UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/18521/1/MEJORAMIENTO DEL... · 2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas 32 ... 2.2.2.4 Diagrama de Pareto

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SERVICIO DE

MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS DE TOYOCOSTA S.A.

AUTOR LEÓN GUZMÁN LUIGGY ALFREDO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO, MSc.

2016 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil

León Guzmán Luiggy Alfredo C.C. 0930796172

iii

DEDICATORIA

Al creador de todas las cosas, el que me ha dado fortaleza para

continuar cuando he estado a punto de caer; por ello con toda la humildad

que de mi corazón puede emanar, dedico primeramente mi trabajo a DIOS.

De igual forma dedico la presente tesis a mi familia que con amor y

gratitud supieron sembrar en mí las semillas del bien, y con cuyos consejos

me estimularon siempre seguir adelante con el fin de alcanzar grandes

logros.

iv

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a mi padre Ángel Guzmán por los ejemplos de

responsabilidad, perseverancia y constancia que lo caracterizaron y que

me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y sobre

todo por su amor. ¡Que DIOS lo tenga en su gloria!

Me gustaría agradecer a mi tutor de Tesis el Ing. Leonardo Silva, Msc

que con su esfuerzo, su paciencia, sus conocimientos, su manera de

trabajar, también por haberme inculcado un sentido de seriedad y rigor

académico han sido fundamentales para mi formación como investigador.

A todas las personas que en una u otra forma contribuyeron en la

culminación del presente trabajo, a mis profesores que supieron darme sus

conocimientos con profunda responsabilidad.

v

ÍNDICE GENERAL

Descripción Pág

PRÓLOGO 1

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

Nª Descripción Pág

1.1 Antecedentes 2

1.2 Contexto del problema / la empresa 3

1.3 Descripción general de la empresa 3

1.3.1 Localización 3

1.3.2 Estructura organizacional 5

1.3.3 Identificación Codificación Internacional Industrial

Uniforme 6

1.3.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa 7

1.4 Filosofía Estratégica 9

1.4.1 Visión 9

1.4.2 Misión 9

1.5 Objetivos 9

1.5.1 Objetivo General 9

1.5.2 Objetivos Específicos 9

1.6 Planteamiento del problema 10

1.7 Justificativos 11

1.8 Delimitación de la investigación 13

1.9 Marco teórico 13

1.9.1 Marco Histórico 13

1.9.2 Marco referencial 18

vi


1.9.3 Marco Conceptual 24

1.10 Metodología 28

CAPITULO II

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA


2.1 Situación actual de la empresa 30

2.1.1 Producción y Mercado que atiende 30

2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas 32

2.1.3 Tamaño y participación de Mercado 32

2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada 34

2.1.5 Procesos principales 34

2.2 Análisis interno de la empresa 34

2.2.1 La Cadena de Valor 34

2.2.1.1 Actividades primarias 37

2.2.1.1.1 Logística Interna 37

2.2.1.1.2 Operaciones 40

2.2.1.1.3 Logística Externa 43

2.2.1.1.4 Marketing y Ventas 46

2.2.1.1.5 Servicios 49

2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo 52

2.2.1.2.1 Infraestrucura de la Empresa 52

2.2.1.2.2 Desarrollo Tecnológico 56

2.2.1.2.3 Recursos Humanos 57

2.2.1.2.4 Aprovisionamientos 60

2.2.1.3 Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor 62

2.2.2 Etapa de Definición 66

2.2.2.1 Herramientas usadas para la fase de la definición del

Problema 66

2.2.2.1.1 Perfil del Proyecto 66

vii


2.2.2.1.2 Voz del Cliente 71

2.2.2.1.3 Procesamiento y Análisis del resultado de la encuesta. 73

2.2.2.2 Definición de los CTQ´s del Cliente 76

2.2.2.3 Definición de los elementos del Proceso 77

2.2.2.4 Diagrama de Pareto 78

2.2.3 Etapa de Medición 79

2.2.3.1 Definición de Variables 80

2.2.3.2 Flujo del Proceso 81

2.2.3.3 Mapa del Flujo de Valor (VSM) 83

2.2.3.4 Calcular el Nivel Sigma actual del Proceso 85

2.2.3.5 Histograma del proceso 86

2.2.4 Etapa de Análisis 87

2.2.4.1 Identificación de las causas raíces del problema 87

2.2.4.2 Diagrama de control estadístico del proceso 88

2.2.4.3 Diagrama de Ishikawa 89

2.2.4.4 Análisis Modal de Fallos y Efectos 91

2.2.4.5 Índice de Capacidad del Proceso 92

2.2.4.6 Análisis del Mapa del Flujo de Valor (VSM) 94

CAPITULO III

PROPUESTA


3.1 Etapa de Mejora 99

3.1.1 Análisis de soluciones propuestas 99

3.1.1.1 Delimitación de los problemas 99

3.1.1.2 Mapa de Flujo de Valor (VSM Futuro) 100

3.1.1.3 Diagrama de Flujo propuesto 103

3.1.1.4 Beneficio del proyecto 104

3.1.1.5 Plan de Implementación de las mejoras propuestas 105

3.2 Etapa De Control 105

viii


3.2.1 Objetivos de la etapa de control del DMAIC 105

3.2.2 Control de las mejoras propuestas 106

3.3 Conclusiones 106

3.4 Recomendaciones 107

ANEXOS 109

BIBLIOGRAFÍA 123

ix

ÍNDICE DE CUADROS


1 Herramientas de lean six sigma 23

2 Participación de los dealers toyota 31

3 Ventas y participación mensual por marca 33

4 Lucro cesante total 69

5 Equipo de trabajo 68

6 Plan del proyecto 71

7 Resumen de las respuestas de la encuesta 73

8 Tabla de pareto de defectos 78

9 Tabla del nivel sigma 86

10 Tabla de observaciones fuera de control 89

11 Análisis modal de fallos y efectos 91

12 Beneficio estimado 95




16 Beneficio del proyecto 104

x

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1 Organigrama de la empresa 5

2 Organigrama del departamento de logística 6

3 Cadena de valor 36

4 Análisis de la cadena de valores – logística interna 37

5 Análisis de la cadena de valores – operaciones 40

6 Análisis de la cadena de valores – logística externa 43

7 Análisis de la cadena de valores – marketing y ventas 46

8 Análisis de la cadena de valores – servicios postventa 50

9 Cadena de valores – infraestrucura de la empresa 52

10 Cadena de valores – desarrollo tecnológico 56

11 Cadena de valores – recursos humanos 58

12 Cadena de valores – aprovisionamientos 61

13 Diagrama de criticos para la calidad 76

14 Diagrama sipoc 78

15 Diagrama de flujo del proceso 82

16 Mapa de la cadena de valor (vsm actual) 84

17 Diagrama de ishikawa 90

18 Identificación de oportunidades de mejora 102

xi

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Participación de los dealers toyota 32

2 Participación en el mercado por marca 33

3 Análisis de la pregunta 1 73





8 Diagrama de pareto de defectos 79

9 Histograma del proceso 86

10 Mediciones individuales 88

11 Informe de capacidad del proceso 92

12 Informe de capacidad del proceso sixpack 93

xii

ÍNDICE DE IMAGEN


1 Localización de la Empresa 4

2 Variables 81

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Ciclo del Seis Sigma 110

2 Resumen de las Etapas de la Metodología del

Lean - Six Sigma (Lss) 110

3 Definición de un Proceso 111

4 Indicadores de Desempeño 111

5 Etapas del Mapeo de Flujo de Valor 111

6 Encuesta de la Satisfacción al Cliente 112

7 Parametrización del Isc 112

8 Unidades Vendidas Primer Semestre 2015 113

9 Ventas Totales Primer Semestre 2015 114

10 Lucro Cesante por Perdidas en Ingreso por Ventas 115

11 Cronograma del Proyecto Lean Six Sigma 116

12 Formato de la Encuesta de la Voz de Cliente (Voc) 117

13 Flujo de Proceso Mejorado – Movilizacion de Vehiculos 118

14 Cronograma del Plan para la Implmentación

de las Mejoras Propuestas en Toyocosta S.A. 119

15 Tablero de Gráficas de Movilización de Vehículos 120

16 Bitácora de Orden de Movilización de Vehículos (Logística) 121

17 Propuesta De La Bitácora De Hoja De Ruta (Pdi) 122

xiv

AUTOR: LEÓN GUZMÁN LUIGGY ALFREDO TEMA: MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SERVICIO DE

MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS DE TOYOCOSTA S.A. DIRECTOR: ING. LEONARDO SILVA FRANCO, MSC.

RESUMEN

El presente trabajo posee como objetivo mejorar el proceso de servicio de movilización de vehículos de Toyocosta S.A., utilizando las herramientas del “Lean Six Sigma” en el Departamento de Trámites y Logística de la empresa Toyocosta S.A., conforme al análisis que se desarrolló durante el proceso actual que se brinda en el Departamento, dicho trabajo se delimitó desde la agencia Daule hasta la agencia Matriz, realizando una investigación a través de la metodología DMAIC con el fin de demostrar la falta de control en las etapas del proceso de movilización de vehículos hace que los correctivos aplicados en la parte final de dicho proceso lleven a los traslados de vehículos a reproceso, fallas o retrasos que prolongan el tiempo pactado para ser entregados al cliente interno y por ende repercutiendo al cliente externo, por lo que se considera la causa más tangible de insatisfacción de sus clientes, por lo cual está generando un lucro cesante de $988.743,60, por medio de la aplicación de las herramientas del Lean Six Sigma, se describe cual es el problema a ser solucionado, las causas que lo generaron y las variables involucradas, usando las herramientas tales como la Voz del Cliente, el diagrama de alto nivel, diagrama de Pareto, análisis estadísticos y el mapeo del flujo de valor, luego se plantearon las medidas correctivas en las causas/variables potenciales previamente identificadas a través del diagrama de Ishikawa y sus propuestas de mejora para cada una de ellas, por lo tanto el beneficio que generaría el proyecto al eliminarse los desperdicios por las fallas en cada etapa del proceso y al incrementar las ventas alcanzaría un valor de US$786.041,37 y éste constituye un 79,5%, valor estimado que podría tener la implementación de la propuesta de mejoramiento del proceso.

PALABRAS CLAVES: Lean, Six, Sigma, Flujo, Continuo, VSM, Valor, Agregado, Variabilidad, Proceso, Distribuidor, Vehículos.

León Guzmán Luiggy Alfredo

C.C. 0930796172

Ing. Leonardo Silva Franco, MSC

Director del Trabajo

xv

AUTHOR: LEÓN GUZMÁN LUIGGY ALFREDO TOPIC: IMPROVING THE PROCESS OF SERVICE VEHICLES

MOBILIZATION TOYOCOSTA S.A. DIRECTOR: IND. ENG. SILVA FRANCO LEONARDO, MSC.

ABSTRACT

This work has the objective of improving the process of vehicles mobilization at Toyocosta SA, using the tools of "Lean Six Sigma" in the Department of Procedures and Logistics at the Company Toyocosta SA, according to the analysis developed during the current process that is provided in the Department, such work was delimited from the Daule agency to the Matriz agency, conducting research through the DMAIC methodology in order to demonstrate the lack of control in the stages of vehicle mobilization making corrective applied in the final part of the process leading to shipments of vehicles to rework, failures or delays that prolong the agreed time for delivery to internal customer and thus impacting the external customer, which is considered the most tangible cause dissatisfaction of their customers, which is generating a loss of $ 988.743,60, through the application of Lean Six Sigma tools, described what the problem to be solved, the causes that generated and variables involved, using tools such as the Voice of the Customer, the high-level diagram, Pareto chart, statistical analysis and mapping the value stream, then corrective measures in cases / potential variables previously identified through the raised diagram Ishikawa and proposals for improvement for each of them, therefore the benefit that the project would generate by eliminating waste by failures at every stage of the process and increasing sales would reach a value of US $ 786,041.37 and this is 79.5%, the estimated value could be the implementation of the proposed process improvement.

KEY WORDS: Lean, Six Sigma, Flow, Continuous, VSM, Value, Added,

Variability, Process, Distributor, Vehicles.

León Guzmán Luiggy Alfredo

C.C. 0930796172

Ind. Eng Silva Franco Leonardo, MSC

Director of Work

PRÓLOGO

TOYOCOSTA S.A. es una compañía privada comercializadora oficial de

la marca TOYOTA (Dealer), asociada a un sistema de franquicias a nivel

mundial dedicada a la venta al por mayor y por menor de vehículos y

repuestos de dicha marca, durante los últimos 15 años ha tenido un gran

crecimiento en ofrecer un servicio de calidad. Previo a la entrega de

vehículos al cliente se encuentra el proceso de Movilización de Vehículos,

el cual se encarga de trasladar los vehículos de una agencia a otra,

llevándose a cabo en un tiempo determinado de entrega al cliente interno

desde que el usuario solicitante levanta una orden de movilización hasta

que el servicio ofrecido es entregado. El objetivo del presente estudio es

mejorar el proceso de servicio de movilización de vehículos de Toyocosta

S.A., el problema radica en que existe una demora en las entrega de los

vehículos, por lo tanto se desollará un análisis para optimizar los tiempos

de entrega, conociendo sus puntos críticos del proceso, a través de la

utilización de las herramientas de la metodología Lean Six Sigma;

conformada por tres capítulos a continuación en lo siguiente:

En el Capítulo I comprende la introducción, enfocada a las generalidades

de la empresa tales como antecedentes, contexto y formulación del

problema, localización, marco teórico y metodologías que permiten buscar

la solución del problema general.

En el Capítulo II comprende el desarrollo del estudio de la situación

actual de la empresa, definición y medición de problemas, análisis de la

causa raíz, propuesta de las mejoras.

En el Capítulo III comprende el planteamiento de las propuestas en el

cual se desarrolla las mejoras con su beneficio del proyecto y se finaliza el

estudio mediante el control de las mejoras y las conclusiones y

recomendaciones de la investigación.

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes

Toyocosta S.A. se dedica a la comercialización y distribución de

vehículos al por mayor y al por menor para lo cual ofrece a sus clientes un

excelente servicio basado en la filosofía TOYOTA, alcanzando estándares

óptimos de calidad a través de sus herramientas del sistema TPS (Toyota

Production System).

El líder de la marca a nivel mundial posee en el país una principal

empresa cuyo nombre es Toyota del Ecuador situada en Quito, el cual

distribuye a sus Dealers que son sus concesionarios autorizados para

vender sus productos o servicios en nombre de la franquicia: Casabaca,

Importadora Tomebamba y Toyocosta, asignando a éstos los vehículos

importados con el fin de cubrir el mercado a nivel nacional automotriz.

A través de la filosofía TOYOTA se busca el mejoramiento continuo de

los procesos administrativos y operativos de Toyocosta S.A. y además el

respeto por la personas, asegurando la fidelidad de sus clientes de acuerdo

a la marca ofrecida. Entre su recurso humano primario la empresa se

encuentra presidida por la Junta General de Accionistas, administrada por

el Comité Ejecutivo y dirigida por el Gerente General.

Actualmente Toyocosta S.A. lidera el mercado de la región costa por

medio de sus principales líneas de negocio, tales como Vehículos nuevos,

Seminuevos, Repuestos, Accesorios, Vehículos industriales

(Montacargas) y una nueva línea de negocio que se unió es la de la marca

Peugeot.

Marco Teórico 3

Existen defectos en los tiempos de entrega de unidades, ya que los

clientes se quejan o reclaman debido al constante retraso en dicha

actividad, por lo que es la inconformidad que generó la necesidad de

controlar los procesos que la pueden causar.

1.2 Contexto del problema / la empresa

El mal servicio que afrontan los clientes al obtener a largo plazo su

vehículo, la demora en los tiempos de entrega tras cumplir con muchas

series de requisitos en la documentación varias veces se debe esperar más

tiempo de lo pactado, en la cual ocasionan molestias (quejas y reclamos),

dando como resultado el posible ausentismo y abandono de los clientes en

la compra de los vehículos, por lo que se ha determinado en Toyocosta

S.A. un problema fundamental dentro del proceso entrega de unidades,

debido a la demora de éstos tanto para los clientes externos como para los

internos.

En la movilización de unidades del departamento de logística se ha

detectado varios inconvenientes como falencias en la hoja de ruta por el

enfoque según la operación actual y tiempo que se tarda en movilizar la

unidad con lo que todo esto conlleva a una insatisfacción de los clientes.

1.3 Descripción general de la empresa

1.3.1 Localización

La empresa Toyocosta S.A. posee varios puntos de venta localizados a

nivel nacional en las provincias del Guayas, Manabí, Los Ríos y Pichincha.

Sus oficinas principales se encuentran en el norte de la ciudad de

Guayaquil en la Avenida Carlos Julio Arosemena km 3 ½ y sus demás

agencias ubicadas, tal como se muestra en la siguiente imagen Na 1.

Marco Teórico 4

Fuente: Google Maps.

Elaborado por: Google Maps

Actualmente Toyocosta S.A. se sitúa en agencias o puntos de ventas en

las provincias del Guayas, Manabí, Los Ríos y Pichincha con divisiones que

cubren no sólo la venta y postventa, sino también negocios de accesorios

especialmente para TOYOTA, venta de vehículos de Peugeot, venta de

Montacargas y renta de flotas, las cuales son:

1) Agencia Orellana: Av. Francisco de Orellana diagonal al Ministerio

del Litoral.

2) Agencia Daule: Km. 9.5 Vía a Daule (Frente a Fuerte Huancavilca).

3) Agencia Quevedo: Av. Walter Andrade 1210 y Av. 7 de Octubre.

4) Agencia Manta: Av. 4 de noviembre y calle 119 esquina.

5) Agencia Juan Tanca Marengo: Av. Juan Tanca Marengo Km 6.5

pasando el Colegio Americano.

IMAGEN Nª 1

LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Marco Teórico 5

6) Agencia Panamericana: Av. Galo Plaza N71-112 y Enrique

Guerrero.

7) Agencia Lion: Av. Eloy Alfaro S/N Y Thomas Bermur.

1.3.2 Estructura organizacional

El siguiente diagrama Na 1 comprende la estructura principal de la

compañía de Toyocosta S.A.:

Fuente: Intranet

Elaborado por: Toyocosta

El siguiente diagrama Na 2 comprende la estructura del Departamento

de Trámites y logística.

DIAGRAMA Nª 1

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Marco Teórico 6

Fuente: Intranet

Elaborado por: Toyocosta

1.3.3 Identificación Codificación Internacional Industrial

Uniforme

La empresa Toyocosta S.A. está clasificada por la siguiente codificación:

G4510.10: COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR;

REPARACIÓN DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES Y MOTOCICLETAS.

Venta al por mayor y al por menor de vehículos nuevos y usados:

vehículos de pasajeros, incluidos vehículos especializados, como

ambulancias y minibuses, camiones, remolques y semirremolques,

vehículos de acampada, como caravanas y autocaravanas, vehículos.

DIAGRAMA Nª 2

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

Marco Teórico 7

1.3.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa

Toyocosta S.A. posee 7 de líneas de negocio. Cada línea de negocio

genera ingresos importantes a la empresa, describiendo un producto o

servicio que se ofrece a sus clientes.

A continuación se describirán las 7 líneas de negocio:

Vehículos Nuevos:

Toyota

Peugeot

Vehículos Seminuevos Multimarca.

Ventas de Motos.

Venta y renta de montacargas.

Venta de repuestos y accesorios.

Distribuidor exclusivo de neumáticos Pirelli.

Servicios de post venta:

Servicios de Talleres.

Servicios de Enderezada y Pintura.

Venta de vehículos nuevos Toyota y Peugeot

Toyocosta ofrece a sus clientes vehículos novedosos y de última

tecnología tanto para la marca TOYOTA como para PEUGEOT, siendo

éstos importados desde Japón y Francia respectivamente.

Vehículos Seminuevos Multimarca

Los seminuevos son una división de Toyocosta especializada en la

intermediación de vehículos usados. Los mismos son sometidos a una serie

de evaluaciones técnicas, regulación de documentación, antes de ser

Marco Teórico 8

ofrecidos en venta al público. El valor agregado percibido para el usuario

es el certificado que indica que el vehículo se encuentra en óptimas

condiciones y cuenta con una garantía mecánica.

