UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5665/1...$34.172,08, la cual se recuperará en el periodo de seis meses, generando una Tasa de Retorno

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL

ÁREA GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA

NUTRISER S.A.

AUTORA LAINEZ PALMA PILAR AMARILIS

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAM ENRIQUE, MSc.

2014 GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“Las responsabilidades de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”

Lainez palma pilar amarilis

C.C. 0914846381

iii

DEDICATORIA

Este trabajo es del comienzo de mi carrera profesional, se lo dedico a:

MARIA, mi madre, la persona que me ha dado la confianza y apoyo para

salir adelante en la vida.

JONAHTAN, mi hijo, para darle ejemplo de superación, además él me

brindó motivos para continuar.

ROCÍO, mi amiga y compañera quien me animó para seguir adelante y a

quienes de una u otra manera me han dado el apoyo necesario para la culminación

de mi carrera profesional.

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la fortaleza y perseverancia necesaria para lograr

cumplir mis objetivos y metas propuestas.

A mi madre, quien me dio la vida y por enseñarme a ser responsable y

agradecida en la vida.

A mi familia, quienes me supieron alentar durante mi preparación

universitaria.

A mis amigos, quienes de una u otra manera me apoyaron para la

realización de este logro profesional.

v

ÍNDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES


1.1 Introducción 3

1.2 Antecedentes 3

1.3 Sector de Actividad de la Empresa 4

1.4 Misión 4

1.5 Objetivos de la Empresa 4

1.6 Estructura de la Empresa 4

1.7 Recursos Humanos 6

1.8 Políticas Laborales 7

1.9 Legalización de Funcionamientos 7

1.10 Estructura de la Tesis 7

1.11 Objetivos 8

1.11.1 Objetivos Generales 8

1.11.2 Objetivos Específicos 9

1.12 Justificativos 9

1.13 Marco Teórico 9

CAPÍTULO II

ESTUDIO DE MERCADO


2.1 Estudio de Mercado 11

2.1.1 Mercado Meta 11

2.1.2 Tamaño del Mercado Meta 11

vi


2.2 Mercado Actual de la Empresa 13

2.3 Localización de la Empresa 13

2.4 Servicio que la Compañía Ofrece 13

2.5 Tamaño del Mercado Actual 14

2.6 Horario de Atención a los Consumidores 14

2.7 Participación del Mercado 15

2.8 Características del Mercado Actual 15

2.8.1 Necesidades del Cliente (Investigación de Mercado) 16

2.9 Análisis de Paretto 17

CAPÍTULO III

PRODUCCIÓN


3.1 Proceso General de la Producción 18

3.2 Planificación 18

3.3 Capacidad de Producción 18

3.4 Distribución de Planta 20

3.5 Cadena de Producción 21

3.6 Proveedor 22

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS COMPETITIVO


4.1 Diferenciación Competitiva en Costo 23

4.2 Costos Aplicables a la Cadena de Valor 24

4.3 Actividades de Apoyo 25

4.3.1 Infraestructura de la Empresa 25

4.3.2 Recurso Humano 25

4.3.3 Abastecimiento 26

4.4 Actividades Primarias 27

vii


4.4.1 Logística Interna 27

4.4.2 Operaciones 28

4.4.3 Logística Externa 29

4.5 Costo Actual de la Cadena de Valor 29

4.5.1 Descripción del Costo de la Cadena de Valor 29

CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS


5.1 Diagnóstico de los Problemas Detectados en la Organización 31

5.2 Diagnóstico de los Problemas Usados como Herramientas del

Causa y Efecto

32

5.2.1 Área de Marketing y Ventas 32

5.2.2 Área de Operaciones 32

5.3 Diagrama Causa - Efecto de los Problemas 33

CAPÍTULO VI

ANÁLISIS FODA


6.1 Análisis FODA 35

6.2 Análisis de los Factores 35

6.3 Técnicas Empleadas 36

6.4 Capacidad Tecnológica 37

6.5 Capacidad de Talento Humano 37

6.6 Capacidad Directiva 38

6.7 Capacidad Financiera 38

6.8 Capacidad Competitiva 39

6.9 Rivalidad Entre Competidores 40

6.10 Ingresos de Nuevos Competidores 40

6.11 Poder de Negociación de Proveedores 41

6.12 Poder de Negociación del Usuario 41

viii


6.13 Entrada de Nuevos Servicios Sustitutos 42

6.14 Resumen de las Fortalezas y Debilidades 43

6.15 Resumen de las Amenazas 43

6.16 Detalle de los Problemas 44

CAPÍTULO VII

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD


7.1 Metodología del Desarrollo de las Soluciones 45

7.2 Liderazgo 46

7.3 Misión Propuesta 46

7.4 Visión Propuesta 46

7.5 Políticas 47

7.6 Objetivo del Plan 47

7.7 Objetivos Específicos 47

7.8 Estrategia de Mercado 48

7.9 Crecimiento General 2006 48

7.10 Crecimiento por Penetración Intensiva en el Mercado 49

7.10.1 Mejoramiento del Recurso Humano 49

7.10.2 Plan de Capacitación 49

7.11 Expansión y Crecimiento de la Empresa 51

7.12 Estrategia de Marketing Mix 52

7.12.1 Productos 52

7.12.2 Precio 53

7.12.3 Servicio al Cliente 53

7.12.4 Servicio de Post-Venta 53

7.13 Gestión de Ventas 54

7.14 Estrategias de Producción 55

ix

CAPÍTULO VIII

ANÁLISIS ECONÓMICO


8.1 Introducción 58

8.2 Costo de la Inversión 58

8.3 Disponibilidad Financiera 59

8.4 Flujo de Caja 59

8.5 Tasa Interna de Retorno (TIR) 60

8.6 Análisis de Costo Beneficio en Condición Actual 60

CAPÍTULO IX

PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN


9.1 Puesta en Marcha 61

CAPÍTULO X

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


10.1 Conclusiones 63

10.2 Recomendaciones 63

GLOSARIO DE TÉRMINOS 64

ANEXOS 67

BIBLIGRAFÍA 82

x

ÍNDICE DE CUADROS


1 Número de Empleados y Actividades 6

2 Dietas de Salud Hospitalaria 12

3 Distribución de Dietas 13

4 Dietas Anuales en el Hospital 14

5 Horario de Atención al Consumidor 14

6 Análisis de Participación del Mercado de la Empresa 15

7 Representación Grafica de los Requerimientos del

Consumidor

16

8 Causas de los Requerimientos 17

9 Capacidad de Producción 19

10 Capacidad de Producción de la Empresa 20

11 Nómina de Proveedores de la Empresa 22

12 Estructuración de Costo Mensual en Infraestructura 25

13 Estructuración de Costo Mensual en Recurso Humano 26

14 Estructuración de Costo Mensual en Abastecimiento 27

15 Estructuración de Costo Mensual en Logística Interna 27

16 Estructuración de Costo Mensual de Operaciones 28

17 Estructuración de Costo Mensual de Logística Externa 29

18 Capacidad Tecnológica 37

19 Capacidad de Talento Humano 37

20 Capacidad Directiva 38

21 Capacidad Financiera 39

22 Capacidad Competitiva 39

23 Rivalidad entre Competidores 40

24 Ingresos de Nuevos Competidores 40

25 Poder de Negociación de Proveedores 41

xi


26 Poder de Negociación del Usuario 42

27 Entrada de Nuevos Servicios Sustitutos 42

28 Resumen de las Fortalezas y Debilidades 43

29 Resumen de las Amenazas 44

30 Crecimiento General 48

31 Costo de Capacitación 50

32 Ventas Mensuales 51

33 Forma de Crecimiento 52

34 Resultado de Encuestas 53

35 Costo de Publicidad 54

36 Costo de la Estrategia de Producción 55

37 Costo de Equipos y Enseres 56

38 Costo de la Mano de Obra 56

39 Costo de Servicios Básicos 57

40 Cuadro de Legalización de Patente 57

41 Costo de la Materia Prima 57

42 Costo de la Inversión 58

43 Tareas propuestas 61

xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Tamaño del Mercado Meta 12

2 Diagrama de Pareto 17

3 Cadena de Valor 23

4 Costos Aplicables a la cadena de valor 24

5 Diagrama Causa - Efecto 34

6 Capacidades Analizadas 36

7 Metodología del desarrollo de las selecciones 45

8 Diagrama de Gannt 62

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Organigrama de la Empresa 68

2 Diagrama de Ubicación de la Empresa 69

3 Modelo de Encuesta y Tabulación 70

4 Distribución de Planta 76

5 Diagrama de Flujo de Proceso 77

6 Detalle de Cadena de Valores 78

7 Modelo de Encuesta 79

8 Tabla de Amortización 80

9 Flujo de Caja 81

xiv

AUTOR : LAINEZ PALMA PILAR AMARILIS

TEMA : PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMPAÑÍA

NUTRISER S. A.

DIRECTOR : ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAM ENRIQUE MSc.

RESUMEN

La empresa pertenece al sector alimenticio, está orientada a concesionar

los servicios de preparación de alimentos y a sus clientes brindarles servicio según

norma de salubridad y nutrición requerida para la total satisfacción y deleite de los

consumidores, otorga este servicio al área empresarial y hospitalaria; mediante

la realización de estudios se logró establecer que el principal problema es la baja

participación en el mercado. Para el efecto se han analizado cada uno de los

factores que agregan valor al producto, en referencia a los procesos de logística

interna y externa, las operaciones para transformar este servicio y las actividades

de mercadotecnia mediante la cadena de valor. Para la elaboración de este trabajo

se emplearon técnicas tales como: Flujogramas, Diagrama de Procesos, Análisis

FODA, Análisis de Paretto y Gráficos. Para las soluciones de los problemas de la

empresa se ha propuesto la elaboración de un Plan Estratégico, para llevarlo a

cabo tenemos como objetivo mejorar las siguientes actividades: el liderazgo,

mercado y ventas, la producción y por último, el mejoramiento del recurso

humano, esto conlleva a la mejora de este plan y para ello debemos aplicar una

mejor organización, implementación y ejecución, a su vez se realizará un

adecuado control mediante las siguientes técnicas: la medición, el diagnóstico y

las respectivas correcciones. Para la puesta en marcha de la solución se utilizará

el Diagrama de Gantt, como método para la programación de las actividades del

plan. Una de las soluciones propuestas es incrementar las ventas que conllevará al

aumento de la participación en el mercado, para lo cual deberá invertir la suma de

$34.172,08, la cual se recuperará en el periodo de seis meses, generando una

Tasa de Retorno de 37% y un Valor Actual Neto de $11.512,04, lo que hace

factible y conveniente la puesta en marcha de la solución y se obtendrá una

rentabilidad favorable para la empresa.

PALABRAS CLAVES: Nutrición, Dietas, Alimentos, Satisfacción, Servicios.

Lainez Palma Pilar Amarilis Ing. Mec. Rugel Rugel William Enrique MSc.

C.C. 0914846381 Director del Trabajo

xv

AUTHOR : LAINEZ PALMA PILAR AMARILIS

TOPIC : STRATEGIC PLANNING COMPANY NUTRISER S. A.

DIRECTOR : ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAM ENRIQUE MSc.

ABSTRACT

The company belongs to the food industry, is oriented services concession

food preparation and customer service as standard providing health and nutrition

required for total satisfaction and delight of consumers, this service gives the

corporate and hospital area; by studies it was established that the main problem is

the low market share. For the effect used each of the factors that add value to the

product, referring to the processes of internal and external logistics, operations to

transform this service and marketing activities through the value chain. For the

preparation of this work were employed techniques such as: Flow Charts, Process

Diagram, SWOT Analysis, Pareto Analysis and Graphics. For solutions of the

problems the company has proposed the development of a Strategic Plan for its

implementation, we aim to improve the following activities: leadership, marketing

and sales, production and finally the improvement of human resources, this leads

to the improvement of this plan and we must implement a better organization,

implementation and execution, in turn adequate control will be done by the

following techniques: measurement, diagnosis and the respective corrections. For

the implementation of the solution the Gantt Chart will be used as a method for

scheduling plan activities. One of the proposed solutions is to increase sales which

will lead to increased market share, for which it must invest the sum of $

34,172.08, which will recover in six months, generating a rate of return of 37 %

and NPV of $ 11,512.04, which makes it feasible and appropriate implementation

of the solution and favorable profitability for the company will be achieved.

KEYWORDS: Nutrition, Diet, Food, Satisfaction, Services.

Lainez Palma Pilar Amarilis Ing. Mec. Rugel Rugel William Enrique MSc.

C.C. 0914846381 Director of Work

PRÓLOGO

El Capítulo I menciona los antecedentes, sector de actividad de la empresa,

misión, estructura de la empresa, recursos humanos, políticas laborales,

legalización del funcionamiento, objetivos, justificativo y marco teórico.

El Capítulo II se refiere al análisis de mercado, mercado meta, tamaño del

mercado meta, mercado actual, localización de la empresa, tamaño del mercado

actual, participación en el mercado y características del mercado actual con su

respectivo gráfico de Paretto.

En el Capítulo III tenemos la descripción de los procesos productivos,

planificación, capacidad de producción, distribución de planta, cadena de

producción y proveedor.

En el Capítulo IV se realiza el análisis competitivo de la empresa,

diferenciación competitiva en costo, costos aplicables a la cadena de valor,

infraestructura de la empresa, el recurso humano, abastecimiento, logística

interna, operaciones, logística externa; además tenemos la diferencia

competitiva en valores, costo actual de la cadena de valor y descripción.

En el Capítulo V se presenta el diagnóstico de los problemas que se

presentan en la empresa, diagrama Causa-Efecto, análisis en el área de

Marketing y Ventas y en el área de Operaciones.

El Capítulo VI contiene el análisis de FODA, factores externos e internos,

técnicas empleadas, capacidad tecnológica, de talento humano, directiva,

financiera, competitiva, rivalidades entre competidores, ingreso de nuevo

competidores, poder de negociación de proveedores y usuarios, detalle de nuevos

servicios sustitutos y detalle de los problemas que se podrían presentar a futuro.

