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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANÁLISIS DE MODELOS DE LOW COST CARRIER EN EL MUNDO Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PARA LAN AIRLINES

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

HENRI JEAN DE DOMPIERRE DE CHAUFEPIÉ HITZLER

PROFESOR GUIA: RODRIGO BRICEÑO HOLA

MIEMBROS DE LA COMISIÓN: GASTON HELD BARRANDEGUY

ERNESTO SOLÍS GRAU

SANTIAGO DE CHILE AGOSTO 2008

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RESUMEN

Esta tesis estudia la factibilidad del modelo de operación Low Cost Carrier (LCC) para Lan Airlines. Realiza recomendaciones estratégicas, analizando aquellas rutas en que el modelo LCC puede ser aplicado y aquellas en que debe ser descartado. Se aborda la problemática general en que se encuentra la industria aérea, y en forma más detallada el negocio de las líneas aéreas. Se describe la volatilidad del entorno, especialmente la tendencia al alza de los precios del petróleo, el insumo más importante que en la década de los años noventa promedió los 25 US$/ barril y ha superado actualmente los 100 US$/ barril, con tasas de aumento de precio de un 50 % anuales en los últimos tres años. La descripción de la cadena de valor de la industria aérea muestra que la posición de las líneas aéreas respecto de sus competidores, clientes y proveedores es vulnerable, por lo que las líneas aéreas se encuentran en constante presión. Esta situación redunda en un margen relativo bajo de un 3% para las líneas aéreas. En comparación a ello, los márgenes de los restantes actores de la cadena son 9% en los fabricantes de aviones, 11% en las agencias de viajes y un 25% en los sistemas de reserva. Mediante análisis externo de Porter se concluye que existen dos modelos de operación, uno para vuelos de largo alcance, orientado al buen servicio y otro para vuelos de corto alcance, orientado a la simpleza y bajas tarifas. Se analizan en mayor profundidad cuatro operadores de bajo costo exitosos, Ryanair, easyjet, Southwest y Gol y se comparan con la realidad de Lan Airlines a través de análisis interno, el posicionamiento estratégico y los recursos que utilizan para mantener su ventaja competitiva. Se describen los indicadores claves de la industria, ASK, CASK, RPK, YIELD y BELF, y se obtienen los factores de operación relevantes del modelo de bajo costo y sus límites de aplicabilidad, condicionados también por las necesidades básicas de confort de los clientes. La oferta principal de los LCC son las bajas tarifas, un producto simple y alta puntualidad. Logran ofrecer bajas tarifas mediante la operación con costos unitarios comparativamente bajos. Los operadores LC tienen CASK – Costos por asiento * km de 6,3 cent/US$, es decir, 40% más bajos que los operadores tradicionales, Legacy Carrier, que están por sobre los 11 cent/US$. Su estrategia de éxito es la estandarización mediante la utilización de flotas de modelo único, alta densidad de asientos, clase única, alta utilización diaria de aeronaves, transporte únicamente pasajeros, vuelos punto a punto sin transferencia y servicio a bordo mínimo o inexistente. En la segunda parte se aborda la problemática del mercado Regional Sudamericano que considera los vuelos entre los países del cono sur. Se analizan los operadores relevantes de la región, Lan Airlines, TAM, Gol, Taca y Avianca. Se estudian las ventas y pasajeros del mercado, que muestran en el año 2007 una fuerte caída de ingresos en promedio de 15%, la incorporación de Gol como nuevo actor de bajo costo y la amenaza que esto significa para los operadores tradicionales actuales. Se recomienda que el modelo Low Cost sea aplicado por el momento solamente a nivel de vuelos nacionales. En vuelos internacionales de la región comenzará a ser un modelo viable cuando aumente el nivel de ingreso, el desarrollo humano y aumente significativamente el intercambio comercial y cultural entre los países de la región ya que es un modelo que requiere de eficiencia mediante alta utilización de los activos. Por ello, Lan Airlines deberá operar en el mediano plazo con un modelo mixto, adaptando la oferta a la competencia por precios a nivel interno, graduando hacia mayor servicio en distancias intermedias y finalmente ofreciendo un excelente servicio en largas distancias.

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INDICE

PARTE 1..........................................................................................................................................5

Introducción..................................................................................................................................5

Descripción del Mercado .............................................................................................................6

Cadena de Valor ..........................................................................................................................9

Análisis Externo: Análisis de Porter...........................................................................................10 Barreras de Entrada ............................................................................................................... 11 Barreras a la salida................................................................................................................. 11 Rivalidad entre Competidores................................................................................................ 12 Poder de los compradores ..................................................................................................... 13 Poder de los proveedores ...................................................................................................... 14 Disponibilidad de substitutos.................................................................................................. 14

Análisis interno a nivel de negocios ..........................................................................................16

Misión del negocio:................................................................................................................. 16 Ámbito de producto: ............................................................................................................... 17 Ámbito Geográfico:................................................................................................................. 17 Alcance Vertical: ..................................................................................................................... 18

Posicionamiento Estratégico y Recursos..................................................................................20

Indicadores claves en la industria aérea...................................................................................21

Tráfico..................................................................................................................................... 21 Producción.............................................................................................................................. 22 Análisis de costos ................................................................................................................... 22

Descripción de los factores relevantes de operación ...............................................................24

Asientos de pasajeros por avión ............................................................................................ 25 Modelo de red......................................................................................................................... 26 Carga aérea............................................................................................................................ 27 Revenue Managment ............................................................................................................. 28 Impacto de las medidas descritas sobre los costos .............................................................. 28 Descripción de la oferta y composición de ingresos ............................................................. 29 Factor de utilización FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF) ....................................... 30 Tarifa ....................................................................................................................................... 32

Resumen Parte 1 .......................................................................................................................37 PARTE 2........................................................................................................................................38

Mercado regional .......................................................................................................................38

Operadores regionales ..............................................................................................................38

Lan Airlines ............................................................................................................................. 38 TAM ........................................................................................................................................ 39 GOL........................................................................................................................................ 40 TACA ...................................................................................................................................... 42 Avianca................................................................................................................................... 44

Ventas y pasajeros por mercado...............................................................................................45

Contexto de Guerra Lan v/s Gol ................................................................................................47

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Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en

Sudamérica................................................................................................................................53

Creación de Valor de LCC en la región.....................................................................................55

Factores de desventaja para el modelo en la región ................................................................56

Intercambio regional ............................................................................................................... 56 Movilidad de las personas...................................................................................................... 57 Tiempo libre ............................................................................................................................ 57 Penetración de Internet.......................................................................................................... 58 Restricciones al libre desplazamiento.................................................................................... 58 Concentración de Población en las capitales ........................................................................ 59

PARTE 3........................................................................................................................................59

Recomendaciones a Lan ...........................................................................................................59

Acciones de Ahorro en costo.....................................................................................................60

Estandarización de Flota por sectores................................................................................... 60 Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la cabina .................................... 61 Aumentar los vuelos nonstop, aumentar flight leg................................................................. 61 Aumentar las horas de vuelo diarias ...................................................................................... 62 Privilegiar el canal de ventas Lan.com .................................................................................. 62 Disminuir los tiempos en losa................................................................................................ 62 Simplificar servicio a bordo .................................................................................................... 62 Reducir consumo de combustible.......................................................................................... 63

CONCLUSIONES..........................................................................................................................63

BIBLIOGRAFÍA / FUENTES DE INFORMACIÓN ........................................................................64

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Parte 1 Introducción

El caso de estudio que abordará esta tesis tiene como finalidad entender el modelo

estratégico de “Low Cost Carrier” (LCC) en la aviación comercial, analizar sus últimos

avances, evaluar su factibilidad de aplicación mediante la elaboración de un Benchmark

Estratégico y evaluar las aplicaciones exitosas en el mundo con el fin de dar

recomendaciones estratégicas a Lan Airlines.

LAN Airlines está en un proceso de desarrollo estratégico que contempla la creación de

un modelo mixto de operación, de bajo costo en rutas cortas e intermedias y de servicio

tradicional orientado al buen servicio en rutas de largo alcance. El análisis de la

estrategia de LAN y su coherencia con las estrategias requeridas para el éxito del

modelo serán parte importante de esta tesis.

El modelo de negocio que han utilizado los LCC considera tres aspectos

fundamentales, que serán profundizados con mayor detalle en el estudio de caso:

• Un modelo de operación simple, de bajo costo

• Una proposición de valor para nuevos usuarios

• Utilización de rutas y aeropuertos alternativos y optimización de uso de flota

Las líneas aéreas que utilizan este modelo de negocio exitosamente son principalmente

Southwest Airlines en EEUU, Ryanair y Easy Jet en Europa y Gol en Latinoamérica.

También han existido experiencias de líneas aéreas derivadas de Líneas Aéreas

tradicionales, también llamadas “Legacy Carriers” (ej. American Airlines, Delta Airlines)

o Flag Carriers para el caso de líneas aéreas pertenecientes a los países (ej. Airfrance,

Alitalia), llamadas así por estar ligadas a diferentes estados. Estas serán analizadas

solamente en forma tangencial y en la medida que sea necesario para un mejor

entendimiento de la aplicación de las mejores estrategias. Un aspecto importante a

6

considerar son las estrategias utilizadas por los Flag Carriers para competir con los

LCC, las estrategias de LCC que no han servido y las han llevado a la quiebra.

Descripción del Mercado

El mercado aéreo ha sido descrito muchas veces como enigmático y contradictorio. Por

una parte, está fuertemente regulado en la mayoría de los países, por otra parte se trata

de un mercado dinámico y competitivo, innovador, desarrollador de muchas tecnologías

y altamente cíclico como se observa en el gráfico N°1:

Gráfico N°1 – Ciclos de la Industria

UTILIDAD O PERDIDAS COMO % INGRESOS LINEAS AEREAS DEL MUNDO

-6

-4

-2

0

2

4

6

8

1988 1993 1998 2003

Fuente: ICAO - The Airline Business - R. Doganis

%

Resultado Operacionalcomo % Ingresos

Resultado Neto como% Ingresos

Visto como industria, los resultados son mediocres. Incluso, hay una serie de líneas

aéreas que en las épocas de alto desempeño siguen operando con pérdidas. Sobre

todo líneas aéreas de propiedad estatal pertenecen a este grupo.

La industria se ha visto influenciada por muchos aspectos de su entorno regulatorio. El

proceso de desregulación comenzó en los EEUU el año 1978. Progresivamente ha ido

aumentando en el mundo este proceso. En Europa se liberalizó el mercado en 1993. En

general, se ha ido acrecentando la firma de acuerdos de cielos abiertos binacionales

con EEUU.

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Los altibajos del precio del petróleo también han influenciado fuertemente la industria y

sus resultados. Los aumentos de precios no siempre han sido posibles de traspasar a

los clientes, por lo que los shocks han tenido que ser absorbidos por las líneas aéreas.

El fuerte crecimiento a nivel mundial ha sido dispar. Dado el alto crecimiento de las

economías asiáticas, el crecimiento aéreo en esa zona ha sido fuerte también. Para el

año 2007, se prevé que el tráfico de pasajeros crezca en China a un 8,8 % mientras que

en Europa se espera que crezca solamente a un 3,4%. América latina se ub ica en una

zona intermedia en 6,9%. (Fuente: Memoria Gol – Morgan Stanley)

Otro fenómeno creciente en la industria aérea se refiere al la baja en los ingresos

promedio por kilómetros volados por pasajero. Este indicador bajó 40% entre 1991 y

2003. Es decir, en términos reales, volar la misma distancia cuesta un 40 % menos.

Esto ha puesto una presión altísima sobre la eficiencia operacional de las líneas aéreas.

Esta baja de las tarifas promedio ha sido fuertemente impulsada por la competencia y el

ingreso de operadores de bajo costo.

En el corto plazo, se esperan tendencias de concentración y fusiones en los mercados.

Si bien hace tiempo que se han anticipado estos fenómenos, estos no se han realizado

en parte por problemas de liquidez de las líneas aéreas más grandes. El objetivo para

muchas de las líneas aéreas para los próximos años, en especial para aquellas de baja

liquidez es simplemente sobrevivir.

En mercados regionales, como el sudamericano, aún existen fuertes restricciones de

operación, propiedad de las empresas para operación interna y estructura gerencial,

entre otros. Se espera que esta situación cambie con el tiempo hacia una situación de

liberación. Para este mercado, definitivamente más agresivo y competitivo solamente

estarán preparadas líneas aéreas eficientes.

En Sudamérica, el mercado más importante es como en muchos otros también Brasil

que asciende a cerca del 50%. Sus dos principales líneas aéreas son TAM, con un 48%

de participación de mercado doméstico y 37% de participación en el mercado

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internacional y GOL, con un 37,1% de participación doméstica y 13,3% de participación

internacional.

El tercer actor regional, sin operaciones en Brasil y con fuertes tasas de crecimiento y

resultados es LAN. Con 8,8 millones de pasajeros transportados, ha obtenido utilidades

similares a las dos líneas aéreas mencionadas aquí. LAN es líder del mercado en Chile

y Perú y pretende ser el actor relevante regional en los próximos años.

La industria aeronáutica comenzó el siglo pasado y ha tenido una evolución importante

que ha permitido incorporar como clientes a una gran cantidad de personas, llegando a

competir en costos con otros medios de transporte de menores prestaciones, tanto en

tiempo como en precio. Las líneas aéreas están en una constante búsqueda de ampliar

el mercado, mediante la redefinición y reinvención de los modelos de negocio.

Inicialmente el mercado de la aviación estaba fuertemente regulado, hasta con

definiciones de tarifas y su aplicación. También ha existido tradicionalmente una fuerte

subvención estatal y reglas de quiebra que han mantenido en el mercado a operadores

de menor eficiencia. La tendencia generalizada desde comienzos de los años 80 es de

desregulación y actualmente se están negociando acuerdos de cielo abierto en distintos

mercados, como por ejemplo entre Europa y EEUU, en donde actualmente existen

limitaciones de los vuelos que pueden realizarse.

En términos agregados, se trata de un mercado deficitario. Es decir, las líneas aéreas

pierden en la suma dinero (han perdido 40.000 MMUS$ desde el año 2001). Se han

apoyado fuertemente en los desarrollos tecnológicos para permitir pronósticos eficientes

de demanda, mejorar sus canales de distribución y promoción. Para el caso de Lan

Airlines, la aplicación de una serie de estrategias e implementación efectiva a nivel de

negocios y operacional le ha permitido crecer en forma constante. Esto a pesar de los

problemas que ha sufrido la industria aeronáutica mundial, influenciada por temas de

seguridad y las constantes fluctuaciones del precio del petróleo, factor de costo más

importante en los costos operacionales. La tendencia en los últimos años ha sido, si

bien con grandes fluctuaciones el alza sostenida, como lo muestra la siguiente gráfica.

Los shocks que impactan normalmente al precio del petróleo, influenciados por temas

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de seguridad internacional, crisis regionales, repercuten a su vez en una disminución de

la demanda por viajes. Las líneas aéreas se ven impactadas tanto por el lado de la

demanda como por el lado del precio de sus insumos, quedando con escaso margen de

movimiento para reaccionar.

Gráfico N°2: Precio histórico barril de Petróleo US$ / barril

Fuente: Búsqueda WEB

Cadena de Valor

Según estudios de Lan Airlines, la cadena de valor de la industria aérea muestra que

los márgenes promedio de las líneas aéreas son los menores dentro de ella y se

encuentran entre 2% y 3%. Los sistemas de reserva logran los márgenes más altos,

entre 25% y 30%. Luego están los márgenes que logran las agenc ias de viajes, entre

10 y 12%. Finalmente están los proveedores de aviones, que logran márgenes entre 8%

y 10%.

