UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/13430/1/Tesis Medina-Cobos.pdf · Agradezco a Dios por este logro que significa un gran paso en el

i

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA

OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERA COMERCIAL

TEMA:

“CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA

FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS”

AUTOR

MAYRA ALEJANDRA MEDINA PONCE

MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ

TUTOR DE TESIS:

ING. COM. CESAR REY GRANDA, MAE.

GUAYAQUIL-ECUADOR

2016

ii

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

Creación de una microempresa dedicada a la fabricación y comercialización de carteras.

AUTOR/ES:

Medina Ponce Mayra Alejandra

Cobos Rodríguez María Beatriz

TUTOR:

Ing. Com. César Rey Granda MAE.

REVISORES:

INSTITUCIÓN:

Universidad de Guayaquil FACULTAD:

Administración

CARRERA:

Ingeniería Comercial

FECHA DE PUBLICACIÓN:

Noviembre de 2016 No. DE PÁGS:

91

ÁREAS TEMÁTICAS: Emprendimiento, innovación, desarrollo.

PALABRAS CLAVE:

Microempresa, fabricación, comercialización, mercado, rentabilidad.

RESUMEN: El siguiente proyecto investigativo tuvo lugar en el sector norte de la ciudad de

Guayaquil, en la Provincia del Guayas. El principal objetivo de la misma es la propuesta de

creación de una microempresa dedicada a la fabricación y comercialización de carteras. Se

realizó un análisis documentado acerca de la situación actual del producto en el mercado, así

como también se recopiló información de mercado de primera mano mediante encuestas

realizadas a clientes meta, las cuales dieron como resultado una visión optimista acerca del

potencial económico de la propuesta. También se realizó un estudio económico que comprobó

la rentabilidad del proyecto.

No. DE REGISTRO (en base de datos):

No. DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: SI X NO

CONTACTO CON

AUTOR/ES:

Medina Ponce Mayra

Alejandra

Teléfono:

0985945839 E-mail:

[email protected]

CONTACTO EN LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: Ing. Com. Fabián Rey Granda MAE

Teléfono: 0992150466

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

iii

CAPTURA DEL ANTIPLAGIO

ING. COM. FABIAN REY GRANDA MAE.

iv

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

HABIENDO SIDO NOMBRADO, YO ING. COM. FABIAN REY GRANDA,

COMO TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL

TITULO DE INGENIERA COMERCIAL PRESENTADO POR LAS EGRESADAS:

MAYRA ALEJANDRA MEDINA PONCE CON C.I # 0924255847

MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ CON C.I # 0926782350

TEMA: “CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA


CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES,

ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.

_________________________________________

ING.COM. FABIAN REY GRANDA MAE.

TUTOR DE TESIS

v

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS

DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y

RESPONSABILIDAD DE:

MAYRA ALEJANDRA MEDINA PONCE CON C.I # 0924255847

MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ CON C.I # 0926782350

TEMA: “CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA


DERECHOS QUE RENUNCIAMOS A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.

MEDINA PONCE MAYRA ALEJANDRA

C.I.: 0924255847

MARÍA BEATRIZ COBOS RODRÍGUEZ

C.I # 0926782350

vi

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi Padre del Cielo, Dios Todopoderoso por su infinita

misericordia y por el amor que recibo de Él día a día. A mi esposo por su amor, entrega,

apoyo y paciencia, por compartir conmigo esta lucha, a mis hijos y a mis padres de

quienes viene la inspiración para seguir adelante, porque me hacen querer ser mejor

persona cada día.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por permitirme conseguir este título tan anhelado, porque estuvo

apoyándome en cada paso en este proceso. A mi esposo pieza fundamental de este

logro, sin él nada de esto habría sido posible. A mis padres y a mis hijos por haber sido

esa fuerza impulsora que me animó a terminar con éxito este trabajo.

Medina Ponce Mayra Alejandra

vii

DEDICATORIA

Dedico este logro a mis padres por todo el apoyo y sus constantes consejos que

permitieron que tenga la motivación necesaria para sacar adelante este proyecto y

terminarlo con éxito.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por este logro que significa un gran paso en el cumplimiento de

mis metas futuras y a mis padres por ser pilares fundamentales en la culminación de mis

estudios y la obtención de tan anhelado objetivo.

María Beatriz Cobos Rodríguez

viii

Índice de contenido

Introducción ................................................................................................................ I

Antecedentes ............................................................................................................. I

Situación actual ........................................................................................................ II

Oportunidad del negocio ........................................................................................ III

Justificación ........................................................................................................... IV

Objetivo General ...................................................................................................... V

Objetivos específicos ............................................................................................... V

Misión .................................................................................................................... VI

Visión ..................................................................................................................... VI

Capítulo No. 1 ............................................................................................................. 1

Estudio y estrategia de mercado .............................................................................. 1

Estudio de Mercado. ............................................................................................ 1

Plan de bienes y servicios a ofrecer. ............................................................. 1

Material. ...................................................................................................... 1

Diseños. ........................................................................................................ 1

Elaboración. ................................................................................................ 2

Análisis de mercado. ...................................................................................... 6

Guayaquil. .................................................................................................... 7

Análisis del sector. ....................................................................................... 8

Competencia Directa. ................................................................................ 10

Competencia Indirecta. .............................................................................. 11

Análisis de precio. ........................................................................................ 14

Segmentación del mercado. ......................................................................... 15

ix

Mercados meta. Posicionamiento. .............................................................. 17

Mercado Meta carteras Issis Bella. ........................................................... 17

Posicionamiento. ........................................................................................ 17

Tipo de investigación de mercado. ............................................................. 19

Alcance. ...................................................................................................... 19

Diseño. ....................................................................................................... 19

Método empírico. ....................................................................................... 20

Población y muestra. ................................................................................. 20

Estudio de mercado. .................................................................................... 22

Formato de encuesta. ................................................................................. 22

Resultados de la encuesta. ......................................................................... 23

Estrategia de marketing. .................................................................................... 35

Objetivos de marketing y ventas. ............................................................... 35

Objetivos de Marketing. ............................................................................. 35

Objetivos de Ventas. .................................................................................. 35

Market share (participación del mercado) ................................................ 35

Calculo de cuota de mercado .................................................................... 37

Políticas de precios: Precios de introducción, operación, mecanismos

para fijar el precio de venta (costos, competencia o mercado), créditos,

descuentos, planes. ............................................................................................ 37

Políticas de precios .................................................................................... 38

Precios de introducción ............................................................................. 39

Mecanismos fijación precio de venta (costos, competencia, mercado) ..... 40

Precios orientados al costo. ............................................................ 40

Precios orientados a la competencia. ............................................ 41

x

Precios orientados a la demanda o mercado. ............................... 42

Créditos, descuentos, planes ...................................................................... 44

Créditos .................................................................................................. 44

Descuentos ............................................................................................. 45

Promociones .......................................................................................... 45

Estrategia de ventas y comunicación: Imagen, logotipo, publicidad,

medios, frecuencia. ........................................................................................... 46

Estrategia de ventas y comunicación. ........................................................ 46

Imagen ....................................................................................................... 47

Logotipo ..................................................................................................... 47

Publicidad .................................................................................................. 48

Anuncios impresos: ............................................................................... 48

Medios ........................................................................................................ 49

Frecuencia. ..................................................................................................... 52

Estrategia de distribución: Canales de distribución, PDV, ubicación y

cobertura de la empresa. .................................................................................. 52

Canales de distribución. ............................................................................ 52

PDV. ........................................................................................................... 53

Ubicación y cobertura de la empresa. ....................................................... 53

Capitulo # 2 ............................................................................................................... 55

Estudio técnico ....................................................................................................... 55

Tamaño del proyecto. ........................................................................................ 55

Producción estimada .................................................................................... 56

Localización (macro y micro). ........................................................................... 57

Macro localización. ...................................................................................... 57

xi

Comunicación y transporte ........................................................................ 58

Materias primas ......................................................................................... 58

Mano de obra ............................................................................................. 58

Ciudad Portuaria ....................................................................................... 58

Micro localización. ....................................................................................... 59

Punto de Venta ........................................................................................... 59

Fábrica ....................................................................................................... 59

Ingeniería de Proyecto. ...................................................................................... 61

Proceso de Producción ................................................................................. 61

Diagrama de flujo de proceso productivo carteras Issis Bella ................. 60

Descripción de proceso productivo. ........................................................... 61

Recepción de materia prima. ..................................................................... 61

Ingreso de materia prima a inventario. ..................................................... 61

Corte de telas y selección de accesorios. .................................................. 61

Confección de carteras. ............................................................................. 61

Limpieza y revisión de conformidad. ......................................................... 61

Control de calidad. .................................................................................... 62

Etiquetado y empaquetado. ........................................................................ 62

Ingreso de producto terminado a Inventario de mercadería. .................... 62

Venta en Isla .............................................................................................. 62

Tecnología. ........................................................................................................ 63

Fuentes de suministros y proveedores. .............................................................. 65

Inversiones en maquinarias y equipos. .............................................................. 66

Organización y procesos administrativos. ......................................................... 67

Aspectos legales. ................................................................................................ 69

xii

Riesgos críticos y planes de contingencia. ......................................................... 70

El cronograma de actividades ............................................................................ 71

Capitulo # 3 ............................................................................................................... 72

Estudio económico ................................................................................................. 72

Variables macroeconómicas y microeconómicas. ............................................. 72

Inversiones. ........................................................................................................ 72

Financiamiento. .................................................................................................. 73

Costos. ................................................................................................................ 74

Ventas. ............................................................................................................... 75

Balance General. .............................................................................................. 76

Flujo de caja. .................................................................................................... 77

Pérdidas y ganancias. ...................................................................................... 78

Punto de equilibrio. ............................................................................................ 79

Evaluación. ........................................................................................................ 80

Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR).................................... 80

Valor Actual Neto (VAN). ........................................................................... 80

Tasa Interna de Retorno (TIR). .................................................................. 81

Período de recuperación de la inversión (PAYBACK). ........................... 81

Análisis de sensibilidad. .................................................................................... 82

Por variaciones en precio. ........................................................................... 82

Por variaciones en costo del capital. ........................................................... 83

Conclusiones ............................................................................................................. 84

Recomendaciones ..................................................................................................... 85

Referencias ............................................................................................................... 86

xiii

Índice de Figuras

Figura 1. Cartera de cuero varios colores ................................................................... 2

Figura 2. Cartera de cuero verde limón y negro ......................................................... 3

Figura 3. Bolso playero grande tela lona .................................................................... 3

Figura 4. Cartera tipo bolso toda ocasión ................................................................... 4

Figura 5. Bolsitos manos libres en cuero negro y gamuza café .................................. 4

Figura 6. Bolso playero mediano ................................................................................ 5

Figura 7. Bolso doble agarradera tela gamuza verde limón ....................................... 5

Figura 8. Bolso tela jean diseño azul .......................................................................... 6

Figura 9. Mapa de Guayaquil ..................................................................................... 7

Figura 10. Principales sectores no petroleros exportados por el Ecuador ................ 10

Figura 11. Establecimiento en Mercado Artesanal de Guayaquil ............................ 12

Figura 12. Almacenes De Prati ................................................................................. 12

Figura 13. Cartera de venta en De Prati .................................................................... 15

Figura 14. Fórmula para poblaciones finitas ............................................................ 20

Figura 15. Encuesta. Gráfico sexo ............................................................................ 23

Figura 16. Edad ......................................................................................................... 24

Figura 17. Pregunta 1. Utiliza carteras ..................................................................... 25

Figura 18. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras ........................................ 26

Figura 19. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras ................................................ 27

Figura 20. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera ........................................... 28

Figura 21. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera ................................................ 29

Figura 22. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas ........................................ 30

xiv

Figura 23. Pregunta 7. Medios de comunicación. .................................................... 31

Figura 24. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas .............................................. 32

Figura 25. Pregunta 9. Intención de compra ............................................................. 33

Figura 26. Pregunta 10. Precio del producto ............................................................ 34

Figura 27. Fórmula para cálculo de cuota de mercado ............................................. 36

Figura 28. Consumo intermedio carteras .................................................................. 36

Figura 29. Cálculo de Margen de contribución según costos ................................... 40

Figura 30. Alternativas de precios orientados a la competencia. ............................. 41

Figura 31. Promoción. Ejemplo de monedero .......................................................... 46

Figura 32. Logotipo Issis Bella ................................................................................. 48

Figura 33. Volantes Issis Bella ................................................................................. 49

Figura 34. Página de Facebook Issis Bella ............................................................... 50

Figura 35. Página de Instagram Issis Bella ............................................................... 50

Figura 36. Página de Twitter Issis Bella ................................................................... 51

Figura 37. Riocentro norte. ....................................................................................... 53

Figura 38. Ubicación Riocentro Norte ...................................................................... 54

Figura 39. Mapa del Ecuador .................................................................................... 57

Figura 40. Microlocalización de fábrica. .................................................................. 59

Figura 41. Proceso de producción ............................................................................ 61

Figura 42. Proceso de producción carteras ............................................................... 60

Figura 43. Máquinas de costura recta industrial ....................................................... 63

Figura 44. Especificaciones maquina costura recta .................................................. 63

Figura 45. Maquina Recubridora industrial .............................................................. 64

Figura 46. Especificaciones maquina recubridora .................................................... 64

Figura 47. Máquina ojalilladora ............................................................................... 65

xv

Figura 48. Organigrama institucional Issis Bella. .................................................... 67

