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i
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
MAESTRÍA DE TRIBUTACION Y FINANZAS
“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN
TRIBUTACION Y FINANZAS
“REESTRUCTURACION DE LA EMPRESA PUBLICITARIA BTL
S.A. PARA INCREMENTAR SU RENTABILIDAD Y
FORTALECER SU PATRIMONIO”
AUTOR: CPA. KARLA NATALI BAHAMONDE VILLACIS.
TUTOR: EC. CESAR SALTOS VELIZ.
GUAYAQUIL – ECUADOR
SEPTIEMBRE 2016
ii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL
TÍTULO “ REESTRUCTURACION DE LA EMPRESA PUBLICITARIA BTL S.A. PARA INCREMENTAR SU RENTABILIDAD Y
FORTALECER SU PATRIMONIO ”
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Económicas
CARRERA: Maestría en Tributación y Finanzas
FECHA DE PUBLICACIÓN: 15 de Septiembre 2016 N° DE PÁGS.:
ÁREA TEMÁTICA: Finanzas
PALABRAS CLAVES: Reestructuración, Finanzas, Rentabilidad, Planificación.
RESUMEN: El objeto de este trabajo de titulación, es presentar una propuesta para comprobar lo
beneficioso que seria para la empresa publicitaria BTL contar con una reestructuración financiera y
administrativa adecuada que le permita operar generando resultados positivos y obtener un patrimonio
sólido. N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF
SI
NO
CONTACTO CON AUTOR: Teléfono:
0987323134
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre:
Teléfono:
iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del estudiante KARLA NATALI BAHAMONDE VILLACIS,
del Programa de Maestría/Especialidad Tributación y Finanzas, nombrado por el
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas CERTIFICO: que el trabajo de
titulación especial titulado REESTRUCTURACION DE UNA EMPRESA
PUBLICITARIA PARA INCREMENTAR SU RENTABILIDAD Y FORTALECER
SU PATRIMONIO, en opción al grado académico de Magíster (Especialista) en
Tributación y Finanzas, cumple con los requisitos académicos, científicos y formales
que establece el Reglamento aprobado para tal efecto.
Atentamente
Ec. Cesar Saltos Veliz.
TUTOR
Guayaquil, 15 de Septiembre de 2016
iv
DEDICATORIA
A Dios, a mi esposo, a mi hijo y
padres pilares fundamentales de mi
carrera y de mi vida, que con su
apoyo me han permitido
convertirme en la profesional que
ahora soy.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios la oportunidad que
me ha otorgado al poder lograr otra
de mis metas de vida.
A la Universidad de Guayaquil por
contribuir a mi formación académica.
Finalmente a los pilares
fundamentales de mi vida, mis
padres, esposo e hijo quien son mi
fortaleza e impulso para lograr la
constancia y así cumplir los objetivos
planteados brindándome siempre su
apoyo incondicional para mi
crecimiento profesional.
vi
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me corresponden
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL”
___________________________
FIRMA
KARLA NATALI BAHAMONDE VILLACIS
vii
ABREVIATURAS
NOF: Necesidades operativas de fondos
PYME: Pequeñas y medianas empresas
UN: Utilidad Neta
UOP: Utilidad Operativa
AC: Activo Corriente
ANC: Activo No Corriente
PC: Pasivo Corriente
PNC: Pasivo No Corriente
PAT: Patrimonio Neto
VTAS: Ventas
CTO VTAS: Costo de ventas
AT: Activo Total
UAI: Utilidad antes de impuestos
UAII: Utilidad antes de intereses e impuestos
Exc: Excedentes (Inversiones)
DCP: Deuda a corto plazo
DLP: Deuda a largo plazo
CXC: Cuentas por cobrar
CXP: Cuentas por pagar
CP: Compras
viii
Contenido
Resumen ....................................................................................................................................... xii
Abstract ....................................................................................................................................... xiii
Introducción .................................................................................................................................. 1
Delimitación del problema: ........................................................................................................... 1
Elaborado por: La autora ............................................................................................................... 1
Formulación del problema: ........................................................................................................... 2
Justificación: .................................................................................................................................. 2
Objeto de estudio: ......................................................................................................................... 2
Campo de acción o de investigación: ............................................................................................ 2
Objetivo general: ........................................................................................................................... 3
Objetivos específicos: .................................................................................................................... 3
La novedad científica:.................................................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 4
1.1 Teorías generales .......................................................................................................... 4
1.1.1 ADMINISTRADOR FINANCIERO ............................................................................. 4
1.1.2 GOBIERNO CORPORATIVO .................................................................................... 4
1.1.3 ANALISIS FINANCIERO ........................................................................................... 5
1.1.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................................... 5
1.2 Teorías sustantivas ........................................................................................................ 6
1.2.1 REESTRUCTURACION EMPRESARIAL ..................................................................... 6
1.2.2 NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS ............................................................... 7
1.2.3 FONDO DE MANIOBRA .......................................................................................... 8
1.2.4 PROCESO DE REESTRUCTURACION ....................................................................... 9
1.2.5 CLASIFICACION DE REESTRUCTURACIONES SEGUN SU TIPOLOGIA .................... 10
1.2.6 SITUACION DE CRISIS ........................................................................................... 11
1.3 Referentes empíricos .................................................................................................. 12
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................. 15
2.1 Metodología: ............................................................................................................... 15
2.2 Métodos: ..................................................................................................................... 15
2.3 Premisas o Hipótesis ................................................................................................... 15
2.4 Universo y muestra ..................................................................................................... 16
2.5 CDIU – Operacionalización de variables ...................................................................... 16
2.6 Gestión de datos ......................................................................................................... 17
ix
2.7 Criterios éticos de la investigación .............................................................................. 18
RESULTADOS .......................................................................................................................... 19
3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población .................................................... 19
3.2 Diagnostico o estudio de campo: ................................................................................ 21
3.2.1 Resultados obtenidos en encuesta a colaboradores .......................................... 21
3.2.2 Resultados obtenidos en encuesta a directivos y socios .................................... 24
3.2.3 Evaluación del Estado de situación financiera y de resultados de la empresa BTL
S.A. 28
DISCUSIÓN ................................................................................................................................... 32
4.1 Contrastación empírica: .............................................................................................. 32
4.2 Limitaciones: ............................................................................................................... 35
4.3 Líneas de investigación: .............................................................................................. 36
4.4 Aspectos relevantes .................................................................................................... 36
PROPUESTA ............................................................................................................................. 38
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 42
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 44
Bibliografía ................................................................................................................................ 45
Anexos ......................................................................................................................................... 48
x
INDICE DE TABLAS
Table 1. Matriz de Operacionalización de la Variable ............................................. 17
Table 2. Estados de Resultados 2013 - 2014 -2015 ..................................................... 28
Table 3. Estados de Situación Financiera 2013 - 2014 -2015 ................................... 29
Table 4. Indicadores Financieros 2013-2014-2015 .................................................... 30
Table 5. Distribución del Costo de ventas ................................................................. 33
Table 6. Distribución del Gasto Operativo ................................................................. 33
Table 7. Distribución del Gasto Financiero ............................................................... 34
Table 8. Sueldos y comisiones vendedores ................................................................. 40
Table 9. Bonificación por ejecución a productores ................................................... 40
Table 10. Bonificación a Diseñadores y creativos por cumplimiento de cupo de
ventas en Diseño ............................................................................................................ 41
Table 11. Estado de Resultados Proyectados 2016 .................................................... 42
Table 12. Balance de Situación Financiera Proyectada 2016 ................................... 43
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figure 1. Árbol del problema ........................................................................................ 1
Figure 2. Resultados Pregunta 1 colaboradores ........................................................ 21
Figure 3. Resultados Pregunta 2 colaboradores ........................................................ 22
Figure 4. Resultados Pregunta 3 colaboradores ........................................................ 23
Figure 5. Resultados pregunta 4 colaboradores ........................................................ 23
Figure 6. Resultados pregunta 5 colaboradores ........................................................ 24
Figure 7. Resultados pregunta 1 directivos y socios .................................................. 25
Figure 8. Resultados pregunta 2 directivos y socios .................................................. 26
Figure 9. Resultados pregunta 3 directivos y socios .................................................. 26
Figure 10. Resultados pregunta 4 directivos y socios ................................................ 27
Figure 11. Resultados pregunta 5 directivos y socios ................................................ 28
xii
ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL
Título: REESTRUCTURACION DE LA EMPRESA PUBLICITARIA BTL PARA
INCREMENTAR SU RENTABILIDAD Y FORTALECER SU PATRIMONIO
Resumen
El presente trabajo de titulación tiene como objetivo realizar la reestructuración
financiera y administrativa de la empresa de publicidad BTL en sus resultados y
estructura al 31 de Diciembre 2015.
