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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
“MEJORA DEL PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA MEDIANTE LA CADENA DE VALOR EN LA EMPRESA ITEGMOTORS S.A.”
AUTOR
TORRES JAIME JUAN HERNAN
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. ESPINOZA ACOSTA CARLOS MSc.
2017
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Torres Jaime Juan
C.C. 0920407483
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a mi familia por su apoyo
incondicional en los momentos difíciles, y la motivación necesaria para
continuar, a mis padres por la paciencia y comprensión, por ser la guía
espiritual, que me encaminó y orientó desde mi niñez, para salir adelante
en mi vida.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por guiar mi caminar y permitirme alcanzar un logro en mi
vida, de esta manera ir forjando un futuro lleno de éxitos y realizaciones.
A la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., de manera especial al
Ing, Ind. Richard Peñafiel Molina Gerente General por las facilidades para
que este trabajo sea posible.
Y a esta prestigiosa Universidad, por haber puesto en mi camino un
grupo de excelentes profesionales, quienes con su apoyo y guía hicieron
posible la realización y culminación del presente trabajo.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
No. Descripción Pág.
1. Antecedentes 3
1.1 Contexto del problema/la empresa 3
1.2 Descripción general de la empresa 3
1.2.1 Localización 4
1.2.2 Estructura organizacional 5
1.2.3 Identificación según codificación Internacional
Industrial uniforme (CIIU) 5
1.2.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa 6
1.3 Filosofía estratégica 12
1.3.1 Misión 12
1.3.2 Visión 13
1.3.4 Valores 13
1.4 Objetivos 13
1.4.1 Objetivo general 13
1.4.2 Objetivos específicos 13
1.5 Planteamiento del problema 14
1.6 Justificativos 15
1.6.1 Justificación teórica 15
1.6.2 Justificación metodológica 15
1.6.3 Justificación práctica 16
vi
No. Descripción Pág.
1.7 Delimitación de la investigación 16
1.7.1 Delimitación geográfica 16
1.8 Marco teórico 17
1.8.1 Fundamento teórico 17
1.8.1.1 Sistema de gestión de la calidad 17
1.8.1.2 Mejora continua 18
1.8.1.3 Ciclo de deming 18
1.8.1.4 Metodología de las 5´s 21
1.8.1.5 Servicio al cliente 21
1.8.2 Marco histórico 23
1.8.2.1 Planificación y organización 24
1.8.3 Marco referencial 25
1.8.3.1 Antecedentes de la investigación 25
1.8.4 Marco conceptual 28
1.9 Metodología 41
1.9.1 Tipo de investigación y método de investigación 41
1.9.2 Fuentes de información e instrumentos de recopilación
de información 42
CAPÍTULO II
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
No. Descripción Pág.
2.1 Situación actual de la empresa 46
2.1.1 Productos y mercado que atiende 47
2.1.2 Volumenes de producción y ventas 48
2.1.3 Capacidad de producción instalada y utilizada 50
2.1.4.1 Mantenimiento general 51
2.1.4.2 Mantenimiento iteg express 51
2.1.5 Procesos principales 52
2.1. Diagnóstico organizacional 56
2.1.6.1 Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico
vii
No. Descripción Pág.
organizacional 57
2.1.6.2 Principales problemas detectados 62
2.2 Análisis interno de la empresa 64
2.2.1 Cadena de valor 64
2.2.1.1 Operaciones 70
2.2.2 Definición de fortalezas y debilidades 81
2.2.3 Matriz e.f.i. (evaluación de factores internos) 83
2.2.4 Propuesta de valor al cliente 84
2.3 Análisis del entorno 84
2.3.1 Análisis de atractividad (modelo de las 5 fuerzas de porter) 84
2.3.1.1 Poder del comprador 86
2.3.1.2 Poder del proveedor 87
2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos 88
2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales 88
2.3.1.5 Rivalidad entre competidores 89
2.3.2 Definición de oportunidades y amenazas 91
2.3.3 Matriz E.F.E. (evaluación de factores externos) 93
2.4 Diagnostico 94
2.4.1 Análisis e identificación de los principales problemas,
el origen, sus causas y efectos 94
2.4.2 Resultados EFI – EFE 99
2.4.3 Matriz FODA – estrategias del FODA 100
2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa) 102
2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas 103
2.4.6 Costos asignados a los productos 105
CAPÍTULO III
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
3.1 Propuesta 110
viii
No. Descripción Pág.
3.1.1 Objetivo de la propuesta 110
3.1.2. Descripción de la propuesta 110
3.1.3. Beneficiarios 111
3.2 Planteamiento de alternativas de solución a problemas 111
3.2.1 Validación y/o evaluación de resultados de su aplicación 112
3.2.1.1 Marco propositivo 112
3.2.1.2 Preámbulo de la propuesta 112
3.2.2 Objetivos de la propuesta 113
3.2.2.1 Objetivo general 113
3.2.2.2 Objetivos específicos 113
3.2.3 Desarrollo de la empresa grupo ITEGMOTORS S.A. 113
3.2.3.1 Delimitación de prioridades estratégicas, definición de
escenario, estructura de objetivos 115
3.2.3.2 Misión 117
3.2.3.3 Valores 118
3.2.3.4 Estructura del objetivo general 119
3.2.3.5 Visión 121
3.2.3.6 Análisis de la situación actual 121
3.2.4 Diagnóstico 122
3.2.5 Formular estrategias 124
3.2.5.1 Matriz de la estrategia 125
3.2.6 Priorizar (plan de negocios propuesto
grupo ITEGMOTORS S.A.) 127
3.2.7 Estudio organizacional 127
3.2.7.1 Estructura organizacional de la empresa
grupo ITEGMOTORS S.A., recomendada 127
3.2.8 Plan de acción 128
3.3 Costos de alternativas de solución 128
3.3.1 Desarrollo de los objetivos estratégicos 128
3.3.2 Organigrama propuesto y sus respectivas funciones 138
3.4 Evaluación y selección de alternativa de solución 144
ix
No. Descripción Pág.
3.4.1 Plan de inversión y financiamiento 144
3.4.2 Evaluación financiera (coeficiente beneficio/costo) 147
3.5 Conclusiones y recomendaciones 149
3.5.1 Conclusiones 149
3.5.2 Recomendaciones 150
ANEXOS 151
BIBLIOGRAFIA 164
x
ÍNDICE DE IMÁGENES
No. Descripción Pág.
1 Ubicación de la empres 5
2 Iteg express 6
3 Taller – garzota 7
4 Taller – varias áreas 8
5 Repuestos 9
6 Accesorios 10
7 Enderezado y pintadas 11
8 Área de latonería y pintura 11
9 Círculo Deming 19
10 Clasificación de los procesos 36
11 Clima organizacional 40
12 Bahía de mantenimiento express 53
13 Entrevistas – análisis del cuestionario 61
14 Análisis e interpretación de las encuestas a clientes 62
15 Cadena de valor 66
16 Cadena de valor o logística Interna 68
17 Cadena de valor: operaciones 72
18 Cadena de valor: logística externa 76
19 Cadena de valor: infraestructura de la empresa 78
20 Cadena de valor: gestión de talento humano 79
21 Cadena de valor: desarrollo de tecnología 80
22 Cadena de valor: aprovisionamiento 82
23 5 fuerzas de porter 89
24 Modelo teórico del plan estratégico 117
25 Modelo de cambio 119
26 Escenarios de entornos 119
27 Plan estratégico grupo itegmotors s.a. 120
xi
No. Descripción Pág.
28 Valores 123
29 Taller garzota 128
30 Marcas de autos en el mercado 129
31 Las áreas de trabajo 129
32 Aprovisionamiento 130
33 Equipos de escáner 133
34 Estructura bisagra 134
xii
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
No. Descripción Pág.
1 Mapa estratégico 37
2 Diagrama de flujo de los vehículos dentro de la
empresa grupo ITEGMOTORS S.A. 58
3 Diagrama de flujo de recepción del vehículo 71
4 Diagrama de flujo de diagnóstico y repuesto 74
5 Diagrama de flujo de prueba de ruta 75
6 Diagrama de flujo de procesos para la elaboración de
factura y entrega de vehículos 77
7 Ishikawa 107
8 Organigrama de la empresa recomendada 147
xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Diagrama de pareto de los problemas 1, 2 y 3 110
xiv
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Distribución de personal 5
2 Vehículo ingresado por servicios en el 2015 49
3 El volumen de ventas netas mensual en el año 2015 51
4 Matriz e evaluación de análisis interno 85
5 Análisis de atractivita (modelo de la 5 fuerzas porter) 88
6 Empresas competidoras 94
7 Matriz de evaluación de anális externo 97
8 Desorganización en la asignación de funciones por falta
de un plan estratégico organizacional 100
9 Fallas operativas en los procesos Administrativos 102
10 Comunicación deficiente entre personal y la dirección 103
11 Matrz de estrategias epi – epe 104
12 Matriz foda – estrategia foda 105
13 Matriz de objetivo estrtategia 106
14 Análisis de frecuencia de los problemas 1.2 y 3 108
15 Análisis de frecuencia de los problemas 1.2 y 3 109
16 Total de ingresos en el año 2016 111
17 Costos de pérdidas al mes por el problema 1 112
18 Costos de pérdidas al mes por el problema 1 112
19 Costos de pérdidas al mes por el problema 1 113
20 Costos de perdidas totales de los problemas 1, 2 y 3 114
21 Factores internos y externos 126
22 Matriz de la estrategia 130
23 Presupuesto objetivo estratégico 1 136
24 Objetivo estratégico 1 136
25 Presupuesto objetivo estratégico 2 138
xv
No. Descripción Pág.
26 Objetivo estratégico 2 139
27 Presupuesto objetivo estratégico 3 141
28 Objetivo estratégico 3 142
29 Presupuesto objetivo estratégico 4 144
30 Objetivo estratégico 4 145
31 Resumen del presupuesto del plan objetivos de la empresa
grupo ITEGMOTORS S.A. 145
32 Bienes de oficina 152
33 Infraestructura 153
34 Total de inversión fija 153
35 Costo total de curso de capacitación de plan estratégico
organizacional 154
36 Sueldo anual 154
37 Costo total de operación 155
38 Inversión total 155
39 Balance económico del flujo de caja 156
xvi
INDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Formato de mantenimiento integral. Documento de
control de proceso 177
xvii
AUTOR: TORRES JAME JUAN TEMA: MEJORA DEL PROCESO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
MEDIANTE LA CADENA DE VALOR EN LA EMPRESA ITEGMOTORS S.A.
DIRECTOR: ING. IND. ESPINOZA ACOSTA CARLOS MSc.
RESUMEN
El proyecto tiene como objetivo fundamental solucionar inconvenientes que se presentan en procesos administrativos de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.,., a través de un plan estratégico organizacional que permita ser más eficiente y productivo, realizando cursos de capacitación para los puestos de más rango en el sector automotriz, estas capacitaciones trataran acerca de organización funcional y planes estratégicos para que los colaboradores puedan comprometerse para el análisis de tiempos y movimientos y conocer la situación actual de la empresa, además utilizando herramientas útiles como son el Diagrama Causa Efecto, para reducir funciones mal asignadas ya que el empleado solo se enfoca en una sola función, para poder realizar la propuesta del balance de gastos resultantes de la relación entre los ingresos proyectados y los egresos que tiene la empresa que a partir del 2016 estos egresos disminuirán debido a la reducción de pérdidas económicas generadas por el problema de la dirección y comunicación. El balance de caja indica los siguientes flujos de efectivo: $5.085,72 para el 2016; $ 5.848,58 para el 2017; $6.725,87 para el 2018; $7.734,75 en el 2019 y $8.894,96 para el 2020. La inversión fija llega a $ 4.709,00 y el capital de operaciones $ 7.608,26 que es el 61,77% de la inversión fija. La TIR con 56,32% que nos indica que s se puede realizar la inversión de la propuesta. El Coeficiente Beneficio/Costo = 3,74> 1 aceptado.
PALABRAS CLAVES: Plan Estratégico, Organización, Manual de
Funciones, Procesos, Análisis, Comunicación,
Cadena de valor, Mantenimiento, Vehículos.
Torres Jame Juan Ing. Ind. Espinoza Acosta Carlos MSc. C.C. 0920407483 Director del Trabajo
xviii
AUTHOR: TORRES JAME JUAN SUBJECT: IMPROVEMENT OF THE ADMINISTRATIVE
MANAGEMENT PROCESS THROUGH THE VALUE CHAIN IN THE COMPANY ITEGMOTORS S.A.
DIRECTOR: IND. ENG. ESPINOZA ACOSTA CARLOS MSc.
ABSTRACT
The main objective of the project is to solve problems that arise in administrative processes of GRUPO ITEGMOTORS SA, through a strategic organizational plan that allows to be more efficient and productive, carrying out training courses for the most senior positions in the Automotive sector, these trainings will deal with functional organization and strategic plans so that the collaborators can commit themselves to the analysis of times and movements and to know the current situation of the company, besides using useful tools such as the Diagram Cause Effect, to reduce functions badly Since the employee only focuses on a single function, to be able to make the proposal of the balance of expenses resulting from the ratio between the projected revenues and the expenses that the company has that from 2016 these expenses will decrease due to the reduction of Economic losses generated by the problem Management and communication. The cash balance indicates the following cash flows: $ 5,085.72 for 2016; $ 5,848.58 for 2017; $ 6,725.87 for 2018; $ 7,734.75 in 2019 and $ 8,894.96 in 2020. The fixed investment amounts to $ 4,709.00 and the operating capital $ 7,608.26 which is 61.77% of the fixed investment. The IRR with 56.32% indicates that s can be invested in the proposal. The Coefficient Benefit / Cost = 3.74> 1 accepted .
KEY WORDS: Strategic Plan, Organization, Manual of
Functions, Processes, Analysis,
Communication, Value Chain, Maintenance,
Vehicles.
.
Torres Jame Juan Ind. Eng. Espinoza Acosta Carlos MSc. C.C. 0920407483 Work director
INTRODUCCIÓN
Con los años, los mecánicos automotrices han debido adaptarse a
las tecnologías cambiantes dentro de la industria automotriz. Debido a
que los automóviles modernos son controlados por medio de sistemas
electrónicos y computadoras, los mecánicos de estos días deben
familiarizarse con el equipo electrónico y como leer un diagnóstico por
computadora. Adicionalmente los mecánicos debe tener una capacitación
extensiva y estar certificados.
Las organizaciones dedicadas al mantenimiento de vehículos
necesitan de mecanismos necesarios para hacer frente a los posibles
cambios que se avecinan dentro de una economía globalizada; el contar
con técnicas o proceso adecuados que le permitan volverse más
competitiva en el mercado, para lo cual es necesario proponer un modelo
de gestión por procesos en la prestación de servicios que le ayude a
mantenerse en el mercado. Los servicios de mantenimiento automotriz
han tenido su auge en la última década, puesto que crece en el mercado
ecuatoriano, entregando a sus clientes dicho servicio más eficaz con
técnicas apropiadas que le permitirán volverse más competitivo, para lo
cual es importante conocer las bases de un modelo de mejora del proceso
de gestión administrativa. Para la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.,
es importante utilizar herramientas para el posicionamiento del mercado
meta, para convertirse en una empresa con más oportunidades de
avanzar para subsistir a los retos que ofrece el futuro. El objetivo principal
de GRUPO ITEGMOTORS S.A., es aplicar el modelo de mejora del
proceso de gestión administrativa mediante la cadena de valor a través de
un plan estratégico organizacional buscando ser más eficaz en la
satisfacción de sus clientes, lo que conllevará a un mayor posicionamiento
y competitividad. Para que la empresa cumpla con su objetivo principal se
Introducción 2
deberá tomar en cuenta varios aspectos que faciliten el diseño e
implementación del plan estratégico organizacional para su mejora en los
procesos de gestión administrativa; para lo cual en GRUPO
“ITEGMOTORS S.A.,” fue necesario:
Definir el diagnostico situacional de la empresa ITEGMOTORS S.A.,
determinando las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
a fin de ser mejoradas.
Desarrollar el Direccionamiento Estratégico de la empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., para guiar las actividades actuales y futuras del
área de prestación de servicios automotrices.
Efectuar el levantamiento y análisis de los procesos del área de
prestación de servicios de la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.,, y
determinar sus falencias. Por tal motivo es importante proponer un
plan estratégico organizacional para mejorar los procesos, mediante
la utilización de herramientas administrativas idóneas, y determinando
el beneficio que puede alcanzar la empresa. Dicho plan estratégico
dentro del área de prestación de servicios automotrices es
conveniente dentro del taller ya que este le servirá para el
fortalecimiento en la captación de clientes. La aplicación de este plan
dentro del área de prestación de servicios es con el fin de que esta
área adquiera una nueva cultura enfocada en el mejoramiento del
servicio al cliente ofreciendo una asistencia eficiente y eficaz lo cual
permitirá obtener resultados favorables tanto para el personal como
para los clientes del taller. La aplicación del plan estratégico
organizacional dentro de Talleres ITEGMOTORS S.A., permitirá
garantizar el trabajo que realizará cada uno de los trabajadores de la
empresa ofreciendo de esta manera al cliente un servicio de calidad y
cumpliendo con sus expectativas y requerimientos, el brindar un
servicio de excelencia puede llegar a ser la mejor carta de
presentación del taller ya que esto le permitirá captar la mayor
cantidad de clientes y un mayor posicionamiento en el mercado.
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Contexto del problema / La empresa
En la actualidad algunas empresas como GRUPO ITEGMOTORS
S.A., manejan sus procesos basándose solamente en los conocimientos
de la industria, pero no los complementan con una planificación
estratégica, la cual le permitirá mejorar el desempeño de sus funciones y
con ello el giro del negocio. Es por este motivo que el presente proyecto
tiene como finalidad apoyar al crecimiento de la Empresa a través de un
modelo de mejora del proceso de gestión administrativa basado en una
planificación estratégica.
ITEGMOTORS S.A., ha venido disminuyendo sus niveles de
ventas, cuenta con gran cantidad de mercadería de baja rotación, lo cual
afecta a la rentabilidad de la misma.
El personal no cuenta con capacitaciones y los equipos no se los
ha podido modificar por desconocimiento de lo fructífero que sería darle
un giro radical a la empresa.
1.2 Descripción general de la empresa
Con más de 10 años en el mercado, GRUPO ITEGMOTORS S.A.
es una empresa dedicada a ofrecer servicio técnico especializado
para vehículos Chevrolet, Hyundai y Volkswagen. La Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A. cuenta con divisiones de repuestos, y servicios
Fundamentación del problema 4
completos de talleres, bajo estándares y condiciones de General Motors
del Ecuador, Hyundai y Volkswagen.
Consta con agencias en los 3 principales sectores del
Ecuador. GUAYAQUIL: Centro Sur y Norte; Ciudad de Milagro. Todas
las sucursales están equipadas con talleres especializados para brindar
mantenimientos rápidos y trabajos correctivos.
Con más de 50 empleados, la Empresa ITEGMOTORS S.A., sigue
creciendo y asentándose como la empresa número uno de Servicio
Técnico Especializado en Guayaquil.
1.2.1 Localización
La empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A. se encuentra ubicada en:
En esta agencia contamos con los siguientes servicios a los
Clientes:
Venta repuestos y accesorios
Talleres mecánica especializada
Talleres Enderezada y pintura
Iteg Express
Dirección: Cdla. Garzota 2. Av. Isidro Ayora y Luis
Augusto Mendoza
PBX: 6045290 – 2647132 - 0986 41-71-72
Jefe de taller: Tlgo. Jonathan Bajaña.
Correo electrónico: [email protected]
Horarios de Atención: Lun a vier 08h00 a 17h30
Sab de 08h00 a 12h30
Fundamentación del problema 5
IMAGEN N° 1
UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Elaborado por: Torres Jaime Juan
1.2.2 Estructura organizacional
El organigrama de la empresa está estructurado de una manera
funcional horizontal. (Ver Anexo No. 7).
Cuenta en la actualidad con 10 empleados en la ciudad de
Guayaquil, los mismos que están distribuidos de la siguiente manera:
CUADRO No. 1
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL
AREA CANTIDAD DE
PERSONAL
Administrativos:
Jefe de taller 1
Cajero 1
Bodeguero 1
Comprador de repuesto 1
Operadores:
Técnicos –Mecánicos 6
Total 10 Fuente: Empresa ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
Fundamentación del problema 6
1.2.3 Identificación según codificación internacional industrial
uniforme (CIIU)
La calificación de la empresa según la “Clasificación Nacional de
Actividades Económicas CIIU”, que toma como base la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades Económicas
CIIU Rev. 4.0 de Naciones Unidas, con la finalidad de ensamblarla a la
actualidad nacional. Con respecto a aquello sería la siguiente en este
caso: CIIU G4530. Actividades de: Ventas de partes, piezas y accesorios
para vehículos automotores.
1.2.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa
Iteg express
Servicio que se caracteriza por hacer inspecciones rápidas a su
carro. Sin importar la marca de su vehículo podemos atender cada una de
sus necesidades.
IMAGEN No. 2
ITEG EXPRESS
Elaborado por: Torres Jaime Juan.
Servicio de conservación de 1.000 hasta 20.000 km
Cambio de aceite y filtro al motor
Mantenimiento de frenos
Fundamentación del problema 7
Mantenimiento de motor
Limpieza de inyectores en banco de prueba.
Alineación y balanceo
Chequeo 10 puntos
Caf Revisión de niveles y fugas chequeo de batería, Presión de
llantas, Inspección de dispositivos de tablero, Lubricación de puertas,
Frenos, Inspección de embrague, Calibrar surtidores, limpiaparabrisas,
Aceite de caja y corona, Revisión de sistema de luces, Chequeo de
suspensión.
Talleres especializados de flotas
En nuestros talleres especializados atendemos vehículos
Chevrolet, Hyundai y Volkswagen, realizando todos los mantenimientos
que su vehículo requiere.
IMAGEN No. 3
TALLER - GARZOTA
Elaborado por: Torres Jaime Juan
En nuestros talleres estamos especializados para atender
vehículos Chevrolet, Hyundai y Volkswagen, atendiéndolos y realizando
todos los mantenimientos que su vehículo requiere.
Fundamentación del problema 8
En todos nuestros talleres brindamos el servicio de atención a
Flotas de ITEGMOTORS S.A., donde recibimos todos los vehículos de
las diferentes instituciones ofreciéndoles un mantenimiento continuo
garantizado.
IMAGEN No 4
TALLER (Varias Áreas)
Elaborado por: Torres Jaime Juan
Los Talleres están en capacidad de brindar un servicio integral,
realizan chequeos técnicos con asesores de servicios altamente
calificados y con amplia experiencia de equipo brindándole un servicio
profesional, responsable y honesto.
Servicio de conservación de 20.000 km en adelante
Diagnósticos computarizados
Mecánica en general
Reparaciones de:
Fundamentación del problema 9
o Motores, transmisiones (cajas de cambios y diferenciales)
o Direcciones, suspensiones y frenos
o Sistemas eléctricos y electrónicos en general
o Aire Acondicionado
o Latonería y Pintura
Repuestos
GRUPO ITEGMOTORS S.A., está buscando posesionarse
firmemente en la venta de repuestos, obteniendo el liderazgo en la venta
de partes, piezas y accesorios para vehículos.
Cuatro asesores de partes, dos especialistas en accesorios y más
de 8500 ítems en nuestras bodegas le dan la seguridad de que su
vehículo cuenta con el respaldo total de piezas de reposición.
Nuestros clientes no tienen que preocuparse por sus
requerimientos, nosotros garantizamos su total satisfacción.
IMAGEN No. 5
REPUESTOS
Fuente: Empresa ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
Fundamentación del problema 10
Accesorios
IMAGEN No. 6
ACCESORIOS
Fuente: Empresa ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
Fundamentación del problema 11
Enderezada y pintura
Por supuesto, la tecnología que se utiliza permite que pueda
garantizarse las reparaciones con calidad que tiene un vehículo.
IMAGEN No. 7
AREA DE ENDEREZADA Y PINTURA
Fuente: Empresa ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
Por supuesto, la tecnología que se utiliza permite que pueda
garantizarse las reparaciones con calidad que tiene un vehículo.
El proceso de pintura se realiza en horno, cuya diferencia con la
cabina es que adicional al control de impurezas el horno hace que se
verifique la última capa de pintura dejando el acabado original de fábrica.
El sistema computarizado de preparación de pintura, evita que existan
diferencias de tonos en la pintura de las piezas de un vehículo.
IMAGEN No. 8
AREA DE LATONERÍA Y PINTURA
Fuente: Empresa ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
Fundamentación del problema 12
Nuestro Taller de Latonería y Pintura cuenta con:
10 años en reparación de vehículos siniestrados
Personal altamente capacitado
Equipos con tecnología de punta
1.3 Filosofía estratégica
La filosofía de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., es contar
con productos que satisfagan las necesidades de cada cliente y para ello
dispone del portafolio más completo del mercado.