Figura 49. Cargos y funciones de la empresa ........................................................... 68

Figura 50. Cronograma de actividades ..................................................................... 71

xvi

Índice de Tablas

Tabla 1. Sectores con más iniciativa empresarial en Guayaquil ................................. 8

Tabla 2. Competencia indirecta ................................................................................ 13

Tabla 3. Población por ciudadelas ............................................................................ 14

Tabla 4. Precios competencia ................................................................................... 14

Tabla 5. Características de la segmentación de mercados ........................................ 15

Tabla 6. Cuadro segmento de mercado carteras Issis Bella ...................................... 16

Tabla 7. Posicionamiento carteras Issis Bella ........................................................... 18

Tabla 8. Población (mujeres) .................................................................................... 20

Tabla 9. Encuesta. Tabulación sexo .......................................................................... 23

Tabla 10. Edad .......................................................................................................... 24

Tabla 11. Pregunta 1. Utiliza carteras ....................................................................... 25

Tabla 12. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras .......................................... 26

Tabla 13. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras .................................................. 27

Tabla 14. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera ............................................. 28

Tabla 15. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera ................................................. 29

Tabla 16. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas ......................................... 30

Tabla 17. Pregunta 7. Medios de comunicación. ...................................................... 31

Tabla 18. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas ................................................ 32

Tabla 19. Pregunta 9. Intención de compra .............................................................. 33

Tabla 20. Pregunta 10. Precio del producto .............................................................. 34

Tabla 21. Rango de descuentos Issis Bella ............................................................... 45

Tabla 22. Producción anual estimada ....................................................................... 56

Tabla 23. Producción potencial anual. ...................................................................... 56

xvii

Tabla 24. Fuentes de suministros y proveedores ...................................................... 66

Tabla 25. Inversión en maquinarias y equipos .......................................................... 66

Tabla 26. Riesgos y planes de contingencia ............................................................. 70

Tabla 27. Variables macro y micro económicas ....................................................... 72

Tabla 28. Inversión inicial del proyecto ................................................................... 72

Tabla 29. Tabla amortización financiamiento .......................................................... 73

Tabla 30. Costos fijos ............................................................................................... 74

Tabla 31. Costos Variables ....................................................................................... 74

Tabla 32. Proyección de Ventas ................................................................................ 75

Tabla 33. Balance General proyectado ..................................................................... 76

Tabla 34. Flujo de caja proyectado ........................................................................... 77

Tabla 35. Pérdidas y ganancias. ................................................................................ 78

Tabla 36. TMAR ....................................................................................................... 80

Tabla 37. VAN .......................................................................................................... 80

Tabla 38. TIR ............................................................................................................ 81

Tabla 39. PAYBACK ............................................................................................... 81

Tabla 40. Sensibilidad del precio .............................................................................. 82

Tabla 41. Sensibilidad por variaciones en el capital ................................................. 83

xviii



CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA FABRICACIÓN

Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS.

Autoras: Medina Ponce Mayra Alejandra y María Beatriz Cobos Rodríguez

Tutor de Tesis: Ing. Com. Fabián Rey Granda MAE.

RESUMEN

El siguiente proyecto investigativo tuvo lugar en el sector norte de la ciudad

de Guayaquil, en la Provincia del Guayas. El principal objetivo de la misma es la

propuesta de creación de una microempresa dedicada a la fabricación y

comercialización de carteras. Se realizó un análisis documentado acerca de la

situación actual del producto en el mercado, así como también se recopiló

información de mercado de primera mano mediante encuestas realizadas a

clientes meta, las cuales dieron como resultado una visión optimista acerca del

potencial económico de la propuesta. También se realizó un estudio económico

que comprobó la rentabilidad del proyecto.

Palabras Claves: Microempresa, fabricación, comercialización, mercado,

rentabilidad.

xix



CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

CREACIÓN DE UNA MICROEMPRESA DEDICADA A LA FABRICACIÓN

Y COMERCIALIZACIÓN DE CARTERAS.

Autoras: Medina Ponce Mayra Alejandra y María Beatriz Cobos Rodríguez

Tutor de Tesis: Ing. Com. Fabián Rey Granda MAE.

ABSTRACT

The following research project took place in the northern sector of the city of

Guayaquil, in the Guayas Province. The main objective of the proposal is the

creation of a microenterprise dedicated to the manufacture and marketing of

purses. It was performed a documented analysis about the current status of the

product in the market place and market information first hand was also collected

through surveys of target customers, which resulted in an optimistic view about

the economic potential of the proposal. An economic study that found the

project's profitability was also performed.

Keywords: Microenterprise, manufacturing, marketing, market share,

profitability.

I

Introducción

Antecedentes

Las carteras son un complemento a la vestimenta diaria de las mujeres, su origen

exacto es aún desconocido, pero se puede decir que en tiempos prehistóricos ya se hacía

uso de este implemento, posiblemente era utilizado por los nómadas para trasladar los

alimentos que obtenía de la caza o recolectaba del campo. Esto se deduce debido al

hallazgo de pinturas en las que se puede observar siluetas femeninas utilizando artículos

similares a bolsas. (Tello & López, 2010)

Se puede decir que desde aquellos tiempos el bolso o su variante la cartera, han sido

un artículo muy útil para el hombre en general. También se tiene datos de las alforjas,

utensilio predecesor de los bolsos, mismo que eran como sacos de tela cortos y anchos,

de apariencia cuadrada, estos eran usados en el traslado de cerámicas, alimentos y

objetos pesados. (Córdova, 2011)

En la actualidad las carteras son artículos indispensables en la vestimenta de la

mujer, sin importar su estrato social, su edad, su cultura, etc. Se la utiliza en todas las

formas que se le halle necesidad en la vida cotidiana. Sobresale en los últimos tiempos,

gracias a la globalización y las nuevas tecnologías, el uso de carteras modernas,

elegantes y de moda. La mujer moderna exige cada vez más el uso de carteras con

estilos y diseños de vanguardia y que se ajusten a las necesidades de cada una de las

utilidades que se le vaya a dar.

II

Situación actual

El sector textil ecuatoriano es bien visto en el mercado internacional por la calidad de

sus productos, esta industria tuvo un crecimiento de 4,30% para el 2014, respecto del

año anterior, representando el 0,9% del PIB nacional y el 7,24% del PIB manufacturero,

estableciéndose como un sector dinámico en la economía del país. (Revista Ekos, 2015)

En cuanto a su relación con el mercado laboral, la industria textil le significa al

Ecuador cerca de 50.000 puestos de trabajo directos y más de 200.000 indirectos, lo que

lo ubica en el segundo lugar, en el sector de la manufactura, en generar empleo en el

país. Esta industria ha diversificado sus elaborados generando productos derivados de

diferentes tipos de fibras como algodón, nylon, lana y seda. (Revista Ekos, 2015)

Pero en los últimos años la situación en el sector textil ecuatoriano es algo dura, esto

se debe en gran parte a la competencia desleal que suponen los productos llegados desde

países asiáticos, los que se comercializan a precios muy por debajo del estándar, por

ejemplo, una cartera sencilla importada desde China se vende entre $3 y $5 dólares,

mientras que una de producción nacional se vende entre $8 y $10 dólares con claras y

tangibles diferencias en la calidad. Otro problema que se presenta en el sector es el

ingreso de mercaderías al país bajo la modalidad de contrabando, son productos, en su

mayoría réplicas de marcas mundialmente reconocidas, que llegan al mercado también a

precios muy bajos porque entraron sin pagar impuestos generando además un problema

de evasión fiscal y delito contra la propiedad intelectual.

III

Oportunidad del negocio

En las últimas décadas, la globalización, la tecnología y el Internet han influido en

los hábitos y el comportamiento de la mujer. Es así que el sector femenino está

marcando no sólo la demanda en las nuevas tendencias de consumo, como es en este

caso la moda, sino también en las exigencias que se debe cumplir para satisfacer a este

sector cada vez más educado e influenciado por los altos estándares de calidad

internacionales.

En la actualidad el país está siendo sometido a muchos cambios, mientras el gobierno

hace su mejor esfuerzo por modificar la matriz productiva, es momento de aprovechar

todas las oportunidades que estas políticas significan. Un ejemplo de esto es el interés

del Ministerio de Comercio Exterior en apoyar al sector textil con un acercamiento que

se ha mantenido constante en los últimos meses y que pretende ayudar a las empresas

del sector a integrar conocimientos y desarrollarse de manera tecnológica para

convertirse en empresas competitivas a nivel internacional, en encuentros como el

XpoTex2015 que se viene realizando por tercer año consecutivo.

Asimismo, en cuestiones de reactivación económica y matriz productiva, la CFN

sólo en el 2014 direccionó más de 351 millones de dólares en préstamos a los sectores

priorizados para el cambio de la matriz productiva, entre ellos el textil. (CFN, 2014)

Esto da un gran impulso al sector ya que se conoce que más de la mitad del

componente de la industria textil son pequeños artesanos, quienes serían los más

beneficiados con este tipo de incentivos.

IV

Es necesario que se tenga claro que, un producto de calidad puede ser una excelente

estrategia de mercadeo para una organización, lográndose posicionar en las mentes de

los consumidores. De ahí surge la necesidad de identificar cuáles son los factores

relevantes a la hora de medir la satisfacción y cuáles son las principales acciones a

tomar para que la experiencia de compra del cliente concluya con su fidelidad hacia una

marca.

Por otro lado, la oportunidad de negocio radica también en que en la actualidad no

existe en el país una marca reconocida y posicionada en el mercado de carteras de

producción ecuatoriana que compita en precio, diseño, calidad e innovación con las

carteras ofertadas por el mercado internacional, es por eso que surge la necesidad de

crear una empresa que se dedique a la fabricación y comercialización de carteras de

producción 100% nacional, apoyada de un plan de marketing que utilice al máximo las

nuevas tecnologías para posicionar la marca en el corto plazo.

Justificación

Este proyecto surge de la necesidad que se vive en la actualidad de fortalecer el

sector textil ecuatoriano a nivel interno, como se indicó anteriormente gran parte de este

trabajo le corresponde al gobierno central, pero como sociedad responsable, también

podemos realizar proyectos de inversión y emprendimiento que ayuden a la producción

nacional a recuperar el mercado que viene siendo abarcado por la importación de

productos desde grandes economías y el contrabando.

Por lo antes expuesto, el presente proyecto espera aprovechar el ambiente actual de

oportunidades para hacerse un lugar en el mercado y así contribuir a la economía

V

generando riqueza a la nación, logrando abrir plazas de empleo que en la actualidad son

muy escasas y, en el largo plazo ayudar a la industria textil ecuatoriana a recuperar el

lugar que le corresponde a nivel interno, pero con una visión clara y permanente de un

futuro en la internacionalización, se espera también favorecer a la industria en su

balanza comercial.

Asimismo, el proyecto deja un gran valor teórico en cuanto a los estudios de mercado

y análisis de costos de inversión para su posterior utilización por parte de cualquier

emprendedor que desee adentrarse en este mercado. La presente investigación se

centrará en la utilización óptima de recursos materiales y humanos que deriven en la

validación práctica y económica del plan de negocios a proponer, y así cada vez más

ecuatorianos se decidan a emprender en un mercado, que, aunque con sus vicisitudes,

puede ser rentable con mucho trabajo, decisión y dedicación.

Objetivo General

Elaborar un plan de negocios para la creación de una microempresa dedicada a la

fabricación y comercialización de carteras.

Objetivos específicos

Diagnosticar la situación actual de la industria en el Ecuador e investigar la

oferta y demanda actual del producto.

Realizar una investigación de mercado para determinar las características del

cliente potencial y el mercado meta del producto.

Elaborar un estudio económico que determine la rentabilidad del proyecto.

VI

Misión

Elaborar carteras que superen las más altas exigencias de nuestros clientes, en cuya

satisfacción centramos todos nuestros esfuerzos, operando con procesos que cumplan

con los estándares de calidad exigidos en el mercado y favoreciendo a la productividad

y el empleo en nuestro país.

Visión

Consolidarse al 2020 como la marca fabricante y comercializadora de carteras

ecuatorianas por excelencia, siendo líderes en el mercado nacional y optando por el

ingreso a mercados regionales e internacionales.

1

Capítulo No. 1

Estudio y estrategia de mercado

Estudio de Mercado.

El presente proyecto planteará un estudio de mercado mediante el cual se logre

diagnosticar los datos requeridos por la investigación, obtener dichos datos para su

posterior gestión y análisis; y, por último, que los datos obtenidos sean científicamente

determinados, es decir, que sean objetivos. (Ferré & Ferré, 1997)

Plan de bienes y servicios a ofrecer.

Mediante este plan de negocios se propone la fabricación y venta de carteras de

cuero y telas variadas elaboradas con material sintético y realizadas por manos

ecuatorianas, bajo el nombre comercial de Issis Bella S.A. cuyas principales

características son las siguiente:

Material.

Para este efecto la tela que más se utilizará será el cuero sintético, mismo que se

encuentra en Guayaquil en cualquier lugar de venta de telas, es decir es de fácil acceso,

además de otros tipos de tela según sea el gusto del cliente y el diseño que escoja.

Diseños.

Se contará con un catálogo inicial de 15 modelos, aunque, por otro lado, la clientela

tendrá la opción de crear y/o rediseñar su producto según sus gustos, preferencias y

asesoría del diseñador.

2

Elaboración.

