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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AREA GESTION DE LA CALIDAD
TEMA ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2000 PARA REDUCIR LOS FALLOS QUE SE PRESENTAN EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA SAMEDAN
AUTOR PARRALES RIZZO VERNI
DIRECTOR DE TESIS Ing. Ind. Mercedes Bonilla
2002-2003 GUAYAQUIL - ECUADOR
Art. 18: “La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos
en esta Tesis corresponden exclusivamente al el autor”
.................................... Verni Parrales Rizzo
CI # 0917060154
DEDICATORIA
A mis padres Verni Parrales y Nancy Rizzo quienes siempre han estado
cerca de mí, motivándome para culminar con éxito lo que algún día
empecé.
AGRADECIMIENTO
Con todas mis fuerzas a Dios por guiarme y darme fuerza de voluntad
para seguir adelante.
A mis padres en especial a mi querida madre Nancy Rizzo Maldonado por
ser una excelente persona, quien supo darme todo su apoyo y afecto en
todo momento.
A mi directora de tesis la Ing. Mercedes Bonilla por brindarme su apoyo
incondicional en este trabajo.
Resumen El presente trabajo se enfoca en la elaboración de un manual de procedimientos basados en la norma internacional ISO 9001:2000, para la empresa Samedan S.A. La estructura del trabajo la conforman siete capítulos, iniciándose con la presentación y situación actual de la empresa, donde se establece cual es el propósito y objetivos de la misma. Definida la posición y situación de la empresa se establece un parámetro evaluativo, donde se mide el nivel en el que se encuentra la empresa con relación a la norma internacional ISO 9001: 2000. La empresa se encuentra en el nivel de ausencia de control según lo reflejado en la evaluación. La evaluación da la pauta para considerar los puntos críticos de la empresa que apuntan al proceso de producción por carecer de controles. Con el análisis cualitativo del diagrama de Ishikawa y la herramienta estadística del diagrama de Pareto, se determinó como problema principal las constantes fallas en el proceso de producción. Se expone como alternativa de solución, luego de analizar el resultado de la evaluación y el problema principal de la empresa, la elaboración de un manual de procedimiento sujeto a las cláusulas debidas de la norma internacional ISO 9001:2000. Estas cláusulas se las adapta al sistema de producción de producción para el desarrollo de cada procedimiento. La alternativa propuesta, luego de ser analizada desde el punto de vista económico, proyecta una ahorro aproximado de doce mil dólares anuales, con la disminución de los constantes fallos en el proceso de producción. Asimismo se espera recuperar la inversión aproximada de cinco mil dólares en un periodo de dos años y medio aproximadamente. Después de analizar la situación actual de la empresa y sus puntos críticos con relación a la norma se concluye que la empresa no consta con ningún tipo de control en sus procesos, originando así los constantes fallos del mismo. Recomendando la elaboración de un manual de procedimiento, la implantación y su difusión a todo el personal involucrado de la empresa, para convertirla más competitiva y eficiente.
1 CAPITULO I ........................................ ................................................. 8
1.1 Antecedentes ...................................... ............................................ 8 1.1.1 LA EMPRESA ............................................................................. 8 1.1.2 BREVE RESEÑA DEL POLIETILENO ....................................... 3 1.1.3 CONDICIÓN DE LA EMPRESA .................................................. 4 1.1.4 MISIÓN ....................................................................................... 6 1.1.5 VISION ........................................................................................ 6
1.2 JUSTIFICATIVO ..................................... .......................................... 6
1.3 MARCO TEÓRICO ........................................................................... 8 1.3.1 Herramientas cualitativas: ........................................................... 8 1.3.2 Herramientas cuantitativas: ......................................................... 8
1.4 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO ..................... ...................... 9 1.4.1 OBJETIVO GENERAL: ............................................................... 9 1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................... 9
1.5 METODOLOGÍA ....................................... ........................................ 9
2 CAPITULO II ....................................... ............................................... 10
2.1 EVALUACIÓN ........................................ ........................................ 10 2.1.1 DESARROLLO DE LA EVALUACIÒN REALIZADA EN LA EMPRESA ............................................................................................ 11 2.1.2 EVALUACION REALIZADA EN LA EMPRESA ........................ 13 2.1.3 RESUMEN DEL DESARROLLO DE LA EVALUACION ........... 18 2.1.4 ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA EVALUACION INTERNA . 20
2.2 Análisis FODA ..................................... .......................................... 21
3 CAPITULO III ...................................... ............................................... 22
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................... ............................... 22
3.1 DIAGNOSTICO ............................................................................... 22 3.1.1 LOCALIZACIÓN Y CAUSAS ..................................................... 22 3.1.2 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO ......................................... 22
MANO DE OBRA INDIRECTA ............................ .................................... 27
3.2 EVALUACIÓN DE LOS COSTOS .......................... ........................ 29 3.2.1 COSTOS DE PRODUCCIÓN ................................................... 29 3.2.2 COSTOS DE UNA BAJA CALIDAD .......................................... 29
3.2.3 RESUMEN DE LOS COSTOS DE CALIDAD ........................... 39
4 CAPITULO IV ....................................... ............................................. 40
4.1 Alternativas de Solución .......................... .................................... 40
4.2 Planteamiento de las posibles soluciones .......... ....................... 40
4.3 Objetivos del planteamiento ....................... ................................. 41
5 CAPITULO V ........................................ ............................................. 43
5.1 SISTEMA DE CALIDAD ................................ ................................. 43 5.1.1 PROCEDIMIENTO PARA REDACTAR DOCUMENTOS .......... 74 5.1.2 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN ................................ 7879 5.1.3 CONTROL DE PROCESO .................................................... 8788 5.1.4 CONTROL DE COMPRAS ................................................... 9394 5.1.5 PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO ....................... 105106 5.1.6 PROCEDIMIENTO CONTROL ESTADÍSTICO ................ 110111 5.1.7 INSTRUCTIVO DE EXTRUSIÓN ...................................... 119120
6 CAPÍTULO VI ....................................... ..................................... 126127
6.1 Planteamiento económico ........................... ......................... 126127
7 CAPITULO VII ...................................... ..................................... 129130
7.1 CONCLUSIONES ................................................................... 129130
7.2 RECOMENDACIONES ........................................................... 130131
8 Bibliografía ...................................... ......................................... 131132
9 Anexos ............................................ .......................................... 132133
1 CAPITULO I
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
1.1 Antecedentes
1.1.1 LA EMPRESA
La empresa que es objeto de esta investigación tiene como razón
social SAMEDAN S.A. La misma que está dirigida por una junta general
de Socios (familiares).
SAMEDAN S.A. inició sus actividades el 28 de noviembre de 1989,
siendo su primera acción la fabricación de fundas plásticas para diferentes
empresas de la costa ecuatoriana. El rápido crecimiento del mercado
interno y de exportación los involucró en la producción de sacos.
En sus inicios –1989– la fábrica tenía una capacidad instalada de 20
toneladas por mes. Actualmente con un sostenido crecimiento, se ha
aumentado a 180 toneladas por mes.
La planta principal de SAMEDAN S.A. se encuentra en la vía a Daule
Km 9 ½ Cdla Inmaconsa, calle las acacias y avenida perimetral
La actividad principal de SAMEDAN S.A. es la fabricación de fundas y
sacos plásticos para uso domestico e industrial, tanto como para el
mercado interno como el de exportación.
