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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR TÍTULO DE: INGENIERIA COMERCIAL CON
MENCIÓN EN FINANZAS
TEMA: “Plan estratégico para el control en el proceso de despacho y logística de distribución
de la empresa MASISA ECUADOR S.A”
AUTORES:
INGRID ROXANA MALAVE GOMEZ
PATRICIA IRENE OROZCO ORTEGA
JIMMY LEONARDO SOLIS PEÑA
DIRECTOR DE TESIS
EC. MIGUEL RUIZ
Guayaquil, Febrero 2013
II
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA I
ÍNDICE GENERAL II
CERTIFICADO DEL TUTOR III
CERTIFICADO DE GRAMATÓLOGO IV
RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA V
AGRADECIMIENTO VI
DEDICATORIA VII
RESUMEN XIII
ABSTRACT X
INTRODUCCIÓN XII
ANTECEDENTES XIV
SUMARIO ANALÍTICO XIX
ÍNDICE DE GRÁFICOS XXI
ÍNDICE DE TABLAS XXIV
ÍNDICE DE ANEXOS XXIV
III
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
HABIENDO SIDO NOMBRADO, ECONOMISTA MIGUEL RUIZ , COMO
TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR
TITULO DE INGENIERIA COMERCIAL PRESENTADO POR INGRID
ROXANA MALAVE GOMEZ CON C.I #0917913584; PATRICIA IRENE
OROZCO ORTEGA CON C.I. # 0920176328; JIMMY LEONARDO SOLIS
PEÑA CON C.I. # 0921099420
TEMA: “PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONTROL EN EL PROCESO
DE DESPACHO Y LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
MASISA ECUADOR S.A”
CERTIFICO QUE HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS
PARTES, ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.
ECO. MIGUEL RUIZ
TUTOR DE TESIS
IV
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGO
QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE
INFORMAR QUE DESPUÉS DE HABER LEÍDO Y REVISADO
GRAMATICALMENTE EL CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE:
INGRID ROXANA MALAVE GOMEZ, PATRICIA IRENE OROZCO
ORTEGA Y JIMMY LEONARDO SOLIS PEÑA ; CUYO TEMA ES:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONTROL EN EL PROCESO DE
DESPACHO Y LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
MASISA ECUADOR S.A”
CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS
MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y SIMÉTRICAS VIGENTES
ATENTAMENTE
C.I. # 1704159407
Registro # 1028-02-300110
V
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD
Y RESPONSABILIDAD DE: INGRID ROXANA MALAVE GOMEZ CON
C.I. #0917913584; PATRICIA IRENE OROZCO ORTEGA CON C.I.
#0920176328; JIMMY LEONARDO SOLIS PEÑA CON C.I. # 0921099420
CUYO TEMA ES:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CONTROL EN EL PROCESO DE
DESPACHO Y LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA
MASISA ECUADOR S.A”
DERECHOS QUE RENUNCIAMOS A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
INGRID ROXANA MALAVE GOMEZ C.I. # 0917913584
PATRICIA IRENE OROZCO ORTEGA C.I. # 0920176328
JIMMY LEONARDO SOLIS PEÑA C.I. # 0921099420
FEBRERO 2013
VI
AGRADECIMIENTO
Nos complace sobre manera, a través de este trabajo, exteriorizar
nuestros sinceros agradecimientos a nuestros padres que están
pendientes de todo lo que nos sucede, y son también fuente de energía
cuando la necesitamos; a la Universidad Estatal de Guayaquil, a la
Facultad de Ciencias Administrativas, Escuela de Ingeniería Comercial y
en ella a los distinguidos docentes quienes con su profesionalismo y ética,
puesto de manifiesto en las aulas, enrumban a cada uno de los que
acudimos con sus conocimientos que nos servirán para ser útiles a la
sociedad.
Definitivamente este trabajo no se habría podido realizar sin la
colaboración de Henry Medina que nos brindó su ayuda; siempre
resultará difícil agradecer a todos aquellos que de una u otra manera nos
han acompañado en este seminario de titulación para el desarrollo de
esta investigación, porque nunca alcanza el tiempo, el papel o la memoria
para mencionar o dar con justicia todos los créditos y méritos a quienes
se lo merecen. Por tanto, quiero agradecerles a todos ellos cuanto han
hecho por nosotros, para que este trabajo salga adelante de la mejor
manera posible.
Ingrid Malavé
Patricia Orozco
Jimmy Solís
VII
Dedicatoria
A Dios por haberme permitido llegar hasta aquí y darme salud para lograr
mis objetivos.
A mi esposo Henry por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo
caracterizan y que me ha infundado siempre, por haberme apoyado en
todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante
que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su
amor.
Patricia Orozco O.
Dedicatoria
A mi madre por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos,
sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una
persona de bien, pero más que nada, por su amor. A mi esposo e hijo,
quienes me motivan cada día a seguir adelante para cumplir con mis
metas trazadas.
Ingrid Malavé G.
Dedicatoria
El presente trabajo de investigación lo dedico a mis padres a quienes les
debo todo lo que soy, por apoyarme y alentarme a lograr mis objetivos
sin su apoyo no hubiese alcanzado mi meta. A mi esposa por brindarme
su apoyo en todo momento.
Jimmy Solís P.
VIII
RESUMEN
Masisa es una empresa que se dedica a la comercialización de tableros
de madera para muebles y arquitectura de interiores, anticipándose a las
necesidades de los mercados por medio de la innovación en productos y
servicios, y operando en forma responsable con la sociedad y el medio
ambiente, para lo cual cuenta con un patrimonio de 238 mil hectáreas de
plantaciones de pino y eucaliptus, distribuidas en Chile, Argentina, Brasil y
Venezuela.
Desde el año 2007 Masisa Ecuador S.A. se maneja como una empresa
multinacional que cuenta con una red de locales comerciales
(Placacentros) que operan bajo una misma marca y formato (franquicia),
su misión es ser la cadena de tiendas especializada para el pequeño y
mediano mueblista en donde se concentran todos los productos y
servicios necesarios para el negocio.
La empresa ha tenido un crecimiento muy rápido lo cual obligó a
tercerizar el servicio de logística, ya que Masisa no posee bodegas
propias ni controla los inventarios. La empresa Outsourcing presta
servicios a la compañía mediante la mantención del material, la
manipulación y el manejo de stock. La compañía de Outsourcing no
posee vehículos propios para efectuar los despachos, ellos contratan los
vehículos a medida que se necesiten por los pedidos ingresados.
IX
Esta decisión ha producido una baja en la calidad del servicio, debido a la
gran cantidad de pedidos no entregados completos o a tiempo. Esta
situación ha provocado malestar a nuestros franquiciados debido a ventas
pérdidas.
Nuestra principal intención es mejorar el servicio sin necesidad de
cambiar el servicio de Outsourcing para lo cual se implementará un
proceso basado en la Gerencia de la Cadena de Suministro (Supply
Chain Management), denominado Planeación de Ventas y Operaciones –
PVO.
Un proceso formal de Planeación nos permitirá incrementar las ventas,
mejorar el capital de trabajo a través importaciones con los volúmenes,
combinación de productos y tiempos adecuados. Esta información
transmitida al servicio de Outsourcing permitirá mejor la calidad del
servicio y hacer más eficiente el proceso de despachos.
El proceso de PVO permitirá a los directivos tomar las mejores decisiones
para balancear la demanda vs. El suministro en un horizonte de tiempo
que permita servir acorde con el plan de negocios, siendo un proceso
multifuncional e integral.
X
ABSTRACT
Masisa is a company dedicated to the commercialization of wood boards
for furniture and interior architecture, anticipating market needs through
innovation in products and services, and operating responsibly towards
society and the environment for which has assets of 238 thousand
hectares of pine and eucalyptus plantations spread across Chile,
Argentina, Brazil and Venezuela.
Since 2007 Masisa Ecuador SA handles like a multinational company that
has a network of commercial (Placacentros) operating under a single
brand and format (franchise), its mission is to be the specialty store chain
for small and medium furniture maker where are concentrated all products
and services needed for business.
The company has grown very fast which forced to contract a logistic
outsourcing company to delivery its products. Masisa does not have the
control in inventories and the warehouse. Outsourcing Company provides
services to the company by maintaining the material handling and stock
management. Also has no own vehicles to make deliveries, they hire
vehicles as needed by orders entered.
XI
This decision has been a reduction in the quality of service, due to the
great amount of undelivered orders complete or timely. This situation has
caused discomfort to our franchisees because of lost sales.
Our main intention is to improve service without changing the outsourcing
service for which it will implement a process based on Supply Chain
Management (SCM), called Sales and Operations Planning – S&OP.
Planning like a formal process will allow us to increase sales, improve
working capital through imports volumes, mix products and proper timing.
This information will be transmitted the Outsourcing to improve the quality
service and be more efficient in the delivery process
The S&OP process allow the managers make the best decisions to
balance the demand vs. supply in a horizon of time to serving with the
business plan, being a multifunctional and comprehensive process.
.
XII
INTRODUCCIÓN
Una de las áreas con mayor grado de desarrollo en los últimos veinte
años dentro de las empresas nacionales y extranjeras es la logística,
destacándola como un sector donde abundan las oportunidades de
mejora y a partir del cual se pueden construir atributos diferenciadores.
El objetivo del presente trabajo de investigación consiste en un plan
estratégico para el control en el proceso de despacho y logística de
distribución en la empresa Masisa Ecuador S.A. en el cual se desea
implementar el proceso de PVO (planeación de ventas y operaciones) que
es el transcurso formal de planeación que involucra todos los niveles de la
empresa para balancear la demanda vs. Suministro en un horizonte de
tiempo, que facilitan a la empresas a tomar mejores decisiones acerca de
la mejor combinación de mercados, productos y clientes a servir acorde
con el plan de negocio, siendo un proceso multifuncional e integral.
El departamento de Logística de Masisa Ecuador S.A. contrata servicios
de almacenamiento, bodegaje y control de mercadería en bodegas ajenas
a la institución, a la empresa Outsourcing que presta los servicios
mencionados a Masisa Ecuador, mediante la mantención del material, la
manipulación y manejo de stock; Masisa ha asignado a una persona
quien periódicamente visita las bodegas, revisa el manejo que se está
dando al material y lo reporta, de esta manera se controla un poco la
entrada y salida del material.
XIII
A la Logística llega el pedido por medio de la liberación que realiza
cobranzas, este pedido se lo factura por medio del sistema SAP, el cual
también está habilitado. EL material es preparado para despacho con
guía de remisión. Cabe recalcar que para poder enviar un carro completo,
el pedido debe constar con un peso de 30 toneladas máximo, teniendo en
cuenta que cada paquete de tableros pesa aproximadamente 2.5
toneladas.
La empresa Outsourcing no posee carros propios para efectuar los
despachos, ellos contratan los trailers a medida que se necesiten por los
pedidos ingresados y al no conocer las diferentes características y
correcto manipuleo que se debe dar a los tableros de madera entregan
los productos incompletos, errados, dañados y muchas veces los
despachos se atrasan por no completar el peso en los carros ocasionando
recargos por Stand By, retrasos en las cobranzas y principalmente
generando insatisfacción en los clientes y disminución en las ventas.
Debido a los aspectos mencionados anteriormente la presente
investigación se realizará en el campo de Administración Operativa la cual
pretende analizar la Administración de la empresa, es decir las
proyecciones de ventas, abastecimientos y procesos de despacho y
distribución de los tableros de madera mejorando el control operacional
realizando un diagnóstico de la situación actual diseñando estrategias
para la optimización de los procesos e incremento de la satisfacción de
los clientes y mejora en las ventas.
XIV
ANTECEDENTES
Masisa es la empresa líder en América Latina en la producción y
comercialización de tableros de madera para muebles y arquitectura de
interiores. En su negocio forestal Masisa cuenta con un patrimonio de 238
mil hectáreas de plantaciones de pino y eucaliptus, distribuidas en Chile,
Argentina, Brasil y Venezuela. Este patrimonio de bosques juega un rol
clave ya que permite asegurar el suministro de fibra en el largo plazo
acorde a la estrategia de crecimiento del negocio en los países donde
está presente.
La propuesta de valor de Masisa es ser una marca confiable, cercana a
todos sus públicos, anticipándose a las necesidades de los mercados por
medio de la innovación en productos y servicios, y operando en forma
responsable con la sociedad y el medio ambiente.
Masisa empezó a trabajar en Ecuador con una representación comercial
en el año 1992, con Luis Darío Villacrés Vélez, quien importaba los
tableros desde Chile y los vendía en Ecuador. A medida que el negocio
creció en el país se fue necesitando más gente para poder realizar la
correcta distribución de los tableros y el acertado manejo de promoción y
venta del producto, de esta manera la compañía empezó a crecer por el
recurso humano. La empresa se constituye legalmente en el 2002.
XV
En el año 2007, con la regulación del Código de Trabajo dispuesta por el
Estado a la Intermediación Laboral y Tercerización de Servicios, Masisa
Corporativa decide abrir la Oficina Comercial en Ecuador. Debido a estas
regulaciones y al acelerado crecimiento de la Industria en nuestro país,
ahora tenemos a Masisa Ecuador S.A. Desde ese entonces Masisa se
maneja como una empresa multinacional la cual franquicia locales para la
venta de Retail de sus productos, estos locales son conocidos como
Placacentros, cuya función principal es la de comercializar tableros
Masisa y presentar a su vez una gama de variados productos
complementarios buscando así satisfacer a sus clientes sean estos:
carpinteros, diseñadores, arquitectos, industrias de muebles, etc.
Masisa se plantea como una marca confiable y cercana a todos sus
públicos de interés. Lo anterior se traduce en relaciones estrechas con
sus clientes, conociendo y atendiendo sus necesidades y ofreciéndoles
soluciones innovadoras en cuanto a productos y procesos, así como en
diálogos constantes con sus otros públicos y las comunidades aledañas,
de manera de conocer sus inquietudes y generar impactos positivos en
todos los lugares donde la compañía opera.
La innovación de la compañía por su parte, tiene sustento tanto en sus
productos y servicios, como también un su sistema de gestión basado en
el desarrollo sustentable, el cual tiene como objetivo asegurar la
maximización de las utilidades en el largo plazo, a través de prácticas que
contribuyan a la reputación de la marca, a disminuir riesgos de tipo social
XVI
o ambiental y contribuyendo positivamente en los entornos donde se
desenvuelve.
Cabe recalcar que en el 2009 Masisa Ecuador S.A. obtuvo la certificación
ISO 9000
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La falta de control en el proceso de despacho y el retraso de la
distribución de los tableros incide en las ventas de la empresa MASISA
ECUADOR S.A.
Justificación del Proyecto
La presente investigación contribuirá a la solución del problema de la
empresa MASISA ECUADOR S.A., la cual se refiere al control en los
despachos y distribución de los tableros hacia los placacentros que
existen a nivel nacional debido a la falta de control en la administración de
operaciones para lo cual se aplicará el paradigma critico – propositivo,
debido a que permite analizar, criticar, opinar, comentar todo lo que
sucede en la realidad, en base a los conocimientos, valores, creencias y
proponer alternativas de solución.
Evaluando a los diferentes placacentros que tiene MASISA ECUADOR
S.A. a nivel nacional a través de encuestas y de la toma de tiempos en la
entrega de los tableros a partir de su despacho, se diseñará un modelo de
control del mismo que asegurare el mejoramiento de la distribución.
XVII
Al aplicar un nuevo control en los despachos, con la optimización de
recursos y reducción por entrega de productos en mal estado, empleando
un sistema fijo de despachos se ayuda a que los envíos sean
ininterrumpidos, lo cual a más de permitir un control de la manipulación de
mercadería, de proyecciones de disponibilidad de carros para pedidos
futuros y de cumplimiento de OTIF, beneficiará a la empresa
incrementando las ventas y satisfacción del servicio al cliente.
Dado a lo expuesto anteriormente la presente investigación es factible,
debido a que existe la disponibilidad de tiempo suficiente para
involucrarse en la empresa, y gracias a la colaboración de la
Coordinadora de Ventas y Logística y del personal de la empresa
Outsourcing que es la encargada de los despachos y entrega de los
tableros a los diferentes placacentros, facilita recolectar la información
necesaria que se requiere para el desarrollo de la investigación.
OBJETIVOS
Objetivo General
Elaborar un plan estratégico para la optimización en los procesos de
despacho y distribución de logística en la empresa MASISA S.A., que
permita incrementar las ventas y la satisfacción de los clientes.
Objetivos Específicos
i) Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos
de despacho hacia los placacentros.
XVIII
ii) Diseñar un modelo de control en los despachos que asegurare
el mejoramiento de la distribución de tableros de madera en la
empresa MASISA ECUADOR S.A.
iii) Evaluar el método de control que se utiliza en los despachos la
empresa MASISA S.A.
HIPÓTESIS
La elaboración del plan estratégico basado en un diseño de inventario
mejorara los procesos de despacho y la logística de distribución
incrementando la rentabilidad de la empresa MASISA ECUADOR S.A.
VARIABLES
V.I.: La elaboración del plan estratégico basado en un diseño de
inventario para la empresa MASISA ECUADOR S.A
V.D.: Mejorará los procesos de despacho y logística de distribución
incrementando la rentabilidad de la empresa MASISA ECUADOR S.A.
XIX
SUMARIO ANALÍTICO
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO……………………………………1
1.2 MODELOS ESTADÍSTICOS………………………………………8
1.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS……………………………….11
CAPÍTULO II
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA……………………………………………18
2.1.2 PROCESO DESDE EL CORPORATIVO…………………………27
2.1.3 PROCESOS DE MASISA ECUADOR S.A……………………….27
2.2 ENCUESTA………………………………………………………….37
2.2.1 ENCUESTAS APLICADAS A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA
MASISA ECUADOR S.A……………………………………………………..37
2.2.2 ENCUESTAS APLICADAS A FUNCIONARIOS DE MASISA
ECUADOR S.A………………………………………………………………...39
2.2.3 ENCUESTAS APLICADAS A EMPRESA OUTSOURCING…….41
XX
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE DATOS
3.1 RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS…………………………..47
3.2 PLAN ESTRATÉGICO……………………………………………..66
3.2.1 PLAN OPERATIVO…………………………………………………66
3.2.3 PLAN FINANCIERO………………………………………………...84
3.3.3 PLAN DE MARKETING……………………………………………..86
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES…………………………………………………...89
4.2 RECOMENDACIONES…………………………………………….90
4.3 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………92
4.4 ANEXOS……………………………………………………………..93
XXI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico #1 Diagrama de Causa-Efecto…………………………………..2
Gráfico #2 Distribución de la Normal ……………………………………12
Gráfico #3 Estructura Organizacional de Masisa Ecuador S.A……….26
Gráfico #4 Procesos Administrativos……………………………………..28
Gráfico #5Procesos de Ventas…………………………………………….31
Gráfico #6Procesos de Cobranzas………………………………………..33
Gráfico #7 Proceso de Contabilidad………………………………………34
Gráfico #8 Proceso de Logística…………………………………………. 36
Gráfico#9 Aplicación del Diagrama Causa-Efecto……………………..43
Gráfico #10 Resultados pregunta N°1 encuesta a clientes Masisa….47
Gráfico #11 Resultados pregunta N°2 encuesta a clientes Masisa….48
Gráfico #12 Resultados pregunta N°3 encuesta a clientes Masisa….48
Gráfico #13 Resultados pregunta N°4 encuesta a clientes Masisa….49
Gráfico #14 Resultados pregunta N°5 encuesta a clientes Masisa….49
Gráfico #15 Resultados pregunta N°6 encuesta a clientes Masisa….50
Gráfico #16 Resultados pregunta N°7 encuesta a clientes Masisa….51
Gráfico #17 Resultados pregunta N°8 encuesta a clientes Masisa….51
Gráfico #18 Resultados pregunta N°9 encuesta a clientes Masisa….52
XXII
Gráfico #19 Resultados pregunta N°10 encuesta a clientes Masisa…52
Gráfico #20 Resultados pregunta N°1 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………53
Gráfico #21 Resultados pregunta N°2 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………53
Gráfico #22 Resultados pregunta N°3 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………54
Gráfico #23 Resultados pregunta N°4 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………55
Gráfico #24 Resultados pregunta N°5 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………55
Gráfico #25 Resultados pregunta N°6 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………56
Gráfico #26 Resultados pregunta N°7 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………57
Gráfico #27 Resultados pregunta N°8 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………58
Gráfico #28 Resultados pregunta N°9 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………59
Gráfico #29 Resultados pregunta N°10 encuesta a Funcionarios
Masisa…………………………………………………………………………59
XXIII
Gráfico #30 Resultados pregunta N°1 encuesta a Outsourcing ………60
Gráfico #31 Resultados pregunta N°2 encuesta a Outsourcing ………61
Gráfico #32 Resultados pregunta N°3 encuesta a Outsourcing ………61
Gráfico #33 Resultados pregunta N°4 encuesta a Outsourcing ………62
Gráfico #34 Resultados pregunta N°5 encuesta a Outsourcing……….62
Gráfico #35 Resultados pregunta N°6 encuesta a Outsourcing……….63
Gráfico #36 Resultados pregunta N°7 encuesta a Outsourcing……….63
Gráfico #37 Resultados pregunta N°8 encuesta a Outsourcing……….64
Gráfico #38 Resultados pregunta N°9 encuesta a Outsourcing ………65
Gráfico #39 Resultados pregunta N°10 encuesta a Outsourcing ……..65
Gráfico #40 Horizonte de planeación………………………………………69
Gráfico #41 Consideraciones para los ajustes del modelo estadístico…71
Gráfico #42 Ejemplo de la Tendencia………………………………………71
Gráfico #43 Ejemplo de la Estacionalidad…………………………………72
Gráfico #44 Ejemplo de la Ciclicidad……………………………………….72
Gráfico # 45 Ejemplo de Diagrama de Gaus………………………………77
Gráfico #46 Ejemplo de esquema de reposición de inventarios por materia
prima…………………………………………………………………………..80
Gráfico #47 Ejemplo de Stockouts…………………………………………83
XXIV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla #1 Distribución normal…………………………………………………14
Tabla #2 Fórmula para el cálculo de promedios móviles…………………68
Tabla #3 Nivel de Servicio por producto aplicada a la empres…………..74
Tabla #4 Distribución normal aplicada a la empresa……………………...77
Tabla #5 Medición de error porcentual entre pronóstico de ventas por
ejecutivo vs. Ventas reales……………………………………………………82
Tabla #6 Histórico del Estado Resultados 2010-2011-2012 y Proyectado al 2013…………………………………………………………………………..85
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo #1 Gráfico de la historia de ventas y proyección con promedios
móviles
Anexo #2 Historia de Ventas de todos los productos acumulados y
proyección con promedios móviles
Anexo #3 Proyección de ventas para PVO aplicando promedios móviles
de MASISA S.A
Anexo #4 Parámetros para la modelación de diseño de inventarios…...99
Anexo #5 Clasificación de productos ABC de MASISA ECUADOR S.A
Anexo #6 Diseño de Inventario de MASISA ECUADORS.A.
