UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/44398/1/PROPUESTA_DE_UN_PLAN_E... · INNOVACIÓN*, autorizamos el uso de una licencia gratuita

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR

POR EL TÍTULO DE INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

COMPUTACIONALES

TEMA:

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE

INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A

LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.

AUTOR(ES): SÁNCHEZ MORALES CÉSAR ARTURO

PARDO CRUZ JONATHAN ARTUR

TUTOR DE TESIS: EC. SUSANA CARRILLO VERA, MBA

Guayaquil, 15 de Agosto del 2019

I

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL

AUTOR(ES) (apellidos/nombres): SÁNCHEZ MORALES CÉSAR

PARDO CRUZ JONATHAN REVISOR(ES)/TUTOR(ES) EC. SUSANA CARRILLO VERA

(apellidos/nombres): ING. LUGIO ROMÁN BARREZUETA INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:

GRADO OBTENIDO: INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTACIONALES

FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 140

ÁREAS TEMÁTICAS: TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

PALABRAS CLAVES/ inteligencia de negocios, procesos, confecciones, productividad

KEYWORDS: business intelligence, processes, clothing, productivity

RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): Hoy en día las empresas se desarrollan en forma muy acelerada y cada

vez sus ventajas competitivas son mayores sobre aquellas que aún no aceptan el reto que implican las economías

globales, este reto implica: Mejora de procesos, reducción de costos, minimizar gastos, control de inventarios y la

mejora continua. La manufactura esbelta propone el incremento de la productividad mediante la eliminación de

operaciones que no le den valor agregado al producto, tomando como base, la integración de una serie de

técnicas, las cuales se citan en el capítulo uno que van enfocadas a la optimización de recursos. ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0 99 004 0555 E-mail: [email protected]

Teléfono: 0960776689 E-mail: [email protected]

CONTACTO CON LA Nombre: Abg. Elizabeth Coronel

INSTITUCIÓN:

Teléfono: (04) 2848487 EXT. 123

E-mail: [email protected]

II


CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINSTRATIVOS COMPUTARIZADOS

Guayaquil, 17 de mayo del 2019

SR. ING. ERICK PAUL MURRILLO DIRECTOR DE ISAC FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Ciudad.-

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.” del (los) estudiante (s) SÁNCHEZ MORALES CÉSAR y PARDO CRUZ JONATHAN, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral. El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento. El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

______________________________________ EC. SUSANA CARRILLO C.I. 0920221637

III



CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado EC. SUSANA CARRILLO VERA, MBA., tutor del trabajo de titulación

certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por SÁNCHEZ MORALES

CESAR, C.I.: 0930678701 y PARDO CRUZ JONATHAN, C.I.: 0922150057, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS.

Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL

NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio

(indicar el nombre del programa antiplagio empleado) quedando el 3% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/53369815-160993-167261#DcI9CoAwDAbQu2T+kCT9S3oVcZCi0sEuHcW76+M9dE+qK0Mg/whJkAwxKDRAIzRBMyISMgp 8A81+jX72to92UOWFNUThYOYc3Itpej8=

EC. SUSANA CARRILLO VERA., MBA

C.I. 0920221637

IV


CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS

Guayaquil, 30 de agosto del 2019

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR

Habiendo sido nombrado ING.LUGIO ROMAN B.., tutor del trabajo de titulación “PROPUESTA

DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A

LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE

GUAYAQUIL”, certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por SÁNCHEZ

MORALES CESAR, C.C.:0930678701 Y PARDO CRUZ JONATHAN, C.C.:0922150057, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de

INGENIERIA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS COMPUTARIZADOS, en la FACULTAD DE

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS/ISAC, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes,

encontrándose apto para su sustentación.

_______________________________

ING. LUGIO ROMÁN BARREZUETA, MeIGEN

C.I. 0914619358

V



LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL

USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Yo, SÁNCHEZ MORALES CESAR, C.C.: 0930678701 Y PARDO CRUZ JONATHAN, C.C.: 0922150057,

certificamos que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA

INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA

CIUDAD DE GUAYAQUIL.”, son de nuestra absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art.

114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E

INNOVACIÓN*, autorizamos el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso

no comercial de la presente obra con fines académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil,

para que haga uso del mismo, como fuera pertinente

_______________________________

SÁNCHEZ MORALES CÉSAR PARDO CRUZ JONATHAN

C.I. No. 0930678701 C.I. No. 0922150057

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.-

En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos,

pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o

de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin

perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin

embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no

VI

DEDICATORIA

El presente trabajo tesis se la dedicamos principalmente a

Dios, por darnos la fuerza necesaria para continuar en este

proceso de obtener uno de los anhelos más deseados de

nuestras vidas.

A nuestros padres, por su trabajo, sacrificio y amor, en todos estos años de estudios, porque gracias a ustedes logramos

llegar hasta aquí ́y convertirnos en lo que somos. Ha sido un

verdadero orgullo y privilegio de ser sus hijos, son los mejores padres.

A nuestras hermanas y hermanos por estar siempre presentes acompañándonos y por todo el apoyo, que nos brindaron a lo largo de esta etapa de nuestras vidas.

A todas las personas que de una u otra forma nos apoyaron y

han hecho que este trabajo se realice con éxito en especial a

aquellos que nos abrieron las puertas y compartieron sus

conocimientos.

VII

AGRADECIMIENTO

Primeramente agradecemos a Dios por guiarnos a lo largo de

nuestras vidas, gracias por ser el apoyo y fortaleza en momentos de dificultad y de debilidad.

Gracias a nuestros padres: Guillermo Sánchez Serrano y Laura

Morales Torres; y, Víctor Pardo Quevedo y María Cruz

Jiménez, por ser los ejes principales de nuestros sueños,

además por confiar y creer en nosotros y en nuestras

expectativas, por los grandes consejos, valores y principios

que nos han inculcado a lo largo de nuestras vidas.

Agradecemos a nuestros docentes de la carrera de Ingeniería

en Sistemas, por haber compartido sus amplios

conocimientos a lo largo de la preparación de nuestra carrera,

de una manera muy especial, a la Economista Susana Carrillo

tutora de nuestra tesis y al Ingeniero Lugio Román docente de

la carrera, quienes nos han guiado de la mejor manera para

cumplir con la investigación.

VIII

INDICE

DEDICATORIA .......................................................................................................................................... 7

AGRADECIMIENTO.................................................................................................................................. 8

Resumen ............................................................................................................................................... 14

Abstract…. ………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 15

Capítulo I . ................................................................................................................................................... 1

1.1 Introducción .................................................................................................................................. 1

1.2 Problemática ................................................................................................................................. 4

1.2.1 Preguntas de investigación ............................................................................................. 6

1.3 Sistematización del problema ....................................................................................................... 6

1.3.2 Objetivo General ............................................................................................................. 6

1.3.3 Objetivos Específicos ....................................................................................................... 6

1.3.4 Justificación de la investigación ................................................................................................. 7

1.3.5 Planteamiento de la Hipótesis ........................................................................................ 8

Capítulo II ................................................................................................................................................ 9

2.1 La Pequeña y Mediana Empresa en el Ecuador ...................................................................... 9

2.1.1 Naturaleza Jurídica de las PYMES. ....................................................................................... 11

2.1.2 Empleo Generado por las PYMES y Mercados de Destino. .......................................... 12

2.1.3 Nivel tecnológico en la producción e innovación de las PYMES. .................................. 13

2.1.4 Legislación actual de la Pequeña y Mediana Empresa. ................................................ 15

2.2 Pymes del sector textil y confecciones ................................................................................. 27

2.2.1 Definición de Pymes ............................................................................................................. 27

2.2.2 Clasificación de las Pymes .................................................................................................... 28

2.2.3 Sector textil y de las confecciones ....................................................................................... 29

2.2.4 Pymes del sector textil y de las confecciones ...................................................................... 31

2.2.5 El sector en cifras ................................................................................................................. 32

2.2.6 El Proceso productivo de la industria textil y la cadena de valor ........................................ 33

2.2.7 Tipos de Sistemas de Producción ......................................................................................... 37

2.3 Diagnóstico de la empresa de corte y confección ...................................................................... 45

2.3.1 Sistema de Producción Actual.............................................................................................. 45

2.3.2 Actividades del Proceso Productivo ..................................................................................... 47

2.3.3 Factores Competitivos del Mercado Textil de confecciones ............................................... 55

IX

2.3.4 Sistema de Producción requerido por el Mercado .............................................................. 59

2.3.5 Problemas críticos .................................................................................................................. 61

2.4 Inteligencia del negocio ................................................................................................................ 64

2.4.1 ¿Qué es Business Intelligence? ............................................................................................. 64

2.4.2 Origen de Business Intelligence ............................................................................................ 66

2.4.3 Objetivos del Business Intelligence. ...................................................................................... 67

2.4.4 Beneficios de Business Intelligence. ..................................................................................... 68

2.4.5 Características del Business Intelligence. ............................................................................. 69

2.4.6 Ciclo General del Business Intelligence. ............................................................................... 69

2.5 Componentes de Business Intelligence ....................................................................................... 72

2.5.1 Fuentes de Información ......................................................................................................... 72

2.5.2 Proceso E.T.L ........................................................................................................................... 72

2.5.3 ¿Qué es datawarehouse? ...................................................................................................... 74

2.5.4 Etapas de la implementación de inteligencia de negocio ................................................... 75

Capítulo III ................................................................................................................................................ 79

3.1 Diseño metodológico .................................................................................................................... 79

3.1.1. Tipo de investigación ............................................................................................................ 79

3.2 Población y muestra ...................................................................................................................... 80

3.2.1 Muestra ................................................................................................................................... 80

3.3 Métodos de investigación ............................................................................................................ 81

3.3.1 Método de observación ......................................................................................................... 81

3.3.2 Método deductivo.................................................................................................................. 81

3.4 Fuentes primarias .......................................................................................................................... 82

3.4.1 Observación ............................................................................................................................ 82

3.4.2 Encuesta .................................................................................................................................. 82

3.5 Fuentes secundarias ...................................................................................................................... 83

3.5.1 Textos ...................................................................................................................................... 83

3.6. Tabulación de datos y análisis de encuestas .............................................................................. 84

3.7. Análisis adicional de los resultados............................................................................................. 94

Capítulo IV ................................................................................................................................................ 98

4.1. Introducción ................................................................................................................................. 98

4.2. Etapa: Planificación del Proyecto. ............................................................................................... 99

4.2.1. Definición del Proyecto. ..................................................................................................... 100

4.2.2. Elaboración del Plan de Trabajo. ....................................................................................... 101

X

4.3. Etapa: Definición de los Requerimientos del Proyecto ........................................................... 103

4.4. Etapa: Diseño .............................................................................................................................. 103

4.4.1. Diseñar la arquitectura técnica. ......................................................................................... 104

4.4.2. Identificar y analizar las fuentes de información. ............................................................. 105

4.4.3. Desarrollar los modelos de datos. ..................................................................................... 106

4.4.4. Desarrollar el Diseño Físico ................................................................................................ 108

4.4.5. Diseñar los procesos de E.T.L. ............................................................................................ 110

4.4.6. Diseñar el análisis a los usuarios finales. ........................................................................... 110

4.5. Etapa: Desarrollo. ....................................................................................................................... 112

4.5.1. Revisar el alcance y la planificación del proyecto. ............................................................ 113

4.5.2. Desarrollar la base de datos. .............................................................................................. 113

4.5.3. Desarrollar los procesos de E.T.L. ...................................................................................... 113

4.5.4. Cargar y validar la base de datos. ...................................................................................... 114

4.5.5. Desarrollar el análisis de los usuarios finales. ................................................................... 114

4.5.6. Construcción de Reportes. ................................................................................................. 114

4.6. Etapa: Pruebas del Sistema. ...................................................................................................... 114

4.6.1. Definir el plan de pruebas. ................................................................................................. 115

4.6.2. Pruebas de Data warehouse. ............................................................................................. 115

4.6.3. Pruebas de procesos de E.T.L. ............................................................................................ 115

4.6.4. Pruebas de aplicación. ........................................................................................................ 115

4.6.5. Pruebas de reportes............................................................................................................ 115

4.7. Etapa: Implementación. ............................................................................................................. 116

4.7.1. Entregar documentación del proyecto. ............................................................................. 116

4.7.2. Capacitación a los usuarios ................................................................................................ 116

4.7.3. Entrega del producto. ......................................................................................................... 116

4.7.4. Definir los procedimientos de soporte. ............................................................................. 116

4.7.5. Mantenimiento y Administración. ..................................................................................... 117

CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 118

RECOMENDACIONES ............................................................................................................................. 119

XI

INDICE DE FIGURA

Figura 1. Naturaleza Jurídica de las PYMES (representación porcentual)..................... 11 Figura 2. Procesos de Innovación en las PYMES ................................................................... 15 Figura 3. Actividad económica del Ecuador por ramas de actividad .............................. 31 Figura 4. Compañías de producción textil y confecciones ................................................. 31 Figura 5. Compañías de producción textil y confecciones por región. .......................... 32 Figura 6. Proceso productivo del sector textil y de confecciones .................................... 35 Figura 7. Flujo General del Negocio de la Empresa ............................................................... 47 Figura 8. Bodega de telas ................................................................................................................ 48 Figura 9. Trazado de los moldes ................................................................................................... 49 Figura 10. Tendido para cortado ................................................................................................... 49 Figura 11. Proceso de corte de moldes en tela ....................................................................... 50 Figura 12. Maquina cortadora ........................................................................................................ 50 Figura 13. Proceso de sublimado ................................................................................................. 51 Figura 14. Proceso de bordado ..................................................................................................... 52 Figura 15. Proceso de confección ................................................................................................ 53 Figura 16. Maquina Recta ................................................................................................................ 54 Figura 17. Maquina remalladora .................................................................................................... 54 Figura 18. Maquina recubridora .................................................................................................... 54 Figura 19. Modelo básico de Business Intelligence ............................................................... 65 Figura 20. Ciclo de Business Intelligence ................................................................................. 70 Figura 21. Modelo Integral de Business Intelligence ............................................................. 71 Figura 22. Proceso ETL .................................................................................................................... 73 Figura 23. Proceso de la información en la organización. ................................................... 75 Figura 24. Proceso de Minería de Datos. ................................................................................... 77 Figura 25. Fórmula para establecer la muestra. ...................................................................... 80 Figura 26. Conocimiento de los propósitos .............................................................................. 84 Figura 27. Relación del puesto de trabajo ................................................................................. 85 Figura 28. Contacto con clientes o proveedores .................................................................... 86 Figura 29. Recibe instrucciones ................................................................................................... 87 Figura 30. Resolución de dificultades en los procesos ........................................................ 88 Figura 31. Control de los procedimientos ................................................................................. 89 Figura 32. Frecuencia de las tareas ............................................................................................. 90 Figura 33. Reporte de funciones ................................................................................................... 91 Figura 34. Reporte de funciones ................................................................................................... 92 Figura 35. Nivel de autonomía ....................................................................................................... 93 Figura 36. Resultados esperados del BI .................................................................................... 98 Figura 37. Puntos claves del plan estratégico de BI .............................................................. 99 Figura 38. Diagrama de Gantt ...................................................................................................... 102 Figura 39. Esquema de análisis dimensional de un proceso de negocio .................... 107 Figura 40. Representación esquema estrella ......................................................................... 108 Figura 41. Representación esquema copo de nieve ............................................................ 108 Figura 42. Esquema de un mapeo tabla de hechos ............................................................. 110 Figura 43. Diseño de cubos multidimensionales .................................................................. 111

XII

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Representación porcentual por CIIU para las PYMES ................................................. 12 Tabla 2. Incentivos para la Mediana Empresa ................................................................................ 25 Tabla 3. Ventajas y desventajas de las Pymes............................................................................... 28 Tabla 4. Clasificación de las empresas según variables. ............................................................. 29 Tabla 5. Cifras referenciales del sector. ........................................................................................... 33 Tabla 6. Costo de mano de obra y materia prima .......................................................................... 46 Tabla 7. Ventajas y Desventajas de los Sistemas de Producción .............................................. 60 Tabla 8. Línea de tiempo del Business Intelligence ....................................................................... 67 Tabla 9. Conocimiento de los propósitos ......................................................................................... 84 Tabla 10. Relación del puesto de trabajo ......................................................................................... 85 Tabla 11. Contacto con clientes o proveedores .............................................................................. 86 Tabla 12. Recibe instrucciones ........................................................................................................... 87 Tabla 13. Resolución de dificultades en los procesos ................................................................... 88 Tabla 14. Control de los procedimientos .......................................................................................... 89 Tabla 15. Frecuencia de las tareas .................................................................................................... 90 Tabla 16. Reporte de funciones .......................................................................................................... 91 Tabla 17. Reporte de funciones .......................................................................................................... 92 Tabla 18. Nivel de autonomía .............................................................................................................. 93 Tabla 19. Diagnóstico de capacidad directiva ................................................................................. 94 Tabla 20. Diagnóstico de la capacidad tecnológica ....................................................................... 95 Tabla 21. Diagnóstico capacidad del recurso humano.................................................................. 96 Tabla 22. Diagnóstico de la capacidad competitiva ....................................................................... 97

XIII

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA

INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LAS PYMES DE CONFECCIÓN EN

LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.”

Autor(es): Sánchez Morales César

Pardo Cruz Jonathan

Tutor: Ec. Susana Carrillo V., MBA

Resumen

Hoy en día las empresas se desarrollan en forma muy acelerada y cada vez sus ventajas

competitivas son mayores sobre aquellas que aún no aceptan el reto que implican las economías

globales, este reto implica: Mejora de procesos, reducción de costos, minimizar gastos, control de

inventarios y la mejora continua. La manufactura esbelta propone el incremento de la

productividad mediante la eliminación de operaciones que no le den valor agregado al producto,

tomando como base, la integración de una serie de técnicas, las cuales se citan en el capítulo uno

que van enfocadas a la optimización de recursos.

Es donde la presente tesis presenta una propuesta de implementación de inteligencia de negocio,

pero integrada a los procesos especialmente al de elaboración de las prendas de vestir, la

finalidad es que la propuesta presentada sirva para otras empresas del sector.

Palabras Claves: inteligencia de negocios, procesos, confecciones, productividad

XIV

“PROPOSAL FOR A STRATEGIC PLAN FOR THE IMPLEMENTATION OF

INTELLIGENCE INTEGRATED TO BUSINESS PROCESSES; FOCUSED ON SMEs

OF CONFECTION IN THE CITY OF GUAYAQUIL.”

Author(s): Sánchez Morales César

Pardo Cruz Jonathan

Advisor: Ec. Susana Carrillo V., MBA

Abstract

Nowadays, companies develop in a very accelerated way and each time their competitive

advantages are greater over those that still do not accept the challenge that global

economies imply, this challenge implies: Process improvement, cost reduction, minimizing

expenses, control of Inventories and continuous improvement. The slender manufacturing

proposes the increase of productivity by eliminating operations that do not give added value

to the product, based on the integration of a series of techniques, which are cited in chapter

one that are focused on the optimization of resources.

It is where this thesis presents a proposal for business intelligence implementation, but

integrated to the processes especially to the development of clothing, the purpose is that

the proposal presented serves other companies in the sector.

Keywords: business intelligence, processes, clothing, productivity

XV

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA IMPLEMENTACION DE INTELIGENCIA INTEGRADA A LOS PROCESOS DEL NEGOCIO; ENFOCADO A LOS PYMES DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.

