Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Médicas
TEMA
PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA LOS SERVICIOS DE
SALUD DE CLINICA “D’ ASIS” PERIODO 2010 - 2011
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR EL
GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN GERENCIA Y
ADMINISTRACION DE SALUD
Maestrante
DR. LUIS GARCES PACHECO
TUTOR
DR. CARLOS TORRES NOE. Msc
Guayaquil - Ecuador
2013
RESUMEN
La necesidad de tener un servicio de atención médica adecuada, de calidad, oportuna,
sensible a la realidad crea una insatisfacción. El servicio sin calidez de las instituciones
públicas, la pérdida de tiempo que conlleva, una capacidad económica reducida no
permite el acceso a instituciones privadas de élite. La clínica “D’ASIS” situada en la
ciudad de Guayaquil, calles Tungurahua y Argentina ve en ello una oportunidad para
brindar servicios de calidad cuyo costo que está al alcance de su bolsillo. Para este fin
la clínica “D’ASIS” propuso un plan estratégico de mercadeo para los servicios de
salud, basado en los siguientes ejes determinó la oferta de servicios, estableció las
necesidades y requerimiento, identificó la demanda, analizó la competencia, diseñó un
plan estratégico implementando la oferta de salud. El estudio se llevó a cabo durante
el periodo 2010- 2011, se realizó un estudio de monitoreo previo en la zona geográfica
delimitada por tres cuadras alrededor de la clínica se encontró un universo de 1000
familias, se encuestó a 135 familias que fueron la muestra del universo. Se analizaron,
se interpretaron los resultados en los cuales se registró la población, edad, sexo, datos
socio económicos, morbilidad, que sirvió para tomar la decisión de emitir una tarjeta
de descuento gratuita y realizar el estudio de su aceptación. En su implementación
contó con la infraestructura física y humana necesaria para este fin, diferenciación en
cuanto a su perfil medico, paramédico, portafolio de servicio, objetivos definidos, y
beneficios para los usuarios, se tomo en consideración las sugerencias dadas. El sector
geográfico está compuesto por familias de clase media, que no asiste de buen agrado a
instituciones de salud pública, analizamos la competencia la cual es baja. Se considera
necesario tener fondos destinado a actualizaciones y crecimiento, monitorear
morbilidad del mercado meta, cambios demográficos, tendencias económicas, ofrecer
valor agregado, revisar periódicamente estrategias, socializar con los usuarios de los
servicios. La puesta en práctica de este proyecto que tiene en consideración las
conclusiones y recomendaciones es guía para alcanzar la visión de la clínica que dice
Para el 2015 ser la empresa de salud líder, conocida y reconocida en el entorno con
estándares de calidad excelente, atención personalizada y alianza estratégica.
PALABRAS CLAVES: INSASTIFACCIÓN - PLAN ESTRATÉGICO DE
MERCADEO - REINGENIERÍA – TARJETA DE DESCUENTO – CLINICA
D’ASIS – CLASE MEDIA
INDICE
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1 OBJETIVOS 5
1.1.1 GENERAL 5
1.1.2 ESPECIFICO 5
1.2. HIPOTESIS 5
1. 3. VARIABLES 6
2. MARCO TEORICO 7
2.1 CONCEPTO DE MERCADEO 8
2.1.1 NECESIDAD DE MERCADEO EN SALUD 10
2.1.2 DIFERENCIAS ENTRE LA EMPRESA DE SALUD ORIENTADA EL
MERCADO VERSUS LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL SERVICIO 13
2.1.3 ESTABLECIMIENTO DE PRECIO 14
2.2 UBICACIÓN Y DISTRIBUCION DE SERVICIOS DE SALUD 21
2.2.1. MEDICIONES DEL TAMAÑO DEL MERCADO 23
2.2.2 FORMAS Y OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN 24
2.2.3 PRESENTACION DE PORTAFOLIO DE SERVICIOS 28
2.2.4 MANEJO DE PRODUCTO CALIDAD DEL SERVICIO 30
2.2.5 CONOCIMIENTO SOBRE CARACTERISTICAS DEL CLIENTE 35
2.3 DESARROLLO DE UNA GERENCIA DE SERVICIO 38
2.4 INVESTIGACION DE MERCADO 40
2.4.1 SEGMENTACION DE MERCADO 41
2.4.2 INVESTIGACION DE MERCADEO EN SERVICIO DE SALUD 43
2.5 PLANEACION ESTRATEGICA EN EL MERCADO 46
2.5.1 PLANEACION ESTRATEGICA EN EL MERCADO DE DE SALUD 47
2.6 EMPRESA CLINICA “D’ ASIS” 52
2.6.1 ANALISIS DE MERCADO 53
2.6.2. CLINICA “ D’ ASIS” PERFILES 53
2.6.3. PORTAFOLIO DE SERVICIOS 54
2.6.4. ANÁLISIS FODA 54
2.6.5. MISIÓN. 55
2.6.6. VISIÓN 55
2.7. LISTA DEL PERSONAL DE CLINICA “D’ ASIS” 56
2.7.1. TARIFARIO MEDICO QUIRUGICO 56
2.7.2 TARIFARIO MEDICO CLINCO 56
2.7.3 TARIFARIO MEDICO AMBULATORIO 5 9
2.7.4ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 59
2.8. PLAN DE TRABAJO 60
2.8.1 VARIABLE GEOGRAFICA 61
3. MATERIALES Y METODOS 62
3.1 MATERIALES 63
3.1.1 LUGAR DE INVESTIGACION 63
3.1.2 PERIODO DE INVESTIGACION 63
3.1.3. RECURSOS EMPLEADOS 63
3.1.3.1 RECURSOS HUMANOS 63
3.1.4 UNIVERSO 63
3.1.4.1 MUESTRA 63
3.2 METODO DE INVESTIGACION 64
3.2.1 TIPO DE INVESTIGACION 64
3.2.3 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION 64
4. TABULACION Y RESULTADOS 65
4.1. OFERTA DE SERVICIO 65
4.2. NECESIDADES Y REQUERIMIENTO DEL SERVICO 67
4.3. DEMANDA DE SERVICIO DE SALUD 78
4. 4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 85
4.5. PLAN DE TRABAJO 86
4.6 LA PROPUESTA 87
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 90
5.1 CONCLUSIONES 90
5.2. RECOMENDACIONES 90
6. BIBLIOGRAFIA 92
7. ANEXOS 94
1
1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad el mundo de los negocios cambia rápidamente y el de la salud no es la
excepción, los cambios abarcan desde lo tecnológico, lo científico y lo social. Las empresas
de salud se multiplican y empresarios ajenos a la medicina, con visión mercantilista
invaden el mercado de la salud.
La globalización de las economías y la estructura de formación de bloques de mercados, en
la mayoría de los países, los diferentes sectores económicos han tenido que cambiar de
manera acelerada hacia esquemas mucho más competitivos, en los cuales se han
incentivado la competencia del estado y del sector privado.
Las consecuencias de la reforma de los sistemas de salud, se ven en muchos países de
América Latina, estas reformas están basadas en el principio de que la competencia
presiona la mayor eficiencia y la búsqueda en la calidad de los servicios.
Para los médicos empresarios de los servicios de salud, que tienen como valor sobreañadido
el servicio social. Se hace necesario la formación con sólidas bases gerenciales, para poder
luchar frente a competidores poderosos, siendo necesario que las unidades de salud mejoren
su oferta de servicio, para lo cual se debe practicar y hacer uso de herramientas gerenciales,
tales como el estudio de mercado, análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, saber cuál es la misión, visión, objetivos, metas, marketing y demás
“Bajo este panorama el investigador considera que el plan estratégico es el concepto
gerencial que mayor orientación y ayuda puede brindar al profesional de la salud, que
ejerce libremente su profesión y también a las personas que desempeñan roles
gerenciales en cualquier entidad de salud, como resultado mejoran los servicios, se
optimiza los recursos y se aprecia el talento humano”.
2
Así se precisa que el plan estratégico es integrador, dinámico y de alto valor agregado, con
el cual se pretende que la entidad de salud/ y/o el profesional independiente se oriente
siempre hacia el cliente (paciente), hacia el mercado (comunidad) y logre un excelente
posicionamiento, basado en los beneficios de sus servicios con el eterno principio de la
calidad del servicio
Toda organización que realiza sus actividades dentro del sector de la salud, requiere de esta
herramienta gerencial con la cual debe buscar permanentemente la supervivencia, el
crecimiento y el desarrollo organizacional
La clínica “D’ASÍS” institución privada al servicio de la salud, que se encuentra ubicada en
una zona residencial de la ciudad de Guayaquil. Barrio Mendoza Avilés, en las calles
Tungurahua entre San Martin y Argentina con 10 años en el sector y prestando servicio de
medicina interna, cirugía, pediatría y gineco-obstetricia se propone realizar un estudio de
mercadeo y luego elaborar un plan estratégico de salud en su “zona de influencia
geográfica que se la delimita por el norte con la calle Francisco de Marcos por el sur
calle Venezuela por el este calle Los Ríos por el oeste calle Abel Castillo”
En este sector existen, 20 pequeños negocios, 2 escuelas públicas, un centro de educación
secundario religioso, una cooperativa de taxis, la sede del sindicato de la empresa eléctrica
de Guayaquil, el perímetro geográfico abarca 36 manzanas, con una población aproximada
de 1000 familias de 4 miembros cada una como promedio. (Estudio de monitoreo previo
2010).
El poder ofertar los servicios de salud que en realidad necesita la población, a la cual se
dirige este objetivo, esta orientación tiene como clave la determinación de las necesidades y
valores de la población monitoreada, (mercado meta) a fin de conseguir el deseado nivel de
satisfacción.
3
La necesidad de tener un servicio de atención médica adecuada, de calidad, oportuna,
sensible a la realidad crea una insatisfacción. El servicio sin calidez de las instituciones
públicas, la pérdida de tiempo que conlleva, una capacidad económica reducida no permite
el acceso a instituciones privadas
Así conocidas las necesidades, preferencias y expectativas de los usuarios, esta empresa de
salud se hace más sensible y realizará actividades con el fin de satisfacerlo (investigación
de mercado), al establecer estrategias diversas en función de clientes distintos
(segmentación de mercado), y oferta un conjunto de actividades que tengan como base la
calidad que nos da una ventaja competitiva
La presente investigación tuvo las siguientes etapas.
1.- Información y definición del problema. Se definió el problema específico del mercado
sobre el cual se requiere obtener una información a través de la investigación de mercado
para tomar las decisiones correctas
2.- Objetivos La descripción de información cualitativa específica de un objetivo, se
requiere para tomar decisiones, los objetivos están siempre escritos, para que no sufran
interpretaciones distintas sobre el propósito de información que es objeto, lo que cuantifica
un objetivo es el resultado final de la investigación, cuando este presenta información
encontrada sobre el tema de investigación.
3.- Investigación: Se realizó una investigación exploratoria. Y descriptiva de campo
4.- Diseño y formas de recolección de muestra: encuestas, es la matriz con la cual se realiza
la investigación
5.- Determinación de la muestra: el proceso de muestreo se determinó asociado con el
estadístico, de esta forma se realiza el muestreo más apropiado.
6.- Trabajo de campo: Se desarrolló la recolección de la información a través de los
encuestadores, siempre se auditó este trabajo pues si se realiza mal el proceso los resultados
no son los verdaderos.
4
7.- Procesamiento de información: El proceso de tabulación e ingresos de los datos a
sistemas computacionales
8.- Análisis de la información: Es el punto crítico para realizar el cruce de variables. La
guía la constituyen los objetivos específicos
9.-Presentación de los resultados: Los resultados conducen hacia a una decisión sobre las
variables del mercado en el sentido de interpretarlo para la búsqueda del beneficio
10.-Conclusiones y recomendaciones: Es necesaria y esencial, por lo tanto se realizó un
análisis intenso para emitir criterios técnicos de los resultados, de la organización de
salud, y un análisis de la investigación y se dan sugerencias para alcanzar los objetivos
propuestos.
En base de ello se estableció la medición cuantitativa de los objetivos estratégicos para
realizar este proceso, se presentó entonces un modelo de plan estratégico, en el cual se
resalta la importancia del análisis que se debe hacer del competidor y el estudio profundo
de cada una de las variables clásicas del mercadeo: producto (servicio), precio, plaza. y
promoción.
Por lo tanto un plan estratégico de salud debe conducir a la institución y a los profesionales
de la salud, al desarrollo basado en beneficio para quienes existen como principal razón de
ser de la identidad de salud: LOS PACIENTES (clientes)
La clínica como institución tomando en consideración este plan estratégico lo toma como
una un proyecto factible, realizable, que mejorará el servicio para los clientes, que los
solicite siempre pensando en la excelencia, que nos diferenciaría de los demás, logrando un
posicionamiento de un mercado meta.
El proceso esta encamonado hacia el mejoramiento continuo, siempre con un plan de
trabajo
bien estructurado, respetando los ejes principal, que hemos trazado y nos ayuda cumplir los
objetivos específicos que están
5
La competencia próxima es tomada en consideración para poder neutralizarla si son una
amenaza
pero en este caso los entes privados son instituciones débiles, sin organización interna
solida, y con tendencia hacia la baja, la institución del estado no da servicio de
hospitalización.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 GENERAL
Proponer un plan estratégico de mercadeo para los servicios de salud en la clínica
“D’ASIS”
1.1.2 ESPECÍFICOS.
Determinar la oferta de servicios, recursos humanos, físicos y equipo de la clínica
Establecer las necesidades y requerimientos de los servicios prestados
Identificar el índice de demanda en cuanto a servicios de salud
Determinar la característica de la competencia
Diseñar un plan de estrategias encaminada hacia la atención de salud de las familias que
son usuarias de la clínica “D´ASIS”
Implementar la oferta de los servicios de salud que se derivan del resultado de la
investigación
1.2 HIPÓTESIS.
Si se dispone de un adecuado plan estratégico de mercadeo, que cubra las diversas
necesidades de salud de los clientes, se logrará un excelente posicionamiento, se asegurará
6
el crecimiento institucional de la clínica “D’ASIS”, así como la salud de los clientes que
usarían estos servicios
1.3. VARIABLES
Independiente: Servicios de salud de la clínica “D’ASIS”
Dependiente: Plan estratégico de mercadeo
Interviniente: oferta, demanda, recursos, equipamiento
7
2. MARCO TEÓRICO
Las organizaciones que realizan actividades dentro del sector de la salud, requieren de
herramientas gerenciales con las cuales debe buscar permanentemente la supervivencia, el
crecimiento y el desarrollo organizacional.
Por lo tanto una gerencia integradora, dinámica, y de alto valor agregado basada en el
mercadeo y planificada estratégicamente, con lo cual se pretende que la entidad de salud
y/o el profesional independiente se oriente hacia el cliente (paciente) hacia el mercado
(comunidad) y logre excelente reconocimiento, basado en los beneficios de servicios con el
eterno principio de la calidad del servicio. (1)
En la actual globalización de las economías y con la estructuración de bloques de
mercados, en casi todos los países, los diferentes sectores han tenido que cambiar de una
manera acelerada hacia esquemas más competitivos, en los cuales se han intensificado la
competencia. “Estado – sector privado” y “sector público entre sí”
Ello ha traído como consecuencia la reforma a los sistemas de salud, en muchos países de
América latina, basado en los principios de que la competencia presiona la mayor eficacia y
la búsqueda en la calidad de los servicios.
Bajo este panorama el mercadeo es el concepto gerencial que mayor orientación y ayuda
puede brindar al profesional de la salud que ejerce su profesión liberalmente y a las
personas que desempeñan roles gerenciales en cualquier entidad de salud.
