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I
UNIVERSIDAD CIENTÍFICA DEL PERÚ
FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES
TESIS
CLIMA INSTITUCIONAL EN LOS DOCENTES DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA FRANCISCO SECADA VIGNETTA
DE IQUITOS – 2015
PARA OBTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
EDUCACIÓN
SAN JUAN BAUTISTA
LORETO PERU 2015
AUTORES : MARTIN CUBIDES FREYRE
ASESORES : DRA. DELIA PEREA TORRES.
DR. LUIS R. RUCOBA DEL CASTILLO.
II
.
A mis queridos padres, hermanos,
mi señora Roxana Isabel por el apoyo
incondicional y a mi pequeña Fátima
Mabel, por ser parte de mi ser
y superación en mi día a día.
Martín Cubides
DEDICATORIA
III
AGRADECIMIENTO
Martín Cubides
Al padre celestial por la hermosa
vida que me da y ser mi guía en todos
los días de mi vida y a todas las
personas que hicieron posible para
culminar de manera satisfactoria mi
carrera profesional.
A la U.C.P. por haberme hecho parte
de su plana de estudiantes, y a mis
maestros por brindarme sus conocimientos
en todo momento.
IV
V
INDICE DE CONTENIDO
Pág.
PORTADA …………………………………………………………………… I
DEDICATORIA………………………………………………………………. II
AGRADECIMIENTO...………………………………………………………. III
ACTA DE SUSTENTACIÓN…………………………………………………. IV
INDICE DE CONTENIDO………………………………………………....... V
INDICE DE CUADROS………………………………………………….......... VIII
INDICE DE GRAFICOS………………………………………………….…… IX
RESUMEN Y PALABRAS CLAVES…………………………………………… X
Pág.
1. Introducción………………………………………………………………….. 1
2. Marco Teórico Referencial……………………………………………………. 3
2.1. Antecedentes del Estudio …………………………………………………… 3
2.2. Bases Teóricas……………………………………………………………… 7
2.2.1 Clima Organizacional……………………………………………………… 7
2.2.1.1. Concepciones sobre el Clima Organizacional…………………………….. 7
2.2.1.2. Elementos del Clima Organizacional…………………………………….. 9
2.2.1.3. Características del Clima Organizacional………………………………… 9
2.2.1.4 Funciones del Clima Organizacional.……………………………….……. 12
2.2.1.5. Convivencia y Clima Institucional Educativo……………………………. 14
2.2.1.6. Clima Institucional y Conciliación Educativo……………………………. 15
2.2.1.7. Actitudes que Favorecen el Desarrollo de un buen Clima Institucional….. 17
2.2.2. Desempeño del Director…….……………………………..……………… 17
2.2.2.1. El Director como Motivador del Personal Docente……………………… 18
2.2.2.2 La Participación del Director en la Institución Educativa Pública.……….. 20
2.2.2.3. La Ética en el Director de Instituciones Públicas…….………………….. 21
2.3. Definición de Términos Básicos…….……………….……………………… 22
3. Planteamiento de Problema…………………………………………………… 25
3.1. Descripción del Problema………………………………………………… 25
VI
3.2. Formulación de Problema……..…………………………………...………. 25
3.2.1. Problema General………………………………………………….…….. 25
3.2.2. Problemas Específicos…………………………………………………… 25
4. Objetivos………………………………………………………….………… 26
4.1. Objetivo General………………………………………………………..….. 26
4.2. Objetivos Específicos……………………………………………………… 26
5. Hipótesis………………………………………………………..…………… 26
6. Variables……………………………………..…………..................................... 26
6.1. Identificación de las Variables……………………………………………… 26
6.2. Definición de la Variable………………………………….……………….. 26
6.3. Operacionalización de las Variables………………………………………… 27
7. Método…………………………………………...………………………….. 28
7.1. Tipo de Investigación………………………………………………………. 28
7.2. Diseño de Investigación……………………………………………………. 28
7.3. Población y Muestra………………………………………………………… 28
7.3.1. Población………………………………………………………….............. 28
7.3.2. Muestra………………………………………………….……………....... 28
7.4. Técnicas, Instrumentos y Procedimientos de Recolección de Datos……….. 28
7.4.1. Técnica de Recolección de Datos…………………………………...…….. 28
7.4.2. Instrumento de Recolección de Datos………………………………….…. 29
7.4.3. Procedimiento de Recolección de Datos………………………….……… 29
7.5. Procesamiento y Análisis de Datos………….………………………………. 29
8. Resultados………………………………………………………….……….. 30
9. Discusión…………………………………………………………………… 38
10. Conclusión…………………………………………………..…………….. 39
10.1. Conclusión Parcial………………………………………………………. 39
10.2 Conclusión General………………………………………………………. 39
11. Recomendación………………………………………………...……………. 40
11.1. Recomendación Parcial…………………………………………………….. 40
VII
11.2. Recomendación General……………..……………………………………. 40
12. Bibliografía…………………………………………………………………... 41
13. Anexo………………………………………………………………………... 42
- Matriz de Consistencia…………………………………………………………
- Instrumento de Recolección de Datos……..………………………………....…
43
44
VIII
INDICE DE CUADROS
N° TITULO Pág
1. La relación en los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos 2015……………………………………………….…
30
2. La identidad en los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos 2015……………………………………………….…
3. La responsabilidad en los docentes de la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos 2015………………………………………….
32
34
4. Clima Institucional en los docentes de la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos 2015………………………………………….
36
IX
INDICE DE GRAFICOS
N° TITULO Pág
1. La relación en los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos 2015……………………………………………….…
30
2. La identidad en los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos 2015……………………………………………….…
3. La responsabilidad en los docentes de la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos 2015………………………………..………….
32
34
4. Clima Institucional en los docentes de la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos 2015…………………………………………..
36
X
RESUMEN
Clima Institucional es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del mismo. Es evidente que la existencia de un adecuado u óptimo
clima organizacional repercutirá positivamente en el desempeño del trabajador y de la
empresa o institución en general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado clima
organizacional influirá directamente sobre la gestión de la empresa. El clima institucional es
muy importante ya que se trata del ambiente en que se desenvuelve toda la comunidad
educativa.
La investigación tuvo como objetivo determinar el clima institucional en los docentes de la
Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2015.
El tipo de Investigación fue descriptivo y el diseño fue no experimental de tipo transversal
descriptivo. La población estuvo constituida por 30 docentes y la muestra el 100%. La
técnica que se empleó en la investigación fue la encuesta y el instrumento fue cuestionario.
El resultado principal fue el clima Institucional es positivo en los docentes de la Institución
Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2015.
PALABRAS CLAVES
Clima, Institucional.
1
INTRODUCCIÓN
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce
en el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamentalmente su diagnóstico para el
diseño de instrumento de gestión empresarial. Es evidente que la existencia de un adecuado
u óptimo clima organizacional repercutirá positivamente en el desempeño del trabajador y
de la empresa o institución en general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado
clima organizacional influirá directamente sobre la gestión de la empresa.
Un clima agradable estimula a la persona en esta sociedad materializada en que se impone
la ciencia y tecnología dejando en un segundo plano a la persona y su relación con los
demás.
Consideramos que realizar la investigación sobre el clima institucional es muy importante
ya que se trata del ambiente en que se desenvuelve toda la comunidad educativa y si no
existe un clima adecuado de familiaridad y confianza en la institución, no podemos
cristalizar con éxito nuestros objetivos ni educar con identificar, sentido de pertenencia y
empoderamiento.