Capítulo I

1.1 Introducción

En la actualidad, en el sector empresarial existe la necesidad de ser cada día

más competitivos, lo que obliga a las organizaciones a analizar sus procesos para

obtener una mejor calidad que le permita cumplir con las necesidades y expectativas

de los clientes. La competitividad empresarial, en el contexto de la globalización,

exige a las organizaciones para ser sostenibles en mercados nacionales e

internacionales tener una administración de los procesos productivos más eficiente y

eficaz de sus recursos financieros, humanos, tecnológicos, entre otros (Almeida M.

S., Ishikawa, Reinschmidt, & Roeber, 1999)[1].

La toma de decisiones es un proceso que puede generar diferentes impactos en

los procesos productivos. Dichas decisiones se pueden realizar empleando técnicas de

investigación de operaciones en función del nivel de complejidad de los problemas, del

costo que acarrea dicha decisión y de la información conocida al momento de tomar la

decisión. Por tanto, en las pequeñas y medianas empresas utilizan técnicas de toma de

decisiones basadas en la experiencia de los actores de los procesos o con experiencias

exitosas en otras empresas, pero sin la posibilidad de validar la eficiencia de las

decisiones (Davila, 2006) (Dayal, 2009). Es necesario que estas empresas cuenten con

unas herramientas de toma de decisiones que no representen una inversión significativa

y que permitan hacer ensayos de las configuraciones ideales analizadas en el proceso

(Parr, 2000) (Sinnexus, Business Intelligence., 2007), como la simulación

computacional. Los modelos de análisis y simulación son llevados a cabo con el

objetivo de conocer mejor sistemas complejos, para desarrollar y probar nuevos

recursos, procesos, políticas o sistemas con las expectativas de fabricación

1


modernas sin la necesidad de desarrollarlos en la realidad, reuniendo información y

conocimiento sin perturbar el sistema actual (Inmon W. H., 1996).

En Ecuador existe un sector productivo que, se desenvuelve silenciosamente y

que los últimos años ha demostrado estar moviendo grandes cantidades de dinero y

producción, siendo subestimado por propios y extraños. Este gran sub-sector es el de los

productores de confecciones textiles, pequeñas y medianas empresas que de la noche a

la mañana, debido a la experiencia adquirida y a la coyuntura existente en el marco del

comercio internacional y la globalización, se encontraron ante la demanda de un gran

mercado internacional que gracias al fenómeno global y las tecnologías de la

información ampliaron sus horizontes de proveedores y de mercados requiriendo

establecer grandes canales de distribución desde sus proveedores principales hasta sus

clientes finales y que buscarán ser más eficientes tanto como organización individual

eslabón de la cadena, como de canal de distribución en general.

Ante este escenario, las empresas de confecciones incrementaron su

producción y vienen alcanzando un éxito interesante, pero el futuro y el entorno le

exige romper con ciertos paradigmas dentro de sus procesos y prácticas

empresariales si es que dentro de sus objetivos está el convertirse en una

organización productiva importante dentro de un gran canal, alcanzando niveles de

competitividad que permitan mantenerlos vigentes y ser considerados como

eslabones críticos y a la vez generadores de valor.

Es por ello que las empresas deben enfrentarse al entorno variable,

caracterizado por riesgos controlables y no controlables (Aguirre, 2014), por ello la

2


alta dirección tiene la responsabilidad de formular objetivos estratégicos que

permitan a la corporación enfrentar exitosamente su entorno.

Este enfoque argumenta que el papel del director general es controlar y

transformar dichas estrategias basado en los cambios progresivos, donde su función

principal como actor racional es analizar la información que adquiere a través del

poder de su cargo e influir sobre las tendencias emergentes, para hacer una gestión

eficiente y tomar mejores determinaciones (Marengo & C., 2012), sin embargo las

personas que intervienen en los procesos deberían involucrarse en las actividades de

toma de decisiones con el objetivo de disminuir el riesgo de fallo por la percepción

de un solo individuo.

Una vez identificada la necesidad de asertividad en la toma de decisiones,

una solución viable para la misma es la aplicación de inteligencia de negocios que

junto a la gestión del conocimiento y los procesos del negocio, concentran el recurso

más importante de la organización que es el conocimiento, permitiendo la obtención

de resultados alineados con los objetivos y la evolución de empresarial. A este se

debe articular un componente tecnológico que facilite la interacción entre las

personas para agilizar el tránsito de información.

En la presente tesis se presenta una propuesta de un plan estratégico para la

implementación de inteligencia integrada a los procesos del negocio, de tal forma

que mejore los ingresos y el mercado de las empresas de confección en la ciudad de

Guayaquil.

3


1.2 Problemática

El mundo en general se encuentra en constante cambio, cambios que

influyen en el diario vivir de las personas, en sus expectativas, en sus necesidades,

etc., es por esto que a su vez, las organizaciones, deben adaptarse a nuevos retos,

que les permita suplir la demanda de su mercado y permanecer en el tiempo.

Las organizaciones tratan de adaptarse a los mencionados cambios, y por lo general,

en los negocios son aplicados en aspectos tecnológicos, de producción, y de ventas,

pero no se han detenido a establecer o implementar cambios que sean positivos y

que involucren todas las áreas de la empresa, cambios estratégicos que puedan llevar

a la organización y su personal a ser más productivos en sus actividades.

Por otro lado tenemos que las organizaciones producen grandes volúmenes de

información que por sí sola no agregan valor al negocio, se encuentran en diferentes

fuentes de datos, no hay consistencia entre ellos, no se puede acceder a información

en línea, la toma de decisiones se basa en información desactualizada. Como

respuesta a estas necesidades de información surge la inteligencia integrada a los

procesos del negocio como un método que permite aprovechar al máximo la

información, transformándola en conocimiento que ayuda a la toma de mejores

decisiones gerenciales.

Y en este punto, se debe de realizar las preguntas esenciales de la investigación actual,

¿Por qué Inteligencia de Negocios?, ¿Cuáles son algunos de los padecimientos que

enfrentan las empresas hoy día?, dichas preguntas presentan los problemas típicos de las

empresas que no incluyen a la inteligencia de negocio dentro de sus procesos:

4


Tener datos pero carece de información – Es importante almacenar los datos

de clientes, empleados, departamentos, compras, ventas, entre otros en

aplicaciones, sistemas financieros o fuentes de datos. Si queremos que la

empresa tenga mayor ventaja sobre la competencia esta gestión no es

suficiente. Se necesita profundizar el nivel de conocimiento de los clientes,

empleados, operaciones para así, tener la capacidad de encontrar patrones de

comportamiento, monitorear, rastrear, entender, administrar, etc., que me

permitan maximizar el rendimiento de la empresa.

Fragmentación – Las empresas poseen aplicaciones independientes a través

de todos los departamentos pero se carece de una visión global de la

empresa. Tal vez por la incapacidad de las herramientas de BI de integrar

fuentes de datos heterogéneas. Esto limita a la empresa a tomar decisiones

importantes sin tener todos los elementos imprescindibles a la mano. Esta

fragmentación conduce a lo que se llama diferentes versiones de la verdad.

Los gerenciales solicitan informes a los distintos departamentos obteniendo

diferentes resultados del mismo informe. La tarea ya no es solo crear el

informe sino justificar de donde y qué condiciones se utilizaron para la

creación de este informe. Si el gerencial decide agregar una nueva variable a

esta ecuación, recrear este informe puede conllevar un esfuerzo de semanas.

Manipulación manual – La necesidad de generar análisis de negocios e informes

ha llevado a la empresa a utilizar herramientas de BI y/o de reportes que no son

los más confiables. Esta práctica conlleva la exportación de datos a distintas

herramientas que resultan en un proceso lento, costoso, duplicación

5


de trabajo, poca confiabilidad en los informes, propenso a errores y sujetos a

la interpretación individual., y

Poca agilidad – Debido a la carencia de información, la fragmentación y la

manipulación manual presentan un nivel de rendimiento bajo. Como dice el

dicho: “Justo cuando me aprendí las respuestas me cambiaron las

preguntas...”.

1.2.1 Preguntas de investigación

¿Cuál es la mejor forma de integrar la inteligencia del negocio a los procesos

de la empresa, de tal manera que permitan cumplir con beneficios directos y

que permita su aplicación de una forma más natural?

1.3 Sistematización del problema

1.3.2 Objetivo General

Presentar una propuesta de un plan estratégico que permita una correcta

implementación de la inteligencia del negocio aplicada a los procesos de las

empresas de confección ubicadas en la ciudad de Guayaquil.

1.3.3 Objetivos Específicos

1. Realizar el reconocimiento total de la estrategia general de la organización y

su visión para tener un análisis de la misma.

2. Estructurar cada uno de los procesos que participan en las empresas de

confección.

3. Diseñar el modelo de Plan Estratégico que se debe de implementar en las

empresas de confección en la ciudad de Guayaquil.

6


1.3.4 Justificación de la investigación

Dentro del marco de beneficios que representa una solución de inteligencia de

Negocios integrada, se puede mencionar que están:

• Manejar el crecimiento – El reto para las empresas es evolucionar, es crecer

y esto significa “cambio”. Que tan ágiles son los procesos para enfrentar los

cambios y las necesidades puntuales de la empresa.

• Control de costos – El manejo de costos es el detonador que fuerza muchas

empresas a considerar una solución de inteligencia de negocios, para tener la

capacidad de medir gastos y ver esto a un nivel de detalle que identifique la

línea de negocio, producto, centro de costo, entre otras.

• Entender mejor los clientes – Las empresas almacenan toneladas de información

valiosa relacionada a sus clientes. El reto es transformar esta información en

conocimiento y este conocimiento dirigido a una gestión comercial que

represente algún tipo de ganancia para la empresa. Ventas cruzadas, ventas

incrementales, retención de clientes, anticipar nuevas oportunidades, medición

de efectividad de campanas e identificar los patrones de compras y/o

comportamiento de los clientes hacen de la inteligencia de negocios un elemento

vital para lograr los objetivos de la empresa.

• Indicadores de gestión – Los indicadores de desempeño me permiten

representar medidas enfocadas al desempeño organizacional con la capacidad

de representar la estrategia organizacional en objetivos, métricas, iniciativas

y tareas dirigidas a un grupo y/o individuos en la organización. Dentro de las

capacidades funcionales de los indicadores de gestión están: el monitoreo,

análisis y la administración, los cuales se detallan a continuación:

7


O “Monitorea” lo procesos críticos de negocio y las actividades

utilizando métricas que den una alerta sobre un problema potencial o

alguna gestión que se debe realizar.

O “Analiza” la raíz de los problemas explorando la información de

múltiples perspectivas en varios niveles de detalles.

O “Administra” los recursos y procesos para dirigir la toma de

decisiones, optimizar el desempeño. Esto nos permite tener una visión

global de la empresa con la capacidad de dirigir la organización en la

dirección correcta.

1.3.5 Planteamiento de la Hipótesis

La implementación de un plan estratégico enfocado a la inteligencia integrada a los

procesos del negocio permitirá poder monitorear, administrar y analizar de mejor

manera los resultados y el desempeño de las empresas en el sector de la confección

en la ciudad de Guayaquil.

1.3.1.1 Variable dependiente

Empresas de confección en la ciudad de Guayaquil.

1.3.1.2 Variable independiente

Modelo de plan estratégico.

8


Capítulo II

2.1 La Pequeña y Mediana Empresa en el Ecuador

Según el último censo económico llevado a cabo durante los meses de

septiembre, octubre y noviembre del 2010 se pudo determinar que: (Araque, 2012),

alrededor de 84 de cada 100 establecimientos se encuentran dentro de la categoría

de PYMES, esto revela la importancia que confieren estas formas de empresa

cuando se trata del progreso del sistema productivo nacional.

Es importante resaltar que: (Araque, 2012), en el mismo censo económico se

evidencia el nivel de contratación de trabajadores por parte de las PYMES, donde se

revela que por cada cuatro puestos de trabajo disponibles en el país, tres de ellos son

originados por estas empresas.

Por tanto, se invita al Estado y al sector privado apoyar e impulsar con mayor

fuerza a la actividad que las PYMES realizan por medio de servicios de índole

financiera, así como la puesta en ejecución de leyes que sustentan la existencia de estas

empresas, tal es el caso del Libro III del Código Orgánico de la Producción, Comercio e

Inversiones y de la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria.

Las PYMES en las cuales nos ocupamos para realizar el presente estudio,

generan un gran movimiento económico en el país: (Araque, 2012), según el

Observatorio PYME de la Universidad Andina Simón Bolívar son las pequeñas y

medianas empresas las que en mayor grado aportan, aproximadamente por cada 100

dólares generados en el tejido empresarial ecuatoriano, por concepto de ventas, 39

dólares son aportados por aquellas empresas clasificadas dentro de la categoría de

9


PYME, las mismas que acogen a una amplia mano de obra como se detallará

posteriormente y abarcan aceptables niveles en cuanto a capacitación se refiere,

tenemos aquí entonces a un grupo de empresas de las que se puede esperar con

mayor expectativa el objetivo de incorporarse a un proceso de exportación.

Con esto, se puede comprobar la relevancia que tiene a nivel nacional el

desarrollo y fomento de este tipo de empresas, lo que es necesario examinar, son las

medidas que permitan incorporarlas a las actividades de comercio exterior, ya que si

dentro de la estructura empresarial del país aportan el 39% de las ventas,

ciertamente se puede figurar un panorama aún más favorable si se enfocan esfuerzos

para la internacionalización de sus productos.

La carencia de tecnificación y las limitaciones en el uso de tecnología

adecuada para el desarrollo de sus actividades, son puntos cruciales para determinar

el por qué muchas de están empresas no han sabido reunir las condiciones

apropiadas para su incorporación efectiva a la actividad exportadora; por esta razón,

no ha existido voluntad por parte de quienes conducen estas empresas en ser parte

de una actividad económica mayor como es la exportación, hecho que a la larga

degenera en una concentración de las actividades comerciales en el mercado local.

En el caso de los empresarios que tienen voluntad para emprender procesos de

exportación prima principalmente el desconocimiento de medidas para lograrlo.

Es una práctica común producir para el consumo nacional (inclusive

solamente local según condiciones económicas, de tamaño y de personal con que se

cuente), e inclinarse por la importación de las demás materias primas o bienes de

consumo que con inversión adecuada podrían ser producidos en el país.

10


2.1.1 Naturaleza Jurídica de las PYMES.

A través de los años se ha podido poner de manifiesto la organización a nivel

jurídico que ha sabido adoptar el grupo de empresas catalogadas como PYMES, siendo

así, según datos provistos por el Plan Nacional de Desarrollo (SENPLADES, 2017),

como se observa en la Ilustración 1 Naturaleza Jurídica de las PYMES (representación

porcentual) se encuentra que prevalece la figura de personería natural seguida por la

modalidad de compañía limitada. En contraposición, se tiene que una menor proporción

de PYMES han sabido establecerse bajo la figura de sociedades anónimas, hecho que

pone en evidencia como la conformación del capital de este tipo de empresas perdura

todavía bajo una estructura de tipo cerrada o de tipo familiar.

Figura 1. Naturaleza Jurídica de las PYMES (representación porcentual)

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021

En el mismo Plan Nacional de Desarrollo 2007-2021, (SENPLADES, 2017) se

observa que durante los últimos 10 años existe un mayor peso relativo en los sectores

textiles y de confecciones, así como en la industria del cuero, calzado, imprenta y

minerales no metálicos lo que se refiere a su constitución bajo la figura de persona

11


natural bajo la cual se han establecido pequeños talleres así como las industrias de

tipo familiar.

2.1.2 Empleo Generado por las PYMES y Mercados de Destino.

Las actividades de servicio así como las comerciales son las dos fuentes primeras

sobre las cuales se han desarrollado las PYMES a nivel nacional, hecho que se

ratifica por medio de información dotada por la Secretaría Nacional de Planificación

y Desarrollo como se señala a continuación:

Tabla 1. Representación porcentual por CIIU para las PYMES

CIIU ACTIVIDAD %

31 Alimentos 20,7

33 Madera y muebles 10,8

34 Papel e imprenta 8,2

35 Productos químicos 13,3

36 Minerales no metálicos 3,0

38 Maquinaria y equipo 19,9

328 TEXTIL Y CONFECCIONES 20,3

329 Cuero y calzado 3,8

TOTAL 100 Fuente: SENPLADES, 2012

De acuerdo con la información presentada en la Tabla 1. Representación

porcentual por CIIU para las PYMES, se pueden identificar claramente cuatro

sectores que abarcan la mayor absorción en cuanto a plazas de trabajo se refiere

mismos que en orden de importancia son los alimentos, seguido por el sector textil y

de confecciones, luego por maquinaria y equipo y finalmente el sector de productos

químicos, sumando entre estos un total de 74%.

Los resultados contenidos en la tabla muestran la importancia que recae sobre el

sector textil y de confecciones, tal como lo señaló en una entrevista (Díaz, 2015):

12


“La industria textil es de las que más empleo directo tiene por ofertar en el

país debido a que sencillamente por cada máquina de coser que se utilice se

genera una plaza de trabajo, cosa que en muchas otras industrias no se puede

apreciar a ese nivel”.

De acuerdo a estudios llevados a cabo por la SENPLADES (2012), se determina

que para un 44% de las pequeñas y medianas empresas nacionales, el mercado de

destino de sus productos y/o servicios es a nivel local o en sus ciudades de origen, no así

otro 26% de PYMES las cuales logran llegar a un mercado regional, ampliando su

influencia a provincias vecinas. Un 8% de estas empresas ha sabido extender su radio de

acción a provincias limítrofes con el propósito de gestionar y canalizar sus pedidos a

países vecinos por medio de un comercio trasfronterizo.

2.1.3 Nivel tecnológico en la producción e innovación de las PYMES.

Al evaluar el grado tecnológico de automatización de la maquinaria

empleada en las PYMES, de acuerdo al SENPLADES, se ha determinado que

independientemente del tipo de actividad que realicen estas empresas, en la

actualidad un 29.1% de los equipos usados en las mismas son de accionamiento

manual, es decir, que interviene la mano de obra directamente sobre la manipulación

de la maquinaria como sucede en el caso de la industria textil en la que salvo ciertas

operaciones sistematizadas, se sigue empleando en un gran porcentaje el uso de

obreros como sucede con la operación de las máquinas de coser y en ciertos

procesos de tinturación de telas.

13


Se ha determinado que un 43,6% de la maquinaria empleada en las PYMES

es de funcionamiento semiautomático, un 23,6% automático y un restante 3,7% de

los equipos son computarizados.

En lo que se refiere a la gestión de modernización tecnológica de las

pequeñas y medianas empresas principalmente en aquellos procesos de fabricación

o producción como ya se había mencionado, aún existen falencias y retrasos en

cuanto al acceso de la misma para el mejoramiento y optimización de las labores.

Es necesario entender que no solamente se trata en el caso de estas empresas de

ponerse al día en las innovaciones tecnológicas para sus procesos y nada más, puesto

que como es de suponer, el adquirir este tipo de maquinaria automatizada y

computarizada involucra una gran inversión y más aun dependiendo del tipo de

actividad para la cual se pretenda adecuar o programar a dicha maquinaria; si a estos

elementos sumamos lo que ya se mencionó previamente sobre los mercados principales

a los cuales las PYMES en el país dirigen sus actividades económicas, esto es,

mayoritariamente a nivel local y regional, se entiende que tampoco es que de acuerdo al

tamaño de la empresa en todos los casos los gerentes o administradores de esas, verán

en la automatización de procesos una necesidad apremiante cuando con cierta mano de

obra barata se pueden generar resultados que más bien que mal satisfacen las

expectativas tanto de la empresa como de sus administradores.

En lo que se refiere a la innovación propia de las PYMES, la SENPLADES

ha manifestado que la innovación tecnológica si ha sabido distribuirse de manera

más o menos homogénea como se observa en la figura 2.

