UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5020/1/Industrial 3366.pdf · diagramas de afinidad, matriz de Miyauchi, el método AMEF,

Situación actual de la Empresa 1

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

GESTIÓN DE LA CALIDAD

TEMA:

COMPLACENCIA DE LOS CLIENTES EXTERNOS DE PLASTIGOMEZ S.A. LOGRANDO LA EFICACIA YLA EFICIENCIA, CON EL FIN DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉSDE LAS TÉCNICAS DEL TPM Y CARTA DE CONTROL, ENTREGANDO SERVICIO Y PRODUCTOS DEALTA CALIDAD

AUTORA

VALVERDE VILLAMAR INGRID SUGEY

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. VON SCHOETTLER SÁNCHEZ CARLOS ERICK

2005-2006

GUAYAQUIL- ECUADOR


La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis correspondeexclusivamente a su autor.

..........................................................

Ingrid Sugey Valverde Villamar

0920391081


DEDICATORIA

El logro alcanzado esta dedicado a mis padres Jacinto Valverde Gala y Carmen Villamar

Cortes que han estado junto a mi brindándome su apoyo incondicional, palabras de aliento y

consejos útiles para mi vida personal y profesional.


AGRADECIMIENTOS

Agradezco a toda mi familia que siempre estuvo brindándome todo su apoyo incondicional, a lo

largo de toda mi formación educativa, especialmente a mis padres han sido mis principal apoyo

para no decaer en el largo camino de la formación profesional y haber estado conmigo en todos

los momento de alegrías y tristezas sin reproche alguno. A mis profesores que a lo largo de este

tiempo me han brindado todo su conocimiento y experiencias para guiarme en este mundo

moderno, a mi tutor que nos apoyo a mis compañeros y a mi para alcanzar el objetivo anhelado de

obtener el titulo.


PROLOGO

Con el firme propósito de contribuir a mejorar la satisfacción de los clientes, en la empresa

Plastigomez S.A. Pongo a consideración de la Alta dirección de la empresa y sus accionistas el

presente estudio realizado dentro de la misma.

El estudio ha sido desarrollado y estructurado en cinco capítulos: introducción, situación actual de

la empresa, evaluación del sistema de calidad, propuesta de solución y por ultimo evaluación

económica.

Para ofrecer una mejor información se han ilustrados encuestas evaluativas, tablas, graficas y

diagramas, lo cual hace los resultados mas comprensibles.

Este trabajo de investigación incluye un índice general donde se indica el ordenamiento de cada

uno de los títulos y Subtítulos que se encuentra en este trabajo dividido por capítulos, además se

presenta un índice de cuadro y grafico, junto a una referencia a la pagina del contenido.

Como complemento del contenido en esta investigación, se ha incluido un glosario de términos,

relacionado con este estudio.

Titulo: “Complacencia de los clientes externos de Plastigomez S.A. logrando la eficacia y laeficiencia, con el fin de aumentar la productividad en la organización a través de las técnicas delTPM y Carta de Control, entregando servicio y productos de alta calidad”

Autora: Valverde Villamar Ingrid Sugey


RESUMEN

El objetivo de este estudio esta basado en mejorar radicalmente la satisfacción de losclientes en la empresa Plastigomez S.A. para estos se han identificado los principales problemas ycausas de la insatisfacción mediante una investigación científica basada en las encuestas deevaluación: Malcoln Baldrige, Norma ISO 9001:2000, encuestas al cliente externo e interno,diagramas de afinidad, matriz de Miyauchi, el método AMEF, diagrama de Pareto y de Causa –efecto, una vez identificado los principales problemas, se proponen soluciones, las cualesminimizaran la insatisfacción de los clientes, reducirán los costos de pérdida generado por losproblemas identificados, además se detallan las actividades de implantación de las soluciones asícomo el tiempo de duración para ser realizadas. La inversión necesaria es pequeña y esta seráfinanciada con capital propio de la empresa, la mayoría de las soluciones están orientadas amejorar los procesos que afectan a la calidad del producto y servicio. Con estas propuesta seespera obtener una reposición del 85% de las pérdidas de no calidad. Estas propuestas sonsostenibles ya que la inversión a realizar será recuperada en el quinto mes del primer año que esun tiempo menor al que contempla la propuesta, y como la propuesta tiene una duración de docemeses, en los siete meses restantes se obtendrá ingresos para la empresa, esto brinda unbeneficio - costos de $ 9.61, es decir; que por cada dólar que se invierta en las propuestas seobtendrá un beneficio de $ 9.61 de ganancia para la empresa. Las técnica utilizadas son: Elcontrol estadístico de la calidad por medio de la carta de control “XR” y la técnica del TPM, nosproporciona mejoramiento en los procesos de control y mantenimiento del sistema productivo,que se necesita para brindar productos y servicios adecuados a las necesidades del cliente.

firma del alumno Firma del tutor

Autora Director de Tesis


ÍNDICE GENERAL

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

Pág.

1.1 Antecedentes 1

1.1.1 Presentación de la empresa RUC 1

1.1.2 Localización Planos y Ubicación 1

1.1.3 Identificación con el CIIU 2

1.1.4 Visión y misión, políticas 2

1.2 Justificativo 3

1.3 Objetivos Generales 5

1.3.1 Objetivos Específicos 5

1.4 Marco Teórico 6

1.4.1 Organigrama Relacional 6

1.4.2 Técnica Delphi 6

1.4.3 Técnica de la Entrevista 7

1.4.4 Planes del Muestreo de aceptación 7

1.4.5 Método la Macolh Baldrige Norteamericana de la Evaluación Empresarial

Ecuador 2000

7

1.4.6 Técnica de la Norma ISO 9001:2000 8

1.4.7 Técnica de la Afinidad 9

1.4.8 Diagrama de Causa y Efecto 9

1.4.9 Técnica de la Priorizacion o Matriz 9

1.4.10 Método AMEF 10


1.4.11 Análisis FODA 10

1.4.12 Carta de control “XR” 10

1.4.13 Mantenimiento Total Productivo 11

1.5 Metodología 11

CAPITULO II: SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Presentación General 14

2.1.2 Estructura Organizativa 15

2.1.3 Organigrama Relacionales 15

2.1.3.1 Organigrama 17

2.1.3.2 Funciones Organizativa 18

2.1.4 Recursos 21

2.1.5 Comercialización y ventas 25

2.1.6 Procesos Productivos 28

2.1.6.1 Descripción del proceso 28

2.1.7 Productos 33

2.1.8 Procesos de Calidad 37

2.1.9 Medio Ambiente 40

2.1.10 Seguridad industrial 41

2.1.11 Higiene industrial 42

2.2 Indicadores 43

2.2.1 Medir la satisfacción del cliente externo 44

2.2.2 Medir la satisfacción del cliente interno 45

2.2.3 Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado 46

2.2.4 Reclamos por parte del Cliente Interno y Externo 47


2.2.5 Calidad Final 49

2.2.7 Innovación/Renovación 50

2.2.8 Cumplimiento de Proveedores 51

2.2.9 Capacitación y Desarrollo 52

CAPITULO III: EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1 Diagnostico 54

3.1.1 Técnica Delphi 54

3.1.2 Análisis FODA 55

3.1.2.1 Auditoria Interno 55

3.1.2.2 Auditoria Externa 59

3.2 Encuestas y Entrevistas 63

3.2.1 Método de Macolh Baldrige Norteamericana de la Evaluación Empresarial

Ecuador 200064

3.2.2 Requisito del Sistema de Gestión de la calidad según la norma ISO 9001:2000

102

3.2.3 Encuesta al Cliente Interno 140

3.2.4 Encuesta al Cliente Externo 142

3.3 Diagrama de Afinidad 151

3.4 Causa y Efecto de los Problemas 171

3.5 Priorización de los problemas (Miyauchi) 174

3.6 Análisis de modo y efecto de falla (AMEF) 181


3.7 Diagramas de Ishikawa y Pareto 188

3.8 Costos de los problemas 197

3.8.1 Costo del problema: Entrega de producto no conforme al cliente 197

3.10.2 Costo del problema: Quejas y reclamos por parte del cliente 206

3.10.3 Costo del problema: Retrazo en las entregas 209

3.10.4 Costo del problema: Capacitación y entrenamiento inadecuado 211

CAPITULO IV: PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

4.1 Logros 219

4.1.1 Logros Sociales 219

4.1.2 Logros Económicos 219

4.1.3 Logros Organizacionales 220

4.1.4 Logros de Posicionamiento Competitivo 220

4.2 Estructura 220

4.3 Desarrollo de las propuestas 221

4.3.1 Problema 1 221

4.3.1.3 Propuesta de solución 221

4.3.2. Problema 2 227

4.3.2.3 Propuesta de Solución 227

4.3.3. Problema 3 234

4.3.3.3 Propuesta de Solución 235

4.3.4 Problema 4 239

4.3.4.3 Propuesta de solución 240

4.3.5 Resumen de Costos de la Propuesta 243


CAPITULO V: EVALUACIÓN ECONÓMICA

5.1 Inversión 244

5.2 Análisis Beneficio - Costo 247

5.3 Amortización del Capital 248

5.4 Factibilidad 249

5.5 Viabilidad 250

5.6 Sostenibilidad 250

5.7 sustentabilidad 250

5.8 Cronograma de implementación 250

5.9 Conclusiones 255

5.10 Recomendaciones 256

GLOARIO DE TÉRMINOS

Glosario de términos 257


ANEXOS

Anexo 1 Localización de Plastigomez S.A. 259

Anexo 2 Ubicación 260

Anexo 3 Organigrama 261

Anexo 4 Diagrama de bloques 262

Anexo 5 Diagrama de Recorrido 263

Anexo 6 Criterios de excelencia Malcoln Baldrige Ecuador 2000 264

Anexo 7 Encuestas Normas ISO 9001:2000 271

Anexo 8 Encuestas al Cliente Interno 276

Anexo 9 Encuestas al Cliente Externo 277

Anexo 10 Criterios de calificación del Modelo AMEF 278

Anexo 11 Factores para calcular los limites de control de la carta “XR” 282

Anexo 12 Registros de Quejas y Reclamos 283

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía 284


ÍNDICE DE TABLAS

Nº Descripción Pág.

Tabla 1 Maquinarias y equipos 22

Tabla 2 Personal de planta de Plastigomez 23

Tabla 3 Personal de oficina de Plastigomez 24

Tabla 4 Implemento de seguridad de cada área 42

Tabla 5 Satisfacción del cliente externo 44

Tabla 6 Satisfacción del cliente interno 45

Tabla 7 Cumplimiento de las entregas del producto terminado 46

Tabla 8 Reclamos por parte del cliente 48

Tabla 9 Calidad final 49

Tabla 10 Innovación y renovación 50

Tabla 11 Cumplimiento de los proveedores 51

Tabla 12 Capacitación y desarrollo 52

Tabla 13 Presentación de los antiguos y funcionarios de la empresa 54

Tabla 14 Situación interna de la empresa 55

Tabla 15 Situación externa de la empresa 59

Tabla 16 Análisis cuantitativo de los funcionarios a través de la curtosis,

desviación, promedio y asimetría.101

Tabla 17 Análisis cuantitativo de los funcionarios a través de la curtosis,

desviación, promedio y asimetría.139

Tabla 18 Elaboración de causa y efecto de los problemas 171

Tabla 19 Miyauchi de sociedad 174

Tabla 20 Resultado de miyauchi de sociedad 174

Tabla 21 Miyauchi de naturaleza 175

Tabla 22 Resultado de miyachi de naturaleza 175

Tabla 23 Miyauchi de servicio 176


Tabla 24 Resultado de miyauchi de servicio 176

Tabla 25 Miyauchi de cliente externo 177

Tabla 26 Resultado de miyauchi de cliente externo 177

Tabla 27 Miyauchi de cliente interno 178

Tabla 28 Resultado de miyauchi de cliente interno 179

Tabla 29 Miyauchi de producto 180

Tabla 30 Resultado de miyauchi de producto 181

Tabla 31 Hoja de trabajo del análisis modo y efecto de falla AMEF grupo

sociedad 182


naturaleza 182


servicio 183


cliente externo 183


cliente interno 184


producto 185

Tabla 37 Resultado de la técnica AMEF 186

Tabla 38 Resultado de técnica AMEF 187

Tabla 39 Frecuencia del problema 1 190




Tabla 43 Devoluciones de producción en kilogramos/mes 197

Tabla 44 Gastos totales de producción 198

Tabla 45 Costos unitarios por kilogramos 198

Tabla 46 Resumen del problema 1 216





Tabla 50 Resumen total de los costos de los problemas 218

Tabla 51 Costo de la propuesta 1 226

Tabla 52 Costo de la creación del departamento del servicio al cliente 234

Tabla 53 Costo de implantación del TPM 239

Tabla 54 Cuadro de capacitación 242

Tabla 55 Resumen de costos de las propuestas 243

Tabla 56 Estados de perdidas y ganancias 244

Tabla 57 Inversión y pérdidas 245

Tabla 58 Periodo de recuperación de la inversión 246

Tabla 59 Amortización del capital 249

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Nº Descripción Pág.

Grafico 1 Organigrama relacional de Plastigomez 15

Grafico 2 Organigrama relacional del departamento contable 16

Grafico 3 Organigrama relacional del departamento de producción 16

Grafico 4 Organigrama relacional del departamento de administración 17

Grafico 5 Mercado de línea agrícola 25

Grafico 6 Mercado de línea acuícola 26

Grafico 7 Mercado de línea industrial 26

Grafico 8 Mercado de línea de consumo masivo 27

Grafico 9 Mercado de línea industrial 27

Grafico 10 Indicadores de satisfacción del cliente externo 44

Grafico 11 Indicadores de satisfacción del cliente interno 46

Grafico 12 Indicadores de cumplimiento de las entregas 47

Grafico 13 Indicador de reclamos 48


Grafico 14 Indicador de calidad final 49

Grafico 15 Indicador de innovación y renovación 50

Grafico 16 Indicador de cumplimiento a los proveedores 51

Grafico 17 Indicador de capacitación y desarrollo 52

Grafico 18 Liderazgo 68

Grafico 19 Planificación de estrategias 73

Grafico 20 Enfoque del cliente y mercado 79

Grafico 21 Información y análisis 84

Grafico 22 Gestión de personas 91

Grafico 23 Gestión de procesos 96

Grafico 24 Resultado de la organización 99

Grafico 25 Resultados de la evaluación por grupo 100

Grafico 26 Resumen de la encuesta realizada por la Malcoln Baldrige 100

Grafico 27 Sistema de gestión de calidad 107

Grafico 28 Responsabilidad de la dirección 113

Grafico 29 Gestión de recursos 122

Grafico 30 Realización del proceso 130

Grafico 31 Medición de análisis y mejora 137

Grafico 32 Resultado de la evaluación por grupo 137

Grafico 33 Resumen de la evaluación ISO 9001:200 138

Grafico 34 Encuesta al cliente interno 142

Grafico 35 Encuesta al cliente externo 145

Grafico 36 Diagrama de Pareto de producto no conforme 190

Grafico 37 Diagrama de Pareto falta de atención a las quejas y reclamos 192

Grafico 38 Diagrama de Pareto retrazo de las entregas de los pedidos 194

Grafico 39 Diagrama de Pareto falta de capacitación al personal 196

Grafico 40 Carta de control X 225

Grafico 41 Carta de control R 226


CAPITULO I


INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

1.1.1 Presentación de la empresa

La empresa de PLASTIGOMEZ S.A. es una empresa industrial fundada en 1979 por Xavier

Gómez Valdivieso, dedicada a la fabricación y comercialización de rollos, fundas y películas

plásticas de polietileno de baja y alta densidad dirigida al sector de embalaje de consumo masivo,

embalaje industrial y al sector de la agroplasticultura.

Plastigomez S.A. cuenta con el Registro Único al Contribuyente, a continuación se determina

datos generales referentes a la empresa antes mencionada.

RUC: 0990381011001

Razón social: PLASTIGOMEZ S.A.

Nombre Comercial: Plastigomez

Actividad económica principal: fabricación de productos plásticos

Representante legal/ agente de retención: Gómez Valdivieso Carlos Xavier

1.1.2 Localización

La planta y oficina principal de PLASTIGOMEZ S.A. Se encuentra ubicada en la provincia del

Guayas, cantón Guayaquil, vía perimetral Km. 25, Lotización Industrial Inmaconsa, la ubicación es


en el sector Monte Bello calle “A”, frente a la Gasolinera Móvil.

A continuación se muestra la localización y ubicación de Plastigomez S.A. en el anexo 1, y

anexo 2.

1.1.3 Identificación con el CIIU

Según el C.I.I.U. (Codificación Internacional Industrial Uniforme) la empresa se encuentra

clasificada con el numeral 3.1.9 que significa:

(3) Indica la gran división: industrial manufacturera

(1) Indica la agrupación: fabricación de fundas plásticas, envases plásticos

(9) Indica el grupo: fabricación de productos plásticos

1.1.4 Visión y Misión, Políticas

Misión

Satisfacer plenamente las necesidades de nuestros clientes produciendo y comercializando

empaques y rollos de polietileno de optima calidad, utilizando procesos de alto nivel tecnológico y

respaldo de un grupo humano altamente calificado que contribuye positivamente al bienestar de

la comunidad y progreso de la organización.

Visión

Ser reconocidos en la industria de plásticos como una empresa modelo de desarrollo


organizacional, a nivel nacional e internacional por la calidad de nuestros productos y servicios

desarrollando nuevas líneas de productos utilizando al máximo la capacidad instalada, captando

un mercado de exportación, para lograr un crecimiento sostenido .

Políticas de la Empresa

Plastigomez S.A. se basa en sus políticas de calidad que contiene objetivos y metas de la

organización, están ubicadas dentro de sus instalaciones, para que sean conocidas por todo sus

colaboradores de la empresa.

A continuación se detallan las políticas de calidad desarrolladas por la gerencia.

Satisfacer las expectativas de los clientes mediante la entrega de productos de calidad

Mejorar continuamente todo sus sistemas

Promover el desarrollo profesional y humano de sus colaboradores dentro de la empresa

Generar riqueza para retribuir de forma justa a empleados, clientes proveedores,

accionista y comunidad.

1.2 Justificativo

La globalización de mercado a nivel mundial es una realidad que esta en las puertas del

mercado ecuatoriano, la mas clara señal de esto es la futura firma del Tratado de Libre Comercio o

también llamado TLC.

El TLC brinda la oportunidad de competir dentro y fuera del Ecuador con producto de alta

calidad a un bajo costo, las empresas ecuatorianas deben optimizar sus recursos, aumentar su

producción, diminuyendo costos y evitar desperdicio ya sea de materiales, mano de obra u otros


para poder competir. En esta realidad se encuentra inmerso la empresa Plastigomez S.A., la cual

no se encuentra preparada para competir en un mercado plástico globalizado, debido a la falta de

mejora continua en sus procesos productivos y organizativos.

Se justifica el siguiente trabajo investigativo para minimizar los problemas que ocasionan

perdidas económicas a la empresa, al cliente interno y externo, a continuación se describe estos

problemas que fueron tomadas del resultado de la aplicación de la técnica AMEF del capitulo III.

Devolución del producto no conforme debido a fallas en los espesores

Falta de atención a las quejas y reclamos por parte del cliente por no ser atención

con rapidez y eficacia

El retrazo en los pedidos, no son entregados en el tiempo acordado, debido a fallas

en el proceso de entrega

Falta de capacitación al personal que labora en el área de planta

La organización no realiza estudios de medición de la satisfacción del cliente interno.

Falta de fluencia ágil y oportuna entre el personal de la organización

Falta de revisión de los indicadores de control de la producción

Falta de control en los procesos productivos, terminados y adquiridos.

Falta de evaluación y control de la seguridad industrial por parte de la organización

Falta de indicadores de satisfacción de cliente y mercado


Falta de indicadores de calidad para la mejora continua.

La no conformidad el cliente interno, por fallas en el sistema de remuneración y

reconocimiento

Retrazo en las entregas de los pedidos en el tiempo estipulado debido a fallas en

proceso de la entrega

La combustión de mallas de la peletizadora afectan al medio ambiente laboral y de

la comunidad

Falta de métodos para el aprovisionamiento de los materiales por parte de la

organización.

Falta de métodos utilizados para la identificación de las necesidades de la

comunidad y la sociedad.

Falta de estrategias en búsqueda de nuevas oportunidades para la organización

Falta de indicadores de desempeño global en la organización.

Falta de lazos con el cliente

La atención médica brindada por la empresa es motivo de insatisfacción debido a la

ausencia de equipos y medicinas en caso e emergencia.

Falta de accesoria post venta, por no tener personal disponible en el área de

servicio.

Además se propone soluciones técnicas para minimizar estos problemas , cuyos resultados

beneficiaran netamente a los clientes proporcionándoles productos y servicios de calidad, lo cual

significa un mejoramiento en la economía de la empresa.


1.3 Objetivo general

Entregar servicios y productos de calidad, puntualmente a los clientes externos a través de la

eficiencia y eficacia con el fin de aumentar la productividad de la organización, mediante la

aplicación de las técnicas del TPM y Carta de Control.

1.3.1 Objetivos específicos

Disminuir las devoluciones de producto no conforme por parte del cliente externo.

Disminuir la utilización de horas extras por motivo de revisiones continuas.

Disminuir las pérdidas de la empresa por reproceso causados por las devoluciones.

Disminuir los descuentos del cliente interno realizados por la organización debido a

defectos en los materiales.

Mejorar la comunicación por parte de los diferentes departamentos de la organización.

Cumplir a tiempo las entrega del producto a los clientes.

Disminuir las quejas y reclamos del cliente externo

Los productos elaborado por la empresa por su calidad, podrá ser capaz de competir en

los diferentes mercados.

Implementación de programas sociales para las comunidades mas pobres.


Buscar el mejoramiento de calidad de vida de todos los colaboradores de la empresa.

1.4 MARCO TEÓRICO

En el marco teórico son las teorías, investigaciones y antecedentes elaborados sobre el tema

que se desea investigar, proporciona conocimientos adecuados, orienta en la búsqueda de

solución de problemas. Con el marco teórico ayuda a precisar los elementos contenidos en la

descripción del problema

1.4.1 Organigrama Relacional

Es una técnica que representa de manera estructurada y jerárquica las actividades que

conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interacción de esas

actividades.

1.4.2 Técnica Delphi

Es un método para estructurar el proceso de comunicación grupal, de modo que esta sea

efectiva para permitir a un grupo de individuos, como un todo, trata con problemas complejos.

Las personas que utiliza el método Delphi, usualmente reconocen las necesidades de estructurar

el proceso de comunicación grupal con el objetivo de obtener resultados útiles. El método de

Delphi se caracteriza por la exploración del tema en discusión, la segunda fase comprende el

proceso en el cual el grupo logra una compresión del tema, la tercera fase el grupo explora los

desacuerdos, se extraen las razones a las diferencias y se hace una evaluación de ella y por ultimo

se evalúa finalmente, esto ocurre cuando la información reunida previamente a sido analizada y

los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.


1.4.3 Técnica de la Entrevista

La técnica de la entrevista cuantitativa ayuda a recolectar información necesaria no

superficial pudiendo acceder a información difícil de obtener. La técnica de la entrevista es capaz

de ofrecer resultados cualitativo, obtenido de procedimientos cuantitativo. Lo única limitación que

tiene este método es que consume mas tiempo por entrevistado, tanto en su realización como en

el tratamiento de información obtenido, se asume a esto la falta de observación directa donde se

desarrolla. La técnica de la entrevista se utiliza para explorar acciones pasadas, representaciones

sociales etc.

1.4.4 Planes de Muestreo de aceptación.

El muestreo de aceptación es utilizado para evaluar una cierta cantidad del producto y

para determinar si se rechaza o se acepta el lote completo.

Con ello se obtienen ventajas en economía, tiempo, monotonía y menores daños al

producto por inspección. Pero también se obtienen desventajas que es la de aceptar lotes

con un numero grande de defectos por cuestiones de azar, causando grandes costos.

El muestreo de aceptación puede basarse en la clasificación de las características en

atributos o en variables.

Existen tablas militares y normas civiles de muestreo de aceptación para atributos o

variables, de las militares más famosas y de mayor uso han sido la Mil. STD. 105D y la

MIl. STD. 414 desarrolladas por Harold Dodge y Harry Romig.


1.4.5 Evaluación Empresarial Ecuador 2000

El Directorio de la Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, decidió poner a disposición de

todas las organizaciones ecuatorianas, privadas o públicas un modelo de criterios de excelencia

para que cada uno de los líderes del país establezca contra este modelo, los parámetros que

caracterizan actualmente su organización y se comparen con aquellos que practican las mejores

empresas del mundo.

Este modelo de auto evaluación es una réplica de los criterios que utiliza la fundación del

premio a la Calidad Total de los Estados Unidos, para calificar la elegibilidad de las empresas que

desean participar en el Premio Nacional de la Calidad Total denominado Malcolm Baldrige.

Los criterios maestros que gobiernan la excelencia en la gestión empresarial comprenden los

siguientes tópicos fundamentales:

1.- Liderazgo

2.- Planeación estratégica

3.- Enfoque al cliente y al mercado

A estos tres primeros criterios se los denomina impulsadores.

4.- Gestión de personas

5.- Gestión de procesos.

Estos dos son los “viabilizadotes”.

6.- Información y análisis; y


7.- Resultados

El Directorio de la Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total, desea despertar la conciencia

de los empresarios para emprender juntos el arduo camino de la excelencia, que significa calidad,

productividad, competitividad, mejoramiento continuo, la sobre vivencia de la empresa en el

mercado, el mantenimiento y crecimiento de los puestos de trabajo, la responsabilidad frente al

Estado, al medio ambiente, a la sociedad, a la comunidad y como corolario una rentabilidad

económica positiva, todo este proceso comienza con la auto evaluación.

1.4.6 Técnica Norma ISO 9001:2000

Esta Norma Internacionales fue creada para mejorar la eficacia de un sistema de calidad para

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de requisitos. La Norma ISO 9001,

especifica los requisitos para un sistema de Gestión de Calidad, puede utilizarse para su aplicación

interna por las organizaciones, para certificarse, se centra en la eficacia para dar cumplimiento a

los requisitos del cliente.

El beneficio que da la norma ISO 9001 ayuda de manera muy importante a reforzar la

competitividad de la empresa y a satisfacer las necesidades de la calidad del producto a costos

conveniente estos beneficios se pueden clasificar en dos tipos

Beneficio respecto al propio sistema de calidad

Beneficio del registro de certificar


1.4.7 Técnica de la Afinidad

El diagrama de afinidad ayuda a agrupara aquellos elementos que están relacionados de

forma natural. Como resultado cada grupo se une alrededor de un tema o concepto claro. El

diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación

que hace el equipo en vez de una discusión.

1.4.8 Diagrama de Causa y Efecto

El diagrama de causa y efecto es un método por el cual se puede determinar las diferentes

propuestas, efectos realizados sobre las causas de un problema. Este tipo de diagrama nos ayuda

a determinar todas las causas que supuestamente puede contribuir a un determinado efecto.

1.4.9 Técnica de Priorización o Matriz

Esta herramienta ayuda a priorizar tareas, actividades, elementos, productos problemas etc.,

utilizando una o más criterios para tener una idea mejor, esta técnica cuenta con el grafico de filas

y columna que permite priorizar alternativas de solución en función de la ponderación de criterio

que afecta a dicha alternativa.

Los beneficio que brinda este método es mejorar la efectividad de mejora, la dinámica de

gestión


1.4.10 Método AMEF

Es el análisis modal de fallas y efectos (AFME) es una metodología de trabajó en grupo muy

estricta para evaluar un sistema, un diseño, o un proceso o un servicio en cuanto a la forma con la

que ocurre sus fallos y ocurrencia. Para cada falla se hace una estimación de su efecto.

AMEF ayuda a solucionar el diseño óptimo, establecer prioridades a la hora de realizar las

mejoras.

1.4.11 Análisis FODA

Es una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea

sobre su negocio, sea empresa de producción de bienes o servicios, etc., útil para examinar sus

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-

mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.

Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran

utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen

para ser incorporadas en el plan de negocios.


1.4.12 Carta de control XR

Esta herramienta estadística permite tener un control claro sobre la variabilidad de los

procesos de producción, mediante grupos de muestreo en diferentes periodos de tiempo durante

la realización del producto.

1.4.13 Mantenimiento Total Productivo (TPM)

En el mantenimiento de plantas, equipos de producción o auxiliares debe existir una

planificación continua así como programas de acción inmediata contra las averías, el TPM o

Mantenimiento Total Productivo es un programa dedicado a esta función teniendo como meta el

incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los

trabajadores y su satisfacción por el trabajo.

La implantación del TPM, asegura la mejora continua, así mismo la eficiencias las

maquinarias y del personal

1.5 METODOLOGÍA

La metodología que se ha implementado en esta investigación, comienza con la

presentación de la documentación respectiva a la empresa para solicitar la aprobación de la

misma, y poder realizar el trabajo de investigación.

Para iniciar el proceso de reconocimiento de los problemas se comienza con la identificación

de los departamentos en los cuales se realizara el estudio evaluativo del sistema de calidad, para

realizar esto se utilizó la técnica del organigrama relacional la cual identifica las jerarquías de los

departamentos.


Una vez conocida las jerarquías organizacionales se utilizo el método Delphi, con la

finalidad de saber cuales serian los funcionarios a entrevistar.

Como siguiente paso se procede a entregar las encuestas de evaluación a los funcionarios,

siendo estas: La encuesta a la Malcoln Baldriege Evaluación Empresarial Ecuador 2000, las

Normas ISO 9001:2000 y la encuesta de cliente interno, además se realizó las encuestas de cliente

externo por vía telefónica con varios clientes.

Una vez obtenido las encuestas por parte de los funcionarios, tabulados y proyectado, se

extrajo el 20% de los resultados con mayor grado de no conformidad, mediante la técnica de

Pareto.

Después de conocer los problemas, resultado de la aplicación de la técnica de Pareto, se

utilizó la técnica del diagramad de afinidad, para simplificar los problemas que tengan similitud,

dando como resultado 20 problemas principales distribuidos por grupos (sociedad, naturaleza,

producto, servicio, cliente interno y externo).

Como siguiente paso se estableció las causas y efectos de los 20 problemas encontrados.

Las matrices de Miyauchi y AMEF fueron utilizadas para estratificar y priorizar los problemas

de mayor a menor con el fin de seleccionar los cuatro principales problemas los cuales serán

motivo de solución.


Después de haber escogido los cuatros problemas de la técnica AMEF, se utiliza el diagrama

de Ishikawa y Pareto con el fin de conocer las causas que ocasionan estos problemas y la

frecuencias que ocurre

Como siguiente paso se calcula los costo de cada uno de estos problemas, para conocer la

cantidad total de perdida debido a la existencia de ellos.

Se procede analizar de manera técnica propuestas de solución factibles y viables para

minimizar estos problemas, calculando los costos de implementar estas soluciones.

Conocido los costos de la propuesta se realiza un análisis económico sobre la inversión a

realizarse para solucionar estos problemas, en las cuales se determina el modo de la inversión, se

calcula el Beneficio-Costo, la forma de amortizar y así mismo la rentabilidad, sustentabilidad,

sostenibilidad y factibilidad.

Como ultimo paso se procede a elaborar las conclusiones y recomendaciones de la

investigación, como especie de resumen de lo mas importante encontrado en el proceso

investigativo .


CAPITULO II


SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1 Presentación General

En sus inicios la empresa se dedicó a la fabricación de fundas plásticas para el mercado de

consumo masivo. A fines del año de 1980 la empresa empieza a incursionar en el sector de

empaques para la industria, para luego, al inicio del año 1993 acelerar su crecimiento,

incursionando en el sector de empaques industriales.

Durante este tiempo PLASTIGOMEZ S.A. se ha dedicado a la fabricación y distribución de

productos plásticos de alta calidad para uso agrícola, industrial y escolar.

En los 10 últimos años la experiencia de la empresa en la plasticultura ha permitido alcanzar

una posición de liderazgo en el mercado agrícola, contribuyendo de esta forma al desarrollo

socioeconómico de nuestro país a través de tan importante sector.

Para el desarrollo de sus actividades productivas y de comercialización PLASTIGOMEZ cuenta

con el siguiente personal: 18 administrativos, y 44 colaboradores de planta.

El personal administrativo labora un turno de 8 horas al día durante 5 días a la semana, y el

personal de planta laboran en dos turnos diarios durante 12 horas por turnos, 6 días a la semana.

La voluntad de Mejora Continua se refleja en nuevo departamento de Control de Calidad,

pues lo más importante para PLASTIGOMEZ S.A. es el apoyo y colaboración para los clientes. Se


mantiene el compromiso que tanto los servicios como los productos, tengan la máxima

calidad, y ahora se lo hace a través de normas ISO 9001:2000

2.1.2 Estructura Organizativa

La compañía Plastigomez S.A. se constituyo bajo la denominación social de Plastigomez CIA.

Ltda. , mediante escritura publica otorgada en el cantón Guayaquil el 18 de mayo del 1979.

Posteriormente la compañía se transformo en sociedad anónima, mediante escritura pública

otorgada en el cantón Guayaquil del 1 de agosto de 1994, e inscrita en el registro mercantil el 20

de febrero del año siguiente.

2.1.3 Organigramas Relacionales

Utilizando el Organigrama Relacional coma la segunda técnica, se determina cuales son los

departamentos de la organización que siguen en la cadena del Valor agregado de la calidad para

entrevistar. En el diagrama relacional de Plastigomez se determina la jerarquía de cada uno de los

departamentos con sus respectivos funcionarios, la cual ayuda a reconocer cuales son los

funcionarios adecuados a entrevistar, para la encuestas de evaluación sobre el sistema de gestión

de calidad de la empresa.


Ingeniero Xavier Gómez Valdivieso

GERENTE GENERAL

Economista CeciliaArmendáriz

GERENTEADMINISTRATIVA

Ingeniero Julio FondevillaSánchez

GERENTE DE PLANTA

CPA José Alvarado

CONTADOR GENERAL

Ingeniero Miguel ÁngelSánchez

GERENTECOMERCIAL

FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL

El Gerente administrativo se encarga de la administración ysupervisión de toda la empresa con la ayuda de sus colaboradores

Se encarga de realizar negocios importantes con otras compañíasque ayude al desarrollo de la empresa

Se encarga de generar riquezas y distribuirlas de manera justa a suscolaboradores, accionista

Se encarga de que sus productos salgan de la empresa con lacalidad que requiere los clientes

Se encarga del control de la mejora continua del sistema deGestión de la calidad

Grafico 1

Grafico 2

ORGANIGRAMA RELACIONAL DEL DEPARTAMENTO CONTABLE

CPA José Alvarado

Contador General

Ingeniera Alejandra Ortega

Asistente contable

FUNCIONES DEL CONTADOR GENERAL

Elaborar presupuesto de gasto fijos mensuales Elaborar Balance y Estado de Perdidas y Ganancia

mensuales Revisión diaria de documentos contables Revisión de cuentas por pagar a Proveedores Revisión de Conciliación Bancarias Realización de Declaración al IVA, Retención a la

fuente y Retención al IVA Revisar las importaciones de materia prima,

repuestos Revisión de prestamos de materia prima a terceros


Ingeniero Julio Fondevilla Sánchez

Gerente de Planta

Señor Pablo Oviedo

Jefe de Bodega

Ingeniero Alex Arreaga

Supervisor de Planta

Señorita Ingrid Valverde

Secretaria de Producción

FUNCIONES DEL GERENTE DE PRODUCCION

Controlar el cumplimiento de las funciones, procedimientos, normas y políticas decalidad, norma de Seguridad Industrial, reglamentos Internos, y las normas ISO 9000

Programación y elaboración de Ordenes de Producción, cronograma de producciónpor horas y por maquinas. Revisión de ordenes terminadas, cartas de control decalidad y cartas de control del proceso de fabricación

Coordinar las labores diarias de Técnico de Mantenimiento y la contratación deservicios externos, verificando el cumplimiento de las Ordenes de Trabajo, el plan demantenimiento preventivo, lubricación, recambio y reparaciones, calibración yverificación de equipos y maquinas, mantenimientos locales, seguridad industrial yequipos de protección personal y stock máximo y mínimo de repuestos

Revisión y aprobación de solicitudes de materiales y repuestos Aprobación del informe técnico y de Control de Calidad por análisis de devoluciones o

producción separada de producto no conforme Aprobación de programa de turnos semanales del Personal de Plantas, plan anual de

vacaciones y programa de capacitación.

