UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL - repositorio.ug.edu.ecrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/4572/1/3479.NAVARRETE GOMEZ... · “LOGÍSTICA Y APROVISIONAMIENTO PARA UNA RED DE FARMACIA”,

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION

SEMINARIO DE GRADUACION TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

AREA

INGENIERIA DE PLANTA

TEMA

LOGÍSTICA Y APROVISIONAMIENTO PARA UNA

RED DE FARMACIA

AUTOR NAVARRETE GOMEZ ROGELIO MANUEL

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. NAVARRETE OSWALDO

2006-2007 GUAYAQUIL - ECUADOR

II

CERTIFICADO

Una vez culminado el estudio y la investigación pertinente, por parte del

señor Rogelio Manuel Navarrete Gómez, sobre el tema: “LOGÍSTICA Y

APROVISIONAMIENTO PARA UNA RED DE FARMACIA”

CERTIFICO:

Que el indicado trabajo es auténtico y original, cumple con

todos los aspectos contemplados en el Proyecto, elementos técnicos,

metodológicos y normas establecidas por el Seminario de Graduación de

la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil, previo

a la obtención del título de Ingeniero Industrial, autorizo su presentación

para el trámite correspondiente.

Guayaquil, Enero 22 del 2007

Ing. Oswaldo Navarrete

TUTOR

III

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD

Quien suscribe ROGELIO MANUEL NAVARRETE GOMEZ, portador de la

cédula de ciudadanía Nº. 120054291-6, declara que el contenido de la

investigación realizada para la elaboración de la tesis denominada

“LOGÍSTICA Y APROVISIONAMIENTO PARA UNA RED DE

FARMACIA”, previa a la obtención del TÍtulo de Ingeniero Industrial, es

original, auténtica y de mi absoluta responsabilidad .

Sr. Rogelio Manuel Navarrete Gómez

CI. No. 120054291-6

AUTOR

IV

DEDICATORIA

A DIOS Principio y fin de todas las cosas, por todas sus bendiciones recibidas.

A MIS PADRES

Abg. Froebel Navarrete (+) y Lcda. Italia Gómez de Navarrete por su herencia y ejemplo de valores de vida , por sus concejos, por la educación recibida y por su apoyo incondicional recibido.

A MIS HIJAS Que son la energía que impulsa los pasos de mi vida. Por el tiempo que he dejado de compartir con ellas.

A MI FAMILIA

A todos y cada uno de ellos por el apoyo recibido, especialmente a mis hermanos Juan , Italia , Teresita ,a mi cuñado Pedro Segovia quienes estuvieron constantemente brindándome su apoyo y colaboración.

A MI TUTOR Quien en forma abnegada y sin egoísmo me brindo en cada instante sus conocimientos y don de gente, apoyándome siempre en busca de la excelencia académica.

V

AGRADECIMIENTO

Mi eterno agradecimiento a todas y cada una de las personas que de una u otra manera hicieron posible que culmine con éxito esta carrera universitaria. A los directivos y cuerpo docente de esta queridísima Facultad por los cambios positivos que han ido implementado en pro de la excelencia educativa. Mi agradecimiento especial al Ing. Ind. OSWALDO NAVARRETE mi director de tesis por los conocimientos impartidos, su constante apoyo y guía que en todo instante me brindo y que hicieron la culminación en forma exitosa de esta tesis.

VI

INDICE

Página

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes 1 1.1.1 Ubicación Geográfica 2 1.1.2 Codificación Internacional UNIFARM (CIIU) 4 1.1.3 Estructura Organizacional 4 1.1.3.1 Organigrama de UNIRED 4 1.1.3.2 Organigrama de Empresa UNIFARM 5 1.1.3.3 Organigrama de Farmacia UNIFARM 5 1.1.4 Manual de Funciones 6 1.1.5 Descripción de los Productos y/ó Servicios de Unifarm 9 1.1.6 Descripción de los Problemas que tiene la empresa y Delimitación de la Investigación 10 1.2 Justificativos 11 1.3. Cultura Corporativa de Unifarm 12 1.3.1 Visión 12 1.3.2 Misión 12 1.3.3 Valores 12 1.3.4 Objetivos Generales 12 1.3.5 Objetivo Específico 13 1.4 Marco Teórico 13 Logística y Aprovisionamiento Para Una Red de Farmacias 13

Administración de Compras 15 Logística Administración de la Cadena de Suministros 16

Perfil del Sistema de Servicios de la Salud del Ecuador 16 1.5 Metodología 18 1.6 Facilidades de Operación Unifarm 19 1.6.1 Instalaciones 19 1.7 Mercado 20 Aspectos Legales y Ciertos Datos útiles 22 Mercado Farmacéutico País 23

VII

CAPÍTULO II Página DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA 2.1 Distribución de la Planta 29 2.1 Descripción del Proceso 30 2.2.1 Análisis del Proceso 31 Diagrama de Flujo de Operaciones 31 2.2.2 Análisis del Recorrido 32 2.3 Planificación del Inventario 33 2.3.1 Análisis de la Capacidad de Producción 33 2.3.1.2 Análisis de la Capacidad Instalada de la Farmacia Unifarm 33 Cálculo del Tamaño de la Muestra 33-34 2.3.2 Análisis de la Eficiencia Mensual 37 2.3.3 Análisis de los Costos de Producción 39 2.4 Análisis FODA 41

CAPÍTULO III Página REGISTRO DE LOS PROBLEMAS 3.1 Identificación de los Problemas 46 3.2 Diagrama Causas - Efecto 51 3.3 Índices de Rechazos 52 3.4 Análisis de Pareto 52 3.5 Cuantificación de la Pérdidas Ocasionadas por los problemas 53

CAPÍTULO IV Página DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 4.1 Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución 55 4.1.1 Alternativa de solución del Problema 55 4.1.1.1 Determinar una Capacidad Instalada Mayor al 95% 56 Fórmulas a Utilizarse para los Cálculos de la Capacidad Instalada Óptima 58 Desarrollo de los Cálculos para la Aplicación de la Teoría de Colas. 60 4.1.1.2 Análisis de Costo para Solución al Problema de

Insuficiente Capacidad Instalada. 63 4.1.2 Alternativa de Solución del Segundo Problema 64 ¿Qué Debemos Comprar? 65 ¿Cuánto Debemos Comprar? y ¿Cuándo Debemos Comprar? 65 Fórmulas 70 Desarrollo de los Cáculos del Tamaño Económico Del Lote Òptimo 72

VIII

Costo Porcentual de Mantener el Inventario Anual 72 Costo de Ordenar Un Pedido 73 Análisis de Costo para la Alternativa: Control y Optimización de los Inventarios 90

CAPÍTULO V Página EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO 5.1 Costos y Calendario de la Inversión para la Implementación de las Alternativas Propuestas 91 5.1.1 Inversión Fija 91 5.1.1 Inversión Fija de Incremento de la Capacidad Instalada 91 5.1.1.2 Inversión Fija en Control y Optimización de los Inventarios 92 5.1.2 Costos de Operación 92 5.2 Plan de Inversión 92 5.2.2 Balance Económico y Flujo de Caja 93 Análisis del Flujo de Caja 94-95 5.3 Análisis de Costo / Beneficio de las Propuestas 96 5.4 Punto de Equilibrio 96

CAPÍTULO VI Página PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS 6.1 Selección y Programación de Actividades (etapas) para la Implementación de las Propuestas) 98 6.1.1 Insuficiente Capacidad Instalada 98 6.1.2 Control y Optimización de los Inventarios 98

CAPÍTULO VII Página PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS 7.1 Conclusiones 99 7.2 Recomendaciones 99 ÍNDICE DE CUADROS IX ÍNDICE DE GRÁFICOS XI ÍNDICE DE ANEXOS XII RESUMEN XIII PRÓLOGO XIV BIBLIOGRAFÍA 114

IX

ÍNDICE DE CUADROS

Página

Cuadro No. 1 Mercado Farmacéutico del País 23

Cuadro No. 2 Mercado Marcas/ Genéricos 24

Cuadro No. 3 Mercado País 26

Cuadro No. 4 Mercado Farmacéutico Babahoyo 27

Cuadro No. 5 Otros Datos Mercado – Babahoyo 27

Cuadro No. 6 Ventas Aproximadas Principales

Farmacias Babahoyo 28

Cuadro No. 7 Muestras (Observaciones) Realizadas 35

Cuadro No. 8 Segmentación 35

Cuadro No. 9 Clientes Atendidos según Segmento de Consumo 36

Cuadro No. 10 Ventas Farmacia Unifarm 37

Cuadro No. 11 Capacidad Instalada 37

Cuadro No. 12 Capacidad Instalada Ociosa 38

Cuadro No. 13 Cálculo del Costo de la Capacidad Instalada 38

Cuadro No. 14 Medición de los Efectos de los Problemas 49

Cuadro No. 15 Cuantificación de las Pérdidas Ocasionadas

Por los Problemas 50

Cuadro No. 16 Cuadro de Devoluciones 51

Cuadro No. 17 Resumen de los Valores Obtenidos con diferente

Número de Servidores 59

Cuadro No. 18 Descripción de los Productos tomados como Modelo 64

Cuadro No. 19 Ventas Mensuales de los Productos Modelos

Del Grupo Unifarm 65

Cuadro No. 20 Precios de los Productos Modelos 65

Cuadro No. 21 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Voltaren 68 Cuadro No. 22 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Diclofenaco MK 70

X

Cuadro No. 23 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Diclofenaco Kronos 72 Cuadro No. 24 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Gentamax 74 Cuadro No. 25 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Gentrax 76 Cuadro No. 26 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Gentamicina MK 78 Cuadro No. 27 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Fosamax 80 Cuadro No. 28 Tamaño Económico del Lote Óptimo Por Producto: Topic Bucal 82

XI

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Página

Gráfico No. 1 Organigrama de UNIRED 4

Gráfico No. 2 Organigrama de Empresa UNIFARM 5

Gráfico No. 3 Organigrama de Farmacia UNIFARM 5

Gráfico No. 4 Evolución del Mercado Farmacéutico 25

Gráfico No. 5 Crecimiento Mercado Farmacéutico 25

Gráfico No. 6 Evolución de la Participación en valores

Medicina Marcas/ Genéricos 25

Gráfico No. 7 Distribución de la Venta Distintos Canales 26

Gráfico No. 8 Punto de Equilibrio 49

Gráfico No. 9 Diagrama Causa / Efecto 48

Gráfico No. 10 Análisis de PARETO 49

Gráfico No. 11 Costo / Beneficio

Lote económico del Tamaño Óptimo: Voltaren 71


Lote económico del Tamaño Óptimo: Diclofenaco MK 73


Lote económico del Tamaño Óptimo: Diclofenaco Kronos 75


Lote económico del Tamaño Óptimo: Gentamax 77


Lote económico del Tamaño Óptimo: Gentrax 79


Lote económico del Tamaño Óptimo: Gentamicina 81


Lote económico del Tamaño Óptimo: Fosamax 83


Lote económico del Tamaño Óptimo: Topic Bucal 85

Gráfico No. 19 Punto de Equilibrio Nueva Propuesta 92

XII

ÍNDICE DE ANEXOS

Página

Anexo No. 1 Ubicación Geográfica 101 Anexo No. 2 Distribución de Planta 102 Anexo No. 3 Diagrama de Operación del Proceso 103 Anexo No. 4 Diagrama de Análisis del Proceso de Bodega 104 Anexo No. 5 Diagrama de Análisis del Proceso de Atención al Cliente 104 Anexo No. 6 Análisis del Recorrido Para Recibir y Despachar un Pedido de las Farmacias Asociadas 105 Anexo No. 7 Análisis del Recorrido Para Surtir un Pedido del Cliente 106 Anexo No. 8 Detalle de los Activos Fijos de Farmacia Unifarm 107 Anexo No. 9 Inventario Inicial y Capital de Trabajo Farmacia Unifarm 108 Anexo No. 10 Presupuesto de Ingresos Farmacia Unifarm 109 Anexo No. 11 Rol de Pagos y Proyección de Sueldos 110 Anexo No. 12 Presupuesto de Gasto de Operación 111 Anexo No. 13 Estado de Resultado Proyectados 112 Anexo No. 14 Cronograma en Proyect 113

XIII

RESUMEN

TEMA: Logística Y Aprovisionamiento Para Una Red De Farmacias

Autor: Rogelio Manuel Navarrete Gómez UNIFARM es una red de Farmacias conformada por cinco Farmacias representativas de la ciudad de Babahoyo que se unieron con la finalidad de brindarles a sus clientes fármacos y productos de calidad garantizadas y a bajo costo. Dedicada principalmente a la venta de fármacos, productos de belleza y de aseo e higiene personal; los productos y fármacos que expende son de calidad garantizada; y, son de fabricación tanto nacional como extranjera. Basa su fortaleza de ventas en la seriedad y prestigio de cada uno de sus miembros que ha sido reconocido por la ciudadanía babahoyense. UNIFARM fue concebida para hacerle frente al ingreso de las grandes cadenas de farmacias tanto nacionales como extranjeras; el mercado farmacéutico es uno de los mercados más competitivos, está a la vanguardia de la ciencia, cuenta con tecnología de punta, por ende, se realizan grandes inversiones. Los principales problemas que le impiden ser eficiente y competitiva son la de una adecuada capacidad instalada; y, los costos de ventas de sus productos, que se traduce en la pérdida de clientes. De acuerdo a los problemas identificados en UNIFARM detallaremos los procedimientos a seguir para mejorar la capacidad instalada, así como un manejo técnico y eficiente del inventario de la empresa, lo que le permitirá la reducción de sus costos de venta así como una óptima capacidad instalada; se va a determinar la cantidad óptima de servidores necesarios para una eficiente atención a los clientes de la empresa. También se determinará el manejo óptimo de los inventarios mediante un abastecimiento técnico de los productos que le permitirán bajar sus costos de operación y sus costos de ventas. UNIFARM es una empresa que necesita atender a los clientes que requieren de sus servicios en forma ágil y oportuna con costo de ventas bajos, por tal motivo se escogió el área de atención al cliente así como el área de abastecimiento de sus inventarios esto le permitirá a UNIFARM tener una eficiente atención a sus clientes con costos de ventas bajos. Rogelio Navarrete Gómez Ing. Oswaldo Navarrete 120054291-6 Tutor

XIV

PRÓLOGO

La metodología utilizada para el trabajo desarrollado en la empresa

UNIFARM se basó en la aplicación de MODELOS DE LINEA DE ESPERA

( Sistemas de colas) para determinar la óptima CAPACIDAD INSTALADA

en el área de atención al cliente; y, en la aplicación de MODELOS

PROBABILÍSTICOS DE INVENTARIOS (Control de inventarios con

demanda conocida) para el área de aprovisionamiento (Bodega).

Estos modelos son ampliamente utilizados por empresas tanto

industriales, comerciales, como de servicio.

La aplicación técnica y correcta de estos modelos desarrollados

en el presente trabajo le brinda a la empresa UNIFARM un amplio

abanico de ventajas, enumeraremos las principales:

o Determinar el número de servidores necesarios para una

adecuada atención a los clientes.

o Un control óptimo de sus inventarios.

o Optimizar la inversión en sus inventarios.

o Bajar sus costos de operación.

En este trabajo se encuentra plasmada mi experiencia en logística

y aprovisionamiento adquiridos en empresas muy importantes del país

como POLIMEROS NACIONALES, CHAPAS Y MADERA, Y PLASTI

XV

EMPAQUES, así como también como Presidente fundador de la cadena

de Farmacias UNIFARM.

