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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA
PARA LA REDUCCIÓN DE LOS REPROCESOS DE
ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
LA FABRIL S.A.
AUTOR
MARCILLO GARCÍA WILOMER ALONSO
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING.IND.HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO MSc.
GUAYAQUIL, JUNIO 2020
ii
ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS
REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A.
AUTOR(ES)
(apellidos/nombres): MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres): ING.IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO,
MSc.
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: INGENIERÍA INDUSTRIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: JUNIO/2020 No. DE PÁGINAS: 87
ÁREAS TEMÁTICAS: SISTEMAS PRODUCTIVOS
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: REPROCESOS, PRODUCTIVIDAD,
IMPLEMENTACIÓN, INDICADORES,
MANTENIMIENTO
RESUMEN/ABSTRACT: El presente trabajo de investigación consiste en la reducción de reprocesos de
aceite refinado lo cual ocasionan la baja productividad en la empresa La Fabril S.A. ubicada en la ciudad
de Manta, mediante la aplicación de un sistema de mejora continua en las bombas centrifugas utilizando
la metodología del Justo a Tiempo, registro de merma cuya incidencia que generó una pérdida anual de
$96.528. Para la propuesta se basó en la implementación de nuevas soluciones de trabajo, capacitación
plan de mantenimiento preventivo y programado de las máquinas y un mejor control en los indicadores,
solicitando un presupuesto de $157.240 el cual el 40% lo financia la empresa y el 60% préstamo al
BanEcuador, el cual nos muestra un análisis financiero de TIR 38%, VAN $91.521, el costo beneficio es
de 0.58 en un periodo de recuperación de dos años un mes la cual evidenció la factibilidad de propuesta.
ADJUNTO PDF: SI (X) NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Teléfono: 0998838607 E-mail:
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: ING. RAMÓN MAQUILÓN NICOLA, MG.
Teléfono: 04- 2277309
E-mail: titulació[email protected]
iii
ANEXO XII.- DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y DE AUTORIZACIÓN DE
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO
NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO COMERCIAL DE LA OBRA CON
FINES NO ACADÉMICOS
Yo, MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO, con C.I. No 0929173003 , certifico que
los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es PROPUESTA DE
UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS
REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
LA FABRIL S.A. son de mi/nuestra absoluta propiedad y responsabilidad, en conformidad
al Artículo 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo/amo la utilización de
una licencia gratuita intransferible, para el uso no comercial de la presente obra a favor de la
Universidad de Guayaquil.
MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO
C.I.: 0929173003
iv
ANEXO VII.- CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
FACULTAD INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA: INGENIERÍÁ INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL
Habiendo sido nombrado ING.IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSc, tutor
del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA
CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A., ha sido orientado durante todo el periodo
de ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 3% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/old/view/62872444-529268-543938#/
___________________________________________
ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSc.
C.I.: 0915965453
FECHA: 10/03/2020
v
ANEXO VI. - CERTIFICADO DEL DOCENTE-TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL
Guayaquil, 10 de marzo de 2020
Sr.
ING. IND. BANGUERA ARROYO LEONARDO ALVARADO, PHD.
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad. -
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS
REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL
S.A.del o del estudiante MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO, indicando que ha
cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del
trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes, que el (los) estudiante está apto para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
___________________________________________
ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSc.
C.I.: 0915965453
FECHA: 10/03/2020
vi
ANEXO VIII.- INFORME DEL DOCENTE REVISOR
Guayaquil, 10 de marzo de 2020
Sr.
ING.IND.BANGUERA ARROYO LEONARDO PHD.
DIRECTOR DE LA CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad. -
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el informe correspondiente a la REVISIÓN FINAL del Trabajo de Titulación
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS
REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A.del
o del estudiante MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO. Las gestiones realizadas me
permiten indicar que el trabajo fue revisado considerando todos los parámetros establecidos en las
normativas vigentes, en el cumplimento de los siguientes aspectos:
Cumplimiento de requisitos de forma:
El título tiene un máximo de 26 palabras.
La memoria escrita se ajusta a la estructura establecida.
El documento se ajusta a las normas de escritura científica seleccionadas por la Facultad.
La investigación es pertinente con la línea y sublíneas de investigación de la carrera.
Los soportes teóricos son de máximo 5 años.
La propuesta presentada es pertinente.
Cumplimiento con el Reglamento de Régimen Académico:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se indica que fue revisado, el certificado de porcentaje de similitud, la valoración
del tutor, así como de las páginas preliminares solicitadas, lo cual indica el que el trabajo de
investigación cumple con los requisitos exigidos.
Una vez concluida esta revisión, considero que el estudiante está apto para continuar el proceso de
titulación. Particular que comunicamos a usted para los fines pertinentes.
Atentamente,
_____________________________________________
ING. IND. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MG.
C.I.: 0905846606
FECHA: 10/03/2020
vii
Dedicatoria
El presente trabajo se lo dedico principalmente a Dios por darme el valioso don de la vida
y con ellos los regalos preciosos de su sabiduría, conocimiento, alegría y perseverancia que
me han sabido guiar a través del camino estudiantil, familiar, social y comunitario.
En segundo lugar, a mis Padres y hermana, ellos quienes con su esfuerzo y guía de cada
día me encaminaron para ser persona de bien.
A mis familiares, que fueron un pilar fundamental en la consecución de mi título les
agradezco porque siempre me brindaron la confianza y fortaleza para seguir adelante.
A mis maestros, que me compartieron sus conocimientos, supieron enriquecerme, para
poderlos aplicar en el sistema donde diariamente tenemos esta experiencia de vida y desafíos
en este mundo que nos exige cada día más.
viii
Agradecimiento
Agradezco a Dios por tener a mi familia con vida para disfrutar de este momento junto a
ellos ya que son los que más me estiman, y a las que yo más amo en mi vida.
Agradezco a mis padres Ramón Marcillo y Gladys García por ser los pilares principales
en mi vida, gracias a ellos por haberme brindado la ayuda y confianza que necesitaba en mi
trascurso de mí carrear estudiantil además los consejos que me brindaron me ayudaron a
aprovechar las oportunidades que se presentaron a lo largo de mi vida.
Siempre estaré agradecido con mi hermana María Marcillo por haber creído que lograría
mis objetivos que me propuse realizar.
Agradeciendo a mis familiares sobre todo a mi tío Jacinto García y a la familia Cabrera
Rizzo por estar siempre dándome un apoyo constante que me ayudo a seguir en el camino
para la consecución mi meta.
ix
Índices General
Nº Descripción Pág.
Introducción. 1
Capítulo I
Diseño de la investigación
Nº Descripción Pág.
1.1 Antecedente de la investigación. 2
1.2 Antecedentes de la empresa. 3
1.3 Determinación de las variables de investigación. 3
1.3.1 Variable dependiente. 3
1.3.2 Variable independiente. 3
1.4 Problema de investigación. 4
1.4.1 Planteamiento del problema. 4
1.4.2 Formulación del problema de investigación. 4
1.4.3 Sistematización del problema de investigación. 4
1.5 Justificación de la investigación. 4
1.5.1 Justificación económica. 4
1.5.2 Justificación social. 5
1.5.3 Justificación ambiental. 5
1.6 Objetivos de la investigación. 5
1.6.1 Objetivo general. 5
1.6.2 Objetivos específicos. 5
1.7 Marco de referencia de la investigación. 5
1.7.1 Marco teórico. 6
1.7.2 Marco conceptual. 6
1.7.2.1 Procesos del aceite de palma africana. 6
1.7.2.2 Mejora continua. 9
1.7.2.3 Metodología de mejora continua. 11
1.7.2.3.1 Metodología del Justo a Tiempo. 11
1.7.2.3.2 Ciclo de mejora continua PHVA. 13
1.7.2.3.3 Kaizen. 14
x
1.7.2.3.4 Diagrama de Pareto. 15
1.7.2.3.5 Diagrama de Ishikawa. 15
1.7.2.3.6 El Six Sigma. 16
1.7.2.3.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM). 17
1.7.2.4 Indicadores Clave de Desempeño (KPIs). 17
1.7.2.5 Costos de calidad. 18
1.7.2.5.1 Procedimientos de costos. 18
1.7.2.5.2 Costo por el reproceso de producto terminado. 18
1.7.2.6 Inversión de la calidad. 19
1.7.2.6.1 Costos de fallas. 20
1.8 Marco ambiental. 20
1.8.1 Registro oficial orgánico del gobierno del Ecuador ministerio del ambiente
Acuerdo No. 061 reforma del libro vi del texto unificado de legislación
secundaria. 20
1.8.1.1 Capítulo VIII calidad de los componentes bióticos y abióticos, Sección III. 20
1.8.2 Guía ISO 14000. 21
1.8.3 Los requisitos de la ISO 14001. 22
1.8.4 Política medioambiental. 22
1.9 Aspectos metodológicos de la investigación. 23
1.9.1 Tipos de estudios. 23
1.9.1.1 Estudio explicativo. 23
1.9.1.2 Estudios descriptivos. 23
1.9.2 Método de investigación. 23
1.9.2.1 Población y muestra. 23
1.9.2.2 Muestreo probabilístico. 24
1.9.2.3 Tipo de muestreo. 24
1.9.2.3.1 Muestreo estratificado. 24
1.9.2.4 Tipo de observaciones. 24
1.9.2.4.1 Observación directa. 24
1.9.2.4.2 Observación indirecta. 24
1.9.3 Fuentes técnicas para la recolección de información. 25
1.9.3.1 Tipo de escala de la encuesta. 25
1.9.3.1.1 Escala tipo Likert. 25
1.9.3.2 Instrumento investigación. 25
xi
1.9.3.3 Herramientas de Excel. 25
1.10.1 Organigrama 26
1.10.2 Misión 26
1.10.3 Visión. 27
1.10.4 Valores corporativos. 27
1.10.5 Ubicación 27
1.10.6 Política integrada de calidad inocuidad, seguridad y salud en el trabajo,
medio ambiente y seguridad física. 27
1.10.7 Líneas de producto. 28
Capítulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnóstico
Nº Descripción Pág.
2.1 Análisis de la situación actual. 29
2.1.1 Capacidad instalada de producción (real, teórica y eficiencia). 29
2.1.1.1 Capacidad teórica de producción. 29
2.1.1.2 Capacidad real de producción. 30
2.1.1.3 Eficiencia 31
2.1.2 Descripción de procesos. 32
2.1.2.1 Diagrama de flujo de proceso. 32
2.1.2.2 Diagrama de procesos de operaciones. 33
2.1.2.3 Cursograma analítico del proceso del aceite. 34
2.1.2.4 Diagrama de recorrido. 35
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectiva. 36
2.2.1 Descripción específica del problema (cuantificación). 36
2.2.2 Análisis de datos e identificación de problemas. 39
2.2.3 Análisis de costos. 41
2.2.3.1 Materia prima directa. 42
2.2.3.2 Mano de obra directa. 42
2.2.3.3 Costos indirectos de fabricación (cif). 43
2.2.3.4 Costos de gastos administrativos. 44
2.2.3.5 Análisis de precio. 46
2.2.4 Diagnóstico. 48
xii
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
Nº Descripción Pág.
3.1 Diseño de la propuesta. 50
3.1.1 Planteamiento de la propuesta. 50
3.1.1.1 Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha. 50
3.1.1.2 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito. 50
3.1.1.3 Tercera fase: Mejorar los procesos. 50
3.1.1.3.1 Plan de mantenimiento preventivo. 51
3.1.1.3.1.1 Codificación. 51
3.1.1.3.1.2 Tarjeta maestra. 51
3.1.1.3.1.3 Cronograma de inspecciones del mantenimiento preventivo. 53
3.1.1.3.1.4 Ruta de inspección. 53
3.1.1.3.1.5 Formato de inspección. 55
3.1.1.3.2 Plan de mantenimiento programado. 56
3.1.1.3.2.1 Cronograma de cambio de repuestos. 58
3.1.1.3.2.2 Adquisición de repuestos. 59
3.1.1.4 Cuarta fase: mejoras en el control. 60
3.2.4.5 Quinta fase: Relación operador de la bomba – técnico de mantenimiento. 61
3.1.2 Presupuesto de la mejora. 63
3.1.3 Cronograma de implementación de la propuesta. 65
3.1.4 Evaluación económica. 65
3.1.4.1 Cálculo del tir, van y playback. 65
3.1.4.2 Costo beneficio. 66
3.2 Conclusiones. 66
3.3 Recomendaciones. 67
Bibliografía 68
xiii
Índices de Tablas
Nº Descripción Pág.
1. Líneas de productos. 28
2. Capacidad teórica de producción (ton/m3) anual. 29
3. Registro de la capacidad de producción real (ton/m3) anual. 30
4. Producción del año 2019 de aceite de palma (ton/m3)/año. 31
5. Materia prima de mala calidad (ton/m3) del 2019. 36
6. Averías en las máquinas de blanqueo (ton/m3)/horas del 2019. 37
7. Deficiente presión de las bombas Edwards (ton/m3) del 2019. 38
8. Registros de producción en reproceso (ton/m3) del 2019. 40
9. Registro de horas laborables de los operadores del área de producción de aceite. 41
10. Materia prima directa. 42
11. Mano de obra directa. 43
12. Materiales indirectos. 43
13. Mano de obra indirecta. 44
14. Costos indirectos de fabricación (cif) por hora del 2019. 44
15. Gastos administrativos. 45
16. Costos y gastos por horas. 45
17. Costo por procesos por unidad (ton/m3)/hora del 2019. 46
18. Análisis de precio. 46
19. Cuantificación de pérdida (ton/m3) del 2019. 47
20. Codificación de las bombas. 51
21. Tarjeta maestra. 52
22. Cronograma diario de las inspecciones de las bombas centrifugas. 53
23. Descripción de las piezas que conforman las 8 bombas. 54
24. Ruta de inspección. 55
25. Registro de fallas de las piezas de las 8 bombas centrifugas. 57
26. Cronograma del tiempo de cambio de repuestos. 58
27. Gráfico general de los tiempos de cambios de los repuestos de las bombas. 59
28. Cuantificación de los repuestos de las 8 bombas centrifugas. 60
29. Costo de capacitaciones. 63
30. Costo operativo. 63
31. Costo de adquisición de repuesto y suministros. 64
xiv
32. Plan de inversión. 64
33. Cálculo del tir, van y playback. 66
xv
Índices de figuras
Nº Descripción Pág.
1. Organigrama de la empresa La Fabril S.A. 26
2. Ubicación de la empresa La Fabril S.A. Información tomada de Google Maps. 27
3. Diagrama de flujo de procesos del aceite de palma. 32
4. Diagrama de operaciones de procesos del aceite refinado. 33
5. Cursograma analítico de los procesos del refinado del aceite de palma. 34
6. Diagrama de recorrido de la empresa La Fabril S.A. 35
7. Gráfica de dispersión de las 3 variables. 40
8. Hoja de inspección de mantenimiento preventivo. 56
9. Hoja de inspección de mantenimiento autónomo. 62
10. Cronograma de implementación de la propuesta. 65
xvi
ANEXO XIII.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (ESPAÑOL)
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA
REDUCCIÓN DE LOS REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A.
Autor: Wilmer Alonso Marcillo García
Tutor: Ing. Ind. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, MSc.