1.3.1 Misión
Nuestra principal meta no se centra en el volumen de ventas alto,
pero si en la satisfacción total de nuestros clientes para asegurar
operaciones continuas y beneficios mutuos. Nosotros creemos que este
objetivo se logra mejor a través del servicio preciso y rápido.
1.3.2 Visión
Ser reconocidos en el mercado automotriz ecuatoriano
como la empresa número uno de servicio técnico especializado,
además ser los mejores en la asesoría y distribución de repuestos de
la más alta calidad, para las marcas de vehículos a los cuales
estamos dirigidos.
1.3.3 Valores
Los valores fundamentales son los pilares en los que la empresa se
basa, compartidos por todos los miembros de la organización y tienen el
objetivo de ofrecer lo mejor a nuestros clientes.
Fundamentación del problema 13
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Mejorar el Proceso de Gestión Administrativa mediante la cadena
de valor de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
1.4.2 Objetivos específicos
• Determinar la situación actual de la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., con base en la utilización de la cadena de
valor, encuestas y análisis EFI y EFE.
• Establecer un diagnóstico de las problemáticas identificadas, con
base en el análisis FODA y los diagramas de Ishikawa y de Pareto.
• Identificar los factores internos para determinar las fortalezas y
debilidades que potencializaran el desarrollo de la empresa, y los
factores externos para identificar las amenazas y oportunidades que
existen en el entorno de la empresa
1.5 Planteamiento del problema
La empresa tiene como principal problema el no cumplimiento de
los trabajos solicitados en el tiempo ofrecido, lo que ocasiona el deterioro
de la imagen de la misma.
Además, la falta de organización en los distintos departamentos
influye en el retraso de entrega de los materiales en los trabajos.
Otro de los problemas es la falta de comunicación entre
departamentos y entre niveles de mando, ya que en la mayoría de los
casos toman como sobre entendido la realización de un trabajo específico
cuando en realidad éste no consta dentro de una planificación.
Fundamentación del problema 14
Este error generalmente salta a la vista al momento de la entrega, y
al tratar de solucionarlo no se consideran la planificación de otros
departamentos que intervienen en el proceso.
Todos estos aspectos afectan a la empresa en imagen, proyectan
al cliente falta de profesionalismo, además de las repercusiones
económicas que esto tiene, pues pueden recibir multas, sanciones e
incluso perder contratos por la falta de seriedad en sus compromisos.
Para efectos del presente estudio se enfocara en las
consecuencias que produce una deficiente administración de la bodega,
con un despacho lento de repuestos, herramientas y materiales a las
diferentes áreas y por ende al cliente final.
No todas las actividades que realizan los empleados están acorde
a sus puestos de trabajo ya que realizan actividades fuera del rol que les
corresponden.
Estas actividades extras que realizan necesitan por ende un tiempo
para ser ejecutadas, lo que reduce el tiempo requerido para que cumplan
las actividades que de acuerdo a su puesto de trabajo deberían de
realizar.
La situación se dificulta con la presión ejercida por los directivos de
la empresa, los mismos que los recargan de trabajos con un mínimo
tiempo de ejecución para realizarlos.
1.6 Justificativos
1.6.1 Justificación teórica
Todo concesionario automotriz que brinde su servicio en la ciudad
de Guayaquil, está sometido a diversos procedimientos, reglamentos,
Fundamentación del problema 15
leyes, normas, ordenanzas, etc., de las diferentes instituciones del estado
así como el municipio de la ciudad, que regulan tanto su construcción
como su funcionamiento, de manera de brindar un servicio de calidad a
sus clientes, fomentando un ambiente favorable para el grupo de trabajo,
con un alto grado de responsabilidad con el ambiente.
1.6.2 Justificación metodológica
Se utilizara los diferentes métodos de investigación según la
necesidad lo requiera, de modo que para reunir la información que se
utilizara en la elaboración de los capítulos se recurrirá al método de
investigación documental, luego a una investigación científica de las
posibles maneras de modificar lo establecido por el estado y el municipio,
a fin de diseñar las estrategias para llevar a cabo con los objetivos, sin
que estos vayan en contra de lo establecido, con el método analítico se
obtendrá la información para conocer e identificar los parámetros que se
tomaran en cuenta para su diseño e implantación, además utilizaremos
una investigación de campo para evaluar el manejo de los talleres
autorizados a fin de establecer un punto de referencia del cual se pueda
partir, mediante el método de análisis y síntesis se procederá con los
datos recogidos emitir las conclusiones y recomendaciones respectivas.
1.6.3 Justificación práctica
Se pretende dar soluciones a problemas puntuales dentro de
un concesionario automotriz, además estos tienen que ser viables y
flexibles a tal modo que se puedan incorporar en cualquier taller
automotriz, según las políticas internas con que se maneja cada
centro, con el fin de incorporar una herramienta más para aumentar
el desempeño de las áreas en conflicto, teniendo en consideración el
incremento anual de vehículos en la ciudad de Guayaquil, se lograra
dar un servicio de calidad en posventa y mecánica para cubrir la
Fundamentación del problema 16
demanda que se ha generado, sin tener que recurrir a una
reingeniería que involucra altos costos en la readecuación de la
infraestructura, ya que esto está provisto el sistema de ingeniería
conceptual.
El impacto social que generará la realización de la presente
investigación es importante, porque está enfocado en la satisfacción de
todos quienes forman parte de la empresa (empleados, clientes,
proveedores).
1.7 Delimitación de la investigación
1.7.1 Delimitación geográfica
El presente estudio para la propuesta de aplicación de la cadena
de valor se realizaran en la empresa IGTEMOTORS S:A: que se
encuentra ubicada en la :
• Provincia: GUAYAS
• Cantón : GUAYAQUIL
• Parroquia : TARQUI
• Dirección: Cdla. Garzota 2. Av. Isidro Ayora y Luis Augusto
Mendoza
PBX: 6045290 – 2647132 - 0986 41-71-72
• Tiempo: El presente trabajo se realizara desde el mes de
Septiembre 2016 a marzo 2017.
Se tomara como referencia la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., (automotriz) y el impacto que el estudio puede causar a corto,
mediano y largo plazo, para satisfacer los requerimientos y necesidades
de los clientes del sector, con miras a cubrir la demanda de la ciudad de
Guayaquil.
Fundamentación del problema 17
1.8 Marco teórico
Se procederá a mencionar los conceptos teóricos que necesitamos
aplicar en el desarrollo de la investigación y elaboración de la propuesta
de modelo de Gestión de procesos de la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.,, dentro de los cuales se profundizará en la Cadena
de Valor, Cinco Fuerzas de Porter y Procesos, ya que son las
herramientas principales para el desarrollo del presente Proyecto.
1.8.1 Fundamento teórico
1.8.1.1 Sistema de gestión de la calidad
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional
de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y
gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria
o equipos, y la información de la organización de manera práctica y
coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la
calidad.
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una
serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un
conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos,
Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que
influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados
deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en
la industria de manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier
sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.
Fundamentación del problema 18
1.8.1.2 Mejora continua
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada
puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva.
Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con
posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un
proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza
del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través
del cual identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la
implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con
ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más
retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la
posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro
entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o
usuarios.
1.8.1.3 Ciclo de deming.
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de
Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad
en la administración de una organización.
Está basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.
También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los
sistemas de administración de la calidad.
Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check,
Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), los cuatro pasos de la estrategia
(Ver Imagen No.2).
Fundamentación del problema 19
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las
empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos,
optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la
participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.
IMAGEN No. 9
CÍRCULO DE DEMING
Fuente: http:// fermenzanilla.mg/2013/03/reingeniería-en-nuestra-vda/pretty Photo/O/.
a) Plan (planificar)
Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el
resultado esperado. Al basar las acciones para el resultado esperado, la
exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten
también en un elemento a mejorar, aunque sería mejor ya no tener que
mejorar, o sea, hacerlo bien a la primera. Cuando sea posible conviene
realizar pruebas según sea requerido, para probar los resultados.
Fundamentación del problema 20
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio,
verificando los requisitos especificados.
b) Do (hacer)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar
datos para utilizar en las siguientes etapas.
Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha en la cual
se va a desarrollar lo planeado.
c) Check (VERIFICAR)
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos
especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su
caso, evaluar si se ha producido la mejora
Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución
documentando las conclusiones.
d) Act (ACTUAR)
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar
un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las
modificaciones de los procesos
Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.
Fundamentación del problema 21
1.8.1.4 Metodología de las 5´s
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del
nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una
técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició
en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente
para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S
han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales,
empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos.
1.8.1.5 Servicio al cliente
Desde que en 1998 la Mercadotecnia reconoce como
comunicación, todo ese proceso que relaciona a la empresa con el
cliente; se ha visto entre los autores una evolución de muchos de los
antiguos conceptos que relacionaban todo lo que se conocía como
"Promoción". Así, (SCHIFFMAN, 2010). Propone que Comunicación
abarcará por ejemplo, la Publicidad, la Promoción, ya no como área
genérica; las Relaciones Públicas y por supuesto el Servicio al Cliente,
siendo todos y cada uno de estos aspectos, encuadrados en el término
general de "Comunicación" y ahora totalmente diferenciados.
En este entendido, nos puede resultar muy útil separar la expresión
"servicio al cliente" y analizar aisladamente los términos "Cliente" y
"Servicio", con ello estaremos más familiarizados con el punto y
tendremos la condición de asumir ya una posición teórica básica.
La palabra "Cliente" en nuestro análisis, será utilizada para abarcar
al individuo o empresa a través de toda esa secuencia desde la etapa de
estar en perspectiva a la de ser Cliente habitual. El "Servicio" según
Fundamentación del problema 22
(PEEL, 2000); a quien señalamos por la claridad de su idea, puede ser
descifrado como "aquella actividad que relaciona la empresa con el
cliente, a fin de que éste quede satisfecho con dicha actividad".
Reuniendo y analizando estos términos nos encontramos con
algunas definiciones de "servicio al cliente" para escoger. Entre ellas,
dentro de la mercadotecnia y la promoción, la del autor americano sobre
temas de servicio al cliente, (GAITNER, 2008) que dice: "El servicio al
cliente, es una gama de actividades que en conjunto, originan una
relación, y en ella se incluiría todo lo que abarcaban las cinco situaciones
ya mencionadas por Malcom Peel".
Servicio al cliente "El Servicio al Cliente es el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece una empresa con el fin de que el
éste obtenga el producto en el momento y lugar adecuado, y asegure un
uso correcto del mismo." El Servicio según, puede ser entendido como
"aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que
éste quede satisfecho con dicha actividad" (PEEL, 2000); (GAITNER,
2008) dice: "El servicio al cliente es una gama de actividades que en
conjunto originan una relación”, presenta una definición que se ajusta más
a las entidades prestadoras de servicio la cual expone que: "El servicio al
cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no sea la venta
proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por
medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar,
desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción
del cliente y la eficiencia operacional" (LOVELOCK, 2001). El objetivo
natural de toda empresa es competir o desaparecer, pero este objetivo no
podrá lograrse si no se establecen acciones para conocer y satisfacer a
los clientes, estas acciones deben responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. ¿Cuáles son las necesidades, deseos y expectativas?
Fundamentación del problema 23
3. ¿Cuál es el valor que encuentra en nuestros productos?
4. ¿Cuándo y cómo comprar?
5. ¿Cómo podemos clasificar a nuestros clientes?
6. ¿Cómo, en qué forma y medida estamos cumpliendo con nuestros
clientes?
7. ¿En qué forma lo está haciendo la competencia y cuáles son
nuestros puntos vulnerables?
Por lo tanto, si se conoce que servicios requieren los clientes, luego
se debe determinar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo,
se puede recurrir a varios elementos entre ellos la aplicación de
encuestas periódicas a consumidores, buzón de sugerencias y sistema de
quejas y reclamos que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se debe establecer la importancia que se le da al consumidor;
debe tratar de compararse con los competidores más cercanos, así se
detectaran verdaderas oportunidades para adelantarse y ser los mejores.
1.8.2 Marco histórico
La industria automotriz es una de las más importantes a nivel
mundial y en el desarrollo histórico del capitalismo se relaciona de manera
estrecha. “Los vehículos son esenciales para el funcionamiento de la
economía global, a demás es generadora de empleo directo e indirecto, y
uno de los mayores contribuyentes a los ingresos.”
(JIMËNEZ SANCHEZ, José, 2006), manifiesta: El inicio del sector
automotor en el Ecuador se remonta a los principios del siglo XX con la
aparición de los primeros importadores y distribuidores de vehículos
motorizados en las principales ciudades del país. El modelo de sustitución
de importaciones adoptado por el Ecuador, facilitó el nacimiento de la
industria de ensamblaje automotriz que se estableció en la Sierra a fin de
impulsar el desarrollo de las ciudades andinas con un marco favorable a
Fundamentación del problema 24
través de la Ley de Fomento Industrial y protecciones arancelarias. Como
bien se ha expresado en algunos foros empresariales y de organizaciones
gremiales, el sector automotor ecuatoriano nació frente a la perspectiva
de un gran mercado subregional como es la Comunidad Andina de
Naciones, conocida anteriormente como Grupo Andino. Este bloque se
planteó como meta incursionar en el mundo industrial automotriz y para el
año 1992, en que se levanta la prohibición de importaciones en Ecuador,
ingresaron al país una amplia variedad de automotores que crearon una
dura competencia a la industria nacional, pero permitió así mismo, la
posibilidad al Ecuador de exportar a Colombia y Venezuela. Desde la
invención de los automotores, rápidamente se creó la necesidad también
de repáralos, día a día la calidad y la novedad que en ese tiempo se vivía,
fue acompañada también, de la competencia de diferentes empresas
pues en pocos años ya existían varias marcas y modelos de vehículos, lo
que proporciono una demanda de vehículos a nivel mundial, lógicamente
estos vehículos circulaban en caminos que no eran precisamente los más
adecuados para este medio de transporte, lo que contribuía a un deterioro
acelerado, lo que al mismo tiempo dio nacimiento a la idea de vender
repuestos para estos vehículos. Actualmente en nuestro país existen
muchas empresas que se dedican a la comercialización de repuestos de
vehículos de muchas marcas, lo que ha generado una gran competencia,
muchas de estas se han especializado en venta de repuestos usados,
otras en accesorios, otras en partes de vehículos, etc.
1.8.2.1 Planificación y organización
El proceso de planificación y organización es de carácter
estratégico y táctico, dado que tiene que brindar soluciones de recursos
en comunión con las políticas y objetivos generales que contempla la
estrategia de la empresa, en aras de potenciar las ventajas competitivas
por las que apuesta la misma. Dentro de las actividades o subprocesos
Fundamentación del problema 25
que se deben realizar en el proceso de planificación y organización se
encuentran:
Diseño de la red de distribución de la empresa
Responsabilidades de la Gestión de Almacenes
Ubicación de almacenes
Tamaño de los almacenes
1.8.3 Marco referencial
Como marco referencial, este trabajo se puede levantar con
estudios realizados en otras empresas y que buscaron el mismo fin, la
mejora del proceso de gestión administrativa a través de un plan
estratégico organizacional.
1.8.3.1 Antecedentes de la investigación
(CEDEÑO, 2010) "Plan de mejora continua para la disminución de
las micro-demoras en la línea de Decapado II, adscrita a la Gerencia de
Laminación en Caliente de SIDOR, C.A". Se utilizó los siete pasos para el
proceso de mejora continua en la cual destacan:
la selección de problemas, oportunidad de mejora seleccionada,
utilización de diagrama Ishikawa para determinación de causas raíces,
metas de mejoramiento, diseño y programación de soluciones,
implantación de soluciones y establecimiento de garantías.
(SANCHEZ, 2010)"Optimización de las Instalaciones del Taller de
la Empresa VHPC C.A., en los Aspectos de Seguridad y Ambiente,
Distribución e Infraestructura". El estudio fue realizado como una
investigación no experimental, en la cual se formularon propuestas para
una mejora continua de los espacios del Taller de la empresa, se utilizó la
metodología de las 5"S, se analizaron las infraestructuras y obtener los
peligros presentes en las áreas y la realización de un mapa de riesgos.
Fundamentación del problema 26
Para la investigación se utiliza estudios realizados anteriormente
sobre el tema, y se parte de la investigación realizada por Jaime
Humberto Santander bajo el Titulo “DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Y MANUAL DE PROCESOS PARA EL TALLER AUTOMOTRIZ
MECÁNICA 6 DE DICIEMBRE UBICADO EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO” (SANTANDER, 2010)Considera que es
importante este estudio porque analiza el sector automotriz y plantea una
estructura básica con parámetros aplicables al modelo de gestión
administrativa que se propone para los talleres de electricidad automotriz;
además en este estudio se detallan los factores internos como externos
que han afectado o beneficiado en el transcurso del tiempo al taller
automotriz mecánica 6 de diciembre, para luego realizar un análisis de su
funcionamiento administrativo y proponer un plan estratégico y un manual
de funciones para posicionarse en el mercado. Para esta investigación se
aplica lo concerniente a la administración estratégica como eje
fundamental para el diseño del plan estratégico.
Por otro lado la investigación realizada por Darío y Mauricio Quirola
Ordóñez Bajo el título “MODELO INTEGRADO DE ADMINISTRACION Y
GESTIÓN DE UN CENTRO DE SERVICIO AUTOMOTRIZ PARA LA
CIUDAD DE CUENCA” (QUIROLA, 2008). Analiza la importancia de la
administración dentro de los talleres automotrices y cómo afecta
directamente en la calidad de servicio que ofertan, además expone las
acciones a tomar en cuenta para la aplicación del modelo de
administración que genere un desarrollo empresarial al aplicar de una
manera eficiente la planeación, organización, dirección y control. Además
se toma en cuenta la administración del talento humano como una ventaja
estratégica para desarrollar las habilidades humanas requeridas por el
centro automotriz.
Dentro del acercamiento a la bibliografía existente sobre el tema se
presenta la investigación de Elena del Rosario Corral Martínez bajo el
Fundamentación del problema 27
título de “LEVANTAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL
TALLER AUTOMOTRIZ C.R.” (Corral, 2008). Considera que esta
investigación es significativa porque se direcciona a una gestión por
procesos, lo que permite tener una base óptima para fomentar la
propuesta del modelo de gestión en los talleres de electricidad, además
establece que la Gestión de Procesos en el taller Automotriz CR se lo
mira como un sistema interrelacionado de procesos que contribuye
conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente al recibir su
vehículo en excelente estado de operación. Además describe la situación
actual en la que se encuentra el taller en relación a la competencia, es por
ello que el análisis lo realiza desde la perspectiva administrativa
realizando un diagnóstico situacional para determinar la problemática por
la cual está atravesando el taller.
También se toma como base para la investigación el estudio
realizado por Adolfo David Sáez Cancino bajo el título de “PLAN DE
NEGOCIOS PARA EL MEJORAMIENTO DE UN SERVICIO
AUTOMOTRIZ” (SAEZ, 2007). Este estudio se enfoca desde el punto de
vista administrativo y analiza el entorno, para satisfacer a un parque
automotor en crecimiento y que demanda de un mejor servicio. Luego de
la investigación concluyeron que era necesario realizar cambios en la
empresa, orientándose a generar confianza a los clientes existentes y
potenciales, además de la búsqueda de nuevos clientes para alcanzar un
posicionamiento en el mercado.
Tesis sobre: “Análisis de la ineficiencia operativa y propuestas de
mejora del proceso de distribución de mercadería de la empresa
PROMESA” (VITERI, 2011)
Las conclusiones del autor: Este trabajo se basó en la mejora del
proceso buscando una ventaja competitiva lo cual está enraizado en las 5
fuerzas de Porter, se buscó las causas y los efectos de los problemas con
Fundamentación del problema 28
la utilización de un Diagrama de Ishikawa (Causa- Efecto), descripción de
proceso con Diagramas de Flujo del proceso, problemas más repetitivos
de estos procesos con un Diagrama de Pareto, Matriz FODA para analizar
fortalezas y debilidades internas de la empresa así como oportunidades y
amenazas externas a la empresa.
Se ha determinado que este método de outsourcing en la empresa
debe ser evaluado, buscar su mejora y no otorgar este tipo de procesos a
otra empresa sin un previo concurso buscando la mejor para que realice
este trabajo. Para concluir se debe mencionar que los procesos de las
empresas siempre deben buscar la ventaja competitiva aportando valor a
cada uno de ellos mejorando así la cadena de valor de la empresa. Un
proceso clave como el de distribución debe formar un vínculo entre
empresa y cliente, el cual al no tener personal que estime lo que significa
la empresa, sus ideales e intereses, no podrá obtener un buen
desempeño del proceso. Con estos datos si aportan a la investigación de
mi tesis.
El presente trabajo es interesante porque nos indica que una
empresa siempre necesita controles en los procesos ya que esto ayuda a
mejorar, dado que el área administrativa en una empresa es muy
importante porque de esta depende que toda la organización se
encuentre bien, nos ayuda en la toma de decisiones en la alta gerencia y
así poder seguir creciendo.
1.8.4 Marco conceptual
Mercado “Es el lugar donde se reúnen compradores y vendedores,
donde se ofrecen en venta bienes o servicios, un mercado puede definirse
también como la demanda de un bien o servicio por cierto grupo de
compradores potenciales”. (STATON, 2004)
Fundamentación del problema 29
Estrategias “Un conjunto de acciones encaminadas a la
consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y
defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los
recursos y capacidades de la empresa y el entorno en el cual opera, y a
fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en
ella”. (MANUERA, 2012)
PRINCIPIOS Y VALORES “Los valores corporativos representan el
cómo hace la organización sus negocios. Es decir, cuáles son los valores
y principios profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de
diseñar los productos, de fabricarlos y venderlos. Pero también incluyen
los valores y principios de relación, es decir aquellos que gobiernan las
interacciones entre las personas, ya sea entre los miembros de la entidad
o personas externas a la compañía”. (CAPRIOTTI, 2008)
Cliente “Un cliente es el receptor de un bien, servicio, producto por
medio de una transacción financiera”. (SANTOS, 2011)
Organigrama estructural “Representa el esquema básico de una
organización, lo cual permite conocer de una manera objetiva sus partes
integrantes es decir, sus unidades administrativas y la relación de
dependencia que existe entre ellas”. (VASQUEZ, 2002)
Organigrama funcional “Organigrama Funcional es el que
muestra las competencias generales del organismo y específicas del
personal. Tipología de los entes privados: Asociaciones de consumidores,
cooperativas de consumo, empresas de servicios. Competencias
generales y específicas del personal.” (CIENCIA, 1995)
Proveedores “Los proveedores son las personas o entidades
encargadas de suministrar las materias primas, servicios o productos
terminados necesarios para que la empresa pueda desarrollar su
actividad normalmente". (MONTOYA, 2002)
Fundamentación del problema 30
Inflación “La tasa de inflación es el aumento porcentual en un
índice de precios, con relación a una moneda en un período
determinado, cuando en un país la inflación tiende a incrementar el precio
de los productos tiene la misma consecución”. (DIAZ, 2009)
Cadena de valor
“La cadena de valor permite desagregar las actividades que realiza
una empresa concreta para vender un producto o un servicio, es decir,
divide la actividad general de una empresa en actividades de producción
de valor.
La idea es que cada una de las actividades identificadas aporta una
parte del valor final y represente una parte del coste”. (CARRION, 2009)
El proceso diagnóstico tradicional evalúa por separado las áreas
funcionales de la empresa: mercadeo, producción, financiera, de personal
y la función administrativa. Va un poco más allá de éste y enfoca parte de
su atención en las actividades primarias y de apoyo que tienen lugar en
una organización. Este modelo se conoce como la cadena de valor
genérica creada por Porter. (VIDAL, 2012)
Actividades primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas
en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador
así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.
Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de
valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los
Fundamentación del problema 31
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logística de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más
eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa
podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Logística externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es
donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio.
Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
Actividades de apoyo
En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo
son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento - compras-, la tecnología y la gestión de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura
no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a
la cadena completa.11
Fundamentación del problema 32
Análisis fuerzas de Porter
“Las 5 fuerzas de Porter es un modelo que permite analizar
cualquier empresa en términos de rentabilidad. Esta herramienta es
importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de
competidores agrupados en el sector y de reconocer las habilidades
estratégicas que pueden tener cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas sostenibles a largo plazo”. (KOTLER,
2010)
Cuando analizamos la situación de una empresa a la hora de
elaborar una estrategia normalmente pensamos en la competencia como
aquellos que venden productos iguales o similares a los nuestros. Eso
está bien, porque en la mayor parte de los casos contra quien nos
enfrentamos es con empresas similares.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras
de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
Fundamentación del problema 33
de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes
están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria. 13
Competencia directa
“La competencia directa describe un mercado en el que hay una
completa ausencia de competencia directa entre los agentes económicos;
el mercado es totalmente impersonal de modo que todas las magnitudes
económicas importantes, las determinan fuerzas impersonales del
mercado, no existe rivalidad activa y tampoco poder en el mercado de un
agente económico sobre otro”. (FUENTES, 2011)
Competencia indirecta
“Forma en que todos los negocios que intervienen de forma lateral
en nuestro mercado y clientes, que buscan satisfacer las mismas
necesidades de forma diferente y con productos sustitutos”15
Fundamentación del problema 34
Matriz de impacto externo
“Esta matriz se utiliza para analizar el ambiente externo de la
empresa donde se detalla información de las oportunidades y amenazas;
de acuerdo al beneficio (oportunidad), peligro (amenaza) que pueden
influir en la actividad de la organización. Sirve para identificar los factores
más relevantes que afectan directamente a la empresa en un entorno
externo”.