Situación actual de la Empresa 2
Dentro de la gama de productos que la fábrica brinda a los diferentes
sectores, se tiene:
Para el mercado de camarón:
• Fundas pañales en alta y baja densidad
• Fundas Masters
• Rollos con protección U.V.
• Fundas impresas para I.Q.F.
Para el mercado Bananero:
• Fundas para racimos de alta y baja densidad pigmentados y
naturales
• Fundas al vacío
• Politubos
Para empacadoras de pescado:
• Fundas Gel Pack
• Láminas
• Mangas
Para mercado de productos no tradicionales:
• Fundas pigmentadas perforadas para viveros (mangos, cacao,
palma africana)
• Mangas para riego
• Rollos coextruidos (doble color) para el sembrío de melones y
flores.
Para mercados de productos industriales
• Rollos y fundas plásticas para embalajes extrafuertes.
• Plástico termoencogible
• Rollos para envasado automático
• Rollos coextruidos (2 capas) para el envasado de lácteos.
• Fundas vibradas naturales y pigmentadas.
Situación actual de la Empresa 3
Para el mercado agrícola:
• Sacos para alimentos balanceado
• Sacos para fertilizantes
• Sacos para carbonato de calcio.
• Tela listada para la protección de edificios y criaderos de aves.
La Empresa está provista de una infraestructura básica industrial
adecuada para su normal funcionamiento, ya que consta de agua potable
energía eléctrica, teléfono y vías de fácil acceso.
La estructura orgánica de la empresa se la puede ver en el anexo # 1
(organigrama de la empresa)
El personal que labora en la empresa está distribuido de la siguiente
manera:
Personal administrativo: 14
Personal de planta: 41
Personal de ventas: 4
La fábrica SAMEDAN S.A. cuenta con una infraestructura de 6
Extrusoras de polietileno, 6 selladoras, 2 máquinas impresoras
flexográfica, una Extrusora de polipropileno, 12 Telares, una cortadora de
sacos automática, 5 máquinas de coser para sacos.
La distribución de planta se la puede observar en el anexo # 2
1.1.2 BREVE RESEÑA DEL POLIETILENO
El primer polietileno fue producido en Inglaterra a principios de la
década de 1930 por investigadores de Imperial Chemical Industries Ltda.,
durante estudios relativos a los efectos de las altas presiones sobre
reacciones químicas. Los experimentos de mezclado de etileno con otro
componente químico dieron como resultado un residuo blanco: el
Situación actual de la Empresa 4
polietileno jamás producido. Durante años nadie se dio cuenta de la
potencialidades del nuevo polietileno hasta que, investigaciones más
profundas, basadas en mejores equipos y en cantidades adecuadas del
nuevo material, mostraron su poco común combinación de propiedades
eléctricas con tenacidad, flexibilidad a bajas temperaturas y resistencia
contra agentes químicos y agua. Los desarrollos posteriores se
concentraron en la búsqueda de un método seguro y económico para
producir polietileno en masa bajo muy altas presione. Al comienzo de la
segunda guerra mundial en septiembre de 1939, esta meta fue apenas
alcanzada a fin de satisfacer las crecientes exigencias militares. Pronto el
polietileno se convirtió en unas de las “municiones” fundamentales de las
Fuerzas Armadas Aliadas, especialmente por haber resultado un material
dieléctrico o aislador eléctrico sobresaliente.
De tal modo la carrera del polietileno comenzó como material aislante
para radar, comunicaciones militares y cables submarinos. Su
participación en el desarrollo del radar y en la inversión de Normandia no
puede ser objeto de exageración. Ya en 1941, se había normalizado el
polietileno Británico para todo el equipo Americano de radar, a pesar de
que la producción del nuevo plástico no comenzó en este nuevo
continente hasta 1943. Pocos años más tarde, cuando las exigencias
militares amotinaron los investigadores industriales de América y Europa
comenzaron a experimentar en diversos campos de aplicación tales
como modelo por inyección, revestimiento sobre papel, fabricación de
película, tubería y botellas flexibles. Pronto descubrieron que modificando
las condiciones de síntesis, se podía producir polietileno con una
amplia gama de propiedades para un gran número de aplicaciones.
1.1.3 CONDICIÓN DE LA EMPRESA
La fábrica actualmente no cuenta con ningún sistema de calidad
establecido. Los controles referentes a la calidad del producto se lo
Situación actual de la Empresa 5
realiza de manera empírica. Esto es mediante una supervisión somera, en
la que el supervisor analiza las muestras en base a su criterio.
Siendo este el único medio de control que posee la fábrica conlleva a
una ausencia en la cuantificación de problemas, en cuanto a la calidad se
refiere. Además por la ausencia de un sistema de control documentado y
la falta de organización en la planta, se originan problemas como las
paralizaciones de máquina y los altos índices de desperdicio.
La parte de operativa se ve afectada con los problemas del
departamento de compras. La impuntualidad en las compras es un
problema crítico que afecta directamente a la producción, ya que al existir
retrasos en la adquisición de la materia prima, insumos, repuestos de
máquinas, conduce a paralizaciones muy frecuentes. Originando retrasos
en las entregas de los productos terminados a los diferentes clientes.
La compañía atraviesa un problema de liquidez serio debido a los
problemas socioeconómicos del país. Esto afecta al flujo de efectivos que
la compañía proyecta, y por ende a los presupuestos de la producción.
Por esta razón el departamento de compra se ve obligado a realizar
las compras de materia prima a diferentes proveedores del exterior,
notándose una diferencia entre un material con otro, ocasionando una
variación en el producto final, imposibilitando así la estandarización en los
procesos de producción.
Situación actual de la Empresa 6
1.1.4 MISIÓN
Ofrecer a sus clientes un servicio de calidad que cumpla sus
necesidades y expectativas y lo lleven a asegurar su fidelidad,
apoyándose en la innovación de tecnología acorde con los rápidos
cambios del mercado.
Mantener cultura de servicio a nuestros clientes, tanto interno como
externo, es una estrategia fundamental para la empresa, a fin de
consolidar un liderazgo dentro de la industria plástica.
1.1.5 VISION
Ser una compañía estructurada con un recurso humano profesional y
comprometido con la misión de la empresa.
Nos proyectaremos como una organización líder en tecnología y
servicios al cliente.
1.2 JUSTIFICATIVO
La fábrica que es objeto de esta investigación tiene una aceptación
razonable en el mercado consumidor del polietileno y polipropileno. Frente
a este compromiso la empresa está en la obligación de satisfacer sus
necesidades de la mejor manera a su cartera selecta de clientes, entre
clientes potenciales y clientes varios, para así mantenerse de manera
sostenida en este mercado.
El mercado de polietileno está saturado por una cantidad muy
numerosa de competidores, y hasta cierto punto por una mala
competencia. Los precios que fluctúan en el mercado hacen que cada
empresa sea más eficiente en sus operaciones internas y poder así bajar
Situación actual de la Empresa 7
sus costos, para que de esta manera se pueda entrar a una competencia
tan peleada.
Las operaciones que se realizan en planta se efectúan de una manera
errónea, lo que provoca que el costo de producción se incremente. Estos
problemas que se presentan son la consecuencia de una falta de control y
procedimientos escritos debidamente documentados, en la que se
detallen las formas adecuadas de operar.
Por esta razón la compañía debe de reducir al mínimo todos los
errores o falencias que se presenten dentro de la organización.
Realizando un estudio profundo en la que se pueda revelar las causas y
efectos de todos los problemas que atañen el desarrollo de esta empresa.