Anexo #7 Costos del servicio de logística de MASISA
XXV
Anexo #8: Control de despacho de mercadería de Masisa
Anexo #9: Indices de Rentabilidad
1
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
En el presente trabajo se basó en la teoría de Causa-Efecto para analizar
y estudiar las posibles causas que ocasionan el problema a analizar,
también se utilizó la teoría de Promedio Móvil Simple como parte de las
estrategias a presentar más adelante en este trabajo
1.1. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
(Galgano, 1995) en su tema ¨Los 7 instrumentos de la Calidad Total¨
dice, el diagrama causa-efecto es un gráfico que muestra las relaciones
entre una característica y sus factores o causa. El diagrama causa-efecto
es así la representación gráfica de todas las posibles causas de un
fenómeno; todo tipo de problema. Generalmente, el diagrama asume la
forma de espina de pez, de donde toma el nombre alternativo de
diagrama de espina de pescado. (Ver gráfico # 2).
Una vez elaborado, el diagrama causa-efecto representa de forma
ordenada y completa todas las causas que pueden determinar cierto
problema y constituye una utilísima base de trabajo para poner en marcha
la búsqueda de sus verdaderas causas, es decir, el auténtico análisis
causa-efecto.
2
Gráfico # 2: Diagrama de Causa-Efecto
Fuente: (Galgano, 1995)
El análisis causa-efecto, en su significado más completo, es el proceso
que parte de la definición precisa del efecto que deseamos estudiar y a
través de fotografía de la situación, obtenida mediante la construcción del
diagrama, permite efectuar un análisis de las causas que influyen sobre el
efecto estudiado.
El análisis causa-efecto puede así dividirse en tres grandes fases:
• Definición del efecto que se desea estudiar
• Construcción del diagrama causa-efecto
• Análisis causa-efecto del diagrama construido
Definición del efecto que se desea estudiar representa la base de un
eficaz análisis causa-efecto, efectivamente, siempre es necesario efectuar
una precisa definición del efecto objeto de estudio; cuanto más definido se
3
encuentre este, tanto más directo y eficaz podrá ser el análisis de las
causas.
Construcción del Diagrama causa-efecto
La construcción del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo, en el
lado derecho de una hoja de papel, el efecto que se desea estudiar. A ello
debe seguir la búsqueda de todas las posibles causas que sobre el
influyen.
Para la búsqueda se pueden seguir tres métodos, que se diferencian por
su forma de realización, son los siguientes:
• Método de la clasificación de las causas
• Método por fases del proceso
• Método por enumeración de las causas.
Método de la clasificación de las causas
Para analizar un problema se debe proceder a la definición de las
posibles causas del propio problema. Generalmente, esa actividad se
desarrolla en grupo, para ello, se definen en primer lugar ciertas
categorías de causas, evidentemente las principales, que servirán
sucesivamente para desarrollar de forma ordenada el análisis de detalle;
un criterio de subdivisión muy utilizado es el de las cuatro M. máquinas,
mano de obra, métodos, materiales.
Esas cuatro grandes categorías de causas pueden seguidamente
expresarse en términos más específicos en función del tipo de problema
afrontado.
4
Las cuatro M suelen ser generalmente un punto de referencia útil dado
que en ellas pueden englobarse casi todas las principales causas de un
problema, por lo que pueden constituir los brazos principales del diagrama
causa-efecto.
Esas subdivisiones sirven para organizar las ideas, pero también para
estimular la creatividad, así, después de haber diseñado los brazos
representativos de las categorías, procede dar libre curso a la fantasía.
Esta fase es muy importante que quienes realicen las funciones, se
liberen de conceptos previos, que si no se eliminan se pueden producir
repeticiones.
La ventaja del método por fases del proceso radica en poder examinar por
separado cada fase del trabajo.
Método por enumeración de las causas
Con este método, se parte de una simple enumeración de todas las
posibles causas. La enumeración debe ser lo más amplia y completa
posible, recogiéndose las ideas de diversas personas mediante una
verdadera actividad de brainstorming (tormenta de ideas). Es necesario
que la lista de causas se encuentre perfectamente visible para todos los
participantes.
En una segunda fase, las causas debe estructurarse poniendo de relieve
las relaciones recíprocas, entre si respecto del efecto, en forma de
diagrama. Así, el resultado final es similar a los precedentes, pero se ha
partido de una simple enumeración.
5
Análisis causa-efecto del diagrama construido
El objeto del análisis consistirá así en examinar críticamente las causas
definidas con la finalidad de:
• Definir las causas más probables
• Definir las causas más importantes
• Verificar si las causas más importantes ya definidas son realmente
las que influyen sobre el efecto (causas verdaderas).
Definición de las causas probables: se realiza mediante una valoración
crítica. Si no se poseen datos específicos, se recurre a un debate que
puede concluir en una votación. Las causas probables, cuyo número
puede ser muy diverso de un caso a otro, se señalan poniendo en el
diagrama un círculo alrededor de cada una de ellas.
Definición de las causas más importantes: se consigue a través de una
valoración de la influencia que cada una de las causas probable puede
ejercer sobre el efecto, con la finalidad de definir su orden de importancia.
Se trata tan solo de estimaciones, que serán no obstante útiles para
aprovechar de forma más eficaz el tiempo destinado a la verificación
practica, también esta fase puede realizarse mediante debates y
votaciones y su resultado debe consistir en una relación, por orden de
importancia, de las causas probables antes definidas. Ese orden de
importancia se refleja en el diagrama poniendo un número al lado de las
causas englobadas en un círculo.
6
Verificación de las causas, en este punto se procede a la verificación de la
hipótesis establecida, se somete a examen la causa 1 y se fijan las
verificaciones que deben efectuarse.
Usos fundamentales del diagrama causa-efecto
El diagrama causa-efecto puede utilizarse:
Para obtener la mejora:
• De los procesos
• De la calidad de los productos
• De la eficiencia de las instalaciones
• Del servicio
Para lograr una reducción de costos
Para afrontar problemas contingentes tales como:
• Las causas de las reclamaciones
• Defectos anomalías
Para establecer procedimientos operativos normalizados tales como:
• Nuevos procedimientos operativos
• Puntos y procedimientos de control
• Revisiones de procedimientos desactualizados.
En conclusión, conviene tener presente que la utilización del diagrama y
del análisis causa-efecto puede resultar muy útil también en su aspecto
positivo, es decir, no para definir las causas de un problema sino para
7
comprender cuales son los factores de fenómenos positivos que pueden
aplicarse a otras situaciones análogas para obtener mejoras.
(Chang, 1999) en su tema ¨Las Herramientas para la mejora continúa de
la calidad¨ volumen 1, dice, el diagrama causas efecto (también conocido
coloquialmente como diagrama de espinazo de pescado) es una
herramienta de análisis que se puede utilizar para:
� Categorizar muchas causas potenciales de un problema o cuestión
de manera ordenada.
� Analizar qué es lo está sucediendo realmente con un proceso.
� Capacitar a los equipos y las personas acerca de nuevos procesos
y procedimientos.
Pasos para elaborar el diagrama causa-efecto:
Paso 1: Aprestarse para la sesión de causa y efecto
Paso 2: Identificar el efecto
Paso 3: Identificar las principales categorías de causas.
Paso 4: Inferir por medio del brainstorming las causas potenciales del
problema.
Paso 5: Examinar cada categoría principal de causa.
Paso 6: Llegar a un acuerdo sobre las causas más probables.
En conclusión, utilice el Diagrama de Causa y Efecto cuando:
8
� Usted quiera categorizar muchas causas potenciales de un
problema o cuestión de una manera ordenada, sencillas de
entender. (AL desglosar un proceso en un cierto número de
categorías vinculadas con el mismo, tales como personas,
materiales, maquinaria, procedimientos, políticas, etc., su equipo se
encontrara en mejores condiciones para identificar las posibles
causas de un problema
� Quiera analizar qué es lo que ocurre realmente en un proceso (esto
es, desglosando el proceso en un número de categorías
relacionadas con el mismo, incluyendo personas, materiales,
maquinaria, procedimientos, políticas, etc. El diagrama de causa y
efecto puede proveer una imagen acabada de las condiciones del
proceso actual.
� Usted se encuentre capacitando equipos y personas acerca de
procesos y procedimientos nuevos (o sea, se puede utilizar el
diagrama de causas y efecto para entrenar y/o explicar cómo
funciona un proceso.
1.2. MODELO ESTADÍSTICO
Promedio Móvil Simple
(Jorge Andres Alvarado Valencia, 2008) en su tema ¨Fundamentos de
Inferencia Estadística¨ dice que un Modelo Promedio móviles en una
primera aproximación al pronóstico para el próximo periodo (día, mes,
año) es utilizar como tal un promedio de los últimos k periodos. A este
primer acercamiento se le conoce como promedio móvil de k periodos,
9
este modelo es bueno cuando las fluctuaciones aleatorias se dan
únicamente alrededor de un valor base o medio.
El modelo de promedios móviles supone que la estacionalidad se
presenta para algunos periodos, es decir, es una estacionalidad local, la
media es la única que cambia y lo hace lentamente. Es por ello que
después de cierto tiempo la información del pasado deja de ser relevante,
pues la serie ha pasado de un antiguo nivel de estacionalidad local a uno
nuevo, en donde la información de las medias previas (y por lo tanto los
datos previos) pierde relevancia.
Este autor define de una manera formal, un promedio móvil (PM) de k
periodos es:
=PMkk
tkXnn
t−∑ .
En donde n es el número de datos temporales disponibles (ordenados por
periodos) y Xt el valor del fenómeno de interés para el periodo o tiempo t.
(Adam, 1991) en su tema ¨Administración de la producción y las
operaciones: conceptos, modelos y funcionamiento dice que un Modelo
estadísticos de pronóstico es el ordenamiento de datos históricos
dentro de un método sistemático; se utiliza en el análisis y en la
proyección de las series de tiempo.
Promedio Simple , promedio de los datos del pasado en el cual las
demandas de todos los periodos anteriores tienen el mismo peso.
10
Pronóstico , empleo de datos anteriores para determinar los eventos
futuros; un cálculo objetivo.
El método de promedio simple se puede decir entonces que consiste en
atenuar los datos al obtener la media aritmética de cierto número de datos
históricos para obtener con este el pronóstico para el siguiente período. El
número de datos a tomar en cuenta para calcular el promedio es una
decisión de la persona que realiza el pronóstico.
Esta técnica se utiliza cuando se quiere dar más importancia a conjuntos
de datos más recientes para obtener el pronóstico, el pronóstico se
obtiene al calcular la media aritmética del conjunto de datos más recientes
seleccionado. Cada vez que se tiene una nueva observación se agrega
esta al conjunto y se elimina de este la observación o dato más antiguo.
El número de datos más recientes a considerar en el conjunto de
observaciones del cual se calcula la media aritmética es una decisión del
analista que realiza el pronóstico, la sensibilidad a los cambios en el
comportamiento de la serie se reduce al utilizar un número mayor de
observaciones en el conjunto de datos.
La siguiente ecuación establece el modelo del promedio móvil simple:
n
XXXXt ntttt 121 +−−− +⋅⋅⋅⋅+++ΡΜ
Aquí se muestra que el valor pronosticado es igual al promedio móvil
tt PMP 1+
11
En donde,
PM t P 1+t es el promedio en el t.
P t +1 es el valor pronosticado para el siguiente período
X t es el valor real observado en el período t
n es el número de datos utilizados para el cálculo de la media aritmética
1.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
La Distribución Normal
(Ross, 2007) En su libro ¨Introducción a la Estadística¨ dice que La
distribución normal fue introducida por el matemático francés Abraham De
Moivre en 1733, De Moivre, que uso esta distribución para aproximar
probabilidades relacionada con lanzamientos de monedas, la denominó
curva exponencial con forma acampanada. Su utilidad, sin embargo, se
hizo evidente en 1809, cuando el famoso matemático alemán K.F.Gauss
la utilizó para predecir la localización como distribución gaussiana.
Karl Friedrich Gauss (1777-1855) uno de los primeros usuarios de la
curva normal, fue uno de los más grandes matemáticos de todos los
tiempos, elaboró desarrollos más profundos y formuló la ecuación de la
curva; de ahí que también se la conozca más comúnmente como la
¨campana de Gaus¨.
12
(Pertegas Diaz S., 2001) dice La distribución de una variable normal está
completamente determinada por dos parámetros su media y su
desviación estándar, denotadas generalmente por µ y σ.
Gráfico 3: Distribución Normal y Significado del Área bajo la curva
Fuente: (Pertegas Diaz S., 2001)
Propiedades de la distribución normal:
La distribución normal posee ciertas propiedades importantes que
conviene destacar:
• Tiene una única moda, que coincide con su media y su mediana.
• La curva normal es asintótica al eje de abscisas. Por ello, cualquier
valor entre -∞ y +∞ es teóricamente posible. El área total bajo la
curva es, por tanto, igual a 1.
• Es simétrica con respecto a su media µ, según esto, para este tipo
de variables existe una probabilidad de un 50% de observar un
dato mayor que la media, y un 50% de observar un dato menor.
13
• La distancia entre la línea trazada en la media y el punto de
inflexión de la curva es igual a una típica (σ). Cuanto mayor sea σ,
más aplanada será la curva de la densidad.
• El área bajo la curva comprendida entre los valores situados
aproximadamente a dos desviaciones estándar de la media es
igual a 0.95. En concreto, existe un 95% de posibilidades de
observar un valor comprendido en el intervalo (µ-1.96σ,µ+1.96σ).
• La forma de campana de Gauss depende de los parámetros µ y σ
(Ver figura #3). La media indica la posición de la campana, de
modo que para diferentes valores de µ la gráfica es desplazada a
lo largo del eje horizontal; por otra parte, la desviación estándar
determina el grado de apuntamiento de la curva. Cuanto mayor sea
el valor de σ mas se dispersarán los datos en torno a la media y la
curva será más plana.
Como se deduce de este último apartado, no existe una única distribución
normal, sino una familia de distribuciones con una forma común,
diferenciadas por los valores de su media y su varianza.
Para este trabajo los valores de la tabla de Gauss sirvieron para la
aplicación de las fórmulas que se determinaron en el diseño de inventario
que se encuentra en el capítulo tres.
Áreas bajo la curva normal estándar. Los valores de la tabla que no se
muestran en negrita representan la probabilidad de observar un valor o
14
igual a z. La cifra entera y el primer decimal de z se buscan en la primera
columna, y el segundo decimal en la cabecera de la tabla.
Tabla # 1 : Tabla de la Distribución Normal
Fuente: (Pertegas Diaz S., 2001)
15
DIAGRAMA DE PARETO
(Juan Manuel Izar Landaeta, 2004). En su tema ¨Las 7 Herramientas
Básicas de Calidad¨ dice, un diagrama de Pareto es un gráfico de barras
que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a
derecha, el cual puede ser utilizado para analizar causas, estudiar
resultados y planear una mejora continua.
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar
al diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una
clara distinción entre las categorías.
Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para
sumar más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e
interpretación depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de
las causas y posterior recogida de datos
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO
En primer paso se decide la clase de problema que será investigado, se
define el cubrimiento del análisis, si se realiza a una máquina completa
una línea o un sistema de cierto equipo, se decide que datos serán
necesarios y la forma de cómo clasificarlos. Este punto es fundamental,
ya que se pretende preparar la información para facilitar su estratificación
posterior.
Con la cooperación de todos se podrán obtener excelentes resultados,
unos de los objetivos del diagrama de Pareto es el de mostrar a todas las
16
personas las aéreas prioritarias en que se deben concentrar todas las
actividades y el esfuerzo del equipo.
El diagrama de Pareto presenta claramente la magnitud relativa de los
problemas y suministra a las personas una base de conocimiento común
sobre la cual trabajar.
En conclusión, se puede decir que el Diagrama de Pareto es una
Representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que
ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar
también que se lo conoce como ¨Diagrama 20-80 ¨
Donde su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de
las causas, el 20% producen la mayoría de los efectos, el 80% Se trataría
pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas vitales para actuar
prioritariamente sobre él.
DESVIACIÓN ESTANDAR
(Barry, 2004). En su tema ¨Principios de Administracion de Operaciones ¨
dice, desviacion estandar, en un conjunto de datos es una medida de
dispersión, que nos indica cuanto pueden alejarse los valores respecto al
promedio (media), por lo tanto es util para buscar probabilidades de que
un evento ocurra, o en el caso del mercado bursatil. Determinar entre que
rango de precios puede moverse un determinado activo y determinar que
tipo de activos pueden ser más volatiles que otros.
17
Existen varias maneras de estimar la volatilidad, y el mundo ideal seria
aquel donde se pueda determinar la volatilidad de todo el conjunto de
datos existentes, sin embargo teniendo en cuenta que se cuentan con
recursos (información, costos, etc) limitados, la desviación estandar se
puede tomar sobre un determinado conjunto de datos que se ajusten a
nuestro requerimientos, mediante la siguiente formula:
Donde
xi = dato i que esta entre (o,n)
x = promedio de los datos
n= número de datos
En la presente investigacion se aplicó esta herramienta estadística de
desviación estándar para la construcción del diseño de inventario que
está desarrollado en el capítulo tres de este trabajo
18
CAPÍTULO II
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En la presente investigacion para recabar la información se utilizó la
metodologia de la Investigación de Campo, la cual se entiende como el
análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propòsito bien sea
de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza, explicar sus causas
y efectos. Los datos recogidos en forma directa a través de la técnica de
la encuesta, entrevistas y basándose en la teoría de Diagrama Causa-
Efecto a partir de datos originales o primarios, esta investigación se
justifica en función de los objetivos propuestos en este trabajo.
2.1. Diagnóstico de la situación actual de la empre sa MASISA
ECUADOR S.A.
Las oficinas comerciales de Masisa Ecuador S.A. se encuentran ubicadas
en la Cdla. Urdesa (Victor Emilio Estrada y Jiguas) de donde se coordinan
todas las actividades relacionadas al negocio de ventas de tableros. La
empresa no cuenta con un espacio de bodega propio, este servicio es
prestado por la empresa Outsourcing ubicada en el km. 12.5 Via a Daule.
Misión, Visión, Valores y Objetivos
Visión
Ser reconocidos como la empresa líder en latinoamérica en la producción
y comercialización de tableros de madera para muebles y arquitectura de
19
interiores, logrando ser la mejor alternativa para nuestros clientes y
creando valor económico dentro de los principios de ética y
responsabilidad social y ambiental, generando la mayor rentabilidad de la
industria.
Misión
Crear valor para nuestros accionistas, clientes y sociedad a través del
compromiso y trabajo en equipo de nuestros colaboradores, del manejo
eficiente y sostenible de nuestros bosques y procesos productivos, y de
la cercanía y transparencia con nuestros clientes, comunidades y
proveedores.
