UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA INGENIERÍA EN …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/32604/1/DISEÑO DE... · 2018. 9. 18. · ingenierÍa en sistemas

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA

INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA LA

CASA DEL CABLE”

AUTORES: CRISTIAN DAVID GUERRA LOOR

WALTER DAVID MENDOZA QUIJIJE

TUTOR: ING. JORGE ARMANZA OCHOA, MBA

Portada

GUAYAQUIL, ABRIL DEL 2017


FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA LA

CASA DEL CABLE”

AUTORES: CRISTIAN DAVID GUERRA LOOR

WALTER DAVID MENDOZA QUIJIJE

TUTOR: ING. JORGE ARMANZA OCHOA, MBA

GUAYAQUIL, ABRIL DEL 2017

III



CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Acta de aprobación

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

TEMA: “DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA LA

CASA DEL CABLE”

Trabajo de investigación presentado por:

Cristian David Guerra Loor

Walter David Mendoza Quijije

Aprobado en su estilo y contenido por el tribunal de sustentación

Atentamente,

ING. XAVIER YÁNEZ FLORES, MBA

PRESIDENTE

ING. GEORGINA PAZÁN GÓMEZ, MSIG

MIEMBRO PRINCIPAL

ING. JORGE ARMANZA OCHOA, MBA

DIRECTOR DEL PROYECTO

Q.F. KARLA MIRANDA RAMOS, MSC.

MIEMBRO PRINCIPAL

IV

Certificación de

Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología

V



CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Certificado Sistema Anti plagio

Habiendo sido nombrado Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA., tutor del trabajo de

titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Cristian David Guerra Loor,

C.C.: 092747310-8 y Walter David Mendoza Quijije, C.C.: 092299188-0, con mi respectiva

supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero en sistemas de

calidad y emprendimiento.

Se informa que el proyecto: “DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA

COMERCIAL DE LA EMPRESA LA CASA DEL CABLE”, ha sido orientado durante todo el

periodo de ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 2% de coincidencias.

https://secure.urkund.com/view/26430829-152500-160627

Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA.

https://secure.urkund.com/view/26430829-152500-160627

VI




Certificación del Tutor

Habiendo sido nombrado Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA, tutor del trabajo de

titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Cristian David Guerra

Loor, C.C.: 092747310-8 y Walter David Mendoza Quijije, C.C.: 092299188-0, con mi

respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero en

Sistemas de Calidad y Emprendimiento.

Tema: “DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA

LA CASA DEL CABLE”

Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su

sustentación.

Derechos de Autor

Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA

VII




Contenido 1 Renuncia de Derechos de Autor

Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de CRISTIAN GUERRA LOOR, con

C.C: 0927473108 Y WALTER MENDOZA QUIJIJE, con C.C.: 0922991880

Cuyo título es: DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE

LA EMPRESA “LA CASA DEL CABLE”

Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso

como a bien tenga.

CRISTIAN GUERRA LOOR WALTER MENDOZA QUIJIJE

C.C. 0927473108 C.C. 0922991880

VIII

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios por ser el pilar de mi vida, guiándome en este caminar y

otorgándome las fuerzas necesarias para no desfallecer.

A mis padres por siempre estar en los momentos más difíciles y felices, por

inculcarme valores y convertirme en la persona que soy, y a mis hermanos que colaboraron

en la elaboración de este trabajo.

A mi amigo Walter Mendoza por la amistad que hemos forjado y que permitió

desarrollar este trabajo y al Ing. Jorge Armanza por su guía para concluir esta investigación

Cristian Guerra Loor

IX

DEDICATORIA

Dedico este logro a Dios porque si no fuera por su inmensa ayuda quizás ahora no

estuviera escribiendo estas palabras, él ha sido el motor quien me ha impulsado a seguir

adelante en las buenas y más aún en las malas, dando fe de que él nos ama y quiere lo mejor

para cada uno de nosotros. A mi familia porque en ellos he tenido esa ayuda idónea para

cuando lo he requerido en todo los aspectos de mi vida, principalmente en mis estudios

donde desde muy pequeño me inculcaron el valor de la educación y lo cuán importante de

ser alguien en la vida.

A mis amigos, compañeros, profesores quienes en las aulas promovieron de igual

manera sabios consejo para el éxito de nuestras vidas, les quedo eternamente agradecido.

Walter Mendoza Quijije

X

AGRADECIMIENTO

A “La Casa del Cable S.A” por habernos otorgado la confianza necesaria para poder

utilizar su información en la realización de esta tesis en beneficio de ambas partes y los

docentes por forjar el criterio profesional en nuestras vidas

Cristian Guerra & Walter Mendoza

XI




DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA

“LA CASA DEL CABLE”

Autores: Cristian Guerra Loor


Tutor: Ing. Jorge Armanza

Resumen

El objetivo principal de este trabajo de investigación es el diseño de un modelo

Balanced ScoreCard para el departamento comercial de la empresa “La Casa del Cable”,

dirigida a optimizar el desempeño del departamento, a través de un enfoque basado en

objetivos estratégicos.

Para efectos del análisis se realizó un diagnóstico previo del departamento basado en

herramientas de calidad, para conocer el estado actual del departamento y determinar el

enfoque que deberíamos otorgarle al mapa estratégico.

La investigación utiliza una metodología descriptiva y cualitativa. La técnica utilizada

fue de observación en sitio a través de entrevistas a Ceo de dos organizaciones, encuestas a

los empleados de la organización y de herramientas como Ishikawa, Stakeholders y Cadena

de Valor para tener un mapa estratégico más objetivo.

La matriz de indicadores servirá para tener el respectivo seguimiento, medición,

control y mejorar los objetivos estratégicos dentro del departamento comercial de la empresa

“La Casa del Cable”

Palabras Claves: Estrategia, Indicador, Objetivo, Perspectiva

XII

UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING

QUALITY SYSTEMS ENGINEERING AND ENTREPRENEURSHIP

DESIGN OF A BSC MODEL IN THE COMMERCIAL AREA OF THE

COMPANY “LA CASA DEL CABLE”

Authors: Cristian Guerra Loor


Tutor: Ing. Jorge Armanza

Abstract

The main objective of this research work is a Balanced Score Card design in the

commercial department of the company "La Casa del Cable" aimed to optimize the

performance of the department through a customer-based approach.

To analysis purposes, a previous diagnosis of the department was made, based on

quality tools, to know the status of the department and to determine the approach that we

should give to the strategic map.

We used a qualitative and descriptive methodology to the research. The technique

used was on-site observation through interviews with CEO of two different organizations,

surveys to employees of the organization and tools such as Ishikawa, Stakeholders, and Value

Chain to have a more objective strategic map.

The indicators matrix will serve to have the respective monitoring, measurement,

control and improve the strategic objectives in the commercial department of the company

“La Casa del Cable”

Keywords: Strategy, Indicator, Objective, Perspective

XIII

ÍNDICE

Portada ........................................................................................................................ I

Acta de aprobación ................................................................................................... III

Certificación de ......................................................................................................... IV

Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología .................................................................... IV

Certificado Sistema Anti plagio .................................................................................. V

Derechos de Autor .................................................................................................... VI

Renuncia de Derechos de Autor .............................................................................. VII

DEDICATORIA ........................................................................................................ VIII

AGRADECIMIENTO ................................................................................................... X

Resumen ................................................................................................................... XI

Abstract .................................................................................................................... XII

CAPÍTULO I ............................................................................................................... 1