Prólogo 2

En el capítulo VII se presenta la estructura y desarrollo de la propuesta de

solución: Plan Estratégico para Mejorar la Competitividad de la Empresa,

metodología en el desarrollo de las soluciones, misión y visión propuestas,

objetivos del plan propuesto, plan estratégico de crecimiento, plan de

capacitación, expansión y crecimiento, estrategia de Marketing Mix, gestión de

ventas y estrategias de producción.

En el Capítulo VIII se realiza el análisis económico, costo de la inversión,

disponibilidad financiera, flujo de caja y Tasa Interna de Retorno (TIR).

En el Capítulo IX se programan las etapas que deben ejecutarse y se ilustran

en el Diagrama de Gantt.

El Capítulo X describe las conclusiones obtenidas y las recomendaciones

que facilitarán la implementación, a fin de aumentar la productividad y

rentabilidad de la empresa.

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Introducción

NUTRISER S.A. conocedora de que la alimentación es un factor

primordial para el desarrollo físico y mental del ser humano, siendo la preparación

de alimentos una de las fuentes de ingresos económicos para muchas personas, se

ha dedicado a prestar el servicio de alimentación para empresas e instituciones

que requieran de una asistencia de calidad y calidez.

Es importante conocer las ventajas de este negocio ya que si se administra

correctamente se convierte en una gran industria alimenticia o una cadena de

comedores como se opera en la actualidad para varias empresas que requieran de

este servicio.

Con el propósito de contribuir a que la empresa ofrezca una asistencia

eficiente acorde a las necesidades del consumidor y vinculado a las normas de

aseo, higiene, alimentación y nutrición requerida, se debe mantener una

subsistencia balanceada y saludable con las proporciones nutritivas y contenidos

calóricos necesarios de los alimentos, prepararlos, presentarlos y entregarlos en

las condiciones de calidad que el consumidor espera con el análisis de técnicos en

la temática de la nutrición.

1.2 Antecedentes

La compañía se origina con el nombre comercial de NUTRISER S.A., el

18 de Marzo de 1981, desde entonces brinda sus servicio a una institución de la

ciudad de Guayaquil, el Hospital Luis Vernaza.

Generalidades 4

1.3 Sector de Actividad de la Empresa

La actividad primordial de esta compañía esta inclinada hacia el sector

alimenticio, específicamente ofrece este servicio al área empresarial y

hospitalaria.

La empresa está relacionada según el CIUU (Código Internacional de

Industrias Uniformes), con el código 6310 que se refiere a: Restaurantes y

Hoteles, Café y otros establecimientos donde se brindan comidas y bebidas.

1.4 Misión

La empresa no tiene una misión definida pero está orientada a concesionar

los servicios de preparación de alimentos a sus clientes, brindando servicios según

norma de salubridad y nutrición requerida para la total satisfacción y deleite de los

consumidores, así como también un estricto control en las cantidades de alimentos

basado en la cantidad de calorías necesarias.

1.5 Objetivos de la Empresa

La empresa tiene los siguientes objetivos:

Producir servicios de alimentación concesionados a clientes empresariales y

hospitalarios.

Desarrollar nuevos negocios de servicios de alimentación

Generar optima rentabilidad sobre las inversiones

1.6 Estructura de la Empresa

La empresa es una compañía formada por accionistas guayaquileños y se

encuentra estructurada en tres áreas estratégicas según el organigrama del (Anexo

1), el Área Administrativa - Ejecutiva y el Área de Producción o cocción.

Generalidades 5

El Área Ejecutiva Administrativa está conformada por el Gerente General y

el Gerente de Operaciones.

Las funciones del Gerente General son las siguientes:

Crear las políticas de la empresa.

Realiza contactos y cierra los negocios de la empresa.

Ejecuta y controla las actividades económicas y financieras.

Desarrolla relaciones públicas con los clientes.

El Gerente de Operaciones realiza las funciones descritas a continuación:

Controlar la parte administrativa de la compañía.

Auditar la información del área contable, de facturación y inventario.

En el Área de Producción tenemos: Subgerente de Operaciones,

Supervisores de Producción, Supervisores de Servicio de Comedor, Supervisor

de Bodega y Supervisor de Sala.

El Subgerente de Operaciones se encarga de controlar el área de producción

y servicio de la compañía.

Los Supervisores de Producción tienen las funciones:

Controlan las actividades del proceso de preparación de alimentos.

Elaboran solicitudes de materias primas de acuerdo a las dietas requerida

por el cliente.

Control de consumo de dietas por cliente y reportar novedades.

Los Supervisores de Servicio de Comedor se encargan de coordinar el

proceso del servicio de alimentación y controlar las actividades de saloneros y

pocilleros.

Generalidades 6

El Supervisor de Bodega controla la recepción, almacenamiento y entrega

de productos y realiza los pedidos de materias.

El Supervisor de Sala recepta loa cantidad y tipos de dietas por sala y

controla la distribución y servicios de dietas por salas.

1.7 Recursos Humanos

La empresa cuenta con 61 colaboradores que tienen funciones básicas, sus

tareas y responsabilidades y están orientadas al cumplimiento de los objetivos de

la empresa.

CUADRO N° 1

NÚMERO DE EMPLEADOS Y ACTIVIDADES

ORDEN ACTIVIDADNÚMERO DE

EMPLEADOS

1 Gerente 1

2 Sub-Gerente de Operaciones 1

3 Jefe de Operaciones 1

4 Contador 1

5 Facturados 1

6 Inventario 1

7 Supervisor de Producción 2

8 Supervisor de Comedor 2

9 Supervisor de Bodega 1

10 Supervisor de Personal 1

11 Supervisor de Salas 2

12 Cocineros 5

13 Ayudante de Cosina 4

14 Pocillero 6

15 Auxiliar de Servicio 22

16 Ayudante de Bodega 3

17 Faenador de Carne 2

18 Mensajero 1

19 Guardia de Seguridad 3

60TOTAL DE EMPLEADOS Fuente: NUTRISER S.A.

Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis

Generalidades 7

1.8 Políticas Laborales

Se mantiene el pleno cumplimiento de la Constitución de la República, así

como de las leyes laborales que existen en nuestro país, conociendo cada una de

sus funciones, permite el desempeño de los derechos, obligaciones y deberes a

cumplir por las dos partes que conforman la empresa.

Las personas que ingresan a la compañía, empiezan laborando 15 días en

un horario de 12 horas diarias de tal forma que conozcan el servicio que se

brinda, a partir de entonces se les otorga de 1 a 2 días libres por semana

dependiendo del área en que labore, transcurrido el primer mes es afiliado al

IESS.

Las remuneraciones estarán basadas de acuerdo al sueldo básico unificado

(SBU), el cual es cancelado el 15 y 30 de cada mes, en un 50% de su sueldo en

las fechas indicadas.

1.9 Legalización de Funcionamientos

Esta empresa está legalmente constituida e inscrita en la Superintendencia

de Compañías del Guayas y cumple con los requisitos de ley, tales como:

Registro Único de Contribuyente (RUC) # 0991140239001.

Declaración al Servicio de Rentas Internas (SRI).

Registro de Patentes y otros requisitos de funcionamiento.

Certificados de Salud Pública del MSP.

Certificados de Seguridad del Cuerpo de Bomberos, entre otros.

1.10 Estructura de la Tesis

La siguiente tesis de graduación que se realiza en beneficio de la empresa

NUTRISER S. A., está orientada a mejorar el servicio de producción de

Generalidades 8

alimentos a sus clientes, ya que se han presentado inconformidades por parte de

los clientes con respecto a la atención de los empleados y de insatisfacción por

falta de variación en el menú diario. Además, se aplicará un plan estratégico que

nos permita ampliar la cobertura en el mercado competitivo.

El presente trabajo está orientado a definir las diferentes causas que

producen estos inconvenientes y a responder a las necesidades y deseos del

cliente. Consecuentemente la estructura la siguiente:

La Primera Parte consta de la recopilación de toda la información interna

del proceso actual de producción de la empresa y realización de un estudio de

mercado, que definan los atributos buscados por los consumidores para mediante

esta información diagnosticar las causas y/o problemas de la empresa.

La Segunda Parte comprende el diseño de productos con sus respectivos

procesos que respondan a las necesidades de los clientes y consumidores y la

determinación de los requerimientos tecnológicos, materiales y económicos para

resolver los problemas de la empresa.

1.11 Objetivos

Con el afán de obtener un excelente servicio de alimentación, nutrición a

los clientes de la empresa, se clasifica el objetivo en general y los objetivos

específicos.

1.11.1 Objetivo General

El objetivo general es el siguiente:

Elaborar un modelo eficiente en la toma de decisión que nos permita

mejorar el servicio a nuestros clientes para evitar reclamos por la falta

variación en el menú que se ofrece a nuestros comensales.

Generalidades 9

1.11.2 Objetivos Específicos

Los Objetivos específicos se presentan a continuación:

Buscar que los consumidores tengan conocimiento de una buena

alimentación nutricional.

Establecer las causas de las ineficiencias.

Proponer cambios para mejorar las condiciones de nutrición de la

alimentación. Proponer un mejor servicio de atención para los clientes

Proponer mejorar los procesos actuales

Operacionalizar los controles de inventarios.

1.12 Justificativos

Al ingerir los alimentos, el cuerpo recupera las energías pérdidas durante la

realización de actividades físicas y mentales diarias, las generaciones modernas

no tienen los conocimientos necesarios para llevar a cabo una alimentación

apropiada y debido a esto existen en la actualidad muchas enfermedades crónicas

como la diabetes mellitas, hipertensión, obesidad, enfermedades del corazón,

etc.

Considerando que el problema se debe a la falta de información sobre una

buena nutrición en el sector hospitalario y empresarial, se planifica llevar a cabo

acciones orientadas al desarrollo y mejoramiento de la misma. El servicio al

cliente debe ser de gran calidad, la atención es tan importante como la

satisfacción de sus necesidades, la calidad del servicio es responsabilidad de

todos quienes hacen una organización y debe demostrase antes, durante y después

del servicio al cliente.

1.13 Marco Teórico

Con el propósito de desarrollar el plan estratégico, para luego proceder a cumplir

Generalidades 10

con optimismo los objetivos de la empresa en función de mejorar el servicio al

cliente, se utilizará la siguiente metodología:

Estudio de Mercado

Análisis del Proceso de Producción (Distribución de Planta)

Análisis del Proceso Administrativo ( Diagrama de Flujo)

Análisis Competitivo - Cadena de Valor - Porter

Análisis FODA

Diagnóstico

Soluciones

Inversiones

Técnicas y herramientas a utilizar. Herramientas estadísticas

Flujogramas

Ishikawa

Otros

CAPÍTULO II

ESTUDIO DE MERCADO

2.1 Estudio de Mercado

Este capítulo se dedica al análisis del Mercado Meta, Mercado Actual,

Participación de la Empresa y Características del Mercado.

2.1.1 Mercado Meta

Este análisis muestra el número de dietas distribuidas que es importante

porque además, nos dará la pauta para tener una referencia de los sectores de

mayor afluencia y clase de servicio, referente a los competidores dentro del

entorno específicamente del cantón Guayaquil provincia de Guayas.

Esta información está relacionada entre otras instituciones existentes por

parte del cliente.

2.1.2 Tamaño del Mercado Meta

El tamaño del mercado meta de la empresa lo componen las diversas

instituciones de la Junta de Beneficencia. En el Cuadro No. 2, se aprecia un total

de 2´815.601 dietas de salud hospitalaria, donde la mayor participación la tiene el

hospital Luis Vernaza con un 40,82% del total de dietas.

En el Gráfico No. 1, se observa que la H. Junta de Beneficencia consta de

cinco instituciones, estas son: Dr. R. Gilber, Inst. Neuro Ciencias, Maternidad

Enrique Sotomayor, Asilo Corazón de Jesús y Luis Vernaza siendo el de mayor

consumo.

Estudio de Mercado 12

CUADRO N° 2

DIETAS DE SALUD HOSPITALARIA

(INSTITUCIONES DE LA H. J. DE BENEFICENCIA)

INSTITUCIONESDIETAS

ANUALES

PORCENTAJE DE

PARTICIPACIÓN

DR. Roberto Gilbert 379.776 13,48%

Instituto de Neuro Ciencias 344.800 12,25%

Enrique Sotomayor 643.800 22,85%

Asilo Corazón de Jesús 298.450 10,60%

Luis Vernaza 1´149.375 40,82%

TOTAL DE DIETAS 2´815.601 100,00%

Elaborado por: Laines Palma Pilar Amarilis

Fuente: NUTRISER S. A.

El Cuadro No 2, nos demuestra una panorámica del total de dietas que

consumen las instituciones donde la Junta de Beneficencia presta su contingente.

A continuación se demuestra gráficamente la participación de cada una de

las instituciones de la junta de beneficencia.

GRÁFICO N° 1

TAMAÑO DE MERCADO META




2.2 Mercado Actual de la Empresa

El mercado actual de la empresa es el Hospital Luis Vernaza.

2.3 Localización de la Empresa

La empresa, como concesionaria, ubica su tecnología en las instalaciones

del cliente, lo que permite brindar servicio oportuno y personalizado; es decir,

en las instalaciones del hospital Luis Vernaza (Anexo 2).

2.4 Servicio que la Compañía Ofrece

La empresa ofrece una amplia variedad de menús, considerando primero la

patología del paciente, y segundo, el paladar del personal; como lo demuestra el

Cuadro No 3.

CUADRO N° 3

DISTRIBUCIÓN DE DIETAS

CLIENTES SERVICIOSTIPOS DE

SERVICIOS

Desayuno

Almuerzo

Merienda

Desayuno

Almuerzo

Merienda


Personal

Pacientes de

Sala y

Pensionistas

Dieta Normal

Dieta Modificada

Dieta Diabética

Dieta Normal

Dieta Modificada

Dieta Diabética

Dieta Líquida

Dieta Licuada


La empresa consta de dos tipos de consumidores, personal y pacientes;

para las dietas del personal se cuenta con tres tipos: dietas normales, modificada

y diabética, adicional para pacientes se les sirve dieta líquida y licuadas, es decir


que los pacientes cuentan con cinco tipos de dietas.

