UNIVERSIDAD DE CUENCA Facultad de Ciencias Económicas y ...dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/30269/1/Proyecto de... · Matriz de riesgos y oportunidades Tapizado..... 183

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UNIVERSIDAD DE CUENCA

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Carrera de Ingeniería de Empresas

“Análisis de riesgos del sistema de calidad período 2016-2017 en la planta

de tapizado de la empresa CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL

CTÍN, basado en normas ISO 9001 e ISO 31000”

Proyecto de integración previo a la obtención del

título de: Ingeniera de Empresas

Autor:

Tamara Estefanía Quezada Izquierdo

C.I.: 0105773238

Director:

Mg. Hugo Efraín Quezada Jara

C.I.: 0101775500

Cuenca - Ecuador

2018


2

RESUMEN:

La Carpintería y Tapicería Internacional CTIN. Cía. Ltda. Buscando permanecer

mantener y mejorar su sistema de gestión de la calidad basada en el modelo

ISO 9001:2015, se ha visto en la necesidad de emprender ajustes teniendo

como el más importante el de realizar el análisis de los riesgos y oportunidades

para este sistema.

Este proyecto busca principalmente evaluar el nivel de exposición a riesgos y

oportunidades relacionados con la gestión de la calidad, determinando para ello

una metodología basada en los principios de gestión de riesgos establecidos en

la norma ISO 31000:2009, los requisitos correspondientes de la norma ISO

9001:2015, el método de análisis del contexto organizacional PEST ponderado

y la metodología de análisis del modo esperado de fallo AMEF.

El alcance de este proyecto se enfoca a la planta de tapizado que es una parte

de la unidad de negocio Carpintería y Tapicería Internacional Ctin., que a su vez

está dentro del holding de negocios del Grupo Colineal, mostrando los

resultados que esta unidad de negocio se encuentra en un nivel medio de

riesgo tanto en el entorno externo como en el interno y que además dentro del

contexto operacional si bien existen riesgos también se pudo identificar claras

oportunidades para apoyar el logro de los objetivos. Se ha planteado además

diferentes propuestas de acciones para tratar los riesgos y aprovechar las

oportunidades, algunas de las cuales han sido ya implementadas por la

empresa.

PALABRAS CLAVE:

Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos (ISO

Guía 73:2009).

Oportunidad: Son riesgos con efectos positivos y de este modo riesgos que

facilitan la consecución de los objetivos establecidos. (Suarez, 2016)


3

ABSTRACT:

Carpintería y Tapicería Internacional Ctín. looking to stay and maintain its

quality management system based on the ISO 9001-2015 model, it has been

necessary to take on adjustments, one of the most important is to analyze the

risks and opportunities for this system.

This project mainly seeks to assess the level of exposure to risks and

opportunities related to quality management, determining for this a methodology

based on the principles of risk management established in the ISO 31000-2009

standard, the corresponding requirements standards of the ISO 9001-2015, the

method of analysis of the weighted PEST organizational context and the

analysis methodology of the expected mode of failure AMEF.

The scope of this project is focused on the upholstery plant, this is part of the

business unit of Carpintería y Tapicería Internacional Ctín., which is also part of

the Colineal Group's business holding group, showing the results that this

business unit is findingin an average level of risk in the external environment as

in the internal one. Also within the operational context, even knowing that there

are risks, it was also possible to identify clear opportunities to support the

achievement of the objectives. This integrated project propose different

alternatives for actions to deal with risks and take advantage for opportunities;

some of which have already been implemented by the company.

KEY WORDS:

Risk: Effect of uncertainty on the achievement of objectives (ISO Guide 73:

2009).

Opportunity: These are risks with positive effects and in this way they facilitate

the achievement of the established objectives. (Suarez, 2016


4

INDICE DE CONTENIDO

CLÁUSULA DE LICENCIA Y AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN EN EL

REPOSITORIO INSTITUCIONAL .................................................................... 11

CLÁUSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL ................................................ 12

AGRADECIMIENTOS: ..................................................................................... 13

DEDICATORIA: ................................................................................................ 14

INTRODUCCIÓN: ............................................................................................. 15

JUSTIFICACIÓN: ............................................................................................. 17

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ............................................................ 18

OBJETIVOS: .................................................................................................... 19

Objetivo general: ................................................................................................................... 19

Objetivos específicos: ........................................................................................................... 19

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................ 20

Filosofía del sistema integrado de gestión: ................................................................. 26

Política del sistema integrado de gestión: ................................................................... 26

Misión: ................................................................................................................................... 27

Visión a largo plazo: ........................................................................................................... 27

Valores corporativos: ........................................................................................................ 27

Objetivos estratégicos de la compañía: ....................................................................... 28

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................... 29

1. ISO 9001:2015 .............................................................................................................. 29

2. Análisis de las partes interesadas ......................................................................... 29

3. ISO 31000:2009 ............................................................................................................ 31

4. ERM (Enterprise risk managment) ......................................................................... 37

5. Gestión de oportunidades ........................................................................................ 41

6. Escala de Likert ........................................................................................................... 41

CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................... 42

CAPITULO IV: DESARROLLO Y RESULTADOS DEL PROYECTO .............. 56

Identificación de objetivos ............................................................................................... 56

Análisis y evaluación de riesgos contexto externo ................................................... 59

Análisis y evaluación de riesgos para la Tapicería como unidad operativa de la

Carpintería y Tapicería Internacional Ctín. ................................................................... 60


5

Resultados de la identificación y evaluación de riesgos y oportunidades desde

la perspectiva operacional de la Planta de tapizado ................................................. 67

CAPÍTULO V: PLANES DE ACCIÓN .............................................................. 84

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y LIMITACIONES 90

Conclusiones ....................................................................................................................... 90

Recomendaciones .............................................................................................................. 92

Limitaciones ......................................................................................................................... 93

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 93

ANEXOS ........................................................................................................... 95

Anexo 1. Análisis del entorno externo .......................................................................... 95

Anexo 2. Evaluación del cumplimiento de herramientas de liderazgo, Apoyo y

Operación .............................................................................................................................. 99

Anexo 3. Análisis de entorno interno .......................................................................... 122

Anexo 4. Procesos de la planta de tapizado .............................................................. 168

Anexo 5. Asociación de objetivos operacionales con actividades críticas ...... 182

Anexo 6. Matriz de riesgos y oportunidades Tapizado ........................................... 183

Anexo 7. Partes interesadas a nivel Corporativo. ................................................... 228

Anexo 8. Propuesta de planes de acción ................................................................... 234

Anexo 9. Protocolo del proyecto integrador ............................................................. 254


6

INDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Mapa de stakeholders ..................................................................... 30

Cuadro 2. Severidad del riesgo ........................................................................ 41

Cuadro 3. Objetivos e indicadores del sistema de gestión de la Fábrica ......... 58

Cuadro 4. Objetivos operacionales de la Planta de Tapizado .......................... 59

Cuadro 5. Análisis de partes Interesadas en los Procesos de Tapizado ......... 84


7

INDICE DE FIGURAS

Figura 1 ................................................................................................................

Relaciones Entre los componentes del marco de trabajo de la gestión del riesgo

.......................................................................................................................... 33

Figura 2 ................................................................................................................

Proceso de gestión del riesgo ........................................................................... 34

Figura 3 ................................................................................................................

Prevención, detección y mitigación de riesgos ................................................. 37

Figura 4. ...............................................................................................................

Objetivos estratégicos de la Corporación ......................................................... 57


8

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 ..............................................................................................................

Resumen de uso de elementos para el cumplimiento de requerimientos en la

Planta de Tapizado ........................................................................................... 64

Gráfico 2 ..............................................................................................................

Uso de elementos de liderazgo en la Planta de Tapizado ................................ 64

Gráfico 3 ..............................................................................................................

Uso de elementos de Apoyo en la Planta de Tapizado .................................... 65

Gráfico 4 ..............................................................................................................

Uso de elementos de Operación en la Planta de Tapizado .............................. 65

Gráfico 5 ..............................................................................................................

Riesgos totales de cada proceso ...................................................................... 67

Gráfico 6 ..............................................................................................................

Riesgos extremos ............................................................................................. 68

Gráfico 7 ..............................................................................................................

Riesgos altos .................................................................................................... 69

Gráfico 8 ..............................................................................................................

Riesgos moderados .......................................................................................... 69

Gráfico 9 ..............................................................................................................

Riesgos bajos ................................................................................................... 70

Gráfico 10 ............................................................................................................

Fuente del riesgo .............................................................................................. 70

Gráfico 11 ............................................................................................................

Oportunidades de los procesos ........................................................................ 71

Gráfico 12 ............................................................................................................

Nivel de oportunidad calculado ......................................................................... 72

Gráfico 13 ............................................................................................................

Fuente de la oportunidad .................................................................................. 72

Gráfico 14 ............................................................................................................

Calidad de los controles .................................................................................... 73

Gráfico 15 ............................................................................................................


9

Calidad de controles por procesos para riesgos ............................................... 74

Gráfico 16 ............................................................................................................

Calidad de controles para oportunidades ......................................................... 76

Gráfico 17 ............................................................................................................

Calidad de controles por procesos para oportunidades .................................... 77

Gráfico 18 ............................................................................................................

Nivel de exposición “NO ACEPTABLE” al riesgo .............................................. 78

Gráfico 19 ............................................................................................................

Nivel de exposición “MAYOR” al riesgo ............................................................ 79

Gráfico 20 ............................................................................................................

Nivel de exposición “MEDIA” al riesgo .............................................................. 80

Gráfico 21 ............................................................................................................

Nivel de exposición “MENOR” al riesgo ............................................................ 80

Gráfico 22 ............................................................................................................

Nivel de exposición “CLARA OPORTUNIDAD” ................................................ 81

Gráfico 23 ............................................................................................................

Nivel de exposición “MAYOR” a la oportunidad ................................................ 82

Gráfico 24 ............................................................................................................

Nivel de exposición “MEDIO” y “MENOR” de la oportunidad ............................ 82

Gráfico 25 ............................................................................................................

Tipo de acciones propuestas ............................................................................ 89


10

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Mapping of stakeholders ..................................................................... 30

Tabla 2. Impacto del riesgo .............................................................................. 40

Tabla 3. Probabilidad de ocurrencia del riesgo ................................................ 40

Tabla 4. Criterios para evaluar la probabilidad ................................................. 46

Tabla 5. Criterios para evaluar el impacto de un riesgo ................................... 47

Tabla 6.Criterios para evaluar el impacto de una oportunidad ......................... 48

Tabla 7.Criterios para evaluar el rigor del riesgo o de la oportunidad .............. 50

Tabla 8. Criterios para evaluar los controles de Riesgo ................................... 52

Tabla 9. Criterios para evaluar los controles del Oportunidades ...................... 53

Tabla 10. Nivel de exposición al riesgo u oportunidad ..................................... 54

Tabla 11. Tratamiento del riesgo ...................................................................... 54

Tabla 12. Tratamiento de la oportunidad .......................................................... 55


11

CLÁUSULA DE LICENCIA Y AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN EN EL

REPOSITORIO INSTITUCIONAL


12

CLÁUSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL


13

AGRADECIMIENTOS:

Quiero comenzar agradeciendo a Dios por darme la sabiduría, fuerza,

perseverancia y capacidad necesaria para superar obstáculos y permitirme

llegar hasta donde he llegado. A mis padres por ser mi fortaleza y mi apoyo

durante toda mi vida y más aún en los momentos exigentes.

Agradecer también a la Universidad de Cuenca por darme la oportunidad de

formarme como profesional.

A mi director de tesis, Ing. Hugo Quezada por su esfuerzo y dedicación, quien

con sus conocimientos y experiencia supo guiarme y motivarme para terminar el

presente trabajo de titulación.

También me gustaría agradecer a mis profesores, por compartir sus

conocimientos y experiencias para contribuir con mi formación.

Por último y no menos importante quisiera agradecer a mi empresa formadora

“COLINEAL” por abrirme sus puertas para aplicar todos los conocimientos

aprendidos en el aula, por permitirme participar en diferentes proyectos y

actividades de la empresa durante estos 4 años de estudio.


14

DEDICATORIA:

Mi proyecto integrador lo dedico con todo mi amor y cariño a mis padres,

hermanos y sobrinos por ser el pilar fundamental de mi vida, por haber creído

en mi capacidad y por su amor incondicional.

A mi amigo Josue Rojas por ser mi apoyo y permanecer conmigo durante todo

este camino, por darme la fuerza de seguir adelante y no desistir de mi meta

planteada hace ya casi 5 años.

Por el aporte que cada uno de ustedes supo brindarme, les dedico mi trabajo de

titulación.


15

INTRODUCCIÓN:

En la actualidad todos los empresarios buscan el crecimiento de las

organizaciones que manejan y cada vez son más los que se centran en mejorar

la calidad de los productos que ofertan, es así que los modelos de gestión ISO

han ido tomando fuerza, pues presentan una ventaja competitiva al estar

enfocadas en el pensamiento basado en el riesgo y oportunidad volviendo

automáticamente a las organizaciones en entidades preventivas y proactivas.

Con estas perspectivas la empresa Carpintería y Tapicería Internacional CTIN.

Cía. Ltda. ha visto la necesidad de mantener la certificación de su sistema de

gestión de la calidad ISO 9001 migrando de la versión 2008 a la versión 2015,

la misma que hace hincapié en la administración de riesgos y oportunidades

planteando la urgencia de fomentar dentro de la empresa la conciencia de

riesgo y oportunidad, es decir, que cada departamento y persona dentro de la

organización comprenda que en cada proceso en el que está inmerso,puede

estar expuesto a factores que generen sucesos que afecten positiva o

negativamente a la consecución de sus objetivos.

En toda empresa, que busca una ventaja competitiva basada en la prevención y

pro-actividad en sus acciones, es necesario pasar de la teoría a la acción, es

así que existen varias metodologías que pueden ser usadas en lo que a gestión

del riesgo y oportunidad corresponde, por lo que dentro del presente proyecto,

se presenta una metodología que toma como pilares el ERM (Enterprise Risk

Management) y la norma ISO 31000.

El primer capítulo describe todos los antecedentes de la empresa, contandosu

historia, el cómo nació y el cómo ha ido creciendo hasta la actualidad, has

convertirse en una de las empresas más importantes del mercado nacional; de

igual manera hace un repaso por la política del sistema integrado de gestión

que maneja la empresa, su misión, visión, valores y objetivos estratégicos.

El segundo capítulo repasa el marco conceptual, el mismo que es muy

importante puesto que es utilizado para fundamentar el proyecto realizado, aquí


16

se hacehincapié en lo que a calidad y riesgos se refiere, iniciando con la

descripción del capítulo 6 de la norma ISO 9001:2015, pasando a realizar un

análisis de las partes interesadas que involucra un proyecto de este tipo, una la

descripción de la norma ISO 31000:2009, la misma que se centra netamente en

la gestión de riesgos dentro de una empresa, de igual manera se hace un

repaso sobre la metodología ERM (Enterprise Risk Management), terminando

con un tema que es muy importante al momento de hablar de riesgos el mismo

que es la gestión de oportunidades, describiendo como corolario, el diseño

metodológico bajo el cual se ha realizado este proyecto, en el cual se explican

las técnicas utilizadas dentro del mismo, así como también el proceso de

aplicación de cada una de ellas.

Una vez que se tienen los fundamentos conceptuales sobre la gestión de

riesgos, es momento de asentarlos en la práctica, es así que en el tercer

capítulo se detalla la metodología que se aplicará para el desarrollo del

presente proyecto.

El capítulo 4 hace referencia al desarrollo y la aplicación de esta metodología, la

misma que nos permite mostrar los resultados que fueron obtenidos a partir de

este estudio.

En el capítulo 5 se procede a analizar un poco más la norma para fundamentar

los planes de acción propuestos para atacar los riesgos y aprovechar

oportunidades, además se presentan las partes interesadas y sus requisitos

tanto a nivel de corporación y luego a nivel operativo de la planta de tapizado, a

la cual se enfoca este proyecto integrador, para definir su nivel de apoyo o

influencia en la aplicación de estos planes

Por último en el sexto capítulo se encuentran las conclusiones y propuestas de

varias mejoras que se consideraron importantes a medida que se realizaba y se

implementaba este análisis.


17

Cabe recalcar que para la realización de este proyecto fue necesario contar con

el apoyo de distintas áreas de la organización, por lo que la disponibilidad de

estas fue un punto importante para levantar la información necesaria.

JUSTIFICACIÓN:

Al implementar la gestión de riesgos la organización podrá alcanzar los objetivos estratégicos, implementando una gestión proactiva, consciente de la necesidad de identificar y tratarlos en todos sus niveles, mejorar la identificación de oportunidades y de amenazas, cumplir los requisitos legales y reglamentarios pertinentes a las normas internacionales, mejorar la seguridad y confianza de las partes interesadas. (ISO 3100, 2009)

CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN. Obtuvo la certificación

ISO 9001:2008 y actualmente se encuentra en un proceso de renovación a la

ISO 9001:2015 la cual actualmente tiene como uno de sus fundamentos la

gestión de riesgos y oportunidades cuya aplicación vuelve a las empresas

preventivas y proactivas, lo que ha llevado a la empresa a tomar conciencia de

los beneficios que este estudio traerá para la misma.

El estudio de gestión de riesgos se realizó conjuntamente con el departamento

de calidad de la empresa, tomando como punto de partida los objetivos del plan

estratégico de la organización el cual fue actualizado en junio 2017, y su

despliegue hasta un nivel operativo y la evaluación correspondiente de la

exposición a riesgos y oportunidades para su logro.


18

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

COLINEAL nació como un pequeño taller abriendo su primera tienda en 1976

en la ciudad de Cuenca, tal fue su éxito que los llevo a cerrar el local al sexto

día debido a que se había agotado toda la mercadería. A partir de aquel día el

crecimiento de COLINEAL comienza a hacerse notorio posicionándose tanto en

el mercado local como el nacional, abriendo tiendas a nivel nacional como

internacional, adquiriendo la empresa Heritage y su marca, convirtiéndose poco

a poco en el Grupo Corporativo COLINEAL.

Hoy en día COLINEAL es la empresa de muebles líder en el mercado

ecuatoriano, sus productos se diferencian por tener la más alta calidad de

fabricación y diseño. Cuenta con más de 600 personas trabajando y respecto a

tiendas, cuenta con 23 mega tiendas a nivel nacional, 3 tiendas en Lima- Perú y

1 tienda en Panamá.

Fue la primera empresa de muebles a nivel de América Latina en obtener la

Certificación ISO 9001-2000, pero su última renovación fue en el año 2006; en

el año 2008 al no renovar la ISO perdieron la certificación y con ello toda la

gestión de la empresa comenzó a desalinearse de los estándares que

establecía la norma.

Por esta razón la empresa tomó la decisión de obtener nuevamente la

certificación con el fin de estandarizar los procesos en base a una normativa

previamente experimentada, además al tener un ente externo que

constantemente realiza controles al sistema de la empresa los impulsa a la

mejora continua; es por esto que en marzo del 2017 la empresa se certificó

nuevamente en la ISO 9001:2008, pero su objetivo final es obtener la

renovación a la ISO 9001:20015 donde se debe ajustar los procesos y el

sistema en sí a los nuevos estándares de calidad que esta norma exige,

destacándose un punto


19

OBJETIVOS:

Objetivo general:

Analizar los riesgos del sistema de calidad en el periodo período 2016-

2017 en la planta de tapizado de la empresa Carpintería y Tapicería

Internacional Ctín, basado en normas ISO 9001 e ISO 31000.

Objetivos específicos:

Analizar el entorno interno, identificando los objetivos a nivel operativo de

la planta de tapizado, de la empresa “CARPINTERÍA Y TAPICERÍA

INTERNACIONAL CTÍN.”

Analizar, evaluar y tratar los riesgos y oportunidades para el logro de los

objetivos operacionales de la planta de tapizado de la empresa

“CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”

Realizar un Stakeholder Mapping involucrando a las partes relevantes

interesadas en la planta de tapizado de la empresa “CARPINTERÍA Y

TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”


20

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La empresa nació hace 40 años. Roberto Maldonado Maldonado, padre del

empresario y mayor accionista de Colineal, Roberto Maldonado Álvarez, había

sido la vida entera un hábil artesano de la carpintería, al punto de que algunos

de sus propietarios, pudieron presumir que tenían mobiliario traído de Europa.

Por varios años Roberto Maldonado, padre, se dedicó con amor al trabajar la

madera, de la que supo extraer su más bella apariencia, y descubrir todos sus

secretos, pero como ocurre con muchos artesanos, podría sobrevivir apenas

con lo que trabajaba. Su producción era brillante, pequeña y mal pagada.

Un día de 1976, su hijo Roberto Maldonado Álvarez quien había estudiado

contabilidad y buscaba dedicarse a la administración empresarial, decidió

conjuntamente con su amigo Iván Barros Arízaga, sobre todo por razones

sentimentales pero también como quien enfrentaba uno de sus primeros retos

en el mundo de la gestión industrial, transformar el pequeño taller paterno en

una micro-empresa: COLINEAL Cía. Ltda. El 15 de diciembre de ese año abre

su primera tienda, la cual estaba ubicada en la calle Bolívar en Cuenca; con el

objetivo de poner a la venta los muebles fabricados por su padre; el éxito de

esta fue tan grande que tuvo que cerrar a los 6 días debido a que se vendieron

todos los productos.

En la pequeña empresa trabajaban al inicio no más de cinco personas, las que

en pocos años subirían a veinte, a cincuenta hasta llegar a más de 600

personas.

Colineal como compañía puede dividir su historia en cuatro etapas claramente

definidas:

La primera etapa comprende los primeros 6 años, en los que continuaba siendo

un taller artesanal grande, de incipiente administración, poca división del

trabajo, y operación manual. Tiempo en el que dependían de obreros

especializados que era muy difíciles de conseguir.


21

Una segunda etapa en la que la empresa se concentró en buscar el personal

idóneo para manejar una producción en serie con lo que consiguió a un rápido

crecimiento, tomando un espacio de mercado que no tenían antes.

La producción en serie significó tomar un mueble y separar sus piezas. Esto

condujo a la departamentalización o separación en secciones del área de

fabricación.

Se inició con la sección de preparación donde hacían cortes de madera a

medida. En esta época por el alto desperdicio que tenían, estaban obligados a

fabricar un 10% de piezas demás.

Un segundo departamento era el de máquinas. Este poseía entre otros equipos:

un torno, una ruteadora, un tupi doble y otros equipos de procedencia italiana,

para la producción industrial de muebles.

El tercer departamento era el de lijado en piezas. Este fue uno de los más

grandes descubrimientos en esta etapa. Aprendieron a lijar en piezas, contrario

a lo que hacían algunos fabricantes en ese tiempo. Lijar el mueble armado

ocupaba mucho más tiempo y espacio y complicaba su manejo.

