UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/13863/1/tesis LPC.pdfhumano en la empresa Filtrocorp S.A. y propone un diseño para su estructura,

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA

TESIS QUE SE PRESENTA COMO REQUISITO PREVIO A LA

OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

TEMA:

PROPUESTA DE UN DISEÑO PARA ESTRUCTURAR UN DEPARTAMENTO

DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA FILTROCORP S.A.

AUTOR:

PAREDES CASTILLO LUIS VICENTE

TUTOR:

Ing. Com. OCHOA MARISCAL MANUEL, MBA

GUAYAQUIL, MAYO 2015

REPOSITORIO NACIONAL DECIENCIA Y TECNOLOGÍA

FECHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO :

Propuesta de un Diseño para estructurar un Departamento de Talento Humano en la

empresa Filtrocorp S.A.

AUTOR/ES:

Luis Paredes Castillo

REVISORES: Ing. Manuel Ocho Mariscal, MBA

INSTITUCIÓN : NIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Contaduría Pública Autorizada

FECHA DE PUBLICACIO N:

No.DEPAGS: 80

ÁREADETEMÁTICA: Campo: Talento Humano

Área: Gestión del Talento Humano

Aspecto: Las personas (trabajadores de la organización)

Delimitación temporal: 2014

PALAB R AS CLAVES: Recursos Humanos, talento humano, trabajo social.

RESUMEN:

La vital importancia del Talento Humano, ya que administra a los miembros de la organización,

quienes en la actualidad son considerados como su principal fuente de diferenciación y éxito; por

tal motivo el presente proyecto muestra la necesidad de implementar un departamento de talento

humano en la empresa Filtrocorp S.A. y propone un diseño para su estructura, costo, funciones,

implementos y todo lo necesario para su puesta marcha, así como también normas, políticas y

procedimientos para ser aplicados en las demás áreas de la compañía; ya que actualmente carece

de uno y las funciones de reclutamiento, selección, contratación, administración de personal se

realizan empíricamente.

.

No.DE REGIS TRO (ENBAS EDEDATOS) No. DECLAS IFICACIÓN

DIRECCIÓN URL(TES IS EN LAWEB)

ADJUNTO PDF: ( x )SÍ ( )NO

CONTACTOCON AUTO R/ES : Luis Paredes Castillo

TELÉFO NO 042240011

E-MAIL: [email protected]

CONTACTOEN LAINS TITUCIÓ N: SECRETARIA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINIS TRATIVAS .

NOMBRE:

TEL ÉFO NO :

ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN ……………………………………………… 1

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ……………………………………………… 3

2. OBJETIVOS ……………………………………………… 4

3. JUSTIFICACIÒN ……………………………………………… 5

4. HIPÒTESIS y VARIABLES ……………………………………………… 6

5. ASPECTOS METODÓLOGICOS ……………………………………………… 6

6. NOVEDAD CIENTÍFICA ……………………………………………… 9

CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO

1.1 EXPOSICIÓN y ANÁLISIS DE CONOCIMIENTOS TEÓRICOS

RELACIONADOS AL PROBLEMA ……… 10

1.1.1 DEFINICIONES ……… 10

1.1.1.1 RECURSOS HUMANOS ……… 10

1.1.1.2 ÀREA DE RECURSOS HUMANOS ……… 10

1.1.1.3 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ……… 10

1.1.1.4 TALENTO HUMANO ……… 11

1.1.1.5 CAPITAL HUMANO ……… 11

1.1.1.6 TRABAJO SOCIAL ……… 12

1.1.1.7 TRABAJO SOCIAL EN EMPRESAS ……… 12

1.1.2 CAMBIOS y TRANFORMACIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ……… 13

1.1.2.1 INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA ……… 13

1.1.2.2 INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA ……… 14

1.1.2.3 ERA DEL CONOCIMIENTO ……… 14

1.1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ……… 15

1.1.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ……… 17

1.1.5 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÒN DE RECURSOS HUMANOS ……… 19

1.1.5.1 PROCESOS PARA INCORPORAR A LAS PERSONAS ……… 18

1.1.5.2 PROCESOS PARA COLOCAR A LAS PERSONAS ……… 21

1.1.5.3 PROCESOS PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS ……… 27

1.1.5.4 PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS ……… 28

1.1.5.5 PROCESOS PARA RETENER A LAS PERSONAS ……… 30

1.1.5.6 PROCESOS PARA SUPERVISAR A LAS PERSONAS ……… 31

1.1.6 IMPORTANCIA DEL TRABAJO SOCIAL EN EMPRESAS ……… 32

1.1.7 NIVELES DE INTERVENCIÓN DEL TRABAJO SOCIAL EN EMPRESAS ……… 33

1.1.8 PROCESOS DEL TRABAJO SOCIAL EN EMPRESAS ……… 33

1.1.8.1 INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA ……… 33

1.1.8.2 COMUNICACIÒN y SOCIALIZACIÒN CON EL MEDIO ……… 33

1.1.8.3 INVESTIGACIÒN SOCIAL ……… 34

1.1.8.4 DIAGNÒSTICO ……… 34

1.1.8.5 SOCIALIZACIÒN DEL DIAGNÒSTICO ……… 35

1.1.8.6 FORMACIÒN DE UN COMITÈ ……… 35

1.1.8.7 DISEÑO DE UN PROGRAMA ……… 35

1.1.8.8 ESTUDIOS ……… 35

1.1.8.9 PROGRAMAS ……… 37

1.2 EMFOQUES TEÒRICOS ……… 39

1.3 LÌMITES CONCEPTUALES y TEÒRICOS ……… 40

1.4 POSICIÒN TEÒRICA QUE ASUME EL INVESTIGADOR ……… 40

1.5 ANTECEDENTES REFERIDOS AL PROBLEMA ……… 41

CAPÍTULO 2

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

2.1 ANÁLISIS CUALITATIVO y CUANTITATIVO …………………………………….……… 43

2.2 DESCRIPCIÒN y EXPLICACIÒN …………………………………….……… 43

CAPÍTULO 3

PROPUESTA

3.1 TEMA ……………. 44

3.2 TÌTULO ……………. 44

3.3 JUSTIFICACIÒN ……………. 44

3.4 OBJETIVOS ……………. 44

3.5 FUNDAMENTAIÓN ……………. 45

3.6 ACTIVIDADES A DESARROLLAR ……………. 46

3.6.1 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÒN DEL DEPARTAMENTO ……………. 46

DE TALENTO HUMANO ……………. 51

3.6.1.1 DISEÑO DE LA PARTE FÌSICA ……………. 46

3.6..2 ADECUACIÓN FÍSICA ……………. 46

3.6.1.3 MOBILIARIA y EQUIPOS ……………. 46

3.6.1.4 BOLSA DE EMPLEO ……………. 46

3.6.2 COSTO MENSUAL DE LOS CARGOS DEL DEPARTAMENTO


3.6.3 REQUISITOS PARA LOS MIEMBROS DEL DEPARTAMENTO


3.6.3.1 REQUISITOS PARA EL JEFE DE TALENTO HUMANO ……………. 49

3.6.3.2 REQUISITOS PARA EL TRABAJADOR SOCIAL ……………. 51

3.6.3.3 REQUISITOS PARA EL AUXILIAR DE TALENTO HUMANO ……………. 52

3.6.4 ASPECTOS DEL PERSONAL ……………. 53

3.6.4.1 ELABORACIÓN DE UN ORGANIGRAMA ……………. 53

3.6.4.2 RECLUTAMIENTO ……………. 56

3.6.4.3 SELECCIÓN ……………. 56

3.6.4.4 CONTRATACIÓN ……………. 58

3.6.4.5 INDUCCIÓN ……………. 58

3.6.4.6 CAPACITACIÓN ……………. 58

3.6.4.7 EVALUACIÓN DEL PERSONAL ……………. 60

3.6.4.8 PROGRAMA DE SALUD OCUPACIONAL ……………. 60

3.6.4.9 VALORACIÒN DE LOS CARGOS ……………. 61

3.6.4.10 PROPUESTA DE UN MANUAL DE FUNCIONES ……………. 65

3.7 CRONOGRAMA ……………. 76

3.8 ANÁLISIS FINANCIEROS ……………. 76

ÍNDICE DE GRÁFICOS

FIGURA 1.1

ERA INDUSTRIAL CLÁSICA …………………………… 13

FIGURA 1.2

ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSICA …………………………… 14

FIGURA 1.3

ERA DEL CONOCIMIENTO …………………………… 14

FIGURA 1.4

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS …………………………… 17

TABLA 1.1

PRESENTACIÓN DEL ESTUDIO SITUACIONAL …………………………… 36

TABLA 2.1

CÉDULA DE ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL …………………………… 42

AGRADECIMIENTO

A Dios, a la Virgen del Guayco, por las bendiciones recibidas y por mantenerme

con bienestar a lo largo de mi vida.

A mis padres: María Elena y Luis Alberto, quienes gracias a su amor,

responsabilidad, esfuerzo y dedicación han sido además de un ejemplo digno a

seguir, mi fuente de inspiración.

A mis hermanos, demás familiares y amigos, quienes estuvieron apoyándome en

el desarrollo de este proyecto.

Al Ingeniero Manuel Ochoa Mariscal, por su tiempo, amabilidad, conocimientos,

dedicación, pero sobre todo por su paciencia en el desarrollo de este trabajo.

A los profesores que me han orientado en mis dieciséis años de estudios, en

especial a los de mi educación primaria, pues ellos ayudaron a formar la base de

mis conocimientos.

A los ingenieros Jorge Vallejo Andrade y Juan Pablo Vallejo Johnson, directivos

de Filtrocorp S.A., quienes permitieron realizar esta investigación dentro de la

empresa que ellos dirigen y estuvieron dispuestos a colaborar brindándome la

información necesaria.

A mis amigos y compañeros dentro de Filtrocorp S.A., quienes tuvieron siempre la

mejor predisposición para resolver mis inquietudes.

Luis.

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS

DESARROLLADOS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y RESPONSABILIDAD

DE:

PAREDES CASTILO LUIS VICENTE C.I. # 0923984348

CUYO TEMA ES:

“PROPUESTA DE UN DISEÑO PARA ESTRUCTURAR UN DEPARTAMENTO

DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA FILTROCORP S.A.”

DERECHO QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL,

PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.

PAREDES CASTILO LUIS VICENTE

C.I. # 0923984348

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA

PROPUESTA DE UN DISEÑO PARA ESTRUCTURAR UN DEPARTAMENTO

DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA FILTROCORP S.A.

AUTOR:


RESUMEN

Desde los inicios de la revolución industrial hasta la actualidad, el área de Talento

Humano (anteriormente llamada Recursos Humanos) ha evolucionado hasta adquirir la

importancia con la que hoy en día cuenta; ya que actualmente esta área busca la

integración del personal, satisfacción de sus necesidades, sentimiento de pertenencia

hacia la compañía, compromiso hacia el cumplimiento de metas, etc., lo cual permitirá a

la empresa lograr un clima organizacional agradable, cumplir sus metas de productividad

y así generarle valor.

Por lo anteriormente expuesto, el área de Talento Humano es de vital importancia, ya que

administra a los miembros de la organización, quienes en la actualidad son considerados

como su principal fuente de diferenciación y éxito; por tal motivo el presente proyecto

muestra la necesidad de implementar un departamento de talento humano en la empresa

Filtrocorp S.A. y propone un diseño para su estructura, costo, funciones, implementos y

todo lo necesario para su puesta marcha, así como también normas, políticas y

procedimientos para ser aplicados en las demás áreas de la compañía; ya que

actualmente carece de uno y las funciones de reclutamiento, selección, contratación,

administración de personal se realizan empíricamente.

Palabras clave: Recursos humanos, talento humano, trabajo social.

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES CERTIFIED PUBLIC ACCOUNTING SCHOOL OF

BUSINESS

PROPOSED OF DESIGN FOR ESTRUCTURE A DEPARTMENT OF HUMAN TALENT IN FILTROCORP COMPANY

AUTHOR:


ABSTRACT

Since the beginning of the industrial revolution to the present, the area of Human Talent

(formerly called Human Resources) has evolved to acquire the importance with which

today account; because currently this area seeks integration of staff, meeting their needs,

sense of belonging to the company, commitment to accomplishing goals, etc., which allow

the entreprise to achieve a pleasant organizational climate, meet their productivity goals

and thus generate value.

By the above, the area of human talent is vital, as administered to members of the

organization who today are considered as the main source of differentiation and success;

for this reason this project shows the need to implement a department of human

resources in the company Filtrocorp SA and proposes a design for its structure, cost,

features, tools and everything needed to set up, as well as rules, policies and procedures

to be applied in other areas of the company; as it currently lacks one and functions of

recruitment, selection, hiring, personnel management are being empirically done.

Key words: Human resources, human talent, social work.

Propuesta de un diseño para estructurar un departamento de Talento Humano

en la empresa Filtrocorp S.A.

Página 1

INTRODUCCIÓN

Filtrocorp S.A. es una compañía anónima, domiciliada en la Cdla.

Mirador del Norte, Mz. 32, solares 5-8-10 y 11, parroquia Tarqui,

ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas. La empresa abrió sus

puertas al público el 15 de Septiembre de 1998, con apenas con cinco

trabajadores.

Desde el momento de su constitución ha sido regida por principios

éticos; gracias a lo cual ha superado placenteramente todos los

inconvenientes que se le han presentado, incluida la peor crisis

bancaria que golpeó al país, la cual repercutió política, económica y

socialmente en el Ecuador entre los años 1998 y 2000.

Filtrocorp S.A. se dedica a la importación, distribución y

comercialización de productos para el mantenimiento de automotores;

siendo los lubricantes automotrices, el artículo más representativo de

la organización, el cual es utilizado para todo tipo de automóviles y los

cambios por mantenimiento depende de cada fabricante de motor o

de las condiciones de trabajo en las que se encuentren operando;

además están regidos por especificaciones establecidas por la SAE

(Society of Automotive Engineers) y el API (American Petroleum

Institute), cuyas certificaciones constan en cada envase. Filtrocorp

S.A., ofrece también a sus clientes consumibles automotrices, que

son: filtros (para combustible, aire y aceite), aditivos para combustible,

ambientales, bujías de encendido para motores a gasolina, líquido

para frenos, y Anti-Freeze (refrigerantes) para radiadores. Todos sus

productos se aplican al sector automotriz, en vehículos livianos (desde

1.5 toneladas), semi-pesados (entre 4 y 7 toneladas), pesados (a

partir de 15 toneladas) y extra-pesados (a partir de 70 toneladas).

Filtrocorp S.A. se ha convertido en una entidad de gran desarrollo y

éxito, ya que hoy en día posee su propio edificio, y hasta el momento,

gracias a su posición geográfica y a los productos que comercializa,

creció su volumen de ventas; y actualmente es reconocida por ser una



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de las principales proveedoras de los rubros indicados a nivel

nacional.

Misión

“Distribuir suministros y accesorios para el cuidado de automotores y

vehículos, sustentados en el logro de relaciones recíprocamente

exitosas con clientes, proveedores y empleados”.

Visión

“Ser reconocidos por la calidad y confiabilidad de nuestros productos,

alcanzando así el liderazgo”.

Principios Corporativos

Valorar al recurso humano y reconocer en ellos las necesidades

comunes.