Resumen
El presente trabajo de investigación consiste en la reducción de reprocesos de aceite lo cual
ocasionó baja productividad en la empresa La Fabril S.A. ubicada en la ciudad de Manta,
mediante la aplicación de un sistema de mejora continua en las bombas centrifugas
utilizando la metodología del Justo a Tiempo, la cantidad registrada de merma tuvo
incidencia que nos originó una pérdida anual de $96.528. Para la propuesta se basó en la
implementación de nuevas soluciones de trabajo, capacitación plan de mantenimiento
preventivo y programado de las máquinas y un mejor control en los indicadores, solicitando
un presupuesto de $157.240 el cual el 40% lo financia la empresa y el 60% préstamo al
BanEcuador, el cual nos muestra un análisis financiero de TIR 38%, VAN $91.521, el costo
beneficio es de 0.58 en un periodo de recuperación de un año diez meses la cual evidenció
la factibilidad de propuesta.
Palabras Claves: Reprocesos, productividad, implementación, indicadores,
mantenimiento.
xvii
ANEXO XIV.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (INGLÉS)
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL
PROPOSAL OF A SYSTEM OF CONTINUOUS IMPROVEMENT FOR THE
REDUCTION OF OIL REPROCESSING IN THE PRODUCTION AREA OF THE
COMPANY LA FABRIL S.A.
Author: Wilmer Alonso Marcillo García
Advisor: Eng. Ind. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, MSc.
Abstract
The present work of consists of the reduction of oil reprocesses which caused low
productivity in the company La Fabril S.A. located in the city of Manta, by means of the
application of a system of continuous improvement in the centrifugal pumps using the
methodology of the Just inTime, the registered amount of loss had incidence that originated
an annual loss to us of $96,528. The proposal was based on the implementation of new work
solutions, training plan for preventive and scheduled maintenance of machines and better
control on indicators, requesting a budget of $157,240 which 40% is financed by the
company and 60% loan to BanEcuador, which shows a financial analysis of IRR 38%, NPV
$91,521, the cost benefit is 0.58 in a recovery period of one year ten months which showed
the feasibility of proposal.
Keywords: Reprocessing, productivity, implementation, indicators, maintenance
Introducción.
En el presente trabajo de investigación se analizará el problema de reprocesos que existe
en la empresa La Fabril S.A por lo cual se recolectará la información necesaria mediante los
registros que posee la empresa para la identificación de las causales que están generando
una deficiente productividad en el área de producción de refinación de aceite de palma por
lo tanto se hará un estudio para evaluar los proceso que están teniendo dificultades en la
elaboración del producto.
En el capítulo I se determinará la problemática que está ocasionando el reproceso del
aceite por lo cual se analizan e identificaran las causas que influyen en merma de producto.
Además, se deberá desarrollar la metodología que se va a trabajar en el caso de estudio
tomando en consideración conceptos claves que nos servirán como base una proponer el
diseño del plan de mejora.
En el capítulo II, se determinarán la de pérdidas que ha obtenido la empresa durante el
año 2019 en la producción de aceite refinado mediante el cual se emplearan el uso de
herramientas estadísticas y los registros de información recolectada que nos servirá para
realizar la cuantificación de la cantidad de productos no conforme de cada causa que son las
siguientes: Mala calidad la materia prima, averías en la máquina de blanqueo, deficiente
presión en las bombas centrifugas para lograr desarrollar el diagnóstico que nos ayudará a
saber el impacto económico que están siendo generado por los reproceso por ende la
rentabilidad de la empresa está viéndose afectada.
En el capítulo III, mediante los resultados obtenidos en el anterior capitulo logramos
identificar de la causal que más generó perdida a la empresa por lo cual fue la deficiente
presión en las bombas centrifugas ya que existió merma en el volumen de aceite de palma
africana durante el periodo 2019.
Diseñamos nuestro plan de mejora basándonos en la metodología de Justo a Tiempo para
reducir los reproceso y mermas que existe en el área desodorización ya que las bombas
centrifugas presentan problemas en la reducción de presión por cual diseñamos un plan de
mantenimiento preventivo y programado para lograr que las bombas tengan una alta
disponibilidad por lo tanto aumentaría el rendimiento del equipo logrando así la eliminación
de los fallos o paros en las bombas lo nos garantiza cumplir con las cantidades de aceite
programada durante el año.
Mediante el presente plan de mejora se logrará alcanzar con los estándares estipulado en
relación a la demanda del mercado garantizando el cumplimiento de entregas del producto
a nuestros consumidores.
Capítulo I
Diseño de la investigación
1.1 Antecedente de la investigación.
En la actualidad la mejora en los procesos tiene gran importancia en cualquier área de
una organización por lo cual es necesario que todas las instituciones adquieran la
implementación del sistema para que puedan alcanzar niveles de conformidad de sus
productos o servicios y puedan competir con las multinacionales que están en constante
cambio para aumentar el rendimiento de sus procesos de fabricación del producto por lo
tanto brindaría un productos de alto nivel de calidad y un óptimo servicio a sus clientes y
consumidores.
“La calidad de los procesos, productos y servicios ha dejado de ser una ventaja
competitiva convirtiéndose en un elemento esencial de la estrategia de las empresas, hoy,
quien no tiene procesos, productos y servicios de alta calidad no tiene posibilidades de
mantenerse en el mercado”. (Martínez A. , 2008, p. 25)
La creación del diseño de la metodología JIT fue implementado en la compañía Toyota
para reducir los desperdicios que se generan por el mal manejo de la materia prima y
minimizar los costos en los procesos de fabricación del producto por lo cual este sistema
consta de cincos fases que son fundamental para que la mejora al finalizar pueda tener
excelentes beneficios para las organizaciones. “La empresa Toyota, que dio origen a la
modalidad Justo a Tiempo, define como desperdicio todo lo que sea distinto de la cantidad
mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la
producción”. (Díaz, 2017, p. 10)
Hoy en día una de las metodología que ha revolucionado en los sistemas productivos en
las organizaciones es el Justo a Tiempo ya que este sistema de mejora en los procesos lo
cual tiene como objetivo producir las unidades necesarias con un costo mínimo por lo cual
facilita que no allá excesivas aglomeraciones ya que muchas compañía no tienen a medir
las cantidades a fabricar por cual se generan altos costos de almacenamiento además que
algunos productos se caducan por pasar mucho tiempo en guardados o almacenados en las
bodegas.
“El Justo a tiempo-Mejoramiento Continuo tiene la finalidad de resolver problemas de
productividad, señala que la metodología Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución, y apoyo a la
fabricación”. (Díaz, 2017, p. 10)
Diseño de la investigación 3
1.2 Antecedentes de la empresa.
La Fabril S.A, es una empresa ecuatoriana constituida en 1935, que inicia sus operaciones
en 1968, bajo la dirección de don Carlos González-Artigas Díaz, quien junto a un gran
equipo humano ha construido con esfuerzo una industria innovadora, que se ha consolidado
como un socio estratégico para el crecimiento del país, liderando la fabricación de grasas,
aceites, oleoquímicos, biocombustibles y productos de aseo e higiene con presencia en
mercados nacionales e internacionales.
A lo largo de la historia, La Fabril se ha caracterizado por brindar al mercado productos
de calidad premium al alcance de todos. El resultado: mejoras en la salud e insumos con
valor agregado para quienes consumen sus productos.
En 2002 La Fabril adquirió la fábrica de aceites y grasas La Favorita, que le pertenecía a
la multinacional Unilever. La compra incluye las marcas, lo que convierte a La Fabril en la
empresa más grande del sector de aceites y grasas comestibles del Ecuador.
La Fabril S.A es la primera compañía de América Latina en fraccionar el aceite de
palmiste para crear CBS. También es pionera en utilizar la tecnología de sublimación.
Innovación que permite conservar los compuestos benéficos de los aceites naturales y
eliminar los ácidos grasos trans.
Por ello La Fabril, desde la década de los noventa, cuenta en sus instalaciones con un
Centro de Investigación de Aceites y Grasas, lo que le permite a La Industria de las Ideas,
tener una notable ventaja competitiva en los mercados nacionales e internacionales.
Además, consta con algunas líneas de productos que son distribuido a nivel local también
tiene productos que son fabricados solo para comercializarlos en el extranjero por lo cual es
una empresa que tiene algunas franquicias que son reconocidas a nivel mundial por brindar
un alto grado de calidad.
1.3 Determinación de las variables de investigación.
1.3.1 Variable dependiente.
Aumento en los reprocesos en la producción de aceite.
1.3.2 Variable independiente.
Averías en la máquina de blanqueo.
Materia prima de mala calidad.
Deficiente presión en las bombas centrifugas.
Diseño de la investigación 4
1.4 Problema de investigación.
1.4.1 Planteamiento del problema.
En el área de producción de la empresa La Fabril S.A las causales que influyen en la baja
productividad se dan en los procesos de refinado de aceite de palma africana afectando
rentabilidad de la compañía.
Las averías que existen en las máquinas de blanqueo ocurren por fallas mecánicas
ocasionando que la producción se detenga por un momento lo cual genera que las sustancias
del desgomado no puedan ser extraídas en su totalidad causando que el aceite obtenga una
composición inestable en el proceso de refinado.
Existe una dificultad cuando se ingresa la soya de girasol a las maquinas extracción
debido a que se encuentran exceso de impurezas o gomas ocasionando que allá desperdicio
en la producción.
En el proceso de desodorización existen pérdidas debido a que las bombas centrifugas
presentan problema por la caída de presión ya que están programadas en su funcionamiento
a 50 Psi lo cual nos genera mermas en volumen de aceite refinado.
1.4.2 Formulación del problema de investigación.
¿Cuáles son los factores que generan el reproceso de aceite en la empresa La Fabril S.A.?
1.4.3 Sistematización del problema de investigación.
¿Cuál será la disponibilidad de la máquina de banqueo si recibiera un servicio de
mantenimiento?
¿La carencia de un plan de selección de la materia prima centrado en la confiabilidad
índice en la mala calidad del producto?
¿De qué manera afecta a La Fabril S.A. de no contar con un eficiente grado de presión
en la bomba de Edwards?
1.5 Justificación de la investigación.
1.5.1 Justificación económica.
La empresa al momento de lograr disminuir los paros de las maquinas está obteniendo
que no allá tiempos improductivos, además al alcanzar la reducción de la materia prima de
mala calidad minimizaría los reprocesos de los productos defectuosos logrando incrementar
la productividad y rentabilidad de la empresa Fabril S.A.
Diseño de la investigación 5
1.5.2 Justificación social.
Actualmente la sociedad exige productos de mayor conformidad por lo cual un sistema
de mejora generaría que los procesos incrementen su eficiencia contribuye en la satisfacción
de las necesidades de sus consumidores, además favorece de forma directa o indirecta a todo
el personal de la empresa, aumentando la calidad de vida de sus clientes y trabajadores,
siendo una compañía sólida, en crecimiento, generando fuentes de empleo y de forma
intrínseca contribuyendo con el desarrollo del país.
1.5.3 Justificación ambiental.
Al reducir los reprocesos y fallas imprevistas de las máquinas se minimiza el desperdicio
de materia prima en proceso de elaboración de aceite esto conlleva a disminuir la tala de la
palma africana, además se reduce la contaminación de los materiales y sustancias químicas
que se sale por las torres de destilación lo cuales salen en forma de gases tóxicos
dependiendo de los componente que se esté utilizando en la fabricación del producto lo cual
puede estar contaminado de forma excesiva al aire por lo que se alojan en el ambiente por
lo tanto afectarían de trabajadores a las comunidades cercana donde se encuentra ubicada la
empresa.
1.6 Objetivos de la investigación.
1.6.1 Objetivo general.
Proponer un sistema de mejora continua para aumentar la productividad en la
Empresa La Fabril S.A.
1.6.2 Objetivos específicos.
Identificar y cuantificar las causales de los reprocesos en la producción de aceite
Diseñar propuesta de mejora
Evaluar económica y financieramente
1.7 Marco de referencia de la investigación.
El marco referencial está fundamentado en la teórica de la investigación, por lo cual se
recopilará y seleccionará una serie de información basada en los textos, artículos científicos
y libros para efectuar el análisis de los sistemas de mejora continua en los procesos de
fabricación del producto para minimizar los reprocesos que son ocasionado en el área de
Diseño de la investigación 6
producción de aceite de palma africana por ende nos están generando baja productividad lo
cual se deberá determinar las causales que estén afectando a la rentabilidad y estabilidad de
la empresa La Fabril S.A.
Mediante este marco vamos a especificar todos los conceptos de los procesos que se
encuentra inverso esta presenta trabajo de investigación.
1.7.1 Marco teórico.
Para el desarrollo del marco teórico se considerara conceptos que tengan relación con el
tema a investigar por cual debemos puntualizar información que se obtendrán de algunos
autores por cual se establecerá una estructura de todos los temas que se va a emplear para la
presente investigación.
1.7.2 Marco conceptual.
1.7.2.1 Procesos del aceite de palma africana.
Esterilización: En este proceso los frutos de palma se depositan en los vagones de forma
simultaneo lo cual van la fila hacia las auto claves que son sometidos a presión a una
temperatura de 140ºC durante un periodo de tiempo de 80 minutos por lo tanto se
inspecciona si la materia prima se esterilizo mediante los tratamientos físicos y químicos
para la obtención de la extracción del aceite para la determinación de una buena conformidad
del producto.
Digestores: Luego del proceso de esterilización los vagones son depositados en unos
cilindros que se llaman digestores lo cual el fruto es macerado por un proceso giratorio con
una presión de 50 Psi durante 15 minutos luego de pasar esta fase se traslada al prensado
para que la materia prima se la convierta en torta separando el afrecho con el aceite.
Desgomado: El aceite de palma pasa por el proceso del desgomado lo cual se debe de
ser realizarse la separación y eliminación de los componentes químicos que contiene como
es el fosfátidos que se lo conoce como gamos o impurezas que están dentro de la
composición del crudo. “Los fosfolipidos también están combinados con parte de las trazas
de metales que contienen los aceites y estas, si no son removidas, contribuyen a incrementar
la inestabilidad oxidativa y la fijación de color en el aceite desodorizado”. (Carrero & Girón,
2010, p. 26)
Los fosfátidos son removidos por un proceso de precipitación de las sustancias y
proteínas que contiene el crudo de aceite el porcentaje de eliminación es del 95% lo cual
Diseño de la investigación 7
debe de pasar por estándares de calidad para que pueda pasar al siguiente proceso de
neutralización.
Los fosfátidos, proteínas y sustancias mucilaginosas son solubles en el aceite
en forma anhidra. Estas impurezas pueden ser precipitadas y removidas si
son hidratadas. Los fosfátidos y sustancias mucilaginosas son agentes
emulsificantes y una excesiva cantidad puede incrementar las pérdidas de
aceite neutro cuando el aceite se refina con soda cáustica. El desgomado con
agua generalmente remueve cerca del 90% de fosfátidos, sin embargo, hay
algunos fosfátidos hidratables que no reaccionan con agua y deben ser
removidos con ácido tales como fosfórico o cítrico. El proceso de desgomado
húmedo se emplea para producir lecitina a partir de aceites crudos con alto
contenido de fosfátidos como por ejemplo el aceite de soya que puede
contener hasta 3 % de fosfolípidos. (Carrero & Girón, 2010, p. 26)
Neutralización: En esta fase el crudo debe de pasar por un proceso que se combina con
algunas sustancias químicas como es el hidróxido de sodio y ácidos lo cual el aceite el
depositado en un mezclador que gira a una gran velocidad la reacción que se produce es de
que el aceite esta una proporción de jabón lo cual la bomba centrifuga debe de ir eliminando
el porcentaje de viscosidad. “Las unidades se balancean de tal manera que la cantidad de
aceite neutro que se pierde con el jabón en la primera centrífuga sea mínima y se remueva
la máxima cantidad de jabón en la centrífuga lavadora”. (Carrero & Girón, 2010, p. 28)
En el proceso de neutralización por calentamiento de cargas el aceite es llevado a una
temperatura de 70 ºC posteriormente la soda cáustica se debe ser pulverizada sobre la
superficie del crudo por lo cual se agrega un porcentaje de agua caliente para la remoción
del jabón que se forma por las combinaciones de sustancias químicas.
