UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION FINANCIERA

LA SABIDURIA DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES.

Trabajo de Graduación Presentado por

ERIKA LETICIA MURCIA CHAVEZ

Para optar al grado de:

MASTER EN ADMINISTRACION FINANCIERA

JUNIO DE 2008

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMERICA

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

RECTOR : MASTER RUFINO ANTONIO

QUEZADA SÁNCHEZ

SECRETARIO GENERAL : LIC. DOUGLAS VLADIMIR ALFARO

CHÁVEZ

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS.

DECANO : MASTER ROGER ARMANDO ARIAS

ALVARADO

VICEDECANO : MASTER ALVARO EDGARDO

CALERO RODAS

SECRETARIO : MASTER JOSE CIRIACO

GUTIERREZ CONTRERAS

ADMINISTRADOR ACADEMICO : LIC. EDGAR ANTONIO MEDRANO

MELENDEZ

ASESOR : MASTER ANA ISELA POLIO DE ESPINOZA

TRIBUNAL EXAMINADOR : MASTER ANA ISELA POLIO DE ESPINOZA

MÁSTER GUILLERMO VILLACORTA

MARENCO

JUNIO DE 2008

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTROAMERICA

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios, por todas las bendiciones recibidas y por este logro que ahora

me está permitiendo obtener, ya que sin ti Señor nada de esto hubiera logrado.

Gracias señor por la vida y la sabiduría.

A mi madre en especial, ese ser que me dio la vida y me guió en mi camino,

infinitas gracias madre por todo ese apoyo incondicional que siempre he recibido

de ti y gracias por tus oraciones y la fe que siempre has tenido.

A mi hijo y a mi esposo, les agradezco por todo su apoyo y por estar conmigo en

todos los momentos difíciles que pase, les agradezco por todo ese amor que me

hemos compartido en las buenas y las malas.

Agradezco a mi familia por todo su apoyo recibido, por la confianza y porque

siempre creyeron en mi.

Al director de la MAF y a mi asesora agradezco por compartir su conocimiento y

por el tiempo que me dedicaron para poder hacer este documento.

A mis compañeros y amigos, agradezco por su ayuda y amistad.

Erika Murcia

INDICE

Introducción i

Capítulo 1: Una vara de medir 1

La vara de medir 1

Una prueba para las doce 4

Escalando la montaña 12

Capítulo 2: La sabiduría de los gerentes excepcionales 17

Palabras de los sabios 17

Lo que saben los gerentes excepcionales 18

Lo que hacen los gerentes excepcionales 20

Las cuatro llaves 25

Capítulo 3: Primera llave. Seleccionar con base en el talento 27

Talento: Cómo lo definen los gerentes excepcionales 27

La buena madera 28

El decenio del cerebro 32

El mundo según el talento 42

Talento: cómo lo encuentran los gerentes excepcionales 47

Capítulo 4: Segunda llave. Definir los resultados esperados 52

Gerencia por control remoto 52

Reglas generales 60

Capítulo 5: Tercera llave. Concentrarse en las fortalezas 73

Permitirles ser más de lo que ya son 73

Cuentos de transformación 75

Todo está en el reparto 77

Dirigir por excepción 79

Dedicar la mayor parte del tiempo a las mejores personas 81

Cómo dirigir esquivando las debilidades 87

Capítulo 6: Cuarta llave. Encontrar la concordia perfecta 92

El ascenso interminable y a ciegas 92

Un peldaño no conduce necesariamente al siguiente 94

Crear héroes en cada rol 96

La banda ancha 98

El arte de la dureza en el amor 105

Capítulo 7: Cómo hacer girar las llaves. Una guía práctica 111

El arte de entrevistar para identificar talentos 111

La gestión del desempeño 116

Las llaves del empleado 120

Llaves maestras 123

Conclusiones 126

i

INTRODUCCION

El presente trabajo tiene el propósito de incursionar en el tema de “La sabiduría de los

Gerentes Excepcionales”, las empresas y los gerentes saben que necesitan ayuda, para medir de

forma sencilla y exacta que tan bien se desempeña una compañía, el desempeño de un gerente en

comparación con otros, en lo que se refiere a encontrar y conservar empleados talentosos y

entablar mejores prácticas, sin esa vara de medir muchas empresas y gerentes saben que pueden

encallar en la cima. Las compañías pueden ofrecer una cultura clara y establecida enfocada a sus

empleados, pero si el gerente es un atroz, que tiene una relación resquebrajada con sus

empleados, de nada servirá la política establecida.

Esto significa que buena parte del valor de una empresa se encuentra actualmente “entre las

orejas de sus empleados” Y eso significa que cuando una persona abandona la empresa, se lleva

consigo ese valor, para entregarlo directamente a la competencia, hoy más que nunca la

compañía se desangra por el lado de las personas y pierde valor.

Los gerentes excepcionales, reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, que cada

persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Saben

que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de

esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada

quién a ser más y más de lo que ya es.

La sabiduría de los gerentes excepcionales los hace crear una noción de la cual no se salen para

comprender a sus empleados y estas son: La gente no cambia mucho; No hay que perder tiempo

tratando de llenar vacíos; Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe; Eso de por sí ya es

difícil.

Los gerentes excepcionales tienen la capacidad de descubrir, en detalle, los talentos únicos de

cada uno de sus empleados (lo que los motiva, la manera como piensan, aquello que lo diferencia

de otro, la forma como construye sus relaciones). Cada persona tiene un conjunto único de

talentos, un patrón único de comportamiento, de pasiones y anhelos. El patrón individual de

talentos es perdurable y resistente al cambio.

Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que le rodea, para

ellos cada empleado es diferente y no debe tratarse de crear un patrón del mejor empleado, los

gerentes excepcionales no creen que su filtro sea común a todos. Cuando seleccionan a una

persona para un cargo, se basan en la creencia de que algunas personas están hechas para

sobresalir en esa función y para obtener satisfacción duradera de su buen desempeño.

ii

Para encauzar a la gente hacia el desempeño, el gerente debe definir los resultados esperados,

pero tan pronto como lo hace, evita lo que siempre había considerado imposible: tener que

obligar a todo el mundo a seguir el mismo camino hacia los resultados.

Los grandes gerentes dan el siguiente consejo: concéntrese en las fortalezas de cada persona y

dirija esquivando las debilidades. No trate de corregir las debilidades. No trate de perfeccionar a

cada persona. Dedíquese a hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a cada quien a cultivar

sus talentos. Hay que ayudar a cada persona a ser más de lo que ya es.

Los gerentes excepcionales pasan la mayor parte de su tiempo con los empleados más

productivos. Invierten su tiempo en los mejores y cuando dedican tiempo a un empleado, no es

para corregir, arreglar o instruir, lo que hacen es tratar de encontrar formas cada vez mejores de

liberar los talentos especiales de cada empleado, siendo esto una excelente forma de aprender y

la única manera de mantener la mirada fija en la excelencia.

Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de “equidad”, su

definición es algo diferente de los demás. Para ellos “equidad” no significa tratar a todo el

mundo por igual. Ellos dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente es

haciéndolo como se lo merece. Teniendo en cuenta lo que ha logrado.

Los gerentes excepcionales no buscan personas fáciles de dirigir. Buscan personas con el talento

necesario para alcanzar un nivel de talla mundial. Por consiguiente, prefieren el desafío de tomar

a la persona talentosa y encaminarla hacia la productividad, en lugar del desafío de tratar de

inculcar talento a la persona menos productiva.

El papel del gerente es penetrar en cada empleado para liberar sus talentos singulares y

transformarlos en desempeño. Saben que no pueden obligar a todas las personas de un

determinado cargo a desempeñar su función exactamente de la misma manera. Saben que no

pueden limar totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivación, en este sentido el

papel del gerente es de un “catalizador”. Concretamente, el gerente genera desempeño en cada

empleado acelerando la reacción entre los talentos de éste último y las metas de la compañía y

los talentos del empleado y las necesidades del cliente, el gerente debe poder cumplir

extremadamente bien con cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas,

motivar a la persona y desarrollarla.

Los gerentes excepcionales al hacer su papel de catalizador, aplican cuatro actividades medulares

de su papel y estas son las siguientes:

Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento…no sencillamente con

base a la experiencia, la inteligencia o la determinación.

Cuando establecen expectativas. Definen los resultados esperados…no los pasos

indicados.

Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas…no en las debilidades.

iii

Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta…no

sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.

En este papel el gerente excepcional busca darle un valor agregado más a la entidad, de tal forma

que busca un recurso de talla mundial que se sienta altamente comprometido y vinculado con la

entidad, para lograr penetrar en el cliente y obtener su lealtad, logrando así un crecimiento

sostenido que le lleve a un aumento real en las utilidades y un mayor valor de las acciones, algo

que los financieros buscan día a día.

1

CAPÍTULO 1

UNA VARA DE MEDIR

LA VARA DE MEDIR

“¿Cómo medir el capital humano?”

¿Cómo es un sitio de trabajo sólido y vibrante?

Al llegar por primera vez al edificio de Lankford-Sysco, ubicado a unos cuantos kilómetros de

Ocean City, Maryland, al principio no parece nada especial. De hecho parece un poco raro. Hay un olor

extraño: una combinación de alimentos crudos y de lubricantes. La decoración está hecha a base de

hileras y más hileras de estanterías apiladas hasta el cielo raso triple, intercaladas con algún muelle de

carga o una banda transportadora. Las figuras envueltas en ropas de invierno que sacan y meten cajas

misteriosas en unos congeladores sólo aumentan el suspenso.

Pero al seguir adelante comienza uno a recobrar la calma. Los empleados con quienes uno se

cruza se ven alegres y concentrados. Camino de la recepción hay un mural enorme que al parecer ilustra

la historia del lugar: “Ahí está Stanley E. Lankford Jr. Contratando al primer empleado. Allá el primer

edificio de oficinas antes de construir la bodega…” En la recepción se encuentra uno con una pared

repleta de retratos de personas sonrientes. Hay decenas de ellas, cada una con una inscripción en la

que aparece el tiempo de permanencia en la compañía seguido de otro número.

“Son nuestros colegas repartidores”, explica el presidente Fred Lankford. “Colgamos sus retratos

para poder sentirlos cerca, aunque están en la calle todos los días, trabajando con nuestros clientes. El

número que ve debajo de cada retrato representa los kilómetros que casa uno recorrió el año pasado.

Nos gusta hacer público el desempeño de cada persona”.

Stanley Lankford y sus tres hijos (Tom, Fred y Jim) fundaron la operación Lankford en 1964. Es

una empresa familiar de preparación y distribución de alimentos, la cual se fusionó en 1981 con Sysco, el

gigante distribuidor de alimentos cuyo valor asciende a 15 000 millones de dólares. Una condición

importante fue que Tom, Fred y Jim pudieran continuar siendo los gerentes generales. Sysco estuvo de

acuerdo y hoy las dos partes no podrían estar más complacidas con esa decisión.

La operación Lankford-Sysco está dentro de la franja del 25% más alto de todas las plantas de

Sysco en cuanto a crecimiento, ventas por empleado, utilidades por empleado y penetración del

mercado. Su cifra de rotación de personal es de un solo dígito, el absentismo es bajo dentro de toda la

compañía y prácticamente no hay reducción de personal. Lo más importante es que la operación

Lankford-Sysco ocupa constantemente los primeros puestos en las tablas de satisfacción de los

empleados.

“¿Cómo lo hacen?”, le preguntamos a Fred.

Responde que no es nada especial. Está complacida con sus esquemas de remuneración por

desempeño en donde todo se mide; cada uno de los indicadores de medición se publica, y cada uno de

ellos está vinculado con algún tipo de compensación. Pero no dice que ése sea su secreto. Dice que es

cuestión de trabajo diario. Hablar sobre el cliente. Destacar a los héroes que realmente lo merecen.

Tratan a la gente con respeto. Escuchar.

2

No termina la frase porque se da cuenta de que ése no era el secreto que uno al parecer

esperaba. Lo que sea que haga, es obvio que da resultado con sus empleados. Los operadores de los

montacargas describen su mejor desempeño en función de “la mayor cantidad de recogidos” y “el menor

número de daños”. Los conductores nos deleitan contando anécdotas como la de tener que entregar de

urgencia un pedido de salsa de tomate a un restaurante que se quedó corto en el último momento. A

donde quiera que uno vaya encuentra empleados dispuestos a hablar acerca de lo importante que es su

pequeña contribución para brindar al cliente la calidad que espera recibir de Lankford-Sysco.

Aquí hay 840 empleados, todos ellos aparentemente encantados con el reto de su trabajo. No

importa cuáles sean los indicadores que se quieran aplicar, es un hecho que la planta de Lankford-Sysco

en Pocomoke, Maryland, es un sitio de trabajo maravilloso.

Usted seguramente tendrá sus propios ejemplos de sitios de trabajo que parecen funcionar a la

máxima potencia. Son los sitios donde los niveles de desempeño siempre son elevados, donde los

niveles de rotación son bajos y donde crece cada día el número de clientes leales.

Mientras piensa en su propio ejemplo de la vida real, hágase esta pregunta: “¿Qué hay en el

corazón de este sitio de trabajo tan maravilloso? ¿Cuáles elementos atraen solamente a empleados de

talento y los retienen, y cuáles elementos son atractivos para todos los empleados, los mejores, los

demás y los guerreros del CAMINO?”

¿El grado de poder que reciben es realmente importante para los empleados productivos

mientras su remuneración esté vinculada con su desempeño, como sucede en Lankford-Sysco? Quizás

lo contrario sea cierto; una vez satisfechas las necesidades económicas básicas, es probable que a los

empleados productivos les importe menos su remuneración y sus beneficios que tener la confianza de su

gerente. ¿Acaso están desperdiciando su dinero las empresas al invertir en espacios de trabajo más

elegantes y cafeterías más alegres? ¿O es cierto que los empleados talentosos valoran un ambiente de

trabajo limpio y seguro por encima de todo lo demás?

Para construir nuestra vara de medir tuvimos que responder esas preguntas.

Durante los últimos veinticinco años, la Organización Gallup ha entrevistado a más de un millón de

empleados. A cada uno le hemos formulado cientos de preguntas diferentes relacionadas con todos los

aspectos imaginables del sitio de trabajo. Como podrá imaginar, cien millones de preguntas constituyen

un gran pajar de datos. Hemos tenido que separar paja por paja hasta encontrar la aguja. Tuvimos que

escoger las pocas preguntas que realmente servían para medir la esencia de un sitio de trabajo vibrante.

No fue fácil. Si usted tiene una mente estadística, probablemente se aventurará a adivinar cómo

procedimos. Fue una combinación de grupos focales, análisis factoriales, análisis de regresión, estudios

concurrentes de validez y entrevistas de seguimiento. (En el apéndice aparece una descripción detallada

del enfoque de nuestra investigación.)

Sin embargo, si piensa que las estadísticas son el equivalente mental de rayar un tablero con las

uñas, las escenas siguientes le ayudará a visualizar lo que pretendíamos.

En 1666 Isaac Newton cerró las cortinas de su casa en Cambridge para oscurecer

completamente su cuarto e impedir el paso de la luz intensa del sol. Después abrió un agujero en una de

las cortinas y puso en él un prisma. El sol, al pasar por el agujero, golpeó el prisma y proyectó en la

pared un hermoso arco iris. Mientras veía el espectro perfecto de colores danzar sobre la pared de su

cuarto, Isaac se dio cuenta de que el prisma había separado la luz blanca, refractando los colores en

grados diferentes. Descubrió que la luz blanca era en realidad una mezcla de todos los demás colores

3

del espectro visible, desde el rojo oscuro hasta el violeta, y que la única forma de crear la luz blanca era

reuniendo todos esos colores en un solo rayo.

Deseábamos que nuestros análisis estadísticos lograran lo mismo que el prisma de Isaac.

Queríamos que separaran los sitios de trabajo vibrantes para que nos revelaran su esencia. Así

podríamos decirles a los gerentes y las empresas: “Si ustedes logran reunir todos estos elementos

esenciales en un solo lugar, habrán creado el sitio de trabajo perfecto para atraer, prestar atención y

retener a los empleados de mayor talento”.

Así que tomamos nuestras montañas de datos y buscamos patrones. ¿Cuáles eran las mejores

preguntas para medir un mismo factor? ¿Cuáles eran las mejores preguntas para medir cada factor? No

nos interesaban particularmente las preguntas cuya respuesta fuera un “¡Sí, estoy completamente de

acuerdo!” Tampoco nos motivaban las preguntas a las que todos hubieran respondido: “No, estoy

completamente en desacuerdo”. Buscábamos aquellas preguntas especiales a las cuales los empleados

más comprometidos – los leales y productivos – hubieran respondido afirmativamente cuando la

respuesta de los demás – los de desempeño promedio y los guerreros del CAMINO – hubiera sido

neutra o negativa.

Las preguntas que considerábamos más atractivas – como las relativas a la remuneración y los

beneficios – fueron cercenadas por la cuchilla analítica. Al mismo tiempo, las preguntas humildes e

inofensivas como “¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?” pasaron a ocupar el primer lugar.

Cortamos y eliminamos. Repasamos y reorganizamos, hurgando cada vez más hondo para descubrir la

esencia de un sitio de trabajo excepcional.

Cuando se asentó la polvareda quedó a la vista el descubrimiento: las preguntas para medir la

fortaleza de un sitio de trabajo se pueden reducir a doce. Estas doce preguntas no recogen todo lo que

usted querría saber sobre su sitio de trabajo, pero sí la mayor cantidad de información y la más

importante. Miden los elementos esenciales necesarios para atraer, prestar atención y retener a los

empleados más talentosos.

Helas aquí:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3. ¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

4. ¿He recibido durante los últimos siete días reconocimiento o elogios por un trabajo bien

hecho?

5. ¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?

7. ¿Parece que, en el trabajo, mis opiniones cuentan?

8. ¿Considero que la misión/propósito de mi compañía me hacen sentir que mi trabajo es

importante?

9. ¿Están mis compañeros comprometidos con un trabajo de calidad?

10. ¿Tengo un (a) mejor amigo (a) en el trabajo?

11. ¿He hablado con alguien durante los últimos seis meses acerca de mi progreso?

12. ¿He tenido oportunidades de aprender y crecer en mi trabajo?

Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de medir la fortaleza de un sitio de trabajo.

Cuando comenzamos esta investigación no sabíamos que terminaríamos en estas doce

preguntas. Pero después de pasar cien millones de preguntas a través de nuestro “prisma”, fueron éstas

4

las que aparecieron ante nuestros como las más poderosas. Si usted logra crear un ambiente en el cual

los empleados puedan responder afirmativamente a las doce preguntas, habrá construido un sitio

maravilloso para trabajar.

Aunque estas preguntas parecen bastante claras a primera vista, cuando más se miran, más

difíciles se ven.

Primero, seguramente notó que muchas de las preguntas contienen un extremo. “Tengo un

mejor amigo en el trabajo”, o “en el trabajo tengo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé

hacer”. Con esta forma de redacción es mucho más difícil responder con un “Sí, estoy completamente

de acuerdo”, o con un “5” en una escala de 1 a 5. Pero eso era exactamente lo que buscábamos.

Queríamos identificar preguntas que nos permitieran diferenciar los departamentos más productivos de

los demás. Descubrimos que al eliminar las expresiones extremas, la pregunta perdía buena parte de su

poder discriminatorio. Todos – los mejores, los demás y los de en medio - respondían, “Completamente

de acuerdo” es una pregunta débil.

Así, buena parte del poder de esta vara de medir radica en la redacción de las preguntas. Los

contenidos propiamente no fueron una gran sorpresa. Por ejemplo, la mayoría de las personas sabían

que unas relaciones sólidas y los elogios frecuentes son ingredientes vitales de un sitio de trabajo sano.

Sin embargo, no sabían cómo medir si existían o no dichos ingredientes y, si existían, en qué medida.

Gallup ha descubierto las mejores preguntas para lograr precisamente ese objetivo.

Segundo, estará preguntándose por qué no hay preguntas relacionadas con el salario, los

beneficios, la alta gerencia o la estructura organizacional. Las había en un principio, pero desaparecieron

durante el análisis. Esto no significa que carezcan de importancia. Sencillamente significa que son

igualmente importantes para todos los empleados, buenos, malos y mediocres. Claro está que si usted

paga un 20% por debajo del promedio del mercado, tendrá dificultad para atraer a la gente. Pero aunque

sería sensato como primer paso elevar el paquete de salarios y beneficios al nivel del mercado, no es

algo que lo llevará muy lejos. Esta clase de contenidos son como las boletas para asistir a un partido de

béisbol: no sirven para jugar el partido, pero sí ayudan a ganar.

UNA PRUEBA PARA LAS DOCE

“¿Existe relación entre la vara de medir y los resultados del negocio?”

Gallup se había propuesto diseñar la forma de medir sitios de trabajo sólidos: sitios de trabajo que

atrajeran y retuvieran a los empleados más productivos y ahuyentaran a los guerreros del CAMINO. Si

estas preguntas en realidad eran las mejores, se suponía que los empleados que las respondieran

positivamente estarían trabajando en departamentos de más alto desempeño. Ése fue nuestro objetivo al

diseñar la vara de medir. ¿Demostraría ser acertada en la práctica?

En el transcurso de la primavera y el verano de 1998, Gallup puso en marcha una investigación

masiva para averiguar la respuesta. Les pedimos a veinticuatro compañías diferentes, representativas de

doce industrias distintas, que nos proporcionaran cifras relativas a cuatro tipos de resultados

empresariales diferentes: productividad, rentabilidad, retención de empleados y satisfacción de los

clientes. Algunas compañías tuvieron dificultad para reunir los datos, pero al final logramos incluir a más

de 2 500 unidades de negocios en nuestro estudio. La definición de la “unidad de negocios” varió según

la industria: para la banca era la sucursal; para la hotelería era el restaurante o el hotel; para la

manufactura era la fábrica; y así sucesivamente.

5

Después entrevistamos a los empleados que trabajaban en dichas sucursales, restaurantes,

hoteles, fábricas y departamentos y les pedimos que respondieran cada una de las doce preguntas con

base en una escala de 1 a 5, donde “1” era completamente en desacuerdo, y “5” completamente de

acuerdo. Participaron 105 000 empleados.

Armados con todos esos datos, estábamos listos para proceder. Conocíamos la productividad, la

rentabilidad, los niveles de retención y las calificaciones de los clientes de las diferentes unidades de

negocios. Y conocíamos las respuestas de los empleados de dichas unidades a las doce preguntas.

Finalmente podríamos ver si los empleados comprometidos en realidad eran la fuerza motriz de los

resultados de desempeño, en toda una gama de 2 500 unidades de negocios y 24 compañías.

Confiábamos en que las relaciones salieran a recluir pero, a decir verdad, era totalmente posible

que no las encontráramos. Las asociaciones entre la opinión de los empleados y el desempeño de las

unidades de negocios parecen inevitables considerando que, después de todo, la mayoría de nosotros

hemos repetido frases convencionales como “Los empleados felices son más productivos” o “El

empleado que recibe buen trato dará buen trato a los clientes”. Sin embargo, muchas veces los

investigadores han salido con las manos vacías cuando han intentado demostrar esas afirmaciones. En

efecto, en la mayoría de los estudios, cuando uno somete a prueba cien preguntas de opinión

formuladas a los empleados, tiene suerte de encontrar cinco o seis que demuestren una relación fuerte

con algún resultado del negocio. Y es frustrante ver que al repetir el estudio una segunda vez, suele

surgir un conjunto diferente de cinco o seis preguntas.

También sabíamos que nadie había intentado esta clase de estudio antes, entre tantas

compañías diferentes. Puesto que cada uno de los cuatro resultados de desempeño de la empresa –

productividad, utilidades, retención y servicio al cliente – es de importancia vital para cualquier compañía

y puesto que la palanca más fácil de mover para un gerente es la de los empleados, era de esperarse

que existiera todo un cúmulo de estudios sobre las asociaciones entre las opiniones de los empleados y

los cuatro resultados del negocio. Pero no es así. Se pueden encontrar estudios sobre esas relaciones

dentro de una determinada compañía – con resultados claramente mixtos – pero nunca entre compañías

e industrias. Por sorprendente que parezca, la investigación de Gallup fue la primera en estudiar las

relaciones entre las opiniones de los empleados y el desempeño de las unidades de negocios a nivel de

muchas industrias.

¿A qué se debe este vacío investigativo? La razón más probable es que cada compañía tiene su

propia forma de medir la misma cosa. Blockbuster Video podría medir la productividad en ventas por

metro cuadrado. Lankford-Sysco podría utilizar los paquetes despachados y el número de daños. Walt

Disney Company podría incluir solamente a los empleados de tiempo completo en sus cifras de

retención. Marriott podría incluir los de tiempo completo junto con los de medio tiempo. Es

verdaderamente frustrante tratar de identificar relaciones entre las opiniones de los empleados y el

desempeño del negocio cuando cada compañía insiste en medir el desempeño de manera diferente.

Por suerte habíamos descubierto la solución: el metaanálisis. Una explicación detallada podría

poner a dormir hasta a los fanáticos de los números, de manera que baste condecir que es una técnica

estadística que corta a través de los distintos indicadores de desempeño utilizados por las distintas

compañías y permite identificar con claridad las verdaderas asociaciones entre las opiniones de los

empleados y el desempeño de las unidades de negocios.

Así, tras ingresar los datos de desempeño de más de 2 500 unidades de negocios y registrar los

datos de opinión de más de 105 000 empleados, programamos las fórmulas del metaanálisis, corrimos el

programa y contuvimos el aliento.

6

Esto fue lo que descubrimos. Primero, vimos que los empleados que dieron una respuesta más

positiva a las doce preguntas también trabajaban una respuesta más positiva a las doce preguntas

también trabajaban en unidades de negocios cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y

satisfacción de los clientes eran más elevados. Por primera vez, esto demostró el vínculo entre la opinión

de los empleados y el desempeño de las unidades de negocios en muchas compañías diferentes.

Segundo, el metaanálisis reveló que los empleados asignaban calificaciones diferentes a las preguntas

dependiendo de la unidad de negocios en la cual trabajaban y no de la empresa. Eso significaba que, en

su mayoría, las doce opiniones eran moldeadas por el gerente inmediato de los empleados y no por las

políticas o los procedimientos de la compañía. Habíamos descubierto que el gerente – no así la

remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del líder corporativo – era el factor crítico

para construir un sitio de trabajo sólido. El gerente era la clave. Describiremos este hallazgo en más

detalle más adelante en este mismo apartado. Por ahora fijaremos la atención en nuestro primer

hallazgo, a saber, la asociación entre las opiniones de los empleados y el desempeño de las unidades de

negocios.

Asociaciones entre las opiniones de los empleados y el desempeño de las unidades de negocios

Si lo prefiere, en el apéndice encontrará una descripción detallada de todo lo que descubrimos y la

metodología empleada. El siguiente es el extracto.

Cada una de las doce preguntas estuvo relacionada con por lo menos uno de los cuatro

resultados de desempeño: productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes. La

mayoría de las preguntas revelaron asociaciones con más resultados del negocio. Las doce

preguntas realmente capturaron las pocas opiniones vitales de los empleados relacionadas con

un desempeño excelente, ya fuera en un banco, un restaurante, un hotel, una fábrica o algún

otro tipo de unidad de negocios. La vara de medir había salido de su prueba de fuego.

Como era de esperarse, las asociaciones más constantes (diez de las doce preguntas) se dieron

con respecto al indicador de “productividad”. La gente siempre ha creído que existe una relación

directa entre la opinión del empleado y la productividad de su grupo de trabajo. Sin embargo, fue

bueno ver que las cifras coincidían con la teoría.

Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con el indicador de “rentabilidad”. Eso

significa que los empleados que respondieron más positivamente a esas ocho preguntas también

trabajaban en bancos, restaurantes, hoteles, fábricas o departamentos más rentables. Esto

podría sorprender a algunas personas. Después de todo muchas creen que la rentabilidad es

función de factores que están más allá del control de los empleados: factores como el precio, la

posición frente a la competencia o la gestión basada en costos variables. Pero cuanto más se

piensa, más claramente se ve esta asociación. Son muchas las cosas que un empleado puede

hacer para afectar las utilidades, desde apagar más luces hasta negociar más intensamente el

precio y evitar las tentaciones de la registradora. En pocas palabras, son cosas que suceden con

más frecuencia cuando cada empleado se siente verdaderamente comprometido.

¿Qué sucede con la retención de los empleados? Por extraño que parezca, solamente cinco de

las doce preguntas revelaron una relación con la retención:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3. ¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

5. ¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?

7. ¿Parece que, en el trabajo, mis opiniones cuentan?

7

La mayoría de las personas estarían instintivamente de acuerdo con la generalización de que

“Los empleados comprometidos se quedan más tiempo”. Pero nuestra investigación indica que la

asociación entre las opiniones de los empleados y la retención de los mismos es más sutil y más

específica de lo que permite esta generalización. El gerente inmediato del empleado tiene una

influencia todavía mayor sobre estas cinco preguntas que sobre las demás. ¿Esto qué nos dice?

Nos dice que las personas abandonan a sus gerentes y no a la empresa. Es tanto el dinero que

se ha invertido en el reto de conservar a los buenos empleados – representado en mejores

sueldos, mejores estímulos y mejor capacitación – cuando, en últimas, el problema de la rotación

tiene que ver principalmente con los gerentes. Si usted tiene un problema de rotación, vuelva

primero los ojos a sus gerentes.

De las doce preguntas, las más poderosas son las que combinan las asociaciones más fuertes

con la mayoría de los resultados de desempeño del negocio. Armados con este marco de

referencia, ahora sabemos que las siguientes preguntas son las más poderosas:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3. ¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

4. ¿He recibido durante los últimos siete días reconocimiento o elogios por un trabajo bien

hecho?

5. ¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?

Como gerente, si desea saber lo que debe hacer para crear un lugar de trabajo sólido y

productivo, un magnífico punto de partida sería lograr una calificación de 5 para estas seis preguntas.

Volveremos sobre ellas en un momento.

Los gerentes les ganan la partida a las compañías

Una vez al año aparece un estudio titulado “Las cien mejores compañías para las cuales trabajar”. Los

criterios de selección son factores como ¿Posee la compañía una guardería en sus instalaciones?

¿Cuántas vacaciones brinda? ¿Ofrece la compañía algún tipo de esquema de participación en las

utilidades? ¿Está comprometida con la capacitación de sus empleados? Para el estudio se examinan las

compañías a fin de compilar la lista de las cien mejores.

Nuestra investigación sugiere que estos criterios no aciertan en el blanco. No es que carezcan de

importancia esas iniciativas que giran alrededor de los empleados. Es sólo que el gerente inmediato es

más importante. Ese gerente define y forja el ambiente de trabajo. Si establece expectativas claras,

conoce al empleado, confía e invierte en él, entonces se le puede personar a la empresa la falta de un

programa de participación de utilidades. Pero si la relación del empleado con su gerente se resquebraja,

no habrá masajes ni servicios de pasear al perro que lo convenza para que se queda y cumpla a

cabalidad con su trabajo. Es mejor trabajar para un gerente extraordinario en una compañía anticuada

que para un gerente atroz en una empresa que ofrezca una cultura esclarecida y enfocada en sus

empleados.

Sharon F., graduada de Stanford y Harvard, se retiró de American Express hace algo más de un

año. Deseaba incursionar en el mundo editorial, de manera que se vinculó al departamento de marketing

de una de las revistas de uno de los gigantes de los medios y el entretenimiento. Su función era diseñar

programas de lealtad para garantizar que los suscriptores renovaran. Le encantaba su trabajo,

sobresalía en él y atrajo la atención de la alta gerencia. Sharon es un engranaje muy pequeño dentro de

esa maquinaria gigante, pero según el presidente de la misma, los empleados como ella – inteligentes,

talentosos y ambiciosos – son “el combustible para nuestro futuro”.

8

Por desgracia para ese gigante, tiene un escape de combustible. Al cabo de tan sólo un año,

Sharon se va de la compañía. Se vinculará a un restaurante nuevo como directora de marketing y

desarrollo del negocio. Todo parece indicar que fue su jefe quien la indujo a irse.

“No es un mal hombre”, dice ella. “Sencillamente no es gerente. Es inseguro y no creo que la

inseguridad sea compatible con un buen gerente. Lo lleva a competir con su propia gente. Lo induce a

hacer alarde de su estilo de vida costoso, cuando debería prestarnos atención a nosotros. Y le gustan los

juegos ridículos de poder para demostrarnos quién es el jefe. La semana pasada no se presentó a una

entrevista a las 10 a.m. con una aspirante que había viajado dos horas sólo para verlo, porque había

llegado tarde a si casa la noche anterior. Me llamó a las 9:50 a.m. para que le comunicara la noticia y

trató de hacerlo parecer como si me estuviera halagando al hacerme sentir que podía confiar en que yo

le cubriera la espalda. No soporto esa clase de comportamientos”.

Oyeron a Sharon uno podría preguntarse si se trata de un choque de personalidades o si de

alguna manera es ella la que genera los problemas. Entonces la siguiente pregunta es: “¿Alguna otra

persona del grupo siente lo mismo?”

“No estoy segura”, confiesa. “No me gusta hablar mal de mi jefe, de modo que no he conversado

sobre el asunto con ninguna persona en el trabajo. Pero sí sé lo siguiente: cuando llegué éramos trece

en el equipo. Hoy, un año después, todos se han ido, menos yo”.

La compañía de Sharon hace muchas cosas bien, tanto en lo referente a su desempeño global

como a su cultura amable con los empleados. Pero en las entrañas de este gigante lejos de los ojos de

los altos ejecutivos o de Wall Street, una persona está minando el poder y el valor de la compañía. Como

dice Sharon, no es un mal hombre, pero es un mal gerente. Pésimamente ubicado, pasa sus días

ahuyentando a un empleado tras otro.

Quizá sea una excepción. O quizás el gigante tenga el hábito de ascender a las personas que

demuestran alto desempeño en su función individual pero que no sirven como gerentes. Por el bien del

gigante, más vale que sea lo primero. Pero a Sharon le da lo mismo. Cuando le notificó a la compañía su

decisión de irse, le ofrecieron un mayor sueldo y un mejor cargo para tratar de recuperarla. Pero no le

ofrecieron lo que más deseaba: otro gerente. De modo que se fue.

Es probable que un empleado se vincule a Disney o GE o Time Warner atraído por un paquete

generoso de beneficios y por la fama que tienen de valorar a los empleados. Pero es su relación con su

gerente inmediato la que determinará la duración de su permanencia y su nivel de productividad mientras

esté allí. Michael Eisner, Jack Welch, Gerald Levin y toda la reputación del mundo contribuyen sólo hasta

cierto punto. En últimas, estas preguntas nos dicen que, desde el punto de los empleados, los gerentes

les ganan las partidas a las compañías.

A diferencia de Wall Street y de la prensa empresarial, los empleados no depositan su fe en el

mito de las “grandes compañías” o los “grandes líderes”. Para ellos sólo hay gerentes: excepcionales,

malos y muchos intermedios. Quizás lo mejor que un líder pueda hacer para llevar a su compañía a la

grandeza es exigir que cada uno de sus gerentes sea responsable por lo que sus empleados respondan

a estas doce preguntas y, en segundo lugar, ayudar a cada gerente a saber lo que debe hacer para

merecer las respuestas de “completamente de acuerdo” de parte de sus empleados. Los capítulos

siguientes describen los pasos dados por los gerentes más excepcionales del mundo.

Pero primero, un caso puntual: ¿Qué significan todos estos hallazgos para una determinada

compañía o un determinado gerente?

9

Un caso puntual

“¿Qué significan estos hallazgos para una compañía particular?”

En el invierno de 1997, una empresa de comercio minorista de gran éxito solicitó a Gallup que midiera la

vitalidad de su ambiente de trabajo. Era una empresa de 37 000 empleados distribuidos en 300

almacenes (cerca de cien empleados por almacén). Cada uno de los almacenes estaba diseñado y

construido para brindar al cliente una misma experiencia de compra. Todos los detalles, desde el edificio,

la distribución, la ubicación de los productos y los colores, tenían por objeto que el almacén de Atlanta

tuviera la misma identidad de marca que el almacén de Phoenix.

Les formulamos las doce preguntas a cada uno de los empleados (más del 75% de ellos

aceptaron participar, para un total de 28 000). Después estudiamos los puntajes correspondientes a cada

almacén. La tabla siguiente es un ejemplo de lo que encontramos: dos almacenes en extremos opuestos

de la vara de medir. (Hicimos las preguntas sobre una escala del 1 al 5, donde “1” corresponde a

“completamente en desacuerdo” y “5” corresponde a “completamente de acuerdo”. Las cifras de las

columnas son los porcentajes de los empleados que respondieron con un “5” a cada una de las

preguntas.)

Son diferencias sorprendentes. Está claro que lo que fuera que la compañía estuviera tratando

de hacer por sus empleados desde el centro, a nivel de los almacenes, estas iniciativas se estaba

comunicando e implantando de maneras muy diferentes. Para los empleados, el almacén A seguramente

ofrecía una experiencia de trabajo mucho más atractiva que el almacén B.

Veamos, por ejemplo, los distintos niveles de relación. En el almacén A, el 51% de los

empleados manifestó que sentían que había interés por ellos como personas.

Almacén A Almacén B

% que respondió % que respondió

con un “5” con un “5”

Sé lo que se espera de mí 69 41

Equipo y materiales 45 11

Hacer todos los días lo que mejor sé hacer 55 19

Reconocimiento últimos siete días 42 20

Interés del Jefe/otra persona 51 17

Estimula el desarrollo 50 18

Progreso en los últimos seis meses 48 22

Mis opiniones cuentan 36 9

Misión/propósito de la compañía 40 16

Compañeros comprometidos con la calidad 34 20

Mejor amigo (a) 33 10

Oportunidades de aprender y crecer 44 24

En el almacén B, esa cifra fue de tan sólo el 17%. Considerando el ritmo al cual cambia el mundo

empresarial de hoy, uno de los bienes más valiosos que una compañía puede poseer es el “beneficio de

la duda” de sus empleados. Si éstos están dispuestos a conceder a su empresa el beneficio de la duda,

10

le darán una buena oportunidad a cada iniciativa nueva, independientemente de cuán delicada o

polémica sea. El almacén A posee ese preciado bien. Allí, los empleados toleran la ambigüedad porque

confían en que su gerente los apoyará independientemente de cómo se desenvuelvan las cosas. El

almacén B no cuenta con ese lujo. A falta de lazos genuinos entre el gerente y los empleados, ninguna

iniciativa nueva, por bien intencionada que sea, será acogida sin suspicacias.

¿Y qué sucede con el desempeño individual? En el almacén, el 55% de los empleados

manifestaron tener la oportunidad de hacer lo que mejor hacen todos los días. En el almacén B,

solamente el 19% respondió con un “5”. Cuán grande ha de ser la diferencia en lo referente a la

productividad por persona, la retención de los empleados y sus exigencias salariales.

A donde quiera que uno mire, las diferencias saltan a la vista. “¿Cuentan sus opiniones?”

Almacén A, 36%. ¿Almacén B? Una cuarta parte, solamente el 9%.

Quizás la discrepancia más extraña sea la de la segunda pregunta. En el almacén A, el 45% de

los empleados estuvieron completamente de acuerdo en que contaban con el equipo y los materiales

necesarios para hacer bien su trabajo. En el almacén B, solamente el 11% respondió con un “5”. Lo raro

es que tanto el almacén A como el B tenían los mismos materiales y equipos y, aún así, la percepción de

los empleados al respecto era completamente diferente. El gerente del almacén tenía un efecto sobre

todo, hasta el entorno físico.

Esta compañía no tenía una sola cultura. Tenía tantas culturas como gerentes.

Independientemente de su intención, la cultura de cada uno de sus almacenes era la creación única de

los gerentes y supervisores de campo. Algunas culturas eran frágiles, acosadas por la desconfianza y la

suspicacia. Otras eran fuertes, capaces de atraer y retener a empleados de talento.

Para los líderes de esta compañía, esa gran variación en los resultados fue realmente una noticia

muy buena. Es cierto que mirando solamente el aspecto negativo concluyeron que era limitado lo que

podían hacer desde el centro. El desafío de construir una cultura fuerte para toda la compañía se

convirtió súbitamente en un desafío de multiplicación.

Sin embargo, desde un punto de vista más alentador, esos resultados revelaron que la compañía

contaba con la bendición de algunos gerentes verdaderamente ejemplares. Eran gerentes que habían

forjado negocios productivos comprometiendo el talento y la pasión de sus empleados. En su empeño

por atraer a empleados productivos, la compañía podía suspender su búsqueda de una solución mágica

centralizada. Podría dedicarse a averiguar lo que hacía ese universo de gerentes extraordinarios recién

salidos a la luz para construir la cultura de la compañía alrededor de ese plan maestro. Podría tomar las

ideas de los mejores y multiplicarlas por toda la compañía. Podría diseñar nuevamente los programas de

capacitación con base en las prácticas de los mejores gerentes. Para construir una cultura más sólida,

esta compañía no tendría que tomar prestadas las ideas de las compañías poseedoras de las “mejores

prácticas” como Disney, Southwest Airlines o Ritz-Carlton. Lo único que tendrían que hacer sería

aprender de sus propios gerentes excepcionales.

“¿Qué pasa cuando aprenden de sus mejores empleados?” podría preguntar alguien. “¿Acaso

un mayor numero de ´cincos´ en las doce preguntas se traduce necesariamente en niveles superiores de

desempeño real? ¿En realidad el almacén A le lleva ventaja al almacén B en algunos de los parámetros

de desempeño más tradicionales como las ventas, las utilidades o la retención?”

Claro está que nuestros hallazgos básicos nos llevarían a afirmar que los sitios de trabajo donde

muchos empleados pueden responder positivamente a las doce preguntas son realmente más

productivos. Pero sería demasiado general. Lo mismo que usted, deseábamos conocer lo específico.

11

Entonces le pedimos a la compañía que nos suministrara los datos crudos de desempeño que utilizaba

normalmente para medir la productividad de un almacén. Ingresamos las cifras y después las

comparamos con el puntaje de cada uno de los almacenes en las doce preguntas. Esto fue lo que

encontramos:

Los almacenes cuyo puntaje correspondió al 25% más alto de la encuesta de opinión de los

empleados estaban, en promedio, un 4.56% por encima de su presupuesto de ventas para el

año, mientras que aquéllos cuyo puntaje estuvo en el 25% inferior estaban un 0.84% por debajo

del presupuesto. En cifras reales se trata de una diferencia de 104 millones de dólares en ventas

anuales entre los dos grupos. De hacerse realidad, esa cifra representaría un aumento del 2.6%

en las ventas totales de la compañía.

Las comparaciones de pérdidas y ganancias revelaron una historia todavía más dramática. Los

almacenes que se encontraban en el 25% más alto de la encuesta terminaron el año casi un

14% por encima de las utilidades presupuestadas. Los que ocuparon la franja inferior se

quedaron cortos en un 30%.

Los niveles de rotación del personal también fueron muy distintos. Cada almacén de la franja

superior retuvo, en promedio, doce empleados más al año que cada uno de los almacenes del

grupo inferior. Esto significa, tomando los dos grupos, que los almacenes cuyo puntaje estuvo en

el 25% superior en la encuesta retuvieron a mil empleados más en el año que los almacenes

ubicados en el grupo inferior. Si se calcula que el salario de un empleado promedio es de 18 000

dólares y que el costo de encontrar, contratar y capacitar a cada empleado nuevo representa 1.5

veces el salario, entonces el costo total para los distintos niveles de retención entre los dos

grupos es de 18 000 x 1.5 x 1000 = 27 000 000 de dólares. Y ése es apenas el costo tangible. La

pérdida de empleados con experiencia que han desarrollado relaciones valiosas con sus clientes

y sus colegas es más difícil de calcular, pero aun así representa una pérdida significativa.

Estos resultados son muy dicientes. En esta compañía, las unidades de negocios cuyos

empleados respondieron positivamente a las doce preguntas eran cuantitativamente más productivas.

Los gerentes excelentes de primera línea habían logrado el compromiso de sus empleados y esos

empleados comprometidos eran los cimientos del alto desempeño.

Cualquier vara de medir que valga lo que pesa no solamente debe indicarle a la empresa dónde

se encuentra, sino ayudarle a decidir qué hacer después. Por consiguiente, ¿qué puede hacer un

gerente cualquiera para asegurar una calificación de 5 para esas doce preguntas y lograr el compromiso

de sus empleados?

Primero que todo, hay que saber dónde comenzar. La investigación de Gallup reveló que

algunas preguntas eran más poderosas que otras. Esto implica que usted, el gerente, debe formular

estas preguntas en el orden correcto. De nada sirve atacar las preguntas de menor importancia si ha

hecho caso omiso de las más reveladoras. En efecto, tal como muchos gerentes descubren para su

desgracia, formular las doce preguntas en el orden incorrecto es a la vez muy tentador y terriblemente

peligroso.

Le mostraremos por qué y, a modo de contraste, le describiremos cuál es el punto de partida que

eligen los mejores gerentes del mundo para sentar los cimientos de un sitio de trabajo verdaderamente

productivo.

12

ESCALANDO LA MONTAÑA

“¿Por qué deben hacerse las doce preguntas en un orden determinado?”

Para que sea más fácil describir el orden de las doce preguntas, le pedimos que imagine una montaña.

Al principio es difícil visualizar con exactitud su forma y color, ya que cambia de azul a gris y a verde a

medida que se acerca. Sin embargo, al llegar al pie de la montaña, usted siente su presencia. Sabe que

le espera un camino de subida. Sabe que ese camino puede variar, siendo empinado en ocasiones y a

veces gradual. Sabe que tendrá que rodear grietas y que el terreno lo obligará a descender para poder

continuar su ascenso. También conoce los peligros como el frío, la neblina y, el mayor de todos, su frágil

voluntad. Pero entonces piensa en la cima y en el sentimiento que ella despierta en usted, de manera

que comienza a trepar.

Usted conoce esta montaña. Todos la conocemos. Es el ascenso psicológico que se hace desde

el momento en que se asume una función nueva hasta que se está completamente comprometido con

ella. El pie de la montaña puede ser el momento de la vinculación a una empresa. O quizás el momento

de recibir un ascenso a otro cargo dentro de la misma compañía. Como sea, es el comienzo de una

subida muy larga.

Al llegar a la cima usted todavía está desempeñando la misma función – la montaña no

representa un ascenso profesional – pero es leal y productivo para ella. Es la maquinista que se toma la

molestia de anotar todas las insinuaciones y sugerencias que ha escuchado a fin de presentarlas en un

manual informal al aprendiz que apenas comienza a conocer su oficio. Es el empleado del supermercado

que le indica a una cliente que las toronjas están en la fila cinco pero la acompaña hasta el sitio para

explicarle que las frutas siempre se surten de atrás hacia adelante. “Si le gustan verdaderamente firmes”,

le dice, “escoja una de adelante”. Es el gerente que ama hasta tal punto su trabajo que siente que los

ojos se le llenan de lágrimas cuando le piden que describa cómo fue que ayudó a tantos empleados a

tener éxito.

Cualquiera que sea su función, al llegar a la cima de la montaña usted es bueno en lo que hace,

conoce el propósito fundamental de su trabajo y siempre está buscando mejores formas de cumplir esa

misión. Está completamente comprometido. ¿Cómo llegó hasta allá?

El gerente capaz de responder a esa pregunta sabrá guiar a otros empleados. Podrá ayudar a un

número cada vez mayor de personas a subir hasta la cima. Cuanto más grande sea el número de

individuos a quienes pueda ayudar a escalar la montaña, uno por uno, más sólido será el sitio de trabajo.

Entonces, ¿Cómo llegó usted arriba? ¿Cómo hizo el ascenso?

Póngase en el papel de empleado por un momento. Ésta podrá ser una montaña psicológica,

pero al igual que las verdaderas, se debe subir por etapas. Leídas en el orden correcto, las doce

preguntas pueden decirle cuál etapa es cuál y exactamente cuáles son las necesidades que debe

satisfacer para poder continuar su ascenso hacia la siguiente.

Antes de describir las etapas del ascenso, recuerde las necesidades que tuvo cuando comenzó

a subir en su función actual. ¿Qué esperaba de esa función? ¿Cuáles eran sus necesidades prioritarias

en ese momento? Después, a medida que fue pasando el tiempo y usted se acomodó, ¿Cómo

cambiaron sus necesidades? Y ¿Cuáles son sus prioridades en la actualidad? ¿Qué necesita de su

función hoy?

13

Campamento base: “¿Qué obtengo?”

Cuando usted asume una nueva función, sus necesidades son bastante elementales. Necesita saber lo

que se esperará de usted. ¿Cuál será su remuneración? ¿Cuánto tiempo tendrá que viajar para llegar al

trabajo? ¿Tendrá oficina, escritorio, teléfono? Es la etapa en que usted se pregunta qué obtiene de su

función.

Entre las doce preguntas, hay dos fundamentales para medir el campamento base:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

Primer campamento: “¿Qué debo dar?”

Ya ha subido unos metros y su perspectiva cambia. Comienza a preguntarse otras cosas. Necesita saber

si sirve para el trabajo. ¿Está en un cargo en el cual podrá sobresalir? ¿Consideran los demás que está

sobresaliendo? ¿Si no, qué piensan de usted? ¿Le ayudarán? En esta etapa sus preguntas giran

alrededor de lo que usted debe dar. Su atención está puesta en sus aportes individuales y las

percepciones que otros tienen de ellos.

Estas cuatro preguntas miden el primer campamento:

3. ¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

4. ¿He recibido durante los últimos siete días reconocimiento o elogios por un trabajo bien

hecho?

5. ¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?

Cada una de estas preguntas le ayudará a saber no solamente si usted siente que está desempeñando

bien su papel (P3), sino si las otras personas valoran su desempeño individual (P4), si lo valoran como

persona (P5) y si están dispuestas a invertir en su crecimiento (P6). Todas estas preguntas se refieren a

la cuestión de su autoestima y su valía como individuo. Como veremos, de no darles respuesta, todos

sus anhelos de pertenecer, de ser parte de un equipo, de aprender a innovar se verán menguados.

Segundo campamento: “¿Pertenezco aquí?”

Ha continuado su ascenso. Ya ha formulado algunas preguntas difíciles sobre usted mismo y los demás

y ojalá las respuestas lo hayan fortalecido. Su perspectiva se amplía. Mira a su alrededor y se pregunta:

“¿Pertenezco aquí?” Es probable que usted se interese mucho por el cliente. ¿Tienen los demás ese

mismo interés? O quizás usted se defina por su creatividad y debe preguntarse si está rodeado de

personas con su mismo empuje. Cualquiera que sea su sistema básico de valores, llegado a esta etapa

debe realmente averiguar si encaja.

Estas cuatro preguntas miden el segundo campamento:

7. ¿Parece que, en el trabajo, mis opiniones cuentan?

8. ¿Considero que la misión/propósito de mi compañía me hacen sentir que mi trabajo es

importante?

9. ¿Están mis compañeros comprometidos con un trabajo de calidad?

10. ¿Tengo un (a) mejor amigo (a) en el trabajo?

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Tercer campamento: “¿Cómo podemos crecer todos?”

Ésta es la etapa más avanzada del ascenso. Llegado a ella, usted está impaciente por ver que todos

mejoren y se pregunta: “¿Cómo podemos crecer todos?” Usted desea mejorar las cosas, aprender,

crecer, innovar. Esta etapa nos dice que es solamente después de haber ascendido y pasado por las

tres etapas anteriores que usted puede ser eficaz en la innovación. ¿Por qué? Porque hay una diferencia

entre “inventar” e “innovar”. Inventar es cuestión de simple novedad; seguramente, como la mayoría de

nosotros, usted habrá inventado diecisiete maneras distintas de hacer las cosas pocas semanas

después de asumir su nueva función. Pero fueron ideas sin peso. Por su parte, innovar es cuestión de

crear una novedad que se pueda aplicar. Y usted podrá innovar, aplicar sus propias ideas, únicamente si

se ha concentrado en las expectativas correctas (campamento base), si tiene confianza en su propia

capacidad (primer campamento) y si está consciente de la forma como las personas que lo rodean

aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas (segundo campamento). Si no puede responder positivamente

a las primeras preguntas, le será casi imposible aplicar todas sus nuevas ideas.

Estas dos preguntas miden el tercer campamento:

11. ¿He hablado con alguien durante los últimos seis meses acerca de mi progreso?

12. ¿He tenido oportunidades de aprender y crecer en mi trabajo?