1.1. Título del proyecto ......................................................................................... 1

1.2. Introducción................................................................................................... 1

1.2.1. Planteamiento del problema ................................................................... 2

1.3. Formulación y sistematización del problema................................................. 5

1.3.1. Formulación ............................................................................................ 5

1.3.2. Sistematización del problema ................................................................. 5

1.4. Justificación del proyecto .............................................................................. 5

1.4.1. Aspecto teórico ....................................................................................... 6

1.4.2. Aspecto práctico ..................................................................................... 6

XIV

1.4.3. Aspecto metodológico ............................................................................ 6

1.5. Objetivos de la investigación ......................................................................... 7

1.5.1. Objetivo general ..................................................................................... 7

1.5.2. Objetivos específicos .............................................................................. 7

1.6. Delimitación de la investigación .................................................................... 7

1.7. Hipótesis ....................................................................................................... 9

1.7.1. Hipótesis general .................................................................................... 9

1.7.2. Hipótesis particular ................................................................................. 9

1.8. Operacionalización de las variables ............................................................ 10

1.8.1. Variables ............................................................................................... 10

CAPÍTULO II ............................................................................................................ 11

2.1. Marco Referencial ....................................................................................... 11

2.1.1. Antecedentes de la investigación ......................................................... 11

2.2. Marco Teórico ............................................................................................. 13

2.2.1. Sistema de Calidad .............................................................................. 13

2.2.2. Plan Estratégico ................................................................................... 14

2.2.3. Balanced ScoreCard ............................................................................ 14

2.2.4. Indicadores ........................................................................................... 28

2.2.5. Estrategias de Ventas........................................................................... 36

2.2.6. Procesos de Negociación ..................................................................... 36

2.2.7. Plan de Contingencia ........................................................................... 37

XV

2.3. Marco Contextual ........................................................................................... 38

2.3.1. Misión ................................................................................................... 39

2.3.2. Visión .................................................................................................... 39

2.3.3. Valores Institucionales .......................................................................... 39

2.3.4. Organigrama ......................................................................................... 40

2.4. Marco Conceptual ....................................................................................... 40

CAPÍTULO III ........................................................................................................... 42

3.1. Marco Metodológico ...................................................................................... 42

3.1.1. Diseño de la Investigación ...................................................................... 42

3.2. Tipos de Investigación ................................................................................ 42

3.3. Metodología ................................................................................................ 43

3.4. Técnicas de Recolección de Datos ............................................................. 43

3.5. Población y muestra .................................................................................... 44

3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados. ........................... 44

3.6.2. Encuesta al Departamento Comercial (Anexo 6) .................................. 46

3.6.3. Encuesta al Departamento Financiero (Anexo 7) .................................... 54

3.6.4. Encuesta al Departamento Administrativo – RRHH (Anexo 8) ................ 59

3.6.5. Encuesta al Departamento de Logística (Anexo 9) ................................. 64

CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 79

4.1. Propuesta ...................................................................................................... 79

4.1.1. Diseño de modelo BSC en el área comercial de la empresa “La Casa del

Cable” ............................................................................................................... 79

XVI

4.1.2. Análisis de la Visión y Misión de la Organización (Anexo 10) ................. 79

4.1.3. Análisis de los Stakeholders (Anexo 11) ................................................. 80

4.1.4. Cadena de Valor (Anexo 12) ................................................................... 80

4.1.5. Matriz FODA (Anexo 13) ......................................................................... 80

4.1.6. Análisis de Aprovechabilidad (Anexo 14) ................................................ 81

4.1.7 Análisis de Vulnerabilidad (Anexo 15) ...................................................... 81

4.1.8 Matriz de Estratégias FO-DO FA-DA (Anexo 16) ..................................... 82

4.1.9. Clasificación por Perspectivas del Modelo Balanced ScoreCard (Anexo

17) ..................................................................................................................... 82

4.1.10. Matriz de priorización (Anexo 18) .......................................................... 83

4.1.11. Mapa Estratégico (Anexo 19) ................................................................ 84

4.1.12. Matriz de Indicadores (Anexo 20) ......................................................... 84

4.1.13. Ficha del Indicador (Anexo 23) ............................................................. 84

4.2. Conclusión ..................................................................................................... 85

4.3. Recomendaciones ......................................................................................... 88

Bibliografía ............................................................................................................... 90

XVII

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Cuadro de operacionalización de variables ................................................................ 10

Tabla 2 Análisis interno de la estrategia del departamento comercial..................................... 46

Tabla 3 Análisis interno de la estrategia del departamento comercial..................................... 46

Tabla 4 Análisis interno del personal del departamento comercial ......................................... 47

Tabla 5 Análisis interno de los procesos del departamento comercial .................................... 47

Tabla 6 Análisis interno de la infraestructura del departamento comercial ............................. 48

Tabla 7 Análisis externo de los clientes ................................................................................... 49

Tabla 8 Análisis externo de los proveedores ........................................................................... 49

Tabla 9 Análisis externo de los competidores ......................................................................... 50

Tabla 10 Análisis externo de los productos sustitutos ............................................................. 50

Tabla 11 Análisis externo político ........................................................................................... 51

Tabla 12 Análisis externo económico ...................................................................................... 51

Tabla 13 Análisis externo legal ................................................................................................ 52

Tabla 14 Análisis externo social .............................................................................................. 52

Tabla 15 Análisis externo ambiental ........................................................................................ 52

Tabla 16 Análisis externo tecnológico ..................................................................................... 53

Tabla 17 Cuadro de análisis interno......................................................................................... 69

Tabla 18 Cuadro de análisis externo ........................................................................................ 76

Tabla 19 Matriz comparativa y de contraste ............................................................................ 78

XVIII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Perspectivas Balance ScoreCard .............................................................................. 19

Gráfico 2 Organigrama de los procesos de la organización .................................................... 40

Gráfico 3 Relación con el Departamento. Comercial (Perspectiva Financiero) ...................... 54

Gráfico 4 Departamento Comercial (Ambiente Macroeconómico) ......................................... 55

Gráfico 5 Asesores comerciales (clientes) ............................................................................... 56

Gráfico 6 Organización del Departamento Comercial ............................................................. 57

Gráfico 7 Relación con el Departamento. Comercial (Perspectiva Administrativo) ............... 59

Gráfico 8 Relación con el Departamento Comercial (Perspectiva Administrativo) ................ 60

Gráfico 9 Procesos estructurados en el Departamento Comercial ........................................... 61

Gráfico 10 Plan de desarrollo para el Departamento Comercial ............................................. 62

Gráfico 11 Relación con el Departamento Comercial (Perspectiva Logística) ....................... 64

Gráfico 12 Tiempos de importación de productos ................................................................... 66

Gráfico 13 Precios de productos (competitividad en el mercado actual) ................................ 67

Gráfico 14 Esquema de las perspectivas del modelo BSC ...................................................... 83

XIX

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ubicación de la matriz de “La Casa del Cable” .......................................................... 7

Figura 2 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Gye.) ............................................ 8

Figura 3 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Quito)........................................... 8

Figura 4. Indicador financiero de beneficio sobre ventas ........................................................ 29

Figura 6 Indicador financiero: Nivel de endeudamiento ......................................................... 30

Figura 5 Indicador financiero: Margen de explotación ............................................................ 30

Figura 8 Indicador financiero: Rentabilidad económica .......................................................... 30

Figura 7 Indicador financiero: Índice de absorción de cargas fijas ......................................... 30

Figura 9 Indicador financiero: Coste del endeudamiento ........................................................ 30

Figura 10 Indicador financiero: Rentabilidad financiera ......................................................... 30

Figura 11 Indicador financiero: Tasa de adhesión de nuevos clientes. .................................... 31

Figura 13 Indicador financiero: Publicidad e imagen .............................................................. 31

Figura 12 Indicador financiero: Tasa de deserción de clientes ................................................ 31

Figura 14 Indicador financiero: Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento .................. 32

Figura 15 Indicador financiero: Demoras en el servicio a los clientes .................................... 32

Figura 16 Indicador financiero: Devoluciones de ventas ........................................................ 32

Figura 17 Indicador financiero: Quejas de clientes ................................................................. 32

Figura 18 Indicador financiero: Ventas por coste laboral ........................................................ 33

Figura 19 Indicador financiero: Gastos de formación ............................................................. 33

Figura 21 Indicador financiero: Absentismo ........................................................................... 33

Figura 20 Indicador financiero: Antigüedad media de la plantilla .......................................... 33