Estos problemas que hacen sucumbir a la organización, da la pauta
para aplicar de forma categórica un sistema de calidad basado en las
normas ISO 9001:2000 con el fin de mejorar continuamente, y poder así,
mantenerse en un mercado tan competitivo.
Situación actual de la Empresa 8
1.3 MARCO TEÓRICO
Dentro del marco teórico se ha establecido las normas ISO 9001:2000,
que es una guía para la aplicación del Sistema de Calidad. Diferentes
técnicas de mejoramiento continuo y estadística, herramientas para el
mejoramiento de calidad, como:
1.3.1 Herramientas cualitativas :
� Diagrama de flujo
� Diagrama de causa y efecto
1.3.2 Herramientas cuantitativas:
� Gráfica de Pareto
Situación actual de la Empresa 9
1.4 OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO
1.4.1 OBJETIVO GENERAL:
Reducir los constantes fallos que se presentan en el proceso de
producción, mediante la aplicación de la norma ISO 9001:2000.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
� Realizar una evaluación usando la norma internacional ISO 9001:2000
� Analizar el problema desde la investigación de campo
� Determinar las causas que producen las fallas en el proceso.
� Cuantificar los costos de la mala calidad, y los elevados costos de
producción
� Recomendar las posibles soluciones
1.5 METODOLOGÍA
Para el desarrollo de este trabajo se emplea el siguiente esquema.
� Campo de investigación Facultad de Ingeniería Industrial
� Observación de campo de la empresa SAMEDAN S.A. mediante la
evaluación del cuestionario de la norma ISO 9001:2000
� Levantamiento de la información
� Determinación del problema
� Establecimiento de las causas
� Organización y análisis de la solución
� Conclusiones y recomendaciones
2 CAPITULO II
EVALUACIÓN DE LA EMPRESA
2.1 EVALUACIÓN
La evaluación que se realizará a la empresa está basada en la norma
ISO 9001:2002 la misma que tendrá el alcance a toda la organización.
Mediante una puntuación por deméritos se le designará un valor a cada
punto de la norma según la importancia que se considere.
La evaluación se la hará con el fin de identificar los distintos problemas
que puede presentar esta empresa con respecto a la calidad. Problemas
referentes a: Políticas, Revisiones, Inspecciones, Métodos, Técnicas y
Procedimientos. Para ello será necesario realizar la EVALUACIÓN a toda
la empresa.
El cuestionario tiene su alcance a las áreas de compras, producción
ventas. Dirigido a personas que trabajen en dichas áreas para obtener
una información objetiva y clara.
En el cuadro # 1 se muestra la puntuación que se le asignará a cada
punto de la norma internacional ISO 9001:2000. Siendo esta la
puntuación en la que se evaluará a cada departamento.
Evaluación de la Empresa 11
EVALUACIÒN
TABLA DE VALORES ASIGNADOS A CADA DELINEAMIENTO
Cuadro # 1
2.1.1 DESARROLLO DE LA EVALUACIÒN REALIZADA EN LA E MPRESA
Para el desarrollo de la evaluación se contó con el apoyo de la
Gerencia General, la cual autorizó las entrevistas a cada área de la
organización.
DELINEAMIENTO4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 300
4.1. Requisitos generales 604.2. Requisitos de la documentación 240
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 2655.1. Compromiso de la dirección 505.2. Enfoque al cliente 505.3. Política de la calidad 305.4. Planificación 305.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 355.6. Revisión por la dirección 70
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 506.1. Provisión de recursos 106.2. Recursos humanos 156.3. Infraestructura 156.4. Ambiente de trabajo 10
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 1507.1. Planificación de la realización del producto NO APLICA7.2. Procesos relacionados con el cliente NO APLICA7.3. Diseño y desarrollo NO APLICA7.4. Compras 1007.5. Producción y prestación del servicio 307.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición 20
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 2358.1. Generalidades 158.2. Seguimiento y medición 608.3. Control del producto no conforme 408.4. Análisis de datos 208.5. Mejora 100
TOTAL
Puntos
1,000
Evaluación de la Empresa 12
Las repuestas a las preguntas de la evaluación se las contabilizó,
comparó y fueron medidas porcentualmente con el parámetro de medición
que la norma establece. A continuación se muestra la tabla de medición y
comparación utilizada en la evaluación ISO 9001:2000
En el anexo # 4 se presentan los cálculos a las respuestas del
cuestionario según el delineamiento de la norma.
NIVELES Puntuación OBSERVACIÓN
0 - 500 AUSENCIA DE CONTROL
501 - 750 NIVEL DE INSPECCIÓN
751 - 900 NIVEL DE GESTIÓN
9001 - 1000 NIVEL DE ASEGURAMIENTO
NIVELES DE PUNTUACIÓN PARA MEDICIÓN Y COMPARACIÓN U TILIZADOS EN LA EVALUACIÒN ISO 9001:2000
Nivel 1
Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2
Evaluación de la Empresa 13
2.1.2 EVALUACION REALIZADA EN LA EMPRESA
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1. Requisitos generales
¿Ha definido los proceso necesarios para el sistema de Gestión de
Calidad y su aplicación a través de la organización?
Respuesta: No, la empresa actualmente no ha definido ningún
proceso para un sistema de Gestión de calidad. Pero si lo han
considerado
b) ¿Ha determinado la secuencia e interacción de estos procesos?
Respuesta: No. La organización trabaja sin ninguna secuencia.
c) ¿Se han determinado los criterios y métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control de estos
procesos sean eficaces?
Respuesta: No. La organización no ha determinado ningún método
para asegurar el control de estos procesos.
d) ¿Han asegurado la disponibilidad de recursos e información
necesaria para apoyar la operación y seguimiento de estos
procesos?
Respuesta: No. Debido a que no han establecido ningún
seguimiento a estos procesos.
e) ¿Ha realizado el seguimiento, la medición y análisis de estos
procesos?
Respuesta: No. no se han determinado ningún proceso
Punto
s
25
15
10
5
5
Demérito
s
20
15
10
5
5
4.2. Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
¿Se han declarado documentos de una política de calidad y
objetivos de la calidad?
Respuesta: No, la compañía no ha definido formalmente una política
de calidad, sólo la tienen como pequeños objetivos a cumplir
¿Se ha elaborado un Manual de Calidad?
Punto
s
30
Demérito
s
25
Evaluación de la Empresa 14
Respuesta: No. la compañía no ha establecido ningún manual de
calidad.
¿Se han documentado procedimientos requeridos en esta norma
internacional?
Respuesta: No. la compañía no ha documentado procedimientos
para esta norma internacional.
¿Se mantienen los registros requeridos por esta norma
internacional?
Respuesta: No. la compañía no mantiene registros de esta norma
internacional
4.2.2 Manual de Calidad
¿Se ha incluido el alcance del sistema de gestión de calidad,
incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión?
Respuesta: No. La compañía no ha establecido ningún alcance que
cubra esta norma internacional
¿Se mantienen los procedimientos documentados establecidos para
el sistema de gestión de calidad, o referencia a los mismos?
Respuesta: No, la documentación que exige la norma no tienen,
¿Se ha establecido una descripción de la interacción entre los
procesos del sistema de gestión de calidad?
Respuesta: No. La empresa no dispone de una interacción entre sus
procesos.
4.2.3. Control de Documentos
¿Se aprueban los documentos en cuanto a su adecuación antes de
su emisión?
Respuesta: No los de la norma pero si existen documentos internos
que si aprueban antes de su emisión
¿Se revisan y actualizan los documentos cuando sea necesario
para
ser aprobados nuevamente?