Grafico 3

ORGANIGRAMA RELACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Grafico 4


ORGANIGRAMA RELACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION

Economista ClaraAlburqueque

Gerente Administrativa

Laddy Cargua

AsistenteAdministrativa y Recurso

humano

Señor HulpianoContreras

Asistente deRecaudaciones y

cobro

Paola Díaz

SecretariaAdministrativa

Ángel Avadi

Administrador de redes

FUNCIONES DEl GERENTE ADMINISTRATIVA

Control y seguimiento del cumplimiento de los presupuestos deventas mensuales

Control y seguimiento del cumplimiento del reporte de Flujo decaja

Control y seguimiento del cumplimiento del Balance de estadosde perdidas y ganancias mensuales

Revisión de la cuentas por pagar a proveedores Revisión de cuentas de Libros de Bancos, conciliaciones Bancarias

y flujo de caja Revisión de reporte de facturas de compras y retenciones por

pagar Revisión de reporte de facturas por ventas para pago de

impuestos Revisión de listado de Generación de anexos para el SRI Revisión de listado de Declaración del IVA Revisión de listado de retenciones IVA Control y supervisión de la seguridad de la empresa Control y supervisón de la capacitación del personal en conjunto

de la asistente administrativa Control de la cuentas por cobrar a clientes todos los jueves Control de las cuentas por pagar a los proveedores de acuerdo a

la fecha de vencimiento Control de las ordenes de pedidos realizada por ventas por la

aprobación del créditos realizados a los clientes Aprobación de las compras a realizarse en el departamento de

producción de acuerdo a los insumos críticos como: desperdicio,pigmento, bobinas, tintas, alcohol ISO propílico, polietileno dealta y baja densidad


2.1.3.1 Organigrama

El organigrama de la empresa se lo encuentra en el anexos 3, donde se detalla como esta

conformada toda la organización de la empresa.

Funciones Organizativa

Plastigomez S.A. se distingue por tener varios departamentos administrativos con

determinadas funciones, a continuación se detallan las funciones y responsabilidades de cada

funcionario que labora en la empresa

Gerente general

El Gerente General se encarga de la administración y supervisión de toda la empresa con

la ayuda de sus colaboradores

Se encarga de realizar negocios importantes con otras compañías que ayude al desarrollo

de la empresa

Se encarga de generar riquezas y distribuirlas de manera justa a sus colaboradores,

accionista

Se encarga de que sus productos salgan de la empresa con la calidad que requiere los

clientes

Se encarga del control de la mejora continua del sistema de Gestión de la calidad


Gerente Administrativa

Control y seguimiento del cumplimiento de los presupuestos de ventas mensuales

Control y seguimiento del cumplimiento del reporte de Flujo de caja

Control y seguimiento del cumplimiento del Balance de estados de perdidas y ganancias

mensuales

Revisión de la cuentas por pagar a proveedores

Revisión de cuentas de Libros de Bancos, conciliaciones Bancarias y flujo de caja

Revisión de reporte de facturas de compras y retenciones por pagar

Revisión de reporte de facturas por ventas para pago de impuestos

Revisión de listado de Generación de anexos para el SRI

Revisión de listado de Declaración del IVA

Revisión de listado de retenciones IVA

Control y supervisión de la seguridad de la empresa

Control de la cuentas por cobrar a clientes todos los jueves


Control de las cuentas por pagar a los proveedores de acuerdo a la fecha de vencimiento

Control de las ordenes de pedidos realizada por ventas por la aprobación del créditos

realizados a los clientes

Aprobación de las compras a realizarse en el departamento de producción de acuerdo a

los insumos críticos como: desperdicio, pigmento, bobinas, tintas

Gerente de Producción

Controlar el cumplimiento de las funciones, procedimientos, normas y políticas de calidad,

norma de Seguridad Industrial, reglamentos Internos, y las normas ISO 9000:2000

Programación y elaboración de Ordenes de Producción, cronograma de producción por

horas y por maquinas. Revisión de ordenes terminadas, cartas de control de calidad y

cartas de control del proceso de fabricación.

Coordinar las labores diarias de Técnico de Mantenimiento y la contratación de servicios

externos, verificando el cumplimiento de las Ordenes de Trabajo, el plan de

mantenimiento preventivo, lubricación, recambio y reparaciones, calibración y

verificación de equipos y maquinas, mantenimientos locales, seguridad industrial y

equipos de protección personal y stock máximo y mínimo de repuestos

Revisión y aprobación de solicitudes de materiales y repuestos

Aprobación del informe técnico y de Control de Calidad por análisis de devoluciones o

producción separada de producto no conforme


Aprobación de programa de turnos semanales del Personal de Plantas, plan anual de

vacaciones y programa de capacitación.

Gerente Comercial

Elaborar presupuesto de venta mensual y presentarlo al Gerente General en la ultima

semana del mes

Realizar convenios de ventas y condiciones de créditos a los nuevos clientes

Presentar semanalmente las ventas realizadas

Búsqueda de nuevos mercados y establecimientos de los mismos

Aumentar la cartera de clientes

Contador General

Elaborar presupuesto de gasto fijos mensuales

Elaborar Balance y Estado de Perdidas y Ganancia mensuales

Revisión diaria de documentos contables


Revisión de cuentas por pagar a Proveedores

Revisión de Conciliación Bancarias

Realización de Declaración al IVA, Retención a la fuente y Retención al IVA

Revisar las importaciones de materia prima, repuestos

Revisión de prestamos de materia prima a terceros

2.1.4 Recursos

Plastigomez cuenta con un personal de 44 colaboradores de planta, a continuación se

detalla el titulo obtenido, nivel académico, el cargo que desempeña en la empresa de Plastigomez

S.A. y los años de labores.

En el área de oficina, Plastigomez tiene 18 personas que laboran en el área administrativo a

continuación se determina, su nivel académico, titulo obtenido, el cargo que desempeña

Plastigomez además de tener recurso humano, cuenta con maquinarias y equipos de

trabajos con el cual realiza los procesos productivos de elaboración de fundas y rollos de alta y

baja densidad.

Las maquinarias y equipos que utiliza PLASTIGOMEZ en su proceso productivo son las que

se describen a continuación:


TABLA 1

Maquinarias y Equipos

EQUIPO MARCA CANTIDAD

EXTRUSORAS

Gremar 1450 3

Sandretto 515 2

Rochell 105 1

IMPRESORA Hokman P412 1

SELLADORAS

Rochell 3

General Electric 2

Electrican V322 2

Sollhitg 1

Magnalectric V563 1

TROQUELADORA Manchester B15 1

PERFORADORA Higtsteel F12 1

PELETIZADORA Bhoman 3115 1

MONTACARGA Caterpillar 1

Elaborado por: Ingrid Valverde

Fuente: Departamento de Producción

Evaluación del sistema de Calidad 45

Tabla 2

Personal de Planta en la Empresa de Plastigomez s.a.

Apellidos Nombres Nivel de EstudioCargo que desempeña en laempresa

años delabores

López José Primaria jefe de extrusión 20 años

LoorJuanRuperto primaria Jefe de extrusión 12 años

Varela Néstor primaria Guardia de seguridad 12 años

Coello Giovanni secundaria Ajustador de sellado 8 años

Baque Isabel secundaria Operadora de sellado 8 años

Macias Jacinto secundaria Operador de extrusión 10 años

Guale Alberto secundaria Auxiliar de bodega 8 años

Meza Juan primaria Operador de extrusión 18 años

Quimis Elio primaria Ajustador de sellado 17 años

Loor Dionisio secundaria Operador de sellado 5 años

Zambrano Augusto primaria Operador de peletizado 10 años

Reyes Guillermo primaria Operador de peletizado 10 años

CamposTroya Lucy secundaria Operadora de sellado 7 años

Santana Miriam secundaria Operadora de sellador 8 años

Quimis Ulbio primaria Auxiliar de bodega 17 años

Cerruffo Israel secundaria limpieza 10 años

Plua Jairo secundaria Auxiliar de bodega 5 años

Meza Darwin secundaria Operador de extrusión 8 años

Mayorga Jorge secundaria Auxiliar de bodega 10 años

Merchán Ibel Secundaria Operadora de sellado 9 años


Macias Jimmy Secundaria Operador de sellado 8 años

Pivaque Miguel secundaria Operador de sellador 2 años

Villamar Flavio secundaria Operador de impresión 2 años

Huiracocha Luis Ángel Nivel superior Jefe de impresión 2 años

Pinargote Jesús secundaria Operador de impresión 2 años

MontañoMaríaIsabel secundaria Operadora de sellado 5 años

Izquierdo Carlos secundaria Operador de sellado 3 años

Padilla Pedro secundaria Operador de sellador 2 años

Galiano Galo Nivel superior Jefe de mantenimiento 2 años

Morán Nelson secundaria Operador de sellado 3 años

Pin Eulogio superior Operador de corte 2 años

Vera Mario Secundaria Guardia de Seguridad 1 años

Reyes Carlos Primaria Auxiliar de extrusión 6 meses

Martínez Héctor secundaria Auxiliar de extrusión 6 meses

Monroy Yazmynn Primaria Operadora de extrusión 6 meses

Barzola Roció secundaria Operadora de sellado 6 meses

MeroMariela delRocío secundaria Operadora de sellado 6 meses

Salazar Wilson secundaria Operador de sellado 3 meses

Figueroa Miguel secundaria Operador de sellado

Rojas Alex Jesús secundaria Operador de corte 2 años

Elaborado por: Ingrid Sugey Valverde Villmara

Fuente obtenida: Del departamento de Recursos Humanos


Tabla 3

Personal de oficina en la empresa de Plastigomez S.A

Apellidos Nombres Nivel de EstudioCargo que desempeña enla empresa

años delabores

Armendáriz Cecilia Nivel superior Gerente administrativa 22 años

Contreras Hulpiano SecundariaAsistente derecaudaciones y cobros 21 años

Oviedo Pablo Nivel superior Jefe de bodega 12 años

Ortega Alejandra

Nivel superior Asistente contable 8 años

Alvarado José

Nivel superior Contador general 20 años

Mata Susana

Nivel superior Supervisora de ventas 8 años

Sánchez Orlando Nivel superior Ejecutivo de Venta 2 años

Avadí Ángel Nivel superior Administrador de Redes 2 años

Sánchez Miguel Nivel superior Gerente de Venta 3 años

Gómez Gabriel Nivel superiorCoordinador deProyectos 2 años

Valverde Ingrid Nivel superiorSecretaria deproducción 2 años

Andrade Ángela Nivel superior Asistente de Venta 2 años

Cargua Lady Nivel superiorAdministración deRecursos Humanos 6 meses

Aguilar Luís Nivel superiorSuperviso de

6 meses


Producción

GómezVillavicencio Javier Nivel superior Gerente general 5 años

Donoso Rene Nivel superior Ejecutivo de venta 3 años

Arreaga Alex EgresadoSupervisor deProducción 2 años

Fondevilla Julio

Nivel superior Gerente de producción 6 años

Díaz Paola Nivel superiorSecretariaAdministrativa 3 años

Elaborado por: Ingrid Sugey Valverde Villmara

Fuente obtenida: Del departamento de Recursos Humanos

2.1.5 Comercialización y Ventas

El mercado de PLASTIGOMEZ S.A. esta planteado de acuerdo a su línea de productos, es

decir que por cada línea tiene un porcentaje de participación en dicho mercado. PLATIGOMEZ S.A.

tiene la siguiente línea de productos:

Línea Agrícola

Línea Acuícola

Línea Industrial

Consumo Masivo Fundas

Consumo Masivo Rollos


Línea Escolar

LÍNEA AGRICOLA

En esta línea se encuentran los productos como laminas para invernadero de flores y

hortalizas sean acolchadas o de geomenbrana. La participación de la empresa en este mercado es

del 3% del mercado total.

Grafico 5

Elaborado: Ingrid Sugey Valverde Villamar

Fuente obtenida: Departamento de venta de Plastigomez S.A

LÍNEA ACUICOLA

Esta línea refiere a láminas para invernadero de cultivo de camarón, gromenbrena para

impermeabilizar reservorios en este mercado la empresa posee un 20% del mercado total

Grafico 6

MERCADO DE LÍNEA AGRICOLA

128

28313

36

Plastilene QuitoExpoplastPlastiempaquePlastigomezPercumecootos




LÍNEA INDUSTRIAL

Esta línea de productos refiere a rollos, laminas de polietileno para empaque, transparente o

pigmentados con o sin impresión, películas termoencogibles la empresa posee en este mercado

una participación de un 3%

Grafico 7

MERCADO DE LÍNEA ACUICOLA

25

21

1120

10

67

Plastilene QuitoExpoplastPlastiempaquePlastigomezPercumecoMegaplastotos

MERCADO DE LÍNEA INDUSTRIAL

12 119

3

58128

9

23

Plastilene QuitoExpoplastPlastiempaquePlastigomezM igplastParaisoPlasticos litoralPercumecoM egaplastotos




LÍNEA DE CONSUMO MASIVO-ROLLOS

En esta línea se encuentran los rollos de polietileno reciclado en medida estándar en este

mercado la empresa tiene una participación del 8%.

Grafico 8



LÍNEA ESCOLAR

En esta línea tenemos los productos como carpetas (fólder) de polietileno de alta densidad y

forros de cuaderno y libros de polietileno de baja densidad. La empresa posee una participación

del 25% del mercado total.

MERCADO DE LÍNEA CONSUMOMASIVO DE ROLLOS

7 8 7 8

1,2

7,86

2152

Plastilene QuitoExpoplastPlastiempaquePlastigomezMigplastParaisoPlasticos litoralPercumecoMegaplastotos


Grafico 9



2.1.6 Procesos productivos

La empresa Plastigomez S.A. posee un proceso productivo combinado y cada uno de estos

puede producir producto terminado para el cliente o materia prima para otro proceso ver anexos

4 (diagrama de Bloques) y 5 (diagrama de recorrido)

2.1.6.1 Descripción del proceso

Se ha considerado la producción de fundas impresas debido a que estas necesitan pasar por

todos los procesos que la empresa posee para poder ser producto terminado.

MERCADO DE LÍNEA ESCOLAR

27

10

9252

6

10

5 6

Plastilene QuitoExpoplastPlastiempaquePlastigomezM igplastParaisoPlasticos litoralPercumecoM egaplast


Extrusión

El operador recibe la orden de producción por parte del supervisor, este la verifica y

comienza retirando las materias primas (polietileno de alta o baja densidad, según los

requerimientos del producto) de bodega con ayuda de los bodegueros, deposita la materia prima

en las tolvas alimentadoras de la maquina.

Después procede a calentar la maquina a una temperatura alrededor de 105 °C y calibrar la

maquina, enciende la maquina y procede a realizar pruebas para verificar que la producción sea la

misma a la estipulada en la orden de producción, una vez verificado se procede a la producción

continua del rollo.

Terminada la producción se coloca en un pallet lo producido en el turno, el operador

procede a llenar el informe sobre la cantidad de producción que tuvo en su turno, en caso de

haber tenidos paradas la explicación de ello, después el producto terminado es llevado a la sección

de corte.


Corte

El operador de la cortadora verifica las cuchillas de la maquina antes de comenzar el corte

del rollo que fue producido en área de extrusión.

Una vez verificada las cuchillas el operador procede al montaje del rollo, después de haber

montado el rollo procede a tomar las medidas de la orden de producción y calibrar la maquina a

las medidas requeridas por el cliente, se realiza un corte de prueba para verificación si este cumple

con las medidas el operador continua el corte en el rollo (correspondiendo las necesidades los

rollos son cortados cada 8, 10, 12 metros). Después es colocado en los respectivos pallet para ser

transportado hacia la impresora

1

2

3

4

1

5

2

Entrega de orden deproducción

Verificación de las ordenes

Y materiales

Retiro de materia prima en

Bodega

Llenado de Tolva

Calentamiento de lamaquina

Calibración y encendido dela maquina

Inspección del rolloterminado

Almacenamiento de rollosen el pallet

Transportar rollos hacia elárea de corte

1


1

2

3

4

1

5

2

Retiro del rollo del pallet

Verificación de las cuchillasde las maquinas

Montaje del rollo

Toma de medidas de corte

Calibración de las maquinas

Corte de prueba

Verificación de las medidasde corte

Proceso de corte

Almacenamiento en el pallet

1

6

Impresión

El operador recibe la orden de producción por parte del jefe de impresión, verifica los datos

y realiza el pedido de la materia prima a bodega, descarga la materia prima en las cámaras de

tintas con la ayudante de impresión.

Una vez cargada la maquina el operador procede a encender la maquina , después realiza

una verificación del cireles que será (cireles es el logo, letras o figuras que serán impresas en el

rollo o fundas) impreso en el rollo, una vez realizada la prueba, una muestra es entregada al jefe


de impresión, a su vez lo comunica con el gerente de producción, y al cliente para aprobar la

muestra y poder comenzar la producción. Cuando es aprobado el diseño se procede a imprimir el

rollo. Terminada la producción es colocada en un pallet para ser transportado al área de sellado.

Sellado

El operador verifica la orden de producción, con el fin de saber cuales son las medidas de las

fundas a fabricar, pero antes realiza la inspección de la maquina, lo cual incluye medidas y

calibración del mismo, el operador toma los rollos cortados naturales o impresos del pallet, luego

1

2

3

1

4

2

Recepción de orden deproducción

Verificación de la ordenesde producción

Pedido de materia prima abodega

Alimentación de las cámarasde tintas

Verificación del cirel

Prueba de impresión

Verificación de impresión

Proceso continuo deimpresión

1

5

2


1

2

1

4

Recepción de orden deproducción

Verificación de la ordenesde producción

Inspección de las maquinaselladora

Tomar rollos naturales oimpresos del pallet

Montaje del rollo en laselladora

Calibración de maquina

Elaboración de fundasselladas

1

2

3

5

3

6

realiza el montaje del rollo para la elaboración de las fundas, una vez que se ha realizado el

montaje del rollo, el operador realiza la calibración del la maquina y comienza la elaboración de

fundas selladas, este verifica la medida de las fundas cada media horas para evitar fallos o daños

en el producto o sus propiedades. Terminada la producción el producto es colocado en sacos y

estos a su vez en un pallet para ser llevado a la bodega para su almacenamiento hasta la entrega

posterior al cliente.


Paletizado (reproceso)

Cada proceso productivo produce desperdicio los cuales son recolectados y llevados a la

maquina peletizadora donde se procede a llenar un informe donde se describe la cantidad y de

que máquina proviene el desperdicio a ser triturado y reciclado.

Llenado el informe, se procede a triturar el desperdicio para ser reutilizado mas adelante

como material en la maquinas extrusoras, una vez terminado el reproceso se lo coloca en sacos ,

se procede a pesar cada saco y a su vez en colocado en un pallet para ser ingresados en las

bodegas de la empresa

1

2

3

1Llenado de informe dedesperdicio

Inspección de desperdicio atriturar

Proceso de trituración

Embalaje y pesado de lossacos

Almacenamiento en el pallet

Transporte de pallet hacia labodega de materia prima

1


2.1.7 Productos

Plastigomez S.A. posee una extensa gama de productos debido a las exigencias del mercado

y su constante crecimiento.

A continuación se explica los usos y aplicaciones de cada uno de sus productos.

Línea Industrial y Construcción

Rollos (Mangas) y Fundas (Bolsas) de polietileno en toda medida, para embalajes industriales y

fraguado e impermeabilización de losas, canales y protección de tuberías subterráneas de grandes

dimensiones.


Estos entre otros son:

Fundas impresas de acuerdo a las necesidades del cliente

Fundas (Bolsas) vibradas para facilitar el proceso de estiba a mayor altura.

Fundas pañales, quintaleras, larveras para exportación de pescado, camarones, café,

concentrados de fruta, etc.

Fundas para basura FUERZA FLEX® en toda medida

Empaques plásticos termoencogibles.

Fajillas impresas para identificación de envases

Rollos impresos

Fundas impresas

Pancartas Publicitarias Impresas

Cintas de Seguridad Impresas

Línea Escolar Colorflex

Carpetas (folders) de PE de alta densidad, forros para cuadernos y libros de PE baja densidad


Carpetas (folders) plásticos COLORFLEX® en todos los colores.

Separadores plásticos COLORFLEX® en kits de 8 unidades y colores variados.

Forros plásticos para todo tipo de cuadernos y carpetas

Línea Agrícola

Película con aditivo ultravioleta para invernaderos de flores, frutas y hortalizas:


U.V. Verde

U.V. Hals

Plástico para acolchado (mulch) en todos los tipos

Láminas de polietileno de hasta 8 metros de ancho para protección de productos y

materiales contra el sol, lluvia, polvo, etc

Monocapa: blanco, negro, plata, rojo reflectivo.

Bicapa: blanco/negro, plata/negro.

Plástico para solarización y bromuración con aditivos para cada aplicación agrícola.

Fundas de polietileno para viveros, banano, brócoli, café, etc.

Línea Acuícola

Laminas para invernaderos de cultivos de camarón, geomenbrana para impermeabilizar

reservorios

La de U.V. termica par invernaderos de camarones

Fundas de larvas y empacadoras de amaron


Geomembrana de Polietileno AQUALINER par impermeabilización de reservorios, muros

de camaroneras, canales

2.1.8 Procesos de Calidad

El proceso de calidad de la empresa de Plastigomez se detalla a continuación por cada

departamento de producción.

Proceso de calidad en el departamento de sellado

El operador de planta separa por la mitad de la producción una funda fabricada del bulto

producido, escribiendo encima de la funda con marcador los siguiente datos: el numero de

orden programada, el numero de bultos. Si los bultos aún no han sido ingresados al sistema se

codifican en orden secuencial numérica. Cada operador Lleva la muestra identificada al

inspector de calidad para que proceda con los respectivos control de calidad.

El supervisor de planta realiza la inspección de la muestra tomando las siguientes

variables: ancho, largo, fuelle (si es el caso) y resistencia a la

tracción en el sello (manual), según las especificaciones anotadas en el plan de calidad del

producto. Mide las variables del ancho, largo y fuelle con la cinta métrica que está en la mesa

de embalaje o en el laboratorio de calidad.

Reporta los datos y resultados de las inspecciones en el registro de inspección. Los datos

aritméticos de las inspecciones se los analiza en gráficas


Proceso de calidad en el departamento de impresión

Los operadores de sellado escriben con marcador sobre la muestra de rollo impreso los

siguiente datos: Orden de fabricación, Máquina en la que esta programada la orden y numero

de rollo. Si el rollo aún no ha sido ingresado al sistema se lo codifica en orden secuencial

numérico. Se lleva la muestra identificada al inspector de calidad para que proceda con los

respectivos controles.

El supervisor de planta realiza la inspección de la muestra verificando las siguientes

variables: repetición, filas, textos críticos (unidades de medida, direcciones, teléfonos y

logos), colores, registro sanitario (si es necesario) y código de barras en los productos en que

sea necesario realizar este ensayo según las especificaciones indicadas en el plan de calidad.

Reporta los datos y resultados de las inspecciones en el registro de inspección. Los datos

aritméticos de las inspecciones se los analiza en gráficas estadísticas.

Proceso de calidad en el departamento de extrusión

Cada operador de maquina terminada la fabricación del rollo según el metraje

establecido, aplica corte transversal a la película de manera que

obtenga un área aproximada de 10 cm. A lo ancho del rollo como muestra. Se escribe con

marcador sobre la muestra los siguiente datos:


Orden de fabricación, Máquina en la que esta programada la orden y numero de rollo.

Lleva la muestra identificada al inspector de calidad para que proceda con los respectivos

controles.

El supervisor de producción realiza la inspección de la muestra verificando las siguientes

variables: ancho, espesor, grumos, color según el tipo de producto extruido, y adicionalmente

resistencia a la tracción y elongación en los productos en que sea necesario realizar este

ensayo según las

especificaciones indicadas en el plan de calidad. Mide el ancho del producto con un flexo

metro. Toma lectura de los espesores con un micrómetro, en cinco puntos equidistantes en

dirección transversal de la muestra; saca la media y la desviación estándar de los espesores.

Procede con la inspección visual del producto, revisando la presencia de grumos y verificando la

homogeneidad del color según muestra.

Proceso de calidad en el departamento de corte

Terminada la fabricación del rollo según el metraje establecido, aplica corte transversal a

la película de manera que obtenga un área aproximada de 10 cm. como muestra. Escribe con

marcador sobre la muestra los siguiente datos: Orden de fabricación, Máquina en la que esta

programada la orden y # de rollo. Lleva la muestra identificada al inspector de calidad para que

proceda con los respectivos controles.

El supervisor de producción realiza la inspección de la muestra verificando las siguientes

variables: ancho y estado del refile en los productos en que sea necesario realizar este ensayo

según las especificaciones indicadas en el plan de calidad Mide el ancho con un flexo metro.

Verifica el estado del


corte en los filos de la muestra. Esta no debe presentar rebabas u otro aspecto extraño.

Todos los procesos de calidad que son utilizados en las maquinas y áreas de la empresa son

muestreados con la grafica estadística llamada carta P.

Proceso de calidad del desperdicio

El supervisor de producción realiza las inspecciones organolépticas del producto de la

siguiente manera:

Toma una muestra aleatoria de diferentes partes del lote de desperdicio comprado o

generado internamente. El tamaño de la muestra es de 5% (mínimo 10 Kg.) del lote a

inspeccionar.

Revisa que la muestra no tenga ningún material extraño, que esté limpia y que no tenga

olores no característicos. Si el material está conforme es aprobado y autoriza el proceso de

peletizado. El resultado de las inspecciones quedan registradas en el Registro de inspección de

materia prima, si el material no es conforme, no se acepta la compra

2.1.9 Medio ambiente

Las medidas de Mitigación de impactos Ambiéntales negativas, son las siguientes:


El ruido ocasionado por las maquinas de extrusión e imprenta afecta al personal que labora

en las áreas antes mencionada, e incluso es escuchado por las personas que habitan cerca del

área.

El sistema de evacuación de aguas residuales industriales (descarga del lavadero del área de

imprentas) debe modificarse, ya que descarga al canal de aguas lluvias de la parte lateral oeste, y

debe ser conducido hacia uno de los 3 posos sépticos existentes, con lo que se evitara la

implementación de algún sistema de tratamiento, aunque pequeño, por tener apenas un caudal

de 0.0.72 m3/día.

Como medidas de compensación de impactos ambientales, la empresa cuenta con lo

siguiente:

Programa de control medico, para el personal que labora en ella, y asi evitar problemas

de salud y la disminución de su capacidad de producción por esta causa.

El control para el personal que labora en la áreas de producción mantenimiento de

equipos, es mas esmerado y de mayor frecuencia que en el resto de personas.

Seguro de riesgo de trabajo para el personal que trabaja en el area de producción,

operación u mantenimiento, como medida de compensación, en caso de que estos se

produjeran.

Botiquín de primeros auxilios y personal calificado en estos, para el caso en que se

produzcan accidentes por la actividad

Plastigomez debe mantener las medidas preventivas necesarias y suficientes, para evitar

que un evento se produzca y genere impactos ambiéntales negativos, siendo esta las siguientes:


Debe mantenerse un control y mantenimiento de maquinas y equipos de producción, con

el la finalidad de evitar que los niveles de ruidos aumenten, considerando siempre la

posibilidad de disminuirlo

La empresa debe tener demarcadas las vía de evacuación rápida, para el casos que se

presente eventos que atenten contra la integridad del personal que conforma la empresa.

2.1.10 Seguridad Industrial

El objetivo de Plastigomez a lo que se refiere a Seguridad Industrial es eliminar, reducir,

controlar o prevenir los riegos laborables de accidentes. Para controlar la Seguridad Industrial

Plastigomez lo realiza a través de:

Afiches y afine que tenga relación con Seguridad Industrial

Realiza programas, charlas de Seguridad periódicamente conjuntamente con Recursos

Humanos y llevar control de las mismas.

El supervisor de Producción lleva el control y mantenimiento anual de los extintores

existentes en la compañía.

Facilitar los recursos necesarios para laborar en condiciones seguras.

Además los colaboradores de la planta comunican todo acto y acción insegura que se pueda

presentar dentro de su puesto de trabajo.

Todos el personal de planta tiene que utiliza los implementos de seguridad industrial a

continuación se detalla los equipos necesarios para realizar las tareas especificas


Tabla 4

Implementos de seguridad para cada área

ÁreaC

asco

s

Tapo

nes

Aud

itivo

s

Gua

ntes

Mas

caril

las

Bot

as

Gor

ros

Del

anta

l

Faja

Ant

ilum

bag

o

Extrusión

Peletizado

Sellado

Bodega

Mantenimiento

Elaborado por: ingrid valverde villamar

Fuente: Dpto. produccion

: El uso de este equipo de protección es obligatorio en el área de trabajo

: El equipo es necesario para realizar tareas específicas

Nota: El ingreso al área de extrusión, únicamente es permitida usando casco de seguridad

2.1.11 Higiene Industrial

El objetivo de Plastigomez es eliminar, reducir, controlar o prevenir algunas condiciones

potencialmente peligrosas y las medidas correctivas convenientes.

La organización le ha otorgado a todos los funcionarios un manual donde se ha establecido

los reglamentos internos de seguridad e Higiene Industrial.


En el reglamento de higiene industrial indica claramente todo lo que tiene que cumplir el

personal, a continuación se detalla en breve el contenido del reglamento interno de higiene

Industrial.

Todo el personal que ingresa a Plastigomez tiene que realizarse los exámenes médicos

pre-ocupacional que lo realiza el medico de la empresa

Instrucciones básicas en Prevención de riegos

De los accidentes ocupacionales y sus investigaciones

Obligaciones del empleador

Obligaciones del trabajador

Prohibiciones para el empleador y el trabajador

2.2 Indicadores

Los indicadores de la empresa se han obtenido, de la estratificación de los problemas,

utilizando como método la técnica del Doctor Wilfredo Pareto técnica que se aplico para obtener

el 20% de los porcentajes menores tanto para la evaluación del Sistema de Gestión de Calidad

según las normas ISO 9001:2000, la misma que fue aplicada a la encuesta de la Macoln Baldrige de

la Evalucion Empresarial Ecuador 2000, también se obtuvo un 50% de las encuestas realizadas al

cliente interno y externo, todo esto podemos encontrarlo en el capitulo III pagina 147 que

corresponde a la Evaluación del Sistema de Gestión de la Calidad.


2.2.1 Medir la satisfacción del cliente externo

El indicador señala la forma como la organización evalúa la satisfacción de los clientes y

conoce la inconformidad de los mismos , en la tabla 5 se establecen todos estos criterios y se

expresa el porcentaje de inconformidad de los clientes, resultado de las encuestas realizadas en el

capitulo III.

Tabla 5

Satisfacción del cliente Externo

ProblemasPorcentaje

de inconformidad

3.2.a.3 La organización no gerencia las reclamaciones sugerencias uotras solicitudes de los clientes, asegurándose que esas solicitudes seaatendida con rapidez y eficiencia

61%

3.2.b.3 La organización no evalúa la satisfacción del cliente en lo que seapertinente 54%

3.2.c.2 No se identifica y establece las parcerias para fortalecer larelación con los clientes 59%

4.3.a.1 La organización no tiene indicadores de desempeño de lasatisfacción del cliente y del mercado 54%

4.2.c La organización no identifica las necesidades de los clientes 70%1.5 El cliente no se siente conforme con nuestro precio en el mercado 83%1.6 El cliente no se siente conforme con la atención telefónica 70%1.9 El cliente no recibe a tiempo sus entregas con lo que respecta alproducto

78%

1.10 El cliente no recibe la accesoria técnica al momento de realizar suspedidos o instalar sus productos 59%

1.8 El cliente no esta conforme con la rapidez de la quejas y reclamos 65%

Grafico 10


0

20

40

60

80

100PO

RC

ENTA

JES

3.2.a.3 3.2.c.2 4.2.c 1.6 1.10

PROBLEMAS

INDICADORES DE SASTISFACCION DEL CLIENTESEXTERNO

PROBLEMAS

Indicador de satisfacción del cliente externo

Elaborado por: Ingrid Sugey Valverde Villamar

Obtención de la fuente: Indicador de satisfacción del cliente externo

En el gráfico 10 se observa que al medir la insatisfacción del cliente externo el ítem 1.5,

obtuvo una calificación del 83%, lo cual indica de que el cliente no se siente conforme con el

precio del producto en el mercado

En ítem 1.9 obtuvo una calificación de 78%, la cual refleja la insatisfacción del cliente, al no

recibir sus productos a tiempos por parte de la organización

2.2.2 Satisfacción del cliente interno

Este indicador expresa el criterio de insatisfacción por parte del cliente interno dentro de la

organización, la tabla 6 expresa estos criterios y el porcentaje de insatisfacción, resultado de las

encuestas realizadas en el capitulo III


Tabla 6

Satisfacción del cliente interno

ProblemaPorcentaje

4.3.a.2 La organización no ha determinado indicadores de desempeño de lapersonas

52

5.1.b La organización no evaluación el desempeño de las personas parasustentar los sistemas de remuneración y reconocimiento 36

5.3.c.1 La organización no identifica los factores que afecta la satisfacción delas personal

26

6.2.h La organización no acoge las sugerencia57

1. el cliente interno nos se siente a gusto con el ambiente de trabajo que lerodea

45

2. el cliente interno no cuenta con los suministros necesario para realizar sutrabajo

63

8. La organización no se preocupa por la capacitación el cliente interno 44

9. El cliente interno no se encuentra satisfecho con la atención medica que laorganización le brinda. 38

10. La organización no se preocupa por su bienestar social 22

11. El cliente interno no se encuentra satisfecho de sus salario de acuerdo a laslabores que desempeña 31

13. La organización no incentiva al personal cuando colabora con el desarrollode la misma

36

17 La organización no realiza estudios de cliente interno 1018. La organización no acoge las sugerencias del personal para mejorar undeterminado proceso o satisfacer del mismo

29


Obtención de la fuente: Indicador de satisfacción del cliente externo


Cliente Interno

010203040506070

4.3.a..2

5.3.c.1 1. 8. 10.

13. 18Problemas

Problemas

Grafico 11

Indicador de satisfacción del Cliente interno


Obtención de la fuente: Indicador de satisfacción del cliente interno

El gráfico 11 del cliente interno indica claramente cuales son los problemas con porcentaje

bajo, debido a la inconformidad de los funcionarios y empleados de la organización, por no estar

satisfecho con todos los recursos que la organización le brinda

2.2.3 Cumplimiento de la entrega de Producto Terminado

El indicador de cumplimiento de las entregas expresa la insatisfacción del cliente externos,

debido a que las entregas del producto terminado no se las realiza a tiempo, por lo tanto expresa


Cumplimiento de las entregas

0

20

40

60

80

100

1.9 7.1.c

Problemas

Po

r

c

e

n

T

a

J

e

Problemas

su inconformidad con los porcentajes altos expresados en la tabla 7 resultado de las encuestas

realizadas a los clientes en el capitulo III

Tabla 7

Cumplimiento de la entrega de Producto Terminado

Problema Porcentaje

1.9 El cliente no recibe sus entregas a tiempo con lo querespecta al producto 78

7.1.e La organización no ha determinado ensayos paraverificar el optimo estado del producto final 48

Grafico 12

Indicador del Cumplimiento de las entregas



Obtención de la fuente: Indicadores de Cumplimiento de las entegas

El gráfico 12 indica que el ítem 1.9 tiene un porcentaje alto debido a que los clientes se

quejan por que sus entregas no llegan en el tiempo acordado, el ítem 7.1 tiene un porcentaje de

48% debido a que la organización no determina todos los ensayos para verificar el optimo estado

del producto final.

2.2.4 Reclamos por Parte de los Clientes Interno y Externo

Este indicador muestra la forma con la cual la empresa gerencia las reclamaciones de los

clientes internos y externos, esto implica sugerencias por parte de los clientes externos, pedidos

de los clientes internos y la forma con las que se negocian los reclamos con los dos tipos de

clientes, la tabla 8 expresa los criterios y los porcentajes de inconformidad de este indicador que

se obtuvieron como resultado de las encuestas realizadas en el capitulo III

Tabla 8

Reclamos por parte del cliente

Pregunta Porcentaje3.2.3 La organización no gerencia las reclamaciones,sugerencias u otras solicitudes de los clientes,asegurándose que esas solicitudes sean atendidas conrápida eficacia

61

6.2.h La organización no acoge las sugerencias paramejorar un determinado proceso o satisfacer lasnecesidades del personal

57

2 El cliente interno reclama por no contar con lossuministros necesarios para realizar sus trabajo

63

9. El cliente interno reclama por no tener una excelenteatención médica dentro de la organización.

38

11. El cliente interno no se encuentra satisfecho de sus 31


salario de acuerdo a las labores que desempeña1.6 El cliente externo reclama por no estar conforme conla atención telefónica

70

1.9 El cliente no recibe a tiempo sus entregas con lo querespecta al producto

78

1.8 El cliente no esta conforme con la rapidez de laquejas y reclamos

65


Obtención de la fuente: La Malcoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000 , las normasEuropea ISO 9001: 2000 y la encuesta del cliente externo

Grafico 13

Indicador de Reclamos


Obtención de la fuente: Indicador de Reclamo

El gráfico 13 indica con porcentaje todos los criterios evaluados de reclamos por parte del

cliente interno y externo, e incluso se puede observar que los problemas 1.9 y 1.8 tienen

porcentaje alto, la cuales afectan los clientes externo.

01020304050607080

3.2.3 6.2.h 2 9 11 1.6 1.9 1.8

Problemas

Reclamos por parte del cliente

Problemas

P

O

R

C

E

N

T

A

J

E


2.2.5 Calidad Final

La calidad final de los productos y servicios son evaluados con los criterios sobre los ensayos

que realiza la empresa sobre sus productos y el seguimiento sobre los mismos, la tabla 9 expresa

estos criterios y el porcentaje de inconformidad, cuyos resultados son obetenido de las

evaluaciones expuestas en el capítulo III.

