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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PRIMERA ETAPA LANZAMIENTO (PRODUCTOS) MASSEYS GROUP EN LATINOAMÉRICA. EVALUACIÓN ESTRATEGIA DE ENTRADA
'ALIANZA ESTRATÉGICA'
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION PARA LA GLOBALIZACIÓN
DANIELA VICTORIA ARRIAGADA REYES
PROFESOR GUIA: PATRICIO MELLER BOCK
MIEMBROS DE LA COMISION : JORGE LARA BACCIGALUPPI
ARTURO LETELIER LEÓN
SANTIAGO DE CHILE MAYO 2010
2
“Para todas las personas, compañeros, profesores, familiares y amigos que cooperaron
para la elaboración de este proyecto: ¡Muchas Gracias!”
3
RESUMEN
Pese a los efectos de la crisis financiera mundial, el sector minero continúa
manteniendo su rol clave para el desarrollo económico, representando un 17,6% del
PIB del año 2008. Este escenario, ha despertado el interés de la empresa Masseys Pvt.
Ltd., una compañía india dedicada a la comercialización de neumáticos mineros, en
cuanto a la posibilidad de introducir sus productos en la industria minera
latinoamericana. Así, el objetivo de este trabajo fue realizar la evaluación estratégica y
económica del proyecto “Lanzamiento de los productos Masseys en Latinoamérica a
través de la formación de una Alianza Estratégica”. En la primera sección de este
trabajo, y tras analizar varios mercados potenciales, se seleccionó a Chile como el país
idóneo de entrada a Latinoamérica, principalmente por su actual y potencial desarrollo
minero y por su estabilidad político-económica. Posteriormente, se realizó una
descripción estratégica del entorno y de la industria chilena de neumáticos mineros. Así,
se detectó que existe una oportunidad real de penetración basada en la alta demanda
del producto, la actual calidad ofrecida del mismo, la capacidad productiva de los
competidores y las propias ventajas competitivas de Masseys. Para realizar la “alianza
estratégica”, se seleccionó entre otros candidatos a la empresa nacional Bailac como
socio recomendado, especialmente por su participación de mercado y por la
complementariedad entre los productos y servicios ofrecidos por ambas partes. El plan
de marketing definió como segmentos estratégicos a la Gran Minería y a las Empresas
Contratistas dedicadas al movimiento de tierra. Los productos seleccionados
corresponden a los neumáticos que presentan un mayor potencial de venta en cada
segmento: 18.00R25 (Gran Minería y Contratistas), 40/00R57 (Gran Minería) y
53/80R63 (Gran Minería). Su posicionamiento ofrece una solución integral de calidad ya
aceptada en mercados internacionales, una mayor disponibilidad del producto y una
relación precio-calidad conveniente. Finalmente, este estudio reconoce que es
estratégica y económicamente factible la introducción de los productos Masseys en el
mercado chileno, como puerta de entrada a Latinoamérica, mediante la formación de
una “alianza estratégica”. La evaluación económica se realizó considerando un
horizonte de 5 años y una tasa de descuento del 10%, arrojando un VAN de US$
1.409.139 y una TIR de 163%.
4
INDICE
I. Introducción………………………………………………………….…….…………....6
II. Objetivos…………………………………………………………………….……….….8
III. Alcances………………………………………………………………….……..…....…9
IV. Marco teórico…………………………………………………………….……………10
V. Metodología……………………………………………………………….…….….....14
VI. Primera parte. Descripción de la empresa, productos y servicios.……...……...18
VII. Segunda parte. Análisis Estratégico……………………………...……..……..29
i) Selección del Mercado ……………………………………………………..…...29
ii) El contexto- Análisis PESTEL…………………………………………..............33
iii) Industria de Neumáticos en Chile- Análisis de Competitividad...….……….43
iv) Conclusiones preliminares………………………………………….…….…….54
v) Análisis FODA Masseys…………………………………………….….………..55
vi) Análisis Potenciales Estrategias de Entrada ……………………..…….…....60
VIII. Tercera parte. Estrategias de Entrada……………………………..……….....64
i) Conceptualización: Alianza Estratégica……………………………….……..…64
ii) Selección del Socio Estratégico……………………………………….……..….67
iii) Descripción del Socio Estratégico…………………………………..….…....….71
5
iv) Competencia ……………………………………………………………..………78
v) Segmentación del Cliente. Selección de Segmentos Estratégicos….…......82
vi) Posicionamiento…………………………………………………………….……92
vii) Plan de Marketing………………………………………………………...…….95
viii) Ciclo de Ventas………………………………………………………………..106
ix) Operaciones………………………………………….……………………..…...117
x) Recursos Humanos………………….………………………………………….128
xi) Análisis Financiero……………………..…………………….……………….....131
IX. Conclusiones y Recomendaciones Finales………………………….…………135
X. Bibliografía……………………………………………………………...……….....139
XI. Anexos……………………………………………………………………………....143
6
I. Introducción
Actualmente, Chile y la mayoría de los países del mundo se encuentran enfrentado
un período de recesión económica como consecuencia de la crisis financiera
internacional. Sin embargo, y de acuerdo con el último informe emitido por el
Directorio Minero de Chile (DIRECMIN), la industria minera se encuentra en mejor
situación que otras industrias chilenas (DIRECMIN, 2009) manteniendo su rol clave
para el desarrollo económico nacional ya que representa cerca del 17,6% del
Producto Interno Bruto chileno (SERNAGEOMIN, 2009).
A partir del año 2003, se presentó un próspero escenario para el sector minero como
consecuencia de los históricos aumentos de los valores internacionales de los
minerales, principalmente cobre, gracias a los efectos del fulminante crecimiento
económico de China, conocido como el “boom Chino” (COCHILCO, 2009) .Sin
embargo, tras la “explosión” de la burbuja inmobiliaria en los Estados Unidos y la
consiguiente crisis económica internacional, comenzó un período de recesión
económica global que provocó una baja en los históricos precios alcanzados por los
commodities. A modo de ejemplo, el precio del Cobre ha experimentado una baja
del 35% entre los años 2008 y 2009 (COCHILCO, 2009). No obstante, y contrario a
lo que muchos expertos presagiaban, durante los primeros meses del año 2009 los
balances financieros del sector minero continuaron reportando ganancias. Por lo
tanto, la industria minera en Chile sigue siendo una oportunidad de desarrollo y de
negocio. De acuerdo a las proyecciones de Cochilco1 (COCHILCO, 2009), se estima
un precio promedio, para el 2009, de 175 centavos de dólar la libra, y un precio
promedio, para el 2010, de 170 centavos de dólar la libra.
Como evidencia del potencial de la industria minera, en el informe preparado por el
prestigioso Instituto Fraser de Canadá y publicado en febrero de 2009, acerca del
atractivo de los países para invertir en Minería, Chile ‘ocupa el séptimo lugar de este
ranking, mientras que otros países como México, ocupan el lugar 20 y Perú el 1 Comisión Chilena del Cobre (COCHILCO) es un organismo técnico y altamente especializado, creado en 1976 [http://www.cochilco.cl/quienes/index.asp].
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número 30. La posición de Chile es extraordinariamente honrosa, ya que Chile
aparece después de varios estados de los Estados Unidos y Canadá. Dentro de las
principales ventajas chilenas, según la citada institución, se recalca el potencial
geológico de los yacimientos existentes y descubiertos, el régimen de propiedad
minera, la estabilidad económica y política, además del capital humano.’ (FRASER,
2009).
Otra de las principales ventajas para invertir en Chile, es el trato no discriminatorio y
transparente otorgado por la legislación Chilena a los inversionistas extranjeros a
través del Decreto de Ley 600, recibiendo el mismo trato que las empresas
nacionales ya que Chile considera a la inversión extranjera como un catalizador
crucial para la innovación tecnológica, el mejoramiento de los servicios y una mayor
calidad del producto (Comité de Inversiones Extranjeras, ND). Esta visión ha
permitido la proliferación de negocios manejados por empresas extranjeras que
planean quedar en el país durante un largo período. Por ejemplo, desde el año 1974
a 2008, India acumula inversiones materializadas en Chile mediante el DL 600 por
US$ 27,1 millones, de los cuales cerca del 95% fueron invertidos entre los años
2005 y 2006 en el sector servicios (Ministerio de Relaciones Exteriores, 2008).
Las importaciones también juegan un rol importante en el sector minero. Según los
datos del Servicio Nacional de Aduanas, entre los años 2006 y 2007, las empresas
mineras reunidas en el Consejo Minero y las empresas proveedoras importaron
bienes e insumos por un valor promedio de USD 1.222 billones. Dentro de los
insumos más relevantes de este período, y que marcan la tendencia de los más
utilizados, están los neumáticos, los filtros, y los productos de acero2 (DIRECMIN,
2009).
2 Todos estos se consideran insumos estratégicos.
8
Considerando el atractivo potencial de crecimiento de la industria minera en nuestro
país, el atractivo escenario para los inversionistas extranjeros que desean invertir en
Chile y entrar al mercado latinoamericano, y tomando en cuenta los principales
insumos importados por la industria minera, la empresa Masseys Pvt. Ltd, una
compañía india dedicada a la comercialización de neumáticos para equipos mineros,
entre otros, ha requerido realizar una investigación estratégica y financiera para
explorar la posibilidad de expandir internacionalmente sus mercados e introducir sus
productos en la industria minera nacional3.
II. Objetivos
General
Contribuir con el desarrollo económico de nuestro país mediante la evaluación
estratégica y financiera del proyecto “Lanzamiento de los productos Masseys Pvt.
Ltd en Latinoamérica”.
Específicos
• Evaluar estratégica y económicamente la realización de una alianza comercial
entre Masseys Pvt Ltd y una empresa ya inserta en el mercado latinoamericano.
3 El supuesto a la base de esta introducción, es que el mercado objetivo más indicado para la entrada de Masseys, consistente con la visión de sus ejecutivos, es Chile. La elección del mercado objetivo será analizada más adelante.
9
III. Alcances
La ejecución de este proyecto tiene como principal restricción de alcance, el tiempo.
Por lo tanto, se ha decidido considerar, como se explicará más adelante, la
evaluación de la unidad de negocios ‘Comercialización de neumáticos OTR’ y su
entrada al mercado minero, dejando de lado otras unidades y competencias de
Masseys. Asimismo, las recomendaciones finales apuntan a informar al cliente
respecto a la pre-factibilidad de una potencial entrada al mercado Latinoamericano,
junto a una visión de cuál sería la más conveniente estrategia a seguir, sin
profundizar en otras dimensiones del problema que eventualmente se abordarán en
una segunda etapa del proyecto.
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IV. Marco teórico
La internacionalización de los negocios, el ‘ser una empresa global’, más que
implicar presencia y cobertura en cada rincón del planeta, significa y conlleva una
manera especial de enfrentar la realidad, establece una cierta perspectiva (‘mindset’)
desde la cual se analizan y evalúan estrategias, problemas y alternativas de
desarrollo.
En este contexto Masseys se define como una empresa global. Y es en el marco de
su estrategia de globalización (esto es, de ejecución de la misión ‘global’) se
propone continuar en la penetración de nuevos mercados.
Como se señaló en la introducción, América Latina, y particularmente el desarrollo
de su industria minera (y la de las industrias asociadas, específicamente la de
insumos estratégicos tales como los neumáticos) presenta oportunidades
consistentes con los intereses y fortalezas de Masseys.
Hasta aquí, el análisis refiere a los datos fácilmente disponibles para la opinión
pública, y sobre todo, a la intuición tanto del equipo ejecutivo, como de los
consultores a cargo de la evaluación del proyecto.
Se exige, entonces, sistematizar este análisis, a través de la metodología que se
desarrollará más adelante. Como herramientas complementarias a esta
sistematización es que se ha decidido presentar una breve síntesis de los
principales modelos a utilizar, PESTEL y PORTER, además de algunos conceptos
que se propondrán dentro del estudio (WACC, VAN, TIR).
El Análisis PESTEL corresponde al análisis político, económico, social, tecnológico y
legal (de la sigla en Inglés "Political, Economic, Social, Technological y Legal
analysis") y describe un marco conceptual para evaluar factores macro-ambientales,
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dentro de la revisión ambiental inherente a un análisis estratégico. En algunas
oportunidades, las dimensiones ‘social’ y ‘tecnológico’, se agrupan en la dimensión
‘ambiental’, tal como se presentará en este caso. Este análisis entrega una visión
general de los factores macro-ambientales (externos a la compañía) que deben
considerarse. Es una herramienta útil para comprender las tendencias del mercado
(crecimiento o decrecimiento), el posicionamiento del negocio y el potencial y
dirección de las operaciones. Será utilizado por su aporte a la comprensión global
del mercado del neumático dentro de la minería y como herramienta para determinar
las oportunidades de Masseys en el marco de su entrada a Latinoamérica (Oxford
University , 2007)
El Análisis Porter de las cinco fuerzas o Diamante de Porter, corresponde a un
modelo estratégico, que ‘permite analizar cualquier industria en términos de su
rentabilidad’. El modelo propone el estudio de los cinco elementos o componentes
que se describen brevemente a continuación.
(F1) Poder de negociación de los clientes. Referido a la capacidad existente en el
sector para negociar con los clientes.
(F2) Poder de negociación de los proveedores. Referido a la capacidad de negociar
con los proveedores, ‘se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados’.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Referida a los costos (económicos, definidos
por la regulación, o el acceso a la tecnología necesaria, por ejemplo) de entrar al
negocio y habitualmente es consistente con el número de competidores presentes
en la industria.
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(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Referida al nivel de dificultad que presenta
el copiar o reemplazar el producto. Un ejemplo tradicional corresponde al de las
patentes farmacéuticas, que permiten establecer precios en monopolios temporales
(definidos por la duración de la patente).
(F5) Rivalidad entre los competidores. Corresponde al resultado de la interacción de
las cuatro fuerzas o elementos anteriores y refiere a la rentabilidad de un sector,
descrita por la competencia o rivalidad entre los ‘jugadores’. (Correa, ND)
Asimismo, el marco conceptual considera implícita y explícitamente, los contenidos
de los cursos desarrollados en las Universidades de Melbourne (Melbourne
Business School) y Macquarie (Macquarie Graduate School of Management);
particularmente, el curso Business Strategy, dictado por el profesor PhD Doug Dow
(MBS) y el curso International Marketing, ofrecido por la profesora PhD Jody Evans
(MBS). En ambos casos, los modelos de análisis propuestos serán citados
oportunamente.
Por otro lado, considerando este estudio como un caso de Marketing BtoB
(‘Business to business, o de empresa a empresa, en comparación al marketing
tradicional, dirigido al consumidor final) se hace referencia al texto Business-To-
Business Marketing, de Ricardo Canchanya Nuñez, del Instituto Tecnológico
Superior Privado Peruano de Marketing.
Por último, hacia el final de este informe, y dentro del análisis financiero del plan de
marketing propuesto, se presentan conceptos tales como:
El WACC (Weighted Average Cost of Capital, en español Promedio Ponderado del
Costo de Capital o Coste Medio Ponderado de Capital –CMPC-), que corresponde a
‘la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de fondos
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operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de flujos de fondos, en
el enterprise approach’4.
VAN (Valor actual neto) ‘Es un procedimiento que permite calcular el valor presente
de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La
metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante
una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la
inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del
proyecto’ (BREALEY, 2006).
TIR (Tasa interna de retorno) corresponde a una tasa definida como ‘la tasa de
interés con la cual el valor actual neto es igual a cero’. Corresponde a un indicador
de rentabilidad de un proyecto (BREALEY, 2006).
4 <http://es.wikipedia.org/wiki/Wacc> [En línea]
14
V. Metodología
Para la ejecución de este proyecto, tres profesionales alumnos del Magister en
Gestión para la Globalización: Daniela Arriagada, Lorena Teutsch y Javier Venegas,
realizaron la evaluación estratégica y financiera del proyecto “Lanzamiento de los
productos Masseys Pvt. Ltd en Latinoamérica”. Sin embargo, cada uno de ellos se
enfocó en una estrategia de entrada diferente: Alianza Estratégica, Exportación
Directa y Green Field. La información requerida fue recopilada mediante el uso de
fuentes confiables disponibles en Internet, diarios, revistas especializadas, libros u
otros materiales informativos, además de entrevistas realizadas a personas
conocedoras del sector minero chileno y trabajadores de la empresa Masseys Pvt.
Ltd, mediante el uso de correo electrónico, comunicación verbal, videoconferencias u
otro medio de comunicación objetivo.
La estructura general de la Tesis consta de tres partes:
1. Análisis de la Empresa, elección de país y estrategias de entrada
2. Elaboración y evaluación económica de la estrategia de entrada
3. Conclusiones y recomendaciones generales
Las partes 1 y 3 arriba indicadas corresponden al aspecto común de las Tesis. La
parte 2, corresponde a las tareas específicas para desarrollar estrategias de entrada,
y son independientes unas de otras, aun cuando puedan presentarse elementos en
común.
Como ya se indicó, la primera sección de la Tesis incluye un análisis de Masseys Pvt
Ltd, el proceso de elección del país de entrada al continente y tres estrategias de
entrada al mercado escogido.
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En lo que corresponde al análisis de la Empresa, se realizó un estudio de Masseys
Pvt Ltd, su historia, líneas de negocio, sus productos, segmentación global de
clientes y posición financiera actual.
Para el proceso de selección del país, se utilizaron diversos indicadores de la
industria y de los países, como los que emite el Instituto Fraser y el Banco Mundial,
entre otros. Con la información obtenida se elabora un ranking con las condiciones
que presente cada país (y cada mercado), de acuerdo a cuan favorable es el entorno
para los negocios. En línea con lo anterior, se escogieron los parámetros relevantes,
a los cuales se les asigna un peso específico dentro de la matriz de decisión, de
acuerdo a su grado de impacto o importancia dentro del entorno de negocios
específico de la minería. Finalmente, este análisis fue complementado con un
elemento no sistemático (la intuición y la experiencia de los alumnos), para la
elección final. Posteriormente, se realizó un análisis PESTEL y Porter de la situación
interna del país escogido, y del mercado. Aun cuando estos análisis son
indudablemente parciales, permitirán obtener una visión macro de la situación interna
del país escogido.
Posteriormente, se realizó un proceso de elección de tres potenciales estrategias de
entrada al mercado del país escogido. Para esto, se estudiaron diversas estrategias
de penetración, desde el punto de vista del control, el riesgo y los costos asociados.
De acuerdo a las condiciones del mercado de entrada, se seleccionaron las
estrategias con mayor probabilidad de éxito, utilizando un sistema de ranking y matriz
de decisión, semejante al método utilizado para la elección del país. Sin duda este
modelo no adolece de defectos, dado que es dificultoso establecer a priori el grado
de éxito o fracaso que cierta estrategia de entrada pueda tener, sin realizar un
análisis más detallado; sin embargo, el hecho de escoger más de una estrategia (las
tres mejores, en este caso), y de realizar una análisis más detallado de cada una de
ellas, a través de la construcción de aspectos específicos de ellas, permitirá obtener
un resultado más preciso, y contrastarlo con las otras estrategias.
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En este punto se inicia la segunda parte de las Tesis, donde éstas se dividen; cada
alumno desarrolló una de las estrategias de entrada escogida, que en esta tesis
corresponde a una “Alianza Estratégica”, considerando aspectos de Marketing,
Operaciones, RR.HH y un análisis de Forecast Financiero. Asimismo, y de aplicar, se
presentarán y analizaran las principales características de la empresa partner en la
estrategia particular de entrada en desarrollo.
Para la sección correspondiente al Marketing, se diseñarán estrategias y tácticas, de
acuerdo a los siguientes principios:
1. Estrategia de Marketing
a. 3C (Compañía, Competencia, Clientes)
b. STP (Segmentación, Targeting y Posicionamiento)
2. Tácticas de Marketing
a. 4P (Producto, Precio, Plaza y Promoción)
Tanto las estrategias como las tácticas de Marketing a desarrollar consideran un
modelo de negocio B2B, centrado en las características “core” del producto, propio
de un entorno técnico. Finalmente, el desarrollo de Marketing incluirá un plan de
lanzamiento, y estimaciones de venta para un ciclo de 5 años.
La sección de Operaciones considera aspectos generales de instalaciones, costos y
medios de transporte, y almacenamiento de los productos. El principal objetivo en
este punto fue obtener una idea general del nivel de costos operacionales y de
inversión asociados.
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La sección de RR.HH. pretende estimar el número de empleados y costos asociados
a salarios y beneficios. Nuevamente, el objetivo principal en esta sección fue obtener
una idea aproximada de los costos asociados a este aspecto del negocio.
En la sección de análisis financiero se realizó una proyección de ingresos y costos, y
se utilizó el método de flujos de caja descontados para la planeación del negocio, por
un ciclo. La obtención de tasas de descuento se realizó en base al método WACC,
en complemento a tasas de referencia obtenidas de acuerdo a la información
disponible. De esta manera podrá obtenerse una evaluación estimada a la estrategia
escogida. Finalmente, se calculó el VAN y TIR, y las conclusiones respectivas de
este análisis, con las recomendaciones de utilizar o no la estrategia de entrada
específica desarrollada.
De esta forma, el entregable final para Masseys Pvt Ltd son recomendaciones sobre
los siguientes puntos:
1. Cuál mercado latinoamericano es el más atractivo para iniciar el proceso de
entrada al continente.
2. Recomendación sobre tres potenciales estrategias de entrada al mercado
escogido
3. Elaboración de planes de entrada, en base a las estrategias consideradas
4. Recomendación sobre una estrategia de entrada específica y sus potenciales
resultados
Finalmente, cabe destacar que los análisis presentados se realizarán a nivel de
estudio de prefactibilidad, con el objeto de ser presentados a la empresa solicitante, y
es finalmente ésta quien decidirá la continuación de más estudios, durante el año
2010.
18
VI. Primera parte. Descripción de la empresa, produ ctos y servicios.
a. La Empresa.
Masseys Pvt. Ltd. (en adelante Masseys) es una empresa familiar con oficinas
centrales en la ciudad de Chennai, India. La presencia de esta empresa en el
mercado se extiende por más de 166 años. De acuerdo con su volumen de
ventas5 esta empresa es considerada de tamaño pequeño-mediano, siendo su
actual Managing Director el señor Rahul Nath (Nath, 2009).
Masseys posee dos unidades estratégicas de negocios (UEN) bien diferenciadas:
Comercialización de neumáticos y Almacenamiento/Logística, empleando en total
a más de 120 personas.
• Almacenamiento y Logística. Esta UEN controla el almacenamiento,
transporte y el manejo de productos terminados y no terminados de
diversas compañías en el sur de India. Esta unidad de negocios es
considerada la ‘vaca lechera’ del grupo, y se encuentra en un estado
maduro de desarrollo, con requerimientos y procedimientos operacionales
estandarizados. Emplea a más de 50 personas, con 9 gerentes y 9
ejecutivos “senior” y el resto de los trabajadores son operadores de grúas,
grúas horquilla y camiones.
• Comercialización de Neumáticos. Esta UEN se encuentra a cargo de la
importación y exportación de diferentes neumáticos utilizados en equipos
de alto tonelaje, teniendo como principal fuente de ingresos la industria
minera local e internacional. La unidad de negocios maneja el
abastecimiento (sourcing and supply) de neumáticos especializados para
la industria minera, de la construcción y de transporte (neumáticos ‘heavy
5 Volumen de ventas estimadas en valor: 10 a 20 millones de dólares anuales
19
duty’). Esta unidad de negocios emplea 60 personas, con 8 ejecutivos en
posiciones gerenciales, 16 en cargos de ingeniería y el resto en diversas
posiciones administrativas.
Para los propósitos de este plan de negocios, y como se definió en la sección
‘Alcance’ de este documento, nos concentraremos solamente en la unidad de
negocios denominada Comercialización de Neumáticos, como se explicará más
adelante en detalle, debido a su potencial de crecimiento y desarrollo
internacional.
b. Los Productos.
Como ya se mencionó, la UEN provee neumáticos especializados a la industria
minera local (India) e internacional (Australia), y neumáticos estándares a los
sectores económicos del transporte y la construcción en India. Los neumáticos
suministrados a la industria minera, denominados “off the route” (OTR),
consideran los tamaños y especificaciones necesarios para ser utilizados en
equipos entre los cuales se incluyen camiones, dozers y dampers a su vez
producidos por Caterpillar, Komatsu, Doosan, etc. Actualmente, y a nivel
general, la mayor parte de los neumáticos de estas especificaciones y tamaños
no se producen en India, lo que ha creado un “nicho en el mercado”. Con el fin
de satisfacer esta demanda, Masseys produce estos neumáticos en fábricas
ubicadas en distintas partes de China, siendo Masseys en este momento una de
las mayores compañías comercializadoras OTR en India (30% de participación
de mercado) (5) y siendo comercializadora exclusiva de siete compañías
manufactureras de neumáticos en China.
De acuerdo con lo expresado por uno de los Directores de la compañía, Sr. Akhil
Nath, el nicho de mercado antes mencionado existe debido a que otros
fabricantes indios no producen neumáticos de las dimensiones y características
20
requeridas por la minería, y además los mayores fabricantes a nivel mundial,
como Michelin y Goodyear no alcanzan a satisfacer la demanda debido a su
propia capacidad y a la variabilidad en la demanda (Nath A. , 2009). Hoy en día,
la UEN de comercialización de neumáticos es considerada una división exitosa,
ya que sus ganancias se han incrementado en un 15% cada año, desde los
últimos 3 años y, además, es una UEN que se encuentra en una fase inicial de
operaciones, funcionando solamente desde el año 2001. El desempeño de esta
categoría depende en gran medida de la demanda global de commodities y de la
necesidad creciente en India por el carbón como combustible (que se extrae
localmente). La minería del carbón en India se desarrolla de manera constante
de acuerdo a la demanda interna, sin embargo, el resto de las actividades
mineras dependen de la demanda internacional. Por último, los precios de estos
neumáticos especializados pueden variar ostensiblemente en períodos
relativamente cortos de tiempo, debido a la volatilidad en los precios de los
insumos básicos para la producción.
c. Segmentación Global de Clientes (situación actua l, desde la perspectiva
Masseys) 6
Masseys ha segmentado sus clientes, basándose en descripciones generales de
los mismos y de las necesidades respecto a los productos ofrecidos, que estos
(los clientes) manifiestan.
Así, en el sector minero Masseys ha dividido a sus clientes en las siguientes
categorías:
- Minería (Off the Road Tyres/ Neumáticos fuera de carretera):
� Sector Público/Gobierno: representando un 55% de las ventas, esta
clasificación incluye mineras del sector público, interesadas 6 Información obtenida a través de una serie de entrevistas realizadas al Sr. Akhil Nath, Business Development Manager de Masseys (Nath A. , 2009).
21
principalmente en el menor costo ofrecido y en garantías ante
eventuales fallas. Su demanda es conocida y estable por la
duración del contrato, lo que permite realizar el envío directo de
productos desde los fabricantes en China hacia las instalaciones de
los clientes, sin la necesidad que Masseys mantenga inventarios
para estos clientes.