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Cuadro N°1 – Cadena de valor industria aérea

Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y Latino América, según clasificación IATA

Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis

Boeing y Airbus

200 carriers(Iata) 4 GDS Principales

agencias de USA y Europa

CarriersProveedores GDS Mercado de Viajes

Se consideraron los dos proveedores más grandes de aviones (Boeing y Airbus)

No se consideraron proveedores de otros servicios como catering, aeropuertos, etc

Se consideraron los principales GDS: Worldspan, Galileo, Amadeus y Sabre

Se estimaron las ventas mundiales de Turismo y Viaje (1)

Se analizaron las principales agencias de USA y Europa

8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%

Margen Operacionalpromedio

Se consideraron los principales carriers de USA, Europa, Asia y Latino América, según clasificación IATA

Se analizaron los top 5 carriers de USA, Europa y Asis

Boeing y Airbus









8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%


Boeing y Airbus









8-10%8-10% 2-3%2-3% 25-30%25-30% 10-12%10-12%


(1) :

Análisis de Estados de Resultados de Empresas en cada uno de las etapas de cadena de valor

Fuente: Análisis LAN

Análisis Externo: Análisis de Porter

El análisis externo a nivel de negocios se realiza de acuerdo a lo propuesto por Arnoldo

Hax y Nicolás Majluf (1) mediante un análisis de las 5 fuerzas de Porter. El análisis se

centra en la hipótesis que existen dos modelos eficientes o sustentables para la

industria de transporte de pasajeros. Estos son el modelo para el corto alcance (Short

haul – S) y el modelo para el largo alcance (Long haul – L). Estos dos modelos tienen

distintas necesidades para el cliente y presentan distintas rentabilidades para las líneas

aéreas. Si consideramos que existen solamente dos estrategias genéricas para lograr

ventajas competitivas sustentables en el tiempo para entornos hostiles, diferenciación

por liderazgo en costo y por otra parte, diferenciación por liderazgo en servicio, tenemos

que las estrategias de diferenciación por servicio se ajustan más a las necesidades en

el negocio de largo alcance y las estrategia de diferenciación por costo se ajusta más

en su aplicación al negocio de corto alcance.

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Barreras de Entrada Cuadro N°2 Barreras de entrada

BARRERAS DE ENTRADA MUY POCO

ATRACTIVAPOCO

ATRACTIVANEUTRAL ATRACTIVA MUY

ATRACTIVAECONOMIAS DE ESCALA PEQUEÑA S L GRANDEDIFERENCIACION DEL PRODUCTO ESCASA S L GRANDE LH SE DIFERENCIA POR POSIBILIDAD

DE DESTINOS, SERVICIO A BORDO, ETC.

IDENTIFICACION DE MARCA BAJA S L ELEVADACOSTO DE CAMBIO BAJO ELEVADOACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION AMPLIO L S RESTRINGIDO SISTEMAS DE RESERVA DISPONIBLES

PARA TODOS , AGENCIAS DE VIAJES ABUNDANTES

REQUERIMIENTOS DE CAPITAL BAJOS L S ELEVADOS ALTA DISPONIBILIDAD DE AVIONES EN MERCADO SECUNDARIO

ACCESO A TECNOLOGIA AVANZADA AMPLIO L S RESTRINGIDO TECNOLOGIA DISPONIBLE PARA TODOS LOS OPERADORES

ACCESO A INSUMO BASICO AMPLIO L S RESTRINGIDO INSUMO PETROLEO ES COMMODITY DISPONIBLE PARA TODOS

PROTECCION DEL GOBIERNO INEXISTENTE S L ELEVADA SEGÚN REGION Y PAIS, LA PROTECCION DEL GOBIERNO ES MAYOR EN CASO DE CONSIDERAR ACTORES EXTERNOS. DENTRO DEL PAIS ES BAJA

EFECTO DE LA EXPERIENCIA SIN IMPORTANCIA S L MUY IMPORTANTE

EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA SON ADQUIRIBLES EN EL MERCADO LABORAL. EN LH, SE REQUIERE DE PERSONAL CON MAYORES CONOCIMIENTOS DADA LA MAYOR COMPLEJIDAD DE OPERACIÓN Y LAS BARRERAS IDIOMÁTICAS

Las barreras de entrada a la industria son relativamente bajas en el corto alcance. La

disponibilidad de aviones del mercado secundario y alternativas de leasing hacen que

con bajo capital inicial se puedan iniciar operaciones de vuelo. Más aun en los

mercados Americano y Europeo. La experiencia de pilotos y personal de tierra es

amplia, por lo que existe una fuerte presión de costos para los actores vigentes en el

negocio de corto alcance. En el largo alcance, las opciones son algo más complejas y

aumenta fuertemente la barrera de entrada o mejor dicho, la entrada a un nivel de

actuación relevante en el mercado. La operación es menos resistente a fallos o atrasos

al comenzar a operar con itinerarios modestos. Si falla un vuelo, impacta de inmediato

en términos de días, no de horas, a pasajeros. No ocurre lo mismo con Líneas aéreas

de mayor tamaño, ya que pueden considerar aviones como respaldo.

Barreras a la salida Cuadro N°3 Barreras a la salida

BARRERAS A LA SALIDA MUY POCO ATRACTIVA

POCO ATRACTIVA

NEUTRAL ATRACTIVA MUY ATRACTIVA

ESPECIALIZACIÓN DE ACTIVOS ELEVADA L S BAJA LOS ACTIVOS SIRVEN SOLAMENTE PARA EL NEGOCIO AEREO

COSTO FIJO DE SALIDA ELEVADO S L BAJO LOS ACTIVOS SON EN SU MAYORIA FÁCILES DE TRANSFERIR

RESTRICCIONES GUBERNAMENTALES Y SOCIALES

ELEVADAS BAJAS

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Rivalidad entre Competidores

Cuadro N°4 Rivalidad entre competidores

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVANUMERO DE COMPETIDORES GRANDE L S PEQUEÑO COMPETIDORES EN TODOS LOS

TAMAÑOS Y NICHOSCRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA LENTO S L RAPIDO CRECIMIENTO ELEVADO EN CORTO

ALCANCE DADO LOS NUEVOS MODELOS DE OPERACIÓN

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO GENERICO S L UNICO EN VIAJES CORTOS TIENDE A HABER MENOR DIFERENCIACION DEL PRODUCTO OFRECIDO

DIVERSIDAD DE COMPETIDORES ELEVADA S L BAJA LOS COMPETIDORES SON MUY DUIVERSOS EN EL CORTO ALCANCE, TREN, AUTO, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, SOLAMENTE LINEAS AEREAS.

La rivalidad entre los competidores es variada y depende del lugar de análisis. Si

consideramos los mercados internos de Europa y el mercado interno de EEUU,

podemos decir que la rivalidad entre los competidores es muy alta, por lo que el

atractivo de la industria es bajo. Existe por tanto una presión por los costos dentro de

estos mercados. En cuanto al largo alcance, la competencia es por lo general menor y

está ligada a acuerdos aeronáuticos entre países, Por lo tanto, las tutas se vuelan con

itinerarios limitados por líneas aéreas domésticas de los dos países suscriptores de los

acuerdos. Existe por lo tanto menor competencia.

El caso chileno es un caso muy especial, extremadamente abierto, ya que tiene un

mercado interno absolutamente liberalizado y permite la iniciación de actividades a

cualquier grupo de inversiones, permite el cabotaje, entre otros aspectos históricamente

restringidos en la industria aérea. Por otra parte, existe sin lugar a dudas un actor

dominante, Lan Airlines, que controla el mercado interno.

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Poder de los compradores

Cuadro N°5 Poder de los compradores

PODER DE LOS COMPRADORES MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVACANTIDAD DE COMPRADORES IMPORTANTES

POCOS L S MUCHOS LA COMPRA SE REALIZA EN EL LARGO ALCANCE A TRAVES DE OPERADORES Y AGENCIAS. EN EL CORTO ALCANCE, LA TENDENCIA ES LA VENTA DIRECTA DE LA LÍNEA AÉREA.

DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS MUCHOS S L POCOS LOS SUBSTITUTOS SON VARIADOS EN CORTO ALCANCE, INEXISTENTES EN LARGO ALCANCE

COSTOS DE CAMBIO DEL COMPRADOR BAJOS S L ALTOS

AMENAZA DE INTEGRACION HACIA DELANTE

BAJA L S ELEVADA

CONTRIBUCION A LA CALIDAD O SERVICIOS DE PRODUCTOS DE COMPRADORES

GRANDE L S PEQUEÑA LOS COMPRADORES FINALES NO CONTRIBUYEN MAYORMENTE AL PRODUCTO FINAL

CONTRIBUCION DE LA INDUSTRIA AL COSTO TOTAL DE LOS COMPRADORES

FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEÑA

LA FRACCIÓN ES GRANDE

En el análisis del poder de los compradores vemos que existe una gran diferencia en el

poder que tienen los compradores cuando se incluye la componente distancia. Para

distancias cortas, los clientes tienen por lo general múltiples sustitutos o alternativas al

uso del avión. Puede ser el automóvil, tren, bus. Sus necesidades también son bajas en

cuanto al servicio, dadas los relativamente cortos tiempos de traslados considerados,

en promedio 1,5 hrs. Pensemos que son equivalentes a un viaje en bus interurbano, en

el cual también se requieren solamente prestaciones mínimas. Por lo tanto, se observa

que el poder de los compradores es alto en el corto alcance y su necesidad estará

restringida más que nada al traslado rápido, confiable y seguro.

Para el caso del largo alcance, continúa estando el bus, pero con un sacrificio

importante en tiempo y dureza del viaje para el caso continental o mayor a 5 horas.

Para el caso intercontinental, el sustituto es el barco, pero hoy en día, el mercado es

muy pequeño, ya que consideraría solamente a viajeros exóticos del mercado de

transatlánticos de lujo, en el cual el viaje en si es el objetivo principal. Personas de

negocio o turistas no disponen del tiempo libre para derrocharlo en largos tiempos de

traslados. El poder de los compradores es menor en el caso del largo alcance, dado

que no tienen alternativa. Debido a que requieren de una mayor prestación de servicio,

se abre la posibilidad de diferenciarse en esta dimensión. La industria es medianamente

atractiva.

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Poder de los proveedores

Cuadro N°6 Poder de los proveedores

PODER DE LOS PROVEEDORES MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVACANTIDAD DE PROVEEDORES IMPORTANTES

POCOS L S MUCHOS EL INSUMO PRINCIPAL ES EL PETROLEO, NO SE DIFERENCIA EN PRECIO NI CALIDAD ENTRE PROVEEDORES. CASO AVIONES SOLAMENTE DOS PROVEEDORES

DISPONIBILIDAD DE SUBSTITUTOS DE PRODUCTOS DE PROVEEDORES

BAJA L S ELEVADA NO ES POSIBLE ENCONTRAR SUBSITUTOS PARA LOS INSUMOS PRINCIPALES DE UNA AEROLINEA

AMENAZA DE PROVEEDORES DE INTEGRACION HACIA DELANTE

ELEVADO L S BAJA NO SE VISUALIZA LA PARTICIPACIÓN DE BOEING, AIRBUS O EMPRESAS PETROLERAS EN ESTE NEGOCIO

CONTRIBUCION DE PROVEEDORES A CALIDAD O SERVICIO DE PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA

ELEVADA L S PEQUEÑA LA CALIDAD DE LOS AVIONES IMPACTA EN LA PERCEPCION DEL CLIENTE PASAJERO

COSTO TOTAL DE LA INDUSTRIA CONTRIBUIDO POR PROVEEDORES

FRACCION GRANDE L S FRACCION PEQUEÑA

EL COSTO DE COMBUSTIBLE ES LUEGO DEL PERSONAL EL MAYOR INSUMO EN LA AVIACION COMERCIAL.

IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA PARA RENTABILIDAD DE LOS PROVEEDORES

PEQUEÑA L S GRANDE PARA LOS PROVEEDORES DE AVIONES, LA INDUSTRIA ES ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE. NO PARA LA INDUSTRIA DEL PETRÓLEO, QUE ABASTECE A MUCHAS INDUSTRIAS Y CONSUMIDORES DISTINTOS.

En términos de poder de los proveedores, estos aparecen con alto poder de

negociación frente a las líneas aéreas, lo que hace que la industria sea muy poco a

poco atractiva. Desde este punto de vista, el proveedor principal es la industria del

petróleo que suministra un commodity frente al cual no tienen influencia en la fijación de

precio. Los otros proveedores son Boeing y Airbus, que se han consolidado como los

únicos oferentes de aviones de pasajeros mayores a nivel mundial. Estos mantienen

también una posición dominante de mercado sin substitutos, por lo cual el poder de

negociación se inclina hacia ellos.

Disponibilidad de substitutos

Cuadro N°7 Disponibilidad de sustitutos

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS MUY POCO

ATRACTIVAPOCO


ATRACTIVA

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS CERCANOS

GRANDE S L PEQUEÑA EN TRAMOS CORTOS, LOS SUSTITUTOS SON EL AUTOMOVIL, TREN, BUS. EN EL LARGO ALCANCE, ANTIGUAMENTE LO ERAN LOS BARCOS, HOY EN DÍA NO.

COSTOS DE CAMBIO DE USUARIOS BAJOS S L ELEVADOS LOS SUSTITUTOS SON MÁS BARATOS Y EL COSTO DE CAMBIO ESTÁ DADO POR EL COSTO OPORTUNIDAD DEL CLIENTE. EN ESTE CASO, NEGOCIOS TIENE UN COSTO DE CAMBIO ALTO. EL COSTO DE CAMBIO DE VIAJEROS POR VACACIONES ES MENOR, ESPECIALMENTE EN EL CORTAS DISTANCIAS.

15

La disponibilidad de substitutos solamente está dada en el corto alcance. Para el largo

alcance, no existe competencia real o relevante de sustitutos.

Las líneas aéreas se encuentran altamente presionadas por los costos, sus

proveedores y los eslabones siguientes de la cadena de valor. Todos ellos no les dan

margen atractivo.

Se confirma la hipótesis que existen dos modelos de negocio para distintas

necesidades de clientes y posibilidades de mercado. Estos dos modelos son el corto

alcance y el largo alcance. En especial, el corto alcance estará presionado por los

costos e intentará sustituir a los GDS y el mercado de las agencias de viaje de la

cadena de valor o asumir parte de su margen. Asimismo, este modelo intentará

ampliarse al mercado potencial de las personas que desean viajar en avión y no lo

hacen por su costo o en el mercado de sustitución de otros medios de transporte,

ampliando de esa manera el mercado actual.

De esta parte en adelante se describirá el modelo de negocios de las líneas aéreas de

bajo costo utilizado en el corto alcance.

Cuadro N°8 Resumen de Análisis de Porter Short Haul

Intensidad de rivalidad y competencia

Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva

-Bajo requerimiento de capital, fórmulas de leasing y arriendo

-Acceso a petróleo como insumo básico disponible para todos

-Baja identificación de marca

Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short-Haul

Poder de proveedores ( No Atractivo)+Solamente dos proveedores de aeronaves

+Precio de Insumo petr ó leo no negociable

+La calidad de los aviones es relevante

-La rentabilidad de las aerolíneas es importante para los proveedores de aviones

+ La rentabilidad de las aerolíneas no es importante para los proveedores de petróleo

Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores

- Sus requerimientos son bajos en t érminos de servicio

+ Substitutos disponibles

+ Los costos de cambio de los compradores son bajos

Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo

- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo

Intensidad en la rivalidad y competencia (No atractivo)+ Existen generalmente varios competidores

+La industria crece a costa de otros medios

+ el producto requerido es gen érico

Conclusión: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, múltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final.