2.5 Tamaño del Mercado Actual

Actualmente, la empresa brinda el servicio de alimentación al Hospital

Luis Vernaza, este servicio se ofrece para aproximadamente 1’149.375 dietas

anuales, entre pacientes y empleados, en las tres comidas: desayuno, almuerzo y

merienda. A continuación se detalla en el Cuadro No. 4, el desglose de las

raciones por comidas.

CUADRO N° 4

DIETAS ANUALES EN EL HOSPITAL

COMENSALES DESAYUNO ALMUERZO MERIENDA

Personal 110.538 201.646 91.956

Paciente 215.098 215.098 211.966

Paciente

Pencionista17.731 17.731 13.611

TOTAL 343.367 434.475 317.533



2.6 Horario de Atención a los Consumidores

A continuación se detalla el horario de atención a los consumidores, en que

se ha brindado el servicio de alimentación, en los tres turnos respectivos. Se

presenta el Cuadro No 5.

CUADRO N° 5

HORARIO DE ATENCIÓN AL CONSUMIDOR

COMIDA PACIENTE PENSIONISTA EMPLEADO

DESAYUNO 07h00-08h00 07h30-08h00 07h00-08h00

ALMUERZO 11h30-13h30 12h00-13h00 12h-13h00

MERIENDA 17h00-18h00 17h00-18h00 17h30-18h30Fuente: NUTRISER S. A.



Para brindar este tipo de servicio nos regimos a un horario de alimentación

que el cliente ya tiene establecido, este horario es recomendado por el médico

nutricionista del cliente, especialmente para los pacientes del hospital, ya que

deben obtener un mejor metabolismo en la digestión, por sus diferentes

patologías.

2.7 Participación del Mercado

Para estimar la participación del mercado que tiene la empresa, se ha

procedido a estimarlo en función de las empresas concesionarias de alimentos más

conocidas en el sector.

CUADRO N° 6

ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN DEL MERCADO DE LA EMPRESA

DESCRIPCIÓNDIETAS

ANUALES

PORCENTAJE DE

PARTICIPACIÓN

NUTRISER S. A.

(Hospital L. Vernaza)1´149.375 40,82%

TOTAL H. J. B. 2´815.601 100%Fuente: NUTRISER S. A.


En el Gráfico No 1, se aprecia que el porcentaje de participación de dietas

que tiene el hospital Luis Vernaza, es del 40.82%, y es a esta institución donde la

empresa brinda el servicio, además de que la empresa NUTRISER S. A. tiene

instalada la planta que presta servicio de alimentación y nutrición en el

mencionado Hospital.

2.8 Características del Mercado Actual

Para el análisis de las características del mercado actual, tenemos la

determinación de las necesidades del cliente, y así poder conocer nuestras

debilidades y mejorar nuestro servicio, mediante la investigación de mercado.


2.8.1 Necesidades del Cliente (Investigación de Mercado)

Para captar las diferentes inquietudes y sugerencias del consumidor, se

realiza un tipo de encuesta, con el fin de que la administración considere las

opiniones de sus clientes.

En este análisis se encuestó a 58 empleados de la institución, incluyendo la

descripción, los resultados se ilustran en el Cuadro No 7.

CUADRO N° 7

REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LOS REQUERIMIENTOS DEL

CONSUMIDOR

REQUERIMIENTOS ENCUESTADOS PORCENTAJES

Local 44 22,34%

Sabor 42 21,32%

Presentación 39 19,78%

Atención Supervisor 36 18,28%

Servicios Personal 36 18,28%

TOTAL 197 100,00%Fuente: NUTRISER S. A.


A continuación se realizará el análisis de las causas que originan estos

requerimientos, habiendo dos con mayor porcentaje en requerimiento de mejora:

el sabor y presentación de las dietas, pero tampoco se debe descuidar los otros

requerimientos tratados.

Sabor, tiene que mejorar la sazón ya que tiene una aceptación regular.

Presentación, mejorar la presentación de los platos al ser ofrecidos.

Local, a pesar de que la parte interna del local consta de lo siguiente:

Aceptación, se debe seguir mejorando e innovando, La parte externa tiene

ciertas anomalías,

Servicio, agilidad a la hora del servicio


Atención del Supervisor, seguir solucionando los inconvenientes a la hora

de brindar el servicio.

Considerando las opiniones, se aprecia que nuestros clientes buscan

atención con eficiencia y satisfacción de sus necesidades.

2.9 Análisis de Paretto

Para una mejor apreciación se muestra el Diagrama de Paretto, con las

causas que originen los requerimientos expuestos anteriormente.

CUADRO N° 8

CAUSAS DE LOS REQUERIMIENTOS

DEFECTOS %

Servicio Personal 44 22,34 44 22,34

Local 42 21,32 86 43,66

Sabor 39 19,78 125 63,44

Atención Supervisor 36 18,28 161 81,72

Presentación 36 18,28 197 100

TOTAL 197 100,00


REQUERIMIENTONÚMERO DE

ENCUESTADOS%

ACUMULADO


GRÁFICO N° 2

DIAGRAMA DE PARETTO

Elaborado por: Lainez Palma Pilar Amarilis.

Fuente: NUTRISER S.A.

44 42 39 36 36

81,73%

100,00%

63,45%

43,65%

22,34%

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

Serv. Personal Local Sabor Atención del

Supervisor

Presentación

REQUERIMIENTOS

NÚ

ME

RO

DE

EN

CU

ES

TAD

OS

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

110,00%

PO

RC

EN

TAJE

AC

UM

ULA

DO

CAPÍTULO III

PRODUCCIÓN

3.1 Proceso General de la Producción

En los procesos productivos tenemos: Planificación, Capacidad de

Producción, Distribución de Planta, Cadena de Producción y Proveedores.

3.2 Planificación

Para llevar a cabo la elaboración de la planificación semanal del menú de

dietas, se realiza de acuerdo a cierto orden establecido, a continuación se detalla:

Elaboración del menú semanal por parte de la Supervisora de Producción.

Revisión y autorización por el Gerente de Operaciones.

Elaboración de órdenes de compras, los días lunes y jueves.

Verificación y control de calidad en la recepción de mercadería.

Almacenamiento adecuado en las diferentes bodegas de aprovisionamiento.

Despacho de los productos según el menú del día.

Entrega y verificación en el Área de Producción

Control y supervisión en la preparación de los alimentos.

Colocación en recipientes adecuados para servirlos en el área del comedor.

3.3 Capacidad de Producción

Los equipos para el proceso de producción de alimentos en el Hospital Luis

Vernaza tienen dos orígenes de propiedad, los que facilita el cliente y los que son

de propiedad de la compañía. La institución cuenta con los equipos: marmitas,

Producción 19

cocina a gas, equipos industriales, entre otros. Considerando que la empresa

atiende actualmente 2.740 raciones diarias aproximadamente, se detalla la

capacidad de producción. Cuadro No 9.

CUADRO N° 9

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

N. DESCRIPCIÓN CAPACIDAD USO CANT. CARACTERISTICAS

CAPACIDAD DE

PRODUCCIÓN

POR UNIDAD

RACIONES

(DIETAS)

1 Marmitas 100 Lbs. Cocción de Arroz 4 Ollas de Vapor 80 Lbs. 1280

2 Marmitas 100 Lts. Cocción de Fuerte 2 Ollas de Vapor 180 Lbs. 1000

3 Marmitas 700 Lts. Cocción de Colada 2 Ollas de Vapor 650 Lts. 600

4 Marmitas 900 Lts. Cocción de Caldo 1 Ollas de Vapor 800 Lts. 710

5 Marmitas 700 Lts. Cocción de Caldo 2 Ollas de Vapor 650 Lts. 1000

6 Marmitas 1200 Lts. Varios 1 Ollas de Vapor

7 Cocinas Varios 1 Ind. 2 Quemadores

8 Cocinas Varios 2 Ind. 4 Quemadores

9 Cocinas Frituras 2 Ind. 6 Quemadores

10 Cocinas Frituras 1 Ind. 3 Quemadores

11Camara de

Congelación

3000 Lbs.

600 Lts.

Cárnicos y

Lacteos1

12Camara de

Refrigeración

Legumbres y

Verduras1

13 Frigorífico 750 Lbs. Elab. de Hielo 1 500 Lbs.

14 Calderos Arroz cocinado 6 Al. #50

15 Calderos Varios 10 Al. #45


17 Calderos Caldo preparado 8 Al. #30


19 Pailas Frituras 3 Al. #40

20 Charoles Ensaldas 15 Acero Inoxidable 100 Porciones

21 Ollas 140 Lts. Jugos 6 Acero Inoxidable 100 Lts.

22 Coches Térmicos 75 Lbs Fuerte Caliente 2 3 Parrillas 75 Lbs.

23Coches para

Salas30 Raciones

Trnsporte de

dietas30 Acero Inoxidable 30 Raciones

24Coches de

Transporte700 Lbs.

Trnsporte de

dietas2 700 Lbs.

25 Coches de

Transporte500Lbs. Transporte de Mat.

Prima4 500Lbs.

26 Mesas de Cocina Varios 8 Acero Inoxidable

27 Extractor de Jugo 1

28 Triturador Ensaladas 1 Industrial 40 Lts.

29 Licuadora Salsas 2 Semi Industrial 15 Lts.

30 Molino Especierías 2 Hierro Fundido

31 Peladora 25 Lbs. Tubérculos 2 Industrial 20 Lbs.

32 Batidora 2 Industrial

33 Coladores 8 Acero Inoxidable

34 Mesa de Comedor 8 Personas Comedor 18 Acero Inoxidable 6 Personas

35 Vasos 325 Acero Inoxidable 7onz.

36 Soperas 485 Acero Inoxidable

37 Tazas 320 Acero Inoxidable

38 Charoles Trans. Vajilla 415 Acero Inoxidable

39 Lava Vajilla 1 Industrial



Producción 20

En el Cuadro No 10, consta la capacidad total instalada de cada uno de los

equipos existentes en el Área de Producción, también se detalla la capacidad de

producción real y además se ha calculado el número de raciones servidas en un

almuerzo que sería de 1.300 dietas entre pacientes y empleados. Con estos

mismos equipos se preparan las otras dos comidas en diferentes horarios.

CUADRO No 10

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

N. DESCRIPCIÓN USO CANT. CARACTERISTICAS

1 Calderos 2 Aluminio #50

2 Cortadora Carnicos 1

3 Microondas 3

4 Cafetera 3

5 Licuadora 1 Oster

6 Cucharetas 25

7 Cucharones 70 Aluminio

8 Jarros 85 Plástico

9 Jarras 15 Plástico

10 Jarras 5 Plástico

11 Reposteros 36 Plástico

12 Bandejas 90 Acero Inoxidable

13 Cuchillos 45 Acero

14 Juego de Tazas 96 Porcelana

15 Coladores 15 Plástico

16 Sartén 2 Teflón

17 Espátulas 5 Acero InoxidableFuente: NUTRISER S. A.

Elaborado por: Lainez Palma Pilar Aarilis

La empresa ha incrementado recursos como la adquisición de enseres y

equipos, para mejorar la elaboración de las dietas y servicio a los consumidores y

así incrementar la capacidad instalada de la empresa NUTRISER S. A.

3.4 Distribución de Planta

Para realizar la preparación de los alimentos existe un área de proceso de

los productos, la distribución se detalla a continuación (Anexo 3):

Producción 21

Cámara de Cárnicos

Cámara de Legumbres

Bodega de Abastos

Bodega de Insumos y Utensilios

Bodega de Utensilios en Uso

Área de Elaboración de Dieta para Pensionistas

Bodega de Utensilios del Pensionado (A)

Área de Limpieza del Arroz.

Área de Máquina Batidora (A)

Área de Peladora de Tubérculos.

Área de Lavado de Ollas

Área del Proceso de Elaboración de Sopas de Empleados y Pacientes

Área de Elaboración de la Dieta de Paciente

Cocina para Usos de Dieta

Área de Proceso del Fuete de Personal.

Cocina con Planchas para Frituras (A)

Cocina para el Uso del Fuete (B)

Área de Elaboración del Fuete (C)

Puerta de Ingreso

Puerta Salida al Área de Coches (A)

Salida Posterior (B)

Área de las Marmitas para Uso de la Cocción de Dietas

Oficina de la Compañía (A)

Oficina de la Compañía

Área de Triturado de Legumbres (A)

3.5 Cadena de Producción

Empieza con la planificación del menú; a continuación la selección del

proveedor, seguido del proceso de elaboración al final este servicio es brindado

a los consumidores que es la parte primordial para la compañía (El Diagrama de

Procesos se muestra en el Anexo 4).

Producción 22

3.6 Proveedor

La compañía tiene proveedores fijos, que proporcionan la materia prima

para la elaboración de los diferentes platos a prepararse, entre ellos: Pronaca, La

Fabril, Diprocom, entre otros.

CUADRO No 11

NÓMINA DE PROVEEDORES DE LA EMPRESA

N. PROVEEDOR PRODUCTO DESCRIPCIÓNENTREGA

MENSUAL

COSTO EN

DÓLARES

1 Pronaca Pollo Enteros 7600 Lbs. 7.255,56

2 Servi Alimentos Pollo Enteros 7600 Lbs. 5.549,43

3 Ecuadasa Carne Res 2000 Lbs. 6.634,60

4 Carlos Montero Carne Res 400 Lbs. 1.393,60

5 Guisella Wolf Pescado Filete 2000 Lbs. 1.740,00

6 Ing Carlos Castro Pescado Precocido 1200 Lbs. 924,00

7 Ribalda Leche Caneca 660 Lts. 1.288,00

8 Malagon Leche Caneca 2800 Lts. 552,00

9 Jaime Gavilanes Leche Caneca 1000 Lts. 1.784,00

10 Hector Bonilla Queso Bloque 1200 Lbs. 2.083,20

11 Ing. Patiño Mantequilla Unidad 800 Lbs. 1.280,00

12 La Fabril Aceite Caneca 1000 Lts. 1.135,28

13 Diprocom Abastos Unidad 337,25

14 Galo Salcedo Arroz Sacos 4050 Lbs. 2.500,00

15 Ana Villareal Arroz Sacos 4050 Lbs. 2.500,00

16 Oriental Pastas Cajas 181,93

17 Martha Rodriguez Abastos Libras 778,98

18 Ingenio San Carlos Azúcar Sacos 840,00

19 Dayli Legumbres Libras / Unidades 6.716,50

20 Naula Ana Verduras Libras / Unidades 1.075,40

21 Junta de Beneficencia Panadería Unidad 5842 1.050,34

22 Eugenio Yuquilema Legumbres Libras / Unidades 1.175,16

23 Francisco Paucar Verduras Libras / Unidades 433,62

24 Oswaldo Arévalo Frutas Cajas / Unidades 2.393,48

25 Cléber Claudett Huevos Cubetas 350 1.739,00

26 Quimelib S. A. Limpieza Canecas 320 Kg. 497,86

53.839,19GASTO MENSUALFuente: NUTRISER S. A.