Estimular y reconocer la creatividad y competencia de nuestros

colaboradores, fomentando comunicaciones abiertas basadas en

el mutuo respeto.

Desarrollar nuestras propuestas comerciales, sustentadas en la

honestidad.

Desarrollar sólidas relaciones comerciales con nuestro

principal patrimonio, “nuestros clientes”.

Implementar y fomentar principios éticos que nos permitan

competir transparentemente, sin distraer nuestros esfuerzos en

destruir a nuestros competidores, sino en buscar nuestras propias

oportunidades.

Aceptar las críticas como oportunidades de crecimiento,

manteniendo una política de puertas abiertas a las opiniones de

nuestro entorno, propiciando una actitud de mejoramiento

continuo.

Reconocer la importancia de respetar el medio ambiente,

promoviendo su conservación a través de un continuo ensayo a

nuestros consumidores.



Página 3

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En la actualidad, Filtrocorp S.A., presenta deficiencias en su

administración de personal: ausencia de procesos de reclutamiento y

selección, la contratación se realiza de manera empírica, las tareas se

asignan sin previa capacitación, al asignar funciones de manera como

se presenta en lo operativo.

Todo lo anteriormente mencionado repercute directamente en el

desempeño de los empleados, lo que genera disminución de los

niveles de productividad de la compañía, situación que se agravará a

medida que crezca la empresa. Si continúan este descontrol y manejo

de personal, seguirán presentándose inconvenientes por falta de una

normativa clara para el desarrollo de las actividades dentro de la

compañía.

1.1 Descripción situacional

Falta de manual de procedimientos y de funciones.

Ausencia de reglamento interno.

Carencia de registro de control del desempeño de los

trabajadores.

Omisión de registro de control de atrasos y asistencia.

Desconocimiento sobre a quien dirigirse en caso de

alguna calamidad doméstica del empleado y familiar.

1.2 Formulación y Sistematización del Problema

La falta de control en el comportamiento disciplinario de los

trabajadores en la organización, ha repercutido en su desempeño

laboral, y con el fin de brindar un lineamiento inteligible para el

desarrollo del proceso del desempeño en las actividades dentro de la

compañía, se propone, para tal efecto un Diseño para estructurar un

Departamento de Talento Humano en la empresa Filtrocorp S.A.



Página 4

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Pretender ordenar el proceso de alimentación de los recursos

humanos y lograr un clima organizacional agradable, valorando el

talento humano para futuras promociones, con el desarrollo de un

banco de datos de personal a solicitarse, que permita cubrir las

metas de productividad de la compañía y que le genere un valor

agregado, siempre en busca del buen vivir.

2.2 Objetivos Específicos

Establecer un banco de datos.

Cultivar en cada área de trabajo, mediante capacitaciones.

Desarrollar y mantener calidad de vida en el trabajo.

Establecer las actividades inherentes a cada cargo.

Detallar las virtudes, valores, cualidades, entre otras, que debe

tener la persona para ejercer un cargo determinado.

Registro de control y evaluación de las tareas que se realizan.

Registro de control de atrasos, asistencia, y de estudio de causas

de absentismo.

3. JUSTIFICACIÓN

La expansión que ha logrado Filtrocorp S.A., ha generado un mayor

grado de complejidad de los recursos que necesita para sus

operaciones. Como por ejemplo incremento de capital de trabajo,

ampliación de su infraestructura, inserción de nuevos productos a su

portafolio, aumento de la inversión en activos, etc. Todo esto, genera

un mayor volumen en las actividades o incluso nuevas actividades

para cada puesto de trabajo. Debido a esto, hoy en día cuenta con

setenta y tres trabajadores, los cuales han sido contratados y son



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controlados empíricamente, Todo este movimiento, hace necesario la

estructuración de un Departamento de Talento Humano.

El presente proyecto pretende lograr una mayor comunicación entre

los empleados y sus directivos; y organizar procesos administrativos y

operativos para atraer y retener personal calificado que le permita a la

compañía mantener la competitividad y eficiencia en sus procesos de

excelencia en los servicios al cliente y a sus recursos humanos

empleados.

Además de beneficiar a los colaboradores de Filtrocorp S.A., quienes

tendrán con una normativa clara para el desarrollo de su desempeño;

sus directivos, contarán con personal debidamente seleccionado,

capacitado y motivado, ya que sentirán se contribuye a que alcancen

el buen vivir.

4. HIPÓTESIS y VARIABLES

4.1 Hipótesis

La estructuración de un Departamento de Talento Humano de la

empresa Filtrocorp S.A., influirá en el proceso productivo de sus

recursos humanos empleados, logrando que se cumplan de

manera eficiente las tareas asignadas; y con ello mejora el

ambiente laboral.

4.2 Variables

Independiente: Estructura del Departamento de Talento Humano.

Dependiente: Actividades que realiza el personal.



Página 6

5. ASPECTOS METODOLÓGICOS

5.1 Diseño de la investigación

La investigación se realizará de manera no experimental.

La investigación no experimental podría definirse como la

investigación que se realiza sin manipular deliberadamente las

variables.

Es decir se trata de estudios donde no hacemos variar de

forma intencional las variables independientes para ver su

efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la

investigación no experimental es observar fenómenos tal como

se dan en su contexto natural, para después analizarlos

(Hernández, Fernández, Baptista, 2006). 1

Es decir, mediante la investigación no experimental, se observarán

los hechos que ocurran en la empresa.

5.2 Tipo de investigación

El tipo de investigación que se aplicará en este proyecto será el

Descriptivo; ya que este tipo de estudio consiste caracterizar un

fenómeno o suceso concreto, indicando sus rasgos más singulares.

Se considera como investigación descriptiva a aquella en que,

como afirma Salkind, “se reseñan las características o rasgos

de la situación o fenómeno objeto de estudio”.

Para Cerda, “se deben describir aquellos aspectos más

característicos, distintivos, y particulares de estas personas,

situaciones o cosas, o sea, aquellas propiedades que las hacen

reconocibles a los ojos de los demás” (Vernal, 2008).2

Gracias a la investigación descriptiva se determinó que debido al

incremento en la producción de ventas de la compañía, surge la

necesidad de implementación del área de Talento Humano.

1 (HERNÁNDEZ , FERNÁNDEZ, BAPTISTA 2006:205)

2 (VERNAL 2008: 112)



Página 7

Dicha información es otorgada por los reportes de ventas

establecidos.

5.3 Métodos de Investigación

La observación

Es la inspección sistemática de una realidad social determinada.

A menudo se tiende a identificarla como la recolección visual de

datos, lo cual dista mucho de la realidad. La observación incluye

el tacto, lo mismo que el olfato y el oído.

La observación capta todo lo potencialmente relevante y se sirve

de cuantos recursos estén a su alcance para lograrlo.

El observador no interviene ni manipulando, ni estimulando sus

objetos de observación; el observador permite que los

acontecimientos se desarrollen espontáneamente (Ruíz, 2012).3

La observación se basa en examinar hechos reales, de esta

manera fue posible detectar el problema presente en la

organización: falta de control.

Método Inductivo

“Consiste en basarse en enunciados singulares, tales como

descripciones de los resultados de las observaciones o

experiencias para plantear enunciados universales, tales como

hipótesis o teorías” (Cegarra, 2012).4

Mediante el método inductivo, se obtuvo una conclusión general,

basada en algunos casos particulares; para ello fue necesario

analizar cada uno de los procesos que se lleven a cabo en la

compañía Filtrocorp S.A.

3 (RUÍZ 2012:125)

4 (CEGARRA 2012: 83)



Página 8

El incremento en las ventas permite concluir que los demás

procesos administrativos se han ampliado. Por lo que es necesario

intensificar los niveles de control.

5.4 FUENTES DE INFORMACIÓN

5.4.1 Fuentes primarias

Es la información recopilada por el investigador, la misma que ha

sido transmitida de manera oral o escrita por parte de los

participantes en un hecho determinado. Dentro de esta

investigación se aplicará la Observación.

Observación estructurada

Tiene como finalidad detectar la deficiencia en procesos, o

desempeño de los trabajadores, lo cual logrará establecer

fundamentos teóricos y prácticos para corregir dichas falencias.

Luego de evaluar la tendencia de las ventas, se hizo necesaria la

implementación de puestos y cargos para el Departamento de

Talento Humano.

5.4.2 Fuentes secundarias

La información necesaria para el correcto diseño de la estructura

de un departamento de talento humano en la empresa Filtrocorp

S.A., será adoptada de textos metodológicos que detallen el

proceso de la investigación, los cuales constan en libros,

enciclopedias, periódicos, revistas, páginas web, manual de

procedimientos, tesis doctorales, conversaciones, etc., que

coadyuven a la estructuración del Departamento de Talento

Humano.



Página 9

6. NOVEDAD CIENTÍFICA

El diseño que nosotros consideramos para estructurar un

departamento de talento humano en la empresa Filtrocorp S.A., es

una propuesta que:

Ofrece control a todas y cada una de las actividades

que desempeñe el personal.

Brinda tener una bolsa de empleo, con un buen

reclutamiento y capacitación.

Todo ello incide en el proceso de los recursos humanos captados

para servicio de la empresa.



Capítulo 1. Marco teórico Página 10

CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO

1.1 EXPOSICIÓN Y ANÁLISIS DE

CONOCIMIENTOS TEÓRICOS

RELACIONADOS CON EL PROBLEMA

1.1.1 DEFINICIONES

1.1.1.1 Recursos Humanos

“Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las

personas en el marco de una organización” (Alles, 2012).5

1.1.1.2 Área de Recursos Humanos

“Dirección, gerencia o división responsable de todas las

funciones organizacionales relacionadas con las personas”

(Alles, 2012).6

1.1.1.3 Administración de Recursos Humanos

Es el conjunto integral de actividades especialistas y

administradoras –como integrar, organizar, recompensar,

desarrollar, retener y evaluar a las personas- que tiene por

objeto proporcionar habilidades y competitividad a la

organización. (Chiavenatto, 2010).7

5 (ALLES 2012: 3)

6 (ALLES 2012: 3) 7 (CHIAVENATTO 2010: 9)




La Administración de Recursos Humanos podría definirse como la

formación de talentos y cuidado de los mismos, mediante la

aplicación ordenada de procesos.

1.1.1.4 Talento Humano

Es la combinación de diversas cualidades aptitudes que

poseen las personas, como lo son: conocimientos, habilidad,

juicio, compromiso, autoridad, entre otras. (Chiavenatto, 2010).8

El talento es el conjunto de habilidades que posee una persona,

entre las cuales destacan:

1) Conocimiento: Es la manera en la cual se ha preparado la

persona, sus enseñanzas adquiridas.

2) Habilidad: Es la manera en como se aplica el conocimiento

adquirido.

3) Juicio: Es la aplicación de criterio a las diferentes situaciones,

definir prioridades, ser objetivo, etc.

4) Actitud: Es la predisposición que se tiene al llevar a cabo las

diferentes actividades o la manera de afrontar las situaciones.

1.1.1.5 Capital Humano

El patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la competitividad y el éxito. Está compuesto por dos aspectos fundamentales:

1) Talentos: conocimientos, habilidades y competencias que son actualizados, reforzados y recompensados de

forma constante. 2) Contexto: es el ambiente interno adecuado para que los

talentos florezcan y crezcan. El contexto es

determinado por: a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible,

integrador y una división de trabajo que coordine a las personas y el flujo de procesos y de las actividades de manera integral.

b) Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción y

espíritu de equipo.

8 (CHIAVENATTO 2010: 50)




c) Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador, con descentralización del poder, delegación

y atribución de facultades. (Chiavenatto, 2010).9

Es el conjunto de conocimientos, habilidades, juicio y actitud que

poseen los trabajadores de una organización, los cuales al ser

dirigidos bajo un liderazgo adecuado, permitirán a la entidad a la que

representen alcanzar el éxito deseado.

1.1.1.6 Trabajo social

Es una disciplina que, mediante su metodología de

intervención, contribuye al conocimiento y a la transformación de los procesos sociales, para incidir en la

participación de los sujetos y en el desarrollo social. El objeto de estudio y de intervención profesional lo constituyen las personas como sujetos sociales y su

relación con las necesidades, demandas y satisfactores sociales.10

1.1.1.7 Trabajo social en empresas

El trabajo social en empresas identifica, diagnóstica y

contextualiza problemas y necesidades de la empresa, de la organización y de los empleados, desde una perspectiva integral que considera los aspectos

económicos, psicológicos y sociales, con la finalidad de poder conocer las relaciones productivas y humanas,

tendiendo hacia el aumento de la productividad. En un ambiente cordial y agradable. (Sánchez, 2004).11

El trabajo social busca armonizar las relaciones entre personas, en

este caso se busca aplicarlo en un entorno laboral, para ello es

necesario conocer la situación de cada persona, con el fin de lograr su

bienestar en su hogar, y que esa tranquilidad se traslade a su

ambiente de trabajo.

9 (CHIAVENATTO 2010: 52, 53, 55)

10 (UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO 2014)

11 (SÁNCHEZ 2004: 207)




1.1.2 CAMBIOS Y TRANSFORMACIONES DEL ÁREA

DE RECURSOS HUMANOS

1.1.2.1 Industrialización Clásica

Surge con los inicios de la revolución industrial, en aquella época el

área encargada de administrar al personal se llamaba “Departamento

de Relaciones Industriales” y se limitaba a hacer cumplir las clausulas

legales previstas en los contratos, además de monitorear las horas

trabajadas, disciplina, pago de nómina, etc., ya que se consideraba

que el trabajador sólo podía aportar con esfuerzo físico. (Chiavenatto,

2010)




1.1.2.2 Industrialización Neoclásica

En este periodo los antiguos departamento de Relaciones Industriales

son reemplazados por los “Departamentos de Recursos Humanos”,

los cuales están diseñados de mejor manera, ya que brindan un

servicio más especializado como reclutamiento, selección, formación,

evaluación, higiene y seguridad en el trabajo. (Chiavenatto, 2010).12

1.1.2.3 Era del Conocimiento

12

(CHIAVENATTO 2010: 35-38)




En la era del conocimiento se deja de administrar a las personas, y

son ellas quienes se convierten en administradores de los recursos de

la organización.

En esta etapa tratar con el personal dejo de ser una molestia y se

transforma en una ventaja competitiva, ya que los miembros de las

compañías cumplen metas y alcanzan resultados establecidos.

(Chiavenatto, 2010).13

Las personas son las mentes creativas: diseñan el producto, estudian y aplican la logística de aprovisionamientos, planifican y controlan la producción,

gestionan la calidad, comercializan los productos terminados y establecen los objetivos y estrategias en la

organización. El capital humano, además de ser el principal en una organización, es la base de la creatividad y el conocimiento en la misma y tiene un desarrollo

complejo. (Baguer, 2009)14

1.1.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la ARH son múltiples; esta debe, entre otras cosas,

contribuir a la eficacia de la organización:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su

misión. Es el principal objetivo de la administración de recursos

humanos, surge de la eficacia (cumplimiento de metas)

reemplazando a la eficiencia (optimización de recursos).

2. Proporcionar competitividad a la organización. Cultivar el

desarrollo y poner en práctica las habilidades del personal.

13 (CHIAVENATTO 2010: 35-38) 14 (BAGUER 2009: 21)




3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y

motivadas. Es la capacitación continua del personal, con un fuerte

sentido de pertenencia.