La investigación del mercado, los planes estratégicos, la comunicación, el control de
calidad se presentan como elementos que componen el mercadeo, debiendo ser lo más
pragmático posible para poder lograr su aplicación en la realidad La investigación puede
ser cualitativa y proporciona conocimiento y comprensión del entorno del problema,
8
mientras que la cuantitativa busca cuantificar los datos y por lo general aplica algún tipo de
análisis estadístico (2)
2.1. CONCEPTO DE MERCADEO. Filosóficamente se diría que el mercadeo es una
ciencia social que estudia al ser humano desde el punto de vista del consumo de bienes y
servicios para obtener beneficios
Un primer elemento que se debe resaltar, es el de ciencia social pues el mercadeo como tal
se estructura apenas en el año de 1958 por Jeremy McCarthy. A lo largo de su desarrollo,
ha incorporado conocimientos de otras ciencias del saber cómo la Economía, las Finanzas,
la Comunicación Social, la Antropología, la Sociología, la Psicología, la Clínica. La
Estadística, la Epidemiologia y la Demografía.
El mercadeo no es una ciencia exacta, hace un acercamiento a la realidad, con el propósito
de comprender al ser humano como consumidor. Esa posición de analizar al ser humano
como consumidor, es la que da el carácter diferenciador esencial al mercado de otras
disciplinas gerenciales y sociales. A través de ese consumo, lo que se busca es satisfacer
unas necesidades generales conscientes o inconscientes por los grupos de personas y/o
instituciones de una sociedad.
Todo proceso de mercadeo debe llevar a la obtención de beneficios como valor
fundamental de ser relación cliente – oferente y más en los servicios de salud. Estos
beneficios deben ser claros, identificables y de valor agregado para pacientes, entidades de
salud, profesionales de la salud y las sociedad en general; porque con ello lo que se busca
en la actual concepción del mercadeo, es el establecimiento de relaciones de largo plazo
(toda la vida); con los clientes de la entidad o el profesional, sean ellos personas naturales u
organizaciones, para que a lo largo de esa relación se genere un proceso permanente de
ventas de servicios.
9
Juan Álzate (2001) dice “técnicamente diríamos que el mercadeo es un proceso
gerencial que realiza el análisis, planeación, implementación, y control de los servicios
ofrecidos, diseñado para que origine intercambios voluntarios de valores con
mercados seleccionados, con el fin de alcanzar el propósito y misión de la
organización”. Se basa en esencia, en la creación de oferta de servicios de acuerdo a las
necesidades y deseo de los mercados seleccionados, con políticas de precios adecuados,
buena distribución y entrega de servicios y con claros objetivos de comunicación, para
motivar una acción de compra y satisfacer así a los clientes del mercado.
Cabe destacar entonces los siguientes puntos: el mercadeo es un proceso gerencial, que no
debe estar o trabajar aislado en la organización. El intercambio voluntario de valores se
entiende como el hecho de presentar unos claros beneficios al cliente y no utilizando
estrategia de presión para una venta o de la falsedad de información
Debe enfocarse a mercados seleccionados, entendidos como grupo de personas y/o
instituciones a las cuales se acoplan por todas sus características, los servicios que se
ofrecen.
Su desarrollo se basa las cuatros clásicas P, que deben manejarse con criterio gerencial.
Ellos son:
Producto (servicios)
Precio (valor económico)
Plaza (ubicación)
Promoción (comunicación)
Los conceptos que nos ayudan a combinar estas cuatro P son: la segmentación de
mercados y la planeación estratégica en mercadeo, y el proceso que alimenta de
información al mercadeo es la investigación de mercado
Como se puede ver en ambas definiciones, lo que se requiere por parte de las entidades y
profesionales de salud es el desarrollo de una mentalidad de mercadeo.
10
2.1.1 NECESIDAD DE MERCADEO EN SALUD. Uno de los factores determinantes
para el éxito en una aplicación estratégica de salud es definir claramente el tipo de servicio
o producto que se ofrece a los potenciales consumidores como medicina asistencial,
medicina preventiva, promociones de salud, y es por esta razón que en la mayoría de los
casos pueden ser un bien intangible, por ejemplo (seguro, servicios de protección, medicina
prepago, servicios de salud.) No se puede entrar en contacto con el sentido del comprador.
Los servicios en algunos casos se pueden considerar perecederos es decir que si no se usa
nunca recupera su potencial, dadas estas características la tarea de lograr una venta eficaz
gira en entorno a la utilización excelente del mercadeo en salud. Ello conlleva a un cuidado
minucioso de las ventajas y beneficios del servicio como un cuidado relevante en satisfacer
todas las inquietudes del cliente el mercadeo en salud incorpora tres P adicionales a las ya
conocidas y por lo tanto el mercadeo de servicios de salud tiene siete P.
Producto
Precio
Plaza
Promoción
Personal
Procesos
Physical evidence
(Evidencia física)
En relación a las tres P adicionales se puede citar lo siguiente:
Personal: se refiere a que el personal (médico, paramédico, auxiliares, guardia de
seguridad.) que labora en la prestación y/o comercialización del servicio (directa e
indirectamente) debe estar altamente capacitado para brindar una atención con los más altos
estándares de calidad y que mantenga una filosofía permanente de búsqueda de la
excelencia. Lo cual crea una diferenciación en los servicios
11
Procesos: en las áreas de salud se refiere a los protocolos que se tienen que seguir desde el
momento en que el paciente llega a la institución, hasta el momento que es referido con
todas las recomendaciones a su domicilio
Physical evidence o evidencia física: en el área de salud hace referencia a la credibilidad
que la institución demuestra a sus clientes, es similar a la medicina basada en evidencia es
decir se debe demostrar con hechos y datos que se es realmente confiables y que se tiene la
experiencia adecuada para cubrir sus necesidades de salud
Independientemente del tipo de servicio que se ofrezca a los consumidores debe respaldarse
por una excelente aplicación de un plan estratégico fijando claramente los objetivos a corto
y mediano plazo.(3)
¿Por qué se necesita el mercadeo en salud? : Hay cuatro grandes razones
1.- Regulaciones legales: ellas han creado y están creando en muchos países, entornos más
competitivos ante los cuales es evidente la necesidad de una estrategia de mercadeo.
2.- Aumento de oferta de profesionales y entidades: La experiencia ha demostrado que los
países y sociedades que se capacitan, se vuelven más competitivos, América Latina está en
proceso de formación profesional lento pero creciente, lo que presiona al mercado laboral
de servicio de salud
Con las reformas a la seguridad social y la salud pública, también comienza a desarrollarse
un crecimiento institucional de la oferta de los servicios de salud. Ambos elementos
presionan más a los oferentes lo que obliga a decidir con mayor precisión sus estrategias y
el mercadeo es el orientador en estas estrategias.
3.- Clientes más informados y exigentes: sin lugar a duda, se está en la sociedad de la
información, los pacientes de hoy conocen más sobre la salud, tanto en los aspectos clínicos
como legales y ello los hace comportarse de manera más exigente y no tan sumisa como en
otros tiempos. Por ello el mercadeo exige que la organización y el profesional de la salud,
briden la mejor calidad en el servicio y comprensión del usuario.
4.- Tecnologías rápidamente cambiantes: se calcula que en la ciencia médica se da una
transformación tecnológica más o menos sustancial cada cinco años. Lo que obliga a
12
aquellas entidades con tecnologías de mediana y alta complejidad, a tener excelentes planes
de mercadeo para no salir del mercado.
Dificultades para mercadear servicios de salud. Existen ciertos elementos que dificultan
más en el sector de salud, que a otros sectores la aplicación del mercadeo
Mayor complejidad en la relación comercial: En la prestación de un servicio de salud
concurren tres actores fijos y uno variable. Los fijos son pacientes, el profesional y/o la
institución y la familia del paciente. El variable, que sería el cuarto actor, no siempre está
presente y es el intermediario, llámese aseguradora, prepago o administrador de la
seguridad social. Cualquier acción que se haga en el paciente, repercute en los demás
actores de manera positiva o negativa. En otros negocios distintos a los de salud, la relación
comercial no es tan compleja, por ejemplo en la venta de zapatos sólo el vendedor y el
cliente, o en un negocio de comida rápida solo son dos el empleado y el cliente. Por lo tanto
es más compleja la relación comercial en salud, las variables de mercadeo son más difíciles
de manejar, desarrollar y armonizar.
Mayor incertidumbre en la compra: Es muy claro que para el ser humano no es lo mismo
comprar una cirugía cardiaca o la atención de una urgencia, que comprar un carro, un viaje
o cualquier otra cosa. La compra de servicios de salud genera mayor incertidumbre, lo que
dificulta lograr una mayor satisfacción de las expectativas con las que llegan los usuarios y
su entorno
La experiencia es esencial: el valor de la experiencia como factor para incidir una compra
es esencial en muchos productos y servicios. En servicios de salud es muy cierto, por eso es
a veces muy difícil en muchas ocasiones que un profesional recién graduado se posicione
rápidamente, luego para los nuevos profesionales, para las nuevas instituciones la falta de
este valor, dificulta más la estrategia de mercadeo.
Mayor dificultad para la diferenciación: Uno de los propósitos genéricos que se busca con
el mercadeo es el de diferenciarse, entendido como una característica que resalta en el
mercado y con la cual se identifican y se posicionan en la mente de los usuarios. Por
ejemplo Mercedes Benz = calidad. Sony = innovación Walt Disney = diversión.
13
Las entidades y profesionales de salud tienen tres elementos genéricos para diferenciarse.
Son: Tecnología de punta; alta calidad humana; alta calidad científico académica, como se
puede observar los tres son difíciles de alcanzar y mantener con excelencia a lo largo del
tiempo.
Estandarización de la calidad: En el campo de los productos ha existido un gran desarrollo
hasta llegar a las normas ISO de reconocimiento internacional. En el campo de los servicios
y sobre todo en los de salud, más que las máquinas se debe estandarizar comportamientos
humanos de cultura de servicio y de calidad humana, empresa ya de por sí difícil
Falta de conciencia de que cada empleado es el mejor vendedor: Debe buscarse
desarrollar la mentalidad de mercadeo en cada persona de la organización de salud. La
organización o profesional que logre comprender, que con su actitud humana y científica de
alta calidad logrará un mayor impacto de venta de sus servicios, habrá superado una de las
más grandes dificultades para mercadear los servicios de salud.
Falta de conocimientos o departamentos de mercadeo: Esta es una dificultad fácil de
superar, al realizar capacitaciones o asesorías con empresas y expertos en el tema
2.1.2 DIFERENCIAS ENTRE LA EMPRESA DE SALUD ORIENTADA HACIA
LAS VENTAS VERSUS LA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL SERVICIO:
Comienza a ser claro en este punto del contenido, de que hacer y realizar ventas, es el
resultado de un buen mercadeo.
Características de las empresas de salud orientadas hacia las ventas solamente: Su
orientación es más técnica que gerencial: es decir, si en la alta dirección hay un científico,
solo importa la investigación sin importar como se financie o si el conocimiento generado
puede ser o no fuente de futuros ingresos.
Es aislada del entorno: No tiene en cuenta lo que pasa en sector salud y en otros sectores o
lo que la pueda afectar. La información fluye en un solo sentido: De la empresa al entorno
sin importar si requiere los servicios o no. Sólo importa cumplir con números de
14
actividades sin importar si son o no rentables o aunque sean poco rentables de todas
maneras se realizan.
Se cree que falla siempre la persona y nunca el sistema de trabajo “aquí todo es perfecto”
La gerencia tiende a ser centralizada e impositiva. El único que piensa y aporta ideas es el
gerente, el resto del personal no cuenta.
Luego:
No se delega
No confía en el recurso humano
No se acepta riesgos
No se acepta cambios
No se aprovecha oportunidades que brinda el entorno
Característica de la empresa de salud orientada hacia el servicio integral: es una
empresa proyectada al entorno, investiga y conoce lo que necesitan y desean sus clientes,
las tendencias del mercado, de los competidores etc. Cumple su misión y la proyecta a la
sociedad, se ofrece servicios según necesidades y lo que el mercado desea, es proactiva y se
anticipa a las tendencias. Puede fallar el sistema de trabajo y el recurso humano es lo más
importante, por ello se valora el trabajo en equipo. La gerencia tiende a ser descentralizada
y facilitadora, el gerente es un verdadero facilitador del trabajo. Luego:
Si se delega
Confía en el recurso humano
Trabajo en equipo
Acepta el riesgo
Acepta el cambio y se adapta a él, o lo genera si es el caso
Aprovecha las oportunidades
2.1.3 ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS. Ésta es una de las clásicas variables que han
manejado dos disciplinas administrativas: el mercadeo y las finanzas. Ambas disciplinas
15
sugieren esquemas para el establecimiento de precios, siendo mayor el abanico de
posibilidades con el mercadeo.
Consideraciones generales: Para cualquier forma en la cual se establezca los precios en
los servicios de salud, se deben tener en cuenta los siguientes conceptos: generalmente las
personas y las instituciones en algún momento de la relación cliente – prestador de servicio
de salud, se sienten afectados por el precio. Una buena parte del mercado, realiza en su
proceso de compra la asociación precio/ calidad, entendida como valoración y percepción
que para un determinado servicio el precio que se paga es justo, alto o bajo. La
determinación del precio, debe permitir como mínimo la recuperación de los costos en los
que se incurre para prestar el servicio, pueden desarrollarse esquemas de establecimiento de
precios, en los que se desarrolle el principio de solidaridad (manejo de subsidios).
Las variaciones de precios tanto hacia arriba o debajo de lo establecido, siempre genera un
mayor o menor impacto sobre los competidores y sobre la demanda, el entorno legal y
social puede afectar fuertemente la forma cómo se establecen los precios.
Objetivos en el establecimiento de precios: El mercadeo propone que una organización o
un profesional decidan para sus servicios uno o varios de los siguientes objetivos que quiere
y puede alcanzar con la variable precio
Objetivo de maximizar la rentabilidad: Significa este objetivo el alcance de la máxima
de rentabilidad que se pueda obtener para uno o varios servicios, teniendo como
parámetros de referencia la rentabilidad del sector salud donde la empresa actúa.
Por ejemplo, si su entidad de salud tiene una rentabilidad del 20% para el servicio de
cirugía ambulatoria, pero el del sector salud es de 10%, está logrando ser la más rentable
para este servicio. El gran problema de cumplir este objetivo, es la ausencia de información
sectorial en los servicios de salud.
16
Realmente no se encuentran estudios de cuánto es el costo promedio de servicios, su
rentabilidad, los esquemas de manejo, por lo cual cuando la entidad obtiene sus datos de
rentabilidad, no lo puede comparar con el del sector y no sabrá que tan altamente rentable
es. Para lograr este objetivo, se utiliza dos estrategias que pueden ser realizados por
separado, o lo que es ideal desarrollarla conjuntamente
Estrategia 1
Aumento de precio: Esta puede realizarse siempre y cuando se den uno o varios elementos
que se mencionarán
Aumentando el posicionamiento: Significa esto que si por ejemplo un profesional o una
entidad son reconocidas por su alto grado de desarrollo científico o por una técnica
quirúrgica rápida y segura, al buscar desarrollar ésto con mayor intensidad y hacerlo
conocer del mercado con estrategias de promoción, hará que se tenga un mayor prestigio y
se puedan lograr aumento de precios que el mercado pueda tolerar más fácilmente.
Segmentando mercado: Consiste en encontrar a aquellas personas o instituciones que
están dispuestas a pagar precios altos por alta calidad del servicio que requieren
Diferenciárse: La palabra es clara y lo que significa es que la entidad o un profesional
presente una o varias características que lo hacen único, o por lo menos más ágil o de mejor
servicio que el resto de competidores. Ejemplo esta entidad se diferencia porque es la que
más rápidamente da citas con los médicos especialistas, el valor diferenciador es la
oportunidad de la cita, lo que le puede permitir manejar un precio alto, obviamente si el
mercado está dispuesto a pagarlo
Manejo financiero, tasas de interés y plazos de pago: Es muy evidente desde el punto de
vista financiero, de que cuando se reducen los plazos de los pagos o se aumentan la tasa de
interés, se logra una mayor rentabilidad, por el concepto valor del dinero en el tiempo y del
costo de oportunidad financiera.