Respuesta: No, no hay procedimientos de control de documentos
¿Se aseguran que se identifiquen los cambios y el estado de la
revisión actual de los documentos ?
Respuesta: No, no hay procedimientos de control de documentos
¿Se aseguran que se identifiquen los cambios y el estado de la
30
20
15
15
15
15
8
7
7
30
20
15
15
15
15
6
7
7
Evaluación de la Empresa 15
revisión actual de los documentos ?
Respuesta: No, no hay procedimientos de control de documentos
¿Se aseguran de que las versiones pertinentes de los documentos
aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso?
Respuesta:
¿Se aseguran de que los documentos permanezcan legibles y
fácilmente identificable?
Respuesta:
¿Se aseguran de que se controlan los documentos de origen
externo y se controla su distribución?
Respuesta: No
¿Se previene el uso de documentos no controlados y sus debida
identificación, en el caso de que se mantengan por cualquier razón?
Respuesta: No
4.2.4. Control de los registros
¿La compañía dispone de algún control para los registros?
Respuesta: No. No existe control de registros
7
7
7
7
7
50
7
7
7
7
7
50
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la dirección
La dirección: ¿Ha comunicado la importancia de satisfacer tanto los
requisitos del cliente como los legales y reglamentarios?
Respuesta: Si, pero desde el punto de vista de la empresa, no de
acuerdo por lo estipulado por la norma.
¿Se ha establecido la política de la Calidad ?
Respuesta: Si, pero de una forma simple
¿Se establecen los objetivos de la calidad?
Respuesta: Si, pero no se los lleva a cabo.
7
10
10
3
9
8
Evaluación de la Empresa 16
¿Se llevan a cabo las revisiones por la dirección?
Respuesta: Si, pero muy pocas veces y sin conclusiones
¿Se está asegurando la posibilidad de Recursos?
Respuesta: Si, pero en grado mínimo.
5.2. Enfoque al cliente
¿Los requisitos del cliente cumplen con el propósito de aumentar la
satisfacción del cliente?
Respuesta: Si, se cumplen pero sin procedimientos definidos
5.3. Política de la calidad
¿Se utiliza una política de calidad adecuada al propósito de la
organización?
Respuesta: Si, pero no se la cumple
¿Esta política incluye un compromiso de cumplir con los requisitos
y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
calidad?
Respuesta: No
¿Se está utilizando un marco de referencia para establecer y revisar
los objetivos de la calidad?
Respuesta: No
¿Esta política es comunicada y entendida dentro de la
organización?
Respuesta: No
¿Esta política es revisada para su continua adecuación?
Respuesta: No
5.4. Planificación
¿Los objetivos de la calidad son medibles y coherentes con la
política de la calidad?
Respuesta: No, por que no se ha definido una política de calidad
¿Esta planificación cumple con los requisitos citados en los
objetivos de la calidad?
Respuesta: No
¿Se mantiene integro el sistema de gestión de calidad cuando se
planifican e implementan cambios?
Respuesta: No
15
8
50
5
5
5
7
8
15
7
8
14
6
35
4
5
5
7
8
15
7
8
Evaluación de la Empresa 17
7.4 COMPRAS
¿La organización se ha asegurado de que el producto adquirido
cumpla con los requisitos de compra especificado?
Puntos
100
Deméritos
75
7.5.1 Control de la producción y prestación del ser vicio
¿La organización ha planificado y llevado a cabo la producción bajo
condiciones controladas?
Puntos
10
Deméritos
7
8.1 Generalidades
¿La organización ha planificado e implementado los procesos de
seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar
la conformidad del producto. Esto debe comprender la
determinación de las técnicas estadísticas?
Puntos
15
Deméritos
13
Evaluación de la Empresa 18
2.1.3 RESUMEN DEL DESARROLLO DE LA EVALUACION
De acuerdo al desarrollo de la evaluación interna, se presenta el
resultado de la situación actual de la empresa en los diferentes
departamentos y áreas evaluadas. Se obtiene un cuadro de valoración
por deméritos (cuadro # 2), en la que se observa un elevado porcentaje
de incumplimiento de la norma ISO 9001:200. Esto se debe a las no
conformidades detectadas en cada uno de los delineamientos aplicados.
Los puntos que determina la evaluación y que llegan a un 100%, son
aquellos en la que la empresa no cuenta con ningún tipo de
documentación; considerando también aquellos que no aplican debido a
que la fabrica no realiza ningún tipo de diseño.
En la evaluación se detectaron falencias serias que originan problemas
en la parte operativa. Estas a su vez transmiten problemas frecuentes a
los procesos de producción.
Las cláusulas que se consideran de la evaluación realizada son:
� 7.4 COMPRAS
� 7.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
� 8.1 GENERALIDADES. Técnicas estadísticas
Ya que dichas cláusulas enfocan a una alternativa de solución, para
los problemas que se detectaron en la evaluación.
Evaluación de la Empresa 19
Resumen de la evaluación
Evaluación de la Empresa 20
2.1.4 ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA EVALUACION INTERN A
Según la evaluación efectuada se concluye que la empresa está en un
nivel crítico en cuanto a los puntos mandatarios de la norma.
El resultado de la evaluación muestra que tiene un 86.9% de
incumplimiento de la norma. La empresa al presentar un total de 869
deméritos, nos indica que de 1.000 puntos asignados solo obtiene 131
puntos para la norma internacional. Esto indica que la empresa está en el
Nivel 1 de la evaluación - Ausencia de control.
Esto permite deducir que la ausencia de control se enfoca al sistema
de producción que mantiene la fábrica. De tal manera determina que
existen constantes fallas en los procesos de producción por una carencia
de controles.
Evaluación de la Empresa 21
2.2 Análisis FODA
En el cuadro # 3 se establecerá las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la empresa.
Cuadro # 3ANALISIS FODA DE LA EMPRESA SAMEDAN S.A.
Relaciones comerciales con clientes Potenciales
FORTALEZAS DEBILIDADES
Falta de Manuales de Procedimientos, para una gestión de alto nivel coorporativo
Competidores en un alto nivel tecnológico No existen productos sustitutos
AMENAZAS
Inestabilidad Política y Jurídica del País
OPORTUNIDADES
Capacidad instalada para hacer frente a la demanda exigente.
Nichos de mercado que pueden ser cubiertos.
Recurso humano de baja escolaridad. Baja formación académica. Procesos productivos manuales.
Constantes fallas internas por falta de controles.
3 CAPITULO III
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
3.1 DIAGNOSTICO
3.1.1 LOCALIZACIÓN Y CAUSAS
Según la evaluación efectuada a la empresa con respecto a la norma
internacional ISO 9001:2000, se puede concluir que la empresa no tiene
ningún tipo de control documentado que respalde o asegure los productos
que se fabrican. Asimismo la evaluación rebela las falencias en los
controles que deben de realizarse en la parte operativa. Dando lugar a
que se presentes constantes fallas en el proceso de producción,
problemas que son perjuicios económicos que afectan notablemente a la
organización.
3.1.2 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
A continuación se describe el problema y sus causas que originan las
constantes fallas en el proceso de producción, representados en al figura
# 1 diagrama CAUSA-EFECTO, analizándose cada una de ellas.
Posteriormente se presenta el historial de frecuencia con el diagrama de
Pareto, información que se obtuvo en un periodo de 6 meses (último
semestre..del..año..2002).