Figura 22 Ejemplo de Mapa estratégico .................................................................................. 35

file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040679file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040680file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040681file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040682file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040683file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040684file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040685file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040686file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040687file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040688file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040689file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040690file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040691file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040692file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040693file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040694file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040695file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040696file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040697

XX

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO 1 Diagrama de Ishikawa (Diagnóstico) .................................................................................. 95

ANEXO 2 Pronóstico ........................................................................................................................... 96

ANEXO 3 Control de Pronóstico.......................................................................................................... 97

ANEXO 4 Ficha Inteligente .................................................................................................................. 98

ANEXO 5 Entresvista Externa ........................................................................................................... 101

ANEXO 6 Entrevista Externa ............................................................................................................. 103

ANEXO 7 Cuadro Comparativo de entrevistas .................................................................................. 106

ANEXO 8 Encuesta al Departamento Comercial ............................................................................... 110

ANEXO 9 Encuesta al Departamento Financiero ............................................................................... 112

ANEXO 10 Encuesta al Departamento de RRHH .............................................................................. 113

ANEXO 11 Encuesta al Departamento de Logística .......................................................................... 114

ANEXO 12 Análisis de Visión y Misión ............................................................................................ 115

ANEXO 13 Stakeholders .................................................................................................................... 118

ANEXO 14 Cadena de valor ............................................................................................................... 122

ANEXO 15 FODA .............................................................................................................................. 124

ANEXO 16 Análisis de aprovechabilidad .......................................................................................... 127

ANEXO 17 Análisis de vulnerabilidad ............................................................................................... 138

ANEXO 18 Matriz FODA (FO-DO FA-DA) ..................................................................................... 149

ANEXO 19 Perspectivas ..................................................................................................................... 151

ANEXO 20 Matriz de priorización ..................................................................................................... 152

ANEXO 21 Mapa estratégico ............................................................................................................. 154

ANEXO 22 Cuadro de mando ............................................................................................................ 155

ANEXO 23 Hoja de cálculo ............................................................................................................... 157

ANEXO 24 Ficha de indicador ........................................................................................................... 158

ANEXO 25 Cronograma de implementación del modelo Balanced ScoreCard ................................. 170

1

CAPÍTULO I

1.1.Título del proyecto

Diseño de modelo BSC en el área comercial de la empresa “La Casa del Cable”

1.2.Introducción

La empresa “La Casa del Cable” es una firma referente al área de telecomunicaciones

con más de 25 años en el mercado, importando y comercializando marcas de renombre a

nivel mundial, tales como: Alcatel, FIS, Siemon, Bosch, Cirprotec, entre otras. Consta como

el único distribuidor autorizado de estas marcas a nivel nacional. La misma comenzó sus

operaciones comerciales en la ciudad de Guayaquil, en el año de 1988 con la venta de cables

de uso electrónico y con el tiempo, gracias a la experiencia adquirida en el mercado, se

expandió hacia el área de la conectividad. Está administrada por su fundador y propietario

Daniel Faour, quien llegó al Ecuador en 1980, para trabajar en “Compumarket”; y años

después inició un pequeño negocio en las calles Baquerizo Moreno 1114 y Av. 9 de Octubre.

Ya para el año 2000 su matriz se encontraba en Mapasingue e inauguraba su primer local en

la ciudad de Quito.

De acuerdo a la revista “Computer World” en su publicación de octubre del 2014, “La

Casa del Cable” se posicionó en el puesto 103, de su Ranking Empresas TICs; es decir, que

se encuentra por encima de la media. A pesar de su ventaja en el mercado, ha tenido un

deceso de sus ventas, de aproximadamente el 15%, con respecto al año anterior, información

obtenida de la base de datos de facturación de la empresa. Como contramedida a esta

situación, los directivos de la firma buscaron aplicar un sistema de calidad basado en la ISO

9001, sin embargo, debido a factores intrínsecos del sistema, como la cantidad de trabajo

necesario, el amplio requerimiento de información y la presentación de resultados a largo

plazo, el gerente general busca una opción más fructífera a corto plazo.

2

Por su parte el sistema de gestión Balance ScoreCard, también denominado cuadro de

mando integral, es una metodología que convierte la estrategia en un conjunto de medidas de

acciones individuales y colectivas de la empresa. Los mismos, son evaluados para determinar

el cumplimiento de los objetivos a través de indicadores.

El presente trabajo plantea diseñar un “modelo BSC en el área comercial” de la

empresa “La Casa del Cable”, para con ello ayudar a la organización a mejorar su modelo de

ventas actual, proponiendo una metodología sencilla que sirva como un sistema convencional

para las bajas financieras que afectan a la empresa actualmente.

El desarrollo de este proyecto se llevará a cabo a través de una exhaustiva

recopilación de información, misma que permitirá diseñar la propuesta a aplicar. Todos los

datos necesarios serán obtenidos del sistema de facturación, el sistema financiero y por parte

de los empleados de la empresa a través de una metodología de encuestas y entrevistas.

1.2.1. Planteamiento del problema

La casa del cable es una empresa dedicada a la importación y comercialización

de productos de infraestructura en telecomunicaciones. La calidad de los productos

depende totalmente de sus proveedores y la entrega oportuna de los equipos por parte

de la empresa. La organización comercializa productos de empresas conocidas a nivel

mundial y ha logrado establecer alianzas estratégicas para ser el único distribuidor

autorizado de estas marcas en el país, logrando diferenciarse de la competencia.

La empresa es reconocida como referente en el área de telecomunicaciones y

su nivel de ventas ha sido considerable y se ha visto involucrada indirectamente en la

implementación de productos en grandes organizaciones del país. Desde el año 2015

ha tenido una disminución en sus ganancias, representada en un 15% con respecto al

año anterior según información obtenida del módulo de facturación del sistema

interno de la empresa (SIAC) tomado el mes de octubre del año 2016. En proyectos de

3

montos considerables se ha visto superada por la competencia en precios y tiempos de

importación de productos, lo que consecuentemente ha generado una pérdida del

mercado en ciertos sectores como telecomunicaciones, en la cual disminuyo en un

17%, el de seguridad en un 5% y el eléctrico en un 10% referencia del módulo de

facturación tomado del mes de septiembre del año 2016.

Los cambios realizados por el gobierno para impulsar el desarrollo de la

producción nacional, se tomaron medidas como el aumento de los aranceles de las

importaciones para permitir a los productos nacionales competir, adicional el aumento

del IVA del 12% al 14% por medidas financieras por el terremoto del 16 de abril del

año 2016. Por otra parte, el incremento de impuestos arancelarios para impulsar el

comercio nacional, ha generado un desfase en el ingreso de mercadería extranjera y el

ingreso de nuevo competidores al mercado, como consecuencia, la insatisfacción de

los clientes al no cumplir sus necesidades inmediatamente.

A nivel organizacional, existen fallas de comunicación debido a errores de los

aparatos electrónicos, al igual que equipos en mal estado, lo que de manera interna, no

solo afecta la comunicación y la coordinación operacional entre los diversos sectores

empresariales, sino que también genera un retraso o en su defecto una inadecuada

cobertura de las necesidades del cliente y por lo tanto el descontento del mismo. Sin

embargo, no solo recae en las maquinarias el incumplimiento para con el cliente, este

también recae en el personal, afectado por una sobrecarga laboral, falta de incentivos

motivacionales que inciten a los empleados a trabajar no por obligación, sino por el

bienestar de la firma, o la falta de capacitación en el área de planificación y estrategias

de ventas, son claramente factores negativos que afectan el comercio y la negociación

de los asesores comerciales dando como resultado un incumplimiento de las metas

propuestas al personal.

4

Cabe recalcar, que resulta imprescindible que la organización esclarezca las

políticas internas a los empleados, para que los mismos conozcan hacia donde se

encamina la empresa y cuáles son sus objetivos. De igual manera, definir los planes

estratégicos de ventas, que sean aplicables a diferentes tipos de clientes y evaluarlos

mediante un control de calidad, del que actualmente carece la firma.