Barreras de entrada (No Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva



-Baja identificación de marca

Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Short-Haul


+Precio de Insumo petr ó leo no negociable



+ La rentabilidad de las aerolíneas no es importante para los proveedores de petróleo

Poder de compradores (No Atractivo)-Hay muchos compradores

- Sus requerimientos son bajos en t érminos de servicio

+ Substitutos disponibles

+ Los costos de cambio de los compradores son bajos

Substitutos ( No Atractivo)+ Existen diversos substitutos que compiten en tiempo y costo

- El costo de cambio de los usuarios es bajo en rutas muy cortas. A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo


+La industria crece a costa de otros medios

+ el producto requerido es gen érico

Conclusión: Los atributos para subsistir son bajos precios, ventaja a partir de aprox. 450 km en tiempo, múltiples horarios, entregar un producto simple dado los bajos requerimientos del consumidor en cuanto a servicio, venta directa al cliente final.

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Cuadro N°9 Resumen de Análisis de Porter Long Haul


Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva


+ Requerimiento de operar en distintos países, alianzas


Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul


+Precio de Insumo petr óleo no negociable



+ La rentabilidad de las aerol íneas no es importante para los proveedores de petr óleo

Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las compras se realizan a través de mayoristas en muchas ocasiones

- Sus requerimientos son elevados en t érminos de servicio

- Prácticamente no hay substitutos disponibles

- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre líneas aéreas, son altos a la hora de cambiar de medio

Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos

- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales prácticamente no hay substitutos.


+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economías

+ el producto requerido es no es gen érico, existen muchos competidores de nichos

Conclusión: Los atributos para subsistir son diferenciación por servicio frente a los competidores. La industria es más atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios exóticos.



Barreras de entrada (medianamente atractivo Atractivo)-Acceso a sistemas de reserva


+ Requerimiento de operar en distintos países, alianzas


Modelo de cinco-fuerzas de Porter aplicado al modelo Long-Haul


+Precio de Insumo petr óleo no negociable



+ La rentabilidad de las aerol íneas no es importante para los proveedores de petr óleo

Poder de compradores (Atractivo)+ Hay menos compradores, las compras se realizan a través de mayoristas en muchas ocasiones

- Sus requerimientos son elevados en t érminos de servicio

- Prácticamente no hay substitutos disponibles

- Los costos de cambio de los compradores son bajos entre líneas aéreas, son altos a la hora de cambiar de medio

Substitutos (Atractivo)- No existen substitutos cercanos

- A medida que aumenta el largo de la ruta, el costo de cambio es alto por el costo de oportunidad de tiempo. En el caso de vuelos intercontinentales prácticamente no hay substitutos.


+La industria crece de acuerdo al crecimiento general de las economías

+ el producto requerido es no es gen érico, existen muchos competidores de nichos

Conclusión: Los atributos para subsistir son diferenciación por servicio frente a los competidores. La industria es más atractiva dado que los requerimientos en cuanto a servicio son mayores y pasan a ser un atributo relevante del producto. No existen substitutos para los vuelos de largo alcance salvo medios exóticos.

Análisis interno a nivel de negocios

Misión del negocio:

La misión del negocio está definida por (HAX) a través de los ámbitos mercado,

producto y geográfico. Además se definen aquí las competencias distintivas que

permiten conseguir un liderazgo competitivo. En el caso de las líneas aéreas de bajo

costo que abarca este estudio, el mercado es el transporte aéreo, exclusivamente de

personas. En el lenguaje habitual de las líneas aéreas la definición de mercado se

utiliza también para describir la competencia en una ruta en particular.

17

Ámbito de producto:

Se refiere a las posibles combinaciones de servicio de transporte de carga, pasajeros y

servicios anexos, por ejemplo programas terrestres de estadía. La prestación del

servicio de transporte de pasajeros puede ser en clases diferenciadas, primera,

ejecutiva, turista, o también con clase única, ya sea esta premium o en clase única sin

servicio a bordo, como es el caso de los LCC en estudio.

Cuadro N°10 Ámbito de producto

1 2 3 s/c

PASAJEROS

easyjet, Ryanair,

Southwest, Gol

PASAJEROS, CARGA Lan Airlines

PASAJEROS, CARGA, OTROS

SERVICIOSCARGA

DIFERENCIACION SERVICIO - N° CLASES

AM

PLIT

UD

DE

MER

CA

DO

Una variable higiénica de la oferta de las líneas aéreas que no es renunciable dentro del

producto entregado, tanto para Lan Airlines como también para las LCC estudiadas, es

la seguridad en vuelo. Hoy en día, los clientes no están dispuestos a arriesgar su

seguridad personal aun cuando los precios de pasajes estén a un nivel comparativo

muy bajo.

Ámbito Geográfico:

Describe el espacio geográfico que pretende alcanzar la línea aérea. Este puede ser

nacional, regional/continental y mundial. La mayoría de las líneas aéreas alcanza el

nivel global mediante alianzas y acuerdos de códigos compartidos.

Lan Airlines abarca un amplio mercado geográfico. El mercado nacional es operado en

100% con recursos propios. El mercado regional es operado en parte con recursos

propios y en parte con alianzas, ejemplo TAM en Brasil. En el largo alcance, opera con

18

recursos propios para entrar a la región. Luego distribuye a sus pasajeros internamente

con alianzas locales, generalmente de One World o con ferrocarriles.

Para los Carrier estudiados se distinguen las siguientes realidades:

Cuadro N°11 Ámbito Geográfico

NACIONAL REGIONALSEMI

MUNDIALMUNDIAL

Lan AirlinesSouthwest

easyjetRyanair

Gol

AMBITO GEOGRAFICO

a. Southwest opera solamente dentro de Estados Unidos sin interoperación, salvo

para algunos vuelos a Hawai operados por ATA Airlines. Sin embargo, puede

considerarse que su operación es regional dado el tamaño del país, equivalente

a Europa.

b. Easyjet y Ryanair operan exclusivamente en Europa y no realizan interoperación

alguna con otro medio o línea aérea. Su ámbito es nacional y regional,

restringido a Europa.

c. Gol opera principalmente a nivel nacional (Brasil) y tiene una componente

regional que está intentando ampliar. Por otra parte, recientemente adquirió las

operaciones de Varig, línea aérea que se encontraba en quiebra, por lo que

queda en cuestión si en el futuro se mantendrá como un operador Low Cost puro

o funcionará bajoun modelo mixto, que en mi opinión terminará por restar

eficiencia en costos.

Alcance Vertical:

19

El alcance vertical se refiere a la forma y opción de recursos con que logra realizar la

entrega del producto y servicio al cliente. Cada parte de la cadena de valor puede ser

manejada dentro de la empresa o ser provista fuera de ella. Aquí nos estamos refiriendo

a la cadena de valor dentro de la línea aérea, no a la cadena de valor de la industria.

Partes de ella pueden prestar servicios a terceros. Se produce de esa manera la

posibilidad de múltiples opciones entre dos extremos, en que todos los servicios y

procesos están dentro de la compañía, la compañía es prácticamente autosuficiente y

otro en que la línea aérea se transforma en una línea aérea virtual, en la que toda

actividad fuera del core se encuentra externalizada. Como Core de las líneas aéreas se

define la operación de vuelos. Como actividades posibles de externalizar tenemos:

• Ingeniería y Mantenimiento

• Ventas y Distribución

• Informática

• Servicio de Catering

• Manejo de equipaje en tierra

• Contabilidad

Esta realidad hace difícil comparar la eficiencia del personal entre las líneas aéreas, si

bien no provoca inconvenientes a la hora comparar los costos en que incurren para

entregar el producto final. Por ejemplo, el mayor de los LCC analizados, Southwest,

tiene una relación de empleados de 7,5 a 1 respecto a easyjet, sin embrago, la relación

de sueldos por ASK es solamente 1,3 a 1. Este análisis refleja las distintas opciones

entre Southwest que realiza la mayor parte de sus actividades internamente y Ryanair

que externaliza una serie de actividades requeridas para la operación.

Entre los LCC estudiados no es posible encontrar un patrón común respecto al alcance

vertical que permita llevar a conclusiones posteriores en las recomendaciones hacia

Lan Airlines, objetivo final de esta tesis. En algunas de ellas encontramos el

mantenimiento dentro de la empresa como es el caso de Southwest, en otras

completamente fuera de ella como es el caso de easyjet. Lo mismo ocurre con el

personal de tierra. Southwest concentra gran parte de las actividades requeridas para la

20

operación dentro de la empresa, es exigente con una cultura común de trabajo, por lo

que podemos decir que su integración vertical corresponde a la descrita en la primera

categoría. Lo mismo ocurre con Lan Airlines.

Posicionamiento Estratégico y Recursos

Según Hitt, la correcta aplicación de las competencias centrales de una empresa

permite aprovechar las oportunidades del entorno y lograr ganancias superiores al

promedio de la industria. Estas competencias centrales deben contribuir al valor

percibido por el cliente y en lo posible que no sean ofrecidas por los competidores. Otro

forma posible es la definición del mismo nivel de servicio que la competencia pero a un

costo más bajo. La ventaja competitiva debe permitir un posicionamiento que permita

diferenciarse en el producto, en precio o en ambos. En síntesis, para que la ventaja

competitiva sea sustentable en el tiempo, debe ser difícil de imitar, adquirir o sustituir.

En este sentido cabe preguntarse cuales tipos de competencia centrales caracterizan a

las líneas aéreas en estudio que les han permitido destacar en rendimiento a la fecha.

Sin lugar a dudas, la ventaja competitiva de los LCC en estudio ha sido su eficiencia

operacional y su manejo ortodoxo del producto simple y básico ofrecido a sus clientes.

Pero como veremos más adelante, cada una de ellas ha explotado características

propias, particulares que las han llevado a ser exitosas. Para el caso de Lan Airlines, su

ventaja ha estado ligada a un mix equilibrado de transporte de carga y pasajeros y a su

vez la interconexión entre mercados mediante alianzas y acuerdos de códigos

compartidos que le permiten ofrecer a sus clientes cualquier destino a nivel global a

precios competitivos.

De los tópicos descritos en los párrafos precedentes, se visualiza que la intención

estratégica de Lan Airlines difiere significativamente de las estrategias adoptadas por

los LCC estudiados. Lan Airlines es una Línea Aérea altamente competitiva en el

servicio de carga aérea, lo que le permite apalancar sus ingresos en épocas en que el

transporte de pasajeros está en su ciclo bajo. Por otra parte, Lan Airlines es muy fuerte

en la clase Business en vuelos internacionales, cobrar un buen precio por ello y de esa

21

forma apalancar las tarifas para la clase turista. Como resultado, es capaz de competir

en sus tarifas de entrada con competidores de bajos costo.

Los LCC por su parte buscan su ventaja competitiva en diferenciación por precios bajos,

enfoque de clase única. Brindan el servicio básico de transportar al pasajero de un

punto a otro en forma simple, segura y ágil. Descartan el negocio del transporte de

carga aérea u otros servicios anexos. Esta estrategia se sustenta en una alta eficiencia

operacional que permita obtener utilidades aun con precios bajos, estar blindado ante

bajas de ingresos en el mercado, blindaje ante el ingreso de nuevos competidores en

las rutas servidas dado el precio mínimo que ofrecen por el traslado.

Lan Airlines por otra parte, se encuentra por definición como un actor de mercado

amplio, que ofrece transporte de pasajeros y transporte de carga, servicio a bordo

prestado hasta en tres clases. Otros servicios adicionales son otorgados por el grado de

lealtad del cliente con la compañía. Entre ellos el acceso a salones VIP de aeropuertos

y acceso al avión en forma preferente.

Indicadores claves en la industria aérea

Tráfico

En el caso de pasajeros, el tráfico está definido por el indicador RPK “revenue

passenger kilometer”, que suma la cantidad de pasajeros embarcados que pagan

multiplicado por la cantidad de kilómetros volados por cada uno de ellos.

Yield está definido por el ingreso por cada RPK. Para la fórmula descrita, se define el

promedio, que se obtiene dividiendo los ingresos de venta de ticket por la cantidad de

RPK totales.

∑ ⋅= VOLADADISTANCIAPASAJERORPK I _

RPK

INCOMEYIELD ∑=

22

Producción

La producción y costo unitario son los indicadores que se repetirán con mayor

frecuencia en los análisis de eficiencia de los LCC. Podríamos decir que la producción –

Output es la disposición efectiva de espacio para el uso de los pasajeros. Esta se

refiere a la cantidad de asientos disponibles multiplicada por la cantidad de kilómetros

volados. Este indicador clave se denomina ASK “available seat kilometer” por sus

siglas en inglés. Es de tal relevancia que permite relacionar todos los costos de la

empresa con la producción efectivamente realizada. El costo unitario promedio está

dado por los costos totales de la compañía dividido por la cantidad de ASK.

AÑOVOLADADISTANCIAAVIONCAPACIDADASK ___∑ ⋅=

ASK

COSTCU

∑=

Análisis de costos

En el gráfico N°3 se presenta la estructura de costos para los Carrier en estudio de

obtenida de sus memorias anuales 2007.

Gráfico N°3 Costos por ASK

1,68 2,05

0,671,51 0,97 1,30

2,891,43

1,82

1,93 2,83 2,00

1,28

0,331,50

1,890,82

1,14

1,53

-0,05

0,280,96

0,32

-

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL PROMEDIO LCC

cen

t U

SS

$ / A

SK

OTROSMARKETING, DISTRIBUCION, COMISIONES

SERVICIOS PASAJEROS

ATERRIZAJE Y NAVEGACIONDEPR. AND AMORT

ARRIENDO AERONAVESMANTENIMIENTO

COMBUSTIBLESUELDOS

Fuente: Memorias anuales

De lo anterior se desprende para los LCC:

23

1. Los operadores LC tiene un costo promedio de 6,3 cent/ASK mientras Lan tien

un costo promedio de 6,3 cent/ASK.

2. La partida de costo más importante para todas las líneas aéreas es el

combustible, salvo en Southwest Airlines. En promedio, es un 32% de los costos

de operación y asciende a 2,00 c/ASK en promedio.

3. La segunda partida más relevante es el pago de remuneraciones. En promedio

es un 21% de los costos, 1,14 c/ASK.

4. La tercera partida son los gastos por aterrizaje y navegación, corresponden en

promedio a un 18% de los costos de operación, 1,33 c/ASK.

5. Southwest tiene una ventaja en costos gracias al el entorno en que opera. Sus

costos de aterrizaje y navegación son muy inferiores a los de los demás

operadores en estudio. También lo es el costo por combustible. Destaca en SW

el mayor costo por sueldos, que equivale al 37% de sus costos de operación y

son con 2,05 c/ASK muy superiores al promedio de los LCC estudiados.

6. Los LCC prácticamente no gastan en Marketing. Sus costos de distribución son

bajos también ya que han tratado de maximizar la compra de su producto a

través del sus canales de venta propio, en especial internet.