Identificación del Problema 23
DIAGRAMA ISHIKAWA
Identificación del Problema 24
Fallas en el Proceso de producción
Que se reflejan en:
Baja calidad en los productos,
Reelaboraciones de ordenes de trabajo,
Retrasos en la producción,
Desperdicios de recursos, como:
Materiales,
Horas máquina,
Humano
Estos rubros representan los fallos externos e internos de la compañía,
que a su vez determinaran los costos de la baja calidad.
En el cuadro # 4 se analizan los registros que se obtuvieron en un
periodo de seis meses. Representados en cuanto la frecuencia de
ocurrencia por cada mes. Cada una de estas causas inciden según sea
su frecuencia, en las fallas que se presentan en el proceso de producción.
En el cuadro # 5 se presenta un cuadro de distribución de frecuencia
ordenado, que representan las causas que originan los constantes fallos
en el proceso. En la figura # 2 se presenta un histograma de frecuencia
ordenado (Grafica de Pareto) en la que se observa cual es la causa que
tiene mayor incidencia en el problema.
Identificación del Problema 25
Tabulación de la mala calidad
Identificación del Problema 26
Diagrama de pareto
Identificación del Problema 27
Luego de observar las causas que originan las fallas en el proceso de
producción, se detallará cada una de estás.
MANO DE OBRA INDIRECTA
CONTROL DE CALIDAD: El personal de control de calidad se ve
afectado por las decisiones del departamento de producción, en especial
por la gerencia de producción. Ya que, al dar un criterio en cuanto a
aceptación o rechazo de un producto, no le dan la importancia debida e
inclusive ignorando muchas veces su trabajo.
FALTA DE PERSONAL AUXILIAR: No hay personal suficiente para
realizar los controles necesarios en el proceso. La ausencia de
supervisores, inspectores de calidad es muy notoria en el momento en
que los problemas se presentan. Asimismo la falta de una documentación
que describa las actividades que se desarrollan
PLANIFICACIÓN: No hay planificación para la producción,
ocasionando confusión en las ordenes de trabajo que se emiten a la
planta.
EXTRUSORES: El personal de esta línea es muy irresponsable en sus
labores. La extrusión de la película de polietileno debe ser controlada
constantemente debido a las variaciones naturales del este proceso. Los
cambios de temperatura en el ambiente, las variaciones de energía, las
variaciones de máquina, hacen de este proceso un poco complicado.
Al haber irresponsabilidad, poco conocimiento de la operación, hace
de esta línea un problema para la calidad del producto. No se ha definido
ninguna metodología que describa el procedimiento a seguir.
Identificación del Problema 28
MATERIALES: Al no existir un procedimiento que describa cómo
deben realizarse las compras, se incurre a cometer el error de obtener los
insumos y materias primas de diversos proveedores, ocasionando
variaciones en el proceso de producción, ya que el polietileno no tiene las
mismas propiedades físicas y químicas siempre. Ocasionando una
variación en el espesor de la película, y por ende en el producto que sale
a la venta.
MAQUINARIA: La maquinaria instalada debido a los años de
antigüedad, falla constantemente originando variaciones en las
especificaciones del producto. Por ejemplo, las medidas en el largo y el
ancho de una funda plástica.
A falta de un procedimiento documentado en la que se explique la
forma de llevar un programa de mantenimiento, se originan muchas
paralizaciones y fallas en las maquinarias, que en lo posterior afecta
directamente en la calidad del producto.
MEDIO AMBIENTE: Para el personal de planta, no hay planes de
incentivo, no hay motivación hacia el trabajador. Además la estructura de
pagos de salarios está mal distribuida, ya que operadores y ayudantes
perciben los mismos ingresos, creándose la inconformidad laboral.
METODOS: En la fábrica no se ha implementado ningún método
formal de trabajo. El sistema de trabajo es empírico, manejado
directamente por el gerente de planta, que es él quien dirige todas estas
operaciones.
MANTENIMIENTO: En la fábrica no hay ningún departamento de
mantenimiento. los operadores de máquina realizan los respectivos
ajustes a sus máquinas de trabajo.
Identificación del Problema 29
3.2 EVALUACIÓN DE LOS COSTOS
3.2.1 COSTOS DE PRODUCCIÓN
Los costos de producción que se muestran en los anexos del 5 al 9 se
determinaron en base a los informes de cierre de mes del ultimo semestre
del año 2002 que emite el departamento de contabilidad.
Para efecto de este estudio se determinará la incidencia de los costos
en el mal manejo de las operaciones que se reflejan en los fallos externos
e internos. Los mismos que se originan por las fallas en el proceso de
producción, que se analizaron en la sección 3.1
3.2.2 COSTOS DE UNA BAJA CALIDAD
Para este análisis los costos se clasificaran en cuatro grandes
categorías que son:
� COSTOS DE PREVENCIÓN
� COSTOS DE VALORACIÓN
� COSTOS DE FALLOS EXTERNOS
� COSTOS DE FALLOS INTERNOS
Los costos de prevención y valoración se los agrupa en una categoría
A, y los costos de fallos externos y fallos internos, se los agrupa en una
categoría B. de donde resulta la ecuación A - B = 0
Aplicando el siguiente parámetro se tiene:
A>B, entonces es una empresa rumbo a la excelencia
A=B, existe algún problema
A<B, es una empresa en caos. Existen demasiadas perdidas
Identificación del Problema 30
3.2.2.1 COSTOS DE PREVENCIÓN
Son los costos que incurren para prevenir problemas de control de
calidad. como:
Planificación de la calidad: son los costos por las actividades
creadas por el plan general de calidad y los numerosos planes
especializados. incluyen también la preparación de los procedimientos
necesarios para comunicar estos planes al personal afectado.
Revisión de nuevos productos: son los costos de fiabilidad y de
otras actividades relativas a la calidad y asociadas con el lanzamiento de
nuevos productos.
Planificación del proceso: son los costos de los estudios de la
capacidad de proceso, planificación de la inspección y otras actividades
asociados con los procesos de producción.
Control de proceso: costos de la inspección y ensayo de los
productos durante la fabricación, para determinar el estado del proceso.
Auditoria de calidad: son los costos de evaluar la ejecución de las
actividades que incluye el plan general de fabricación
Auditoria de calidad de los proveedores: son los costos de
evaluación de las actividades que, relativas a la calidad, realizan los
proveedores, antes de su selección, y de auditoria durante el contrato.
Formación: son los costos de preparar y desarrollar los programas de
formación relacionados con la calidad.
Identificación del Problema 31
En el siguiente cuadro se muestra los costos generados por este rubro
en un periodo de 6 meses.
El valor que se registra en formación resulta de la inversión realizada
en capacitación. Dicha capacitación se la realizó al G. de producción y al
supervisor, invirtiendo una cantidad de 1.200 dólares en un periodo de
cuatro meses.
3.2.2.2 COSTOS DE VALORACIÓN
Son los costos en que se incurre para determinar el grado de
conformidad a las exigencias de la calidad, como:
Control de recepción: son los costos de la determinación de la
calidad de los productos comprados, ya sea mediante inspección a la
recepción, inspección al origen, o mediante supervisión
Control de proceso: es el costo de evaluación, durante el proceso, de
la conformidad con las normas.
Control final : es el costo de evaluación de la conformidad con las
normas de aceptación del producto.