Tabla 9

Calidad Final

Problemas Porcentaje7.1e La organización no determina los ensayos paradeterminar el optimo estado de los productos

48

8 La organización no realiza el seguimiento y lamedición la percepción del cliente

70


Obtención de la fuente: Normas Europea ISO 9001: 2000 y la encuesta del cliente interno y externo


Grafico 14

Indicador de Calidad Final


Obtención de la fuente: Indicador de calidad final

En el gráfico 14 se observa que el mayor problema se da en el ítem 8 por tener un

porcentaje alto a lo que se refiere al seguimiento y la medición la percepción del cliente.

2.2.6 Innovación y Renovación

Este indicador expresa la búsqueda de la empresa hacia nuevas tecnologías o productos, los

criterios enfocados en este indicador describen en porcentaje la falta de innovación o desarrollo

de tecnologías en la organización, estos datos son el resultado de las encuestas efectuadas en el

capitulo III

010203040506070

Porcentaje

4,1 8

Problemas

Calidad final

Pro


Tabla 10

Innovación y renovación

Problemas Porcentaje6.1.a.2 la organización o traduce las necesidades del cliente,las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientalesen los requisitos del proyecto

52%

6.1.c en ciertas ocasiones la organización no se aprovisionade los recurso tecnológico necesario para mejorar el sistemade gestión de la calidad

71%


Obtención de la fuente: La Macoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000 , las normas Europea ISO 9001: 2000 y laencuesta del cliente interno y externo

Grafico 15

Indicador de Innovación y Renovación

Inovacion y Renovacion

020406080

6.1,a.2 6.1.c

Problemas

Porc

enta

je

Problemas



Obtención de la fuente: Indicador de Innovación y Reovación

En el gráfico 15 se observa que los dos problemas tienen un altos porcentaje de

inconformidad por parte del cliente, por la falta de innovación de la organización y búsqueda de

nuevas tecnologías de procesos o productos

2.2.7 Cumplimiento de los Proveedores

Este indicador relaciona la logística utilizada con los proveedores para el abastecimiento

de producto y coordinación del mismo, los criterios evaluados son el resultado de las encuestas

los cuales expresan el porcentaje de inconformidad (ver Cáp. III )

Tabla 11

Cumplimiento de los proveedores

Problemas Porcentaje de conformidad6.3.a.1 los proveedores en ciertasocasiones no abastece a la empresa delos principales productos

57%

6.6.b en ciertas ocasiones laorganización no dictamina estrategiasen conjunto con los proveedores

81%


Obtención de la fuente: La Macoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000 , las normas Europea ISO 9001:2000 y la encuesta del cliente interno y externo


Grafica 16

Indicador de cumplimiento de los proveedores


Obtención de la fuente: indicador de cumplimiento de los proveedores

En la gráfica 16 se puede observar que el ítem 6.b tiene un porcentaje alto debido a la

falta de estrategia por parte de la organización con sus proveedores

2.2.8 Capacitación y desarrollo

El indicador de capacitación y desarrolla indica la forma con la cual la organización

capacita al la fuerza de trabajo, atienden sus necesidades y la metodología con lo cual realiza

esta actividad, la tabla 12 expresa estos criterios y el porcentaje obtenidos después de realizar

las evaluaciones que son presentadas en el capitulo III.

Cumplimiento de los Proveedores

020406080

100

6.3.a.1 6.6.b

Problemas

Porc

enta

je

Problemas


Tabla 12

Capacitación y desarrollo

Problemas Porcentaje de conformidad

5.2.a.1 la organización no atiende las necesidades de laorganización y de las persona que compone la fuerza detrabajo

37%

6.2.a la organización no brinda la formación y capacitaciónnecesaria a su personal 36%

8. la organización no se preocupa en capacitar al clienteinterno en sus funciones 94%

5.2.a3. la organización le falta determinar métodos deeducación y entrenamiento utilizados por la organizacióninclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo

44%


Obtención de la fuente: La Macoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000 , las normas Europea ISO 9001:2000 y la encuesta del cliente interno y externo

Grafico 17

Indicador de capacitación ydesarrollo


Obtención de la fuente: Indicador de capacitación y desarrollo

Capacitaciòn y Desarrolo

0

50

100

5.2.a.1 6.2.a 8 5.2.a.3Problemas

Porcentaje

Problemas


El gráfico 17 indica que el ítems 8 tiene una porcentaje mayor a diferencia de los demás

ítems indicando, que la organización no se preocupa por capacitar de la mejor manera al

personal de la empresa


CAPITULO III


EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD

3.1 Diagnostico

Con la finalidad de determinar los problemas que afectan a la empresa, se utilizaran, técnica

como: Delphi, encuesta y entrevista, FODA, Miyauchi y el AMEF, con el objetivo de priorizar y

reconocer los principales problemas.

3.1.1 Técnica Delphi

La tercera técnica a utilizar en la metodología es el Método Delphi; se lo utiliza para saber a

quienes se deben entrevistar. Primero a los funciones (jefes) y segundo a los mas antiguos de

cada división, departamento, sección, unidad o área

TABLA 13

Identificación Entrevistados Cargos dentro dela empresa

Años delabores en laempresa

Funcionario F1Ingeniero JulioFondevilla

Gerente deProducción

6

Funcionario F2CPA. JoséAlvarado

Contador General 20

Funcionario F3Licenciada SusanaMata

Supervisora deventas

8


Presentación de los funcionarios y antiguos de la empresa

En la tabla 13 se detalla las personas que van a ser entrevistada con los requisitos del premio

de la Malcoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000 y las Normas ISO 9001:2000, se

detalla la forma como cada funcionario va a ser representado durante toda las entrevista, que

continuación se va a realizar, también se determina los cargos que ocupa carda colaborador

dentro de la empresa, los años de labores que se han desempeñado dentro de la empresa.

3.1.2 Análisis FODA

En el análisis FODA se establece las auditorias internas para conocer las fortalezas que posee

la empresa y sus debilidades, fortalezas y así mismo establecer las amenazas y oportunidades que

se presentan para poder establecer criterios de formación de soluciones.

3.1.2.1 Auditoria Interna

En esta parte se analizan las fortalezas y debilidades de la organización, el siguiente cuadro

establece una calificación sencilla para cada ítem establecido para analizar las fortalezas y

debilidades donde A es alta, B es baja y M es media

Funcionario F4Economista CeciliaArmendáriz

GerenteAdministrativa

22

Antiguos A1IngenieraAlejandra Ortega

Asistente Contable 8

Antiguos A2Señor ReneDonoso

Ejecutivo de Venta 3

Antiguos A3 Señor José López Jefe de extrusión 20


Tabla 14

Situación interna de la Empresa

SITUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA

FACTORES FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

CAPACIDAD COMPETITIVA A M B A M B A M B

1.Calidad, exclusividad x x

2. Lealtad y satisfacción del clientex x

3. Participación del mercado x x

4. Bajos costos de distribución

y ventas x x

5. Uso del ciclo de vida del productox x

6. Inversión en investigación

y desarrollo x x

7.Acceso a organismos

privados o públicos x x

8. Portafolio de productos x

9. Programas postventa x x

CAPACIDAD FINANCIERA

1. Acceso a capital x

2. Liquidez x

3. Habilidad para competir con

Precios x


4. Inversión y capital x

5. Sistemas de control y toma

de decisiones

x

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

1. Nivel académico x

2. Experiencia técnica x

3. Estabilidad x

4. Ausentismo x

5. Motivación x

6. Nivel de remuneración x

7. Índices de desempeño x

CAPACIDCAD DIRECTIVA

1. Imagen corporativa

Responsabilidad social x

2. Uso de planes estratégicos x

3. Comunicación y control

Gerencial x

4. Orientación empresarial x

5, Habilidad para retener gente

Creativa

x

6. Agresividad para enfrentar

la competencia

x

7. Sistemas de control y toma dedecisiones x


CAPACIDAD TECNOLÓGICA

1. Capacidad de innovación x

2. Efectividad en la producción

y entrega x

3. Nivel de integración entre

áreas x

4. Flexibilidad de la producción x


Obtención de la fuente: Funcionarios de Plastigomez

Capacidad competitiva

La calidad, exclusividad y respaldo de la misma tiene influencia sobre la competencia, los

precios accesibles de los productos de la empresa reflejan la condición de prestar servicio al

consumidor sin dejar a un lado la calidad.

La investigación y desarrollo es un vació del cual carece la empresa lo cual genera poca

variedad dentro del maletín de productos de la empresa, esta situación tiene su ventaja debido al

servicio de accesoria o post venta el cual resulta fácil de aplicar por la poca cantidad de productos.

Capacidad financiera

Los acreedores nacionales tiene una buena referencia de credibilidad de la empresa, esto se

debe a la utilización de su imagen para poder acceder al capital necesario.


La liquidez esta en nivel considerado como muy estable por esta las operaciones se manejan

de modo estable, los precios e los productos son accesibles por lo que son también competitivos.

La inversión no es muy frecuente con respecto a equipos y maquinarias dentro del proceso

productivo y los controles no abarcan todos los procesos de la organización.

Capacidad del talento humano

El nivel académico de los mandos medios hacia abajo es medio lo cual es una debilidad baja

pero su experiencia dentro de su área los hace elementos valiosos para la empresa, la cual les

brinda una cierta estabilidad laboral la cual borra el ausentismo.

La motivación dentro de la empresa es muy pobre para las expectativas de la fuerza de

trabajo lo cual implica su remuneración que para algunos es insatisfactoria.

La falta de orientación hacia los indicadores de desempeño de la fuerza de trabajo produce

una falsa creencia sobre la capacidad del personal de la empresa.

Capacidad directiva

La imagen corporativa tiene una gran fortaleza pero por la falta de uso de planes estratégicos

hace que la empresa no tenga una continuidad en su desarrollo corporativo lo que forma parte de

un problema a los propios beneficios de la misma.


La poca comunicación entre los departamentos y la gerencia forma descontroles en la toma de

decisiones que pueden ser cruciales para la organización, esto afecta hacia la orientación

empresarial que se le busca dar a la empresa.

El control de la gerencia es una fortaleza media paro a su vez puede cambiar por

medio de la libertad de negación que posee el gerente, la toma de decisiones es una debilidad alta

ya son tomadas de una manera autocrática y monolítica, lo genera una falta de planificación.

3.1.2.2 Auditoria Externa

En esta parte se analizan todas las posibles amenazas que puede tener la organización en

este mercado cambiante, por otro lado también se presentan las oportunidades que esta pude

tener ya sea con nuevos procesos o productos etc.

El siguiente cuadro establece una calificación sencilla para cada ítem establecido para

analizar las oportunidades y amenazas donde A es alta, B es baja y M es media

Tabla 15

SITUACION EXTERNA DE LA EMPRESA

FACTORES Oportunidades Amenazas IMPACTO

Económico A M B A M B A M B

Crecimiento del mercado x


Índice inflacionario x

Disponibilidad de crédito x

Fluctuación de precios x

Político Gubernamental

Protección de la propiedadintelectual

x

Taifas arancelarias x

Clima de inversión x

Social, Cultural, Demográfica

Actitudes hacia la inversión x

Ambiente Tecnológico

Tecnología importadacambiante

x

Análisis Industrial

La Competencia x

Los Proveedores x

Los Sustitutos x

Los Compradores x




ECONÓMICO

Crecimiento del mercado

El mercado plástico es muy amplio por lo se espera mas oportunidades para seguir avanzando

en este mercado con la vinculación de nuevas tecnologías para realizar procesos con mayor

eficiencia y a menores costos, por esto se lo considera una gran oportunidad.

Índice inflacionario

Se considera una amenaza baja de modo a que la empresa no posee problemas por este

factor

Disponibilidad de crédito

La empresa posee una buena disponibilidad de crédito ya que tiene buenas referencias hacia

las agencias bancarias e instituciones financieras.

Fluctuación de precios

Se considera este factor como una amenaza media debido a los precios de las materias

primas lo cual si pude causar un fuerte impacto en la empresa


POLÍTICO GUBERNAMENTAL

Protección a la propiedad intelectual

Se considera una oportunidad debido a que en el mercado industrial se puede copiar modelos

de productos para su mejora lo cual seria beneficioso para la empresa por que esta carece de un

departamento de proyectos.

Tarifas arancelarias

La empresa esta muy pendiente del cambio de las tarifas arancelarias debido a que gran

parte de su materia prima es comprada en el exterior, la cual tiene que ser importada.

Clima de inversión

La empresa esta sujeta a cambios de inversión que suceden en el mercado con la aparición

de productos de importación que en apariencia parecen sustitutos de otros productos.

SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRÁFICA

La sociedad industrial se ha despertado hacia la nueva formación que comenzó hace tiempo

atrás con el establecimiento del plástico como elemento importante en su

desarrollo de sus actividades productivas en nuestro caso en la creación de fundas y rollos


industriales.

AMBIENTE TECNOLÓGICO

En esta área las tecnologías comienzan a cambiar con mas frecuencia que al comienzo lo cual

pude formarse cima una oportunidad para la empresa, por el avance hacia mejores procesos y

mayor productividad.

ANÁLISIS INDUSTRIAL

La competencia

Los competidores en su mayoría posee las mismas cualidades que la empresa pero algunas

son una amenaza por la forma de establecer precios para sus productos lo cual afectaría a la

empresa.

Los proveedores

Los proveedores forman parte de la empresa debido a que su seriedad al trabajar y

cumplimiento de las entregas nos ayuda a satisfacer a los clientes, realizar la entrega de los

productos en el tiempo acordado, planificar la producción con la entrega de la materia prima, etc..


Sustitutos

La gran amenaza proviene de los países asiáticos los cuales introducen productos plásticos con

precios muy bajos, pero son de poca calidad y su desgaste es muy rápido, en cambio en nuestro

mercado los costos para la producción de productos plásticos son altos y no permite competir en

costos con estos productos importados.

Compradores

La empresa mantiene una política flexible con sus compradores los cuales nos prefieren por

nuestra calidad, y algunos de nos prefieren por que ya nos conocen y confían que su producto

estará hecho a sus necesidades .

3.2 Encuestas y Entrevista

Se determina la forma, la cual se llevara a cabo las encuestas Malcoln Baldriege de la Evaluación

Empresarial Ecuador 2000 y las Normas ISO 9001:2000:

1. Se entrevistara primero a los funcionarios (F1,F2,F3,F4) y después a los antiguos

(A1,A2,A3)

2. Los criterios primarios tienen un puntaje ya establecido por la Malcoln Baldriege y las

Normas ISO 9001:2000

3. Los criterios secundarios se lo obtiene de la suma de todos los criterios terciarios

4. Los criterios terciarios se los obtiene mediante la suma de cada uno de los ítems

encontrados dentro del criterio antes mencionado.

5. Cada uno de los funcionarios da su criterio a través de porcentajes de 0%, 25%,


75%,100%, dentro de este rango, se califican cada una de las preguntas.

6. El porcentaje se lo obtiene de la suma de todos los funcionarios y de los asistentes, el

resultado se lo divide para los 7 entrevistados para obtener el porcentaje promedio

7. La desviación se la obtuvo a través de la formula estadística

8. Para obtener la primera valoración se la obtiene mediante la división del porcentaje,

dividido para 100 y multiplicado por el puntaje original de cada ítems

9. La segunda valoración se la obtiene a través de la suma total de los criterios terciario

10. La tercera valoración se obtiene sumando el resultado del criterio terciario

11. La cuarta valoración se la obtiene de la suma total de todos los criterios secundarios.

3.2.1 Método la Malcoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000

El método del la Malcoln Baldriege de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000 ayudar a

determinar como esta internamente la organización es por ello que se evaluara por criterios

primarios, secundarios y terciarios (ver anexo 6)

A continuación se describe los resultados de cada uno de los ítems de la evaluación con

respecto a su porcentaje de conformidad y su desviación estándar.

Esto se lo realizara sección por sección para tener una mejor visión sobre los resultados,

escogiendo los ítems mas importantes de cada criterio primario.


1. Liderazgo

1.1. a Sistema de liderazgo

1.1.a.1 En este ítem se obtuvo un porcentaje del 68 %, una desviación estándar del 12 lo

que significa que los criterios de los funcionarios, están acordes con los niveles de dispersión.

1.1.a.3 El siguiente ítem posee una calificación de conformidad mayor de 72% y una

desviación un poco alta de 14 pero de igual manera no sobrepasa los limites de regularidad de

dispersión entre respuestas lo cual también hace valederas las respuestas de este ítem .

1.1.a.5 En este ítem la desviación estándar es alta14 pero el porcentaje de conformidad es

mas bajo 62% que los ítems anteriores por lo cual se considera valedera los resultados obtenidos

en este ítem.



1.2. Responsabilidad pública y ciudadana

1.2.a Responsabilidad frente a la sociedad

1.2.a.1 En este ítem se obtuvo una desviación estándar bastante alta 28 lo cual nos indica

que las opiniones sobre este ítem fueron muy dispersa esto también se refleja en el porcentaje de

conformidad debido a que apenas llega al 58 % esto nos la pauta de reconocer que algunos

funcionarios están en desacuerdo con la organización y su política en este ítem.

1.2.a.4 Este ítem posee una desviación estándar de 29 y un porcentaje de conformidad de 74%

lo cual nos indica que las dispersión entre las respuestas es grande, un funcionario califico el ítem

por debajo del 25% y dos funcionarios mas por encima del 50% lo cual para otros le dieron una

calificación del 100% nos hace entender que la falta de conocimiento o inconformidad en la

organización sobre este ítem puede formar problemas en la organización .este resultado no es

valedero para la investigación.

1.2.b Ejercicio de la ciudadanía

1.2.b.1 en este ítem la desviación estándar de 29 y un porcentaje de conformidad del 38% lo

cual es valido para la investigación dado que el resultado bajo nos da la pauta para entender el

porque de la desviación alta, esto puede por la diferencia de opiniones de los encuestados en el

tema.

1.2.b.2 Este ítem posee un porcentaje mas bajo de conformidad 45% a si mismo su

desviación es menor24 lo cual si es valido para la investigación, lo cual significa que existe


consenso en este ítem.

1.2.b.3 la desviación aumento en este ítem 25 y el porcentaje de conformidad tan bien

aumento en 47% lo cual es valido para la investigación.


Grafico 18

Liderazgo

Elaborador por: Ingrid Sugey Valverde Villamar


En el gráfico 18 describe todos los ítems que corresponde al liderazgo representado a través

de barras con su respectivo porcentaje que los funcionarios otorgaron en el momento de la

encuesta.

2. Plantación de Estratégica


2.1 formulación de las estrategias

2.1.a.1 En este ítem se encuentra una desviación estándar que se encuentra en 23 y una

puntuación baja que esta en los 55% de conformidad esto nos da a notar que las respuestas no

están muy dispersas y las opiniones tienen resultados bajos.

2.1.a.2 En este ítem las opiniones solo existe una opinión muy dispersa a las demás esto puede

radicar en un desconocimiento del tema o mal interpretación de la pregunta debido a esto el

resultado es una desviación de 25 y un porcentaje de conformidad de 58% pero a su vez esta

respuesta si se puede tomar en cuenta para el estudio de investigación que se esta realizando.

2.1.a.4 Este ítem posee una desviación mayor a los otros ítem de 27 y un porcentaje de 61%

significando que las respuestas están dispersas pero solo uno de los encuestados califico de una

forma muy baja en este ítem, este encuestado es uno de mas antigüedad lo cual lo hizo calificar de

esa manera el ítem por conocimientos de experiencias dentro de la organización.

2.1.a.5 En este ítem solo un encuestado califico de manera muy alta, los restantes calificaron

del 50% hacia abajo lo que provoco un porcentaje de conformidad del 40% y una desviación

estándar de 26, en este caso este funcionario califico de manera alta por no tener conocimientos

en el tema, esta calificación sigue siendo valida para el estudio.

2.1.a.7 La desviación estándar en este ítem es de 26 lo cual es alto pero su porcentaje de

conformidad es bajo 39% , esto es resultado de solo una calificación alta dentro del ítem esta

calificación forma esta dispersión


2.1.a.8 En este ítem las opiniones no están tan dispersa por lo que tienen un rango menor a

los ítems anteriores de 18 y su calificación de porcentaje promedio de conformidad es de 45% lo

cual es aceptable para confiar en la validez de los datos para el estudio.


2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias

2.1.b.1 En este ítem la desviación es baja por la cercanía de calificación de las opiniones de

los funcionarios, la desviación se encuentra en 19 y el promedio de conformidad en 48% que es

bajo pero las opiniones son muy semejantes a ese promedio.

2.1.b.2 Las opiniones en este ítem están un poco más dispersas que en el anterior por esta

razón su desviación esta en 23 y su porcentaje promedio de conformidad esta en 48% una de las

calificaciones de los encuestados fue muy alta y de otro fue muy baja, los otros encuestados

tuvieron calificaciones similares entre si.

2.1.b.3 En este ítem las opiniones tienen una desviación de 28 que es alta y su porcentaje de

conformidad es de 53% esto se origina por la calificación de un funcionario muy baja por falta de

conocimiento del tema lo que provoca esta dispersión muy alta pero para los resultados esta es

valedera .

2.2 Implementación de las estrategias

2.2.a.1 En este ítem la desviación estándar llega 13 y su porcentaje de conformidad es de

36% lo que significa que las opiniones no están tan dispersas y son similares en criterio.

2.2.a.2 La desviación estándar en este ítem aumento con relación al anterior 18 pero

también aumento el porcentaje de conformidad a 40% lo cual es proporcional y lo cual no afecta

con los datos que se tomaran para el estudio.

2.2.a.3 El porcentaje de conformidad en este ítem es del 50% y la desviación estándar es


de11 lo cual demuestra la similitud de las opiniones de los funcionarios con respecto a este ítem.

Grafico 19


Planeación de estrategica

012345678

2.0 PLANEACIÓ

N2.1 FORMULACIÓ

N2.1.a Desarrollo de

2.1.a.1 E

l2.1.a.2 Las

2.1.a.3 Las

2.1.a.4 E

l ambiente

2.1.a.5 Los

2.1.a.6 Los cambios

2.1.a.7 La búsqueda

2.1.a.8 Las

2.1.a.9 Las

2.1.b C

oherencia y

2.1.b.1 Las

2.1.b.2 Los m

étodos

2.1.b.3 Los m

étodos

2.1.b.4 Los

2.2

2.2.a

2.2.a.1 C

omo se

2.2.a.2 Los

2.2.a.3 E

l2.2.a.4 Las metas

2.2.a.5 Los m

étodos

2.2.a.6 Los m

étodos

45 50 50

Serie2



En el gráfico 19 describe todos los ítems que corresponde a la Planeación de Estratégica,

representado a través de barras con su respectivo porcentaje que los funcionarios calificaron en

el momento de la encuesta.


3. Enfoque al cliente y al mercado

3.1 Conocimiento

3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado

3.1.a.1 En este ítem la desviación estándar es bastante alta 33 y el porcentaje de

conformidad es bajo 41% por la dispersión de opiniones de los funcionarios encuatados esto se

debe a la falta de conocimiento de algunos funcionarios del tema.

3.1.a.2 La desviación estándar en este ítem es menor comparado al anterior 25 pero de

igual forma es alta pero el porcentaje de conformidad es alto 50% lo que provoca que las

opiniones sean valederas para la investigación.

3.1.a.3 La desviación en este ítem sigue disminuyendo 24 y el porcentaje de conformidad

aumento ahora a 54% que de igual manera es valido para al investigación debido a la similitud de

criterios de calificación de los funcionarios.

3.1.b conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado

3.1.b.1 En este ítem la desviación es alta 24 y el porcentaje de conformidad también 65%,

esto depende por lo opinión de dos funcionarios que calificaron con el 50% de conformidad por

desconocimiento del ítem.


3.1.b.2 En este ítem el porcentaje de conformidad es de 70% y la desviación es de 25 lo cual

depende de por la calificación de de un funcionario que es baja y los demás le dieron al ítem una

calificación por encima del 50 % estas calificaciones son hechas por sus conocimientos en al tema.

3.1.b.3 Este ítem no tiene problemas debido a que la desviación es la mas baja dentro de las

desviaciones realizadas en este bloque la desviación es de 21 y el porcentaje de conformidad es de

71

.


3.2

Relaciones con el cliente


3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias

3.2.a.1 Este ítem posee una desviación estándar de 20 y un porcentaje de conformidad de

64%, la desviación estándar es alta debido a la dispersión grande de opinión de uno de los

encuestados el cual le da la máxima calificación al ítem.

3.2.a.2 En este ítem tiene similar desarrollo que el ítem anterior la desviación es de 20 y el

porcentaje es de 65% por la misma razón del ítem anterior.

3.2.a.3 La desviación de este ítem es de 18 y el porcentaje de conformidad es de 61%,

aunque la desviación ha disminuido con respecto a los ítems anteriores aun sigue siendo alta lo

cual es debido a la calificación muy alta de un funcionario que no interpreto de forma correcta el

ítem.

3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente


3.2.b.1 En este ítem la desviación es de 28 lo cual es muy alto y el porcentaje de

conformidad es de 61%, esta alta desviación se debe a la dispersión de una calificación que da un

porcentaje bajo y otra que da un porcentaje medio de calificación.

3.2.b.2 En este ítem las opiniones están divididas, una parte de los encuestados le brindan

una calificación alta a este ítem, la otra parte le da una calificación media baja, por esta razón la

desviación estándar se establece en 26 y el porcentaje de conformidad en 61%.

3.2.b.3 La desviación en este ítem es de 27, esto se debe a la calificación brindada por dos

funcionarios encuestados los cuales lo califican con porcentaje alto y la parte restante de

encuestados lo califican bajo, obteniendo como resultado esa desviación y un porcentaje de

conformidad de 54%, estas

3.2.c Interacción de la satisfacción y la fidelidad del cliente

3.2.c.1 En este ítem la dispersión de las opiniones es formada por dos funcionarios que

califican al ítem de 50% hacia abajo lo que forma una dispersión entre los datos, la desviación se

establece en 26 y el porcentaje de conformidad en el 63%, la calificación de los funcionarios

demuestra la falta de conocimiento del tema.

3.2.c.2 La desviación estándar en este ítem se establece en 34 y el porcentaje de

conformidad en 59%, la dispersión entre los resultados de las encuestas de este ítem es grande y

muy fluctuantes debido al desconocimiento de varios de los encuestados del tema.


Grafico20

Enfoque al cliente y mercado



Obtención de la fuente: Malcoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000

En el gráfico 20 enfoca todos los ítems que corresponde al cliente y al mercado

representado a través de barras con su respectivo porcentaje que los funcionarios calificaron en

el momento de la encuesta.


4. Información y Análisis

4.1. Gestión de la información de la organización

4.1.a Selección y utilización de la información

4.1.a.1 En este ítem la desviación es de 23 lo cual es muy alto y el porcentaje de


porcentaje bajo y otra que da un porcentaje medio de calificación

4.1.a.2 En este ítem la desviación es mas pequeña por lo que las opiniones son mas

semejantes pero aun así el limite superior e inferior de la calificación tienen una dispersión

grande, por lo cual la desviación se establece en 15 y el porcentaje de conformidad esta en 30%.

4.1.a.5 En este ítem la desviación es alta 24 y el porcentaje de conformidad también 51%,

esto depende por lo opinión de dos funcionarios que calificaron con el 50% de conformidad por

desconocimiento del ítem.

4.2 Gestión de las informaciones compartidas

4.2.a Selección y utilización de las informaciones compartidas

4.2.a.1 El porcentaje de conformidad en este ítem es del 56% y la desviación estándar es

de14 lo cual demuestra la similitud de las opiniones de los funcionarios con respecto a este ítem.

4.2.a.2 La desviación de este ítem es de 18 y el porcentaje de conformidad es de 48%,

aunque la desviación ha disminuido con respecto a los ítems anteriores aun sigue siendo alta lo

cual es debido a la calificación muy alta de un funcionario que no interpreto de forma correcta el


ítem.

4.3

Análisis critico del desempeño de la organización


4.3.a Integración y correlación de los indicadores.

4.3.a.1 Este ítem tiene una desviación un poco alta de 25, debido a la dispersión de las

opiniones en este punto, lo cual a generado un porcentaje de conformidad de 54%, en este ítem

se expresa claramente el desconocimiento de ciertos indicadores por parte de los encuestados.

4.3.a.3 Este ítem representa los indicadores de satisfacción de las personas o cliente interno,

pero al igual que los anteriores este ítem tienen una gran dispersión entre las opiniones de los

encuestados debido a las discrepancias entre funcionarios y antiguos encuestados.

4.3.a.5 Este ítem se establece una desviación 26 y un porcentaje de conformidad de de 59%,

las opiniones en este ítem no son tan dispersas como en los anteriores por tener conocimientos

básicos de este ítem o por experiencias dentro de la organización.

4.3.b Análisis critico del desempeño

4.3.b.1 La desviación es alta en este ítem por la falta de conocimiento de algunos encuestados

con respecto a este ítem, lo cual genera una desviación de 25 y una calificación de 46%.

4.3.b.2 Este ítem se establece una desviación 21 y un porcentaje de conformidad de de 52%,




Grafico21

Información y análisis




En el gráfico 21 enfoca todos los ítems que corresponde a la información y análisis

representado a través de barras, con su respectivo porcentaje que los funcionarios establecieron

como porcentaje de calificación.


5. Gestión de Personas

5.1 Sistema de trabajo

5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos

5.1.a.1 En este ítem las opiniones están dispersas, su desviación esta en 22 y el porcentaje de

conformidad esta por 44%,esto se debe a que dos opiniones de los encuestados calificaron al ítem

muy bajo, esta calificación fue establecida por estos encuestados según su criterio basándose en

su experiencia en la organización.

5.1.a.2 En este ítem la desviación estándar es bastante alta 21 y el porcentaje de conformidad

es bajo 41% por la dispersión de opiniones de los funcionarios encuatados esto se debe a la falta

de conocimiento de algunos funcionarios del tema.

5.1.a.4 En este ítem el porcentaje de conformidad es de 77% y la desviación es de 26 lo cual

depende de por la calificación de de un funcionario que es baja y los demás le dieron al ítem una

calificación por encima del 50 % estas calificaciones son hechas por sus conocimientos en al tema.

5.1.b Remuneración y reconocimiento

5.1.b.1 En este ítem las opiniones están muy dispersas, su desviación es de 32 y su porcentaje

de conformidad es de36%, esto se debe por discrepancias en las opiniones de los funcionarios y

los antiguos, los funcionarios califican de 50% hacia arriba a este ítem y los antiguos le brindan una

baja calificación señal de inconformidad de la organización sobre este ítem.

5.1.b.2 Al igual que en el ítem anterior en este existe el mismo inconveniente entre los

funcionarios y los antiguos en sus calificaciones del ítem.


5.2 Educación, entrenamiento y desarrollo personal


5.2.a Desarrollo de las personas

5.2.a.1 En este ítem se observa una desviación estándar alta 28 y el porcentaje de

conformidad bajo 37%, esto se debe a la calificación de dos funcionarios que califican muy bajo el

ítem y a uno que lo califica muy alto según sus propios criterios esto se debe a sus propias

experiencias dentro de la organización.


conformidad es de 46%, esta alta desviación se debe a la dispersión de una

calificación que da un porcentaje bajo y otra que da un porcentaje medio de calificación.

5.2.a.3 Este ítem se establece una desviación 21 y un porcentaje de conformidad de de 52%,



5.2.a.4 En este ítem se encuentra un caso como el anterior con una desviación estándar de

29 y una calificación baja de 44% por las misma razones del ítem anterior.

5.3 Bienestar y satisfacción de las personas

5.3.a ambiente de trabajo

5.3.a.1 La desviación en este ítem es de 28, esto se debe a la calificación brindada por dos

funcionarios encuestados los cuales lo califican con porcentaje alto y la parte restante de

encuestados lo califican bajo, obteniendo como resultado esa


desviación y un porcentaje de conformidad de 50%, estas calificaciones son resultado del

desconocimiento del tema por parte de los encuestados.

5.3.a.2 La desviación de este ítem es de 19 y el porcentaje de conformidad es de

44%, aunque la desviación ha disminuido con respecto a los ítems anteriores aun sigue siendo alta

lo cual es debido a la calificación muy alta de un funcionario que no interpreto de forma correcta

el ítem.



porcentaje bajo y otra que da un porcentaje medio de calificación.

5.3.b servicio de apoyo a las personas

5.3.b.1 La desviación es alta en este ítem por la falta de conocimiento de algunos

encuestados con respecto a este ítem, lo cual genera una desviación de 26 y una calificación de

41%.


5.3.b.2 En este ítem se observa una desviación estándar alta 28 y el porcentaje de

conformidad bajo 39%, esto se debe a la

calificación de dos funcionarios que

califican muy bajo el ítem y a uno que lo

califica muy alto según sus propios criterios

esto se debe a sus propias experiencias

dentro de la organización.

5.3.b.3 En este ítem la desviación

estándar es bastante alta 26 y el porcentaje

de conformidad es bajo 39% por la

dispersión de opiniones de los funcionarios

encuatados esto se debe a la falta de

conocimiento de algunos funcionarios del

tema.


5.3.c Satisfacción de las personas

5.3.c.1 En este ítem las opiniones están muy

dispersas, su desviación es de 32 y su porcentaje de

conformidad es de 26%, esto se debe por

discrepancias en las opiniones de los funcionarios y

los antiguos.

5.3.c.2 Este item tienes las opiniones similares

al anterior pero su desviación es menor al anterior, 24

de desviación y 24% de porcentaje de conformidad.

5.3.c.3 En este ítem podemos observar una

desviación estándar alta 24 y el porcentaje de

conformidad bajo 33%, esto se debe a la calificación

de dos funcionarios que califican muy bajo el ítem.


Grafico 22


Gestión de personas

012345678

5.0

GESTIÓ

N D

E5.1

SIS

TEM

A D

E5.1

.a O

rganizació

n5.1

.a.1

Com

o la

5.1

.a.2

Com

o la

5.1

.a.3

Com

o la

5.1

.a.4

Com

o los

5.1

.b5.1

.b.1

Com

o el

5.1

.b.2

Las

5.2

EDUCACIÓ

N,

5.2

.a D

esarrollo d

e5.2

.a.1

Com

o la

5.2

.a.2

Com

o se

5.2

.a.3

Los

5.2

.a.4

Com

o las

5.2

.a.5

Com

o se

5.3

BIE

NESTAR Y

5.3

.a A

mbiente

de

5.3

.a.1

Com

o se

5.3

.a.2

Com

o los

5.3

.a.3

Los

5.3

.b S

erv

icio

de

5.3

.b.1

Los

5.3

.b.2

Com

o se

5.3

.b.3

Com

o los

5.3

.c S

atisfa

cció

n5.3

.c.1

Com

o se

5.3

.c.2

Desc

ripció

n5.3

.c.3

Otros

5.3

.c.4

Com

o las

44 47 52 Serie2



En el gráfico 22 determina todos los ítems relacionados a la Gestión de personas, todos estos

ítems están representado a través de barras con los porcentajes obtenido según la calificación de

los funcionarios en el momento de la encuesta.


6. Gestión de Procesos

6.1 gestión de procesos relativos al producto

6.1.a. proyecto de productos y procesos

6.1.a.1 En este ítem la dispersión de las opiniones es alta esto se debe al desconocimiento

de algunos funcionarios aspectos del proceso productivo, por falta de interés esto provoca que la

desviación alcance un valor de 28 y el porcentaje de conformidad llegue a 48%.

6.1.a.2 Al igual que en el ítem anterior la desviación esta en niveles altos por las respuestas

contrarias de los encuestados, las razones son iguales a las nombradas anteriormente ,la

desviación en este ítem alcanza los 29 y el porcentaje de conformidad llega a los 52%.

6.1.a.3 En este ítem la desviación ha aumentado debido a la calificación de establecida por

un funcionario el cual califico este ítem con 5%, y dos que calificaron por debajo del 50% esto

provoca por diferencia de criterios que la desviación halla aumentado a 31 y porcentaje de

conformidad a 55%, estas calificaciones fueron establecidas según su criterio como parte de la

organización.

6.1.b Proceso de producción

6.1.b.1 En este ítem las opiniones no están tan dispersas debido a desviación baja de este

ítem la cual es de 18 y un porcentaje de conformidad de 50%.

6.1.b.2 Al igual que en el ítem anterior este posee una desviación baja por la similitud de las

opiniones de los encuestados, la desviación llego a 18 y el porcentaje de conformidad llego a 54%.


6.1.b.3 Al igual que en el ítem anterior este posee una desviación baja por la similitud de las

opiniones de los encuestados, la desviación llego a 14 y el porcentaje de conformidad llego a 60%.

6.1.b.4 En este ítem las opiniones no están tan dispersas debido a que la desviación es 16 y con

un porcentaje de 62%.

6.2


Gestión de procesos de apoyo

6.2.a Procesos de apoyo

6.2.a.1 La desviación es alta en este ítem por la falta de conocimiento de algunos

encuestados con respecto a este ítem, lo cual genera una desviación de 26 y una calificación de

41%.

6.2.a.2 Al igual que en el ítem anterior la desviación esta en niveles altos por las respuestas

contrarias de los encuestados, las razones son iguales a las nombradas anteriormente ,la

desviación en este ítem alcanza los 24 y el porcentaje de conformidad llega a los 46%.