Estrategia 2
17
Disminución de costos: Generalmente en cualquier organización ésto se convierte en un
proceso constante, con lo cual se busca ser lo más eficiente `posible, sobre todo en
ambiente de alta competencia.
Reordenando ciclos de servicios: El ciclo de servicio es todo el recorrido en detalle que
realiza el cliente en la institución de salud, cuando se realiza una revisión de estos procesos,
se pueden lograr grandes reducciones al simplificarlos y por ende reducir costo para ser
más eficientes y ser más rentables.
Tecnología actualizada: Sobre todo en el área de apoyo de diagnóstico como el laboratorio
clínico, con la tecnología actual es posible reducir considerablemente los costos de
producción ya que se encuentran totalmente automatizados. Obviamente es necesario lograr
buenos volúmenes para obtener altas ocupaciones de los equipos de ayuda diagnostica y
así los costó se reducen en la unidad de trabajo.
Compra de insumos: Toda organización debe tener diseñado un buen proceso de compras,
en el cual logre obtener competencia entre sus proveedores y tener mayor rentabilidad,
claro que ello depende del poder de mercado que tenga la entidad, entendido como la
capacidad de negociación y de presión que pueda ejercer con los proveedores
Se termina aquí el análisis de este primer objetivo del precio, mencionado que desde la
óptica financiera, casi éste es el único objetivo que debería tener cualquier organización de
salud, sin embargo el mercadeo propone otros dos que se analiza a continuación
Objetivo de ampliar la participación en el mercado y/o entrar a nuevos mercados o
retener el mercado actual de clientes: Cuando una organización se decide por este
objetivo en el manejo de los precios para uno o más de sus servicios, la estrategia más
comúnmente utilizada es la reducción de los precios. La participación en el mercado, es la
parte o porcentaje que tiene una unidad referida a una variable con lo cual se mide su
negocio
Por ejemplo si en una ciudad existen 10.000 pacientes hipertensos y una entidad de salud
en su programa de salud ha inscrito a 4.000, se puede decir que tiene el 40% del mercado
de hipertensos. Luego si la entidad desea aumentar ese 40% a un 60% manejando la
18
variable precio, lo aconsejable es reducir los precios. Es aconsejable reducir los precios
siempre y cuando:
El mercado sea sensible al precio ( o sea que una disminución de precio lo
estimula) y así por ello aumenta la demanda
Desaliente a los competidores actuales y potenciales a competir o entrar en el
negocio
Que el mercado que se atiende no lo asocie con muy baja calidad
Si los costos de los servicios se pueden disminuir, controlar y manejar una utilidad
razonable, o incluso no lograr utilidad pero si recuperar los costos totales.
En resumen entonces de este objetivo, lo que más le puede interesar al profesional o a la
entidad de salud, es que el mercado conozca más su servicios y no tanto la búsqueda de
rentabilidad y entonces al bajar los precios, disminuirá esta variable como obstáculo para
la compra de los servicios de salud
Objetivo de sobrevivir solamente No es un objetivo de alto valor gerencial, en muchas
ocasiones el manejo de la variable precio se centra en este solo objetivo, algunas
situaciones que se dan para ello son:
Cuando el profesional o entidad no puede o no quiere competir estratégicamente
por falta de mentalidad de crecimiento y desarrollo ( falta de sentido empresarial)
Cuando se busca librar los costos y una pequeña utilidad para sostenerse.
El problema es que en un entorno altamente competitivo, este objetivo es muy riesgoso a
largo plazo, pues no permite renovación tecnológica ni los estímulos al talento humano.
Cuando hay agudas situaciones de crisis, el manejo del precio debe ayudarnos a sobrevivir
como mínimo.
2.1.4 Métodos para establecer precios: Hay tres métodos generales utilizadas por todas
las organizaciones para llegar a determinar un precio
19
Método basado en el costo: Es sin lugar a dudas el método base para establecer un precio.
La entidad de salud que no tuviera estudio de costos serios y científicos estará ciega para
vender sus servicios y realizar negociaciones
El método consiste en establecer los costos de la prestación de un servicio de salud por
cualquiera de los diferentes métodos que existen (por departamentos estandarizados, por
actividad.) y con base de ella, y por determinar una rentabilidad y colocar un precio final.
Ej.: costo de una consulta
especializada en una clínica de mediana complejidad para el año 2010.
Costo ($10)
Utilidad deseada por consulta. ($: 6)
Precio final de venta: ($16)
Se asume que en este costo estan incluidos todos los costos del total del servicio, es decir
costos directos e indirectos. Cuando se determina este precio sólo basado en el costo, tiene
dos problemas: una es que puede ser que a ese precio el mercado (el cliente) no pueda
pagar el servicio o no pueda contratar si es una institución.
El otro problema es que el precio puede estar muy por lo alto del promedio del mercado y
no generarse demanda o por el contrario muy abajo del mercado y desencadenar una guerra
de precios, todo ello debe estar acorde con el objetivo que se defina en el manejo del
precio
Método según el mercado: Consiste en establecer un precio según la capacidad de pago
del mercado, en muchas entidades de salud, por su proceso histórico caritativo o debido a
los subsidios estatales, se ha establecido lo que se conoce como los clasificados
socioeconómicos, en los cuales se determina un precio según la persona que paga o
también según la entidad.
Es así que se presentan en general tres categorías de precios:
Un precio muy por debajo del costo, el cual se subsidia
Un precio igual al costo, en el cual no se gana ni se pierde
20
Un precio con alta rentabilidad para el mercado pudiente o de grandes contratantes
institucionales, con lo cual se busca cubrir los subsidios de los precios muy bajos
Este esquema es bastante riesgoso actualmente para las casa de salud, porque las categorías
de usuarios, es decir, los ingresos de los que subsidian deben ser mayores al gasto de los
que son subsidiados, deben estar muy equilibrados para no crear grandes déficit
presupuestarios, bien manejado se desarrolla este método en base de la solidaridad.
El mercadeo propone entonces que se determine un precio de acuerdo a la capacidad de
pago de los clientes, obviamente en la medida en que se quiera cobrar más por el servicio
este tendrá que tener mayor valor agregado y ofrecer beneficios adicionales por los que los
clientes estén dispuestos a pagar
Método según la competencia: con este método lo que se pretende es conocer la
ubicación del precio de una entidad o profesional en el referente que maneja el mercado.
Lo que se pretende es:
Conocer las entidades competidoras de los servicios y sus precios.
Si hay un precio promedio de un servicio muy reconocido en el mercado o un rango
de precio muy reconocido se debe seguir ese o no salirse del rango de precio
Si hay una entidad de salud líder en el mercado y que sea la que impone el
parámetro precio y su entidad es similar en servicios y calidad, se debe girar
alrededor de esos precios
Este método hace más crítico tener en cuenta los estudios de costos. Es muy importante
entonces cuando se estable los precios por este método conocer bien a los competidores,
para poder predecir qué reacciones podrían tomar frente a las variaciones de precios que
efectué el profesional, las sociedades científicas, o las entidades prestadoras de servicios de
salud.
2.1.5 Decisión final del precio: se basará entonces la decisión, en el establecimiento de
uno o varios objetivos para el manejo del precio y a su vez para cual o cuales servicios se
21
definirán esos objetivos. Una tabla que nos orienta esta decisión se desarrollará a
continuación.
Estrategia final de precio
Objetivo método de mayor valor
Maximizar la rentabilidad según el mercado
Ampliar la participación en el mercado
Entra en nuevos mercados basado en la competencia
Sobrevivir solamente basado en el costo
Es importante acelerar que en los tres métodos para establecer precios, lo esencial es
conocer los costos del servicio, sin embargo lo que se quiere presentar en la tabla es que
para un objetivo definido, el método que más debe explorarse y analizarse es el que se
sugiere al frente con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. San Agustín dijo “el precio
de algo es solamente un acercamiento a la realidad”
2.2 UBICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS DE SALUD El análisis de esta
variable del mercadeo plantea el análisis de la ubicación de un servicio de salud, sea un
consultorio un centro de salud o una red de hospitales. Es talvez una de las variables que
se manejan con mayor grado de empirismo debido a que en la decisión de ubicar una
determinada entidad o pensar en la posibilidad de sucursales, se entrelazan muchos
factores.
Se verá que aconseja el mercadeo para una ubicación estratégica de un servicio de salud,
cabe anotar que muchas políticas gubernamentales con las cuales se ha buscado mayor
acceso de la población a los servicios de salud, han manejado muy bien la plaza al lograr
establecer una cadena de atención, que inclusive se estructura por niveles de complejidad.
Se sabe que a niveles rurales se establecen puestos de salud; en poblaciones intermedias se
ubican centros de salud y hospitales de primer nivel de complejidad, en las grandes
ciudades y poblaciones servicios de salud y hospitales que atiende los altos niveles de
complejidad que requiere una población. Con ello se ha logrado una mejor distribución de
22
los servicios de salud y un mayor acceso del principal mercado del sector estatal: la
población de escasos recursos.(4)
Consideraciones importantes para la distribución de servicios de salud: Se citarán
algunos elementos que deben estar presentes al momento de decidir la ubicación de una
nueva entidad o la sucursal de una que ya está en el mercado. Se debe tener en cuenta la
actitud y conocimiento del servicio y la entidad por parte del mercado de la zona por donde
se piensa establecer la entidad.
También debe analizarse la ubicación de los competidores en el área para ciertos servicios
de salud ej. : Laboratorios, consultorios especializados, centros odontológicos, deberá
analizarse la proximidad a otros servicios de salud complementarios como hospitales,
clínicas, farmacias, centro de urgencia.
Cuál es el crecimiento demográfico actual y potencial de la zona geográfica analizada, el
cual podrá variar desde una zona de una ciudad hasta el posible desarrollo de una gran
región, la epidemiologia y la demografía serán de gran ayuda. Hay que tomar en cuenta que
muchos de los clientes de hoy en día no visitan cualquier lugar de buena a primera, ello
debido a que cada vez, hay más opciones de entidades y profesionales que ofrecen servicios
de salud.
Garcés 2010 piensa que: “Se puede realizar alianzas estratégicas que permiten
completar el portafolio de servicios por ejemplo un gran laboratorio clínico se asocie
con pequeños centros médicos, genera para el centro médico una ampliación de su
portafolio y para el laboratorio una extensión de su plaza de distribución.”
Para ciertos segmentos de mercado debe considerarse la importancia de un buen transporte
o parqueaderos, la forma de nacer la plaza más móvil posible, es el servicio a domicilio,
claro que obviamente esto es sólo aplicable para ciertos servicios de salud.
23
Si no hay posibilidades de ubicar una sucursal, quedan dos alternativa en mercadeo para
seguir haciendo competitiva la ubicación de los servicios, una es aumentar fuertemente la
promoción (comunicación) de donde está ubicada la clinica, la otra es lograr diferenciarse
especializándose (valor sobreañadido) fuertemente en algo, lo cual disminuye la
importancia de la ubicación para el paciente, que se hace muy atractivo por la alta
especialización.
2.2.1 MEDICIONES DEL TAMAÑO DEL MERCADO: Este es un elemento
fundamental para tomar una decisión de la plaza o ubicación de una sucursal, los tamaños
del mercado en salud se pueden medir de dos maneras:
Número de pacientes que los componen: la Epidemiologia es la ciencia que suministra
estos datos. Con ella podemos conocer el número de pacientes actuales por enfermedad, sus
datos demográficos, las tasas de incidencia, números de pacientes nuevos. Lo cual oriente
a conocer el crecimiento o reducción de la demanda de servicios de salud en una región o
zona determinada.
Tamaño del mercado medido en dinero: es la medición total del valor en dinero de un
servicio específico de salud, que puede estar compuesto por uno o varios servicios
complementarios, por ejemplo con base a una investigación de mercado puede determinarse
que el valor del mercado para una determinada población respecto al servicio para
ecografía gestacional es de ($ 400.000) en un semestre, esta forma de calcular se realiza
mediante ciertas formulas especiales de mercadeo.
Con base a estas dos informaciones (la epidemiologia, el valor en dinero en el mercado) la
entidad o profesional en salud podrá analizar con mayor detalle la decisión de ubicarse en
un mercado en el que pueden participar poco y que se encuentra en rápido crecimiento
podrá así ubicar una o varias nuevas plazas. No hay que olvidar o desconocer también otras
variables que deberán mezclarse con la publicidad como son la calidad del servicio de
24
salud, el precio y la ubicación del servicio de salud, que también cuenta para el proceso
final de compra, por el usuario de los servicios de salud(5)
2.2.2 FORMAS Y OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN: En esta etapa, lo que
esencialmente se busca es la definición de lo que se quiere o debe comunicarse al mercado,
de acuerdo a los servicios ofrecidos por la entidad de salud, es el punto clave de todo el
proceso publicitario, pues lo que se comunique en los servicios publicitarios masivos se
posicionará de una manera u otra en el mercado receptor, es decir, que si existe una
equivocación en esta definición de lo que se requiere comunicar, será difícil que el receptor
del mensaje interprete y recuerde lo que se quiere comunicar.
Hay tres grandes grupo de objetivos:
Los de información
Los de persuasión
Los de recordación
Cada uno de ellos se utilizará de acuerdo a lo que se quiere comunicar, por ej: él objetivo
de comunicación es el de informar sobre una nueva tecnología diagnóstica para un
segmento de paciente de medicina propagada, la campaña deberá entonces claramente
comunicar los beneficios, en qué consiste el nuevo método o tecnología y el soporte
científico. Para la empresa, es muy importante fijar los objetivos, conocer bien a los
clientes de la entidad y las exceptivas sobre los servicios.
Definir presupuesto: Es el gran cuello de botella par las entidades de salud, ésto porque
hay un principio claro en el manejo publicitario y es el de la continuidad de la
comunicación publicitaria para que tenga efecto en la mente de los clientes.
Si la publicidad no va ser continua en el tiempo mejor es no hacerla o pensarlo dos veces,
por eso es la razón de la pautacion de las grandes compañías de productos de uso masivo
25
como las gaseosas, alimentos, elementos de aseo personal, transporte. Que en la medida de
sus posibilidades mantiene una comunicación constante con los clientes en el mercado
No necesariamente se tiene que contarse con grandísimos presupuestos, pues si se
encuentra con uno más moderado, lo importante es direccionar bien esta publicidad y poder
dar continuidad. Usted no puede dejar de comunicarse con su mercado
Si definitivamente este cuello de botella no se puede sortear, tiene entonces dos alternativas
para promocionar (comunicar) sus servicios.
Vendedores
Relaciones públicas
Para las entidades de salud que puedan entonces definir un presupuesto publicitario, deberá
tener en cuenta esencialmente si este presupuesto se destina para impulsar el nombre de la
entidad (la marca) y todos sus servicios o si se dedicara por un periodo definido a
comunicar más intensamente, uno o varios servicios por la alta rentabilidad o por la alta
competencia que se le ha generado o por razones de innovación para aprovechar con la
mayor intensidad esa oportunidad de mercado esta decisión de presupuesto va muy
asociada a las dos etapas siguientes:
Estructurar el mensaje: Comprende esta etapa todo el proceso creativo que realizan los
publicistas y las agencias de publicidad. Siempre debe buscarse esta ayuda profesional,
pues son ellos las personas y empresas que conocen a fondo las técnicas creativas para
comunicar un objetivo de mercado en un mensaje publicitario.
Lo que no debe perderse de vista como proceso de mercadeo, es el hecho de que el mensaje
cumpla siempre el objetivo de comunicación, pues hay campañas sumamente creativas en
el mensaje, pero que no comunican lo que desean o a veces se comunican aspectos que no
generan impacto en la venta de ciertos servicios y no estimulan la demanda, también
pueden ser que los clientes no comprendan el mensaje y por ello no estimulan acudir a
comprar esos servicios de salud.