La producción de las carteras contará con la experiencia de personal capacitado,

manos ecuatorianas de artesanas que han venido desarrollando esta labor por mucho

tiempo. Se contará con máquinas de coser industriales de los tipos y calidad requeridos

para brindar un producto seguro y duradero.

A continuación, se muestra algunos de los modelos a comercializar, tanto en telas de

cuero sintético como en telas de diseño variado.

Figura 1. Cartera de cuero varios colores

Fuente: Autoras del proyecto

3

Figura 2. Cartera de cuero verde limón y negro


Figura 3. Bolso playero grande tela lona


4

Figura 4. Cartera tipo bolso toda ocasión


Figura 5. Bolsitos manos libres en cuero negro y gamuza café


5

Figura 6. Bolso playero mediano


Figura 7. Bolso doble agarradera tela gamuza verde limón


6

Figura 8. Bolso tela jean diseño azul


Con estos diseños y muchos más se pretende ingresar a competir al mercado en

primera instancia, poco a poco y con inyección de capital de las primeras ventas se

espera invertir en especializar los diseños más ejecutivos y de línea elegante y

vanguardista.

Análisis de mercado.

El análisis de mercado ayudará a diagnosticar la situación actual de la industria en el

país. Conocer a ciencia cierta acerca de datos estadísticos con respecto a compra y venta

de carteras o de cualquier otro artículo secundario de vestimenta es algo difícil por

cuanto las cifras se centran en prendas de primera necesidad como vestido, zapatos, etc.

7

Por este motivo se procederá a realizar un análisis del sector textil y cuál es su

contribución a la economía de la ciudad y del país en la actualidad.

Guayaquil.

Figura 9. Mapa de Guayaquil

Fuente: (GoogleMaps, 2016)

Con una población de 2´291.158 habitantes, Guayaquil se denominada como la

ciudad más poblada del Ecuador, así lo confirma el INEC (2010). La también llamada

“Perla del Pacífico” es una metrópoli muy atractiva para el emprendimiento, sin

importar el sector de la misma en el que se quiera desenvolver. Sus habitantes se

encuentran distribuidos en tres grandes zonas: Norte, Centro y Sur. De estos tres, el

sector norte, aunque no es el de mayor tránsito, es el menos inseguro.

8

La economía de la ciudad se ve basada en dos sectores, la industria y el comercio.

Estos grandes grupos comerciales son quienes le aportaron la mayor cantidad de

ingresos económicos a la ciudad, con réditos de aproximadamente 20 millones de

dólares al 2014. (Dario Expreso, 2016)

Guayaquil se denomina como una cuna de negocios, en la ciudad porteña existen

aproximadamente 500 mil emprendedores, según cifras de la Cámara de Comercio de

Guayaquil (CGC). El inicio de nuevos negocios en el país, mostró un aumento del 36%

para el último año. (Suárez, 2015)

Los más altos niveles de iniciativa empresarial se dan en los siguientes sectores:

Tabla 1. Sectores con más iniciativa empresarial en Guayaquil

Área (%)

Servicio de comidas y bebidas 17,6

Ventas al por menos de alimentos 17

Ventas de productos especializados 12,7

Manufacturas 11,9

Información y telecomunicaciones 4,6

Fuente: (Suárez, 2015)

Elaborado por: Autoras del proyecto

Análisis del sector.

La confección de bolsos y carteras pertenece a la industria textil, industria que

representa el 7% del PIB manufacturero ocupando el cuarto lugar, superado por la

industria de la alimentos y bebidas con un 38%, la industria química con un 11% y por

la industria de productos minerales no metálicos con un 9%. (Revista Ekos, 2015)

9

Los hogares del Ecuador, según datos reportados al mes de septiembre del 2015,

designan cerca de 2.400 millones de dólares en la adquisición de productos textiles y

sus elaborados tanto para el hogar, vestimenta, calzado y artículos varios en cuero. Así

el sector contribuye a la economía con el 0,84%del PIB real a la misma fecha. (Vistazo,

2016)

Según la encuesta de empleo, desempleo y subempleo ENEMDU publicada por el

INEC, el sector le significa al país 166.000 plazas de empleo de las cuales el 34,4%

pertenecen a quien trabajan en empleo adecuado y 65,6% en empleo inadecuado. En el

caso de subempleo, se tiene registros de cerca de 31.186 personas laborando para la

industria textil. (Vistazo, 2016)

Actualmente el sector es muy atractivo para el empleo y micro emprendimiento,

generando un valor agregado bruto (VAB) de 724,23 millones de dólares según datos

del BCE. Esta industria ha venido creciendo de forma positiva a lo larga de casi todos

los últimos 5 años, la excepción se produjo en el 2012, año en el que sus ventas se

vieron reducidas. Según reportó el Directorio de Empresas al 2013, 99% de las

empresas textiles alcanzaron el estrato de micro o pequeña empresa según el número de

personas que emplean, motivo por el cual se la considera de gran atractivo para el

mercado micro empresarial. (Ordónez, 2015)

Por el lado de comercio exterior, hasta agosto/2016 las exportaciones no petroleras le

significaron el 69% del aglomerado. El sector textil se encuentra entre los 13 principales

sectores no petroleros exportados por Ecuador, siendo el 62% de la demanda para las

10

fibras e hilados, el 21% sombreros y el 15% perteneciente a las prendas de vestir, tal

como se observa en la figura 9.

Figura 10. Principales sectores no petroleros exportados por el Ecuador

Fuente: (Proecuador, 2016)

Competencia Directa.

En el caso de competencia directa, Issis Bella no cuenta con competidores

directamente ya que como se expresó anteriormente aún no existe en el Ecuador una

marca de carteras que sea reconocida o goce de fama como cartera ecuatoriana por

excelencia en el mercado nacional.

11

Issis Bella espera ser la primera marca fabricante y comercializadora de carteras

ecuatorianas, cuyo nombre pueda ser reconocido por cada mujer en el territorio

nacional, tanto por su excelente calidad como por los diseños vanguardistas, la sencillez

y elegancia en sus acabados y la comodidad y seguridad en cada uno de los usos que se

le dé.

Por este motivo, en cuanto a competencia directa, el producto propuesto será una

marca atractiva, potencialmente rentable, altamente innovadora y una precursora del

emprendimiento en cuestión de marca y calidad en el mercado ecuatoriano,

principalmente en el mercado guayaquileño.

Competencia Indirecta.

Como competencia indirecta, se considerará a los principales mercados y

supermercados que venden este tipo de carteras en la ciudad de Guayaquil, ya que

cuentan con variedad de carteras y además las venden a precios competitivos,

características que comparte el producto que se desea emprender.

Entre los principales supermercados que venden el producto en la urbe guayaquileña

se tiene el Mercado Artesanal, visitado principalmente por turistas nacionales y

extranjeros, Almacenes De Prati, tienda departamental con años de experiencia en la

venta de prendas de vestir cuya especialidad está orientada en las mujeres. Río Store

filial de corporación El Rosado, tienda departamental orientada también a la venta de

prendas de vestir para damas, caballeros, niñas y niños, además de prendas y artículos

para el hogar. También se incluye Malaterías Totto, tienda especializada en la

comercialización de mochilas, loncheras, maletas de viaje y carteras de tipo sport.

12

Figura 11. Establecimiento en Mercado Artesanal de Guayaquil

Fuente: (Mercado Artesanal Ecuador, 2009)

Figura 12. Almacenes De Prati

Fuente: (Revista EKOS, 2014)

13

Tabla 2. Competencia indirecta

Tienda Descripción

Mercado Artesanal Venta de todo tipo de artesanías, entre

ellas carteras de cuero. Muy concurrida

por turistas

Almacenes De Prati Tienda departamental, expende ropa y

artículos de vestir, belleza, tanto para

mujeres y hombres además de artículos

para el hogar, etc.

Rio Store Tienda departamental anexa a cadena de

supermercados, vende ropa y artículos de

vestir, belleza, tanto para mujeres y

hombres además de artículos para el

hogar, etc.

Totto Tienda cuya principal actividad es la

venta de mochilas y maletas, entre sus

productos incluye carteras que también

tienen mucha acogida.

Fuente: Investigación realizada por autoras


Análisis de la demanda.

La demanda se la analizará de acuerdo al tamaño de la población, ya que es la

variable preponderante para poder determinar la demanda potencial que tendrá el

producto que se va a comercializar. Para este efecto se establece en primer lugar donde

se propone la venta del producto, en este caso se ha elegido que la comercialización se

realice mediante la ubicación de una isla en el Centro Comercial Riocentro Norte

ubicado entre la Av. Francisco de Orellana y Guillermo Pareja, cuyas ciudadelas

colindantes son: La Alborada, Los Sauces, el Cóndor, entre otras, motivo por el cual se

tomará como demanda a la población habitante de estas ciudadelas.

14

Tabla 3. Población por ciudadelas

Ciudadela Población

La Alborada Este 39.640

Los Sauces 76.540

El Cóndor 21.482

Samanes 12.525

Total, Población 150.187

Fuente: (ICM-ESPOL, 2016)


Análisis de precio.

Para analizar los precios que se manejan en el mercado, se realizó una investigación

de campo en los locales comerciales de los supermercados, mercados y tiendas que se

determinaron como competencia indirecta. Así se tiene que los precios de las carteras en

el Mercado artesanal, De Prati, Rio Store y Totto actualmente oscilan entre los 20 a los

80 dólares aproximadamente, estos precios dependen del diseño del producto, de la

calidad de los materiales utilizados en su elaboración, de las tecnologías utilizadas y de

la ubicación del local comercial. Estos establecimientos se valen muchas veces de

promociones y descuentos para acelerar la salida de sus inventarios.

Tabla 4. Precios competencia

Tienda Precio del Producto

Mercado Artesanal $20 - $35

Almacenes De Prati $39,99 – $44,98

Rio Store $20 - $62,80

Totto $45 - $80

Fuente: Investigación de campo autoras


15

Figura 13. Cartera de venta en De Prati

Fuente: (De Prati, 2016)

Segmentación del mercado.

Para que la segmentación de mercado sea eficiente, se deben tener en cuenta

características como la identificación y medición de sus variables, accesibilidad,

sensibilidad, viabilidad y sostenibilidad. (Ferrel & Hartline, 2012)

Tabla 5. Características de la segmentación de mercados

Características Descripción

Identificable y mesurable Segmentos sencillamente identificables, esto

ayudará a medir de forma más simple sus

variables como poder de compra, tamaño, etc.

Sustancial Segmento adecuadamente grande y rentable.

Accesible Segmento accesible tanto en comunicaciones

como distribución.

Sensible Segmento que reaccione a los trabajos de

marketing.

Viable y sostenible Segmento predispuesto a compartir la

información y que esta pueda mantenerse en

el tiempo.

Fuente: (Ferrel & Hartline, 2012)

Elaborado: Autoras del proyecto

16

Considerando las características antes descritas, el mercado meta escogido para la

comercialización de las carteras Issis Bella son las mujeres cuyas edades oscilan entre

15 a 80 años de edad que viven al norte de la Cuidad de Guayaquil, de nivel

socioeconómico bajo-medio y medio-alto.

Issis Bella se dirige a este segmento porque son quienes van a usar este producto y

además cuando se trata de la compra de este tipo de accesorios, jamás dejan la elección

en manos de terceros menos aun si se trata de personas del sexo masculino.

Tabla 6. Cuadro segmento de mercado carteras Issis Bella

Criterios Descripción

Geográficos

Ciudad Guayaquil

Población

2´291, 158 habitantes

Tipo Urbana

Clima Cálido, tropical

Demográficos

Edad De 15 a 80 años

Sexo Femenino

Ingresos Indiferente

Ocupación Indiferente

Educación Indiferente

Ciclo de vida familiar Indiferente

Clase social Baja-Media, Media-Alta.

Psicográfico

Personalidad Controlado. Comprador racional

Estilo de vida Centrado en hacer vida social

Motivaciones Seguridad

Conducta

Beneficios buscados Calidad, valor, moda

Uso del producto Usuarios frecuentes

Ocasiones o situaciones Usuarios en toda ocasión

Sensibilidad al precio Consciente del valor

Fuente: (Ferrel & Hartline, 2012)

Elaborado por: Aulla y Mite

17

Mercados meta. Posicionamiento.

Según (Kotler & Armstrong, 2003) definir correctamente el mercado meta y

posicionamiento es de vital importancia, ya que hay negocios que por el afán de tener

“algo para todos” terminan dejando insatisfechos a todos sus clientes. Añaden que al

seleccionar el mercado meta se debe tener respuesta a interrogantes como la capacidad

de compra del cliente meta, preferencias en cuanto a variedad, cantidad o precios.

Luego de determinadas estas interrogantes, las empresas serán capaces de tomar

decisiones en cuanto a surtido de sus perchas, precios, esfuerzos publicitarios, etc.

Mercado Meta carteras Issis Bella.

Luego de analizados estos conceptos, se determina para la línea de carteras Issis

Bella como mercado meta las mujeres que comprenden entre los 15 hasta los 80 años de

edad, cuyo nivel socioeconómico sea bajo-medio y medio-alto. Su nivel de ingresos, su

estado civil, ocupación y nivel de educación son indiferentes por el momento, ya que

como la marca recién empezará sus operaciones, se desea abarcar a todo el mercado

posible, pero en el futuro se desea empezar a estratificar a la clientela creando líneas de

carteras sports, ejecutivas, de cóctel, etc.

Posicionamiento.

