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1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA “PLAN DE OPTIMIZACIÓN PARA LOS PROCESOS

DE LOS SERVICIOS CON EL FIN DE MEJORAR LAS VENTAS EN EL TECNICENTRO

MULTIMARCAS MAVESA”.

AUTOR VALDIVIEZO CEDEÑO ALEJANDRO MAURICIO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL

2015 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”

Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

C. C. 1312549486

iii

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mis Padres y a mi esposa, ya que

con esfuerzo, mucha paciencia y amor, me guiaron hacia el camino del

éxito en mi carrera profesional.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por su respaldo en esta etapa, a mis padres y

mi Esposa que siempre me motivaron a seguir luchando por alcanzar

mis metas, a los profesores que intervinieron en mi educación

profesional y a mi tutor de Tesis.

v

ÍNDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

PROLOGO 1

INTRODUCCIÓN


Tema 2

Problema 2

Titulo 2

Campo de Acción 3

Antecedentes 3

Justificativo 5

Objetivos 5

Objetivo General 5

Objetivo Específicos 5

CAPÍTULO I

MARCO TEORICO


1.1. Fundamento referencial 6

1.1.1. Matriz FODA 6

1.1.2. Diagrama Causa – Efecto 8

1.1.3. El método 5’S 9

vi


1.1.4. Teoría de las Restricciones 11

1.1.5. Método Inductivo 13

1.1.6. Método Descriptivo 14

1.1.7. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra 14

1.2. Fundamento Conceptual 16

1.2.1. Sistema de Ventas SIVE 16

1.2.2. Sistema Operativo OPEN / SIDE 17

1.2.3. Variables 17

1.2.4. Población 17

1.2.5. Muestra 18

1.2.6. Tecnología de taller 18

1.2.7. Procesos Productivos 18

1.2.8. Estudio Técnico 19

1.2.8.1. Alineación 19

1.2.8.2 Balanceo 23

1.2.8.3 Neumáticos 23

1.2.9. Ergonomía 26

1.2.10. Diagrama de Flujo 26

1.3. Centro de Servicio automotriz 27

1.4. Fundamento Histórico 28

1.5. Fundamento Legal 35

CAPÍTULO II

METODOLOGIA


2.1. Modalidad de Investigación 36

2.2. Complemento de Investigación 37

2.3. Instrumentos y Materiales de apoyo 37

vii


2.4

2.5.

Población y Muestra

Metodología de la encuesta

38

38

2.6. Formato de Encuesta 38

2.7. Análisis de Encuesta 40

2.8. Observación del proceso 45

2.9. Diagrama del proceso del Tecnicentro MAVESA 46

2.10. Técnicas de análisis 47

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA


3.1. Análisis antes de las recomendaciones 49

3.2. Título de la Propuesta 50

3.3. Objetivos de la propuesta 50

3.4. Elaboración de la propuesta 50

3.5. Conclusiones y Recomendación 53

BIBLIOGRAFIA 56

viii

INDICE DE CUADROS


1 Vehículos Matriculados en el año 2013 25

2 Matriz FODA 48

3 Plan de Optimalización 51

ix

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Resumen de la Primera Pregunta de la Encuesta 40

2 Resumen de la Segunda Pregunta de la Encuesta 41

3 Resumen de la Tercera Pregunta de la Encuesta 42

4 Resumen de la Cuarta Pregunta de la Encuesta 43

5 Resumen de la Quinta Pregunta de la Encuesta 44

x

ÍNDICE DE FIGURAS


1 Estructura de las 5’s 9

2 Los 5 pasos para gestionar las restricciones 12

3 Caster 20

4 Camber 21

5 Convergencia 22

6 Volante Centrado 22

7 Balanceo 23

8 Partes del Neumático 24

9 Primer Vehículo a Vapor 29

10 Motor de Explosión 29

11 Modelo T 31

12 Primer Vehículo en Ecuador 32

13 Industria de Ensamblaje en Ecuador 33

AUTOR: VALDIVIEZO CEDEÑO ALEJANDRO MAURICIO TITULO: “PLAN DE OPTIMIZACIÓN PARA LOS PROCESOS DE LOS

SERVICIOS CON EL FIN MEJORAR LAS VENTAS EN EL TECNICENTRO MULTIMARCAS MAVESA”.

DIRECTOR: ING. IND. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL.

RESUMEN

El presente estudio tiene como finalidad crear un Plan de optimización para el Tecnicentro Multimarcas MAVESA, con la finalidad de aumentar el flujo de clientes, las ventas y la utilidad, para ser autosustentable, ya que no está cumpliendo con los objetivos de la organización, que son el incrementar la productividad económica y comercial de la misma. Se identificó que esto ocurre debido al bajo retorno de clientes ya atendidos. Al poco ingreso de clientes nuevos, poca capacitación con los colaboradores involucrados en la atención al cliente, ocasionando tiempos innecesarios en el proceso, lo cual, termina incrementando los costos operativos, en donde se incluye la falta de proveedores calificados que estén alineados a cumplir con los objetivos, se realizó una encuesta que nos ayudó con la identificación real de las necesidades de los clientes y poder satisfacerlas, lo que promueve la fidelización y el crecimiento de los clientes potenciales efectivos; atreves de varias herramientas de la Ingeniería como el Diagrama Causa Efecto, que nos ayudó con la identificación de algunos problemas del bajo rendimiento del Tecnicentro, la Matriz FODA donde se reconoció nuestras fortalezas y debilidades en el equipo de trabajo y organización, de las oportunidades y amenazas del mercado. Dando como resultado un Plan de acción para cumplir con las metas propuestas, como apoyo bibliográfico, se buscó información en la internet, en donde los datos recabados fueron analizados en profundidad, con lo que se pudo enriquecer el estudio y poder realizar las recomendaciones expuestas. PALABRAS CLAVES: Optimización, Ventas, Plan, Tecnicentro, Análisis,

Servicio, Cliente, Recomendaciones, Información, Beneficios.

Valdiviezo Cedeño Alejandro Ing. Ind. Santos Méndez Marcos C.C. 1312549486 Director del trabajo

AUTHOR: VALDIVIEZO CEDEÑO ALEJANDRO MAURICIO SUBJECT: “BUSINESS SERVICE PROCESSES OPTIMIZATION

PLAN TO INCREASE PROFITS IN TECNICENTRO MULTIMARCAS MAVESA"

DIRECTOR: IND. ENG. SANTOS MÉNDEZ MARCOS MANUEL.

ABSTRACT

This study seeks a business services optimization plan for Tecnicentro Multimarcas MAVESA with the aim of increasing customer flow, sales and profits in order to be self-sustained as it is not yet able to meet organisational goals, i.e. increase economic and commercial productivity. It was identified that this is due to a low client return rate and low new customer turnover as well as poor training of employees involved in customer service causing unnecessary delays in the process and therefore increasing operational costs, also to be included in these are the lack of qualified suppliers that are in tune with the companys goals. A survey helped to identify customer needs and how to satisfy them which could be achieved by customer retention programs and effectively increasing the number of potential customers; through various business analysis tools such as the cause-and-effect diagram helped with the identification of some of the problems of at the company low turnover, the SWOT analysis identified some of the strengths and weaknesses of the team and organisation as well as the opportunities and threaths of the market. This resulted in an action plan in order to meet the proposed target, bibliografical support, information was researched via Internet and gathered data was analysed profoundly , helped to reinforce the analysis and allows the described recommendations. KEY WORDS: Optimization, Sales, Business, Plan, Tecnicentro, Analysis,

Customer, Service, Recommencations, Information, Benefits.

Valdiviezo Cedeño Alejandro Ind. Eng. Santos Méndez Marcos C.C. 1312549486 Director of work

PRÓLOGO

El plan de optimización del presente trabajo de investigación busca que la

organización y los clientes obtengan beneficios mutuos, uno realizando un

buen servicio y el otro satisfaciendo su necesidad. Naturalmente si no se

cumple con el plan propuesto no tendremos resultados positivos para

mejorar la situación actual en el Tecnicentro Multimarcas MAVESA.

Analizaremos varias herramientas de la Ingeniera y escogeremos la que

mejor se acople a nuestra situación actual, obteniendo un plan de acción

que consiga la solución a nuestro problema y cumpla con los objetivos

propuestos. Para lo cual es necesario la búsqueda de información relevante

con relación al área de trabajo del sector automotriz, que nos ayude a

comprender como funciona el mercado y la importancia del mismo, para

mantener este Tecnicentro y seguir creciendo.

Este estudio contempla el análisis de la gestión administrativa, técnica y de

talento humano, así como los procesos operativos básico.

Luego de un análisis general y obtener un Plan de acción ante el problema

propuesto, cumpliendo con los objetivos de esta investigación, concluimos

o finalizamos con las recomendaciones y conclusiones, que nos ayudaran

a realizar y mantener el Tecnicentro en continuo crecimiento o desarrollo.

INTRODUCCIÓN

Tema

“Plan de Optimización para los procesos de los servicios con el fin

mejorar las ventas en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa”.

Problema

En la actualidad el Tecnicentro Multimarcas Mavesa se encuentra

en una etapa de crecimiento, la cual es muy beneficiosa para la

organización; pero este tiene un efecto negativo en el área técnico-

comercial ya que no puede responder a los requerimientos o demanda

actual del mercado, y está perdiendo muchos beneficios económicos por

diferentes motivos, que se irán desarrollando en el transcurso de este

trabajo.

Los beneficios económicos perdidos por la empresa se deben a:

Elevado costos Operativos en los servicios que se brindan.

Una producción baja respecto a la capacidad del Centro de Servicio.

No existen Flujo de procesos estandarizados.

La Organización Administrativa/técnica debería fortalecerse.

Bajo nivel de capacitación técnica con los operadores.

Insatisfacción Laboral.

Bajo nivel de retorno de clientes.

Poca información sobre los equipos tecnológicos.

Título

Mejorar las Ventas en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa,

optimizando los procesos.

Introducción 3

Campo de acción

Se determinó el campo de acción en la edificación principal del

Tecnicentro Multimarcas Mavesa, ubicado en el km 3.5 vía Juan Tanca

Marengo, alado del Liceo Cristiano y diagonal al Tecnológico Espíritu

Santo.