26
Decisión acerca de los medios a pautar: ésto es uno de los pasos más críticos en el
desarrollo de los procesos publicitarios, es talvez el punto decisivo donde se puede ser más
efectivo o más desastroso con el presupuesto publicitario, pues existe una serie amplia de
gamas de medios masivos que hoy en día son más dinámicos y altamente costosos, sobre
todo cuando se requiere dar una amplia información en el mercado. El criterio más
constante e importante para seleccionar uno o varios medios masivos con el fin de pautar
publicitariamente, parte de esta pregunta ¿Cuáles son los medios de comunicación que
llegan más directamente al mercado de salud y al profesional de la salud directamente?
Ello plantea entonces que se realice una buena consecución de esta información,
comprándola a entidades especializadas o suministradas por agencias de publicidad. o
generarla a travéz de la investigación del mercado, al mantener siempre en mente este
criterio, es posible racionalizar adecuadamente los presupuestos publicitarios.
Se puede clasificar los medios publicitarios en tres grandes grupos, cada uno con sus
vehículos propios, es decir el vehiculó es el elemento específico, por ejemplo la prensa en
medio escrito.
Resumiendo los tres grupos específicos son:
Impresos: revistas, prensa, vallas, correo.
Electrónicos: televisión, radios, teléfonos, fax, internet, cine
Presenciales: ferias exposiciones.
El tipo de uso que puede dársele hoy en día a estos medios es de dos características:
altamente masivo o altamente selectivo. Por ej.: para el lanzamiento de un nuevo servicio
de salud, una manera de pautar altamente masiva, sería con los medios escritos en todas las
revistas médicas o no, o a través de internet, en varias o todas las cadenas de televisión del
país.
La pautacion más selectiva se dará cuando se pauta sólo en las revistas científicas y en
ciertos programas de televisión, seleccionado en base en criterios de que son sólo éstos
pocos, los que llegan al mercado que quiere llegar. El criterio se usó más selectivo o
27
altamente masivo, dependerá de cuál de las dos formas es la que más puede llegar al
mercado directamente, además también de otros criterios como complejidad del servicio
que va a comunicar, rapidez de reacción de la competencia y obviamente el presupuesto de
inversión publicitaria. Al igual que en la parte de estructuración del mensaje, una buena
agencia de publicidad estará en capacidad de realizar la asesoría para la elección de los
medios más efectivos para la campaña publicitaria de una empresa en particular.
Evaluación del impacto publicitario: se deben evaluar en dos aspectos: el impacto en la
comunicación y el impacto en las ventas o aumento de la demanda de los servicios.
El impacto en la comunicación: respecto al impacto en la comunicación lo que debe
evaluarse en el mercado, es si en la mente de los usuarios está claramente comunicado el
objetivo publicitario, es decir por dar un ejemplo: si las personas que recibieron el mensaje
por el medio en el que se pautó, comprendieron que la nueva técnica quirúrgica
promocionada (comunicada) produce menos complicaciones y más rápida recuperación de
los pacientes se logró el objetivo de la comunicación. Esto se realiza con encuestas
especiales, en las cuales se mide el impacto publicitario y la evaluación del mensaje por
parte de los usuarios.
El impacto de las ventas: es mucho más complejo medir, debido a que la decisión final de
la compra de servicios de salud participa muchas variables que son difíciles de separar de la
publicidad como único elemento inductor a la compra.
Realmente aún no se ha podido encontrar una fórmula exacta que asocie de manera precisa
cuanto del dinero invertido en publicidad se refleja en ventas, (dólar por dólar) como dice
Ray Crockfundador de Mac Donalds: “Sé que del 100% del presupuesto publicitario
se pierde el 50%, el problema es que no sé si es el primer o segundo 50%”.
No se debe olvidar que lo que se busca con el proceso publicitario es comunicarse con el
mercado, con el fin de estar siempre en la mente del cliente (lograr el posicionamiento)
28
2.2.3 PRESENTACIÓN DE PORTAFOLIO DE SERVICIO: El portafolio de servicio
de una entidad de salud en la relación de todos sus productos (servicios), con varias
características de información sobre ellos, esto requiere que una clasificación de portafolio
que puede presentarse de varias formas
Por ejemplo, se diría que una entidad dedicada a la salud tiene dos grandes productos o
servicios:
Primera forma:
Servicios médicos
Servicios odontológicos
A su vez puede desglosarse más así:
Segunda forma:
Servicios médicos
Consulta médica cirugía
Hospitalización urgencia
Unidad de cuidados intensivos
Ayudas diagnostica
Servicios odontológicos
Consulta odontológica general
Urgencias
Cirugía bucal
Procedimiento bajo anestesia general
Consulta odontológica especializada
Dependiendo de las necesidades para la presentación de la información se podría detallar
más:
29
Tercera forma
Servicios médicos – consulta médica
Medicina general
Medicina especializada
Medicina interna
Neurología
Pediatría
Ginecología
Obstetricia
Cirugía general
Dermatología
Traumatología
Psiquiatría
Cirugía ambulatoria
Nutrición
Hospitalización
Habitación compartida
Habitación sencilla
Habitación ejecutiva
Ayudas diagnósticas
Laboratorio clínico general y especializado
Rayos X simple y de intervención
Ecografía
Tomografía
Resonancia
30
El detallar el portafolio de servicios, hasta por ejemplo mencionar cada examen de
laboratorio que practica o cada examen de gabinete dependerá de las necesidades de
información que requiera el mercado al cual se va a dirigir o con el cual se trabaja
actualmente.
A ellos se le adicionará información complementaria como los honorarios, precios de cada
servicio, recargo, descuentos, forma de pagos, requisitos de identificación de los usuarios,
personal profesional que presta el servicio, marcas de los equipos según sea necesario. Así
por ejemplo, para una aseguradora o intermediario de la seguridad social en salud, podría
ser solamente necesario presentarle la segunda forma que se describe anteriormente,
acompañada de la información complementaria, para otra sería necesario describirla como
la tercera forma o aún más, según sea el caso.
Esta información podrá presentarse entonces a travéz de folletos, revistas, plegables,
medios magnéticos, videos, internet etc. lo cual dependerá de la creatividad, presupuesto y
diseño que se realice.
2.2.4 MANEJO DEL PRODUCTO CALIDAD DEL SERVICIO: la parte más
fundamental en el servicio de salud es manejar la calidad del servicio encaminada hacia la
excelencia, así se debe estar preparado en saber cómo manejar una entidad de salud y cada
uno de los productos que tiene en su portafolio de servicio, para que le permita desarrollar
un buen plan estratégico de mercadeo.
Concepto y dimensión del servicio: Es necesario resaltar el valor de los negocios de
servicios para la economía, se sabe actualmente que las empresas de servicios (entre las
cuales están los de salud) son las que más empleos generan y aportan más la PIB (producto
interno bruto) de los países desarrollados y de los en vías de desarrollo. Ello quiere decir
que todas las acciones que se hacen en salud generan un impacto económico al permitir la
recuperación de una población económicamente activa.
31
Un segundo elemento es concebir el acto gerencial y administrativo como un servicio que
se presta a la organización y no seguir concibiendo desde la gerencia a todos los empleados,
como que fueran personas que están sólo al servicio de la gerencia, ambos (gerencia y
empleados) están trabajando para propósitos comunes reflejados en la misión y que debe
reflejarse hacia el cliente externo (paciente o institución contratante)
El tercer elemento de análisis se refiere a las expectativas que se imagina el usuario,
siempre que el ser humano compra cosas, también compra expectativas, y es claro que las
expectativas que se manejan en los servicios de salud, sobre todo cuando son complejos
(cirugías, partos, tratamiento de cáncer, SIDA.) son mucho más alta que en las compras de
otras cosas como auto, viajes, ropa. Ello nos muestra que para las entidades de salud
satisfacer al cliente es mucho más complejo.
El cuarto elemento se refiere al componente de la calidad la cual se compone de tres
elementos humano, científico-técnico y administrativo, en términos generales, al momento
del contacto con el usuario en la prestación del servicio de salud, él se encuentra en una
incapacidad de evaluar o medir la calidad científica, pero es precisamente los otros dos
elementos componente de la calidad ( el humano y el administrativo) son los que el sí
puede evaluar y que le generan un mayor impacto, ya que el componente científico será
solo durante el tratamiento y la recuperación de la salud, el momento en el cual el cliente
evaluará su calidad, si se recupera o entiende el control de su enfermedad de acuerdo a las
explicaciones dadas por los profesionales
Características propias de un servicio: Un servicio se produce y se entrega
simultáneamente, es decir que todo lo que se diga o haga hace parte integral de la
prestación del servicio, no se puede separar la producción de la entrega del mismo
Un servicio es:
Intangible: sólo la sensación de satisfacción o insatisfacción y las sensaciones son
expresiones humanas que no se empaca ni tiene aspecto físico
32
Homogeneizar su percepción de calidad es más difícil: nadie duda de la calidad de
un televisor Sony, pero estandarizar la calidad en salud es mucho más complejo
Los estándares de calidad: Deben estar presentes antes de prestar servicio al
paciente y no después, como se hace en muchas empresas de productos
No se puede patentar: los servicios de salud no son patentable, como si son los
productos
El componente humano en la prestación de servicios ocupa un altísimo porcentaje. En la
industria de productos hay fábricas totalmente automatizada u robotizada en el cual el
componente humano es escaso no se puede olvidar además, que el paciente con su
comportamiento y actitud hace parte del resultado final de la calidad del servicio.
Si el paciente es juicioso en sus tratamientos, sigue las recomendaciones terapéuticas, de
rehabilitación, las citas y los exámenes de control, el resultado final de su proceso de
recuperación o mantenimiento de la salud, será de alta calidad. Sin embargo se sabe que
muchas veces ésto no es así y a pesar de los esfuerzos con los pacientes ellos no colaboran
y hasta nos trasladarán la culpa de su mal resultado.
De manera que al usuario será necesario involucrarlo en procesos de educación y de
prevención de la salud, como estrategia de mercadeo para que nos ayude al buen manejo
del producto que él requiere
Pecados del servicio: Son una serie de elementos que causan insatisfacción al momento de
recibir un servicio y son:
Apatía: Se refiere a la falta de interés del personal administrativo o clínico , por el
problema del paciente
Desaire: Lo manifiesta las personas como un afán o desgano por resolver
rápidamente y de cualquier manera, el problema que aqueja el usuario. También lo
interpreta como una burla por lo que hace o dice el paciente
Frialdad: los usuarios dicen que se sienten como “cosa” y “objetos” que se están
examinando. Se oye decir “El cáncer raro de la habitación 404”, “La ficha 30 de la
consulta”. No hay ni siquiera, la más mínima norma de educación con el paciente
33
Aire de superioridad: Se refiere al poder de información que maneja el personal de
salud o el personal de administración, el usuario se siente inferiorizado por la
persona que lo atiende y en muchos casos hasta humillado como ser humano
Robotismo: Todo trabajo tiene el riesgo de rutinizarse y cuando ello alcanza, el
usuario lo percibe y nota cómo el empleado o la persona que lo atiende ríe
mecánicamente o realiza los procedimientos de manera rutinaria, sin generar
expresión de individualidad con la persona que lo atiende.
Reglamentitis: Es cuando la norma pesa más que el servicio del paciente. por ej. Es
más importante tener el papel de autorización en la mano para una cirugía, que
operar al paciente, así sea esta una cirugía relativamente urgente. no quiere decir
tampoco que rompa todas las reglas establecidas, pero hay situaciones en las cuales
ellas se podrían obviar o aplazar su consecución, para lograr la prestación del
servicio al paciente y solucionarlo después
Evasivas: Se percibe por el paciente como la entrega de cualquier excusa ante la
imposibilidad para prestar el servicio, a veces incluso son difíciles de creer por los
pacientes estas excusas. (6)
Elementos fundamentales para un buen servicio: son estos, dos conceptos que toda
persona de la organización deberá tener en consideración de sobremanera comenzando por
la lata gerencia y son los siguientes:
Momentos de verdad: Su definición dice que es el preciso momento en el cual un cliente
( paciente), se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización, a través del cual
se da la oportunidad a que se produzca en su mente, una impresión o imagen sobre la
calidad del servicio que recibe, pueden ser referida hacia los aspectos materiales y no
materiales del lugar donde se produce el contacto, es obviamente el aspecto humano el que
más buena o mala impresión e imagen generará en el paciente, además todo el recurso
humano de la organización debe comprender que la lealtad de los clientes es como el éter:
volátil.
34
Puede un cliente llevar muchos años con un profesional o entidad de salud. Pero ante un
momento de verdad negativo esa lealtad se puede perder fácilmente, el momento de verdad
en si no es positivo ni negativo, lo que lo hace de una u otra manera, será el manejo que
cada persona de la entidad les dé a ellos. El efecto que finalmente se logra con el manejo de
los momentos de verdad de una manera positiva, será el vender una futura recompra del
servicio por el paciente o la institución compradora, o el lograr la desacreditación del
servicio específico que se compra, o todos los servicios y la entidad de salud si el momento
de verdad es manejado de manera negativa. Como un elemento de ayuda para la
introducción de este concepto, se hace necesario entonces reforzar todos los elementos que
tienen que ver con las relaciones humanas y el buen ambiente de trabajo
Ciclos del servicio: es la suma de los momentos de verdad que pasa un paciente en una
entidad de salud, esto significa colocarse los zapatos del pacientes para conocer todos los
pasos que se realizan para obtener un determinado servicio, como una consulta médica, una
hospitalización, una autorización para cirugía, la inscripción en un programa preventivo.
etc. veamos un ciclo de servicio que podría darse para una consulta externa:
Entrada
Portero
Información
Citas
Caja
Sala de espera
Contacto con enfermería
Consulta medica
Farmacia
Solicitud de cita control
Baño público
Salida
35
De lo que se debe concientizarse a todo el recurso humano, es el del manejo que cada uno
de ellos haga del momento de verdad con el paciente, pues en la mente de éste se hará un
balance, que al final dejará una imagen de buena o de mala calidad del servicio. también
este ciclo se lo puede adaptar buscando que sea lo más amigable posible con los pacientes,
para lo cual será necesario aumentarle el personal o por lo contrario reducirlo, cambiar los
formato de papelería para que sean más agiles sistematizar al máximos los procesos
administrativos para agilizar los procesos del servicios, rediseñar los puestos de trabajo,
complementar o reducir funciones de los empleados, trasladar los empleados, hacer
divisiones físicas. todo ello unido a una investigación con quienes realizan esos ciclos los
pacientes.
2.2.5 CONOCIMIENTO SOBRE CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE: Sin lugar a
duda para poder prestar un y lograr un excelente servicio, se requiere conocer bien al
cliente, pues solo así se puede satisfacer sus expectativas así tenemos dos tipos de clientes
el que recibe el producto (servicio) llamado cliente externo y el que maneja el producto
(servicio) quien es obviamente el empleado o profesional llamado cliente interno
Cliente externo: Se puede mencionar algunas características del cliente externo diciendo
que generalmente a ellos no les preocupa los problemas internos de la institución, y no hay
razón para ello, tampoco le interesa que las personas de la empresa tenga mucho trabajo,
ellos están interesado en que les resuelvan su problema en forma rápida.
Por las razones anteriores se puede asegurar que los clientes tienen tendencia a un
comportamiento egoísta, elemento del cual deben ser absolutamente consciente todos los
empleados de la institución de salud, para que el manejo de los momentos de verdad sean
lo menos frustrantes posibles
La mejor manera de conocer a estos clientes externos, es no haciendo las suposiciones de
cuáles son sus necesidades y deseos, sino que lo que se debe hacerse es una buena y
permanente investigación de mercado para poder satisfacer mejor todas las expectativas,
existen varias clasificaciones para los clientes externos, una de ellas muestra cuáles son los
36
tipos de cliente que pueden existir, basados en los rasgos de su personalidad y su
comportamiento al recibir mala calidad de servicio así son:
Cliente sumiso: Es una persona tímida que no está dispuesta a quejarse,
generalmente si recibe un mal servicio lo que hace es no volver a la entidad como su
forma de quejarse, en estas personas es necesario conocer su comportamiento no
verbal en el cual se puede identificar que no está satisfecho y entonces se realizará
un acercamiento cauteloso para tratar de comprender la causa de su insatisfacción y
poderla resolver.