CAPÍTULO IV

ANÁLISIS COMPETITIVO

4.1 Diferenciación Competitiva en Costo

Para diagnosticar la ventaja competitiva en diferenciación en costo, es

necesario definir la cadena de valor, ya que es la herramienta básica para

examinar en forma sistemática, el rendimiento de la actividad de la empresa.

El Gráfico No 3 representa la cadena de valor de una empresa, es una

herramienta básica para examinar y analizar en forma sistemática, el desempeño

de las actividades de la empresa, es un esquema conceptual para diagnosticar y

mejorar la capacidad competitiva de las empresas.

GRÁFICO N° 3

CADENA DE VALOR

LOGÍSTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNA

MARKETING

Y VENTASSERVICIO

MA

RG

EN

AC

TIV

ID

AD

ES

DE

A

PO

YO



ACTIVIDADES PRIMARIAS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

Análisis competitivo 24

Los tabiques verticales, abarcan actividades primarias que tienen que ver

con el desarrollo del producto y están agrupados en: Logística Interna,

Operaciones, Logística Externa, Marketing - Ventas y Servicio Post – Venta.

Los tabiques horizontales hacen referencia a cuatro áreas de actividades de

apoyo a las actividades primarias como: Desarrollo Tecnológico y

Abastecimiento.

4.2 Costos Aplicables a la Cadena de Valor

La cadena de valor de la empresa está estructurada según el Gráfico No 4,

nos permite un diagnostico interno de sus capacidades y ventajas diferenciadoras.

GRÁFICO No 4

COSTOS APLICABLES A LA CADENA DE VALOR

2,38%

0,00%

4,92%Negocios de precios

de materia prima

Caracteristicas especificas

de materia prima

Almacenamiento Temporal del

Producto

Distr. y entrega del servicio

Rapidez y entrega oportuna

0,89% 81,92% 4,71%

MA

RG

EN

16

%


Recepción

Control

Almacenamiento

Despacho

Cont. de Inventario

Planificación del Menú

Ing. Planf. Sistema de

Aprovación

Preparación de las Dietas

Entrenamiento, Insentivos


5,18%

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GERENTE; SUB GERENTE DE OPERACIONES

PLANIFICACIÓN GENERAL Y PLANIFICACIÓN DEPARTAMENTAL

AC

TIV

IDA

DE

S D

E A

PO

YO

ACTIVIDADES PRIMARIAS 71,36%


4.3 Actividades de Apoyo

Son actividades secundarias, que se encuentran agrupadas en cuatro

categorías como se muestra en el Gráfico No 3

4.3.1 Infraestructura de la Empresa

Todas las actividades que desarrolla la Alta Gerencia constan con un 5,18%

del costo mensual, está compuesta por los siguientes colaboradores: Gerente y

Subgerente de Operaciones.

CUADRO N° 12

ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN INFRAESTRUCTURA

DESCRIPCIÓN

DE LA ACTIVIDAD

COSTO MENSUAL

EN DÓLARESPORCENTAJE

Gerente 2.336,58 2,94%

Sub Gerente de Operaciones 1.785,42 2,24%

TOTAL 4.121,99 5,18%Fuente: NUTRISER S. A.


Para el funcionamiento de la elaboración y entrega del servicio se cuenta con

tres áreas: el área administrativa que es exclusividad del gerente y las áreas de

Cocina y área del Comedor, donde colabora el sub gerente.

4.3.2 Recurso Humano

La administración del recurso humano, desempeña sus actividades con la

contratación del personal, una vez contratado se le indica cuáles van a ser las

funciones que va a desempeñar en el área. Sin embargo, no todo el personal tiene

experiencia en el campo y es donde la empresa debe capacitar al personal de las

diferentes áreas.


CUADRO N° 13

ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN RECURSO HUMANO

DESCRIPCIÓN

DE LA ACTIVIDAD

COSTO MENSUAL


Personal (otros Gastos) 1.885,20 2,38%



Para mantener a su personal motivado, la empresa otorga anticipos y

prestamos cuando éstos lo necesitan y además el recurso humano se encuentra

afiliado al Seguro Social, para este rubro la empresa tiene el 2.38 % del costo.

4.3.3 Abastecimiento

Este eslabón es parte fundamental de la empresa ya que es aquí donde se

gestiona con los proveedores el adquirir la materia prima que es lo primordial para

la elaboración del producto final.

La empresa selecciona sus proveedores bajo criterio de precios y calidad,

que van relacionados con los requisitos especificados de las materias primas e

insumos.

Es parte fundamental de la compañía satisfacer las necesidades del cliente,

por tal motivo se compra productos de buena calidad. Todo abastecimiento se

realiza previa autorización del Jefe de Operaciones y tiene un consumo del 4,92%

del costo mensual.

También es responsable de planificar la cantidad de pedido a los

proveedores de productos, en base a los programas de producción y con esto

aumentar el pedido para la existencia de un inventario de reserva.


CUADRO N° 14

ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN ABASTECIMIENTO

DESCRIPCIÓN

DE LA ACTIVIDAD

COSTO MENSUAL


Departamento de Compras 3.913,73 4,29%



4.4 Actividades Primarias

A continuación se presenta el detalle del análisis de cada una de las

actividades primarias que intervienen en la Cadena de Valor de la Empresa.

4.4.1 Logística Interna

La función de la Logística Interna es realizar todas las actividades en lo que

a recepción, control, almacenamiento de materia prima e insumos, se refiere.

Según el Reglamento Interno, para la recepción de producto es necesario realizar

el siguiente procedimiento:

Las Órdenes de Compras son solicitadas por el Departamento de

Adquisición, donde se indica la cantidad a comprar y la fecha máxima de entrega.

CUADRO N° 15

ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL EN LOGÍSTICA INTERNA

DESCRIPCIÓN

DE LA ACTIVIDAD

COSTO MENSUAL


Bodega de Materia Prima

R.R.H.H.1.297,20 0,89%




Las actividades de la Logística Interna son importantes en la agregación de

valor a los productos de la empresa, y algunas actividades de apoyo también

adicionan valor como son las de Recursos Humanos y tecnología, para este

eslabón se cuenta con un 0.89%, en esta área hace falta personal ya que dos, de

cuatro empleados que laboran en el área, tienen que realizar todas las actividades

como: recepción, control, verificación, almacenamiento, faenamiento y limpieza

de los productos.

4.4.2 Operaciones

Para la elaboración de los diferentes tipos de dietas, la empresa realiza

planificación semanal. En esta etapa, la cadena de valor de la empresa abarca los

siguientes procesos:

Planificación

Aprobación

Revisión

Elaboración de los diferentes tipos de dieta

Controla el cumplimiento de la producción por medios de los procesos ya

establecidos, además existe la supervisión permanente de los supervisores de

producción

CUADRO N° 16

ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL DE OPERACIONES

DESCRIPCIÓN

DE LA ACTIVIDAD

COSTO MENSUAL


Mano de Obra 15.308,08 19,25%

Compras de Materia Prima 49.823,80 62,67%




4.4.3 Logística Externa

La función de la Logística Externa de la compañía está orientada a satisfacer

las necesidades de alimentación y nutrición del cliente.

CUADRO N° 17

ESTRUCTURACIÓN DE COSTO MENSUAL DE LOGÍSTICA EXTERNA

DESCRIPCIÓN

DE LA ACTIVIDAD

COSTO MENSUAL


Almacenamiento Temporal 1.432,20 1,80%

Distribución 2.310,00 2,91%



Después de cumplir con las operaciones anteriores, se almacena

temporalmente el producto terminado y de ahí se realiza la distribución y

atención a los tres tipos de clientes existentes, para esta actividad el costo es de

4,71% del costo mensual. Todos los detalles de los costos mensuales de la

Cadena de Valor se encuentran en el Anexo No 5.

4.5 Costo Actual de la Cadena de Valor

Para el análisis de la cadena de valor se ha tomado en consideración el costo

unitario de la elaboración del producto el cual esta fraccionado en las diferentes

actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor.

Los datos encontrados son producto del sistema de costos de la empresa, el

cual está adaptado y complementado a la cadena de valor.

4.5.1 Descripción del Costo de la Cadena de Valor

En el Gráfico No 4 se describen los costos en portentajes de las diferentes

activiades de la cadena de valor y que corresponden al costo de producción.


Dentro de las actividades primarias, el costo más representativo pertenece a

las actividades de Operaciones y representa un 81.92% del costo de la producción,

el cual presenta un costo elevado de materia prima.

La Logística Interna consta con un porcentaje bajo 0.89%, esto demuestra

que hace falta incrementar soluciones para un mayor control de actividades. En

la actividad de Marketing y Ventas, se debe buscar nuevas estrategias para

incrementar la participación en el mercado. En la actividad de Apoyo, el costo

más representativo está determinado por la Infraestructura, la cual está

representada por el 5.18% del costo de la cadena de valor.

CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO DE LOS PROBLEMAS

5.1 Diagnóstico de los Problemas Detectados en la Organización

Al término del registro de la información se describen los diferentes

problemas que se detectan en la empresa, se puede manifestar en forma general

que su mayor inconveniente es la inconformidad en la atención al cliente. Mejorar

el servicio significa hacerlo más eficiente, efectivo y adaptable para la

satisfacción del cliente, para ello se debe realizar cambios para asegurarse que los

errores nunca lleguen a los clientes, además es responsabilidad de todos quienes

hacen una organización y se debe demostrar antes durante y después de la

atención al cliente. Previo al planteamiento de alternativas y soluciones de los

problemas detectados es necesario agrupar los más importantes y que tienen

incidencia en el mejoramiento de la competitividad. A continuación se analizan

los diferentes problemas encontrados en las diferentes áreas en la empresa:

No existe una adecuada planificación para los diferentes tipos de dietas.

En cuanto a políticas y recursos de la empresa, no cuenta con datos que

permitan medir continuamente el rendimiento efectivo de los empleados.

Falta de políticas adecuadas para la calificación de los proveedores, no

existen indicadores donde estén evaluados los proveedores en calidad precio

y puntualidad en la entrega.

No existe infraestructura y ubicación adecuada donde se brinda el servicio a

los clientes, la humedad, el ruido y las aguas estancadas, son algunos de

estos inconvenientes.

Falta de control en el manejo del sistema de inventarios. No hay un plan

estratégico para prevención y cambios de equipos y utensilios de trabajo.

Diagnóstico de los problemas 32

La acción de venta se inicia en el primer contacto con el cliente y de la

imagen que se proyecta dependerá el éxito. Los clientes son la razón de la

existencia de la empresa en el Hospital Luis Vernaza; por lo tanto, su entera

satisfacción será la meta propuesta.

5.2 Diagnóstico de los Problemas Usados como Herramientas del Causa y

Efecto

Mediante este análisis, se pretende determinar las causas que originan el

bajo rendimiento, lo que no permite el desarrollo de la empresa.

Se describen los principales problemas, analizando las causas que originan

y el efecto ocasionado.

5.2.1 Área de Marketing y Ventas

El problema detectado en esta área consiste en que existe un sólo cliente.

Problema 1

Descripción: Existe un sólo cliente.

Causa : Falta de un plan estratégico de ventas.

Efecto : Riesgo de perder el cliente y salir del mercado

Este problema incide directamente en el estudio FODA, en el momento que

se analiza la capacidad de competitividad, porque realmente nos falta un estudio

de mercado para poder ampliarnos.

5.2.2 Área de Operaciones

En esta área se determinaron los problemas de poca variación e

incumplimiento con el menú/dietas y bajo rendimiento de la producción esto se

debe a que la empresa no tiene un especialista en el área nutritiva.

Diagnóstico de los problemas 33

Problema 2

Descripción: Poca variación e incumplimiento con el menú/dietas.

Causas : No existe una persona especializada en nutrición.

Efecto : Quejas por la atención por parte del consumidor.

La falta de personal especializado en nutrición, ocasiona que no se pueda

planificar adecuadamente los menús, esto conlleva a una relación directa con el

diagnostico FODA en la capacidad directiva.

Problema 3

Descripción: Bajo rendimiento de la producción. .

Causas : No hay control preventivo de mantenimiento .

Efecto : Desprogramación del menú del día .

La compañía funciona en las instalaciones del cliente, este factor no

permite invertir en una nueva tecnología para dar una mejor atención, tiene

relación directa con la capacidad tecnológica del análisis FODA.

5.3 Diagrama Causa - Efecto de los Problemas

En el Gráfico No 5 se muestra el Diagrama Causa - Efecto de los problemas

detectados en la empresa.

Este diagrama nos ayudara a determinar los problemas que no permiten

desarrolla a la empresa NUTRISER S. A., es una herramienta de mucha ayuda

porque formaliza las causa y efecto que se producen, y nos permitirán tomar

decisiones óptimas para poder ser competitivos y controlar el mercado meta.

Los diagramas nos ayudan a solucionar los posibles problemas que se

presenten en una empresa, ya que por medio de estos podemos desarrollar una

serie de pasos que nos llevan a buscar las soluciones posibles de dicho

inconvenientes. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo.