Considerando como antecedentes que la empresa publicitaria BTL viene acarreando
perdidas desde el año 2010 al 2013 que han desmejorado sustancialmente su patrimonio
haciendo que la empresa pierda valor y no cuente con el capital de trabajo necesario
para su operatividad.
La metodología que se utilizo fue entrevistas con las diferentes aéreas de la empresa
en la que se solicito sus recomendaciones para la mejora de procesos operativos que
permitan mayor fluidez del negocio, con lo que se pudo constatar que baja rentabilidad
del negocio proviene desde su estructura administrativa pues cuenta con una estructura
de costos fijos muy elevados que no es productiva al 100% ocasionando constantes
perdidas y baja operatividad.
Como conclusión se presentará un plan de reestructuración que le permita generar
ingresos rentables a la empresa fortaleciendo así su patrimonio.
Palabras clave: Reestructuración, Finanzas, Rentabilidad, Planificación.
xiii
Abstract
This work degree aims to make the financial and administrative
restructuring of BTL advertising company in its results and structure as of
December 31, 2015.
Considering such background that the advertising company is carrying
BTL lost since 2010 to 2013 that have substantially deteriorated their heritage
making the company lose value and does not have the necessary working capital
for its operations.
The methodology used was interviews with the different areas of the
company in which its recommendations for improving operational processes that
enable greater flow of business, which it was found that low profitability of the
business comes from its administrative structure request it has a structure very
high fixed costs is not productive 100% causing constant losses and low
operability.
In conclusion a restructuring plan that allows you to generate profitable
revenue to the company strengthening its heritage will be presented.
Keywords : Restructuring , Finance, Profitability Planning.
1
Introducción
Actualmente es de vital importancia que las empresas cuenten con una
planificación y organización de sus recursos financieros y administrativos que les
permita maximizar y mantener su rentabilidad fortaleciendo así su patrimonio, para eso
es necesario identificar el proceso organizacional de la empresa asegurando que este
sirva para el desarrollo de la empresa y también de sus colaboradores y jefes lo cual
permita involucrar a todas las piezas claves de la organización en esta reestructuración.
Delimitación del problema:
El problema a tratar en este trabajo es la inadecuada estructura financiera y
administrativa de la empresa publicitaria BTL, en la que se detallan las principales
causas y efectos que se desprenden del problema planteado:
Figure 1. Árbol del problema
Elaborado por: La autora
PROBLEMA PRINCIPAL: INADECUADA ESTRUCTURA FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
Mala planificación Error en toma de
decisiones
Costos fijos elevados CA
USA
S
Demasiados procesos
innecesarios
Falta de empoderamiento
Baja Productividad
Disminución del Patrimonio
Iliquidez
Contar con NOF negativo
Incumplimiento de
obligaciones
2
Formulación del problema:
La empresa publicitaria BTL tiene 13 años de existencia que le ha
permitido posicionar su servicio y marca dentro del mercado, pero el
crecimiento acelerado de la misma sin planificación, falta de procesos que
simplifiquen el trabajo, toma de decisiones erradas y con inestabilidad de la
gerencia ha ocasionado que la rentabilidad y productividad de la empresa se
vaya afectando desde el año 2010 al 2013 generando pérdidas significativas que
conllevan a la disminución del patrimonio de la empresa al punto de no contar
con un capital de trabajo para mantener la operación y tener necesidades
operativas de fondos negativas que no permiten que responder a las necesidades
del negocio.
Justificación:
La elaboración de este trabajo va a ser de mucha utilidad para la empresa
publicitaria BTL y otras empresas del sector servicios, les ayude a contar con
una propuesta de reestructuración para poder disminuir o eliminar los efectos
ocasionados por las malas decisiones tomadas
Objeto de estudio:
El objeto de este trabajo de titulación, es presentar una propuesta para
comprobar lo beneficioso que seria para la empresa publicitaria BTL contar con
una reestructuración financiera y administrativa adecuada que le permita operar
generando resultados positivos y obtener un patrimonio sólido.
Campo de acción o de investigación:
Los estados financieros de una empresa nos reflejan la realidad de la
empresa tanto en sus resultados obtenidos como en su posición financiera, por lo
3
que el presente trabajo será basado en los Estados financieros al corte del 31 de
Diciembre del 2015 de la empresa publicitaria BTL.
Objetivo general:
Presentar una propuesta de reestructuración financiera y administrativa, que le
permita operar generando una productividad y resultados positivos que ayuden a
obtener un patrimonio solido y un capital operativo saludable.
Objetivos específicos:
Analizar los estados financieros al cierre del 31 de Diciembre del 2015
Desarrollar el caso de estudio por medio de análisis de los costos fijos y
costos variables que tiene la empresa revisando la información histórica
de la misma.
Elaborar un plan adecuado de reestructuración financiera y
administrativa reduciendo significativamente sus costos fijos que
le permitan lograr una mayor rentabilidad en sus operaciones y
poder ir fortaleciendo su patrimonio.
La novedad científica:
Con la implementación del plan de reestructuración se plantea minimizar los
costos fijos incrementando los costos variables que permitan maximizar los ingresos de
la empresa y a la vez obtener mayor rentabilidad y beneficios.
4
Capítulo 1
MARCO TEÓRICO
Se presentan los presupuestos epistemológicos sobre el objeto de estudio que se
aborda, conduciendo una lógica desde los presupuestos teóricos generales hasta las
teorías sustantivas del campo de investigación y el abordaje de los resultados empíricos
precedentes sobre el tema tratado con una posición crítica. Se desarrolla a partir de:
1.1 TEORÍAS GENERALES
1.1.1 ADMINISTRADOR FINANCIERO
“En las grandes empresas, la actividad financiera suele estar vinculada con un alto
ejecutivo, tal como el vicepresidente o el director financiero, y con algunos funcionarios
de menor jerarquía” (Ross y et al., 2005, p. 5). Según Mascareñas (2007), el director
financiero es el encargado de captar recursos monetarios en las mejores condiciones del
mercado financiero y destinarlos a las diferentes áreas de la organización. Todo ello,
con el objetivo de generar el máximo valor agregado a la empresa (p. 14).
El director financiero es muy importante dentro de una organización pues debe
encargarse de la prevención y planificación financiera, el empleo del dinero, conseguir
fondos, coordinar pero en empresas PYME o familiares se da muy poca importancia al
tema ya que muchas veces es el mismo dueño quien a pesar de tener personas a cargo
del tema es quien toma las decisiones financieras y de inversión.
1.1.2 GOBIERNO CORPORATIVO
5
“El gobierno corporativo abarca un conjunto de relaciones entre la administración de
la empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas.
También proporciona la estructura a través de la que se fijan los objetivos de la
compañía y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y supervisar el
desempeño”. (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Principios
de Gobierno Corporativo de la OECD, 2004.)
Es importante la distribucion de las funciones y responsabilidades y que estas sean
cumplidas a cabalidad por cada área, pues si todos no apuntan al mismo horizonte no es
posible avanzar y sacar el mejor provecho a los recursos de la compañía.
1.1.3 ANALISIS FINANCIERO
Es muy importante poder contar periódicamente con el análisis financiero para poder
recopilar, comparar, estudiar los estados financieros y datos operacionales, realizando
cálculo e interpretaciones de porcentajes, tasas, tendencias e indicadores, con los cuales
evaluamos el desempeño financiero y operacional de la empresa y facilita la toma de
decisiones.
El análisis del estado financiero implica la exploración de la posición financiera de
una empresa con el fin de identificar sus fortalezas, y aprovecharlas, así como sus
debilidades actuales, y corregirla, para sugerirle acciones que debe seguir. (Besley &
Brigham, 2009)
Los usuarios de estados financieros con esta información les ayuda a la toma de
decisiones y poder contar con información para medir el desempeño de la empresa.
1.1.4 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
“Es un esfuerzo a largo plazo, apoyado por la administración gerencial, para la
mejora de procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, a
6
través de la administración eficaz de la cultura organizacional” (Finch Stoner, Freeman,
& Gilbert, 2005)
Es importante poder contar con este desarrollo que implica la creación de un plan
complejo o estrategia que permite educar a los integrantes para modificar o cambiar sus
creencias, actitudes, valores para que puedan adaptarse a los nuevos retos y al ritmo que
se espera lograr con la reestructuración. Según lo analizado es muy importante
comprender que para este proceso se debe involucrar toda la organización tanto por los
cambios estructurales como por la nueva cultura a adquirir, que debe cumplirse por
todos los colaboradores de la organización, incluyendo a los altos mandos.