Ventas de Motos

Toyocosta ofrece a sus clientes 3 marcas de motos.

Venta y renta de montacargas

Toyocosta ofrece a sus clientes 3 marcas de montacargas.

Venta de repuestos y accesorios

Venta de repuestos originales Toyota y de accesorios de Toyocosta es

una división que ofrece para todas las marcas de vehículos Toyota.

Distribuidor exclusivo de neumáticos Pirelli

Venta de llantas industriales y llantas para todo tipo de autos a través de

detallistas.

Servicios post venta

Toyocosta cuenta 2 tipos de servicio Post venta. Los cuáles se detallan

a continuación:

Talleres

Servicio de talleres certificados para el mantenimiento de vehículos

Toyota y Peugeot.

Enderezada y pintura

Servicio de talleres certificados para brindar reparaciones de vehículos

Toyota en caso de accidentes o cambio de color del vehículo.

Marco Teórico 9

1.4 Filosofía Estratégica

1.4.1 Visión

En el 2020 seremos el referente en servicio al cliente en el ecuador.

1.4.2 Misión

Ofrecemos productos y servicios de calidad, garantizamos la

satisfacción del cliente, el desarrollo de nuestro talento humano y la

rentabilidad de la corporación con el respaldo de marcas de prestigio

mundial.

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivo General

Mejorar el proceso de servicio de movilización de vehículos de

Toyocosta S.A., utilizando las herramientas del Lean Six Sigma.

1.5.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico del proceso de servicio de movilización de

vehículos de Toyocosta S.A., a efectos de poder identificar

oportunidades de mejora.

Construir el tablero de indicadores que permita evaluar el servicio

que presta el Departamento de Logística de Toyocosta S.A., con el

fin de controlar los resultados para la toma de decisiones.

Analizar la situación actual del proceso, con el fin de evidenciar la

posible causa – raíz que permitirá establecer mejoras en el proceso.

Marco Teórico 10

Aplicar la metodología DMAIC, con el fin de optimizar el número de

días de retraso en la entrega de los vehículos, alcanzando de esta

manera la satisfacción de los clientes internos y externos.

1.6 Planteamiento del problema

El mejoramiento de la satisfacción del cliente por medio de nuevas

metodología y herramientas de pensamiento filosófico y estadístico

permiten que los productos y servicio como el presente caso obtengan una

calidad mejorada en sus procesos.

La preocupación por estas materias es un rasgo común que nos lleva a

profundizar en el mejoramiento continuo que conscientemente se

encuentra en favor de sus clientes, cumpliendo las demandas y exigencias

de los nuevos mercados.

Por tal motivo Toyocosta S.A. realiza cada mes una encuesta a través

de un proveedor de Call Center con el fin de conocer el nivel de la

satisfacción al cliente e identificar la causa de la insatisfacción por medio

de una serie de preguntas denomidada “Encuesta de la satisfacción al

cliente“, por lo que se ha tomado datos generales entre las 8 las agencias

que posee Toyocosta S.A.

Durante un análisis realizado a las 8 agencias de Toyocosta S.A., se

determinó que en el área de líneas comerciales existen tres causas de la

insatisfacción de los clientes externos que tuvieron el nivel de servicio más

bajo durante el mes de Agosto del 2015, las cuales estuvieron por debajo

del 80%, parametrizado de la siguiente manera. (Ver anexo 7,

Parametrización del ISC)

Las preguntas que arrojaron un nivel de servicio bajo (Ver anexo 6,

Índice de satisfacción al cliente) fueron las siguientes:

Marco Teórico 11

¿Existe claridad en la explicación sobre la póliza del seguro?

¿El ejecutivo de ventas cumplió con la fecha de entrega ofrecida?

¿El ejecutivo de ventas se contactó con usted unos días después de

entregarle el vehículo para verificar que todo estaba bien con el

mismo? ¿Telefónicamente o Personalmente?

Por lo tanto se analizará la segunda pregunta que se encuentra

relacionada a los incumplimientos del tiempo de entrega de la unidad que

conlleva a una insatisfacción de los clientes, razón por la cual se plantea el

presente trabajo de investigación.

En la empresa Toyocosta S.A. se ha determinado un problema

fundamental dentro del proceso entrega de unidades a los clientes, ya que

existen varios reclamos y quejas en la entrega de los vehículos, debido a

la demora de éstos en su entrega tanto para los clientes externos como

para los internos. Dentro del proceso de movilización de unidades del área

de logística se ha detectado varias inconvenientes como falencias en la

hoja de ruta por el enfoque según la operación actual y tiempo que se tarda

la unidad de logística en movilizar la unidad con lo que todo esto conlleva

a una insatisfacción de los clientes.

1.7 Justificativos

Se considera un motivo puntual para el desarrollo de la presente

investigación en recomendar la propuesta de mejora en el proceso de

servicio de movilización de vehículos, el cual se desea realizar un aporte

científico, técnico y económico.

Se persigue usar la metodología Lean Six Sigma, la cual nos ayudará a

describir la situación actual del proceso, identificando las oportunidades de

mejora para en lo posterior proponer el método mejorado y con ello

monitorear la evolución la satisfacción del cliente.

Marco Teórico 12

Adicional a esto Toyocosta S.A. posee una falta de comunicación

efectiva con sus demás áreas para la entrega de los vehículos, generando

una insatisfacción tanto a sus clientes externos como internos pero son

críticos para la calidad (CTQ) en cuanto a la satisfacción de los mismos,

teniendo presente los datos de los resultados de la encuesta de satisfacción

al cliente externo realizada por Toyocosta S.A. en Agosto del 2015 de

Toyocosta S.A., siendo el resultado de la pregunta “¿El ejecutivo de ventas

cumplió con la fecha de entrega ofrecida?” arrojando un estimado del 77%,

el mismo que se encuentra distante de la meta establecida. Se

categorizaron los comentarios en 3 clases, obteniendo un porcentaje

30,27% en quejas, 5,53% en felicitación, 15,40% en recomendación y por

ultimo 48,80% en clientes que no han deseados responder a la encuesta

sobre 32 encuestados.

El propósito de este proyecto es satisfacer a los clientes con las entregas

a tiempo de los vehículos que soliciten, por lo tanto va dirigido al beneficio

del desarrollo de Toyocosta, agregando valor para el proceso en estudio.

Por medio del presente estudio permitirá obtener una serie de

propuestas para la mejora que proporcionará la solución a este problema,

de este modo se busca optimizar las actividades del personal responsable

de proceso de Movilización de Vehículos.

Debido a esto se propone el uso de la metodología Lean - Six Sigma

(LSS) como la mejor alternativa en el entorno de la Gestión de la Calidad

para definir la situación actual y la deseada, medir las variables

involucradas y analizar los resultados arrojados a efectos de determinar las

causas potenciales que generan la insatisfacción de los clientes. Para eso

se debe enfocar el objetivo a servir mejor al cliente, aumentando la calidad

y la eficiencia del proceso, teniendo tales objetivos claros y visibles, a fin

de satisfacer las necesidades de los clientes en la entrega a tiempo de los

vehículos.

Marco Teórico 13

1.8 Delimitación de la investigación

El campo en análisis es el servicio de movilización de vehículos de

Toyocosta S.A., el cual es muy extenso en conformidad a las agencias que

posee para transportar las unidades, por lo que se direccionará a examinar

a la Agencia con mayor incidencia en la entrega de unidades que es la

Agencia Matriz con el propósito reducir las mudas en el proceso, mejorando

el servicio que brinda a los clientes y así alcanzar su satisfacción.

Para la presente investigación se enfocará en el área de Logística y se

efectuará un análisis del proceso de movilización de unidades, lo cual se

identificó el real rol del área de Logística en la operación actual, esto es que

se convierte en proveedor de movilización de vehículos del área de PDI,

siendo ahí donde se establece la propuesta de valor de entrega real de los

vehículos a los diferentes puntos de ventas/clientes. De igual forma sucede

con seminuevos y montacargas que se convierten las áreas de operación

en clientes del área de logística.

1.9 Marco teórico

1.9.1 Marco Histórico

Historia del Transporte Terrestre

La historia del transporte terrestre empieza desde la antigüedad según

la (Enciclopedia Libre Universal en Español, 2012).

El transporte, entendido como la capacidad de desplazar

personas o materiales de un sitio a otro, es tan antiguo como

el hombre. Al principio, caminar con todos sus enseres era la

única forma de moverse que tenían nuestros ancestros. Pero,

pronto, descubrió la rueda, posiblemente inspirada en los

Marco Teórico 14

troncos de árboles que se usaban para desplazar cargas

pesadas.

No obstante, el primer instrumento de transporte debieron

ser las balsas de troncos. Estas rudimentarias

embarcaciones debieron inventarse viendo los trozos de

árboles que arrastraba el agua y flotaban. De cualquier modo,

el transporte fluvial debe tener miles de años de antigüedad,

ya que las tribus primitivas, en sus migraciones, debieron

atravesar ríos, y hace 6.000 años ya se construían botes y se

conocía la vela.

En cuanto al transporte terrestre, su primera gran

innovación fue la domesticación de animales, como el

caballo. Éste comenzó a utilizarse en oriente próximo para

llevar de un sitio a otro tanto cargas como personas hace

unos 5.000 años, pero ya antes se usaba el buey. Los equinos

se mantuvieron como principal medio de transporte hasta

principios del siglo XIX, en que apareció el ferrocarril.

Durante con la revolución industrial nos argumenta (Martínez González,

2008).

La Revolución industrial, que comenzó durante el siglo

XVIII en Inglaterra, cambió por completo los sistemas de

transporte. Se construyeron redes de canales fluviales para

facilitar el movimiento de cargas pesadas. Y, sobre todo, la

invención de la máquina de vapor dio lugar a la aparición

del ferrocarril, que dominó el transporte terrestre hasta la

aparición del automóvil a fines del siglo XIX.

Siguiendo con la historia el auto tuvo su prtagonismo en el siglo XX

según (Enciclopedia Libre Universal en Español, 2012).

Marco Teórico 15

A comienzos del siglo XX se consiguen los primeros

derivados del petróleo de manera industrial, y se logra tratar

la hevea para obtener caucho. Comienza entonces el

asfaltado de las carreteras y se obtiene, con el motor de

explosión y la rueda de caucho, un vehículo rápido, tanto

como el tren, y seguro, pero mucho más versátil. Al no

depender de la vía férrea puede llegar a todas partes, lo que

le hace muy superior al ferrocarril. Al no depender de la vía

férrea puede llegar a todas partes, lo que le hace muy

superior. Pero habrá que esperar al asfaltado de las

carreteras para que se note la ventaja.

El coche fue aumentando progresivamente su capacidad

de carga, hasta que aparecen los camiones. Sin embargo, las

carreteras, que hasta el momento habían estado

infrautilizadas por falta de un vehículo adecuado, toman

pronto un protagonismo decisivo; hasta el punto de

desplazar en pocos años al ferrocarril. El transporte por

carretera evita la carga y descarga del tren (dos operaciones

menos), y también el almacenamiento en la estación, esto

solo hace al transporte por carretera más barato. Además,

impulsa la industria siderúrgica de transformación y crea una

compleja red de servidores para el automóvil.

Historia de TOYOTA

(Tecnológico de Monterrey, 2004), explica los inicios de Toyota a través

de la Familia TOYODA:

La historia comienza a finales del siglo IXX con Sakichi Toyoda, y una

fábrica de tejido en Japón. Sakichi era un inventor nato que se dedicó toda

su vida a desarrollar inventos que tengan un impacto directo y positivo en

la sociedad en que vivía. Fue considerado como el “rey de las invenciones”

Marco Teórico 16

en Japón y entre sus más grandes logros se encuentra una máquina de

tejido que paraba de forma automática cuando detectaba el rompimiento

de un hilo. Sakichi envió a su hijo Kiichiro a la universidad a estudiar

ingeniería mecánica, alentándolo de manera especial bajo el argumento de

que “todos deben embarcarse en un gran proyecto al menos una vez en su

vida”. Sakichi estaba seguro de que las máquinas de coser automáticas

eran tecnologías del pasado y que era parte de sus responsabilidades criar

a sus hijos para que desarrollen las tecnologías del futuro y cambien la

forma de vivir de las personas.

Kiichiro se concentró en el funcionamiento de los motores y realizó

diversos viajes por los Estados Unidos para aprender sobre los métodos de

manufactura en Ford y la forma en que se administraban los inventarios en

las tiendas de autoservicio. Años más tarde Kiichiro fundó la Toyota Motor

Company.

Hacia 1948 la empresa tenía muchos problemas por la inestabilidad del

sistema económico japonés. Las ventas cayeron, la inflación subió y en ese

momento era necesario implementar un programa agresivo de reducción

de costos que les permitiera sortear la crisis.

El desarrollo del sistema TPS inició por la necesidad de Toyota de

exportar sus productos al resto del mundo. Desde el inicio ellos entendían

que el mercado japonés era demasiado pequeño para sostener el negocio.

Es por ello que se dedicaron a estudiar las líneas de ensamble de Ford y

mejoraron sus métodos para incrementar su competitividad.

Las líneas de Ford estaban diseñadas para generar grandes cantidades

de autos de pocos modelos, ellos analizaron el sistema y tomaron el flujo

de una pieza como una parte fundamental en sus procesos para hacer más

flexible las líneas de producción en las fábricas.

Marco Teórico 17

Sistema de Producción TOYOTA

Según (Resumido.com, 2008) da a conocer el método que aplicó

TOYOTA a su producción:

El método patentado de fabricación de Toyota se llama Toyota

Production System o TPS (Sistema de Producción Toyota).

Este se sustenta sobre dos principios:

Justo a tiempo: si se determina qué se necesita y en qué cantidad,

es posible mantener inventarios menos abundantes.

Jidoka: es la capacidad de detener las líneas de producción cada

vez que ocurra un problema relacionado con la calidad.

El TPS funciona bien en Toyota porque está en sintonía con los valores

personales más preciados en la cultura corporativa de la compañía. Toyota

lleva diez años aplicando el Kaizen, es decir, el compromiso de eliminar

cualquier función que constituya un desperdicio de recursos. El TPS no es

sólo una metodología de manufactura sino, además, una guía para la

compañía. Por otra parte, el TPS requiere que la compañía evolucione y

mejore constantemente.

Los empleados de Toyota asumen este imperativo para buscar nuevas

formas de colaboración. Es muy común escuchar conversaciones sobre

cómo alguien “kaizenió” o mejoró la política de una oficina o algún aspecto

de un proceso o alguna parte de las operaciones de la compañía.

El TPS es muy impresionante porque le permite a la Toyota mejorar la

calidad y, a la vez, reducir los precios. Esto le da una gran ventaja

competitiva con respecto a otras compañías, donde se supone que sólo

opinan los jefes.

Marco Teórico 18

La efectividad del kaizen depende de tres principios:

Tomar en cuenta no sólo los resultados sino, los procesos.

Considerar todo el panorama y pensar sistemáticamente.

No perder el tiempo repartiendo culpas.

Tanto el kaizen como el TPS funcionan porque son una extensión de

otros conceptos propios de la cultura corporativa de Toyota: ahorro,

perseverancia y trabajo duro. No son comodines ni modas pasajeras. El

kaizen y el TPS funcionan porque están en sintonía con los demás valores

corporativos.

1.9.2 Marco referencial

La historia de la metodología Lean Six Sigma es explicada según

(PMQuality, 2013)

Dentro del desarrollo de esta investigación se han

abordado teorías sobre el Lean Six Sigma (LSS) dirigidas al

mejoramiento de los procesos y a la satisfacción del

servicio al cliente, igualmente se definen algunos conceptos

técnicos involucrados en el tema de procesos.

En sus inicios, Lean surgió como un metodología para

optimizar la industria del automóvil (Toyota TPS); y Seis

Sigma se desarrolló como una iniciativa de calidad para

reducir la variación en la industria de semiconductores

(Motorola y General Electric). Lean Six Sigma, es un término

que nace de la fusión de Lean y Six Sigma.

A partir de la década del 80, consultores formados en

ambas técnicas se dieron cuenta de la sinergia existente

entre ambas disciplinas y comenzaron a presionar para una

Marco Teórico 19

combinación entre las diferentes herramientas de Seis

Sigma (centrado en la mejora de la calidad) y Lean (centrado

en la eliminación de residuos) surgiendo así el concepto de

Lean Six Sigma (LSS).

Cuando se habla en la actualidad de Lean Six Sigma, se

hace referencia al sistema de mejora continuo que potencia

elementos culturales, estratégicos, metodológicos,

técnicos, estructuras de equipo de trabajo, sistemas de

información y habilidades interpersonales que propician

esas diferentes metodologías, para catalizar mejores

resultados medibles y que promuevan el incremento del

valor al cliente, la reducción del desperdicio y la

variabilidad.

Lean Six Sigma en la aplicación en los servicio explica (Buenas Tareas:

Ensayos, 2009):

Six Sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras

herramientas, como lean manufacturing, con las que

comparte algunos objetivos y que pueden ser

complementarias, lo que ha generado una nueva

metodología conocida como Lean Six Sigma (LSS).

Lo que distingue a Lean Six Sigma, aparte de sus

componentes individuales es el reconocimiento de que no

se puede hacer "sólo la calidad" o "sólo la velocidad," que

necesita el proceso equilibrado que pueda ayudar a una

organización para centrarse en la mejora de la calidad del

servicio, definido por la el cliente dentro de un plazo

establecido.

Lean Six Sigma para los servicios es una metodología de

Marco Teórico 20

mejoramiento del negocio (información sobre DMAIC) que

maximiza el valor para el accionista mediante el logro del

mayor ritmo de mejora en la satisfacción del cliente, coste,

calidad, velocidad de proceso, y el capital invertido. La

fusión de Lean y Six Sigma métodos de mejora es necesaria

porque:

Lean no puede llevar un proceso bajo control estadístico.

Seis Sigma por sí solas no pueden mejorar enormemente

la velocidad de proceso o reducir el capital invertido.

Ambos permiten la reducción del coste de la

complejidad.

Las ventajas para el uso de Lean Six Sigma:

Lograr la optimización del proceso completo.

Eliminación de desechos.

Reducir el inventario.

Reducir el tiempo de entrega.

Aumentar el rendimiento.

Reducir el nivel de defectos.

Aumentar el tiempo de respuesta del mercado.

Metodología del Lean Six Sigma

Explicando a profundidad la metodología Lean Six Sigma no explica (Dr.

Reyes Aguilar, 2015).

Desarrollo de la metodología en el clico del Lean Six

Sigma se representa un proceso de cinco etapas para atacar

Marco Teórico 21

los problemas, este ciclo se lo denomina por las siglas

dmaic (significados en inglés: define, measure, analyse,

improve and control). (Ver anexo 1, Ciclo del seis sigma.)

Fases de Lean Sigma

Aplicando la metodología DMAIC de solución de

problemas se tiene:

1. Fase de definición:

Clarificar los objetivos, valor del proyecto y

problema.

Establecer el Contrato del proyecto (Team Charter).

Identificar el promotor y los recursos para el equipo.

Preparar y planear el proyecto.

Herramientas: Selección de proyectos, definición del

problema, NPV/IRR/DCF, administración del proceso

2. Fase de medición:

Colección de datos sobre el problema, en servicios a

veces inexistentes.

Confirmar la meta del equipo.

Definir el estado actual o línea base.

Colectar y resumir los datos.

Herramientas: Mapeo de procesos, análisis del valor,

tormenta de ideas, técnicas de votación, diagrama de

Pareto, diagrama de afinidad, diagrama de causa efecto,

AMEF, hojas de verificación, cartas de tendencias, cartas de

control, estudios R&R

Marco Teórico 22

3. Fase de análisis:

Caracterizar la naturaleza y amplitud de defectos y

trampas de tiempo.

Determinar capacidad y velocidad del proceso,

determinar fuentes de variación y cuellos de botella.

Herramientas: Cp, Cpk, acelerador de tiempo y análisis de

restricciones en la cadena de valor, estudios Multi Vari,

diagramas de caja, gráficas marginales, gráficas de

interacción, análisis de regresión, ANOVA, matrices de

causa efecto, AMEF, formatos de definición de problemas,

Mapa de oportunidades.