Una siguiente sección era el de armado. Antes de montar este departamento un

obrero ocupaba unas 40 horas de trabajo (una semana), en armar un gabinete.

Al trabajar en partes y piezas entendieron que ensamblar un mueble era similar

a armar un rompecabezas, descubriendo así nuevos métodos. Hoy en día los

gabinetes se arman en un tiempo de entre tres y cuatro horas.

Después se ubicó al departamento de acabados, usando cuartos de lacado,

aplicación de sello y lijado de manera alternada por tres veces. Esto demoraba

unos 4 días. Este departamento era peligroso para la salud de los obreros y

para la seguridad de la planta, lo que quedó demostrado en el incendio en 1992

donde la empresa perdió una suma considerable al consumirse la mitad de la

de su infraestructura.


22

Por último, se ajustó la sección de montaje final y empaque. Aquí se colocaban:

cerrajerías, vidrios, marcas, etiquetas y envoltura del mueble con periódico,

plástico y cartón usado.

Durante estos años la empresa desarrollo habilidades de producción, logró

avances en preparación, maquinado, lijado manual y armado; también

aprendieron a manejar los recursos humanos a raíz de un intento de huelga de

sus trabajadores con lo que la empresa implementó el principio de “debemos

adelantarnos a las necesidades de los trabajadores” resultando ser clave para

el futuro de la misma, pues le dio capacidad de lograr volúmenes importantes.

Sin embargo, en esta época la empresa era lenta en procesar el mueble, tenían

costos altos y calidad muy restringida. Llegaron a tener un ciclo de producción

en sus mejores momentos entre 8 y 12 semanas, esto es entre 2 y 3 meses.

Paradójicamente no tenían problemas en las ventas sino en la producción.

La tercera etapa hace alusión al incendio nombrado anteriormente; en ese

momento fue una tragedia. Debido a la tecnología incipiente, así como una

seguridad industrial poco desarrollada. Este episodio se dio por el descuido de

un trabajador que se hallaba fumando en los baños, al arrojar la colilla de

cigarro fuera, contaminó al departamento de lacado y quemó la mitad de la

fábrica.

La empresa perdió 250 mil dólares, y fue en ese momento donde su fundador

se hizo una de las preguntas que determinó la continuidad de la misma: tomar

el pago del seguro, y dejar una empresa más pequeña o en su lugar pedir un

nuevo financiamiento al banco para mejorar y continuar con la empresa.

Claramente Roberto Maldonado optó por el segundo camino. Quedaron algo

endeudados, pero al día siguiente del incendio estaban reconstruyendo todo.

Como resultado hoy tienen una planta de lacado que es un ejemplo, en

Ecuador.


23

A partir de este incendio comenzaron a aplicar con más disciplina la filosofía del

Justo a tiempo. Su aplicación significo recuperar una gran cantidad de dinero

que está invertido en: inventarios de productos en proceso, materia prima y

productos terminados. Vale mencionar que mantenían altos inventarios de

producto terminados para atender oportunamente al cliente, pues en ecuador la

entrega inmediata del producto era una base competitiva de la industria.

Pronto los 2500 metros de nave se vieron excesivos para la planta ya que les

sobraba la mitad del espacio. Esto se logró gracias a que comenzaron a

controlar los despilfarros eliminando por ejemplo el exceso de movimientos y la

disminución de inventarios.

Otro elemento clave dentro del Justo a tiempo fue la disciplina en el

lanzamiento de los programas de producción. El ensamblaje fue cambiado,

cada mueble tiene su propio diseño de empaque.

Otro logro de la implementación del justo a tiempo, se reflejó en la disminución

del ciclo de producción el mismo que en promedio tomaba solamente 15 días.

Los recursos liberados de inventaros se convirtieron en liquidez que permitió

pagar las deudas a los bancos.

El ordenamiento de la producción trajo dos resultados: el primero, una

disminución relativa de costos. El segundo, un incremento de calidad a niveles

que podríamos llamar internacionales.

Esta etapa fue un momento de decisión muy importante, donde a base de

préstamos y pólizas de seguros, recapitalizaron la empresa y su modernizaron,

lo que le dio mejor tecnología y seguridad industrial. A partir de esto, con

nuevas prácticas y nuevas instalaciones, se encaminaron hacia una etapa de

constante crecimiento.

El crecimiento, marketing y ventas:

Cuando inició la empresa contaban con una red de distribuidores a nivel

nacional. Sin embargo, ellos determinaban: que comprar, cuando comprar, que


24

modelos comprar, los plazos de pago, plazos de entrega, etc. obligándoles a

tomar en sus manos la comercialización.

En 1991 la empresa líder en ese entonces “Artepráctico” entro en una crisis que

le obligó a cerrar, permitiendo a Colineal tomar esta posición del nuevo líder.

En 1993 inician actividades de mercadeo para posicionar la marca Colineal en

el mercado y paralelamente la red de almacenes creció a nivel nacional. El

nombre proviene de colonial y lineal ya que era el estilo que deseaban plasmar

en los muebles que vendían.

Para 1994 se da el primer paso al ingresar en el mercado colombiano; se abrió

una tienda en el sector más exclusivo de Bogotá, posteriormente se amplió vía

distribuidores a otras ciudades.

En 1995, la empresa Heritage presentó problemas de producción, tal situación

obligó a vender el 50% de las acciones al Grupo Colineal, actualmente el grupo

es propietario de alrededor del 76%. Esta compra fue clave pues dicha marca

tenía un mayor posicionamiento en el mercado nacional. En el mismo año se

adquirió la franquicia Norwalk de la cual se abrió una red de tiendas que luego

las fusionaron con Heritage; la compra de esta franquicia permitió desarrollar en

KNOW HOW en la fabricación y comercialización de salas.

En 1996 se abrió un local en Houston, pero este fue una equivocación ya que

aquí se exhibían muebles que no cumplían las preferencias de los clientes de

este país. Esto obligó a cerrar la tienda, pero ahora vende allí sus productos a

través de otros almacenes.

Entre 1997 y 1998 Roberto Maldonado viaja a Estados Unidos con el fin de abrir

un nicho de mercado en ese país, dándose cuenta de que culturalmente, en

diseño, calidad, tamaño y precios existe una diferencia abismal con respecto a

nuestro país. A su regreso al Ecuador buscó implementar el concepto de

megatiendas en el país, estableciendo la primera en el parque industrial de

Cuenca, después en Guayaquil y posteriormente en Quito.


25

El asistir a Ferias Internacionales tanto en calidad de vendedor como también

de comprador, le dio la visión del tamaño de negocio del que se trata la

industria del mueble. Esto le llevó a dimensionar el crecimiento y su proyección

internacional.

El tratar con empresas de clase mundial, le permitió a Colineal acceder a

diseños y tendencias de estilos de vida y mobiliario que constituyen elemento

de su desarrollo durante estos últimos años.

En cuanto a medio ambiente Colineal invirtió en un bosque de 400 hectáreas de

las cuales 200 estaban sembradas con árboles de 8 años, dando inicio a una

empresa forestal, la misma que se preocupa de sembrar y conservar el bosque

mediante un programa sustentable de reforestación que asegura el recurso

maderero para el futuro; además se hizo socio promotor de CORFOAIMA S.A.

Corporación Forestal de la Asociación de Industriales Madereros (AIMA).

Situación actual

Hoy en día COLINEAL CORP es líder en el mercado ecuatoriano contando con

22 megatiendas a nivel nacional, con alrededor de 600 colaboradores, siendo la

empresa más grande de muebles del Ecuador y una de las más importantes en

Latinoamérica con 2 megatiendas en Perú, 1 en Colombia y 1 en Panamá. Ha

logrado generar más de 1000 plazas de empleo directo.

A través de los años el negocio ha ido creciendo y hoy en día en promedio la

empresa ofrece alrededor de 25 modelos de salas, 25 de comedores y 25 de

dormitorios los cuales son producidos en un 80% dentro del país.

La empresa cuenta otras líneas de productos importados como por ejemplo

accesorios de decoración. Recientemente abrió una planta de producción de

colchones y lencería para cama.

Colineal también ha incursionado con gran éxito en el mercado de muebles

para hoteles de 5 estrellas, entre los principales están: Hotel Marriot, Hotel


26

Hyatt en Chile y Perú, ha trabajado también para el Hotel Oro Verde en Ecuador

y Hotel Radisson en Quito.

Se destaca también la línea de elementos para la construcción como: puertas,

cenefas, estantes, barreras, etc. Productos con los que se han hecho algunos

contratos importantes como por ejemplo con el Hotel Oro Verde en Cuenca y el

edificio de la Cámara de Industrias.

Los productos estrella varían con el tiempo en función de las tendencias de la

moda; sin embargo, Colineal tiene una fortaleza muy grande en el desarrollo de

productos que exigen estándares altos de calidad, pues su equipo humano y

maquinaria están al día como en las mejores empresas del mundo.

Constantemente está buscando alianzas estratégicas con proveedores

internacionales que ofrecen materiales de alta calidad, entre las marcas

asociadas están: Simmons, Gautier, Lane furniture, Spring Creek, Stanley

Furniture, Sierra Furniture Co y Lazboy

Colineal trabaja permanentemente bajo la filosofía de la calidad total, es por

esto que en el año 2017 modificó todo su sistema de gestión obteniendo la

certificación ISO 9001:2008 relacionada a calidad, y hoy en día continúa

mejorando su sistema con el objetivo de renovar su certificación a ISO

9001:2015. Todo esto en la búsqueda de la satisfacción del cliente,

Filosofía del sistema integrado de gestión:

En su constante afán por mantener y mejorar un sistema de gestión eficaz la

empresa procura el entendimiento y aplicación constante de los lineamientos

con respecto a su quehacer y desarrollo general, contenidos en su filosofía

empresarial expresada en los siguientes campos:

Política del sistema integrado de gestión:

El grupo corporativo COLINEAL en su política de sistema integrado de gestión

se comprometen a:


27

Satisfacer los requerimientos de sus clientes

Mejorar sus condiciones de seguridad y salud ocupacional con el fin de

reducir los riesgos que se pueden presentar en el desarrollo de sus

actividades.

Generar un buen clima laboral mediante la correcta y eficiente gestión de

Talento humano donde se hace énfasis en el respeto y honestidad.

Generar y llevar a cabo actividades de responsabilidad social

Cuidar el medio ambiente

Proveer de recursos necesarios para el correcto y eficiente

funcionamiento del sistema integrado de gestión y su constante mejora.

Cumplir con las leyes vigentes. (Colineal, Marzo 2017)

Misión:

Satisfacer a nuestros clientes con muebles, accesorios y servicios de calidad.

Condiciones necesarias:

Ser una empresa rentable

Tener personal calificado y comprometido

Contar con tecnología y procesos eficientes

Conocer el mercado. (Colineal, 2017)

Visión a largo plazo:

Ser una marca reconocida en Ecuador e internacionalmente por la calidad de

nuestros productos y servicios. (Colineal, 2017)

Valores corporativos:

Respetar a las personas

Actuar con responsabilidad


28

Innovar constantemente. (Colineal, 2017)

Objetivos estratégicos de la compañía:

Integrar la cadena global

Mejorar e innovar la propuesta de valor

Desarrollo del talento humano

Ampliación del negocio. (Colineal, 2017)


29

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

1. ISO 9001:2015

El modelo de gestión de la calidad ISO 9001:2015 en su capítulo 6 denominado

“Planificación” hace referencia a las acciones para abordar riesgos y

oportunidades, en este capítulo indica que se debe comprender a la

organización y a su contexto, así como también se debe comprender las

necesidades y expectativas de las partes interesadas. Todo esto con la finalidad

de determinar los riesgos y oportunidades para:

a) Asegurar que el sistema de gestión de calidad cumple de forma eficaz

los resultados esperados (sus objetivos);

b) Aumentar los efectos deseables y reducir o prevenir los no deseables;

c) Mejorar

Como nota indica que las opciones para abordar el riesgo pueden incluir: evitar riesgos, perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas.(ISO 9001, 2015).

1.1 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes

interesadas

Se debe definir: las partes interesadas que son pertinentes al sistema de

gestión de calidad y los requisitos pertinentes de estas partes interesadas

para el sistema de gestión de calidad.

2. Análisis de las partes interesadas

Se basa en la identificación de los individuos o grupos que deben recibir las

comunicaciones vitales que están relacionados con algún proyecto, estudio u

análisis.

Primero se debe hacer la Identificación de partes interesadas, esto hace

referencia a determinar personas o grupos que se ven afectadas por las

actividades de la organización o el proyecto en cuestión, entre ellos pueden


30

estar: los fundadores, gerentes, empleados, clientes, proveedores,

competencia, gobierno, etc.

Una vez identificadas estas partes interesadas se debe conocer el grado de

poder que tiene cada una de ellas, para esto se puede hacer uso de “mapping

stakeholder”:

Cuadro 1. Mapa de stakeholders1

Esta herramienta puede ser aplicada para entender el grado de apoyo o de

oposición que una de las partes interesadas puede presentar para el desarrollo

de algún proyecto o para llevar a cabo un cambio en la organización en este

caso el mantenimiento y mejora del sistema de gestión de la calidad.

Tabla 1. Mapping of stakeholders2

Al momento de construir el mapa se debe tomar en cuenta que en una

organización son muy pocos los stakeholders que presentan una oposición o

1Fuente: Pro Active Resolutions, s.f. 2Fuente: Pro Active Resolutions, s.f.


31

soporte activo. En realidad, la mayoría de las partes interesadas dan un leve

soporte u oposición a los cambios ya sea permitiendo que las cosas sucedan o

bloqueándolas y obstruyendo el proceso. Por otra parte, existen los Fence-

sitters que son partes interesadas neutras, es decir que no muestran oposición

y tampoco apoyo, son indiferentes a los cambios

3. ISO 31000:2009

3.1. Principios

El modelo para la gestión de riesgos ISO 31000-2009 establece que para

que una organización maneje una buena gestión de estos debe cumplir con

ciertos principios:

3.1.1 La gestión del riesgo crea y protege el valor

Significa que contribuye de manera tangible al logro de objetivos y a la

mejora del desempeño.

3.1.2 La gestión del riesgo es una parte integral de todos los

procesos de la organización.

Hace referencia a que la gestión del riesgo es una parte integral de todos

los procesos de la organización, incluye a la planificación estratégica,

gestión de proyectos y de cambios.

3.1.3 La gestión del riesgo es parte de la toma de decisiones.

Ayuda a las personas a tomar decisiones en base a elecciones

informadas, definir prioridades desde las acciones y a distinguir entre

planes de acción diferentes.

3.1.4 La gestión del riesgo trata explícitamente la incertidumbre.

Toma en cuenta explícitamente la incertidumbre, la naturaleza de esa

incertidumbre y la manera en la que se la puede tratar.

3.1.5 La gestión del riesgo es sistemática, estructurada y oportuna.


32

Al cumplir con este principio se contribuirá a la eficacia y a resultados

coherentes, comparables y fiables.

3.1.6 La gestión del riesgo se basa en la mejor información

disponible

Los elementos de entrada del proceso de gestión del riesgo se basan en

fuentes de información tales como datos históricos, experiencia,

retroalimentación de las partes interesadas, observación, previsiones y

juicios de expertos.

3.1.7 La gestión del riesgo se adapta

Se alinea con el contexto externo e interno de la organización y con el

perfil del riesgo.

3.1.8 La gestión del riesgo integra los factos humanos y culturales

Permite identificar las aptitudes, las percepciones y las intenciones de las

personas externas e internas que pueden facilitar a obstruir el logro de

los objetivos de la organización.

3.1.9 La gestión del riesgo es transparente y participativa

Implicación apropiada y oportuna de las partes interesadas y, en

particular, de las personas que toman decisiones a todos los niveles de

la organización asegurando que la gestión del riesgo se mantenga

pertinente y actualizada.

3.1.10 La gestión del riesgo es dinámica, interactiva y responde a

los cambios.

Es sensible de manera continuada a los cambios y responde a ellos.

3.1.11 La gestión del riesgo facilita la mejora continua de la

organización.


33

Las organizaciones deberían desarrollar e implementar estrategias para

mejorar su madurez en la gestión del riesgo en todos los demás

aspectos de la organización.

3.2. Marco de trabajo

Figura 1

Relaciones Entre los componentes del marco de trabajo de la gestión del

riesgo3

3.3. Proceso de gestión del riesgo

3 Fuente: ISO 3100:2009


34

Figura 2

Proceso de gestión del riesgo4

3.3.1 Comunicación y consulta

Se refiere a la elaboración de un plan de comunicación y consulta, en

donde se traten temas relativos al riesgo, sus causas, consecuencias y

medidas a tomar para tratarlo. Al trabajar en conjunto con las partes

interesadas se logra crear un compromiso y aceptación del plan de

tratamiento del riesgo. Además, se eliminan los juicios y percepciones

3.3.2 Establecimiento del contexto

El establecimiento del contexto externo sirve para asegurarse de

que los objetivos e inquietudes de las partes externas se tienen en

cuenta cuando se desarrollan los criterios de riesgo.

4Fuente: ISO 3100:2009


35

Respecto al contexto interno hace referencia a un alineamiento

con la cultura, procesos, estructura y la estrategia de la

organización.

En esta etapa también se establece el contexto del proceso de

gestión del riesgo donde se define los objetivos, estrategias,

alcance y parámetros de las actividades de la organización o de

aquellas partes de la organización donde se aplicará el proceso de

gestión del riesgo. También se especifica los recursos,

responsabilidades y autoridades y los registros que se deben

conservar.

Por último, se debe definir los criterios de riesgo los cuales se

aplican para evaluar la importancia del riesgo. Estos criterios

deben reflejar los valores, objetivos y recursos de la organización.

Se debe considerar los siguientes factores:

Naturaleza y tipos de las causas y consecuencias, además de

la forma de medición de los mismos.

Método de definición de la probabilidad

Plazos de la probabilidad y/o consecuencias

Método para determinar el nivel de riesgo

Opiniones de las partes interesadas

Nivel al que el riesgo comienza a ser aceptable o tolerable

Considerar combinación de riesgos múltiples.

3.3.3 Apreciación del riesgo

Lo primero es identificar el riesgo, es decir, sus orígenes, áreas

de impacto, sucesos, causas y consecuencias potenciales. El

objetivo de esto es generar una lista de riesgos exhaustiva


36

basada en aquellos sucesos que podrían crear, mejorar,

prevenir, degradar, acelerar o retrasar el logro de objetivos. La

empresa escoge las herramientas y técnicas de identificación

que mejor se adapten a sus objetivos y aptitudes.

Una vez identificado el riesgo se debe analizarlo, esto implica

la consideración de las causas, (fuentes o aspectos de riesgo u

oportunidad) sus consecuencias tanto positivas como

negativas y la probabilidad de que estas consecuencias

puedan ocurrir.

Luego se hace la evaluación del riesgo, esto con la finalidad de

ayudar a la toma de decisiones ya que se determina el riesgo a

tratar y la prioridad para implementar el tratamiento. Esto

puede llevar a realizar un análisis más profundo o también

puede decidirse no tratar el riesgo de ninguna otra manera y

seguir manteniendo los controles ya existentes. Estas

decisiones están influenciadas por la actitud ante el riesgo que

la organización tenga.

3.3.4 Tratamiento del riesgo

Propone un proceso cíclico donde se evalúa el tratamiento, se decide si

los niveles de riesgo residual son tolerables, en caso de no ser tolerables

se genera un nuevo tratamiento del riesgo y por último se evalúa la

eficacia del tratamiento.

3.3.5 Seguimiento y revisión

Se planifica en el proceso de tratamiento del riesgo y debe someterse a

una verificación o una vigilancia regular, la cual puede ser periódica o

eventual.

3.3.6 Registro del proceso de gestión del riesgo


37

Se debe llevar un registro del proceso ya que proporciona una

base para la mejora de los métodos y herramientas, así como

el proceso en conjunto.

4. ERM (Enterprise risk managment)

Es un proceso efectuado por la junta de directores, la administración y otro personal de la empresa, aplicado en la definición de la estrategia y a través de emprendimiento, diseñado para identificar los eventos potenciales que pueden afectar a la entidad, y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, para proveer seguridad razonable en relación con el logro de objetivos de la entidad. (Enterprise Risk Managment, 2004).

4.1. Prevención Detección y Mitigación de riesgos

Figura 3

Prevención, detección y mitigación de riesgos5

4.1.1. Entorno interno

Es la base de los otros componentes de gestión de riesgo ya que provee

disciplina y estructura mediante la determinación de estrategias y

objetivos. El entorno interno se ve influenciado por la historia y cultura de

la organización.

En este punto se debe conocer la filosofía de la organización, es decir las

creencias y actitudes compartidas que la caracterizan como una entidad;

considera riesgo a cada cosa que hace, desde el desarrollo de

5 Fuente: Enterprise Risk Managment. (2004).


38

estrategias y su implementación en el día a día. También se debe

conocer los valores éticos, la competencia y desarrollo personal, el estilo

de operación de la administración, la forma de asignar autoridad y

responsabilidad, la estructura de la organización y la forma de

administrar el riesgo, aquí se encuentra el apetito y cultura del riesgo

4.1.2. Definición de objetivos

En este punto se definen o se identifican los objetivos estratégicos que

deben estar alineados con la misión y visión de la compañía, las

estrategias que ayudarán al cumplimiento del objetivo estratégico.

Los objetivos deben ser fácilmente comprendidos y medibles, es por esto

que los objetivos deben ser bajados hacia todos los niveles de la

empresa con el fin de alinear el trabajo y logro de los mismos.

4.1.3. Identificación de eventos

En este punto se identifica la incertidumbre, es decir cuándo, dónde y

cómo ocurrirá un evento o su resultado. Se debe tomar en cuenta los

factores internos y externos que afectan la ocurrencia de un evento.

Además, se debe identificar el impacto de los eventos (positivos,

negativos o ambos) y los riesgos inmediatos o de largo plazo.

Existen varias metodologías para identificar riesgos como por ejemplo un

análisis FODA, PEST, CINCO FUERZAS, etc.

4.1.4. Valoración de riesgos

Se lo hace en base a cómo los eventos potenciales pueden afectar al

logro de los objetivos. La gerencia valora los eventos bajo la perspectiva

de probabilidad e impacto con base en datos pasados internos y

externos.

4.1.5. Respuesta al riesgo


39

Se debe evaluar las opciones en relación con el apetito al riesgo en la

entidad, el costo y su beneficio de la respuesta a los riesgos potenciales

y el grado que más reporta las posibilidades de riesgo.

El riesgo se puede:

evitar

reducir

compartir o

aceptar.

4.1.6. Actividades de control

Son políticas o procedimientos que ayudan a asegurar que las

respuestas al riesgo se están ejecutando de manera apropiada.