� Sector Privado/Propietarios u Operadores del sector minero:
representando aproximadamente un 30% de las ventas de
Masseys, este segmento incluye mineras del sector privado en
India, tanto dueños como operadores tales como TATA Steel,
Jindal Steel y Adani Group. Estos clientes están más interesados
en las relaciones colaborativas y flexibles entre cliente –proveedor,
esperando una constante abastecimiento de productos, sin
embargo, pueden existir requerimientos urgentes cuando otros
proveedores no cumplen su entrega.
� Sector Privados/ Intermediarios: representando más de un 15% de
las ventas anuales, los clientes de este segmento son, a su vez,
proveedores de neumáticos de propietarios de pequeñas flotas de
equipos mineros que son rentados a mineras de escala pequeña,
mediana o grande. Estos clientes no se destacan por su lealtad de
compra ya que sus criterios de selección están enfocados en
condiciones de crédito, precio, velocidad de abastecimiento, etc.
Esta segmentación será revisada y analizada posteriormente, más adelante en
este reporte, en la sección “Estrategias de Marketing”, a la luz de la realidad de la
industria minera, la industria de los neumáticos y la estrategia de entrada
escogida.
22
d. Análisis Financiero Masseys
En la presente sección se realizará un análisis de posición financiera de
Masseys, basado en los Estados Financieros que la compañía informó, y que se
adjuntan en el Anexo 1. La información contable disponible de Masseys, abarca
los años 2004 a 2008.
El análisis se dividirá en tres partes: análisis de rentabilidad, análisis de riesgo y
análisis de liquidez.
i) Análisis de Rentabilidad
Para analizar la rentabilidad de Masseys, se utilizan los ratios ROE, ROTA y
ROCE, y se realiza un análisis de tendencias y utilizando benchmarks. La
elección de estos ratios pasa por su importancia a la hora de reflejar el retorno
sobre la inversión, en términos generales, realizada por los stakeholders de
Masseys. En particular, se escoge el ROE debido a que indica directamente si
existe un retorno significativo sobre la inversión en Patrimonio realizada por los
dueños de la Compañía; este ratio es una figura de mérito clave, a la hora de
mostrar cuán eficiente está siendo Masseys en generar utilidades. El indicador
ROTA muestra el grado de efectividad con que Masseys utiliza sus activos en la
generación de rentabilidad. En este sentido, la figura de mérito ROTA muestra si
Masseys ha elegido y utilizado adecuadamente sus activos en la generación de
valor. Finalmente, el indicador ROCE ayudará a mostrar cuán efectivamente
Masseys utiliza su deuda para crear valor en su negocio, y si sus retornos
superan las expectativas del Mercado.
Los mencionados indicadores de rentabilidad utilizados para el análisis de
rentabilidad se presentan en la Figura 1:
23
Figura N° 1: Análisis de Rentabilidad
Análisis de Rentabilidad
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
2004 2005 2006 2007 2008
Año
ROE
ROTA
ROCE
Fuente: Venegas (2009)
Realizando un análisis de tendencia, se observa que los tres indicadores de
rentabilidad han mejorado a lo largo de los últimos 5 años de gestión de
Masseys. Sólo el ROE muestra una tendencia negativa entre los años 2005 y
2006, explicado por un aumento importante en el Patrimonio de la Compañía
(cuenta corriente de los socios), pero no por una disminución de las utilidades.
De hecho, las utilidades casi se duplicaron.
En relación al ROTA, se aprecia una creciente eficiencia, por parte de Masseys,
en el uso de sus activos.
El ROCE igualmente experimenta un alza durante el período de observación,
observándose por lo tanto retornos crecientes en relación al capital empleado.
24
Finalmente, dado que, para el período de observación, el ROE es superior al
ROCE, Masseys ha utilizado correctamente su deuda para obtener crecimiento.
Es posible comparar los indicadores ROE y ROCE con ciertos benchmarks. En
primer lugar, se compara el ROE con el retorno promedio de la Bolsa India (S&P
Nifty 50), el cual se indica en la Tabla 1
Tabla 1: Comparación ROE
Variable Valor
Retorno promedio S&P Nifty 50 – últimos 5 años 24,43%
Retorno promedio S&P NIfty 50 – últimos 10 años 14,32%
ROE promedio Masseys – últimos 5 años 36%
Fuente: Venegas (2009)
El retorno de Masseys supera al retorno de la Bolsa India, lo que convierte a esta
Compañía en una interesante alternativa de inversión, si decidiera abrirse a
Bolsa.
Puede realizarse una interesante comparación de la performance financiera de
Masseys, respecto a la de actores relevantes de la industria. La Tabla 2 presenta
los valores promedio de los últimos 5 años para los ratios ROE y ROA7 de
algunos de estos actores.
Tabla 2: Valores promedio de rentabilidad, diferentes Compañías
Compañía ROE promedio ROA promedio
Goodyear 16,8% 0,7%
Bridgestone 9,7% 3,9%
Michelin 14,4% N/A
Apollo Tyres 15,2% 16,8%
Fuente: Venegas, sobre la base de información financiera presente en Forbes.com, Google
Financials y los sitios web corporativos de las Compañías (2009)
7 Aun cuando el ROTA no es igual al ROA, se utiliza este último ratio como proxy del valor de ROTA
25
Es posible observar que el ROE promedio de Masseys supera ampliamente el
ROE de las Compañías utilizadas como referentes de la industria, lo que
convierte a la Organización en una interesante alternativa de inversión. Por otro
lado, el ROTA promedio de Masseys (15,4%) es superado solamente por Apollo
Tyres en un monto menor, por lo que puede decirse que son relativamente
comparables; debe notarse, sin embargo, que Apollo Tyres es igualmente una
Compañía de origen indio, por lo que un efecto país puede influir en las
importantes diferencias en términos de retorno sobre activos – es razonable
pensar que los montos requeridos para realizar inversiones en activos en India
sean menores que en otros países, donde Goodyear y Bridgestone poseen
activos (Europa, Estados Unidos, Japón).
Como una medida de la rentabilidad de la industria, se estimará la tasa de costo
de capital, para lo cual se utilizará el modelo de CAPM. En este caso, la tasa libre
de riesgo será la de un bono de 5 años del Gobierno indio, cuyo valor es de
6,05%. El spread por riesgo de Mercado se obtiene utilizando un promedio entre
BSE 100 y Sensex, los cuales arrojan los siguientes valores, entre los años 1991
y 2004 (Mehra, 2006):
Spread (BSE 100) = 11,3%
Spread (Sensex) = 9,7%
Promedio = 11%
Las bolsas BSE 100 y Sensex corresponden a indicadores de la Bolsa de
Comercio de Bombay8, la más antigua de India, y donde se transan las acciones
de más de 4.700 compañías indias, siendo así la Bolsa más grande del país de
origen de Masseys. En particular, el índice Sensex es un indicador más sensitivo
de esta Bolsa; el índice BSE 100 agrupa una muestra de 100 compañías, con
diferentes pesos específicos para el cálculo del spread. Así, utilizando ambos
8 BSE es la sigla que representa a “Bombay Stock Exchange”
26
indicadores, se puede determinar un valor representativo del market Premium de
India.
Finalmente, el valor del Beta será construido como un Proxy, considerando el
promedio de Betas relevantes de la industria de neumáticos. Así, se tienen los
siguientes Betas representativos de diferentes segmentos de la industria:
Tabla 3: Betas representativos de la industria.
Beta Compañía Fuente
2,98 Good Year Google Financials
1,09 Apollo Tyres Reuters Financials
1,1137 Michelin Yahoo! Finance
0,51 Bridgestone Google Finance
Fuente: Vengas (2009)
De estos valores de Beta, se obtiene un promedio de 1,42.
Así, la tasa de costo de capital queda determinada por el valor de 21,02%.
Nuevamente se observa que el ROE promedio de Masseys supera la tasa de
costo de capital estimada, por lo que la Compañía está entregando retornos por
sobre las expectativas del Mercado, para esta industria.
Otro benchmark interesante de analizar es comparar el ROCE de Masseys
contra un estimado para el WACC de esta Compañía. Para estimar el WACC se
estimarán un valor para la tasa de costo de la deuda utilizando el pago de
intereses de Masseys versus las deudas totales, y un valor de mercado de la
deuda considerando las deudas más su interés. De esta manera, se obtiene una
tasa WACC del 12%.
Si se compara el ROCE promedio con este valor del WACC, se observa que el
ROCE supera al WACC, indicando que Masseys arroja retornos “en exceso”.
27
Esta figura es un indicador muy positivo de la actual salud, en términos de
retornos de inversión, para Masseys.
ii) Análisis de Riesgo
Para realizar un análisis de Masseys en torno a su riesgo, utilizamos los ratios
deuda versus patrimonio, cobertura de intereses y porcentaje de pasivos de corto
plazo. Estos ratios se adjuntan en el Anexo 1.
Se aprecia que el año 2005 ha sido el año menos exitoso para Masseys en
términos de riesgo, dado que su cobertura de intereses disminuyó a un poco más
de 3 veces, y su razón deuda patrimonio fue superior al 100%. Sin embargo, se
aprecia una alta componente de deuda de corto plazo, tendencia que está
cambiando debido a los planes de expansión de la Compañía; en línea con esos
planes, Masseys ha hecho inversiones financiadas con deuda bancaria de largo
plazo.
En términos generales, aún cuando su razón deuda versus patrimonio puede
considerarse alta, Masseys posee riesgo financiero razonable.
iii) Análisis de Liquidez
Las medidas relevantes de liquidez utilizadas para este análisis son el Ciclo de
Caja Neto, el Capital de Trabajo y la prueba ácida. Estos y otros ratios asociados
a la liquidez se adjuntan en el Anexo 1.
Se observa que el capital de trabajo para Masseys es crecientemente negativo,
lo que señala problemas de liquidez. Esta situación se ve de alguna manera
reflejada al observar sus valores de prueba ácida; Masseys no posee suficiente
activo circulante para cumplir con sus deudas de corto plazo. Sin embargo, se
28
aprecia un Ciclo de Caja Neto negativo para todo el período analizado, lo que
indica la capacidad de Masseys de utilizar convenientemente el crédito que le
otorgan sus proveedores, para su mejor provecho. En otras palabras, el tiempo
que Masseys se toma para pagar a sus proveedores más que compensa sus
problemas de liquidez.
iv) Conclusiones
Se aprecia, en términos generales, que Masseys es una Compañía robusta,
particularmente en términos de retornos a la inversión. Si bien posee un riesgo
financiero moderado y problemas de liquidez, su capacidad de negociar
adecuadamente con sus proveedores le permite manejar en el tiempo sus pagos,
con lo que controla los efectos adversos de sus problemas de capital de trabajo.
Un indicador que ayuda a visualizar este punto, es que la mayor parte de sus
pasivos de corto plazo está constituida por las cuentas por pagar, asociadas a su
vez a pago de proveedores, que implican deuda sin interés.
Finalmente, y dado lo madura de la industria del neumático (ver análisis
estratégico), estos resultados muestran que Masseys ha sabido construir una
posición robusta con sus proveedores. Estos factores suman para hacer de
Masseys una Compañía interesante para un emprendimiento en Latinoamérica,
más aun considerando su positiva experiencia en el Mercado australiano.
.
29
VII. Segunda Parte: Análisis Estratégico
i) Selección del Mercado Objetivo
Masseys en su encargo inicial manifestó la intención de evaluar la posible entrada al
mercado chileno como parte de su estrategia de internacionalización, ya en curso. La
elección de Chile como mercado potencial sobre el cual construir la base o plataforma
de Masseys para el mercado latinoamericano, se basa fundamentalmente en la
intuición y experiencia del cliente. Durante nuestra formación, hemos aprendido a no
despreciar estas intuiciones; sin embargo, hemos querido darle cierta consistencia,
‘sistematizando’ la elección a través de la metodología descrita a continuación, que
evalúa el potencial de entrada y ventas de la UEN Comercialización de Neumáticos a
distintos mercados latinoamericanos.
Fase 1:
Se han definido cuatro macro-criterios o ‘filtros’ (que corresponden a indicadores
internacionales, descritos en el anexo correspondiente9) que debieran optimizar la
asignación de recursos para la penetración del mercado latinoamericano, reduciendo el
listado inicial de 21 países potenciales, a una lista de aproximadamente 5 mercados/
países de mayor atractivo. Estos macro-criterios/ índices son:
1. Índice de atractivo minero y potencial actual del mineral (Elaborado por Fraser
Institute)
2. The Global Competitiveness Report 2009-2010
3. Clasificación del Banco Mundial de las economías latinoamericanas según la
facilidad que otorgan para hacer negocios
4. Índice de Percepción de la Corrupción 2008
9 Ver Anexo N°2
30
Los cuatro índices utilizados, permiten definir una posición comparativa para cada país.
El primer filtro aplicado, de acuerdo a la naturaleza del negocio de Masseys, determina
el atractivo de la industria minera en cada país (que reflejaría el potencial de
crecimiento de la industria y de la demanda de productos asociados). De esta manera,
de los 21 países considerados inicialmente, ‘clasifican’ solamente doce (destacados en
color naranjo), los que, de acuerdo al Instituto Fraser10 tienen algún atractivo minero a
nivel mundial. Las siguientes categorías presentan en algunos casos, dos posiciones en
el ranking: la primera, corresponde a la posición del país respecto al total de países y la
segunda (entre paréntesis), la posición relativa a los doce países seleccionados por su
interés minero. Finalmente, hemos definido una posición ‘promedio’ o ranking total
(utilizando la posición relativa a los doce países clasificados inicialmente), como se
observa en la siguiente Tabla 4
Asignándoles el mismo peso relativo a los cuatro macro-criterios, los países
seleccionados son:
- Chile
- México
- Perú
- Brasil
- Panamá
- Colombia
De los anteriores, Colombia se encuentra en una posición particular, ya que no aparece
en el ranking elaborado por el Banco Mundial; sin embargo, considerando su atractivo
minero y su posición relativa en las otras categorías, hemos decidido evaluarlo en la
segunda fase de análisis.
10 El Instituto Fraser es una organización internacional de educación e investigación independiente, con oficinas en Canadá y EEUU, ligada con más de 70 organizaciones de similares características alrededor del mundo. En términos generales, el instituto mide y estudia el impacto de los mercados y las intervenciones de los gobiernos en el bienestar de los individuos (FRASER, 2009).
31
Tabla 4: Selección mercado latinoamericano objetivo.
Argentina 7 12 (8) 8 (5) 14 (9) 7,25Bolivia 8 18 (12) 12 (8) 9,33Brasil 4 4 (2) 13 (8) 9 (5) 4,75Chile 1 1 2 (1) 1 1
Colombia 5 8 (5) 6 (2) 4Costa Rica 3 9 3Cuba 4Ecuador 11 15 (10) 14 (9) 18 (11) 10,25El Salvador 9 6 5Guatemala 9 11 (7) 12 (7) 11 (7) 7,5HaitíHonduras 10 13 (9) 10 (6) 15 (10) 8,75México 2 6 (4) 3 (2) 7 (3) 2,75Nicaragua 17 16Panamá 6 5 (3) 7 (4) 10 (6) 4,75Paraguay 19 11 17Perú 3 10 (6) 5 (3) 8 (4) 4Puerto Rico 2 1República Dominicana 14 12 13Uruguay 7 4 2Venezuela 12 16 (11) 15 (10) 19 (12) 11,25
Índice de
transparenciaPromedio
* (Ranking) De acuerdo al informe preparado por el Instituto Fraser, evaluando el potencial del mineral, asumiendo las regulaciones
actuales, y el atractivo de las políticas asociadas
Atractivo de la
industria
Competitividad
internacional
Facilidad para
hacer negocios
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009)
Fase 2:
Se identificaron diversos factores claves para el desarrollo de esta fase de análisis. A
cada uno de estos factores se les asignó una ponderación (sumando 100%), lo que
junto a un puntaje de 0 a 100 otorgado a cada país en cada categoría, define puntajes
parciales y finales. Esta asignación de puntaje, permite rankear los seis países pre-
seleccionados en la Fase 1, desde el más atractivo al menos atractivo para la entrada
de Masseys al mercado latinoamericano. De este análisis, y tal como se describe en las
siguientes Tablas, Chile aparece como la mejor alternativa de entrada y plataforma de
penetración del mercado latinoamericano, confirmando la intención inicial del cliente.
Los factores claves se enumeran/detallan a continuación y se describen en el Anexo 3:
32
1. Management
a. Experiencia en el mercado (0%). Se anula al no haber experiencia
exportable a alguno de estos mercados en particular.
2. Ambientales
a. Tendencias en la industria minera (25%)
b. Marco regulador (Rule of law) (15%)
c. Calidad de la regulación (10%)
d. Estabilidad política (10%)
e. Libertad política y representación (5%)
f. Control de la corrupción (5%)
g. Efectividad del gobierno (10%)
h. Ubicación geográfica/ Logística (10%)
3. Culturales
a. Proximidad cultural (historia, lenguaje, etc) (0%). Se anula al ser la
distancia cultural similar en todos los mercados latinoamericanos.
b. Uso del idioma inglés (en los negocios). Expresado como el porcentaje de
la población que habla inglés como segunda lengua (10%).
33
Tabla 5: Evaluación mercado latinoamericanos pre-seleccionados.
Ponderación Chile México Perú Brasil Panamá Colombia
Management Experiencia en el mercado 0% 0 0 0 0 0 0
Ambientales Tendencias de la minería 25% 93 84 83 79 75 70
Marco regulador (Rule of law) 15% 85 28 26 45 50 33Calidad de la regulación 10% 90 65 63 60 72 58Estabilidad política 10% 70 24 18 40 48 9Libertad política y representación 5% 76 50 60 49 62 33Control de la corrupción 5% 80 50 49 60 50 50Efectividad del gobierno 10% 80 60 48 55 60 50Ubicación geográfica/ Logística 10% 50 85 32 70 90 42
Culturales Proximidad cultural 0% 0 0 0 0 0 0
Uso del inglés (negocios) 10% 2 4 2 5 14 4
Total 100% 73 54 46,4 54,95 60,25 42,9 Fuente: Teutsch, 2009
Definido el mercado objetivo, se procede al análisis PESTEL del mercado chileno.
ii) El contexto – Análisis PESTEL
La observación del contexto global y regional nos permite distinguir la existencia de
diversos ‘drivers’ en el ambiente que justifican y soportan el potencial desarrollo de esta
propuesta de negocio. A continuación, se realizará una descripción general PESTEL
(Político, Económico, Ambiental y Legislativo) del entorno, describiendo los escenarios
actuales y circundantes más influyentes para el lanzamiento de los productos Masseys
en el mercado minero chileno.
• Acerca de la situación de la economía global.
Sin duda que este año el mundo entero se encuentra viviendo los efectos de la
crisis financiera global, incluyendo disminuciones en las proyecciones de
crecimiento, más de un año de recesión y tasas de desempleo superior al 16%
en algunos países. Por ejemplo, en el año 2008, Honduras presentó una tasa de
desempleo de 27,8%; Sudáfrica, 24,2% (CIA World Facrbook, 2008). Por otra
parte, algunos bancos centrales han bajado sus tasas de interés a niveles nunca
vistos en décadas como es el caso de la tasa de un 0,5% reportada por el Banco
Central de Chile en Julio 2009. Por esto, algunos especialistas sostienen que la
crisis mundial es muy profunda y sin precedentes (Simón Cuevas, 2009).
34
Sobre las proyecciones económicas a nivel mundial existen diversas opiniones.
Por un lado hay quienes plantean que la recesión mundial tal como la estamos
viviendo, terminará a fines de este año. Por otro lado, otros expertos sostienen
que tomará más tiempo recuperar los índices de crecimiento y desarrollo
económico obtenidos anteriores a la crisis. Nouriel Roubini, de acuerdo al sitio
Times On Line (Roubini, 2008), mantiene una perspectiva negativa en relación a
la crisis, indicando que no se ve una salida clara aún. Por otro lado, George
Soros, en entrevista realizada el 20 de junio de 2009, declaró que “lo peor de la
crisis ya ha pasado” (Global Crisis News.Com, 2009). Sin embargo, es sensato
pensar que hay que estar preparados para cuando la demanda global por
productos y servicios se reactive. Entonces, el principal desafío parece ser
realizar una estimación sobre el nivel de demanda futura, de manera de poder
satisfacerla de la mejor manera competitiva, válido para todo ámbito de la
actividad económica.
• Acerca de la situación de la economía chilena.
De acuerdo a las políticas Keynesianas contra-cíclicas, llamadas a superar los
períodos en los que la economía se encuentra deprimida, el gasto público
debiera aumentar de manera importante durante la depresión, financiado gracias
al ahorro ejercido durante las épocas de bonanza. Esta es la estrategia que han
seguido varios países latinoamericanos y en especial Chile.
Gracias a los ingresos ahorrados de la venta del cobre, Chile puede hoy financiar
ambiciosos programas de gasto público, enfrentando la crisis con mayor solidez
que muchos países, tanto en vías de desarrollo como desarrollados.
Hace ya varios años que Chile se empina en los rankings realizados por
organizaciones internacionales que evalúan a los países según su nivel de
competitividad, libertad económica, transparencia y corrupción. Algunos datos
35
económicos recientes que avalan esta afirmación se encuentran en Business
News Americas (Business News America, 2009), entre los cuales se destacan la
clasificación riesgo país (A, A1 y A+ por 3 diferentes clasificadoras de riesgo).
Adicionalmente, es el país mejor rankeado, a nivel latinoamericano, tanto en
percepción de la corrupción y competitividad global, y es el segundo país mejor
ubicado en tanto facilidad para realizar negocios (Doing Business, 2008).
En relación a la visión de la economía chilena, el último reporte de la OCDE
indica que se espera una contracción en la actividad económica del país,
indicando asimismo que la crisis económica ha golpeado a Chile principalmente
por el deterioro en los términos de intercambio, debido a la baja del precio del
cobre, y condiciones financieras más ajustadas. Las proyecciones de este
organismo para el 2010 apuntan a una cuenta corriente negativa, pero a un
crecimiento real del PIB de un 3%, más una inflación semejante a la esperada
para este año (aproximadamente 2%). Por otro lado, la OCDE espera un balance
fiscal negativo para el presente año y el 2010 (aun cuando será menos negativo
el 2010), y una contracción de la economía nacional para el presente año
(OECD, 2009).
Como se mencionó anteriormente, la minería del cobre tiene un especial impacto
en la economía chilena, representando un 15,5% del PIB del año 2008
(SERNAGEOMIN, 2009). En este sentido, De Gregorio señala que, de acuerdo a
las investigaciones internacionales, “la dependencia de recursos naturales puede
traer efectos desestabilizadores a las economías y, como consecuencia, menor
crecimiento” (Gregorio, 2009). Estos efectos pueden verse contrarrestados
mediante la existencia de instituciones y políticas adecuadas, como es el caso de
Chile. Dentro de estas políticas e instituciones, De Gregorio menciona “la
combinación de un tipo de cambio flexible, una política fiscal prudente, un
sistema financiero sólido y una política monetaria conducida sobre la base de
metas de inflación”.
36
Asimismo, y como ha ocurrido en el resto del mundo, la minería Chilena se ha
visto afectada por la contracción económica y la consecuente baja en los precios
de los commodities: a modo de ejemplo, el año 2007, la minería en su conjunto
representaba cerca del 23% del PIB; lo que significa 5% más que lo que
representó durante el año 2008 (Ver Tabla N°6). Esp ecíficamente, la producción
total de cobre durante el año 2008 correspondió a alrededor de 5.400.000
toneladas, lo que significó un 4% menos que lo producido durante el año 2007
(Ver Tabla N°6). Para el año 2009 se estima una pro ducción de cobre similar a la
obtenida durante el 2008, lo que en términos económicos se traduce en 20 mil
millones de dólares, cifra que es un 50% inferior a lo exportado durante el 2008.
Para el 2010, los expertos proyectan un crecimiento del sector minero en torno al
5%, por supuesto en la medida en que se reactive la economía mundial
(SONAMI, 2009).
Tabla 6: Participación en el PBI al precio corriente*
Año Minería Cobre Resto
Minería
2004 12,9 11,6 1,3
2005 15,7 14,1 1,6
2006 22,3 20,6 1,7
2007 22,7 21,0 1,7
2008 17,6 15,5 2,1
* Precio correspondiente a ese año.
Fuente: Sernageomin, Anuario de la Minería Chilena (2008)
37
Tabla 7: Producción 2007 y 2008 de Minerales Metálicos y Recursos
Energéticos, junto a su variación porcentual.
Minerales
Metálicos
2007 2008 Variación%
Cobre (tmf) 5.601.729 5.363.576 -4
Molibdeno (tmf) 44.775 33.639 -25
Oro (Kg) 41.528 39.162 -6
Plata (Kg) 1.936.465 1.405.020 -27
Hierro (tmf) 5.379.399 5.670.142 5
Manganeso (tmf) 7.287 5.096 -30
Plomo (tmf) 1.305 3.985. 205
Cinc tmf) 36.453 40.519 11
Carbón (tmf) 287.993 533.792 85
Fuente: Sernageomin, Anuario de la Minería Chilena (2008)
Como podemos apreciar en la Tabla 7, la producción de cobre, en tanto volumen,
ha disminuido sólo en un 4% con respecto al año 2007; sin embargo, la mayor
baja se observa en el precio de este metal. Es por esto, que la gran minería está
priorizando la reducción de los costos de operación, siendo la provisión de los
neumáticos OTR unos de los temas críticos, posicionado dentro de los 3
primeros gastos de operación del proceso de explotación minera. Lo anterior
significa, potencialmente, una puerta de entrada para competidores que ofrezcan
precios más convenientes.
Con respecto al efecto sobre la demanda de los neumáticos, el Gerente de
Contrato de Bailac S.A.11 Ltda. (Bailac), Sr. Pablo Moyano (Moyano, 2009),
expresa que tras las crisis se ha vuelto a una situación de “normalidad” en la
demanda. Es decir, previo a la crisis existía un déficit significativo de neumáticos
OTR (estimado en un 30%12) con motivo de los numerosos proyectos de
expansión minera iniciados dentro de las políticas de inversión que esperaban
aprovechar el (en ese momento) elevado precio del cobre. Los grandes
11 Empresa líder a nivel nacional en la mantención y reparación de neumáticos OTR. 12 (Innova Minería, 2009)
38
fabricantes (Bridgestone, Goodyear, Michelin, etc.) no fueron capaces de
satisfacer la alta demanda, lo que permitió la entrada de nuevos competidores
desde China. Este fenómeno fue conocido como la “crisis del neumático” dentro
de círculo minero. Tras la baja en el precio del cobre, los proyectos de expansión
minera fueron en gran parte cancelados, lo que permitió volver a la situación
anterior, en la cual la demanda supera a la oferta y el neumático sigue siendo un
recurso escaso. Más aún, tras las crisis no existió una baja en el precio de los
neumáticos OTR por parte de los fabricantes, ya que en ningún momento se
experimentaron problemas de sobre inventario. Por otro lado, el Gerente General
de Bridgestone OTR Chile, Takashi Kikuchi opina que estima que para el año
2009 la demanda de neumáticos será muy similar a lo que fue el 2008 (Minería
Chilena, ND).