Antecedentes

Desde sus inicios el automotor se ha convertido en una gran

necesidad para la humanidad, con el transcurso de los años la tecnología

ha avanzado en grandes proporciones mejorando continuamente.

El sector automotriz en el Ecuador es una actividad muy importante

debido a su gran volumen de inversiones, ingresos, generaciones de

empleo, formación de nuevas empresas y consumo de insumos nacionales

y extranjeros.

El Tecnicentro Multimarcas Mavesa tiene un año y es un área de la

empresa Maquinarias y Vehículos S.A. Naciendo como “A. Dillon” por Don

Augusto Dillon Valdez en el año 1936. En el año del 1940, el Sr. Sergio E.

Pérez se une al grupo del Sr. Dillon para formar “A. Dillon & Cía”

Los beneficios de “A Dillon & Cía.” Fueron principalmente las

representaciones de empresas de Seguros Sea Insurance Company Ltda.

Y Alliance Assurance Company Limited y la venta de productos Químicos

y Materiales de Limpieza de las marcas West y Wyandotte.

En el año 1958, el Sr. Sergio E. Pérez alcanzo la totalidad de las

acciones de Augusto Dillon, determinando una nueva razón social “Sergio

E. Pérez como sucesor de A. Dillon & Cía.”

En el año1964, se suprime “Sergio E. Pérez Sucesor de A. Dillon &

Cía.” Para la conformación de dos nuevas organizaciones “Maquinarias y

Vehículos SA” y “Sergio E. Pérez Importadora y exportadora S.A”.

Introducción 4

En el año 1969, se concreta el convenio de distribución de

vehículos HINO entre Maquinarias y Vehículos e HINO Motors de Japón.

En el año 1970. Maquinarias y Vehículos S.A. MAVESA decide

enfocarse en tres áreas primordiales del negocio: Equipos Agrícolas

Internacional Harvester: Vehículos, Repuestos y servicio técnico HINO.

En el año 1984, se integran nuevos accionistas en especial

importantes entidades del sector bancario y financiero local, nacional y

extranjero.

En el año 1995, los cuatro grandes accionistas eran: Andean

Investment Ltda.; Sergio E. Pérez Valdez, Financiera de la República y

Financiera Andina S.A.

Hasta 2001, la organización Andean Investment Ltda.; apoderaba

el 92.34% del capital social de Maquinarias y Vehículos S.A. Esta compañía

tiene una participación importante dentro de la Corporación Banco de

Guayaquil. Entre sus principales marcas de distribución, Maquinarias y

vehículos S.A. cuenta con camiones HINO de Japón y Automóviles Citroën

importados de Francia. En el mes de Mayo del 2001, el 94.73 % de las

acciones de Maquinarias y Vehículos S.A., fue apoderado por Ing. Kleber

Vaca Garzón quien comienza una nueva fase en la empresa.

En el 2011 se concretó el convenio de comercialización con

grandes Fabricantes como John Deere, Dynapac, Bridgestone y

Marangoni, siendo así, al mercado de la construcción de mediana y gran

escala, aumentando de esta forma satisfacción de los transportistas,

maquinaria de construcción y neumáticos. Además se puso a disposición

del público nuestros renovados y equipados talleres de Mavesa Matriz.

A mediados del mes de Junio del 2013, el presidente Ing. Klever

Vaca apertura las actividades en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa,

debido a la demanda del mercado en el sector automotriz liviano.

Introducción 5

Justificativo

El estudio de este proyecto, se debe a los resultados obtenidos en

el crecimiento de las ventas en la actualidad; estas ventas comparadas con

el presupuesto del centro de servicio elaborado por la Gerencia, no llegan

a abastecer el costo operativo; lo cual nos lleva a investigar e optimizar los

procesos dentro del mismo, explotando la capacidad máxima del

Tecnicentro.

En cuanto a comparación de precio-calidad de productos y

servicios actualmente en el mercado, el Tecnicentro es de óptima calidad

pero los precios son mayores al de la competencia. En donde se debe

buscar un valor agregado y reducir gastos operativos innecesarios.

Por este motivo la necesidad de crear un plan para optimizar los

procesos, para aclarar las variables que producen la baja productividad del

Tecnicentro, y finalmente dar las recomendaciones necesarias.

Objetivos:

Objetivo general

Diseñar Plan para la Optimización de los procesos en los servicios,

para mejorar las ventas en el Tecnicentro Multimarcas Mavesa.

Objetivos específicos

Analizar los procesos actuales del Tecnicentro.

Determinar las causas que producen gastos o tiempos innecesarios.

Diseñar un plan de optimización en los procesos de los servicios en

el Tecnicentro.

Proponer las acciones a realizar, para mejorar las ventas.

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1.1. Fundamento Referencial

La información que se puede encontrar en base al tema presentado

es muy restringida, por lo cual basaremos nuestros principios con relación

a trabajos realizados para crear un taller o mejorar las ventas en el taller

además de utilizar teorías de optimización:

Una de las primicias para el presente estudio es conocer el estado

actual de nuestro Tecnicentro por lo cual es necesario conocer varias

herramientas y conceptos los cuales nos ayudaran más adelante a analizar

las causas de nuestro problema:

1.1.1. Matriz FODA

Es un método de análisis institucional que, analizando distintos

datos de la organización, su contexto y entorno, permite diagnosticar la

situación de la misma, su posición en el contexto y su estado interno.

Podemos tomar decisiones teniendo claro cómo funciona este

método, además de poder realizar una propuesta con estrategias básicas

(Lanuque, 2014).

El nombre FODA significa:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Marco Teórico 7

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por

Albert Humphrey1 durante los años 60's y 70's en los Estados Unidos,

usando información de la lista de Fortune 500, durante una investigación

del Instituto de Investigaciones de la universidad de Stanford que tenía

como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa

(FERECHEVA, 2008).

El análisis FODA, nos ayuda a conocer o identificar las Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene una Organización, pero

antes de esto debemos saber si lo que se está analizando es relevante, si

esta fuera o adentro de la empresa, y si es bueno o malo para la misma.

La importancia de si es relevante o no, es crucial ante este sistema,

ya que no podemos colocar información que no tengan relación con el

problema, nos ayuda a simplificar la información para obtener resultados

más efectivos.

Conocer si esta Fuera o dentro de la empresa una causa o efecto

de cualquier evento, no es tan fácil como parece, hay que tomar en cuenta

los detalles para demostrar si realmente no todo lo que sucede es interno,

como pero ejemplo instalaciones o empleados inconformes, puede que los

proveedores o competencias no estén vinculados a nuestro objetivo para

lo cual nuestra causa sería externa.

Lo que la empresa brinde en exceso como beneficio para sus

clientes, no siempre será bueno, pero tampoco significa lo contrario.

El saber distinguir bien si cualquier aventó que cause un efecto ante

los resultados, sea bueno o malo, es crucial para notar si nos puede ayudar

a apuntar a un nuevo plan de optimización.

1 Albert Humphrey, fue educado en la Universidad de Illinois donde se graduó con una licenciatura en Ingeniería

Química. Después de esto obtuvo una maestría en ingeniería química en el MIT y un MBA en la Universidad de Harvard.

Marco Teórico 8

Por lo mencionado anteriormente, este sistema con su matriz es

una herramienta importante para la gerencia de una empresa y la

ingeniería, muy simple pero no sencilla, que necesita que sepan de qué se

está hablando y nos obliga a utilizar el sentido común.

1.1.2. Diagrama Causa - Efecto

También conocido como “diagrama espina de pescado” es una

técnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las

relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que puedan

estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta

herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el

profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa2 para sintetizar las

opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de

calidad (Rodriguez, 2014).

Con la observación desde un punto externo e interno, podemos

recolectar información, por ejemplo ordenando un problema de la

organización en un diagrama y buscar las causas de las mismas, es un

método reconocido por la Ingeniería ya que conocer los efectos causados

por proceso o políticas de una empresa nos ayuda a mejorar la misma.

El objetivo de una organización se puede ver afectado por una mala

decisión, esta se puede tomar por no conocer la causas raíces reales del

problema actual. Este diagrama nos ayuda como complemento para

cualquier sistema de análisis, dando como resultado una mejor calidad y

también información para futuros planes o proyectos.

2 Kaoru Ishikawa, nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. Se graduó en el Departamento de

Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad.

Marco Teórico 9

1.1.3. El método 5’s

Su conceptualización de este metodología, está dirigida hacia la

calidad total, el cual es de origen Japonés, bajo las primicias de W. E.

Deming3.

La estrategia de las 5’s, representan las acciones que son

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por ese (s). Esta

palabra tiene un importante significado para el desarrollo de un lugar de

trabajo apropiado y seguro (Sosa, 2005). Además, es un concepto que

normalmente las empresas o ejecutivos no le dan la suficiente importancia

o lo pasan por alto, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite

dirigir la fábrica, empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes etapa

o meta.

FIGURA NO.1

ESTRUCTURA DE LAS 5'S

Fuente: Antoñanzas-2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

3 Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City Iowa USA y murió en Washington DC USA el 20 de diciembre de 1993, Estadístico Estadounidense reconocido como el padre de la tercera revolución industrial. En su honor se estableció el premio Deming en 1951, reconocido premio a la calidad del mundo.

Marco Teórico 10

Para lograr cumplir objetivos propuestos debemos organizar

nuestra empresa, para lo cual hay varios métodos que nos ayudan a tener

una mejor visión del tema.

Las 5s nos ayudan a clasificar las herramientas necesarias para

realizar un trabajo, con esto desechamos lo que no sea necesario para

obtener un buen resultado.

El orden de un puesto de trabajo con eficacia nos ayuda a ser más

eficientes ante el proceso operativo, esto da buenos resultados como

reducir tiempos muertos, energía humana o artificial, dando beneficios de

reducción de costos y técnicos con mayor disposición de seguir trabajando.

La limpieza de nuestro puesto de trabajo es muy importante ya que

es nuestra imagen, lo que ven nuestros clientes y termina siendo un plus

ante el retorno de los mismos, asear siempre un lugar de trabajo no es la

solución.

Se tiene que identificar y eliminar la causa que ocasiona que se

realice esta operación, controlar que no vuelva a suceder y terminamos con

una verdadera limpieza.