4.1.7. Información y comunicación

Identificar, capturar y comunicar información de fuentes internas y

externas, en una forma y en una franja de tiempo que le permita al

personal llevar a cabo sus responsabilidades.

4.1.8. Monitoreo

Se asegura que la administración de riesgos continúa aplicándose en

todos los niveles y a través de una evaluación continua y periódica donde

se verifica la eficacia del diseño y operación de la estructura de control

interno, para lograr una adecuada identificación del riesgo.

4.2. Identificación y cuantificación de riesgos

Se necesita evaluar el posible impacto o su frecuencia o probabilidad de que

suceda.

A esto se lo puede clasificar de la siguiente manera:


40

Tabla 2. Impacto del riesgo6

CLASE IMPACTO RANKING

Despreciable Sin efecto 1

Menor Es leve y se puede solventar en sitio 2

Moderado Afecta pero se puede solventar en un

tiempo determinado

3

Mayor Afecta la ejecución 4

Catastrófico No permite realizar la operación 5

Tabla 3. Probabilidad de ocurrencia del riesgo7

CLASE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA RANKING

Raro Nunca ha sucedido, su probabilidad de

ocurrencia es muy remota

1

Improbable Sería una coincidencia rara que suceda. 2

Posible Sucede de manera esporádica 3

Probable Es posible que ocurra 4

Casi cierto Suele ocurrir siempre 5

6Fuente: Elaboración propia, basado en Enterprise Risk Managment- integrated framework. 7Fuente: Elaboración propia, basado en Enterprise Risk Managment- integrated framework.


41

Cuadro 2. Severidad del riesgo8

5. Gestión de oportunidades

Gregorio Suarez (2016), en su artículo denominado Aplicando AMFE para la

Gestión de Oportunidades en la ISO 9001:2015 plantea una herramienta (BR

(O) FMEA) para gestionar las oportunidades de igual forma que se gestionan

los riesgos, la única diferencia es en el paso de evaluación del riesgo ya que en

el caso de oportunidades utiliza índices positivos; establece que, en el caso de

riesgos al momento de evaluarlos, se los hace en base criterios negativos y

estos dependen según el grado en el que afecten a la consecución de los

objetivos; en el caso de oportunidades se evalúa dependiendo de cómo ayudan

a cumplir con los objetivos estratégicos.

Dependiendo de la acción que se determine en base a la probabilidad e impacto

de la oportunidad se puede reaccionar a través de:

1. Desarrollo de la fuente de oportunidad

2. Alteración de la probabilidad

3. Mejoría de la detección

4. Alteración de las consecuencias

5. Compartir la oportunidad con otras partes.

6. Escala de Likert

Garzón y Fischer (2010) señalan que la escala de Likert es utilizada como

mecanismo de recolección de la información. Los autores citan a Pauda (1987)

8Fuente: Ing Lucía Cabrera, 2017.


42

quien indica que “es una escala aditiva a un nivel de medición ordinal, consiste

en una serie de ítems o juiciosos ante los cuales se solicita la reacción del

sujeto.” Las respuestas están solicitadas en el grado de acuerdo o desacuerdo

que la persona tenga.

CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO

La Planta de tapizado está formada por varios procesos los cuales cuentan con

varias actividades que tienen diferente repercusión en los objetivos estratégicos

de la organización. Para determinar las actividades críticas, en base a la

situación de la planta se utilizó la técnica de investigación denominada “focus

group”.

El grupo focal tiene un objetivo clave que es el de recopilar la mayor cantidad de información sobre un determinado tema; mencionan que se debe estimular la creatividad de los participantes generando una atmosfera de co-participación.(Romo y Castillo, 2007)

Hernandez (2008), señala que un focus group consta de tres partes, un

observador cualificado capaz de informar de forma objetiva, clara y concisa

sobre sus propias observaciones del mundo social; al mismo tiempo está

presente un investigador el cual debe aproximarse a uno o varios individuos que

están directamente relacionados al objetivo de esta investigación cualitativa,

dichos sujetos proporcionan desde su propio punto de vista información valiosa

ante una pregunta realizada por el investigador. Esta respuesta es registrada

por el investigador para posteriormente adentrarse en cada sujeto o individuo

para esclarecer un hecho o situación.

Proceso:

1. Establecer los objetivos de la investigación.


43

2. Establecer las preguntas o el esquema que se llevará a cabo en la

realización del focus group.

Quiere decir que se deben elaborar preguntas abiertas con el fin de que

los participantes brinden toda la información posible. Estas deben seguir

una secuencia lógica.

3. Seleccionar y establecer el número de participantes. Deben ser

individuos que cumplan con ciertas características idóneas para el motivo

de la investigación. El número de participantes debe ser de entre 4 y 12

personas; no es recomendable un grupo focal de más de 10 personas

debido a que pueden entorpecer la investigación.

4. Se debe seleccionar al moderador y al observador.

5. Se debe seleccionar un lugar adecuado, es decir libre de ruidos externos

para evitar la pérdida de concentración.

6. Realizar una breve introducción sobre el tema a tratar. Esto ayuda a

encaminar y ubicar a cada uno de los participantes en el tema y motivo

del focus group.

7. Escuchar a los entrevistados, no interrumpirlos o hacer objeciones ya

que puede generar que los participantes dejen de expresarse libremente.

8. Tomar notas; esto es una tarea del observador y se lo hace con el fin de

registrar las respuestas y gestos de los participantes.

9. Concluir la sesión; cuando se realizaron todas las preguntas se debe

agradecer a los participantes por su ayuda y por la asistencia recalcando

lo valiosos que fueron sus comentarios.

10. Analizar los resultados.

11. Realizar un informe final con los hallazgos

12. Compartir los resultados y retroalimentar a los participantes.


44

Una vez determinadas las actividades críticas se debe proceder a identificar los

riesgos u oportunidades en esas actividades, para esto se hará uso del método

de las 6M.

Gutierrez (2010) señala que, este método consiste en agrupar las causas

potenciales en 6 ramas principales: método de trabajo, mano de obra, materia

prima, maquinaria, método de medición y medio ambiente. Estos 6 elementos

definen, de manera global, todo el proceso y cada uno aporta parte de la

variabilidad del producto final.

Es por esto que la fuente o suceso de un riesgo u oportunidad es generado en

una de las 6M.

Gutierres (2010) detalla algunos de los aspectos que se pueden analizar en

cada una de las 6 M:

Mano de obra

Conocimiento

Entrenamiento o capacitación

Habilidad, etc.

Método:

Estandarización

Definición de operaciones, etc.

El método es una parte esencial en todo proceso por lo que se analiza su

claridad, adecuación y si las personas conocen a través de él sus

responsabilidades, y autoridad, así como la manera de llevar a cabo su trabajo

de forma correcta.

Maquinaria, equipos o herramientas:

Capacidad

Condiciones de operación

Herramientas adecuadas, etc.


45

Materia prima:

Proveedor

Cambios de materia prima, etc.

Método de medición:

Disponibles para detectar y prevenir un problema

Tamaño de muestra

Calibración, etc.

Esta M es muy importante ya que controla la calidad a lo largo del proceso y

permite tomar decisiones y acciones.

Medio ambiente:

Temperatura

Iluminación, etc.

El uso de este método tiene ciertas ventajas, entre ellas tenemos que se concentra en el proceso y no el producto o resultado final, se considera una gran cantidad de elementos asociados al problema, se puede utilizar cuando el proceso no se conoce a detalle. (Gutierres, 2010).

Determinados los riesgos u oportunidades se deben proceder con la evaluación;

en la metodología de ERM nos dice que se debe determinar la probabilidad e

impacto del riesgo para conocer su nivel, lo mismo sucede para las

oportunidades.

El documento denominado“implantación, mantención y actualización del

proceso de gestión de riesgos en el sector público” (2016) creado por el

Ministerio de la secretaría general de la presidencia de Chile, propone un

método para la evaluación de riesgos, el cual está basado en la metodología

ERM de COSO y la norma ISO 3100:2009.

En base a estas herramientas se emplearán las siguientes tablas adecuadas

para su utilización en la empresa Colineal:


46

Tabla 4. Criterios para evaluar la probabilidad9

Categoría Valor Descripción

Casi Certeza 5 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de

ocurrencia, es muy alta, es decir, se tiene

un alto grado de seguridad de que éste se

presente en el año en curso. (90% al

100%)

Probable 4 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de

ocurrencia, es alta, es decir, se tiene entre

el 66% y el 89% de seguridad de que éste

se presente en el año en curso.

Moderado 3 Riesgo u oportunidad u oportunidad cuya

probabilidad de ocurrencia, es media, es

decir, se tiene entre el 31% y el 65% de

seguridad de que éste se presente en el

año en curso.

Improbable 2 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de

ocurrencia, es baja, es decir, se tiene

9Fuente: Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. (Modificado por la autora.)


47

entre el 11% y el 30% de seguridad de que

éste se presente en el año en curso.

Muy improbable 1 Riesgo u oportunidad cuya probabilidad de

ocurrencia, es muy baja, es decir, se

tiene entre el 1% y el 10% de seguridad

de que éste se presente en el año en

curso.

Tabla 5. Criterios para evaluar el impacto de un riesgo10


Catastrófico 5 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas

financieras que tendrán in impacto catastrófico en el

presupuesto y/o comprometen la imagen de la

empresa. Su materialización dañaría gravemente el

desarrollo del proceso y el cumplimiento de los

objetivos, impidiendo finalmente que estos se logren

en el año en curso.

Mayor 4 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas

financieras que tendrán in impacto importante en el

presupuesto y/o comprometen fuertemente la imagen

de la empresa. Su materialización dañaría

significativamente el desarrollo del proceso y el

cumplimiento de los objetivos, impidiendo que se

desarrollen total o parcialmente en forma normal en

el año en curso

10Fuente: Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. (Modificado por la autora.)


48

Moderado 3 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas

financieras que tendrán in impacto moderado en el

presupuesto y/o comprometen moderadamente la

imagen de la empresa. Su materialización causaría

un deterioro en el desarrollo del proceso dificultando

o retrasando el cumplimiento de sus objetivos,

impidiendo que éste se desarrolle parcialmente en

forma normal en el año en curso.

Menor 2 Riesgo cuya materialización puede generar pérdidas

financieras que tendrán un impacto menor en el

presupuesto y/o comprometen en forma menor la

imagen de la empresa. Su materialización causaría

un bajo daño en el desarrollo del proceso

dificultando y no afectaría el cumplimiento de sus

objetivos, impidiendo que éste se desarrolle

parcialmente en forma normal en el año en curso.

Insignificante 1 Riesgo cuya materialización no genera pérdidas

financieras ni comprometen en ninguna forma la

imagen de la empresa. Su materialización puede

tener un pequeño o nulo efecto en el desarrollo del

proceso y no afectaría el cumplimiento de los

objetivos del año en curso.

Tabla 6. Criterios para evaluar el impacto de una oportunidad11


11Fuente: Elaboración propia, basado en Implantación mantención y actualización del proceso de gestión de riesgos en el sector público, documento técnico #70.


49

Extraordinaria 5 Oportunidad cuya materialización va a generar

ganancias financieras que tendrán un impacto

extraordinario en el rendimiento de la empresa y/o

fortalece de manera total a la imagen de la empresa.

Su materialización aportaría decididamente al

desarrollo del proceso y al cumplimiento de los

objetivos, de manera que éstos se alcanzarían con

toda seguridad, dentro del plazo planificado

Mayor 4 Oportunidad cuya materialización puede generar

ganancias financieras que tendrán in impacto

importante en el rendimiento de la empresa y/o

fortalece fuertemente la imagen de la empresa. Su

materialización causaría un importante impacto

positivo el desarrollo del proceso y el cumplimiento

de los objetivos, facilitando que se desarrollen de

manera casi segura dentro del plazo propuesto.

Moderada 3 Oportunidad cuya materialización puede generar

ganancias financieras que tendrán in impacto

moderado en el rendimiento de la empresa y/o

fortalece moderadamente la imagen de la misma.

Su materialización causaría un impacto positivo en

el desarrollo del proceso facilitando el cumplimiento

de sus objetivos, apoyando a que éste se desarrolle

en forma normal pero sin la seguridad de que este

apoyo permita alcanzarlos dentro del plazo

planteado.

Menor 2 Oportunidad cuya materialización puede generar

ganancias financieras que tendrán un impacto


50

menor en el rendimiento de la empresa y/o

fortalece en forma menor la imagen de la empresa.

Su materialización causaría un bajo impacto positivo

en el desarrollo del proceso y no aportaría

mayormente al cumplimiento de sus objetivos.

Insignificante 1 Oportunidad cuya materialización no genera

ganancias financieras ni fortalece en ninguna forma

la imagen de la empresa. Su materialización puede

tener un pequeño o nulo efecto en el desarrollo del

proceso y no apoyaría el cumplimiento de los

objetivos.

Para determinar el nivel del riesgo u oportunidad se empleará la siguiente

matriz:

Tabla 7. Criterios para evaluar el rigor del riesgo o de la oportunidad12

PROBABILIDAD IMPACTO Nivel de severidad S =

P x I

Casi certeza (5) Catastrófica / Extraordinaria

(5)

EXTREMO (25)

Casi certeza (5) Mayores (4) EXTREMO (20)

Casi certeza (5) Moderadas (3) EXTREMO (15)

Casi certeza (5) Menores (2) ALTO (10)

Casi certeza (5) Insignificantes (1) ALTO (5)

12Fuente:Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. (Modificado por la autora.)


51

Probable (4) Catastrófica / Extraordinaria

(5)

EXTREMO (20)

Probable (4) Mayores (4) EXTREMO (16)

Probable (4) Moderadas (3) ALTO (12)

Probable (4) Menores (2) ALTO (8)

Probable (4) Insignificantes (1) MODERADO (4)

Moderado (3) Catastrófica / Extraordinaria

(5)

EXTREMO (15)

Moderado (3) Mayores (4) EXTREMO (12)

Moderado (3) Moderadas (3) ALTO (9)

Moderado (3) Menores (2) MODERADO (6)

Moderado (3) Insignificantes (1) BAJO (3)

Improbable (2) Catastrófica / Extraordinaria

(5)

EXTREMO (10)

Improbable (2) Mayores (4) ALTO (8)

Improbable (2) Moderadas (3) MODERADO (6)

Improbable (2) Menores (2) BAJO (4)

Improbable (2) Insignificantes (1) BAJO (2)


52

Muy improbable

(1)

Catastrófica / extraordinaria (5) ALTO (5)

Muy improbable

(1)

Mayores (4) ALTO (4)

Muy improbable

(1)

Moderadas (3) MODERADO (3)

Muy improbable

(1)

Menores (2) BAJO (2)

Muy improbable

(1)

Insignificantes (1) BAJO (1)

La multiplicación de la probabilidad por el impacto nos da como resultado el

nivel de severidad para riesgo u oportunidad.

Para conocer cuál es el nivel de exposición del riesgo u oportunidad se debe

averiguar si existe algún control previamente establecido para atacar o

potenciar al evento generador esto basado en la teoría de Cero Defectos

propuesta por Shigeo Shingo quien propone que el control debe estar enfocado

en la fuente del error y no en la consecuencia de su reiteración (defecto o falla).

Se debe analizar qué tan efectivo es dicho control, para lo cual se empleará la

siguiente tabla:

Tabla 8. Criterios para evaluar los controles de Riesgo13

Criterio

Calidad del

control

El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial 5

13Fuente: Elaboración propia.


53

entre un 90% y 100% de las veces

El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial

entre un 66% y 89% de las veces 4





No existe método de detección o este permite la detección de la

ocurrencia del evento potencial

entre el 1% y 10% de las veces 1

Tabla 9. Criterios para evaluar los controles del Oportunidades14

Criterio

Calidad del

control









No existe método de detección o este permite la detección de la

ocurrencia del evento potencial

entre el 1% y 10% de las veces 5

14Fuente: Elaboración propia


54

La relación entre el nivel de severidad y el nivel de eficiencia nos da como

resultado el nivel de exposición al riesgo

Tabla 10. Nivel de exposición al riesgo u oportunidad15

Indicador de exposición

al riesgo (IER)

Valor Nivel de exposición al riesgo

𝐼𝐸𝑅

=𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙

8,0 a 25,0 NO ACEPTABLE (Na)/ CLARA

OPORTUNIDAD

4,0 a 7,99 MAYOR

3,0 a 3,99 MEDIO

0,2 a 2,99 MENOR

La división entre el nivel de severidad y el nivel de control nos da un valor que

estará dentro de los intervalos establecidos, indicando el nivel de exposición al

riesgo.

Según el resultado se deberán tomar acciones, las cuales fueron establecidas

en base a la metodología ERM para los riesgos y la herramienta FMEA para las

oportunidades.

Tabla 11. Tratamiento del riesgo16

Nivel de exposición

al Riesgo Guía de Gestión

NO ACEPTABLE Acción inmediata, especificar planes de acción y

atención de la alta dirección.

MAYOR Evaluar la pertinencia de la implementación de

acciones

15Fuente: Ministerio secretaría general de la Presidencia de Chile, 2016. 16Fuente: Elaboración propia.


55

MEDIO Gestionar mediante procedimientos de rutina,

Supervisión menor

MENOR Gestionar mediante procedimientos de rutina,

Supervisión menor

Tabla 12. Tratamiento de la oportunidad17

Nivel de exposición a

la Oportunidad Guía de Gestión

CLARA OPORTUNIDAD Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario

decidir con la Alta Dirección.

MAYOR Evaluar la pertinencia de la implementación de

acciones

MEDIO No es necesario implementar acciones.

MENOR No es necesario implementar acciones.



56

CAPITULO IV: DESARROLLO Y RESULTADOS DEL PROYECTO

Identificación de objetivos

Uno de los mayores beneficio que tiene una empresa al ajustar su sistema de

gestión de la calidad al modelo ISO 9001:2015 es el de abordar los riesgos y

oportunidades asociados a su contexto y objetivos, enfocándose en la gestión

de los procesos y el pensamiento basado en riesgos, lo que permite determinar

los factores que podrían llevar a que esos procesos y su sistema de calidad no

logren o potencialicen el logro de los resultados planificados.

Un sistema de calidad que busque ser eficaz y útil para una empresa debe

apoyar el logro de los objetivos organizacionales sean estos de índole

estratégico u operacional; esto llevó a que se parta de los objetivos estratégicos

de empresa hasta la determinación de los objetivos de la calidad relacionados

con la operación de la tapicería, para que en este nivel se pueda realizar el

análisis y evaluación de los riesgos y oportunidades asociados con su logro.

La Corporación Colineal, contrató con la empresa brasileña MOURA/QUALITY,

la elaboración del plan corporativo con el fin de determinar los objetivos y

estrategias que a su vez servirán de guía para la planificación y accionar de las

empresas que la componen.


57

Figura 4.

Objetivos estratégicos de la Corporación18

Con base en este mapa estratégico se definieron los objetivos del sistema

integrado de gestión de la Carpintería y Tapicería Internacional Ctín partiendo

de la revisión de la Política integrada para la gestión de la calidad, ambiente,

seguridad y salud en el trabajo.

18Fuente: Colineal, 2017.


58

Cuadro 3. Objetivos e indicadores del sistema de gestión de la Fábrica19

El sistema de gestión de la calidad determina que la organización debe

establecer objetivos de la calidad en funciones y niveles pertinentes, por lo que

se vio necesario basarse en los objetivos del sistema integrado y determinar los

objetivos operacionales la tapicería que en este momento se considera los más

importantes y que definitivamente el sistema de calidad debería apoyar para su

alcance.

Por consenso entre la dirección de la Tapicería y el equipo responsable del

sistema de gestión de la calidad se decidieron los siguientes objetivos


Código: GC.F.15Fecha: 6/1/2017Revisión: 6Páginas: 1

INDICADOR RESPONSABLE META FRECUENCIA

Satisfacción del

cliente Calidad Max 3% Mensual

Disminuición de

impactos

ambientales en los

distintos procesos

de la empresa

Seguridad y Salud

OcupacionalMin 90% Semestral

Indice de frecuencia

(IF) de accidentes

Seguridad y Salud

Ocupacional0 Mensual

Cumplimiento de

horas hombre de

capacitación

Recursos

Humanos

Min 12

horas

capacitación

por hombre

Anual

Resultado de

evaluación de

competencias

Recursos

Humanos95% Anual

Cumplimiento del

plan de

responsabilidad

social

Trabajo Social 90% Anual

Mejoramiento

continuoCalidad 80% Trimestral

OBJETIVOS E INDICADORES DEL SISTEMA DE GESTIÓN

2.-Cuidar el medio

ambiente

3.-Disminuir los

accidentes laborales

4.-Fortalecer las

competencias del

personal de la

empresa

# actividades ejecutadas del

plan de manejo ambiental /

# actividades programadas

en el plan de manejo

ambiental x 100

No. Lesiones X 200000 /

No. Horas hombre / Máquina

trabajadas

# horas de capacitación

dictadas / # trabajadores X

100

C+A1:I17ARPINTERIA Y TAPICERIA INTERNACIONAL CTIN CIA.LTDA

FORMULA

# artículos con reclamos / #

artículos facturados

OBJETIVO

1.-Mantener a

nuestros clientes

satisfechos

# trabajadores que cumplen

con el perfil / # total de

trabajadores x100

#acciones

correctivas/preventivas

cerradas a tiempo / #

acciones

correctivas/preventivas

generadas X 100

# actividaes ejecutadas / #

actividades planificadas X

100

6.-Mejorar

continuamente el

sistema de gestiòn

5.-Realizar

actividades de

responsabilidad

social


59

Cuadro 4. Objetivos operacionales de la Planta de Tapizado 20

OBJETIVO DEL SISTEMA

INTEGRADO

OBJETIVO OPERACIONAL DE LA

TAPICERÍA

1. Mantener satisfechos a nuestros

clientes

No sobrepasar el 3% de reclamos de

nuestros clientes

5. Cumplir los presupuestos de

producción

Cumplir el 100% de la producción

presupuestada

6. Mejorar continuamente el sistema

de gestión de la calidad

Alcanzar una utilidad neta de dos

cifras

Análisis y evaluación de riesgos contexto externo

La norma ISO 3100:2009 nos dice que se debe comprender a la organización y

a su contexto.

La Tapicería al ser una parte operativa de la Carpintería y Tapicería

Internacional Ctín y esta a su vez parte de la Corporación Colineal va a estar

influenciada por el entorno a la que está expuesta la corporación como tal por lo

que Colineal ha realizado un análisis del riesgo que presenta el entorno al

grupo corporativo, bajo la dirección de la empresa brasileña mencionada

anteriormente y fue aprobado el 29 de Noviembre del 2017. Este estudio fue

realizado con el modelo PEST ponderado, enfocado en cada uno de los

factores y dimensiones exógenas que afectarían al negocio determinándose el

nivel de riesgo que representan para la compañía. Anexo 1

El resultado de este análisis del entorno externo señalan que la empresa se

encuentra en un entorno “Intermedio” aquí se debe monitorear continuamente

las áreas y procesos críticos y se debe tomar medidas preventivas cuando los



60

Factores presente condiciones desfavorables. Respecto al riesgo está

determinado como “Medio” y la empresa está dispuesta a aceptarlo.