7. Tampoco gastan en servicio de pasajeros. Si bien estos costos no son de gran

relevancia en la estructura de costos de una línea aérea tradicional, impactan

directamente sobre la línea de utilidades, por lo que su aporte marginal si es

importante. Es un costo que puede obviarse, a diferencia de la mayoría de los

demás costos, que son obligatorios para la operación.

Para el caso de líneas aéreas como Lan Airlines que dependen de la carga aérea,

deben definirse indicadores que asignen un peso específico a la capacidad de

transportar pasajeros de manera de expresar todo en pesos equivalentes. El ind icador

relevante pasa a ser RTK “revenue ton kilometer” y ATK “available ton kilometer”. Por lo

24

tanto, el análisis anterior no es del todo riguroso. Sin embargo, es de apoyo cualitativo

para la comprensión de las diferencias entre LCC y Lan Airlines u otros Legacy Carrier.

Visto lo anterior, es posible definir la capacidad potencial de una línea aérea como la

cantidad máxima de ASK o RTK teóricamente capaz de ofrecer. El aumento de

capacidad ocurre con el aprovechamiento al máximo de los espacios de un avión. Esto

significa embarcar la mayor cantidad de pasajeros en el avión reduciendo al mínimo el

espacio entre asientos. El aumento de producción se obtiene haciendo volar los aviones

la mayor cantidad de horas posible, disminuyendo la brecha entre producción real y

capacidad potencial al mínimo. Visto de manera inversa, por el efecto distancia entre

asientos, los operadores Low Cost obtienen disminuciones de costo por ASK a través

del aumento de capacidad en 15% y por aumento de uso de aviones en otro 30%

respecto de los operadores tradicionales.

Descripción de los factores relevantes de operación

En el cuadro N°12, se muestran los factores relevantes operacionales de los LCC en

estudio que impactan en su estructura de costo. Estas variables deben ser

consideradas por cualquier operador low cost a la hora de analizar su modelo de

operación. Adicional a lo anterior, se indican las ventajas de cada una de las decisiones

y se compara con la situación de un Legacy Carrier.

Cuadro N°12 Atributos Claves de Operación

25

DESCRIPCIÓN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN LEGACY CARRIER

ESPACIO ENTRE ASIENTOS 32 IN 30 IN 29 IN 30 IN REDUCCION GENERAL DE COSTOS POR ASK, HASTA EN UN 15 %

DESVENTAJAS: LIMITA DISTANCIAS ACEPTABLES PARA PASAJEROS SIN PAUSA POR INCOMODIDAD

MODELO DE OPERACIÓN DE RED Y ALTA UTILIZACION DE AVIONES

POINT-TO POINT, ALTA ROTACIÓN, CORTA

ESTADÍA EN AEROPUERTO, USO DE AERONAVE 12 A 13 HRS.

AL DIA


ESTADÍA EN AEROPUERTO, USO

DE AERONAVE 12 A 13 HRS. AL DIA







FACILIDAD DE PLANIFICACIÓN, ALTO TIEMPO DE USO EN VUELO DEL AVION. AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD DE PERSONAL Y AVION EN 12,5/8=1,56, LO QUE REFLEJADO EN REDUCCION DE COSTOS DIRECTOS DE OPERACIÓN POR ASK , (SUEDOS PERSONAL AEREO, AMORTIZACION AERONAVES, LEASING, ETC.)

SIN ESCALAS MODELO HUB AND SPOKES, SISTEMA DE DISTRIBUCION CON AEROPUERTOS CONCENTRADORES Y DISTRIBUIDORES DE TRÁFICO

TIPO DE FLOTA MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 MODELO UNICO B737 DEBIDO A LA EFICIENCIA DE ESTANDARIZACION EL COSTO DE MANTENIMIENTO ES MAS BAJO, FLEXIBILIDAD DE ASIGNACION DE PERSONAL CAPACITACION MECANICOS, STOCK DE REPUESTOS REDUCIDO

FLOTA MIXTA. DRIVER DE ADQUISICION SON DIVERSOS, OPORTUNIDADES DE MERCADO HOY EN MENOR GRADO,

TIPO DE AEROPUERTOS SECUNDARIOS SECUNDARIOS PRINCIPALES Y SECUNDARIOS

PRINCIPALES Y SECUNDARIOS

COSTOS DE ATERRIZAJE Y SERVICIO MENORES DE EN AEROPUERTOS SECUNDARIOS

TAXI CORTO, COLA DE ESPERA REDUCIDA

PRIMARIOS QUE PERMITAN VUELOS INTERNACIONALES Y TRANSFERIR PASAJEROS

TRANSFERENCIA DE EQUIPAJE EN CASO DE CONEXIONES DENTRO DE LINEA

NO NO NO NO AHORRO EN COSTOS DE HANDLING DE EQUIPAJE

BAJA TIEMPOS TURNOVER TIENE COSTO DE TRANFERENCIA, YA SEA INTERNO O OUTSOURCING, SUPERVISION, ETC.

USO DE AEROPUERTOS DISTRIBUCION DE CONCENTRACION

CHICAGO Y LAS VEGAS LONDON SUNSTED, FRANKFURT HAM

LONDRES GATWICK, MADRID, MILAN,

BERLIN

SAO PAULO PERMITE AUMENTAR HAUL MANTENIENDO FLOTA Y STAGE LENGHT

ATRAER CLIENTES DE ALCANCE CONTINENTAL, RELEVANTE A MEDIDA QUE AUMENTA LA DENSIDAD DE LA RED

FUNCIONAN CON CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y CONCENTRACION: HUB

CARGA AEREA NO NO NO SOLO MARGINALMENTE

REDUCE TIEMPOS DE TURNOVER, REDUCE PERSONAL DE TIERRA, FOCALIZA ESFUERZOS EN TRANSPORTE DE PASAJEROS

DESVENTAJA: VUELOS SUBUTILIZADOS Y POTENCIAL AREA DE INGRESOS DESPRECIADO

EN LINEAS AEREAS COMO LUFTHANSA Y LAN, LA GARGA AEREA ES PARTE IMPORTANTE DE LOS INGRESOS DEL NEGOCIO

REVENUE MANAGMENT SI, 6 CLASES DEPENDIENDO DE LA

RUTA

SI SI SI ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGÚN MICROMERCADO, PERMITE MANTENER F. U. ALTO.

ES UN ESTANDAR DE LA INDUSTRIA, MANEJO DE CAPACIDADES Y PRECIOS SEGÚN MICROMERCADO

FACTOR DE UTILIZACION 73,05% 83,00% 85,26% 73,10% NECESARIAMENTE ALTO PARA CUBRIR COSTOS DE OPERACIÓN , BREAKEVEN LOAD FACTOR (BELF) MAYOR QUE EN LEG. CARR.

REQUIERE DE YIELD MANAGMENT SOFISTICADO

GENERALMENTE MEDIANO, BAJO 70 %, HA MEJORADO CON REVENUE MANAGMENT

Asientos de pasajeros por avión

La primera variable distintiva de operación de los actores LC es la mayor cantidad de

asientos que incluye en una cabina estándar. Por una parte, la distancia entre asientos

es menor que en los Legacy Carrier, se eliminan también los bolsillos posteriores de

asientos para optimizar el espacio. La distancia entre asientos habitual para aviones jet

de clase turista es de 32´ como el caso de Lan Airlines y se reduce a 29´ en el caso de

easyjet. Algunos LCC también han eliminado la cocina delantera la cocina trasera,

ocupando estos espacios también. Un caso extremo es el del los aviones Airbus A319

comprados por easyjet. En promedio, este modelo puede llevar a 131 pasajeros. La

configuración para easyjet considera 156 asientos, es decir, 19 % más. Hubo que

considerar más vías de escape a las habituales dada la mayor cantidad de pasajeros en

el mismo espacio. Este es el principal factor por el cual todos los costos asociados con

un vuelo bajan en los LCC. Los costos de un vuelo son prorrateados en una mayor

cantidad de ASK. En otras palabras, la capacidad de la flota y red aumenta sin costos

adicionales. En la siguiente tabla se muestran algunas configuraciones de modelos de

avión para el caso Legacy Carrier y se compara con la configuración utilizada por los

LCC. En promedio, la cantidad de asientos es superior en 15%.

Cuadro N°13 Asientos por tipos de avión

26

NUMERO DE ASIENTOS POR AVION UNITED LUFTHANSA AIR FRANCE BA PROMEDIO LOW COST RELACIONTIPO A319 A319 A319 A319 EASYJETASIENTOS POR AVION 120 132 142 132 131,5 156 1,19TIPO A320 A320 A320 A320 JETSTARASIENTOS POR AVION 156 156 165 150 156,75 177 1,13TIPO 737-300 737-300 737-300 EASYJETASIENTOS POR AVION 128 127 126 127 149 1,17TIPO 737-500 737-500 SOUTHWESTASIENTOS POR AVION 111 110 110,5 122 1,10

PROMEDIO 1,15

Modelo de red

El siguiente factor de impacto en costos es el modelo de red que utilizan los LCC a

diferencia de los Legacy Carrier. El modelo LCC considera en todos los operadores

estudiados únicamente vuelos “point to point”. Esto significa que el vuelo parte de una

estación base, vuela a su destino sin escalas y regresa a la base. Este modelo difiere

sustancialmente del modelo utilizado por los Legacy Carrier. Este último, llamado “hub

and spokes” – nodo y rayos- está concebido en semejanza a una red de distribución. Se

definen aeropuertos principales o nodos, hacia los cuales se llevan la mayoría de los

vuelos y desde los cuales se distribuyen nuevamente a los diferentes destinos. El hub

por excelencia de Lan Airlines es Santiago de Chile. A él llegan todos los vuelos

nacionales e internacionales y en él se produce la mayor cantidad de conexiones. A

medida que Lan Airlines ha ido creciendo, está incorporando más “hubs”, Lima,

Guayaqui l y Buenos Aires.

Imagen N°1 Modelo Point to point y modelo hub and spokes

Ventaja de costos atribuible al modelo de operación:

1. Los vuelos por ruta son optimizables por su propio mérito. En otras palabras, no

se producen “apalancamientos” entre rutas. Debido a que no existe la necesidad

27

de conexiones, su rendimiento es analizado solamente en esa ruta. En el modelo

hub and spokes, se producen subvenciones cruzadas entre rutas, en especial

entre corto y largo alcance. La optimización de vuelos está muchas veces más

influenciada por la conexión que por el valor de la ruta de corto ámbito en si

misma.

2. Debido a que no se requiere transferir pasajeros, no es necesario que los vuelos

esperen a otros por motivos de conexión. Su itinerario y puntualidad dependen

solamente de si mismos y las condiciones de saturación del espacio aéreo. Esto

permite optimizar los recursos disponibles. En primer lugar, la aeronave en sí. Se

logran utilizaciones promedio diarias sobre las 12 horas. Asimismo, la

productividad del personal es mayor también. Este pasa más tiempo volando,

haciendo el trabajo efectivo para el cual está contratado, dejando de perder

efectividad atribuible a tiempos de espera. Las líneas aéreas tradicionales utilizan

sus aviones alrededor de 8 hrs. / día, mientras que los LCC los utilizan entre 11 y

12 horas diarias. La ventaja de costos impacta nuevamente en los ASK. En

términos simples, nuevamente los ASK aumentan en 56%. Lan ha optimizado el

uso de su flota y está alcanzando niveles de 10 horas de operación diaria

promedio.

Carga aérea

Los operadores LC estudiados evitan el transporte de carga por distintos motivos,

aunque pudiesen estar dejando de obtener ingresos interesantes como lo demuestra el

caso de Lan. En primer lugar, resta enfoque en el transporte de pasajeros. Los

operadores LC son empresas con un bajo nivel de personal relativo. La carga aérea

requiere de tiempos mayores de carga y descarga, lo que juega en contra de la alta

utilización de las aeronaves en vuelo. Además, aumentan los costos de coordinación

entre carga y pasajero, se requiere más personal dedicado a la carga, tanto en losa

como en oficina. La administración comenzaría a crecer y la toma de decisiones

comienza a tener mayor cantidad de factores que considerar.

28

Revenue Managment

El estándar de industria aérea moderna considera la aplicación estricta y precisa del

Revenue Managment, que en términos simples tiene por objetivo maximizar los

ingresos de la compañía mediante la aplicación de modelos matemáticos basados en

estadísticas del micromercado de rutas, ajustando el precio de venta según fecha y

hora, intentando cobrar al pasajero de acuerdo a su disposición de pago. En las líneas

tradicionales las clases definidas para un vuelo superan las 10, en el caso de los LCC

por lo general se restringe a 6 clases. Los vuelos pueden comprarse con mucha

anticipación, caso en el cual los precios se encuentran en un nivel medio. La lógica

detrás de ello es que alguien que requiere de un vuelo con tanta antelación, está

dispuesto a pagar por asegurarse ese lugar. Luego, en fecha más cercana al vuelo, los

precios comienzan a bajar. Se inicia la competencia con los demás competidores por el

transporte. Ya pocos días antes del vuelo, los precios se elevan nuevamente y llegan a

su máximo. El racional que está detrás es que el costo oportunidad de las personas de

no volar comienza a aumentar. Generalmente son pasajeros de negocios o personas

que deben viajar por motivos familiares y no tiene otra alternativa que emprender el

vuelo en la fecha indicada.

Impacto de las medidas descritas sobre los costos

En el gráfico siguiente, se muestra una cascada entre los costos de Lan Airlines y un

promedio entre los LCC. El parámetro que se muestra es el costo en centavos de Dólar

por ASK. La mayor cantidad de asientos ofrecida y el mayor uso diario asignado a las

aeronaves permiten una disminución de costos en 1,8 cent US$ /ASK. Este ahorro se

produce en todas las líneas de bajo costo ya que significa un aumento de la potencia de

red ofrecida sin aumento de costos. En el caso del mantenimiento, el ahorro no es

significativo, Lan Airlines es muy competitivo en este aspecto. El servicio a bordo no es

un costo alto o significativo. Se ahorrarían 0,2 cent/ASK. El impacto en ahorro de costos

de no ofrecer servicio a bordo es indirecto, tiene más que ver con la posibilidad de

reducir el espacio entre asientos, reducir la cantidad de personal a bordo, eliminar

29

personal de tierra. Su impacto directo pasa a ser importante en relación con las

utilidades. En Marketing y Distribución se produce una brecha importante. Los LCC

venden los pasajes de sus vuelos en más de un 85% vía Internet y el resto en venta

directa en aeropuerto. Su sistema de reserva es propio, por lo que el ahorro que se

produce aquí es significativo y asciende a 1,2 cent US$ /ASK. Finalmente, el ítem otros

aporta con una reducción de 0,7 cent US$ /ASK. Interesante es también la situación de

Lan frente a los top 5 operadores Europeos, con CASK promedio de 12,7 cent, es decir,

un 23 % sobre Lan. Este monto incluye los costos por operación de carga. Esto

demuestra que Lan Airlines es una línea aérea de alta eficiencia en comparación con

las grandes líneas aéreas mundiales.

Gráfico N°4 Desviación de CASK totales de Lan vs, LCC

Fuente: Reporte anual compañías 2007(1) : Promedio ponderado de CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest

US cent / ASK

6,3

0,71,2

0,20,0

0,90,9

10,3

12,7

0

2

4

6

8

10

12

14

TOP 5 EUROLEGACY C.

LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO

MARKETING OTROS LCC

+ 63%

Fuente: Reporte anual compañías 2007(1) : Promedio ponderado de CASK de Gol, Ryaninr; EasyJet y SouthWest

US cent / ASK

6,3

0,71,2

0,20,0

0,90,9

10,3

12,7

0

2

4

6

8

10

12

14

TOP 5 EUROLEGACY C.

LAN ASIENTOS USO DIARIO MANT. SERVICIO ABORDO

MARKETING OTROS LCC

+ 63%

Descripción de la oferta y composición de ingresos

En la estructura de ingresos se confirma lo anteriormente descrito en cuanto a que los

operadores de Low Cost se concentran en el transporte de pasajeros. El negocio de

carga es para ellos un ingreso marginal o simplemente inexistente como se puede

apreciar en el gráfico N°5.

30

Gráfico N°5 Composición de Ingresos Operacionales

Ingresos Operacionales 2006

60%

96%85%

92% 94%

35%

1%6%5% 15%2% 8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL

Fuente: memorias anuales

OTROS

CARGA AEREA

PASAJES

Factor de utilización FO y Punto de quiebre Operacional ( BELF)

El factor de utilización es alto en los LCC. Es resultado de una mayor precisión del

Revenue Managment o mejor dicho, el resultado de una mayor facilidad para predecir la

curva de demanda y ajustar los precios a su nivel óptimo. Como ya se indicó

anteriormente, esto es muy complejo en las líneas tradicionales ya que en los vuelos

viajan muchos pasajeros de conexión por lo que las variables aumentan y con eso

disminuye la precisión. Las rutas point to point pueden ser evaluadas sin interferencia

del servicio por conexiones.

Gráfico N°6 Factor de ocupación promedio y BELF año 2006

Factor de Utilización y Nivel de Equilibrio

61,5%65,3%

61,3%

78,5%

58,9%

66,4%

73,8% 73,1%

83,0%85,3%

73,1%

64,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

LAN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL ATA USA

NIVEL DE EQUILIBRIOCON YIELD PROMEDIO

FACTOR DE UTILIZACION

||

Fuente: Memorias anuales y Air Transport Association of America ATA

31

Esto es especialmente relevante para easyjet, ya que si consideramos el ingreso

promedio que obtiene por pasaje ro RPK, el factor de utilización requerido para no tener

pérdidas operacionales es de 78,5 %.Este valor es superior al que requieren los demás

operadores. En otras palabras, los demás operadores harían pérdidas si tuviesen que

cumplir con estos factores de utilización. La mejor posición y capacidad de reacción la

tiene Ryanair. Su brecha entre FU y nivel de equilibrio es amplia, por lo que puede

adaptar su estrategia incluso ante amenazas de precio por otros competidores. Puede

entrar en guerra de precios con mayor facilidad que cualquier otro competidor.

En el cuadro N°14, se muestran los factores relevantes de la oferta de los LCC en

estudio. Estas variables deben ser consideradas por cualquier operador low cost a la

hora de analizar su modelos de operación. Adicional a lo anterior, se indican las

ventajas de cada una de las decisiones y se compara con la situación de un Legacy

Carrier.

32

Cuadro N°14 Atributos Claves de la oferta DESCRIPCIÓN SOUTHWEST RYANAIR EASYJET GOL VENTAJA 1 VENTAJA 2 SITUACION EN

LEGACY CARRIERTARIFA LA MAS BAJA DEL

MERCADOLA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA

LA MAS BAJA DE LAS RUTAS QUE OPERA

BAJAS ATRIBUTO PRINCIPAL DEL PRODUCTO, AMPLÍA MERCADO POTENCIAL, COMPITE DIRECTAMENTE CON TREN, BUS, AUTO, OTROS MEDIOS

BUENA PROTECCION CONTRA NUEVOS COMPETIDORES,

TARIFA MAS ALTA CONDICIONADA POR MAYORES COSTOS ASOCIADAS A COMPONENTES DEL PRODUCTO OFRECIDO

CABINA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA ANGOSTA PERMITE MANEJAR VARIACIONES EN LA DEMANDA CON AUMENTO DE FRECUENCIAS EN SALTOS MENORES.

PERMITE OPERAREN PISTAS CORTAS

GENERALMENTE ADAPTADO A DISTANCIA DE VUELO, RUTAS CORTAS - CABINA ANGOSTA, RUTA LARGA, CABINA ANCHA

PUNTUALIDAD (15 MIN) 80,66% 79,33% 72,12% NO DISPONIBLE ATRIBUTO VALORADO POR CLIENTE, PERMITE PLANIFICAR MEJOR

PERMITE MANTENER ALTO USO DE AERONAVES

LA PUNTUALIDAD ES MENOR POR PUNTUALIDAD AMENAZADA POR CONGESTION EN GRANDES AEROPUERTOS, ESPERAS POR INTERCONEXIÓN, RIESGOS ASOCIADOS A TRABAJAR EN RED, GENERALMENTE EN TORNO A 65 %

COBERTURA ESTADOS UNIDOS EUROPA EUROPA LATINO AMERICA CONDICIONADO POR EL BAJO CONFORT DE ASIENTOS ESTRECHO Y CABINA ANGOSTA

MUNDIAL - LONG HAUL

CODIGO COMPARTIDO, CAPACIDAD DE INTEROPERACION

NO NO NO NO BAJO COSTO DE OPERACIÓN, NO SE REQUIERE ADMINISTRACION DE INTEROPERACION

DESVENTAJA: RED AISLADA, REQUIERE DE CLIENTES CON ACCESO A INTERNET Y DISPUESTOS A REALIZAR SU PROPIA COMPRA Y ORGANIZACIÓN DE VIAJE

EXTENSION DE COBERTURA A NIVEL MUNDIAL, ALIANZAS POR RUTAS

COMPRA DE TICKET INTERNET, COUNTER INTERNET 71%, COUNTER

INTERNET, COUNTER INTERNET 80%, COUNTER

REDUCCION DE COSTO DE DISTRIBUCION Y RESERVA

EN MERCADOS CON BAJA PENETRACION Y USO DE INTERNET PUEDE SER UN INHIBIDOR DE COMPRA.

DISTRIBIUCION A TRAVES DE CANALES TRADICIONALES (AGENCIAS, OPERADORES) E INTERNET

CLASE UNICA UNICA UNICA UNICA SIMPLEZA EN EL TRATAMIENTO DEL PASAJERO Y ASIGNACION DE ESPACIO

GENERALMENTE MAS DE UNA CLASE

MINI SNACK SI PAGADO PAGADO SI EN CASO DE NO OFRECER PRODUCTOS A BODO, HAY MAS ESPACIO PARA ASIENTOS ADICIONALES

SE APROVECHA NEGOCIO DE CAFETERIA PARA MEJORAR LOS INGRESOS POR PASAJERO

SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO

REFRESCOS A BORDO SI PAGADO PAGADO SI SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO

BREBAJES ALCOHOLICOS PAGADO PAGADO PAGADO ??? SERVICIOS A BORDO ES GRATUITO

DESAYUNO / ALMUERZOS / CENA

NO, SE PERMITE LLEVAR ALIMENTACIÓN FRÍA PROPIA, SALVO BRENAJES CON CONTENIDO ALCOHÓLICO.




REDUCCCIÓN AL MÍNIMO ESTABLECIDO POR LEY DE PERSONAL A BORDO. LA VENTA DE KIOSKO A BORDO SE TRADUCE EN UN NEGOCIO LUCRATIVO. FOCALIZACIÓN EN CLIENTES CON DISPOSICIÓN DE PAGO.

MEJORA UTILIDADES PERSONAL DE CABINA DEDICADO AL SERVICIO DEL PASAJERO. A MAYOR DISTANCIA DE VUELO, MAYOR INTENSIDAD DEL SERVICIO A BORDO.

Tarifa

Los operadores LCC se llaman a sí mismos “Low Fares Carrier”. La definición misma de

las tarifas es el eje principal de su estrategia de oferta. Los “precios más bajos” es su

lema. Por lo general no compiten en una misma ruta con otro operador. Se produce una

suerte de monopolio natural. La ruta es servida con mayor eficiencia y menores costos

con un solo operador. Esto obliga a los operadores LC a crecer rápido, ser el first

mover. Pero el análisis de precios más bajos no es suficiente para explicar la

preferencia de los clientes y el éxito que han tenido los LCC. Los clientes adquieren un

33

producto o servicios cuando el valor que ellos perciben supera el precio al cual se

ofrece el producto. (Holloway) Podemos graficarlo de la siguiente manera.

Cuadro N°15 Costo y Creación de Valor

Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics

De esta manera, para diferentes ofertas de precio habrá distintas exigencias al servicio

prestado. En el caso de los LCC, los clientes están dispuestos a recibir un servicio

mínimo, sin adornos. Lo importante es que el valor percibido esté sobre el valor

percibido aceptable. Esto se muestra en forma cualitativa en el cuadro N°16. Dentro de

estos servicios requeridos como mínimo están la seguridad y el cumplimiento con la

calidad del servicio prestado. Los LCC prestan servicios de calidad, es decir, cumplen o

superan la promesa y los estándares declarados. Son seguros y puntuales, limpios,

modernos. Distinto es el caso de líneas aéreas que apuntan a clientes que desean

mayores prestaciones de servicio. Estas ofrecen un servicio mayor, más complejo, por

el que pueden cobras más a sus clientes si estos definen que el servicio prestado está

nuevamente sobre la curva de valor percibido aceptable. Otro atributo importante del

producto es el tiempo de traslado. Las tarifas de los LCC son tan bajas que compiten

directamente con otros medios de transporte y no solamente por entregar el atributo de

menor tiempo de desplazamiento, sino en el precio mismo del traslado de punto A a

punto B. En muchas ocasiones, las tarifas aéreas están por debajo de las tarifas de

ferrocarriles en Europa. También es posible obtener tarifas que hacen más conveniente

volar que utilizar el automóvil.

34

Cuadro N°16 Valor percibido aceptable - cualitativo

PRECIO

BE

NE

FIC

IOS

PE

RC

IBID

OS

SERVICIO MINIMO ACEPTABLE

PRECIO MAXIMO ACEPTABLE

CURVA DE VALOR PERCIBIDO ACEPTABLELCC

First Class o servicio premium

Fuente: Straight and Level: Practical Airline Economics

Otro aspecto que ha favorecido el precio que ofrecen los LCC por un vuelo es que han

aumentado el mercado satisfaciendo la demanda del mercado potencial que no era

cubierta hasta la fecha.

Crecimiento

El crecimiento de los operadores Low Cost ha sido alto en los últimos cinco años. Como

muestran los gráficos a continuación, el crecimiento en ingresos para los carrier en

estudio ha crecido entre 20% y 40% anualizado en forma sostenida, véase gráfico N°7.

35

Gráfico N°7 Tasa de Crecimiento Anual de Ingresos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2003 2004 2005 2006

LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL


Asimismo, el crecimiento ha sido sostenido en cuanto a los pasajeros transportados.

Las tasas de crecimiento varían entre 10 % y 30 % como se aprecia en el Gráfico N°8.

Southwest está en un mercado más maduro, su crecimiento es más lento. El

crecimiento de los operadores europeos es más fuerte, se trata de un mercado en

expansión para este nicho de mercado. Lo mismo ocurre con Gol en el mercado

latinoamericano.

Gráfico N°8 Tasa de Crecimiento Anual de Pasajeros

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

2002 2003 2004 2005

LAN AIRLINESSOUTHWESTRYANAIREASYJETGOL


36

En el gráfico N°9 se muestra la evolución del valor de las empresas –market cap- en los

últimos cinco años. Se aprecia que Southwest no crece en valor de mercado, lo que es

consistente con su modelo de crecimiento moderado. Los altibajos son atribuibles a los

diversos shocks que ha enfrentado la industria. Ryanair e easyjet por su parte han

gozado de un alto crecimiento. Interesante es la evolución de Gol en los últimos meses.

Al parecer, el mercado no ha visto con buenos ojos la adquisición de la empresa Varig

en quiebra.

Gráfico N°9 Evolución de Valor de Mercado LCC

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

FQ1 2

002

FQ3 2

002

FQ1 2

003

FQ3 2

003

FQ1 2

004

FQ3 2

004

FQ1 2

005

FQ3 2

005

FQ1 2

006

FQ3 2

006

FQ1 2

007

FQ3 2

007

Mill

on

es U

S$ SOUTHWEST

RYANAIREASYJETGOL

Fuente: Bloomberg

37

Resumen Parte 1

Cuadro N° 17 Resumen Modelos de Operación

Análisis de Porter:

Existencia de dos modelos

Long Haul

Industria altamente cíclica

Insumo principal con alta variabilidad y tendencia al alza

Carrier presionados en la cadena de valor de la industria

Short Haul

Modelo Short Haul:Clientes con necesidades transporte básicas

Alta competencia con substitutos

Modelo Low Cost para Short Haul

Atributos de la operaciónSolamente transporte de pasajeros

Alta densidad de asientos

Alta utilización de aeronaves

Bajos tiempos de turnover

Sin transferencia de equipaje

Venta directa, sin intermediarios

Flota estandarizada, nueva, eficiente en costo de operación

Aeropuertos secundarios

Factor de utilización alto

Atributos del ProductoSeguridad

Tarifa baja

Puntualidad

Vuelos point to point

Sin conexión o interconexión

Clase única

Poco espacio entre asientos

Servicio Mínimo o inexistente

38

Parte 2

Mercado regional

En el este capítulo se muestran los resultados de un levantamiento de información del

mercado regional sudamericano y la participación de Lan Airlines en el. Bajo mercado

regional se entiende en el contexto de este análisis los vuelos internacionales entre

países cercanos, en este caso, sudamericanos. De relevancia son las ventas y

pasajeros por mercado, los principales operadores y las principales tendencias del

mercado, su situación competitiva, generadores de costo, ingreso y flota regional.

Operadores regionales Los principales operadores del mercado regional son seis, entre ellos Lan Airlines.

Lan – Chile

TAM – Brasil

Gol – Brasil

Taca – El Salvador

Avianca – Colombia

Lan Airlines Lan Airlines se ha convertido en un actor relevante en la región. Opera en los países de

Chile, Ecuador, Perú, Argentina como línea aérea doméstica. Este es un aspecto de

ventaja relevante ya que le permite ofrecer más conexiones que un operador con base

en un solo país. Desde estos países conecta con todos los países mayores de la región,

excluyendo del servicio únicamente Paraguay. El hecho de operar como línea

doméstica de distintos países le da mayor flexibilidad haciendo uso de derechos de

vuelo de distintos países y combinándolos de manera eficiente.

39

Imagen Nº 2 : Red Lan Airlines Regional

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPB

SRZ

UIO

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPB

SRZ

UIO

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPB

SRZ

UIO

Red de Lan Airlines en Sudamérica

TAM TAM es una aerolínea de gran prestigio en Brasil debido a su calidad de servicio, con

éxito en especial en el segmento de viajeros de negocios. Su fortaleza está en el

mercado interno, por amplio margen el más grande de Sudamérica. En el ámbito

regional, su participación es menor. Atiende principalmente las rutas entre Sao Paulo y

Buenos Aires, Santiago, Montevideo. De menor importancia son los vuelos que realiza a

La Paz y Caracas. La orientación de TAM es el mercado doméstico y su conexión al

mercado norteamericano vía Miami y al Mercado Europeo vía Lisboa, Londres Roma y

Paris.