La cima

Si puede responder positivamente a las doce preguntas, habrá llegado a la cima. Su enfoque es claro.

Tiene permanentemente la sensación de logro de sentir que le han exigido lo mejor de usted mismo y

que ha dado lo mejor de usted mismo todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que también

parecen encantados con el desafío de su trabajo. Sostenido por un mutuo entendimiento y un propósito

común, los montañistas dirigen sus ojos a los desafíos que se perfilan en el horizonte. No es fácil

permanecer durante mucho tiempo en la cima sin que el suelo se estremezca bajo sus pies y los vientos

fuertes lo empujen de un lado para otro. Pero la sensación de estar allí es incomparable.

Si ése es el ascenso psicológico que usted hizo (o dejó de hacer) desde el momento en que

asumió su función actual hasta el momento en que se sintió completamente comprometido, entonces

¿Dónde se encuentra? ¿En el primer campamento? ¿En el segundo? ¿En el tercero?

Hágase esas doce preguntas, pues sus respuestas le permitirán darse una idea de dónde se

encuentra en el camino de la montaña. Quizás su compañía esté atravesando un periodo de cambio y

usted esté languideciendo en el campamento base. El cambio puede tener ese efecto sobre una

persona; usted desea comprometerse de verdad pero la incertidumbre lo empuja una y otra vez hacia

abajo. (“Ya no me hablen de cuán maravilloso será el futuro, sólo díganme lo que esperan de mí hoy”.)

Quizás acaba de ser ascendido – sintió que había llegado a la cima en su función anterior pero

ahora se encuentra de regreso en el primer campamento, con nuevas expectativas y un nuevo gerente.

(“Me pregunto qué piensa de mí. Me pregunto cómo definirá al éxito”.) Si, incluso cuando sucede algo

bueno uno puede encontrarse rápidamente de regreso al pie de otra montaña, con un camino muy largo

por delante. Claro está que el ascenso hacia la cima es más complicado de lo que lo hemos pintado. La

gente no solamente intercambia una etapa por otra sino que cada persona también le asigna un valor

ligeramente diferente a cada una. Por ejemplo, usted podría haber asumido su función actual

sencillamente porque era una oportunidad de aprender y de crecer, es decir, en cierta forma pasó

directamente al tercer campamento. Y si se están cumpliendo esas necesidades de mayor nivel,

entonces quizás usted se mostrará más paciente a la espera de que su gerente establezca con absoluta

15

claridad sus expectativas (campamento base). Asimismo si se siente muy conectado con los miembros

de su equipo (segundo campamento), quizás esté dispuestos a permanecer en esa etapa durante más

tiempo aunque sienta que su papel en el equipo no le permite utilizar sus verdaderos talentos (primer

campamento).

Sin embargo, esta clase de intercambios individuales no niegan la verdad básica de la montaña;

independientemente de cuán positivas sean sus respuestas a las preguntas del primero y el segundo

campamentos, cuanto más tiempo permanezcan sus necesidades de los niveles inferiores, más probable

es que usted se desgaste, se vuelva improductivo y se vaya.

En efecto, si responde positivamente en el primero y el segundo campamentos pero

negativamente a las preguntas de las etapas anteriores, tenga mucho cuidado porque se encuentra en

una posición muy precaria. A primera vista todo parece bien: está a gusto con los compañeros de su

equipo (segundo campamento), está aprendiendo y creciendo (tercer campamento), pero en el fondo no

está comprometido. No solamente es menos productivo de lo que podría ser, sino que estaría dispuesto

a abandonar el barco al primer ofrecimiento atractivo.

Esta condición tiene un nombre: soroche.

En el mundo físico, el soroche es producido por la falta de oxígeno a grandes alturas. Falto de

oxígeno, el corazón comienza a latir con fuerza. La persona siente que le falta aire y está desorientada.

Si no desciende a una menor altura, los pulmones se llenan de líquido y sobreviene la muerte. No hay

forma de engañar al soroche. No hay vacuna, no hay antídoto. La única forma de derrotarlo es

descendiendo para darle al cuerpo tiempo de aclimatarse.

Los montañistas novatos podrían sugerir que cualquiera que cualquiera que tenga mucho dinero

y tiempo disponible puede subirse a un helicóptero para aterrizar directamente en el tercer campamento

y correr hasta la cima. Los guías veteranos saben que eso es imposible. El soroche agotaría la energía y

obligaría al osado aventurero a reducir el ritmo de su marcha prácticamente a cero. Esos guías advierten

que para llegar a la cima es necesario cumplir con una cuota. Durante el ascenso es necesario pasar

mucho tiempo entre el campamento base y el primer campamento. Cuánto más tiempo permanezca la

persona en la falda de la montaña, más resistencia tendrá al llegar cerca de la cima, donde la atmósfera

está enrarecida. Esa misma advertencia es válida en el mundo psicológico. El campamento base y el

primer campamento son los cimientos. Dedique tiempo a concentrarse en esas necesidades, encontré

un gerente que satisfaga dichas necesidades y así tendrá la fortaleza necesaria para enfrentar el largo

camino hacia la cima. Si hace caso omiso de esas necesidades, lo más probable es que abandone

psicológicamente el compromiso.

El centro de atención de los gerentes excepcionales

Los gerentes excepcionales le apuntan al campamento base y al primer campamento. Saben que el

corazón de un sitio de trabajo sólido y vibrante se encuentra en las primeras seis preguntas.

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3. ¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

4. ¿He recibido durante los últimos siete días reconocimiento o elogios por un trabajo bien

hecho?

5. ¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?

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Asegurar una calificación de 5 para cada una de estas preguntas es una de sus mayores

responsabilidades. Y tal como lo descubren muchos gerentes, no es nada fácil conseguir 5 en todo

cuando los empleados califican. Por ejemplo, el gerente que trata de granjearse el favor de sus

colaboradores diciéndoles que todos deberían ser ascendidos podría obtener un 5 en la pregunta “¿Hay

alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?” Sin embargo, puesto que ahora todos los

empleados han quedado sintiendo que están en el cargo equivocado, obtendrá 1 en la pregunta “¿Me

ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?”

Asimismo, el gerente que trata de controlar el comportamiento de sus empleados escribiendo

todo un tratado de políticas y procedimientos obtendrá un 5 en la pregunta “¿Sé lo que se espera de mí

en el trabajo?” Pero debido a su estilo rígido y policivo, este gerente probablemente obtendrá 1 a la

pregunta “¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?”

Para asegurarse un 5 en todas las preguntas, usted debe conciliar responsabilidades que

parecen contradictorias a primera vista. Debe poder establecer expectativas coherentes para todos sus

empleados y al mismo tiempo tratar a cada persona de manera diferente. Debe poder hacer que cada

persona sienta que está desempeñando una función en la cual aprovecha su talento y que a la vez lo

desafía a progresar. Debe interesarse por cada persona, elogiar a cada persona, y si es necesario,

despedir a una persona por la cual se ha interesado y a quien ha elogiado.

F. Scott Fitzgerald creía que “la prueba de una inteligencia sobresaliente está en la capacidad de

sostener en la mente dos ideas contrarias al mismo tiempo, sin perder por ello la capacidad para

funcionar”. En este sentido, los gerentes excepcionales poseen una inteligencia fuera de serie. En los

próximos capítulos describiremos esa inteligencia. Le ayudaremos a mirar a través de los ojos de los

grandes gerentes del mundo y a ver la manera como equilibran sus responsabilidades contradictorias.

Les mostraremos la manera como ellos encuentran, prestan atención y desarrollan con tanta eficacia a

tantos empleados de talento.

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CAPÍTULO 2:

LA SABIDURÍA DE LOS GERENTES EXCEPCIONALES

PALABRAS DE LOS SABIOS

"¿A quién entrevistó Gallup?"

¿Qué hacen los mejores gerentes del mundo para sentar los cimientos de un sitio de trabajo sólido? El

alud de respuestas es cada vez más grande y amenaza con aplastar incluso a los gerentes más

ecuánimes. En 1975 se publicaron doscientos libros sobre el tema de la gerencia y el liderazgo. En 1997

esa cifra había crecido más del triple. En efecto, durante los últimos veinte años, los autores han

propuesto hasta más de nueve mil sistemas, lenguajes, principios y paradigmas distintos para ayudar a

explicar los misterios de la gerencia y el liderazgo.

Este cúmulo de consejos contradictorios, impresionistas y principalmente anecdóticos es

abrumador, pero rara vez ilustra. Carece de precisión y simplicidad. Algo falta, incluso en los consejos

más persuasivos. Hay volúmenes enteros de estudios de casos y de historias personales de éxito que

relatan "mi propia experiencia", pero muy poca investigación cuantitativa y prácticamente ningún patrón

de medición. Nunca nadie ha entrevistado a los mejores gerentes del mundo para luego comparar

sistemáticamente sus respuestas con las respuestas del común de los gerentes. Nunca nadie ha

permitido a los gerentes excepcionales definirse a sí mismos. Nadie ha llegado a la fuente. Por eso

Gallup se propuso hacerla.

Este segundo esfuerzo de investigación era el complemento inevitable del primero. En el capítulo

anterior describimos la relación entre los empleados comprometidos y los resultados de las unidades de

negocios y revelamos el papel crítico desempeñado por los gerentes de todas partes del mundo. En este

capítulo nos proponemos penetrar en las mentes de los gerentes más grandes del mundo para averiguar

cómo lograron comprometer con tanto éxito el corazón, la mente y el talento de su gente.

Año tras año les pedimos a nuestros clientes que nos permitieran entrevistar a los mejores

gerentes. No siempre era fácil identificar a los 1 que comenzábamos por preguntar: "¿A cuáles de sus

gerentes les encantaría clonar?" En algunas organizaciones, ése fue el único criterio con el cual

contábamos. Sin embargo, en la gran mayoría de las organizaciones había indicadores de desempeño:

indicadores relativos a la productividad y las utilidades; indicadores sobre la reducción del personal, el

absentismo, los accidentes; y lo que es más importante quizás, indicadores que reflejaban las reacciones

de los clientes y de los empleados mismos. Utilizamos esos indicadores de desempeño para identificar a

los gerentes excepcionales entre los demás.

Entrevistamos a supervisores de hotel, gerentes de ventas, agentes generales,

ejecutivos de cuentas, líderes de grupos de producción, entrenadores deportivos profesionales,

administradores de bares, superintendentes de colegios públicos, capitanes, mayores y coroneles de las

fuerzas militares, incluso a una selección de diáconos, sacerdotes y pastores. Entrevistamos a más de

80 000 gerentes.

La entrevista con cada uno de esos gerentes excepcionales duró cerca de hora y media y en ella

se utilizaron preguntas abiertas: Por ejemplo:

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“Como gerente, ¿qué preferiría: una persona independiente, emprendedora, que produjera

ventas por 1 200 millones de dólares o un buen miembro de equipo que produjera la mitad? Por

favor explique su preferencia".

“Usted tiene un empleado extremadamente productivo que jamás hace bien el trabajo de

escritorio. ¿Cómo trabajaría con esa persona para ayudarla a ser más productiva?”

"Usted tiene dos gerentes. Uno tiene el mejor talento para la gerencia que usted haya visto. El

otro es mediocre. Hay dos vacantes disponibles: la primera es en un territorio de alto desempeño

y la segunda en un territorio que atraviesa por momentos difíciles. Ninguno de los dos territorios

ha alcanzado todavía su potencial. ¿Para cuál de las dos vacantes recomendaría al gerente

excelente? ¿Por qué?"

(En el apéndice B encontrará las respuestas que dieron los gerentes excepcionales.)

Las respuestas a éstas y a otros centenares de preguntas más se grabaron, se transcribieron y

se leyeron y releyeron. Utilizando las mismas preguntas, después entrevistamos a los colegas menos

sobresalientes. Estos gerentes no estaban fallando pero tampoco se destacaban. Eran "gerentes

promedio". Sus respuestas se grabaron, se transcribieron y se leyeron y releyeron.

Después comparamos. Escuchamos 120 000 horas de grabación.

Revisamos cinco millones de transcripciones. Buscamos patrones. ¿Qué era lo que tenían los

mejores en común, si lo había? ¿Y qué los distinguía de sus colegas menos exitosos?

Resulta que los grandes gerentes tienen menos cosas en común de lo que uno creería. Si los

pusiéramos a todos contra la pared, veríamos diferencias de sexo, raza, edad y fisonomía. Si tuviéramos

que trabajar para ellos, experimentaríamos estilos diferentes de motivación, de dirección y de

construcción de relaciones. La verdad es que no tienen mayor cosa en común.

Sin embargo, en el fondo de diversidad reconocimos un conocimiento, una sabiduría común, a la

cual volvían una y otra vez estos gerentes excepcionales.

LO QUE SABEN LOS GERENTES EXCEPCIONALES

"¿Cuál es el conocimiento revolucionario que comparten todos los grandes gerentes?"

Una antigua fábula servirá de introducción para hablar de ese conocimiento común.

Había una vez un escorpión y una rana.

El escorpión deseaba cruzar el pantano pero, por su condición, no sabía nadar.

Entonces se aproximó a la rana y le pidió: "Por favor, señora rana, ¿podría usted llevarme sobre

su lomo hasta el otro lado del pantano?"

"Lo haría", replicó la rana, "pero considerando las circunstancias, debo rehusar. Podrías picarme

mientras nado hasta el otro lado".

19

"¿Pero por qué haría yo tal cosa?", preguntó el escorpión. "No me conviene picarte porque

morirías y yo me ahogaría".

Aunque la rana sabía cuán letales eran los escorpiones, la lógica demostró ser bastante

convincente. Quizás, pensó la rana, en este caso el escorpión mantendría su cola a raya. Entonces

aceptó. El escorpión montó sobre el lomo de la rana y juntos partieron en su travesía. Cuando estaban

justo en la mitad del pantano, el escorpión torció la cola y picó a la rana. Herida de muerte, ésta exclamó:

"¿Por qué me picaste? No debiste hacerlo porque ahora moriré y tú te ahogarás".

“Lo sé", replicó el escorpión mientras se hundía en el agua. "Pero soy escorpión. Debo picarte.

Ésa es mi naturaleza".

La sabiduría convencional nos lleva a pensar como la rana. Nos susurra que la naturaleza de la gente

cambia. Cualquiera puede ser lo que desee con sólo esforzarse lo suficiente. En efecto, como gerente es

su deber orientar esos cambios; diseñar reglas y políticas para controlar las inclinaciones díscolas de sus

empleados; enseñarles las destrezas y competencias necesarias para llenar sus carencias; concentrar

su mejor esfuerzo como gerente en acallar o corregir los dones de la madre naturaleza.

Los gerentes excepcionales rechazan esto de plano. Ellos recuerdan lo que la rana olvidó: que

cada individuo, lo mismo que el escorpión, es fiel a su naturaleza singular. Reconocen que cada persona

tiene motivaciones diferentes, que cada persona tiene su propia forma de pensar y su propio estilo de

relacionarse con los demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una

persona. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es

aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más de lo que ya es.

En pocas palabras, la siguiente fue una noción a la que hicieron eco decenas de miles de

gerentes excepcionales:

La gente no cambia mucho.

No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos.

Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.

Eso de por si ya es difícil.

Esta noción es la fuente de su sabiduría. Explica todo lo que hacen con la gente y para su gente.

En eso se fundamenta su éxito como gerentes.

Es además una noción revolucionaria. Explica por qué los grandes gerentes no creen que el

potencial de cada quien sea ilimitado; por qué no ayudan a la gente a corregir sus debilidades; por qué

insisten en romper la "regla de oro" con cada uno de los empleados; y por qué tienen favoritos. Explica la

razón por la cual los gerentes excepcionales rompen todas las reglas de la sabiduría convencional.

Por simple que parezca, es una noción compleja y sutil. Si se pusiera en práctica sin el debido

conocimiento, se caería rápidamente en el error de sugerir que los gerentes deben hacer caso omiso de

las debilidades de su gente y que la capacitación es una pérdida total de tiempo. Ninguna de estas dos

cosas es cierta. Al igual que todos los mensajes revolucionarios, esta noción en especial requiere

aclaración: ¿Cómo la aplican los grandes gerentes? ¿Qué exige de los empleados? ¿Qué significa para

las compañías?

En los próximos capítulos responderemos a estas preguntas, pero antes de hacerlo debemos

llegar a un acuerdo sobre lo que hace un gerente, cualquier gerente. ¿Cuál es su función especial en

una compañía? ¿Cuál es el papel que desempeña?

20

LO QUE HACEN LOS GERENTES EXCEPCIONALES

"¿Cuáles son los cuatro papeles fundamentales de los gerentes excepcionales?"

Tony F., alto ejecutivo de un gran conglomerado de la industria del se queja de algo muy común:

"Las personas inteligentes que demuestran tener un alto rendimiento son ascendidas a los cargos de

gerencia sin tener ni idea de cuál es el papel del gerente y, peor aún, sin tener la capacidad para

desempeñarlo. Las enviamos a cursos desarrollo de liderazgo pero regresan más impresionadas con su

condición de miniejecutivos que con el desafío cotidiano de ser un buen gerente. Ya nadie sabe lo que

significa ser un buen gerente".

Quizás Tony tenga razón. Ya nadie sabe lo que significa ser un buen gerente. Y para colmo, a

nadie le importa. La sabiduría convencional nos dice que el papel del gerente ya no es muy importante.

Parecería que los gerentes constituyen actualmente un impedimento para la agilidad, la flexibilidad y la

rapidez. Las compañías ágiles de hoy no pueden darse el lujo de tener ejércitos de gerentes encargados

del papeleo, de firmar aprobaciones y de controlar el desempeño. Necesitan equipos de trabajo

autosuficientes, automotivados y de autogestión. De razón que los gerentes fueron los primeros en

quedar contra la pared cuando sobrevino la revolución de la reingeniería.

Además, prosigue la sabiduría convencional, todo "gerente" debe ser "líder". Debe aprovechar

las oportunidades y utilizar su inteligencia e impaciencia para ejercer su voluntad sobre un mundo

caprichoso. En este mundo, el pequeño gerente sensato es un inadaptado. Es un mundo demasiado

acelerado para él, demasiado emocionante y peligroso. Más le vale permanecer alejado porque podría

salir lastimado.

La sabiduría convencional nos ha hecho perder el camino. Es cierto que las presiones

empresariales de hoy son más intensas y que los cambios son tan bruscos como para rompernos el

cuello. Es cierto que las empresas necesitan empleados autosuficientes y líderes osados. Pero nada de

esto disminuye la importancia de los gerentes. Por el contrario, en épocas turbulentas el gerente es más

importante que nunca.

¿Por qué? Porque los gerentes desempeñan un papel vital y claro, un papel que ni los líderes

carismáticos ni los grupos de autogestión pueden representar. El papel del gerente es penetrar en cada

empleado para liberar sus talentos singulares y transformarlos en desempeño. Es un papel que se

representa mejor con un empleado a la vez: un gerente haciendo preguntas, escuchando y trabajando

con un empleado. Multiplicado por mil, este papel representado con cada individuo a la vez constituye la

fuente de poder de la compañía. En épocas de grandes cambios, es el que da fortaleza a la compañía -

la fortaleza suficiente para mantenerla centrada cuando lo necesite pero que a la vez le permita doblarse

sin romperse.

En este sentido, el papel del gerente es de "catalizador". Lo mismo que todos los catalizadores,

la función del gerente es acelerar la reacción entre dos sustancias para obtener el producto final

deseado. Concretamente, el gerente genera desempeño en cada empleado acelerando la reacción entre

los talentos de éste último y las metas de la compañía, y entre los talentos del empleado y las

necesidades del cliente. Cuando centenares de gerentes representan bien este papel, la compañía se

fortalece, empleado por empleado.

No cabe duda de que en el mundo empresarial cada vez más afinado de hoy, la mayoría de esos

gerentes también deben cargar con otras responsabilidades: se espera de ellos que sean expertos en

determinados temas, superestrellas individuales y a veces líderes por derecho propio. Éstas son

21

funciones importantes, que los grandes gerentes ejecutan con diversos estilos y con distintos grados de

éxito. Pero en lo que se refiere al aspecto de gestión, los grandes gerentes sobresalen en el papel de

"catalizadores".

Pensemos en las seis preguntas que miden el campamento base y el primer campamento.

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3. ¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

4. ¿He recibido durante los últimos siete días reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

5. ¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?

Estas preguntas encierran los detalles del papel de catalizador. A fin de garantizar respuestas

positivas a estas preguntas de parte de los empleados, el gerente debe poder cumplir extremadamente

bien con cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas, motivar a la persona y

desarrollarla. Estas cuatro actividades son las responsabilidades más importantes de un gerente. Usted

puede poseer todo el carisma y toda la inteligencia del mundo, pero sino puede realizar bien esas cuatro

actividades, jamás podrá sobresalir como gerente.

I. Para obtener respuestas de "completamente de acuerdo" a la pregunta "¿Me ofrece mi trabajo la

oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer todos los días?" usted debe saber elegir a la gente.

Aunque esto suena muy fácil, se necesita una mente muy despejada para hacerla bien. Más

importante todavía es que usted debe saber hasta qué punto puede cambiar a una persona. Debe

conocer la diferencia entre talento, habilidades y conocimiento. Debe saber cuáles de esas cosas

puede enseñar y cuáles debe limitarse a contratar. Debe saber cómo formular la clase de preguntas

que le permitirán ver más allá del deseo del aspirante de impresionar para llegar a sus verdaderos

talentos. Si no sabe hacer estas cosas, vivirá una lucha constante como gerente. La maldición de

unos empleados mal seleccionados menguará todos sus esfuerzos para motivar y desarrollar.

II. Si desea respuestas de "completamente de acuerdo" a las preguntas "¿Sé lo que se espera de mí en

el trabajo?" y "¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?", usted

debe poder establecer con precisión las expectativas laborales. Esta actividad no se limita únicamente

a fijar objetivos. Debe poder mantener la atención de la persona en el desempeño presente, por

tentador que sea fijar la mirada en los cambios que se acumulan en el horizonte. Debe saber en

cuáles aspectos del trabajo deberá exigir cumplimiento riguroso y en cuáles estimulará a su empleado

a utilizar su propio estilo. Debe poder equilibrar la necesidad presente de la uniformidad y la eficiencia

con la necesidad igualmente apremiante de la originalidad y.la creatividad. Si no sabe cómo

establecer esa clase de expectativas de desempeño, estará siempre en desequilibrio, a la deriva entre

tener que imponer demasiadas reglas o soportar demasiado caos.

III. Su capacidad para motivar a cada uno de los empleados será el factor determinante para obtener

respuestas de "completamente de acuerdo" a las preguntas "¿He recibido durante los últimos siete

días reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?" y "¿Mi jefe o alguien en mi trabajo parece

interesarse por mí como persona?" Usted como gerente tiene sólo una cosa para invertir: tiempo. El

cómo y con quién invierte ese tiempo determinará su éxito como gerente. Entonces, ¿debe pasar más

tiempo con sus mejores empleados o con los que tienen dificultades? ¿Debe ayudar a una persona a

corregir sus debilidades, o debe concentrarse en las fortalezas? ¿Es posible excederse en elogios? Si

es así, ¿cuándo? Para ayudar verdaderamente bien a sus empleados a sobresalir usted debe poder

responder a estas preguntas.

22

IV. La respuesta a "¿Mi jefe o alguien en mi trabajo parece interesarse por mí como persona?" también

depende de su capacidad para desarrollar al empleado; lo mismo sucede con la pregunta "¿Hay

alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?" Cuando un empleado le dirige la pregunta

inevitable " ¿Y ahora hacia dónde voy? ¿Puede usted ayudarme a progresar?", usted debe saber qué

decir. ¿Deberá ayudar á que todos sean ascendidos? ¿Es correcto decirle que asista a unos cursos

de capacitación y trabaje para progresar? Es probable que usted se sienta demasiado cercano a su

gente. ¿Podría esa corta distancia negar a ser demasiado estrecha? ¿Qué sucederá si tiene que

liquidar a alguien a quien ha aprendido a apreciar? ¿Qué le debe a su gente, en todo caso? Sus

respuestas a todas esas preguntas le servirán de guía mientras hace lo necesario por facilitar el éxito

de sus empleados, tanto en sus cargos actuales como hacia el futuro.

Seleccionar a la persona, establecer expectativas, motivar y desarrollar a la persona: éstas son las

cuatro actividades centrales del papel de "catalizador". Si los gerentes son incapaces de desempeñar

bien ese papel, por muy perfectos que sean los sistemas o por muy carismáticos que sean los líderes de

la empresa, ésta comenzará a desintegrarse lentamente.

A principios de los años 90, una de las grandes compañías hoteleras comenzó a experimentar

con grupos de autogestión en reemplazo de la función tradicional del gerente. Fue idea de uno de los

altos ejecutivos de la industria cuyo torrente de ideas innovadoras competía con su pasión por

presentarlas. Imaginaba un hotel hecho de grupos de trabajo. En cada grupo habría una participación

equitativa de camareras, recepcionistas, botones, personal de mantenimiento y meseros. Los empleados

de cada grupo se dirigirían a sí mismos, estableciendo cronogramas, asignando responsabilidades y

disciplinando a los colegas. Para estimular el apoyo mutuo, todos los elogios y reconocimientos se

distribuirían a nivel de equipo. Para estimular el crecimiento individual, cada empleado podría aumentar

su salario solamente aprendiendo a ejecutar cada una de las demás funciones del grupo, es decir,

cuanto mayor fuera el número de funciones dominadas, más ganaría. Todo esto sería supervisado por

un par de gerentes cuya principal responsabilidad no sería dirigir a la gente sino garantizar el

funcionamiento continuo de la nueva estructura de grupos. Era un plan inspirado, pero tenía solamente

una falla:

No sirvió.

A los empleados les agradó la idea de apoyarse mutuamente, como sucede con todos los

empleados de los hoteles excepcionales, pero la estructura de grupos los confundió. Las mejores

camareras no deseaban ser recepcionistas. Les agradaba su función de camareras. A los recepcionistas

no les atraía la idea de servir mesas, y los meseros, al observar sus propios problemas desde la

recepción, no veían con buenos ojos el caos que los recepcionistas estaban sembrando en su querido

restaurante. Cada uno de los empleados se sintió desempeñando el papel equivocado. Ya no sabían lo

que se esperaba exactamente de ellos. Ya no se sentían competentes y con todo el interés centrado en

el grupo y no en la excelencia individual, ya no se sentían importantes. Había peleas, los huéspedes se

quejaban y los pocos gerentes restantes, obligados a apoyar a novatos en todas las funciones, corrían

de un lado a otro apagando incendios y haciendo malabares.

Fue un desastre. El inventor de ese nuevo diseño intentó por todos los medios agrupar a sus

tropas pero el desorden persistió. Al final, el hotel se vio obligado a volver a su sistema tradicional y la

compañía matriz fue vendida a un conglomerado hotelero todavía más grande. Esta compañía pagó un

precio elevado por reemplazar el poder elegante de los grandes gerentes por una estructura compleja de

equipos.

23

Infortunadamente, hay muchas otras compañías que marchan hacia un destino semejante,

aunque por caminos ligeramente diferentes. Son compañías cuya decisión ha sido entregar el papel

"catalizador" a otros departamentos como el de recursos humanos o capacitación. Dichos departamentos

diseñan sistemas complicados de selección o cursos de desarrollo de destrezas y dejan al gerente para

que se concentre en "hacer las cosas". La idea parece ser que los gerentes ya tienen suficiente que

hacer sin tener que preocuparse por cosas como seleccionar a las personas indicadas o desarrollarlas.

Esta noción va acompañada de buenas intenciones; pero la verdad es que la compañía

comienza a desangrarse cuando se les quitan estas responsabilidades a los gerentes. Las compañías

sanas necesitan que haya lazos fuertes entre cada gerente y cada empleado. Si el gerente no ha tenido

voz en la selección de su gente y si no participa en su éxito actual y su desarrollo futuro, esos lazos se

marchitan.

Esto no quiere decir que los departamentos de recursos humanos o de capacitación no deban

brindarles a los gerentes acceso a herramientas, sistemas y cursos. Deben hacerla. Pero su principal

interés debe ser educar a los gerentes sobre la manera de utilizar esas herramientas y no tratar de

reemplazar a los gerentes con las herramientas o el departamento. La esencia medular del papel de un

gerente se basa en esas cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer las expectativas,

motivarIa y desarrollarla. No es posible centralizar las actividades que solamente se pueden hacer bien a

nivel individual, entre el gerente y el empleado.

Los gerentes no son sólo líderes en espera

"Los gerentes hacen las cosas correctamente. Los líderes hacen lo correcto". La sabiduría convencional

se ufana de máximas como ésta. Como dijimos antes, recurre a ellas para instar a los gerentes a tomar

el rótulo de "líderes". Presenta al gerente como el trabajador confiable mientras que el líder es el

ejecutivo complejo dedicado a otear el horizonte y trazar estrategias. Puesto que la mayoría de las

personas preferirían ser el ejecutivo complejo en lugar del trabajador confiable, este consejo parece

positivo y encaminado a promover el desarrollo. Pero no es así: aparte de restarle importancia al papel

del gerente, no logra nada más. La diferencia entre un gerente y un líder es mucho más profunda de lo

que piensa la mayoría de la gente. La compañía que hace caso omiso de esa diferencia sufre las

consecuencias.

La diferencia más importante entre un gerente excepcional y un líder excepcional es de enfoque.

Los grandes gerentes miran hacia adentro. Miran hacia adentro de la compañía, dentro de cada persona,

hacia el interior de las diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de cada quien. Esas

diferencias son menores y sutiles, pero los grandes gerentes deben prestarles atención. Las diferencias

sutiles son las que los orientan hacia la mejor manera de sacar a flote los talentos únicos de cada quien

para convertirlos en desempeño.

Por su parte, los grandes líderes miran hacia afuera. Se ocupan de la competencia, del futuro, de

otros caminos para seguir adelante. Se concentran en los patrones generales, en identificar .las

conexiones y las grietas para luego aplicar su ventaja en los puntos de menor resistencia. Deben ser

visionarios, pensadores estratégicos, activadores. Ese papel, bien representado, es crucial, sin lugar a

dudas. Pero no tiene mucha relación con el reto de convertir en desempeño los talentos de una persona.

Los gerentes excepcionales no son miniejecutivos a la espera de recibir el liderazgo. Los

grandes líderes no son sencillamente gerentes que han desarrollado una complejidad. Sencillamente, las

actividades centrales de ambos son diferentes. Es totalmente posible que una persona sea gerente

excepcional pero pésimo líder. Pero es igualmente posible que una persona sobresalga en su papel de

24

líder y fracase como gerente. Y, como es lógico, algunos individuos de talento excepcional sobresalen en

ambos papeles.

Cuando las empresas confunden los dos papeles exigiendo a todos sus gerentes que sean

líderes o cuando definen al "líder" sencillamente como una forma más avanzada de "gerente", no tardan

en restarle valor al papel fundamental de "catalizador", el cual acaba por ser mal comprendido y mal

representado. La compañía termina descomponiéndose gradualmente.

Cuanto más simple mejor

Mike K., alto ejecutivo de operaciones bursátiles para un banco mercantil importante, estaba aturdido.

Los treinta operadores de bolsa bajo su mando estaban en su mejor año. La atmósfera en los escritorios

era positiva y de apoyo. Su jefe le había dado una bonificación generosa. Sin embargo, Recursos

Humanos acababa de decirle que era el peor funcionario de la empresa. Se lo habían dicho así, de

frente. "Usted es el peor gerente de esta empresa".

"¿De dónde sacaron semejante idea?", había exclamado Mike.

"De esta encuesta de 360°", habían replicado, "El personal directamente a su cargo lo calificó en

cada una de estas veinticinco habilidades y aunque obtuvo puntajes muy buenos en algunas de ellas,

según nuestros cálculos, su promedio general fue el más bajo de toda la empresa. Durante los próximos

meses tendrá que trabajar en estos aspectos débiles porque dentro de un año, por esta época, haremos

la encuesta nuevamente". No era exactamente una amenaza, pero Mike sabía queje esperaba un año

muy largo.

Mike es la víctima infortunada de las buenas intenciones. Algunas compañías, en su afán por no

caer en la trampa de descuidar la importancia del gerente, se han ido al otro extremo. Han tratado de

definir tan minuciosamente el papel del gerente que han terminado agobiando al pobre gerente con una

lista demasiado larga de "habilidades de comportamiento". Por ejemplo, a continuación aparece una

muestra de las habilidades utilizadas por varias compañías entre 50 de las de la revista Fortune.

Administración del cambio

Conocimiento de sí mismo

Establecimiento de planes

Visión clara

Inspiración

Agilidad estratégica

Agrupar a la gente a su alrededor

Correr riesgos

Asumir el control

Prácticas y controles empresariales

Orientación hacia los resultados

Manejo de la diversidad

Perspectiva amplia

Calma en situaciones difíciles

Sensibilidad interpersonal

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Esta clase de habilidades de gerentes como Mike son calificadas por los supervisores, los

subalternos y, en ocasiones, también los pares. Las áreas en las cuales están bien son revisadas

brevemente una sola vez. Las áreas en las cuales la calificación es baja son denominadas "áreas de

oportunidad" y se convierten en el centro de atención para el "plan de desarrollo individual" del año

siguiente.

Es fácil imaginar la manera como los gerentes de primera línea reciben todo esto: "¿Cómo puedo

tener una 'visión clara y mantener al mismo tiempo una 'perspectiva amplia'? ¿Cómo puedo 'asumir el

control' y tener 'sensibilidad interpersonal' al mismo tiempo?" Son contorsiones extrañas que rompen la

espalda. Crear al supergerente podría parecer una buena idea en su momento, pero lo mismo que con el

plan del doctor Frankenstein, los resultados acaban por tener una fisonomía algo ridícula y un poco

horrorosa.

En últimas, por buenas que sean las intenciones, esta clase de definición exagerada no hace falta.

Una empresa no debe obligar a todos los gerentes a dirigir a su gente exactamente de la misma manera.

Cada gerente emplea y debe emplear su propio estilo. Lo que puede y debe hacer la compañía es

mantener a todos sus gerentes enfocados en las cuatro actividades medulares del papel catalizador:

seleccionar a la persona, establecer las expectativas, motivar a la persona y desarrollarla. Por muy

diferentes que sean los estilos empleados, cuando los gerentes cumplen bien esta función, los cimientos

que establecen son sólidos. Los talentos de cada uno de los empleados se liberan para convertirse en

desempeño hasta donde es humanamente posible. La compañía se fortalece.

LAS CUATRO LLAVES

"¿Cómo desempeñan estas funciones los gerentes excepcionales?"

El papel de catalizador describe qué hacen los grandes gerentes, pero no nos dice nada acerca del

cómo.

¿Cómo lo hacen entonces? ¿Cómo logran los gerentes excepcionales liberar la energía en

potencia de sus empleados? ¿Cómo seleccionan a la persona, cómo establecen las expectativas para

luego motivar y desarrollar a todos y cada uno de sus empleados?

En la película Buscadores del arca perdida hay una escena en la cual Indiana Jones, frustrado,

trata de averiguar dónde comenzar a excavar para buscar el arca de la alianza. Sus adversarios, los

nazis, ya han iniciado la excavación y él está desesperado por vencerlos y llegar primero al tesoro. El

sitio donde está el arca está inscrito en un morrión ornamental arcaico que un faquir egipcio nudoso

sostiene en las manos, dándole vueltas mientras traduce lenta y exactamente los símbolos en sánscrito.

Indy se detiene súbitamente. Al escuchar la traducción, se da cuenta de que los nazis interpretaron

equivocadamente el texto antiguo. Los cálculos están errados. La vara de medir utilizada es demasiado

corta. Se vuelve a su compañero y sonríe maliciosamente. "Están excavando en el sitio equivocado".

En lo que concierne a las cuatro actividades medulares de un gerente, la sabiduría convencional

está "excavando en el lugar equivocado". Lo que aconseja es bastante acertado, pero no del todo. Al

mirar a través de los ojos de los grandes gerentes se da uno cuenta de que todos los elementos de esa

sabiduría convencional yerran apenas ligeramente el blanco al instar a lo siguiente:

1. Seleccionar a la persona...con base en su experiencia, inteligencia y determinación.

2. Establecer las expectativas...definiendo los pasos indicados.

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3. Motivar a la persona...ayudándole a identificar y superar sus debilidades.

4. Desarrollar a la persona...ayudándole a aprender ya ser ascendida.

A primera vista no parece que este consejo tuviera nada de malo. En efecto, muchos gerentes y

muchas compañías lo siguen al pie de la letra. Pero es un consejo que no da en el blanco. No es posible

conformar un equipo de trabajo excepcional seleccionando a la gente con base en su experiencia,

inteligencia y determinación. Definidos pasos indicados y corregir las debilidades de una persona no es

la manera más eficaz de generar un desempeño sostenido. Y preparar a alguien para el siguiente

peldaño de la escalera es interpretar equivocadamente la esencia del "desarrollo".

Recordemos el conocimiento revolucionario común a los gerentes excepcionales:

La gente no cambia mucho.

No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos.

Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.

Eso de por sí ya es difícil.

Al aplicar este conocimiento a las cuatro actividades medulares de su papel catalizador, el

resultado es el siguiente:

Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento... no sencillamente con base en

la experiencia, la inteligencia o la determinación.

Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados... no los pasos indicados.

Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas... no en las debilidades.

Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta... no

sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.

Hemos dado a este enfoque revolucionario el nombre de "Las cuatro llaves" de los gerentes

excepcionales. Las cuatro llaves, tomadas en su conjunto, revelan la manera como estos gerentes

liberan el potencial de todos y cada uno de sus empleados.

Examinemos cómo funciona cada una de estas cuatro llaves y la forma como usted podrá utilizarlas

con sus propios empleados.

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CAPÍTULO 3:

PRIMERA LLAVE:

SELECCIONAR CON BASE EN EL TALENTO

TALENTO: CÓMO LO DEFINEN LOS GERENTES EXCEPCIONALES

"¿Por qué se necesita talento para realizar cada función con excelencia?"

Normalmente asociamos el talento únicamente con la excelencia célebre - con gran énfasis en la palabra

"célebre". Vemos a Michael Jordan culebrear y avanzar certeramente hacia la cesta y sabemos que la

fuente principal de su genialidad no es el entrenamiento y tampoco una determinación obsesiva. Es

probable que posea ambas cosas, pero lo mismo puede decirse de los demás jugadores de la NBA. Por

sí solas, estas dos cosas no explican el fulgor de Michael. Muy en el fondo sabemos que su arma

secreta es su talento. Vemos a Robert De Niro y pensamos lo mismo: tiene talento. Tiger Woods, Jay

Leno, Maya Angelou, todos ellos forman parte del club del talento. Han recibido la bendición de un don

secreto. Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se les ha dado solamente

a personas especiales y distantes. Esas personas con talento son diferentes. No son "como nosotros".

Los gerentes excepcionales no están de acuerdo con esa definición del talento. Es demasiado

estrecha, demasiado especializada. Para ellos, el talento es "un patrón recurrente de pensamiento,

sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva". Aquí el énfasis es en la

palabra "recurrente". Según ellos, los talentos son comportamientos que la persona manifiesta con

frecuencia. Todos tenemos un filtro mental que tamiza el mundo, obligándonos a prestar atención a

ciertos estímulos y dejando pasar otros totalmente desapercibidos. Es un talento la capacidad instintiva

de una persona para recordar nombres en lugar de caras solamente. Es un talento la necesidad de

persona de organizar los condimentos por orden alfabético y la ropa según su color. También es un

talento el amor por los crucigramas, o la fascinación por el peligro, o la impaciencia. Todo patrón

recurrente de comportamiento que se pueda aprovechar de manera productiva es un talento. Claro está

que la clave para lograr un desempeño excelente está en encontrar la concordancia entre los talentos y

la función realizada.

Esta definición de talento es engañosamente neutra, casi insípida. Sin embargo, lleva a los

grandes gerentes hacia un descubrimiento trascendental: toda función realizada con excelencia requiere

talento, porque para ser realizada con excelencia, toda función exige ciertos patrones recurrentes de

pensamiento, sentimiento o comportamiento. Esto significa que las enfermeras excepcionales tienen

talento, y lo mismo sucede con los conductores excepcionales, los maestros excepcionales, las amas de

casa excepcionales y los auxiliares de vuelo excepcionales. (Describiremos algunos de estos talentos

más adelante en este mismo capítulo.)

Independientemente de que la excelencia sea "célebre" o anónima, los grandes gerentes saben

que la excelencia es imposible sin talento.

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LA BUENA MADERA

"¿Por qué es más importante el talento que la experiencia, la inteligencia y la voluntad?"

Para la mayoría de las funciones, la sabiduría convencional aconseja seleccionar a la gente con base en

la experiencia, la inteligencia y la determinación. El talento, si es que se menciona, es apenas un

apéndice. La sabiduría convencional dice lo siguiente:

"La diferencia está en la experiencia". Los gerentes que ponen énfasis especial en la experiencia prestan

mucha atención a la historia laboral del aspirante. Estudian minuciosamente la hoja de vida, calificando

las empresas donde ha estado empleado y la clase de trabajo realizado. Este pasado es para ellos una

ventana hacia el futuro.

"La diferencia está en la inteligencia". Estos gerentes ponen su fe en la inteligencia pura. Dicen que

mientras una persona sea inteligente, podrá "dilucidar" la mayoría de los cargos. Las personas

inteligentes sencillamente "dilucidan" mejor sus funciones que las demás. Durante la selección, estos

gerentes tienden a favorecer a los aspirantes coherentes dotados de un historial académico de primera

clase.

"La diferencia está en la voluntad". Esta escuela de pensamiento es la que dice que "El éxito es un 10%

inspiración y un 90 % esfuerzo". Los gerentes de esta escuela creen que es posible enseñar la parte

técnica de la mayoría de las funciones, mientras que no se puede hacer lo mismo con el deseo de

alcanzar una meta, de perseverar ante los obstáculos. Durante la selección, buscan evidencia pasada de

tenacidad.

Los gerentes excepcionales estarían de acuerdo con todos estos consejos: la experiencia puede

dejar lecciones valiosas; la inteligencia es un don; y la voluntad – que es un talento para los grandes

gerentes – es casi imposible de enseñar. Pero la sabiduría convencional llega solamente hasta ahí. No

toma en consideración que existen muchos otros tipos de talentos y que los talentos indicados, más que

la experiencia, la inteligencia y la voluntad únicamente, son las condiciones previas para sobresalir en

todas las funciones. Son talentos como la habilidad de un mesero para formar opiniones, la empatía de

las enfermeras, la firmeza de los vendedores o, en el caso de los gerentes, la habilidad para

individualizar. La sabiduría convencional supone, o bien que todos esos comportamientos se pueden

enseñar una vez contratada la persona, o bien que esas características carecen de importancia relativa

para el desempeño laboral.

Los dos supuestos son falsos. Primero, el talento no se enseña. No es posible enseñarle a una

persona a formar opiniones firmes, a sentir las emociones de los demás, a gozar con la confrontación o a

detectar las diferencias sutiles para manejar mejor a cada persona. Es necesario seleccionar a las

personas que tengan estos talentos. (Más adelante explicaremos por qué es cierta esta afirmación.)

En segundo lugar, los talentos de este tipo son el motor del desempeño laboral de una persona.

No significa que la experiencia, la inteligencia y la voluntad carezcan de importancia. Es sencillamente

que el complemento total de talentos de una persona - lo que la motiva, la manera como piensa, la

manera como construye sus relaciones - es más importante.

Por cuidadosa que sea la búsqueda de la experiencia, la inteligencia o la voluntad, el resultado

final siempre es un rango de desempeño. En la compañía minorista descrita en el primer capítulo todos

los gerentes de los almacenes estaban sujetos a las mismas condiciones y habían recibido la misma

capacitación; no obstante, algunos estaban un 15% por encima de su presupuesto de pérdidas y

ganancias y algunos estaban un 30 % por debajo.

29

En una compañía grande de telecomunicaciones, los representantes de servicio al

cliente cuyo desempeño es inferior al esperado necesitan tres veces más llamadas que los mejores

representantes para resolver una misma queja; y puesto que cada año se reciben llamadas de millones

de clientes y cada llamada le cuesta 10 dólares a la compañía, ese rango de desempeño

necesariamente llama la atención de la gerencia.

Asimismo, una compañía transportadora nacional informa que sus conductores promedio

recorren 162 500 kilómetros al año y sufren cuatro accidentes en el mismo período y, no obstante, uno

de sus mejores conductores acaba de celebrar sus cinco millones de kilómetros sin un solo accidente.

En toda función, por simple que parezca, hay un rango. Si bien la experiencia, la inteligencia y la

voluntad inciden notablemente en el desempeño, solamente la presencia de los talentos indicados -

patrones recurrentes de comportamiento que concuerdan con la función - pueden explicar dicho rango

de desempeño. Solamente la presencia de los talentos puede explicar por qué, siendo iguales todos los

demás factores, algunas personas sobresalen en su función mientras que otras tienen dificultades.

Tomemos un ejemplo extremo en el cual los aspirantes son escogidos cuidadosamente con base

en su experiencia, inteligencia y voluntad. Reciben capacitación de manos de expertos y, aun así, su

desempeño es muy diferente.

El brigadier general Don Flickinger enfrentó uno de los desafíos gerenciales más colosales de la

historia. Debía encontrar y entrenar a siete hombres para cumplir con una función extremadamente

difícil. Ninguno la había realizado antes y cada uno tendría solamente una oportunidad. Lo que estaba en

juego era muy grande. Si tenían éxito en su función, estos hombres les devolverían a los

estadounidenses la fe en su país. Si fracasaban avivarían el fuego de la llama cada vez más grande de

autosuficiencia del bloque oriental.

Tal como lo haría cualquier otro gerente, el general dedicó mucho tiempo y energía a buscar a

los hombres indicados para el trabajo. Primero identificó los criterios mínimos: no debían ser mayores de

39 años; no debían medir más de 1.77; su condición física debía ser excelente; y debían ser graduados

de una escuela militar de pilotos de prueba con una experiencia de por lo menos 1 500 horas de vuelo.

Después de pasar revista, la mayoría de los aspirantes fueron sometidos a las pruebas físicas y

psicológicas más exigentes. Pruebas de resistencia física: ¿durante cuánto tiempo podrían sostener una

columna de mercurio con una sola respiración? Pruebas de estabilidad mental: ¿durante cuánto tiempo

podrían soportar un encierro en una "cámara de privación sensorial" oscura y aislada sin tener ni idea

cuándo serían liberados? Pruebas de supresión del dolor: ¿qué harían si les introdujeran una aguja en la

base del pulgar y les pasaran corriente eléctrica a través de ella?

El general encontró finalmente a sus siete hombres.

Ellos fueron Alan Shepard, Gus Grissom, John Glenn, Scott Carpenter, Wally Schirra, Gordon Cooper y

Deke Slayton. Encontró a los siete astronautas para el programa espacial Mercurio.

Y como todo buen gerente, una vez que los tuvo, los entrenó. Aprendieron de todo, desde la

esotérica de la gravitación y la propulsión de los cohetes hasta el asunto tan práctico de cómo controlar

la guiñada, el balanceo y el cabeceo en el vacío del espacio. Tuvieron los mejores maestros, el equipo

más moderno y el tiempo para concentrarse. En un lapso de dos años adquirieron un verdadero cúmulo

de destrezas y conocimientos.

30

El 5 de mayo de 1961 estaban listos. El vuelo suborbital de quince minutos de Alan Shepard fue

el primero de seis misiones exitosas (Deke Slayton cayó víctima de una condición cardíaca preexistente),

las cuales culminaron con la maratón de Gordon Cooper, quien dio la vuelta a la tierra veintidós veces en

treinta y cuatro horas.

Cuando Cooper amarizó el 17 de mayo de 1963, los Estados Unidos habían alcanzado a los

rusos, habían recuperado su orgullo y habían creado la plataforma para el salto a la luna.

Visto desde casi todos los ángulos, el programa MISS (Man in Space Soonest) [llevar al hombre

al espacio más pronto] fue un modelo de excelencia en la ejecución de un proyecto: tecnología superior

combinada con empleados cuidadosamente seleccionados y bien capacitados, todos concentrados en

una misión específica y sostenidos por las esperanzas de una nación. No es raro que haya sido un éxito.

Pero veamos las cosas más de cerca. Cuando se examina el programa Mercurio a través del

lente estrictamente gerencial, el proyecto no se ve perfecto. Se aprecian seis misiones muy diferentes. Y

dejando de lado por un momento la dimensión espectacular de la empresa y la valentía inspiradora de

cada astronauta, la calidad del desempeño de cada una de las seis misiones se puede calificar en

términos comparativos así: dos impecables, dos heroicas y dos mediocres. Y al mirar todavía más de

cerca uno se da cuenta de que, en la mayoría de los casos, la variación se debió a los astronautas.

Alan Shepard y Wally Schirra, ambos militares de carrera, ejecutaron sus deberes a la

perfección: sin drama, sin sorpresas, misiones impecables.

John Glenn y Gordon Cooper fueron un poco especiales. Glenn fue el héroe de héroes. Cooper

era tan tranquilo que hasta se quedó dormido en la plataforma de lanzamiento. Pero ambos enfrentaron

dificultades mecánicas serias y respondieron con heroísmo sereno y genialidad técnica - Cooper hasta

logró el amarizaje más exacto de todos, a pesar de que sus sistemas automáticos de guía para

reingresar a la atmósfera fallaron por completo.

Los desempeños de Gus Grissom y Scott Carpenter fueron menos notables. Grissom piloteó un

vuelo perfecto pero al parecer entró en pánico cuando su cápsula cayó al mar. Parece que activó la

escotilla de escape con demasiada anticipación, la cápsula se lleno de agua y se hundió hasta el fondo

del mar, a 4 800 metros de profundidad. La NASA nunca recuperó la cápsula de 1 500 kilos.

Por su parte, Carpenter estaba tan emocionado de estar en el espacio que, estando en órbita, se

dedicó a maniobrar la cápsula de un lado para otro hasta agotar casi todo el combustible. Cuando llegó

el momento de reingresar a la atmósfera, no pudo corregir adecuadamente su ángulo de reingreso y

terminó amarizando a 325 kilómetros del punto designado. Tuvo suerte. Si el ángulo de aproximación

hubiera sido un poco más cerrado, habría rebotado contra la atmósfera, perdiéndose en el espacio para

siempre.

Al analizar el desempeño de sus astronautas, la NASA seguramente debió preguntarse: "¿Por

qué este rango? Los seleccionamos con base en su experiencia, su inteligencia y su determinación.

Todos recibieron el mismo entrenamiento y las mismas herramientas. ¿Entonces por qué no fue igual su

desempeño? ¿Por qué sobresalió Cooper mientras que Carpenter tuvo dificultades? ¿Por qué se

comportó Glenn con tanta serenidad mientras que Grissom no?"

La respuesta es que a pesar de ser semejantes en muchos sentidos - y todos ellos

excepcionalmente dotados en comparación con el resto de nosotros - esos seis hombres poseían

talentos diferentes.

31

¿Eso qué significa? Significa que a pesar de que cada uno de esos hombres se enfrentó a los

mismos estímulos, su forma de reaccionar a ellos y su comportamiento ulterior fueron muy diferentes.

Durante su vuelo en órbita, Carpenter estaba tan emocionado que no pudo dejar de jugar con los chorros

de altitud; y Cooper estaba tan tranquilo que se durmió durante algunas de sus vueltas en órbita. En el

momento del lanzamiento, la frecuencia cardíaca de Grissom subió hasta 150. La de Glenn jamás pasó

de 80.

Los mismos estímulos pero reacciones radicalmente diferentes. ¿Por qué? Porque cada uno de los

hombres filtró el mundo de manera diferente. El filtro mental de cada uno tamizó y organizó a su manera,

haciendo que uno fuera plenamente consciente de un estímulo al cual otro era totalmente ciego.

Meciéndose en el agua después del amarizaje, WalIy Schirra, una persona totalmente confiable, estaba

tan concentrado en "hacer las cosas bien" que permaneció en la cápsula durante cuatro horas a fin de

terminar cada uno de los pasos de la rutina posterior al vuelo. Su filtro mental bloqueó toda posibilidad de

claustrofobia. No le sucedió lo mismo a Grissom. Todo parece indicar que escasamente cinco minutos

después de su amarizaje sintió que la cápsula minúscula lo aprisionaba. Su filtro mental, incapaz de

amortiguar el pánico creciente, le gritó que saliera, que escapara en ese preciso instante. La escotilla

saltó.