CostoPlanificación de la calidad -$
Revision de nuevos productos -$
Planificación del proceso -$
Control de proceso -$
Auditoría de calidad -$
Evaluación de calidad de los proveedores -$
Formación 1,200.00$
1,200.00$ Total de gastos en un periodo de 6 meses
Costos de prevención
Total
Identificación del Problema 32
Auditoria de la calidad del producto: costo de la realización de
auditorias en el proceso o sobre los productos acabados.
Mantenimiento de la precisión de los equipos de ens ayo: es el
costo de mantenimiento, dentro de la adecuada calibración de los mismos
instrumentos y equipos de medición.
Materiales y servicios para la inspección: es el costo de materiales
(por ejemplo, película para rayos x) y suministros (por ejemplo, energía
eléctrica) necesarios para la realización de los trabajos de inspección y
ensayo, cuando son importante.
Comprobación de las existencias : costo de la comprobación
periódica del estado de los productos de ensayo almacenados, para
evaluar su degradación.
En el siguiente cuadro se muestra los costos generados por este rubro
en un periodo de 6 meses.
Control de recepción -$
Control de proceso 7,696.00$
Control final -$
Auditoría de la calidad del producto -$ Mantenimiento de la precisión de los equipos de ensayo -$
Materiales y servicios para la inspección -$
Comprobación de las existencias -$
7,696.00$ Total de gastos en un periodo de 6 meses
Costos de valoración
Total
Identificación del Problema 33
Para los costos de control procesos se consideran los sueldos del
personal de mano de obra indirecta involucras en el proceso. A
continuación se detalla los sueldos del personal de control.
COSTOS DE FALLOS EXTERNOS
Son los costos asociados con defectos que se encuentran después
que el producto es enviado al cliente, como:
Gastos de garantía: son los costos provocados por el reemplazo o la
reparación de productos que han fallado en el periodo de garantía.
Liquidación de reclamaciones: son los costos de la investigación y
compensación de las reclamaciones justificadas y atribuibles a productos
o instalaciones defectuosas.
Materiales devueltos: son los costos correspondientes a la recepción
y reemplazo de productos devueltos por los clientes.
Rebajas: son los costos de las concesiones hechas a los clientes a
causa de productos no normales aceptados como buenos, o de productos
conformes que no satisfacen las necesidades del cliente.
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TotalG. Producción 823.00$ 823.00$ 823.00$ 823.00$ 823.00$ 4,115.00$ Jefe de calidad 425.00$ 415.00$ 398.00$ 429.00$ 391.00$ 2,058.00$ Supervisor 300.00$ 315.00$ 278.00$ 320.00$ 310.00$ 1,523.00$
Total 7,696.00$
Sueldo más beneficioCargo
Identificación del Problema 34
Las devoluciones que se han presentado en este último semestre, se
las detalla a continuación:
En el mes de agosto se registra una devolución de 111 kg de material
de alta densidad impresa por falla en la impresión, el costo que se asume
para esta devolución es el que le corresponde tanto en el mes como en la
categoría; asimismo en el mes de septiembre se registra una devolución
de 2.700 kg de material en rollos por defecto en el embobinado. Lo mismo
sucede para los meses de octubre a diciembre las devoluciones se dan
por fallas en la calidad del producto. A continuación se muestra la tabla de
devoluciones con sus respectivos costos. En el anexo # 10 del resumen
de costos se puede apreciar la tabla de los costos totales en el último
semestre.
El departamento de ventas proporcionó la siguiente información con
respecto a los descuentos por fallas en las mercaderías enviadas.
En el mes de agosto se hizo un descuento debido a unas fundas de
que le faltaba 1/4 de pulgada en el ancho. En el mes de septiembre se
MesKg.
devueltosCosto de Producto
Total
Agosto 111.0kg. 2.03$ 225.33$ Septiembre 2,700.0kg. 1.41$ 3,807.00$ Octubre 320.0kg. 1.46$ 467.20$ Noviembre 452.0kg. 1.59$ 718.68$ Diciembre 214.9kg. 1.91$ 410.46$
5,628.67$
Costo por devoluciones
Total
Gastos de garantía -$
Liquidación de reclamaciones -$
Materiales devueltos 5,628.67$
Rebajas 221.41$
5,850.08$ Total de gastos en un periodo de 6 meses
Costos de fallos externos
Total
Identificación del Problema 35
descontó por falla en las perforaciones a unas fundas de vivero. En el
mes de noviembre se hizo un descuento por falla en la pigmentación de la
funda, el cliente estaba insatisfecho por esta razón aceptó el descuento
del 10% de la venta.
COSTOS DE FALLOS INTERNOS
Son los costos asociados con defectos que se descubren antes de que
el producto llegue a manos del cliente, como:
Desperdicios: son los costos de Mano de obra, material y gastos
generales de productos defectuosos que no pueden ser reparados
económicamente.
Reelaboraciones: son los costos de corregir las piezas defectuosas
para hacerlas aptas para el uso.
Análisis de fallos: costos de analizar los productos no conformes
para determinar las causas.
Desperdicios y reelaboraciones, Proveedores: son los costos de los
desperdicios y reelaboraciones de los productos no conformes recibidos
de los proveedores.
MesExcedente
en KgPrecio de
ventaReducción % Facturación Descuento
Agosto 389.5kg. 1.80$ 5% 701.10$ 35.06$
Septiembre 425.0kg. 1.85$ 10% 786.25$ 78.63$
Octubre 0.0kg. -$ 0% -$ -$
Noviembre 525.5kg. 2.05$ 10% 1,077.28$ 107.73$
Diciembre 0.0kg. -$ 0% -$ -$
Total 2,564.63$ 221.41$
Costo por reducción de precio
Identificación del Problema 36
100% de la inspección de clasificación: costos de hallar las
unidades defectuosas en los lotes de los productos que contienen niveles
defectuosos inaceptables.
Repetición de inspecciones y ensayos: son los costos de las
nuevas inspecciones y ensayos de los productos que han necesitado una
reelaboración o una segunda revisión.
Perdidas evitables en el proceso: son los costos de las perdidas que
se producen incluso con productos conformes. Por ejemplo, exceso de
productos en los envases enviados a los clientes a causa de una excesiva
variabilidad de los equipos de medición y llenado.
Reducción de precios: es el costo que se presenta con la diferencia
entre el precio normal de venta y el precio rebajado debido a razones de
calidad.
El desperdicio que se reporta es el de la línea de sellado, ya que el
desperdicio de la línea de extrusión se lo recupera para ser incorporado
Desperdicios 5,691.02$
Reelaboraciones -$
Análisis de fallos -$
Desperdicios y reelaboraciones, Proveedores -$
100% de la inspección de clasificación -$
Repetición de inspecciones y ensayos -$
Perdidas evitables en el proceso 1,263.24$
Reducción de precios -$
6,954.26$ Total de gastos en un periodo de 6 meses
Costos de fallos internos
Total
Identificación del Problema 37
nuevamente al proceso. Mientras que el desperdicio de sellado ya no se
lo puede recuperar, debido a que lleva tinta en el material.
El la siguiente tabla se muestra el total de producción y desperdicio
(ver gráfico en el anexo # 11) del año 2002. En el anexo # 12 se muestra
un cuadro de producción y desperdicio del mes de correspondiente al mes
noviembre del año 2002
Para cuantificar el costo del desperdicio, el departamento de
contabilidad ya ha establecido un porcentaje mínimo del 2% que está
fijado en el precio del producto, la eficiencia de producción al no generar
excesivos desperdicios, hará que el costo del producto sea el mínimo.