Cliente agresivo: Es un tipo de cliente bastante frecuente en los servicios de salud
sobre todo en los servicios de urgencia, debido obviamente en el contexto que se
maneja allí, con este cliente no es necesario averiguar qué es lo que salió mal en la
prestación de servicio él va a reclamar insistentemente, lo que debe hacerse es
dejarlo hablar hasta que se desahogue y luego tratar al máximo resolver el problema
frente al cliente par que capte el interés que se tiene para resolver su problema es de
aclarar que el paciente violento físicamente, habrá que controlarlo con medidas
superiores al dialogo de ser posible, pues los derechos de el como persona llegan
hasta que no violente el de los empleados.
Cliente manirrota: es aquel que siempre saca a relucir el dinero que paga frente a la
calidad de servicio que recibe, generalmente actúa y explica con mucha lógica el
momento de verdad negativo, con el habrá de ser muy racional y explicar
detalladamente cómo será la solución a la queja del servicio
Cliente abusivo: se encuentra en todo tipo de negocio, es la persona que intenta la
ganancia secundaria intentando o logrando violar las normas organizacionales y
legales establecidas, busca entonces el rompimiento de la norma, llegando incluso a
extremo como la corrupción, con el fin de lograr su objetivo, cuando lo no consigue
es cuando se queja del mal servicio e inventa malos tratamiento de parte de los
empleados y profesionales y por ello se debe ser muy cauto en identificarlo.
La mejor forma es ofrecerle la información exacta y veraz sobre las normas y reglas
establecidas, memorando decretos. Todo lo que esté a la mano para probarle que no
37
es ética su petición y que además no es justa, pero a pesar de ello el empleado y la
entidad están dispuestos a satisfacerlo en el marco de un comportamiento legal y
justo.
Cliente quejumbroso crónico: parece que su misión en la vida es siempre quejarse
de todo.es el tipo de paciente que siempre encuentra “algún detalle” que no lo
satisface, frente a este paciente es lo que debe hacerse es resaltar el esfuerzo que se
hace para poderlo satisfacer y mejorar los detalles por los que se que queja
crónicamente, siempre y cuando sean lógicos y puedan costearse por la entidad de
salud.
Estos comportamientos que hemos descritos no son puros y las personas pueden reaccionar
de diversas maneras y pueden de un tipo de cliente pasar a otro y viceversa, lo interesantes
es que ante estas situaciones los clientes puedan manejar de la mejor manera los momentos
de verdad que se presente
Cliente interno: es ésta la persona que maneja el producto (servicio) que ofrece la entidad,
para lograr un excelente mercadeo integral, el concepto de cliente interno, se refiere
esencialmente a que cada uno de los empleados comenzando por la alta gerencia considere
a cada uno de sus compañeros de trabajo con valor de cliente, así como se valora y se le da
importancia al cliente externo lo mismo se debe hacer con los empleados.
Lo que se debe evaluar para conocer cuál es el grado en el cual verdaderamente se palpa un
ambiente de orientación hacia el cliente interno es lo que se conoce como evaluación del
clima organizacional, esto se refiere en esencia, al ambiente integral de trabajo que se
presenta en la empresa de salud, que refleja de manera muy clara las causas por las cuales
se manejan muy bien o muy mal los momentos de verdad que se presenta a diario.
Los puntos que deben evaluarse constantemente en una entidad de salud, para conocer su
actual clima organizacional y la evolución de éste, son los siguientes:
Cuál es el grado de conciencia que existe en las personas, sobre el valor de su
trabajo es tan importante para la entidad
Cómo son las condiciones del puesto de trabajo , si son apropiadas y seguras
38
Cómo se sienten frente a la remuneración y si las prestaciones sociales son
adecuadas
Supervisión del desempleo laboral competente
Retroinformación sobre el rendimiento en el trabajo
Las posibilidad de aprender y progresar en el trabajo
Cómo son los procesos de ascensos, por méritos o por otras circunstancias
Clima social positivo en el sentido de las celebraciones sociales propias de la
empresa
Justicia y juego limpio en las decisiones administrativas.
Esta evaluación se puede realizar con encuestas, entrevistas personales, reuniones de grupo
según se observe la forma más adecuada para cada organización, lo importante es realizar
un diagnóstico inicial, hacer las mejoras y retroinformación los cambios logrados, lo
importante es que este aspecto incide en el manejo de sus productos (servicios) como una
variable fundamental del mercadeo
Cualidades que debe tener el personal que presta el servicio: Este personal es el
fundamental y pieza clave para dar un buen servicio de salud y deben de tener mínimo estas
tres cualidades
Autoestima y madurez
Talento social
Tolerancia al contacto humano repetido
Además se les podría agregar capacidades científicas, y administrativas para manejar los
procesos del trabajo
2.3 DESARROLLO DE UNA GERENCIA DE SERVICIO: Según Karl Albrecth 1998:
dice “Gerencia del servicio es un enfoque total de la de la organización que hace que la
calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la
operación de un negocio”. El mundo empresarial de salud, debe tener una clara misión de
la entidad de salud, desde la óptica del servicio, la misión debe servir esencialmente para
39
desarrollar el sentido de la pertenencia, entendido como que cada empleado la tenga
interiorizada y muestre su real compromiso con la entidad y por lo tanto lo reflejen en los
clientes externos
Otro aspecto es el compromiso gerencial con el concepto de servicio, para que su desarrollo
tenga el mayor éxito posible, pues como dice una frase gerencial “todo empieza y termina
en la alta gerencia”, lo anterior implica que seguramente se tenga, que realizar cambios al
interior de la de entidad de salud, todo cambio genera incertidumbre y dificultades que se
sortearan en menor o mayor grado que depende de la habilidad gerencial,
Hay una pregunta que siempre se hace el recurso humano cuando afronta procesos de
cambios y que si es respondida por la alta gerencia, de manera adecuada y precisa, logrará
que la incertidumbre que se produce ante el cambio disminuya sustancialmente.
La pregunta que se hace el talento humanos de la empresa, cuando notan cambios en los
procesos es: ¿Al cambiar qué es lo que se va obtener? Seguramente cada persona tendrá su
propia respuesta, pero cualquiera que sea su respuesta siempre será una palabra común a
todas la cual sería el beneficio
Es lógico que si se pide a un grupo de personas que realiza un cambio, en el cual se
manifiesta claramente el beneficio que se quiera obtener, su resistencia al cambio se
disminuye considerablemente, si ésto se logra, de allí en adelante el terreno para desarrollar
una gerencia de servicio y un excelente enfoque de mercadeo estará abonado.
Un flujograma que se podría desarrollar en cualquier entidad de salud para implementar
una gerencia de servicio es que proponemos a continuación:
Etapas de lo que debe hacerse
Investigar en el mercado qué es el cliente externo
Perfilar segmentos de mercados
Tener la misión clara
Clarificar la estrategias del servicio
Evaluar el clima organizacional
Crear círculos de calidad
Plan de mejoramiento continuo
40
Capacitar en servicio
Evaluar manejo de momento de verdad critico
Hacer tangibles las mejoras
Beneficios a obtenerse en el cambio
Impacto en los círculos de calidad
Evaluar constantemente el cliente externo
De esta forma con este flujograma se analiza y evalúa todo lo relacionado con el manejo de
del producto y la calidad del servicio, a través de la óptica de una gerencia del servicio de
salud
2.4 INVESTIGACIÓN DE MERCADO: Este elemento vital, que impulsa todo el
desarrollo del mercadeo por ser el responsable de suministrar toda la información de valor
agregado que permite las tomas de decisiones informadas, tiene el mismo valor de las
investigaciones clínicas para la ciencias de salud, sin la cual naturalmente la medicina no
estaría donde está
La investigación de mercado dice a la compañía cómo lo percibe el cliente y qué
posibilidades puede haber (7)
El proceso de investigación de mercado tiene como base un esquema universalmente
aceptado y es el método científico, así el esquema general del proceso formal de
investigación de mercado cumple los siguientes pasos o etapas:
Necesidades de información y definición del problema: se trata de definir un problema
específico del mercado (compuesto por la oferta y la demanda) sobre el cual se requiere
obtener un a información sobre a través de la investigación de mercado, por ej., como
reciben los pacientes los mensaje publicitario de una determinada campaña, o como es la
participación en el mercado de una determinada entidad de salud. se analiza entonces el
problema, hasta detallarlo claramente y tomar la decisión de que se requiere su
investigación para aclarar la información y tomar las decisiones pertinentes.
41
Definir objetivos: este es uno de los elementos más crítico unos objetivos es “la descripción
cualitativa especifica de un propósito de información que se requiere para tomar decisiones
informadas” los objetivos siempre deben estar escritos con el fin de que no sufran
interpretaciones distintas al propósito de información que es objeto de la investigación de
mercados. Lo que cuantifica un objetivo, es el resultado final de la investigación, cuando
esta presenta las cifras encontradas sobre el tema investigado. Se presentan generales y
específicos, siendo estos últimos los que desglosan y detallan cada uno de los objetivos
generales y le dan alcance a las variables que se plantean en los objetivos generales
Definir tipo de investigación: existen tres tipos de investigación de mercadeo:
Investigación exploratoria
Investigación descriptiva concluyente
Investigación de monitoreo de desempeño
Investigación exploratoria: no es propiamente de carácter formal, es decir, plenamente
estructurada. Se utiliza para aclarar problemas u oportunidades, que se quieran investigar,
conocer opiniones, estructurar cuestionarios. Consiste en seleccionar una muestra pero sin
criterios estadísticos, pues sólo se busca aclara información o complementarla para
decidirse por una investigación más estructurada.
Investigación descriptiva concluyente: es en la que se realiza todo el proceso formal de
investigación, es decir ya con este tipo de investigación se realiza todos los procesos
inherentes hasta llegar a la determinación de los resultados.
Investigación de monitoreo de desempeño: mide las metas y los alcances de un plan de
mercadeo
La decisión por uno o más tipos de investigación dependerá del problema o de las
oportunidades que se requiera investigar y de muchas otras variables que quieran analizarse
2.4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO: Este concepto derivado del mercado parte de
un principio claro que dice: una entidad de salud aunque así lo quisiera no le vende servicio
42
a todo el mundo es decir que no todas a las clases sociales, no a todos los niveles
económicos, no a todas las entidades privadas o estatales, no todos los paciente con
cualquier enfermedad, acude a la misma entidad de salud, ni se afilia a la misma
aseguradora de salud.
La segmentación de mercado es un proceso en el cual se divide a un gran mercado en
varios segmentos de mercado más relacionados, con base a unas variables que se reúnen, la
definición de estas variables deben ir acorde a los servicios que ofrece la entidad y a la
calidad de los mismos, las variables más comunes se pueden clasificar en cuatros grandes
grupos que son:
Variables geográficas: aquí se define en detalle la zona o zonas de interés a las
cuales se quiere ofrecer unos servicios, es importante tener presente que es muy
importante definir la ubicación y distribución de los servicios de salud.
Variables demográficas: son las más comunes y son inherentes a las personas por
ej: edad, sexo, ocupación, nivel educativo, cargo, etapa del ciclo vital, estructura
familiar, ingresos.
Variables psicológicas: son los estilos de vida, grupos sociales, grupos de
referencia, personalidad.
Variables de comportamiento: actitudes, percepciones, lealtad, imagen, horarios
especiales. ellos reflejan formas de comportamiento al consumir los servicios.
La segmentación de mercado lo que hace es analizar cuáles son las variables más comunes
y que caracterizan los usuarios de los servicios actuales y cuales posibles mercados
interesan para ofrecerle los actuales y nuevos servicios, con dos ejemplos nos va quedar
más claro el concepto:
Caracterizando el perfil del segmento (las personas que los componen) de una consulta
pediátrica, se podría encontrar lo siguiente:
La enfermedad más común encontrada fue el asma
El rango de edad que más predomina en el servicio es de 12 años ( población
escolar)
43
El nivel educativo es el inicio de la secundaria
Predomina la unión libre en los padres de familia
El ciclo vital familiar más frecuente es la familia en etapa escolar
La ocupación más frecuente en los padres es de obrero en los hombres y ama de
casa en la mujeres
Los ingresos promedio es de 300 dólares al mes
Un alto porcentaje de padres tienen problemas de fármaco dependencia
Se puede decir entonces que una persona típica de éste segmento para los servicios de
pediatría, sería un niño con problema de asma, en edad escolar, de 12 años de edad, cuyos
padres están en unión libre y de familia en etapa escolar.
Así se ve que el proceso de segmentación es la sumatoria de muchas variables que
identifica en mayor o menor detalle, un segmento de mercado.
Así se tiene otro ejemplo y es la identificación de un segmento de mercado hacia el cual
una empresa de salud se quiere dirigir con un servicio nuevo, el servicio seria de pronto el
tratamiento de la infertilidad.
Las características que la entidad quiere serían: pareja con problemas de infertilidad, por lo
menos dos años el problema, que hayan recibido por lo menos un tratamiento sin resultados
satisfactorio, casados, que no estén cubiertos por pólizas de salud, que sus ingresos sumen
por lo menos 2.000 dólares / mes, que ocupen cargos ejecutivos y nunca hayan recibido un
servicio por la entidad que ofrece este servicio para la infertilidad.
Una vez que se realiza este proceso, de definir las variables que interesan como segmento
de mercado, lo que sigue es hacer la investigación de mercadeo para determinar qué tan
grande es el segmento y si se puede acceder a él, con el fin de organizar todos los servicios,
establecer los precios, realizar promoción.
2.4.2 INVESTIGACIÓN DE MERCADEO EN SERVICIOS DE SALUD. Analiza
potenciales del mercado para servicios y productos existentes y estimar
44
Demanda para nuevos productos.
Pronóstico de ventas
Características del mercadeo de servicios y productos de la salud
Análisis potenciales de ventas
Estudio de tendencias en mercados de la salud
Investigación sobre servicios y productos de la salud
Aceptación de nuevos servicios y productos propuestos entre usuarios.
Análisis comparativos de servicios y productos competitivos;
Determinar nuevos usos de servicios y productos actuales;
Analizar el mercado de servicios y productos de la salud;
Estudiar descontento de usuarios con servicios y productos;
Investigación de línea de servicios y productos de la salud.
Estudios de diseño de servicios y empaques de productos de la salud
Estudiar tercerización de ciertos procesos de salud
Investigación sobre promoción de servicios de la salud,
Evaluar efectividad de publicidad
Analizar publicidad y prácticas de venta
Evaluar métodos de ventas actuales y propuestos
Estudiar precios competitivos
Analizar efectividad de vendedores
Establecer cuotas de ventas
Investigación sobre distribución en el mercado de servicios de salud
Localización y diseño de puntos que distribuyan los servicios y productos.
Manejo de servicios y empaque de productos
Análisis de costos y métodos de transporte
45
Requerimientos de suministros y servicio a intermediarios y distribuidores.
Esquema general de la investigación: Los pasos para seguir en este esquema se los verá a
continuación
Determinación de la muestra: Es el proceso estadístico de muestreo, que utiliza la
estadística en muchas otras ciencias, según las condiciones específicas de la investigación,
se debe determinar en asocio con el estadístico, cuál de las formas de realizar el muestreo
es la más apropiada.
Recolección de muestra: Es el proceso de recoger los datos y se debe determinar de qué
forma se tomará la información de las personas participantes en la investigación hay tres
formas generales:
Encuesta: es la forma más común, consiste en diseñar un formulario escrito con las
preguntas necesarias para la investigación, se estructura en base de los objetivos
específicos, siempre debe hacerse una prueba piloto
Entrevista grupal. Conocida también como grupo foco. Se reúne el grupo de
`personas con el fin de aprovechar la sinergia de información en grupo, debe
conducirse por una persona experta en manejo de grupos.
Entrevista grupal con profundidad: consiste en profundizar intensamente con cada
persona, toda la información requerida para la investigación, en la cual se puede
lograr conseguir información detallada sobre lo que se investiga.