Desarrollar una marca confiable, que se anticipa a las necesidades de los
mercados por medio de la innovación en productos y servicios, y que
opera en forma comprometida con el medio ambiente y la sociedad,
asegurando el desarrollo sostenible del negocio y generando una mejor
calidad de vida.
Análisis de la Visión y Misión
La visión y misión de Masisa Ecuador S.A. tiene como enfoque ser
léderes en la comercialización, esta basada en el triple resultado. Un
sistema que busca, en forma integral y simultánea, obtener los más altos
índices de calidad en su desempeño en las áreas Social, Ambiental y
Financiera, y su misión es conquistar la preferencia de los clientes siendo
el aliado más confiable e innovador.
20
Valores
Valores – Marca Liderazgo
La empresa ha identificado ciertos atributos por lso que quiere que sean
reconocidos. Estos atributos, que estan promoviendo a través de
diversos esfuerzos conforman la marca de liderazgo MASISA y son:
M otivación
A gilidad
S ervicio al cliente
I nnovación
S ostenibilidad
A ccountability
Masisa Ecuador reconoce el desarrollo sostenible como elemento
esencial de sus actividades, operando en un marco de ética, eficiencia y
responsabilidad social, comprometiéndose a:
o Proveer productos y servicios con una relación de calidad,
confiabilidad y precio que cumpla con las expectativas del cliente,
asegurando el liderazgo de la empresa en el mercado.
o Incorporar las variables de calidad en sus procesos de prestación
del servicio y de gestión cotidianos.
o Fomentar la mejora continua en los precesos del Sistema de
Gestión de Calidad.
o Establecer y mantener mecanismos de comunicación y consulta
con sus colaboradores, clientes y proveedores.
21
Políticas Corporativas
Esta política de lineamientos respecto de la venta y comercialización de
tableros en los mercados locales.
Organización de ventas
La organización de ventas es responsable por la relación comercial con
los clientes, la acción de ventas y prospección de clientes potenciales, y
estará dimensionada para brindar una adecuada atención a los clientes.
Podrá estar organizada por geografía o por canal, y conformada por
vendedores internos y/o comisionistas.
Adicionalmente, los colaboradores del área de ventas tendrán las
siguientes responsabilidades:
� Cumplir su plan mensual de visitas a actuales y/o potenciales
clientes.
� Traspasar al resto de la organización las novedades del mercado,
las inquietudes de los consumidores y clientes, las actividades de
la competencia e informar sobre los aspectos relevantes de los
cambios en el mercado.
� Participar en la implementación y supervisión de las actividades de
marketing y en toda actividad que considera contacto directo con
los clientes.
� Generar un aproyección de ventas de la Compañía.
22
Todos los colaboradores pertenecientes al Área de Ventas deben
contar con objetivos que incentiven un alto desempeño y que los
alineen al máximo con la estrategia y las metas de la Compañía.
Organización de marketing
La organización de marketing define y apoya la implementación de la
propuesta de valor de la Compañía para cada uno de sus canales.
Específicamente, el área de marketing será responsable de:
� Definir el portafolio de productos de la compañía.
� Definir el posicionamiento y la estructura de precios.
� Monitorear el desempeño comercial (rentabilidad de productos,
canales y clientes).
� Diseñar y materializar las acciones comerciales que apoyen la
venta.
� Gestionar los canales y en particular apoyar la gestión de los
Placacentros.
Cada colaborador de la organización de marketing debe tener las
competencias comerciales definidas por el Capital Humano.
Propuesta de valor
Cada País debe asegurar que exista y se mantenga actualizada una
propuesta de valor para cada uno de sus canales. Esta propuesta debe
ser a la vez atractiva para el cliente y rentable para la Compañía.
23
Como parte de la propuesta de valor, los países deben tener claramente
definido:
� Portafolio de productos que se ofrece a cada canal.
� Condiciones de precios y descuentos.
� Condiciones de entrega.
� Prioridad de abastecimiento para cada canal.
� Condiciones de crédito.
El equipo comecial, en conjunto con las áreas de marketing,
administración y finanzas y el área logística, son los responsabñes de
implementar la propuesta de valor.
El éxito de la propuesta de calor se mide utilizando el margen de servir
que se obtiene del canal.
Gestión de canales y clientes.
La Compañía privilegia relaciones de largo plazo con aquellos clientes
que consistentemente tengan un buen margen de servir y que
deseablemente, al igual que Masisa, privilegian productos de alto valor
agregado.
La métrica principal que permitirá entender el desempeño y la calidad de
la gestión sobre el canal es el margen de servir.
24
Gestión del desempeño comercial
El Gerente de Ventas debe hacer un seguimiento permanente de la
evolución de las ventas y del cumplimiento de las metas y tareas
comerciales establecidas.
Cada país debe asegurar que cuente con las instancias de coordinación y
seguimiento necesarias para monitorear el desempeño comercial de cada
canal. Entre los temas a monitorear se incluye: precios. Descuentos,
desempeño de canales (margen de servir), proyección de ventas,
prospección y aperturas de Placacentros, acciones de los competidores y
planes de acciones con clientes.
Es deseable que en estas instancias de coordinación participen
ocasionalmente otras áreas de servicios que sean relevantes para la
gestión comercial.
Gestión de precios y descuentos
Cada País debe contar con una “Política de precios y descuentos” que
sea consistente con las necesidades de los clientes, la estructura y
características de mercado y la rentabilidad esperada para Masisa
establecida en los planes estratégicos del País.
Los esquemas de descuentos a utiliza pueden ser:
25
� Descuento base: aplicable al total del País, por canal o por grupo
de producto. Este esquema es el preferido para posicionar los
canales en forma diferenciada.
� Descuento por volumen: cada País define una tabla de descuentos
en base al volumen que considera el promedio de compras de un
cliente.
� Descuento por rebate o por cumplimiento de metas: se aplica a los
clientes con que se pacta un volumen de ventas por anticipado por
un tiempo a negociar. En caso de utilizarse, estos rebates son
provisionados mensualmente.
� Descuentos especiales: se usan en clientes o productos que no
permitieron lograr niveles de rentabilidad adecuada en esquemas
anteriores, o para reflejar una situación particular con clientes
determinados.
Queda estrictamente prohibido sostener discusiones de precios con
cualquier competidor de Masisa.
Estructura Organizacional
Masisa se encuentra dividida por áreas, cada una concadenada de una
manera u otra con las demás como lo vemos en el siguiente organigrama:
26
Gráfico 1: Estructura Organizacional Masisa Ecuador S.A.
Fuente: Masisa Ecuador S.A. – 2012
27
2.1.1 Proceso desde el Corporativo MASISA
• El eje fundamental del negocio de Masisa es la venta por retail en
los placacentros.
• La matriz de Masisa es Chile, en donde todo el negocio inició. El
tablero se lo importa desde las fábricas en Santiago, la cual surte a
Masisa de todos los productos que se comercializan en la plaza
Ecuador.
• Estos tableros son solicitados por Placacentros, (clientes directos
de Masisa), quienes se encargan de distribuir el material al
consumidor final, (cliente de los Placacentros).
• Masisa como empresa multinacional, debe reportar siempre al
corporativo. Algunos Procesos dependen de la aprobación por
parte de Masisa Chile.
2.1.2 Procesos de MASISA ECUADOR S.A.
Para conocer el proceso de cada departamento de la empresa
estudiaremos, conociendo un poco acerca de la organización y los
procesos que siguen para poder brindar un óptimo servicio a sus clientes.
• Administrativo
• Marketing
• Ventas
• Central de Compras
• Cobranzas
• Contabilidad
• Logística – Outsouricing
28
Administrativo:
Esta área de la empresa comprende la recepción y mensajería. Es un
factor importante ya que son el rostro de la empresa, ya sea en la
atención a las personas que se acercan a la oficina, como al momento de
contestar llamadas y comunicar al correcto departamento. Se podría decir
que es el inicio de muchos procesos en la compañía porque de una llama,
de un fax o de una visita comienza la atención de los demás
departamentos. (Ver Gráfico # 4)
Básicamente el proceso seria:
Grafico 4: Procesos Administrativos
Procesos Administrativos
Fuente: Masisa Ecuador S.A. – 2012
Recibe la llamada y fax documentación que serán
distribuidas a las áreas correspondientes
Ventas y Marketing, recibe el pedido,
recibe facturas para sus aprobaciones
Contabilidad, recibe facturas
para su contabilización
Cobranzas, recibe
retenciones, cheque etc.
29
Marketing:
El nombre que tiene en Masisa esta área es la de “Comunicación y
Marca” y es la encargada, a más de desarrollar efectivamente la
promoción de los productos y el desarrollo sostenido de la plaza comercial
(Placacentro), de mantener informado a todo el cuerpo laboral de las
decisiones corporativas que vienen de la Matriz en Chile y de las otras
oficinas en: Perú Colombia, Argentina, entre otras.
Marketing maneja todo lo relacionado con la promoción en el Placacentro
debido a la forma de negocio que este implica (franquicia). Masisa debe
seguir estrictamente parámetros de formas y estructura física de los
locales, los cuales son enviados directamente desde el Corporativo. Estos
parámetros son:
• Color de Letreros, tamaños y tipografía
• Icono de Placacentro
• Señaléticas dentro y fuera del Local
• Software de Diseño de Modulares
• Software de Facturación
• Esquemas del Centro de Diseño
• Manejo de la Marca Masisa en los galpones
• Presencia de Marca con Material Publicitario
30
Con el fin de generar valor en el negocio, este departamento ha adquirido
convenios con los Locales PLC (Placacentros) de co-financiamiento,
estos convenios sostienen que el costo adquirido de los productos
promocionales tales como banners, pancartas, camisetas extras o de
cualquier material diseñado expresamente para el local, se deberá
compartir entre Masisa y el PLC para optimizar la promoción publicitaria.
Manejándose así se logra un compromiso y vinculación fuerte con el
cliente ya que se ve involucrado en las decisiones para su local.
Todo debe estar manejado bajo un mismo formato, lo que obliga a esta
área a controlar minuciosamente el uso de la marca Masisa en el local y
es la que decide agencias de publicidad, diseñadores exteriores,
empresas gráficas, imprentas, en fin, todos los proveedores de estos
productos deben pasar por la aprobación indiscutible de Marketing, de
esta manera se asegura un óptimo resultado que gustará al cliente y
reforzará la imagen de la marca, cosa importante para el desarrollo de la
empresa.
Ventas:
Este departamento es el corazón de la empresa, se encarga de las
ventas, despachos y reclamos de todo lo que tenga que ver con los
tableros que comercializa Masisa.
Básicamente sigue el siguiente Proceso (Ver Grafico # 5)
31
Gráfico: 5 Procesos Departamentos de Ventas
Procesos Departamento de Ventas
Fuente: Masisa Ecuador S.A. -2012
Ventas también maneja los reclamos. Estos reclamos pueden ser por mal
despacho, mercadería en mal estado o despacho incompleto.
Este reclamo debe presentarse en un formato designado por el
departamento, cada cliente posee la muestra del formato, de manera que
cuando se suscite un problema que necesite ser reportado, ellos
Se lo proforma, de
manera que se tenga
un soporte escrito con
valores y volúmenes
de pedido
El pedido es
ingresado al
sistema (SAP)
El pedido es
revisado por
Cobranzas quien
realiza los
trámites para la
aprobación de
lo solicitado.
Se despacha lo solicitado, con
Guía de Remisión.
Nota: Todo pedido debe ser de máximo 30
Pedido llega
a Masisa: Fax,
Mail o
Teléfono
El pedido aprobado
llega a Logística
(Outsourcing), quien se
encarga de coordinar
despacho
Factura es enviada a
Masisa para posterior
envío al cliente
32
inmediatamente proceden con este formalismo para ser atendidos. Todo
esto se lo realiza por ISO 9001.
Este departamento también se encarga del abastecimiento de material
junto con la central de compras y se encargará de conseguir productos
complementarios para la madera (llámense estos: tornillos, bisagras,
pinturas, pegamentos, etc.) quienes a cambio de un porcentaje mínimo de
comisiones (entre 1% a 2%) venden a precios especiales a todos los
Placacentros que conforman la Red.
Cobranzas:
El área de Crédito y cobranza es la que vela por el estado de las líneas de
todos los clientes de Masisa y también el que traslada las ventas de
tableros en dinero mediante los depósitos y pagos de los clientes. La
empresa maneja, con este departamento, un total de 42 clientes y 23
Proveedores (considerando solo los proveedores de la central de
compras) ya que son los únicos que pagan una comisión a la empresa.
Para despachar los tableros, este departamento debe revisar
minuciosamente el estado de la línea de crédito, si tiene cuentas vencidas
y si tienen depósitos por realizar, una vez analizado esto, cobranzas
notifica de los pedidos a Masisa Perú, que es en donde se procede con la
liberación del sistema para que estos puedan facturar.
33
La facturación la realiza Logística quien posteriormente envía estos
documentos a Masisa para que sean enviados a los clientes. La factura
no se envía con la mercadería ya que corre el riesgo que se pierda.
Este departamento también es el encargado de la creación de nuevos
clientes en el sistema, después de la previa investigación de garantías,
cuentas en Bancos, etc. (Ver Gráfico # 6)
Gráfico 6: Procesos Departamento Cobranzas
Procesos Departamento de Cobranzas
Fuente: Masisa Ecuador S.A. – 2012
34
Contabilidad:
Este departamento maneja el dinero de la empresa, ellos son los
encargados de hacer la nómina de pago de sueldo a los empleados y de
pagarle a los proveedores de las diferentes áreas; Son los que manejan
todos los aspectos financieros, legales y de tributación de la compañía.
Todos los gastos de proveeduría, Marketing, Ventas, Central de Compras
y Logística deben ser canalizados por este departamento, el cual se
encarga de regular el flujo de efectivo en la empresa y el manejo y control
del dinero en Banco. (Ver Gráfico # 7).
Gráfico 7: Procesos Departamento de contabilidad
Procesos Departamento de Contabilidad
Fuentes: Masisa Ecuador S.A. – 2012
Logística:
Este departamento se maneja de manera externa ya que Masisa controla
servicios de almacenamiento, bodegaje y control de Mercadería en
bodegas ajenas a la Institución.
Recibe, facturas de varios proveedores, por Compras
y Servicios y pagos a Proveedores, manejando
flujo de Dinero de la empresa.
Pagos de Servicios logísticos Publicidad, Complementarios Útiles de Oficina
Pagos de los sueldos a empleados de la
empresa y Pagos a Proveedores exterior.
Contabilizaciones, de facturas, y documentos para el manejo correcto
de las cuentas por pagar y cobrar de la empresa.
35
La empresa Outsourcing presta servicios a la compañía mediante la
mantención del material, la manipulación y el correcto manejo de stock.
Pero esto no significa que ellos trabajen de una manera independiente.
Masisa ha asignado a una persona quien periódicamente visita las
bodegas, revisa el manejo que se le está dando al material y lo reporta,
de esta manera se controla un poco la entrada y salida de material.
La empresa Outsourcing no posee carros propios debido a esto, si no se
consigue carro para determinado envío, que ya estaba dentro del corte de
despachos, este simplemente no se despacha, esto crea inconvenientes
para Masisa por la existencia de indicador OTIF (On time in full) el cual
mide el cumplimiento de despachos completos y a tiempo según lo
acordado con el cliente, al mismo tiempo complica al cliente ya que ellos
contratan por hora los montacargas para bajar la mercadería de los
camiones cuando estos llegan.
A continuación presentamos el flujo detallado de despacho de mercadería
desde el ingreso del pedido hasta la llegada al local solicitante (Ver
Gráfico#8)
36
Gráfico 8: Procesos Departamento de Logística
Procesos Departamento de Logística
Fuente: Masisa Ecuador S.A.
De acuerdo a este flujo el problema Clave:
• Error en los procesos de despacho causando retrasos en los
pedidos y errores en las entregas de los pedidos ha ocasionado
malestar en los clientes.
37
2.2 ENCUESTAS
2.2.1 Encuestas aplicadas a los clientes de la empr esa Masisa Ecuador S.A .
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERIA COMERCIAL
Somos estudiantes egresados de la Facultad de Ciencias Administrativas y pedimos su colaboración con la siguiente encuesta para nuestro proyecto de tesis. 1.- ¿Cómo califica usted la calidad de servicio de logística que le brinda MASISA?
2.- ¿Qué le motivo a usted a obtener una franquicia Masisa Ecuador S.A.? Calidad en el producto Policitas de Cobros Puntualidad en la entrega Precio del Producto 3.- ¿Cuál es la apreciación que tiene usted, en cuanto a la calidad del tablero de madera que ofrece la empresa? Bastante Satisfactorio Muy Satisfactorio Poco Satisfactorio Nada Satisfactorio 4.- ¿En qué condición llegan los tableros de madera de la empresa Masisa a su negocio? Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo Pésimo 5.- ¿Cumple MASISA con la puntualidad de la entrega de sus pedidos? Muy Satisfactorio Satisfactorio Poco Satisfactorio Malo
38
6.- ¿Cuál de los siguientes aspectos incrementaría los volúmenes de ventas de nuestros productos? Puntualidad en los despachos Precio en los Productos Calidad en los Productos Políticas de Cobros 7.- ¿Califique la atención brindada por parte del personal de Masisa en asistencia de pedidos, stock y/o despachos? Excelente Muy buena Regular Mala Pésima 8.- ¿Cree usted que los vehículos utilizados para despachar la mercadería de los productos son los más adecuados? Completamente de acuerdo De acuerdo No muy de acuerdo Desacuerdo 9.- ¿Los vehículos cumplen con las siguientes exigencias? Señale según corresponda.
Correcto Encarpado
Tableros Seguros
con Fajas
Correcta Distribución de los materiales
Carro en perfectas
condiciones Si cumple No cumple
10.- ¿En qué aspecto cree usted que se podría mejorar el servicio de Logística?
Entrega puntual Entrega correcta de pedidos Stock
39
2.2.2 Encuesta aplicadas a Funcionarios de Masisa Ecuador S.A.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERIA COMERCIAL
Somos estudiantes egresados de la Facultad de Ciencias Administrativas y pedimos su colaboración con la siguiente encuesta para nuestro proyecto de tesis.
1.- ¿Cómo califica usted la calidad de servicio de la empresa hacia los clientes? Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo Pésimo 2.- ¿Cuál de los siguientes problemas considera usted, que ocasionan retraso en la distribución de los tableros de madera en la empresa? Por error en el Pedido Cambios en el Pedido Falta de camiones Otros 3.- ¿Cómo considera usted que se está llevando a cabo el abastecimiento de los productos de la empresa? Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo Pésimo 4.- ¿Cree usted que el control en la Distribución y Despacho de mercadería es el adecuado? Completamente de acuerdo De acuerdo No muy de acuerdo Desacuerdo
40
5.- ¿Que considera usted que debería mejorar durante el proceso de distribución y despacho de los tableros? Puntualidad en la entrega Cambios en el pedido Comunicación con los clientes Todas las anteriores 6.- ¿Cuál es la apreciación que tiene usted, en cuando al servicio de logística que ofrece a la empresa? Muy Satisfactorio Poco Satisfactorio Nada Satisfactorio 7.- ¿Que oportunidades de mejora cree usted que se podría implementar en el área de logística? Entrega a tiempo Pedidos sin error Camiones a tiempo Todas las anteriores 8.- ¿Cuál es el principal problema de logística que sufren nuestros franquiciados? Pedidos incompletos Retrasos en los pedidos Daños en los productos Otros_________________________________________ 9.- ¿Conoce usted la gerencia por cadena de abastecimiento? Si____________________ No______________________ 10.- ¿Conoce usted el proceso de Planeación de Ventas y Operaciones (PVO)? Si____________________ No______________________
41
2.2.3 Encuesta aplicadas a la Empresa Outsourcing
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERIA COMERCIAL
Somos estudiantes egresados de la Facultad de Ciencias Administrativas y pedimos su colaboración con la siguiente encuesta para nuestro proyecto de tesis.
1.- ¿Cómo califica usted la información de los pedidos recibida de MASISA? Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo Pésimo 2.- La creación de rutas de despacho le ayudaría a mejorar la calidad de servicio de entrega 3.- ¿En qué aspecto cree usted que se debería mejorar la información recibida de MASISA? Información a tiempo Pedidos Completos Información Correcta 4.- ¿Conoce usted la Gerencia por cadena de Abastecimiento? Si_____________ No____________ 5.- ¿Conoce usted el proceso de Planeación de Ventas y Operaciones (PVO)?