Estandarizar nuestro proceso de trabajo, nos ayuda a no volvernos

desorganizados y sucios.

Lo cual se resuelve con una política de trabajo o proceso

establecido, el cual se debe seguir obligatoriamente o hacerlo parte de

nuestra cultura, en especial con los operarios.

Mantener este proceso es vital en nuestra organización, para no

caer en la tomas de decisiones extremas.

Pero más importante que mantenerla es desarrollar este proceso,

seguir mejorándolo, para no decaer y perder lo que se ha ganado.

Marco Teórico 11

1.1.4. Teoría de las restricciones:

La Teoría de las Restricciones es una ideología de gestión

desarrollada por el Dr. Eli Goldratt4, autor del libro “La Meta “.

Las empresas tratan de mejorar su rendimiento empleando

recursos, en vez de orientarse en lo que realmente evita que mejoren. TOC

ayuda a las empresas a enfocarse en sus restricciones para alcanzar sus

objetivos en tiempos parcialmente cortos.

Está fundamentada en los principios científicos probados y que han

tenido mucho éxito en las empresas (Semanate, 2014).

Las restricciones, tienen varias clases, las cuales son:

1.- Físicas.- En este grupo con tienen:

Capacidad de recursos,

Provisión de materiales

2.- Capital de trabajo

3.-Paradigmas y políticas – costumbre

4.- Relaciones – fricción humana

5.- Mercado

El Dr. Eli Goldratt, nos da a conocer los 5 pasos para gestionar las

restricciones en las empresas.

4 El Dr. Eliyahu M. Goldratt. Nació en Israel en el año 1948 y murió en Israel 11 de Junio del 2011, escritor del

libro la Meta, fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador, creador de las teorías de las restricciones.

Marco Teórico 12

FIGURA NO.2

LOS 5 PASOS PARA GESTIONAR LAS RESTRICCIONES

Fuente: Semanate-2014 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

Estos pasos es para el desarrollo del mejoramiento continuo de la

organización.

Esta herramienta nos ayuda a mejorar la rentabilidad y estabilidad

de una empresa para el bien de una empresa, con el lema gana dinero, que

es la meta de todo empresario.

Después de conocer las causas y su relación con el efecto,

podemos realizar una serie de pasos para una mejor Focalización.

Identificar las restricciones de la empresa es más complicado como

parece, para lo cual es necesario tener claro el significado de restricción,

“que son síntomas de usar correctamente el sistema dentro de la

organización” y al mirar hacia nuestra organización podemos ver muchas,

como por ejemplo en nuestro caso, falta de personal, falta de inventario,

1. Identificar la restricción

2. Explotar al maximo la restricción

3. Subbordinar el resto (indicadores ,

departamentos,etc)a las deciciones de

explotar la restricción

4. Elevar la restricción

5. Si se elimino la restricción , repetir el

ciclo

Marco Teórico 13

falta de proveedores que sean leales a nuestras misión y visión, falta de

herramientas, falta de políticas macroeconómicas, etc.

Decidir cómo explotar la restricción al máximo; en especial cual

este más vinculada a la meta, se la debe sacar el mayor provecho posible,

solucionando la misma sin invertir dinero y utilizando métodos

disciplinarios.

Ya sabiendo las restricciones del sistema debemos obligar a los

recurso a funcionar al ritmo que marcan las mismas. No es necesario exigir

a los recursos al máximo respecto a su capacidad, si no que se le debe

exigir a facilitar que las restricciones sean explotadas, según lo que se haya

decidido anteriormente.

Una vez explotada la restricción y se hayan agotado las soluciones

que tienen costo cero, es momento de implementar alternativas que

requieran inversión, la cual se verá reflejada con ganancias a corto plazo.

Al solucionar una restricción esta pasa a otro proceso y tenemos

que controlar que esta no genere otra restricción.

Con lo expuesto nos damos cuenta lo importante de las

restricciones, y que al explotarlas podemos dar un paso más hacia adelante

en el desarrollo de la organización, pero para lograr metas de mejor utilidad

ahora y en el futuro es necesario solucionar las restricciones físicas como

algunas mencionadas y las intangibles las cuales son muy comunes en las

empresas.

1.1.5. Método Inductivo

Se trata del método científico más usual, en el que pueden

distinguirse cuatro pasos esenciales: la observación de los hechos para

su registro; la clasificación y el estudio de estos hechos; la derivación

inductiva que parte de los hechos y permite llegar a una generalización; y

http://definicion.de/metodo-inductivo/

Marco Teórico 14

la contrastación. Esto supone que, tras una primera etapa de observación,

análisis y clasificación de los hechos, se logra postular una hipótesis que

brinda una solución al problema planteado.

Una forma de llevar a cabo el método inductivo es proponer,

mediante diversas observaciones de los sucesos u objetos en estado

natural, una conclusión que resulte general para todos los eventos de la

misma clase (WordPress, 2008-2015).

1.1.6. Método Descriptivo

Reconocida también como investigación estadística, detalla la

información y este debe tener una huella en las actividades de la gente que

le rodea. El logro de la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer

las situaciones, costumbres y actitudes predominantes por medio de la

descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas

(WordPress, 2008-2015).

1.1.7. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra.

La fórmula del tamaño de la muestra se obtiene de la fórmula para

calcular la estimación del intervalo de confianza para la media, la cual es:

De donde el error es:

De esta fórmula del error de la estimación del intervalo de confianza

para la media se despeja la n, para lo cual se sigue el siguiente proceso:


http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

Marco Teórico 15

Elevando al cuadrado a ambos miembros de la fórmula se obtiene:

Multiplicando fracciones:

Eliminando denominadores:

Eliminando paréntesis:

Transponiendo n a la izquierda:

Factor común de n:

Despejando n:

Organizando se debe tener la fórmula para el cálculo del tamaño

de la muestra, con lo cual quedaría:

Marco Teórico 16

En el cual:

n = Es el tamaño de la muestra.

N = Es el tamaño de la población.

Es la desviación estándar de la población, normalmente

cuando no se conoce su valor, se utiliza un valor constante de 0,5.

Z = Es el valor logrado mediante niveles de confianza. Es un valor

constante que, si no se tiene esté, se toma en relación al 95% de confianza

que corresponde a 1,96 (como más normal) y/o correlación al 99% de

confianza corresponde 2,58, el valor que queda a juicio del investigador.

e = Es el Límite aceptable de error muestral, normalmente cuando

no se conoce su valor, se utiliza un valor que cambia entre el 1% (0,01) y

9% (0,09), valor que queda a juicio del encuestador.

Esta información fue extraída de la fuente: (Suarez, 2013).

1.2. Fundamento Conceptual

1.2.1. Sistema de Ventas SIVE

Programa creado por personal de sistema de la empresa MAVESA,

para seguimiento, posventa y preventa a los clientes.

En el cual se ingresan a los clientes con información básica, se les

realiza proformas, el mismo da estadísticas de ventas realizadas o ventas

perdidas.

Solo lo operan el personal que atiende a los clientes como los

asesores.

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

Marco Teórico 17

1.2.2. Sistema Operativo OPEN/SIDE

Software adquirido por los ejecutivos de la empresa MAVESA,

mejorado por el departamento de sistema, para facturación, además de

cumplir con todos los requerimientos del área de tesorería, contraloría,

contabilidad, RRHH e importaciones.

En él se ingresan a los clientes con información básica, se les

proforma, da estadísticas de ventas realizadas o ventas perdidas

igualmente que el SIVE, pero sin información de seguimiento.

Además este es nuestro software de ingreso para los vehículos a

los talleres, con el cual se crean modelos, se registran las características

como chasis, motor, año, etc., se aperturan y cierran las ordenes de trabajo,

las mismas que les indica a los técnicos que trabajos realizar a las

unidades.

1.2.3. Variables

Puede hablarse de distintos tipos de variable: las variables

dependientes, que son aquellas que dependen del valor que se le asigne

a otros fenómenos o variables; las variables independientes, cuyos

cambios en los valores influyen en los valores de otra (Definicion, 2014).

1.2.4. Población

Conocido también como universo y/o colectivo, es un grupo de

todos los elementos que tienen una particularidad en común.

La población puede ser finita o infinita. Es población finita cuando

está limitado y sabemos el número que la conforman, por ejemplo:

Estudiantes de la Universidad Guayaquil.

La población infinita es cuando a pesar de estar limitada en el

universo, no sabemos el número de elementos que conforman, por

http://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/admuniv/admuniv.shtml

Marco Teórico 18

ejemplo: Todos los profesionales universitarios que están ejerciendo su

carrera (Suarez, 2013).

1.2.5. Muestra

La muestra es una parte de la población. Ejemplo: Estudiantes de

1ro Semestre de la Universidad de Guayaquil. Sus principales

particularidad son:

Representativa.-

Describe a todos y cada uno de los elementos de la población que

tengan la misma oportunidad de ser tomados en cuenta para formar la

muestra.

Adecuada y válida.-

Describe la muestra que debe ser obtenida de tal manera que

admita establecer un mínimo de error posible respecto de la población.

Para que una muestra sea confiable, es indispensable que su

tamaño sea logrado mediante procesos matemáticos que eliminen la

incidencia del error.

La información de este Subcapítulo fue obtenido de la fuente:

(Suarez, 2013).

1.2.6. Tecnología de Taller

Se basa en definir los tipos de maquinarias, equipos y herramientas

que serán importantes para poder desarrollar la prestación del servicio.

1.2.7. Procesos productivos

En cada actividad productiva emergen procesos que guían a la

producción de un producto o servicio, de una manera eficiente que permite

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos55/historias-de-matematicos/historias-de-matematicos.shtml

Marco Teórico 19

un flujo constante de la materia prima, eficiencia en el uso del tiempo,

orden, limpieza, atención al cliente etc. Por ésta razón, es importante

diseñar y rediseñar, los subprocesos dentro del proceso de producción de

tal manera que pueda darse un proceso óptimo (Carrera Ramos, 2013).

1.2.8. Estudio técnico

En el estudio técnico se estudia elementos que tienen que ver con

la ingeniería básica del producto y/o proceso que se desea desarrollar, por

ello se debe realizar la descripción detallada del mismo, con el fin de

mostrar todos los requerimientos para hacerlo funcional (Carrera Ramos,

2013).