Análisis y evaluación de riesgos para la Tapicería como unidad operativa

de la Carpintería y Tapicería Internacional Ctín.

Si bien la norma ISO 31000 presenta detalle de las fases que se deben seguir

para gestionar los riesgos a los que está expuesta una empresa, no provee un

método particular para identificar y evaluar tales riesgos pero ha servido de

base para que conjuntamente con requisitos correspondientes de la norma ISO

9001:2015 se pueda crear e implementar una metodología que lleve a la

identificación de aspectos de peligro y evaluación de riesgos y oportunidades

para alcanzar los resultados previstos por sistema de calidad en la tapicería.

La metodología se basa en el pensamiento basado en riesgos, que es uno de

los fundamentos de la nueva versión de la norma ISO 9001:2015. Este principio

lleva a que las empresas aborden riesgos y oportunidades como base para

aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad lo cual a su vez está

relacionado directamente con el logro de los objetivos del sistema de

gestión de la calidad.

También se soporta en el requisito 6.2.1 de la misma norma que dice que la

organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y

niveles pertinentes y procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y que a su vez según dice el requisito 5.5.1.b) estos deben ser

compatibles con el contexto y dirección estratégica de la organización. Por lo

que la primera fase del método es el de alinear los objetivos de la calidad con la

estrategia de la empresa, para lo cual se revisaron y ajustaron los objetivos del

sistema de gestión integrada de la empresa mediante la revisión de la política

integrada de la calidad, ambiente, salud y seguridad de manera que ésta sea

apropiada al propósito y contexto de la organización y además apoye a la

dirección estratégica (requisito 5.2.1 b). Para el establecimiento de los objetivos

de la calidad se utilizó la herramienta de descomposición de la política en sus


61

premisas (objetivos implícitos) para asociarlos a estos objetivos del sistema

integrado de gestión.

Una vez establecidos los objetivos del sistema de gestión integrada se tomaron

los correspondientes a la calidad para determinar objetivos propios de la

tapicería que estén alineados con los primeros y se busquen alcanzar en la

operación diaria de esta unidad de producción.

Los objetivos establecidos para la Planta de Tapizado son:

1. Alcanzar una utilidad neta de 2 cifras

2. Alcanzar un máximo de 3% de reclamos de clientes y

3. Cumplir al 100% el presupuesto de producción.

Se continuó con una investigación para determinar cuáles procesos de la

tapicería y a su vez en que actividades de éstos se afectarían positiva o

negativamente a su consecución. Se utilizó la técnica de focus group con el

concurso de personal correspondiente.

Los objetivos de la investigación fueron los siguientes:

1. Conocer las actividades que engloba cada uno de los procesos de la

Planta de Tapizado.

2. Identificar las actividades críticas que afectan al cumplimiento de los

objetivos establecidos.

3. Identificar los riesgos u oportunidades presentes en cada una de las

actividades críticas.

El esquema del encuentro que se llevó a cabo fue el siguiente:

1. Brindar una breve introducción sobre el tema a tratar.

2. Dar a conocer los objetivos de la investigación.

3. Dar a conocer lo objetivos seleccionados para la Planta de Tapizado


62

4. Pedir a los participantes que detallen las actividades que conforma su

proceso. Anexo 4.

5. Pedir a los participantes que identifiquen las actividades que son críticas

para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Estas actividades críticas se asociaron a los objetivos operacionales

previamente establecidos; dicha asociación se lo hizo de forma conjunta

con el gerente de la planta y jefe de calidad. Anexo 5.

6. Explicar la metodología de las 6 M para la identificación de riesgos u

oportunidades en las actividades críticas.

7. Identificar los riesgos u oportunidades.

8. Cerrar la sesión

9. Elaborar la matriz de gestión de riesgos identificando el proceso, las

actividades críticas, fuente, suceso/evento y consecuencia.

Cada sesión estuvo conformada por los siguientes participantes: Gerente de la

Planta de Tapizado, Jefe del Departamento de Calidad quien tomó el papel de

moderador, el Dueño del proceso con 2 o 3 operadores que cuentan con una

vasta experiencia y conocimiento sobre el proceso objeto de investigación, y por

último la autora del presente proyecto integrador tomando el papel de

observador.

Análisis del contexto interno de la planta de tapizado.

Los objetivos de calidad planteados para la planta de tapizado se cumplirán en

la medida en que se den condiciones adecuadas enmarcadas en tres aspectos

fundamentales que a su vez son parte de un sistema de gestión de calidad

eficaz:

1. Liderazgo y compromiso de la Dirección

2. Adecuado apoyo o soporte para la operación de la planta


63

5 LIDERAZGO 87%

7 APOYO 86%

8 .OPERACIÓN 84%

PROMEDIO GENERAL 86%

3. Condiciones adecuadas para operación de la planta.

Basados en los requisitos respectivos de la norma ISO 9001-2015 (apartados 5:

Liderazgo, 7 Apoyo y 8 Operación) se realizó una evaluación de la existencia y

utilización de elementos desarrollados en la planta de tapizado tendientes a

satisfacer aquellos requerimientos. Se utilizó como herramienta una matriz de

diagnóstico aplicada conjuntamente con la metodología de observación,

entrevista y constatación de hechos para obtener información que permita llegar

a un análisis técnico del marco necesario para apoyar la gestión de los riesgos

y oportunidades desde la perspectiva de la Dirección de la planta de tapizado,

los mismos que se presentan a continuación. Anexo 2

Gráfico 1


64

Resumen de uso de elementos para el cumplimiento de requerimientos en la

Planta de Tapizado21

Gráfico 2

Uso de elementos de liderazgo en la Planta de Tapizado22

Gráfico 3

21Fuente: Elaboración propia. 22Fuente: Elaboración propia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5.1 Liderazgo y compromiso5.1.1 Liderazgo y

compromiso para el sistemade gestión de la calidad

5.1 .2.Enfoque al cliente

5.2 Política de la Calidad5.2.1 Establecimiento de la

politica de calidad

5.3. Roles,responsabilidades y

autoridades en laorganización

5.LIDERAZGO


65

Uso de elementos de Apoyo en la Planta de Tapizado23

Gráfico 4

Uso de elementos de Operación en la Planta de Tapizado24

De los resultados expuestos se puede inferir en cuanto a los tres elementos

revisados, que si bien tienen un buen nivel de implementación todavía la

incertidumbre asociado a la consecución de los objetivos de la planta sería

elevada pues se entiende que un sistema de gestión eficaz, es decir que

consiga sus objetivos, debe cumplir a cabalidad con los requisitos analizados.

23Fuente: Elaboración propia 24Fuente: Elaboración propia

0%

20%

40%

60%

80%

100%

8.1 Planificación y controloperacional

8.2 Requisitos para losproductos y servicios

8.3 Diseño y desarrollo delos productos y servicios

8.4 Control de los procesos,productos y servicios

suministrados externamente

8.5 Producción y provisiondel servicio

8.6 Liberación de losproductos y servicios

8.7 Control de las Salidas NoConformes

8.OPERACIÓN


66

El elemento más débil es el relacionado con el cumplimiento de una operación

eficaz de la planta, y más específicamente dentro de este los que tiene que ver

con Diseño y desarrollo de nuevos productos y control de los productos y

procesos suministrados externamente. En el primer caso la debilidad radica

entre otras circunstancias en la planificación del diseño y desarrollo al no

considerar de manera consistente, la naturaleza, duración y complejidad de las

actividades, las interfaces para la comunicación entre las personas encargadas,

la necesidad de participación de clientes y usuarios de los productos,

relacionadas para elaborar el plan correspondiente; no se toma en cuenta al

momento de obtener la información de entrada las normas o códigos de

prácticas que la organización se ha comprometido a implementar y las

consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos.

En cuanto a los elementos de apoyo la debilidad está en mantener ambientes

de trabajo adecuados a las operaciones y los procesos de comunicación interna

y externa de la planta de tapizado.

El liderazgo de la Dirección de la planta es el elemento con mayor puntuación y

esto es bueno, pues sin temor a equivocarnos, el logro de los objetivos es

directamente proporcional a compromiso e involucramiento de la dirección de

una empresa , sin embargo se puede mejorar aspectos tales como la promoción

del uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos; el apoyo a

otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma

en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

Con esta información de base se realizó un análisis PEST ponderado para

determinar el riesgo de no alcanzar los objetivos, al que estaría expuesta la

planta de tapizado por causas asignables a los factores que controla la

dirección de la misma.

Para esto se tomaron como factores el liderazgo, apoyo y operación

nuevamente; el análisis de estos dio como calificación ponderada un 3 lo cual

indica que existe un riesgo “medio” lo cual indica que la planta debe trabajar en


67

este aspecto; respecto a las dimensiones se tomaron las mismas que estaban

expuestas en el análisis del entorno externo. El resultado final del análisis PEST

ponderado del entorno interno fue un ambiente “intermedio” para lo cual la

empresa debe monitorear continuamente las áreas y procesos críticos; además

se deben tomar medidas preventiva para los factores que están fallando. Anexo

3

Resultados de la identificación y evaluación de riesgos y oportunidades

desde la perspectiva operacional de la Planta de tapizado

Los resultados de los riesgos y oportunidades en cuanto a su severidad,

calidad de control y exposición fueron los siguientes:

Riesgos totales

Gráfico 5

Riesgos totales de cada proceso25

El total de los riesgos identificados en las actividades críticas de los procesos

de la planta de Tapizado es de 41. El proceso que más riesgos presenta es el

de Tapizado; este proceso es el último del flujo de producción de la planta, por

lo que es un proceso crítico ya que libera el producto final es decir el producto



68

listo para la venta y afectaría de manera directa a los tres objetivos planteados.

Le siguen los procesos de Cascos y Corte.

Severidad de los riesgos

Gráfico 6

Riesgos extremos26

Tanto el proceso de Tapizado como el de Costura presentan la mayor cantidad

de riesgos determinados como “extremos”, lo cual indica que su probabilidad

puede ir desde factible hasta muy probable, generando un impacto desde medio

hasta muy grave.

Gráfico 7



69

Riesgos altos27

El proceso que presenta la mayor cantidad de riesgos “altos” es el de Cascos

Patamarca, seguido por el proceso de Tapizado. Un riesgo alto indica que su

probabilidad de ocurrencia puede ir entre remoto a muy probable, con un

impacto desde bajo hasta muy grave.

Gráfico 8

Riesgos moderados28

Los procesos de Corte y Patas son los que más riesgos moderados presentan,

su probabilidad de ocurrencia puede variar entre improbable y muy probable y

su impacto varía entre insignificante y muy grave.

Gráfico 9



70

Riesgos bajos29

Los procesos que presentan un nivel bajo de riesgos son: Almohadones, Patas

y Espumas su nivel de probabilidad varía entre improbable y factible y su

impacto puede estar entre insignificante y medio.

Gráfico 10

Fuente del riesgo30

La mayoría de los riesgos son generados por el personal. La empresa si bien

cuenta con maquinaria la mayor parte del trabajo en la Planta de Tapizado es

manual; las personas trabajan más por cumplir un programa de producción

antes que en la calidad de los productos que son considerados como

“terminados” en sus procesos, en otros casos el personal no está capacitado

para el desarrollo de una actividad en específico. La segunda fuente de los

riesgos es el método ya que en varios de los casos no está estandarizado. En

tercer y cuarto lugar los riesgos se generan en la maquinaria u herramienta y en

la materia prima ya sea porque los primeros no están correctamente calibrados,

no están en buen estado o no son óptimos para la operación. En el caso de la

materia prima se debe a que no está disponible en el tiempo, es decir que al

momento de la producción no está completo el material para llevar a cabo la

actividad con éxito.



71

Gráfico 11

Oportunidades de los procesos31

En cuanto a oportunidades, no todos los procesos cuentan con una, pero el

proceso que más oportunidades presenta es el de Lacado (semielaborados),

seguido por el proceso de Cascos Tapizado. Entre los procesos de la Planta de

Tapizado existen 17 oportunidades en total; estos aspectos positivos se deben

intentar aprovechar para apoyar el logro de los objetivos de la planta de

tapizado.

Gráfico 12



72

Nivel de oportunidad calculado32

Entre todas las oportunidades identificadas tres se presentan como extremas, lo

que indica que son muy probables que se den y su impacto es extraordinario.

Las catorce oportunidades restantes presentan un nivel alto, es decir que

aunque la oportunidad es muy probable que se dé su impacto será menor, en

cambio si es una oportunidad que se da de forma poco frecuente, cuando

ocurra, su impacto será extraordinario.

Gráfico13

Fuente de la oportunidad33

Como fuente principal de las oportunidades están los métodos, en los procesos

de la Figura 10 se tienen métodos estandarizados e instructivos disponibles en

el lugar de trabajo. En segundo lugar está la materia prima ya que se cuenta

con proveedores seguros y está disponible en el tiempo, en la misma posición

se está el personal ya que aunque es la fuente principal de riesgos, en varios de

los procesos, en otros representa una oportunidad debido a que el personal

está correctamente capacitado y realiza su actividad con niveles altos de

concentración lo que reduce la producción de defectos.



73

Controles

Una vez que se ha calculado el nivel del riesgo u oportunidad es necesario

identificar si existe algún control que identifique y mantenga dentro de límites

razonables la aparición y ocurrencia de los sucesos o eventos potenciales que

provocarían dicho riesgo.

La calidad de los controles establecidos para atacar los riesgos se analizarán a

continuación.

Gráfico 14

Calidad de los controles34

Como se puede observar en la tabla 8. La mayoría de los controles establecidos

por la empresa para atacar los riesgos cuentan con una calidad 2, lo que quiere

decir que son controles deficientes que producen que el proceso esté más

expuesto al riesgo; además doce de los controles tienen una calidad 1, es decir

que en varios de los riesgos no se ha establecido un control o este no identifica

más que en un 10% la ocurrencia de los suceso que los provocan manteniendo

el nivel de exposición al riesgo en “no aceptable”.



74

Gráfico15

Calidad de controles por procesos para riesgos35

Los procesos de Costura y Espumas cuentan con los mejores controles (calidad

de control es decir que se acercan o cumplen con las características de ser

permanentes, preventivos y estar automatizados, para detectar el suceso y

activar su control, es decir que estos controles identifican la ocurrencia del



75

evento potencial o riesgo entre un 90 y 100% de las veces. Para detectar y

controlar el suceso o evento potencial.

Los procesos de Corte, Planificación y Costura tienen controles de calidad

moderada (calidad de control 4), es decir que identifican la ocurrencia del

evento entre un 66 y 89% de las veces.

Los procesos de Espumas, Corte, Cascos Patamarca y Cascos Tapizado

cuentan con controles de calidad moderada (calidad de control 3), quieren decir

que estos identifican la ocurrencia de eventos potenciales asociados al riesgo

solamente entre un 31 y 65% de las veces, lo que se puede deducir que a partir

de este nivel los controles son poco eficaces.

Los procesos de Cascos Patamarca, Patas (patamarca), Tapizado,

Almohadones, Espumas, Cascos Tapizado y Corte cuentan también con

controles de calidad baja, quiere decir que identifican la ocurrencia del evento

entre un 11 y 30% de las veces.

Por último tenemos los procesos de Tapizado, Corte, Espumas, Planificación,

Cascos Tapizado y Costura que, en sus actividades donde se presentan

riesgos, cuentan con controles con una calidad de detección del evento

potencial de entre 1% y 10% o incluso varios de estas no cuentan con un

control establecido.

Para analizar la calidad de los controles en las Oportunidades se lo hace de

forma contraria a los Riesgos, es decir si un control tienen la capacidad de

identificar el evento potencial de la oportunidad entre un 90 y 100% tiene una

calificación de 1 tomando como calificación de control de primer orden y 5 como

calificación de control de último orden.


76

Gráfico 16

Calidad de controles para oportunidades36

En cuanto a los controles identificados en las oportunidades se observó que en

su gran mayoría presentan una calidad de control 4, indicando que rara vez

identifican la ocurrencia del suceso lo que ocasiona que la oportunidad sea

media y no se la pueda aprovechar. En segundo lugar, 3 de los controles tienen

una calidad de 1, esto quiere decir que la oportunidad es clara y se la debe

gestionar para aprovecharla de forma que genere beneficios en los procesos.



77

Gráfico 17

Calidad de controles por procesos para oportunidades37

El proceso de Cascos Tapizado y Corte presentan un control que controla entre

un 90 y 100% de las veces el suceso provocando que la oportunidad sea mayor

o clara. El proceso de lacado (semielaborado) presenta controles de calidad 2,

lo que quiere decir que entre un 66 y 89% de las veces identifica el suceso

haciendo que la oportunidad sea mayor.

Los procesos de Lacado (semielaborados), Espumas, Almohadones, Tapizado

y Cascos presentan controles con un nivel de calidad 4 lo que indica que no

siempre identifica el evento por lo que la oportunidad es menor; lo mismo

sucede con el proceso de Corte ya que cuenta con un control de calidad 5, en

estos casos las oportunidades se descartan.

Nivel de exposición al riesgo u oportunidad

Para determinar el nivel de exposición al riesgo u oportunidad final es necesario

hacer una división entre el nivel calculado del riesgo u oportunidad, también



78

conocido como nivel de severidad, y la calidad de los controles establecidos por

la empresa.

Para saber que acción tomar dependiendo del nivel de exposición al riesgo

tomamos en cuenta la Tabla 11, y para determinar el tratamiento de una

oportunidad la Tabla 12.

Los resultados obtenidos en los riesgos son los siguientes:

Gráfico18

Nivel de exposición “NO ACEPTABLE” al riesgo38

El proceso de Tapizado presenta mayor número de riesgos “no aceptables”, en

segundo lugar está el proceso de Cascos Tapizado. En las actividades críticas

que presentan este nivel de exposición se deben tomar acciones inmediatas, se

deben generar planes de acción y la alta dirección debe prestar mucha atención

a los mismos.



79

Gráfico 19

Nivel de exposición “MAYOR” al riesgo39

El proceso de Cascos tiene la mayor cantidad de riesgos con exposición

“mayor”, el proceso que le sigue es el de Tapizado y luego el de Corte. En las

actividades críticas que presentan este nivel de exposición al riesgo se debe

evaluar la pertinencia de tomar o no acciones.



80

Gráfico 20

Nivel de exposición “MEDIA” al riesgo40

El proceso de Patas cuenta con el mayor número de riesgos con exposición

media; en estos riesgos se debe gestionar mediante procesos de rutina,

además requieren una supervisión menor.

Gráfico 21

Nivel de exposición “MENOR” al riesgo41



81

El proceso de Corte tiene el mayor número de riesgos menores, en estos

niveles de riesgo se debe dar el mismo tratamiento que un nivel de exposición

media, es decir se debe gestionar mediante procedimientos de rutina y

supervisión menor.

En cuanto a las oportunidades se obtuvo los siguientes niveles de exposición:

Gráfico 22

Nivel de exposición “CLARA OPORTUNIDAD” 42

El proceso de Cascos Tapizado presenta el mayor número de “claras

oportunidades”, en estos casos son oportunidades que se deben gestionar, en

caso de ser necesario se debe decidir con la Alta dirección.



82

Gráfico 23

Nivel de exposición “MAYOR” a la oportunidad43

En las actividades de los procesos que presentan un nivel de exposición

“Mayor” de la oportunidad se debe evaluar la pertinencia de implementar

acciones.

Gráfico 24

Nivel de exposición “MEDIO” y “MENOR” de la oportunidad44



83

En las actividades que presentan niveles de exposición “medio” y “menor” no es

necesario implementar acciones ya que no son oportunidades significativas que

generan beneficios relevantes en los procesos.

Alrededor del 70% de los procesos de la planta presentan riesgos y el valor

restante son oportunidades.

La planta debería buscar la forma de mejorar las actividades determinadas

como críticas para poder cumplir con mayor seguridad los objetivos estratégicos

a los que están alineadas. Como se presentó en la figura 9 la mano de obra es

preponderante en todas las actividades de los procesos de la planta y también

es la fuente que más riesgos genera por lo que se debe gestionar con mayor

cuidado esta M.

Respecto a los aspectos positivos, la planta presenta una fortaleza en los

métodos ya que mantiene disponibles en su lugar de uso, es decir que los

operarios disponen de ellos en el lugar y tiempo que lo requieran. También en

ciertas actividades tiene oportunidades en su personal ya que estos mantienen

niveles altos de concentración al momento de desarrollar su actividad, en estos

casos de debe buscar la forma de expandir las oportunidades hacia otros

procesos.


84

CAPÍTULO V: PLANES DE ACCIÓN

La norma ISO 9001:2015 en su capítulo 6 pide que se aumenten los efectos

deseados y se busque la forma de reducir los no deseados. Para esto la

organización debe establecer acciones que aborden los riesgos u

oportunidades incluyéndolas a los procesos que en este caso están dentro de la

Planta de Tapizado.

En el capítulo 4, apartado 4.2 referido a la “comprensión de las necesidades y

expectativas de las partes interesadas” en su literal “a” indica que se debe

establecer las partes interesadas pertinentes al sistema de gestión, en el literal

“b” establece que se debe identificar los requisitos pertinentes de las partes

interesadas para mantener el sistema de gestión.

Bajo el marco descrito, y con la asesoría de la consultora MOURA/ QUALI se

identificaron las partes interesadas y sus requisitos, a nivel corporativo. Anexo

7

Las partes interesadas al ser a nivel de corporación no todas son influyentes en

la Planta de Tapizado. En el desarrollo de la matriz de riesgos se incluyó una

sección para determinar la parte interesada del proceso, el poder que tiene

cada una y el estado de la relación que se mantiene entre la parte interesada y

el proceso, esto con el fin de conocer la forma de participación de los mismos

en los planes de acción.