4. Fase de mejora:

Eliminar los defectos de calidad y mejorar la

velocidad del proceso (tiempo de respuesta y

entregas a tiempo).

Generar ideas.

Realizar experimentos.

Crear modelos ficticios.

Realizar análisis B versus C.

Desarrollo de planes de acción.

Implementar planes de acción.

Herramientas: Tormenta de ideas, sistemas de jalar

(Kanban), reducción de tiempos de preparación y ajuste,

TPM, flujo de proceso, Benchmarking, diagrama de afinidad,

Diseño de experimentos, pruebas de hipótesis, mapeo de

procesos, B vs C, campo de fuerzas, diagrama árbol, PERT

/ CPM, PDCP / AMEF, diagrama de Gantt.

Marco Teórico 23

5. Fase de control:

Mantener los beneficios de las soluciones.

Desarrollar el plan de control.

Monitoreo del desempeño.

Procesos a prueba de error.

Herramientas: hojas de verificación, cartas de

tendencias, histogramas, diagramas de dispersión, cartas

de control, diagrama de Pareto, revisiones interactivas,

Poka Yokes.

CUADRO Nª 1

HERRAMIENTAS DE LEAN SIX SIGMA

DEFINICIÓN MEDICIÓN ANÁLISIS MEJORA CONTROL

Mapa de la cadena de valor (VSM)

Matrices de priorización

Análisis de regresión

DOE CEP

Contrato (charter) – Establecer el problema

Estudios de Capacidad de equipos de medición (MSA)

5 - porqués Eventos Kaizen

Controles visuales

Voz del cliente Estudios de capacidad

Diagrama de causa efecto

TOC Planes de control

Planes de comunicación

Filmación Análisis de causa raíz

Sistemas de jalar

TPM

Problemas con CTQs

Estudio de tiempos

ANOVA SMED/SUD Trabajo estándar

Resultados del negocio

SIPOC Análisis Multivari

5Ss o 6Ss Procedimientos e instrucciones de trabajo

Benchmarking Colección de datos

Pruebas de hipótesis

Mejora del flujo de trabajo

Requerimientos de capacitación

Fuente: Dr. Reyes Aguilar Elaborado por: León Guzmán Luiggy

Las actividades que causan problemas con los CTQ y los tiempos de

respuesta largos en cualquier proceso, ofrece la mayor oportunidad de

Marco Teórico 24

mejora en costo, calidad, capital, y tiempo de respuesta. Lean Six Sigma

reduce el tiempo de ciclo de manufactura o servicios y la variabilidad en los

procesos y tiempos de servicio. Lean Six Sigma proporciona mejoras

rápidas.

Según la revista Quality Digest (Digest, November 2006) cita una

investigación de Avery Point Group (firma especializada en la implantación

de Lean y Six Sigma) indicando que Lean y Six Sigma están destinadas

para caminar juntas para siempre, ahora el personal que se busca para

proyectos se quiere que tengan habilidades en Lean y Six Sigma. Esta firma

establece que: “Las empresas que siempre dividen a Lean de Six Sigma

están olvidando que son filosofías claramente complementarias, no

competidoras”.

1.9.3 Marco Conceptual

Servicio al Cliente

Según (Gómez, 2006) define que: El servicio al cliente es el

conjunto de estrategias que una compañía diseña para

satisfacer, mejor que sus competidores, las necesidades y

expectativas de sus clientes externos. De esta definición

deducimos que el servicio de atención al cliente es

indispensable para el desarrollo de una empresa.

Definición de la Filosofía Lean Six Sigma (LSS)

Según la (ASOCIACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CALIDAD,

2015) define a Lean Six Sigma como: La combinación

mejorada de dos metodologías científicas llamadas Lean y

Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización

de la productividad. Sin embargo, unidas bajo una misma

metodología, no sólo se orientan a reducir costes, sino

Marco Teórico 25

también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo

tanto, a que las empresas que la implementen sean más

competitivas en sus respectivos mercados.

Seis Sigma ha demostrado ser una metodología sistemática

y rigurosa para la mejora de procesos. La filosofía Lean

logra eliminar los desperdicios y optimizar la cadena de

valor.

Procesos

A su vez debemos saber el significado de que es un proceso

considerando las siguientes definiciones en cuanto a (Davenport, 1993) y

a las (Normas ISO 9000:2005, Sistemas de Gestión de la Calidad.

Fundamentos y Vocabulario) respectivamente:

Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, diseñadas para producir una

salida específica, para un cliente o mercado en particular,

que implica un fuerte énfasis en ‘como’ se hace el trabajo

dentro de la organización, en contraste con el foco en el

producto, que enfatiza el ‘que’ se hace.

“Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados”. (Ver Anexo 3, Definición

de un proceso)

Mediante dichas definiciones indican que el enfoque basado en procesos

destaca como los resultados que se ambiciona obtener pueden alcanzarse

de manera más eficiente si se tiene en cuenta que las actividades

agrupadas de por medio, considerando a su vez que éstas actividades

deben permitir la transformación de las entradas en salidas y dicha

Marco Teórico 26

transformación debe aportar un valor al tiempo que se desempeña un

control sobre el conjunto de actividades o procesos.

Cadena de Valor

Según (Porter, 1985) explica la definición de la cadena de valor:

El profesor Porter en su libro “Ventaja Competitiva: Creación

y sostenibilidad de un rendimiento superior” define el valor

como la suma de los beneficios percibidos que el cliente

recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar

un producto o servicio.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis

de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos

una empresa en sus partes constitutivas, buscando

identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa

desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de

forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está

conformada por todas sus actividades generadoras de valor

agregado y por los márgenes que éstas aportan. (Ver anexo

5, Etapas del mapeo de flujo de valor)

Indicadores de Desempeño o KPI´S

Los KPI (Key Performance Indicators o Indicadores de

Desempeño) miden el nivel del desempeño de un proceso determinado,

enfocándose en el “cómo” e indicando que tan efectivos son los procesos,

de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado según la explicación de

(SIXTINA: Consulting Group).

Marco Teórico 27

Los indicadores son métricas tan importantes, lo cuales

nos permiten medir y evaluar de manera individual o

colectivamente el proceso o persona su rendimiento con el

objetivo principal de estos indicadores de desempeño es

ayudarnos a tomar decisiones más productivas y mejorar

constantemente. (Ver anexo 4, Indicadores de desempeño)

Mapa del Flujo de Valor (VSM)

Según (Lean Solutions, 2011) indica su definición: Técnica

gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite

detallar y entender completamente el flujo tanto de

información como de materiales necesarios para que un

producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se

identifican las actividades que no agregan valor al proceso

para posteriormente iniciar las actividades necesarias para

eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para

establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que

enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se

obtienen los mejores resultados.

Así mismo otra definición más apegada a TOYOTA es la que hace

referencia según (Rother M. & Shook J, 2003)

El mapa de la cadena de valor (VSM) es la herramienta

principal de diagnóstico de Lean, se inició en Toyota donde

la denominan mapa del flujo de materiales e información.

VSM crea una representación visual de lo que sucede en

un proceso para mejorar su desempeño. Se desarrolló una

versión de VSM por Rother y Shook en 1998.

Metodología 28

1.10 Metodología

El método investigativo se basará en el método descriptivo-deductivo.

Descriptivo: Consiste en la observación actual de los hechos, cosa o

situación del presente.

Deductivo: Proceso que inicia en la observación de situaciones

generales para llegar a establecer conclusiones particulares.

El presente trabajo se desarrollará mediante la metodología DMAIC

empleada para la realización de proyectos con herramientas Lean Six

Sigma, por lo que en cada etapa debe cumplirse hasta su finalización para

dar paso a la siguiente.

A continuación se mostrará cómo se logrará el objetivo del tema en

investigación:

Definir (Define)

En esta etapa lo que se realiza es una descripción del efecto provocado

por una situación adversa o el proyecto de mejora que se desea realizar

con la finalidad de entender la situación actual, aplicándose herramientas

para definir con claridad a los requerimiento críticos para el clientes. Para

esto, se utilizó el VOC la “Voz del Cliente”, Critical to Quality (CTQ) y

denominada SIPOC (supplier, imput, process, output, costumer).

Medir (Measure)

En esta etapa consiste en definir Indicadores de Desempeño del Proceso

(KPI) para describir los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas

que están relacionados directamente con los requerimientos críticos del

cliente, evaluando los sistemas de medición, capacidad y estabilidad de los

sistemas de medición.

Metodología 29

Analizar (Analyse)

En esta etapa, las variables del proceso ya definidas deben ser

confirmadas para medir la contribución de esos factores del proceso para

producir dentro de especificaciones, implicando analizar los datos y con

base en ellos determinar cuál es la causa raíz del problema, por lo que

requiere un análisis estadístico de los datos y del proceso utilizando e

diagrama de Pareto y espina de pescado (Ishikawa) que fue elaborado a

través de un brainstorming reflejándose dentro de 5 categorías: implicados,

método, ambiente, documentación y máquina.

Mejorar (Improve)

En esta etapa, si el proceso no es capaz se deberá optimizar para reducir

su variación, una vez identificadas las causas-raíz, se buscarán soluciones

a las mismas. Para ello, en un primer momento, se realizarán estudios de

capacidad y de la técnica de brainstorming, generándose una lluvia de

ideas para identificar las características del proceso que se puedan mejorar

y soluciones a corto, mediano y largo plazo, que puedan eliminar o

minimizar la causa del problema y poder alcanzar los objetivos

establecidos.

Controlar (Control)

Finalmente en esta etapa lo que se hace es monitorear y mantener en

control al proceso, una vez que el proceso es capaz se deberá estandarizar

los cambios producidos en la etapa anterior, que dieron los resultados de

mejora esperados que nos asegure que las condiciones del nuevo proceso

estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los

métodos de control del proceso tanto en operación, materiales,

procedimientos, etc., que conduzcan a un mejor desempeño. (Ver anexo 2,

Resumen de las etapas de la metodología del Lean - Six Sigma).

CAPITULO II

ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

2.1 Situación actual de la empresa

2.1.1 Producción y Mercado que atiende

En el año 2000, año en el cual entró en funcionamiento Toyocosta S.A.

ingresó al mercado con tan sólo una oficina de la mitad del tamaño de lo

que hoy es la Agencia Matriz y cerrando una primera venta de 20

camionetas TOYOTA HILUX a la Cervecería Nacional.

Desde ese momento, teniendo un portafolio de productos con vehículos

de última generación como la nueva Hilux, Yaris (Nitro & Sedan), Corolla y

en la actualidad con los híbridos como son el Highlander, Prius, Camry,

Lexus y en su última llegada el Land Cruiser Prado 2016

La marca mundial TOYOTA en el Ecuador se encuentra representada

mediante tres Dealers o concesionarios distribuidores; Casabaca en la

sierra, Importadora Tomebamba en el austro y Toyocosta en el Litoral, éste

último ha desarrollado una gran gestión en los últimos años, generando

varias medidas conducidas hacia la mejora continua en la estandarización

de procesos, imagen corporativa de la marca en lo concerniente mejorar el

servicio en talleres, stock de repuestos e inventarios a efectos de generar

un valor agregado al cliente y así satisfacer su necesidad.

En el cuadro Na 2 y gráfico Na 1 se puede observar las ventas de

vehículos a nivel nacional en el 2015, Toyocosta ha alcanzado una

participación de mercado de 20,00%, mostrando las ventas de los

Situacion acual de la Empresa 31

concesionarios autorizados TOYOTA.

CUADRO Nª 2

PARTICIPACIÓN DE LOS DEALERS TOYOTA

Fuente: Departamento de Mercadeo de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy

Las fuertes inversiones que ha realizado TOYOCOSTA S.A. en

investigación y desarrollo han permitido a ofrecer a sus agencias productos

de atractivo diseño con tecnología avanzada y excelente calidad. Este

desarrollo que les ha permitido adaptarse a las necesidades específicas

que requiere del mercado, de ésta manera fidelizando clientes.

De acuerdo al cuadro proporcionado por la Gerencia Comercial de

Toyocosta según su reporte de ventas generales tenemos el porcentaje de

ventas por región con lo cual se puede estimar que el mercado objetivo de

Toyocosta de este año es de aproximadamente.

DEALERS REGIÓN PARTICIPACIÓN

CASABACA SIERRA 45,00%

IMPORTADORA

TOMEBAMBA AUSTRO 35,00%

TOYOCOSTA LITORAL 20,00%

100,00%


2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas

La tabla de las unidades vendidas primer semestre 2015 (Ver anexo 8)

nos indica el número de unidades de acuerdo al modelo del vehículo

vendido en el periodo comprendido entre los meses de Enero a Junio del

2015.

La tabla de las ventas totales primer semestre 2015 (Ver anexo 9) nos

indica el valor total de las ventas de acuerdo al modelo del vehículo en el

periodo comprendido entre los meses de enero a junio del 2015.

2.1.3 Tamaño y participación de Mercado

La principal marca en ventas es Chevrolet con el 49,5%, la marca sur

coreana Kia está en el segundo lugar en el periodo de Noviembre del 2015,

alcanzando una importación de 7.047 unidades. La marca Chevrolet casi

obtiene el 50% de la oferta extranjera en el Ecuador, de manera

consecuente tenemos a Hyundai que obtiene importaciones de 5.343

unidades con un 7,0% de participación. Toyota actualmente se encuentra

en el sexo lugar, cuyas importaciones provienen de Japón con los híbridos

Fuente: Investigación Directa

Elaborado por: León Guzmán Luiggy

GRÁFICO Nª 1

PARTICIPACIÓN DE LOS DEALERS TOYOTA


llega casi al 4,5%. A continuación se muestra la cantidad de vehículos

vendidos en el Ecuador en el cuadro N° 3 y la participación de la marca

TOYOTA en el mercado con respecto a los competidores en el gráfico Na

2.

Fuente: Departamento de Mercadeo de Toyocosta


Fuente: Departamento de Mercadeo de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy

VENTAS

ACUM.

2015

N° %

1 Chevrolet 37.614 49,5%

2 Kia 7.047 9,3%

3 Hyundai 5.343 7,0%

4 Nissan 3.604 4,7%

5 Mazda 3.470 4,6%

6 TOYOTA 3.387 4,5%

7 Hino 3.239 4,3%

8 Great Wall 2.197 2,9%

9 Ford 1.605 2,1%

10 Renault 1.017 1,3%

11 Varios 7.416 9,8%

75.939 100%

2015

GRAN TOTAL

MARCA

VENTAS Y PARTICIPACION MENSUAL

POR MARCA

CUADRO Nª 3

VENTAS Y PARTICIPACIÓN MENSUAL POR MARCA

GRÁFICO Nª 2

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO POR MARCA


2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada

La empresa aporta al país un número de 280 plazas de trabajo, de

manera directa e indirecta con los productos que comercializa o del servicio

que genera, y lo que permite alcanzar una actividad productiva permanente.

2.1.5 Procesos principales

Los principales procesos con lo que respecta al Servicio de atención a

clientes en la entrega de vehículos que realiza Toyocosta se ampliarán en

detalle en el análisis de la cadena de valor en las actividades primarias.

2.2 Análisis interno de la empresa

2.2.1 La Cadena de Valor

El profesor Michael Porter fue quien introdujo el concepto del análisis de

la cadena de valor del producto en el año de 1985.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para

identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la

cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que

pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Con el fin de

aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa

para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus

competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos

básicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el

desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización

y los servicios de post-venta.


Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las

administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y

servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las

de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la

calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de

valor.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja

competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su

economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en

relación con sus competidores.

Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la

contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la

diferenciación.

El comparar las cadenas de valor de los competidores expone

diferencias que determinan la ventaja competitiva.

La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa

herramienta que debe ser usada por cualquier estratega, debido a que

resume las principales actividades de la esencia de un negocio, mostrando

sus fortalezas y debilidades ya sean del proveedor y/o empresa

relacionada, además que permite identificar los problemas existentes que

afectan a la satisfacción de los clientes.

La cadena de valor de Toyocosta S.A. se muestra en el siguiente

diagrama Na 3:


DIAGRAMA Nª 3

CADENA DE VALOR

Fu

en

te:

Inventa

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Actividades PRIMARIAS

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UTILIDADESBENEFICIOS

PROVEEDORES

PRODUCCIÓN

CLIENTES

DISTRIBUIDORES


2.2.1.1 Actividades primarias

Las actividades primarias que se desarrollan en Toyocosta S.A., son:

2.2.1.1.1 Logística Interna

Son aquellas actividades vinculadas con la compra, recepción, control

de inventario, almacenaje y traslado interno de los insumos o suministros

necesarios para fabricar el producto o generar un servicio.

DIAGRAMA Nª 4

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – LOGÍSTICA INTERNA

Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta


Compra y Almacenamiento de repuestos

Consiste en adquirir los repuestos necesarios para las operaciones

comerciales en el área de repuestos, mediante un conjunto de actividades

que permitan a la empresa realizar la compra de forma segura.

El pedido de repuestos para el inventario se realizará en base al pedido

sugerido emitido por el sistema ERP. El Jefe de Repuestos debe presentar

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS

INTERNA EXTERNA y VENTAS AL CLIENTE

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLÓGICO

RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

1.- Compra y almacenamiento de repuestos .2.- Control de inventario en el abastecimiento.3.- Recepción y almacenamiento de vehículos nuevos.

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mensualmente un informe sobre la rotación y estado de inventario de

repuestos. Entre sus actividades más importantes se encuentran la gestión

de análisis de mercado, cotización, realización de pedidos, gestión

comercial de compra, importaciones, negociación de descuentos,

búsqueda de ofertas de los repuestos.

Se determina que el proceso de compra y almacenamiento de los

repuestos se la desempeña de una manera eficiente gracias a un buen

personal capacitado, garantizando al mismo tiempo, la disponibilidad y

reposición del inventario que satisfaga la demanda de los clientes.

Control de inventario en el abastecimiento

El proceso se concentra en velar por un adecuado registro y control de

los artículos que ingresan a las bodegas de la empresa, sean estas de

mercaderías para la venta como son: vehículos, repuestos y accesorios; o

como los bienes que la empresa utiliza para la realización de sus

operaciones como: insumos, herramientas de trabajo, o suministros de

oficina.

Para tal efecto el control de inventarios constituye uno de los aspectos

más importantes de la empresa, por tratarse del registro de entrada de los

materiales a las bodegas. La gestión de bodegas implica varias labores

distintas según sea el fin de cada bodega, esto es: bodegas de mercaderías

para la venta como las de vehículos, repuestos, accesorios e insumos en

talleres y las bodegas administrativas como las de suministros,

herramientas y bienes de consumos.

A modo de conclusión, el presente procedimiento de la actividad de

logística interna, representa una FORTALEZA, debido a que el cliente

percibe el buen desempeño del servicio de la empresa, ya que retornará

para realizar una nueva compra convirtiéndose en un cliente fiel, se agrega

que los controles de inventarios se encuentran en óptimas condiciones


desde, realizar el ingreso, registro, custodia, distribución y despacho de sus

bienes de forma segura y que, al mismo tiempo garanticen orden, limpieza

y oportuno despacho para un correcto y ágil desenvolvimiento de cada una

de las labores de la empresa en beneficio de los clientes.

Recepción y Almacenamiento de vehículos nuevos.

Es aquel proceso en el cual se receptan y se almacenan los vehículos

nuevos en los diferentes puntos de ventas conforme a los lineamientos de

marca y concesionario establecidos.

Los vehículos nuevos se realiza la recepción a través de una planeación

del pedido que se ejecuta por medio del sistema ERP en función a la

proyección de ventas y disponibilidad de inventario, enviando al Distribuidor

la cantidad de vehículos que se desea para operar mes a mes;

posteriormente son importados los vehículos desde Japón que llegan al

puerto y trasladados en una niñera (plataforma) a la bodega de la Agencia

Daule para su almacenamiento e ingreso al inventario físico y lógico.

El Asesor de logística ejecuta el proceso de PDI (Pre-Delevery

Inspection), lo cual nos arroja en dicha inspección el estado con que se

receptan los vehículos y aquellos que se encuentran listos para su

almacenamiento.