6.2.a.5 En este ítem la desviación es un poco menor que en los casos anteriores 20 y un

porcentaje de conformidad de 67% lo nos dice que las discrepancias entre las opiniones no es tan

grande como en los casos anteriores.

6.3 Gestión de procesos relativos a los proveedores

6.3.a Procesos relativos a los proveedores

6.3.a Este ítem tiene una desviación un poco alta de 27, debido a la dispersión de las

opiniones en este punto, lo cual a generado un porcentaje de conformidad de 57%, en este ítem

se expresa claramente el desconocimiento del ítem.

6.3.a.2 En este ítem la dispersión de las opiniones es alta esto se debe al desconocimiento

de algunos funcionarios aspectos del ítem, por falta de interés esto provoca que la desviación

alcance un valor de 24 y el porcentaje de conformidad llegue a 60%.


Grafico 23


Gestión de procesos



En el gráfico 23 se expresan todos los ítems relacionados a la Gestión de procesos con su

respectiva calificación, representado a través de barras.

7. Resultado de la Organización

7.1 Resultados relativos a la satisfacción de los clientes y mercado

7.1.a Este ítem contiene los resultados de los indicadores de la organización pero los


encuestados realizan su calificación según su conocimiento dentro de la organización por lo este

ítem posee una desviación de 15 y un porcentaje de 71%.

7.1.b En este ítem las opiniones no están tan dispersas debido a desviación baja de este


7.2 Resultados financieros

7.2.a Al igual que en el ítem anterior este posee una desviación baja por la similitud de las

opiniones de los encuestados, la desviación llego a 8 y el porcentaje de conformidad llego a 81%

7.3 Resultados relativos a las personas

7.3.a En este ítem las opiniones están muy dispersas, su desviación es de 22 y su porcentaje

de conformidad es de 47%, esto se debe por discrepancias en las opiniones de los funcionarios y

los antiguos.

7.4 Resultados relativos a los proveedores

7.4.a. En este ítem las opiniones no están tan dispersas debido a desviación baja de este


7.5 Resultados relativos al producto

7.5.a La desviación de este ítem es de 14 y el porcentaje de conformidad es de 70%, aunque


la desviación ha disminuido con respecto a los ítems anteriores aun sigue siendo alta lo cual es

debido a la calificación muy alta de un funcionario que no interpreto de forma correcta el ítem.

7.5.b En este ítem como resultado se encuentra un porcentaje de conformidad del 70% pero

la desviación estándar fluctúa en 25 lo cual es alto lo que nos indica que dichas respuestas están

muy dispersas por razones de desconocimiento.


Grafico 24

Resultados de la organización



En el gráfico 24 se determina cada uno de los ítems relacionados a los resultados de la


organización, todos ellos están representados a través de barra con su respectivo porcentaje.

Grafico 25

Resultados de la evaluación por grupo

050

100150200250300350400450

1.0 LIDE

RAZG

O

2.0 PL

ANEA

CIÓ...

3.0 EN

FOQU

E A...

4.0 IN

FORM

ACI..

5.0 GE

STIÓN D

...

6. GES

TION

DE...

7.0 RE

SULT

AD..

Serie1

Serie2



En el gráfico 25 se describen todos los criterios primarios, representado en barras con su

respectivo puntaje después de haber sido calificado por los funcionarios

Grafico 26

Resumen de la encuesta de la Malcoln Baldrige



Obtención de la fuente: Malcoln Baldrige Norteamericana de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000

En el gráfico 26 se describen todos los ítems de los criterios primarios, secundarios y

terciarios, representados a través de puntos de líneas dispersión con respectivo porcentajes

obtenidos por los funcionarios durante la entrevista.

Análisis de la Malcoln Baldriege

Una vez realizada la evaluación Malcoln Baldrige se puede notar dispersión entre las

respuestas de los funcionarios encuestados y los antiguos encuestados lo cual se forma por la

actitud de algunos funcionarios en tapar problemas muy puntuales en la empresa, en cambio los

antiguos en algunos casos por desconocimiento califican demasiado insuficiente a las cualidades

de la empresa, como conclusión podemos entender que la empresa necesita de cambios

urgentes en su estructura interna en búsqueda de la mejora continua.


Tabla 16

Análisis cuantitativo de los funcionarios a través de curtosis, desviación, promedio y asimetría

F1 F2 F3 F4 A1 A2 A3

Promedio 48 61 45 78 42 50 44

Desviación 25 21 18 13 25 27 21

Curtosis -1 -0 -0 2,1 -1 -1 0,5

asimetría -0 -0 0,7 -1 0,2 0 0,9


Fuente obtenida: En la encuesta Malcoln Baldrige de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000.

Todos los funcionarios no tuvieron un promedio similar en la forma de contestar es por ello

que la desviaciones de los funcionarios son altas y bajas.

La curtosis esta entre 2.1 y -1, lo que significa que no hay que eliminar a ningún encuestado

por las calificaciones que le dieron a cada ítems, si la curtosis hubiera salido -1.5, se hubiera

tenido que eliminar al encuestado por la respuesta a cada preguntas, ya sea por esto por alguna

desmotivación al contesta, por no saber el tema, o por que es un funcionario resentido con los

miembro de la organización


3.2.2 Evaluación de Sistema de Gestión de Calidad bajo las Normas ISO 9001:2000

4.0 Sistema de Gestión de Calidad

4.1 Sistema de Gestión de procesos

Requisitos generales

El ítem 4.1a tiene una desviación estándar de 7, y un porcentaje de 94%, todo indica que

los resultados otorgados por los funcionarios son similares debido a que todos ellos conocen

sobre los procedimientos documentados relacionado con la organización.

El ítem 4.1.b se observa una desviación estándar de 9, y un porcentaje otorgado por los

funcionarios de 89%, la calificación otorgada por dos encuestados son similares debido a que el

ítem es de fácil entendimiento .

El ítem 4.1.c presenta una desviación estándar de 7, lo cual indica que las calificaciones

brindadas por los encuestados son similares, el porcentaje de conformidad otorgado por los

funcionarios es del 86%.

4.2 Documentación

En el ítem 4.2.a el porcentaje otorgado por los funcionarios es de 91%, y posee una

desviación estándar de 7, esto indica que los resultados otorgados por los funcionarios son

similares debido a que todos ellos opinaron que la organización si determina los requisitos de los

contratos con los clientes.


El siguiente ítem 4.2.c obtuvo por parte de los funcionarios una desviación estándar de 12,

un porcentaje de conformidad otorgado por los funcionarios de 70%, la desviación estándar

aumento debido a las diversas opiniones emitida por los funcionarios, ya que cada criterio se basa

a la experiencia en su área de trabajo.

El ítem 4.2.d el porcentaje de conformidad otorgado por los funcionario del 100%, la

desviación estándar es 0, al momento de realizar la encuesta los funcionarios determinaron tener

una política clara para tener acceso a la documentación, es por ello que todos le otorgaron a esta

pregunta la máxima nota.

4.3 Requisitos de la documentación


El ítem 4.3.a obtuvo una calificación otorgado por los funcionarios, de 100% de porcentaje

de conformidad y una desviación de 0, esta desviación es cero debido a las opiniones de los

funcionarios son iguales, al momento de realizar la encuesta los funcionarios determinaron que

la organización cuenta con un manual de calidad es por ello que todos le otorgaron a esta

pregunta la máxima nota.

El ítem 4.3.b tiene una desviación de 18, un porcentaje de conformidad del 77% otorgado

por los funcionarios, esta desviación es mayor en este ítem debido a la calificación otorgada por el

funcionario F2 y el antiguo A2., indicando que la organización no cuenta con los suficientes

controles necesarios para la aprobación de los documentos antes de ser emitido, por las diversas

demoras que tienen los documentos para llegar a ser aprobados y poder realizar algún

procedimiento.

.El ítem 4.3.c tiene una desviación de 6, un porcentaje de conformidad del 85% otorgado por

los funcionarios, todos los encuestados determinaron que la organización revisa los documentos

con el objeto de realizar modificaciones y realiza cambios cuando es necesarios, todos los cambios

son comunicados a todos los miembro de la organización.

4.4 Uso de los principios de Gestión de la Calidad

El ítem 4.4.b tiene una desviación de 9, un porcentaje de conformidad del 87% la

desviación es alta en comparación con la desviación anterior debido al funcionario F1 determino

una calificación del 100% debido a la experiencia obtenida dentro de la organización.


El ítem 4.4.c tiene una desviación de 6, un porcentaje de conformidad del 91% otorgado por

los funcionarios, aunque hay que destacar que el F1 dio una calificación de 100 debido a que todo

el personal participa en todas las actividades realizada por la organización, en cambio el F2 dio una

calificación baja de 70 debido a que el opinaba que la organización no realiza muchas actividades

para que participe el personal.

El ítem 4.4.d las diferentes opiniones emitidas por los encuestados, el F1, y el F3 , otorgaron

una calificación mas alta porque ellos tienen un manual de calidad donde se describe todos los

procesos de la empresa y por tener una gran experiencia en la organización , este ítem obtuvo una

calificación de 88% de conformidad y una

desviación de 10, los demás funcionarios dieron una calificación un poco mas baja

porque ellos dicen que a pesar de tener un manual donde se detalla los procesos no existen flujo

gramas o graficas.

El ítem 4.4.e en este ítem la desviación es mas alta que todas las demás debido a la

calificación baja que han otorgado los funcionarios y antiguos, la calificación fue de 54% y una

desviación de 27, ellos indican que la organización no cuenta con indicadores de gestión de calidad

para mejorar los procesos.

El ítem 4.4.f tiene una desviación de 4, un porcentaje de conformidad del 78% otorgado por

los funcionarios, esta desviación es baja debido a que todas las opiniones de los funcionarios son

similares, cuyo resultado es porque todos los encuestados conocen las políticas de calidad para

minimizar el stock en sus bodegas y el desperdicio.


Grafico 27


Sistema de la Gestión de Calidad

02468

1012

a) ¿Ha creado

b) ¿Determina

c)

4.2

a) ¿Determina la

b) ¿Mantiene la

c) ¿Id

entifica la

d) ¿Ha d

iseñado

4.3

Requisitos

a) ¿Cuenta la

b) ¿Cuenta la

c) ¿Revisa la

4.4

Principios

a) ¿Tiene su

b) ¿Ha

c) ¿Esta

d) ¿Mantiene

e) ¿Revisa la

f) ¿Ha fijado

150 30

Serie2



En el gráfico 27 se determina todos los ítems que corresponden al sistema de Gestión de la


Calidad, representada a través de barras con su respectivo porcentaje otorgado por los

funcionarios

5. Responsabilidad de la dirección

5.1 Compromiso con la dirección

En el ítem 5.1.a debido a las opiniones diversas que tiene todos los encuestados el

porcentaje de conformidad fue de 51% y la desviación de 23, el F2, el F3, F4, A1, A2 dieron una

calificación entre regular y bueno, piensan que la organización no cuenta con una eficiente

comunicación , en cambio los demás funcionarios piensa que la organización si tiene una

comunicación eficiente con todo el personal.

El ítem 5.1.b la calificación otorgado por los funcionarios, fue de una desviación de 9 un

porcentaje de conformidad de 81%, la desviación es baja en comparación con el ítem anterior.

En el ítem 5.1.c tiene un porcentaje de conformidad del 91%, desviación de 12 otorgado

por los funcionarios, la desviación es un poco mas alta que el ítem 5.1.b debido a que las opiniones

emitida por el funcionario F4, y antiguo A2 , dieron una calificación de muy bueno, ellos piensa

que los objetivos deben ser explicados a todos sus funcionarios no solamente a través de

documentos.

5.2. Enfoque al cliente

La calificación obtenida en el ítem 5.2a , tiene una desviación de 5 un porcentaje de

conformidad obtenido por los funcionarios de 78%, la desviación es baja debido a las opiniones

emitida por los funcionarios, casi todas las opiniones son similares, todos concedieron en decir


que la organización si cuenta con lo s controles adecuados para cumplir con los requisitos del

producto.

El en ítem 5.2.b tiene se obtuvo una desviación de 9 un porcentaje de conformidad obtenido

por los funcionarios de 80%, la desviación es alta en comparación con el ítem anterior casi todos

los funcionarios y antiguos tiene

calificación similares, excepto el antiguo A7 que dio a esta pregunta una calificación de 100, por su

experiencia que tiene en la organización, siempre han tenido indicadores de servicio para

determinar las necesidades del cliente.

5.3 Política de calidad

El ítem 5.3. a y 5.3. b tienen una desviación de 10, un porcentaje de conformidad de 89% y

del 82% otorgado por los funcionarios, las desviación son similares debido a la calificación

obtenida por los funcionarios, todos los puntos representado en el grafico son similares.

5.4 Planificación

El ítem 5.4. a tiene una desviación de 6, el porcentaje que los funcionarios encuestados

otorgaron a este ítem fue de 78%.

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación

En el ítem 5.5.a los funcionarios brindaron una calificación de una desviación de 13, un

porcentaje de conformidad de 89%, la desviación de este ítem en esta sección es un poco alta

debido a que las opiniones otorgado por los funcionarios no son tan similares, algunos de ellos


dieron una calificación de 100, en cambio los demás funcionarios dieron una calificación de 75.

El ítem 5.5.b obtuvo un porcentaje de conformidad de 69% y una desviación de 18, la

desviación de esta pregunta es alta en comparación con el ítem anterior , debido a los puntajes

obtenidos por los funcionarios, el antiguo A3 dio una calificación de 100 indicando que en la

organización existe una persona especifica dedicada a la gestión de la calidad.


5.6

Revisión por la dirección


5.6.a En este ítem tiene un porcentaje de conformidad de 82% y una desviación de 9, la

desviación es baja en comparación con los ítems 5.6.b, 5.6.c, 5.6.d debido a que la calificación

otorgado por los funcionarios son similares, excepto por el ultimo antiguo A3 que dio una

calificación de 100 diciendo que la organización siempre efectúa revisión y seguimiento de sus

procesos, en cambio los demás funcionarios.

El ítem 5.6.b tiene una desviación de 12, un porcentaje de conformidad del 87% otorgado

por los funcionarios, la desviación es un poco mas alta que el ítem anterior debido a la calificación

de los funcionarios, las tres primeros funcionarios dieron una calificación alta debido a su

experiencia en la organización, en cambio los demás dieron una calificación de muy bueno.

El ítem 5.6.c tiene el porcentaje de conformidad es de 85% y la desviación es de 11, esta

calificación fue otorgado por los funcionarios, la desviación bajo un poco en comparación con el

ítem 5.6.b, debido a que la repuestas indicada por los funcionarios son un poco similar.

El ítem 5.6.d la desviación en esta pregunta es alta debido a las diferentes opiniones de los

encuestados, esto provoco un porcentaje de conformidad de 79% y una desviación de 17 el

funcionario F4 dio a esta pregunta un puntaje de 50 acotando que el no tenia mucho

conocimiento en la pregunta, en cambio el funcionario F1, y el antiguo A3 dieron a este ítem una

calificación de 100, por su experiencia dentro de la organización ello indican que la dirección si

ejecuta acciones necesarias para mejorar la calidad del servicio.


Grafico 28


02468

1012

5.1 Compromiso de

a) ¿Ha establecido

b) ¿Ha

c) ¿Ha

d) ¿Existe en la

5.2 Enfoque al

a) ¿Establece la

b) ¿Dictamina la

5.3 Política de

a) ¿Ha

b) ¿Revisa la

5.4 Planificación

a) ¿Ha

b) ¿Conoce los

5.5 Responsabilidad

a) ¿Existe un

b) ¿Existe una

c) ¿Ha establecido la

5.6 Revisión por la

a) ¿Efectúa la

b) ¿Mantiene la

c) ¿Mantiene la

d) ¿Decide y

170 170 40

Serie2

Responsabilidad de la Dirección



En el gráfico 28 se determina todos los ítems que corresponde a la responsabilidad de la

dirección representado a través de barras con su respectivo porcentaje otorgado por los

funcionarios durante la encuesta.

6. Gestión de los recursos


6.1 Provisión de los recursos

En el ítem 6.1.a se obtuvo una desviación de 13, un porcentaje de conformidad otorgado por

los funcionarios del 64%, todos los funcionarios opinaron que la organización en ciertas ocasiones

no puede aprovisionar de todos los recursos materiales en el instante que lo requiere los

procesos, ya sea porque la materia prima no llega del exterior, o por la demora en la autorización

en el departamento de compras.

Las calificaciones en el ítem 6.1.b tiene una desviación de 5, un porcentaje de conformidad

otorgado por los funcionarios de 82%, la desviación en este ítem es bajo debido a los resultados de

la encuesta que son similares.

En el ítem 6.1.c tiene una desviación de 24, un porcentaje de conformidad otorgado por los

funcionarios del 71%, la desviación es alta en comparación con los ítem 6.1.b, 6.1.a debido a la

opiniones de los funcionarios no son tan similares, por ejemplo: el antiguo A1 le dio a esta

pregunta una calificación de 25 diciendo que la empresa no aprovisiona de los recursos

tecnológicos necesarios para la mejora continua, en cambio los antiguos A2, y A3 dieron una

opinión muy diferente al antiguo A1 diciendo que la organización hace dos semanas atrás había

traído de Australia un tratador para la selladora 4.

La calificación obtenida para este ítem 6.1.d fueron de una desviación de 10, un porcentaje de

conformidad otorgado por los funcionarios de 81%, la desviación en un poco baja en

comparación, con el ítem 6.1.a, 6.1.c, debido a la s opiniones similares de sus funcionarios.



6.2 Recursos humano

El ítem 6.2.a tiene una desviación de 13, un porcentaje de conformidad, otorgado por los

funcionarios del 36%, la desviación es baja en relación con los demás preguntas de recursos

humano, esto se debe a que las opiniones emitidas por los entrevistados fueron un poco similar,

los funcionarios F3, F4 y antiguo A3 otorgaron a esta pregunta una calificación del 50, en cambio

los demás entrevistados dieron a este ítems una calificación de 25, las opiniones generales fueron

que la organización no brindaba especialmente al personal de planta la capacitación necesaria, en

cambio el personal de oficina lo capacitan con mas frecuencia.

Los funcionarios de dieron a este ítem 6.2.b la calificación de una desviación de 23, un

porcentaje de conformidad de 78% ,debido a las diversas opiniones emitidas por los funcionarios

la desviación es alta.

El ítem 6.2.i, 6.2j, tiene una desviación de 12, un porcentaje de conformidad de 93%,

otorgado por los funcionarios, la desviación es baja debido a las calificaciones similares, dada por

cada uno de los funcionarios

El ítem 6.2.g tiene una desviación de 32, lo cual es alto esto se debe a la dispersión ente las

calificaciones de los encuestados el porcentaje de conformidad es de 64%

El ítem 6.2.k tiene una desviación de 12, un porcentaje de conformidad de 83%, otorgado

por los funcionarios, la desviación es baja debido a las calificaciones similares, dada por cada uno

de los funcionarios, en el momento de realizar la encuestas.



6.3 Infraestructura

Los ítems 6.3.a y 6.3b tiene una desviación de 13, un porcentaje de desviación de 89%

otorgado por los funcionarios, en los dos ítems la desviación es alta en comparación con los ítems

6.3c y 6.3d debido a la calificación dada por los funcionarios, todos ellos conocían el tema que

estaba tratando.

Los ítems 6.3c y 6.3d la calificación brindada por los funcionarios fue de una desviación de

11 y 6, un porcentaje de conformidad de 86% y 83% debido a las calificaciones similares que

dieron todos los funcionarios

6.4. Ambiente de trabajo

El ítem 6.4.b tiene una desviación de 11, un porcentaje de conformidad de 91% otorgado

por todos los funcionarios, la desviación en este ítem es baja en comparación con ítem 6.4.a, esto

se debe a que los funcionarios calificaron de manera similar la pregunta.

El ítem 6.4.c el porcentaje de conformidad de 80% otorgado por todos los funcionarios, la

desviación en este ítem es 9 lo cual es baja en comparación con ítem 6.4.a, esto se debe a que los

funcionarios calificaron de manera similar la pregunta.

El ítem 6.4.d tiene una desviación de 15, un porcentaje de conformidad de 82% otorgado

por los funcionarios, la desviación sigue siendo baja en comparación con el ítem 6.2.a pero alta

para el ítem 6.4.c, esto se deba e ala calificación de los encuestado, por ejemplo el antiguo A1

obtuvo una calificación de 60 por no conocer muy al fondo sobre el tema.

El ítem 6.4.e tiene una desviación de 12, un porcentaje de conformidad de 88% otorgado

por los funcionarios, la desviación es baja en comparación con el ítem 6.2.a, esto se debe a que los


funcionarios calificaron de manera similar la pregunta.

6.5 Información


El ítem 6.5.a tiene una desviación de 19, un porcentaje de conformidad de 57% otorgado

por los funcionarios, la desviación es alta en comparación con los otros ítems, esto se debe a la

calificación dada por cada funcionario.

El ítem 6.5.b y 6.5.c tiene una desviación de 12 y 13, un porcentaje de conformidad de 81% y

86% otorgado por los funcionarios, la desviación es baja en relación con el ítem 6.5.a, esto se debe

a que los funcionarios calificaron de manera similar la pregunta

El ítem 6.5.d tiene una desviación de 0, un porcentaje de conformidad de 100% otorgada

por los funcionarios, en este ítem la desviación es la mas baja en comparación con la pregunta

6.5.a.

6.6 Proveedores y Alianza

El ítem 6.6.a la calificación brindada por los funcionarios fue de una desviación de 12 un

porcentaje de conformidad de 88% otorgado por todos los funcionarios, la desviación en este ítem

es alta debido a la calificación similar que les dieron todos los funcionarios.

El ítem 6.6.b tiene una desviación de 10 un porcentaje de conformidad de 81% otorgado por

todos los funcionarios, la desviación en este ítem es baja en comparación con el ítem 6.6.a debido

a la calificación otorgada funcionarios.

La calificación obtenida en el ítem 6.6.c considero una desviación de 0, un porcentaje de

conformidad de 100% otorgada por los funcionarios, en este ítem la desviación es la mas baja en

comparación con la pregunta 6.6.a.


Grafico 29

Gestión de los Recursos




En el gráfico 29 se describen los ítems que involucra a la gestión de los recursos cada uno de

ellos representado a través de barra con su respectivo porcentaje durante la encuesta.


7 Realización del producto

7.1 Planificación de la realización del producto

En el ítem 7.1.a tiene una desviación de 12, un porcentaje de conformidad 83% la

desviación en este ítem es bajo debido a la calificación que les dieron todos los funcionarios, el

funcionarios F1, y el antiguo A2 le dieron a este ítem una calificación de 100 .

La calificación obtenida en este ítem 7.1.b tiene un porcentaje de conformidad de 82% y una

desviación de 19, la desviación en este ítem es alta debido a las calificaciones de su funcionarios,

por ejemplo el funcionario F3 le dio a esta pregunta una calificación de 50 explicando que la

organización si tiene procedimientos de relacionado con la realización del producto, pero le hace

falta diagrama flujos y de operaciones de procesos para su mejor comprensión.

7.2 Proceso relacionados con el cliente

El ítem 7.2.d y el 7.2.e tienen una desviación de 9, un porcentaje de conformidad de 86%

otorgado por los funcionarios, la desviación es alta en comparación con el ítem 7.2.a, todo esto se

debe a la calificación dada por los funcionarios, todos ellos determinaron que la organización si

tiene la capacidad de cumplir con los requisitos del producto.

En el ítem 7.2.f los funcionarios le dieron a este item una calificación de porcentaje de

conformidad de 85%, y una desviación de 14, la desviación es alta debido al diversas opiniones

dadas por los funcionarios por ejemplo: el funcionario F4 dio una calificación de 70 a esta

pregunta opinando que la organización a veces no cuenta con todas las fichas técnicas sobre los

productos es porque el proveedor del exterior relacionados a la materia prima no se lo envía por

diferentes motivos.


7.3 Diseño y Desarrollo


El diseño y desarrollo no fue tomado en cuenta dentro de la encuesta hacia los funcionarios

debido a que la organización no diseña los producto solamente lo fabrica, e inclusive los cyreles

que son los diseños del cliente son enviados a otra empresa llamada Matriflexo quien se dedica a

la elaboración del mismo y después son entregado a la organización para comenzar la fabricación

de las fundas con el diseño del cliente


7.4 Compra

El ítem 7.4.b, 7.4.f tienen un mismo porcentaje de conformidad de 96% y de 86% , y la

desviación es de 9, la desviación es baja en consideración con el ítem 7.4.a debido a la calificación

dada por los funcionarios, todos ellos opinaron que la organización tiene un criterio para evaluar y

seleccionar a sus proveedores, y también se comprobó que la organización si tiene registro de los

ensayos realizados a los materiales adquirido.

En el ítem 7.4.c se tiene una desviación de 11 y un porcentaje de conformidad de 93%

otorgado por los funcionarios, la desviación es baja en comparación con el ítem 7.4.a debido a las

calificaciones similares que los funcionarios dieron en la entrevista

.

En el ítem 7.4.d se tiene un porcentaje de conformidad optimo del 100% por lo

tanto la desviación es 0


7.5 Producción y prestación del servicio

El ítem 7.5.a tienen una desviación de 9 un porcentaje de conformidad de 96% otorgado

por los funcionarios la desviación es baja en relación con el ítem 7.5.b debido a la calificación que

cada funcionario dio en la encuesta.

La desviación en el ítem 7.5d es de desviación de 30, un porcentaje de conformidad de 74%,

la desviación es alta, debido a la calificación de cada encuestado que están muy dispersas por

discrepancias de criterios.

Los ítems 7.5.e y 7.5.h tienen la misma desviación de 13, un porcentaje de conformidad de

76% y 61% otorgado por los funcionarios, la desviación es baja en comparación con el ítem 7.5.g

debido a que todos los funcionarios contestaron de manera similar.

Las calificaciones en el ítems 7.5.f fueron de una desviación de 21, un porcentaje de

conformidad de 77% otorgado por los funcionarios, los funcionarios F1 y F2 otorgaron a esta

pregunta una calificación de 50 debidos a sus opiniones, en cambio los demás funcionarios le

dieron a esta pregunta una mejor calificación, diciendo que la organización tiene definido los

indicadores para la remisión y aprobación de sus procesos

El ítem 7.5.l tiene una desviación de 0,por lo que las calificaciones otorgadas por los

encuestados fueron iguales, el porcentaje de conformidad de 100%

El ítem 7.5.m tiene una desviación de 10, el porcentaje de conformidad es de 90% , otorgado

por los funcionarios, la desviación es baja debido a la calificación de los funcionarios.


7.6 Control de Dispositivo de Seguimiento y Medición


El ítem 7.6.a y 7.6.b tienen una desviación de de 8, un porcentaje de conformidad de 95% y

93% otorgado por los funcionarios, la desviación es baja en comparación con el ítem 7.6.c, 7.6.d,

7.6.e, debido a la calificación que cada funcionario le dio a esta pregunta.

Grafico 30


Realización del Proceso


Obtención de la fuente: Fuente de Plastigomez

En el gráfico 30 se describen todos los ítems relacionado a la realización del producto cada

uno de ellos están representados a través de barras con su respectivo porcentaje

8.0 Medición Análisis y Mejora

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4

6

8

10

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370 60 Serie2


8.1 Generalidades

En el ítem 8.1.a las calificaciones de los encuestados dieron como resultado, una desviación

de 9, un porcentaje de conformidad de 94%, la desviación es un poco alta en comparación con el

ítem 8.1.b, debido a las calificaciones dada por los funcionarios.

El ítem 8.1a tiene un porcentaje de conformidad de 95% y una desviación de 7, resultado de

las calificaciones de las encuestas realizadas.

8.2 Seguimiento y Medición

Los resultados de las encuestas en el ítem 8.2.a dieron una desviación de 14, un porcentaje

de conformidad de 70% la desviación es baja en comparación con el ítem 8.2.e debido a la

calificación de los funcionarios, los funcionarios F1 y F4 se les dio una calificación de 50 por no

conocer el tema

El ítem 8.2.c tiene una desviación de 0, un porcentaje de conformidad de 100%, la

desviación es baja en relación con los demás ítems, esto se debe a la calificación de todos los

funcionarios.

En el ítem 8.2.e se observa como resultado un porcentaje conformidad de 83% y una

desviación de 28, esta desviación es alta debido a la diferencia de criterio de los funcionarios y

antiguos .


8.3 Control del producto no conforme

El ítem 8.3.a después de las calificaciones obtuvo como porcentaje de conformidad 43% y

una desviación de 32, la desviación es alta debido a la calificación del antiguo A3 y el funcionario


F3, dándole a esta pregunta una puntaje de 10.

La desviación en el ítem 8.3.b es de 28, el porcentaje de conformidad es de 55%, la

desviación es alta debido a la calificación del funcionario F3, dándole a esta pregunta un puntaje

de 10, opinando que la organización no controla el producto no conforme para que sea retenido y

no llegue al cliente en ese estado.

En el ítem 8.3.c los resultados fueron un porcentaje de conformidad de 49% y una

desviación de 29, la desviación es alta debido a la calificaron del funcionario F3, F1, y del antiguo

A1 dándole a esta pregunta un puntaje de 10, y de 25, opinando que la organización en cierta

ocasiones no toma acciones para la erradicación de la no conformidad detectada

El ítem 8.3.d, tiene una desviación de 15, el porcentaje de conformidad es de 76%, otorgado

por los funcionarios, la desviación es baja en comparación con los ítems 8.3.a, 8.3.b, 8.3.c, debido

a la calificación de todos los funcionarios

El ítem 8.3.e, tiene una desviación de 25, el porcentaje de conformidad es de 77%,

otorgado por los funcionarios, la desviación es alta en comparación con el ítem 8.3.d , debido a la

calificación de los funcionarios, el antiguo A3, se le dio una calificación de 25 por no tener

conocimiento de la pregunta.

El ítem 8.3f, tiene una desviación de 13, un porcentaje de conformidad de 86% otorgado por

los funcionarios, la desviación es baja en comparación con el ítem 8.3.a, 8.3.b, 8.3.c, 8.3.e debido

a la calificación de todos los funcionarios.


8.4. Análisis de Datos

El ítem 8.4.a y 8.4.b, tiene una desviación de 9, un porcentaje de conformidad de 96%,


otorgado por los funcionarios, la desviación es baja debido a la calificación de todos los

funcionarios que conocían sobre el tema.

8.5. Mejora

En el ítem 8.5.a, da como resultado una calificación de una desviación de 25, un porcentaje

de conformidad de 37%, estas calificaciones son el resultado de las opiniones dispersas de los

encuestados.

El ítem 8.5.b, tiene una desviación de 29, un porcentaje de conformidad de 44%, otorgado

por los funcionarios, la desviación es alta debido a la calificación de todos los funcionarios, el

funcionario F1,F3, el antiguo A1y A3, le dieron a esta pregunta una calificación de 10y de 25,

diciendo que en ciertas ocasiones la organización no identifica las causas de la no conformidades.

El ítem 8.5.c. tiene una desviación de 21, un porcentaje de conformidad de 66% la

desviación es baja en comparación con los ítems 8.5.a, y 8.5.b, el funcionario F1, y el antiguo A3 le

dieron a esta pregunta un calificación baja, opinando que la organización en ciertos casos no toma

acciones correctivas para la erradicación de las causas a la no conformidad.

El ítem 8.5.e y 8.5.f tiene una desviación de 33, un porcentaje de conformidad de 48%,

otorgado por los funcionarios, la desviación es alta debido a las calificación de los funcionarios F1,

F3, y de los antiguos A1, A3, opinando que la organización en ciertas ocasiones no controla las

acciones correctivas tomadas para erradicar la no conformidad no toma acciones concreta para

prevenir con la aparición de las misma.


Grafico 31

Medición Análisis y Mejora


02468

1012

8.1

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8.2

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8.5.

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22 0 20 Serie2



En el gráfico 31 se describen cada uno de los ítems relacionado a la medición , análisis y

mejora, todos estos ítems están representados a través de barras con su respectivo porcentaje

otorgado por los funcionarios durante la entrevista.

Grafico 32

Resultado de la evaluación por grupo


0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

4.1Ges

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6. Ges

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7.1 Pl

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8. Med

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Serie1Serie2



En el gráfico 45 se describen todos los criterios primarios, representado en barras con su

respectivo puntaje después de haber sido calificado por los funcionarios

Grafico 33

Resumen de evaluacion ISO 9001:2000


101520253035404550556065707580859095

100105110115120

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Obtención de la fuente: de la entrevista realizada de la Norma ISO 9001:2000

En el gráfico 46 se describen todos los ítems de los criterios primarios, secundarios y

terciarios, representados a través de puntos de líneas dispersión con respectivo porcentajes

obtenidos por los funcionarios durante la entrevista.

Con la técnica del Dr. Wilfredo Pareto se pudo obtener el 20% de cada uno de los criterios

secundarios, de la Norma ISO 9001:2000, cada punto con porcentaje bajo dentro de la grafica 8

fue considerado como posible problema


Análisis de la ISO 9001:2000

Terminada la encuesta ISO 9001:2000 se tendrá como conclusión que existe una dispersión

de calificaciones en varios ítems de la evaluación debido a los diferentes puntos de vista sobre

cada ítems, los antiguos daban calificaciones bajas, a lo que no conocían y también a los ítems que

conocían basándose en su experiencia, los funcionarios calificaban según su criterio pero también

se reconocen que no lo hicieron con toda la sinceridad posible, para evitar roces con sus

superiores.

Tabla 17

Análisis cuantitativo de los funcionarios a través de curtosis, desviación, promedio y asimetría

F1 F2 F3 F4 A1 A2 A3

Promedio 77,047352 77,20842 71,42894 76,5354 72,6657 77,83334 79,44825

Desviación 27,786988 25,08868 26,5645 22,1949 27,3813 22,97169 25,84682

Curtosis 0,2042124 1,432839 0,707836 2,47459 0,52126 1,810455 1,575108

Asimetría -1,140931 -1,382638 -1,235441-

1,62862-

1,22427 -1,38305 -1,48957


Fuente obtenida: de la encuesta ISO 9001:2000

En la tabla 17 se determina el promedio, la desviación, la curtosis, y el coeficiente de

asimetría de todos los funcionarios en la evaluación ISO 9001:2000.

La curtosis esta entre 2.5 y 0.2 , lo que significa que no hay que eliminar a ningún

encuestado por las calificaciones que le dieron a cada ítems, si la curstosis hubiera salido -1.5, se


hubiera tenido que eliminar al encuestado por la respuesta a cada preguntas, ya sea por alguna

desmotivación al contestar, por no saber el tema, o por que es un funcionario resentido con los

miembro de la organización

Análisis de la MaLcoln Baldriege de la Evaluación Empresarial Ecuador 2000 y la ISO 9001:2000

Estas dos tipos de evaluaciones tienen mucho en común por lo que se analiza que varios de

los ítems son muy similares, lo cual nos lleva a concluir que las calificaciones brindadas por los

funcionarios y los antiguos son cercanas a la realidad que se presentan en la empresa, el resultado

de estas evaluaciones nos da la pauta para comenzar a desmenuzar cada uno de los problemas

que afectan a la empresa tomando los criterios de los encuestados.

3.2.3 Encuesta del Cliente Interno

En la encuesta realizada al cliente interno se determina los problemas que tienen los

colaboradores de la organización, a través de esta encuesta se sabrá cuales son las necesidades y

requerimiento del cliente interno.

La encuesta al cliente interno fue realizada a través de un muestreo, utilizando la técnica

(MIL –STD-105D), planes de muestreo simple para inspección normal. Plastigomez, tiene en la

organización 18 personas en el área administrativa, 44 personas en el área de planta , con la ayuda

del plan de muestreo simple solo se tuvo que realizar la encuesta a 3 encuesta al personal

administrativo y 5 al personal de planta.

A continuación se describe de modo general los resultados de la encuesta al cliente internotomando los ítems con mas baja y alta calificación.


La pregunta 4 tuvo un porcentaje de 62%, los encuestados determinan que sus jefes

directos son excelentes líderes dentro de la organización.

En la pregunta 6,los resultados de la encuesta fueron un porcentaje de 97%, los encuestados

determinan que la relación entre sus compañero es excelente, porque existe respeto y confianza

entre ellos

La pregunta 11 tuvo una calificación de 31%, la mayoría de los encuestados al momento de

realizar la entrevista, determinaron que su salario dentro de la empresa no es el adecuado a las

funciones que realizan.

La pregunta 17 tuvo una calificación de 10%, todos los encuestados determinaron que la

organización no realiza encuestas del cliente interno.



Grafico 34

Encuesta al Cliente Interno


Obtención de la fuente: de la entrevista realizada al cliente interno

En el gráfico 34 se describe por medio de barras el porcentaje de calificación de cada uno de

los ítems en la encuesta formulada al cliente interno a su vez se expresa la desviación que existe

en las distintas calificaciones durante la encuesta.

3.2.4 Encuesta del Cliente Externo

La encuesta al cliente externo fue realizada a través de un muestreo, utilizando la técnica

Plan de muestreo, planes de muestreo simple para inspección normal. Plastigomez, cuenta con

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Porcentajes

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Items

Encuesta al Cliente Interno

PORCENTAJE

DESVIACION


una cartera de 300 clientes en total, con la ayuda del plan de muestreo simple solo se tuvo que

realizar la encuesta a 20 clientes externos

A continuación se muestran los resultados de las encuestas mostrando los ítems bajos y

altos de los resultados.