Cuadro 5. Análisis de partes Interesadas en los Procesos de Tapizado45

Proceso Parte Interesada Poder Estado de la

Relación

CORTE

Costureras

(colaborador) Bajo Apoyo Activo

Gerente de tapizado (Gerente de Alto Apoyo Activo



85

producción)

Jefe inmediato Medio Apoyo Activo

COSTURA

Jefe de tapizado (empleado/

jefatura) Medio

Apoyo

Pasivo

Calidad (empleado/ jefatura) Medio Apoyo

Pasivo


PLANIFICACIÓ

N

Clientes/ familias Alto Apoyo

Pasivo

Gerente de tapizado (Gerente de

producción) Alto Apoyo Activo

Jefes de línea (empleado/jefatura) Medio Apoyo

Pasivo

ESPUMAS

Jefe de tapizado (empleado/

jefatura) Medio

Apoyo

Pasivo

Clasificadores de MP

(colaborador) Bajo

Apoyo

Pasivo

ALMOHADONE

S

Jefe de tapizado(empleado/

jefatura) Medio

Apoyo

Pasivo

Clasificadores de

MP(colaborador) Bajo

Apoyo

Pasivo

CASCOS

TAPIZADO

Jefe línea

Tapizado(empleado/jefatura) Medio

Apoyo

Pasivo

Clasificadores de

MP(colaborador) Bajo

Apoyo

Pasivo


86

LACADO

(SEMIELABORA

DOS)

Jefe de bodega de

Tapizado(empleado/jefatura) Medio

Apoyo

Pasivo

CASCOS

PATAMARCA

Jefe de tapizado(empleado/

jefatura) Medio

Apoyo

Pasivo


PATAS Jefe de tapizado(empleado/

jefatura) Medio

Apoyo

Pasivo

TAPIZADO

Clientes/ familias Alta Apoyo pasivo

Gerente de tapizado (Gerente de

producción) Alto Apoyo Activo

Calidad (empleado/ jefatura) Medio Apoyo

Pasivo


Las acciones determinadas para enfrentar el riesgo o aprovechar la oportunidad

se presentan en la misma “Matriz de riesgos y oportunidades en tapizado”

Anexo 5.

Al estar las acciones encaminadas a apoyar la consecución de los objetivos de

la planta de tapizado, se tomó la decisión de describirlas de manera que se

determine:

– qué se va a hacer;

– qué recursos se requerirán;

– quién será responsable;

– cuándo se finalizará;

– cómo se evaluarán los resultados;


87

Tal como lo pide el requisito 6.2.2 de la norma ISO 9001-2015 y que están contenidas en el formato denominado “Ficha Técnica de Proyectos”46 que se muestra a continuación.

FICHA TÉCNICA DE PROYECTOS

NOMBRE DEL PROYECTO

JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO

PROCESO OBJETIVO DEL PROYECTO

PARTES INTERESADAS DEL PROCESO

GERENTE DEL PROYECTO

EQUIPO DEL PROYECTO

RESULTADOS O ENTREGABLES ESPERADOS

RECURSOS CLAVE PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

FASES O ACTIVIDADES DE LA INICIATIVA

# FASE/ ACTIVIDAD

FECHA TENTATIVA DE INICIO

FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN

PRESUPUESTO PROYECTADO

Presupuesto total=



88

Para ver a los planes y acciones propuestas diríjase al Anexo 5. Para ver a

mayor detalle los planes de acción propuestos diríjase al Anexo 6.

Dentro de las acciones a tomar dependiendo el nivel de exposición al riesgo no

solo se proponen planes de acción de mejora si no también acciones

correctivas. El capítulo 10 de la norma ISO 9001:2015 nos habla de la mejora

continua. En la sección 10.1 indica que se debe seleccionar oportunidades; en

el literal b) de la misma sección establece que se debe corregir, prevenir o

reducir los efectos no deseados que en este caso son los riesgos.

En la sección 10.2 apartado 10.2.1 indica que al identificar una no conformidad

originada por cualquier causa, y se debe reaccionar cuando sea pertinente

implementando acciones correctivas con el fin de evitar que la no conformidad

vuelva a ocurrir. Por esta razón se revisaron las acciones correctivas

previamente levantadas por el departamento de calidad a los diferentes

procesos de la planta de Tapizado con el fin de asociarlas a la resolución de un

riesgo y evitar duplicar las acciones a tomar. Anexo 5

Cabe mencionar que todas las acciones establecidas deben ser realizadas,

aunque no necesariamente en al mismo tiempo, pues estas reemplazan a las

acciones preventivas que requerían ser establecidas en la versión anterior de la

norma.

Respecto al tipo de acciones propuestas relacionadas con las 6 MS para los

diferentes riesgos se puede observar lo siguiente:


89

Gráfico 25

Tipo de acciones propuestas47

El 35% de las acciones propuestas están enfocadas en el método, un 26% está

direccionado hacia la mano de obra y el 22% hacia la maquinaria; entre algunos

de los planes está la estandarización de algunos métodos, la implantación del

mantenimiento autónomo de ciertas maquinarias, la adquisición de nuevas

maquinarias, capacitaciones al personal, creaciones de grupos polifuncionales,

etc. Para mayor detalle diríjase al Anexo 5.

El desglose de las acciones propuestas en la matriz de riesgos y oportunidades

Tapizado (Anexo 5) se lo hizo conjuntamente con el gerente de Tapizado y Jefe

de calidad; se seleccionaron ciertas acciones y planes en base a la capacidad

técnica y económica de la empresa. Las acciones restantes que no fueron

desglosadas se colocarán en la planeación del próximo período (año 2019).



90

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y

LIMITACIONES

Conclusiones

El objetivo general de este proyecto fue el de analizar los riesgos del sistema de

calidad en el periodo período 2016-2017 en la planta de tapizado de la empresa

Carpintería y Tapicería Internacional Ctín, con el fin de establecer acciones que

permitan eliminar o reducir su impacto y puedan ser administradas a partir del

año 2018.

Como se explicó en su momento los factores del contexto externo que

influenciarían negativamente en la planta de tapizado se consideraron a los

mismos que fueron tomados en cuenta al momento de analizar su impacto para

la corporación en general dando como resultado que ésta se encuentra en un

entorno “Intermedio” aquí la empresa debe monitorear continuamente las áreas

y procesos críticos; se debe tomar medidas preventivas cuando los factores

presenten condiciones desfavorables. Respecto al riesgo está determinado

como “Medio” y la empresa está dispuesta a aceptarlos.

En el mismo sentido pero de manera particular se analizaron los factores

internos que influenciarían en el logro de los objetivos de la planta de tapizado

deduciendo en función de los resultados que el entorno interno crea un


91

ambiente “intermedio” para lo cual la empresa debe monitorear continuamente

las áreas y procesos críticos; además se deben tomar medidas preventiva para

los factores que están fallando. Respecto al riesgo está determinado como

“Medio” lo que sugiere que la empresa podría aceptarlos.

Sin embargo en un nivel de análisis operativo los resultados muestran detalle

denotando que existen más riesgos que oportunidades lo cual debe ser

gestionado en pro de mejorar el rendimiento de la planta y alcanzar con éxito

los objetivos planteados. La mayor fuente de riesgos está en las personas; la

planta se maneja con un mayor número de actividades manuales antes que

automatizadas por lo que se debería dar mayor importancia a los recursos

humanos.

Los procesos que mayor número de riesgos presentan son el de Tapizado y

Cascos, presentando siete y seis riesgos respectivamente. Los procesos en los

cuales se determinó que tienen un nivel de exposición al riesgo “NO

ACEPTABLE”, son los de tapizado, cascos, planificación, costura y espumas.

Respecto a las oportunidades se puede concluir que son escazas dentro de los

diferentes procesos pero están presentes en su mayoría en el método, seguido

de la materia prima y personal; solo 3 de estas oportunidades son catalogadas

como “clara oportunidad”, es decir que se debe gestionar para beneficio de la

planta, estas están presentes en el proceso de Cascos tapizado y corte.

Los controles que la planta ha establecido en las diferentes actividades de los

procesos tienen en su gran mayoría una calidad de dos para el caso de los

riesgos, esto quiere decir que el control identifica la ocurrencia del evento

potencial solo entre un 11 y 30% de las veces lo cual no es muy efectivo; en el

caso de las oportunidades la calidad de los controles está en cuatro, indicando

que rara vez identifican la ocurrencia del suceso lo que ocasiona que la

oportunidad sea media y no se la pueda aprovechar.


92

Recomendaciones

Se recomienda a la empresa hacer uso del presente proyecto integrador

para la gestión de los riesgos de la planta y para replicarlo al resto de la

organización ya que será de mucha ayuda para prevenir resultados no

deseados o saber cómo reducir el impacto de los mismos en caso de

darse.

Gestionar los riesgos y oportunidadesaplicando los planes de acción ya

que ayudaránal logro de los objetivos de la planta de tapizado.

Se recomienda tomar en cuenta las necesidades de las partes

interesadas tanto internas como externas de la organización e intentar

satisfacerlas mediante los procesos de la organización; hacer uso del

stakeholder mapping en donde se ha identificadotanto el nivel de apoyo u

oposición de las partes interesadas y su nivel de poder sobre los

diferentes procesos que conforman la organización ya que esto ayudará

a identificar la mejor forma la aplicación de las acciones frente a los

resultados de exposición al riesgo u oportunidad así como a la gestión de

éstos, redundando en las satisfacción de las necesidades de las partes

interesadas.

Actualizar anualmente el análisis y evaluación de los riesgos para la

eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el método

desarrollado en este trabajo, para mejorar la eficacia de la operación de

la planta de tapizado.

Difundir los resultados de esta evaluación así como las acciones

planteadas, en los procesos de la empresa, para alcanzar el apoyo e

involucramiento de las partes interesadas.

Hacer seguimiento permanente de la aplicación de los planes de acción

para enfrentar los riesgos y aprovechar las oportunidades de alcanzar los

objetivos de la planta de tapizado, así como para crear conciencia y

gestionar el conocimiento dentro del personal de la misma.


93

Limitaciones

Entre las limitaciones que se presentaron a lo largo del desarrollo del

presente proyecto integrador estuvo en la disposición y tiempo de los

diferentes funcionarios de la organización, el acceso a la información y la

disponibilidad de espacios para reuniones con el personal de los

diferentes procesos.

Respecto al riesgo está determinado como “Medio” y la empresa está dispuesta

a aceptarlos.

BIBLIOGRAFÍA

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Sistema de gestión de la calidad. Recuperado de: Sistema ERM de la

empresa.

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Colineal.

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94

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ISO. (2009). Norma técnica Española UNE-ISO 31000:2009 Gestión de riesgos.

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ISO. (2009). ISO:guide 73:2009 Risk management vocabulary.Barcelona,

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https://qualityway.wordpress.com/2016/09/08/aplicando-amfe-para-

gestion-de-oportunidades-en-la-iso-90012015-por-gregorio-suarez/


95

ANEXOS

Anexo 1. Análisis del entorno externo48

48Fuente: Carpintería y Tapicería Internacional Ctín (2017).


96


97


98


99

Anexo 2. Evaluación del cumplimiento de herramientas de liderazgo,

Apoyo y Operación49

5. LIDERAZGO

NO

AP

LIC

A

CO

MP

LE

TO

PA

RC

IAL

NIN

GU

NO

5.1 Liderazgo y compromiso 5.1.1 Liderazgo y compromiso para el sistema de gestión de la calidad

70%

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de gestión de la Calidad:

a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

X

b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;

X

c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;

X

d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;

X

e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;

X

f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;

X

g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;

X



100

h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

X

i) promoviendo la mejora; X

j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

X

6 2 2

5.1 .2.Enfoque al cliente

83%

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:

a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;

X

b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente;

X

c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.

X

2 1 0

5.2 Política de la Calidad 5.2.1 Establecimiento de la política de calidad

93% La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:

a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;

X

b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;

X


101

c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;

X

d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

X

5.2.2 Comunicación de la política de calidad

La política de la calidad debe:

a) estar disponible y mantenerse como información documentada;

X

b)comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización;

X

c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.

X

6 1 0

5.3. Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

100%

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

X

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;

X

b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas;

X

c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora

X


102

d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;

X

e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.

X

6 0 0

7. APOYO

NO

AP

LIC

A

CO

MP

LE

TO

PA

RC

IAL

NIN

GU

NO

7.1 Recursos 100%

7.1.1. Generalidades

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

X

La organización debe considerar:

a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;

X

b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.

X

3 0 0

7.1.2 Personas 100%

La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.

X

1 0 0


103

7.1.3 Infraestructura 100%

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.

X

1 0 0

7.1.4. Ambiente para la operación de los procesos 50%

La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

X

0 1 0

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición 88%

7.1.5.1 Generalidades

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos.

X

La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:

a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;

X

b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.

X

La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.

X


104

7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones

Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito, o es considerada por la organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo de medición debe:

a) calibrarse o verificarse , o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación;

X

b) identificarse para determinar su estado; X

c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.

X

La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.

X

7 0 1

7.1.6 Conocimientos de la organización 100%

La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

X

Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.

X

Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.

X


105

3 0 0

7.2 Competencia 75%

La organización debe:

a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;

X

b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas;

X

c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

X

d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.

X

2 2 0

7.3 Toma de conciencia

75% La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de:

a) la política de la calidad; X

b) los objetivos de la calidad pertinentes; X

c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño;

X

d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

X

2 2 0

7.4 Comunicación 50%


106

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:

a) qué comunicar; X

b) cuándo comunicar; X

c) a quién comunicar; X

d) cómo comunicar. X

e) quién comunica. X

0 5 0

7.5 Información documentada 7.5.1 Generalidades

100% El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:

a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional

X

b) la información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

X

2 0 0

7.5.2 Creación y actualización

100% Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado:

a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia);

X

b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);

X

c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

X


107

3 0 0

7.5.3 Control de la información documentada

100% 7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:

a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;

X

b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad).

X

7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes actividades, según corresponda:

a) distribución, acceso, recuperación y uso; X

b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad;

X

c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); X

d) conservación y disposición. X

La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe identificar, según sea apropiado, y controlar.

X

7 0 0

8. OPERACIÓN

NO

AP

LIC

A

CO

MP

LE

TO

PA

RC

IAL

NIN

GU

NO

8.1 Planificación y control operacional 88%


108

La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6, mediante:

a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios;

X

b) el establecimiento de criterios para: los procesos y para la aceptación de los productos y servicios;

X

c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios;

X

d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;

X

e) la determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para: tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado; demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.

X

La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización.

X

La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.

X

La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados (véase 8.4).

X

6 2 0

8.2 Requisitos para los productos y servicios 100%

8.2.1 Comunicación con el cliente


109

La comunicación con los clientes debe incluir:

a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios;

X

b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;

X

c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes;

X

d) manipular o controlar la propiedad del cliente; X

e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.

X

5 0 0

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios

50% Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe asegurarse de que:

a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; aquellos considerados necesarios por la organización;

X

b) la organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.

X

1 1 0

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

100% 8.2.3.1 La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar


110

productos y servicios a un cliente, para incluir:

a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma;

X

b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sea conocido;

X

c) los requisitos especificados por la organización; X

d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios;

X

e) las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.

X

8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable:

a) sobre los resultados de la revisión; X

b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios.

X

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

La organización debe asegurarse de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.

X

8 0 0

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 100%

8.3.1 Generalidades


111

La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios.

X

1 0 0

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

70% Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo, la organización debe considerar:

a) la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo;

X

b) las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo aplicables;

X

c) las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo;

X

d) las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso de diseño y desarrollo;

X

e) las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios;

X

f) la necesidad de controlar las interfaces entre las personas que participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo;

X

g) la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo;

X

h) los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios;

X

i) el nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes;

X


112

j) la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo.

X

4 6 0

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

58% La organización debe determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar. La organización debe considerar:

a) los requisitos funcionales y de desempeño; X

b) la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo similares;

X

c) los requisitos legales y reglamentarios; X

d) normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar;

X

e) las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios.

X

Las entradas deben ser adecuadas para los fines del diseño y desarrollo, estar completas y sin ambigüedades. Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse. La organización debe conservar la información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.

X

3 1 2

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

100% La organización debe aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que:

a) se definen los resultados a lograr; X


113

b) se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos;

X

c) se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas;

X

d) se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto;

X

e) se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación;

X

f) se conserva la información documentada de estas actividades.

X

6 0 0

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

40% La organización debe asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo:

a) cumplen los requisitos de las entradas; X

b) son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;

X

c) incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación;

X

d) especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.

X

La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.

X

0 4 1

8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo 100%


114

La organización debe identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente en la medida necesaria para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.

X

La organización debe conservar la información documentada sobre:

a) los cambios del diseño y desarrollo; X

b) los resultados de las revisiones; X

c) la autorización de los cambios; X

d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.

X

5 0 0

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

100%

8.4.1 Generalidades

La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos.

X

La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando:

a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;

X

b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización;

X


115

c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.

X

La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos.

X

La organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.

X

6 0 0

8.4.2 Tipo y alcance del control 100%

La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organización debe:

a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad;

X

b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes;

X

c) tener en consideración: el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables y la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;

X


116

d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.

X

4 0 0

8.4.3 Información para los proveedores externos 92%

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo. La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:

a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; X

b) la aprobación de: productos y servicios; métodos, procesos y equipos; la liberación de productos y servicios;

X

c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas;

X

d) las interacciones del proveedor externo con la organización;

X

e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización;

X

f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.

X

5 1 0

8.5 Producción y provisión del servicio

75% 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio


117

La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.

Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

a) la disponibilidad de información documentada que defina: las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar y los resultados a alcanzar;

X

b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados;

X

c) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios;

X

d) el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos;

X

e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida;

X

f) la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores;

X

g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos;

X

h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

X

5 2 0

8.5.2 Identificación y trazabilidad 100%


118

La organización debe utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.

X

La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.

X

La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

X

3 0 0

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

50%

La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.

X

Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido.

X

1 0 1

8.5.4 Preservación 50%

La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.

X


119

0 1 0

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega 100%

La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.

Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar:

a) los requisitos legales y reglamentarios; X

b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios;

X

c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios;

X

d) los requisitos del cliente; X

e) la retroalimentación del cliente. X

5 0 0

8.5.6 Control de los cambios 75%

La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.

X

La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.

X

1 1 0

8.6 Liberación de los productos y servicios 100%


120

La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

X

La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir: evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.

X

2 0 0

8.7 Control de las Salidas No Conformes 100%

8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.

X

La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios.

X

La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: a) corrección; b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; c) información al cliente; d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.

X


121

Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.

X

La organización debe conservar la información documentada que: describa la no conformidad; b) describa las acciones tomadas; c) describa todas las concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.

X

5 0 0

NUMERAL

8.1 Planificación y control operacional 88%

8.2 Requisitos para los productos y servicios 83%

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 67%

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

73%

8.5 Producción y provisión del servicio 75%

8.6 Liberación de los productos y servicios 100%

8.7 Control de las Salidas No Conformes 100%

PROMEDIO 84%


122

Anexo 3. Análisis de entorno interno50

2 Análisis del Apoyo en el Entorno Interno

3 Análisis de aspectos operacionales en el Entorno interno

4 Resultados del análisis

5 Anexo de Simbología

1. LIDERAZGO

Calificación de los factores: 1: situación más favorable 5: situación desfavorable

% Total 100% 2

Calificación Ponderada

Factor Peso

Cali

fic

ac

ión

Notas

5.1.1 Liderazgo y compromiso para el SG de calidad

La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de gestión de la Calidad:

a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

7%

1



123

b) asegurándose de que se establezcan la política de la calidad y los objetivos de la calidad para el sistema de gestión de la calidad, y que éstos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización;

3%

1

c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la calidad en los procesos de negocio de la organización;

5%

1

d) promoviendo el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos;

10%

5

e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la calidad estén disponibles;

7%

1

f) comunicando la importancia de una gestión de la calidad eficaz y conforme con los requisitos del sistema de gestión de la calidad;

3%

1


124

g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados previstos;

10%

3

h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

6%

1

i) promoviendo la mejora; 3% 2

j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

3%

4

5.2 Política de calidad

5.2.1 Establecimiento de la política de calidad

La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:

a) sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;

4%

2


125

b) proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;

2%

1

c) incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables; 3% 1

d) incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

3%

1

5.2.2 Comunicación de la política de calidad

La política de calidad debe:

a) estar disponible y mantenerse como información documentada; 3% 1

b)comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización; 5% 1


126

c) estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.

2%

3

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para:

a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional;

6%

1

b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas;

6%

1


127

c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora

3%

1

d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización;

3%

1

e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.

3%

1

2. APOYO


% Total 100% 4


Factor Peso

ca

lif

Notas

7.1 Recursos


128

7.1.1 Generalidades

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. La organización debe considerar:

a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;

3%

1

b) qué se necesita obtener de los proveedores externos. 2% 1

7.1.2 Personas

La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.

5%

1


129

7.1.3 Infraestructura

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.

5%

1

7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos

La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

5%

3

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición

7.1.5.1 Generalidades

La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los

5%

2


130

requisitos.

La organización debe asegurarse de que los recursos proporcionados:

a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas;

3,5%

1

b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito.

3,5%

2

La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito.

1,0%

1

7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones


131

Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito, o es considerada por la organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo de medición debe:

a) calibrarse o verificarse , o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación;

2,5%

1

b) identificarse para determinar su estado; 2,0% 1

c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.

2,0%

1

La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.

2,0%

5


132

7.1.6 Conocimientos de la organización

La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

2,0%

1

Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario.

2,0%

1

Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.

2,0%

1

7.2 Competencia

La organización debe:


133

a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;

2,5%

3

b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas;

2,5%

2

c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

2,5%

3

d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.

2,0%

1

7.3 Toma de conciencia

La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización tomen conciencia de:


134

a) la política de la calidad; 2,0% 1

b) los objetivos de la calidad pertinentes; 2,5% 3

c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño;

2,0%

2

d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

1,0%

2

7.4 Comunicación

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyan:

a) qué comunicar; 2,5% 3


135

b) cuándo comunicar; 2,5% 3

c) a quién comunicar; 2,5% 3

d) cómo comunicar. 2,5% 3

e) quién comunica. 2,5% 3

d) cómo comunicar. 2,5% 3

7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades

El sistema de gestión de la calidad de la organización debe incluir:

a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional

1,0%

1


136

b) la información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

2,0%

1

7.5.2 Creación y actualización

Al crear y actualizar la información documentada, la organización debe asegurarse de que lo siguiente sea apropiado:

a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia);

1,0%

1

b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico);

1,0%

1

c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

1,0%

1


137

7.5.3 Control de la información documentada

7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional se debe controlar para asegurarse de que:

a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite;

2,0%

1

b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad).

2,0%

1

7.5.3.2 Para el control de la información documentada, la organización debe abordar las siguientes actividades, según corresponda:

a) distribución, acceso, recuperación y uso; 2,0% 1

b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la 2,0% 1


138

legibilidad;

c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); 2,0% 1

d) conservación y disposición. 2,0% 1

La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se debe identificar, según sea apropiado, y controlar.