Matriz de impacto interno
“Esta matriz se utiliza para analizar el ambiente interno de la
empresa aquí se detallan las fortalezas y debilidades; de acuerdo al
beneficio (Fortaleza), peligro (debilidad) que influyen directamente en la
actividad de la organización. Sirve para identificar los factores que afectan
directamente a la empresa en un entorno interno”.
Matriz de vulnerabilidad
“La matriz de vulnerabilidad indica la manera cómo influye la
amenaza sobre cada una de las debilidades, la misma que se elabora
listando en columnas de izquierda a derecha las amenazas y en las filas
de arriba hacia abajo las respectivas debilidades, a las respuestas se las
designa una escala que va de acuerdo al nivel de impacto. Dicha matriz
ayuda a saber con exactitud en números, cuál de los factores posee
mayor incidencia en la empresa y saber cuál es la mejor decisión para
eliminarla”. (PLANIFICACION ESTRATEGICA, 2012)
Matriz de aprovechabilidad
“La Matriz de Aprovechabilidad trata de realizar una
confrontación de los impactos positivo externos (oportunidades) e
Fundamentación del problema 35
internos (fortalezas) para lograr equilibrar cuantitativamente las de
mayor atención para la descripción de las estrategias, de manera
que no se desperdicien recursos tratando de aprovechar todas las
oportunidades que posee la nueva empresa y se debe tratar de
conservar y afianzar más las fortalezas que poco apoyan a la
consecución de oportunidades importantes. Esta matriz de
Aprovechabilidad nos ayuda a determinar cuál de los factores posee
mayor incidencia en la empresa y saber cuál es la mejor decisión
para aprovechar las oportunidades y amenazas” (ESTRATEGICA,
2012)
Procesos
Los procesos a utilizarse para el presente proyecto se basarán en
la estructura de las Normas (ISO 9000, 2005)
Proceso:
“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales trasforman los elementos de entrada en
resultados”.
Los procesos de una organización son generalmente planificados y
puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor. (ISO
9000:2005).
Procedimiento:
“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”
Cuando un procedimiento está documentado, se utiliza con frecuencia el
término “procedimiento escrito” o “procedimiento documentado”. El
documento que contiene un procedimiento puede denominarse
"documento de procedimiento". (ISO 9000:2005)
Fundamentación del problema 36
Clasificación de los Procesos
De acuerdo a las normas ISO 9000 la forma de entender los
procesos y sus interrelaciones, se pueden clasificar los procesos de una
forma general en:
FIGURA No. 10
CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Fuente: Normas ISO 9000 Elaborado por: Torres Jaime Juan
Mapas estratégicos
Un Mapa Estratégico (Modelo del negocio), es una representación
gráfica que indica las hipótesis y acciones que una empresa emprenderá
para crear valor - la integración del sistema de Valor Organizacional. La
creación del mapa estratégico se debe entender como un proceso
Fundamentación del problema 37
sistémico, donde sus partes interactúan para cumplir con la misión.
Asemejando a un árbol la creación de un mapa estratégico, las raíces
representan las estrategias, los nutrientes alrededor de las raíces se
constituyen la cultura de la organización, el tronco es el capital intangible,
las ramas representan a las perspectivas financieras, procesos y clientes.
A continuación se muestra un esquema de mapa estratégico:
DIAGRAMA No. 1
MAPA ESTRATÉGICO
Fuente: http://www.biconsultora.com/?p=87 Elaborado por: Torres Jaime Juan
Según Michael Porter, el logro de la Estrategia de Valor, es un
complejo proceso de acciones interrelacionadas entre sí. Basados en el
gráfico anterior la vinculación de las estrategias en cada una de las
Fundamentación del problema 38
perspectivas permite crear un mapa estratégico para cumplir con los
objetivos y la visión de una organización.
Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es un proceso planificado, en el
que se desarrollan conocimientos de ciencias de la conducta y se da una
respuesta al cambio en las organizaciones. El Desarrollo Organizacional
pretende incrementar el desarrollo individual y mejorar la efectividad del
desempeño de una organización.
El Desarrollo Organizacional surge para satisfacer las necesidades
y dar soluciones que afectan a las organizaciones para resolver
problemas provenientes del medio ambiente externo en los cuales están
envueltas las organizaciones.
El medio ambiente interno y externo de las organizaciones, están
en constante cambio. El Desarrollo Organizacional permite a las
organizaciones adaptarse a estos cambios, la continua evaluación hace
que las organizaciones sean productivas y eficientes (PARTIN, 1977).
(PARTIN, 1977), define al Desarrollo Organizacional como “el
reclutamiento, entrenamiento, desarrollo de carrera, desarrollo de
administración, planeamiento de la organización, compensación y otras
actividades de personal que contribuyen al crecimiento total y
mejoramiento de la organización” (p.2).
Para elaborar un diagnóstico de Desarrollo Organizacional se
deben tener en cuenta algunas razones como son: el diagnóstico
diseñado, planteamiento de la acción, ejecución y valuación. Para
elaborar este diagnóstico, primero se tiene que elaborar un análisis de las
demandas del ambiente que incidan en la organización de esta o en
Fundamentación del problema 39
cualquier otra área de contacto. Segundo, saber acerca de que tan
efectivamente la organización logra adecuarse a las demandas en la
actualidad.
Este análisis es esencial ya que muchos gerentes tienen una
noción de los problemas que confrontan y de sus causas.
Se define a la organización como la coordinación de actividades
por diferentes colaboradores para llevar a cabo transacciones planeadas
con el ambiente.
Cuando hablamos acerca de desarrollo organizacional queremos
decir que deseamos encontrar formas para cambiar a la organización de
su estado actual hacia uno más desarrollado. Esto origina a dos
preguntas que se deben responder antes de definir el significado de
Desarrollo Organizacional.
La primera: ¿Cuáles son las aéreas principales de problemas en
las que se desea cambiar a la organización?
Segunda: ¿Cómo establecemos la dirección en que deseamos
desarrollar la organización en estas aéreas? (LAWRENCE Y LORSCH,
1973).
(MARGULIES,N // RAIA, A.,P., 1974), citados por (MANCEBO DEL
CASTILLO, 1992), definen al Desarrollo Organizacional como un
estrategia necesaria que las organizaciones tienen que utilizar para
satisfacer necesidades tanto del medio ambiente externo como del interne
Esto quiere decir que estas dos necesidades son cambiantes, entonces
toda la organización está obligada a implementar dentro de sus elementos
una dinámica especial para asegurar una pronta respuesta a las
condiciones internas y externas de la organización.
Fundamentación del problema 40
El objetivo para el Desarrollo Organizacional de estos dos autores
va dirigido hacia el mejoramiento de la efectividad organizacional.
Clima organizacional
Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (Alexis Goncalves, 1997).
IMAGEN No. 11
CLIMA ORGANIZACIONAL
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Torres Jaime Juan
El clima organizacional, al ser una percepción individual de la
empresa y su entorno, exige una adecuada gestión del clima
organizacional para permitir a las personas desarrollar creativos e
innovadores, logrando así: una mayor identidad con la empresa, apertura
al cambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para hacer su labor
cada vez mejor, es pos de alcanzar las metas de la organización de la
mejor forma posible.
Planificación del producto
Según (CASANOVAS, 2001) En su libro logística empresarial. La
planificación del producto es una actividad que añade valor tiempo al
producto.
Fundamentación del problema 41
Almacenamiento
Según (CASANOVAS, 2001). En su libro logística empresarial. El
almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la
determinación del espacio requerido, el diseño y la configuración de los
almacenes y la disposición de los productos en su interior. El
almacenamiento propone minimizar las inversiones de inventario para
minimizar costos en todos los sentidos ya sea estos en el ritmo de
consumo, capacidad de compra, carácter perecedero de las mercaderías,
tiempo de respuesta de nuestros proveedores, la capacidad de las
instalaciones para almacenamiento, los recursos para financiar el
inventario, los costos asociados al mismo y sus riesgos.
Compras
Según (CASANOVAS, 2001). En su libro logística empresarial.
Por medio de las compras se seleccionan las fuentes, se determinan las
cantidades que es necesario adquirir, el momento de efectuar las
adquisiciones y la planificación de productos.
La Actividad de compras es una actividad para dinamizar la
rotación de productos. Requiere de la planeación de requerimientos,
identificación de proveedores, negociación, colocación de órdenes.
Procesamiento de pedidos
Según (CASANOVAS, 2001). En su libro logística empresarial. El
procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los
productos y realización de los servicios solicitados tiene una gran
incidencia en el tiempo de ciclo del pedido.
Gestión de inventarios
Según (CASANOVAS, 2001). En su libro logística empresarial. La
Fundamentación del problema 42
gestión de inventarios tiene como objetivo principal proporcionar la
disponibilidad requerida de los productos que solicita la demanda.
Controla el flujo de la mercadería desde la fuente hasta situarla en
el punto de venta a la máxima rapidez a mínimo costos operacionales y a
lo que el cliente requiere.
Transporte
Según (CASANOVAS, 2001) . En su libro logística empresarial.
Resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los
materiales o productos propios, así como los productos finales a los
cuales aporta valor situación.
El transporte consistente en que la mercadería se encuentre en los
muelles para su carga hasta que la mercadería llegue al lugar de destino
correspondiente tomando en cuenta seguridad, servicio y costo.
Matriz del factor FODA
“El FODA es una herramienta de planeación estratégica que
permite mostrar la situación interna y externa de la organización para
obtener un diagnóstico preciso para tomar decisiones acordes con la
filosofía corporativa de la empresa.” (PRIDE, William// FERREL,O.C.,,
2006)
1.9 Metodología
La presente investigación se realizó a través de las siguientes
técnicas e instrumentos de recolección de la información:
• Entrevista la cual permitió recolectar la información acerca de los
procesos que se llevan a cabo.
Fundamentación del problema 43
• Mediante la investigación de campo se pudo realizar encuestas a los
clientes con el fin de investigar los motivos por los que los
consumidores y clientes prefieren a la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.,
1.9.1 Tipo de investigación y método de investigación
Investigación de tipo descriptiva y exploratorio, la cual permitió
obtener respuestas a fondo de lo que los clientes (internos y externos) de
la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., piensan y sienten en cuanto al
servicio al cliente; se partió de levantar el diagnóstico de la situación
actual en cuanto a este servicio, se acudió a la observación directa y a la
información recopilada a través del personal administrativo,
posteriormente se estableció contacto directo con la población objeto de
estudio; se aplicó una encuesta piloto que permitiera validar el
instrumento que luego se aplicó a los usuarios y empleados de los
autoservicios determinados por la muestra, una vez cumplida esta etapa
se procedió al procesamiento de la información la cual permitió establecer
falencias existentes en el servicio al cliente, proporcionando los insumos
para el diseño de la propuesta de mejoramiento para el servicio al cliente
de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.. VER ANEXO 1
1.9.2 Fuentes de información e instrumentos de recopilación de
información
La información primaria se obtuvo a través de la comunicación
directa con el personal de los autoservicios, como herramienta
complementaria se utilizó la observación directa de las actividades y
procesos que se desarrollan y la aplicación de encuestas tanto a usuarios
como a empleados de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., con base
en la metodología presentada por (FLANAGAN, 1999) expuesta en su
libro como medir la satisfacción del cliente.
Fundamentación del problema 44
El cuestionario se estructuró con preguntas cerradas y abiertas,
tomando como fundamento lo expuesto por (BERNAL, 2000), que
permiten establecer las necesidades, expectativas e índices de
satisfacción con respecto al servicio al cliente, obteniendo puntos fuertes
y débiles como insumo para la estructuración de la propuesta de
mejoramiento; en cuanto a los indicadores de medición estos se tomaron
con base en lo expuesto por (SERNA GÓMEZ, 2007) en su libro
“Auditoria del Servicio al Cliente”; como fuentes secundarias, se utilizó
bibliografía y material escrito referente al tema, revistas y consultas en
internet.
Métodos
Los métodos que serán usados en el presente trabajo son:
Método Descriptivo: Permitió realizar el análisis de la realidad de
la empresa para poder establecer fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
Método Deductivo: En la práctica y desarrollo del presente
proyecto se usó este método para analizar y extraer conclusiones
basadas en los conceptos y leyes generales del Plan Estratégico
Organizacional.
Método Analítico: Este método permitió analizar el entorno
externo e interno de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., para
plantear de tal manera el plan de marketing correspondiente que permita
lograr el posicionamiento de la misma, luego de haber planteado la
respectiva matriz FODA.
Método Estadístico: Sirvió para realizar la estructuración de
cuadros y gráficos estadísticos, producto de la aplicación de las
Fundamentación del problema 45
encuestas a los empleados y usuarios de la empresa, a fin de condesar y
tabular adecuadamente la información obtenida en la población en
estudio.
Técnicas
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizaron algunas
técnicas de investigación que sirvieron para estudiar el mercado con
relación a la empresa en estudio, las mismas que se describen a
continuación:
Observación Directa: Esta técnica permitió observar
detalladamente los sucesos y hechos que se suscitan en la Empresa
GRUPO ITEGMOTORS S.A., Durante el proceso de atención al cliente
que realiza esta empresa se obtuvo una visión objetiva de la forma como
se desenvuelve la empresa en su parte operativa y de gestión.
Entrevista: Esta técnica se aplicó al gerente de la Empresa
GRUPO ITEGMOTORS S.A.,, mismo que permitió determinar y analizar
los aspectos más importantes de la empresa para su posterior estudio y
análisis.
Encuesta: Para este fin se diseñaron encuestas tanto para los
empleados como para los clientes de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., mismas que sirvieron para realizar un análisis interno de la empresa.
Teniendo en cuenta que el número total de empleados de la empresa en
referencia es de 10 empleados y 512 clientes entre fijos y ocasionales
registrados en el año 2016.
Tamaño de la muestra
Gracias a la información proporcionada por el directivo de la
Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., y según los datos registrados, se
Fundamentación del problema 46
cuenta con un total de 512 clientes entre fijos y ocasionales. En base a
este número, se determinó la muestra a ser encuestada en las oficinas de
la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., ya que hacia ellos están
dirigidas las ofertas de los servicios y productos que comercializa y ofrece
esta empresa.
Para determinar el número de muestras, aplicamos la siguiente
fórmula:
N
n= ---------------
1 + e2 (N)
960
n= -------------------------
1 + (0,05)2 (960)
n = 960/3,40 = 282,35
n= 282
El total de encuestas a ser aplicadas a los clientes será de 282
encuestas.
También se aplicaron encuestas a los empleados de la empresa
para ello se tomó en consideración los 10 trabajadores de la empresa del
GRUPO ITEGMOTORS S.A.:
CAPÍTULO II
ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
2.1 Situación actual de la empresa
La Empresa GRUPO ITEGMOTORS S. A. es una empresa con
una infraestructura que brinda todas las facilidades para desarrollar las
actividades a las que está dedicada, aunque por ser una empresa
relativamente joven existen lugares que necesitan mejoras.
Además, también se atienden a diversas empresas que dan
servicios de taxis, taller y al público en general.
Pese que se ha abarcado un gran campo en el mercado, el objetivo
de la Empresa es el crecimiento continuo de la misma y es la razón de la
actual investigación.
La actividad de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., se basa
en la reparación general del automóvil, en los ámbitos de mecánica,
electricidad, enderezada y pintura. Está especializado en vehículos de
alta gama y de gran cilindrada, aunque no se limita únicamente a este
segmento.
La reparación de automóviles es una actividad arraigada en la
sociedad y que no precisa de mucha publicidad para dar a conocer el
servicio básico que se presta en cualquier taller. La Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., es, hoy por hoy, algo más de lo que es un simple
Análisis y diagnóstico del Problema 48
taller, con las cualidades que presentan estos talleres como son el
servicio personalizado y directo. Es también una alternativa a los servicios
oficiales de las grandes marcas con un servicio igual de profesional. La
Empresa se caracteriza por un trato personalizado a sus clientes, un
servicio rápido y un respeto por el medio ambiente y sus trabajadores
habiendo un trato de igual a igual entre la gerencia que desarrolla tareas
equivalentes en muchas ocasiones a las del resto de operarios.
2.1.1 Producción y Mercado que atiende
El proyecto se desarrollará dentro del sector de talleres
automotrices. En este sector se encuentran muchas competencias ya
posesionadas y con algunos años de experiencia, por lo tanto significará
un reto ingresar a este mercado y poder despuntar a la competencia.
Existen varios tipos de talleres automotrices que se dedican a dar
diferentes clases de servicios tales como:
Talleres Mecánico
Talleres Electromecánica
Talleres de Enderezada y Pintura
Talleres de Concesionarias Automotrices.
Y talleres con tecnología de punta
En la actualidad la situación económica se encuentra inestable
debido a las variables de ingresos per capital en la economía ecuatoriana;
debido a que no tenemos una infraestructura macroeconómica
desarrollada.
Por esta razón una de las variables primordiales, es la falta de
agilidad y eficiencia en el sistema crediticio que otorga la banca privada y
las sociedades financieras hacia las clases productivas que buscan el
medio circulante para mejorar y crecer en cada una de las actividades
comerciales sean públicas o privadas.
Análisis y diagnóstico del Problema 49
Con toda esta tendencia que se presentan en los recursos con un
sin número de variables, que conlleva a la conversión de consumidores
frágiles ante cualquier inversión que se quiera hacer a corto o largo plazo;
por las estratégicas medidas económicas puestas en el mercado, que
difícilmente se pueden cumplir.
Es decir que ahora la sociedad se encuentran en un plan de
ahorro, lo que conlleva a no invertir en la compra de un auto nuevo, sino
un auto de segunda mano, y es aquí donde el GRUPO ITEGMOTORS
S.A., interviene para ayudar a la clase media en reparar su bien
automotriz, poniendo nuestro máximo conocimiento profesional
entregando un servicio de óptima calidad.
2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas
CUADRO No. 2
VEHÍCULOS INGRESADOS POR SERVICIOS EN EL 2016
VEHÍCULOS INGRESADOS POR SERVICIOS EN EL 2015
Meses Reparaciones Mantenimientos No. De
vehículos
Enero 28 52 80
Febrero 24 53 77
Marzo 25 56 81
Abril 30 52 82
Mayo 27 54 81
Junio 20 58 78
Julio 29 51 80
Agosto 18 61 79
Septiembre 22 56 78
Octubre 31 52 83
Noviembre 32 49 81
Diciembre 34 46 80 Fuente: Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 50
Se aprecia en el cuadro No. 1, se verifica la cantidad de vehículos
que ingresan mensualmente al taller por distintos motivos, ya sea por
mantenimiento y reparaciones. Todos estos trabajos se los realiza bajo
una previa cita o sin ella.
Así mismo, según los últimos meses del año 2016 vemos una
gran baja de las ventas netas (servicios) como se demuestra en el
cuadro No. 2, y es la preocupación tanto de los empleados como del
empleador.
Pese a la situación que vive actualmente la empresa se obtuvo
como resultado desde 1 de Enero del 2016 hasta el 31 de Diciembre del
2016 un total de $ 360.580,94 en ventas netas.
Precio
Al constituirse en una empresa de servicios, esto se los hace
dependiendo de los repuestos que se cambie para el respectivo
mantenimiento vehicular.
En los repuestos automotrices que se utilicen para el
mantenimiento, varían su precio ya que los repuestos hay de varias
marcas originales; esto ya depende del bolsillo económico del
cliente.
Promoción
De las conversaciones y entrevistas realizadas a los directivos de
la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., se pudo determinar que no
cuenta con un programa de marketing, paquete publicitario que le permita
comunicar a la ciudadanía y provincia en general de los servicios que
ofrece.
Análisis y diagnóstico del Problema 51
CUADRO N° 3
EL VOLUMEN DE VENTAS NETAS MENSUAL DEL AÑO 2016
Ventas Registradas 2015
Enero 36.542,15
Febrero 25.580,22
Marzo 35.648,62
Abril 34.350,54
Mayo 32.441,67
Junio 32.017,32
Julio 29.305,51
Agosto 26.645,84
Septiembre 25.965,72
Octubre 24.881,12
Noviembre 24.065,31
Diciembre 33.136,92
TOTAL 360.580,94
Fuente: Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
Las ventas mensuales del servicio se observa que van
disminuyendo cada mes a un tasa porcentual mensual promedio del 16%,
desde enero hasta diciembre, el cual fue considerado como de bajo nivel
de crecimiento por los directivos de la empresa.
2.1.3 Capacidad de producción instalada y utilizada
Se entiende por capacidad de la empresa a la disponibilidad de
tecnologías con que cuenta para el desenvolvimiento de sus operaciones
es así que GRUPO ITEGMOTORS S.A., cuenta con 5 bahías de servicio
con sus respectivos elevadores para mantenimientos y reparaciones.
Análisis y diagnóstico del Problema 52
Descripción de las Bahías de Servicio:
1. Bahía Express.- brinda el servicio de mantenimiento rápido, en
ella trabajan 2 técnicos especializados para dar el servicio de
calidad.
2. Bahías para mantenimiento y reparación.- estas brinda servicios
de mantenimientos, reparaciones mecánicas y eléctricas, de
motor, suspensión, etc., aquí trabajan 3 técnicos uno por cada
bahía.
Además en el área de enderezada y pintada trabaja 1 obrero.
La capacidad productiva del GRUPO ITEGMOTORS S.A., según el
ingreso semanal promedio de vehículos es de 20 unidades promedio (4
citas diarias x 5 días) y a esto se le adiciona las unidades que ingresan
como imprevisto (sin cita), más las citas que se programan para los
sábados, trabajo de media jornada.
Con la finalidad de tener un criterio de cuan complejo es aplicar un
mejoramiento continuo en los talleres de GRUPO ITEGMOTORS S.A.,,
algunos procedimientos de trabajo que se aplican en la reparación o
cambio de partes mecánicas del vehículo que hayan sido detectadas
durante el diagnóstico realizado, para ello se determina si hay existencia
de stock.
2.1.4.1 Mantenimiento general
La asesoría de servicio del taller es la encargada de la
planificación, ejecución, supervisión y evaluación de las tareas de
mantenimiento y reparación; por ello la presente investigación pretende
que el área adquiera una nueva cultura, enfocada a un plan estratégico
organizacional y a la mejora del proceso, mediante la aplicación de las
técnicas de la ingeniería industrial.
Análisis y diagnóstico del Problema 53
2.1.4.2 Mantenimiento ITEG EXPRESS.
IMAGEN No. 12
BAHIA DE MANTENIMIENTO EXPRESS
Fuente: Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A. Elaborado por: Torres Jaime Juan
El nuevo servicio rápido de ITEG EXPRESS, le permite tener su
vehículo en menos tiempo de lo normal, gracias a tres expertos técnicos
que trabajan en exclusiva para dar un buen servicio. Un dinámico servicio
que sólo GRUPO ITEGMOTORS S.A., te podía ofrecer.
Características de Iteg express
Rápido: El vehículo estará listo en cuestión de minutos. De esta
forma, son quienes se adaptan a tu ritmo, evitando que tengas que dejar
tu vehículo en el taller y pierdas por ello un tiempo precioso.
Exhaustivo: Los técnicos realizarán un mantenimiento completo
en su vehículo, revisando puntos adicionales a los establecidos por las
revisiones según las marcas más conocidas.
Análisis y diagnóstico del Problema 54
Cómodo: En la agradable instalación encontrará una equipada
sala de espera con televisión, revistas, café e internet (Wi-.fi) todo lo que
pueda necesitar para hacer la espera más corta y grato.
Eficaz: Los técnicos son capaces de mantener la misma calidad en
el servicio siguiendo una secuencia ajustada y desarrollada para trabajar
siempre en equipo.
Económico.- Iteg Express es un servicio a disposición de los
clientes sin ningún coste añadido.
2.1.5 Procesos principales
Control de Procesos dentro de Área Productiva
Durante el desarrollo de las actividades de mantenimiento a los
vehículos, se desarrollan procesos, mismos que son determinados por el
técnico de mantenimiento al momento de realizar los trabajos, mismos
que necesitan ser controlados y evaluados de alguna manera, ya que por
ahorro de tiempo se pueden obviar ciertas consideraciones o detalles
durante el desarrollo de las actividades, que pueden ocasionar daños en
otros sistemas del vehículo o incluso poner en riesgo la integridad física
del técnico que desarrolla los trabajos.