Un agradecimiento muy especial a mis compañeros propietarios de

cada una de las farmacias que componen UNIFARM, a los Gerentes y

Propietarios de laboratorios y distribuidoras farmacéuticas que estuvieron

prestos a brindar su apoyo y colaboración.

Introducción 1

CAPÍTULO No. I

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

Ante la amenaza de la entrada al mercado local, de grandes

cadenas de Farmacias tanto nacionales como extranjeras; un grupo de

farmacias de Babahoyo comenzaron a tener contactos para hacer un

frente común desde enero del año 2,003.

El 5 de febrero del año 2,004; los propietarios de 5 farmacias

deciden unirse y formar la Red UNIFARM con el objetivo de servir mejor a

sus clientes y a la ciudadanía en general, a través de productos

garantizados, a menor costo y de excelente calidad. También se concretó

una alianza estratégica con otras dos instituciones UNILAB (Unión de

Laboratorios) y UNIMED (Unión de Médicos) y se formó UNIRED.

Las farmacias que conforman UNIFARM son:

1. Farmacia Alemana, propietario Dr. Camilo Salinas,

2. Farmacia Karen, propietaria Lcda. Marina de Tapia,

3. Farmacia María Auxiliadora, propietario Ing. Juan Navarrete,

4. Farmacia Marianita No.2, propietario Ing. José Elías Arias,

5. Farmacia Su Farmacia, propietario Dr. Luís Gaibor

6. Farmacia Unifarm, propietario los cinco socios anteriores

Cabe destacar que estas farmacias funcionan en el mismo local en

que cada una fue inaugurada por más de 20 años; son farmacias

Independientes, tradicionales y de corte familiar, que están trabajando en

conjunto.

Introducción 2

1.1.1 Ubicación Geográfica Región: COSTA Provincia: LOS RIOS Ciudad: Babahoyo

Geográficamente se encuentra situado en el Sur de la provincia de Los Ríos; en el centro oeste del país, a 8 metros de altitud, emplazado en la orilla derecha del Río Babahoyo y su distancia con respecto a la ciudad de Guayaquil es de 75 Km. Babahoyo es cabecera cantonal y está formada por:

• Parroquias Urbanas : Clemente Baquerizo, Dr. Camilo Ponce, Barreiro, El salto.

• Parroquias Rurales: Caracol, Febles Cordero (Las Juntas) (Cabecera en Mata de Cacao), Pinocha y La Unión.

Sus LÍMITES son: al Norte, los cantones de Pueblo viejo y Urdaneta; al Sur, la provincia del Guayas; al Este, el cantón Montalvo y la provincia de Bolívar; y al Oeste el cantón Baba.

Ver Anexo No. 1 EL SUELO es generalmente plano e interrumpido por pequeños montículos, forma parte de la gran llanura costanera. Posee un CLIMA cálido y lluvioso, cerca de 2000 mm. de precipitaciones anuales y con una temperatura que oscila entre los 22º y 33º C (23º C de temperatura media). Hay dos estaciones bien marcadas; el verano con un clima fresco y seco (de junio a Diciembre); y el invierno con temperaturas elevadas y fuertes lluvias (enero a mayo). Babahoyo es un puerto Terminal de navegación fluvial, cumple un importante papel comercial, de transporte y transformación de los productos de su región. La mayor parte de su territorio está dedicado a la agricultura y a la ganadería tanto para consumo interno como para la exportación, gracias a que su suelo es fértil. Entre sus principales productos agrícolas tenemos: banano, arroz, café, cacao, palma africana, entre otros. El recurso forestal es abundante; tiene una excelente ganadería y la pesca fluvial es importante.

Introducción 3

Las industrias que se han desarrollado son de preferencia maderera, papelera, alimenticia, piladora de arroz y molinos de granos. El comercio interno y externo es de enorme actividad por ser uno de los sectores de paso obligado hacia la sierra. Posee una buena red vial con carreteras asfaltadas que le permiten comunicarse con varias ciudades de la costa y de la sierra. Su población está dominada por un amplio segmento de estrato social bajo, seguido por un importante segmento de clase media, siendo mínima la presencia de la clase media alta o alta. Sus ciudadanos se caracterizan por un gran sentido de pertenencia e identificación con su ciudad.1

Dirección: Unifarm tiene su local principal en General Borona y Ricaurte, el mismo que comparte con los otros socios de UNIRED (UNILAB Y UNIMEDICOS).

Las 5 farmacias asociadas están ubicadas en el centro de la ciudad, a continuación cada una de sus direcciones: • Farmacia Alemana, General Barona y Sucre. • Farmacia Karen, 5 de Junio y Calderón. • Farmacia María Auxiliadora, Rocafuerte No. 101 y

Malecón . • Farmacia Marianita No.2, General Barona y Local No.

5 del CC. Municipio • Farmacia Su Farmacia.

Localización: Las farmacias que conforman UNIFARM están localizadas en la zona céntrica de la ciudad de Babahoyo, cerca de instituciones Públicas (Municipio de Babahoyo, Gobernación de los Ríos, Dirección de Salud), Escuelas, Colegios, Bancos, APROFE, Centros Médicos, Hospital, etc.

Local : Los locales pertenecen a los propietarios de cada farmacia,

y con derecho de posesión.

1 Cfr. “Estudio Sociales de nuestra Tierra(Provincia de Los Rios)”. Edicentro.

Lamina cívica 391 (Cantón Babahoyo). Ediciones educativas y ecuatorianas

Introducción 4

Área: Los locales tienen un área aproximada de 6 x 12 mts.

1.1.2. Codificación Internacional UNIFARM (CIIU) Área G, Comercio al por mayor, y al por menor; reparación de

vehículos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos.

División 52, Comercio al por menor excepto el comercio de vehículos

automotores y motocicletas, reparación de efectos personales y enseres domésticos.

División 523 Comercio al por menor de otros productos nuevos en

almacenes especializados. División 5231 Comercio al por menor de productos farmacéuticos,

medicinales y ortopédicos, cosméticos y artículos de tocador.

1.1.3. Estructura Organizacional

1.1.3.1 Organigrama de UNIRED

Gráfico No. 1

UNIRED CONCEJO

DIRECTIVO

UNIFARM PRESIDENTE

UNIMEDICOS PRESIDENTE

UNILAB PRESIDENTE

FARMACIA UNIFARM (PROPIA)

5 FARMACIAS ASOCIADAS

16 MEDICOS ASOCIADOS

2 LABORATORIO

S UNILAB

(PROPIOS)

11 LABORATORIOS ASOCIADOS

PUBLICIDAD Y MARKETING

Introducción 5

1.1.3.2 Organigrama de Empresa UNIFARM Gráfico No. 2 1.1.3.3 Organigrama de Farmacia UNIFARM

Gráfico No. 3

CONSEJO DIRECTIVO UNIFARM

PRESIDENTE DE

UNIFARM

FAMACIA

KAREN

FARMACIA

MARIANITA 2

FARMACIA SU FARMACIA

FARMACIA MARIA

AUXILIADORA

FARMACIA ALEMANA

FARMACIA UNIFARM

CONCEJO DIRECTIVO

ADMINISTRADOR

CONTADOR FARMACIA QUIMICA FARMACEUTICA

AUXILIAR FARMACIA 1

AUXILIAR FARMACIA 2

AUXILIAR FARMACIA 3

AUXILIAR BODEGA

Introducción 6

1.1.4 Manual de Funciones

Concejo Directivo de UNIFARM

El consejo directivo es el máximo responsable de la obtención de

resultados razonables para los asociados y de la supervisión del

rendimiento de las farmacias. Está conformado por los propietarios de

cada una de las farmacias asociadas; este concejo establece las políticas

y directrices a seguir por todos los socios de Unifarm.

Establece las normas, formas y el tiempo máximo en que se deben

implementar y ejecutar cada una de las resoluciones tomadas.

A su vez, está encargada de prevenir los conflictos y equilibrar los

intereses de los distintos socios.

Entre sus funciones están:

a. Velar por los resultados de la empresa conforme a las condiciones de

mercado.

b. Garantizar la efectividad de los sistemas de revelación de información.

c. Dedicar tiempo suficiente al ejercicio de sus funciones como miembros

del consejo directivo.

d. Garantizar la aplicación de políticas de buen gobierno corporativo

adoptadas por la sociedad.

e. Sesionar al menos una (1) vez al mes.

f. Informar a cada socio sobre las decisiones adoptadas en cada sesión,

la situación financiera de la sociedad y las normas sobre gobierno

corporativo.

Introducción 7

g. Colaborar con todos los miembros en la construcción de la estrategia

corporativa de la sociedad, aprobarla y realizar control y seguimiento de

la misma.

h. Definir las políticas para nominar, nombrar, evaluar y remover al

presidente.

i. La junta directiva establecerá los criterios para definir y diferenciar los

gastos empresariales y no-empresariales.

Presidente de UNIFARM

El Presidente de Unifarm es elegido por votación de la mayoría de los

miembros del Consejo Directivo, es el principal eje del engranaje de

UNIFARM; sus principales funciones son:

� Ejecutar, coordinar y controlar que la estrategia corporativa diseñada

por el consejo directivo se cumpla en la forma y tiempo establecido.

� Administrar directamente el funcionamiento de la farmacia UNIFARM.

� Establecer relaciones comerciales con laboratorios, distribuidores, y

demás proveedores de medicinas y artículos de farmacia.

� Establecer las políticas y normas de compra, venta y distribución de

las mercaderías.

� Establecer políticas de pago a proveedores.

� Establecer relaciones comerciales con otras instituciones.

� Contratar personal en caso de ser necesario para la Farmacia

UNIFARM.

Introducción 8

� Presentar informes periódicos y de gestión que le sean solicitados por

el consejo directivo o hayan sido establecidas por el órgano social.

� Mantener debidamente informada al Consejo Directivo para el

cumplimiento de sus funciones. La información deberá ser

suministrada en forma completa y oportuna.

� Convocar al Consejo Directivo, anexando la información necesaria

para el desarrollo de las reuniones, conforme a los parámetros

establecidos por este código para las convocatorias.

Farmacias Asociadas

Son los propietarios de cada una de las farmacias que conforman

UNIFARM; estos solo están obligados a cumplir cada una de las

resoluciones tomadas por el Consejo Directivo. La manera de ejecutar

dichas resoluciones dependerá del criterio de cada socio.

Contador

Las principales responsabilidades son elaborar:

• Balance General

• Estado de Pérdida y ganancia

• Conciliación bancaria

• Control de facturación

• Inventario

• Mayor general

• Diario general

• Contabilidad en general

Introducción 9

Química Farmacéutica

• Control del estado de los medicamentos

• Control de la caducidad de los medicamentos

• Control Sicotrópico

Auxiliares de Farmacia

Sus responsabilidades principales son:

• Atención cordial y personalizada al público

• Cajera

• Limpieza en general

• Revisión de pedido

• Inventario

• Control de stock

• Organización de productos en perchas

Auxiliar de Bodega

Sus responsabilidades principales son:

• Recepción y control de pedidos

• Despacho de pedidos para farmacias asociadas

• Control del Inventario

• Limpieza en general

• Colaborar en el local principal

1.1.5.- Descripción de los productos y/ó servicios de UNIFARM.

UNIFARM es una red de 6 farmacias que se caracteriza por la

atención con personal altamente calificado y un amplio stock de

mercaderías.

Las farmacias asociadas que conforman UNIFARM son empresas

cuya actividad principal es el expendio y venta de medicina tanto

nacionales como importadas de marca y genéricos (éticas y populares);

Introducción 10

así como también artículos de bazar y perfumería, destinados al consumo

local.

Entre los principales tipos de productos que se expende, tanto en

su local propio como en sus cinco sucursales diferentes se tiene:

• Medicinas ( Ética y populares),

• Artículos de higiene y aseo personal,

• Artículos de bazar y perfumería,

• Otros.

A Partir de febrero del 2,006 con el propósito de incrementar sus

ventas, UNIFARM ha incursionado en otras áreas como es la venta de

medicina alternativa, venta de revistas, etc.

Con el fin de dar mayores facilidades a nuestros clientes, las

farmacias de UNIFARM atienden 14 horas al día.

1.1.6.- Descripción de los Problemas que tiene la Empresa y

Delimitación de la Investigación

Los principales problemas que tiene UNIFARM según la opinión de

sus principales funcionarios son:

a.- Aprovisionamiento.-

Este problema está ligado directamente a un volumen de compra

óptimo que responda a satisfacer adecuadamente la demanda, tanto

propia como a la de los asociados, así como también, a abaratar los

costos de los productos.

Introducción 11

Un mal aprovisionamiento le ocasionará a los socios una falta de

competitividad (pérdidas de ventas), desabastecimiento, caducidad de los

productos, saturación de la capacidad de la bodega, etc.

b.- Distribución.-

Este problema está ligado directamente a una eficiente, rápida,

segura y económica entrega de los productos a los asociados

c.- Financiero.-

Este problema está relacionado directamente al cobro ágil y

oportuno de las facturas a los socios como también a la rentabilidad y

eficiencia del local principal.

Cabe resaltar que la farmacia Unifarm provee de medicinas a las

cinco farmacias asociadas

Delimitación de la Investigación

Esta investigación va ha estar limitada al estudio del local principal

de la Red Unifarm que es la Farmacia Unifarm que la tomaremos como

una FARMACIA PILOTO.

1.2 Justificativos

Este trabajo tiene como finalidad, crear un sistema de asociatividad

(unión entre los PYMES), pequeña y mediana empresa, que en nuestro

caso serán las farmacias asociadas, lo que les permitirá ser eficientes y

competitivas para poder hacer frente a las grandes cadenas que

amenazan copar totalmente los mercados.

Introducción 12

1.3 Cultura Corporativa de Unifarm

1.3.1 Visión

Ser reconocida como una cadena de farmacias líder del mercado

nacional, que sea la preferida por su atención profesional, por su sentido

de servicio a la comunidad; con productos económicos y de calidad,

gozando de la confianza de nuestros clientes cuando necesiten los bienes

y servicios que nosotros ofrecemos.

1.3.2 Misión

Proveer de soluciones en el ámbito de las medicinas de uso

humano, ciertos insumos médicos y otros artículos, a nuestro cliente.

Servir a nuestros clientes con una atención personalizada e

individualizada.

Conseguir lealtad de nuestros clientes.

Generar un compromiso de quienes hacemos UNIFARM con los objetivos

de la empresa.

1.3.3 Valores

Ética y honestidad para cumplir nuestra visión, misión y objetivos;

siendo solidarios, humanos, con un sólido sentido de servicio a nuestra

comunidad

1.3.4 Objetivos Generales

Crear un sistema de operación para la Red de Farmacias Unifarm,

y así estas farmacias puedan brindar una atención de calidad,

individualizada, asegurándose de ofrecer los nuevos servicios de Unifarm

Introducción 13

y asesorar al cliente de tal forma que encuentren en nuestras farmacias

una respuesta a la medida de sus posibilidades.

1.3.5 Objetivos Específicos

Crear un sistema de inventario óptimo para la Red de Farmacias

Unifarm, así como lograr un sistema eficiente y rápido de atención al

público.

Optimizar los inventarios, manteniendo un equilibrio adecuado de

stocks, considerando el incremento proyectado de ventas.

Incrementar el nivel en un 6% de ventas según lo estipulado,

implementando acciones para atraer clientes potenciales, controlar y

optimizar los recursos.