Sin embargo, el presente procedimiento de la actividad de logística

interna, se ha presenciado problemas con la demora en dicha inspección,

también que existen una serie fallas en la información a completar en la

bitácora de pedido de unidades, por lo que el proceso consecuente que es

el proceso en estudio (Movilización de vehículos) se ha propuesto para

mejorarlo, con la finalidad de que el producto entregado sea de manera

oportuna y cumpla con todos los requisitos de calidad ofrecidos al cliente y

genere un valor agregado.


2.2.1.1.2 Operaciones

Son aquellas actividades vinculadas con la transformación de los

insumos o suministros en el producto final o del servicio ofrecido.

DIAGRAMA Nª 5

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – OPERACIONES



Alistamiento de Seminuevos.

Consiste en realizar la restauración a los vehículos (usados) adquiridos

de los clientes, asegurando que sus condiciones funcionales y estéticas

alcancen la satisfacción de nuestros clientes.

A través del ofrecimiento de la compra de las unidades de los clientes,

se procede a ejecutar el ingreso del vehículo al inventario, efectuado por el

Avaluador técnico para luego proporcionarles una restauración óptima y

efectiva, en la cual se coordinan los trabajos requeridos para restaurar la

unidad y colocarla en exhibición para su posible venta.





RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

1.- Alistamiento de vehículos seminuevos.2.- Servicio por reparaciones generales.3.- Servicio de talleres por mantenimiento.

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En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de operaciones,

representa una FORTALEZA, debido a que el cliente notará el ahorro de

su tiempo (dinero), eliminando así el proceso de publicaciones y trámites

de la venta de su vehículo, se adiciona que se realiza una oportuna gestión

en la compra de los vehículos (usados) para ejecutar su proceso de

alistamiento (restauración), con el que garantizan que las partes internas y

externas de los vehículos satisfagan los requerimientos del comprador

como también los costos invertidos sean acordes para mantener el margen

de operación esperado y estableciendo un vínculo de fidelización con la

concesionaria.

Servicio por reparaciones generales.

Es aquel proceso en el cual se atienden las reparaciones de cualquier

tipo con previa cita a excepción de casos emergentes.

El Asesor de servicios atiende al cliente que previamente agendó una

cita, registrando sus observaciones y genera una orden para reparar el

vehículo, posteriormente ingresa el vehículo al taller para su diagnóstico y

elaboración del presupuesto, luego se coordinan las reparaciones por el

Controlador de taller para que el Técnico ejecute los trabajos asignados. El

Asesor de servicios gestiona la aprobación del presupuesto con el cliente,

informando al Bodeguero que prepare los repuestos solicitados para

proceder con la reparación y explicación del trabajo realizado al cliente,

consecuentemente se generará facturación y correspondiente salida del

vehículos del taller.

Se determina que, el presente procedimiento de la actividad de

operaciones, representa una DEBILIDAD, debido a que el cliente

experimentará incomodidad y demora en su tiempo, ocasionándoles una

insatisfacción e inseguridad a retornar o recomendar a un familiar o amigo,

para la empresa, en base a que el proceso posee fallas, debido a la


elaboración y aprobación del presupuesto, también que al momento de

realizar los diagnósticos, los clientes presentan quejas por los costos de los

repuestos y partes necesarias para su reparación, sin embargo el personal

se encuentra capacitado para los trabajos de reparación y análisis futuros,

a fin de mejorar el servicio con tiempos de operación óptimos y de calidad.

Servicio de talleres por mantenimiento.

El proceso se concentra en la atención a los clientes que solicitan los

servicios de la empresa para realizar los mantenimientos de sus vehículos

en los talleres dando una respuesta de óptima calidad.

Para tal efecto las actividades de servicios de mantemiento incluyen los

mantenimiento de 1.000 kms y 5000 kms, mantenimientos periódicos,

cambios de aceite y filtro, avalúos y cualquier otra revisión general en la

que se pueda prever una cita, realizadas en los talleres incluyen gestiones

de recepción, asesoría, diagnóstico, cotización, mantenimientos eléctricos

y mecánicos, cambios de partes y piezas, pintura, contratación de servicios

de terceros (Enderezada y Pinturas), lavado, pruebas de ruta de ser el caso

y monitoreo para su posterior entrega de vehículo al cliente.

Se ha encontrado que, el presente procedimiento de la actividad de

operaciones, representa una FORTALEZA, debido a que el cliente se

notará con más confianza, ya que percibirá un ambiente de calidez con una

mayor seguridad por las garantías del mismo, por lo que pondrá su

vehículos en manos de personal calificado,

Se agrega que el proceso posee controles de calidad que la marca exige,

estableciendo un registro de datos (kilometraje) que permitan un

mantenimiento periódico para vehículos Toyota, Peugeot y multimarcas,

cumpliendo con los objetivos propuestos, a efectos de comparar los valores

de ingreso futuros con los valores planificados.


2.2.1.1.3 Logística Externa

Son aquellas actividades vinculadas con el almacenamiento del producto

terminado, planificación de las entregas y su distribución física de éste

hacia los puntos de venta para el consumidor.

DIAGRAMA Nª 6

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – LOGÍSTICA EXTERNA

Fuente: Departamento de Procesos de Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy

Movilización de vehículos.

Consiste en atender y ejecutar las órdenes de movilización de vehículos

de la empresa, ejecutando la actividad de acuerdo a las normas, políticas

y procedimientos establecida por los organismos de control, concesionario

y distribuidor.

La gestión de la movilización de vehículos la realiza el Jefe de trámites

y logística quien planifica de las entregas, estableciendo un mecanismo o

método de medición que permita monitorear la operación de transporte

para procesar los traslados por medio de una orden de movilización

levantada por el Asistente de ventas quien se encarga de solicitar que se





RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

1.- Movilización de vehículos.2.- Entrega de vehículos a clientes.3.- Devolución de repuestos y accesorios facturados por mostrador

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encuentre físicamente las unidades en las agencias, a efectos de entregar

los vehículos a los clientes.

Se determina que el proceso posee una serie de problemas en cuanto a

los tiempos estimados a la entrega de los vehículos a los clientes, por lo

que se considera, el presente procedimiento de la actividad de logística

externa, representa una DEBILIDAD para la empresa, debido a que el

cliente experimentará enfado y mucha desconfianza por la poca credibilidad

causada al momento de no recibir su vehículo a la fecha pactada,

percibiendo una gran insatisfacción, en función que al proceso antes

mostrado en la actividad de logística interna “Recepción y almacenamiento

de vehículos seminuevo, el cual implica una demora en la entrega de

unidades en la bodega de almacenamiento temporal. Continuando con el

levantamiento de órdenes de movilización existen una serie de fallas que

el personal del área de comercial influye debido a que envían en el medio

que no corresponden la solicitud del vehículo, así mismo en la información

registrada en la bitácora en varias ocasiones no se encuentra la unidad en

la agencia indicada, por lo que no ejecutan el cambio en el sistema ERP, a

su vez el Jefe de trámites y logística realiza un genchi genbutsu solo para

verificar físicamente si la vehículo se encuentra en la agencia donde éste

se sitúa.

Entrega de vehículos a clientes

Es aquel proceso en el cual se efectúa la entrega de vehículos a clientes

en el tiempo acordado, exponiendo todas las características del producto,

sus atributos y servicios de post venta.

El Asesor de entrega verifica en la bitácora de pedido de unidades o

confirma con PDI los vehículos listos para la entrega, informando al Asesor

comercial sobre las fechas de entrega establecidas, éste último contacta al

cliente y confirma la hora para la entrega de la unidad, solicitando al


Asistente de venta la emisión de la orden de salida y reporte de accesorios

instalados, a su vez el Asesor de entrega moviliza el vehículo en caso de

que se encuentre en la agencia o ingresa una orden de movilización para

trasladar la unidad hacia la agencia solicitante, se procede a ejecutar la

entrega del vehículo al cliente con toda la documentación completa para su

posterior archivo.


logística externa, representa una DEBILIDAD para la empresa, debido a

que el cliente sentirá una sensación de desaire al ver su vehículo que le es

entregado al tiempo acordado generándole un insatisfacción, lo que

desembocaría la emigración del cliente a la competencia, en base a que

dicho proceso posee defectos en el registro de orden de movilización,

indicando una agencia incorrecta de la ubicación física de la unidad y

también en el medio que corresponde al levantamiento de la solicitud, lo

que implica una demora en la entrega de unidades por parte del proceso

que antecede de la actividad de operaciones “Movilización de vehículos”,

dando como posible resultado la perdida de alcanzar la fidelización del

cliente.

Devolución de repuestos y accesorios facturados por mostrador

Consiste en efectuar la devolución de valores o cambio de repuestos y/o

accesorios bajo requerimiento del cliente.

El Asesor de repuestos atiende al cliente e identifica su caso por

devolución de valores o cambio de repuestos y/o accesorios, éste indica al

cliente que instrumente y firme la solicitud por devolución adjuntando la

documentación obligatoria, por lo que se envía el requerimiento para la

aprobación o negación al Analista de repuestos, a través de su

investigación y análisis profundo, en caso de aprobar comunica al

Bodeguero que verifique físicamente que el repuesto y/o accesorio se


encuentre en óptimas condiciones, incluyendo su envoltura, éste último

confirmará el ingreso a la Bodega, procediendo a anular la factura y emisión

de una nota de crédito a favor del cliente por la devolución del repuesto y/o

accesorio, para su posterior venta de un nuevo repuesto y/o accesorio de

acuerdo al cambio solicitado por el cliente.

En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de logística

externa, se concentra en la capacidad de respuesta al cliente y agilidad del

proceso, desde la atención de su requerimiento hasta la anulación de la

factura en beneficio de las necesidades del cliente, estableciendo canales

y controles que permitan que el procedimiento sea fluido y desarrollando

métodos de trabajo que mejoren sus actividades, aun así considerando que

toda devolución es una perdida para la compañía.

2.2.1.1.4 Marketing y Ventas

Son aquellas actividades vinculadas con la provisión de medios para dar

a conocer el producto que permitan a los compradores adquirirlo,

persuadirles de que lo hagan y finalizar con la venta el producto.

DIAGRAMA Nª 7

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – MARKETING Y VENTAS







RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

1.- CampañasPublicitarias.2.- Solicitud de requerimientos a MKT.3.- Solicitud de artículos promocionales.

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Campañas publicitarias

El proceso se concentra en la elaboración, aprobación y ejecución las

campañas publicitarias definidas en función al presupuesto,

direccionamiento estratégico y lineamientos generales de la empresa,

cumpliendo con la normativa legal del país.

La Gerencia de cada línea de negocio identifica la necesidad del

desarrollo de una campaña publicitaria, ingresando una solicitud en la

bitácora MKT al Departamento de Mercadeo, la cual será validad y

aprobada de ser el caso por el Jefe de Mercadeo, liderando su equipo de

trabajo para llevar a cabo la campaña a realizar, posteriormente el

Coordinador de Mercadeo solicita la firma del Gerente de la línea de

negocio en la hoja impresa del requerimiento, ya obtenido la autorización si

la campaña es interna procede con su difusión y autorización del Jefe de

Mercadeo, de esta mera ejecutando la campaña, en caso de ser la

campaña externa se envía al Abogado para su análisis en función a la

imagen, reputación y principios corporativos, solicitando éste ultimo la

aprobación de la Gerencia General para proceder con la ejecución de la

campaña publicitaria.

Se determina que, el presente procedimiento de la actividad de

marketing y ventas, representa una FORTALEZA, debido a que el cliente

se ve beneficiado a convertirse en un consumidor más de la empresa, ya

que posee opciones de compra para la satisfacción en sus amplias

necesidades (compra de vehículos nuevos, seminuevos, repuestos,

mantenimientos y reparaciones), se adiciona que las campañas

publicitarias son atractivas para los clientes, la cual pasa por aprobaciones

de díselos, validaciones y ejecuciones realizadas por el Departamento de

Mercadeo y Legal, en la que de ser la situación se requerirá aprobación de

la Gerencia General para su difusión y contribución a la imagen corporativa

y captación de cliente nuevos en beneficio al mejoramiento de la empresa.


Solicitud de requerimientos a MKT

Es aquel proceso, en el cual se administran los requerimientos

realizados por los usuarios, los cuales no se hayan considerado en la

planificación anual de mercadeo y publicidad; buscando y ofreciendo

propuestas a efectos de satisfacer las necesidades en cuanto a diseño,

campañas, etc.

El usuario instrumenta el brief (resumen de elementos o buenas ideas

de un producto o servicio) en la bitácora de mercadeo, de la cual será

atendida por el Jefe de Mercadeo quien revisa y valida el brief que contenga

información que le permita ser el punto de partida para la campaña,

estableciendo con su equipo de trabajo los parámetros de campaña y

tiempos de trabajo a ejecutarse, a través del Diseñador gráfico registrando

el trabajo al Cronograma de Producción de Mercadeo.

A modo de conclusión el presente proceso de la actividad de marketing

y ventas resulta ser eficiente desde la emisión del Brief por parte de los

usuarios hasta la recepción, análisis, asignación de fecha, delimitación de

recursos por parte del Departamento de Mercadeo y óptimo en función a la

capacidad de respuesta del equipo de trabajo que se encuentra apto en

relación a las necesidades del usuario.

Solicitud de artículos promocionales

Consiste en mantener un stock adecuado de artículos de publicidad a

entregarse a clientes por la venta de vehículos en calidad de “Promoción”;

más la entrega a posibles clientes y/o terceros de artículos de propaganda

en calidad de “Obsequios”.

El Gerente de cada línea de negocio en conjunto con el Jefe de

Mercadeo analizan y determinan el tipo de artículos que se ofrecerá como


obsequios y/o promoción a los clientes (llaveros, gorras, camisetas, etc.)

en función al presupuesto asignado y cumplimiento de la imagen

corporativa, una vez establecido los artículos, solicitan al Departamento de

Compras a través del sistema ERP la adquisición de los artículos

(incluyendo detalles específicos como tamaños, tipo de impresión, colores,

etc.), aprobada por la Gerencia de cada línea de negocio la solicitud, el

Departamento de Compras procede a realizar las cotizaciones,

posteriormente el Diseñador gráfico desarrolla las artes a imprimir en los

artículos, las entrega a los proveedores calificados y el Jefe de Compras

selecciona en conjunto con el Jefe de Mercadeo el proveedor, requiriendo

la aprobación del Gerente de la línea de negocio solicitante para proceder

con la producción del modelo del proveedor elegido, de esta manera se

ejecuta la compra y con ello recibe los artículos para realizar el ingreso a la

bodega de Mercadeo y en el sistema ERP por parte del Asistente de

compras para luego entregar a los clientes los artículos promocionales por

la venta de vehículos.


marketing y ventas se constituye como principal objetivo, la segregación

adecuada de los registros de estos artículos, según la línea de negocio

adquirente para la atención a su clientela, obteniendo mediante un equipo

de marketing capacitado una eficiente interpretación para los bosquejos o

diseños indicados por el área solicitante, generando un canal de ideas de

acuerdo a as necesidades del cliente interno.

2.2.1.1.5 Servicios

Son aquellas actividades vinculadas con la provisión de servicios

complementarios al producto o que se utilizan para mantener o aumentar

el valor del producto en la prestación de servicios al cliente con la finalidad

de atenderlo en todas sus inquietudes y expectativas, por lo que los

servicios cubren muchas áreas van desde la administración de cualquier

instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto.

http://www.webyempresas.com/que-es-la-administracion-de-empresas/


DIAGRAMA Nª 8

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALORES – SERVICIOS POSTVENTA


Atención de reclamos y/o quejas

El proceso consiste en atender todos los reclamos y quejas de los

clientes por los productos o servicios otorgados por las diferentes

dependencias de la empresa, a afectos de proponer acciones de mejora en

beneficio de nuestros clientes y la empresa.

Para tal efecto, el colaborador/receptor de la queja atiende al cliente,

escuchando su queja y lo direcciona al área donde se origina, luego el

Asesor del área responsable ingresa el reclamo y/o queja en la Bitácora

Q&R, solicitando al cliente sus datos para el seguimiento e indicando que

será contestada en 1 día, posteriormente el Jefe de servicio al cliente

analizará y determinaré en conjunto con la Gerencia/Jefatura de la línea de

negocio la posible de solución, comunicándole al cliente la respuesta,

consigue su conformidad y cierra la Bitácora Q&R. En caso de no lograr su

satisfacción ante la solución otorgada el Jefe de servicio al cliente escalará

con la parte legal para obtener resultados, elaborando un plan de acción

para mejorar el proceso, monitoreando los resultados de las acciones

acordadas y cierra la Bitácora Q&R.





RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

1.- Atención de reclamos y/o quejas.2.- Campañas de Servicio.

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En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de servicio al

cliente, se concentra en la calidad de la atención, gestión de quejas y

capacidad de respuesta para que el cliente se sienta como en casa,

considerando los estados de ánimo que el cliente pueda presentar, ya que

siempre el cliente tiene la razón, de esta manera atender a todas las

inquietudes y sugerencias originadas por los clientes, identificando

oportunidades de mejora para desarrollar nuevos métodos de trabajo y

proporcionar un excelente servicio favoreciendo a la imagen y reputación

de la compañía.

Campañas de servicio

El proceso se concentra en realizar campañas de revisión preventiva o

seguimiento técnico solicitado por el concesionario.

El Analista de garantías recibe información del concesionario sobre la

campaña para comunicarla a los Jefes de Mecánica, Enderezada y pintura,

Operaciones de repuestos y de Mercadeo, con la información obtenida

solicita al Departamento de Sistemas el listado de datos de los clientes de

los vehículos involucrados, ya generada la información el Analista de

garantías, la cual es comparada con el listado de las unidades, procediendo

a elaborar un consolidado para ejecutar la campaña y compartiéndola con

dichos implicados, posteriormente se gestiona la distribución y planificación

de todos los recursos involucrados para los talleres donde se ejecutará la

campaña, por medio del Departamento de Mercadeo se procede con el

contacto a los clientes para informarles sobre la campaña, a efectos de

agendarles una cita en los talleres, ejecutada la campaña, el Jefe de

Mercadeo envía al Analista de garantías el reporte de los resultados del

registro de clientes contactados y no contactados, comunicando éste último

a las áreas de Postventa y Mercadeo el avance de la campaña de los

vehículos de los clientes atendidos.

En conclusión, el presente procedimiento de la actividad de servicio al

cliente, se constituye como un proceso sólido en cuanto a la oportuna


atención que la empresa ofrece y el contacto en su totalidad a los clientes

de la campaña desde la recepción de la información a ejecutar por medio

del concesionario, seguido de las llamadas telefónicas efectuadas a los

clientes hasta la obtención de los resultados de la campaña, logrando

fidelizar a los clientes.

2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo

Las actividades de apoyo en Toyocosta S.A. se dividen en 4 categorías

y están dadas por:

2.2.1.2.1 Infraestrucura de la Empresa

Son aquellas actividades vinculadas a la dirección general, las cuales

desarrollan una planificación estratégica, en función a las finanzas,

contabilidad, asesoría legal, gestión de la calidad, servicio al cliente y

cualquier otra área que conlleve a los objetivos estratégicos de la empresa

y conforman una estructura organizacional.

DIAGRAMA Nª 9

CADENA DE VALORES – INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA






RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

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1.- Gerencia General.2.- Gerencia Comercial3.- Gerencia de Postventa

4.- Gerencia de Flotas.5.- Gerencia Financiera.


Gerencia General

Alto nivel Gerencial denominado la cabeza principal de la compañía,

responsable de estructurar y desarrollar las planificaciones estratégicas en

conjunto con sus demás Gerencias, cumpliendo con sus propósitos

establecidos, proporcionando servicios y productos de calidad para su

clientes.

Rastrea y verifica constantemente leyes estatales o ministeriales que

puedan impactar la estabilidad de la compañía, principalmente del sector

Automotriz, que es requerido para la importación de vehículos.

Adicionalmente revisa y modifica todos los procedimientos y políticas en

beneficio de la empresa y al colaborador.

A modo de conclusión se determina que la gestión planificada y

desarrollada por la cabeza principal de la compañía se encuentra

excelentemente estructurada y junto con su equipo de trabajo logran

obtener resultados óptimos para la empresa, garantizando siempre con la

motivación, el ejemplo de seguir adelante y asegurar el bienestar laboral de

todos sus colaboradores.