• Acerca de la situación legislativa en Chile
Durante los últimos 30 años, la ley chilena ha garantizado a los inversionistas
extranjeros un trato claro y no discriminatorio, protegiendo sus activos a través
del Estatuto de Inversión Extranjera denominado Decreto Ley 600, que ha estado
vigente desde 1974. De esta forma, los inversionistas tienen acceso a todas las
industrias y regiones del país, recibiendo el mismo trato ante la ley que las
empresas nacionales bajo un contrato legal entre los inversionistas y el gobierno
de Chile (Comité de Inversiones Extranjeras, ND). El comité de Inversión
extranjera de Chile fiscaliza los proyectos de inversión, asegurando el
cumplimiento del DL 600. Bajo este decreto los inversionistas tienen acceso a
tasas de intercambio uniforme, a 100% de la propiedad durante un período
indeterminado de tiempo, retiro inmediato de las utilidades y a elegir los
regímenes de impuesto. Entre 1974 y 2004, se han materializado US$ 58.672
millones a través de este mecanismo, lo que representa un 78,6% del total de
ingresos brutos de capitales al país (Comité de Inversiones Extranjeras, ND).
Otro instrumento legal de inversión extranjera, es el Capítulo 14 que está en
vigencia desde 1990. A diferencia del DL 600, no existe un contrato entre el
39
gobierno y los inversionistas extranjeros, se necesita la autorización formal del
Banco Central, los inversionistas pueden recuperar sus utilidades
inmediatamente y el capital sólo después de un año, entre otras.
• Acerca de la relación político -económica entre Chi le e India.
Desde el año 2007 Chile e India tienen un Acuerdo Comercial de Alcance Parcial
(AAP), destinado a aumentar el comercio bilateral a través del otorgamiento de
un acceso preferente a sus respectivos mercados mediante concesiones mutuas,
lo cual ha permitido un aumento del comercio, aun cuando éste no es un acuerdo
de libre comercio. Como prueba de lo anterior, las importaciones chilenas de
productos indios durante el primer año en vigencia del AAP, totalizaron US$ 315
millones, mostrando una tasa de crecimiento del 82%, respecto de igual período
anterior. El mayor producto importado, durante el año 2007 y 2008, fue el ácido
sulfúrico con un 17,8% y el segundo lugar correspondió a los automóviles de
turismo con una participación del 8% de las compras realizadas por Chile.
El AAP contempla disciplinas comerciales (acceso a mercados, reglas de origen,
procedimientos aduaneros, salvaguardias y solución de diferencias). En materia
de liberalización arancelaria, Chile concedió a India un margen de preferencias
fijas para un total de 296 mercancías. Es importante señalar, que el 91% de las
importaciones provenientes desde la India gozaron de algunas preferencias
arancelarias al momento de entrada en vigencia del AAP.
Además, es necesario destacar que este AAP entre Chile e India, es el primer
tratado bilateral comercial vigente que India tiene con un país latinoamericano
(Ministerio de Relaciones Exteriores, 2008).
40
• Acerca de la relación político -económica entre Chi le y China
Desde el año 2006 Chile y China tienen un TLC. Antes de la entrada en vigencia
de este acuerdo, el intercambio comercial de Chile con China fue deficitario para
Chile, tendencia que se revirtió el año 2000, y que dio pie para el estudio y
realización de este importante acuerdo.
Luego de la entrada en vigencia del TLC, las exportaciones hacia China se
aceleraron fuertemente. El año 2007 superaron en 6,3 veces el crecimiento de
las exportaciones totales de Chile. A su vez, las importaciones provenientes de
China que venían creciendo a una tasa promedio anual de 37,5% en los tres
años previos al TLC, crecieron un 40% el 2007 y un 40,4% el primer semestre
del 2008, transformando a China en nuestro segundo proveedor.
Los principales productos que Chile importa desde China corresponden al área
de las comunicaciones, la electrónica y el sector automotriz. El siguiente gráfico
muestra la distribución de los productos importados desde China.
Figura 2: Productos Importados desde China. (2008 Participación % en total)
41
• Acerca de la situación ambiental sobre los neumátic os.
Por un lado, la minería chilena es un sector productivo que utiliza grandes
cantidades de neumáticos para su operación. Sin embargo, esta industria se ha
convertido también en uno de los principales sectores generadores de
neumáticos residuales. Residuos que aún no presentan una total alternativa de
manejo sustentable ni en Chile y ni en el resto del mundo.
Se estima que la industria minera (Chile) desecha cerca de 18 mil unidades de
neumáticos por año (Valdebenito, 2009). De éstos aproximadamente el 90% no
son reciclados y se desechan de acuerdo al criterio de cada ente generador,
ajeno a la responsabilidad del fabricante o importador (El Mercurio, ND). En
general, las mineras de Chile y de países económicamente desarrollados como
Australia, apilan los neumáticos residuales en depósitos que son posteriormente
cubiertos por el material estéril (material que no tiene mineral o es de baja ley).
Dicha medida se encuentra autorizada por el Servicio Nacional de Geología y
Minería (SERNAGEOMIN) y por la Comisión Nacional del Medio Ambiente
CONAMA, no existiendo cuerpo legal alguno que obligue a las compañías
mineras a tratar sustentablemente estos desechos o a invertir en la búsqueda de
una solución.
Sin embargo, y reaccionando a las exigencias no verbales de las comunidades
que esperan un desarrollo sustentable, existen diversos proyectos para el
reciclaje de neumáticos residuales, en donde sus componentes constitutivos son
reutilizados como materias primas de otros procesos productivos; tales como, la
construcción de superficies de seguridad para juegos infantiles, canchas
deportivas, revestimiento para paredes, reparación de carreteras, entre otros. A
modo de ejemplo, la compañía minera estatal Codelco Norte, impulsa el proyecto
“Servicio de trituración de Neumáticos Mineros Usados” con el objetivo de
reciclar 20 mil neumáticos en desuso que se encuentran en stock. Actualmente,
este proyecto se encuentra en etapa de factibilidad técnica (CODELCO, 2009).
42
Otra alternativa de reciclaje, aprobada por CONAMA, es aprovechar la capacidad
energética, utilizando neumáticos como combustible alternativo en la industria
cementera tal como lo hace Cementos Melón en alianza con la empresa
Goodyear.
No obstante, los altos costos asociados a la tecnología requerida para el reciclaje
de neumáticos en desuso, hacen necesario la creación de una ley que
responsabilice a generadores o usuarios. En esta materia, CONAMA está
promoviendo el proyecto de ley denominado “Ley de Responsabilidad Extendida
del Productor”, a través del cual la responsabilidad, de carácter voluntaria, acerca
de la debida eliminación de los Neumáticos Fuera de Uso (NFU) se extenderá a
importadores y productores. Desde otra perspectiva, pero en la misma dirección,
la tendencia observada en las principales empresas fabricantes de neumáticos,
ha sido invertir recursos para aumentar el rendimiento de sus productos. Por
ejemplo, el neumático de Goodyear denominado “two pieces” presenta una
innovación tecnológica asociada al reemplazo de las bandas de rodado, que
aumenta la vida útil del neumático, aumenta las horas en servicio del equipo
minero y reduce la generación de residuos (Minería Chilena, ND).
Es necesario destacar, que si bien estas futuras normativas o acuerdos
ambientales son de carácter voluntario, sería beneficioso estratégicamente para
Masseys, como una oportunidad para diferenciarse y agregar valor a sus
productos, el estar alineado con las políticas ambientales y de responsabilidad
social que han introducido durante los últimos años compañías Mineras tales
como Minera Los Pelambres, CODELCO, Minera Escondida, entre otras.
Finalmente, y tras el análisis general del contexto nacional, podemos concluir
que en nuestro país existe un contexto legal que propicia la inserción de
empresas extranjeras en el mercado nacional. Además, la minería, nuestra
principal actividad económica, requiere indispensablemente del suministro de
neumáticos para su operación (se consideran insumo estratégico). Sin embargo,
ante los efectos de la crisis económica mundial, las compañías mineras están
43
implementando alternativas costo-eficientes que les permiten reducir sus costos
de operación, junto con proyectar una imagen corporativa alineada con la
protección del medio ambiente. Sobre el incremento o disminución de la
demanda futura de neumáticos, existe una gran incertidumbre, ya que ésta se
asocia a la producción de mineral, variable que a su vez depende de la
reactivación económica mundial (especialmente de China, uno de los principales
consumidores de cobre en el mundo). Por último, ejecutivos de importantes
empresas mineras sostienen que la oferta de neumáticos OTR en Chile siempre
ha estado bajo la demanda, inclusive después de la crisis financiera.
iii) Industria de Neumáticos en Chile- Análisis de Competitividad
a. Generalidades
• En la minería se concentra más del 65% del mercado de neumáticos OTR, del
los cuales 34% corresponde a la industria del cobre (Innova Minería, 2009).
• Una de las características especialmente relevantes de la actividad minera en
Chile, es que existe una alta concentración de la propiedad minera, lo que podría
afectar la relación de poder de los vendedores, como se analizará
oportunamente.
• “La asociatividad existente en el ámbito de las empresas proveedoras ha
facilitado el diálogo y el estudio de los diversos desafíos del sector en conjunto
con empresas mineras y diversos organismos estatales. Se trata de una
dinámica que los ubica en un lugar privilegiado del desarrollo de la actividad
extractiva nacional (…) Según los datos del Servicio Nacional de Aduanas, entre
los años 2000 y 2006, las empresas mineras reunidas en el Consejo Minero
importaron bienes e insumos por un valor promedio de USD 522 millones. En el
mismo período las empresas proveedoras habrían importado un volumen
44
equivalente a USD 700 millones. Los insumos más relevantes de ese período, y
que marcan la tendencia de lo más utilizado, fueron los neumáticos, los filtros, y
los productos de acero” (DIRECMIN, 2009).
• Los neumáticos de alto relieve provienen principalmente de España y de Japón.
• Los proveedores son considerados ‘socios estratégicos’ por las empresas
mineras.
• Desafíos de la industria: es interesante destacar el que los especialistas
consideran como principal desafío de la minería actual, el descenso de las leyes
minerales (del 3 ó 4% a menos de un 0,5% (DIRECMIN, 2009)). Esto quiere decir
que para obtener la misma cantidad de minerales, es necesario realizar un mayor
movimiento de tierras (la tecnología actual permite procesar leyes más bajas),
ante lo cual los proveedores han debido, y deberán seguir haciéndolo, reaccionar
de manera ágil y proactiva.
b. Competencia
De acuerdo a la información disponible en el Directorio para la Minería
(Direcmin), los proveedores para la gran industria minera, en las categorías
Neumáticos, Neumáticos para fuera de la carretera (OTR) y Neumáticos para
camiones son:
45
Tabla 8: Competidores de la Industria minera nacional de Neumáticos OTR
Nombre de la Empresa Segmento Objetivo Estimada Participación
de Mercado Total
Goodyear de Chile
S.A.I.C
Grandes Compañías Mineras,
tales como Codelco, El Teniente,
Los Pelambres, Spencer, etc.
7%
Pirelli Neumáticos Chile
Ltda.
Michelin Chile Ltda. 60%
Bridgestone Firestone
Chile S.A
30%
Comercial Pío Nono S.A Empresas contratistas de
compañías mineras tales como
Movitec, Cerro Alto, Besalco, ICV,
etc.
2%
Supermercado del
Neumático Ltda.
Aros del Pacífico
Distribuidora Divalco Ltda.
Unitractor 1%
Ibañez e Hijo Ltda
Fuente: Información disponible en Direcmin (Moyano, 2009)
Grandes Competidores del Mercado
La mayor participación de mercado corresponde a filiales de los grandes
productores a nivel mundial, tales como Michelin y Bridgestone. Estos
competidores, clasificados como grandes empresas, están enfocados a
conseguir contratos estables (de mediano y largo plazo) con grandes compañías
mineras. Sus clientes se enfocan principalmente en el rendimiento y la
confiabilidad de los neumáticos y de su entrega, así como en las relaciones a
largo plazo.
En junio de este año, las 4 grandes empresas de neumáticos (Michelin,
Goodyear, Pirelli y Bridgestone) se reunieron para formar la Cámara de la
Industria del Neumático de Chile A.G. (CINC) con el fin de convertirse en la
entidad líder de la industria de neumáticos en el país y promover así el desarrollo
y progreso de este sector productivo. Específicamente, CINC se plantea velar por
la educación e información al usuario para el correcto uso y mantención de los
46
neumáticos y ser el referente de las empresas, entidades y personas ligadas al
rubro13.
Entonces, podemos notar que los principales competidores de la industria se
están comenzando a cohesionar, aumentando también sus niveles de
compromiso con la industria minera. Además, cada competidor ha desarrollado
diferentes estrategias para aumentar sus ventajas competitivas. Como es el caso
de Michelin que, cubriendo los requerimientos para toda la maquinaria minera
existente, cada año invierte cerca del 4% de su facturación en I&D para
aumentar el rendimiento de los neumáticos. En este momento, es la única
empresa fabricante que tiene su propio centro de ensayo dedicado a la minería
(ubicado en España). Por su parte, Goodyear ofrece también soluciones
integrales, considerando servicio y soporte (Minería Chilena, ND).
Medianos Competidores del Mercado
Dentro de esta clasificación hemos considerado a empresas distribuidoras y
comercializadoras de neumáticos OTR, incluyendo Comercial Pío Nono S.A,
Supermercado del Neumático Ltda., Aros del Pacífico y Distribuidora Divalco.
Estas empresas también se abastecen de los grandes fabricantes, entre otras
marcas, y en su conjunto atienden a aproximadamente el 5% del mercado
nacional de neumáticos OTR. Sus clientes principalmente son empresas
contratistas que trabajan para la gran minería en actividades relacionadas con el
movimiento de tierra. Dichos clientes priorizan el precio del neumático, el
otorgamiento de garantías, formas de pago y el abastecimiento del producto.
13 Fuente: El Mercurio Ediciones Economía y Negocios. 8 de Junio de 2009.
47
Pequeños Competidores del Mercado
Con aproximadamente un 1% de participación en el mercado minero, estos
nuevos competidores, tales como Unitractor e Ibáñez e Hijo Ltda., se dedican a
la comercialización de neumáticos OTR provenientes desde fábricas Chinas.
Estas son consideradas empresas nuevas en el mercado, que vieron su
oportunidad de entrada durante el comentado período de “crisis del neumático”,
vendiendo neumáticos a grandes compañías mineras como Candelaria. Sin
embargo, por su bajo rendimiento y confiabilidad, no se encuentran bien
posicionados en el mercado de las grandes compañías mineras. Sus principales
clientes son empresas contratistas que están muy orientadas a los precios bajos
(los neumáticos de origen chino pueden costar entre un 40 y 50% menos que
uno de marca ‘tradicional’) (Diario Atacama, 2008), otorgamiento de garantías y
facilidades de pago.
Con respecto a las barreras de salida que experimentaría una empresa
extranjera que se dedique solamente a la comercialización de neumáticos, se
estima que estas serían bajas, principalmente porque no se poseen activos
especializados y, frente a la alta demanda, los neumáticos presentan un alto
precio de liquidación en el mercado. Además, la comercialización de neumáticos
no es una actividad extensiva en mano de obra. Sin embargo, para una empresa
que fabrica este tipo de neumáticos, se presenta una alta barrera de salida,
dados los activos especializados que se utilizan en la producción de neumáticos
OTR, y que incluyen insumos especializados (caucho natural), plantas de
producción específicas, patentes y otros derechos de propiedad intelectual sobre
I&D en neumáticos OTR.
A continuación se presenta una Tabla en donde se resumen las principales
fortalezas y debilidades de los actuales competidores en el mercado de
neumáticos OTR.
48
Tabla 9: Análisis de Competidores
Competidor Servic io Ofrecido Fortalezas Debilidades
Grandes Fabricación de
Neumáticos y servicios
complementarios
-Rendimiento
-Confiabilidad
-Reputación
-Diversificación de
productos
-Inversión en I&D
-Precio altos
-Falta de capacidad
productiva
Medianos Distribución de
neumáticos y servicios
complementarios
-Atienden empresas
medianas y pequeñas, o
con menor solvencia.
- Distribuyen diversidad
de marcas
-Falta de capacidad
distributiva
- Baja penetración de
mercado
Pequeños Distribución de
Neumáticos y servicios
complementarios
-Precios bajos
-Alta capacidad de
distribución
-Baja penetración de
mercado
-Percibido como un
producto de mala calidad
-Menor rendimiento
-Menor confiabilidad del
producto
Fuente: elaboración propia (2009)
Finalmente, es necesario mencionar que, por lo general, el driver más importante
en el proceso de compra dentro del mercado minero de neumáticos OTR, está
dado por el prestigio del fabricante y la calidad comprometida de los neumáticos.
La relación precio/calidad es la más relevante en esta industria, por lo que el
impacto de la innovación es considerada secundaria si no aporta mayor
durabilidad. En este sentido, esta industria es madura.
En este sentido, el fabricante que esta mejor posicionado en calidad es Michelin,
además de presentar los precios más elevados. Como se mencionó este
competidor atiende principalmente a las grandes compañías mineras, vendiendo
sus productos en forma proactiva.
49
c. Barreras de entrada
Dentro de los actores presentes en la industria, existen grandes productores de
neumáticos de todo tipo, a escala global. Sin embargo, a nivel de la industria
específica en análisis (neumáticos OTR para la minería) los grandes proveedores
tienen problemas para responder a fluctuaciones de demanda. Esto puede
deberse inclusive a problemas en la cadena de suministros, dadas las grandes
dimensiones de este tipo de neumáticos. Por lo tanto, existen permanentes
brechas entre oferta y demanda (existe un exceso de demanda), y la
planificación de demanda de neumáticos se negocia año a año. En caso de
errores en la estimación de demanda, los grandes productores no pueden
responder. Esta situación afecta principalmente a la gran minería.
En relación a la pequeña y mediana minería, así como a los contratistas, la
situación es un poco diferente; en este segmento se privilegia el precio por sobre
la calidad, y es en estos segmentos donde los neumáticos económicos han
entrado con mayor éxito.
En términos generales, y según se mencionó en la sección Competencia del
presente análisis de Porter, para el cliente de la gran minería es complicado
cambiarse de proveedor, dado que existen contratos y compromisos asociados a
la distribución de los neumáticos OTR. Estos contratos llevan asociadas multas
en caso de incumplimiento o ruptura. Así, la gran minería establece relaciones de
largo plazo con sus proveedores. En los otros segmentos del mercado esta
situación no se da con fuerza, dado que se busca principalmente precio.
En relación a los costos de inversión, cabe mencionar que éstos son más altos
para un fabricante que para un comercializador/distribuidor. El fabricante debe
realizar grandes inversiones para la construcción y el desarrollo de tecnologías
para neumáticos OTR, problema que las distribuidoras no tienen, pudiendo éstas
últimas incluso tener economías de escala en sus operaciones.
50
De acuerdo a lo informado por expertos en la industria minera, los neumáticos
OTR son considerados un “insumo estratégico” por los altos costos involucrados
en su adquisición, y sobre todo por las consecuencias en caso de falla, en
general la gran minería no está dispuesta a probar nuevas marcas; si se intenta
penetrar en este segmento, grandes esfuerzos económicos deberán hacerse
para lograr mostrar la calidad de los productos, debido a que se deben realizar
pilotos, pruebas de campo y de stress de los neumáticos. Por otro lado, y debido
a que los contratistas y minería mediana y pequeña no tienen mejores
alternativas (por la falta de oferta de los neumáticos OTR más conocidos y
prestigiosos), la barrera de entrada a este segmento es menor. Sin embargo,
cabe destacar un hecho coyuntural que ha afectado la apreciación, en tanto
negocio, de la minería chilena en relación a los neumáticos chinos; debido a la
escasez de neumáticos OTR de grandes proveedores, muchos fabricantes
chinos vieron la oportunidad de entrar al mercado nacional, pero lo hicieron con
precios inflados y calidad deficiente (inferior a la de las marcas líderes), lo que
generó una reputación negativa en el cliente local.
En relación a la logística, se destaca el hecho que los inventarios de neumáticos
OTR para la gran minería chilena son nulos, dado que al realizarse el contrato se
programan asimismo los despachos durante la duración de éste. Para el resto de
los segmentos del mercado, por lo general los inventarios son ajustados, debido
al gran volumen de los neumáticos, y a consideraciones especiales de
almacenamiento de éstos (no deben exponerse a luz solar directa). En términos
generales, por ende, las compras no son por grandes volúmenes, y la rotación es
controlada en base a la vida útil estimada de los neumáticos.
Finalmente, no existen barreras de entrada por parte del Gobierno de Chile a
nuevos negocios. Asimismo, el mercado es pobremente regulado en lo que
respecta a la seguridad. Sin embargo, el mundo de la minería es cerrado y
manejado por un grupo relativamente reducido de personas, por lo que entrar en
estos mercados requiere una alta componente de redes y contactos personales.
Por otra parte, CINC plantea la necesidad de colocar procesos de control de
51
calidad (18). Así, CINC podría convertirse, en el futuro, en una entidad que
regule la entrada de nuevos actores a esta industria. En particular, CINC espera
que Chile aplique prontamente la Norma 316, que regula los procesos de
fabricación y calidad de los neumáticos en Europa. Esta norma entrará en
vigencia hacia fines del año 2012 en Europa, y algunos proveedores ya se
encuentran realizando actividades para cumplir con ella (19).
d. Poder de los proveedores
En relación a los grandes fabricantes de neumáticos, no se ha determinado la
cantidad y nivel de concentración de los proveedores de materias primas; se
sabe, sin embargo, que la materia prima específica requerida para la elaboración
de neumáticos OTR para la minería es escasa (caucho natural). En el caso de
las comercializadoras, es posible que éstas posean relaciones con varios
proveedores de neumáticos, como es el caso de Masseys, que es abastecida por
7 compañías chinas. Desde hace 9 años, Masseys sostiene contratos con 7
fábricas de neumáticos ubicadas en China, Tailandia y Belarus. En general,
existe una gran cantidad de proveedores ubicados en China y conforme a los
sostenido por el Sr. Akhil Nath: “existen más de 3000 fabricantes de neumáticos
en China, el problema es que más del 90% no posee los estándares de calidad
que Masseys compromete con sus clientes. Entre ellos no tienen ningún tipo de
alianza estratégica y tienen una dependencia directa de la industria de
neumáticos”. Se estima que los costos por cambiar de cliente (para el proveedor/
fabricante) serían altos principalmente por la confianza construida durante la
relación comercial. Es sabido que para los empresarios chinos es imprescindible
construir lazos de confianza para concretar un negocio. De hecho, durante los
últimos 10 años, Masseys no ha debido realizar ningún cambio de proveedor.
Por otro lado, el costo de cambio de proveedor (para el cliente) es relativamente
bajo, debido a que los neumáticos son una tecnología madura (commodity). Una
forma en la que al menos los comercializadores puedan aumentar este costo de
cambio, es desarrollar una relación de largo plazo con sus proveedores, y
52
cimentar un alto prestigio con sus clientes, o bien exigir estándares mínimos de
calidad en los neumáticos.
Los neumáticos OTR son productos altamente especializados, y varían según el
tipo de mina y condiciones de operación del transporte al interior de ésta. En este
sentido, el neumático OTR minero es un producto relativamente a la medida, aun
cuando las diversas variaciones están estandarizadas. La incapacidad de un
proveedor de construir las diversas variantes de neumáticos OTR, impacta a la
calidad y vida útil de éstos, según sean las condiciones de operación.
Finalmente, cabe destacar la inexistencia de substitutos a los productos que
puedan ofrecer los proveedores, ya sea a nivel de materias primas o de
neumáticos, dada la madurez de la tecnología.
De acuerdo a los antecedentes disponibles, la posibilidad de que algún
fabricante de neumáticos se integre el negocio de la comercialización se
considera relativamente baja y sin precedentes en la relación de Masseys con
sus proveedores. Esto es debido, principalmente a que la comercialización de
neumáticos es un negocio totalmente diferente al de la fabricación, y las
competencias necesarias se encuentran fuera del ámbito de la experiencia de los
fabricantes. Estas competencias son, entre otras: capacidad de implementación
de estrategias de marketing, búsqueda de clientes, logística, etc. Todo lo anterior
se suma a la existencia de barreras idiomáticas y culturales.
e. Poder de los compradores/clientes
El mercado de la gran minería chilena es altamente concentrado, con pocos
actores que compran grandes volúmenes. Adicionalmente es necesario
mencionar que la industria del neumático OTR minero es altamente
estandarizada, por lo que el nivel de diferenciación es mínimo, afectando
rendimientos en el caso de no utilizarse los neumáticos adecuados, como se
mencionó en la sección Poder de los Proveedores del presente análisis de
Porter.
53
De acuerdo con lo expresado por el Gerente de Contrato de Bailac S.A.14 Ltda.
(Bailac), Sr. Pablo Moyano, en general puede decirse que los compradores en el
segmento de gran minería establecen contratos de largo plazo, y buscan una
solución a su problema de carguío y transporte de material, para ellos enfocarse
en su core business, que es la extracción, refinación y venta de metal. Así, existe
una relación de partnership entre los clientes de la gran minería y sus
proveedores de neumáticos OTR, sin embargo ciertos actores de este segmento
establecen relaciones más abusivas con sus proveedores que otros, existiendo la
tendencia de una mejor relación con empresas extranjeras.
Sr. Pablo Moyano también expresó que el resto de los segmentos, como ya se
mencionó busca el menor precio, y por lo tanto los clientes están dispuestos a
cambiar de proveedor si las condiciones comerciales son mejores. Por otra parte,
y en la medida en que el actor es más pequeño, existe la componente del riesgo
financiero, dado que estos actores pueden caer en default y no cancelar sus
compromisos (Moyano, 2009).
f. Amenaza de sustitutos
La amenaza de sustitutos es baja. Aún cuando en las minas a rajo abierto es
posible sustituir el uso de camiones por cintas transportadoras y chancadoras en
la mina, el diseño de la mina debe contemplar esta eventualidad. Dado que las
minas son proyectadas por años, la opción de poseer cintas transportadoras en
lugar de camiones es más bien remota. Adicionalmente, esta opción sólo está
disponible para minas a rajo abierto.
14 Empresa líder a nivel nacional en la mantención y reparación de neumáticos OTR.www.bailac.cl
54
iv) Conclusiones Preliminares
El siguiente cuadro-resumen muestra las principales conclusiones que arroja el
análisis de Porter
Tabla 10: Resumen Conclusiones Análisis de Porter
Fuerza de Porter Gran Minerí a Mediana y Pequeña
Minería
Contratistas
Competencia ALTA
CONCENTRACIÓN
CONCENTRACIÓN
MEDIA
CONCENTRA
CIÓN MEDIA
Barreras de Entrada ALTA
MEDIA BAJA
Poder de los Proveedores MEDIO*
MEDIO MEDIO
Poder de los
Compradores/Clientes
MEDIO** ALTO ALTO
Amena za de Sustitutos BAJA
BAJA BAJA
*Aun cuando la materia prima para neumáticos OTR es escasa, no se considera que exista una gran
concentración de proveedores
**Si bien algunos actores de la Gran Minería pueden tener conductas abusivas, en general se
establecen relaciones de largo plazo
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009).