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6.- ¿Cree usted que un diseño de inventario le ayudaría a ganar eficiencia en espacio de bodega? Si___________ No___________ ¿Por qué? 7.- ¿En el caso de incrementos de pedidos cuál sería su capacidad de respuesta para conseguir espacio de bodega? 1 mes 2 meses Más de 3 meses 8.- ¿Cómo califica usted la capacitación que recibe de parte MASISA con respecto a los productos? Muy Satisfactorio Satisfactorio Poco Satisfactorio 9.- ¿Cómo cree usted que se podría mejorar la capacitación sobre los productos de MASISA? 1 vez por mes 1 vez cada 3 meses 1 vez cada 6 meses 10.- ¿En el caso de incrementos de pedidos cuál sería su capacidad de respuestas? 1 día 2 días Más de una semana
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A continuación se muestra el diagrama con las principales causas que
afectan a la empresa con lo que respecta al despacho, distribución y
logística. (Ver Gráfica # 9).
Gráfico 9: Diagrama Causa y Efecto Aplicado a la Empresa Masisa
Ecuador S.A.
Fuente: Masisa Ecuador S.A. - 2012
Mala manipulación : por falta de conocimiento en la manipulación de los
tableros, como por ejemplo; en los colores que solicitan los clientes el
personal confunde estos tableros y envía cambiados.
También en ciertos tableros como el MDF desnudo, sale de bodegas con
manchas como son las marcas de pisadas del personal de despacho. Se
encuentra también el mal manipuleo por parte del personal que maneja
los montacargas, ya que por esto envían tableros con puntas dañadas y
como consecuencia los clientes de Masisa muchas veces no los quieren
44
recibir. Esto se pudo notar en los resultados de las encuesta realizadas al
personal de Outsourcing.
Despacho: retraso en la entrega de pedidos debido a que Outsourcing (la
empresa que presta los servicios de logística) no posee vehículos
propios, esto genera demora al distribuir los productos hacia los
Placacentros y distribuidores, causando malestar e influyendo tanto en las
ventas de Masisa como en las ventas de los Placacentros. Esto se pudo
notar mediante la entrevista realizada a los funcionarios de Masisa y al
personal de logística (Outsourcing).
Distribución y logística: la persona encargada de tener todo los pedidos
a tiempo de los placacentros para ingresarlos al sistema de la empresa,
en ocasiones no los tiene completos, ya que cada carro tiene que cumplir
con el requisito de tener 30 toneladas de tableros.
Ventas: en lo que respecta a este punto se pudo notar con cada
ejecutivo, tanto de la región sierra como la región costa, que ellos no
cuenta con total de stock de productos actualizados cuando tienen un
pedido de producto y de sus cliente y al no haber en stock este producto
le ofrecen otro parecido al solicitado por cliente, y al ofrecer esto lo hacen
dando un descuento, también cuando los clientes generan reclamos por
los productos que han sufrido daños durante su despacho y manipulación
Masisa tiene que otorgar otro descuento, donde estos descuentos bajan
la rentabilidad .
45
Abastecimiento: al realizar la encuesta a la coordinadora de ventas
(persona encargada de las importaciones y ventas de Masisa Ecuador
S.A.) manifestó que cuando tienen un incremento de productos, ya sea
por nuevos colores, tamaños, entre otras cosas la compañía Outsourcing
no tiene el suficiente espacio de bodega para estos productos, dicha
empresa manifiesta que necesita tiempo para hacer espacios en sus
bodegas o buscar otra.
Después de evaluar el método que se utiliza en los despachos esto es
con el indicador de tiempo que usa la empresa que es OITF(On time in
full) el cual mide el cumplimiento de despachos completos y a tiempo
según lo acordado con el cliente cada mes en sus pedidos se observa;
que en el mes se facturan un promedio de 80 pedidos de tableros hacia
las diferentes provincias a nivel nacional, de los cuales el indicador
muestra un promedio de que el 87% de los pedidos son entregados con
satisfacción y que un 13% muestra problemas con sus pedidos, es aquí
donde se investiga del porqué tienen problemas, para encontrar las
causas que ocasionan que no se cumpla al 100% con la satisfacción de
los pedidos.
46
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LOS DATOS
A continuación se muestran los resultados de las encuesta realizadas a
los clientes de Masisa, funcionarios de la empresa Masisa y personal de
empresa encargada de la logística Outsourcing. También de acuerdo a
los datos proporcionados por la empresa en este capítulo se muestra el
desarrollo del plan estratégico.
3.1 RESULTADOS DE ENCUESTAS
Gráfico # 10: Resultado pregunta 1 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012
Si se consideran las calificaciones Poco Satisfactoria y Nada Satisfactoria,
se puede afirmar que el 45% de los clientes opinan que la calidad de
servicio no es buena y por lo tanto mejorarlo debe ser uno de los
principales objetivos de la empresa Masisa.
47
Gráfico # 11: Resultado pregunta 2 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012
Se puede apreciar que los clientes de la empresa Masisa perciben en
forma diferente las ventajas y beneficios que reciben de la franquicia y en
tal razón tenemos tres pilares que debemos cuidar, ya que estos soportan
el modelo del negocio.
Gráfico # 12: Resultado pregunta 3 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012
48
Al observar las calificaciones Muy Satisfactoria y Satisfactoria, se obtiene
que el 82% de los clientes opinan que la calidad del producto es muy
buena por lo cual se considera una fortaleza de la empresa Masisa.
Gráfico # 13: Resultado pregunta 4 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012 El 28% de los clientes de la empresa Masisa consideran que los tableros
de madera llegan en mal estado, lo cual ocasiona devoluciones que se
transforman en pérdidas para la empresa y mayores costos de transporte.
Gráfico # 14: Resultado pregunta 5 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012
49
Si bien es cierto, entre las calificaciones de Poco Satisfactorio y Malo
suman 38% que no es tan alto, lo que permite considerar que este es uno
de los puntos que se debe mejorar.
Gráfico # 15: Resultado pregunta 6 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012
El 42% de los clientes encuestados respondieron que al tener puntualidad
en sus despachos incrementarían sus ventas, por lo que este es un punto
clave que indica que debemos mejorar.
Gráfico # 16: Resultado pregunta 7 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012
50
Las calificaciones Regular, Mala y Pésima suman el 48% del total de los
encuestados por lo que se debe considerar uno de los puntos claves a
mejorar.
Gráfico # 17: Resultado pregunta 8 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A.2012
El 70% de los clientes encuestados están de acuerdo que los vehículos
para despachar la mercadería son los adecuados mientras que solo el
28% está en desacuerdo por lo que este es un aspecto que se debe
revisar.
Gráfico # 18: Resultado pregunta 9 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A. 2012.
51
Podemos observar que las mejoras solicitadas por los concesionarios
más que en los transportistas, están centradas en el trabajo del personal
de la compañía que nos da el servicio de logística, por lo tanto la
capacitación es fundamental para el mejoramiento.
Gráfico # 19: Resultado pregunta 10 encuestas clientes Masisa
Fuente: Encuestas realizadas a clientes Masisa Ecuador S.A.2012
La percepción del 50% de nuestros empleados nos permite apreciar que
nuestro principal problema es la deficiencia de stock.
Gráfico # 20: Resultado pregunta 1 encuesta a funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
52
Tomando las calificaciones regular 33% y Malo 27% la percepción del
servicio al cliente que tienen los colaboradores de Masisa Ecuador S.A.
es bajo, esto influye en mejorar el servicio y cumplir con las expectativas
de los clientes.
Gráfico # 21: Resultado pregunta 2 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
Revisando las opiniones vemos que el 33% tiene error en el pedido, el
40% por mala manipulación y el 20% por falta de camiones, se aprecia
que debido a estos tres puntos han ocasionado malestares en los
clientes por los retrasos en la distribución al no llegar el día u hora
indicada al momento de recibir los tableros en su bodega.
53
Gráfico # 22: Resultado pregunta 3 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
Del total de encuestados, el 14 % de los funcionarios indica que el
abastecimiento de los productos de la empresa es excelente y muy
bueno, pero el 33% es regular y el 27% pésimo, no se percibe control lo
que hace que exista mucho inventario de mercadería que no se vende y
en otras ocasiones no tener stock de tableros las ventas posiblemente se
pierdan.
Gráfico # 23: Resultado pregunta 4 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
54
El 13 % de las personas encuestadas creen que están completamente de
Acuerdo, mientras que el 40% está en desacuerdo y el 27 % no muy de
acuerdo, percibimos que lo mejor es tener un buen control y planificación
en la distribución y despacho de la mercadería.
Gráfico # 24: Resultado pregunta 5 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
Del 100% de los encuestados el 33% indica que debería mejorar la
puntualidad en la entrega, mientras que el 27% es por cambios en el
pedido y todas las alternativas mencionadas, el 13% por falta de
comunicación con los clientes, percibimos que debe mejorarse la
puntualidad y cada una de las alternativas mencionadas, por tal motivo
según lo indicado por los funcionarios Masisa Ecuador S.A. debe dar
descuentos a los clientes en caso de cambios de pedidos y esto reduce
la utilidad de la empresa.
55
Gráfico # 25: Resultado pregunta 6 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
De los 15 encuestados, los tres funcionarios que representan el 20%
manifiestan que el servicio de logística que ofrecen es muy satisfactorio;
mientras que siete funcionarios, los cuales representan el 47% indica que
no se sienten satisfechos en su totalidad y las cinco funcionarios
restantes que representan el 33% muestran su insatisfacción con el
servicio, por lo que da a notar que la empresa tercerizada debe mejorar el
servicio de logística o debe tener un mayor control en la distribución o
despacho de los productos.
56
Gráfico # 26: Resultado pregunta 7 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
De los 15 funcionarios encuestados el 27% manifiesta que hay que
mejorar el tiempo de entrega, mientras que el 40% nos indica que
debemos entregar pedidos sin errores y un 20% muestra que deben llegar
a tiempo los camiones con el fin de distribuir y despachar a tiempo los
tableros de maderas. Por lo que, es importante tomar medidas inmediatas
que permitan mejorar el tiempo de entrega y pedidos completos según su
orden de compra, entonces el cliente estará satisfecho y las ventas
aumentarán.
Gráfico # 27: Resultado pregunta 8 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
57
Del total de encuestados el 27% de los funcionarios respondieron que los
pedidos llegan incompletos a su lugar de destino, mientras que el 40%
recibe con retraso pero no en su totalidad, sin embargo el 20% indica que
los productos no llegan en buenas condiciones debido a daños por mala
manupilación en los despachos y 13% cobran stand by a la empresa por
la espera de los camiones en bodega por cambios de pedidos o porque el
cliente no tuvo un montacarga a tiempo para descargar los tableros de
maderas.
Gráfico # 28: Resultado pregunta 9 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
Se percibe que el 53% contestó que sí conoce la Gerencia de la cadena
de Abastecimiento, y el 47 % indica que no, por lo que lo recomendable
es capacitar al personal que no tiene conocimiento de una cadena de
abastecimiento ya que esto mejoraría su forma de trabajo.
58
Gráfico # 29: Resultado pregunta 10 encuestas funcionarios Masisa
Fuente: Encuesta realizadas a funcionarios de Masisa Ecuador 2012
El 27% que corresponde a cuatros personas encuestadas indican que si
conocen el proceso de Planeación de Ventas y Operaciones, sin embargo
el 73% no conoce este proceso, es aquí donde podemos implementar el
mismo y tener mejor control en el despacho y distribución de los tableros
de madera, aumentando las ventas y utilidad de la empresa.
Gráfico # 30: Resultado Pregunta N°1 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012
59
En las encuestas que se realizaron al personal de la compañía de
logística (Outsourcing) que maneja los productos de empresa Masisa,
solo un 50% indicó que la información dada por parte de Masisa es muy
buena y un 29% dijo que era excelente, y que solo en ciertas ocasiones
es regular, y esto se debe a que cuando un cliente hace un cambio en el
pedido ya pasado, la empresa Masisa se retrasa en actualizar el pedido
para que pueda despacharse a tiempo.
Gráfico # 31: Resultado Pregunta N°2 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012
Al realizar esta pregunta al personal de Outsourcing más de un 80%
respondió que si ¿Por qué? porque así no solo se mejoraría la calidad
en el servicio logística que presta si no que su trabajo sería más rápido y
eficiente y así se llegaría a incrementar sus clientes, es decir aumentaría
sus ingresos.
60
Gráfico # 32 Resultado Pregunta N°3 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012 De las 6 personas encuestadas de la compañía Outsoursing el 50% se
inclinó a que la información no siempre llega a tiempo y un 33% indicó
que los pedidos no son completos, ya que tienen que cumplir con las
políticas de la empresa Masisa Ecuador S.A.
Gráfico # 33: Resultado Pregunta N°4 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012
En lo que respecta a sí conocían sobre la Gerencia por cadena de
Abastecimiento el personal de Outsourcing llegó a un 97%, dijeron que
no lo conocían y que si se trataba de un proceso para mejorar su trabajo
les gustaría saberlo y capacitarse para ello.
61
Gráfico # 34: Resultado Pregunta N°5 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizada al personal de la Cia.Outsourcing 2012 En lo que respecta a si conocían sobre el Proceso de Planeación de
Ventas de Operaciones (PVO) un 96% del personal de Outsourcing
manifestó que no lo conocían y un 4% dijeron que sí. Por lo tanto, esto
conlleva a la necesidad de implementar el PVO.
Gráfico # 35: Resultado Pregunta N°6 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012
Del 100% de las personas encuestadas de la compañía Outsourcing más
del 90% respondió que sí, que un diseño de inventario le ayudaría ganar
eficiencia en espacio de bodega. Por lo tanto, esto lleva a la creación del
62
diseño de inventario, la cual es parte de uno de los objetivos de esta
investigación.
Gráfico # 36: Resultado Pregunta N°7 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012 Del 100% de las personas encuestadas de la compañía Outsourcing, el
50% manifestó que su respuesta a la capacidad de conseguir espacio de
bodega en casa de incrementos en los pedidos seria de 1 mes, el 33% en
2 meses y solo un 17% más de 3 meses.
Por lo tanto, se puede apreciar en el gráfico que esta empresa no
respondería de inmediato con espacios en bodegas a un incremento de
los productos que la empresa Masisa pudiera tener.
Gráfico # 37: Resultado Pregunta N°8 de encuesta a Outsourcing Fuente: Encuestas realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012
63
El 17% calificó de muy satisfactorio, el 33% de satisfactorio, mientras que
el 50% de los encuestados calificaron de poco satisfactorio la
capacitación debido a que personal técnico que viene de parte de Masisa
realiza la capacitación en horario en que no todo el personal de logística
puede recibirla, a más de que no se coordina con anticipación, es por ello
que no todo el personal de logística conoce sobre los productos, otras de
las variantes es que Outsourcing con frecuencia cambia de personal y
esto causa problemas al no tener personal fijo que maneje los productos
de Masisa.
Gráfico # 38: Resultado Pregunta N°9 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuesta realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012
En lo que respecta a la mejora en la capacitación de la empresa Masisa
hacia Outsourcing un 67% del personal de esta empresa manifestó que
debería hacerse más seguido, es decir 1 vez cada tres meses y no 1 cada
6 meses como es actualmente
.
64
Gráfico # 39: Resultado Pregunta N°10 de encuesta a Outsourcing
Fuente: Encuestas realizadas al personal de la Cia.Outsourcing 2012
En lo que respecta a esta pregunta el personal de la empresa
Outsourcing, el 50% manifestó que el caso de incremento de pedidos su
capacidad de respuesta seria más de una semana para cumplir con este
incremento y el 33% en dos días y solo un 17% seria de un día. Lo que
permite a nuestra investigación realizar el diseño de inventario para
poder cumplir en caso de incrementos de pedidos.
65
3.2 PLAN ESTRATÉGICO
Luego de realizar la investigación de campo dentro de la empresa Masisa
Ecuador S.A. se puede observar que la mayoría de los problemas del
área de logística son producto de no tener planificación en sus
operaciones por esta razón la implementación del proceso de Planeación
de ventas y operaciones va a ser estrategia global a aplicarse para
mejorar la eficiencia en el área logística.
3.2.1 PLAN OPERATIVO
La planeación de Ventas y Operaciones.- Consiste en un proceso
formal que involucra a todos los niveles de la empresa para balancear la
demanda vs. El suministro en un horizonte de tiempo y que facilitará a la
empresa a tomar las mejores decisiones acerca de la combinación de
mercados, productos y clientes, a servir acorde con el plan de negocios,
siendo un proceso multifuncional e integral.
Al implementar un proceso formal de planeación a todos los niveles de la
empresa estamos involucrando a todas las áreas a ver un pronóstico
validado y aprobado por la dirección, que sirva de información para prever
todas las operaciones que conlleva una venta.
El balancear la demanda (ventas esperadas) vs. El suministro (producto
en bodegas listo para el despacho) en un horizonte de tiempo, nos
66
permite prepararnos para cambios en los volúmenes de venta en fechas
determinadas y prever decisiones eficientes. La planeación debe
establecer el horizonte de tiempo a proyectarse de acuerdo a las
necesidades propias de la empresa y casi siempre basados en los
tiempos de reabastecimientos.
La empresa, a través de este proceso, podrá definir las mejores
combinaciones, entre mercados, productos y clientes de acuerdo a los
objetivos de la empresa, es decir por ejemplo que en situaciones de faltas
de abastecimiento en periodos de tiempo, definirá que productos puede
suministrar alternativamente o qué mercados o clientes pueden atender
tratando de considerar aquellos que son más rentables o son de mayor
beneficio estratégico.
Este proceso es multifuncional e integral, debido a la coordinación de
operaciones en todos los departamentos de la empresa y requiere el
trabajo en conjunto, con el único objetivo de mejorar la calidad de servicio
de la cadena de abastecimiento.
Implementación del Proceso de Planeación de Ventas y Operaciones
PVO.
Para la implementación del proceso de Planeación debemos partir con:
67
1. Modelo Estadístico.- Debido a las fluctuaciones de los volúmenes
de ventas, levantaremos un modelo estadístico de Promedios
móviles de cuatro meses que nos permitirá, basado en las ventas
reales pasadas de los últimos dos años, proyectar una propuesta
de venta para el área comercial por cada uno de los ejecutivos de
venta (vendedor costa y vendedor sierra). Esta proyección será por
doce meses y con mucha atención a los primeros cuatro meses.
Forma de cálculo de los promedios móviles:
Tabla # 2: Fórmula para el cálculo de promedios móviles
PRODUCTO: AGLOMERADO DESNUDO244X183X4Desnudo
Fecha m PM1 PM2 PM3 PM4
ene-12 975 975
feb-12 200 200 200
mar-12 1,260 1,260 1,260 1,260
abr-12 1,460 1,460 1,460 1,460 1,460
may-12 1,060 1,060 1,060 1,060
jun-12 505 505 505
jul-12 250 250
ago-12 1,455
sep-12 1,218
oct-12 15
Total 3,895 3,980 4,285 3,275
M1 M2 M3 M4
Promedio 974 995 1,071 819
CALCULO DE PROMEDIO MOVILES
Fuente: Compañía Consultora Sintec México D.F. 2012
El modelo estadístico con los promedios móviles nos permitirá suavizar
los picos como se puede observar en las gráficas de los Anexos # 1 y #2.
Una vez obtenidos los pronósticos tenemos la información para empezar
el proceso de colaboración del área comercial ver grafica en el Anexo # 3.
68
La información de la gráfica del Anexo #3, no solo sirve para los primeros
4 meses que son modificados por el área comercial sino que también
permiten hacer las siguientes proyecciones:
Grafica # 40: Horizonte de planeación
Fuente: Compañía Consultora Sintec México D.F. 2012
Layout: Es un esquema de distribución física de productos o maquinarias
en una planta o bodega.
Adicionalmente se pueden hacer ajustes a las proyecciones basadas en
aspectos los cuales pueden modificar la proyección estadística y que
generalmente un promedio móvil no lo puede mostrar para de esta
manera obtener un mejor modelo estadístico.
Un modelo estadístico y en especial el de promedios móviles no puede
interpretar ciertos cambios que probablemente sucederán sobre todo en
69
el caso de productos nuevos o jóvenes que están creciendo y cuyas
curvas no pueden ser simuladas con solo la historia.
El conocimiento de los productos es fundamental en el momento de
manejar el modelo estadístico y mantener el contacto con el área
comercial para conocer en qué etapa del ciclo de vida esta cada SKU.
El modelo estadístico se puede ver influenciado por tres aspectos: (ver
gráfico # 41).
Gráfico # 41: Consideraciones para los ajustes del modelo estadístico.
Fuente: Compañía Consultora Sintec México D.F. 2012
a. Tendencia
Es un componente muy largo y que generalmente interpreta en qué
estado del ciclo de vida está el producto. Un producto nuevo o joven
70
deberá tener curva una creciente o un producto maduro puede
representarse con una curva decreciente.
Otros factores que pueden modificar la de la tendencia puede ser:
incremento de clientes, rutas o vendedores y/o crecimiento
poblacional.
Gráfico # 42: Ejemplo de la tendencia.
Ventas Tendencia
Fuente: Compañía Consultora Sintec México D.F. 2012
b. Estacionalidad
Es un cambio que se repite todos los años en una misma
temporada, como por ejemplo productos de temporada navideña o
periodos escolares. El análisis de la curva de por lo menos 24 meses
nos permitirá saber cuál es la temporada más alta de un SKU.