Además se puede aprovechar para evaluar otros aspectos que
complementan el desarrollo de las tareas de mantenimiento tales como: la
limpieza del puesto de trabajo, el orden de las herramientas y equipos, el
uso correcto de las herramientas y equipos, el empleo de herramientas
adecuadas para cada uno de los trabajos, etc. Que a la larga son
factores que influyen en el cumplimiento de un correcto servicio de
mantenimiento.
Análisis y diagnóstico del Problema 55
Dichos trabajos son controlados constantemente por parte del jefe
de taller de una manera visual, sin embargo es necesario que los mismos
sean evaluados y calificados de alguna manera, para lo cual se ha
elaborado un documento que valora el desarrollo de los trabajos que
realizan cada uno de los técnicos de mantenimiento calificando ciertos
aspectos claves dentro del mantenimiento automotriz, los cuales se
indican dentro de dicho documento.
Documento de Control de Procesos
La evaluación de los procesos será realizada por parte del jefe
de taller a cada uno de los técnicos de mantenimiento de una manera
esporádica, sin un orden establecido y en fechas diferentes a cada
uno.
(Ver Anexo No. 1: Documento de control de procesos).
Control de Calidad de los trabajos realizados
Durante el desarrollo de este capítulo de ha podido determinar
la necesidad de elaborar una estrategia organizacional que permita
realizar un control de calidad de los trabajos realizados de una
manera documentada y más profunda de lo que actualmente se
realiza, ya que si bien la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.,
cuenta con un documento de control, el mismo no presta los campos
necesarios para una revisión correcta de los trabajos realizados,
puesto que un control de calidad no debería implicar una revisión
visual de ciertos aspectos que muchas veces ni siquiera tienen
relación con los trabajos que fueron realizados, sino que den buscar
falencias u olvidos en ciertos aspectos propios del mantenimiento,
cosa que no se está dando actualmente.
Análisis y diagnóstico del Problema 56
Se ha desarrollado un documento de control de calidad que les
permita tanto al jefe de taller como al técnico encargado del vehículo
evitar olvidos o entregar al cliente una mala imagen de la empresa,
además indicará aspectos que le permitirán al cliente tener una visión
técnica para su próximo mantenimiento.
(Anexo No. 2: Documento de Control de Calidad).
Control de Entrega de Insumos y Repuestos
Para el correcto desempeño de las actividades de mantenimiento
de la empresa, es necesario que las herramientas e insumos sean
entregadas a los técnicos encargados de cada uno de los vehículos de
una manera rápida, sin embargo resulta necesario el empleo de un
documento que permita llevar un control de la entrega y recepción de los
mismos.
Dicho documento debe ser manejado por parte de la persona
encargada de la bodega de repuesto (Bodeguero), con la finalidad de
tener un respaldo que le permita a la empresa asegurarse por medio de la
firma de la persona que recibe, que todos y cada uno de los repuestos
han sido entregados.
Además le servirá de respaldo al encargado de la bodega como
información o justificación en caso de existir problemas de faltantes en el
inventario.
(Anexo No.3: Documento de control de insumos y repuestos)
Documento de Entrega – Recepción de Repuestos e Insumos de
Bodega.
Se ha visto la necesidad de elaborar un documento que permita
Análisis y diagnóstico del Problema 57
registrar todos los repuestos salientes de la bodega al momento de ser
entregados a los diferentes técnicos de mantenimiento, dicho documento
permitirá agilitar la facturación de los mismos, evitar olvidos al momento
de la facturación, evitar reclamos por parte de los técnicos de
mantenimiento y sobre todo tener un respaldo de los repuestos
entregados para la colocación en cada uno de los vehículos.
El siguiente documento de “Entrega-Recepción de Repuestos e
Insumos de Bodega” será llenado por parte del encargado de bodega y
firmado por parte del técnico de mantenimiento solicitante como
constancia de que recibe todo lo indicado de manera conforme; se
indicará los códigos de los repuestos en caso de tener en stock de
bodega, la descripción del repuesto y la cantidad entregada, datos que
serán ingresados al sistema con la información de la placa del vehículo
para su posterior facturación. (Ver Anexo No. 3).
Control de Entrega de Herramientas y Equipos Especiales
Se ha podido observar en el desarrollo de este capítulo que la
empresa ITEGMOTORS S.A., no cuenta con un documento que permita
llevar un control de las herramientas o equipos especiales solicitados por
parte de los técnicos de mantenimiento, mismo que es de mucha
importancia debido al alto costo monetario que tienen los mismos, por lo
que se ha desarrollado un cuadro que permita la coordinación adecuada
entre el bodeguero y el técnico solicitante, evitando así posibles conflictos
al momento de la devolución de los mismos.
(Ver Anexo No. 4: Formato de Control de herramientas y equipos
especiales),
A continuación se presenta un diagrama de bloques que indica el
proceso que actualmente se toma desde que un cliente llega con su
vehículo al taller hasta que regresa a retirarlo.
Análisis y diagnóstico del Problema 58
DIAGRAMA No. 2
DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS VEHÍCULOS DENTRO DE LA
EMPRESA
Fuente: Invesrigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
2.1.6 Diagnóstico organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que
permite conocer la situación real de la organización en un momento dado
para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas.
Análisis y diagnóstico del Problema 59
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como
historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una
gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de
las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso
esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organización.
2.1.6.1 Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional
se deben cumplir algunos requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar
con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte
del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para
designar a la persona o grupo directamente interesado en que se
lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente
autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar
los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)
para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales
sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los
resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la
Análisis y diagnóstico del Problema 60
información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del
cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el
consultor.
2.1.6.1.1 Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas
principales:
1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
a. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y
los procesos utilizados.
b. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual
sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener
información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observación).
c. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual
depende de la estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar
tres aspectos claves:
a. El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
b. El almacenamiento apropiado de los datos.
c. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de
consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar
los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
Se realizaron entrevistas a los 10 trabajadores de la empresa.
Análisis y diagnóstico del Problema 61
Tiempo de duración de cada entrevista fue de 15 minutos
aproximadamente. Se presenta a continuación el informe de resultados:
Análisis del Cuestionario
IMAGEN No. 13
ENTREVISTAS (Análisis del Cuestionario)
2.2 Análisis interno de la empresa
2.2.1 La Cadena de Valor
Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramient
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
1.- ¿Cree Ud. que existe una PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA en la empresa?
2.- ¿En caso de existir, esta Ud. Familiarizado con dicha Planificación?
3.¿Conoce Ud. Cuál es la Misión y Visión de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.?
4.- ¿La Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., tiene Objetivos Planificados?
Interpretación: Como se denota en el gráfico el 10% de los
miembros de la empresa reconoce la existencia de una
planificación estratégica en las actividades que
desarrollan diariamente, mientras que el 90% de los
involucrados desarrollan su trabajo de manera mecánica
y sin ninguna dirección.
PROPUESTA FRECUENCIA %
SI 1 10%
NO 9 90%
10 100%
Tabulación de Pregunta 1
Interpretación: Como se puede observar en la gráfica el
100% de los colaboradores no están familiarizados con la
planificación de la empresa..
La presente es una pregunta complementaria a la
anterior, donde se confirma la inexistencia de directrices
que manejen las actividades cotidianas de dicha empresa,
mostrando la necesidad de crear objetivos en todos los
niveles, para enrumbar el camino de dicha organización a
un sólido porvenir.
Tabulación de Pregunta 2
RESPUESTA FRECUENCIA %
SI 0 0%
NO 10 100%
Total 10 100%
Al preguntar si los empleados conocen cual es la Misión y
Visión de la empresa, nuevamente nos encontramos con
una negativa del 100%, lo que nos dice que cada persona
realiza sus labores cotidianas sin expectativas. Los
involucrados en la entrevista mostraron expectativas
personales mas no como organización, ni un sueño a
futuro que consolidar día a día.
Tabulación de Pregunta 3
RESPUESTA FRECUENCIA %
SI 0 0%
NO 10 100%
Total 10 100%
Esta pregunta sobre Objetivos Planificados nos enseña que
pocas personas, que en este caso es el gerente de la
organización y el jefe de taller, tiene objetivos planificados
de la empresa, pero ninguno está estructurado
correctamente ni por escrito, es decir, nuevamente una
negativa del 80% se manifiesta en esta pregunta, y el
20% manifiestan positivo.
Tabulación de Pregunta 4
RESPUESTA FRECUENCIA %
SI 2 20%
NO 8 80%
Total 10 100%
Análisis y diagnóstico del Problema 62
Después de realizar las encuestas a todos los involucrados,
podemos deducir ya algunas de las principales falencias que tiene el
GRUPO ITEGMOTORS S.A., y que se verán reflejadas en las matrices
que resultan del análisis FODA.
No hay manuales de funciones
No hay planes estratégicos
No hay planes operativos
Análisis de las entrevista
Para la presente investigación se realizaron las encuestas a los
clientes, analizadas anteriormente, encuestas a los involucrados y
también una entrevista cuyos resultados se detallan a continuación.
Interpretación y análisis de las encuestas a clientes
IMAGEN No. 14
ENTREVISTAS (Análisis del Cuestionario)
1.- ¿Utiliza usted los servicios y productos que ofrece la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A.?
2.- ¿Por qué motivo lleva su vehículo a este lugar?
Interpretación:
El 100% de la muestra de clientes
encuestados indican que son clientes de la
Empresa GRUPO ITEGMOTORS S,A.
Tabulación de Pregunta 1
RESPUESTA FRECUENCIA %
SI 282 100%
NO 0 0%
Total 282 100%
El 15% de los clientes encuestados
indican que llevan su vehículo a la
Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., por la buena atención. El 23%
por la confianza. El 23% por el
cumplimiento que tienen en el lugar.
El 20% por la calidad. Y el 19% por
el precio.
RESPUESTA FRECUENCIA %
Calidad 56 20%
Precio 53 19%
Buena A tención 44 15%
Confianza 64 23%
Cumplimiento 65 23%
T OT A L 282 100%
Tabulación de Pregunta 2
Análisis y diagnóstico del Problema 63
3.- ¿Cuál de los servicios que ofrece la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., de la ciudad
de Guayaquil, ha utilizado usted con mayor frecuencia?
4.-¿De las siguientes características señale: ¿Cuál cree Ud. que es la característica que
pesa como factor decisivo al momento de ingresar su vehículo a la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.
5.- Cómo califica los servicios que ofrece la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A, de la
ciudad de Guayaquil?
Interpretación:
El 22% de los clientes encuestados utilizan con mayor
frecuencia el servicio de reparaciones mecánicas. El 35%
el de afinaciones Automotrices. El 23% el servicio de
repuestos y lubricantes. El 10% el de revisiones de
sistema eléctrico. Y el 10% el de enderezada de pintura.
RESPUESTA FRECUENCIA %
Reparaciones
Mecánicas64 22%
A finaciones
A utomotrices98 35%
Enderezada y pintada 27 10%
Sistema Eléctrico 28 10%
Servicio de Repuestos
y Lubricantes65 23%
T OT A L 282 100%
Tabulación de Pregunta 3
Interpretación: El 27% deciden por la calidad de los
servicios. El 24% por la garantía en los trabajos. El 21%
deciden utilizar los servicios de la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A. por la puntualidad. El 15% por el
personal capacitado. Y el 13% por la infraestructura.
RESPUESTA FRECUENCIA %
Infraestructura 38 13%
Personal Capacitado 44 !5%
Calidad en los
servicios75 27%
Puntualidad en la
entrega58 21%
Garantía en los
trabajos67 24%
T OT A L 282 100%
Tabulación de Pregunta 4
INTERPRETACIÓN
El 40% de los clientes encuestados califican el servicio
excelente. El 33% el servicio brindado como muy bueno, y
el 27% como bueno.
RESPUESTA FRECUENCIA %
Excelente 113 40%
Muy Buena 93 33%
Buena 76 27%
Regular 0 0%
mMala 0 0%
T OT A L 282 100%
Tabulación de Pregunta 5
Análisis y diagnóstico del Problema 64
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Torres Jaime Juan
6.- ¿Qué le parece el precio de los productos y servicios que ofrece la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., de la ciudad de Guayaquil?
7.- Señale cuál de los siguientes medios de comunicación son más efectivos para
promocionar los servicios de la Empres GRUPO ITEGMOTORS S.A., de la ciudad de
Guayaquil.
8.- ¿Qué tipo de promociones le gustaría recibir de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., de la ciudad Guayaquil?
9.-
INTERPRETACIÓN
El 74% de los clientes encuestados
consideran que los precios son medios en
relación a la competencia. El 14%
considera que son precios bajos. Y otro
12% similar considera todo lo contrario
que son elevados.
Tabulación de Pregunta 6
RESPUESTA FRECUENCIA %
Altos 34 12%
Medios 210 74%
Bajos 38 14%
TOTAL 282 100%
INTERPRETACIÓN:
El 74% de los clientes encuestados
considera que debe ser a través de emisoras
radiales. El 14% a través de prensa cree que
es mejor y el 12% consideran mediante
hojas volantes.
RESPUESTA FRECUENCIA %
Emisora radial 209 74%
Prensa 40 14%
Televisión 0 0%
Hojas volantes 33 12%
T OT A L 282 100%
Tabulación de Pregunta 7
INTERPRETACIÓN
El 57% cree que deben entregar artículos
promocionales como estrategia de atracción. El 43%
de los clientes encuestados considera que deben
aplicarse descuentos.
RESPUESTA FRECUENCIA %
Descuentos 122 43%
A rtículos
Promocionales160 57%
T OT A L 282 100%
Tabulación de Pregunta 8
Análisis y diagnóstico del Problema 65
2.1.6.2 Principales Problemas Detectados
Desorganización
Estructura: En cuanto a la estructura se identificó que uno de los
principales problemas es la falta de una gestión administrativa.
Causas
Desorganización:
No existe un manual de funciones para cada empleado.
Falta de control de las actividades.
Falta de seriedad.
Efectos
Desorganización:
Todo el personal hace de todo
Pérdida de clientela.
Pérdida de tiempo.
Mala atención al cliente
Desesperación del cliente por no ser atendido rápida y
cómodamente.
Estrés.
Soluciones
Desorganización
Crear un manual de funciones.
Preparar todo lo necesario para atender al cliente, a primera hora
del día.
Puntualidad.
Análisis y diagnóstico del Problema 66
Sanciones económicas.
Con ambos métodos de recopilación de información y la
identificación de problemas, y los resultados arrojados por las mismas,
procedemos a estructurar matrices de información que nos ayudaran a
desarrollar las estrategias necesarias para poder implantar la planificación
estratégica como una herramienta de gestión para promover la
competitividad en la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
2.2 Análisis interno de la empresa
2.2.1 Cadena de Valor.
La Cadena de Valor es una herramienta de gestión, la cual
permite identificar las distintas actividades internas de la Empresa. La
cadena de valor analiza las actividades que agregan valor y costo en los
procesos que realiza la empresa.
IMAGEN No. 15
CADENA DE VALOR
PR
OC
ESO
S
ESTR
ATÉ
GIC
OS Planificación
Financiamiento
Investigación y desarrollo
Fuente: Elaboración Propia (Internet) Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 67
Comprendamos primero que al hablar de valor lo tenemos que
asociar con un dato económico que representa el precio que el
público está dispuesto a pagar por un bien o servicio.
Este precio será mayor o menor según el nivel intrínseco de
satisfacción de las necesidades del cliente y la forma como el la
percibía en una relación entre el precio pagado y el beneficio
recibido. El objetivo final será comprender donde se generó ese valor
(precio de venta por servicio).
Cuando hablamos de valor agregado, hacemos referencia al
exceso de precio frente al costo de las materias primas básicas más
los gastos necesarios para manufacturar el bien o servicio, incluido
el capital. Así, económicamente existirá mayor valor en el artículo
que genere una mayor contribución a la formación de la utilidad
total.
Este concepto de cadena de valor ha sido de gran ayuda para
identificar cuáles de las actividades o servicios que se realizan en
las diferentes áreas organizacionales de la empresa están
relacionadas con cuales otras y estas, a su vez con cuales
productos, clientes o canales.
También nos habla de la importancia de las interrelaciones o
eslabones que se tejen entre los servicios, los cuales generan el flujo
de los procesos de una empresa y detrás de ellos el estudio del
comportamiento de sus costos. Un servicio debe de tener
características de costos, oportunidad y calidad adecuados para ser
reconocidos como generador de valor, bien por sí mismo o bien en
su interrelación con otras partes de la cadena de valor de la
empresa.
Análisis y diagnóstico del Problema 68
IMAGEN No. 16
CADENA DE VALOR - LOGÍSTICA INTERNA
RECEPCION DE VEHICULOS
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
En el proceso de logística de entrada incluye los siguientes
aspectos:
Recepción de Vehículos.- Al ingresar el cliente; la coordinadora
saluda y consulta la necesidad del cliente, lo guía según su necesidad e
indica el nombre de la persona que le va a atender y el lugar al que debe
ingresar el vehículo.
El recepcionista o Asesor.-
Atiende al cliente en los primeros minutos después de haber
LOGÍSTICA DE ENTRADA
1.- Recepción del vehículo
Análisis y diagnóstico del Problema 69
ingresado a la empresa, saluda al cliente rápidamente y de manera
cortés, y se presenta al cliente con su nombre.
Pregunta al cliente si desea una proforma, (Ver anexo Nº 5) y
luego realiza una entrevista previa para verificar conjuntamente
con el jefe de taller la factibilidad de realizar los trabajos
solicitados por el cliente en caso de ser necesario.
Toma una orden de trabajo (ver anexo Nº 6) y asigna
un número de identificación al vehículo del cliente,
colocando un letrero magnético sobre el vehículo para
identificarlo.
Registra en el sistema la orden, el cual emite
automáticamente un número de trabajo con los
correspondientes datos del vehículo, asignado en la parte
superior derecha de la orden de trabajo, y en la parte superior
los siguientes datos: nombre, teléfono, dirección y kilometraje
del vehículo.
Con la orden de trabajo se realiza una inspección del vehículo,
en la que se verifica: inventario de los artículos del vehículo,
estado y funcionamiento del vehículo, anotando las novedades,
se procede a colocar los protectores al vehículo (volante,
asientos, palanca).
Cuando el recepcionista finaliza la recepción manual,
procede a ingresar la orden de trabajo electrónicamente
utilizando la información recibida, una vez culminado el
proceso de recepción ingresa el vehículo y notifica al jefe de
taller.
La recepción de vehículos consiste en registrar los datos del
vehículo y cliente, características y servicio que se va a solicitar, la
recepción está bajo la responsabilidad de asesores de servicio
técnico y uno de mecánica automotriz, si es la enderezada y pintura,
se asigna otro técnico.
Análisis y diagnóstico del Problema 70
En la primera actividad que es la recepción del vehículo se
procede a llenar el check list del vehículo a recibir:
1. Nombres y Apellidos del dueño del vehículo, dirección,
número de celular; e-mail, teléfono convencional, para
llamarla si así se lo requiera.
2. Kilometraje del vehículo.
3. Marca y modelo del vehículo con su número de Rin o
motor.
4. Estado general del vehículo (ralladuras, golpes).
5. Reparación o mantenimiento sugerido por el cliente.
6. Venta de planes de mantenimientos.
7. Firma y aprobación del cliente al ingresar el vehículo al
taller.
La recepción en el taller representa la venta del servicio
prestado por el mismo, una buena recepción del cliente y su vehículo
es en gran parte el éxito económico del concesionario.
La recepción del vehículo se convierte en un momento de vital
importancia, cuando el cliente brinda la confianza ingresando su
unidad a la Empresa del GRUPO ITEGMOTORS S.A., el éxito de la
operación es darle un valor a las multimarcas desde el primer
contacto con el cliente, fortaleciendo los pilares fundamentales de
Chevrolet, Volswagen, Hiunday, Nissan, Kia, Mazda, y otros.
Para seguir teniendo la confianza y prestigio de las marcas a
nivel nacional, en la Figura No.20, se puede observar los pasos que
toma este proceso, desde que recibimos los vehículos en la Empresa
del GRUPO ITEGMOTORS S.A:,. S.A., en este proceso de recepción
del vehículo se observa que no hay problema alguno y se realiza de
buena manera, desde el primer contacto con el cliente.
Análisis y diagnóstico del Problema 71
DIAGRAMA No. 3
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA RECEPCIÓN DE VEHÍCULOS
Fuente: Empresa GRUPO ITEGMOTYORS S.A.
Elaborado por: Torres Jaime Juan
Inicio Contactar cliente
Receptar el
vehículo
Revisar completamente el
vehículo
Evaluar estado y
daños del vehículo
Enviar al cliente: Lista de actividades y repuestos.
Presupuesto para aprobación
Aprobación
SI NO
Orden de trabajo
Enviar al vehículo al Área
Técnica específica
Reparar daños/ proceso de
mantenimiento
Prueba
Entrega
Actualizar historial del
vehículo
Emitir Facturas y cobros
SI
Enviar al cliente propuestas alternas
Aprobación
NO
Llamada de seguimiento y acuerdo
para próxima
visita
FIN Enviar al cliente cronograma
de futura visita
Análisis y diagnóstico del Problema 72
2.2.1.1 Operaciones
Son actividades asociadas con la manufactura de productos o
prestaciones de servicio, para el efecto, se lo representa con el siguiente
gráfico.
Las principales actividades operativas están representadas por los
procesos de dar mantenimiento y/o arreglo de motores, iniciando con el
diseño de las piezas y materiales en caso sea necesario para el proceso
del trabajo a efectuar.
FIGURA N° 17
CADENA DE VALOR: OPERACIONES DIAGNOSTICO
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
El proceso de operaciones incluye los siguientes aspectos, a
continuación se detallan los procesos que intervienen.
Diagnóstico Reparación y Mantenimiento del Vehículo.- Al
ingresar el vehículo al sector de reparación, el receptor tendrá que colocar
OPERACIONES:
-Diagnóstico Reparación y Mantenimiento del Vehículo.
-Prueba de Ruta del vehículo
Análisis y diagnóstico del Problema 73
forros en los asientos, volante y palanca de cambio y de piso delantero e
izquierdo, para no dañar los mismos con la manipulación en el proceso de
reparación.
Esta actividad de diagnóstico y reparación a los vehículos está
supervisada por el Jefe de taller y realizada por los mecánicos, en el caso
de los vehículos siniestrados, se realizará en el área de enderezada y
pintura y es seguida y supervisada por el asesor de servicios.
El técnico mecánico realizara las pruebas y diagnóstico para así a
su vez informarle al Jefe de taller el cual verifica y autoriza las
reparaciones necesarias, bajo la aprobación previa del cliente.
Las piezas y partes se solicitan al departamento de repuestos
mediante la orden de trabajo, que a través de un requerimiento al asesor
comercial de repuesto, el mismo que emite un documento sistemático
“Egreso de bodega”.
Este documento se imprime directamente en la bodega de
repuestos, en original y copia, de los cuales uno es para archivo como
constancia de recepción de los repuestos, por parte del técnico y el otro
va anexado a la orden de trabajo.
En la Figura No. 22 se muestra el diagrama de flujo del proceso de
diagnóstico y reparación.
Se observa que en el proceso de diagnóstico y reparación no existe
problema alguno.
Cabe indicar que hay en ocasiones, retrasos en la entrega del
vehículo al cliente, por daños que salen dentro de la reparación, pero se
comunica al cliente para que tenga conocimiento del trabajo realizado, lo
que es muy importante para no tener reclamos en por parte del mismo.
Análisis y diagnóstico del Problema 74
DIAGRAMA No. 4
DIAGRAMA DE FLUJO DE DIAGNÓSTICO Y REPARACIÓN
Fuente: Área de Servicio Técnico del GRUPO ITEGMOTORS S.A Elaborado por: Torres Jaime Juan.
Prueba de Ruta de los Vehículos.- Una vez que se ha
realizado el diagnóstico, reparación o mantenimiento, los
mecánicos deben entregar la orden de trabajo al jefe de
taller, en la cual va detallada la labor preestablecida para
corroborar el tiempo de reparación, en caso de no existir
anomalías en el funcionamiento del automóvil el trabajo realizado es
aprobado, caso contrario es reingresado al taller para una nueva
revisión.
Se observa que dentro del proceso de prueba de ruta no existe
problema alguno, ya que este es el encargado de dar el visto bueno
de la reparación del vehículo.