Considerando que el clima organizacional es el impulsador del éxito de las organizaciones,
la investigación ha tenido como objetivo el proporciona a la institución más información
valida sobre las relaciones humanas, medición mediante el clima institucional en los
docentes de la Instituciones Educativa Francisco Secada Vignetta.
En esa línea de interés se sitúa el presente estudio, el cual se orientó a evaluar el clima
institucional en los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de
Iquitos.
Para efectos de esta investigación, se siguieron los planteamientos de Stinger (1978) en la
que señala que las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles
de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos.
2
Por esta razón, para llevar a cabo el estudio del clima organizacional es conveniente
conocer las diez dimensiones a ser evaluadas: Motivación, Liderazgo, Toma de
decisiones, identidad, comunicación, estructura, innovación, conflicto y cooperación,
recompensa, confort.
Para la realización de esta investigación se utilizó un diseño de campo, debido a que la
información se obtuvo directamente de la población objeto de estudio, es decir de los 30
docentes que constituyen la Institución Educativa Francisco secada Vignetta de Iquitos, a
través de la aplicación de un cuestionario, con preguntas relacionadas con la percepción de
las dimensiones del Clima Institucional. Dicho instrumento fue sometido a la validación
por cinco expertos. El estudio tuvo un nivel descriptivo debido a que buscó Evaluar el
clima Institucional en general de los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos, tomando como referencia los factores propuestos por stinger.
Esta investigación es importante para la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta
de Iquitos y para los propios docentes, ya que al evaluar al personal con respecto a los
factores mencionados, le permite a la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de
Iquitos la creación y aplicación de algunas iniciativas que puedan mantener aquellos
aspectos que fueron percibidos como positivo, y mejorar los negativos.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, la bibliografía utilizada y
algunos anexos que se consideraron de importancia para la investigación.
3
2. MARCO TEORICO REFERENCIAL.
2.1. Antecedentes del Estudio.
ESPINOZA y CARO (2002), en un interesante trabajo de investigación titulado
“Gestión de la dirección en centros educativos polidocentes completos”, en una muestra
de 270 profesores a nivel nacional, realizo un diagnóstico sobre la gestión del director de
centros educativos estatales y no estatales según la opinión del profesorado y reporta que
un 40.1 % (111 profesores) opina que el director tiene un manejo poco eficiente de
conflictos dentro de la escuela y un 30.7 % ( profesores) opina que el director muestra un
manejo poco eficiente de los conflictos entre padres y profesores, respectivamente.
FERNANDEZ, T (2006) en el estudio “Factores que determinan el clima organizacional
en una empresa de mecánica automotriz” llegó a la siguiente conclusión.
De los factores evaluados, los que determinan el clima organizacional en la empresa
estudiada son: motivación relaciones interpersonales, identificación con la empresa,
percepción general y responsabilidad, factores que afectan positivamente las áreas de
trabajo.
El personal de la empresa está motivado y esto lo ayuda a cumplir con los horarios de
trabajo establecidos y las tareas asignadas por los jefes. Parte de la motivación que tienen
los colaboradores es la relación que existe con los compañeros de trabajo y jefes, así
como la estabilidad y oportunidades de desarrollo que ofrece la empresa.
Los factores que podrían mejorar dentro de la empresa para que no afecte el clima
organizacional de manera negativa, son autonomía y reconocimiento.
Los empleados se desenvuelven en un ambiente cómodo y seguro para trabajar, que les
brinda oportunidades de desarrollo. Esto es positivo, en cuanto al desempeño del
empleado se refiere, ya que influye directamente en sus actividades y se relaciona
directamente con la actividad con las que las lleva a cabo y por consiguiente con la
rentabilidad de la empresa.
4
FLORES, M y VELASQUEZ M. (2003), en el estudio “Influencia del clima institucional
en la calidad educativa en los centros educativos secundarios de menores del distrito de
Iquitos 2003”; concluyen que se categoriza como bueno un 59% de coeficiencia de
eficiencia, en cuanto a las actividades que desarrollan los agentes educativos.
Así mismo los indicadores de calidad que presentan mayor coeficiente de eficiencia son:
Estrategias metodológica 73 %
Evaluación de los aprendizajes y currículo 70 %
Los indicadores de calidad que presentan menor coeficiente de eficiencia son:
Organización escolar 43 %
Materiales educativos 553 %
Por lo tanto existe una relación estadística significa entre el clima institucional y la calidad
educativa en los I.E. Secundarios de Menores del Distrito de Iquitos.
GALICIA, M (2005) en el estudio de “Medición del clima organizacional para identificar
los factores motivacionales en mujeres que trabajan como dependientes de una farmacia de
medicamentos genéricos”, concluye que el clima organizacional de la farmacia “Amiga” es
aceptable ya que cumple con una percepción satisfactoria de aspectos, como la satisfacción
con el trabajo y la empresa, relaciones interpersonales, estima y pertenencia,
autorrealización, instalaciones y horario, por el lado de motivación (factores intrínsecos)
mientras que dentro de los factores extrínsecos que generan motivación se encuentra los
bonos sobre venta y las comisiones.
PADILLA D. (2005), en su trabajo de investigación “Percepción de los Docentes,
Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y Cultura Organizacional en la Universidad
Privada Antenor Orrego”, concluye, entre otros:
“En las habilidades de liderazgo de dirección estratégica cohesión negociación y toma de
decisiones la respuesta más común es la de indeterminación. Es decir, los públicos
estudiados no reconocen estas habilidades en ellos mismos”, v “Con relación a la habilidad
importante de motivación y como lo perciben, nuestro público objetivo, rotundamente se
manifestó estar en desacuerdo (ED)”.
5
“Sobre que estilo percibe nuestro público objetivo se viene desarrollando en UPAO,
podemos decir, que no hay reconociendo contundente hacia que estilo se desarrolló
Categóricamente, pero hay una inclinación hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo
lo reconocen tantos docentes, administrativos y alumnos. También hay una incertidumbre
o indeterminación en relación si es que el liderazgo está enfocado hacia la persona o hacia
la producción”.
ROSALES M. (2005), en su trabajo “¿calidad de liderazgo?”, analizó determinadas
conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San
Juan – Argentina. Población: Directores y Profesores. Diseño de investigación: Se realizó
una investigación descriptiva utilizando técnicas de observación, entrevista, encuestas y
cuestionarios de auto evaluación. En sus conclusiones expresa, “que los directores
escolares presentan conductas más de administradores que de líderes”.
ALVAREZ (1993) define el clima organizacional como el ambiente de trabajo resultante
de la expresión o manifestación de diversos factores de carácter interpersonal, físico y
organizacional, señala como condicionantes del clima: la infraestructura de la planta físico,
toma de decisiones de los miembros de la institución, metas académicas, liderazgo, control
centralizado de la organización, relaciones interpersonales como alumno-alumno, alumno-
docente, docentes-directivos.
GIANNINA (2007). En su tesis titulada “La comunicación interna en una organización
escolar y sus implicancias en el proceso de gestión educativa, aborda los factores que
intervienen en el proceso de comunicación interna en las organizaciones educativas. En
esta investigación descriptiva se aplicó tres instrumentos: un cuestionario, una encuesta tipo
entrevista y una lista de control. Se concluye en la necesidad de dar más énfasis a la
comunicación interna en las organizaciones educativas por la importante influencia que
tiene en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso con los objetivos de
la institución, proponiendo mejoras del sistema de comunicación interna a través de un
programa de comunicación. Esta investigación abre perspectivas para nuevos estudios que
6
enfoquen la comunicación interna, el clima y la cultura organizacional como temas que
influyen en una mejor gestión de las organizaciones educativas.