1.2 Teorías sustantivas
1.2.1 REESTRUCTURACION EMPRESARIAL
Cuando la empresa se encuentra en una situación difícil, entonces la alta dirección
toma la decisión de cambiar interna y externamente la compañía, significa que la
empresa ya viene pasando años difíciles y se encuentra en una situación crítica, las
dificultades financiera, estructurales, falta de flujo de caja; son indicios claros que se
necesita una reestructuración, adicional si se incluye la dificultad del mercado para
mantener el servicio a flote crea la necesidad imperiosa de realizar un cambio de rumbo
y de estructura.
Es primordial evitar soluciones improvisadas o tomadas a la ligera sin un previo
análisis, pues lo primero a evaluar es si la empresa mantiene posibilidades reales de
supervivencia que le ayude a mantenerse durante los siguientes años de estabilización.
Lo que debe concretarse con el proyecto o plan que nos lleve a rectificar y mejorar el
rumbo de la compañía.
7
El éxito o fracaso de un plan de este tipo dependerá de varios factores, en primer
lugar de evitar la demora en la puesta en práctica del plan al aparecer los primeros
avisos de alerta, de esta rapidez dependerá el mayor o menor grado de dificultad en la
aplicación del plan así como el mayor o menor costo en la implementación del mismo.
Debe sobre todo los altos directivos sobre todo al decidir entrar en este proceso tener
en cuenta que debe seguir las recomendaciones indicadas y con el consenso necesario
para lograr el equilibrio estable de todas las fuerzas que intervengan.
1.2.2 NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS
Debemos tener claro que la salud financiera de una empresa es uno de los ejes
principales que le ayudan a ir mejorando paulatinamente, por ello debemos tener claro
cuáles son las necesidades operativas de fondos para financiar las operaciones corrientes
de la empresa.
Es necesario tener claro que nuestro apalancamiento debe venir de lo que genera
nuestro propio proceso productivo, es decir proveedores, IESS, SRI, etc. que reciben el
nombre de pasivos espontáneos, pues al aprovisionarlos mensualmente obtenemos
automáticamente un crédito que dependiendo del ciclo económico este puede crecer o
reducirse.
El pasivo espontáneo nos permite financiar sin coste una parte de estas inversiones,
pero para el resto debemos buscar financiación expresa.
8
La financiación expresa o deuda es aquella que sí tiene coste y cuyos vencimientos
son “independientes” del propio ciclo de explotación. Los pagos de la deuda vencen en
función de la periodicidad contratada. Esta necesidad de financiación que generan
nuestros activos corrientes reciben el nombre de Necesidades Operativas de Fondos.
Esta deuda puede contratarse con vencimiento a largo plazo y/o corto plazo. Dicho
de otra forma, las N.O.F. pueden financiarse a largo o a corto. Si se financian con largo
plazo, ya sean fondos propios o ajenos, decimos que se financian con Fondo de
Maniobra, la financiación restante será a CP.
Por eso, podemos afirmar que las N.O.F. se financian con FM + crédito (que es
deuda a CP) Matemáticamente:
N.O.F. = Existencias + Clientes + Tesorería – Pasivo Espontáneo
En la medida en que Existencias + Clientes + Tesorería > Pasivo Espontáneo
1.2.3 FONDO DE MANIOBRA
Hablar de fondo de maniobra es hacer referencia a los fondos permanentes, es decir
la parte de estos fondos a largo plazo que están financiando inversiones en circulante
(de corto plazo). También se denomina fondo de rotación, capital circulante, capital de
trabajo.
El fondo de maniobra real es el que podemos determinar a partir del balance de
situación como financiación a largo plazo invertida en activo circulante (inversión a
corto plazo).
9
Es un cálculo matemático sencillo:
Fondo de maniobra = Financiación permanente – Inversión permanente
Financiación permanente = patrimonio neto + pasivo largo plazo
Inversión permanente = Activo fijo o no corriente
FM = PN + PF –AF
1.2.4 PROCESO DE REESTRUCTURACION
Cualquier empresa, sea del tamaño que sea, tendrá que adaptarse al entorno que le
rodea y a los constantes cambios que se van produciendo a su alrededor. De su
capacidad de adaptación dependerá el éxito o fracaso en su carrera por ir creciendo y
creando valor.
Un proceso de reestructuración empresarial implica un cambio, y ese cambio será
más o menos drástico dependiendo de nuestra capacidad de anticipación, es decir,
cuanto antes nos anticipemos al futuro y adaptemos nuestra estructura al mismo, menos
drásticas serán las medidas a tomar.
“La necesidad de acometer un proceso de reestructuración suele venir precedida por
una pérdida de posicionamiento competitivo primero, y posteriormente por un deterioro
en la estructura financiera de la compañía.” (Cesar Serrano Fernández)
10
1.2.5 CLASIFICACION DE REESTRUCTURACIONES SEGUN SU
TIPOLOGIA
Reestructuraciones operativas. Con el propósito de:
Adaptar la estructura de costes fijos.
Externalizar áreas de actividad, es decir, podemos
externalizar el mantenimiento y soporte informático de nuestra compañía
sin necesidad de tener un equipo propio, o incluso, por ejemplo,
podemos externalizar la gestión del almacén.
Reubicar nuestras instalaciones
Adaptar nuestra plantilla a las necesidades de producción.
Implementar nuevas tecnologías en los procesos de negocio
Reestructuraciones financieras. Con el propósito de:
Buscar fuentes de financiación alternativas.
Renegociar condiciones con bancos
Establecer políticas de financiación distinguiendo entre el
corto y el largo plazo.
Redefinir la estructura idónea entre fuentes de financiación
propia y ajena.
Normalmente, las reestructuraciones operativas se pueden realizar en
cualquier momento y no tienen por qué ir acompañadas de las financieras, pero
si llegamos a acometer las financieras suele ser porque en el terreno operativo
no hemos hecho bien las cosas. La supervivencia de la empresa depende de su
adaptación al cambio, por tanto, los procesos de reestructuración deberían ser
11
continuados a lo largo del tiempo para evitar que estos procesos no sean demasiado
traumáticos.
Llegados a este momento, será necesario centrarse en tratar el proceso de
reestructuración como única posibilidad de supervivencia en situaciones de crisis.
(Cesar Serrano Fernández)
1.2.6 SITUACION DE CRISIS
“El carácter chino para la palabra crisis tiene dos significados. Uno de ellos
significa peligro, el otro significa oportunidad.” Robert C Wilson – CEO Memorex
Corp.
La decisión de llevar a cabo una reestructuración es siempre difícil, a pesar de
llevar varios periodos de pobres resultados, las empresas parecen necesitar una grave
amenaza o “susto” para decidir emprender la reestructuración. Generalmente el equipo
gestor está tan involucrado que no ve o no quiere ver la amenaza y siempre alega estar a
punto de retornar hacia el crecimiento.
Es esencial un Consejo de Administración activo e involucrado quien ha de
tomar las medidas necesarias antes de que todos los recursos y fuentes de financiación
hayan sido agotados. La aceptación de la situación de crisis es vital para hacer frente a
la misma.
Cuando llega el momento de la verdad las empresas suelen:
12
No hacer nada
Llevar a cabo un agresivo plan de reestructuración
Vender unidades con pérdidas y disminuir el endeudamiento
Una de las razones de que no haya fórmulas preestablecidas sobre cómo
llevar a cabo un proceso de reestructuración es que existen diferentes tipos de
reestructuraciones:
De gestión – Aquellas en las que el factor principal detonante
de la crisis han sido los procesos internos de gestión.
Económica o de ciclo económico – Este tipo afecta
principalmente a industrias cíclicas. La clave es mantener el negocio
vivo hasta que el ciclo vuelva a una fase de crecimiento.
Entorno competitivo – Resultan de la incapacidad de redefinir
la estrategia para adaptarse al nuevo entorno.
Producto – Pueden resultar de cambios en los gustos de los
clientes o de la introducción de nuevas tecnologías
1.3 REFERENTES EMPÍRICOS
Las reestructuraciones en una empresa sea grande, mediana o pequeña es muy necesaria
cuando se han visualizado las alarmas que nos indican que es el momento de tomar la
decisión, pues aunque es una decisión difícil es importante descifrarlas a tiempo para
poder resolver el problema.