Decidirse por una u otra forma dependerá también de la rapidez de los resultados, el tema
de investigación y las facilidades de aplicación.
Trabajo de campo: Es el desarrollo de la recolección de la información, a través de los
encuestadores y las entrevistas. Siempre debe auditarse este trabajo, pues fácilmente por el
proceso mal hecho, se puede sesgar muchos de los resultados, debido a las condiciones de
las entrevistas que en muchas ocasiones por lo complejo del tema, se pueden distorsionar
en el proceso de trabajo de campo.
46
Procesamiento de la información: Consiste en el proceso de tabulación y de ingreso de
los datos a sistemas computacionales, hoy existen cantidades de herramientas para realizar
este proceso.
Análisis de información: Es el punto crítico para realizar el cruce de variables, la guía
deben ser los objetivos específicos, frente a las cuales se determinará que clase de variables
serán necesarias cruzar para obtener la información que cada objetivo específico requiere.
Presentación de resultados: Con el hallazgo de los resultados se realizará la presentación
a quien solicitó o requiere de la información, en mercadeo siempre los resultados deberán
conducir a una decisión sobre las variables existentes sobre el sentido de modificarla para la
búsqueda de beneficios, el desarrollo entonces de todo el mercadeo de una entidad de salud,
dependerá de su grado y calidad de investigación como fuente que se alimenta con el
insumo de la información encontrada con un método científico, que permite tomar con más
seguridad y menos incertidumbres las decisiones del mercadeo
2.5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL MERCADO: La planeación estratégica es
el proceso por el cual, un gerente o equipo gerencial de una entidad de salud, organiza sus
ideas y la información, para concentrarse con ella y alcanzar la mayor efectividad posible.
El proceso consiste esencialmente en la realización de un análisis interno de la
organización de salud y un análisis externo de lo que rodea a la entidad (entorno), luego
con base en ello se determinara unos objetivos estratégicos, se establecen las metas que
serán la medición cuantitativa de los objetivos estratégicos y por último las estrategias que
son las acciones ordenadas en secuencia lógica para alcanzar el cumplimiento de los
objetivos.
En el análisis interno se estudia las debilidades, los obstáculos cómo se les llama hoy en
día, que son los elementos negativos que no dejan ser competitiva la unidad. También se
analiza las fortalezas que son los elementos que han posicionado y destacado a la
organización en el mercado de los servicios de salud.
47
En el análisis externo, lo que busca es identificar y aprovechar las oportunidades que
ofrece el entorno, en ellas se desarrollan los nuevos y actuales servicios de la entidad de
salud.
Las amenazas se estudiarán con el fin de que no se pierda mercado o lo peor de todo que
es salir del mismo, se refiere entonces a los elementos como la legislación , la competencia
desleal, el deterioro social, nuevas tecnologías, que afecten o puedan afectar a la entidad de
salud de una forma directa.
Para realizar este proceso, que es muy importante, se presenta entonces un modelo de plan
estratégico, el cual realza la importancia del análisis que se debe hacer del competidor y el
estudio profundo de cada una de las variables clásicas de mercadeo: producto (servicio),
precio, plaza, promoción.
2.5.1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL MERCADO DE SERVICIOS DE
SALUD
Este proceso gerencial, mantiene una dirección estratégica que pueda alinear las metas y
recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes del mercadeo, en su aspecto
global.
Estrategia de crecimiento: Hace posible una visualización de alternativas estratégicas
como:
Penetración en el mercado de servicios de la salud
Diferenciación del servicio de mercadeo de la salud
Desarrollo del mercado de servicios de la salud
Diversificación en el mercado de la salud (especialización, la integración horizontal,
la integración vertical, la internacionalización).
Estrategia de publicidad y promoción: Vende el servicio a través de información,
persuasión y recuerdo. Diseña todo un paquete promocional y publicitario mediante:
48
Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de servicios
a través de un individuo u organización determinado
Venta Personal: Presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más
futuros compradores
Propaganda: Estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias
comercialmente importantes acerca de los beneficios de cualquier medio que no esté
pagado por el patrocinador del servicio
Promoción de Ventas: Actividades del mercadeo distintas a la publicidad, venta personal y
propaganda que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de la efectividad
del distribuidor
Estrategia de comunicación Para vender un servicio es necesario que el comprador
potencial lo conozca de dos formas:
Una lenta y gradual persuasión, como consecuencia de la recomendación de quien
ya lo utilizó.
Otra como consecuencia del estímulo generado por la divulgación del servicio.
Estrategia de competitividad .El sistema competitivo es dinámico, en la medida en que la
acción de un competidor corresponde a una reacción de igual o mayor intensidad por parte
de otros competidores o de un grupo de ellos
Diferenciación Tecnológica: Ya sea a través de técnicas o aun por medio de equipos
diferenciados.
Imagen de Marca: El renombre de un profesional o de una institución puede significar una
gran ventaja competitiva
49
Barreras para la Entrada: Cuando una institución consigue ser líder, ella puede obtener
Una barrera que retarde la entrada a la competencia
Factores Claves de Éxito: Identificar las amenazas que se pueden volver factores de
fracaso.
Evaluación de recursos estratégicos La Administración del negocio debe ser capaz de
identificar necesidades de recursos y proveerlas adecuadamente. Si eso no fuera posible el
negocio de la institución podría desaparecer
Desarrollo de un plan de mercadeo o proyectos en el servicio de salud: Este proceso
en el cual se involucran unas etapas importantes para el desarrollo del mismo, sirve de guía
a la organización de servicios en sus operaciones, desarrollando los siguientes
procedimientos:
Resumen ejecutivo: El documento de planeación debe abrirse con un resumen de
las principales metas y recomendaciones presentadas en el plan
Análisis de Situación: En el cual se describe las principales características de la
situación que enfrenta la institución
Objetivos y Metas: Describe donde está la organización y a donde podría ir.
Estrategia de Mercadeo: Describe el plan de juego por medio del cual la
organización espera ganar
Programa de Acción: En el cual se fija unas fechas determinadas para las metas y
actividades de mercadeo
Presupuestos y Controles: Estado de pérdidas y ganancias proyectado y a su vez
vigila el progreso del plan
Pronóstico de ventas: Anticipa lo que los usuarios o compradores, bajo ciertas
condiciones comprarían o utilizarían del servicio
50
Relaciones Públicas: Funciones administrativas que evalúan las actitudes públicas,
identifican las políticas y procedimientos de un individuo u organización con el
interés público y realizan un programa de acción para lograr el entendimiento y
aceptación del público.
Merchandising: Ejerce una seducción sobre el usuario o comprador en el punto de
venta de un servicio
Capacitación en la comercialización y reestructuración de los servicios de la salud: Un
plan estratégico debe estar en concordancia con las nuevas tendencias de mercadeo de
servicios de la salud, con el propósito de capacitar en la comercialización y reestructuración
de los servicios de salud, al desarrollar mecanismos de mercadeo, y asistir a congresos,
seminarios y conferencias correspondientes a:
Calidad y mejoramiento del servicio
Proyección estratégica del sector hospitalario
Alianzas estratégicas entre las instituciones del sector de la salud y sus actores.
Competitividad entre los organismos de salud
Comercialización de los servicios de salud
Las entidades de salud como empresa de servicios
Mercadeo estratégico en entidades de salud
El plan estratégico identifica las oportunidades del mercado y va a brindar las mejores
herramientas de análisis en mercadeo y ventas que soportarán la toma de decisiones de
inversión va conducir a la organización, y a los profesionales de la salud, al desarrollo
basado en beneficios para quienes existen como principal razón de ser de la entidad de
salud los pacientes, al asegurar la rentabilidad y crecimiento de estas instituciones en el
tiempo.
2.5.2 Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston) Una vez generadas las ideas
estratégicas se procede a su análisis. La primera que se presenta es la matriz GCB. Esta
51
matriz enfrenta el sector evaluando su crecimiento o declive con la participación en el
mercado ya sea de toda la empresa o de algunos de sus productos.
Las empresas en general o los productos serán calificados como:
Tumbas. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector está en
declive, se está en serios problemas y la empresa o producto se consideran
tumbas. Utilizar estrategias defensivas.
Vacas lecheras. Cuando la participación en el mercado es alta pero el sector
está en declive, se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto,
convirtiéndolos en generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras.
Interrogantes. Cuando la participación en el mercado es baja y el sector está
en crecimiento, hay que cuestionar que es lo que se está haciendo mal, porque
no se es competitivo. Utilizar estrategias competitivas.
Estrellas. Cuando la participación en el mercado es alta y el sector está en
crecimiento se está en una posición de ventaja competitiva. Utilizar estrategias
agresivas.(8)
52
2.6. EMPRESA CLÍNICA “D’ASIS”: La clínica “ D´ASIS” nace el año de 1986 como
Policlino Garcés en la ciudad de Guayaquil en las calles 17 y Venezuela en un local
arrendando bajo la dirección del doctor Luis Garcés dedicándose a actividades de consultas
ambulatoria y de tratamiento de internación médica no quirúrgica, para el año 1996 se logra
comprar un solar en las calles Tungurahua 2714 y Argentina donde se concreta la idea de
crear un sitio funcional y diseñado exclusivamente para uso de clínica, el año de 1997 se
traslada el Policlino a las instalaciones propias cambiando la razón social a policlínico
“D’ASIS” para el año 2000 se da el permiso de apertura y funcionamiento de clínica
“D’ASIS” se contaba con un solo quirófano en planta baja y ahora en la actualidad dos
quirófano uno por cada piso.
La clínica como entidad privada debe mantenerse en el mercado. En los actuales
momentos, con los cambios de forma y fondo que se dan a nivel de salud, y teniendo en
consideración como una oportunidad los requerimientos de los pacientes sobre una
atención médica, que sea eficaz, eficiente y con el cual pueda contar las 24 horas al día, los
365 días del año, que las instituciones públicas no lo cumplen en forma eficiente, se cree
que es una necesidad mejorar la oferta de servicio a través de un plan estratégico en el aérea
geográfica de influencia como punto inmediato para que luego en forma mediata deriven
otras opciones que aglutinen mayor cantidad de clientes
En este sector existen, 20 pequeños negocios, 2 escuelas públicas, un centro de educación
secundario religioso, una cooperativa de taxis, la sede del sindicato de la empresa eléctrica
de Guayaquil, el perímetro geográfico abarca 36 manzanas, con una población aproximada
de 1000 familias de 4 miembros cada una como promedio. (Estudio de monitoreo previo
2010).
El poder ofertar los servicios de salud que en realidad necesita la población, a la cual se
dirige este objetivo, esta orientación tiene como clave la determinación de las necesidades y
valores de la población monitoreada, (mercado meta) a fin de conseguir el deseado nivel de
satisfacción.
53
2.6.1 ANÁLISIS DE MERCADO
Análisis socioeconómico: Personas de nivel socioeconómico medio, muchos sin
tener un respaldo de seguro médico social o privado
Análisis sicocultural: Según el factor sicocultural, las personas piensan en su salud
y la salud de su familia, pero la tardanza en el servicio de salud público les hace
necesario un servicio privado más ágil a bajo costo.
Análisis geográfico: Entorno geográfico de 3 cuadras a la redonda de la clínica
Análisis de oferta; Clínica D’ASIS una opción médica que beneficiará a su
entorno y sociedad en general, ofreciendo dentro de sus servicios, planes médicos
familiares e individua
Análisis de venta: venta de servicios a crédito o al contado.
2.6.2. CLINICA “ D’ ASIS” PERFILES
.
Perfil institucional.
Institución con mística de servicio a costos razonables
Edificio propio de hormigón armado diseñado para uso de clínica
Habitaciones individuales confortables
Quirófano con instrumental de primera para diferentes tipos de cirugía
Post operatorio con monitoreo continuo de hemodinamia
Botiquín completo
Perfil del personal médico y paramédico
54
Personal identificado con su profesión
Actualización científica continua
Conocimiento de inteligencia emocional
Atención amable y personalizada
Personalidad innovadora
Comprometido las 24 horas del día
Mejorando hacia la excelencia
Dominador de su estres
2.6.3. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Atención ambulatoria
Atención de emergencia
Atención de hospitalización
Atención quirúrgica
Atención de laboratorio
2.6.4. ANÁLISIS FODA
AUDITORÍA EXTERNA
Amenazas
Cambios en la política de salud en contra de los centros privados
Centros de salud del gobierno,
Empresas de medicina prepagada
Proliferación de centros médicos quirúrgicos con poca ética
Oportunidades
Hospitales con servicios deficientes
Débil competencia del entorno
Alianza estratégica con nuevo personal de especialistas
55
Clientes motivados
Auspicio de laboratorios para campañas médicas
Proveedores dispuestos a extender créditos
Recursos humanos
AUDITORÍA INTERNA
Fortalezas
Edificio propio adecuado para este tipo de servicio
Ubicación estratégica central en la ciudad
Servicio personalizado,
Personal de especialistas reconocidos que están atentos al llamado
Clínica reconocida por sus años de experiencia
Bajos gastos administrativos,
Atención de 24 horas con personal
Modalidad de clínica abierta
Debilidades
La clínica es sensible a falta de liquidez
Falta ciertos equipos propios tecnológicos de diagnósticos
Atención especializada en forma estable
Falta de personal paramédico en momento de mayor intensidad de trabajo
2.6.5. MISIÓN. Somos una empresa que brinda atención médica oportuna, efectiva, a
costos razonables. Con personal especializado, solidario y humano
2.6.6. VISIÓN. Para el 2015 ser la empresa de salud líder, conocida y reconocida en el
entorno con estándares de calidad excelente, atención personalizada y alianzas estratégicas
56
2.7. LISTA DEL PERSONAL DE CLINICA “D’ ASIS”
Md. Miriam Catalina Garcés Hoyos Representante legal
Dr. Luis Garcés Pacheco Msc. Director médico
PERSONAL TECNICO
Dr. Jaime Macías Rivas Cirujano general
Dr. Julio Campos Cirujano general y laparoscopico
Dr. Jorge Crespo Rubio Cirujano pediátrico
Dr. Wimper Mendoza Ginecólogo
Dr. Héctor Elías Ginecólogo
Obst. Fátima Viteri Obstetriz
Dra Isabel Garcés Pacheco Pediatra
Dr. Juan Sánchez Bajaña Patología Clínica
Dr. Alfredo Sánchez Traumatólogo
Dr. Leopoldo Vera Urólogo
Dra Pilar Guerrero Neuróloga
Dr. Vicente Olmedo Dermatólogo
Dra. Yina Rivadeneira Anestesióloga
Dra. Irina Herrera Anestesióloga
Dra. Laura Zúñiga Fariño Medicina Critica e Intensiva
Dr. Jaime Macías Pareja Clínica y Cirugía
Dr. Darwin Mediavilla Medicina y Cirugía R.
Dra. Verena Tandazo Medicina y Cirugía R.
Dr. Donny Peñafiel P Medicina y Cirugía R
Md. Miriam Magali Garcés Medicina y Cirugía R.
Lcda. María García Mosquera Lcda. Enfermería
Ing. Victor Garcés Pacheco Mantenimiento
57
PERSONAL ADMINISTRATIVO
María Garcés Hoyos Administradora
Ing. Com Roberto Moyano Contador
Sr. Fausto Naranjo Supervisor
Sra. Miryam Hoyos Talento Humano
PERSONAL DE SERVICIO
Julia Banchón Aux de enfermería
Jackeline Quimís Aux de enfermería
Rosa Yela Aux de enfermería
Lourdes España Aux de enfermería
María Valverde Aux de limpieza
Giovanni Banchón Aux de mantenimiento
58
2.7.1. TARIFARIO MÉDICO QUIRÚRGICO
Paquetes Quirúrgicos
Cirugía Cirujano Anestesió
Logo
Ayudante Pediatra o
Ayudante
Quirófano Habitación Total
Apéndice 150 50 50 120 40 410
Cesárea 150 50 50 50 120 40 460
Parto
normal
100 50 80 40 270
Quiste
ovario
150 50 50 120 40 410
Hernias 150 50 50 120 40 410
Hemorroi
des
150 50 50 120 40 410
Ligadura 100 40 40 100 280
Legra
terapéuti
co
80 40 60 180
Coleciste
ctomía
180 60 60 60 150 40 550
Histerect
omía
180 60 60 60 150 40 550
Prostatec
tomia
200 60 60 60 150 80 610
Lipomas 80 30 30 140
Circunsi
ción
100 40 40 80 230
Miomec
tomia
150 50 50 120 40 410
Prolapso
uterino
150 50 50 120 40 410
Nota.- La tarifa incluye un día de clínica, la medicina no está contemplado en este
tarifario, el uso de habitaciones especiales o suite eleva el costo ante indicado.