La pregunta 1.1 tiene una desviación de 13, un porcentaje de conformidad de 88%, la

desviación es un poco baja en comparación con el ítem 1.3, el cliente de Hotel Oro Verde opino

que a veces el embalaje que realiza la organización no esta acorde con las especificaciones, y a

veces ha tenido que devolver la producción en cambio el cliente. Obsa, dio a esta pregunta una

calificación de 100 opinando que la presentación correspondiente al embalaje de sus productos

son excelentes.

La pregunta 1.4 , el cliente Hotel Oro Verde opino que alguna veces no esta satisfecho con el

desempeño de los producto debido a que el sello de la funda es débil, en cambio el cliente

Yudafin decía que ellos si están contento con la calidad que Plastigomez le da a sus productos, la

calificación en este item fue de un porcentaje de conformidad de 85% y una desviación de 13.

La pregunta 1.6 , Proquipil dio esta pregunta una calificación de 5 diciendo que la atención

telefónica en Plastigomez es un poco inestables, ya que muchas veces la comunicación esta

interrumpida, Hyperagro dio a esta pregunta una calificación de 25 diciendo que la atención

personal es muy buena, este ítem tiene una calificación general de una desviación de 26, un

porcentaje de conformidad de 70%.

El ítem 1.7 tiene una desviación de 12, un porcentaje de conformidad de 83%, la desviación

es baja en comparación con el ítems 1.6, el cliente de Veconsa opino que hay demasiada demora


con las cotizaciones, en cambio Hyperagro opino que las cotizaciones, o confirmación de su

pedidos son tratado de manera rápida y convincente.

La pregunta 1.10 la desviación en este ítem es de 34, un porcentaje de conformidad de 59%,

el cliente Gropagro opino que ellos nunca han recibido ninguna accesoria técnica por parte de la

organización, en cambio Pepsa opinaron que cuando se solicita alguna instalación de

geomenbrana en las plantaciones siempre la organización envía a un personal calificado

para resolver el problema.


Grafica 35

Cliente Externo

0102030405060708090

100Pr

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Cliente Externo

Serie1Serie2


Obtención de la fuente: de la entrevista realizada al cliente Externo

En el gráfico 35 se describe por medio de barras el porcentaje de calificación de cada uno de

los ítems en la encuesta formulada al cliente externo, a su vez se expresa la desviación que existe

en las distintas calificaciones durante la encuesta.

Después de haber realizado las encuestas a los funcionario, antiguos, clientes interno y

externos, mediante la técnica de Pareto se extrajo el 20% de la evaluación realizada a la Malcoln

Baldriege con menor porcentaje, de la misma forma se le aplico a los resultados de la encuesta ISO

9001:2000, al cliente externo se le extrajo el 50% y del cliente interno el 20%.


A continuación se describe todos los problemas encontrados como resultado de haber

aplicado la técnica del Dr. Wilfredo Pareto de las encuestas antes mencionada:

La alta dirección no participa en la formulación de estrategias en búsquedas de

oportunidades futuras para la organización. El literal 1.1.a.5 tiene un porcentaje de 62%

Falta en la utilización de para identificar las necesidades de la sociedad. Tiene un

porcentaje de 38%

La organización algunas veces, no se interesa por los aspectos ambientales y la

responsabilidad publica. El literal 2.1.a.5 tiene un porcentaje de 40%

Falta de búsquedas, para obtener nueva oportunidades en la organización. El literal

2.1.a.7 tiene un porcentaje de 39%

Falta de indicadores para monitorear nuevas estrategias. El literal 2.1.b.4 tiene un

porcentaje de 46%

Falta de métodos para asignar nuevos recursos. El literal 2.2.a.5 tiene un porcentaje de

33%

Falla en la utilización de criterios para segmentar sus mercados y obtener fidelidad por

parte de los clientes, la cual acuden a otros mercados potenciales. El indicador 3.1.a.1

tiene un porcentaje de 41%

La organización no gerencia las reclamaciones, sugerencias u otras solicitudes de los

clientes, asegurándose que esas solicitudes sean atendidas con rápida eficacia. El literal


La organización no evalúa la satisfacción de los clientes en relación a lo referente que

sean pertinente. El literal 3.2.b.3 tiene un porcentaje de 54%

No se identifica y establecen las parcerias para fortalecer la relación con los clientes. El

literal 3.2.c.2 tiene un porcentaje de 59%

La información de la empresa no se coloca a disposición, ni se disemina en los usuarios

para asegurar la consecución de los principales metas de la organización. El literal 4.1.a.2


Falta de indicadores de satisfacción de clientes y de mercado. El literal 4.3.a.1 tiene un

porcentaje de 54%


La organización no ha determinado indicadores de desempeño de las personas . el literal


La organización le falta determinar métodos de educación y entrenamiento utilizados por

la organización inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. El literal


Falta de métodos para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la

organización incluyendo resultados de los principales indicadores de desempeños. El

literal 4.3.b.1 tiene un porcentaje de 46%

La organización no evalúa el desempeño de las personas para sustentar los sistemas de

remuneración y reconocimientos. El literal 5.1.b.1 tiene un porcentaje de 36%

La organización no atiende las necesidades de la organización y de las personal que

compone la fuerza de trabajo. El literal 5.2.a.1 tiene un porcentaje de 37%.

No se identifica los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía,

seguridad, salud ocupacional y no ocupacional. El literal 5.3.a.2 tiene un porcentaje de

44%

La organización no identifica los factores que afecta la satisfacción de las personas. El

literal 5.3.c.1 tiene un porcentaje de 26%

Falta de métodos para evaluar la satisfacción de la fuerza de trabajo incluyendo el clima

organizacional. El literal 5.3.c.2 tiene un porcentaje de 24%

Falta de metodología y herramienta para determinar los proyecto por parte de la

organización. El literal 6.1.a.1 tiene un porcentaje de 48%

La poca relación de los principales e incluso el ambiental son problemas dentro de la

organización. El literal 6.1.b.1 tiene un porcentaje de 50%

La falta de control en la ejecución de los principales procesos del producto en forma que

se mantengan la integridad y el desempeño de los productos y para asegurar que los

requisitos operaciones y los clientes sea atendido. El literal 6.2.b.2 tiene un porcentaje de

54%.

La organización no traduce las necesidades del cliente las nuevas tecnologías, así como los

aspectos ambientales en los requisitos del proyecto. El literal 6.1.a.2 tiene un porcentaje

de 52%

Los proveedores en ciertas ocasiones no abastece a la empresa de los principales

productos. El literal 6.3.a.1 tiene un porcentaje de 57%


En ciertas ocasiones la organización no dictamina estrategias en conjuntos con los

proveedores. El literal 6.6.b tiene un porcentaje de 81%

Ausencia de resultados sobres las tendencias sobres los principales indicadores relativos a

la educación, entrenamiento y desarrollo del bienestar y la satisfacción de las personas

que compone la fuerza de trabajo. El literal 7.3.a tiene un porcentaje de 47%

La organización no determina indicadores adecuados para la correcta operación y control

de procesos con los cuales puede conocer el optimo desempeño de la organización. El

literal 4.1.c tiene un porcentaje del 86%

La organización no identifica las necesidades de los clientes. El literal 4.2.c tiene un

porcentaje del 70%

En ciertas ocasiones la organización no cuenta con los controles necesarios para la

aprobación de los documentos antes de su emisión. El literal 4.3.b tiene un porcentaje de

77%

Falta de revisión en los indicadores de gestión de calidad para la mejora continua de los

procesos. El literal 4.4.c tiene un porcentaje de 54%

Falta de eficacia por parte de la organización para dar a conocer a su personal la

importancia de satisfacer los requisitos del clientes. El literal 5.1.a tiene un porcentaje de

51%

No existe disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún proceso. El literal 5.1.d


Falta de conocimiento por parte de sus miembro, respecto a los objetivos de la calidad. El

literal 5.4.b tiene un porcentaje de 69%

La organización no cuenta con una persona especifica cuya responsabilidad es el área de

gestión de calidad. El literal 5.5.b tiene un porcentaje de 5.5.b

La organización no brinda la formación y capacitación necesaria a su personal. El literal

6.2.a tiene un porcentaje de 36%

La organización no acoge las sugerencias. El literal 6.2.h tiene un porcentaje de 57%

Falta de información por parte de la organización, referente a los procesos operativos y

administrativos que realiza. El literal 6.5.a tiene un porcentaje de 57%


En ciertas ocasiones las organización no se aprovisiona de los recursos tecnológicos

necesarios para mejorar el sistema de gestión de calidad. El literal 6.1.c tiene una

porcentaje de 71%

Falta de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la organización . el literal 6.2.g


Falta de formación y capacitación necesaria al personal de la organización. El literal 6.2.a


La empresa no acierta con los criterios para el uso de métodos y procedimientos

específicos. El literal 7.5.g tiene un porcentaje de 61%

En le control de la producción, existe falta de información sobre el uso de dispositivos de

seguimiento de medición. El literal 7.5.d tiene un porcentaje de 74%

En la organización no se protege adecuadamente los instrumentos de medición contra

ajuste que pudieran invalidad el resultado de la medición. El literal 7.6.d tiene un

porcentaje de 87%

No se ha determinado los ensayos para verificar el optimo estado del producto final. El

literal 7.1.e tiene un porcentaje de 48%

No se ha determinado ensayos para verificar el optimo estado de los materiales. El

literal 7.1.d tiene un porcentaje de 24%

La organización no ha determinado ensayos para verificar el optimo estado del producto

final. El literal 7.1.e tiene un porcentaje de 48%

La organización no planifica para la identificación y eliminación de riesgos. El literal 7.5.k


La organización no efectúa el seguimiento y la medición de la percepción del cliente. El

literal 8.2.a tiene un porcentaje de 70%

La organización no detecta a tiempo el producto no conforme. El literal 8.3.a tiene un

porcentaje 43%

La falta de acciones para eliminar la no conformidad detectada. El literal 8.3.c tiene un

porcentaje 49%

La organización se preocupa por la mejora continua. El literal 8.5.a tiene un porcentaje de

37%

La falta de control por parte de empresa al tomar acciones correctiva para erradicar las

conformidades. El literal 8.5.d tiene un porcentaje de 40%


El cliente interno no se siente a gusto con el ambiente de trabajo que le rodea. El literal 1


El cliente no cuenta con los suministros necesarios para realizar su trabajo. El literal 2


La organización no se preocupa por la capacitación del cliente interno. El literal 8 tiene

un porcentaje de 44%

El cliente interno no se encuentra satisfecho con la atención medica que la organización le

brinda. El literal 9 tiene un porcentaje de 38%.

La organización no se preocupa por el bienestar social de los empleados. El literal 10 tiene

un porcentaje de 22%

El cliente interno no se encuentra satisfecho con el salario de acuerdo a las labores que

desempeña. El literal 11 tiene un porcentaje de 31%

La organización no incentiva la personal cuando colabora con el desarrollo de la misma. El

literal 13 tiene un porcentaje de 36%

La organización no realiza estudios de clientes internos. El literal 17 tiene un porcentaje

de 10%.

La organización no acoge las sugerencias del personal para mejorar un determinado

proceso. El literal 18 tiene un porcentaje de 29%

El cliente no se siente conforme con los precios en el mercado. El literal 1.5 tiene un

porcentaje de 83%.

El cliente no recibe a tiempo sus entregas con lo que respecta al producto. El literal 1.6


El cliente no recibe a tiempo sus entregas con lo que respecta al producto. El literal 1.9


El cliente no recibe asesora técnica al momento de realizar su pedido o instalar los

producto par su desempeño de manera correcta y veraz. El literal 1.10 tiene un

porcentaje de 59%.

El cliente no esta conforme con la rapidez de las quejas y reclamos. El literal 1.8 tiene un

porcentaje de 65%.


A . 1 P r o c e s o s q u ea f e c t a n e l m e d i o

a m b i e n t e

C o n s e n s o e n t r e2 1 . 1 . a 5 y 6 . 1 . b . 1

2 . 1 . a . 5 f a l t a d e a s p e c t o sa m b i e n t a l e s y r e s p o n s a b i l i d a dp u b l i c a a o b t e n i d o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l4 0 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

6 . 1 . a . 1 l a f a l t a d em e t o d o l o g í a y h e r r a m i e n t au t i l i z a d a e n e l p r o y e c t o p o r l ao r g a n i z a c i ó n a o b t e n i d o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l4 8 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

3.3 Diagrama de Afinidad

En los procesos de evaluación realizados a la empresa, se obtuvo como resultado los

problemas que afectan a la organización. La aplicación del diagrama de afinidad, se lo utiliza con la

finalidad de simplificar problemas que tenga la misma similitud o causa para centralizar el estudio

en problemas puntuales

3.3.1 Diagrama # 1

El primer diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de llegar a

un solo consenso procesos que afectan el medio ambiente.

2.1.a.5 falta de aspectos ambientales y responsabilidad publica a obtenido un porcentaje de

conformidad del 40% otorgado por los funcionarios de la empresa.

6.1.a.1 la falta de metodología y herramienta utilizada en el proyecto por la organización a

obtenido un porcentaje de conformidad del 48% otorgado por los funcionarios de la empresa

Diagrama de afinidad 1


3.3.2 Diagrama # 2

El, segundo diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de

llegar a un solo consenso que es la búsqueda de oportunidades para un nuevo mercado y

productos

1.1. a.5 la alta dirección no participa en la formulación de estrategias en búsquedas de

oportunidades futuras para la organización, obtuvo un porcentaje de conformidad del 62%

otorgado por los funcionarios de la empresa.

2.1.a.7 La falta de búsqueda de nueva oportunidades para la organización a obtenido un

porcentaje de conformidad del 39% otorgado por los funcionarios de la empresa.

3.1a.1 falta de criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes, a

obtenido un porcentaje de conformidad del 41% por parte de los funcionarios.

7.5.g la empresa no dispone de criterios acertados para el uso de métodos y procedimientos

específicos, obtuvo un porcentaje de conformidad del 61% otorgado por los funcionarios de la

empresa



A . 2 F a l t a d e e s t r a t e g i a se n b ú s q u e d a s d e n u e v a s

o p o r t u n i d a d e s

C o n s e n s o e n t r e1 . 1 . a . 5 , 2 . 1 . a . 7 ,

3 . 1 . a 1 , 7 . 5 . g

1 . 1 . a . 5 l a a l t a d i r e c c i ó n n op a r t i c i p a e n l a f o r m u l a c i ó n d ee s t r a t e g i a s e n b ú s q u e d a s d eo p o r t u n i d a d e s f u t u r a s p a r a l ao r g a n i z a c i ó n , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l6 2 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

2 . 1 . a . 7 L a f a l t a d e b ú s q u e d ad e n u e v a o p o r t u n i d a d e s p a r al a o r g a n i z a c i ó n a o b t e n i d o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l3 9 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

3 . 1 a . 1 f a l t a d e c r i t e r i o su t i l i z a d o s p a r a s e g m e n t a r s u sm e r c a d o s y a g r u p a r a s u sc l i e n t e s , a o b t e n i d o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l4 1 % p o r p a r t e d e l o sf u n c i o n a r i o s

7 . 5 . g l a e m p r e s a n o d i s p o n ed e c r i t e r i o s a c e r t a d o s p a r a e lu s o d e m é t o d o s yp r o c e d i m i e n t o s e s p e c í f i c o s ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 6 1 %o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o sd e l a e m p r e s a

3.3.3 Diagrama # 3

El tercer diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de llegar a

un solo consenso que es el indicador al desempeño global

4.3. a.2 falta de indicadores de Personas, obtuvo un porcentaje de conformidad del 52%

otorgados por los funcionarios de la empresa.

4.3. b.1 falta de métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el

desempeño global de la organización, incluyendo resultados de los principales indicadores de

desempeño, obtuvo un porcentaje de conformidad del 46% otorgado por los funcionarios.

1.2. a2 falta de indicadores de desempeño, objetivo y metas para superar los requisitos

legales y regulaciones para minimizar los riegos asociados a la actuación de la organización,

obtuvo un porcentaje de conformidad del 54% otorgado por los funcionarios de la empresa.


A . 3 I n d i c a d o r e s d ed e s e m p e ñ o g l o b a le n l a o r g a n i z a c i ó n

C o n s e n s o e n t r e 4 . 3 . a . 4 ,4 . 3 . b . 1 , 1 . 2 . a . 2 , 2 . 1 . b . 4 ,

7 . 3 . a

4 . 3 . b . 1 f a l t a d e m é t o d o s u t i l i z a d o sp a r a a s e g u r a r l o s p r i n c i p a l e sa s p e c t o s s o b r e e l d e s e m p e ñ o g l o b a ld e l a o r g a n i z a c i ó n , i n c l u y e n d or e s u l t a d o s d e l o s p r i n c i p a l e si n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o , o b t u v ou n p o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l4 6 % o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o s

1 . 2 . a 2 f a l t a d e i n d i c a d o r e s d ed e s e m p e ñ o , o b j e t i v o y m e t a sp a r a s u p e r a r l o s r e q u i s i t o sl e g a l e s y r e g u l a c i o n e s p a r am i n i m i z a r l o s r i e g o s a s o c i a d o s al a a c t u a c i ó n d e l a o r g a n i z a c i ó n ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 5 4 % o t o r g a d op o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

4 . 3 . a . 2 f a l t a d e i n d i c a d o r e s d eP e r s o n a s , o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 5 2 % o t o r g a d o sp o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

7 . 3 . a f a l t a d e n i v e l e s a c t u a l e s ei n d i c a d o r e s r e l a t i v o a l ae d u c a c i ó n , e n t r e n a m i e n t o yd e s a r r o l l o d e l b i e n e s t a r y l as a t i s f a c c i ó n d e l a s p e r s o n a s q u ec o m p o n e l a f u e r z a d e t r a b a j oi n c l u y e n d o l o s r e l a t i v o s a ld e s e m p e ñ o y a l a e f i c a c i a d e l o ss i s t e m a d e t r a b a j o , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l4 7 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

2 . 1 . b . 4 f a l t a d e i n d i c a d o r e su t i l i z a d o s p a r a m o n i t o r e o d ee s t r a t e g i a s , o b t u v o u n p o r c e n t a j ep r o m e d i o d e l 2 1 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

7.3.a falta de niveles actuales e indicadores relativo a la educación, entrenamiento y

desarrollo del bienestar y la satisfacción de las personas que compone la fuerza de trabajo

incluyendo los relativos al desempeño y a la eficacia de los sistema de trabajo, obtuvo un


2.1. b.4 falta de indicadores utilizados para monitoreo de estrategias, obtuvo un porcentaje

promedio del 21% otorgado por los funcionarios de la empresa



3.3.4 Diagrama # 4

El cuarto diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de llegar

a un solo consenso que es la satisfacción al cliente interno.

5.3. c.1 falta de identificación de los factores que afecta la satisfacción de las personas,

obtuvo un porcentaje de conformidad del 26% otorgado por los funcionarios de la empresa

5.3. c.2 falta la descripción de métodos formales e informales utilizados para evaluar la

satisfacción de los diversos tipos de personas que compones la fuerza de trabajo incluyendo la

evaluación del clima organizacional, obtuvo un porcentaje de conformidad del 24% otorgado por

los funcionarios de la empresa.

17. La empresa no realiza estudios de clientes internos continuamente, obtuvo un


6.2.h la organización no acoge las sugerencias para mejorar un determinado proceso o

satisfacer las necesidades del personal, obtuvo un porcentaje de conformidad del 57% otorgado

por los funcionarios de la empresa.

13. la organización no incentiva al personal cuando colaboran con el desarrollo de la misma,


7.3.a falta de niveles actuales e indicadores relativo a la educación, entrenamiento y

desarrollo del bienestar y la satisfacción de las personas que compone la fuerza de trabajo

incluyendo la relativo o desempeño y a al eficacia de los sistema de trabajo, obtuvo un porcentaje


A .4 L a o r g a n iz a c ió n n o r e a l i z a e s t u d io sd e c l i e n t e in t e r n o p a r a c o n o c e r s u sn e c e s id a d e s

C o n s e n s o 5 .3 .c .1 , 5 .3 .c .2 , 1 7 6 .2 .h , 7 .3 .a , 6 .2 .a ,1 3 ,6 .4 .a

5 .3 . c . 1 f a l t a d e i d e n t i f i c a c i ó n d el o s f a c t o r e s q u e a f e c t a l as a t i s f a c c ió n d e l a s p e r s o n a s , o b tu v ou n p o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l2 6 % o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o sd e l a e m p r e s a

5 . 3 . c . 2 f a l t a l a d e s c r i p c i ó n d em é t o d o s f o r m a l e s e i n f o r m a l e su t i l i z a d o s p a r a e v a l u a r l as a t i s f a c c ió n d e lo s d iv e r s o s t ip o s d ep e r s o n a s q u e c o m p o n e s l a f u e r z a d et r a b a jo in c lu y e n d o l a e v a lu a c ió n d e lc l i m a o r g a n i z a c i o n a l , o b t u v o u np o r c e n ta je d e c o n f o r m id a d d e l 2 4 %o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

6 .2 .h l a o r g a n iz a c ió n n o a c o g e l a ss u g e r e n c i a s p a r a m e j o r a r u nd e te r m in a d o p r o c e s o o s a t i s f a c e r l a sn e c e s id a d e s d e l p e r s o n a l , o b tu v o u np o r c e n ta je d e c o n f o r m id a d d e l 5 7 %o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

7 . 3 . a f a l t a d e n i v e l e sa c t u a l e s e i n d i c a d o r e sr e l a t i v o a l a e d u c a c i ó n ,e n t r e n a m i e n t o y d e s a r r o l l od e l b i e n e s t a r y l as a t i s f a c c ió n d e l a s p e r s o n a sq u e c o m p o n e l a f u e r z a d et r a b a j o i n c l u y e n d o l ar e la t iv o o d e s e m p e ñ o y a a le f i c a c i a d e l o s s i s t e m a d et r a b a j o , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a dd e l 4 7 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c io n a r io s d e l a e m p r e s a

6 . 2 . a f a l t a f o r m a c i ó n yc a p a c i t a c ió n n e c e s a r i a a s u p e r s o n a lp o r p a r t e d e l a o r g a n iz a c ió n , o b tu v ou n p o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l3 6 % o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o sd e l a e m p r e s a

1 7 . L a e m p r e s a n o r e a l i z ae s t u d i o s d e c l i e n t e si n t e r n o s c o n t i n u a m e n t e ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 1 0 %o t o r g a d o p o r l o sf u n c io n a r io s d e l a e m p r e s a

1 3 . l a o r g a n i z a c i ó n n o i n c e n t i v a a lp e r s o n a l c u a n d o c o l a b o r a n c o n e ld e s a r r o l l o d e l a m i s m a , o b t u v o u np o r c e n ta je d e c o n f o r m id a d d e l 3 6 %o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

6 . 4 . a l a o r g a n i z a c i ó n e n e la m b i e n t e d e t r a b a j o n o O f r e c e , l ap o s i b i l i d a d d e q u e e l t r a b a j a d o rd e s a r r o l l e s u c r e a t i v i d a d , o b t u v ou n p o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l5 7 % o to r g a d o p o r lo s f u n c io n a r io sd e l a e m p r e s a

de conformidad del 47% otorgado por los funcionarios de la empresa.

6.2.a falta formación y capacitación necesaria a su personal por parte de la organización,


6.4.a la organización en el ambiente de trabajo no Ofrece, la posibilidad de que el

trabajador desarrolle su creatividad, obtuvo un porcentaje de conformidad del 57% otorgado por

los funcionarios de la empresa


3.3.5

Diagrama # 5

El quinto diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de llegar


a un solo consenso que es el desconocimiento del Sistema de la Gestión de la Calidad.

4.4. c. falta de revisión en los indicadores de gestión de la calidad para la mejora continua

de los procesos, obtuvo un porcentaje de conformidad del 54% otorgado por los funcionarios de la

empresa

5.4. b falta de conocimiento por parte de sus miembro, respecto a los objetivo de la

calidad, obtuvo un porcentaje de conformidad del 69% otorgado por los funcionarios de la

empresa

5.5.b la organización no cuenta con una persona especifica cuya responsabilidad es el área

de gestión de la calidad, obtuvo un porcentaje de conformidad del 69% otorgado por los

funcionarios de la empresa

8.5.a La organización no se preocupa por la mejora continua, obtuvo un porcentaje de

conformidad del 37% otorgado por los funcionarios de la empresa


A .5 Falta de indicadores de gestión de lacalidad

C onsenso entre 4.4.e, 5 .4.b, 5 ..5 .b, 8 .5 .a.

4 . 4 . c . f a l t a d e r e v i s i ó n e n l o sindicadores de gestión de la calidadp a r a l a m e j o r a c o n t i n u a d e l o sp ro ceso s , o b tu v o u n p o rcen ta je d econform idad del 54% otorgado porlos funcionarios de la em presa

5.5.b la organización no cuenta conu n a p e r s o n a e s p e c i f i c a c u y aresponsabilidad se el área de gestiónde la calidad , obtuvo un porcentajed e co n fo rm id ad d e l 6 9 % o to rg ad opor los funcionarios de la em presa

8.5 .a L a organización nose p reo cu p a p o r la m ejo rac o n t i n u a , o b t u v o u nporcentaje de conform idadd e l 3 7 % o to rg ad o p o r lo sfuncionarios de la em presa

5 . 4 . b f a l t a d econocim ien to por parte desu s m ie m b ro , re sp e c to alo s o b je tiv o d e la ca lid ad ,o b tu v o u n p o r c e n ta je d ec o n f o r m i d a d d e l 6 9 %o t o r g a d o p o r l o sfuncionarios de la em presa


3.3.6 Diagrama # 6

El sexto diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de llegar a

un solo consenso que es el control de los procesos.

4.4. c. falta de revisión en los indicadores de gestión de la calidad para la mejora continua

de los procesos, obtuvo un porcentaje de conformidad del 54% otorgado por los funcionarios de la

empresa.

7.5.d en el control de la producción, existe falta de información sobre el uso de dispositivo

de seguimiento de medición, obtuvo un porcentaje de conformidad del 74% otorgado por los


A . 6 F a l t a d e r e v i s i ó n e n l o s i n d i c a d o r e s d ec o n t r o l d e p r o d u c c i o n

C o n s e n s o e n t r e 4 . 4 . e , 5 . 4 . b , 5 . . 5 . b , 8 . 5 . a.

4 . 4 . c . f a l t a d e r e v i s i ó n e n l o si n d i c a d o r e s d e g e s t i ó n d e l a c a l i d a dp a r a l a m e j o r a c o n t i n u a d e l o sp r o c e s o s , o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 5 4 % o t o r g a d o p o rl o s f u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

7 . 5 . d e n e l c o n t r o l d e l ap r o d u c c i ó n , f a l t a i n f o r m a c i ó ns o b r e e l u s o d e d i s p o s i t i v o d es e g u i m i e n t o d e m e d i c i ó n , o b t u v ou n p o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l7 4 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

funcionarios de la empresa


3.3.7 Diagrama # 7

El séptimo diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de

llegar a un solo consenso que es la comunicación en la organización.

6.5.a falta de información por parte de la organización, referente a los procesos operativos

y administrativos que realiza, obtuvo un porcentaje de conformidad del 57% otorgado por los

funcionarios de la empresa.

4.1. a.2 la información no se coloca a disposición, ni se disemina en los usuarios para

asegurar la consecución de las principales metas de la organización, obtuvo un porcentaje de



A . 7 C o m u n i c a c i ó n e n l a o r g a n i z a c i ó n

C o n s e n s o 6 . 5 . a , 6 . 2 . g , 4 . 1 . a . 2 , 5 . 1 . a

6 . 5 . a f a l t a d e i n f o r m a c i ó n p o rp a r t e d e l a o r g a n i z a c i ó n , r e f e r e n t e al o s p r o c e s o s o p e r a t i v o s ya d m i n i s t r a t i v o s q u e r e a l i z a , o b t u v ou n p o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l5 7 % o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o sd e l a e m p r e s a

4 . 1 . a . 2 l a i n f o r m a c i ó n n os e c o l o c a a d i s p o s i c i ó n , n is e d i s e m i n a e n l o su s u a r i o s p a r a a s e g u r a r l ac o n s e c c i o n d e l a sp r i n c i p a l e s m e t a s d e l ao r g a n i z a c i ó n , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a dd e l 3 0 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

5 . 1 . a f a l t a d e e f i c i e n c i a e n l ac o m u n i c a c i ó n p o r p a r t e d e l ao r g a n i z a c i ó n p a r a d a r a c o n o c e r a s up e r s o n a l l a i m p o r t a n c i a d e s a t i s f a c e rl o s r e q u i s i t o s d e l c l i e n t e , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l 5 1 %o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

6 . 2 . g f a l t a d e f l u e n c i a d ec o m u n i c a c i ó n , á g i l yo p o r t u n a e n t r e e l p e r s o n a l d el a o r g a n i z a c i ó n , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a dd e l 6 4 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

5.1.a falta de eficiencia en la comunicación por parte de la organización para dar a conocer

a su personal la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, obtuvo un porcentaje de


6.2.g falta de fluencia de comunicación, ágil y oportuna entre el personal de la organización,




A . 8 A s i g n a c i ó n d e r e c u r s o s ya p r o v i s i o n a m i e n t o

C o n s e n s o 6 . 1 . b , 5 . 1 . d , 2 . 2 . a . 5

6 . 1 . b f a l t a d ea p r o v i s i o n a m i e n t o e nl o s r e c u r s o s m a t e r i a l e sp o r p a r t e d e l ao r g a n i z a c i ó n e n e li n s t a n t e e n q u e l or e q u i e r e n l o s p r o c e s o sd e s e r v i c i o , o b t u v o u np o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 8 2 %o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

2 . 2 . a . 5 f a l t a d em é t o d o s p a r a l aa s i g n a c i ó n d er e c u r s o s y r e c u r s o sa s i g n a d o s , o b t u v o u np o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 3 3 %o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

5 . 1 . d n o e x i s t ed i s p o n i b i l i d a d d er e c u r s o s c u a n d o l or e q u i e r e a l g ú n p r o c e s o ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 4 3 %o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

3.3.8 Diagrama # 8

El octavo diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de llegar

a un solo consenso que es la asignación de recursos y aprovisionamiento.

6.1.b falta de aprovisionamiento en los recursos materiales por parte de la organización en

el instante en que lo requieren los procesos de servicio, obtuvo un porcentaje de conformidad del

82% otorgado por los funcionarios de la empresa.

5.1. d no existe disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún proceso, obtuvo un


2.2. a.5 falta de métodos para la asignación de recursos y recursos asignados, obtuvo un

porcentaje de conformidad del 33% otorgado por los funcionarios de la empresa



A .9 D e t e c c ió n y e r r a d ic a c ió n d e la n oc o n f o r m id a d e s

C o n s e n s o 8 .3 .a , 8 .3 .c , 8 .5 .d

8 .3 .a la o r g a n iz a c ió n n od e te c ta a t ie m p o e lp r o d u c to n o c o n f o r m e ,o b tu v o u n p o r c e n ta je d ec o n f o r m id a d d e l 4 3 %o to r g a d o p o r lo sf u n c io n a r io s d e lae m p r e s a

8 .5 .d f a l ta d e c o n tr o lp o r p a r t e d e l ae m p r e s a a l t o m a ra c c i o n e s c o r r e c t i v a ,p a r a l a i r r a d ia c ió n d el a s c a u s a d e l a n oc o n f o r m i d a d , o b t u v ou n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m id a d d e l 4 0 %o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

8 . 3 . c f a l t a d e a c c i o n e sp a r a l a i r r a d ia c ió n d e l an o c o n f o r m i d a dd e t e c t a d a , o b t u v o u np o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 4 9 %o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

3.3.9 Diagrama # 9

El noveno diagrama tiene varios problemas con la misma afinidad, con el objetivo de llegar

a un solo consenso que es la detección y erradicación de la no conformidad.

8.3.a la organización no detecta a tiempo el producto no conforme, obtuvo un porcentaje


8.3.c falta de acciones para la eliminar la no conformidad detectada, obtuvo un porcentaje


8.5.d falta de control por parte de la empresa al tomar acciones correctiva, para eliminar

las causas de la no conformidad, obtuvo un porcentaje de conformidad del 40% otorgado por los




3.3.10

Diagrama # 10

En el diagrama de afinidad se determina varios problemas con las mismas características,

con el objetivo de llegar a una sola afinidad que es el control y verificación del producto adquirido.

7.1.d no se ha determinado ensayos para verificar el optimo estado de los materiales,

obtuvo un porcentaje del 24% otorgado por los funcionarios.

7.1.e no se ha determinado los ensayos para verificar el optimo estado del producto final,

obtuvo un porcentaje del 48% otorgado por los funcionarios.

7.4.e la empresa no ha establecido métodos de ensayo para que los productos adquiridos

aseguren el cumplimiento de los requisitos establecidos por las organización, obtuvo un

porcentaje del 43% otorgado por los funcionarios.

6.2. b.2 falta de control en la ejecución en los principales procesos del producto en forma

que se mantenga la integridad y el desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos

operacionales y los clientes sea atendido, obtuvo un porcentaje del 54% otorgado por los



A . 1 0 C o n t r o l y v e r i f i c a c i ó n d e l o s p r o d u c t o sa d q u i r i d o s

C o n s e n s o 7 . 1 . d , 7 . 1 . e , 7 . 4 . e , 6 . 2 . b . 2

7 . 1 . d n o s e h a d e t e r m i n a d oe n s a y o s p a r a v e r i f i c a r e l o p t i m oe s t a d o d e l o s m a t e r i a l e s , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l 2 4 %o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l ae m p r e s a

7 . 1 . e n o s e h a d e t e r m i n a d o l o se n s a y o s p a r a v e r i f i c a r e l o p t i m oe s t a d o d e l p r o d u c t o f i n a l , o b t u v ou n p o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l4 8 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

7 . 4 . e l a e m p r e s a n o h a e s t a b l e c i d om é t o d o s d e e n s a y o p a r a q u e l o sp r o d u c t o s a d q u i r i d o s a s e g u r e n e lc u m p l i m i e n t o d e l o s r e q u i s i t o se s t a b l e c i d o s p o r l a s o r g a n i z a c i ó n ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 4 3 % o t o r g a d o p o rl o s f u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

6 . 2 . b . 2 f a l t a d e c o n t r o l e n l ae j e c u c i ó n e n l o s p r i n c i p a l e sp r o c e s o s d e l p r o d u c t o e n f o r m aq u e s e m a n t e n g a l a i n t e g r i d a d ye l d e s e m p e ñ o d e l o s p r o d u c t o s yp a r a a s e g u r a r q u e l o s r e q u i s i t o so p e r a c i o n a l e s y l o s c l i e n t e s s e aa t e n d i d o , o b t u v o u n p o r c e n t a j ed e c o n f o r m i d a d d e l 5 4 %o t o r g a d o p o r l o s f u n c i o n a r i o s d el a e m p r e s a


3.3.11 Diagrama # 11

El diagrama numero 11 tiene varios problemas con las mismas afinidad, con el objetivo de

llegar a un solo consenso que es la satisfacción de requisitos del cliente y del mercado.

4.3. a.1 falta de indicadores de Satisfacción de clientes y de mercado, obtuvo un porcentaje


4.2. c la organización no identifica las necesidades de sus clientes, siendo esto una

prioridad, en las encuestas de evaluación obtuvo un porcentaje de conformidad del 70% otorgado

por los funcionarios de la empresa.

6.1. a.2 las necesidades del clientes, las nuevas tecnología, así como los aspectos

ambiéntales no se determinar como requisitos del proyecto y no se incorporan a los productos y

procesos de producción, obtuvo un porcentaje de conformidad del 52% otorgado por los


A .1 1 S a tisfa cc ió n d e req u isito s d e l c lien te yd e m erca d o

C o n sen so 4 .3 .a .1 , 4 .2 .c , 6 .1 .a2 , 8 .2 .a , 1 .7 , 1 .6

4 . 3 . a . 1 f a l t a d e i n d i c a d o r e s d eS a t i s f a c c i ó n d e c l i e n t e s y d em e rc a d o , o b tu v o u n p o rc e n ta je d ec o n fo rm id a d d e l 5 4 % o to rg a d o p o rlo s fu n c io n ario s d e la em p resa

6 .1 . a .2 la s n ecesid ad es d e l c lien tes ,la s n u e v a s te c n o lo g ía , a s í c o m o lo sa s p e c t o s a m b i é n t a l e s n o s ed e t e r m i n a r c o m o r e q u i s i t o s d e lp ro y e c to y n o s e in c o rp o ra n a lo sp ro d u c to s y p ro ceso s d e p ro d u cc ió n ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n fo rm id a d d e l 5 2 % o to rg a d o p o rlo s fu n c io n ario s d e la em p resa

8 .3 .a la o rg a n iz a c ió n n o d e te c ta at i e m p o e l p ro d u c to n o c o n fo rm e ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n fo rm id a d d e l 4 3 % o to rg a d o p o rlo s fu n c io n ario s d e la em p resa

1 .6 E l c l i e n t e e x t e r n o n oe s t a c o n f o r m e c o n l aa ten c ió n te le fó n ica , o b tu v ou n p o r c e n t a j e d ec o n f o r m i d a d d e l 7 0 %o t o r g a d o p o r l o sfu n c io n ario s d e la em p resa

4 .2 . c la o rg a n iz a c ió n n oid e n tif ic a la s n e c e s id a d e sd e su s c l ie n te s , o b tu v o u np o rc e n ta je d e c o n fo rm id a dd e l 7 0 % o to r g a d o p o r lo sfu n c io n ario s d e la em p resa

1 .7 E l c lien te n o se esta co n fo rm ec o n l o s p r e c i o e n e l m e r c a d o ,o b t u v o u n p o r c e n t a j e d ec o n fo rm id a d d e l 8 3 % o to rg a d o p o rlo s fu n c io n ario s d e la em p resa


8.3.a la organización no detecta a tiempo el producto no conforme, este es un problemas

habitual dentro de la organización, por esta razón obtuvo un porcentaje de conformidad del 43%


1.7 El cliente no se esta conforme con los precio en el mercado, aunque esto no depende

de la organización ya que los costos de producción son alto este ítem obtuvo un porcentaje de


1.6 El cliente externo no esta conforme con la atención telefónica que le brinda la empresa,

este ítem obtuvo un porcentaje de conformidad del 70% otorgado por los funcionarios de la

empresa.