14


Figura 2. Procesos de Innovación en las PYMES Fuente: (SENPLADES, 2017)

De acuerdo a los parámetros tomados en cuenta en la figura 2, se muestra el

nivel de aquellos sectores que durante los últimos años han demostrado un

mejoramiento en cuanto a la innovación son la industria metalmecánica, seguida por la

alimenticia, industria química, y manufacturas en cuero y calzado.

2.1.4 Legislación actual de la Pequeña y Mediana Empresa.

Estudios realizados por la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de

Guayaquil en la década pasada han revelado como en el país no se ha sabido ofrecer una

legislación que apoye directamente el desarrollo y crecimiento de las PYMES, sin

embargo en el último lustro se vendría trabajando en el desarrollo de ciertas normas y

estatutos de soporte a las mismas, empezando con el lanzamiento de la nueva

Constitución del Ecuador en el año 2008 en la cual ciertamente se abarcan puntos que

demuestran el interés por un surgimiento de estas empresas, además de los recientes

estudios llevados a cabo (MIPRO & FLACSO, 2013), instituciones como el Ministerio

de Industrias y Productividad y la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales Sede

Ecuador han sabido esmerarse en el análisis detallado del sector con el

15


fin de emitir propuestas de apoyo esenciales para aprovechar al máximo a las

pequeñas y medianas empresas del país.

Es necesario observar las bases establecidas en nuestra constitución para poder

entender cómo se han establecido aspectos necesarios para el ejercicio económico en el

país y todos los factores en torno al mismo. Es necesario mencionar esto previo a la

revisión de la legislación vigente para el ejercicio y promoción de las PYMES.

En el Capítulo Cuarto de la Constitución Nacional, encontramos bajo el

título de Soberanía Económica ubicado dentro de la Sección Primera referente al

Sistema Económico y Política Económica el art. 283 que textualmente señala:

“El sistema económico es social y solidario; reconoce al ser humano como

sujeto y fin; propende a una relación dinámica y equilibrada entre sociedad,

Estado y mercado, en armonía con la naturaleza; y tiene por objetivo

garantizar la producción y reproducción de las condiciones materiales e

inmateriales que posibiliten el buen vivir. El sistema económico se integrará

por las formas de organización económica pública, privada, mixta, popular y

solidaria, y las demás que la Constitución determine. La economía popular y

solidaria se regulará de acuerdo con la ley e incluirá a los sectores

cooperativistas, asociativos y comunitarios”. (Constitución de la República

del Ecuador, 2008).

La Constitución apoya y promueve en un primer plano una “relación dinámica”

entre los ciudadanos y el mercado garantizando además la “producción y reproducción

de las condiciones materiales”. Y justamente en este sentido, lo señalado por el artículo

precedente no hace sino poner bajo evidencia el hecho de que

16


la idea a nivel nacional es de que los ciudadanos ejecuten su derecho y tengan además la

libertad de interactuar de forma efectiva en el mercado local constituyendo estructuras

(bajo la figura de empresas privadas, públicas, etc.) que le permitan desarrollarse (y por

extensión al país) económicamente; y en este sentido, se puede entender a estos aspectos

también como una primera alusión al fomento del emprendimiento, emprendimiento

que se traducirá bajo el contexto de lo planteado por el artículo en nada más y nada

menos que en la conformación de empresas (y bajo los preceptos señalados

anteriormente en lo referente a las fortalezas de las PYMES, se puede decir que

inicialmente la idea es que surjan más empresas de este tipo).

Por lo tanto, está claro dentro de los parámetros establecidos en la

Constitución y en el artículo mencionado el afán nacional de que exista un

crecimiento sostenido de unidades económicas las que desde luego no solamente

favorezcan en el tema económico ya que se entiende también que el surgimiento de

empresas le hace bien al país también en el ámbito social debido a la generación de

fuentes de trabajo hecho que a su vez es generador de estabilidad general.

Por otro lado si nos fijamos en lo planteado en el art. 284 de la Constitución

en los literales 2, 6 y 7 se puede ampliar de mejor manera lo ya mencionado y pone

de manifiesto ya aspectos que trascienden como la inserción de nuestra economía a

la economía mundial. La Ley plantea entonces como parte de los objetivos de la

política económica nacional lo siguiente:

(Constitución de la República del Ecuador, 2008) Literal 2: “Incentivar la

producción nacional, la productividad y competitividad sistémicas, la

acumulación del conocimiento científico y tecnológico, la inserción

17


estratégica en la economía mundial y las actividades productivas

complementarias en la integración regional”.

(Constitución de la República del Ecuador, 2008) Literal 6: “Impulsar el

pleno empleo y valorar todas las formas de trabajo, con respeto a los

derechos laborales”.

(Constitución de la República del Ecuador, 2008) Literal 7: “Mantener la

estabilidad económica, entendida como el máximo nivel de producción y

empleo sostenibles en el tiempo”.

Como se puede observar, los objetivos planteados mencionan aspectos

esenciales tales como la estabilidad económica, el impulso al empleo y a todas las

manifestaciones del mismo y quizás el más relevante de acuerdo al presente trabajo

lo planteado en el literal 2: incentivos a la producción nacional, acumulación y por

supuesto generación de conocimientos y técnicas así como la inserción estratégica

en la economía regional y mundial.

Es importante hacer énfasis en los literales señalados ya que como se ha

mencionado anteriormente, las PYMES son fuentes masivas en la generación de

empleo y por lo tanto qué mejor manera de generar empleo sino mediante la

creación y fortalecimiento de estas empresas que como se ha dicho también

constituyen un verdadero motor económico a nivel nacional, y por otro lado, es tan

relevante lo que se plantea en el literal 3 al señalar como parte de los objetivos

claves lograr un “máximo nivel de producción”, hecho que en verdad debe ser

motivo de gran consideración.

18


Es de entenderse también que no solo como parte de una sustitución selectiva de

importaciones, sino para el desarrollo mismo de las empresas, fundamentalmente de

las pequeñas y medianas empresas por lo referido en esta investigación, es necesario

que se dé un apoyo importante por parte de entidades estatales en lo pertinente al

apoyo financiero necesario sin el cual en muchos de los casos no sería posible el

aspirar a un crecimiento como empresa y por extensión a un crecimiento económico

nacional producto de las actividades comerciales que efectúen las empresas.

De tal manera que como está estipulado en la Constitución Nacional en la

sección segunda: Política Fiscal, en el art. 285 en el cual se señala como parte de sus

objetivos los contenidos en los literales 1 y 3 que mencionan respectivamente:

• “El financiamiento de servicios, inversión y bienes públicos;

• La generación de incentivos para la inversión en los diferentes sectores de la

economía y para la producción de bienes y servicios, socialmente deseables y

ambientalmente aceptables.” (Constitución de la República del Ecuador, 2008)

En concordancia con lo señalado también se manifiesta en el art. 334 de la

misma ley en su literal 5 como parte de la responsabilidad del Estado en promover

el acceso equitativo a los factores de la producción: “Promover los servicios

financieros públicos y la democratización del crédito” (Constitución de la República

del Ecuador, 2008)

Por lo tanto, por medio de los dos puntos señalados previamente se puede

entender cómo de acuerdo con la Constitución Nacional que sentado el apoyo

existente para el acceso a fuentes de financiamiento con el fin de que tanto personas

19


naturales como jurídicas puedan llevar a cabo inversiones las mismas que está por

demás señalar le son beneficiosas a la nación entera.

Sin embargo, es necesario hacer un paréntesis y explicar con poco más detalle lo

referido en el segundo literal respecto de la “generación de incentivos para la

inversión” ya que como señala esto que es para la producción de bienes y servicios

es pertinente ver si en efecto tales incentivos son aplicables y cómo se aplican y

determinar si en efecto las empresas han estado y guardan el interés de acogerse a

tales beneficios estipulados en la Constitución Nacional, beneficios de los que

paralelamente también se mencionan en el COPCI.

Primeramente se puede apreciar que al mencionarse que se proveerán incentivos

para la inversión claramente se entiende que el Gobierno Nacional desea promover

las inversiones ya que estas bien ejecutadas representan ciertamente beneficios

macroeconómicos para la nación, consecuentemente se sabe que a nivel general, un

país en donde no se promueven las inversiones difícilmente puede crecer

económicamente.

Art. 339:

“El Estado promoverá las inversiones nacionales y extranjeras, y establecerá

regulaciones específicas de acuerdo a sus tipos, otorgando prioridad a la

inversión nacional. Las inversiones se orientarán con criterios de

diversificación productiva, innovación tecnológica, y generación de

equilibrios regionales y sectoriales.

20


La inversión extranjera directa será complementaria a la nacional, estará

sujeta a un estricto respeto del marco jurídico y de las regulaciones

nacionales, a la aplicación de los derechos y se orientará según las

necesidades y prioridades definidas en el Plan Nacional de Desarrollo, así

como en los diversos planes de desarrollo de los gobiernos autónomos

descentralizados”. (Constitución de la República del Ecuador, 2008)

Es importante notar que de acuerdo al artículo señalado el objetivo de llevar

a cabo inversiones, sean estas nacionales o extranjeras es para lograr una

diversificación productiva, innovación tecnológica y el equilibrio entre las regiones

del país. Es relevante hacer mención de que la diversificación productiva es uno de

los elementos tomados en consideración cuando se habla de un cambio de matriz

productiva ya que esta considera cuatro factores cruciales sobre los cuales trabajar

para conseguir dicha transformación, y estos factores son:

• Diversificación de la producción;

• Generación de valor agregado;

• Sustitución selectiva de las importaciones;

• Incremento de las exportaciones.

El COPCI menciona al respecto de las inversiones aspectos puntuales, siendo el

primero de ellos lo referente a lo que es una inversión productiva y una inversión

nueva, contenidos en (Código Orgánico de la Producción) Art. 13 en sus literales a y

b respectivamente:

“Inversión productiva: Entiéndase por inversión productiva, independientemente

de los tipos de propiedad, al flujo de recursos destinados a producir bienes y

21


servicios, a ampliar la capacidad productiva y a generar fuentes de trabajo en la

economía nacional.

Inversión Nueva: Para la aplicación de los incentivos previstos para las

inversiones nuevas, entiéndase como tal al flujo de recursos destinado a

incrementar el acervo de capital de la economía, mediante una inversión efectiva

en activos productivos que permita ampliar la capacidad productiva futura,

generar un mayor nivel de producción de bienes y servicios, o generar nuevas

fuentes de trabajo, en los términos que se prevén en el reglamento…”

Se puede observar que lo contenido en la definición de inversión productiva

afianza a lo mencionado en la Constitución, literal 3 del art. 285 al referirse a la

“producción de bienes y servicios socialmente deseables y ambientalmente

aceptables”, pero nótese además la consonancia presente dentro de la definición de

inversión nueva al señalar la existencia de “incentivos” tal como también se lo

señala en el art. 285 en su literal 3 como ya se citó previamente.

La creación de incentivos contenidos en ambas leyes sugieren una importancia

particular en su aplicación, por lo que a continuación se procede a detallar de

manera global lo concerniente a tales aspectos.

Para efecto de las inversiones nuevas e inversiones productivas se ha establecido

en el COPCI tres tipos de incentivos los mismos que son:

1. “Generales: son aplicables a todas las sociedades y sectores de cualquier

parte del país y se resumen de la siguiente manera:

22


a. Reducción progresiva de la tarifa de impuesto a la renta del 25% al

22% en el presente año.

b. Deducciones: se trata de deducciones adicionales para el cálculo del

impuesto a la renta cuando se trate de gastos relacionados con mejoras en la

productividad, innovaciones, producción eco-eficiente y compensaciones

para el salario digno.

c. Anticipo:

i. Exoneración del pago del anticipo del impuesto a la renta en el

caso de sociedades nuevas.

ii. Modificación a la fórmula de cálculo del impuesto a la renta

d. Beneficios para la apertura del capital social a favor de los

trabajadores.

e. Facilidades de pago en tributos del comercio exterior.

f. Exoneración del impuesto a la salida de divisas para las operaciones

de financiamiento. (Manual de Aplicación de los Incentivos establecidos en

el Código de la Producción, 2012)

2. Sectoriales: Se trata de la exoneración del pago del impuesto a la renta

por cinco años contados desde el primer año en el que se generen ingresos

atribuibles, exclusivamente aplicables a las empresas que se hayan establecido a

partir de la puesta en vigencia del Código Orgánico, que de acuerdo con lo

establecido en el mismo realicen nuevas inversiones fuera de las jurisdicciones

23


urbanas tanto del cantón Quito como de Guayaquil, en los sectores

económicos considerados por el Estado como prioritarios, que como se

encuentra estipulado en el COPCI en las disposiciones reformatorias, literal

segundo en su parágrafo 2.2 y que son:

a. Producción de alimentos frescos, congelados e industrializados;

b. Cadena forestal y agroforestal y sus productos elaborados;

c. Metalmecánica;

d. Petroquímica;

e. Farmacéutica;

f. Turismo;

g. Energías renovables incluida la bioenergía o energía a partir de biomasa;

h. Servicios logísticos de comercio exterior;

i. Biotecnología y software aplicados y;

j. Los sectores de sustitución estratégica de importaciones y fomento de

exportaciones, determinados por el Presidente de la República.

Es decir, este tipo de incentivos se aplica sobre lo que (Código Orgánico de

la Producción) define como “los sectores que contribuyan al cambio de la matriz

energética, a la sustitución estratégica de importaciones, al fomento de las

exportaciones, así como para el desarrollo rural de todo el país”.

3. Zonas deprimidas: Son aplicables cuando la empresa vaya a operar en

una zona económicamente deprimida, entendiéndose como tal a “zonas

vulnerables económicamente pero con capacidad para proveer de mano de

24


obra para el desarrollo de actividades productivas” (Manual de Aplicación de

los Incentivos establecidos en el Código de la Producción, 2012).”

Es importante mencionar que dentro del marco legal establecido por el

COPCI existen otros incentivos que conforme lo indica el manual de aplicación de

los incentivos establecidos en el Código son otorgados para empresas o

contribuyentes que hayan cumplido con un requisito puntual como por ejemplo en

relación a la ubicación de la empresa, tamaño de la misma y destino de sus recursos.

Se establece en dicho manual que aquellos otros incentivos están

direccionados hacia las medianas empresas hecho que es pertinente mencionar de

acuerdo al motivo del desarrollo de esta investigación.

Estos incentivos para este tipo de empresas consisten en deducciones

adicionales para efectos de gastos relacionados con capacitación, asistencia técnica

y gastos promocionales, elementos que se detallan a continuación:

Tabla 2. Incentivos para la Mediana Empresa Gastos Descripción

Capacitación De manera técnica para:

· Investigación

· Desarrollo e innovación tecnológica

· Mejoramiento de la productividad

Asistencia técnica · Estudios y análisis de mercado y competitividad

· Contratación de servicios profesionales para diseño de

procesos, productos, adaptación e implementación de procesos, de

diseño de empaques, de desarrollo de software especializado

· Otros servicios de desarrollo empresarial

· Ruedas de negocios · Participaciones en ferias internacionales

Fuente: Manual de Aplicación de los Incentivos establecidos en el Código de la Producción, Comercio e Inversiones Elaborado por: el Autor

25


En el tema de los incentivos en lo concerniente a los otorgados para la

mediana empresa, claramente se puede señalar que se ha abierto la puerta para que

este tipo de empresas puedan acogerse también a otra clase de incentivos como lo

detallado previamente, pero si es motivo de inquietud el hecho de que no se

contempla, al menos de primera mano y en este sentido, el apoyo hacia la pequeña

empresa, motivo por el cual ya se pueden ir sacando ciertas conclusiones si se

piensa que como se ha dicho, las pequeñas empresas a nivel nacional son las que

más fuentes de trabajo proveen constituyéndose por este y otros factores en

verdaderos motores económicos y siendo así, en contraste, se ve como se deja de

lado a este tipo de empresas para que también tengan la posibilidad de acogerse a

los incentivos que mejor se acoplen de acuerdo a la actividad que desarrollen.

Las pequeñas empresas centran sus actividades en las ramas manufactureras,

prestación de servicios y en el área de alimentos (restaurantes y tiendas) de manera

principal, mientras en el COPCI se observa la lista de los sectores económicos

prioritarios. Vemos cómo a primera vista consecuentemente las pequeñas empresas no

están siendo tomadas en cuenta como una prioridad en este sentido, hecho que si es

motivo de preocupación dado que da a entender que estas empresas irremediablemente

no podrán acogerse a los incentivos económicos referidos en el COPCI; si a eso le

sumamos uno de los factores ya expresados en cuanto a las debilidades de las Pymes

que tiene que ver con la carencia de financiamiento que tienen para el desarrollo de sus

actividades entonces tendremos una de las razones fundamentales por las cuales en

nuestro país las pequeñas empresas en muchos casos se ven relegadas y tristemente

conformadas con conservar esa posición sin tener

26


mayores oportunidades de transformarse con el tiempo en una mediana empresa y

menos aún en una grande empresa.

Por lo tanto es también de suponer que solamente las grandes empresas

debido a la masiva actividad económica que desarrollan están en plena capacidad de

acogerse a dichos incentivos; en efecto, por dar un ejemplo:

“Una de las firmas que ha aprovechado los incentivos del Código es

Corporación La Favorita. Invirtieron USD 40 millones en supermercados,

ampliación de centro de distribución, etc., generando 1000 nuevos empleos.

La firma se acogió a la disminución del Impuesto a la Renta por reinvertir

USD 4 millones de sus utilidades en activos productivos como equipos y

tecnología.” (Enríquez, 2012)

Es necesario señalar que los detalles expuestos respecto de este tipo de

medidas se encuentran explicadas ampliamente en el manual de aplicación de los

incentivos establecidos en el Código, detalles que deberían ser analizados con

mayor detenimiento por parte de las empresas que buscan ser beneficiadas por los

mismos, sin embargo, para efectos de esta investigación se ha procedido de alguna

manera a simplificar toda la información exhaustiva existente al respecto.

2.2 Pymes del sector textil y confecciones

2.2.1 Definición de Pymes

Las Pymes son el conjunto de pequeñas y medianas empresas que actúan como

agentes económicos de un país y que se clasifican de acuerdo a su volumen de ventas,

capital social, cantidad de trabajadores, y nivel de producción o activos. En el

27


Ecuador las pequeñas y medianas empresas que se han formado realizan diferentes

tipos de actividades económicas (SRI, 2016).

En el Ecuador las Pymes son de gran importancia dentro de la economía debido

a que estas unidades económicas se dedican principalmente a la producción de bienes y

servicios, actividad fundamental para el desarrollo económico y social del país puesto

que esto implica la generación de empleo y la creación de valor agregado.

En la siguiente tabla 3, se muestran las principales dificultades que presentan las

PYMES en el Ecuador y las potencialidades que posee.

Tabla 3. Ventajas y desventajas de las Pymes DESVENTAJAS VENTAJAS

Escaso nivel tecnológico Generadoras de riqueza y empleo

Baja calidad de producción Dinamizan la economía

Falta de crédito Menores costos de inversión

Mano de obra poco calificada Disminuyen tensiones sociales

Producción orientada al mercado interno Utilizan insumos nacionales

Poca participación en el mercado internacional Potencialidad de exportación

Alto valor agregado

Flexible Fuente: (Barrera, 2001)

Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan

Algunas de las dificultades que este sector de la economía ha logrado superar en

los últimos años es la participación del gobierno a través de la creación de políticas y

estrategias que contribuyan a su desarrollo, además de que a partir del año 2009 el

gobierno ecuatoriano comienza a elaborar un nuevo y mejorado marco legal, que es el

Código de la Producción, en el cual se determina las PYMES como MIPYMES

2.2.2 Clasificación de las Pymes

La Cámara de la Pequeña Industria del Guayas (CAPIG) define a las MIPYMES

en los siguientes términos:

28


Microempresa.- Es una unidad económica operada por personas naturales

jurídicas formales o informales, que tienen las siguientes características:

• Se dedican a la producción, servicios y/o comercio: Alimentos, confecciones,

cerámica, gráfico, construcción, metalmecánica, electrónica radio, turismo y

hotelería, servicios profesionales. Que va desde el auto-empleo o que tiene

hasta 10 colaboradores, capital desde USD 1,00 hasta USD 20.000

debidamente registrada.