MENDOZA, R. (2009) “El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo de
una óptima Gestión Institucional…….. que trata sobre las Instituciones Educativas como
organizaciones en las cuales interactúan docentes y alumnos, cada cual con una serie de
derechos y deberes. Pero muchas veces la interacción docente – docente se resquebraja y
con ello reproducen efectos desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusión que la
presencia del conflicto dentro de una institución merma las capacidades de desarrollo y
altera las relaciones interpersonales haciendo que se queden truncas los objetivos y las
metas planificadas.
HALL (1996) Clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del mismo.
GIBSON (1994) Conceptualiza clima institucional como las propiedades del ambiente que
perciben los empleados como característico en su contexto laboral. Sobre esta base el clima
está conformado por las percepciones de las variables de comportamiento, estructura y
procesos.
SHERMAN (1982) Toda organización posee su propia y exclusiva personalidad o clima
que la diferencia de otros.
FAY (2001) para afirmar que: “el clima para la iniciativa es un constructo a nivel
organizacional que se refiere a las prácticas y procedimientos informales y formales de la
organización que guían y apoyan una aproximación hacia el trabajo proactivo, auto iniciado
y persistente”. Para el autor el clima para la seguridad psicológica se refiere a que el
empleado se sienta capaz de mostrarse tal como es en el trabajo sin tener miedo a
consecuencias negativas para su imagen, estatus o carrera.
7
STINGER (1978) Señala las dimensiones del clima organizacional son las características
susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de
los individuos. Por esta razón, para llevar a cabo el estudio del clima organizacional es
conveniente conocer las diez dimensiones a ser evaluadas: Motivación, Liderazgo, Toma
de decisiones, identidad, comunicación, estructura, innovación, conflicto y cooperación,
recompensa, confort.
GONZALES (2009) considera que una comunicación es efectiva cuando reúne
características, tales como: a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o
grupos considerados apropiados para recibirlos. b) La consecuencia de la comunicación es
el cambio de conducta esperado en el receptor. c) Cuando no es unilateral, sino que
estimula la retroalimentación al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente
importante saber escuchar, tanto como saber hablar. d) Cuando existe coherencia entre el
lenguaje verbal y el corporal. e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud
apropiada.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Clima Organizacional
2.2.1.1. Concepciones sobre Clima Organizacional
(COTTON, P. 2004) expresa que, clima organizacional son percepciones comparadas de
las políticas organizacionales, prácticas y procedimientos (Reichers & Schneider,
1990).Además el clima organizacional incluye las percepciones de los empleados y
evaluaciones de las prácticas de liderazgo, proceso de toma de decisiones. El clima
organizacional, refleja la forma en que están hachas las cosas en un entorna de trabajo
determinado.
Las percepciones sobre clima organizacional son consideradas un determinante crítico del
comportamiento de los individuos en las organizaciones, mediante la relación entre las
características del entorno laboral y las respuestas de los empleados.
Mientras todas las investigaciones coinciden en la importancia de la construcción del clima,
no hay un consenso aún sobre las verdaderas dimensiones del clima.
8
Así, Campbell y otros (1970) propusieron cuatro dimensiones importantes: autonomía
individual, el grado en que se impone la estructura en los puestos de trabajo, las
recompensas, las consideraciones, el apoyo y la contención. Otros investigadores han
propuesto diferentes categorías de las dimensiones del clima (Ostroff, 1993). El modelo
organizacional (Hart & Cotton, 2003) incorpora 10 dimensiones principales del clima
organizacional: Liderazgo de apoyo, claridad en los roles, decisiones participativas,
interacción entre compañeros de trabajo, apreciaciones y feedback, desarrollo del
empleado, alienación con los objetivos, demandas propias del trabajo, la moral y la angustia
del grupo de trabajo.
La noción de construir el clima se ha ampliado también a otros aspectos como el clima
relacionado con el servicio al cliente, y el clima para la seguridad en el trabajo (Neal, Griffin
& Hart, 2000). Pero ¿Qué hay sobre la diferencia entre clima y cultura?. Desde la
perspectiva del comportamiento organizacional, el clima está considerado como la
superficie o la cara de la cultura. El clima puede ser medido y modificado con programas de
desarrollo organizacional, mientras que la cultura es extremadamente difícil de medir
directamente y modificar hacia una dirección deseada.
Mientras no hay un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del clima, sin embargo hay
un consenso de que el clima influencia los resultados individuales gracias a su impacto
afectivo en el empleado (ejm. Satisfacción en el trabajo, compromiso, motivación, etc.).En
otras palabras, con los niveles satisfacción del empleado, tiene que ver la influencia del
clima en el desempeño de las personas en relación a los resultados.
GONCALVES, (1997a) considera que el clima organizacional es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos
que ocurren en un medio laboral, la importancia de este enfoque reside en el hecho de que
el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores,
sin embargo estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones
y otras series de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima
organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
9
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función a las perspectivas de los miembros. Este clima resultante induce determinados
Comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización y
por ende, en el clima.
2.2.1.2. Elementos del Clima Organizacional
En el clima organizacional se presentan los siguientes elementos:
El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, lo que es percibido
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio
ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se organizan en una
gran variedad de factores: factores de liderazgo y prácticas e dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, factores relacionado con el sistema formal y la
estructura de la organización (sistema de comunicación, relaciones de independencia,
promociones, remuneraciones, etc.), las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistema de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros).
2.2.1.3. Características del Clima Organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tienen obviamente una
gran variedad de consecuencias para la organización, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación, etc.
10
GONCALVES, (1997b)14 citando a Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura. Representa a percepción que tiene los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados al fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de
un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis esta puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
11
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conducta de los miembros, como
es la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional, entre otros.
Se puede explicar también el clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa.
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso.
3. Actitudes hacia el contenido del puesto.
4. Actitudes hacia la supervisión.
5. Actitudes hacia las recompensas financieras.
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo.
Los factores para evaluar clima organizacional (Robbins, 1999)15 y (Werther 2000)16 que se
adaptan mejor a las características de una empresa son:
Autonomía. Se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para realizar su trabajo en
cuanto a toma de decisiones, supervisión, entre otros para llevar a cabo su trabajo.
Identificación con empresa. Se refiere a que tanto un empleado se identifica con la
empresa de mecánica automotriz.
Motivación. Es la predisposición del empleado para realizar ciertas acciones, o para
involucrarse al alcanzar los objetivos de la empresa.
Percepción. Es la aparición que tiene los empleados de las condiciones bajo las cuales
trabajan.
12
Reconocimiento. Significa, para el empleado, que le den valor y aprobación a lo que
hacen.
Responsabilidad. Es la capacidad que tiene una persona para responder a sus
obligaciones.
Relaciones interpersonales. Se refiere a la calidad de la relación que existe entre las
personas que colaboran en esta empresa.
2.2.1.4. Funciones del Clima Organizacional
Para un buen clima Organizacional habría que considerar las siguientes funciones:
1. Desvinculación. Lograr que el grupo actué mecánicamente; un grupo que “no está
vinculado” con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización. Lograr que el sentimiento que tiene los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, No se está
facilitando su trabajo. Se vuelvan útiles.
3. Espirt. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
5. Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia “emocional” entre el jefe y sus
colaboradores.
6. En tasis en la producción. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es mediante directiva, sensible a la
retroalimentación.
7. Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzo para
“hacer mover a la organización”, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se
orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
13
8. Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores a cerca de las limitaciones que ay en el
grupo, se refieren a cuantas reglas, reglamento y procedimiento ay; ¿Se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o ay una atmosfera abierta e informal ?.
10. Responsabilidad. En el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
11. Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en
las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en
correr riesgo calculado o es preferible no arriesgarse en nada?
13. Cordialidad. Es sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmosfera del
grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales.
14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explicitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; es estimulo que representan las metas
personales y de grupo.
16. Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondido o
se disimule.
17. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso
de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e Inconsecuencia. El grado en que las políticas, procedimientos, normas de
ejecución, e instrucciones son contradictoria y no se aplican uniformemente.
19. Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.
14
20. Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como adecuados para
logar los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño. En grado en que los criterios de selección
se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o
grados académicos.
22. Tolerancia a los errores. En grado en que los errores se tratan de una forma de apoyo y
de aprendizaje, más bien que en forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
2.2.1.5. Convivencia y Clima Institucional Educativo
Las instituciones educativas son espacios de encuentro, socialización y
formación para el aprendizaje de la convivencia democrática, tanto para
estudiantes como para docentes, directivos, administrativos y padres de
familia.
Se necesita que se constituyan en espacios protectores y promotores del
desarrollo, donde todos sus integrantes sean valorados, respetados,
protegidos, tengan oportunidades para hacerse responsables de las
consecuencias de sus actos y reafirmen su valorac ión personal.
Producto de la interacción cotidiana entre los integrantes de la institución
educativa se presentan situaciones de conflicto, frente a las cuales es
necesario tener y ofrecer respuestas que permitan convertirlas en
oportunidades para:
a. Fortalecer las relaciones interpersonales,
b. Promover el desarrollo de las personas y los grupos, dejando de lado
prácticas autoritarias basadas en la violencia y la imposición como respuesta
al conflicto, promoviendo un clima institucional cotidiano de respeto,
tolerancia, igualdad, con valores y buen trato entre todos.
La implementación de la convivencia escolar democrática posibilita el
desarrollo de valores y actitudes positivas, incluso permite aprovechar el
conflicto como una oportunidad para el aprendizaje. Significa desarrollar
15
habilidades y destrezas que permitan interactuar en forma creativa, justa,
pacífica, sin violencia, como respuesta a los conflictos.
La UNESCO enfatiza en su propuesta de crear en las instituciones
educativas un clima de seguridad, respeto y confianza, mantener relaciones
de apoyo con las familias y la comunidad, la educación emocional, las
prácticas para el crecimiento, la apertura y la tolerancia, la resolución no
violenta de los conflictos y la participación democrática.
2.2.1.6. Clima Institucional y Conciliación Educativo
Señala Meléndez (2006) que el clima que perciben sus integrantes es en
reflejo de su estilo de convivencia el cual está definido por:
1. El tipo de relaciones interpersonales o de grupo, si son de colaboración, si
se respetan los derechos de todos, si se promueve el diálogo.
2. Si las normas son claras y pertinentes, si son aceptadas por todos. Cómo
se abordan las faltas y sanciones.
3. Si los valores que promueve la institución educativa se ejercen en la
práctica.
4. Si se promueven oportunidades para una real participación de los
diferentes estamentos de la comunidad educativa, en especial de los
estudiantes,
Vemos que el clima institucional afecta a todas las actividades educativas en
las que existan personas desempeñando su trabajo, implicándose, en
consecuencia, en todas las áreas del quehacer educativo. Es esencial en la
motivación del trabajo educativo, para todos es importante sentirse
escuchados, que se implementen acciones a partir de las opiniones , que la
institución se interese por el bienestar de la gente que trabaja en ella.
Entonces el clima institucional educativo tiene que ver con el adecuado
trato interpersonal entre directivos, profesores, padres de familia y
alumnos.
16
Conlleva a mejorar la:
a. Calidad laboral.
b. Mayor compromiso e identificación con la institución educativa.
c. Mayor productividad educativa.
d. Eficacia, eficiencia en la institución educativa.
e. Desarrollo pleno de la persona
Así como las adecuadas relaciones humanas pueden mejorar el clima
institucional educativo, igualmente la adecuada solución de los conflictos
mediante la Conciliación Escolar ayuda a potenciar el clima institucional
educativo.
La Conciliación Escolar es un método óptimo para favorecer la
convivencia y lograr un saludable clima laboral en las instituciones
educativas. Es un procedimiento sencillo para resolver las discrepancias que
surgen entre los integrantes de las instituciones educativas y lograr que se
pongan de acuerdo, en especial los alumnos, que son asistidos por un
Conciliador Escolar.
Los objetivos de la Conciliación Escolar son claros y buscan:
1. Propiciar la solución de los conflictos que se dan en las instituciones
educativas.
2. Mejorará el clima institucional educativo.
3. Reducir la violencia que se produce entre sus integrantes ante una
desavenencia o conflicto.
4. Promover en la institución educativa la filosofía de pacificación.
El sistema educativo debe incluir la conci liación escolar para prevenir y
manejar los problemas de convivencia, promoviendo un clima laboral
saludable en las instituciones educativas.
17
2.2.1.7. Actitudes que Favorecen el Desarrollo de un Buen Clima Institucional
Se debe respetar al prójimo, como ser humano, evitando interrumpir a quien habla;
esperando su turno para poder hablar. Debemos dominar las reacciones agresivas, evitando
ser descortés o irónicos. En caso contrario, dé una explicación válida, trate de conocer
mejor a los miembros de su grupo, a fin de comprenderlos y adaptarse a la personalidad de
cada uno.
El reconocimiento y aprovechamiento de las potencialidades del profesorado. Los vínculos:
amistad, simpatía, antipatía. El saber ¿Cómo participar en un grupo de trabajo?,
¿Qué se debe hacer cuando llega un nuevo colega?, ¿Cómo hacer para integrarse?,
¿Cómo evitar discusiones y diferencias?, conocer a los alumnos, a los docentes a sus
colegas. Conózcase a sí mismo, al grupo. “El mal humor siempre tiene una razón”. El
trabajo en grupo, permite la participación de todos los miembros, permite la liberación de
la creatividad, contribuye a un clima de trabajo agradable. Las variables del clima
institucional, Martín Bris,1999, plantea el siguiente modelo del clima institucional en el
trabajo en las instituciones educativas considerando algunas variables como participación,
confianza, motivación, comunicación, creatividad, planificación y liderazgo. Los valores y
objetivos que busquen el desarrollar la autoestima y afirmación personal, a través de una
adecuada definición de política de motivación y estímulo.
2.2.2. Desempeño del Director
El Director es la máxima autoridad dentro de una Institución Educativa de quien depende
la toma adecuada de decisiones porque a través de sus decisiones puede contribuir a
hacerlo más efectivo, facilitándole al docente su tarea, garantizándole el funcionamiento
efectivo de la organización; ser Director es una responsabilidad social que se da no para el
beneficio de quien decide sino para el beneficio de quienes reciben los efectos de la
decisión.
El problema de la calidad de la educación está en la dirección de la conducción del centro
educativo.
18
Para encontrar una excelencia educativa se requiere de múltiples factores y de otra parte de
profesores efectivos, de condiciones pedagógicas buenas, de estudiantes en buenas
condiciones físicas y psicológicas, de políticas educativas claras, de universos valorativos
identificables, fluidez financiera y administrativa a nivel macro y también de la existencia
cotidiana de las decisiones que se toman.