Obtener al término del año 2007 un incremento en ventas relativo

al negocio farmacéutico equivalente al estimado del crecimiento del

mercado (traducido en dólares), independiente de la venta que en

artículos de uso personal y o alimenticio se refiera.

1.4 Marco Teórico

Logística y Aprovisionamiento Para Una Red de Farmacias

En La primera mitad de 1991 el mundo recibió un ejemplo de la

importancia de la logística, como preámbulo a la guerra del golfo, fue

necesario que los Estados Unidos y sus aliados trasladaran enormes

Introducción 14

cantidades de material a grandes distancias en lo que se consideraba

unos plazos de tiempo imposiblemente cortos. Medio millón de personas y

más de medio millón de toneladas de material pertrechos fueron

trasladados 12000 Km. por el aire, con otros 2.3 millones de toneladas de

equipos trasladados por mar. Todo ello en un plazo de meses.

A lo largo de la historia de la humanidad, las guerras se han

ganado y se han perdido a causa de la fuerza y la capacidad de la

logística… o la falta de ella. Se ha argumentado que en la derrota de los

británicos en la guerra de independencia Norteamericana puede atribuirse

en buena medida a un fallo logístico. El ejército Inglés en Norteamérica

dependía casi enteramente de Gran Bretaña para sus pertrechos. En el

punto álgido de la guerra había una tropa de 12,000 hombres en ultra

mar, y en su mayor parte tenían que ser no solo equipados, sino también

alimentados desde Gran Bretaña. Durante los primeros 6 años de la

guerra, la administración de estos vitales suministros fueron totalmente

inadecuadas, y esto afecto el curso de las operaciones y la moral de las

tropas. Hasta 1781 no se desarrollo una organización, capaz de proveer

al ejército, y por aquel entonces ya era demasiado tarde.

En la Segunda Guerra mundial la Logística tuvo también un

importante papel. La invasión de Europa por parte de las fuerzas aliadas

fue habilísimo ejercicio de logística, como lo fue la derrota de Rommel en

el desierto. El propio Rommel dijo: antes que por la propia lucha, la batalla

se gana o se pierde por la logística.

Sin embargo, mientras que los Generales y los Mariscales de

campo comprendían desde los primeros tiempos el papel crítico de la

Logística, sorprendentemente, sólo en el más reciente pasado han

empezado las organizaciones empresariales a reconocer el impacto vital

que puede tener la gestión logística, en el logro de una ventaja

Introducción 15

competitiva. Esta falta de reconocimiento en parte del nivel relativamente

bajo de comprensión de los beneficios de la logística integral.

Logística es el proceso de gestionar estratégicamente la obtención,

movimiento y almacenamiento de materias primas, componentes y

existencias terminadas ( y los flujos de información relacionados) a través

de la organización y sus canales de marketing, de tal forma que la

rentabilidad futura se vea maximizada a través de la complementación

efectiva de los pedidos en relación con los costes.

Administración De Compras

Quien compra bien vende bien, reza un viejo principio comercial. La

forma como se compra, el precio, la condiciones de compras, la cantidad

y la calidad de los productos que compra, la relación y la claridad en las

negociaciones con los proveedores, la garantía, el servicio y las ventas

son algunos de los elementos que debe manejar el jefe de compras y que

determina el éxito ó el fracaso de una gestión comercial y muchas veces

el futuro de las empresas.

Una de las formas como el proveedor o el comerciante tratan de

mejorar la rentabilidad de su empresa es a través de las negociaciones

con su contraparte. El comprador trata de lograr las mejores condiciones

y el vendedor de hacer una venta con una buena rentabilidad para su

compañía. Finalmente, aunque en balance es el resultado de todo un

trabajo en equipo realizado por todas las áreas de la empresa, son los

departamentos de compra, marketing, promoción, ventas y distribución los

grandes responsables de las utilidades de cualquier compañía dedicada a

la producción y-o comercialización de bienes de consumo.

Introducción 16

Logística Administración de la Cadena de Suministros

Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de

diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la

administración reconoce que la logística y la cadena de suministros afecta

una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de

las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de

suministros reditúa en diferentes niveles de servicios al cliente, está en

posición de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados,

para incrementar la cuota de mercado y para incrementar los beneficios.

Es decir, una buena dirección de la cadena de suministros, puede no solo

reducir costos, sino también generar ventas. Considérese como Wal-Mart

usó la logística como el núcleo de su estrategia competitiva para ser el

número 1 del mundo en ventas de mercancías al menudeo.

Perfil del Sistema de Servicios de la Salud del Ecuador

En 1,999 se registraron 6903 medicamentos, son comercializados

por 320 empresas. Los laboratorios transnacionales ocupan las ocho

primeras posiciones y más del 40% del valor del mercado.

El 80% de los fármacos que se consumen son importados

De éstos 84% son éticos

16% son populares.

En el 2000 el valor del mercado farmacéutico era de 240 millones de

dólares y el Consumo estaba registrado así:

Antibióticos 33%

Antiinflamatorio 20.5% (no esteroides AINES)

Vitaminas y Minerales 12.8%

Introducción 17

El otro tercio es: Analgésicos, antiparisatarios, antimicóticos,

antiácidos, antiulcerosos, anti histamínicos y

anti diarreas.

La Comercialización 75% ventas a farmacias privadas

22% Instituciones Públicas de Salud

3% Distribuidores, etc.

Farmacias

(Son 4500 farmacias en el país).

Urbanas 85%

Peri urbanas 5%

Zonas rurales 10%

La población rural es el 40%

La población urbana es del 60%

20 % de la población no tiene acceso a la salud.

Gastos

En 1997 se gastó en salud fue de 739.583.957

50.4% Sector Público

49.2% Sector Privado

Del 88% del Gasto Privado, medicamentos y otros insumos 61.0%

Atención médica 24.3%

Exámenes de laboratorio, insumo odontológicos y aparatos ortopédicos

4.7%

Estos gastos se realizaron 74.7% área urbana.

25.3% área rural.

Introducción 18

1.5. Metodología

En la metodología a utilizarse en la presente investigación, se

empleará diferentes métodos a fin de obtener los más óptimos y

económicos resultados, utilizando en forma racional y técnica los recursos

humanos, materiales, técnicos y económicos del que se disponga.

Para esta investigación se utilizarán:

Datos obtenidos en Internet, INEC (Instituto Nacional de

Estadísticas y Censos), ENDEMAIN (encuestas demográficas y de salud

materna e infantil), publicaciones de periódicos, revistas, etc.

Un primer paso será:

Entrevistas Personales.-

El objetivo de las entrevistas será obtener información sobre los

problemas que tiene la empresa a criterio de sus funcionarios, así como

posibles alternativas de soluciones.

Análisis de Documentos.-

Recopilar los registros y demás documentos utilizados en el

desenvolvimiento orgánico – administrativo, para realizar un análisis de su

funcionabilidad.

Observación Directa.-

Serán objetos de observación las personas que realicen alguna

actividad directa o indirectamente con UNIFARM.

Introducción 19

También será observados los principales competidores de

UNIFARM, sus métodos de trabajo como sus innovaciones.

Experiencia Personal

Implementar en esta empresa mi amplia experiencia en compra,

venta y distribución a domicilio.

Metodología Técnica

Aquí aplicaremos:

� Formulación y tabulación de los datos obtenidos mediante el uso

de software de Excel.

� Análisis de la información obtenida a tráves de diagrama de pastel

y barras, etc.

� Diagramas Causa y Efecto. Para buscar la solución a los

problemas presentados.

� Diseño para optimización de inventarios.

� Diagrama de flujo de procesos.

� Medición de los indicadores (Ratios) financieros para determinar la

eficiencia en el funcionamiento de la empresa.

1.6 Facilidades de Operación de UNIFARM.

1.6.1. Instalaciones

Unifarm es una empresa que en unión de UNIMEDICOS y UNILAB

formaron UNIRED.

Introducción 20

UNIRED alquila un local en el centro de la ciudad donde funcionan las

tres empresas.

En el local de UNIRED, UNIFARM tiene una farmacia llamada UNIFARM.

Local UNIFARM Alquilado: (Se paga $300.00 mensuales)

Dimensiones: 6 mt. Ancho x 10 mt. Largo.

Capital: $100,000.00 USD. Distribuidos:

$80,000 USD mercadería

$20,000 USD muebles y enseres

Empleados: Seis distribuidos así:

Un Contador

Un Auxiliar de Bodega

Una Química Farmacéutica

Tres Auxiliares de Farmacia

1.7 MERCADO .-

Nuestro negocio consiste en vender medicinas de uso humano,

nacionales y extranjeras, tanto genéricas como de marca, así como

ciertos insumos médicos de frecuente uso hospitalario, de igual manera

artículos de higiene personal y determinados cosméticos, siendo nuestros

clientes principalmente los habitantes y ciertas entidades de Babahoyo y

sus zonas de influencia.

Análisis Externo

Generalidades.-

Como en todo el mundo, la Industria de la Salud en nuestro país es

muy dinámica. Se mueve al ritmo de las tendencias del actual mundo

globalizado. No sólo es dinámico por las crecientes cifras que se generan,

Introducción 21

sino también por la preocupación que hoy existe en no sólo tratar las

enfermedades, sino también prevenirlas, así como de llevar adelante el

concepto de verse y sentirse mejor.

Pero el mercado se mueve no sólo en la creación de nuevos

conceptos en salud, sino también en la manera de suministrarlos,

cobrando una real importancia la atención que se da al cliente, así como

las opciones de proveer o financiar los gastos de salud como es el caso

de la multiplicación de las empresas que proveen seguros de salud, cuyo

crecimiento se ve favorecido por el pobre servicio que en este sentido

brinda nuestro sistema de seguridad social.

Sin embargo, es el subsector farmacéutico donde se instala el

mayor potencial de negocio de la industria. Tiene un volumen de ventas

de unos 500 millones de dólares al año sólo en lo que a ventas de

medicinas de uso humano se refiere. Este, que siendo un mercado ínfimo

en el concierto mundial, no pasa desapercibido para nuestros países

vecinos que ven en este mercado y en las facilidades que nuestras leyes

otorgan, una gran oportunidad de instalarse y hacer buenos negocios.

Existe en la actualidad en la ciudad de Babahoyo, como en muchas

del país, la presencia en los 2 últimos años de las denominadas "Cadenas

farmacéuticas", cuya estructura organizacional, experiencia, poder de

negociación por sus amplios volúmenes de compra y venta y sobre todo

por su fortaleza financiera, se han convertido no sólo en la principal

competencia de las farmacias independientes sino que además son una

verdadera amenaza, ya que una estela característica de su presencia es

el cierre o absorción de las farmacias en los sitios donde establecen

negocios.

A esto se suma la probable venida de cadenas centroamericanas

sobre todo proveedoras de medicamentos genéricos, que por su variedad

Introducción 22

y precios bajos, entran a romper mercados y desestabilizan a las

farmacias independientes como Farmacia María Auxiliadora.

Otro integrante de este orden son los distribuidores, que en nuestro

país venden el 71% de lo que las casas farmacéuticas producen o

importan y que basan su poderío en las excelentes regalías que obtienen

de los laboratorios farmacéuticos y que lamentablemente no son

trasladadas en forma justa al cliente farmacia por lo que difícilmente este

beneficio llegue al cliente final o paciente.

Los distribuidores no están libres de la amenaza que para ellos

también constituyen las cadenas, pues éstas siempre preferirán hacer

negocios directos con los distintos laboratorios, a fin de obtener mejores

condiciones y trato preferencial.

Aspectos legales y Ciertos Datos Útiles

En nuestro país, el estado tiene un control estricto sobre los

precios, los cuales desde hace 3 años se encuentran congelados. Existe

una ley que estimula la preferencia del expendio de medicamentos

genéricos, favoreciendo su recomendación al tener un mejor margen de

utilidad que es del 25% frente a sólo un 20% para los productos de marca.

De igual manera, los hospitales están obligados a que sus médicos

prescriban sólo medicamentos genéricos más aún si estos se encuentran

en el cuadro básico de medicamentos de la institución. También los

laboratorios se encuentran obligados a que el 20% de su producción u

oferta corresponda a medicinas genéricas.

En cuanto a las farmacias, existe una ley que prohíbe su

instalación a menos de 200m una de otra.

Introducción 23

Las farmacias no tienen prohibición de expender alguna variedad

de artículos - como se está haciendo hoy en día -, siempre que esta

actividad esté declarada al momento de su constitución.

Las casas farmacéuticas y los distribuidores negocian sus

productos a crédito, que incluyen alrededor de 60 días post-facturación.

En esto tiene mucha influencia la dolarización que permitió extender este

plazo de pago. De ahí que la utilización de estrategias de descuentos por

pronto pago se da en pocos casos.

Mercado Farmacéutico País

AÑO 2006

Fuente: IMS - Diario El Universo

Cuadro No. 1

Medicina Ética: Es la que se vende solo con prescripción médica (receta).

Productos Populares: Son los productos que se expanden (venden)

libremente.

VAL AÑO %

$ USD

MERCADO TOTAL 500´000,000 100%

MERCADO ÉTICO 420´000,000 84%

MERCADO POPULAR 80´000,000 16%

Introducción 24

Evolución del Mercado Farmacéutico (IMS - datos MAT al I Trimestre)

EVOLUCIÓN EN DÓLARES DEL MERCADO FARMACÉUTICO ECUATORIANO VENTAS AL I TRIM (ULTIMOS 12 MESES)

410

420

430

440

450

460

470

480

490

500

510

DÓLARES (+000) 441,415 495,904 465,109 501,812

I TRIM/ 2.002 I TRIM/ 2.003 I TRIM/ 2.004 I TRIM/ 2.005


Gráfico No. 4 MERCADO MARCAS/GENÉRICOS (ÚLTIMO AÑO)


Cuadro No. 2

MERCADO TOTAL VALOR AÑO %

$ USD

MERCADO MARCAS 430´000,000 86%

MERCADO GENÉRICOS 70´000,000 14%

Introducción 25

Evolución Mercado Farmacéutico IMS- Datos MAT. AL I Trimestres


Gráfico No. 5 2.6.- EVOLUCIÓN DE LAS PARTICIPACIONES EN VALORES DE LAS MEDICINAS DE MARCAS VS. GENÉRICOS


Medicina Genérica

Medicina de Marcas Gráfico No. 6

% CRE 2002 % CRE 2003 % CRE 2004 % CRE 2005 CRECIMIENTOS 34.2 12.3 -6.2 7.9

CRECIMIENTOS (DÓLARES) DEL MERCADO FARMACÉUTICO ECUADOR 2.002 - 2.005

34.2

12.3

-6.2

7.9

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

% CRE 2002 % CRE 2003 % CRE 2004 % CRE 2005

EVOLUCION PARTICIPACIONES MARCAS VS. GENÉRICOS - DÓLARES 20002 A 2005

89% 89% 87% 86%

11% 11% 13% 14%

0%10%20%30%40%50%

60%70%80%90%

100%

2002 2003 2004 2005

Introducción 26

Mercado País

* NÚMERO DE LABORATORIOS 270

LABORATORIOS NACIONALES 80LABORATORIOS EXTRANJEROS 190

* NÚMERO DE FARMACIAS REGISTRADAS 7,650

* NÚMERO DE MÉDICOS PAÍS 22,500


Cuadro No. 3 Distribución de la Venta los Distintos Canales


Gráfico No. 7

Introducción 27

Mercado Farmacéutico Babahoyo VAL(+000) VAL (+000) Año % MES Mercado total 500’000.000 41’660.000 Mercado Babahoyo 5’000.000 1% 416.000


Cuadro No. 4 Otros Datos del Mercado – Babahoyo

Cuadro No. 5

Las principales farmacias incluyendo algunas de las cadenas,

están ubicadas en el centro de la ciudad y compiten directamente con la

Farmacia UNIFARM.