A .12 S u sten tación d e rem u n eración yrecon ocim ien to

C onsenso 5 .1 .b , 11

5 .1 . b .1 no se evalúa e l desem peñod e la s p e r s o n a s p a r a s u s te n ta r lo ss i s t e m a s d e r e m u n e r a c i ó n yr e c o n o c i m i e n t o , o b t u v o u nporcen ta je de con fo rm idad del 36%o to rg ad o p o r lo s fu n c io n ario s d e laem presa

11 . e l co laborador de la em presan o es ta co n ten to co n lo s sa la rio sd e a c u e rd o a la s la b o re s q u e e ldesem peña, ob tuvo un po rcen ta jed e c o n f o r m i d a d d e l 3 1 %o to rg ad o p o r lo s fu n c io n ario s d ela em presa


El diagrama numero 12 tiene varios problemas con las mismas afinidad, con el objetivo de

llegar a un solo consenso que es la sustentación de remuneración y reconocimiento.

5.1. b.1 no se evalúa el desempeño de las personas para sustentar los sistemas de

remuneración y reconocimiento, obtuvo un porcentaje de conformidad del 36% otorgado por los


12. el colaborador de la empresa no esta contento con los salarios de acuerdo a las labores

que el desempeña, obtuvo un porcentaje de conformidad del 31% otorgado por los funcionarios

de la empresa.




El diagrama numero 13 tiene varios problemas con las mismas afinidad, es con el objetivo

de llegar a un solo consenso que es la educación, entrenamiento y desarrollo de la organización.

5.2. a1. no se atienden las necesidades de la organización y de las personas que componen

la fuerza de trabajo considerando las entrega a corto y largo plazo en todo los niveles como es la

educación y entrenamiento , se obtuvo un porcentaje de conformidad del 37% otorgado por los


6.2.a falta de formación y capacitación necesaria al personal por parte de la organización,


8 La empresa no se preocupa por capacitar a los funcionarios, obtuvo un porcentaje de

conformidad del 44% otorgado por los funcionarios de la empresa


A.13 Educación, entrenamiento y desarrollode la organización

Consenso 5.2.a.1, 6.2.a, 8

5.2. a1. no se atienden lasnecesidades de la organización y delas personas que componen lafuerza de trabajo considerando lasentrega a corto y largo plazo en todolos niveles como es la educación yel entrenamiento ,obtuvo unporcentaje de conformidad del 37%otorgado por los funcionarios de laempresa

6.2.a falta de formación ycapacitación necesaria al personalpor parte de la organización, obtuvoun porcentaje de conformidad del57% otorgado por los funcionariosde la empresa

8 La empresa no sepreocupa por capacitar alos funcionarios, obtuvo unporcentaje de conformidaddel 44% otorgado por losfuncionarios de la empresa


A . 1 4 S e g u r i d a d I n d u s t r i a l y s a l u dO c u p a c io n a l

C o n se n so 5 .3 .a .2 , 1 0

5 . 3 . a . 2 n o s e i d e n t i f i c a n l o sfa c to re s d e b ie n e s ta r d e la s p e rso n a sin c lu y e n d o la e rg o n o m ía , se g u rid a d ,s a l u d o c u p a c i o n a l y n oo c u p a c io n a l , o b tu v o u n p o r c e n ta jed e c o n f o r m id a d d e l 4 4 % o to r g a d op o r lo s fu n c io n a rio s d e la e m p re sa

1 0 . L a e m p r e s a n o s e p r e o c u p ap o r su b ie n e s ta r so c ia l, o b tu v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a d d e l2 2 % o t o r g a d o p o r l o sfu n c io n a rio s d e la e m p re sa



de llegar a un solo consenso que es el conocimiento de la Seguridad Industrial y saluda

Ocupacional.

5.3. a.2 no se identifican los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía,

seguridad, salud ocupacional y no ocupacional, obtuvo un porcentaje de conformidad del 44%


10.La organización no se preocupa en su totalidad por el bienestar social del cliente

interno, obtuvo un porcentaje de conformidad del 69 % otorgado por los funcionarios de la

empresa.



A . 1 5 A t e n c i o n a l a ss u g e r e n c i a s y r e c l a m o s

C o n s e n s o 3 . 2 . a , 3 . 2 . b 3

3 .2 . a . 3 l a o r g a n i z a c i ó n n o g e r e n c i al a s r e c l a m a c i o n e s , s u g e r e n c i a s uo t r a s s o l i c i t u d e s d e l o s c l i e n t e s ,a s e g u r á n d o s e q u e e s a s s o l i c i t u d e ss e a n a t e n d i d a s c o n r a p i d e z ye f i c a c i a , q u e s e c o m u n i q u e a l o s d em a s s e c t o r e s y u n i d a d e s d e l ao r g a n i z a c i ó n s o b r e l a s a c c i o n e si m p l e m e n t a d a , o b t u v o u n p o r c e n t a j ed e c o n f o r m i d a d d e l 6 1 % o t o r g a d op o r l o s f u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a

3 .2 . b .3 l a o r g a n i z a c i ó n n oe v a l ú a l a s a t i s f a c c i ó n d el o s c l i e n t e s e n r e l a c i ó n a l or e f e r e n t e q u e s e a np e r t i n e n t e , o b t u v o u np o r c e n t a j e d e c o n f o r m i d a dd e l 5 4 % o t o r g a d o p o r l o sf u n c i o n a r i o s d e l a e m p r e s a



de llegar a un solo consenso que es la atención a sugerencias y reclamos.

3.2. a.3 la organización no gerencia las reclamaciones, sugerencias u otras solicitudes de los

clientes, asegurándose que esas solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, que se

comunique a los de mas sectores y unidades de la organización sobre las acciones implementada,


3.2. b.3 la organización no evalúa la satisfacción de los clientes en relación a lo referente

que sean pertinente, obtuvo un porcentaje de conformidad del 54% otorgado por los funcionarios

de la empresa.

Diagrama afinidad 15


Después de haber aplicado el diagrama de afinidad a los problemas de la pagina 148 se

estratifica en seis grupos tales como: sociedad, naturaleza, cliente interno, externo, producto y

servicio, a continuación se describe los problemas las cuales se les va a realizar una análisis de las

causas y efectos.

Sociedad

Falla en utilización de métodos para la identificación de las necesidades de la comunidad y

la sociedad. El literal 1.2.b.1 obtuvo un porcentaje de 38% otorgados por los funcionarios de la

empresa

Naturaleza

Los procesos productivos de la empresa no afectan al medio ambiente laboral o urbano,

pero la eliminación de mallas por medio de combustión, si afectan a la

comunidad y al propio personal de la empresa. El literal A1 obtuvo un porcentaje del 56%


Servicio

El retrazo de los pedidos, no son entregados en el tiempo acordado, debido a fallas en el

proceso de entrega. El literal 1.9 obtuvo un porcentaje del 78% otorgado por los funcionarios de

la empresa.

Falta de accesoria post venta, por no tener personal disponible en el área de servicio. El

literal 1.10 obtuvo un porcentaje del 59% otorgado por los funcionarios de la empresa.

Cliente Externo

La falta de fomentación de lazos con el cliente. El literal 3.2.c.2 obtuvo un porcentaje del

59% otorgado por los funcionarios de la empresa.

La falta de indicadores de satisfacción de cliente y de mercado. El literal A11 obtuvo un

porcentaje del 60% otorgado por los funcionarios de la empresa.

Falta de atención de quejas y reclamos por parte cliente, por no ser atendido con rapidez y

eficacia. El literal A.15 obtuvo un porcentaje del 54% otorgado por los funcionarios de la

empresa.

Cliente Interno

La atención medica brindada por la empresa es motivo de insatisfacción debido a la ausencia

de equipos y medicinas. El literal 9 obtuvo un porcentaje del 31% otorgado por los funcionarios

de la empresa.

Falta de indicadores de desempeño global en la organización. El literal A.3 obtuvo y un


Falta de indicadores de Gestión de la Calidad para la mejora continúa. l literal A5 obtuvo un


La no conformidad el cliente interno, fallas en el sistema de remuneración y

reconocimiento. El literal A.12 obtuvo un porcentaje del 34% otorgado por los funcionarios de la

empresa.

La organización no realiza estudios de medición sobre la satisfacción del cliente interno. El

literal A4 obtuvo un porcentaje del 37% otorgado por los funcionarios de la empresa.

Falta de métodos para el aprovisionamiento de los materiales por parte de la organización.

El literal A.8 obtuvo un porcentaje 53% otorgado por los funcionarios de la empresa.

Falta de capacitación al personal que labora en el área de planta. El literal A13 tubo un

porcentaje de 80% durante la entrevista.

Falta de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la organización. El literal A7 tiene

un porcentaje del 51% durante la entrevista

Falta de implementación de seguridad industrial y salud ocupacional. El literal A14 tiene un

porcentaje del 33% durante la entrevista

Producto

Falta de revisión de los indicadores de control de la producción. El literal A6 obtuvo un

porcentaje del 47% otorgado por los funcionarios de la empresa

Devolución del producto no conforme debido a fallos en los en los espesores. El literal A9

obtuvo un porcentaje del 44% otorgado por los funcionarios de la empresa.

La falta de control y verificación de los productos adquiridos, procesos productivos y

productos terminados. El literal A.10 obtuvo un porcentaje del 42% otorgado por los funcionarios

de la empresa.

La falta de control en la emisión de documentos. El literal 4.3.b tiene un porcentaje de 77%

Falta de estrategias en búsquedas de nuevas oportunidades. El literal A.2 tiene un

porcentaje de 51%

3.4 Causa Y Efectos De Los Problemas

A continuación se detalla los problemas, antes mencionado por grupos estratificados:

naturaleza, sociedad, cliente interno, cliente externo, producto y servicio cada uno de estos

problemas tendrán definida las causas y subcausas , en el grafico de causa y efectos se

determinan las causas mayores de los problemas.

Tabla 18

Elaboración de causas y efectos de los problemas

Estratificación deproblemas

Efectos Causas Subcausas

NaturalezaA.1Procesos que afectan al

medio ambiente

-personas

-maquinas

-no cumple con losdispositivos deseguridad

-falta deresponsabilidad

- ruidos, vibraciones, etc

Sociedad

1.2.b.1Fallas en la utilizaciónde métodos para identificar

las necesidades de lasociedad

-personal

-Alta gerencia

-falta de conocimiento

-falta de capacitación

-no determinaestrategia

-falta de interés

Cliente ExternoA.11 falta de indicadores desatisfacción del cliente y de

mercado

-recurso humano -falta de capacitaciónhacia el personal

-falta de recursosnecesarios

-Alta gerencia

Cliente ExternoA.15 falta de a atención dequejas y reclamos por parte

del cliente

-producción

-ventas

-lentitud en el proceso

-lentitud en losprocedimientos

-falta de atención a lasquejas y reclamos

Cliente InternoA.13 falta de capacitación al

personal que labora en elárea de planta

-Alta gerencia

-recursos humanos

-falta de recursos paradeterminar losindicadores

-falta de personalcapacitado para el tema

-no aplica metodologíaadecuados

-falta de personaladecuado

Cliente InternoA.7 Falta de Comunicaciónágil y oportuna dentro de la

organización

-Alta gerencia

-administración

-falta de comunicación

-restricción de lainformación

Cliente Interno9. Atención medica

insuficiente

-estructura

-Alta gerencia

-no existe dispensario

-no posee recursos

-personal contratadopor horas en la fabrica

Cliente Interno

A.4 la organización no realizaestudios de medición sobre

la satisfacción del clienteinterno

-recursos humanos

-personal

-no realiza estudios decliente internos

-falta de personal

-no expresa suinsatisfacción

Cliente Interno

A.8 falta de método para elaprovisionamiento de losmateriales por parte de la

organización

-Alta gerencia -falta dedesconocimiento de losmétodos


-exagerado ahorro de

-administración recursos

Cliente InternoA.12 la no conformidad delcliente interno, fallas en elsistema de remuneración

-recursos humanos

-alta gerencia

-falta de estudios sobrelos métodos pararemuneración yreconocimiento

-disminución delpersonal

-falta de interés porremunerar lasustentación

Cliente InternoA.3 falta de indicadores de

desempeño global

-Alta gerencia -falta de personalcapacitado para realizarestudios

-falta de recursos

Cliente Interno

A.14 falta deimplementación de

seguridad industrial y saludocupacional

-producción

-Alta gerencia

-falta de capacitación alpersonal

-desconocimiento deltema

-falta de atención altema

-falta de procedimientos

-no proporcionarecursos

-poco interés en el tema

Producto4.3.b Falta de control en la

emisión de documentos

-administración -no se entrega losdocumentos a tiempo

-demora en repuesto dedocumentos

-procedimientosexagerados

ProductoA.6 falta de revisión de los

indicadores de control de laproducción

-bodega -no anticipa despacho

-retrazo en la

-producción producción

-falta de prevención enposibles fallas

-plazos de entregas noadecuados

Producto

A.10 falta de control yverificación de los productos

adquiridos, procesosproductivos y productos

terminados

-Alta gerencia

-producción

-no autoriza el uso dellaboratorio

-no realiza ensayos atiempo

-no lleva controlnecesario

-personal no capacitado

ProductoA.9 Devolución del productono conforme debido a fallos

en los espesores

-producción -poca atención delpersonal

-falta de control

-distracción

-falta de laboratorio decalidad

ProductoA.2 falta de estrategias en

búsquedas de nuevasoportunidades

-ventas -falta de conocimientoen el personal

- falta de dpto. demarketing

-falta de personal

servicio1.9 el retrazo de los pedidosque no son entregados en el

tiempo acordado

-bodega

-producción

-ventas

-no anticipa despacho

-retraso en laproducción

-falta de prevención enposibles fallas

-plazos de entregas noadecuado

servicio 1.10 Falta de accesoria postventa por no tener personal

-ventas -falta de ofrecimiento

disponible en el área deservicio

de servicio

-retensión delconocimiento sobre lospro y contra delproducto


3.5. Técnica de Priorización de Problemas ( MIYAUCHI)

La técnica de Miyauchi busca priorizar los problemas por medio de una matriz que establece

cuales son los problemas urgentes a resolver o con mayor efecto sobre la organización. A

continuación se forma estas matrices dándole una codificación especial a los problemas de cada

grupo antes expuestos

Sociedad

La tabla 19 esta formada por un solo problema que es el ítem 1.2.b.1 lo cual evidencia que

es el problema de priorizacion en el grupo de la sociedad

Tabla 19

Miyauchi de Sociedad

PROBLEMAS 1.2.b.1 falta en la utilización de métodos paraidentificar las necesidades de la sociedad

1.2.b.1 falta en la utilización de métodos paraidentificar las necesidades de la sociedad


Obtención de la fuente: Resultados de la encuestas y la afinidad

La Tabla 20 presenta el resultado obtenido de la priorización de tabla 1, la frecuencia y el

rango de este ítem es otorgado según el criterio de evaluación del investigador basándose a las

experiencias obtenidas en el proceso de investigación.

Tabla 20

Resultado de Miyauchi en la sociedad

PROBLEMAS FRECUENCIA RANGO

1.2.b.1 fallas en la utilización demétodos para identificar lasnecesidades de la sociedad

1 1



Naturaleza

La tabla 21 esta formada por un solo problema que es el ítem A.1, lo cual evidencia que este

es el problema de priorizacion en el grupo de la naturaleza

Tabla 21

Miyauchi de Naturaleza

PROBLEMAS A.1 Procesos que afectan el medio ambiente

A.1 Procesos que afectan el medio ambiente


Obtención de la fuente: resultados de la encuestas y afinidad

En la Tabla 22 se presenta el resultado obtenido de la priorización en la tabla 3, la

frecuencia y el rango de este ítem es otorgado por la persona que evalúa el problema según su

criterio

Tabla 22

Resultado de Miyauchi en la Naturaleza


A.1 Procesos que afectan elmedio ambiente 1 1



Servicio

La tabla 23 esta formada por dos problemas que es el ítem 1.9 y el 1.10, lo cual evidencia,

que estos problemas van a ser priorizado según el criterio del encuestador los ubicara según la

importancia que tenga cada ítem

Tabla 23

Miyauchi de Servicio

PROBLEMAS 1.9 el retrazo de los pedidosque no son entregados en eltiempo acordado

1.10 Falta de accesoria postventa por no tener personaldisponible en el área deservicio

1.9 el retrazo de los pedidosque no son entregados en eltiempo acordado


1.10 Falta de accesoria postventa por no tener personaldisponible en el área de servicio



En la Tabla 24 se presenta el resultado, obtenido de la priorizacion en la tabla 5, la

frecuencia se la obtuvo observando la matriz, lo cual indica cuantas veces se repite cada

problema y el rango se le otorga de acuerdo a la frecuencia que tiene cada problema

Tabla 24

Resultado de Miyauchi de Servicio



1 1

1.10 Falta de accesoria postventa por no tener personaldisponible en el área deservicio

0 2



Cliente externo

La tabla 25 esta formada por tres problemas que es el ítem 3.2.c.2, A.11, y A.15, lo cual

evidencia, que estos problemas van a ser priorizado según el criterio del encuestador los ubicara

según la importancia que tenga cada ítem

Tabla 25

Miyauchi de Cliente Externo

PROBLEMAS 3.2.c.2 falta de lazoscon el cliente

A.11 falta deindicadores desatisfacción del clientey de mercado

A.15 falta de aatención de quejas yreclamos por parte delcliente

3.2.c.2 falta de lazos conel cliente



A.11 falta deindicadores desatisfacción del cliente yde mercado








Tabla 26

Resultado de Miyauchi del Cliente Externo


A.11 falta de indicadores desatisfacción del cliente y demercado

2 1

A.15 falta de a atención dequejas y reclamos por parte delcliente

1 2

3.2.c.2 falta de lazos con elcliente

0 3



Cliente interno

La tabla 27 esta formada por nueve problemas que es el ítem 9, A.3, A.5, A.7, A.12, A.13 A.14, A.4,

A.8, lo cual evidencia, que estos problemas van a ser priorizado según el criterio del encuestador

los ubicara según la importancia que tenga cada ítem

Tabla 27

Miyauchi de Cliente Interno

PROBLEMAS9

aten

ción

med

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A.3

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A.7

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A.8

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apro

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nam

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o de

los

mat

eria

les p

orpa

rte

de la

orga

niza

ción

9 atención medicainsuficiente

9 A.3 A.7 A.12 A.13 A.14 A.14 A.14

A.3 falta de indicadoresde desempeño

A.5 A.7 A.12 A.13 A.14 A.14 A.14

A.5 falta de indicadoresde Gestión de calidadpara la mejora continua

A.7 A.5 A.5 A.14 A.14 A.14

A.7 Falta deComunicación ágil yoportuna dentro de laorganización

A.7 A.7 A.14 A.14 A.14

A.12 la no conformidaddel cliente interno, fallasen el sistema deremuneración

A.12 A.14 A.14 A.14

A.13 falta de capacitaciónal personal que labora enel área de planta

A.14 A.14 A.14

A.14 falta deimplementación deseguridad industrial ysalud ocupacional

A.14 A.4

A.4 la organización norealiza estudios demedición sobre lasatisfacción del clienteinterno

A.4

A.8 falta de método parael aprovisionamiento delos materiales por partede la organización






Tabla 28

Resultado de Miyauchi del Cliente Interno


A.14 falta de implementaciónde seguridad industrial y saludocupacional

7 1

A.7 Falta de Comunicación ágily oportuna dentro de laorganización

5 2

A.5 falta de indicadores deGestión de calidad para lamejora continua

4 3

9 atención medica insuficiente 2 4

A.12 la no conformidad delcliente interno, fallas en elsistema de remuneración

2 5

A.4 la organización no realizaestudios de medición sobre lasatisfacción del cliente interno

2 6

A.3 falta de indicadores dedesempeño

1 7

A.13 falta de capacitación alpersonal que labora en el áreade planta

1 8

A.8 falta de método para elaprovisionamiento de losmateriales por parte de laorganización

0 9



Producto

La tabla 29 esta formada por cinco problemas que es el ítem 4.3.b, A.2, A.6, A.9, A.10, lo

cual evidencia, que estos problemas van a ser priorizado según el criterio del encuestador los

ubicara según la importancia que tenga cada ítem.

Tabla 29

Miyauchi de Producto

PROBLEMAS

4.3.b Falta decontrol en laemisión dedocumentos

A.2 falta deestrategiasen búsquedasde nuevasoportunidades

A.6 falta decontrol deprocesos

A.9 Devolucióndel productono conformedebido a fallosen losespesores

A.10 falta decontrol yverificaciónde losproductosadquiridos,procesosproductivos yproductosterminados

4.3.b Falta decontrol en laemisión de

A.2 A.6 A.9 A.10

documentos

A.2 falta deestrategias enbúsquedas denuevasoportunidades

A.6 A.9 A.10

A.6 falta de controlde procesos

A.9 A.6

A.9 Devolución delproducto noconforme debido afallos en losespesores

A.9

A.10 falta decontrol yverificación de losproductosadquiridos,procesosproductivos yproductosterminados





problema y el rango se le otorga de acuerdo a la frecuencia que tiene cada problema Tabla 29

TABLA 30

Resultado de Miyauchi del Cliente Interno


A.9 Devolución del producto noconforme debido a fallos en losespesores

4 1

A.6 falta de control de procesos 3 2

A.10 falta de control yverificación de los productosadquiridos, procesos productivosy productos terminados

2 3

A.2 falta de estrategias enbúsquedas de nuevasoportunidades

1 4

4.3.b Falta de control en laemisión de documentos

0 5



Terminado la técnica de Miyauchi se revisa en los cuadros de resultados cuales son los

problemas que son prioritarios los cuales pasaran a ser evaluados de una manera mas rigurosa por

la técnica de AMEF que presentaremos a continuación.

3.6 ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA A.M.E.F.

La siguiente técnica en aplicar es el modelo AMEF, el cual selecciona todas las causas

potenciales, los efectos y los modos en que se presentan las fallas en la organización a los cuales

se les brindara una calificación establecida en la tabla de AMEF ver anexo # 10, que califica los

problemas según su ocurrencia, detección de la falla, y severidad de la misma los resultados de la

calificación serán colocados de manera descendente es decir de mayor a menor para estimar la

severidad de cada problema.

Tabla 31

Hoja de trabajo del análisis del modo y efecto de falla AMEF grupo sociedad

HOJA DE DE TRABAJO DEL ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF GRUPOSOCIEDAD

Modos de la fallapotencial quepueden salir

Causas poténciales Efectos de la falla

Ocurrencia

Detección

Severidad

NPR

Sociedaddesconoce a laempresa

-Falta de estudios

-falta de interés enel tema

fallas en la utilizaciónde métodos paraidentificar lasnecesidades de lasociedad

6 5 4 120


Fuente obtenida: Técnica de Priorizacion MIYAUCHI

Tabla 32

Hoja de trabajo del análisis del modo y efecto de falla AMEF grupo Naturaleza

HOJA DE DE TRABAJO DEL ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF GRUPONATURALEZA



Ocurrencia

Detección

Severidad

NPR

Reclamos demoradorescercanos a laempresa

- no eliminación dedesperdicio demaquinas

-falta de prudenciaal eliminar porcombustióndesperdicio

Procesos queafectan el medioambiente

5 6 5 150



Tabla 33

Hoja de trabajo del análisis del modo y efecto de falla AMEF grupo servicio

HOJA DE DE TRABAJO DEL ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF GRUPOSERVICIO



Ocurrencia

Detección

Severidad

NPR

Reclamos por nollegada a tiempode mercadería

-falla en maquinas

-mala comunicaciónentre ventas yproducción

-retrasos en despachosde bodega

Retrasos en laentregas de lospedidos

7 5 9315

Clientes noconformes con elfuncionamientodel producto

-falta de personaladecuado

-falta de tiempo

-poco interés

Falta de accesoriapost venta

3 3 4 36

Tabla 34

Hoja de trabajo del análisis del modo y efecto de falla AMEF grupo cliente externo

HOJA DE DE TRABAJO DEL ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF GRUPO CLIENTEEXTERNO



Ocurrencia

Detección

Severidad

NPR

Clientes coninseguridad en laempresa

-falta de atención a lasinquietudes de losclientes


Falta de lazos con elcliente

4 4 3 48

Clientesinsatisfechos con

- falta de atención altomar pedido

falta de indicadoresde satisfacción del

5 6 6 180

su pedido -errores en el proceso cliente y de mercado

Reclamosenérgicos portardanza enresolución dereclamosefectuados

-poca atención alasunto

- falta de personalencargado

-desacuerdos con elcliente

falta de a atenciónde quejas y reclamospor parte del cliente

7 6 8 336



Tabla 35

Hoja de trabajo del análisis del modo y efecto de falla AMEF grupo cliente interno

HOJA DE DE TRABAJO DEL ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF GRUPOCLIENTE INTERNO



Ocurrencia

Detección

Severidad

NPR

Ausentismo demedico

-falta de estructura

-falta de implementos

Atención medicainsuficiente 4 3 4 48

Desconocimientode rendimientodel personal

-falta deconocimiento

-falta de personalcapacitado en el tema

Falta de indicadoresde desempeñoglobal 4 4 4 64

Falta deprocedimientospor los

-falta de personalencargado

falta de indicadoresde Gestión decalidad para la

5 5 6180

trabajadores -falta de difusión deltema

mejora continua

Personal noconoce losobjetivos de laempresa

-restricción de lainformación

-falta de interés en eltema

Falta deComunicación ágil yoportuna dentro dela organización

5 6 6 180

Descontento porremuneración

-excesivo ahorro

-poco interés

-falta de personaladecuado para eltema

la no conformidaddel cliente interno,fallas en el sistemade remuneración 5 4 4 80

Inconformidaddel clienteinterno

-falta de incentivosadecuados

-falta de recursosnecesarios

-poco aumento deremuneración

la organización norealiza estudios demedición sobre lasatisfacción delcliente interno

7 5 9 315

Personal sinconocimientoadecuado

-capacitacióninadecuada

-excesivo ahorro

- falta de interés

falta decapacitación alpersonal que laboraen el área de planta

7 5 8 280

Actos peligrosospor parte delpersonal

-falta de difusión deltema

-falta de tiempo

- falta de personalque se encargue deltema

falta deimplementación deseguridad industrialy salud ocupacional 5 6 6 180

Problemas almomento derealizar lascompras

-ahorro excesivo

-no existe undepartamentodedicado a losrecursos

falta de métodopara elaprovisionamientode los materialespor parte de laorganización

5 6 5 150



Tabla 36

Hoja de trabajo del análisis del modo y efecto de falla AMEF grupo producto

HOJA DE DE TRABAJO DEL ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF GRUPOPRODUCTO



Ocurrencia

Detección

Severidad

NPR

Documentos malhechos o errados

-descuidos

-apuros

-falta de control

Falta de control enla emisión dedocumentos 3 3 4 36

Nuevosmercados sinexplotar

-falta deconocimiento

- falta de dpto. demarketing

Falta de estrategiasen búsquedas denuevasoportunidades

5 4 5 100

Problemas eningresos deproducción

-descuidos

-falta de personal

-apuros

Falta de control delos procesos

6 5 7 210

Devoluciones deproducción

-descuidos

-falta de control

Devolución delproducto noconforme debido afallos en los

7 8 7 392

-falta de atención espesores

Materialesincorrectos enbodega

-descuidos

-falta de control

-falta de personal

falta de control yverificación de losproductos adquiridos,procesos productivosy productosterminados

6 6 6 216



A continuación se establecen en una tabla los resultados obtenidos de la técnica AMEF, los

veinte problemas serán colocados de mayor a menor, tomando los cuatros primeros problemas

por tener los puntajes más altos para ser resueltos en esta investigación.

Tabla 37

Resultados de la técnica AMEF

GRUPO PROBLEMA PUNT.

NPR

Producto A.9 devolución del producto no conforme debido a fallasen los espesores

392

Cliente externo A.15 Falta de atención a las quejas y reclamos por partedel cliente por no ser atención con rapidez y eficacia

336

Servicio 1.9 El retrazo en los pedidos, no son entregados en eltiempo acordado, debido a fallas en el proceso de entrega

315

Cliente interno A.13Falta de capacitación al personal que labora en el áreade planta

280

Cliente interno A.4 La organización no realiza estudios de medición de lasatisfacción del cliente interno.

315

Cliente interno A.7.Falta de fluencia ágil y oportuna entre el personal de laorganización

315

Producto A.6Falta de revisión de los indicadores de control de laproducción

252

Producto A.10 Falta de control en los procesos productivos,terminados y adquiridos.

216

Cliente interno A.14.Falta de evaluación y control de la seguridadindustrial por parte de la organización

210

Cliente externo A11 Falta de indicadores de satisfacción de cliente ymercado

180

Cliente interno A5 Falta de indicadores de calidad para la mejoracontinua.

180

Cliente interno A.12 La no conformidad el cliente interno, por fallas en elsistema de remuneración y reconocimiento

180

Servicio 1.9 Retrazo en las entregas de los pedidos en el tiempoestipulado debido a fallas en proceso de la entrega

150

naturaleza A.1 La combustión de mallas de la peletizadora afectan almedio ambiente laboral y de la comunidad

150

Cliente interno A.8 Falta de métodos para el aprovisionamiento de losmateriales por parte de la organización.

150

sociedad 1.2. b.1 Falta de métodos utilizados para la identificaciónde las necesidades de la comunidad y la sociedad.

120producto A.2.Falta de estrategias en búsqueda de nuevas

oportunidades para la organización100

Cliente interno A.3 Falta de indicadores de desempeño global en laorganización.

64

Cliente externo 3.2.c.2Falta de lazos con el cliente 48

Cliente interno 9 La atención médica brindada por la empresa es motivode insatisfacción debido a la ausencia de equipos ymedicinas en caso e emergencia.

48

servicios 1.10 Falta de accesoria post venta, por no tener personaldisponible en el área de servicio.

36


Del resultado obtenido en la técnica del AMEF se extraerá los cuatros primeros problemas

que serán motivos de solución en nuestra investigación.

Tabla 38

Resultados de la técnica AMEF

GRUPO PROBLEMA PUNT.

NPR

Producto A.9 devoluciones de producto no conforme debido a fallasen los espesores.

392

Cliente externo A.15 Falta de atención a las quejas y reclamos por parte delcliente por no ser atención con rapidez y eficacia

336

Servicio 1.9 El retrazo en los pedidos, no son entregados en eltiempo acordado, debido a fallas en el proceso de entrega

315

Cliente interno A.13Falta de capacitación al personal que labora en el áreade planta

280


Fuente obtenida: Resultados de la Técnica del AMEF

Se establece los problemas a los cuales se les buscara soluciones de una forma técnica y

económicamente viables para la empresa, a continuación se describen los problemas que se van a

resolver y así mismo la forma en que afectan a la empresa.

El primer problema se refiere al Retrazo en las entregas de los pedidos, este problema

afecta de manera continua a la empresa provocando reclamos por parte de los clientes, en

muchas ocasiones durante el mes. Generalmente esto ocurre porque el personal de bodega no

posee la capacidad humana para realizar las entregas de una manera rápida, otra causa es la falta

de planificación al despachar los productos, los retrasos en el área de producción y la falta de

organización, comenzando desde el departamento de ventas, producción y bodega, todo esto

conlleva que el producto no llegue a tiempo.

El segundo problema es la Falta de atención a las quejas y reclamos por parte de los

clientes, una de las causas para la existencia de este problema es la falta de personal para la

atención adecuada para resolver los reclamos, además no posee procedimiento adecuados,

también existe la poca preocupación en cuanto se refiere a negociar con el cliente para llegar a un

acuerdo satisfactorio para ambas partes.

El tercer problema se describe como Falta de capacitación al personal que labora en planta,

este problema describe el poco interés de la organización en mejorar la capacidad intelectual de

su fuerza de trabajo, debido que al realizar esta actividad produce egresos para la organización.

El cuarto problema y el de mayor atención en nuestro estudio se identifica como Las

devoluciones de producto por parte del cliente, este problema tiene sus causas desde las averías

de las maquinas, descuidos por parte de los operadores, fallas en los materiales, procedimientos

no adecuados para las inspecciones del producto terminado, descuido en la calibración de equipos

de medición y maquinarias de producción, además los factores de cansancio y tedio en los

trabajadores son otra causa de la existencia de este problema.

3.7 DIAGRAMAS DE ISHIKAWA Y PARETO

Se determina las causa y los efectos de los cuatros problemas a resolver a través del

diagrama de Ishikawa y la frecuencia por medio del Diagrama de Pareto

Problema # 1:

La devolución del producto no conforme, debido a fallas en el espesor de las fundas

Mediante la técnica del economista Dr. Wilfrido Pareto se muestra claramente las causas a

que forman al problema por fallas en los espesores de las funda. Esto se ha clasificado y ordenado

de mayor a menor según la magnitud de su contribución con el problema a solucionar.

Como se demuestra en el diagrama de Pareto la causa mayor es la falla en los micrómetros

de precisión que habitualmente se descomponen en el año de 33 veces debido a que estos

micrómetros son antiguos y se descalibran continuamente. Las siguientes causas son las falta de

control por parte del personal con una frecuencia de defecto de 24 veces debido a la falta de

concentración, o por falla de los equipos de medición, la falta de calibración en las maquinas,

descuidos del personal, averías, etc.

La frecuencia con la que ocurre esto se la demuestra claramente en el diagrama de Pareto.

Tabla 39

Frecuencias del problema 1

FRECUENCIAS/ MES

CAUSAS

ENE

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

SEP

OC

T

NO

V

DIC Frec

uenc

iade

l def

ecto

Porc

enta

je d

efr

ecue

ncia

Porc

enta

jeac

umul

ado

Falla en losinstrumentosde medición

4 3 2 2 3 1 4 2 3 2 4 3 33 25,0 25,0

Falla en lasinspecciones decalidad

2 4 1 2 1 2 3 2 2 3 2 2 26 19,7 44,7

Malfuncionamientode maquinarias

1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 3 1 23 17,4 62,1

Falta demateria prima

1 2 1 2 2 3 3 1 2 1 1 1 20 15,2 77,3

Descuidos 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 2 1 17 12,9 90,2

Desmotivación 1 2 1 1 1 2 2 1 1 1 13 9,8 100,0

totales 132 100

Grafica 36

Diagrama de Pareto Producto no conforme debido a fallas en espesores

3326 23 20 17 13

25,0

44,7

62,1

77,3

90,2100,0

0

44

88

132

Falla

en los i

nstru

men

tos d

e med

...

Falla

en las i

nspe

ccione

s de ca

lidad

Mal fu

nciona

mien

to de m

aquina

rias

Falta

de materia prim

a

Descu

idos

desm

otivac

ión

TIPO DE DEFECTOS

Fre

cu

en

cia

del

Defe

cto

0,0

50,0

100,0

Po

rcen

taje

de

Fre

cu

en

cia

Frecuencia deldefecto

Porcentajeacumulado

Problema 2:

Falta de atención a las quejas y reclamos por parte del cliente por no ser atendido con

rapidez y Eficacia

En el siguiente diagrama de Pareto se muestra la magnitud de frecuencia con las que ocurre

las causas del problema, lo cual esta expresado de mayor a menor.

En el diagrama de Pareto la causa mayor es la falta de dialogo en las negociaciones, la

frecuencia en un año es de 17 veces, la poca agilidad en los procesos, tiene una frecuencia de 14

veces y la falta de atención, tiene una frecuencia de 13 veces, la demás causas se presentan

claramente en el diagrama de Pareto.