Usted posee un filtro, una manera característica de responder al mundo que lo rodea. Todos lo

tenemos. Su filtro le indica cuáles estímulos debe notar y cuáles dejar pasar; cuáles amar y cuáles odiar.

Crea sus motivaciones innatas: competitivo, altruista o egocéntrico. Determina su manera de pensar:

disciplinado o fatalista, práctico o estratégico. Moldea sus actitudes preponderantes: optimista o

escéptico, sereno o nervioso, cálido o distante. Forja en usted todos sus patrones singulares de

pensamiento, sentimiento y comportamiento. En efecto, su filtro es la fuente de sus talentos.

Su filtro es único. Clasifica todos los estímulos y crea un mundo que solamente usted percibe.

Ese filtro puede explicar el hecho de que un mismo estímulo produzca en usted una reacción

completamente diferente de la de la persona que se encuentra a su lado.

Por ejemplo, imagine que se encuentra durmiendo durante un vuelo largo cuando el avión entra

en una zona de turbulencia fuerte. ¿Se despierta convencido de que la principal razón por la cual el

comandante no ha dado ninguna explicación por el altavoz es porque está ocupado poniéndose el

paracaídas? ¿O continúa durmiendo y la única señal de que su cuerpo se está sacudiendo es que la

cabeza se le descuelga con un poco más de fuerza?

Imagine que está en una fiesta en la que conoce a algunas personas y a otras no. ¿Siente la

necesidad apremiante de unirse a la turba de extraños y moverse fácilmente entre ellos, recordar

nombres, contar historias y hacer amistades entre los desconocidos? ¿O prefiere arrinconarse con su

pareja, buscar entre la multitud otra cara conocida y ensayar nerviosamente el único chiste que podría

contar esta noche?

Imagine que está discutiendo con su jefe. A medida que sube el tono de la conversación, ¿siente

que se intensifican su claridad, serenidad y coherencia y quede su boca salen, una tras otra, las palabras

exactas que necesita? ¿O a pesar de haberse preparado, siente que la emoción se apodera de usted,

que su mente se ofusca y no lo deja recordar una sola de las palabras cuidadosamente ensayadas?

Puesto que cada ser humano está bajo la guía de su filtro singular, una misma situación provoca

reacciones muy distintas. Lo que es ridículamente fácil para una persona puede ser extremadamente

difícil para usted. Lo que constituye un estímulo para usted puede ser motivo de aburrimiento para otro.

32

Todos los conductores de camión experimentan la misma situación - kilómetros de carretera, una

carga pesada y enjambres de vehículos enanos a su alrededor. Todos tienen la misma capacitación, la

misma experiencia. Pero algunos de ellos conducen el doble de kilómetros que sus colegas y, aun así,

sufren la mitad de los accidentes. ¿Por qué? El filtro. Cuando uno pregunta a los mejores conductores en

qué piensan mientras conducen, todos dicen lo mismo: "Pienso en lo que haría si... si ese automóvil se

saliera ahora mismo de la carretera. Si ese peatón decidiera cruzar antes de cambiar el semáforo. Si me

quedara sin frenos". Mientras los demás conductores van pensando en la siguiente parada para

descansar, en las horas que todavía les esperan al volante o en otros temas que los distraen todavía

más, los mejores conductores van jugando a las posibilidades, previendo situaciones, planificando

maniobras de evasión. Los mismos estímulos, reacciones diferentes, desempeño muy distinto.

Análogamente, todos los representantes de servicio al cliente experimentan la misma situación:

miles de llamadas telefónicas de clientes molestos. Todos tienen la misma tecnología, la misma

experiencia y la misma capacitación. Sin embargo, los mejores requieren un tercio menos de llamadas

que los demás para resolver un mismo problema. ¿Por qué? Porque para los mejores, muchos de los

cuales son tímidos en persona, el teléfono es un instrumento de intimidad. Los protege del cliente, pero

al mismo tiempo les da la oportunidad de conectarse más rápida y estrechamente con otro ser humano

que si estuvieran frente a él. Imaginan el sitio donde se encuentra el cliente. Imaginan cómo es él.

Sonríen y agitan las manos aunque saben que el cliente no puede verlos. Su filtro toma instintivamente

cada voz in corpórea y fabrica a partir de ella a un ser humano completo. El cliente, del otro lado de la

línea, percibe la diferencia.

Ese filtrar el mundo no es un proceso consciente y racional. No sucede una vez a la semana

permitiéndoles el lujo de sentarse a contemplar todas las alternativas antes de elegir el camino más

"sensato". El filtro de esas personas realmente trabaja sin cesar, ordenando, tamizando y creando el

mundo en tiempo real.

El suyo hace lo mismo. Lo está haciendo ahora mismo, mientras usted lee este texto. Es

probable que en este preciso instante usted haya retirado los ojos de la página para reflexionar

sobre algo. Quizás no. Quizás haya estado leyendo a la carrera para terminar el capítulo antes

de que termine su vuelo. Tal vez el vuelo no haya tenido nada que ver sino que sencillamente

usted es un lector compulsivo. Quizás acaba de tomar un bolígrafo para subrayar este párrafo o

para hacer una anotación al margen. Quizás odia que la gente escriba en los libros.

Su filtro opera en todo momento. De todas las posibles cosas que podría hacer o sentir o pensar,

su filtro le dice constantemente cuáles son las pocas que debe hacer, sentir o pensar.

Su filtro, más que su raza, sexo, edad o nacionalidad, es Usted.

EL DECENIO DEL CEREBRO

"¿Hasta qué punto puede un gerente cambiar a una persona?"

¿Hasta qué punto lo pueden cambiar a Usted?

Si odia conocer gente, ¿podría gozar rompiendo el hielo con los extraños? Si evita la

confrontación, ¿podría sentirse como pez en el agua en medio de las presiones y sacudidas del debate?

Si los reflectores 10 hacen transpirar, ¿podría aprender a emocionarse frente al reto de hablar en

público? ¿Es posible forjar talentos nuevos?

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Muchos gerentes y muchas compañías suponen que la respuesta a todas estas preguntas es

afirmativa. Con la mejor de las intenciones, les dicen a los empleados que todo el mundo tiene el mismo

potencial. Instan a los empleados a ser abiertos y dedicados frente al aprendizaje de nuevos

comportamientos. Para ayudarles a escalar la jerarquía los envían a cursos de capacitación diseñados

para enseñar toda clase de comportamientos nuevos: empatía, firmeza, construcción de relaciones,

innovación, pensamiento estratégico. Desde su punto de vista, una de las cualidades más admirables

que puede tener un empleado es el deseo de transformarse a través del aprendizaje y la autodisciplina.

Los gerentes más grandes del mundo no comparten este punto de vista. Recordemos su mantra:

La gente no cambia mucho.

No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos.

Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.

Eso de por sí ya es difícil.

Para ellos, los talentos de la persona, su filtro mental, es "lo que ya existe". Por consiguiente, por mucha

capacitación en la "escuela de las sonrisas", la persona a quien los extraños intimidan no podrá llegar a

ser enormemente sociable. Por mucho empeño, la persona que se torna incoherente a medida que

pierde los estribos jamás adquirirá lo que se necesita para sobresalir en una controversia. Y por mucho

que el competidor furioso comprenda el valor de las situaciones en donde todas las partes salen

ganando, jamás aprenderá a apreciarlas.

El filtro mental de una persona es tan permanente y tan singular como sus huellas dactilares.

Ésta es una creencia radical que contraviene decenios de mitología sobre auto ayuda. Pero durante los

últimos diez años, la neurociencia ha comenzado a confirmar lo que estos gerentes excepcionales han

creído desde hace mucho tiempo.

En 1990, el Congreso y el presidente de los Estados Unidos declararon los años 90 el decenio

del cerebro. Autorizaron fondos, patrocinaron convenciones e hicieron, en general, todo lo que estuvo a

su alcance para ayudar a la comunidad científica a descifrar los misterios de la mente humana.

Ese estímulo aceleró los esfuerzos constantes de la industria, la academia y las organizaciones

de investigación. Según Lewis L. Judd, ex director del Instituto Nacional de Salud Mental: "El ritmo del

progreso de la neurociencia es tan grande que el 90 % de todo lo que sabemos sobre el cerebro 10

aprendimos durante los últimos diez años".

Anteriormente nos veíamos precisados a inferir el funcionamiento del cerebro a partir del

comportamiento del paciente. Hoy, las tecnologías modernas como la tomografía por emisión de

positrones (PET) y las imágenes de resonancia magnética (MRI) les permiten a los científicos ver al

cerebro funcionando. Armados con ésas y otras herramientas, hemos dado saltos enormes en el campo

del conocimiento.

Hemos aprendido que las causas de la enfermedad mental son tan biológicas como las de

cualquier enfermedad física. Hemos aprendido porqué el neurotransmisor dopamina nos calma mientras

que la serotonina nos activa. Hemos aprendido que, contrariamente a lo que creíamos, nuestros

recuerdos no están almacenados en un sitio determinado sino que están dispersos en forma de

insinuaciones por todas las autopistas y callejuelas de nuestro cerebro.

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Y hemos aprendido cómo crece el cerebro. Considerando el ritmo de los descubrimientos

científicos en este campo, con seguridad habrá progresos sorprendentes en el conocimiento durante los

próximos años. Pero esto es lo que sabemos hoy.

Al nacer, el cerebro del niño contiene cien mil millones de neuronas.

Esto quiere decir que hay más células cerebrales que estrellas en la Vía Láctea. Estas células

crecen y mueren regularmente durante la vida de ese niño, pero su número permanece relativamente

estable. Si bien las neuronas son la materia prima de la mente, no son la mente. La mente del niño vive

entre esas células, en las conexiones entre ellas. En las sinápsis.

Durante los primeros quince años de vida, el drama se desenvuelve a medida que se forjan esas

conexiones sinápticas.

Desde el día del nacimiento, la mente del niño comienza a establecer comunicación de una

manera intensa y exuberante. Comenzando en el centro del cerebro, cada neurona envía miles y miles

de señales con el propósito de hablarse; de comunicarse entre sí, de establecer una conexión. Imagine

que todos los seres humanos vivos trataran de ponerse simultáneamente en contacto con otras 150 000

personas y podrá darse una idea de la escala, la complejidad y la vitalidad asombrosa de la mente joven.

Cuando el niño cumple tres años, el número de conexiones establecidas exitosamente es

colosal: hasta quince mil conexiones sinápticas por cada una de sus cien mil millones de neuronas.

Pero eso es demasiado. El niño está sobrecargado con el volumen de información que se agita

dentro de su cabeza. Necesita comprender todo eso, a su manera. Así, durante los siguientes diez años,

su cerebro perfila y concentra su red de conexiones. Las conexiones sinápticas más fuertes se hacen

todavía más fuertes. Las más débiles se marchitan. El doctor Harry Chugani, profesor de neurología de

la facultad de medicina de Wayne State University, compara este proceso de poda con un sistema de

carreteras:

"Las carreteras más transitadas se ensanchan. Las que se usan con menos frecuencia acaban

deteriorándose".

Los científicos todavía no han esclarecido la razón por la cual algunas autopistas mentales son

más utilizadas que otras. Algunos sostienen que la herencia predispone al niño a preferir ciertas vías

mentales. Otros alegan que la crianza tiene un efecto determinante sobre las vías que han de sobrevivir

a la poda darwiniana y las que han de desaparecer.

Estos dos puntos de vista no son excluyentes, pero cualquiera que sea el sesgo a favor de la

naturaleza o la crianza, no hay mucho desacuerdo acerca del resultado de esta poda mental. Cuando el

niño llega a la pubertad, tiene la mitad de las conexiones sinápticas que tenía a los tres años. La mente

ha forjado una red singular de conexiones. El niño posee algunas autopistas hermosas, veloces, de

cuatro carriles donde las conexiones son fáciles y fuertes. Y tiene algunos terrenos baldíos y estériles por

los cuales no logra cruzar señal alguna.

Si termina con una autopista de cuatro carriles para la empatía, sentirá en carne propia todas las

emociones de quienes lo rodean. Pero sí tiene un terreno baldío para la empatía, será emocionalmente

ciego y dirá siempre lo que no debe, cuando no debe, a la persona equivocada, no por maldad sino

sencillamente porque no logrará sintonizarse en la frecuencia de las señales emocionales. De la misma

manera, si tiene una autopista de cuatro carriles para la confrontación, será esa persona afortunada cuyo

cerebro le entrega, una tras otra, las palabras exactas que necesita en medio del fragor de la

35

controversia. Si tiene un terreno baldío para la confrontación, sentirá que su cerebro la deja muda en los

momentos más críticos.

Esas vías mentales son el filtro de esa persona. Son el origen del patrón recurrente de

comportamiento que la hace única. Le dicen a cuáles estímulos debe responder y cuáles debe dejar

pasar. Definen los campos en que ha de sobresalir y aquéllos en que tendrá dificultades. Son la fuente

de todos sus entusiasmos y de todas sus indiferencias.

Su carácter cobra forma a medida que se forjan esas vías. La neurociencia nos dice que

después de la adolescencia, la transformación del carácter es limitada. Esto no quiere decir que la

persona no pueda cambiar. Como describiremos más adelante, podrá adquirir nuevas destrezas y

nuevos conocimientos. Podrá' modificar sus valores. Podrá desarrollar una mayor conciencia de sí

misma y una mayor capacidad para controlarse. Y si en realidad tiene un terreno baldío para la

confrontación, con suficiente capacitación, ayuda y estímulos, probablemente podrá construir una vía

angosta que le permita, al menos, manejar la confrontación. Pero sí quiere decir que, en 10 referente a

estas vías mentales, no habrá capacitación, ayuda o estímulo suficiente que le permitan convertir sus

terrenos baldíos y estériles en autopistas veloces de cuatro carriles.

La neurociencia confirma lo que los grandes gerentes saben. El filtro de una persona y los

patrones recurrentes de comportamiento a los cuales da origen, son permanentes. La persona es

maravillosa y permanentemente única en sus aspectos más importantes. Lo mismo es usted y,

obviamente, también las personas a quienes usted contrata.

Destrezas, conocimientos y talentos

"¿En qué se diferencian los tres?"

A los gerentes excepcionales no les preocupa el hecho de que sea limitada la posibilidad de reorganizar

las conexiones del cerebro de una persona. Por el contrario, lo ven como una confirmación feliz de que

las personas son diferentes. No tiene sentido desear que las individualidades desaparezcan. Es mejor

nutrirlas. Es mejor ayudar a una persona a comprender su filtro para luego canalizarlo hacia un

comportamiento productivo.

Así, puesto que no es posible forjar talentos nuevos en su gente, ¿qué cosas puede usted

cambiar, si las hay?

Primero, puede ayudarle a descubrir sus talentos ocultos. Como veremos en más detalle en el

capítulo 5, los gerentes excepcionales son expertos en detectar los indicios de talento en una persona y

en ubicarla después de manera que pueda aprovechar mejor dicho talento.

Segundo, un gerente puede enseñar a sus empleados destrezas y conocimientos nuevos. Ésta

es una de las nociones más profundas comunes a los grandes gerentes: las destrezas, los

conocimientos y los talentos son elementos distintos del desempeño de una persona. La diferencia entre

los tres es que las destrezas y los conocimientos se pueden enseñar fácilmente, mas no así los talentos.

Combinados en una misma persona, crean un compuesto cuya potencia es enorme. Pero no se deben

confundir jamás los talentos con las destrezas y los conocimientos. Si lo hace, podría desperdiciar gran

cantidad de tiempo y dinero tratando de enseñar algo fundamentalmente imposible de enseñar.

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Las destrezas son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede

transmitir a otra. Para los contadores, la aritmética es una destreza. Si, por alguna extraña razón, el

contador no sabe aritmética, puede aprenderla. Para los pilotos, conocer la mecánica de la guiñada, el

balanceo y el cabeceo es una destreza. Para los asistentes administrativos, saber manejar Word o Excel

es una destreza. La mejor manera de enseñar una destreza es descomponer el desempeño total en

pasos que el estudiante después arma nuevamente. Y, naturalmente, la mejor forma de adquirir una

destreza es a través de la práctica.

El conocimiento es sencillamente "aquello de lo cual la persona tiene conciencia". Hay dos tipos

de conocimiento: objetivo: cosas que la persona sabe; y vivencial: nociones de las cuales se ha

apropiado a la largo del camino. Para un contador, el conocimiento objetivo sería conocer las reglas de la

contabilidad. Para los auxiliares de vuelo, el reglamento de seguridad de la Aviación Civil representa el

conocimiento objetivo. Para los vendedores, las características y los beneficios de sus productos son su

conocimiento objetivo. Para los ingenieros, la frecuencia eléctrica de la Oficina Nacional de Normas es

conocimiento objetivo. Este conocimiento se puede y se debe enseñar.

El conocimiento vivencial es algo diferente. Es menos tangible y, por ende, mucho más difícil de

enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien. Cada persona debe desarrollar la disciplina para

detenerse, mirar las experiencias del pasado y tratar de sacarles sentido. Esta cavilación o reflexión le

permitirá comenzar a ver los patrones y las conexiones. Comenzará a comprender.

Algunas de las cosas comprendidas son prácticas. Por ejemplo, al cabo de los años, un contador

aprende diversas formas de proteger los activos de un cliente contra una tributación excesiva. El

administrador de una tienda minorista, al reflexionar sobre los patrones de compra de sus clientes, sabe

cuáles productos exhibir en sitio visible durante las festividades. Un maestro, al recordar los ojos

vidriosos de sus estudiantes de otras épocas, se prepara actualmente con vídeos y salidas al campo

para sazonar las secciones especialmente pesadas de su programa.

Algunas de las cosas comprendidas son más conceptuales. Su conciencia de lo que usted es y

la forma como les llega a los demás es conocimiento vivencial. Se adquiere con el tiempo, siempre y

cuando que usted preste atención. Asimismo, sus valores - aquellos aspectos de su vida a los que

concede gran importancia - son conocimiento vivencial. Al escoger, a veces transándose, a veces

manteniéndose firme, usted se va dando cuenta de que ciertos aspectos de su vida son más importantes

que otros. Esos aspectos críticos se convierten en sus valores, los cuales lo guiarán en sus decisiones

futuras. Algunos de esos valores permanecerán constantes durante toda su vida. Otros cambiarán con el

tiempo y como resultado de la reflexión, Los talentos son fenómenos completamente distintos. Los

talentos son las autopistas de cuatro carriles de su mente, aquéllas en las que se forjan sus patrones

recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento. Los estudios de Gallup sobre contadores

excepcionales nos han permitido descubrir que uno de sus talentos más importantes es el amor innato

por la exactitud. Basta con preguntarle a un contador excepcional - no a cualquiera - qué lo hace sonreír,

y responderá: "Que los libros cuadren". Cuando los libros cuadran, su mundo es perfecto. Quizás no lo

muestre, pero su interior se ilumina. En lo único que piensa es en la siguiente oportunidad de poder

hacer lo mismo. Eso es algo que podría parecerle extraño a usted. Pero si se detiene a pensarlo, para la

persona con la bendición de un amor innato por la exactitud, la contaduría debe ser un oficio maravilloso.

Cada vez que sus libros cuadran experimenta la perfección absoluta en su trabajo. ¿Cuántos de

nosotros podemos afirmar tal cosa?

El amor por la exactitud no es una destreza. Tampoco es conocimiento. Es un talento. Si usted

no lo posee, jamás podrá sobresalir como contador. Si una persona no tiene ese talento como parte de

su filtro, es muy poco 10 que un gerente puede hacer por inyectárselo.

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Tres tipos de talento

En Gallup hemos estudiado los talentos de más de 150 funciones diferentes y hemos identificado una

multitud de talentos distintos (algunos de los cuales se describen en el apéndice). Como puede imaginar,

los talentos necesarios para sobresalir en dichas funciones varían ampliamente - un goleador estrella de

la Liga Nacional de Hockey posee talentos algo diferentes de los de un destacado diácono católico; las

mejores enfermeras no están hechas del mismo material que los mejores corredores de bolsa.

Por suerte, hemos encontrado la manera de simplificar esa gran gama de talentos, reuniéndolos

en tres categorías básicas: talentos impulsores, talentos mentales y talentos relacionales.

Los talentos impulsores explican el por qué de una persona. Explican por qué se levanta todos

los días, por qué se siente motivada a esforzarse un poco más. ¿Acaso su motivación es el deseo de

sobresalir, o acaso se contenta con ser apenas buena? ¿Es intensamente competitiva o intensamente

altruista, o ambas cosas? ¿Se define con base en su capacidad técnica, o solamente desea agradar?

Los talentos mentales explican el cómo de una persona. Explican cómo piensa, cómo sopesa

las alternativas, cómo toma sus decisiones. ¿Es una persona de una sola idea o prefiere dejar sus

opciones abiertas? ¿Es disciplinada y estructurada, o le encantan las sorpresas? ¿Piensa de manera

lineal y práctica o prefiere la estrategia y siempre está jugando mentalmente a las posibilidades?

Los talentos relacionales explican el quién de una persona. Explican en quién confía, con quién

establece relaciones, a quién, enfrenta y ante quién se muestra indiferente. ¿Le agradan los

desconocidos o solamente se siente a gusto entre amigos? ¿Piensa que la confianza se debe ganar o

confía en todo el mundo por creer que la mayoría de las personas demostrarán ser dignas de confianza?

¿Enfrenta a los demás serenamente, o evita la confrontación hasta estallar finalmente en un ataque

emocional?

Impulso, mente y relación: éstas son las tres categorías básicas del talento. En cada una de

ellas usted tendrá su propia combinación de autopistas de cuatro carriles y terrenos baldíos. Por mucho

que desee ser diferente, su combinación de talentos y los comportamientos recurrentes que emanan de

ella permanecerán estables y les serán familiares a usted y a los demás durante toda su vida.

Un par de juegos mentales

Si desea experimentar directamente las propiedades singulares de las destrezas, el conocimiento y los

talentos, ensaye este juego.

¿Puede ver en esta palabra una frase o dicho popular?:

M I L L Ó N

La solución: "Uno en un millón".

Si supo la respuesta inmediatamente, seguramente tiene un talento innato para identificar

patrones de palabras. Esta clase de talento mental lo hemos visto en los grandes programadores de

computadores. Es probable que, como a ellos, también a usted le encante resolver crucigramas y

acertijos.

38

Pero quizás no vio la respuesta inmediatamente. Si así fue, no se preocupe. Trataremos de

enseñarle una destreza que le ayudará a mejorar su desempeño en la búsqueda de patrones. La

destreza consta de tres pasos:

1. Identificar lo que parece no corresponder a una palabra.

2. Evaluar dónde está en relación con toda la palabra.

3. Combinar los dos primeros pasos y descubrir la frase.

Así, en este primer acertijo, el número 1 no corresponde. ¿Dónde está en relación con toda la

palabra? Está al principio. Por tanto, combinando estos dos hechos, usted descubre la frase: "Uno en un

millón". Fácil, en serio.

Ahora ensaye a adquirir experiencia aplicando esta nueva destreza. ¿Reconoce una frase común en

la palabra siguiente?

A

SAL RIO

¿Qué está fuera de lugar? La letra A. ¿Dónde se encuentra con relación al resto de la palabra? Está

arriba y en el medio.

La solución: "Un alza de salario". y qué tal ésta:

TEMPER TURA

A

¿Qué está fuera de lugar? Otra vez la letra A. ¿Dónde está con relación al resto de la palabra? Está

abajo y en el centro. La solución: "Una baja de temperatura".

Otra más:

GR CIA

A

Ojalá cada vez encuentre la solución más rápidamente: "La caída en gracia".

Bien. Se le ha dado la oportunidad de aprender una destreza nueva y adquirir algo de

conocimiento vivencial aplicando esta destreza, de la misma manera como usted lo hace con sus

empleados en el mundo real. Pero ahora le cambiaremos las reglas, lo mismo que sucede en el mundo

real.

¿Reconoce una frase común en estas palabras?

PERO

1) PENSÁNDOLO 2) PENSÁNDOLO

Ésta es un poco más difícil, pero para quien tiene el talento mental innato para percibir patrones, la

solución debe aparecer gradualmente:

"Pero pensándolo dos veces".

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Sin embargo, si usted no tiene este talento, seguramente de poco le sirvieron las destrezas y el

conocimiento adquiridos anteriormente. Por la falta de talento, su desempeño desmejoró cuando se

encontró frente a una situación nueva no cobijada por su adiestramiento.

Lo mismo sucede en el mundo real. Supongamos que usted acaba de capacitar a algunos

empleados nuevos para darles las destrezas y el conocimiento que necesitan para brindar buen servicio

a los clientes. Los envía al campo. Mientras los clientes soliciten cosas que estén dentro de los

parámetros cubiertos durante la capacitación, la mayoría de ellos tendrán un desempeño aceptable.

¿Pero qué sucede cuando, de repente, se enfrentan a una solicitud de la cual no han oído hablar

nunca? Si poseen el talento relacional de la empatía o la persuasión, saldrán airosos. Por instinto

hallarán las palabras exactas y el tono preciso para calmar al cliente y resolver la situación.

Pero de nada les servirán las destrezas y el conocimiento adquiridos si carecen de esos talentos.

Su desempeño se deteriorará.

El poder de las destrezas y el conocimiento radica en que son transferibles de una persona a otra. Su

limitación está en que suelen ser específicos para una determinada situación; ante una circunstancia

imprevista, pierden buena parte de su poder.

Por otro lado, el poder del talento radica en que es transferible de una situación a otra. Dado el

estímulo adecuado, brota espontáneamente. Si usted posee el talento impulsor de la competitividad, su

chispa se encenderá con cualquier tipo de competencia. Si posee el talento relacional de la empatía,

tendrá oídos para todas las emociones. Si posee el talento relacional de la firmeza, podrá argumentar su

caso con claridad y persuasión independientemente del tema.

La limitación del talento radica, por supuesto, en que es muy difícil de transferir de una persona a

otra. El talento no se enseña. Lo único que se puede hacer es seleccionar a la gente con base en su

talento.

Lenguaje sencillo, mente inteligente

Ahora que conoce la diferencia entre destrezas, conocimientos y talentos puede utilizar estos términos

para arrojar luz sobre los demás vocablos utilizados para describir el comportamiento humano - palabras

como "competencias", "hábitos", "actitud" y "motivación". En este momento, muchos de nosotros

suponemos que todas significan prácticamente lo mismo. Utilizamos expresiones como "destrezas

interpersonales", "conjunto de destrezas", "hábitos de trabajo" o "competencias medulares", de manera

que rara vez cuestionamos su verdadero significado.

Esto no es sólo descuido al hablar, sino descuido al pensar. Hace perder el rumbo a los

gerentes. Los lleva a desperdiciar tiempo precioso, esfuerzo y dinero al tratar de inculcar, con la mejor de

las intenciones, características fundamentalmente intransferibles.

Veamos entonces más de cerca las competencias, los hábitos, la actitud y la motivación.

¿Cuáles de ellas son destrezas o conocimientos y por lo tanto, susceptibles de modificarse? ¿Y cuáles

son talentos y, por lo tanto, inmodificables?

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Competencias

Este término, desarrollado por el ejército británico durante la Segunda Guerra Mundial para definir al

oficial perfecto, se utiliza actualmente en muchas empresas para describir los comportamientos que se

esperan de todo gerente y líder. Aunque nadie cree realmente que ese gerente o líder perfecto exista, las

competencias pueden ser útiles en ocasiones si le ayudan a la compañía a reflexionar sobre el conjunto

ideal de comportamientos para una determinada función.

Pero es preciso tener cuidado al utilizarlas. Las competencias son en parte destreza, en parte

conocimiento y en parte talento. En ellas se reúnen al azar determinadas características que se pueden

enseñar y otras que no. Por consiguiente, aunque se diseñen con toda claridad, las competencias

pueden acabar confundiendo a todo el mundo. Los gerentes comienzan a enviar a su gente a cursos

para aprender "competencias" tales como mentalidad estratégica, atención a los detalles o innovación.

Pero ninguna de estas cosas es una competencia. Todas son talentos y no se pueden enseñar.

Si ha de utilizar el término competencia, asegúrese de establecer con claridad cuáles son

destrezas o conocimientos susceptibles de enseñarse, y cuáles son talentos intransferibles. Por ejemplo,

una competencia expresada como "Ejecuta las prácticas y controles empresariales" es una destreza:

todos los gerentes pueden adquirirla con un grado mínimo de dominio. Una competencia expresada

como "Serenidad en las crisis" es un talento: no se puede enseñar a nadie la ecuanimidad.

Hábitos

“Hábito” es otro término que puede crear mucha confusión. Se nos ha dicho que nuestros hábitos son

como nuestra segunda naturaleza. Se nos ha dicho que todos podemos cambiar esa naturaleza y

adquirir nuevos hábitos. Aunque bien intencionado, este consejo también es impreciso. La mayoría de

nuestros hábitos son nuestra primera naturaleza. La mayoría de los hábitos son talentos.

Si usted se muestra habitualmente afirmativo o comprensivo o competitivo, le será muy difícil

cambiar esos hábitos. Son hábitos duraderos. Hacen de usted lo que es. Podría ser desastroso sugerir

que la única manera de llegar a ser más eficaces es modificando la naturaleza primaria.

Claro está que eso no significa que usted no pueda modificar algunos de sus comportamientos.

Sí puede. Con el tiempo, mediante la reflexión, usted podría cambiar sus valores y aprender una manera

más positiva y productiva de aplicar sus talentos. Podría optar por recurrir más a un talento que a otro.

Podría combinar sus talentos con destrezas relevantes. Podría aprender a aceptar su combinación única

de talentos para así bajar la guardia o deshacerse de su inseguridad. Es mucho lo que se puede

cambiar.

Pero no importa lo que haga, la maravilla de este enfoque es que, para aprender a ser más

eficaz, usted recurre a su conciencia de lo que es y no a la negación de su naturaleza. Podrá cambiar

algunos de sus comportamientos pero sin convertirse a la fuerza en otra persona. Sencillamente habrá

cultivado su conjunto singular de talentos.

Actitudes

Muchos gerentes afirman seleccionar a su personal con base en sus actitudes: una actitud positiva, una

actitud de trabajo en equipo, una actitud de servicio. Hacen bien porque las actitudes prevalecientes de

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una persona son parte de su filtro mental. Son producto de la interacción de su patrón único de

autopistas y terrenos baldíos. Sus actitudes son talentos.

Una persona puede ser escéptica o confiada. Puede ser optimista o descontenta. Puede ser

osada o conservadora. Ninguna de esas actitudes son necesariamente mejores que otras. Ninguna de

ellas le impedirá a una persona realizar ciertas funciones maravillosamente bien - por ejemplo, el

descontento podría ser un empresario poderoso, motivado por su insatisfacción con la situación

existente. El escéptico podría sentirse como pez en el agua como abogado, policía o periodista

investigativo, o en cualquier otra función para la cual una pequeña dosis de suspicacia sea

absolutamente necesaria.

Pero todas estas actitudes forman parte de los patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento

o comportamiento de una persona. Los gerentes podrán hacer que el estado de ánimo de una persona

hoy sea diferente del de mañana. Sin embargo, siempre les será difícil cambiar las actitudes

prevalecientes de la persona. Así lo describe Mick K., gerente de una compañía grande de consultores:

"Si tengo que repetirle a la misma persona que 'vea el lado positivo' una y otra vez, es por algo. Debo

aceptar que no es de las que ve el lado positivo, sino el negativo y debo dejar de desperdiciar mis

esfuerzos y encontrar para esa persona una función en la cual el escepticismo sea la clave del éxito".

Motivación

Muchos gerentes diferencian el talento de la motivación. Al aconsejar a alguien, muchas veces dicen:

"Vea, usted tiene mucho talento. Pero necesita aplicarse o de lo contrario lo desperdiciará".

Es un consejo que parece útil. Lo más seguro es que la intención sea buena. Pero tiene una falla

de fondo. No es posible cambiar la motivación de una persona. El filtro mental de cada quien, la relativa

fuerza o debilidad de las autopistas de la mente, es lo que determina la motivación. En efecto, la

motivación es parte del talento impulsor.

Tomemos como ejemplo el talento impulsor de la competitividad.

Algunas personas tienen una autopista de cuatro carriles para competir. Basta con mostrarles un

puntaje para que instintivamente deseen usarlo para comparar su desempeño con el de sus colegas.

Adoran los puntajes porque aquello que puede medirse también se puede comparar; y con la

comparación se puede competir.

Sin embargo, las personas que poseen un terreno baldío para la competencia ven esos mismos

puntajes y no sienten ningún tipo de choque eléctrico. Colocarse en un campo de juego equitativo,

oponer sus esfuerzos contra los de los demás y vencer... no significa nada para ellas. Racionalizan su

comportamiento opinando: "No me gusta competir; prefiero las situaciones en donde todos salen

favorecidos", o la frase clásica, "Prefiero competir conmigo misma". Esos comentarios, no obstante, son

apenas señales de que su filtro está tratando de comunicar su descripción de la forma más favorable

posible, lo cual es muy comprensible.

La verdad es que no son personas competitivas. No hay nada de bueno o malo en ello.

Sencillamente son así. Y no hay mucho que ellas o usted, como gerente, puedan hacer al respecto.

Asimismo, algunas personas poseen una autopista de cuatro carriles para el logro constante, el

talento impulsor que hemos denominado logro. No sienten que necesitan ganar, pero sí una necesidad

urgente de realizar algo tangible todos los días. Y para ellas, "todos los días es todos los días". Son

personas que parten de cero cada día -laboral, de fin de semana, de vacaciones. Para sentirse bien

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consigo mismas necesitan acumular cifras al final de la jornada. Este fuego ardiente puede apagarse

ligeramente cuando cae la tarde, pero a la mañana siguiente se aviva, empujando a su huésped a buscar

otras cosas para borrar de su lista. Estas personas son las afamadas "iniciadoras".

No todas las funciones requieren empleados con el talento impulsor del logro. Las enfermeras,

por ejemplo, no tienen que generar internamente toda su motivación. Pero sí deben responder con

interés y eficiencia a las necesidades urgentes a las que se enfrentan a diario; para las enfermeras, el

talento impulsor de la misión altruista es mucho más importante que el del logro. Pero si usted tiene a su

cargo funciones que exigen un iniciador -como un agente de seguros, un vendedor farmacéutico, o

cualquier otra función en donde la persona deba tener iniciativa en -lugar de limitarse a reaccionar -

entonces recuerde: seleccione para ese propósito. Porque si la persona no siente ese fuego ardiente,

usted no podrá encender la llama.

Lo mismo es cierto de todos los talentos impulsores: la necesidad de servir, la necesidad de

protagonizar, la necesidad de ser reconocido como competente, la necesidad de ayudar a otros a crecer.

Todas estas motivaciones son talentos y, por tanto, tienen las mismas características de otros talentos.

Es decir, forman parte del filtro mental de cada persona. Son únicos y duraderos.

Un gerente jamás podrá infundir el aliento de la motivación en otra persona. Lo único que puede

hacer es tratar de identificar las autopistas de cuatro carriles que la persona posea para la lucha, a fin de

cultivarlas en la medida de lo posible. (En el capítulo 5 ampliaremos este concepto.)

Al describir el comportamiento humano, le aconsejamos que se ciña a la claridad de las

destrezas, el conocimiento y los talentos. Proceda con cautela cuando utilice los hábitos y competencias

porque agrupan demasiadas cosas al azar. Asimismo, si siente la necesidad de hablar de actitud o

motivación, tenga cuidado. Recuerde que la motivación de una persona y sus actitudes prevalecientes

son talentos y que, como tales, son muy difíciles de cambiar. Cuando se oiga instando a una persona a

"cambiar de actitud", tenga cuidado. Podría estarle pidiendo algo imposible.

Nada de esto implica que una persona no pueda cambiar. Todo el, mundo puede cambiar. Todo

el mundo puede aprender. Todo el mundo puede mejorar un poco. El lenguaje de las destrezas, el

conocimiento y los talentos sencillamente le ayuda al gerente a identificar cuándo es posible un cambio

radical y cuándo no.

EL MUNDO SEGÚN EL TALENTO

"¿Cuáles mitos podemos disipar ahora?"

Guiados por sus propias creencias y apoyados en los avances científicos recientes, los gerentes

excepcionales están en capacidad de disipar dos de los mitos más generalizados de la gerencia.

Primer mito: "Los talentos son escasos y especiales"

El talento realmente no tiene nada de especial. Si los talentos no son otra cosa que patrones recurrentes

de pensamiento, sentimiento o comportamiento, la verdad es que son bastante comunes. Todo el mundo

tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento. Nadie puede llevarse el crédito por los talentos.

Son un accidente congénito, "el encontronazo de los cromosomas", como los describió el etólogo Robert

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Ardrey. Sin embargo, todos podemos y debemos llevamos el crédito por cultivar ese conjunto singular de

talentos.

La mejor forma de ayudar a un empleado a cultivar sus talentos es buscándole una función en

consonancia con esos talentos. Los empleados que encuentran esas funciones son especiales. Tienen la

capacidad innata de hacer aquello por 10 que alguien esté dispuesto a pagarles. Son personas a

quienes llamamos "talentosas" acertadamente.

Tomemos el ejemplo de la enfermería. En su trabajo con una importante entidad prestadora de

salud, Gallup pudo estudiar a algunas de las mejores enfermeras del mundo. Como parte de la

investigación les pedimos a un grupo de estudio de enfermeras excelentes que inyectaran a cien

pacientes, y a un grupo de control constituido por enfermeras menos productivas que aplicaran la misma

inyección a la misma población de cien pacientes. Aunque el procedimiento era exactamente el mismo,

los pacientes informaron que sentían mucho menos dolor con las inyecciones aplicadas por las mejores

enfermeras. ¿Por qué? ¿Qué hacían las mejores enfermeras para reducir el dolor? ¿Tenían alguna

técnica especial con la aguja? ¿Aplicaban el desinfectante con mano más firme o con una gasa más

suave?

Al parecer no. Al parecer todo era cuestión de lo que la enfermera le decía al paciente justo

antes de pinchar la piel. Las enfermeras corrientes se anunciaban con un comentario breve de "No se

preocupe, esto no le dolerá nada" y luego clavaban la aguja con eficiencia y propiedad.

El enfoque de las mejores enfermeras era muy diferente. Eran tan eficientes con la aguja como

las otras, pero ambientaban la situación con más cuidado. "Esto le dolerá un poco", reconocían. "Pero no

se preocupe, lo haré tan suavemente como me sea posible".

Las mejores enfermeras tenían la bendición del talento relacional de la empatía. Sabían que la

inyección era dolorosa y cada una de ellas, a su manera, sentía la necesidad de comunicar esa realidad

al paciente. Por sorprendente que parezca, esa confesión aliviaba el dolor de los pacientes. Era como si

las enfermeras estuvieran viviendo la experiencia con ellos de alguna manera. La enfermera se ponía de

su lado. La enfermera comprendía. Así, cuando la aguja penetraba en la piel, de alguna forma la

experiencia no era tan mala como la habían imaginado.

El talento relacional de la empatía no es particularmente especial.

Muchas personas lo poseen y recurren a él en muchos aspectos de su vida. Pero las personas

con empatía que optan por la enfermería son especiales. Pueden compartir el dolor del paciente. Son

“talentosas”.

Asimismo, hay personas a quienes les fascina el riesgo. Ese talento impulsor no es ni bueno ni

malo, aunque puede empujar a personas por lo demás normales a hacer cosas como lanzarse de los

aviones o nadar entre los enormes tiburones blancos sólo por gusto. Sin embargo, si esas personas

eligen el oficio de anestesiólogo o cirujano, la autopista de cuatro carriles para el riesgo se convierte en

una fortaleza positiva. Para ellas, el hecho de que su trabajo sea literalmente de vida o muerte es un

acicate, no una presión. Son personas especiales. Son “talentosas".

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Lo mismo sucede con la persona con talento para recordar nombres además de caras, Es bueno

tener ese talento, pero es todavía más valioso cuando la persona se contrata como recepcionista de un

hotel.

En todas estas situaciones, el talento en sí mismo no es especial. Lo especial está en la

concordancia entre el talento y la función. Al igual que sucede con las artes escénicas, el secreto de las

funciones extraordinarias está en la selección de los personajes.

Claro está que en el mundo altamente especializado de la empresa moderna, encontrar la

concordancia correcta entre la persona y la función es mucho más difícil que antes. No basta con decir:

"Esta persona tiene el talento de la firmeza; creo que la contrataré en ventas". Es necesario conocer con

exactitud qué clase de venta se le pedirá que realice. Por ejemplo, para ser vendedor excepcional de

IBM, como sucede con muchas funciones, a la persona le debe encantar presionar para cerrar la venta -

talento impulsor - para lo cual debe saber exactamente cuándo y cómo hacerlo - talento relacional -.

Estos talentos, entre otros, son críticos para que la persona tenga éxito en su función.

Pero si la persona trabaja en ventas en Merck, el gigante farmacéutico, más vale que no posea

esos talentos porque jamás tendrá ocasión de aprovecharlos. El trabajo la decepcionará muy

rápidamente. El objetivo de las ventas .de productos farmacéuticos es que el representante construya

gradualmente una relación influyente con el médico o la entidad prestadora de salud para que, con el

tiempo, formule un mayor volumen de sus medicamentos. En este caso, el éxito tiene mucho más que

ver con el talento relacional dela paciencia y la influencia y casi nada con el talento para cerrar la venta.

Como gerente, su labor no es enseñar talento a su gente. Su labor es ayudarle a ganarse el

apelativo de "talentosa" logrando una concordancia entre sus talentos y el oficio que cada quien debe

desempeñar. Para hacer esto bien, al igual que todos los grandes gerentes, usted deberá prestar mucha

atención a las diferencias sutiles pero significativas que hay entre las distintas funciones.

Segundo mito: “Algunas funciones son tan fáciles que no exigen talento"

Oscar Wilde, famoso teórico de la gerencia, dijo alguna vez:

"Una verdad deja de ser verdad tan pronto como dos personas la perciben".

Reconocemos que al señor Wilde se lo conocía más por su agudeza que por sus consejos

gerenciales sin embargo, es importante que todos los gerentes tengan presente este único comentario.

Aunque el enunciado es extremo, lo único que quiso decir el señor Wilde es que la única verdad es la

propia. El mundo es para usted tal y como usted lo ve. Aquellas cosas que le atraen y aquéllas que le

repelen, lo que lo debilita o lo fortalece, es parte de un patrón que nadie más comparte con usted. Por

consiguiente, tal como lo dijo el señor Wilde, dos personas no pueden percibir una misma "verdad"

porque ven el mundo desde ángulos diferentes.

Esto puede ser a la vez una bendición y una maldición. Usted tiene la bendición de un filtro

maravillosamente singular pero la maldición de no poder entender el de los demás. La verdadera

individualidad es solitaria.

Una forma de manejar esta soledad es sucumbir a la ilusión de que las demás personas operan

conforme a muchos de los mismos supuestos que usted. Sus ambiciones, sus pasiones, sus

preferencias y sus disgustos no son especiales ni distintos. Son "normales". Así, usted es "normal".

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En un momento de objetividad serena, usted puede aceptar que su punto de vista no es el único

pero día por día le será más fácil aceptarlo si supone que todos los demás comparten ese punto de vista.

Ésta, por supuesto, es una generalización; hay personas con un alto grado de empatía que

parecen poder caminar kilómetros en los zapatos de los demás sin fatigarse. Sin embargo, es una

generalización siempre presente en el mundo del trabajo. Al considerar las funciones de "bajo nivel"

como el aseo o el telemarketing se preguntan: "¿Cómo puede haber personas dispuestas a hacer ese

trabajo? Ese trabajo debe ser muy desmoralizante". Engañados por la ilusión de que todo el mundo

comparte su filtro, caen en dos supuestos falsos: Primero, que prácticamente cualquier persona con la

capacitación indicada podría desempeñar el trabajo adecuadamente; y segundo, que todo el mundo,

independientemente de quién sea, querrá dejar atrás ese oficio lo antes posible. Con la mejor de las

intenciones, proceden a calificar esas funciones como peldaños de "entrada" y construyen vías de

desarrollo profesional y planes de remuneración para retribuir a quienes muestran un desempeño

excelente con un ascenso rápido que los saque de la "monotonía".

Los gerentes excepcionales no creen que su filtro sea común a todos.

Cuando seleccionan a una persona para un cargo, se basan en la creencia de que algunas

personas están hechas para sobresalir en esa función y para obtener satisfacción duradera de su buen

desempeño. La investigación de Gallup confirma esta creencia. Tomemos· como ejemplo la función de

las camareras de hotel.

La mayoría de nosotros no hemos dedicado mayor tiempo a pensar sobre los detalles del trabajo

de aseo. Pero considere por un momento lo. que hacen las camareras y con cuánta frecuencia. Póngase

en los zapatos de ellas.

Muy bien.

Seguramente le vinieron a la mente dos cosas: primero, que es un trabajo fácil que cualquier

persona con una dosis mínima de responsabilidad puede hacer; y segundo, que es un trabajo horrible

que todo el mundo debe odiar, incluidas las propias camareras.

Si eso fue lo que pensó, se equivocó en ambas cosas.

No debemos restarles valor a las camareras. Cualquier persona podrá asear una habitación de

hotel de vez en cuando, pero las grandes camareras son especiales. Todos los días abandonan cada

habitación después de aspirarla a sabiendas de que al día siguiente regresarán a encontrarla devastada

por el mismo tornado de toallas, implementos de aseo personal y ropa de cama. Es suficiente para

cansar al propio Sísifo, quien debe continuamente empujar su roca cuesta arriba. Pero las grandes

camareras no se cansan. Se fortalecen. No se dejan apabullar por la rutina interminable de su trabajo.

Por el contrario, extraen de él más energía. Para ellas, es un trabajo que les exige responsabilidad,

creatividad y lograr algo tangible día tras día. Desean llegar para poner manos a la obra en su sección de

habitaciones. El desafío las fortalece.

Esto se debe a que las camareras excepcionales poseen un cierto conjunto de talentos

especiales. ¿Le parece incongruente? Lo que viene a continuación quizás le dé una idea más clara de

los talentos que necesita una camarera excepcional.

Una compañía hotelera grande le pidió a Gallup que le ayudara a) encontrar más camareras

como las mejores que ya tenía. La compañía había aprendido a reconocer a las camareras especiales.

Al ser líder en calidad de servicio en el mundo entero, tenía más de quince mil habitaciones hoteleras a

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cargo de más de tres mil camareras. Pero para mantener su ventaja frente a sus competidores, deseaba

comprender mejor aquello que hacía que las mejores lo fueran.

Reunimos a ocho de las mejores camareras de la compañía alrededor de una mesa. Algunas se

mostraron tímidas y perplejas ante la idea de hablar sobre su trabajo. Otras estaban completamente

tranquilas y conversaban felices en inglés, en criollo haitiano o en portugués. Una de ellas llevaba

solamente dieciocho meses como camarera, mientras que otra había aseado la misma sección de

habitaciones del mismo hotel durante veintitrés años. Eran de diferente raza y edad. Pero todas eran

camareras excepcionales.

Nuestro objetivo era instarlas a hablar de su trabajo para ver qué cosas tenían en común, si las

había.

"¿Cómo saben si la habitación está limpia?", les preguntamos.

Respondieron que lo último que hacían antes de salir de una habitación era acostarse en la

cama del huésped y encender el ventilador de techo.

“¿Por qué?"

"Porque es lo primero que hace un huésped después de un día largo. Al llegar a la habitación se

desploma en la cama y enciende el ventilador. Si éste despide polvo, por muy reluciente que esté el

resto de la habitación, el huésped pensará que todo está tan sucio como el ventilador".

Les preguntamos si eran visibles o permanecían detrás de bambalinas. (En muchas compañías

hoteleras las camareras son personal oculto.)

"Visibles. Siempre estamos en escena, siempre, siempre", fue la respuesta a coro en inglés,

criollo y portugués.

"¿Por qué dicen que están siempre en escena?"

"Porque montamos un espectáculo para nuestros huéspedes. A menos que los huéspedes

tengan objeción, tomamos los juguetes que los niños dejan sobre la cama y montamos una pequeña

escena con ellos. Ponemos a Pooh y a Piglet juntos sobre las almohadas. Pooh aparece con el brazo

adentro de una caja de chocolates y Piglet con el suyo sobre el control remoto. Cuando regresan los

niños se imaginan que Pooh y Piglet pasaron el día entero haciendo pereza, comiendo y mirando la

televisión. Al día siguiente encuentran a Donald y a Goofy bailando sobre el alféizar de la ventana.

Montamos un espectáculo".

Con estas ocho camareras excepcionales no era simplemente cuestión de que se estuvieran

esforzando más o que se "sintieran más orgullosas de su trabajo". Estas camareras excepcionales tenían

talento. Compartían un filtro único. Vista a través de ese filtro, una habitación de hotel no era

sencillamente otro oficio más por hacer. Era un mundo, el mundo de un huésped. Cuando aseaban la

habitación, lo hacían mirando a través de los ojos del huésped y se imaginaban cómo debían presentarle

ese mundo. Hallaban fuerza y satisfacción en el hecho de crear el mundo perfecto para el huésped.

Nadie les había dicho a esas camareras que debían comportarse de esa manera. Sin embargo,

por alguna razón, su filtro mental las impulsaba a comportarse así y a obtener satisfacción duradera del

resultado. Estas personas eran probablemente algunas de las mejores camareras del mundo.

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Los gerentes de esas camareras sabían que la mejor forma de premiar a esos Michael Jordan

del aseo no era necesariamente ascendiéndolas para sacarlas de su lugar. Recurrían a otras cosas - un

elogio más específico, una mejor remuneración, unos criterios de selección más estrictos para quienes

aspiraban a esos puestos -a fin de dar visibilidad a las superestrellas. Guiados por su conocimiento de

que las camareras excepcionales poseían talento, hacían todo lo que tenían a su alcance para que su

labor fuera objeto de tributo público y una verdadera opción profesional.

Los grandes gerentes consideran que toda función .realizada con excelencia merece respeto.

Cada función tiene su propia nobleza.

TALENTO: CÓMO LO ENCUENTRAN LOS GERENTES EXCEPCIONALES

"¿Por qué los grandes gerentes saben muy bien cómo seleccionar con base en el talento?"

Aunque usted sepa que debe seleccionar por talento, no siempre es fácil identificar a las personas que lo

poseen. Ante todo, muchas personas no saben cuáles son sus verdaderos talentos. Pueden ser expertas

en su campo, pero enmudecen cuando deben enumerar la lista de sus talentos singulares. Tal como dice

Peter Drucker, el estadista mayor de la sabiduría gerencial:

Incluso hoy, es sorprendente ver cuán pocos estadounidenses están preparados para elegir

trabajo. Cuando se les pregunta si saben para qué son buenos, si conocen sus limitaciones,

quedan con la mirada en blanco. O muchas veces responden refiriéndose al tema que conocen, lo

cual es equivocado.

Esta confusión es comprensible. Es relativamente fácil para cada quien reconocer sus destrezas y

conocimientos. Hemos tenido que adquirirlos, de manera que son algo aparte, diferente. No son

"nosotros". ¿Pero los talentos? Nuestros talentos son sencillamente nuestros patrones recurrentes de

comportamiento. Son nuestra misma esencia. Se necesita una objetividad fuera de lo común para

miramos desde lejos y apreciar esos patrones únicos que forman nuestro Yo.

En segundo lugar, cuando alguien se presenta para un cargo, naturalmente desea impresionar.

Por consiguiente, engalana lo más posible los pocos patrones recurrentes de los cuales tiene conciencia.

Durante la entrevista, la persona se califica a sí misma de "firme", en lugar de "agresiva". Se

describe diciendo que es "ambiciosa" en lugar de "insistente". Esta forma de presentar las cosas no

suele ser un engaño deliberado. Son intentos reales por describirse de una manera positiva. Pero

cualesquiera que sean sus motivaciones, el instinto que lleva a la persona a tratar de impresionar hace

que el trabajo del entrevistador - del buscador de talento - sea mucho más difícil.

Estos obstáculos para la búsqueda de talento son una realidad de la vida. Por ser como es, la

naturaleza humana lleva a que siempre sea difícil para nosotros conocemos y a que siempre tratemos de

vender lo que somos durante las entrevistas. A pesar de estos obstáculos, los grandes gerentes aciertan

mucho más que los demás al seleccionar personas con los talentos apropiados para la función en

cuestión. Han descubierto algunas técnicas sencillas para penetrar las barreras y encontrar la

concordancia entre la persona y la función.