1.2.8.1. Alineación

La alineación, es un proceso en el cual se realiza la corrección y

verificación de los ángulos con relación a la geometría vehicular de la

suspensión y dirección. Con estos ángulos dentro de los parámetros que

indica el fabricante el vehículo podrá tener mayor estabilidad en la

conducción, mayor seguridad, confort, desarrollo y se prolonga la vida de

sus llantas.

Los equipos que se utilizan para esta corrección y verificación

suelen ser computarizado, algunos determinan con láser sus ángulos para

que se corrijan, otros son más convencionales como los niveles de líquido

o un flexo metro.

Hay diferentes tipos de ángulos, como por ejemplo:

Avance o también reconocido como Caster. El ángulo de avance

es la inclinación de una línea ficticia del eje donde gira la rueda.

Habitualmente tiende a inclinar para la parte posterior del vehículo (avance

negativo). Este ángulo de avance produce una fuerza que resulta como lo

siguiente:

Marco Teórico 20

Con el movimiento de la dirección este Angulo realiza el

Retorno las ruedas automáticamente para que el mismo vaya

en dirección recta.

Ayuda a minimizar el incremento de caída de la rueda en las

curvas para ayudar a mejorar la adherencia de la llanta.

Cuando está muy negativo, el vehículo tiende a alar hacia las

caídas, baches o inclinaciones.

FIGURA NO. 3

CASTER

Fuente: Carrera Ramos -2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

Caída. Conocido como Camber, es la inclinación de las ruedas de

una posición vertical. Esto puede ser positivo o negativo:

Caída positiva.- Observando el vehículo de frente, las partes

superiores de las llantas están más separadas que las partes inferiores. O

sea, observa de frente, las llantas que forman una "V". Esta condición no

es muy usual.

Marco Teórico 21

Caída negativa.- Se Visualiza el vehículo de frente, las partes

superiores de las llantas están más juntas que las partes inferiores. Esta

condición es muy usual (Carrera Ramos, 2013).

FIGURA NO. 4

CAMBER

Fuente: Carrera Ramos - 2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

Convergencia (Toe). Conocido también como divergencia: La

convergencia es la diferencia entre la parte frontal de un neumático y la

parte posterior de la misma.

Si los neumáticos se están dirigiendo para adentro, el vehículo

tendrá un importante sobre-viraje, y cuando están apuntando para afuera,

se reduce el control y presenta un mayor desgaste.

Para conducir en líneas rectas, esto debería estar lo más próximo

a cero de diferencia. Cuando se conduce mucho en caminos sinuosos, se

apunta un poco hacia adentro (Carrera Ramos, 2013).

Marco Teórico 22

FIGURA NO. 5

CONVERGENCIA


La unidad con su dirección perfectamente alineada tendrá su

volante centrado y recto, pasará por la misma curvatura cuando vira a la

derecha o la izquierda, y mostrará control en las curvas sin roncear

(mientras la velocidad y la aceleración sean las adecuadas).

Asimismo provee mayor vida valiosa a los neumáticos, juntas

homocinéticas, cremallera, rodamientos, crucetas, moñones, bujes,

amortiguadores, igualmente del tren delantero (Carrera Ramos, 2013).

FIGURA NO. 6

VOLANTE CENTRADO


Marco Teórico 23

1.2.8.2. Balanceo

El balanceo es la forma de contrapesar mediante pequeños pesos,

normalmente de plomo, la falta de peso en un neumático en conjunto con

la llanta para evitar problemas de galopeo y el tan molesto movimiento del

volante y las vibraciones en velocidades superiores a los 80 km/h (Carrera

Ramos, 2013).

FIGURA NO. 7

BALANCEO


1.2.8.3. Neumáticos

Componente mecánico fabricado con materiales elásticos cuya

función es contener en su interior aire a presión, soportar las cargas que

actúan sobre el vehículo y transmitir al terreno las fuerzas necesarias para

el movimiento.

La llanta como una estructura mecánica, puede ser descrita en

términos generales como un toroide no rígido, compuesto de un casco

flexible de cuerdas de alta resistencia, amarradas al cable de acero de las

cejas que firmemente anclan al rin; su función principal es permitir un

contacto adecuado por adherencia y fricción con el pavimento, posibilitando

el arranque, el frenado y la guía (Carrera Ramos, 2013).

Marco Teórico 24

FIGURA NO. 8

PARTES DEL NEUMÁTICO

Fuente: Bridgestone Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

Los neumáticos y su mantenimiento debido a que estos son una

necesidad vital para el transporte. Un vehículo sin neumáticos deja de ser

un vehículo, por lo tanto, se puede considerar como un producto de primera

necesidad en la industria y es por definición un negocio dinámico y en

permanente crecimiento. Por lo cual este producto y los servicios

relacionados, son parte principal del Tecnicentro.

Los clientes naturales de Neumáticos serán:

Flotas grandes y medianas de transportistas de carga y pasajeros.

Flotas privadas especializadas en distribución de productos

Empresas de construcción y de desarrollo minero.

Empresas de producción industrial, agrícola y de servicios.

Empresas públicas.

Consumidor final.

¿Por qué? : Los neumáticos son el segundo costo más importante

de una flota de transportes.

Para un transportista uno de sus principales dolores de cabeza,

porque normalmente el control que tiene sobre ellos es muy básico y poco

Marco Teórico 25

confiable, esta realidad, hace que los choferes, mecánicos y algunos

administradores tengan facilidades para hacer mal uso de este recurso.

Potencial de Mercado: El potencial de mercado que mostramos a

continuación está calculado con base en los vehículos matriculados hasta

2013.

Los factores de reencauche y consumo de llantas anual fueron

calculados con base en la experiencia de Servicio técnico y de la dirección

de Neumáticos.

En Ecuador hay 1.351.195 vehículos matriculados que se

distribuyen en: Autos 563.859; Camperos y camionetas y furgonetas

640.020 y Camiones 147.316.

CUADRO NO. 1

VEHÍCULOS MATRICULADOS EN EL AÑO 2013

Fuente: SRI Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

AUTO BUS CAMIÓN CMNTA COLECT.FURGNTA

C

FURGNTA

PJEEP TANQ. TRAILER VOLQ.

TOTAL 1.351.195 563.859 8.281 111.266 305.590 1.511 23.569 33.560 275.790 2.719 12.766 12.284

AZUAY 92.591 36.048 201 5.371 22.162 32 812 1.619 25.263 73 476 534

BOLÍVAR 11.018 3.401 103 2.295 2.920 6 107 155 1.826 21 58 126

CAÑAR 34.072 11.315 158 5.390 9.367 36 293 524 5.967 70 419 533

CARCHI 16.528 6.441 94 1.883 3.913 10 188 193 3.421 36 207 142

CHIMBORAZO 39.559 15.813 307 4.535 10.456 14 434 815 6.502 52 321 310

COTOPAXI 44.225 13.867 217 8.234 11.589 7 738 692 7.021 185 774 901

EL ORO 45.655 14.095 190 7.167 13.798 31 1.041 888 7.027 97 543 778

ESMERALDAS 23.175 6.377 223 4.474 6.490 24 321 511 3.782 87 288 598

GALÁPAGOS 469 24 8 85 272 3 3 14 48 7 - 5

GUAYAS 348.966 172.669 2.292 17.424 67.215 892 8.260 12.065 62.420 669 2.798 2.262

IMBABURA 38.603 16.054 314 1.990 10.158 22 557 820 8.135 41 307 205

LOJA 36.248 13.520 165 3.456 10.313 16 383 707 7.000 40 173 475

LOS RÍOS 34.310 9.461 318 9.963 8.869 33 665 737 3.179 58 392 635

MANABÍ 97.367 34.723 1.394 16.187 25.632 60 1.379 2.004 12.260 571 1.234 1.923

MORONA SANTIAGO 5.743 1.531 58 718 1.899 10 48 71 1.178 13 48 169

NAPO 3.938 1.151 43 258 1.472 1 26 70 791 5 31 90

ORELLANA 6.673 1.262 77 920 2.644 21 84 133 794 64 504 170

PASTAZA 6.441 2.479 48 529 1.671 4 59 138 1.306 9 70 128

PICHINCHA 352.349 160.704 1.048 7.293 62.987 219 6.119 8.877 100.676 305 2.840 1.281

SANTA ELENA 7.316 3.567 230 426 1.423 11 127 247 1.130 41 82 32

SANTO DOMINGO 17.766 5.233 179 2.966 4.764 14 368 399 3.296 96 230 221

SUCUMBÍOS 8.201 1.708 142 1.027 3.292 19 163 167 988 72 351 272

TUNGURAHUA 75.335 31.070 422 8.119 20.695 22 1.355 1.637 10.986 104 594 331

ZAMORA CHINCHIPE 4.647 1.346 50 556 1.589 4 39 77 794 3 26 163

PROVINCIA TOTAL

CLASE VEHICULO

Marco Teórico 26

1.2.9. Ergonomía

La Ergonomía analiza la relación entre el lugar de trabajo, y los

trabajadores.

Dentro del mundo de la prevención es una técnica preventiva que

intenta adaptar las condiciones y organización del trabajo al individuo. Su

finalidad es el estudio de la persona en su trabajo y tiene como propósito

último conseguir el mayor grado de adaptación o ajuste, entre ambos. Su

objetivo es hacer el trabajo lo más eficaz y cómodo posible; esta técnica es

una disciplina científica que trata del diseño del entorno laboral,

herramientas y procesos que coinciden con las características fisiológicas,

anatómicas, psicológicas y las capacidades del personal, busca la

optimización de los tres elementos del sistema (humano-máquina-

ambiente), para lo cual crea métodos de estudio de la persona, de la técnica

y de la organización (Carrera Ramos, 2013).

1.2.10. Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso.

Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que

contiene una breve descripción de la etapa de proceso.

Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí

con flechas que indican la dirección de flujo del proceso (Aiteco, 2014).

El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las

actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial

entre ellas.

facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación

con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el

proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del

proceso, las operaciones de interdepartamentales… Facilita también la

selección de indicadores de proceso (Aiteco, 2014).