Gráfico # 43: Ejemplo de la Estacionalidad
71
Ventas Estacionalidad
Fuente: Compañía Consultora Sintec México D.F. 2012
c. Ciclicidad
Fluctuación alrededor de la tendencia que se repiten a distintos
intervalos, con distintas amplitudes. Por ejemplo los periodos de
expansión o de recesión económica.
Un ejemplo de esto puede ser que ante la incertidumbre de
incrementos de precios se disparen las ventas y al periodo siguiente
decrecen ostensiblemente debido al inventario que guardaron los
clientes.
Gráfico # 44: Ejemplo de la Ciclicidad
Fuente: Compañía Consultora Sintec México D.F. 2012
72
2. Pronóstico colaborado.- Cada ejecutivo de ventas recibirá el
pronóstico por doce meses y de los cuales moverá las cifras de los
primeros cuatro meses (M1, M2, M3 y M4), de acuerdo al
conocimiento comercial que tenga cada ejecutivo y de los impulsos
comerciales como:
- Incremento o disminución de nuevas rutas.
- Incremento o disminución de clientes.
- Descuentos.
- Promociones.
- Introducción de nuevos productos.
- Requerimiento de lo que se estima vender
3. Junta Plan de Demanda.- Una vez que los ejecutivos de ventas
han modificado el pronóstico, este debe ser aprobado por el
Gerente de General considerando que la cifra propuesta cumple
las expectativas organizacionales.
4. Planificación de compras.- Con el pronóstico aprobado se ejecuta
el plan de importaciones por SKU (Stock-keeping Unit, en
castellano: número de referencia, que es un identificador usado en
el comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistémico de
los productos y servicios ofrecidos a los clientes). Con el objetivo
de verificar que los SKU lleguen a tiempo para las ventas
pronosticadas.
73
Diseño de Inventario
Para esta labor necesitamos elaborar un diseño de inventario de acuerdo
a la historia de ventas y las necesidades proyectados por el área
comercial con el objetivo de no tener quiebres de inventario y tener la
mezcla de productos apropiados.
Primero clasificamos a los productos de acuerdo al volumen de venta y su
variabilidad y usaremos las categoría A-B-C, ya que no daremos el mismo
tratamiento a cada categoría.
Tabla # 3: Nivel de servicio por producto aplicado a la empresa
C 90%
SERVICIO POR TIPO DE PRODUCTO
A 96%
B 93%
Fuente: Autores
Los parámetros para determinar la categoría a cada producto, están
definidos en el Anexo # 4.
Para usar estos parámetros debemos clasificar los productos por volumen
de venta, de mayor a menor. Luego acumulamos la venta hasta el 80%,
luego hasta el 95% y luego hasta 100%, con estas tres categorías
comparamos las variabilidades de cada producto y asignamos su
74
clasificación A-B-C de acuerdo al Anexo # 4 como se muestra en el
Anexo # 5
Luego de definir la clasificación y nivel de servicio de cada SKU
determinamos los inventarios de seguridad e inventarios de ciclo para
determinar cuál será el Inventario Meta que es el objetivo de
abastecimiento de la planificación de compras. Es decir se revisan los
inventarios y se comprara siempre que esté por debajo del Inventario
Meta sin dejar que estemos por debajo del inventario de seguridad.
La determinación del Inventario de Seguridad y el Inventario Meta es
conocido como el Diseño de inventario y es la guía para el
reabastecimiento de los inventarios.
Inventario de Seguridad
Es la cantidad de inventarios que se deben tener en existencia para
absorber fluctuaciones en la Demanda o la utilización durante el tiempo
que transcurre entre la colocación del pedido y su recepción en bodegas.
La determinación del tamaño más apropiado para el inventario de
seguridad incluye un Equilibrio entre el Costo de quedar probablemente
sin existencias, y el Costo de mantener un inventario de seguridad
suficiente, como para evitar esta probabilidad
La idea principal es evitar los quiebres de inventarios (inventario cero “0”)
también conocido como “stockouts” con un nivel de inventario que nos
75
permita soportar las variabilidades de la demanda durante el periodo de
reposición. Como los comportamientos de los productos no son iguales,
debemos darles un tratamiento diferenciado por lo cual anteriormente
usamos el teorema de Paretto para darle una clasificación ABC que nos
permita esta diferenciación.
La fórmula a utilizar para el cálculo del Inventario de Seguridad es la siguiente:
SS= Z σd √R + LT
Z Area bajo la curva definida por el nivel de
servicio
σd Desviación estandar de la demanda
R Tiempo entre revisiones
LT Tiempo de Entrega
Inventario de Seguridad
Área de la curva definida por el nivel de servicio (Z).- La distribución
normal o curva de Gauss nos proporciona los resultados de su ecuación
para determinar la probabilidad de ocurrencia de stockouts que serán
parametrizados de acuerdo a la calidad del servicio que se desea para
cada grupo de productos de la clasificación ABC
El resultado de la ecuación nos permite analizar la posibilidad de
stockouts analizando la gráfica:
76
Gráfico # 45: Ejemplo Diagrama de Gauus
Fuente: ( Pablo Juan Verdoy, 2006)
Una vez definido nuestros parámetros para el nivel de servicio a cada
grupo de productos, quedaría de la siguiente manera:
B 95%
C 90%
A 97%
Aplicamos la tabla de la distribución normal o curva de Gauss Anexo # 4 y
obtenemos:
Tabla # 4: Distribución normal aplicada a la empresa Masisa Ecuador S.A
PRODUCTO NS Z
C 90% 1.28
A 97% 1.88
B 95% 1.64
Fuente: Autores
77
Desviación estándar de la demanda (σd).- La desviación estándar es la
raíz cuadrada de la varianzas, entonces aplicando la fórmula:
(X1-X)2+(X2-X)
2
Desviación Estandar
√σ=N
Los cálculos de las desviaciones para todos los SKU pueden observarse
en el Anexo # 5
Tiempo entre revisiones (R).- Se debe definir cada qué tiempo serán
revisados los inventarios, es decir cada cuantos días revisará los
inventarios el encargado del abastecimiento. Para nuestra propuesta
sugerimos revisiones semanales, es decir cada 7 días.
Tiempo de entrega (LT).- Conocido como Lead Time, no es otra cosa que
el tiempo que demora en llegar los inventarios desde que se coloca el
pedido hasta que llega a nuestras bodegas. El histórico de importaciones
nos sugiere 15 días de tiempo de entrega.
Entonces podemos reemplazar las variables para un SKU (MDF DESNUDO
260X214X9 Desnudo) y tenemos el siguiente ejemplo:
78
SS= Z σd √R + LT
SS= (1.88) (942) √7 + 15
SS= 8,307 m
En el Anexo # 6 podemos observar los resultados del cálculo del
Inventario de Seguridad para todos los SKU.
Inventario Meta
Es el objetivo máximo al que debe dirigirse el abastecimiento con el
objetivo de servir las ventas de un ciclo y absorber las variabilidades de la
demanda.
La fórmula a utilizar para el inventario meta es la siguiente:
IM= SS+IC
SS= Inventario de Seguridad
IC= Inventario de Ciclo
Inventario Meta
Inventario del Ciclo.- Es el inventario Requerido para satisfacer la
demanda en un periodo de reposición generalmente se toma un
promedio.
Entonces podemos reemplazar las variables para un SKU y tenemos el
siguiente ejemplo:
79
IM= SS+IC
IM= 8,307 + 942
IM= 9,249
El análisis de gráfica queda de la siguiente manera: Gráfico # 46: Ejemplo de esquema de reposición de Inventarios por
Inventario meta
Fuente: ( Pablo Juan Verdoy, 2006)
En el Anexo # 6 podemos observar los resultados del cálculo del
Inventario de Seguridad para todos los SKU.
Una vez que determinamos los Inventarios Metas para cada producto
podremos definir los inventarios a importar por cada SKU de la siguiente
manera:
N= Inventario Meta - Inventario Fisico
Pedido de Importacion (Necesidad)
80
Por ejemplo al 1 de Noviembre del 2012 en Inventario Físico del SKU
MDF DESNUDO260X214X9Desnudo es 4,208 metros.
Aplicando la fórmula seria:
N= 9, 249 - 4,908
N= 4,341 m
La necesidad de importación para este articulo seria 4.341 metros,
adicionalmente al cálculo de todos los SKU se deben redondear los
pedidos para completar la unidad de transporte que en este caso serán
contenedores.
RETROALIMENTACIÓN DEL PROCESO
Todos los procesos que se implementan deben tener métodos de
retroalimentación que les permita ir corrigiéndose, de tal manera que al
llegar a un nivel de eficiencia podemos considerarlo estables y altamente
productivos para la empresa. Los procesos de PVO tienen generalmente
un periodo de seis meses donde deben estabilizarse.
La retroalimentación que tienen los procesos son:
1. Medición del Error porcentual entre Pronostico de Ventas por
ejecutivo vs Venta Real.- La idea central es que la estimación sea
lo más cercano a la venta real ya que después de este se
desprenden una seria de actividades que conducen a la
81
importación de los inventarios. De tal manera que importemos los
productos que esperemos vender, para eso tenemos que medir el
error porcentual en la venta real vs. pronóstico por cada Sku de la
siguiente manera:
Tabla # 5: Medición de error porcentual entre pronóstico de ventas
por ejecutivo vs ventas reales.
SKU Vta. Real Pronostico Diferencia E/P
AGLOMERADO DESNUDO244X183X4Desnudo 487 974 (487) 50%
AGLOMERADO DESNUDO244X214X12Desnudo 392 196 196 100%
Totales 879 1,170 683 58%
Fuente: Autores Debemos primeramente revisar el error porcentual del pronóstico
por cada Sku y tomar los valores absolutos del error, ya que para el
proceso el error porcentual: el que sea positivo o negativo es
indiferente y cuando revisamos el total del error porcentual de
todas los Sku, sino tomáramos los valores absolutos el neto del
total se compensaría entre negativos y positivos y no se mostraría
el verdadero error del proceso.
Adicionalmente se espera tener un error porcentual por debajo del
20% cuando el proceso se considere estable.
2. Medición de número de stockouts de bodegas del Outsourcing.-
Esto es el conteo por días de los SKU cuyos inventarios lleguen a
0. El análisis también nos ayuda a medir problemas en el
pronóstico de ventas y la gestión de importaciones del inventario.
Con el gráfico de stockouts mediremos el número de quiebres de
inventario en el mes en el eje izquierdo y el total de los de los
82
quiebres a que porcentaje del total del portafolio corresponde en el
eje derecho.
Gráfico # 47: Ejemplo de gráfica de Stockouts
Fuente: Autores
Hay otros medidores de la efectividad del proceso más
especializado, pero debemos implementar primeramente los dos
tratados en esta fase de implementación por ser los más sencillos y
no requerir de herramientas especializadas.
3.2.2 PLAN FINANCIERO
A continuación se presenta la parte financiera el cual consiste con
implementar el plan estratégico (Planeación de Ventas y Operaciones) en
la empresa MASISA ECUADOR S.A., bajando los costos logísticos e
incrementando la rentabilidad y se espera obtener los siguientes
beneficios con el siguiente detalle de:
83
No. DescripciónVentas
MensualesEficiencia
Estimación Mensual
Estimacion Anual
1 Incremento en rentabilidad por reducción de descuentos 49.041,30 2% 981 11.770
2 Reducción de costos logísticos por diseño de inventario 7.697 92.364
3 Reducción de bajas de inventario 44.447 533.367
Beneficio Total anual 637.501
� El incremento en rentabilidad por reducción de descuentos por no
tener stock alcanzaría $11.770 anuales
� La reducción de costos logísticos por la aplicación de un diseño
adecuado de manejo de inventario alcanzaría $92.364 anuales
� Reducción bajas de inventario por la mejor rotación de stocks
alcanzaría $533.367 anuales
� El “stockouts cero”, provocaría el beneficio positivo del incremento
de ventas y por ende mejor participación de mercado; permitiendo
a su vez, un mejor aprovechamiento tanto de las instalaciones
como del personal administrativo, y; derivando en una mayor
rentabilidad del negocio.
Donde los resultados alcanzados modificarían los índices de rentabilidad
(Ver anexo #9) como sigue:
• El Margen Neto de Utilidad pasaría del 0.63% en el 2012 al 3.65%
en el 2013, lo que representa una notable mejora de las utilidades
obtenidas con relación a las ventas alcanzadas; demostrando el
beneficio de haber mejorado los costos operativos.
• Los Rendimientos sobre los Activos (ROA), pasaría del 1.13% en el
2012 al 7.03% en el 2013, demostrando que las mejoras
alcanzadas en el negocio permitirían un mejor aprovechamiento de
los activos invertidos y usados en el negocio.
84
• El Rendimiento Patrimonial pasaría del 5.67% en el 2012 al 33.53%
en el 2013, debido principalmente a que el plan estratégico
aplicado, no implica mayores inversiones adicionales; por lo que el
negocio se tornaría más atractivo para captar nuevas inversiones
vía emisión de acciones, y/o inclusive se podría obtener una mayor
valoración en el caso de una posible venta futura del mismo.
Con las mejoras implementadas esperamos los siguientes resultados:
Tabla # 6 Histórico del Estado Resultados 2010-2011-2012 y Proyectado al 2013
AÑO 2010 % AÑO 2011 %
AÑO 2012*
% AÑO
2013** %
Ventas 16.233.319 100% 16.353.412 100% 16.477.915 100% 17.778.912 100%
Costos de Vta.
Baja de Inven.
12.565.276
-
77.4%
0 .0%
12.745.561
-
77.9%
0.0%
12.962.046
33.367
78.7%
3.2%
13.956.446
-
78.5%
0.0%
Costo Total
Margen Bruto
Gtos. Adm y Vta
Gtos. Logísticos
12.565.276
3.668.043
3.307.400
327.514
77.4%
22.6%
20.4%
2.0%
12.745.561
3.607.851
2.316.776
343.890
77.9%
22.0%
14.1%
2.0%
13.495.413
2.982.503
2.594.789
225.020
81.9%
18.1%
15.7%
1 .4%
13.956.446
3.822.466
2.672.633
132.656
78.5%
21.5%
15.0%
0.7%
Total de Gastos 3.634.914 22.4% 2.660.666 13.6% 2.819.810 17.1% 2.805.289 15.8%
Margen antes de PUT e IR
33.129 0.2% 947.185 5.7% 162.693 1.0% 1.017.177 5.7%
Participación trabajadores (15%)
24.404 152.576
Impuesto a la Renta (25%)
34.572 216.150
Utilidad Neta 103.717 648.450
Fuente: Autores Nota*: Proyección de Nov. y Dic.
Nota**: Proyección de los 12 meses
85
A nivel de resultados la empresa obtiene un beneficio del 5.7% en
rentabilidad sin tomar en cuenta el aporte de los incrementos en ventas
esperados por la eliminación de los stockouts lo cual seguramente
mejorara el índice.
3.2.3 PLAN DE MARKETING.
Una de las políticas más importantes que tiene Masisa para impulsar sus
ventas consistía en tratar de no perder ventas al dar un producto sustituto
con descuento al tener un quiebre de inventario del producto
originalmente solicitado.
Los efectos de este plan de Marketing no son los adecuados ya que si
bien es cierto esta política tiene efecto más Logístico debido a que su
único efecto es completar el espacio físico de los embarques. Si bien es
cierto a nivel de eficiencia de costos de transporte no se altera al
completar los embarques con un producto alternativo los efectos
negativos se dan en los siguientes aspectos:
• Precios Diferenciados entre Franquiciados.- Cuando un
franquiciado solicita un producto que posee un quiebre de
inventario y se le otorga otro producto con descuento, esto
ocasiona que se tenga ese producto en el franquiciado con precio
diferente al nivel de los otros franquiciados. Esta circunstancia
ocasiona reclamos de los franquiciados y hace que los clientes
vayan entre diferentes franquiciados buscado los productos más
económicos lo cual disminuye la eficiencia en la distribución
geográfica de los franquiciados.
86
• Altos volúmenes de productos con baja rotación.- Después de un
par de abastecimientos con promoción por quiebre de inventarios,
algunos inventarios empiezan a incrementarse y convertirse en
problemas debido a los espacios que ocupan en bodegas de
franquiciados y solicitan descuentos adicionales para ser liquidados
formándose un círculo vicioso que en ningún momento estimula
ventas.
Plan de marketing
La propuesta para Masisa es resolver su principal problema que son los
quiebres de inventarios con un Diseño de inventario que permita
abastecerse de manera adecuada, con la mezcla de productos que
solicita la demanda y evitar descuentos que no impulsan ventas.
La cual se podrá medir mediante la creación de una hoja de registro de
Control de los despachos (Ver anexo # 8) donde el cliente va responder:
• Si la mercadería llegó en el tiempo acordado
• Si la mercadería llegó en buen estado.
• Si no hubieron cambios en los productos solicitados.
También se realizará la creación de una hoja de registro de Control de
los procesos de Logística y Despacho interna para los empleados de
Masisa involucrados con el PVO, para así medir los siguientes resultados:
� Cómo va la implementación del PVO,
� Qué cambios se han dado
87
� Qué problemas tuvieren
Crear un buzón de sugerencia donde podremos medir la satisfacción de
cliente.
La mayor parte de los planes de mercadeo que impulsa Masisa deben
dirigirse con impulso a las nuevas tendencias y colores por temporada,
así como el correcto uso de los nuevos productos.
88
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
Podemos observar ciertas eficiencias que se traducen en beneficios
concretos y otras que se deben evaluar en el transcurso del tiempo para
determinar su beneficio. Después de haber analizado la información se
llegó a las siguientes conclusiones:
El objetivo general propuesto para Masisa Ecuador S.A. fue un “Plan
estratégico para el control en el proceso de despacho y logística de
distribución de la empresa MASISA ECUADOR S.A.¨, dicho objetivo ha
sido cumplido y su aplicación es viable ya que se demuestra con los
análisis de los procesos operativos y financieros de esta empresa.
1. Incremento en la rentabilidad por reducción de descuentos.- en
este punto se puede comprobar la hipótesis planteada en el trabajo de
investigación, la cual es la mejora de la rentabilidad de la empresa, con la
medición de los índices de rentabilidad expuestos anteriormente.
La empresa tiene como política que cuando los franquiciados solicitan un
SKU y este no hay en inventario, es reemplazado por otro a elección del
franquiciado con un descuento del 2% adicional. Generalmente estos
productos en los que se produce quiebre de inventario son necesarios
para completar embarques completos. La estadística del último año
muestra que el 7% de la venta total es afectada por este motivo, al
89
implementar el Proceso de Ventas y Operaciones como parte del Plan
Estratégico la empresa ahorraría este porcentaje.
2. Reducción de costos logísticos por diseño de inventario.- Uno de
los principales beneficios que presenta un diseño de inventario es permitir
tener las cantidades adecuadas de producto para surtir la ventas en
proporciones adecuados para cada SKU, es decir una correcta mezcla de
productos. Este diseño entonces permite conocer las necesidades reales
en espacio de bodegas, equipos y recursos humanos. A Masisa le
permitirá ajustar los espacios de bodega que le suministra el Outsourcing
así como ser eficiente en los manejos de materiales, evitando los
movimientos de bodegas satélites que eran facturados y no
proporcionaban ningún beneficio a la empresa.
3. Incremento en ventas por stockouts cero.- Cuando los
franquiciados solicitan un SKU que tiene un quiebre de stock, se
proporciona otro, pero en los almacenes de los franquiciados
probablemente se pierde la venta del SKU original.
90
4.2 RECOMENDACIONES
Después de la aplicación de los procesos de Planeación de Ventas y
Operaciones que sugiere una administración por cadena de
abastecimientos para Masisa Ecuador S.A.
• Capacitar a la Coordinadora de Ventas en el manejo de los
modelos estadísticos aplicados en este proceso y en la planeación
de ventas y operaciones (PVO).
• Capacitar al personal de la Compañía Outsourcing en el Proceso
de Planeación de Ventas y Operaciones (PVO) ya que no conocen
este proceso, sin el cual no se cumplirían uno de los objetivos
principales de esta investigación.
• Capacitar al personal de logística sobre los productos y manipuleo
de los mismos ya que de acuerdo a las encuestas realizadas, ellos
no conocían el correcto manejo de los tableros.
• Crear rutas de despacho ya que de acuerdo a las encuestas
realizadas a la compañía Outsourcing, y a los clientes de Masisa
Ecuador S.A. mejoraría la calidad del servicio logístico y la
puntualidad en los despachos.
91
4.3 BIBLIOGRAFIA
Barry, H. J. (2004). Principios de Administracion de Operaciones. Mexico: Pearson Educacion.
Eszequiel. (2007). Metodos y Tecnicas de Investigacion Social. Buenos Aires, Argentina: Distribuidora SRN.
James R. Evans, W. M. (2008). Administracion y Control de Calidad. Mexico: Learning.