Los procedimientos quirúrgicos anotados se refieren a pacientes estables, con cirugías
programadas y sin complicaciones,
Ciertos procedimientos no rutinarios no han sido contemplados, en caso de presentarse se
podrá emitir un valor detallado y el total del procedimiento
59
2.7.2 TARIFARIO MÉDICO CLÍNICO
Pacientes clínicos y soportes médicos
Valor diario
de habitación
Visita médica Oxígeno
(cada tanque)
Monitor
cardiaco
Oxime
tro
Termo
cuna
Bomba de
infusión
Privada 40 30 30 40 40 50 20
Especial 50 40 30 40 40 50 20
Suite 60 50 30 40 40 50 20
Nota: La clínica cuenta con un grupo de especialistas reconocidos quienes acuden al
llamado de la clínica y se rigen de acuerdo a estos valores previstos
2.7.3 TARIFARIO MÉDICO AMBULATORIO
Especialidades
VALOR DIAS
Medicina general 10 Lunes a Viernes
Pediatría 10 Lunes a Viernes
Gineco – Obstétrico 10 Lunes a Viernes
Cirugía 10 Lunes a Viernes
Neurología 15 Cita previa
Traumatología 15 Cita previa
Dermatología 15 Cita previa
Terapia respiratoria 7 Cita previa
Valoración cardiológica pre
quirúrgica
40 Cita previa
Ecografía 15 Lunes a Viernes
Electrocardiografía 20 Cita previa
La clínica cuenta con alianza y convenio de laboratorio clínico con el laboratorio
Baquerizo LABAQ con la ventaja de precio y tratamiento preferenciales (Chimborazo
3308 y Cañar)
La clínica cuenta con alianza y convenio de laboratorio de imágenes con el laboratorio de
imágenes IMEDEG con ventaja de precios y tratamiento preferenciales (Bolivia 715 y
Noguchi)
El transporte de ambulancia lo brinda nuestra clínica aliada Clínica Urdenor, con la cual
tenemos el convenio de emergencia las 24 horas
60
2.7.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Según estudios realizados nuestra competencia directa por razones de proximidad son las
siguientes entidades dedicadas a servicios médicos
Clínica Andrade Clínica Sta. Trinidad Centro de salud
Fortaleza Edificio propio Negocio con ayuda
familiar Ayuda pública
Debilidad
No cuenta con
alianzas
estratégicas
Falta de
organización
interna
Falta de calidez
Calidad
del servicio Regular Regular Aceptable
Variedad del
servicio
Ambulatorio y
hospitalario
Ambulatorio y
hospitalario Ambulatorio
Tendencia Estancamiento Estancamiento A fortalecerse
Participación
en el mercado Baja Baja Alta
Ubicación Portete y
Babahoyo
Tungurahua y San
Martin
Lizardo García y
Venezuela
61
2.8. PLAN DE TRABAJO
ACTIVIDAD RECURSO RESPONSABLES PLAZO
Reconocimiento
de la zona
Vehículo
motorizado
Lcdo. Javier Hoyos Enero 2010
Estudio de
morbilidad
Entrevista examen
medico
Dra. Magali Garcés Febrero marzo
2010
Diseño de
cuestionario de
preguntas
Hoja de
cuestionario
encuestadores
Dr. Luis Garcés Abril 2010
Reingeniería de
clínica D ASIS
Materiales de
construcción,
mano de obra
calificada
Arq. Roberto
Garcés
Mayo – Agosto –
septiembre 2010
Lanzamiento de
tarjeta de
descuento médico
Confección de
tarjeta
lanzamiento
Sra. Miryam
Hoyos
Enero 2011
Local para
consultorios
médicos
Alquiler de piso
cerca de la clínica
Administración
Ing. María
Fernanda Garcés
Febrero 2011
62
2.8.1 VARIABLE GEOGRÁFICA
La zona geográfica se la delimita por el norte con la calle Francisco de Marcos por el sur
calle Venezuela por el este calle Los Ríos por el oeste calle Abel Castillo
63
3. MATERIALES Y METODOS
3.1 MATERIALES
En este trabajo se utilizó los siguientes materiales: computadora, impresora, papel bond,
implementos médicos, (tensiómetros, estetoscopio, oxipulsimetro portátil)
3.1.1. LUGAR DE INVESTIGACIÓN
Ciudad de Guayaquil calles alrededor de la clínica D¨ASIS (Tungurahua y Argentina) por
el norte la calle Francisco de Marcos, por el sur Venezuela, por el este Los Ríos, por el
oeste Abel Castillo.
3.1.2 PERIODO DE INVESTIGACIÓN
Año 2010 enero - diciembre 2011
3.1.3 RECURSOS EMPLEADOS
3.1.3.1 RECURSOS HUMANOS
Investigador y tutor
3.1.4 UNIVERSO
El universo de éste estudio abarca 1000 familias que viven en la zona de delimitación
geográfica fijada por la clínica “D’ASIS”
3.1.4.1 MUESTRA
La selección de la muestra de la población será dada por la formula
1)1()( 2
NE
nN
64
N = Tamaño de la muestra
E = Coeficiente de error estándar admisible
n = Población universo
1000
N= ------------------------
(0,0064) (999) + 1
N= 135 familias
3.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.2.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
La investigación es Descriptiva - De campo
3.2.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
No experimental. Basado en un estudio de mercadeo
3.2.3 INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN.
La investigación se realizó en base de la guía matriz de preguntas y sirvió para obtener la
información necesaria de las entrevistas a las familias.
65
4. TABULACION Y RESULTADOS
4,1 OFERTA DE SERVICIOS
PORTAFOLIO DE SERVICIOS
Atención ambulatoria Consulta externa 4 consultorios 20%
Atención de emergencia Sala de emergencia 1 sala 5%
Atención de hospitalización Hospitalización 10 camas 50%
Atención quirúrgica Quirófanos 2 quirófanos 10%
Atención de parto Sala de parto 1 sala 5%
Atención de laboratorio Clínico, ecográfico 2 unidades 10%
aéreas de servicios aéreas físicas mobiliarios 100%
Fuente: directorio de la clínica
Análisis e interpretación: los servicios ofertados comprende consulta externa, emergencia,
quirófano, sala de parto, laboratorio clínico, ecográfico, en un edificio propio de hormigón
armado diseñado para uso de clínica
Grafico# 1: áreas de servicios
20%
5%
50%
10%
5% 10%
Cons exte
emergencia
Hospitaliza
Quirófanos
Sala de parto
Clíni -,eco
66
PERSONAL DE CLINICA D’ASIS
TALENTO HUMANO
Médico 22 55%
Paramédico 6 15%
Enfermería 6 15%
Servicios 2 5%
Administrativo 4 10%
Total 40 100%
Fuente: directorio de la clínica
Análisis y discusión: el personal de la clínica es un personal calificado y entrenado para el
desempeño en su área específica, con conocimiento de inteligencia emocional, y saber
tomar decisiones en los momentos de verdad, son en total 40
Grafico# 2: personal de la clínica
55%; 55%
15%
15%
5% 10%
Médico
Paramédico
Enfermería
Servicios
Administra
67
4.2. NECESIDADES Y REQUERIMIENTO DEL SERVICIO
OPINION DE LA ATENCIÓN DE SALUD PÚBLICA
ALTERNATIVAS RESPUESTAS %
1 MALA 41 30%
2 REGULAR 81 60%
3 BUENA 13 10%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: De los encuestados el 60% considera en cierto grado que la
atención de salud ha mejorado, pero todavía hay ciertas falencias y falta de celeridad, el
30% considera la atención mala por falta de calidez, terapias en cierto grado ineficaces, y
tratamientos no oportunos, el 10% de los encuestado considera buena la atención de salud
pública
Grafico # 3: opinión de la atención de salud pública
30%
60%
10%
MALA
REGULAR
BUENA
68
OPINIÓN DE LOS COSTOS DE LA ATENCIÓN DE SALUD PRIVADA
ALTERNATIVAS RESPUESTAS %
1 ALTOS 101 75%
2 NORMALES 27 20%
3 NO OPINA 7 5%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: La mayoría un 75% considera que los costos de atención
médica son altos en consideración a su capacidad de pago, el 20% está de acuerdo en que
debido a los gastos que genera dar atención de calidad en forma privada los precios se
justifican, el 5% prefiere no opinar
Grafico # 4: opinión sobre costos de salud privada
75%
20%
5%
ALTOS
NORMALES
NO OPINA
69
GRADO DE ACEPTACIÓN SOBRE SALUD PRIVADA A BAJO COSTO
ALTERNATIVAS RESPUESTAS %
1 EXCELENTE 128 95%
2 INCREDULOS 7 5%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: Los encuestados piensan que la institución privada tienen
costos de atención elevados, por lo tanto considera el 95% como una alternativa excelente
una institución privada de costos asequibles, un 5% están incrédulos por temer el engaño.
Grafico # 5: grado de aceptación sobre salud privada a bajo costo
95%
5%
EXCELENTE
INCREDULOS
70
GRADO DE ACEPTACION DE TARJETA DE DESCUENTOS MÉDICOS
ALTERNATIVAS RESPUESTAS %
1 SI 122 90%
2 INDECISOS 13 10%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: Los encuestados encuentran una alternativa nueva no prevista el
uso de una tarjeta de descuentos en los servicios médicos para ellos y su familia en un
90% considera con gusto que una institución privada oferte esta tarjeta, el 10% está
indeciso porque piensan que esto generaría un gasto de mantenimiento
Grafico # 6: grado de aceptación de tarjeta de descuentos médicos
90%
10%
SI
INDECISOS
71
GRADO DE ACEPTACION DE UNA TARJETA MEDICA FAMILIAR
ALTERNATIVAS RESPUESTAS %
1 SI 128 95%
2 INDECISOS 7 5%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: De los encuestados considera un 95% que el uso de la tarjeta
ofertada seria de mucho más aprecio si su uso no tiene restricciones y se extienda hacia la
familia, el 5% de las familias encuestada aún sigue incrédula e indecisa de que en realidad
sean ciertas las bondades que dice va a tener la tarjeta de descuento
Grafico # 7: grado de aceptación de una tarjeta medica familiar
95%
5%
SI
INDECISOS
72
TENDENCIA DEL GRADO DE DESCUENTO EN LA CONSULTA AMBULATORIA
ALTERNATIVAS RESPUESTAS %
1 DESCUENTOS 50% 78 56%
2 DESCUENTOS 25% 27 20%
3 DESCUENTOS 10% 20 16%
4 DESCUENTOS 5% 10 8%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: La tarjeta de descuento al ser socializada entre las 135 familias
78 de ellas sugieren que las consultas ambulatorias tengan un descuento del 50%, 27 un
descuento de 25%, 20 un descuento del 10% y 10 un descuento del 5%,
Grafico # 8: tendencia del grado de descuento en la consulta ambulatoria
56% 20%
16%
8%
DESCUENTOS 50%
DESCUENTOS 25%
DESCUENTOS 10%
DESCUENTOS 5%
73
GRADO DE ACEPTACION DE UNA TARJETA QUE INCLUYA INTERNAMIENTO
ALTERNATIVAS F %
1 SI 132 98%
2 NO 3 2%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: Las familias encuestadas se sienten más interesadas en conocer
más, sintiéndose más motivadas, así que al 98% le gustaría que la tarjeta sirva para obtener
descuentos en el internamiento, el 2% cree que no. Piensan que no sea cierto sino sólo
propaganda.
Grafico # 9: grado de aceptación de una tarjeta que incluya internamiento
98%
2%
SI
NO
74
SERVICIOS MÉDICOS ADICIONALES QUE GUSTARÍAN RECIBIR
ALTERNATIVAS RESPUESTA %
1 ATENCION A CASA 54 40%
2 CREDITOS DE SALUD 27 20%
3 CAMPAÑAS MEDICAS 54 40%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: Las familias encuestadas sugieren en un 40% que se debería dar
atención domiciliaria, un 20% sugiere que en casos especiales se de crédito en cuanto al
pago por los servicios de internación, un 40% sugiere que se hagan periódicamente
campañas médicas preventivas
Grafico # 10: servicios médicos adicionales que gustarían recibir
40%
20%
40% ATENCION A CASA
CREDITOS DE SALUD
CAMPAÑAS MEDICAS
75
GRADO DE CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DE LA CLÍNICA “D’ASIS”
ALTERNATIVAS F %
1 SI 80 60%
2 NO 55 40%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: La clínica está presente en el sector desde el año 1997 teniendo
según la encuesta realizada que es conocida por el 60% de los encuestados y un 40% no
tenía conocimiento de su existencia, aunque la está muy cercana
60%
40%
SI
NO
76
Grafico # 11: grado de conocimiento de la existencia de la clínica “D’asis
GRADO DE ACEPTACION DE LA TARJETA DE DESCUENTO CLINICA D’ASIS
ALTERNATIVAS F %
1 SI 128 95%
2 INDECISOS 7 5%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: La pregunta hecha a las familias encuestadas indica que un 95%
está de acuerdo con que la clínica brinde este servicio y otorgue la tarjeta de afiliación,
existe un margen de un 5% de indecisos.
Grafico # 12: grado de aceptación de la tarjeta de descuento clínica D’asis
95%
5%
SI
INDECISOS
77
GRADO DE ACEPTACION DE LA TARJETA GRATUITA E INDEFINIDA
ALTERNATIVAS F %
1 SI 135 100%
2 NO 0 0%
TOTAL 135 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de 135 familias
Análisis e interpretación: En su totalidad las 135 familias encuestadas están de acuerdo
en la forma y uso del plan familiar de afiliación de salud, más aún sabiendo que los
servicios de afiliación serán en forma gratuita
Grafico # 13: grado de aceptación de la tarjeta gratuita e indefinida
100%
0%
SI
NO
78
4.3. DEMANDA DE SERVICIO DE SALUD
NÚMERO DE MIEMBROS QUE CONFORMA LA FAMILIA
FAMILIAS PORCENTAJE MIEMBROS TOTAL
17 12.5% 6 102
9 6.7% 5 45
65 48.2% 4 260
34 25.2% 3 102
10 7.4% 2 20
135 100% Promedio 4 miembros 529
Fuente: encuesta realizada a los jefes de familia
Análisis e interpretación: Se encuestan 135 familias la mayoría compuesta por un
promedio de cuatro miembros. Con un universo de 529 personas. La cabeza de familia en
edad productiva y su mayoría con menores de edad, por lo que se deduce que en un estudio
posterior este promedio puede variar
Grafico # 14: miembros que conforma la familia
0 0
17
34
65
9 10
1
2
3
4
5
6
7
79
SEXO DE FAMILIAS ENCUESTADAS
HOMBRES MUJERES TOTAL
215 314 529
40% 60% 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de familia
Análisis e interpretación: de las 135 familias encuestada se determina que el 40%
corresponde a los hombres y el 60% a mujeres existiendo una diferencia de un 20% de
predominio femenino, situación que difiere de otros sectores donde la diferencia de sexo es
menor, lo que le confiere una consideración especial para las estrategias de los servicios
que debe ofertar la clínica
Grafico# 15: filiación por sexo
40%
60% HOMBRES
MUJERES
80
DISTRIBUCIÓN POR EDADES
EDAD CANTIDAD PORCENTAJES
0 a 10 108 21%
11 a 20 93 17%
21 a 30 98 18%
31 a 40 76 15%
41 a 50 74 15%
51 a 60 45 8%
61 y más 35 6%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de familia
Análisis e interpretación: El mayor porcentaje está dado por niños de 0 a 10 años, en
segundo lugar comprende edades entre 20 y 30 años, el tercero de jóvenes y el cuarto y
quinto por personal aún productivas, es decir la población meta es una población joven, a la
cual se le ofrece un valor agregado para que sean usuarios de la clínica
Grafico # 16: distribución por edades
21%
17%
18% 15%
15%
8% 6% 0 a 10
11 a 20
21 a 30
31 a 40
41 a 50
51 a 60
61 a mas
81
ÍNDICE DE PRODUCCION ECONOMICA
PERSONAS ACTIVAS Y NO ACTIVAS
Activos 293 55%
No activos 236 45%
total 529 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de familia
Análisis e interpretación: Los miembros productivos son el 55% trabajan en forma
dependiente o tienen pequeños negocios y otros la forma mixta su fuente de ingreso. El
índice de familiares que hacen trabajo doméstico o no trabajan es un 45% esencialmente
este grupo está formado por las madres de familia, niños y adultos mayores.