Gerencia Comercial

Nivel Gerencial de la compañía es responsable de elaborar y ejecutar

los planes de comerciales anualmente, requiriendo planificar con su equipo

de trabajo las actividades que serán desempeñadas, a través de captación

y prospección de clientes para identificar las oportunidades de negocio que

se puedan presentar, apoyándose del departamento de trámites y logística

para los servicios de transportes en la distribución de los vehículos entre

agencias y al cliente, por medio de una planificación en la entrega de

unidades, las cuales son reportadas directamente a la Gerencia General.

Todo esto debiendo encontrarse reflejado en los manuales de políticas y

procedimientos de la compañía.


En conclusión, se determina que la Gerencia comercial y su fuerza de

ventas trabajan a presión de manera organizada por alcanzar sus metas y

satisfacer de manera óptima las necesidades a sus clientes, a pesar de que

están encargados de enfrentar innumerables desafíos comerciales para

cumplir con las metas establecidas por la Gerencia General, debido a que

el Gerente no solo se sabe dirigir ciertas actividades sino lidera los

procesos y empodera a su equipo de trabajo.

Gerencia de Postventa

Nivel Gerencial de la compañía es responsable de garantizar el

abastecimiento de los repuestos e insumos requeridos para los

mantenimientos, reparaciones en los talleres de Mecánica y Enderezada &

Pintura de la empresa, también de gestionar las ventas de los repuestos e

insumos de baja rotación, a fin de no cae en obsolescencia, a través de

estrategias comerciales y a su vez de abastecerse de repuestos e insumos

en todas las bodegas de las agencias, asegurando la buena atención y

satisfacción de las necesidades de los clientes. Todo esto debiendo

encontrarse reflejado en los manuales de políticas y procedimientos de la

compañía.

Se determina que la Gerencia de Postventa y su equipo de trabajo

realizan con gran esfuerzo y desempeño las gestión de compra,

almacenamiento, distribución y ventas en todas las agencias a nivel

nacional, abasteciendo sus bodegas con eficiencia en base a la demanda

de los clientes y a través de sus filosofías y técnicas almacenamiento que

permitan mejorar la organización, control del almacenaje y la optimización

de los tiempos en los servicios ofrecidos por los talleres.

Gerencia de Flotas

Nivel Gerencial de la compañía es responsable del alistamiento de todos

los vehículos usados de los clientes, otorgando un oportuno avalúo técnico


y comercial, a efectos de establecer oportunidades de negocio, también se

encarga de ofrecer mantenimiento en todas las líneas flotas de ya sean

vehículos o montacargas en las empresas que soliciten. Todo esto

debiendo encontrarse reflejado en los manuales de políticas y


En conclusión, se determina que la Gerencia de Flotas con su equipo de

trabajo planifican y ejecutan avalúos que satisfagan las ofertas de sus

clientes y de esta manera incrementar el inventario de vehículos

seminuevos con el objetivo de realizar el alistamiento ya sea en los talleres

de la empresa o de terceros y proceder a exhibirlos en los patios de las

agencias, obteniendo buenos resultados tanto en la inspección técnica y en

los acabados finales.

Gerencia Financiera

Nivel Gerencial de la compañía es responsable de análizar

financieramente la compañía a través de su equipo de trabajo, a fin de

presentar los informes a la Gerencia General y así tomar decisiones que

permitan mejorar o estabilizar la economía, posee divisiones como el

departamento de crédito y cobranzas encargado de otorgar los crédito y

recuperar la cartera vencida de los clientes. Así mismo el departamento

contable se encarga de receptar las facturas y gestionar con el

departamento de tesorería los pagos a los proveedores. Todo esto

debiendo encontrarse reflejado en los manuales de políticas y


A modo de conclusión se determina que la gestión del análisis financiero

permite que sus equipos de trabajo ejecuten actividades eficientes,

logrando que la compañía obtenga buenos resultados en los estados

financieros, controlando todas y cada una de las operaciones financieras

que se realizan en cada área, de modo que en cada uno de sus


departamentos se encuentre el personal comprometido y con el respaldo

directo de la Gerencia General para la toma de decisiones.

2.2.1.2.2 Desarrollo Tecnológico

Son aquellas actividades vinculadas con la investigación y desarrollo de

la "tecnología" necesaria para apoyar a las demás actividades. El abanico

de tecnologías que utiliza una empresa es muy amplio, pero a la hora de

definir esta actividad de apoyo, incluimos en ella todas las actividades

relacionadas con los esfuerzos para mejorar el servicio, producto y el

proceso.

DIAGRAMA Nª 10

CADENA DE VALORES – DESARROLLO TECNOLÓGICO



Sistemas informáticos.

Toyocosta S.A. actualmente opera bajo un sistema ERP, en el cual se

ejecutan todas las operaciones de la compañía, esta necesidad surge para

alcanzar los picos más altos de productividad y eficiencia en todas sus

áreas y divisiones, obteniendo una respuesta en las tecnologías de





RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

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S

1.- Sistemas informáticos.


información, que permita la mejor organización y coordinación por parte de

la empresa. Todos y cada uno de los departamentos tales como bodega y

su inventario, compras, financiero, caja, crédito y cobranzas, ventas,

trámites y logística de vehículos mercadeo servicio al cliente, etc., se

encuentran alineados con dicho sistema con el propósito de tener

información al día en la toma de decisiones importantes de la mesa

directiva de la compañía.

En base al soporte del Departamento de Procesos en conjunto con el

Departamento de Tecnología se desarrollan los menús de los

colaboradores que deberán apoyarse del sistema ERP para ejecutar las

innumerables operaciones que se registrarán información para su

desempeño día a día. Con toda esta revolución informática, se ha

capacitado a cada uno de los colaboradores para el uso adecuado del

sistema ERP. Otro insumo muy importante en el aprovechamiento de la

actualización de sistema ERP es la elaboración de las especificaciones

funcionales, ya que éstas ayudan a identificar brechas y hasta generar

mejoras en el sistema ERP para que los colaboradores beneficiados de la

optimización de sus tareas.

Toyocosta S.A. cada año evaluá sus equipos informáticos, de esta

manera cuentan con laptops permitan el fácil acceso de la información,

impresoras con tecnología moderna, así mismo posee una base de datos,

que respalda toda la información en sus servidores, los cuales mediante

una red se conectan a cada una de los puertos en las diferentes áreas de

la compañía.

2.2.1.2.3 Recursos Humanos

Son aquellas actividades vinculadas con el reclutamiento, contratación,

entrenamiento, desarrollo y retribución de todo personal de la compañía,

dicha actividad apoya a otras actividades primarias y de apoyo y a la

empresa global.


DIAGRAMA Nª 11

CADENA DE VALORES – RECURSOS HUMANOS


Selección de personal.

El Coordinador de Selección es responsable de receptar todos los

requerimientos de personal que los departamentos de la empresa

necesiten, a través de un análisis y recomendación a la Gerencia de

Desarrollo Humano para su aprobación o negación de la requisición; para

esto, existen dos tipos de reclutamiento uno es interno y el otro es externo,

dándose la prioridad al personal que está trabajando mediante un concurso

de merecimiento dependiendo de la necesidad y eligiéndose de esta

manera a los candidatos postulantes al cargo. En caso de no cumplir con

las expectativas en el proceso de reclutamiento interno, se realiza un

llamado público mediante medios de comunicación y también en redes

sociales. Una vez elegido los candidatos, éstos son entrevistados por el

Jefe inmediato y luego enviados a que realicen las diferentes pruebas

psicológicas, psicotécnicas y de conocimiento de acuerdo al puesto que se

requiere, cumplidas las actividades descritas, se realiza la selección del

mejor en base a las pruebas y se elabora el contrato.





RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

UT

ILID

AD

ESBE

NF

ICIO

S

1.- Selección de personal.2.- Seguridad Industrial y Medio Ambiente.3.- Capacitación.


Se determina que el proceso de selección cumple con los controles y

canales en cada etapa establecidos por la empresa, por lo que es eficiente

y optimiza los recursos debido al uso de una plataforma en donde se

encuentran los manuales de funciones y organigramas visibles a los

colaboradores, dependiendo de un cierto tiempo se soporta con el

Departamento de Proceso para su actualización.

Seguridad Industrial y Medio Ambiente.

Posteriormente al procedimiento anterior “Selección de personal” se

proceden a envíar a los seleccionados al Departamento de Seguridad

Industrial y Medio Ambiente (SIMA), para a respectiva inducción, como

función principal del departamento es responsable del control y

complimiento de las leyes, normativas y prevención de riesgos laborales en

cada puesto de trabajo, realizando una matriz de riegos de toda la empresa

determinan los posibles riegos que cada colaborador se encuentra

sometido.

SIMA previene los riegos, garantizando las inspecciones rutinarias a las

diferentes áreas ya sean tanto administrativas como operativas, el

desenvolvimiento de las actividades con seguridad. Con el apoyo del Dpto.

Médico se encarga de vigilar la salud de los colaboradores, receptando

diariamente los pacientes otorgando la atención primaria y emergencias,

en caso de necesitar una atención urgente se deriva al colaborador al IESS

o al seguro privado si lo posee, así mismo los procedimientos de seguridad

industrial como del consultorio médico cuentan con el apoyo de

Departamento de Procesos para su respectiva actualización.

Toyocosta S.A. busca proteger la integridad fisica y mental del

colaborador en el medio ambiente que lo rodea y las instalaciones de la

empresa, capacitando al personal en conocimientos a que riesgos laborales

se encuentran expuestos, manteniendo comunicado al personal, a efectos

de que el colaborador obtenga un máximo bienestar laboral.


Capacitación

El área de Desarrollo Humano evalúa al personal de cada departamento,

a través de las Gerencias para determinar sus necesidades, proponiendo

un plan de capacitación, dando debido el seguimiento del cumplimiento del

correspondiente plan, otrogancdo fecha y siempre comunicando

Esta actividad es importante, debido a que se necesita que el personal

de la empresa tenga actualizado sus conocimientos día a día, lo que

garantiza el desarrollo de las actividades en cada puesto de trabajo, en

cuanto a programas utilitarios, sistema ERP, certificados emitidos por el

concesionario en la filosofía TOYOTA para el personal técnico, manejo y

administración de tiempos, calidad en los servicios de atención al cliente y

todo lo relacionado con el desempeño laboral, a fin de que la empresa se

vea beneficiada de su mano de obra en el crecimiento competitivo y logre

una mayor productividad.

A modo de conclusión se determina que el procedimiento de

capacitación que planifica la empresa es el conforme, debido a que la

empresa se preocupa en el conocimiento de su personal interno,

incentivado la labor en equipo de todas las divisiones de la compañía,

aumentando el rendimiento laboral de sus colaboradores y favorece la

competitividad empresarial.

2.2.1.2.4 Aprovisionamientos

Son aquellas actividades vinculadas con la compra de los inputs tales

como repuestos, insumos, materiales y contratación de servicios en el

mercado local para los departamentos y utilizados en toda la cadena de

valor de la empresa, como son los procedimientos para relacionarse con

los proveedores, las reglas de calificación y el sistema de información de

las compras.


DIAGRAMA Nª 12

CADENA DE VALORES – APROVISIONAMIENTOS



Selección y calificación de proveedores.

El presente procedimiento es función del Departamento de Compras,

cuyo objetivo es abastecer de manera oportuna todas las necesidades de

la empresa con el mejor precio de mercado dentro de los estándares y

especificaciones de calidad requeridos por el concesionario. El proceso

tiene como propósito establecer el tipo y alcance del control aplicado a los

proveedores, garantizando que los productos y servicios adquiridos

cumplan con los requisitos establecidos internamente, y registro de

proveedores que aprovisionarán de materiales y servicios a las

instalaciones de Toyocosta S.A.

Para llevar a cabo el procedimiento se encuentra liderado por el Jefe de

Compras y sus asistentes en base a una planificación de compras de

materiales e insumos que es realizada por la proyección de ventas,

procediendo de esta manera a determinar los criterios de selección como





RECURSOS HUMANOS

APROVISIONAMIENTOS

UT

ILID

AD

ESBE

NF

ICIO

S

1.- Selección y calificación de proveedores.


lo es el precio y calidad de los productos, condiciones de pago, tiempo de

entrega, garantías que otorgan y las buenas referencias, por lo que se debe

tener en cuenta al momento de evaluar a los posibles proveedores para

luego seleccionar al indicado. Una vez obtenida la lista de los posibles

proveedores, se procede con la evaluación de éstos, elaborando un cuadro

comparativo en donde se señalará lo que ofrece cada proveedor,

analizando sus ventajas y desventajas, posteriormente se selecciona al

proveedor que reúna las características más convenientes para la empresa.

Como conclusión se determina que se debe tener más de un proveedor,

debido a eventualidades puedan ocurrir y no cumplir con los criterios

requeridos. Actualmente este requerimiento es manejado por medio del

sistema ERP, en el cual se almacenan todas las órdenes de compra

generadas, así también como son sus ingresos y egresos del inventario.

2.2.1.3 Conclusión del Análisis de la Cadena de Valor

A través del análisis de la cadena de valor de Toyocosta S.A. se ha

identificado sus principales problemas que existen en los departamentos

de las actividades primarias (logística interna, logística externa y servicio al

cliente).

En conclusión podemos indicar que la cadena de valor de la compañía

está dirigida para garantizar al cliente un servicio de calidad, satisfaciendo

sus necesidades y diagnosticando a Toyocosta S.A. como una compañía

competitiva, asegurando que sus productos, servicio y procesos apoyan al

desarrollo nacional y crecimiento profesional de los colaboradores,

avanzando cada día en la comunión su equipo de trabajo.

Problema N°1 - Incumplimiento del Instructivo “Orden de

Movilización”

Área: Logística externa


Causa: Mal ingreso de información en Bitácora

Efecto: Demora en la entrega de vehículos

Reseña del problema: El personal no cumple con las disposiciones

establecidas en el Instructivo, ya sea por falta de compromiso o falta de

capacitación, los resultados se muestran en las bitácoras al momento de

ingresar mal información, generando reprocesos en cuanto a la gestión del

Jefe de logística de vehículos.

Problema N°2 - Falta de comunicación efectiva entre PDI y Logística

de Vehículos.

Área: Logística interna y externa

Causa: Información incompleta en bitácora


Reseña del problema: El presente problema se da por una falta de

adiestramiento de los colaboradores, generando una comunicación no

efectiva dando lugar a inconvenientes internos y externos, también porque

muchos no pueden expresar lo que quieren decir.

Problema N°3 - Proceso no controlado (Movilización de vehículos)

Área: Logística externa

Causa: Falta de monitoreo de mediciones


Reseña del problema: Este proceso falla, porque no existe un tablero

de indicadores, el cual permita conocer la situación actual del proceso de

Movilización de Vehículos un medio por el cual se tenga un registro de

órdenes de movilización.


Problema N°4 - Planificación retrasada (PDI)

Área: Logística interna

Causa: Actividades de PDI no son priorizadas


Reseña del problema: Porque existe una mala organización e

incapacidad de discernir entre lo importante y lo urgente.

Problema N°5 - Incumplimiento en Proceso de PDI


Causa: Incumplimiento de políticas y procedimientos PDI


Reseña del problema: Porque el responsable de realizar la actividades

de PDI (Pre-Delevery Inspection) se encuentra sobrecargado debido a que

a la reducción del personal de la empresa ha tendido que absorber dichas

actividades por las cuales no se da la prioridad necesaria y todo esto

reflejándose en la desactualización del manual de procedimiento de PDI.

Problema N°6 - División de áreas contínuas


Causa: Falta de trabajo en equipo y compromiso entre áreas


Reseña del problema: Debido a que las divisiones de PDI y Logística

de vehículos se encuentra separadas no se tiene un funcionamiento

óptimo, por lo que existe una falta de trabajo en equipo ya que si no es bien

cierto son procesos distintos pero cumplen un mismo fin entregar los

vehículos a los clientes.


Problema N°7 - Deficiente organización laboral (grupal y funcional)


Causa: Falta de capacitación entre áreas


Reseña del problema: No existe una eficiente administración que

conlleve a un trabajo grupal e individual que genere resultados eficaces,

por lo que se tiene un personal no capacitado en conocimiento de

organización laboral y administración de tiempos.

Problema N°8 - Demora en el proceso de lavado en los talleres

Área: Operaciones

Causa: Reducción del personal de lavado

Efecto: Demora en la entrega de vehículos ingresados en el taller

Reseña del problema: Debido a la disminución del personal de lavado

en el taller, la operación como tal se encuentra sobrecargada, esto hace

que no existe una eficiente operación.

Problema N°9 - Clientes inconformes del precio de los repuestos y/o

accesorios

Área: Servicio al cliente

Causa: Precios altos en los repuestos y/o accesorios

Efecto: Cliente insatisfecho con nuestros productos

Reseña del problema: Debido a que los repuestos y/o accesorios son

de alto costo, siendo de procedencia original, donde el cliente se ve

afectado en su economía, la falla es que no se ha dado conocimientos

sobre las bondades de los productos que ofrece Toyocosta S.A.


2.2.2 Etapa de Definición

Inicialmente, el Departamento de trámites y logística tenía una idea

superficial de lo que estaba ocurriendo en Toyocosta S.A. y en la relación

con sus clientes, por lo que parte del propósito del presente trabajo es

recolectar información para definir el problema objetivamente.

Según la encuesta realizada a 32 usuarios en la agencias de Toyocosta

S.A. por el proveedor mostrada en el capítulo anterior, los clientes se quejas

por el incumplimiento en las entregas a tiempo.

Dicha encuesta se la realizó en Agosto del 2015, siendo el resultado de

la pregunta “¿El ejecutivo de ventas cumplió con la fecha de entrega

ofrecida?” un estimado del 77%, el mismo que se encuentra distante de la

meta establecida.

2.2.2.1 Herramientas usadas para la fase de la definición del

Problema

Es importante conocer la situación actual de la empresa para la correcta

definición del problema, para lo cual se utilizó el VOC (Voice of Customer)

que significa “La Voz del Cliente” con sus siglas en ingles.

Después de llevar a cabo el VOC, será necesario tomar los resultados

de la herramienta para realizar un análisis, Existe una variable de respuesta

denominada variable dependiente (las salidas) como “Y” y aquellas otras

denominadas independientes, las cuales afectan directamente a la variable

de respuesta debido a su variación, son “X”, por lo que se aplicó CTQ

(Críticos para la Calidad) para su determinación.

2.2.2.1.1 Perfil del Proyecto

Para el presente estudio de ha determinado un contrato del proyecto

denominado en la herramientas del Six Sigma como “Proyect Charter”,


dejando establecido el perfil del proyecto a mejorar a través de la

metodología DMAIC.

A continuación se detallarán sus partes que constituyen una Carta del

Proyecto, las cuales son:

Nombre del proyecto

Mejoramiento del Proceso de Servicio de Movilización de Vehículos.

Definición del problema

Al efectuar el análisis del proceso en VEHÍCULOS NUEVOS se identificó

el real rol del área de Logística (Movilización de vehículos) en la operación

actual, esto es que se convierte en proveedor de movilización de vehículos

del área de comercial, de igual forma sucede con seminuevos y

montacargas que se convierten las áreas de operación en clientes del área

de logística.

Las observaciones sobre los incumplimientos de entrega, para cuyo

trabajo se escogió la muestra del mes de Septiembre del 2015,

mantiénendose con un retraso en la entrega de vehículos, siendo la demora

en las fechas pactadas para que el cliente obtenga su unidad, de acuerdo

al levantamiento y toma de muestras realizadas con un nivel de satisfacción

al cliente del 77% en Agosto del 2015.

Declaración del objetivo

Desarrollar el análisis de la mejora del proceso de servicio de

movilización de vehículos en Toyocosta S.A., en un tiempo aproximado de

84 días y con un ahorro anual estimado de US$786.041,37 que

corresponde al 79,5% de las mejoras propuestas del proceso en mención.


Indicador Clave del Proceso (KPI – Key Process Indicator):

Se denominará como indicador clave: Cumplimiento en los tiempos de

entrega.