4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en

el trabajo. Lograr un compromiso con los colaboradores, de

manera que al alcanzar las metas de la compañía, sientan que

están logrando sus metas personales.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad

de vida en el trabajo (CVT) se refiere a la armonía en la relación

con los demás empleados, a la iluminación, contar con equipo y

personal adecuado, etc.

6. Administrar e impulsar el cambio. Se debe innovar constantemente

en los procesos y políticas que maneje la empresa, ya que la

globalización requiere de cambios sociales, políticos, culturales,

tecnológicos, etc. y el personal debe estar predispuesto a este

proceso.

7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente

responsable. La ética debe aplicarse a todas las actividades que

se realizan, más aún en los negocios, por ende el trabajo, la

organización debe establecer políticas y normas que se ajusten a

principios morales. Además de cuidar el medio ambiente.

8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Es necesario

armonizar las relaciones laborales, para lograr comunicación efectiva

y así desarrollar trabajo en equipo. (Chiavenatto, 2010).15

15

(CHIAVENATTO 2010:11-13)




1.1.4 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

1. Administración de estrategias de recursos humanos. La

manera en que RH ayuda a impulsar la estrategia de la organización. 2. Administración de la infraestructura de la empresa. La

manera en que RH ofrece una base de servicios a la organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz.

3. Administración de la contribución de los trabajadores. La manera en que RH ayuda a la participación y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores,

asociados y proveedores de la organización. 4. Administración de la transformación y el cambio. La manera

en que RH ayuda a la creación de una organización creativa e innovadora. (Chiavenatto, 2010).16

1.1.5 PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

16

(CHIAVENATTO 2010: 46-47)




1.1.5.1 Procesos para incorporar a las personas

1.1.5.1.1 Reclutamiento

Es un conjunto de procedimientos tendientes a atraer

candidatos potencialmente cualificados, a quienes les interesa formar parte de la organización. Estos procedimientos se desarrollan mediante un sistema de

información (divulgación), por el cual las empresas dan a conocer al mercado laboral las oportunidades de

ocupación, de forma que el número de individuos atraídos sea suficiente para abastecer el proceso de Selección. (Porret, 2012).17

1.1.5.1.1.1 Fuentes de reclutamiento

Fuentes Internas: Es cuando se escoge a los mismos miembros

de la organización para ocupar las vacantes.

Lo cual genera ciertas ventajas a la organización:

1) Los trabajadores ya conocen las exigencias del puesto y las

normas de la compañía.

2) Eliminación de gastos (contratación de empresas

especializadas, publicaciones, anuncios, entre otros)

3) Mejora en el ambiente laboral (los empleados sentirán las

posibilidades de ser promovidos).

Fuentes Externas: Es cuando el proceso de búsqueda de los

candidatos a ocupar las vacantes se realiza al exterior de la

empresa. Las ventajas que brinda esta fuente son:

1) Renovación de personal

2) Su conducta es más moldeable y flexible que los actuales

miembros de la compañía

3) Brinda nuevas perspectivas de los procesos, nuevas ideas, etc.

1.1.5.1.1.2 Medios de reclutamiento

Son las herramientas que se utilizan para obtener candidatos

viables para las vacantes. Estos pueden ser:

Bolsas de trabajo, revistas, trípticos, cartas, folletos, periódicos,

redes sociales, recomendaciones personales, entre otras.

17

(PORRET 2012:152)




1.1.5.1.2 Selección

Es la actividad organizada que, una vez especificados los requisitos y cualidades que han de reunir los candidatos para determinadas labores, identifica y mide las

cualidades actuales y potenciales, las características de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los

diversos participantes en el proceso, para elegir al que más se aproxima al profesiograma. (Porret, 2012).18 (documento que específica las características del puesto

de trabajo).

1.1.5.1.2.1 Técnicas de selección

Son herramientas utilizadas para obtener información sobre el

candidato y sus características personales. Las más comunes son:

Preselección: Consiste en revisar toda la información recopilada,

a fin de comprobar si cumple con los parámetros básicos del

puesto como: edad, profesión, experiencia, formación,

aspiración salarial, entre otras. Luego de realizado este proceso,

se excluirá a quienes no cumplan con lo indicado.

Entrevista previa: También se la conoce como entrevista

preliminar. Su función es detectar los aspectos más evidentes

del candidato y su relación con los requerimientos del puesto.

Como por ejemplo: apariencia física, expresión verbal, habilidad

para relacionarse, modales, etc. También se le informa al

candidato el horario de trabajo, actividades a realizar, etc.

Pruebas psicotécnicas: Permite conocer las aptitudes y

capacidades de los aspirantes.

Pruebas de conocimiento: Son herramientas que evalúan el nivel

de conocimiento general y específico requerido a los

postulantes.

Entrevista de selección: Este proceso se realizará con los

solicitantes que hayan aprobado las pruebas anteriores. Aquí se

dará a conocer a los candidatos las condiciones laborales,

económicas, duración y naturaleza del contrato, horarios,

vacaciones, etc.

18

(PORRET 2012:162)




1.1.5.1.3 Contratación

Es la formalización relación laboral; y con el fin de garantizar los

deberes y derechos de la empresa y el empleado, debe celebrarse

un contrato, el cual debe legalizarse en el Ministerio de Relaciones

Laborales y debe realizarse la afiliación al Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social del trabajador.

Contrato individual.- Contrato individual de trabajo es el convenio en virtud del cual una persona se compromete

para con otra u otras personas a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una

remuneración fijada por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre.

Concepto de trabajador.- La persona que se obliga a la prestación del servicio o la ejecución de la obra se

denomina trabajador y puede ser empleado u obrero. Concepto de empleador.- La persona o entidad, de cualquier clase que fuere, por cuenta u orden de la cual

se ejecuta la obra o a quien se presta el servicio, se denomina empresario o empleador.

El contrato de trabajo puede ser: a) Expreso (escrito o verbal) o tácito b) A sueldo, a jornal, en participación y mixto

c) Por tiempo fijo, por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional

d) A prueba e) Por obra cierta, por tarea y a destajo f) Por enganche

g) Individual, de grupo o por equipo. (Código del trabajo).19

1.1.5.1.4 Inducción

Se inicia con la contratación del nuevo empleado. Tiene como

objetivo integrar al individuo a su nuevo puesto de trabajo, su jefe y

a la empresa en general.

19

(CÓDIGO DE TRABAJO 7-8)




1.1.5.2 Procesos para colocar a las personas

1.1.5.2.1 Diseño de puestos

El puesto de trabajo es el conjunto de obligaciones,

responsabilidades, deberes y derechos que una persona tiene en el

desempeño de las tareas que se le encomiendan.

1.1.5.2.1.1 Análisis de puesto

Es el proceso de investigar, comparar, reunir toda la información

referente a un puesto.

Descripción: Es la narrativa de las actividades inherentes al

puesto, el tiempo a emplear, periodicidad de las actividades,

métodos aplicados y objetivos trazados.

Especificación: Detalle de las virtudes, cualidades, valores, etc.,

que debe tener la persona que ejerce el puesto.

1.1.5.2.2 Evaluación de desempeño

“Es el proceso de revisar la actividad productiva con el objeto de

evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran

los objetivos administrativos”. (Chiavenatto).20

1.1.5.2.2.1 Objetivos de la evaluación del desempeño

Constituye una base sólida para aplicar una estructura flexible de remuneraciones e incentivos, ya que permite medir el aporte de cada uno a la empresa y

retribuirlo en función del mismo.

Orienta a la capacitación, en medida que permite

detectar debilidades y fortalezas, y a partir de allí necesidades de formación de cada uno.

Permite actualizar el sistema de evaluación de cargoso el sistema de competencias.

Permite validar los instrumentos de selección de

personal.

Facilita la interacción entre ambos en la medida que

genera una instancia de diálogo necesaria y permanente.

20

(CHIAVENATO 2010:245)




Permite diseñar un proceso de enseñanza-

aprendizaje.

Genera las condiciones para que ocurra una comunicación efectiva entre ambos.

Genera climas de confianza. (Sescovich, 2009).21

1.1.5.2.2.2 Métodos de la evaluación del desempeño

Métodos con base en el pasado

1) Escalas de puntuación: La evaluación se basa solamente en la

opinión de la persona que la realiza. Consiste en la asignación

de valores numéricos a cada punto, con el propósito de obtener

varios cómputos.

2) Lista de verificación: Consiste en establecer oraciones que

describan el desempeño y características del empleado, las

cuales tienen calificaciones asignadas según su importancia y

serán seleccionadas por la persona que realice la investigación.

Estos valores permiten la cuantificación para obtener la

puntuación total.

3) Selección forzada: Es la determinación de dos o más frases que

describan el desempeño del empleado. Dichas frases están

agrupadas por categorías.

4) Registro de acontecimientos notables: Consiste en la utilización

de un archivo para registrar las acciones más destacadas que

realice el empleado.

5) Escalas de calificación o clasificación conductual: Es examinar la

conducta del empleado durante el desarrollo de sus actividades,

mediante la comparación de su desempeño con determinados

parámetros conductuales.

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

1) Autoevaluación: Consiste en valorar uno mismo su propia

capacidad, son de gran ayuda para determinar objetivos

personales.

21

(SESCOVICH 2009: 85-86)




2) Administración por objetivos: Es la fijación conjunta de objetivos

de desempeño por parte del supervisor y el empleado. Dichos

objetivos deben ser establecidos mutuamente y deben ser

medibles.

3) Evaluaciones psicológicas: Su objetivo es determinar el

potencial del individuo.

4) Retroalimentación 360º: Se trata de la evaluación anónima del

individuo, por parte de todas las áreas de la organización.

1.1.5.2.2.3 Valoración de puestos de trabajo

Es la técnica mediante la cual se determina el valor de un puesto dentro de la organización. Mediante esta

técnica se realiza una comparación sistemática y formal de cada uno de los puestos de trabajo, que permite determinar el valor relativo (valor de cada uno en

relación a los otros) de cada uno de ellos. La valoración de puestos exige el cumplimiento de unas

condiciones de partida, o premisas técnicas, para obtener los resultados esperados del proyecto:

a) La valoración de puestos se debe considerar tomando como unidad la organización en su

conjunto. No tiene sentido valorar puesto sin tener en cuenta el entorno que le rodea, no hay que olvidar que el puesto de trabajo es un elemento más en el

sistema (empresa). b) La valoración de puestos recoge el valor organizativo

en un momento determinado, por lo que se hace necesario un mantenimiento permanente dentro de la empresa (dependiendo del tipo de organización,

entorno, impacto tecnológico, se debería revisar a valoración cada tres años).

c) La valoración de puestos se realiza con la premisa de un desempeño adecuado del titular del mismo. No es objetivo de la valoración de puestos determinar si el

titular del puesto realiza adecuadamente las funciones o no, sino lo que aporta ese puesto a la

organización. (Jiménez, 2009).22

En toda organización, cada función tiene su valía. Sólo si se conoce

el valor de un puesto de trabajo en relación a los demás y también

la situación del mercado, es posible remunerar con justicia y

22

(JIMÉNEZ, 2009:74)




equidad a los ocupantes de esa vacante. Como la compañía es un

conjunto integrado de cargos, la administración de sueldos es un

tema que comprende a la entidad como un todo, y repercute en

todos sus niveles y sectores.

La política salarial es el conjunto de disposiciones, cuyo propósito

es la asignación equitativa de las cantidades para retribuir al

personal, enfocándose en la habilidad, responsabilidad, eficacia y

educación requerida para el desarrollo eficiente de las tareas que

exige un puesto de trabajo en la organización.

El objetivo principal de la política salarial es brindar una

remuneración equilibrada y constante a los empleados, lo cual los

estimulará a realizar mucho mejor su trabajo.

Es importante recalcar, que los sueldos representan un punto de

vista muy diferente para el empleador y el trabajador. Para el

primero forman parte de los costos y gastos de la empresa, aunque

también es una fuente de motivación para sus colaboradores; en

cambio para el empleado, constituye el medio para satisfacer sus

necesidades y define el nivel de vida de cada persona.

Los salarios mínimos son regulados por el Ministerio de Relaciones

Laborales.

Los métodos de valoración de cargos son un proceso mediante el

cual se aplican criterios de comparación, con el fin de valorar

relativamente los cargos, para ello la administración de recursos

humanos se basa en el análisis de roles y competencias (funciones,

responsabilidades, obligaciones, tareas, actividades, etc., y los

requerimientos de formación, conocimiento, experiencia, etc.).

Estas competencias reciben el nombre de factores, los cuales son

considerados por separado, posteriormente se suman para obtener

la puntuación del trabajo.

La puntuación de cada factor determina el nivel de intensidad con

que se realiza cada uno de ellos; la suma de las puntuaciones de

cada factor da como resultado el valor del puesto de trabajo.




La organización de cargos permitirá a la compañía conocer: El valor

de un puesto, la manera en que se realiza un trabajo, como se lo

paga, semejanzas y diferencias entre puestos, niveles de

complejidad, requisitos para su desempeño, relaciones con otros

puestos, entre otras.

1.1.5.2.2.4 Sistemas de valoración de puestos

Consiste en analizar y comparar los puestos de trabajo dentro de la

organización, con el fin de obtener el valor objetivo de cada uno y

establecer así una jerarquización de los mismos.

A) Métodos Cualitativos

Método de Jerarquización a) Jerarquización simple: Se comparan los diferentes

trabajos sin descomponerlos en factores y se ordenan

desde el más complejo hasta el menos complejo. b) Jerarquización ascendente-descendente: El comité

estudia la descripción de cada puesto. Se selecciona el más complejo y el menos complejo, los demás puestos se jerarquizan por el comité estableciendo

grupos de más y menos complejos. c) Comparación de parejas: Se compara por parejas

cada puesto con cada uno de los demás, si el puesto es más complejo que aquel con el que se compara se le da un punto, finalmente suman los puntos obtenidos

por puesto y se jerarquizan de acuerdo a la puntuación obtenida.

Método de categorías predeterminadas o clasificación por niveles

Surgió en 1992 en el Bureau of Personnel Research, del Carnegie Institute of Technology. Mediante el mismo, se

clasifica cada puesto en uno de los niveles o categorías correspondientes, sobre una escala previamente establecida. El objetivo por tanto es confeccionar una

escala de niveles para toda la organización, es decir una escala donde se puedan incorporar todos los puestos de

trabajo; siendo importante para ello, que los indicadores incorporados a la misma, sean comunes a todos o a la gran mayoría de los puestos (puestos representativos).

B) Métodos cuantitativos

Consideran a los puestos descompuestos en factores los cuales son valorados por separados, de manera que sumándolos se obtiene el valor total del puesto.




Método de puntos por factor (Point rating) Se parte de la idea que todo puesto se compone de

factores o subfactores que determinan su contenido y exigencias.

Los fundamentos básicos de este sistema se concretan en las siguientes premisas: a) Mide el contenido de los puestos, de acuerdo a la

importancia de los diferentes factores que integran el mismo, lo que se refleja en una escala de puntuación.

b) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o menor intensidad que presenta cada factor, lo cual se determina en grados.