GRÁFICO No 5

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO


Falta de contr. Manejo inadecuado Equipos obsoletos

Del personal de inventarios

Mantenimiento preventivo

No hay Capacitación Falta Personal inadecuado

No hay un cronograma Actualización de enseres

(cambio de uniforme)

Infraestructura poco Tecnología obsoleta

Adecuada

Exceso de ruido Planificación de menú Incumplimiento en

poco adecuada recepción de pedidos

puesto en marcha

norma de seguridad

CLIENTE

INSATISFECHO

MAQUINARIAS BODEGA PERNONAL

AMBIENTE OPERACION PROVEEDOR

CAPÍTULO VI

ANÁLISIS FODA

6.1 Análisis FODA

El FODA es un instrumento de análisis que permite hacer un diagnóstico

integral de la organización. Es importante analizar las fortalezas y debilidades de

los actores claves de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas del

entorno para delimitar las estrategias adecuadas.

6.2 Análisis de los Factores

Los factores externos permiten determinar las tendencias, fuerzas o

fenómenos que influyen en el negocio, los mismos que tiene que ver con la

situación del mercado en el que participa la empresa; son factores que el

empresario no puede modificarlo porque no los controlan, pero que a su vez lo

puede beneficiar o perjudicar.

Entre los factores que pueden influir en la actividad tenemos: la política

económica, normas legales, laborales, los hábitos de los consumidores, las

acciones de la competencia, los cambios del entorno demográfico. Es importante

aprovechar todas las oportunidades y superar las amenazas.

Los factores internos son fuerzas impulsadoras que contribuyen

positivamente a la gestión empresarial, las mismas que se deben utilizar a favor

del negocio; y las debilidades son, en cambio, fuerzas obstaculizantes o

problemas que impiden el adecuado desempeño. Debemos recalcar que dentro de

Análisis FODA 36

los factores internos el empresario sí tiene un campo de acción donde puede actuar

y modificar las situaciones negativas. Algunos factores internos que influyen en la

actividad son: las características de sus productos, la calidad de atención al

cliente, el profesionalismo y capacidad técnica de los dueños y empelados,

equipamiento y tecnología, etc.

6.3 Técnicas Empleadas

El FODA permitirá cuantificar y aprovechar todas las oportunidades y

superar las amenazas; así como también, usar las fortalezas a favor del estudio y

corregir o eliminar las debilidades que se presenten.

Para la evaluación se realizarán encuestas utilizando la escala de Licker,

con una jerarquía del 1 al 5; las mismas que son tomadas a 5 empleados

involucrados en las acciones y/o procesos analizados y a sus respectivos jefes o

supervisores, que corresponde al 8% del personal que labora en la empresa. La

calificación se detalla: Muy Bajo, Bajo, Medio, Alto y Muy Alto. El gráfico No

6 presenta las capacidades que serán analizadas.

GRÁFICO N° 6

CAPACIDADES ANALIZADAS


CAPACIDAD

DIRECTIVA

CAPACIDAD

TECNOLOGICA

CAPACIDAD

COMPETITIVA

CAPACIDAD

TALENTO HUMANO CAPACIDAD

COMPETITIVA

CAPACIDAD

COMPETITIVA

Análisis FODA

37

6.4 Capacidad Tecnológica

Tenemos un promedio de 2,64 es decir una calificación media, debido a

que la infraestructura y los equipos son obsoletos, porque eso depende del cliente,

ya que nos encontramos en sus instalaciones.

CUADRO N° 18

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

1 2 3 4 5

1 Habilidad técnica en manejo de equipo 3 3 4 3 3 16 3,2

2 Capacidad de innovación 2 2 3 2 3 12 2,4

3 Nivel de tecnología usada 2 1 2 4 2 11 2,2

4 Efectividad del proceso 3 2 3 4 3 15 3,0

5 Flexibilidad del proceso 3 3 3 2 1 12 2,4

2,64CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO

FORTALEZAS Y AMENAZAS

N. CAPACIDAD TECNOLÓGICAUSUARIO

TOTAL PROMEDIO



6.5 Capacidad de Talento Humano

A continuación se presenta el análisis de la capacidad de talento humano.

CUADRO N° 19

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

1 2 3 4 5

1 Capacidad profecional 2 3 3 2 3 13 2,6

2 Experiencia 3 3 3 3 2 14 2,8

3 Estabilidad 2 3 2 3 3 13 2,6

4 Inconformidad por distribución 4 2 5 4 3 18 3,6

5 Ausentismo 5 4 3 3 3 18 3,6

6 Capacidad de personal 1 2 1 1 1 6 1,2

2,73CALIFICACIÓN DEL PROMEDIO


N.CAPACIDAD DE

TALENTO HUMANO

USUARIOTOTAL PROMEDIO



Análisis FODA 38

Como resultado del Cuadro No 19, la empresa tiene un promedio catalogado

como medio y debe realizar un estudio para capacitar a su personal; ya que los

empleados trabajan de forma empírica.

6.6 Capacidad Directiva

La empresa no ha puesto atención en una verdadera estrategia de trabajo,

tampoco está haciendo cumplir los órdenes regulares por parte del personal

encargado; motivo por el cual los resultados son en término medio. A

continuación se detalla en el Cuadro No 20.

CUADRO N° 20

CAPACIDAD DIRECTIVA

1 2 3 4 5

1 Organización 3 3 2 3 3 14 2,8

2 Supervisión 3 2 2 2 2 11 2,2

3 Evaluación de proceso 2 2 2 2 2 10 2,0

4 Toma de decisión 3 2 3 3 2 13 2,6

5 Uso planificación estratégica 1 1 1 1 1 5 1,0

6 Diagnóstico de entorno 3 3 3 3 3 15 3,0

7 Cáp. Respuesta del mercado 3 3 2 3 3 14 2,8

3,28CALIFICACIÓN DEL PROMEDIOFuente: NUTRISER S. A.



N. CAPACIDAD DIRECTIVAUSUARIO

TOTAL PROMEDIO

6.7 Capacidad Financiera

Contamos con un cliente puntual en sus pagos, esto nos permite estar

siempre con liquidez y cumplir con nuestras obligaciones patronales, legales,

financieras, además nos indica si podemos intervenir con nuestra oferta en el

mercado, esta nos dice también que tanta capacidad poseemos para invertir, para

endeudarnos o para responder a eventualidades ajenas. A través de esta capacidad

financiera, NUTRISER S. A. ejerce una buena administración de sus recursos

internos y externos etc.

Análisis FODA 39

CUADRO N° 21

CAPACIDAD FINANCIERA

1 2 3 4 5

1 Rentabilidad 5 4 3 4 5 21 4,2

2 Capacidad de pago 5 5 3 3 4 20 4,0

3 Liquidez 4 4 3 4 5 20 4,0

4 Requerimiento de capital 3 3 4 4 2 16 3,2




N. CAPACIDAD FINANCIERAUSUARIO

TOTAL PROMEDIO

Con el buen manejo de nuestros recursos creamos una seguridad financiera

que nos permita la suficiente liquidez para cumplir con las operaciones sin la

necesidad de recurrir al alza en los costos y finalmente lograr una buena

prestación de los servicios, que es el objetivo principal para alcanzar.

6.8 Capacidad Competitiva

Debido a que no contamos con equipos modernos y adecuados para cada

área, tenemos que trabajar con lo que el cliente nos ha proporcionado, esto

conlleva a que no podamos dar una buena calidad de servicio. Además, a esto se

agrega la falta de capacitación del personal, los resultados son inminentes.

CUADRO N° 22

CAPACIDAD COMPETITIVA

1 2 3 4 5

1 Calidad del servicio 3 4 3 3 3 16 3,2

2 Diferenciación del servicio 4 4 3 4 3 18 3,6

3 Tecnología de punta 2 1 1 1 1 6 1,2

4 Proveedores 3 2 3 2 3 13 2,6

5 Prestación del servicio 3 4 3 3 3 16 3,2

6 Imagen 3 4 3 3 4 17 3,4




N. CAPACIDAD COMPETITIVAUSUARIO

TOTAL PROMEDIO

Análisis FODA 40

6.9 Rivalidad Entre Competidores

El mercado alimenticio está creciendo rápidamente, tenemos una alta

competitividad y existen compañías que tienen mejor tecnología y personal que el

nuestro, por tanto la empresa debe considerar estos aspectos para mejorar su

calidad de servicio y mantenimiento en el mercado.

CUADRO N° 23

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

1 2 3 4 5

1 Cantidad y tamaño de competidores 5 4 5 4 4 22 4,4

2 cresimiento del sector alimenticio 4 3 3 3 4 17 3,4

3costo de cambio asociado a tecnología

del servicio2 2 4 3 3 14 2,8

4 Costos fijos de mantenimiento 3 2 2 2 1 10 2,0



AMENAZAS

N.RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES


6.10 Ingresos de Nuevos Competidores

El Cuadro No 24 ilustra el análisis de las fortalezas y amenazas

correspondientes al ingreso de nuevos competidores.

CUADRO N° 24

INGRESOS DE NUEVOS COMPETIDORES

1 2 3 4 5

1 Costo en diferenciación de servicio 4 4 4 4 5 21 4,2

2costo de posicionamiento de un nuevo

servicio de alimentación2 2 4 3 4 15 3

3 Acceso de cobertura 3 3 3 4 3 16 3,2

4Requerimiento de capital del nuevo

competidor5 5 4 5 4 23 4,6

5 Libre acceso de tecnoligía 4 4 4 4 3 19 3,8



AMENAZAS

N.INGRESO DE NUEVOS

COMPETIDORES


Análisis FODA 41

Tenemos un alto riesgo de perder el mercado, debido a la falta de logística

por parte de la compañía, ya que sólo cuenta con un cliente y esto significa que en

cualquier momento colapsamos.

6.11 Poder de Negociación de Proveedores

No existe un estudio de precios en el mercado, sólo se basan en las listas de

precios que los proveedores facilitan. Los datos correspondientes de muestran a

continuación.

CUADRO N° 25

PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES

1 2 3 4 5

1 Cantidad e importación de proveedores 5 4 4 5 5 23 4,6

2Disposición de sustitutos a productos de

proveedores 2 2 3 3 2 12 2,4

3 Costo de cambio de proveedores 4 4 5 4 4 21 4,2

4 Calidad de los proveedores 3 4 4 4 4 19 3,8



AMENAZAS

N.PODER DE NEGOCIACIÓN DE

PROVEEDORES EN ALIMENTACIÓN


6.12 Poder de Negociación del Usuario

El poder de negociación es un término sugestivo. Nos sugiere que, por

diferentes razones, se puede influir para obtener mejores resultados en una

negociación. se lo identifica como el factor más importante en los resultados de

una negociación es la habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y

beneficios de la otra.

Debido al alto poder de la demanda de dieta vegetariana y su bajo costo, la

mayor parte de los usuarios están optando por este servicio que va a beneficiar la

salud de los mismos. Se presenta el análisis respectivo en el Cuadro No 26.

Análisis FODA 42

CUADRO N° 26

PODER DE NEGOCIACIÓN DEL USUARIO

1 2 3 4 5

1 Cantidad de usuario 4 4 5 5 4 22 4,4

2 Disponibilidad de servicio sustituto 3 4 4 4 4 19 3,8

3Beneficio de cambio de sustitutos para

el usuario4 4 5 4 5 22 4,4

4 Nivel de diferenciación del servicio 3 3 4 3 3 16 3,2

5 Posibilidad de cambio hacia atrás 1 1 2 1 1 6 1,2



AMENAZAS

N.PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS USUARIOS


6.13 Entrada de Nuevos Servicios Sustitutos

Son productos alternativos que tienen uso similar, en este caso, serían dietas

en conservas o dietas instantáneas con procesos industrializados que aseguren

calidad, higiene, precio, al consumidor.

CUADRO N° 27

ENTRADA DE NUEVOS SERVICIOS SUSTITUTOS

1 2 3 4 5

1 Disposición de servicio sustitutos 3 4 3 5 4 19 3,8

2Costo del cambio al servicio sustituto

para el usuario3 3 3 3 3 15 3

3 Agresividad del servicio sustituto 3 2 3 2 3 13 2,6

4 Precio del servicio sustituto 3 3 3 3 3 15 3,0



AMENAZAS

N.ENTRADA DE NUEVO SERVICIO

SUSTITUTO


El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores

como el abastecimiento de las dietas, provocan que la empresa que ya está dentro

del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante

para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.

Análisis FODA 43

6.14 Resumen de las Fortalezas y Debilidades

Luego del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, se

concluye que tenemos una calificación de 3.09, lo que contempla un nivel Medio,

basándose en la facilidad de ingresar a este tipo de servicio y el elevado número

de competitividad, la falta de modernización de equipos, capacitación del

personal de producción y sobre todo, por falta de una adecuada planificación,

desarrollo y logro de objetivos por parte de la administración, esto nos conlleva a

ser una empresa muy frágil para seguir en el mercado. Los datos correspondientes

al análisis se reflejan en el Cuadro No 28.

CUADRO N° 28

RESUMEN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ACTIVIDAD PONDERACIÓNCALIFICACION

PROMEDIOSUBTOTAL

Capacidad tecnológica 0,05 2,64 0,13

Capacidad Competitiva 0,30 2,73 0,82

Capacidad directiva 0,30 3,28 0,98

Capacidad de talento humano 0,15 3,08 0,46

Capacidad financiera 0,20 3,44 0,69

3,09TOTALFuente: NUTRISER S. A.


6.15 Resumen de las Amenazas

Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto

disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carácter

estratégico a tiempo.

Considerando que se cuenta con un sólo cliente, las amenazas son

inminentes, se debe trabajar en equipo para establecer estrategias de cambio y

productividad, porque el diagnóstico es 3.57 y realmente estamos con una

ponderación Media con riesgo de aumentar. Resumen Cuadro No 30.

Análisis FODA 44

CUADRO N° 29

RESUMEN DE LAS AMENAZAS

ACTIVIDAD PONDERACIÓNCALIFICACION

PROMEDIOSUBTOTAL

Entrada de nuevos productos sutitutos 0,20 2,52 0,50

Poder de negociación de proveedores 0,20 3,76 0,75

Poder de negociación de usuarios 0,20 3 0,60

Rivalidad entre comepetidores 0,20 3,4 0,68

Entrada de nuevos servicios 0,30 3,45 1,04

3,57TOTALFuente: NUTRISER S. A.