Pequeña empresa.- Se considerará a toda unidad de economía en forma regular,

independiente de su forma jurídica puede ser comercio y/o servicios.

De acuerdo a la Cámara de la Pequeña Industria del Guayas (CAPIG) para

clasificar como micro, pequeña o mediana empresa a una unidad económica se

consideran variables como: personal empleado efectivo, activos totales, y el valor

bruto de las ventas anuales; como se indica en siguiente tabla 2.

Tabla 4. Clasificación de las empresas según variables. VARIABLES MICRO PEQUEÑA MEDIANA

Personal empleado

efectivo Hasta 49 De 50 - 199

Activos totales De 1'000,000 a

100,000 1'000,000 5'000,000

Valor bruto ventas De 100,001 hasta De 750,001 a

anuales Menor a 100,000 750,000 4'000,000 Fuente: (Cámara de la Pequeña Industria del Guayas, 2019)


2.2.3 Sector textil y de las confecciones

La producción textil tuvo sus inicios en el mercado nacional, hasta que en la década

de los años noventa tuvo un gran impulso que dio como resultado el inicio de las

exportaciones a nuevos mercados, ya para el año 2000 con la dolarización de la

29


economía se marcó una tendencia creciente durante los años posteriores que llego a

afianzar el sector textil del Ecuador

La dolarización dio una estabilidad monetaria a la economía ecuatoriana lo que

dio oportunidad a fuertes inversiones en el sector textil para la implementación de

maquinaria e innovación tecnológica, inversiones que dieron como resultado

efectividad y productividad, convirtiendo al sector textil ecuatoriano más

competitivo en el marco de una economía globalizada.

En los últimos años se ha venido dando un estancamiento en el sector textil,

debido a la falta de innovación en diseños y la creación de una marca propia que

diferencie y afiance su producción en el mercado nacional y le dé más

oportunidades a las exportaciones, este fenómeno ha permitido el ingreso de

productos extranjeros al mercado, por lo que el objetivo principal del sector textil se

enmarca en los esfuerzos para posicionar su marca con la creación de nuevos

productos que permitan mejorar los índices de producción y sus ingresos.

2.1.3.1 Participación del sector en la economía

Según la clasificación de la actividad económica por ramas de actividad, el

comercio al por mayor y al por menor, es la actividad que más se realiza en el país,

representando el 53,93%. La segunda actividad más importante es la industria

manufacturera con 10,36% de participación. Dentro de esta industria, se encuentran

los sectores textiles y de las confecciones, que son cuestión de análisis en la presente

investigación.

30


Figura 3. Actividad económica del Ecuador por ramas de actividad Fuente: (INEC, 2010)

2.2.4 Pymes del sector textil y de las confecciones

Las empresas inmersas en la fabricación de productos textiles tienen como fin la

hilatura, tejedura y acabados de producto textiles así como la fabricación de otros

productos textiles, mientras que las empresas inmersas en la fabricación de prendas de

vestir se dedica a la elaboración de ropa, artículos de piel y artículos de punto y

ganchillo.

Figura 4. Compañías de producción textil y confecciones Fuente: (SUPERCIAS, 2016) Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan

31


La mayor parte de micro, pequeñas y medianas empresas dedicadas a la

producción textil, se encuentran ubicadas principalmente en la Región Sierra y Costa.

En el año 2012 el 67% de las PYMES se encuentran asentadas en la región sierra,

mientras que el 23% restante se ubica en la región costa como se muestra en la

ilustración 2. Cabe mencionar que de acuerdo a información levantada de la base de

datos de la Superintendencia de Compañías, valores y seguros para el periodo del año

2008 al año 2012 no se encuentran registradas compañías de producción textil y

confecciones en las regiones Oriente y Galápagos.

Figura 5. Compañías de producción textil y confecciones por región. Fuente: (SUPERCIAS, 2016)

2.2.5 El sector en cifras

La industria afrontó un 2015 complicado por el entorno económico del país, lo

cual se manifestó en la caída de las exportaciones e importaciones de materia prima y

productos textiles. Sin embargo, mantuvo su aporte al PIB y una considerable

participación en la generación de plazas de trabajo.

En la siguiente tabla se detallan algunas cifras referenciales de este sector:

32


Tabla 5. Cifras referenciales del sector. VARIABLES DETALLE

2.400 millones de dólares destinan los hogares ecuatorianos para la

CONSUMO compra de productos textiles (hilados y tejidos) y sus confecciones

(hogar, vestimenta, calzado y productos elaborados con cuero).

Según datos a septiembre de 2015.

APORTE A LA ECONOMIA 0,84% (PIB real a septiembre de 2015)

Los principales productos textiles que se elaboran en el país son, de

acuerdo al volumen, telas planas y telas de punto.

PRODUCCIÓN No obstante, también ha crecido mucho la confección de prendas

de vestir, principalmente en rubros como camisetas, polos, ropa en

tela denim (jean), suéteres, ropa interior, sábanas, cobijas, toallas,

medias nylon, ropa deportiva y de aventura, ropa de niños y bebés,

pijamas, entre los más importantes.

El canal de mayoristas, es el principal medio de venta. Luego está el

CANALES DE VENTAS retail (minoristas) y finalmente los almacenes/ tiendas

especializadas (Boutiques)

166.000 personas empleadas directamente en textiles y confección,

a septiembre de 2015.

PLAZAS DE EMPLEO El 34,4% se encontrarían en empleo adecuado y 65,6% en empleo

inadecuado. Fuente: (VISTAZO, 2016) Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan

2.2.6 El Proceso productivo de la industria textil y la cadena de valor

El proceso productivo de la industria textil es bastante extenso y abarca muchos

procesos, en este punto es importante hacer énfasis en la generación de

encadenamientos hacia atrás que son los que principalmente genera esta industria hecho

que se debe a que pertenece a su vez a la clasificación principal de industria

manufacturera; esto quiere decir que como toda manufactura, involucra necesariamente

procesos y pasos que a manera de eslabones dan cabida a la generación de empleos y

desarrollo de áreas y actividades conexas en distintas ramas.

33


Se puede observar aquí por ejemplo que la generación de encadenamientos

empieza con la obtención de fibras, tanto naturales como no naturales, sin embargo,

respecto de la obtención de fibras naturales en el país, el algodón como la más

importante de las fibras vegetales ha sido por mucho tiempo en cierta forma

generador de dificultades en la cadena de producción textil puesto que en el país

generalmente se ha dado una baja producción del mismo al punto que de acuerdo

con un estudio efectuado por la FLACSO en cooperación con el MIPRO se ha

manifestado que dicha producción de la fibra apenas representa un 3% del

requerimiento interno, motivo por el cual se recurre para este producto a la

importación para poder así ajustar con lo que se llegue a generar internamente.

En la Figura 6 se puede observar el proceso productivo del sector textil y de

confecciones.

Como se puede apreciar en la actividad de confecciones que es de interés

para el desarrollo de esta investigación, el proceso para elaborar la prenda de vestir

está relacionado con la transformación de diferentes materias primas e insumos,

donde se comienza diseñando los patrones dependiendo la prenda y el modelo, para

lo cual interviene la creatividad del diseñador y el planeamiento del producto que se

desea obtener. Es importante tomar en cuenta que si el producto final va dirigido a

un consumidor exigente o internacional, se tiene que elegir insumos de calidad y

utilizar procedimientos innovadores.

34


Figura 6. Proceso productivo del sector textil y de confecciones

Fuente: CEPAL (2010)

35


Posteriormente, en el proceso de fabricación como tal, con el uso de

colorantes, químicos y con algunos auxiliares que incrementan las propiedades de

los productos terminados, se procede con el teñido de las telas donde se busca la

suavidad, firmeza, buena textura y resistencia de las telas. Luego, recibiendo la

orden de producción se continúa con el trazado y corte, identificando los materiales

(tipo de tela) a usarse, la longitud, número de unidades y el patrón diseñado, se

empieza con la orden de corte donde se consigna datos del producto, material, tallas,

ancho, largo, para sacar los promedios de materia prima que se necesita.

Enseguida pasa al proceso de inspección donde se realiza pruebas y

mediciones tanto de materiales como de productos y se comprueba si cumplen con

las especificaciones de la orden de producción, para inmediatamente habilitar el

proceso de acomodamiento de las piezas, las mismas que luego serán unidas

mediante maquinaria industrial, dándoles la forma y estilo deseado, para finalmente

otorgar a las prendas los últimos acabados como son: ensamblaje de ojales,

colocación de botones, broches, cierres, etc. Con la prenda ya elaborada se procede

a plancharla y doblarla para que acceda a control de calidad y posterior puesta en

perchas para su distribución.

En la generación de encadenamientos hacia atrás respecto de la fabricación de

textiles y de prendas de vestir hay que observar la gráfica precedente y constatar cómo

para llegar a la tejeduría y confección se ubican la obtención de materias primas,

preparación de fibras e hiladuría como las actividades generales que permiten a su vez

el desarrollo de otras actividades económicas ligadas directa e indirectamente a esta

industria. Por otro lado, en lo que se refiere a la generación de encadenamientos hacia

adelante hay que señalar nuevamente que, la industria textil, como parte de la

36


industria manufacturera coadyuva al ejercicio de industrias que ya no tienen

necesariamente relación directa con esta industria; así por ejemplo se apoya en el

desarrollo de empresas plásticas por motivos del empaquetado plástico en el que las

prendas de vestir y textiles generalmente son puestos a disposición de los clientes,

del mismo modo se apoya a industrias de fabricación de paquetería en cartón por

similar motivo. Además, dichos encadenamientos incluyen a empresas de servicios

como por ejemplo compañías de transporte encargadas de llevar el producto final a

los puntos de venta y empresas dedicadas al comercio de dichos productos.

Ciertamente, como se ha señalado al respecto, la industria textil genera

mayoritariamente encadenamientos hacia atrás que hacia adelante; sin embargo es

importante hacer énfasis en el hecho de que todos estos elementos citados revelan la

condición actual de esta industria que como se ve brinda amplias posibilidades de

concebir un mayor desarrollo, hecho que le servirá a la misma y por extensión a la

economía del país.

2.2.7 Tipos de Sistemas de Producción

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la

producción por proyecto, la producción por lotes y la producción para stock, a los

cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado tecnología de grupos (Sistema Lean).

Estos tipos de sistemas no están necesariamente asociados con el volumen de

producción, aunque si es una característica más.

Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema organizativo, y

en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de producción tiene

37


características específicas y requieren condiciones diferentes para que sea eficaz su

implantación y operación.

Producción por Proyectos o Pedidos

Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un

encargo o pedido de sus productos, sólo después del contrato o encargo de un

determinado producto, la empresa produce. En primer lugar, el producto se ofrece al

mercado, cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la cotización del cliente

es utilizado para hacer un análisis detallado del trabajo que se realizará. Este análisis

del trabajo involucra:

1) Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo

encomendado.

2) Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas

para cada tipo de trabajo especializado.

3) Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá

trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá

estar disponible para poder ser utilizado.

Un ejemplo sencillo de producción bajo pedido es el del taller o de la producción

unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades

pequeña, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza el

trabajo. El proceso productivo es poco automatizado y estandarizado.

Sin embargo el nivel tecnológico depende del tipo de empresa y a medida que este

aumenta, aumentan también los problemas gerenciales, a menos que la fuerza de

trabajo y otros recursos se dispersen al término de cada trabajo.

38


Las características esenciales del control de la producción por proyectos parecen ser:

Definición clara de los objetivos.

Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.

Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a

las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.

En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable

recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación cuantitativa es

concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la producción por

trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se decide producirlas

simultáneamente mediante un sistema de producción por trabajos, se requerirán

entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo abarcar cada grupo todas las

especialidades necesarias. El valor agregado a cada unidad aumentará entonces en

forma continua y en `paralelo', con relación al tiempo.

Producción por Lotes

El modelo de producción por lotes es la que usan las empresas que producen una

cantidad limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de

las pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta

manera, esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos

requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes u

operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo antes de

emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal vez el tipo de producción más

común. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y

la inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización y la

39


planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de

tiempo.

Al hacerse cierto número de productos el trabajo que requiere cada unidad se dividirá en

varias operaciones, no necesariamente de igual contenido de trabajo, y los operarios

también se dividirán en grupos de trabajo. De manera que al terminar el primer grupo

una parte del proceso del producto pasa al siguiente grupo y así sucesivamente hasta

terminar la manufactura, el lote no pasa a otro grupo hasta que se encuentre terminado

todo el trabajo relacionado a esa operación: la transferencia de lotes parciales a menudo

puede conducir a considerables dificultades organizativas.

Durante la manufactura por lotes existen siempre materiales en reposo mientras se

termina de procesar el lote. Esto es característico de la producción por lotes, donde

el contenido de trabajo del material aumenta en forma irregular y da origen a una

cantidad sustancial de trabajos en proceso.

Además del periodo de reposo antes indicado, las dificultades organizativas de la

producción por lotes podrían generar otros tiempos de reposo. Cuando hay varios

lotes pasando por las mismas etapas de producción y compitiendo por los recursos,

es común transferir un lote de un operario o de una máquina o un almacén de

“espera” o de “trabajos en proceso”, para esperar ahí la disponibilidad del siguiente

operador o máquina.

En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio

relacionado con la distribución del equipo. El equipo se agrupa atendiendo a la

función que desempeña en el proceso de transformación del producto.

40


El efecto de este complejo flujo de material puede ser:

Ocasiona que el material permanezca en la unidad de producción, aunque no

esté siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor que el

que representa el contenido de trabajo.

Crea un problema organizacional de gran complejidad. Específicamente por

las rutas que deben seguir los lotes en la operación.

Presenta problemas de control muy difíciles, ya que se debe seguir la pista de

cada trabajo en su paso por los procesadores. Esto plantea a menudo

problemas de recopilación y procesamiento de datos tan grandes, que se

abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en

`emergencia'.

Sin embargo, existen algunas ventajas que se aducen a la distribución funcional:

Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de

los trabajos.

La utilización del equipo puede ser elevada.

Como los operarios tienden a concentrarse en un solo proceso, su habilidad

en dicho proceso puede ser considerable.

La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o

muy similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a

dichos procesadores.

La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.

41


Producción continua

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado producto,

sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y las

operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el proceso de

producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente.

Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en

forma continua y donde el procesamiento de material es continuo y progresivo.

Entonces la operación continua significa que al terminar el trabajo determinado en cada

operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en

el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operación deberán de

ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia fuera de la línea de

producción. Por lo tanto la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción

de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad.

Además como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa donde

ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo esas

circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no

permitiéndose su descompostura en ningún punto.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente hay que

considerar los siguientes requisitos:

Debe haber una demanda sustancialmente constante. Si la demanda fuera

intermitente, originaría una acumulación de trabajo terminado que podría

originar dificultades de almacenaje. Alternativamente, si la producción

fluctuara debido a la demanda, el establecimiento y balance de la línea

42


continua necesitarían realizarse con cierta frecuencia, lo cual conduce a un

costo excesivamente alto. En las industrias que tienen demandas con gran

fluctuación, se alcanza la nivelación produciendo más existencias durante los

periodos `planos', y de estas existencias se completa la producción corriente

durante los periodos `pico'. Por supuesto el costo que se paga por esta

simplificación organizacional es el costo de llevar en existencia los

productos terminados.

El producto debe normalizarse. Una línea continua es inherentemente

inflexible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. Se puede

lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros

conceptos menores.

El material debe ser específico y entregado a tiempo. Debido a la

inflexibilidad, la línea continua no puede aceptar variaciones del material.

Además, si el material no está disponible cuando se le requiere, el efecto es

grave debido a que congelaría toda la línea.

Todas las etapas tienen que estar balanceadas. Si se ha de cumplir con el

requerimiento de que el material no descanse, el tiempo que tome cada etapa

debe ser el mismo, lo cual significa que la línea debe estar balanceada.

Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su

equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.

El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos

apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia

43


en la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilización de

la planta.

El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo

falla en cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se

tiene que aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.

La inspección se efectúa `en línea' con la producción. Deberá estar

balanceada como una operación más dentro de la línea para evitar una

dislocación del flujo en la línea.

Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,

particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para que

las operaciones sean de igual duración.

Las ventajas que brinda la implantación de la producción continua son diversos en el

siguiente listado se mencionan las más importantes:

Se reduce el contenido de mano de obra directa.

Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo

tanto la exactitud y precisión son altas.

Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas se

detectan rápidamente.

Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso se

mantiene al mínimo.

Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en proceso,

minimizándose el espacio total de almacenaje.

Se reduce el manejo de materiales.

44


Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de flujo.

Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los

métodos.

Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.

La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos por

ventas.

Producción Esbelta (Tecnología de Grupos)

Es un tipo de producción centrada en el proceso productivo y su transformación

organizativa sintetizada en la aplicación del Control Total de la Calidad y el Justo a

Tiempo. Este tipo de producción hace énfasis en las relaciones sociales en los

procesos de producción al generarse un trabajador participativo, involucrado,

polivalente, recapacitado y sobre todo identificado con la empresa y, además, se

articulan a la necesidad de obtener una producción más esbelta, con mínimos stocks,

desperdicios, mano de obra y tiempos muertos.

2.3 Diagnóstico de la empresa de corte y confección

2.3.1 Sistema de Producción Actual

El sistema de producción que usa la empresa en estudio es producción en línea por

lotes masivos. El concepto de "flujo" definió la "producción masiva". Los preceptos

en base de los que se opera en este sistema, es que los productos son estandarizados

y los mercados son homogéneos.

Contrastando los preceptos más importantes de la producción masiva con la realidad de

la empresa podemos observar que la empresa debe hacer utilidad para mantenerse en el

negocio. A mayor utilidad más exitoso es el negocio. Vender la mayor cantidad

45


de productos al menor costo genera más utilidad. La empresa genera utilidades que

podrían mejorar, reduciendo costos, mermas y siendo más rápido a los cambios.

También, aplicando el sistema de producción masiva se tiene la premisa de

producir grandes volúmenes de productos reduciendo los costos de manufactura. Un

ejemplo claro es el aplicado en el área de corte de la empresa donde se tiende por

rollos de tela, tratando de alcanzar el máximo permitido de altura por la máquina

cortadora. En algunos casos se realizan contadas tendidas debido a que se trata de

algún pedido especial y el cual no se tenga en el plan de producción.

Tabla 6. Costo de mano de obra y materia prima

Prenda Costo ($ unidad) Costo ($ total) Unidad métrica

Tela 2,80 20 Kg

Confección 1,00 170 Horas Hombre

Bordado 0,40 19,5 Kg

Estampado 0,40 1,3 hoja

c/talla (espalda) 0,05 0,1 hoja

cinta en el cuello 0,10 20 Kg

insignia (sello de agua) 0,20 20 hoja

Cinta mangas 0,20 20 Kg

Cinta cuero 0,30 20 Kg

G/O 1,00

Flete 0,10

P. Unit. $ 6,55

P. Doc. $ 78,60

P.Unit. $ 2,08

P. Doc. $ 24,96

Precio (+30%) 32,45 Elaborado por: Sánchez Cesar y Pardo Jonathan

Además, produciendo en grandes volúmenes se logra reducir los costos de

materiales en la compra a los proveedores, por ejemplo, es más barato comprar un

rollo de tela que comprar por metros de tela siendo el precio la cantidad de

46


kilogramos que equivale. En el cuadro siguiente se muestran los costos en los que

incurre la empresa por producir en grandes cantidades.