2,0%

2

3. OPERACIÓN


% Total 100% 2



139

Factor

Peso ca

lif

Notas

8.1 Planificación y control operacional

La organización debe planificar, implementar y controlar los procesos (véase 4.4) necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios, y para implementar las acciones determinadas en el capítulo 6, mediante:

a) la determinación de los requisitos para los productos y servicios; 1% 1

b) el establecimiento de criterios para: los procesos y para la aceptación de los productos y servicios;

1%

3

c) la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios;

1%

1


140

d) la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios;

1%

1

e) la determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para: tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado; demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.

1%

1

La salida de esta planificación debe ser adecuada para las operaciones de la organización.

1%

1

La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario.

1%

3

La organización debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados (véase 8.4).

1%

1

8.2 Requisitos para los productos y servicios


141

8.2.1 Comunicación con el cliente

La comunicación con los clientes debe incluir:

a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios; 1% 1

b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;

1%

1

c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes;

1%

1

d) manipular o controlar la propiedad del cliente; 1% 1

e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.

1%

1


142

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos

Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización debe asegurarse de que:

a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; aquellos considerados necesarios por la organización;

1%

1

b) la organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.

1%

3

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

8.2.3.1 La organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. La organización debe llevar a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente, para incluir:


143

a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma;

1%

1

b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sea conocido;

1%

1

c) los requisitos especificados por la organización; 1% 1

d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios;

1%

1

e) las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.

1%

1

8.2.3.2 La organización debe conservar la información documentada, cuando sea aplicable:


144

a) sobre los resultados de la revisión; 1% 1

b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios. 1% 1

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

La organización debe asegurarse de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.

1%

1

8.3 Diseño y desarrollo de los productos

8.3.1 Generalidades


145

La organización debe establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurarse de la posterior provisión de productos y servicios.

1%

1

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

Al determinar las etapas y controles para el diseño y desarrollo, la organización debe considerar:

a) la naturaleza, duración y complejidad de las actividades de diseño y desarrollo;

1%

3

b) las etapas del proceso requeridas, incluyendo las revisiones del diseño y desarrollo aplicables;

1%

1

c) las actividades requeridas de verificación y validación del diseño y desarrollo;

1%

1

d) las responsabilidades y autoridades involucradas en el proceso 1% 1


146

de diseño y desarrollo;

e) las necesidades de recursos internos y externos para el diseño y desarrollo de los productos y servicios;

1%

1

f) la necesidad de controlar las interfaces entre las personas que participan activamente en el proceso de diseño y desarrollo;

1%

3

g) la necesidad de la participación activa de los clientes y usuarios en el proceso de diseño y desarrollo;

1%

3

h) los requisitos para la posterior provisión de productos y servicios; 1% 3

i) el nivel de control del proceso de diseño y desarrollo esperado por los clientes y otras partes interesadas pertinentes;

1%

3


147

j) la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo.

1%

3

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

La organización debe determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a diseñar y desarrollar. La organización debe considerar:organización debe considerar:

a) los requisitos funcionales y de desempeño; 1% 1

b) la información proveniente de actividades previas de diseño y desarrollo similares;

1%

3

c) los requisitos legales y reglamentarios; 1% 1

d) normas o códigos de prácticas que la organización se ha comprometido a implementar;

1%

5


148

e) las consecuencias potenciales de fallar debido a la naturaleza de los productos y servicios.

1%

5

Las entradas deben ser adecuadas para los fines del diseño y desarrollo, estar completas y sin ambigüedades. Las entradas del diseño y desarrollo contradictorias deben resolverse. La organización debe conservar la información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.

1%

1

8.3.4 Control del diseño y desarrollo

La organización debe aplicar controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurarse de que:

a) se definen los resultados a lograr; 1% 1


149

b) se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos;

1%

1

c) se realizan actividades de verificación para asegurarse de que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las entradas;

1%

1

d) se realizan actividades de validación para asegurarse de que los productos y servicios resultantes satisfacen los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto;

1%

1

e) se toma cualquier acción necesaria sobre los problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación;

1%

1

f) se conserva la información documentada de estas actividades. 1% 1

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

La organización debe asegurarse de que las salidas del diseño


150

y desarrollo:

a) cumplen los requisitos de las entradas; 1% 3

b) son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de productos y servicios;

1%

3

c) incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación;

1%

4

d) especifican las características de los productos y servicios que son esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.

1%

1

La organización debe conservar información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.

1%

1

8.3.6 Cambios de diseño y desarrollo


151

La organización debe identificar, revisar y controlar los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios, o posteriormente en la medida necesaria para asegurarse de que no haya un impacto adverso en la conformidad con los requisitos.

1%

1

La organización debe conservar la información documentada sobre:

a) los cambios del diseño y desarrollo; 1% 1

b) los resultados de las revisiones; 1% 1

c) la autorización de los cambios; 1% 1

d) las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos. 1% 1

8.4 Control de los procesos productos y servicios


152

suministrados

La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos.

1%

1

La organización debe determinar los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando:

a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización;

1%

1

b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización;

1%

1

c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.

1%

1


153

La organización debe determinar y aplicar criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos.

1%

1

La organización debe conservar la información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.

1%

1

8.4.2 Tipo y alcance del control

La organización debe asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organización debe:

a) asegurarse de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad;

1%

1


154

b) definir los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes;

1%

1

c) tener en consideración: el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables y la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo;

1%

1

d) determinar la verificación, u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.

1%

1

8.4.3 Información para los proveedores

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo. La organización debe comunicar a los proveedores externos sus requisitos para:

a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; 1% 1


155

b) la aprobación de: productos y servicios; métodos, procesos y equipos; la liberación de productos y servicios;

1%

1

c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas;

1%

3

d) las interacciones del proveedor externo con la organización; 1% 1

e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización;

1%

1

f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.

1%

1

d) las interacciones del proveedor externo con la organización; 1% 1


156

8.5 Producción y provisión del servicio

8.5.1 Control de la producción y del servicio

La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:

a) la disponibilidad de información documentada que defina: las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar y los resultados a alcanzar;

1%

3

b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados;

1%

2

c) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios;

1%

1


157

d) el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos;

1%

3

e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida;

1%

2

g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos;

1%

2

h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

1%

1

8.5.2 Identificación y trazabilidad

La organización debe utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.

1%

1


158

La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.

1%

1

La organización debe controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

1%

1

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes

La organización debe cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.

1%

1

Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido.

1%

4


159

8.5.4 Preservación

La organización debe preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos.

1%

3

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega

La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar:

a) los requisitos legales y reglamentarios; 1% 1

b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus 1% 1


160

productos y servicios;

c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios;

1%

1

d) los requisitos del cliente; 1% 1

e) la retroalimentación del cliente. 1% 1

8.5.6 Control de los cambios

La organización debe revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.

1%

1


161

La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.

1%

3

8.6 Liberación de los productos y servicios

La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

1%

1

La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir: evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.

1%

1


162

8.7 Control de las salidas No Conformes

8.7.1 La organización debe asegurarse de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada.

1%

1

La organización debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios.

1%

1

La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: a) corrección; b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; c) información al cliente; d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.

1%

1

Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.

1%

1


163

La organización debe conservar la información documentada que: describa la no conformidad; b) describa las acciones tomadas; c) describa todas las concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.

1%

1

RESULTADO DE FACTORES

Calificación: 3

2.- Determinación y análisis de la naturaleza del entorno - Dimensiones

% Total 100% 3 Calificación Ponderada

Dimensión Peso Calificación Criterios para calificación

1.- Nivel de complejidad del entorno:

* Cantidad y variedad de factores que forman el entorno.

25%

3

1: No complejo

5: Muy complejo


164

2.- Nivel de volatilidad del entorno: * Variabilidad de los elementos que forman el entorno. * Previsibilidad de los cambios

15%

2

1: No volátil

5: Muy volátil

3.- Nivel de incertidumbre del entorno: * Grado de conocimiento que la organización tiene de los factores que forman el entorno.

30%

3

1: Sin incertidumbre 5: Alta incertidumbre

4.- Nivel de diversidad del entorno: * Diversidad de productos. * Diversidad de clientes. * Diversidad de zonas geográficas.

20%

3

1: No diversificado. 5: Muy diversificado


165

5.- Nivel de hostilidad: * Capacidad de supervivencia de la empresa

10%

4

1:No hostil 5:Muy Hostil

33

INTERMEDIO

- Monitorear continuamente áreas/procesos críticos. - Tomar medidas preventivas cuando los FACTORES presenten tendencias desfavorables. - Se acepta nivel de riesgo "Medio".

a) Simbología de la calificación de factores y dimensiones:

1 Nivel de riesgo "Bajo".


166

2 Nivel de riesgo "Bajo".

3 Nivel de riesgo "Medio".

4 Nivel de riesgo "Alto".

5 Nivel de riesgo "Muy Alto".

b) Simbología del resultado de la naturaleza del entorno.

Tipo de entorno

Recomendación


167

TURBULENTO

- No es posible hacer una previsión certera del futuro.

- Determinar áreas/procesos clave de decisión que se puedan intervenir cuanto antes para

obtener ventajas competitivas. - Se acepta un nivel de riesgo "Bajo".

INTERMEDIO

- Monitorear continuamente áreas/procesos críticos.

- Tomar medidas preventivas cuando los FACTORES presenten tendencias

desfavorables. - Se acepta nivel de riesgo "Medio".

ESTABLE

- Es posible hacer una previsión del futuro. - Definir procedimientos específicos para hacerle frente a situaciones cotidianas.

- Se acepta un nivel de riesgo "Alto" / "Muy Alto"


168

Anexo 4. Procesos de la planta de tapizado51

Proceso de planificación

51Fuente: Carpintería y Tapicería Internacional Ctín, 2017

A


169

A


170

Proceso de corte

B


171

Proceso de costura

B

C

R

S

R


172

C

D


173

Proceso de espumas

D

E


174

E


175

Proceso de almohadones

Proceso de cascos tapizado

G


176

G


177

Proceso lacado semielaborados


178

Proceso de cascos patamarca


179

Proceso de elaboración de patas


180

Proceso de tapizado

H


181

H


182

Anexo 5. Asociación de objetivos operacionales con actividades críticas52

52Fuente: Elaboración propia.

1. Alcanzar una utilidad neta de 2 cifras

2. Alcanzar un máximo de 3% de reclamos de clientes y

3. Cumplir al 100% el presupuesto de producción.

Proceso Actividad Objetivo Operacional

Revisar Kanban Vs paleta y tapiz

Revisar el tono y las fallas de tapiz

Cortar el material

Clasificar las piezas

(mueble por mueble y luego pieza por pieza)

Realizar un programa balanceado por línea

en base al Programa general de Tapizado

Poner a punto la máquina de coser

Coser en costura recta

Coser pespunte

PLANIFICACIÓN Recibir la orden de compra

Revisar los programas

Enviar la MP a calidad para muestreo y

confirmación de estándares de calidad.

Cortar en hilo frío

Desfibrar el plumón para la prueba de calidad

Rellenar las fundas de tela no tejida

Clasificar MDP y cascos para los carros de las celdas

Tinturar

Sellar

Lijar

Lacar

cortar en cierra doble y circular

Maquinar

Preparar el material

Perforar

Lijar

Inspeccionar la calidad

Revisar paquetes de madera, MDFy espumas

Armar cascos

Empacar

Revisar la calidad del mueble

Revisar, clasificar e identificar salas cosidas

COSTURA

Tapizar

Inspeccionar la calidad de la MP en la recepción de

material

de Patamarca y Distablasa

Recibir e inspeccionar la calidad de los semielaborados en

blanco

Revisar la calidad

PATAS (patamarca)

TAPIZADO

LACADO

(SEMIELABORADOS)

CASCOS PATAMARCA

ESPUMAS

ALMOHADONES

CASCOS TAPIZADO

CORTE


183

Anexo 6. Matriz de riesgos y oportunidades Tapizado53

MATRIZ DE RIESGOS Y OPORTUNIDADES TAPIZADO

Procesos de la planta Descripción del Riesgo

Proceso Asociado

Actividad Asociada Fuente Suceso / Evento Consecuencia

CORTE

Revisar Kanban Vs paleta y tapiz

Personal No realizan una buena revisión

Genera despilfarro de material por producir lo que no corresponde.

Revisar el tono y las fallas de tapiz

Personal Actividad muy rápida

Genera que se manden piezas con fallas de tono y mala calidad de tapiz.

Método Se realiza una revisión total del tapiz

Asegura la calidad del tapiz

Cortar el material

Personal Actividad muy rápida Se cortan piezas más pequeñas.

Herramienta

Las mesas están inestables

Se cortan piezas sin forma y el tapiz se maltrata.

Cuchillas en mal estado

Se cortan piezas sin forma y el tapiz se maltrata.

Método Estandarizado: cada sala es ploteada

Permite la optimización de la materia prima



184

Clasificar las piezas (mueble por mueble y luego pieza por pieza)

Personal Pérdida de concentración

Se envía los paquetes de corte incompletos.

COSTURA

Realizar un programa balanceado por línea en base al Programa general de Tapizado

Método No está estandarizado Se generan cuellos de botella en el proceso.

Poner a punto la máquina de coser

Personal

Negligencia: las personas no revisan la calibración de la máquina al inicio del día

Se producen errores de costura

Coser en costura recta Personal

Negligencia: las personas son conscientes del defecto

Se realizan costuras torcidas e hilos corridos generando reprocesos.

Coser pespunte Personal Actividad muy rápida

Se realizan costuras torcidas e hilos corridos generando reprocesos.

Revisar, clasificar e identificar salas cosidas

Personal No realizan una buena revisión

Se mandan salas con costuras torcidas,hilos corridos y velcros torcidos; esto genera reprocesos lo que a su vez produce huecos en el tapiz ya que deja la marca de la costura anterior. Además se mandan salas mal


185

clasificadas y paquetes de piezas de salas incompletos

PLANIFICACIÓN

Recibir la orden de compra

Método No automatizado

Al ser manual se produce un mal registro de compras e incluso se modifican las fechas generando reprocesos.

Personal Personal nuevo: no sabe cómo hacer

Se genera una mala calidad de información y un mal registro de compras.

ESPUMAS

Revisar los programas Método No está estandarizado

Se realizan cambios produciendo reprocesos. Usan MP extraída para otras salas debido a los cambios bruscos que se generan en el programa diario de producción; esto a su vez produce pérdida de control.

Enviar la MP a calidad para muestreo y confirmación de estándares de calidad.

Materia prima

Materia prima no disponible:Calidad no devuelve a tiempo la MP para la producción

Devuelven tarde la MP por lo que se retrasa la producción del día Ingresan MP sin validar.


186

Método P.I.33 Instructivo disponible en el lugar de uso

Se conoce claramente la forma de realizar la actividad, ante cualquier duda el operador puede revisar el instructivo y realizar correctamente la actividad

Cortar en hilo frío Cortar en la cierra cinta

Herramienta Mal estado

Genera que al momento de cortar la espuma pierda la forma.

Método

No estandarizado: las plantillas no optimizan el material

No se aprovecha correctamente las planchas de espuma por lo que se produce despilfarros

Documentación técnica con errores

Pérdida de tiempo Reprocesos Desperdicio de material

Personal Correctamente capacitado en uso de maquinaria

Los trabajadores conocen como operar la máquina y el proceso de corte


187

ALMOHADONES

Desfibrar el plumón para la prueba de calidad


Se conoce claramente la forma de realizar la actividad, ante cualquier duda el operador puede revisar el instructivo y realizar correctamente la actividad

Rellenar las fundas de tela no tejida

Método No está estandarizado

Genera que los almohadones vayan con diferentes pesos produciendo reprocesos.

Personal Negligencia: No se homogeniza el plumón en las fundas

Se envía con aglomeraciones de material generando reprocesos

CASCOS TAPIZADO

Inspeccionar la calidad de la MP en la recepción de material de Patamarca y Distablasa

Método No estandarizado: No está establecido un criterio de revisión

Se envían paquetes con fallas

Materia prima Proveedor seguro

Provee la cantidad necesaria de MP, con la calidad acordada y en el tiempo establecido.

Método de medición

Equipos correctamente calibrados y verificados

Asegura que los equipos de medición estén correctamente calibrados y verificados, brindando


188

seguridad y confianza en el proceso

Clasificar MDP y cascos para los carros de las celdas

Personal

Mala manipulación de MP

Genera defectos en el producto produciendo reprocesos y retraso en los siguientes procesos.

Personal nuevo: no sabe cómo hacer

No identifican correctamente las piezas.

Materia prima Disponible en el tiempo

Se mantiene un flujo constante en el proceso y se evitan retrasos en la producción

LACADO (SEMIELABORA

DOS)

Recibir e inspeccionar la calidad de los semielaborados en blanco

personal Alto nivel de concentración

Se evita el ingreso de productos defectuosos

Tinturar




El operador da uso a los instructivos para solventar dudas y llegar al resultado deseado


189

Sellar





Personal Alto nivel de concentración

Se cierran correctamente los poros de la madera dando un buen acabado al semielaborado

Lijar Personal Alto nivel de concentración

Se lija correctamente evitando defectos

Lacar Método P.I.17 Instructivos disponibles en el lugar de uso


CASCOS PATAMARCA

Revisar la calidad Personal Personal nuevo:no sabe cómo hacer

Se encuentra en proceso de aprendizaje por lo que pasa por alto algunos defectos de calidad.


190

cortar en cierra doble y circular

Personal

Pérdida de concentración

Realizan mal los cortes afectando la medida de las piezas. Invierten los números detallados en las especificaciones técnicas

Negligencia: prestan la maquina a sus compañeros y no vuelven a revisar la calibración.

Fallas de medida en los cortes

Maquinaria:pequeña

No adecuada para la operación: no mantiene una calibración continua.

Fallas de medida y forma en el corte.

Maquinar Personal


Realizan mal los cortes afectando la medida de las piezas. Invierten los números detallados en las especificaciones técnicas


Fallas de medida en los cortes


191

PATAS (patamarca)

Preparar el material Materia prima No cumple los requisitos de calidad

Llegan maderas trizadas, con ojos y pandeadas

Perforar Personal

Personal nuevo:lee mal los planos que provee el dep. técnico

Realizan mal las perforaciones.

Actividad muy rápida: en las piezas que no tienen matrices no se dan el tiempo para medir bien dónde va la perforación.

Produce que las perforaciones varíen con unos milímetros respecto a la especificación técnica provocando dificultades en el proceso de armado y generando reprocesos.

Lijar Personal

Negligencia: violan los estándares de calidad respecto a uso de masillas

Producto no conforme

Inspeccionar la calidad Personal

Perdida de concentración:envían productos defectuosos al proceso posterior clasificación dificultosa

Genera reproceso y pérdida de tiempo.

TAPIZADO Revisar paquetes de madera, MDFy espumas

Método Muy complejo Los paquetes de materia prima se envían a la planta de


192

tapizado incompletos

Armar cascos

Personal Personal nuevo: no sabe cómo hacer

Se colocan mal las piezas de los cascos de las salas generando reprocesos

Herramienta Óptima y suficiente para la actividad

Facilita el desarrollo de la actividad

Tapizar

Personal Negligencia: revisan al apuro

Genera que el operador deje el tapiz con pliegues, zonas sin engrapar, telas sueltas y tapiz flojo

Método No está estandarizado el método de tapizado

No está detallado el procedimiento de la actividad de tapizado por lo que cada operario realiza de diferente forma generando defectos y diferencias en el acabado

Revisar la calidad del mueble

Personal

No conocen como se hace: los operarios no han sido capacitados respecto a criterios de la calidad

Genera que los productos se despachen con defectos.

Empacar Personal Pérdida de concentración

Empacan las salas con almohadones y guías


193

incorrectas

Actividad rápida Se envían salas con hilos sueltos y sucias.


Procesos de la planta Descripción del

Riesgo

Análisis del Riesgo

Proceso Asociado

Actividad Asociada

Suceso / Evento Riesgo u

Oportunidad Código

Probabilidad

Nivel de la Consecuenci

a/Impacto

Nivel de Riesgo

(Calculado)

CORTE

Revisar Kanban

Vs paleta y tapiz

No realizan una buena revisión

Riesgo R.1 Improbable Mayor Alto

Revisar el tono y

las fallas de tapiz

Actividad muy rápida

Riesgo R.2 Moderado Moderado Alto

Se realiza una revisión total del tapiz

Oportunidad O.1 Probable Moderado Alto


194

Cortar el material


Riesgo R.3 Improbable Moderado Moderado


Riesgo R.4 Muy Improbable

Moderado Moderado



Estandarizado: cada sala es ploteada

Oportunidad O.2 Moderado Moderado Alto


(mueble por mueble y luego

pieza por pieza)


Riesgo R.6 Moderado Menor Moderado

COSTURA

Realizar un programa

balanceado por línea


No está estandarizado



195

Poner a punto la máquina de

coser





Riesgo R.9 Probable Mayor Extremo

Coser pespunte Actividad muy rápida


Revisar, clasificar e

identificar salas cosidas



PLANIFICACIÓN


No automatizado Riesgo R.12 Improbable Mayor Alto


Riesgo R.13 Probable Moderado Alto

ESPUMAS





confirmación de estándares de

calidad.