6.16 Detalle de los Problemas

A continuación se detallan los problemas encontrados en el análisis FODA

realizado en la empresa.

Capacidad Tecnológica:

No contamos con equipos modernos, para poder realizar un trabajo más

profesional y dar un mejor servicio al cliente.

Capacidad Talento humano:

El empleado es contratado sin necesidad de tener experiencia en el campo.

No se capacita al personal para que realice los trabajos correctamente.

No se incentiva al personal.

Capacidad Directiva:

Falta de planificación, estrategias, técnicas de producción

Falta de personal especializado en nutrición

Capacidad Competitiva:

Falta de estudio de mercado para obtener nuevos puntos de servicio.

Falta de estudio de precios con los proveedores.

CAPÍTULO VII

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

7.1 Metodología del Desarrollo de las Soluciones

La metodología utilizada en el desarrollo de las soluciones planteadas se

ilustra en el Gráfico 7.

GRÁFICO N° 7

METODOLOGÍA DEL DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES


PLANEACION

ESTRATÉGICA

LIDERAZGO

MERCADO Y

VENTAS

PRODUCCION

MEJORAMIENTO

DEL R.R.H.H.

ORGANIZACION

IMPLEMENTACION

EJECUCION

CONTROL

CORRECCIÓN DIAGNÓSTICO MEDICIÓN

Plan estratégico para mejorar la competitividad 46

7.2 Liderazgo

De acuerdo a las recomendaciones desarrolladas para la búsqueda de la

solución de los problemas de la empresa, podemos definir que debemos establecer

la aplicación de un plan estratégico que nos permita ampliar la cobertura en el

mercado y el mismo que pueda dar mejor desarrollo de gestión a la empresa.

7.3 Misión Propuesta

La empresa dedicada a elaborar y brindar el servicio alimenticio,

fundamenta su crecimiento y rentabilidad proponiendo a sus clientes una

adecuada alimentación, servicios de alto nivel de calidad, para que genere

confianza, seguridad y consecuentemente una completa satisfacción en cada uno

de ellos.

Los principios filosóficos de la empresa de respetar y valorar sus recursos

humanos en el proceso de elaboración mantienen excelentes relaciones con sus

clientes e imagen.

Es una empresa altamente comprometida con los continuos cambios

tecnológicos y sociales. Se esfuerza por aplicar la experiencia para favorecer a los

clientes, para ello se ha trazado la meta de lograr una adecuada alimentación para

mejora la calidad de vida del ser humano.

Nos esforzamos por aplicar nuestra experiencia para favorecer a los clientes

por medio de un magnífico servicio logístico y técnico y esta estrategia nos ayuda

a mantenernos en el mercado.

7.4 Visión Propuesta

La empresa orienta su visión a ser líder en el mercado local en su servicio de

proveedores de alimentos preparados a nivel de empresas. La empresa contará con

Plan estratégico para mejorar la competitividad

47

una infraestructura propia., acondicionada acorde a las necesidades del

consumidor de esta manera se aprovechará el crecimiento y nos permiten brindar

una mayor cobertura.

7.5 Políticas

Conocedores de los problemas que conlleva el control y preparación de

alimentos para el recurso humano, la empresa, optimizando el recurso humano se

deben agregar las siguientes políticas a las ya existentes:

Calidad y control en la preparación de dietas.

Racionalización de los recursos humanos, físicos y materiales

Variedad en la programación de menús.

Control eficiente en la preparación de los alimentos

Control y eficiencia en la provisión de víveres. Capacidad operativa.

7.6 Objetivo del Plan

Se puede expresar que aunque la empresa tiene baja participación en el

mercado, se considera que puede incrementar dicha participación mediante un

Plan Estratégico de Crecimiento para el año 2.014 y puede crear las condiciones

necesarias para captar los gustos y preferencias de los consumidores.

7.7 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos son los siguientes:

Crecer por intensidad en un 50% en el 2.006

Establecer estrategias que permitan producir a bajo costo

Mejorar la imagen de la compañía.

Incrementar una planta propia

Mejorar la capacidad del recurso humano


7.8 Estrategia de Mercado

Entre las estrategias de mercado tenemos el Plan Estratégico de Crecimiento

al 2.014 tenemos: mantener ventas del año 2013 en el área de alimentos

preparados y servicio al cliente, y crecimiento en ventas en el año 2014.

El crecimiento en ventas se realizará de dos formas: penetración intensiva en

el mercado y, expansión y crecimiento de la empresa. La penetración intensiva en

el mercado constituye el crecimiento por ingreso intensivo en el mercado de la

alimentación, en un 20% en el año 2.014.

Dentro de las estrategias que vamos a aplicar, estamos considerando la del

crecimiento por expansión de mercado, el mismo que se lo realizaremos en el área

de la alimentación en un 30% en el año 2.014.

7.9 Crecimiento General 2014

La empresa, durante el periodo 2.013, ha mantenido sus ingresos por ventas

en de $1´232.000,00, en sus líneas como la alimentación, motivo por el cual

presentamos este nuevo plan estratégico de crecimiento para aumentar los

ingresos por intensidad en un 20% ($365.488,00) y por expansión en un 30%

($125,000.00) durante el año 2.014. Cuadro No 30.

CUADRO No 30

CRECIMIENTO GENRAL

%MONTO EN

DOLARES

Cartera 1´232.000,00

Cliente

H. Junta de BeneficenciaAlimentación Local Intensivo 20 365.488,00

Otras empresas Alimentación Local Expansivo 30 125.000,00

50 1´722.488,00Fuente: NUTRISER S. A.

Elaborado por: Lainez Palma Pialr Amarilis

MERCADO LINEAS COBERTURATIPO DE

CRECIMIENTO

AÑO 2013

TOTAL


7.10 Crecimiento por Penetración Intensiva en el Mercado

Tenemos el Mejoramiento del Recurso Humano y el Plan de Capacitación.

7.10. 1 Mejoramiento del Recurso Humano

Una base para el crecimiento de la productividad es el desarrollo del

conocimiento del personal que labora en la empresa, para ello se elabora un plan

de capacitación a nivel superior de Gerencia, Jefes y Supervisores, los cuales

serán dados por empresas dedicadas a esta actividad. Una vez capacitado el nivel

superior, se capacitará al personal interno como: el personal de bodega,

producción (Cocineros) y personal de servicio al cliente (Personal de comedor y

auxiliares de salas).

La empresa cuenta ya con personal contratado, se debe obtener información

que permita conocer la sapiencia, habilidades y actitudes, con el afán de diseñar

y programar cursos tendientes a elevar su autoestima; se procurará que el

empleado identifique las necesidades de adquirir un conocimiento y desarrolle

habilidades que mejoren el desempeño en el puesto de trabajo.

7.10.2 Plan de Capacitación

Para la realización de estos cursos se cotizo en la Cámara De Comercio y

Fundación Ecuador, esta última abalizada por el Municipio de la ciudad de

Guayaquil.

Los temas a tratarse estarán dirigidos para las siguientes áreas:

Administrativo

Supervisores

Bodega

Atención al Cliente.


Los Cursos en la Cámara de Comercio, estarán dirigidos para el personal

administrativo, supervisores, bodega y producción. Para el personal

administrativo tenemos: Comercialización (Marketing y Ventas) y Gestión y

Control de Presupuesto. Para Supervisores: La Autoestima, Imagen Personal,

Competencia del Cargo y, Cultura General y Conocimiento del Área de Servicio.

Para el personal de Bodega: Técnicas de Almacenamientos y Bodegaje. Para el

personal de Producción (Este va dirigido para Cocineros y Auxiliares de

Servicio): Servicio al Cliente, Satisfacción de Necesidades del Cliente Interno y

Externo, Valores y Ética.

De esta manera se motiva al personal para que cumpla con eficiencia sus

funciones, también evitar accidentes, ya que una vez capacitado se deberá crear

políticas internas como: horarios fijos, entrega de uniformes de acuerdo a las

normas de seguridad industrial, etc.

Para esta alternativa se incluye el gasto de capacitación del personal y se

propone la siguiente estructura: se realizarán los módulos para los Administrativos

a un costo de $324.00; Supervisores $1.512,00; Bodegueros $432,00 y Personal

de Producción y Auxiliares de Servicio $5.265,00. A continuación se detalla el

cuadro con la cantidad de participantes y los costos de la capacitación.

CUADRO N° 31

COSTO DE CAPACITACIÓN

CATEGORÍANÚMERO DE

HORAS

NÚMERO DE

PERSONAS

COSTO POR

PERSONA EN

DÓLARES

COSTO TOTAL

DÓLARES

Administrativo 36 1 324,00 324,00

Supervisores 24 7 216,00 1.512,00

Bodega 24 2 216,00 432,00

Aux. servicio

y cosineros15 39 135,00 5.265,00

TOTAL 99 49 7.533,00Fuente: NUTRISER S. A.



El empleado que reciba el curso de capacitación se comprometerá al

momento de la inscripción, a impartir los conocimientos adquiridos y ponerlos en

práctica. La empresa establecerá la medición de los resultados en los empleados

que hayan participado en uno de los programas de capacitación, con el fin de

verificar los beneficios obtenidos de dicha inversión

7.11 Expansión y Crecimiento de la Empresa

Dentro de las estrategias que vamos a aplicar estamos considerando la del

crecimiento por expansión de mercado y crecimiento de la empresa. En el

siguiente cuadro se está considerando las ventas mensuales del primer año, las

ventas irán incrementando en un promedio del 8% mensual. En el Cuadro No 32

se aprecia cómo aumentan las ventas.

CUADRO N° 32

VENTAS MENSUALES

MESES DIETASCOSTO EN

DÓLARES

VENTA EN

DÓLARES

Enero 7.500 2,25 16.875,00

Febrero 7.550 2,25 16.987,50

Marzo 7.650 2,25 17.212,50

Abril 7.800 2,25 17.550,00

Mayo 8.000 2,25 18.000,00

Junio 8.250 2,25 18.562,50

Julio 8.550 2,25 19.237,50

Agosto 8.850 2,25 19.912,50

Septiembre 9.150 2,25 20.587,50

Octubre 9.450 2,25 21.262,50

Noviembre 9.750 2,25 21.937,50

Diciembre 10.050 2,25 22.612,50

TOTAL 102.550 230.737,50

VENTAS MENSUALES AÑO 2013




7.12 Estrategia de Marketing Mix

El logro de este objetivo se dará de acuerdo a las estrategias a realizarse por

la mezcla de los componentes de mercadotecnia que se realizará según Cuadro No

33.

CUADRO N° 33

FORMA DE CRECIMIENTO

DESCRIPCIÓN CRECIMIENTOOBJETIVO

PRESUPUESTADO

Producto 46% 23%

Precio 30% 15%

Servicio al cliente 18% 9%

Publicidad 6% 3%

TOTAL 100% 50%Fuente: NUTRISER S. A.

Elaborado por Lainez Palma Pilar Amarilis

7.12.1 Productos

El objetivo, en lo que corresponde al producto, es el resultado de la

investigación de mercado que nos indica cuáles son las preferencias de los clientes

referentes a la elaboración de la dieta que se consume, para poder permitirnos un

incremento en el mismo del 23% (del 50%).

La estrategia es fundamentar este crecimiento en los altos niveles de calidad,

certificada por los Organismos correspondiente para los productos. En lo que

corresponde al producto, se realizó un estudio de mercado, se propuso un formato

tipo encuesta (Anexos 6), con el propósito de captar las diferentes inquietudes y

sugerencias del consumidor, se tomó una muestra de 160 personas encuestadas, en

el siguiente cuadro se muestra el resultado expresado en porcentajes de

preferencias. Cuadro No 34.


El resultado que se puede apreciar es que existen diferentes tipos de

opiniones y es difícil complacer el paladar y exigencias de todas las personas, se

tratará en lo posible mejorar en las falencias observadas en las encuestas, ya que

de ello depende el desarrollo de esta propuesta.

CUADRO N° 34

RESULTADO DE ENCUESTAS

REFERENCIAS POR

EL CONSUMIDOR

PORCENTAJE DE LAS

PREFERENCIAS

Sabor de la comida 37%

Presentacion de la dietas 32%

Temp. del producto 25%

No contesto 6%

TOTAL 100%Fuente: encuastas realizadas por el autor


7.12.2 Precio

El objetivo es incentivar a los clientes a través de precios módicos para

incrementar las ventas en un 15%. La estrategia es la siguiente: el

posicionamiento de la compañía es que debe considerar un precio razonable que

permita de esta forma ingresar al mercado de comercialización con otras

empresas como son: Trébol Verde, Comí Express, etc.

7.12.3 Servicio al Cliente

El objetivo es lograr un crecimiento a través de lograr una excelente

atención antes, durante y después del servicio.

7.12.4 Servicio de Post-Venta

El objetivo es mejorar nuestra satisfacción del cliente y así mejorar las

ventas anuales. La estrategia utilizada es la encuesta, se realizan periódicamente


a los consumidores (Empleados y pacientes del hospital) de esta forma se podrá

medir la calidad del servicio y del producto que la compañía ofrece y a su vez,

satisfacer otras necesidades que pueda tener el consumidor, se realizará de la

siguiente forma:

Realizar encuestas esporádicas, a un número representativo de un mínimo

de 100 personas, el cual puede variar según el momento.

Buzón de sugerencias, en algunas ocasiones de estos comentarios nacen

buenas ideas las que pueden servir más adelante para un mejor cambio.

Escuchar directamente los comentarios e ideas y responder las sugerencias

con agilidad, para poner en marcha mejoras en los productos o servicios, es

decir se debe escuchar, ayudar y atender al cliente.

CUADRO N° 35

COSTO DE PUBLICIDAD

CLASES DE

FORMULARIOSCANT.