En cuanto al posicionamiento, se debe precisar que las mujeres son muy selectivas en

sus gustos, se dejan llevar por la moda y ésta a la vez se debe ajustar a su estilo

personal. Es muy difícil determinar sus gustos, es por esto que lo más conveniente es

preguntárselos (estudios de mercado constantes).

18

Aunque suena muy complicado atender a este segmento, una vez conquistado, los

resultados son gratificantes y muy rentables para la empresa ya que la principal

característica de una clienta contenta es la fidelidad, ésta se mantendrá fiel a la marca

aun cuando los precios puedan variar, mientras esté segura de la exclusividad y calidad

del producto que está adquiriendo.

Tabla 7. Posicionamiento carteras Issis Bella

Posicionamiento por: Descripción

Por atributo Se demostrará los atributos de las carteras en

cuanto a calidad de telas, comodidad de uso y

precisión de acabados, haciendo que las posibles

clientas se acerquen a la isla y puedan valorar,

usando sus sentidos, todas estas características.

Por beneficio En el transcurso de las demostraciones antes

descritas, se aprovechará para comunicar a las

posibles clientas acerca de los beneficios de adquirir

el producto, como garantía o la posibilidad de

realizar cambios a algún modelo para se ajuste

totalmente a sus necesidades, es decir se podrán

personalizar.

Por uso Una característica sobresaliente de la marca Issis

Bella es que comercializará variedad de carteras,

aunque aún no tenga profundidad de surtidos, si se

tratará de tener varios modelos que se ajusten a todo

tipo de uso y necesidades.

Fuente: (Asensio & Vázquez, 2013)

Elaborado por: Autoras del proyecto.

Por otro lado, también se pueden tomar estrategias de posicionamiento en el

ámbito del internet, las redes sociales son medios muy utilizados por jóvenes y adultos,

19

se tiene que, cerca del 83,2% de guayaquileños usan celulares, el 28,6% usan

computadores, y el 17,1% tiene libre acceso al internet. (INEC, 2010)

Por tanto, se deberá aprovechar al máximo las bondades que ofrecen redes como

Facebook e Instagram a las actividades de comercialización de productos, para dar a

conocer diseños, promociones, o cualquier tipo de noticias relevantes a la marca.

Tipo de investigación de mercado.

Se realizará una investigación de mercado de tipo cuantitativa, de esta manera se

obtendrá información determinada por cifras determinadas por la clientela meta. Los

conocimientos obtenidos serán de apoyo al presente plan de negocios acerca de la

determinación de precios del producto, el cliente preponderante del gran espectro al que

el producto se dirige, competencia, tipo de publicidad, etc. (Manes, 2004)

Alcance.

El alcance del estudio a realizar es descriptivo, por cuanto el objetivo principal del

mismo es describir las características preponderantes de un segmento de mercado

previamente especificado, reunir estas características las mismas que podrían

convertirse en variables sujetas a medición.

Diseño.

El diseño del estudio también es descriptivo debido a que se necesita puntualizar

todos los particulares hallados durante los sondeos realizados. Estos particulares serán

descritos en términos cuantitativos para facilitar su tabulación y análisis.

20

Método empírico.

La colecta de información se realizará por medio de la encuesta personal, de esta

forma se contará con datos de nivel primario. La encuesta estará formada por preguntas

siguiendo el formato de los componentes del marketing mix.

Población y muestra.

Para este efecto se establece la zona de venta del producto, en este caso se ha elegido

que la comercialización se realice en el Centro Comercial Riocentro Norte ubicado entre

la Av. Francisco de Orellana y Guillermo Pareja, cuyas ciudadelas colindantes son: La

Alborada Este, Los Sauces, el Cóndor, motivo por el cual se tomará como población a

las mujeres habitantes en estas ciudadelas.

Tabla 8. Población (mujeres)

POBLACIÓN

Población 150.187 habitante

s

Mujeres dentro de población 50,7% mujeres

No. Aproximado de mujeres en sector 76.145 mujeres

Fuente: (INEC, 2010)

Elaborado por: Autoras del Proyecto.

Figura 14. Fórmula para poblaciones finitas

Fuente: (Rodríguez, 2005)

21

Datos:

N

:

76.

145

Z

:

1,9

6

e

:

0,0

5

p

: 0,5

q

: 0,5

Cálculo:

n= Z2 (p)(q)(N)

(N) e2 + Z2 (p)(q)

n=

(1.96)2 (0.50) (0.50) (307,208)

(307,208) (0.05)2 + (1.96)2(0.50)

(0.50)

n= 73.129,47

191,32

n= 382

De acuerdo al cálculo detallado se establece que se tendrán que realizar 382

encuestas, mismas que serán realizadas en el Centro Comercial Riocentro Norte, lugar

donde se desea comercializar las carteras.

22

Estudio de mercado.

Formato de encuesta.

23

Resultados de la encuesta.

Sexo:

Tabla 9. Encuesta. Tabulación sexo

Sexo Frecuencia

Masculino 18

Femenino 364

Total 382


Figura 15. Encuesta. Gráfico sexo


Ante la consulta acerca del sexo del encuestado el 5% pertenecía al sexo masculino y

el 95% al sexo femenino, es decir se cumplió con el objetivo de obtener la opinión de

mujeres ya que en su gran mayoría tenemos respuestas de sexo femenino. Las encuestas

realizadas al sexo masculino no fueron tomadas en cuenta para las siguientes

tabulaciones.

MASCULINO 5%

FEMENINO 95%

SEXO

MASCULINO FEMENINO

24

Edad:

Tabla 10. Edad

EDAD FRECUENCI

A

15-25 123

26-35 138

36-45 83

>45 38

TOTAL 364


Figura 16. Edad


La edad de las encuestadas, queda comprendida su mayoría entre los 26 y 35 años de

edad con un 36%, seguido del 32% por aquellas entre 18 y 25 años. Por otro lado, el

22% de las encuestadas pertenecen al grupo de 36 a 45 años de edad, mientras el 10%

de ellas cuenta con más de 45 años.

32%

36%

22%

10%

EDAD

18-25 26-35 36-45 >45

25

1. ¿Utiliza usted carteras?

Tabla 11. Pregunta 1. Utiliza carteras

Opciones Frecuencia

Si 296

No 68

Total 364

Elaborado por: autoras de proyecto

Figura 17. Pregunta 1. Utiliza carteras

Elaborado por: autoras del proyecto

Ante la consulta acerca del uso de carteras, una evidente mayoría contesto

positivamente logrando un 81%, mientras un 19% contestó que no lo hacían. Con este

resultado queda claro que el negocio propuesto presenta grandes oportunidades de

aceptación.

En adelante se contará con las encuestas realizadas a quienes contestaron

positivamente a la interrogante planteada.

81%

19%

UTILIZA CARTERAS

SI NO

26

2. ¿Con qué frecuencia compra carteras?

Tabla 12. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras

Opciones Frecuencia

Quincena 0

Mes 30

Semestre 93

Año 173

Total 296

Elaborado por: Autoras del Proyecto

Figura 18. Pregunta 2. Frecuencia de compra de carteras


Ante la consulta acerca de la frecuencia en la que las encuestadas compran carteras,

La mayoría contestó que anualmente con un 59%, seguida de un 31% quienes indicaron

realizar la compra dos veces por año, un 10% contesto que mensualmente y finalmente

no hubo datos para la compra quincenal.

0% 10%

31%

59%

FRECUENCIA DE COMPRA DE CARTERAS

Quincena Mes Semestre Año

27

3. ¿Dónde suele usted comprar las carteras?

Tabla 13. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras

Opciones Frecuencia

Boutiques 45

Centros comerciales 132

Tiendas

departamentales

55

Internet 64

Total 296


Figura 19. Pregunta 3. Lugar de compra de carteras


Ante esta pregunta las respuestas fueron que 45% hace sus compras en centros

comerciales, seguido de un 22% que contestó por internet, mientras un 185 dijo hacerlo

en tiendas departamentales quedando un 15% quienes compran en boutiques.

15%

45%

18%

22%

LUGAR DE COMPRA DE CARTERAS

boutiques cc tiendas departamentales internet

28

4. Al comprar una cartera usted observa:

Tabla 14. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera

Opciones Frecuencia

Precio 138

Diseño 55

Calidad 93

Marca 10

Otros 0

Total 296


Figura 20. Pregunta 4. Factores al comprar una cartera


Al momento de comprar una cartera, las encuestadas dijeron observar: el 47% el

precio, el 31% la calidad, el 19% el diseño y el 3% la marca. Se concluye así que el

cliente meta de las carteras Issis Bella tiene como prioridad el precio del producto y la

calidad del mismo.

47%

19%

31%

3% 0%

FACTORES AL COMPRAR UNA CARTERA

PRECIO DISEÑO CALIDAD MARCA OTROS

29

5. ¿Le gustaría tener la oportunidad de realizarle cambios, mejoras o

variaciones a la cartera que va a adquirir de tal manera que quede

personalizada y ajustada a sus necesidades de diseño y confort?

Tabla 15. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera

Opciones Frecuencia

Si 271

No 25

Total 296


Figura 21. Pregunta 5. Desea personalizar la cartera


Las encuestadas dijeron en su 92% que, si les gustaría tener la opción de personalizar

sus carteras al momento de adquirirlas, mientras el 8% mostro desinterés en esta opción.

Lo que indica que contar con esta característica ayudaría a una mejor introducción al

mercado de las carteras.

92%

8%

PERSONALIZACIÓN DE CARTERAS

SI NO

30

6. ¿Tiene alguna marca de carteras que sea de su preferencia?

Tabla 16. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas

Elaborado por: Autores del proyecto

Figura 22. Pregunta 6. Preferencia en marcas específicas


Al consultar a las encuestadas si tenían preferencia por alguna marca de carteras en

específico, el 56% contesto que si tienen una marca preferida, entre las cuales

nombraron las marcas internacionales MK, Tous, Nico Lee, entre otras. El 44% de las

encuestas contestó no tener preferencia por ninguna marca en particular.

56%

44%

PREFERENCIA POR MARCAS ESPECÍFICAS

SI NO

Opciones Frecuencia

Si 271

No 25

Total 296

31

7. ¿Por qué medios prefiere usted recibir información acerca de productos,

promociones, descuentos, etc.?

Tabla 17. Pregunta 7. Medios de comunicación.

Opciones Frecuencia

Volantes 35

Vallas publicitarias 4

Correo electrónico 86

Redes sociales 171

Total 296


Figura 23. Pregunta 7. Medios de comunicación.


En cuanto a los medios por los cuales las encuestadas desean recibir información el

58% de las potenciales clientas optó por las redes sociales, seguido de un 29% quienes

contestaron que por correo electrónico. El 12% y 1% de las encuestadas escogieron las

volantes y las vallas publicitarias.

12%

1%

29% 58%

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Volantes Vallas publicitarias Correo electrónico Redes sociales

32

8. ¿Cuáles de las siguientes redes sociales utiliza más?

Tabla 18. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas

Opciones Frecuencia

Facebook 35

Twitter 4

Instagram 86

Otros 171

Total 296


Figura 24. Pregunta 8. Redes sociales más utilizadas


De las encuestadas el 60% dijo utilizar más el Facebook, el 30% seleccionó el

Instagram, mientras un 10% dijo utilizar el twitter. Con estos resultados se tiene que a

las redes sociales que la empresa le deberá dar prioridad al momento de llegar a las

clientas son el Facebook y el Instagram.

60%

10%

30%

0%

REDES SOCIALES MÁS UTILIZADAS

Facebook Twitter Instagram Otros

33

9. De contar en el mercado con una opción de carteras de excelente calidad, en

todo tipo de diseños y elaboradas por manos ecuatorianas, ¿Estaría usted

dispuesta a comprar este producto?

Tabla 19. Pregunta 9. Intención de compra

Elaborado por: Autores del proyecto

Figura 25. Pregunta 9. Intención de compra


Cuando se les consultó a las encuestadas acerca de la intención de compra con

respecto de las carteras Issis Bella, el 69% de las clientas potenciales dijo estar

dispuestas a comprar el producto, mientras que el 31% dijo no estar dispuesta. Con esto

se concluye que el producto podría ser aceptado en el mercado pero que habrá que

realizar muchos esfuerzos de marketing para llegar a la aceptación total del mercado.

69%

31%

INTENCIÓN DE COMPRA

SI NO

Opciones Frecuencia

Si 205

No 91

Total 296

34

10. ¿Cuánto estaría dispuesta a pagar por el producto?

Tabla 20. Pregunta 10. Precio del producto

OPCIONES FRECUENCI

A

$10 - $20 68

$20 - $30 116

$30 - $40 91

$40 - $50 21

TOTAL 296


Figura 26. Pregunta 10. Precio del producto


Con respecto al precio que las encuestadas estarían dispuestas a pagar por el

producto, un 39% estuvo de acuerdo con un precio de entre $20 y $30. Otro 31%

contestó agradarle un precio de entre $30 a $40, por otro lado, un 23% contesto que

podría pagar $10 a $20 mientras un 7% quisiera un precio de $40 a $50. Nadie contestó

estar dispuesta a pagar más de $50.

23%

39%

31%

7% 0%

PRECIO DEL PRODUCTO

$10 - $20 $20 - $30 $30 - $40 $40 - $50 ≥ $50

35

Estrategia de marketing.

Objetivos de marketing y ventas.

Objetivos de Marketing.

1. Posicionar a las carteras de cuero sintético como el producto estrella de la

empresa, realzando sus cualidades de combinación, durabilidad y variedad de

colores.