Imagen Nº 3 : Red TAM Regional

Red de TAM en Sudamérica

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

35

7

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

35

7

40

Entre las fortalezas operativas de TAM se puede destacar que dispone de una flota de

modelo único en el short haul lo cual tiene ventajas operativas en cuanto a costos de

operación. Está en un proceso de aumento de flota. Su número de aviones de 58

pasará a completar una flota de 112 A320 y 132 aviones en total en el año 2010. Un

47% de ellos serán Airbus A320, orientados al corto alcance. Su debilidad actual es su

baja eficiencia en costos y baja cobertura regional. Se estima que crecerá entre 10 y 15

%, con un Market share intra Brasil del 50%. Su factor de ocupación bordeará el 70%.

Intentará reducir su costo por ASK excl. Combustible en 7% y optimizará el uso

promedio diario de su flota intentando llegar a 13 horas de uso diario en promedio.

Intentará crecer en el largo alcance con nuevos aviones como el B777 que son de

operación eficiente para estas distancias. Son de cabina muy amplia, atributo

importante de la oferta a los pasajeros.

GOL En el mercado regional, Gol no es un actor importante, si bien ha incursionado en las

importantes rutas de Sao Paulo - Buenos Aires, Buenos Aires - Santiago y Santiago –

Lima. En estas rutas no ha tenido el éxito esperado. Comenzó a ofrecer tres frecuencias

diarias entre Santiago y Buenos Aires, pero tuvo que reducirlas a dos debido a las

pérdidas que está haciendo. Actualmente mantienen un vuelo en la madrugada y otro

en la noche. Sus factores de ocupación están en torno al 50% en la temporada baja,

muy por debajo de lo acostumbrado y requerido para hacer rentable su operación. Su

plan contempla atender todas las capitales latinoamericanas, pero deberá estudiar muy

bien su propuesta, ya que no todas las rutas serán factibles bajo el esquema low cost

por su distancia y en otros casos simplemente por falta de demanda.

41

Gráfico N° 10

FO Internacional GOL – VARIG 2007 (%)

Ene

70%

52%

Feb

59%

49%

Mar

55%

45%

Abr

47%42%

May

49%49%

Jun

73%

59%

Jul

57%54%

Ago

GOL

VARIG

68%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

CON EXCEPCIÓN DE LAS TEMPORADAS ALTAS, FO

INTERNACIONAL DE GOL ˜ 55%

FO Internacional GOL – VARIG 2007 (%)

Ene

70%

52%

Feb

59%

49%

Mar

55%

45%

Abr

47%42%

May

49%49%

Jun

73%

59%

Jul

57%54%

Ago

GOL

VARIG

68%

59%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

CON EXCEPCIÓN DE LAS TEMPORADAS ALTAS, FO

INTERNACIONAL DE GOL ˜ 55%

Imagen Nº 4: Red de Gol Regional

Red de Gol en Sudamérica

Gol adquirió a comienzos del año 2007 a la empresa Varig que se encontraba en

quiebra. Mantiene con ella tanto rutas nacionales como internacionales. El desarrollo de

la capitalización de mercado de Gol señala que los inversionistas valoraron

positivamente la incursión en el mercado regional pero la compra de Varig y el bajo

éxito económico obtenido, han hecho caer las expectativas de un desarrollo sustentable

en la región, lo que ha hecho bajar las cotizaciones de acciones de Gol. Interesante es

la comparación con el desarrollo del Mkt Cap de Lan en comparación con Gol. En

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

21

217

12

SCL

LIM

BUE

MVD

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

21

217

12

42

octubre del año 2006, Gol valía 2,7 veces Lan, mientras que hoy Lan vale un 20% más

que Gol. Lan Airlines casi ha triplicado su valor bursátil, aun en tiempos de alza de

combustible.

Gráfico N° 11

0

2.000

4.000

6.000

8.000E

ne-0

6

Feb-

06M

ar-0

6A

br-0

6M

ay-0

6Ju

n-06

Jul-

06

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07M

ar-0

7A

br-0

7M

ay-0

7Ju

n-07

Jul-

07

Ago

-07

Sep

-07

LAN GOL

Capitalización Bursátil LAN - GOL (MM USD)

ENTRADA DE GOL AL REGIONAL SUR (CL BUE)

COMPRA DE RG

LAN COMO % DE GOL: 37%


0

2.000

4.000

6.000

8.000E

ne-0

6

Feb-

06M

ar-0

6A

br-0

6M

ay-0

6Ju

n-06

Jul-

06

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07M

ar-0

7A

br-0

7M

ay-0

7Ju

n-07

Jul-

07

Ago

-07

Sep

-07

LAN GOL

Capitalización Bursátil LAN - GOL (MM USD)

ENTRADA DE GOL AL REGIONAL SUR (CL BUE)

COMPRA DE RG



Las fortalezas de Gol en el mercado regional son su flota única y sus bajos costos de

operación y en consecuencia, los bajos precios que están en condiciones de ofrecer.

Sus debilidades son no pertenecer a alianzas, tener un bajo nivel de servicio al cliente,

opción que toma relevancia a medida que aumentan las distancias servidas. La baja

penetración de Internet hace que su canal de venta no tenga la capilaridad y difusión

entre lo clientes potenciales de la línea aérea.

TACA Taca es uno de los competidores fuertes de la región. Si bien su sede principal está en

San José, utiliza Lima como un Hub para su operación en Sudamérica. Tiene una

concentración en la mañana y otra en la noche. Salvo Paraguay y Uruguay, atiende a

todas las capitales latinoamericanas. El Hub le permite hacer las conexiones necesarias

para llegar a los demás destinos. Las rutas más relevantes desde Lima son Buenos

Aires, Sao Paulo y Caracas.

43

Imagen Nº 5: Red de TACA Regional

Red de TACA en Sudamérica

Las venta jas en su negocio regional se basan en su eficiencia de Hub en Lima. Su

desventaja está en que no logra operar otras rutas en forma directa que no sean

combinación con Lima. Actualmente, la oferta de Taca se duplica ya que ha

implementado una segunda concentración de vuelos en el día. Esta no está siendo

correspondida por los clientes en la dimensión requerida. Le está significando pérdidas

importantes, que ascenderán a aproximadamente 7,8 millones de USD anuales.

Taca tiene programado aumentar su flota de A320 de actualmente 32 aviones a 48, es

decir, sus ASK aumentarán en 50%. Intentará optimizar sus costos de operación

acercándose a un LCC. Sus vuelos son point to point desde Lima. Esto tiene la ventaja

de la operación simplificada. Pero por otra parte, Taca debe combinar estas

operaciones con sus pasajeros Long Haul, lo que impedirá copiar los atributos básicos

de la operación LC y deberá conformarse con incorporar solamente parte de ellos. Por

ejemplo, no podrá de dejar de transferir los pasajeros y sus maletas en Lima. Deberá

embarcar siempre considerando que el destino final no es necesariamente Lima. En

muchas ocasiones, deberá priorizar a las conexiones de larga distancia hacia o desde

Centroamérica. Otro aspecto que juega en contra de la baja de costos es la disparidad

de distancias que se presentan al operar solamente en forma de estrella desde Lima.

Los aviones no pueden ser optimizados en sus horas de operación diaria, por lo que su

promedio de horas de uso seguirá estando bajo las 10 horas.

SCL

LIM

BUE

SAO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

7

7

8

7

4

77

7

SCL

LIM

BUE

SAO

GYE

BOG

CCS

LPBSRZ

UIO

7

7

8

7

4

77

7

44

Avianca Avianca, línea aérea Colombiana, opera en el mercado doméstico y en el mercado

regional. Atiende a los principales países de la región. Su operación es clásica para un

Flag Carrier tradicional, en forma de estrella alcanza sus destinos con su centro de

operaciones en Bogotá.

Imagen Nº 5: Red de Avianca Regional

Red de Avianca en Sudamérica

La mayor desventaja de Avianca es su débil imagen de marca y su red basada

únicamente en Bogotá. Sus ventajas están en el buen posicionamiento que tiene en el

segmento corporativo colombiano, de fuerte crecimiento por la buena situación

económica del pais.

SCL

LIM

BUE

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

UIO

4

7

3

7

28

2812

SCL

LIM

BUE

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

UIO

4

7

3

7

28

2812

SCL

LIM

BUE

SAO

RIO

GYE

BOG

CCS

UIO

4

7

3

7

28

2812

45

Cuadro N° 18: Fortalezas y debilidades Actores Regionales

Cuadro resumen de fortalezas y debilidades de líneas aéreas en Sudamérica

Ventas y pasajeros por mercado

Para conocer el mercado regional se describen los destinos entre países con la

cantidad de pasajeros transportados en el año y su tasa de crecimiento.

El Volumen total del mercado Regional (excl. Mercados internos) es de 4 millones de

pasajeros anuales. Por lo general, la concentración de vuelos internacionales está en

las capitales. Excepción a ello es Brasil, en el que la ciudad más importante para el

tráfico aéreo es Sao Paulo, seguida de Río de Janeiro.

Los OD (Origen-Destino) más importantes son Argentina-Brasil, Chile-Argentina, Chile-

Brasil y Colombia-Venezuela. Los dos primeros, muestran tasas de crecimiento

negativas o cercanas a cero, son mercados maduros, la mayor parte atendida con

vuelos no LC. Los otros dos OD destacados, tienen tasas de crecimiento cercanas al

10% y superior al 15% respectivamente. Estos cuatro mercados concentran casi el 50

% del mercado regional.

Desde el punto de vista de crecimiento, destacan los crecimientos relacionados con

Colombia. Colombia a Chile y Argentina crecen en torno al 25 % anual. Estos destinos

justifican por si solos al menos una frecuencia diaria nonstop, considerando un factor de

ocupación del 65%. El promedio ponderado de crecimiento de las rutas Colombia es del

14%.

Compañía Fortalezas Debilidades

• Flota, Network• Sextas• Carga• One-world• Cabina Business

• Flota única short haul

• Flota única• Bajos precios • Bajos costos

• Eficiencia en hub

• Segmento corporativo

• Sextas

• Precios altos• Estructura de costos más alta

que la competencia

• Baja cobertura en el regional• No muy eficientes en costos

• No pertenece a Alianzas• Bajo nivel de servicio al cliente• No opera long-haul

• No opera intra-regionales del Sur de Latinomaérica

• Imagen de marca débil

Perspectivas para 2007-08-09

• Plan de aumento de flota de 76 a 112 (+47%)

• Plan de aumento de flota de 58 a 112 A320 (47%)

• Plan de aumento de flota de 57 a 88 B737 (+54%)

• Anunció volar a todas las capitales de América Latina para 2010

• Plan de aumento de flota de 32 a 48 A320 (+50%)

• Plan de aumento de flota de 28 a 44 B757 y B767 (+33%)

Compañía Fortalezas Debilidades

• Flota, Network• Sextas• Carga• One-world• Cabina Business

• Flota única short haul

• Flota única• Bajos precios • Bajos costos

• Eficiencia en hub

• Segmento corporativo

• Sextas

• Precios altos• Estructura de costos más alta

que la competencia

• Baja cobertura en el regional• No muy eficientes en costos

• No pertenece a Alianzas• Bajo nivel de servicio al cliente• No opera long-haul

• No opera intra-regionales del Sur de Latinomaérica

• Imagen de marca débil

Perspectivas para 2007-08-09

• Plan de aumento de flota de 76 a 112 (+47%)

• Plan de aumento de flota de 58 a 112 A320 (47%)

• Plan de aumento de flota de 57 a 88 B737 (+54%)

• Anunció volar a todas las capitales de América Latina para 2010

• Plan de aumento de flota de 32 a 48 A320 (+50%)

• Plan de aumento de flota de 28 a 44 B757 y B767 (+33%)

46

Las rutas restantes en el gráfico están en tamaños de 50.000 a 100.000 pasajeros por

año y sus tasas de crecimiento fluctúan entre un -8% para el caso de Uruguay – Brasil

hasta 16% en el caso de Brasil-Colombia.

Gráfico N° 12

CL-AR

CL-BR

CO-VE

CO-EC AR-PEAR-COCL-PE

CO-PE

BR-UY AR-VEBR-CO

Tam (K Pax/Año)

-5%

BR-PEAR-BO

AR-BR

AR-PA

PE-VEBO-BR

CL-COEC-VECL-UYAR-EC

0% 10% 15% 20% 25% 30%5%-10%

EC-PE

Tasa compuesta de crecimiento anual – abril 06

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

850

Fuente: Marketing Information Data Tapes (MIDT) - Lan

Crecimiento (%) de mercados intraregionales 2005-2007

Las rutas colombianas crecen 14% ponderadas por tamaño

CL-AR

CL-BR

CO-VE

CO-EC AR-PEAR-COCL-PE

CO-PE

BR-UY AR-VEBR-CO

Tam (K Pax/Año)

-5%

BR-PEAR-BO

AR-BR

AR-PA

PE-VEBO-BR

CL-COEC-VECL-UYAR-EC

0% 10% 15% 20% 25% 30%5%-10%

EC-PE

Tasa compuesta de crecimiento anual – abril 06

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

850


Crecimiento (%) de mercados intraregionales 2005-2007

Las rutas colombianas crecen 14% ponderadas por tamaño

47

Gráfico N° 13

292249

171

811

576

169129

129 120 9897 93 92 88 81

761

3958

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

AR-BR

CL-AR

CL-BR

CO-VE

CO-ECAR-PE

AR-CO

CL-PE

CO-PEBR-U

Y

AR-VE

BR-CO

BR-PE

AR-BO

EC-PE

OTROS

TOTA

L

49%

Tam (K Pax/Año)

Rutas


Tamaño (K Pax/año) de mercados regionales - 2006

292249

171

811

576

169129

129 120 9897 93 92 88 81

761

3958

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

AR-BR

CL-AR

CL-BR

CO-VE

CO-ECAR-PE

AR-CO

CL-PE

CO-PEBR-U

Y

AR-VE

BR-CO

BR-PE

AR-BO

EC-PE

OTROS

TOTA

L

49%

Tam (K Pax/Año)

Rutas


Tamaño (K Pax/año) de mercados regionales - 2006

Contexto de Guerra Lan v/s Gol

En agosto de 2006 Gol amplía sus operaciones internacionales y comienza a operar la

ruta Santiago – Buenos Aires. Como veremos en los gráfico siguientes, las tarifas

medias caen un 30%. La demanda aumenta, pero no lo suficiente como para

compensar la pérdida de ingresos. Se produce una pérdida de valor de ruta en

aproximadamente 13%.