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Sepa cuáles son los talentos que busca

A principios de los años noventa, Gallup comenzó a trabajar con dos de las empresas de corretaje más

grandes de los Estados Unidos. Las dos compañías deseaban ayuda para seleccionar a sus agentes. Y

ambas definían la función exactamente en los mismos términos: a.l corredor no se le pagaba para ser un

administrador de dineros, ni para hacer análisis financieros, ni para escoger las acciones. Se le pagaba

para ser un cosechador de dinero que supiera identificar a los posibles clientes que tuvieran un buen

potencial para luego convencerlos de invertir su dinero a través de su empresa. Era realmente un

vendedor.

Aunque las dos definiciones eran iguales, la organización de las dos compañías era diferente.

Una era extremadamente estructurada. Cada corredor pasaba meses aprendiendo a representar la

misma colección de productos meticulosamente agrupados y se apoyaba en cursos periódicos de

actualización para no apartarse demasiado del mandato de la compañía.

Por otra parte, la segunda compañía era de carácter emprendedor y de absoluta libertad. A cada

corredor se le decía: "Aquí tiene un teléfono y un directorio. Deseo ver 500 000 dólares en activos bajo

nuestra administración de aquí a un año. Que tenga suerte".

Las dos estrategias tenían sus ventajas. Y las dos estrategias han demostrado ser muy exitosas.

Sin embargo, una misma persona no habría podido ejecutarlas ambas. Aunque el cargo era el mismo -

"corredor" - y la descripción del cargo era igual- "cosechador de dinero" - los perfiles de talentos eran

completamente diferentes.

Para la compañía estructurada, era crucial el talento impulsor del logro, el ardiente empuje

interior; en ese ambiente de supervisión frecuente, otros talentos impulsores, como la necesidad de

independencia, eran realmente una desventaja. El talento mental crucial era el de la disciplina - la

capacidad para trabajar en un ambiente altamente controlado. Los talentos mentales como la claridad o

el pensamiento estratégico eran mucho menos importantes porque la compañía, y no el corredor, era la

que fijaba el rumbo y determinaba las mejores rutas que se debían seguir. Cualquier corredor que

hubiese querido hacer eso por su cuenta habría comenzado a chocar rápidamente con la compañía, y

habría perdido en el intento.

En la compañía de carácter emprendedor sucedía todo lo contrario.

El talento impulsor crítico era el deseo - la necesidad imperiosa de independencia - y el talento

mental crítico era la claridad - la capacidad de escoger un cliente potencial del directorio, de elegir a

quién llamar entre todas las posibilidades. Sin esos talentos, el infortunado corredor se habría sentido

perdido y solo, un hombre de compañía en un mundo emprendedor.

Un corredor con gran deseo y claridad no es necesariamente mejor que otro con gran iniciativa y

disciplina. Pero ciertamente se acomodaría mejor en la compañía emprendedora, de la misma forma que

el corredor dotado de talento para el logro y de disciplina estaría mejor en una compañía más

estructurada. Sin este conocimiento, las dos compañías habrían terminado por contratar los corredores

de la otra, con repercusiones desastrosas.

Como gerente, usted debe saber exactamente cuáles talentos desea. A fin de identificarlos, mire

más allá del nombre y la descripción del cargo. Piense en la cultura de la compañía. ¿Es su compañía

del tipo que utiliza puntajes para promover el desempeño y convierte en héroes a quienes alcanzan los

puntajes más altos? Si es así, cerciórese de incluir el talento impulsor de la competencia en su perfil. O

quizás su organización pone énfasis en el propósito de fondo del trabajo y confiere prestigio solamente a

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quienes viven los valores de la empresa. En ese caso, busque personas con el talento impulsor de la

misión, personas que necesiten ver el propósito ulterior del esfuerzo del cual hacen parte.

Piense en la forma como han de establecerse las expectativas y en la cantidad de supervisión

que tendrá la persona. Piense en quién es usted como gerente y quiénes han de acoplarse a su estilo.

¿Prefiere establecer metas a corto plazo y verificarlas periódicamente con cada persona a fin de

determinar el incremento de su progreso? Si es así, debe rodearse de subalternos directos ansiosos de

estructura, detalle y actualizaciones periódicas, es decir, que posean el talento mental de la disciplina.

¿O es usted la clase de gerente que prefiere delegar tanta responsabilidad como le es posible, que

establece metas a largo plazo y espera que los empleados se encaminen hacia esas metas sin mayor

ayuda de parte suya? En ese caso, sus subalternos necesitarán el talento mental de la claridad, descrito

anteriormente.

Piense en las otras personas de su equipo. Piense en la totalidad del ambiente de trabajo en el

cual debe encajar la persona. Es probable que el equipo esté compuesto por personas serias y sólidas

pero que necesitan un poco de drama y emoción. Si es así, busque una persona con el talento relacional

del estímulo, una persona que pueda hallar drama en casi cualquier logro o etapa del camino. Quizás los

miembros del equipo tengan buenas relaciones pero no puedan ser francos entre sí. En ese caso,

busque una persona que lidere con el talento relacional de la firmeza, de manera que haya por lo menos

una persona que sienta la urgencia de sacar a la luz cada uno de los problemas, por delicados que sean:

Quizás su organización cuente con un departamento fuerte de recursos humanos que pueda darles a los

gerentes información detallada sobre las fortalezas y debilidades de cada uno de sus subalternos

directos. En ese caso quizás no necesite seleccionar gerentes con el talento relacional de la percepción

individualizada, definido como la capacidad para identificar y aprovechar la singularidad de cada quien. O

quizás su organización no ofrezca apoyo alguno en el área de recursos humanos. En ese caso, los

talentos relacionales como la percepción individualizada, o el talento que tiene quien siente la necesidad

de construir vínculos duraderos, o la necesidad de invertir en el crecimiento de los demás· y de obtener

satisfacción de ello, serán las piedras angulares del perfil de talentos que usted necesita.

Sopesar todas esas variables puede ser una labor colosal. Por consiguiente, reduzca su escala.

Trate de identificar un talento crítico en cada una de las tres categorías de talentos impulsores, mentales

y relacionales. Utilice esos tres talentos como plataforma. Concéntrese en ellos durante el proceso de

entrevistas. Menciónelos cuando solicite referencias. No haga concesiones con respecto a esos talentos,

por atractiva que parezca la hoja de vida de un aspirante.

Estudie a sus mejores empleados

Si desea tener la seguridad de haber partido de los tres talentos acertados, estudie a los mejores

empleados que realizan la función en cuestión. Esto puede parecerle obvio, pero tenga cuidado: la

sabiduría convencional le indicaría lo contrario.

La sabiduría convencional afirma que lo bueno es lo contrario de lo contrario de lo malo, que si desea

comprender la excelencia debe investigar el fracaso e invertirlo. La sociedad en general define la buena

salud como ausencia de enfermedad. En el aula de clases, les hablamos a los muchachos que

consumen drogas para averiguar cómo impedir que los demás las utilicen y estudiamos los detalles de la

haraganería para aprender a retener a los estudiantes en la escuela.

Y en el mundo del trabajo, esta fascinación por la patología es igualmente generalizada. Los

gerentes se expresan mucho mejor acerca de las fallas de servicio que sobre el éxito del mismo, y

muchos todavía definen la excelencia como "cero defectos".

50

Cuando se trata de comprender el talento, esta predilección por la patología lleva a muchos

gerentes a equivocarse de plano en su diagnóstico sobre lo que se necesita para sobresalir en una

determinada función. Por ejemplo, muchos gerentes piensan que, puesto que, los malos vendedores

sufren de reticencia para hacer las visitas, los vendedores excepcionales no; o puesto que los malos

meseros son demasiado tecos, los meseros excepcionales deben mantener a raya sus opiniones.

Rechace esta obsesión por la patología. No es posible deducir la excelencia a partir del estudio

del fracaso. ¿Por qué? Porque la excelencia y el fracaso suelen ser sorprendentemente parecidos. La

anomalía está en los promedios.

Por ejemplo, estudiando a los mejores vendedores, los grandes gerentes han aprendido que los

mejores, lo mismo que los peores, sufren de reticencia a las visitas. Aparentemente, el mejor vendedor,

lo mismo que el peor, siente como si se estuviera vendiendo a sí mismo. Es el talento impulsor de

sentirse personalmente involucrado en la venta lo que hace que sea tan persuasivo. Pero también hace

que tome el rechazo como algo personal - cada vez que hace una visita de ventas siente el escalofrío del

temor de que alguien le diga que no a él, a él.

La diferencia entre la grandeza y el fracaso en las ventas está en que los excepcionales no

permiten que ese miedo los paralice. Tienen la bendición de otro talento, el talento relacional de la

confrontación, el cual les ayuda a sentir una satisfacción inmensa al enfrentar al posible cliente y vencer

su resistencia. Todos los días sienten la reticencia a las visitas, pero su talento de confrontación les

ayuda a superarla. Su amor por la lucha es superior a su temor de ser rechazados.

Al carecer de este talento de confrontación, el mal vendedor solamente siente el miedo.

El vendedor promedio no siente nada. Se limita a seguir como autómata el enfoque de los seis

pasos que le han enseñado y a esperar lo mejor.

Estudiando a los mejores, los grandes gerentes pueden descartar muchas ideas equivocadas de

ese tipo. Por ejemplo, saben que los mejores meseros, lo mismo que los peores, se forman opiniones

fuertes. La diferencia entre los mejores y los peores es que los mejores meseros utilizan esas opiniones

que se forman rápidamente para acomodar su estilo a cada mesa de clientes, mientras que los peores

sencillamente se muestran displicentes. Los meseros promedio no se forman impresión alguna de

manera que atienden a todo el mundo con el mismo discurso monótono.

Y las mejores enfermeras, contrariamente a la opinión generalizadas, establecen relaciones

emocionales fuertes con sus pacientes. La diferencia entre las mejores y las peores es que las mejores

enfermeras usan sus emociones para asumir el control y suavizar el mundo del paciente lo más posible,

mientras que las peores se dejan abatir por sus emociones. ¿Y las promedio? Las enfermeras promedio

se protegen guardando su distancia. Se desconectan emocionalmente.

Los gerentes excepcionales aconsejan tomarse el tiempo para estudiar a los mejores empleados.

Así, conozca los por qué, los cómo y los quiénes de sus mejores empleados y seleccione a los nuevos

con base en talentos semejantes.

En últimas, buena parte del secreto de seleccionar con base en el talento está en el arte de la

entrevista. Al entrevistar en busca de talento, la mayoría de los gerentes tienen presentes las trampas

más claras: no someter al candidato a una presión indebida; no evaluar a la gente solamente con base

en la apariencia; no apresurarse a juzgar. Evitando esas trampas se construyen los cimientos para una

entrevista productiva.

51

Sin embargo, si usted desea sobresalir en el arte de entrevistar, deberá hacer otras cosas más.

En el capítulo 7 describiremos en detalle las técnicas de entrevista que les han servido a los gerentes

excepcionales para encontrar con mucha precisión los talentos que buscan.

52

CAPÍTULO 4:

SEGUNDA LLAVE:

DEFINIR LOS RESULTADOS ESPERADOS

GERENCIA POR CONTROL REMOTO

"¿Por qué es tan difícil dirigir bien a la gente?"

"La responsabilidad por la calidad de toda la enseñanza en mi distrito recae en últimas sobre mí. Sin

embargo, en todas las aulas hay un maestro y unos alumno.... detrás de una puerta cerrada".

Gerry C., superintendente de un distrito escolar grande, expresa perfectamente el desafío de un

gerente: ¿Cómo lograr que las personas hagan lo que uno desea cuando no se está presente para

decírselo a ellas? Gerry sabe lo que todos los gerentes excepcionales saben: el gerente puede creer que

tiene más control, pero no es así. En realidad tiene menos control que sus subalternos. Cada empleado

puede decidir lo que hace o deja de hacer. Decide cómo, cuándo y quién. Para bien o para mal, es el

empleado quien hace que las cosas sucedan.

Usted como gerente no puede. No puede hacer que las cosas sucedan. Lo único que usted

puede hacer es influir, motivar, reprender o lisonjear con la esperanza de que la mayoría de su gente

haga lo que usted le pide. Eso no es control. Es control remoto. No obstante, va de la mano con la

responsabilidad por el desempeño del equipo.

Esa situación difícil se complica todavía más por el hecho de que los seres humanos son

caprichosos. Por cuidadosa que haya sido la selección de determinados talentos, cada uno de sus

empleados trae consigo su propio estilo, sus propias necesidades y sus propias motivaciones. No hay

nada de malo en toda esa variedad - muchas veces es una verdadera ventaja contar con un equipo de

personas que vean el mundo desde ángulos ligeramente distintos. Pero esta diversidad complica su

trabajo notablemente. No solamente tiene que hacer su gestión por Control remoto, sino que tiene que

tomar en consideración el hecho de que cada uno de sus empleados responderá a sus señales de

manera ligeramente diferente pero importante.

Si le sirve de consuelo, los gerentes excepcionales tienen la situación más difícil de todas. Viven

además bajo el cerco de dos creencias fervientes. Primera, como ya dijimos en el capítulo 2, creen que

las personas no cambian mucho. Saben que no pueden obligar a todas las personas de un determinado

cargo a desempeñar su función exactamente de la misma manera. Saben que no pueden limar

totalmente las diferencias de estilo, necesidad y motivación.

Segunda, creen que la organización tiene una razón de ser, y que esa razón es el desempeño,

definido el "desempeño" como cualquier resultado que un cliente interno o externo considera valioso. En

su opinión, la responsabilidad fundamental del gerente no es ayudar a crecer a cada persona. No es

crear un ambiente en el cual cada persona se sienta importante y especial. Aunque esos son métodos

útiles, no dan en el punto. El punto es encauzar a las personas hacia el desempeño. El gerente tiene la

plena responsabilidad de lograr eso y así debe ser. Esto explica el escepticismo de los gerentes

excepcionales frente a la tendencia a delegar toda la autoridad en su gente. Si bien un equipo en el cual

cada quien puede tomar todas sus decisiones estará lleno de personas realizadas, quizás no sea muy

productivo.

53

Por consiguiente, su dilema es el siguiente: el gerente debe conservar el control y encauzar a la

gente hacia el desempeño. Pero está limitado por la creencia de que no puede obligar a todo el mundo a

desempeñarse de la misma manera.

La solución es tan elegante como eficiente: definir correctamente los resultados y después

permitir que cada quien encuentre su camino para llegar a ellos.

Esta solución puede sonar simple, pero si la analiza a fondo, reconocerá su poder.

Primero, resuelve el dilema del gerente excepcional. Sus dos creencias rectoras - que las

personas son siempre diferentes y que los gerentes deben encauzarlas hacia el mismo desempeño -

súbitamente dejan de estar en conflicto. Ahora están en armonía. En efecto, están entretejidas. La última

libera al gerente para aprovechar la primera. Para encauzar a la gente hacia el desempeño, el gerente

debe definir los resultados esperados y aferrarse a ellos religiosamente. Pero tan pronto como lo hace,

tan pronto como unifica los resultados requeridos, evita lo que siempre había considerado imposible:

tener que obligar a todo el mundo a seguir el mismo camino hacia los resultados. Al unificar los fines

evita tener que unificar los medios.

Si un superintendente escolar logra mantener su atención sobre las calificaciones y los logros de

los alumnos, no necesita perder tiempo evaluando la calidad de planes de estudio o el orden de las

clases de sus maestros. Si el gerente de un hotel puede medir la calificación que sus huéspedes dan a

sus funcionarios de recepción y el número de visitas repetidas generadas, no tendrá que verificar hasta

qué punto esos funcionarios han cumplido específicamente con el guión de bienvenida. Si el gerente de

ventas puede definir muy concretamente los pocos resultados que espera de sus vendedores, puede

hacer caso omiso del detalle con el cual llenan sus informes de visitas.

En segundo lugar, esta solución es supremamente eficiente. En la naturaleza, la ruta más

eficiente entre el punto A y el punto B rara vez es una línea recta. Siempre es el camino de menor

resistencia. La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es ayudar a

esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados deseados.

Con la mente fija en los resultados esperados, el gerente de ventas excepcional puede evitar la

tentación de corregir el estilo de vender de cada quien para ajustarlo a un determinado molde. Lo que

hace es acoplarse al ritmo de cada quien, allanando un camino individual hacia el resultado deseado. Si

un vendedor cierra sus ventas construyendo relaciones, otro por medio de su competencia técnica y

atención a los detalles y otro a través de la simple persuasión, entonces el gerente excepcional no tiene

que intervenir... siempre y cuando que las ventas sean de calidad.

En tercer lugar, esta solución estimula a los empleados a asumir la responsabilidad. Muchos

gerentes excepcionales desean que cada uno de sus empleados sienta un cierto grado de tensión, la

tensión para el logro. Esa tensión se crea definiendo los resultados esperados. Es definiendo los

resultados exigidos y no tanto midiéndolos como los grandes gerentes crean el ambiente en el cual cada

empleado siente esa ligera emoción de la presión, la sensación de estar por cuenta propia con un

objetivo muy claro. Esta clase de ambiente anima a los empleados talentosos y ahuyenta a los guerreros

del CAMINO. Es la clase de ambiente en el cual una persona debe necesariamente aprender. Debe

aprender cuál es la combinación única de jugadas que le funciona mejor una y otra vez. Debe aprender

cómo reacciona frente a las presiones, cómo se gana la confianza de la gente, cómo permanece

enfocada, cómo y cuándo necesita descansar. Debe descubrir sus propios caminos de menor

resistencia.

54

Si bien el hecho de definir los resultados esperados en realidad impone grandes expectativas a

los empleados, quizás no haya otra manera mejor de fomentar en ellos la seguridad en sí mismos y el

conocimiento de lo que son.

Tentaciones

"¿Por qué tantos gerentes tratan de controlar a su gente?"

Si definir los resultados en lugar de los métodos es algo tan elegante y eficiente, ¿por qué los gerentes

no se limitan a hacer eso solamente? ¿Por qué tantos gerentes que optan por imponer la forma como se

debe hacer el trabajo frente al desafío de convertir talento en desempeño? Cada gerente tiene sus

propias razones, pero en últimas puede ser cuestión de que la fascinación por el control es demasiado

tentadora. A primera vista, estas tentaciones parecen justificadas, pero basta con permitir que se

manifiesten para que consuman la vida de la compañía y marchiten su valor.

Tentación: "Personas perfectas"

La primera tentación es bien conocida.

Imagine un experto, un experto bien intencionado cuyo deseo es ayudar a todos los empleados a

superar sus imperfecciones. Observa todas las dudas e ineficiencias a su alrededor y sabe,

sencillamente sabe, que si sólo la gente pudiera aprender su método sencillo, el mundo sería mucho

mejor. Y todos se lo agradecerían.

Este experto cree que existe la "manera perfecta" de desempeñar cada función. Con tiempo y

estudio encuentra esa "única manera perfecta" y procede a enseñársela a todos los empleados. Usted, el

gerente, tan sólo tendrá que supervisar a cada persona para asegurarse de que esté cumpliendo con el

régimen.

Muchos gerentes se dejan seducir por la idea de que existe "una manera perfecta", susceptible

de enseñarse además. Por consiguiente, envían a los vendedores a aprender los diez secretos de la

negociación eficaz para después evaluarlos con base en su cumplimiento de los pasos obligados. Envían

al embrión de ejecutivo a adquirir las veinte competencias del buen líder para después calificarlo con

base en su capacidad para demostrarlas una por una. Y, con la mejor de las intenciones, instan a cada

empleado a desarrollar los nueve hábitos para vivir una vida eficaz.

Aunque sus áreas de interés varían, todos estos científicos expertos toman sus ideas de la

misma premisa, a saber, que la singularidad de los individuos es una mancha. Afirman que, para lograr

desempeño, es preciso enseñar el método perfecto, eliminar las manchas y perfeccionar a todas y cada

una de las personas.

Frederic Taylor, autor de los infortunados estudios de tiempos y movimientos, es considerado el

padre de la escuela de pensamiento de "la manera perfecta", aunque a pesar de una competencia

formidable en estos últimos tiempos, quizás la mayor influencia derivada de esa escuela provenga de

una mujer llamada Madelaine Hunter.

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Prácticamente todos los educadores de los Estados Unidos conocen ese nombre. Tras estudiar

las prácticas de la enseñanza eficaz en la Escuela Elemental de la Universidad de UCLA, Madelaine

Hunter identificó los que para ella son los siete componentes esenciales de una lección eficaz:

• Paso 1: Un repaso breve

• Paso 2: Introducción

• Paso 3: Explicación

• Paso 4: Demostración

• Paso 5: Verificar comprensión

• Paso 6: Sesión de preguntas y respuestas

• Paso 7: Estudio a solas

A cada uno de los pasos le dio un apelativo propio (por ejemplo, al quinto paso lo denominó

"Sondeo"; el sexto se convirtió en "Práctica vigilada"). Pero según ella misma reconoce, lo único que hizo

fue presentar de otra manera lo que los maestros talentosos han hecho desde siempre. No es que

hubiera algo malo en ello. En efecto, fue un análisis de gran valor para cualquier educador interesado en

aprender de los mejores.

De haber dejado las cosas hasta ahí, seguramente habría atraído un poco menos de atención y

muchas menos críticas. Pero no lo hizo. No pudo. Se había convencido de que los siete pasos no eran

solamente un resumen perceptivo de lo que la mayoría de los buenos maestros hacían en las aulas; eran

una fórmula, una fórmula estricta. Cualquiera que se diera a la tarea de aprender y aplicar su fórmula se

transformaría en un maestro excelente. Estaba segura de ello.

"Solía pensar que los maestros nacían, no se hacían. Pero ahora sé que no es así", afirmó

durante una entrevista para Los Angeles Times. "He visto a ineptos convertirse en genios".

Es dudoso que haya visto tal cosa, pero convencida como estaba de que su fórmula podía en

realidad convertir "a ineptos en genios", ¿acaso no podría arreglar todo el sistema educativo? ¿No podría

crear un mundo mejor para los maestros, los estudiantes y los padres de familia? Bueno, en su cabeza

podía. Tenía una misión.

A partir de los años 60 y hasta la fecha de su muerte en 1994, expandió su fórmula hasta

convertirla en libros y en cintas de vídeo. Corrió una y otra vez por la pista de las conferencias. Cortejó a

los superintendentes y administradores escolares. Difundió su buena nueva. "En la escuela de

pedagogía de la universidad", anunciaba, "identificamos los ingredientes para una situación escolar

exitosa. Les enseñamos a los maestros cuáles son esos ingredientes y cómo reunirlos todos para

preparar un alimento nutritivo. Hemos producido maestros cocineros realmente maravillosos".

Como es de imaginar, estas afirmaciones optimistas eran música para los oídos de muchos

maestros acorralados. Miles de administradores escolares se convirtieron en discípulos. Decidieron no

solamente capacitar a los maestros conforme a los siete pasos, sino también evaluarlos con base en la

exactitud con la cual se adherían a la secuencia requerida. Lo que comenzó como un mensaje reflexivo

sobre los maestros excepcionales pasó rápidamente a ser un credo que todos los maestros se vieron

obligados a recitar. En la actualidad, cientos de miles de maestros han sido adoctrinados en el "método

de Madelaine Hunter" y dieciséis estados todavía acogen sus métodos oficialmente, en cierta medida.

Sin embargo, la marea comienza a contrariar la doctrina científica de Madelaine Hunter. Algunos

críticos señalan que su investigación estaba viciada porque no estudió a miles de maestros

excepcionales sino a unos pocos maestros que trabajaban en su escuela de UCLA. Algunos mencionan

los resultados nada extraordinarios de los distritos escolares acogidos a la doctrina Hunter: las

56

calificaciones de desempeño de los alumnos no fueron superiores a las de los demás distritos corrientes

y, en algunos casos, fueron inclusive significativamente inferiores a través de los años.

Algunos detractores son bastante benévolos con la propia Madelaine: "No creo que ella se hubiera

propuesto que todo esto sucediera", dijo Gerry C., el superintendente escolar. "Sus siete pasos debían

ser apenas ideas que cada maestro podría incorporar dentro de su estilo propio. Nunca tuvieron por

objeto ser reglas que todos tuvieran que obedecer".

Otros la juzgan con mayor dureza. Esto dice Amy F., también superintendente escolar: "Creo que

Madelaine nos arrastró tras ella. Nos atrajo la sensación de exactitud de todo el asunto. Los maestros se

sienten inseguros a veces y ella presentó la enseñanza como una ciencia, una profesión de verdad.

Olvidamos que la esencia de una enseñanza excepcional está en tratar a cada niño como individuo. Eso

no se enseña. No existen siete pasos para descubrir que Billy aprende haciendo mientras Sally aprende

leyendo. Es un talento. Madelaine nos desvió. Puso a toda la educación a la deriva".

Sean cuales fueren las críticas, la mayoría de los educadores coinciden en decir que dentro de

diez años aún se conocerán y quizás venerarán sus teorías por ser un estudio perceptivo de lo que

hacen los maestros excepcionales. Sin embargo, ya no tendrán la fuerza de dogma que tienen en la

actualidad.

Este ejemplo se ha tomado de la educación, pero podría aplicarse a cualquier otra función.

Cualquier intento por imponer la "manera perfecta" está condenado al fracaso. Ante todo, por ineficiente:

la "manera perfecta" debe luchar contra las autopistas de cuatro carriles únicas de cada individuo. En

segundo Jugar, por degradante: al brindar todas las respuestas, le impide al individuo perfeccionar su

propio estilo y asumir la responsabilidad por sí mismo. En tercer lugar, por aniquilar el aprendizaje: cada

vez que se impone una regla se elimina una alternativa, y la capacidad de elegir, con todas sus

repercusiones reveladoras, es el combustible del aprendizaje.

Adrian P., gerente de dos prósperas concesiones de automóviles, lo describe de la siguiente

manera: "Lo más difícil de ser gerente es darse cuenta de de que las personas no hacen las cosas de la

misma manera que lo haría uno. Pero es preciso acostumbrarse a ello, porque cuando uno trata de

obligarlas, ocurren dos cosas. Se resienten, es decir, no quieren hacerla, y crean dependencia, o sea, no

pueden hacerla. Ninguna de estas dos cosas demuestra ser muy productiva a la larga".

En su intento por obtener desempeño, jamás trate de perfeccionar a su gente. La tentación

puede ser muy grande, pero es preciso resistirla. Es una falsa deidad. Lo que parece una panacea

milagrosa es en realidad una enfermedad que mengua la función, degrada a la gente y debilita a la

organización.

Es probable que George Bernard Shaw no haya estado de muy buen humor cuando comentó:

"El camino al infierno está sembrado de buenas intenciones". Pero en lo que se refiere a los intentos por

perfeccionar a la gente, no estaba equivocado del todo.

Tentación: "Mi gente no tiene talento suficiente"

Como vimos en el capítulo anterior, es tentador pensar que algunas funciones son tan elementales, que

no exigen talento. Las camareras de los hoteles, los agentes de telemarketing y los trabajadores del

servicio hospitalario desempeñan funciones que, según la sabiduría convencional, "cualquiera puede

realizar".

57

Engañados por esa idea, muchos gerentes no se toman la molestia de seleccionar a las

personas con talento para esas funciones. Contratan virtualmente a. cualquiera que se presente. En

consecuencia, terminan con una fuerza laboral irremediablemente mal escogida - miles de empleados

que consideran degradante su trabajo y que sólo piensan en la forma de dejarlo atrás lo antes posible.

Ante esa maldición, los gerentes responden con leyes estrictas. Imponen un manual de procedimientos

del grueso de una Biblia con la esperanza de lograr que las distintas funciones sean "a prueba de

idiotas", apoyados en el razonamiento de que "Si les doy a estas personas la oportunidad de elegir,

muchas de ellas aprovecharán esa libertad para decidir erróneamente".

Ante semejante situación realmente no se les puede criticar a los gerentes su necesidad de

controlar. Si usted no selecciona con base en el talento, no debe darle libertad ala gente. I poner todos

los puntos sobre las íes y supervisar el desempeño de todos los empleados para garantizar que cumplan

con las pautas detalladas. Si bien éste es un enfoque dispendioso que, infortunadamente, convierte a los

gerentes en policías, ¿por qué dejar las cosas al azar? Considerando que los empleados no fueron

seleccionados cuidadosamente, ¿quién podría saber lo que harían de soltarles las riendas?

Una solución más productiva sería, por supuesto, comenzar por respetar la función lo suficiente

para seleccionar con base en el talento desde un principio.

Tentación: "La confianza es un bien preciado y debe ganarse"

Incluso cuando seleccionan con base en el talento, algunos gerentes permanecen atados de manos

porque desconfían de la gente. Esta desconfianza innata podría ser producto de una inseguridad oculta o

la manifestación de una conclusión racional: "Pienso que, en el fondo, el egoísmo es el motor de la raza

humana y, por consiguiente, la mayoría de las personas se aprovechan de las circunstancias sí creen

poder salirse con la suya". Sin embargo, cualquiera que sea su origen, la desconfianza crea en esos

gerentes una renuencia a permitir que cada empleado encuentre su propia ruta hacia el desempeño.

Asediados por la sospecha constante de que alguien, en alguna parte, se está aprovechando de

ellos, su único recurso es imponer reglas. Estos gerentes tejen una red de normas encima de su mundo.

Creen que la única forma de protegerse contra las fecharías inevitables de la gente es imponer reglas.

Para una persona desconfiada, la función de gerente entraña grandes tensiones. La ambigüedad

- "¿Qué podrá estar haciendo ese empleado?" - y la suspicacia - "Lo que sea, seguramente está mal" -

pueden ser una verdadera tortura. Infortunadamente para esos gerentes, las reglas y normas que

imponen rara vez mitigan sus sospechas. Lo único que hacen es crear una cultura de cumplimiento que

estrangula lentamente a la organización privándola de flexibilidad, agilidad y, quizás lo más importante,

de buena voluntad.

Piense en lo siguiente: en la Florida es ilegal que un maestro utilice su propio criterio para

calificar a los estudiantes. No estamos exagerando. Es ilegal. Empujados por su desconfianza y el deseo

de controlar, los legisladores del estado promulgaron una ley en la cual se definen los porcentajes y las

notas. Si un alumno obtiene un puntaje superior al 94%, es ilegal que se le asigne otra nota que no sea

A. Si el puntaje está entre el 85% y el 93%, debe obtener una B. Arkansas es otro estado que juzgó

pertinente eliminar por ley el criterio del maestro, aunque fue un poco más indulgente con los alumnos:

en Arkansas se asigna una A para el 90% o más, mientras que cualquier cosa por encima del 80%

merece una B.

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Los superintendentes excepcionales dicen que no tiene nada de malo darles a los maestros una

pauta para las notas y los porcentajes. La mayoría de los estados lo hacen y con ello ayudan a

garantizar la coherencia entre los distritos. ¿Pero una ley? Con razón tantos maestros sienten que la

gente les ha retirado su confianza y buena voluntad.

¿Y qué decir de la noción de que "la confianza se debe ganar"? Por sensata que parezca, los

grandes gerentes la rechazan. Saben que si existe una desconfianza de fondo, no hay un límite, ni

momento en el tiempo, a partir del cual las personas súbitamente se vuelvan dignas de confianza. La

desconfianza se relaciona con el futuro. Si usted ve con escepticismo innato los motivos de los demás,

no habrá comportamiento bueno alguno que pueda convencerlo de que no están a punto de

decepcionarlo. La suspicacia es una condición permanente.

Claro está que en ocasiones habrá desilusiones. Pero los gerentes excepcionales como Michael,

el gerente del restaurante a quien nos referimos en la introducción, ven en ellas la excepción y no la

regla. Creen que si esperan 10 mejor de la gente, eso será 10 que obtendrán la mayoría de las veces.

La desconfianza innata quizás sea crucial para determinadas funciones - la abogacía o el

periodismo investigativo, por ejemplo. Pero es fatal para un gerente.

Tentación: "Algunos resultados son imposibles de definir"

Muchos gerentes querrían definir los resultados esperados y dejar que cada quien encuentre su propio

camino, pero no pueden. Afirman que algunos resultados son imposibles de definir. y si no es posible

definir los resultados esperados, entonces es preciso definir los pasos obligados pues, en su opinión, es

la única forma de evitar el caos.

Desde algunos ángulos, esta perspectiva es bastante comprensiva en realidad. En primer lugar,

es cierto que algunos resultados son difíciles de definir. Las ventas, las utilidades o hasta las notas de

los estudiantes se prestan fácilmente a la cuantificación. Pero no sucede lo mismo con la satisfacción de

los clientes o la moral de los empleados. Sin embargo, estos dos son críticos para la excelencia en el

desempeño de muchas funciones.

En segundo lugar, si no se definen la "satisfacción de los clientes" y la "moral de los empleados"

en función de resultados, de todas maneras es necesario hallar alguna forma de motivar a la gente a

prestar atención a sus clientes y a sus empleados. No cabe duda de que una manera de hacerla sería

definiendo los pasos correctos.

Pero si bien este punto de vista es comprensivo, no es sabio. Estos gerentes se rinden muy

pronto. El hecho de que sea difícil definir algunos resultados no significa que sea imposible hacerla.

Sencillamente significa que dichos resultados no saltan a la vista y exigen reflexión. Reflexionando se

descubre que hasta los aspectos más intangibles del desempeño se pueden definir realmente en función

de resultados. Y una vez definidos los resultados se evita el esfuerzo inútil de obligar a todo el mundo a

satisfacer a los clientes o de tratar a todos los empleados por igual.

Veamos en más detalle el resultado de la "moral de los empleados" (más adelante nos

referiremos a la satisfacción de los clientes). Tal como lo describimos en el primer capítulo, muchas

compañías han reconocido que la fuerza de su cultura es una de sus armas competitivas. Si pueden

tratar mejor a sus empleados que sus competidores, podrán atraer más talento, y orientar y desarrollar

ese talento para finalmente dominar.

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En su opinión, la cultura - la manera como los gerentes tratan a su gente -•ha adquirido una

importancia enorme. Demasiado grande, al parecer, para dejarla al azar.

En lugar de definir la cultura sólida en función de los resultados emocionales de sus empleados -

"Así queremos que se sientan nuestros empleados" - muchas compañías han optado por descomponer

la "cultura" en pasos - "Esto es lo que todos los gerentes/líderes deben hacer". Tal como vimos en el

capítulo 2, esos pasos suelen denominarse "competencias".

Una vez definidas, las competencias representan un enfoque y un lenguaje común para buena

parte de lo que sucede dentro de la compañía. Los gerentes nuevos deben aprenderlas. Los gerentes

existentes son evaluados con base en ellas por sus pares, sus subalternos y sus superiores. El gerente

perfecto es quien las posee todas. Por supuesto, todo el mundo sabe que tal persona es un fantasma,

pero eso no impide que los gerentes se preocupen cuando sus subalternos les asignan una mala

calificación en competencias tales como "Visión inspiradora" o "Serenidad en las crisis". Tampoco impide

que los jefes les exijan mejorar los puntajes para el año siguiente si desean hacerse acreedores al 100 %

de la bonificación discrecional. Sin embargo, esas competencias son rápidamente tomadas muy en serio.

Por suerte, no por los gerentes excepcionales. Ellos saben que no se puede legislar de

antemano sobre la manera como un gerente ha de relacionarse con su gente minuto a minuto. La cultura

no debe tallarse en piedra. Primero, desvía la atención - obliga al gerente a cumplir una "norma" mientras

debería estar averiguando cuál es el estilo que mejor se le acomoda. Segundo, es imposible - los

talentos innatos y no las "competencias" son los que determinan las interacciones de los gerentes minuto

a minuto, y los talentos no se enseñan.

Pero esto no significa que no se les deba exigir a los gerentes que traten bien a sus empleados.

Es preciso hacerla. Lo que no se debe legislar es la manera de hacerla, paso por paso. Sería mucho

más eficaz identificar las pocas emociones que se espera despertar en los empleados y dejar en manos

de los gerentes la responsabilidad de crear dichas emociones. Estas emociones se convierten en los

resultados.

Tomemos como ejemplo las seis primeras preguntas de las doce que miden la fortaleza del sitio

de trabajo:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?

3. ¿Me ofrece mi trabajo la oportunidad de hacer todos los días lo que mejor sé hacer?

4. ¿He recibido durante los últimos siete días reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

5. ¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que me estimula a progresar?

Estas preguntas describen algunos de los resultados emocionales más importantes que sus gerentes

deben generar en los empleados. Lo que se busca es que los empleados respondan "Completamente de

acuerdo" a estas preguntas al finalizar el año, y sus gerentes deberán asumir la responsabilidad de

lograr esa calificación de 5. Pero ahora que ha identificado lo que desea que sus empleados sientan,

tiene la fortuna de no obligar a cada uno de sus gerentes a crear esos sentimientos al ritmo de un mismo

compás.

Tomemos el ejemplo de la emoción "confianza" medida por la pregunta "¿Mi jefe o alguien más en el

trabajo parece interesarse por mí como persona?" Un supervisor de primera línea tiene un estilo tímido y

'amable, Un supervisor construye sus relaciones por medio de franqueza y coherencia, Un supervisor se

vale de una pasión desbordante y del sentido del humor. Pero el gerente excepcional no favorece un

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estilo u otro, siempre y cuando que los subalternos de cada supervisor respondan con un "5" a la

pregunta "¿Mi jefe o alguien más en el trabajo parece interesarse por mí como persona?" El gerente

excepcional sabe que no necesita perder tiempo y dinero enviando al supervisor tímido a un curso de

oratoria, o al supervisor franco a un curso para pulir sus relaciones interpersonales, (Claro está que

podría descubrir que determinado supervisor no tiene un camino de menor resistencia para construir

relaciones con su gente, Por alguna razón, sencillamente no confían en él. En el capítulo 6 describiremos

la manera como los grandes gerentes manejan este problema.)

Tal como lo descubrió Gallup, definir los resultados correctos para medir la "cultura" puede ser un

verdadero desafío, Pero vale la pena el esfuerzo, Si para identificar los resultados esperados se dedicara

tanto tiempo como el que se dedica a tratar de legislar el estilo del gerente, todos saldrían beneficiados,

La empresa sería más eficiente, El departamento de recursos humanos tendría mejor imagen, Los

empleados confiarían más, Y los gerentes podrían ser ellos mismos, Al fin.

REGLAS GENERALES

"¿Cómo y cuando recurren los grandes gerentes a los métodos?"

Los mejores gerentes evitan todas esas tentaciones. Saben que su desafío no está en perfeccionar a la

gente sino en aprovechar las características singulares de cada quien. Seleccionan con base en el

talento, por simple que sea la función que haya que desempeñar. Su instinto los induce a confiar en las

personas a quienes han seleccionado. Y creen que, con la suficiente reflexión, podrán definir incluso

cosas tan intangibles como la "satisfacción de los clientes" y la "moral de los empleados" en función de

resultados.

Sin embargo, esto no significa que descarten la necesidad de un método. No lo hacen. La

responsabilidad fundamental de un gerente es convertir el talento en desempeño. Ciertos pasos

obligados constituyen en ocasiones la plataforma para el desempeño. Durante el transcurso de las

entrevistas de Gallup, los gerentes describieron la forma y las instancias en las cuales utilizaban un

método de pasos obligados para promover el desempeño. Las siguientes son las reglas generales que

les sirven de guía.

Primera regla: No quebrar el banco

Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en todos los aspectos del trabajo relativos a la

exactitud o la seguridad.

Tomemos el ejemplo de la banca. Un banco cumple muchas funciones diferentes pero, a la

larga, puede ofrecerles valor a sus clientes únicamente en la medida en que maneje sus dineros con

exactitud y seguridad. Por lo tanto, la base de toda función dentro del banco, trátese del agente de bolsa,

del asesor de inversiones o del cajero, es la necesidad de realizar el trabajo con exactitud y seguridad.

Para demostrarles a los empleados exactamente el significado de las palabras "exactitud" y "seguridad",

la industria bancaria ha definido unas medidas reguladoras y cada banco tiene sus propias directrices

internas. Los empleados del banco deben cumplirlas. No solamente forman parte de su trabajo sino que

constituyen el fundamento del mismo. Cualquier gerente que olvide esto y les permita a sus empleados

demasiado espacio para maniobrar, corre el riesgo de destruir el valor del banco.

61

Los gerentes del banco Baring's, una institución inglesa con doscientos años de historia., lo

olvidaron.

A finales de 1994 Nicholas Leeson, de veintiocho años, gerente general de la operación de

futuros del banco Baring's en Singapur, comenzó a invertir grandes cuantías en la bolsa de valores del

Japón, guiado por la idea de que la bolsa tendría un alza. Adivinó mal. La bolsa continúo cayendo y él

continuó aumentando sus apuestas ingenuamente, con la esperanza de un cambio hacia el alza.

Durante los meses de noviembre y diciembre perdió una gran cantidad de dinero del banco.

Su caso no fue especialmente raro. Los agentes que negocian en futuros pierden grandes

cantidades de dinero de sus compañías todo el tiempo. Cuando esa situación se repite constantemente,

la compañía sencillamente corta el suministro de dinero, despide a su agente, absorbe las pérdidas y las

asigna en su totalidad al costo de hacer negocios.

Lo raro fue que, en el caso de Nick Leeson, al parecer sus superiores desconocían la dimensión

de las pérdidas. En un ejemplo extraño de un empleado facultado pero enloquecido, el gerente le había

entregado el control de todas las operaciones contables de la oficina de Singapur convirtiéndolo en un

lobo suelto entre las ovejas, encargado de vigilar sus propias actividades de bolsa. No existía un sistema

para garantizar que Leeson cumpliera con las directrices de la "exactitud" contable y la "seguridad" de las

inversiones. Esto le permitió hacer fácilmente lo que más de unos cuantos jóvenes desesperados harían:

establecer cuentas ficticias para ocultar las pérdidas crecientes. En Londres, alegremente

despreocupado, su gerente continuaba enviándole dinero.

Leeson hizo su última jugada en enero de 1995. Apostó todo a que el índice Nikkei del Japón

subiría finalmente. Con seguridad hizo algo verdaderamente atroz en otra vida, porque el 17 de enero un

violento terremoto arrasó las ciudades de Kobe y Osaka, lo cual provocó un verdadero colapso del índice

Nikkei. La apuesta había fallado.

A la mañana siguiente, el Baring's se despertó con pérdidas superiores a los 1 300 millones de

dólares, aproximadamente 700 millones de dólares más de lo que tenía en reservas líquidas. Un mes

después, el 27 de febrero, el banco se desplomó. Leeson fue a la cárcel y cuatro mil empleos quedaron

en entredicho. La institución de doscientos años estaba acabada.

Esta historia es de un banco, pero bien podría ser la deja producción de un avión de propulsión a chorro,

el diseño de un parque de atracciones, la operación de un tren subterráneo, o un curso de buceo. Todas

las funciones requieren un cierto nivel de exactitud o seguridad y, por lo tanto, para todas las funciones

los empleados deben cumplir ciertos pasos normalizados. Los gerentes excepcionales saben que tienen

la responsabilidad de garantizar que sus empleados conozcan el método y puedan ejecutarlo a la

perfección. Si eso va abiertamente en contra de la individualidad, pues que así sea.

Facultar a los empleados sin ejercer ningún control de destruir el valor.

Segunda regla: "Las normas son ley"

Los empleados deben cumplir los pasos obligados cuando dichos pasos son parte de una norma de la

compañía o de la industria.

Sería difícil sobrestimar la importancia de las normas. Y cuando hablamos de "normas" no nos referimos

a las normas éticas o morales. Nos referimos a los idiomas, los símbolos, las convenciones, las escalas.

62

Todo aquello que constituye el ADN de la civilización. Sin nuestra capacidad para idear y aceptar esas

normas, jamás habríamos podido desarrollar una sociedad tan compleja.

Las normas nos permiten comunicamos. Cada idioma es sencillamente un conjunto de normas

comunes. Si no compartimos las normas gramaticales de alguien y no podemos llegar a un acuerdo

sobre lo que significan ciertos símbolos, entonces no podemos hablar el idioma de esa otra persona.

Toda comunicación, sin importar el medio, exige que haya normas comunes - basta con preguntarle a un

usuario de Windows que haya tratado de descargar un documento creado por un amigo enamorado de

Macintosh.

Las normas son los pilares del aprendizaje. La habilidad de la aritmética se puede enseñar

precisamente porque todos los estudiantes y todos los maestros saben que suman y restan en “base de

diez”. Las normas comunes permiten transferir las destrezas.

Las normas hacen posible la comparación. Por-ejemplo, para poder funcionar, las economías de

mercado necesitaron un sistema de normas para comparar el valor de una compañía con el de otra. Tal

sistema no existía a finales del siglo XV. Pero en 1494, Luca Pacioli, monje veneciano, formalizó el

sistema y lo comunicó en el primer libro que describió las normas de la contabilidad de partida doble. El

sistema es el mismo que se utiliza hoy en día en Wall Street.

Contrariamente a lo que podría pensarse, las normas promueven la creatividad. Tomemos el

ejemplo de la música. No existe una manera correcta de estructurar los sonidos. Pero a finales del siglo

XVI en Europa, una escala estructurada se convirtió gradualmente en norma. Esta escala, llamada

"cromática", se basaba en doce tonos por octava, intercalando cinco semitonos en la escala natural,

representados por las siete teclas blancas y las cinco teclas negras del piano. A primera vista, podría

pensarse que esto limitaría la genialidad de los compositores, pero sucedió todo lo contrario. La

limitación de los doce tonos no sofocó la creatividad sino que la fomentó. La escala cromática, y su

sistema formal de notación, abarcó dos siglos de composición prolífica y original. Compositores tan

diversos como Vivaldi, Miles Davis, Stravinsky y Madonna utilizaron la escala cromática normalizada

para dotar de voz a esa música singular que sonaba en sus cabezas.

Por tanto, las normas son el código en el cual están escritos los descubrimientos de la humanidad y la

colaboración entre las personas. Los gerentes excepcionales ssaben que si desean construir una

organización caracterizada por la cooperación y la creatividad deben garantizar que sus empleados

utilicen los códigos pertinentes.

Los abogados deben estudiar la jurisprudencia. Los controladores del tráfico aéreo deben aprender los

protocolos normalizados de la navegación. Los contadores deben aprender las reglas de la contabilidad

de partida doble. Y los ingenieros deben diseñar productos que funcionen en la frecuencia eléctrica

normalizada difundida las veinticuatro horas del día desde la estación de radio de la Oficina Nacional de

Normas, la WWVB.

Si las normas son importantes en la actualidad, su importancia ciertamente se multiplicará

muchas veces durante el decenio próximo. Así describe el próximo decenio Kevin Kelly, en la revista

Wired:

La gran ironía de nuestro tiempo es que la era de los computadores ya pasó. Ya han ocurrido todas

las consecuencias mayores de los computadores independientes. Los computadores no han hecho

más que acelerar un poco el ritmo de nuestra vida. Por otro lado, las tecnologías más prometedoras

que comienzan a hacer su aparición se deben principalmente a la comunicación entre

computadores, es decir, a las conexiones [el énfasis es nuestro] y no a la computación.

63

Las conexiones implican redes y para las redes se necesitan normas.

Y a medida que nos apresuramos a ingresar en este nuevo mundo conectado, las compañías

encargadas de definirlas normas, los nuevos lenguajes, las plataformas, las escalas y las convenciones

adquirirán una gran ventaja sobre las que vengan después. Serán los guardianes, ubicados en la

posición perfecta para satisfacer las necesidades de la nueva comunidad hambrienta que contribuyeron

a crear.

El hecho de convertir una norma en universal es de por sí una gran ventaja competitiva. Fue así

como el VHS derrotó al Betamax. Fue así como Microsoft venció a Apple. Durante los próximos años

veremos un número cada vez mayor de compañías que romperán todas las reglas de la empresa

tradicional a fin de construir redes. Esto explica por qué Netscape regala su explorador; Sprint, MCI y

AT&T nos atraen con teléfonos celulares gratuitos; y Sun Microsystems inunda el mercado con Java.

Todos ellos están tratando de impulsar sus normas hacia la masa crítica requerida para convertirlas en la

norma.

Puesto que la construcción de redes es tan importante, todos los empleados deberán representar

su papel. Así como los relojeros suizos no tuvieron aliciente para idear sus propias unidades de tiempo,

al empleado de mañana no se le permitirá crear sus propias normas. Por ejemplo, considerando su

competencia intensa con Sun Microsystems, los programadores de Microsoft no tendrán mayor libertad

para escribir nuevos programas utilizando la versión de lava de Sun. O en una situación menos

compleja, considerando el interés nacional por las pruebas normalizadas de desempeño, los maestros

no tendrán libertad para rediseñar sus currículos con base en sus propias preferencias.

Esto no significa que la gerencia del futuro haya de ser rígida y controladora. Sencillamente

significa que los empleados deberán expresar su creatividad e individualidad a través de un medio

normalizado. También en estos casos, facultar sin control podría ser el fin del valor de una compañía.

Tercera regla: “No permitir que el credo opaque al mensaje"

Los pasos obligados son útiles únicamente en la medida en que no opaquen el resultado deseado.

Mark B., gerente de una importante firma consultora, tomó el vuelo de las 4 p.m. de Nueva York a

Chicago. El avión salió del terminal y se dirigió lentamente hacia la pista designada. De pronto se

escuchó la voz del comandante por el sistema de intercomunicación: "El aeropuerto O'Hare está cerrado

por mal tiempo. En este momento no están entrando ni saliendo aviones. Es probable que haya una

demora. Les informaremos tan pronto sepamos algo".

Ese anuncio es bastante deprimente para un pasajero. Tener que esperar en tierra es peor que

una cancelación. Cuando cancelan un vuelo, uno por lo menos sabe que tendrá que hacer otros

arreglos. Cuando el avión queda detenido en tierra, no hay forma de asumir el control de la situación. La

demora podría ser de cinco minutos o de dos horas. Los dioses del clima son caprichosos.

Entonces Mark oprimió el botón de llamada y le preguntó a la auxiliar de vuelo si no podrían

regresar al terminal y bajar del avión.

Era obvio que la auxiliar había oído antes esa misma solicitud y ya comenzaba a sacudir la

cabeza. "Lo siento, señor, pero no podemos perder nuestro puesto en la fila. Además, nunca se sabe en

qué momento nos puedan autorizar a partir".

64

Mark sonrió de mala gana y se acomodó en su silla buscando algo que hacer. En vista de que no

podía utilizar su computador y que cien pasajeros se peleaban las tres líneas telefónicas, optó por mirar

por la ventana. Tres horas después continuaba con la mirada fija en la ventana. Había visto decolar

escuadrones completos de aviones, al parecer ninguno de ellos con destino a Chicago. Pensando que el

tiempo quizás había suavizado la posición de la auxiliar, la llamó de nuevo e intentó un método más

persuasivo:

"Vea, hemos estado aquí toda la tarde. ¿Por qué no nos llevan de regreso al terminal? Todos

estaríamos mejor. Usted estaría mejor pues no tendría que atender a docenas de pasajeros irritados. El

aeropuerto se beneficiaría porque todos gastaríamos dinero en las tiendas y los restaurantes. Por favor

llévenos de regreso al terminal".

La auxiliar, quizás en un arranque de comprensión, se arrodilló y le susurró al oído con aire de

conspiración: "Señor, me temo que la calidad de esta aerolínea se mide en parte por sus salidas a

tiempo. Infortunadamente, la puntualidad se mide con base en el momento en que el avión se retira del

terminal y no del decolaje. Como ve, señor, realmente no tenemos aliciente alguno para regresar a los

pasajeros al terminal en una situación como ésta".

Ante esa respuesta, Mark no pudo contenerse más y rompió a llorar. Bueno, no lo hizo, pero es

acertado decir que estaba bastante molesto. Éste es un ejemplo clásico en el cual los pasos diseñados

para lograr un determinado resultado - en este caso la satisfacción de los clientes - en realidad

obstaculizaron el logro de dicho resultado. En efecto, investigando más a fondo esta situación concreta,

uno descubre que hay otras razones más apremiantes para no regresar al terminal: toda la tripulación

recibe un salario más alto, un salario de mando, cuando el avión sale a tiempo del terminal.

Claro está que muchos pilotos utilizan su propio criterio y deciden que la comodidad de los

pasajeros es más importante que la calificación futura de la aerolínea en puntualidad o que su propio

paquete de remuneración. Pero realmente no se puede culpar a los que optan por permanecer en la

pista. Todas las señales los inducen a no ver el resultado más importante de todos - la satisfacción de

los clientes.