La Farmacia UNIFARM atiende 14 horas 9:00 am a 11:00 pm. El

resto de farmacias atiende de 08:00 am a 08:00 pm.

Introducción 28

Ventas Aproximadas, Principales Farmacias - Babahoyo

FARMACIAS INDEPENDIENTES VENTA $

(MES) %

SU RECETA 50,000 12.0

UNIFARM 30,000 7.0

ALEMANA 25,000 6.0

FARMACIA MARÍA AUXILIADORA 25,000 6.0

GAVILANEZ 20,000 4.8

10 DE AGOSTO 20,000 4.8

KAREN 20,000 4.8

MARIANITA # 2 15,000 3.6

SU FARMACIA 15,000 3.6

HOSPITALES, CLINICAS 76,000 18,3

OTRAS FARMACIAS 20,000 4.8

CADENAS FARMACÉUTICAS 100,000 24,0

TOTAL 416,000 100 % FARMACIAS CADENAS

VENTA $ (MES)

VENTA $ (MES)

SANA SANA 45,000 10.8

CRUZ AZUL 30,000 7.2

GENESIS 25,000 6.0

TOTAL 100,000 100 % Fuente: IMS – Distribuidora Comercial – Investigación Personal

Distribución de la Planta 29

CAPÍTULO 2

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

2.1 Distribución de la Planta

La Red de farmacias Unifarm tiene un local principal distribuido en

forma lineal y cuenta con las siguientes secciones bien definidas:

a.- La Farmacia Unifarm.- Esta farmacia cuenta con:

� Dos vitrinas de tres niveles cada uno, donde están ubicados

principalmente los productos llamados populares y de aseo personal,

tales como jabones, pañales, colonias, talcos, etc.

� Doce perchas principales, de seis niveles cada una que capta la

atención principal del público, donde se ubican los productos como

vitaminas, leches, productos de belleza , tales como shampoo, tintes

para el cabello, cremas, y productos dermatológicos,

� Diez perchas de seis niveles cada uno donde están ubicadas las

medicinas, según laboratorios.

� La sección de cajas que cuenta con una computadora donde se

factura y se cobra al cliente.

� Una refrigeradora donde están almacenadas las vacunas,

supositorios, óvulos y demás medicinas que necesitan refrigeración.

b.- Administración.- El área de administración cuenta con:

� Un archivador de cuatro cuerpos.


� Tres perchas donde están archivados las carpetas con los

documentos de la farmacia.

� Un escritorio grande donde están ubicado una computadora

c.- Bodega.- esta área tiene:

� Una mesa de trabajo amplia de dos niveles, donde se recibe o se

despacha los pedidos realizados, en este lugar se contabiliza y se

inspecciona la calidad y la cantidad de los productos tanto comprados

como para despachar.

� Diecinueve perchas de seis niveles donde se colocan los productos

por laboratorios.

� Un aire acondicionado para mantener la temperatura de la bodega, en

forma estable y preservar los medicamentos.

Ver Anexo 2

2.2 Descripción Del Proceso

Unifarm es una empresa de tipo comercial (compuesto por una red de

seis farmacias) cuya actividad principal es el expendio y venta de

medicinas así como artículos de bazar y perfumería.

Unifarm tiene cuatro actividades bien definidas que se detallarán a

continuación:

a) Abastecimiento de Bodega Unifarm

Cada 30 días se procede a receptar todos los pedidos de los socios,

luego se realizan una sumatoria total por producto solicitado por cada


socio se realiza una evaluación y se calcula la cantidad a pedir, de cada

uno de los productos, luego se procede a negociar con los laboratorios

distribuidores de dichos productos.

Se reciben los pedidos, y se procede a verificar la cantidad y la

calidad de los pedidos, luego se procede a colocar los productos en las

perchas respectivas.

b) Abastecimiento a Las Farmacias Asociadas

Los socios hacen llegar su requerimiento ( pedidos ) a la farmacia

Unifarm cada 30 días, al día siguiente se procede a surtir los

requerimiento de cada farmacia asociada, luego se procede a facturar y

se almacena temporalmente hasta que los socios retiren sus pedidos.

c) Abastecimiento de la Farmacia Unifarm

El personal de la farmacia Unifarm procede a registrar cada uno de los

productos que tienen bajo número de unidades o productos nuevos

solicitados por los clientes. Todas las mañanas se delega a una persona

para que de acuerdo a ese listado saque los productos de bodega y

abastezca a las perchas de Unifarm.

d) Atención al Público (Farmacia Unifarm)

El cliente llega a la farmacia y realiza una orden pedido, la auxiliar de

farmacia que lo atiende totalice el valor de su pedido indicándole el

descuento sobre ese valor, si el cliente acepta se procede

inmediatamente a surtir ese pedido, luego se factura el pedido y se

procede a entregar el producto chequeando ante el cliente la cantidad y

calidad de su pedido.

2.2.1 Análisis Del Proceso

Diagrama de Flujo de Operaciones


Este diagrama va a mostrar como se desarrollan todas las

operaciones dentro de la empresa, desde la recepción de los productos

comprados hasta el despacho o entrega a los clientes y/o Farmacias

Asociadas.

El diagrama de operaciones tiene como finalidad visualizar y

explicar un método propuesto determinado, así como información para

realizar comparaciones entre dos soluciones propuestas.

Ver Anexo No. 3

Diagrama de Análisis del Proceso Realizaremos dos diagramas de análisis del proceso: a) El de atención al Público en la Farmacia Unifarm; y, b) El de la bodega de la Red Unifarm.

Estos diagramas nos ayudarán a visualizar las actividades u operaciones que se realizan en la farmacia Unifarm en lo que se refiere a la atención al cliente, y en la bodega de la Red Unifarm, con respecto a la recepción y despacho de los pedidos a las farmacias asociadas.

Este diagrama de flujo servirá para poner de manifiesto, costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

Con estos diagramas podremos proceder al mejoramiento de períodos no productivos y así ir eliminando cuellos de botella que nos pueda ocasionar un incremento de costos en nuestras operaciones. Ver Anexo No. 4 Ver Anexo No. 5 2.2.2 Análisis del Recorrido

El diagrama de recorrido en el plano donde se situaron cada una

de las áreas señaladas en el que se indican las secuencias que sigue el

producto.


Este diagrama se complementan con los diagramas anteriores

(Diagrama de Flujos de Operaciones y de Análisis del Proceso) y permitirá

lograr una mejor distribución y así ahorrar distancia y por ende tiempo.

Ver Anexo No. 6

Ver Anexo No. 7 2.3 Planificación Del Inventario

El proceso de reposición del inventario (abastecimiento) se lo

realiza cada quince días y se rige de acuerdo al comportamiento de las

ventas durante los tres meses anteriores.

Para realizar un pedido para el abastecimiento de los productos, se

los realiza dependiendo de la rotación de los productos que tenga cada

socio y de la demanda esperada de dicho producto.

La reposición de inventario se la realiza para un mes.

2.3.1 Análisis de la Capacidad de Producción

La Farmacia Unifarm atiende 14 horas diarias y como norma

siempre hay 3 personas en atención al público.

Calcularemos la capacidad instalada para atención al público de la

farmacia Unifarm. 14 horas/día x 30 días/mes = 420 horas/mes Total de Horas/Mes de atención = 420 horas/mes 3 hombres * 420 horas/mes =1260 horas-hombres/mes

Total horas-hombre/mes = 1260 horas

2.3.1.2 Análisis de la Capacidad Instalada de la Farmacia UNIFARM


Para la realización del presente estudio se efectuó durante seis meses 4,000 observaciones y se obtuvieron los siguientes resultados: Cálculo del Tamaño de la Muestra: (Los siguientes datos fueron obtenidos del libro Ecuador su Realidad edición 2005-2006 Editado por la Fundación “José Peralta”. Población de BABAHOYO = 76.869,00

Población económicamente activa (PEA) :

PEA Urbana =62% 47.658,78

PEA Rural =38%

Población Económicamente Activa Urbana

Empleados o asalariados = 39.5 % 18.825,218

Por cuenta propia = 35.8% 17.061,843

Población Objetiva (MERCADO) = 35.887,061

n = Tamaño de la muestra

N= Mercado Objetivo ( Población)

S Para un grado de confianza del 95%

v Desviación estándar

N

n

nn

/

/

1+

=

2

2/

v

Sn =

)1(*2

ppS −=

)95,01(*95,02

−=S

36887

000015,0

0475,0

1

000015,0

0475,0

+

=n

0475,02

=S

0000158,02

=v


Muestras (Observaciones) Realizadas

COMPRAS POR CLIENTE

# PERSONAS OBSERVADAS

VOLUMEN DE COMPRA

(DOLARES)

TIEMPO DE ATENCION POR

CLIENTES (MINUTOS)

VENTAS (# DE CLIENTE POR

COMPRA) DOLARES

MAS DE 140,00 8 150,00 16,90 1.200,00

120.01 - 140,00 15 130,00 16,00 1.950,00

90.01 - 120,00 31 105,00 15,80 3.255,00

70.01 - 90.00 16 80,00 15,50 1.280,00

55.01 - 70.00 7 60,00 15,40 420,00

40.01 - 55.00 13 48,00 15,05 624,00

30.01 - 40.00 218 35,00 15,00 7.630,00

20.01 - 30.00 245 25,00 15,00 6.125,00

14.01 - 20.00 207 15.50 14,95 3.208,50

12.41 - 14.00 272 12,50 14,48 3.400,00

11.01 - 12.40 290 12,00 12,20 3.480,00

9.51 - 11.00 140 10,50 10,00 1.470,00

7.51 - 9.50 190 8,50 10,00 1.615,00

6.81 - 7.50 240 7,00 9,98 1.680,00

6.01 - 6.80 125 6,50 6,20 812,50

4.51 - 6.00 120 5,00 5,70 600,00

3.51 - 4.50 108 4,00 4,80 432,00

2.51 - 3.50 100 2,00 3,70 200,00

1.51 - 2.50 90 2,00 2,65 180,00

0.81 - 1.50 180 1,00 1,75 180,00

0.41 - 0.80 220 0,50 1,00 110,00

0.28 - 0.40 234 0,30 1,00 70,20

0.16 - 0.27 241 0,25 0,90 60,25

0.16 - 0.27 690 0,10 0,85 69,00

TOTALES 4.000,00 10.15 8.5 40.051,45

Cuadro No. 7 Tiempo de atención a los clientes según segmentación:

SEGMENTACIÓN

SEGÚN VOLUMEN DE COMPRA EN

DÓLARES

TOTAL DE CLIENTES

POR RANGO

TOTAL DE COMPRAS (DÓLARES)

TIEMPO PROMEDIO

DE ATENCIÓN POR

PERSONA (MINUTOS)

COMPRAS PROMEDIO DEL RANGO

POR CLIENTE

% DEL RANGO

SEGÚN # DE CLIENTES

% DEL RANGO SEGÚN

VOLUMEN DE

COMPRAS

MAS DE 90,01 54 6.405,00 16,23 118,61 1,35% 15,99%

DE 40,01 A 90,00 36 2.324,00 15,32 64,56 0,90% 5,80%

DE 14,01 A 40,00 670 16.963,50 14,98 25,32 16,75% 42,35%

DE 9,51 A 14,00 702 8.350,00 12,23 11,89 17,55% 20,85%

DE 6,01 A 9,50 555 4.107,50 8,73 7,40 13,88% 10,26%

DE 2,51 A 6,00 328 1.232,00 4,73 3,76 8,20% 3,08%

DE 0,41 A 2,50 490 470,00 1,8 0,96 12,25% 1,17%

DE 0,16 A 0,40 475 130,45 0,95 0,27 11,88% 0,33%

MENOS DE 0,15 690 69,00 0,8 0,10 17,25% 0,17%

TOTAL 4.000 40.051,45 75,77 232,87 100,00% 100,00%

Cuadro No. 8


*En el Cuadro No. 8 podemos observar que el tiempo de atención

es proporcional al volumen de compra.

*El tiempo de atención se estabiliza a partir de $90,00 dólares,

puesto que el consumo de los clientes en este segmento está

directamente relacionado con la marca y costo de los productos.

*Este cuadro también refleja que el volumen de compra es

inversamente proporcional al número de clientes que compra.

*Este cuadro también nos indica que las ventas de esta empresa

se concentra en más del 60% en dos segmentos.

Segmentación de los Clientes por Volúmenes de Consumo

CLIENTES ATENDIDOS SEGUN SEGMENTO DE CONSUMO

SEGMENTO SEGUN VOLUMEN DE COMPRAS

% DEL SEGMENTO SEGUN VOLUMEN

COMPRAS

VOLUMEN DE COMPRAS POR

SEGMENTO

PROMEDIO DE CONSUMO EN

DOLARES

PROMEDIO DE CLIENTES

ATENDIDO POR MES

MAS DE 90,01 15,99% 4841,77 118,61 41

DE 40,01 A 90,00 5,80% 1756,24 64,56 27

DE 14,01 A 40,00 42,35% 12823,58 25,32 506

DE 9,51 A 14,00 20,85% 6313,38 11,89 531

DE 6,01 A 9,50 10,26% 3106,73 7,40 420

DE 2,51 A 6,00 3,08% 932,62 3,76 248

DE 0,41 A 2,50 1,17% 354,28 0,96 369

DE 0,16 A 0,40 0,33% 99,92 0,27 364

MENOS DE 0,15 0,17% 51,48 0,10 515

TOTALES 100,00% 30.280,00 232,87 3.021,35

Este cuadro nos muestra el porcentaje que representan los clientes según segmentos (volúmenes) de compra con respecto a las ventas totales. Cuadro No. 9


2.3.2 Análisis de la Eficiencia Mensual

Ventas Farmacia Unifarm agosto 2005-julio 2006

MES VENTAS (Dólares)

Agosto/2005 28.344 Septiembre/2005 31.749 Octubre/2005 30.354 Noviembre/2005 29.055 Diciembre/2005 35.584 Enero/2006 33.396 Febrero/2006 26.939 Marzo/2006 26.591 Abril/2006 29.903 Mayo/2006 32.290 Junio/2006 29.290 Julio/2006 29.866 TOTALES 363.361

Cuadro No. 10 Promedio de Venta Mensual = 30,280

CAPACIDAD INSTALADA

TIEMPO PROMEDIO DE ATENCION POR

PERSONA

# DE CLIENTES QUE PUEDEN SER ATENDIDOS

SEGMENTO (SEGUN VOLUMEN DE

COMPRA)

% DEL SEGMENTO SEGUN # DE CLIENTES

HORAS X MES ASIGNADAS A

CADA SEGMENTO

MINUTOS HORA X MES X HORA

MAS DE 90,01 1,35% 17,01 16,23 0,271 63,00 1

DE 40,01 A 90,00 0,90% 11,34 15,32 0,255 44,00 1

DE 14,01 A 40,00 16,75% 211,05 14,98 0,250 844,00 2

DE 9,51 A 14,00 17,55% 221,13 12,23 0,204 1.084,00 3

DE 6,01 A 9,50 13,88% 174,76 8,73 0,146 1.197,00 3

DE 2,51 A 6,00 8,20% 103,32 4,73 0,079 1.542,00 4

DE 0,41 A 2,50 12,25% 154,35 1,8 0,030 5.145,00 12

DE 0,16 A 0,40 11,88% 149,69 0,95 0,016 9.355,00 22

MENOS DE 0,15 17,25% 217,35 0,8 0,013 16.719,00 40

TOTAL 100,00% 1.260,00 75,77 1,26 35.993,00 88

Cuadro No. 11

En el cuadro No. 11 podemos ver, que nuestro mayor crecimiento

debe estar orientado a los segmentos con menos volumen de compra pero de mayor crecimiento.