El cambio en la mentalidad del consumidor, motivando al mercado a

sobreponer el precio ante la calidad del producto, debido a los motivos antes

propuestos, ha obligado a muchas empresas a reducir su presupuesto por los proyectos

a realizar tomando como ejemplo el cable categoría 6 marca Siemon, existieron

proyectos del año 2015 donde su precio se estableció en 0.75 ctvs. el metro en el año

2016 existen facturas donde tiene un costo de 0.52 ctvs. el metro, lo cual podemos

considerar las condiciones en las cuales debe trabajar ahora la organización referencia

del sistema Siac (octubre 2016) .

La empresa por su parte ha realizado los respectivos análisis de mercado,

intentando aplicar estrategias que produzcan beneficios bilaterales, tales como el

aumento del número de vendedores; la organización de la cartera de clientes de los

vendedores, equilibrio de la cartera de consumidores por tipo de cliente, sin embargo,

no han resultado fructíferas debido al amplio margen de ventas que presenta la

competencia por cuestiones de costo, por ende los directivos se encuentran en la

búsqueda de soluciones inmediatas al problema existente. Mediante el diseño de un

plan de mejora basado en el modelo Balance ScoreCard se plantea establecer

objetivos en los departamentos de la organización que ayuden a incrementar las ventas

de la empresa para mejorar las ganancias y poder competir en el mercado buscando

diferenciarse en base a las estrategias que busca plantear el plan de mejora.

5

1.3.Formulación y sistematización del problema

1.3.1. Formulación

¿Cómo podrían incrementar las ventas del área comercial en la empresa “La Casa del

Cable” mediante metodología Balanced ScoreCard?

1.3.2. Sistematización del problema

a) ¿Cuáles son los motivos que ocasionaron el decremento de ventas en la

organización?

b) ¿Cuáles son los indicadores para medir la capacidad del departamento comercial?

c) ¿Cómo se implementaría el diseño propuesto en el área indicada?

1.4.Justificación del proyecto

La empresa “La Casa del Cable” es una compañía con trayectoria, considerada por la

revista “Computer World” como una de las firmas más grandes a nivel nacional, ocupando el

puesto 103, de las 250 empresas consideradas en el ranking. Posee alianzas estratégicas con

diversas empresas en el área de telecomunicaciones, como Alcatel, FIS, Siemon, Bosch,

Cirprotec, entre otras. A pesar de todas estas ventajas mencionadas, la compañía atraviesa por

una disminución en las ventas del 15% con respecto al año anterior; según información

obtenida del módulo de facturación anterior.

Por ello, se ha tomado en cuenta una de las metodologías más conocidas a nivel

mundial por su efectividad en la mejora de proceso, el Balance ScoreCard o conocido

también como cuadro de mando integral, metodología creada por los catedráticos Robert

Kaplan y David Norton. Se dedica a implantar objetivos estratégicos a las organizaciones

llevándolas a niveles altos de rentabilidad y productividad.

Este trabajo es realizado porque consta como requisito para obtener el título de grado

en “Ingeniería en sistemas de calidad y emprendimiento”. Sin embargo, se escogió esta

6

compañía para contribuir a la organización y buscar mejoras en área de ventas actual.

1.4.1. Aspecto teórico

El presente trabajo consiste en el diseño de un plan de mejora en la “Casa del

Cable S.A” basado en el modelo Balanced ScoreCard, mediante el cual la firma

podría evaluar su sistema de ventas actual y encaminarlo a las mejoras a aplicar.

Podría resultar conveniente para la organización el modelo de ventas propuesto, en

caso de aplicarlo, por ser una metodología sencilla, reestructurable y que cuenta con

herramientas de calidad que propiciarán excelente resultados al momento de su

implementación.

La ventaja que presenta la metodología a diseñar es que permite identificar el

problema mediante una planificación estratégica en base a indicadores modificables y

de aplicación inmediata, esto permitirá tomar decisiones adecuadas a las adversidades

por las que actualmente la firma se encuentra afectada.

1.4.2. Aspecto práctico

La finalidad del diseño de este Balance ScoreCard, es potenciar las fortalezas

propias de la “Casa del Cable S.A” y encaminarla a niveles superiores en lo que a su

productividad respecta, para que la aplicación de sus métodos y estrategias no

dependa del empirismo, sino de conocimientos alineados a un enfoque sistemático en

donde altos medios y bajos mandos se encuentren interrelacionados con objetivos

claros en beneficio de la organización y del empleado como tal.

1.4.3. Aspecto metodológico

La investigación se realizará como una investigación de campo en la empresa

“La Casa del Cable”, a través de encuestas directas con los empleados en el área de

ventas de firma y entrevistas con el gerente general, Daniel Faour. Otra fuente de

7

información relevante, son los datos obtenidos del sistema de facturación y el sistema

financiero.

1.5.Objetivos de la investigación

1.5.1. Objetivo general

Diseñar un modelo de gestión bajo la metodología Balance ScoreCard para el

área comercial de la empresa “La Casa del Cable”.

1.5.2. Objetivos específicos

Definir los motivos en la disminución de las ventas para realizar el respectivo

análisis de la situación actual de la empresa.

Definir objetivos estratégicos para el departamento comercial y los respectivos

indicadores de gestión para el área, mediante los datos procesados.

Proponer plan de implementación de la metodología Balanced ScoreCard al

área comercial de la organización.

1.6.Delimitación de la investigación

La empresa “La Casa del Cable” se encuentra ubicada en Ecuador, región Costa,

provincia del Guayas, cantón Guayaquil en el Km 5.5 vía a Daule, Mapasingue este, calle 4ta,

# 112.

Figura 1 Ubicación de la matriz de “La Casa del Cable”

8

Sucursal Guayaquil, Baquerizo Moreno 1114 y Avenida 9 de octubre.

Figura 2 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Gye.)

Y la sucursal Quito, en Ecuador, región Sierra, provincia de Pichincha, cantón

Quito, calle Juan Severino E6-O65 y Avenida 6 de Diciembre.

Figura 3 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Quito)

9

1.7.Hipótesis

1.7.1. Hipótesis general

Las ventas del área comercial en la empresa “La Casa del Cable” podrían

incrementar mediante metodología Balanced ScoreCard, por estar fundamentada en

objetivos estratégicos medidos a través de indicadores de gestión que impulsan el

aprendizaje de los empleados, los procesos internos, la relación con los clientes, y

la rentabilidad de la organización.

1.7.2. Hipótesis particular

Para mejorar las ventas del área comercial se requiere definir una metodología

de calidad que permita medir el desempeño del departamento desde diversas

perspectivas.

Es necesario disponer de objetivos estratégicos para que el departamento

comercial pueda mejorar el desempeño de los empleados, estructurar procesos,

satisfacer al cliente y obtener ganancias.

Para medir el desempeño del departamento comercial es imprescindible definir

indicadores de gestión que evalúan el cumplimiento de los objetivos

planteados.

10

1.8.Operacionalización de las variables

Tabla 1 Cuadro de operacionalización de variables

Variables Concepto Indicador

Ventas Es la capacidad de

satisfacer una necesidad del

cliente a través de un

producto o servicio

Evaluación del desempeño

Balanced ScoreCard Es una metodología que

vincula la visión y las

metas estratégicas en

acciones concretas

Metodología de Calidad

Objetivos Estratégicos Son las metas propuestas

por una empresa para la

obtención de un beneficio

Metas establecidas

Indicadores de Gestión Es la representación

cuantitativa del desempeño

del proceso

Evaluación de

cumplimiento

Fuente: Autores

Elaborado por: Autores

1.8.1. Variables

Variable Dependiente

Las ventas

Variable Independiente

Balanced ScoreCard

11

CAPÍTULO II

2.1.Marco Referencial

2.1.1. Antecedentes de la investigación

En el año 2011 fue presentado en la Escuela de Ingeniería en Sistemas en la

Facultad de Ingenierías de la Universidad Politécnica Salesiana, el tema de

investigación “ANÁLISIS, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN

BALANCED SCORECARD EN LA CÁMARA DE COMERCIO DE CUENCA”

Por Chablay Morales Freddy Vinicio, Mora Naranjo Cristian Geovanny, Sigüenza

Zambrano Josefina del Rocío para la obtención del título de Ingeniería en Sistemas.