Como se puede apreciar en los resultados del análisis, penetrar el mercado de la Gran
Minería constituye un desafío importante para cualquier nuevo actor en la industrial de
los neumáticos OTR. Si bien una entrada exitosa puede no ser imposible, es necesario
evaluar con cautela los costos asociados de elegirse esta opción, dado que el negocio
puede ser no rentable en un plazo razonable.
Sin duda la opción estratégicamente más razonable de entrada al mercado nacional
parece ser por la vía de los contratistas. Estos últimos prestan servicio de movimiento
de tierra a las mineras, por lo que para ellos los neumáticos son insumos, y dado que
buscan una mayor rentabilidad en el negocio, buscan a la vez que éstos tengan los
mínimos costos posibles. Este hecho, sumado al nivel medio de concentración de la
55
industria, establece una alta rivalidad interna, por lo que es necesario determinar las
competencias core de Masseys, y diseñar una estrategia acorde con éstas, para lograr
una exitosa entrada en este segmento.
Finalmente, el segmento de la Mediana y Pequeña Minería está a un nivel intermedio
de dificultad de entrada (entre los segmentos Gran Minería y Contratistas); si Masseys
posee las competencias adecuadas y es capaz de exportarlas a Chile de algún modo,
este segmento puede aportar resultados positivos.
v) Análisis FODA para Masseys
El presente análisis FODA permite contrastar los recursos corporativos de Masseys con
las características propias del mercado nacional, capturadas a grandes rasgos en los
análisis PESTEL y de cinco fuerzas de Porter.
De acuerdo a la información conocida de la empresa, y, como se indicó, al análisis ya
realizado del mercado chileno, se destacan los siguientes aspectos internos y externos
para Masseys:
a. Fortalezas de Masseys
Conocimiento de la Industria: La división de venta de neumáticos de Masseys
basa sus principales ingresos en la comercialización de neumáticos heavy duty
para la minería, poseyendo recursos humanos y materiales adaptados para las
necesidades de este mercado específico. Así, Masseys podría realizar un
leverage de este know how para una penetración exitosa en el mercado nacional.
Distancia Psíquica Reducida: Gracias a la penetración de Masseys en el
mercado minero australiano, la compañía ha logrado ganar un valioso
conocimiento de los mercados que operan bajo los parámetros de la cultura
occidental, donde es posible insertar la realidad chilena. En consecuencia,
56
Masseys podrá tener menores dificultades que otra empresa india o china en la
penetración del mercado nacional.
Capacidad de Respuesta frente a Alzas Bruscas de Demanda: Masseys ha sido
capaz de reaccionar, históricamente, frente a alzas de demanda y la
consecuente incapacidad de responder a este tipo de fluctuaciones, por parte de
los productores más prestigiosos de neumáticos OTR (Michelin, Bridgestone,
Goodyear), lo que le permite cubrir con mayor facilidad esta situación de
mercado.
Experiencia Exitosa en el Mercado Australiano: La experiencia exitosa, en
Australia, con las mineras BHP Billiton y Rio Tinto, ha permitido a Masseys
cimentar un incipiente prestigio; dada la importante presencia de BHP Billiton en
el mercado local, podría realizarse un leverage de este prestigio y experiencia
como argumento de confianza.
Bajo Precio Relativo de los Productos: Aun cuando este aspecto puede no ser
relevante para el segmento de la Gran Minería, sí constituye una fortaleza en los
segmentos de Mediana y Pequeña Minería, y los Contratistas.
b. Oportunidades para Masseys
Mercado Chileno es Confiable para la Inversión: De acuerdo a lo indicado en el
análisis PESTEL, tanto las políticas macroeconómicas como el marco legislativo
y los indicadores internacionales apuntan a dar una imagen de estabilidad
política y económica en Chile, lo que constituye una interesante oportunidad de
inversión, como puerta de entrada al mercado latinoamericano. La seguridad que
otorgan las condiciones nacionales permitirá a Masseys controlar su riesgo, al
tiempo de conocer las particularidades del mercado nacional.
57
Acuerdo Comercial de Alcance Parcial entre Chile e India – TLC entre Chile y
China: Aun cuando no constituye enteramente un TLC, sin duda es un facilitador
para el intercambio comercial, y es esperable un futuro TLC con India.
Alternativamente, sí existe un TLC con China, y dado el origen de los
neumáticos, se pueden diseñar estrategias que utilicen adecuadamente este
beneficio para Masseys.
Importancia de los Neumáticos para la Industria Minera: Como se indicó
anteriormente, los neumáticos constituyen un insumo estratégico para la minería;
al mismo tiempo, dada la importancia de la minería como actividad económica
para el país, Masseys podrá explotar esta Oportunidad en su favor, si logra
construir un buen posicionamiento al interior del mercado.
Períodos de Exceso de Demanda: Es esperable que se presenten, en el futuro,
períodos de exceso de demanda como los producidos en el pasado (gatillados,
por ejemplo, por el alto precio del cobre), lo que constituye una oportunidad para
Masseys de introducir de manera efectiva sus productos. Esta oportunidad debe
aprovecharse de manera racional, evitando los errores de proveedores chinos en
el pasado, en relación a precios inflados con respecto a la calidad de los
neumáticos.
Regulación Deficiente en Términos de Seguridad/Calidad: Aun cuando se prevé
que esta coyuntura cambiará en el corto plazo, actualmente el mercado chileno
no presenta regulaciones exigentes asociadas a la seguridad/calidad de los
neumáticos, lo que constituye una oportunidad para realizar una rápida entrada
para Masseys, al no requerirse pruebas de calidad/seguridad por parte del
Gobierno.
58
c. Debilidades de Masseys
Nula Experiencia en el Mercado Latinoamericano: Aun cuando Masseys ha
logrado reducir su distancia psíquica con respecto a formas occidentales de
realizar negocios, no posee ningún conocimiento del mercado minero
latinoamericano, y por extensión del mercado chileno.
Inexistencia de Contactos/Referencias: Producto quizás de la debilidad
mencionada anteriormente, y dadas las características cerradas del mercado
minero nacional, la presente nula existencia, al interior de Masseys, de recursos
humanos que posean contactos al interior de los actores del mercado constituye
una debilidad.
Falta de Reputación: Tal vez como corolario de la debilidad anterior, la falta de
reputación de Masseys en el mercado nacional constituye una debilidad
importante; es posible afirmar que la mayor parte de los esfuerzos iniciales de la
compañía deberán enfocarse en construir una reputación positiva al interior del
mercado nacional.
Reputación Negativa en Relación al Origen de los Productos: El mercado
nacional percibe los neumáticos OTR provenientes de China como productos de
mala calidad y poco confiables.
d. Amenazas para Masseys
Experiencia Comercial Previa Negativa con Proveedores de Neumáticos Chinos:
Como se mencionó anteriormente, durante la llamada crisis del neumático,
algunos proveedores de neumáticos chinos utilizaron la coyuntura para realizar
ventas de neumáticos de calidad inferior, a precios muy elevados, lo que ha
provocado una reacción de desconfianza en el mercado en relación a
proveedores de neumáticos de origen chino.
59
Mercado Cerrado: Al menos en los segmentos de la Minería, el mercado es
altamente cerrado, requiriéndose contactos al interior de éste para poder realizar
actividades comerciales de manera exitosa. Dado que Masseys no tiene
actualmente presencia en el mercado nacional, esto constituye una amenaza a la
compañía.
Industria Madura: Salvo los grandes proveedores, en general el producto posee
escasa diferenciación, y en particular solamente una de las compañías
proveedoras de Masseys invierten en I&D, por lo que no existen mayores
atributos especiales sobre los cuales establecer una diferenciación importante.
Mercado Concentrado: Como se puede apreciar en la Tabla 8, el mercado de
neumáticos OTR se concentra fuertemente en los grandes fabricantes.
Tabla 11: Cuadro resumen con el análisis FODA para Masseys
Fortale zas Debilidades
Conocimiento de la industria
Distancia psíquica reducida
Capacidad de respuesta frente a alzas
bruscas de demanda
Experiencia exitosa en el mercado
australiano
Bajo precio relativo de los productos
Nula experiencia en el mercado
latinoamericano
Inexistencia de contactos/referencias
Falta de reputación
Reputación negativa en relación al origen
de los productos
Oportunidades Amenazas
Mercado chileno es confiable para la
inversión
Acuerdo comercial de alcance parcial entre
Chile e India – TLC entre Chile y China
Importancia de los neumáticos para la
industria minera
Períodos de exceso de demanda
Regulación deficiente en términos de
seguridad/calidad
Experiencia comercial previa negativa con
proveedores de neumáticos chinos
Mercado cerrado
Industria madura
Mercado concentrado
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009)
60
vi) Análisis Potenciales Estrategias de Entrada
Luego de definir el mercado objetivo, probablemente la decisión más crítica en el
proceso de internacionalización de Masseys en el mercado latinoamericano, será la
elección de la estrategia de entrada.
La estrategia de entrada no es una única alternativa correcta que hay que ‘descubrir’:
es una decisión, tomada entre varias opciones (muchas veces más de alguna viable y
potencialmente exitosa) que refiere principalmente al compromiso económico o de
recursos (cuánto se quiere invertir), el nivel de control que se espera tener, tanto
sobre el producto como sobre todo el proceso de marketing y el riesgo asociado al
emprendimiento.
Como primera etapa, es necesario identificar el o los factores que afectan directamente
la decisión de entrada de Masseys, a través de su UEN Comercialización de
neumáticos, al mercado minero chileno.
Factores potenciales
1. Producto o servicio:
a. ¿Es un commodity? ¿O tiene valor agregado? ¿Cómo/cuánto lo valora el
mercado?
2. Management:
a. Nivel de conocimiento del mercado
b. Experiencia en la implementación/administración de la estrategia
3. Organizacionales:
a. Distancia física, horaria, cultural
61
b. Recursos humanos disponibles
4. Ambientales:
a. Regulación
b. Situación política/ económica
c. Tecnología
d. Infraestructura
e. Competencia
5. Riesgo de la estrategia:
a. Nivel de riesgo
b. Nivel de compromiso económico
c. Nivel de control sobre el producto/servicio y el proceso de marketing
Considerados los factores que afectan o condicionan la decisión estratégica, se definen
como alternativas de entrada las siguientes, con sus principales características:
62
Tabla 12: Características y condiciones de acuerdo a las Estrategias de Entrada.
Estrategia de Entrada Características Principales Factores Positivos Factores de Riesgo Socio Potencial
Exportación Indirecta
Exportación a través de intermediarios desde el mercado doméstico
Riesgo mínimo e inversión limitada
No hay control sobre el marketing, ni contacto con el mercado extranjero
Supermercado del Neumático, Aros del Pacífico, Prodalam (u otro distribuidor local)
Alianza Estratégica
Colaboración entre firmas (aun cuando sean competidoras en otros mercados), por ejemplo, compartiendo canales de distribución
Costos y riesgos compartidos, se puede hacer frente común ante presiones políticas o económicas, etc
Riesgo de transferir el know -how, pérdida potencial de flexibilidad, conflicto de confidencialidad, dificultad de coordinación
Bailac (contratista servicios de mantención), Prodalam (distribuidor local), Goodyear (u otro fabricante grande)
Joint Venture
Dos compañias independientes comprometen su patrimonio, ya sea a través de la creación de una tercera, o de la integración en distintas modalidades
Acceso a recursos y al conocimiento del socio local, se comparten los riesgos, se satisfacen las presiones legales y políticaas locales
Riesgo de transferir el know -how, pérdida potencial de flexibilidad, conflicto de confidencialidad, dificultad de coordinación, potencial pérdida de control
Bailac (contratista servicios de mantención), Prodalam (distribuidor local), Goodyear (u otro fabricante grande)
Exportación Directa
La compañía contacta directamente a los compradores locales, sin agencias intermediarias en el país de origen. En el mercado a explorar, puede tener o no un distribuidor local.
Mayor control sobre el marketing, bajo riesgo, mayor participación de las ganancias que en la exportación indirecta, flexibilidad y conocimiento del mercado
Compromiso de recursos financieros y de management, difícil control por la distancia, exposición a las barreras de importación, costos de transporte e inventario
Supermercado del Neumático, Aros del Pacífico, Prodalam (u otro distribuidor local)
Greenfield
La compañía se instala en el mercado local, desarrollando o adquiriendo las instalaciones y competencias necesarias.
Máximo control sobre el marketing, alto riesgo, potencialmente, altos retornos, flexibilidad y conocimiento del mercado
Compromiso de recursos financieros y de management, difícil control por la distancia, exposición a las barreras de importación, costos de transporte e inventario
Equipo local con competencias necesarias, contratado a través de head hunters
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009), a partir del contenido de clases ‘International Marketing’,
Profesora PhD Jody Evans MBS, Australia.
Estas alternativas se analizan y evalúan en la siguiente Tabla comparativa, de acuerdo
a los factores de influencia.
63
Tabla 13: Análisis Estrategias de Entrada
Exportación Indirecta
Alianza Estratégica
Joint Venture
Exportación Directa
Greenfield
Commodity 1 1 1 1 1Valor Agregado 0 1 1 1 1Conocimiento del mercado 0 1 1 1 1Experiencia en la estrategia 0 1 0 0 0Distancia 1 1 1 1 0RRHH 1 0 0 0 0Regulación 0 1 1 1 1Situación Política / Económica 0 1 0 1 1Infraestructura 0 1 1 1 1Competencia 0 1 1 1 1Nivel de Riesgo 1 1 0 1 0Compromiso Económico 1 1 0 0 1Control 0 0 1 1 1
Total 5 11 8 10 9
Ambientales
Riesgo de la estrategia
Producto
Management
Organizacionales
Factores/ Estrategia
Fuente: Arriagada, Teutsch, Venegas (2009).
De lo anterior, se definen las siguientes posibles alternativas de estrategia de entrada
para Masseys al mercado chileno, considerando a éste la plataforma de lanzamiento al
mercado latinoamericano (enmarcado todo en la estrategia de globalización de la
compañía). Estas son: Greenfield (posiblemente combinada con alguna adquisición),
Exportación Directa y Joint Venture . Las alternativas seleccionadas corresponden a
los mayores porcentajes de consistencia entre el producto, las capacidades y
competencias de Masseys y los desafíos/ riesgos y beneficios potenciales del
emprendimiento. De las tres, dos exigen la presencia de un socio en el mercado (de
acuerdo a las definiciones entregadas en la Tabla12), capaz de transferir su
conocimiento y experiencia en el mercado.
64
VIII. Tercera Parte: Estrategias de Entrada
i) Conceptualización: Alianzas Estratégica
Es indiscutible que el mercado actual posee altos niveles de competitividad. Por esto,
se hace necesaria la constante incorporación de ventajas competitivas para
diferenciarse de otros jugadores, sobrevivir y crecer en el mercado. Además, estamos
en presencia de mercados muy dinámicos que se encuentran expuestos a importantes
fenómenos como la globalización, internacionalización, rápidos avances tecnológicos,
entre otros. Entonces, para enfrentar esta elevada dinámica y niveles de incertidumbre,
las empresas deben estar preparadas ya sea adquiriendo recursos propios o
estableciendo alianzas para suplir la falta de recursos que les impide reaccionar a
tiempo. De esta forma, las alianzas estratégicas constituyen una poderosa herramienta
de competitividad para enfrentar mercados actuales de mejor forma.
Algunos expertos como la investigadora África Ariño15 definen a las alianzas
estratégicas (Aes) como un “acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar
un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un
contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán” (Ariño, 2007). Es
definición, es ilustrada por la siguiente Figura.
15
África es Profesora Ordinaria de “Strategic Management” en la Escuela de Negocios IESE, Universidad de Navarra. Recientemente, obtuvo el premio a la excelencia investigadora por su artículo "Strategic alliance Contracts: Dimensions and determinants of contractual complexity". Este artículo fue publicado durante el año 2007 en el Strategic Management Journal
65
Figura 3: Ilustración del concepto de alianza estratégica
Fuente: Arrive Business Solution
En general, la ventaja de las Aes es que permite desarrollar ventajas competitivas
mediante el acceso a recursos y habilidades que la empresa actualmente no tenga, y
que puedan presentar un elevado costo de adquisición. Entonces, estos recursos y
habilidades son buscados en socios estratégicos que permitan satisfacer objetivos tales
como superación de barreras comerciales, desarrollo de nuevos productos o servicios,
acceso a nuevos mercados o a mercados extranjeros que requieren importantes
inversiones y el desarrollo de conocimiento (Know-How) de ese país, etc.
Las Aes se basan mayoritariamente en los principios de colaboración, confianza y
beneficio mutuo. Se habla de colaboración y beneficio mutuo, porque todas las partes
aportan con recursos (de manera idealmente balanceada) con el objetivo de construir
una relación de “ganar-ganar”. La confianza, es un valor muy importante ya que las Aes
son de naturaleza contractual. A diferencia de un Joint Venture o una Adquisición, las
Aes poseen contratos más flexibles, menos explícitos y más reversibles, en donde cada
empresa mantiene su soberanía. Sin embargo, dependiendo de la estrategia comercial
una parte de la alianza puede presentar un mayor control sobre el negocio y es
imprescindible evitar que el socio se convierta en competidor.
África Ariño propone un listado de factores que influyen en el éxito o en el fracaso de
las Aes, los que van desde la compatibilidad de las empresas hasta la forma en que se
realiza el proceso de negociación y operación de la alianza. En el cuadro siguiente se
listan los factores de éxito basado en los propuestos por Ariño.
66
Tabla 14: Factores para el éxito de una alianza estratégica
Factores Estructurales Factores del proceso
Selección del Socio
Complejidad contractual
Formación de equipo
Durante fase de negociación
Durante fase operativa
Fuente: Ariño (2007)
Selección del socio: es importante que exista una compatibilidad estratégica,
organizacional y operativa de las partes que van a forma las alianzas. Para esto, es
necesario conocer los objetivos estratégicos de cada empresa y asegurarse de que
estos objetivos sean afines de manera que encajen. Es por esto que se recomienda
seleccionar socios que no sean competidores directos, sino que presten servicios o
productos complementarios (Jareño, 2008). Además, para aumentar su competitividad
cada parte debe aportar reconocidas y auténticas fortalezas de manera balanceada.
Complejidad contractual: el contrato es uno de los aspectos más relevantes para
determinar el buen funcionamiento de la Aes, pues recoge explícitamente el alcance de
la colaboración mediante cláusulas que expresan de derechos y deberes que ambas
parte deben cumplir para el adecuado funcionamiento del negocio. Además, en el
contrato se considera como una herramienta de gestión de riesgos, pues expresa
también términos para resolver predecibles incidentes o proceso para solucionar
impredecibles. De esta forma, se evitan actitudes oportunistas que estropearían el
acuerdo comercial y la confianza.
Formación de Equipo: es necesario definir hasta qué punto contar con trabajadores de
las empresas socias para dirigir y llevar a cabo la colaboración. Asumiendo que los
trabajadores seleccionados son de un elevado nivel de profesionalidad, se requiere que
los altos ejecutivos les otorguen un claro mensaje sobre la importancia de trabajar para
la nueva alianza, de manera de evitar perjuicios por falta de dedicación.
67
Es importante para el éxito de las Aes el acercamiento e involucramiento de ambas
partes, tanto en la fase de negociación como durante la fase operativa. Así, ambas
empresas ajustan expectativas y establecen lazos de confianza.
Naturaleza Jurídica de las Alianzas Estratégicas
Independiente que las partes son una nacional y otra extranjera, el contrato de la
alianza estratégica es de derecho privado como cualquier otro. Esto significa que las
partes pueden establecer libremente derechos y obligaciones recíprocos, y pueden
regular sus relaciones con plena libertad sin más limitaciones que aquellas
expresamente prohibidas por ley. Respecto a la ley aplicable, esta será la que
determinen las partes. Así mismo, son las partes las que definen que tribunales son
competentes para actuar como árbitros en caso de conflictos (Rivera, 2009).
ii) Selección del Socio Estratégico.
Para la selección del socio estratégico de Masseys se requiere pensar cuales son las
necesidades que esta empresa requiere para vender sus productos dentro de la
industria minera nacional:
a) Experiencia en el mercado y redes de contactos en el círculo minero
Desde el análisis de las 5 Fuerza de Porter de la industria de neumáticos (Página 43) y
el análisis FODA de Masseys (Página 55), se deduce que la desventaja genérica de
Masseys es su ausencia en el cerrado círculo del mercado minero chileno. Por lo tanto,
se requiere la presencia de un socio que tenga una elevada experiencia y presencia en
la industria minera.
68
B) Mejorar la baja percepción de los productos de marcas alternativas
Si consideramos las negativas experiencias que grandes compañías mineras han
tenido con respecto a la baja calidad (rendimiento y confiabilidad) de los neumáticos de
origen chino y ruso, podemos concluir que uno de los desafíos de Masseys es
demostrar que sus productos poseen una mayor calidad que el de sus precedentes, de
manera de conseguir espacios para realizar pruebas de campo. Para esto, aparte de
las características propias del producto, se requiere realizar una alianza con un socio
que tenga un elevado posicionamiento en cuanto a la calidad de los productos o
servicios que ofrece, de manera de apoyarse de este prestigio como una poderosa
carta de presentación.
c) Aumentar los niveles de rendimiento del producto a través de servicios
complementarios
Es importante destacar, que las condiciones externas (por ejemplo: inclinación de
pendientes, cantidad de carga transportada, velocidad del camión, etc.) alteran el
rendimiento del neumático. Por esto, los clientes valoran la contratación de servicios
complementarios de mantenimiento y reparación de neumáticos OTR para prevenir
fallas y aumentar la vida útil del producto. A saber, todos los proyectos mineros
ubicados en Chile, tienen asociado al proceso de carguío y transporte de material el
servicio de mantención y reparación de neumáticos.
En este contexto, Masseys estratégicamente debiese estar preparado para otorgar este
servicio con un socio al que le pueda transmitir conocimientos teóricos y prácticos para
prevenir y atender eventualidades de este tipo de producto nuevo en el mercado. Se
cree que deficientes mantenciones o reparaciones del producto finalmente repercutirían
en la imagen de los productos ofrecidos por Masseys.
Para suplir los desafíos expuestos anteriormente, parece prudente pensar que una
empresa que se dedique a otorgar el servicio de mantención y reparación de
69
neumáticos OTR y que tenga una elevada presencia en la industria minera sería un
adecuado socio estratégico para la inserción los productos Massyes en el mercado
nacional.
A nivel nacional, existen 2 compañías dedicadas el servicio de reparación y mantención
de neumáticos OTR mineros que se encuentra listadas en el registro de proveedores
del DIRECMIN: la empresa chilena Bailac y la empresa canadiense Kaltire S.A.
Además, consideraremos para nuestra evaluación la empresa IRENESA que, a pesar
de no estar registrada en el DIRECMIN, tiene una marcada presencia en los medios de
publicidad encontrados en la web. Es importante destacar que, tanto Kaltire como
IRENESA ya han incorporado en su negocio la comercialización de neumáticos OTR.
Los criterios utilizados para realizar la selección del socio estratégico fueron los
siguientes:
• Presencia en la industria Minera: se evaluará favorablemente a la compañía
tenga la mayor presencia posible en el mercado minero chileno de manera de
poder acceder a la mayor cantidad de clientes.
• Presencia en latinoamérica: se evaluará favorablemente a empresas que tengan
una mayor presencia en latinoamérica para poder acceder a nuevos mercados.
• Probabilidad de aliarse: se evaluará favorablemente a empresas que aún no han
incorporado la unidad de negocios “comercialización de neumáticos OTR”
• Conocimiento del mercado: se evaluará favorablemente a compañía que tengan
mayor cantidad de años en el mercado nacional minero.
• Capacidad de comercialización: se evaluará favorablemente la empresa que
presente un mayor potencial para la comercialización de productos.
70
• Experiencia de trabajo con empresa Indias: se evaluará favorablemente a
empresas que tengan experiencia de trabajo con empresas Indias de manera de
poder estimar el anclaje cultural
A continuación, en la Tabla 15 se presenta un análisis cuantitativo que muestra al socio
estratégico mejor evaluado para realizar una alianza con la empresa Masseys. Cabe
mencionar que, cada compañía fue evaluada en base a antecedentes recopilados y
considerando una escala de Alta (3), Media (2) y Baja (1)
Tabla 15: Selección del socio estratégico
Indicadores Ponderación Valor -Bailac Valor- Kaltire Valor-IRENESA
Presencia en la
Industria Minera
30% 3 1 2
Presencia en
Latinoamérica
20% 2 2 1
Probabilidad de
aliarse
20% 3 2 2
Conocimiento del
mercado
10% 3 2 1
Capacidad de
Comercialización
10% 2 3 3
Experiencia con
empresas Indias
10% 0 0 0
Resultado 100% 2,2 1,4 1,4
Fuente: elaboración propia (2009)
Entonces, desde la Tabla anterior se puede deducir que el mejor socio comercial para
Masseys es Bailac.
Cabe destacar que, ante este ejercicio académico, Bailac actuaría como aliado
estratégico de Masseys y no como un distribuidor en Chile. Aunque puedan existir
similitudes entre ambos modelos de negocio, existen también grandes diferencias. A
saber, el acuerdo financiero sostenido entre ambas partes de la alianza es un
71
compromiso de responsabilidad compartida tanto en las inversiones como en los
costos, las ganancias y las perdidas. Además, la alianza se basa en la colaboración de
las competencias y recurso que ambas partes poseen. De esta forma, Masseys aporta
con la selección de fabricantes de calidad de neumáticos OTR y, por su parte Bailac
ofrece su plataforma de clientes y servicios complementarios que son altamente
valorados por el cliente. Así, ambas partes obtiene beneficios, ya sea por la venta del
producto, por la adquisición de nuevos clientes y nuevas unidades de negocio que la
competencia ya posee16.
iii) Descripción del Socio Estratégico
Bailac S.A (Bailac) es una empresa familiar, de origen argentino, y con más de 84 años
de experiencia en el rubro de recauchajes y reparaciones de neumáticos. En 1952,
Bailac se instala en Chile como empresa pionera en el recauchaje, ubicando en la
ciudad minera de Iquique su primera planta de reparación y recauchaje de neumáticos
mineros. Actualmente, Bailac cuenta con 5 plantas de este tipo estratégicamente
ubicadas a lo largo de todo Chile.
En 1988, Bailac incorpora los servicios integrales de mantenimiento y control de
neumáticos mineros OTR, así como el servicio de asesoría en ahorro de éstos. Con el
tiempo, Bailac (en alianza con otras empresas) ha continuado su estrategia de
incorporación de servicios relacionados con la actividad minera. De esta forma, esta
empresa ofrece también diversas actividades de apoyo para equipos mineros,
mantenciones menores y comercialización de equipo e insumos para neumáticos.