Marco Teórico 27

1.3. Centro de servicio automotriz

Es un taller mecánico, donde se realizan las reparaciones de

vehículos, con destreza se arman y desarman los motores y las piezas de

cada máquina para hacerlas funcionar, ya sean estos de categoría pesada

o liviana, como automóviles y camiones. Hay varios talleres mecánicos que

se especializan en puntos específicos como trabajar en el motor pero en

ciertas marcas específicas, para otros este no se cumple; otros talleres se

especializan enderezada y pintura, otros en mantenimiento preventivo y

también los que trabajan con mecánica de patio, es decir, alineación y

balanceo.

Como primicia para una mayor rentabilidad de un taller es su

ubicación, la cual todo pequeño o gran inversionista siempre tiende a dar

la mayor importancia a este punto, con este se puede minimizar los costos

teniendo facilidad de acceso para recursos relacionados con la operación,

sin olvidar que este tiene que tener facilidad acceso y visibilidad para los

clientes.

Las instalaciones o infraestructura, en tiempos pasados no era tan

necesario para los clientes, pero esto cada día que pasa se vuelve más

necesario, ya que es un plus para el buen servicio a los clientes, y ayuda a

que el empleado este en un mejor ambiente laboral.

Los equipos o maquinas que se utilicen en los mismos deben ser

siempre con una tecnología de punta, ya que el mercado actual lo está

demandando y es necesario ya que los automóviles son más

revolucionarios cada día más, para el inversionista buscar un precio calidad

en estos equipos es parte importante para reducir el costos de inversión y

a la vez el de los servicios a brindarse a futuro.

Estos Equipos pueden variar dependiendo del tipo de proceso que

se vaya a realizar para ofrecer un servicio relacionado con el sector en

cuestión.

Marco Teórico 28

A nivel nacional hay pocos Centros de Servicios Automotrices que

cumplan los estándares de calidad, para brindar un servicio de primera.

Muchos de ellos por no tener o desconocer las herramientas de

Ingeniera para poder controlar los costos, mantener una ganancia favorable

y siempre tener un plan revolucionario.

Conocer la demanda y optimizar los procesos es también parte

importante para no dar lugar a que los ingresos no caigan y desaparecer

del mercado como algunos de talleres que a nivel nacional y mundial han

dejado de operar.

Investigando los diferentes Centros que brindan servicio

Automotriz, podemos darnos cuenta que todavía hay uno de ellos que

trabajan de manera tradicional sin perder la calidad de su trabajo, otros

optan por adaptarse a los avances tecnológicos que nos brindan las

grandes empresas que produces equipos y herramientas para este sector.

1.4. Fundamento Histórico

La necesidad de los talleres en el mundo nace desde la aparición

del primer vehículo, por lo cual veremos una pequeña reseña, lo cual nos

ayudara a entender la importancia de este sector:

Primer automotor de Cugnot:

Se cree que el triciclo de vapor construido por Cugnot5 en 1771 fue

el primer automotor de carretera autopropulsado.

Estaba construido para remolcar artillería, pero en poco tiempo se

emplearon vehículos similares en la industria (djrigo1_alex, 2010).

5 Nicolas-Joseph Cugnot (Void, 1725-París, 1804) Ingeniero francés. Fue el primer constructor de vehículos

autopropulsados con la adecuada transformación del movimiento alternativo en rotatorio. En 1770 fabricó un vehículo de tres ruedas, la delantera motriz y directora, propulsada por una máquina de vapor de dos cilindros.

Marco Teórico 29

FIGURA NO. 9

PRIMER VEHÍCULO A VAPOR

Fuente: CINAE-2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

Se crea el motor a explosión: Uno de los años más importantes

para la historia de la ingeniería fue en 1867 cuando el alemán Nicolaus

Otto6 diseñó el motor de cuatro tiempos, el mismo que acciona a los

automóviles contemporáneos y que se conoce con el nombre de motor de

"ciclo de Otto" (djrigo1_alex, 2010).

FIGURA NO. 10

MOTOR DE EXPLOSIÓN

Fuente: djrigo1_alex-2010 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

6 Nicolaus August Otto Ingeniero alemán que perfeccionó el motor de combustión interna (Holzhausen,

Nassau, 1832 - Colonia, 1891). En 1861 diseñó un primitivo motor de combustión interna, que consumía gas de alumbrado; para su comercialización se asoció con el industrial Eugen Langen y fundaron juntos una fábrica en Colonia (1864)

Marco Teórico 30

El comienzo de la industria del automóvil: Fue el ingeniero alemán

Karl Benz7 quien patentó el primer auto con motor a combustible petróleo

el 29 de enero de 1886, fecha cuando nace el automóvil moderno. Ya, en

1893 construyó su primer auto de cuatro llantas, al que llamó Victoria; en la

actualidad, los hechos y la historia lo señalan, el auto fue uno de los

resultados concretos de la revolución industrial del siglo XIX, noticia que

vino acompañada de otros inventos como la obtención del petróleo o la

vulcanización del caucho por Charles Goodyear8 (djrigo1_alex, 2010).

Nacimiento de una industria: La perfección del motor originó el

diseño de autos a gran escala, en países como Francia y Alemania,

industrias que hasta la actualidad dominaban todo el mercado automotor.

Presionado por la competencia que le representaba la Oldsmobile, de

Ransome Eli Olds, Henry Ford9, un relojero estadounidense que construyo

su propio taller de fabricación de automóviles en 1896, decide dejar a un

lado la artesanía y proyecta el montaje en serie, un proyecto que sólo se

fidelizo enteramente hasta el año de 1910; con cilindros fundidos en un solo

bloque, en una aleación de acero vanadio y minimizando el número de

piezas del motor, este estadounidense redujo el tiempo de fabricación de

un auto, de 12 horas y 28 minutos a 1 hora y 33 minutos. Incremento el

salario de sus trabajadores y bajo el precio de los coches.

El Ford T, de los 10.000 que se fabricaban en 1909 y tenían un

costo de 950 dólares, pasó al valor de 490 dólares en 1914, y las unidades

fabricadas pasaron a 264 792. (djrigo1_alex, 2010)

El Modelo T: El mercado automotriz se revolucionó con la creación

del Modelo T. Este automotor que a pesar de su valor de casi mil dólares

en sus inicios, monto bastante alto para la época, causó un fuerte impacto

7 Karl Friedrich Benz (Karl o Carl Benz; Karlsruhe, Alemania, 1844 - Ladenburg, id., 1929) Ingeniero, diseño el

primer automotor impulsado por un motor de combustión interna (1885). 8 Charles Goodyear (New Haven, 1800-Nueva York, 1860) Inventor estadounidense. Industrial y comerciante,

se dedicó a la experimentación química y descubrió el proceso devulcanización al añadir azufre al caucho. 9 Henry Ford Empresario (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Con solo haber tenido sólo una educación básica,

se formó como técnico maquinista en la industria de Detroit. Creado de Ford Company.

Marco Teórico 31

social e hizo que muchas familias compraran el modelo y disfrutaran de los

beneficios de un transporte más rápido que los coches tirados por caballos.

Los pedidos eran numerosos y la pequeña fábrica Ford no se abastecía.

Normalmente, un vehículo pedido tardaba dos meses en ser entregado.

La producción del Modelo T representó una época importante en el

desarrollo del transporte urbano.

Basta con mencionar que hacia 1925, la mitad de los vehículos que

circulaban por el mundo eran de este modelo. Entre 1908 y 1927, la

Compañía Ford había vendido quince millones de vehículos T

. Hasta la actualidad, es el tercer vehículo más vendido de la

historia. (djrigo1_alex, 2010)

FIGURA NO. 11

MODELO T

Fuente: djrigo1_alex-2010 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

Marco Teórico 32

Industria Automotriz Ecuatoriana:

FIGURA NO. 12

PRIMER VEHÍCULO EN ECUADOR

Fuente: CINAE- 2013 Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

La fabricación automotriz en el Ecuador empieza en la década de

los años 50, cuando organizaciones del sector metalmecánico y del sector

textil comienzan la producción de carrocerías, asientos para buses y

algunas partes y piezas metálicas (CINAE, 2013).

Por década de los 60, con las Leyes de Fomento se incursiona en

la producción de otros elementos de alta reposición y de uso común dentro

de la amplia gama de marcas y modelos de automotores existentes en

nuestro mercado (CINAE, 2013).

Para observar objetivamente la importancia de la industria

automotriz, es importante analizar su crecimiento a partir del comienzo de

operaciones de las plantas existentes. En el Ecuador se han ensamblado

vehículos por más de tres décadas. En 1973 se inicia la fabricación de

vehículos, con un total de 144 de un solo modelo, el Andino, ensamblado

por AYMESA hasta el año 1980. La fabricación total de automotores superó

las 5.000 unidades durante la década de los años setenta. En el año 1988

con el Plan del Vehículo Popular, la fabricación se incrementó en un

54,21%, pasando de 7.864 vehículos elaborados en 1987 a 12.127

Marco Teórico 33

vehículos en 1988. En 1992 se perfecciona la Zona de Libre Comercio entre

Colombia, Ecuador y Venezuela, se aperturan las importaciones de

vehículos, y Ecuador inicia las exportaciones. En el año 1993, se firma el

primer Convenio de Complementación en el Sector Automotor que fue

corregido en el año 1999 para adecuarlo a los compromisos con la OMC10

(CINAE, 2013).

FIGURA NO. 13

INDUSTRIAS DE ENSAMBLAJE EN ECUADOR

Fuente: CINAE- 2013

Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

El Tratado Automotriz que se convirtió en política nacional para el

sector, fue el impulsor para el crecimiento de la industria de ensamblaje y

fabricación de autopartes. El sector automotriz ecuatoriana está constituido

por tres ensambladoras de vehículos con las marcas Chevrolet, Kia y

Mazda que constituyen la cadena productiva en la que participan al menos

14 ramas de actividad económica, en relación con la clasificación CIIU11,

entre las que se encuentran la metalmecánica, petroquímica (plástico y

caucho), textil, servicios y transferencia tecnológica (CINAE, 2013).