El método de neutralización por cargas implica el calentamiento de la carga
de aceite a una temperatura de 65ºC aproximadamente, luego se adiciona
la solución de soda cáustica, previamente calculada, pulverizada
directamente sobre la superficie del aceite, posteriormente se agrega agua
caliente para arrastrar el jabón formado. Se necesitan varios lavados
posteriores para completar la eliminación del jabón total del aceite. El
método de neutralización por lotes es particularmente ventajoso para
procesar aceites con acidez muy alta. (Carrero & Girón, 2010, p. 29)
Blanqueo: Después de pasar la fase de neutralización el crudo deberá ir al proceso de
blanqueo lo cual se realizará la separación de las partículas que se encuentran en los lodos
Diseño de la investigación 8
que extrajo de la torta de soya lo presentan componentes metálicos y residuos de sustancias
químicas mediante tanques de sedimentación se hace la eliminación por el método de
decantación en reposo.
La neutralización es seguida por el blanqueo, el cual es considerado como
una de las etapas más importantes en el procesamiento de los aceites, este
proceso tradicionalmente ha tenido como principal objeto la remoción de
componentes coloreados y adicionalmente la eliminación del jabón
remanente en el aceite luego de la neutralización, componentes metálicos,
subproductos de oxidación y otras sustancias indeseables, sin embargo, en
años recientes, el proceso de blanqueo ha sido objeto de considerable
atención, esto ha traído como resultado una mejor comprensión del hecho
de que el proceso afecta a los aceites más allá de la remoción de material
colorante y que, además, influye en la estabilidad de los productos de aceite
comestible en un grado decisivo. El blanqueo de los aceites se logra
mediante un proceso de adsorción. Los materiales polares, que están
disueltos o suspendidos en el aceite en concentraciones relativamente bajas,
se adsorben en las superficies de las partículas sólidas de un material
adsorbente. Estas superficies tienen centros cargados eléctricamente debido
a las heterogeneidades en las redes cristalinas que constituyen las
partículas. (Carrero & Girón, 2010, p. 32)
Desodorización: En este último proceso se lo lleva a cabo para obtención el aceite
refinado de palmiste por lo tanto se debe trasladar a las torres de destilación lo cual de estar
a 240ºC para poder eliminar los ácidos trans y sustancias químicas que aún se encuentran
presenten en el crudo por ende la alta temperatura reducirá a un 1% de componentes que
pueden afectar con la conformidad del producto.
El aceite desairado se bombea a través de un intercambiador de calor en la
sección de recuperación de calor, donde es calentado por el aceite
desacidificado, desde esta sección el aceite fluye a la sección de
calentamiento localizada en el tope del desodorizado. En la sección de
calentamiento el aceite pasa a través de un grupo de tubos en "U" donde es
calentado a la temperatura de procesamiento requerida (240 - 270ºC), con
vapores del fluido térmico proveniente de la caldera. En esta sección el
aceite se agita con vapor vivo proveniente de un tubo perforado instalado
en el fondo del compartimiento. Luego de calentado, el aceite cae por rebose
Diseño de la investigación 9
a la sección de despojamiento en la cual los ácidos grasos libres son
destilados del aceite al bajar este sobre una serie de bandejas en
contracorriente con el flujo de vapor inyectado en el fondo de las bandejas,
posteriormente el aceite pasa a la sección de retención donde tiene el tiempo
de residencia requerido para el blanqueo térmico después del cual fluye a
la sección de desodorización, en esta sección el aceite pasa nuevamente
sobre una serie de bandejas en contracorriente con el vapor ascendente
inyectado por el fondo, el aceite desodorizado fluye continuamente a la
sección de recuperación de calor donde transfiere parte de su calor al aceite
que está siendo alimentado al equipo, posteriormente el aceite pasa a la
sección de enfriamiento donde es enfriado con agua, utilizando un
intercambiador de calor, a la temperatura requerida y luego es
almacenado. Los vapores producidos en cada sección del desodorizado, que
consisten en ácidos grasos, impurezas volátiles y vapor de agua, pasan a la
torre de recuperación de destilados a través de un ducto colector conectado
paralelamente a la torre de destilación. (Carrero & Girón, 2010, p. 35)
1.7.2.2 Mejora continua.
Esa una fisiología que se base en el enfoque de mejorar continuamente los procesos en
una organización juntamente con métodos diseñados para incrementar la eficiencia de los
rendimientos operaciones y maximizar la disponibilidad de los equipos por lo cual se
aumentó la conformidad de los productos por ende se incrementa el nivel de calidad en las
líneas de producción.
Un sistema de mejora continua consta con algunas herramientas metodologías que se
basa en la relación de incrementar el rendimiento de los procesos productivos ya sea de
productos o servicios.
La mejora continua es una de las herramientas básicas para aumentar la
competitividad en las organizaciones. Esta filosofía se apoya en la
explotación de los recursos de la compañía, especialmente los recursos
humanos y en el aprendizaje interno. La mejora continua debe significar
un modo de vida dentro de la organización, es precisamente esto lo que hace
de la mejora continua una herramienta tan valiosa y, a la vez, difícil de
implementar hasta sus últimas consecuencias. (Marín, Bautista, & García,
2014, p. 4)
Diseño de la investigación 10
1.7.2.2.1 Mejora en los procesos.
Se implementan planes o programas que ayuden a mejorar los procesos de elaboración
de los productos lo cual generarán oportunidades de mejoras dentro en las organizaciones
por lo tanto se optimizarán los tiempos y se incrementará la productividad.
“La mejora debe ser una tarea de administración proactiva y se debe considerar como
una oportunidad y no simplemente como una reacción ante los problemas y las amenazas de
la competencia” (Vásquez, 2016, p. 17)
1.7.2.2.2 Principio de la gestión de la calidad.
En la actualidad las organizaciones buscan mejorar sus procesos de elaboración dándole
constamente valor agregado a sus productos para garantizar un alto nivel de conformidad
“La norma NTP-ISO 9004:2001 presenta ocho principios de gestión de la calidad, que han
sido desarrollados para que los directivos de la organización los utilicen para liderar el
mejoramiento continuo del desempeño en la organización”. (García, Quispe, & Páez, 2003,
p. 90)
A continuación, se describirán los ochos principios que conforman la gestión de la
calidad lo cuales son los siguientes.
Enfoque al cliente: Las necesidades y requerimientos de los clientes varían muchos a
través del tiempo por lo cual las organizaciones deberán de realizar cambios o innovaciones
en sus productos para garantizar la confiabilidad de sus consumidores además tiene que ir
mejorando continuamente sus sistemas de fabricación de acuerdo con el crecimiento que va
adquiriendo la competencia.
Liderazgo: Este principio es una parte fundamente para el desempeño de los trabajadores
ya que el líder del área deberá de brindar un ambiente de trabajo confiable para que el
operario se pueda sentir seguro y pueda realizar sus actividades de una forma eficiente
ayudar que aumente el rendimiento global.
Participación del personal: Las organizaciones deben tener planes para incentivar al
personal de acuerdo con sus niveles de desempeño para que ellos se sienta comprometido
con el objetivo que quiere alcanzar por ende la compañía verá el incremento de desempeño
del personal de un determinado periodo de tiempo.
Enfoque a basados en procesos: El enfoque por proceso tiene la finalidad de gestionar
las actividades de acuerdo con el nivel de requerimiento que desee el cliente involucrándole
para que ellos puedan establecer ideas innovadoras que a futuro se la puedan realizar en
mejora del producto.
Diseño de la investigación 11
Mejora continua: Es un ciclo que se debe de seguir para mejorar los procesos dentro de
las organizaciones lo cual tiene como objetivo aumentar la eficacia de los sistemas
productivos.
Enfoque basado en hecho para la toma de decisiones: Para tomar decisiones que sean
favorable a la empresa se deberá de analizar los registros de información que posee la
compañía para luego determinar si le traerá beneficio o no dentro las áreas que se vayan a
implantar la mejora.
Relación mutuamente benéfica con proveedores: las organizaciones deberán de estar
estrechamente relación con los proveedores para garantizar las entregas de pedidos en
tiempos programado lo cual traerá beneficio mutuo ya que en la empresa mejore la su
rentabilidad.
1.7.2.3 Metodología de mejora continua.
1.7.2.3.1 Metodología del Justo a Tiempo.
El JIT es una filosofía que se base en la optimización de entrega de producto o servicio
en un tiempo programado garantizando la confiablidad a sus clientes por lo cual el objetivo
es llevar un control en las líneas de producción para tener una cuantificación de las unidades
a producir en un determinado tiempo por ende la organización reducirá el costo de
inventarios y almacenamiento además eliminarían el desperdicio que se genera cuando hay
exceso de materia prima fabricada.
“Todo esto con el fin de asegurar una producción continua y la disminución de tiempos
de entrega, lo que trae como consecuencia una reducción de costos de mano de obra de una
línea de producción”. (Moreno & Jesús , 2012, p. 2)
A continuación, se enumeran y se realizan las descripciones de los cincos fases que
comprenden a la metodología Justo a Tiempo.
Primera fase como poner en marcha el sistema: En esta fase comúnmente se realizan
conferencias o charlas donde deberán estar los operarios y personal administrativo de la
organización para lo cual se determinarán el grado de compromiso de todos los trabajadores
para poner en marcha el sistema.
Después se deberán de escoger los operarios que estén más empoderado con el sistema
lo cuales se lo colocaran en las áreas o líneas que estén generando más costos y desperdicios
este proceso es fundamental ya que se ubicarán a los trabajadores de acuerdo con su
capacidades, habilidades y destrezas que mejor se desempeñe en su puesto de trabajo.
Diseño de la investigación 12
“Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La
aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo”. (Márquez, 2007, p. 12)
Segunda fase mentalización, clave del éxito: Mediante el personal ya distribuido en
cada área de la empresa se deberá de llevar a cabo capacitaciones continuas para que el
operario comience a aplicar los principios de la metodología del Justo a Tiempo en su puesto
de trabajo garantizando que el sistema vaya teniendo éxito lo cual se debe retribuido en el
incremento en las líneas de trabajo.
“Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener
muchas dificultades”. (Márquez, 2007, p. 12)
Tercera fase mejorar los procesos: En esta fase se diseñarán programa de
mantenimiento preventivo y programado para garantizar la disponibilidad en las líneas de
proceso.
Además, en este punto del sistema se prioriza la reducción de los tiempos planificados
por lo cual se utilizan técnicas como el SMED en los procesos.
Se realizará inspecciones en el área de trabajo para identificar todas las actividades que
se ejecutan dentro de las líneas de procesos con el fin de determinar el tiempo total de
fabricación por lote que es empleado.
Se identificarán todas las operaciones internas y externas que se encuentran dentro del
proceso con el objetivo de tener la cuantificación por clasificación de los tiempos de
elaboración.
“El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de
fabricación que mejorarán el flujo de trabajo”. (Márquez, 2007, p. 13)
Las operaciones externas se la priorizan que las internas ya que el objetivo es reducir el
tiempo de preparación ya que no se desea parar la máquina cuando está en funcionamiento
para determinadas actividades.
En este punto del método SMED se trata de optimizar los tiempos de todas la operaciones
internas y externas de las líneas de procesos por lo cual se debe de estandarizar la técnica
nueva que se está empleando para lograr que el personal lo ejecute en todo momento.
Cuarta fase mejoras en el control: Se diseñará un sistema de arrastre Kanban lo cual
nos permite trabajar en cadena de producción desde la demanda del cliente hasta la
adquisición de la materia prima.
Diseño de la investigación 13
Debe de tener en cuenta que no se podrá ejecutar ninguna actividad sin la autorización
del Kanban. Este sistema simplificará los trabajos que son generados en los procesos por lo
cual se fabricarán las cantidades de productos de acuerdo con la demanda del cliente para
evitar aglomeraciones en almacenamiento.
Se deberá diseñará tarjetas Kanban para que los procesos fluyan en cadena de acuerdo
con las actividades correspondiente logrando la minimización de defectos en el aceite por lo
cual permite la identificación de los problemas específicos que están ocasionando producto
de no conformidad.
Tener en cuenta que la tarjeta no puede pasar al siguiente proceso si en la anterior
actividad tiene falla la elaboración el producto.
“Forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales
de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base
del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación”. (Márquez, 2007, p. 14)
Quinta fase relación entre cliente interno – proveedor externo: Esta fase es
importante ya sé que se relaciona el cliente interno con los proveedores que son clientes
externos mediante un programa de logística se puede minimizará los tiempos de las entregas
de los pedidos a los distribuidores lo cual nos generaría mayor disponibilidad y la reducción
de costo en transporte por lo tanto la organización obtendría un aumento en su rentabilidad.
“Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso
de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos”. (Márquez, 2007, p. 14)
1.7.2.3.2 Ciclo de mejora continua PHVA.
En la actualidad este método de mejora es implementado en las mayorías de
organizaciones ya que sea comprobado la factibilidad que brindan en los procesos que sean
detectado inconveniente ya sea de cualquier orden jerárquico por lo cual se debe de seguir
con los cuatros etapas que conforman el circulo Deming.
Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La
mejora es una actividad continua, y parte de la información recibida del
propio sistema y de los clientes. Dentro del contexto de un sistema de gestión
de la calidad, el ciclo PHVA es un ciclo que está en pleno movimiento. Que
se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la
planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los
Diseño de la investigación 14
productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.
(García P, Quispe A., & Ráez G., 2003, p. 92)
A continuación, se van a describir los cuatros etapas las cuales son las siguientes.
Planificar: Identificar el área donde se va a implementar la mejora por lo cual deben de
seleccionar a las personas más idónea para cumplir con las actividades planteadas además
se debe de analizar los procesos que tienen problemática para contar con un diagnóstico
previo por lo tanto se trazaran los objetivos que se quieren alcanzar de acuerdo con
determinados periodos de tiempos establecidos.
Hacer: Luego de tener la lista propuesta a implementar deberemos de realizar una prueba
piloto para analizar si los cambios que hemos ejecutado han sido factible entonces se deberá
determinar los resultados mediante métodos estadísticos para desarrollar reportes que nos
ayude al final para tomar la decisión de la puesta en marcha del sistema.
“Implementa los procesos, es decir, la ejecución de las acciones establecidas en el plan
de acción definido en la fase anterior, que se lleva a cabo en el cronograma determinado,
teniendo todas las acciones registradas y supervisadas”. (Celso & Fornari, 2010, p. 106)
Verificar: Después de la implementación del sistema se evaluará el desempeño mediante
indicadores KPIs los cuales nos van a cuantificar el porcentaje de disponibilidad,
rendimiento y conformidad dentro del proceso que hemos realizados los cambios por lo cual
tendremos que analizar los resultados finales si se mejoró el OEE por lo tanto se
determinarán si hemos alcanzados los objetivos planteados en la primera etapa.
Actuar: Luego de haber obtenido los resultados finales del sistema de mejora por lo cual
se deberá de fortalecer las deficiencias que hemos detectados en el plan por lo tanto si es
necesario se puede diseñar programas de manteniendo preventivos para evitar fallas futuras
en los equipos logrando así tener más disponibilidad a lo hora de ejecución del trabajo
incrementando la productividad de la empresa.