Las docenas de las prendas se venden en 28,30 y 32 dólares siendo las tallas

más pequeñas, talla “M” y talla “L”, respectivamente. No todas las prendas poseen

todas las aplicaciones que se muestran en el cuadro, por ello es que los costos para

la talla “L” sobrepasa los 32 dólares que se tiene como precio fijo. Al vender los

productos en docenas se bajan los precios y por ende los costos bajan generando

mayores utilidades, en este caso, del 30%.

Figura 7. Flujo General del Negocio de la Empresa


2.3.2 Actividades del Proceso Productivo

El proceso productivo de polos deportivos está compuesto por las siguientes

actividades:

Área de Corte

En el área de corte se cuentan con diez trabajadores, teniendo como líder del área al

maestro de corte. De los diez trabajadores que se encuentran en esta área, algunos pueden

realizar más de una actividad por la experiencia y conocimientos que posean, se les asignan

sus actividades por prioridad. El área de corte es donde se inicia los

47


procesos de la empresa. Entre estas personas se ejecutan las siguientes actividades

que se describen a continuación:

1) Recepción y pesado de tela: Consiste en recibir los rollos de tela en kilos

según la cantidad a confeccionar, tipos y los colores que se requieran. Con

respecto a los tipos de telas con los que se cuenta, se selecciona de iguales

anchos para realizar el tendido. Esta actividad la realizan dos trabajadores del

área con la supervisión de la persona que realiza el trazado para el

conocimiento del ancho necesitado.

Figura 8. Bodega de telas

2) Elaboración de moldes y trazado: El diseño y los patrones de los moldes lo

realizará una persona especializada en dicha actividad, siendo el maestro de

corte el encargado de la elaboración de los moldes de cartón. El trazado

puede ser realizado, además del maestro de corte, por dos trabajadores más

que tienen experiencia en lo que se refiere a trazar tela y aprovechar la mayor

cantidad de tela por corte. Esta actividad puede demorar bastante si es que

recién se elaboran los moldes. El trazado se puede demorar alrededor de

treinta minutos.

48


Figura 9. Trazado de los moldes

3) Tendido: Consiste en poner la tela en la mesa de corte, capa por capa,

cuidando que la tela no esté mal colocada. El tendido, en el área de corte, lo

realizan todos los trabajadores a excepción del maestro de corte que realiza

otras actividades que requieren más conocimientos y experiencia. El tendido

de un rollo puede demorar de veinte a treinta minutos

Figura 10. Tendido para cortado

4) Corte: Consiste en pasar la máquina cortadora sobre el trazo de manera que

salgan las piezas a confeccionar en bloques. Esta actividad la pueden realizar

cuatro trabajadores incluido el maestro de corte, siendo ellos los que tienen

más experiencia y habilidad para utilizar la máquina de corte, ya que es muy

peligrosa si no se sabe usar del modo adecuado. El corte de las piezas

demora alrededor de cuarenta minutos

49


Figura 11. Proceso de corte de moldes en tela

Para realizar esta actividad se usa la máquina cortadora. Se usa en el corte de las

piezas de la tela. Se tienen tres de estos equipos. Tiene como características

principales las siguientes:

Dimensiones de corte : 85 mm (3 3/8")

Potencia: 200 W

Dimensiones de cuchilla: 157 mm (6 1/4")

Peso: ~ 9 kg (19.8 lb.)

Figura 12. Maquina cortadora

Esta máquina debe de ser guiada manualmente para realizar la operación de

corte. Las dimensiones especificadas de corte, por lo general, no se respeta y se

esfuerza a la máquina y al operario, siendo esta una máquina pesada y muy

peligrosa si no se tiene la habilidad requerida, para efectuar la operación.

50


5) Inspección: Se realiza con la finalidad de obtener un corte de acuerdo a las

normas técnicas establecidas. Esta actividad la realiza el maestro de corte

para dar el visto bueno del corte realizado.

Área de Estampado

En esta área se cuentan con dos trabajadores encargados de realizar los

sublimados a los polos que lo requieran y de colocar los transfers con los logos o

publicidad que las camisetas por el modelo tengan.

6. Estampado o Sublimado: En la máquina sublimadora es donde se usa el papel

transfer para los polos que lo necesiten (a rayas). Se imprimen las rayas sobre el

polo. El estampado se hace por terceros. El tiempo estándar es de diez segundos

aproximadamente, Esta actividad la realizan dos trabajadores en la máquina

sublimadora. Las características son las siguientes:

Dimensiones del plato 70x50 cm.

Control de temperatura.

Temperatura hasta 250º centígrados.

Temporizador para tiempo de prensado.

Requiere de compresor de aire.

Figura 13. Proceso de sublimado

51


Área de Bordado

El área de bordado es totalmente automatizada, teniendo como principal

trabajador al programador de las máquinas bordadoras. Esta área cuenta con seis

trabajadores incluido el programador de las máquinas. Los demás trabajadores se

encargan de habilitar a la máquina de las piezas faltantes de bordado, colocando

previamente el pelón en la parte posterior para que los hilos se impregnen a la pieza

a bordar

7. Bordado: Los delanteros de los polos pasan por el proceso de bordado donde

se le imprime a través de hilos de bordado el escudo del equipo o país. El

tiempo estándar de producción es de alrededor de cinco minutos.

Se utiliza para realizar las insignias del país o equipo y de algún logo en

especial. La máquina es automatizada asistida por un computador. Se poseen tres de

estas máquinas. Los principales atributos se presentan:

Posee 20 cabezales con 6 agujas cada uno.

Área de bordado entre 200 y 450 mm.

Sensor detector de hilos rotos.

Figura 14. Proceso de bordado

52


Área de Confección

El área de confección es donde se realizan las uniones y aplicaciones que

necesita la prenda según el modelo lo requiera. Esta área cuenta con dieciocho

trabajadores, de los cuales una es la encargada de “habilitar” las prendas, siendo esta

actividad llevar las piezas al puesto de los trabajadores de confección para que estos

realicen la actividad de costura que se requiera.

8. Confección: En este proceso se tiene que pasar por las tres máquinas de coser

que son: recta, para el despunte, recubridora, para la confección de la basta, y

remalladora para las uniones de las partes. Los diecisiete trabajadores de

confección son los encargados de realizar estas actividades usando las

máquinas de costura, cada uno de ellos posee diferente nivel de

conocimiento de cada una de las máquinas

Figura 15. Proceso de confección

Las máquinas costureras se usan para la confección de las prendas, uniones y

aplicaciones de la prenda. Se poseen tres tipos de máquinas de coser las cuales se

usan para la confección siendo:

Recta: Sirve para realizar el despunte. Posee un motor de 400 W, 1/2 HP. El

tiempo varía según la dificultad, 60-78 segundos

53


Figura 16. Maquina Recta

Remalladora: Es la máquina que une las partes de los polos. Se pueden usar 1

o 2 agujas. La velocidad de cosido es de 8,000 p.p.m. El engrase es

automático. El tiempo varía según la dificultad, 86-115 segundos

Figura 17. Maquina remalladora

Recrubridora: La recubridora sirve para realizar la vasta de las prendas.

Posee un motor de 400 W, 3/4 HP. El tiempo varía según la dificultad, de 50-

60 segundos.

Figura 18. Maquina recubridora

54


Área de Limpieza

En esta área se cuenta con ocho trabajadores, mujeres en su totalidad,

encargadas de la limpieza, planchado, doblado y embolsado de las prendas para su

posterior almacenaje.

9. Limpieza: Consiste en revisar el producto terminado, cuidadosamente

eliminado así los hilos sobrantes, revisando las fallas de las prendas que se

pudieron pasar por alto en la confección. Todas las trabajadoras realizan esta

actividad teniendo como herramienta principal la piquetera.

10. Planchado: Consiste en planchar los polos para eliminar las arrugas que

puedan generarse por el manipuleo de los proceso anteriores. Esta actividad

la pueden realizar dos trabajadoras alternando labores.

11. Doblado y embolsado: Una vez realizada la limpieza y el planchado, se

procede a doblar y embolsar, los polos según tallas y equipo. Es la última

actividad que se realiza donde todas las trabajadoras se encuentran aptas para

realizar dicha labor.

12. Almacén, Producto Final: Al acumular las prendas embolsadas se les agrupa

por modelos, tallas y colores quedando listas para su comercialización y

distribución.

2.3.3 Factores Competitivos del Mercado Textil de confecciones

Los factores competitivos que influyen directamente en la productividad de

la Industria de confecciones son: costo, calidad, respuesta rápida.

55


Costos

La industria se ha enfocado tradicionalmente en este factor de competencia que

presenta algunas variables que tienen incidencia en el costo total de manufactura:

Costo de mano de obra.

Financiamiento bancario.

Costo del Transporte.

En países como China se sabe que los costos de producción son bajos comparados

con los de Latinoamérica. Además, poseen exenciones, subsidios y otros artificios.

Costo de Mano de Obra (Salarios)

El uso de la mano de obra en una industria como la confección que requiere el

uso constante de personal, los salarios toman especial importancia. El Sector textil

emplea más de 150,000 personas e indirectamente alrededor de 500,000 personas.

Por lo general, en esta industria se usa la modalidad de pago de salario a

destajo, es decir, la cantidad de dinero recibida por el trabajador varía de acuerdo a

la cantidad que produce a la semana. Esta modalidad ayuda a tener un mayor control

de los costos de producción, convirtiendo la mano de obra de los trabajadores de

confección en costo variable, además, es un factor que permite al empresario a

controlar la productividad de la empresa.

Los salarios presentan un rango variado, y en la mayoría de las empresas el

salario se encuentra al mínimo legal. Un operador de máquina se puede encontrar en un

rango de 400 a 600 dólares americanos. Los trabajadores son una pieza importante en

las empresas de confecciones ya que su eficiencia se ve reflejado el nivel de

56


productividad. Los trabajadores que tienen tareas manuales, el salario captado llega

al sueldo mínimo legal. Mientras que los supervisores o maestros de costura, la

remuneración está por encima de los obreros cuyos montos superan los 800 dólares

americanos o en algunos casos se paga por producción real.

El nivel de estabilidad de los trabajadores se encuentra directamente

relacionado a la solidez de la empresa y la mayor certidumbre de su futuro. Por ello,

si la empresa se encuentra en una situación a corto plazo y mayor incertidumbre, al

trabajador no se le podrá brindar una mejor estabilidad y buenas condiciones de

trabajo.

Financiamiento Bancario

La inversión en este sector industrial se genera en la compra de maquinaria y

capacitación. Esto obliga a las empresas a buscar crédito. En Latinoamérica, las

tasas de interés de la banca comercial privada son altas. Mientras más valor se

genere y más complejos se vuelvan los tipos de operaciones, mayores serán los

riesgos y necesidades de financiamiento, por lo que se toman opciones más

sofisticadas. El financiamiento bancario formal para la industria es casi inexistente.

Costos de transporte

Los empresarios de confecciones textiles buscan la manera más rápida de llevar

sus productos a su destino final, según sea el caso. La mayoría usan los mismos

métodos y formas de transportar su mercadería a su destino final. Para transportar la

mercadería, las docenas de prendas se juntan en un fardo hasta llegar al máximo

permitido por el espacio y el peso de la empresa encargada de trasladar la mercadería.

57


Las empresas transportistas cobran según el peso del fardo, se usan las

embaladoras que son empresas encargadas de llevar los productos hacia el lugar de

destino. Estas empresas dedicadas a acopiar mercadería y han encontrado en el sector de

los pequeños empresarios una seria de carencias para transportar. El funcionamiento

ideal debe ser vendo, cobro, envío, pero lamentablemente no sucede.

Materia Prima

La industria textil de confecciones tiene como materia prima básica la tela,

hilos y estampados. Es una parte clave en los costos para las empresas de

confecciones pues la materia prima representa aproximadamente el 60% del costo

total del producto. Las pequeñas y medianas empresas compran toda su materia

prima en el mercado local, ya sea nacional o importada.

Son los principales recursos de la producción. El costo de materiales puede

dividirse en materiales directos e indirectos.

Materiales Directos: Constituyen el primer elemento de los costos de

producción, estos son los materiales que realmente entran en el producto que

se está fabricando. Un ejemplo de material directo es la tela que se utiliza en

la fabricación de ropa.

Materiales Indirectos: Son todos aquellos materiales usados en la producción

que no entran dentro de los materiales directos, estos se incluyen como parte

de los costos indirectos de fabricación.

La confección de ropa necesita para su fabricación una cantidad de hilo que forma

parte del producto terminado y técnicamente se pudiera considerar como material

directo pero su contabilización determinaría de cuanto su uso para cada pieza de la

58


producción, lo que recargaría "El costo de la contabilización de costo", pues hay un

costo en el tiempo necesario para calcular la cantidad de hilo, tratándose de un

material de poco valor, no vale la pena tanta molestia y por lo tanto, este tipo de

material se tratara como material indirecto y forma parte de los costos generales de

fabricación.

Flexibilidad

En este mercado la demanda de productos de diferentes tipos de modelos

requiere que las empresas presenten una respuesta rápida a los cambios imprevistos.

Actualmente, se tiene una variedad de productos de “diferente sabores” los cuales la

empresa debe de satisfacer de manera rápida y eficiente. Además, este mercado de

la industria textil, es muy voluble, las empresas vinculadas recibe pedidos del

mismo tipo de prenda incrementando el lote de producción, generando por lo

general, costos de horas extras o tercerización. Además, existen eventos que generan

la demanda de alguna prenda en especial y, las empresas de confección no se

encuentran preparadas para los cambios.

2.3.4 Sistema de Producción requerido por el Mercado

La demanda por productos individuales se ha convertido en inestable. Lo que

antiguamente era una gran demanda por productos estandarizados, se ha fragmentado en

demandas por diferentes tipos de productos similares. La creación de altos niveles de

variedad en producción, no puede ser alcanzada a través de las técnicas de producción

masiva. La creación de variedad requiere flexibilidad de los procesos de manufactura.

El sistema de producción debe ser transformado. Ahora estando la producción guiada

por los mercados y los clientes, debe generar un gran número de

59


diferentes productos, de alta calidad, a través de corridas de producción cortas y

tiempos de ciclo cortos. Todo esto requiere una mano de obra muy calificada.

Así como el tiempo del ciclo se reduce, también el ciclo de vida del

producto. Las empresas estimuladas por la necesidad de los clientes, sus productos y

tecnologías, estarán en constante mejoramiento y siendo rápidamente reemplazadas.

En esta parte de la confección genera el cambio de modelo por cada año o

temporada. Por lo general, el cambio de modelo afecta directamente a la forma de

trabajar de la prenda, se cambian moldes, se puede complicar la confección ya que

se podría tener más aplicaciones o también podría ser más fácil. También, en el

cambio de modelos se puede agregar otra operación como el sublimado.

Por ello, en la siguiente tabla se muestra las diferencias que existen en el

sistema de producción que se tiene con el que traería mejores ventajas para el tipo

de mercado en el que la empresa se encuentra.

Tabla 7. Ventajas y Desventajas de los Sistemas de Producción

Sistema Características Ventaja Desventaja

Lineal Especialización de las Niveles de Niveles de stock prendas en

operaciones eficiencia altos proceso alto

Distribución física en forma Lenta respuesta al mercado

de línea

Sistema de pago por

operaciones

Flexible Grupo de trabajo integrado Reducción de los costos producción

Operario Polivalente Respuesta rápida

La prenda se desplaza una Incremento de calidad

por una en cada puesto de

trabajo


60


Las características y ventajas que brinda el sistema flexible es el indicado para

una empresa de confecciones de prendas de vestir, siendo apto no sólo por el tipo de

empresa sino para el tipo de mercado en la cual una confeccionaría se encuentra,

teniendo una demanda cambiante y en la que el cliente requiere una atención rápida.

2.3.5 Problemas críticos

La empresa pertenece a la industria textil de confecciones que, como se

mencionó, necesita implantar un sistema de producción flexible dándole como

ventajas la reducción de costos de producción, mayor velocidad en la respuesta de

los cambio de la demanda y un incremento de la calidad, factores que son de mayor

importancia en el tipo de mercado al que pertenece.

Materia Prima

La materia prima representa el 70% del costo total del producto, por ello, se

debe de aprovechar toda la cantidad de tela que sea posible dentro de los procesos

que influyan en su productividad. Esto en la empresa no se da con el sistema que se

tiene se pierde generando muchas mermas en los procesos productivos y, por ende

se gasta mucho dinero en la compra de tela.

Los procesos donde se generan las mermas se dan en el trazado ya que se

hacen moldes sobrepasando las dimensiones necesarias o los moldes no coinciden

entre sí teniendo que cortar cierta cantidad de tela. Además, el desperdicio de tela se

puede dar por un mal corte realizado ya sea por la falta de experiencia o por un mal

trazado.

Una última razón para generación de merma es en el tendido, se tiende tela

sobrepasando la longitud requerida, aumentando las mermas por rollo, se ha

61


observado que por cada rollo de tela se pierden 3 kg de tela en mermas representando

aproximadamente el 15% del total del peso de un rollo de tela, esto influye en la

productividad del proceso de corte. Las principales razones por la cual se da la

generación de merma son de un mal dimensionado debido a moldes desgastados,

también se genera merma por realizar un tendido que sobrepasa las dimensiones

especificadas en el trazo. Además, se vota tela defectuosa proveniente del proveedor.

Mano de Obra

En la industria de confecciones siendo manufacturera la mano de obra es un

factor trascendental sin importar la actividad que realicen sean maquinista, asistentes,

maestros de área. En la empresa el pago de los confeccionistas varía dependiendo de sus

conocimientos, experiencia y años trabajando para la empresa. La empresa al no tener

un adecuado sistema de producción se ven en la necesidad de realizar horas extras los

días lunes, miércoles y viernes. El costo de las horas extras es de medio sueldo adicional

semanal aproximadamente (datos estimados de lo observado).

Las horas extras representan el 20% del pago mensual a los trabajadores,

dando a conocer las deficiencias del sistema de producción actual. En algunos casos

las horas extras no son suficientes para satisfacer la demanda requerida, por ello se

necesita la subcontratación.

Para sanar la falta de producción y completar los productos faltantes, la

empresa subcontrata a pequeñas empresas confeccionistas. El costo de la

tercerización varía según la dificultad de la prenda contando cuantas “pasadas” se

tiene que hacer por las máquinas de confección o la dificultad de manipulación.

62


Calidad

Un gran problema detectado en la empresa, que seguramente las empresas

competidoras también lo tienen, es la falta de un sistema normativo de la calidad

con algún reconocimiento internacional. A pesar de que la empresa pueda producir

artículos de muy buena calidad y captados de esta manera por el cliente, la empresa

no lo puede respaldar. En este mercado de confecciones, por un lado, no existen los

controles necesarios y por el otro, al no tener un sistema implantado, no existen los

registros estadísticos que lo demuestren.

Para un control de la calidad la empresa, y en general la mayoría de la

industria textil de confecciones, realiza un control de sus procedimientos y

requisitos internos, establecidos por los clientes. Estas actividades se realizan para

evitar errores en alguna etapa del proceso y evitar sobrecostos de correcciones. La

empresa no presenta alguna certificación normativa ni están en planes de

implementar. Por ello, a pesar de realizar alguna inspección, la empresa incurre en

pérdidas cuando se producen prendas con errores de fabricación ya que no se tiene

una cultura del aseguramiento de la calidad. En el siguiente gráfico se muestran las

pérdidas en valor monetario que tuvo la empresa los dos últimos años y el que

presenta actualmente por errores propios de fabricación.