El mercado de ensamblaje dio apertura a la producción local de

componentes, partes, piezas e insumos en general lo que significa el

10 La Organización Mundial del Comercio (OMC) es la única organización internacional que se ocupa de las

normas que rigen el comercio entre los países. 11 La Clasificación Internacional Industrial Uniforme (siglas: CIIU) es la clasificación sistemática de todas

las actividades económicas cuya finalidad es la de establecer su codificación armonizada a nivel mundial.

http://es.wikipedia.org/wiki/Actividades_econ%C3%B3micas

Marco Teórico 34

establecimiento de bases tecnológicas para la producción de muchos otros

productos conexos a los automotores, las maquinarias y herramientas

necesarias para producirlos. El nivel de crecimiento tecnológico que el

sector automotriz ecuatoriano ha llegado a tener, se ve reflejado en la

calidad de los automotores nacionales, que implican las más altas normas

de seguridad.

La existencia de importantes organizaciones multinacionales en el

país, han dirigido la transferencia y asimilación de tecnologías en empresas

autopartistas. (CINAE, 2013)

El 26 de junio de 1945, quince firmas comerciales vinculadas en el

ramo automovilístico se reunieron en los salones de la Cámara de

Comercio de Guayaquil.

Convocados por Guillermo Arosemena Coronel, fueron participes

de una propuesta que acogieron con enorme entusiasmo (AEA, 2008).

Todos los asistentes se mostraron satisfechos con la moción,

secundándola con argumentos de respaldo que los llevaron, incluso, a

proponer un nombre para el naciente gremio: Asociación Ecuatoriana

Automotriz.

Enseguida conformaron una comisión que tendría a su cargo la

elaboración de los estatutos y la convocatoria, en días posteriores, para

una nueva reunión en la que se elegiría al Directorio (AEA, 2008).

Con el nacimiento de esta Asociación las empresas dedicadas a

dar servicio a todo lo relacionado con el sector automotriz, tenían un apoyo

para no decaer e ir avanzando con la demanda del mismo mercado.

Toda esta información anteriormente mencionada, nos da a

entender lo importante de este sector para la industria mundial, por tal

motivo la importancia de seguir desarrollando planes para optimizar los

servicios que se dan en este campo.

Marco Teórico 35

1.5. Fundamento Legal

En el Capítulo V de la Ley de Defensa del Consumidor y en lo que

tiene que ver con este tipo de negocios se puede resaltar lo más

sobresaliente.

Articulo. 17.- Responsabilidad del Proveedor.- Es responsabilidad

de todo proveedor, entregar al consumidor información real, suficiente,

entendible, completa y oportuna de los bienes o servicios ofertados, de tal

manera que éste pueda realizar una elección adecuada y razonable.

Articulo. 18.- Concesión del Bien o Asistencia del Servicio.-

Cualquier proveedor tiene el beber de entregar o prestar, oportuna y

eficientemente el bien o servicio, de conformidad a las condiciones

establecidas de mutuo acuerdo con el consumidor. Ninguna alteración en

cuanto a precio, tarifa, costo de reposición u otros distintos a lo

expresamente acordado entre las partes, será causa de diferimiento.

Articulo. 19.- Información del Precio.- Los proveedores deberán dar

a conocer al público de los valores finales de los productos que expendan

o de los servicios que oferten, con excepción de los que por sus

características tienen que regularse convencionalmente.

El precio final deberá presentarse de un modo claramente visible

que permita al consumidor, de manera efectiva, el ejercicio de su derecho

al libre albedrio, antes de formalizar el consumo”.

MAVESA en el año 2013 obtuvo la certificación ISO 9001-2008,

acreditación que le permite mantener un estándar en los procesos de

gestión de calidad, lo que genera mejoras importantes en la labor diaria que

realiza. (MAVESA, 2013)

CAPITULO II

METODOLOGÍA

2.1. Modalidad de Investigación.

Se utilizará el Método Inductivo, debido a que se va a elaborar un

modelo de gestión a partir de un análisis de la situación actual de la

empresa en sus diferentes procesos, a fin de poder clasificar los hechos y

poder dar una resolución final.

Mediante la investigación se busca identificar las falencias en el

servicio del Tecnicentro brindado a los clientes, para realizar una mejora de

este, por lo cual, se basó en la recolección de información interna,

analizando los datos acerca de los problemas relacionados con el servicio

que se ofrece.

Se procesara y analizaran la información, para lo que es muy

relevante que se conviertan en información veraz, que nos ayude como

base en la toma de decisiones.

Según el método Inductivo nos dirige que a partir de varios eventos

observados, se obtiene una regla general, valida también para los casos no

observados, en donde tenemos el mismo resultado. En particular se

utilizara este método para un plan de optimización del Tecnicentro, ya que

además de ser investigativo es de razonamiento, por ejemplo resolviendo

la matriz FODA cumpliremos con la mayor parte del método propuesto el

cual incluye las variables independientes como el precio, promoción, etc. y

las dependientes como el cliente, el servicio, etc. Dando como resultado

una estrategia comercial.

Metodología 37

2.2. Complemento de Investigación.

El presente estudio de investigación lo complementaremos con el

Método Descriptivo, por esto presentamos una encuesta realizada a los

clientes de Mavesa de la ciudad de Guayaquil.

Estas encuestas fueron dirigidas a clientes con vehículos livianos

que llegaban a las diferentes áreas de la empresa, realizada en un día

laboral.

Es importante mencionar que los encuestados son personas

voluntarias, a los cuales no se les pidió información personal, se utilizó

preguntas específicas enfocadas a las interrogantes del problema.

Con este estudio se pudo obtener datos con relación a las

preferencias de los clientes, de lo que esperan se le brinde en cuanto al

servicio, para poder exponer con validez estadística el comportamiento de

los consumidores de Guayaquil con respecto al servicio que reciben al

momento de realizar el mantenimiento a su vehículo.

2.3. Instrumentos y Materiales de Apoyo

La información que utilizaremos será tomada de estudios de

observación y estadísticos, a fin de poder obtener los diferentes puntos de

vista que han sido expuestos en estos. Este diseño será tomado con el

objeto de cuantificar en interpretar los resultados del estudio de mercado,

a fin de abarcar de mejor manera las tendencias del mercado.

Para realizar el presente trabajo se necesitarán los siguientes

materiales de apoyo:

Revisiones de documentación referente al tema planteado,

bibliografías e Internet.

Como software se utilizara los programas de Microsoft (Word y

Excel).

Metodología 38

2.4. Población y Muestra

Según datos del departamento de Mercadeo de MAVESA hay un

aproximado de 135 personas que Ingresan a la empresa diariamente a las

diferentes áreas en los días más concurridos, esta cifra será nuestra

población para obtener la muestra.

Utilizaremos las formula (detallada en subcapítulo 1.1.7. del

Capítulo I) de buscar la muestra conociendo el tamaño de la población (N)

que es 135, tenemos: una seguridad (Z) del 95% (1.96 según tabla), y una

deviación estándar (α) que cuando no se tiene un valor es 0.5 y un límite

de error (e) de 0.05:

𝑛 =𝑁𝜎2𝑍2

𝑒2(𝑁 − 1) + 𝜎2𝑍2

𝑛 =135 ∙ 0,52 ∙ 1,962

0,052(135 − 1) + 0,52 ∙ 1,962= 100.1

2.5. Metodología de la Encuesta.

Las preguntas que se presentaran en la encuesta realizada en esta

investigación, fueron realizadas por el autor de este trabajo, primero se

realizó una lista de requerimientos que los clientes buscan o esperan de la

organización, los mismos se categorizaron por áreas y luego por procesos,

se realizaron los grupos respectivos y se redactó una pregunta que

contenga como respuesta cada grupo, después a cada una se les da

valores, que miden la importancia de las mismas relacionadas con el tema

actual, para esta calificación es necesario herramientas de Excel.

2.6. Formato de la Encuesta.

La encuesta a realizar es una investigación de mercado

exclusivamente para personas que manejen vehículos y tenga poder de

decisión cuando le ofertan un bien o servicio, con el propósito de poder

Metodología 39

conocer sus preferencias e inclinaciones al momento de realizarles dichos

mantenimiento.

Para que esta encuesta sea completa y la información tenga un 95

% de confianza se necesitan 100 personas como se demostró con la

formula resuelta anteriormente; esta encuesta fue realizada y elaborada por

el autor del presente trabajo.

1. ¿Cuantas veces usted realiza el mantenimiento de su vehículo?

a).-Cada Año b).- Semestral c).- Trimestral d).-Mensual

2. ¿Acude usted siempre al mismo lugar al momento de realizar el

mantenimiento del vehículo?

a).- Si b).- No c).- Esporádicamente

3. ¿Cuál sería la razón por el cual usted cambiaria de lugar?

a).- Instalaciones b).- Servicio c).- Otros

4. ¿Qué aspecto influye en usted cuando escoge el lugar para

realizar el mantenimiento a su vehículo?

a).- Instalaciones b).- Servicio c).- Trabajo garantizado

5. ¿Qué atributos son los más apreciados por usted al momento

de realizar el mantenimiento del vehículo?

a).- Precio b).- Servicio al cliente c).-tecnología de equipos

d).- Facilidades de pago e).- Asesoría técnica

Metodología 40

2.7. Análisis de la Encuesta.

Primera Pregunta.- ¿Cuantas veces usted realiza el

mantenimiento de su vehículo?

GRAFICO No. 1

RESUMEN DE LA PRIMERA PREGUNTA DE LA ENCUESTA

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

En base a estos resultado nos podemos dar cuenta que hay un

gran potencial de personas que realizan sus manteamientos

trimestralmente y semestrales, por lo cual la demanda del servicio es muy

buena, y esto nos ayuda a desarrollar nuestro retorno de clientes.

La muestra representada de una población de clientes, nos hace

reflexionar sobre la importancia del retorno, lo que es crucial ante el plan

que se desee realizar para mejorar la situación actual de Tecnicentro

Mavesa.

Para lo cual debemos tomar decisiones en base a cualquier detalle

o variable dependiente de esta cultura.

15%

33%

44%

8%

A.- ANUAL B.- SEMESTRAL C.- TRIMESTRAL D.-MENSUAL

Encuestados %

Metodología 41

Segunda Pregunta.- ¿Acude usted siempre al mismo lugar al

momento de realizar el mantenimiento del vehículo?

GRAFICO NO. 2

RESUMEN DE LA SEGUNDA PREGUNTA DE LA ENCUESTA


La mayoría de los clientes son usualmente personas desconfiadas,

por lo cual siempre buscan un lugar donde retornar.