1.7.2.3.3 Kaizen.
Es una filosofía que está relacionada en mejorar los procesos dentro de las organizaciones
por lo cual esta metodología trata de involucrar a todos los que conforman la compañía con
el fin de que se mentalicen que hay que realizar cambios continuamente se para lograr tener
una máxima optimización en los productos además hay que estar a las expectativas de los
requerimientos y necesidades de los clientes por lo tanto hay que diseñar nuevos productos
que satisfaga a nuestros consumidores.
Diseño de la investigación 15
Es conocido como la Mejora Continua hasta la Calidad Total. Kaizen es hoy
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía
asociada al casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo. En
su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Como toda metodología de mejora, Kaizen logrará evolucionar de forma
positiva la eficacia, la calidad del producto, los costos y el ambiente de
trabajo. El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda
la plantilla en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los
operarios por ser los verdaderos conocedores del puesto de trabajo. (Alayo
& Becerra, 2014, p. 10)
1.7.2.3.4 Diagrama de Pareto.
Es un método que es utilizado en las compañías para identificar las posibles causas
presente que le están ocasionando una problemática por lo cual se emplea este sistema para
la determinación y cuantificación de las causas que tienen más ponderación de acuerdo a
una evaluación que se debe de realizar en el proceso que se va a diagnosticar por lo cual se
debe de tomar la medidas preventiva y correctivas en las causales que están generando la
mayor complejidad en el problema de estudios.
“La aplicación de esta regla a las relaciones de causas y efectos nos dice que unas pocas
causas (aproximadamente 20%) son responsables de la mayoría de los efectos
(aproximadamente 80%)”. (Formento, 2006, p. 78)
1.7.2.3.5 Diagrama de Ishikawa.
Es una herramienta en la cual se realiza análisis del proceso en estudio para la
identificación de las causales existente que están ocasionando una problemática lo cual nos
permite determinar el un nivel de fallas o errores los cuales están generando productos de
no conformidad.
En la actualidad esta herramienta es muy utilizada en las compañías para poder medir el
desempeño de las líneas de producción e identificar los tiempos muertos, las paros en los
equipos estos se suele dar por una mal planificación en el procesos ya que hoy en día
constamos con sin números de sistemas de mejora que pueden ayudar a minimizar los
tiempos improductivos y a darle una vida útil más larga a las maquinarias por ende todo esto
Diseño de la investigación 16
estos factores nos permite realizar un análisis mediante esta herramienta de conformidad lo
cual ayudará a los organización a subir su niveles de productividad, calidad y rentabilidad.
“Análisis causa y efecto de los problemas. El diagrama de Ishikawa, conocido también
como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema”. (Perla & Edgar, 2019, p. 13)
1.7.2.3.6 El Six Sigma.
Este método se basa en la eliminación de los errores o fallas que se puedan presentar en
los procesos por lo tanto se realizan algunas repeticiones en el sistema que se están teniendo
problema con el fin de radicar la problemática existente lo cual conlleva a que se establezcan
estándares de calidad con un alto grado de conformidad del producto.
Six Sigma es una implementación rigurosa, centrada y muy eficaz de
proporcionar principios y técnicas de calidad. Incorporando muchos
elementos de los trabajos realizados por los pioneros de la calidad, usando
herramientas estadísticas, métodos y técnicas de mejora para la reducción
de la variabilidad en cualquier proceso. En los principios del Six Sigma lo
presenta como una estrategia general para acelerar las mejoras y alcanzar
niveles de desempeño sin precedentes enfocándose en las características
críticas para los clientes y la identificación y la eliminación de las causas de
los errores o defectos en los procesos. Six Sigma está orientado a ayudar a
las organizaciones para ganar más dinero mediante la mejora de valor para
el cliente y la eficiencia. (Reinoso, 2016, p. 8)
Definir: Diseñar planes estratégicos para la mejora de los procesos que están existiendo
problemas lo cual se debe de seleccionar el personal nos idóneo que vamos a trabajar bajo
esta metodología además establecer los objetivos que se desea alcanzar en un determinado
periodo de tiempo.
Medir: Se debe de realizar evaluaciones en todas las actividades que están ocasionando
el problema por cual al finalizar las inspecciones tenemos la determinación y cuantificación
de cada causal que están afectando al proceso.
Analizar: Luego de realizar la medición del proceso en estudio se deberá de hacer un
análisis técnico empleando herramientas estadísticas para obtener un diagnóstico excautivo
de las causales que están ocasionado la problemática.
Diseño de la investigación 17
Mejorar: en etapa de la mejora se debe de realizar la implantación de herramienta o
métodos para la solución del problema por lo cual se pueden emplear sistemas o planes de
corto o largo plazo dependiendo de la problemática a solucionar.
Control: Según nos dice: “Adicionalmente se deben diseñar mecanismos para garantizar
que los cambios y mejoras alcanzadas se mantengan a lo largo de tiempo, con el fin de darle
continuidad más allá del cierre del proyecto”. (Jiménez & Amaya, 2014, p. 8)
1.7.2.3.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El objetivo de esta filosofía es eliminar los paros en los equipos además reducir los
defectos que son ocasionados por averías o fallas que son generado por no darle un correcto
mantenimiento a las maquinas por lo cual se ve reflejado en la producción por lo tanto se
deberá de diseñar programas o sistemas que ayuden a tener más disponibilidad por lo
consiguiente se aumentará en el rendimiento global de los en los procesos por ende se
maximizará la productividad y rentabilidad de las compañías.
Para ampliar aún más los conceptos, es importante mencionar al
Mantenimiento Productivo Total (TPM) como una estrategia compuesta
por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a
mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se
considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas
a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los
sistemas operativos. (Cárdenas , 2010, p. 18)
1.7.2.4 Indicadores Clave de Desempeño (KPIs).
Tienen como objetivo obtener el porcentaje de eficiencia OEE que desea alcanzar una
organización mediante las mejoras implantadas en el proceso a medir lo cual se deberá
monitorear en los tiempos programado lo tanto nos ayudará a mejorar la disponibilidad de
los equipos, el rendimiento de las cantidades o unidades a producir y la conformidad del
producto final.
Los KPI’s miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el
"cómo" e indicando “qué tan buenos” son los procesos, de forma que se
pueda alcanzar el objetivo fijado. Son métricas financieras o no financieras,
utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una
organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Cuando
se definen KPI’s en una empresa se suele aplicar el acrónimo EMART, ya
Diseño de la investigación 18
que los indicadores tienen que ser: Específicos, Medibles, Alcanzables,
Realistas, y definidos en el Tiempo. (Cárdenas , 2010, p. 26)
1.7.2.5 Costos de calidad.
Es la inversión que hacen las organizaciones para lograr alcanzar un nivel de excelencia
en la conformidad de su productos o servicios obteniendo la satisfacción de sus
consumidores por lo cual en el camino en búsqueda de conseguir los estándares establecidos
como objetivos a alcanzar se deben de detectar defectos o fallos en el proceso de fabricación
por ende se lo van a corregir a tiempo para que a futuro no afecte de forma considerable la
rentabilidad y estabilidad de la compañía.
1.7.2.5.1 Procedimientos de costos.
Es la combinación de un conjunto de operaciones y especificaciones que se debe de
seguir para lograr evitar que los productos salgan defectuosos.
La contabilización de los reprocesos normales sigue la contabilidad descrita
para los reprocesos normales comunes a todos los trabajos (unidades)
porque se están produciendo masas de unidades idénticas o similares. El
coste de los reprocesos concentra la atención de los administradores y los
recursos desperdiciados en actividades que no hubieran sido emprendidas
de haber elaborado el producto correctamente. El coteo de reproceso
induce a los administradores a buscar formas de reducirlos, para eliminar
el reproceso y simplificar la contabilidad, algunas compañías establecen un
estándar de cero reprocesos. Todos los reprocesos se tratan entonces como
anormales y se eliminan como un costo del periodo actual. (Villafuerte,
2011, p. 22)
1.7.2.5.2 Costo por el reproceso de producto terminado.
Se trata de la cuantificación de todos los gastos que se hayan invertido en la elaboración
del productos o servicio esos costos son: Costo operativo, costo administrativo, costo de
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación lo cual obtenemos el presupuestó
inversión por lo tanto vamos a obtener la determinación de las pérdidas que hemos tenido
por el reproceso del producto que no cumplió con los estándares de conformidad.
Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la
prestación de un servicio, al determinarlo se puede establecer el precio de
Diseño de la investigación 19
venta al público está formado por el precio de la materia prima, el precio
de la mano de obra empleada en su producción, el precio de la mano de
obra indirecta empleada para el funcionamiento de la organización.
Reproceso se refiere a las unidades de producción que no satisfacen las
especificaciones requeridas por los clientes pero que subsecuentemente son
reparadas y vendidas como unidades terminadas, si son detectadas durante
o después del proceso de producción, pero antes de que se embarquen a los
clientes. (Villafuerte, 2011, p. 22)
Las causas más comunes que ocasionan el reproceso en los productos son las siguientes:
Merma: Es la cantidad que se pierde por fallas o defectos de los equipos o trabajos
operativo lo cual representa la reducción de los volúmenes del producto final.
Productos dañados: Es aquel producto que no ofrece la garantía y seguridad debido que
no logró alcanzar los estándares establecidos de calidad correspondiente para ser
comercializado al público.
Los productos defectuosos se dan porque existen fallas en los procesos de elaboración
debido algunas anomalías que poder ser fallos en los equipos, materia prima de mala calidad,
mala planificación en las operaciones lo cual ocasionan que el producto final tenga daños y
no puedan ser entregado o vendido a los clientes.
Desperdicios: Es aquel producto que ocasionan gastos de materia prima y tiempo
muertos en los proceso y equipos sin generar los beneficio esperados por la compañía lo cual
quiere decir que se está causando pérdidas en los procesos de elaboración.
1.7.2.6 Inversión de la calidad.
Para que una organización alcance miles alto nivel de conformidad debe de estar en
constante controles en los procesos de fabricación mediante herramientas como son
indicadores que le ayude a medir la eficiencia que quiere obtener por lo cual debe de invertir
para el mejoramiento continuo lo cual implicar realizar cambio para darle un valor agregado
al producto y diseñar programas que garantizar la disponibilidad de los equipos adquiriendo
una confiabilidad en sus clientes.
La no calidad es detectada rápidamente por los clientes y ocasiona su
retirada y malestar, situación alarmante para cualquier organización que
quiere permanecer en el mercado, por la dificultad para atraer nuevamente
a aquellos que se alejan ante el reconocimiento de problemas de calidad en
los productos o servicios de determinada organización. La inversión para
Diseño de la investigación 20
la calidad está determinada por todos los recursos dedicados a una serie de
actividades que buscan prevenir que ocurran errores o fallas en el proceso,
por ejemplo, en la facturación; estos se denominan costos de prevención.
(Arango, 2009, p. 79)
1.7.2.6.1 Costos de fallas.
Estas fallas pueden ser detectan tanto los operarios de la organización y los clientes que
consumen los productos por lo cual se debe evitar que estos errores de no conformidad nos
ocasionan pérdidas cuantiosas en la rentabilidad de la compañía.
Fallas internas: Son aquellos productos que el cliente interno detecta el daño o fallas
que existente lo cual se debe de reparar o reprocesar la materia prima por lo tanto ocasionan
pérdida a la organización.
Fallas externas: Son aquellas fallas que son detectada por los clientes al momento de
adquirirlos por ende existe una no conformidad con el producto entregado para el consumo
de los consumidores.
1.8 Marco ambiental.
El marco ambiental es una recopilación de información basada en normativas
ambientales que forman parte de la compañía por lo cual se fundamenta en la filosofía de
innovación y cuidado ambiental, La Fabril trabaja a través de un sistema de gestión
sustentable, mediante el uso eficiente y reutilización de sus materias primas, la incorporación
de procesos y tecnologías limpias, con el fin de minimizar el impacto de sus operaciones en
sus zonas de influencia.
El objetivo es de establecer normas y políticas que se deben cumplir las condiciones para
poder garantizar que los procesos tengan un mínimo impacto al medio ambiente para poder
proteger su conservación.
1.8.1 Registro oficial orgánico del gobierno del Ecuador ministerio del ambiente
Acuerdo No. 061 reforma del libro vi del texto unificado de legislación
secundaria.
1.8.1.1 Capítulo VIII calidad de los componentes bióticos y abióticos, Sección III.
Art. 209 de la calidad del agua. - Son las características físicas, químicas y biológicas
que establecen la composición del agua y la hacen apta para satisfacer la salud, el bienestar
de la población y el equilibrio ecológico. La evaluación y control de la calidad de agua, se
Diseño de la investigación 21
la realizará con procedimientos analíticos, muestreos y monitoreos de descargas, vertidos y
cuerpos receptores.
Art. 212 calidad de suelos. - Para realizar una adecuada caracterización de este
componente en los estudios ambientales, así como un adecuado control, se deberán realizar
muestreos y monitoreos siguiendo las metodologías establecidas.
Art. 219 de la calidad del aire. - Corresponde a características del aire ambiente como
el tipo de sustancias que lo componen, la concentración de estas y el período en el que se
presentan en un lugar y tiempo determinado: Estas características deben garantizar el
equilibrio ecológico, la salud y el bienestar de la población.
Art. 220 calidad del aire ambiente. - La autoridad ambiental nacional expedirá la norma
técnica de control de calidad del aire ambiente o nivel de inmisión, mediante la fi gura legal
correspondiente que será de cumplimiento obligatorio.
Art. 224 de la evaluación, control y seguimiento. - La autoridad ambiental competente,
en cualquier momento podrá evaluar o disponer al sujeto de control la evaluación de la
calidad ambiental por medio de muestreos del ruido ambiente y/o de fuentes de emisión de
ruido ambiente y/o de fuentes de emisión de ruido que se establezcan en los mecanismos de
evaluación y control ambiental.
1.8.2 Guía ISO 14000.
Es norma tiene como objetivo establecer políticas en las organizaciones que obliga a
cumplir con parámetros o condiciones que deben de seguir para minimizar el impacto
ambiental al momento de ejecutar los procesos de fabricación de un producto por lo tanto
esta normativa fue creada para garantizar el bienestar del ecosistema y los recursos que nos
brinda la nuestra madre naturaleza como es el agua, aire y suelo.
ISO 14000 encarna un nuevo enfoque a la protección del medio ambiente.
En contraste con el modelo de orden y control prevaleciente, desafía a cada
organización a hacer acopio de sus aspectos ambientales, a establecer sus
propias metas y objetivos, a comprometerse para adoptar procesos
efectivos y confiable y una mejora constante y a hacer que empleados y
gerentes practiquen un sistema de percepción e ilustración compartido y
responsabilidad personal por los errores cometidos. A largo plazo, promete
establecer un base solido de una administración consiste en las obligaciones
con el medio ambiente. ISO 14001, norma del sistema de administración
ambiental (Environmental Management System-EMS) presenta un marco
Diseño de la investigación 22
para dirigir el uso de los recursos organizacionales a la cobertura completa
de los impactos actuales y potenciales a través de procesos administrativos
confiables y una base de empleados educados y comprometidos. (Cascio,
Woodside, & Mitchell, 1997, p. 31)
1.8.3 Los requisitos de la ISO 14001.
La organización debe de diseñar un plan de gestión ambiental de acuerdo con las normas
de las ISO 14001 lo cual debe de identificar los procesos de fabricación que genere más
impacto ambiental para poder determinar medidas correspondiente para solucionar el
problema además el programa a implementa tiene que estar estrechamente ligado con las
actividades que se ejecutan en la compañía por lo que se hará controles para determinar si
el proyecto en marcha se obtiene una mejora con el fin de precautelar el bienestar y la salud
de los seres vivos.