Jorge Andres Alvarado Valencia, J. J. (2008). Fundamentos de inferencia Estadistica. Bogota: Pontifica universidad Javeriana.
Juan Manuel Izar Landaeta, J. H. (2004). Las 7n Herramientas Basicas de la Calidad. Mexico: S.L.P. de San Luis de Potosi.
Roberto Hernandez Sampieri, C. F. (2006). Metodologia de la Investigacion. Mexico: Mc. Graw Hill.
Ross, S. M. (2007). Introduccion a la Estadistica. Barcelona-España: Reverte S.A.
Chang, R. Y. (1999). Las herramientas para la mejora continua de la calidad. Volumen 1. Buenos Aires-Argentina: Ediciones Granica S.A.
Galgano, A. (1995). Los 7 instrumentos de la Calidad total. Madrid-España: Ediciones Diaz de Santos,S.A.
Pertegas Diaz S., P. F. (10 de 12 de 2001). www.fisterra.com. Recuperado el 26 de 01 de 2013, de www.fisterra.com: http://www.fisterra.com/mbe/investiga/distr_normal/distr_normal.asp
4.4 ANEXOS
PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PM6 PM7 PM8 PM9 PM10 PM11 PM12 PM13 PM14M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14
nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13AGLOMERADO DESNUDO244X183X4Desnudo 974 995 1,071 819 818 857 735 915 800 764 965 926 891 807
AGLOMERADO DESNUDO244X214X12Desnudo 196 131 107 47 23 23 249 295 310 337 120 77 50 85
AGLOMERADO DESNUDO244X214X15Desnudo 163 118 90 83 8 8 5 41 70 93 113 74 47 26
AGLOMERADO DESNUDO244X214X18Desnudo 83 53 32 12 12 20 13 36 47 43 45 27 19 14
AGLOMERADO DESNUDO244X214X25Desnudo 92 82 38 10 10 - - 23 43 53 55 35 14 5
AGLOMERADO DESNUDO244X214X30Desnudo 15 15 12 9 20 14 30 33 27 27 13 14 14 18
AGLOMERADO DESNUDO244X214X9Desnudo 168 131 147 66 32 49 97 139 165 183 128 94 73 61
AGLOMERADO DESNUDO244X216X6Desnudo 480 419 519 466 788 908 926 735 466 473 471 548 670 772
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Coigue Chocolate 12 - - - - - - 3 3 3 3 - - -
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Lingue 2 5 4 - - - - 1 2 3 3 2 1 -
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Nogal 21 21 16 - - - - 5 11 15 15 9 4 -
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Coigue Chocolate 10 8 - - 4 4 4 6 4 4 4 3 2 3
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Lingue 22 5 15 10 10 10 - 5 7 10 13 10 11 8
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Nogal - - - 13 13 13 13 - - - 3 7 10 13
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Olivillo Andino - - - 16 16 16 16 - - - 4 8 12 16
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Almendra 3 - - - - - - 1 1 1 1 - - -
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Amarillo 12 2 2 1 - - - 3 4 4 4 1 1 0
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Blanco 7 3 3 - - 8 8 10 11 3 3 2 3 4
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Blanco 80 475 482 442 280 186 91 75 185 306 416 420 348 250 158
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Carvalo 67 57 43 48 47 60 66 72 79 71 54 49 50 55
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Cedro 59 91 53 58 63 73 95 83 103 68 65 66 62 72
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Celeste - - - - - 1 2 2 2 - - - 0 1
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Cerezo 197 205 195 177 174 172 130 141 147 152 194 188 180 163
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Coigue 29 19 32 32 24 26 35 38 39 39 28 27 29 29
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Coigue Chocolate 73 81 58 60 33 21 18 34 41 55 68 58 43 33
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Encina - - - - - - 3 3 3 3 - - - 1
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Grigio 55 62 40 46 32 25 9 15 30 39 51 45 36 28
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Gris 6 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Gris Grafito 3 3 3 5 2 2 2 1 1 2 3 3 3 3
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Bavaria 9 9 3 13 11 11 17 9 11 11 8 9 9 13
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Catedral 120 72 86 82 76 60 37 62 48 69 90 79 76 64
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Natural 25 52 29 16 - - - 6 19 26 30 24 11 4
Anexo # 3: Proyección de ventas para PVO aplicando promedios móviles
Proyección
SKU
MASISA S.A.PROYECCCION DE VENTAS PARA PVO (EXPRESADO EN METROS LINEALES)
NOVIEMBRE 2012 - DICIEMBRE 2013
PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PM6 PM7 PM8 PM9 PM10 PM11 PM12 PM13 PM14M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14
nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
Anexo # 3: Proyección de ventas para PVO aplicando promedios móviles
Proyección
SKU
MASISA S.A.PROYECCCION DE VENTAS PARA PVO (EXPRESADO EN METROS LINEALES)
NOVIEMBRE 2012 - DICIEMBRE 2013
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Laricina 44 34 46 47 35 41 27 31 40 41 43 41 42 37
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Linho 32 35 26 18 14 14 10 17 22 23 27 23 18 14
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Maple 21 14 11 5 9 9 9 11 11 14 13 10 8 8
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Roble Moro 37 37 22 25 51 51 54 55 34 39 30 34 37 45
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Roble Oscuro 16 - - - - - - 4 4 4 4 - - -
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Teca Italia 38 51 33 42 30 25 25 25 38 38 41 39 32 31
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Almendra 5 - - - - - 1 2 2 2 1 - - 0
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Aluminio Inicial 11 9 - - - - - 3 5 5 5 2 - -
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Amarillo - - - 1 1 1 1 - - - 0 1 1 1
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Blanco 20 22 22 22 22 - - 5 10 16 21 22 16 11
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Blanco 80 38 (14) (12) (18) (9) 30 30 36 24 8 (1) (13) (2) 8
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Carvalo - - 1 1 1 1 3 3 3 3 1 1 1 2
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Cedro 82 - (2) - - - - 21 21 20 20 (1) (1) -
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Cerezo 19 32 32 33 33 60 60 60 56 21 29 33 40 47
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Coigue 4 - - - - 83 83 83 83 1 1 - 21 41
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Coigue Chocolate 15 15 15 - 4 9 9 12 12 11 11 8 7 5
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Grigio 6 6 6 2 2 2 1 3 4 6 5 4 3 2
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Gris Grafito - - - 1 1 1 1 - - - 0 1 1 1
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Haya Catedral 11 14 16 15 15 11 14 14 18 16 14 15 14 14
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Haya Natural 32 11 12 12 11 6 13 21 24 22 17 12 10 11
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Maple 9 6 1 1 - - - 2 4 4 4 2 0 0
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Roble Moro 4 10 10 - - - - 1 4 6 6 5 3 -
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Roble Oscuro 30 21 5 34 35 35 35 13 13 14 22 24 27 35
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Rojo Colonial 1 - - - - - - 0 0 0 0 - - -
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Teca Italia 10 8 5 - - 3 5 8 9 8 6 3 2 2
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Cedro 12 6 5 5 2 2 - 3 5 6 7 5 4 2
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Haya Catedral 2 4 3 3 - - - 1 1 2 3 2 1 1
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Negro 1 1 4 3 3 4 1 2 2 2 2 3 3 3
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Blanco 73 57 57 129 105 105 105 21 32 47 79 87 99 111
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Cedro 43 48 49 17 15 7 2 11 23 35 39 32 22 10
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Haya Natural 60 60 39 41 18 15 15 28 38 45 50 39 28 22
MDF DESNUDO244X122X12Desnudo 19 14 14 14 (1) - - 5 8 12 15 10 7 3
MDF DESNUDO244X122X18Desnudo 31 13 13 - - - - 8 11 14 14 6 3 -
MDF DESNUDO244X122X30Desnudo 0 0 0 - - - - 0 0 0 0 0 0 -
MDF DESNUDO244X122X3Desnudo 13 - - - - - - 3 3 3 3 - - -
MDF DESNUDO244X183X12Desnudo 2,114 2,031 2,361 2,481 2,330 2,060 2,359 2,487 2,355 2,375 2,247 2,301 2,308 2,307
MDF DESNUDO244X183X15Desnudo 2,405 1,994 2,086 2,643 2,672 2,389 2,034 1,533 1,748 1,865 2,282 2,349 2,448 2,434
MDF DESNUDO244X183X18Desnudo 592 364 372 276 298 334 402 506 478 466 401 327 320 327
MDF DESNUDO244X183X4Desnudo 78 78 - 78 296 374 413 354 155 78 58 113 187 290
MDF DESNUDO244X183X6Desnudo 250 226 270 430 419 333 361 264 263 273 294 336 363 386
MDF DESNUDO244X183X9Desnudo 1,706 1,243 1,738 1,831 1,892 1,945 1,874 1,832 1,573 1,595 1,629 1,676 1,851 1,885
MDF DESNUDO244X214X6Desnudo 36 36 158 302 281 557 492 357 351 115 133 194 324 408
MDF DESNUDO260X183X12Desnudo 559 572 459 494 297 362 411 408 514 538 521 455 403 391
MDF DESNUDO260X183X15Desnudo 553 595 563 542 256 298 514 600 682 696 563 489 415 402
MDF DESNUDO260X183X18Desnudo - - - - - - 41 41 41 41 - - - 10
MDF DESNUDO260X183X6Desnudo 514 395 465 363 280 282 223 287 357 401 434 376 347 287
MDF DESNUDO260X183X9Desnudo 424 526 436 365 374 306 323 378 424 465 437 425 370 342
MDF DESNUDO260X214X12Desnudo 3,418 3,261 3,191 3,120 2,909 2,699 2,782 2,917 3,007 3,208 3,247 3,120 2,980 2,877
MDF DESNUDO260X214X15Desnudo 4,316 3,889 3,941 3,971 3,948 4,067 4,413 4,491 4,350 4,307 4,029 3,937 3,982 4,100
MDF DESNUDO260X214X18Desnudo 1,040 1,006 1,039 1,018 895 852 1,031 1,055 1,105 1,140 1,026 989 951 949
MDF DESNUDO260X214X25Desnudo 143 84 102 112 92 107 122 126 129 125 110 97 103 108
MDF DESNUDO260X214X30Desnudo 278 246 208 197 237 251 263 287 236 237 232 222 223 237
MDF DESNUDO260X214X3Desnudo 4,376 3,391 3,359 4,160 4,282 4,141 3,584 3,275 3,151 3,231 3,821 3,798 3,985 4,042
MDF DESNUDO260X214X4Desnudo 3,365 2,258 2,710 2,843 2,525 2,719 2,512 2,628 2,732 2,616 2,794 2,584 2,699 2,650
MDF DESNUDO260X214X6Desnudo 4,012 3,166 3,528 3,905 3,636 3,917 3,693 3,591 3,505 3,258 3,653 3,559 3,746 3,788
MDF DESNUDO260X214X9Desnudo 4,702 4,406 4,924 4,726 4,964 5,134 5,253 5,528 5,133 5,021 4,689 4,755 4,937 5,019
MDF DESNUDO275X214X12Desnudo 55 22 22 11 11 22 33 36 41 36 28 17 17 19
MDF DESNUDO275X214X6Desnudo 287 - - - - - 21 92 92 92 72 - - 5
MDF ENCHAPADO150X240X15Encina 4 4 8 5 4 5 1 2 3 4 5 5 5 4
MDF ENCHAPADO150X240X15Eucalipto - - - - 32 32 32 32 - - - 8 16 24
MDF ENCHAPADO150X240X18Eucalipto 22 10 8 - 8 8 13 18 13 15 10 6 6 7
MDF ENCHAPADO150X240X6Encina - - - - - - - - - - - - - -
MDF FOLIO260X183X3Blanco 80 426 280 209 16 - - - 107 176 229 233 126 56 4
MDF FOLIO260X183X3Cedro - - - - - - - - - - - - - -
MDF FOLIO260X183X3Roble Moro 16 16 - - - - - 4 8 8 8 4 - -
MDF FOLIO260X183X3Wengue 2 - - - - - - 0 0 0 0 - - -
MDF MELAMINICO250X183X15Almendra 31 23 12 42 34 34 34 10 14 17 27 28 31 36
MDF MELAMINICO250X183X15Blanco 1,163 1,074 1,120 1,072 1,091 1,144 1,322 1,392 1,334 1,344 1,107 1,089 1,107 1,157
MDF MELAMINICO250X183X15Caoba Amazonico 144 156 153 143 173 147 153 163 156 163 149 156 154 154
MDF MELAMINICO250X183X15Carvalo 20 12 24 18 33 41 31 33 21 20 18 22 29 31
MDF MELAMINICO250X183X15Cedro - - - - - 13 22 22 22 9 - - 3 9
MDF MELAMINICO250X183X15Cedro Amazonico 335 366 311 254 436 384 378 462 272 295 316 341 346 363
MDF MELAMINICO250X183X15Cerezo 221 152 180 134 156 226 240 288 253 219 172 156 174 189
MDF MELAMINICO250X183X15Coigue Chocolate 105 104 104 82 58 82 106 132 139 133 99 87 81 82
MDF MELAMINICO250X183X15Grigio 26 26 31 26 34 25 33 31 26 34 27 29 29 29
MDF MELAMINICO250X183X15Haya Bavaria 47 52 73 45 57 55 33 36 34 49 54 57 57 47
MDF MELAMINICO250X183X15Haya Catedral 216 195 198 197 193 209 173 189 176 173 201 195 199 193
MDF MELAMINICO250X183X15Laricina 1 16 23 28 48 42 36 31 14 12 17 29 35 39
MDF MELAMINICO250X183X15Laurel 10 10 10 5 5 5 16 19 16 19 9 8 6 8
MDF MELAMINICO250X183X15Linho 5 8 11 29 32 28 40 23 22 20 13 20 25 32
MDF MELAMINICO250X183X15Maple 41 41 41 21 14 16 8 19 29 34 36 29 23 15
MDF MELAMINICO250X183X15Nogal Amazonico 97 119 107 103 105 84 82 91 103 111 106 109 100 94
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Albayalde 21 - - - - - - 5 5 5 5 - - -
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Antracita - - - - 3 17 25 25 23 9 - 1 5 11
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Moro 45 35 19 4 - 47 66 77 86 44 25 14 17 29
MDF MELAMINICO250X183X15Teca Italia 16 17 29 26 31 30 21 19 13 18 22 26 29 27
MDF MELAMINICO250X183X18Almendra 4 1 1 - - - - 1 1 1 1 0 0 -
MDF MELAMINICO250X183X18Blanco 134 111 114 91 76 110 100 109 126 100 112 98 97 94
MDF MELAMINICO250X183X18Carvalo - - - - 3 3 3 3 - - - 1 1 2
MDF MELAMINICO250X183X18Cedro Amazonico 14 11 25 23 26 41 55 58 50 40 18 21 29 36
MDF MELAMINICO250X183X18Coigue Chocolate 5 9 14 25 25 21 17 1 4 7 13 18 21 22
MDF MELAMINICO250X183X18Grigio - - - - 3 3 5 5 3 3 - 1 1 3
MDF MELAMINICO250X183X18Haya Bavaria 2 3 3 3 - - - 1 1 2 2 2 1 1
MDF MELAMINICO250X183X18Laricina 11 11 10 - - - - 3 6 8 8 5 3 -
MDF MELAMINICO250X183X18Laurel 1 3 3 - - - - 0 1 2 2 1 1 -
MDF MELAMINICO250X183X18Linho - - - - 3 3 3 3 - - - 1 1 2
MDF MELAMINICO250X183X18Nogal Amazonico 10 6 6 6 2 1 6 9 9 10 7 5 4 4
MDF MELAMINICO250X183X18Roble Albayalde 9 5 5 8 8 7 7 6 7 5 7 7 7 8
MDF MELAMINICO250X183X18Roble Moro - - 3 11 13 20 17 9 7 1 3 7 12 15
MDF MELAMINICO250X183X18Teca Italia - - - - 3 3 3 3 - - - 1 1 2
PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PM6 PM7 PM8 PM9 PM10 PM11 PM12 PM13 PM14M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14
nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
Anexo # 3: Proyección de ventas para PVO aplicando promedios móviles
Proyección
SKU
MASISA S.A.PROYECCCION DE VENTAS PARA PVO (EXPRESADO EN METROS LINEALES)
NOVIEMBRE 2012 - DICIEMBRE 2013
MDF MELAMINICO250X183X6Blanco 165 209 239 213 316 374 553 562 403 368 206 244 285 364
MDF MELAMINICO250X183X6Carvalo 18 10 10 5 7 8 18 18 18 19 11 8 7 9
MDF MELAMINICO250X183X6Cedro 102 91 65 113 111 137 161 123 124 94 93 95 106 130
MDF MELAMINICO250X183X6Cerezo 46 30 37 42 32 46 34 36 44 37 39 36 39 38
MDF MELAMINICO250X183X6Grigio 13 3 - 1 1 1 9 11 11 11 4 1 1 3
MDF MELAMINICO250X183X6Haya Catedral 50 35 37 56 56 61 67 58 64 46 45 46 53 60
MDF MELAMINICO250X183X6Linho 22 16 16 - 1 4 8 13 16 17 14 8 5 3
MDF MELAMINICO250X183X6Maple - - 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 3
MDF MELAMINICO250X183X6Negro 8 - 8 10 31 31 26 25 4 6 6 12 20 25
MDF MELAMINICO250X183X6Roble Moro 120 110 106 144 110 71 97 84 106 124 120 117 107 105
MDF MELAMINICO250X183X6Teca Italia 26 26 29 14 19 17 14 20 16 23 24 22 20 16
MDF MELAMINICO260X183X18Blanco - - - - - - 19 19 19 19 - - - 5
MDP DESNUDO250X214X12Desnudo 1,592 1,514 1,702 1,612 967 971 807 912 1,129 1,319 1,605 1,449 1,313 1,089
MDP DESNUDO250X214X15Desnudo 627 672 770 634 575 564 616 660 621 678 676 663 636 597
MDP DESNUDO250X214X18Desnudo 131 155 205 203 296 282 286 273 190 193 173 215 247 267
MDP DESNUDO250X214X25Desnudo - - - 3 4 4 9 7 5 5 1 2 3 5
MDP DESNUDO250X214X9Desnudo 1,033 1,019 1,042 835 788 896 767 878 813 773 982 921 890 821
MDP RECUBIERTO250X183X15Almendra 4 15 24 28 27 28 24 20 22 15 18 24 27 27
MDP RECUBIERTO250X183X15Aluminio 38 32 23 52 47 47 63 31 33 39 36 38 42 52
MDP RECUBIERTO250X183X15Amarillo - - - - 4 13 17 17 13 4 - 1 4 9
MDP RECUBIERTO250X183X15Azul 36 38 30 48 76 82 90 80 55 47 38 48 59 74
MDP RECUBIERTO250X183X15Blanco 2,198 1,917 2,339 2,091 2,815 2,815 3,431 3,373 2,752 3,055 2,136 2,290 2,515 2,788
MDP RECUBIERTO250X183X15Carvalo - - - 6 14 17 18 11 3 1 2 5 9 14
MDP RECUBIERTO250X183X15Cedro 267 259 243 252 321 303 331 329 282 263 255 269 280 302
MDP RECUBIERTO250X183X15Cerezo - - - - - 5 39 39 39 34 - - 1 11
MDP RECUBIERTO250X183X15Coigue Chocolate 109 132 122 87 71 87 105 110 139 124 112 103 92 87
MDP RECUBIERTO250X183X15Grigio 57 55 69 43 57 67 67 57 54 61 56 56 59 58
MDP RECUBIERTO250X183X15Haya Catedral 11 11 19 14 8 35 54 57 59 37 14 13 19 27
MDP RECUBIERTO250X183X15Haya Natural - - 19 34 50 80 72 57 41 15 13 25 46 59
MDP RECUBIERTO250X183X15Laricina - - - - - - 1 1 1 1 - - - 0
MDP RECUBIERTO250X183X15Linho - - 3 3 20 28 28 28 11 3 1 6 13 19
MDP RECUBIERTO250X183X15Naranjo 17 10 19 31 41 62 58 44 36 20 19 25 38 48
MDP RECUBIERTO250X183X15Negro 84 76 62 43 32 60 86 104 123 110 66 53 49 55
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Antracita - - - - 4 29 51 51 47 21 - 1 8 21
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Milano - - - - 4 40 65 65 61 25 - 1 11 27
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Moro 87 69 111 130 129 145 105 98 76 85 99 110 129 127
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Oscuro 211 223 209 284 313 303 275 202 183 171 232 257 277 294
MDP RECUBIERTO250X183X15Rojo Colonial 69 78 64 44 54 64 75 79 79 76 64 60 56 59
MDP RECUBIERTO250X183X15Teca Italia 80 92 64 29 38 50 55 72 83 75 66 56 45 43
MDP RECUBIERTO250X183X15Verde 21 21 10 26 41 51 63 44 32 24 19 24 32 45
MDP RECUBIERTO250X183X18Azul 1 2 1 1 8 7 10 10 3 3 1 3 4 6
MDP RECUBIERTO250X183X18Blanco 53 60 64 70 69 52 66 66 68 84 62 66 64 64
MDP RECUBIERTO250X183X18Carvalo - - - - - 5 7 7 7 - - - 1 3
MDP RECUBIERTO250X183X18Cedro 150 108 70 60 132 203 228 255 193 121 97 92 116 156
MDP RECUBIERTO250X183X18Gris - - - - - - 2 2 2 2 - - - 1
PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PM6 PM7 PM8 PM9 PM10 PM11 PM12 PM13 PM14M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14
nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
Anexo # 3: Proyección de ventas para PVO aplicando promedios móviles
Proyección
SKU
MASISA S.A.PROYECCCION DE VENTAS PARA PVO (EXPRESADO EN METROS LINEALES)
NOVIEMBRE 2012 - DICIEMBRE 2013
MDP RECUBIERTO250X183X18Haya Natural - - - 3 3 11 15 11 11 - 1 1 4 8
MDP RECUBIERTO250X183X18Naranjo - 9 9 9 9 - 4 4 6 8 7 9 7 5
MDP RECUBIERTO250X183X18Negro 26 31 26 24 24 38 29 29 37 24 27 26 28 29
MDP RECUBIERTO250X183X18Roble Moro - - - - 1 1 18 18 17 17 - 0 1 5
MDP RECUBIERTO250X183X18Rojo Colonial 18 18 1 3 3 3 3 6 9 9 10 6 2 3
MDP RECUBIERTO250X183X24Cedro - - - - - - 3 3 3 3 - - - 1
MDP RECUBIERTO250X183X9Blanco - - - - - - 50 50 50 50 - - - 13
PT-Puertas Solidas0X0X0 10 17 17 - - - - 3 7 11 11 9 4 -