Método de comparación de factores

Fue desarrollado por Hay, Benge y Bur, También denominado de Retribución monetaria comparada. Se considera el trabajo descompuesto en factores, los cuales

previamente se seleccionan y definen (dichos factores se encuentran en la mayoría de puestos); a continuación se

seleccionan los puestos claves o más representativos, dentro de cada categoría de puestos a evaluar, comparándose unos con otros, factor con factor, en orden

de su importancia relativa. El proceso se complementa repartiendo la remuneración de los puestos clave entre los

factores que los componen, permitiendo una escala monetaria por factor (esta estructura escalar servirá de referencia para el resto de los puestos de la

organización).

Método de Perfiles y escalas (Hay) Tiene como fundamento los estudios realizados por Edward N. Hay, siendo sus escalas y perfiles (años 50)

una adaptación combinada de la graduación por punto y el método de comparación de factores se utiliza

inicialmente en entornos industriales y principalmente para puestos técnicos. Se fundamenta en la interpretación y ponderación de tres

factores que se reconocen como comunes dentro de cualquier sector y nivel: Competencia, Solución de

problemas y Responsabilidad. Sus principales características son: Compara factores.

Sistema de medición universal. Se adapta a las características objetivas de la empresa.

Tres factores comunes en todos los puestos. C) Otros desarrollos sobre sistemas de valoración

Método del período de autonomía: Se basa en un único factor “tiempo de autonomía”




Método de bandas: Utiliza como único factor “la toma de decisión”

Método Urwick Orr: Se conoce como realización de

perfiles de trabajo, es una combinación de los métodos jerarquización de niveles y puntuación.

Método Depyet: Método clásico de puntuación de factores, consta de trece factores, divididos en cuarenta y

cuatro subfactores. Método Nema: Fue diseñado por la National Electrical

Manufacturer Association, y se aplica a puestos fundamentalmente operativos, técnicos, administrativos y

jefes de equipos en fabricación e instalación de equipo. Método de Willis: Método de puntos por factor diseñado

por Norman D. Willis & Associates Inc. Equity at work: Basado en el método de puntos por factor,

diseñado por el Departamento de Trabajo de Nueva Zelanda.

Método Total Value: Se establece la identidad de la organización mediante la interrelación de los tres

elementos básicos universales: a) Propósitos (¿Por qué?). b) Capacidades (¿Cómo?), recursos, procesos, cultura, habilidad adaptativa. c) Competencias (¿Quién?).

(Jiménez, 2009).23

1.1.5.3 Procesos para recompensar a las personas

1.1.5.3.1 Remuneración

Salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato de trabajo; y sueldo, la

remuneración que por igual concepto corresponde al empleado.

El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama jornal; por unidades de obra o por tareas. El sueldo, por meses, sin suprimir los días no laborables.

Los sueldos y salarios se estipularán libremente, pero en ningún caso podrán ser inferiores a los mínimos legales.

Se entiende por salario básico la remuneración económica mínima que debe recibir una persona por su trabajo de parte de su empleador, el cual forma parte de

la remuneración y no incluye aquellos ingresos en dinero, especie o servicio, que perciba por razón de trabajos

23

(JIMÉNEZ, 2009:76-83)




extraordinarios y suplementarios, comisiones, participación en beneficios, fondos de reserva, porcentaje

legal de utilidades, viáticos o subsidios ocasionales, remuneraciones adicionales, ni ninguna otra

remuneración que tenga carácter normal o convencional y todos aquellos que determine la Ley. El monto del salario básico será determinado por el

Consejo Nacional de Salarios CONADES, o por el Ministerio de Relaciones Laborales en caso de no existir

acuerdo en el referido Consejo. La revisión anual del salario básico se realizará con carácter progresivo hasta alcanzar el salario digno de

acuerdo con lo dispuesto en la Constitución de la República y en el presente Código. (Código del Trabajo).24

1.1.5.3.2 Prestaciones y servicios

Las prestaciones son ingresos que el trabajador recibe, ya sea en

dinero o en especie, y que representan un ingreso adicional al

salario o el ahorro de un gasto que la empresa haya asumido en

lugar del empleado.

Los servicios son tareas pagadas por la compañía, con el fin de

apoyar material o socialmente a sus colaboradores.

Tanto las prestaciones como los servicios, son beneficios

adicionales al salario.

1.1.5.4 Procesos para desarrollar a las personas

1.1.5.4.1 Entrenamiento

Es la instrucción profesional que aclimata al hombre a un cargo o

función dentro de la organización. Su objetivo es preparar al

individuo para su nuevo puesto.

1.1.5.4.2 Comunicación

Es la interacción entre dos o más personas, que tiene como

finalidad transmitir y receptar información.

Puede darse a nivel interno y externo.

24

(CÓDIGO DEL TRABAJO 2013: 29)




1. Comunicación interna, que abarca todas las actividades que la

organización realiza para desarrollar y mantener relaciones entre

sus miembros, para lo cual se utilizarán los medios de

comunicación existentes en la compañía.

2. Comunicación externa, actualmente se conoce como relaciones

públicas, y comprende las actividades que realiza la empresa para

mantener relaciones con el exterior.

Flujos de comunicación

Comunicación descendente: Se origina desde los niveles

jerárquicos altos hacia los niveles inferiores. Puede darse de

manera oral: reuniones, telefónicamente, etc.; escrita:

memorándums, cartas, informes, reportes, etc.

Comunicación ascendente: Este proceso permite la participación

de los empleados, ya que se realiza de manera inversa al

modelo descendente. Se da mediante reuniones, encuestas,

sugerencias, quejas, etc.

Comunicación cruzada. Se conoce como flujo diagonal y se

realiza entre niveles similares de jerarquía.

Tipos de comunicación

Escrita: se caracteriza por aportar mensajes claros, precisos y

concretos; para ello es imprescindible contar con una excelente

ortografía y redacción. Su principal ventaja es que brinda un

registro de lo que se informa.

Algunos ejemplos son: boletín interno, memorándum, circular,

etc.

Oral: Se desarrolla mediante la conversación; se

presenta de manera formal o informal, también puede

ser planeada o espontánea.

Los casos más comunes son conferencias, juntas, asambleas,

videoconferencias, teléfonos, etc.




Comunicación no verbal: Se utiliza para complementar lo que se

dice, mediante gestos, expresiones, etc.

Algunos otros ejemplos son murales, tableros, señalizaciones,

etc.

1.1.5.5 Procesos para retener a las personas

1.1.5.5.1 Disciplina

Es el conjunto de acciones que aseguran que el comportamiento y

desempeño de los trabajadores se ajuste a los lineamientos

conductuales de la empresa.

1.1.5.5.2 Higiene, seguridad y calidad de vida

La higiene laboral se refiere al cúmulo de guías y métodos que

tienen como finalidad proteger la integridad física y mental del

trabajador, resguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las

actividades y al ambiente físico en el que se desarrollan.

Sus principales elementos son:

1. Ambiente físico

Iluminación: luz adecuada

Ventilación: libre de gases, humo y olores

desagradables.

Ruido: eliminación de sonidos perturbadores o

utilización de protectores auriculares.

2. Ambiente psicológico

Relaciones humanas agradables

Actividades agradables y motivadoras

Cultura democrática y participativa

Eliminación de posibles fuentes de estrés

3. Principios de ergonomía

Maquinarias y equipos adecuados a las características

humanas.




Herramientas que reduzcan la necesidad del esfuerzo

físico.

4. Salud ocupacional

Reducción de riesgos físicos y biológicos, tóxicos y químicos;

además de las condiciones estresantes que puedan provocar daño

a las personas dentro del ambiente de trabajo.

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas,

educativas, médicas y psicológicas aplicadas para prevenir

accidentes. Tienen como finalidad reducir los riesgos en el trabajo.

La calidad de vida en el trabajo se basa en el principio de que los

trabajadores son seres humanos que deben ser desarrollados. Se

refiere al proceso de establecer situaciones propicias para el

desarrollo de las capacidades y potencialidades de las personas,

como por ejemplo: ambiente de armonía, cordialidad, respeto,

actitud, iluminación, adecuada infraestructura, espacio físico, entre

otras, con el fin de mejorar sus niveles de satisfacción en su lugar

de trabajo y fortalecer su sentido de pertenencia. Todo ello generará

un impacto positivo dentro de la compañía, lo que permitirá a los

trabajadores mejorar su desempeño laboral.

1.1.5.6 Procesos para supervisar a las personas

1.1.5.6.1 Bases de datos

Es un repositorio donde se almacena sistemáticamente información

integrada, para ser utilizada posteriormente.

El departamento de Talento Humano debe albergar cierta clase de

información:

Registro de personal, donde consten los datos personales de

cada empleado, y su fecha de ingreso a la compañía.

Registro de puestos, con información de los ocupantes.

Registro de sueldos




Registro de control de asistencias, permisos, justificaciones, etc.

Registro de capacitaciones.

Registro de sanciones, amonestaciones, etc.

Otros (según la necesidad de cada compañía).

1.1.5.6.2 Sistema de información administrativa

“El sistema de información de recursos humanos está planificado

para reunir, procesar, almacenar y difundir información acerca de

los colaboradores de la empresa”. (Chiavenatto, 2010).25

1.1.6 IMPORTANCIA DEL TRABAJO SOCIAL EN

EMPRESAS

Muchos de los conflictos que se presentan en los grupos de trabajo

están relacionados con el desarrollo de la conducta de las personas,

la cual es adoptada en otros grupos como los son familia, escuela,

amigos, vecindario, entre otros.

Por esta razón, el trabajo social en empresas es trascendental,

porque armoniza el factor sociocultural (educación, valores,

modales, costumbres, tradiciones, idioma, entorno, entre otras)

correspondiente a cada persona que conforma la organización.

El trabajo social en empresas, según Angélica Herrera Loyo, está

basado en los aspectos socioculturales que posee la organización,

debido a la interacción de personas, formación de grupos y

desarrollo de procesos de socialización al ingresar una persona a

uno de ellos, y es relevante porque toda empresa tiene función

social, donde se conjugan tres elementos: hombre, espacio,

máquinas-herramientas; que permiten visualizarla como una

comunidad productiva.

25

(CHIAVENATTO 2010:514)




1.1.7 NIVELES DE INTERVENCIÓN DEL TRABAJO SOCIAL EN

EMPRESAS

Gerentes

Diagnóstico laboral enfocado a relaciones humanas.

Diagnósticos socioculturales de necesidades y potenciales del

trabajador.

Atención a grupos, con desarrollo de programas complementarios

y posible extensión a sus familias.

Mandos medios

Desarrollo administrativo y manejo del personal, capacitación,

oportunidades de ascenso y orientación.

Trabajador

Estudio social de caso por algún problema: ausentismo, atrasos,

enfermedad, etc.

1.1.8 PROCESOS DEL TRABAJO SOCIAL EN EMPRESAS

1.1.8.1 Introducción a la empresa

Es el primer contacto que tiene el trabajador con la empresa, aquí

se explica la actividad a la que se dedica la compañía, se dan a

conocer las políticas y lineamientos para las actividades, personas

con las que trabajará, horarios y apoyos que se brindarán.

1.1.8.2 Comunicación y socialización con el medio

Se informa a los trabajadores el objetivo del trabajo social, logrando

así un proceso de acercamiento y sensibilización.

Se debe observar la interacción del personal y la forma en que se

desarrollan los procesos de trabajo y organización, mediante

entrevistas, reuniones grupales, diálogos informales, etc.

Para este proceso, se utilizarán técnicas como entrevista,

observación, trabajo con grupos, diario de campo, etc.




1.1.8.2.1 Entrevista

“Interacción entre el investigador y los individuos que componen

nuestra investigación.

El objetivo es tener información de ellos, sea sobre sí mismos o

sobre individuos o hechos que le conciernen”. (Sánchez, 2004).26

1.1.8.2.2 Diario de campo

Es la reconstrucción de situaciones y espacios físicos, mediante

anotaciones, las cuales se utiliza para evaluar las actividades del

día, programar nuevas tareas o diagnosticar.

1.1.8.2.3 Observación

Es la recolección de datos para elaborar mapas, reportes, etc.,

mediante la percepción visual.

1.1.8.2.4 Trabajo con grupos

Es la detección de necesidades, también tiene como finalidad la

motivación, mediante las dinámicas grupales, didácticas, etc.

1.1.8.1 Investigación social

Identificación de variables socioculturales y sociolaborales que

inciden en la productividad de los empleados; también permite

detectar las necesidades de la empresa.

Esta investigación se realiza gracias al trabajo de campo.

1.1.8.2 Diagnóstico

Es el análisis y determinación del estado en que se encuentran los

trabajadores y la empresa, basado en la información recolectada.

Posteriormente se jerarquizan los problemas y necesidades,

definiendo prioridades.

26

(SÁNCHEZ 2004: 209-210)




1.1.8.3 Socialización del diagnóstico

Es la exposición de los resultados de la investigación, lo cual

permite analizar los problemas hallados.

1.1.8.4 Formación de un comité

Es la conformación de una comisión de trabajo, cuyos integrantes

serán el trabajador social y representantes de varios

departamentos, quienes analizarán los problemas presentados.

1.1.8.5 Diseño de un programa

Surge de la necesidad que tiene la empresa de solucionar sus

problemas en un tiempo específico y de sus características, se

desarrolla considerando los recursos disponibles.

En caso de que la empresa decida aplicarlo, será el trabajador

social quien lo diseñe y evalúe.

1.1.8.6 Estudios

Es la recolección de información, análisis e interpretación de los

resultados. Constituyen el fundamento de cualquier programa que la

empresa esté interesada en implementar, ya que logran:

Conocer al trabajador integralmente: Cómo y por qué actúa, sus

límites y su potencial.

Conocer al trabajador como miembro de la organización: Con

quién y cómo interactúa.

Identificación de áreas de fortaleza y debilidad de la empresa:

habilidades y destrezas.

1.1.8.8.1 Perfil sociolaboral

Es la estructuración de las características del trabajador y su

entorno laboral, que abarca: información personal, educación y

cultura, habilidades, actitud hacia sus labores, motivación,

relaciones humanas, ambiente laboral, sentido de pertenencia y

salud.




Finalidad: Conocer integralmente al trabajador, el por qué de sus

acciones, sus limitaciones y potenciales.

Utilidad: Otorga información para elaborar y ejecutar programas de

desarrollo.

1.1.8.8.2 Evaluación diagnóstica

Es la medición de los factores sociales que intervienen en el

proceso productivo de la empresa. Su finalidad es reconocer a los

elementos que influyen en el desempeño de los trabajadores.

1.1.8.8.3 Estudio situacional

Es un análisis sobre alguna situación o problema en particular, en

un momento determinado; los cuales influyen en la productividad de

la compañía.

Finalidad: Delinear la situación y proponer alternativas para

solucionarla. La presentación del estudio es:

Tabla 1.1 Presentación del Estudio Situacional

La situación es:

Descripción

Antecedentes

Áreas que intervienen en el conflicto

Datos del departamento

Número de personas

¿Quiénes están involucrados en el problema?

Puestos que ocupan

Relación entre los involucrados

¿Cuáles son las situaciones o hechos que provocan el problema?

Influencia en la producción de la empresa

¿Cómo se ha tratado de resolver el problema?

¿Quién ha tratado de resolverlo?

Opiniones

Involucrados

Reuniones con supervisores y directivos

Diseño del programa de atención

Pronóstico




1.1.8.7 Programas

Es la planificación estructurada de las actividades que se van a

realizar.