Entrega al Jefe de Taller
De acuerdo a la complejidad de la labor estimar el tiempo
Verificación de la Orden de
Trabajo
Consultar boletines y/o manuales de
servicio
Entrega del vehículo al técnico Realizar un
proceso de diagnóstico rápido en compañía del
técnico
Realizar prueba de carretea si
fuese necesario
Realimentar al recepcionista
Supervisar el trabajo del
técnico y asistirlo en caso
necesario
Análisis y diagnóstico del Problema 75
A continuación en el Figura No. 23 se muestra el diagrama de
flujo de proceso para concluir el trabajo y llegar hasta la prueba de
ruta.
DIAGRAMA Nº 5
DIAGRAMA DE FLUJO DE PRUEBA DE RUTA
Fuente: Área de Servicio Técnico del GRUPO ITEGMOTORS S.A Elaborado por: Torres Jaime Juan.
2.2.1.1.2 Logística de Salida
Son actividades asociadas a la distribución de productos. Para el
efecto, se presenta en la imagen No. 24.
TÉCNICO Actitud abierta al diálogo y presto a las sugerencia
Ambiente de trabajo seguro y confortable
Utilización de los equipos de diagnóstico
Conocimiento de la labor que realza
Debe tener capacidad técnica
Entrega al Jefe de Taller para la prueba de ruta
Reparación y verificación de la
corrección
Pedido de repuestos
Consulta de Manuales y Boletines de Servicios
Uso de herramientas especiales
Análisis y diagnóstico del Problema 76
IMAGEN N° 18
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA EXTERNA
ENTREGA DE VEHICULO
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
En el proceso de logística externa incluye los siguientes aspectos:
Entrega de Vehículos.- La última actividad primaria de la cadena
de valor, es donde el cliente recibe las llaves por parte del asesor de
servicios y en ciertos casos recibe ciertas recomendaciones que pueden
estar dirigidas para el buen desempeño del vehículo, el éxito que se tenga
en las reparaciones efectuadas en el concesionario estará siempre dado
por la capacidad de los técnicos.
Facturación de Repuestos y Servicios.- Terminada la reparación
el encargado de cerrar la orden es el Jefe de taller, el mismo que
corrobora los trabajos realizados, luego el Jefe de taller revisa la factura
de los repuestos, materiales utilizados, trabajos a terceros, verificando
que los trabajos y repuestos cargados en la orden de servicio sean los
autorizados y con los precios acordados con el cliente.
Logística Externa
-Entrega de Vehículos
-Facturación de repuestos y Servicios
Análisis y diagnóstico del Problema 77
Después de la revisión de la Orden de Servicio, se llama al
cliente o a su vez se espera su llegada para informarle del trabajo y
entregarle la pre factura, para que realice la cancelación en caja, de
haber discrepancias o no conformidad por parte del Jefe de taller o
cliente, se procede a dialogar con las partes que intervienen en este
proceso.
DIAGRAMA No. 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARA LA ELABORACIÓN DE
LA FACTURA Y ENTREGA DE VEHÍCULOS
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
2.2.1.2.1 Infraestructura de la Empresa
La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo
como general, pero puede ser una fuente poderosa de ventajas
competitivas, así la administración de sistemas de información puede ser
importante para la ventaja competitiva.
Jefe de Taller
Crear facturas de servicio y repuestos
Entrega de la pre factura al Cliente
Entrega de Vehículos
Cancelación de factura en
caja
Análisis y diagnóstico del Problema 78
IMAGEN No. 19
CADENA DE VALOR: INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
Gerencia General.- La gerencia trabaja en una infraestructura que
brinda la comodidad y herramientas para poder desarrollar y llevar a cabo
las funciones asignadas a cada departamento.
Cobranzas.- Está ligado al área comercial, repuestos y talleres,
esto es por los créditos directos que otorga la empresa a los clientes.
Talleres.- Es el encargado del servicio directo de mantener al
cliente, también es el área con más problemas debido al poco espacio
físico que tienen en todas las agencias, cada taller debe cumplir con los
estándares establecidos por la Empresa GRUPO TEGMOTORS S.A.
Repuestos.- El área de repuestos se encarga de tener el stock
necesario para las diferentes necesidades de los clientes, y por la ventas
de los diferentes canales de distribución, esta área también se ve
afectada por las restricciones de importación e INEN.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
-Gerencia General
-Cobranzas
-Talleres
-Repuestos
Análisis y diagnóstico del Problema 79
2.2.1.1.4 Gestión de Talento Humano
Consiste en actividades implicadas en la búsqueda; contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal; respalda todas las actividades primarias como las de apoyo que
ocurren en diferentes partes de la empresa, afectan las ventajas
competitivas en cualquier empresa, a través de su papel de determinar las
habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratos y
entrenar, con el personal del área de servicios técnicos, es diferente, se
contrata jóvenes bachilleres técnicos que han obtenido muy buenos
porcentajes de calificaciones en sus colegios, ellos están periódicamente
siendo entrenados y capacitándose en diferentes marcas de autos..
El Gerente General realiza visitas periódicas a las diferentes áreas
manteniendo de esta forma un contacto directo con los empleados,
trasmitiéndole su apoyo, confianza y seguridad. Las actividades de la
gestión de talento humano, se presenta en el siguiente esquema:
IMAGEN No. 20
CADENA DE VALOR: GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
Descripción de los puestos de trabajo.- La empresa ha
analizado cada uno de los puestos de trabajo y las nuevas posiciones que
Gestión de TALENTO HUMANO
-Descripción de los puestos de trabajo - Selección y contratación
-Formación y capacitación
Análisis y diagnóstico del Problema 80
necesita la empresa para afianzarse en el mercado, elaborando los
contratos de gestiones a cada una de las posiciones, indicando las
responsabilidades y alcances de cada usuario.
Selección y contratación.- La empresa se basa en la hoja de vida
y en la experiencia del aspirante, creando una base de datos acorde a su
experiencia, para su pre selección y contratación.
Formación y capacitación.- La empresa proporciona una
capacitación y formación permanente con capacitaciones. y este es uno de
los factores de mayor importancia del personal de la organización, el cual le
ha permitido hacer frente a la competitividad en este sector automotriz.
2.2.1.1.5 Desarrollo de la Tecnología
Esto incluye un amplio rango de actividades orientadas a mejorar el
producto y el proceso que inciden sobre otras de las actividades
generadoras de atributos competitivos de la empresa, las actividades del
desarrollo tecnológico, se presentan en el siguiente gráfico que se
muestra a continuación:
IMAGEN No. 21
CADENA DE VALOR: DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
-Sistema DMS -Mantenimiento del Sistema DMS - Uso de tecnologías
Análisis y diagnóstico del Problema 81
Sistema DMS.- La empresa dispone de 4 computadoras de
escritorios, y 2 portátiles, las computadoras portátiles son de uso en el
área técnica por el sistema de escaneo de los vehículos y los IDS.
El sistema DMS, registra todos los movimientos y transacciones,
ingreso y egresos en todas las áreas.
Mantenimiento del sistema DMS.- La empresa hace
periódicamente los mantenimientos y respaldos diarios de todas las
transacciones y movimientos financieros, la plataforma está en la ciudad
de Guayaquil (Los Ríos y Argentina), debido a que es un software
corporativo. Un mal cálculo al cierre mensual puede ocasionar pérdidas
considerables a la rentabilidad de la empresa.
Uso de tecnología moderna de telecomunicaciones y comercio
electrónico.- Dentro de los predios de la Empresa de la Garzota., está el
uso de wi-fi el cual es un requisito indispensable de la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.. Los iPod, que son utilizadas para que el cliente deje
sus sugerencias o de la calificación al servicio recibido, a través del web
site, los clientes pueden estar actualizados e informados con las
novedades de la empresa, haciendo sus reservas vías on line.
2.2.1.1.6 Aprovisionamiento de repuestos
Compra aprovisionamiento de repuestos y accesorios.- La
gerencia de esta área es el responsable de mantener un stock de
mercadería adecuada de acuerdo a la demanda actual y coordinar los
pedidos a sus proveedores para cubrir las demandas actuales y futuras
para dicha función cuenta con el software que a través del módulo de
inventario ingresa las adquisiciones y mediante la opción alerta sugieren
listados de reposición que mediante un análisis establece la importancia
de los repuestos a pedir una vez depurado el listado de reposición es
Análisis y diagnóstico del Problema 82
enviado a Gerencia de Repuestos para dar el visto bueno en función de la
capacidad de pago actual de la empresa. Las actividades que
correspondientes a las compras o abastecimiento de mercadería, se
representan en la Figura No. 32.
FIGURA No. 22
CADENA DE VALOR: APROVISIONAMIENTO
Fuente: Estrategias Competitiva, Michael Porter Elaborado por: Torres Jaime Juan
Pedidos de mercadería a otras plazas locales.- Esta adquisición
de partes se realiza solo en casos puntuales, cuando una unidad está
paralizada en el taller y el tiempo de llegada del repuesto por importación
es mucho desde la fuente.
Transporte de mercadería.- Es importante que al momento de
contratar un servicio de distribución, se tome en cuenta la importancia que
tiene el hecho de saber que quienes manipularán sus paquetes, son
personas responsables que los cuidarán y además los entregarán en
manos del destinatario indicado, en el tiempo justo, un error voluntario o
involuntario ocasionara perdidas a la empresa.
Aprovisionamiento
- Pedidos de mercadería locales a otras plazas
- Transporte de mercadería
Análisis y diagnóstico del Problema 83
2.2.2 Definición de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Presencia en el mercado local por más de 10 años.
La experiencia de más de diez años en el sector de reparaciones
automotrices en la ciudad de Guayaquil, le otorga a la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., credibilidad y confianza en este sector, dos factores
muy importantes al momento en que un cliente debe tomar una decisión
respecto a cuál de los talleres mecánicos de la ciudad puede brindarle sus
servicios mecánicos para automotores.
Buenas relaciones entre directivos y trabajadores.
Un buen ambiente laboral garantiza un buen flujo en los procesos
de producción o prestación de servicios, pues una comunicación clara y la
empatía con los compañeros de trabajo ayudan a hacer más llevaderas
las labores diarias.
Los empleados se encuentran motivados para trabajar.
La motivación en los colaboradores de una empresa es de vital
importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo
personal u organizacional con el fin de obtener un buen sueldo, empleo
estable, por un deseo de mando o por mejor situación laboral.
La Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., al contar con un
personal motivado laboralmente, le representa mejores ingresos
económicos y la garantía de fidelidad de los clientes, pues el mismo
hecho de que el personal de la empresa goce de buenas relaciones
interpersonales entre sí, esto facilita un proceso fluido en la prestación del
servicio.
Análisis y diagnóstico del Problema 84
Puntualidad en la entrega de trabajos.
Importante factor que fortalece la imagen de la empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., en el mercado de relaciones de automotores en la
ciudad de Guayaquil. El fortalecimiento de la imagen, crea en los
consumidores o usuarios, un hábito de uso de un producto, marca o
servicio.
Este factor representa para el usuario dos cosas: respeto y ahorro
en los tiempos que destinan los clientes para hacer uso de los servicios
de la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Herramientas y medios tecnológicos adecuados.
La tecnología en el proceso productivo ayuda a obtener servicios o
productos terminados de mejor calidad y con acabados de primera, la
automatización de diversas maquinarias, agilizan tiempos, mejoran
calidad, dan mayor status a las empresas, adecuan controles eficientes
en su operación y por consecuencia le permiten dar un paso muy
importante para su desarrollo.
Debilidades
Si cuenta con misión, visión pero no objetivos.
Al contar con misión, visión pero sin objetivos claros, la Empresa
GRUPO ITEGMOTORS S.A., no se direcciona a un objetivo concreto que
permita creer y hacer parte de sus dueños y personal, el rumbo y
horizonte hacia el cual deben apuntar como empresa.
Falta de programas de capacitación al personal.
Una debilidad que tiene como consecuencia que el personal se
sienta inseguro en algún determinado momento por el desconocimiento
de la situación laboral que pudiera enfrentar. Los campos de capacitación
Análisis y diagnóstico del Problema 85
son amplios para el personal de una empresa, sin embargo es importante
delimitar estos de acuerdo a la razón o línea de negocio de la compañía.
Falta de un plan de publicidad
La empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., se ha valido hasta hoy
de la publicidad de boca y de las recomendaciones que hacen otros
usuarios de los servicios. Sin embargo no es fiable este tipo de publicidad,
pues lo correcto y más eficiente es establecer un plan de medios
publicitarios para llevar un buen control creando así una mentalidad
superior en los habitantes de la ciudad de Guayaquil.
2.2.3 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)
Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido
determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de
mantener y desarrollar una ventaja competitiva. Por ello, debemos
considerar que el verdadero propósito de este análisis debe ser
comprender las características esenciales de la empresa, esto es,
aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos.
CUADRO No. 4
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ANÁLISIS INTERNO
FACTORES FACTOR PONDER. CALIFICACIÓN TOTAL
FORTALEZAS
1
Presencia en el
mercado local por más
de 10 años
Preg. 10
Gerente 0,08 4 0,32
2
Buenas relaciones
entre directivos y
trabajadores
Preg. 12
Gerente 0,09 3 0,27
Análisis y diagnóstico del Problema 86
3
Los empleados se
encuentran motivados
para trabajar
Preg. 5
trabajadores 0,11 3 0,33
4 Puntualidad en la
entrega de trabajos
Preg. 8
trabajadores 0,15 4 0,6
5
Herramientas y
medios tecnológicos
adecuados
Preg. 1
clientes 0,06 3 0,18
Total Fortalezas 0,49 1,7
DEBILIDADES
1 Posee Misión y Visión Preg. 1 y
2Gerente 0,09 2 0,18
2
No cuenta con
estructura
administrativa
definida
Preg. 4
Gerente 0,07 2 0,14
3
Falta de capacitación
al personal por parte
de la empresa
Preg. 2
trabajadores 0,08 1 0,08
4 Falta de incentivo al
personal
Preg. 5
trabajadores 0,04 2 0,08
5 Demora en la entrega
de trabajos
Preg. 7
trabajadores 0,09 1 0,09
6
Poca publicidad en
diferentes medios de
comunicación
Preg. 9
clientes 0,08 1 0,08
Análisis y diagnóstico del Problema 87
7 Mala atención al
cliente
Preg. 7
clientes 0,06 2 0,12
Total Debilidades 0,51 0,77
Total 1 2,47
Fuente: Investigación propia Elaborado por: Torres Jaime Juan
Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las
estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la
respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado
de 2,47 está por debajo de la media de 2.50.
En lo que respecta a la matriz EFI concluimos:
• Poseemos una calificación muy significativa, inferior a la media.
• Nuestras fortalezas tienen gran peso dentro de la evaluación pero
poseemos debilidades que deben ser abordadas y solucionadas lo
más pronto posible.
• Debemos explotar el reconocimiento del que gozamos al igual que
la capacidad tecnológica y productiva del taller.
2.2.4 Propuesta de Valor al cliente
Existen dos clientes que intervienen en la operación de la empresa.
El cliente que va en busca de mantenimiento a la Empresa. La propuesta
de valor para este cliente es que le realicen el mantenimiento en el Taller.
También, según sea el caso, puede ser parte de la propuesta de valor al
Cliente porque tiene conocimiento del buen servicio que brinda la
Empresa. Por su parte para el Cliente que toma a la empresa para su
mantenimiento la propuesta de valor es ofrecer una oportunidad de dar un
servicio de calidad acorde a su necesidad.
Análisis y diagnóstico del Problema 88
2.3 Análisis del entorno
2.3.1 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)
Mediante el análisis de atractividad de la empresa podremos
determinar en qué lugar se encuentra situada la empresa respecto al
mercado, que tan atractiva le resulta al mercado la empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.
CUADRO No. 5
ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD EMPRESA GRUPO ITEGMOTORS S.A.
FACTORES COMPETITIVOS
DE: 1 MUY POCO
ATRACTIVO A 5 MUY
ATRACTIVO
PESO =1 VALOR OBSERVACIÓN
Amenazas de entrada de nuevas Empresas
2 0,1 0,2
Existe la posibilidad de que nuevas empresas entren a la gama de ventas de repuestos automotriz, pero estas deben tener un fuerte capital de inversión y una cartera de clientes atractiva.
Poder negociador de los Compradores
2 0,2 0,4 Hoy en día nuestros competidores varían en precios y marcas haciéndolo atractivo para los compradores
Poder negociador de los Proveedores
2 0,2 0,4
La relación de mis proveedores va a depender de la marca que se expenda en este caso GRUPO ITEGMOTORS S.A. es distribuir exclusivo de varias marcas lo que lo condiciona a ventas únicas.
Amenaza de productos sustitutos
1 0,3 0,3
En este caso los productos sustitutos tales como repuestos automotriz importados desde otros países, hacen la diferencia en precios, por lo que es poco atractivo traer marcas de renombre
Rivalidad entre Competidores
2 0,2 0,4
La rivalidad es alta y se sabe que muchos de ellos han mejorado en conocimientos y tecnología, además de tener años en el mercado y contar con la fidelidad de muchos de sus clientes.
Análisis y diagnóstico del Problema 89
EVALUACIÓN GENERAL
1,7
En conclusión, el mercado de almacenes de repuestos automotriz es atractivo por los fuertes competidores tradicionales y nuevos a nivel nacional fuera de la tendencia por productos chinos mas barato y el contrabando desde Colombia en el norte y Perú en el sur.
Fuente: Investigación propia Elaborado por: Torres Jaime Juan
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 indican poca
Atractividad. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una Atractividad
alta.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un medio para
identificar los factores que pueden influir sobre el grado de competencia
en una industria o sector y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos
a identificar las bases de la estrategia competitiva.
IMAGEN No. 23
5 FUERZAS DE PORTER
Elaborado por Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 90
El poder de negociación de los compradores es una de las fuerzas
que influyen en la industria automotriz. En este segmento de mercado los
compradores poseen alto poder de negociación debido a que pueden
obtener los servicios de distintos proveedores, además de la importante
presencia de productos sustitutos, este elevado poder de negociación se
vuelve una amenaza cuando los compradores obligan a bajar los precios
o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los
costos operativos.
Análisis personal
Los clientes se encuentran satisfechos con los productos y
servicios ofrecidos por la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., ya que
estos cumplen con sus expectativas y requerimientos de servicio y
atención personalizada, la cual genera OPORTUNIDAD para dicha
empresa.
2.3.1.2 Poder del proveedor
Existen en el mercado una amplia gama de distribuidores que
ofrecen una variedad de repuestos originales y de calidad, importados
desde varios destinos del mundo. Entre los principales repuestos que los
vehículos necesitan para sus reparaciones son: filtros de aceite, aire y
combustible, bandas, pastillas, zapatas, baterías, lubricantes,
refrigerantes, líquido de frenos, etc.; son provistos por mayoristas
especializados en estos artículos los cuales han sido calificados
previamente por su propietario y seleccionados entre los que ofrezcan
garantía y precios adecuados.
En otros casos para reparaciones más especializadas como por
ejemplo: bombas de gasolina, de agua, rulimanes, terminales, puntas de
eje, poleas de distribución, módulos electrónicos, lunas, faros, entre otros;
Análisis y diagnóstico del Problema 91
se dispone con proveedores de repuestos y partes con amplia trayectoria
en el mercado y originales o autorizados por el fabricante, los mismos que
ofrecen un precio aunque muy variable pero conveniente.
Análisis personal
Con estos antecedentes hay que notar que por la amplia variedad
de distribuidores en el mercado se puede llegar a negociar el valor de los
repuestos, debido a la trayectoria que posee la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., ya cuenta con proveedores fijos, para la adquisición
de los repuestos automotrices, en caso de no existir disponibilidad de
repuestos en almacenes comunes y corrientes, se debe recurrir incluso a
la concesionaria para disponer de dichos repuestos si hubiesen en stock,
por tal motivo esta Fuerza es una OPORTUNIDAD para la empresa.
2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos
Para este tipo de negocio, se dificulta saber el tipo de servicio que
puede sustituir los servicios de un taller mecánico. En un sondeo
realizado a miembros del Sindicato de Mecánicos de Guayaquil y
Asociación Ecuatoriana Automotriz (AEA)., indicaron que el servicio a
domicilio de reparación y mantenimiento de vehículos sustituyen las
visitas al mecánico in situ, pero no pueden realizar reparaciones de mayor
complejidad y que se requiere de herramienta adecuada y amplitud de
espacio físico.
Análisis personal
Los productos y servicios es una AMENAZA para la empresa
GRUPO ITEGMOTORS S.A., ya que generan la reducción de ingresos
económicos; debido a que dicha empresa presta el servicio de
mantenimiento automotriz se obligado adquirir productos de buena
calidad, ya que en manos de la mecánica está la seguridad de varias
vidas.
Análisis y diagnóstico del Problema 92
2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales
Para la instalación de un taller automotriz, repercutirá en el
mercado al cual se desea ingresar, así mismo el sector del cual tenga
influencia este taller. Así mismo primará las características y equipamiento
en las cuales los clientes sientan confianza sobre este servicio.
Una de las principales barreras de entrada para incursionar en una
empresa o negocio de reparación, mantenimiento de vehículos y venta de
lubricantes dependerá mucho el factor financiero ya que se requiere de
una suma aproximada de casi doscientos mil dólares para invertir,
suponiendo el caso de adquirir una infraestructura propia con equipos y
herramientas de primera.
Los talleres mecánicos presentes en la ciudad de Guayaquil priman
por el valor agregado a los servicios que ofrecen, especialmente en los
servicios express tales como el ABC de motor y frenos, alineación y
balanceo, lubricación y limpieza de vehículos, por tanto dar valor
agregado a los servicios existentes es relativamente costoso, salvo que
se haga una integración hacia arriba con los proveedores para ofrecer
promociones y regalos.
El sector de servicios automotrices presenta costos muy
cambiantes en lo que se refiere a repuestos y lubricantes, no siendo así el
asunto de mano de obra, en los cuales los clientes pueden tener el control
sobre los precios a los cuales adquiere el servicio, lo cual implica que el
negocio debe poner énfasis en captar nuevos clientes con la finalidad de
compensar los valores mensuales que involucra el funcionamiento de este
tipo de negocios.
2.3.1.5 Rivalidad entre competidores
Cuando la rivalidad entre competidores es fuerte, nuestro cliente
Análisis y diagnóstico del Problema 93
puede estar enfrentado a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos y servicios,
generando ventas a pérdida. La industria se vuelve inestable a medida
que aumenta la diversificación. En el sector de mecánica automotriz, los
clientes totalmente satisfechos con la calidad del servicio, regresan al
local por el servicio ya conocido; por tanto la calidad de servicio es clave
como herramienta competitiva para diferenciarse de la competencia,
fundamentalmente cuando los niveles de satisfacción con el servicio
aumentan constantemente y el grado de semejanza entre los talleres
competidores se considera muy elevado por los clientes. Una práctica
muy desarrollada en el medio automotriz es la contratación o alianza
estratégica con otros talleres especializados beneficiando a cada una de
las partes interesadas en el servicio que prestan, cabe mencionar que
este fenómeno se lo desarrolla comúnmente. Cada una de las empresas
que se encuentran en el mercado, ofrecen a sus clientes actuales y
potenciales varios servicios de valor agregado, para lo cual cada empresa
utiliza tácticas de diferente tipo, tales como lavado de carrocería por el
cambio de aceite, revisión en varios puntos al realizar un ABC, ofrecer
regalos u obsequios por cada cantidad de valor de consumo, etc. En fin,
todo aquello que sea de valor atractivo a los clientes haciendo reñida la
competencia entre cada una de las empresas existentes en el mercado o
en el sector al momento de obtener un cliente o conservar al actual, por
las distintas prácticas de mercado utilizadas.
Análisis personal
La Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A. siempre está pendiente
de la competencia, por tal razón ofrece servicios de calidad, con garantía,
precios cómodos a sus clientes y realiza promociones, a pesar de contar
con buenos precios esta no deja de ser una AMENAZA para la empresa.
Las empresas que tienen mayor grado de rivalidad con la Empresa
GRUPO ITEGMOTORS S.A., son:
Análisis y diagnóstico del Problema 94
CUADRO No. 6
EMPRESAS COMPETIDORAS
Nº NOMBRE ACTIVIDADES
1 Taller Automotriz Vallejo Araujo Av Carlo. Julio Arosemena
Mecánica en general
2 Taller Automotriz TUALEB Francisco de. Marcos 1011
Mecánica en general
3 Mecánica Vega 10 de Agosto S/N Mecánica en general
4 Mecánica CHEK ENGINE Argentina 5533
Mecánica en general
5 Talleres HILL Calle C 1303 Mecánica
6 Mecánica BRAZILIA Calle 9ª Mecánica
7 Talleres Anglo Ecuatoriana Av, de las América frente al Colegio AA
Talleres Mecánico en genera
8 Talleres INDUAUTO Av. Carlos Julio Arosemena Km 3
Mecánica en general
9 Taller Automotriz ECUADOR Ximena 616
Mecánica en general
10 Mecánica L.T.S. Argentina 1212 Mecánica en general
Elaborado por: Torres Jaime José
2.3.2 Definición de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
Actividad Económica contribuye favorablemente al PIB y a la
recaudación de impuestos.