La organización debe desarrollar y mantener un sistema de gestión
medioambiental, así empieza la Sección 4 de la ISO 14001. Como en la ISO
9001, la Sección 4 contiene todos los requisitos que debe cumplir. Como en
la ISO 9001, la palabra debe quiere decir que usted tiene que tomar esta
medida. Debe de tener un sistema de gestión medioambiental bien
documentado del que se pueda demostrar ante un auditor que es efectivo y
que cumple con las regulaciones. (Richard, 1997, p. 30)
1.8.4 Política medioambiental.
La alta dirección de las organizaciones es la que debe de establecer un alto grado de
compromiso para que el sistema de gestión se implemente con éxito lo cual se tendrán que
cumplir con requisitos que obligan la normativa ISO 14001 por lo tanto se tienen que ser
mejoras que sean constantes dentro de los procesos de fabricación del producto para obtener
el beneficio en la reducción del impacto ambiental que afectan de mayor grado a las
comunidades cercana de la empresa.
La dirección de la empresa debe preparar y comunicar por escrito su
política relativa a las cuestiones medioambientales. Recuerde, esto no es
ecologismo; es algo que afecta a su entorno inmediato (por ejemplo, ruido,
calidad de vida en el trabajo, descarga, declive, desecho de productos,
estética del barrio, etcétera). Asimismo, debe incluir los impactos que haya
Diseño de la investigación 23
descubierto en el análisis del ciclo de vida de su producto o servicio.
(Richard, 1997, p. 31)
1.9 Aspectos metodológicos de la investigación.
1.9.1 Tipos de estudios.
1.9.1.1 Estudio explicativo.
Establecer las causas que están ocasionando los reprocesos en la producción de aceite,
identificar porque se están generando paradas en las máquinas y el exceso de recepción de
materia prima de mala calidad por lo cual que definir sus efectos y consecuencias que están
forjando que allá producto terminado que alcanza los niveles estandarizado de conformidad.
1.9.1.2 Estudios descriptivos.
En el presente proyecto se utilizó el método descriptivo porque investigador recopila
información independiente o conjunta a las variables a las que se refiere mediante encuestas
para poder determinar las causas que están generando aumento en los reproceso y deficiencia
en los procesos estas causales serán identificadas mediante análisis de ingeniería.
1.9.2 Método de investigación.
1.9.2.1 Población y muestra.
En el presente proyecto de investigación los reportes de reprocesos anuales son 2.428
que se generan en el área de producción por lo cual formaran parte para identificar las causas
que conllevan a la baja productividad.
De acuerdo que el número de reportes que supera los 100 se debe determinar la muestra
para saber a cuantos reportes de reprocesos se deben de encuestar, para aquello utilizaremos
la siguiente formula:
n = N*Za
2*p*q
d2*(N-1)+Za
2*p*q
Formula de población finita, tomado del texto (Levine, Krehbiel y Berenson, 2014)
Donde:
n = Tamaño de la muestra
p = Probabilidad de éxito = 0.5
q = Probabilidad de fracaso = 0.5
N = Tamaño de la población = 2.428
Diseño de la investigación 24
e2 = Error máximo admisible = 5%
Za 2 = Coeficiente de corrección del error 1.96
n = 2.428*3.8416*0.5*0.5
(0.05)2*(2.428-1)+3.8416*0.5*0.5
n = 2.331,8512
7,0229
n = 332
1.9.2.2 Muestreo probabilístico.
Es una forma que pueden tomar un conjunto de datos obtenidos de muestreos de datos con
comportamiento que se supone aleatorio.
1.9.2.3 Tipo de muestreo.
1.9.2.3.1 Muestreo estratificado.
En el presente estudios se utilizar el método estratificado porque se va a escoger los datos
de los registros de reporte de los reprocesos en los tres turnos que tiene la empresa en el área
de producción por lo cual vamos a obtener nuestra muestra con los resultados estratificados.
1.9.2.4 Tipo de observaciones.
1.9.2.4.1 Observación directa.
La Observación es la técnica de recolectar información que está esencialmente, en
observar, acumular e interpretar los hechos y conductas de las personas u objetos, por lo cual
se realizan frecuentemente. En este proceso se busca examinar en forma minuciosa y
sistemática como se desarrolla dichos tipos en un contexto en lugares o situaciones
determinado.
1.9.2.4.2 Observación indirecta.
En nuestra situación utilizaremos la observación indirecta porque nuestro análisis de
estudio está basado en los registros de datos que tiene la empresa por lo cual toda la
información que va a hacer cuantificada y tabulada mediante técnica estadística por lo que
estarán establecida en datos que han sido recopilado anteriormente en la presente
investigación.
Diseño de la investigación 25
1.9.3 Fuentes técnicas para la recolección de información.
1.9.3.1 Tipo de escala de la encuesta.
1.9.3.1.1 Escala tipo Likert.
En nuestro estudio utilizaremos esta herramienta que nos ayudará en la medición para
poder conocer las actitudes y el grado de conformidad que tiene el encuestado al respecto
de la situación que estaremos planteando, además nos da conocer con más exactitud lo que
quiere o necesita la personas ya que la escala Likert está compuesta por algunos ítems de
forma de afirmaciones que son favorables o desfavorables por lo cual tendremos una
factibilidad al momento de dar un análisis de los resultados obtenidos.
5 Totalmente de acuerdo
4 De acuerdo
3 Neutral
2 En desacuerdo
1 Totalmente en desacuerdo
1.9.3.2 Instrumento investigación.
Pc para los registros de datos y realizar diagramas estadísticos para la determinar la
cuantificación de la información recolectada.
Calculadora para facilitar datos obtenidos en la investigación.
Dispositivos móviles para obtener la conexión del investigador con la investigación
de campo.
1.9.3.3 Herramientas de Excel.
Diagrama de procesos
Diagrama de flujo
Diagrama de dispersión
Diagrama de Gantt
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa
1.10 Descripción de la empresa.
La Fabril S.A. fue constituida en marzo de 1935 en Ecuador y su controladora inmediata
es Holding La Fabril S.A. cuenta con agencias en Tulcán, Ibarra, Quito, Santo Domingo,
Diseño de la investigación 26
Ambato, Cuenca. La actividad principal de la empresa es la producción, distribución y
comercialización de aceites comestibles, manteca, margarina, jabones y productos de
limpieza. Es líder regional en la fabricación de grasas, de insumos para pastelería, galletería,
y sustitutos de chocolate. La empresa ha creado el primer Centro de investigación y
desarrollo de aceites y grasas vegetales en el país. A partir del año 2002 La Fabril S.A. opera
el negocio de aceites y grasas de Unilever Best Foods que incluye las marcas de aceite La
Favorita, Criollo, La Favorita Light y las marcas de Margarina Marva, Hojaldrina. La
entidad económica cuenta con un gran número de certificaciones que le permiten ofrecer sus
productos en los mercados nacionales e internacionales. Entre las marcas más reconocidas
se encuentran Girasol, Defense, Brillex, Cober Choc, Olimpia, entre otras.
1.10.1 Organigrama
Figura 1. Organigrama de la empresa La Fabril S.A. Elaborado por el autor.
1.10.2 Misión
Producir y comercializar productos de calidad superior al menor costo de una manera
eficaz, eficiente y flexible, con una constante vocación de servicio, fortaleciendo día a día
nuestra estructura financiera, trabajando como un sólido equipo humano, superando a la
competencia en el manejo del entorno, creando marcas de indiscutible liderazgo en el
mercado.
Diseño de la investigación 27
1.10.3 Visión.
La empresa símbolo de la nueva industria ecuatoriana, ética, pujante, solvente y rentable,
reconocida nacional e internacionalmente por sus ideas innovadoras sus altísimos estándares
de calidad y productividad y sus marcas líderes.
1.10.4 Valores corporativos.
En el grupo La Fabril vivimos con los siguientes valores organizacionales que son los
siguientes:
Compromiso
Liderazgo
Responsabilidad
Respeto
Honestidad
1.10.5 Ubicación
Figura 2. Ubicación de la empresa La fabril S.A. Información tomada de Google Maps.
1.10.6 Política integrada de calidad inocuidad, seguridad y salud en el trabajo,
medio ambiente y seguridad física.
Productos seguros e inocuos
Impactos ambientales
Gestionar factores de riesgos
Prevenir y controlar contaminaciones o actos ilícitos
Mejoramiento de los sistemas de gestión
Capacitación
Requerimientos técnicos y legales
Diseño de la investigación 28
1.10.7 Líneas de producto.
La Fabril S.A crea, diseña y fabrica productos con características únicas para satisfacer
los requerimientos de la vida moderna.
A continuación, detallamos las principales líneas de negocio de La Fabril S.A y sus
productos:
Tabla 1. Líneas de productos.
Línea de productos de La Fabril S.A.
Aceites
La Favorita Maizol
La Favorita Light La Perla Criollo
La Favorita Omega Sabrosón
La Favorita Achiote Sabrofrito
La Favorita Crecer Sabrosalsa
Girasol, Girasol Oliva
Margarinas Klar Marva
Girasol Ricamesa
Mantecas La sabrosa
Aderezos Salsas
Aderezos La Favorita
Untables Delilu
Coberturas Cober Choc Gotas Cober Choc Crema
Cober Choc Mini Gotas
Jabones de tocador Defense
Duet, Jolly
Detergentes líquidos Ciclón Perla secret
Perla bebé
Jabones de lavar Lavatodo, Megablu Perla
Perla Bebé Detergente en polvo
Machete
Desinfectante Olimpia
Suavizante Perla Soft
Cuidado dental Polar
Información tomada de la empresa La Fabril S.A.
Capitulo II
Análisis, presentación de resultados y diagnostico
2.1 Análisis de la situación actual.
En la actualidad la Empresa La Fabril S.A está dedicada a la elaboración de productos de
alimentos, cuidado del hogar y cuidado personal la cual consta con 7 agencias de
distribución que están situadas en todo el país que son; Guayaquil, Quito, Ambato, Cuenca,
Santo Domingo, Tulcán y Montecristi.
En este trabajo de investigación se realizará un análisis técnico para saber la situación
actual de la organización mediante la determinación cuantitativa de los procesos de
producción de aceite de palma africana.
2.1.1 Capacidad instalada de producción (Real, teórica y eficiencia).
2.1.1.1 Capacidad teórica de producción.
Existe una instalación de 4 máquinas especializadas en el blanqueo del aceite de palma
africana con el objetivo de obtener un producto 100% refinado con una capacidad por hora
de generar de 2 ton/m3 lo cual nos presentan los siguientes resultados.
Producción
Hora=
2 ton/m3
Horas*4 = 8
ton/m3
hr
Producción
Día=
24 horas
Día*
8 ton
m3
Horas = 192
ton/m3
día
Producción
Mes=
26 días
Día*
192 ton
m3
Horas = 4.992
ton/m3
mes
A continuación, se muestra la tabla N 2 que nos detalla la capacidad teórica de producción.
Tabla 2. Capacidad teórica de producción (ton/m3) anual.
Capacidad teórica de producción (ton/m3) anual
Producción por hora
Producción diaria
Producción mensual
8 ton/m3
192 ton/m3
4.992 ton/m3
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 30
2.1.1.2 Capacidad real de producción.
Se determina los valores obtenidos en la refinación de aceite de palma durante el periodo
anual mediante los registros de producción real y reprocesos que se generaron en la empresa
de forma detalla.
Se presenta la tabla N 3 que nos muestra los datos que fueron obtenidos en el año 2019
en la producción de aceite refinado ton/m3.
Tabla 3. Registro de la capacidad de producción real ton/m3 anual.
Registro de la capacidad de producción real ton/m3anual
Mes
Producción real
Reproceso
Producción total
Enero 3.856 134 3.990
Febrero 4.069 118 4.187
Marzo 3.994 127 4.121
Abril 3.759 139 3.898
Mayo 3.865 114 3.979
Junio 3.734 139 3.873
Julio 3.725 115 3.840
Agosto 4.032 129 4.161
Septiembre 3.659 127 3.786
Octubre 3.988 165 4.153
Noviembre 4.859 158 5.017
Diciembre 5.456 185 5.641
Total
48.996
1.650
50.646
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 31
2.1.1.3 Eficiencia
La producción real es de 50.646 ton/m3 anual de aceite refinado de palma africana que
es distribuido en las 7 agencias que tienen en el país por lo cual en la empresa existe
instalaciones que genera 59.904 ton/m3 por año por lo tanto se obtiene una eficiencia del
84.54 % se determinó que existe una pérdida del 15.46 % en la obtención del producto por
lo cual está ocasionando disminución en la utilidad bruta afectando la rentabilidad y
estabilidad de la compañía.
La tabla N 4 nos muestra los valores que se deberían haber obtenido contra los que se
alcanzaron en la producción de aceite refinado en el año 2019.
Tabla 4. Producción del año 2019 de aceite de palma (ton/m3)/año.
Producción del año 2019 de aceite de palma (ton/m3)/año
Cantidad de
aceite
Producción
esperada
Producción
real
Producción en
reprocesos
Año 2019
59.904
50.646
1.650
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
% Eficiencia = Producción real
Producción esperada*100%
% Eficiencia = 50.646
59.904*100%
% Eficiencia = 84.54 %
La eficiencia en el área de producción de aceite de palma africana es del 84.54% anual
por lo cual existe un déficit del 15.46% que está siendo generada por las variables
independientes que son: (X1) materia prima de mala calidad; (X2) averías en las máquinas
de blanqueos; (X3) deficiente presión en las bombas centrifugas cuales están ocasionando
pérdidas en la rentabilidad de la empresa La Fabril S.A ya que están generando aumento de
reproceso.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 32
2.1.2 Descripción de procesos.
2.1.2.1 Diagrama de flujo de proceso.
Desgomado
Blanqueo 110 °C
Filtrado 90 °C
Clarificación 140 °C
Desodorización al vacío
240 °C
Extracción de los granos
Esterilización
Digestores
Refinación del fruto de la
palma africana
Material en
condición líquido
Aceite sin gomas e
impurezas
Aceite de color
amarillo 70%
Aceite 95% líquido
Aceite 98% de color
amarillo
Aceite refinado
Cantidad de
aceite enviado a
reproceso
SI
NO
SI
NO
SI
NO
NO
SI
NO
SI
NO
SI
Figura 3. Diagrama de flujo de procesos del aceite de palma de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el
autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 33
2.1.2.2 Diagrama de procesos de operaciones.
Figura 4. Diagrama de operaciones de procesos del aceite refinado de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado
por el autor.
Recepción del aceite Desodorización al
crudo de palma africana vacío 180 °C
Revisión de la MP Agregar sustancias Selección del aceite
Volátiles 100% refinado
Depósito en los tanques de Colocar en aceite Aceite enviado a
almacenamiento de MP bombas Edwards reprocesos
Traslado a los tanques Agregar agente Espera para el
de desgomado blanqueador 1% traslado del aceite
100% refinado
Agregar ácido cítrico Traslado a las máquinas Depósito del aceite
0.05% - 1% post–blanqueo 120°C en los tanques de
Almacenamiento
Revisión del desgomado Agregar sal 2%
Producto en bodega
Separación del aceite Agregar soda NaOH Distribución del
desgomado 19 °Be producto terminado
a las agencias
Traslado a la máquina de Traslado a la máquina
pre - blanqueo 110 °C de neutralización
19-24 °Be
Agregar agente Separación de las
Blanqueador 1.5% impurezas
Revisión del Colocar el aceite en
pre – blanqueo las máquinas 1 de
filtración 90°
1
2
4
3
23
5
6
7
8
9
10 11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
24
25
26
2hr
hh
hh
h5
55
hh
hh
22
2
4hr
2hr
2hr
2hr
2hr
3hr
2hr
1hr 4hr
1hr
4hr
3hr
1hr
1hr
4hr
2hr
2hr
3hr
1hr
3hr
3hr
2hr
r
2hr
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 34
2.1.2.3 Cursograma analítico del proceso del aceite.
Figura 5. Cursograma analítico de los procesos del refinado del aceite de palma africana de la empresa La
Fabril.S.A. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 35
2.1.2.4 Diagrama de recorrido.
Figura 6. Diagrama de recorrido de la empresa La Fabril S.A. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 36
2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectiva.