Tabla 40


FRECUENCIAS/ MES

CAUSAS

ENE

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

SEP

OC

T

NO

V

DIC

Frec

uenc

ia d

elde

fect

o

Porc

enta

je d

efr

ecue

ncia

Porc

enta

jeac

umul

ado

Falta dedepartamento de servicioal cliente

1 2 3 2 1 2 1 2 1 2 1725,7

625,76

Falta depersonal

2 3 1 1 2 1 3 1421,2

146,97

Falla en losprocedimientos

2 1 1 2 1 2 1 3 1 1319,7

066,67

Pocaatención

1 2 1 1 2 1 1 1 1015,1

581,82

Falta deconcentración

1 1 1015,1

596,97

Cansancio3 2 3 2 2 3,03

100,00

totales 66 100

Grafica 37

Diagrama de Pareto falta de atencion a las quejas y reclamos por parte del cliente externo

17 14 13 10 102

25,76

46,97

66,67

81,82

96,97 100,00

0

22

44

66

Falla en los instrumento...

Falla en las inspecciones...

Mal fu

ncionamiento de...

Falta de materia prima

Descuidos

desm

otivación

TIPO DE DEFECTOS

Fre

cu

en

cia

del

Defe

cto

0

50

100

Po

rcen

taje

de

Fre

cu

en

cia

Frecuencia deldefectoPorcentajeacumulado

Problema 3:

El retrazo en los pedidos, no son entregados en el tiempo acordado, debido a fallas en el

proceso de entrega

Retrazo en lospedidos debidoa fallasen elproceso de entrega

Mano de Obra

Fallas en lasmaquinarias

Demora en el despachode bodega

Averia en elmontacarga

Fallas en elfuncionamiento

Averias

Ausentismo

Falta de organizacion

Descuido

Falta de personal

Falta de planificacionpara despachar

Descuido de bodega

El retrazo en las entregas del producto ha sido analizado mediante la técnica del economista

Wilfrido Pareto, por medio de la cual se demuestra las principales causas por lo que se produce el

retrazo en las entregas. Como causas mayores son la falta de planificación a la hora de realizar el

despacho, la frecuencia con la que se suscito esto durante un año es de 19 veces, los descuidos en

la bodega fue de 18 veces y la falta de organización tuvo como defectos de frecuencias durante

un año es de 15 veces, las demás causas que produce este problema

Tabla 41


FRECUENCIAS/ MES

CAUSASEN

E

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

SEP

OC

T

NO

V

DIC

Frec

uenc

ia d

elde

fect

o

Porc

enta

je d

efr

ecue

ncia

Porc

enta

jeac

umul

ado

Fallas enlasmaquinarias

1 2 3 2 1 2 1 2 1 2 1725,7

625,76

Demorasen eldespacho

2 3 1 1 2 1 3 1421,2

146,97

Falta depersonal

2 1 1 2 1 2 1 3 1 1319,7

066,67

Averías delmontacargas

1 2 1 1 2 1 1 1 1015,1

581,82

Falta deplanificación

1 1 1015,1

596,97

Descuidode bodega

3 2 3 2 2 3,03100,0

0

totales 66 100

Grafica 38

Diagrama de ParetoRetrazos en los pedidos debido a fallas en el procesos de entrega

19 18 158 4 2

28,8

56,1

78,890,9

97,0 100,0

0

22

44

66

Falla en los instrumento...

Falla en las inspecciones...

Mal fu

ncionamiento de...


Descuidos

desm

otivación

TIPO DE DEFECTOS

Fre

cu

en

cia

del

Defe

cto

0,0

50,0

100,0

Po

rcen

taje

de

Fre

cu

en

cia

Frecuencia deldefecto

Porcentajeacumulado

Problema 4:


Falta de capa-citacion al per-

sonal que laboraen el area de

planta

Alta gerencia

Dep. De Recursoshumano

Poca atencional personal

Ahorro de dinero

Falta de interes

Desconocimientos de los temas

Falta de tiempo Capacitacioninadecuada

Metodos

Falta de planificacion

Falta de organizacion

La falta de capacitación es el cuarto problema a dar solución en esta investigación, con la

aplicación de la técnica del economista Wilfredo Pareto se pudo determinar las causas que por su

magnitud contribuyen a realizar el efecto de este problema.

La capacitación inadecuada es una de las causas que contribuyen a la falta de capacitación,

debido a que el personal de planta en sus distintas áreas recibe ciertas charlas que no tiene que

ver con su área de trabajo las cuales no son entendidas por los participantes, la frecuencia con la

que se realiza estas charlas en el año es de 42 veces, a continuación le sigue la falta de

planificación con una frecuencia de 37 veces, y la falta de organización con una frecuencia de 33

veces, la demás causas son menores, la cuales son demostrada en el grafico de Pareto.

Tabla 42


FRECUENCIAS/ MES

CAUSASEN

E

FEB

MA

R

AB

R

MA

Y

JUN

JUL

AG

O

SEP

OC

T

NO

V

DIC

Frec

uenc

ia d

el d

efec

to

Porc

enta

je d

efr

ecue

ncia

Porc

enta

je a

cum

ulad

o

Horas extraspor repeticióndel trabajo

5 3 2 5 2 4 3 4 3 4 5 2 42 29,6 26,8

Desmotivaciónpordescuentos

2 3 2 4 4 3 4 4 2 2 5 2 37 26,8 56,3

Repetición deltrabajo

4 3 1 2 4 2 3 3 3 4 3 1 33 19,7 76,1

Reproceso 1 2 1 2 1 4 4 2 2 1 20 12,7 88,7

totales 132 100

Grafica 39

Diagrama de Pareto Falta de capacitacion al personal que labora en planta

42 37 3320

31,81818182

59,8

84,8

100,0

0

40

80

120

Falla en los instrumentos d

e medición

Falla en las inspecciones de calidad

Mal funcionamien

to de maquinarias


TIPO DE DEFECTOS

Fre

cu

en

cia

del

Defe

cto

0

50

100

Po

rcen

taje

de

Fre

cu

en

cia

Frecuencia deldefectoPorcentajeacumulado

3.8 Costos de los problemas a resolver

3.8.1 Costo del problema 1 “devoluciones de producto no conforme debido a fallas en losespesores ”

El problema “devoluciones de producto no conforme debido a fallas en los espesores” esta

formados por varias causas de no calidad las cuales tienen un costo de pérdida para la empresa, a

continuación se describen estas causas y sus respectivos costos.

Causas:

a) Costo por repetición del trabajo

El costo por repetición del trabajo es calculado en base a una nueva producción, esto

significa que se utilizara los mismos costos que se necesitaron para realizar la producción

rechazada.

La frecuencia con la que ocurre este problema tiene un promedio de 11 veces por mes, 132

veces al año.

En el cuadro 41 se establecen las cantidades en kilogramos que se tuvo que reprocesar en el

año 2005, debido a devoluciones.

Tabla # 43

Devoluciones de producción por kilogramo / mes en el año 2005

Meses Masa en kilogramos

Enero 2,250

Febrero 2,456

Marzo 2,080

Abril 1,689

Mayo 1,983

Junio 2,789

Julio 2,085

Agosto 2,005

Septiembre 1,896

Octubre 2,150

Noviembre 2 ,456

Diciembre 2,369

TOTAL 26,208


Fuente obtenida: Departamento de Producción

Tabla # 44

Gastos totales de Producción

Gastos Costos anuales %

Costo total de producción 2,308,326.20 59.76

Gastos de ventas 1,078,578.40 27.9

Gastos financieros 71,804.14 1.85

Gastos administrativos 404,178.05 10.46

Gastos totales 3,862,886.79 100



En el cuadro 42 se describen los gastos totales que posee la empresa para realizar su producción

en un año

Gastos totales = Costos total de Producción + Gastos de Ventas + Gastos Financieros + Gastos

Administrativos

Tabla # 45

Costo unitario por Kilogramos

Año 2004

Gastos totales 3,862,886.79

Producción anual en Kilogramo 2,646,000



En el cuadro 43 se realiza el calculo del costo total de producto por cada kilogramo de

producto terminado, para realizar este calculo se toman como datos los gastos totales de la

empresa versus la producción anual, que en este caso seria 3,862,886.79 USD contra 2,646,000

kilogramo de producción anual, lo cual da como resultado 1.459896 USD/ Kg

Calculando el costo por repetición del trabajo en un mes se obtiene como resultado lo siguiente:

Costo de repetición es igual al total de repeticiones en kilogramo por costo de

producción

Kilogramos a repetir en un mes = (26,208 kg / año) / 12 meses

Kilogramos a repetir en un mes = 2,184 kg / Mes (promedio)

Costo de repetición en el mes = 2,184 Kg. /mes * $1.459896/ Kg.

Costo de repetición en un mes = $ 3,188.41

El costo total por repetición del trabajo en un año es igual a:

Costo de repetición en el año = 26,208 Kg /año * $1.459896/ Kg

Costo de repetición en el año = $38,260.95

b) Reproceso del producto

En el día Plastigomez reprocesa 91 kilogramos de producto no conforme promedio,

obtenidos de dividir 2,184 Kilogramos. que se reprocesan al mes para 24 días de trabajo , y

Costo de unitario por kilogramo 1.459896 USD/Kg

anualmente se reprocesan 26,208 Kilogramos

En el mercado el costo actual de reprocesar material es de 0.60 centavos por kilogramo, este

dato fue obtenido del departamento de compras que posee los costos actuales de las diferentes

materias primas

Costo de repetición es igual al total de repeticiones en kilogramo por costo de producción

Costo de reproceso es igual al total de repeticiones en kilogramo por el costo por kilogramo

reprocesado

Costo por repetición del trabajo = 91 Kg /días * 1.459896 = $132.85

Costo de reproceso por día = 91 Kg /día * $0.60/ Kg = $ 54.6

Pérdida de la empresa es igual al costo por repetición del trabajo menos el costo de reproceso por

día

Pérdida de la empresa = $ 78.30 en el día

Calculando el costo de reproceso mensual se obtiene como resultado:

Costo por repetición del trabajo = 2,184 Kg /mes * 1.459896 = $ 3,188.41

Costo de reproceso por mes = 2,184 Kg / mes * $0.60/ Kg = $ 1,310.40

Pérdida de la empresa es igual al costo por repetición del trabajo menos al costo de reproceso

por mes

Pérdida de la empresa= $ 1,878.24 en el mes

Calculando el costo de reproceso anual se obtiene como resultado:

Costo por repetición del trabajo =26,208 Kg /anual * 1.459896 = $ 38,260.26

Costo de reproceso anual = 26,208 Kg / año * $0.60/ Kg = $ 15,724.8

Pérdida de la empresa es igual al costo por repetición del trabajo menos el costo de repetición por

año

Perdida de la empresa = $ 22,538.88 en el año

c) Perdidas del cliente externo

Cada vez que un cliente devuelve el producto por no cumplir con las especificaciones el

cliente recibirá su devolución en aproximadamente tres días (promedio) de los cual se puede

establecer un costo por pérdida en las ventas por parte del cliente externo.

El promedio de devolución diario por parte del cliente es de 91 Kilogramos, si cada

kilogramo contiene aproximadamente 100 fundas, quiere decir que diariamente el cliente externo

pierde en vender 9,100 fundas por motivo de defectos en las mismas.

Si la empresa cobra al cliente externo $2.50 / kilogramo, y este a su vez lo comercializa a los

minoristas a un costo de $3.00 por kilogramo, el costo de pérdida del cliente externo por día de no

vender es igual a:

Costo de venta de la empresa = $2.50 * 91kg = $227.5

Costo de venta del cliente externo = $3.00 * 91Kg = $273

Costo de la pérdida por no vender es igual al costo de venta del cliente externo menos costo de

venta de la empresa

Costo de la pérdida por no vender= $273 - $227.5 = $45.5/ día

Costo de pérdida por no vender en un mes

Costo de venta de la empresa= $2.50 * 2,184kg = $ 5,460

Costo de venta del cliente externo = $3.00 * 2,184 Kg = $ 6,552


venta de la empresa

Costo de la pérdida por no vender= $6,552 - $5,460 = $ 1,092/ mes

Costo de pérdida por no vender en un año

Costo de venta de la empresa = $2.50 * 26,208kg = $ 65,520



venta de la empresa

Costo de la perdida por no vender = $78,624 - $65,520 = $ 13,104/ año

Según el Dr. Taguchi, explica que cuando un cliente se siente insatisfecho con el producto o

servicio brindado, este expone su opinión de descontento a las demás personas o futuros clientes

provocando una cierta duda en el nuevo cliente que termina rechazando el producto o servicio sin

haberlo utilizado y el alejamiento de nuevos clientes, en una síntesis lo que le doctor Taguchi,

quiso explicar fue “un cliente insatisfecho aleja a 10 futuros clientes”

d) Descuentos que afectan al cliente interno

Los descuentos que afectan al cliente interno esta basada a la pérdida que tiene la empresa

por reprocesar material, es decir que la diferencia entre el costo de repetición del trabajo y el

costo por peletizado, es descontado en un 50% a la fuerza de trabajo que participa directa en

dicha producción.

Calculando el costo por descuento realizados al cliente interno en un día se obtiene como

resultado lo siguiente:

Los descuentos realizados al cliente interno es igual a la pérdida de la empresa

multiplicado por el 50 por ciento

Descuentos del cliente interno por día = $ 78.30 * 50%

Descuentos del cliente interno por día = $ 39.15 / día

Este valor será descontado para el número de personas que participaron en el lote de

producción la cual fue rechazada, por parte del cliente y tuvo que ser reprocesada.

Calculando el costo por descuento realizados al cliente interno en un mes se obtiene como


Los descuentos realizados al cliente interno es igual a la pérdida de la empresa multiplicado por el

50 por ciento

Descuentos del cliente interno por mes= $1,878.24 *50%

Descuentos del cliente interno por mes= $ 939.12 / mes

Calculando el costo por descuento realizados al cliente interno en un año se obtiene como



50 por ciento

Descuentos del cliente interno por año= $22,538.88 *50%

Descuentos del cliente interno por año= $ 11,269.44 / año

e ) Mal funcionamiento en las maquinarias

Este problema es frecuente en el proceso diario de producción, normalmente sucede 44

veces al mes y anualmente 528 veces, Los repuestos de las maquinarias tienen un costo de:

Mecánica:

Rodamiento 2 x $6.75 $ 13.50

Un lubricante WD 40 $ 4.80

6 pernos avellanados y con tuercas x $3.40 $ 20.40

1lb de waipe X 1.30 $ 1.35

Piñón simple de 9 dientes $ 6.75

Eléctrica:

1 Contactor de 220V – 60 A $ 44.80

Rele térmico 220 V – 60 A $ 8.96

Cable de alta temperatura 5 MT X 1.40 $ 7.84

La empresa tiene un gasto por avería de: $108.40 / día

Costo mensual de reparación

Costo mensual de reparación es igual al numero de averías al mes por el costo de reparar las

averías

Costo mensual de reparación= 44 * $108.40

Costo mensual de reparación= $4,769.6/ mes

Costo anual de reparación

Costo anual de reparación es igual al numero de averías en el año por el costo de reparar las

avería

Costo anual de reparación= 528 * $108.40

Costo anual de reparación= $ 57,235.2/ anual

f) Falta de materia prima

En ciertos tipos de productos se necesita materia prima la cual no se utiliza a menudo y en ciertas

ocasiones no se la encuentra en stock por su poca utilización, este descuido produce que haya

falta de materia prima, este tiene una frecuencia de tres veces mes dentro de la empresa, lo cual

genera una perdida en la producción, esta pérdida se la calcula de la siguiente manera:

Costo unitario por kilogramos es igual a los Gastos totales dividido para la producción anual en

kilogramo

Costo unitario por kg. = $ 3, 862,886.79 / 2,696 /Kg

Costo unitario por kg. = $1.459896 kg

Si las maquinas dejan de producir 3 veces al mes y en cada una de estas veces se deja de

producir 800 kilogramos, este valor es la capacidad de producción de cada maquina en un turno

normal

Pérdidas en kilogramo al mes es igual al numero de paros de maquinas por kilogramos de

producción

Pérdidas en kilogramo al mes = 3 * 800 kg

Perdidas en kilogramo al mes = 2,400 Kg / mes

Costos por falta de materia prima es igual a la pérdidas en kilogramo por mes por el costo de

producción en kilogramo

Costos por falta de materia prima = 2,400 kg * $ 1.459896 / kg

Costos por falta de materia prima = $ 3,503.75

Pérdidas en kilogramo al año es igual al número de paros de maquinas en el año por kilogramo

de producción

Pérdidas en kilogramo al año = 36 * 800 kg

Pérdidas en kilogramo al año = 28,800 Kg / año

Costos por falta de materia prima es igual a las pérdidas en kilogramos por años por el costo de

producción en kilogramos.

Costos por falta de materia prima = 28,800 Kg * $ 1.459896 /kg

Costos por falta de materia prima = $ 42,027.72

g ) Desperdicio

Plastigomez posee un promedio total de desperdicio de 425 Kilogramos mensuales, estos

tiene una frecuencia continua dentro de los procesos productivo, el valor de este desperdicio por

kilogramo es $ 0.60 / Kilogramo

Costos de desperdicio diario

Costos de desperdicio diario = $ 0.60 / Kg * 19.32 Kg

Costos de desperdicio diario = $ 11.59 / diario

Costo de desperdicio mensual

Costo de desperdicio mensual = $0.60 /Kg * 425 Kg

Costo de desperdicio mensual= $ 255 / mensual

Costo de desperdicio anual

Costo de desperdicio anual= $0.60 /Kg * 5,100 Kg

Costo de desperdicio anual= $ 3,060 / anual

h ) Falla en los instrumentos de medición

Los fallos que se deben a los instrumentos de medición, se deben comúnmente a la falta de

cuidado en el manejo, ya que estos son instrumentos sensibles de tipo analógicos (tecnología

antigua), estos reciben un mantenimiento periódico. A continuación se describe los gastos por

mantenimiento de los micrómetros.

La empresa posee 6 micrómetros lo cual se realiza un mantenimiento mensual

Mantenimiento de micrómetros es igual al número de micrómetro por el costo de mantenimiento

Mantenimiento de micrómetros = 6 * $ 12.22

Mantenimiento de micrómetros = $ 73.32

Mantenimiento de micrómetro anual

Mantenimiento de micrómetros es igual al número de micrómetro por el costo de mantenimiento

Mantenimiento de micrómetros= 6 * $12,22 * 12 meses / año

Mantenimiento de micrómetros= $ 879,84 / anual

3.8.2 Costo del problema 2: “Falta de atención a las quejas y reclamos por parte del cliente porno ser atendido con rapidez y eficacia”

Causas:

a) Falla a la hora de responder con los requisitos del cliente

Cada vez que un cliente devuelve el producto por no cumplir con las especificaciones el

cliente recibirá su devolución en aproximadamente tres días (promedio) de los cual se puede

establecer un costo por pérdida en las ventas por parte del cliente externo.

El promedio de devolución diario por parte del cliente es de 91 Kilogramos, si cada

kilogramo contiene aproximadamente 100 fundas, quiere decir que diariamente el cliente externo

pierde en vender 9,100 fundas por motivo de defectos en las mismas.

Si la empresa cobra al cliente externo $2.50 / kilogramo, y este a su vez lo comercializa a los

minoristas a un costo de $3.00 por kilogramo, el costo de pérdida del cliente externo por día de no

vender es igual a:

Costo de venta de la empresa = $2.50 * 91kg = $227.5

Costo de venta del cliente externo = $3.00 * 91Kg = $273


venta de la empresa

Costo de la pérdida por no vender= $273 - $227.5 = $45.5/ día

Costo de pérdida por no vender en un mes

Costo de venta de la empresa= $2.50 * 2,184kg = $ 5,460



venta de la empresa

Costo de la pérdida por no vender= $6,552 - $5,460 = $ 1,092/ mes

Costo de pérdida por no vender en un año

Costo de venta de la empresa = $2.50 * 26,208kg = $ 65,520



venta de la empresa

Costo de la perdida por no vender = $78,624 - $65,520 = $ 13,104/ año

Según el Dr. Taguchi, explica que cuando un cliente se siente insatisfecho con el producto o

servicio brindado, este expone su opinión de descontento a las demás personas o futuros clientes

provocando una cierta duda en el nuevo cliente que termina rechazando el producto o servicio sin

haberlo utilizado y el alejamiento de nuevos clientes, en una síntesis lo que le doctor Taguchi,

quiso explicar fue “un cliente insatisfecho aleja a 10 futuros clientes”

b) falta de concentración y cansancio

Los costos que se generan en este punto por la falta de concentración y cansancio producen

un rechazo del producto por parte del cliente, es decir que no cumple con las especificaciones del

mismo y produce repetición del trabajo, por lo tanto, los costos que incurren en esta parte son

los mismos, que los expuestos anteriormente:



producción








3.8.3 Costo del problema 3: “Retrasos en los pedidos, no son entregados en el tiempo acordado

debido a fallas en el proceso de entrega”

Causas:

a) Demora en el despacho por parte de bodega

Los retrasos producidos por bodega tienen una frecuencia aproximada de 44 veces al mes y

528 veces al año, esto genera un costo de horas extras en el departamento de bodega lo cual es

una perdida para la empresa

Costos de horas extras es igual al valor de hora normal mas el por el 50 por ciento

Costos de horas extras =$0.67 + ($0.67 X 50%)

Costos de horas extras =$1.00

Costo por día es igual al número de horas extras por el costo de horas extras por el número de

trabajadores

Costo por día = 3 horas/ trabajador * $1.00/ horas * 4 trabajadores

Costo por día = $ 12/ día

Costo por mes es igual al número de horas extras por el costo de horas extras por el número de

trabajadores

Costo por mes = 66 horas/ trabajador * $1.00/ horas * 4 trabajadores

Costo por mes = $264 / mes

Costo por año es igual al número de horas extras por el costo de horas extras por el número de

trabajadores

Costo por año = 792 horas/ trabajador * $1.00/ horas * 4 trabajadores

Costo por año = $ 3,168 / año

b) Mal funcionamiento en las maquinarias

Los costos que se generan debido al mal funcionamiento en las maquinarias producen un

retrasos de las entregas por parte del departamento de bodega, a continuación se detallan

estos gastos.

Mecánica:

Rodamiento 2 x $6.75 $ 13.50

Un lubricante WD 40 $ 4.80

6 pernos avellanados y con tuercas x $3.40 $ 20.40

1lb de waipe X 1.30 $ 1.35

Piñón simple de 9 dientes $ 6.75

Eléctrica:

1 Contactor de 220V – 60 A $ 44.80

Rele térmico 220 V – 60 A $ 8.96

Cable de alta temperatura 5 MT X 1.40 $ 7.84

La empresa tiene un gasto por avería de: $108.40 / día

Costo mensual de reparación

Costo mensual de reparación es igual al numero de averías al mes por el costo de reparar las

averías

Costo mensual de reparación= 44 * $108.40

Costo mensual de reparación= $4,769.6/ mes

Costo anual de reparación

Costo anual de reparación es igual al numero de averías en el año por el costo de reparar las

avería

Costo anual de reparación= 528 * $108.40

Costo anual de reparación= $ 57,235.2/ anual

c ) Repetición del trabajo

Los costos que se generan por repetición de trabajo producen retrasos en los pedidos, por no

cumplir con las especificaciones del mismo, por lo tanto, los costos que incurren en esta parte

son los mismos, que los expuestos anteriormente:



producción








3.8.4 Costo del problema 4: “Falta de capacitación al personal que labora en el área de planta”

Causas:

a) Repetición del trabajo

Los costos que se generan por repetición de trabajo, muchas veces es producto de la falta de

capacitación del personal en el área de planta a continuación se describen estos costos que ya

fueron planteados en los problemas anteriores.



producción








b) Reproceso de producto

El reproceso de producto es producido muchas veces por la falta de capacitación de los

empleados a la hora de realizar la producción provocando rechazo del producto terminado, a

continuación se detalla este costo.

En el día Plastigomez reprocesa 91 kilogramos de producto no conforme promedio,

obtenidos de dividir 2,184 Kilogramos. que se reprocesan al mes para 24 días de trabajo , y

anualmente se reprocesan 26,208 Kilogramos

En el mercado el costo actual de reprocesar material es de 0.60 centavos por kilogramo, este

dato fue obtenido del departamento de compras que posee los costos actuales de las diferentes

materias primas

Costo de repetición es igual al total de repeticiones en kilogramo por costo de producción

Costo de reproceso es igual al total de repeticiones en kilogramo por el costo por kilogramo

reprocesado

Costo por repetición del trabajo = 91 Kg /días * 1.459896 = $132.85

Costo de reproceso por día = 91 Kg /día * $0.60/ Kg = $ 54.6

Pérdida de la empresa es igual al costo por repetición del trabajo menos el costo de

reproceso por día

Pérdida de la empresa = $ 78.30 en el día

Calculando el costo de reproceso mensual se obtiene como resultado:

Costo por repetición del trabajo = 2,184 Kg /mes * 1.459896 = $ 3,188.41

Costo de reproceso por mes = 2,184 Kg / mes * $0.60/ Kg = $ 1,310.40

Pérdida de la empresa es igual al costo por repetición del trabajo menos al costo de reproceso

por mes

Pérdida de la empresa= $ 1,878.24 en el mes

Calculando el costo de reproceso anual se obtiene como resultado:

Costo por repetición del trabajo =26,208 Kg /anual * 1.459896 = $ 38,260.26

Costo de reproceso anual = 26,208 Kg / año * $0.60/ Kg = $ 15,724.8

Pérdida de la empresa es igual al costo por repetición del trabajo menos el costo de repetición por

año

Perdida de la empresa = $ 22,538.88 en el año

c) Descuentos que afectan al cliente interno

Los descuentos que afectan al cliente interno esta basada a la pérdida que tiene la empresa

por reprocesar material, esto se debe muchas veces a la falta de capacitación, la diferencia entre

el costo de repetición del trabajo y el costo por peletizado, es descontado en un 50% a la fuerza de

trabajo que participa directa en

dicha producción.

Calculando el costo por descuento realizados al cliente interno en un día se obtiene como


Los descuentos realizados al cliente interno es igual a la pérdida de la empresa

multiplicado por el 50 por ciento

Descuentos del cliente interno por día = $ 78.30 * 50%

Descuentos del cliente interno por día = $ 39.15 / día

Este valor será descontado para el número de personas que participaron en el lote de

producción la cual fue rechazada, por parte del cliente y tuvo que ser reprocesada.

Calculando el costo por descuento realizados al cliente interno en un mes se obtiene como



50 por ciento

Descuentos del cliente interno por mes= $1,878.24 *50%

Descuentos del cliente interno por mes= $ 939.12 / mes

Calculando el costo por descuento realizados al cliente interno en un año se obtiene como



50 por ciento

Descuentos del cliente interno por año= $22,538.88 *50%

Descuentos del cliente interno por año= $ 11,269.44 / año

d) Revisión de producto rechazado

Este costo contiene las horas utilizadas por el personal para revisión de productos que han

sido devueltos, lo que significa una perdida de fuerza laboral que se dedica a revisar producto y no

realiza sus funciones normales a continuación calculamos el costo

Costo por hora de trabajo = $ 0.67 * 8 horas laborables = $ 5.36

Costo por hora extras = ( $ 0.67 + (0.67*0.50) ) * 4 = $ 4.02

Costos diario por trabajador $ 9.38 / día

Generalmente cuando hay estos casos de revisión se colocan dos trabajadores para realizar

esta función, la frecuencia con la que sucede esto es de 11 veces al mes, con un periodo de

revisión aproximado de dos días de labores por lo que tenemos.

Costo por revisión = $ 9.38 /día *2 personas * 2 días

Costo por revisión = $ 37.52

Si esto se repite mensualmente el costo seria:

Costo por revisión mensual es igual al costo por revisión por la frecuencia mensual

Costo por revisión mensual = $ 48.32 * 14.16 veces

Costo por revisión mensual = $ 531.52 / mes

Calculando el costo por año seria:

Costo por revisión mensual es igual al costo por revisión por la frecuencia mensual

Costo por revisión anual= $ 48.32 * 170 veces

Costo por revisión anual = $ 6,378.24 / año

Tabla # 46

Resumen del costo del problema 1

Descripción : devoluciones de productono conforme debido a fallas en losespesores

COSTOS

Diario ($) Mensual

($)

Anual

($)Efectos

Costo por repetir el trabajo 3,188.41 38,260.95

Costo por reproceso 78.30 1,878.24 22,538.88

Mal funcionamiento de maquinarias - 4,769.60 57,235.20

Pérdidas por falta de materia prima - 3,503.75 42,027.72

Desperdicio 11.59 255.00 3,060.00

Falla en los instrumentos de medición - 73.32 879.84

Total de costo del problema 1 89.89 13,668.32 164,002.59


Fuente : Dpto. de producción

Tabla # 47

Resumen de costos del problema 2

Descripción : Falta de atención a las quejas yreclamos por parte del cliente por no seratendido con rapidez y eficacia

COSTOS

Diario($)

Mensual

($)

Anual

($)Efectos

Perdidas del clientes externos 45.50 1,092.00 13,104.00

Repetición del trabajo, ya esta planteado en elproblema 1

- - -

Total de costo del problema 2 45.50 1,092.00 13,104.00



Cuadro # 48


Descripción : retrazo en los pedidos, que noson entregados en el tiempo acordado debidoa fallas en el proceso de entrega

COSTOS

Diario($)

Mensual

($)

Anual

($)Efectos

Bodega, horas extras innecesarias por retrasos 12.00 264.00 3,168.00

Falla en los instrumentos de medición,planteados en el problema 1

- - -

Repetición de trabajo - - -

Reproceso - - -

Total de costo del problema 3 12.00 264.00 3,168.00



Cuadro # 49


Descripción : falta de capacitación alpersonal que labora en el área de planta.

COSTOS

Diario($)

Mensual

($)

Anual

($)Efectos

Repetición de trabajo - - -

Reproceso del producto - - -

Descuentos al cliente interno - - -

Revisión de producto rechazado 9.38 531.52 6,378.24

Total de costo del problema 4 9.38 531.52 6,378.24



Tabla # 50

Resumen total de los costos de los problemas

COSTOS

Diario($)

Mensual

($)

Anual

($)

Descripción : Devolución de producto no conformedebido a fallas en los espesores

89.89 13,668.32 164,002.59

Descripción : Falta de atención a las quejas yreclamos por parte del cliente por no ser atendido

45.50 1,092.00 13,104.00

con rapidez y eficacia

Descripción : Retrazo en los pedidos, que no sonentregados en el tiempo acordado debido a fallas enel proceso de entrega

12.00 264.00 3,168.00

Descripción : Falta de capacitación al personal quelabora en el área de planta

9.38 531.52 6,378.24

Costo total de los problemas 156.77 15,555.84 186,652.83


En este cuadro se resume la perdida total de la empresa debido a la presencia de los cuatro

problemas en sus procesos productivos.

CAPITULO IV

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4.1 Logros

Con las propuestas de solución a implementarse en los problemas que afectan a la

organización en su productividad y economía, como resultado se obtienen, logros para la

empresa, estos pueden ser de carácter social, económico, organizacionales y de posicionamiento

competitivo, para Plastigomez S.A. los logros son los siguientes:

4.1.1 Logros Sociales

Mejoramiento de de la educación del personal

Con la eliminación de las perdidas de la empresa se mejora los sueldos del personal

Formación de personal mas productivo y mejor capacitado

Mejoramiento de la calidad de vida del personal

Formación de un mejor ambiente de trabajo

4.1.2 Logros Económicos

Disminuir 90% las devoluciones de producto no conforme por parte del cliente externo.

Disminuir la utilización de horas extras por motivo de revisiones continuas en un 80%.

Disminuir en 85% las pérdidas de la empresa por reproceso causados por las devoluciones

Disminuir los descuentos del cliente interno realizados por la organización debido a

defectos en los materiales en un 95%.

4.1.3 Logros Organizacionales

Mejorar las comunicación por parte de los diferentes departamentos de la organización

Mejorar los lazos comerciales con los distintos clientes

Cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente

Disminuir las quejas y reclamos del cliente externo en un 85%

Con el erradicación del producto no conforme, el cliente externo comunicara a los demás

clientes que la organización posee productos de excelente calidad.

4.1.4 Logros de Posicionamiento competitivo

Los productos elaborado por la empresa por su calidad, podrá ser capaz de competir en

los diferentes mercados.

En el momento de la apertura de mercado por el TLC, no será un motivo de preocupación

para la empresa debido a lo establecido en el mercado actual y la preferencia de los

clientes de sus productos

4.2 Estructura

A continuación se determina la estructura de solución de los problemas

En el capitulo III se pudo reconocer, los principales problemas que afectan a la

organización, para poder establecer la propuesta mas adecuada se realizo lluvias de

ideas.

Se escogieron las mejores soluciones para cada uno de los problemas

Se estructuro la forma de implantar estas soluciones en la empresa

Se realizo las cotizaciones de cada una de las soluciones a implementar

Se realizara un análisis del monto de la inversión para solucionar cada uno de los

problemas

Se realizara un análisis de los costos de la inversión total.

4.3 Desarrollo de la Propuesta

4.3.1 Problema:

Devoluciones de producto no conforme debido a fallas en los espesores

4.3.1.1 Solución:

Compra de medidores de espesor digitales para evitar fallos en los espesores

Controlar el proceso de producción mediante la utilización de cartas de control

4.3.1.2 Objetivos:

Disminuir en un 95%, las causas de los productos no conforme

Aumentar la satisfacción del cliente con respecto a las especificaciones del producto

4.3.1.3 Propuesta de solución

En el año 2004 las devoluciones de producto no conforme por motivo a fallas en los

espesores han sido de 132 veces, para minimizar este problema , se propone la compra de

medidores de espesor digitales marca Mitutoyo, cuyo objetivo es disminuir las fallas en los

espesores del producto, para complementar esta acción se implantara “ Carta de control RX , ”

a) Solución 1: Compra de medidores de espesor digitales Marca Mitutoyo

Revisando las mejores occisiones con lo que respecta a la compra medidores de espesor, se

concluyo que el mas adecuado es el medidor de espesores maraca Mitutoyo serie 547- 400 , cuyas

cualidades son las mas convenientes para el tipo de trabajo que se desarrollo en Plastigomez.

A continuación se detalla las características técnicas del medidor de espesor serie 547-400

Reloj digital electrónico serie 543

Topes ajustables para medir el espesor central de: lentes planos, cóncavos y convexos.

(ofrecido con punta plana o esférica)

Topes planos de 10mm de diámetro para medición de papel, laminas, film, etc.

Resolución: Serie métrica = 0.01mm

Serie pulg. /mm. = 0.0005”/ 0.01mm

La compra de este medidor beneficia al control máximo de la producción ya que se evitara, que los

espesores de película a producirse tenga variaciones que no se encuentre dentro de los limites de

tolerancia, con este medidor se busca la detección inmediata de posibles fallas y a su vez el

reemplazo de medidores analógicos poco confiables en su medición, con los cuales cuenta la

empresa

b) Solución 2: Carta de control RX ,

Se escogió esta carta de control debido al predominio de la maquina en el proceso

productivo, tiene la ventaja de observar de manera clara las variaciones del proceso, esta carta de

control normalmente necesita de 25 grupos de muestras de 4 o 5 unidades cada grupo una vez

obtenidas las muestras se calculan los datos siguientes:

X = media

R = recorrido

= media de todos los grupos

= recorrido medio

Donde m, es la cantidad de grupos que posee el muestreo, obteniendo estos datos

calculamos los limites de la carta de control,

UCL = limite de control superior

LCL = limite de control inferior

Entonces se calculan los límites para RX ,

UCLX = X + A2R UCLR = D4R

LCLX = X – A2R LCLR = D3R

Donde, A2, D3 y D4 son valores constantes que dependen del tamaño del tamaño del

subgrupo que haya tomado para formar la carta de control.

Aplicación de la carta de control

Para la aplicación de la carta RX , se realizo un muestro con 20 grupos de 4 unidades

de cada grupo, estas muestras corresponden a los espesores de los rollos de fundas que son

fabricados en las maquinas extrusoras.

El siguiente cuadro expresa los datos tomados en cada muestra de espesores:

GRUPOS ESPESORES (PULG.) PROMEDIO

X

RANGO

R1 2 3 4

1 0,503 0,482 0,509 0,502 0,499 0,027

2 0,511 0,503 0,508 0,507 0,507 0,008

3 0,513 0,514 0,512 0,515 0,514 0,003

4 0,508 0,502 0,495 0,482 0,497 0,026

5 0,481 0,513 0,505 0,503 0,501 0,032

6 0,478 0,503 0,503 0,514 0,500 0,036

7 0,511 0,512 0,472 0,502 0,499 0,039

8 0,512 0,503 0,512 0,509 0,509 0,009

9 0,493 0,511 0,533 0,498 0,509 0,040

10 0,470 0,513 0,502 0,497 0,496 0,043

11 0,516 0,508 0,504 0,499 0,507 0,017

12 0,501 0,480 0,501 0,468 0,488 0,033

13 0,487 0,501 0,509 0,503 0,500 0,022

14 0,504 0,512 0,497 0,511 0,506 0,015

15 0,500 0,506 0,496 0,513 0,504 0,017

16 0,495 0,509 0,498 0,508 0,503 0,014

17 0,505 0,498 0,489 0,503 0,499 0,016

18 0,503 0,497 0,468 0,511 0,495 0,043

19 0,472 0,499 0,506 0,513 0,498 0,041

20 0,465 0,468 0,486 0,508 0,482 0,043

SUMA 10,008 0,524

Los valores son obtenidos realizando la operación de promedio por cada grupo y

Res el resultado de la diferencia del valor mas alto con el mas bajo

Obteniendo los promedios de y por cada grupo calculamos un promedio

general X y R de donde se obtiene:

= (10.008)/20 = 0,500 = (0,524)/20 = 0.026

Después de obtener estos valores inmediatamente se procede a calcular los limites superior

e inferior para X y , utilizando las ecuaciones antes descritas, los valores de las constantes(A2,

D3 y D4) son obtenidos de las tablas q se presentan en el anexo 11.