1.1.8.9.1 Relaciones Humanas

Es la interrelación entre las personas, basada en la mutua

comprensión.

El área de Bienestar Social, tiene como finalidad que las relaciones

humanas dentro de la empresa sean satisfactorias, ya que los

conflictos que puedan generarse, afectarán la calidad del trabajo.

Algunas medidas para llevar a cabo este programa pueden ser:

Establecer canales de comunicación adecuados.

Fomentar el respeto y comprensión entre los miembros de la

compañía.

Evitar rumores falsos.

Impedir que se genere demasiada confianza entre empleados.

1.1.8.9.2 Salud y Seguridad

La salud es un derecho del ser humano, el cual involucra su lugar

de trabajo, y abarca cuestiones físicas y mentales.

Es importante mantener la salud y seguridad en el trabajo, ya que al

carecer de ellas, se presentarán accidentes o enfermedades

profesionales que afecten a las personas y por ende su rendimiento

y productividad.

La finalidad de este programa es diagnosticar la relación entre los

factores socioculturales y la responsabilidad sobre la salud y la

seguridad que tenga el empleado dentro de su entorno laboral.




1.1.8.9.3 Motivación

Consiste en satisfacer las necesidades de los miembros de la

empresa, con el propósito de que valoren su trabajo y realicen sus

actividades con mayor empeño y eficiencia.

Los factores que inciden en la motivación de los trabajadores son

necesidades básicas, entorno, reconocimiento, salarios,

oportunidades, buen trato, entre otros.

En contraste con los resultados esperados por la motivación, se

pueden presentar algunos problemas cuando la compañía carece

de ella: apatía, actitud negativa, falta de iniciativa, agresión,

hostilidad, abandono del puesto, etc.

1.1.8.9.4 Familia

La familia es el elemento natural y fundamental de la sociedad y

tiene derecho a la protección de la sociedad y del Estado.27

Es indiscutible que la situación que atraviese la familia de los

trabajadores, influye en su desempeño laboral. Por ello es

indispensable que la organización observe la relación entre sus

colaboradores y sus familias, y en caso de ser necesario brindarles

apoyo, como por ejemplo gastos médicos, recreación, alimentos,

becas, etc.

1.1.8.9.5 Capacitación

Se trata de concientizar a los trabajadores para mantener una

relación de trabajo agradable, lo cual permitirá potenciar sus

capacidades personales y laborales (educación social).

27

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS, DECLARACIÓN DE LOS DERECHOS HUMANOS.




1.1.8.9.6 Empresa-comunidad

Tiene como finalidad lograr la aceptación de la empresa por parte

de la comunidad, mejorar su imagen hacia el público y disminución

de problemas que afecten a la población.

1.1.8.9.7 Recursos Humanos

Es la asesoría brindada al Jefe de talento Humano en procesos de

reclutamiento y selección, mediante estudios sociolaborales.

1.2 ENFOQUES TEÓRICOS

Según Idalberto Chiavenato, la administración de Talento Humano

es la función que permite la colaboración eficaz de las personas, a

efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los

individuales.

También cita, que los cambios ocurridos en las empresas no son

sólo estructurales. Son sobre todo, cambios culturales y

conductuales que transforman el papel de las personas que

participan en ellas.

Además recalca que las personas aumentan o reducen las

fortalezas y las debilidades de una organización a partir de cómo

sean tratadas. Por tal motivo, plantea dos opciones: tratar a las

personas como recursos o como grupos de interés de la

organización.

Al ver a las personas como asociados de la organización, se las

considera como proveedoras de conocimiento, habilidades y

competencia, pero sobre todo inteligencia.




Es decir, que la importancia de la persona es cada vez mayor; y

sus conocimientos, habilidades y competencias, constituyen una

fuente de ventajas sobre otras compañías, anteriormente se

consideraba a los activos financieros, maquinaria, infraestructura,

entre otras; pero la globalización y la tecnología ha hecho posible

que estas estén al alcance de todos. Por tal motivo se las

considera como el principal activo de la organización.

1.3 LÍMITES CONCEPTUALES y TEÓRICOS

El presente proyecto parte con una breve descripción de la

evolución del área de Talento Humano. Tiene como finalidad definir

las funciones y procesos que en ella se realizan, y como estos

permiten regular las actividades que se realicen en la empresa.

1.4 POSICIÓN TEÓRICA QUE ASUME EL

INVESTIGADOR

Según las teorías de Idalberto Chiavenato, sobre “Ver a las

personas como asociados de la organización, permite

considerarlas como proveedoras de conocimiento, habilidades y

competencia, pero sobre todo inteligencia”.

Y su definición de capital humano como “el patrimonio invaluable

que una organización puede conseguir para alcanzar la

competitividad y el éxito” es imprescindible que la empresa

Filtrocorp S.A. cuente con un área especializada en procesos de

reclutamiento, selección, contratación, administración y

capacitación de personal.




De esta manera se logrará una mayor comunicación entre los

empleados y directivos; y organizar sus procesos administrativos y

operativos.

Para realizar esta investigación se empleará la investigación

descriptiva, la cual consiste en pormenorizar las actividades que se

realizan, con el objeto de conocer las actitudes y conductas del

objeto de estudio.

El marco teórico que fundamenta esta investigación entregará una

idea clara sobre el área de Talento Humano, ya que contará con

conceptos básicos y específicos y detalle de las funciones y

proceso que realiza el área en mención.

La implementación de un Departamento de Talento Humano en la

empresa Filtrocorp S.A., renovará el ambiente laboral, e

influenciará en el proceso productivo de la compañía, logrando que

se cumplan las tareas asignadas; ya que se contará con un óptimo

proceso de reclutamiento y selección, se diseñarán puestos y

evaluará el desempeño del personal, a los cuales se entrenará y

capacitará constantemente y estarán regidos bajo normas de

disciplina, higiene y seguridad.

1.5 ANTECEDENTES REFERIDOS AL PROBLEMA

La estructuración de un departamento de Talento Humano,

erradicará los procedimientos empíricos de contratación de

personal, ya que permitirá atraer candidatos con el perfil solicitado,

para llenar las vacantes disponibles; posteriormente se

seleccionará y se contratará al más idóneo.

El departamento de Talento Humano contribuirá también a

regularizar las actividades que se desarrollen en la empresa, ya

que se establecerán las actividades que realiza cada área.



Capítulo 2. Análisis de los resultados Página 42

CAPÍTULO 2

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Tabla 2.1 Cédula de Entrevista al Gerente General

Pregunta

Respuesta

Observación

Sí No

1 ¿Existe en la empresa un departamento de

Talento Humano?

Aperturarlo

2 ¿Requiere la compañía de una estructura departamental de Talento Humano?

Confeccionarla

3 ¿Estaría dispuesto a colaborar para la apertura de un departamento de Talento Humano?

Comunicación

4 ¿La organización cuenta con una partida presupuestaria para la apertura del Departamento de Talento Humano?

Prepararla

5

¿Dispone de espacio físico dentro de las

instalaciones de la entidad para equipar el departamento de Talento Humano?

Equiparlo

Si la respuesta es Sí,

6 ¿Cuenta la empresa con presupuesto para su

adecuación?

Prepararlo

Si la respuesta es No,

7 ¿Buscaría un lugar dentro de la compañía para su instalación?

8 ¿Existen dentro de la organización personas calificadas para formar el departamento de

Talento Humano?

Buscar personal

Si la respuesta es Sí,

9

¿Existe en la institución una partida presupuestaria para la capacitación del personal

que integrará el departamento de Talento Humano?

Si la respuesta es No,

10

¿Existe en la institución una partida presupuestaria para reclutar, seleccionar y

capacitar al personal que formará el departamento de Talento Humano?

Presupuestar

11

¿Estaría presto a contratar el servicio de alguna empresa o de algún profesional, para la

implementación de un departamento de Talento Humano?

Presupuestar



Capítulo 2. Análisis de los resultados Página 43

2.1 ANÁLISIS CUALITATIVO y CUANTITAIVO

De acuerdo a la entrevista, la Gerencia de la compañía Filtrocorp

S.A., resuelve asignar al Sr. Luis Paredes Castillo, como la persona

encargada de estructurar gel departamento de Talento Humano.

La entrevista mostró también que la empresa carece de personas

calificadas para formar dicho departamento; y que no cuenta con una

partida presupuestaria para su apertura, reclutamiento, selección y

capacitación del personal que integrará el departamento de Talento

Humano.

2.2 DESCRIPCIÓN y EXPLICACIÓN

Los datos anteriores indican que la organización carece de un

departamento de Talento Humano, por lo que requiere de manera

urgente su implementación. Para ello, la Gerencia de la compañía,

brindará su total colaboración al Sr. Luis Paredes Castillo, a quien se

le da la responsabilidad del tratamiento general para estructurar de

manera completa el departamento de Talento Humano, y dejarlo

luego de la revisión en funcionamiento; sabiendo que la empresa no

dispone de una partida presupuestaria para aperturarlo, ni de

personas calificadas dentro de la empresa, tampoco cuenta con

presupuesto para reclutar, seleccionar y capacitar al personal que

integrará dicho departamento.



Capítulo 3. Propuesta Página 44

3. PROPUESTA

3.1 TEMA

Gestión del Talento Humano

3.2 TÍTULO

Propuesta de un diseño para estructurar un Departamento de

Talento Humano en la empresa Filtrocorp S.A.

3.3 JUSTIFICACIÓN

De acuerdo a la entrevista realizada al Gerente General de la

compañía Filtrocorp S.A., se detectó la necesidad de estructurar un

departamento de Talento Humano, ya que la empresa no tiene

definidos procedimientos para reclutamiento del personal y el

proceso de selección de candidatos se realiza sin una evaluación

previa.

Se evidenció también, la carencia de un departamento que

coordine las actividades que desarrolla el personal, así como

solucione a posibles conflictos laborales.

3.4 OBJETIVOS

3.4.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar e implementar políticas y estrategias orientadas a la

obtención del bienestar integral para sus colaboradores.

3.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Coordinar las funciones y actividades relacionadas con el

manejo del personal.

Dar a conocer a los trabajadores los objetivos de la organización

y lograr que cada uno lo adopte como propio.

Ayudar a la organización a cumplir sus objetivos y realizar su

misión.

Brindar competitividad a la empresa, mediante el desarrollo de

habilidades de sus trabajadores.

Proporcionar a la compañía personas motivadas y entrenadas.




Atender consultas, inquietudes y reclamos presentados por los

miembros de la institución, relacionados con la interpretación y

aplicación de normas, reglamentos y procedimientos en temas

relacionados al personal, con el fin de proponer soluciones

adecuadas.

Proveer un ambiente organizacional de desarrollo y satisfacción.

Cumplimiento de demás funciones inherentes al área de

Talento Humano.

3.5 FUNDAMENTACIÓN

El Ministerio Coordinador de Conocimiento y Talento Humano

expresa: “El conocimiento y talento humano son los pilares

fundamentales para la sociedad justa y solidaria”28. Se puede decir

que el talento humano constituye también, la base de las

empresas, ya que, al contar con personal adecuado en cada

puesto de trabajo, las compañías podrán constituirse sólidamente.

Según Idalberto Chiavenato, la administración de recursos

humanos es “el conjunto integral de actividades de especialistas y

administradores –como integrar, organizar, recompensar,

desarrollar, retener y evaluar a las personas- que tiene por objeto

proporcionar habilidades y competitividad a la organización”29.

De acuerdo a la entrevista realizada al Gerente General de

Filtrocorp S.A., la compañía carece de un departamento de Talento

Humano.

28

MINISTERIO COORDINADOR DE CONOCIMIENTO y TALENTO HUMANO. 29

(CHIAVENATO 2010: 9)




3.6 ACTIVIDADES A DESARROLLAR

3.6.1 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

La elaboración del presupuesto para la implementación del

Departamento de Talento Humano de la empresa Filtrocorp S.A.

consta de cuatro puntos, y está expresado en dólares de los Estados

Unidos de América.

3.6.1.1 Diseño de la parte física

Consiste en la elaboración de los planos del nuevo departamento.

3.6.1.2 Adecuación física

El nuevo departamento se ubicará en la planta alta de la compañía,

junto al departamento de sistemas, reduciéndose el área de bodega.

La superficie para el nuevo departamento será de treinta y dos

metros cuadrados.

En este rubro se considerarán la desmantelación de la pared

existente y construcción de la nueva pared y divisiones, además de

pinturas y baldosas.

La instalación eléctrica comprende la mano de obra, que abarca picar

paredes, instalación de puntos de luz, tomacorrientes (normal y

polarizado), toma de voz y datos, empotrar cajas y tuberías, conectar

líneas de tomacorriente al panel, colocación de líneas de tierra y

varillas de tierra, puntos eléctricos de 220v, panel de 816, colocación

de breaker, etc. El otro aspecto son los materiales que se

necesitarán, como lo son lámparas, tomacorrientes, cables, etc.

3.6.1.3 Mobiliaria y equipos

Comprende los muebles para la oficina, equipos de computación y

comunicación.

3.6.1.4 Bolsa de empleo

Según la entrevista realizada al Gerente General, la empresa carece

de personas calificadas para conformar el Departamento de Talento

Humano, por lo que es necesario publicar en medios de

comunicación las vacantes para esta área.




Filtrocorp S.A.

Presupuesto: Implementación Departamento de Talento Humano

1 Diseño parte física

250.00

2 Adecuación física

11,776.00

3 Mobiliaria y equipos

7,808.91

4 Publicaciones

500.00

20,334.91

Filtrocorp S.A. Presupuesto Detallado

Implementación Departamento de Talento Humano

1. Diseño de la parte física

Elaboración de planos

250.00

2. Adecuación física

Desmantelación y construcción ($300 x 32m2)

9,600.00

Baldosas ($18 x 32m2)

576.00 Instalaciones eléctricas (mano de obra: $600 y materiales: $700)

1,300.00

Pintura

250.00

11,776.00

3. Mobiliaria y equipos

Artículo Cantidad C. U. Total

Teléfono

3 17.62 52.86

Silla secretaria media con brazos 1 118.30 118.30

Silla apilables con brazos 6 45.50 273.00

Sillón gerente con brazos en malla 2 204.75 409.50

Puesto de trabajo

3 335.40 1,006.20

Credenza con cuatro puertas y repisa 3 345.15 1,035.45

Biblioteca cuatro puertas y repisas interiores 3 422.50 1,267.50

PC i5

3 601.35 1,804.05

Windows 8

3 156.75 470.25

Office

3 237.50 712.50

Impresora laser

1 331.55 331.55

Monitor LCD 19"

3 109.25 327.75

7,808.91

4. Bolsa de empleo

Publicaciones en medios de comunicación

500.00

TOTAL GENERAL $20,334.91




3.6.2 COSTO MENSUAL DE LOS CARGOS DEL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

El sueldo que se sugiere para los miembros del

departamento de Talento Humano, supera el mínimo

sectorial establecido por el Ministerio de Relaciones

Laborales para el año 2014; y se determinó considerando

los requisitos planteados, la responsabilidad en las

funciones que realizarán y la confidencialidad de la

información que manejarán.

Se consideran cuatro rubros: Sueldo, Bonificaciones

Voluntarias, Beneficios Sociales y Aportaciones al Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social.

Sueldo: Es la cantidad de dinero acordada que recibirá el

trabajador mensualmente.