Un Director es un educador no porque está involucrado directamente en el hecho
pedagógico, sino porque a través de sus decisiones puede contribuir a hacerlo más efectivo,
facilitando al docente su tarea, garantizándole el funcionamiento efectivo de la organización
y dándole sentido dentro del entorno social.
Ser Director implica decidir:
• En la Gestión Pedagógica, debe tomar decisiones que faciliten a los docentes desarrollar
con satisfacción y eficiencia profesional el hecho pedagógico.
• En la Gestión Administrativa, tiene que tomar decisiones sobre los procesos
administrativos e institucionales para garantizar que el servicio educativo ocurra de una
forma sostenida, regulada y de acuerdo a normas y propósitos anunciados a nivel
institucional.
• En la gestión institucional el Director decide de alguna manera sobre la institución como
un todo. Debe tomar decisiones para buscar relacionar la institución de la mejor forma
posible con la comunidad social: en los padres de familia, con el gobierno, la parroquia,
las personas e instituciones educativas.
Este tipo de decisiones se requiere por parte del Director. Por eso conviene esclarecer que
ser Director, es ser decisor, es una responsabilidad social que se da no para el beneficio de
quien decide sino para beneficio de quienes reciben los efectos de la decisión.
2.2.2.1. El Director como Motivador del Personal Docente
Con el fin de conocer las necesidades e intereses del personal docente en los planteles, es
necesario que el director se vincule con él y, conforme a los resultados de sus
observaciones motive su participación y voluntad en tareas de beneficio colectivo.
19
También es necesario que mantenga el entusiasmo, creatividad e iniciativa en el trabajo de
todos los elementos de la comunidad educativa.
Bajo esta óptica, la motivación no constituye un procedimiento aislado de la organización y
funcionamiento del plantel ni de la asesoría al proceso de enseñanza-aprendizaje que tiene a
su cargo el director del mismo, por el contrario, se convierte en un elemento común en
todas las etapas de las relaciones de orden social y laboral.
La motivación, en este sentido, se transforma en un factor determinante e indispensable
para favorecer y facilitar las acciones del director al frente del plantel.
A continuación se describe un conjunto de sugerencias para que el director motive a los
miembros de la comunidad educativa:
1. Concientice al grupo acerca de la importancia de su labor en la comunidad educativa,
para el óptimo desarrollo de los objetivos propuestos.
2. Proponga al personal a su cargo la elaboración de programas de trabajo realistas y
estimúlelo a que se fije fechas razonables para la realización de los mismos.
3. Proporcione orientación y asesoría permanentes al personal para que éste logre los
objetivos propuestos, con estímulos y respuestas constantes en sus actividades.
4. Haga sentir al docente, alumnado, trabajadores y miembros de la comunidad que son
factores importantes en el desarrollo del proceso educativo.
5. Haga partícipe al personal de la responsabilidad que implica colaborar en un plantel
educativo y de la proyección social que se tiene que desarrollar por medio de éste.
6. Fomente en los miembros del grupo el deseo de la actualización y superación
profesionales, para beneficio de la comunidad educativa.
7. Brinde apoyo y ayuda a los miembros de la comunidad educativa en la solución de los
problemas laborales y sociales.
8. Asigne actividades a cada uno de los miembros de su personal, tomando en
consideración sus intereses y aptitudes personales.
Una de las acciones fundamentales para que el director del plantel ejerza su liderazgo y
estimule las relaciones humanas en la comunidad educativa la representan las reuniones de
trabajo que debe realizar con el Consejo Técnico Consultivo de la escuela, la Asociación de
Padres de Familia, el Comité administrador de la Parcela Escolar, etc.
20
2.2.2.2. La Participación del Director en la Institución Educativa Pública
En nuestro contexto el liderazgo ejercido por el director de la I.E. Pública tiene una gran
relevancia por ser quien dirige los procesos de participación en el interior de su institución
educativa. Es necesario enfatizar a la persona del director-líder quien vincula a la
comunidad educativa en un proyecto de mejora desde la perspectiva del cambio (Murillo:
2003: 18) mediante su apertura a las intervenciones positivas de sus docentes.
El director de la I.E. Pública debe proponer las estrategias necesarias promotora de
participación en sus docentes. Para ello determina el esfuerzo docente a realizar, motiva la
percepción de justicia en las tareas asignadas y establece criterios de desempeño tanto
individual como colectivo (Pedraja; Rodríguez y Rodríguez 2006: 578) a fin de establecer
una cultura organizacional sana.
Posesionamos al director de la I.E. Pública como el primero quien da las condiciones
necesarias en participación de sus docentes. Tal tarea demuestra un compromiso basado en
un trato cortés y de actitud de escucha a fin de atender a las sugerencias brindadas por sus
docentes.
Asimismo, el director de la I.E. Pública tiene la oportunidad, utilizando la participación de
sus docentes, mediante un liderazgo transformacional de recuperar la calidad de la
educación en la gestión pública conciliando los intereses de sus docentes, estudiantes,
padres de familia, socios estratégicos y gobierno local. Para tal efecto, el director de la I.E.
Pública inicia la participación de los docentes como proceso permanente en su institución.
Nos fundamentamos en la capacidad de favorecer el liderazgo de los profesores en las
actividades educativas (Uribe 2005: 7) quienes establecen un mejor trato entre sus pares y
su director al colaborar con la gestión institucional.
El director de la I.E. Pública motiva a los docentes (seguidores) trabajando con variedad de
logros, permitiendo ganar auto confianza; creando estructuras favorables a implementar en
la organización, profundizar y consolidar una conciencia acerca de la relevancia de los
resultados escolares; y generando beneficio en todos los docentes participantes quienes
buscan unir sus esfuerzos en la acción educativa.
21
Además, las experiencias de participación cohesionan al grupo en momentos difíciles, crisis
o estrés (Bass y otros 2003: 216) de la tal manera que la organización educativa convierten
sus debilidades en oportunidades de crecimiento institucional.
Esta última parte nos ayuda a incrementar los niveles de participación del director de la I.E.
Pública en escuela pública considerando las contingencias socio económicas que dificultan
las relaciones entre él y los docentes.
2.2.2.3. La Ética del Director en la Institución Educativa Pública
Nuestra practica social del reconocimiento de lo bueno y lo malo es propio del contexto de
la ética el cual es practicado permanentemente al asumir o rechazar las consecuencias de
nuestros actos o decisiones. En nuestro contexto de investigación, el director de la I. E.
Pública se desenvuelve en un contexto político muy inestable en la educación pública,
debido a las reformas efectuadas durante el segundo gobierno de Alan García; en un
contexto social porque asume el dirigir a los docentes que están en su institución quienes
pertenecen a la clase media-baja; y en un contexto económico porque el presupuesto
recibido de la UGEL se maneja durante el año lectivo considerando las responsabilidades
legales y administrativas implicadas.
Ante las coyunturas descritas, el director de la I. E. Pública debe asumir una posición
basada en el cumplimiento de sus propias obligaciones en el nivel profesional. Al dar
ejemplo de transparencia, responsabilidad y probidad promueve en sus docentes un
compromiso con sus quehaceres institucionales lo cual se refleja en el cumplimiento de las
obligaciones laborales de los docentes con ciertos indicios de satisfacción.
Para tal efecto el director selecciona nuevas estrategias de abordaje de problemas y desafíos
que involucren a sus colaboradores en sus funciones (Walumbwa y otros 2004: 516) de tal
manera que él se convierte en referente ético de entrega total al cumplimiento del
compromiso institucional.