Los productos defectuosos se estima que son el 5% de la producción total.

En algunos casos las prendas pueden ser arregladas o, dependiendo de la falla, se

puede rematar para no perder el costo total de la prenda.

63


Flexibilidad

Como se mencionó, la empresa Jomcer maneja alrededor de 200 distintas

camisetas deportivas de equipos o selecciones, algunas poseen el mismo modelo en

el cual sólo varía el color. Lo descrito verifica que la empresa produce una variedad

de productos a la vez dividiendo el trabajo entre los operarios. Además, la secuencia

de las máquinas a pesar de tener una secuencia definida (remalle, recta y

recubridora) esto se puede variar sin afectar la producción.

La flexibilidad del producto se genera en la empresa ya que se manejan

diferentes tipos de tela, no afectando a la producción. También, los hilos de bordado se

pueden usar en las máquinas de costura lo cual es factible pero no es aconsejable ya que

los hilos de bordado suelen valer más que los hilos de costura. Además, cuando sale a la

venta un nuevo modelo de producto se trata de imitarlo rápidamente, se generan los

moldes y se hacen muestras para saber si los moldes son los correctos y si la costura es

la adecuada. Este proceso tardará una hora en su realización.

En conclusión, la empresa tiene la posibilidad de ser flexible en los ámbitos de

proceso y del producto, pudiendo adaptar toda la empresa a los cambios estructurales

2.4 Inteligencia del negocio

2.4.1 ¿Qué es Business Intelligence?

Business Intelligence (BI) o inteligencia de negocios se define como la

habilidad corporativa para tomar decisiones. Esto se logra mediante el uso de

metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar, transformar

datos, y aplicar en ellos técnicas analíticas de extracción de conocimiento (Parr,

2000).

64


BI se puede definir como el uso de los datos recopilados con el fin de

generar mejores decisiones de negocio, esto implica accesibilidad, análisis y revelar

nuevas oportunidades (Almeida M. , Ishikawa, Reinschmidt, & Roeber, 1999). BI es

el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir,

depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información

desestructurada en información estructurada, para su explotación directa o para su

análisis y conversión en conocimiento, dando así soporte a la toma de decisiones

sobre el negocio (Sinnexus, Business Intelligence., 2007).

Figura 19. Modelo básico de Business Intelligence

Elaborado por: Los autores

65


BI se puede ver como el proceso en el que intervienen personas y sistemas

con la meta de obtener, recopilar, analizar y presentar la información que soporte de

mejor forma la toma de decisiones de negocio. El proceso se puede dividir en 4

etapas: extracción, consolidación, explotación y visualización (Davila, 2006).

Dentro de una empresa, Business Intelligence se convierte en un elemento

estratégico que proporciona información fundamental para solventar distintas

necesidades y problemas dentro del negocio, como por ejemplo: planificación

estratégica y optimización de recursos, esto permitirá generar ventaja competitiva

con respecto a otras organizaciones dentro del mercado.

2.4.2 Origen de Business Intelligence

Business Intelligence nace de la necesidad de las empresas para manejar las

grandes cantidades de información que se procesan diariamente dentro de estas,

mejorando el proceso de la toma de decisiones.

El término “Business Intelligence” se utilizó por primera vez en el año de

1958 por Hans Peter Luhn en el artículo “A Business Intelligence System” en el

cual lo define el B.I. como: “La capacidad de comprender las interrelaciones de los

hechos presentados en tal forma como para orientar la acción hacia una meta

deseada”. (Sinnexus, 2016)

El concepto de Business Intelligence, como se conoce en la actualidad, proviene

desde la evolución lograda desde los años 60 partiendo desde los modelos

computarizados para la toma de decisiones o Sistemas de Apoyo de Decisiones (DSS),

desarrollada durante los años 80 con los conceptos sobre Data warehouse, Sistemas de

Información Ejecutiva (SEI) y Procesamiento Analítico en Línea OLAP,

66


hasta que en el año 1989 Howard Dresner 3 introduce formalmente y de manera

comercial el término “Business Intelligence” para describir "los conceptos y

métodos para mejorar la toma de decisiones empresariales mediante el uso de

sistemas basados en hechos de apoyo".

A continuación se presenta la cronología sobre la evolución de Business Intelligence.

Tabla 8. Línea de tiempo del Business Intelligence

Año Acontecimiento

1958 Hans Peter Luhn3, utiliza por primera vez el término Business Intelligence, en un

artículo para I.B.M.

1969 Edgar Codd, crea el modelo de datos relacional, el modelo más utilizado en la

actualidad dentro de las bases de datos.

1970 Se desarrolla las primeras bases de datos y las primeras aplicaciones empresariales,

las cuales permitieron realizar “data entry” en los sistemas, aumentando la información

disponible con un acceso lento a la información.

1980 Ralph Kimball y Bill Inmon, crean los conceptos sobre Data warehouse, aparecen los

primeros sistemas de reporte.

1989 Howard Dresner introduce el término “Business Intelligence”.

1990 Masificación de múltiples aplicaciones B.I., proporcionan un fácil acceso a la

información.

2000 Consolidación de las aplicaciones BI en pocas plataformas Business Intelligence

(Oracle, SAP, IBM, Microsoft).

2013 Business Intelligence orientado a Cloud Computing y aplicaciones móviles.

Proporcionar acceso a la información desde cualquier lugar del mundo. Incrementar la

rapidez de manejo de grandes cantidades de datos. Elaborado por: los autores

2.4.3 Objetivos del Business Intelligence.

Los objetivos fundamentales de un Business Intelligence son:

Entender la visión, misión y objetivos estratégicos de un negocio.

Eliminar la información duplicada que existe dentro de los varios sistemas de

información de la empresa.

Estandarizar e integrar el acceso y almacenamiento de la información.

67


Optimizar la eficiencia y rapidez en la búsqueda y consulta de información

con un manejo centralizado y estandarizado de los datos.

Proveer mayor capacidad de almacenamiento de data histórica.

Establecer un ambiente eficiente, confiable, flexible y seguro para la toma de

decisiones.

2.4.4 Beneficios de Business Intelligence.

Mejoramiento de la información, en cuanto a su eficacia, eficiencia y

calidad; ya que el usuario puede acceder a una información precisa y

actualizada sin importar ni el tiempo ni el lugar, sólo tendrá que conectarse

al internet o al escritorio de su ordenador.

Mejoras en el tiempo compartido entre los objetivos de la empresa y cada

uno de sus trabajadores; los primeros podrán planear de manera adecuada

los objetivos empresariales mientras que los segundos identificarán sus

fortalezas en pro de beneficios empresariales.

Se optimiza el tiempo ya que las necesidades y decisiones se toman de

manera conjunta, puesto que el uso de herramientas de fácil manejo hará que

toda la información esté a disposición del proveedor, el trabajador y sobre

todo del cliente.

Al mejorarse el tiempo de procesamiento de datos e interacción con el

cliente, la empresa se vuelve más competitiva empieza a captar más espacio

en el mercado.

La información entre departamentos de una misma empresa se encuentra

conectada entre sí y al ser todo emanado de un ente central que se distribuye

68


de manera uniforme, la detección de problemas y a su vez de soluciones es

más fácil.

Al detectar problemas empresariales de manera interactiva entre todas las

personas que componen la empresa, se pasa de lo táctico a lo operativo es

decir la empresa empieza a plasmar en sus procesos, las decisiones que va

tomando.

2.4.5 Características del Business Intelligence.

Las características que nos ofrece las diferentes metodologías y habilidades que

vinculadas entre si forman el B.I. son:

Accesibilidad a la información: Se enfoca en garantizar el acceso de los

usuarios a los datos, manteniendo total independencia de las fuentes de las

cuales son obtenido cada uno de ellos.

Apoyo en la toma de decisiones: Consiste en proporcionar al usuario

diferentes herramientas que otorguen un amplio análisis sobre los diferentes

escenarios que podrían presentarse.

Orientación al usuario final: Se busca entregar al usuario herramientas de

simples y de fácil manejo que le permitan obtener cualquier tipo de análisis.

2.4.6 Ciclo General del Business Intelligence.

Para lograr gestionar de manera más eficiente el desempeño de una empresa

en niveles estratégicos como operativos Business Intelligence proporciona

diferentes normas de referencia las cuales se representan en un ciclo continuo en el

cual la organización establece sus objetivos, analiza sus progresos, adquieren

conocimiento, toman decisiones y miden sus logros.

69


Este ciclo se lo representa de la siguiente manera:

Figura 20. Ciclo de Business Intelligence


Planificación: En esta esta etapa se definen las bases de la nuevo B.I., estas

bases comprenden:

1. Establecer los objetivos y alcance de la nueva solución.

2. identificar las necesidades de información de la organización con la

respectiva selección de las fuentes de información.

3. Selección de metodologías y herramientas.

4. Definición de la planeación estratégica y plan de ejecución.

5. Asignación de recursos.

Recolección e Integración de la Información: En esta etapa se busca las

fuentes de información que van a satisfacer las diferentes necesidades de

información que se identificaron en la fase anterior, además se establecerán los

70


estándares y herramientas que se utilizaran para el manejo y almacenamiento

de la información.

Análisis y validación de la información: Esta etapa tiene por objetivo

verificar la consistencia de la información, establecer relaciones y se realiza

el análisis de los factores que son relevantes dentro de la parte estratégica

como operativa en la empresa y su correspondiente impacto en ella.

Estrategia de Negocios: Después del análisis de la información

recopilada, se procede a evaluar si esta posee el potencial estratégico que

permitirá obtener instrumentos de medición para la toma de decisiones y nos

ayudara a desarrollar una estrategia apropiada dentro del mercado y por lo

tanto obtener una ventaja competitiva.

Figura 21. Modelo Integral de Business Intelligence Fuente: (Ingeniería del Software UAH, 2015)

71


2.5 Componentes de Business Intelligence

2.5.1 Fuentes de Información

Las fuentes de información son todos los sistemas operacionales en donde se

registran todas las transacciones de la empresa tales como ERP, CRM, distintas bases de

datos, hojas de cálculo, proyecciones, presupuestos, además se incluyen las fuentes de

información externas las cuales son fundamentales para alimentar la información que se

tiene de los elementos externos tales como proveedores, clientes, etc..

Al poseer varias fuentes de información es fundamental identificar cuáles son las

que nos van a aportar la información necesaria para el nuevo proyecto, aquí se

analiza factores como disponibilidad de la información, formatos y calidad de datos.

2.5.2 Proceso E.T.L

“Extract, Transform and Load” o “Data Management”, es el proceso

mediante el cual se extraen los datos desde las fuentes de información,

transformarlos de acuerdo a las necesidades de la empresa y cargar los datos en una

nueva base de datos.

Este proceso no es percibido por parte del usuario final, pero poseen un papel

importante debido a que son quienes plantean las necesidades de información de la

empresa y los requerimientos iniciales del sistema, a continuación se describe

brevemente el proceso:

Extracción: En este paso se extraen desde las fuentes solo los datos que son

necesarios para cumplir los requerimientos, por lo que se debe determinar las

mejores fuentes y la mejor calidad de datos. La extracción se la puede

realizar de forma manual o utilizando una herramienta ETL.

72


Transformación: Para comenzar el proceso de transformación es necesario

realizar una limpieza previa de los datos debido a que estos no se encuentran

depurados o poseen elementos duplicados, dentro del proceso de limpieza de

datos se realiza la depuración de los datos, corrección de datos a través de

algoritmos de corrección, estandarización y consolidación de datos. A

continuación de la limpieza de los datos se procede a la transformación de

los mismos, esto se hace de acuerdo a las reglas del negocio y estándares

establecidos anteriormente. Aquí también se define el grado de detalle de los

datos a ser cargados.

Carga: Los elementos que anteriormente fueron tratados se cargan en el

nuevo almacenamiento. Al momento de la carga se aplican todas las

restricciones y funciones que se hayan definido en el nuevo destino tales

como integridad, rango de valore o campos obligatorios.

Figura 22. Proceso ETL

Fuente: http://www.jitterbit.com/solutions/etl-data-integration/

73


2.5.3 ¿Qué es datawarehouse?

Muchos expertos en el tema de la inteligencia de negocios han realizado

diversas definiciones acerca de lo que es una bodega de datos o datawarehouse,

quizá las más famosas sean la de Bill Inmon:

“Datawarehouse es una colección de datos orientados al tema, integrados no

volátiles e históricos cuyo objetivo es servir de apoyo en el proceso de toma

de decisiones gerenciales” (Inmon W. H., 1996).

y la de Ralph Kimbal:

“La Bodega de Datos es un colección de datos en forma de una base de

datos que guarda y ordena información que se extrae directamente de los

sistemas operacionales (ventas, producción, finanzas, marketing, etc.) y de

datos externos”, (Kimball & Ross, 2002).

Para nuestro enfoque definimos data warehouse como un gran repositorio

que integra diferentes fuentes de datos (Bases de datos de producción OLTP,

archivos de Excel, archivos planos etc.), con el fin de que con su posterior análisis y

procesamiento, esta pueda ser usada para la toma de decisiones a nivel gerencial.

Así como lo define Bill Inmon, el datawarehouse debe caracterizarse por ser:

• Integrado: En el datawarehouse la información debe estar estructurada

consistentemente.

• Temático: Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y

entendimiento por parte de los usuarios finales.

74


• Histórico: El tiempo es parte importante de la información contenida en los

almacenes de datos, con esto se pueden realizar tendencias.

• No volátil: El data warehouse existe para ser leído, pero no modificado.

2.5.4 Etapas de la implementación de inteligencia de negocio

El proceso de implementación de un sistema de inteligencia de negocios en

una organización debe iniciar por seleccionar la información relevante para la toma

de decisiones, esto requiere contar con la participación de personal en los niveles

operativo, táctico y gerencial. Esto se refleja en la figura presentada a continuación.

Figura 23. Proceso de la información en la organización.

Fuente: (Davila, 2006)

Etapa de extracción

Una vez identificada la información relevante se pasa a la etapa de consolidación

donde se realiza el proceso de Extracción, Transformación y Carga ETL que según Kimball

es un conjunto de procesos por medio de los cuales los datos de la fuente operacional son

preparados para colocarse en el data warehouse (Kimball

75


& Ross, 2002). El ETL consiste en extraer los datos de la fuente de origen,

transformarla, cargarla e indexarla, asegurando su integridad, coherencia y

disponibilidad en el destino.

Etapa de consolidación

Esta etapa consiste de la recopilación de los datos de las diferentes fuentes,

ya sean internas o externas de manera automática o semiautomática con el fin de

normalizarlos, depurarlos y estructurarlos, almacenándolos en la bodega de datos,

todo ello teniendo en cuenta que se debió haber hecho un análisis exhaustivo de las

necesidades de información de la organización (etapa previa).

Etapa de explotación

En ésta etapa es donde se comienzan a aplicar las herramientas existentes

para dejar listos los datos de la bodega en manos de los usuarios, quienes deben

estar en capacidad de empezar a aprovechar y explotar la información ya depurada y

filtrada que hay en la bodega de datos. En esta etapa tenemos dos tecnologías que

nos permiten realizar un proceso de explotación de los datos.

La primera son los cubos OLAP, los cuales los podemos definir como una

tecnología de bases de datos que maneja más de dos dimensiones y que permite ver

desde diferentes vistas los datos almacenados en la bodega de datos.

La segunda tecnología que permite explotar y descubrir información oculta,

no evidente, es la minería de datos o de manera más generaliza proceso de

descubrimiento de conocimiento KDD.

76


Figura 24. Proceso de Minería de Datos.

Fuente: Villena, J. 2009

Etapa de Visualización

Después de realizar la explotación, continua una etapa de visualización,

donde los usuarios a través de ciertas herramientas gráficas pueden conocer de

primera mano lo que está sucediendo en la organización, esta etapa involucra las

siguientes metodologías y/o herramientas: Balance Scored Card, Sistemas de

Soporte a la Decisión (DSS), Sistemas de Información Ejecutiva (EIS).

• Balance Scored Card: El Cuadro de Mando Integral (CMI, o Balanced

Scorecard), desarrollado por (Kaplan & Norton, 2002), es un instrumento útil

para la planificación estratégica de las empresas. Pretende evitar que los

objetivos de la dirección se centren sólo en el corto plazo y los rendimientos

actuales para introducir una perspectiva más integral que incluye a los

accionistas, los clientes, los procesos clave y el crecimiento y el desarrollo de

la organización.

77


• Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS): Un Sistema de Soporte a la

Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al

análisis de los datos de una organización. En principio, puede parecer que el

análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir mediante una

aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así:

estas aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en

los que presentan la información de manera estática, pero no permiten

profundizar en los datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas

perspectivas.. etc. (Sinnexus, Business Intelligence., 2007).

• Sistemas de Información Ejecutiva (EIS): EIS como una aplicación

informática que muestra informes y listados (query & reporting) de las

diferentes áreas de negocio, de forma consolidada, para facilitar la

monitorización de la empresa o de una unidad de la misma. El EIS se

caracteriza por ofrecer al ejecutivo un acceso rápido y efectivo a la

información compartida, utilizando interfaces gráficas visuales e intuitivas.

Suele incluir alertas e informes basados en excepción, así como históricos y

análisis de tendencias. También es frecuente que permita la domiciliación

por correo de los informes más relevantes. (Sinnexus, Business Intelligence.,

2007)

78


Capítulo III

3.1 Diseño metodológico

3.1.1. Tipo de investigación

El tipo de estudio que se llevará a cabo será el exploratorio combinado con

descriptivo, de acuerdo con el libro de “Metodología. Guía para elaborar diseños de

investigación en ciencias económicas, contables y administrativas” de Carlos Méndez.

Según (Méndez, 2011), el primer nivel de conocimiento científico que se quiera obtener

sobre un problema de investigación se logra a través de estudios de tipo exploratorio o

formulativo que tienen como objetivo, “la formulación de un problema para posibilitar una

investigación más precisa o el desarrollo de una hipótesis”. Su utilidad permite al investigador

formular hipótesis, las cuales pueden ser relevantes en el nivel más profundo del estudio

propuesto; se considera una etapa de inicio de la investigación. De otra parte, (Méndez,

2011), afirma que para definir el carácter exploratorio del estudio se debe tener en cuenta

consideraciones importantes como es el conocimiento previo que tiene el investigador

sobre el problema planteado, la información no escrita que poseen personas que por su

relato pueden ayudar a reunir y sintetizar sus experiencias.

De acuerdo con el mismo autor, la investigación descriptiva es aquélla que tiene

como propósito la delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación.

Este tipo de estudio busca identificar características del universo de investigación, se

señalan formas de conducta y actitudes del total de la población investigada, se establecen

comportamientos concretos y se descubre y comprueba la asociación entre variables de

investigación.

En la práctica se observó un hecho que conforma el problema de investigación en

las Pymes de confección, como es la falta de Planeación Estratégica y la integración de

inteligencia del negocio en la empresas del sector, por lo que con el fin de lograr resultados

79


favorables se acudirá a técnicas de recolección de información como son la observación a

los procesos y encuesta a los empleados o personal involucrado con estas empresas.

3.2 Población y muestra

Para (Mártinez, 1997), la población es un conjunto de unidades o elementos que

presentan una característica común, también se le considera como un conjunto de medidas.

El mismo autor define la muestra como un conjunto de medidas pertenecientes a una parte

de la población. También es una parte de la población o subconjunto de elementos que

resulta de la aplicación de algún proceso, generalmente de selección aleatoria, con el objeto

de investigar todas o parte de las características de estos elementos.