Bonificaciones Voluntarias: Es un valor adicional que la

compañía paga al trabajador junto con su sueldo.

Actualmente es cincuenta y cinco dólares.

Beneficios Sociales: Son los valores que debe recibir el

trabajador, por disposición del Ministerio de Relaciones

Laborales. Actualmente los rubros fijos son Décimo

Tercer Sueldo, Décimo Cuarto Sueldo y Vacaciones.

Aportaciones al IESS: Son pagos que el empleador está

obligado a realizar, en base al total del sueldo,

comisiones, horas extras, etc. ganado por los

trabajadores. Los valores que la empresa asume son:

Aporte Patronal, IECE y SETEC.

El siguiente reporte está expresado en dólares de los

Estados Unidos de América:




Filtrocorp S.A.

Costo del Personal a emplearse en el Departamento de Talento Humano

Rubro Observación Jefe de Talento

Humano

Bienestar Social

Asistente de Talento

Humano

TOTAL MENSUAL

TOTAL ANUAL

Sueldo 1,800.00 1,200.00 510.00 3,510.00 42,120.00

Bono Alimentación 55.00 55.00 55.00 165.00 1,980.00

Aporte Patronal 11.15% del sueldo 200.70 133.80 56.87 391.37 4,696.44

IECE 0.50% del sueldo 9.00 6.00 2.55 17.55 210.60

SETEC 0.50% del sueldo 9.00 6.00 2.55 17.55 210.60

Décimo Tercer Sueldo 12va. parte del

sueldo 150.00 100.00 42.50 292.50 3,510.00

Décimo Cuarto Sueldo 12va. parte del sueldo básico

vigente

28.33 28.33 28.33 84.99 1,019.88

Vacaciones 24va. parte del sueldo

75.00 50.00 21.25 146.25 1,755.00

T O T A L 2,327.03 1,579.13 719.05 4,625.21 55,502.52

3.6.3 REQUISITOS PARA LOS MIEMBROS DEL

DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO

3.6.3.1 Requisitos para el Jefe de Talento Humano

El Jefe de Talento Humano, se encargará de coordinar el personal

que labora en la empresa, resolver los conflictos entre empleados a

media que se presenten, motivar y supervisar a los miembros de la

organización en general.

Su jefe inmediato será el Gerente General.

Para este cargo se sugieren los siguientes requisitos:




Título obtenido

Ingeniero en Administración con mención en Talento Humano o

Ingeniero en Gestión de Recursos Humanos o Psicólogo Industrial.

Características de personalidad

Debe cumplir con particularidades que le permitan dirigir al personal

de la empresa. Las más importantes son: liderazgo, compromiso,

objetividad, análisis, orden, enfoque hacia resultados; además de

lealtad, responsabilidad, entre otras.

Formación

Debe poseer sólidos conocimientos en Administración de Talento

Humano, derecho laboral, código de trabajo, seguridad social, y

demás áreas relacionadas con manejo de personal y normas

legales y laborales vigentes.

Experiencia

Tres años ejerciendo funciones relacionadas con el cargo.

Actividades a realizar

Proveer a todas las áreas del personal necesario para

el normal cumplimiento de las actividades.

Reclutar, seleccionar y contratar personal idóneo

cuando surja una vacante.

Vigilar el cumplimiento de las normas estipuladas en

el reglamento interno de la compañía.

Mantener un clima organizacional agradable y

monitorear la alineación de los empleados hacia la

cultura organizacional de la empresa.

Proponer actividades de esparcimiento e integración.

Evaluar y proponer políticas de personal.

Aconsejar a los jefes departamentales en

administración del personal.

Asesorar a los empleados en temas relacionados con

bienestar laboral, pagos, beneficios sociales,

seguridad social, etc.

Recomendar acciones que mejoren la competitividad

interna y externa.

Solucionar posibles conflictos entre la empresa y el

personal, y entre empleados.




Supervisar las actividades que realice su asistente.

3.6.3.2 Requisitos para el Trabajador Social

El Trabajador social tendrá como sus principales funciones orientar

a las personas que se incorporen a la empresa sobre la actividad de

la compañía, horarios, procesos, políticas, etc., identificar las

necesidades del personal y asegurar su bienestar.

Su jefe inmediato será el Jefe de Talento Humano.

Los requisitos planteados para este cargo son:

Título obtenido

Trabajador Social con mención en Desarrollo Humano.

Características de la personalidad

Dentro de las capacidades que debe tener el trabajador social están

resolución de problemas, pensamiento sistémico, planificación de

procesos, trabajo en grupos colaborativos, etc.

Formación

Dominio de teorías de ciencias sociales y desarrollo humano,

promover valores y metas de bienestar que aporten a construir un

mejor entorno, diagnóstico de contextos, realidades y problemáticas

sociales.

Experiencia

Debe tener un mínimo de dos años en actividades relacionadas con

el cargo.


Acoger al trabajador en su llegada la compañía.

Consolidar relaciones positivas entre la empresa y sus

colaboradores.

Realizar fichas sociales de los empleados, donde consten

estudios y diagnósticos de la situación laboral y social de

cada uno de ellos.

Mediar entre la empresa y sus colaboradores.

Elaborar planes de trabajo con los empleados, que abarque

formación, aspiraciones, posibilidades de promoción, etc.




Resolución de conflictos.

Desarrollar programas de Relaciones Humanas, Salud y

Seguridad, Motivación, Capacitación, etc.

Visitar el hogar de los trabajadores, conversar y ayudar a sus

familiares cuando sea necesario, etc.

3.6.3.3 Requisitos para el Auxiliar de Talento Humano

El Auxiliar de Talento Humano asistirá al Jefe de Talento Humano y

apoyará al departamento en las actividades de reclutamiento,

selección, inducción, capacitación, remuneración y desarrollo del

personal. El cargo surge de la necesidad que se presenta de una

persona colabore con el Jefe de Talento Humano.

Su jefe inmediato será el Jefe de Talento Humano.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se proponen los

siguientes requisitos:

Estudios

Debe cursar mínimo el tercer nivel de carreras como Ingeniería en

Administración del Talento Humano, Ingeniería en Gestión de

Recursos Humanos, o Psicología Industrial.

Características de personalidad

Entre las más importantes están: responsabilidad, dinámica,

eficacia, capacidad de trabajar bajo presión, interacción social,

lealtad, entre otras.

Formación

Debe dominar temas laborales y de seguridad social vigentes.

Experiencia

Un año ejerciendo funciones relacionadas con el cargo.


Las principales actividades que realizará son la elaboración de

documentos requeridos para los diferentes procesos que realiza

esta área, como lo son:




Elaboración de formatos para actualizar datos de los

empleados, entregarlos y posteriormente recibirlos para

actualizarlos en la base de datos de la compañía.

Confeccionar lista de documentos que requiere el personal

nuevo que ingresa la empresa, y entregarlos cuando fuere

necesario.

Realizar el contrato para el personal que nuevo que ingrese

a la compañía, posteriormente ingresarlo en el sistema del

Ministerio de Relaciones Laborales para su legalización.

Registrar el Aviso de Entrada en el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social del personal nuevo.

Elaborar la nómina de pagos.

Entregar al personal el recibo de pagos de cada quincena.

Cálculo de beneficios sociales (décimo tercero, décimo

cuarto, vacaciones, etc.)

Generar y llevar un control de las planillas de pago para el

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social por aportes,

fondos de reserva, préstamos quirografarios, préstamos

hipotecarios, etc.

Llevar un control de permisos, vacaciones, faltas, etc.

Elaborar el Acta de Finiquito del personal que termine su

relación laboral.

Registrar el Aviso de Salida en el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social.

Cualquier otra que requiera el Jefe de Talento Humano.

3.6.4 ASPECTOS DEL PERSONAL

3.6.4.1 Elaboración de un Organigrama

Con el propósito de brindar una imagen formal de la organización y

conocimiento acerca de las relaciones de jerarquía dentro de la

empresa, se plantea el siguiente organigrama:










3.6.4.2 Reclutamiento

Consiste en convocar y atraer a las personas, con el fin de

integrarlas a la organización; para ello debe considerarse

disponibilidad interna y externa del talento humano, requerimientos

del puesto y políticas de la compañía.

Se sugiere que la primera alternativa sea cubrir las vacantes con los

miembros de la organización, ya que de esta manera se

desarrollará el plan de carrera, el cual motivará a los trabajadores y

fomentará su compromiso.

Otra opción es recurrir a fuentes externas, como anuncios en

periódicos, internet, bolsas de trabajo, recomendaciones, entre

otras.

3.6.4.3 Selección

Este proceso se fundamenta en escoger al candidato que debe ser

contratado.

Políticas de reclutamiento y selección para Filtrocorp S.A.

Definición del perfil de la vacante requerida.

La primera opción serán los miembros de la compañía.

Todos los aspirantes deben participar en el proceso de

selección: Un sistema que disponga con fuentes de

reclutamiento, pruebas, entrevistas y verificación de

antecedentes.

Se escogerá al mejor candidato dentro de un grupo de

postulantes a cubrir la plaza de trabajo, teniendo en cuenta el

perfil, las características del cargo y las políticas de la

compañía.

Se propone contratar un psicólogo para diseñar las pruebas que

deban realizarse a los aspirantes.

Objetivo: Garantizar la vinculación oportuna de talento humano a la

compañía cuando surja una vacante (renuncia, aumento de las

actividades, etc.), logrando así mantener el óptimo desarrollo de

funciones y el cumplimiento de objetivos de la organización.

Alcance: Se aplica a los aspirantes en general.




Proceso de reclutamiento y selección

Identificación de la vacante: Se determina la necesidad de

contratar a alguien para cubrir el puesto de trabajo

disponible.

Análisis del perfil requerido: Verificación de las actividades

que van a desarrollarse. En este punto se estudia el nivel

académico, formación y experiencia requerida.

Aprobación de la vacante: La Gerencia de la compañía

autorizará realizar la búsqueda de candidatos.

Recepción de comunicado de contratación: Cuando el

Departamento de Talento Humano recibe la solicitud de

contratación por parte del departamento que realiza dicho

requerimiento. Posteriormente se analizará y realizará el

trámite respectivo.

Dar aviso de la vacante requerida: Es la publicación de la

vacante requerida, se emplearán medios como periódicos,

internet, revistas, etc.

Recolección de hojas de vida: Revisión de correos,

buzones para verificar el envío de información por parte de

los postulantes.

Selección de candidatos: Luego de analizar todas las hojas

de vida, se contactará a los candidatos seleccionados y se

los citará para entrevistarlos.

Entrevista con el Psicólogo: Se realiza con el fin de

conocer los aspectos del trabajador, y constatar si cumple

con el perfil requerido.

Pruebas requeridas: Luego de ser entrevistadas por el

Psicólogo, las personas seleccionadas deberán realizar

pruebas psicotécnicas, con el fin de conocer la personalidad,

forma de pensar, etc. de los candidatos.

Entrevista con el jefe inmediato: Tiene el propósito de

medir la empatía entre el postulante y su futuro jefe. Y




permitirá conocer al futuro jefe otras habilidades que tenga el

candidato.

Verificación de datos: Se trata de llamar a confirmar la

información que presente el postulante en su hoja de vida.

3.6.4.4 Contratación

Luego de confirmar los datos que el candidato exponga en su hoja de

vida, se le solicitará los demás documentos que hagan falta:

Copias de cédula y papeleta de votación

Copia de cédula militar

Formulario 107 del trabajo anterior (del año en curso)

Certificados de trabajos anteriores

Certificados de honorabilidad

Récord policial

Copias de acta matrimonio y partida de nacimiento de los hijos (si

fuera necesario)

Certificados de estudios o cursos realizados.

Adicionalmente el candidato debe llenar un documento donde

consten sus demás datos personales, como lo son dirección,

teléfono, datos de los familiares, entre otros.

Finalmente se realiza la formalización de la relación laboral. La cual

consiste en registrar el Aviso de Entrada en el Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social y la elaboración y legalización del Contrato de

Trabajo en el Ministerio de Relaciones Laborales.

3.6.4.5 Inducción

Se brindará una explicación de las actividades que desarrollará la

persona recién contratada. Además se le proporcionará información

sobre la organización, su estructura, políticas, procedimientos,

productos y servicios, con el fin de que se adapte a la cultura de la

compañía y tenga claro las metas de la compañía.

Políticas de inducción para Filtrocorp S.A.

Se realizará a todos los empleados al inicio de su

incorporación a la compañía.

El Departamento de Talento Humano debe informar todo

acerca de la empresa: Misión, Visión, Historia, Estructura

Organizacional, Normas de Conducta, políticas en general y




cualquier otra información relacionada con el departamento

al cual se incorporará el nuevo colaborador.

El jefe inmediato debe presentarle a los directivos, sus

nuevos compañeros y realizar un breve recorrido por las

instalaciones, con el fin de que la persona se sienta

cómoda.

Objetivo: Facilitar el proceso de adaptación del nuevo funcionario, lo

cual lo llevará a desarrollar su labor de manera más efectiva.

Alcance: Es aplicable a toda persona que ingresa a la compañía, y

a personas que son reasignadas en sus cargos. Su duración

estimada es de tres días.

3.6.4.6 Capacitación

Consiste en preparar a la persona para el cargo mediante la

actualización de conocimientos y habilidades.

Objetivo: Lograr el perfeccionamiento en el desempeño de las

actividades que realizan los empleados y mantenerlos al día frente a

los cambios tecnológicos, científicos, legales, etc.

Alcance: A todo el personal administrativo, de ventas y de bodega y

reparto de la empresa.

Políticas de capacitación para Filtrocorp S.A.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal de

los trabajadores, no sólo referente a su cargo, sino en otras

funciones para las cuales se podrá considerar a la persona.

Diseñar programas basados en la retroalimentación, que

busquen mejora continua.

La capacitación podrá realizarse dentro de la organización,

es decir impartida por los miembros de la organización; o

fuera de ella, es decir mediante seminarios, congresos,

cursos, etc.

En caso de realizarse de contratar una capacitación externa,

la persona que asista a esta instrucción deberá presentar un




informe detallando como aplicará lo aprendido en sus

actividades diarias.

3.6.4.7 Evaluación del personal

Es la validación de las de las actividades de la empresa (selección y

capacitación), también proporciona información a los empleados que

desean mejorar su futuro rendimiento.

Puede ser cualitativa o cuantitativa.

Objetivo: Medir el desempeño de los colaboradores.

Alcance: Se aplica a todo el personal de la compañía.

Políticas de evaluación del personal para Filtrocorp S.A.

Se propone tomar veinte minutos al mes por colaborador

para este proceso, el cual tendrá como finalidad buscar los

rasgos y comportamientos positivos en la conducta de las

personas.

Las evaluaciones se podrán realizar por parte de mismo

empleado o sus jefes inmediatos.

3.6.4.8 Programa de Salud Ocupacional

Es la búsqueda del bienestar físico, mental y social de los empleados

en su sitio de trabajo.

Objetivo: Proveer seguridad, protección y atención a los

trabajadores de la compañía.

Alcance: Aplicable a todo el personal.

Orden y Aseo

En coordinación con los jefes departamentales se establecerán

mecanismos para implementar programas de orden y aseo, donde

cada área se compromete a mantener en perfecto estado su estación

de trabajo.