Instructivo disponible en el

Oportunidad R.16 Probable Moderado Alto


196

lugar de uso


Cortar en la cierra cinta

Mal estado Riesgo R.17 Improbable Menor Bajo





Correctamente capacitado en uso de maquinaria

Oportunidad O.3 Probable Mayor Extremo

ALMOHADONES

Desfibrar el plumón para la

prueba de calidad

Instructivo disponible en el lugar de uso


Rellenar las fundas de tela

no tejida


Riesgo R.20 Improbable Menor Bajo

Negligencia: No se homogeniza el plumón en las fundas


CASCOS TAPIZADO

Inspeccionar la calidad de la

MP en la recepción de material de

No estandarizado: No está establecido un criterio de revisión


Proveedor seguro Oportunidad O.5 Probable Mayor Extremo


197

Patamarca y Distablasa


Oportunidad O.6 Probable Mayor Extremo

Clasificar MDP y cascos para los carros de

las celdas




Riesgo R.24 Casi cierto Catastrófico Extremo

Disponible en el tiempo

Oportunidad O.7 Probable Menor Alto

LACADO (SEMIELABORADOS)

Recibir e inspeccionar la calidad de los

semielaborados en blanco

Alto nivel de concentración


Tinturar





Sellar








198

Lijar Alto nivel de concentración


Lacar Instructivos disponibles en el lugar de uso


CASCOS PATAMARC

A

Revisar la calidad

Personal nuevo:no sabe cómo hacer


cortar en cierra doble

y circular







Maquinar Pérdida de concentración



199



PATAS (patamarca)


No cumple los requisitos de calidad


Perforar

Personal nuevo: lee mal los planos que provee el dep. técnico




Lijar




Perdida de concentración:envían productos defectuosos al



200

proceso posterior clasificación dificultosa

TAPIZADO

Revisar paquetes de

madera, MDFy espumas

Muy complejo Riesgo R.36 Probable Mayor Extremo

Armar cascos



Óptima y suficiente para la actividad


Tapizar

Negligencia: revisan al apuro


No está estandarizado el método de tapizado


Revisar la calidad del

mueble




201

Empacar



Actividad rápida Riesgo R.42 Moderado Moderado Alto


Procesos de la planta Descripción del Riesgo Controles

Proceso Asociado

Actividad Asociada

Suceso / Evento Controles Existentes

Capacidad de detección Calidad

del control

CORTE

Revisar Kanban

Vs paleta y tapiz


muestreo

El método permite identificar la ocurrencia del evento potencial entre un 31% y 65% de las veces

3

Revisar el tono y

las fallas de tapiz

Actividad muy rápida se realiza una revisión del 100


4


No establecido

No existe método de detección o este permite la detección de la ocurrencia del evento potencial entre el 1% y 10% de las veces

5


202

Cortar el material

Actividad muy rápida No establecido


1


plan de mantenimiento


2

Cuchillas en mal estado No establecido


1


verificación


1


(mueble por mueble y

luego pieza por pieza)


No establecido


1

COSTURA



en base al


se revisa y se hace una programación diaria


5


203

Programa general de Tapizado

Poner a punto

la máquina de coser


Verifica la costura en una muestra de tapiz


5



Mesas de control al final del proceso. Cada costurera coloca su nombre en la pieza cosida, de esta forma se puede identificar quién generó el defecto


4

Coser pespunte


Mesas de control al final del proceso. Cada costurera coloca su nombre en la pieza cosida, de esta forma se puede identificar quién generó el


5


204

defecto

Revisar, clasificar e identificar

salas cosidas


No establecido


1

PLANIFICACIÓN


No automatizado No establecido


1


Verificación por parte del coordinador de producción


4

ESPUMAS



Revisión del programa Vs buffer de espumas


5

Enviar la MP a calidad

para muestreo y

confirmación de

estándares de calidad.


No establecido


1


Verificar que el personal cuente con instructivos


4


205



Mal estado Plan de mantenimiento


2


Reingreso de espumas de sobra con esto se determina el desperdicio generado.


3


Revisión de listados con la producciónfísica de ese momento


1


Capacitación interna


4

ALMOHADONES

Desfibrar el plumón para la prueba de

calidad


Verificar que el personal cuente con instructivos


4

Rellenar las fundas de

tela no tejida No está estandarizado

se creó un listado de pesos por sala, se realiza un muestreo


2


206

aleatorio para verificar que los pesos estén correctos


Capacitar al personal sobre cómo deben ocupar el plumón


2

CASCOS TAPIZADO

Inspeccionar la calidad de la MP en la

recepción de material de



Se realiza una revisión a profundidad de una muestra


2

Proveedor seguro

Todos los días se envía pedidos al proveedor para días posteriores (2 días)


1


Plan de metrología


4

Clasificar MDP y

cascos para los carros de

las celdas


No establecido


1


207


capacitación interna y verificación por muestreo


3

Disponible en el tiempo Buffer de MP


1

LACADO (SEMIELABO

RADOS)

Recibir e inspeccionar la calidad de

los semielabora

dos en blanco


Muestreo


4

Tinturar


Realizando PK anticipados en base a programación futura


2


Evaluación de como desarrollan su trabajo y si este está acorde al instructivo


4


208

Sellar


Realizando PK anticipados en base a programación futura


2




4


Muestreo


4

Lijar Alto nivel de concentración

Muestreo


4

Lacar Instructivos disponibles en el lugar de uso



4

CASCOS PATAMARCA

Revisar la calidad

Personal nuevo:no sabe cómo hacer

muestreo aleatorio


2


209


y circular


muestreo aleatorio


3


muestreo aleatorio


2


muestreo aleatorio


2

Maquinar


muestreo aleatorio


2


muestreo aleatorio


2

PATAS (patamarca)



muestreo aleatorio


2

Perforar Personal nuevo:lee mal los planos que provee el

muestreo aleatorio


2


210

dep. técnico entre un 11% y 30% de las veces


muestreo aleatorio


2

Lijar


muestreo aleatorio


2


Perdida de concentración:envían productos defectuosos al proceso posterior clasificación dificultosa

muestreo aleatorio


2

TAPIZADO

Revisar paquetes de

madera, MDFy

espumas

Muy complejo No establecido


1

Armar cascos


Verificación


2


plan de mantenimiento y cuentan con herramientas de repuesto


4


211

Tapizar

Negligencia: revisan al apuro

No establecido


2


No establecido


1


mueble


No establecido


1

Empacar


No establecido


1

Actividad rápida revisión total


2


212


Procesos de la planta Descripció

n del Riesgo

Plan de Acción

Proceso Asociado

Actividad Asociada

Suceso / Evento

Nivel de exposició

n al riesgo

Tratamiento del riesgo u

oportunidad Plan de acción

Responsable

Plazo Comprometido

CORTE

Revisar Kanban

Vs paleta y tapiz


MENOR

Gestionar mediante procedimientos de rutina, Supervisión menor

Revisar el tono y

las fallas de tapiz


MENOR



213



Cortar el material


MAYOR

Evaluar la pertinencia de la implementación de acciones

No es necesario tomar acciones debido a que el personal es consciente del defecto y por lo general se hace responsable del mismo


MENOR



MAYOR


No es necesario ya que se está dotando más seguido al personal de cuchillas nuevas para la herramienta


CLARA OPORTUNIDAD

Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario decidir con la Alta

1. Adquisición de un nuevo plotter debido a que el plotter actual ya cumplió su vida útil y ya no se encuentra

Gerente de Tapizado Gerente de

15 Marzo- 30 Abril


214

Dirección. fácilmente los repuestos para la máquina en el mercado

Administración y Control Jefe de mantenimiento


(mueble por mueble y

luego pieza por pieza)


MAYOR


1. Crear un programa de polifuncionalidad de los trabajadores, para rotar en horarios de 4 horas para que la actividad monótona no genere pérdidas de concentración.

Gerente de Tapizado Gerente de RRHH Jefe de línea

N/A

COSTURA





MENOR


Poner a punto la máquina

de coser

Negligencia: las personas no revisan la calibración de la

MENOR



215

máquina al inicio del día



MAYOR


1. Crear un manual de costura para cada sala utilizando simbología. 2. Implementar mantenimiento autónomo de las máquinas. 3. Revisar y hacer un manteniendo a todas las patas sencillas de pespunte. (Acción correctiva 11) 4. Solicitar a mantenimiento la adquisición de patas guía para pespunte para las máquinas de aguja y máquinas pesadas de pespunte grueso. (Acción correctiva 11)

1. Gerente de Tapizado Jefe de línea 2.Jefe de línea Jefe de mantenimiento 3. Jefe de línea 4. Jefe de línea

1. 21 Febrero- 15 Abril 2. 16 Abril - 19 Abril 3. N/A 4. N/A

Coser pespunte


MEDIO



216

Revisar, clasificar e identificar

salas cosidas


NO ACEPTABLE

Acción inmediata, especificar planes de acción y atención de la alta dirección.

1. Crear un manual de costura para cada sala utilizando simbología. 2. Implementar una gráfica de control de no conformidades en tapices cosidos.

1. Gerente de Tapizado Jefe de línea 2. Jefe de línea.

1. 21 Febrero- a5 Abril 2. 2 Abril- 9 Abril

PLANIFICACIÓN


No automatizado

NO ACEPTABLE


1. Desarrollar un software para ingresar la orden de compra que detecte incoherencias entre los elementos constitutivos de los diferentes modelos de las salas.

Ing de Sistemas

15 Febrero- 5 Abril


MEDIO


ESPUMAS



MENOR



217


confirmación de estándares

de calidad.

Materia prima no disponible: Calidad no devuelve a tiempo la MP para la producción

MAYOR


No es necesario tomar acciones debido a que se solicitó a bodega realiza las revisiones con varios días de anticipación.





Mal estado MENOR



MEDIO



NO ACEPTABLE


1.Realizar un plan de revisión y actualización trimestral de las especificaciones contenidas en las

Técnico de estructuras

2 Abril- 13 de Abril Revisiones trimestral


218

carpetas físicas (con la información del sistema) (Acción correctiva 47)

es


MAYOR


1. Crear grupo de formadores internos para mejorar la polifuncionalidad de los trabajadores


N/A

ALMOHADONES

Desfibrar el plumón para la prueba de

calidad



Rellenar las fundas de tela

no tejida


MENOR



MENOR



219

CASCOS TAPIZAD

O

Inspeccionar la calidad de la MP en la

recepción de material de



MAYOR


1. Implementar un instructivo que detalle el método de inspección de la MP al momento de hacer la verificación de entrada.

Asistente de calidad Jefe de línea

N/A

Proveedor seguro

CLARA OPORTUNIDAD

Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario decidir con la Alta Dirección.

1. Disminuir el nivel de inspección para abaratar costos de prevención

Gerente de Tapizado Jefe de calidad

N/A


MAYOR


No tomar acciones debido a que no desean aprovechar la oportunidad

Clasificar MDP y cascos

para los carros de las

celdas


NO ACEPTABLE


1. Adquirir máquina Rover AFT 2. Reforzar la capacitación al personal en las disposiciones o instructivos de la empresa respecto a la preservación de la materia prima e insumos. (Acción

1. Gerente de Tapizado 2. Jefe de línea

1. 2 Enero- 20 Marzo 2. 25 Septiembre 2017- 22 Marzo 2018


220

correctiva 53)


NO ACEPTABLE


1. Adquirir máquina Rover AFT

Gerente de Tapizado

1. 2 Enero- 20 Marzo


CLARA OPORTUNIDAD

Oportunidad que hay que gestionar, si es necesario decidir con la Alta Dirección.

1. Proyecto de negociación con el proveedor para generar bodegas de campo para proveedor de Distablasa y Patamarca

Gerente de Tapizado

2 Abril- 13 Abril

LACADO (SEMIELABORADO

S)

Recibir e inspeccionar la calidad de

los semielaborados en blanco



Tinturar


MAYOR


No tomar acciones no se desea explotar la oportunidad por parte de la empresa




221

Sellar


MAYOR


No tomar acciones no se desea explotar la oportunidad por parte de la empresa





Lijar



Lacar

Instructivos disponibles en el lugar de uso


CASCOS PATAMA

RCA

Revisar la calidad


MAYOR


1. Estandarizar un método para proveer y medir la eficacia de la inducción de personal nuevo de calidad. 2. Crear un programa de refuerzo en los métodos de inspección para el

1. Gerente de RRHH 2. Jefe de calidad

N/A


222

personal de calidad de la empresa.


y circular


MEDIO



MAYOR


1. Implementar mantenimiento autónomo de las máquinas

Jefe de línea Mantenimiento

N/A


MAYOR


No implementar acciones, la empresa acepta el riesgo


223

Maquinar


MAYOR


1. Revisar la aplicación de los profesiogramas y evaluación de competencias a las personas que trabajan en esa área.

Gerente de RRHH

N/A


MAYOR


1. Implementar mantenimiento autónomo de las máquinas

Jefe de línea Mantenimiento

N/A

PATAS (patamarc

a)



MEDIO


Perforar

Personal nuevo: lee mal los planos que provee el dep. técnico

MEDIO



224


MEDIO


Lijar


MENOR



Perdida de concentración: envían productos defectuosos al proceso posterior clasificación dificultosa

MEDIO



225

TAPIZADO

Revisar paquetes de

madera, MDFy

espumas

Muy complejo

NO ACEPTABLE


1.Crear un check list con todas las piezas que debe contener

Jefe de línea Técnico de estructuras

2 Abril- 24 Abril

Armar cascos


MAYOR


1. Estandarizar un método para proveer y medir la eficacia de la inducción de personal nuevo de armado de cascos. 2. Crear un programa de refuerzo en el método de armado para el respectivo personal de la empresa. 3. Crear una escuela de armadores y tapiceros para formación de back up


N/A



Tapizar Negligencia: revisan al apuro

MAYOR


1. Implementar una gráfica de control que registre las no conformidades en las

1.Jefe de línea 2.Jefe de calidad

1. N/A 2. 2 Abril- 19 Abril


226

salas tapizadas. 2. Generar una ficha de defectos


MAYOR


No es necesario tomar acciones (estandarizar el método podría generar mayores problemas, ya que es una actividad netamente artesanal)


mueble


NO ACEPTABLE


1. Capacitar al personal en los estándares de calidad del mueble y verificación del cumplimiento del registro GC.R.52. (Acción correctiva 132) 2. Generar una ficha de defectos

1. Gerente de Tapizado Jefe de línea 2. Jefe de calidad

1. 2Abril- 10 Abril Verificaciones quincenales 2. 2 Abril- 19 Abril

Empacar Pérdida de concentración

NO ACEPTABLE


Se determinó no tomar acciones debido a que se está cambiando el modelo del negocio y las salas ya no se enviarán con almohadones


227

Actividad rápida

MAYOR


3. Verificación del cumplimiento del registro GC.R.52. (Acción correctiva 132)

Jefe de línea

Verificaciones quincenales


228

Anexo 7. Partes interesadas a nivel Corporativo.54

Parte

Interesada

Interés

Cliente familias

Buen servicio y facilidades en la compra:

- Variedad de opciones de productos.

- Buen precio.

-El menor plazo de entrega posible, de acuerdo a mi

necesidad.

-Que me informen sobre el mantenimiento del producto.

Un producto de excelente calidad:

-Diseños actuales, innovadores y estéticos.

-Producto de buena funcionalidad.

-Un producto que no falle.

-Un producto duradero.

- "Producto verde"

-garantía en el producto.

Excelente servicio de entrega e instalación:

-entregas puntuales.

-que los productos lleguen bien a mi casa.

-que la instalación quede bien.

-que el producto se mantenga como nuevo.

-solución ágil y eficaz a mis problemas.

-que se cumpla la garantía

54Fuente: Colineal, 2017


229

Cliente

corporativo

(Constructores,

Hoteles)

Sentir seguridad de la empresa:

-Relacionarme con una empresa idónea y buen prestigio

-Relacionarme con una empresa financieramente sólida

-Una empresa con experiencia y trayectoria comprobada

Buenas condiciones comerciales:

-Precios competitivos

-Cotizaciones oportunas y claramente definidas

Un producto de excelente calidad:

-Diseños actuales, innovadores y estéticos

-Producto de buena funcionalidad

-Un producto que no falle

-Producto duradero

-"Producto verde"

-Garantía en el producto

Estar legalmente protegido:

-Que se cumpla fielmente el contrato

-Que se respete mis derechos de propiedad intelectual

-Que respeten mis políticas internas

-Que se cumplan normas y requisitos legales aplicables al

producto

Excelente atención:

-Estar informado del avance del proyecto

-Atención cordial y profesional

-Respuestas rápidas y eficaces a mis solicitudes

Buen soporte técnico:

-Especificación técnica del producto

-Asesoramiento en la planeación de la obra.

-Que los productos cumplan las especificaciones solicitadas

-Recibir prototipos oportunamente

-Buenas soluciones de mantenimiento


230

Excelente servicio de entrega e instalación:

-Entregas completas, flexibles y oportunas

-Que la documentación de entrega llegue a tiempo y sea

correcta

-Que el producto llegue en perfectas condiciones

-Que la instalación quede bien

-Que el personal sea educado, aseado y bien presentado

-Que la instalación cumpla con el cronograma establecido

Colaborador

Quiero un buen ambiente social y físico de trabajo:

-Excelentes relaciones interpersonales en el trabajo

-Trabajar con gente competente y colaboradora

-Un ambiente de trabajo cómodo y agradable

-Un ambiente seguro de trabajo

-Contar con buenas herramientas de trabajo

Que la empresa me ayude a mejorar mi estándar de

vida:

-Ser remunerado de acuerdo a mis competencias y

responsabilidades

-Un paquete atractivo de beneficios

Realizar un trabajo excelente:

-Saber claramente cuáles son mis responsabilidades

-Que me transmitan objetivos claros y desafiantes

-Retroalimentación periódica sobre mi desempeño

-Desarrollarme profesionalmente

Estar bien informado:

-Mejor comunicación entre áreas y procesos

-Estar informado de las decisiones, logros y objetivos de la

empresa


231

Accionistas

Una administración eficaz y confiable:

-Una administración responsable y ética

-Una estructura administrativa que se desempeñe

independientemente de los accionistas

-Que establezcan y cumplan objetivos progresivos y

coherentes

-Transparencia en la gestión

-Que me mantengan informado del estado de la compañía

Una empresa sólida y reconocida en el mercado:

-Rentabilidad sustentable

-Una empresa en continuo crecimiento

-Que la empresa permanezca en el mercado como la mejor

en su sector

Ser recompensado financieramente:

-Tener un buen retorno sobre mi inversión

-Saber que mis participaciones crezcan en valor

-Que me paguen mis dividendos en tiempos razonables

Que las demás partes interesadas estén satisfechas:

-Clientes satisfechos

-Colaboradores comprometidos y felices

-Proveedores y aliados satisfechos e integrados al negocio

-Una compañía que aporte a la comunidad y al país

Proveedores

Condiciones económicas justas:

-Pago justo por mis productos y servicios

-Quiero pagos puntuales

Ser valorado como socio estratégico:

-Ser reconocido por mis aportes a los éxitos de la empresa

-Retroalimentación sobre mi desempeño

-Conocer claramente los requisitos que debo cumplir


232

-Buena comunicación con la empresa

-Participar de nuevos negocios

-Mantener una relación de largo plazo

-Ser escuchado sobre mi oferta de productos y servicios

Comunidad

-Que generen empleo

-Que sea una empresa responsable con el medio ambiente

Que la operación no perjudique mi calidad de vida

-Que inviertan en el desarrollo social

-Una empresa solidaria con los menos favorecidos

-Que transmitan buenos valores a la gente

Gobierno

-Una empresa que genere puestos de trabajo

-Que cumpla con todas las leyes aplicables a sus

actividades

-Que sea una empresa que brinde apoyo a la comunidad

-Una empresa que provea de información transparente a los

organismos de control

-Una empresa que aporte con el desarrollo del país

Presidente

Ejecutivo Obtención de utilidad del negocio (2 cifras)

Gerencia

Administrativa

y de Control

Asegurar la obtención de rentabilidad (margen 2 cifras)

Gerencias de

Producción

- Cumplir presupuestos de producción con uso eficiente de

recursos

- Innovación de productos

Gerencia de

Proyectos

- Ejecución de nuevos proyectos D5

- Cuidar la calidad del producto


233

Gerencia de

RRHH - Gestionar eficientemente el RRHH

Empleados

(Jefaturas)

-Cumplimiento de metas

- Estabilidad

-Remuneración atractiva

-Plan de carrera

Competencia - Interés de penetración en el mercado

- Reducción de aranceles para productos importados

Ministerio de

Industrias y

Productividad

Cumplimiento de legislación vigente. (Reglamento 104

muebles)

INEN Cumplimiento de normativas por parte de la empresa.

Cámara de

industrias Desarrollo industrial del sector.

Bancos Pago de intereses y deudas pendientes.

Ministerio de

Relaciones

Laborales

Cumplimiento de legislación vigente. (Contratos, horas

laborales, finiquitos, etc.)

IESS (Instituto

Ecuatoriano de

Salud Social)

Cumplimiento de normativas por parte de la empresa.

Pago de aportes.

Ministerio del

Ambiente y

CGA

Cumplimiento de legislación vigente

Jefes

inmediatos

Mantener al personal capacitado


234

Anexo 8. Propuesta de planes de acción55


NOMBRE DEL PROYECTO

“Aprovechando oportunidades” Adquisición de un nuevo Plotter

JUSTIFICACIÓN

Justificación: El proceso de corte presenta una clara oportunidad en el método, ya que está estandarizado, los tapices son ploteados mediante un software, permitiendo que se optimice el material, el problema se encuentra en que la máquina está próxima a cumplir su vida útil por lo que se aprovechó para cotizar un plotter de mejor calidad y última tecnología que permita explotar aún más la oportunidad


Corte 1. mejorar el método mediante la adquisición de una nueva máquina de plotter que brinda mayor rapidez con una tecnología más avanzada.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

O.2



Gerente de Tapizado Costureras

Ing. Sebastián Vásquez/ Ing. Petronio Peña /Econ. Edgar Abad

EQUIPO DEL PROYECTO

Gerencia de Tapizado /Compras/Jefe de planta/ Obreros/ Gerencia de Administración y Control, Alta dirección.


Maquina adecuada para la actividad.


Recursos económicos, cotizaciones provenientes de proveedores,



235


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Solicitar cotizaciones a proveedores

15/03/2018

23/03/2018

0

2. Realizar reuniones con la Alta dirección para el análisis aprobación de la compra

26/03/2018 30/03/2018 0

3. Realizar la compra 2/04/2018

6/04/2018 $10,080

4. Instalación de la máquina

19/04/2018 24/04/2018 0

5. Capacitación al personal

25/04/2018 30/04/2018 0

Presupuesto total= $ 10,080


236


NOMBRE DEL PROYECTO

“Costuras correctas” Creación de un manual de costura

JUSTIFICACIÓN

Justificación: Dentro del análisis de riesgos en la planta de tapizado se identificó un riesgo en el proceso de costura, en las actividades de: Coser en costura recta, coser pespunte y en la revisión, clasificación e identificación de salas cosidas. Estos riesgos son generados por el personal ya que siendo conscientes del defecto lo dejan pasar al siguiente proceso, realizan la actividad al apuro y no realizan una buena revisión para verificar la calidad de la sala cosida.


Costura 1. Brindar al personal un manual de costura donde puedan identificar fácilmente el número de piezas que contienen una sala, la forma y el tipo de costura dependiendo el modelo de sala y detallar paso a paso la forma en la que debe ir quedando la sala cosida.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.9- R.10- R.11



Jefe de Tapizado Calidad Jefe inmediato

Ing. Sebastián Vásquez/ Ing. Javier Marmolejo

EQUIPO DEL PROYECTO

Gerencia de Tapizado/Jefe de planta/ Costureras/ Técnico de estructuras


Manual de costura por sala


Computadora, Adobe


# FECHA FECHA PRESUPUESTO


237

FASE/ ACTIVIDAD TENTATIVA DE INICIO

TENTATIVA DE

FINALIZACIÓN

PROYECTADO

1. Realizar un manual de símbolos para costura

21/02/2018

5/03/2018

0

2. Socializar los símbolos con las costureras para verificar si es comprensible

6/03/2018 7/03/2018 0

3. Realizar el manual de costura por salas utilizando el manual de símbolos

12/03/2018

12/04/2018 0

4. Socialización del manual en la planta de costura

13/04/2018 15/04/2018 0



NOMBRE DEL PROYECTO

“Costuras correctas” Mantenimiento autónomo de las máquinas

JUSTIFICACIÓN

Justificación: Dentro del análisis de riesgos en la planta de tapizado se identificó un riesgo en el proceso de costura, en las actividades de: Coser en costura recta, coser pespunte, como herramienta principal de la actividad tenemos a las máquinas de coser las cuales deben estar en un estado óptimo previo a dar inicio a la producción para evitar que se produzcan errores en el desarrollo de la activida.