Todo desperdicio de sellado se lo multiplica por el costo de la Materia
Prima, y se lo carga directamente al gasto de fabricación, de donde se
tiene:
Producción Desperdicio %Enero 44,766.8kg. 3,536.6kg. 7.90%Febrero 37,078.8kg. 2,039.3kg. 5.50%Marzo 31,887.2kg. 1,211.7kg. 3.80%Abril 35,818.5kg. 1,755.1kg. 4.90%Mayo 41,147.3kg. 3,332.9kg. 8.10%Junio 44,059.0kg. 4,053.4kg. 9.20%Julio 23,263.0kg. 1,768.0kg. 7.60%Agosto 31,415.8kg. 1,382.3kg. 4.40%Septiembre 31,976.3kg. 895.3kg. 2.80%Octubre 41,633.3kg. 1,623.7kg. 3.90%Noviembre 36,114.3kg. 2,018.8kg. 5.59%Diciembre 25,946.8kg. 1,245.4kg. 4.80%
TOTAL 425,106.7kg. 24,862.6kg. 5.85%
Cuadro de Producción y desperdicio/Año 2002
Identificación del Problema 38
Las perdidas que se tienen en el proceso son por fallas en los
instrumentos de medición, por ejemplo, los calibradores de las películas
de polietileno. Al haber una variación en el espesor de la funda que
sobrepasa el límite de tolerancia superior, origina una perdida de material
por exceso en el peso de la producción. La información la proporciona el
departamento de producción mediante un programa que registra todas las
variaciones que se van presentando. En el anexo # 13 se muestra parte
del programa en la que se indica la casilla de variación de la producción.
A continuación se muestra la tabla de costo por exceso de material
que el departamento de producción ha recopilado en el momento de
hacer el ingreso de producto terminado.
Mes Desperdicio %Costo medio de
MPTotal
Agosto 1,382.3kg. 4.40% 0.80$ 1,105.83$ Septiembre 895.3kg. 2.80% 0.79$ 707.31$ Octubre 1,623.7kg. 3.90% 0.78$ 1,266.48$ Noviembre 2,018.8kg. 5.59% 0.80$ 1,615.03$ Diciembre 1,245.4kg. 4.80% 0.80$ 996.36$
Total 5,691.02$
Costo del desperdicio en el úñtimo semestre/02
MesExcedente
en KgCosto de
materia primaTotal x exceso
de material
Agosto 389.5kg. 0.80$ 311.60$ Septiembre 248.7kg. 0.79$ 196.47$ Octubre 429.6kg. 0.78$ 335.09$ Noviembre 310.2kg. 0.80$ 248.16$ Diciembre 214.9kg. 0.80$ 171.92$
Total 1,263.24$
Costo por exceso de material
Identificación del Problema 39
3.2.3 RESUMEN DE LOS COSTOS DE CALIDAD
En el siguiente cuadro se puede observar que los costos de la
categoría B son más altos que la categoría A, lo que indica que la
empresa está en serios problemas debido a las perdidas cuantiosas que
tienen por no prevenir los fallos internos e externos.
Costos de prevención 1,200.00$ Costos de fallos externos 5,850.08$
Costos de valoración 7,696.00$ Costos de fallos internos 6,954.26$
8,896.00$ 12,804.33$
A BCuadro comparativo de los costos de calidad
4 CAPITULO IV
SOLUCIÓN PROPUESTA
4.1 Alternativas de Solución
Luego de haber hecho el análisis de las causas que originan los
constantes fallos en el proceso de producción, y de determinar los costos
de la mala calidad del producto, se procede a plantear las posibles
soluciones a este problema
4.2 Planteamiento de las posibles soluciones
� Establecer un área en la empresa de Gestión de Calidad
� Elaboración de un Manual de Aseguramiento Calidad
� Desarrollar e implementar Procedimientos debidamente
documentados.
� Elaborar un plan de capacitación al personal de planta y
supervisión.
Solución del Propuesta 41
4.3 Objetivos del planteamiento
� Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa.
� Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la
participación de todos y estableciendo un sistema cooperativo.
� Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza
de clientes y consumidores.
� Alcanzar la mejor calidad del medio plástico.
� Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en
momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas
dificultades
� Mostrar respeto por la humanidad , cuidar los recursos humanos,
considerar el bienestar de los empleados, suministrar lugares de
trabajo agradables y trascender en las nuevas generaciones.
� Utilizar las técnicas del control de calidad y sus métodos
estadísticos que son la base del cc.
Solución del Propuesta 42
Posibles soluciones a los problemas presentados:
Solución a la MANO DE OBRA DIRECTA – MANO DE OBRA
INDIRECTA
� Elaborar Procedimientos documentados e instructivos de trabajo
que describan en forma clara y específica las actividades
realizadas.
Solución al problema de MATERIALES
� Elaborar un procedimiento documentado que describa en forma
clara e específica las actividades que se deben realizar para el
Control de Compras
� Elaborar un procedimiento para la recepción de materiales
Solución al problema de MAQUINARIA – MANTENIMIENTO
� Implementar un sistema de mantenimiento que asegure el buen
funcionamiento de las maquinarias
� Elaborar un procedimiento que describa la metodología a seguir
para el mantenimiento de las maquinarias
� Compra de equipos de mantenimiento en reemplazo de los que
están en obsolescencia:
� Crear una bodega de repuestos.
Solución al problema de MÉTODOS
� Definir métodos de trabajo para las áreas de producción
� Establecer responsabilidades para tanto para los operadores como
los de mando medio.
5 CAPITULO V
MANUAL DE CALIDAD
5.1 SISTEMA DE CALIDAD
Este capitulo tarta de establecer un cambio en la organización de la
empresa Samedan S.A a través de un sistema de Calidad que asegure la
conformidad de los productos que se elaboran, mediante un MANUAL DE
CALIDAD donde se establecen los objetivos de la empresa, y todo el
desarrollo del sistema de calidad.
Además se establecerá un manual de procedimientos que describa la
forma en la que deben de realizase las actividades principales del sistema
de calidad, y las personas responsables de mantener dicho sistema, para
ello debe contener los siguientes apartados: propósito campo de
aplicación, responsabilidad, documentos referencias, y registros.
Por ultimo se encuentran las instrucciones de trabajo, en donde se
describe de manera especifica lo que el operario debe realizar en una
actividad asignada.