48

Gráfico N° 14 Mercado Buenos Aires - Santiago

74% 71% 75%67% 67% 66%

59% 63%

20% 24% 20%

17% 13% 18%

17%18%

5% 2% 2%

2%2%

1%

3%2%

13% 18% 15%20% 16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

Market Share SCL BUE (%)

69% 70%

63%

66%

47%45%

48%

77%74%

67%

63%

66%66% 69%

76%

72%

67%

54%

71%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

Factor de Ocupación SCL BUE (%)

AR

LAN

GOL

GOL Air CanadaARLAN

Fuente: : MIDT, Base de Sextas, InfareSolutions GOL, Lan

74% 71% 75%67% 67% 66%

59% 63%

20% 24% 20%

17% 13% 18%

17%18%

5% 2% 2%

2%2%

1%

3%2%

13% 18% 15%20% 16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

Market Share SCL BUE (%)

69% 70%

63%

66%

47%45%

48%

77%74%

67%

63%

66%66% 69%

76%

72%

67%

54%

71%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

Factor de Ocupación SCL BUE (%)

AR

LAN

GOL

GOL Air CanadaARLAN


Evolución tarifa media “ solo ida” e Industria SCL BUE (USD) Industria Valorada en USD (MM)

0

2

4

6

8

10

12

Ene-

06

Feb-

06

Mar

-06

Abr-

06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago-

06

Sep-

06

Oct

-06

Nov-

06

Dic-

06

Ene-

07

Feb-

07

Mar

-07

Abr-

07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

145 145

166159 156 155

150155

1 4 8

129

99

127

1 1 2

90

76

95 9 398 94

88

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

0

2 0

4 0

6 0

8 0

100

120

140

160

180

PAX (Miles)

TM OW(USD)

Industria en Pax (Miles) T. Media Ind (USD)

92154

Industria Valorada en USD (Millones)

USD MM

-13%

Entrada de Gol



0

2

4

6

8

10

12

Ene-

06

Feb-

06

Mar

-06

Abr-

06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago-

06

Sep-

06

Oct

-06

Nov-

06

Dic-

06

Ene-

07

Feb-

07

Mar

-07

Abr-

07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

145 145

166159 156 155

150155

1 4 8

129

99

127

1 1 2

90

76

95 9 398 94

88

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

0

2 0

4 0

6 0

8 0

100

120

140

160

180

PAX (Miles)

TM OW(USD)


92154


USD MM

-13%


0

2

4

6

8

10

12

Ene-

06

Feb-

06

Mar

-06

Abr-

06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago-

06

Sep-

06

Oct

-06

Nov-

06

Dic-

06

Ene-

07

Feb-

07

Mar

-07

Abr-

07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

145 145

166159 156 155

150155

1 4 8

129

99

127

1 1 2

90

76

95 9 398 94

88

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

0

2 0

4 0

6 0

8 0

100

120

140

160

180

PAX (Miles)

TM OW(USD)


92154


USD MM

-13%

0

2

4

6

8

10

12

Ene-

06

Feb-

06

Mar

-06

Abr-

06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago-

06

Sep-

06

Oct

-06

Nov-

06

Dic-

06

Ene-

07

Feb-

07

Mar

-07

Abr-

07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

145 145

166159 156 155

150155

1 4 8

129

99

127

1 1 2

90

76

95 9 398 94

88

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

0

2 0

4 0

6 0

8 0

100

120

140

160

180

PAX (Miles)

TM OW(USD)


92154


USD MM

-13%

Entrada de Gol


Es importante observar que Gol logra altos factores de ocupación solamente en

temporada de vacaciones. En el resto del tiempo, los factores de ocupación están

debajo del nivel de equilibrio operacional. Esta ruta trae perjuicio económico a Gol.

En los meses siguientes, Gol entra a las rutas Santiago-Sao Paulo, Santiago-Lima,

Lima Sao Paulo y Buenos Aires-Lima. En todas estas rutas, las industrias se contraen

49

medidas en US$. Otro ejemplo es la importante ruta Santiago – Sao Paulo ocurre

nuevamente un descenso de la tarifa media que no va acompañado

De un aumento en la demanda que supla la merma de ingresos. El mercado se

comporta de manera inelástica. Los factores de ocupación de Gol también están bajos

en esta ruta, por lo que también está perdiendo dinero en esta ruta.

Gráfico N°15 Mercado Santiago – Sao Paulo

0

2

4

6

8

10

12

14

Ene-

06

Feb-

06

Mar

-06

Abr-

06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago-

06

Sep-

06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene-

07

Feb-

07

Mar

-07

Abr-

07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

330343

379 377 372 365356

339

310 313

284

235 242232 230

247 245260

182

216

0

10

20

30

40

50

60

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Evolución tarifa media OW e Industria SCL SAO (USD)

PAX (Miles)

TM OW(USD)


232358

Industria Valorada en USD (MM)


USD MM

-11%

Entrada de Gol


0

2

4

6

8

10

12

14

Ene-

06

Feb-

06

Mar

-06

Abr-

06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago-

06

Sep-

06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene-

07

Feb-

07

Mar

-07

Abr-

07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

330343

379 377 372 365356

339

310 313

284

235 242232 230

247 245260

182

216

0

10

20

30

40

50

60

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

0

50

100

150

200

250

300

350

400


PAX (Miles)

TM OW(USD)


232358



USD MM

-11%

0

2

4

6

8

10

12

14

Ene-

06

Feb-

06

Mar

-06

Abr-

06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago-

06

Sep-

06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene-

07

Feb-

07

Mar

-07

Abr-

07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago-

07

330343

379 377 372 365356

339

310 313

284

235 242232 230

247 245260

182

216

0

10

20

30

40

50

60

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

0

50

100

150

200

250

300

350

400


PAX (Miles)

TM OW(USD)


232358



USD MM

-11%

Entrada de Gol


50

66% 66%70%

37%

57%

40%

76%

53%

61%

81%

73%74%73%

80%

69%

56%

64%61%

77%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

TAM

LAN

GOL

GOLTAMLAN VARIG

45% 49%

67% 71%63% 64%

53%59%

7%

17%

15%14%

11%16%

11%10%

9%23% 15%

22%21%

20%6%

13%

6% 3% 5%14% 10%

28% 28%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%1Q

06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

Market Share SCL SAO (%) Factor de Ocupación SCL SAO (%)


66% 66%70%

37%

57%

40%

76%

53%

61%

81%

73%74%73%

80%

69%

56%

64%61%

77%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

TAM

LAN

GOL

GOLTAMLAN VARIG

45% 49%

67% 71%63% 64%

53%59%

7%

17%

15%14%

11%16%

11%10%

9%23% 15%

22%21%

20%6%

13%

6% 3% 5%14% 10%

28% 28%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%1Q

06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

Market Share SCL SAO (%) Factor de Ocupación SCL SAO (%)


Lan respondió a la incursión de Gol con una estrategia doble. En primer lugar, bajó las

tarifas fuertemente. Esto resultó en pérdidas en las rutas destacadas. Pero una

segunda parte de la estrategia fue atacar a Gol en una de sus rutas rentables y

atractivas, ruta de Gol, en la que Lan no participaba a la fecha. Esta fua la ruta Buenos

Aires-Sao Paulo. Se incorporó a la oferta un vuelo con 767 en las mañanas y un vuelo

con A320 en la tarde. La incursión de Lan en esta ruta significó pérdida de Market

Share para Gol, no así para los demás competidores establecidos. También significó

una disminución importante de su factor de ocupación por debajo de su nivel de

utilidades. Lan demostró así que estaba en condiciones de competir con Lan donde

fuese necesario. La industria medida en dólares bajó en aproximadamente 30% en este

período.

Finalmente, Lan dio otra señal competitiva, esta vez en sentido opuesto, al reducir a un

vuelo diario su operación en esta ruta. Gol respondió, reduciendo sus frecuencias en las

rutas SCL-SAO y SCL-BUE. Las tarifas se han recuperado fuertemente en las últimas

semanas, llegando a niveles pre -guerra.

51

Gráfico N° 16 Mercado Buenos Aires – Sao Paulo

51%54%

59%

74%

82%78%

70%74%

66%

80%

74%

66%

84%

73% 72%70%

55%

80%

51%

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

6%19% 14% 15%

9%20% 18% 20%

19%

18%17% 16%

20%

27% 30% 32%31%

26% 33% 33% 35%

22% 22%26%

25%

25% 21% 17% 20%16% 14%6% 4%

3% 5% 9% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

Market Share BUE SAO (%) Factor de ocupación BUE SAO (%)

TAM

LAN

GOL

GOLTAMARLAN RG OTROS


51%54%

59%

74%

82%78%

70%74%

66%

80%

74%

66%

84%

73% 72%70%

55%

80%

51%

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

6%19% 14% 15%

9%20% 18% 20%

19%

18%17% 16%

20%

27% 30% 32%31%

26% 33% 33% 35%

22% 22%26%

25%

25% 21% 17% 20%16% 14%6% 4%

3% 5% 9% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago


TAM

LAN

GOL


51%54%

59%

74%

82%78%

70%74%

66%

80%

74%

66%

84%

73% 72%70%

55%

80%

51%

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago

6%19% 14% 15%

9%20% 18% 20%

19%

18%17% 16%

20%

27% 30% 32%31%

26% 33% 33% 35%

22% 22%26%

25%

25% 21% 17% 20%16% 14%6% 4%

3% 5% 9% 4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1Q06

2Q06

3Q06

4Q06

1Q07

2Q07 Ju

l

Ago


TAM

LAN

GOL



0

2

4

6

8

10

12

14

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

108112107109

126

100

190190

9 7107

135

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Evolución tarifa media “solo ida” e Industria BUE SAO (USD)

PAX (Miles)

TM OW(USD)


108190



USD MM

-28%

Entrada de Lan


0

2

4

6

8

10

12

14

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

Ago

-07

108112107109

126

100

190190

9 7107

135

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ene

-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep

-06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

Ene

-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

May

-07

Jun-

07

Jul-0

7

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Evolución tarifa media “solo ida” e Industria BUE SAO (USD)

PAX (Miles)

TM OW(USD)


108190



USD MM

-28%

Entrada de Lan


Una de las consecuencias ya se anticipó en la descripción de Gol en la región. Gol ha

perdido en forma importante valor bursátil, mientras que Lan ha visto fortalecida su

posición competitiva.

52

En la siguiente matriz, se muestran los OD servidos actualmente con vuelos sin escala.

En la parte superior derecha de la diagonal de indiferencia se muestran las líneas

aéreas que compiten en cada ruta. En la parte inferior de esta diagonal, se muestran los

porcentajes que representan las rutas del total de la industria regional. Se observa que

existen rutas no servidas non-stop. Uno de ellas es Buenos Aires-Caracas, ruta de gran

crecimiento en el último año. No ha sido abordado aun por falta de permisos de vuelo e

indisponibilidad de aviones. La ruta de creciente atractivo por su crecimiento es Bogotá-

Buenos Aires. Esta ruta es solamente servida por Avianca, por lo que representará

también una oportunidad de establecer un servicio de Lan. Para que estas rutas sean

rentables, tendrán que ser operadas con un avión de cabina ancha y su financiamiento

deberá contener carga aérea hacia Miami. Llegar con un vuelo al mediodía y esperar a

la noche para el regreso no sería rentable, los tiempos de vuelo diario se verían

seriamente perjudicados. Otra ruta interesante es Quito/Guayaquil – Brasil y Ecuador-

Caracas. Los demás OD mostrados en la matriz, no son posibles de servir por Lan sin

escalas dado que no es posible cumplir con los requisitos de permisos al no ser

compañía local y no se vislumbran otro tipo de derechos próximamente. Finalmente

están los destinos de Asunción y Montevideo, que por su tamaño pequeño, no son

servidos en muchas de las rutas. Montevideo tiene muchas de sus conexiones al

extranjero vía Buenos Aires con un corto shuttle a Aeroparque.

53

Cuadro N° 19

Destino

Monte-video

Brasil

Caracas

Bogotá

Ecuador

Buenos Aires

Lima

Santiago

Monte-videoBrasilCaracasBogotáEcuador

Buenos AiresLimaSantiagoOrigen

N/A1%

N/A14%5%10%

5%1%

3%3%3%

5%

1%

4%

5%

1%

9%

3%

15%

11%

Destino

Monte-video

Brasil

Caracas

Bogotá

Ecuador

Buenos Aires

Lima

Santiago



N/A1%

N/A14%5%10%

5%1%

3%3%3%

5%

1%

4%

5%

1%

9%

3%

15%

11%

Fuente: : Lan

Matriz de tráficos nonstop

OD Colombia – mayor crecimiento regional

Destino

Monte-video

Brasil

Caracas

Bogotá

Ecuador

Buenos Aires

Lima

Santiago



N/A1%

N/A14%5%10%

5%1%

3%3%3%

5%

1%

4%

5%

1%

9%

3%

15%

11%

Destino

Monte-video

Brasil

Caracas

Bogotá

Ecuador

Buenos Aires

Lima

Santiago



N/A1%

N/A14%5%10%

5%1%

3%3%3%

5%

1%

4%

5%

1%

9%

3%

15%

11%

Fuente: : Lan

Matriz de tráficos nonstop

OD Colombia – mayor crecimiento regional

Establecimiento de nuevas rutas tradicionales o amenaza de nuevas rutas Low Cost en Sudamérica

En la primera parte de la tesis, se describió que se deben cumplir variables higiénicas

de operación para lograr una operación Low cost eficiente y exitosa. Se utilizan aviones

de corto alcance sin carga aérea. Las operaciones debían ser punto a punto, sin

servicio a bordo. Las distancias entre aeropuertos no debían sobrepasar las cuatro

horas en tiempo de vuelo. En el caso ideal y eficiente, no deben superarse las dos

horas. Considerando la eficiencia de vuelo de los aviones actuales, se tiene que esta

distancia no debe superar los 3.500 km .De otra forma, los requerimientos de confort de

los pasajeros cambian y hacen necesario prestar servicios no considerados en el

modelo óptimo. Además se debe disponer de permisos de vuelo con consentimiento de

los dos países entre los que se vuela. Es así como por ejemplo, existiría la posibilidad

para Lan de operar bajo el modelo Low Cost “atenuado” entre Colombia y Venezuela.

54

Pero como Lan no tiene licencias locales de ninguno de los dos países en cuestión, no

puede operar rutas entre ellos.

Cuadro N° 20

EVALUACIÓN DE RUTAS SEGÚN FACTIBILIDAD LOW COSTkm permisos modelo kpax/a crecimiento

Buenos Aires Brasil 1808 si si 811 bajoSantiago Buenos Aires 1140 si si 576 bajoBogotá Caracas 1000 no si 250 altoEcuador Bogotá 700 si si 171 bajoLima Bogotá 2100 si si 120 altoSantiago Lima 2440 si si 130 bajoBrasil Montevideo 1800 no si 100 bajoLima Ecuador 1300 si si 81 bajoEcuador Caracas 1800 si si 50 medioSantiago Montevideo 1300 si si 50 altoLima Caracas 2700 si si 100 medioSantiago Brasil 2900 si si 292 medioLima Buenos Aires 3200 si si 169 medioLima Montevideo 3300 si si s/f medioLima Brasil 3550 si si 92 medioSantiago Ecuador 3700 si noSantiago Bogotá 4150 si noEcuador Brasil 4400 si noEcuador Montevideo 4400 si noBuenos Aires Ecuador 4450 si noSantiago Caracas 4660 si noBuenos Aires Bogotá 4900 si noBuenos Aires Caracas 5123 si noBogotá Brasil 4600 no noBogotá Montevideo 5000 no noCaracas Brasil 4300 no noCaracas Montevideo 5100 no no

Ruta

Fuente: Google Earth, Lan

Visto lo anterior, se distinguen quince rutas u OD regionales con distancias inferiores a

la establecida para el modelo de operación Low Cost. En trece de ellas existe la

posibilidad de acción de Lan Airlines considerando los permisos de vuelo que dispone.

Visto de otra manera, estas son las rutas en las cuales se podría establecer un actor

Low Cost. La operación de Taca va en este sentido al utilizar su HUB de Lima. Esta

operación es similar a las que hacen Southwest con 4 semi-hubs en EEUU. La

diferencia principal está en que Taca sigue manteniendo los atributos de oferta

tradicional. Para Lan, la alternativa recomendable será establecer Hubs para el largo

alcance en Lima, Santiago y Buenos Aires. Para el regional la medida será establecer la

55

mayor cantidad posible de rutas point to point con aviones de un solo tipo. El modelo

que ha comprado Lan para el medium range es el Airbus A320. Dado lo anterior, esta

será la opción a establecer como típica.