Políticas de Salud Ocupacional para Filtrocorp S.A.

Enseñar al personal a conservar y mantener su salud.

Prevenir, detectar y controlar enfermedades

generales y profesionales.




Capacitar al personal sobre factores de riesgo.

Realizar revisión médica al personal, con el fin de llenar su

ficha médica.

3.6.4.9 Valoración de cargos

Se propone el método de Puntos por factor por su alto grado de

precisión y su bajo nivel de subjetividad. Los factores considerados

son: conocimiento, responsabilidad y esfuerzo.

Aplicación del Método de Puntos por factor para valorar cargos

dentro de la compañía Filtrocorp S.A.

CONOCIMIENTO

Es la capacidad intelectual, preparación y experiencia que posee una

persona para desarrollar de trabajo.

Formación Académica (20%): Este factor es de suma importancia,

ya que permitirá aplicar el aprendizaje adquirido a los diferentes

procesos que se realicen dentro de la compañía, además del trato

con los diferentes clientes y proveedores. Pero en la empresa

Filtrocorp S.A., apenas el 18% de sus colaboradores posee un título

de nivel de grado, y un 3% un título de nivel de postgrado. Por esta

razón se asignó a este rubro el porcentaje más alto, con el fin de

incentivar a los miembros de la organización a obtener un título

académico.

Grado 1. Mínimo tercer semestre de carrera universitaria (200).

Grado 2. Título nivel grado (400).

Grado 3. Título nivel postgrado (600).

Actualización de conocimientos (15%): Hoy en día existen

constantes cambios en el ámbito empresarial, generados por nuevas

leyes, procedimientos, etc., como por ejemplo reformas en el código

de trabajo, seguridad social, facturación electrónica, etc. Estos

cambios en la normativa legal, implican que los trabajadores

renueven la manera en que vienen desempeñando sus actividades,

mediante la adquisición de nueva información.

Grado 1. Escaza capacitación (150).

Grado 2. Mediana capacitación (300).

Grado 3. Constante capacitación (450).

Experiencia previa (10%): Es importante que los colaboradores

cuenten con un nivel mínimo de experiencia, pero la empresa podría

brindarle la capacitación requerida.




Grado 1. Un año de experiencia (100).

Grado 2. Dos años de experiencia (200).

Grado 3. Tres o más años de experiencia (300).

RESPONSABILIDAD

Es el grado de compromiso en los resultados esperados según los

objetivos establecidos en cada cargo.

Responsabilidad por información (15%): Es la reserva que debe

mantener el empleado, con respecto a la información que majea.

Grado 1. Información poco importante (150).

Grado 2. Información de mediana confidencialidad (300).

Grado 3. Información de alta confidencialidad (450).

Responsabilidad por Relaciones Humanas (10%): Es la

interacción entre departamentos, y entre clientes (quienes según los

principios corporativos de Filtrocorp S.A., son su principal

patrimonio), y proveedores; la cual debe basarse en el buen trato,

respeto, cordialidad, etc.

Grado 1. Relación hasta con dos áreas (100).

Grado 2. Relación con más de tres áreas (200).

Grado 3. Relación con clientes y proveedores (300).

Responsabilidad por supervisión (10%): Es el control de las

actividades que realiza una persona a cargo de otra.

Grado 1. No tiene personal a cargo (100).

Grado 2. Supervisa menos de diez personas (200).

Grado 3. Supervisa más de diez personas (300).

ESFUERZO

Es la intensidad de energía física, visual, auditiva y mental que se

emplea en el desempeño de las actividades.

Esfuerzo mental (10%): Comprende el análisis de los empleados, al

tomar decisiones, manejo del sistema operativo, cálculos, informes,

etc. Se estima un valor medio, ya que lo realiza aproximadamente un

36% de los trabajadores.

Grado 1. Poco análisis (100).

Grado 2. Análisis moderado (200).

Grado 3. Alto esfuerzo mental (300).

Esfuerzo físico (5%): Se atribuyó un mínimo valor, porque el trabajo

físico es rutinario, que requiere poco grado de complejidad en su

ejecución.

Grado 1. Poco esfuerzo (50).

Grado 2. Mediano esfuerzo (100).

Grado 3. Alto esfuerzo (150).




Esfuerzo visual y auditivo (5%): Se estima un bajo porcentaje, ya

que el esfuerzo visual y auditivo es generalmente sedentario.

Grado 1. Poco esfuerzo (50).

Grado 2. Mediano esfuerzo (100).

Grado 3. Alto esfuerzo (150).

Para la asignación de puntos se toma como base 3,000 puntos, de

esta manera al multiplicar la base puntual por cada uno de los

porcentajes, se obtiene el puntaje de cada factor.

PUNTAJE DE FACTORES PARA ANÀLISIS DE CARGOS (ref. pág. 25)

Factores Puntaje máximo

Grados Escala Puntos

Ponderación

Formación académica 600

Grado 3. Titulo nivel postgrado 600

20% Grado 2. Título superior 400

Grado 1. Mínimo 3er. Semestre universidad 200

Actualización de conocimientos 450

Grado 3. Constante capacitación 450

15% Grado 2. Mediana capacitación 300

Grado 1. Escaza capacitación 150

Responsabilidad por manejar información confidencial

450

Grado 3. Alta confidencialidad 450

15% Grado 2. Mediana confidencialidad 300

Grado 1. poco importante 150

Esfuerzo mental 300

Grado 3. Alto 300

10% Grado 2. Análisis moderado 200

Grado 1. Poco análisis 100

Experiencia previa 300

Grado 3. Tres o más años de experiencia 300

10% Grado 2. Dos años de experiencia 200

Grado 1. Un año de experiencia 100

Relaciones humanas 300

Grado 3. Clientes y proveedores 300

10% Grado 2. Más de tres áreas 200

Grado 1. Hasta con dos áreas 100

Responsabilidad por supervisión

300

Grado 3. Más de diez personas 300

10% Grado 2. Menos de diez personas 200

Grado 1. No tiene personal a cargo 100

Esfuerzo físico 150

Grado 3. Alto 150

5% Grado 2. Mediano 100

Grado 1. Poco 50

Esfuerzo visual y auditivo 150

Grado 3. Alto 150

5% Grado 2. Mediano 100

Grado 1. Poco 50

T O T A L 3,000

100%




EJEMPLO DE VALORACIÒN DE CARGOS

Cargo a analizar: Asistente de Crédito

Factores Puntaje máximo

Puntaje máximo

para este cargo

Asistente 1 Asistente 2

Calificación Calificación

Formación académica 600 600 400 200

Actualización de conocimientos 450 300 300 300

Responsabilidad por manejar información confidencial

450 300 300 300

Esfuerzo mental 300 200 200 200

Experiencia previa 300 300 300 100

Relaciones humanas 300 300 300 300

Responsabilidad por supervisión

300 100 100 100

Esfuerzo físico 150 50 50 50

Esfuerzo visual y auditivo 150 150 150 150

T O T A L 3,000 2,300 2,100 1,700

Al analizar el cargo de Asistente de Crédito, se detectó que varían

sólo en la formación académica y en experiencia previa, ya que

estas características dependen de la preparación que haya tenido

cada persona.




3.6.4.10 Propuesta de un Manual de Funciones

Con el propósito de detallar las funciones (¿Qué hace?), periodicidad

(¿Cuándo lo hace?), métodos aplicados (¿Cómo lo hace?) y

objetivos (¿Por qué lo hace?), se propone el siguiente manual:

CARGO Gerente General NIVEL Gerencial

Requisitos

Personalidad Título obtenido

Líder natural que transmita seguridad y confianza; actitud positiva, responsabilidad, excelentes relaciones interpersonales.

Ingeniero Comercial, o Ingeniero en Administración de Empresas.

Formación Experiencia

Administración, Finanzas, Gestión empresarial, Alta Gerencia y demás afines.

Cinco años en actividades relacionadas al cargo.

Misión

Planear, organizar, dirigir y controlar los procesos administrativos y operativos, con el fin de conseguir los objetivos organizacionales planteados por los socios.

Funciones

Actualizarse en cuanto a tecnología y mercado.

Proyectar la imagen que busca en su equipo.

Consolidar relaciones con clientes, proveedores, etc.

Seleccionar a los jefes departamentales.

Elaborar y revisar planes de acción de los jefes departamentales.

Revisar presupuestos elaborados por jefes departamentales (ventas, costos y gastos, compras, etc.).

Analizar flujos de caja según se requiera.

Firmar documentos necesarios para el normal desarrollo de las actividades de la empresa, como lo son cheques, pagarés, contratos, correspondencia, certificados, etc.

Aprobar pagos a proveedores.

Autorizaciones en general.

Responsabilidad

Representar legalmente a la empresa.




CARGO Contador General NIVEL Jefatura

Jefe Inmediato Gerente General

Número de cargos Uno (1)

Requisitos


Responsabilidad, ética, moral y confidencialidad.

Contador Público Autorizado


Contabilidad, Legislación Laboral, NIIF, NIC, demás normas tributarias y laborales vigentes.

Tres años en actividades relacionadas al cargo.

Misión

Proveer oportunamente información a la administración de la empresa para la toma de decisiones.

Funciones

Actualizarse en cuanto a normas tributarias y laborales.

Elaboración y análisis de estados financieros de manera mensual para la matriz y su sucursal.

Auditar cuando sea necesario los procesos que se dan en la organización.

Revisar que los saldos de las diferentes cuentas se muestren razonablemente en la matriz y su sucursal.

Supervisar la toma de inventario físico.

Declaración mensual de impuestos que solicita el S.R.I. para la matriz y su sucursal.

Efectuar arqueos de caja de manera eventual.

Llevar un control de los comprobantes de venta emitidos para la matriz y su sucursal.

Anular (cuando fuere necesario) documentos físicamente y en el sistema.

Supervisar las tareas de sus asistentes.

Responsabilidad

Confidencialidad e importancia de la información que maneja.




CARGO Asistente de Contabilidad

NIVEL Operativo

Jefe Inmediato Contador General

Número de cargos Tres (3)

Requisitos

Personalidad Estudios


Mínimo debe cursar cuarto semestre de C.P.A., Ingeniería Comercial o afines.


Contabilidad, Legislación Laboral, NIIF, NIC, demás normas tributarias y laborales vigentes.

Un año en actividades relacionadas al cargo.

Misión

Asistir al Contador General en las tareas que le asigne.

Funciones

Actualizarse en cuanto a normas tributarias y laborales.

Contabilización de facturas por compra.

Contabilización de importaciones.

Elaboración de retenciones en la fuente del impuesto a la renta.

Realizar conciliaciones bancarias.

Realizar provisiones para cálculo de nóminas, comisiones y beneficios sociales.

Toma de inventario físico.

Registrar asientos de diario por ajustes.

Proporcionar de información necesaria al Contador para la declaración mensual de impuestos.

Cualquier otra tarea que requiera el Contador General.

Responsabilidad

Mantener confidencialidad de la información.




CARGO Jefe de Crédito y Cobranza

NIVEL Jefatura


Número de cargos Dos (2)

Requisitos


Responsabilidad, excelentes relaciones humanas

Ingeniero Comercial o afines


Administración y Manejo de cartera, Recuperación de cartera, etc.


Misión

Gestionar de manera oportuna la recuperación de cartera, basado en la cordialidad.

Funciones

Actualizarse en cuanto a normas comerciales.

Registrar ficha del cliente en el sistema.

Indagar las referencias de los clientes.

Analizar el historial crediticio de cada cliente, antes de otorgarle crédito en la compañía.

Decidir el cupo y el plazo que se asignará a cada cliente, en caso de que se apruebe el crédito.

Aplicar el valor que corresponda a notas de crédito, cuando el cliente realice devoluciones.

Registrar en el sistema los cheques que haya protestado el banco.

Emitir estados de cuenta de cada cliente y entregarlos a su respectivo vendedor.

Aprobar pedidos que solicite el vendedor (monto en dólares que el cliente desea comprar a crédito)

Responsabilidad

Apertura de clientes idóneos, gestionar recuperación de cartera.




CARGO Asistente Crédito y Cobranza

NIVEL Operativo

Jefe Inmediato

Jefe de Crédito y Cobranza

Número de cargos Dos (2)

Requisitos


Responsabilidad, cordialidad, amabilidad

Mínimo debe cursar cuarto semestre de Ingeniería Comercial o afines.


Recuperación de cartera Un año en actividades relacionadas al cargo.

Misión

Asistir al Jefe de Crédito y Cobranzas en las tareas que le asigne.

Funciones

Realizar llamadas, con el fin de corroborar las referencias comerciales de los clientes.

Llamar a los clientes para confirmar si realizarán algún pago.

Ingresar en el sistema las retenciones que emitan los clientes.

Registrar en el sistema la cobranza que realice el vendedor.

Imprimir diariamente el registro de las cobranzas procesadas.

Cualquier otra tarea que le asigne el Jefe de Crédito y Cobranza.

Responsabilidad

Correcto registro de la cobranza.




CARGO Gerente de

Importaciones y Logística

NIVEL Gerencial



Requisitos


Responsabilidad, excelentes relaciones humanas

Ingeniero en Comercio Exterior


Comercio Internacional, importaciones, exportaciones, trámites relacionados con organismos de control sobre importaciones.


Misión

Desarrollar ágilmente los procesos de importación, con el fin de mantener abastecida las bodegas de la empresa.

Funciones

Mantenerse actualizado en cuanto a resoluciones del Ministerio de Comercio Exterior, Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero, Servicio Nacional de Aduana del Ecuador, y demás organizamos de control vinculados a la importación de los productos que comercializa la empresa.

Análisis de inventario (definición de niveles mínimos y máximos de stock).

Tramitar obtención de permisos especiales con Ministerio de Recursos Naturales No Renovables

Cotizar productos a importar.

Realizar el pedido de importación a proveedores.

Gestionar permiso de comercialización de lubricantes a Agencia de Regulación y Control Hidrocarburífero

Seguimiento y control de embarques en proceso de aduana.

Elaborar costeo de pedidos.

Responsabilidad

Mantener el stock adecuado.




CARGO Asistente de Importaciones

NIVEL Operativo

Jefe Inmediato

Gerente de Importaciones y Logística


Requisitos


Responsabilidad, cordialidad, amabilidad

Mínimo debe cursar cuarto semestre de Ingeniería en Comercio Exterior o afines.


Comercio Internacional, importaciones, exportaciones, trámites relacionados con organismos de control sobre importaciones.


Misión

Asistir al Gerente de Importaciones y Logística en las tareas que le asigne.

Funciones

Análisis de inventario para sucursal en Quito.

Gestionar envío de productos a la sucursal.

Realizar cotizaciones y órdenes de compra locales.

Demás tareas que le asigne el Gerente de Importaciones y Logística.

Responsabilidad

Mantener a la sucursal en Quito con el adecuado stock.




CARGO Tesorera NIVEL Jefatura



Requisitos





Flujos de efectivo, presupuestos Tres años en actividades relacionadas al cargo.

Misión

Realizar el pago a los proveedores y acreedores en los plazos precistos.

Funciones

Análisis de Cuentas por Pagar.

Monitorear los saldos de las cuentas bancarias y el efectivo, con el fin de programar los pagos.

Receptar la cobranza recaudada por los vendedores.

Enviar a depositar los cheques en las fechas indicadas.

Elaboración de cheques para pagar a proveedores.