2.2.1 Descripción específica del problema (cuantificación).
Con la identificación de las causas que son; Averías en las máquinas de blanqueos,
materia prima de mala calidad y deficiente presión de las bombas centrífugas lo cual
producen los incrementos de los reprocesos del aceite de palma africana se determinó
mediante la revisión de los registros de producción.
A continuación, se muestra la tabla N 5 donde se detalla por procesos la cantidad de
materia prima de mala calidad (ton/m3) que fue enviada a reproceso en el 2019.
Tabla 5. Materia prima de mala calidad (ton/m3) del 2019.
Materia prima de mala calidad (ton/m3) del 2019
Procesos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
Extracción
de la MP
26 24 33 30 21 20 22 24 32 37 35 39 343
Esterilización
de la MP
20 29 23 27 21 20 15 19 15 31 20 33 273
Digestión 8 14 7 12 5 15 6 10 11 16 18 15 137
Total 753
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
El fruto de palma cocido debe de pasar por el proceso de extracción de los granos lo cual
es realizado mediante un sistema de elevadores con la finalidad obtener la separación de los
granos del escobajo por lo tanto es sometido a las máquinas de desfrutado la cual trabajan
en rotación contaste el problema común es que hay fruto que están descompuesto
ocasionando 343 ton/m3 perdidas de materia prima durante el año.
En el proceso de esterilización de la fruta de la palma africana se lo realiza con el objetivo
de disminuir los ácidos grasos libres, facilitar la separación mecánica y lograr un
acondicionamiento adecuado para la extrusión de los granos se determinó que existe 273
ton/m3 anual de producto en reproceso en todo un año por el motivo que se filtra aire en el
traslado de los vagones al ingreso de las autoclaves de esterilización lo cual es sometido a
vapor de agua a una temperatura de 140 ℃ durante 80 minutos .
Los digestores se lo utilizan para la obtención de células de aceites que se lo realizan
mediante máquina que tienen un eje rotativo vertical con brazos de dirección. Los factores
que afectan en la mala digestión son; Insuficiente vapor en el aumento de temperatura a 100
℃ , realizar un drenaje inadecuado del aceite cuando se utilizan digestores inferiores
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 37
perforados, colocar los brazos de dirección que no sean suficientemente largo para mover la
capa de material seco por lo cual esto genera 137 ton/m3 de aceite en reproceso en el año
2019.
En la variable materia prima de mala calidad se determinó el total de 753 (ton/m3) en el
año 2019 de aceite refinado enviado a reproceso por no conformidad.
En la siguiente tabla N 6 se muestran los procesos con sus respectivas cantidades de
aceite en devolución por no conformidad y tiempo de averías de las máquinas de blanqueos
durante todo el año.
Tabla 6. Averías en las máquinas de blanqueo (ton/m3)/horas del 2019.
Averías en las máquinas de blanqueo (ton/m3)/horas del 2019
Mes
Procesos
Total de
tiempo de
avería (hrs)
Total de
devoluciones
(ton/m3)/mes
Desgomado
Clarificación
Tiempo de
avería (hrs)
Sub total
devoluciones
(ton/m3)
Tiempo de
avería (hrs)
Sub total
devoluciones
(ton/m3)
Enero 7 14 4 8 11 22
Febrero 6 12 3.5 7 9.5 19
Marzo 8 16 5 10 13 26
Abril 4.5 9 2.5 5 7 14
Mayo 6 12 3 6 9 18
Junio 7.5 15 4 8 11.5 23
Julio 6.5 13 2 4 8.5 17
Agosto 5 10 3.5 7 8.5 17
Septiembre 7 14 5 10 12 24
Octubre 8.5 17 6.5 13 15 30
Noviembre 9 18 5.5 11 14.5 29
Diciembre 11 22 7 14 18 36
Total
86
172
51.5
103
137.5
275
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 38
En el proceso del desgomado se presentan problemas mecánicos que son ocasionado por
indeficiente velocidad de las bombas centrifuga que están a una presión de 50 Psi y una
100 ℃ durante una hora con el objetivo de reducir el porcentaje de fosfátidos y glicolípidos
que se extraen de las semillas disueltas por lo cual debe pasar por un proceso hidratación
para lograr extraer las impurezas como son; los fosfolípidos, las gomas y proteínas que son
solubles en aceite pero insolubles en agua por lo cual debemos maximizar la extracción de
los triglicéridos que se alteran con mayor facilidad y adquieren sabores y olores no deseables
generando una mayor susceptibilidad a la oxidación por el aumento de fosfátidos y
glicolípidos estos ocasiona pérdida en la refinación, decantación en os tanques de
almacenamiento y dificultad en la conservación dentro de la composición del aceite, se ha
producido 172 ton/m3 anual de producto que ha sido enviado a reproceso.
El producto debe de pasar algunos proceso para lograr la clarificación del aceite crudo
lo cual es almacenado en los tanques pre clarificador con el objetivo de separar el aceite del
lodo se lo realiza mediante un sistema de decantación que no permite la separación al 100%
por falta de mantenimiento de las electrobombas por lo tanto no se lograr sedimentar
totalmente el lodo del aceite filtrándose a los tanque clarificador por lo cual el aceite es
enviado a las electrobombas del tanque pulmón del sistema al vacío con una temperatura de
180 ℃ por ende se realiza la verificación si no se ha diluido los ácidos grasos libres, la
humedad, las impurezas, el valor del peróxido, la capacidad de blanqueo de esta forma
estaría listo para ser almacenado en el tanque de stock por este motivo se ha generado 103
ton/m3 de producto en reproceso durante el año.
Mediante la sumatoria de los procesos de desgomado y clarificación se logró determinar
el total de 275 (ton/m3)/anual de devoluciones de aceite refinado.
A continuación, se presenta la tabla N 7 donde se detalla las cantidades de aceite refinado
enviado a reproceso en el año 2019 durante el proceso de desodorización causada por la
deficiente temperatura de las bombas Edwards.
Tabla 7. Deficiente temperatura de las bombas Edwards (ton/m3) del 2019.
Deficiente presión de las bombas Edwards (ton/m3) del 2019
Proceso
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Total
Desodorización
58
32
38
56
49
61
55
59
45
51
56
62
387
Total
622
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 39
La desodorización del aceite debe de pasar por algunas procesos para la obtención del
aceite refinado por lo cual es ingresado a la torre de destilación trabajando conjuntamente
con las bombas centrifugas la cual deben estar a una presión de 240 Psi , presión absoluta
de 2 – 3 mbar, vapor de stripping de 0.5% - 0.8% debe de cumplir con las condiciones
establecida porque si son superior o inferior los trans de hidrocarburos, hexano y los ácidos
trans no serían eliminado en su totalidad es la problemática que tiene la producción en este
proceso por el motivo que no se lograr alcanzar los estándares establecidos de temperatura
y presión ya que a las bombas le faltan mantenimiento por lo cual se generaron 488 ton/m3
anual devoluciones del producto ya que no lograron alcanzar los estándares de calidad que
tiene que tener la refinación del aceite, en los procesos de stripping con vapor conducidos a
temperatura alta y alto vacío tienen el objetivo la extracción de los ácidos grasos libres,
compuestos de oxidación, compuestos caloríferos además la eliminación de compuestos que
le imparten cierto olor y sabor al aceite por lo cual deben de ser removidos ya que hay
reacciones no deseadas tales como: Hidrólisis de glicéridos, oxidación térmica de
tocoferoles, tocotrienoles esteroles e isomerización geométrica y posicional cis-trans.
2.2.2 Análisis de datos e identificación de problemas.
Mediante la identificación de las causas que son; Materia prima de mala calidad, averías
en las máquinas de blanqueo y deficiente presión de las bombas centrifugas lo cual han
generado 1.650 ton/m3 de reproceso del aceite refinado en el año 2019.
Se determinó la cuantificación de cada causa que se obtuvieron reprocesos durante el
año. A continuación, se presenta la tabla N 8 que nos muestra todos los datos de
devoluciones por no conformidad por lo cual se logró la identificación los mínimos y
máximos que obtuvieron cada variable en los 12 meses del año.
Las causas que más afectaron que allá devoluciones de aceite de palma en el año 2019
están en el siguiente orden: (X1) 753 ton/m3; (X3) 622 ton/m3; (X2) 275 ton/m3.
Estos valores que se obtuvieron en el periodo 2019 del proceso de fabricación de aceite
refinado se hará un análisis de cuál es la causal que más significo pérdida en la empresa
mediante herramientas estadísticas que nos ayudará en la determinación de las variables
independientes que está ocasionando mayor impacto económico en la empresa La Fabril
S.A.
A continuación, se muestra en la tabla N 8 todos los registros mensuales que se
obtuvieron en el área de producción por el reproceso de aceite de refinado en el año 2019.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 40
Tabla 8. Registros de producción en reproceso (ton/m3) del 2019.
Registros de producción en reproceso (ton/m3) del 2019
Variable
independiente
(X)
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Total
Materia prima
de mala
calidad
(X1)
54 67 63 69 47 55 43 53 58 84 73 87 753
Averías en las
máquinas de
blanqueo (X2)
22 19 26 14 18 23 17 17 24 30 29 36 275
Deficiente
presión de la
bomba
Edwards (X3)
58
32
38
56
49
61
55
59
45
51
56
62
622
Total
134
118
127
139
114
139
115
129
127
165
158
185
1.650
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
En la siguiente ilustración N 7 nos muestra la gráfica de dispersión con las 3 variables
que contiene sus respectivos datos anuales de reprocesos.
Figura 7. Gráfica de dispersión de las 3 variables de la empresa La Fabril.S.A.
La gráfica de dispersión se lo realizó de forma cuantitativa utilizando el conjunto de datos
54
6763
69
47
55
43
5358
84
73
87
2219
26
1418
23
17 17
24
30 29
36
58
32
38
5649
61
5559
45
5156
62
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Gráfica de dispersión de las 3 variables
Materia prima de mala calidad
(ton/m^3)
Averías en las máquinas de
blanqueo (ton/m^3)
Deficiente temperatura de las
bombas Edwards (ton/m^3)
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 41
de los registro de devoluciones del año 2019 para la identificación de las variables
independientes, mediante el análisis estadístico se determinó que existen líneas de
tendencias de alto y bajo niveles de cantidades de materia en reproceso (ton/m3)/mes; En la
variable (X1) materia prima de mala calidad fue de 753 (ton/m3)/anual siendo la causal que
generó mayor impacto económico por lo cual representa el 45.63% del total; (X3) deficiente
presión en la bomba centrifugas lo cual ocasionó 622 (ton/m3)/anual; (X2) averías en las
máquinas de blanqueos se obtuvieron 275 (ton/m3)/anual siendo el mes de diciembre donde
existió los picos más altos en las 3 variables de forma consecutiva debido al aumento de la
demanda de aceite.
2.2.3 Análisis de costos.
Mediante la obtención de la información recibida por parte de la empresa la relación de
los precios establecidos de la venta del producto se deberá determinar los costos y gastos
que están siendo generado en la producción del aceite de palma africana en la compañía por
lo tanto se tomará como referencia el último mes para realizar para el presente estudio.
Deberemos de determinar los siguientes costos y gastos que cuentan la empresa.
Materia prima directa
Mano de obra directa
Mano de obra indirecta
Costos indirectos de fabricación
Gastos administrativos
La Fabril S.A consta de una jornada diaria con 3 turnos de 8 horas durante 6 días semanal
por los cual un mes de trabajo se cuenta con 208 horas mensuales y 2.496 hora anuales por
lo cual son 40 trabajadores por turno en total son 120 trabajadores ingresados en el área de
producción por lo tanto se calcularon 299.520 horas – hombres anuales laborables.
A continuación, se presenta la tabla N 9 donde se detalla las horas asignadas al sistema
de producción de noviembre a diciembre del 2019.
Tabla 9. Registro de horas laborables de los operadores del área de producción de aceite
de palma en el año 2019.
Días
Horas
Horas
mensuales
Meses
anuales
Horas
anuales
Operadores
Horas -hombres
anuales
26 8 208 12 2.496 120 299.520
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 42
2.2.3.1 Materia prima directa.
Los costos de la mpd que se utilizan en el proceso de la refinación del aceite de palma
son los que están ligados a los insumos y materiales que son los siguientes:
Oleoquímicos
Ácidos grasos libres (AGL)
Ácido fosfórico
Solución electrolítica o Sosa
Peróxidos
Isómeros dímeros
A continuación, se muestra la tabla N 10 donde se detalla el costo de materia prima
directa por unidad (ton/m3)/hora del 2019.
Tabla 10. Materia prima directa.
Costo de materia prima directa por unidad (ton/m3)/hora del 2019
Descripción Costo/año Costo/hora Costo por unidad
(𝐭𝐨𝐧/𝐦𝟑)/hora
Oleoquímicos $4´500.000 $600,961 $75,120
Ácidos grasos libres (AGL) $1´800.000 $240,384 $30,048
Ácido fosfórico $1´650.000 $220,352 $27,544
Peróxidos $1´250.000 $166,933 $20,866
Isómeros dímeros $800.000 $106,837 $13,354
Total
$10´000.000
$1.335,467
$166.932
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
2.2.3.2 Mano de obra directa.
Se determinó mediante el rol de pagos general la empresa consta con 120 obreros por lo
cual están relacionada directamente con el proceso de refinación del aceite en las siguientes
áreas de producción:
Área de extracción
Área de esterilización
Área de blanqueo
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 43
Área de neutralización
Área de desodorización
Mantenimiento de las maquinarias
La tabla N 11 detalla el valor de mod y la cantidad de obreros que intervienen por cada
proceso en la refinación del aceite de palma.
Tabla 11. Mano de obra directa.
Personal operativo del 2019
Cargo
#
Persona
Salario/
mes
Total
Salario/
mes
Total
Salario/
año
Costo
mod/hora
Costo total
mod/hora
Operario
120
$560
$67.200
$806.400
$2,692
$323,040
Total
120
$560
$67.200
$806.400
$2,692
$323,040
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
2.2.3.3 Costos indirectos de fabricación (cif).
Los costos indirectos de fabricación están compuestos por MI y MOI:
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
A continuación, se muestra la tabla N 12 donde se detalla los costos de materiales
indirectos de fabricación del año 2019.
Tabla 12. Materiales indirectos.
Costos indirectos
Costo mensual
Costo anual
Costo mi/horas
Materiales
$450.000
$5´400.000
$721,153
Herramientas y equipos $300.000 $3´600.000 $480,769
Suministros de fabrica $80.000 $960.000 $128,205
Guapes y limpiones $20.000 $240.000 $32,051
Total $850.000 $10´200.000 $1.362,178
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 44
En la siguiente tabla N 13 se muestra los costos de la mano de obra indirecta de
fabricación de año 2019.
Tabla 13. Mano de obra indirecta.