2. Al finalizar el primer año, haber logrado la fidelidad de la clientela, lo que será

comprobado con una repetición de compra de mínimo 2 veces.

3. Posicionar a las carteras Issis Bella en mente del cliente potencial, utilizando

estrategias de marketing ajustadas a la realidad del producto y a las necesidades

del cliente potencial.

Objetivos de Ventas.

1. Lograr un nivel de ventas que permita obtener un margen de utilidad del 30%

por cartera vendida, al finalizar el primer año de ejercicio fiscal.

2. Al finalizar el primer año, haber logrado un 40% de las ventas totales de carteras

que se realizan en el centro comercial.

3. Incrementar las ventas en un 50% en el segundo año de operaciones.

Market share (participación del mercado)

Gonzales M. (2015), indica que cuota de mercado es la proporción del total del

mercado que ocupa un producto o empresa. Generalmente se lo establece términos de

porcentaje. Su cálculo se lo puede efectuar en base a las unidades vendidas o en base a

36

los ingresos por el total de las ventas del producto. La misma autora propone la

siguiente formula de medición del market share:

Figura 27. Fórmula para cálculo de cuota de mercado

Fuente: (González, 2015)

Elaborado por: autoras del proyecto

Como se explica anteriormente, por tratarse las carteras de un producto no

susceptible de análisis para estadísticas por sí solas, su cuota de mercado se calculará

tomando el consumo intermedio del rubro catalogado por el INEC como “fabricación de

maletas, bolsos de mano y artículos similares” como cifra de unidades vendidas,

mientras que las unidades vendidas por la empresa serán representadas por las unidades

que se pronostica vender en el primer año de operaciones.

Figura 28. Consumo intermedio carteras

Cuota de Mercado = x

100

Unidades vendidas por la

empresa Total, de unidades vendidas

en el mercado

37

Fuente: (INEC, 2014)

Calculo de cuota de mercado

Datos

Consumo promedio Ecuador: 2´193.155

Consumo promedio Guayaquil: 2´193.155 x 16% guayaquileños en Ecuador

Consumo promedio: 355.985,87

Cuota de mercado en unidades % = 21.279

355.985,87

Es así que la cuota de mercado para el producto propuesto sería de aproximadamente

el 5,98% al finalizar el primer año de operaciones.

Políticas de precios: Precios de introducción, operación, mecanismos para fijar el

precio de venta (costos, competencia o mercado), créditos, descuentos, planes.

Cuota de mercado en unidades % = 5,98%

38

Políticas de precios

Burruezo J. (2003) analiza la política de precios utilizando dos muy conocidos

principios de economía: la ley de la demanda y la elasticidad del precio a la demanda.

Según la ley de la demanda, el precio y cantidad de unidades solicitadas en el

mercado tienen la característica de proporción inversa, lo que significa que mientras

más bajo sea el precio de un producto más altas serán las unidades demandadas,

mientras que, si más alto se vuelve el precio, las unidades demandadas disminuyen.

Por otro lado, la elasticidad se refiere a qué tan sensibles son los clientes hacia las

variaciones que sufre el precio de un producto. La demanda se considera elástica si un

incremento del precio reduce las unidades vendidas, esto se da cuando el uso o consumo

del producto no es imperativo o si dicho producto tiene gran cantidad de sustitutos en el

mercado. Mientras que, se habla de demanda inelástica cuando incrementos en el precio

de un producto generan incrementos en las unidades vendidas, lo que se da en productos

cuyo uso o consumo son imperativos y no tiene sustitutos en el mercado. (Burruezo,

2003)

Si ajustamos el producto propuesto a los principios antes descritos, se puede

determinar que, en cuestión de ley de demanda, lo aconsejable es fijar precios

relativamente bajos, de tal manera que al introducirlo al mercado las clientas no sientan

que están realizando un gran sacrificio económico al probarlo.

Asimismo, ajustándolo al principio de elasticidad, las carteras, aunque son un

producto de uso imperativo para las mujeres al salir de sus casas a cualquier lugar,

39

económicamente hablando no son un producto de primera necesidad. Además, en el

mercado se puede encontrar una gran variedad de sustitutos. Es decir, según esta ley, las

carteras son un producto de demanda elástica, por lo tanto, para no afectar los ingresos

totales negativamente, se deberán fijar precios accesibles que no afecten a la percepción

de accesibilidad del cliente.

Precios de introducción

Según Ferrel y Hartline (2012), generalmente las microempresas utilizan dos tipos de

estrategias al lanzar un producto por primera vez al mercado, esto es fijación de precios

de descremado y fijación de precios de penetración.

El descremado se trata de establecer precios altos que cubran los altos costos de

investigación y desarrollo del producto. Asimismo, el producto debe ser considerado

por los consumidores como uno de ventajas únicas respecto al de la competencia,

diferentes y necesarios, además de poseer alta tecnología.

Por otro lado, cuando el objetivo de la empresa es maximizar las ventas, se considera

la fijación de precios de penetración. Esta estrategia se basa en establecer precios bajos

y es muy conveniente para la aceptación del producto en el mercado y la captación del

mismo de una forma más rápida.

Por lo antes expuesto, el presente proyecto fijará sus precios de introducción

guiándose por la estrategia de penetración, ya que como antes se mencionó, los

objetivos de marketing y ventas de la empresa están orientados a la captación de

mercado, rentabilidad, posicionamiento del producto, entre otros.

40

Mecanismos fijación precio de venta (costos, competencia, mercado)

Entre los mecanismos para fijar el precio, el presente proyecto se basará en fijación

de precios orientados al costo, a la competencia y a la demanda o mercado. Ya que

como aconseja Burruezo J. (2003), ante la toma de decisiones con respecto a precios,

estas tres orientaciones deben ser tomadas en cuenta de manera conjunta para obtener

resultados positivos.

Precios orientados al costo.

Este es el mecanismo más utilizado a la hora de fijar precios, se trata de sumarle a los

costos y los gastos operativos de la mercadería, el beneficio que se desea obtener. Al

momento de decidir cuál será el margen de beneficio deseado se puede tomar en cuenta

el margen tradicional de ganancia del producto, rotación de stocks, competencia, etc.

(Burruezo, 2003)

Para el caso de las carteras Issis Bella se delimitará el margen de contribución según

el precio promedio de la competencia. Según los costos, el margen de contribución se

calcula mediante la siguiente formula:

Figura 29. Cálculo de Margen de contribución según costos

Fuente: (Burruezo, 2003)


Precio de venta - Costo de mercancía

Precio de venta

Margen (%)

Contribución= x 100

41

En la figura 28 se muestra la fórmula para el cálculo de margen de contribución, la

misma será utilizada más adelante, una vez se tengan todos los datos requeridos como

costos de la mercadería y gastos.

Precios orientados a la competencia.

Según este tipo de orientación la empresa fija sus precios según los de la

competencia, ya sea por encima, por debajo o a la par. Cualquier de estas tres

alternativas dependerá de cir cunstancias como, por ejemplo, la ubicación con respecto

de la competencia, la imagen, tipo de producto, etc. Bajo este tipo de orientación, la

empresa no reacciona a costos o demanda de producto mientras la competencia no lo

haga. (Burruezo, 2003)

Figura 30. Alternativas de precios orientados a la competencia.

42

Fuente: (Burruezo, 2003)

Elaborado por: Autores del proyecto.

Bajo este concepto, Issis Bella tomará como referencia los precios de la competencia,

para lo cual ya se realizó una investigación la misma que con la que se desarrolló un

cuadro de precios presentado previamente, en el cual se determinó un precio de

competencia que oscila entre los $20 a $80. Par a efectos de delimitación a ese tramo de

precios se tomarán en cuenta los demás mecanismos como costes y demanda.

Precios orientados a la demanda o mercado.

Este tipo de mecanismo se concentra en determinar precios según los objetivos de

ventas o cuota de mercado preestablecidos. Se trata de estimar el número de clientes que

43

demandarán el producto para concentrarse en niveles que se ajusten más a sus objetivos

de ventas. Al centrarse en este tipo de fijación de precios se debe tener en cuenta

aspectos psicológicos que envuelven al cliente como la asociación que ellos hacen con

respecto del precio/calidad y la relación precio/prestigio. (Burruezo, 2003)

En cuanto a la asociación precio/calidad Issis Bella debe tomar en cuenta que hay

clientes que perciben bajos precios como señal de ausencia de calidad, más aún si ya

están acostumbrados a la compra de alguna otra marca que ya les ha cubierto esta

necesidad a precios relativamente altos. Por este lado, Issis Bella tenderá a fijar precios

a la par de la competencia para justamente evitar este tipo de percepciones negativas en

cuanto a la calidad por ser un producto nuevo cuya durabilidad no será comprobada sino

hasta su uso. En lo que si se realizarán esfuerzos es en la selecta elección de materias

primas como la tela y accesorios decorativos de las carteras ya que, por medio de la

vista y el tacto en las demostraciones, las clientas podrán así tener un primer

acercamiento favorable con el producto ofrecido.

En la relación precio/prestigio, como se explica anteriormente la marca aún no tiene

un prestigio ganado o reconocimiento en el mercado; pero se sabe que hay clientes que

basan su percepción de prestigio justamente en el precio, esto se debe a que hay

personas cuya conducta les dicta no comprar un producto si su precio es muy bajo, por

ejemplo, aquellas personas cuyas preferencias son las de realizar sus compras en centros

comerciales en lugar de mercados populares como la famosa “Bahía” en la ciudad de

Guayaquil, cuya diferencia de precios es notable. Para esto se aconseja tener bien

determinado el cliente meta del producto, que en el caso de Issis Bella, serían las

44

personas de clase baja-media y media-alta, que son quienes acuden a centros

comerciales, que donde serán comercializadas las carteras.

Créditos, descuentos, planes

Los incentivos como créditos, descuentos y planes o promociones se realizarán con

estrategias tipo Pull, es decir, estrategias orientadas al consumidor final, con el fin de

estimular la demanda final del producto. (Estrella & Segovia, 2016)

Créditos

Issis Bella, aprovechando la fortaleza que implica el comercializar su producto

directamente con el cliente final, basará su política de créditos como mecanismo para

acceder a la fidelidad del mismo, se les dará trato diferenciado para crear una atmosfera

en la cual la clienta se sienta importante para la empresa, generándose un sentido de

pertenencia y estima.

Principales políticas de créditos:

1. Para la primera compra realizada por la clienta no se aplicará crédito, será de

contado, pero le solicitará que llene voluntariamente un formulario con datos

relevantes a la otorgación de créditos personales, el cual luego de ser verificado,

le convertirá en clienta oficial de Issis Bella lo que la convierte en persona

susceptible de crédito en las siguientes compras.

45

2. En la segunda compra se otorgará un crédito del 50%, deberá cancelar la mitad

del valor del producto al momento del intercambio y la otra mitad en los

próximos 15 días.

Descuentos

Los descuentos regularmente sólo serán aplicados en la primera compra, en

posteriores compras se otorgará créditos, a menos que el cliente desee lo

contrario, pero no se podrán dar los dos beneficios juntos. Los descuentos serán

del 5% hasta el 25% dependiendo de la cantidad en dólares comprada.

Tabla 21. Rango de descuentos Issis Bella

Compra

($)

Descuento

(%)

15 5

50 10

100 15

150 20

>200 25


Se realizarán jornadas de descuento extraordinarias en fechas festivas como día

de la Madre, San Valentín, día del Niño y Navidad.

Se realizarán jornadas de descuento extraordinarias un mes antes del comienzo

de clases de la región, determinado por el Ministerio de Educación.

Promociones

La marca Issis Bella realizará sólo un tipo de promoción que será la de entregar un

producto extra. El producto extra a entregar será un monedero de botón, mismo que será

46

elaborado con telas y diseños llamativos, y serán exhibidos de manera que llamen la

atención del transeúnte.

Figura 31. Promoción. Ejemplo de monedero

Fuente: (Bodas Outlet, 2015)

Estrategia de ventas y comunicación: Imagen, logotipo, publicidad, medios,

frecuencia.

Estrategia de ventas y comunicación.

La estrategia de ventas de Issis Bella se orientará a sistemas de ventas como la venta

de mostrador ya que principalmente el producto se comercializará en una isla de centro

comercial, esto por el relativo bajo costo del alquiler, además de que el comprador

tendría libre acceso al producto y una visión global del mismo sin sentirse

comprometido a realizar la compra.

47

También se implementarán acciones como la venta en ferias por ejemplo en el

mercadito, que dos o tres veces al año abre sus puertas en diferentes sectores, siendo el

más tradicional que se da en la ciudad de Sanborondón, cercana a los cantones Daule y

Guayaquil. Además, conceptos de feria similares se están empezando a implementar en

varias etapas de ciudadelas como La Joya, Villa Club, entre otras.

También se contará con una pequeña fuerza de ventas externa, es decir personal que

no trabajará para la compañía, sino que le comprará a Issis Bella las carteras a un precio

más bajo para poder a su vez venderlas a precio de mercado. Para este tipo de ventas no

se contará con catálogos. En este caso se brindará promociones de tipo Push, incentivos

orientados a distribuidores para que promuevan la marca. (Estrella & Segovia, 2016)

Imagen

La imagen se basará en colores femeninos tomando en cuentas las teorías del

color.

Se utilizarán elementos de la naturaleza como flores, para denotar feminidad

y a la vez responsabilidad ecológica en todos los procesos de elaboración de

los productos.

No se utilizarán frases largas como slogans ya que el producto no lo amerita,

además no se realizarán campañas publicitarias en medios de comunicación.