Lo anterior implica una práctica ética por parte del director de la I. E. Pública en la
búsqueda del beneficio de todos los docentes participantes sin detrimento de ninguno de
ellos. Nuestra investigación expone cómo la ética está inmersa en el liderazgo
transformacional porque solo el líder transformacional es capaz de inculcar visión
22
apasionante, transmitir comunicación convincente y dar fuerza para la obtención de logros
(Keeley 1995: 71) a pesar del costo social que implica romper con la corrupción en la
educación.
La ética del director de la I. E. Pública se debe basar en la transparencia de sus decisiones,
sin embargo cuando las situaciones son apremiantes decide en forma rápida para minimizar
las contingencias aunque no siempre sea visto con beneplácito por los docentes de su
institución. Por tal razón, la ética de dicho director se fundamenta en su madurez en el
cargo y tener una visión conjunta de la institución con sus docentes para así evitar un
mesianismo en el cual él o ella concentren todo el poder.
El riesgo se conoce con el nombre de liderazgo pseudotrans formacional porque inhabilita
el trabajo consensuado entre el personal de la institución y más bien inhibe las buenas
prácticas sociales las cuales son fomentadas por el propio director. Si consideramos la
inmadurez y el engreimiento carismático como elementos del liderazgo de algún director se
está ante un líder pesado transformacional (Bass 1999: 14-15) quien rompe con los
procedimientos éticos necesarios de la convivencia honesta.
Resaltamos la posible desviación a nivel ético porque se corre el riesgo de presentarse y no
tomar las medidas correctivas por parte del propio director cuya responsabilidad es directa
en término de integridad en su trabajo profesional.
El beneficio del liderazgo transformacional en la I.E. Pública es tener un director quien
cumple con sus obligaciones profesionales y desarrolla una visión conjunta de la
institución.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
A continuación se presenta una serie de definiciones básicas involucradas en la presente
investigación.
Clima Laboral. Es el conjunto de propiedades del ambiente organizacional percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado. (SUARÉZ, 2000)21 .
23
Clima Organizacional. Es el ambiente existente entre los miembros de la organización,
está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.
Es el conjunto de valores, fines y objetivos y reglas de funcionamiento de la institución. El
clima organizacional es lo que permite diferenciar a las organizaciones entre sí. Los climas
caracterizados por el compromiso, la solidaridad, entre los miembros y el sentido
comunitario pueden devenir en mejores resultados educativos. Es el ambiente interno
existente entre sus miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados e indica de manera especificas las propiedades motivacionales
del ambiente organizacional, es decir aquellos aspectos de la organización que
desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros (CHIAVENATO, 2000)22.
-Es el ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado
al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional.
Desempeño de la Gestión Directiva: Es el cumplimiento de las funciones que realizan
las personas que ocupan un cargo jerárquico.
Dirección: Es la labor de conciliar interés particulares y obtener los objetivos sociales, a
través de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes de la organización (CALERO, M
2003)23
Gestión: Es el conjunto de acciones articulada entre sí, que posibilitan la consecución de
la intencionalidad de la institución (DRUCKER, P 2003)25.
Gestión Educativa: Es el conjunto artículo de las acciones de conducción de una
institución educativa a ser llevadas a cabo por las personas que se ocupan un cargo
jerárquico con el fin de lograr los objetivos contemplados en el Proyecto Educativo
Institucional (ARANA, M.E. 1998)26.
24
-Calidad: Es alcanzar o exceder con valor agregado las expectativas de los clientes, calidad
requiere conformidad con los requerimientos del cliente a través de servicios y productos,
sin desperdicios ni defectos. Con calidad obtenemos satisfacción del cliente, nuevos
procesos, menos pérdidas en ventas y desperdicios, bajan los costos de producción y se
incrementan la participación en el mercado.
- Rendimiento: Es lo que técnicamente se conoce como eficiencia o productividad de la
actividad adoptada por el trabajador frente a su propia labor de la actitud de la satisfacción
o de la insatisfacción depende en gran parte que la producción sea eficiente o deficiente y la
producción en la base de la vida social de los pueblos sin ella no hay empleo ni bienestar
social.
- Actitud: Disposición de ánimo manifestada de algún modo (real academia española,
2009).
- Motivación: Proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
por conseguir una meta.
- Organización: Sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para
llevar a cabo las políticas empresariales o más precisamente, los programas que tales
políticas inspiran (diccionario de administración y finanzas, enciclopedia digital; 1996).
- Relaciones con los Compañeros de Trabajo: para efectos de este trabajo, interacciones
de las personas que tienen frecuente contacto en el seno de la organización como motivo
del trabajo, ya sea entre compañeros de una misma dependencia o de diferentes unidades.
- Satisfacción: razón, acción o modo con que se sosiega y responde enteramente a una
queja, sentimiento o razón contraria. (López y Cols 2007).
25
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
3.1. Descripción del Problema.
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este
ejerce en el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamentalmente su
diagnóstico para el diseño de instrumento de gestión empresarial. Es evidente que
la existencia de un adecuado u óptimo clima organizacional repercutirá
positivamente en el desempeño del trabajador y de la empresa o institución en
general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado clima organizacional
influirá directamente sobre la gestión de la empresa.
Un clima agradable estimula a la persona en esta sociedad materializada en que se
impone la ciencia y tecnología dejando en un segundo plano a la persona y su
relación con los demás.
La Institución Educativa francisco secada vignetta, no cuenta con una referencia
Para evaluar el clima Institucional en los docentes, considerando que el clima
organizacional es el impulsador del éxito de las organizaciones, razón por la cual se
realizara la investigación: Clima Institucional en los docentes de la institución
Educativa Francisco Secada Vignetta, Iquitos-2015.
3.2. Formulación de Problemas.
3.2.1. Problema General.
¿Cómo es el Clima Institucional en los Docentes de la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014?
3.2.2. Problemas Específicos.
¿Cómo es el Clima Institucional entre colegas Docentes de la Institución Educativa
Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014?
¿Cómo es el Clima Institucional entre los Docentes y Directivos de la Institución
Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014?
26
4. OBJETIVOS.
4.1. Objetivo General.
Determinar el Clima Institucional de los Docentes en la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014”
4.2. Objetivos Específicos.
Evaluar el Clima Institucional entre colegas Docentes de la Institución Educativa
Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014.
Evaluar el Clima institucional entre los Docentes y Directivos de la Institución Educativa
Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014.
5. HIPOTESIS.
El clima Institucional es positivo en los docentes de la institución Educativa Francisco
secada vignetta de Iquitos del año 2014.
6. VARIABLES.
6.1. Identificación de las Variables.
Clima Institucional.
6.2. Definición de las Variables.
El clima Institucional es un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente e indirectamente por los empleados, que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del mismo.
27
Operacionalización de las Variables.
VARIABLES
INDICADORES
INDICES
Clima
Institucional
Relaciones.
-Mi relación con los profesores y directivos
es satisfactoria.
-Existe compañerismo y ayuda mutua entre
los miembros de mi grupo de trabajo.
-Existe una comunicación espontanea,
abierta, asertiva y respetuosa entre mis
compañeros y directivos.
Identidad.
-Me identifico con la institución educativa
dentro y fuera del trabajo.
-Existe compromiso por todo el personal
al realizar diferentes actividades dentro y
fuera de la institución.
-Me siento satisfecho y orgulloso de
formar parte de la institución.
Responsabilidad.