Uno de los principales puntos de propuesta en la tesis de Nelly Maritza Campoverde
Cárdenas y Silvia Viviana Nida Inga de la Universidad Politécnica Salesiana "Plan de
Reestructuración Administrativa y Financiera de la empresa Tarquino S.A. indica: " Se
debe aumentar utilidades brutas con el ingreso por ventas y la disminución de los costos
del producto y/o servicios."
13
Es un inicio muy importante en la reestructuración de la empresa pues hay que detectar
las fuentes de ingreso rentables y que dejen buen margen a la organización para poderte
incrementar utilidades e ir incrementando paulatinamente el patrimonio fortaleciendo su
desenvolvimiento financiero y operativo.
Por otro lado Adriana Isabell Galo Ponce en su tesis de la Universidad Católica
Santiago de Guayaquil con el tema " Reestructuración Organizacional de la empresa
RUGALL por medio de la implementación de Sistemas Organizacionales" llega a la
conclusión que: "Por medio del análisis, creación y diseño del plan de restructuración
administrativa para RUGALL, se pudo conocer que además de ser un estudio
importante también representa una herramienta básica que dirige a la empresa al
mejoramiento de cada uno de sus departamentos aprovechando así sus Oportunidades y
Fortalezas y minimizando sus debilidades y amenazas, ofreciendo de esta manera los
pilares necesarios para la reestructuración e implementación de sistemas
organizacionales".
Es vital contar con el personal humano correcto y que sean las piezas claves para dar
continuidad al negocio, evaluar el crecimiento de las misma para formar el equipo
adecuado que en cada una de sus aéreas se desenvuelvan y desarrollen correctamente su
trabajo siendo una pieza que genera valor a la empresa y ayuda a lograr los objetivos
que se plantean.
Como propuesta Javier Eduardo Vallejo Moreno en su tesis "Elaboración de un plan
financiero para la empresa comercializadora de vehículos marca Toyota Casabaca S.A"
indica: "La empresa debe reestructurar su pasivo para disminuir los gastos financieros,
disponer de mayor independencia operativa, e incrementar la rentabilidad." este punto
ayuda a que la empresa pueda maximizar sus resultados pues disminuye sus costos
financieros que pueden estar siendo muy elevados y disminuyendo sus resultados
indebidamente por una mala estructura de pasivos, por eso es de vital importancia
contar con esta reestructuración de pasivos unida a la reestructuración de activos.
Otro punto que queremos abordar en nuestra propuesta es la distribución de dividendos,
pues consideramos que una forma de fortalecer el patrimonio es aplicar una política de
dividendos adecuada que permita a la empresa mantenerse fuerte y contar con los
fondos operativos necesarios para continuar su operatividad y crecimiento, Carlos
14
Mauricio Palomeque Cárdenas en su tesis " Las utilidades retenidas como fuente de
financiamiento de la empresa" nos habla que las utilidades retenidas de una empresa
pueden ser una fuente de financiamiento a bajo costo, es debido a esto que una adecuada
política de distribución de dividendos permitirá a la empresa tener una mejor estructura
financiera y de patrimonio, disminuyendo adicionalmente los gastos financieros que se
puedan generar.
El mantener utilidades retenidas que ayuden a fortalecer el capital y patrimonio de la
empresa a su vez ayuda a que la empresa pueda liberar pasivos de costo financiero alto
y generar un capital de trabajo que le permita desempeñar sus actividades operativas
incluso a un más bajo costo, ya que muchas veces las empresas distribuyen dividendos
haciendo frágil el patrimonio de la empresa.
El que la empresa pueda contar con un capital de trabajo adecuado permite estrategias
de negociación que pueden repercutir en mejores beneficios a la empresa elevando su
margen de contribución y utilidad bruta.
15
Capítulo 2
MARCO METODOLÓGICO
2.1 METODOLOGÍA:
La Metodología que se aplicará para el proyecto será con enfoque cualitativo que
permitirá obtener los factores que llevaron al problema que se plantea, por medio de la
cual se aplicará entrevista a los directivos de cada área de la empresa para que desde su
punto de vista nos den a conocer el problema, adicionalmente se realizará encuesta al
resto de colaboradores de mandos bajos para contar con un panorama más amplio del
problema desde todas las perspectivas de la organización y poder profundizar el análisis
necesario para nuestra propuesta.
2.2 MÉTODOS:
El método a utilizar será el empírico, para ello se ha seleccionado la técnica de
encuesta y cuestionarios.
2.3 PREMISAS O HIPÓTESIS
La inadecuada estructura financiera y administrativa de la empresa publicitaria BTL
al cierre del año 2015.
16
2.4 UNIVERSO Y MUESTRA
La cantidad de personas de la que se recolectó información de la empresa del caso de
estudio fueron:
2 socios de la junta directiva
3 directores de areas
18 empleados
Obteniendo un total de 23 personas, que constituyen el universo de la investigación,
y por el tamaño reducido del mismo se pudo obtener recolección de datos de todos los
miembros por lo que se realizaron 23 encuestas.
2.5 CDIU – OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Para análisis de este estudio se han determinado las siguientes variables:
Variable Dependiente:
La inadecuada estructura financiera y administrativa de la empresa publicitaria BTL
al cierre del año 2015.
Variables Independientes:
Falta de una propuesta de reestructuración financiera y administrativa, que le permita
operar generando una productividad y resultados positivos que ayuden a obtener un
patrimonio solido y un capital operativo saludable, para lo cual nos apoyamos en la
encuesta de la percepción tanto de los colaboradores como directivos y socios, lo cual
17
nos ayudará a medir si tendremos oportunidad de implementar nuestra propuesta en
base a los resultados mostrados.
Table 1. Matriz de Operacionalización de la Variable
2.6 GESTIÓN DE DATOS
En la recolección de datos muy necesaria para el proyecto que se presenta se
realizaron 23 encuentras, 18 dirigidas a los colaboradores de la empres y 5 dirigidas a
los socios y directivos de la empresa en nuestro caso de estudio.
Por medio de esta recolección se tiene una visión de cómo se sienten los
colaboradores y que perciben de la empresa y si se puede contar con ellos para el
crecimiento y reestructuración de la misma, adicional podemos saber si los directivos
socios creen y valoran su equipo de trabajo. Ambos resultados se detallarán en el
capítulo 3 y tendremos los modelos de encuestas aplicadas en los Apéndices A y B.
CATEGORIA DIMENSIONES INSTRUMENTOS UNIDAD
DE
ANALISIS
Colaboradores * Medición de la parte laboral * Numero de
colaboradores activos
Encuesta
* Medición del rendimiento
* Involucramiento con la empresa
Directivos y socios * Percepción de los directivos al negocio * Numero de directivos y
socios
Encuesta
* Medición de los intereses
* Medir la dispocision para mejorar el negocio
Directivos y socios * Evaluar la situación financiera y de resultados * Estado de Situación
Financiera
* Estado de Resultados
Empresa
BTL S.A. para la presentación de la propuesta
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
18
2.7 CRITERIOS ÉTICOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para poder efectuar este proyecto se solicitó autorización respectiva a los directivos
de la empresa BTL S.A. para poder realizar el levantamiento de información
institucional y financiera, adicional para proceder a la realización de las encuestas,
adicional que todos los datos fueron de libre expresión y opinión manteniendo una
postura imparcial, respondiendo de forma anónima a las encuestas para no persuadir en
los respuestas.
19
Capítulo 3
RESULTADOS
3.1 ANTECEDENTES DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS O POBLACIÓN
La empresa de publicidad BTL SA ofrece servicios especializados para el área de
mercadeo y publicidad de una empresa entre ellos: Activaciones de Marca, Eventos
corporativos , Ferias, Desarrollo de estrategias de Merchandising, Generación de planes
de incentivo para fuerza de ventas, Marketing Digital.
Inicia sus actividades económicas el 8 de marzo del 2003, teniendo entre el primero
de sus clientes que ha mantenido hasta la actualidad a Unilever Andina Ecuador, que ha
sido un pilar fundamental en el crecimiento de la misma, sus primeros trabajos se
inician en el cuarto de estudio de uno de los socios que eran 3 al inicio y tenían 2
colaboradores que ayudaban en las labores generales administrativas, 6 meses después
se obtuvo un negocio por 2 meses que involucraba una suma importante que obligo a
mudarse y alquilar unas pequeñas oficinas y contar con mayor personal para atender las
necesidades de los clientes que iban en incremento y se mantenía en auge, lo que
permitió que se pueda realizar la compra de 2 departamentos para la adecuar sus
instalaciones, luego se realizo la venta de los mismos para la compra de una villa
ubicada en Urdesa Central, a nombre del accionista mayoritario, para este tiempo en el
2008 los otros 2 socios salieron de la sociedad e ingreso 1 nuevo socio minoritario, en
donde inician las malas decisiones administrativas y financieras.