El logo contará solamente con el nombre de la marca escrito en letras de tipo

papyrus.

Logotipo

48

Figura 32. Logotipo Issis Bella


Publicidad

La publicidad es parte fundamental de cualquier negocio a emprender, en este caso

se realizarán esfuerzos orientados al ciclo de vida del producto. Por ser las carteras Issis

Bella un producto nuevo, la publicidad tiene que ser agresiva, por otro lado, se tiene un

limitante que es el presupuesto, es decir se tendrá que escoger estrategias de publicidad

que resulten realmente eficientes al producto y se ajusten a la realidad de la empresa.

Entre las escogidas se tiene:

Anuncios impresos:

Los medios impresos suelen tener buenos resultados ya que el cliente potencial suele

utilizarlos a su propio ritmo. Investigadores indican que al realizar este tipo de anuncios

es muy importante tomar en cuenta las imágenes a presentar y el mensaje debe ser claro

y eficiente. (Kotler & Keller, 2012)

En el caso de las carteras, se entregarán volantes indicando el logotipo y nombre de

la marca, los productos que ofrece, mensajes de calidad, dirección de la isla y números

telefónicos para información más profunda.

49

Figura 33. Volantes Issis Bella


Medios

Los medios deben ser seleccionados considerando su eficacia sobre todo desde el

punto de vista de los costos de tal manera que genere el “número y tipo de exposiciones

deseado en el mercado meta”, esto con la finalidad de, entre otras cosas, alcanzar los

objetivos de marketing deseados, como el de posicionamiento. (Kotler & Keller, 2006)

Tanto por costos como por eficacia en la comunicación los medios a utilizar por

parte de Issis Bella serán las redes sociales. Según las encuestas realizadas a los clientes

potenciales, las redes sociales más utilizadas por ellas son el Facebook y el Instagram,

es por esto que los esfuerzos de comunicación se realizarán mediante estas páginas a las

que se sumará el twitter, con las que se pretende llegar a todo el segmento pre

establecido ya que son redes utilizadas por personas de toda edad.

50

Figura 34. Página de Facebook Issis Bella


Figura 35. Página de Instagram Issis Bella

51


Figura 36. Página de Twitter Issis Bella


52

Tambien se enviará al correo electrónico de las clientas que al momento de darlo en

su factura contesten positivamente a la intención de recibir información acerca del

producto, descuentos y promociones por este medio. Ya que el correo electrónico fue

otro de los más votados por las clientas potenciales en las encuestas.

Frecuencia.

La frecuencia es denominada por Kotler y Keller (2006) como “el número de veces

dentro de un periodo determinado a las que un individuo u hogar promedio está

expuesto al mensaje”

En el caso de las volantes, estas serán repartidas los fines de semana que es cuando

más tráfico de personas hay en los centros comerciales. En cuanto a las redes sociales,

serán enviados mensajes 3 veces por día, indicando saludos, horarios de atención,

descuentos y promociones, etc. En el caso de los correos electrónicos, estos serán

enviados únicamente cuando haya jornadas de descuento extraordinarias.

Estrategia de distribución: Canales de distribución, PDV, ubicación y cobertura de

la empresa.

Canales de distribución.

Las cadenas de distribución son un apoyo importante cuando el fabricante no vende

directamente su producto al consumidor final. (Kotler & Keller, 2006)

En el caso de las carteras Issis Bella, como se ha establecido anteriormente, las

ventas se harán de manera directa en la isla, asimismo se explicó también que habrá una

53

pequeña fuerza de ventas externa, paralela, que también venderá el producto; es decir,

este sería un pequeño canal de distribución que utilizará la marca.

PDV.

El punto de venta se localizará en el centro comercial Riocentro Norte, ubicado en

las Av. Francisco de Orellana y Guillermo Pareja, en una de las islas de la planta baja.

Figura 37. Riocentro norte.

Fuente: (Empresa Pública Municipal de Turismo, Promoción Cívica y Relaciones

Internacionales de Guayaquil, EP, 2015)

Ubicación y cobertura de la empresa.

Como ya se ha establecido, el lugar de comercialización de las carteras quedará

ubicado al norte de la ciudad, en el Centro Comercial Riocentro Norte, planta baja. La

cobertura que se tendrá con esta ubicación será una fortaleza para el negocio ya que

justo en este punto geográfico confluyen mujeres del estrato socioeconómico al cual va

dirigido el producto; es decir, el local comercial por ubicarse cerca de ciudadelas como

54

La Alborada, Los Rosales, Los Samanes, El Cóndor, Los Álamos, etc. Es el punto de

encuentro para mujeres de nivel económico bajo-medio y medio-alto.

Figura 38. Ubicación Riocentro Norte


Por otro lado, el lugar de fabricación de las carteras se situará en la ciudadela Las

Orquídeas Mz. 1006 V.35, esto por ser un inmueble perteneciente a una de las autoras

del proyecto y en el que se pagará un alquiler a precio muy por debajo del mercado. La

casa cuenta con un gran espacio donde se podrán ubicar las máquinas y quipos

requeridos para el correcto funcionamiento del negocio.

55

Capitulo # 2

Estudio técnico

El estudio técnico tendrá como objetivo principal diseñar los procesos de producción

más adecuados, en los que se optimice el uso de los recursos disponibles para elaborar

el producto deseado. Este estudio debe determinar de forma clara cuales son las fases de

perfeccionamiento de la idea original, así como determinará también el nivel de

producción, inversión y mano de obra que necesitará el negocio para su correcta

operación. (ILPES, Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social,

2006)

Tamaño del proyecto.

Para calcular el tamaño del proyecto es necesario precisar los niveles de producción

por unidad de tiempo, turnos diarios, y días de trabajo por año. Esta información es

importante ya que de ella dependen los costos laborales, depreciación de maquinaria y

demás variables que afectan la rentabilidad final del proyecto. (Miranda, 2005)

Según Miranda (2005), para calcular el tamaño del proyecto existen varias

condicionantes como: dimensión del mercado, capacidad financiera de los socios,

disponibilidad de insumos, existencia de suministros, transporte, entre otras.

Así se procede a calcular el nivel de producción de las carteras Issis Bella según

variable antes mencionadas, para de esta manera obtener las cantidades precisas de

inversión tanto de maquinarias y equipo como de materia prima. Luego los resultados

serán ajustados al tamaño de mercado a atender o demanda estimada.

56

Producción estimada

Para el cálculo de la producción estimada se selecciona como variable base a la mano

de obra directa o número de operarias con el que se va a contar, que es de 7. Se lo

realiza de esta manera ya que, en términos reales, es la cantidad de personas con las que

se tiene pronosticado trabajar en la actualidad.

Tabla 22. Producción anual estimada

PRODUCCION ANUAL ESTIMADA

OPERARI

AS

CARTERA

S /

OPERARIA

CARTERA

S / DIA

CARTERAS / MES

COMERCIAL (30 DÍAS)

TOTAL

CARTERAS/AÑO

7 10 70 2100 25200


En la siguiente tabla se procede a ajustar la producción estimada anual de la planta al

tamaño estimado de mercado.

Tabla 23. Producción potencial anual.

PRODUCCIÓN POTENCIAL ANUAL

Población 150.187 habitante

s

Mujeres dentro de población 50,7% mujeres

No. Aproximado de mujeres en sector 76.145 mujeres

Interesados (usan carteras) 81%

Total, interesados 61.677 mujeres

Clientes meta (dispuestos a adquirir el

producto) 69%

Total, clientes metas 42.557 mujeres

Frecuencia de compra de carteras 1 anual

Demanda potencial anual carteras 42.557 unidades

Capacidad de producción de la planta 59%

Producción potencial anual 25.200 unidades

57


Localización (macro y micro).

Macro localización.

Tanto las instalaciones de la fábrica de carteras como el punto de venta de las

carteras Issis Bella quedarán ubicadas al norte de Guayaquil, la decisión se toma en base

a que las promotoras del proyecto viven en esta ciudad, decisión avalada por las

características demográficas y comerciales de esta metrópoli que generan un pronóstico

optimista acerca de la rentabilidad y crecimiento que tendrá el negocio propuesto.

Figura 39. Mapa del Ecuador

58

Fuente: (Compare Infobase Ltd., 2015)

Además, se seleccionó a la ciudad de Guayaquil por la disponibilidad que cuenta en

variables importantes para el negocio como:

Comunicación y transporte

Guayaquil cuanta con una extensa y regenerada red vial, al norte existen grandes

avenidas que unen a la urbe con el centro y sur. Si se desea acortar tiempos se puede

tomar la vía perimetral, o si se desea ingresar o salir de la cuidad de forma rápida se

tiene la vía del puente alterno norte.

Materias primas

En cuanto a materias primas, la ciudad por ser el centro de negocios por excelencia,

cuenta con gran variedad locales comerciales los cuales venden material para la

fabricación tanto nacional como extranjero. La variedad no solo consiste en tipos de

telas, hilos, etc. Sino también en colores, diseño, calidad, accesorios, etc.

Mano de obra

Las características demográficas de Guayaquil garantizan contar con mano de obra

capacitada y calificada para este tipo de proyectos y ademas en la cantidad necesaria

cada vez que el negocio lo requiera.

Ciudad Portuaria

Por ser una ciudad portuaria, la Perla del pacifico deja las puertas abiertas a una

futura internacionalización de la marca, ya que se cuenta con los medios necesarios para

exportación del producto teniendo al puerto marítimo cerca.

59

Micro localización.

Punto de Venta

La micro localización del punto de venta de las carteras Issis Bella, como ya se

expresado anteriormente, será en C.C. Riocentro Norte en una isla ubicada en la planta

baja del mismo.

Fábrica

La fábrica quedará ubicada en la ciudadela Las Orquídeas cuya referencia principal

de llegada es tomando el camino para ir al Jardín Botánico de Guayaquil, en una villa

extensa de una planta, la misma que se seleccionó por motivos de precio de alquiler y de

espacio para las máquinas y equipos requeridos, además es un sector que cuenta con

todos los recursos básicos como son disponibilidad de agua, luz, teléfono, transporte.

Figura 40. Microlocalización de fábrica.

60


Esta ubicación también es conveniente desde el punto de vista logístico ya que queda

ubicado a tan solo 15 minutos del punto de venta, lo que permitirá realizar de una

manera más rápida la entrega de productos, cambios, reposiciones, etc. Por otro lado,

también será conveniente para efectos de supervisión por parte del administrador.

En cuanto a la accesibilidad por parte de la fuerza laboral, es un sector que tiene buen

acceso vial, queda ubicado en una zona netamente comercial del norte de la ciudad y

será de fácil acceso para las personas que laboren en la micro empresa en cuanto a

líneas de transporte, alimentación, etc.

Lo

61

Ingeniería de Proyecto.

Proceso de Producción

Se llama proceso productivo al conjunto de actividades relacionadas entre sí, cuyo

objetivo es transformar, mediante procesos de creación de valor, “insumos” o “materia

prima” en un producto final.

Figura 41. Proceso de producción

Fuente: (Billene, s.f.)

60

Diagrama de flujo de proceso productivo carteras Issis Bella

Figura 42. Proceso de producción carteras


61

Descripción de proceso productivo.

Recepción de materia prima.

En esta etapa se reciben los insumos para la producción de carteras, el encargado

deberá cerciorarse contra factura y guía de remisión de que todos los ítems estén

completos.

Ingreso de materia prima a inventario.

Una vez revisada y recibida la mercancía con conformidad, pasa a ser ingresada al

inventario de insumos, esto para llevar un control correcto de su consumo.

Corte de telas y selección de accesorios.

En esta etapa las operarias realizan la medición y corte de telas, según lo requiera el

diseño de las carteras. También se van a seleccionar los accesorios a utilizar en la

elaboración de las carteras.

Confección de carteras.

En esta etapa se procede al cocido de las partes anteriormente cortadas hasta obtener

el primer bosquejo de la cartera para luego darle los toques finales con los acabados y la

colocación de los accesorios.

Limpieza y revisión de conformidad.

Es la fase en la que se retiran excesos del producto como hilos sobrantes, retazos de

tela, etc. Se procede a revisar las carteras minuciosamente hasta que quede en perfecto

estado, lista para ser entregada al cliente final.

62

Control de calidad.

En esta etapa se vuelve a revisar el producto cerciorándose de que cumpla con todas

las exigencias de calidad tanto en diseño, como en telas y acabados.

Etiquetado y empaquetado.

El etiquetado consiste en colocar etiquetas al producto en las que se indicará la marca

de las carteras, el precio y contacto de la empresa. El empaquetado consiste en colocar

las carteras dentro de sus respectivas fundas sellables, las cuales serán de color

transparente para una rápida identificación del producto, esto con la finalidad de

asegurar que en durante el proceso de distribución, las carteras lleguen perfectas

condiciones hasta llegar a manos del cliente final.

Cuando el producto ya consta de su respectiva etiqueta y empaques tiene dos

opciones, ingresar al inventario de mercancías o ser distribuido a la isla para su venta.

Ingreso de producto terminado a Inventario de mercadería.

En esta fase las carteras listas para la venta son ingresadas al sistema, pasan a formar

parte del inventario de productos terminados siendo guardadas en bodega hasta que

surja la necesidad de salida.

Venta en Isla

En esta fase las carteras listas para la venta son llevadas a la Isla para ser exhibidas y

posteriormente vendidas.

63

Tecnología.

En cuanto a los recursos tecnológicos, la empresa contará con las siguientes

maquinarias y equipos para la producción de las carteras.