Total de clientes que pueden ser atendidos: Por hora = 88 clientes Por mes = 35,993 clientes

Capacidad Instalada Ociosa

SEGMENTO

CAPACIDAD INSTALADA

POR MES (No. de

Clientes)

CLIENTES ATENDIDOS

POR MES

CAPACIDAD INSTALADA

OCIOSA POR MES (No. DE CLIENTES)

% CAPACIDAD INSTALADA OCIOSA DE

CADA RANGO

% TOTAL

MAS DE 90,01 63,00 41 22 34,92 0,06

DE 40,01 A 90,00 44,00 27 17 38,64 0,05

DE 14,01 A 40,00 844,00 506 338 40,05 0,94

DE 9,51 A 14,00 1.084,00 531 553 51,01 1,54

DE 6,01 A 9,50 1.197,00 420 777 64,91 2,16

DE 2,51 A 6,00 1.542,00 248 1294 83,92 3,60

DE 0,41 A 2,50 5.145,00 369 4776 92,83 13,27

DE 0,16 A 0,40 9.355,00 357 8998 96,18 25,00

MENOS DE 0,15 16.719,00 515 16204 96,92 45,02

TOTALES 35.993,00 3014 32979 91,63 91,63

Cuadro No. 12

El cuadro No. 12 confirma que el mejoramiento de nuestra Capacidad Instalada debería darse hacia los segmentos de poco volumen de compra pero que representa más del 80% de los clientes de la empresa.

Cálculo del Costo de la Capacidad Instalada Ociosa

SEGMENTO DEL CLIENTE

CONSUMO PROMEDIO

POR CLIENTES ( $ )

CAPACIDAD INSTALADA

OCIOSA (No. de Clientes)

CAPACIDAD INSTALADA

OCIOSA (En Dólares)

MAS DE 90,01 118,61 22 2.609,42 DE 40,01 A 90,00 64,56 17 1.097,52 DE 14,01 A 40,00 25,32 338 8.558,16 DE 9,51 A 14,00 111,89 553 61.875,17 DE 6,01 A 9,50 7,40 777 5.749,80 DE 2,51 A 6,00 3,76 1.294 4.865,44 DE 0,41 A 2,50 0,96 4.776 4.584,96

DE 0,16 A 0,40 0,28 8.998 2.519,44 MENOS DE 0,15 0,10 16.204 1.620,40

TOTALES 32.979 93.480,31

Cuadro No. 13


2.3.3 Análisis de los Costos de Producción Costos Fijos Mensuales

DESCRIPCIÓN VALOR PROMEDIO MENSUAL

Servicios Básicos 125.00 Gastos Financieros 15.00 Suministros 150.00 Sueldos (aporte patronal) 2,215.23 Arriendos 300.00 TOTAL $ 2,805.23 ======================================================== Cálculo del Punto de Equilibrio P.E = C.F . 1_ C. V. V Nomenclatura: P.E = Punto de Equilibrio C.F. = Costo Fijo C.V = Costo de Ventas V = Ventas Desarrollo: C.F. = 2,680.23 C.V. = Ventas – 20% V. = 80% V = 0.8 Ventas P.E. = 2,805.23 = 2,805.23 = 2,805.23 = 14,026.15 1_ 0.8 V. 1 - 0.8 0.2 V. C.V. = 11,220.92


CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Gráfico No. 9


2.4 Análisis Foda Fortalezas � Son Farmacias reconocidas en el medio, con más de 20 años de

funcionamiento.

� Buenas relaciones con el gremio farmacéutico y con los medios de la

localidad.

� Las Farmacias Asociadas de Unifarm, están más cerca físicamente de

la clientela no implica para esta costo de transporte, ni tiempo de

desplazamiento.

� Conocimiento de las costumbres de la comunidad y por ende una

mejor relación interpersonal, lo cual genera confianza, amistad entre

comprador y vendedor, conocimiento de los gustos y preferencias.

� Tolerancia al pago retrasado,

� Atención personalizada, individualizada y cálida.

� Se vende en cantidades proporcionales a la capacidad de cada

comprador y en empaques de costos ceros.

� Atención en horarios extendidos.

� Está ubicado en un sector privilegiado, cerca de instituciones o

entidades algunas de las cuales son sus clientes.

� Amplio stock de medicinas, está bien surtida, y responde a la

demanda de las medicinas más solicitadas en el sector, con diferentes

opciones en precio.


� Interesantes planes de descuentos en la compra de medicinas.

� Créditos flexibles en el cobro y a precios oficiales.

� Confidencialidad reconocida por los clientes.

� Solución inmediata a las necesidades del cliente.

� Servicios adicionales: -Cabinas telefónicas

-Copiadora

� Se aceptan devoluciones y cambios.

� Por nuestro horario extendido, podemos captar las necesidades de

venta del hospital en horario nocturno y emergencia.

Debilidades

� No tiene los exagerados privilegios que poseen las cadenas por

volúmenes de compra de éstas, que les da poder de negociación.

(precios),

� No hay un programa de marketing,

� No posee la imagen ni la estructura organizacional de las cadenas

más conocidas,

� No posee un plan estratégico,

� Tiene un respaldo financiero limitado a los recursos de los socios,

� No se aceptan tarjetas de crédito,


� Poco conocimiento de los beneficios/contraindicaciones de los

productos,

� No se trabaja con programas de Salud Prepagada,

� No posee la imagen ni la estructura organizacional de las cadenas

más conocidas.

Amenazas

� La presencia de las actuales cadenas de farmacias, a las que se suma

las que anuncian vendrían en los próximos meses.

� No existe suficiente experiencia en la implementación de servicios

extras al cliente, a diferencia de las cadenas, que si las tiene,

� El menor respaldo económico que por si sólo tiene Unifarm frente a

cadenas limitaría su capacidad de respuesta.

� La estrategia de penetración basada en la compra – adquisición de

algunas farmacias por parte de ciertas cadenas hace el entorno de las

farmacias independientes y crea mayor incertidumbre y temor,

Oportunidades

� El mercado farmacéutico está en franco crecimiento, a lo que no es

ajeno Babahoyo, por lo que es una plaza atractiva.

� Conocemos a nuestros clientes en sus necesidades y desde el punto

de vista humano, a diferencia de las cadenas de farmacias, por que

podemos crear lealtad a través de un trato personalizado y cálido.


� Al no existir en Babahoyo de tipo “De todo en un solo sitio”,

(medicinas, artículos de bazar, higiene y ciertos víveres de primera

mano) con éxito en otros lugares, se puede incursionar y ser el

primero en este tipo de actividades, creando una ventaja y un estilo de

negocio único en el medio.

� Mejor poder de negociación frente a proveedores y competir en

mejores condiciones frente a las cadenas y competir en mejores

condiciones frente a proveedores, y competir en mejores condiciones

frente a las cadenas que existen actualmente y otras que se prevé

vendrían.

� La regeneración del Malecón de la ciudad (orientada a zona turística

comercial).

� Ampliar otros servicios a los clientes.

� Establecer vínculos y trabajar estrechamente con laboratorios,

médicos generales y especialistas.

� Optimizar las ventajas y promociones que dan los laboratorios y los

distribuidores.

� Implementar ventas de periódicos y revistas.

� Implementar un área de belleza y aseo personal. (shampoo, cremas,

perfumes, etc.). Este mercado es de aproximadamente de $150.000

USD. Se estima que cada persona gasta entre 21 y 23 dólares

mensuales.

� Mejorar el Merchandising de la Farmacia.


� La inestabilidad comercial de las farmacias de corte independiente

como la nuestra.

Registro de los Problemas 46

CAPÍTULO # 3

REGISTRO DE LOS PROBLEMAS 3.1 Identificación de los Problemas

Se procederá a detallar los problemas que se consideran de mayor

incidencia y que afectan el normal desenvolvimiento y desarrollo de la

empresa, ocasionado que no se pueda dar una excelente atención de

servicios a los clientes y que generan el aumento de los costos de

operación.

Los problemas son los siguientes:

1.- Aprovisionamiento; lo que origina a su vez los siguientes problemas:

a) Desabastecimiento.

b) Caducidad de los productos.

c) Elevado costos de los productos.

d) Saturación de la capacidad de bodega.

e) Elevada inversión.

2.- Insuficiente capacidad instalada.

3.1.1.-Análisis de los problemas que afectan las operaciones.

Analizaremos los problemas, sus causas y los efectos de cada uno, para

luego darle soluciones que permitan a la empresa reducir sus costos de

operaciones y dar una excelente atención a los clientes

1.-Aprovisionamiento.- Los problemas de aprovisionamiento se generan

durante el proceso de compra de los productos.


El aprovisionamiento se lo realiza con el fin de adquirir nuevos productos

y/o reponer el inventario vendido.

En el proceso de aprovisionamiento se debe tener cuidado en las

cantidades de unidades que se van a comprar, así como también el

numero de ítems que se van a adquirir.

En la industria farmacéutica, para un mismo ítem (sustancia activa)

y/o producto, existen varios productores (fabricantes) así como también

varios importadores y proveedores.

En este proceso interviene solamente el administrador, que es el

encargado directo del control del inventario y de realizar las compras.

a) Desabastecimiento.- El desabastecimiento se debe

principalmente por las pocas unidades de un producto comprados (nivel

de inventario bajo), debido al alto costo o baja rotación de venta del

producto, ocasionando el desabastecimiento de los clientes y una mala

imagen de la empresa.

Causas:

� Alto costo del producto.

� Bajo nivel de rotación de venta del producto.

� Aumento de prescripción médica de un producto

Efectos:

� Pérdida de ventas.

� Mala imagen de la empresa.


b) Caducidad de los productos.- Este problema tiene su origen en el

exceso de unidades compradas (niveles de inventario muy alto), que

supera el nivel de rotación de venta de dicho producto.

La caducidad de los productos incide directamente en el aumento de los

costos de operación de la empresa, falta de espacio físico en la

bodega y un aumento de la inversión en inventarios.

Causas:

� Cantidades muy altas compradas de un producto.

� Imprevista baja en la prescripción del producto por los médicos

(recetas).

Efectos:

� Incremento en los costos de operación de la empresa.

� Aumento de la inversión en inventarios.

� Caducidad de los productos.

� Saturación de la capacidad de la bodega.

c) Elevado costos de los productos.- El elevado costo de los

productos esta relacionado directamente con el volumen de compra de

cada producto.

Aquí se aplica la economía a escala, según el volumen de compra

de un producto el margen de ganancia puede ser muy reducido, lo que no

permitirá trasladar descuentos a los clientes y por ende, la empresa

dejará de ser competitiva lo que ocasionará pérdidas de ventas.

En este punto daremos un breve panorama del comercio farmacéutico:

� Las medicinas, así, como los productos que se expenden en las

farmacias tienen un P. V. P. (precio de venta al público) y P. V. F. (precio


de venta a farmacias), fijos, autorizado por el ministerio de salud, por

tanto nadie puede exceder los precios fijados.

� Los laboratorios farmacéuticos y/o los importadores de medicina o

productos farmacéuticos, según el volumen de compra de un producto

dan bonificaciones que normalmente van del 9+1 (10% financiero), 80+20

(20% financiero), 100+50 (33,33% financiero) y hasta 100+100 (50%

financiero).

Como se ve, solo con volúmenes de compra altos, se obtienen buenas

bonificaciones lo que permitirá hacer descuentos en el P. V. P.

beneficiando al cliente y permitiendo a la empresa ser muy competitiva.

Causas:

� Volúmenes de compra bajos.

Efectos:

� P. V. P. fijo, no se puede realizar descuentos.

� Pérdida de ventas

� Mala imagen de la empresa

d) Saturación de la capacidad de bodega.- La saturación de la

capacidad de la bodega se origina por volúmenes de compra altos y por la

amplia gamma de productos que existen, lo que puede ocasionar en

caducidad de los productos.

Causas:

� Altos volúmenes de compras

� Alta gama de productos comprados.

Efectos:


� Deterioro de los productos.

� Aumento de los costos de operación.

e) Elevada inversión.- Este problema tiene dos orígenes, el uno

es por altos volúmenes de compras que hay que realizar y el otro es

debido a la alta gama de productos que hay que comprar.

Aquí tenemos que destacar que de un mismo principio activo

existen muchos productores o proveedores (marcas)

Causas:

� Altos volúmenes de compra.

� Alta gama de productos comprados.

Efectos:

� Elevar los costos operacionales (debido al aumento de la inversión

en inventarios).

2- Insuficiencia en la Capacidad de Atención.- Este problema esta

relacionado con la falta de atención a los clientes en las horas pico.

La gran mayoría de los clientes de la empresa son personas que

trabajan en bancos. Instituciones públicas, etc. Por lo tanto a las horas de

salida de dichas instituciones se forman colas de espera, ocasionando

malestar en los clientes y pérdidas de venta.

Causas:

� Falta de personal en las horas pico.

Efectos:

� Clientes tienen que esperar para ser atendidos

� Clientes insatisfechos


� Pérdidas de ventas (clientes que se van por no ser atendidos).

� Mala imagen de la empresa.


3.2 Diagrama Causa-Efecto

Gráfico No. 9


3.3. Índices de Rechazos

Medición de los Efectos de los Problemas

- Ocurrencia de los problemas.

Estos cuadros fueron realizados con los valores tomados de los

registros de la Farmacia.

Los valores representan la frecuencia que ocurrieron cada uno de

los problemas.

Medición de los Efectos de los Problemas MES

CAUSAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL %

DESABASTECIMIENTO 64 45 48 51 45 42 295 20,75%

ELEVADO COSTO DE LOS PRODUCTOS 59 50 49 54 51 67 330 23,21% INSUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA 139 96 95 149 128 129 736 51,76%

CADUCIDAD DEL PRODUCTO 10 12 14 8 4 13 61 4,29%

TOTAL 272 203 206 262 228 251 1422 100%

Cuadro No. 14

3.4 Análisis de PARETO Frecuencias Porcentajes Acum. %

Insuficiente capacidad instalada 736 52% 52%

Elevados costos de los productos 330 23% 75%

Desabastecimiento 295 21% 96%

Caducidad del producto 61 4% 100%

TOTAL 1422 100%

Gráfico No. 10


3.5 Cuantificación de las Pérdidas Ocasionadas por los problemas (en dólares)

CUANTIFICACION DE LAS PERDIDAS OCASIONADAS POR LOS PROBLEMAS

MES

CAUSAS Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 TOTALES

INSUFICIENTE CAPACIDAD INSTALADA 279,39 192,96 190,95 299,49 257,28 259,29 1.479,36

ELEVADO COSTOS DE LOS PRODUCTOS 118,59 100,50 98,49 108,54 102,51 134,67 663,30

DESABASTECIMIENTO 128,64 90,45 96,48 102,51 90,45 84,42 592,95

CADUCIDAD DEL PRODUCTO 27,30 23,45 39,20 0,00 33,00 12,67 135,62

TOTAL 553,92 407,36 425,12 510,54 483,24 491,05 2.871,23

PROMEDIO DE VENTA MENSUAL = 30.280,00 Dólares

PROMEDIO DE CLIENTES ATENDIDO POR MES = 3.014,00 Clientes

PROMEDIO DE CONSUMO = 10,05 Dólares

PROMEDIO DE PERDIDA POR MES = 478.53 Dólares

Nota: La cuantificación de las pérdidas ocasionadas por los problemas de insuficiente capacidad instalada, elevado costos de los

productos y desabastecimiento, fueron calculadas de la siguiente manera:

Tomando el 20% del valor del promedio del consumo (10.05) Multiplicado por el número de frecuencias ocurridas.