16
Actualmente, Kaltire e Irenesa ya tiene incorporada la venta de neumáticos OTR
72
Actualmente, Bailac posee las siguientes unidades de negocio conforme con sus
servicios ofrecidos:
- Servicio de neumáticos OTR: esta unidad de negocio incluye el servicio Integral
de Mantenimiento y Control de Neumático OTR en faena17, el servicio de
reparación de neumáticos, el servicio de recauchaje de neumáticos, actividades
de apoyo operacional en minas y el servicio de recuperación y reparación de
cadenas protectoras y de tracción.
- Servicios integrales a la minería: esta unidad de negocio incluye actividades de
apoyo para equipos mineros y mantenciones menores. Dentro de las actividades
de apoyo a equipos mineros se incluyen mantención de aros (rims) y
componentes, lavado de equipos, soldadura especial, arriendo de luminarias,
entre otras. Dentro de las mantenciones menores se incluyen la instalación y
retiro de letrero en área mina, infraestructura de talleres, entre otras.
- Comercialización de equipos e insumos para neumáticos OTR: esta unidad de
negocio no incluye la venta de neumáticos OTR. Esta unidad incorpora la venta
de de equipos e insumos tales como: plantas de nitrógeno para inflado, cadenas
protectoras y de tracción, grúa manipulador, brazo manipulador, prensa
desmontadora, equipamiento y herramientas para mantención, etc. Además, se
incluye el servicio de arriendo de equipos grúa manipulador, brazo de
manipulador y prensa desmontadora.18
Posición Financiera y Crecimiento
Bailac es clasificada como una empresa mediana con respecto a las utilidades que
genera anualmente (25.001 - 100.000 UF) (Ramiro Alcalde, ND). De acuerdo con lo
expresado por sus altos ejecutivos, la empresa ha experimentado un crecimiento
17 Se entiende por mantenimiento a las actividades realizadas para aumentar la vida útil del producto 18
www.bailac.cl
73
explosivo del orden de un 50% en los últimos 5 años. Como prueba de lo anterior están
la internacionalización de la empresa con 6 plantas en Brasil y una planta en Estados
Unidos. Además, el Sr. José Basso (Administrador del Contrato que Bailac sostiene con
Minera Los Pelambres) declara que la última crisis financiera mundial fue una
oportunidad de crecimiento para la empresa ya que una mayor cantidad de neumáticos
fueron reparados. Para el futuro, existen planes de invertir en una planta de reparación
en Sudáfrica.
Oportunidad de Mercado Nacional
Los clientes de Bailac se ubican principalmente en Chile, sin embargo, esta empresa
también ofrece servicio a compañías mineras ubicadas en Brasil y Estados Unidos. En
Chile, Bailac es considerada la empresa líder en el servicio de reparación y recauchaje
de neumático OTR con más de un 85% de participación del mercado formado por las
grandes compañías mineras (Moyano, 2009), siendo su única competencia en este
segmento la empresa Kaltayer. De toda la cartera de clientes que actualmente atiende
Bailac en Chile cerca del 67% corresponde a grandes compañías mineras (ej. Los
Pelambres, El Abra, etc.), 26% son medianas compañías mineras (Ej: Mantos Blanco,
Carmen, Lomas Bayas, etc.) y solamente el 7% corresponde a empresas contratitas
dedicadas al movimiento de tierra (Ej: Veschiola, Movitec, Besalco, etc.)
Entonces, se considera que Bailac tiene oportunidades reales de crecimiento en
- Grandes Compañías Mineras: con motivos de nuevos proyectos mineros tales
como Pascualama o al activación de proyectos de expansión minera como lo que
mantiene Codelco en su división Andina o BHP Billinton en sus mineras del
norte.
- Pequeña-Mediana Compañía Mineras: Actualmente, se estima que Bailac solo
tiene presencia en un 23% de este tipo de compañías.
74
- Contratistas de movimiento de tierra: se estima que Bailac solamente atiende al
6% de los contratistas que actualmente ofrecen servicios a la minería (SONAMI,
2009).
En consecuencia, es posible pensar que los potenciales clientes para los productos de
Masseys también coinciden con los potenciales cliente para Bailac. Así, y en base a los
objetivos comerciales, la alianza estratégica de estas dos empresas se refuerza como
una idea factible de concretar.
Oportunidad de Mercado Latinoamericano
Como se mencionó anteriormente, Bailac ya tiene experiencia en latinoamérica con sus
5 plantas de recauchaje de neumáticos ubicadas en Brasil. Actualmente, Bailac ofrece
servicios de mantención a 10 compañías mineras, extractoras de cobre y hierro,
ubicadas en el estado de Pará (Norte) y en el estado de Minas Gerais (Sudeste),
incluyendo Mina Sossego, Mina Alegría, Mina Fabrica Nova, entre otras.
Además, es importante destacar que Bailac también posee una estrecha relación
comercial con compañías internacionales tales como Komatsu, BHP Billiton, Finning,
etc. Estas compañías también tienen presencia en el mercado latinoamericano. Por
ejemplo, ejecutivos de la empresa Komastu Chile S.A expresan que actualmente existe
un fuerte desarrollo del mercado minero en Perú, en donde Komatsu ha iniciado
importantes proyectos de extracción de cobre. Entonces, el alcance de comercialización
y mantención de neumáticos podría partir por Chile con miras hacia proyectos
latinoamericanos que presenten las mismas necesidades que el mercado nacional.
iii) Condiciones de la alianza/Bases de la relación comercial
Como se mencionó anteriormente, para el establecimiento de las condiciones la alianza
entre Masseys y Bailac, se requiere de la elaboración de un acuerdo contractual de
derecho privado entre ambas partes. Para realizar dicho documento es esencial la
activa participación e involucramiento de ambas empresas en la etapa de negociación.
75
Sin embargo, como éste es un estudio de pre factibilidad, a continuación se listan las
bases de la relación comercial que pueden dar origen a un acuerdo comercial más
detallado:
• Partes
Identificación de ambas empresas con su nacionalidad y domicilio
• Alcance de la alianza estratégica
Comercialización, mantenimiento y reparación de los neumáticos OTR
producidos por Masseys.
• Objetivos estratégicos:
Masseys
- Fortalecer su estrategia de internacionalización mediante la introducción de
neumáticos OTR en el mercado chileno, como plataforma para latinoamérica.
- Consolidarse como un proveedor alternativo a las grandes empresas
productoras.
Bailac
- Aumentar su número de contratos de servicio con actuales o nuevos clientes
- Aumentar su nivel de competitividad mediante el desarrollo de una nueva
unidad de negocio denominada “comercialización de Neumáticos OTR para
minería”, la cual ya ha sido integrada por la competencia.
- Colaborar con la solución de los actuales problemas de suministro de
neumáticos que enfrentan sus clientes.
76
• Complementariedad de los objetivos
Como podemos notar, los objetivos estratégicos de ambas partes se
complementan ya que por un lado Masseys necesita herramientas de acceso al
mercado, acceso a clientes, canales de distribución y la familiaridad con las
condiciones locales, la cultura y las prácticas comerciales que Bailac actualmente
posee.
Por otro lado, si Bailac quiere aumentar su número de contratos necesita que
nuevas empresas abastezcan el déficit de neumáticos que existió y puede volver
a existir en la minería chilena. Además, si Bailac pretende desarrollar esta unidad
de negocio es requerido contar con comercializadores que aseguren un
abastecimiento seguro y flexible de neumáticos a un precio conveniente
conforme a su calidad. También, Bailac contaría información por parte de los
proveedores con el objetivo de mejorar las actividades de mantención y
reparación de neumáticos OTR de marcas no tradicionales.
• Condiciones financieras
Conforme con las alianzas mantenidas por Masseys con su socio estratégico en
Australia, se recomienda que los costos, las pérdidas y las ganancias sean
compartidas en un 50% entre Bailac y Masseys.
Con respecto a las inversiones básicas para iniciar el negocio, tales como la
adquisición de inventario, bodegas u otros activos necesarios, se recomienda
que la inversión inicial total sea asumida en un 50% por las partes.
De todas formas estas condiciones son solamente recomendaciones, y serán
utilizadas para la evaluación económica del proyecto. Las reales deben ser
negociadas por ambas partes.
• Condiciones comerciales
Como Bailac es la empresa que está presente en el mercado objetivo, será la
parte que mantendrá mayor control. Sin embargo, se considera la contratación
77
de personal que trabaje exclusivamente para la alianza y que reporte a ambas
empresas.
Las partes deben establecer clausulas sobre las condiciones de venta, precios y
garantías. Para las condiciones de pagos, la experiencia de Masseys recomienda
que se haga mediante “notas de crédito” en donde el banco con que opera con
Bailac abre una nota de crédito en la Banco que opera Massey y en el Banco de
los proveedores de neumáticos, para que se efectúen los pagos y transferencia
de dinero correspondientes. Masseys propone que los clientes paguen en la
siguiente modalidad: 10% con la orden de compra, 50% luego de la entrega y el
40% restante después de 30 días de una vez usado los productos (dentro de los
60 días de recibidos los productos en Chile)
• Sobre los riesgos asociados
Cómo se mencionó las alianzas comerciales se basan mayoritariamente en la
confianza y en la colaboración entre las partes, independiente que se
establezcan cláusulas legales para prevenir actitudes oportunistas.
Por parte de Masseys los principales riesgos asociados se relacionan la
probabilidad que Bailac acuerde directamente trabajar con los proveedores de
Masseys o con otras comercializadoras. Para evitar esta condición Masseys
establece clausulas de exclusividad con sus proveedores estratégicos, con
quien mantiene largas relaciones comerciales. Además, Masseys debería
mantener este tipo de clausulas (condicionadas o no) para trabajar con Bailac y
así evitar el contacto directo de proveedores u otras comercializadoras. Además,
si consideramos que existirían modalidades de venta en donde es necesario
mantener inventarios para su futura venta, existe el riesgo de pérdidas
económicas para Masseys con motivo de imposibilidad de venta de los productos
al precio acordado.
Para Bailac, los riesgos se asocian con su reputación debido a eventuales fallas
en los neumáticos que pudiesen provocar daños operacionales o de seguridad,
arriesgando acciones legales por motivo de algún incidente. Obviamente, daños
78
en la reputación vienen asociados a pérdidas económicos con motivo de la
pérdida de clientes. Además, se corre el riesgo que los neumáticos no sean
entregados conforme a plazos establecidos o no se cumplan condiciones de
garantía. También, la no venta de productos almacenados supone el riesgo de
no recuperar los costos incurridos.
• Cómo resolver eventuales disputas
En caso de conflicto, dificultad o controversia respecto de lo estipulado en el
contrato se recomienda que ambas partes trabajen en su solución a través de
negociaciones amigables dentro de un plazo determinado. Si transcurrido dicho
plazo no se ha resuelto el conflicto, dificultad o controversia se establecerán
condiciones especiales de arbitraje. La resolución de conflictos, más allá estará
sujeta a lo dictado por los tribunales correspondientes (La Tercera, ND).
Además, existen otros puntos importantes a considerar dentro del acuerdo contractual
de la alianza, incluyendo otras obligaciones de las partes, definición de incumplimiento
de contrato, causales y consecuencias del término del contrato, legislación aplicable,
pago de impuestos y gastos, entre otros.
vi) Competencia
Para conocer la competencia de la potencial alianza estratégica entre Massey y Bailac,
se identificó las principales compañías dedicadas a comercializar/distribuir neumáticos
OTR. Además, se incorporó las empresas que comercializan neumáticos OTR y
proporcionar el servicio de seguimiento, mantención y reparación de los mismos. Esta
información es expuesta en la Tabla 16, ordenados conforme al segmento que
atienden.
79
Tabla 16 : Potencial competencia de la alianza Masseys-Bailac, sector minero
Clientes Competidores
Grandes Compañías Mineras Michelin
Bridgestone
Goodyear
Pirelli
Kaltire
Mediana-Pequeña Compañías
Mineras
Kaltire
Irenesa
Ultratractor
Ibañez e Hijos
Comercial Pio Nono
Divalco
Comercial Aros
Contratistas Movimiento de tierra
Fuente: Elaboración propia (2009)
Una vez identificados lo competidores, se recolectó información general pertinente que
nos permita, posteriormente, realizar un análisis estratégico de la alianza Masseys-
Bailac. A continuación, en la Tabla 17 presenta dicha información.
80
Tabla 17: Información de los competidores
Competidor Marca
Comercializada
Tipos de
neumáticos
Servi cios Oficinas
Michelin Michelin Hasta 63” No realiza Zona Norte
Zona Centro
Zona Sur
Goodyear Goodyear Hasta 57” No realize Zona Norte
Zona Centro
Zona Sur
Bridgestone Bridgestone Hasta 63” No realiza Zona Norte
Zona Centro
Zona Sur
Pirelli Pirelli No disponible No realiza Zona Norte
Zona Centro
Zona Sur
Comercial Pio
Nono
Michelin
Pirelli
15”, 26”, 34” No realize Zona Centro
Distribuidora
Divalco
Goodyear No disponible Seguimiento Zona Norte
Zona Centro
Aros del
Pacífico
Haule 8”-63” Seguimiento
Mantención
Reparación
Zona Norte
Zona Centro
Kaltyre Michelin
Hilo (chino)
25”-57” Seguimiento,
Mantención
Reparación
Zona Norte
Zona Centro
IRENESA No disponible No disponible Seguimiento,
Mantención
Reparación
Zona Norte
Zona Centro
Zona Sur
Unitractor Torch (china)
Techking
(chino)
No disponible No realiza Zona Norte
Zona Centro
Ibañez e Hijos Advance
Hilo (chino)
Goodyear
Triangle (chino)
No disponible Seguimiento
Zona Centro
Fuente: Elaboración propia (2009)
81
Considerando la información expuesta en la Tabla anterior, junto con las fortalezas y
debilidades que presentan estos competidores (Ver Tabla 9) y el análisis FODA de
Masseys, fue formulado el siguiente análisis en donde se identifican las ventajas que la
alianza Masseys-Bailac posee frente a cada competidor.
Tabla 18: Análisis de Competidores
Competidor Fortaleza Debilidades Ventaja s de Masseys -
Bailac
Michelin -Mayor calidad de
producto
-Prestigio
-Diversificación de
productos
-Mayor penetración de
mercado
-Precios altos
-Capacidad productiva
limitada
-No posee servicio
asociados
-Mayor capacidad y
.flexibilidad productiva
-Precio Bajos
Goodyear -Calidad del producto
-Prestigio
-Diversificación de
productos
-Precio altos
- Capacidad productiva
limitada
-No fabrica aro 63”
-No posee servicio
asociados
- Mayor capacidad y
.flexibilidad productiva
-Precios Bajos
-Comercializa aro 63”
Bridgestone/
Pirelli
-Calidad del producto
-Prestigio
-Diversificación de
productos
-Precios altos
- Capacidad productiva
limitada
-Mayor capacidad y
.flexibilidad productiva
-Precio Bajos
Kaltyre - Comercializa
neumáticos
Chinos/Micehlini
- Precio bajos/altos
- Ofrece servicios
-No comercializa aro 63”
-Baja penetración de
mercado
-Comercializa aro 63”
-Mayor penetración de
mercado en servicios
IRENESA -Precios Bajos
- Ofrece el servicios
-Baja penetración de
mercado
-Mayor penetración de
mercado en servicios
82
Competidor Fortaleza Debilidades Ventajas de Masseys -
Bailac
Comercial
Pio Nono
-Solo distribuye
fabricantes reconocidos.
-Precios altos.
-No posee servicios
asociado
-Capacidad productiva
limitada
- Mayor capacidad y
.flexibilidad productiva
- Posee servicio
asociados
Distribuidora
Divalco
-Solo distribuye
fabricantes reconocidos.
-Precio altos
- Solo posee el servicio
de seguimiento
Mayor capacidad y
.flexibilidad productiva
- Precios bajos
Aros del
Pacífico
-Diversidad de
productos
- Ofrece Servicios
- Baja penetración de
Mercado
- Presente en mayor
cantidad de proyectos
mineros
Unitractor -Precios Bajos -No ofrece servicios
asociados
-Baja penetración de
mercado
- Menor calidad de
productos
-Posee servicios
asociados
- Presente en mayor
cantidad de proyectos
mineros
Ibañez e
Hijos
-Precios Bajos -Solo ofrece el servicio
de seguimiento
-Baja Penetración de
mercado
- Menor calidad de
productos
-Posee mayor cantidad
de servicios asociados
.- Presente en mayor
cantidad de proyectos
mineros
Fuente: elaboración propia (2009)
v) Segmentación del Cliente-Selección de Segmentos Estratégicos
A lo largo de este trabajo, y siempre en el contexto de la industria minera, hemos
declarado la existencia de 3 segmentos de clientes para los productos y servicios
ofrecidos por la alianza Masseys-Bailac. Estos segmentos son: grandes compañías
mineras, medianas-pequeñas compañías mineras y empresas contratista dedicadas al
movimiento de tierra.
83
Para ser considerado un segmento estratégico es indispensable ser capaz de agregar
un valor agregado al cliente, que finalmente se transforma en la ventaja competitiva que
se posee respecto a los demás competidores (Madrid, 2008). Para la definición de los
segmentos estratégicos se consideraron criterios relacionados con la importancia
relativa del segmento (en términos de volúmenes de venta, posicionamiento en el
mercado, definición de estándares, etc.) y con la adecuación que las características de
los productos o servicios ofrecidos tienen con los requerimientos de cada segmento.
En este contexto, a continuación se describe la importancia relativa de cada segmento
dentro de la industria de la minería y neumáticos.
Tabla 19: Importancia relativa de cada segmento
Segmento Importancia relativa
Gran Minería Alta
Mayores niveles de producción de minerales
Gran capacidad financiera
Mantiene contratos a largo plazo
Decretan estándares de seguridad y calidad
Consumidores de más del 75% de los equipos que
utilizan neumáticos OTR19
Pequeña-Mediana
Minerías
Media- Baja
Mayor orientación en precio/calidad
Consumidores del 8% de los equipos que utilizan
neumáticos OTR
Gran potencial para la compra de los productos
Empresas contratistas Media-Alta
Mayor orientación en precio/calidad
Utilizan neumáticos de marcas alternativas
Consumidores del 18% de los equipos neumáticos
OTR
Gran potencial para la compra de los productos
Fuente: Elaboración propia (2009)
19
Información obtenida a partir del Informe de Catastros de equipos minero 2007-2009
84
En la Tabla 20, se listan los requerimientos que cada segmento valora del producto
ofrecido por la alianza Masseys-Bailac. La valoración fue realizada por ejecutivos
pertenecientes a cada segmento y considera la priorización de los requerimientos en
una escala de 1 a 7, siendo el 1 la mayor prioridad para el cliente.
Tabla 20: Priorización de los atributos de neumáticos OTR por cada segmento
Atributos del Producto/Servicio Gran Minería Pequeña –
Mediana Minería
Empresas
Contratistas
Calidad del producto (rendimiento
y confiabilidad)
1 2 2
Disponibilidad de productos en el
mercado
2 3 3
Contratos a mediano y largo plazo
4 6 6
Garantías
3 5 5
Precios competitivos
5 1 1
Condiciones de Pago
6 4 4
Foco del Segmento (Primeros 3
atributos)
Calidad
Disponibilidad
Garantías
Precio
Calidad
Disponibilidad
Precio
Calidad
Disponibilidad
Participación de Mercado 20
Alta Baja Baja -Media
Fuente: elaboración propia (2009)
20 Estimada, de acuerdo con el “Catastro Minero 2007-2009” la gran minería tiene el 75% del equipamiento minero que utiliza neumáticos OTR, al mediana minería el 8% y los contratistas un 18%
85
Entonces, dada la información expuesta en la Tabla 19 y en la Tabla 20 se ha definido
que los segmentos estratégicos para la alianza Masseys–Bailac serían las Gran Minería
y las Empresas Contratistas (dedicadas al movimiento de tierra). Las razones de esta
decisión son:
Segmento: Gran Minería
• Este segmento posee una elevada importancia relativa principalmente en
términos de participación de mercado y del mensaje simbólico que transmite a
los otros dos segmentos. Es decir, de concretarse exitosamente una venta de los
productos Masseys con alguna compañía minera esto no tan solo significaría
ingresos en el corto plazo como consecuencia de la venta, sino significaría
también un mensaje potente que validaría los productos en toda la industria de
neumáticos.
• Como se evidencia en la información expuesta en la Tabla 20, este segmento
valora en segundo lugar la disponibilidad de productos, aspecto que presentan
como debilidad los actuales competidores en el mercado. Los productos que
comercializaría la alianza Masseys-Bailac, poseen la ventaja de tener una mayor
capacidad producción que les permite responder rápidamente ante eventuales
demandas. Por lo tanto, parece ser que el gran desafío está en demostrar que
este producto cumple con los requerimientos mínimos de calidad aceptables por
este segmento, los que van a depender de las características intrínsecas del
producto, condiciones de operación de los equipos, y de las adecuadas y
oportunas actividades de mantenimiento y reparación.
• De concretarse una venta con estas compañías, que requiere el suministro
constante de neumáticos OTR es posible acceder a contratos a largos plazos y a
mayores márgenes de ventas, ya que el precio del producto no es un aspecto
crítico.
86
• Este segmento presenta una mayor accesibilidad ya que Bailac atiende a
aproximadamente el 85% de los grandes proyectos mineros presentes en Chile.
Empresas Contratistas
• Existe un gran nivel de adecuación con respecto a su priorización de
requerimientos y a las características de los productos ofrecidos por la alianza.
Por esto, existen mayores probabilidades que estos clientes compren los
productos.
• Con respecto a los competidores que distribuyen marcas reconocidas21, los
productos Masseys posee la ventaja de tener una mayor disponibilidad y
flexibilidad productiva. Con respecto a los comercializadores de marcas
alternativas22 los producto Masseys presentarían una mejor relación precio/
calidad. Además, de contar con el respaldo de un servicio de mantención y
reparación por parte de la empresa líder en el mercado nacional.
• Este segmento presenta una elevada accesibilidad ya que son empresas
contratista de grandes compañías mineras, en donde Bailac ya posee una gran
penetración de mercado.
Se recomienda que la pequeña-mediana minería quede fuera del alcance de esta
primera etapa de alianza, principalmente por su baja importancia relativa en el mercado,
pues solo consumen el 8% de los equipos que utilizan neumáticos OTR en minería.
A continuación, se definen las características generales de cada segmento estratégico
seleccionado:
21 Por marcas reconocidas entenderemos Michilin, Bridgestone, Goodyear y Pirelli 22
Por marcas alternativas entenderemos marcas chinas, rusas o thailandesas
87
Segmento Estratégico: Gran Minería
Conforme con el “Catastro de Equipamiento Minero (2007-2009)”23 existen 23 empresas
o proyectos mineros que se encuentran en plena operación a lo largo de Chile (Ver
Tabla 21). Además, existen proyectos que están en etapa de expansión como Minera
Los Pelambres, Codelco- División Andina, etc. Otros proyectos están en etapa de
construcción como es el caso de Pascualama y Esperanza. De las mineras que están
actualmente en operación, un 87% se dedica a la extracción de cobre y el resto extrae
Oro, Hierro y Caliza. En general, los proyectos mineros activos se encuentran
concentrados en la zona norte de Chile, principalmente en la II Región de Antofagasta
(39%), III Región de Atacama (26%) y I Región de Tarapacá (13%).
Tabla 21 : Compañías Mineras y Proyectos Mineros en Chile
PROYECTOS ACTIVOS
Operador Proyecto
Minero
Tipo de
Producto
Proceso
Operación
Ubicación,
Región
Anglo American Collahuasi Cobre R I
Manto Verde Cobre R III
Mantos Blanco Cobre R II
Sur Andes Cobre/Hierro R/S RM/V
Antofagasta Minerals El Tesoro Cobre R II
Los Pelambres Cobre R IV
Michilla Cobre R/S II
Aur Resources Quebrada
Blanca
Cobre R I
Barrick Zaldivar Cobre R II
BHP Billiton Cerro Colorado Cobre R I
Escondida Cobre R II
Spence Cobre R II
Codelco Codelco-
Andina
Cobre R/S V
Codelco-Norte Cobre R II
Codelco-
Salvador
Cobre R/S III
23
Catastro de equipamiento minero 2007-2009
88
Operador Proyecto
Minero
Tipo de
Producto
Proceso
Operación
Ubicación,
Región
Codelco Codelco-
Teniente
Cobre S VI
Codelco & Phelps Doge El Abra Cobre R II
Compañía Minera del Pacífico S.A &
MC
Huasco Hierro R III/IV
Kinross Mantos de Oro Oro R III
Freeport McMoran/Copper & Gold Candelaria Cobre R III
Lafarque Melón Caliza R/S V
Nittetsu Minning & Inversiones
Errázuriz
Atacama-
Kozan
Cobre S III
Xtrata Lomas Bayas Cobre R II
PROYECTOS EN ETAPA DE CONSTRUCCIÓN
Antofagasta Minerals Esperanza Cobre/Oro R II
Barrick Pascualama Oro R III
R: Rajo y S: Subterránea
Fuente: Arriagada & Teutsch (2009)
Para conocer los equipos mineros utilizados por el segmento estratégico se utilizó el
documento “Catastro de equipamiento minero 2007-2009”. De la totalidad de los
equipos, se seleccionó los equipos que utilizan neumáticos OTR y, para efectos de este
ejercicio académico, únicamente se identificaron los modelos de los equipos que
presentaban importantes mayorías. La información es presentada a continuación:
89
Tabla 22: Principales equipos y tipos de neumáticos en Gran Minería
Principales equipos
utilizados
Marca/Modelo Tipo de
neumáticos
Camión bajo perfil Dux/TD26 18.00R25
Atlas Copco-Wagner/MT-
5000
33.25R29
35/63R33
Camión fuera de carretera Komatsu/ 830 y 930E 46/90R57
40/00R57
Komatsu /930E2,E3, E4 53/80R63
50/90R57
Caterpillar /793 C 46/90R57
40/00R57
Caterpillar 797 53/80R63
Cargadores de bajo perfil Sandvik-Tamrock/Toro
007
18.00R25
Cargadores frontales Caterpillar/994 40.5/85R57
50/80R57
Caterpillar/988 35/65R33
Equipos de Apoyo-Moto
niveladora
Caterpillar/16H 18.00R25
Komatsu/GD825A 23.5 R 25
Fuente: elaboración propia, basado en el Catastro de Equipamiento Minero 2007-2009
De esta forma, a partir de la Tabla 22, podemos deducir que los neumáticos OTR más
populares, de acuerdo con la cantidad y variabilidad de equipos, son el 18.0025, el
40/00R57 y el 53/8053. Cabe destacar, que este segmento prefiere el uso de tecnología
radial para sus neumáticos OTR. La tecnología radial, se caracteriza por la presencia de
una red de mallas de acero en su interior que produce una mayor durabilidad del
neumático.