Usted sólo tiene que mirar a su alrededor para ver muchos ejemplos de pasos que obstaculizan

los resultados que precisamente deben facilitar. Durante la época de las iniciativas de calidad, muchos

centros de reservaciones de hoteles decidieron que los clientes no debían esperar a que el teléfono

sonara más de tres veces. Se redefinieron los cargos, se reorganizaron los departamentos y se

cambiaron los sistemas de remuneración para asegurar que los agentes de reservas cumplieran con la

meta de los tres repiques. Sin embargo, lentamente se vio que a los clientes realmente no les importaba

la prontitud con la cual se respondiera el teléfono. Lo único que deseaban era que se les resolvieran sus

inquietudes, todas sus inquietudes, una vez que tenían al agente en la línea. Pero como los agentes

tenían prisa por terminar una llamada para tomar la siguiente, los clientes sentían que seles estaba

atendiendo a la carrera. Los pasos opacaban el resultado.

Pero el ejemplo más notorio de todos quizás sea el del guión. Tal parece que muchos gerentes

creyeran que la única manera de lograr que los empleados cumplan con un nivel constante de servicio

es haciéndolos memorizar lo que deben decir.

¿Cuántas veces ha oído usted distintas versiones del guión? "Bienvenido a Nueva York. La hora

local es 8:06 p.m. Por su propia seguridad y la de los demás pasajeros, por favor permanezcan sentados

hasta que hayamos llegado al terminal. Tenga cuidado al abrir los compartimentos superiores pues su

contenido pudo haberse movido durante el vuelo. Si Nueva York es su destino final, bienvenido a casa.

65

Si no, le deseamos un viaje agradable hasta cualquiera que sea su destino final. Sabemos que usted

puede elegir la aerolínea y esperamos que piense en nosotros cuando piense en viajar nuevamente".

Podría pensarse que la Administración Federal de Aviación les exige alas auxiliares de vuelo leer

este guión. No es así. La FAA solamente exige a los pasajeros se les informe sobre el uso de los

cinturones de seguridad, las máscaras de oxígeno, las operaciones de seguridad para la aeronave y el

procedimiento de evacuación en caso de sobre grandes masas de agua. El resto del guión es producto

de los gerentes, en su afán por garantizar la coherencia del servicio. Algunas aerolíneas insisten en que

sus empleados lo lean al pie de la letra. Otras sencillamente lo ofrecen, en distintas versiones, a manera

de guía. Aunque el nivel de cumplimiento varía, a la mayoría de los auxiliares de vuelo se les pide que

utilicen el libreto para mostrar interés y calidez hacia los clientes.

He ahí el truco. El interés y la calidez deben ser emociones auténticas. Un guión, incluso diseñado con la

mejor de las intenciones, impide convencer al cliente de la sinceridad de esas emociones, aunque lo

sean. El problema en este caso no está en el hecho de dar un guión a los empleados porque todos ellos,

en especial los nuevos, aprecian la ayuda mientras pueden caminar por sí solos. El problema radica en

que el buen desempeño se ha definido con base en el cumplimiento de la lectura y no de las

demostraciones auténticas de interés por los pasajeros. El credo ha adquirido mayor importancia que el

mensaje.

Southwest Airlines, ganadora durante seis años consecutivos de la Triple Corona - el premio al

menor número de quejas, el mejor manejo de equipaje, el mejor desempeño en puntualidad - es una de

las pocas aerolíneas que ha logrado mantener su atención en el mensaje. Ellen P. es su directora de

capacitación en servicio a bordo:

"Aquí en Southwest lo más importante es la 'diversión'. Claro está que la seguridad es importante

y todos nuestros auxiliares deben cumplir con el reglamento de la FAA. Pero el único propósito de

nuestra compañía es ayudar a nuestros clientes a tener una experiencia amena. Cada uno de los

auxiliares elige la forma de cumplir con ese objetivo. No queremos que todos suenen igual. En nuestros

cursos de capacitación les damos ideas y recursos, pero ellos deben utilizarlos como mejor les parezca.

Por ejemplo, a cada auxiliar le damos nuestro "Manual de diversión". Dicho manual tiene una sección de

chistes, una sección de juegos para jugar en cinco minutos, una sección de juegos para jugar en veinte

minutos, una sección de canciones. En ese manual hay ideas sensacionales para entretener a los

clientes. Pero los auxiliares no están obligados a utilizarlas si ése no es su estilo. Realmente suena

tonto, pero lo que hacemos en este departamento es capacitar a la persona para que sea la mejor

expresión de sí misma en su trato con los clientes. En Southwest no queremos clones".

Southwest Airlines, con su objetivo desenfadado de brindar una experiencia amena a los

clientes, permite que cada auxiliar encuentre su propio camino para lograr ese resultado. Ellen lo

expresa mejor:

"Creo que en Southwest esperamos que cada quien coloree saliéndose de las rayas".

Cuarta regla: "No hay pasos para lograr la satisfacción de los clientes"

Los pasos obligados solamente impiden la insatisfacción. No pueden ser el motor de la satisfacción de

los clientes.

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La satisfacción de los clientes tiene una importancia crucial prácticamente en cualquier tipo de

negocio. Usted y todos los empleados que valgan lo que pesan desean hacer todo lo que está a su

alcance para conseguir un número creciente de clientes leales. Desean convertir en promotores de la

empresa a personas que jamás han ensayado su producto o servicio. Los promotores son clientes leales

hasta la médula. No solamente resisten la tentación de desertar sino que cantan activamente las

alabanzas de la empresa. Estos promotores son la fuerza de vendedores voluntarios más grande. Por

encima del marketing, por encima de las promociones e incluso por encima del precio, son estos

promotores quienes constituyen el combustible del crecimiento sostenido de la empresa.

¿Cómo conseguirlos?

Durante los últimos veinte años, Gallup ha entrevistado a más de mil millones de clientes, en un

esfuerzo por identificar lo que desean realmente. Como era de esperarse, lo primero que descubrimos es

que las necesidades de los clientes varían según la industria. Los clientes esperan de su médico una

relación diferente de la que tienen con el hombre de mantenimiento de la televisión por cable. Esperan

un lazo más íntimo con su contador que con la tienda de víveres de la localidad.

Nuestro segundo hallazgo fue más inesperado: a pesar de estas diferencias, hay cuatro

expectativas notablemente constantes, independientes del tipo de empresa o los tipos de personas. Son

cuatro expectativas jerárquicas, lo cual significa que es necesario cumplir las de los primeros niveles

para que el cliente esté dispuesto a prestar atención a las de los niveles superiores. En su orden, estas

cuatro expectativas les indican a las compañías lo que deben hacer para convertir a sus clientes

potenciales en promotores.

Primer nivel: En el primer nivel, los clientes esperan exactitud. Esperan que el hotel les dé la habitación

que reservaron. Esperan que sus extractos bancarios reflejen con exactitud su saldo. Cuando cenan por

fuera de casa, esperan que el mesero les sirva lo que pidieron. Por amables que sean los empleados, si

la empresa falla constantemente en exactitud, los clientes acaban por desertar.

Segundo nivel: El siguiente nivel es la disponibilidad. Los clientes esperan que su cadena preferida de

hoteles ofrezca servicios en muchas ciudades diferentes. Esperan que su banco esté abierto en el

horario que, pueden usarlo y que tengan suficientes cajeros para que el tiempo de espera sea mínimo.

Esperan que su restaurante predilecto cerca, tenga espacio para estacionar y tenga meseros que tomen

nota los rostros que expresan el deseo de ser atendidos Cualquier compañía que facilite el acceso

atraerá a un mayor número clientes dispuestos a ensayarla. De ahí la proliferación de puntos atención a

los vehículos, de cajeros automáticos y de sitios en la red mundial de computadores.

Un par de puntos sobre estos dos niveles inferiores de expectativas: por una parte, por fortuna se

pueden cumplir fácilmente. Ambas se prestan a soluciones tecnológicas o metodológicas.

Por otra parte, son soluciones que, infortunadamente, se pueden copiar muy fácilmente.

Cualquier restaurante que haya tenido éxito por su ubicación no tarda en verse rodeado de competidores

ansiosos de explotar una ubicación de primera. UPS, Airborney la oficina de correos. No tardaron en

imitar el innovador sistema de rastreo de encomiendas de Federal Express. Y, por supuesto, los cajeros

automáticos son a / centavo la docena en la actualidad. Cualquier esfuerzo por satisfacer estas

expectativas de nivel inferior, por original que sea, pasa rápidamente de ser una ventaja competitiva a

convertirse en un bien genérico.

Por último, y lo que es más importante, lo único que se logra llenando estas expectativas,

aunque sea exitosamente, es evitar la insatisfacción de los clientes. Cuando una empresa de servicios

públicos logra enviar una factura exacta, los clientes no se sientan a contemplarla con admiración. La

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exactitud es algo que exigen y esperan. Solamente reaccionan cuando la factura parece reflejar el

consumo de gas de todo el edificio de aliado. Asimismo, cuando la compañía de televisión por cable

acuerda una cita conveniente, los clientes no salen a llamar a todos sus amigos para comunicarles la

buena noticia. Sencillamente respiran aliviados por haberse evitado una de las frustraciones ineludibles

de la vida.

No cabe duda de que la exactitud y la disponibilidad son expectativas muy importantes. Las

compañías que fallan repetidamente en estos dos aspectos terminan por languidecer. Pero la exactitud y

la disponibilidad no son suficientes. En el trayecto de clientes potenciales a promotores, sus dientes

apenas llevan recorrido la mitad del camino.

Las otras dos expectativas llevan hasta el final del viaje. No se limitan a prevenir los sentimientos

negativos de insatisfacción, sino que cuando se cumplen permanentemente crean sentimientos positivos

de satisfacción. Transforman al cliente veleidoso en el más furibundo promotor.

Tercer nivel: En este nivel, los clientes esperan una alianza. Esperan ser escuchados, recibir respuesta

a sus inquietudes, sentir que la empresa está de su lado.

Hace mucho que las empresas de servicios se dieron cuenta de la importancia de ésta

expectativa de la alianza. Es la razón por la cual en las tiendas de Wal-Mart hay personas de edad

apostadas en las puertas para recibir a los clientes con una sonrisa y por su nombre propio. Por eso las

aerolíneas crean clubes de lealtad que les dan tratamiento especial a los viajeros frecuentes. Y quizás

sea ésta la razón por la cual las tiendas de vídeos ofrecen una sección de "preferencias del personal",

para dar a entender que "Somos como usted, nosotros también vemos vídeos".

Pero en los últimos tiempos ha habido muchas otras compañías que han reconocido la

importancia de mirar el mundo a través de los ojos de los clientes. Por ejemplo, respondiendo al espíritu

de la alianza, Levi's brinda ahora la oportunidad de comprar jeans hechos a la medida. El I almacén

minorista toma las medidas y las envía a la fábrica, donde se produce un par único, en una talla

exclusiva.

Snapple también ha reconocido el valor de la alianza. A fin de lograr que los estudiantes

universitarios, su mercado objetivo, beban más Snapple, les promete premios a los que tienen la suerte

de comprar una botella con un código especial grabado en la tapa. En lugar de ofrecer dinero en

efectivo, Snapple decidió posicionar sus premios en concordancia con las prioridades de sus jóvenes

consumidores. Así, el primer premio es: "Deja que Snapple paque tu alquiler durante un año. Doce pagos

de 1 000 dolares”. El segundo premio es: “ Deja que Snapple pague las cuotas de tu vehículo durante un

año. Doce pagos de 300 dólares". Hasta los premios menores, con un solo pago, se describen según la

forma como un estudiante de universidad podría gastarlo. Así, un premio de 100 dólares se convierte en

"Deja que Snapple pague tu cuenta telefónica de un mes". Aunque son pocos los estudiantes que ganan

realmente, al presentar sus premios de esta manera Snapple comunica el mismo mensaje a todos los

clientes jóvenes: "Comprendemos 10 que estás viviendo".

La mayoría de las empresas, bien sea del sector de servicios, de producción o de bienes

procesados, reconocen en la actualidad que un cliente que se siente comprendido está un paso· más

cerca de la satisfacción real y la promoción auténtica.

Cuarto nivel: En el nivel más avanzado, lo que los clientes esperan es “asesoría”. Es allí cuando los

clientes se sienten más íntimamente ligados a las organizaciones que les han ayudado a aprender. Por

ejemplo, no es coincidencia que las universidades y los colegios tengan la bendición de poseer las

asociaciones de ex alumnos más fuertes. Pero este amor por aprender es común a todas las empresas.

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Las grandes firmas de contaduría están poniendo énfasis especial en enseñarle a sus clientes cosas que

les ayuden a manejar mejor sus finanzas. Home Depot, la empresa minorista de productos para la

construcción, se enorgullece de tener expertos en sus almacenes que ofrecen entrenamiento en todo

tipo de cosas, desde cómo cuidar las plantas hasta cómo preparar una lechada de cemento. Y

Amazon.com, la librería que vende en línea, continúa aumentando su grupo de fieles seguidores, en

parte porque ofrece una lista de lecturas recomendadas basadas en lo que están leyendo otros clientes

que han comprado el mismo libro. Adonde quiera que uno mire, las compañías están tratando de

transformar a sus cajeros/ vendedores/dependientes en "asesores". Se han dado cuenta de que el

aprendizaje siempre engendra lealtad.

La alianza y la asesoría son los niveles más avanzados de expectativas de los clientes. La

empresa que pueda satisfacer las constantemente logrará convertir a sus prospectos en verdaderos

promotores.

Aunque todo esto está perfecto, todavía resta una pregunta: ¿Cómo satisfacer estas

expectativas del nivel superior? La respuesta rara vez está en la metodología o la tecnología. Por

ejemplo, los clientes se sienten aliados solamente cuando los empleados muestran interés verdadero.

Por consiguiente, para satisfacer esta expectativa se necesitan empleados de primera línea hechos para

utilizar las palabras correctas y el tono correcto con cada uno de los clientes. Esto, por definición, no se

puede legislar de antemano. La sensación de alianza se produce en tiempo real. Está en manos de los

empleados.

Lo mismo sucede con la asesoría. Si bien Amazon.com encontró una solución tecnológica, es

válido decir que es una excepción. El aprendizaje se produce en su mayor parte entre un empleado y un

cliente. Conscientes de esto, los gerentes ciertamente pueden estimular a sus empleados a enseñar algo

nuevo a cada cliente si bien la interacción de enseñanza y aprendizaje es muy delicada. Se necesita un

dependiente de almacén o un cajero bancario muy especial para identificar el momento justo y la manera

correcta de educar a cada cliente. La tecnología puede servir de apoyo. Los pasos sugeridos pueden

servir de guía. Pero que haya o no haya una interacción de enseñanza y aprendizaje dependerá de lo

que suceda entre cada empleado y cada cliente, minuto a minuto.

La investigación de Gallup confirma lo que los gerentes excepcionales saben por instinto. Obligar

a los empleados a cumplir con unos determinados pasos solamente previene la insatisfacción de los

clientes. Si su meta es satisfacer de verdad, crear promotores, el enfoque de la metodología paso a paso

no sirve por sí solo para alcanzarla. Lo que usted debe hacer es seleccionar empleados con un talento

para escuchar y para enseñar y después orientarlos hacia resultados emocionales simples como crear

alianzas e impartir asesoría. Aunque esto no es fácil de hacer, tiene indudablemente un rasgo muy

atractivo: en caso de 10grarIo, es muy difícil de imitar.

Todas estas reglas generales les ayudan a los gerentes excepcionales a decidir hasta qué punto

deben estructurar cada función y hasta qué punto deben dar libertad a los empleados para actuar. Pero

aunque ciertos aspectos dela función deben obedecer a determinados pasos o normas, los gerentes

excepcionales de todas maneras atribuyen más importancia a los resultados de cada función. Se valen

de esos resultados para inspirar, orientar y evaluar a sus empleados. El punto está en los resultados.

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¿Qué lo obliga a usted hacer?

"¿Cómo saber si los resultados establecidos son los indicados?"

Una cosa es poner la mira en los resultados, pero otra muy distinta es saber cuáles son los resultados

indicados. ¿Cómo se definen entonces los resultados correctos? De todas las cosas que su gente podría

hacer, ¿cómo puede usted saber cuáles son las que deberían hacer?

Bueno, como seguramente adivinó, no podemos ofrecerle una solución detallada paso por paso.

Primero, se necesita un cierto talento para oír el canto de la sirena en medio del estruendo. Segundo,

aunque usted posea este talento, el talento para fijar la atención y distinguir entre una cosa y otra, tendrá

sin duda su propia forma de ponerlo en práctica. Lo único que podemos ofrecerle entonces son algunas

pautas engañosamente sencillas provenientes de algunos de los gerentes más extraordinarios del

mundo.

# 1: ¿Qué está bien para sus clientes?

Ésta es la primera pregunta que usted debe hacerse. No importa lo que usted piense, si el cliente

considera que un determinado resultado no le significa nada, entonces no sirve. Puesto que ésta es la

premisa básica del capitalismo, es perfectamente clara como pauta. Sin embargo, muchas compañías,

adormecidas quizás por sus propios hábitos y experiencias, aparentemente han olvidado que es el

cliente quien en últimas juzga el valor.

Aunque no pretendemos caerle a la industria de las aerolíneas, son un ejemplo tan bueno como

cualquier otro. La mayoría de las aerolíneas exigen a sus auxiliares de vuelo concentrarse ante todo en

la seguridad. De allí el anuncio del comandante: "Por favor recuerden que los auxiliares de vuelo están

aquí ante todo para garantizar su seguridad. Si hay algo más que puedan hacer para que el vuelo sea

más agradable, por favor no duden en solicitarlo". Lo que el anuncio destaca es que los v auxiliares de

vuelo son profesionales expertos en seguridad y no meseros altivos. La seguridad es lo primero.

Cualquier otra cosa, como un servicio amable y cordial, es opcional.

Estas aerolíneas olvidan que los clientes generalmente no eligen una empresa en lugar de otra

con base en una comparación del historial de seguridad. No importa cuál sea la aerolínea, los clientes

esperan llegar a su destino sanos y salvos. Aunque exigen seguridad, no les impresiona. No es ése el

resultado que las aerolíneas deben resaltar.

También en esto se destaca Southwest Airlines como una excepción. Sus auxiliares de vuelo son

expertos en todos los procedimientos de seguridad, pero el objeto de su trabajo no es la seguridad. El

objeto es la diversión. Herb Kelleher, el apasionado gerente general de la empresa, comprendió

instintivamente a los pasajeros. Reconoció que hay un elemento inevitable de tensión en todo viaje por

avión. Sabía que no podría eliminar los temores y la frustración de todos los pasajeros. Lo único que

podía hacer era instar a todos sus empleados a hacer que la experiencia del vuelo fuera lo más amena

posible. De ahí las canciones, los chistes, los juegos, los "colores por fuera de las rayas". Esta intuición

de Kelleher ha llevado a que todos los empleados de Southwest tengan la atención fija en el resultado

correcto.

Si bien esta clase de intuición es poderosa, también existen' otras maneras más prácticas de ver

el mundo a través de los ojos del cliente. Por ejemplo, Adrian P., gerente de dos concesiones de

vehículos, realiza grupos focales cada dos meses con una selección de compradores recientes. Los

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"imaingenieros" de Walt Disney Company, esas personas excepcionalmente creativas que diseñan y

construyen los parques temáticos, están permanentemente "en el sitio", haciendo las filas mezclándose

con los visitantes, montando en las atracciones.

Las encuestas son una manera todavía más sofisticada de penetrar en lamente de los clientes.

Si usted tiene el tiempo y la inclinación, puede diseñar una encuesta con preguntas sobre todos los

aspectos posibles de la experiencia de sus clientes. Para identificar los aspectos más importantes, debe

determinar cuáles preguntas tienen la mayor relación con la calificación de los clientes sobre

satisfacción, deseo de recomendar y probabilidad de comprar nuevamente. Utilizando esta técnica,

Gallup ha ayudado a muchas empresas a fijar su atención en los pocos resultados emocionales

verdaderamente importantes para sus clientes.

Una compañía de seguros grande deseaba dejar en manos de sus médicos la responsabilidad

por la calidad del servicio brindado a los pacientes. Este interés dela aseguradora obedecía a varias

razones y una de las más importantes era el hecho de que, con los pacientes insatisfechos, la tendencia

mostraba hospitalizaciones más prolongadas, un mayor número de demandas y una mayor frecuencia

de muerte. Éstas son consideraciones bastante importantes para una compañía de seguros. Por

consiguiente, habría sido fácil comprender que hubiesen querido obligar a los médicos a trabajar

conforme a un manual detallado de procedimientos. Pero rechazaron esa táctica y a cambio le pidieron a

Gallup que investigara los principales resultados emocionales que tenían verdadero valor para los

pacientes. Descubrimos que una vez que la persona se siente segura de la idoneidad fundamental del

médico, hay solamente cuatro cosas que realmente espera cada vez que acude a una cita:

• No tener que esperar más de veinte minutos (disponibilidad).

• Sentir que alguien se interesa. No tiene que ser el médico. Podría ser la recepcionista o la

enfermera. Pero alguien debe mostrar interés (alianza).

• Que el médico le explique con palabras sencillas cuál es su condición (alianza).

• Que el médico le aconseje algo que pueda hacer en casa para aliviar su condición (asesoría).

Si la respuesta del paciente a todas esas preguntas es afirmativa, es mayor la probabilidad de

que recomiende y regrese y menor la probabilidad de que demande o muera. Utilizando esos cuatro

resultados emocionales para medir su servicio, la compañía de seguros estaba entonces en condiciones

de dar a los médicos la responsabilidad por la calidad del servicio Sin necesidad de imponerles la

manera de manejar las consultas.

# 2: ¿Qué está bien para la compañía?

Cerciórese de que los resultados que defina para su gente concuerden con la estrategia actual de su

compañía. Esto también parecería que se cae de su peso. Pero ante el ritmo vertiginoso del cambio en el

mundo empresarial de hoy, a veces no les es fácil a los gerentes ver con claridad.

La clave aquí está en distinguir entre la “misión” y “estrategia”. La misión de una compañía debe

permanecer constante, imprimiendo significado y marcando el derrotero a través del tiempo. La

estrategia de una compañía es sencillamente la forma más eficaz de ejecutar la misión. Debe cambiar

conforme a las exigencias del mundo empresarial contemporáneo.

Por ejemplo, la misión de Walt Disney Company siempre ha sido liberar la imaginación de la

gente a través de historias fantásticas. Anteriormente se apoyó en las estrategias gemelas de las

películas y los parques temáticos. Sin embargo, ante la creciente competencia de hoy, ha ampliado su

71

estrategia para incluir cruceros, espectáculos de Broadway, juegos de vídeo y tiendas minoristas. Así lo

describe Bran Ferren, vicepresidente de investigación y desarrollo de Walt Disney Imagineering: "Las

compañías rebosantes de vitalidad deben establecer planes quinquenales. Pero deben estar dispuestas

a modificar esos planes cada año. Es la única forma de continuar vivas".

Aunque esta revalidación constante de la estrategia es vital para la salud de la compañía,

definitivamente pone a los gerentes en una posición algo difícil. Ellos son los intermediarios encargados

de explicar la nueva estrategia a los empleados y de traducirla en resultados de desempeño claramente

definidos.

Muchas veces, esto puede ser tan sencillo como decirles a los vendedores que, siendo la nueva

estrategia de la empresa aumentar la participación en el mercado en lugar de las utilidades, su labor será

concentrarse en el resultado de "volumen de ventas" en lugar de "margen de utilidad por venta".

Sin embargo, algunas veces los cambios de estrategia son más radicales y la presión de

reorientar la atención de los empleados hacia otros resultados diferentes es más intensa. Por ejemplo, la

estrategia más eficaz para muchas compañías de alta tecnología fue en algún! momento la innovación.

De ahí los enormes presupuestos para investigación y desarrollo, las hordas de desaliñados pero

creativos diseñadores de programas de computador, y los ambientes imprevisibles, ligeramente

dispersos. Sin embargo, desde hace poco, la estrategia de estas compañías de alta tecnología ha

cambiado de rumbo. Para los actores más grandes que dominan el mercado, la masa crítica - lograr que

su producto sea acepado como la forma - es más importante ahora que la innovación se puede encontrar

en las firmas especializadas más pequeñas. Por lo tanto, las compañías grandes deben modificar su

manera de operar a fin de asegurar que los esfuerzos de casi todos estén encaminados a difundir el

nuevo lenguaje/plataforma/ producto en el mercado. Esto significa que los gerentes de estas compañías

deberán apresurarse a redefinir los resultados esperados y buscar otras definiciones del éxito. Por

ejemplo, el número de usuarios podría ser más importante ahora que los ingresos por usuario.

Claro está que hay momentos en los cuales el cambio de estrategia es tan drástico que por muy

claramente que se redefinan los resultados deseados, el grupo actual de empleados no podrá

alcanzarlos. Ante esa situación es imposible reestructurar el cerebro de la gente, tal como lo

descubrieron las compañías de alta tecnología cuando trataron de convertir a los diseñadores de

programas en comercializadores, y también los bancos cuando trataron de capacitar a los cajeros para

convertirlos en vendedores. Lo único que se puede hacer es tratar de encontrar funciones dentro de la

nueva estrategia que concuerden con los talentos de esas personas. Si tales funciones no existen, no

hay alternativa: son empleados que tendrán que buscar otro trabajo.

# 3: ¿Qué está bien para el individuo?

Podría afirmarse que Dennis Rodman es el mejor rebotador que haya tenido el baloncesto. No cabe

duda de que es el jugador más extraño. Es un hombre imprevisible y explosivo que cambia el color de su

cabello todas las semanas, siente predilección por la ropa femenina y sufre de un complejo de

persecución. ¿Cómo manejarlo para que se sienta motivado a usar sus talentos y reprimir sus estallidos?

Durante las tres temporadas anteriores, los Bulls de Chicago perdieron en varias ocasiones a

Rodman a causa de sus infracciones. Por consiguiente, para la temporada de 1997 - 98 optaron por una

estrategia diferente. Pensando siempre en sus talentos y las dificultades que planteaba, redactaron un

contrato basado en unos resultados muy concretos. Fue el contrato más cargado de incentivos en toda la

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historia de la NBA. Le garantizaba 4.5 millones de dólares a Rodman. Recibiría otros 5 millones si

pasaba toda la temporada sin meterse en líos; otros 500 000 dólares por ganar el título del rebote por

séptima vez; y otros 1 000 000 por una relación positiva entre el número de veces que ayudaba a

encestar y el número de veces que perdía el balón en favor del otro equipo.

Si bien estas cifras son exorbitantes, el concepto es aplicable a todos los empleados: identificar

las fortalezas de la persona; definir resultados para los cuales se necesiten dichas fortalezas; hallar la

forma de contar, calificar o clasificar dichos resultados; y soltarle las riendas a la persona.

El concepto surtió efecto en el caso de Rodman y los Bulls de Chicago.

Al terminar la temporada, Rodman había faltado solamente a un juego por motivos disciplinarios.

Había obtenido por séptima vez el título en recuperación de los rebotes. Registró 230 jugadas de ayuda

versus 147 balones perdidos. Y los Bulls ganaron el campeonato.

Claro está que si usted tiene a su cargo un grupo grande de personas que realizan exactamente

la misma función, será más difícil ajustar los resultados según cada individuo. Pero si su equipo es

pequeño y en él están representados una variedad de talentos, entonces debe tomar en consideración

los talentos de cada quien para definir los resultados correctos. Bud Grant, entrenador de los Vikingos de

Minnesota, cuyo rostro grave forma parte del Salón de la Fama, lo describió de esta manera:

"No es posible diseñar jugadas para después dar las órdenes pertinentes a los jugadores. Por

muy bien diseñado que esté el libro de jugadas, es inútil si no se sabe cuáles jugadas pueden realizar los

jugadores. Cuando yo planifico mi libro de jugadas, siempre voy primero de los jugadores alas jugadas".

Al definir los resultados indicados para su gente, los gerentes excepcionales hacen eso mismo

exactamente. Van de los jugadores a las jugadas.

73

CAPÍTULO 5:

TERCERA LLAVE:

CONCENTRARSE EN LAS FORTALEZAS

PERMITIRLES SER MÁS DE LO QUE YA SON

“¿Qué hacen los grandes gerentes para liberar el potencial de cada individuo?

Bien. Usted ya ha seleccionado a su personal con base en el talento y ha definido los resultados

esperados. Usted tiene a su gente y ella tiene sus metas. ¿Qué debe hacer ahora? ¿Qué debe hacer

para acelerar el proceso de cada persona hacia el desempeño?

Los grandes gerentes le darían el siguiente consejo: concéntrese en las fortalezas de cada

persona y dirija esquivando las debilidades. No'/ trate de corregirlas debilidades. No trate de perfeccionar

a cada persona. Dedíquese a hacer todo lo que esté a su alcance para ayudar a cada quien ""a cultivar

sus talentos. Ayude a cada persona a ser más de lo que ya es.

Este enfoque radical se basa en el reconocimiento de una verdad simple: cada persona es

diferente. Cada persona tiene un conjunto único de talentos, un patrón único de comportamientos, de

pasiones y de anhelos. El patrón individual de talentos es perdurable, resistente al cambio. Por lo tanto,

cada persona tiene un destino único.

Por desgracia, muchos gerentes no reconocen esta verdad. Las diferencias individuales les

incomodan y prefieren la seguridad de las generalizaciones. En su trabajo con la gente, aplican su

opinión como un rasero: "Los vendedores se dejan guiar por su ego" o "La mayoría de los contadores

son tímidos".

Por su parte, los gerentes excepcionales se fruncen ante la torpeza de esas generalizaciones,

porque saben que no dejan traslucir la verdad: que todos los contadores son diferentes, que cada

individuo, cualquiera que sea su profesión, es único. Sí, los mejores vendedores tienen algunos talentos

en común. Pero incluso entre la crema y nata, los Michael Jordan de las ventas, las diferencias pesan

más que las semejanzas. Cada vendedor tiene sus propias motivaciones y un estilo de persuasión muy

propio.

Esta individualidad exuberante fascina a las gerentes excepcionales. Se sienten atraídos por las

diferencias sutiles pero significativas entre las personas, incluso aquéllas que realizan el mismo tipo de

trabajo. Saben que la identidad, la singularidad de la persona, no está en lo que hace - su oficio - sino en

la manera como lo hace - su estilo -. Peter L., fundador de una empresa de arrendamiento de equipos de

capital, describe a los gerentes de dos unidades: uno es un vendedor fuera de serie que ha establecido

una red en el vecindario uniendo las empresas locales o los grupos comunitarios, atrayendo literalmente

a los clientes hacia el redil. El otro maneja los activos de una manera extraordinaria, exprimiendo cada

pieza de maquinaria hasta la última gota, al frente del taller más eficiente de la compañía. Los dos

sobresalen en sus cargos.

Guy H., superintendente escolar, dirige a dos rectores ejemplares. El primero es lo que él

denomina un "profesional reflexivo". Consume bibliotecas enteras de publicaciones, se mantiene al tanto

de la teoría educativa y les enseña a los demás lo que aprende. El segundo opera guiado

74

exclusivamente por un sentido de misión y un instinto natural para enseñar. En su escuela no hay jerga

educativa, sólo una energía desbordante y una pasión por aprender, como quiera que sea.

Una de las señales de un gran gerente es su capacidad de describir, en detalle, los talentos

únicos de cada uno de sus empleados - aquello que los motiva, la manera como piensan, la manera

como cada uno de ellos construye sus relaciones. En cierta forma, los gerentes excepcionales se

parecen a los grandes novelistas. Cada uno de los "personajes" que manejan es vívido y distinto. Cada

uno tiene sus propios rasgos y flaquezas. Y el objetivo que estos gerentes persiguen con sus empleados

es ayudarle a cada uno de los "personajes" a representar su papel singular a plenitud.

Su rechazo de las generalizaciones se extiende hasta las categorías más amplias de raza y

sexo. Claro está que las influencias culturales contribuyen a formar algunos de los puntos de vista,

creando cosas en común con otras personas que han compartido esas influencias... Una mujer blanca,

adinerada, residente en Greenwich, Connecticut, podría tener una opinión más benigna del mundo que,

por ejemplo, un joven hispano criado en Compton, California. Pero esa clase de diferencias son

demasiado amplias y demasiado insulsas para servir de algo. Sería mucho más contundente

comprender los talentos impulsores de esa mujer blanca en particular o los talentos relacionales de ese

joven hispano en particular. Sólo así podría el gerente saber cómo ayudar a cada uno a convertir sus

talentos en desempeño. Solamente entonces podría ayudar a cada uno a vivir su singularidad.

Por tanto, para los gerentes excepcionales, las diferencias más interesantes y poderosas ocurren

entre las personas, no entre los pueblos.

Éste es un punto de vista magno, con grandes implicaciones, pero no es más que sentido

común. He aquí lo que dice sobre este tema Mandy M., gerente de un departamento de diseño en el cual

trabajan veinticinco personas:

"Deseo saber qué tiene de especial y único cada persona. Si logro averiguar ese algo especial

que tienen para ofrecer, y si puedo ayudarles a reconocerlo, entonces querrán descubrir más".

Gary S., ejecutivo de ventas de una compañía de aparatos médicos, lo describe en términos

todavía más prácticos:

"Busco deliberadamente algo que me agrade de cada uno de mis subalternos. De uno podría

agradarme el sentido del humor. Del otro podría agradarme la manera como habla de sus hijos. De otra

su paciencia o la manera como maneja la presión. Claro está que hay muchas cosas de ellos que me

sacan de casillas a veces. Si no .me propongo buscar lo que me gusta, lo malo podría venirme a lamente

primero".

Para Mandy, Gary y otros gerentes excepcionales, buscadas fortalezas de cada persona y

concentrarse en ellas es un acto consciente. Es la manera más eficiente de ayudarles a las personas a

alcanzar sus metas.

Es la mejor manera de alentarlas a asumir la responsabilidad por lo que son. Y es la única

manera de mostrar respeto por el otro. La atención a las fortalezas es la que explica todos sus esfuerzos

como gerentes.

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CUENTOS DE TRANSFORMACIÓN

"¿Por qué es tan grande la tentación de querer 'arreglar' a las personas?"

Como es de esperarse, la sabiduría convencional cuenta una historia ligeramente diferente. Primero,

fabrica el siguiente cuento: todos podemos llegar a ser lo que deseemos siempre y cuando que nos

aferremos a nuestros sueños y nos esforcemos mucho. Esa persona que parece tan real, no es nuestro

verdadero Yo. No, el verdadero Yo está en lo profundo del ser, oculto por nuestros temores y

desalientos. Si pudiéramos liberamos de esos temores, si pudiéramos realmente creer en nosotros

mismos, podríamos liberar el verdadero Yo. Nuestro potencial afloraría. El gigante despertaría.

Ésta es una historia de transformación que nos encanta. Es tan esperanzadora y alentadora que

¿quién no aplaudiría al héroe que enfrenta sus demonios y se transforma en todo lo que siempre ha

sabido que podría ser? Bueno, todos lo haríamos con absoluta seguridad. Por eso aplaudimos a Michael

J. Fox en The Secret of My Success, a Melanie Griffith en Working Girl y a John Travolta en

Phenomenon. Nos encantan todas esas historias de transformación, entre otras cosas porque implican

que todos nosotros tenemos el mismo potencial y que todos tenemos acceso a él a través de la

disciplina, la persistencia y quizás un poco de suerte por el camino.

Ablandados por ese primer capítulo de la sabiduría convencional, el segundo nos convence

fácilmente: para tener acceso a nuestro potencial ilimitado, debemos identificar nuestras debilidades a fin

de corregirlas.

Desde la primera evaluación de desempeño nos martillan este enfoque remedial para lograr la

perfección. Se nos dice que para progresar en nuestra carrera debemos "ampliar nuestro conjunto de

destrezas".

Debemos ser más "integrales". Durante las siguientes evaluaciones podrá haber algunas

palabras de encomio por otro año de desempeño excelente pero sólo en medio de los detalles de la

conversación sobre cómo mejorar "las áreas de oportunidad". El gerente insiste en recalcar nuevamente

los aspectos que se nos dificultan - que se nos han dificultado siempre - y conjuntamente desarrollamos

otro "plan de desarrollo", más con el propósito de tratar de erradicar esas debilidades de una vez por

todas. Cuando llegamos al final de nuestra carrera hemos dedicado tanto tiempo a corregimos que

debemos ser casi perfectos.

A los gerentes excepcionales les desagrada esta historia. Como todas las historias sentimentales

es tranquilizante y familiar, pero extrañamente insatisfactoria. El héroe, quien pule todas sus asperezas

diligentemente, parece comprensivo y noble pero, por alguna razón... irreal. Cuanto más preguntamos a

los gerentes excepcionales sobre esta historia, más vívidas son sus críticas. Basta con prestarles oído el

tiempo suficiente y acaban por despojarla por completo de su dulzura externa para revelar un mensaje

algo siniestro oculto en el fondo. Esto fue lo que nos dijeron:

Primero, la promesa de que todos podemos "llegar a ser lo que deseemos siempre y cuando que

nos esforcemos mucho" es en realidad una promesa bastante rígida. Porque si todos podemos ser

"cualquier cosa que deseemos", entonces todos poseemos el mismo potencial. Y si todos tenemos el

mismo potencial, perdemos nuestra individualidad. No tenemos talentos especiales ni nos expresamos a

través de metas singulares, capacidades singulares y realizaciones singulares. Todos somos iguales. No

tenemos nuestra propia identidad, nuestro propio destino. Todos somos hojas en blanco, listas,

dispuestas, pero sin rostro alguno.

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En segundo lugar está el mensaje de que si nos esforzarnos por desarrollar aquellos aspectos

para los cuales no tenemos talento, nuestra persistencia acabará por vencer. A primera vista, éste es un

consejo contundente, aunque trajinado: "Si al principio no se tiene éxito, es sólo cuestión de insistir una y

otra vez". Sin embargo, los mejores gerentes lo rechazan. ¿Por qué? Porque si toda nuestra vida gira

alrededor de trabajar en las cosas para las cuales no tenemos talento, como la empatía o el pensamiento

estratégico o la persuasión, nuestra vida será frustrante agobiadora.

La persistencia es útil cuando se trata de aprender una destreza nueva o de adquirir un

determinado conocimiento. La persistencia puede también ser útil para abrir aunque sea un sendero

estrecho a través de los terrenos baldíos de la mente, de tal manera que, por ejemplo, el vacío de talento

para la empatía no socave los talentos de la persona en las otras áreas. Pero la persistencia aplicada

exclusivamente a los vacíos de talento es autodestructiva - no hay determinación ni intenciones que

valgan para ayudarle a una persona a crear un conjunto nuevo de autopistas mentales. La persona

acabará reprendiéndose, humillándose y sometiéndose a toda clase de contorsiones en su intento por

lograr lo imposible.

Desde el punto de vista de los grandes gerentes, la historia de la sabiduría convencional, por

optimista que parezca, en realidad es una historia de negación del ser y de persistencia desperdiciada.

En tercer lugar, esta historia describe una relación condenada. El gerente convencional desea

sinceramente sacar a flote lo mejor de su empleado, pero lo hace concentrándose en las debilidades de

éste. Es muy probable que el empleado posea muchas fortalezas, pero el gerente termina

caracterizándolo de acuerdo con los aspectos que se le dificultan. Ésta es la misma dinámica que causa

el rompimiento en otras relaciones fallidas.

¿Alguna vez ha sufrido a causa de una mala relación, la clase de relación en la cual las

presiones de cada día le agotaban su energía y lo convertían en un ser desconocido? Si se siente capaz

de soportarlo, trate de revivir lo que sentía en esa relación y recuerde: una mala relación rara vez sucede

entre dos personas que no se conocen muy bien. La mayoría de las veces, una mala relación ocurre con

una persona que nos ha llegado a conocer muy a fondo... y que desearía que no fuéramos como somos.

Es probable que, en su caso, su contraparte quisiera convertirlo a usted en alguien perfecto. Quizás

simplemente eran incompatibles y las debilidades de ambos chocaban permanentemente. Quizás su

compañero en esa relación haya sido una persona de las que sencillamente disfruta señalando las

deficiencias de los demás. Cualquiera que haya sido la causa, usted acabó sintiendo como si lo

estuvieran calificando por las cosas que no hacía en lugar de las que sí hacía. Y se sentía muy mal.

Ésta es la misma sensación que muchos gerentes despiertan involuntariamente en sus

empleados. Incluso en su interacción con los más productivos, dedican la mayor parte del tiempo a

hablar de los pocos vacíos de talento y de la manera de erradicarlos. Por muy bien intencionadas que

sean, las relaciones preocupadas por las debilidades jamás terminan bien.

Por último, en el fondo de esta historia permanece al acecho el tema más sombrío: la culpable es

la víctima. Los gerentes menos eficaces asumen el papel de mentores. Ciegos ante la diferencia entre

las destrezas y el conocimiento - los cuales se pueden adquirir - y los talentos - los cuales no se

adquieren - estos gerentes son implacables en señalar el vacío de talento de cada uno de sus

empleados, convencidos de que así podrán arreglarlos y pulirlos. "Usted podrá ser más persuasivo, más

estratégico o comprender mejor a los demás si hace un esfuerzo", es el tema de su historia. El mensaje

tácito es que usted, el empleado, puede controlar el resultado "mediante un esfuerzo". Puede tomar

cursos, modificar sus reacciones, censurarse. La responsabilidad es suya. Por consiguiente, si no logra

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lo imposible, es decir, convertir los vacíos de talento en talento, quedará señalado por el dedo invisible

de la culpa. Fue usted quien no persistió lo suficiente. Fue usted quien no se aplicó. La culpa es suya.

Al decirle al empleado que puede crear talentos donde no los hay, estos gerentes poco eficaces

no solamente abonan el terreno para el fracaso sino que culpan intrínsecamente al empleado por el

fracase> inevitable. Eso es perverso.

Por todas estas razones, los gerentes excepcionales rechazan la historia de la sabiduría

convencional. Ese rechazo no significa que crean que la persistencia sea inútil en todas sus formas.

Sencillamente significa que la persistencia dirigida principalmente a crear talento donde no lo hay es un

desperdicio. Su rechazo tampoco significa que hagan caso omiso de las debilidades de una persona.

Cada empleado tiene áreas que se le dificultan y que, por tanto, se deben manejar. Más adelante

describiremos la manera como los grandes gerentes manejan las debilidades de una persona.

Pero sí significa que los gerentes excepcionales no dan tregua en su esfuerzo por identificar los

talentos de cada persona y ayudarle a cultivarlos.

Es así como lo hacen: para ellos, la concordancia entre la función y la persona lo es todo. Dirigen

por excepción. Y dedican la mayor parte de su tiempo a sus mejores empleados.

TODO ESTÁ EN EL REPARTO

"¿Qué hacen los grandes gerentes para cultivar constantemente el desempeño excelente?"

Como lo hemos señalado, todo el mundo tiene talentos - patrones recurrentes de pensamiento,

sentimiento o comportamiento que se pueden aplicar de manera productiva. Dicho sencillamente, todo el

mundo podría hacer por lo menos una cosa mejor que otras diez mil personas. Sin embargo, no todo el

mundo está necesariamente en condiciones de utilizar sus talentos. Aunque una persona haya sido

seleccionada inicialmente con base en sus talentos, al cabo de un par de reorganizaciones o de cambios

laterales podría no estar en armonía con su función. Si desea convertir talento en desempeño, usted

deberá ubicar a cada persona de manera que realice a cambio de su remuneración aquello para lo cual

posee todas las conexiones cerebrales. Es crucial ubicarla en la función correcta.

En los deportes, esta concordancia es muy fácil de comprender. En vista de su fuerza física y su

personalidad combativa, es obvio que a Rodman se le pague por romper los tableros y no por correr. En

las artes escénicas, la situación es casi tan clara. En el reparto original de Butch Cassidy and the

Sundance Kid, Paul Newman representaba a Sundance y Robert Redford a Butch. Después de los

primeros ensayos se vio que los papeles no explotaban el lado fuerte de los actores. Se hizo el cambio, y

casi inmediatamente cobraron forma los dos personajes. Newman se sintió como pez en el agua en la

persona segura y confiada de Butch Cassidy, mientras que Redford capturó perfectamente la

personalidad más reflexiva, casi deferente, de Sundance Kid. La fuerza de estas representaciones le

imprimió a este clásico del cine un atractivo que hubiera faltado de no haber sido así.

En el mundo del trabajo, encontrar la concordancia entre la función y la persona es un poco más

difícil. Primero, lo que importa es lo que hay dentro de la persona, no su habilidad o su apariencia física.

Algunos gerentes tiene dificultad para ver más allá de la apariencia física y reconocer los verdaderos

talentos. Segundo, a los gerentes por lo general les preocupan las destrezas o los conocimientos de la

persona. Por consiguiente, las personas con títulos de mercadotecnia siempre son asignadas al

departamento de marketing, y las personas con formación contable son despachadas al departamento

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de· finanzas. No tiene nada de malo incluir las destrezas y los conocimientos en la lista de

consideraciones del reparto. Pero si los talentos no ocupan el primer lugar de la lista, siempre existirá el

riesgo de obtener un desempeño mediocre.

Hacer el reparto con base en el talento es uno de los secretos no escritos del éxito de los

gerentes excepcionales. En ocasiones puede ser tan sencillo como saber que el vendedor emprendedor,

empujado por el ego, debe hacerse cargo del territorio donde se necesita activar el fuego. Y por otra

parte, el vendedor paciente, capaz de construir relaciones, debe recibir el territorio que necesita

cultivarse cuidadosamente. Sin embargo, en la mayoría de los casos se necesita un ojo más sutil para

hacer el reparto con base en el talento.

Por ejemplo, imagine que acaba de ser ascendido para dirigir un equipo de personas. No tiene ni

idea si esas personas poseen talento o no. No fue usted quien las escogió, pero ahora están a su cargo.

El desempeño de todas ellas es su responsabilidad. Algunos gerentes se apresuran a dividir a los

integrantes del equipo en dos grupos: "perdedores" y "ganadores". Conservan a los "ganadores", se

deshacen de los "perdedores" y reclutan a "su propia gente" para llenar los vacíos.

Los gerentes excepcionales son más directos. Hablan con cada persona para adquirir sobre sus

fortalezas, sus debilidades, sus metas y sus sueños. Trabajan estrechamente con cada empleado,

tomando nota de las cosas que cada quien prefiere, la forma como se relacionan entre sí, quién apoya a

quién, y por qué. Observan lo que sucede. Se dan tiempo, porque saben que la manera más segura de

identificar los talentos de cada quien consiste en observar su comportamiento a través del tiempo.

Y es entonces cuando dividen el equipo entre quienes deberían quedarse y quienes deberían

tratar de buscar otras funciones. Pero es importante señalar que agregan una tercera categoría: “los

móviles". Son las personas que han demostrado tener talentos valiosos pero que, por alguna razón, no

se encuentran en el cargo en donde pueden aplicarlos. Están mal asignados. Al ubicarlos en una función

bien diseñada para ellos, los grandes gerentes pueden concentrarse en las fortalezas de cada persona y

convertir el talento en desempeño.

Mandy M., gerente del equipo de diseño a quien conocimos anteriormente, relata la historia

siguiente. Al ser ascendida para dirigir la división de diseño de su empresa, Mandy heredó a un

empleado llamado John, quien desempeñaba una función estratégica en la cual se le pagaba por dar

asesoría conceptual a los clientes. En la división había un ambiente intenso e individualista en el cual los

empleados competían entre sí para idear la solución más ingeniosa para los clientes. Y John tenía

dificultades. Aunque todos sabían que tenía la inteligencia necesaria para hacer el trabajo, sencillamente

no se desempeñaba bien. John no tenía un compromiso emocional y, según la mayoría de las fuentes de

la empresa, nía un pie en la calle. Si no saltaba, no tardaría en ser empujado.

Pero Mandy había visto algo en John. Un par de meses antes de su ascenso, había notado que

en la única situación en la que realmente había florecido era cuando trabajaba para un supervisor que le

prestaba atención. Entre los dos se había creado una relación y John había comenzado a brillar. Pero al

supervisor lo habían trasladado a otro cargo y la luz de John se había extinguido.

Guiada por esa noción, Mandy ubicó a John en la categoría de los "móviles". Adivinó que era el

tipo de persona que necesitaba lazos, de la misma manera que algunas personas necesitan

reconocimiento. De manera que aprovechó esa sed de relaciones y la aplicó donde podría ser de gran

valor para la empresa: en desarrollo de negocios.

]ohn se convirtió en una máquina de ventas. Tenía la constitución natural para relacionarse con

la gente, aprenderse sus nombres, recordar cosas especiales sobre ellas. Estableció relaciones sinceras

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con centenares de personas, entre clientes actuales y potenciales. Unidos por esas relaciones, los

primeros permanecieron fieles y los segundos no tardaron en convertirse en clientes. John se encontraba

en su elemento, utilizando sus fortalezas naturales para beneficio de todo el mundo.

Es fácil percibir la emoción en la voz de Mandy cuando relata esta historia. Al igual que muchos

gerentes especiales, no cabe en sí de la dicha de saber que alguien está utilizando sus talentos al

máximo. Sabe que es raro poder encontrar una función que le permita a la personal expresar lo que lleva

por dentro, una función en la cual lo que hace que la persona sea ella misma sea también lo que la hace

destacarse. Pero es raro no porque no haya suficientes funciones interesantes - prácticamente todas las

funciones desempeñadas con excelencia pueden atraer a alguien - sino porque son muy pocas las

personas que llegan a conocer su verdadero talento y demasiados los gerentes que no reconocen las

señales. Mandy sabe que otro día, en otra compañía, podría haber pasado por alto el destello de talento

de John, quien habría fracasado y no habría tenido mayor cosa que aprender de su fracaso.

Pero no lo pasó por alto. Observó la señal de una fortaleza latente y, reasignando

cuidadosamente las funciones, pudo concentrarse en esa fortaleza y convertir los talentos de John en

desempeño. Todo el mundo tiene el talento para ser excepcional en algo. El secreto está en encontrar

ese "algo". El secreto está en el reparto.

DIRIGIR POR EXCEPCIÓN

"¿Por qué quebrantan la regla de oro los gerentes excepcionales?"

Eso de que "todo el mundo es excepcional” tiene un segundo significado: todo el mundo debe ser tratado

como una excepción. Cada empleado tiene su propio filtro, su propia manera de interpretar el mundo que

lo rodea. Por tanto, cada empleado le exigirá distintas cosas a su gerente.

Algunos desean que el gerente los deje solos casi desde el momento en que se los contrata.

Otros se sienten ofendidos si el gerente no los controla todos los días, Algunos esperan el

reconocimiento del "jefe". Otros ven en sus compañeros la fuente más veraz de reconocimiento. Algunos

anhelan los elogios en público. Otros evitan la publicidad y valoran solamente una palabra de

agradecimiento en privado. Cada empleado respira un aire psicológico diferente.

Kirk D., gerente de ventas de una compañía farmacéutica, lo entendió rápidamente. Habla sobre

un vendedor particular llamado Mike, quien siempre había estado entre los diez mejores vendedores de

los 150 de la empresa pero que, en opinión de Kirk, tenía mucho más que dar.

"En un principio no logré comprenderlo. Yo soy muy competitivo y como él había sido jugador

profesional de fútbol durante ocho años, supuse naturalmente que debía ser tan competitivo como yo.

Trataba de aguijonearlo diciéndole lo que habían vendido los demás vendedores. Pero su reacción era

de aburrimiento. No había fuego ni chispa, sólo aburrimiento. Resultó que, pese a sus antecedentes,

Mike no era en absoluto competitivo. Era un realizador. Sencillamente deseaba superarse a sí mismo.

No le interesaban los demás. Para él, los demás eran irrelevantes. Entonces comencé a preguntarle qué

pensaba hacer en el mes para superar su propia marca. Tan pronto como le hacía la pregunta, brotaban

de su boca miles de ideas y no podía parar de hablar. Y entre los dos lo logramos. Llegó a ser el mejor

vendedor de la compañía durante seis años consecutivos".

¿Recuerda la regla de oro? "Tratar a los demás como querríamos ser tratados”. Los gerentes

excepcionales rompen la regla de oro todos los días. Ellos dirían: “No trates a los demás como tú

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querrías ser tratado". La regla de oro presupone que todo el mundo respira el mismo aire psicológico que

el gerente. Por ejemplo, si el gerente es competitivo, todo el mundo debe serIo. Si al gerente le agradan

los elogios en público, lo mismo debe sentir el resto del mundo. Todos deben odiar, al igual que el

gerente, la microgestión.