-Las actividades asignadas por los
directivos al personal son cumplidas
oportunamente.
-Todos presentan puntualmente las
documentaciones e información que
puedan solicitar los directivos.
-Todo el personal llega puntualmente a la
institución.
POSITIVO: 55 -100%
NEGATIVO: 0 -54 %
28
7. MÉTODO.
7.1. Tipo de Investigación.
El tipo de investigación fue la descriptiva porque se va a estudiar la situación de la variable.
7.2. Diseño de la Investigación.
El diseño general de la investigación es el no experimental porque no se manipulara la
variable en estudio. De tipo descriptivo transversal porque se recogerá la información en el
mismo lugar y en un mismo tiempo.
Su esquema es:
M: Muestra
O: Observación
7.3. Población y Muestra.
7.3.1. Población.
La población estará conformada por todo el personal que labora en la Institución
Educativa “Francisco Secada Vignetta” que son 30.
7.3.2. Muestra.
La muestra estará conformada por el 100% de la población.
7.4. Técnicas, Instrumento y Procedimiento de Recolección de Datos.
7.4.1. Técnicas de Recolección de Datos.
La técnica que se empleó en la recolección de datos fue la encuesta porque se observara
los hechos y fenómenos en forma indirecta.
M O
29
7.4.2. Instrumentos de Recolección de Datos.
El instrumento de recolección de datos que se aplico fue el cuestionario el que fue
sometido a pruebas de validez y confiabilidad
7.4.3. Procedimiento de Recolección de Datos.
- Elaboración del Proyecto.
- Presentación y aprobación del proyecto.
- Elaboración del Instrumento de recolección de datos.
- Validación y confiabilidad de instrumentos de recolección de datos.
- Aplicación de Instrumentos de recolección de datos.
- Procesamiento de la información.
- Análisis e interpretación de la información.
- Elaboración de discusión, conclusiones y recomendaciones.
- Elaboración del informe, presentación y sustentación de la tesis.
7.5. Procesamiento y Análisis de Datos.
El procesamiento de la información se realizó en forma computarizada empleando el
paquete estadístico Excel en español sobre la base de datos.
El análisis e interpretación de la información se realizó empleando la estadística descriptiva:
frecuencia, promedio y porcentaje.
30
8. RESULTADOS.
CUADRO N° 01
Relación en los Docentes de la Institución Educativa de la Institución Educativa
Francisco Secada Vignetta de Iquitos, 20015.
RELACIONES POSITIVO NEGATIVO TOTAL
N° % N° % N° %
1. Mi relación con los profesores y
directivos es satisfactoria. 25 83 5 17 30 100
2. Existe compañerismo y ayuda mutua
entre los miembros del grupo de
trabajo.
24 80 6 20 30 100
3. Existe una comunicación espontanea,
abierta, asertiva y respetuosa entre mis
compañeros.
15 50 15 50 30 100
TOTAL 21 70 9 30 30 100
Fuente: Bases de datos de los autores.
: GRAFICO N° 1
Relación en los Docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de
Iquitos, 2015.
Fuente: Cuadro N°1
Negativo 30%
Positivo 70 %
Positivo Negativo
31
En el cuadro y grafico N°1 se observa la relación en los docentes de la Institución
Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos, 2015 y es lo siguiente:
Del promedio del 30 (100%) de docentes, 25 (83%) docentes manifestaron que es
positivo la relación en los docentes y 5 (17%) docentes manifestaron que es negativo
la relación en los docentes. concluyendo que fue positivo la relación en los docentes
de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2015.
Con estos datos se logró el objetivo específico de la investigación: determinar el clima
Institucional de la relación de los docentes de la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos en el año 2015.
32
CUADRO N° 02
Identidad en los Docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta
de Iquitos, 2015.
IDENTIDAD POSITIVO NEGATIVO TOTAL
N° % N° % N° %
1. Me identifico con la institución
educativa dentro y fuera del trabajo. 25 83 5 17 30 100
2. Existe compromiso por todo el
personal al realizar diferentes
actividades dentro y fuera de la
institución.
20 67 10 33 30 100
3. Me siento satisfecho y orgulloso de
formar parte de la institución. 23 77 7 23 30 100
TOTAL 23 77 7 23 30 100
Fuente: Base de datos de los autores.
GRAFICO N° 2
Identidad en los Docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta
de Iquitos, 2015
Fuente: Cuadro N°2.
Positivo 77%
Negativo 23%
Positivo Negativo
33
En el cuadro y grafico N°2 se observa la Identidad de los docentes de la Institución
Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos, 2015 y es lo siguiente:
Del promedio del 30 (100%) de docentes, 23 (77%) docentes manifestaron que es positivo
la Identidad en los docentes y 7 (23%) docentes manifestaron que es negativo la identidad
en los docentes. Concluyendo que es positivo la identidad de los docentes institución
Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2015.
Con estos datos se logró el objetivo específico de la investigación: Determinar el clima
institucional en la identidad de los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos en el año 2015.
34
CUADRO N° 03
Responsabilidad en los Docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos, 2015.
RESPONSABILIDAD POSITIVO NEGATIVO TOTAL
N° % N° % N° %
1. Las actividades asignadas por los directivos
al personal son cumplidas oportunamente. 7 23 23 77 30 100
2. Todos presentan puntualmente las
documentaciones e informaciones que
pueden solicitar los directivos.
5 17 25 83 30 100
3. Todo el personal llega puntualmente a la
institución. 24 80 6 20 30 100
TOTAL 12 40 18 60 30 100
Fuente: Base de datos de los autores
GRAFICO N°3
Responsabilidad en los Docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos, 2015.
Fuente: Cuadro N°3
Negativo 60%
Positivo 40%
Positivo Negativo
35
En el cuadro y grafico N° 3 se observa la responsabilidad en los docentes de la Institución
Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos, 2015 y es lo siguiente:
Del promedio del 30 (100%) de docentes, 12 (40%) docentes manifestaron que positivo la
responsabilidad en los docentes y 18 (60%) docentes manifestaron que es negativo la
responsabilidad en los docentes. Concluyendo que fue negativo la responsabilidad en los
docentes de la Institución Educativa Tarapacá de Iquitos en el año 2015.
Con estos datos se logró el objetivo específico de la investigación: identificar el clima
institucional en la responsabilidad de los docentes de la Institución Educativa Francisco
Secada Vignetta de Iquitos en el año 2015.
36
CUADRO N°4
Clima Institucional en los Docentes de la Institución Educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos, 2015
Fuentes de los autores.
Gráfico N° 04:
Clima Institucional en los Docentes de la Institución Educativa
Francisco Secada Vignieta de Iquitos, 2015
Fuente: Cuadro N° 04
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80% 70% 77%
40%
62%
30% 23%
60%
38%
POSITIVO NEGATIVO
CLIMA INSTITUCIONAL POSITIVO NEGATIVO TOTAL
N° % N° % N° %
1.-Relaciones 21 70 9 30 30 100
2.-Identidad. 23 76 7 24 30 100
3.-Responsabilidad 12 40 18 60 30 100
TOTAL 19 63 11 37 30 100
37
En el cuadro y grafico N°4 se observa clima institucional en los docentes de la Institución
Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos, 2015 y es lo siguiente:
Del promedio del 30 (100%) de docentes, 19 (62%) docentes manifestaron que positivo el
clima institucional predominando con 23 (77%) la identidad y 11(38%) docentes
manifestaron que es negativo el clima institucional predominando con 18(60%) la
responsabilidad en los docentes. Concluyendo que fue positivo el clima institucional en la
Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2015.