Personal operativo del 2019
Cargo
#
Personas
Salario
por
cargo
Salario
mes
Salario
año
Costo
mod/hr
Costo
total
mod/hr
Supervisor
6 $880 $5.280 $63.360 $4,230 $25,380
Coordinador
3 $1.200 $3.600 $43.200 $5,769 $17,307
Técnico de
mantenimiento
12 $760 $9.120 $109.440 $3,653 $43,836
Total
21
$2.760
$18.000
$216.000
$13,652
$86,523
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
A continuación, se muestra en la tabla N 14 se detalla los costos indirectos de fabricación
(cif) por hora del 2019.
Tabla 14. Costos indirectos de fabricación (cif) por hora del 2019.
Costos indirectos de fabricación (cif) por hora del 2019
Descripción
Costo por hora
Materiales indirectos
$1.362,178
Manon de obra indirectos $86,523
Total
$1.448,701
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
2.2.3.4 Costos de gastos administrativos.
A continuación, se muestra la tabla N 15 donde se detalla todos los gastos administrativos
del año 2019.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 45
Tabla 15. Gastos administrativos.
Personal administrativo del 2019
Cargo
#
Personas
Salario/mes
Salario/año
Costo
ad/hora
Costo
total
ad/hora
Director de la planta
de aceite
1 $2.200 $26.400 $10,576 $10,576
Jefe de
Producción
3 $1.400 $50.400 $6.730 $20.192
Jefe de
abastecimiento
1 $1.400 $16.800 $6,730 $6,730
Jefe de compa de
materia prima
1 $1.400 $16.800 $6,730 $6,730
Jefe de calidad
1 $1.400 $16.800 $6,730 $6,730
Secretarias
6 $560 $60.480 $2,692 $24,228
Asistentes contables 6 $880 $95.040 $4,230 $38,070
Total
19
$9.240
$282.800
$44,418
$113,256
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
En la tabla N 16 se detalla todos los gastos por horas en la obtención del aceite refinado
en el año 2019.
Tabla 16. Costos y gastos por horas.
Costos y gastos por hora del 2019
Descripción
Producción
(ton/m3)/hora
Costo por unidad
(ton/m3)/hora
Materia prima directa
$1.335,467 $166,93
Mano de obra directa
$323,040 $40.38
Gastos administrativos
$113,256 $14.15
Mano de obra indirecta
$86,523 $10.81
Materiales indirectos
$1.362,178 $170.28
Total $3.220,464 $402.55
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 46
A continuación, se muestra en la tabla N 17 los costos por procesos por unidad
(ton/m3)/hora del 2019.
Tabla 17. Costo por procesos por unidad (ton/m3)/hora del 2019.
Costos por procesos por unidad (ton/m3)/hora del 2019
Variables independientes (X) Procesos Costo por proceso
1(ton/m3)/hora
Materia prima de mala calidad (X1)
Extracción $6,55
Esterilización $12,75
Digestión
$35,12
Averías en las máquinas de blanqueo
(X2)
Desgomado $80,36
Clarificación $112,58
Deficiente presión de la bomba
Edwards (X3)
Desodorización
$155,19
Total
$402,55
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
2.2.3.5 Análisis de precio.
A continuación, se muestra la tabla N 18 donde se detalla el precio del refinado del
aceite y el costo por hora que se generó en el año 2019.
Tabla 18. Análisis de precio.
Análisis de margen
Descripción Producción de
(ton/m3)/hora
Costo de
1 (ton/m3)/
hora
Margen de
utilidad%
Precio de
venta de
1 ton/m3
Precio por
producción de
(ton/m3)/ hora
Aceite 6,76 $402,55 32.90% $600 $4.056
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
A continuación, se presenta la tabla N 19 se detalla la Cuantificación de pérdida (ton/m3)
del 2019.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 47
Tabla 19. Cuantificación de pérdida (ton/m3) del 2019.
Cuantificación de pérdida (ton/m3)/año
Variables
independientes
(X)
Procesos
Reprocesos
(ton/m3)/año
Costo de proceso
1(ton/m3)/hora
Costo de reproceso
(ton/m3)/año
Materia prima de
mala calidad (X1)
Sub total
Extracción
343
$6,55
$2.246,65
Esterilización
273 $12,75 $3.480,75
Digestión
137 $35,12 $4.811,44
$10.538,84
Averías en las
máquinas de
blanqueo (X2)
Sub total
Desgomado
172
$80,36
$13.821,92
Clarificación 103 $112,58 $11.595,74
$25.417,66
Deficiente presión
de la bomba
Edwards (X3)
Sub total
Desodorización
622
$155,19
$96.528,18
$96.528,18
Total
1.650
$402,55
$132.484,68
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
La cuantificación de pérdidas ascendió a $132.484,68 durante el periodo 2019.
Análisis, presentación de resultados y diagnostico 48
2.2.4 Diagnóstico.
Se ponderó mediante un análisis de dispersión que la variable independiente (X1);
Materia prima de mala calidad tiene la mayor cantidad (ton/m3)/ año por reproceso, pero la
causal (X3); Deficiente presión de las bombas Edwards en relación con el costo por proceso
genero pérdidas que ascendieron a $96.528,18.
Las variables (X1) y (X2) que obtuvieron pérdidas de $10.538,84 y $25.417,66
respectivamente.
Se determinó que la variable (X3); Deficiente presión de las bombas centrifugas ocasionó
el 45.63% del aumento en los reprocesos en la producción de aceite del año 2019 y las
causales (X2) y (X3) generaron 16.67% y 37.70% respectivamente.
Capitulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3.1 Diseño de la propuesta.
Propuesta de un sistema de mejora continua para la reducción de los reprocesos de aceite
en el área de producción de la empresa La Fabril S.A. mediante la aplicación de la
metodología Justo a Tiempo.
3.1.1 Planteamiento de la propuesta.
De acuerdo con el análisis situacional de la empresa se determinaron que los costos que
fueron generados por las variables independientes que son: Materia prima de mala calidad,
averías en las máquinas de blanqueo y deficiente presión en la bomba centrifugas que nos
ocasionaron mermas en la producción del proceso de desodorización de aceite refinado de
palma africana del 2019.
Los resultados obtenidos de forma cuantitativa nos permiten identificar la problemática
por lo cual se propone implementar un sistema de mejora utilizando la metodología Justo a
Tiempo en el área de producción de aceite.
3.1.1.1 Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha.
Se debe de realizar charlas de inducción a todos los obreros de la empresa referente a la
aplicación de la metodología Justo a Tiempo logrando una comprensión básica del sistema
mediante la exposición detallada de todas las fases que forman parte de la metodología de
Justo a Tiempo.
Se seleccionará un grupo de obreros para el área de producción de aceite dentro del
proceso de desodorización por lo cual debe tener en cuenta las siguientes especificaciones:
Comprensión rápida de la metodología Justo a Tiempo, alto grado de compromiso y
empoderado dentro del puesto de trabajo.
El grupo de trabajo de los 3 turnos del área producción del proceso de desodorización
está conformado por las siguientes cantidades de personas que son: 30 obreros, 3 líderes, 6
asistentes, 3 jefe de mantenimiento, 9 técnicos y 1 ingeniero industrial por lo cual ellos
tendrán en la fase de 2 realizar capacitaciones constantes respecto a la metodología Justo a
Tiempo.
Se desarrollará un plan piloto dentro del proceso de desodorización de aceite durante una
semana con el fin de identificar las posibles fallas que se puedan ocasionar dentro del sistema
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 50
de mejora por lo cual nos dará oportunidad de poder corregir los errores que se presentaron
en la puesta en marcha.
3.1.1.2 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito.
Se deberá desarrollar un programa de capacitación al personal seleccionado que se
encuentra dentro del proceso de desodorización para brindarle todos los conocimientos que
contiene la metodología Justo a Tiempo lo cual se le presentará los objetivos que nos permite
alcanzar aplicado este sistema de forma correcta.
Se contrató a una empresa privada cuyo nombre es INTI Instituto Nacional de Tecnología
Industrial para realice el programa de capacitaciones de la metodología de Justo a Tiempo a
los operarios de las líneas de producción del proceso de desodorización, el tiempo de
duración es un año se dará 4 horas a la semana solo los días sábado de 8:00 am – 12:00 pm
el convenio de pago esta detallado en la tabla N 38.
Esta fase es fundamental que el trabajador comprenda totalmente el manejo JIT ya que
este punto nos puede brindar el éxito en la aplicación del sistema por lo contrario si se limita
recursos podrían tener muchas dificultades al finalizar la mejora.
Por lo que se estableció que el programa de capacitación constante por lo cual el personal
deberá de ser evaluado al finalizar el curso con pruebas teóricas y prácticas para poder
determinar el grado de comprensión que han adquirido respecto a la metodología JIT.
Las pruebas teóricas se la realizarán mediante evaluación de preguntas y caso prácticos
de procesos productivos de como ellos podrían dar solución utilizando la metodología Justo
a tiempo lo cual nos permite obtener resultados para lograr analizar y determinar el grado
de comprensión total de la aplicación del sistema.
Las pruebas prácticas se la desarrollaran mediante inspección dentro del puesto de trabajo
con la finalidad de que el personal empiece a realizar sus labores cumpliendo con las
especificaciones establecidas del JIT logrando que se vuelva un evitó en su forma de
desempeño.
3.1.1.3 Tercera fase: Mejorar los procesos.
Las bombas tienen problema en la generación de presión del Psi debido que tiene averías
en las conexiones del filtro de la válvula lo cual ocasionan baja presión porque existen fuga
de aire por lo cual no se logra alcanzar con los volúmenes de aceites programados durante
el año 2019 por ende se diseñará tres programas de mantenimiento que son: Preventivo,
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 51
programado y un soporte autónomo para garantizar la disponibilidad y rendimiento de las
maquinas.
El grupo de mantenimiento está conformado por 3 jefes y 9 técnicos los cuales deberán
seguir con todas las condiciones que estarán en los programas para garantizar la
confiabilidad de las bombas.
3.1.1.3.1 Plan de mantenimiento preventivo.
3.1.1.3.1.1 Codificación.
Para una rápida identificación de las bambas se procedió a la codificación mediante
códigos alfanuméricos.
Los códigos asignados a cada bomba deben de ser ubicado en un lugar de la máquina que
sea fácil de detectar lo cual se lo podrán en todos los registros de tiene el programa de
mantenimiento que se está diseñando.
Tabla 20. Codificación de las bombas.
EQUIPO
CODIGO
MARCA
Bomba de presión al vacío
A3-BPV-1
Microvac
Bomba de presión al vacío A3-BPV-2 Microvac
Bomba de presión al vacío A3-BPV-3 Microvac
Bomba de presión al vacío A3-BPV-4 Microvac
Bomba de presión al vacío A3-BPV-5 Microvac
Bomba de presión al vacío A3-BPV-6 Schauinlandstr
Bomba de presión al vacío A3-BPV-7 Schauinlandstr
Bomba de presión al vacío A3-BPV-8 Schauinlandstr
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
3.1.1.3.1.2 Tarjeta maestra.
El diseño del formato de la tarjeta maestra tiene la finalidad de facilitar información
necesaria al técnico de mantenimiento, operarios de las características del equipo por cual
las 8 bombas centrifugas tendrán sus respectivas hojas de descripción especificando sus
características.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 52
El formato esta creado de acuerdo de acuerdo con las características del equipo que son;
voltaje, amperaje, potencia, relación de transmisión, temperatura, presión y cualidades
mecánicas de fabricación de las bombas para tener un registro e historial de las bombas
centrifugas.
A continuación, se detalla en la tabla N 21 lo que contiene las respectivas
especificaciones de la tarjeta maestra para garantizar la finalidad de las bombas centrifugas
en el proceso de desodorización.
Tabla 21. Tarjeta maestra.
TARJETA MAESTRA
DATOS GENERALES
FOTOGRAFIA DEL
EQUIPO
EQUIPO: CODIGO:
MARCA: MODELO: PESO:
TIEMPO DE OPERACION
JORNADA LABORAL (8hrs): CATALOGO: FECHA DE INSTALACION.
DATOS DEL FABRICANTE
NOMBRE: TELEFONO: DIRECCION:
CUIDAD: CORREO ELECTRONICO: OTROS DATOS:
SERVICIO DE OPERACION
VOLTAJE: AMPERAJE: POTENCIA:
NEUMATICA HIDRAULICA OTROS
TIPO DE BOMBA: TIPO DE
FLUIDO:
MOTOR ELECTRICO
MARCA: MODELO: TIPO: SERIE:
HP: RPM: VOLTS: AMP:
OBSERVACIONES:
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 53
3.1.1.3.1.3 Cronograma de inspecciones del mantenimiento preventivo.
Se diseñó el cronograma de inspecciones de las 8 bombas centrifugas con la finalidad de
programar un horario y el tiempo de duración que se emplean en la ejecución por lo cual se
designó 30 minutos promedio por cada máquina lo cual nos genera 1.152 min/año.
Tomando en consideración que las inspecciones no afectan la disponibilidad del
funcionamiento de las bombas porque se lo realiza sin parar la máquina.
Tabla 22. Cronograma diario de las inspecciones de las bombas centrifugas en el área de
desodorización.
CRONOGRAMA DIARIO DE LAS INSPECCIONES DE LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS EN
EL AREA DE DESODORIZACIÓN
Códigos de
las bombas
Horarios
programados
Turno 1
Turno 2
Turno 3
A3-BPV-1 07:00-07:30
A3-BPV-2 07:30-08:00
A3-BPV-3 08:00-08:30
A3-BPV-4 15:00-15:30
A3-BPV-5 15:30-16:00
A3-BPV-6 16:00-16:30
A3-BPV-7 23:00-23:30
A3-BPV-8 23:30-00:00
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
3.1.1.3.1.4 Ruta de inspección.
A continuación, en la tabla N 23 se detallan las piezas que conforman las 8 bombas lo
cual van a hacer inspeccionada mediante la ruta de inspección de mantenimiento preventivo
que se encuentran en el área de desodorización.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 54
Tabla 23. Descripción de las piezas que conforman las 8 bombas.
TABLA DE INSPECCIÓN DE LAS PIEZAS QUE CONFORMAN LAS 8
BOMBAS CENTRIFUGAS
Piezas de la bomba a
inspeccionar
Descripción
Tapón de aceite Se verifica si está correctamente ajustada y si no existe fuga
de aceite.
Cárter de aceite Se observa si no hay fisura o rotura a demás si las juntas están
ajustadas.
Impulsor El impulsor debe generar la presión programada de 240 Psi.
Válvula de escape Se verifica que los gases del fluido estén en la condición
confiable en la fase de arranque y calentamiento.
Filtro de escape El filtro de escape debe de cumplir con la eliminar de la
neblina y el olor del aceite.
Sello mecánico Se inspecciona que no allá fuga de fluidos
Empaquetaduras Los anillos de empaquetaduras deben de estar correctamente
sellado alrededor de la protección del eje.
Visor nivel de aceite Verificar si el nivel de aceite es el correcto.
Rodamientos Comprobar si la velocidad de giro del eje es el programado.
Pernos de sujeción Los pernos de sujeción deben de estar correctamente
instalado y complemente ajustado en la bomba.
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Se diseñó una ruta de inspecciones de cada pieza que conforma las bombas centrifugas
lo cual se toma como ejemplo a la A3-BPV-1.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 55
Tomar en consideración que esta ruta de inspecciones se lo realizara a las 8 bombas de
acuerdo con el horario programado.
En la tabla N 24 se muestra la ruta general de las 8 bombas centrifugas la cual detalla las
especificaciones a seguir.
Tabla 24. Ruta de inspección.