90
Segmento Estratégico: Empresas Contratistas
Conforme con el “Catastro de Equipamiento Minero (2007-2009)”24 existen 6
importantes empresas contratistas, dedicadas al movimiento de tierra, que prestan
servicios en los actuales proyectos mineros. Estas empresas son:
Tabla 23: Principales empresas contratistas prestadoras de servicio en minería
Contratista Presencia Clientes
Besalco
Chile, Argentina No Disponible
Cerro Alto Chile Anglo Americac,
Compañía Minera del
Pacífico (CMPC),
Antofagasta Minerals,
Codelco, BHP Billiton
Fe Grande Chile Antofagasta Minerals,
Codelco, BHP Billiton,
Anglo American,
CMPC
Vecchiola Chile, Argentina, Perú
y EEUU
BHP Billiton, Codelco,
Anglo American,
Bema Gold,
Xtrata,Barrick
Gardilcic Chile Minera Meridian Ltda.,
Codelco, Anglo
American, Antofagasta
Minerals, Bechtel
Zublin Chile y Europa No disponible
Movitec Antofagasta Minerals,
Lafarque, Aur
Resources, Anglo
American, Codelco,
BHP Billiton, Codelco
& Phelps Doge
Fuente: Teutsch (2009)
24
Catastro de equipamiento minero 2007-2009
91
En la Tabla presentada continuación se listan los principales equipos mineros y
neumáticos utilizados por estas compañías contratistas.
Tabla 24: Equipamiento y tipo de neumáticos de empresas Contratistas
Principales equipos
utilizados
Marca/Modelo Tipo de
neumático
Camión bajo perfil DUX/TD26 18.00R25
Camión fuera de
carretera
Caterpillar/773B 24.00R35
Komatsu/HD785-5 27.00R49
Cargadores de bajo
perfil
Caterpillar/R 1600G 18.00R25
Sandvik-Tamrock/Toro
007
18.00R25
Cargadores frontales Caterpillar/ 950F 20.5R25
Caterpillar/992D 35/65R33
Equipos de Apoyo-
Moto niveladora
Fiat Allis/FG-105-A 17.5R25
13.00R24
14.00R24
Caterpillar/160H/140G 14.00R24
17.5R25
Fuente: elaboración propia (2009)
De esta forma, a partir de la Tabla 24, podemos deducir que los neumáticos OTR más
populares, de acuerdo con la cantidad y variabilidad de equipos es el18.0025. Cabe
destacar, que este segmento prefiere neumáticos de tecnología radial y tecnología
convencional, dependiendo de las condiciones de la faena.
92
vi) Posicionamiento
Mediante el posicionamiento las empresas intentan crear una identidad para su
producto, marca o servicio en la mente de sus potenciales clientes. De esta forma, se
define cómo el producto es percibido en el mercado, con respecto a sus competidores.
Para crear un adecuado posicionamiento, se requiere trabajar sobre las ventajas
competitivas y las fortalezas del producto o servicio. Cuando se habla de
reposicionamiento se trata del cambio de la percepción que un producto, marca o
servicio ya posee en el mercado (Marketinges, ND).
Entonces, para realizar el posicionamiento de los productos ofrecidos por la alianza
Masseys-Bailac se requiere trabajar alineadamente con los mejores atributos respecto
de su competencia y con las necesidades del cliente.
Con respecto al segmento Gran Minería sabemos que ellos valoran Calidad,
Disponibilidad y Garantías. Por lo tanto, asumiendo que se entregaran similares
condiciones de garantías, los productos Masseys-Bailac debiesen posicionarse a través
de su elevada disponibilidad y mayor calidad con respecto a los neumáticos OTR de
“marcas alternativas” ya utilizados por estos clientes, tal como se muestra en el
siguiente mapa perceptual
93
Figura 4: Mapa perceptual principales marcas utilizadas en el segmento de la Gran
Minería
Fuente: Elaboración propia (2009)
Con respeto al segmento Empresas Contratistas, sabemos que ellos están orientados
en precio, calidad, y disponibilidad. Entonces, los productos Masseys-Bailac debiesen
posicionarse a través de su elevada disponibilidad y una relación precio/ calidad más
conveniente con respecto a los neumáticos OTR de marcas “reconocidas” y
“alternativas” ya utilizados por estos clientes. En la siguiente Figura 5, se da a conocer
el mapa perceptual de las principales marcas utilizadas por este segmento, destacando
el posicionamiento estratégico de los productos Masseys
94
Figura 5: Mapa perceptual principales marcas utilizadas en el segmento Empresas
Contratistas
Fuente: Elaboración propia (2009)
Entonces, parece ser que el desafío para ambos segmentos es reposicionar los
productos ofrecidos por Massyes desde la ubicación mental que los cliente tienen para
las marcas “alternativas”
Así, considerando la información expuesta anteriormente se recomienda que la
estrategia de posicionamiento para los productos y servicios ofrecidos por la alianza
Masseys-Bailac sea:
“Proveer una solución rápida e integral a la carencia de Neumáticos OTR en la
industria minera, mediante la provisión de productos marca india, con calidad
garantizada y certificada por rigurosos mercados internacionales, y a precios
competitivos”
95
vii) Plan de Marketing
Las estrategias de marketing que la alianza Masseys-Bailac debería implementar son
las estrategias relacionadas con el marketing Business to Bussiness (B2B). En general,
cuando los clientes son también otras empresas se requiere planificar estrategias
diferentes a las usadas sobre personas. Lo anterior, se explica principalmente por tres
razones. En primer lugar, las compañías poseen clientes sumamente informados sobre
las características del producto o servicio que necesitan y en ocasiones los clientes
tienen un conocimiento mucho más sofisticado sobre las características del producto
que las que maneja el propio proveedor. En segundo lugar, las decisiones de compras
son tomadas de una manera racional en donde el fin último de la empresa es la
maximización de sus utilidades. Por último, el marketing B2B se basa en la construcción
de relaciones comerciales, en donde el proveedor debe ofrecer la información y los
recursos que el cliente necesite para tomar la decisión de compra y para asistirlo en
actividades de post venta (Murphy, 2007).
a) Producto
Como se mencionó anteriormente, Masseys trabaja con un total de 7 fábricas de
neumáticos ubicadas en China, Rusia y Tailandia. Sin embargo, Masseys solamente
sostiene una alianza estratégica con un fabricante chino al cual transfiere recursos y
conocimientos para potenciar el área de I+D de este fabricante, y consecuentemente
aumentar la calidad del producto.
Por lo tanto, se entiende que de toda la gama de productos que comercializa Masseys
existe solamente una marca “exclusiva” que reporta mejor calidad que las otras. Esta
marca exclusiva, conocida como Minehauler, es la única marca que Masseys ha
logrado comercializar en Australia. Los neumáticos OTR Minehauler han reportando un
funcionamiento satisfactorio en proyectos mineros de carbón y hierro pertenecientes a
las compañías BHP Billiton y Rio Tinto (Nath R. , 2009).
96
Por lo anterior, se recomienda que la alianza Masseys-Bailac entre al mercado
comercializando los productos de marca propia Minehauler ya sea por su calidad
comprobada en segmentos estratégicos similares, porque comercializa neumáticos de
tecnología radial y porque es una marca que comercializaría productos de fabricantes
aún no introducidos en el mercado minero. Entonces, mediante una marca nueva,
existen mayores posibilidades de posicionarse sobre las actuales marcas alternativas
por su ausencia de malas experiencias en el mercado.
Una vez seleccionada la marca, se requiere identificar cuáles es el mix de productos
que se ofrecerá en una primera etapa de comercialización. Para realizar lo anterior, se
consideraron los neumáticos más populares presentados en la Tabla 22 y en la Tabla
24. El mix de productos seleccionados se expone en la siguiente Tabla.
97
Tabla 25: Selección de los productos Masseys
Segmento
Estratégico
Neumático
OTR
Tipo de
Tecnología
Aplicabilidad
Justificación
Gran Minería 40/00R57 Radial/Convencional Camión Fuera de
Carretera
Neumático OTR
más popular en el
proceso de carguío
y transporte
53/80R63 Radial Camión Fuera de
Carretera
Segundo neumático
OTR más utilizado
y es la tendencia en
minería por su
mayor capacidad de
carga
18.00R25 Radial/Convencional Camión Bajo
Perfil/Moto
Niveladora/Cargado
r Bajo Perfil
Neumático más
popular en los
equipos mineros
que no son
camiones
Contratistas 18.00R25 Radial/Convencional Camión Bajo
Perfil/Moto
Niveladora/Cargado
Bajo Perfil
Neumático OTR
más populares en
empresas
contratistas
Fuente: elaboración propia en base a la información disponible en el catastro de de equipos mineros
2007-2009
Entonces, se seleccionó un mix con 3 productos de los cuales 3 serán ofrecidos en el
segmento Gran Minería y 1 será ofrecido en el segmento empresas contratistas.
Se recomienda entrar con pocas skus por la experiencia que Masseys ya ha tenido en
la introducción de sus productos en el mercado australiano. Además, de esta forma es
posible tener un mayor control sobre la estrategia de penetración de mercado,
posicionando el producto en la mente de los consumidores. Además, se incurre en
menos costos operacionales.
98
Como se está trabajando en una alianza comercial, a este mix de productos debe
incorporarse la alternativa de adquirir el servicio de mantención y/o reparación
proporcionado por Bailac25.
b) Precio
Las estrategias más modernas de ‘pricing’ no derivan de la ecuación de costes de
producción, sino que se relacionan en algún punto por sobre este coste (al menos por
sobre el marginal, dependiendo del caso) dependiendo del comportamiento de la
competencia y acercándose lo más posible a la ‘voluntad de pago’ de los clientes que
pretende capturar el valor creado por el producto o servicio. Finalmente, el precio es “el
valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfacción derivada
de la compra y el uso o el consumo del producto (Wikipedia, ND)”. Tradicionalmente,
para definir el precio del producto, la empresa debe considerar:
� Los costes de producción, distribución, etc.
� El margen que desea obtener.
� Los elementos del entorno: principalmente la competencia.
� Las estrategias de Marketing adoptadas.
� Los objetivos establecidos.
En este caso, para la definición del precio de lista consideraremos las siguientes
variables:
o Precio comercialización Masseys (fob)
o Costo de transporte, internación e impuestos
o Margen deseado
o Precio de la competencia (marcas tradicionales, marcas chinas)
o Relación de rendimiento competencia (marcas tradicionales/ Masseys)
25 Por motivos del tiempo con que se cuenta para realizar este ejercicio académico no será expresada la descripción del los servicio de Bailac.
99
o Déficit o superávit de la oferta en el mercado
o Consistencia con el posicionamiento: ‘calidad y economía’
Los costos del plan de marketing (fundamentalmente costos de promoción) no serán
incorporados como variable al precio, sino que se considerarán en la evaluación costo-
beneficio de la estrategia.
Tabla 26: Evaluación de las variables que afectan la estrategia de pricing.
Radial 2320 8975 18525 24800Convencional 1685 7920
Radial 2520 9975 20500 27200Convencional 1785 8820
Radial 3600 9200 24000 32000Margen 30% -8% 15% 15%
Convencional 3150 8050Margen 43% -10%
Tradicional (radial) 4500 11500 30000 40000Alternativo (convencional) 3200 9200 22500 25000
sí no sí sísí no sí sí
Convencional 3600 9200 24000 32000Tradicional 3150 8050
Consistencia Posicionamiento
Precio Mercado Sugerido
Precio (teórico) Prodalam USD
Precio Masseys (cif) USD
Precio Competencia USD
Relación Rendimiento (80% radial, 70% convencional)
40.00R57 53/80R63
Costo Masseys (cif) USD
Variables/ Producto 18.00R25 27.00R49
Fuente: Teutsch (2009)
c) Plaza
El canal de distribución que utilizarán los productos/servicios comercializados por la
alianza estratégica Massesy-Bailac varía dependiendo del proceso de venta que se
utilice con los clientes.
Así, se recomienda que se realicen procesos de venta proactivos principalmente con
Grandes Compañías Mineras. Para esto se necesitan canales de distribución más
directos para la entrega de los neumáticos solicitados, sin la necesidad de mantener
grandes inventarios por ventas.
100
Por otro lado, para empresas contratistas el canal de distribución recomendado es más
indirecto ya que su modalidad de venta es reactiva y requiere el mantenimiento de
inventarios.
Sabemos que el 78% de los grandes proyectos mineros se concentran principalmente
en la I, II y III región de Chile y, además, Bailac posee una sucursal en la ciudad de
Iquique. Por lo tanto, se recomienda que la fuerza de venta destinada para la alianza
Masseys-Bailac se enfoque prioritariamente a la zona norte de nuestro país.
De esta forma, el canal de distribución para la Gran Minería debiese seguir los
siguientes pasos:
• La fuerza de venta, dedicada exclusivamente a la operación de la alianza, estará
a cargo de detectar potenciales compradores, contactarse con ellos para
negociar y concretar la compra.
• Posterior a la gestión de la orden de compra, Masseys y Bailac gestionará el
despacho de los productos/ servicios, según corresponda. Los neumáticos serán
directamente despachados desde los fabricantes hacia los puertos marítimos
ubicados más cerca del proyecto minero. El tiempo estimado de transporte
desde China a Chile es de 35 días.
• A la llegada de los productos a puerto personal de la alianza Massesy-Bailac
deberán chequear el estado de los productos recibidos. Cualquier anomalía
deber ser informada.
• Se deberá coordinar el transporte para el retiro de los neumáticos desde las
instalaciones portuarias hacia las instalaciones del cliente.
• El servicio de post-venta será realizado por personal de la Alianza.
101
• Para el caso de garantía se mantendrán inventarios para el recambio de
productos. Se recomienda que las bodegas sean ubicadas en las instalaciones
de Bailac en Iquique.
Para el caso de las Empresas Contratistas se puede operar a través de dos alternativas
de ventas. Una modalidad proactiva de venta de neumáticos, que van asociadas a
canales de distribución directos como los mencionados en anteriormente para la Gran
Minería. Otra modalidad, que se cree será la más popular, es la venta reactiva que
requiere el mantenimiento de productos inventariados.
Para la venta reactiva a contratistas se propone el siguiente canal de distribución
indirecta:
• La fuerza de venta, dedicada exclusivamente a la operación de la alianza, estará
a cargo de encontrar personalmente a compradores potenciales, contactarse con
ellos para negociar y concretar la compra.
• Una cantidad definida de neumáticos OTR será solicitada por personal de la
alianza Masseys-Bailac. Estos neumáticos entrarán a Chile por el puerto más
cercano al cliente y personal de la alianza chequeará las condiciones del
producto informando anomalías.
• Se mantendrán en inventario la cantidad definida de neumáticos OTR, la cuál
será ubicada cerca a las dependencias que Bailac tiene en la ciudad de Iquique.
• Los neumáticos serán despachados desde las bodegas de distribución hacia las
instalaciones del cliente. Se considera que el cliente también puede visitar las
instalaciones para la selección del producto.
102
• El servicio de post-venta será realizado por personal de la Alianza.
• Para el caso de garantía se mantendrán inventarios para el recambio de
productos. Las bodegas serán ubicadas en las instalaciones de Bailac en
Iquique.
d) Promoción
Una de los principales objetivos de las actividades de promoción y publicidad es
informar a los potenciales clientes sobre características del producto y servicio ofrecidos
por la alianza Masseys-Bailac. Como sabemos, a diferencia de los consumidores, las
empresas toman decisiones de compras más racionales. Por esto, es primordial que las
actividades de promoción y publicidad se enfoquen en los atributos de calidad ofrecidos
al cliente, junto con otras características tales como:
• Capacidad de producción
• Diseño
• Aplicabilidad del neumático (equipo y condiciones de entorno)
• Disponibilidad de productos
• Plazos de entrega
• Condiciones de garantías
• Beneficios adicionales
• Precio
• Condiciones de pago
Las actividades de promoción deben ser enfocadas al segmento estratégico que se
pretende alcanzar, conforme con sus necesidades y las ventajas competitivas del
producto ofrecido. Es por esto, que a continuación se proponen estrategias de
promoción de acuerdo con el segmento abordado. Sin embargo, en general, y de
acuerdo con lo indicado por los expertos, el mercado de los neumático OTR no se
destaca por grandes campañas publicitarias mostradas en radio o televisión, si no que
103
se basa en los comentarios boca-boca emanados desde los usuarios (Espinosa,
2009)26.
Gran Minería
A través de los diferentes mecanismos de promoción se debiese difundir principalmente
los siguientes mensajes a los clientes pertenecientes a este segmento:
- Ofrecemos una solución rápida e integral en el suministro de neumáticos, con
una elevada disponibilidad productiva.
- Ofrecemos neumáticos más populares, de marca india y que utilizan tecnología
radial
- Ofrecemos productos de calidad certificadas en proyectos mineros ubicados en
Australia e India
- Ofrecemos servicios de mantención y reparación de estos neumáticos,
proporcionados por la empresa líder a nivel nacional.
Para su difusión se proponen las siguientes estrategias promocionales:
1) Formación de una adecuada Fuerza de Venta
En este segmento es primordial contar con fuerza de venta dedicada en forma exclusiva
a la persuasión de clientes ya sea generando oportunidades de contacto con personal
que tenga el rol de usuario, influenciador, decisor y/o comprador. Cabe destacar, que
estos clientes poseen un conocimiento sofisticado sobre las necesidades de productos.
26 Francisco Espinosa es Ingeniero de Estudios y Proyectos del área Negocios y Proyectos de Komatsu Chile y Komatsu Latin America Corpotarion
104
Por lo tanto, la fuerza de venta debiese estar adecuadamente preparada con
conocimientos teóricos y prácticos para responder interrogantes e informar al cliente.
2) Ofrecer la realización de pruebas en terreno
La solicitud de realización de pruebas de los neumáticos en terreno se justifica porque
este es un producto nuevo en el mercado que requiere ser reposicionado desde las
actuales marcas alternativas. Por lo tanto tiene que ser probado para validar su
funcionamiento dado que su rendimiento depende de las condiciones externas de
trabajo y propias de cada proyecto minero.
Entonces, en primera instancia, la fuerza de venta debiese enfocarse en solicitar a las
grandes compañías mineras la posibilidad de efectuar pruebas en terreno. El acuerdo
de estas pruebas sería utilizar 3 tipos de neumáticos OTR por un plazo de 3 meses,
conforme a la experiencia de Masseys en Australia. Los neumáticos serían cancelados
luego que el cliente declare satisfacción con el funcionamiento del producto.
3) Centro fijos de documentación e información
Se recomienda que se mantenga material informativo del producto en las oficinas de
Bailac. Además, de contar con un link en la página web de Bailac que conecté a la
página web de Masseys, en donde la información técnica de los productos debiese
estar disponible en español e inglés.
4) Provisión de documentación informativa
Consiste en catálogos y folletos con información amplia y objetiva, indicando
características del producto y servicio, datos comparativos, aplicabilidad del producto,
según corresponda. Esta información puede ser enviada por correo tradicional o a
través de la fuerza de venta.
105
5) Suscripción en revistas impresas, digitales y portales mineros
Se considera conveniente la promoción periódica de los productos/servicios en revistas
especializadas tales como Nueva Minería, Minergía, Área Minera, Minería Chilena,
entre otras. Además, considerar el avisaje en portales mineros como DIRECMIN,
ubicados en la web.
4) Participación en ferias y exhibiciones comerciales
Las ferias comerciales preparan el terreno para las ventas futuras y promueven
relaciones públicas en un grupo concentrado de potenciales clientes. Por lo tanto, hay
que prepararse con la fuerza de venta informada, catálogos, folletos, muestras y otros
recursos que ayuden a persuadir. Una de las ferias más importante y reconocida en
Chile por la industria minera es EXPOMIN, la cual se realiza una vez al año.
Empresas Contratistas
A través de los diferentes mecanismos de promoción se debiese difundir principalmente
los siguientes mensajes a los clientes pertenecientes a este segmento:
- Ofrecemos productos de calidad certificadas y a precio convenientes
- Ofrecemos una solución integral a su problema de carencia de neumáticos,
incluyendo el servicio de mantención y reparación de los productos
- Ofrecemos una alta disponibilidad de neumáticos con tecnología radial y
convencional de acuerdo a los requerimientos de su faena
106
Para su difusión se proponen estrategias promocionales similares a las propuestas para
el segmento minero, por lo que las ya mencionadas no serán descritas nuevamente:
1) Formación una adecuada Fuerza de Venta
2) Centro fijos de documentación e información
3) Provisión de documentación informativa
4) Suscripción en revistas impresas, digitales y portales mineros
5) Participación en ferias y exhibiciones comerciales
6) Poseer un local de exhibición de producto bien situado:
Debe ser de fácil acceso y de ambiente confortable, donde se presenten los productos
en el marco de su utilización.
viii) Ciclo de ventas
El ciclo de venta incorpora el tiempo que transcurre desde la identificación de los
potenciales clientes de la alianza hasta la realización de la primera venta del producto y
servicios, incluyendo el proceso de postventa. Para estos efectos académicos,
solamente será considerado la venta del producto neumático OTR como el patrón de
tiempo del ciclo de venta, suponiendo que el cliente en el mismo tiempo puede adquirir
o no el servicio de mantención y reparación de neumáticos.
Se pueden identificar principalmente cuatro etapas dentro del ciclo: Preparación
(creación de listas de potenciales clientes y reunión de la información necesaria para la
gestión de venta), Negociación (se establecen las primera condiciones para concretar la
107
propuesta y cerrar el negocio), Realización (concreción de la venta) y Seguimiento
(fidelización del cliente)
Durante la etapa de preparación, el personal de la alianza debe identificar los
potenciales cliente o “suspects” que utilizan los productos y servicio ofrecidos por la
alianza estratégica. Entonces, a partir de los proyectos mineros identificados en la
Tabla 21, se construyo la siguiente Tabla 27 conforme a la identificación de los clientes
que actualmente usan el mix de productos de la alianza.
Tabla 27: Se indican marcado con una “x” las empresas “suspects” que ocupan los
productos ofrecidos por la alianza
Operador Proyecto
Minero
40/00R57 53/80R63 18.00R25
Anglo American Collahuasi X X X
Manto Verde X
Mantos Blanco
Sur Andes X X
Antofagasta Minerals El Tesoro X X
Los Pelambres X X X
Michilla
Aur Resources Quebrada
Blanca
Barrick Zaldivar X
X
BHP Billiton Cerro Colorado X X
Escondida X
Spence X X X
Codelco Codelco-
Andina
X X
Codelco-Norte X X
Codelco-
Salvador
X
Codelco-
Teniente
X
108
Operador Proyecto
Minero
40/00R57 53/80R63 18.00R25
Codelco & Phelps Doge El Abra X X
CMP S.A & MC Huasco X X
Kinross Mantos de Oro X
Freeport
McMoran/Copper & G
Candelaria X
Lafarque Melón X
Nittetsu Minning & Inv
Errázuriz
Atacama-Kozan X
Xtrata Lomas Bayas
Contratistas
Besalco
Cerro Alto
Fe Grande
Vecchiola
Gardilcic X
Zublin
Movitec
Fuente: elaboración propia (2009)
Estos “suspects” se convierten en “prospects” cuando se logra identificar algún tipo de
contacto al interior de la compañía que permita el acercamiento al “lead” o contacto más
relevante por su capacidad de influir en la toma de decisiones. Finalmente, se buscar
alcanzar un “customer” que es cliente tomador de decisiones.
109
El diagrama siguiente busca ilustrar los conceptos de suspect, prospect, lead y
customer para un mayor entendimiento del lector.
Figura 6 : Ilustración del ciclo de ventas
Identificar compañías con la necesidad del
producto o servicio que se ofrece
Contacto relevanteContacto relevante
potencialmente tomador de decisiones
Cliente tomador de decisiones
SUSPECT (potencial)
PROSPECT (prospecto)
LEAD (contacto)
CUSTOMER (cliente)
Fuente: Teusth (2009)
Suspects
Se consideran como “suspects” todos los proyectos mineros y las empresas contratistas
que actualmente consumen los neumáticos ofrecidos por la alianza. Esta información se
expone en la Tabla 27.
Proscpects
Los prospects serán clasificados de acuerdo a sus distintos niveles de la calidad del
contacto que se tiene con las empresas. Así, se tiene:
Prospect de Nivel 1: Corresponden a aquellas compañías en donde se tiene un
contacto importante para acceder al tomador de decisión (Lead). En este caso, se
consideran los actuales clientes de Bailac, y la compañía minera Komatsu Chile S.A por
tener un contacto con el Sr. Francisco Espinosa, Ingeniero de Estudios y Proyectos
para Chile y Latinoamérica (Ver Tabla 28).
110
Prospecto de Nivel 2: Corresponde a aquellas compañías que se pueden abordar a
través de un potencial cliente (lead) ya establecido o a través de un una empresa
Prospect de Nivel 1 (Ver Tabla 28).
Lead
Contactos relevantes con los cuales se ha logrado un avance en el ciclo de ventas y
que corresponden a potenciales tomadores de decisiones (Ver Tabla 28)
Tabla 28 : Actuales Prospect y Lead de la alianza
Prospect Nivel 1 Prospect Nivel 2 Leed
Gran Minería
Anglo American CMP BHP Billiton
Codelco XTrata
Phelps Doge Aur Resources
Antofagasta M
Barrick
Free Mc Moran/
Copper & G
Nittetsu Minning/
Inv. Errázuriz
Kinross
Lafarque
Servicios
Movitec Cerro Alto
Vecchiola Fe Grande
Zublin
Besalco
Otros
Komatsu Chile
Fuente: Elaboración propia (2009)
111
Entonces, a partir del grupo total de empresas suspects (expresados en la Tabla 27) se
puede concluir que en el segmento de Gran Minería solo la empresa BHP es
catalogada como “Leed” ya que existe un contacto con un tomador de decisión el Sr.
Ricardo Reyes, Supply Manager, quien ha expresado interés en realizar pruebas de
campo de los productos (Reyes, 2009). En este mismo segmento, un 69% de las
empresas son catalogados como “Prospect de Nivel 1” a los cuales se puede acceder
a través del servicio de mantenimiento y reparación de neumáticos que actualmente les
ofrece Bailac. Además, un 23% corresponden a “Prospect de Nivel 2”, a los cuáles se
puede acceder a través de Komatsu Chile.
Por otro lado, en el segmento empresas contratistas un 29% del total de “Suspects”
corresponden a “Prospect de Nivel1” a los cuales se puede acceder a través de los
servicios ofrecidos actualmente por Bailac. Además, en este mismo segmento se
registran un 57% de “Prospect de Nivel 2” a los cuáles se puede acceder a través de
BHP Billiton.
a) Plan de Ventas
De acuerdo con la información presentada anteriormente, se recomienda que el plan de
ventas de desarrolle en 2 fases
Primera Fase: Gran Minería y Contratistas
• Gran Minería: Se recomienda comenzar a trabajar con el cliente Leed (BHP
Billiton), mediante la realización de pruebas de campo de los neumáticos
40/0057 y 53/80R63. Además, se recomienda trabajar en la venta de los
neumáticos 18.00.R25 para los clientes catalogados como “Prospect de Nivel 1.
• Gran Minería: Se recomienda comenzar a trabajar en la venta de
productos/servicios asociados al neumático 40/0057 y 53/80R63 a los proyectos
nuevos (Barrick, Esperanza, etc.) y en proyectos mineros en donde no se han
112
podido utilizar camiones por falta de neumático (Minera Huasco, -Espinosa,
2009-).