PUERTAS LISA TERMINA200X60X45Desnudo 0 1 1 1 1 - - 0 0 0 0 1 0 0
50,024 43,448 46,134 46,397 46,122 47,211 48,407 49,053 47,179 47,173 46,501 45,525 46,466 47,034
Manipuleo de Ingreso
1,172 1,018 1,081 1,087 1,081 1,107 1,135 1,150 1,106 1,106 1,090 1,067 1,089 1,102
4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
6,347 5,513 5,853 5,887 5,852 5,990 6,142 6,224 5,986 5,985 5,900 5,776 5,895 5,967
11,519 10,531 10,934 10,974 10,933 11,096 11,276 11,373 11,092 11,091 10,990 10,843 10,984 11,070
11,050
Ahorro 7,697
41%
PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 PM6 PM7 PM8 PM9 PM10 PM11 PM12 PM13 PM14M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14
nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
Anexo # 3: Proyección de ventas para PVO aplicando promedios móviles
Proyección
SKU
MASISA S.A.PROYECCCION DE VENTAS PARA PVO (EXPRESADO EN METROS LINEALES)
NOVIEMBRE 2012 - DICIEMBRE 2013
Fuente: Autores
Fuente: Autores
Anexo # 4: Parametros para la modelación de Diseños de Inventarios
MDF DESNUDO260X214X9Desnudo 50,087.00 50,087.00 10% 5,009 942 0.19 Alto Muy Baja A
MDF DESNUDO260X214X15Desnudo 42,254.00 92,341.00 19% 4,225 624 0.15 Alto Muy Baja A
MDF DESNUDO260X214X3Desnudo 39,466.00 131,807.00 28% 3,947 1,631 0.41 Alto Baja A
MDF DESNUDO260X214X6Desnudo 37,431.00 169,238.00 35% 3,743 1,414 0.38 Alto Baja A
MDF DESNUDO260X214X12Desnudo 30,656.00 199,894.00 42% 3,066 455 0.15 Alto Muy Baja A
MDF DESNUDO260X214X4Desnudo 28,865.00 228,759.00 48% 2,887 1,522 0.53 Alto Baja A
MDP RECUBIERTO250X183X15Blanco 26,942.00 255,701.00 53% 442 1,167 2.64 Alto Alta B
MDF DESNUDO244X183X12Desnudo 23,049.00 278,750.00 58% 2,305 1,043 0.45 Alto Baja A
MDF DESNUDO244X183X15Desnudo 22,899.00 301,649.00 63% 2,290 1,263 0.55 Alto Baja A
MDF DESNUDO244X183X9Desnudo 17,736.00 319,385.00 67% 1,971 563 0.29 Alto Muy Baja A
MDF MELAMINICO250X183X15Blanco 12,113.00 331,498.00 69% 1,211 324 0.27 Alto Muy Baja A
MDP DESNUDO250X214X12Desnudo 11,642.00 343,140.00 72% 191 536 2.81 Alto Alta B
MDF DESNUDO260X214X18Desnudo 10,113.00 353,253.00 74% 1,011 259 0.26 Alto Muy Baja A
MDP DESNUDO250X214X9Desnudo 8,484.00 361,737.00 76% 943 402 0.43 Alto Baja A
AGLOMERADO DESNUDO244X183X4Desnudo 8,398.00 370,135.00 77% 840 548 0.65 Alto Baja A
AGLOMERADO DESNUDO244X216X6Desnudo 6,036.00 376,171.00 79% 671 569 0.85 Alto Media A
MDP DESNUDO250X214X15Desnudo 5,992.00 382,163.00 80% 98 253 2.57 Alto Alta B
MDF DESNUDO260X183X15Desnudo 4,815.00 386,978.00 81% 482 420 0.87 Medio Media B
MDF DESNUDO244X183X18Desnudo 4,515.00 391,493.00 82% 452 291 0.64 Medio Baja B
MDF DESNUDO260X183X12Desnudo 4,348.00 395,841.00 83% 435 295 0.68 Medio Baja B
MDF DESNUDO260X183X9Desnudo 3,938.00 399,779.00 84% 394 184 0.47 Medio Baja B
MDF MELAMINICO250X183X15Cedro Amazonico 3,468.00 403,247.00 84% 385 294 0.76 Medio Media B
MDF DESNUDO244X183X6Desnudo 3,249.00 406,496.00 85% 361 216 0.60 Medio Baja B
MDF MELAMINICO250X183X6Blanco 3,161.00 409,657.00 86% 316 316 1.00 Medio Media B
MDP RECUBIERTO250X183X15Cedro 2,949.00 412,606.00 86% 48 116 2.41 Medio Alta B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Blanco 80 2,911.00 415,517.00 87% 364 184 0.51 Medio Baja B
MDF DESNUDO244X214X6Desnudo 2,600.00 418,117.00 87% 433 385 0.89 Medio Media B
MDF DESNUDO260X214X30Desnudo 2,475.00 420,592.00 88% 248 90 0.37 Medio Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Oscuro 2,394.00 422,986.00 88% 39 100 2.56 Medio Alta B
MDF DESNUDO260X183X6Desnudo 2,386.00 425,372.00 89% 341 171 0.50 Medio Baja B
MDP DESNUDO250X214X18Desnudo 2,182.00 427,554.00 89% 36 93 2.60 Medio Alta B
MDF MELAMINICO250X183X15Cerezo 2,147.00 429,701.00 90% 215 110 0.51 Medio Baja B
MDF DESNUDO244X183X4Desnudo 1,960.00 431,661.00 90% 392 278 0.71 Medio Media B
MDF MELAMINICO250X183X15Haya Catedral 1,930.00 433,591.00 91% 193 56 0.29 Medio Muy Baja A
AGLOMERADO DESNUDO244X214X12Desnudo 1,788.00 435,379.00 91% 224 295 1.32 Medio Media B
MDF FOLIO260X183X3Blanco 80 1,704.00 437,083.00 91% 426 316 0.74 Medio Media B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Cerezo 1,670.00 438,753.00 92% 167 60 0.36 Medio Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X18Cedro 1,645.00 440,398.00 92% 27 77 2.87 Medio Alta B
MDF MELAMINICO250X183X15Caoba Amazonico 1,591.00 441,989.00 92% 159 50 0.31 Medio Baja B
MDF DESNUDO260X214X25Desnudo 1,231.00 443,220.00 93% 123 73 0.60 Medio Baja B
MDF DESNUDO275X214X6Desnudo 1,230.00 444,450.00 93% 615 754 1.23 Medio Media B
AGLOMERADO DESNUDO244X214X9Desnudo 1,161.00 445,611.00 93% 129 114 0.89 Medio Media B
MDF MELAMINICO250X183X6Cedro 1,155.00 446,766.00 93% 116 65 0.57 Medio Baja B
MDF MELAMINICO250X183X6Roble Moro 1,113.00 447,879.00 94% 18 51 2.82 Medio Alta B
PROMEDIO DESV. EST. COEF. VAR.
SKU Total Acum %µ σ σ/µ Definicion
Anexo # 5: Clasificación de productos A B CMASISA ECUADOR S.A.
CLASIFICACION DE PRODUCTOS ABC
VARIABILIDAD
VOL A-B-C
PROMEDIO DESV. EST. COEF. VAR.
SKU Total Acum %µ σ σ/µ Definicion
Anexo # 5: Clasificación de productos A B CMASISA ECUADOR S.A.
CLASIFICACION DE PRODUCTOS ABC
VARIABILIDAD
VOL A-B-C
MDF MELAMINICO250X183X18Blanco 1,094.00 448,973.00 94% 109 62 0.56 Medio Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X15Coigue Chocolate 1,035.00 450,008.00 94% 17 46 2.71 Medio Alta B
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Moro 1,009.00 451,017.00 94% 17 46 2.75 Medio Alta B
MDF MELAMINICO250X183X15Nogal Amazonico 1,004.00 452,021.00 94% 100 44 0.44 Medio Baja B
MDF MELAMINICO250X183X15Coigue Chocolate 997.00 453,018.00 95% 111 61 0.55 Medio Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X15Negro 793.00 453,811.00 95% 13 42 3.15 Medio Alta B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Catedral 782.00 454,593.00 95% 98 79 0.81 Medio Media B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Blanco 712.00 455,305.00 95% 142 156 1.09 Medio Media B
AGLOMERADO DESNUDO244X214X15Desnudo 680.00 455,985.00 95% 113 112 0.99 Medio Media B
MDP RECUBIERTO250X183X15Rojo Colonial 661.00 456,646.00 95% 11 29 2.65 Medio Alta B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Carvalo 646.00 457,292.00 96% 65 45 0.69 Bajo Baja C
MDP RECUBIERTO250X183X15Teca Italia 633.00 457,925.00 96% 11 32 3.06 Bajo Alta C
MDF MELAMINICO250X183X6Haya Catedral 595.00 458,520.00 96% 60 48 0.80 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X15Azul 594.00 459,114.00 96% 10 27 2.74 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Cedro 584.00 459,698.00 96% 83 71 0.85 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X18Blanco 577.00 460,275.00 96% 10 29 2.99 Bajo Alta C
MDP RECUBIERTO250X183X15Grigio 560.00 460,835.00 96% 9 32 3.41 Bajo Alta C
MDF MELAMINICO250X183X15Haya Bavaria 452.00 461,287.00 96% 50 48 0.96 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Moro 445.00 461,732.00 96% 64 61 0.95 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Coigue Chocolate 434.00 462,166.00 97% 48 53 1.09 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Roble Moro 414.00 462,580.00 97% 59 42 0.72 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X6Cerezo 413.00 462,993.00 97% 46 25 0.55 Bajo Baja C
AGLOMERADO DESNUDO244X214X25Desnudo 406.00 463,399.00 97% 102 58 0.58 Bajo Baja C
MDP RECUBIERTO250X183X15Aluminio 401.00 463,800.00 97% 7 25 3.55 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Cerezo 380.00 464,180.00 97% 54 57 1.05 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X15Haya Natural 361.00 464,541.00 97% 6 22 3.47 Bajo Alta C
AGLOMERADO DESNUDO244X214X18Desnudo 359.00 464,900.00 97% 51 51 1.00 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Laricina 353.00 465,253.00 97% 44 25 0.58 Bajo Baja C
MDF DESNUDO275X214X12Desnudo 352.00 465,605.00 97% 70 39 0.56 Bajo Baja C
MDP RECUBIERTO250X183X15Naranjo 352.00 465,957.00 97% 6 17 2.89 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Coigue 345.00 466,302.00 97% 173 223 1.29 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Haya Natural 340.00 466,642.00 98% 38 41 1.09 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Teca Italia 336.00 466,978.00 98% 48 26 0.55 Bajo Baja C
MDP RECUBIERTO250X183X15Verde 334.00 467,312.00 98% 6 18 3.15 Bajo Alta C
MDF MELAMINICO250X183X18Cedro Amazonico 333.00 467,645.00 98% 42 35 0.85 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Cedro 328.00 467,973.00 98% 109 190 1.73 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Grigio 321.00 468,294.00 98% 46 41 0.90 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Coigue 297.00 468,591.00 98% 37 21 0.57 Bajo Baja C
MDF MELAMINICO250X183X15Grigio 290.00 468,881.00 98% 36 14 0.38 Bajo Baja C
MDP RECUBIERTO250X183X15Haya Catedral 290.00 469,171.00 98% 5 21 3.99 Bajo Alta C
MDP RECUBIERTO250X183X18Negro 290.00 469,461.00 98% 5 16 3.16 Bajo Alta C
MDF MELAMINICO250X183X15Carvalo 265.00 469,726.00 98% 33 19 0.57 Bajo Baja C
MDF MELAMINICO250X183X15Almendra 261.00 469,987.00 98% 44 43 0.99 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Milano 259.00 470,246.00 98% 5 24 4.96 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Roble Oscuro 258.00 470,504.00 98% 52 39 0.76 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Natural 246.00 470,750.00 98% 62 23 0.37 Bajo Baja C
MDF MELAMINICO250X183X15Laricina 236.00 470,986.00 98% 34 28 0.84 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Cedro 228.00 471,214.00 98% 33 46 1.41 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Haya Natural 227.00 471,441.00 99% 38 46 1.21 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X15Linho 221.00 471,662.00 99% 32 23 0.73 Bajo Media C
PROMEDIO DESV. EST. COEF. VAR.
SKU Total Acum %µ σ σ/µ Definicion
Anexo # 5: Clasificación de productos A B CMASISA ECUADOR S.A.
CLASIFICACION DE PRODUCTOS ABC
VARIABILIDAD
VOL A-B-C
MDF MELAMINICO250X183X15Teca Italia 207.00 471,869.00 99% 23 14 0.62 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Linho 202.00 472,071.00 99% 22 16 0.71 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Antracita 202.00 472,273.00 99% 4 18 4.83 Bajo Alta C
AGLOMERADO DESNUDO244X214X30Desnudo 200.00 472,473.00 99% 29 22 0.76 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X9Blanco 200.00 472,673.00 99% - - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X15Maple 198.00 472,871.00 99% 33 19 0.57 Bajo Baja C
MDF MELAMINICO250X183X6Teca Italia 191.00 473,062.00 99% 3 10 3.29 Bajo Alta C
MDP RECUBIERTO250X183X15Almendra 191.00 473,253.00 99% 3 10 3.18 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Blanco 80 188.00 473,441.00 99% 21 55 2.61 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Blanco 164.00 473,605.00 99% 82 6 0.07 Bajo Muy Baja B
MDF DESNUDO260X183X18Desnudo 164.00 473,769.00 99% 164 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X6Negro 164.00 473,933.00 99% 33 30 0.92 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Roble Oscuro 159.00 474,092.00 99% 159 - - Bajo Muy Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X15Cerezo 157.00 474,249.00 99% 3 19 6.40 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Haya Catedral 151.00 474,400.00 99% 22 11 0.51 Bajo Baja C
MDF MELAMINICO250X183X6Carvalo 141.00 474,541.00 99% 24 16 0.66 Bajo Baja C
MDF ENCHAPADO150X240X18Eucalipto 139.00 474,680.00 99% 28 16 0.59 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Lingue 128.00 474,808.00 99% 43 25 0.58 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Maple 128.00 474,936.00 99% 18 9 0.51 Bajo Baja C
MDF ENCHAPADO150X240X15Eucalipto 128.00 475,064.00 99% 128 - - Bajo Muy Baja B
MDF DESNUDO244X122X18Desnudo 122.00 475,186.00 99% 61 14 0.23 Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X18Coigue Chocolate 121.00 475,307.00 99% 30 25 0.81 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X15Linho 120.00 475,427.00 99% 2 10 4.66 Bajo Alta C
MDF MELAMINICO250X183X6Linho 119.00 475,546.00 99% 24 24 0.99 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Coigue Chocolate 115.00 475,661.00 99% 115 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X15Laurel 105.00 475,766.00 99% 26 13 0.48 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Bavaria 103.00 475,869.00 99% 26 13 0.51 Bajo Baja C
PT-Puertas Solidas0X0X0 102.00 475,971.00 99% - - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Antracita 101.00 476,072.00 99% 34 23 0.68 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Coigue Chocolate 92.00 476,164.00 100% 31 24 0.78 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X15Cedro 87.00 476,251.00 100% 44 11 0.24 Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X6Grigio 87.00 476,338.00 100% 22 17 0.79 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Albayalde 84.00 476,422.00 100% 84 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X18Roble Albayalde 82.00 476,504.00 100% 21 10 0.50 Bajo Baja C
MDP RECUBIERTO250X183X18Rojo Colonial 80.00 476,584.00 100% 20 30 1.50 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X18Roble Moro 79.00 476,663.00 100% 20 15 0.73 Bajo Media C
MDF MELAMINICO260X183X18Blanco 74.00 476,737.00 100% 1 10 7.21 Bajo Alta C
MDP RECUBIERTO250X183X18Roble Moro 72.00 476,809.00 100% 1 9 6.78 Bajo Alta C
MDF DESNUDO244X122X12Desnudo 71.00 476,880.00 100% 24 33 1.39 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X15Carvalo 70.00 476,950.00 100% 1 6 4.37 Bajo Alta C
MDF MELAMINICO250X183X18Nogal Amazonico 68.00 477,018.00 100% 14 9 0.65 Bajo Baja C
MDP RECUBIERTO250X183X15Amarillo 68.00 477,086.00 100% 1 6 4.64 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Nogal 64.00 477,150.00 100% 64 - - Bajo Muy Baja B
MDF FOLIO260X183X3Roble Moro 63.00 477,213.00 100% 63 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Olivillo Andino 62.00 477,275.00 100% 62 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Teca Italia 60.00 477,335.00 100% 12 4 0.37 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Blanco 59.00 477,394.00 100% 20 11 0.54 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Coigue Chocolate 55.00 477,449.00 100% 18 10 0.57 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Cedro 54.00 477,503.00 100% 11 7 0.67 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Nogal 53.00 477,556.00 100% 53 - - Bajo Muy Baja B
PROMEDIO DESV. EST. COEF. VAR.
SKU Total Acum %µ σ σ/µ Definicion
Anexo # 5: Clasificación de productos A B CMASISA ECUADOR S.A.
CLASIFICACION DE PRODUCTOS ABC
VARIABILIDAD
VOL A-B-C
MDP RECUBIERTO250X183X18Naranjo 51.00 477,607.00 100% 1 5 5.45 Bajo Alta C
MDF DESNUDO244X122X3Desnudo 50.00 477,657.00 100% 50 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Amarillo 48.00 477,705.00 100% 16 21 1.30 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Gris 45.00 477,750.00 100% 6 5 0.73 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Aluminio Inicial 45.00 477,795.00 100% 23 18 0.79 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X18Laricina 45.00 477,840.00 100% 23 25 1.10 Bajo Media C
MDP RECUBIERTO250X183X18Azul 44.00 477,884.00 100% 1 4 5.12 Bajo Alta C
MDP RECUBIERTO250X183X18Haya Natural 44.00 477,928.00 100% 22 17 0.77 Bajo Media C
MDF MELAMINICO250X183X18Almendra 42.00 477,970.00 100% 21 27 1.28 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Roble Moro 40.00 478,010.00 100% 40 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Grigio 38.00 478,048.00 100% 10 4 0.44 Bajo Baja C
MDP DESNUDO250X214X25Desnudo 36.00 478,084.00 100% 1 3 4.80 Bajo Alta C
MDF ENCHAPADO150X240X15Encina 35.00 478,119.00 100% 9 5 0.55 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Almendra 33.00 478,152.00 100% 33 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Maple 28.00 478,180.00 100% 9 6 0.65 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Almendra 23.00 478,203.00 100% 12 9 0.80 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Lingue 20.00 478,223.00 100% 10 7 0.71 Bajo Media C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Gris Grafito 20.00 478,243.00 100% 10 1 0.14 Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Haya Catedral 20.00 478,263.00 100% 7 3 0.43 Bajo Baja C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Negro 20.00 478,283.00 100% 7 3 0.43 Bajo Baja C
MDF MELAMINICO250X183X18Grigio 20.00 478,303.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X18Haya Bavaria 20.00 478,323.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X6Maple 20.00 478,343.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X18Carvalo 20.00 478,363.00 100% 20 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Carvalo 15.00 478,378.00 100% 8 4 0.47 Bajo Baja C
MDF FOLIO260X183X3Wengue 15.00 478,393.00 100% 15 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Encina 10.00 478,403.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X18Carvalo 10.00 478,413.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X18Laurel 10.00 478,423.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X18Linho 10.00 478,433.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDF MELAMINICO250X183X18Teca Italia 10.00 478,443.00 100% 10 - - Bajo Muy Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X24Cedro 10.00 478,453.00 100% - - - Bajo Muy Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X18Gris 8.00 478,461.00 100% 0 1 7.21 Bajo Alta C
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Celeste 5.00 478,466.00 100% 5 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Amarillo 5.00 478,471.00 100% 5 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Gris Grafito 5.00 478,476.00 100% 5 - - Bajo Muy Baja B
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Rojo Colonial 5.00 478,481.00 100% 5 - - Bajo Muy Baja B
MDP RECUBIERTO250X183X15Laricina 5.00 478,486.00 100% 0 1 7.21 Bajo Alta C
MDF DESNUDO244X122X30Desnudo 2.00 478,488.00 100% 1 - - Bajo Muy Baja B
PUERTAS LISA TERMINA200X60X45Desnudo 2.00 478,490.00 100% - - - Bajo Muy Baja B
MDF ENCHAPADO150X240X6Encina 0.00 478,490.00 100% 0 - - Bajo Muy Baja B
MDF FOLIO260X183X3Cedro 0.00 478,490.00 100% 0 - - Bajo Muy Baja B
478,490.00
SKUA-B-C σ z Z R SS IC IM DIAS INV.