Selección del equipo de trabajo

Para llevar adelante el proyecto se ha determinado el equipo de trabajo

según el cuadro N° 4, de acuerdo con los roles propuestos por Lean Six

Sigma son los siguientes:

CUADRO Nª 4

EQUIPO DE TRABAJO

EQUIPO DE

TRABAJO

ROL CARGO NOMBRE

Sponsor Jefe Administrativo Aldo Pincay

Dueño del Proceso

Jefe de Trámites y Logística

Gianni Rivera

Apoyo Autor del Trabajo Luiggy León

Instructor Tutor del Trabajo Leonardo Silva

Fuente: Project Charter


Lucro Cesante del proyecto

Con el fin de determinar el análisis costo – beneficio del proyecto es

importante establecer el lucro cesante que sufre la empresa por concepto

de ingreso de ventas y tiempos improductivos, debido a los reprocesos,

fallas y desperdicios que existen en el proceso la movilización de vehículos

de Toyocosta S.A.

En el cuadro Nª 5, se indica las posibles pérdidas potenciales tanto

cualitativas como cuantitativas, analizando las primeras que se derivan de


la insatisfacción del cliente por los incumplimientos de las fechas de entrega

de los vehículos, cabe indicar que son factores importantes que afectan a

los ingresos de la empresa.

Este valor se ha establecido a partir de datos que se presentan en el

siguiente cuadro N° 5.

Fuente: Toyocosta S.A. Elaborado por: León Guzmán Luiggy

Para el lucro cesante cuantitativo se ha reflejado en dos segmentos tanto

en tiempos improductivos como para las posible ventas perdidas, lo que

corresponde a la primera a diversos gastos producidos por uso del teléfono,

transporte por proveedores a nivel local y otros gastos de acuerdo a los

1.- Imagen corporativa afectada por los incumplimientos de entrega de vehiculos.

2.- Disminución de los clientes fidelizados con la marca.

3.- Bajo rendimiento moral y psicolígico de la mano de obra asignada.

4.- Pérdida de futuras ventas por la falta de credibilidad en la empresa.

5.- Baja adquisición de unidades de vehículos debido a la reducción en su utilidad.

Minutos Unidades

- 10 80.000,00$ 960.000,00$

540 - 39,38$ 472,50$

3000 - 500,00$ 6.000,00$

1800 - 103,13$ 1.237,50$

19200 - 1.200,00$ 14.400,00$

2640 - 52,80$ 633,60$

- 2 500,00$ 6.000,00$

- - - 988.743,60$ Lucro Cesante Neto

Movilización por proveedor local (niñeras)

LUCRO CESANTE TOTAL

CUALITATIVAS

Descripción

CUANTITATIVAS

Descripción

Cantidad

(minutos y

unidades)

Prom. Est.

MensualMonto anual

Teléfono

Lucro cesante en ingresos por ventas de

vehículos

Tiempo improductivo Asistente de

ventas/equivalente en agencias

Tiempo improductivo Jefe de Trámites y

Logística

Tiempo improductivo Auxiliar Operativo

Tiempo improductivo por retraso del

proveedor (PDI)

CUADRO Nª 5

LUCRO CESANTE TOTAL


tiempos totales estimados que son asignados a la mano de obra en cada

etapa del proceso.

En el cálculo del cuadro del lucro cesante por perdidas en ingreso por

ventas (Ver anexo 10) se representa en el primer campo el número de

vehículo asignados que son 70 en el primer mes del año, de los cuales 35

son vendidos, quedando disponible 35 vehículos, para el siguiente mes se

adicionan nuevas asignaciones que son 35 con un total de 70 vehículos

disponibles para el mes en transcurso y así sucesivamente.

En la quinta columna se muestra el número de posibles ventas que se

cancelan debido a la excesiva demora entrega de unidades con un valor de

US$ 960,000, resultado obtenido por el 10,56% estimado con un lucro

cesante de la utilidad del 27% de la venta de un vehículo mínima con un

valor de US$ 30,000, por lo que es un ingreso bruto de éste rubro para la

empresa y se encuentra relacionado con el Lucro Cesante Cualitativo

(factores indicados en el cuadro N° 5).

En el cálculo de los tiempos se han cuantificados 27,180 minutos en el

proceso de movilización de vehículos, lo cuales son tiempo muertos o

improductivos, tales como reprocesamiento de datos, detección de fallas,

mala coordinación, toma de evidencias, llamadas innecesarias por falta de

información y falta de instrucción de acuerdo en ingreso de datos por el

solicitante y un factor importante es la espera estimada de un proceso que

antecede y a su vez contratación de proveedor para la movilización de

vehículos debido a las paras de la maquinaria, considerando un costo

unitario para cada falla, se obtiene un valor de US$ 28,743.60 anuales.

Alcance del proceso

Inicio del proceso: Desde el ingreso de la orden de movilización en

la bitácora.


Terminación del proceso: Hasta la entrega del servicio ofrecido.

Incluye: Todas las movilizaciones desde la Agencia Daule hasta la

Agencia Matriz o viceversa.

Excluye: La movilización de vehículos a las demás agencias.

Plan para el desarrollo del proyecto

El Plan del proyecto es conforme al cuadro Na 6 y su cronograma se

encuentra en el apartado anexo 11:

CUADRO Nª 6

PLAN DEL PROYECTO

PLAN

FASES Días de Duración

Investigación De La Teoría 20

Etapa De La Definición 5

Etapa De La Medición 10

Etapa Del Análisis 10

Etapa De La Mejora 8

Etapa Del Control 12

Fuente: Project Charter Elaborado por: León Guzmán Luiggy

2.2.2.1.2 Voz del Cliente

En primera instancia como todo era incierto y la gerencia de la empresa

no tenía claro el panorama hacia dónde dirigir sus esfuerzos, se decidió

incluir una gran cantidad de variables en la investigación pues se quiso

despejar dudas o ciertas sospechas, por lo que se elaboró una serie de

preguntas para el éste fin tales como:

1. ¿Usted está satisfecho con el servicio que se ofrece?

Muy Buena ( )

Buena ( )

Regular ( )


Mala ( )

2. ¿Usted está de acuerdo con el tiempo de espera en la entrega del

servicio?

Muy Buena ( )

Buena ( )

Regular ( )

Mala ( )

3. ¿Usted cree que es eficiente el tiempo de respuesta al momento del

levantamiento de la solicitud de orden de movilización?

Muy Buena ( )

Buena ( )

Regular ( )

Mala ( )

4. ¿Usted recibió alguna llamada después de la entrega de su servicio?

Si ( )

No ( )

5. ¿Usted le recomendaría a un familiar o amigos el servicio?

Si ( )

No ( )

6. ¿Podría indicarnos una sugerencia/recomendación para mejorar el

servicio ofrecido?

El siguiente formato de encuesta (Ver anexo 12), permitió recopilar

información del estado actual del proceso de movilización de vehículos en

Toyocosta, las cuales están dirigidas a los ejecutivos del Departamento

comercial, es decir personal que se encuentra en contacto con los clientes

y a los que a su vez direccionan los vehículos a entregar del área de Pre-

Delevery Inspection (PDI). El objetivo de una encuesta es para obtener


información relevante del estado actual de los talleres de mantenimientos

automotriz de la empresa Toyocosta S.A., los datos serán utilizados de

manera referencial según el cuadro N° 7 de su resumen.

Fuente: Voz del Cliente Elaborado por: León Guzmán Luiggy

2.2.2.1.3 Procesamiento y Análisis del resultado de la encuesta.

1. ¿Usted está satisfecho con el servicio que se ofrece?

El resultado del gráfico N° 3 que arroja la encuesta es que el 80% del

personal manifiesta que se encuentra satisfecho con el servicio ofrecido

con un nivel de “Buena”, mientras que el 20% indica lo contario con un nivel

de “regular” y sus otras 2 respuesta se sustentan en un 0%.

1 2 3 4 5

1 Buena Buena Regular NO SI

2 Buena Buena Buena NO SI

3 Buena Buena Buena SI SI

4 Buena Buena Regular SI SI

5 Buena Buena Regular NO SI

6 Regular Regular Regular NO NO

7 Buena Regular Buena NO SI

8 Buena Buena Muy Buena SI SI

9 Buena Buena Regular NO NO

10 Regular Regular Regular NO SI

ColaboradoresPreguntas

Fuente: Toyocosta


CUADRO Nª 7

RESUMEN DE LAS RESPUESTAS DE LA ENCUESTA

GRÁFICO Nª 3

ANÁLISIS DE LA PREGUNTA 1


2. ¿Usted está de acuerdo con el tiempo de espera en la entrega del

servicio?


personal manifiesta que está de acuerdo con el tiempo de espera en la

entrega del servicio ofrecido con un nivel de “Buena”, mientras que el 30%

indica lo contario con un nivel de “Regular” y sus otras 2 respuesta se

sustentan en un 0%.

3. ¿Es satisfactoria la comunicación del estado de su requerimiento?


personal manifiesta que su la comunicación del estado de su requerimiento

es satisfactoria con un nivel de “Regular”, mientras que el 30% indica lo

GRÁFICO Nª 4


Fuente: Toyocosta Elaborado por: León Guzmán Luiggy

GRÁFICO Nª 5




contario con un nivel de “Buena”, 10% “Muy Buena” y un 0% se sustentan

en “Mala”.

4. ¿Usted recibió alguna llamada para confirmar la entrega de su

vehículo?


personal manifiesta que ha recibido alguna llamada para confirmar la

entrega de su vehículo, mientras que el 30% indica lo contario.

5. ¿Usted le recomendaría el servicio ofrecido?


personal manifiesta que recomendaría el servicio ofrecido, mientras que el

20% indica lo contrario.

GRÁFICO Nª 6


Fuente: Toyocosta


GRÁFICO Nª 7




2.2.2.2 Definición de los CTQ´s del Cliente

Son características específicas y medibles de un producto o proceso que

son identificadas por los clientes como necesarias para su satisfacción.

Esta herramienta se la implementa a través de un diagrama que permite

conocer las características mínimas que el cliente espera del servicio

ofrecido. Dicho análisis ha ayudado a visualizar más claramente las

necesidades del cliente y así dirigirlos hacia el mejoramiento continuo, por

lo que para determinar las características críticas de calidad se ha utilizado

el Diagrama de Árbol, el cual los mostraremos a continuación en el

siguiente diagrama N° 13:

Fuente: Toyocosta


Recibo mi vehículos a

tiempo y calidad requerida

NECESIDAD CONDUCTOR CRÍTICOS PARA LA CALIDAD INDICADORES

Servicio

Eficiencia

Calidad

Información del clienteDatos exactos del pedido del cliente

Cumplimiento en los tiempos de entrega

Número de vehículos entregados a

tiempo/Número de vehículos planificados

Fecha de respuestaFecha tentativa de movilización del

vehículo

Satisfacción del clienteNúmero de Quejas y

Recamos (Q/R)

Vehículos alistados paras er entregados (PDI)

Número de vehículos alistados

tiempo/Número de vehículos planificados

Días de espera

Fecha real de entrega del vehículo - Fecha

planificada de entrega del vehículo

DIAGRAMA Nª 13

DIAGRAMA DE CRITICOS PARA LA CALIDAD


En el presente estudio de investigación, los esfuerzos serán

concentrados en optimizar los tiempos de ciclos en el proceso, obteniendo

una buena calidad.

2.2.2.3 Definición de los elementos del Proceso

El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process-

Outputs – Customers, es la representación gráfica de un proceso de

gestión.

Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla,

identificando a las partes implicadas en el mismo:

Proveedor (supplier): persona que aporta recursos al proceso.

Recursos (inputs): todo lo que se requiere para llevar a cabo el

proceso. Se considera recursos a la información, materiales e

incluso, personas.

Proceso (process): conjunto de actividades que transforman las

entradas en salidas, dándoles un valor añadido.

Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso.

El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente. (QAEC:

Asociación Española para La Calidad)

A efectos de diagramar el proceso de Movilización de Vehículos, por

medio de dicha herramienta, se ha identificado sus actividades principales

como (Generacion de la orden de movilización, Gestión de la orden de

movilización, Movilización de la unidad y Entrega del servicio), así mismo

se ha establecido sus entradas, salidas, clientes y proveedores, por lo que

es necesario tener presente para el análisis del proceso en mencion.

A continuación se muestra el Diagrama SIPOC del proceso de Servicio

de Movilización de Vehículos en Toyocosta según el diagrama N° 14:



2.2.2.4 Diagrama de Pareto

A través de un análisis de los datos arrojados del VOC, se ha procedido

a realizar un análisis de Pareto (Ver gráfico N° 8) con el siguiente resultado

conforme al cuadro N° 8:

CUADRO Nª 8

TABLA DE PARETO DE DEFECTOS

VARIABLES DEFECTOS PORCENTAJE ACUMULADOS

CANTIDAD PORCENTAJE

Demora en la entrega

de vehículos (Logistica) 7 41% 7 41%

Demora en la entrega

de vehículos (PDI) 5 29% 12 71%

Falta de comunicación

entre Departamentos

(Logística - PDI)

4 24% 16 94%

Otros 1 6% 17 100%

TOTAL 17 100% Fuente: Voz del Cliente


PROVEEDORES ENTRADAS CLIENTESPROCESO SALIDAS

DIAGRAMA S I P O C

S I P O C

* PDI

* Bodega de Daule

* Bodga Patiocosta

* Solicitud Guía de remisión

* Documentos de circulación

* Acta de entrega

Proceso de Movilización de

Unidades

Generación de la Orden de movilización

Gestión de la Orden de movilización

Movilización de la unidad

Entrega del servicio (vehículo)

* Entrega de la unidad

* Acta de entrega recepción de la unidad

* Nuevos

* Seminuevos

* Industrial

* Motos

* PDI

DIAGRAMA Nª 14

DIAGRAMA SIPOC


Fuente: Voz del Cliente Elaborado por: León Guzmán Luiggy

Ya analizado los datos se puede determinar que el 41% de los defectos

de la entrega de vehículos al cliente corresponde a la demora de la entrega

de vehículos por parte de Logística, pero cabe indicar que el 29%

corresponde a la demora en la entrega de vehículos por parte de PDI,

debido a que éste proceso es antecedente y afecta a la ejecución, ya que

se muestra como proveedor de la movilización de vehículos de Logística

como se visualizó en el Diagrama SIPOC. Si se logra mantener una

variabilidad en la demora de entrega de unidades de logística dentro de las

especificaciones, se eliminarán los reprocesos y fallas en la operación de

movilización.

2.2.3 Etapa de Medición

En la fase de definición identificamos los CTQ´s del cliente, y

desarrollamos un mapa de alto nivel para determinar los CTQ´s del

proceso.

GRÁFICO Nª 8

DIAGRAMA DE PARETO DE DEFECTOS


Como ya mencionamos anteriormente en todos los procesos existe

variación, en esta fase estamos interesados en medir dicha variación, para

saber si existen datos que se encuentren fuera de especificaciones, que

estén causando problemas en nuestros procesos. Para realizar esta

actividad es de suma importancia conocer: ¿qué es lo que necesitamos

medir? y ¿cómo lo vamos a medir?.

A lo largo de este capítulo se emplearán diferentes herramientas que

ayudarán a responder estas preguntas.

Dependiendo de las condiciones y necesidades que se presenten

seleccionaremos una o más herramientas, cabe mencionar que no

necesariamente se utilizan todas las herramientas, lo importante es

seleccionar cuidadosamente aquellas que nos proporcionen la información

más objetiva y precisa.

2.2.3.1 Definición de Variables

Definida la gran Y, demora en la entrega de unidades al cliente, los datos

de los tipos de defectos según los CTQ´s, permiten identificar las variables

X que explican las no conformidades: demora en la entrega de vehículos

(Logística), demora en la entrega de vehículos (PDI) y la falta de

comunicación según el imagen N° 12.

En el análisis de los CTQ’s, ha permitido establecer que la variable X1,

demora en la entrega de vehículos Logística, se convierte en la variable Y

operativa, por lo que ésta será la variable para medir el proceso en cuanto

al cumplimiento de las especificaciones.

La demora en la entrega de vehículos Logística es consecuente al

proceso de entrega de unidades de PDI, debido a que es el proveedor del

proceso en estudio.


Fuente: Voz del Cliente


2.2.3.2 Flujo del Proceso

Siguiendo con la metodología Lean Six Sigma, a efectos de comprender

el modelo estructural del proceso de Movilización de Vehículos

presentamos el Flujo del Proceso, en el cual se mapea las secuencias de

actividades que intervienen, quienes son los responsables de ejecutarlos y

que el proceso fluya correctamente.

El Diagrama de Flujo es necesario, ya que favorece al usuario en la

lectura del proceso, por lo que sus representaciones en diferentes formas

ya establecidas ayudan ha obtener una mejor comprensión.

Además permite la identificación de problemas, re-procesos o cuellos de

botellas, también las oportunidades de mejora y como funciona un proceso

en general.

A continuación se observará el Diagrama Na 15 del flujo del proceso en

estudio.

Demora en las entregas de

vehículos PDI

(X2)

Demora en las entregas de

vehículos Logística

(X1)

Falta de comunicación entre

Departamentos (Logistica - PDI)

(X3)

ORDEN DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS

Y = f(X)Demora en las

entregas de vehículos

(Y)

IMAGEN Nª 2

VARIABLES



DIAGRAMA Nª 15

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO


2.2.3.3 Mapa del Flujo de Valor (VSM)

El VSM fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de

producción, el sistema en el que se basa, por completo, el lean

manufacturing. Al VSM Toyota lo llamo “Material and Information Flow

Mapping”, y ha estado representado desde hace bastante tiempo, de forma

muy visual, la situación actual y la ideal a alcanzar (VSM Futuro).

Su principal objetivo del VSM es la visualización de flujo de información

del proceso y la identificación de los procesos que aportan valor añadido,

dando seguimiento al camino de generación de un pedido desde que es

solicitado por el cliente interno hasta que es servido.

El mapa de la cadena (VSM) es una técnica para representar

gráficamente los procesos de una empresa .Aquellos que son necesarios

para la transformación de las materias primas o productos semielaborados,

en nuestro caso, disminuir el tiempo en la entrega de vehículos. Con esta

visión gráfica reflejamos también el flujo de la información entre los

procesos para indicar qué hay que hacer, cómo y cuándo.

El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la Cadena de Valor es una

herramienta que ayuda a comprender el flujo de material e información

mientras el producto recorre la cadena de valor, lo que resultan ser

acciones que satisfacen la demanda de un cliente, teniendo un elemento

clave del Mapa de la Cadena de Valor es la identificación de mudas o

perdidas en la cadena y así mismo la búsqueda de oportunidades de

mejora, Identificando cuáles son los cuellos de botella, es decir, los

recursos (máquinas, mano de obra, operaciones...) que limitan la capacidad

de servicio de la compañía.

El VSM actual del proceso de Movilización de Vehículos de Toyocosta

S.A. se lo visualiza según el diagrama Na 16.

Situación actual de la Empresa 84

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te:

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DIAGRAMA Nª 16

MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM ACTUAL)


2.2.3.4 Calcular el Nivel Sigma actual del Proceso

En las organizaciones vemos que a veces no se conoce en detalle cuál

está siendo el nivel de rendimiento del proceso, debido a esto se ha

establecido una metodología Lean – Six Sigma descrita en anteriores

capítulos, lo que se trata de buscar es que su porcentaje de rendimiento

sea máximo y el desperdicio mínimo.

El proceso en estudio de Movilización de Vehículos, el tiempo de retraso

en días en la entrega de la unidades causa una disconformidad al cliente,

por lo que se tomaron como defectos los vehículos que fueron entregados

con un tiempo de retraso mayor a su especificación de valor ya sean estos

entregas locales y nacionales con un tiempo mayor a 1 día o 2 días

respectivamente, de una muestra total de 78 observaciones, se encontró

que el número de casos defectuosos fue de 3 en Septiembre del 2015, la

constante a utilizar en oportunidades es 1, debido a que la unidad se la

entrega una sola vez en un fecha indicada al cliente ya sea a tiempo o no.

El Nivel Sigma de calidad se lo expresa frecuentemente en defectos por

millón de oportunidades (DPMO).