Figura 43. Máquinas de costura recta industrial

Fuente: (Créditos Económicos, 2016)

Figura 44. Especificaciones maquina costura recta


64

Figura 45. Maquina Recubridora industrial


Figura 46. Especificaciones maquina recubridora


65

Figura 47. Máquina ojalilladora

Fuente: (AliExpress.com, 2016)

Especificaciones:

Esta máquina sirve para colocar en las carteras accesorios como ojalillos, broches,

remaches, etc.

Fuentes de suministros y proveedores.

En este ítem se detallarán los proveedores seleccionados para la compra de cada

insumo necesario en la producción de las carteras Issis Bella.

El detalle constará de información como el insumo, su proveedor, dirección y

contacto del mismo, se han seleccionado mínimo dos proveedores por insumo, aunque

vale recalcar que proveedores como Comercial Carvallo y Almacenes Virginia

comercializan más de un solo insumo por ejemplo telas y además accesorios.

66

Tabla 24. Fuentes de suministros y proveedores

Insumo Proveedor Dirección Contacto

Telas

Comercial Carvallo

Torres

Guayaquil,

Alcedo 225 E/

Rumichaca y

Lorenzo de

Garaicoa

04-2413742

ALVIR, Almacén

Virginia C. Ltda.

Guayaquil,

Lorenzo de

Garaicoa y P.P.

Gómez

04-2414271

Hilos, elásticos,

cierres Almacén Gloria

10 de agosto 724 y

Rumichaca 04-2519078

Hilos, elásticos

cierres y

accesorios.

Distribuidores de

Industrias

Nacionales Din

Cía. Ltda.

Boyacá 1614 y

Clemente Ballén

Frente al Grand

hotel Guayaquil

04-2322591

Accesorios Amaya Amaya

Comercial

Clemente Ballén

654ª 04-2531776


Inversiones en maquinarias y equipos.

Tabla 25. Inversión en maquinarias y equipos

INVERSIÓN EN MAQUINARIAS Y EQUIPOS

Ítem Cantidad Precio Total

Máquina costura recta 7 $448,33 $3.138,31

Máquina recubridora 2 $956,59 $1.913,18

Máquina ojalilladora 2 $250,00 $500,00

Total, inversión en maquinarias y equipos

$5.551,49


67

Organización y procesos administrativos.

Figura 48. Organigrama institucional Issis Bella.


68

Figura 49. Cargos y funciones de la empresa


CARGO REQUISITOS FUNCIONES SALARIO

Ser accionnista de la empresa. Dirección y organización de la empresa.

Lideragzo. Representación legal de la compañía.

Cononcimiento del negocio. Contratación de fuerza laboral.

Apoyo a todas las áreas de la empresa.

Conocimiento de procesos de corte y confección de carteras Supervisón de operarias

Trabajo en equipo Inducción e instrucción a operarias

Experiencia mínima 3 años en cargos similares Control de inventarios de materia prima y producto terminado

Responsable de control de calidad

Conocimiento en corte y confección Revisión de diseño, Selección de telas y accesorios

Responsabilidad Corte de telas

Trabajo bajo presión Confección de carteras

No requiere experiencia Incorporación de cierres, broches y demás accesorios

Etiquetado

Revisión de acabados

Título Profesional en Marketing y Ventas Dirección Dpto. Marketing y Ventas

Liderazgo Supervisión de Vendedoras

Trabajo en equipo Manejo de redes sociales

No requiere experiencia Estrategias de promoción, descuentos, etc.

Expriencia en atención al cliente Comercialización del producto

Extrovertida Control de inventario de producto terminado en Isla

Conocimiento en ventas Facturación

Título Profesional Elaborar estados financieros

Responsabilidad Encargado de proveedores

Experiencia mínima 1 año Atención de requerimientos de instituciones como SRI, Super Cías.

Declaración de impuestos

Contador

Vendedoras

Jefe de Marketing y Ventas

Operarias

Jefe de Producción

Gerente General 500

500

366

500

366

500

69

Aspectos legales.

Los pasos para la constitución de una empresa en el Ecuador se los puede realizar vía

internet. Hasta abril del 2016 se constituyeron cerca de 705 empresas por esta vía

mientras que de la manera tradicional alcanzan las 843 a la misma fecha. (Seguros

Confianza, 2016)

1. Crear un usuario en el portal web de la Superintendencia de Compañías, Valores y

Seguros (SCVS), para lo cual hay que ingresar en la sección de creación electrónica de

empresas y allí, escoger la primera opción del menú “Registrarte como usuario”.

2. Reservar una denominación (nombre de la empresa), se debe escoger uno o varios

nombres para validación y aceptación por parte de la Superintendencia.

3. Aprobado el nombre, se procede de inmediato el trámite de constitución de la

empresa. Así, se deberá volver a ingresar al portal de la Superintendencia de

Compañías, llenar el formulario de constitución y adjuntar todos los documentos

solicitados.

4. Luego de completar el formulario y subir los documentos, se procede a cancelar la

cantidad requerida en el Banco del Pacífico. Para este efecto se asignará una tarifa que

se calcula con la tabla de valores del capital de constitución de la empresa establecida

por la SCVS.

http://www.supercias.gob.ec/portalConstitucionElectronica/

http://www.supercias.gob.ec/portalConstitucionElectronica/

70

5. Finalizado el proceso anterior, el sistema asignará un notario quien se encargará de

validar la información subida en el formulario y los documentos. Luego de la

verificación, el notario asignará fecha y hora para la firma de la escritura y los

nombramientos.

6. Luego de firmados los documentos, el sistema enviará automáticamente el record

de la nueva empresa al Registro Mercantil donde se validarán algunos datos de la ciudad

que corresponda.

7. Luego de que el Registro Mercantil valida la razón social de la empresa, se enviará

al SRI el correspondiente tramite por parte de la SCVS y este procederá a la emisión del

RUC. A continuación, el sistema le notificará que el trámite de constitución ha

finalizado.

Riesgos críticos y planes de contingencia.

Tabla 26. Riesgos y planes de contingencia

RIESGO PLAN DE CONTINGENCIA

Falta de insumos

Ante la falta de insumos, se trabajará en

la prospección de proveedores nuevos

antes de que el inconveniente surja. Se

espera poder contar con mínimo 5

proveedores calificados para cada

insumo.

Ventas bajas Aplicar estrategias pull y push para la

promoción de la mercadería. No se

contempla bajar precios.


71

El cronograma de actividades

Figura 50. Cronograma de actividades


ITEM ACTIVIDADES SEMANALES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 Identificación de la necesidad

2 Planificación de la propuesta

3 Planificación y diseño de estudio de mercado

4 Realización del estudio de mercado

5 Tabulación de resultados

6 Análisis de resultados

7 Definición de la demanda a atender

8 Localización de proveedores

9 Localización de clientes

10 Cálculo de de inversión inicial

11 Búsqueda de inversores

12 Solicitud de Préstamos bancarios

13 Ámbitos legales

14 Localización de planta

15Acercamiento a proveedores de materia prima e

insumos

16 Contratación de personal

17 Acercamiento a cliente

18 Trabajos de publicidad

19 Puesta en marcha de proyecto

SEMANAS

72

Capitulo # 3

Estudio económico

Variables macroeconómicas y microeconómicas.

Tabla 27. Variables macro y micro económicas

VARIABLE INDICADOR INCIDENCIA

Promedio

inflación anual

3,18 %

Inflación anual promedio entre

octubre del 2014 a septiembre del

2016.

(BCE, 2016)

Riego país

7,14 %

Riesgo país al 25 octubre 2016

(BCE, 2016)

Tasa de

interés pasiva

5,75 %

Tasa pasiva al 31 octubre 2016.

(BCE, 2016)


Inversiones.

Tabla 28. Inversión inicial del proyecto

DESCRIPCIÓN VALOR

RECURSOS

PROPIOS PRESTADOS

40% 60%

Inversión Fija

Muebles y enseres 1.640,00 656,00 984,00

Equipos de oficina 35,00 14,00 21,00

Equipos de computación 1.470,00 588,00 882,00

Maquinarias y equipos 5.551,49 2.220,60 3.330,89

Inversión Diferida

Gastos pre-operacionales 2.100,00 840,00 1.260,00

Inversión Corriente

Capital de trabajo 29.606,40 11.842,56 17.763,84

Inversión Inicial del Proyecto 40.402,89 16.161,16 24.241,73


73

Financiamiento.

Datos:

Préstamo $ 24.241,73

Tasa de interés anual 9,76% (BCO. PACÍFICO, 2016)

Tiempo años 2

Pagos mensuales 12

Periodos 24

Cuota $ 1.115,95

Tabla 29. Tabla amortización financiamiento

PERIODO CUOTA INTERÉS AMORTIZACIÓN

DE CAPITAL

CAPITAL

REDUCIDO

0 $ 24.241,73

1 $ 1.115,95 197,17 $ 918,78 $ 23.322,95

2 $ 1.115,95 189,69 $ 926,26 $ 22.396,69

3 $ 1.115,95 182,16 $ 933,79 $ 21.462,90

4 $ 1.115,95 174,56 $ 941,38 $ 20.521,52

5 $ 1.115,95 166,91 $ 949,04 $ 19.572,48

6 $ 1.115,95 159,19 $ 956,76 $ 18.615,72

7 $ 1.115,95 151,41 $ 964,54 $ 17.651,18

8 $ 1.115,95 143,56 $ 972,39 $ 16.678,79

9 $ 1.115,95 135,65 $ 980,30 $ 15.698,49

10 $ 1.115,95 127,68 $ 988,27 $ 14.710,23

11 $ 1.115,95 119,64 $ 996,31 $ 13.713,92

12 $ 1.115,95 111,54 $ 1.004,41 $ 12.709,51

13 $ 1.115,95 103,37 $ 1.012,58 $ 11.696,93

14 $ 1.115,95 95,14 $ 1.020,81 $ 10.676,12

15 $ 1.115,95 86,83 $ 1.029,12 $ 9.647,00

16 $ 1.115,95 78,46 $ 1.037,49 $ 8.609,51

17 $ 1.115,95 70,02 $ 1.045,93 $ 7.563,59

18 $ 1.115,95 61,52 $ 1.054,43 $ 6.509,15

19 $ 1.115,95 52,94 $ 1.063,01 $ 5.446,14

20 $ 1.115,95 44,30 $ 1.071,65 $ 4.374,49

21 $ 1.115,95 35,58 $ 1.080,37 $ 3.294,12

22 $ 1.115,95 26,79 $ 1.089,16 $ 2.204,96

23 $ 1.115,95 17,93 $ 1.098,02 $ 1.106,95

24 $ 1.115,95 9,00 $ 1.106,95 $ -

$ 26.782,79 2541,06 $ 24.241,73


74

Costos.

Tabla 30. Costos fijos

COSTOS FIJOS

RUBROS MENSUAL ANUAL

Sueldos administración 2.732,00 32.784,00

Salarios obreros 2.562,00 30.744,00

Beneficios sociales 1.153,27 13.839,25

Publicidad 500,00 6.000,00

Agua 40,00 480,00

Electricidad 120,00 1.440,00

Arriendo 1.700,00 20.400,00

Suministros de oficina 100,00 1.200,00

Teléfono e internet 55,00 660,00

Combustible 250,00 3.000,00

TOTAL 9.212,27 110.547,25


Tabla 31. Costos Variables

COSTOS VARIABLES

MATERIALES

CANTIDAD PRECIO

COSTO

MENSUAL

COSTO

ANUAL

Tela (metros)

2.500,00 $8,00

20.000,00

240.000,00

Hilos (unidad)

20,00 $2,50

50,00

600,00

Accesorios variados (mil)

8,00 $15,00

120,00

1.440,00

Cierres (metros)

2.500,00 $0,15

375,00

4.500,00

Cursor y tirador de cierre

(docena)

213,00 $0,35

74,55

894,60

Fundas sellables (mil)

2,50 $10,00

25,00

300,00

Etiquetas (mil)

2,50 $15,00

37,50

450,00

Total, costos variables

20.682,05

248.184,60


75

Ventas.

Datos:

PROYECCIÓN DE VENTAS

Producción mensual (unidades) 2.100

Producción anual (unidades) 25.200

Incremento a partir del segundo año 5%

Precio del producto $30,00

Tabla 32. Proyección de Ventas

ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Unidades 25.200 26.460 27.783 29.172 30.631

Ingresos USD $756.000,00 $793.800,00 $833.490,00 $875.164,50 $918.922,73


76

Balance General.