COSTO UNITARIO

EN DÓLARES

TOTAL EN

DÓLARES

Formulario para encuesta 1.000 0,15 150,00

Hojas volantes 5.000 0,1 500,00

Formulario para buzón

de sugerencias1.200 0,12 144,00

Letreros 25 25,4 635,00

1.429,00TOTALFuente: Imprenta COPILASER


El Cuadro No 35 muestra el detalle del costo de la publicidad, el costo total

es de $1.429.00; por lo tanto, se considera importante promocionar el servicio

que la empresa produce, la cual llevará a cabo una campaña publicitaria

utilizando para ello letreros, hojas, volantes y hojas para encuesta.

7.13 Gestión de Ventas

Logra que la empresa obtenga una mayor rentabilidad durante el tiempo

establecido en el presente estudio, a través de los consumidores, de esta manera se


ubicarse en un punto aceptable de competencia en el mercado.

Los objetivos son: captar nuevos clientes corporativos e industriales, etc. y,

captar más clientes dentro de la H .Junta de Beneficencia. Las estrategias es la

presentación de paquete de servicio de alimentación a otros clientes. La

responsabilidad está a cargo de la Gerencia de la compañía, tiene como principal

objetivo las relaciones públicas, el Gerente será directamente responsable de

promocionar los servicios que la empresa brinda.

La creatividad se lleva a cabo mediante las reuniones sociales que la

Gerencia realice, se mantendrá en contacto con futuros clientes a los cuales se les

hará la presentación de las propuestas de ventas. Los recursos a utilizarse se

mencionan a continuación:

Tarjetas de presentación

Envió de correos electrónicos

7.14 Estrategias de Producción

Al realizar este análisis se ratifica que la empresa no cuenta con

infraestructura propia y como parte de este plan será la adquisición de una planta

propia y aplicar las diferentes técnicas de control de producción y ofrecer a los

clientes un servicio de calidad orientado hacia la excelencia.

CUADRO N° 36

COSTO DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

RUBRO CANTIDADCOSTO UNITARIO

EN DÓLARES

COSTO ANUAL

EN DÓLARES

Alquiler de local 1 1.200 14.400,00

Alquiler de vehículo 1 800 9.600,00

24.000,00TOTALFuente: NUTRISER S. A.



Para comenzar este plan se paga alquiler del local y el transporte, siendo el

costo de $24.000,00 anuales.

El objetivo de obtener una infraestructura propia es crecer como empresa y

ofrecer el servicio de alimentación a los diferentes clientes de la urbe, a su vez

incrementa en un 30% sus ventas. El desarrollo tecnológico comprende adquirir

infraestructura alquilada, muebles de oficina, equipos y enseres de cocina, mano

de obra y materia prima.

CUADRO N° 37

COSTO DE EQUIPOS Y ENSERES

RUBRO CANTIDADCOSTO UNITARIO

EN DÓLARES

COSTO ANUAL

EN DÓLARES

Cocina industrial 2 1.200 2.400,00

Congelador 2 1.800 3.600,00

Refrigeradora 1 1.100 1.100,00

Triturador 1 650 650,00

Batidora industrial 1 850 850,00

Enseres de cocina 1 2.600 2.600,00

Muebles de oficina 1 1.500 1.500,00

12.700,00TOTALFuente: EQUIMETAL S. A.


En el anterior se encuentran agrupado todo los equipos y enseres de cocina

que van a ser utilizados en las nuevas ventas y junto a cada uno de los costos.

CUADRO N° 38

COSTO DE LA MANO DE OBRA

CANTIDAD DENOMINACIÓNSUELDO MENSUAL

EN DÓLARES

SUELDO ANUAL

EN DÓLARES

2 Cocineros 350 8.400

2 Ayudante de cocina 340 8.160

1 Posilleros 340 4.080

2 Saloneros 340 8.160

2 Comodín 340 8.160

36.960,00TOTALFuente: NUTRISER S. A.



CUADRO N° 39

COSTO DE SERVICIOS BÁSICOS

RUBROPAGO MENSUAL

EN DÓLARES

PAGO ANUAL

EN DÓLARES

Energía eléctrica 356,00 4.272,00

Agua potable 205,00 2.460,00

Teléfono 45,00 540,00

TOTAL 606,00 7.272,00Fuente: NUTRISER S. A.


CUADRO N° 40

CUADRO DE LEGALIZACIÓN DE PATENTE

RUBROPAGO ANUAL

EN DÓLARES

Patente 30,00

Permiso de funcionamiento 35,00

Permiso de sanidad 270,0

Bomberos 35,00

TOTAL 370,00Fuente: NUTRISER S. A.


CUADRO N° 41

COSTO DE LA MATERIA PRIMA

PRODUCTOCOSTO

EN DÓLARES

Legumbres 0,30

Carnes 0,50

Frutas 0,15

Lacteos 0,10

Abastos 0,40

Agua 0,05

TOTAL 1,50Fuente: NUTRISER S. A.


El cuadro anterior demuestra el costo utilizado para la elaboración de una

dieta, estos costos se determinan en base a los productos básicos que se

consumen.

CAPÍTULO VIII

ANÁLISIS ECONÓMICO

8.1 Introducción

En este capítulo de la propuesta realizaremos el análisis de los costos que

permitirán establecer la mejor alternativa de competitividad que conviene a la

empresa para el cumplimiento de sus metas.

8.2 Costo de la Inversión

Se recopilarán todos los costos de la inversión inicial como son: los equipos

y enseres, materia prima, alquiler del local (Se considera el primer mes y el

depósito de garantía) y los gastos de publicidad del primer mes.

CUADRO N° 42

COSTO DE LA INVERSIÓN

RUBROSVALOS EN

DÓLARES

EQUIPOS Y ENCERES 12.700,00

MATERIA PRIMA 16.953,00

ALQUILER DEL LOCA

Y VEHÍCULO4.400,00

GASTOS DE

PUBLICIDAD119,08

TOTAL 34.172,08Fuente: Plan estratégico


Análisis económico 59

8.3 Disponibilidad Financiera

La empresa, en la actualidad no cuenta con el capital suficiente para cubrir

este gasto, sin embargo, la administración considera la posibilidad de acceder

a un crédito con algunas instituciones financieras.

La inversión tiene un monto de $15´229,50, como no se cuenta con

efectivo se realizará un préstamo bancario en un plazo de 12 meses y con interés

del 11% anual.

Se procede a calcular la tabla de amortización de la siguiente manera:

Se establecerán 5 columnas en donde se ubicarán los meses, saldo capital,

capital amortizado, el interés y la cuota.

La columna de los meses comienza con 0 y la columna de saldo de capital con

el valor del préstamo ($15´229,50).

El interés para el primer mes se calcula multiplicando la taza por el capital

prestado.

Luego a la cuota se les resta el interés y se obtiene el capital amortizado.

Al capital prestado se le resta el capital amortizado y se obtiene el saldo

capital.

Este cálculo se presenta en el cuadro en donde se muestra la tabla de

amortización mediante una fórmula de pago a cuotas constantes, en el Anexo 8 se

presentará la tabla de amortización.

8.4 Flujo de Caja

La empresa está preparando un presupuesto con el cual tiene planificado

lanzar sus pagos. Para ello se presenta a continuación el flujo de efectivo para los

siguientes seis meses.

Análisis económico 60

%37Re tornodeInternaTasa

El propósito del flujo de caja es suministrar a la empresa cifras que indican

el saldo final en caja previsto, que pueden analizar para determinar se espera un

déficit o un exceso de efectivo durante uno de los meses. El detalle del flujo de

caja se muestra en el Anexo 9.

El valor neto actual de los flujos de efectivo nos da un resultado positivo,

se puede notar que en el segundo mes se puede recuperar la inversión, por lo que

estamos ante un proyecto que, de ejecutarse, daría beneficios.

8.5 Tasa Interno de Retorno (TIR)

El TIR esta íntimamente relacionado al VAN la función valor actual neto,

la tasa de retorno calculada por el TIR, es la tasa de interés correspondiente a un

valor neto.

Al ejecutar el proyecto se obtendrá un retorno del 37% en 6 meses de

operaciones, la TIR como resultado es 37%, si comparamos esta tasa con el

costo del capital podemos observar un retorno de la inversión positiva.

8.6 Análisis de Costo Beneficio en Condición Actual

Como se expresó anteriormente, la empresa posee la capacidad de

incrementar su mercado, entonces el volumen de ventas esperado para los

primeros seis meses del 2.006 es de $61.100, lo que implica una venta semestral

de 46.750 dietas, se obtendrá de utilidad el 5% en estos seis meses.

CAPÍTULO IX

PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN

9.1 Puesta en Marcha

Una vez que se ha comprobado, que las soluciones planteadas serán de gran

beneficio para la empresa, es necesario programar las diferentes actividades que

se deben realizar para la puesta en marcha de este proyecto.

Se debe realizar lo antes posible la capacitación de los empleados ya

existentes y comprometer a cada uno de los colaboradores, comunicándoles del

cambio que la empresa va a desarrollar para beneficio de ellos y de la empresa.

Una vez realizado esto, es indispensable llevar a cabo la adquisición de la

infraestructura. Todas estas actividades se deben realizar mediante una secuencia

logística, es por esta razón que para efectuarse de una manera, se utilizará la

herramienta técnica del diagrama de Gantt, para lo cual tendrá una mejor

comprensión.

El siguiente cuadro nos indica la secuencia de las actividades ya

mencionadas, cabe indicar que este proyecto se implementará de Enero a

Diciembre. En el siguiente gráfico se visualiza el Diagrama de Gantt.

CUADRO No 43

TAREAS PROPUESTAS

ACTIVIDADESFECHA

DE INICIODURACIÓN

FECHA

FINAL

Capacitación 02/03/2014 120 30/06/2014

Ecuestas 03/03/2014 90 01/06/2014

Publicidad 04/03/2014 270 29/11/2014

Visitas a nuevos

clientes05/03/2014 150 02/08/2014


GRÁFICO No 8

DIAGRAMA DE GANTT

ACTIVIDADESFECHA

DE INICIODURACIÓN

FECHA

FINAL

Capacitación 02/03/2014 120 30/06/2014

Ecuestas 03/03/2014 90 01/06/2014

Publicidad 04/03/2014 270 29/11/2014

Visitas a nuevos

clientes05/03/2014 150 02/08/2014

41700

41972


02/03/2014 21/04/2014 10/06/2014 30/07/2014 18/09/2014 07/11/2014

Capacitación

Ecuestas

Publicidad

Visitas a nuevos

clientes

CAPÍTULO X

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

10.1 Conclusiones

Una vez terminado el estudio se concluye que la empresa debe ofrecer al

cliente un servicio notablemente mejorado, a través de empleados bien

capacitados, una buena comunicación con el cliente y un establecimiento acorde

a las necesidades del consumidor, son valores añadidos que el cliente considera

de gran importancia y por lo tanto genera una ventaja competitiva.

Solamente se puede conseguir el éxito conociendo las necesidades de los

clientes, examinado las actuaciones habituales y analizando todos los factores que

influyen en esas actuaciones; esto es, la estructura empresarial, los métodos,

las instalaciones, equipos y las comunicaciones de todo tipo.

Los beneficios que se obtendrán con esta aplicación consisten en recuperar

parte del mercado actual, que ha disminuido por los inconvenientes analizados.

10.2 Recomendaciones

Se recomienda a la empresa, el cumplimiento de las siguientes actividades:

Invertir en las soluciones propuestas para mejorar el servicio que se brinda

actualmente.

Fijarse como meta el beneficio para el cliente.

Capacitar al recurso humano, ya que son los recursos más valiosos

que tiene una organización.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Actividades de Apoyo.- Son las tareas funcionales que permiten llevar a

cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia.

Actividades Primarias.- Son las que están relacionadas con la creación del

producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo servicio

de postventa.

Alimento.- La comida y bebida que el hombre y los animales toman para

subsistir. Cualquier sustancia que sirva para nutrir.

Cadena de Valor.- La Cadena de Valor está compuesta de actividades

primarias y actividades de apoyo, cada actividad agrega valor al producto, todas

las actividades tienen metas comunes, las cuales son: eficiencia, calidad,

innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una

alta integración interdisciplinaria.

Competitividad.- Capacidad que tienen las organizaciones para lograr el

máximo rendimiento de los recursos disponibles como: capital, personal,

materiales, información, tiempo, etc.

Diagrama Causa-Efecto.- Es una representación gráfica en la cual se

puede apreciar las causas principales y las sub-causas de los problemas. También

se la denomina “Diagrama de Espina de Pescado” o “Diagrama de Ishikawa” (Por

su creador, el profesor Kaoru Ishikawa).

Diagrama de Operaciones de Procesos.- En este diagrama se va a mostrar

la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, márgenes de

Glosario de términos 65

tiempo que llega la materia prima para la preparación y hasta que se sirva a la

mesa el menú.

Diagrama de Parretto.- La representación por su importancia, magnitud, la

frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas de los problemas presentados

con el servicio en el sitio del comedor.

Diagrama de Recorrido.- En este diagrama se representa paso a paso

cómo se realiza el recorrido de las actividades, tanto para el proceso de

producción como para el servicio a la mesa. Para esto se representa con símbolos

y números que corresponde.

Dieta.- Régimen alimenticio que se manda observar a enfermos o

convalecientes. Empleo razonable de determinados alimentos en el sujeto sano o

enfermo. Privación completa de comer.

Distribución de Planta.- Se puede apreciar en este gráfico la forma en que

están distribuidas todas las áreas del comedor, de productos y de almacenamiento

respectivos.

Empleados.- Persona que desempeña un empleo no manual ya sea a las

órdenes de un gobierno o a la de un particular, corporación o empresa.

Estructura Organizacional.- Las responsabilidades, autoridades y

relaciones dispuestas en un modelo, a través del cual, una organización efectúa

sus funciones.

Flujos de Procesos.- Es útil para este estudio ya que se podrán manifestar

costos ocultos como: distancias, recorrido, retrasos y almacenamiento

temporales. Expuestos estos períodos no productivos, el análisis puede proceder a

su mejoramiento.

Glosario de términos 66

Menú.- Conjunto de platos que constituyen una comida. Comida de

precios fijos que ofrecen hoteles y restaurantes, con posibilidad limitada de

selección.