20
A pesar que la visión y creatividad del socio mayoritario siempre ha inclinado a la
empresa a la expansión y crecimiento, pero siempre sin contar con una planificación
adecuada la misma que a partir del año 2010 empieza a agudizarse pues se incrementan
desmedidamente los gastos fijos de la empresa, se retirar utilidades retenidas desde el
2006 al 2009, lo cual deja a la empresa disminuida en su patrimonio, sin un capital de
trabajo y con gastos fijos altos que se habían incrementado con lo cual no se podía
mantener el punto de equilibrio adecuado y peor aún generar utilidades para los
accionistas, a partir del 2010 al 2013 la empresa se mantiene generando pérdidas
considerables que la obligan a obtener financiamiento con terceros demasiado caros, e
incurrir en venta de cartera con altos costos financieros dificultando cada vez más
generar resultados positivos.
En el 2014 ya el accionista diversifica el negocio abriendo empresas relacionadas
que le permiten ampliar mucho mas su cartera e ir mejorando sus ingresos contando con
empresa de muebles publicitarios, artículos promocionales y planes de incentivos, lo
que le permite contar en su cartera de clientes con grandes empresas que mejoran los
resultados del 2014 y 2015 pero las pérdidas ocasionadas durante el periodo 2010 -
2013 y las decisiones tomadas durante esos periodos siguen siendo de gran impacto en
la situación financiera y administrativa de la empresa dificultando el poder estabilizar a
la empresa.
En la actualidad la empresa aun tiene algunos costos fijos elevados que no generan
rentabilidad al negocio y entorpecen la fluidez en la operatividad de los mismos,
presentando síntomas claros de una urgente reestructuración administrativa y financiera.
21
3.2 DIAGNOSTICO O ESTUDIO DE CAMPO:
3.2.1 RESULTADOS OBTENIDOS EN ENCUESTA A COLABORADORES
Pregunta 1.- Que tiempo lleva laborando en la empresa?
Como resultado a esta pregunta podemos identificar que el 50% del personal es
nuevo y el 50% mayor a 1 año de los cuales el 22% tiene una estabilidad en la empresa.
Figure 2. Resultados Pregunta 1 colaboradores
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
Pregunta 2.- Se siente usted motivado en su trabajo?
En el resultado de esta pregunta identificamos que los colaboradores no se
encuentran actualmente motivados, pues el 72% de ellos nos indican que están
desmotivados lo cual repercute directamente en el ejecución de su trabajo y generando
una baja productividad del mismo.
22
Figure 3. Resultados Pregunta 2 colaboradores
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
Pregunta 3.- De qué forma se sentiría más motivado en su trabajo?
Con el resultado de esta pregunta podemos identificar que el 67% de los
colaboradores se sentirían más motivados si contarán con un plan de incentivos que les
permita mejorar sus ingresos económicos y no tienen inconvenientes en que sean
evaluados por el cumplimiento que realizan de su trabajo, con respecto a este tema
pudimos constatar que no se cuenta con dicho plan de incentivos y que solo los
vendedores cuentan con uno y que para esta área se dificulta el logro del mismo ya que
el resto del equipo no se encuentra motivado a alcanzar el objetivo planteado a nivel de
ventas, es decir no se encuentran encaminados todos al mismo objetivo.
23
Figure 4. Resultados Pregunta 3 colaboradores
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
Pregunta 4.- Que factores cree usted que dificultan su buen desempeño laboral?
El resultado de esta pregunta nos muestra que los 3 aspectos están generando a los
colaboradores dificultad al desempeñar su trabajo pues son trabas con las que se
encuentran generalmente al ejecutar sus labores.
Figure 5. Resultados pregunta 4 colaboradores
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
24
Pregunta 5.- Estaría dispuesto a obtener participación accionaria en la empresa
contando con facilidad de pago de las mismas y una política clara de distribución
de dividendos?
Con este resultado podemos notar que los empleados si creen aun en la empresa en la
que laboran y si quisieran participación accionaria con una política clara de la
distribución de dividendos que les genere confianza en el beneficio que obtendrán con
dicha decisión.
Figure 6. Resultados pregunta 5 colaboradores
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
3.2.2 RESULTADOS OBTENIDOS EN ENCUESTA A DIRECTIVOS Y
SOCIOS
Con estas encuestas quiero analizar si la percepción de los directivos y socios va de la
mano o no con lo que perciben los colaboradores pues es importante saber si ambos
tienen un panorama y aspiraciones similares de la empresa.
25
Pregunta 1.- En qué posición ubica usted a la empresa según el tamaño?
La percepción de los directivos y socios respecto al tamaño de la empresa es que la
consideran mediana en un 60% y un 40% pequeña lo cual nos indica que las cabezas del
negocio no tienen claridad del sector en el que se encuentra la empresa que dirigen y
esto puede originar que cada uno tenga una visión separada de lo que esperan de la
empresa.
Figure 7. Resultados pregunta 1 directivos y socios
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
Pregunta 2.- Quien cree usted que es más importante para su negocio?
Claramente podemos visualizar en los resultados de esta pregunta que los directivos
y socios si valoran su capital humano, lo que nos da indicio de que si podríamos realizar
nuestra propuesta para incentivar al personal y que esto repercuta en beneficios tanto a
los colaboradores como a la empresa.
26
Figure 8. Resultados pregunta 2 directivos y socios
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
Pregunta 3.- De qué forma estaría usted dispuesto a motivar a sus empleados?
En respuesta a esta pregunta visualizamos que los directivos y socios apuntan a
incentivar a los colaboradores por mejorar sus espacios laborales y también pagar
incentivos por sus cumplimientos.
Figure 9. Resultados pregunta 3 directivos y socios
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
27
Pregunta 4 .- Qué factores cree usted que dificultan el buen desempeño de los
empleados?
El resultado de esta pregunta nos indica que los directivos consideran que la principal
problemática que enfrenta la empresa es la falta de liquidez, sin embargo también
consideran que tienen demasiados procesos y políticas y que hay cambios constantes en
la estructura.
Figure 10. Resultados pregunta 4 directivos y socios
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
Pregunta 5 .- Estaría dispuesto ceder participación accionaria en la empresa y
dando facilidad de pago de las mismas con una política clara de dividendos?
Este resultado nos indica que el 80% si está dispuesto a ceder participación
accionaria y generar una política clara de dividendos.
28
Figure 11. Resultados pregunta 5 directivos y socios
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Tabulación de encuestados
3.2.3 EVALUACIÓN DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA Y DE
RESULTADOS DE LA EMPRESA BTL S.A.
Se solicito las cifras de los Estados de Resultado del 2013 al 2015 en
resumen para poder evaluar y analizar dichas cifras y con ello poder generar
nuestra propuesta de reestructuración administrativa y financiera.
Table 2. Estados de Resultados 2013 - 2014 -2015
DESCRIPCION
AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
DICIEMBRE % DICIEMBRE % DICIEMBRE %
INGRESOS TOTALES 1.690.035 100% 2.174.740 100% 1.904.442 100%
COSTOS DE VENTA 1.331.407 79% 1.653.668 76% 1.432.679 75%
BENEFICIO BRUTO 358.628 21% 521.072 24% 471.763 25%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 308.784 18% 271.976 13% 322.654 17%
UTILIDAD OPERACIONAL 49.844 3% 249.097 11% 149.109 8%
GASTOS FINANCIEROS 130.480 8% 94.269 4% 137.172 7%
UTILIDAD DESPUES DE GASTOS FINANCIEROS (80.636) -5% 154.827 7% 11.937 1%
OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES 37.462 43.210 107.997
OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES 43.699 76.700 57.356
TOTAL OTROS INGRESOS Y OTROS EGRESOS (6.237) (33.490) 50.640
UTILIDAD ANTES IMPUESTOS Y PT (86.874) 121.338 62.577
(-) PARTICIPACION DE TRABAJADORES 18.672 19.291 9.387
UTILIDAD ANTES IMP A LA RENTA (105.546) 102.047 53.190
(-) IMPUESTO A LA RENTA 32.233 33.134 25.195
UTILIDAD NETA (137.779,27) -8% 68.913 3% 27.995 1%
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
Los resultados presentados en el histórico de la empresa del caso de estudio podemos
observar que durante los 3 periodos se mantienen costos operativos elevados, que en el
29
2013 no se cumplieron los objetivos de ventas que le permitan cubrir estos costos
adquiridos, sin embargo en el 2014 y 2015 se logra incrementar el nivel de ventas
dejando un margen neto del 3% y 1% respectivamente, sin embargo este se podría
incrementar realizando cambios en la estructura y composición de sus costos fijos
minimizándolos y haciendo la parte variable atada a cumplimientos de ventas.