Esto representa el 20% que se hubiere ganado si se hubiese concretado la venta.

Cuadro No. 15


Cuadro de Devoluciones ( Caducidad)

MESES UNIDADES DEVUELTAS

COSTO UNITARIO

POR UNIDAD

VALOR TOTAL

POR MES

PORCENTAJE QUE RECONOCE

EL LABORATORIO%

VALOR DE REINTREGO Y DEVOLUCION

COSTO REAL DE PERDIDA POR MES

Ene-06 10 3,9 39 30,00% 11,7 27,3

Feb-06 12 2,6 31,2 25,00% 7,8 23,4

Mar-06 14 2,8 39,2 0 39,2

Abr-06 8 7 56 100,00% 56 0

May-06 4 11 44 25,00% 11 33

Jun-06 13 1,5 19,5 35,00% 6,825 12,675

TOTAL 61 28,8 228,9 2,15 93,325 135,575

Nota: � Hay Laboratorios que reconocen el 30% del valor de los productos. � Otros Laboratorios reponen el producto caducado. � Otros Laboratorios lo que reconocen es tan ínfimo , que es preferible no devolverlos

Cuadro No. 16

Desarrollo de las Propuestas de Solución 55

CAPITULO # 4

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCION

4.1 Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución

En el estudio realizado a la empresa se hallaron diferentes

problemas, que ocasionan el aumento en los gastos de operación.

El principal problema (y urgente) es ser eficiente; y, esto se logra a

través de una optima atención al cliente con costos competitivos.

Se han escogido dos problemas fundamentales que están

interrelacionados entre sí, que son el de una eficiente atención de los

clientes en las horas pico (las de mayor afluencia de clientes) y un buen

manejo de los inventarios, para lograr ser competitivos y así evitar

pérdidas de los clientes y por ende de las ventas.

A continuación detallaremos los procedimientos a seguir para

lograr una óptima atención al cliente y la reducción de los costos y

optimización de los inventarios.

Insuficiente Capacidad Instalada 4.1.1. Alternativa de Solución del Problema

Este problema es de mucha importancia para la empresa, pues,

desea evitar la pérdida de clientes.

La empresa necesita tener un 95% en la atención al cliente y esto

se logrará con óptima capacidad instalada.


4.1.1.1 Determinar una Capacidad Instalada Mayor al 95%

La empresa cuenta siempre con 3 servidores (Personal para

atender al público) y mediante la aplicación de la teoría de colas

determinaremos la conveniencia de aumentar el número de servidores en

las horas picos.

De los registros de la empresa y por observaciones realizadas se

obtuvo los siguientes datos:

No. Horas críticas Por mes = 80 Horas Por semana = 20 Horas Por día = 4 Horas No. Clientes atendidos Por mes = 1600 clientes (En horas críticas) Por semana = 400 clientes Por hora = 20 clientes No. Clientes no atendidos Por mes = 33 clientes (En horas críticas) Por semana = 8.25 clientes Por hora = 0.413 clientes

Las horas críticas de la empresa son de lunes a viernes de 12h:00

a 14h.00 y de 16h:00 a 18h:00.

Esto se debe a que estas son las horas de salida y entrada de los

empleados de las instituciones y empresas que están ubicadas cerca de

esta empresa.

El sistema de atención al cliente es Fifo (primero en llegar, primero

en ser atendido).

Tiempo promedio de atención = 8.5 minuto/ cliente

No. servidores = 3 = S

Nuestro sistema en una cola varios servidores.


La empresa ha determinado que ningún cliente espera más de un minuto en la cola, es decir: Wq ≤ 1 minuto

Wq ≤ 0.033 horas

=λ Clientes atendidos + clientes no atendidos

=λ 20.413 cliente/hora (promedio de clientes que llegan para ser atendidos por hora)

50.81

=υ

60*50.8

1=µ horacliente /059.7=µ

059.7

413.20=ρ 892.2=ρ

υλ sp 20.41 059.7*3p

1ps

ρ 1

3

892.2p


Fórmulas a Utilizarse para los Cálculos de la Capacidad Instalada Óptima

S = No. Servidores (total de personas que atienden) n = No. clientes λ = Tasa media de llegada (es cuántas tareas se presentan (en promedio) durante un período dado).

= Tasa promedio de servicio ( es el tiempo que dura la conclusión de una tarea (tiempo de servicio))

µ = Tiempo medio entre llegadas

µ = 1 * unidad de tiempo

Tiempo promedio de atención

ρ = Factor de utilización

µ

λρ = Factor de Utilización

=Ρο Probabilidad que el sistema se encuentre vació

∑−

=

−+

=Ρ1

0 )/(1

1

!

)/(

!

)/((

1s

n

sn

ssn µλ

µλµλο 1p

s

λ

−

+

=Ρ

∑−

=

S

sn

ss

n

n

ρ

ρρ

ο

ο 1

1

!!

1

1

Determina la posibilidad de que en algún momento no haya ningún cliente en el sistema.

Lq = Cantidad esperada de personas en la línea de espera

Lq =

( )

−−

Ρ+

2

1

!1

)/(

µ

λ

µλο

ss

s

Lq = ( ) ( )

−−Ρ

+

ρ

ρο

ss

s

!1

1

µ


Determina la cantidad de clientes esperados que están en la cola. L = Cantidad esperada en el sistema ( Es la cantidad de personas que hay en la cola más la atención) L= Lq + ρ

Wq= Tiempo esperado en la fila de espera

Wq = λ

Lq Es el tiempo que un cliente tiene que esperar en la cola

antes de ser atendido.

W = Tiempo previsto de espera en el sistema (incluido el de atención).

W = λ

L

C = Probabilidad que una persona tenga que esperar C = 1 - Po


Desarrollo de los cálculos para la aplicación de la Teoría de Colas. Calcularemos en la forma que actualmente se está trabajando: S= 3 servidores

−

+

=Ρ

∑−

=

3

892.21

1

!3

892.2

!

892.2

1

31

0

s

n

n

n

ο

+++

=Ρ

036.0

1

6

187.24

!2

892.2892.21

12

ο

86.117

1=Ρο

%8.0

008.0

=Ρ

=Ρ

ο

ο

Lq ( ) ( )

−−=

2

4

892.23!13

892.2008.0

Lq =23.317

Wq =413.20

317.23 Wq =1.142 horas

C = 1-008

C = 0.992

C = 99.2%


En vista de que Wq es superior al estimado por la empresa, procederemos a calcular con un servidor más para llegar a la meta establecida por la empresa: S = 4 servidores

∑−

=

−

+

=Ρ

1 4

4

892.21

1

!4

892.2

!

892.2

1

s

on

n

n

ο

++++

=Ρ

277.0

1

24

95.69

!3

892.2

!2

892.2892.21

132

ο

622.22

1=Ρο

044.0=Ρο

Lq =( ) ( )

044.0*892.24!14

892.22

14

−−

+

Lq =( ) ( )

044.0*227.1!3

297.202

Lq =27.467 * 0.044

Lq = 1.208

Wq= 413.20

208.1

Wq = 0.059 Horas Wq = 3.55 minutos


En vista de que Wq es superior al estimado por la empresa, procederemos a calcular con un servidor más para llegar a la meta establecida por la empresa: S = 5 servidores

∑−

=

−

+

=Ρ

1 5

5

892.21

1

!

892.2

!

892.2

1

S

ON

n

sn

ο

+++++

=Ρ

422.0

1685.1

4

892.2

!3

892.2

!2

892.2892.21

1432

ο

009.19

1=Ρο

052.0=Ρο %2.5=Ρο

Lq= 052.0*)892.2()!1(

892.22

)15(

−−

+

ss

Lq = 0.285

Wq = 413.20

285.0

Wq = 0.0139

Wq = 0.834 minutos Wq = 1≤ minutos Con cinco servidores se alcanza el objetivo de la empresa: que un cliente espere máximo un minuto.

L = 0.285 + 2.892

L = 3.177 clientes en el sistema (incluidas las que están siendo atendidas)


Resumen de los Valores Obtenidos con Diferentes Números de Servidores

Wq S

λ

Mυ

=Ρο

Lq

L Horas Minutos

W

3

20.413 7.059

0.008 23.317

26.209 1.142 1.28 Horas

4 20.413 7.059 0.044 1.208 4.10 0.059 3.55 12 minutos

5 20.413 7.059 0.052 0.052 3.177 0.0139 0.834 9.33minutos

Cuadro No. 17 4.1.1.2 Análisis de Costo para la Solución al Problema de Insuficiente

Capacidad Instalada.

Según el análisis realizado lo óptimo para una correcta atención a los clientes dentro de los parámetros establecidos por la empresa es que ésta posea 5 servidores.

Evaluaremos la contratación de dos personas a medio tiempo en las horas críticas (horas de mayor flujo de clientes), completando a cinco servidores, para cumplir con lo requerido. Costos Adicionales por Aumento de Dos Servidores:

No se requiere ninguna otra inversión adicional La pérdida promedio mensual por insuficiencia de capacidad instalada es de $246.56. Costo de inversión $237.78 Pérdida $246.56 Ahorro $ 8.78 ======

Descripción Valor mensual

Sueldo empleado S1 $118.89 Sueldo empleado S2 $118.89

Total Mensual

$237.78


Con Una inversión de $ 237.78 la empresa cubre las pérdidas ocasionadas por la insuficiente capacidad instalada, y se prepara para un incremento esperado del 20% de sus ventas. Control y Optimización de los Inventarios 4.1.2. Alternativa de Solución del Segundo Problema

La finalidad de buscar solución a este problema es con el objetivo

de evitar pérdida de ventas por concepto de desabastecimiento y por

costos elevados de los productos.

Para optimizar los inventarios tenemos que saber:

o ¿Qué debemos comprar?

o ¿Cuánto debemos comprar?

o Cuándo debemos comprar?

Así evitaremos:

� Pérdidas provocadas por faltantes

o Ventas insatisfechas.

o Clientes buscando otros proveedores.

o Capacidad ociosa por pérdida de ventas.

� Comprar en condiciones desfavorables.

� Inventarios inmovilizados que congelan cuantiosos recursos

financieros que podrían ser utilizadas para generar riquezas.

(Incluyendo riesgo de perecimiento.

� Pérdidas que la empresa debe asumir para poder liquidar los

inventarios ociosos.


Los inventarios si son muy pocos causaran costosas pérdidas de

ventas y capacidad instalada ociosa; y si son demasiados tendremos un

capital ocioso

¿Qué Debemos Comprar?

En esta parte, la empresa no tiene problemas, por cuanto el sector

farmacéutico es el más controlado y el más monitoreado. Por tanto a

parte de de los registros estadísticos de la empresa, también se puede

consultar con información proveniente de los mismos laboratorios como

de instituciones gubernamentales como particulares.

Cuando un producto recién entra al mercado, normalmente es

entregado a consignación por un tiempo sumamente amplio que por lo

general es de 120 días, como se verá, es fácil determinar, los productos

de mayor rotación (de mayor demanda) en el mercado.

¿Cuánto Debemos Comprar? Y ¿Cuándo Debemos Comprar?

Este es el punto de mayor importancia para la empresa

actualmente; y, de esto depende que la empresa sea realmente

competitiva.

Aquí haremos algunas consideraciones muy importantes:

� La empresa como estrategia de venta ha considerado lo siguiente:

Concentrar sus compras en los dos productos de marcas más vendidas.

Comprar el genérico más vendido.

Comprar el genérico más económico con el objetivo de atacar el factor

precio.


� Según la Legislación Ecuatoriana los productos farmacéuticos

tienen los siguientes márgenes legales de ganancias:

Productos de marca el 16.5% del P.V.P ( precio de venta al público)

Productos genéricos el 25% del P.V.P

� Los laboratorios dan adicionalmente a sus clientes las siguientes

escalas de descuentos:

a) Productos de marca:

COMPRAS

MAYORES A: DESCUENTO

(Unidades del producto) (Financiero)

10 10%

100 20%

500 35%

1000 37%

b) Productos genéricos:

COMPRAS DESCUENTO

MAYORES A: (Financiero)

(Unidades del producto)

10 15%

200 40%

1000 50%

� Por cancelar de contado la factura (máximo 3 días) se obtiene

generalmente el 5% de descuento financiero en las facturas.

� El costo del flete de los pedido es cero (0) para la empresa, ya que,

por ley viene cubierto en el valor del producto.


� Por lo general el tiempo máximo de entrega de un pedido desde el

momento que se lo realiza es de 2 días.

� UNI FARM realiza las compras para su local y para las otras cinco

farmacias asociadas.

� UNI FARM es la bodega central de las 6 farmacias.

� La empresa UNIFARM tomó como estrategia tener una bodega

central y realizar los pedidos para las 6 farmacias a través de la

farmacia UNIFARM.

� La empresa Unifarm realiza sus pedidos mensualmente y desea

ver la conveniencia de realizar los pedidos trimestralmente con el

objeto de tener descuentos por volúmenes de compras (economía

a escala), así; bajar sus costos y por ende poder dar un mayor

descuento a sus clientes y no perder clientes por productos caros.

Esta estrategia tiene como objetivo principal aumentar las ventas

de la empresa UNIFARM.

� La empresa UNIFAR no desea tener faltantes en su inventario para

no perder clientes por desabastecimiento.

� La empresa tiene previsto aumentar sus ventas en un 20% .

� Cabe resaltar que la Farmacia UNIFARM realiza las compras para

el grupo UNIFARM ( para la seis farmacias).

Con estas consideraciones y ante el amplio número de productos, realizaremos un modelo de inventarios para dos productos de marca, dos productos genéricos y para dos productos de baja rotación. Considerando la rotación de las ventas de las 6 farmacias.