Si bien esta forma de pensar es bien intencionada, es excesivamente simplista y nos recuerda

quizás al niño de cuatro años que se siente orgulloso de regalarle a su mamá un camión rojo de

cumpleaños porque es el regalo que él desea. Por consiguiente, los gerentes excepcionales rechazan la

regla de oro. Lo que hacen es tratar a cada persona como ella desea ser tratada, teniendo lo que cada

quien es. Claro está que todos los empleados deben obedecer ciertas normas de comportamiento,

ciertas reglas. Pero dentro de esas reglas, hay que tratar a cada quien de manera diferente, de acuerdo

con sus necesidades particulares.

Algunos gerentes protestan: "¿Cómo podría llevar la cuenta de las necesidades únicas de cada

empleado?" Y ¿quién podría culparlos? Es difícil tratar a cada empleado de manera diferente,

especialmente si se tiene en cuenta que son pocas las pistas que da la apariencia externa de la persona.

Es un poco como tener que jugar ajedrez sin saber cómo se mueven todas las piezas.

Pero los mejores gerentes tienen la solución: preguntar. Pregúntele a su empleado por sus

metas: ¿Qué aspira a lograr en su función actual? ¿Hacia dónde cree que va su carrera? ¿Cuáles metas

personales querría que yo conociera? ¿Con cuánta frecuencia desea que nos reunamos para hablar de

su progreso?

Sondee a su empleado para saber cómo prefiere los elogios: ¿Parecería preferir el

reconocimiento en público o en privado? ¿Por escrito o verbal? ¿Quién es su mejor público? Es muy

eficaz preguntar sobre el reconocimiento que quedó grabado en su mente. Averigüe por qué es tan

memorable. Pregunte también por la relación de su empleado con usted. ¿Puede él decirle cómo

aprende? Pregúntele si ha tenido algún mentor o compañero que le haya ayudado. ¿En qué forma le

ayudaron?

Los gerentes dicen que es útil tomar nota de todo, considerando la gran cantidad de información

que deben recordar sobre cada empleado. Algunos organizan sistemas de archivo en donde cada

empleado tiene su propia carpeta salpicada de pistas que le recuerdan al gerente en qué momento ha

cumplido un ciclo cada empleado. Otros sencillamente anotan los detalles en tarjetas que llevan en los

bolsillos y a las que llaman "trampas" sobre los empleados.

Es obvio que no existe una manera correcta de registrar esa información. Sencillamente hágalo.

Sin ella, usted será funcionalmente ciego y caminará a tientas entre los estereotipos, las

generalizaciones y las nociones erróneas de que "equidad" es lo mismo que "uniformidad". Pero armado

con esa información, usted verá con claridad. Podrá concentrar su atención en las fortalezas de cada

persona y convertir talentos en desempeño. Podrá "dirigir por excepción".

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DEDICAR LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO A LAS MEJORES PERSONAS

"¿Por qué los gerentes excepcionales tienen sus favoritos?"

Si usted es gerente, quizás le convenga ensayar este ejercicio. Tome una hoja de papel y anote en el

lado izquierdo los nombres de sus subalternos en orden descendente de productividad, comenzando por

el más productivo y terminando con el menos productivo. En el lado derecho, anote los mismos nombres,

pero esta vez según el "tiempo que usted pasa con ellos", comenzando por la persona a quien dedica el

mayor tiempo y terminando con aquélla a quien ve con menos frecuencia. Ahora una los nombres de la

izquierda con los de la derecha con una línea recta.

¿Se cruzan las líneas? Así sucede con frecuencia. Muchos gerentes dedican la mayor parte del

tiempo a las personas menos productivas y viceversa. A primera vista, ésta sería una forma

eminentemente segura de invertir el tiempo. Después de todo, los mejores empleados saben hacer bien

su trabajo. No lo necesitan. ¿Y los pocos que tienen dificultades? Necesitan toda la ayuda que usted

pueda darles. Sin su apoyo, no solamente podrían fracasar como personas, sino arrastrar a todo el

equipo.

Invertir en los empleados tienen dificultades parece sabio y, aun así los gerentes excepcionales

hacen todo lo contrario. Cuando unen nombres, las rayas son horizontales. Pasan la mayor parte de su

tiempo con los empleados más productivos. Invierten en los mejores. ¿Por qué?

Porque en el fondo consideran que su función es muy distinta de la que cumplen la mayoría de

los gerentes, quienes suponen que el objeto de su trabajo es, o bien controlar, o instruir. Por supuesto, si

usted considera que la esencia de la función de un gerente es "controlar", ciertamente será productivo

dedicar la mayor parte de su tiempo a los empleados que tienen dificultades, porque son quienes

necesitan el control. Asimismo, si usted cree que "instruir" es la esencia de la gerencia, tiene lógica

invertir la mayor parte del tiempo en los empleados que tienen dificultades porque todavía tienen mucho

que aprender.

Pero los gerentes excepcionales no le dan más importancia al control y a la instrucción. Aunque

las dos cosas se necesitan, en particular con los empleados novatos, no son la esencia de su gestión:

son demasiado elementales, demasiado estáticas.

Para los grandes gerentes, la esencia de su función es el papel de catalizador: convertir talento

en desempeño. De manera que cuando dedican tiempo a un empleado, no es corregir, arreglar o instruir.

Lo que hacen es devanarse los sesos tratando de encontrar formas cada vez mejores de liberar los

talentos especiales de cada empleado:

Se esfuerzan por crear un conjunto singular de expectativas que le sirvan a cada individuo para

enfocarse y exigirse. Recuerde los detalles y la singularidad del contrato de Rodman y piense que

cada uno de los otros jugadores de los Bulls exigirá una serie de expectativas igualmente detalladas

y singulares.

Tratan de resaltar y perfeccionar el estilo único de cada persona. Hacen que la persona tome

conciencia de su estilo. Le ayudan a comprender por qué le da resultado y cómo perfeccionarlo.

Fue eso lo que hizo Mandy con John; es lo mismo que usted debe hacer con todos sus subalternos

directos.

Y traman la forma de manejar las interferencias de cada empleado de manera que puedan utilizar

sus propios talentos con mayor libertad. Así lo explica Robert T., gerente de sucursal de una firma

grande de corretaje: "Mis corredores no trabajan para mí. Yo trabajo para ellos. Si no puedo crear

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ideas nuevas para ayudar a mis superestrellas, lo menos que puedo hacer es aceitar los engranajes

administrativos para eliminar los obstáculos de su camino".

Si es así como usted ve su papel, si esto es lo que hace cuando dedica tiempo a su gente - establecer

expectativas únicas, resaltar y perfeccionar los estilos individuales, manejar las interferencias - no tendrá

otra salida que sentirse atraído por sus empleados más talentosos. El talento es el multiplicador. Cuanto

más energía y atención le dedique, mayor será el rendimiento. En pocas palabras, el tiempo dedicado a

sus mejores empleados es su tiempo más productivo.

Ninguna noticia destruye el comportamiento

A la inversa, el tiempo que usted permanezca alejado de sus mejores empleados es supremamente

destructivo. Los graduados de la escuela del machismo gerencial con su lema severo de que "El silencio

significa que las noticias son buenas", se sorprenderían al saber cuán destructivo es.

En su expresión más simple, la labor del gerente es fomentar en su gente más de los

comportamientos productivos y menos de los otros comportamientos improductivos. Los gerentes de la

escuela del machismo han olvidado que sus reacciones pueden incidir en gran medida sobre los

comportamientos que se han de multiplicar y aquéllos que han de desaparecer. Han olvidado que están

en escena día a día y que, gústeles o no, están transmitiendo señales que todos los empleados recogen.

Eso es algo que los gerentes excepcionales no olvidan. Recuerdan que están constantemente en

primer plano en el escenario. Recuerdan en particular que cuanto menos atención presten a los

comportamientos productivos de sus superestrellas, menos de esos comportamientos obtendrán. Puesto

que los seres humanos estamos hechos para necesitar atención de algún tipo, si no la obtenemos,

tendemos a modificar nuestro comportamiento, consciente o inconscientemente, hasta tanto la

recibamos.

Por consiguiente, como el gerente, si dedica mayor atención a los empleados que tienen

dificultades y se olvida de los mejores, podría alterar inadvertidamente los compartimientos de sus

estrellas. Guiados por su aparente indiferencia, sus empleados estrella podrán comenzar a hacer menos

de lo que los llevó al estrellato y más de otro estilo de cosas que puedan provocar una reacción de parte

suya, sea ésta buena o mala.

Entonces, trate de recordar lo siguiente: usted está siempre en escena. Equivocar la forma como

destina su tiempo y su atención no es un acto inocuo. El silencio nunca representa buenas noticias. Su

silencio mata los comportamientos que usted mismo desea multiplicar.

En términos prácticos, entonces, los gerentes invierten en sus mejores empleados porque es

extremadamente productivo hacerlo activamente destructivo hacer lo contrario. Sin embargo, durante

nuestras entrevistas, los gerentes excepcionales explicaron gustosamente los beneficios en términos

más conceptuales. Nos dijeron que invertir en los mejores era, ante todo, lo más justo que podían hacer;

segundo, la mejor forma de aprender; y tercero, la única forma de mantener la mira fija en la excelencia.

Invertir en los mejores es... Lo más justo que puede hacer

Si bien los gerentes excepcionales están comprometidos con el concepto de "equidad", su definición es

algo diferente de la de los demás. Para ellos, "equidad" no significa tratar a todo el mundo igual. Ellos

dirían que la única forma de tratar a una persona equitativamente es haciéndolo como se lo merece,

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teniendo en cuenta lo que ha logrado. Jimmy Johnson, el entrenador que llevó a los Cowboys de Dallas

a dos ciclos del Super Bowl y quien ahora dirige a los Dolphins de Miami, expresa acertadamente esa

actitud frente a la "equidad". Señaló este punto en un discurso a los jugadores de Miami, inmediatamente

después de tomar las riendas de manos de Don Shula:

"Seré muy consecuente con cada uno de ustedes, porque los trataré a todos muy distinto. Así

son las cosas. Cuanto más se esfuerce un hombre, mejor será su desempeño, y cuanto más cumpla con

mis directrices, mayor será mi tolerancia con él. Asimismo, el hombre que no lo dé todo o que no juegue

bien, no permanecerá aquí mucho tiempo".

Esa forma de expresarse podría parecer un poco dura para una empresa, pero el concepto

suena cierto en el caso de los grandes gerentes. Sencillamente prefieren invertir más tiempo en los

mejores porque son quienes lo merecen.

Saben que los seres humanos anhelan atención. Cada persona valora tipos diferentes de

atención, pero no cabe duda de que todos odiamos ser olvidados. Si el amor no es lo contrario del odio,

es indudable que la indiferencia sí es lo contrario de ambos. Si usted dedica la mayoría de su tiempo a

las peores, el mensaje que transmite a sus empleados es que "cuanto mejor se desempeñe, menor el

tiempo y la atención que obtendrán de mí, su gerente". Visto bajo este lente, no deja de ser un mensaje

bastante extraño.

Por consiguiente, dedique la mayor parte de su tiempo a sus mejores empleados. Présteles

atención. Sea justo con quienes lo merecen.

Una de las cosas más importantes que podrá hacer cuando termine de leer este texto es volver a

“contratar nuevamente” a sus mejores empleados, es decir, hacerles saber una vez más por qué son tan

buenos. Dígales por qué son una de las piedras angulares del éxito del equipo. Elija el estilo que prefiera

y no permita que la conversación degenere en promesas sobre ascensos futuros, puesto que ésa es una

conversación diferente, para otro momento; Sencillamente enuméreles las razones por las cuales su

contribución actual es tan valiosa. No suponga que sus mejores empleados las conocen.

Invertir en los mejores es... La mejor manera de aprender

Es mucho lo que usted podrá aprender si dedica tiempo a los empleados que tienen dificultades. Podrá

aprender que es difícil operar ciertos sistemas. Podrá aprender por qué algunas iniciativas están mal

diseñadas. Podrá aprender por qué se molestan los clientes. Y, con el tiempo, aprenderá a describir con

toda exactitud, como les sucede a algunos gerentes, la anatomía del fracaso y sus distintas curas.

Irónicamente, nada de esto le servirá para comprender en qué consiste la excelencia. No es

mucho lo que se aprende sobre excelencia estudiando el fracaso. Entre las maneras incontables de

hacer un trabajo, la mayoría están equivocadas. Solamente hay unas pocas maneras acertadas.

Infortunadamente, no es posible identificadas eliminando las equivocadas. La excelencia no es lo

contrario del fracaso. Sencillamente es diferente. Tiene su propia configuración, en la cual participan a

veces unos comportamientos asombrosamente parecidos a los de los empleados que tienen dificultades.

Por ejemplo, si usted dedicara la mayoría de su tiempo a investigar el fracaso, jamás descubriría

que las camareras excepcionales se acuestan en la cama de los huéspedes y encienden el ventilador del

techo, o que los meseros excepcionales ofrecen opiniones firmes, o que - los vendedores excepcionales

casi siempre se sienten renuentes a hacer sus visitas, o que las grandes enfermeras crean lazos

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emocionales con sus pacientes. En lugar de eso, tras descubrir esos mismos comportamientos entre las

peores camareras, los peores meseros, los peores vendedores o las peores enfermeras, seguramente

procederá a diseñar normas o políticas para impedir que tales comportamientos ocurran.

Gallup trabajó con una de las empresas prestadoras de salud más grandes de Europa para

ayudarle a encontrar más enfermeras parecidas a las mejores. A través de nuestra investigación,

utilizando las calificaciones de los supervisores, identificamos cien enfermeras excelentes y cien

promedio. Después procedimos a entrevistarlas individualmente, buscando los pocos talentos comunes a

las enfermeras excelentes.

Entre los muchos talentos comunes a las enfermeras excepcionales, descubrimos uno que

denominamos "respuesta del paciente", Las grandes enfermeras necesitan interesarse. Sencillamente no

pueden ser indiferentes. Su filtro tamiza la vida y resalta automáticamente las oportunidades para

mostrar interés. Pero si bien el interesarse es en sí una necesidad, la alegría que su interés les produce

ocurre cuando ven que el paciente comienza a responder. Cada paso ínfimo hacia la mejoría es un

aliciente. Es su recompensa psicológica. Este amor por ver al paciente responder es el talento que les

impide a las enfermeras excepcionales abatirse frente a la tristeza y el sufrimiento inherentes a su papel.

Es el talento que les permite encontrar fortaleza y satisfacción en su trabajo.

Cuando les comunicamos este hallazgo a los gerentes, su respuesta fue: "No estamos

organizados de esa manera porque no deseamos que nuestras enfermeras establezcan vínculos muy

estrechos con sus pacientes". Dijeron que los pacientes eran trasladados todo el tiempo y que era común

que una enfermera regresara después de un fin de semana o un día libre y encontrara que sus pacientes

se habían ido, habían sido trasladados a otro pabellón o a otro hospital, o sencillamente habían sido

dados de alta. "Tenemos una gran presión por las camas", dijeron. "Y no hay forma de poder

organizamos para mantener juntos a una enfermera y un paciente durante mucho tiempo. Algunas

enfermeras se molestaban cuando descubrían que sus pacientes se habían ido. Por consiguiente, ahora

les decimos que guarden su distancia. No deseamos que sientan una pérdida cuando se traslada al

paciente".

A pesar de sus buenas intenciones, esa estructura los hacía sufrir a todos. Las enfermeras

sufrían - todo el sistema les negaba uno de los motivos más poderosos de satisfacción. Los pacientes

sufrían - muchos estudios han demostrado que los pacientes se recuperan más rápidamente cuando

están al cuidado de una enfermera con quien han establecido una relación. Y los administradores sufrían

- debían enfrentar el problema de los pacientes que se sentían aislados y de las enfermeras

desmoralizadas.

¿Cómo debían organizarse los hospitales? La pregunta es difícil. No puede negar el hecho de

que a fin de mantener los costos en un nivel bajo, todos los hospitales sienten la presión de "rotar" a los

pacientes rápidamente para tener camas disponibles. Sin embargo, aunque Gallup no pudo ofrecerles

una solución rápida para su apuro, sí pudimos identificar el mejor camino para llegar a la respuesta:

sentarse con las mejores enfermeras y pedirles que describieran la manera como ellas buscarían el

equilibrio entre las necesidades de los pacientes, de las enfermeras y de los contadores. Cualquiera que

fuera su solución, no sería peor que el sistema de producción en masa que rebaja a los pacientes y

desconecta a las mejores enfermeras de su fuente de oxígeno.

Infortunadamente, esa organización optó por hacer caso omiso de sus mejores empleados. No

pudieron ver las razones o no tuvieron la posición para modificar su sistema equivocado, aunque

eficiente a primera vista. Ahora están luchando más que nunca con la insatisfacción de los pacientes, la

moral de las enfermeras y unos costos crecientes.

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Por suerte, son muchas las empresas que comienzan a reconocer la sabiduría de estudiar la

excelencia para aprender sobre ella. Las visitas organizadas a compañías que representan ese "patrón

oro" como Southwest Airlines, GE y Ritz-Carlton, tienen listas de espera de hasta un año, y Walt Disney

hasta ha desarrollado paquetes de seminarios sobre los secretos de "el estilo de Disney".

Es innegable que los gerentes pueden aprender cosas útiles estudiando las prácticas de esas

compañías, aunque al poner su atención en las mejores prácticas de otros suelen pasar por alto la más

importante de todas las lecciones: estudiar a sus mejores empleados. Eso fue lo que hicieron Disney,

Southwest Airlines, GE y Ritz-Carlton. A fin de generar el material para sus visitas y seminarios,

entrevistaron a sus mejores empleados, los acompañaron a realizar su trabajo, los grabaron y los

destacaron. Estudiaron la excelencia a medida que ocurría diariamente en su propio entorno.

Aprendieron de los mejores entre los suyos.

Todos los gerentes deben hacer lo mismo. Dedicar tiempo a los mejores. Observarlos. Aprender

de ellos. Describir la excelencia con la misma claridad con la que describen el fracaso. Estudiar las

mejores prácticas de otros tiene sus méritos. Pero estudiar las mejores prácticas internas es donde está

la diferencia.

¿Cómo hacerla? La mejor manera de investigar la excelencia consiste sencillamente en pasar

mucho tiempo con los mejores empleados. Usted podrá comenzar por pedirles que le expliquen sus

secretos - aunque la mayoría están tan cerca de su propio éxito que les es difícil describir con exactitud

aquello que los hace tan buenos.

Muchos de los gerentes excepcionales a quienes entrevistamos dijeron que dedicaban mucho

tiempo sencillamente a observar a sus mejores empleados. Los gerentes de ventas tienen la disciplina

de viajar con uno o dos de sus vendedores estrella todos los meses. Los rectores de colegios observan

las clases de un par de sus mejores maestros. Los supervisores de servicio al cliente oyen

periódicamente las llamadas que atienden sus mejores representantes de servicio. El objeto del tiempo y

la atención no es evaluar ni controlar. El punto es, como lo explicaba un gerente de ventas, "Encender

una grabadora en mi cabeza para después, cuando regrese a la oficina, oír y analizar la grabación para

comprender lo sucedido y el porqué del éxito". Al igual que otros gerentes excepcionales, usted debe

mantener encendida esa grabadora.

Invertir en los mejores es... La única manera de llegar a la excelencia

El uso del término "promedio" está muy generalizado. Los centros de reservas calculan el número

"promedio" de llamadas que un representante de servicio al cliente puede atender en una hora. Las

cadenas de restaurantes proyectan sus necesidades de personal calculando el número de meseros

requeridos para el restaurante "promedio". En las organizaciones de ventas, los territorios se dividen

conforme al número de clientes potenciales que el vendedor "promedio" puede manejar. El "promedio"

está por todas partes.

Los mejores gerentes no estarían necesariamente en desacuerdo con esa "mentalidad

promedio", Reconocerían que para manejar con eficacia una empresa es necesario hacer

aproximaciones de lo que sucede diariamente. Sin embargo, se niegan vehementemente a aceptar este

"pensamiento promedio" cuando se trata de dirigir a la gente. Infortunadamente, es algo que sucede todo

el tiempo.

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Muchos gerentes, aunque no se den cuenta de ello, tienen la mente fija en "el promedio". Tienen

una idea clara de lo que considerarían un nivel aceptable de desempeño; lo que las organizaciones de

ventas suelen llamar "la cuota". Esta cuota, este "promedio de desempeño", es el barómetro contra el

cual se evalúa el desempeño individual. Por ejemplo, un gerente podría calificar el desempeño de sus

empleados con base en los puntos por encima o por debajo del "promedio". Podría calcular la

bonificación de sus empleados calculando la proporción correcta de la bonificación "promedio" que cada

uno debería recibir. Y quizás el síntoma más obvio de la "mentalidad promedio" es dedicar la mayor parte

del tiempo a ayudar a los empleados que tienen dificultades a mejorar su desempeño por encima del

"promedio", abandonando a su suerte a quienes están siempre por encima.

Esta clase de "mentalidad promedio" es muy tentadora. Parece muy segura y práctica, puesto

que al concentrarse en los empleados que tienen dificultades, el gerente se protege a sí mismo y protege

a la compañía contra los errores inevitables de esos empleados. Sin embargo, es una mentalidad que los

gerentes excepcionales rechazan.

Estas son dos de sus razones: primero, no utilizan el desempeño promedio como barómetro para

juzgar el desempeño de cada quien. Se valen de la excelencia. En su opinión, el promedio es irrelevante

para la excelencia.

En Segundo lugar, saben que las únicas personas que podrán alcanzar la excelencia son los

empleados que ya están por encima del promedio. Son empleados que han demostrado una habilidad

natural para desempeñar su papel. Son empleados con talento. Contrariamente a lo que indicaría la

intuición, los empleados cuyo desempeño ya está por encima del promedio son los que tienen más

espacio para crecer. Los grandes gerentes también saben que necesitan trabajar duro para ayudar a una

persona talentosa a pulir sus talentos. Si el gerente vive preocupado por la carga de convertir en

sobrevivientes a los empleados que tienen dificultades ayudándoles a superar el "promedio", tendrá poco

tiempo para el trabajo verdaderamente exigente de guiar a los buenos hasta la excelencia.

La historia de Jean P. ilustra a la vez la irrelevancia del promedio y el potencial de crecimiento

del talento.

El promedio nacional de desempeño de los digitadores de datos es de 380 000 caracteres al mes

o 19 000 al día. Muchas compañías utilizan una medida promedio como ésta para determinar cuántos

digitadores deben contratar. Una vez contratados, un buen gerente podría seguramente elevar el

desempeño de sus empleados por encima de este promedio nacional. ¿Hasta dónde? ¿Cuál debe ser la

meta de un buen gerente basado en esa medida promedio, un 25 % más? ¿O un 35% más? ¿O un 50 %

más? Con un 50 % se alcanzaría un nivel de más de 500 000 caracteres al mes. En efecto, los mejores

digitadores dejan en ridículo el promedio nacional. Su desempeño es casi diez veces más alto.

Jean P. es una de esas empleadas. Cuando la evaluaron por primera vez, su promedio fue de

560 000 caracteres al mes, un 50 % por encima del promedio nacional. Recibió reconocimiento por su

desempeño y ella y su gerente diseñaron juntos unas metas que le ayudaran a mejorar y ·a seguir la

pista de su desempeño. Tres meses después alcanzó la marca de un millón de caracteres. Un par de

semanas después de alcanzar la marca, jean verificó su total al final del día y se dio cuenta de que había

logrado digitar 112 000 caracteres en un día. Fue donde su gerente y le dijo," ¿Sabe qué? Si logro un

promedio de más de 110 000 durante todo el mes, alcanzaré la marca de los 2 millones". Entre los dos

diseñaron un plan, y seis meses después superó los 2 millones.

Jean se convirtió en el ejemplo para esa función. Su gerente se dedicó a observarla ya averiguar

la razón de su amor por el trabajo - "Soy muy competitiva, me encantan los números" - y por qué, al

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parecer, cometía menos errores cuantas más teclas oprimía -"Tengo más práctica"-. El gerente diseñó

un perfil de talento para encontrar más personas como ella y un plan de compensación para premiarla

por su excelencia. Hoy, la mejor cifra personal de Jean es de 3 526 000 caracteres digitados en un mes y

el promedio de todo los digitadores que trabajan cerca de ella es de más de un millón.

Las lecciones emanadas de la historia de jean son aplicables prácticamente a cualquier función.

No utilice el promedio para calcular los límites de la excelencia. Subestimará drásticamente las

posibilidades. Concéntrese en sus mejores empleados y empújelos incesantemente hacia el extremo

derecho de la normal. Aunque va en contra de la intuición, la verdad es que los mejores empleados,

como Jean P., son los que tienen el mayor potencial para crecer.

CÓMO DIRIGIR ESQUIVANDO LAS DEBILIDADES

"¿Qué hacen los gerentes excepcionales para convertir una debilidad nociva en un vacío de talento

irrelevante?"

Claro está que nada de esto significa que los gerentes excepcionales no presten atención a la falta de

desempeño. No es así. Centrar la atención en las fortalezas no es sinónimo del poder del pensamiento

positivo. Las cosas malas suceden. Algunas personas fracasan. Algunas personas tienen dificultades. Y

hasta los empleados estrella tienen sus fallas. El mal desempeño se debe enfrentar directamente para

impedir que degenere en una situación peligrosamente improductiva. Y debe enfrentarse sin dilación

porque, como con todas las enfermedades degenerativas, postergar es remedio de tontos.

Las causas más claras del mal desempeño de un empleado son las "mecánicas" - quizás la

empresa no le haya suministrado las herramientas o la información que necesita; y las causas

personales - quizás todavía está en duelo por una muerte reciente en la familia. Como gerente, ante el

mal desempeño usted debe mirar primero estos dos tipos de causas. Las dos son relativamente fáciles

de identificar. Y también sucede que las dos son algo difíciles de resolver - las primeras casi siempre

exigen rediseñar cuidadosamente la función y promover una mejor cooperación entre los individuos o los

departamentos; las últimas exigen comprensión y paciencia. Pero por 10 menos habrá identificado la

causa de los problemas de desempeño.

Sin embargo, muchos de estos problemas tienen causas más sutiles, las cuales son más difíciles

de identificar. Por fortuna, el gerente con la mentalidad apropiada tendrá todas las soluciones a su

alcance.

El gerente excepcional comienza con dos preguntas.

La primera es si es posible remediar el mal desempeño con capacitación. Si el empleado tiene

dificultades porque carece de las destrezas o los conocimientos necesarios, entonces lo más probable es

que se pueda remediar con capacitación. Jan B., gerente de una agencia de publicidad, nos da un

ejemplo sencillo:

"Una de nuestras empleadas debía convertir todas mis notas manuscritas en presentaciones

impactantes. Pero no lo lograba. Producía poco y el producto terminado no era del otro mundo. Me senté

a conversar con ella de corazón a corazón y me confesó que jamás había aprendido a manejar

perfectamente PowerPoint. Era una estudiante de arte sobresaliente, pero nadie le había enseñado toda

la mecánica para trasladar su excelencia al computador. Bien, eso es fácil. Le organicé capacitación

intensiva en PowerPoint y ahora es toda una estrella".

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Laurie T., gerente de una compañía petroquímica, describe un enfoque un poco más sutil para

impartir conocimiento:

"Jim era joven, muy talentoso y siempre llegaba tarde. Hablamos al respecto y me dijo que

sencillamente no lograba organizarse para llegar a tiempo. Todas las mañanas sucedía algo que

interfería sus planes. Me dijo que no debía preocuparme porque siempre permanecía hasta tarde para

terminar su trabajo. Le respondí que sí me preocupaba. Me preocupaba la forma como los demás lo

percibían. Le pregunté cómo imaginaba las percepciones que generaba en los demás. Me confesó que

probablemente asociaban sus tardanzas con pereza, falta de responsabilidad y mal espíritu de equipo.

'Pero no soy así', dijo. 'Yo lo sé', repliqué. 'Pero ellos no. No estoy diciendo que deba llegar a tiempo de

ahora en adelante. Lo que estoy diciendo es que debe manejar mejor las percepciones de sus

compañeros de equipo. De lo contrario no confiarán en usted, su comportamiento desmoralizará al

equipo y yo tendré que pedirle que se vaya'.

"En la actualidad, Jim llega a tiempo el 95% de las veces. Yo no modifiqué su comportamiento.

El cambio ocurrió gracias a su conocimiento de las percepciones negativas que estaba creando en los y

su conciencia de que no le agradaba que tal cosa sucediera".

Estos ejemplos probablemente le resulten conocidos. Seguramente habrá tenido que enfrentar al

vendedor que no conocía el producto lo suficientemente bien. O a la secretaria que no sabía cómo

procesar los gastos. O al recién graduado de la facultad de administración que todavía no sabía elaborar

un informe para el mundo real de los negocios. Las causas de todos estos casos de falta de desempeño

radican en la carencia de ciertas destrezas o ciertos conocimientos. Bien sea tan simple como enseñar

un programa de computador o tan delicado como ayudar a una persona a verse a sí misma, todas estas

destrezas y estos conocimientos se pueden y deben enseñar.

La segunda pregunta que hacen los gerentes excepcionales es la siguiente: ¿Se debe la falta de

desempeño a que el propio gerente está tirando del gatillo equivocado? Cada empleado se motiva de

manera diferente. Si el gerente olvida este hecho, si trata de motivar a una persona no competitiva con

concursos o a una persona tímida con elogiasen público, la solución a la falta de desempeño bien podría

estar en sus propias manos. Si logra identificar y tirar del gatillo adecuado, es probable que el verdadero

talento del empleado brote a la superficie.

John F., gerente de seguros generales, tuvo que pasar una vergüenza muy pública para

comprender esto. Su agente más productivo era Mark D. Mark, quien había ganado repetidamente el

premio al Agente del Año, hizo saber que odiaba las placas inútiles que acompañaban el premio. Si le

iban a hacer un reconocimiento, dijo, preferiría otra cosa que no fuera, una placa inútil para guardar en

un cajón con las otras. John escuchó con paciencia, pero sin dejar de creer que él tenía la razón. Todos

los vendedores adoran las placas, pensó.

Durante el banquete de premiación, John anunció que Mark era el ganador nuevamente, lo llamó

al escenario y le entregó orgullosamente su placa. Mark la miró de reojo, se volvió hacia el público, hizo

un gesto obsceno y se bajó del escenario, jurando que abandonaría la compañía. El banquete fue un

desastre.

John F. habló con algunos de los colegas de Mark para ver si podía descubrir algo que le

ayudara a reparar el daño. Aparentemente, durante los viajes por carretera, en los pasillos, durante los

almuerzos o donde quiera que la conversación se desviaba hacia la vida por fuera de la oficina, Mark

siempre mencionaba a sus dos hijas. Él y su esposa habían creído que no podrían tener hijos, de

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manera que las dos niñas eran un don muy preciado. Mark hablaba de sus pilatunas, de sus triunfos y de

todas las cosas graciosas que le decían. Estaba muy orgulloso de ellas.

Eran su vida.

Tan pronto como pudo, John llamó a la esposa de Mark y le explicó la situación. La esposa tuvo

una idea. Llevó a las niñas a un estudio fotográfico donde les hicieron un retrato hermoso. En el marco

grabaron la placa de Mark.

Dos semanas después John organizó un almuerzo. Delante de todos, los agentes y las invitadas

de honor, la esposa y las hijas de Mark, John descubrió el retrato y se lo entregó. La misma prima donna

que había desdeñado al público, se echó a llorar en esta ocasión. El gatillo de Mark eran sus dos hijas.

Esto no habría funcionado si Mark hubiera sentido que el interés de John por él no era sincero.

Pero por fortuna, entre los dos había crecido la confianza a través de los años. El único aspecto que

había faltado en su relación era que John comprendiera plenamente las cosas que eran importantes para

Mark. Guiado por las pistas de los colegas de Mark, John pudo llenar ese vacío. Desde ese momento

respetaría el gatillo emocional de Mark y trabajaría alrededor de él.

Todos los gerentes pueden aprender del ejemplo de John. Cuando el desempeño de un

empleado se daña, es probable que usted haya interpretado mal las cosas que lo motivan. Quizás si

usted tira de un gatillo diferente, los talentos verdaderos del empleado volverán a entrar en el juego.

Quizás sea usted el culpable del mal desempeño. Antes de hacer nada más, piense en esa posibilidad.

Sin embargo, si puede responder sinceramente con un "No" a las dos preguntas iniciales - "No",

no es un problema de destrezas y conocimiento, y "No", no es un problema del gatillo equivocado -

entonces, por descarte, el problema del mal desempeño seguramente es cuestión de talento. La persona

tiene dificultades porque carece de los talentos específicos que necesita para desempeñarse bien. En

este caso, la capacitación no es la respuesta. Considerando la naturaleza duradera del talento, es poco

probable que la persona pueda adquirir el talento necesario. La persona es quienes y, si se la deja a sus

propios medios, siempre tendrá dificultades en los pocos aspectos en los cuales carece de talento.

Esta situación parece sombría. Sin embargo, es bastante común. Después de todo, nadie es

perfecto. Nadie posee todos los talentos necesarios para sobresalir en una determinada función. A cada

uno de nosotros nos faltan un par de cartas de talento para completar la mano.

La diferencia entre un vacío de talento y una debilidad

Como imaginará, los grandes gerentes ven con gusto y realismo nuestra imperfección innata. Parten de

una distinción importante, entre las debilidades y los vacíos de talento. Un vacío de talento es un terreno

baldío mental. Es un comportamiento que siempre parece una lucha. Es un estremecimiento que jamás

se siente. Es un conocimiento que no retiene nunca. Aislados, los vacíos de talento son inocuos. Usted

podría no tener el talento para recordar nombres, ser firme o pensar estratégicamente. ¿A quién le

importa? Podría tener más vacíos de talento que talentos, pero la mayoría son irrelevantes y debe hacer

caso omiso de ellos.

Sin embargo, un vacío de talento puede transformarse en debilidad. Esto sucede cuando la

persona es asignada a una función en la cual el éxito depende de poder sobresalir en un aspecto para el

cual no tiene talento. Si usted es mesero de un restaurante, el vacío de talento para recordar nombres se

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convierte en debilidad porque los clientes asiduos desean que los reconozcan. Si usted es vendedor, su

vacío de talento para la empatía se convierte en debilidad porque los clientes potenciales necesitan

sentirse comprendidos. Si usted es ejecutivo, su vacío de talento para pensar estratégicamente' se

convierte en una debilidad porque su empresa necesita conocer las trampas y las oportunidades ocultas

en el horizonte. Le conviene no hacer caso omiso de sus debilidades.

Los gerentes excepcionales no lo hacen. Tan pronto como se dan cuenta de que el mal

desempeño es producto de una debilidad, modifican su enfoque. Saben que hay solamente tres caminos

posibles para ayudar a la persona a triunfar. Diseñar un sistema de apoyo. Encontrar un complemento. O

buscar otra función. Los grandes gerentes se apresuran a plantear y sopesar esas opciones para elegir

el mejor camino.

Diseñar un sistema de apoyo

Cerca de 147 millones de estadounidenses no tienen una agudeza visual de 20/20. Hace setecientos

años, cualquier persona con la maldición de ser miope, hipermétrope o astigmática habría tenido

limitaciones serias. Pero con el desarrollo de la ciencia de la óptica, se pudieron fabricar lentes para

corregir esas condiciones. Los lentes se montaron después en sus monturas para convertirse en

anteojos. Y este invento permitió reducir la debilidad de una visión imperfecta a un vacío de talento

irrelevante. Todavía hay millones de personas que sufren de visión imperfecta pero eso es algo que a

nadie le importa gracias al sistema de apoyo de los anteojos o de los lentes de contacto.

La cura más rápida para una debilidad limitante es un sistema de apoyo. Si un empleado tiene

dificultad para recordar los nombres, consígale una Rolodex. Si otro tiene una ortografía pésima,

asegúrese de que siempre utilice el corrector del computador antes de imprimir.

Mandy M., la gerente del departamento de diseño, describe el caso de una consultora que

minaba su propia credibilidad porque siempre utilizaba overoles de moda. Mandy fue con ella de

compras y se cercioró de que tuviera por lo menos un vestido completo presentable que pudiera utilizar

para visitar a los clientes. Jeff B., el gerente de ventas de la compañía de software para computador, vio

que el desempeño de uno de sus empleados se deterioraba debido a sus presiones familiares. La

esposa estaba molesta porque recibían demasiadas llamadas de trabajo por su línea telefónica personal.

Jeff le compró una segunda línea y le pidió que escogiera una habitación de su casa que le sirviera de

oficina, estableciera un horario durante el cual la puerta de esa oficina permanecería cerrada y le bajara

el volumen al timbre del teléfono durante esas horas de inactividad.

Marie S., gerente de seguros generales, tenía que manejar a un agente extremadamente

productivo que no solamente poseía un ego enorme sino que también creaba una atmósfera negativa

cada vez que se presentaba en la oficina. ¿La solución de Marie? Abrió otra puerta en el muro de la

oficina del agente, la cual daba directamente al pasillo de ascensores y le puso una placa con el nombre

del agente en letras doradas clásicas. De un solo golpe no solamente satisfizo su egolatría sino que

también lo alejó de sus paseos negativos al desviarlo directamente hacia su oficina.

Esta solución puede parecer un poco exagerada, pero trátese de abrir puertas en los muros o de

comprar un Rolodex, todos estos gerentes buscan lo mismo: esquivar las debilidades a fin de poder

dedicar tiempo a las fortalezas de sus empleados. Como toda estrategia que gira alrededor de las

fortalezas, diseñar un sistema de apoyo es más productivo y divertido que tratar de corregir la debilidad.

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En ocasiones, el sistema de apoyo puede cumplir otro propósito. Una cadena grande de

restaurantes se había comprometido a contratar a un cierto número de personas con retardo mental,

creyendo poder ofrecerles un trabajo sencillo pero significativo. A veces era difícil ejecutar ese altruismo

en la práctica. El presidente describe a una persona, Janice, contratada para desempacar el pollo,

colocar con cuidado cada presa en la olla freidora y luego retirar la canastilla del aceite cuando sonara el

timbre. Janice era capaz de comprender las responsabilidades de su cargo y realizaba perfectamente la

mecánica. Pero no sabía contar. Infortunadamente, en la olla cabían solamente seis presas de pollo y

Janice por lo general ponía más de la cuenta, dejando todas las presas peligrosamente crudas.

La compañía bien habría podido darse por vencida con Janice por su incapacidad para contar.

Pero optaron por otra cosa. Diseñaron un sistema de apoyo para esquivar esa debilidad: le pidieron al

proveedor del pollo que despachara el producto en paquetes de seis unidades. De esa forma, Janice no

tendría que contar. Sencillamente sería cuestión de vaciar cada paquete en la freidora y el pollo saldría

perfectamente cocinado todas las veces. El proveedor se negó a cumplir con la solicitud alegando que

representaría demasiado trabajo para él.

Entonces, la compañía se deshizo del proveedor y contrató a otro que estaba dispuesto a

despachar el pollo en paquetes de seis. Ahora a nadie le importa que Janice no sepa contar. Su

debilidad es irrelevante; ahora es apenas un vacío de talento.

92

CAPÍTULO 6:

CUARTA LLAVE:

ENCONTRAR LA CONCORDANCIA PERFECTA

EL ASCENSO INTERMINABLE Y A CIEGAS

"¿Qué tiene de malo el antiguo sendero profesional?"

Tarde o temprano, a todos los gerentes les hacen esta pregunta: "¿Ahora hacia dónde sigo?" El

empleado desea crecer. Desea ganar más dinero, adquirir más prestigio. Se siente aburrido,

subutilizado, merece más responsabilidad. Cualesquiera que sean sus razones, desea continuar

ascendiendo y para ello necesita la ayuda suya.

¿Qué debe usted decirle? ¿Debe ayudarle a conseguir un ascenso? ¿Debe enviarlo a hablar con

Recursos Humanos? ¿Debe decir que lo único que puede hacer es hablar en su favor? ¿Cuál es la

respuesta correcta?

No existe una respuesta correcta - cualquiera de las anteriores podrá ser acertada, dependiendo

de la situación. Sin embargo, hay una manera correcta de afrontar la pregunta, a saber, ayudar a cada

quien a encontrar la concordancia acertada. Ayude a cada persona a encontrar la función que le exija dar

cada vez más de lo que puede hacer conforme a su estructura natural. Ayude a cada persona a

encontrar funciones en las cuales su combinación única de fortalezas - destrezas, conocimiento y talento

- concuerden con las exigencias concretas del trabajo.

Para un empleado, eso podría significar un ascenso a supervisor. Para otro, podría significar la

terminación de su contrato. Para otro, podría significar estimularlo a crecer en su función actual. Y para

otro más podría significar regresar al cargo que desempeñaba anteriormente. Todas éstas son

respuestas muy diferentes, algunas de las cuales serían muy mal recibidas por el empleado. Sin

embargo, por amargo que sea el trago, los gerentes excepcionales permanecen fieles a su meta:

independientemente de lo que desee el empleado, su responsabilidad es encauzarlo hacia las funciones

en las cuales tenga las mejores posibilidades de triunfar.

Esto se ve muy sencillo en el papel. Sin embargo, como podrá imaginarlo, es mucho más

complicado en la vida real. Esto se debe principalmente a que, en la vida real, la sabiduría convencional

convence a la mayoría de nosotros de que la respuesta correcta a la pregunta de "¿Ahora hacia dónde

sigo?" es "Hacia arriba".

La sabiduría convencional aconseja que toda carrera debe proseguir por un sendero establecido:

la persona comienza en una función humilde de contribución individual. Tras adquirir un poco de

experiencia es ascendida a una función más exigente, ligeramente menos humilde de contribución

individual. Después es ascendida a supervisar a otros contribuyentes individuales. Después, si tiene la

bendición de desempeñarse bien, buena suerte y buenos contactos, continúa ascendiendo hasta que

escasamente recuerda lo que hacen las personas que contribuyen de manera individual.

En 1969, Laurence Peter, en su libro The Peter Principle, nos advirtió que si seguíamos ese

sendero sin cuestionario, acabaríamos ascendiendo a todo el mundo hasta su nivel de incompetencia.

Era cierto en ese momento. Continúa siendo cierto ahora. Infortunadamente, durante los años que

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siguieron no logramos cambiar mayor cosa. Todavía pensamos que la manera más ingeniosa de premiar

la excelencia en una función es sacar a la persona de donde está. Todavía vinculamos la remuneración,

los premios y los cargos a un peldaño de la escalera: cuanto más alto el peldaño, más elevada la

remuneración, mejores los premios y más ostentoso el cargo. Todas las señales que transmitimos le

piden al empleado mirar hacia adelante y hacia arriba. "No permanezca demasiado tiempo en su

función", le aconsejamos. "No es bueno para su hoja de vida. Siga adelante, empujando, esforzándose

por dar el paso siguiente. Es la única manera de progresar. Es la única manera de ganarse el respeto de

los demás".

Estas señales, aunque bien intencionadas, ponen a cada empleado en una posición

extremadamente precaria. Sabe que para ganarse el respeto de los demás debe trepar. Con cada paso,

ve cómo la compañía destruye el peldaño anterior, de manera que no puede volver atrás a menos que se

someta a la ignominia del fracaso. De manera que continúa con su ascenso interminable y a ciegas

hacia la cima. Y tarde o temprano se pasa y queda atrapado. Reacio a regresar, incapaz de subir, se

aferra a su peldaño hasta que, en últimas, la compañía lo empuja para que caiga.

Un peldaño de más

Marc C. fue empujado. Fue empujado para que perdiera el equilibrio, cayera y saliera. Parado en

Pennsylvania Avenue, Marc se quedó mirando la Casa Blanca, tratando de comprender lo sucedido.

Dos años antes vivía con la maleta en la mano. En su calidad de primer corresponsal extranjero

de una estación europea de televisión, una semana estaba en Zaire cubriendo la caída de un dictador y

a la siguiente aterrizaba en Chechenia para registrar el retiro de los rebeldes insurgentes. A donde quiera

que llegaba, todos reconocían en él a un maestro. De alguna manera lograba entrar al centro de la ira y

la confusión para extraer algo de significado en medio de toda la locura. Cuando los ejércitos

bombardeaban las plazas de mercado o los francotiradores asesinaban a los civiles en su camino al

trabajo, Marc estaba en la escena explicando lo sucedido, las razones y todas sus implicaciones. Para

sus televidentes, era una presencia tranquilizante y de autoridad. Confiaban en él. Por lo tanto, nadie se

sorprendió cuando lo trasladaron a Jerusalén.

En la escalera de la corresponsalía extranjera, Washington es el peldaño más alto. Representa el

mayor prestigio, la remuneración más alta y, lo que es más importante, la mayor cantidad de tiempo al

aire. Es el puesto al que todo el mundo aspira. Pero si Washington es el primero, Jerusalén le sigue muy

de cerca en segundo puesto. Más interesante que el parlamento europeo en Bruselas, más importante

que Moscú después de la guerra fría, Jerusalén es uno de los pocos lugares en donde los choques

locales son de gran trascendencia global. Es el sueño de todo corresponsal extranjero.

Marc afinó sus talentos en Jerusalén. Israel es un país pequeño y Marc podía hacer sus

reportajes en vivo desde la escena misma independientemente del sitio donde hubiera brotado la acción.

¿Colonos israelitas protestando contra los últimos acuerdos de paz? Allí estaba Marc, en medio de la

marcha, haciendo su informe a gritos por encima de la barahúnda. ¿Jóvenes palestinos lanzando

adoquines contra las tropas israelitas? La imagen de Marc aparecía en una de las callejuelas, explicando

las razones de esa ira en términos sencillos y claros. En el clima candente del Medio Oriente, Marc era la

voz fría de la razón.

Un año después, sus gerentes europeos le ofrecieron el peldaño más alto. Le ofrecieron el

dinero, el prestigio y el centro del escenario. Marc estaba encantado con su trabajo, pero por nada del

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mundo declinaría esa oferta. Era el fruto más codiciado de todos los puestos de reportería. Desempacó

feliz sus maletas por última vez y se acomodó para actuar como el director más nuevo y mejor de la

oficina de Washington. Y las cosas no tardaron en derrumbarse.

Aparte de algún escándalo fulgurante pero ocasional, en Washington no sucede mayor cosa, o

por lo menos así fue mientras Marc estuvo en su cargo. Sí, podría haber un veto presidencial una

semana y una obstrucción a la siguiente, pero en Europa son pocos los que comprenden esos sucesos y

menos los que se interesan por ellos. La mayor parte de la acción es insípida y repetitiva, importante

pero aburrida. La función del director de la oficina de Washington es colorear el negocio tedioso de la

política con una serie de héroes y bandidos, triunfos osados y derrotas aplastantes. Su labor consiste en

sazonar las cosas.

Y Marc no pudo hacerlo. Era estupendo para darle al drama de la vida real un contexto político.

Pero era inútil para darle a la política el brillo del drama de la vida real. Marc pisaba fuerte en medio de

las consecuencias de un ataque de morteros. Pero en una ciudad donde un discurso sobre el estado de

la Unión era una gran noticia, no sabía qué hacer. Las noticias perdieron encanto. Sus reportajes se

tornaron insulsos. Estaba perdido.

En Europa perdió a su público televidente. Sus gerentes europeos no lograban comprender lo

que sucedía, pero notaron la diferencia. Lo apoyaron durante un tiempo - al menos eso se merecía - y

después lo abandonaron. En seis meses, el héroe de Jerusalén se había reducido a la vergüenza de

Washington. Fue retirado de su cargo.

Si bien la función de Marc podría parecer bastante fuera de lo común, la suerte que corrió no lo

es. En su deseo de crecer y complacer a sus gerentes, continuó trepando por la escalera hasta que un

día, se pasó del último peldaño. Tristemente, esto sucede todo el tiempo. A fin de conseguir más dinero,

posición y respeto, los maestros deben convertirse en administradores. Los gerentes deben aspirar a ser

líderes. Las enfermeras deben aspirar a ser supervisoras. Los artesanos deben anhelar ser directores de

otros artesanos. Y los reporteros deben anhelar convertirse en jefes de las agencias. La suerte de Marc

nos espera a todos en la mayoría de las empresas.

Laurence Peter tenía razón. La mayoría de los empleados son ascendidos hasta su nivel de

incompetencia. Es inevitable. Forma parte integral del sistema.

UN PELDAÑO NO CONDUCE NECESARIAMENTE AL SIGUIENTE

"¿Por qué insistimos en ascender a la gente hasta su nivel de incompetencia?"

¿Por qué insistimos en suponer que el éxito alcanzado por una persona, en un peldaño ha de determinar

la probabilidad de que ocurra lo mismo en el peldaño siguiente? Lo más probable es que nos hayamos

confundido con respecto a las cosas que se pueden enseñar y las que no. No hemos diferenciado entre

destrezas, conocimientos y talentos y nuestro lenguaje torpe nos ha facilitado decir: "Si John ha

demostrado ser buen vendedor, estoy seguro de que lo podremos capacitar para que sea también un

buen gerente". O, "Como Jan ha demostrado ser una gerente seria, estoy convencido de que podemos

enseñarle la mentalidad estratégica y la visión que se necesitan para ser un gran líder".

Tal como lo señalamos anteriormente, sabemos que se necesitan talentos específicos para

sobresalir en cada función y que dichos talentos, a diferencia de las destrezas y los conocimientos, son

tremendamente difíciles de enseñar. Armados con este conocimiento, podemos desmantelar algunos de

95

los senderos de avance profesional de vieja data. Sabemos que los talentos requeridos para vender y los

talentos necesarios para dirigir, si bien no se excluyen mutuamente, son diferentes - el hecho de

sobresalir en una función no indica mucho acerca de la posibilidad de sobresalir en la otra. Lo mismo

podemos decir sobre los talentos requeridos para dirigir, comparados con los l1ecesariospara liderar. De

hecho, podemos decir lo mismo de todas las funciones, inclusive aquéllas que, a primera vista, parecen

muy similares.

Tomemos el ejemplo del sendero convencional para avanzar profesionalmente en la informática.

La persona que trabaja en este campo suele comenzar como programador de computadores -

escribiendo código - para pasar de ahí a la función de analista de sistemas – diseñando sistemas

integrados -. De programador a analista de sistemas: éstos son los dos primeros peldaños en el sendero

convencional de informática. Considerando la aparente similitud entre los dos, parecería además la

forma sensata de estructurar las cosas.

Pero estas dos funciones son bastante diferentes en realidad. Los programadores excepcionales

poseen un talento mental para resolver problemas. Los mejores programadores desean tener todas las

piezas del rompecabezas. Una vez armados con todas las piezas ponen a funcionar su talento particular,

a saber, la capacidad de reorganizarlas para que incidan perfectamente. En su vida personal, este

talento generalmente los induce a hacer crucigramas o resolver acertijos, como los que presentamos en

el capítulo 3. En su vida profesional, este talento les permite escribir miles de renglones de código de

computación y organizarlos en el orden más eficaz y eficiente.

Si bien este talento es de gran utilidad para un analista de sistemas, es especialmente relevante

para el éxito en esa función. A manera de contraste, su talento mental más importante es la formulación.

Son personas que gozan en las situaciones en las cuales los datos están incompletos. La falta de

algunos de los hechos más importantes les brinda oportunidad de hacer lo que más aman: jugar con

situaciones posibles, lanzar hipótesis, someter a prueba sus teorías. En el trabajo, este talento s permite

construir sistemas extremadamente complejos para luego someterlos a prueba en busca de errores. Si

un sistema presenta un error plantean otras situaciones diferentes, reduciendo la gama de posibles

soluciones hasta identificar exactamente lo que deben cambiar, dónde y por qué.

Los talentos de resolución de problemas y de formulación no se excluyen mutuamente. Es

totalmente posible que un empleado los ¡sea ambos. Pero la bendición de poder resolver problemas no

significa necesariamente que se cuente también con la bendición de saber formular. Ascender a los

programadores al cargo de analistas sencillamente porque así lo indica el sendero profesional

convencional es como lanzar los dados a ciegas. Existe la misma probabilidad de terminar con un grupo

de inadaptados que de conformar un equipo de analistas talentosos.

Antes de ascender a alguien, estudie atentamente los talentos requeridos para sobresalir en la

función - los talentos impulsores, mentales y relacionales necesarios para el éxito. Tras analizar a la

persona y a la función, usted bien podrá inclinarse por el ascenso. Y puesto que cada persona es en sí

un ser muy complejo, usted podría terminar ascendiendo a su empleado a un cargo en el cual va a tener

dificultades - ningún gerente logra la concordancia perfecta siempre. Pero por lo menos se habrá tomado

el tiempo para analizar la concordancia entre las exigencias de la función y el talento de la persona.