En este proyecto se indica que se diseñó el modelo Balanced ScoreCard

mediante un software para medir el desempeño de la cámara de comercio de Cuenca,

empezando con el análisis de la misión y la visión, la estructura organizacional y los

productos y servicios que brinda la firma. Hecho que conllevó al diseño de un mapa

estratégico junto con sus debidos indicadores que le permitirá disponer del

respectivo control y medición en todos los procesos de la organización.

En el año 2014 fue presentado en la Escuela de Contabilidad y Auditoría en

la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Politécnica Salesiana, el

tema de investigación “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL

BALANCED SCORE CARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

PARA MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Y HUMANOS DE

LA EMPRESA EDITORIAL DON BOSCO EN LA CIUDAD DE CUENCA ” Por

Solórzano Jácome Andrea Fernanda para la obtención del título de Ingeniería en

Contabilidad y Auditoría.

12

En este proyecto de investigación se analizó el estado de la organización,

luego procedió a realizar el análisis FODA y generar el mapa estratégico, se

centraron en el área de comercialización pero tuvieron un enfoque de gestión de los

recursos, generando objetivos en base al ahorro de recursos y optimizando los

procesos del área para disponer de un departamento más efectivo en el

cumplimiento.

En el año 2015 fue presentado en la Escuela de Ingeniería Industrial en la

Facultad de Ingeniería de la Universidad Militar Nueva Granada de Bogotá-

Colombia, el tema de investigación “DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD

(BSC) PARA LA EMPRESA LAMINADOS JAB S.A.S” Por Grajales García Jorge

Iván, Maldonado Huérfano Lina María para la obtención del título de Ingeniería en

Contabilidad y Auditoría.

En este proyecto de investigación al ser una empresa industrial, se basaron en

los procesos y procedimiento de las maquinarias del área de producción donde

encontraron pérdidas a nivel general y centraron su enfoque en un mapa estratégico

que proviene de un análisis de procesos, logrando generar indicadores para que los

departamentos que están relacionados a producción puedan observar como sus

errores pueden influir en el mal desempeño del área de producción y generar gastos

innecesarios que pueden ser controlados desde un mapa estratégico.

13

2.2.Marco Teórico

2.2.1. Sistema de Calidad

Es una estructura que alinea todos los procesos, procedimientos, estrategias y

metas de una organización para obtener un beneficio o resultado favorable para la

misma, como nos indica (Lopez, 2006), “ Se aplica en todas las actividades realizadas

en una empresa y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del

consumidor hasta el servicio postventa”, es decir que involucra a toda la organización

en satisfacer las necesidades del cliente y realizar el respectivo seguimiento, mediante

procesos que afecten directamente o indirectamente al cliente.

Pero otra referencia que (González & Arciniegas, 2016), “Estrategia en que

una organización desarrolla la gestión empresarial en todo lo relacionado con la

calidad de sus productos (y servicios), y los procesos para producirlos”, podríamos

determinar que buscamos cumplir con los requisitos del cliente a través del

cumplimiento de las características y sus necesidades, desarrollando un producto o

concediendo un servicio, y que se alinee toda la gestión empresarial a este objetivo.

Además según confirmación del siguiente autor (Sistemas y Calidad Total,

2011), “Conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre

sí para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para

satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes”.

Los sistemas de calidad tienen un fundamento en normas internacionales que

avalan su desarrollo en una organización para interrelacionar los procesos,

procedimientos en todas las fases de atención al cliente para satisfacer sus

necesidades.

14

2.2.2. Plan Estratégico

Son planificaciones de lo que desea obtener una organización en base a un

análisis de situación actual a través de diversas herramientas proponiendo objetivos

alcanzables para obtener lo deseado.

Según (Martínez & Milla, 2012), “El plan estratégico es, por lo tanto, un

documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra

organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en

función de nuestro posicionamiento y del deseado”, este autor define que el plan

estratégico es un documento sobre las dudas que tenemos en la actualidad del

funcionamiento de la organización y comparar el estado actual con el deseado,

midiéndolo mediante metas planteadas para alcanzar lo necesitado.

Es un planteamiento similar a (Sainz de Vicuña, 2015), “Herramienta en la que

la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado

(es decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su

equipo de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años”.

El plan estratégico nos permite verificar el estado actual de la empresa y trazar

objetivos que permitan mejorar dicha situación actual, lo óptimo serían tres años

como definen varios autores pero depende del requerimiento de la organización.

2.2.3. Balanced ScoreCard

El Balance ScoreCard o también conocido como “Cuadro de Mando Integral”

es una metodología que por la calidad de resultados que se obtienen, con su

implementación tanto a nivel departamental u organizacional, ha permitido que este

15

modelo de planificación y gestión estratégica hoy en día se convierta en la elección

ideal de las organizaciones, ya que identifica los cuellos de botellas existentes y

contribuye a la resolución de los mismos otorgándoles a los directivos facilidad al

momento de tomar decisiones con respecto a su compañía.

Para entender mejor que es un B.S.C lo describiremos desde algunas

perspectivas, según Kaplan y Norton (2009), “El BSC es una metodología que vincula

la visión y las metas estratégicas en acciones concretas; es un sistema de gestión que

incorpora mecanismos de medición y que permite comprobar que se avanza en la

dirección correcta, facilitando el logro de los objetivos planteados”.

De la misma manera Ramírez (2013) describe que:

“El BSC es más que un modelo de mediciones utilizado a nivel global, ya que

permite: aclarar y actualizar la estrategia, alineando unidades y objetivos

individuales con la visión general de la compañía con el fin de mejorar los

problemas que aquejan en las organizaciones”

Es decir, que plantean la visión general de la organización y la alinea junto con

los objetivos de cada unidad de negocio mejorando los problemas presentes, pero

Amo Baraybar (2010) afirma que “Balanced ScoreCard facilita que los

comportamientos de las personas en la organización y sus recursos se encuentren

estratégicamente alineados”.

En este énfasis, podemos apreciar un nuevo concepto como la eficiencia la

cual es el alcance de los objetivos aprovechando los recursos, siendo de esta manera la

metodología, en la que busca que las organizaciones alcancen todo lo propuesto

alineado a la visión general, y aprovechando de manera estratégica todos los recursos

16

de cada departamento o área. Adicionalmente, influye en el comportamiento de los

empleados, creando una costumbre en los mismos, de buscar los mejores beneficios

para la empresa donde laboran, y comprometiendo a todas las unidades o

departamentos a realizar sus labores en conjunto.

En otro concepto, se define que este tipo de metodología alinea a los

“Stakeholders” a la visión general de la organización como indica Niven (2011) “Las

medidas derivadas de estrategia de una empresa representan una herramienta que se

puede usar para comunicar a los empleados y partes interesadas externas los

resultados obtenidos”.

Además de permitir la administración correcta de la organización aplicada a

todo nivel, donde definimos que:

“El Balance ScoreCard es una herramienta de administración de empresas que

muestra continuamente, cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los

resultados definidos por el plan estratégico, de tal manera que se convierte en una

herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias

para cumplir con la estrategia”. Argüello (2011)

En los diversos conceptos presentados, se determina que la metodología es

global porque incluye clientes externos e internos, también, es una herramienta de

administración puesto que se puede visualizar continuamente el estado de la empresa

en base a resultados concretos, e influye en el comportamiento de las personas

involucradas debido a que los alinea a la visión general.

17

Sin embargo, Fernández (2003) dice que es “una herramienta estratégica y

puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos”, su enfoque está

claramente definido hacia el desarrollo de objetivos que son la base de la metodología.