• Gran Minería: Aunque en esta fase no se recomienda comenzar a trabajar en la
realización de pruebas de campo para los “Prospect de Nivel 1” y los “Suspects”
por sus altos costos, si se recomienda avanzar en el involucramiento de estos
clientes hasta alcanzar la categoría de “Lead”.
• Contratistas: Se recomienda comenzar a trabajar en la venta del producto
18.00R25 en las empresas catalogadas como “Prospects de Nivel 1” y los
“Prospect de Nivel 2”
Segunda Fase: Gran Minería
• Se recomienda trabajar en la venta de productos 40/0057 y 53/80R63 para las
empresas catalogadas ahora como “Prospect Nivel 2” y “Suspects”.
Entonces, las empresas involucradas en la primera fase, salvo los actuales Prospect
Nivel 1 y los Suspect, serán catalogadas como “quick wins” 27
Una vez identificados los quick wins, debe implementarse la estrategia de ventas: debe
realizarse un primer contacto y desde esa conversación, lograr un espacio mayor en el
cuál presentar los productos y, de ser necesario, realizar las pruebas de campo
correspondiente.
27 “El término Quick Wins (Triunfos Rápidos) se utiliza normalmente para definir una visible contribución al éxito de un negocio o proyecto de manera rápida y eficiente, a través de la consecución de logros concretos en muy corto plazo, estos triunfos rápidos pueden ser gestionados adecuadamente por un líder competente y sacar provecho de ellos al fomentarlos al interior de su equipo, con ello será posible demostrar avances concretos en el proyecto (los cual es significativo en proyectos de largo aliento)” (Leal, 2009).
113
Se analizará el caso de Minera Escondida como potencial “quick win” en una línea de
tiempo.
1.- Contactar al Sr. Ricardo Reyes. El podrá atender al personal de la alianza en
persona o lo derivará con otro profesional del área.
2.- Coordinar una reunión presencial, en la cual se presentarán los neumáticos
disponibles en Chile en una primera etapa.
3.- Concretar la instalación de 3 neumáticos de prueba, de acuerdo a la intención inicial
manifestada por el Sr. Ricardo Reyes. Negociar las condiciones de esta oferta. Se
sugiere como táctica inicial, que el cliente pruebe el producto sin costo. Si los resultados
son satisfactorios, y se cumplen los compromisos de calidad y duración prometidos, el
cliente pagará el costo de los neumáticos utilizados. Eventualmente, se puede cargar el
costo de estos neumáticos al presupuesto de promoción y de dejarlo condicionado a la
firma de un contrato de venta por un número significativo de skus.
4.- Realizar un seguimiento mensual a los neumáticos instalados.
5.- Pasados tres meses, coordinar una reunión en terreno con la persona a cargo de
evaluar el desempeño de los neumáticos de prueba.
6.- Seguimiento de la venta: se estima que desde el momento en que finaliza la venta al
momento en que se realiza la primera venta (sobre la base de un cliente satisfecho) el
período estimado será de dos a tres meses (Ver Figura 7).
7.- Seguimiento post venta. De acuerdo a las tácticas tradicionales de seguimiento, se
cuidará la relación comercial con el cliente.
114
Figura 7: Ciclo de Ventas
Fuente: Teusth, 2009
b) Estimaciones de las ventas
Para las estimaciones de las ventas en cada segmento estratégico se han realizados
supuesto basados en información disponible en la web y otorgada por expertos.
Consumo de neumáticos Gran Minería y Contratistas
Este periodo actual, en donde no se registran los grandes déficits en el abastecimiento
de neumáticos OTR que ocurrieron antes de la crisis financiera mundial, constituye una
excelente oportunidad para iniciar las campañas de marketing y conseguir la realización
de pruebas de campos que se requieren para validar la calidad del producto en el
mercado. De esta forma, se contaría con un producto validado a la hora del aumento de
la demanda de neumáticos, que va de la mano con la reactivación minera que comenzó
este año con 11 iniciativas por cerca de US$3700 millones y seguirá durante el año
T1: Contactar Sr. Ricardo Reyes, coordinar una reunión presencial.
T2: Reunión presencial contacto derivado Sr. Reyes.
T3: Instalación neumáticos de prueba
T4: Seguimiento mensual neumáticos de prueba
T6: Proceso de venta, negociación y seguimiento.
T7: Seguimiento post-venta.
DÍA 1 DÍA 10 DÍA 30 DÍA 60 DÍA 90
DÍA 181 DÍA 180
T5: Reunión en terreno, evaluación de la prueba
DÍA 120
115
2010 con US$8400 millones. Siendo unos de los proyectos más emblemáticos la
expansión del Escondida, por parte de BHP (Economía y Negocios, 2009)
En la siguiente Tabla se realiza una estimación de las ventas de la alianza a partir del
consumo de neumáticos estimado para cada segmento. Se propone que los productos
Masseys sean capaces de capturar el 20% del mercado en un plazo de 3 años.
Tabla 29: Estimación de ventas de productos
Tipo de
neumático
Consumo anual
por equipo 28
Número de
Equipos en
Minería
Estimación
Consumo Anual
neumáticos en
Minería
Estimación
ventas
Gran Minería
40/00R57 4,1 352 1443
289
53/89R63 5,5 166 913
183
18.00R25 3
95 285 57
Empresas Contratistas
18.00R25 3 98 294 59
Fuente: Arriagada y Teutsch (2009)
28 Información estimada a partir del consumo anual de neumáticos de los proyectos Mineros de BHP Billiton, junto con información disponible en el documento “Catastro del Equipamiento Minero 2007-2009”
116
Como se mencionó se supone que Masseys capturará el 20% del mercado en cada tipo
de neumático de la siguiente forma:
• Neumático 18.00R25, una penetración de mercado del 7% en el año 1, 15% año
2 y 20% para el año 3, 4 y 5.
• Neumáticos 40/00R57 y 53/89R63 la penetración de mercado serán 0% año 1
(se contemplan solo actividades promocionales), 7% año 2, 15% año 3 y un 20%
para el año 4 y 5.
Con los supuestos anteriores se presenta la siguiente información sobre las ventas en
un horizonte de 5 años:
Tabla 30 : Proyecciones de ventas en un horizonte de 5 años
Tipo de
neumático
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
18.00R25 41 87 116 116 116
40/00R57 0 101 216 289 289
53/89R63 0 64 137 183 183
Fuente: Elaboración propia (2009)
117
ix) Operaciones
A través del plan de operaciones se resumen todos los aspectos técnicos y
organizativos relacionados con la elaboración de los productos o a la prestación de
los servicios. Generalmente, el plan de operaciones se refiera a productos o
servicios, procesos, programa y aprovisionamiento y gestión de existencias (Centro
Europeo de Empresas e Innovación, ND).
a) Descripción de Productos y servicios
La principal característica técnica relacionada con los neumáticos OTR es la
tecnología que utilizan (radial o convencional) y su rendimiento, medido en horas de
trabajo. En la Tabla 31, se describen las principales características de los productos
y servicios ofrecidos por la alianza Masseys/Bailac
Tabla 31: Características de los productos ofrecidos por la alianza
Producto Masseys Tipo
Neumático
Dimensiones Servicios Bailac
Neumático
Minehauler/Tecnología
Radial
1800R25 1,615mx1,615x0,495m Servicio de
mantenimientos
de
neumáticos en
faena y en taller.
Servicio de
reparación de
neumáticos.
Servicio de
recauchaje
40/00R57 3,588mx3,588mx1,207m
Nuemático
MineHauler/
Tecnología
Convencional
1800R25 1,615mx1,615x0,495m
40/00R57 3,588mx3,588mx1,207m
53/80R63 3,78m x 3,78m x 1,346m
Fuente: Elaboración propia (2009)
En cuanto a la competencia, cabe destacar nuevamente, que los fabricantes de marcas
reconocidas tales como Michelin ofrecen solamente neumáticos OTR de tecnología
radial. Sin embargo, las marcas alternativas ofrecen neumáticos mayoritariamente de
tipo convencional.
118
Los neumáticos radiales de Masseys presentan un rendimiento menor en un 20%
(promedio) a los neumáticos producidos por fabricantes de marcas reconocidas como
Michelin. Sin embargo, este rendimiento de tecnología radial supera a las horas de
trabajo relacionadas a los productos de tecnología convencional ofrecidos por la
competencia que ofrece marcas alternativas y de tecnología convencional (que se
estima en un 60%). Por lo tanto, el producto 18.00R25, 40/00R57 y 53/80R63
(tecnología radial) se transforman en la mejor “alternativa al primer precio” disponible en
el mercado, en cuanto a rendimiento, para el Segmento de la Gran Minería. Por su
parte, los productos de tecnología convencional ofrecido por Masseys, presentan un
rendimiento mayor que los productos de marcas alternativas (de tecnología
convencional) ofrecidos por la competencia. Por lo tanto, estos productos se
transforman en la mejor alternativa para los Contratistas, en cuando a relación
precio/rendimiento.
b) Descripción de Procesos
Como se mencionó anteriormente, se propone la existencia de 2 modalidades de
ventas dependiendo del segmento con que se opere. Así, para la gran Minería se
trabajará mediante una modalidad proactiva (o “por pedido”). Por otro lado, para
atender las demandas de las empresas contratistas se propone trabajar principalmente
en forma reactiva. Sin embargo, y si eventualmente si se generan relaciones al largo
plazo, existe la posibilidad de trabajar en forma proactiva también con este tipo de
segmento.
Proceso de ventas proactivas: Gran Minería, Neumáticos 18.00R25, 53/80R63 y
40/00R57
En la Figura 8 se presenta un diagrama de flujo que ilustra los procesos involucrados
en la modalidad de ventas proactivas, indicando los plazos requeridos para la
movilidad del producto entre un proceso y otro. Así, se estima un plazo de 2 meses de
tiempo entre la generación de orden de compra y entrega del pedido al cliente.
119
Figura 8: Flujograma proceso de venta proactiva
Fuente: Elaboración propia (2009)
Los procesos de ventas, postventa, almacenamiento y gestión del transporte serán
realizados por personal exclusivo de la alianza Masseys-Bailac. Los procesos de
adquisiciones y el proceso de mantención y reparación, será realizado por personal de
Masseys y Bailac, respectivamente. Por otro lado, se propone que los proceso de
apoyo (Recurso Humanos, Administración, y Seguridad y Salud Ocupacional) sean
proporcionados por personal actual de Bailac (dividiendo los costos con Masseys). Los
fabricantes y los procesos de transporte de productos serán subcontratados a terceros.
Para un mayor detalle en la siguiente Tabla 32, se enuncian las actividades
involucradas en cada proceso, junto con su responsable y los recursos requeridos para
su ejecución.
120
Tabla 32: Descripción actividades del proceso de venta proactiva
Proceso Actividades Responsables Recursos
Ventas Captar clientes, negociar, generar y
enviar ordenes de compras al
procedo de Adquisición.
Personal de
alianza
Medio de
Transporte,
Catálogos,
Oficina,
Teléfono
Celular,
Computador,
Internet
Adquisición Recepción de órdenes de compra,
gestionar pedidos con fabricantes,
verificar conformidad de productos y
gestionar embarque a Chile.
Masseys Oficina,
Teléfono
Celular,
Computador,
Internet
Almacenamiento
y Transporte
Gestionar el desembarque de
productos y su transporte hasta las
instalaciones del cliente. Controlar
inventarios para garantías
Personal de la
alianza
Medio de
Transporte,
Teléfono
Celular,
Bodegas,
Computador
Mantenimiento y
Reparación
Realizar servicios de mantenimiento y
reparación
Bailac Equipos,
Instalaciones
Post-Venta Realizar el monitoreo de satisfacción
del cliente, gestionar reclamos y
garantías con quien corresponda.
Controlar inventario por garantías
Personal de la
alianza
Medio de
Transporte,
Teléfono
Celular,
Computador
Fuente: Elaboración propia (2009)
121
Proceso de ventas reactivas: Neumático 18.00R25
En la Figura 9 también se presenta un diagrama que ilustra los procesos involucrados
en la modalidad de ventas reactivas, indicando los plazos requeridos para la movilidad
del producto entre un proceso y otro. Así, se estima un plazo de 3 días de tiempo entre
la generación de orden de compra y el despacho del producto al cliente. Cabe señalar
que, para el mantenimiento de inventarios de seguridad, se considera una operación
similar a la planificada para los pedidos de venta reactiva.
Figura 9: Flujograma proceso de compra reactiva
Fuente: Elaboración propia (2009)
Los procesos de ventas, postventa, almacenamiento y gestión del transporte serán
realizados por personal exclusivo de la alianza Masseys-Bailac. Los procesos de
adquisiciones y el proceso de mantención y reparación, será realizado por personal de
Masseys y Bailac respectivamente. Por otro lado, se propone que los proceso de apoyo
(Recurso Humanos, Administración, y Seguridad y Salud Ocupacional) sean
122
proporcionados por personal actual de Bailac (dividiendo los costos con Masseys). Los
fabricantes y los procesos de transporte de productos serán subcontratados a terceros.
Para un mayor detalle en la siguiente Tabla 33, se enuncian las actividades
involucradas en cada proceso, junto con su responsable y los recursos requeridos para
su ejecución
Tabla 33 : Descripción actividades del proceso de venta reactivo
Proceso Actividades Responsables Recursos
Ventas Captar y atender clientes, negociar,
generar órdenes de compras y
comunicarlas oportunamente al proceso
de Adquisición
Personal de
alianza
Medio de
Transporte,
Catálogos,
Oficina,
Teléfono
Celular,
Computador,
Internet
Adquisición Recibir pedidos para la mantención de
inventario de seguridad y gestionar la
producción con fabricantes, verificar la
conformidad de productos y gestionar
embarque a Chile.
Masseys Oficina,
Teléfono
Celular,
Computador,
Internet,
Operación Gestionar el desembarque de productos y
su transporte hacia las bodegas de
almacenamiento. Mantener el control del
inventario en bodegas. Gestiona el
despacho de productos al cliente.
Personal de la
alianza
Medio de
Transporte,
Teléfono
Celular,
Bodegas,
Computador
Mantenimiento
y Reparación
Realizar los servicios de mantenimiento y
reparación solicitados
Bailac Equipos,
Instalaciones
Post-Venta Realizar el monitoreo de satisfacción del
cliente con respecto a la conformidad del
producto, gestionar reclamos y garantías
con quien corresponda. Controlar
inventario para garantías
Personal de la
alianza
Medio de
Transporte,
Teléfono
Celular,
Computador
Fuente: Elaboración propia (2009)
123
c) Control de Procesos
Para mantener un control de los procesos, trabajar en forma segura y cerciorar
conformidad de los productos entregados a los clientes, se recomienda que se elaboren
procedimientos trabajo seguro en donde se describan el detalle de las actividades a
realizar, sus responsables, los canales de comunicación y las medidas de contingencias
necesarias para abordar algún incidente laboral y fallas en la conformidad de los
productos. En la siguiente Tabla 34 se propone un listando de procedimientos de
trabajos por proceso juntos con sus respectivos registros de control.
Tabla 34: Procedimientos de trabajo y registros de control de proceso
Proceso Procedimientos Registros
Ventas Proactivas
Ventas Ventas Planilla de Clientes,
Fichas técnicas,
Contrato Clientes y
Orden de Compra
Adquisición de
Neumáticos
Adquisición Orden de Compra,
Orden de despacho,
Certificados de
productos y Listas de
chequeo de cantidad
y calidad de
productos
Almacenamiento y
Transporte
Recepción y
transporte de
productos
Almacenamiento y
Control inventarios
para garantías
Certificados de
productos, Lista de
chequeo de cantidad
y calidad de
productos, Guía de
despacho, Planilla de
inventarios y
Registros de No
conformidades
124
Proceso Procedimientos Registros
Mantenimiento y
Reparación
Procedimientos y
programas para el
Mantenimiento y la
reparación de
neumáticos
Contrato, Planillas de
control y
seguimiento,
Programa de
Mantenimiento
Post-Venta Gestión de reclamos
y no conformidades
Investigación de
incidentes
Gestión de Garantías
Control de
Inventarios por
garantía
Satisfacción del
cliente
Reclamos, No
conformidades,
Investigación de
Incidentes, Solicitud
de Garantías,
Planillas de
Inventario,
Satisfacción al
Cliente
125
Ventas Reactivas
Ventas Ventas
Planilla de Clientes,
Fichas técnicas,
Contrato Cliente,
Orden de Compra
Adquisición Adquisición Orden de Compra,
Orden de despacho,
Certificados de
productos, Lista de
cheque de cantidad y
calidad de productos
Almacenamiento y
Transporte
-Recepción y
transporte de
productos
- Control de
Inventarios
-Almacenamiento
seguro de productos
Certificados de
productos, Lista de
chequeo de cantidad
y calidad de
productos, Guía de
despacho, Planilla de
inventarios, Registro
de No conformidades
Mantenimiento y
Reparación
Procedimientos y
programas de
Mantenimiento y
reparación de
neumáticos
Contrato, Planillas de
control y
seguimiento,
Programa de
Mantenimiento
Post-Venta Gestión de reclamos
y no conformidades
Investigación de
incidentes
Gestión de Garantías
Control de
Inventarios por
garantía. Satisfacción
del cliente
Reclamos y no
conformidades,
Investigación de,
Incidentes, Solicitud
de Garantías,
Planillas de
Inventario y
Satisfacción al
Cliente
. Fuente: Elaboración propia (2009)
126
Es necesario destacar, que el proceso de mantención y reparación de neumáticos se
realizará de forma regular tal como ya viene ejecutando. Solamente se incorporan
cambios en el flujo de información entre Masseys y Bailac por motivos de inquietudes
técnicas en el mantenimiento, reparación del producto.
d) Aprovisionamiento y gestión de existencias
La cantidad de unidades a inventariar variarán dependiendo de tipo de venta a realizar
Así, para las ventas proactivas relacionadas con el neumático 40/00R57 y 53/80R63
(Gran Minerías) es requerido mantener solamente inventarios para las garantías. Para
el caso de las ventas reactivas (Contratistas) es necesario mantener inventarios de
neumáticos 18.00R25 para su comercialización.
Cálculo de Inventarios
Ventas proactivas: conforme con la información otorgada por Masseys se estima que el
5% del total de unidades deberá ser inventariada para garantías. Así, si consideramos
la información sobre proyecciones de ventas expuesta en la Tabla 30 y aplicamos este
5% resulta que el número máximo de unidades a inventariar por garantías es de 9
neumáticos 40/00R57 y 6 neumáticos 53/80R63
Ventas reactivas: considerando la información expuesta en la Tabla 30 y tomando en
cuanta venta lineal (misma cantidad cada mes) de los neumáticos 18.00R25 se estimó
que en promedio se almacenarán 30 unidades, con un máximo de unidades 52
unidades a inventariar.
127
Ubicación y dimensión de las Bodegas
Las bodegas estarán ubicadas en la ciudad de Iquique, próxima a los focos mineros y a
las instalaciones que actualmente posee Bailac.
Tabla 35: Cálculo volumen de bodega para almacenamiento
Volumen
Bodega Inv Max (un) Vol uni (m3) Vol T (m3)
25 52 1 67
57 9 16 140
63 6 19 115
Total 67 36 322
Vol. Propuesto 645
Fuente: Elaboración propia (2009)
Considerando la información expuestas en la Tabla 35 y una altura de 5 metros, se
estima que la bodega tenga 129 m2
128
x) Recursos Humanos: Fuerza de Venta y Control del Bod egas
Para la implementación de los nuevos productos y servicios ofrecidos por la alianza se
recomienda la contratación de 1 persona para realizar la fuerza de venta y 2 personas
para realizar el control de inventarios en bodegas.
a) Fuerza de Venta
Por fuerza de venta vamos a entender a las personas necesarias para realizar la venta
de productos y servicios que ofrece la alianza. Como se mencionó anteriormente, la
fuerza de ventas es la variable más crítica en este tipo de negocios, pues se está
intentando abrir mercado de una marca nueva en la industria minera en donde es
necesario encontrar una oportunidad para la venta o la realización de las pruebas de
campo. Además, se está trabajando con un circulo pequeño de clientes en donde la
estrategia de promoción más utilizada en el contacto personal con el cliente para la
establecimiento de relaciones a largo plazo.
Las principales características, habilidades y competencias fundamentales que debería
tener la fuerza de venta a contratar por personal de la alianza son:
Cargo: Proyect Manager Neumáticos OTR Alianza Masseys-Bailac
Descripción: Representantes de la unidad de negocios Comercialización de Neumáticos
OTR. Sus tareas principales serán el desarrollar el mercado para los neumáticos
llamados alternativos (marca Minehauler, exclusiva de Masseys) en la minería y la
venta de los mismos, fundamentalmente un nivel gerencial. Se reportará directamente
a los dueños de la empresa en India y a su vez, al Gerente del Mercado Minero de la
empresa Bailac.
Formación y experiencia deseada: Ingeniero Civil, Comercial o de Minas (idealmente
con MBA), con fuerte formación comercial. Podría considerarse el caso de Ingenieros
de Ejecución que compensan esto con años de experiencia en la industria. Deben
poseer un importante conocimiento del mercado minero, con redes formadas en la
industria y una experiencia de mínimo tres a cinco años en el mundo de la minería.
129
Indispensable manejo del idioma inglés y buena disposición para la movilidad a través
de todo la industria minera.
Habilidades Blandas: Elevadas habilidades de comunicación (oral y escrita) y
negociación.
Renta sugerida (valor de mercado): 3,25 a 3,9 millones bruto.
Honorarios Head Hunter29: Es un proceso complejo donde hay que hacer un
levantamiento activo, por lo que equivale a una Búsqueda Ejecutiva (tarifa de 2 rentas
brutas).
El proceso de búsqueda, colocación y training de los profesionales requeridos debiera
tomar aproximadamente entre 90 y 120 días.
Es fundamental la definición de las condiciones de incentivo y control que harán posible
el máximo rendimiento de la fuerza de venta. Se recomienda que la gestión de recursos
humanos sea realizada por el actual proceso que posee Bailac.
b) Bodegueros
Los bodegueros son trabajadores que estarán a cargo de la gestión del inventario que
se mantenga en Iquique, incluyendo carga y descarga de productos y el
almacenamiento de los mismos en las bodegas establecidas.
Las principales características, habilidades y competencias fundamentales que debería
tener los bodegueros a contratar por personal de la alianza son:
Cargo: Bodeguero Neumáticos OTR Alianza Masseys-Bailac
Descripción: Bodeguero de la unidad de negocios Comercialización de Neumáticos
OTR. Sus tareas principales serán la gestión de inventarios de neumáticos (marca
29 Información obtenida a través de Loreto Salvatierra, desde Sommer Group, especialistas en la búsqueda y evaluación de ejecutivos y profesionales.
130
Minehauler, exclusiva de Masseys), incluyendo gestión de su desembarque, transporte
y almacenamiento. Se reportará personal de la empresa Bailac.
Formación y experiencia deseada: Cuarto Medio Rendido. Deseablemente, poseer un
importante conocimiento del mercado minero y de desembarque portuario.
Indispensable manejo de programas para el control de inventarios (Sap), correos
electrónicos y programa office.
Renta sugerida (valor de mercado): 600 mil pesos bruto.
El proceso de búsqueda, colocación y training de los profesionales requeridos debiera
tomar aproximadamente entre 90 y 120 días.
Es fundamental la definición de las condiciones de incentivo y control que harán posible
el máximo rendimiento de la fuerza de venta. Se recomienda que la gestión de recursos
humanos sea realizada por el actual proceso que posee Bailac.
131
xi) Análisis financiero
Para realizar el análisis económico de la entrada de productos Masseys, mediante
alianza estratégica, se definieron los ingresos por ventas, los costos de inversión, los
costos de operación y los costos de marketing, conforme con el acuerdo comercial que
Masseys sostiene con Bailac. A saber, las condiciones de la alianza entre Masseys y
Bailac establecen que tantos los costos (con excepción de los costos de los
neumáticos), las pérdidas y las ganancias son compartidas en un 50%.
Así, en la siguiente Tabla 36 se detallan los costos totales de inversión, operación y de
marketing del proyecto. Además, se indica cuanto del valor total de estos costos
corresponde al valor que Masseys debe pagar conforme con las condiciones de la
alianza. El horizonte de evaluación económica fue considerado a 5 años.
Tabla 36: Costos de Inversión, Operación y Marketing de la alianza y costos a pagar
por socio. Medidos en US$
Costos de Inversión Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Camioneta 28.000
Computador 1.200
Total Cotos Inversión 29.200
Total CI por Socio 14.600
Costos de Operación
Costos Fijos Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Arriendo de Bodega 6.192 6.192 6.192 6.192 6.192
Arriendo de Camioneta 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200
Gastos de Oficina 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Pasajes aéreos 9.600 9.600 9.600 9.600 9.600
Soporte Administrativo 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Sueldo Fuerza de Venta 93.600 93.600 93.600 93.600 93.600
Sueldo Operador 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000
Capacitación 4.000
Total Costos de Fijos 192.592 188.592 188.592 188.592 188.592
Total CF por Socio 96.296 94.296 94.296 94.296 94.296
132
Costos Variables Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flete de neumáticos 800 1.200 2.000 1.600 1.600
Garantías neumático
18.00R25
1.925 4.125 5.501 5.501 5.501
Garantías neumáticos 57 0 44.192 94.697 126.263 126.263
Garantía neumáticos 63 0 38.346 82.170 109.560 109.560
Arriendo manipulador 600 900 1.500 1.200 1.200
Costo neumáticos 77.007 3.466.530 7.294.695 9.652.920 9.652.920
Total Costos Variables 80.332 3.555.293 7.480.562 9.879.043 9.879.043
Total CV Bailac 700 1.050 1.750 1.400 1.400
Total CV Masseys 79.632 3.554.243 7.478.812 9.895.643 9.895.643
Costos de Marketing Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
3 Neumáticos 57 52.500
Flete de neumáticos 400
Avisaje 18.000 10.800 9.000 7.200 7.200
Ferias 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Merchandasing 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000
Catálogos 8.000 8.000 8.000 8.000 8.000
Total Costos Ma rketing 106.900 46.800 45.000 43.200 43.200
Total CM por socio 53.450 23.400 22.500 21.600 21.600
Fuente: Elaboración propia (2009)
Como podemos ver desde la Tabla anterior, la remuneración de la fuerza de venta
representa el costo de operación fijo más alto con un 49% del total del año. Con
respecto a los costos de marketing, el ítem más alto corresponde a los neumáticos
promocionales que representan un 49% de los costos de marketing para el primer año
y un 18% del costo total de marketing incurrido en los 5 años de evaluación.
Conforme a las estimaciones de ventas, señaladas en la Tabla 30 y a las estimaciones
de precios presentadas en la Tabla 26 se realizó una proyección de ingreso
considerando los siguientes supuestos de penetración al mercado:
• Neumático 18.00R25, una penetración de mercado del 7% en el año 1, 15% año
2 y 20% para el año 3, 4 y 5.