A continuación calculamos el DPMO (Defectos por millón de

oportunidades):

DPMO =3x1′000.000

78x1= 40.000,00

El Nivel Sigma del proceso se determina tomando en cuenta el DPMO y

observando en que nivel se encontraría según el cuadro Na 9, para éste

caso, como lo que se pretende es disminuir el tiempo de días de retraso en

la entrega de vehículos a los clientes, entonces el Nivel Sigma que se

reporta en la tabla es de 3,27 según el cálculo.


2.2.3.5 Histograma del proceso

El análisis de las características de la distribución de la variable Demora

en la entrega de vehículos (Logística) se presenta a continuación, permiten

obtener un mejor conocimiento del comportamiento de esta variable.

Fuente: Tablero de Movilización de Vehículos Elaborado por: León Guzmán Luiggy

DPMO NIVEL σ

3,4 6

32 5,5

233 5

1.350 4,5

6.210 4

22.750 3,5

66.807 3

80.757 2,9

158.655 2,5

308.538 2

690.000 1

Fuente: Investigación directa


CUADRO Nª 9

TABLA DEL NIVEL SIGMA

GRÁFICO Nª 9

HISTOGRAMA DEL PROCESO


Como podemos ver en el gráfico Na 9, se presenta el informe del

resumen del Lead Time, nuevamente se puede observar que el proceso es

inestable, el histograma que muestra la aproximación de los datos no

poseen una distribución normal.

Valor promedio: 4.43 horas

Desviación estándar: 4.82

Tolerancia: 8 horas

Precisión: 4.82>10%(8)

Coeficiente de variación: 4.43/4.82=91.91%

Los datos no tienen suficiente precisión, es decir tienen una alta

variabilidad. El cálculo de la exactitud no es aplicable por cuanto no existe

un valor meta establecido. Lo óptimo sería la ausencia total de la demora

en la entrega de vehículos del Departamento de logística.

2.2.4 Etapa de Análisis

En la presente etapa se especificarán las causas raíces o fuentes del

problema, las cuales las confirmaremos con los datos que recopilamos con

los sistemas de medición, tratados en la etapa anterior.

Se analizará el estado actual de los procesos motivo del estudio y se

constatará si lo que se está haciendo en la actualidad es lo más óptimo

para los procesos.

2.2.4.1 Identificación de las causas raíces del problema

Se ha elaborado un Diagrama de Ishikawa para la identificación de las

causas de los problemas, los cuales se detallan las posibles causas

principales como son: Medio Ambiente, Equipo, Administración, Métodos y

Mano de Obra. Se lo desarrolló, considerando los resultados obtenidos en

la recopilación de información a través de la Voz del Cliente (VOC),


explicado en capítulos anteriores y con los criterios extraídos mediante una

lluvia de ideas.

2.2.4.2 Diagrama de control estadístico del proceso


El gráfico Na 10 permite establecer que existen observaciones fuera del

límite de control superior, con lo que se puede concluir que el proceso no

se encuentra bajo control estadístico y se asevera la existencia de causas

que inciden en el comportamiento del proceso.

Las observaciones fuera del límite de control del mes de Septiembre del

2015 son las siguientes según el cuadro Na 10:

GRÁFICO Nª 10

MEDICIONES INDIVIDUALES


CUADRO Nª 10

TABLA DE OBSERVACIONES FUERA DE CONTROL

N° Fecha Motivo

Total

de

días

Total de

horas

12 24/09/2015 Transferencia exhibición 2 17,567

46 25/09/2015 Transferencia

facturación 3 25,567

47 24/09/2015 Transferencia exhibición 2 17,567

Fuente: Bitácora de Orden de Movilizaciones de Vehículos


2.2.4.3 Diagrama de Ishikawa

El diagrama Ishikawa o Causa - Efecto fue diseñado por Kaoru Ishikawa

como una herramienta de identificación de posibles causas, categoría o

aspectos, la cual se convierte en una herramienta muy eficaz.

Se puede utilizar esta herramienta en muchas actividades, ya que no

solamente se centra en los aspectos negativos, es decir que puede ser

concebido como un instrumento para buscar las posibles causas de un

problema o una situación no deseada, sino que se puede emplear para

identificar todos los posibles factores que llevaron a una situación exitosa.

De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio realizado en la Voz

del cliente, y a través del Análisis de la Cadena de Valor detallados en

capítulos anteriores y con criterios a través de una lluvia de ideas, en donde

se describen las causas principales, los problemas que derivan de ellas y

el efecto que todo esto produce en el área de la empresa y que luego de

realizar un seguimiento a todas las actividades rutinarias diarias en

Toyocosta S.A., se detectaron los siguientes problemas y sus posibles

según el diagrama Na 17:


DIAGRAMA Nª 17

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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Voz d

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2.2.4.4 Análisis Modal de Fallos y Efectos

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Efec

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CUADRO Nª 11

ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS


Esta metodología permite determinar los modelos de falla de los

componentes de un sistema, el impacto y la frecuencia con que se

presentan, por lo que es utilizada para identificar y eliminar fallas conocidas

o potenciales, problemas, errores, desde el diseño del proceso y operación

de un sistema antes que pueda afectar al cliente.

Posee como finalidad priorizar los modos de falla, calificando de acuerdo

al Número de Prioridades de Riesgo (NPR) o frecuencia de la ocurrencia,

gravedad y grado de facilidad para su detección.

El Análisis modal de fallos y efectos (AMEF) del proceso en estudio se

lo visualiza según el cuadro Na 11.

2.2.4.5 Índice de Capacidad del Proceso

Determinadas las causas raíces del problema, estableciendo las

variables significativas, lo siguiente es realizar el estudio de capacidad de

proceso según en el gráfico Na 11 y Na 12 del Sixpack del informe de

capacidad del proceso en estudio.

Fuente: Tablero de Movilización de Vehículos


GRÁFICO Nª 11

INFORME DE CAPACIDAD DEL PROCESO


Valor promedio: 4,43 horas.

Desviación estándar: 4,82.

Límite superior de la especificación: 8 horas.

El Índice de Capacidad del Proceso para especificaciones unilaterales

(LSE) está dado por la expresión:

Ppk =LSE − μ

3σ=

8 − 4.43

3 ∗ 4.82= 0.24

La evaluación del proceso es:

1.33 ≤ Ppk Satisfactorio

1.00 ≤ Ppk < 1.33 Adecuado

Ppk < 1.00 Inadecuado


GRÁFICO Nª 12

INFORME DE CAPACIDAD DEL PROCESO SIXPACK


En consecuencia, el valor 0.24 significa que la capacidad actual del

proceso de movilización de unidades es insuficiente para cubrir las

especificaciones relativas a la variable demora en la entrega de vehículos.

2.2.4.6 Análisis del Mapa del Flujo de Valor (VSM)

Para el presente análisis se ha estimado los tiempos improductivos tanto

del Asistente de ventas, Jefe de trámites y logística, Auxiliar operativo y el

proveedor mismo (PDI), lo cuales damos a conocer las estimaciones totales

y sus actividades en el proceso, la cuales no generan valor agregado en el

proceso:

El recurso humano empleado en el proceso se comprende entre 3

personas, además se ha adicionado el tiempo de retraso del proveedor que

si es bien cierto afecta en la Movilización de Vehíuculos, debido a su retraso

en la entrega de vehículos para que posteriormente el proceso en estudio

consecuente realice lo traslados de las unidades hacia los diferentes puntos

de entrega al cliente.

Asistentes de Ventas

El Asistente de ventas desempeña funciones como levantamiento de

orden de movilizaciones y recepción del vehículo, por lo que se ha medido

sus actividades de las cuales se las califica de que no agregan valor al

proceso:

1. Levanta la orden de movilización en la bitácora y no coordina con el

proveedor (PDI) de que si se encuentra alistado el vehículo, por lo

que el Jefe de logística realiza tal actividad.

2. Realiza cambio en sistema, verificando la unidad a movilizar en el

sistema ERP e ingresa la orden en la bitácora.


CUADRO Nª 12

BENEFICIO ESTIMADO

Fuente: VSM Futuro


Dentro del cuadro Na 12 visualizamos la cantidad total estimada que se

arrojó de la medición de los tiempos improductivos y el beneficio que se

estimó en cuanto a las acciones de mejoras ya propuestas en el Análisis

modal de fallos y efectos en las actividades del usuario solicitante entre ella

se establecerán directrices en función al medio por el cual se deben

levantar las ordenes de movilización, así mismo el ingreso de datos

necesarios para la bitácora obteniendo con esto una buena coordinación

en la etapa del proceso de Generación de la orden de movilización.

Jefe de Trámites y logística

El Jefe de trámites y logística desempeña funciones como

documentación y asignación de las órdenes de movilizaciones y emisión de

la guia de remisión, por lo que se ha medido sus actividades de las cuales

se las califica de que no agregan valor al proceso:

1. Envía correo para notificar el retraso o mal pedido del solicitante.

2. Busca el vehículo en donde se encuentra almacenado y toma foto,

indicando que no se encuentra alistada.

3. Realiza llamada al Asesor para informarse si se encuentra alistada

la unidad.

4. Realiza llamada al Auxiliar, indicándole que se dirija hacia donde se

encuentra la unidad para movilizarla.

Cantidad

total

estimada

(min)

Beneficio

estimado

(min)

540 435


5. Instrumenta pedido ya que no lo hacen ciertos solicitantes.

6. Atiende a clientes molestos por incumplimiento en la entrega de

unidades.

CUADRO Nª 13

BENEFICIO ESTIMADO

Fuente: VSM Futuro





modal de fallos y efectos en las actividades del usuario responsable de

gestionar las ordenes de movilización entre ellas se reforzarán la

comunicación entre las áreas por medio de políticas para que con esto

exista la integración de ellas y se tome el control del proceso de PDI en la

etapa del proceso de Gestión de la orden de movilización, de tal manera se

mantenga una buena coordinación en beneficio al trabajo en equipo.

Auxiliar operativo

El Auxiliar operativo desempeña funciones como traslado del vehículo y

su respectiva entrega del servicio, por lo que se ha medido una de sus

actividades de la cual se la califica de que no agregan valor al proceso, por

lo que produce :

1. Contesta llamada del Jefe de logística, se dirige a la agencia Daule

y se da cuenta que no se encuentra el vehículo en la bodega

temporal.

Cantidad

total

estimada

(min)

Beneficio

estimado

(min)

3000 2172


CUADRO Nª 14

BENEFICIO ESTIMADO

Fuente: VSM Futuro Elaborado por: León Guzmán Luiggy

Dentro del cuadro Na 14 visualizamos la cantidad total estimada que

se arrojó de la medición de los tiempos improductivos y el beneficio que se


modal de fallos y efectos en las actividades del usuario responsable de

movilizar los vehículos entre ellas previamente habladas en el presente

análisis, ya que ésta etapa del proceso es consecuente al de la Generación

y Gestión de la orden de movilización, por lo que se ya han corregido falla

en función a la coordinación propia de los traslados, de esta manera

reduciendo los tiempos improductivos del proceso.

Proveedor (PDI)

El Proveedor (PDI) o Pre-Delevery Inpection desempeña funciones,

tales como preparar los vehículos y almacenarlos en la bodega temporal

de la agencia Daule, por lo que se ha analizado y medido una de sus

actividades de la cual se la califica de que no agregan valor al proceso.

Se debe tener en cuenta que éste proceso es antecedente al

proceso de Movilización de Vehículos, por lo que para el ingreso de

información e lo realiza, desde otra bitácora llamada “Hoja de Ruta” y por

ella se visualiza todas las unidades que han sido solicitadas para su

preparación:

1. Demora en entrega de vehículos nuevos para prepararlos y

seminuevos para alistarlos.

Cantidad

total

estimada

(min)

Beneficio

estimado

(min)

1800 1710


CUADRO Nª 15

BENEFICIO ESTIMADO

Fuente: VSM Futuro





modal de fallos y efectos en las actividades del proceso de Pre-Delevery

Inspection de los vehículos, las cuales son precedentes del proceso en

estudio, con ello recabando los datos y entrevistas a los clientes internos

entre las mejoras se propone actualizar y reforzar las políticas del proceso

de PDI en cuanto al cumplimiento de sus actividades en cada etapa.

También se propone realizar el seguimiento, a través de un tablero en

donde arroje indicadores en cada etapa de los procesos y la incorporación

de tareas en los manuales de funciones existentes, con todo esto sin olvidar

la integración de ambas áreas, entonces se permitirá el flujo continuo de

los procesos PDI – Logística, de tal forma se podrá obtener una mejor

comunicación entre ambos Departamentos.

Por ende los vehículos que se tiene en inventario disminuirían

considerablemente, debido a la propuesta de las mejoras, ya que se ha

estimado una reducción en los tiempos de entrega y adicional a todo esto

se generaría un valor agregado a las actividades propias de los proceso,

incrementando sus ingresos, a efectos de que el servicio sea de calidad y

satisfaga las necesidades del cliente en cuanto a la entrega de los

vehículos.

Cantidad

total

estimada

(min)

Beneficio

estimado

(min)

19200 11520

CAPITULO III

PROPUESTA

3.1 Etapa de Mejora

El objetivo del presente análisis es obtener una reducción del tiempo

ciclo, es decir una disminución del tiempo desde que el Asistente de venta

o equivalente en agencias levanta una orden de movilización del vehículo

hasta que es entregado el servicio.

Tal como se vio en el análisis VOC (Voz del Consumidor), el tiempo de

retraso del proveedor PDI afecta directamente y proporcionalmente a la

satisfacción al cliente.

3.1.1 Análisis de soluciones propuestas

3.1.1.1 Delimitación de los problemas

De acuerdo al Capítulo II del Análisis de la situación actual en base a las

herramientas aplicadas de la metodología Lean Six Sigma y a la

examinación de los procesos internos y externos en la Cadena de Valor, se

detectaron los problemas más importantes que evidencian las debilidades

que enfrenta actualmente el Departamento de Trámites y Logística con el

proceso de servicio de Toyocosta S.A.

No obstante en el presente Capítulo se procederá con las propuestas de

la solución viable a las necesidades existentes en el Departamento de

Trámites y Logística, los cuales permitirán ayudar al proceso en estudio a

mejorarlo y reducir sus causas tanto físicas como económicas que impacten

estos problemas.

Propuesta 100

El alcance de los problemas antes mostrados se ha efectuado un análisis

en el cual se priorizará el proceso de Movilización de Vehículos y también

dejando establecido posibles propuestas en cuanto el proceso antecedente

PDI, abarcando una importante serie de información en cuanto a los

problemas identificados, siendo los siguientes:

Problema N°1 - Incumplimiento del Instructivo “Orden de Movilización”

Problema N°2 - Falta de comunicación efectiva entre PDI y Logística

de Vehículos.

Problema N°3 - Proceso no controlado (Movilización de vehículos)

Problema N°4 - Planificación retrasada (PDI)

Problema N°5 - Incumplimiento en Proceso de PDI

Problema N°6 - División de áreas contínuas

Problema N°7 - Deficiente organización laboral (grupal y funcional)

Se utilizarán las herramientas de la metodología de Lea – Six Sigma para

mejorar el proceso en base a los problemas identificados en el capítulo

anterior y delimitados en el presente capítulo.

3.1.1.2 Mapa de Flujo de Valor (VSM Futuro)

El desarrollo del VSM futuro se lo elaboro de acuerdo a la optimización

de los tiempos ciclos de cada etapa del proceso de movilización de

vehículos y tiendo en cuenta cuales son las fallas/reprocesos/retrasos que

hacen que el flujo continuo se convierta en un flujo interrumpido por esas

causas potenciales.

Conforme a las etapas del proceso de movilización de vehículos

mapeados en el VSM se ha identificado fallas/reprocesos/retrasos, las

cuales se han dado a conocer en el capítulo anterior por medio de un

análisis. A continuación indicaremos cuales son las oportunidades de

mejora que se han identificado en el VSM Futuro según el diagrama Na 18:

Propuesta 101

En los primeros eventos Kaizen tanto para la etapa de Generación como

para la etapa de la Gestión de la orden de movilización se busca reducir las

fallas/reprocesos/retrasos que inciden a través del recurso humano, debido

a esto se propuso que se deben contemplar políticas en cuanto a la

verificación y coordinación antes de levantar una orden de movilización, así

mismo en cuanto a la respuesta de los requerimientos que ingresan día por

día, ya que lo que se está ofreciendo es un servicio y por lo tanto se debe

reaccionar ante esta actividad. En el tercer evento Kaizen se propone medir

los procesos que en el capítulo de definición se dejó explicado los

indicadores de acuerdo a los CTQ´S.

Entre los procesos de Gestión de orden de movilización y la Movilización

de vehículos se ha propuesto que la forma que debería despacharse las

órdenes de movilización es adoptando un sistema FIFO, las primeras que

entran son las primeras que salen y esto permite que no existan orden

antiguas, a su vez hay que tener en cuenta que existirán prioridades en las

orden con respecto a la cancelación a partir del 60% o facturando a

contado, se soporta tal motivo debido a que es la forma más rápido de

obtener efectivización en los fondos de la empresa.

Así también se propone realizar supervisión en el campo, donde se ve si

se está realizando los procedimientos, esto en conformidad a la toma de

controles y en pro de la correcta organización, enfocando al Genchi

Genbutsu no solo a detectar errores sino al descubrimiento o identificación

de oportunidades de mejora.Y finalmente en el último evento Kaizen se ha

identificó la mejora en cuanto al sistema ERP, debido a que en todo proceso

de movilización, las Asistente de ventas o usuarios solicitantes después de

recibir el servicio ofrecido es necesario e importante que deban cambiar el

inventario del físico al lógico, esto resulta ser un detalle menor pero he aquí

una mejora, ya que existe las confusiones en cuanto al levantamiento de

las ordenes de movilización dentro de la bitácora, verifican en el sistema

donde se encuentra el vehículo y debido a que no está actualizado el

Propuesta 102

inventario lógico se comenten graves errores, por eso se toma una medida

urgente ante éste tema, dejándole asentado como política en el manual de

procedimientos.

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DIAGRAMA Nª 18

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA

Propuesta 103

3.1.1.3 Diagrama de Flujo propuesto

De acuerdo a las mejoras arrojadas en la etapa anterior se modifica el

Diagrama de flujo del proceso, las cuales se describirán a continuación:

Generación de la orden de movilización

En este proceso se propone la mejora en el punto que los Asistentes de

ventas/equivalente en agencias o usuarios solicitantes de la orden de

movilización coordinen con el Asesor de enderezada y pintura con el fin de

verificar si el vehículo se encuentra listo para el posterior traslado y así

evitar correo u órdenes de movilización innecesarios en el proceso.

Gestión de la orden de movilización

En este proceso se propone la mejora en el punto en que el Jefe de

trámites y logística indique al usuario solicitante a través de la orden una

fecha tentativa de entre del vehículo y así mantener informado al cliente

sobre el servicio ofrecido.

Entrega del servicio (vehículo)

En este proceso se propone la mejora en el punto en el Jefe de trámites

y logística cierra la orden de movilización sin antes verificar por vía

telefónica con el Auxiliar operativo o usuario solicitante la entrega del

servicio ofrecido.

El Asistentes de ventas/equivalente en agencias una vez finalizado la

entrega del vehículo (inventario físico) deberá modificar en el sistema ERP

(inventario lógico) la agencia en donde se encuentre actualmente el

vehículo para prevenir futuros confusiones o fallas en las órdenes de

movilización.

Propuesta 104

A través del Diagrama del proceso mejorado (Ver anexo 13), se desea

obtener un flujo de información e inventario continuo, tratando de disminuir

las fallas o malas coordinaciones y hasta la falta de comunicación efectiva

que existe entre los departamentos, reduciendo éstas causas potenciales

que se presentaron en capítulos anteriores.

3.1.1.4 Beneficio del proyecto

En el cuadro Na 16 del Beneficio del Proyecto se encuentra representado

por valores correspondientes a los tiempos improductivos y al lucro cesante

en ingreso por ventas, esto se determinó a través de estimaciones sobre

las Propuestas de Mejoras a nivel de procesos y organización de trabajo

tales como establecimiento de políticas entre los Departamentos de

Logística y PDI, reforzando su comunicación, elaboración de un tablero de

indicadores de PDI para monitorear su desempeño, integrar los

Departamentos Logística y PDI y capacitar al personal de los procesos en

cuanto a organización y mejora continua, por lo que se calculó una

estimación del 7% en incremento del ingreso por ventas de vehículos con

un total de 8 posibles ventas de vehículos por mes.