Costura 1. Empoderar a las costureras para dar mantenimiento diario a sus máquinas.

2. Evitar que se generen errores en las costuras por mala calibración o estado de la maquinaria.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.9- R.10


238

3. Realizar capacitaciones de punto único




Ing. Javier Marmolejo / Ing. Petronio Peña

EQUIPO DEL PROYECTO

Jefe de planta/ Costureras/ Mantenimiento


Personal competente para realizar mantenimiento autónomo en máquinas de coser


Utensilios de limpieza, equipos de calibración


# FASE/ ACTIVIDAD

FECHA TENTATIV

A DE INICIO

FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓ

N

PRESUPUESTO

PROYECTADO

1. Charla sobre calibración de máquinas + ejercicio práctico

16/04/2018

16/04/2018

0

2. Charla sobre el correcto manejo de la máquina(especificaciones antes y después de realizar la costura)+ ejercicio práctico

17/04/2018 17/04/2018 0

3. Charla sobre limpieza por dentro y por fuera de la máquina+ ejercicio práctico

18/04/2018

18/04/2018 0

4. Generar notificaciones de intervención de técnicos de mantenimiento en la limpieza y

19/04/2018 19/04/2018 0


239

mantenimiento de las máquinas

Presupuesto total= 0


NOMBRE DEL PROYECTO

“Costuras correctas” Gráfica de control de defectos

JUSTIFICACIÓN

Justificación: Dentro del análisis de riesgos en la planta de tapizado se identificó un riesgo en el proceso de costura, en las actividades de revisión, clasificación e identificación de salas cosidas. Estos riesgos son generados por el personal ya que siendo conscientes del defecto lo dejan pasar al siguiente proceso, realizan la actividad al apuro y no realizan una buena revisión para verificar la calidad de la sala cosida.


Costura 1. Conocer el nivel de defectos generados en el proceso de costura.

2. Generar conciencia en las costureras. RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.11




Ing. Javier Marmolejo

EQUIPO DEL PROYECTO

Jefe de planta/ Costureras


Gráfica de control


cartelera


240


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Identificar el tipo de gráfico de control que mejor se ajuste a la actividad

2/4/2018

4/04/2018

0

2. Ingresar datos 5/04/2018 6/04/2018 0

3. Sociabilizar la gráfica con las personas del proceso

9/04/2018

9/04/2018 0




241

NOMBRE DEL PROYECTO

“Compra correcta” Automatización de la recepción de la orden de compra

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de la recepción de la orden de compra ya que el método no está automatizado generando que se realice un mal registro de la compra e incluso la modificación e fechas.


Planificación

1. Desarrollar un software para registro de órdenes de compra.

2. Evitar errores de digitación en las órdenes de compra.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.12



Clientes, Gerente de Tapizado, Jefes de línea

Ing. Jorge Morales

EQUIPO DEL PROYECTO

Coordinador de planificación, personal de la Mega tienda, ingenieros en sistemas, gerente de Tapizado.


Software para registro de órdenes de compra


Programas informáticos, equipos informáticos


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Reunión con los futuros usuarios del software para receptar analizar la

15/2/2018 16/2/2018 $0


242

factibilidad del software requerido

2. Realizar una reunión para anotar los requisitos que debe tener el programa.

19/2/2018 21/2/2018 $0

3. Desarrollar el software

22/2/2018 22/3/2018 $0

4. Realizar pruebas del software

23/3/208 30/3/2018 $0

5. Capacitación a los usuarios

3/4/2018 5/4/2018 $0

Presupuesto total= $0


243


NOMBRE DEL PROYECTO

“Planos correctos” Actualización de documentación técnica de espumas (Acción correctiva 47)

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de corte en hilo frío y corte en cierra cinta ya que la documentación técnica que manejan en planta está con errores; esto genera que se desperdicie material, se generen reprocesos y se pierda tiempo de producción.


Espumas

1. Mantener documentación técnica actualizada y correcta en la planta de espumas

2. Reducir el nivel de exposición al riesgo calculado en la actividad de cortar en hilo frío y cierra cinta.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.19



Jefe de Tapizado, Clasificadores de MP

Ing. Luis Lopez

EQUIPO DEL PROYECTO

Jefe inmediato, Técnico de estructuras


Carpetas de documentación técnica actualizada.


Sistema GP


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN



244

1. Identificar y retirar las carpetas con errores que se encuentren en la planta.

2/4/2018 3/4/2018 $0

2. Actualizar las carpetas.

4/4/2018 11/4/2018 $0

3. Indicar a los operarios los cambios realizados a la documentación técnica.

12/4/2018 13/4/2018 $0

4. Revisar y Actualizar las carpetas de documentación técnica.

Trimestral Trimestral $0



245


NOMBRE DEL PROYECTO

“manipulación adecuada de la madera” Adquisición de máquina ROVER AFT

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta varios riesgos no aceptables dentro de la actividad de clasificación de MDP y cascos para los carros de las celdas de tapizado; estos riesgos se dan en el personal ya que no realizan una buena manipulación de la MP y además no saben cómo identificar correctamente las piezas de los cascos.


Cascos Tapizado

1. Facilitar la identificación de las piezas.

2. Reducir la manipulación de las piezas por parte de los operarios.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.23- R.24




Ing. Sebastián Vasquez

EQUIPO DEL PROYECTO

Mantenimiento, Técnico de estructuras, Jefe de línea, Gerente de Tapizado, Gerente de Administración y Control


Máquina ROVER AFT


Cotizaciones, Recursos Económicos, Infraestructura


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Solicitar cotizaciones 2/1/2018 5/1/2018 $0


246

a proveedores

2. Evaluar propuestas 8/1/2018 9/1/2018 $0

3. Negociación con el proveedor selecto.

12/1/2018 15/1/2018 $0

4. Realizar la compra 16/1/208 19/1/2018 $368,886.00

5. Instalar la máquina 20/2/2018 3/3/2018 $0

6. Capacitar a los usuarios

6/3/2018 20/3/2018

Presupuesto total= $368,886.00


NOMBRE DEL PROYECTO

“manipulación adecuada de la madera” Capacitación sobre preservación de la materia prima e insumos (acción correctiva 53)

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta varios riesgos no aceptables dentro de la actividad de clasificación de MDP y cascos para los carros de las celdas de tapizado; estos riesgos se dan en el personal ya que no realizan una buena manipulación de la MP y además no saben cómo identificar correctamente las piezas de los cascos.


Cascos Tapizado

1. Dar a conocer la forma correcta de preservar la MP y los insumos.

2. Evitar deterioros de la MP RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.23- R.24




Roberto Ñauta

EQUIPO DEL PROYECTO

Asistente de calidad, operarios


Gente capacitada


247


Instructivo de preservación de materia prima e insumos


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Revisar el Instructivo referente a preservación de MP e insumos

25/9/2017 Acción correctiva en estado Abierto

$0

2. Reordenar el espacio y designar un área que sea permanente para colocar la MP

2/10/2017

Acción correctiva en estado Abierto

$0

3. Capacitar al personal respecto al instructivo+ ejercicio práctico

21/03/2018 22/03/2018 $0




248

NOMBRE DEL PROYECTO

“Aprovechando Oportunidades” Bodegas de campo

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta una clara oportunidad en su actividad de clasificar MDP y cascos para los carros de las celdas de tapizado ya que cuenta con materia prima disponible en el tiempo lo que genera que se mantenga un flujo constante en el proceso productivo y se evitan retrasos en la producción.


Cascos Tapizado

1. Reducir el almacenamiento de materia prima en la planta.

2. Conservar un stock de materiales en la bodega del proveedor.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

O.7




Ing. Sebastián Vasquez

EQUIPO DEL PROYECTO

Jefe de línea, Jefe de materias primas, Gerente de Tapizado,


Acuerdo con el proveedor para mantener el producto en sus bodegas



# FASE/

ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Negociar con el proveedor

2/4/2018 6/4/2018 $0

2. Generar un contrato

12/4/2018 13/4/2018 $0



249



250

NOMBRE DEL PROYECTO

“Envío completo de material” Check list material para la planta de Tapizado

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de revisión de paquetes de madera, MDF y espumas debido a que el método es muy complejo generando confusiones en el despacho de las piezas para el ensamble de la sala; usualmente los paquetes llegan con piezas faltantes a la planta de Tapizado generando retrasos en la producción.


Tapizado

1. Facilitar la revisión de los paquetes de madera, MDF y espumas.

2. Asegurar el envío de paquetes completos a la planta de Tapizado

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.36



Clientes, Gerente de Tapizado, Calidad, Jede inmediato

Sr. Luis Bravo Ing. Luis Lopez

EQUIPO DEL PROYECTO

Jefe de Tapizado, Runner, Técnico de estructuras.


Check list de piezas que conforman cada sala


Especificación de MP por sala


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Generar un check list por sala de piezas de madera, MDF y espumas

2/4/2018 16/4/2018 $0

2. Socializar con el Runner para verificar

17/4/2018 20/4/2018 $0


251

la comprensión y el nivel de dificultad en el uso e interpretación del mismo

3. Capacitar al personal en el uso del check list

24/4/2018 24/4/2018 $0



NOMBRE DEL PROYECTO


252

“Revisión de calidad” Capacitación en estándares de calidad para producto terminado

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de revisión de la calidad del mueble debido a que el personal no conoce cómo realizar una correcta revisión ya que no fue capacitado respecto a criterios de calidad; esto genera que los productos se despachen defectuosos y generen quejas por parte de los clientes.


Tapizado

1. Capacitar al personal en estándares de calidad.

2. Capacitar al personal en el llenado del formato GC.R.52

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.40- R.42




Ing. Miguel Neira Ing. Sebastián Vásquez

EQUIPO DEL PROYECTO

Asistentes de calidad, Jefe de calidad Jefe inmediato, empacadores, Gerente de Tapizado


Personal capacitado en especificaciones de calidad para producto terminado, Formato GC.R.52 correctamente llenado


Ficha de especificaciones de calidad, formato GC.R.52


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Conformar el equipo de capacitadores internos

2/4/2018 3/4/2018 $0

2. Realizar un esquema 4/4/2018 7/4/2018 $0


253

de la capacitación

3. Desarrollar la capacitación

9/4/2018 10/4/2018 $0

4. Verificación del cumplimiento de especificaciones de calidad y formato GC.R.52

quincenal quincenal



NOMBRE DEL PROYECTO

“Revisión de calidad” Ficha de defectos

JUSTIFICACIÓN

Justificación: La empresa presenta un riesgo no aceptable en la actividad de revisión de la calidad del mueble debido a que el personal no conoce cómo realizar una correcta revisión ya que no fue capacitado respecto a criterios de calidad; esto genera que los productos se despachen defectuosos y generen quejas por parte de los clientes.


Tapizado

1. Establecer una ficha de defectos generados en el proceso de Tapizado.

2. Dar a conocer los defectos no aceptados en el producto terminado.

RIESGO/ OPORTUNIDAD

R.38-R.40




Ing. Miguel Neira

EQUIPO DEL PROYECTO

Jefe de Tapizado, Jefe de calidad, Asistente de calidad, Jefe de reparaciones


Ficha de defectos de producto terminado


254


Fotos de defectos


# FASE/ ACTIVIDAD


FECHA TENTATIVA

DE FINALIZACIÓN


1. Generar la solicitud de creación de documentos

2/4/2018 2/4/2018 $0

1. Identificación de defectos en producto terminado

3/4/2018 4/4/2018 $0

2. Obtención de fotografías de los defectos

5/4/2018 9/4/2018 $0

3. Estructuración de la ficha de defectos

10/4/2018 16/4/2018 $0

4. Aprobación de la ficha de defectos

17/4/2018 18/4/2018 $0

5. Socialización de la ficha de defectos con el personal de Tapizado

19/4/2018 19/4/2018 $0


Anexo 9. Protocolo del proyecto integrador


FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS


255

“ANÁLISIS DE RIESGOS DEL SISTEMA DE CALIDAD PERÍODO

2016-2017 EN LA PLANTA DE TAPIZADO DE LA EMPRESA

CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN, BASADO

EN NORMAS ISO 9001 E ISO 31000”

Autor:

Tamara Estefanía Quezada Izquierdo

Profesor/a:

Ing. Hugo Quezada

Carrera:

Ingeniería de Empresas

Año:

2017

Pertinencia académico- Científica y social

La empresa CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.se

encuentra en el proceso de actualización de la ISO 9001: 2008 a ISO 9001:

2015 la cual exige a la empresa gestionar los riesgos aplicando cualquier


256

metodología que mejor se ajuste a la naturaleza de la empresa; es por esto que

la empresa se ha visto en la necesidad de llevar a cabo un estudio sobre

gestión de riesgos dentro de la planta más representativa que es la de Tapizado

para luego poder replicar el modelo del proyecto hacia el resto de la empresa.

El presente proyecto integrador tendrá una pertinencia académica- científica

significativa debido a que se tomará como lineamientos base los principios y

directrices que plantea la norma ISO 31000 “Gestión del riesgo, principios y

directrices” la cual se aplicará evaluar los riesgos a nivel estratégico, a nivel de

planta y a nivel operativo. Se aplicarán conocimientos del área de: producción y

más específicamente de sistemas de control; además permitirá crear e

implementar planes de acción con el fin de reducir o prevenir el impacto de los

riesgos que se identificarán.

Respecto al ámbito social, la consecución de este estudio permitirá a la

empresa certificarse en ISO 9001:2015 asegurando de esta forma que tanto sus

procesos como productos mantendrán un estándar alto de calidad, brindando

mayor seguridad y garantía al cliente al momento de adquirir los productos de la

empresa.

Justificación

Al implementar la gestión de riesgos la organización podrá alcanzar los objetivos estratégicos, implementando una gestión proactiva, consciente de la necesidad de identificar y tratarlos en todos sus niveles, mejorar la identificación de oportunidades y de amenazas, cumplir los requisitos legales y reglamentarios pertinentes a las normas internacionales, mejorar la seguridad y confianza de las partes interesadas. (ISO 3100, 2009, p 5)

CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN. Obtuvo la certificación

ISO 9001-2008 y actualmente se encuentra en un proceso de renovación a la

ISO 9001:2015 debido a que pudieron observar varias ventajas en los procesos

y en su gestión como tal, es por esto que la empresa busca renovar la

certificación y adicionar la gestión de riesgos que exige la nueva norma ya que

son conscientes de los beneficios que este estudio traerá para la misma.


257

El estudio de gestión de riesgos se realizará conjuntamente con el

departamento de calidad de la empresa, tomando como punto de partida los

objetivos del plan estratégico de la organización el cual fue actualizado en junio

2017, y se los irá evaluando hasta un nivel operativo.

Problema central

COLINEAL nació como un pequeño taller abriendo su primera tienda en 1976

en la ciudad de Cuenca, tal fue su éxito que los llevo a cerrar el local al sexto

día debido a que se había agotado toda la mercadería. A partir de aquel día el

crecimiento de COLINEAL comienza a hacerse notorio posicionándose tanto en

el mercado local como el nacional, abriendo tiendas a nivel nacional como

internacional, adquiriendo la empresa Heritage y su marca, convirtiéndose poco

a poco en el Grupo Corporativo COLINEAL.

Hoy en día COLINEAL es la empresa de muebles líder en el mercado

ecuatoriano, sus productos se diferencian por tener la más alta calidad de

fabricación y diseño. Cuenta con más de 600 personas trabajando y respecto a

tiendas, cuenta con 23 mega tiendas a nivel nacional, 3 tiendas en Lima- Perú y

1 tienda en Panamá.

Fue la primera empresa de muebles a nivel de América Latina en obtener la

Certificación ISO 9001-2000, pero su última renovación fue en el año 2006; en

el año 2008 al no renovar la ISO perdieron la certificación y con ello toda la

gestión de la empresa comenzó a desalinearse de los estándares que

establecía la norma.

Por esta razón la empresa tomó la decisión de obtener nuevamente la

certificación con el fin de estandarizar los procesos en base a una normativa

previamente experimentada, además al tener un ente externo que

constantemente realiza controles al sistema de la empresa los impulsa a la

mejora continua; es por esto que en marzo del 2017 la empresa se certificó

nuevamente en la ISO 9001-2008, pero su objetivo final es obtener la

renovación a la ISO 9001-20015 donde se debe ajustar los procesos y el


258

sistema en sí a los nuevos estándares de calidad que esta norma exige,

destacándose un punto crucial que es la gestión del riesgo incluyendo a las

partes interesadas. Razón por la cual la empresa percibió la oportunidad de

realizar el presente proyecto integrador para obtener un estudio sobre gestión

de riesgos en donde se lleve un control más riguroso sobre las contingencias

que se puedan dar y las acciones para prevenirlas o actuar frente a las mismas.

Objetivos

Objetivo general:

Analizar los riesgos del sistema de calidad período 2016-2017 en la

planta de tapizado de la empresa Carpintería y Tapicería Internacional

Ctín, basado en normas ISO 9001 e ISO 31000.

Objetivos específicos:

Analizar el entorno interno, identificando los objetivos a nivel operativo de

la planta de tapizado, de la empresa “CARPINTERÍA Y TAPICERÍA

INTERNACIONAL CTÍN.”

Analizar, evaluar y tratar los riesgos y oportunidades para el logro de los

objetivos operacionales de la planta de tapizado de la empresa

“CARPINTERÍA Y TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”

Realizar un Stakeholder Mapping involucrando a las partes relevantes

interesadas en la planta de tapizado de la empresa “CARPINTERÍA Y

TAPICERÍA INTERNACIONAL CTÍN.”

Marco teórico:

El proyecto integrador estará fundamentado y se basará en lo que la nueva

norma ISO 9001:2015 exige en cuanto a gestión de riesgos y partes

interesadas.


259

La ISO (Organización Internacional de Normalización) es una organización no gubernamental donde a través de sus miembros reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar estándares internacionales voluntarios, basados en el consenso y estándares internacionales relevantes de mercado, que apoyan la innovación y proporciona soluciones a retos globales; actualmente cuenta con 162 organismos nacionales de normalización. (ISO, 2015).

Uno de estos estándares es la ISO 9001, cuya última versión o actualización

fue la ISO 9001:2015.

“La ISO 9001:2015 se basa en una serie de principios de gestión de calidad, que incluye un fuerte enfoque en el cliente, la motivación y la implicación de la alta dirección, el enfoque de proceso y la mejora continua. El uso de esta norma ayuda a asegurar que los clientes obtengan productos y servicios consistentes y de buena calidad, lo que a su vez trae consigo muchos beneficios empresariales”. (ISO, 2015)

La ISO 9001-2015 en su capítulo 6 denominado “Planificación” hace referencia

a las acciones para abordar riesgos y oportunidades, en este capítulo indica

que se debe comprender a la organización y a su contexto así como también

las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

Se debe definir: las partes interesadas que son pertinentes al sistema de

gestión de calidad y los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para

el sistema de gestión de calidad.

Para abordar los riesgos se tomarán como lineamientos los principios y

directrices de la ISO 31000:2009;

Esta norma proporciona principios, marco y un proceso de gestión de riesgos; el uso de esta norma aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos, mejorar la identificación de oportunidades y amenazas y asignar y utilizar recursos efectivamente para el tratamiento de riesgos. (ISO, 2009)

Como metodología de gestión de riesgos de hará uso del ERM (Enterprise Risk

Management) cuya definición es la siguiente:


260

Es un proceso efectuado por la junta de directores, la administración y otro personal de la empresa, aplicado en la definición de la estrategia y a través de emprendimiento, diseñado para identificar los vénetos potenciales que pueden afectar a la entidad, y para administrar los riesgos que se encuentran dentro de su apetito por el riesgo, para proveer seguridad razonable en relación con el logro de objetivos de la entidad. (Enterprise Risk Managment, 2004, p 15).

Esta herramienta plantea el análisis como se muestra en el siguiente:

Prevención, detección y mitigación de riesgos

Figura 3. Enterprise Risk Managment. (2004). Prevención, detección y mitigación de riesgos

[Figura]. Recuperado de Enterprise Risk Managment- integrated framework.

Recientemente se está actualizando esta herramienta la cual se denomina

Enterprise Risk Managment- Integrating with strategy and performance esta

herramienta se basa en:

Destacar la importancia de considerar el riesgo tanto en el proceso de establecimiento de estrategias como en el desempeño. Básicamente consiste en dos partes La primera parte de la publicación actualizada ofrece una perspectiva de la evolución de los conceptos y aplicaciones de la gestión de riesgos empresariales y la segunda parte, el Marco, se organiza en cinco componentes fáciles de entender que acomodan diferentes puntos de vista y estructuras operativas, y mejoran las estrategias y la toma de decisiones. (COSO, 2017)


261

Cronograma de actividades

ACTIVIDADES

SEPTIEMB

RE

OCTUBR

E

NOVIMEB

RE

DICIEMB

RE

ENERO

FEBRERO

MARZO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1.- Protocolo del Proyecto

Integrador

CAPÍTULO I: Antecedentes

CAPÍTULO II: Marco Teórico

CAPÍTULO III: estudio de

gestión de riesgos

CAPITULO IV: Conclusiones y

Recomendaciones

4.1 Conclusiones

4.2 Recomendaciones

Anexos y Bibliografía


262

Esquema tentativo

1. CAPÍTULO 1: Antecedentes

1.1. Misión de la empresa.

1.2. Visión de la empresa.

1.3. Valores Corporativos.

1.4. Objetivos estratégicos.

2. CAPÍTULO 2: Marco teórico

2.1. Revisión del capítulo 6 de la norma ISO 9001:2015.

2.2. Definición y metodología de análisis de partes interesadas.

2.3. Revisión de principios y marco de trabajo de la norma ISO 31000:2009.

2.4. Metodología ERM (Enterprise Risk Managment).

3. CAPÍTULO 3: Estudio de gestión de riesgos.

3.1. Establecimiento del contexto.

3.2. Apreciación del riesgo a través del método ERM.

3.2.1. Identificación del riesgo.

3.2.2. Análisis del riesgo.

3.2.3. Evaluación del riesgo.

3.2.4. Tratamiento del riesgo.

3.3. Análisis de partes interesadas.

4. CAPÍTULO 4: Propuesta de plan de acción.

5. CAPÍTULO 5: Conclusiones y Recomendaciones.

ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA.


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Bibliografía

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Cap 6).

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