Table 3. Estados de Situación Financiera 2013 - 2014 -2015
DESCRIPCION 2013 % 2014 % 2015 %
ACTIVO
591,429 682,565
524,516
ACTIVO CORRIENTE
415,916 496,735
429,745
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO
310 310
826
BANCOS
4,163 31,265
-
INVERSIONES TEMPORALES
100,000
CUENTAS POR COBRAR
254,612 280,903
125,256
SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS
24,919 46,718
14,640
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES
73,950 99,188
91,048
OTROS ACTIVOS CORRIENTES
57,963 38,352
97,975
ACTIVO NO CORRIENTE
175,512 185,830
94,771
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO ( BTL )
175,512 185,830
94,771
PASIVO
1,027,293 1,130,691
1,013,559
PASIVO CORRIENTE
949,136 889,500
688,088
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR
117,598 238,940
240,470
OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS
568,575 312,668
146,099
PROVISIONES
86,815 97,021
51,088
OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES
150,362 194,697
100,485
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS/RELACIONADAS
- 28,817
47,719
OTROS PASIVOS FINANCIEROS
- 12,066
811
ANTICIPOS DE CLIENTES
- 4,217
1,054
PRESTAMO DE ACCIONISTAS
25,786 1,074
100,362
PASIVO NO CORRIENTE
78,156 241,191
325,471
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS/RELACIONADAS
78,156 241,191
325,471
PATRIMONIO NETO
-
435,864 - 448,125
-
489,043
CAPITAL
68,317 68,317
68,317
APORTES DE SOCIOS O ACCIONISTAS PARA FUTURA CAPITALIZACION
23,757
RESERVAS
132,103 7,618
7,618
GANANCIAS ACUMULADAS
51,379
(-) PERDIDAS ACUMULADAS
-
564,181 - 592,973
-
592,973
RESULTADOS DEL EJERCICIO
-
147,239 68,913
27,995
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
30
Respecto al estado de situación financiera, es preocupante que se presente un
patrimonio negativo, y pasivos corrientes elevados pues esto dificulta el cumplimiento
de obligaciones y perjudica a la empresa en su posición financiera frente a los bancos,
clientes, entidades de regulación, por lo que es prioritario realizar la reestructuración de
pasivos y la inyección de capital fresco que permita dinamizar la economía financiera
de la empresa y con ello poder presentar su situación solida que al efectuar los cambios
en la estructura de sus costos fijos repercuta en beneficios visibles y significativos para
la empresa.
Table 4. Indicadores Financieros 2013-2014-2015
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
INDICADORES DE LIQUIDEZ FORMULA 2013 2014 2015
LIQUIDEZ CORRIENTE AC/PC 0.44 0.56 0.62
INDICADORES DE SOLVENCIA
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO PT/AT 1.74 1.66 1.93
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL PT/PAT -2.36 -2.52 -2.07
ENDEUDAMIENTO ACTIVO NO CORRIENTE PAT/ANC -2.48 -2.41 -5.16
APALANCAMIENTO AT/PAT -135.69% -152.32% -107.25%
APALANCAMIENTO FINANCIERO (UAI/PAT)/(UAII/AT) 2.36 -0.74 -0.45
NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (AC-Exc)-(PC-DCP) 35,355.36 -80,097.16 -212,244.04
FONDO DE MANIOBRA (DLP+PAT)-ANC -533,219.61 -392,764.76 -258,343.64
INDICADORES DE GESTION
ROTACION DE CARTERA VTAS/CXC 6.64 7.74 15.20
ROTACION DE ACTIVOS NO CORRIENTES VTAS/ANC 9.63 11.70 20.10
ROTACION DE VENTAS VTAS/AT 2.86 3.19 3.63
PERIODO MEDIO DE COBRANZAS (CXC*365)/VTAS 55 47 24
PERIODO MEDIO DE PAGOS (CXP+DXP)*365/CP 57 91 105
IMPACTO GTOS ADM Y VENTAS (GA+GV)/VTAS 47.70% 43.37% 43.49%
IMPACTO CARGA FINANCIERA GF/VTAS 7.72% 4.33% 7.20%
INDICADORES DE RENTABILIDAD
RENTABILIDAD NETA DEL ACTIVO (UN/VTAS)*(VTAS/AT) -23.30% 10.10% 5.34%
MARGEN BRUTO (VTAS-CTO VTAS)/VTAS 21.22% 23.96% 24.77%
MARGEN OPERATIVO UOP/VTAS 2.95% 11.45% 7.83%
MARGEN NETO UN/VTAS -8% 3% 1%
RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PAT UOP/PAT -11% -56% -30%
31
Con los indicadores financiero hemos podido constatar que la compañía muestra una
situación de insolvencia, se encuentra sobre endeudada y que requiere urgentemente la
reestructuración indicada pues lo que le ha ayudado a mantenerse activa son sus
indicadores de gestión que han sido positivos, pues su cobranza es más rápida que sus
pagos, lo que nos indican que se apalancan muy bien en sus proveedores y se ha
explotado muy bien sus activos corrientes respecto a sus ventas. El margen operativo
que maneja la empresa es muy bajo y es donde se debe corregir también con urgencia
para que la empresa pueda generar sus propios recursos que le permitan tener un capital
operativo sin que tenga que adquirir deudas con altos costos financieros que perjudican
sus resultados, por lo que al realizar estas correcciones es necesario implementar una
política de dividendos.
32
Capítulo 4
DISCUSIÓN
4.1 CONTRASTACIÓN EMPÍRICA:
Para el análisis del caso de estudio se ha contrastado los resultados de las
encuestas y analizado los estados financieros obteniendo las siguientes
conclusiones:
En la tabla 2 de los Estados de Resultados analizados se puede observar
que la empresa generó una perdida en el 2013 del -8% en relación a sus ventas y
revisando archivos históricos esto se venía manteniendo desde el 2010 y se pudo
constatar que la empresa cuenta con costos de ventas muy elevado lo cual le
deja un margen mínimo para poder cubrir los gastos administrativos, por lo que
se hace obligatorio que la empresa deba cumplir con unas ventas elevadas para
poder conseguir el punto de equilibrio, como vemos en el 2013 no se consigue y
se refleja una pérdida considerable que continua deteriorando su patrimonio. En
los años 2014 y 2015 se refleja un incremento importante de sus ingresos pero
se mantiene márgenes brutos muy bajos que aunque permiten obtener
resultados positivos que empiezan a mejorar la situación de la empresa son de
muy bajo retorno para los accionistas 3% y 1% respectivamente, es necesario
reestructurar y crear una estrategia efectiva que nos permita disminuir los costos
de ventas fijos y gastos administrativos operacionales que permitan generar un
margen neto de entre el 6% y 10% que podría generar el negocio, según fuente
de la superintendencia de compañías en empresas del mismo sector.
33
Table 5. Distribución del Costo de ventas
AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
COSTO DE VENTAS
1,331,407
1,653,668
1,432,679
SERVICIOS DE PROVEEDORES Y
TERCEROS
752,623 57%
958,695 58%
835,699 58%
SUELDOS DEPART PROYECTOS Y
CREATIVO
578,784 43%
694,973 42%
596,981 42%
PORCENTAJE COSTO DE SUELDOS /
VENTAS 34.25% 31.96% 31.35%
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
En la tabla 5 de distribución del costo de venta podemos constatar que los costos
de sueldos del personal operativo concentran gran parte de costo de ventas,
indicándonos que estos costos fijos se generan se generen ingresos o no lo cual es un
riesgo muy elevado para la empresa pues si se incrementan adecuadamente las ventas se
pueden cubrir dichos costos pero si esto no ocurre se volverán a generar resultados
negativos que continuarán agravando la situación financiera de la empresa.
Se vuelve necesario reestructurar los sueldos de vendedores y personal del
proceso productivo (creativos y productores - ejecutores) pues es menos riesgoso
generar sueldos base más bajo que no supere el 20% de las ventas para así poder ofrecer
unas comisiones e incentivos más atractivas que incrementos en las ventas y se
retribuyan en beneficios mayores para la empresa un resultado neto mas significativo.