El sector automotriz es un sector económicamente atractivo y que
mueve altos ingresos y por tanto grava impuestos.
Análisis y diagnóstico del Problema 95
Las nuevas leyes vigentes regulan el funcionamiento de talleres
automotrices y los lugares destinados.
El control y regulación de las autoridades sobre los talleres
automotrices garantiza que los mismos presten servicios de calidad bajo
un marco legal.
Los chequeos anuales por parte de la ATM, previo a la matriculación,
obliga a los usuarios a mantener los vehículos en perfectas
condiciones.
Las exigencias y requisitos previos a la matriculación de vehículos,
obligan al usuario de los vehículos a cumplir con estos para obtener su
propósito de matricularlos y no tener posteriormente problemas de
circulación dentro del territorio nacional.
Existen muchos proveedores de insumos, lubricantes y repuestos en
el mercado para la negociación de estos.
La amplia variedad de proveedores permite una negociación
conveniente al momento de adquirir los repuestos e insumos para el taller
mecánico.
Tendencia de los clientes a probar nuevos servicios a precios
cómodos.
Los clientes siempre están dispuestos a probar nuevas opciones de
servicios a precios convenientes y optan por aquellos talleres mecánicos
que ofrezcan un plus en sus servicios.
Amenazas
La limitación en el cupo de importación de repuestos causa una
merma en el mercado en cuanto a la disponibilidad de los mismos.
Análisis y diagnóstico del Problema 96
La poca disponibilidad de los repuestos para vehículos en el
mercado puede causar retrasos en las reparaciones de los mismos y por
tanto demoras en la entrega para el uso de los clientes.
Los lubricantes y repuestos son productos de precio variable.
La gran diversidad de oferentes permite la alta variación de precios
de los repuestos y lubricantes.
La tecnología en el sector automotriz se actualiza cada año.
Aquellos técnicos automotrices dedicados a este sector deben
estar en continua actualización, pues el sector automovilístico se
moderniza rápidamente en sus diversos sistemas.
Herramientas y equipos disponibles en el mercado muy costosos
para crear o modernizar un taller mecánico.
El costo de inversión para crear o modernizar un taller mecánico es
muy alto, y para prestar estos servicios es necesario equipar con
tecnología moderna, por lo que no es un negocio al que todos puedan
acceder para implementarlo.
Existencia de nuevos talleres y servicios autorizados en la ciudad de
Guayaquil.
La existencia de más talleres automotrices en la ciudad de
Guayaquil, implica menos mercado para la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.. Todos estos competidores resultan en una
amenaza pues los clientes rápidamente pueden saltar entre uno y otro,
lo que no permitiría una fidelización al servicio de un taller mecánico en
específico.
Análisis y diagnóstico del Problema 97
2.3.3 MATRIZ E.F.E. (Evaluación de Factores Externos)
Para realizar la ponderación de los factores externos que rodea a
la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., se debe seleccionar las
oportunidades queden una mayor fuerza y consistencia de los cuales la
empresa deberá aprovechar para su desarrollo y para un mejor
desenvolvimiento empresarial en el medio donde interactúa. Así mismo a
las amenazas que debe afrontar, y deberá buscar las estrategias
adecuadas para contrarrestar el efecto que pueda darse en la gestión que
realiza la empresa.
CUADRO N. 7
MATRIZ DE EVALUACION DEL ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES FACTOR PONDER. CALIFICACIÓN TOTAL
FORTALEZAS
1
Actividad económica contribuye favorablemente al PIB y a la recaudación de impuestos
Factor Económico
0,08 3 0,24
2
Las nuevas leyes vigentes regulan el funcionamiento de talleres automotrices y los lugares destinados
Factor Legal 0,09 3 0,27
3
Los cheques anuales por parte de la policía, previo a la matriculación, obliga a los usuarios a mantener los vehículos en perfectas condiciones
Factor Legal 0,11 3 0,33
4
Existen muchos proveedores de insumos, lubricantes y repuestos en el mercado para la negociación de éstos.
Poder de negociación de los proveedores
0,15 4 0,6
Análisis y diagnóstico del Problema 98
5
Tendencia de los clientes a probar nuevos servicios a precios cómodos
Poder de negociación de los clientes
0,15 3 0,45
Total Fortalezas 0,58 1,89
DEBILIDADES
1
La limitación en el cupo de importación de repuestos causa una merma en el mercado en cuanto a la disponibilidad de los mismos.
Factor Legal 0,09 2 0,09
2
Los lubricantes y repuestos son productos de precio variable
Productos sustituidos
0,07 2 0,14
3 La tecnología en el sector automotriz se actualiza cada año.
Factor Tecnológico
0,08 1 0,08
4
Herramientas y equipos disponibles en el mercado muy costosos para crear o modernizar un taller mecánico
Competencia en el mercado
0,09 2 0,18
5
Existencia de nuevos talleres y servicios autorizados en la ciudad de Guayaquil..
Amenaza de entrada de nuevos competidores
0,09 1 0,09
Total Debilidades 0,42 0,58
Total 1 2,47
Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 99
Como conclusión de la tabla EFE podemos establecer:
• Existen grandes ventajas dado el mercado en el que se
desenvuelve la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., y las
amenazas que actualmente afronta.
• Nuestro resultado es de 2,47, inferior a la media que es de 2.50
• Está no aprovechando las oportunidades que se presentan,
existen amenazas que se deben superar y oportunidades que
explotar.
2.4 Diagnostico
“Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña
la organización, para ello es necesario entender la actual situación. En
esta fase del estudio se presenta en forma resumida los factores
identificados tanto en el ambiente interno como externo, a través de la
elaboración de la matriz FODA.”
2.4.1 Análisis e identificación de los principales problemas, el
origen, sus Causas y Efectos.
En la matriz causa efecto se analizarán las deficiencias operativas
en los procesos administrativos de la empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A.
1. Desorganización en la asignación de funciones por falta de un plan
estratégico organizacional.
2. Fallas operativas en los procesos administrativos.
3. Comunicación deficiente entre el personal y la dirección.
Problema No.1: Desorganización en la asignación de funciones por
falta de un plan estratégico organizacional.
Análisis y diagnóstico del Problema 100
Área: Administrativa
Causas
Falta un organigrama propuesto; que permita diferenciar las
funciones básicas de la dirección.
No hay un manual de funciones; La empresa está iniciándose no
cuenta con un manual de funciones para los empleados. El
empleado desconoce la función a cumplir.
Falta de capacitación.
Efectos
Desorganización en el mando administrativo.
Desconocimiento de las funciones; la gerencia sobrecarga de
tareas a los empleados, ellos no pueden cumplir por falta de
tiempo.
Fallas en el cumplimiento de tareas y ofrecer una buena
atención al cliente.
El siguiente cuadro muestra el origen, las causas y consecuencias
que generan este problema.
CUADRO No. 8
DESORGANIZACIÓN EN LA ASIGNACIÓN DE FUNCIONES POR
FALTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
PROBLEMA ORGEN CAUSAS EFECTOS
Desorganización en la asignación de
funciones por falta de un plan estratégico
organizacional
Gerencia
Falta una organización
propuesta
Desorganización en el mando
administrativo
No hay un manual de funciones
Desconocimiento de las funciones de cada
empleado
Análisis y diagnóstico del Problema 101
Empleado Falta de
capacitación
Fallas en el cumplimiento de
tareas y ofrecer una buena atención al
cliente
Fuente: Información primaria de la empresa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Problema N°2: Fallas operativas en los procesos administrativos
Área: Administrativa.
Causas
Presión en el trabajo; contadora realiza doble función, lo que la
sobrecarga de trabajo.
Falta inversión en el área administrativa; No se cumple con los
trámites o tareas asignadas por la gerencia por falta de un
departamento de recursos humanos.
Falta de incentivos; el trabajador sin gratificación, no se siente
motivado.
Falta de capacitación al personal; El trabajador tiene
desconocimientos de sus funciones.
Efectos
Errores contables que producen incumplimientos en entrega del
balance general.
Pérdidas de tiempo, fatiga y estrés en los empleados.
Desmotivación del empleado lo que ocasiona que pierda interés
en su trabajo.
Retrasos en la entrega de documentos e información.
Análisis y diagnóstico del Problema 102
El siguiente cuadro muestra el origen, las causas y efectos que
generan este problema.
CUADRO No. 9
FALLAS OPERATIVAS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATVOS
PROBLEMA ORGEN CAUSAS EFECTOS
Fallas operativas en los procesos
administrativos
Gerencia
Falta de inversión en el área
administrativa
Pérdida de tiempo, fatiga y estrés
Presión en el trabajo
Errores contables
Falta de estímulo
Desmotivación del empleado lo que
ocasiona que pierda interés en su trabajo
Empleado Falta
capacitación
Retraso en la entrega de documentos e
información
Fuente: Información primaria de la empresa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Problema N° 3: Mala comunicación entre el personal y la
dirección.
Área: Administrativa
Causas
Falta de comunicación; El trabajador tiene desconocimientos de
sus funciones y no comunica por temor a perder el trabajo.
Falta de liderazgo; La gerencia necesita capacitación para
conducir al personal más eficientemente.
Falta de confianza entre empleado-empleador; el empleado no
comunica sus desconocimientos.
Análisis y diagnóstico del Problema 103
Falta de motivación; El empleado entra en una fase de
desmotivación, empieza a perder el entusiasmo y la ilusión con la
que empezó el primer día.
Efectos
Baja moral y bajo rendimiento, por lo tanto, la organización puede
perder los clientes.
Se toman decisiones incorrectas en la asignación de tareas.
Premura en culminar las tareas; por falta de nivel de confianza.
El trabajador no puede cumplir a tiempo con las tareas asignadas.
El siguiente cuadro muestra el origen, las causas y consecuencias
que generan este problema.
CUADRO N° 10
COMUNICACIÓN DEFICIENTE ENTRE EL PERSONAL Y LA
DIRECCIÓN
PROBLEMA ORGEN CAUSAS EFECTOS
Comunicación
deficiente entre el
personal y la
Dirección
Gerencia
Comunicación
deficiente
Puede perder la
moral el rendimiento
y los clientes
Falta de liderazgo Decisiones erróneas
Empleados
Falta de
confianza entre
empleado-
empleador
Apuro en culminar los
trabajos
Falta de
motivación
El empleado no
cumple a tiempo con
los trabajos
asignados
Fuente: Información primaria de la empresa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 104
2.4.2 Resultados EFI-EFE
CUADRO No. 11
MATRIZ DE ESTRATEGIAS EPI-EPE
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Actividad Económica contribuye favorablemente al PIB y a la recaudación de impuestos.
1. La limitación en el cupo de importación de repuestos causa una merma en el mercado en cuanto a la disponibilidad de los mismos.
2. Las nuevas leyes vigentes regulan el funcionamiento de talleres automotrices y los lugares destinados.
2. Los lubricantes y repuestos son productos de precio variable.
3. Los chequeos anuales por parte de la policía, previo a la matriculación, obliga a los usuarios a mantener los vehículos en perfectas condiciones.
3. La tecnología en el sector automotriz se actualiza cada año.
4. Existen muchos proveedores de insumos, lubricantes y repuestos en el mercado para la negociación de estos.
4. Herramientas y equipos disponibles en el mercado muy costosos para crear o modernizar un taller mecánico.
5. Tendencia de los clientes a probar nuevos servicios a precios cómodos.
5. Existencia de nuevos talleres y servicios autorizados en la ciudad de Guayaquil.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)
1. Presencia en el mercado local por más de 10 años
F1, O5 Ofrecer un servicio personalizado para mejorar las ventas
F5, A5 Promocionar la empresa mediante un Plan de promociones
2. Buenas relaciones entre directivos y trabajadores
3. Los empleados se encuentran motivados para trabajar.
4. Puntualidad en la entrega de trabajos.
5. Herramientas y medios tecnológicos adecuados
DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)
1. No posee Misión y Visión
D6, O3 Publicitar a la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
D3, A4 Realizar seminarios permanentes de capacitación
2. No cuenta con estructura administrativa definida
3. Falta de capacitación al personal por parte de la empresa
4. Falta de incentivo al personal
5. Demora en la entrega de trabajos
6. Poca publicidad en diferentes medios de comunicación
7. Mala atención al cliente
Fuente: Análisis Interno y Externo Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 105
2.4.3 Matriz FODA – ESTRATEGIAS DEL FODA
CUADRO No. 11
MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1 Presencia en el mercado local por más de
10 años 1
Falta de direccionamiento
estratégico
2 Buenas relaciones entre directivos y
trabajadores 2
No cuenta con estructura administrativa
definida
3 Los empleados se encuentran motivados
para trabajar 3
Falta de capacitación al personal por parte
de la empresa
4 Puntualidad en la entrega de trabajos 4 Falta de incentivo al personal por parte de
la empresa
5 herramientas y medios tecnológicos
adecuados 5 Demora en la entrega de trabajos
6 Buena ubicación de la empresa 6 Poca publicidad en diferentes medios de
comunicación
7 Mala atención al cliente
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1
Actividad económica contribuye
favorablemente al PIB y a la recaudación
de impuestos
1
la limitación en el cupo de importación de
repuestos causa una merma en el mercado
en cuanto a la disponibilidad de los
mismos
2
Las nuevas leyes vigentes regulan el
funcionamiento de talleres automotrices
y los lugares destinados
2 Los lubricantes y repuestos son productos
de precio variable
3
Los chequeos anuales por parte de la
policía, previo a la matriculación, obliga a
los usuarios a mantener los vehículos en
perfectas condiciones
3 La tecnología en el sector automotriz se
actualiza cada año
4
Existen muchos proveedores de insumos,
lubricantes y repuestos en el mercado
para la negociación de éstos
4
Herramientas y equipos disponibles en el
mercado muy costosos para crear o
modernizar un taller mecánico
5 Tendencia de los clientes a probar
nuevos servicios a precios cómodos 5
Existencia de nuevos talleres y servicios
autorizados en la ciudad de Guayaquil
Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 106
CUADRO No. 13
MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
TIPO DE
ESTRATEGIA ESTRATEGIAS
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
Estrategia FO
Crear una excelente
cadena de distribución, con
promociones y buena
publicidad.
Ofrecer un servicio
personalizado para
mejorar las ventas
Estrategia FA
Lograr posicionarse en la
mente de los clientes
mediante un plan
promocional
Promocionar la empresa
mediante un Plan de
promociones
Estrategia DO
Clasificar y ejecutar los
respectivos contratos con
los medios de
comunicación que tengan
mayor cobertura, sintonía y
circulación en la ciudad de
Guayaquil.
Seleccionar y realizar los
respectivos contratos
con los medios de
comunicación de mayor
circulación, sintonía y
cobertura que permita
dar a conocer los
productos que ofrece la
empresa
Estrategia DA
Establecer seminarios
permanentes de
capacitación y motivación
para todo el personal de la
empresa para que realicen
sus actividades de manera
eficiente
Realizar seminarios
permanentes de
capacitación al personal
de la empresa en áreas
de alta tecnología
Fuente: Análisis interno y externo Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 107
2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa)
En el siguiente diagrama, se muestra mediante el diagrama
Ishikawa la representación de las causas-efectos de los problemas
1,2 y 3.
DIAGRAMA No. 7
REPRESENTACIÓN GRÁFICA (ISHIKAWA)
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
El porcentaje de las causas-efectos de la figura No. 34, Ishikawa se
lo obtuvo de las cuantificaciones mediante observación directa y
analizando las frecuencias se obtuvo como resultado 38.60 % para el
problema No. 1, el 31.25% para el problema No. 2 y el 30,15 % para el
problema No. 3.
Análisis y diagnóstico del Problema 108
Dando como mayor peso el problema No.1, a continuación se va a
analizar las frecuencias de los 3 problemas y se lo representará por medio
del diagrama de Pareto
2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas
(Pareto)
Para analizar las frecuencias de cada uno de los problemas se
seleccionará los efectos cuantificables, por medio de observación directa
se obtiene los siguientes resultados como se muestra en el cuadro
siguiente:
CUADRO No. 14
ANÁLISIS DE FRECUENCIAS DE LOS PROBLEMAS 1,2 Y 3
PROBLEMAS MESES
( 1 ) Desorganización en la asignación de funciones por falta de un Plan
Estratégico Organizacional
EFECTOS 1 2 3 4 5 6 FRECUENCA %
FRECUENCIA
Desconocimiento de las funciones
8 9 9 9 9 9 53 50
Fallas en el cumplimiento de
tareas 8 9 8 6 9 9 52 50
TOTAL 105 100
( 2 ) Fallas operativas en los procesos administrativos
Pérdida de tiempo, fatiga y estrés
6 7 6 5 4 5 33 39
Errores contables 5 4 5 5 4 4 27 31
Retrasos en la entrega de
documentos e información
4 5 6 4 3 3 26 30
TOTAL 86 100
( 3 ) Comunicación deficiente entre el personal y la
dirección
Decisiones incorrectas
9 8 8 9 8 8 50 62
Apuro en culminar los trabajos
5 6 3 7 2 9 31 38
TOTAL 81 100
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Análisis y diagnóstico del Problema 109
A continuación se procede a escoger el total de los tres problemas
ordenándolo de mayor a menor y se analiza las frecuencias totales como
se muestra en el cuadro siguiente.
CUADRO No. 15
ANÁLISS DE FRECUENCIAS DE LOS PROBLEMAS 1, 2 Y 3
PROBLEMAS FRECUENCIA
f
% DE
FRECUENCIA
h= f/(Ʃf)x100
%
Acumulado
( 1 )
Desorganización en la
asignación de funciones
por falta de un Plan
Estratégico Organizacional
105 38,60 38,60
( 2 )
Fallas operativas en los
procesos administrativos
86 31,62 70.22
( 3 )
Comunicación deficiente
entre el personal y la
dirección
81 29.78 100
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Como se considera en el cuadro No. 14, el problema N° 1,
representa el 38.60% este problema se origina porque existe un
desconocimiento de las funciones, falta de capacitación y la falta de un
organigrama propuesto.
El problema N° 2, representa el 31.62%, que en el diagrama de
Ishikawa y en el problema N° 3, representa el 29,78 % de las causas que
provocan el problema de comunicación.
Análisis y diagnóstico del Problema 110
A continuación se representa los 3 problemas en el diagrama de
Pareto, para los defectos y las frecuencias detectadas, esto considerando
que el 20% de los pocos vitales solucionan el 80% de los muchos
triviales; de acuerdo a la ley de Pareto.
GRÁFICO No. 1
DIAGRAMA DE PARETO DE LOS PROBLEMAS 1,2 Y 3
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Como se puede observar en la figura los efectos que se deben
atacar para solucionar la mayor cantidad de problemas, es la
desorganización de funciones por falta de un plan estratégico
organizacional, puesto que representa el 38.60 % de los pocos vitales que
solucionarán el 80% de los problemas, los muchos triviales en los que se
ve sometida la empresa.
Desorganización por falta de un plan
estratégico organizacional
Fallas en los procesos administrativos
Comunicación deficiente entre personal y
Dirección
38,60%
31.62 % 29.78 %
Análisis y diagnóstico del Problema 111
2.4.6 Costos asignados a los productos
El impacto económico de problemas representa los ingresos
económicos no percibidos por la presencia de los distintos problemas que
envuelven a la empresa.
Para calcularlo se ha basado este estudio en la frecuencia de los
problemas presentados relacionada con su nivel de servicios y los costos
que de estos se generan.
A continuación se muestra el Cuadro No. 16, que indican los
ingresos por servicios considerados en el presente año.
CUADRO N° 16
TOTAL DE INGRESOS EN EL 2016
Ingresos por Servicios generados
en el año 2015
$ 360.580,94
Fuente: Información directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Como el problema No.1, el efecto de mayor frecuencia son el
desconocimiento de las funciones. se cuantifica las pérdidas generadas
por dicho efecto, a saber:
Desconocimiento de las funciones=disminución de la productividad
(servicios) =Ingresos no recibidos en la empresa=menos ingresos.
Considerando que el salario promedio al mes es de $366, y que las
horas trabajadas al mes son 160, se calculó el salario promedio por hora
de $2,29.
Relacionando estos por el tiempo perdido se obtuvo el costo de
horas perdidas y con la frecuencia el costo de horas – perdidas / mes la
misma que es de $ 480.90.
Análisis y diagnóstico del Problema 112
CUADRO No. 17
COSTOS DE PÉRDIDAS AL MES POR EL PROBLEMA No.1
EFECTOS FRECUENCA
/MES f
TIEMPO PERDIDO t=(horas)
SALARIO PROM./Hr
R=($/horas)
COSTO DE Hrs.PERDID
AS Q=t*R
($)
COSTO DE HRAS-
PERDIDAS/MES T= Q*f
($)
Desconocimiento de las funciones
53 2 2,29 3.8 201.4
Fallas en cumplimiento de
tareas 52 2 2.29 3.84 199.5
TOTALES 105 400.9
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Del cuadro anterior se deduce el costo de horas/año.
De igual manera se calculan los costos de pérdidas al mes por la
asignación del problema 1 y se concluye en que las pérdidas generadas
al mes son de $ 480,90. Para el cálculo en año se obtiene:
$ 480,90 12 meses
mes 1 año
A continuación se muestra el cuadro No.17 donde se analiza las
pérdidas al mes por el problema No.2.
CUADRO No. 18
COSTOS DE PÉRDIDAS AL MES POR EL PROBLEMA No. 2
EFECTOS FRECUENCA/
MES f
TIEMPO
PERDIDO
t=(horas)
SALARIO
PROM./Hr
R=($/horas)
COSTO DE
Hrs.PERDIDA
S
Q=t*R
($)
COSTO DE
HRAS-
PERDIDAS/ME
S T= Q*f
($)
Pérdida de tiempo, fatiga
y estrés 33 2 2,29 3.7 122.1
= $ 5.770,80/año X
Análisis y diagnóstico del Problema 113
Errores contables
27 2 2.29 3.7 99.9
Retrasos en la entrega de
documentos e información
26 2 2.29 3.9 101.4
TOTALES 86
323.9
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Del cuadro anterior se deduce el costo de horas/años
$ 393,88 12 meses
mes 1 año
A continuación se muestra el cuadro No. 18, donde se analiza las
pérdidas al mes por el problema No.3.
CUADRO No. 19
COSTOS DE PÉRDIDAS AL MES POR EL PROBLEMA No. 3
EFECTOS FRECUENCA/
MES f
TIEMPO
PERDIDO
t=(horas)
SALARIO
PROM./Hr
R=($/horas)
COSTO DE
Hrs.PERDIDAS
Q=t*R
($)
COSTO DE
HRAS-
PERDIDAS/ME
S T= Q*f
($)
decisiones
incorrectas 50 2 2,29 4.1 205
Apuro en
culminar los
trabajos
51 2 2.29 2.51 128
TOTALES 101 333
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
= $ 4.726,56/año X
Análisis y diagnóstico del Problema 114
Ingresos no recibidos por escaza comunicación entre la gerencia y el
personal de la empresa = $ 370,98 al mes y calculando en años es igual a
la siguiente formulación:
$ 370,98 12 meses
mes 1 año
A continuación se calculará los costos de pérdidas totales generados
por los problemas 1,2 y 3 como se aprecia en el cuadro No. 19.
CUADRO No. 20
COSTOS DE PÉRDIDAS TOTALES DE LOS PROBLEMAS 1,2 Y 3
PROBLEMAS COSTOS/MES
($)
COSTOS/AÑO
($)
Desorganización en la asignación de
funciones por falta de un Plan
Estratégico Organizacional
400,9 4.810,80
Fallas operativas en los procesos
administrativos 323,9 3.886,8
Comunicación deficiente entre el
personal y la dirección 333., 3.996
TOTAL 1245,76 1
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Los costos totales generados por los problemas son de
$14.949,12/año. Tendríamos una pérdida de $14.949,12/año, lo que
equivale al 4,15% de los ingresos generados al año como se deduce a
continuación.
$ 14.949,12
$ 360.580,94
= $ 4.451,76/año X
X 1OO = 4,15
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1 Propuesta
La propuesta que se propone en este trabajo para solucionar los
problemas que existen en la empresa será de mucha ayuda para
aumentar el acuerdo que se tenga con el trabajo, de tal forma que se
mejores la Organización en la asignación de funciones por falta de un
Plan estratégico Organizacional, disminuyendo las fallas en el proceso
operativo y la Comunicación entre los directivos y el personal de la
Empresa. Esta colaborará en mayores ingresos por los servicios que se
brindan y evitará las pérdidas de información ya que la comunicación es
muy importante dentro de una organización y es la base para que ésta
marche bien.
3.1.1 Objetivo de la propuesta
Diseñar un plan estratégico organizacional para optimizarlos
procesos de trabajo proporcionando información y herramientas
estratégicas adecuadas para incrementar la productividad y reducir los
procesos ocasionados por la desorganización resultado de una
organización lineal.