Anexo # 6: Diseño de Inventario
DISEÑO DE INVENTARIO - (DIAS DE INVENTARIO)NOVIEMBRE, 2012
MASISA ECUADOR S.A.
MDF DESNUDO260X214X9Desnudo A 942 1.88 15 7 8,307 5,009 13,315 80
MDF DESNUDO260X214X15Desnudo A 624 1.88 15 7 5,500 4,225 9,725 69
MDF DESNUDO260X214X3Desnudo A 1,631 1.88 15 7 14,383 3,947 18,330 139
MDF DESNUDO260X214X6Desnudo A 1,414 1.88 15 7 12,470 3,743 16,213 130
MDF DESNUDO260X214X12Desnudo A 455 1.88 15 7 4,012 3,066 7,078 69
MDF DESNUDO260X214X4Desnudo A 1,522 1.88 15 7 13,425 2,887 16,312 170
MDP RECUBIERTO250X183X15Blanco B 1,167 1.64 15 7 8,976 2,694 11,670 130
MDF DESNUDO244X183X12Desnudo A 1,043 1.88 15 7 9,201 2,305 11,506 150
MDF DESNUDO244X183X15Desnudo A 1,263 1.88 15 7 11,140 2,290 13,430 176
MDF DESNUDO244X183X9Desnudo A 563 1.88 15 7 4,962 1,774 6,736 114
MDF MELAMINICO250X183X15Blanco A 324 1.88 15 7 2,857 1,211 4,068 101
MDP DESNUDO250X214X12Desnudo B 536 1.64 15 7 4,120 1,164 5,284 136
MDF DESNUDO260X214X18Desnudo A 259 1.88 15 7 2,286 1,011 3,297 98
MDP DESNUDO250X214X9Desnudo A 402 1.88 15 7 3,546 848 4,394 155
AGLOMERADO DESNUDO244X183X4Desnudo A 548 1.88 15 7 4,829 840 5,669 203
AGLOMERADO DESNUDO244X216X6Desnudo A 569 1.88 15 7 5,020 604 5,624 280
MDP DESNUDO250X214X15Desnudo B 253 1.64 15 7 1,944 599 2,543 127
MDF DESNUDO260X183X15Desnudo B 420 1.64 15 7 3,229 482 3,711 231
MDF DESNUDO244X183X18Desnudo B 291 1.64 15 7 2,235 452 2,687 179
MDF DESNUDO260X183X12Desnudo B 295 1.64 15 7 2,266 435 2,701 186
MDF DESNUDO260X183X9Desnudo B 184 1.64 15 7 1,419 394 1,813 138
MDF MELAMINICO250X183X15Cedro Amazonico B 294 1.64 15 7 2,262 347 2,609 226
MDF DESNUDO244X183X6Desnudo B 216 1.64 15 7 1,660 325 1,985 183
MDF MELAMINICO250X183X6Blanco B 316 1.64 15 7 2,431 316 2,747 261
MDP RECUBIERTO250X183X15Cedro B 116 1.64 15 7 895 295 1,190 121
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Blanco 80 B 184 1.64 15 7 1,414 291 1,706 176
MDF DESNUDO244X214X6Desnudo B 385 1.64 15 7 2,958 260 3,218 371
MDF DESNUDO260X214X30Desnudo B 90 1.64 15 7 695 248 943 114
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Oscuro B 100 1.64 15 7 773 239 1,012 127
MDF DESNUDO260X183X6Desnudo B 171 1.64 15 7 1,319 341 1,660 146
MDP DESNUDO250X214X18Desnudo B 93 1.64 15 7 714 218 933 128
MDF MELAMINICO250X183X15Cerezo B 110 1.64 15 7 848 215 1,062 148
MDF DESNUDO244X183X4Desnudo B 278 1.64 15 7 2,140 196 2,336 358
MDF MELAMINICO250X183X15Haya Catedral A 56 1.88 15 7 492 193 685 107
AGLOMERADO DESNUDO244X214X12Desnudo B 295 1.64 15 7 2,272 179 2,451 411
MDF FOLIO260X183X3Blanco 80 B 316 1.64 15 7 2,432 170 2,603 458
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Cerezo B 60 1.64 15 7 459 167 626 112
MDP RECUBIERTO250X183X18Cedro B 77 1.64 15 7 596 165 760 139
MDF MELAMINICO250X183X15Caoba Amazonico B 50 1.64 15 7 383 159 543 102
MDF DESNUDO260X214X25Desnudo B 73 1.64 15 7 564 123 687 167
AGLOMERADO DESNUDO244X214X9Desnudo B 114 1.64 15 7 880 116 996 257
MDF MELAMINICO250X183X6Cedro B 65 1.64 15 7 503 116 619 161
MDF MELAMINICO250X183X6Roble Moro B 51 1.64 15 7 396 111 507 137
MDF MELAMINICO250X183X18Blanco B 62 1.64 15 7 474 109 583 160
SKUA-B-C σ z Z R SS IC IM DIAS INV.
Anexo # 6: Diseño de Inventario
DISEÑO DE INVENTARIO - (DIAS DE INVENTARIO)NOVIEMBRE, 2012
MASISA ECUADOR S.A.
MDP RECUBIERTO250X183X15Coigue Chocolate B 46 1.64 15 7 354 104 457 133
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Moro B 46 1.64 15 7 350 101 451 134
MDF MELAMINICO250X183X15Nogal Amazonico B 44 1.64 15 7 339 100 439 131
MDF MELAMINICO250X183X15Coigue Chocolate B 61 1.64 15 7 469 100 569 171
MDP RECUBIERTO250X183X15Negro B 42 1.64 15 7 325 79 405 153
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Catedral B 79 1.64 15 7 610 78 688 264
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Blanco B 156 1.64 15 7 1,197 71 1,268 534
AGLOMERADO DESNUDO244X214X15Desnudo B 112 1.64 15 7 862 68 930 410
MDP RECUBIERTO250X183X15Rojo Colonial B 29 1.64 15 7 225 66 291 132
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Carvalo C 45 1.28 15 7 268 65 332 154
MDP RECUBIERTO250X183X15Teca Italia C 32 1.28 15 7 194 63 257 122
MDF MELAMINICO250X183X6Haya Catedral C 48 1.28 15 7 287 60 346 175
MDP RECUBIERTO250X183X15Azul C 27 1.28 15 7 160 59 219 111
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Cedro C 71 1.28 15 7 426 73 499 205
MDP RECUBIERTO250X183X18Blanco C 29 1.28 15 7 175 64 239 112
MDP RECUBIERTO250X183X15Grigio C 32 1.28 15 7 191 56 247 133
MDF MELAMINICO250X183X15Haya Bavaria C 48 1.28 15 7 290 45 336 223
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Moro C 61 1.28 15 7 364 44 408 276
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Coigue Chocolate C 53 1.28 15 7 316 43 359 248
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Roble Moro C 42 1.28 15 7 255 41 296 215
MDF MELAMINICO250X183X6Cerezo C 25 1.28 15 7 153 41 194 141
AGLOMERADO DESNUDO244X214X25Desnudo C 58 1.28 15 7 350 41 391 289
MDP RECUBIERTO250X183X15Aluminio C 25 1.28 15 7 147 40 187 140
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Cerezo C 57 1.28 15 7 343 38 381 301
MDP RECUBIERTO250X183X15Haya Natural C 22 1.28 15 7 134 36 170 141
AGLOMERADO DESNUDO244X214X18Desnudo C 51 1.28 15 7 309 51 360 211
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Laricina C 25 1.28 15 7 153 39 192 147
MDF DESNUDO275X214X12Desnudo C 39 1.28 15 7 236 35 271 231
MDP RECUBIERTO250X183X15Naranjo C 17 1.28 15 7 104 35 139 118
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Haya Natural C 41 1.28 15 7 248 34 282 248
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Teca Italia C 26 1.28 15 7 158 34 192 171
MDP RECUBIERTO250X183X15Verde C 18 1.28 15 7 109 33 142 128
MDF MELAMINICO250X183X18Cedro Amazonico C 35 1.28 15 7 213 33 246 222
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Grigio C 41 1.28 15 7 248 36 283 238
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Coigue C 21 1.28 15 7 126 33 159 145
MDF MELAMINICO250X183X15Grigio C 14 1.28 15 7 83 29 112 116
MDP RECUBIERTO250X183X15Haya Catedral C 21 1.28 15 7 124 29 153 158
MDP RECUBIERTO250X183X18Negro C 16 1.28 15 7 95 29 124 128
MDF MELAMINICO250X183X15Carvalo C 19 1.28 15 7 114 27 140 159
MDF MELAMINICO250X183X15Almendra C 43 1.28 15 7 260 26 286 329
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Milano C 24 1.28 15 7 143 26 169 195
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Roble Oscuro C 39 1.28 15 7 237 26 262 305
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Natural C 23 1.28 15 7 136 25 160 195
MDF MELAMINICO250X183X15Laricina C 28 1.28 15 7 171 24 194 247
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X9Cedro C 46 1.28 15 7 275 23 298 392
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Haya Natural C 46 1.28 15 7 274 23 297 392
MDF MELAMINICO250X183X15Linho C 23 1.28 15 7 137 22 160 217
MDF MELAMINICO250X183X15Teca Italia C 14 1.28 15 7 85 21 106 153
SKUA-B-C σ z Z R SS IC IM DIAS INV.
Anexo # 6: Diseño de Inventario
DISEÑO DE INVENTARIO - (DIAS DE INVENTARIO)NOVIEMBRE, 2012
MASISA ECUADOR S.A.
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Linho C 16 1.28 15 7 96 20 116 173
MDP RECUBIERTO250X183X15Roble Antracita C 18 1.28 15 7 108 20 129 191
AGLOMERADO DESNUDO244X214X30Desnudo C 22 1.28 15 7 131 22 153 207
MDP RECUBIERTO250X183X9Blanco B - 1.64 15 7 - 20 20 30
MDF MELAMINICO250X183X15Maple C 19 1.28 15 7 112 25 137 166
MDF MELAMINICO250X183X6Teca Italia C 10 1.28 15 7 63 19 82 129
MDP RECUBIERTO250X183X15Almendra C 10 1.28 15 7 63 19 82 129
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Blanco 80 C 55 1.28 15 7 327 19 346 552
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Blanco B 6 1.64 15 7 44 16 60 110
MDF DESNUDO260X183X18Desnudo B - 1.64 15 7 - 16 16 30
MDF MELAMINICO250X183X6Negro C 30 1.28 15 7 182 16 198 363
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Roble Oscuro B - 1.64 15 7 - 16 16 30
MDP RECUBIERTO250X183X15Cerezo C 19 1.28 15 7 114 16 130 248
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Haya Catedral C 11 1.28 15 7 66 15 81 162
MDF MELAMINICO250X183X6Carvalo C 16 1.28 15 7 94 14 108 229
MDF ENCHAPADO150X240X18Eucalipto C 16 1.28 15 7 98 14 112 241
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Lingue C 25 1.28 15 7 147 13 160 375
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Maple C 9 1.28 15 7 56 13 69 161
MDF ENCHAPADO150X240X15Eucalipto B - 1.64 15 7 - 13 13 30
MDF DESNUDO244X122X18Desnudo B 14 1.64 15 7 109 12 121 298
MDF MELAMINICO250X183X18Coigue Chocolate C 25 1.28 15 7 147 12 160 395
MDP RECUBIERTO250X183X15Linho C 10 1.28 15 7 61 12 73 183
MDF MELAMINICO250X183X6Linho C 24 1.28 15 7 142 12 154 388
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Coigue Chocolate B - 1.64 15 7 - 12 12 30
MDF MELAMINICO250X183X15Laurel C 13 1.28 15 7 75 11 86 244
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Haya Bavaria C 13 1.28 15 7 78 10 89 259
PT-Puertas Solidas0X0X0 B - 1.64 15 7 - 10 10 30
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Antracita C 23 1.28 15 7 138 10 148 441
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Coigue Chocolate C 24 1.28 15 7 143 9 152 497
MDF MELAMINICO250X183X15Cedro B 11 1.64 15 7 82 9 90 311
MDF MELAMINICO250X183X6Grigio C 17 1.28 15 7 104 9 112 388
MDF MELAMINICO250X183X15Roble Albayalde B - 1.64 15 7 - 8 8 30
MDF MELAMINICO250X183X18Roble Albayalde C 10 1.28 15 7 61 8 69 253
MDP RECUBIERTO250X183X18Rojo Colonial C 30 1.28 15 7 180 8 188 705
MDF MELAMINICO250X183X18Roble Moro C 15 1.28 15 7 87 8 95 361
MDF MELAMINICO260X183X18Blanco C 10 1.28 15 7 62 7 69 280
MDP RECUBIERTO250X183X18Roble Moro C 9 1.28 15 7 55 8 63 237
MDF DESNUDO244X122X12Desnudo C 33 1.28 15 7 197 7 204 864
MDP RECUBIERTO250X183X15Carvalo C 6 1.28 15 7 33 7 40 173
MDF MELAMINICO250X183X18Nogal Amazonico C 9 1.28 15 7 53 7 60 263
MDP RECUBIERTO250X183X15Amarillo C 6 1.28 15 7 35 7 42 185
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X15Nogal B - 1.64 15 7 - 7 7 30
MDF FOLIO260X183X3Roble Moro B - 1.64 15 7 - 6 6 30
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Olivillo Andino B - 1.64 15 7 - 6 6 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Teca Italia C 4 1.28 15 7 27 6 33 164
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Blanco C 11 1.28 15 7 64 6 70 356
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Coigue Chocolate C 10 1.28 15 7 62 6 68 371
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Cedro C 7 1.28 15 7 43 6 49 246
AGLOMERADO MELAMINIC244X152X18Nogal B - 1.64 15 7 - 5 5 30
MDP RECUBIERTO250X183X18Naranjo C 5 1.28 15 7 32 5 37 215
SKUA-B-C σ z Z R SS IC IM DIAS INV.
Anexo # 6: Diseño de Inventario
DISEÑO DE INVENTARIO - (DIAS DE INVENTARIO)NOVIEMBRE, 2012
MASISA ECUADOR S.A.
MDF DESNUDO244X122X3Desnudo B - 1.64 15 7 - 5 5 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Amarillo C 21 1.28 15 7 125 5 130 811
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Gris C 5 1.28 15 7 28 5 33 218
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Aluminio Inicial C 18 1.28 15 7 106 5 111 738
MDP RECUBIERTO250X183X18Azul C 4 1.28 15 7 25 4 29 198
MDP RECUBIERTO250X183X18Haya Natural C 17 1.28 15 7 102 5 107 655
MDF MELAMINICO250X183X18Almendra C 27 1.28 15 7 161 4 166 1182
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Roble Moro B - 1.64 15 7 - 4 4 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Grigio C 4 1.28 15 7 25 4 29 229
MDP DESNUDO250X214X25Desnudo C 3 1.28 15 7 19 4 23 190
MDF ENCHAPADO150X240X15Encina C 5 1.28 15 7 29 4 32 276
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Almendra B - 1.64 15 7 - 3 3 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Maple C 6 1.28 15 7 36 3 39 379
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Gris Grafito B 1 1.64 15 7 11 2 13 193
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Haya Catedral C 3 1.28 15 7 17 2 19 290
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X24Negro C 3 1.28 15 7 17 2 19 290
MDF MELAMINICO250X183X18Grigio B - 1.64 15 7 - 2 2 30
MDF MELAMINICO250X183X18Haya Bavaria B - 1.64 15 7 - 2 2 30
MDF MELAMINICO250X183X6Maple B - 1.64 15 7 - 2 2 30
MDP RECUBIERTO250X183X18Carvalo B - 1.64 15 7 - 2 2 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Carvalo C 4 1.28 15 7 21 2 23 455
MDF FOLIO260X183X3Wengue B - 1.64 15 7 - 2 2 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Encina B - 1.64 15 7 - 1 1 30
MDF MELAMINICO250X183X18Carvalo B - 1.64 15 7 - 1 1 30
MDF MELAMINICO250X183X18Laurel B - 1.64 15 7 - 1 1 30
MDF MELAMINICO250X183X18Linho B - 1.64 15 7 - 1 1 30
MDF MELAMINICO250X183X18Teca Italia B - 1.64 15 7 - 1 1 30
MDP RECUBIERTO250X183X24Cedro B - 1.64 15 7 - 1 1 30
MDP RECUBIERTO250X183X18Gris C 1 1.28 15 7 7 1 8 255
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X15Celeste B - 1.64 15 7 - 1 1 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Amarillo B - 1.64 15 7 - 1 1 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Gris Grafito B - 1.64 15 7 - 1 1 30
AGLOMERADO MELAMINIC250X183X18Rojo Colonial B - 1.64 15 7 - 1 1 30
MDP RECUBIERTO250X183X15Laricina C 1 1.28 15 7 4 1 5 280
MDF DESNUDO244X122X30Desnudo B - 1.64 15 7 - 0 0 30
PUERTAS LISA TERMINA200X60X45Desnudo B - 1.64 15 7 - 0 0 30
TOTAL INVENTARIO META 227,542
PROMEDIO DE VENTAS 47,849
DIAS DE INVENTARIO ESPERADO 143
Fuente: Autores
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11
,276
11
,373
11
,092
11
,091
10
,990
10
,843
10
,984
11
,070
18,7
48
11,0
50
Aho
rro
7,69
7
41%
Anexo # 8: Control de despacho de mercaderia de Masisa
MASISA ECUADOR S.A.
ESTIMADO (A) CLIENTE: NOS ESTAMOS ESFORZANDO EN PO DER ATENDERLO CADA VEZ DE LA MEJOR MANERA, POR ESO QUISIERAMOS AP ROVECHAR 55´SEGUNDOS DE SU TIEMPO PARA QUE USTED SEA PARTE I MPORTANTE DE NUESTRO CAMBIO Y QUE DE ESTA FORMA RECIBA EL TRATO QUE SE MERECE. ¡MUCHAS GRACIAS!
POR FAVOR RESPONDA ESTAS 5 PREGUNTAS:
1. ¿Cómo se sintió usted con la atención que recibio hoy? Muy bien Bien Regular Mal
2. ¿La mercaderia solicitada por usted llego en el tiempo acordado? Si No
3. ¿La mercaderia solicitada por usted en que estado llego? Excelente Buen Regular Mal
4. ¿Hubieron cambios en los productos solicitados por usted? Si No
5. ¿Cómo podria calificar la calidad de los productos recibidos hoy? Excelente Buena Regular Mala
Fuente: Autores
Anexo #9: Indices de Rentabilidad
INDICES DE RENTABILIDAD
2012 2013 Margen Neto de Utilidad = Utilidad
Neta
Ventas Margen Neto de Utilidad
=
103.716.86
648.450.04
16.477.915
17.778.912 Margen Neto de Utilidad = 0.63% 3.65% Rendimiento sobre los activos (ROA) = Utilidad
Neta
Activos Totales
Rendimiento sobre los activos (ROA)
=
103.716.86
648.450.04
9.218.698
9.218.698 Rendimiento sobre los activos (ROA) = 1.13% 7.03% Rendimiento patrimonial = Utilidad
Neta
Activos Totales
Rendimiento patrimonial =
103.716.86
648.450.04
1.829.966
1.933.683 Rendimiento patrimonial = 5.67% 33.53% Fuente: Autores