Table 6. Distribución del Gasto Operativo
AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
GASTOS OPERACIONALES
308,784
271,976
322,654
SUELDOS DE GERENCIA GENERAL
158,695 51%
178,256 66%
161,586 50%
SUELDOS ADMINISTRATIVOS
68,595 22%
69,865 26%
69,583 22%
OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS
81,493 26%
23,854 9%
91,485 28%
PORCENTAJE GASTOS SUELDOS GERENCIA / VENTAS 9.39% 8.20% 8.48%
PORCENTAJE GASTOS DE SUELDOS ADMINIST / VENTAS 4.06% 3.21% 3.65%
PORCENTAJE DE OTROS GASTOS OPERAT / VENTAS 4.82% 1.10% 4.80%
34
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
Al analizar la tabla 6 sobre la distribución del gasto operativo se destaca
que el sueldo fijo de gerencia general equivale al 50% y 60% respecto al total de
gastos operacionales siendo estos totalmente fijos no atados a ningún
cumplimiento, pues se pudo constatar que no cuenta con incentivos por
cumplimiento sino que sueldo base es elevado, lo que encarece la estructura
administrativa y disminuye los resultados de la empresa sin tener una
obligatoriedad de algún cumplimiento de resultados, adicional se tuvo
conocimiento que la empresa ha tenido constantes cambios de gerencia general
durante estos 3 años con 3 gerentes distintos; esto sin modificar dicha política
que genera resultados nada favorables.
Como análisis adicional del estado de resultado es importante considerar
la tabla 5 sobre distribución de los gastos financieros, pues al desglosarlos se
puede constatar que la empresa tiene un elevado pago de gastos financieros a
terceros, y se mantiene con la negociación de facturas para obtener liquidez y
generar un flujo que le permita cubrir las gastos operativos, revisando el
promedio de tasas en préstamos a terceros que maneja la empresa oscilan entre
el 20% y 48%, teniendo aquí un motivo importante de urgente reestructuración
de pasivos caros con pasivos de bajo costo y a largo plazo.
Table 7. Distribución del Gasto Financiero
AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015
GASTOS FINANCIERO 130,480 94,269 137,172
COMISIONES Y GASTOS BANCARIOS 3,659 3% 2,859 1% 2,598 1%
35
INTERESES BANCARIOS 11,652 9% 9,586 4% 7,625 2%
INTERESES POR FACTORING Y CONFIRMING 9,856 8% 10,152 11% 12,256 9%
INTERESES PAGADOS A TERCEROS 105,313 81% 71,672 26% 114,692 36%
PORCENTAJE COMISIONES E INT BANCARIOS/ VENTAS 0.91% 0.57% 0.14%
PORCENTAJE FACTORING Y CONFIRMING/ VENTAS 0.58% 0.47% 0.40%
PORCENTAJE INTERESES A TERCEROS / VENTAS 6.23% 3.30% 6.02%
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
Para completar el análisis de balances de la empresa del caso de estudio se
revisó los estados de situación financiera que nos proporcionaron sobre el mismo
periodo en análisis se presenta en la tabla 2.1 Estado de situación financiera, que nos
permite visualizar que la empresa mantiene un patrimonio negativo de -93% , un nivel
de endeudamiento elevando que mediante la composición de pago de gastos financieros
conocemos que el más alto proviene de endeudamientos con terceros, adicional que no
se cuenta con una tabla de amortización de dichos préstamos y solo se cancela
mensualmente intereses sin una clara planificación de pago de capital, por lo que se
encuentran como obligaciones corrientes que presentan una mala estructuración del
pasivo.
Los accionistas han retirado también las ultimas utilidades generadas en el año
2014 y 2015 ocasionando un mayor deterioro del patrimonio y creando mayor iliquidez
a la empresa pues lo óptimo seria mantener retenidas estas utilidades generadas e ir
haciéndolo hasta cubrir las pérdidas generadas en los periodos pasados, o inyectar el
capital fresco que le de respiro a la organización y le permita reestructurar sus pasivos
adecuadamente y le permita disminuir los costos financieros.
4.2 LIMITACIONES:
36
El análisis del caso de estudio se realizó en base a la información proporcionada por
parte de la administración, por lo que nuestro estudio no abarca ni se enfoca en
confirmar si las cifras son reales o no.
Las encuestas si se pudo realizar al 100% del personal de la empresa, aunque se
contaba con tiempo limitado se logró cumplir con lo esperado, con lo que nos permitió
tener a percepción de los colaboradores, directivos y socios, lo que nos permite tener
una visión más global de la situación que se vive en la organización.
4.3 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN:
La línea de investigación del presente caso de estudio es de
Reestructuración administrativa y financiera basada en el análisis de Indicadores
Financieros según la fuente proporcionada por la Superintendencia de
Compañías, en su tabla de Indicadores Financieros.
Los resultados que se ha obtenido ofrecen un precedente para futuros
análisis sobre la estructura financiera y administrativa de la empresa en el caso
de estudio lo que permitirá contar con una herramienta de base para conocer que
sus ratios no deberían sobrepasar los propuestos para mantener con una
estructura financiera saludable y una generación de resultados que permitan
mantener fortalecido su patrimonio.
4.4 ASPECTOS RELEVANTES
Los aspectos relevantes del caso de estudio se pueden resaltar es que los directivos y
empleados se encuentran a favor de realizar la reestructuración financiera y
37
administrativa concordando en que es necesaria, adicional en la información
proporcionada se cuenta con adicionales que permitirán reestructurar los pasivos y
patrimonios con aportes del accionista mayoritario quien cree en su empresa y quiere
aplicar la propuesta para la obtención de los beneficios comentados.
38
Capítulo 5
PROPUESTA
En la realización de este caso de estudio se analizó los resultados financieros de la
empresa de publicidad BTL S.A. mediante la medición de ratios con los que nuestra
propuesta para reestructuración administrativa y financiera se basa en las estrategias que
se requiere ejecutar para presentar sus posición financiera con una estructuración
positiva para la empresa y que unos costos y gastos operativos bajos que le permitan
generar mayor rentabilidad y utilidades netas para los accionistas.
La propuesta inicia en el fortalecimiento del patrimonio de la empresa, para lo cual
se propone a los accionistas y directivos:
Transferir a nombre de la empresa la propiedad en la que se ejecuta la actividad
económica y que la empresa desembolsó dinero para adecuación de dicha
propiedad, adicional que pago arriendo por 5 años por una suma que se equipara
al costo inicial de la propiedad, actualmente la propiedad se avalúa en $267,000
por lo que esta suma se aportaría como patrimonio.
El accionista mayoritario indico que posee 2 propiedades: Terreno en Altos de
Olon y Departamento en Ayangue avaluadas en $165,000 y $65,000
respectivamente en el menor precio, por lo que dichas propiedades se ofrecerán
a la venta para que la empresa pueda contar con esa inyección de dinero fresco
por $230,000
39
Las utilidades retiradas durante el 2015 se entregó para entrada de una
departamento ubicado en la ciudad de Quito, el mismo que luego del análisis
realizado se indicó al accionista que es primordial la devolución de dicha
propiedad para el retorno de los fondos que ascienden a $72,486 debido a que
sería impuesta una multa por incumplimiento de promesa de compra venta.
Con la inyección de este patrimonio por parte del accionista se podrá liquidar
deudas con costo financiero alto para cambiarlas por financiamientos bancarios a
largo plazo, incluso reestructurando las deudas bancarias que a la fecha se
mantienen. Las deudas a liquidar serían:
Prestamos a terceros $125,000 costo financiero 21% anual
Prestamos a terceros $56,0000 costo financiero 48% anual
Reestructurar deuda bancaria de $165,000 que se encuentra a corto plazo,
para extenderla a 4 años basados en una inversión temporal que se
encontraba a 1 año por lo que se amplía a 4 años para garantizar
la reestructuración.
Al liquidar estas deudas se contará con un remanente de flujo por $121,486 que
servirá de capital de trabajo para ejercer mejores negociaciones de pagos con los
proveedores que nos permitan obtener mejores precios por pagos al contados
disminuyendo el costo de ventas por proveedores en un mínimo de 5% debido a
que la mayor parte de proveedores con los que se trabaja son personal
(impulsadoras, supervisores, promotores, personal de apoyo, modelos, etc) con
los cuales se puede negociar mejores precios.