El objetivo fundamental desarrollada por los creadores de Balanced ScoreCard

Kaplan y Norton, “Convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados”.

Teniendo presente que la estrategia es uno de los temas más complicados para los

directivos ya que la misma es criteriosa al momento de su definición en post mejoras

de la compañía.

Según Fernández (2011) menciona como elegir una buena estrategia siguiendo

los pasos correspondientes

1. Concretar la visión

2. Crear objetivos estratégicos en base a la visión establecida

3. Ubicación en las diferentes perspectivas

Estos elementos son la estructura básica para establecer la estrategia en el

Cuadro de mando Integral, ya que ellos son los pilares de transformación de un

sistema tradicional de indicadores a un sistema de gestión. Así lo afirma también

Pérez (2014) en su blog “PeopleNext” el cual enfatiza que los puntos antes en

mención son “pasos fundamentales en donde se sientan las bases sobre las cuales se

soporta la estrategia”.

Por otra parte, de acuerdo a la página web “ISO TOOLS EXCELLENCE”

publicado en febrero (2015) en su cuarto párrafo menciona que para el

funcionamiento del CMI se tienes que seguir los siguientes parámetros.

Estos son los siguientes:

18

Objetivos a alcanzar por la organización.

Estos deben estar enmarcados en un plano real factible y realizable donde la

organización tenga los recursos necesarios para poder cumplir dichos objetivos

Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el

grado de alcance de los objetivos.

La realización de los indicadores debe tener una estructura idónea derivado de

los objetivos que se deseen alcanzar, una mala realización de los mismos

conllevará a tener complicaciones al momento de ejecutar dicho indicador y no

cumplirá con la expectativa con la que fue creado

Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas

mediciones.

Las organizaciones deben de analizar y plantear metas en relación a los

resultados de los indicadores implementados ya que ellos son las bases para

una correcta toma de decisiones.

Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a

implementar para lograr dichas acciones.

En este último punto se hace un consenso a nivel gerencial en donde se

procede a tomar decisiones de forma unánime en base a los resultados

obtenidos, aquí se procede a preguntar que se va a realizar, como se lo va

hacer, cuánto costará, etc.

Este sistema adapta los objetivos estratégicos en diferentes perspectivas para

posteriormente entender mejor que desea conseguir la organización.

19

Al momento de hablar de perspectivas según Ramírez (2013) nos referimos a

“Un punto de vista, un enfoque, una óptica de cada uno de los departamentos de una

organización”, en la cual cada objetivo se enmarcará en las perspectivas

correspondientes según la idoneidad de su origen.

Por ejemplo:

Gráfico 1 Perspectivas Balance ScoreCard

Perspectiva Financiera

Permite identificar analizar la situación financiera por la que pasa la

organización, en esta perspectiva se conoce que tan rentable es la compañía si tiene

un déficit o es competitiva en el mercado, aquí los objetivos estratégicos son base

para la realización eficiente de los demás objetivos que se plasman en las diferentes

perspectivas restantes.

Fuente: Gestiopolis Web Site

Autor: Gestiopolis

20

Según Castro (2013). “La perspectiva financiera contiene las medidas

tradicionales de rendimiento financiero que están usualmente relacionadas con la

rentabilidad. El criterio de medición usualmente son los beneficios, el dinero en

efectivo, el retorno de la inversión (ROI), el rendimiento del capital invertido (ROIC)

y el valor económico añadido (EVA)”

Esta perspectiva es denominada la de labor más sencilla debido a que “ha

venido implementándose en las organizaciones indicadores relacionados con esta

perspectiva” Fernández (2003). Ambos autores están conscientes que las estrategias u

objetivos de esta perspectiva en muchas empresas suelen ser los mismos.

Los padres de esta metodología Robert Kaplan y David Norton en su libro “El

Cuadro de Mando Integral” pagina 68 definen 2 tipos de estrategias cuya razón

principal es impulsar los resultados financieros

Estas son las siguientes

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de Productividad

Cuando hablamos de “Estrategia de Crecimiento” nos referimos al aumento de

la situación financiera de la compañía a través de franquicias y aumentado de la

satisfacción del cliente, como lo cita el blog Web And Macros (2017). A través de

esta estrategias se podrá conseguir solvencia económica para la organización, ya que

si poseemos un producto o servicio de buena calidad y está bien posicionado en el

mercado la idea de la franquicia es una opción más que rentable, el segmento de los

clientes se ampliaría tanto que provocaría así el aumento de las ventas en las empresa,

y si hay ventas hay liquidez y por ende la organización estaría en buen camino. Pero

no solamente es el hecho de abrir locales por abrir, sino que en esos lugares se dé una

21

adecuada atención personalizada en donde se pueda profundizar las relaciones con el

cliente, el conocerlo a ellos a través de diferentes estrategias ayudarán a descubrir un

sin número de soluciones que beneficiarían a la compañía a corto plazo.

Otra estrategia importante para esta perspectiva es la “Estrategia financiera de

productividad” en donde ayudará a la reducción de costes de toda la organización. El

reducir costes conllevará a hacer buenas inversiones, resulta determinante saber en

dónde necesariamente se está gastando o invirtiendo el dinero de la organización.

Existen herramientas japonesas que apoyan esta gestión una de ellas es el “Lean

manufacturing”, que se basa en la “creación de flujos para poder entregar el máximo

valor a los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios”

(Evoluciona, 2014), a través de estas herramientas podemos optimizar procesos en

cualquier departamento de la organización otorgando mejoras a los mismos, dando

como resultado una organización competitiva en el mercado.

Aunque debemos considerar los dos aspectos fundamentales indicados por

Fernández (2003) en su libro Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral:

1.- La correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio

2.- La fase en que se encuentra la entidad, ciclo de vida del negocio

Esto se debe a que los objetivos no todas las unidades de negocio funcionan al

mismo ritmo, ni se adaptan fácilmente a los objetivos planteados. Adicional que la

estrategia pasa por la aplicación de elevados recursos con relación a las ventas

obtenidas

Perspectiva del cliente

22

Los Objetivo que estarán inmerso aquí son todos aquellos que van estar

dirigidos a la búsqueda de un mercado y clientes estratégicos en donde se pueda

canalizar respectivamente los productos o servicios que disponga la organización, a su

vez brinda información concisa para generar satisfacción al cliente dando como

resultado una rentabilidad futura a corto plazo, según Manian, A. (2011) resalta la

importancia del cliente de esta manera “los clientes son la fuente de los beneficios

empresariales, por lo tanto, satisfacer las necesidades de los clientes es el objetivo

perseguido por las empresas”.

La información escrita anteriormente se la puede comprender en otras palabras

tal cual la definen sus creadores." Kaplan & Norton (2009) enfatizan y concuerdan

con Manian (2011) en cuanto a que “La Satisfacción del cliente y una buena estrategia

de mercado proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior

para la organización”

Según Arguello (2011). Para lograr el desempeño financiero que una empresa

desea, es fundamental que posea usuarios leales y satisfechos, con ese objetivo en esta

perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos

tienen sobre los negocios. Por ello la parte principal de toda empresa u organización

como ya se lo citó se basa en la relación con sus clientes, ellos son el baluarte

principal y sin ellos de nada serviría sacar un nuevo producto o servicio, actualmente

la gestión que se le da al cliente se basa en el CRM (Customer Relationship

management), la cual se enfoca en las relaciones que mantiene o establece con ellos,

partiendo de esto el Balance ScoreCard o Cuadro de mando Integral a través de esta

perspectiva de cliente permite seleccionar, conseguir, satisfacer y retener, a todos los

presentes y posibles cliente que son piezas fundamentales en el funcionamiento y

éxito de la organización.

23

El blog Web And Macros (2017), propone 4 estrategias a seguir las mismas

que son básicas en la formulación de exitosos indicadores.

Estas son las siguientes:

Seleccionar clientes.

Adquirir clientes.

Retener clientes.

Aumentar clientes.