RUTA DE INSPECCION DE LAS PIEZAS DE LAS BOMBAS CENTRIFUGAS
Código de
la bomba
Códigos de
las piezas
Partes de la bomba
a inspeccionar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A3-BPV-1 01 Tapón de aceite
A3-BPV-1 02 Cárter de aceite
A3-BPV-1 03 Impulsor
A3-BPV-1 04 Válvula de escape
A3-BPV-1 05 Filtro de escape
A3-BPV-1 06 Sello mecánico
A3-BPV-1 07 empaquetaduras
A3-BPV-1 08 Visor nivel de aceite
A3-BPV-1 09 Rodamientos
A3-BPV-1 10 Pernos de sujeción
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
3.1.1.3.1.5 Formato de inspección.
Se realizarán inspecciones diarias en el área de desodorización a las 8 bombas centrifugas
por lo cual se deberá de realizar las descripciones de las piezas que se ejecute el
mantenimiento preventivo. Todo esto se da con el fin de garantizar el correcto
funcionamiento de las máquinas.
A continuación, se muestra la figura N 8 donde se detalla las especificaciones del formato
de la hoja de inspección que se debe de utilizar en el mantenimiento preventivo de las
bombas centrifugas.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 56
Figura 8. Hoja de inspección de mantenimiento preventivo de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el
autor.
3.1.1.3.2 Plan de mantenimiento programado.
El diseño del plan de mantenimiento programado tiene como objetivo establecer el
tiempo de duración al ejecutarse los cambios de los repuestos de las bombas centrifugas para
garantizar la disponibilidad de los equipos.
A continuación, en la tabla 25 se detallan las fallas que existen en cada pieza de las 8
bomba centrifugas.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 57
Tabla 25. Registro de fallas de las piezas de las 8 bombas centrifugas.
REGISTRO DE FALLAS DE LAS PIEZAS DE LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS
FALLAS
CAUSAS
MEDIDAS DE PROGRAMDAS
Fuga de aceite en el
drenaje
Mala alineación en el tapón de
aceite
Ajustar o cambiar el tapón de
aceite
Avería en el cárter
Mala instalación en la junta o el
cárter tiene rotura
Reposición e instalación del cárter
Caída de presión
Averías en el l impulsor
Reposición e instalación del álabe
Elevación de gases en
la fase de arranque y
calentamiento
La válvula de escape esta
fracturada por una incorrecta
instalación
Reposición e instalación de la
válvula de escape
Fuga de gases
Avería en el filtro de escape
Reposición e instalación del filtro
de escape
Fuga de fluidos
Incorrecta instalación del sello
mecánico
Ajustar o cambiar el sello
mecánico
Fuga de líquido en el
bombeo
Degaste de los anillos de
empaquetaduras por fricción con
el eje o sobre calentamiento
Reposición e instalación de los
anillos de empaquetaduras
Fallas en las lecturas
de nivel de aceite
Visor de nivel de aceite averiado
Reposición e instalación del visor
nivel de aceite
Alta vibraciones en el
eje
Rodamiento averiado
Reposición e instalación de
rodamiento
Alta vibraciones en el
funcionamiento
Mala instalación en los pernos de
sujeción
Ajustar o cambiar los pernos de
sujeción
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 58
3.1.1.3.2.1 Cronograma de cambio de repuestos.
Se diseñó el cronograma de cambio de repuesto de acuerdo con los requerimientos de los
técnicos de mantenimientos lo cual determinaron el tiempo de vida útil de cada pieza que
conforma las bombas centrifugas.
En la tabla N 26 se muestran el cronograma y las descripciones de cada pieza de las
bombas centrifugas y la determinación del tiempo donde se ejecutarán el cambio de
repuesto.
Tabla 26. Cronograma del tiempo de cambio de repuestos.
CRONOGRAMA DEL TIEMPO DE CAMBIO DE REPUESTOS EN LAS 8
BOMBAS CENTRIFUGAS PARA EL 2020
Código
Descripción de las piezas
Tiempo de cambio
(meses)
01 Tapón de aceite 6
02 Cárter de aceite 6
03 Impulsor 6
04 Válvula de escape 4
05 Filtro de escape 4
06 Sello mecánico 6
07 empaquetaduras 3
08 Visor nivel de aceite 2
09 Rodamientos 4
10
Pernos de sujeción
2
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Se creó una tabla donde nos muestra de forma gráfica los meses que se establecieron para
la ejecución de los cambios los de repuestos cabe considerar que este cronograma se lo
aplicaran a las 8 bombas centrifugas.
En la tabla N 27 se muestra el grafico general de cambios de los repuestos de las 8 bombas
centrifugas lo cual se especifica cada pieza y el intervalo de tiempo para su respectiva
instalación.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 59
Tabla 27. Gráfico general de los tiempos de cambios de los repuestos de las bombas.
GRAFICO GENERAL DE LOS TIEMPOS DE CAMBIOS DE LOS REPUESTOS
EN LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS
Cod
Nombre del
repuesto
Meses del año Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
01 Tapón de aceite
2
02 Cárter de aceite
2
03 Impulsor
2
04 Válvula de
escape
3
05 Filtro de escape
3
06 Sello mecánico
2
07 Empaquetaduras
4
08 Visor nivel de
aceite
2
09 Rodamientos
3
10 Pernos de
sujeción
2
TOTAL
25
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
3.1.1.3.2.2 Adquisición de repuestos.
Se determinó la cuantificación de los repuestos de las 8 bombas centrifugas de acuerdo
con los tiempos programados de cambio de cada pieza de los equipos.
Mediante los cambios que se realizaran de acuerdo con las necesidades de las bombas
centrifugas nos garantizaran una mayor disponibilidad y rendimiento lograr alcanzar los
estándares programado cada cierto periodo de tiempo obteniendo el aumento en la
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 60
productividad de en el área de producción en el proceso de desodorización de aceite de
palmiste.
A continuación, en la tabla 28 se detallan las cantidades totales de cada pieza para la
adquisición del año 2020.
Tabla 28. Cuantificación de los repuestos de las 8 bombas centrifugas.
CUANTIFICACIÓN DE LOS REPUESTOS DE LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS
COD
DESCRIPCION
BPV
1
BPV
2
BPV
3
BPV
4
BPV
5
BPV
6
BPV
7
BPV
8
TOTAL
01 Tapón de aceite 2 2 2 2 2 2 2 2 16
02 Cárter de aceite 2 2 2 2 2 2 2 2 16
03 Impulsor 2 2 2 2 2 2 2 2 16
04 Válvula de escape 3 3 3 3 3 3 3 3 24
05 Filtro de escape 3 3 3 3 3 3 3 3 24
06 Sello mecánico 2 2 2 2 2 2 2 2 16
07 empaquetaduras 4 4 4 4 4 4 4 4 32
08 Visor nivel de aceite 2 2 2 2 2 2 2 2 16
09 Rodamientos 3 3 3 3 3 3 3 3 24
10 Pernos de sujeción 2 2 2 2 2 2 2 2 16
200
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
3.1.1.4 Cuarta fase: mejoras en el control.
En esta fase se deberá determinar el grado de compromiso que deben tener todos los
integrantes del grupo lo cual serán evaluado mediante el indicador de desempeño KPIs.
El personal encargado de llevar el control ingresos e información será un ingeniero
industrial por lo cual contaremos con resultados mensuales para poder evaluar el nivel de
compromiso y desempeño del grupo.
El indicador de desempeño KPIs nos permite medir la disponibilidad, rendimiento y
calidad de los procesos productivos para determinar la eficiencia de la empresa.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 61
Disponibilidad: Mediante el diseño del programa de mantenimiento preventivo y
programado reduciremos las fallas en las bombas centrifugas en el proceso de
desodorización por lo cual obtendremos mayor tiempo de trabajo de los equipos.
Rendimiento: Si las bombas centrifugas obtienen incremento en la disponibilidad por lo
tanto obtendríamos mayor tiempo en producir volumen de aceites por lo tanto mejoraríamos
el OEE de la empresa.
Calidad: En esta causal que es deficiente presión de las bombas centrifugas se ve inversa
la calidad porque no se cumplen con los volúmenes de aceite de palma que se tiene
proyectado por lo tanto si se mejora la disponibilidad y el rendimiento tendríamos un
estándar de conformidad del producto.
Con los resultados obtenidos del año 2019 se procedió a realizar la evaluación de
desempeño.
Disponibilidad =Tiempo de operación
Tiempo planificado de producción *100%
Rendimiento =N totales de unidades producidas
N total de capacidad nominal de la máquina*100%
Calidad =N de unidades buenas
N total de unidades producidas*100%
Mediante los estandares establecidos por la alta diricción se designaron los porcentajes
que son:Disponiblidad 90%; Rendicimiento 90%; Calidad 100% a alcanzar este año 2020
en la produccion de aceite de palma en la empresa La Fabril S.A.
Mejoraremos el OEE de la empresa mediante un plan de mantenimiento preventivo y
programado en concordancia al problemaexistente de la caida de presion y asi lograr mejorar
las disponibilidad de bombas centrifugas y cumplir con los volumes requeridos por ende
vamos a producir en menor de tiempo mayores cantidades de aceite con lo cual mejoraremos
el rendimiento y se va a mantener la calidad ya que se va a cumplir con los estandares
proyectados.
3.2.4.5 Quinta fase: Relación operador de la bomba – técnico de mantenimiento.
Se realizará capacitaciones continuas de mantenimiento autónomo a los 30 obreros que
estén operando las bombas centrifugas los cuales van a adquirir conocimientos, destrezas y
habilidades al momento de realizar inspecciones de los equipos se le asignarán tareas tales
como: Limpieza, lubricación, ajustes menores y detectar posibles averías para obtener una
rápida identificación de posibles daños.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 62
Los beneficios del mantenimiento autónomo nos ayudarán a minimizar el tiempo de
fabricación del producto por lo cual se puede producir más materia prima en el proceso de
elaboración por ende los técnicos de mantenimiento deben de garantizar que las bombas
tengan un alto nivel de disponibilidad por lo tanto estaría generando una buena rentabilidad
a la empresa.
A continuación, se muestra en la figura N 9 nos detalla que se debe de registrar por parte
del operario de las bombas donde se pueda identificar el responsable del mantenimiento
autónomo y el tipo de mantenimiento que ha desempeñado como poder ser: Limpieza,
lubricación y ajustes menores.
Figura 9. Hoja de inspección de mantenimiento autónomo de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el
autor.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 63
3.1.2 Presupuesto de la mejora.
A continuación, en la tabla N 29 se detallan los costos de capacitaciones al personal.
Tabla 29. Costo de capacitaciones.
COSTO DE CAPACITACIONES
Tema
N de
personas
Tiempo de
duración (meses)
Valor por
persona
Valor
total
Metodología Justo a Tiempo
30 12 $700 $21.000
Programa de mantenimiento
preventivo, programado y autónomo
12 12 $1.500 $18.000
$39.000
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
A continuación, en la tabla N 30 se detallan los costos de capacitaciones al personal
operativo.
Tabla 30. Costo operativo.
COSTO OPERATIVO
Detalle
Cantidad
Valor mensual
Valor total
Ingeniero Industrial 1 $2.200 $26.400
Asistentes para seguimiento
de Indicadores OEE (hrs ext.)
3 $672 $8.064
Técnicos de manteamientos
(hrs ext.)
12 $3.648 $43.776
$78.240
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 64
A continuación, en la tabla N 31 se detallan los costos de adquisición de repuestos y
suministros.
Tabla 31. Costo de adquisición de repuesto y suministros.
COSTO DE ADQUISICION DE REPUESTO Y SUMINISTROS
Detalle
Valor total
Adquisición de repuestos $22.000
Suministros para las bombas $18.000
$40.000
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
A continuación, en la tabla N 32 se detallan los costos del plan de inversión.
Tabla 32. Plan de inversión.
PLAN DE INVERSION
Destalle
Costo total
Costos de capacitaciones $39.000
Costo operativo $78.240
Costo de adquisición de repuestos $40.000
$157.240
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 65
3.1.3 Cronograma de implementación de la propuesta.
A continuación, se muestra en la figura N 10 la cual nos detalla mediante el cronograma
de implementación la propuesta.
Figura 10. Cronograma de implementación de la propuesta de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el
autor.
3.1.4 Evaluación económica.
En el presente trabajo de investigación se realizara la evolución económica para
garantizar si la implementación de la propuesta de mejora es viable o no por lo cual se
procederá a realizar los cálculos de TIR, VAN y PLAYBACK.
3.1.4.1 Cálculo del tir, van y playback.
A continuación, se presenta la tabla N 33 donde se detalla los resultados del tir, van y
playback.
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 66
Tabla 33. Cálculo del tir, van y playback.
Año
0
1
2
3
Costo de la propuesta
$157.240
TIR 38%
VAN $91.521
PLAYBACK -$67.863 $14.894 $91.521
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.
Lo que la empresa debe de invertir en la propuesta en $157.240 por lo cual el contará con
un convenio de una institución bancaria la cual va a financiar el 60% con un interés anual
de 8% el préstamo va a hacer durante tres años por lo tanto el 40% lo asumirá la compañía.
Se realizó un análisis del costo de la propuesta y se determinó que es rentable ya que le
VAN al finalizar los tres años nos generaría una ganancia de $91.521 obteniendo un TIR del
38% lo cual quiere decir que el plan se puede ejecutar.
3.1.4.2 Costo beneficio.
Costo Beneficio =VAN
Costo de inversión
Costo Beneficio =91.521
157.240
Costo Beneficio = 0.58
Esto significa que la empresa obtendrá 0.58 centavos por cada unidad de dólar de capital
a invertir, como parte de la inversión inicial en la solución planteada, si fortalece el plan de
mantenimiento preventivo y programado con las técnicas mencionadas de la propuesta.
3.2 Conclusiones.
En La Fabril S.A. en el año 2019 se registró una producción real de aceite refinado de
50.646 (ton/m3)/año siendo la capacidad nominal de 59.904 (ton/m3)/año lo cual genero una
eficiencia de 84.54% con un costo unitario de $402.55 por cada 6.76 (ton/m3)/hora.
Se determinó la cuantificación de las cantidades (ton/m3) de materia prima en reproceso
lo cual se registró un total de 1.650 (ton/m3)/año de las variables independiente que son:
(X1) materia prima de mala calidad; (X2) averías en las máquinas de blanqueos; (X3)
Propuesta, recomendaciones y conclusiones 67
deficiente presión en las bombas centrifugas lo cual ocasionó un costo de $664.207 anual
más la utilidad no percibida asciende a $325.713 en consecuencia el impacto económico
generado es de $990.000.
La propuesta de un sistema de mejora continua mediante la metodología del Justo a
Tiempo se diseñó un programa de mantenimiento preventivo, programado y soporte
autónomo lo cual genero un costo de $ 157.240 la cual va a hacer autofinanciada por la
compañía en 3 años, obteniendo un VAN de $91.521 y un TIR 38% recuperando la inversión
en un año diez meses dando como resultado una propuesta viable.
3.3 Recomendaciones.
Mediante el estudio que se realizó en la empresa La Fabril S.A. se recomienda que los
cambios en hechos se lo lleven con absoluta responsabilidad para lograr reducir los
reproceso y mermas de aceite de palma.
Se creó programas de mantenimiento preventivo y programado lo cuales tienen tiempos
establecidos ya que se diseñó cronogramas de rutinas de inspección además para que las
bombas centrifugas obtengan una mejor disponibilidad y rendimiento se deben de revisar, y
controlar periódicamente los cambios de repuestos, lubricación o ajustes por fallas
mecánicas por lo tanto se utilizarán los indicadores propuesto para determinar el porcentaje
de desempeño de modo que pueda aumentar la eficiencia y por ende la rentabilidad de la
compañía.
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