Si los gerentes de Marc se hubieran molestado en reflexionar así, quizás habrían visto la

discordancia entre el trabajo de Washington, el cual requería un reportero amante de sazonar las cosas,

y Marc, cuyo talento predominante era su capacidad para amortiguar el dramatismo.

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CREAR HÉROES EN CADA ROL

"Cómo solucionar la escasez de respeto".

Aunque usted examine detenidamente la concordancia entre el empleado y la función, de todas maneras

queda un problema. Sin importar cuál sea la conclusión a la que usted llegue, el empleado siempre

querrá ascender. El empleado querrá un ascenso. Todas las señales emitidas por la compañía le

confirman que estar arriba es mejor. En el siguiente peldaño de la escalera le esperan al afortunado

empleado un mejor salario, un título más altisonante, unas opciones más generosas para adquirir

acciones, una oficina más espaciosa con sofá y mesa para el café. No sorprende, entonces, que desee

ascender.

Estas luces brillantes son una distracción nociva. No solamente tientan a los empleados a saltar

de la excelencia en un peldaño a la mediocridad en el otro, sino que también crean un cuello de botella:

legiones de empleados tratando de subirse a unos peldaños cada vez más escasos. El conflicto y el

desencanto son inevitables. Debe existir la forma de reorientar el impulso de la ambición de los

empleados y canalizarlo de manera más productiva.

Y la hay. Crear héroes en todas las funciones. Convertir cada función, realizada con excelencia,

en una profesión respetada. Muchos empleados de todas maneras optarán por trepar la escalera

convencional y será la decisión correcta para quienes posean el talento de dirigir a otros o de liderar. Sin

embargo, guiados por incentivos jugosos, muchos otros empleados optarán por reorientar sus energías

hacia el crecimiento en su función actual. Los grandes gerentes sueñan con una empresa en la cual

haya muchos senderos hacia el respeto y el prestigio, una compañía en donde las mejores secretarias

tengan el título de vicepresidentes, donde las mejores aseadoras ganen el doble que sus supervisores y

donde cualquier persona que se desempeñe con excelencia reciba reconocimiento en público.

Si esto le suena irreal, he aquí algunas técnicas que los gerentes excepcionales ya están

aplicando para construir esa clase de empresa.

Niveles de logro

¿Cuánto tiempo se necesita para alcanzar la excelencia en un determinado campo? En un estudio

denominado el Proyecto de Desarrollo del Talento, el doctor Benjamín Bloom de la Universidad

Northwestern, analizó las carreras de profesionales de talla mundial en los campos de la escultura, el

piano, el ajedrez, el tenis, la natación, las matemáticas y la neurología. Descubrió que en todas esas

profesiones tan diversas se necesitan entre diez y dieciocho años para alcanzar un desempeño de talla

mundial. La respuesta se torna más específica cuando uno se interesa por ahondar un poco más. El

estudio dice, por ejemplo, que se necesitan 17.14 años desde las primeras lecciones de piano hasta

lograr la victoria en competencias como la de Van Cliburn, Tchaikovsky o Chopin. Si bien estas cifras

dan la impresión de ser demasiado exactas, el punto general del doctor Bloom es bien recibido: el lapso

exacto de tiempo varía según la persona y la profesión, pero de todas maneras se necesitan años para

llegar a ser el mejor, trátese de un maestro, una enfermera, un vendedor, un ingeniero, un piloto, un

mesero o un neurocirujano. Tal como anotara Hipócrates, filósofo y padre de la medicina moderna: "La

vida es corta. El arte es largo".

Si una compañía desea que algunos empleados en todas las funciones alcancen un desempeño

de talla mundial, debe buscar formas para estimularlos a mantener su mira puesta en desarrollar su

pericia. Una manera muy eficaz de hacerlo es definir niveles graduales de logro para cada función.

97

Los abogados comprendieron esto hace mucho tiempo. El abogado joven, recién egresado de la

facultad de derecho, escoge su campo de acción - derecho de sociedades, derecho penal, derecho

tributario -, es contratado para trabajar en ese campo en una firma de abogados y se vincula como

asociado menor. En el lapso de los cuatro o cinco años siguientes es ascendido a asociado y luego a

asociado mayor. En su calidad de asociado mayor, continuará ejerciendo el derecho en su campo de

acción. Sencillamente habrá adquirido más dotes. Durante los siguientes cinco años, quizás sea

ascendido a algún tipo de posición patrimonial dentro de la firma, donde comenzará como socio menor,

pasará luego a socio y después será ascendido a socio mayor. En su calidad de socio mayor de la firma,

será muy respetado y recibirá un salario muy generoso, pero continuará ejerciendo el mismo tipo de

derecho de sus días de asociado menor. El trabajo será más complejo y podrá elegir los casos más

interesantes y lucrativos. La única diferencia es que, llegado a este punto, será uno de los expertos

mundiales en su campo de acción.

Las firmas de abogados rara vez figuran como organizaciones de punta, pero le llevan la

delantera a la mayoría de las empresas gracias a su sistema de niveles graduales de logro. Aunque

todos los abogados están en libertad de escoger unos senderos profesionales más tradicionales - pasara

dirigir a otros abogados, por ejemplo, o convertirse en asesores generalistas de una sociedad anónima -

estos niveles de logro les brindan otro sendero, igualmente respetado, hacia el crecimiento. Es un

sendero que les ofrece a la vez la oportunidad de convertirse en expertos y un medio sencillo de llevar la

cuenta de su progreso.

Los abogados no son los únicos en reconocer el poder de estos niveles de logro. En la medicina,

los niveles van aumentando desde que el médico es interno hasta que llega a ser consultor mayor en el

transcurso de un mínimo de quince años. En los deportes profesionales se puede medir la pericia del

deportista a medida que pasa de novato a principiante hasta llegar a ser estrella. En las ventas, el nivel

de ingreso podría ser la Mesa Redonda del Millón de Dólares, un paso importante para el vendedor

principiante, pero el pináculo es el Club de los Presidentes, donde los criterios de ingreso son diez

millones de dólares en ventas y calificaciones perfectas en servicio a los clientes. Y en la música el

progreso se mide no solamente por pasar de violín a director de orquesta, sino por la travesía desde

violinista menor de tercera fila hasta maestro concertista o asociado de primera fila.

En efecto, donde quiera que se rinda tributo a la excelencia, uno encuentra estos niveles

graduales de logro. Pero si no existen, significa que la empresa, deliberada o accidentalmente, no valora

la excelencia en la función en cuestión. Y de acuerdo con este criterio, podría decirse que las compañías

no valoran la excelencia en la mayoría de las funciones.

Tal como mencionamos anteriormente, los gerentes excepcionales se rebelan en contra de esto.

Creen que toda función realizada al nivel de la excelencia es valiosa, que hay virtuosismo en todas las

funciones/ Así, por humilde que parezca la función, se esfuerzan por definir criterios significativos que le

ayuden al empleado dedicado a impulsar su progreso hacia un desempeño de talla mundial.

• AT&T brinda soluciones a través de sus mesas de ayuda a cientos de compañías. Los gerentes

de AT&T decidieron organizar cada mesa de ayuda de acuerdo con la complejidad de la consulta

del cliente. El nivel uno maneja consultas sencillas: "¿Cómo se enciende el computador?" El

nivel dos maneja asuntos un poco más difíciles. El nivel tres se ocupa de las situaciones de

pánico: "¿Qué hago? ¡Creo que acabo de dañar todo nuestro sistema de intranet!" Estos tres

niveles distintos no son sólo la forma más eficiente de estructurar la operación - cada nivel tiene

su propio ritmo, un volumen diferente de llamadas, etc. - sino que también brindan un auténtico

sendero profesional para quienes desean llegar a un nivel superior como técnicos en lugar de

querer ser supervisores.

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• En Phillips Petroleum, los gerentes ofrecen a los empleados un sendero profesional muy

respetado en el área de ingeniería. Si el empleado demuestra el dominio suficiente de los

procedimientos requeridos, puede avanzar gradualmente por los distintos niveles de ese sendero

hasta llegar al cargo de director, donde es reconocido como uno de los ingenieros más

destacados de la empresa. A mediados de los años 80, Gallup trabajó con Allied Breweries para

medir el desempeño de los taberneros de los bares. Uno de los indicadores de excelencia en

este oficio es la capacidad de recordar no solamente los nombres de los clientes asiduos sino

también las bebidas de su preferencia. Diseñamos un programa denominado el Club de los Cien.

Todo tabernero que pudiera demostrar que conocía cien nombres y las bebidas que iban con

ellos recibiría un botón y un premio en efectivo. Los niveles progresaban hasta el Club de los

Quinientos, en donde los premios y las bonificaciones eran mejores.

Cuando iniciamos el Club de los Cien con Allied Breweries, pocos gerentes creían que

hubiera un tabernero que pudiera llegar al nivel del Club de los Quinientos. Pero en 1990, Janice

K., tabernera de un bar del norte de Inglaterra, fue la primera en ingresar al Club de los Tres mil.

Conocía los nombres de tres mil clientes asiduos y de sus bebidas preferidas. Desde ese punto

de vista, Janice era la mejor tabernera del mundo.

Esto sencillamente demuestra que, en la mayoría de los casos, independientemente del

oficio, si se mide y se premia, la gente tratará de sobresalir.

Éstos son apenas algunos ejemplos de gerentes que orientan a sus empleados por medio de

una serie de niveles que conducen a un desempeño de talla mundial. Los niveles de logro de este tipo

tienen valor incalculable para un gerente. Al enfrentarse a la pregunta: "¿Y ahora hacia dónde sigo?" el

gerente puede ofrecer una alternativa específica y respetada a cambio del ascenso interminable y a

ciegas.

LA BANDA ANCHA

Es indudable que los niveles de logro ayudan a reorientar la mira del empleado hacia la perspectiva de

llegar a ser de talla mundial. Sin embargo, el gerente verá un obstáculo interponerse constantemente a

sus esfuerzos si todas las señales de remuneración inducen al empleado a mirar hacia arriba.

Aunque el dinero es un factor que nos motiva a todos de distintas maneras, la realidad es que

pocos sentimos aversión hacia él. Quizás no todos vivamos sedientos de dinero, pero es solamente una

minoría insignificante a la cual le repugna. Por consiguiente, la verdad simple es que a los gerentes les

será mucho más fácil reorientar a sus empleados hacia otras alternativas de carrera si éstas implican un

incremento salarial.

El plan ideal sería aquel que le permitiera a la compañía remunerar a la persona en proporción

directa a la pericia demostrada en su función actual- cuanto más sobresaliera, más ganaría. En la

práctica, este plan ideal se complica por el hecho de que algunas funciones son sencillamente más

valiosas que otras. Haciendo un balance, un piloto probablemente es más valioso que una auxiliar de

vuelo. Un rector más valioso que un maestro. Un administrador de restaurante más valioso que un

mesero. Es preciso tomar en consideración esas diferencias de valor en cualquier plan.

Pero antes de diseñar nuestro plan, debemos detenernos en otra peculiaridad. Algunas

funciones desempeñadas con excelencia son más valiosas que otras que se encuentran en un peldaño

más alto pero que son realizadas en forma promedio. Una auxiliar de vuelo excelente probablemente sea

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más valiosa que un piloto del montón. Un maestro admirable es más valioso que un rector novato. Un

mesero estrella es más valioso que un administrador mediocre. El plan de remuneración perfecto debe

ser lo suficientemente complejo para reflejar estas superposiciones.

Este plan, simple y eficaz, se denomina ensanchamiento de la banda y consiste en definir la

remuneración para cada función en bandas anchas, o rangos, en donde la franja superior de la función

del nivel inferior se superpone al extremo inferior del nivel inmediatamente superior.

Por ejemplo, en Merrill Lynch el extremo superior de la banda salarial para los consultores

financieros es de más de 500 000 dólares anuales. Por su parte, el extremo inferior dela banda salarial

para los gerentes de sucursal es de 150 000 dólares anuales. Esto significa que si el empleado tiene

éxito como consultor financiero y desea pasara la función de gerente, podría tener que soportar un

recorte salarial del 70%. El lado bueno para el gerente novato es que el extremo superior de la banda

salarial de la función de gerente alcanza cifras millonarias. Entonces aunque deba aguantar el recorte

inicial del 70%, si demuestra ser excelente dirigiendo a otras personas, al final cosechará una

recompensa económica jugosa.

Walt Disney Company ha adoptado un enfoque parecido. Un mesero sobresaliente de uno de

sus restaurantes elegantes podría ganar más de 60 000 dólares anuales. Si ese empleado opta por subir

al sendero profesional de gerente, su salario inicial será de 25 000 dólares. Pero tan pronto como

comience a sobresalir como gerente y sea ascendido a través de los distintos niveles de supervisión, el

paquete total de compensación puede terminar muy por encima de los 60 000 dólares. Pero, al principio,

el paquete quedará reducido a la mitad.

Hasta las organizaciones jerárquicas tradicionales comienzan a experimentar con el

ensanchamiento de la banda. Martin P., jefe de la policía de una capital estatal del oeste medio de los

Estados Unidos, describe el sendero profesional convencional que va de agente a sargento - función de

supervisión de primera línea - a capitán (hace un par de años eliminó la función de teniente) a asistente

en jefe, a jefe de la policía. "Hubo una época", dice, "en que la única forma de ganar más era avanzando

hacia la gerencia, es decir, pasando de agente a sargento. Ahora, todos los salarios se superponen. El

agente sobresaliente no tiene que ser ascendido a sargento para ganar más. El hecho es que mis

mejores agentes ganan más que su capitán".

A primera vista, el ensanchamiento de la banda parece desconcertante. ¿Empleados de primera

línea con sueldos dos o tres veces más altos que los de sus gerentes? Es el mundo al revés. Sin

embargo, un análisis más detenido nos hace concluir que tiene sentido.

Primero, las bandas salariales anchas son un medio de valorar el desempeño de talla mundial en

una determinada función de una manera muy diferente del desempeño promedio en esa misma función.

Lo mismo que los niveles de logro, dondequiera que haya verdadera devoción por la excelencia, hay

ensanchamiento de la banda. En el deporte profesional, independientemente de la posición, las super

estrellas ganan muchas veces más que los jugadores promedio que ocupan la misma posición. Lo

mismo vale para los actores, los músicos, los artistas, los cantantes y los escritores. En todas estas

profesiones, el rango salarial amplio estimula a la persona a perfeccionar sus talentos para alcanzar un

nivel de talla mundial. Los grandes gerentes aconsejan aplicar la misma lógica a todas las funciones.

En segundo lugar, con sus bandas salariales superpuestas, este enfoque desacelera el ascenso

interminable y a ciegas. Obliga al empleado a abrir los ojos y preguntarse: "¿Por qué este anhelo de ser

ascendido? ¿Por qué este esfuerzo tan grande para trepar al siguiente peldaño?" Sin el ensanchamiento

de la banda, la respuesta queda oculta tras la noción de que el siguiente peldaño trae consigo más

100

dinero. Con el ensanchamiento de la banda, el empleado llega a la respuesta solamente analizando el

contenido de la función y sopesando la concordancia entre las responsabilidades de la misma y sus

propias fortalezas. Sus respuestas serán más veraces y más exactas. Elegirá su destino profesional

sobre la base tanto de la concordancia como de las finanzas.

Algunas compañías llevan el ensanchamiento de la banda hasta el extremo. En Stryker,

fabricante de aparatos médicos con ventas de 2 000 millones de dólares, la banda salarial de los

vendedores oscila entre 40 000 dólares para los novatos y 250 000 dólares para el mejor entre los

mejores. Si el vendedor opta por unirse a las filas de los gerentes, debe aceptar un recorte del 60%,

puesto que el salario inicial para un gerente regional nuevo es algo menos de 100 000 dólares anuales.

Lo sorprendente es que el extremo superior de la banda de la gerencia- cerca de 200 000 dólares de

remuneración total- es menor que el extremo superior de los vendedores. El mejor gerente regional de la

compañía jamás podrá ganar tanto como el mejor vendedor. ¿Por qué esta política de Stryker? Por

muchas razones: atribuyen un gran valor a sus mejores vendedores; desean instar a sus mejores

vendedores a permanecer cerca del cliente el mayor tiempo posible; desean que cada empleado piense

mucho y muy bien antes de treparse a la escalera de la gerencia. Cualesquiera que sean las razones, su

plan ha demostrado tener mucho éxito. Impulsada por la fuerza de los mejores vendedores y los mejores

gerentes de su industria, Stryker ha alcanzado un crecimiento anual del 20% en ventas y utilidades

durante los últimos veinte años.

El ensanchamiento de la banda es una herramienta vital del arsenal de los gerentes

excepcionales. Le da solidez a su compromiso de valorar cada función desempeñada con excelencia. Y

si bien el ejemplo de Stryker parece un poco exagerado, recuerde esto: durante las entrevistas de Gallup

con los gerentes excepcionales descubrimos un deseo constante de contratar empleados que, los

gerentes sabían, podrían terminar ganando mucho más que ellos muy pronto.

El gerente y la nueva carrera

¿Cómo puede ayudar el gerente? En la nueva carrera, el empleado es la estrella. Tiene la

responsabilidad de asumir el control de su carrera. Tiene la responsabilidad de mirarse en el espejo y

elegir sabiamente con base en lo que descubra. ¿Pero cuál debe ser el papel del gerente? Ya no es el

guardián encargado de seleccionar y escoger entre los suplicantes más atractivos, más capacitados y

más experimentados. ¿Cuál es entonces su función?

Podríamos argumentar que, puesto que el empleado es la estrella y considerando que las

compañías ya no pueden garantizar un empleo de por vida, el papel del gerente ha perdido importancia.

El gerente debe hacer que sus empleados se concentren en el desempeño de hoy y no preocuparse por

el rumbo que deban tomar mañana. Eso es algo que el empleado debe descubrir por sí mismo. Además,

si el gerente invierte demasiado en su gente, podría desilusionarse. Considerando la velocidad del

cambio, podría tener que despedir a la gente a quien se ha dedicado a cultivar con gran interés.

Los gerentes excepcionales rechazan esta forma de ver las cosas. Saben que en la nueva

carrera pueden desempeñar papeles de gran importancia. Pueden nivelar el campo de juego. Pueden

encargarse de sostener el espejo. Pueden crear una malla de seguridad.

101

Los gerentes excepcionales nivelan el campo de juego

Ésta es la razón por la cual es de vital importancia crear nuevos héroes, diseñar niveles graduales de

desempeño y establecer planes de remuneración de banda ensanchada. Estas técnicas crean un

ambiente en el cual el dinero y el prestigio están repartidos por toda la organización. Puesto que el

empleado sabe que puede alcanzarlos a través de muchos senderos diferentes, el dinero y el prestigio

pierden peso como factor que deben considerar en sus decisiones. El empleado queda en libertad de

elegir su sendero con base en su conocimiento actual sobre sus talentos y sus vacíos. Aunque dará

pasos en falso ocasionalmente, se concentrará mucho más no sólo en las funciones que desempeña con

excelencia sino en aquéllas que le produzcan satisfacción duradera y aquéllas que ansía desempeñar

durante mucho tiempo.

En un campo de juego nivelado se escuchan conversaciones que uno jamás imaginó que podría

llegar a oír. Conversaciones como la que Jeff H., gerente de ventas de la empresa de software para

computador sostuvo con su supervisor:

"Me encanta mi función. Soy el mejor de la compañía en lo que hago. Gano mucho dinero

haciéndolo. Y el efecto de mi trabajo es mucho más grande del que consideré posible ejercer en mi vida.

Entonces le dije a mi jefe: 'Su único objetivo conmigo es asegurarse de que nunca más sea ascendido.

Si lo logra, estaré aquí toda la vida"'.

Los gerentes excepcionales sostienen el espejo

Los gerentes excepcionales son excelentes en "sostener el espejo". Son excelentes en dar

retroalimentación sobre el desempeño. No hay que confundir esto con la evaluación anual con sus

formularios interminables y su naturaleza remedial; o con la retroalimentación arbitraria del "empleado

del mes". La retroalimentación que ofrecen los gerentes excepcionales es muy diferente.

Es la clase de retroalimentación que Laura T., la ejecutiva de la compañía petroquímica, le brinda

a su gente. Describe un programa denominado Excel, según el cual se reúne con cada uno de sus

veintidós subalternos directos una vez cada trimestre. "Durante esas reuniones repasamos rápidamente

los últimos tres meses. Después pasamos a lo bueno - los tres meses siguientes. ¿Cuáles son sus

planes, sus metas, cuáles indicadores utilizaremos? Hablamos sobre las cosas que más disfrutan y

sobre la manera como podemos estructurar el trabajo para que puedan hacer más de eso mismo"

Martin P., el jefe de la policía, aunque menos estructurado, sostiene el mismo tipo de

conversaciones. "Tengo dieciséis subalternos directos y a cada uno le dedico por lo menos veinte

minutos semanales para hablar de su desempeño, el proyecto en el cual está trabajando, la forma como

puede mejorar, y lo que yo puedo hacer para ayudar. Estas conversaciones ocurren constantemente. El

mes pasado, uno de mis subalternos y yo acudimos a una convención. No logramos absolutamente nada

allá. Pero sí en el avión, y en el automóvil de alquiler, y durante la cena, y en el vestíbulo del hotel".

Jeff H. sencillamente programa tiempo para viajar con cada uno de sus vendedores una o dos

veces en el trimestre. "Trato de no representar el papel del caballero andante que llega en su corcel a

salvar la jornada. Me limito a viajar con ellos, a oír sus dificultades, a observarlos con los clientes.

Necesito mirarlos detenidamente mientras trabajan. De regreso en la oficina, les muestro mi versión de lo

que vi. Después hablamos de planes y metas y juntos buscamos la mejor manera de seguir adelante. Mi

función no es la de corregir o arreglar. Mi función es mantenerlos conscientes de su estilo y con los pies

sobre la tierra en cuanto a lo que es posible para ellos, considerando su estilo.

102

Otros gerentes excepcionales utilizan técnicas de retroalimentación de 360 grados o perfiles

psicológicos o encuestas de opinión de los empleados o tarjetas de comentarios de los clientes. Sin

importar su estilo o las herramientas de su predilección, todos ellos tratan de hacer lo mismo: sostener el

espejo de manera que el empleado tenga la oportunidad de descubrir un poco más sobre sí mismo, la

forma como trabaja y las huellas que deja en su paso por el mundo.

En el estudio de Gallup sobre los gerentes excepcionales vimos que, si bien cada gerente

utilizaba su propio enfoque de retroalimentación, todos los enfoques tenían tres características en

común.

Primera, la retroalimentación era constante. Variaban la frecuencia de acuerdo con las

preferencias o necesidades de cada empleado. Pero ya fueran reuniones de veinte minutos todos los

meses o de una hora cada trimestre, eran siempre una parte constante de la interacción de esos

gerentes con cada uno de sus empleados durante todo el año. ¿Cuánto representaba en compromiso de

tiempo? Según los gerentes del estudio de Gallup, el tiempo total dedicado a discutir el estilo y el

desempeño de cada empleado era aproximadamente de cuatro horas por empleado al año. Y tal como lo

dijo un supervisor de primera línea: "Si uno no puede dedicar cuatro horas al año a cada persona,

entonces quizás tiene demasiadas personas a su cargo, o no debería ser gerente".

Segunda, cada sesión comenzaba con un repaso corto del desempeño pasado. El propósito de

ese repaso no era evaluar: "Debe hacer menos de esto. Debe arreglar aquello". El propósito era ayudar

al empleado a pensar detenidamente en su estilo y generar una conversación sobre los talentos y los

vacíos que daban forma a ese estilo. Después de ese repaso, pasaban a concentrarse en el futuro y en

la manera como el empleado podría utilizar su estilo para ser productivo. Algunas veces trabajaban

juntos para identificar la ruta de menor resistencia hacia las metas del empleado, aunque la conversación

solía girar alrededor de una sociedad entre ellos. ¿Cuáles talentos podría aportar el gerente para

complementar las faltas de talento de su empleado?

Durante el viaje a la convención, la mayoría de las conversaciones de Martin P. giraban

alrededor del tema de la sociedad. "Este empleado tiene una gran motivación, un gran interés en cumplir

sus metas, pero carece de pensamiento estratégico; le es difícil imaginar los obstáculos que podría

encontrar en su camino. Es ahí donde yo puedo ayudarle. Puedo plantearle distintas situaciones y

después podemos idear juntos los planes de contingencia en caso de que se presente alguna de esas

situaciones".

La descripción de Jeff H. es similar. "Una de mis vendedoras conoce todas las estratagemas

para poner el pie en la puerta y formular las preguntas exactas, pero no tiene creatividad cuando llega el

momento de hablar del precio. Yo soy bastante bueno en eso. Así, cuando nos reunimos, ella me

describe a los actores y la situación, y yo le digo si debe presentar una opción de arrendamiento, una

opción de recompra, un descuento por volumen, o lo que sea".

Tercera, los gerentes excepcionales insisten en dar su retroalimentación en privado, en forma

individual. El propósito de la retroalimentación es ayudar a cada persona a comprender sus fortalezas

naturales y aprovecharlas. Esto es algo que no se puede hacer en grupo.

Aunque suena obvio, considerando la preocupación actual por el trabajo en grupo, es

sorprendente el número de gerentes que olvidan la importancia de dedicar tiempo a solas con cada uno

de sus empleados. Esto dice Phil Jackson, el entrenador extraordinariamente exitoso de los Bulls de

Chicago:

103

"Prefiero tratar con los jugadores a nivel individual. Esto me ayuda a fortalecer mi vínculo

personal con ellos, el cual descuidamos a veces porque pasamos demasiado tiempo en grupo. Mis

reuniones con los jugadores en privado me ayudan a tener presente quiénes son cuando no llevan el

uniforme. Por ejemplo, durante los partidos decisivos de 1995, Toni Kukoc estaba preocupado por los

informes de que el pueblo de Split, donde viven sus padres en Croacia, había sufrido un ataque de

artillería. Tardó varios días en lograr un contacto telefónico y enterarse de que toda su familia estaba

bien. La guerra en su patria es una realidad dolorosa de la vida de Toni. Si hiciera caso omiso de eso,

probablemente no podría relacionarme con él sino en un nivel totalmente superficial".

Conocer al otro

Con descripciones como ésa, Phil ayuda a responder la pregunta de marras de los gerentes: "¿Debe uno

construir relaciones personales estrechas con los empleados, o es cierto que la familiaridad engendra

desprecio?" Los gerentes más eficaces dicen que sí se deben desarrollar relaciones personales con los

subalternos y que la familiaridad no engendra desprecio.

Esto no significa que usted deba necesariamente convertirse en el mejor amigo de todos sus

subalternos, aunque si ése es su estilo y usted mantiene la atención puesta en los resultados de

desempeño, no hay nada de malo en ello. Lo mismo es válido para la socialización con los subalternos;

si ése no es su estilo, no lo haga. Si es su estilo, no tiene nada de malo salir a cenar o beber un trago

con ellos, siempre y cuando que los resultados de desempeño continúen siendo el parámetro de

evaluación.

Cuando los grandes gerentes como Phil Jackson dicen que establecen relaciones estrechas con

su gente, cuando dicen que la familiaridad no engendra desprecio, sencillamente quieren decir que un

gerente excepcional debe conocer a sus empleados. Y "conocer a alguien" implica mucho más que

comprender detalladamente los talentos y los vacíos del empleado. Implica conocer a fondo todos los

aspectos y los dramas de su vida personal. El gerente excepcional no necesariamente interviene en la

vida de su empleado - aunque algunos lo hacen - pero sí debe conocerla. Y debe interesarse por ella.

La pregunta siguiente fue parte de las ochenta mil entrevistas de Gallup con los gerentes: "Si

usted tiene un empleado talentoso que llega tarde constantemente, ¿qué le diría?" Las respuestas fueron

de todo tipo, desde autoritarias hasta el "laissez-faire":

"Lo despediría; aquí no toleramos la tardanza".

"Le llamaría la atención verbalmente, después por escrito y finalmente lo despediría".

"Cerraría la puerta de la oficina y le diría que, de ahora en adelante, aunque llegue dos segundos

tarde, no podrá entrar".

"No tengo problema con eso. No me importa a qué hora lleguen, siempre y cuando que se

queden hasta tarde y terminen su trabajo".

Cada una de estas respuestas· es defendible. Cada una tiene sus méritos. Pero ninguna de ellas

provino de los gerentes excepcionales. Al hablarles del empleado que insiste en llegar tarde a trabajar, la

respuesta de los gerentes excepcionales fue una sola y resume su actitud frente a las relaciones entre

un gerente y sus empleados:

104

"Le preguntaría la razón".

Quizás se deba a un problema de horarios de autobús. Quizás deba esperar hasta que llegue la

niñera. Quizás tiene problemas en su casa. Una vez que hayan comprendido la situación personal del

empleado, podrán optar por distintas medidas, desde cambiarle el horario para que trabaje de 10:00 a

6:00 hasta decirle que arregle su situación lo antes posible. Pero independientemente de ese segundo

paso, el primero siempre era conocer al empleado: "Preguntar por qué".

Los comentarios de Phil Jackson sobre las relaciones personales terminan con esta acotación:

"Los deportistas no son precisamente los más locuaces. De ahí que sea tan importante observar

y oír sin juzgar".

Los gerentes excepcionales crean una malla de seguridad

El sendero profesional convencional no perdona. A medida que el empleado trepa de un peldaño al

siguiente, los que va dejando atrás se queman. Si llega a un peldaño donde experimenta dificultades,

sabe que su reputación está en juego y que su empleo corre peligro. No hay forma de volver atrás. Al

castigar tan duramente los pasos en falso, este sendero disuade a todo el mundo de dar pasos atrevidos

en su carrera. En el mundo de la sabiduría convencional, dar pasos atrevidos para descubrir un talento

latente o pulir uno existente es casi tan descabellado como ofrecerse para aprender a balancearse en el

trapecio sin una malla de seguridad. No sorprende entonces que las personas protejan tanto sus

carreras, se limiten tanto a su propia retroalimentación, sean tan renuente s a cambiar su sendero de

progreso con base en lo que descubren sobre sí mismas. Este sendero convencional mata el

aprendizaje.

Los gerentes excepcionales desean fomentar el aprendizaje profesional. Desean promover el

autodescubrimiento activo. Por consiguiente, han tejido una malla de seguridad a su manera: los

períodos de prueba.

Ellen P., gerente de capacitación en vuelo de Southwest Airlines, describe la malla de seguridad

que ella construyó:

"Para un auxiliar de vuelo es un gran paso salir de los aviones para ingresar al aula de clase.

Hay personas que desean ser instructores a fin de viajar menos - a ellas las descartamos

inmediatamente. Pero otras hablan de querer enseñar, de querer conservar la tradición de Southwest. Si

creemos que tienen el talento y pensamos que desean el trabajo por las razones correctas, les damos un

período de prueba de seis meses.

"Somos muy claros en que es el tiempo para que ellos y nosotros decidamos si realmente es

algo que les encantará hacer, durante mucho tiempo. La gente no sabe que enseñar es difícil.

Enseñamos ideas para pasar ratos amenos con los pasajeros, hacer juegos y contar chistes. Pero hay

muchos detalles fatigosos que deben transmitirse y muchas reglas que los estudiantes deben aprender.

Este período de prueba es una manera de medir hasta qué punto les agrada ese tipo de trabajo.

"Durante el período de prueba, nos sentamos con ellos una vez al mes para hablar de su

desempeño, de lo que realmente disfrutan, de las cosas que les resultan difíciles. Enviamos a otros

instructores a evaluarlos y darles retroalimentación. Y al cabo delos seis meses deben pasar ciertas

pruebas para demostrar que han aprendido toda la información necesaria.

105

"La mayoría hace eso exactamente, y en la actualidad contamos con un grupo de instructores

verdaderamente talentosos. Pero durante su capacitación, todos sabían que si ellos o la compañía

pensaban que no se adaptaban a la función, tendrían que volver a los aviones a retomar su función

como auxiliares de vuelo. Yeso ha sucedido un par de veces durante los últimos años. Pero no hubo

sensación de vergüenza o de fracaso. Estas personas querían experimentar, aprender si podían ser

instructores. Dieron el paso y reconocieron que la enseñanza no era para ellas.

"Para nosotros también funcionó de maravilla. Ahora están nuevamente en los aviones, con su

atención en los pasajeros y sin divagar sobre la posibilidad de convertirse en instructores. Han cerrado

esa puerta y ahora pueden seguir adelante".

Los períodos de prueba son delicados. No deben usarse en reemplazo de la selección. Al igual

que Ellen, usted deberá usarlos solamente con las personas que ya han demostrado algún talento e

interés auténtico en la función que desempeñan. Después de todo, su principal interés como gerente no

es ayudar atados los empleados a moverse de aquí para allá dentro dela compañía con la esperanza de

encontrar algo que les guste. Su principal interés es promover el desempeño y lograr una concordancia

entre el talento y la función. Aunque un empleado ruegue y suplique por una oportunidad de descubrir un

nuevo talento, si usted sabe que no lo tiene, no le ofrezca el período de prueba.

Además, si usted se vale de este recurso, debe tener mucha claridad, como Ellen, con respecto

alas detalles. ¿Cuánto durará? ¿Qué criterios utilizará para evaluar la concordancia? ¿A dónde irá el

empleado si no permanece en su nueva función? Para que el período de prueba sea un éxito, usted

deberá responder explícitamente esas preguntas.

Por último, y lo que es más importante, deberá dejar en claro que el empleado regresará a su

función anterior si usted o él están descontentos con la concordancia. De esta manera evitará malos

entendidos desagradables. El período de prueba no es solamente para beneficio del empleado, sino

suyo también. Si una vez terminado, al empleado le encanta su función pero usted percibe que falta

concordancia, su evaluación gana. Quizás al empleado no le agrade la decisión, pero por lo menos no se

sentirá víctima de una emboscada.

EL ARTE DE LA DUREZA EN EL AMOR

"¿Qué hacen los gerentes para liquidar a alguien y aun así mantener intacta la relación?"

Siempre es muy difícil dar malas noticias, independientemente de que el empleado se encuentre al final

de un período de prueba o que apenas esté luchando en su función actual. Es difícil decirle que debe

abandonar su función. Durante las entrevistas de Gallup, muchos gerentes, excepcionales y comunes,

confesaron que se sentían físicamente enfermos antes de una conversación de ese tipo. No importa

cómo se aborde el tema, no importa cuán maravilloso sea usted como gerente, nunca es fácil tener que

retirar a una persona de su cargo.

No nos referimos aquí a situaciones en las cuales el empleado ha incurrido en algún acto

horrendo o contrario a la ética porque, dada su naturaleza cuasi legal o legal, esos dramas son más

claros. Nos referimos a los momentos infortunados en que es obvio que un determinado empleado falla

una y otra vez.

Las situaciones de este tipo son mucho menos claras. Como gerente, usted debe tomar muchas

decisiones: ¿Cuál es el nivel en el que se considera inaceptable el desempeño? ¿Cuándo se puede decir

106

que ha sido inaceptable demasiado tiempo? ¿Ha hecho usted lo suficiente para ayudar, con

capacitación, motivación, sistemas de apoyo o sociedades complementarias? ¿Deberá comunicar la

noticia sin dilación, o someterlo a prueba durante un tiempo? ¿Cómo se expresará cuando llegue el

momento de la conversación final?

Algunos gerentes se sienten tan agobiados ante estas preguntas que prefieren esquivar el

problema. Optan por la salida más fácil y "cubren" al empleado problema contratando a otro nuevo. Esta

solución parece indolora y conveniente acorto plazo. Pero a la larga, lo mismo que poner vendas limpias

sobre una herida infectada, es fatal para la compañía.

Algunos gerentes resuelven el problema manteniendo la distancia con todos sus empleados. Con

esa estratagema fácil esperan disminuir la tensión y el sufrimiento inherentes a la necesidad de

comunicar una mala noticia a un amigo. Infortunadamente, como anotara Phil Jackson, al rehusar

conocer a sus empleados, también reducen la probabilidad de poderles ayudar a sobresalir algún día.

Los mejores gerentes no recurren a ninguna de esas maniobras evasivas. No tienen necesidad

de hacerlo. Emplean la firmeza en el amor, la cual no es una técnica, ni una secuencia de pasos, sino

una mentalidad en la cual se juntan la fijación por la excelencia y una auténtica necesidad de interesarse

por el otro. Es una mentalidad que obliga a los grandes gerentes a enfrentar el mal desempeño a tiempo

y sin ambages. Y, no obstante, les permite mantener intacta su relación con el empleado.

¿Qué es entonces la firmeza en el amor? ¿Cómo opera? La "firmeza" es fácil de explicar. Puesto

que la excelencia es el marco de referencia que utilizan los grandes gerentes para evaluar el

desempeño, firmeza en el amor significa sencillamente que ese parámetro no es negociable. Por

consiguiente, en respuesta a la pregunta de "¿Cuál es el nivel en el que se considera inaceptable el

desempeño?", estos gerentes responden: "En cualquier nivel en el cual se mantenga alrededor del

promedio sin indicios de mejorar". En respuesta a la pregunta, "¿Cuándo se puede decir que ha sido

inaceptable demasiado tiempo?", los grandes gerentes responden: "Después de poco tiempo".

Este parámetro inamovible de excelencia fue el que impulsó a Harry D., gerente exitoso de dos

concesiones de automóviles. "Abrimos una segunda concesión, mucho más grande que la primera. Yo

quería crear lo que denominaba una cultura de servicio total que ofreciera a los clientes una experiencia

de calidad en todo sentido, estuvieran tratando con el departamento de ventas, el de crédito o el de

servicio. Buscaba la integración total de los sistemas y la cooperación irrestricta de mis jefes de

departamento. Unos planes grandiosos, ¿verdad? Pues permítame decirle que el comienzo fue

escabroso.

"Mi peor error fue la persona a quien ascendí para que dirigiera el departamento de ventas. Se

llamaba Simón y venía de una concesión pequeña donde se había destacado como gerente de ventas.

Pero cuando llegó a su nuevo cargo, no logró engranar en el asunto de la cooperación. No se

comunicaba con los otros jefes de departamento. No se presentaba a las reuniones. No se sentaba con

los otros jefes de departamento a buscar la forma de integrar los sistemas y facilitar el paso de los

clientes de un departamento al otro a fin de que no se sintieran las sacudidas. Lo único que le

interesaban eran sus empleados y sus cifras.

"Al mismo tiempo, en la otra concesión, cometí la tontería de ascender a uno de los vendedores

a gerente de ventas, y también estaba teniendo dificultades. Por tanto, había crecido de un éxito a dos

fracasos. No iba mal.

"Sabía que debía moverme rápido. Había hablado con Simón sobre mis preocupaciones un par

de veces, pero no había visto mejoría alguna. Así, después de cinco meses, lo llamé a mi oficina y le dije

107

que deseaba que regresara a la otra concesión. Le dije que en este nuevo establecimiento no me

interesaban únicamente las cifras de ventas sino construir una experiencia integrada de servicio total y

que él no me estaba ayudando. Le dije que era un solitario y que en la otra concesión podría estrechar

su mira tanto como quisiera pero que, en este mundo nuevo, no serviría. 'Lo voy a enviar de nuevo a su

puesto anterior', le dije.

"Se enojó tanto que pensé que me golpearía. 'No me ha dado tiempo suficiente. Debe darme otra

oportunidad'. Y todas esas cosas. Pero conozco a mi gente, a veces mejor de lo que ella se conoce a sí

misma.

Sabía que Simón no podría trabajar en equipo. Sabía que nunca podría construir la experiencia

total que yo deseaba. Pensé que era mejor tirar del gatillo ahí mismo en lugar de permitir que las cosas

continuaran hasta que él se afianzara más en su puesto y yo terminará más desilusionado.

"Ahora va muy bien en el lugar de antes, que es más pequeño, y yo logré conseguir un gerente

de ventas colaborador para la vacante. Mi nuevo mundo feliz comienza a perfilarse muy bien".

Todos los empleados de Harry lo quieren. Es blando cuando los empleados necesitan modificar

sus horarios, tomarse un día libre o tomar atajos para beneficio de los clientes. Pero es implacable con

respecto a la excelencia. Como él mismo lo dice: "La excelencia es lo mío. Si a alguien no le agrada, no

hay problema. Sencillamente que no venga a trabajar aquí".

El elemento de "amor" es un poco más sutil. Este elemento de todas maneras obliga a los

gerentes a enfrentar el mal desempeño a tiempo, pero les permite hacerlo de manera que toda la

amargura y la mala voluntad se desvanecen. Y todo emana del concepto de talento. El hecho de

reconocer el talento, que cada persona posee patrones perdurables de pensamiento, sentimiento y

comportamiento, libera enormemente a los gerentes en el momento de enfrentar el mal desempeño.

¿Por qué? Porque libera al gerente de tener que culpar al empleado.

Piense en el gerente que cree que con suficiente fuerza de voluntad y determinación se puede

modificar prácticamente cualquier comportamiento. Para ese gerente, todo caso de mal desempeño es

culpa del empleado. El· empleado ha sido advertido repetidamente y todavía no mejora. Si pusiera más

empeño, si tuviera más espíritu, más voluntad de aprender, habría modificado su comportamiento y el

mal desempeño habría desaparecido. Pero no ha desaparecido. Seguramente no se está esforzando lo

suficiente. Es su culpa.

Esta lógica seductora pone al gerente en una posición incómoda. Puesto que le ha dicho al

empleado lo que debe hacer y éste ha incumplido, seguramente es porque es débil, estúpido,

desobediente o irrespetuoso.

¿Cómo sostener una conversación constructiva con alguien cuando debajo de la aparente

cordialidad el gerente está pensando todas esas cosas? Es difícil. Si usted es, por naturaleza, un gerente

emotivo, temerá perder los estribos y dejar salir su ira. Si usted por naturaleza se interesa y brinda

apoyo, temerá que el empleado vea a través de sus palabras tranquilizantes y se dé cuenta de cuán

desilusionado está. Cualquiera que sea su estilo, una conversación en la que deba ocultar sus

verdaderos sentimientos será motivo de tensión, en particular cuando los sentimientos son tan negativos.

De razón que tantos gerentes traten de evitarla.

Pero los gerentes excepcionales no necesitan ocultar sus verdaderos sentimientos. Comprenden

que los talentos y los vacíos de talento de la persona conforman un patrón permanente. Saben que si

tras retirar todos los obstáculos para esquivar las faltas de talento el desempeño del empleado no

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mejora, la explicación más probable es que sus talentos no concuerdan con su función. Para los grandes

gerentes, un mal desempeño permanente no es cuestión principalmente de debilidad, estupidez,

desobediencia o irrespeto. Es cuestión de un mal reparto.

Si existe alguna culpa, está bien repartida. Quizás el empleado debía conocerse mejor así

mismo. Quizás el gerente debió ser más perceptivo. Quizás. Pero esto no es más que mirar atrás para

señalar culpas. Ningún empleado se conocerá perfectamente. Ningún gerente podrá llegar a conocer a

fondo a cada uno de sus empleados, aunque haya seleccionado acertadamente con base en el talento.

De manera que los errores de reparto no son motivo de ira o recriminación. Los errores de reparto son

inevitables.

Cuando es obvio que un empleado está en un lugar que no le corresponde, los gerentes

excepcionales alzan el espejo. Alientan al empleado a aprovechar su paso en falso para aprender un

poco más sobre su combinación única de talentos y vacíos. Utilizan palabras como "Esto no es para

usted. Hablemos de las razones" o "Usted necesita encontrar una función que se adapte mejor a sus

fortalezas naturales. ¿Cuál cree usted que pueda ser esa función?" Utilizan esta clase de lenguaje no por

deferencia, no para suavizar las malas noticias, sino porque es la verdad.

Ése es el elemento de "amor" dentro de la firmeza en el amor. Los gerentes más eficaces se

interesan verdaderamente por cada uno de sus empleados. Pero le dan a la palabra interés un

significado muy claro. Para ellos, "interesarse" significa hacer lo necesario para enfilar a la persona hacia

el éxito. Realmente desean que cada quien encuentre la función donde tenga la oportunidad de

sobresalir, y saben que esa es posible únicamente en funciones en las que puedan aprovechar sus

talentos.

Según esta definición, si la persona está teniendo dificultades, es falta flagrante de interés

permitirle continuar representando un papel con el cual no concuerda. Según esta definición, despedir a

la persona es un acto de interés. Esta definición explica no solamente la razón por la cual los grandes

gerentes se apresuran a enfrentar el mal desempeño, sino también la razón por la cual son tan hábiles

en conservar la relación intacta al mismo tiempo.

En general, la firmeza en el amor es una mentalidad que le permite al gerente excepcional

mantener en su mente dos pensamientos contradictorios al mismo tiempo - la necesidad de conservar un

alto nivel de desempeño y la necesidad de interesarse por los empleados - y aun así operar eficazmente.

La firmeza en el amor le permite a Mike H., ejecutivo de informática, decir a una sola voz: "Nunca he

despedido a alguien antes de tiempo", y "Realmente me interesa ayudar a mi gente a alcanzar el éxito".

La firmeza en el amor le permite a John F., supervisor de producción, recordar lo siguiente: "He

despedido a pocas personas en mi tiempo. Pero he permanecido cerca de ellas. Ahora que lo pienso, los

dos padrinos de mis dos matrimonios fueron personas a quienes había despedido".

La firmeza en el amor explica la incongruencia de la conversación de Gary L. Gary, empresario

de gran éxito, seis veces ganador del Premio Queens de la Industria, invitó a uno de sus gerentes de

planta a su oficina una tarde y le dijo: "Entra y toma asiento, te amo; estás despedido pero de todas

maneras te amo. Ahora, sírvete un trago y hablemos".

109

"Suicidio profesional asistido por el gerente"

La firmeza en el amor es una forma poderosa de pensar puesto que ofrece un raciocinio coherente y un

lenguaje simple para manejar las situaciones delicadas. Pero si usted decide incorporarla en su propio

estilo gerencial, recuerde lo siguiente: aconsejar a una persona que abandone una función siempre es y

será una situación delicada. La firmeza en el amor ayuda, pero no modifica la situación.

Harry D., el gerente del concesionario, capta a la perfección una de las dificultades más

constantes en su comentario: "Pero conozco a mis colaboradores, a veces mejor de lo que ellos se

conocen a sí mismos". En el enfoque de la firmeza en el amor, el gerente suele tener que presentarle al

empleado unas verdades que quizás no esté preparado para oír. Ésa será siempre una negociación sutil.

Por eso usted debe conocer a su gente muy bien, reunirse con sus empleados regularmente, razonar

con claridad y hablar un lenguaje coherente.

Habrá quienes dirán que a pesar de hacer todas esas cosas, no tienen el derecho de pensar que

conocen a la persona mejor de lo que ella se conoce a sí misma. Los grandes gerentes no están de

acuerdo. Cuando Gallup preguntó "¿Preferiría darles a los empleados lo que desean, o preferiría darles

lo que es bueno para ellos?", los gerentes excepcionales respondieron siempre lo mismo: "Darles lo que

es bueno para ellos".

Suena autoritario, hasta arrogante, pero Martin P., el jefe de la policía, hace una anotación

contundente:

"Creo que, en el fondo, la persona que se desempeña mal reconoce sus dificultades antes que

uno. Quizás no encuentre las palabras o su orgullo no le permita pronunciarlas, pero lo sabe. En alguna

parte desea la ayuda de uno. Por lo tanto subconscientemente se pone en situaciones en las que sus

debilidades quedan a la vista. Está retándolo a uno, obligándolo a despedirlo. Esto es lo que yo llamo

suicidio profesional asistido por el gerente. Si uno sospecha que tal cosa está sucediendo, lo mejor que

puede hacer es ayudar al empleado a poner fin a su desgracia.

"Tuve un agente, Max, que no podía manejar la confrontación. Imagine, un agente de policía se

tropieza con lo peor de lo peor y con las mejores personas en sus peores días. Recibe insultos verbales

ya veces hasta agresiones físicas. Y en todas esas situaciones debe mantener la calma.

"Max no podía. Se frustraba, se salía de casillas y se mostraba grosero. Tuvimos informes de

uso ocasional de palabras obscenas. Esos son asuntos disciplinarios de bajo nivel que deben llevarse

ante un tribunal interno. Yo estaba presente en las sesiones, leía los informes y Max los negaba

vigorosamente. Muy vigorosamente. Yo veía en esas reuniones exactamente los comportamientos de los

cuales se quejaban los ciudadanos.

"Le dimos asesoría y él se esforzó por modificar su comportamiento. Pero era un aspecto

demasiado fundamental de su personalidad. Continuaba patrullando, continuaba perdiendo la calma y

continuaba negándolo ante los tribunales. Estaba cometiendo suicidio profesional asistido por el gerente.

Deseaba que yo lo despidiera. Era su única salida.

"Entonces lo hice. Lo saqué de mi departamento. Era una buena persona con el comportamiento

equivocado para un agente de policía. A través de nuestro servicio de búsqueda de empleo encontró un

puesto de liquidador de reclamaciones en una compañía aseguradora de la ciudad, el cual se ajusta

mucho más a su carácter. Sigo en contacto con él, continuamos siendo amigos y, lo que es más

importante, él está muy bien".

110

Muchos de los gerentes excepcionales a quienes entrevistamos hicieron eco a los temas de la

historia de Martin: el empleado se negó a enfrentar la verdad de su situación y se enfureció en el

momento, pero meses, o hasta años después, llamaba, o enviaba una carta, o se le acercaba al gerente

en un aeropuerto para decirle: "Gracias. No me di cuenta en ese momento, pero sacarme de mi puesto

fue una de las mejores cosas .que alguien ha hecho por mí".

No siempre sucede así. Algunos empleados guardan su amargura hasta el final. Pero la firmeza

en el amor permite que el gerente y el empleado puedan manejar esta situación delicada con dignidad.

La firmeza en el amor protege la integridad.

111

CAPÍTULO 7:

CÓMO HACER GIRAR LAS LLAVES:

UNA GUÍA PRÁCTICA

Todo gran gerente tiene su propio estilo. Pero todos los grandes gerentes tienen una misma meta

común: convertir los talentos de cada empleado en desempeño. Las cuatro llaves, seleccionar con base

en el talento, definir los resultados esperados, concentrarse en las fortalezas, encontrar la concordancia

perfecta, revelan la manera como van tras esa meta.

En los cuatro capítulos anteriores describimos las cuatro llaves, su forma de operar y las razones

por las cuales cada una es importante para el reto de convertir el talento en desempeño. En este

capítulo, describiremos lo que usted puede hacer para girar cada una de esas llaves en su cerradura.

Recuerde que estas llaves no son pasos. No son una serie estructurada de actos que lleguen a

entorpecer su estilo natural. En realidad, cada llave es sencillamente una manera de pensar, una manera

diferente de ver unos desafíos conocidos. Como lo mencionamos en la introducción, nuestro propósito es

ayudarle a aprovechar su estilo mostrándole cómo piensan los gerentes excepcionales, y no reemplazar

su estilo por una versión uniforme del de ellos.

No estamos sugiriendo que incorpore todas y cada una de estas actuaciones en su estilo. Estas

técnicas representan apenas un corte transversal de las ideas obtenidas de miles de gerentes diferentes.

Ningún gerente las encarna todas. Le sugerimos que elija y escoja entre estas acciones, las pula, las

mejore y las moldee de manera que se acomoden a usted.

EL ARTE DE ENTREVISTAR PARA IDENTIFICAR TALENTOS

"¿Cuáles son las preguntas correctas?"

1. Asegúrese de realizar la entrevista de talento por separado

El proceso de reclutar puede ser muy complicado. El candidato debe adquirir conocimiento sobre usted,

la compañía, la función y los detalles de su remuneración. Usted debe revisar su hoja de vida y hacerle

una oferta; él podrá replicar, usted replanteará su oferta; y así continúa la negociación hasta que los dos

se sientan lo suficientemente satisfechos para comprometerse. Este proceso es importante, pero se

debe manejar por separado de la entrevista de talento.

La entrevista de talento debe hacerse por aparte. Su propósito es uno solo: descubrir si los

patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento del empleado concuerdan con la

función. Esto es de por sí bastante difícil sin tener que tratar de lograr todo lo demás simultáneamente.