40
Se considera planificar la disminución de costos fijos para los vendedores y
personal operativo (creativo y productores) ofreciendo sueldos básicos según
cada cargo y ofreciendo tablas de incentivo con comisiones de entre el 5% y 6%
según cumplimiento de ventas y ejecuciones para mantener el costo de venta por
sueldos del personal operativo de los en un máximo del 20% que permita
obtener un margen de contribución mayor que disminuya el riesgo de no lograr
cubrir el punto de equilibrio. Actualmente los sueldos de esta área se mantienen
en un promedio de $1,250 fijos más beneficios + tabla de comisiones con ventas
a partir de $60,000 de ventas. La propuesta que se presenta para la nueva figura
de contratación es según se muestra en la Tabla 8 , Tabla 9 y Tabla 10.
Table 8. Sueldos y comisiones vendedores
Meta
Individual
RANGO
PROM
VENTAS
COMISION
NIVEL
ALTO
% SUELDO
BASE
COMISION
PROMEDIO
BENEFICIOS
(XIII-XIV-
VACAC)
TOTAL A
RECIBIR
CON
BENEFICIOS DESDE HASTA
Meta
Minima 1
25,000 12,501
188 0.75% 500 94
105
642
Meta
Promedio 25,001
50,000 37,501
750 1.50% 500 563
163
1,125
Meta
Objetivo 50,001
75,000 62,501
2,250 3.00% 500 1,875
327
2,478
Meta
Optimo 75,001
100,000 87,501
5,000 5.00% 500 4,375
640
5,054
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
Table 9. Bonificación por ejecución a productores
Minimo Promedio Objetivo
Calificacion promedio de
actividades ejecutadas 4.3 - 4.49 4.5 - 4.79 4.80 - 5
ppto interno aprobado MONTO % MONTO % MONTO %
%
Minimo 45000-64999 0.20% 45000-64999 0.20% 45000-64999 0.20%
Promedio 65000-99999 0.35% 65000-99999 0.35% 65000-99999 0.35%
Outstanding Goal 100000 en adelante 0.50% 100000 en adelante 0.50% 100000 en adelante 0.50%
90% 100% 120%
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
41
Table 10. Bonificación a Diseñadores y creativos por cumplimiento de cupo de ventas en Diseño
.
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
Meta
Individual
RANGO PROM
VENTAS
BONIFICAC
NIVEL
ALTO
% SUELDO
BASE COMISION PROMEDIO
BENEFICIOS (XIII-XIV-VACAC)
TOTAL A RECIBIR
CON BENEFICIOS
DESDE HASTA
Meta
Minima 1 5,000 2,501
38 0.75%
500
19
95
565
Meta
Promedio 5,001 8,000 6,501
120 1.50%
500
98
105
646
Meta
Objetivo 8,001 10,000 9,001
300 3.00%
500
270
127
824
Meta
Optimo 10,001 15,000 12,501
750 5.00%
500
625
171
1,190
42
CONCLUSIONES
Con el desarrollo del presente trabajo de titulación especial dando
cumplimiento al objetivo general y los objetivos específicos que se plantearon al
inicio, se realizó un trabajo de análisis de los Estados Financieros entregados por
la administración de la empresa y encuestas a los directivos y empleados de la
organización por medio de lo cual podemos concluir que la aplicación de la
propuesta presentada le permitirá a la empresa contar con unos estados
financieros que presenten sus cifras financieras saludables y unos costos fijos
mínimos que le permitan cumplir con sus obligaciones mensuales, generar
ingresos con rentabilidades adecuadas que se plasmarán en las proyecciones del
2016 aun en el escenario más bajo de ventas según se presenta en la tabla 11 y
tabla 12.
Table 11. Estado de Resultados Proyectados 2016
DESCRIPCION
AÑO 2016
DICIEMBRE %
INGRESOS TOTALES 1,200,000 100%
COSTOS DE VENTA 720,000 60%
BENEFICIO BRUTO 480,000 40%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 272,654 23%
UTILIDAD OPERACIONAL 207,346 8%
GASTOS FINANCIEROS 59,042 7%
UTILIDAD DESPUES DE GASTOS FINANCIEROS 148,304 1%
OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES -
OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES -
TOTAL OTROS INGRESOS Y OTROS EGRESOS -
UTILIDAD ANTES IMPUESTOS Y PT 148,304
(-) PARTICIPACION DE TRABAJADORES 22,246
UTILIDAD ANTES IMP A LA RENTA 126,058
(-) IMPUESTO A LA RENTA 27,733
UTILIDAD NETA 98,325 8%
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
43
Table 12. Balance de Situación Financiera Proyectada 2016
Elaboración: CPA Karla Bahamonde
Fuente: Empresa BLT S.A.
DESCRIPCION Proyecc 2016 %
ACTIVO 622,920
ACTIVO CORRIENTE 281,334 45%
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 21,628 5%
BANCOS - 0%
INVERSIONES TEMPORALES 100,000 23%
CUENTAS POR COBRAR 108,256 25%
SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS 5,145 1%
ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 31,048 7%
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 15,256 4%
ACTIVO NO CORRIENTE 341,586 55%
PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO ( BTL ) 341,586
PASIVO 472,147 76%
PASIVO CORRIENTE 215,891 77%
CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 35,158
OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS 101,099
PROVISIONES 51,088
OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES 28,545
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS/RELACIONADAS -
OTROS PASIVOS FINANCIEROS -
ANTICIPOS DE CLIENTES -
PRESTAMO DE ACCIONISTAS -
PASIVO NO CORRIENTE 256,256 54%
CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS/RELACIONADAS 256,256
PATRIMONIO NETO 150,773 24%
CAPITAL 68,317
APORTES DE SOCIOS O ACCIONISTAS PARA FUTURA CAPITALIZACION 569,486
RESERVAS 7,618
GANANCIAS ACUMULADAS
(-) PERDIDAS ACUMULADAS - 592,973
RESULTADOS DEL EJERCICIO 98,325
44
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la administración y directivos implementar la propuesta
ofrecida para que mediante la comprobación de los resultados y con las
proyecciones presentadas puedan obtener los beneficios ofrecidos para mejorar su
situación financiera y obtener mejores márgenes de rentabilidad y que permitan ir
manteniendo un patrimonio fuerte, y se sugiere el incremento paulatino del
volumen de ventas, tratando de mantener sus costos fijos incentivando a sus
colaboradores según la consecución de sus objetivos tanto del área como de la
empresa, pues si se obtiene mejoras inusuales en las ventas no considerarlas como
que se mantendrán en el tiempo y endeudarse o incrementar sus costos fijos en
base a estos, pues mientras más variables y atados a las ventas sean los costos
mejor rentabilidad se podrá obtener, y por ende mayores beneficios.
45
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CLAVES PARA ELABORAR UN ANÁLISIS DE LAS CUENTAS ANUALES
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FIJOS Y OTROS DEMONIOS
48
Anexos
Anexo 1. Preguntas para encuesta a colaboradores de la empresa publicitaria BTL S.A.
1. Que tiempo lleva laborando en la empresa?
0 - 1 año
1- 3 anos
4 años en adelante
2. Se siente usted motivado en su trabajo?
SI
NO
3. De qué forma se sentiría mas motivado en su trabajo?
PAGO DE INCENTIVOS POR CUMPLIMIENTOS
DIAS LIBRES POR CUMPLIMIENTOS
ESPACIO LABORAL MAS COMODO
4. Qué factores cree usted que dificultan su buen desempeño laboral?
FALTA LIQUIDEZ
DEMASIADOS PROCESOS Y POLITICAS
CAMBIOS CONSTANTES DE ESTRUCTURA
5. Estaría dispuesto a obtener participación accionaria en la empresa contando con facilidad de
pago de las mismas y una política clara de dividendos?
SI
NO
49
Anexo 2. Preguntas para encuesta a socio y directivos de la empresa publicitaria BTL S.A.
1. En qué posición ubica usted a la empresa según el tamaño?
Pequeña
Mediana
Grande
2. Quien cree ud que es mas importante para su negocio?
CLIENTES Y PROVEEDORES
SU CAPITAL HUMANO
3. De qué forma estaría usted dispuesto a motivar a sus empleados?
PAGO DE INCENTIVOS POR CUMPLIMIENTOS
DIAS LIBRES POR CUMPLIMIENTOS
ESPACIO LABORAL MAS COMODO
4. Qué factores cree usted que dificultan el buen desempeño de los empleados?
FALTA LIQUIDEZ
DEMASIADOS PROCESOS Y POLITICAS
CAMBIOS CONSTANTES DE ESTRUCTURA
5. Estaría dispuesto ceder participación accionaria en la empresa y dando facilidad de pago de las
mismas con una política clara de dividendos?
SI
NO