Cuando hablamos de Seleccionar clientes es básicamente hacer una análisis de

mercado en donde vamos a ubicarlos para saber los gustos y preferencia de ellos, el

principal motivo de esta estrategia es segmentar a nuestros clientes en ofrecerles un

producto que pueda satisfacer las necesidades que ellos demandan, o en otras palabras

darles a conocer nuestra propuesta de valor, una vez terminada esta estrategia las

organizaciones de hoy en día emplean numerosas formas para Adquirir clientes entre

ellas se encuentras (internet, televisión, radio, prensa, boca a boca, entre otros) dando

como finalidad llegar al cliente y darle a conocer la propuesta de valor y ver si le

satisface o no.

Otro punto importante a tratar es la “Retención de los clientes”, estrategia que

toda compañía se ve obligada a actualizar día a día por la alta competitividad entre

organizaciones en disputa de nuevos clientes. El retener clientes es una forma en la

cual las empresas se cuidan mucho, ya que un cliente fidelizado es más importante

que uno por conseguir, he ahí la importancia de esta estrategia porque si lo vemos del

24

punto de vista de un cliente y mas no de una empresa, el mismo produciría influencias

positivas para la organización otorgándole así reputación y buena credibilidad al

producto y/o servicio que ofrecen posicionándolo firmemente en el mercado y siendo

una dura competencia para sus inmediatos competidores.

En este punto Fernández (2003) es enfático puesto que indica en “una vez

conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar cuáles son sus preferencias y

necesidades y como pueden ser cumplidas a satisfacción”. La fidelización de clientes

es una de las etapas más importantes y difíciles debido al grado de competencia que

pueda existir en su mercado.

Por último, tenemos la estrategia de aumento de clientes que básicamente trata

de personalizar publicidad que capte nuevos clientes para así captar su atención y

poder formalizarlos en la cartera de la compañía.

Todos estos puntos son importantes al momento de la realización de los

indicadores los mismos que servirán para medir las deficiencias y mejoras que tendrá

la compañía.

Se podrían enumerar un sin número más de indicadores con respecto a esta

perspectiva, pero lo recomendable es utilizar aquellos que tengan más peso con

respecto al problema que estamos solucionando para que el modelo al final del

camino no sea tedioso en su interpretación y posteriormente en su compilación.

Perspectiva Procesos Internos

Esta perspectiva vemos cuán importante y eficientes son los procesos que tiene

la organización. Si bien es cierto las perspectiva financiera - cliente son muy

importantes pero la de procesos interno es la médula espinal en donde se generan

25

indicadores que ayudan a la empresa en su cadena de valor para así darle un buen

producto o servicio al cliente, Web And Macros (2017). O también dicho de otro

modo a través de una simple pregunta “¿Cuál debe ser el camino a seguir para

alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a

mis accionistas?” (Catalina, Wiki - EOI, 2012)

Como se lo mencionó con anterioridad en esta perspectiva radica la efectividad

de los procesos que tiene la compañía, aquí se visualiza si la empresa es eficiente o no

y si utiliza al máximo todos los recursos adquiridos, si maneja herramientas idóneas

entre otras cosas. Si en el análisis de este punto la organización cumple con la

característica antes mencionada en cuanto a efectividad de proceso estamos en frente

de una empresa competitiva que tiene poder representativo en el mercado etc. Y si,

por el contrario, es una empresa que posee niveles bajos de servicio, poca satisfacción

con el cliente y altos precios en su cartera de productos o servicio, dicha empresa

estaría expuesta a que sus clientes emigren a otras organizaciones buscando

alternativas que mejor le convengan.

Existen actualmente estrategias para potencializar la eficiencia de los procesos

en la cadena de valor de las organizaciones en cuanto respecta a esta perspectiva del

Balance ScoreCard

Entre ellas están:

Innovación

Operaciones

Servicio post venta

La innovación es un punto importantísimo a tomar en cuenta en las

organizaciones de hoy en día, ya que la globalización y las altas exigencias del

26

consumidor están en una creciente demanda día a día por esa razón y más obligan a

las empresas a estar a la vanguardia en tecnología para así ofrecer un producto o

servicio diferenciado con el único fin de que el cliente salga satisfecho con lo ofrecido

y así poder fidelizarlo como parte de su clientela.

El sistema operativo (operaciones), es el segundo paso más importante en la

cadena de valor de una compañía, es en donde se realiza la fabricación del producto y

es ahí donde nos damos cuenta si estamos haciendo bien las cosas o no, si la misma

cuenta con un sistema de gestión o herramientas que ayuden en la eficiencia de ese

producto o servicio, o simplemente se basan en la realización del producto de la

manera tradicional y no enfocada a procesos. Es importante destacar que si estas

operaciones se encuentran alineadas o basadas a sistemas de gestión o herramientas de

calidad, ayudarán a la organización en su cadena productiva, otorgando calidad a sus

clientes y por supuesto valor agregado, a diferencia de seguir con sistemas operativos

tradicionales, que si bien es cierto tiene sus ventajas pero a la larga y en la actualidad

globalizada que nos encontramos, es difícil que aquellas sigan persistiendo en el

mercado.

Y para terminar, el servicio post venta en la cadena interna de valor es el tercer

paso más importante, ya que en el radica de igual manera la satisfacción del cliente

cuando se le es otorgado un producto o servicio, aquí se puede medir a través de

indicadores la respuesta inmediata a un servicio post venta efectivo desde la solicitud

del cliente hasta la solución final del producto.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

El Balance ScoreCard resalta la importancia de invertir para el futuro, si bien

es cierto los indicadores mencionados en las perspectivas anteriores son importantes

27

unos más que otros pero los indicadores puestos en estas perspectiva no se quedan

atrás, estos cumplen a su vez un rol imprescindible en el modelo, ya que son aquellos

que refuerzan al Cuadro de Mando Integral en su funcionalidad general. (Catalina,

Wiki - EOI, 2012)

Cabe recalcar que es de suma importancia la atención y capacitación del

personal, puesto en esta perspectiva, porque ellos son los encargados de ejecutar bien

o mal el modelo en la organización, ahí la importancia de esta perspectiva que

únicamente no se basa en los trabajadores, sino también de los sistemas y

procedimiento que posee una determinada organización

De acuerdo a estudios realizados por Kaplan y Norton en su libro (El Cuadro

de Mando Integral) página 127 designa 3 categorías principales de variables en la

perspectiva en mención

Entre ellas tenemos

Satisfacer las necesidades del cliente

Mejorar los procesos del negocio

Lograr metas financieras.

La realización de estas 3 variables se encuentra el éxito de esta perspectiva, si

mencionamos la satisfacción de clientes, se nos viene a la mente el producto o

servicio que le estamos otorgando, si lo estamos haciendo correctamente o no, si

existen estrategias o no, si existen valor agregado que diferencie el producto de su

inmediatos competidores o que simplemente lo vendemos tal y cual se lo fabrica.

28

Todas esas incógnitas son despejadas cuando los procesos de la organización

se encuentran en mejora continua basados en una buena política de Recursos

humanos.

En cuanto a mejorar los procesos de negocio, se refiere a pasar de métodos

tradicionales de realización de productos o servicios en automatizaciones globalizadas

que generan valor agregado a lo mencionado con anterioridad.

El “lograr metas financieras”, es realizar planificaciones que puedan medirse

a corto o mediano plazo trazando estrategias que potencialicen la rentabilidad de la

compañía.

Todos estos puntos son muy importantes en la consecución de esta perspectiva

al momento del diseño del Balance ScoreCard, este modelo si es diseñado

correctamente y compilado con éxito se vuelve un baluarte en la organización que lo

aplique. Así concuerda Ramírez (2013)

2.2.4. Indicadores

Los indicadores pueden denominarse como herramientas que nos permiten

medir la gestión de un objetivo como describe Altair (2005) “Usamos para determinar

si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminados hacia la

implementación exitosa de nuestra estrategia”; sin embargo, otros autores como

Master de Desarrollo Local (Master de Desarrollo Local, 2010) y (Universidad Rey

Juan Carlos, 2009) lo definen como reglas de cálculo.