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9. DISCUSIÓN.
Al realizar el análisis descriptivo sobre el clima institucional en los docentes de la
Institución Educativa Francisco Secada Vigneta de Iquitos en el año 2015, se encontró
que fue positivo el Clima Institucional en dichos docentes, aceptando la hipótesis de
la investigación.
Este resultado se relaciona con lo manifestado de HALL (1996) Clima es un conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del mismo.
FLORES, M y VELASQUEZ M. (2003), en el estudio “Influencia del clima
institucional en la calidad educativa en los centros educativos secundarios de menores
del distrito de Iquitos 2003”; concluyen que se categoriza como bueno un 59% de
coeficiencia de eficiencia, en cuanto a las actividades que desarrollan los agentes
educativos.
FERNANDEZ, T (2006) en el estudio “Factores que determinan el clima
organizacional en una empresa de mecánica automotriz” llegó a la siguiente
conclusión.
Los empleados se desenvuelven en un ambiente cómodo y seguro para trabajar, que
les brinda oportunidades de desarrollo. Esto es positivo, en cuanto al desempeño del
empleado se refiere, ya que influye directamente en sus actividades y se relaciona
directamente con la actividad con las que las lleva a cabo y por consiguiente con la
rentabilidad de la empresa.
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10. CONCLUSIÓN.
10.1. Conclusiones Parciales.
Las relaciones en los docentes de la institución educativa Francisco Secada Vignetta
de Iquitos en el año 2015 es positivo, debido a que existe una buena comunicación y
compañerismo entre los docentes.
La Identidad en los docentes de la Institución Educativa francisco Secada Vignetta
de Iquitos en el año 2015 es positivo, considerando que existe compromiso en las
actividades programadas, identificación con la institución.
La responsabilidad en los docentes de la institución educativa Francisco Secada
Vignetta en el año 2015 es Negativo considerando que no existe puntualidad
oportunamente con las documentaciones y el horario de trabajo.
10.2. Conclusión General.
El clima Institucional en los docentes de la institución educativa Francisco Secada
Vignetta de Iquitos en el año 2015 fue positivo.
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11. RECOMENDACIONES
11.1. Recomendaciones Parciales.
Fomentar trabajos en equipo, así como actividades extra- curriculares que mejoren
la integración, la comunicación y compañerismo entre los docentes de la institución
educativa Francisco Secada Vigneta en el año 2015, para mejorar sus relaciones como
positivo para el clima Institucional.
A los docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta en el año
2015 identificarse con la institución para compartir los propósitos personales con los
objetivos de la Institución, con el fin de mejorar su clima Institucional.
Programar actividades de reconocimiento, basados en un proceso de evaluación,
para incentivar y estimulrar el cumplimiento oportuno de las responsabilidades de los
docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta en el año 2015
11.2. Recomendaciones General.
A los directivos de la institución Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el
año 2015 desarrollar, promover acciones que permitan un buen clima institucional.
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12. BIBLIOGRAFIA.
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Editorial San Marcos. Lima-Perú, p. 50.
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14. ANEXOS.
Anexo N° 01. Matriz de Consistencia
Anexo N° 02. Instrumento de Recolección de Datos.
ANEXO N°1: Matriz de Consistencia
TITULO: CLIMA INSTITUCIONAL EN LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA FRANCISCO SECADA VIGNETTA- IQUITOS-2014
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
PROBLEMA GENERAL ¿Cómo es el clima institucional en los docentes de la institución educativa Francisco secada vignetta de Iquitos en el año 2014? PROBLEMAS ESPECIFICOS -¿cómo es el de clima institucional entre colegas docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014? -¿Cómo es el clima institucional entre los docentes y directivos de la Institución Educativa Francisco secada Vignetta- Iquitos-2014?
OBJETIVO GENERAL -Determinar el clima Institucional en los docentes de la Institución Educativa Francisco secada Vignetta de Iquitos en el año 2014. OBJETIVO ESPECIFICOS -Evaluar el clima Institucional entre colegas docentes de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014. -Evaluar el clima Institucional entre los docentes y directivos de la Institución Educativa Francisco Secada Vignetta de Iquitos en el año 2014.
HIPOTESIS GENERAL -El clima Institucional es positivo en los docentes de la institución Educativa Francisco secada vignetta de Iquitos- en el año 2014.
Clima Institucional
Relaciones
-Mi relación con los profesores y directivos es
satisfactoria.
-Existe compañerismo y ayuda mutua entre los
miembros de mi grupo de trabajo.
-Existe una comunicación espontanea, abierta,
asertiva y respetuosa entre mis compañeros y
directivos.
TIPO DE INVESTIGACIÓN El tipo de investigación es la descriptiva porque se va a estudiar la situación de la variable. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño general de la investigación es el no experimental porque no se manipulara la variable en estudio. De tipo descriptivo transversal porque se recogerá la información en el mismo lugar y en un mismo tiempo. Su esquema es:
M: Muestra O: Observación
Población La población estará conformada por todo el personal que labora en la Institución Educativa “Francisco Secada Vignetta” que son 30. Muestra La muestra estará conformada por el 100% de la población. TECNICAS E INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS. Técnica: Encuesta Instrumento: Cuestionario
M
O
Identidad
-Me identifico con la institución Educativa dentro y
fuera del trabajo.
-Existe compromiso por todo el personal al realizar
diferentes actividades dentro y fuera de la
institución.
-Me siento satisfecho y orgulloso de formar parte de
la Institución.
Responsabilidad.
-Las actividades asignadas por los directivos al
personal son cumplidas oportunamente.
-Todos presentan puntualmente las
documentaciones e información que puedan
solicitar los directivos.
-Todo el personal llega puntualmente a la
institución.
ANEXO N° O2
En este cuestionario aparecen diversos enunciados que pueden reflejar el clima institucional
de los docentes de la institución educativa “Francisco Secada Vignetta”, conteste con
honestidad a las respuestas (marca con una X la que le corresponde).
CLIMA INSTITUCIONAL
SI
NO
1. RELACIONES 1.1. MI RELACIÓN CON LOS DOCENTES Y
DIRECTIVOS ES SATISFACTORIO.
1.2. EXISTE COMPAÑERISMO Y AYUDA MUTUA ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO DE TRABAJO.
1.3. EXISTE UNA COMUNICACIÓN EXPONTANIA, ABIERTA, ACERTIVA Y RESPETUOSA ENTRE MIS COMPAÑEROS Y DIRECTIVOS.
2. IDENTIDAD 2.1. ME IDENTIFICO CON LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA DENTRO Y FUERA DEL TRABAJO.
2.2. EXISTE COMPROMISOS POR TODO EL PERSONAL AL REALIZAR DIFERENTES ACTIVIDADES DENTRO Y FUERA DE LA INSTITUCIÓN.
2.3. ME SIENTO SATISFECHO Y ORGULLOSO DE FORMAR PARTE DE LA INSTITUCIÓN.
3. RESPONSABILIDAD. 3.1. LAS ACTIVIDADES ASIGNADAS PORLOS
DIRECTIVOS AL PERSONAL SON CUMPLIDAS OPORTUNAMENTE.
3.2. TODOS PRESENTAN PUNTUALMENTE LAS DOCUMENTACIONES E INFORMACIÓN QUE PUEDAN SOLICITAR LOS DIRECTIVOS.
3.3. TODO EL PERSONAL LLEGA PUNTUALMENTE A LA INSTITUCIÓN.