Marketing.- Este conjunto de percepciones y técnicas se ha de utilizar para

obtener un mejor desarrollo comercial con el servicio alimenticio.

Nutrición.- Adquisición de sustancias asimilables por parte de los seres

vivos, para transformarlas en materia propia y como fuente de energía.

Pacientes.- Que sufre o tolera los trabajos y adversidades sin perturbación

de ánimo. Persona que padece física y corporalmente, el doliente, el enfermo.

Servicio.- Acción y efecto de servir. Organización y personal destinados a

cuidar intereses o satisfacer necesidades de orden público o de una entidad oficial

o privada.

Ventaja Competitiva.- Las empresas que sobresalen en una industria,

generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la

industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su

índice de utilidad es mejor que el de la industria.

ANEXOS

Anexos 68

ANEXO No 1

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA NUTRISER S. A.



ACCIONISTAS

GERENTE GENERAL

GERENTE DE OPERACIONES

DE OPERACIONES

SUBGERENTE DE OPERACIONES

DE OPERACIONES

FACTURACIÓN

DE

OPERACIONES

CONTABILIDAD

DE

OPERACION

ES

MENSAJERO

DE

OPERACION

ES

SUPERVISOR DE BODEGA

DE OPERACIONES

SUPERVISOR DE

PRODUCCIÓN

PR

DE OPERACIONES

INVENTARIO

DE

OPERACIONES

SUPERVISOR DE

SALAS

DE

OPERACIONES

POSILLERO

DE

OPERACIONES

PERSONAL

DE

OPERACIONES

AUXILIAR DE

SERVICIOS

DE

OPERACION

ES

COCINEROS

DE

OPERACION

ES

COMODIN

DE

OPERACION

ES

SUPERVISOR DE

COMEDOR

DE OPERACIONES

SEGURIDAD

SALONEROS

AYUDANTE DE

BODEGA

DE

OPERACION

ES

TERCENERO

DE

OPERACION

ES

ANEXO No 2

DIAGRAMA DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA

PARQUEO

INGRESO

PASO A DESNIVEL DE LA AV. LOJA

M A

T H

E U

S

CALDEROS

BODEGA

SALA SANTA CATALINA

RAYOS X

LABORATORIO

CERRO SANTA ANA


HOSPITAL LUIS VERNAZA

EMERGENCIA

SALA SAN JACINTO

SALA SAN IGNACIO

SALA MARIA

SALA SAN VICENTE

PARQUE

M A

N U

E L

NUTRISER S. A.

CAPILLA

Anexos

70

ANEXO N° 3

MODELO DE ENCUESTA Y TABULACIONES


ENCUESTA

“Nos interesa su opinión para darle una mejor atención”

EMPRESA: ___________________________________________________________

FECHA: ____________________________ HORA: _________________

ÁREA DE TRABAJO: _____________________________

SABOR EXCELENTE ACEPTABLE BUENO REGULAR MALO TOTAL

DESAYUNO

SOPAS

FUERTES

JUGOS

PRESENTACIÓN

SOPAS

FUERTES

JUGOS

De manera General las comidas son

LOCAL

Limpieza externa

Limpieza interna

SERVICIO

SIEMPRE GENERALMENTE DE VEZ RARAVEZ NUNCA EN CUANDO

El personal que sirve es amable

Es atendido con Rapidez

ATENCIÓN DEL SUPERVISOR

Escucha su problema

Soluciona su problema

¿DESPUÉS DE EXPONER SU PROBLEMA HA NOTADO ALGÚN CAMBIO?

SI NO

COMENTARIO:__________________________________________________________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

Anexos

71

ANEXO N° 3

TABULACIÓN PREGUNTA A

Fuente: Encuestas realizadas por el autor


PREGUNTA A

SABOR EXELENTE ACEPTABLE BUENO REGULAR MALO TOTAL

DESAYUNO 1 6 5 16 4 32

SOPAS 1 8 4 20 15 48

FUERTES 1 10 11 14 8 44

JUGOS 0 4 7 8 15 34

TOTAL 3 28 27 48 42 158

PORCENTAJE 2,03 18,92 18,24 32,43 28,38 100

SABOR EXELENTE ACEPTABLE BUENO REGULAR MALO TOTAL

PORCENTAJE 2,03 18,92 18,24 32,43 28,38 100

SABOR TOTAL

DESAYUNO 32

SOPAS 48

FUERTES 44

JUGOS 34

TOTAL 158

PROMEDIO 39.5

2,03

18,92 18,24

32,43

28,38

0

5

10

15

20

25

30

35

PORCENTAJE

EXELENTE

ACEPTABLE

BUENO

REGULAR

MALO

Anexos

72

ANEXO N° 3

TABULACIÓN PREGUNTA B

PREGUNTA B

PRESENTACIÓN EXCELENTE ACEPTABLE BUENO REGULAR MALO TOTAL

DESAYUNO 0 5 3 17 12 37

SOPAS 2 5 7 16 5 35

FUERTES 0 4 2 11 14 31

JUGOS 1 5 6 26 6 44

TOTAL 3 19 18 70 37 147

PORCENTAJE 2,04 12,93 12,24 47,62 25,17 100,00

PRESENTACION EXELENTE ACEPTABLE BUENO REGULAR MALO TOTAL

PORCENTAJE 2,04 12,93 12,24 47,62 25,17 100,00

PRESENTACIÓN TOTAL

DESAYUNO 37

SOPAS 35

FUERTES 31

JUGOS 44

TOTAL 147

PROMEDIO 36.75



Anexos

73

ANEXO N° 3

TABULACIÓN PREGUNTA C

PREGUNTA C

LIMPIEZA EXELENTE ACEPTABLE BUENO REGULAR MALO TOTAL

LIMPIEZA EXTERNA 5 7 15 11 5 43

LIMPIEZA INTERNA 5 8 9 13 6 41

TOTAL 10 15 24 24 11 84

PORCENTAJE 11,90 17,86 28,57 28,57 13,10 100

LIMPIEZA EXELENTE ACEPTABLE BUENO REGULAR MALO TOTAL

PORCENTAJE 11,9 17,86 28,57 28,57 13,1 100

LIMPIEZA EXELENTE

LIMPIEZA EXTERNA

43

LIMPIEZA INTERNA

41

TOTAL 84

PROMEDIO 42



Anexos

74

ANEXO N° 3

TABULACIÓN PREGUNTA D

PREGUNTA D

SERVICIO SIEMPRE GENERALMENTE DE VEZ EN

CUANDO RARA VEZ NUNCA TOTAL

EL PERSONAL QUE SIRVE ES AMABLE

16 7 9 6 4 42

ES ATENDIDO CON RAPIDEZ

11 10 13 6 6 46

TOTAL 27 17 22 12 10 88

PORCENTAJE 30,68 19,32 25,00 13,64 11,36 100

SERVICIO SIEMPRE GENERALMENTE DE VEZ EN CUANDO

RARA VEZ NUNCA TOTAL

PORCENTAJE 30,68 19,32 25 13,64 11,36 100

SERVICIO SIEMPRE

EL PERSONAL QUE SIRVE ES AMABLE

42

ES ATENDIDO CON RAPIDEZ

46

TOTAL 88

PROMEDIO 44



Anexos

75

ANEXO N° 3

TABULACIÓN PREGUNTA E

PREGUNTA E

ATENCION DEL SUPR. SIEMPRE GENERALMENTE DE VEZ EN CUANDO RARA VEZ NUNCA TOTAL

ESCUCHA SUS PROBLEMAS

14 8 6 9 4 41

SOLUCIONA SUS PROBLEMAS

7 7 5 5 8 32

TOTAL 21 15 11 14 12 73

PORCENTAJE 28,77 20,55 15,07 19,18 16,44 100

ATENCION DEL SUPR. SIEMPRE GENERALMENTE DE VEZ EN CUANDO RARA VEZ NUNCA TOTAL

PORCENTAJE 28,77 20,55 15,07 19,16 16,44 100

ATENCION DEL SUPR. SIEMPRE

ESCUCHA SUS PROBLEMAS

41

SOLUCIONA SUS

PROBLEMAS 32

TOTAL 73

PROMEDIO 36.5



ANEXO No 4

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA



Á

R

E

A

D

E

C

O

C

H

E

S 14

E

A

12B

12A 11A

10

12D

12C

11B

15

1

2

3

8

9

7

6B 6A

5

4

13A

13B 13 C 7A

15A

ANEXO No 5

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS


Supervisor de

producción

Gerente de

operaciones

Administrativo

del hospital

facturación

Bodega

proveedor

Producción

Distribución

Plan. menú aprueba

Ingresa al sistema

Copia Menu

List.comp.

COMCom

p..

Relz.orden De compra.

Ord. comp.

Autoriza Ord. Comp..

Rec. y entrega

Ord. de compra

A proveedores

Cheque

existenci

a

completa

Recibe Mat.

prima

Revisa

pedido

Despacha a

producción.

Entrega

m. prima

Recibe

materia .

Prima.

Reparte

alimt per.

Pac..

Menú aprovado

Anexos 78

ANEXO No 6

DETALLE DE CADENA DE VALORES

CAMARA DE CONGELACIÓN HORASCOSTO EN

DOLARES

Recepción 10

Control 10

Amacenamiento 13

Faenamiento 207

TOTAL (2 empleados) 480

LEGUMBRES - ABARROTES

Recepción 40

Control 30

Llenar informes 100

Limpieza 20

Control de kardex 50

SUB TOTAL (1 empleado) 240

ALMACENAMIENTO

Despacho de mercadería 110

Limpieza 90

SUB TOTAL (1 empleado) 200

TOTAL HORAS 920

COSTO HORA 1,41

1.297,20

LOGÍSTICA INTERNA

TOTAL EN DOLARESFuente: NUTRISER S. A.


Anexos 79

ANEXO No 7

MODELO DE ENCUESTA


ENCUESTA

Le agradecemos mucho por su colaboración, su opinión nos

ayudará a dar un buen servicio.

EMPRESA: ______________________________________________________

FECHA: _______________________________ HORA: ________________

ÁREA DE TRABAJO:

ADMINISTRATIVO PLANTA OTROS

1.- En un sitio de servicio alimenticio, ¿Qué preferencias le daría a

los siguientes ítems, en escala del 1 al 3?

PRODUCTO PREFERENCIAS

Sabor

Presentación

Temperatura del producto

2.- ¿Qué prioridad de daría usted a los siguientes servicios de un sitio

de expendio de comidas, en escala del 1 al 3?

Limpieza ------------

Precio --------- ----

Atención --------------

COMENTARIOS:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

Anexos 80

ANEXO N° 8

TABLA DE AMORTIZACIÓN

PERIODOSALDO

INICIALCUOTAS INTERES CAPITAL

SALDO

FINAL

1 $ 34.172,08 $ 4.302,33 $ 2.392,05 $ 1.910,29 $ 32.261,79

2 $ 32.261,79 $ 4.302,33 $ 2.258,33 $ 2.044,01 $ 30.217,79

3 $ 30.217,79 $ 4.302,33 $ 2.115,24 $ 2.187,09 $ 28.030,70

4 $ 28.030,70 $ 4.302,33 $ 1.962,15 $ 2.340,18 $ 25.690,51

5 $ 25.690,51 $ 4.302,33 $ 1.798,34 $ 2.504,00 $ 23.186,52

6 $ 23.186,52 $ 4.302,33 $ 1.623,06 $ 2.679,28 $ 20.507,24

7 $ 20.507,24 $ 4.302,33 $ 1.435,51 $ 2.866,83 $ 17.640,41

8 $ 17.640,41 $ 4.302,33 $ 1.234,83 $ 3.067,50 $ 14.572,91

9 $ 14.572,91 $ 4.302,33 $ 1.020,10 $ 3.282,23 $ 11.290,68

10 $ 11.290,68 $ 4.302,33 $ 790,35 $ 3.511,99 $ 7.778,70

11 $ 7.778,70 $ 4.302,33 $ 544,51 $ 3.757,82 $ 4.020,87

12 $ 4.020,87 $ 4.302,33 $ 281,46 $ 4.020,87 $ 0,00

TOTAL $ 51.627,99 $ 17.455,91 $ 34.172,08Fuente: Banco de Guayaquil


TASA

TIEMPO

CUOTA

CAPITAL $ 34.172,08

7%

12

$ 4.302,33

ANEXO No 9

FLUJO DE CAJA

DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4 5 6

Saldo anterior 34.044,74 23.315,44 12.639,92 2.083,96 -8.151,68

Inversión inicial -34.172,08 34.172,08

Ventas mensuales 16.875,00 16.987,50 17.212,50 17.505,00 18.000,00 18.562,50

TOTAL INGRESOS 51.047,08 51.032,24 40.527,94 30.144,92 20.083,96 10.410,82

EGRESOS

COSTOS

Materia prima 16.953,30 17.122,83 17.294,06 17.467,00 17.641,67 17.818,09

Mano de obra 3.080,00 3.080,00 3.080,00 3.080,00 3.080,00 3.080,00

Gastos de producción 2.604,32 2.604,32 2.604,32 2.604,32 2.604,32 2.604,32

TOTAL COSTOS 22.637,62 22.807,15 22.978,38 23.151,32 23.325,99 23.502,41

GASTOS OPERATIVOS

Gastos de administración 488,23 488,23 488,23 488,23 488,23 488,23

Gastos de ventas 119,08 119,08 119,08 119,08 119,08 119,08

INVERSIÓN

Equipos y enseres 12.700,00

GASTOS FINANCIEROS

Intereses pagados 2.392,05 2.258,33 2.115,24 1.962,15 1.798,34 1.623,06

Abono al capital 1.910,29 2.044,01 2.187,09 2.340,18 2.504,00 2.679,28

TOTAL DE EGRESOS 17.002,34 27.716,80 27.888,02 28.060,96 28.235,64 28.412,06

FLUJOS DE EFECTIVO -34.172,08 34.044,74 23.315,44 12.639,92 2.083,96 -8.151,68 -18.001,24

VAN 11.512,04

TIR 37%

COSTO DE CAPITAL 7%Fuente NUTRISERS. A.


BIBLIOGRAFÍA

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