Fuente: Toyocosta S.A. Elaborado por: León Guzmán Luiggy

Minutos Unidades

- 8 64.000,00$ 768.000,00$

435 - 31,72$ 380,63$

2172 - 362,00$ 4.344,00$

1710 - 97,97$ 1.175,63$

11520 - 720,00$ 8.640,00$

2088 - 41,76$ 501,12$

- 1 250,00$ 3.000,00$

- - - 786.041,37$

Movilización por proveedor local

(niñeras)

Beneficio estimado

Perdida en ingresos por ventas de

vehículos

Tiempo improductivo Asistente de

ventas/equivalente en agencias

Tiempo improductivo Jefe de Trámites

y Logística

Tiempo improductivo Auxiliar Operativo

Tiempo improductivo por retraso del

proveedor (PDI)

Teléfono

BENEFICIO DEL PROYECTO

CUANTITATIVAS

Descripción

Cantidad

(minutos y

unidades)

Prom. Est.

MensualMonto anual

CUADRO Nª 16

BENEFICIO DEL PROYECTO

Propuesta 105

El beneficio que generaría el proyecto al eliminarse los desperdicios por

las fallas en cada etapa del proceso y al incrementar las ventas alcanzaría

un valor de US$786.041,37, dicho valor que constituye un estimado que

podría tener la implementación de la propuesta en un 79,5% en el

mejoramiento del proceso.

3.1.1.5 Plan de Implementación de las mejoras propuestas

Conforme al desarrollo del estudio se ha procedido a realizar el

cronograma en donde se presenta las mejora ya propuestas en el AMEF

(Ver anexo 14), las cuales están focalizadas tanto para el proceso de

movilización de vehículos y también a PDI, esto se concibió debido a que

no solo está afectado por las causas potenciales en el proceso en

investigación sino que el proveedor también es causal de nuestros retrasos

y fallas en las ordenes de movilización. A continuación se da a conocer el

cronograma.

3.2 Etapa De Control

3.2.1 Objetivos de la etapa de control del DMAIC

Asegurar que el proceso permanezca bajo control después de que la

solución se lleve a cabo.

Descubrir e identificar alguna variación potencial del estado

controlado, garantizando que se establezca el procedimiento

preventivo correctivo correspondiente.

Establecer un plan para mantener que el rendimiento del proceso

mejorado se sostenga.

El control incluye el monitoreo y seguimiento de las variables X vitales

ya identificadas, así también como la de nuevas causas potenciales de

variación en el proceso tanto para Logística de vehículos como para PDI y

la elaboración y ejecución de los planes de acción respectivos.

Propuesta 106

3.2.2 Control de las mejoras propuestas

Luego de saber las mejoras a aplicar en el proceso, es necesario

conocer las formas que estas se van a llevar a cabo. A continuación se

detallas los entregables de como se trabajará en la presente etapa (Ver

anexos 15, 16, 17 y 18):

Manual de Procedimientos Movilización de Vehículos

Instructivo Orden de Movilización de Vehículos

Bitácora de Movilización de vehículos (Logística)

Tablero de Indicadores (Logísticas)

Manual de Procedimientos PDI

Bitácora de Hoja de Ruta (PDI)

Tablero de Indicadores (PDI)

Manuales de funciones

3.3 Conclusiones

Para el presente estudio se ha obtenido una serie de respuesta que a

continuación de manera de conclusiones se dan a conocer:

En el transcurso del estudio se ha podido observar que existe la

necesidad de modificar procedimiento y reestablecer políticas para obtener

resultados óptimos enfocados hacia una buena administración.

Al implementarse la propuesta de establecer políticas se podrá reducir

fallas en el proceso y a su vez optimización de los tiempos ciclos,

generando un ahorro aproximadamente de $ 200.702,23 a la empresa,

además se logrará mantener el proceso de movilización de vehículos bajo

control estadístico, reduciendo su variabilidad de forma significativa al

eliminar posibles variables potenciales a futuro.

Propuesta 107

Al utilizar las herramientas de la metodología Lean Six Sigma y al

identificar también que con el enfoque de implementación sugerido del

Lean Six Sigma se puede incorporar sin modificaciones traumáticas en la

estructura d la organización, si existe la decisión directa el compromiso del

personal con el esfuerzo de capacitación que se requiere, requisitos

indispensables para llevar adelante cualquier cambio organizacional.

Lean Six Sigma resulta ser una metodología sumamente importante en

el ambiente organizacional y en las empresas que desean ingresar a nivel

de competencia, debido a que es obtenida a través de una fusión entre la

optimización de los tiempos ciclos del proceso y la reducción de su

variabilidad en ellos, con esto ganando beneficios y la satisfacción del

cliente.

La empresa para alcanzar altos estándares de desempeño

organizacional y mejorar sus procesos a nivel global es necesario adoptar

estas herramientas, ya que con la metodología Lean Six Sigma permite

obtener benéficos a cortos plazo a través de una serie de herramientas que

ayudan a la mejora continua y así seguir innovando e incrementando los

ingresos a la empresa.

3.4 Recomendaciones

Las presentes recomendación se las ha realizado con el fin de seguir

obteniendo resultados conmensurables y de fuentes de conocimientos, a

efectos de mitigar las futuras causas o riegos potenciales en los procesos:

Realizar capacitaciones al personal de Logística – PDI y así mismo al

que se encuentra en contacto directo con el cliente externo sobre temas de

mejora continua y organización laboral.

El instructor que capacitará al personal deberá ser escogido dentro de

Propuesta 108

los colaboradores que tenga más estudios, cursos o competencias

desarrolladas a fines al tema elegido para la capacitación.

El Jefe inmediato retroalimentará a su grupo de trabajo de acuerdo a los

objetivos del área en cuanto a resolución de problema, control a trabajo

bajo presión y en atención a los clientes.

Se recomienda llevar un control de los mantenimientos a través de un

plan desarrollado con las partes involucradas, a efectos de que el servicio

ofrecido no se vea afectado por causa de ésta índole.

Debe ser responsabilidad de todos los integrantes del proceso de ventas

y servicio la atención al cliente, ya que si un recurso humano incumple con

las políticas/procedimientos afectará a los demás procesos que son

consecuentes, debido a que es un flujo continuo y es importante dar la

prioridad al buen servicio o caso contrario la imagen de marca estará en

juego.

Se recomienda que para captar e incrementar la afluencia de clientes

deben desarrollar un buen trato cordial hacia ellos, ya que es el punto más

importante porque existe un alto margen de ingreso por ventas se da por

empatía con cliente para así lograr mantener una imagen de calidad, por lo

que si bien es cierto que cada cliente es recomendado por otro y ellos

garantizan una buena imagen de la empresa.

ANEXOS

Anexos 110

ANEXO Nº 1

CICLO DEL SEIS SIGMA

ANEXO Nº 2

RESUMEN DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DEL LEAN - SIX

SIGMA (LSS)

Anexos 111

MES ABR

ABR 107,53%

ACUM 107,35%

SELECCIONAR MES

0% 100%

Acum Mes

ANEXO Nº 3

DEFINICIÓN DE UN PROCESO

ANEXO Nº 4

INDICADORES DE DESEMPEÑO

ANEXO Nº 5

ETAPAS DEL MAPEO DE FLUJO DE

VALOR

Anexos 112

F6. La claridad de la explicación sobre la

poliza del seguro?

L12. ¿El ejecutivo de ventas cumplió con

la fecha de entrega ofrecida?

O

15. ¿El ejecutivo de ventas se contactó

con usted unos días después de

entregarle el vehículo para verificar que

todo estaba bien con el mismo?

Telefonicamente o Personalmente?

TOYOCOSTA S.A.

Rojo (Crítico)

74 - 0

Amarillo (No crítico)

87 - 75

Verde (Supera la meta)

100 - 88Dentro de la meta establecida.

Distante de la meta establecida.

Niveles bajos, lejos de la meta

establecida.

V

A

R

ANEXO Nº 7

PARAMETRIZACIÓN DEL ISC

ANEXO Nº 6

ENCUESTA DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE

Anexos 113

UN

IDA

DE

S V

EN

DID

AS

PR

IME

R

SE

ME

NS

TR

E D

EL

20

15

ME

S

MO

DE

LO

En

e-2

01

5F

eb

-20

15

Ma

r-2

01

5A

br-

20

15

Ma

y-2

01

5J

un

-20

15

To

tal g

en

era

l

4R

UN

NE

R L

TD

AC

4.0

5P

4X

4 T

A6

77

56

31

4R

UN

NE

R S

R5

AC

4.0

5P

4X

4 T

A6

67

58

63

8

AA

FJ

CR

UIS

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

M6

6

AA

PR

IUS

HIB

RID

O T

A 1

.8 5

P 4

X2

97

55

26

CO

RO

LL

A A

C 1

.6 4

P 4

X2

TM

55

FJ

CR

UIS

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

A5

75

52

2

FO

RT

UN

ER

AC

2.7

5P

4X

4 T

A1

06

92

5

FO

RT

UN

ER

AC

2.7

5P

4X

4 T

M1

12

92

41

81

49

6

FO

RT

UN

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

A1

11

1

FO

RT

UN

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

M6

51

1

HIL

UX

2.5

CD

4X

2 T

M D

IES

EL

55

61

6

HIL

UX

2.5

CD

4X

4 T

M D

IES

EL

12

11

11

94

3

HIL

UX

2.7

C

S 4

X4

TM

55

HIL

UX

2.7

CD

4X

2 T

M9

91

21

91

16

0

HIL

UX

2.7

CS

4X

2 T

M5

56

16

HIL

UX

2.7

CS

4X

2 T

M C

N5

55

15

HIL

UX

SR

AC

2.7

CD

4X

4 T

M7

91

01

08

44

INN

OV

A A

C 2

.7 5

P 4

X2

TA

67

68

27

INN

OV

A A

C 2

.7 5

P 4

X2

TM

55

71

7

NE

W C

OR

OL

LA

AC

1.8

4P

4X

2 T

A5

71

2

NE

W C

OR

OL

LA

AC

1.8

4P

4X

2 T

M6

55

16

NE

W C

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OL

LA

LE

AC

1.8

4P

4X

2 T

A5

85

52

3

NE

W R

AV

4 A

C 2

.0 5

P 4

X2

TM

58

51

21

44

4

NE

W R

AV

4 A

C 2

.5 5

P 4

X2

TA

66

61

8

PR

IUS

C S

PO

RT

AC

1.5

5P

4X

2 T

A H

YB

RID

53

41

52

91

31

71

13

YA

RIS

SE

DA

N S

TD

AC

1.5

4P

4X

2 T

M5

56

77

30

To

tal g

en

era

l6

31

34

16

31

55

14

21

13

77

0

ANEXO Nº 8

UNIDADES VENDIDAS PRIMER SEMESTRE 2015

Anexos 114

VE

NT

AS

TO

TA

LE

S P

RIM

ER

SE

ME

NS

TR

E D

EL

20

15

ME

S

MO

DE

LO

En

e-1

5F

eb

-15

Ma

r-1

5A

br-

15

Ma

y-1

5J

un

-15

To

tal g

en

era

l

4R

UN

NE

R L

TD

AC

4.0

5P

4X

4 T

A2

84

.45

5,3

6$

37

6.4

10

,72

$

3

76

.56

5,7

2$

19

2.5

00

,09

$

2

84

.61

0,7

2$

1.5

14

.54

2,6

1$

4R

UN

NE

R S

R5

AC

4.0

5P

4X

4 T

A2

47

.84

8,2

0$

25

4.4

46

,42

$

3

32

.21

4,2

7$

17

8.4

07

,50

$

4

10

.65

0,3

6$

25

4.6

25

,00

$

1

.67

8.1

91

,75

$

AA

FJ

CR

UIS

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

M2

44

.62

5,0

0$

24

4.6

25

,00

$

AA

PR

IUS

HIB

RID

O T

A 1

.8 5

P 4

X2

27

5.4

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,71

$

2

04

.97

0,0

0$

13

4.9

90

,00

$

1

35

.61

5,0

0$

75

1.0

60

,71

$

CO

RO

LL

A A

C 1

.6 4

P 4

X2

TM

12

7.5

17

,85

$

1

27

.51

7,8

5$

FJ

CR

UIS

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

A1

70

.14

2,9

5$

32

1.9

62

,37

$

1

74

.44

1,0

7$

17

4.4

41

,07

$

8

40

.98

7,4

6$

FO

RT

UN

ER

AC

2.7

5P

4X

4 T

A3

92

.02

1,3

8$

19

8.3

92

,86

$

3

45

.10

5,3

5$

93

5.5

19

,59

$

FO

RT

UN

ER

AC

2.7

5P

4X

4 T

M4

35

.82

4,7

7$

1.3

06

.76

8,9

9$

1

.07

1.4

98

,45

$

77

7.8

92

,94

$

5

92

.27

8,3

4$

4.1

84

.26

3,4

9$

FO

RT

UN

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

A5

41

.08

9,0

8$

54

1.0

89

,08

$

FO

RT

UN

ER

AC

4.0

5P

4X

4 T

M2

10

.12

5,0

0$

15

7.5

91

,43

$

3

67

.71

6,4

3$

HIL

UX

2.5

CD

4X

2 T

M D

IES

EL

14

0.6

16

,07

$

1

40

.81

2,5

0$

18

3.0

25

,00

$

4

64

.45

3,5

7$

HIL

UX

2.5

CD

4X

4 T

M D

IES

EL

44

5.3

59

,28

$

4

03

.36

6,4

5$

40

4.1

91

,48

$

3

20

.15

3,2

0$

1.5

73

.07

0,4

1$

HIL

UX

2.7

CS

4X

4 T

M1

35

.60

1,7

9$

13

5.6

01

,79

$

HIL

UX

2.7

CD

4X

2 T

M2

56

.05

3,5

7$

25

6.0

53

,57

$

3

51

.31

4,7

3$

57

0.7

79

,67

$

3

18

.42

3,9

7$

1.7

52

.62

5,5

1$

HIL

UX

2.7

CS

4X

2 T

M1

28

.29

3,2

9$

12

7.7

58

,93

$

1

55

.51

7,8

6$

41

1.5

70

,08

$

HIL

UX

2.7

CS

4X

2 T

M C

N1

26

.67

3,2

1$

12

5.9

73

,21

$

1

26

.75

2,2

1$

37

9.3

98

,63

$

HIL

UX

SR

AC

2.7

CD

4X

4 T

M2

23

.81

1,1

4$

30

6.4

01

,78

$

3

52

.83

4,8

2$

35

0.8

95

,74

$

2

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.26

7,0

4$

1.5

01

.21

0,5

2$

INN

OV

A A

C 2

.7 5

P 4

X2

TA

17

7.5

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$

2

13

.91

8,2

9$

17

8.0

93

,66

$

2

54

.34

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2$

82

3.8

91

,59

$

INN

OV

A A

C 2

.7 5

P 4

X2

TM

13

5.6

25

,09

$

1

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1,0

7$

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,49

$

4

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.84

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5$

NE

W C

OR

OL

LA

AC

1.8

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4X

2 T

A1

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$

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NE

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$

1

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4$

42

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,20

$

NE

W C

OR

OL

LA

LE

AC

1.8

4P

4X

2 T

A1

34

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0.6

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,57

$

1

36

.33

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6$

13

6.3

30

,36

$

6

47

.62

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9$

NE

W R

AV

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C 2

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TM

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$

4

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0$

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$

1

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59

,66

$

NE

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C 2

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P 4

X2

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$

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.82

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PR

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C S

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$

8

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36

4.2

84

,28

$

4

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1,1

4$

3.1

92

.56

0,1

4$

YA

RIS

SE

DA

N S

TD

AC

1.5

4P

4X

2 T

M1

24

.55

3,5

7$

12

4.5

53

,57

$

1

47

.76

7,8

6$

17

2.3

51

,79

$

1

71

.65

1,7

9$

74

0.8

78

,58

$

To

tal g

en

era

l2

.08

9.4

54

,33

$

4.2

97

.41

8,6

1$

5

.85

5.3

82

,14

$

5.2

38

.01

0,6

1$

4

.82

9.7

31

,79

$

3.8

41

.16

3,9

8$

2

6.1

51

.16

1,4

6$

ANEXO Nº 9

VENTAS TOTALES PRIMER SEMESTRE 2015

Anexos 115

ANEXO Nº 10

LUCRO CESANTE POR PERDIDAS EN INGRESO POR VENTAS

Anexos 116

ANEXO Nº 11

CRONOGRAMA DEL PROYECTO LEAN SIX SIGMA

EN EL PROCESO DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS

Anexos 117

ANEXO Nº 12

FORMATO DE LA ENCUESTA DE LA VOZ DE CLIENTE (VOC)

1¿U

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Mala

Regula

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Buena

Muy B

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Mala

Regula

r

Buena

Muy B

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SI

NO

SI

NO

Anexos 118

ANEXO Nº 13

FLUJO DE PROCESO MEJORADO – MOVILIZACION DE VEHICULOS

Propuesta 119

ANEXO Nº 14

CRONOGRAMA DEL PLAN PARA LA IMPLMENTACIÓN DE LAS

MEJORAS PROPUESTAS EN TOYOCOSTA S.A.

Propuesta 120

X1 X2 Y1 Y2 1 MES SEP

Mes 0 0,994330118 0 -0,10633728 3,27 1

Anual 0 0,994330118 0 -0,10633728 1

1

1

GRAFICO % Rendimiento Origen 1

80% 96,15% 0,5

10% 96,15% 1,2

10%

20%

SEP 103,39%

ACUM 103,39%

SELECCIONAR MES

TABLERO DE GRÁFICAS DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS

0 0 0 0 0 0 0 0

83

216

156

205

0 0 0 0 0 0 0 0

78

220

149

212

0

50

100

150

200

250

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Ordenes Solicitadas Ordenes Finalizadas

0% 100%

Acum Mes

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Tiempos de entrega

Valores

ENE FEB MAR ABR MAYO JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

AREA/PERSONA EVALUADA

0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 10 0 0 0 0 0 0 0

78

220

149

212

0

50

100

150

200

250


TOTAL DEFECTOS TOTAL FINALIZADAS0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%


Porcentaje de Defectos Redimiento del Proceso

0 0 0 0 0 0 0 0

83

216

156

205

1 0 0 0 0 0 0 0

75

219

149

211

0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 10

50

100

150

200

250


TOTAL SOLICITADAS TOTAL CUMPLIDAS TOTAL DEFECTOS

0,605 0,594 2,440 0,145 0,109

7147,868

0,000 0,0000,000

1000,000

2000,000

3000,000

4000,000

5000,000

6000,000

7000,000

8000,000

Local Local Local Local Local Local Local Local

sep oct nov dic ene feb mar abr

2015 2016

Desviación Estandar

Años Fecha de Recepción de la unidad Cobertura

Desvest de Total de Días

0,36 0,19 0,07 0,01 0,01

-1781,12

0,00 0,00

-2000,00

-1800,00

-1600,00

-1400,00

-1200,00

-1000,00

-800,00

-600,00

-400,00

-200,00

0,00

200,00

Local Local Local Local Local Local Local Local

sep oct nov dic ene feb mar abr

2015 2016

Promedio

Años Fecha de Recepción de la unidad Cobertura

Promedio de Total de Días

96,15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

120%

RENDIMIENTO DE PROCESO 3,27

0 1 2 3 4 5 6

NIV

EL S

IGM

A D

EL P

RO

CE

SO

Índice

ANEXO Nº 15

TABLERO DE GRÁFICAS DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS

Propuesta 121

ANEXO Nº 16

BITÁCORA DE ORDEN DE MOVILIZACIÓN DE VEHÍCULOS

(LOGÍSTICA)

Propuesta 122

ANEXO Nº 17

PROPUESTA DE LA BITÁCORA DE HOJA DE RUTA (PDI)

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/18521/1/MEJORAMIENTO DEL... · 2.1.2 Volúmenes de producción y Ventas 32 ... 2.2.2.4 Diagrama de Pareto