Para la mayoría de los usuarios de vehículos encontrar todo en un

solo taller sería lo ideal.

Pero lo cual no se da en nuestra realidad por muchos motivos en

especial por los talleres, estos se especializan en una rama de la mecánica

automotriz.

Dando como resultado los % de la tabla actual donde la mayoría se

encuentran en la respuesta A y C.

42%

19%

39%

A.- SI B.- NO C.- ESPORADICAMENTE

Encuestados %

Metodología 42

Tercera Pregunta.- ¿Cuál sería la razón por el cual usted

cambiaria de lugar?

GRAFICO No.3

RESUMEN DE LA TERCERA PREGUNTA DE LA ENCUESTA


Como complemento de lo mencionado anteriormente, el servicio al

cliente que brinda cualquier empresa es pilar fundamental para el

crecimiento y desarrollo de la misma.

Como se muestra en el cuadro, donde, más de la mitad de la

muestra siempre se inclina por un proceso bien establecido y si no lo

encuentra simplemente tiende a buscar otra opción.

Por tal motivo el tener un servicio Integral en la organización, nos

ayuda que lleguemos a satisfacer al cliente y obtener con los mismos

beneficios para la empresa como el retorno y la recomendación.

29%

57%

14%

A.- INTALACIONES B.- SERVICIO C.-OTROS

Encuestados %

Metodología 43

Cuarta Pregunta- ¿Que aspecto influye en usted, cuando

escoge el lugar para realizar el mantenimiento a su vehículo?

GRAFICO NO. 4

RESUMEN DE LA CUARTA PREGUNTA DE LA ENCUESTA


Los Usuarios de Vehículos además de demandar en su mayoría un

servicio de calidad, siempre hay un mercado para los que su principal

motivo al realizar un trabajo de mantenimiento o correctivo en un taller

cualquiera es que el trabajo sea Garantizado, esto para ellos es parte

importante de un buen servicio.

Algunos clientes manifiestan que si el trabajo no tiene garantía, no

le están dando un servicio adecuado, por lo cual no tiene otra opción que

buscar donde le puedan brindar este beneficio.

La tecnología que se aplique para este beneficio, debe ser de gran

ayuda. Sin olvidar la capacitación a las personas involucradas en el

proceso.

14%

65%

21%

A.- INTALACIONES B.- SERVICIO C.- TRABAJO GARANTIZADO

Encuestados %

Metodología 44

Quinta Pregunta.- ¿Qué atributos son los más apreciados por

usted, al momento de realizar el mantenimiento del vehículo?

GRAFICO NO.5

RESUMEN DE LA QUINTA PREGUNTA DE LA ENCUESTA


Esta pregunta como las anteriores, muchos desearían contestar

con todas las respuestas, pero por motivo de dar un resultado más

específico se le dio a escoger una sola opción, por lo cual nos podemos dar

cuenta de la inclinación de los clientes por el precio.

Es fundamental también que las variables del servicio que se

brindan al cliente sean establecidas y reconocidas ya que tienen un buen

porcentaje como atributo.

Consiguiente la capacitación de las personas involucradas sigue

siendo importante.

27%

23%

17%

13%

20%

A.- PRECIO B.- SERVICO AL CLIENTE

C.- TECNOLOGIA DE EQUIPOS

D.- FACILIDADES DE PAGO

E.- ASESORIA TECNICA

Encuestados %

Metodología 45

2.8. Observación del Proceso.

El proceso inicia desde que el cliente ingresa a la organización, y

busca un producto o servicio.

En ese momento hay muchas personas involucradas desde el

guardia en la garita hasta la última persona que tiene contacto con el

mismo.

Estos colaboradores deben tener clara la visión y misión de la

empresa, para que el cliente no desista del producto que viene buscando.

El técnico que está en el taller, no puede comenzar a realizar el

trabajo del vehiculó hasta que no se halla aperturado la Orden de Trabajo.

En la cual se detalla el trabajo a realizarse, además el sistema

OPEN/SIDE requiere información detallada del vehículo, tanto para ayuda

al técnico y para la facturación.

Mientras el cliente que acepto el presupuesto del trabajo a realizar

asesorado por la persona que ingresa los vehículos espera en una sala con

una serie de detalles o beneficios que hacen que sienta el tiempo pasar

más rápido.

El técnico comienza a realizar su trabajo ordenadamente como está

estipulado en su proceso.

Cuando el Operador termina su trabajo con la unidad, este debe

presentar un informe a la persona que Ingresa los vehículos.

Para que este a su vez realice el cierre de la Orden de Trabajo, y

el cliente pueda cancelar.

Donde le entregaran un documento de salida, con el cual se revisa

la unidad ya trabajada y se realiza la entrega de la misma.

Metodología 46

2.9. Diagrama del proceso del Tecnicentro MAVESA


SI

Aprobación del

Crédito

Contado Tarjeta de Crédito Crédito Directo

Solicitud de Crédito (Entrega y recepción de requisitos)

Evaluación del

Crédito CREDITO Y COBRANZA

Cliente Ingresa al

Taller de Mavesa con

Requerimiento

Recibimiento del Cliente

Emisión Y

revisión de

Proforma

Cliente acepta Venta Perdida

SIVE

Definir Financiamiento

CLIENTE

INGRESO OPEN/SIDE

Facturación 3 Servicio Técnico 1

2

Orden de

Salida

Entrega del Vehículo al Cliente

CREDITO Y COBRANZA

Medición de la

Satisfacción del

Cliente 4

NO

SI NO

Metodología 47

2.10. Técnicas de análisis

Habiendo analizado las técnicas o herramientas planteadas en

Capítulo I, literales 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3 y 1.1.4, se decidió realizar el

Diagrama causa Efecto para verificar nuestros costos y contratiempos,

además la matriz FODA para obtener nuestro Plan de optimización y

mejorar las ventas:

Diagrama Causa Efecto


Las ventas bajas son reflejo de tener un sistema que no se vincula

a los requerimientos del cliente, lo cual va en contra de la misión de la

empresa la cual nos dice:

“Ayudamos al crecimiento de nuestros clientes, proveedores,

colaboradores, accionistas y de la sociedad en general, proporcionando

bienes y servicios de alta calidad”

Podemos notar también que la falta de conocimiento e información

de los involucrados cuando se atiende a un cliente son una fuerte debilidad

la cual nos crea costos innecesarios y contratiempos.

* NO hay un Just in Time * Muchas trabas en Garita

Entre nuestro proveedor y nosotros para el acceso al tecnicentro

* Problemas de importación * Parqueo limitado para clientes

( Políticas del Gobierno de Turno)

* Falta de un buen mercadeo

* Repuestos con alto costo

* Técnicos no tienen

* Falta de Familialirazacion proceso establecido * Poca Capacitación

con las herramientas a los involucrados

y equipos * Proceso de ventas

con mucha deficiencia * Poca información para

* No se aprovecha Instruir a los usuarios

la tecnologia * No hay medición de

que tenemos retorno de clientes * Remuneraciones desvinculadas

de los objetivos

MATERIALES MAQUINARIA

MANO DE OBRA Proceso MEDICION

Ventas Bajas

Proveedores Acceso al tecnicentro

Maquinas Personal

Efecto

Metodología 48

El no tener un objetivo en conjunto empresa-proveedor ocasiona

un problema de inventario, dando como resultado un cuello de botella en el

proceso que realizan los técnicos en el taller, además de elevados costos.

CUADRO No. 2

MATRIZ FODA


La Matriz FODA como lo indicamos en el Capítulo I literal 1.1.1, nos

da a conocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, para

un análisis más objetivo y poder determinar un plan estratégico para

mejorar nuestra situación actual. En esta matriz podemos darnos cuenta

que Mavesa tiene una Como Principal Fortaleza ante la competencia del

Mercado su infraestructura y una tecnología de punta en equipos y

herramientas, sin temor a la inversión, se encuentra situada en puntos

estratégicos. Las oportunidades que se presentan cada día son más, pero

las mismas en muchos casos son invisibles para los mandos altos, por lo

que las estrategias para contrarrestar las amenazas y nuestras debilidades

actualmente no siempre son las más viables.

1 No hay Plan de Mercadeo establecido

2 Tecnicentro abierto en punto estrategico

3 Proceso de atencio a clientes externos via web 3 Dificultad de acceso

4 MAVESA es comercializadora de Vehiculos 4 Inventario de Autopartes deficientes

5 Falta de Trafico en el Taller

6 Proceso de compra locales

7 Quiebres de Inventario Constante

1 Atraer al mercado Femenino

2 Mayor control por la CTM para la revision vehicular

3 Cliente Interno con mayor facilidad de Credito

4 Flotas de distrucion de consumo Masivo

5 Parque automotor en crecimiento

Potencialidades Desafios

1Restriccion de importaciones por parte de las politicas de

Gobierno

2 Precios muy bajos ofrecidos por la competencia

3 Red te Talleres ya establecidos y en desarrollo LimitantesRiesgos

ESTRATEGIAS FA - (RIESGOS)

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F.O.

Plan Retorno para clientes Facturados

Aprovechar los nuevos controles de transito realizados

por el Municipio

Ofrecer un plus en comparación a la competencia

ESTRATEGIAS D.A.

Restructurar el proceso de compra local

AMENAZAS

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS D.O

Estandarizar los proceso del Tecnicentro

Aperturar clientes Floteros, por ejemplo de consumo

masivo o Renting

Elaborado por: Alejandro Valdiviezo

Promociones y activaciones Locales

TECNICENTRO MAVESA

Generar trafico al centro de servicio

MATRIZ FODAFORTALEZAS

Apoyo al departamento de Importaciones con informacion

Capacitar a todo el personal

Inversión constante en equipos y herramientas de

última Tecnología1

Paquete de remuneraciones desarticulados a cumplimientos

de objetivos2

Politica de Ventas en el Taller MAVESA privilegiada a la ventas

de neumaticos8

CAPITULO III

PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA

3.1. Análisis antes de las recomendaciones

Con todo lo expuesto en el capítulo II podemos tener una idea más

clara sobre cómo funciona un Tecnicentro, los detalles importantes del

mismo, y en nuestro caso un breve análisis con ayuda de los métodos de

la Ingeniería para poder realizar una propuesta bien establecida.