Descripción de los Productos Tomados como Modelos

PRODUCTO Sustancia Activa

LABORATORIO ESTRATIFICACION DEL PRODUCTO

PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO

CANTIDAD POR PRESENTACIÓN

CALIFICACIÓN DEL PRODUCTO

PVF PVP

Voltaren 50mg

Diclofenaco Novartis Marca Caja 20 Tabletas Líder General 3.60 4.32

Diclofenaco 50mg

Diclofenaco MK Genérico Caja 20 Tabletas Líder Genérico 1.28 1.60

Diclofenaco 50mg

Diclofenaco KRONOS Genérico Caja 20 Tabletas Más económico 0.48 0.60

Gentamax Gentamicina ACROMAX Marca Ampollas Una Ampolla

Líder General 0.90

1.08

Gentrax 160mg

Gentamicina GENAMERICA Genérico Ampollas Una Ampolla

Líder Genérico 0.64

0.80

Gentamicina 160mg

Gentamicina MK Genérico Ampollas Una Ampolla

Más económico 0.36 0.45

Fosamax 70mg

Citrato de Calcio

MSD MERCK SHAM DOME

Marca Caja 4 Tabletas Líder de Marca 30.06 36

Topic Bucal Nistatina + Genciana

INDUNIDAS Genérico Frasco 1 Frasco Más económico 1.76 2.20

Cuadro No. 18

PVP = Precio de venta al público PVF= Precio de venta a la farmacia Para los Productos de Marca PVP = PVF +20% del PVF PVF = PVP – 16.5% del PVP

Para los Productos Genéricos PVP = PVF + 25% PVF PVF = PVP - 20% PVP


Ventas Mensuales de los Productos Modelos del Grupo Unifarm

Farmacia

Producto

UNIFARM ALEMANA MARIA AUXILIADORA

MARIANITA SU FARMACIA

KAREN TOTAL MENSUAL

GRUPO UNIFARM

Voltaren 50mg (caja x 20

und.) 65 60 61 42 38 34 300 cajas

Diclofenaco MK (caja x 20

Und.) 63 50 40 37 30 30 250 cajas

Diclofenaco Kronos (caja x

20 Und.)

48

39 35 32 24 22 200 cajas

Gentamax (una ampolla)

65 55 80 48 22 30 300 ampollas

Gentrax (una ampolla)

60 58 50 37 20 25 250 ampollas

Gentamicina 160mg MK

(una ampolla) 35 30 30 25 15 15 150 ampollas

Fosamax 70mg (caja x

4und.) 2 1 1 1 0 0 5 cajas

Tepic bucal (frasco x unidad)

13 10 14 8 3 2 50 frascos

Cuadro No. 19

Precio de los Productos Tomado Como Modelos

DESCUENTOS FINANCIEROS ADICIONALES QUE DAN LOS LABORATORIOS SEGÚN VOLUMEN DE COMPRA

PRODUCTOS DE MARCA PRODUCTOS GENÉRICOS

PRECIOS OFICIALES DE LEY

Unidad 10

Unidad 100

Unidad 500

Unidad 1000

10 Unidades

200 Unidades

1000 Unidades

CONSUMO PROMEDIO MENSUAL DEL GRUPO UNIFARM

TOTAL CONSUMO ANUAL GRUPO UNIFARM

PRODUCTO

PVP $

PVF $

-10% -20% -35% -37% -15%

-40%

-50%

Voltaren 50 mg 4.32 3.60 3.24 2.88 2.34 2.27 - - - 300 cajas 3,600 cajas

Diclofenato MK 50 mg

1.60 1.28 - - - - 1.09 0.77 0.64 250 cajas 3,000 cajas

Diclofenato Kronos 50 mg

0.60 0.48 - - - - 0.41 0.29 0.24 200 cajas 2,400 cajas

Gentamax 160mg

1.08 0.90 0.81 0.72 0.59 0.57 - - - 300 ampollas 3,600 ampollas

Gentrax160 mg Gentamicina MK 160 mg.

0.80 0.45

0.64 0.36

- -

- -

- -

- -

0.55 0.31

0.39 0.22

0.32 0.18

250 ampollas 150 ampollas

3,000 ampollas 1,800 ampollas

Fosamax 70 mg

36 30.06 27.05 24.05 19.54 18.94 - - - 5 cajas 60 cajas

Topic Bucal 2.20

1.76 - - - - 1.50 1.06 .88 50 frascos 600 cajas

Cuadro No. 20


FÓRMULAS

C = Costo porcentual de mantener el inventario anual

(Costo Financiero * Inventario Promedio) + Costo de Bodegaje

C = -------------------------------------------------------------------------------------- Valor Inventario Promedio

Q = Tamaño económico de lote óptimo

D = Demanda Co= Costo de ordenar C = Costo porcentual P = Precio

CMI = Costo de mantener el Inventario C = Costo porcentual Q = Lote óptimo P = Precio

CTo = Costo total de ordenar Co = Costo de ordenar D = Demanda Q = Lote óptimo

CTAI = Costo total de administrar el inventario

CMI = Costo de mantener el inventario CTo = Costo total de ordenar C = Costo porcentual Co = Costo de ordenar Q = Lote óptimo D = Demanda

Q

DCoQPCCTAI

*

2

**+=

PC

CoDQ

*

**2=

PQ

CCMI *2

*=

Q

DCoCTo *=

CToCMICTAI +=


Cp = Costo anual de compra P = Precio D = Demanda

CT (Q) = Costo total anual de mantener el inventario C = Costo porcentual P=Precio (P.V.F.) D=Demanda Co= Costo de ordenar Q=Lote Optimo D = Demanda Q = Lote óptimo

DPCp *=

CpCTAIPQCT +=)(

DPQ

DCoQPCQCT *

*

2

**)( ++=


Desarrollo de los Cálculos del Tamaño Económico del Lote Óptimo Costo de Bodegaje

Costo Anual de Bodegaje = $ 5,400.00 5.4%

Inventario Promedio Grupo Unifarm = $100,000.00

*Costo de Oportunidad =$ 0.155 =15.5%

*Este costo está estimado en lo que podrá rendir el capital en otras inversiones Costo Porcentual de Mantener el Inventario Anual

C= (Costo Financiero * Inventario Promedio) + Costo de Bodegaje Valor Inventario Promedio

C= (0.155 * 100,000) + 5,400.00 100,000

C = 0.21

Descripción Valor mensual Sueldo empleado $ 211.98 Alquiler de local $ 138.02 Agua $ 15.00 Luz $ 25.00 Teléfono $ 25.00 Otros $ 35.00 Total Mensual $ 450.00


Costo de Ordenar un Pedido Incluye los costos que se utilizan para realizar una orden (pedido): Sueldo Administrativo $10.00 Sueldo Auxiliar $ 5.00 Materiales, teléfono, etc. $ 3.00 Total $18.00

Co= $18.00 c/orden

El grupo Unifarm realiza los pedidos u órdenes una vez al mes. N= No. de órdenes

N= 1 orden al mes x 12 meses /año N= 24 órdenes c/año

Cálculos del Tamaño Económico del Lote Óptimo Para los Productos Modelos. Ver Cuadro No. 21 - Gráfico No. 11 Ver Cuadro No. 22 - Gráfico No. 12 Ver Cuadro No. 23 - Gráfico No. 13 Ver Cuadro No. 24 - Gráfico No. 14 Ver Cuadro No. 25 - Gráfico No. 15 Ver Cuadro No. 26 - Gráfico No. 16 Ver Cuadro No. 27 - Gráfico No. 17 Ver Cuadro No. 28 - Gráfico No. 18


Cuadro No. 21


Gráfico No. 11

EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 CAJAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO

CO

ST

O/B

EN

EF

ICIO

LO

TE

EC

ON

OM

ICO

DE

VO

LT

AR

EN

-30

00

0

-20

00

0

-10

00

00

10

00

0

20

00

0

30

00

0

02

00

40

06

00

80

01

00

01

20

01

40

0

UN

IDA

DE

S

DOLARES

CO

ST

OS

BE

NE

FIC

IOS


Cuadro No. 22


Gráfico No. 12

EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 CAJAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO


Cuadro No. 23


Gráfico No. 13 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=800 CAJAS QUE REPRESENTA AL Q MAXIMO

CO

ST

OS

/BE

NE

FIC

IO L

OT

E E

CO

NO

MIC

O D

ICL

OF

EN

AC

O

KR

ON

OS

-10

00

0

-50

000

50

00

10

00

0

15

00

0

02

00

40

06

00

80

01

00

01

20

01

40

0

UN

IDA

DE

S

DOLARES

CO

ST

OS

BE

NE

FIC

IOS


Cuadro No. 24


Gráfico No. 14 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 AMPOLLAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO

CO

ST

OS

/BE

NE

FIC

IO L

OT

E E

CO

NO

MIC

O G

EN

TA

MA

X

-15000

-10000

-50000

5000

10000

15000

20000

0200

400

600

800

1000

1200

1400

UN

IDA

DE

S

DOLARES

CO

STO

S

BE

NE

FIC

IOS


Cuadro No. 25


Gráfico No. 15 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 AMPOLLAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO

CO

STO

S/B

EN

EF

ICIO

S L

OTE

EC

ON

OM

ICO

GE

NTR

AX

-15

00

0

-10

00

0

-50

000

50

00

10

00

0

15

00

0

05

00

10

00

15

00

UN

IDA

DE

S

DOLARES

CO

ST

OS

BE

NE

FIC

IOS


Cuadro No. 26


Gráfico No. 16 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=1000 CAJAS QUE REPRESENTA EL MENOR COSTO CON EL MAYOR BENEFICIO

CO

ST

OS

/BE

NE

FIC

IO L

OT

E E

CO

NO

MIC

O G

EN

TA

MIC

INA

MK

-8000

-6000

-4000

-20000

2000

4000

6000

8000

0200

400

600

800

1000

1200

UN

IDA

DE

S

DOLARES

CO

STO

S

BE

NE

FIC

IOS


Cuadro No. 27


Gráfico No. 17 EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=100 CAJAS QUE REPRESENTA UN LOTE PEQUEÑO PERO MAYOR QUE EL ACTUAL POR SER UN PRODUCTO DE BAJA ROTACION

CO

ST

O/B

EN

EF

ICIO

LO

TE

EC

ON

OM

ICO

FO

SA

MA

X

-1500

-1000

-5000

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

0200

400

600

800

1000

1200

UN

IDA

DES

DOLARES

CO

STO

S

BEN

EFIC

IOS


Cuadro No. 28


Gráfico No. 18

EL TAMAÑO ECONOMICO DEL LOTE OPTIMO SERA DE Q=200 FRASCOS QUE REPRESENTA AL Q MAXIMO

CO

ST

OS

/BE

NE

FIC

IOS

LO

TE

EC

ON

OM

ICO

TO

PIC

BU

CA

L

-30

00

-20

00

-10

000

10

00

20

00

30

00

40

00

05

00

10

00

15

00

UN

IDA

DES

DOLARES

CO

ST

OS

BE

NE

FIC

IOS


Análisis de Costo para la Alternativa Control y Optimización de los Inventarios.

De acuerdo a estos cálculos obtenidos, resulta conveniente

comprar lotes de cantidad de pedido para un período máximo de 4 meses.

Esto significa que la empresa tiene que direccionar sus compras de

acuerdo a los tamaños económicos de los lotes óptimos, con lo que la

empresa tendrá un descuento adicional en las compras de su inventario

del 35%.

Compras proyectadas para el año 2007 $40,373,.00 mensuales *4 meses = $161,492 Descuentos por tamaños económicos de lotes óptimos = 50% Total = $ 80,746 descuento. Capital en inventario = $100,000 Ganancias brutas en las ventas mensuales estimadas = $ 4,813.5

Evaluación Económica y Análisis Financiera 91

CAPITULO V

EVALUACION ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO

5.1. Costos y Calendario de la Inversión para la Implementación de las Alternativas Propuestas. Para Insuficiente Capacidad Instalada

RUBRO CANTIDAD VALOR TOTAL AUXILIARES DE FARMACIA 2 118.89 237.78 (SERVIDORES)

Para Control y Optimización de los Inventarios

Para esta alternativa se va a utilizar los recursos existentes,

direccionando estos recursos en forma técnica.

No se va a necesitar financiamiento de acuerdo al análisis

financiero que se indica en el punto 5.2.2.

5.1.1. Inversión Fija.

5.1.1.1 Inversión Fija de Incremento de la Capacidad Instalada.

Para la ejecución de la primera propuesta (aumento de dos

servidores), por ser un monto bajo, no se va a requerir de financiamiento,

se utilizarán con los recursos de la empresa.

Este valor se cubriría con las ventas esperadas que se recuperan

de las ventas pérdidas con insuficiente capacidad instalada.


5.1.1.2 Inversión Fija en Control y Optimización de los Inventarios

Para la segunda propuesta se va a reorientar la inversión existente

en inventario de propiedad de la empresa mediante la implementación de

una política de compra de los nuevos inventarios.

Para la ejecución de las dos propuestas, no se va a requerir de

préstamos a una institución crediticia, ya que van a ser financiadas con

los recursos de la empresa.

5.1.2. Costos de Operación

Los costos de operación en que debe incurrir la empresa para la

implementación de las alternativas propuestas, son los sueldos a percibir

por los dos auxiliares de farmacia (servidores) empleados para la atención

al público en las horas de mayor demanda en las ventas.

La empresa no va a incurrir en ningún otro tipo de gastos (Gastos

Variables).

5.2. Plan de Inversión.

Como se estableció en la inversión fija el financiamiento para la

implementación (desarrollo) de los trabajos de las propuestas de solución,

empleando el capital de la empresa esto fue considerado en el plan.


5.2.1. Amortización de la Inversión.

Como el capital a invertir para la implementación de las dos

alternativas son recursos propios, no se necesitara amortiguar dicha

inversión.

5.2.2. Balance Económico y Flujo de Caja

El flujo de caja es el desembolso de dinero que se van a invertir a

medida que se van utilizando los recursos para el mejoramiento de los

procesos de operaciones de la empresa.

Como los recursos a invertir son montos pequeños de dinero para

obtener los resultados requeridos, y el tiempo de duración va a ser

continuo (largo plazo), se convertirán en un costo fijo para la empresa.

A continuación analizaremos el Flujo de Caja de Farmacia Unifarm.