Manual de Calidad 44
Instrucciones de trabajodetalla la realización de tareas concretas
Registros de calidadDocumentos con la información suficiente para evidenciar la
aplicación del sistema de calidad
Procedimientos administrativos Sistemas organizativos ínter departamentales, con la definición de las responsabilidades de
cada área para implementar el sistema
Manual de CalidadDefine la política y los objetivos de la calidad para la empresa y para
cada requisito de la norma
NIVELDIRECTIVO
NIVELDEPARTAMENTAL
NIVELOPERATIVO
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD
Manual de Calidad 45
Manual de calidad
Manual de Calidad 46
Manual de Calidad 47
Manual de Calidad 48
Manual de Calidad 49
Manual de Calidad 50
Manual de Calidad 51
Manual de Calidad 52
Manual de Calidad 53
Manual de Calidad 54
Manual de Calidad 55
Manual de Calidad 56
Manual de Calidad 57
Manual de Calidad 58
Manual de Calidad 59
Manual de Calidad 60
Manual de Calidad 61
Manual de Calidad 62
Manual de Calidad 63
Manual de Calidad 64
Manual de Calidad 65
Manual de Calidad 66
Manual de Calidad 67
Manual de Calidad 68
Manual de Calidad 69
Manual de Calidad 70
Manual de Calidad 71
Manual de Calidad 72
Manual de Calidad 73
Manual de Calidad 74
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
5.1.1 PROCEDIMIENTO PARA REDACTAR DOCUMENTOS
Manual de Calidad 75
Manual de Calidad 76
Manual de Calidad 77
Manual de Calidad 78
5.1.2 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN
Manual de Calidad 79
Manual de Calidad 80
Manual de Calidad 81
Manual de Calidad 82
Manual de Calidad 83
Manual de Calidad 84
Manual de Calidad 85
Manual de Calidad 86
Manual de Calidad 87
CONTROL DE PROCESO
Manual de Calidad 88
Manual de Calidad 89
Manual de Calidad 90
Manual de Calidad 91
Manual de Calidad 92
Manual de Calidad 93
5.1.3 CONTROL DE COMPRAS
Manual de Calidad 94
Manual de Calidad 95
Manual de Calidad 96
Manual de Calidad 97
Manual de Calidad 98
Manual de Calidad 99
Manual de Calidad 100
Manual de Calidad 101
Manual de Calidad 102
Manual de Calidad 103
Manual de Calidad 104
Manual de Calidad 105
5.1.4 PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO
Manual de Calidad 106
Manual de Calidad 107
Manual de Calidad 108
Manual de Calidad 109
Manual de Calidad 110
5.1.5 PROCEDIMIENTO CONTROL ESTADÍSTICO
Manual de Calidad 111
Manual de Calidad 112
Manual de Calidad 113
Manual de Calidad 114
Manual de Calidad 115
Manual de Calidad 116
Manual de Calidad 117
Manual de Calidad 118
Manual de Calidad 119
5.1.6 INSTRUCTIVO DE EXTRUSIÓN
Manual de Calidad 120
Manual de Calidad 121
Manual de Calidad 122
Manual de Calidad 123
Manual de Calidad 124
Manual de Calidad 125
6 CAPÍTULO VI
6.1 Planteamiento económico
Se espera reducir un 55% de todos los problemas que crean los fallos
en el proceso de producción. Por consiguiente se espera un ahorro
sustancial por la implementación de mejoras efectuadas. En el diagrama
de Gantt que se muestra en la figura siguiente se estima un periodo de
tiempo de 795 días (5 semestres) para la implementación total del sistema
de aseguramiento de calidad basado en las norma internacional ISO
9001:2000; para el cual se detallan las actividades que se deben efectuar.
De esta manera se determina el tiempo que se tomará para efectos del
análisis económico. Como el proceso de implementación del sistema es
de retroalimentación se espera que al final de los 5 semestres, los efectos
de mejora continúen como un sistema vivo. Para el cual el beneficio
económico continuará.
Para efecto de cálculo, las perdidas anuales que se tienen en los
costos de una baja calidad comprenden el 100% del 55% de los
problemas; se proyectará la reducción a un periodo de 5 años, para ver
los efectos de recuperación de capital y la tasa de retorno anual que se
presente.
Planteamiento Económico 127
En el cuadro se muestra la situación actual contra la solución
propuesta más una inversión de 4.000 dólares para efectos de mejora.
Instrumentos de medición 500.00$ Herrmientas de mantenimiento 1,100.00$ Contratación 1,500.00$ Formación 2,000.00$
5,100.00$
Ahorro 55%
Prorrateo Semestre Sist Actual Met prop Ahorro Ahorro/añ o9.17% 1 12,804.00$ 11,630.30$ 1,173.70$ 9.17% 2 11,630.30$ 10,564.19$ 1,066.11$ 2,239.81$ 9.17% 3 10,564.19$ 9,595.81$ 968.38$ 9.17% 4 9,595.81$ 8,716.19$ 879.62$ 1,848.00$ 9.17% 5 8,716.19$ 7,917.21$ 798.98$ 9.17% 6 7,917.21$ 7,191.46$ 725.74$ 1,524.73$ 9.17% 7 7,191.46$ 6,532.24$ 659.22$ 9.17% 8 6,532.24$ 5,933.46$ 598.79$ 1,258.01$ 9.17% 9 5,933.46$ 5,389.56$ 543.90$ 9.17% 10 5,389.56$ 4,895.51$ 494.04$ 1,037.94$
INVERSIÓN
Planteamiento Económico 128
En el cuadro se muestra que la inversión se recupera en dos años y
cuatro meses con un retorno anual del 4.13%
INVERSIÓN 5,100.00$ Interés (i) 18%
Años (n) Ahorros (S) Acumulado1 2,239.81$ 2,239.81$ 2 1,848.00$ 4,479.62$ 3 1,524.73$ 6,327.62$ 4 1,258.01$ 7,852.35$ 5 1,037.94$ 9,110.36$ 5 900.00$
Inver 5,100.00-$ P1 = 1,898.14$ P2 = 1,327.20$ P3 = 928.00$ P4 = 648.87$ P5 = 453.69$
Valor Rescate 393.40$
Beneficio (util) 111%Periodo de Recuperación 2.4 Años
Tasa de Retorno 4.13%
n)i1(S
P+
=
100xInversión
SInv =
7 CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 CONCLUSIONES
Al termino de estos capítulos se ha podido determinar mediante una
evaluación que se realizó a la empresa, que no se cumple con la mayoría
de las cláusulas de la norma ISO 9001:2000.
Colocado en el primer nivel de calidad, teniendo como consecuencia la
ausencia de control en los procesos de elaboración de rollos y fundas
plásticas, que tiene su incidencia directa en las fallas que se presentan en
el proceso de producción.
Mediante el diagrama de causa – efecto cuya herramienta sirve para
determinar cuales fueron las causas que originaron la ausencia de control
en el proceso se pudieron detectar inconformidades que afectan a la
empresa, en su desarrollo, como son la dirección seguido de la falta de
control en los procesos de elaboración del producto.
Demostrando a la organización mediante el diagrama de PARETO el
costo que representa los fallos en el proceso por la ausencia de control,
cuyo valor esta alrededor de los $ 12.000 dólares por año.
Conclusiones y Recomendaciones 130
7.2 RECOMENDACIONES
Una vez analizada las causas que originan las fallas en el proceso y
ubicada en el orden de frecuencia, se puede evidenciar que de manera
general el problema esta en la falta de control debido a la ausencia de
procedimientos. Que de forma especifica se puntualiza en la mano de
obra directa, materiales que se adquieren, y otras causas, que en
conjunto afectan directamente a la fabricación del producto.
Es por eso que se hace necesario tomar como alternativa de solución,
la elaboración de procedimientos documentados e instrucciones de
trabajo que detallen en forma clara y especifica las acciones que deben
tomarse para tratar de reducir el desperdicio y errores en el proceso,
llevando un mejor control en el proceso. Recomendando la
implementación de este sistema, su difusión a todo el personal
involucrado en la empresa, para convertirla mas competitiva y eficiente.
Bibliografía 131
8 Bibliografía
MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD,
J.M. Juran, F. Gryna
ISO 9001:2000
Ediciones Gestión 2000,
HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Histoshi Kume
PETROTHENE POLIETILENO
Industrial Chemical Co.
www.calidad.org
www.quality.nist.gov
www.iso.ch
9 Anexos
Distribución de planta
Costo de producción DICIEMBRE 02
Costo de producción NOVIEMBRE 02
Costo de producción OCTUBRE 02
Costo de producción SEPTIEMBRE 02
Costo de producción AGOSTO 02
Organigrama
Resumen analítico de la evaluación