3.2.1 Muestra

Para (Hurtado, 1998), consiste “en las poblaciones pequeñas o finitas no se

selecciona muestra alguna para no afectar la validez de los resultados” (p. 77). Para

(Balestrini, 2006), la muestra “es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento

de sus características particulares, las propiedades de una población” (p. 138).

Para la presente investigación se ha procedido a realizar con la aplicación de

la fórmula de muestra:

Figura 25. Fórmula para establecer la muestra.

Para lo cual se considera como tamaño de la población (N), la cantidad de 8.192 que es

el número de establecimientos que forman parte de la industria de confección de acuerdo a lo

establecido en el análisis sectorial (INFOECONOMIA, 2012), con un margen de error (e),

80


del 5% y un nivel de confianza del 95% que permite establecer la puntuación (z), del 1.96.

Por lo que el valor obtenido de la aplicación de la fórmula es 368 empresas, a esto se le

procede a aplicar el peso (porcentaje), de representatividad de cada uno de las instituciones

en la obtención de la población con los cual establece el número de encuestas a realizarse en

cada institución, se detalla la tabla de resultado obtenido.

3.3 Métodos de investigación

3.3.1 Método de observación

Según (Méndez, 2011), observar es advertir los hechos como se presentan, de una

manera espontánea, y consignarlos por escrito. La observación como procedimiento de

investigación puede entenderse como el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente

ciertos rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en

ciertos propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar.

En la investigación, se utilizará este método para determinar la situación actual de

la empresa y por consiguiente diagnosticar y desarrollar el plan de acción de acuerdo con

sus necesidades.

3.3.2 Método deductivo

Según (Méndez, 2011), el método deductivo permite que las verdades particulares

contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas en donde la ocurrencia de las

formulaciones generales permite observar un fenómeno particular comparando las

manifestaciones del objeto de investigación con las proposiciones teóricas que a él se refiere.

Se utilizará este método ya que permitirá realizar el análisis particular a un grupo

de empresas del sector; seguidamente, se elaborará la propuesta de implementación de la

Planeación Estratégica de acuerdo con teorías formuladas por diferentes autores que

servirán de apoyo para el planteamiento de la propuesta.

81


3.4 Fuentes primarias

Según (Méndez, 2011), este tipo de fuente de información está constituida por

información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de

relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento.

Implica utilizar técnicas y procedimientos que suministren la información adecuada.

Como lo son la observación, las encuestas, las entrevistas, los cuestionarios y los sondeos.

Para la investigación se utilizará la observación y la encuesta.

3.4.1 Observación

De acuerdo con (Méndez, 2011), es una técnica por la cual el hombre a través de

sus sentidos capta la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente. La

observación puede definirse como el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda

de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación.

En la investigación se realizará una observación a cada uno de los puestos con sus

correspondientes procesos objeto de estudio; con el fin, de obtener la información

necesaria para la realización de la propuesta.

3.4.2 Encuesta

Según (Méndez, 2011), la recolección de información mediante la encuesta se hace

por medio de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden

investigar por métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas

de conocimiento.

Para la investigación se diseñará una encuesta que se aplicará a los empleados de

la población resultante de la muestra indicada con el objetivo de conocer la percepción

que tienen sobre el desempeño de esta y de cada puesto de trabajo. También permitirá

detectar fortalezas y debilidades que presenta.

82


3.5 Fuentes secundarias

De acuerdo con (Méndez, 2011) , las fuentes secundarias, están constituidas

por información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han

recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un

suceso o acontecimiento. Estas pueden ser, textos, revistas, documentos, prensa, otros.

3.5.1 Textos

- Libros de Planeación estratégica - Libros de Metodología de Investigación - Libros de Estadística - Libros de Administración de Empresas

83


3.6. Tabulación de datos y análisis de encuestas

Pregunta 1. ¿Conoce usted los propósitos de la empresa (misión, visión, objetivos?

Tabla 9. Conocimiento de los propósitos

Respuesta Resultado Porcentaje

Si 316 86%

No 52 14%

Total 368 100% Elaborado por: Los autores

Figura 26. Conocimiento de los propósitos

Análisis

Se observa que al 86% de los empleados conocer el propósito de la empresa

es claro que el objetivo de la empresa es confeccionar prendas. Con esta pregunta lo

que se busca confirmar es que tanto conocimiento sobre el objeto de la empresa

tiene los empleados; con los resultados, se observa que los directivos debe reforzar

la comunicación con todo lo colaboradores, con el fin de enfatizar sobre los

objetivos de la empresa y hacerlos participes del logro de los mismos.

Vemos que un mínimo porcentaje no tiene conocimiento del propósito de la empresa, se

debe de trabajar en estrategias de comunicación para que los colaboradores que no conocen

de estos interioricen el propósito y el sentido de pertenencia de la empresa.

84


Pregunta 2. ¿Con quién se relaciona su puesto de trabajo dentro de la empresa?

Tabla 10. Relación del puesto de trabajo


GTE. GRAL 63 17%

GTE. PRODUCCIÓN 103 28%

GTE. ADMINISTRATIV 66 18%

GTE. FINANCIERO 125 34%

DISEÑADORAS 11 3%


Figura 27. Relación del puesto de trabajo

Análisis

Se observa que los colaboradores tiene mayor relación con el Gerente

Financiero, seguido del Gerente de Producción y casi en igual proporción con el

Gerente Administrativo y el Gerente General; esto se da porque la mayoría del

personal se encuentra en la planta (operarios), mientras que en la parte administrativa

se encontró un promedio de 7 personal, contando con los gerentes. Esta pregunta busca

determinar a quién reportan y su puesto a que proceso pertenece, también reconocer en

la relación el conducto regular dentro de los procesos.

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Pregunta 3. ¿Tiene contacto con los clientes o proveedores de la empresa?

Tabla 11. Contacto con clientes o proveedores


Si 159 43%

No 209 57%

Total 368 100%


Figura 28. Contacto con clientes o proveedores

Análisis

Un poco más de la mitad tienen contacto sobre todo con los clientes, tanto

operarios como administrativos, con lo cual es clave que las personas involucradas

con la empresa estén familiarizadas con la información de la misma, lo cual incluye

objetivos, políticas, etc.

Esta pregunta busca determinar que tanto contacto y relaciones generan los

empleados con los clientes y con los proveedores y determinar como el modelo de

integración de inteligencia de negocio puede ayudar en mejorar el conocimiento de la

información relevante de la empresa.

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Pregunta 4. ¿De quién recibe instrucciones para desempeñar sus funciones?

Tabla 12. Recibe instrucciones


GTE. GRAL 48 13%


GTE. ADMINISTRATIVO 48 13%


DISEÑADORAS 52 14%

Total 368 100%


Figura 29. Recibe instrucciones

Análisis

La mayor parte del personal recibe instrucciones del Gerente Financiero o del

Gerente de Producción; porque la mayoría del personal se concentra en la parte de

producción. Esta pregunta ayudará a la construcción y análisis del modelo de

inteligencia del negocio para establecer la información que es pertinente para cada

una de las personas dentro de la empresa.

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Pregunta 5. ¿Cuándo tiene dificultades en los procesos que desempeña a quien se

dirige para solucionarlas? O ¿las resuelve solo?

Tabla 13. Resolución de dificultades en los procesos


GTE. GRAL 52 14%




DISEÑADORAS 15 4%

Total 368 100%


Figura 30. Resolución de dificultades en los procesos

Análisis

El 31% del personal de la planta se dirige al Gerente de Producción, en

segunda instancia al Gerente Financiero y finalmente al Gerente Administrativo. La

implementación de un modelo de inteligencia del negocio, establece mejorar el

proceso de comunicación de los procesos y que no existan dudas en las

implementaciones realizadas dentro de la empresa por parte de los trabajadores.

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Pregunta 6. ¿Quién controla que sus procedimientos estén acordes a las tareas que

debe de realizar?

Tabla 14. Control de los procedimientos


GTE. GRAL 40 11%




DISEÑADORAS 18 5%

Total 368 100%


Figura 31. Control de los procedimientos

Análisis

Entre el Gerente de Producción y el gerente Financiero se concentra el control

de los procedimientos. Esta pregunta se realizó con el fin de determinar quien se

encarga de verificar que las funciones que cumple cada empleado estén acordes con lo

que se requiere y que a su vez cumpla las condiciones exigidas por la empresa en cuanto

a calidad. Aquí también se observa que muchas veces tanto el Jefe de producción como

el Gerente de producción no se encuentran en la empresa; por lo tanto no se ejerce un

control de las actividades mientras ellos no están.

89


Pregunta 7. ¿Con que frecuencia desempeña cada tarea?

Tabla 15. Frecuencia de las tareas

Respuesta Resultado

DIARIA 302

SEMANAL 66

QUINCENAL 0

MENSUAL 0

Total 368


Figura 32. Frecuencia de las tareas

Análisis

La mayoría de las tareas que realiza la persona de las empresas encuestadas son

diarias, esto permite ver que no hay una planeación de las actividades, se hace de todo,

todos los días. Esta pregunta busca determinar si los puestos mantienen rutinas diarias

que se pueden ver reflejadas en cansancio físico y la producción puede llegar a verse

disminuida.

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Pregunta 8. ¿A quién le debe reportar los resultados de las funciones que realiza

diariamente?

Tabla 16. Reporte de funciones


GTE. GRAL 29 8%




DISEÑADORAS 15 4%

Total 368 100%


Figura 33. Reporte de funciones

Análisis

Debido a que la mayoría del personal está ubicado en la planta se aprecia que

los resultados de las funciones se reportan principalmente al Gerente de Producción y

al Gerente Financiero. Con esta pregunta se pretende determinar el flujo de

información y los resultados de las funciones que reportan y a quien.

91


Pregunta 9. ¿Cómo considera usted que podría mejorar sus labores en el puesto de

trabajo?

Tabla 17. Reporte de funciones


LIMITANDO LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES 118 32%

CAPACITACIÓN 155 42%

PERMITIENDO MAYOR PARTICIPACIÓN 18 5%

OTRO 77 21%

Total 368 100%


Figura 34. Reporte de funciones

Análisis

El 42% coincide en que para poder mejorar su desempeño es importante contar

con capacitación; adicionalmente, el 21% que responde “otro” coincide en que podría

mejorar su desempeño si no tuviera que reportar a varias personas, solamente a una.

Esta pregunta muestra claramente que los empleados requieren capacitación sobre los

procesos que desempeñan, se deben crear programas de capacitación de acuerdo con las

necesidades y prioridades establecidas por la gerencia para mejorar el desarrollo de los

procesos.

92


Pregunta 10. ¿Qué nivel de autonomía maneja en su puesto?

Tabla 18. Nivel de autonomía


ALTA 77 21%

MEDIA 247 67%

BAJA 44 12%


Figura 35. Nivel de autonomía

Análisis

El 67% de los empleados califica en nivel medio la autonomía que maneja en su

puesto de trabajo. Esto demuestra que se maneja un alto grado de confianza por parte de

los directivos. Esta pregunta permite identificar una vez más la confianza que la

gerencia deposita en todos sus colaboradores al permitirles tener una autonomía en las

cosas que realizan, sin dejar de controlar los procesos y estar pendiente de las

actividades.

93


3.7. Análisis adicional de los resultados

Con el fin de realizar la identificación de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de las empresas en este sector y de acuerdo con lo citado

por Serna (2001), el diagnóstico lo integran el análisis de la capacidad directiva

dentro del proceso administrativo; la capacidad competitiva, que es donde se tiene

en cuenta la calidad de los productos, el portafolio de productos, el servicio al

cliente; la capacidad técnica, que hace referencia a los procesos de producción, la

tecnología e infraestructura y por último, la capacidad de talento humano, en

relación con la rotación, la capacitación y la motivación.

Igualmente, con base en la observación de los procesos realizada se

determinó cuál debería ser la calificación del impacto de las variables citadas; los

investigadores basaron su criterio en los resultados obtenidos de la observación y

encuesta realizadas.

Por consiguiente, en las siguientes tablas se indican los factores con su

respectiva ponderación.

Tabla 19. Diagnóstico de capacidad directiva

Diagnostico / Capacidad FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

directiva ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Uso de planes estratégicos X X

Toma de decisiones X X

Comunicación X X

Control gerencial X X

Manera de enfrentar la X

X

competencia

Sistemas de Control X X

Administrativo

Orientación empresarial X X

Direccionamiento estratégico X X

Resistencia al cambio X X

Responsabilidad social X X Elaborado por: Los autores

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En esta parte se observan las fortalezas y debilidades y la calificación del

impacto que generan relacionado con la capacidad directiva de lo observado en las

empresas encuestadas. Dentro de sus principales fortalezas se encuentran la manera

de enfrentar la competencia, que se ve reflejada en la innovación y calidad de sus

productos así como, la puntualidad en la entrega de sus productos y el servicio post-

venta.

Con relación a las debilidades se observa que la empresa no cuenta con

un manejo administrativo adecuado que les facilite mayor asertividad en la

toma de decisiones y en el manejo integral de la empresa.

Tabla 20. Diagnóstico de la capacidad tecnológica


Tecnológica ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Capacidad de innovación

Efectividad en la producción

Efectividad en la entrega del

producto final Habilidad de

manufactura Tecnología Valor agregado en los productos Flexibilidad en la producción Control de calidad Centralización de los procesos

X X X X X X

X X X X X X

X X X X

X X Elabora por: Los autores

El análisis de capacidad tecnológica señala que la capacidad de

innovación, efectividad en la producción y en la entrega del producto final, son

fortalezas que le permiten a las empresas responder oportunamente a las

necesidades de sus clientes con diferentes alternativas; así mismo, el hecho de

tener centralizados sus procesos da confiabilidad y tranquilidad a sus clientes.

Entre las debilidades se observa que la empresa no cuenta con procesos

de producción definidos, ni documentados. No se encuentra definido quien debe

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realizar el control de calidad al producto terminado, hoy en día esta función la realiza

cualquier persona disponible en el momento.

Tabla 21. Diagnóstico capacidad del recurso humano


Tecnológica ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Nivel académico X X

Experiencia técnica X X

Estabilidad laboral X X

Rotación del personal X X

No ausentismo X X

Sentido de pertenencia X X

Motivación X X

Manuales de funciones X X

Salario X X

Seguridad industrial X X Elaborado por: Los autores

La empresas encuestada, cuenta con en promedio con 22 operarios, 4

administrativos y 4 directivos (jefatura), cuyo promedio es de más de 10 años

de labor, lo que evidencia experiencia en los procesos y estabilidad laboral.

La seguridad industrial es alta porque cuenta con las condiciones adecuadas

para el desarrollo de los diferentes procesos de producción. Su nivel de ausentismo

es bajo, lo que representa una fortaleza, aquí se ve reflejado el sentido de

pertenencia por parte de los empleados hacia la empresa.

Con relación a las debilidades, la de mayor impacto es la falta de un manual

de funciones, que les permita a todos los empleados tener claras sus funciones; así

como, la dependencia de su cargo y la mejor manera de desarrollar las actividades

propias de cada uno.

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Tabla 22. Diagnóstico de la capacidad competitiva


Tecnológica ALTOMEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO Calidad de los

productos Lealtad y

satisfacción del cliente Investigación e innovación

para el desarrollo de

nuevos productos Disponibilidad de materias primas Manejo de proveedores Administración de clientes Portafolio de producto Post-venta Servicio personalizado Publicidad y mercadeo

X X X X

X X

X X X X

X X X X

X X X X

X X Elaborado por: Los autores

La calidad de los productos es de gran importancia, siendo una de las

mayores fortalezas que les ha permitido ganarse la lealtad de los clientes y la

satisfacción de los mismos. Así mismo, el servicio personalizado genera en el

cliente confianza convirtiéndose en un medio de publicidad propio.

Alguna de estas empresas trabaja en función de referidos, amigos y

conocidos, por esto es importante la implementación de una inteligencia de negocio

que considere factores adecuados a los resultados y la efectiva toma de decisiones.

Por lo anterior, se considera que existe una posibilidad de mejorar y presentar un

modelo de implementación de inteligencia de negocio en este sector.

97


Capítulo IV

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO PARA IMPLEMENTAR

BI

4.1. Introducción

Todo proyecto de Business Intelligence tiene el propósito de proporcionar a

cualquier empresa la capacidad de disponer de información oportuna, confiable y

útil, la misma que al ser analizada dará la oportunidad de una mejor toma de

decisiones, mejorando el desempeño de la organización.

Esta investigación propone una guía que permitirá implementar una solución

de Business Intelligence en empresas del sector de la confección, sin importar el

software de B.I. que se utilice. Esta guía se basa en el modelo de implementación de

Ralph Kimball que tiene como enfoque el diseño de soluciones específicas en

función de las necesidades criticas del negocio, las cuales se desarrollan a través de

fases claramente definidas, proporcionando un marco de trabajo conceptual para

lograr una integración de inteligencia del negocio de una manera exitosa.

Figura 36. Resultados esperados del BI


98


El desarrollo de esta guía comprende las siguientes etapas: Planificación del

Proyecto. Definición de los Requerimientos del Proyecto. Diseño. Desarrollo.

Pruebas. Implementación. Mantenimiento. A continuación se realizara una completa

descripción de cada una de ellas, incluyendo sus etapas y la documentación

correspondiente.

4.2. Etapa: Planificación del Proyecto.

Es la etapa fundamental para el desarrollo de un proyecto de B.I., es el

acercamiento inicial con el cliente, tiene como objetivo identificar la definición y

alcance del proyecto a través de la justificación del negocio y las evaluaciones de

factibilidad. En otras palabras, la etapa de planificación es la visión general del

proyecto, provee el marco de trabajo en el que se basara el desarrollo del mismo,

para esto debemos conocer la estructura organizacional de la empresas, sus recursos

y los procesos operacionales que nos permitirá alcanzar un objetivo dentro de plazos

determinado y un costo establecido.

Figura 37. Puntos claves del plan estratégico de BI

Elaborado Por: Los autores

99


La planificación del proyecto comprende las siguientes tareas:

1. Definición del proyecto.

2. Elaboración del plan de trabajo.

4.2.1. Definición del Proyecto.

La definición del consiste en determinar los posibles escenarios del negocio

para determinar si podemos desarrollar un proyecto de Business Intelligence, la

definición permitirá obtener el enfoque en el cual basaremos el proyecto. La

definición del proyecto comprende los siguientes pasos:

Estimación del Caso de Negocio.

Objetivos del Proyecto.

Alcance del Proyecto.

Establecen los riesgos.

A continuación se describe cada uno de ellos.

Estimación del Caso de Negocio.

Se define el problema de negocio, es decir se define la necesidad de

información que posee la empresa y se propone una solución de Business

Intelligence. Este paso servirá para determinar si se puede continuar o no con el

desarrollo del proyecto de B.I.

Definición de los Objetivos del Proyecto.

Una vez definido claramente la necesidad de información de la empresa y

realizado una propuesta de solución es necesario definir los objetivos del proyecto, estos

objetivos deben ser cuantificados y deben estar alineados con la estrategia de la

100


organización. Si un proyecto de B.I. no está alineado con la estrategia de la

organización es poco probable que tenga éxito.

Definición del Alcance del Proyecto.

Se define el alcance del proyecto, n un proyecto de Business Intelligence el

alcance debe comprender los modelos de negocios que se desea mejorar y los datos

necesarios para soportar cada uno de ellos, también se debe definir las

funcionalidades que tendrá la solución de B.I.

La razón principal para concentrarse en los datos que soportan los procesos de

negocios involucrados es que el análisis y preparación de los datos tomados desde la

fuente llevan mucho más tiempo que el acceso de los mismos. Lo que se busca con los

proyectos de B.I. es facilitar el análisis de los datos a través de reportes.