En ambos casos su finalidad es medir el cumplimiento y en qué porcentaje o

medida se encuentra la gestión realizada para dicho objetivo o estrategia, pero existen

dos tipos de indicadores dependiendo del resultado que se requiera obtener:

29

1.- Inductores: Que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo.

2.- Resultado: Que miden el grado de obtención de los resultados

Los indicadores pueden variar dependiendo la perspectiva que se aplica por

ende se mostrarán varios ejemplos de indicadores de acuerdo a su perspectiva:

Perspectiva Financiera

Índice de liquidez

Precio de la acción

Rentabilidad de los fondos de los accionistas

Valor económico agregado

Flujo de caja

Coeficiente de rentabilidad neta

Crecimiento en los ingresos por ventas

Porcentaje de ingresos respecto a nuevos clientes.

Porcentaje de reducción de costes

Ventas por personal de la organización

Figura 4. Indicador financiero de beneficio

sobre ventas

Autor: Eliseu Santandreu

30

Figura 5 Indicador financiero: Nivel de

endeudamiento


Figura 6 Indicador financiero: Margen de explotación


Figura 7 Indicador financiero: Rentabilidad

económica


Figura 8 Indicador financiero: Índice de

absorción de cargas fijas


Figura 9 Indicador financiero: Coste del

endeudamiento


Figura 10 Indicador financiero:

Rentabilidad Financiera


31

Perspectivas de Clientes

Algunos indicadores más utilizados a nivel de esta perspectiva serían

% de cliente no rentable

% de cliente fijos

% de clientes objetivo

# de estudio de segmentación de mercado

% de nichos de mercados encontrados

Inversiones realizadas en el área de marketing

Coste de adquisición de nuevos clientes

Percepción de la marca

Conocimiento de la marca

Coste de adquisición de un nuevo cliente

Figura 11 Indicador financiero: Tasa

de adhesión de nuevos clientes.


Figura 12 Indicador financiero: Tasa

de deserción de clientes



Publicidad e imagen


32

Perspectivas de Procesos Internos

Algunos indicadores más utilizados a nivel de esta perspectiva serían

Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento

Demoras en el servicio a clientes (DC)

Devoluciones de ventas (DV)

Quejas de clientes (QC)

Los mismos que están representados de la siguiente manera

Figura 14 Indicador financiero: Volumen

de gasto en aprendizaje y crecimiento

Autor: Eliseu Santandreu Figura 15 Indicador financiero:

Demoras en el servicio a los clientes



Devoluciones de ventas



Quejas de clientes


33

Perspectivas de Aprendizaje y conocimiento

Ventas por coste laboral (CL)

Antigüedad media de la plantilla (AP)

Gastos de formación (% s/ventas)

Absentismo (A)

Figura 18 Indicador financiero: Ventas por

coste laboral


Figura 19 Indicador financiero: Gastos

de formación



Antigüedad media de la plantilla



Absentismo


34

Una vez analizado las perspectivas y sus indicadores es necesario visualizarlo

en un mapa estratégico aquel que ayudará a entender y comprender las relaciones

causa y efecto del problema como tal que afecta a la organización, con el fin de darle

una solución sencilla a través de una herramienta de interpretación visual

Según Kaplan y Norton (2009) en su libro “El Cuadro de Mando Integral”

página 206 el mapa estratégico es una herramienta de suma importancia para el

modelo ya que en el radica la comprensión del sistema que se quiere mejorar, en el

podemos encontrar algunos elementos que son piezas claves en la realización de un

CMI.

Entre ellos están:

Objetivos Estratégicos

Son todos aquellos propósitos, metas que la organización desea

alcanzar a largo plazo los mismos que se encuentran acordes a la estrategia y

que tienen la finalidad de cumplir con la misión respetando la visión

propuesta por la compañía

Perspectivas

Son todas aquellas áreas claves en donde se enmarcaran los objetivos

estratégicos para su posterior interpretación y consecución de indicadores

Las líneas o temas estratégicos

Puntos relacionados explícitamente con los objetivos estratégicos que

tienen la finalidad de agrupar objetivos de diferentes perspectivas en un tema

de interés específico para la compañía.

35

Las relaciones causa y efecto

Afinidad que tiene un objetivo de una perspectiva “X” con la otra,

entendiéndose como importante la ayuda y el soporte que le dan dichos

objetivos de nivel inferior a los de nivel superior hasta posteriormente

alcanzar la visión como tal.

En la siguiente imagen desglosamos lo antes mencionado

Aquí podemos visualizar como los objetivos estratégicos están representados

con un círculo, las perspectivas son las líneas horizontales que enmarcan dichos

objetivos, los temas estratégicos están en la parte superior de forma vertical con un

color específico encerrando un interés en común de la organización y por último

tenemos las relaciones causa y efecto que son ni más ni menos las flechas de cómo se

Figura 22 Ejemplo de Mapa estratégico

Autor: IDISO Blog

36

relacionan una perspectiva con otra para conseguir un fin determinado sin afectar la

visión como tal.

Actualmente las organizaciones optan por metodologías de mejoras que aparte

de dar confianza y seguridad en su implementación se necesita como requerimiento

indispensable comprometer al personal y otorgarle una comunicación idónea con los

procesos a mejorar a nivel de toda la compañía, por esta razón esta metodología es la

más adecuada y seleccionada por grandes medianas y pequeñas organizaciones para

mejoras estratégicas.

2.2.5. Estrategias de Ventas

Es un plan que se realiza para obtener una venta, es decir es un conjunto de

pasos planificados que me permiten cumplir una meta. Las estrategias de ventas son

diversas debido a que depende de la persona que requiere obtener un beneficio y en

muchas ocasiones varia por el tipo de negocio.

Además como nos indica (Gluk, 2015),” Una estrategia de ventas consiste en

un plan que posicione la marca de una empresa o producto para obtener una ventaja

competitiva.”, definimos que posicionar una marca otorga cierta venta con los

competidores debido a que genera una diferenciación en el mercado.

Las estrategias de ventas están relacionadas íntimamente con el desarrollo de

estrategias de Marketing que permiten la generación de diversas formas de difundir un

producto, marca o empresa.

2.2.6. Procesos de Negociación

La negociación es una mediación entre un comprador y un vendedor para

llegar a un determinado acuerdo. El proceso de negociación está determinado por

pasos sistemáticos que permiten poder llevar en orden y de manera controlada una

posible venta.

37

Según (Diez de Castro, Navarro, & Peral, 2003), “1. Obtención de

información; 2. Presentación de propuesta comercial; 3. Argumentación de la venta y

debate; 4. Acuerdo”, el proceso empieza en la conociendo el requerimiento del cliente

para presentar una propuesta acorde a lo solicitado, luego se procede a acordar

precios, plazos y formas de pago para al final llegar a un acuerdo.

Existen determinadas variables que son vitales en el proceso de negociación

como nos indica (Publicaciones Vértice , 2008),” El marco de la negociación, El

poder de negociación de cada parte, y los objetivos y alternativas que plantee cada

parte”.

Es necesario conocer en que ámbito se desarrolla la negociación, la influencias

de las partes y donde quiere estar cada parte, esto determinaría un beneficio mutuo

para ambas partes.

En los departamentos comerciales los procesos de negociación deben ser

sencillos y acordes al modelo de negocio de la organización para eliminar

procedimientos improductivos y que no generen valor en la negociación

2.2.7. Plan de Contingencia

Es un plan que nos permite disponer de acciones ante cualquier eventualidad

que pueda alterar el funcionamiento o continuidad del negocio, es decir que dispone

de objetivos y planes de acción en momentos de apremio.

Según (Pérez & Merino, 2009), “Presenta una estructura estratégica y

operativa que ayudará a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus

consecuencias negativas”.

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA INGENIERÍA EN …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/32604/1/DISEÑO DE... · 2018. 9. 18. · ingenierÍa en sistemas