Tabla 33. Balance General proyectado

ACTIVOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

ACTIVOS CORRIENTES

Caja/Bancos $ 29.606,40 $ 341.277,82 $ 555.324,57 $ 768.781,54 $ 1.008.549,77 $ 1.262.927,44

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 29.606,40 $ 341.277,82 $ 555.324,57 $ 768.781,54 $ 1.008.549,77 $ 1.262.927,44

ACTIVOS FIJOS

Muebles y Enseres $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00 $ 1.640,00

Equipos de Oficina $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00 $ 35,00

Equipos de Computación $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00 $ 1.470,00

Maquinarias y equipos $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49 $ 5.551,49

(-) Depreciacion Acumulada $ -1.212,60 $ -2.425,20 $ -3.637,80 $ -4.850,40 $ -6.063,00

TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 8.696,49 $ 7.483,89 $ 6.271,29 $ 5.058,69 $ 3.846,09 $ 2.633,49

ACTIVOS DIFERIDOS

Gastos de pre-operación $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00 $ 2.100,00

(-) Amortizacion Acumulada $ - $ -420,00 $ -840,00 $ -1.260,00 $ -1.680,00 $ -2.100,00

TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 2.100,00 $ 1.680,00 $ 1.260,00 $ 840,00 $ 420,00 $ -

TOTAL ACTIVOS $ 40.402,89 $ 350.441,71 $ 562.855,86 $ 774.680,23 $ 1.012.815,86 $ 1.265.560,93

PASIVOS

Pasivos Corto Plazo $ 24.241,73 $ 11.532,22 $ 12.709,51 $ - $ - $ -

Impuesto a la renta por pagar $ - $ 73.941,49 $ 79.041,31 $ 84.330,48 $ 89.789,46 $ 95.561,91

Participacion de trabajadores por pagar $ - $ 59.311,35 $ 63.402,12 $ 67.644,77 $ 72.023,63 $ 76.653,94

Pasivos a Largo Plazo $ - $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL DE PASIVOS $ 24.241,73 $ 144.785,07 $ 155.152,95 $ 151.975,26 $ 161.813,10 $ 172.215,86

PATRIMONIO

Capital Social $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16 $ 16.161,16

Utilidad del Ejercicio $ - $ 189.495,49 $ 202.046,27 $ 215.002,06 $ 228.297,79 $ 242.342,31

Utilidades Retenidas $ - $ - $ 189.495,49 $ 391.541,76 $ 606.543,82 $ 834.841,61

TOTAL PATRIMONIO $ 16.161,16 $ 205.656,65 $ 407.702,92 $ 622.704,97 $ 851.002,76 $ 1.093.345,07

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 40.402,89 $ 350.441,71 $ 562.855,86 $ 774.680,23 $ 1.012.815,86 $ 1.265.560,93


77

Flujo de caja.

Tabla 34. Flujo de caja proyectado

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión inicial $ (40.402,89)

Ingresos

Ventas $ 756.000,05 $ 793.800,05 $ 833.490,06 $ 875.164,56 $ 918.922,79

(-) Costo de venta $-248.184,60 $-256.374,69 $-264.835,06 $-273.574,61 $-282.602,58

UTILIDAD BRUTA $ 507.815,45 $ 537.425,36 $ 568.655,00 $ 601.589,95 $ 636.320,21

Gastos operativos y financieros

Gastos administrativos $ 104.547,25 $ 107.871,86 $ 111.302,18 $ 114.841,59 $ 118.493,55

Gastos de venta $ 6.000,00 $ 6.190,80 $ 6.387,67 $ 6.590,80 $ 6.800,38

Gastos financieros $ 1.859,17 $ 681,89 $ - $ - $ -

TOTAL GASTOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS $ 112.406,43 $ 114.744,54 $ 117.689,85 $ 121.432,39 $ 125.293,94

UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTOS $ 395.409,03 $ 422.680,82 $ 450.965,15 $ 480.157,56 $ 511.026,28

15% Participación trabajadores $ 59.311,35 $ 63.402,12 $ 67.644,77 $ 72.023,63 $ 76.653,94

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 336.097,67 $ 359.278,70 $ 383.320,38 $ 408.133,93 $ 434.372,33

22% Impuesto a la renta $ 73.941,49 $ 79.041,31 $ 84.330,48 $ 89.789,46 $ 95.561,91

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS $ 262.156,18 $ 280.237,38 $ 298.989,90 $ 318.344,46 $ 338.810,42

(-) Depreciación $-1.212,60 $-2.425,20 $-3.637,80 $-4.850,40 $-6.063,00

(-) Amortización $-420,00 $-840,00 $-1.260,00 $-1.680,00 $-2.100,00

FLUJOS POSITIVOS DE EFECTIVO $ (40.402,89) $ 260.523,58 $ 276.972,18 $ 294.092,10 $ 311.814,06 $ 330.647,42


78

Pérdidas y ganancias.

Tabla 35. Pérdidas y ganancias.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ventas $ 756.000,05 $ 793.800,05 $ 833.490,06 $ 875.164,56 $ 918.922,79

(-) Costos de Ventas $ -248.184,60 $ -256.374,69 $ -264.835,06 $ -273.574,61 $ -282.602,58

Utilidad Bruta $ 507.815,45 $ 537.425,36 $ 568.655,00 $ 601.589,95 $ 636.320,21

(-) Gastos Administrativos $ -104.547,25 $ -107.871,86 $ -111.302,18 $ -114.841,59 $ -118.493,55

(-) Gastos de Ventas $ -6.000,00 $ -6.190,80 $ -6.387,67 $ -6.590,80 $ -6.800,38

Utilidad Operacional $ 397.268,20 $ 423.362,71 $ 450.965,15 $ 480.157,56 $ 511.026,28

(-) Gastos Financieros $ -1.859,17 $ -681,89 $ - $ - $ -

Utilidad antes de participación e impuestos $ 395.409,03 $ 422.680,82 $ 450.965,15 $ 480.157,56 $ 511.026,28

15% Participación trabajadores $ -59.311,35 $ -63.402,12 $ -67.644,77 $ -72.023,63 $ -76.653,94

Utilidad antes de impuestos $ 336.097,67 $ 359.278,70 $ 383.320,38 $ 408.133,93 $ 434.372,33

22 % Impuesto a la Renta $ -73.941,49 $ -79.041,31 $ -84.330,48 $ -89.789,46 $ -95.561,91

Utilidad neta $ 262.156,18 $ 280.237,38 $ 298.989,90 $ 318.344,46 $ 338.810,42


79

Punto de equilibrio.

Datos:

Producción anual 25.200 unidades

Costo fijo anual 110.547,25

Costo variable anual 248.184,60

Precio venta 30,00

Costo unitario 9,85

PE unidades =

$110.547,25

$20,15

PE unidades = 5.486

PE ventas = $164.575,00

Estado de Resultados

Ventas $ 164.575,00

(-) Costo de Ventas $ 54.027,75

Utilidad bruta $ 110.547,25

Gastos administrativos y de ventas $ (110.547,25)

Utilidad neta $ -

𝑃𝐸𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 =𝐶𝐹

𝑃𝑉𝑞 − 𝐶𝑉𝑞

80

Evaluación.

Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento (TMAR).

Tabla 36. TMAR

CALCULO DE LA TMAR

Tasa de interés pasiva (31-Oct-16) 5,75%

Tasa de riesgo país (25-Oct-16) 7,14%

Tasa ajustada por el riesgo 12,89%


Valor Actual Neto (VAN).

Tabla 37. VAN

VALOR ACTUAL NETO

FLUJOS NETOS

FLUJOS

DESCONTADOS

(12,89%)

INVERSION INICIAL $ (40.402,89) $ (40.402,89)

Año 1 $ 260.523,58 $ 230.776,49

Año 2 $ 276.972,18 $ 217.332,77

Año 3 $ 294.092,10 $ 204.416,96

Año 4 $ 311.814,06 $ 191.987,88

Año 5 $ 330.647,42 $ 180.338,22

VAN 984.449,43


81

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Tabla 38. TIR

TASA INTERNA DE RETORNO

FLUJO NETO

INVERSION INICIAL $ (40.402,89)

Año 1 $ 260.523,58

Año 2 $ 276.972,18

Año 3 $ 294.092,10

Año 4 $ 311.814,06

Año 5 $ 330.647,42

TIR 651%


Período de recuperación de la inversión (PAYBACK).

Tabla 39. PAYBACK

Período de recuperación

Inversión $ (40.402,89)

Flujo 1er año $ 260.523,58

Diferencia $ 220.120,69

Diferencia positiva al 1er año


82

Análisis de sensibilidad.

El análisis de sensibilidad ayuda a tener una visión de la posible variación de la

rentabilidad del proyecto ante cambios en algunas de las variables más sensibles de

estudio, las cuales pueden ser precio, costo del capital, inversión, tiempo de recuperación

del capital, etc.

Para el presente estudio se procede a analizar la sensibilidad ante cambios en el precio y

costo del capital del proyecto.

Por variaciones en precio.

Tabla 40. Sensibilidad del precio

Precio VAN

$40 -239.406,13

$35 -450.415,71

$30 984.449,43

$25 -555.920,50

$20 -183.136,91


Se puede observar que ante una posible alza en el precio del producto a $35, el VAN se

vuelve negativo, esto se debe a que, a este precio, se reduce la cantidad de clientes

potenciales dispuestos a pagar ese valor. Al llegar a ese nivel de precio o sobrepasarlo en el

caso de $40, se disminuyen las ventas y por ende el proyecto deja de ser rentable.

Por otro lado, en el caso de que los precios bajen a $25 o $20, se nota una variación

negativa en el VAN también, esto podría deberse a que el cliente potencial es selectivo; es

decir, si el precio del producto es bajo su percepción de calidad también puede disminuir y

esto hará que no esté dispuesto a adquirirlo.

83

Se concluye que la variable precio es un factor sumamente sensible y al que hay que

tener cuidado en no afectar en cualquier toma de decisiones ya que algún movimiento

puede ser contraproducente para el negocio. Cabe recalcar que estas conclusiones son

tomadas en base a teorías y supuestos del comportamiento del consumidor, ante una

posible alza o disminución de precios, de ser necesario, lo más aconsejable es realizar un

nuevo estudio de mercado en el que los clientes puedan expresar sus preferencias de

primera mano a la empresa y luego de esto volver a realizar las valoraciones de

rentabilidad para poder tomar una decisión acertada.

Por variaciones en costo del capital.

Se puede observar que, ante una disminución en el costo del capital, el VAN se toma

valores más altos haciendo que el proyecto sea más rentable. Por otro lado, ante una

posible alza en el costo del capital, por la economía tan volátil que tiene el país podría

subir el riesgo país, el VAN tiende a disminuir, entendiéndose como una disminución en la

rentabilidad, aunque el proyecto siga siendo rentable por permanecer con valor positivo.

Aun cuando el costo de capital se eleve hasta, incluso en 20 a 30 puntos, el proyecto,

aunque con un VAN menor, sigue siendo rentable.

Tabla 41. Sensibilidad por variaciones en el capital


COSTO DE CAPITAL VAN

14,00% 669.829,26

14,57% 659.958,70

15,00% 652.658,41

20,00% 576.110,96

30,00% 459.208,34

84

Conclusiones

Actualmente la industria textil representa el 7% del PIB manufacturero en el Ecuador.

Su población asigna cerca de 2.400 millones de dólares en la adquisición de este tipo de

productos. Así el sector contribuye a la economía con el 0,84% del PIB real además de

aproximadamente 166.000 plazas de empleo. Esto convierte al sector en uno muy atractivo

para el emprendimiento. La industria ha venido creciendo de forma positiva a lo largo de

casi todos los últimos 5 años. El sector textil se encuentra entre los 13 principales sectores

no petroleros exportados por Ecuador, siendo el 62% de la demanda para las fibras e

hilados, el 21% sombreros y el 15% perteneciente a las prendas de vestir.

Según la investigación de mercado realizada, el cliente potencial del producto son las

mujeres de entre 18 y 35 años de edad, quienes en su 81% usan carteras con una frecuencia

de compra anual y además la mayoría de ellas acostumbran adquirir el producto en centros

comerciales y tiendas departamentales. Para el cliente potencial es muy importante el

precio al momento de elegir una cartera, cuyos intereses oscilan entre los $20 y $40,

utilizan redes sociales como medio de comunicación para conocer acerca de nuevos

productos, ofertas, etc., centrando su preferencia en redes como Facebook e Instagram.

Finalmente, la mayoría mostró interés en adquirir el producto propuesto.

El estudio económico realizado demostró que el proyecto propuesto es rentable en el

corto mediano y largo plazo. Para mantener el punto de equilibrio se concluyó que

anualmente la empresa debe vender 5.486 carteras lo que significa ventas en efectivo de

$164.575. Se pudo determinar también que las variables más sensibles del proyecto son el

precio del producto y el costo de capital, ya que ambas afectan a los resultados económicos

que obtenga la compañía.

85

Recomendaciones

Las autoras recomiendan llevar a cabo el presente proyecto por su potencial valor a

nivel teórico y económico. La implementación del mismo contribuirá a la economía del

país, empezando por el mercado guayaquileño, tanto en aumento de producción local como

la apertura de plazas de trabajo.

Se recomienda también analizar la compra de materia prima a nivel internacional,

aprovechando que la región cuenta con países que gozan de ventaja competitiva en cuanto

a la producción de telas y suministros textiles como lo son los vecinos Perú y Colombia. Se

estima que importando las mismas el producto podría mejorar sus niveles de calidad,

precio y atractivo al cliente potencial.

A modo de garantizar los niveles de venta esperados, se recomienda realizar

negociaciones con clientes que adquieran el producto de forma masiva como las grandes

tiendas departamentales que comercializan productos de similares características en todo el

territorio ecuatoriano. Además, de esta manera se ampliaría la cobertura de la marca a nivel

nacional.

Asimismo, se recomienda realizar un proyecto investigativo centrado en la exportación

del producto, ya que su potencial tanto en calidad como precio son fuertes pilares que

ayudarán al mismo a abrirse paso en el mercado internacional, el cual por ser más grande

le significará a la compañía la oportunidad de competir en un sector en el que podrá

obtener mayor rendimiento gracias a economías de escala a nivel mundial.

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/13430/1/Tesis Medina-Cobos.pdf · Agradezco a Dios por este logro que significa un gran paso en el