Ver Anexo No. 8

Ver Anexo No. 9

Ver Anexo No. 10

Ver Anexo No. 11

Ver Anexo No. 12

Ver Anexo No. 13


Análisis del Flujo de Caja

Ingresos

Ventas Proyectadas Anual $484.481.33

(-) 50% de descuento Implementación solución (-) $242,240.67

Valor a Financiar Anual $242,240.66

==========

Utilidad Bruta en Venta

Ventas Proyectadas Anual $484.481.33

(-) Descuento en ventas (25%) (-) $121.119.34

$363.361.99

Política de Ventas de UNIFARM Datos: 70% Ventas Contado Anual $254,353.39

� Ventas de Contado Mensual ($254,352.70/12)= $ 21,196.06

30% Crédito a 30 días $109,008.60

� Ventas a Crédito Mensual (109,008.60/12)= $ 9,084.05

Ingresos por Ventas mensuales de contado y recuperación de los créditos mensuales Mensual Bimensual Ingreso Venta Contado $21,196.06 $ 42,392.12

Ingreso por Recuperación Créditos $ 9,084.05 (+) $ 18,168.10

Ingresos en Efectivo cada 60 días $ 60,560.22

(-) Gastos Operativos Anual $ 39,094.36 $3,257.86 (-) $ 6,515.73

Total Ingreso en Efectivo $ 54,044.49

=========

Egresos Políticas de Compra Datos:

Política de Crédito de Proveedores 60 días

Compras Anuales $242,240.66

Compras Cuatrimestrales ($242,240.66/3) $ 80,746.89


Resumen

Saldo Inicial en Caja Año 2007 $ 63,542.47

Total de Ingreso en Efectivo (+) $ 54,044.49

Total Egresos por compras de inventario (- ) $ 80,746.89

Valor a Favor $ 36,840.07

=======

Período Bimensual (marzo – abril)

Saldo Inicial en Caja $ 36,840.07

Total Ingresos en Efectivo $ 54,044.49

Pago Impuestos año 2006 ( - ) $ 8,614.85

Total Egresos por Compras de Inventario $ 0.00

Valor a Favor $82,269.71

======== Período Bimensual (mayo – junio)



Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 80,746.89


=======

Período Bimensual (julio – agosto)



Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 0.00


========

Período Bimensual (septiembre – octubre)

Saldo Inicial en Caja $109,611.76


Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 80,746.89


========

Período Bimensual ( noviembre – diciembre)



Total Egresos por Compras de Inventario ( - ) $ 0.00


========


5.3. Análisis de Costo / Beneficio de las Propuestas.

Para realizar el análisis C/B consideraremos los egresos de capital

empleados en las propuestas que serian $237.78 dólares mensuales,

contra los ingresos de dinero que se dejan de percibir por los problemas

que representan un aumento en los costos de operaciones

Ingresos Deducidos Impuestos (15% participación trabajadores y 25% impuesto renta) La utilidad proyectada mensual (año 2007) nueva propuesta es $4,186.98 (-) menos Utilidad actual mensual (año 2006)= $1,262.52 Ganancias por descuentos por compra de inventario $2,924.46

Beneficios Mensuales

Los ingresos por ventas pérdidas mensual 246.56 Gananciales por descuento en compras de Inventario mensual $2,924.46 Total Ingresos mensual $3,171.02 Los Egresos por implementación de solución mensual $ 237.78 Beneficios mensuales deducidos impuestos $2,933.24

5.4. Punto de Equilibrio Costos Fijos Anuales

DESCRIPCIÓN Año 2007

Servicios Básicos 1,500.00 Suministros 1,800.00 Sueldos (aporte patronal) 32,094.36 Permisos de funcionamiento 100.00 Arriendos 3,600.00 TOTAL $ 39,094.36 ========================================================


Cálculo del Punto de Equilibrio P.E = C.F . 1_ C. V. V Nomenclatura: P.E = Punto de Equilibrio C.F. = Costo Fijo C.V = Costo de Ventas V = Ventas Desarrollo: C.F. = 39,094.36 C.V. = Ventas – 50% V. = 50% V = 0.5 Ventas P.E. = 39,094.36 = 39,094.36 = 39,0943.36 = 78,188.72 1_ 0.5 V. 1 - 0.5 0.5 V. C.V. = 242,240.66

Gráfico del Punto de Equilibrio Costos (Dólares)

Ingreso total

Costo Total

78,188.82

39,094.36 Costo Fijo

78,188.82 Ventas (Dólares)

Gráfico No. 19

Programación e Implementación de las Propuestas 98

CAPÍTULO NO. VI

PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS 6.1.- Selección y Programación de Actividades (etapas) para la Implementación de las Propuestas. 6.1.1. Insuficiente Capacidad Instalada.

ACTIVIDADES DURACIÓN Anunciar vacantes para Auxiliares de Farmacia 2 Días Seleccionar carpetas de postulantes 1 Día Contratación de Auxiliares de Farmacia 2 Días Entrenamiento de Auxiliares de Farmacia 3 Días Supervisión directa del nuevo personal 7 Días 6.1.2.- Control y Optimización de los Inventarios

ACTIVIDADES DURACIÓN Clasificar inventario en productos de marca 1 Hora y genéricos Clasificar inventario por rotación de ventas 1 Hora (alta o baja) Clasificar el inventario por sustancia activa 4 Horas Aplicar diagrama de Pareto al inventario 3 Días Cálculo del tamaño económico del lote óptimo 15 Días (por producto y por presentación)

Conclusiones y Recomendaciones 99

CAPÍTULO No. VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. Conclusiones

En el estudio realizado a la empresa se determino que su principal problema es la pérdida de clientes (VENTAS NO REALIZADAS) por falta de capacidad instalada, lo que no le permite ser eficiente.

En este estudio también se estableció que los siguiente dos problemas críticos que tiene la empresa es la perdida de clientes (VENTAS NO REALIZADAS) por desabastecimiento de sus inventarios y por altos precios de ventas de sus productos, debido a una mala política de abastecimiento. Estos problemas son solucionables mediante un control y optimización de los inventarios, calculando el tamaño económico del lote optimo. 7.2. Recomendaciones

El negocio farmacéutico mundial es extremadamente competitivo, y va a la vanguardia de los adelantos científicos, además en este campo es donde se concentran las más altas inversiones mundiales.

En nuestro medio actualmente han ingresado cadenas de farmacias tanto nacionales como extranjeras que tienen a su disposición altas inversiones financieras así como recursos tecnológicos de punta lo que les permite ser muy eficientes y con costos de operación y ventas sumamente bajos. Esto ha ocasionado la desaparición de las pequeñas farmacias y/o que sean absorbidas, por dichas cadenas.

Las pequeñas farmacias sólo podrán sobrevivir mediante la unión y cooperación entre ellas, especialmente en la forma de abastecer sus inventarios.

Esto motivó a estas cinco farmacias a agruparse para poder ser competitivo, reduciendo así sus costos de inventarios y así poder llegar a los clientes con productos de bajo costo.

Este estudio también nos demostró fehacientemente que los negocios tienen que implementar además de recurso tecnológico y financiero de administración e ingeniería en forma profesional.

Conclusiones y Recomendaciones 100

La empresa para seguir mejorando y poder ser eficiente, con costos de operación bajos, así como también darle al cliente un valor agregado de la empresa, se recomienda: - Realizar un entrenamiento y evaluación continua del personal en las

áreas de atención al cliente, métodos de trabajo, conocimientos de los productos, manipulación segura e higiénica de los fármacos.

- Mejorar y coordinar entre los socios sus sistemas de registros, tanto de

compras, ventas, devoluciones, caducidad de los productos, así como de los reclamos de los clientes.

- Aumentar el número de asociados con la finalidad de aumentar el

volumen de compra, con la finalidad de bajar los costos de inventario y el monto del inventario.

Evaluación Econímca

y Análisis Financiero

107

Anexo No. 8

DETALLE CANTIDADPRECIO

UNITARIO

PRECIO

TOTAL TOTAL

Muebles y Enseres 15.820,00

Escritorios 2 500,00 1.000,00

Mesa de trabajo 1 80,00 80,00

Sillas 5 70,00 350,00

Archivador 1 90,00 90,00

Perchas de administración 3 150,00 450,00

Perchas de Bodega 19 150,00 2.850,00

Perchas Almacén 22 150,00 3.300,00

Vitrinas 1 295,00 295,00

Vitrinas 2 2.000,00 4.000,00

Letreros 2 1.000,00 2.000,00

Calculadora 6 150,00 900,00

Caja Registradora 1 250,00 250,00

Escaleras 3 85,00 255,00

Equipos de Computación 2.110,00

Computadores 2 800,00 1.600,00

Impresora 2 215,00 430,00

UPS 1 80,00 80,00

Equipos de Oficina 2.070,00

Refrigeradora 2 700,00 1.400,00

Aire Acondicionado 1 450,00 450,00

Ventiladores 2 40,00 80,00

Teléfono 2 70,00 140,00

Otros Activos 0,00

0,00

TOTAL (A) 20.000,00

DETALLE VALOR TOTAL

Gastos de Constitución 1.900,00

Instalaciones y Adecuaciones 1.700,00

TOTAL (B) 3.600,00

Fuente: Investigación Realizada

Elaborado por: Manuel Navarrete

FARMACIA UNIFARMCOSTO DE ACTIVOS FIJOS

ACTIVOS DIFERIDOSFARMACIA UNIFARM





107

Anexo No. 9

DETALLE VALOR TOTAL

Productos de Marca 63.000,00

Productos Genéricos 12.000,00

TOTAL (B) 75.000,00

DETALLE AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

Total esperado al año 331.383,63 298.506,43 298.619,26 283.133,86

Dias 360 360 360 360

Requerimientos de C.T. 920,51 829,18 829,50 786,48

Dias de operación 30 30 30 30

Capital de Trabajo Requerido ( C ) 27.615,30 24.875,54 24.884,94 23.594,49

Variación de Capital de Trabajo - -2739,77 9,40 -1290,45

TOTAL INVERSIÓN INICIAL

SUMA DE A + B + C 126.215,30

Capital Propio 100.000,00

Capital de trabajo 126.215,30

No requiere financiamiento, se

beneficia con la política de crédito

de 50ds.de sus proveedores. -26.215,30

FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

FARMACIA UNIFARMINVENTARO INICIAL



FARMACIA UNIFARMCAPITAL DE TRABAJO



108

Anexo No. 8

DETALLE CANTIDADPRECIO

UNITARIO

PRECIO

TOTAL TOTAL

Muebles y Enseres 15.820,00

Escritorios 2 500,00 1.000,00

Mesa de trabajo 1 80,00 80,00

Sillas 5 70,00 350,00

Archivador 1 90,00 90,00

Perchas de administración 3 150,00 450,00

Perchas de Bodega 19 150,00 2.850,00

Perchas Almacén 22 150,00 3.300,00

Vitrinas 1 295,00 295,00

Vitrinas 2 2.000,00 4.000,00

Letreros 2 1.000,00 2.000,00

Calculadora 6 150,00 900,00

Caja Registradora 1 250,00 250,00

Escaleras 3 85,00 255,00

Equipos de Computación 2.110,00

Computadores 2 800,00 1.600,00

Impresora 2 215,00 430,00

UPS 1 80,00 80,00

Equipos de Oficina 2.070,00

Refrigeradora 2 700,00 1.400,00

Aire Acondicionado 1 450,00 450,00

Ventiladores 2 40,00 80,00

Teléfono 2 70,00 140,00

Otros Activos 0,00

0,00

TOTAL (A) 20.000,00

DETALLE VALOR TOTAL

Gastos de Constitución 1.900,00

Instalaciones y Adecuaciones 1.700,00

TOTAL (B) 3.600,00



FARMACIA UNIFARMCOSTO DE ACTIVOS FIJOS

ACTIVOS DIFERIDOSFARMACIA UNIFARM





108

Anexo No. 9

DETALLE VALOR TOTAL

Productos de Marca 63.000,00

Productos Genéricos 12.000,00

TOTAL (B) 75.000,00

DETALLE AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

Total esperado al año 331.383,63 298.506,43 298.619,26 283.133,86

Dias 360 360 360 360

Requerimientos de C.T. 920,51 829,18 829,50 786,48

Dias de operación 30 30 30 30

Capital de Trabajo Requerido ( C ) 27.615,30 24.875,54 24.884,94 23.594,49

Variación de Capital de Trabajo - -2739,77 9,40 -1290,45

TOTAL INVERSIÓN INICIAL

SUMA DE A + B + C 126.215,30

Capital Propio 100.000,00

Capital de trabajo 126.215,30

No requiere financiamiento, se

beneficia con la política de crédito

de 50ds.de sus proveedores. -26.215,30

FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

FARMACIA UNIFARMINVENTARO INICIAL



FARMACIA UNIFARMCAPITAL DE TRABAJO

Evaluación Económica


109

Anexo 10

%AÑO 2006 Incremento

PRODUCTOS DE MARCA 347.211,62 416.653,94 416.653,94 416.653,94

20%

Total Productos de marca 347.211,62 416.653,94 416.653,94 416.653,94

%AÑO 2006 Incremento

PRODUCTOS GENÉRICOS 56.522,82 67.827,38 67.827,38 67.827,38

20%

Total Productos genéricos 56.522,82 67.827,38 67.827,38 67.827,38

TOTAL $ 403.734,44 $ 484.481,33 $ 484.481,33 $ 484.481,33Fuente: Investigación Realizada


AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

FARMACIA UNIFARMPRESUPUESTO DE INGRESOS

An

ex

o 1

1

DE

SCR

IPC

IÓN

DE

L C

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41

,67

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20

,83

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60

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21

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25

,00

12

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12

,50

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12

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,98

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2,5

01

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02

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1

Auxil

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acia

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71

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6,6

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11

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TA

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5,00

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,50

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0016

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0,17

9

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IPC

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DE

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Auxil

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03

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5,7

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9

Auxil

iare

s d

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,27

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110

TO

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8,4

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23

7,7

7

2.45

3,01

Evalu

ació

n E

conóm

ia

y A

nális

is F

inancie

ro

110

Evaluación Económica


111

Anexo 12

CONCEPTO AÑO 2006 % AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009Incremento

Sueldos 26.582,80 10 32.094,36 36.908,51 42.444,79

Arriendos 3.600,00 10 3.600,00 3.600,00 3.600,00

Depreciación 2.492,26 2.492,26 2.492,26 2.492,26

Amort. Gtos Constitución 720,00 720,00 720,00 720,00

Suministros 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00

Permiso de funcionamiento 100,00 100,00 100,00 100,00

Servicios Básicos 1.500,00 10 1.500,00 1.500,00 1.500,00

TOTAL 36.795,06 42.306,62 47.120,78 52.657,05

Gastos Operación (Efectivo) 33.582,80 39.094,36 43.908,51 49.444,79

CONCEPTO AÑO2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

Muebles y enseres 1.582,00 1.582,00 1.582,00 1.582,00

Equipos de Computación 703,26 703,26 703,26 703,26

Equipo de Oficina 207,00 207,00 207,00 207,00

TOTAL 2.492,26 2.492,26 2.492,26 2.492,26

CONCEPTO AÑO2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

Gtos Operativos 36.795,06 42.306,62 47.120,78 52.657,05

Compra Mercaderias 297.800,83 252.987,54 248.286,22 227.264,54

(-) Gtos no Desembolsables 3.212,26 3.212,26 3.212,26 3.212,26

Amort. Gtos Constitucion 720,00 720,00 720,00 720,00

Depreciaciones 2.492,26 2.492,26 2.492,26 2.492,26

TOTAL 331.383,63 298.506,43 298.619,26 283.133,86

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIÓNFARMACIA UNIFARM

Gastos de Operación deducidos los gastos de depreciación y amortización

FARMACIA UNIFARMPRESUPUESTO DE EGRESOS DESEMBOLSABLES

FARMACIA UNIFARMPRESUPUESTO DE DEPRECIACIONES

Evaluación Económica y

Análisis Financiero

112

Anexo No. 13

CONCEPTO AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009

Ventas 403.734,44 484.481,33 484.481,33 484.481,33

(-) Descuentos Sobre Ventas -40.373,44 -121.120,33 -121.120,33 -121.120,33

Ventas Netas 363.361,00 363.361,00 363.361,00 363.361,00

(-) Costos Variables -302.800,83 -242.240,66 -242.240,66 -242.240,66

Margen de contribución 60.560,17 121.120,33 121.120,33 121.120,33

(-)Gasto Operativos -36.795,06 -42.306,62 -47.120,78 -52.657,05

Utilidad Operacional 23.765,10 78.813,71 73.999,56 68.463,28

(+/-) Otros Movimientos 0,00 0,00 0,00 0,00

Utilidad Venta de Activos 0,00 0,00 0,00 0,00

Interés Ganado 0,00 0,00 0,00 0,00

Interés Pagado 0,00 0,00 0,00 0,00

Utilidad antes Part. Trabajadores 23.765,10 78.813,71 73.999,56 68.463,28

15% Participación Trabajadores 3.564,77 11.822,06 11.099,93 10.269,49

Utilididad antes Impuestos 20.200,34 66.991,65 62.899,62 58.193,79

25% Impuesta a la Renta 5.050,08 16.747,91 15.724,91 14.548,45

Utilidad Neta Ejercicio 15.150,25 50.243,74 47.174,72 43.645,3410% Reserva Legal 1.515,03 5.024,37 4.717,47 4.364,53

Utilidad Después Reservas 13.635,23 45.219,37 42.457,24 39.280,81

FARMACIA UNIFARMESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

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