El principal producto de venta en cualquier Tecnicentro o

puntualmente en el de MAVESA son los neumáticos, por cual trabajamos

con la marca Bridgestone, para lo cual hay que identificar nuestra

competencia: La competencia se puede dividir en dos: los que apoyan la

venta en el servicio y los que solamente se limitan a vender llantas.

Entre los primeros se encuentran: Erco Tires, Michelin, Goodyear y

Kumho, algunas otras marcas tienen tiendas identificadas, pero no es el

resultado de una política sistemática.

El segundo grupo lo constituyen todas las llantas importadas

procedentes de China que venden a través de sub-distribuidores en todo el

territorio nacional y su participación depende de los caprichos de esta red

informal.

La principal Competencia seria ERCO: Esta fábrica local tiene una

amplia cobertura a través de una red de Tecnicentros que sirven a todos

los rincones del país. Son 99 con cobertura en todo el país. Es de lejos el

líder de mercado sobre todo en el segmento de auto, camioneta y servicios

automotrices. Las marcas que maneja son Continental y General.

Presentación de la propuesta 50

3.2. Título de la Propuesta

“Plan Estratégico para mejorar las ventas en Tecnicentro MAVESA”

3.3. Objetivos de la Propuesta

Optimizar el proceso del Tecnicentro MAVESA.

Cumplir con nuestros objetivos de Investigación.

Mejorar las ventas del Tecnicentro.

Reducir los costos, la mayoría obtenidos por contratiempos y falta

de una variedad de proveedores.

Informar para seguir mejorando el plan propuesto.

3.4. Elaboración de la Propuesta

Trabajaremos para tener una oferta variada de llantas y repuestos

en dos segmentos de precios: Alto y Medio.

Nos gusta servir a nuestros clientes, seremos más rápidos para

cotizar, entregar, atender y resolver quejas y ofrecer asesoría.

Nos capacitaremos para dar apoyo técnico a nuestros clientes,

asesorándolos para que tomen la mejor decisión de acuerdo con sus

necesidades. Tenemos equipos de última tecnología.

Actualmente hay una política de precios con descuentos para cada

segmento del mercado, la cual no está siendo utilizada.

Los jefes deberán trabajar en conjunto con ella ya que ellos

manejan un margen de maniobra para no dejar ir negocios.

Atraer al Hombre Camión a través de los puntos de venta:

Vehículos nuevos, Talleres HINO y Almacenes de repuestos. Flotas de

transporte de vehículos de reparto. Trabajar más en conjunto con el


departamento de mercadeo. Realizar Convenios con las empresas locales,

como beneficio a sus empleados.

La división trabaja con base en la política de nuestro Departamento

de Talento Humano.

La presente propuesta se realizó base a los planes de acción que

la Matriz FODA nos presenta en el capítulo II Literal 2.10 Cuadro No. 2.

CUADRO No.3

PLAN DE OPTIMIZACIÓN (PROPUESTA)

OBJETIVO ESTRATEGIAS ¿DÓNDE

ESTAMOS? ¿A DÓNDE

QUEREMOS IR? ¿CÓMO

LLEGAR? OBSERVACI

ONES

MEJORAR LAS

VENTAS EN EL

TECNICENTRO

PROYECTO RETORNO CLIENTES

FACTURADOS

A los Clientes que llegan a nuestro

Tecnicentro, no se les da el

seguimiento Post Venta

Formar una base de datos consolidada de

los Clientes

Armar base de Datos

Confiable de Clientes

Pedir reporte de ventas año con detalles

de los clientes

Campaña promocional del cliente Frecuente

Cupones de descuento

próxima visita

Llamada de Invitación a

promociones Call Center

Programa Satisfacción de Clientes

Mercadeo

Desarrollo de Agenda en

Línea

Post Venta personalizada

TRABAJAR CON FLOTAS DE

DISTRIBUCIÓN DE CONSUMO MASIVO

y RENTING

Tenemos un cliente de este mercado, y

se están importando

neumáticos para este segmento

Tener como mínimo 10 clientes de estos

segmentos localmente

Identificar las flotas más

importantes

Planificación de Visitas

Convenios de Servicio

Desarrollar un Plan de

Mantenimiento y su

propuesta respectiva

Buscar una base de

Vehículos Comerciales

Comenzar con Citroen


OBJETIVO ESTRATEGI

AS ¿DÓNDE

ESTAMOS? ¿A DÓNDE

QUEREMOS IR? ¿CÓMO LLEGAR?

OBSERVACIONES

MEJORAR LAS

VENTAS EN EL

TECNICENTRO

GENERAR TRÁFICO EN

EL TECNICENT

RO

Tenemos una infraestructura

de primera y no tenemos buenos

acceso a los clientes, no están bien

señalizados, no hay información

de flujo de clientes

Mantener un flujo constante de clientes

en el Tecnicentro

Medir con las herramientas necesarias el flujo de clientes que llegan al Tecnicentro

No hay información

histórica

Atraer los clientes que llegan a las otras áreas de

la empresa

Establecer beneficios para los

asesores de otras áreas que lleven a los clientes

hasta el Taller

Mejorar Visibilidad de los letreros y accesibilidad

Rediseñar la

entrada con letreros

visibles y facilitar

acceso al Tecnicentro

Explotar al máximo las redes sociales de

MAVESA y contactos Web

Crear una cuenta con la

Marca Bridgestone en la Red, ya

que es nuestra marca

principal

CAPACITAR A TODO EL PERSONAL INVOLUCRA

DO EN EL SERVICIO

TÉCNICO Y ATENCIÓN

AL CLIENTE

No se cuenta con un plan de aprendizaje a la gestión de los

Técnicos y Asesores del Tecnicentro

Tener un plan de capacitación para el equipo técnico y de

venta con conocimientos actualizados y

motivados por la interacción

Diagnóstico de realidad de necesidades de

capacitación

Elaborar cronograma

de capacitación

ESTANDARIZAR LOS

PROCESOS EN EL

TALLER

No existe un proceso

determinado tanto para la atención al

cliente ni para los técnicos

Diseñar e implementar un

proceso interno de atención al cliente y

un proceso de servicio técnico

Revisar cómo se está desarrollando el servicio ahora, y determinar las

mejoras

Planificación del trabajo y

aprovechar el tiempo

Implementar proceso en el Tecnicentro

Controles de los procesos

Control de Cumplimiento Tableros de

control


RESTRUCTURAR EL

PROCESO DE COMPRA

LOCAL

Actualmente hay procesos de compra de

repuestos para el taller HINO,

que no se adaptan a los

requerimientos del Tecnicentro, lo cual nos está

causando pérdida de tiempo y

malestar en los clientes

Tener proceso definido que ayude a la comercialización de repuestos locales en

el Tecnicentro

Definir responsable por tema de compra locales,

que vincule a los proveedores con nuestro

objetivo

Contratar a persona

responsable

Elegir marcas alternas y originales con respaldo

Rodearnos de alternativas, para mejor

servicio a los clientes

Definir proveedores que puedan abastecer los

requerimientos del Tecnicentro

Mejorar tiempo de espera del

cliente

Diversificación de productos en el

Tecnicentro

Baterías, aceites,

pastillas, etc.

Fuente: Investigación en la fuente Elaborado por: Alejandro Mauricio Valdiviezo Cedeño

3.5. Conclusiones y Recomendaciones

Para finalizar este estudio a continuación se detallan las

conclusiones que fueron extraídas de los principales temas tratados a lo

largo de este estudio y adicionalmente se determinan las recomendaciones

pertinentes para la implementación de este plan.

Conclusiones

El utilizar un Plan como herramienta administrativa permite la

evaluación de las negociaciones de una empresa y al mismo tiempo nos da

una serie de alternativas viables que cuentan con lineamientos generales y

curso de acción a ser aplicados.

Como el Tecnicentro en MAVESA está en proceso de crecimiento,

es necesario definir claramente las estrategias internas y externas a seguir

en el mercado de los Tecnicentros. Ya que, al tomar una desatinada

decisión retrasaría gravemente su desarrollo.

La elaboración de un Plan de Optimización es una decisión

acertada por que se presentan propuestas de acción dentro de las áreas


de: planeación estratégica, organización, recursos humanos, marketing,

ventas, etc.

Con la información base que resaltan de la situación actual de la

empresa se analiza la misma y obtenemos como resultado un diagnóstico

del funcionamiento real de la organización como punto de partida para

determinar sus problemas y posibles soluciones y así crear, desarrollar e

implementar u nuevo plan de acción.

Mediante el proceso Causa-Efecto podemos identificar, los

problemas raíz que ocasionan limitantes en la capacidad de optimización

de la empresa, para de esta manera combatir barreras identificadas dentro

de los procesos de la organización y enfocar los recursos a la solución de

estos problemas, a través de una optimización continua.

La implementación de un Plan de Optimización con la inclusión del

nuevo proceso enfocado al servicio al cliente se constituye una estrategia

que reforzara la imagen de marca y al mismo tiempo la participación en el

mercado.

La matriz FODA nos ayuda mucho a trabajar en nuestras

debilidades y amenazas aprovechando nuestras fortalezas y oportunidades

obteniendo un plan de acción que nos permite de esta forma lograr

un diagnóstico exacto que de paso en función de ello, a tomar decisiones

eficaces con los objetivos y políticas descritos.

Recomendaciones

El Tecnicentro MAVESA debe implementar el plan propuesto y una

vez que se haya determinado la factibilidad y la contribución que este

genere se deberán mantener una disciplina de mejora continua del mismo.

El área de recursos humanos conociendo los requerimientos del

área de Tecnicentro, debe realizar un minucioso proceso de selección,

contratación e inclusión de los prospectos, con el propósito de que estos

contribuyan a mejorar los diferentes procesos relacionados en forma

directa.

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http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


El área comercial y el proceso de atención al cliente deben realizar

un monitoreo o medición constante de los factores críticos de éxito y

evaluación periódica del resultado de acuerdo a como se van proyectando,

con la finalidad de tomar decisiones en el tiempo oportuno.

Es importante aunque suene repetitivo que dentro de la empresa

se adopte una cultura de mejora continua, la cual se enfocada a la

búsqueda e identificación de problemas raíces y la solución de estos a

través de la aplicación del proceso del pensamiento.

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