En tres de las rutas, ya se estableció, aunque en forma débil, Gol. Esto significa que

tiene la ventaja del first mover y que será muy difícil superarlo en el aspecto de Low

Cost “puro”. Como veíamos con anterioridad, las rutas Low Cost tienden a permitir un

solo participante bajo esta modalidad. Se crea una suerte de monopolio natural en el

segmento LC.

Las operaciones Low Cost eficientes no deben confundirse con acciones de

maximización del material de vuelo. El concepto Low Cost es en las compañías exitosas

una filosofía de vida, que cruza todas las partes de la empresa. Está en lo más íntimo

se su cultura. Por ese motivo, todos los esfuerzos por racionalizar la operación o por

reducir los costos de líneas aéreas tradicionales llegan rápidamente a un límite, que

podría entenderse como “low cost” atenuado.

Creación de Valor de LCC en la región

La incorporación de actores Low Cost en la región no ha creado valor para la industria

regional. Temporalmente se han visto beneficiados los clientes con los descuentos

realizados. Las líneas aéreas han perdido dinero. Las bajas elasticidades mostradas en

el comportamiento de las rutas confirman que el tráfico existente la mayor parte del año

es mayoritariamente de negocios o trabajo.

Distinto es el caso de los mercados nacionales. El establecimiento de rutas Low Cost

será importante de implementar para el caso de Lan. Esto requerirá atender las

necesidades de los viajeros de negocios en una forma distinta a la tradicional. La

oportunidad será reeducar a los viajeros más sofisticados, ofreciéndoles el servicio de

excelencia en los lounge de aeropuerto, no en el avión. En ellos podrán satisfacer sus

necesidades y deseos, se complementa con acceso preferente, mientras que el “corto”

trecho en avión se realizará lo más simple posible.

En la región, existen diversos factores que hacen pensar que los modelos Low Cost

demorarán en tener el mismo éxito en el ámbito regional de su contraparte Europea.

Existen diferencias estructurales que serán difíciles de abordar y que quedan en

56

evidencia al mostrarse que la mayor parte del tráfico es de negocios. En términos

generales, se pueden destacar:

Factores de desventaja para el modelo en la región

Intercambio regional

El intercambio intra-regional es bajo, no solo en términos económicos sino también en

términos culturales. El comercio internacional es mayoritariamente con los países del

hemisferio norte, no entre los países de la región. No existen flujos significativos de

transporte de pasajeros en otros medios. En Europa, los LCC compiten con el auto,

tren, ferry. El intercambio a todo nivel es fluido. Más de la mitad de los habitantes de un

país como Alemania viaja al menos una vez al año al exterior. En EEUU, los LCC

compiten también con líneas de buses. Existen flujos establecidos de los cuales es

posible obtener participación. Los flujos regionales latinoamericanos son muy débiles o

inexistentes y van desapareciendo a medida que aumentan las distancias.

57

Gráfico N° 17

Comercio Internacional por Bloques

62,2

16,6 14,89,7

0

10

20

30

40

50

60

70

UNIONEUROPEA

NAFTA ASIA LATINAMERICA

AND CARIBE

MERCOSUR ANDEANCOMUNITY

1990-1994

2000-2004

Comercio Intraregional por Bloques

Fuente: Division of Internacional Trade and integration - CEPAL

Movilidad de las personas

La movilidad de las personas en la región es muy inferior a la de los países

desarrollados. La movilidad tiene correlación positiva con el ingreso de las personas. El

ingreso per cápita anual en la región está en torno a los 5000 dólares, con montos que

varían entre 1300 USD para el caso de Bolivia y 9700 USD para el caso Chileno. EEUU

tiene un PIB anual per cápita sobre los 45.000,- USD anuales y el promedio Europeo

está algo por sobre esa cifra, llegando algunos países a tener un PIB per cápita de

100.000,- USD anuales. Sin embargo, los costos por ASK están en el mismo orden de

magnitud en ambas regiones. En otras palabras, para un ingreso promedio, un ticket

cuesta en términos relativos ocho veces más que en Europa.

Tiempo libre

La disponibilidad de vacaciones de los trabajadores en la región es baja en

comparación con la de los países desarrollados. Esto significa, que aunque se disponga

de los medios, los tiempos disponibles para turismo son menores.

58

Penetración de Internet

La penetración de Internet, el canal principal de venta de los LCC, es baja en la región

comparada con los países desarrollados. Sigue así vigente la dependencia de los

agentes de viaje. Esto es de la mayor relevancia, ya que el costo de distribución es el

ítem de mayor impacto en la diferencia de costos por ASK entre un los LCC y los

Carrier tradicionales.

Gráfico N° 18

PENETRACION INTERNET 2007

20,80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

EUROPA

EEUU

SUDAM

ERICA

ARGEN

TINA

BOLIV

IA

BRASILCHILE

COLOMBIA

ECUAD

OR

PARAG

UAY PERU

URUGUAY

VENEZ

UELA

Fuente: Miniwatts Marketing Group

Restricciones al libre desplazamiento

Existen aun restricciones entre algunos países al desplazamiento libre, Visa, etc., que

en Europa y EEUU no existen. Si bien entre los países del cono sur no se requiere ni de

VISA o pasaporte, no ocurre lo mismo con países que se encuentran más al norte en

Sudamérica.

59

Concentración de Población en las capitales

La población de los países Sudamericanos está, con excepción de Brasil, concentrada

en las respectivas capitales. Las ciudades que les siguen por lo general son en Europa

un 50 % del tamaño de la capital o ciudad mayor, mientras que en Sudamérica, están

en un 15 %. Esto significa que por el momento no existen alternativas reales de

establecer rutas con volumen suficiente para operaciones internacionales LC entre

ciudades secundarias en la región. Rosario en Argentina es justamente un

contraejemplo de ello, tiene un buen potencial de crecimiento y ya se están concretando

los primeros vuelos directos internacionales, entre otros a Lima.

Parte 3 Recomendaciones a Lan

En los mercados nacionales, es decir Perú, Chile y Argentina, será óptimo continuar con una

estrategia de Low Cost. Para incrementar las utilidades se requiere para ello continuar con una

serie de medidas implementadas en la actualidad como también profundizar acciones

tendientes a optimizar el modelo de bajos costos.

En cuanto a la demanda, esta debe seguir siendo estimulada mediante la oferta de tarifas de

entrada competitivas con otros medios de transporte, por ejemplo bus. En Chile, la demanda

casi se ha duplicado, sin embargo, la tarifa piso no ha descendido en la misma magnitud. La

demanda nacional se ha mostrado elástica. Se puede decir, que Lan está compitiendo

abiertamente con otros medios, como el Bus y ha logrado despertar demanda latente.

En los mercados regionales, habrá que hacer una estrategia adaptativa a las necesidades

reales de cada uno de los mercados. Por una parte, la curva de demanda tiende a ser más

inelástica que el mercado nacional chileno. Principalmente se trata de viajes de negocio. Sin

embargo, existe la necesidad de competir con Gol también en términos de costo sin dejar de

satisfacer las necesidades de los viajeros de Business. Se requiere entonces de una estrategia

mixta, adaptativa a las realidades y necesidades de cada ruta y sus clientes en particular.

En las rutas más cortas, se podrá realizar un modelo de Low Cost “atenuado” en la clase turista,

servicio Business Express y flota única tipo A320. En las rutas que se superan las distancias

óptimas del modelo de costos bajos, se deberá enfrentar el mercado con operaciones de 767

pero con llegada a destinos de EEUU de manera de llevar carga y pasajeros en servicio

Premium Business “Full Flat”. Los pasajeros en estas rutas más largas continuarán requiriendo

un servicio tradicional, con servicio de comidas a bordo, entretención, etc. Mediante precios

altos en Business y apalancamiento por carga, se podrá apalancar las tarifas en turista

60

tradicional. Estas son rutas que tampoco serán económicamente atractivas para un actor LC

puro.

Dado el éxito que tiene Lan con su estrategia de servicio Business, esta no debe ser descartada

por su gran aporte en los márgenes. La flota A320 deberá estandarizarse y considerar la clase

Business Express. La clase turista deberá tener las condiciones Low Cost en los tramos cortos,

turista tradicional en los tramos largos.

Imagen N° 6: Modelo propuesto de rutas

Medium Haul Regional:767 Cabina AnchaBusiness Premium

Carga y Destino final EEUU

Short Haul Regional:A320 Cabina Angosta

Business Express

SCL

LIM

BUE

MVD

SAORIO

BOG

CCS

LPB

UIO

Medium Haul Regional:767 Cabina AnchaBusiness Premium

Carga y Destino final EEUU


Business Express


Business Express

SCL

LIM

BUE

MVD

SAORIO

BOG

CCS

LPB

UIO

Estrategia de rutas y flota propuesta – en amarillo rutas LC atenuado

Acciones de Ahorro en costo

Estandarización de Flota por sectores

Esto tiene impacto en múltiples dimensiones.

61

1. En primer lugar, al eliminar los comparativamente costosos de operar B737 por

modelos de la línea A320 en el mercado regional e incorporar los ya adquiridos

A318 para los mercados nacionales. Los costos operativos son 45% menores

con este avión respecto a los antiguos B737 (fuente Lan).

2. Se reduce el stock necesario de repuestos.

3. Se reducen los costos de mantenimiento debido a que se requieren mecánicos

familiarizados con un solo avión.

4. Se reduce el costo de entrenamiento de pilotos y azafatas al reducirse duplicidad

de habilitaciones y mejora en contratos de entrenamiento por mayor cantidad de

asientos por capacitación.

5. Mayor flexibilidad en la asignación de turnos para pilotos y asistentes de cabina

aumenta productividad de estos estamentos. Este es un factor relevante ya que

permite optimizar la utilización de recursos humanos.

6. Realizar los entrenamientos de personal de sobrecargos en sus ciudades de

residencia. Esto reduce adicionalmente los costos de entrenamiento.

Disminuir espacio entre asientos clase turista, simplificar la cabina

Como ya se había descrito anteriormente, al disminuir el espacio entre asiento y las

dimensiones del asiento, se aumenta significativamente la capacidad de pasajeros

que pueden ser transportados. Baja así en forma importante el CASK (Costo por

ASK). La disminución de accesorios y simplificación de asientos es posible gracias a

la reducción de servicio a bordo en las rutas cortas. El snack deberá ser trasladado

al Hall de embarque o a los servicios del aeropuerto. Habrá que incentivar a los

pasajeros a cambiar su expectativa sobre la experiencia de volar. Los pasajeros del

sistema de fidelización deberán ser atendidos en salones VIP del aeropuerto.

Aumentar los vuelos nonstop, aumentar flight leg

Al aumentar los factores de ocupación, se puede realizar mayor cantidad de vuelos

nonstop. Es decir, se reemplaza un vuelo con escala intermedia por dos vuelos sin

escala. El efecto reductor de costos al aumentar la distancia entre destinos se da

porque a medida que crecen las distancias entre aeropuerto, el costo por ASK

62

disminuye. Se produce un efecto de prorrateo de tiempo de estadías, costos de

aeropuerto, combustible de asenso sobre una mayor cantidad de km.

Aumentar las horas de vuelo diarias

Mediante vuelos nocturnos es posible incrementar la cantidad de horas de vuelo

diaria. La demanda debe estar adecuadamente estimulada para este efecto.

Realizar tanto vuelos nocturnos nacionales como a destinos Sao Paulo, Lima,

Buenos Aires, Punta Arenas, etc. Esta estrategia impacta directamente sobre el

CASK.

Privilegiar el canal de ventas Lan.com

Se obtiene un importante ahorro en costos al evitar la venta a través de agencias. Para

empresas, mantener el canal a través de agencias. Este ahorro es de aproximadamente

10% del costo del pasaje.

Disminuir los tiempos en losa

La disminución de tiempo en losa o retorno debe reducirse al mínimo. Debiera

alcanzar estándares LC, es decir, en aeropuertos pequeños no superar 30 minutos,

en aeropuertos mayores como Santiago no deberá superar los 35 minutos.

Simplificar servicio a bordo

En vuelos nacionales reducir al mínimo o incluso eliminar el servicio a bordo, en

vuelos LC regionales atenuados eliminar las comidas calientes. Tiene impacto sobre

la cantidad de personal requerido a bordo, permitiendo reducirlo al mínimo legal.

También tiene impacto en la logística de preparación de las comidas, transporte al

avión y finalmente en la necesidad de tener hornos y manipulación de alimentos.

63

Reducir consumo de combustible

Las medidas indicadas respecto al servicio a bordo, simplificar la cabina, aumentar

la distancia por vuelo son medidas que también ayudan a reducir el consumo

combustible. También impacta en este aspecto la utilización de aviones nuevos. La

simplificación de cabina y servicio aportan mediante la reducción de peso de avión.

El “flight leg” mediante la disminución de la proporción de tiempo en ascenso frente

a tiempo de vuelo total. Mediante otras medidas como la política de compañía

referente a la velocidad de ascenso también es posible reducir el consumo de

combustible, regulando la forma de frena el avión también. También es posible

reducir el consumo de combustible manteniendo el avión limpio ya que aunque

parezca exagerado, un avión limpio ofrece menor resistencia que uno sucio. Al estar

en losa, los aviones deberán ser atendidos con unidades locales de energía (GPU),

evitando así utilizar los más costosos APU (generador del avión) que generan

energía adicional para una serie de circuitos que no es necesaria habitualmente.

Conclusiones La industria aérea está en una época de transformación a nivel mundial. Se está

comenzando a masificar en los mercados desarrollados, compitiendo también en precio

con otros medios de transporte. Esto ha llevado a la creación de líneas aéreas de bajas

tarifas que sustentan su modelo en la contrapartida de bajos costos de operación. En

las regiones con países desarrollados, se logran economías de escala que sustentan el

modelo.

En Sudamérica, este modelo en su forma pura debe ser aplicado por el momento

solamente a nivel de vuelos nacionales. En vuelos internacionales de la región

comenzará a ser un modelo viable en gran escala cuando aumente el nivel de

desarrollo de las personas en forma masiva y mejore el intercambio comercial y cultural

entre los países de la región. Por ello, Lan Airlines deberá operar con un modelo mixto,

adaptando el modelo a la competencia por precios a nivel interno, graduando hacia

mayor servicio en distancias intermedias y finalmente ofreciendo un excelente servicio

en largas distancias de vuelo.

64

Bibliografía / Fuentes de información 1. A. Hax, N. Majluf: Gestión de Empresa con una Visión Estratégica

2. Air Transport Association of America (ATA)

3. Búsquedas WEB

4. Fecus Compañías (web)

5. Jody Hoffer Gittell: The Southwest Airlines Way

6. Lois Jones: The Story of England's Biggest Low-Cost Airline

7. Memorias Anuales Líneas Aéreas

8. Miniwatts Marketing Group

9. M. Hitt, R, Ireland, R. Hoskisson: Administración Estratégica

10. Mckinzey Quarterly

11. Osvaldo Rosales, Division of Internacional Trade and integration - CEPAL

12. Rigas Doganis: The Airline Business

13. Robert Cross: Revenue Managment

14. Simon Calder: No Frills: The Truth Behind the Low Cost Revolution in the Skies

15. Siobhan Creaton: How a Small Irish Airline Conquered Europe

16. Stephen Holloway: Straight and Level: Practical Airline Economics

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