133
• Neumáticos 57 y 63 la penetración de mercado serán 0% año 1 (se contemplan
solo actividades promocionales), 7% año 2, 15% año 3 y un 20% para el año 4 y
5.
A continuación, se presenta una tabla en donde se describen los ingresos anuales que
Masseys percibiría por la realización del proyecto, además del cálculo de los flujos de
caja para el periodo de evaluación.
Tabla 37: Ingresos por Ventas, Flujo de Caja y Utilidades Netas para Masseys.
Medidos en US$
Variable Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5
Ingreso 106.898 4.114.504 8.631.360 11.406.672 11.406.672
Flujo de Caja
Neto
-147.770 -11.420 408.583 881.025 1.158.556
Utilidad neta30 -125.980 385.841 856.769 1.155.056 1.155.056
Fuente: Elaboración propia (2009)
Para el cálculo del indicador Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR)
se consideraron 3 escenarios:
• Una tasa de descuento del 12% que corresponde al valor del WACC calculado
en la sección VI, análisis financieros de Masseys.
• Una tasa de descuento del 15% de acuerdo a lo propuesto por Masseys
• Una tasa de descuento del 20% que consiste en el promedio de la tasa de los
proyectos que tiene Masseys (15%) y la tasa que usa Corfo para
emprendimientos de alto riesgo (25%)31. En la siguiente Tabla, se presenta el
cálculo del VAN y TIR
A continuación, se presenta una Tabla en donde se exponen los indicadores calculados
conforme a los diferentes escenarios.
30 No considera impuestos en India 31
www.corfo.cl
134
Tabla 38: Indicadores económicos del proyecto Maseys. Medidos en US$
Escenario Tasa de Descuento VAN TIR
1 12% 1.979.333 164%
2 15% 1.737.420 163%
3 20% 1.409.139 163%
Fuente: Elaboración propia (2009)
También su calculado el VAN y TIR para la el socio estratégico Bailac conforme a los
costo incurridos y los ingresos percibidos.
Tabla 39: Indicadores económicos Bailac. Medidos en US$
Escenario Tasa de Descuento VAN TIR
1 15% 2.835.293 386%
2 20% 2.361.595 386%
Fuente: Elaboración propia (2009)
135
IX. Conclusiones y Recomendaciones Finales
La empresa Masseys, dedicada a la comercialización de neumáticos OTR mineros,
presenta una oportunidad real de ingreso al mercado latinoamericano, siendo Chile su
país de entrada. Esto es porque existe una alta demanda de sus productos, la cual se
incrementa a medida que se reactiva la economía, con fuertes competidores
“reconocidos” que no han alcanzado a suplir el consumo nacional por motivos de
capacidad productiva o con competidores “alternativos” que proveen un producto de
baja calidad que no cumple con los estándares requeridos por el cliente. Es por esto,
que los productos Masseys necesitan posicionarse en el mercado como productos que
poseen una mayor disponibilidad, una mayor calidad en comparación a sus
competidores que ofrecen “marcas alternativas” y a un precio que vaya en relación con
el precio de mercado y su rendimiento. Ahora bien, por su inexperiencia en el mercado
nacional, se recomienda que Masseys ingrese a ofrecer productos a la industria minera
mediante la realización de una alianza estratégica con la empresa Bailac, dedicada a la
mantención y reparación de los mismos productos ofrecidos por Masseys y enfocada a
segmentos similares. De esta forma, Masseys podrá tener acceso principalmente a la
plataforma de clientes que actualmente tiene Bailac (con un 85% de penetración en el
mercado minero), a su experiencia comercial nacional, a su reputación en el mercado,
complementar sus productos con el servicio de mantención y reparación, tener soporte
administrativos, entre otros. Por otro lado, para Bailac también es muy atrayente la idea
de incorporar una unidad de negocio que guarde relación con su actual naturaleza de
servicios y, además, que ya ha sido incorporada por su competencia.
Tras la segmentación se determino que sus clientes estratégicos son la Gran Minería y
las Empresas Contratistas dedicadas al movimiento de tierra. De esta forma, basado en
la cantidad de consumo, se recomienda partir con la introducción de 3 productos:
18.00R25, 40/00R57 y 53/80R63 en el Segmento de la Gran Minería y solamente 1
producto: 18.00R25 en el segmento de Empresas Contratitas. Se recomienda que los
productos 40/00R57 y 53/80R63 sean vendidos sobre la base de ventas proactivas que
no necesitan inventarios y el producto 18.00R25 se venda bajo una modalidad reactiva,
en donde se mantiene inventarios en bodega.
136
Finalmente, y considerando los supuestos sobre las condiciones comerciales de la
alianza (compartir el 50% de las ganancias, 50% de las pérdidas y 50% de los costos
con la excepción de los neumáticos), la proyección de ventas (20% del consumo actual,
con una penetración del 7%, 15% y 20%), recursos humanos (1 persona para ventas y
2 bodegueros) y operaciones (ventas reactivas y proactivas), se determinó que esta
alianza estratégica constituye un negocio económicamente factible y conveniente para
ambos socios, basado en la observación de los siguientes indicadores:
Tabla 40: Resumen VAN para amabas partes. Medidos en US$
Escenario Tasa de Descuento VAN TIR
Masseys
1 12% 1.979.333 164%
2 15% 1.737.420 163%
3 20% 1.409.139 163%
Bailac
1 12% 3.180.033 386%
2 15% 2.835.293 386%
2 20% 2.361.595 386%
Fuente: Elaboración propia (2009)
Entonces, desde la Tabla anterior podemos ver que la ejecución de esta alianza en una
negocio conveniente para ambas partes. Sin embargo, al observar el VAN de cada
socio, se deduce que Masseys tendría casi la mitad de los retornos que Bailac, junto a
un menor control del negocio. Por lo tanto se recomienda verificar las condiciones
comerciales preestablecidas en términos de división de ganancias, costos y pérdidas,
de manera de llegar a niveles más justos de distribución de los retornos.
La elevada TIR para ambas partes es una señal de la baja inversión requerida para
este tipo de estrategia de entrada.
137
Ahora, en la siguiente Tabla 41 se presenta una comparación de los resultados de esta
alianza estratégica con las otras estrategias de entrada al mercado, que fueron
desarrolladas en otros trabajos de tesis bajo los mismos supuestos y condiciones, de
manera de concluir cual sería la mejor alternativa de entrada para Masseys.
Tabla 41: Resumen de los valores de rentabilidad obtenidos para tres estrategias de
entrada, utilizando diferentes escenarios de tasa de descuento. Medidos en US$
r = 20% r = 15% r = 12%
VAN modalidad Alianza Estratégica 1.409.439 1.737.420 1.979.333
VAN modalidad Exportación Directa 811.156 994.386 1.129.946
VAN modalidad Greenfield (5 años) (174.000) (149.000) (128.000)
VAN modalidad Greenfield (10 años) (23.000) 115.000 233.000
Fuente: Venegas (2009)
La siguiente Tabla muestra la TIR calculada para las tres estrategias de entrada
Tabla 42: Tasa interna de retorno para las tres estrategias de entrada.
TIR
Modalidad Alianza Estratégica 163%
Modalidad Exportación Directa 245%
Modalidad Greenfield (5 años) 0%
Modalidad Greenfield (10 años) 17%
Fuente: Venegas (2009)
Así, observando las Tablas anteriores desde la perspectiva de la rentabilidad de los
proyectos, claramente la opción menos favorable es la estrategia de entrada Greenfield.
Ello puede explicarse por varias razones, incluyendo la necesidad de construir un
marca desde cero en la modalidad Greenfield, los altos costos de marketing asociados
a la creación de esta marca, y los niveles más altos de inversión por tener que instalar
una oficina, más una bodega adecuada y otro tipo de recursos, localmente. Todo esto
138
explica la necesidad de ampliar el horizonte de evaluación del Greenfield, y aun en ese
caso se estiman retornos más bien modestos. Por lo tanto, esta estrategia de entrada
no se recomienda.
Siguiendo esta línea de análisis, se aprecia que las modalidades Exportación Directa y
Alianza Estratégica son claramente más rentables que la modalidad Greenfield, ya sea
por sus bajos niveles de inversión y por el apoyo comercial que pueden recibir de sus
aliados, en términos de construcción de marca, reduce de manera importante los
esfuerzos de penetración de Mercado y reconocimiento de marca. Algunas distinciones
que se pueden realizar al respecto, sin embargo, son el hecho que la modalidad
Exportación Directa genera menos valor, pero posee menores niveles de inversión, si
se la compara con la modalidad Alianza Estratégica. En rigor, la TIR de la modalidad
Exportación Directa es más alta que la modalidad Alianza Estratégica, aun cuando
ambas son elevadas. Por ende, el análisis en juego es hasta cierto punto materia
opinable, y dependerá del deseo de los stakeholders de Masseys por realizar una
inversión más alta, para obtener mayores retornos en dinero, o bien, realizar una
inversión menor, pero a su vez obtener menores retornos.
La opción Alianza Estratégica presenta el problema de un nivel de control medio – bajo,
con los consecuentes riesgos asociados, que incluso pueden llevar a una ruptura con el
socio y la pérdida de la oportunidad.
La opción Exportación Directa ofrece un nivel medio – alto de control (de hecho, es la
alternativa que otorga más control, después del Greenfield), y en este caso particular,
se demuestra que puede realizarse a un nivel de inversión menor que en el caso de la
Alianza Estratégica. Si bien es cierto que los retornos son menores, el beneficio del
mayor control puede significar que eventualmente se pueden tomar las medidas
correctivas a los planes de negocio para aumentar el nivel de inversión, permitiendo
asimismo un control más riguroso del proyecto.
Por las razones expuestas, se recomienda a Masseys iniciar una estrategia de entrada
al Mercado nacional utilizando un modelo de tipo Exportación Directa.
139
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144
XI. Anexos
a. Anexo Nº 1
Estados Financieros y Ratios para Masseys
i) Balances
2004 2005 2006 2007 2008ACTIVOSActivos CirculantesEfectivo 4.195 4.140 463 6.325 5.081Efectivo Equivalente 50 13.949 82 38.807 170Depósitos y Avances de Préstamos 194.955 147.798 158.982 116.920 186.017Cuentas por Cobrar 87.784 64.522 90.863 71.232 108.562Inventario 122.280 64.619 13.520 196.696 76.863Gastos Diferidos 29.252 0 0 0 0Activos FijosLibros 94 94 94 94 94Inversiones en Resort 1.479 1.479 1.479 1.479 1.479Otros 174.764 193.866 547.571 669.881 686.051TOTAL 614.853 490.467 813.053 1.101.435 1.064.316
PASIVOSPasivos CirculantesCuentas por Pagar 399.474 205.047 314.102 500.754 385.858Créditos de Corto Plazo 92.763 146.965 167.823 168.485 144.296Pasivos No CirculantesCréditos 412 0 1.308 32.811 132.822
PATRIMONIOCuenta de Capitales de los Socios 45.016 45.016 45.016 45.016 45.016Cuenta Corriente de los Socios 77.188 93.311 284.804 354.368 356.325TOTAL 614.853 490.338 813.053 1.101.435 1.064.316
Valores en US$
145
ii) Estados de Resultados
2004 2005 2006 2007 2008
Ingresos Operacionales 361.323 529.171 96.887 533.982 596.069Ingresos No OperacionalesRent Received 72.905 77.070 142.102 162.687 235.856Yard Rent 11.158 0 0 0 0Interest on Short Term Deposit 131 0 0 0 0Interest on Fixed Deposit 0 2.191 775 1.709 2.446TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 84.194 79.261 142.878 164.397 238.302CostosCOGS (72.630) (122.280) (92.077) (324.780) (378.062)Steel Scrap Purchases (194.255) (218.685) 0 0 0Electric Clothes Dryer Purchases 0 (7.392) 0 0 0Gas Purchased (5.969) (12.769) (641) (1.916) (4.220)Power and Lighting (3.900) (3.523) (2.468) (2.997) (2.261)Custom Duty A/c (42.324) (65.278) 0 (108.583) (54.783)Freight and Cartage (24.241) (69.196) (92) (7.581) (4.391)Clearing and Forwarding Charges (8.356) (10.471) 0 (3.822) (2.792)Salaries and Wages (5.824) (5.227) (7.528) (10.038) (27.674)Security Service Charges (421) 0 (1.543) (3.567) (2.910)Loading Unloading Charges (781) (1.059) 0 (877) (947)E.S.I Contribution (134) (144) (196) (266) (279)P.F. Contribution (668) (413) (612) (761) (799)Rent (22) (22) (22) (190) (5.059)Telephone Charges (2.192) (2.699) (2.022) (2.087) (6.409)Advertisement Charges (175) (2.508) (151) (617) (126)Printing & Stationery (891) (947) (441) (785) (948)Vehicle Maintenance (140) (1.237) (2.321) (3.967) (4.420)Postage & Telegrams (237) (73) (365) (311) (1.354)Legal Charges (1.768) (118) (3.672) (1.930) (1.822)Audit Fees (154) (2.362) (301) (426) (426)Bank Charges (617) (346) (1.021) (3.807) (4.997)General Charges (335) (47) (5) (353) (276)Machinery Maintenance (172) 0 0 0 0Commission (11.559) (4.170) (4.170) (6.917) (5.323)Pooja Expenses (429) (247) (247) (625) (675)Subscription & Membership (189) (213) (213) (111) (789)Donations (313) (10) (428) (234) (404)Repairs & Renewals (869) (576) (4.031) (2.406) (2.756)Books & Periodicals (46) (148) (19) 0 (22)Transport Charges (19) (3.531) (15) (6.197) (11.536)Labour Welfare (566) (564) (239) (540) (501)Travelling and Conveyance (16.799) (183) (101) (31.300) (61.317)Professional & Service Charges (99) (298) (954) (3.402) (1.996)Labour Charges 0 (3.258) 0 0 0Testing Charge 0 (14) 0 (256) (85)Weighment Charge 0 (11) 0 (136) (417)Insurance (803) (1.627) (1.833) (1.241) (1.974)Depreciation (6.317) (6.146) (10.071) (9.437) (9.297)Other expenses 0 0 (10.486) 0 0Bad debts 0 0 (1) 0 (7.333)EBIT 53.805 70.742 121.333 173.083 248.471Rates & Taxes (51) (11) (355) (4.588) (1.868)Property Tax Paid (4.521) (4.618) (5.196) (15.497) (17.064)Profession Tax Paid 0 0 (8) 0 0Bank Interest (773) (610) (6.985) (29.732) (32.842)Interest (7.203) (17.814) (13.966) (37) 0Net Profit 41.388 49.881 95.598 124.939 199.143
Valores en U$
146
iii) Ratios de Rentabilidad
Medidas de Rentabilidad 2004 2005 2006 2007 2008ROE 34% 36% 29% 31% 50%ROTA 9% 14% 15% 16% 23%ROCE 22% 23% 23% 25% 33%
iv) Ratios de Riesgo Financiero
Medidas de Riesgo 2004 2005 2006 2007 2008Deuda vs Patrimonio 76% 106% 51% 50% 69%Cobertura de Intereses 6,75 3,84 5,79 5,81 7,57 Pasivos de Corto Plazo 99,92% 100,00% 99,73% 95,33% 79,97%
v) Ratios de Liquidez
Medidas de Liquidez 2004 2005 2006 2007 2008Días de Inventario 120 46 46 143 50Período Medio de Cobro 72 39 138 37 47Período Medio de Pago 368 139 857 349 242Ciclo de Caja Neto -176 -54 -672 -169 -144Capital de Trabajo (53.721) (56.983) (218.015) (239.259) (153.461)Prueba Ácida 64% 65% 52% 35% 57%
147
b. Anexo N° 2
Macro- criterios de análisis: índices para la selec ción del mercado objetivo.
1.- Índice de atractivo minero y potencial actual d el mineral (Elaborado por Fraser
Institute)
[http://www.fraserinstitute.org/commerce.web/product_files/MiningSurvey20082009_Cdn
.pdf]
Desde 1997, el Instituto Fraser ha elaborado una encuesta anual de compañías de
mineras y de exploración, para evaluar cómo la dotación del mineral y los factores
de políticas públicas, tales como regulaciones, impuestos y políticas arancelarias
afectan la inversión en exploración. Los resultados de esta encuesta representan la
opinión de los ejecutivos en las compañías mineras y consultoras mineras que
operan alrededor del mundo.
La encuesta incluye datos de 71 jurisdicciones alrededor del mundo, en todos los
continentes excepto la Antártica, incluyendo jurisdicciones subnacionales en
Canadá, Australia y los Estados Unidos. (Fuente: traducción libre del Resumen
Ejecutivo de la Encuesta Minera 2008/2009)
El índice utilizado como filtro inicial al operar (fase 1), en realidad funde dos criterios
evaluados independientemente por el Fraser Institute, en el que cada uno define un
raking y posición relativa de los 71 países y regiones analizados.
Estos dos criterios son:
(a) Índice del Potencial de las Políticas (Policity Potential Index)
El índice del potencial de las políticas (PPI, la sigla en inglés) es
un índice compuesto, que mide el atractivo general de las
políticas vigentes en las 71 jurisdicciones que participan de la
148
encuesta. El PPI se normaliza a un puntaje máximo de 100.
Esto significa que la jurisdicción que ocupa el puesto número 1
en la categoría “Fomenta la Inversión” obtendría 100 en cada
área; la jurisdicción que ocupa el último lugar, en cambio,
obtendría un puntaje de 0. (Fuente: traducción libre del Informe
de la Encuesta Minera 2008/2009)
(b) Potencial Actual del Mineral asumiendo las actuales
regulaciones y restricciones al uso de la tierra (Current
Mineral Potential assuming current regulations and land use
restrictions)
Esta clasificación se basa en las respuestas obtenidas a la
pregunta acerca si el potencial mineral de una jurisdicción, bajo
las condiciones políticas actuales, fomenta o desalienta la
exploración y la inversión.
Obviamente, esto toma en consideración el potencial mineral, lo
que significa que algunas jurisdicciones que aparecen en
posición alta en el índice del potencial de las políticas, pero que
tienen un potencial mineral limitado, van a aparecer en una
posición más baja en el ‘índice de potencial minero actual’;
mientras que jurisdicciones con condiciones políticas débiles y
potencial minero fuerte, van a aparecer en una mejor posición.
Existe un traslape considerable entre este índice y el de
potencial de las políticas, probablemente en parte porque una
buena política fomenta la exploración, que a su vez aumenta el
potencial minero conocido. (Fuente: traducción libre del Informe
de la Encuesta Minera 2008/2009)
149
2.- The Global Competitiveness Report 2009-2010
[http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.
htm]
El ranking de Competitividad Global se basa en el Índice de Competitividad
Global (GCI, la sigla en inglés), desarrollado para el Foro Económico Mundial por
Sala-i-Martin, introducido el año 2004. El GCI se basa en doce pilares de
competitividad, entregando un cuadro exhaustivo del panorama de
competitividad en países alrededor del mundo en todas las etapas de desarrollo.
Los pilares incluyen Instituciones, Infraestructura, Estabilidad Macroeconómica,
Salud y Educación Primaria, Educación Secundaria y Entrenamiento, Eficiencia
del Mercado de Bienes, Eficiencia del Mercado Laboral, Sofisticación del
Mercado Financiero, Preparación Tecnológina, Tamaño del Mercado,
Sofisticación de los Negocios, e Innovación.
Los rankings se calculan tanto con datos disponibles al público y una Encuesta
Ejecutiva de Opinión, una encuesta exhaustiva conducida por el Foro Económico
Mundial en conjunto con Institutos asociados (institutos de investigación líderes
en el ámbito de los negocios) en los países cubiertos por este reporte. (Fuente:
Traducción libre del reporte de prensa disponible en la página web del Foro
Económico Mundial)
3.- Clasificación del Banco Mundial de las economía s latinoamericanas según la
facilidad que otorgan para hacer negocios
[http://espanol.doingbusiness.org/]
“Doing Business analiza las regulaciones que se aplican a las empresas de una
economía durante su ciclo vital, incluyendo la apertura y puesta en marcha, el comercio
transfronterizo, el pago de impuestos y el cierre de una empresa. Doing Business no
mide todos los aspectos del entorno empresarial que son significativos para las
empresas y los inversores. Por ejemplo, no mide la seguridad, la estabilidad
150
macroeconómica, la corrupción, el nivel de capacitación o la fortaleza de los sistemas
financieros”. (Fuente: Nadine Ghannam, en el comunicado de prensa disponible en la
página web [http://espanol.doingbusiness.org/])
“El Banco Mundial conjuntamente con la Corporación Financiera Internacional
presentaron la edición para el año 2007 de ‘Haciendo negocios: cómo reformar’. Ese
informe ofrece sus miradas sobre las facilidades y dificultades para realizar negocios en
175 países. El documento busca apoyar e incentivar las reformas de mercado clásicas y
elogia a aquellos países que han aceptado liberalizar sus economías y que han creado
un marco legal estable para las inversiones locales e internacionales. La esencia del
documento son los indicadores ofrecidos que muestran la cantidad de trámites
necesarios para invertir y sus costos, en cada una de las economías estudiadas, así
como la flexibilidad para contratar o despedir empleados”. (Fuente: Artículo publicado
por Carolina Villalba en
[http://www.economiasur.com/analisis/VillalbaBancoMundialLiberalizarEc.pdf]).
El informe antes descrito entrega un ranking general que permite ordenar a las
economías latinoamericanas de acuerdo a las facilidades que otorgan a los
inversionistas, ya sean locales o extranjeros, según se señala a continuación:
Tabla 1
Clasificación del Banco Mundial de las economías latinoamericanas según la facilidad
que otorgan para hacer negocios (Fuente: Doing Business Database)
Posición País
1 9 Puerto Rico
2 8 Chile
43 México
5 0 Jamaica
6 4 Uruguay
6 5 Perú
151
7 1 El Salvador
7 2 Dominica
8 1 Panamá
101 Argentina
105 Costa Rica
111 Honduras
112 Paraguay
117 Republica Dominicana
118 Guatemala
121 Brasil
123 Ecuador
164 Venezuela
4.- Índice de Percepción de la Corrupción 2008
[http://www.transparency.org]
El Índice de Percepción de la Corrupción (CPI, la sigla en inglés), elaborado por
Transparencia Internacional, mide los niveles de corrupción percibidos en el sector
público de un determinado país y corresponde a un índice compuesto, elaborado a
partir de encuestas específicas. El CPI del año 2008 evalúa a 180 países, en una
escala de cero (altamente corruptos) a 10 (altamente transparentes).
(Fuente: Traducción libre del Comunicado de Prensa, disponible en la página web de la
organización Transparency International)
Los datos de este informe fueron utilizados para rankear a los países latinoamericanos
en dos posiciones: la primera, respecto al total del países en la región; y la segunda,
respecto a los doce países pre-seleccionados por ser de ‘interés minero’ (de acuerdo al
primer filtro aplicado, descrito al comenzar este anexo).
152
c. Anexo N° 3
Fase 2. Detalle de los factores/indicadores analiza dos.
Para la segunda fase de análisis y teniendo como objetivo la selección del mercado
óptimo de entrada para los productos Masseys, se han identificado diversos factores
claves o indicadores. A cada uno de estos factores se les ha asignado una ponderación
(sumando 100%), lo que junto a un puntaje de 0 a 100 otorgado a cada país en cada
categoría, define puntajes parciales y finales. Esta asignación de puntaje, permite
rankear los seis países pre-seleccionados en la Fase 1, desde el más atractivo al
menos atractivo para la entrada de Masseys al mercado latinoamericano. A
continuación presentamos la descripción y fuentes (bibliográficas) correspondientes a
cada uno de los factores a analizar.
1. Management
a. Experiencia en el mercado. Corresponde a la valoración de la experiencia que
el equipo ejecutivo pudiera tener en alguno de los mercados analizados. Se
anula al no haber experiencia exportable a alguno de estos mercados en
particular.
2. Ambientales
a. Tendencias en la industria minera. Este indicador se construye basado en las
respuestas obtenidas a la pregunta acerca si el potencial mineral de una
jurisdicción, bajo las condiciones políticas actuales, fomenta o desalienta la
exploración y la inversión. Existe un traslape considerable entre este índice y el
de potencial de las políticas, probablemente en parte porque una buena política
fomenta la exploración, que a su vez aumenta el potencial minero conocido.
(Fuente: traducción libre del Informe de la Encuesta Minera 2008/2009,
elaborado por el Instituto Fraser)
153
b. Marco regulador (Rule of law). Capturing perceptions of the extent to which
agents have confidence in and abide by the rules of society, and in particular the
quality of contract enforcement, property rights, the police, and the courts, as
well as the likelihood of crime and violence.(Fuente:
c. Calidad de la regulación (Regulatory Quality). Recoge las percepciones acerca
de la habilidad del gobierno de formular e implementar políticas y regulaciones
sólidas que permitan y promuevan el desarrollo del sector privado. (Fuente:
Banco Mundial [http://ssrn.com/abstract=1424591])
d. Estabilidad política (Political Stability and Absence of Violence). Recoge las
percepciones acerca de la posibilidad de que el gobierno se desestabilice o sea
derrocado por medios violentos o anticonstitucionales, incluyendo violencia y
terrorismo motivados por razones políticas. (Fuente: Banco Mundial
[http://ssrn.com/abstract=1424591])
e. Libertad Política y Representación (Voice and Accountability). Recoge las
percepciones acerca de hasta qué punto los ciudadanos de un país pueden
participar en la elección de sus gobernantes, así como también la libertad de
expresión, la libertad de asociación y la libertad de medios (comunicación) de la
que se goza. (Fuente: Banco Mundial [http://ssrn.com/abstract=1424591])
f. Control de la corrupción (Control of Corruption). Recoge las percepciones
acerca de hasta qué punto el poder público es ejercido para obtención de
ganancias personales, incluyendo las distintas formas de corrupción y la
‘captura’ del estado por las elites y los intereses privados. (Fuente: Banco
Mundial [http://ssrn.com/abstract=1424591])
g. Efectividad del gobierno (Government Effectiveness). Recoge las percepciones
acerca de la calidad de los servicios públicos, la calidad de los servicios civiles y
el grado de independencia que tienen respecto a las presiones políticas; la
calidad de la formulación e implementación de políticas; y la credibilidad del
compromiso del gobierno respecto a esas políticas. (Fuente: Banco Mundial
[http://ssrn.com/abstract=1424591])
h. Ubicación Geográfico/ Logística. Recoge las percepciones de expertos en la
materia acerca del potencial logístico referido a la ubicación geográfica de los
154
distintos países. Fuente: entrevistas personales, información disponible en la
red.
3. Culturales
a. Proximidad cultural. Refiere a la cercanía de orígenes, historial cultura,
lenguaje, etc. Se anula al ser la distancia cultural similar entre India y todos los
mercados latinoamericanos.
b. Uso del idioma inglés (en los negocios). Expresado como el porcentaje de la
población que habla inglés como segunda lengua. (Fuente: Commonwealth
Nations Research Society <http://cnrsociety.org/5v-f-union.html> [En línea]) y el
Ministerio de Educación de Colombia
<http://www.mineducacion.gov.co/cvn/1665/article-119339.html> [En línea]).