Definición de los Riesgos del Proyecto.

Todos los proyectos están sujetos a algún tipo de riesgo, estos pueden afectar

el cronograma del mismo así como los entregables los entregables del proyecto,

dependiendo en la probabilidad que el riesgo se materialice y del impacto que

tendrían sobre el proyecto. Se debe crear un plan de contingencia, que incluirá las

acciones concretas a realizar en caso de que se produzca el riesgo.

4.2.2. Elaboración del Plan de Trabajo.

Una vez finalizada la definición del proyecto, se procede a elaborar el plan

de trabajo, tiene como objetivo proporcionar los detalles suficientes que permitirán

realizar el seguimiento al progreso del proyecto. El plan de trabajo de un proyecto

de B.I. comprende las siguientes actividades:

1. Definir todas las actividades, tareas y subtareas.

101


2. Definir la secuencia de realización de actividades.

3. Estimar las cantidad de horas que van a emplear cada una de las actividades,

tareas y subtareas lo que proporcionara el plazo total del proyecto.

4. Asignar de recursos para cada tarea.

5. Analizar las tareas que van a formar el camino crítico del proyecto, es decir, se

identifica cuáles son las tareas que al tener un retraso en su ejecución pueden

alargar el tiempo del proyecto y cuáles son las tareas que pueden tener un mayor

tiempo de ejecución sin perjudicar el tiempo total del proyecto.

6. Determinar los puntos de control que permitirán evaluar los retrasos del

proyecto que pudieren existir.

A partir de estas actividades podemos realizar el cronograma general del

proyecto a través de un diagrama de Gantt.

Figura 38. Diagrama de Gantt

Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el Plan del

Proyecto donde se detalla la definición, alcance, restricciones y cronograma de

trabajo del proyecto de B.I.

102


4.3. Etapa: Definición de los Requerimientos del Proyecto.

Consiste en recolectar las necesidades de los departamentos involucrados en

el proyecto de B.I. Tiene como objetivo conocer la lógica de negocio de la empresa

y obtener toda la información necesaria para el diseño del sistema de B.I.

La definición de los requerimientos es una etapa crítica debido a que es la

base para el desarrollo de las siguientes etapas, no pueden existir errores durante

este proceso, ya que podría generar una solución errónea que supondrá un fracaso

para la toma de decisiones de la empresa.

La recolección de los requerimientos se debe realizar a través de entrevistas,

cuestionarios o focus group con los usuarios de los departamentos implicados en el

proyecto. Se debe desarrollar varios cuestionarios, ya que las preguntas de las

entrevistas serán diferentes de acuerdo al usuario entrevistado y el cargo que ocupa.

Es importante comprender claramente las necesidades de los usuarios, ya que

permitirán priorizar los requerimientos a obtener.

Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el

Documento de Requerimientos del Proyecto.

4.4. Etapa: Diseño

La etapa de diseño consiste en conceptualizar los requerimientos recolectados para

desarrollar la solución de Business Intelligence. El diseño de un proyecto de B.I.

comprende las siguientes actividades:

1. Diseñar la arquitectura técnica.

2. Identificar y analizar las fuentes de información.

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3. Desarrollar los modelos de datos.

4. Desarrollar el diseño físico.

5. Diseñar los procesos de E.T.L.

6. Diseñar el análisis a los usuarios finales.

4.4.1. Diseñar la arquitectura técnica.

El diseño de una arquitectura permite representar las estructuras de datos,

comunicación, procesos y presentación de información que existe para los usuarios

finales dentro de una empresa. . La arquitectura técnica también incorpora las

herramientas que se le aplicaran a la información, de esta forma ayuda a identificar

como se realizara el cambio de la información de una base de datos a un

almacenamiento que se ha definido según los requerimientos de los usuarios.

1. Diseñar la arquitectura.

La arquitectura de la solución está formada por tres grandes capas, que son: la

capa de integración, análisis y visualización.

La capa de integración: se extraen los datos de las fuentes de datos y se

seleccionan los campos necesarios conforme al modelo de datos. A continuación

los datos pasan por el proceso de E.T.L. donde se limpian, estandarizan

eliminando las inconsistencias y errores que pudieran tener. Por último los datos

son almacenados en las tablas con lo que quedara establecido el datmart.

La capa de análisis: se procede a aplicar las herramientas OLAP que permitirá

analizar la información.

104


La capa de visualización: permite mostrar al usuario final los resultados,

que se obtienen de las herramientas OLAP aplicadas, de tal forma que el usuario

pueda interpretar los datos fácilmente.

2. Selección de productos.

A partir del diseño de la arquitectura técnica se evalúa los distintos productos que

van a servir para desarrollar el proyecto y lograr una implementación exitosa.

Se debe evaluar y seleccionar las siguientes herramientas:

Bases de datos.

Herramientas de E.T.L.

Herramientas de Consulta.

Herramientas de Reportes.

Instalación de productos, componentes y herramientas.

Para finalizar esta etapa se debe realizar una prueba con todos los productos

instalados para garantizar la integración con el entorno en el que se va a

desarrollar el nuevo data warehouse.

4.4.2. Identificar y analizar las fuentes de información.

Consiste en identificar los sistemas de información que permitirán extraer los

datos necesarios para alimentar el nuevo sistema y cumplir con los requerimientos

levantados. Una vez identificadas las fuentes se debe analizar si los datos que posee

cada sistema proveerá la información adecuada para cumplir con los requerimientos,

además se debe analizar la calidad de los datos que servirá para diseñar los procesos

de E.T.L a mayor detalle.

105


4.4.3. Desarrollar los modelos de datos.

A partir de los requerimientos se debe desarrollar el modelo de datos de cada uno, lo

que permitirá obtener un conocimiento a profundidad sobre los datos a utilizar y las

diferentes relaciones que existen entre los mismos. Debido a que esta guía se basa en la

metodología de Ralph Kimball, se desarrollara un modelo de datos dimensional.

Desarrollo del modelo dimensional

Es una técnica que permite presentar información de los proceso de negocio de una

manera estándar y sencilla para los usuario optimizando el acceso a los datos. A

través del modelado dimensional se elabora el modelo lógico de la solución, lo que

permitirá obtener información requerida para los procesos de gestión y toma de

decisiones por parte de la gerencia de la empresa.

Dentro de esta actividad se debe cumplir con los siguientes pasos:

Elegir el proceso de negocio.

En base a los requerimientos se determinara cuál es el proceso de negocio

que se va a modelar.

Definir las tablas de hechos.

Se definen las tablas de hechos que posee el proceso de negocio. Cada hecho

debe contener en su estructura las claves foráneas que servirán para

relacionarse con las dimensiones, la segunda parte de su estructura son las

medidas que almacenan la información concreta sobre el proceso de negocio,

las medidas son datos cuantitativos. Un ejemplo de medidas son la cantidad

de unidades vendidas.

106


Definir las tablas de dimensiones.

Conocido también como Análisis Dimensional, se definen las dimensiones

que se van a relacionar con las tablas de hechos de acuerdo al proceso de

negocio, estas nos servirán para el desarrollo del proyecto. Este paso se

representa a través de una matriz donde se visualiza cada tabla de hecho y las

respectivas dimensiones con las que se relacionan.

Figura 39. Esquema de análisis dimensional de un proceso de negocio Elaborado por: Los autores

Definir el nivel de granularidad de cada dimensión.

Para cada dimensión se establece el nivel más bajo de granularidad

proporcionando un conjunto de atributos con el mayor nivel de detalle.

Definir el esquema del modelo dimensional.

Para concluir con el modelado se debe elaborar el esquema con el cual se va

a representar el modelo dimensional, de acuerdo a los requerimientos se

utilizara un esquema tipo estrella o copo de nieve. Para visualizar los

esquemas se utilizaran los diagramas de entidad-relación.

107


Figura 40. Representación esquema estrella Fuente: ttp://www.dataprix.com/ arquitectura-del-data-warehouse/34-

datawarehouse-manager

Figura 41. Representación esquema copo de nieve Fuente: http://www.dataprix.com/ arquitectura-del-data-

warehouse/34-datawarehouse-manager

4.4.4. Desarrollar el Diseño Físico

Esta actividad consiste en diseñar las estructuras físicas que proporcionara el

soporte técnico al diseño lógico y será la base para la implementación del proyecto,

se definen estándares de las tablas, atributos, claves primarias, foráneas y

subrogadas, creación de índices y demás estructuras físicas.

El diseño físico comprende los siguientes pasos:

Definición de estándares para los nombres de las tablas.

108


Se procede a definir los estándares en los nombres para las tablas de hecho

y las dimensiones.

Definición de claves subrogadas.

Para cada dimensión se debe definir una clave subrogada, esta se convertirá

en la clave primaria de cada dimensión. Una clave subrogada es un campo

numérico de una tabla cuyo objetivo es almacenar un valor numérico único

para cada fila de la tabla, actuando como una clave sustituta y es totalmente

independiente de los datos del negocio. Las relaciones de las dimensiones

con las tablas de hecho se realizaran a través de las claves subrogadas.

De acuerdo a los requerimientos del negocio, generalmente las claves

subrogadas se basan en el nivel más bajo de granularidad de las dimensiones.

Definición de atributos y origen de los datos.

Para cada tabla de hechos y dimensiones se debe identificar las características de

los atributos que conforman cada estructura, además se establece las fuentes de

donde se va a extraer los datos para cada atributo. Para las tablas de hecho se

establecen los posibles cálculos a realizar de acuerdo al proceso de negocio.

Se visualiza a través de una matriz que se denominada “Mapeo”.

Nombre del Datamart:

Nombre de la tabla:

Tipo de tabla:

Sistema de Origen:

Tablas fuente:

109


Figura 42. Esquema de un mapeo tabla de hechos


4. Definición de agregaciones.

Se establece los diferentes niveles de agregación que se va implementar en

cada uno de las medidas de las tablas de hecho.

4.4.5. Diseñar los procesos de E.T.L.

Los procesos de E.T.L. son los que van a soportar el diseño físico, se

debe garantizar que el tratamiento de los datos sea consistente y que la calidad de

los datos será la adecuada. Los procesos de extracción son aquellos que permitirán

obtener los datos que se utilizaran en la carga del diseño físico. De igual manera los

procesos de transformación son aquellos que permitirán la conversión, corrección y

rectificación de los datos fuente y los procesos de carga son los que facilitaran la

carga en las nuevas tablas del nuevo almacén de datos.

4.4.6. Diseñar el análisis a los usuarios finales.

En esta etapa se procede a diseñar las herramientas que permitirá a los

usuarios finales realizar consultas y análisis sobre los datos que se encuentran en el

data warehouse.

El diseño del análisis a los usuarios finales comprende los siguientes pasos:

110


Diseñar los cubos multidimensionales.

De acuerdo a los requerimientos levantados se diseñan los cubos, los

cuales representan cada uno de los procesos del negocio, proveen al usuario la

capacidad de analizar y explorar los datos con una visión multidimensional.

Para el diseño de los cubos se utilizara el siguiente cuadro, el cual tiene

como base el esquema de análisis dimensional de cada proceso de negocio que

definimos en el diseño del modelo de datos.

Figura 43. Diseño de cubos multidimensionales


Seleccionar los operadores OLAP de cubos multidimensionales.

Para completar el diseño de los cubos se debe elegir los operadores OLAP

los cuales permitirán el análisis, navegación y consulta de información.

Drill Down: Permite ver un nivel mayor de detalle en la consulta.

Roll Up: Permite manejarse entre los niveles superiores para

obtener información agregada, ver acumulados y subtotales.

111


Slice and Dice: Estas operaciones permiten navegar a través de un

cubo visualizado. La operación Slice corta el cubo para que el usuario

pueda enfocarse en algunas perspectivas. La operación Dice permite

rotar el cubo para poder observar la información desde otra perspectiva.

Especificar las características de las aplicaciones para los usuarios finales

En esta etapa se definen las características que van a tener las

aplicaciones para los usuarios finales.

Se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Determinar el conjunto inicial de plantillas de reportes: Se identifican los

posibles reportes a generar de acuerdo a los requerimientos levantados.

Definir la navegación de los reportes: Se establecen los estándares en cuanto

a los elementos de la base de datos que van a alimentar al reporte, esto

ayudara a entender la naturaleza de los mismos.

Definir los detalles de especificación de los reportes: Se identifica el nivel

de especificación de cada reporte ya que cada empresa posee diferente

grado de detalle en la documentación.

Documento Entregable:

El documento que resulta de esta etapa es el Diseño de la Arquitectura del Proyecto.

4.5. Etapa: Desarrollo.

La etapa de desarrollo consiste en la construcción de la solución del B.I. como

tal, el desarrollo de cada uno de los componentes se basa en los diseños realizados

112


previamente, si el diseño de los componentes fue realizado correctamente el

proceso de desarrollo no deberá tener ningún inconveniente.

La etapa de desarrollo comprende los siguientes pasos:

4.5.1. Revisar el alcance y la planificación del proyecto.

Antes de comenzar el desarrollo de la solución es necesario revisar el

alcance para referenciar los modelos de negocio y los conjuntos de datos

necesarios que se debe abarcar en el desarrollo. Con respecto a la planificación del

proyecto, debe revisarse para tener en cuenta los plazos de tiempo que se

encuentran establecidos para las tareas de desarrollo y cuáles son los recursos

asignados al desarrollo de los componentes de la solución.

4.5.2. Desarrollar la base de datos.

Una vez revisado el alcance y planificación del proyecto, se procede a

construir la base de datos asociada al nuevo data warehouse de acuerdo al

diseño establecido.

4.5.3. Desarrollar los procesos de E.T.L.

La tarea se refiere al desarrollo de los procedimientos que permiten la

extracción de los datos desde las bases de datos fuentes, los cuales pasaran por

procesos de transformación y depuración de datos, para luego ser cargados en el

data warehouse. El desarrollo tiene como base el diseño de E.T.L. realizado en la

fase anterior.

113


4.5.4. Cargar y validar la base de datos.

En esta tarea se realizan las cargas iniciales de los datos que provienen de los

procesos de E.T.L en la nueva base de datos, una vez concluida la carga de datos se

procede a validar la información cargada con respecto a los sistemas fuentes.

4.5.5. Desarrollar el análisis de los usuarios finales.

Esta tarea comprende la construcción de los esquemas de análisis de los

usuarios finales a utilizar en el análisis de los datos. El desarrollo está basado en

el diseño realizado. Los recursos asignados deben tener conocimientos de las

herramientas y tecnologías seleccionadas.

4.5.6. Construcción de Reportes.

Esta tarea comprende el desarrollo de los nuevos reportes para visualizar

los datos. Las herramientas para la construcción de los reporte, como la

tecnología a utilizar fueron seleccionados anteriormente. Los recursos asignados

deben tener conocimientos de las herramientas y tecnologías seleccionadas.

Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el Documento de

Desarrollo del Proyecto.

4.6. Etapa: Pruebas del Sistema.

Consiste en la ejecución de distintas pruebas que permitirán validar y

verificar el correcto funcionamiento de todos componentes de la solución, para esto

se debe considerar las especificaciones de los usuarios con respecto a los

requerimientos de información y funcionalidad del sistema.

La etapa de pruebas comprende los siguientes pasos:

114


4.6.1. Definir el plan de pruebas.

Elaborar un plan de pruebas consiste en definir las diferentes pruebas que se van

a realizar en los componentes que conforman la solución B.I., es recomendable

establecer casos de prueba para cada uno de los componentes.

4.6.2. Pruebas de Data warehouse.

Pruebas que tienen como objetivo validar que el nuevo data warehouse fue

desarrollado de acuerdo a los requerimientos definidos y basado en el

diseño establecido.

4.6.3. Pruebas de procesos de E.T.L.

Pruebas que tienen como objetivo validar que los procesos de E.T.L. cumplan con

la funcionalidad establecida en el diseño.

4.6.4. Pruebas de aplicación.

Pruebas que tienen como objetivo verificar el correcto funcionamiento de las

distintas funcionalidades de la aplicación. Para realizar estas pruebas es necesario

que los demás componentes que pertenecen a la solución de B.I. estén funcionando

correctamente.

4.6.5. Pruebas de reportes.

Pruebas que tienen como objetivo verificar si los reportes creados cumplan con

los requerimientos definidos en las fases anteriores.

Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el Reporte de

Pruebas del Proyecto.

115


4.7. Etapa: Implementación.

Una vez logrado resultados satisfactorios en las pruebas del sistema, se procede

a realizar la puesta en producción de la solución de B.I. La etapa de

implementación comprende los siguientes pasos:

4.7.1. Entregar documentación del proyecto.

En esta etapa se entrega toda la documentación que se ha generado a lo largo de las

diferentes fases del proyecto de B.I. La documentación que se incluye son manuales

de usuario, documentos de requerimientos y diseño, documentación técnica.

4.7.2. Capacitación a los usuarios

Es una etapa muy importante dentro de un proyecto de B.I., tiene como objetivo

capacitar a los usuarios de la empresa sobre el manejo de la nueva solución de B.I.,

el personal técnico debe recibir el entrenamiento apropiado que permite el

mantenimiento de la aplicación.

4.7.3. Entrega del producto.

Es la finalización de una etapa del proyecto, en esta se realiza la entrega formal del

producto desarrollado en el proyecto de B.I., se entrega toda la documentación

formal con respecto al producto, la solución de B.I y la ejecución sobre la

capacitación de los usuarios.

4.7.4. Definir los procedimientos de soporte.

Etapa en donde se definen los planes y procedimiento de soporte que se van a

brindar a los usuarios.

116


4.7.5. Mantenimiento y Administración.

Etapa donde se realizan los procedimientos de mantenimiento de la solución de

B.I. La administración de un proyecto de B.I. consiste en levantar nuevos

requerimientos para ser desarrollados en futuras etapas del proyecto de B.I.

Documento Entregable: El documento que resulta de esta etapa es el

Documento de Entrega Formal del Proyecto.

117


CONCLUSIONES

De acuerdo con el estudio es factible aplicar un modelo que permita a las

herramientas de Inteligencia de Negocios soportar los componentes estratégicos de

las empresas. Es necesario que los conocimientos teóricos de los directivos de las

empresas se respalden en soluciones prácticas de la tecnología de Inteligencia de

Negocios.

Se confirmó la importancia de soportar las grandes decisiones de las empresas en

información integral, confiable y segura, manejada por una arquitectura de

Inteligencia de Negocios. Con esta investigación también se ha evidenciado que, en

sector de la confección, existe una brecha más marcada entre el uso de la

Inteligencia de Negocios y los procesos estratégicos de gestión, para obtener una

ventaja competitiva.

Le compete a la universidad, apoyar la difusión, aplicación y uso de técnicas y

tecnologías informáticas sobre Inteligencia de Negocios, en razón de haberse

detectado en el sector poca cultura general y conocimiento técnico sobre este tópico.

118


RECOMENDACIONES

Dedicar el tiempo necesario para el análisis e implementación de las fuentes de

datos de los DataMart, de esta manera se agilizará el trabajo al momento de la

construcción y ejecución del proceso de extracción, transformación y carga.

Se debería tratar más a fondo el tema de Business Intelligence dentro de la

carrera universitaria ya que es una metodología poderosa para el manejo de

grandes cantidades de datos que es la tendencia actualmente.

Ampliar en el modelo los riesgos que pueden ocurrir durante el desarrollo de

un proyecto de B.I. para evitar contratiempos en aspectos de tiempo, recursos

y dinero.

Es importante enfocarse en las necesidades de información que las empresas

tienen para poder diseñar una solución acorde a la misma.

Elegir apropiadamente las herramientas de B.I. que cumplan con las

necesidades del usuario y del negocio para que los procesos de

implementación puedan ser soportados por la infraestructura de la

organización.

119


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