Por consiguiente, destine una determinada cantidad de tiempo durante el cual usted y el aspirante sepan

queja única meta es conocer los talentos de este último. Hágale saber que la entrevista será ligeramente

diferente de las otras. Será más estructurada, más enfocada; menos negociación, más preguntas.

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2. Formule unas pocas preguntas abiertas y después trate de guardar silencio

La mejor forma de descubrir los talentos de una persona en una entrevista es permitirle revelarse

a través de las selecciones que realiza. En un sentido, la entrevista de talento debe reflejar verbalmente

las situaciones que la persona deberá enfrentar en su trabajo desde el punto de vista de

comportamiento. En el trabajo, el aspirante tendrá que enfrentarse a miles de situaciones todos los días

y reaccionar a ellas de muchas maneras diferentes. Su manera de reaccionar constantemente será un

indicio de cómo será su desempeño.

Por consiguiente, durante la entrevista formule preguntas abiertas que puedan encaminarse en

muchas direcciones diferentes y no ofrezca pistas sobre la dirección "acertada". Preguntas como "¿En

qué medida cree usted que se deba supervisar a la gente?" o "¿Qué es lo que más le agrada de las

ventas?"

La dirección que tome, espontáneamente, será la que permita predecir con mayor exactitud los

comportamientos futuros del aspirante.

Después de formular una pregunta, lo mejor es parar y hacer silencio. Si la persona pide que le

explique el sentido de la pregunta, evite responder. Dígale que a usted realmente le interesa saber lo que

ella entiende. Dígale que la interpretación de ella es la importante. Permítale responder la pregunta tal

como su filtro se lo indique. Permítale revelarse a sí misma ante usted.

Lo más importante es dar credibilidad a la respuesta. Por mucho que le agrade la primera

impresión del aspirante, si usted le pregunta cuán importante es para él ser el mejor y la respuesta es,

"Bueno, me gusta ser el mejor, pero principalmente trato de dar lo mejor de mí mismo", créale. Si le

pregunta qué es lo que le gusta de las ventas y él solamente habla de su deseo de progresar

rápidamente a un cargo gerencial, créale. Si le pregunta qué es lo que le encanta de enseñar y no

menciona ni una vez a los niños, créale. No importa lo que responda, créale. La respuesta sin ayuda a

una pregunta abierta es un importante factor de predicción. Confíe en ella, por muy ansioso que esté de

oír otra cosa.

3. Trate de identificar las cosas concretas

El comportamiento pasado es un buen indicador del comportamiento futuro. Por consiguiente, será útil

preguntar cosas como, "Hábleme de cuando usted... "

Pero tenga cuidado con esas preguntas sobre otros tiempos. Primero, trate de identificar un

ejemplo concreto. Y "concreto" quiere decir con respecto al tiempo, las personas o el suceso. De esta

forma evitará dar crédito a la persona que recita de memoria un párrafo entero de teoría sobre la

importancia de algo pero que jamás cita un momento específico en el que lo haya aplicado.

Segundo, créale solamente a la primera respuesta que le viene a la mente a la persona. El

comportamiento pasado sirve para predecir el futuro solamente cuando es recurrente. Si el

comportamiento realmente sucede con frecuencia, la persona debe poder dar un ejemplo concreto con

una sola insinuación. Si es así, será una pista de que ese comportamiento es una parte recurrente de su

vida.

Por ejemplo, digamos que está buscando a alguien para un cargo en ventas y ha decidido incluir

el talento relacional de la firmeza en su perfil de talentos. Su pregunta podría ser algo así: "Hábleme de

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alguna vez en que usted haya logrado vencer la resistencia en contra de sus ideas". Observe que no ha

solicitado nada concreto - sencillamente le ha pedido a la persona que le hable de un momento en el

cual esto haya sacudido. Sin embargo, usted debe estar atento a lo concreto.

He aquí dos respuestas entre la infinidad de posibilidades que existen:

1. "Creo que es muy importante perseverar, especialmente si uno está convencido de sus ideas.

Aquí realmente fomentamos esa clase de franqueza. En mi equipo, si tengo una sugerencia con

la cual los otros están en desacuerdo, sé que ellos esperan que yo insista en mi idea hasta que

alguien proponga una mejor. De hecho, así sucede todo el tiempo".

2. "Me sucedió ayer".

¿Cuál de las dos respuestas es mejor? Bueno, es difícil decir cuáles "mejor". Pero no cabe duda de

que la segunda sirve más para predecir. El candidato dio espontáneamente un ejemplo de un momento

específico, "ayer". Usted no sabe exactamente qué sucedió, pero eso no es 10 que importa. Los detalles

son menos importantes que la especificidad del recuerdo. Usted no solicitó nada concreto y, no obstante,

con una sola insinuación, "Hábleme de alguna vez... ", el aspirante le dio una respuesta concreta.

Aunque es preciso hacer muchas más preguntas para dibujar un cuadro más completo de los talentos

del aspirante, su respuesta en este caso es una primera pista de que este comportamiento, defender sus

ideas en contra de la resistencia, es un aspecto recurrente de su vida.

Por otra parte, en el primer ejemplo, el aspirante le hizo una buena descripción de por qué

consideraba importante ser franco y luego afirmó que" así sucedía todo el tiempo". Esta respuesta no

tiene nada de malo. Pero a falta de datos concretos, tampoco sirve para predecir. Ante una respuesta

como la primera, algunos gerentes sienten la tentación de sondear un poco más: "¿Quisiera hablarme un

poco más de eso? ¿Puede decirme qué sucedió?" Después juzgan la respuesta sobre la base de la

calidad del ejemplo de la persona: ¿Cuán detallada fue? ¿Cuán coherente fue? ¿Estoy de acuerdo con

lo que dijo haber hecho?

Ése es un pecado capital de las entrevistas. Independientemente de los detalles que haya dado el

entrevistado, si fue necesario sondear dos o tres veces para lograr un ejemplo concreto, lo más probable

es que el comportamiento en cuestión no sea una parte recurrente de su vida. Cuando formule preguntas

sobre el pasado, no juzgue la respuesta con base en la calidad de los detalles. Si lo hace, acabará

evaluando si la persona es coherente, o si tiene buena memoria, en lugar de si posee el talento

recurrente qué usted desea en particular.

En lugar de eso, juzgue la respuesta sobre la base de si fue concreta y si fue la primera que le vino a

la mente.

(Claro está que, con ambas respuestas, usted podrá hacer más preguntas si desea satisfacer su

curiosidad. Pero recuerde que aunque en últimas el aspirante le suministre un ejemplo concreto, el

hecho de haber necesitado dos o tres sondeos para desenterrar el recuerdo ya es indicio de que el

comportamiento no es una parte recurrente de la Vida del candidato.)

4. Pistas sobre el talento

Aparte delos ejemplos concretos de comportamientos pasados, ¿qué otras cosas debe tratar de

identificar? ¿Hay alguna otra señal que le pueda indicar que el candidato en realidad posee los talentos

que está buscando?

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Con los años hemos encontrado muchas pistas pequeñas para descubrir el talento de una

persona: un destello súbito de excelencia en la función, un deseo vivo de realizar ciertas activida.des,

una sensación de fluidez al realizar la actividad. De todas esas pistas, dos podrían servirle durante la

entrevista de talento. Las personas son tan complejas que ningún sistema de prueba o entrevista podría

establecer jamás el perfil de talentos a la perfección. Sin embargo, si usted encamina sus preguntas

hacia esas pistas, entonces, como la imagen en una fotografía de Polaroid, los talentos más

predominantes de la persona deberán revelarse gradualmente. Usted podrá entonces compararlos con

los talentos del perfil deseado para evaluar la concordancia.

a. Rapidez en el aprendizaje

Una nueva función por lo general se aprende por pasos. Algunas veces es difícil dejar atrás un paso, por

mucho que se practique. Por ejemplo, una persona puede llevar años hablando en público, pero aun así

le parece difícil. Cada vez que lo hace debe volver sobre los tres pasos básicos que aprendió en el curso

de oratoria: "Bien, primero debo decirles cuáles son los puntos que vaya tratar; después debo exponer

los puntos; y por último debo repetirles cuáles fueron los puntos tratados".

Pero con otras actividades, los pasos parecen desvanecerse. Hay una sensación de libertad, de

fluidez. Por ejemplo, al cabo de un par de meses en ventas, la persona súbitamente comienza a sentir

que es capaz de leer la mente del posible cliente y presiente instintivamente lo que debe decir. O quizás

como maestro, después de desvanecerse el nerviosismo inicial, recuerda con facilidad los nombres de

los niños y camina entre las filas de pupitres como si ése hubiera sido siempre su mundo.

Cuando se tiene esta sensación es como si los pasos de la nueva función estuvieran

sencillamente dando forma a un patrón mental grabado previamente en el interior de la persona que,

pensándolo bien, están allí.

La rapidez en el aprendizaje es una pista importante para identificar el talento de una persona.

Pregúntele al aspirante qué clase de funciones ha podido aprender rápidamente. Pregúntele cuáles

actividades se le facilitan en la actualidad. Eso le dará más pistas sobre su talento.

b. Satisfacciones

Todo el mundo respira un aire psicológico diferente. Lo que llena a una persona puede asfixiar a otra.

A los grandes contadores les encanta el hecho de que dos más dos sea cuatro cada vez que

repiten la suma. Los vendedores excepcionales gozan convirtiendo un no en sí. Los grandes auxiliares

de vuelo se sienten atraídos por el ejecutivo fatigado y airado o el escandaloso equipo de deportistas de

secundaria que viaja en la parte trasera del avión, porque gozan modificando la actitud de los pasajeros

difíciles.

Las fuentes de satisfacción de una persona son pistas sobre su talento. Por lo tanto, pregúntele

cuál es su mayor satisfacción personal. Pregúntele qué clase de situaciones lo llenan de energía.

Pregúntele cuáles cosas lo llenan. Sus respuestas le ayudarán a saber qué cosas Podrá continuar

haciendo una semana tras otra.

5. Sepa a qué cosas debe estar atento

Muchos gerentes tienen una lista de preguntas predilectas a la cual recurren cada vez que entrevistan a

alguien. Los gerentes excepcionales también la tienen, pero con una diferencia importante. Formulan

únicamente las preguntas para las cuales conocen las respuestas de los mejores.

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Para ellos, la pregunta no es nunca tan importante como saber de qué manera responden los

mejores.

Por ejemplo, hay una pregunta que sirve para identificar los distintos talentos impulsores de los

vendedores y los maestros: "¿Cómo se siente cuando alguien duda de lo que usted dice?" Uno pensaría

que los mejores vendedores dirían que las dudas son buenas puesto que les brindan la oportunidad de

demostrar su capacidad de convicción. Por asombroso que parezca, no responden así. Dicen que odian

las dudas. Les molesta que duden de ellos (aunque pueden no demostrarlo) porque, como dijimos antes,

los grandes vendedores se venden a sí mismos. Dudar de ellos equivale a cuestionar su propia

integridad. Uno puede no estar de acuerdo con ellos, discutir con ellos, optar por no comprarles. Pero

jamás debe dudar de ellos.

Los vendedores promedio no sienten que su persona está de por medio. No se molestan con las

dudas, de manera que esta pregunta no toca para nada ninguna fibra emocional en ellos.

Por consiguiente, para los gerentes de ventas ésta ha demostrado ser una buena pregunta

porque les permite estar atentos a la palabra "molesto". (Claro está que no es la única pregunta que

formulan los gerentes excepcionales. Como describimos anteriormente, los peores vendedores también

se molestan ante el rechazo. Los gerentes deben hacer otras preguntas - sobre el "cómo" y el "quién" - a

fin de descubrir si el candidato posee otros talentos vitales para las ventas, como la firmeza innata o el

amor por romper el hielo con la gente.)

A manera de contraste, resulta que los grandes maestros dicen que les encanta que duden de

ellos. Aprecian esos momentos. Los maestros excepcionales ven en los "dudosos" a verdaderos

alumnos, y consideran las dudas como señal de una mente activa e inquisitiva. Por lo tanto, para los

grandes maestros la duda equivale a aprendizaje. Por otro lado, los maestros promedio dicen que les

desagrada que duden de ellos. Su primer punto de referencia es su propia idoneidad, no el aprendizaje

de sus alumnos. El que duden de ellos equivale a un cuestionamiento de su idoneidad, y no hay nada

peor para ellos.

Por consiguiente, esta pregunta es buena para seleccionar maestros, pero sólo si la respuesta

.es, "me encanta".

La pregunta no sirve para nada cuando se trata de seleccionar enfermeras. ¿Por qué? Porque

las respuestas de las mejores enfermeras no coinciden entre sí y tampoco son diferentes de las de sus

colegas menos exitosas. Cuando uno lo piensa, realmente no sorprende. Después de todo, la reacción

de la enfermera en una de las pocas situaciones en que alguien duda de ella probablemente tiene poco

que ver con su excelencia en general.

¿Cómo puede usted desarrollar estas combinaciones de preguntas y cosas a las que debe estar

atento? Primero, ensaye una pregunta con unos cuantos de sus mejores empleados y algunos de "los

demás" y vea si los mejores contestan siempre de manera diferente. Si es así, la combinación de la

pregunta y la señal a la que debe estar atento es buena.

Si no es así, como sucede con la pregunta de la "duda" en el caso de las enfermeras, quizás no

valga la pena formularla.

Segundo, puede formularles la pregunta a todos los aspirantes nuevos. Anote sus respuestas y

lleve un registro. Después de contratarlos, verifique si las personas que se desempeñaron bien

posteriormente respondieron a la pregunta de la misma manera.

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Para esto se necesita tiempo y atención pero, como sucede con todas las artes, el tiempo y la

atención son necesarios para cultivar el arte de entrevistar para identificar talentos.

El concepto del talento se aplica a todo lo que hacen los gerentes excepcionales. Sin embargo,

la actividad de seleccionar con base en el talento ocurre por separado. Ocurre en el momento en que se

toma la decisión de contratar. Las actividades de las otras tres llaves - definirlos resultados esperados,

concentrarse en las fortalezas y encontrar la concordancia perfecta - no se pueden separar tan

fácilmente. La forma de establecer expectativas está ligada a la forma de motivar a la persona para

lograrlas. La forma de motivar y estimular a la persona suele ser parte de una conversación más amplia

en la cual también se busca ayudarle a encontrar la concordancia correcta. El desafío cotidiano de

convertir el talento en desempeño implica hacer girar las tres llaves al mismo tiempo, todo el tiempo.

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

"¿Cómo logran los gerentes excepcionales hacer girar las últimas tres llaves todos los días, con

cada uno de los empleados?"

Los gerentes ejemplares entrevistados por Gallup describieron diversas ideas para hacer girar las

últimas tres llaves. Pero su mayor reto era establecer la disciplina para poner en práctica esas ideas con

cada uno de sus empleados, en medio de las presiones diarias del trabajo. Enfrentaban ese reto

siguiendo una rutina, una "rutina de gestión del desempeño". Esta rutina de reuniones y conversaciones

los obligaba a mantenerse centrados en el progreso del desempeño de cada quien, aunque muchas

otras exigencias compitieran al mismo tiempo por acaparar su atención.

La rutina de cada gerente era diferente, como reflejo de su propio estilo. Sin embargo, ocultas en

medio de la diversidad descubrimos cuatro características comunes a las rutinas de "gestión del

desempeño" de los gerentes excepcionales.

Primero, la rutina es sencilla. A la mayoría de los grandes gerentes les desagrada la complejidad

de la mayor parte de los esquemas de evaluación auspiciados por la compañía. No desean perder su

tiempo tratando de descifrar unos términos extraños y llenando formularios burocráticos. Prefieren un

formato sencillo que les permita concentrarse en el aspecto verdaderamente difícil del trabajo: qué

decirle a cada empleado y cómo decírselo.

Segundo, la rutina obliga a una interacción frecuente entre el gerente y el empleado. De nada

sirve reunirse una vez al año, o hasta dos veces al año, para discutir el desempeño, el estilo y las metas

del empleado. El secreto para ayudarle a sobresalir está en los detalles: los detalles de sus necesidades

particulares de reconocimiento, de sus necesidades relacionales, de sus metas y de sus talentos y

vacíos. Esos detalles se pierden con una reunión anual, la cual degenera en una charla insípida sobre

"potenciales" y "oportunidades para mejorar". La única forma de capturar los detalles es reunirse como

mínimo una vez durante el trimestre, y a veces con más frecuencia. En esas reuniones todavía están

frescos en la memoria los aspectos concretos de un triunfo o una desilusión. Los empleados pueden

hablar de cómo se "sintieron" durante un determinado encuentro o interacción. El gerente puede recordar

el mismo encuentro y sugerir cambios sutiles de enfoque o una manera diferente de interpretar el mismo

suceso. La conversación puede ser vívida y los consejos prácticos. Además, durante el tiempo entre las

reuniones, el gerente y el empleado se sienten motivados afijarse en los sucesos a medida que ocurren

porque los dos saben que pronto habrá un foro para discutirlos. Las reuniones frecuentes para hablar del

desempeño obligan tanto al gerente como al empleado a prestar atención. (Si le preocupa el gasto de

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tiempo inherente a las reuniones frecuentes de desempeño, recuerde que los mejores gerentes dedican,

en promedio, solamente una hora por trimestre por persona para hablar de desempeño.)

Además, las reuniones frecuentes allanan mucho más el camino para plantear el tema delicado

de las áreas de mal desempeño del empleado. Con reuniones una o dos veces por año, usted se ve

precisado a descargar todas las críticas sobre el empleado de una vez, como una bomba. Cuando el

empleado se repliega inevitablemente, usted tiene que dragar la memoria en busca de ejemplos para

sustentar su argumento. Pero esta batalla de voluntades se puede evitar por reuniones frecuentes. Se

puede hablar de las áreas de gradualmente en el tiempo, y cada vez que ponga el podrá referirse a

ejemplos recientes y vívidos. Sus críticas fáciles de aceptar y la conversación será más productiva.

Tercero, la rutina está enfocada en el futuro. Los gerentes excepcionales sí repasan el

desempeño pasado para resaltar sus hallazgos sobre el estilo o las necesidades de la persona. Sin

embargo, su inclinación natural es concentrarse en el futuro. Prefieren hablar de lo que "podría ser”, en

lugar de permitir que la conversación caiga en recriminaciones y autopsias que no conducen a ninguna

parte. Por consiguiente, si bien utilizan los primeros diez minutos de la reunión para un repaso, el resto

del tiempo lo dedican a la labor verdaderamente creativa: "¿Qué desea lograr durante los próximos

meses? ¿Cuáles varas de medir utilizaremos? ¿Cuál es su ruta más eficiente hacia esas metas? ¿Cómo

puedo ayudarle? En opinión de ellos, esta clase de conversaciones son más dinámicas, más productivas

y más satisfactorias.

Por último, la rutina le exige al empleado seguir la pista de su propio desempeño y aprendizaje.

En muchas empresas, la "evaluación del desempeño” es algo que le sucede al empleado, quien es

apenas el observador pasivo a la espera del juicio de su gerente. Si tiene suerte, quizá le pidan que se

califique antes de ver la calificación que le da la compañía. Pero aun así, continúa en un papel reactivo.

Sabe que el propósito de su autoevaluación es servir de contrapunto o comparación para la evaluación

del gerente. Por consiguiente, su autoevaluación se convierte en un arma de negociación - "Me daré una

calificación más alta para que terminemos en algún punto intermedio" - y no en una evaluación honesta

de su propio desempeño.

Los mejores gerentes rechazan esto. Desean una rutina que le exija a cada empleado llevar la

pista de su propio desempeño y de sus aprendizajes. Desean que el empleado anote por escrito sus

metas, sus éxitos y sus descubrimientos. Ese registro no se hace para someterlo a la evaluación o la

crítica del gerente. Su propósito es ayudar a cada empleado a asumir la responsabilidad por su

desempeño. Hace las veces de espejo. Es una manera de mirarse desde afuera. En ese registro, el

empleado verá cómo planea ejercer un efecto sobre el mundo. Podrá sopesar la eficacia de esos planes.

Podrá responderse a sí mismo.

Como es natural, los grandes gerentes desean discutir y llegar a un acuerdo con cada empleado

acerca de sus metas de desempeño a corto plazo, pero el resto del registro - los descubrimientos del

empleado sobre sí mismo, sus descripciones de las nuevas destrezas adquiridas, las cartas de

reconocimiento que haya recibido - constituyen un documento privado. Si el empleado tiene la suerte de

haber establecido una relación de confianza con su gerente, podría sentirse a gusto mostrando todo su

registro de éxitos, fracasos y fortalezas percibidas. Pero ése no es el punto. El objeto del registro es

alentar al empleado a llevar una historia de su desempeño y sus aprendizajes. El objetivo es descubrirse

a sí mismo.

Los estudios recientes sobre el aprendizaje de los adultos revelan que los estudiantes

perseveran y aprenden más cuando están a cargo de dirigir y registrar su progreso. Los grandes

gerentes reconocieron ese hecho hace mucho tiempo y ahora lo aplican a sus empleados.

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Estas cuatro características - simplicidad, interacción frecuente, atención al futuro y control del

propio progreso - son la base de una rutina exitosa de "gestión del desempeño”. En la rutina básica que

aparece a continuación describiremos algunas de las preguntas que los gerentes excepcionales formulan

a fin de conocer a sus empleados, junto con el formato que suelen seguir. Nuestro propósito no es

señalarle lo que debe decir exactamente, o cómo decirlo y a quién, porque eso sería incómodo y

artificial; usted naturalmente querrá adaptar las preguntas y las herramientas a su propio talento y

experiencia.

Sin embargo, si sigue esta rutina básica y la logra incorporar con éxito dentro de su propio estilo,

tendrá la mejor oportunidad posible de definir los resultados esperados, concentrarse en las fortalezas y

ayudar a cada persona a encontrar la concordancia perfecta.

La rutina básica

La entrevista para identificar fortalezas

Al comienzo de cada año, o una o dos semanas después de contratada la persona, dedique

aproximadamente una hora para formularle las siguientes diez preguntas:

1. ¿Qué fue lo que más disfrutó de su anterior experiencia laboral? ¿Qué lo trajo aquí? (Para un

empleado antiguo) ¿Por qué permanece aquí?

2. ¿Cuáles cree que sean sus fortalezas? (destrezas, conocimiento, talento)

3. ¿Y sus debilidades?

4. ¿Cuáles son sus metas en su función actual? (Pida puntajes y cronogramas)

5. ¿Con cuánta frecuencia quisiera reunirse conmigo para hablar de su progreso? ¿Es usted la

clase de persona dispuesta a comunicar sus sentimientos atendré que pedirle que lo haga?

6. ¿Tiene alguna meta o compromiso personal del que desee hablarme?

7. ¿Cuál es el mejor elogio que ha recibido en su vida? ¿Por qué fue tan bueno?

8. ¿Ha tenido aliados o mentor es realmente productivos? ¿Por qué cree que fueron tan eficaces

para usted esas relaciones?

9. ¿Cuáles son sus metas de crecimiento profesional en el futuro? ¿Hay alguna destreza particular

que desee adquirir? ¿Hay algún reto concreto que desee experimentar? ¿Cómo puedo ayudar?

10. ¿Hay alguna otra cosa de la cual desee hablar y que pudiera ayudamos a trabajar bien juntos?

El propósito principal de esta sesión es conocer las destrezas, las metas y las necesidades del

empleado, tal y como él las percibe. Anote todo lo que él le diga, aunque usted no esté de acuerdo. Si

desea que su empleado sea productivo, debe conocer el punto de partida de él. Las respuestas le

indicarán dónde piensa él que se encuentra. Durante el transcurso del año, podría ser conveniente

ayudarle a modificar sus opiniones, pero en un principio el interés de ustedes es ver el mundo de su

empleado a través de los ojos de él.

Durante la entrevista de destrezas, él le dirá con cuánta frecuencia desea reunirse con usted

para hablar de su progreso (quinta pregunta). Programe la primera reunión del año para planificar el

desempeño en el intervalo indicado. Para efectos de esta descripción, supondremos que la respuesta del

empleado fue "Una vez cada tres meses".

Las reuniones para planificar el desempeño

A fin de ayudarle a prepararse, pídale a su empleado que anote las respuestas a estas preguntas antes

de cada reunión:

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A. ¿Qué pasos ha dado? Debe anotar los detalles de su desempeño durante los últimos tres años,

incluyendo puntajes, calificaciones, niveles y cronogramas, si los hay.

B. ¿Qué ha descubierto? Estos descubrimientos pueden referirse a cursos de capacitación que

haya tomado, o sencillamente a nuevos conocimientos adquiridos a través de una presentación

que haya hecho o ·un libro que haya leído. Sea cual sea el origen del aprendizaje, el empleado

debe recibir. estímulo para llevar un registro del mismo;

C. ¿Qué alianzas ha construido? Estas alianzas se refieren a las relaciones que haya formado.

Puede tratarse de relaciones nuevas o del fortalecimiento de unas ya existentes.

Puedenserrelaci0rles con colegas o clientes, relaciones profesionales o personales. Es algo que

el empleado decide, pero cualquiera que sea esa decisión, es importante que asuma la

responsabilidad por construir su "electorado" dentro y fuera de la compañía.

Al comienzo de la reunión, pregúntele A, B y C. Anote las respuestas y guarde una copia. El

empleado deberá conservar su copia escrita. Si desea compartir con usted todas las respuestas que trae

escritas, maravilloso, pero no se lo exija. De todas maneras, utilice esas respuestas como punto de

partida para discutir el desempeño de su empleado durante los últimos tres meses.

Después de unos diez minutos, lleve la conversación hacia el futuro, con la ayuda de las preguntas

siguientes:

D. ¿Cuál es su interés principal? ¿Cuáles son sus metas principales para los próximos tres

meses?

E. ¿Qué descubrimientos nuevos tiene en mente? ¿Qué descubrimientos específicos espera

hacer durante los próximos tres meses?

F. ¿Cuáles alianzas nuevas espera formar? ¿Cómo espera aumentar su electorado durante los

próximos tres meses?

Los términos como "descubrimiento" o "alianza" quizás no se acomoden a su estilo o a la cultura

de su empresa. Usted sabrá cuáles son los términos más apropiados en su caso. Pero

independientemente de las palabras que utilice, cerciórese de que la conversación sobre los siguientes

tres meses vaya más allá de las metas de logro. Sugiérale que anote las respuestas. Usted debe discutir

las respuestas, llegar a un acuerdo y guardar una copia. Esas respuestas de su empleado serán las

expectativas específicas para él durante los tres meses siguientes.

Transcurrido otro trimestre, pídale que anote sus respuestas a las preguntas A, B y C y,

nuevamente, utilícelas de base para la discusión sobre el desempeño. Después pase rápidamente a

hablar sobre el futuro y pídale que responda a las preguntas D, E y F - una vez más, será útil si ambos

escriben lo que él diga, y guarde copias. Mientras adelanta la conversación sobre los éxitos, las

dificultades y las metas de su empleado trate de mantener la atención en las destrezas fijando

expectativas apropiadas para él, ayudándole a perfeccionar su estilo y discutiendo la forma como usted

puede ayudarle a lograr sus propósitos.

Repita esta rutina al siguiente intervalo de tres meses, y al siguiente, hasta que termine el ciclo

anual.

Al final del año se habrán reunido al menos cuatro veces. Habrán hecho un repaso del pasado y

planificado en detalle el progreso futuro. Usted habrá conocido mejor las idiosincrasias de su empleado y

quizás habrá utilizado también lo aprendido para ayudarle a identificar con más precisión sus verdaderas

fortalezas y debilidades. Quizás él haya cambiado de opinión acerca de algunos puntos de vista y

algunas de sus necesidades. Usted habrá estado cerca de él en momentos difíciles y en momentos de

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triunfo. Habrán tenido desacuerdos sobre ciertas cosas y habrán coincidido en muchas otras. Pero

independientemente de lo sucedido, serán aliados más firmes. Al reunirse frecuentemente con él,

escucharlo, prestarle atención, aconsejarlo y planificar en detalle, usted habrá desarrollado un interés

compartido y realista sobre su éxito. Y, muy importante, tendrá un registro de todo eso.

Preguntas para descubrir la carrera

En algún momento durante las reuniones para planificar el desempeño, su empleado querrá hablar sobre

sus opciones de carrera. Querrá saber hacia dónde cree usted que él deba dirigir sus aspiraciones. Una

conversación sana sobre la carrera casi nunca ocurre de una vez. Suele ser producto de muchas

conversaciones diferentes en momentos distintos. Sin importar la forma como opte por manejar esas

conversaciones - y cada una será única, de acuerdo con el potencial y el desempeño del empleado en

cuestión - debe cerciorarse de que, con el tiempo, ocurran dos cosas. Primero, el empleado deberá tener

cada vez mayor claridad sobre sus destrezas, conocimientos y talentos. A falta de claridad, será un mal

aliado en la formulación conjunta del plan para los siguientes pasos de su carrera. Segundo, deberá

comprender en detalle lo que el siguiente paso implicaría y la razón por la cual cree poder sobresalir en

él.

El empleado debe llegar por su cuenta a comprender esas cosas. Pero usted puede ayudarle.

Utilice las siguientes cinco preguntas en distintos momentos a fin de insinuarle aspectos en los que debe

pensar para descubrir su carrera:

1. ¿Cómo describiría el éxito en su función actual? ¿Puede medirlo? Esto es lo que yo pienso.

(Agregue sus propios comentarios.)

2. ¿Qué es lo que usted hace para ser tan bueno como es? ¿Qué le dice eso sobre sus destrezas,

conocimientos y talentos? Esto es lo que yo pienso. (Agregue sus propios comentarios.)

3. ¿Cuáles el aspecto de su trabajo que más disfruta? ¿Por qué?

4. ¿Cuál es el aspecto de su trabajo que le produce mayor dificultad? ¿Qué le dice eso sobre sus

destrezas, conocimientos y talentos? ¿Qué podemos hacer para esquivarlas? ¿Capacitación?

¿Reubicación? ¿Sistema de apoyo? ¿Un socio complementario?

5. ¿Cuál sería la función perfecta para usted? Imagine que ya está en esa función. Son las tres de la

tarde de un jueves. ¿Qué está haciendo? ¿Por qué le agradaría tanto? Esto es lo que yo pienso.

(Agregue sus propios comentarios.)

Estas preguntas, dispersas a lo largo del año, sirven de insinuación para que el empleado piense

detalladamente sobre su desempeño. ¿Desea desarrollar su carrera progresando en la misma función?

¿Desea pasar a otra función? De ser así, ¿qué clase de fortaleza y satisfacción obtendría con ella?

Estas cinco preguntas no ofrecen necesariamente las respuestas. Sin embargo, si se plantean en la

forma correcta, en el momento correcto, le ayudarán al empleado a enfocar sus ideas ya saber lo que

usted piensa. Juntos llegarán a conclusiones sólidas sobre su desempeño actual y su potencial. Juntos

estarán en condiciones de tomar mejores decisiones sobre el futuro del empleado.

LAS LLAVES DEL EMPLEADO

"¿Puede un empleado hacer girar las llaves?"

Ningún gerente puede hacer productivo a un empleado. Los gerentes son catalizadores. Pueden acelerar

la reacción entre el talento del empleado y las necesidades de los clientes/la compañía. Pueden ayudar

al empleado a encontrar el camino de menor resistencia hacia sus metas. Pueden ayudar al empleado a

planificar su carrera. Pero no pueden hacer nada de esto sin un esfuerzo considerable del empleado. En

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el mundo según los grandes gerentes, el empleado es la estrella. El gerente es el agente. Y, lo mismo

que en el mundo de las artes escénicas, el agente espera mucho de sus estrellas.

Esto es lo que los gerentes excepcionales esperan de todos los empleados talentosos:

• Mirarse en el espejo cada vez que pueda. Utilizar todos los recursos de retroalimentación

ofrecidos por la empresa para aumentar el conocimiento de sí mismo y de la forma como los

otros lo perciben.

• Reflexionar. Sentarse durante veinte o treinta minutos todos los meses para recordar las últimas

semanas. ¿Qué logró? ¿Qué aprendió? ¿Qué detestó? ¿Qué le gustó? ¿Qué le dice todo eso

acerca de sus talentos?

• Descubrirse a sí mismo. Aprender con el tiempo a ser más detallado en la descripción de sus

destrezas, sus conocimientos y sus talentos. Utilizar ese conocimiento cada vez más profundo

para ofrecer su nombre para las funciones correctas, para ser un mejor aliado, para orientar su

capacitación y sus opciones de desarrollo profesional.

• Construir un electorado. Con el tiempo, identificar cuáles tipos de relaciones tienden a

funcionar bien en su caso. Buscarlas activamente.

• Llevar un registro. Construir su propio historial de aprendizajes y descubrimientos.

• Sorprender a sus compañeros haciendo algo bien. Jamás dejar el sitio de trabajo tal y como

lo encontró. Puede dejarlo un poco mejor o un poco peor. Ojalá que sea un poco mejor.

Entonces usted trabaja para un discípulo de la "sabiduría convencional”… o peor aún

Los grandes gerentes continúan siendo una minoría. Pocos son los empleados que tienen la fortuna de

trabajar para el "supersupervisor": la persona en que se equilibran perfectamente la calidez y la

exigencia, el apoyo y la autoridad, el gerente que los comprende, que los acepta con todas sus

imperfecciones y que sabe exactamente cómo motivarlos incluso en la más pesada de las mañanas.

En lugar de eso, la mayoría de los empleados trabajan para un supervisor "en proceso

deformación": un gerente que en realidad desea tratar bien a su gente, que realmente desea que

sobresalga, pero que todavía está luchando por acertar en sugestión. Quizás dedica demasiado tiempo a

dar instrucciones y no suficiente a escuchar las necesidades únicas de cada persona. Quizás desea

perfeccionar a su gente obligándola a aprender su manera de hacer las cosas. Quizás ingenuamente

trata a todo el mundo de la misma manera como él querría ser tratado; Tal vez tenga buenas intenciones

pero está demasiado atareado para hablar con todos sus empleados sobre su desempeño. o quizás sus

intenciones no sean tan buenas. Quizás le disgustan las personas, desconfía de ellas, se apropia del

crédito por sus éxitos y las culpa de sus fracasos.

Si usted trabaja para uno de esos gerentes, ¿qué puede hacer? ¿Qué puede hacer para

ayudarle a él o ella a aprovechar lo mejor de usted? Aunque no le podemos ofrecer una solución a toda

prueba, sí podemos darle algunas ideas para tratar a su gerente.

A. Si su gerente sencillamente está demasiado ocupado para hablar con usted sobre su

desempeño y sus metas... programe una reunión de planificación del desempeño con él. Quite de

sus hombros la carga de la planificación y dígale que usted se encargará de estructurar la reunión de

antemano de manera que puedan utilizar el tiempo de la forma. más eficiente posible. Prepare un

repaso corto de los últimos tres meses, los pasos que dio, los descubrimientos que hizo y las

alianzas que construyó. Usted querrá hablar después acerca de los tres meses siguientes - en

particular sobre su interés personal, las cosas nuevas que desea descubrir, las nuevas relaciones

que espera construir. Lo único que su gerente debe hacer es acudir a la reunión y prestarle toda su

122

atención durante cuarenta y cinco minutos. Si su gerente cancela repetidamente la reunión

programada o no comenta nada durante la sesión, entonces el problema no es que esté demasiado

ocupado. El problema es que su gerente es malo. Ante esta dificultad, es poco lo que usted puede

hacer. Si le encanta su trabajo y siente que lo está realizando bien, sencillamente tendrá que tolerar

a su gerente. La alternativa es buscar otro trabajo, tema del punto E.

B. Si su gerente lo obliga a hacer las cosas a su manera... probablemente le está prestando

demasiada atención al proceso. Elija un momento, quizás durante la reunión de planificación del

desempeño, para hacerle saber que usted desea definir su función en lo referente a resultados más

que en cuanto a los pasos que debe seguir. Al hablar de ello, describa la forma como su estilo,

aunque diferente del de él, de todas maneras le permitirá alcanzar los resultados esperados. La idea

no es convencerlo de que su estilo es mejor que el de él. El punto, sencillamente, es que es

mediante su estilo que usted podrá lograr los resultados que han acordado entre ambos. Visto a

través de este lente, el estilo de él, por muy sensato que a él le parezca, realmente no es aplicable.

Claro está que el problema puede no radicar en el enfoque equivocado. Es probable que su gerente

lo esté obligando a hacer las cosas a su manera porque goza con la sensación de poder y control. Si

usted puede adaptarse al estilo de su gerente sin poner en entredicho su integridad, está bien; de lo

contrario, quizás valga la pena pensar en otro trabajo.

C. Si los elogios de su gerente son inapropiados o inoportunos... usted puede sugerir alternativas.

Esa conversación no siempre es fácil. En efecto, decirle a su gerente que usted preferiría ser

elogiado en privado y no en público podría crear la impresión de arrogancia y petulancia. Una vez

más, es importante elegir el momento. Quizás no sería prudente ni considerado corregirlo

inmediatamente después de que le ha solicitado a todo el equipo que se ponga de pie para

aclamarlo por su éxito - no cabe duda de que Mark D., el agente de seguros del capítulo 5, logró

sacudir a su gerente al abandonar furioso el escenario, pero nosotros no recomendaríamos ese

camino. Haga sus comentarios en un momento en que estén hablando sobre todos los aspectos de

su desempeño, quizás en la situación estructurada y tranquila de una reunión de planificación del

desempeño (y no sobraría agradecerle todas sus buenas intenciones). De esta manera él sabrá que

usted ha pensado cuidadosamente lo que espera de él y tendrá la oportunidad de incorporar lo que

usted ha dicho en su forma de dirigirlo a usted.

Si el problema no es tanto de elogios inapropiados sino de falta de ellos, tendrá que sobrevivir

tanto como pueda a base de sus propias reservas. Si usted es por naturaleza emprendedor, verá

que podrá sobrevivir bastante bien durante un tiempo sin recibir .ningún tipo de reconocimiento. Pero

la mayoría de las personas comienzan muy pronto sentir que se les agota la energía. Ante la

perspectiva de un ambiente trente de reconocimiento, bien podría pensar en la posibilidad de otro

abajo.

D. Si su gerente le pregunta constantemente cómo está y cómo se ente o se inmiscuye de

alguna otra forma... sugiera que esas manifestaciones no le ayudan. Es un asunto delicado porque

no hay que ir la impresión de insubordinación o superioridad. Pero pregunte si estaría bien que usted

se "comunicara" con él menos frecuentemente de que él obviamente desea comunicarse con usted.

Dígale que no tiene ida que ver con él sino que usted espera funcionar de una manera más

dependiente, y que si pudiera programar una reunión de comunicación dentro de su ciclo y no el de

él, usted quizás podría ser mucho más productivo. Es obvio que se trata de una situación delicada,

pero si utiliza <presiones directas y concretas como "Quisiera que hablemos cada dos semanas en

lugar de cada dos días", debe poder salir airoso y llegar a un acuerdo práctico que les sirva a ambos.

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E. Si los problemas son completamente diferentes de los que hemos mencionado, es decir, si su

gerente lo mantiene a usted en el olvido, desconfía de usted, se lleva el crédito por su trabajo,

lo culpa por los errores que él comete o le falta al respeto... entonces ponga distancia entre los

dos. Piense en un cambio lateral o en otro cargo dentro de la compañía, o sencillamente renuncie.

Claro que también podría optar por resistir seis meses con la esperanza de que él se vaya. Que los

beneficios generosos de la compañía podrían amortiguar su sufrimiento lo suficiente para hacer que

la situación sea llevadera. Y que podría encontrar apoyo en el jefe de su gerente o en el

departamento de recursos humanos. Pero no se engañe. Si el comportamiento de su gerente ha sido

el mismo todo el tiempo, seguramente no cambiará mucho. Algunos gerentes sencillamente no

deben ser gerentes. Su mal comportamiento no es producto de malos entendidos o de buenas

intenciones mal dirigidas. Es producto de un vacío de talento (o a veces de neurosis). A falta de las

autopistas mentales de cuatro carriles para desempeñar su cargo, siempre tomarán malas

decisiones. Siempre desconfiarán, dominarán, abandonarán, se entremeterán y sofocarán.

Necesitan hacerla. Es su naturaleza. Ni usted, ni este texto, ni semanas de capacitación les darán

las fortalezas, el amor propio y la seguridad que necesitan para ser gerentes excepcionales.

Nos gustaría poder decirle, "No se preocupe. Continúe en la batalla. Apóyese en la fuerza de su

propio talento y de todas maneras sobresaldrá". Pero no podemos. Quizás pueda sobrevivir a su aprieto

durante un tiempo con la esperanza de que el gerente acabe por ponerse en evidencia y sea despedido.

Pero sin un buen gerente, usted no durará mucho. Como lo hemos demostrado en este texto, en su

lucha por convertir todos sus talentos en desempeño, su gerente inmediato es un aliado muy importante.

Si tiene la mala suerte de tener un gerente realmente malo, jamás podrá sacar a flote lo mejor de usted

mismo. Por mucho que disfrute el trabajo, abandónelo lo antes posible. Usted se merece algo mejor.

LLAVES MAESTRAS

"¿Qué puede hacer la compañía para crear una atmósfera acogedora para los gerentes excepcionales?"

Hemos dicho que un empleado se vincula a una empresa atraído quizás por su prestigio y reputación,

pero que es la relación con su gerente inmediato la que determina su permanencia y su productividad.

Hemos dicho que el gerente es el actor fundamental para convertir el talento de cada empleado en

desempeño. Hemos dicho que los gerentes les ganan la partida a las compañías.

Todo esto es cierto. Desde el punto de vista de los empleados, el gerente en realidad tiene

mayor influencia que la empresa. Sin embargo, el poder de ésta de todas maneras es colosal. Los

gerentes excepcionales por sí solos solamente pueden presentar una resistencia limitada en contra de la

sabiduría convencional. Se necesita un efecto total a nivel de toda la compañía para desalojarla por

completo.

En la mayoría de las empresas, la sabiduría convencional permanece profundamente arraigada.

Aunque muchos gerentes podrían estar en desacuerdo con algunos de los dogmas centrales de esa

sabiduría - toda persona tiene potencial ilimitado; ayudar a cada persona a superar sus debilidades;

tratar a otros como usted querría ser tratado - esos dogmas sobreviven. Se mantienen firmes gracias a

una red de políticas, prácticas y lenguajes. Esta red se extiende por toda la compañía, incidiendo sobre

la forma como se selecciona, se capacita, se remunera, se castiga y se asciende a los empleados. Los

gerentes por sí solos pueden dar pasos cortos en la dirección opuesta, pero jamás se pueden distanciar

por completo. Independientemente de la ruta que ensayen, tarde o temprano abren una puerta y se

encuentran con la sabiduría convencional representada en alguna política, regla o un sistema que los

hace frenar en seco:

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"No se puede remunerar a la gente de esa manera".

"No lo puede ascender si no tiene más de tres años de experiencia". "Usted no trata a todos los

empleados de la misma manera y eso es injusto".

"Éste es nuestro nuevo sistema de gestión del desempeño. Asegúrese de que todos los

empleados reciban capacitación en cada una de estas competencias".

"No puede darle el título de gerente. No tiene ningún subalterno". La sabiduría convencional se

mantiene atrincherada tras una barricada de sistemas de selección, capacitación, remuneración y

gestión del desempeño. La única forma de desalojarla es reemplazando completamente esos sistemas.

Y sólo la compañía puede reemplazar esos sistemas.

Utilizando las cuatro llaves como guía, presentamos algunas de las llaves maestras que la alta

gerencia de la compañía puede usar para atravesar las barricadas de la sabiduría convencional.

A. Mantener la atención en los resultados: el papel de la compañía es identificar la finalidad que

busca. El papel del individuo es encontrar los mejores medios posibles para cumplir esa finalidad.

Por consiguiente, las compañías sólidas se tornan expertas en destinos y dejan en manos del

individuo la emoción del viaje.

Defina, en la medida de lo posible, todas las funciones con base en los resultados.

Encuentre la forma de calificar, ordenar o contar tantos de esos resultados como sea posible. La

medición siempre mejora el desempeño.

Los resultados emocionales más importantes para un cliente son la exactitud, la disponibilidad, la

alianza y la asesoría. Examine cada función dentro de la compañía e identifique lo que debe

suceder a fin de crear esos resultados. En los cursos de capacitación, explique la forma como

las actividades normalizadas de la función llevan a uno o más de esos resultados emocionales.

Explique también cómo y por qué se espera que los empleados utilicen su propio criterio para

crear esos resultados.

Pida cuentas a los gerentes de las respuestas de sus empleados a las doce preguntas

presentadas en el capítulo 1. Esas doce preguntas constituyen un parámetro de desempeño

muy importante. Aunque no aconsejaríamos vincular la remuneración de los gerentes a las

respuestas de sus empleados, los gerentes deben utilizar las doce preguntas como parte de su

libreta de calificaciones.

B. Valorar el desempeño de talla mundial en todas las funciones: en las compañías sólidas se

respetan todas y cada una de las funciones realizadas con excelencia. A fin de comprender la cultura

de una compañía, identifique primero a sus héroes.

Establezca niveles de desempeño diferentes dentro de tantas funciones como sea posible.

Identifique los criterios concretos para pasar de un nivel al siguiente. Premie el progreso con

placas, certificados y diplomas. Tome en serio cada nivel.

Establezca planes de remuneración de banda ancha dentro de tantas funciones como sea

posible. Identifique los criterios concretos para ascender dentro de cada banda. Explique

claramente las razones del recorte salarial que va unido al cambio de una banda a otra.

Celebre "los mejores niveles personales". A muchas personas les encanta competir consigo

mismas. Diseñe un sistema que le permita a cada persona seguir la pista de su desempeño

mensual o trimestralmente. Utilice ese sistema para celebrar los "mejores niveles personales"

mensuales o trimestrales cuando ocurran. Un número creciente de "mejores niveles personales"

equivale a una compañía en crecimiento.

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C. Estudiar a los mejores: las compañías sólidas aprenden de sus mejores empleados. El

descubrimiento de las mejores prácticas internas es uno de sus rituales más importantes.

Comience con las funciones más significativas y estudie a sus mejores funcionarios. Desarrolle

un perfil de talento para cada función. De esta manera podrá seleccionar más personas

semejantes a las mejores de su compañía.

Revise todos los programas de capacitación para incorporar lo que ha aprendido sobre la

excelencia en cada función.

Establezca una "universidad" interna. El objetivo principal de esa "universidad" deberá ser el de

crear un foro para exhibir a los mejores de cada función, independientemente de lo que hagan.

En la medida de lo posible, todos los empleados deben conocer la forma como piensan, actúan y

se satisfacen los mejores en todas las funciones. Sus empleados podrán aprender muchas otras

cosas en esa "universidad" - políticas, reglas, técnicas - pero el principal objetivo debe ser

presentar las mejores prácticas internas. Recuerde que esta "universidad" puede ser tan flexible,

informal y breve como lo exijan el tamaño y la complejidad de su organización; lo importante es

aprender de los mejores de una manera disciplinada.

D. Enseñar el lenguaje de los gerentes excepcionales: el lenguaje influye sobre el pensamiento. El

pensamiento influye sobre el comportamiento. Las compañías deben cambiar la manera de hablar de

la gente a fin de modificar su comportamiento. Las compañías sólidas convierten el lenguaje de los

grandes gerentes en el lenguaje común para todos.

Enseñe las cuatro llaves de los gerentes excepcionales. Ponga énfasis especial en la diferencia

entre destrezas, conocimientos y talentos. Asegúrese de que la gente sepa que para todas las

funciones, realizadas con excelencia, se necesita talento; que un talento es cualquier patrón

recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento, y que es supremamente difícil

enseñar un talento.

Cambie las prácticas de reclutamiento, las descripciones de los cargos y las calificaciones de las

hojas de vida para reflejar la importancia crítica y la definición más amplia del talento.

Revise todos los contenidos de la capacitación para reflejar la diferencia entre destrezas,

conocimientos y talentos. Las compañías excepcionales tienen claridad sobre las cosas que

pueden enseñarse y las que no.

Elimine el componente remedial de la capacitación. Envíe a sus empleados más talentoso s a

aprender destrezas y conocimientos que complementen sus talentos. No envíe a las personas

menos talentosas a cursos de capacitación diseñados para "arreglarlas".

Ofrezca a todos los empleados el beneficio deja retroalimentación. Reconozca que las encuestas

de 360 grados, los perfiles de personalidad y los sistemas de evaluación del desempeño son

útiles sólo en la medida en que tengan por objeto ayudar a la persona a comprenderse mejor y a

aprovechar sus fortalezas. Elimínelos si tienen por objeto identificar las cosas que deben

corregirse.

Ponga en marcha la rutina de la "gestión del desempeño" de los gerentes excepcionales.

Aunque estas llaves maestras no reemplazan a los gerentes excepcionales, son acompañantes

valiosas. Si no se las hace girar en su cerradura, la sabiduría convencional queda en libertad para crear

una atmósfera hostil para los gerentes excepcionales. La sabiduría convencional, con unas políticas,

sistemas y lenguajes construidos alrededor de sus supuestos medulares, acalla las pocas voces de

disensión y obliga a los gerentes excepcionales a dudar hasta de sus creencias más arraigadas. En un

clima como ése, los grandes gerentes no prosperan. No pueden afinar su intuición a través de la

práctica. Están demasiado ocupados tratando de conservar la razón y de sobrevivir.

126

Sin embargo, cuando se las utiliza con éxito, estas llaves maestras alteran todo el clima de la

compañía. La atmósfera se torna propicia para los gerentes excepcionales, reforzando sus nociones e

impulsándolos a practicar, experimentar y perfeccionar. En este clima, los grandes gerentes prosperan;

los empleados se destacan; la compañía mantiene su crecimiento; y la sabiduría convencional es

erradicada de una vez por todas.

CONCLUSIONES

Hablando con los gerentes excepcionales, todo parece muy fácil. Es sólo cuestión de seleccionar con

base en el talento, definir los resultados esperados, concentrarse en las fortalezas y, después, a medida

que cada persona crece, alentarla a encontrar la concordancia perfecta. Parece que basta con realizar

esos cuatro pasos con todos y cada uno de los empleado, pero todo esta en el empuje de cada Gerente

y como maneja su recurso el hacerle sentirse identificado que confié en sus fortalezas, talentos y

destrezas para lograr que el recurso se sienta bien en si mismo como persona, esto dejará un beneficio

propio como persona, el cual se convertirá en beneficio para la compañía, permitiendo así al gerente

haber logrado ese reto, obtener un alto desempeño de su recurso.

Es muy difícil dirigir bien a otras personas. Lo vital de la función del gerente es la lucha por lograr

el equilibrio entre los intereses de la compañía y los de los clientes, los empleados y hasta los suyos

propios. Hoy en día los empleados exigen más de su trabajo. Desean ser reconocidos y vuelven más los

ojos hacia su empresa como fuente de significado e identidad. Desean ser reconocidos como individuos.

Desean la oportunidad de expresarse y de adquirir prestigio significativo como consecuencia de dicha

expresión. Solamente el gerente, puede crear la clase de ambiente en el cual cada persona pueda

conocer sus fortalezas y expresarlas de manera productiva.

La búsqueda de valor por parte de las empresas y la búsqueda de identidad por parte de los

individuos modificará el panorama corporativo para siempre. Se verán nuevos modelos organizacionales,

nuevos cargos, nuevos esquemas de compensación, nuevas carreras y nuevos sistemas de medición -

todos ellos diseñados alrededor de "No perder tiempo tratando de llenar vacíos. Es mejor tratar de

aprovechar lo que ya existe". Algunos gerentes querrán resistirse a estas fuerzas de cambio, pero

fracasarán. La búsqueda de valor por parte de las empresas es tan incesante y avasalladora como la

búsqueda de identidad por parte de los individuos. No se pueden frenar estas grandes fuerzas en

convergencia. No se pueden detener. Pero sí se pueden acelerar. Usted puede ser el catalizador. Los

mejores gerentes lo demuestran.

Las compañías continuaran buscando las reservas inexploradas de valor. La naturaleza humana

es una de esas últimas y ricas reservas de valor. Las compañías saben que deben explotar esas

reservas si en realidad desean incrementar su valor, es por eso la relevancia de los gerentes

excepcionales, ya que estos buscar crear valor, lo que conlleva a una mejor identificación por parte del

empleado, convirtiéndolo en un agente productivo con el objetivo de mejorar la rentabilidad para los

accionistas y darle un mayor valor a la entidad, esto es lo que los grandes financieros buscan esa llave

maestra, que les permita sacar a relucir que pueden darle mayor valor a las entidades a través del

talento humano.