Limite superior para X Limite inferior para X

UCLX = X + A2R LCLX = X – A2R

UCLX = 0,500 + 0.729*0.026 LCLX = 0,500 – 0,729*0.026

UCLX = 0,5019 LCLX = 0,481

Limite superior para R Limite inferior para R

UCLR = D4R LCLR = D3R

UCLR = 2,282*0.026 LCLR = 0*0.026

UCLR = 0,059 LCLR = 0

Después de calcular los limites de los grupos de muestra se procede a graficar los puntos y

los limites de la carta de control para verificar sino existe alguna variación que se encuentre fuera

de los valores permitidos por los limites, de encontrarse un valor así se deberá revisar el proceso

para encontrar la falla.

Gráfico 40

CARTA DE CONTROL X

0,460

0,470

0,480

0,490

0,500

0,510

0,520

0,530

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PROM. X

UCLX =

LCLX =

X

Gráfico 41

CARTA DE CONTROL R

0,000

0,010

0,020

0,030

0,040

0,050

0,060

0,070

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

RANGO R

UCLR =

LCLR =

R

Costo de la propuesta

Los medidores de espesores al ser comprados por la empresa de Plastigomez vienen

dotados con una garantía de 1 año y servicio técnico por el mismo periodo de tiempo.

Compra de Medidor de espesor = 8 (medidores) * $980.15 c/u = $ 7,841.20

Instalación del sistema de cartas de control mediante un paquete de software :

1(paquete de software) *$980.50 = $ 980.50

Capacitación de 6 personal los cuales van a manejar el software correspondiente a la carta de

control

10 horas de capacitación * $ 28 /hora = $ 280

Tabla 51

DESCRIPCIÓN DEL COSTOCOSTO TOTAL

($)

Compra de medidores de espesor digitales Marca Mitutoyo 7,841.20

Instalación del sistema de cartas de control mediante un paquete desoftware

980.50

Capacitación del personal la cual va a manejar el softwarecorrespondiente a la carta de control

280.00

Costo total de la propuesta 9,101.70

4.3.2 Problema:

Falta de atención a las quejas y reclamos por parte del cliente por no ser atendido con

rapidez y Eficacia

4.3.2.1 Solución:

Se propone la creación de un departamento de servicio al cliente dedicado a resolver

todas aquellas quejas, reclamos, sugerencias e inquietudes que tenga los cliente con

respectos a los productos o servicio que presta la empresa. Este departamento se

encargara de devoluciones de productos, o cualquier clase de problemas que posea el

cliente con respecto al producto o servicio, este departamento tendrá, un manual de

procedimiento además tendrá un registro de quejas y reclamos ver anexo 12.

4.3.2.2 Objetivos:

Aumentar la satisfacción del cliente en cada uno de los productos que le brinda la

empresa 85%, cumpliendo con todas las especificaciones que ellos solicitan

Disminuir en un 85% las quejas y reclamos del cliente externo de manera eficaz


Se propone la creación de un nuevo departamento la cual será el Servicio al Cliente con su

respectivo manual de procedimiento y de funciones que tendrá este nuevo departamento que se

describen a continuación:

Administrar de manera ágil y oportuna las quejas y reclamos del cliente

Coordinación con los demás departamentos responsables, las devoluciones de producto,

la atención rápida y eficaz de queja y reclamo

Coordinación con los demás departamento para la revisión de las devoluciones.

Elaboración de informes para la Gerencia sobre los indicadores actuales de las quejas y

reclamos de forma mensual

PROCEDIMIENTO PSC 7.1

MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE Página293/8

1. OBJETIVO

Conocer y establecer los controles necesarios en las quejas y

devoluciones de los clientes en cuanto al producto o servicio para

mejorar la resolución de problemas y mantener la satisfacción del cliente.

2. ALCANCE

Este procedimiento aplica desde la detección de la no conformidad del

cliente con respecto al producto o servicio recibido, hasta la

comunicación de la solución o reposición del producto.

El transporte de los productos devueltos corre por parte de Plastigomez

Toda devolución es aceptada para ser revisada en las instalaciones de

Plastigomez, salvo casos extraordinarios por problemas de devolución, un

funcionario irá hasta las instalaciones del cliente para realizar la inspección

necesaria

El Informe Técnico deberá presentar la firma del Supervisor de Producción-Calidad

y del Jefe de Planta, debe ser presentado al departamento de Servicio al cliente.

Número de RevisiónElaborado por: IngridValverde

Aprobado por: Julio Fiallos

1



El plazo máximo para solucionar una devolución o queja es de 5 días laborables,

dependiendo de la magnitud del problema

En la carpeta de quejas y devoluciones debe constar el registro de quejas y

Reclamos, la autorización de devolución, nota de crédito o egreso de bodega

(según la solución del problema) y el informe técnico de producción por cada

devolución procesada.

Mensualmente la Supervisora del servicio al cliente debe presentar un cuadro

mensual con el índice de quejas y devoluciones al Representante de la gerencia

para que lo presente a la Gerencia Comercial y Gerencia General.

3. DESARROLLO

Asistente de Servicio al Cliente

Receptan quejas y reclamos de clientes o/ y devolución, lo notifican ó canalizan a

través de la Asistente de Servicio al cliente.

Supervisora de Servicio al Cliente

Receptan todas las quejas y/o reclamos que presentan los clientes por cualquier

medio, proceden a registrarlas en la bitácora de reclamos, en donde se llevará el

control detallado, luego se procede a llenar el registro de Quejas y Reclamos, en el

cual estarán detallados los comentarios del cliente, mientras tanto se le envía una

carta al cliente notificándole que se ha recibido su queja y que se esta trabajando en

esta para que no vuelva a ocurrir.



Determina causa u origen de la queja y reclamo y envía al departamento

responsable.

El departamento responsable analizará el problema conjuntamente con su jefe y

emitirán el informe técnico de reclamo, en caso de ser necesario para el análisis se

coordinará visita al cliente, llenando en el registro la solución a implementar,

referencias de la implementación y se emitirá al cliente una carta en la cuál se le

informa la solución a implementar

Informa al cliente el resultado y solución de su queja y reclamo por escrito y llena en

el registro la parte de comunicación al cliente si él queda conforme, se considera

como queja solucionada.

Devoluciones

En caso de que el cliente tenga la necesidad de devolver su producto o una queja se

transforma en una devolución, la supervisora de servicios al cliente coordina el

retiro de la mercadería con el supervisor de bodega y chofer de camión y emite la

autorización de devolución, donde constan todos los datos de la devolución.


Aprobado por: JulioFiallos

1

Supervisor de Bodega

Realiza la recepción del producto verificando las especificaciones y los almacena en

el área de producto no conforme.

PROCEDIMIENTO

PSC

7.1



1

MANUAL

DE

SERVICIO

AL

CLIENTE

Página

245/8

Llena el ingreso de bodega, indicando las especificaciones del producto y pasa al Jefe

de Planta o Gerente Administrativo para su respectiva autorización, el mismo que es

adjuntado a la autorización de devolución

Jefe de Planta

Firma la autorización de devolución y realiza un informe técnico de reclamo en donde

debe constar:

El detalle de la devolución: Cliente, número de factura. Cantidad, medidas, peso,

especificaciones.

Número de Orden de Producción, ficha de Control del Proceso, Nombre de los

Operadores que Intervinieron en la confección del producto, fecha y turno.

Registro del Control de Calidad, La razón técnica que ha ocasionado la devolución del

producto:

La recomendación técnica para que no vuelva a suceder Ej: se ordena cambiar el

teflón con más frecuencia; cada cierta cantidad de fundas, se procede a efectuar la

limpieza de las cuchillas, etc.

El planteamiento de la solución inmediata para la satisfacción del cliente:

Se repone el material dañado, del stock de Bodega.



1

Se emite un Egreso de Bodega, se ordena la confección inmediata del nuevo

material a reponer.

Elaborar Orden de producción, para entrega con Egreso de Bodega, referente a la

devolución de factura No.

Se emite una nota de crédito al cliente por devolución, que cruza con un Ingreso a

Bodega del producto a ser peletizado por igual valor.

Presenta la autorización de devolución e informe técnico de reclamo a la Gerencia

Administrativa / General para que den su aprobación a la solución tomada

Supervisora de Servicio al Cliente.

Controla el número de quejas y reclamos y devoluciones de clientes mediante el

resumen mensual, el cual entrega también un índice de satisfacción del cliente. El

número de Quejas y Reclamos que refleje este registro se compara frente al

número de pedidos entregados y se determina el índice de satisfacción.



1

MANUALDESERVICIOALCLIENTE

Página248/8

Representante de la Gerencia

Recibe el índice de Quejas y Reclamos mensualmente.

Con el índice de Quejas y Reclamos, elabora el análisis de Quejas y Reclamos, donde

se registra el número de veces que se repite la queja.

Si en el análisis de las Quejas y Reclamos existe una falla grave o que se repita tres

veces en un periodo de tres meses, se levanta una acción de mejora para realizar el

análisis de causas y poder tomar la mejor acción correctiva.

Supervisora de servicio al cliente

Recepta por cualquier medio los comentarios de los clientes en cuanto al producto o

servicio y los anota en la Bitácora de comentarios de clientes, al final de cada mes

entrega la Bitácora de comentarios de clientes al representante de la gerencia para

que sean implementadas las sugerencias previo análisis.



1

Costos de la propuesta

Para resolver el problema sobre las quejas y reclamos por parte del cliente, se propuso la

creación de un nuevo departamento de servicio al cliente, el costo de esta propuesta esta basado

en la contratación de personal capacitado para poder dirigir de manera adecuada, dejando en

claro que la empresa ya cuenta con la infraestructura para el nuevo departamento, por lo tanto los

gastos a realizarse son solo para adecuaciones.

Tabla 52

Cuadro de Costo de creación del departamento

DESCRIPCIÓN DE ARTICULO COSTOUNIT. ($)

CANTIDAD COSTO TOTAL ($)

Computadora 715.23 2 1,430.46

Impresora 65.75 1 65.75

Escritorio 156.78 2 313.56

Archivador 78.5 1 78.50

Utensilios de oficina (lápiz,bolígrafo, perforadora,grapadora, etc.)

20.25 2 40.50

Silla de secretaria 35.62 2 71.24

Teléfono 31.40 2 62.80

Sueldo de la Supervisora deServicio al cliente

400 1 400.00

Sueldo de la Asistente de 200 1 200.00

Servicio al cliente

TOTAL $ 2,662.81

4.3.3 Problema:

Retrazo en los pedidos que no son entregados en el tiempo acordado debido a fallas en

el proceso de entrega.

4.3.3.1 Solución:

La mayor causa que origina los retrasos en las entregas es las continuas averías y fallos en

las maquinarias, por este motivo se propone la implementación de un programa e

mantenimiento planificado que es parte del Mantenimiento Total Productivo (TPM)

4.3.3.2 Objetivos:

Reducir el retrazo de los pedidos en el tiempo acordado en un 95%

Mantener el equipo y el proceso en condiciones optima para reducir estos retrasos


A continuación se presenta un cuadro explicativo sobre los pasos a seguir para la

implantación del Mantenimiento Planificado en la empresa Plastigomez S.A., el cuadro identifica

los pasos a seguir para la implantación y a su vez las actividades a realizarse en cada uno de estos

pasos, esto se lo realiza para obtener una implantación eficiente y sin fallos .

Pasos para la implantación de un Mantenimiento Planificado

PASO ACTIVIDADES

Paso 1 : Evaluación deequipo y comprender lasituación actual de lapartida

1. Preparar o actualizar los registros de los equipos2. Evaluar los equipos: establecer criterios, priorizar y seleccionar

equipos,3. Definir rangos de fallos4. Comprender la situación: medir frecuencias, severidad de los

fallos, pequeñas paradas, costos de mantenimiento5. Establecer objetivos de mantenimiento(indicadores, métodos

para medir resultados)

Paso 2 : Revertir eldeterioro y corregir lasdebilidades

1. Establecer condiciones básicas, revertir el deterioro, y abolir laslos entornos que causan el deteriora acelerado (aplicación demantenimiento autónomo)

2. Poner en practica actividades de mejora orientada a corregirdebilidades y ampliar los periodos de vida

3. Tomar medidas para impedir la ocurrencia de fallos idénticos osimilares

4. Introducción de mejoras para reducir los fallos en el proceso

Paso 3 : creación desistemas de gestión de lainformación

1. Creación de un sistema de gestión de datos sobre los fallos2. Creación de un sistema de gestión del mantenimiento de los

equipo (control de historiales de maquina, planificación delmantenimiento, planificación de inspecciones. Etc.)

3. Creación de un sistema de gestión de presupuestos de equipo4. Creación de un sistema para el control de los repuestos, planos,

datos técnicos, etc.

Paso 4: creación de unsistema de mantenimientoperiódico

1. Preparación del mantenimiento periódico (control demaquinaria auxiliar, repuestos, instrumentos, lubricantes,planos, datos técnicos, etc. )

2. Preparaciones diagrama de flujo del sistema de mantenimientoperiódico

3. Seleccionar y componentes a mantener, y formulación de plande mantenimiento

4. Preparación o actualización de estándares (de mantenimiento,inspección, materiales, etc. )

5. Mejorar la eficiencia del mantenimiento con parada general yreforzar control del trabajo subcontratado

Paso 5: crear un sistemade mantenimientopredictivo

1. Inducir técnicas de diagnostico del equipo2. Preparar diagrama de flujo del sistema de mantenimiento

predictivo3. Seleccionar equipos y componentes para el mantenimiento

predictivo y aumentar gradualmente el sistema4. Desarrollar equipos de diagnostico

Paso 6: evaluar el sistemade mantenimiento TPM

1. Evaluar el nuevo sistema de mantenimiento2. Evaluar la mejora de la fiabilidad: numero de fallos, pequeña

paradas, frecuencia de fallos, etc.3. Evaluar mejora de mantenibilidad: tasa de mantenimiento

periodico, tasa de mantenimiento predictivo4. Evaluar los ahorros en costos: reducción de los gastos por

mantenimiento, mejora en la distribución de los fondos paramantenimiento

En este sistema existen dos tipos de mantenimiento que son: predictivo y periódico en esta

parte de la investigación se muestran los flujos de cada uno de estos mantenimientos.

El diagrama de flujo presentado identifica los pasos a seguir cuando se realice el

mantenimiento periódico de los equipos.

En la siguiente figura se expone el diagrama de flujo de los pasos a seguir en el

mantenimiento predictivo de los equipos.

Registrar datos en historia deequipo

Preparar informe

Realizar el mantenimientoperiódico

Preparación del mantenimiento periódico

Determinar las tareas de mantenimiento y el intervalo

Preparar manuales para mantenimiento periódico

Selección de equipó para mantenimiento periódico

¿ha sido apropiado el intervalode mantenimiento?

NO

¿ha sido apropiado el trabajoprevisto?

Revisar lostrabajos yrepuestos

Analizarfallos

Fallos

NO

Diagrama de Flujo del Mantenimiento Periódico

El diagrama explica la forma de llevar acabo el mantenimiento predictivo de una manera

eficiente.

Seleccionar equipos paramantenimiento predictivo

Preparar plan de diagnostico

Planificar trabajo de reparación

Realizar diagnósticos simples

Realizar reparación

Realizar diagnostico de precisión

¿ Por encima delvalor real ?

¿ Es necesarioreparar ?

¿ Evaluar deterioro?

Registrar detalles dereparación

Datos input Revisar

criterios dediagnostico

S

S

S

Diagrama de Flujo de Mantenimiento Predictivo

Diagnosticode equipo

Evaluar/reparar

Plan dediagnostico


Los resultados del mantenimiento planificado serán evaluados cada semestralmente en un

año, para la implementación y evaluación de este programa se capacitara al personal de

mantenimiento. También será necesario la compra de formularios, archivadores y creación de

ficheros, todo esto con el fin de mantener información de los fallos de las maquinas y evitar que

ocurra los retrasos.

Capacitación para 4 personas de mantenimiento =

40 horas * $ 8/ hora = $ 320

Auditoria semestral en un años =

2 veces de auditoria * $ 1200 (auditoria del Mantenimiento Planificado) = $2400

Compra de formularios =

1000 formularios * 0.05 = $ 50.00

Un archivador para guardar los registros del mantenimiento preventivo y correctivo =

1archivador * 120 = $120

Tabla 53

Descripción del costoCosto total ($)

Capacitación del personal 320.00

Auditoria semestral 2,400.00

Compra de formularios 50.00

Compra de un archivador 120.00

Total 2,890.00

4.3.4 Problema:


4.3.4.1 Solución:

Con el fin de obtener un personal mas productivo se propone la creación de un programa

de capacitación para el personal de planta el cual debe estar acorde a las necesidades de

la organización.

4.3.4.2 Objetivos:

Capacitar al personal involucrado en la organización con la finalidad de minimizar 90% las

repeticiones de trabajos, reproceso del producto y forma un trabajador mas productivo

para la organización.


Los constantes problemas ocasionados por la falta de conocimientos de normas de

seguridad o trabajo, requiere una acción inmediata de capacitación del personal

especialmente el que labora en planta, esta capacitación debe ser dirigida hacia la

formación de trabajadores mas útiles y productivos para la organización, por lo tanto se

propone un programa de capacitación de mínimo 50 horas anuales por trabajador

Este programa será llevado bajo la responsabilidad del departamento de recursos

humanos bajo la supervisión del departamento de producción

Los programas serán llevados de la siguiente forma:

Las horas de capacitación serán repartidas por mes para cada trabajador lo que

significa que las capacitaciones serán por grupos conformado por operadores de cada área

de la planta con un máximo por grupo de 8 personas sobre la fomentación de esta actividad

será única exclusivamente responsabilidad de recursos humanos.


La cotización de esta propuesta se basa en los gastos que se realizan por impartir los

cursos de capacitación al personal, tomamos como referencia centros de capacitación como

SECAP, MONTEPEDRA, etc. Estos centros de capacitación nos dieron los siguientes

costos de sus cursos.

Tabla 54

Cuadro de capacitación

CURSO HORAS COSTO ($)

Seguridad Industrial I, conocimientos básicossobre la seguridad industrial y su alcance

15 65

Seguridad Industrial II, reconocimiento deriesgos de trabajo diagramas de riegos,

15 75

Seguridad Industrial III, control de incendios,sistema ambiental de trabajo

20 110

Salud Ocupacional, enfermedades profesionales,talleres de control de enfermedades profesionales

15 83

Sistemas de producción I, como llevar de maneraordenada la producción para no cometer errores,talleres de aprendizaje

20 98

Control de calidad, métodos estadísticos para elcontrol de la calidad

10 75

Implantación de 5S, como levar acabo las 5S,sistema para evaluar

10 64

TOTALES 105 570

Los costos de cada curso fueron proporcionados por personal de asesoría de estas

instituciones de capacitación, cabe indicar que los cursos descritos en el cuadro no son los

únicos que brindan estas instituciones,

En el cuadro anterior se expresa que por 105 horas de capacitación se gasta 570

dólares lo que significa que el costo por hora de capacitación es igual a:

Costo/hora de capacitación = 570/105 = $ 5.43 / hora

Si la empresa necesita capacitar 950 horas el costo por capacitar al personal de planta

será:

Costo total de capacitación = 950 horas * $ 5.43/ hora

Costo total de capacitación = $ 5,158.5

El departamento de recurso humano asumirá el 75% de los costo de la

capacitación por empleado y el 25% será descontado a los empleados a terminar el

curso

4.3.5 Resumen de costos de las propuestas de mejora

El cuadro que se presenta a continuación resumen lo s costos para inversión de las

propuestas de solución a los problemas que afectan la productividad de Plasigomez s.a.

Cuadro 55

Resumen de los costos de las propuestas

PROPUESTAS COSTO ($)Primera propuesta 9,101.70

Segunda propuesta 2,262.80

Tercera propuesta 2,890.00

Cuarta propuesta 5,158.50

Costo total 19,413.00

Este es el costo total de las propuestas para solucionar los problemas que afectan a

Pastigomez S.A.

CAPITULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA

5.1 INVERSION

En esta parte de la investigación se establece donde se obtendrá el capital para financiar las

soluciones de los problemas, en el estudio se propone que el capital a invertir sea a partir de las

utilidades de la empresa.

A continuación se presenta un estado de perdidas y ganancias del año 2004 de la empresa.

Tabla 56

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

INGRESOS DE VENTAS 4.092.931,26

(-) COSTOS DE VENTAS 1.078.578,00

(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS 404,178.05

(-) GASTOS FINANCIEROS 71,804.14

(-) COSTOS TOTALES DE PRODUCCION 2.308.326,20

(=) UTILIDAD BRUTA 230.044,67

(-) TRABAJADORES 15% 34.506,70

(-) SRI 12% 27.605,36

(-) INFLACION 4,1% 9.431,83

(=) UTILIDAD NETA 158.500,78

MARGEN DE UTILIDAD % 3,87 %

Fuente: Departamento de producción de Plastigomez s.a.

Elaborado por : Ingrid Valverde Villamar

La utilidad de la empresa es de 158,500.78 dólares anuales por lo tanto, este va a ser el

dinero que va a ser prestado a los accionistas de la organización para poder solventar la inversión

de las propuestas.

5.1.1 Calculo para determinar en que tiempo se recuperara la inversión

Para el calculo a desarrollarse en la investigación, primero se procederá al calculo de la tasa

de interés y luego se procederá a calcular el tiempo de recuperación de la inversión

Tabla 57

Inversión y Pérdidas

Total de la inversión Total de Pérdidas anuales

$19,413.00 $ 186,652.83

Datos:

P = Capital que se necesita ( inversión) = $ 19,413.00

F = Capital futuro en un años (recuperación de las pérdidas) = $ 186,652.83

i = Tasa de descuento = TIR (tasa interna de retorno)

n = tiempo

Formula:

F = P ( 1+i)n

Despejando:

F = P ( 1+i)n

1 + i= (F/ P) 1/n

i = (F / P) 1/n - 1

con n = 1 años

1/1

TIR =

TIR = 8.61 %

i ( mensual ) = 8.61 / 12 meses

i = 0.717 %

El valor de Futuro a recuperar se lo obtiene dividendo los 186,652.83 que representa las

perdidas en 12 meses ( 1 años) de la siguiente forma:

F ( mensual) = 186,652.83 / 12 meses

186,652.83

19,413.00

-1

F = $ 15,554.40

Luego el flujo de efectivo mensual esperado ( F ) será de $ 15,554.40 mientras que la tasa

mensual de descuento ( i ) será 0.717 % .

Ya obtenido el valor de interés procedemos a calcular el periodo de recuperación de la

inversión por medio de la siguiente formula:

F = P ( 1 + i)n

Tabla 58

Periodo de recuperación de la inversión

Meses F Constante i (1+ i) (1+ i)n P ACUMULADO

1 15.554,40 1 0,717 1,717 1,72 9.059,06 9.059,06

2 15.554,40 1 0,717 1,717 2,95 5.276,10 14.335,15

3 15.554,40 1 0,717 1,717 5,06 3.072,86 17.408,01

4 15.554,40 1 0,717 1,717 8,69 1.789,67 19.197,68

5 15.554,40 1 0,717 1,717 14,92 1.042,32 20.240,00

6 15.554,40 1 0,717 1,717 25,62 607,06 20.847,06

7 15.554,40 1 0,717 1,717 43,99 353,56 21.200,62

8 15.554,40 1 0,717 1,717 75,54 205,92 21.406,53

9 15.554,40 1 0,717 1,717 129,70 119,93 21.526,46

10 15.554,40 1 0,717 1,717 222,69 69,85 21.596,31

11 15.554,40 1 0,717 1,717 382,36 40,68 21.636,99

P =

P =

P = $ 20,240.00

Es decir que de acuerdo a los cálculos realizados la recuperación de la inversión total $

20,240.00 que se necesitan para solucionar los problemas, se recupera en el quinto mes de

operaciones, con una ganancia de $ 827.01

5.2 Análisis Beneficio - Costo

El método de beneficio-costo se emplea para determinar la variabilidad de las inversiones

del sector capitalista o inversionista. El criterio beneficio costo para un proyecto se expresa como

la siguiente ecuación.

12 15.554,40 1 0,717 1,717 656,51 23,69 21.660,68

9,059.06 + 5,276.10 + 3,072.86 + 1,789.67 + 1,042.32

Donde Bjt representan los beneficios a obtenerse por el proyecto, t es el tiempo y Cjt

representan los costos del proyecto de inversión. Para el calculo del beneficio-costo del proyecto

se considera las pérdidas anuales de la empresa de 186,652.83 lo cual es valor a recuperarse es el

beneficio de la implantación de las propuestas y el costo es el valor de la inversión, por lo tanto el

análisis beneficio-costo para el proyecto será igual a:

Con este resultado se puede establecer que los beneficios superan a los costos de la

inversión lo cual al hace rentable.

Se considera que el proyecto es rentable por cada dólar de inversión la empresa obtendrá

un beneficio de $ 9.61 .

N

t

t

N

t

t

iCjt

iBjtCjB

1

1

)1(

)1(/

00.413,19

83.652,186/ CjB

61.9/ CjB

5.3 Amortización del capital utilizado

Para la investigación el capital utilizado para costear las alternativas de solución se

considera como préstamo hacia la empresa por lo tanto se procederá a calcular la amortización de

dicho prestamos.

El préstamo es de $ 19,413.00 para invertir en soluciones, se realiza bajo las siguientes

condiciones.

Capital prestado (P) 19,413.00

Interés anual (i) Tasa de interés anual bancario 8.99%

Periodo de amortización (n) 3

Para saber el valor total a pagar en tres años utilizamos la formula:

F = P ( 1+i)n

donde se obtiene,

F = 19,413.00 (1 + 0.0899 )3

F = $ 25,113.48

El pago del préstamo será realizado en tres partes iguales al final del año, en la tabla

siguiente se describe la forma de pago.

Tabla 59

Tabla Amortización anual

Años Pagos anualesInicial

Préstamo + InterésDeuda

0 25,113.48 25,113.48

1 8,371.16 16,742.32

2 8,371.16 8,371.16

3 8,371.16 0

4 0 0

Elaborado por : Ingrid Valverde Villamar

5.4 Factibilidad

La factibilidad de la inversión, esta basado en la rentabilidad económica que existe sobre la

propuesta, si la recuperación del capital perdido por las devoluciones de productos es de

38,260.95 y el margen de utilidad de la empresa es de 3.87%, el costo de la inversión es de

19,413.00 podemos deducir la rentabilidad.

Rentabilidad de la inversión es igual a las utilidades netas dividido para el costo de la

inversión multiplicado por cien, de donde se tiene:

Rentabilidad de la inversión = (38,260.95 * 3.87% / 19,413.00) * 100

Rentabilidad de la inversión = (1,453.91 / 19,413.00) * 100

Rentabilidad de la inversión = 7.62 %

Esto significa que la inversión es rentable para la organización y por consecuencia es factible.

5.5 Viabilidad

Al final de la inversión, las propuestas planteadas son viables al asegurar que la empresa

tendrá sistemas que sirvan de herramientas para evaluar el cumplimiento de las necesidades del

cliente. Por lo tanto toda propuesta que ayude al mejoramiento de los sistemas serán inversiones

a corto plazo.

5.6 Sostenibilidad

La sostenibilidad de la propuesta se demuestra en los beneficios que se tendrá al asegurar

que toda la producción será de alta calidad, y su comercialización mejorar los ingresos y la

rentabilidad de la empresa, debido a los cambios originados por las implantación de las soluciones.

5.7 Sustentabilidad

Para asegurar la sustentabilidad de la empresa se requiere la definición de las políticas de

calidad por parte de la empresa durante la implantación de las propuestas, así como posterior a

estas. El diseño y la implantación de estas políticas abarcan todos los ámbitos de la empresa y a

todo su personal, logrando crear un ambiente de calidad en sus empleados, esto genera la

eliminación de errores por distracción en el trabajo, satisfaciendo en sus necesidades.

5.8 Cronograma de implementación

Para la realización del puesta en marcha de las alternativas de solución se elaboró un

diagrama de Gantt en el programa Microsoft Project 2000

En el diagrama se identifican todas las actividades a seguir para la implantación de las

propuestas de mejoras, a continuación se describe estas actividades.

Primera actividad.- La primera actividad se desarrolla como la introducción y explicación de

las propuestas a la mesa directiva de la empresa, esta actividad tiene una duración de 2 días por

motivo de de preparación de la junta, esta actividad comenzaría el 27 de febrero del 2006 y

finalizaría el 28 de febrero del 2006.

Segunda actividad.- Se procede a la cotización de los equipos y herramienta para la

implantación de las soluciones a pesar que en la investigación se describe el costo la empresa

necesita confiar en la fiabilidad de los datos brindados, esta actividad tendrá una duración de 4

días los cuales comienzan desde el 2 de marzo hasta el 7 de marzo del 2006.

Tercera actividad.- Esta actividad describe la compra de los equipos, servicios, e

implementos que son necesarios en las propuestas, esto implica también la capacitación del

personal acerca del uso de los nuevos sistemas, esto tendrá una duración de 27 días comenzando

desde el 8 de marzo hasta el 13 de abril del 2006 , esto se debe a que la mayor parte de las

herramientas son electrónicas y necesitan ser instaladas adecuadamente.

Cuarta actividad.- La actividad 4 describe la instalación y capacitación del personal

correspondiente al uso de la carta de control en los sistemas de producción esto implica su forma

de uso y como evitar fallos a la hora de implementarlos esta actividad comienza desde el 11 de

abril del 2006 hasta el 17 de abril del 2006

Quinta actividad.- Comienzo de la capacitación, tiene una duración de 245 días comenzando

el 08 de mayo del 2006 hasta el 13 de abril del 2007

Sexta actividad.- Esta actividad esta dedica a la creación del nuevo departamento de

servicio al cliente, lo que incluye personal, adecuaciones de la infraestructura, equipos,

descripción de funciones etc. Esta actividad tiene una duración de 27 días y comienza el 3 de abril

y termina el 9 de mayo.

Séptima actividad.- En esta parte se describe la implantación e implementación del sistema

TPM, lo cual tiene una duración de 289 días. Esta actividad comienza el 7 de mayo del 2006 y

termina el 13 de abril del 2007.

Octava actividad.- La actividad ocho resume el periodo de tiempo que llevara la

implantación de las propuestas de mejora lo cual tiene una duración total de 296 días y comienzan

a partir del 24 de febrero del 2006 hasta el 13 de abril del 2007.

5.9 Conclusiones

Plastigomez es una empresa dedicada a la producción y comercialización de rollo, fundas

de embalaje de polietileno de alta y baja densidad, dentro de este trabajo de investigación se

encontró como resultado cuatros problemas principales que afectan a esta empresa los cuales

son: Las devoluciones del Producto no conforme debido a fallos en los espesores, los retrasos en

las entregas de los productos por no ser entregado en el tiempo acordado debido a fallos en el

proceso de la entrega, la falta de atención a las quejas y reclamos por parte de los clientes por no

ser atendido con rapidez y eficacia y por ultimo la falta de capacitación a los empleados que

trabaja en planta, ocasionando pérdida a la empresa, al cliente externo e interno. Las perdidas

que han generados estos problemas ascienden en $ 186,652.83.

Las soluciones propuestas para hacerle frente al problemas de las devoluciones del

Producto no conforme debido a fallos en los espesores, se propone la compra de medidores

digitales marca Mitutoyo, para eliminar estos fallos al momento de hacer las pruebas de medición,

a demás la implementación de la carta de control “XR” lo cual nos va ayudar a controlar a través

de subgrupos de 5 muestras cada una, la variabilidad del producto, la inversión que se va a

necesitar para implantar la solución es de $ 9,101.70.

Para solucionar el problema de la falta de atención a las quejas y reclamos por parte de los

clientes por no ser atendido con rapidez y eficacia, requiere de la creación de un departamento

de servicio al cliente, utilizando como ayuda el manual de funciones y de procedimiento, esta

propuesta tiene una inversión de $ 2,262.80.

Los retrasos en las entregas de los productos por no ser entregado en el tiempo acordado

debido a fallos en el proceso de la entrega, se propone la implementación de un mantenimiento

planificado que es parte del mantenimiento total productivo (TPM), utilizando una inversión de

$3,370.00

Y como cuarta solución se propone un programa de capacitación para el personal de planta

con una inversión de $ 5,158.50.

Para solucionar los problemas a través de las propuestas planteada, requiere una inversión

inicial de $ 19,413.00, lo cual será financiada directamente por los acciones de la empresa como

prestamos, con un interés del 8.99%.

Con la aplicación de las soluciones propuestas, la organización comenzara a recuperar la

inversión en el quinto mes, generando una tasa interna de retorno TIR del 8.61%, teniendo una

ganancia de $ 827.01. El coeficiente beneficio costo de la inversión es de 9.61 que indica, que por

cada dólar que invierte la organización en la solución aspira a lograr un ingreso de 9.61.

Por este motivo la inversión tiene un factibilidad para realizar la implementación y así

disminuir los problemas que aquejan a la empresa y principalmente al cliente.

5.10 Recomendaciones

Se sugiere a la empresa que tome acciones correctivas necesarias para mejorar la calidad de

sus productos y servicio, utilizando las técnicas de las carta de control y del TPM para así poder

minizar los problemas que existen en la empresa y aumentar la satisfacción del cliente externo e

interno.

Como se ha podido notar la inversión en las soluciones propuestas es económica, puesto

que se ha utilizado herramientas de Ingeniería cuyo propósito es economizar al máximo el costo

de las inversiones.

Se recomienda que la organización utilice esta técnica para disminuir la inconformidad que

existe en el cliente respecto al producto no conforme, para poder aumentar en un cien por ciento

la satisfacción del mismo.

GLOSARIO DE TERMINOS

Política de Calidad.- La política de calidad define intereses básicos de la empresa y sirven

de guía en la labor sobre calidad del producto.

Objetivos de Calidad.- Los objetivos de calidas son las metas especificas y cuantitativas

que se deben alcanzar en la labor relacionada con la calidad del producto, para

desarrollar la Políticas de calidad de la empresa

Inspección por muestreo.- Es un grado de inspección en a que se examina una o mas

características en todas l as unidades del lote.

Carta de control o grafica de control.- Es una comparación grafica de los datos de

funcionamientos del proceso con limites de control calculados ( que se dibujan en la carta

como líneas limite) que permite descubrir, principalmente, las causas asignables de

variación en el proceso.

Plan de Muestreo.- Un plan de muestreo indica el numero de unidades del producto a ser

inspeccionado de cada lote y el criterio para determinar la aceptabilidad del lote.

Inspección.- Es el proceso de medir, examinar, ensayar o comparar algún modo una o

mas características de un producto o servicio con os requisitos establecidos para

determinar su conformidad.

Rollos tipo Mangas.- Los rollos tipo Mangas son utilizado como regios en losinvernaderos de cultivos.

Geomembrana de alta densidad ( Aqualiners).- La geomembrana de alta densidad se

utiliza como impermeabilización de piscinas camaroneras, canales de riego

Laminas UV para invernaderos.- Son laminas que se utiliza para cubiertas de

invernaderos y túneles para cultivo

Laminas de baja densidad para acolchados (mulch).- Las laminas de acolchado para cubrí

los cultivos tales como frutillas, tomates, brócolis, espárragos, melones y sandias.

Laminas de polietileno de alta y baja densidad.- Las laminas de polietileno se utilizan

para proteger contra el sol lluvia y polvo

Rollos reprocesados.- Los rollos reprocesados se utiliza para proteger contra el sol, la

lluvia y el polvo, construcciones civiles.

Laminas UV térmico para invernaderos.- Las laminas de UV térmico se utiliza para

cubierta para invernaderos de piscinas camarones.

Geomembrana.- La lamina de Geomembrana se utiliza para controlar la malezas y

resistencias a la putrefacción, al mismo tiempo impide el paso de la luz al suelo.

Lamina.- Plancha delgada de metal o de otra materia

Invernadero.- Lugar protegido donde se cultiva plantas en condiciones ambientales

adecuadas

Agroplasticultura.- Utilización de plástico en el sector Agrícola

Fundas Vibradas.- Las fundas vibradas son utilizadas en el sector industrial, para el

embalaje de cartones

Peletizadora.- La peletizadora es una maquina donde se utiliza para reprocesar material

plástico.

Fundas y rollos reprocesadas.- Las fundas y rollos reprocesados son elaborados con

material reprocesado obtenido de la maquina peletizadora

BIBLIOGRAFÍA

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Grew Hill, Colombia, 2001

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www.elprisma.com/ingenieriaindustrial

www.mitutoyo.com

Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENERÍA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5020/1/Industrial 3366.pdf · diagramas de afinidad, matriz de Miyauchi, el método AMEF,