3.1.2. Descripción de la propuesta
Para la realizar de esta propuesta y para resolver los problemas
que afectan a la empresa, se han detallado las siguientes alternativas de
Propuesta 116
solución, planteadas de tal forma que estén vinculadas entre sí.
Las alternativas de solución a los problemas que envuelven a la
empresa como propuesta el diseño de un Plan Estratégica Organizacional
se detalla a continuación:
Plan Estratégica Organizacional para la mejora del proceso de
gestión administrativa mediante la cadena de valor en la
empresa.
Organigrama con las respectivas funciones propuesta para la
Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Capacitación del personal.
3.1.3. Beneficiarios
La aplicación de la propuesta detallada en este trabajo
beneficiara tanto al cliente interno como externo, puesto que al
trabajar en equipo como una organización funcional y ya no de
modo lineal, existirá una efectividad en la empresa, producto
de un mejor ambiente de trabajo y métodos empleados para el
mismo.
3.2 Planteamiento de alternativas de solución a problemas
El Plan Estratégico en un documento formal escrito con un
proceso lógico, progresivo, realista, coherente orientado a las acciones
futuras a ejecutarse en una empresa.
El contenido de la propuesta del Plan Estratégico para la Empresa
GRUPO ITEGMOTORS S.A., de la ciudad de Guayaquil contendrá los
siguientes aspectos:
Propuesta 117
IMAGEN No. 24
MODELO TEÓRICO DEL PLAN ESTRATÉGICO
Fuente: (RENAU, 2003) Elaborado por: Torres Jaime Juan
1. Evaluación de la situación.- se encarga de analizar el entorno de la
organización y la organización misma.
2. Misión organizacional.- las misiones establecen expectativas
gerenciales acerca de políticas y el desempeño organizacional.
3. Objetivos organizacionales.- son declaraciones de propósito de
desempeño más importantes, a largo plazo, que la organización
desea lograr.
4. Estrategias organizacionales.- son acciones a largo plazo
diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional y lograra
objetivos.
5. Estrategias de crecimiento.- indican 4 puntos básicos para el
crecimiento de la organización.
3.2.1 Validación y/o Evaluación de resultados de su aplicación.
3.2.1.1. Marco Propositivo
“Diseño de un plan estratégico organizacional para mejora del
proceso de gestion administrativa mediante la cadena de valor en la
empresa grupo ITEGMOTORS S.A.”
Propuesta 118
3.2.1.2 Preámbulo de la Propuesta
Introducción
Definida la línea de investigación y de acuerdo a los análisis
especificados en los procesos, se propone el Plan Estratégico para
mejorar el desarrollo organizacional para la empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., de Guayaquil, estableciendo procesos que permitan
mejorar la eficiencia de las actividades para así solucionar la situación
problemática.
Se desarrolla mediante siete elementos importantes que son:
misión y visión, objetivos estratégicos, estudio de diagnóstico, análisis
estratégico, prioridades estratégicas, acciones e informe ejecutivo.
3.2.2 Objetivos de la Propuesta
3.2.2.1 Objetivo General
Diseñar un Plan Estratégico para mejorar el desarrollo
organizacional para la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., de
Guayaquil”.
3.2.2.2 Objetivos Específicos
• Delimitar las prioridades estratégicas, definición de escenario,
estructura de objetivos
• Diseñar la Misión y Visión
• Diagnosticar y Análisis de la situación actual
• Formular estrategias y priorizar
• Diseñar un Plan de acción y Plan operativo
• Comunicar el Diseño del plan
Propuesta 119
3.2.3 Desarrollo de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
IMAGEN No. 25
MODELO DE CAMBIO
Fuente: Menguzzato Y Renau (2003) Elaborado por: Torres Jame Juan
Los escenarios se definen como descripción de posibles entornos
que se proveen que ocurran en un marco determinado, es una secuencia
prospectiva hipotética construida con el objetivo de centrar la atención en
la posible toma de decisiones claves.
IMAGEN No. 26
ESCENARIOS DE ENTORNOS
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Misión Valores
Areas de resultado clave grupos implicados
¿que?objetivos ¿cómo? estrategias, plan de accion y sistema de
control
Estado Actual-
(análisis
Interno y
Externo)
Estado
Deseado-
VISION
Propuesta 120
Diagnóstico de la propuesta
IMAGEN No. 27
PLAN ESTRATÉGICO GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Elaborado por: Torres Jaime Juan
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir en la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A., y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta
programación se plasma en un documento de consenso donde
concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha
hacia la gestión excelente, con trabajo en equipo.
3.2.3.1 Delimitación de prioridades estratégicas, definición de
escenario, estructura de objetivos
Análisis del entorno.
Factores clave:
1. Políticas de gobierno.
PLAN
ESTRATÉGICO
GRUPO
ITEGMOTORS
S.A. 2016-2019
Delimitación de
prioridades
estratégicas, definición
de
escenario, estructura
de
objetivos.
Introducción Comunicar
Misión y
Visión
Plan
Operativo
Análisis de la Situación
Actual
Diagnóstico
Formular
Estrategias
Priorizar
Plan de
Acción
Propuesta 121
2. Asociaciones regionales y locales de mecánica automotriz.
3. Interés de la empresa para el servicio y mantenimiento vehicular.
4. Tecnología para desarrollo de servicio automotriz.
5. Problemas regionales y territoriales a resolver en mecánica automotriz.
6. Cultura administrativa y talento humano.
7. Competencia entre talleres automotrices locales.
Escenario Negativo:
Si cambian las políticas de gobierno en el sector automotriz elevar
aranceles, al rodaje, medio ambiente además nuevos impuestos, la falta
de recursos financieros, las asociaciones de taxistas, transporte pesado y
liviano, los talleres mecánicos podrían verse afectadas por la ausencia de
trabajo automotriz, las empresas se verían obligadas a invertir más en
vehículos nuevos, lo que las alejaría de instituciones dedicadas al servicio
de mantenimiento automotriz.
Debilitando los vínculos entre éstas últimas, incrementando la
competencia entre empresas por escasas oportunidades de beneficiarse,
mientras que los problemas a resolver por parte de la política seguirán
aumentando, el talento humano y la atención a la tecnología se verían
afectados negativamente y su atención en talleres pasaría a segundo
plano.
Escenario Positivo:
Las políticas gubernamentales hacen más evidente el apoyo del
gobierno e instituciones oficiales dedicadas a la importación de repuestos
y vehículos, con presencia en asociaciones de transporte fortalecidas,
atendiendo más eficientemente la solución de problemas del entorno a
través del desarrollo del servicio, responsabilidad. Las empresas se
muestran más interesadas en participar y la competencia entre ellas por
Propuesta 122
beneficiarse en forma directa o indirecta de las oportunidades para
participar en nuevos proyectos y mejoras de talleres mecánicos, servicios
automotrices.
Escenario Intermedio:
Las políticas del gobierno mantienen el mismo enfoque actual hacia
el sector vehicular; las tecnologías, las asociaciones y la cooperación
entre las instituciones se fortalecen con una mejoría en la cultura
automotriz, talento humano y la participación significativa de las
empresas, aun cuando no sea posible solucionar todos los problemas
globales y territoriales.
3.2.3.2 Misión
Contribuir al desarrollo permanente del GRUPO ITEGMOTORS
S.A., con la tecnología e innovación para resolver problemas de servicios
y mantenimiento del sector vehicular y sociedad con la participación de
profesionales mecánicos, proveedores de repuestos originales que estén
comprometidos con la filosofía empresarial.
¿Quiénes somos?
Somos un conjunto de Ingenieros, técnicos y personas altamente
capacitados comprometidos con la calidad, seguridad y el servicio. De
igual forma ofrecemos una exclusiva atención personal a cada uno de
nuestros clientes, que muchas veces resulta muy importante para disipar
las dudas que se tienen.
Nuestros servicios llevan la garantía de que son trabajos hechos
con mano de obra calificada y refacciones originales, así como la entrega
del automóvil a la hora acordada, llevando todo esto a la satisfacción
completa del cliente y haciendo a usted sentir que nuestros precios son
justos por el excelente servicio que recibe.
Propuesta 123
3.2.3.3 Valores
IMAGEN No. 28
VALORES
Elaborado por: Torres Jaime Juan
1. Profesionalidad.
2. Emprendimiento.
3. Compromiso. Cumpliendo en tiempo y forma con las expectativas
de nuestros clientes
4. Identidad nacional.
5. Solidaridad.
6. Ética automotriz.- Garantizando la buena calidad del trabajo así
como las refacciones utilizada
7. Respeto.- Conduciéndonos de una manera equitativa y respetuosa
ante nuestros semejantes.
8. Lealtad.- Guiándonos de manera fiel ante nuestros socios
comerciales, empleados.
Pautas de conducta:
• Disposición a colaborar fuera de horarios a fin de entregar una
obra.
• Compartir información y transmitir conocimiento para un trabajo en
equipo automotriz.
Propuesta 124
• Priorizar las necesidades del cliente con su vehículo para
solucionarlas de manera urgente.
• Ayuda mutua como compañeros de trabajo manteniendo el
respeto.
Grupos de implicados:
Internos:
1. Gerente
2. Técnico - mecánicos.
3. Aprendiz y practicantes.
4. Empleados.
5. Mantenimiento.
Externos:
1. Empresarios.
2. Talleres Mecánicos de la zona.
3. Ministerio Transporte Público.
4. Entidades gubernamentales.
5. Casas comercializadoras de vehículos con talleres.
6. Ciudadanía con vehículos de locales y de paso.
7. Instituciones privadas con numerosos vehículos.
8. Universidades.
3.2.3.4 Estructura del Objetivo General
Planificar las actividades de la unidad bajo su responsabilidad,
controlando, coordinando y supervisando el mantenimiento y reparación
de las unidades automotoras de la empresa, a fin de garantizar un buen
funcionamiento.
Propuesta 125
Objetivos Específicos
• Planificar mediante estrategias las actividades del GRUPO
ITEGMOTORS S.A.
• Desarrollar el talento humano del GRUPO ITEGMOTORS S.A.
• Elevar la productividad de los servicios del GRUPO ITEGMOTORS
S.A.
Funciones, Actividades y/o Tareas
• Planifica y coordina el trabajo a realizarse en el taller de
mantenimiento y reparación de las unidades automotoras.
• Controla el mantenimiento y las reparaciones realizadas a los
vehículos.
• Efectúa inspecciones a los vehículos que presentan fallas y
recomienda las reparaciones pertinentes.
• Selecciona los materiales y repuestos que van a ser utilizados en el
trabajo.
• Distribuye el trabajo del personal a su cargo.
• Autoriza y supervisa el mantenimiento y reparación de equipos y
aparatos mecánicos de la unidad.
• Evalúa y controla el uso, salida y entrada de materiales,
herramientas, repuestos, lubricantes y aceites utilizados en las
unidades.
• Participa en la ejecución de los trabajos del taller resolviendo los
problemas mecánicos que el personal no esté en capacidad de
solventar.
• Aprueba el trabajo realizado por los mecánicos.
• Contacta con los talleres o empresas mecánicas para resolver
problemas mecánicos de los vehículos.
• Realiza inventario de materiales y equipos.
• Adquiere los repuestos de los vehículos en diversas casas
proveedoras.
Propuesta 126
• Solicita presupuesto de reparación de vehículos.
• Elabora y presenta los reportes estadísticos referidos a aspectos
de su competencia.
• Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad
integral, establecidos por la organización.
• Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
• Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
• Realiza cualquier otra tarea afín que le sea asignada.
3.2.3.5 Visión
Nuestra visión GRUPO ITEGMOTORS S.A., ser la empresa líder
en mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos automotores,
manteniendo un nivel de excelencia y mejora continua, para ofrecer mejor
calidad y superar las expectativas de nuestros clientes reduciendo el
tiempo invertido en mantenimiento de su vehículo. Por supuesto,
implementando nuevas estrategias que nos permitan el perfeccionamiento
de nuestros productos, para mantener una presencia penetrante en el
mercado, misma que nos ha llevado años de esfuerzo para alcanzar.
3.2.3.6 Análisis de la Situación Actual
Se analiza
CUADRO No. 21
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1 Presencia en el mercado local por
más de 10 años 1 Falta de direccionamiento estratégico
Propuesta 127
2 Buenas relaciones entre directivos y
trabajadores 2
No cuenta con estructura
administrativa definida
3 Los empleados se encuentran
motivados para trabajar 3
Falta de capacitación al personal por
parte de la empresa
4 Puntualidad en la entrega de
trabajos 4
Falta de incentivo al personal por
parte de la empresa
5 herramientas y medios tecnológicos
adecuados 5 Demora en la entrega de trabajos
6 Buena ubicación de la empresa 6 Poca publicidad en diferentes medios
de comunicación
7 Mala atención al cliente
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1
Actividad económica contribuye
favorablemente al PIB y a la
recaudación de impuestos
1
la limitación en el cupo de
importación de repuestos causa una
merma en el mercado en cuanto a la
disponibilidad de los mismos
2
Las nuevas leyes vigentes regulan el
funcionamiento de talleres
automotrices y los lugares
destinados
2 Los lubricantes y repuestos son
productos de precio variable
3
Los chequeos anuales por parte de la
policía, previo a la matriculación,
obliga a los usuarios a mantener los
vehículos en perfectas condiciones
3 La tecnología en el sector automotriz
se actualiza cada año
4
Existen muchos proveedores de
insumos, lubricantes y repuestos en
el mercado para la negociación de
éstos
4
Herramientas y equipos disponibles
en el mercado muy costosos para
crear o modernizar un taller mecánico
5 Tendencia de los clientes a probar
nuevos servicios a precios cómodos 5
Existencia de nuevos talleres y
servicios autorizados en la ciudad de
Guayaquil
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Propuesta 128
Políticas grupo ITEGMOTORS S.A.
• Los vehículos se reciben y entregan en nuestras instalaciones.
• Garantías en mano de obra y refacciones son de 30 días como lo
establece el contrato de adhesión con proveedores y también son
en nuestras instalaciones.
• Los tiempos de entrega son programados al momento de recibir la
unidad.
• Hay la posibilidad de un convenio para la recolección y entrega a
domicilio.
3.2.4 Diagnóstico
Nuestras instalaciones cuentan con un área de más de 600 metros
cuadrados techados para ofrecerle los mejores servicios cumpliendo con
las normas y los más altos estándares de calidad para su seguridad y a
los mejores precios.
IMAGEN No. 29
TALLER GARZOTA
Elaborado por: Torres Jaime Juan
El personal está altamente capacitado.
Trabajamos con automóviles de las principales marcas en el
mercado:
Propuesta 129
Principales marcas vehículos:
IMAGEN No. 30
MARCAS DE AUTOS EN EL MERCADO
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
IMAGEN No. 31
TALLER MECÁNICO Y ELÉCTRICO DEL GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Elaborado por: Torres Jaime Juan
Propuesta 130
IMAGEN No. 32
APROVISIONAMIENTO GRUPO ITEGMOTORS S.A
Elaborado por: Torres Jaime Juan
3.2.5 Formular estrategias
E1. Servicio de mantenimiento preventivo
Los servicios de mantenimiento preventivo son una necesidad
cotidiana entre los usuarios, para el correcto funcionamiento del vehículo,
principalmente en el área de taxis y vehículos particulares, las Instalación
de bujías, Lavado y programación del cuerpo de aceleración, Lavado de
inyectores, Limpieza o remplazo de válvulas PCV, Revisión de frenos,
Ajuste de freno de estacionamiento y lubricación de piezas móviles del
sistema.
3.2.5.1 Matriz de la Estrategia
CUADRO No. 22
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA
Objetivo Operativo
Indicador Elementos de Calidad
Programa, proyectos actividades
Prestar un servicio de calidad en
Número de instalaciones en la semana
Cobertura para el mejoramiento sistémico del vehículo
Instalación de bujías a especificaciones (convencionales, platino o iridio).
Propuesta 131
mantenimiento preventivo en vehículos a
diésel y gasolina.
Reestructurar y calibrar
Coordinación entre el equipo de trabajo y el jefe de taller
Lavado y programación del cuerpo de aceleración con líquido especial para proteger y mantener una marcha mínima estable.
Número de vehículos de lavado de inyectores
Lavado a presión de calidad
Lavado de inyectores a presión para renovar suciedad y residuos de carbón en todo el sistema de inyección.
Número de remplazos de válvulas
Remplazo con válvulas originales
limpieza y remplazo de válvulas PCV.
Número de instalaciones de motor
Supervisado por el jefe de taller
Instalación de filtros de gasolina y aire para restablecer la potencia y suavidad del motor
Número de registros de cambios de aceite
Supervisado por el jefe de taller
Cambio de aceite mono grado, multi grado o sintético de la más alta calidad según especificación del fabricante
Aplicar los protocolos de fábrica de los
vehículos
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Instalación del filtro o similar fabricado 100% a especificaciones del fabricante
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Cambio de aceite mono grado, multi grado o sintético de la más alta calidad según especificación del fabricante
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Ajuste de freno de estacionamiento y lubricación de piezas móviles del sistema
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Inspección, calibración y rotación de ruedas
Propuesta 132
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Revisión y cambio de líquido de frenos según manual de fabricante
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Detección de fallas en el sistema electrónico ABS
Explicar detenidamente a los clientes los trabajos a realizar en el
vehículo
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Lavado y engrasado del motor, chasis y carrocería con desengrasante y abrillantador dieléctrico y agua tratada para proteger el medio ambiente
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Inspección con escáner para detectar cualquier falla electrónica que tenga el vehículo
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
Poner a punto todos y cada uno de los líquidos del vehículo
Número de entradas de vehículos y trabajos
Supervisado por el jefe de taller
inspección de los sistemas en general: como suspensión, dirección, sistemas de carga, sistemas de arranque, sistemas de inyección, combustible, escape, enfriamiento, sistema eléctrico
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Además:
E2.- Afinación y puesta a punto de vehículo
E3.- Resolución de problemas de suspensión y dirección
E4.- Diagnóstico con equipo avanzado.
Propuesta 133
Expertos en diagnóstico eléctrico avanzado con escáner, personal
calificado herramientas modernas para reparar fallas de marcas como:
Volwagen, Chevrolet, Nissan, Toyota, Hyundai, Honda, Ford, Mazda,
Mitsubishi, Kía, BMW, entre otros.
IMAGEN No. 33
EQUIPOS DE ESCÁNER
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
E5.- Reparación y diagnóstico Transmisiones automáticas
estándar
3.2.6 Priorizar (Plan de negocios Propuesto GRUPO
ITEGMOTORS S.A.)
a) Características del servicio.- El taller ofrecerá servicios en las
secciones enderezadas, pintura, acabado, mecánica-eléctrica y
mantenimiento preventivo para vehículos livianos de toda marca en
tipo: Sedan, Jeep, Mini-van, Camioneta, Furgoneta, entre otros.
3.2.7 Estudio Organizacional
( Ver Anexo No 7), la actual.
Propuesta 134
3.2.7.1 Estructura Organizacional de la Empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.
La estructura de bisagra aplicada al desarrollo organizacional se
aplica al trabajo en equipo de la Empresa GRUPO TEGMOTORS S.A., y
elevar su productividad
"Bisagra" La idea de transformar una visi6n fragmentada y de corto
plazo en una visión global a largo plazo, ha llevado a concebir la
estructura tipo "bisagra", cuyo propósito es apoyar la innovaci6n y
estimular el aprendizaje y la motivación, para organizar el trabajo
alrededor de equipos multifuncionales.
Estos equipos son flexibles y sus resultados toman en cuenta tanto
los logros personales como los grupales y organizacionales. La sola
disposici6n de los equipos por área o línea de negocio, incrustados en un
círculo como punto de uni6n e interacci6n, permite entender la
sincronizaci6n de tareas que cada bloque IIeva a cabo según sus
componentes y por medio del elemento de intersecci6n en el que
convergen (Imagen No. 44).
IMAGEN No. 34
ESTRUCTURA BISAGRA
Fuente: (ARRATA Andreani, Adolfo y Furlñanetto, Luciano, 2010) Elaborado por: Torres Jaime Juan
GRUPO
ITEGMOTOR S.A.
ESTRUCTURA DE
BISADRA
Propuesta 135
3.2.8 Plan de Acción
Ver Anexo No. 8
3.3 Costos de alternativas de solución
3.3.1 Desarrollo de los objetivos estratégicos
3.3.1.1 Objetivo estratégico nº 1
“Ofrecer un servicio personalizado para mejorar el negocio.”
Problema: En la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., se pudo
determinar que una de las debilidades de importancia para la empresa es
que no cuenta con el suficiente mercado a nivel provincial.
Meta: Hasta fines del año 2015 se incrementará un 80% de nuevos
mercados, ventas y utilidades.
Estrategia: Crear una excelente cadena de distribución, con
promociones y buena publicidad
Táctica:
• Mejorar la atención y cordialidad al cliente
• Ofrecer mejor calidad de servicio
Actividades.
• Llevar una base de datos para identificar a los clientes
permanentes.
• Dar un mantenimiento al equipo que posee la empresa
Presupuesto: Los costos para implementar el presente objetivo
estratégico para la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., serán los
siguientes:
Propuesta 136
CUADRO No. 23
PRESUPUESTO OBJETIVO ESTRATÉGICO Nº 1
DETALLE CANTIDAD PRECIO
UNITARIO PRECIO TOTAL
Estudio de mercado para lograr captar nuevos mercados
1,00 1.500,00 1.500,00
TOTAL 1.500,00
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Financiamiento: Lo realizará la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., en su totalidad.
Responsable: Gerente de la empresa.
Resultados esperados:
Promover la imagen de la empresa GRUPO ITECMOTORS S.A., a
nivel local.
Atraer nuevos clientes.
CUADRO No. 24
OBJETIVO ESTRATÉGICO No.1
OBJETIVO ESTRATÉGICO Nº 1
Ofrecer un servicio personalizado con el fin de aumentar el negocio
META ESTRATEGIA ACTIVIDADES PRESUPUESTO TIEMPO RESPONSABLE
Hasta fines del año 2015
se incrementa un 80% de
nuevos mercados, ventas y
utilidades
Crear una excelente cadena de
distribución, con
promociones y buena
publicidad.
Llevar una base de datos para identificar
a los clientes permanentes
1.500,00 6 Meses Gerente
Dar un mantenimiento al equipo que posee la
empresa
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Propuesta 137
3.3.1.2 Objetivo estratégico Nº 2
“Promocionar la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., mediante un
plan de promociones.”
Problema: Uno de los problemas que tienen la mayoría de las
empresas es el lograr que los potenciales clientes puedan posicionar en
su mente la empresa, es el caso de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., que no cuenta con un plan promocional que le permita ganar
mercado.
Meta: Hasta fines del año 2016 se incrementar en un 20% el
número de clientes en la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A, a través
de un plan promocional.
Estrategia: Promocionar la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.,
mediante un plan de promociones.
Formular objetivos estratégicos, que den cumplimiento de la misión
y visión de la empresa GRUPO ITEGMOTORS S. A..
Lograr un posicionamiento, dependiendo de la naturaleza del
negocio su ejecución puede ser audaz y atrevida.
Táctica:
Para lograr posicionar la marca GRUPO ITEGMOTORS S. A., se
realizará un plan promocional en el cual se entregará camisetas,
gorras, llaveros con el distintivo de la empresa.
Por la estadía en las instalaciones de la empresa, recibirá un set
completo promocional (camisetas, gorras y llaveros).
Actividades:
Compra de camisetas con el logotipo de la empresa.
Propuesta 138
Regalar gorras con la identificación de la empresa.
Por el mantenimiento vehicular realizar la entrega de un kit
completo.
Entregar llaveros por la revisión vehicular.
Política:
Elaborar promociones para los clientes como gorras, camisetas y
llaveros.
Lograr posicionarse en la mente de los clientes mediante un plan
promocional.
Presupuesto: El costo de la creación de este objetivo poseen los
siguientes valores.
CUADRO No. 25
PRESUPUESTO OBJETIVO ESTRATÉGICO Nº 2
PROMOCIONES VALOR UNITARIO TOTAL
600 CAMISETAS $ 10,00 $ 6.000,00
250 GORRAS $ 6,00 $ 1.500,00
1.000 LLAVEROS
$ 1,20 $ 1.200,00
TOTAL $ 8.700,00
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Financiamiento: El presente objetivo representa un costo para la
empresa de $ 8.700,00, el cual será cubierto por la empresa en su
totalidad.
Responsable: El responsable de esta actividad es el Gerente de la
empresa.
Propuesta 139
CUADRO No. 26
OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 2
Promocionar la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., mediante un plan de promociones
Meta Estrategia Actividades Presupuesto Tiempo Responsable
Hasta fines del año 2016 se
incrementa en un 20% el número de
clientes en la empresa GRUPO
ITEGMOTORS S.A.,, a través
de un plan promocional
-Formular objetivos estratégicos, que den cumplimiento de la misión y visión de la empresa GRUPO ITEGMOTORS S. A. -Lograr un posicionamiento, dependiendo de la naturaleza del negocio su ejecución puede ser audaz y atrevida.