Responsabilidad

Custodia del efectivo y cheques.




CARGO Gerente de

Ventas NIVEL Gerencial



Requisitos


Responsabilidad, relaciones interpersonales.



Ventas, atención al cliente, aplicaciones de filtros y lubricantes, manejo de personal


Misión

Lograr que se cumpla el presupuesto de ventas de manera mensual.

Funciones

Diseñar el perfil para la contratación de nuevos vendedores.

Elaborar el presupuesto de ventas.

Supervisar que el equipo de ventas cumpla con las metas planteadas.

Atención a clientes: asesorarlos, venderles y cobrar.

Comunicar al equipo de ventas sobre nuevas disposiciones.

Asistir a charlas sobre nuevos productos.

Revisar la ruta de trabajo que tiene cada vendedor.

Responsabilidad

Dirigir al equipo de ventas y lograr que se cumplan las metas planteadas.




CARGO Vendedor NIVEL Operativo

Jefe Inmediato

Gerente de Ventas

Número de cargos Veinticinco (25)

Requisitos


Responsabilidad, cordialidad, carisma

Mínimo debe haber obtenido el título de bachiller.


Licencia de conducir, conocimiento sobre filtros y lubricantes.


Misión

Representar comercialmente a la empresa, asesorar a los clientes, fomentar el desarrollo de relaciones exitosas.

Funciones

Actualizarse constantemente en modelos de vehículos, precios y promociones.

Visitar al cliente, escucharlo, asesorarlo, ofrecerle los productos que comercializa la empresa, y cerrar la venta.

Cobrar al cliente.

Elaborar reportes de sus visitas diarias.

Asistir a las capacitaciones que dicte la compañía.

Responsabilidades

Mantener relaciones cordiales con los clientes.

Contribuir al posicionamiento del producto en el mercado.

Cumplir con el cupo mínimo de ventas.




CARGO Superintendente

de Bodega NIVEL Jefatura

Jefe Inmediato

Gerente de Marketing


Requisitos


Responsabilidad, relaciones interpersonales, liderazgo

Ingeniero en Gestión o afines


Manejo de personal, trabajo bajo presión.


Misión

Cumplir oportunamente con el despacho de mercadería (entrega del producto al cliente).

Funciones

Supervisión de las actividades de recepción y despacho de mercadería.

Vigilar el adecuado uso de los camiones y montacargas.

Coordinar envío de mercadería a sucursal en Quito.

Programar rutas de reparto dentro de la ciudad.

Participar en la toma de inventario físico.

Reportar al departamento de Contabilidad cualquier novedad con respecto a los productos (sobrante, faltante, daños, etc.).

Responsabilidad

Mantener la existencia física de los productos que se encuentran almacenados en bodega igual a las existencias que refleje el sistema.




CARGO Asistente de

Bodega NIVEL Operativo

Jefe Inmediato

Superintendente de Bodega

Número de cargos Quince (15)

Requisitos


Responsabilidad, entusiasmo Mínimo debe haber obtenido el título de bachiller.


Trabajo bajo presión, gran esfuerzo físico.


Misión

Recepción y despacho de mercadería.

Funciones

Receptar contenedores de mercadería.

Despachar producto, para que sea entregado por el camión repartidor.

Usar adecuadamente los camiones y montacargas.

Participar en la toma de inventario físico.

Reportar al departamento de Contabilidad cualquier novedad con respecto a los productos (sobrante, faltante, daños, etc.).

Responsabilidad

Cerciorarse de que se reciba y entregue la cantidad correcta de mercadería.




3.7 CRONOGRAMA

Tiempo Actividad

Semana 1 Elaboración de presupuesto para implementación del Departamento de Talento Humano

Semana 2 Determinación del costo mensual de los cargos del Departamento de Talento Humano

Semana 3 Definición de los requisitos para los miembros del Departamento de Talento Humano

Semana 4 Diseño del Organigrama para la compañía

Semana 5 Delimitación de los procesos que realizará del Departamento de Talento Humano

Semana 6 Elaboración de un Manual de Funciones para la empresa




3.8 ANÁLISIS FINANCIEROS

La empresa dispone de fondos suficientes para cubrir los gastos relacionados

a la implementación del departamento de Talento Humano, con un costo de

USD$20,334.91; sus ingresos cumplirán las expectativas de los pagos por

concepto de nóminas por este valor agregado empresarial.

Esta cobertura la puede realizar con pagos de contado o solicitando un crédito

y los desembolsos que se realicen no afectarán su capital de trabajo.

En base a valores proyectados, se determinó:

Representación del valor de la inversión para el efectivo de la compañía:

El costo de la implementación del departamento de Talento Humano es de

USD$20,334.91, lo cual representa el 8.71% del dinero del que dispone la

empresa.

(20,334.91 / 233,368.32) x 100

Liquidez: 1.15 (Capacidad que tiene la empresa de responder con sus

acreedores a corto plazo).

La compañía cuenta con USD$1.15 para cubrir cada dólar que adeude.

(3,3046,00.06 - 886,942.06) / 2,111,101.46

Razón de Deuda: 0.66 (Porcentaje que la empresa pertenece a terceros).

La institución tiene un alto nivel de endeudamiento: 66%, sin embargo es

manejable.

3304600.06 / 2,650,719.46

A continuación un estado de situación financiera, con valores estimados:




Compañía referencial "X" ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CON VALORES ABSOLUTOS y RELATIVOS

ACTIVO Año actual %

Año anterior %

CORRIENTE

CAJA-BANCOS 233,368.32 5.77%

442,963.64 15.05%

CUENTAS POR COBRAR CLIENTES 1,733,825.41 42.88%

1,174,320.49 39.91%

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 14,751.08 0.36%

63,037.77 2.14%

CUENTAS POR COBRAR - CIAS. FILIALES 336,872.39 8.33%

211,672.93 7.19%

INVENTARIOS 886,942.06 21.93%

548,471.35 18.64%

MERCADERÍA EN TRÁNSITO 55,860.33 1.38%

14,435.96 0.49%

IMPUESTOS ANTICIPADOS 42,980.47 1.06%

37,161.62 1.26%

OTROS ACTIVOS CORRIENTES

9,754.82 0.33%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 3,304,600.06 81.72%

2,501,818.58 85.02%

FIJO

TERRENOS 224,677.52 5.56%

104,700.78 3.56%

EDIFICIOS 307,249.99 7.60%

159,361.72 5.42%

AMPLIACIÓN BODEGA 26,090.86 0.65%

0.00%

EQUIPOS 57,101.15 1.41%

56,786.88 1.93%

MUEBLES Y ENSERES 19,650.74 0.49%

19,045.25 0.65%

VEHÍCULOS 145,229.88 3.59%

118,803.86 4.04%

OTROS ACTIVOS FIJOS 82,663.98 2.04%

82,663.98 2.81%

( - ) DEPRECIACIÓN -123,378.42 -3.05%

-100,495.18 -3.42%

TOTAL ACTIVOS FIJOS 739,285.70 18.28%

440,867.29 14.98%

TOTAL DEL ACTIVO 4,043,885.76 100.00%

2,942,685.87 100.00%

PASIVO

CORRIENTE

CUENTAS POR PAGAR 882,940.75 21.83%

565,187.36 19.21%

DOCUMENTOS POR PAGAR 497,027.44 12.29%

384,975.51 13.08%

PROVISIONES POR PAGAR 35,702.95 0.88%

47,394.59 1.61%

OBLIGACIONES: IMPUESTOS 61,929.98 1.53%

54,971.71 1.87%

INTERES POR PAGAR 5,375.50 0.13%

4,213.03 0.14%

OTROS PASIVOS CORRIENTES 628,124.84 15.53%

547,297.37 18.60%

TOTAL PASIVO CORRIENTE 2,111,101.46 52.20%

1,604,039.57 54.51%

PASIVO A LARGO PLAZO

CxP L/P ACCIONISTAS 7,570.29 0.19% 7,570.29 0.26%

DxP SIST.FINANCIERO 445,193.96 11.01%

170,165.05 5.78%

OTROS PASIVO LARGO PLAZO 49,486.55 1.22%

33,961.54 1.15%

PROVSIÓN BENEFICIOS SOCIALES 37,367.20 0.92%

0.00%

TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 539,618.00 13.16%

211,696.88 6.94%

PATRIMONIO

CAPITAL Y RESERVAS

CAPITAL SOCIAL 105,625.00 2.61%

105,625.00 3.59%

APORTES FUTURAS CAPITALIZACIONES 26,934.38 0.67%

26,934.38 0.92%

RESERVA LEGAL 52,812.50 1.31%

37,105.83 1.26%

RESERVA FACULTATIVA 295,319.73 7.30%

161,581.99 5.49%

RESERVA DE CAPITAL 7,687.82 0.19%

7,653.59 0.26%

UTILIDAD/PERDIDA DEL EJERCICIO ACTUAL 904,786.88 22.56%

788,048.64 27.04%

1,393,166.31 34.64%

1,126,949.43 38.56%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,043,885.77 100.00%

2,942,685.88 100.00%




Compañía referencial "X" ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA - VARIACIONES

ACTIVO Año actual

Año anterior

Variaciones

CORRIENTE

CAJA-BANCOS 233,368.32

442,963.64

-209,595.32

CUENTAS POR COBRAR CLIENTES 1,733,825.41

1,174,320.49

559,504.92

OTRAS CUENTAS POR COBRAR 14,751.08

63,037.77

-48,286.69

CUENTAS POR COBRAR - CIAS. FILIALES 336,872.39

211,672.93

125,199.46

INVENTARIOS 886,942.06

548,471.35

338,470.71

MERCADERÍA EN TRÁNSITO 55,860.33

14,435.96

41,424.37

IMPUESTOS ANTICIPADOS 42,980.47

37,161.62

5,818.85

OTROS ACTIVOS CORRIENTES

9,754.82

-9,754.82

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 3,304,600.06

2,501,818.58

802,781.48

FIJO

TERRENOS 224,677.52

104,700.78

119,976.74

EDIFICIOS 307,249.99

159,361.72

147,888.27

AMPLIACIÓN BODEGA 26,090.86

26,090.86

EQUIPOS 57,101.15

56,786.88

314.27

MUEBLES Y ENSERES 19,650.74

19,045.25

605.49

VEHÍCULOS 145,229.88

118,803.86

26,426.02

OTROS ACTIVOS FIJOS 82,663.98

82,663.98

0.00

( - ) DEPRECIACIÓN -123,378.42

-100,495.18

-22,883.24

TOTAL ACTIVOS FIJOS 739,285.70

440,867.29

298,418.41

TOTAL DEL ACTIVO 4,043,885.76

2,942,685.87

1,101,199.89

PASIVO

CORRIENTE

CUENTAS POR PAGAR 882,940.75

565,187.36

317,753.39

DOCUMENTOS POR PAGAR 497,027.44

384,975.51

112,051.93

PROVISIONES POR PAGAR 35,702.95

47,394.59

-11,691.64

OBLIGACIONES: IMPUESTOS 61,929.98

54,971.71

6,958.27

INTERES POR PAGAR 5,375.50

4,213.03

1,162.47

OTROS PASIVOS CORRIENTES 628,124.84

547,297.37

80,827.47

TOTAL PASIVO CORRIENTE 2,111,101.46

1,604,039.57

507,061.89

PASIVO A LARGO PLAZO

CxP L/P ACCIONISTAS 7,570.29

7,570.29

0.00

DxP SIST.FINANCIERO 445,193.96

170,165.05

275,028.91

OTROS PASIVO LARGO PLAZO 49,486.55

33,961.54

15,525.01

PROVSIÓN BENEFICIOS SOCIALES 37,367.20

37,367.20

TOTAL PASIVO A LARGO PLAZO 539,618.00

211,696.88

327,921.12

PATRIMONIO

CAPITAL Y RESERVAS

CAPITAL SOCIAL 105,625.00

105,625.00

0.00

APORTES FUTURAS CAPITALIZACIONES 26,934.38

26,934.38

0.00

RESERVA LEGAL 52,812.50

37,105.83

15,706.67

RESERVA FACULTATIVA 295,319.73

161,581.99

133,737.74

RESERVA DE CAPITAL 7,687.82

7,653.59

34.23

UTILIDAD/PERDIDA DEL EJERCICIO ACTUAL 904,786.88

788,048.64

116,738.24

1,393,166.31

1,126,949.43

266,216.88

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,043,885.77

2,942,685.88

1,101,199.89

CONCLUSIONES

Debe recalcarse que regularmente se contrata a una persona por su

conocimiento, pero la permanencia en su cargo depende de su

comportamiento. Esta problemática también está presente en Filtrocorp S.A.,

ya que sus procesos de administración del personal se realizan

empíricamente y carecen de fundamento administrativo, por ello se concluye:

Falta de procesos de reclutamiento, selección y contratación, lo cual

imposibilita tomar decisiones adecuadas al momento de incorporar personal

idóneo a la organización.

La compañía carece de un manual de funciones y procedimientos, acorde a

sus necesidades, lo cual impide definir el perfil que se requiere para cada

puesto de trabajo.

Es importante destacar el compromiso que tiene Filtrocorp S.A. para con sus

empleados, ya que los pagos por concepto de nómina, beneficios sociales y

aportes a la seguridad social son siempre oportunos, sin embargo la

motivación de los trabajadores mejoraría si los sueldos se ajustaran en base a

una tabla salarial, que diferencie cada cargo, en base al esfuerzo que realiza.

Ausencia de evaluaciones de desempeño, lo que permitirá resaltar los

aspectos positivos en las tareas que realicen los colaboradores, y así

potenciar sus virtudes, así como también corregir posibles errores.

Desconocimiento de los colaboradores de la misión, visión de la empresa, así

como de sus metas, lo que impide que el empleado se comprometa con la

compañía.

Carencia de un organigrama, gracias al cual se conocerá la jerarquía de la

organización.

RECOMENDACIONES

Se aconseja, implementar el departamento de talento humano, acorde

a los parámetros propuestos.

Se sugiere llevar a cabo los procesos de reclutamiento, selección y

contratación de personal.

Elaboración de un manual de funciones, según las necesidades de la

compañía, en base a los puntos planteados en el capítulo tres,

posteriormente realizar el seguimiento de su aplicación.

Se propone diseñar una estructura salarial, con el fin motivar a los

colaboradores con un sueldo en base a la función que realizan,

mediante la diferenciación de cada cargo.

Se sugiere evaluar el desempeño de los trabajadores periódicamente,

con el fin de resaltar los aspectos positivos sobre las actividades que

realizan, y corregir posibles fallas.

Dar a conocer a los empleados la misión y visión de la empresa, con

el propósito de involucrarlos más con las metas de la compañía.

Se recomienda informar a los miembros de la empresa sobre la

estructura jerárquica de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

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http://www.conocimiento.gob.ec/el-ministerio/

http://www.un.org/es/documents/udhr/

ANEXOS

Anexo 1.

Entrevista realizada al Ingeniero Juan Pablo Vallejo Johnson, Gerente General de

Filtrocorp S.A.

Anexo 2. Filtrocorp S.A.

Anexo 3. Filtrocorp S.A.

Anexo 4. Vista de pared donde se ubicará el departamento de Talento Humano

Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/13863/1/tesis LPC.pdfhumano en la empresa Filtrocorp S.A. y propone un diseño para su estructura,