Compra de camisetas con el
logotipo de la empresa.
Se deberá contar con un presupuesto de $8.700,oo
para la compra de camisetas,
gorras y llaveros
6 Meses
Gerente
Regalar gorras con la
identificación de la empresa
Por el mantenimiento
vehicular realizar la entrega de un
kit completo
Entregar llaveros por la revisión
vehicular
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
3.3.1.3. Objetivo estratégico nº 3
Elaborar y seleccionar los respectivos contratos con los
medios de comunicación de mayor circulación, sintonía y cobertura
que permitan dar a conocer los servicios que ofrece la Empresa
GRUPO ITEGMOTORS S.A., en Guayaquil.
Problema
En la encuesta realizada tanto a los clientes como a los
trabajadores de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., manifiestan que
Propuesta 140
la empresa no utiliza ningún tipo de publicidad y muchas personas que
viven en la ciudad de Guayaquil muy poco conocen de la existencia de la
empresa, debido que no reciben publicidad por parte de los directivos y
trabajadores, por lo que la empresa básicamente se ve afectada
directamente por este tipo de actitudes.
.
Meta:
Hasta el primer semestre del año 2016 la empresa aumentará en
un 30% el número de clientes a través de la utilización de los diferentes
medios de comunicación de la localidad.
Estrategias:
Elaborar y seleccionar los respectivos contratos con los medios de
comunicación de mayor circulación, sintonía y cobertura que permitan dar
a conocer los servicios que ofrece la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., en la ciudad de Guayaquil.
Hacer conocer al usuario que la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A., cuenta con equipos tecnológicos de avanzada para dar el
servicio de reparación vehicular, minimizando los errores humanos
que puedan presentarse cuando un solo equipo tecnológico pueda
hacer esto como el escaneo vehicular
Actividades:
Analizar las propuestas o proformas de las radios, periódicos y
empresas de publicidad con respecto a sus servicios.
Contratar la impresión de anuncios en prensa, en el periódico de
mayor circulación en la ciudad de Guayaquil.
Contratar una empresa publicitaria para el diseño y elaboración de
esferográficas y gorras.
Propuesta 141
Presupuesto:
El presupuesto para implementar este objetivo estratégico provendrá
de fuentes internas de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
CUADRO No. 24
PRESUPUESTO OBJETIVO ESTRATÉGICO Nº 3
Nº Concepto Cantidad Valor
Unitario Valor
Mensual Valor Anual
1 Cuñas Radiales 12 8,00 96,00 1.152,00
2 Hojas Volantes 1000 0,025 25,00 300,00
3 Anuncios en Prensa 2 24,00 48,00 576,00
4 Esferográficos 1000 0,0,5 50,00 100,00
5 Gorras 120 6,00 720,00 1.440,00
TOTAL
3.568,00
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Tiempo:
La aplicación y puesta en marcha del presente objetivo estratégico
se lo realizará mediante una campaña de 2 meses para los souvenirs y 12
meses para prensa escrita, hojas volantes y radio.
Responsable:
Estará a cargo de dar cumplimiento a este objetivo, el gerente de la
Empresa GRUPO ITEGMOTORS S. A.
Resultados esperados:
Lograr posicionamiento de imagen en la mente de los
consumidores.
Captar nuevos clientes.
Propuesta 142
CUADRO No. 25
OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 3
OBJETIVO ESTRATEGICO Nº 3
Elaborar y seleccionar los respectivos contratos con los medios de comunicación de mayor circulación, sintonía y cobertura que permita dar a conocer los productos que ofrece la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
META ESTRATEGIA ACTIVIDADES PRESUPUESTO TIEMPO RESPONSABLE
Hasta el primer
semestre del año 2016 la
empresa aumentará
en un 30% el número de clientes a
través de la utilización de los diferentes
medios de comunicación
de la localidad.
Elaborar y seleccionar
contratos con los medios de
comunicación de mayor cobertura,
sintonía y circulación que permitan dar a
conocer los servicios que
ofrece la empresa GRUPO
ITEGMOYORS S.A., en la ciudad
de Guayaquil.
Analizar las propuestas o
proformas de las radios, periódicos y
empresas de publicidad con respecto a sus
productos o servicios.
Se deberá contar con un
presupuesto de $3.568,00 para
contratación de radio, prensa y souvenirs
2 Meses para
souvenirs y 12
meses para
radio y prensa
Gerente
Convenir bajo contrato los servicios de la radio de mayor sintonía en la ciudad
de Nueva Loja.
Contratar la impresión de anuncios en prensa, en el
periódico de mayor circulación en la
ciudad de Nueva loja.
Contratar una empresa publicitaria
para el diseño y elaboración de
souvenirs varios como esferos y gorras.
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
3.3.1.4 Objetivo estratégico nº 4
“Realizar cursos y talleres permanentes de capacitación y
motivación para todo el personal de la empresa para que realicen
sus actividades de manera eficiente.”
Problema
A los empleados de la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., les
falta una constante capacitación de conocimientos que le permitan
Propuesta 143
realizar una buena atención al cliente, además el Gerente requiere
asesoramiento en cuanto se refiere a una adecuada administración del
talento humano.
Meta:
Hasta fines del año 2016 se lograra que el 100% del personal de la
empresa esté capacitado correctamente para ofrecer un mejor servicio, y
de esta forma incrementar las ventas y lograr más participación en el
mercado.
Estrategias:
Elaborar y seleccionar los respectivos contratos con los medios de
comunicación de mayor circulación, sintonía y cobertura que permita dar a
conocer los productos que ofrece la empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A.
Realizar cursos y talleres para los empleados.
Realizar una fase de motivación para los empleados, para que
estos participen las jornadas de capacitación.
Capacitación al personal para lograr empoderamiento con todos los
servicios que ofrece la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Actividades:
Re-alizar un cronograma de capacitación continua para todo el
personal que labora en la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Presupuesto:
El presupuesto para implementar este objetivo estratégico
provendrá de fuentes internas de la Empresa GRUPO ITEGMOTORS
S.A.
Propuesta 144
CUADRO No. 29
PRESUPUESTO OBJETIVO ESTRATÉGCO No 4
Nº Detalle Cantidad Medida Precio Total
Anual
1 Curso: Atención al Cliente
1 anual 8 horas $240,00 $240,00
2 Taller: Trabajo en Equipo
1 anual 8 horas $240,00 $240,00
TOTAL $480,00
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Tiempo:
El plan de capacitación será aplicado una vez al año.
Responsable:
Estará a cargo de dar cumplimiento a este objetivo, el gerente de la
Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., coordinado con la secretaria de la
empresa.
Resultados esperados:
Brindar al cliente información oportuna completa y necesaria.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Propuesta 145
CUADRO No. 30
OBJETIVO ESTRATÉGICO No. 4
Realizar cursos y talleres permanentes de capacitación y motivación para todo el personal de la empresa para que realicen sus actividades de manera eficiente.
META ESTRATEGIA ACTIVIDADES PRESUPUESTO TIEMPO RESPONSABLE
Hasta fines del año 2016 se
logrará que el 100% del
personal de la empresa esté
capacitado correctamente para ofrecer un mejor servicio, y
de esta forma incrementar las ventas y lograr
más participación en el mercado
Realizar, seminario, y
cursos para los empleados.
Realizar un cronograma de
capacitación continua para
todo el personal que labora en la empresa GRUPO
ITEGMOTORS.
Se deberá contar con un
presupuesto de $1.440,00
El plan de capacitación será aplicado
una vez al año.
Gerente y Secretaria
Realizar una fase de motivación para
los empleados, para que estos participen las jornadas de
capacitación.
Capacitación al personal para
lograr empoderamiento
con todos los productos y
servicios que ofrece la Empresa
GRUPO ITEGMOTORS
S.A.
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
CUADRO No. 31
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA GRUPO ITEGMOTORS S.A.
RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Nº OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MONTO
1 Ofrecer un servicio personalizado con el fin de aumentar el negocio
$ 1500
2 Promocionar la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., mediante un plan de promociones
$ 8.700
3
Elaborar y seleccionar los respectivos contratos con los medios de comunicación de mayor circulación, sintonía y cobertura que permita dar a conocer los productos que ofrece la empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A.
$ 3.568,00
Propuesta 146
4 Realizar cursos y talleres permanentes de capacitación y motivación para todo el personal de la empresa para que realicen sus actividades de manera eficiente
$ 480,00
TOTAL $ 14.248,00
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Torres Jaime Juan
Ver en el Anexo No. 9: La matriz Resumen de los Objetivos y
Cronograma.
3.3.2 Organigrama propuesto y sus respectivas funciones
En esta estructura empresarial contiene las funciones de los
diferentes puestos que integran esta organización, a través de la
descripción de las actividades que se ejecutan estructuralmente.
Se propone un nuevo organigrama funcional para la empresa. La
Capacitación constante del personal Jerárquico del GRUPO
ITEGMOTORS S.A., permitirá mantener un nivel de competencia
adecuado a las labores que desempeñan.
Las actividades de capacitación se orientan a cubrir los niveles de
competencia definidos en el Listado de Competencias del Personal
jerárquico o proporcionar formación adicional.
Para ello se cumple lo establecido en el procedimiento de
capacitación.
Respecto a los puestos de trabajo se recomienda ver las
funciones definidas para cada uno de los procesos operativos de la
empresa y un organigrama funcional propuesto, a continuación. Ver figura
No. 45.
Propuesta 147
DIAGRAMA No. 8
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA GRUPO ITEGMOTORS S.A.
Fuente: Información primaria Elaborado por: Torres Jaime Juan
El Manual de funciones debe ser considerado como un instrumento
dinámico, sujeto a los cambios que surjan de las necesidades de la propia
empresa y de la revisión técnica permanente para mantener su utilidad. El
propósito de este manual es definir las relaciones, responsabilidades y
funciones actuales de los miembros del departamento responsabilidades
y funciones actuales de los miembros del departamento administrativo y
operativo. Con la recomendación de que se lo actualice cada 6 meses
según se requiriera, hasta que la empresa quede completamente
organizada.
Gerente General.- El Gerente General establece políticas de trabajo,
asigna las actividades al personal que trabaja en la empresa, realiza
el control para asegurar que se cumple con lo planificado y sobre todo
hace crecer o mantener la empresa.
Cajera
(1) End/Pint.
(2) Servicio
Express
(3) Técnico
Mecánico
(1) Comprador
de
repuestos
(1) Bodeguero
Jefe de
Taller
Gerente General
RR:H
H
Propuesta 148
Competencias:
Desarrollo y dirección de personas.
Liderazgo.
Comportamiento ante fracasos.
Compromiso con la organización.
Motivación al logro.
Capacidad para promover nuevos proyectos.
Gestiona la comercialización
Responsabilidades
Organizar y dirigir las actividades de la empresa.
Formular políticas en la empresa.
Delegar tareas y funciones.
Establecer las herramientas y técnicas a ser usadas en la
empresa.
Revisar balances, estados de flujo, periódicamente.
Reclutamiento, selección y contratación del personal
Eficienciar y optimizar los recursos financieros y humanos
Cajera - Contadora.- Realiza las actividades relacionadas con la
contabilidad, coordina con los grupos de trabajo para reducir aquellas
cuentas en la que se requiere de capacidad, innovación y acción para
reducir a su mínima expresión los costos inherentes producidas tanto
en los procesos operativos como en lo administrativo y lograr que se
mejoren los resultados de la empresa.
Competencias:
Conocimientos y práctica de Secretaria
Conocimientos contables.
Propuesta 149
Excelentes relaciones interpersonales.
Conocimientos en atención al cliente.
Manejar el portal de compras públicas
Responsabilidades;
Realizar cotizaciones.
Recibir y realizar llamadas a clientes y proveedores
Llevar la agenda del gerente
Realizar todos los movimientos contables.
Hacer transacciones bancarias.
Realizar los roles de pago de los empleados.
Se encarga de realizar pagos y cobros.
Controlar la cartera del taller.
Recibir, clasificar, y archivar toda correspondencia, información,
documentos y demás relativos a su responsabilidad.
Recursos Humanos.- Establece los mecanismos de reclutamiento y
selección del personal para que cumplan con lo requerido en los
procesos operativos y administrativos que se realizan en la empresa y
conforme se vaya generando la capacitación necesaria para realizar
el cambio cultural en las personas, se evalúan los resultados del
personal y se analizarán como inciden en los resultados en la
organización.
Jefe de Taller.- Responsable de todo lo relacionado dentro de la
planta con el personal operativo de la empresa.
Competencias:
Conocimientos y práctica en servicio automotriz
Trabajo en equipo.
Propuesta 150
Don de mando
Compromiso con la empresa.
Relaciones Interpersonales.
Responsabilidades:
Supervisar y ejecutar labores de secciones de mecánica, eléctrica,
latonería.
Instruir al personal subalterno.
Delegar tareas a los operarios.
Controlar el cumplimiento de las actividades de los subalternos
Velar por el mantenimiento y conservación de las instalaciones de
la empresa.
Atender las necesidades del personal en materiales, herramientas.
Aprobar el trabajo de horas extras.
Supervisar el mantenimiento de maquinaria y equipo.
Recibir los vehículos para su revisión y reparación.
Determinar la clase de reparación que requiere el vehículo
Comprador de repuestos
Competencias:
Compras de repuestos para servicio de la empresa
Relaciones Interpersonales.
Compromiso con la empresa.
Confianza en si mismo.
Conocimientos generales del servicio de mecánica automotriz
Responsabilidades:
Entregar la correspondencia.
Trasladar los insumos entre bodegas.
Brindar un excelente servicio a los diferentes clientes.
Propuesta 151
Retiro de repuestos de los diferentes proveedores.
Realizar la entrega de pagos a los diferentes proveedores
Retirar los pagos de los clientes para la empresa.
Realizar transacciones bancarias.
Operarios
Competencias:
Conocimiento y práctica del servicio automotriz sea en latonería,
eléctrica o mecánica.
Manejo de equipos automotrices.
Trabajo en equipo y cooperación.
Iniciativa
Compromiso con la empresa.
Confianza en si mismo.
Relaciones Interpersonales.
Responsabilidades:
Dar aviso o comunicarse con el Jefe de taller en cuanto a dudas
sobre el trabajo que realiza.
Reportar la necesidad de nuevos repuestos para los vehículos que
se encuentran en mantenimiento.
Usar adecuadamente la maquinaria, herramientas, insumos etc.
Brindar un servicio automotriz de calidad
Mantener el orden y limpieza en el taller.
Atender los vehículos para su reparación.
Bodeguero
Competencias
Relaciones Interpersonales.
Propuesta 152
Compromiso con la empresa.
Confianza en si mismo.
Conocimientos generales del servicio de mecánica automotriz
Responsabilidades
Entregar la correspondencia.
Trasladar los insumos entre bodegas.
Brindar un excelente servicio a los diferentes clientes.
Retiro de repuestos de los diferentes proveedores.
Realizar la entrega de pagos a los diferentes proveedores
Retirar los pagos de los clientes para la empresa.
Realizar transacciones bancarias.
3.4 Evaluación y selección de alternativa de solución
La evaluación económica se realizará analizando de forma
separada, la inversión en activos fijos y los costos de operación anuales,
que genera cada alternativa.
3.4.1 Plan de Inversión y financiamiento
Inversión fija.- la inversión fija corresponde a la adquisición de los
activos siguientes:
CUADRO No. 32
BIENES DE OFICINA
BIENES DE OFICINA Cantidad Precio
unitario ($) Precio
Total ($)
Equipo de Acondicionador de aire
1 950;00 950,00
Escritorio 1 210,00 210,00
Propuesta 153
Archivador de tres niveles 1 100,00 100,00
Sillas 3 45.00 135,00
Laptop 1 1.600,00 1600,00
PC´s 1 950,00 950,00
Calculadora (Sumadora) 1 55,00 55,00
Impresora (EPSON) 1 270,00 270,00
Remas de papel A4 6 5,00 30,00
Perforadora 1 caja 6,00 6,00
Grapas 1 5,00 5,00
Folios 10 7,00 70,00
Esferos 12 0,25 3,00
TOTAL DE LA INVERSIÓN FIJA 4.384,00
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
CUADRO No. 33
INFRAESTRUCTURA
Detalle Costos ($)
Infraestructura (Ver anexo No. 16)
325,00
TOTAL 325,00
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
CUADRO No. 34
TOTAL DE INVERSIÓN FIJA
Detalle Costos ($)
Bienes de Oficina 4.384,00
Infraestructura (Ver anexo No. 16)
325,00
TOTAL DE INVERSIÓN FIJA 4.709,00
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Propuesta 154
El cuadro indica una inversión fija de $ 4.709,00 correspondiente a
la adquisición de activos fijos, incluyendo los gastos involucrados en la
instalación de los mismos.
En el cuadro siguiente se detalla los costos de los cursos de
capacitación sobre Planes Estratégicos Organizacionales, y en el cuadro
N° 32, el costo total de capacitación.
CUADRO No. 35
COSTO TOTAL DE CURSO DE CAPACITACIÓN DE PLAN
ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
DETALLE VALOR
Curso de Capacitación Plan Estratégico Organizacional dirigido al gerente General
750,00
Curso Manual de Funciones dirigido para todo el personal de la Empresa
250,00
TOTAL 1.000,00
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Costo total de capacitación: Valor $ 1.000,00
Costos de operación.- Los costos de operación son gastos
imperecederos que deben ser realizados para completar la propuesta, en
este caso, el sueldo de una Secretaria en el Área de R.R.H.H. (Ver
Anexo No.6), la capacitación técnica del personal. A continuación se
detallan los costos totales de operaciones.
CUADRO No. 36
SUELDO ANUAL
Sueldo Décomo Tercer
Décimo Cuarto
Sueldo Anual
Vacaciones Patronal
9,35%
Patron. 12,15
% TOTAL
366,00 366,00 357,00 4.392,00 183,00 410,65 533,63 $ 6.608,28
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Propuesta 155
CUADRO No. 37
COSTO TOTAL DE OPERACIÓN
DETALLE COSTOS (S)
Sueldo Anual 6.608,28
Costo total de la capacitación 1.000,00
TOTAL DE COSTO DE OPERACIÓN 7.608,28
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
Presupuesto El presupuesto que se utilizará en la inversión resulta de la suma
de la inversión fija con los costos de operación.
CUADRO No. 38
INVERSIÓN TOTAL
DETALLE COSTOS ($) %
inversión Fija 4.709,00 38,23
Costo de Operaciones 7.608,28 61,77
TOTAL 12.317,28 100,00
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
De esto se deduce que para la realización de la propuesta se
debe invertir $12.317,28 los mismos que están divididos en Inversión fija y
de Costos de operación como lo indica el cuadro anterior.
3.4.2 Evaluación Financiera (Coeficiente Beneficio/Costo
La propuesta será financiada mediante partida presupuestaria,
correspondiente a los activos de la empresa. La empresa por crearse de
Propuesta 156
la original dispone de una partida presupuestaria donde puede tomar
decisiones sobre inversiones menores a $20.000,00 como en este caso,
por tanto no existirán problemas para el financiamiento del presente
proyecto.
El Balance Económico del flujo de caja
El balance económico representa la relación entre los ingresos
proyectados y los gastos que se obtendrán de la reducción paulatina de
las pérdidas económicas generadas por el problema de la dirección y
comunicación.
CUADRO No. 39
BALANCE ECONÓMICO DEL FLUJO DE CAJA
Descripción
PERIODO
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Inversión Fija Inicial
-4.709,00
Ahorro de la pérdida
12.694,00 13.456,86 14.334,15 15.343,03 15.503,25
Costo de operación
7.608,28 7.608,28 7.608,28 7.608,28 7.608,28
Flujo de caja -4.709,00 5.085,72 5.848,58 6.725,87 7.734,75 8.894,96
TIR 56,32%
VAN $ 17.647,21
Fuente: Investigación Elaborado por: Torres Jaime Juan
La inversión fija se proyecta a partir del 2017 hasta el 2020 y el
flujo de caja se obtiene de la diferencia del ahorro de pérdida con los
costos de operación.
Propuesta 157
Coeficiente beneficio / costo
Para determinar este coeficiente se utiliza la siguiente ecuación:
Coeficiente Beneficio/Costo =
Dónde:
• Beneficio de la propuesta = Valor Actual Neto (VAN) = $17.647,21
• Costo de la propuesta = Inversión inicial = $4.709,00
Aplicando la ecuación matemática:
$17.647,21
Coeficiente Beneficio/Costo = -------------------
$ 4.709,00
Coeficiente Beneficio/Costo = 3,74
El Coeficiente Beneficio / Costo, indica que por cada dólar que se
va a invertir, se recibirá $ 3,74 es decir, que se obtendrá $1,74 de
beneficio.
3.5 Conclusiones y recomendaciones
3.5.1 Conclusiones
Apoyada del diagnóstico organizacional se pudo estudiar la
situación actual que presenta la Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., y
las conclusiones que se obtuvieron de la investigación fueron las
siguientes:
Beneficio de la propuesta
Costo de la propuesta
Propuesta 158
1. En la empresa es necesario implementar el Plan Estratégico
Organizacional porque contribuirá para lograr una institución que
tenga los procesos organizados y sistematizado, de esta manera
lograr una mejor atención a los clientes.
2. Atreves de este esfuerzo de cambio que se va presentando se podrá
ofrecer un mejor servicio al cliente de tal manera que estos se
encuentren satisfechos y de esta manera se lograra la fidelidad del
cliente.
3. La Empresa GRUPO ITEGMOTORS S.A., no posee detalladamente
sus procesos, funciones y tareas; lo cual ha causado que los
trabajadores de la empresa realicen actividades que no
corresponden a sus cargos, y muchos de ellos se recarguen de
trabajo.
4. No posee claramente detallada la visión y misión de la organización,
los cuales son los puntales para un desarrollo organizacional.
5. La empresa cuenta con prestigio adquirido a lo largo del tiempo, que
ha hecho que muchos clientes la prefieran por la calidad en el
servicio que presta, esto es la mayor fortaleza con la que cuenta la
empresa en un mercado competitivo.
6. El resultado ponderado obtenido mediante la elaboración de la
matriz EFE (valor 2.47) confirma que existen grandes ventajas dado
el mercado en el que se desenvuelva la empresa y las amenazas
que actualmente se afronta, se está aprovechando las oportunidades
que se presentan pero aún existen amenazas que se debe superar y
oportunidades que explotar.
7. El resultado ponderado obtenido mediante la elaboración de la
matriz EFII (2.47) confirma que nuestras fortalezas tienen gran peso
dentro de la evaluación, pero poseemos debilidades que deben ser
abordadas y solucionadas lo más pronto posible.
8. Se debe explotar el reconocimiento del que goza la empresa por su
larga trayectoria en el mercado local, al igual que la capacidad
tecnológica y productiva del taller.
Propuesta 159
9. El presupuesto en general de la implementación del presente plan
Estratégico Organizacional tiene un valor $14.248,00
3.5.2 Recomendaciones
Luego de realizado el análisis de la empresa y conocer su estado se
presenta las siguientes recomendaciones.
1. Realizar una actualización de la información de sus diferentes
clientes.
2. Establecer una política de entradas y salidas de los vehículos
coordinando con el Jefe de Taller, para evitar desfases en los
procesos, asegurando la calidad, tiempo y confianza del cliente.
3. Establecer un Manual de funciones en donde indique las
responsabilidades y obligaciones de cada miembro de la empresa.
4. Hasta el momento no se cuenta con políticas por escrito, dificultando
la toma de decisiones por parte del personal de la empresa. Es
importante que se realice una difusión a cada uno de los empleados
de la empresa de sus metas y objetivos con el fin de incentivar y
generar una actitud proactiva a la consecución de los objetivos y
resultados.
5. Es necesario que todo el personal, tenga clara la misión, visión,
valores y objetivos de la empresa y, puedan participar de forma
activa en todas las actividades planeadas por la empresa y, así
cumplan metas y alcancen logros en el sector automotriz, brindando
una imagen positiva y así ganar posicionamiento en la mente de sus
clientes.
6. Para mantener nuestros clientes se debe establecer las estrategias
de promociones y descuentos.
7. Se recomienda que la gerencia apoye y se comprometa con este
esfuerzo de cambio.
Propuesta 160
8. Hay que seguir manteniendo la calidad en el servicio para con el
cliente, buscando siempre satisfacer sus necesidades, y darle la
verdadera importancia como primera persona dentro de la
organización, debe seguir siendo la política mejor ejecutada por
todos los integrantes de la empresa.
ANEXOS
Anexos 162
ANEXO No.1
PERSONAL DE BODEGA DE REPUESTOS Y MANTENIMIENTO EN
LANZAMIENTO DEL PROYECTO.
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