Grafico # 17: índice de producción económica
55%
45%
Activos
No activos
82
EDAD DE PERSONAS PRODUCTIVAS
EDAD PERSONAS PRODUCTIVOS
21 a 30 98 33%
31 a 40 76 26%
41 a 50 74 25%
51 a 60 45 16%
21 a 60 293 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de familia
Análisis e interpretación: los miembros que dentro de la familia que trabajan son jóvenes
en su mayoría con trabajo en relación de dependencia y en caso de trabajo estable los
hacen generalmente hasta su retiro por jubilación, la mayoría del porcentaje que tienen su
negocio propio son personas mayores generalmente
Grafico# 18: edad de personas productivas
33%
26%
25%
16%
21 a 30
31 a 40
41 a 50
51 a 60
83
FAMILIARES QUE PADECEN DE ALGUNA ENFERMEDAD
EDAD AGUDAS CRÓNICAS SANOS
0 a 10 5 2 101
11 a 20 6 3 84
21 a 30 2 2 94
31 a 40 3 3 70
41 a 50 3 5 66
51 a 60 2 6 37
61 y más 2 6 27
529 23 27 479
Fuente: encuesta realizada a los jefes de familia
Análisis e interpretación: Las edades diferentes nos da distintos tipos de padecimientos
generalmente los infecciosos, estacionales, crónicos u otros tipos de morbilidad como
metabólicas, de desordenes de adaptación al medio, y desordenes alimenticios.
Grafico# 19: porcentaje de morbilidad
4% 5%
91%
porcentajes de morbilidad
agudas
cronicas
sanos
84
DIEZ PRINCIPALES CAUSAS DE MORBILIDAD FAMILIAR
ENFER.GÁSTRICAS 8 1,4%
ESTRÉS 7 1,3%
HTA 7 1,3%
DIABETES 6 1,2%
ENFER. RESPIRAT 3 0,5%
ENFER. RENALES 2 0,3%
ENFER DIARREICAS 5 0,9%
OBESIDAD 4 0,7%
ANEMIAS 4 0,7%
PARASITARIAS 4 0,7%
SANOS 479 91%
TOTAL 529 100%
Fuente: encuesta realizada a los jefes de familia
Análisis e interpretación: El cuadro de las diez principales enfermedades detectadas es
producto de un estilo de vida, estrés, infecciones, estacionales, o condiciones higiénicas
inadecuadas
Grafico # 20: diez principales causas de morbilidad familiar
principales morbilidad
gastricas
estrés
hipertension
diabetes
respiratoria
renal
diarreicas
obesidad
85
4. 4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Según estudios realizados nuestra competencia directa por razones de proximidad son las
siguientes entidades dedicadas a servicios médicos
Clínica Andrade Clínica Sta. Trinidad Centro de salud
Fortaleza Edificio propio Negocio con ayuda
familiar Ayuda pública
Debilidad
No cuenta con
alianzas
estratégicas
Falta de
organización
interna
Falta de calidez
Calidad
del servicio Regular Regular Aceptable
Variedad del
servicio
Ambulatorio y
hospitalario
Ambulatorio y
hospitalario Ambulatorio
Tendencia Estancamiento Estancamiento A fortalecerse
Participación
en el mercado Baja Baja Alta
Ubicación Portete y
Babahoyo
Tungurahua y San
Martin
Lizardo García y
Venezuela
86
4.5. PLAN DE TRABAJO
ACTIVIDAD RECURSO RESPONSABLES PLAZO
Reconocimiento
de la zona
Vehículo
motorizado
Lcdo. Javier Hoyos Enero 2010
Estudio de
morbilidad
Entrevista examen
medico
Dra. Magali Garcés Febrero marzo
2010
Diseño de
cuestionario de
preguntas
Hoja de
cuestionario
encuestadores
Dr. Luis Garcés Abril 2010
Reingeniería de
clínica D ASIS
Materiales de
construcción,
mano de obra
calificada
Arq. Roberto
Garcés
Mayo – Agosto –
septiembre 2010
Lanzamiento de
tarjeta de
descuento médico
Confección de
tarjeta
lanzamiento
Sra. Miryam
Hoyos
Enero 2011
Local para
consultorios
médicos
Alquiler de piso
cerca de la clínica
Administración
Ing. María
Fernanda Garcés
Febrero 2011
87
4.6 LA PROPUESTA
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias Médicas
PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA LOS SERVICIOS DE SALUD DE
CLÍNICA “D’ ASIS” PERIODO 2010 – 2011
PROYECTO TARJETA FAMILIAR
INTRODUCCIÓN.- La clínica “D’ASIS” es una institución al servicio de salud de las
familia del sector, interesada en realizar un plan estratégico de mercadeo para los servicios
de salud, en el entorno geográfico de tres cuadras a la redonda de donde está ubicada la
clínica, para lo cual se ha realizado un estudio de monitoreo de la zona, al recabar
información geográfica, demográfica, económica, de morbilidad, sicosocial. Se tomó en
consideración sugerencias, de la población en cuanto a ciertos servicios como atención
médica domiciliaria, créditos de salud, campañas medicas, a más de los servicios de salud
que ofrece la clínica. La clínica toma en consideración estas sugerencias y se las ofrece
como valor agregado que la diferencia de las otras entidades de salud que serian su
competencia. Este trabajo fue realizado por el investigador y sus colaboradores en el
periodo comprendido en el año 2010 – 2011.
Se lo cristaliza mediante la emisión de una tarjeta de afiliación gratuita, familiar, de uso
indefinido, el paciente se siente identificado con la institución, la considera suya y es la
primera opción para solucionar los problemas de salud, brindándole tratamiento pronto
88
oportuno y preferencial, descuentos en consultas en tratamientos ambulatorios, y la
posibilidad de créditos de salud en caso de hospitalización.
JUSTIFICACIÓN. El servicio de salud pública insatisfactorio, la pérdida de tiempo que
conlleva, la capacidad económica reducida que no les permite el acceso a instituciones
privadas de élite. Así se hace necesario que una institución privada brinde estos beneficios
a un costo que está al alcance de su bolsillo, sin disminuir la calidad del servicio que se
brinda, para este fin la clínica “D’ASIS” consideró necesario tener un plan estratégico de
mercadeo en salud que cubra esta necesidad.
MISIÓN. Somos una empresa social que brinda atención médica oportuna, efectiva, a
costos razonables. Con personal especializado, solidario y humano
VISIÓN. Para el 2015 ser la empresa de salud líder, conocida y reconocida en el entorno
con estándares de calidad excelente, atención personalizada y alianzas estratégicas
BENEFICIOS
Atención oportuna
Atención personalizada
Atención hospitalaria
Atención domiciliaria
Guía médica telefónica
Interconsulta con especialista
Guía de segunda opinión médica
Informes médicos confidenciales
Créditos de salud
89
OBJETIVOS.
Explotar el mercado del entorno en servicios de salud bajo el modelo APS
Aumentar las ventas de servicios en un 20% antes de finalizar el año 2012
Propiciar el marketing del servicio que se necesita, de acuerdo a los resultados del
estudio realizado
Establecer una tabla de descuento del 10% del monto total de los servicios para los
afiliados
Ofertar servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y a la
organización
POLÍTICAS
Las alianzas estratégicas se realiza con instituciones calificada
Código de ética médica practicado por todos
Verificación de currículo del profesional
Trabajo de equipo interdisciplinario
Proceso de afiliación para nuestros clientes naturales y jurídicos,
Cancelación oportuna de honorarios y comisiones
Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual
“ESTA CLÍNICA ES MÍA” (9)
90
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
1.- La clínica tiene edificio propio de hormigón armado, habitaciones individuales,
quirófano con instrumental completo para diferentes tipos de cirugía,
2.- El sector geográfico donde se desea incidir está formado por familias de clase media,
3.- Las familias entrevistadas expresan su renuencia de asistir a instituciones públicas por el
servicio insatisfactorio y la pérdida de tiempo que conlleva.
4.- Las instituciones que son competencias próximas en el entorno geográfico son: Clinica
Sta Trinidad. Clínica Andrade, y Centro de salud público
.
5.- La reingeniería a nivel de estructura física de la clínica, la alianza estratégica, Los
convenios que se mantiene con especialistas reconocidos brinda confianza a los usuarios de
la clínica
6.- Las familias entrevistadas consideran con agrado que una institución le brinde una
tarjeta que lo identificaría con la institución, dándole un tratamiento preferencial,
5.2. RECOMENDACIONES
1.- Tener un fondo destinado a implementar y actualizar tecnología para que la clínica siga
creciendo
91
2.- Monitorear de forma continua la morbilidad del mercado meta ya que esta pueden
cambiar con el tiempo
3.- Monitorear de forma continua los cambios demográficos que se den en el mercado meta
ya que van a incidir en la demanda de los servicios de salud
4.- Tener siempre un valor agregado que nos den ventaja y nos hagan único frente o sobre
la competencia
5.- Revisar periódicamente las estrategias y estar dispuesto si es necesario cambiarlas
6.- Mantener comunicación con las familias usuarias del servicio y tomar en consideración
sus sugerencias
92
6. BIBLIOGRAFÍA
1. Álzate Gómez Juan. El Mercadeo Integral en los Servicios de Salud. La salud en
la globalización. Quito ABYA- YALA 2001 p. 104 – 105
2. Malahotra Naresh Investigación de Mercados 5° ed. Pearson Educación México
2008
p.. 143 - 50
3. Pérez y Garcés. Marketing Médicos Nº 1 Rev. Grunenthal Ecuatoriana 2008 pág.
7-12
4. Cockerham William. Sociología de la medicina Pearson Educación Madrid
España2002 p.. 258 - 60
5. Priego Álvarez Heberto Mitos y Realidades en la Mercadotecnia de Servicios de
Salud. memorias segundo congreso de salud pública Quito . ABYA - YALA
2001 pág. 21 - 22
6. Albrecht Karl (2006) La Revolución del Servicio 3R Editores Bogotá –
Colombia p. 14 - 15
7. Albrecht Karl – Zemke Ron Gerencia del Servicio 3° ed. Editores Bogotá. 2005
p. 63
8. Prieto Herrera Jorge. Los proyectos la razón de ser del presente 4° ed. Eco
ediciones Bogotá 2005 pág. 73 - 74
9. Manual de Procedimientos de Clínica “D’ASIS” 2007 pág. 14 - 20
10. Garcés Pacheco Luis Estrés Social Tesis de grado previa obtención de grado de
magister gerencia educativa Universidad de Guayaquil 2008 p. 9
11. Albrecht Karl La Revolución del Servicio 2° ed 3R Editores Bogotá (2006)
12. Dante Orellana Salvador Liderazgo Mercadológico en Salud La salud en la
globalización Quito. ABYA - YALA (2001) p 67 - 69
13. Jany Castro José Investigación Integral de Mercado 4° ed. Mc Graw Hill
Interamericana Bogotá . 2009
93
14. Mariño Wilson. 100 estrategias de publicidad para bajos presupuestos. Grupo
Santillana Quito. 2010
15. Mariño Wilson. 100 respuestas a los problemas de la pequeña empresa. Grupo
Santillana Quito .2010
16. Mariño Wilson .100 tácticas de ventas .Grupo Santillana Quito. 2010
17. Mc Shane Steven Liderazgo y recursos humanos 2° ed. Bresca Editorial S.I.
Barcelona 2010
18. Nahmias Steven Gestión de Operaciones 3° ed. Bresca Editorial S. I. Barcelona
.2010
19. Navarro Peter Microeconomía para directivos Bresca Editorial S.I. Barcelona
.2010
20. Palao Jorge - Gómez García Vicent Haga Realidad su sueño mediante un plan de
negocio Palao Editores Lima. 2009
21. Priego Álvarez Heberto Mitos y Realidades en la Mercadotecnia de Servicios de
Salud. Memorias segundo congreso de salud pública Quito ediciones ABYA -
YALA 2001
22. Prieto Herrera Jorge Los proyectos la razón de ser del presente Eco ediciones
Bogotá. 2005
23. Spulber Daniel Estrategia de Gestión Bresca Editorial S. I. Barcelona 2010
24. Stettinuis Wallace Plan de negocio 5° ed. Bresca Editorial S.I. Barcelona 2010
25. Villacís Villajes Juan Manual de Mejoramiento Continuo Graficare Quito 2007
26. Corella Jose. Introduccion a la gestión de marketing en los servicios de salud.
Pamplona. (1998) acceso 13/ abril/2011 disponible
wwwnavarra,es/NR/rolon/res/marketing1.
27. Rovere Marior. Planificación estratégica en salud, acompañado por
democratización de un sector de crisis. Buenos aires (octubre 1997) acceso
24/abril/2011 disponible www.buenosaires.gov@/areassalud/mat.
28. Ministerio de Salud Publica Ecuador modelo de atención integral del sistema
nacional de salud (13/ abril/ 2012) acceso 20/ mayo/2012 disponible en
contruyamossalud.grupofaro.org/sites/defaut/files/doc.
94
7 ANEXOS
ENCUESTA
1. ¿Cuántas personas conforman esta familia?
2. ¿Cuántas son mujeres y cuántos son varones?
3. ¿Qué edad tiene cada miembro de la familia?
4. ¿Cuántos miembros de la familia trabajan?
5. ¿Trabajo propio o dependiente?
6. ¿Edad de las personas que trabajan?
7. ¿Hay familiares que padecen de alguna enfermedad?
8. ¿Qué clase de enfermedad?
95
PROYECTO TARJETA PLAN FAMILIAR
ENCUESTA
1. ¿Qué opina de la atención de los centros de salud pública?
2. ¿Qué opina de los costos de la atención médica privada?
3. ¿Le gustaría que hubiera una institución que diera servicio a bajo costo?
4. ¿Le gustaría que una institución oferte tarjeta de descuentos por atención médica?
5. ¿Le gustaría que esta tarjeta proteja a toda la familia y pueda ser utilizada
ilimitadamente?
6. ¿Qué precio estaría dispuesta a pagar por la tarjeta que tendría la validez de un año?
7. ¿Qué porcentaje de descuento en la consulta ambulatoria le gustaría?
8. ¿Cree que debería extenderse el servicio médico hacia la atención de internamiento,
cirugía y tratamiento especializado?
9. ¿Qué otros servicios médicos le gustaría recibir?
10. ¿Conoce la clínica “D’ASIS”?
11. ¿Cree Ud. que la clínica “D’ASIS” le debería ofrecer este servicio?
12. ¿Le interesaría saber que la tarjeta de afiliación es gratuita y la duración es
indefinida?
PÍDALA
96
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS NMEDICAS
ESTUDIOS UNIVERSITARIOS
MAESTRIA EN GERENCIA Y ADMINISTRACION DE SALUD
ENCUESTA DIRIGIDA A 135 FAMILIAS
OBJETIVO: Conocer el grado de aceptación de una tarjeta de descuento médico y de la
Clínica “D’ASIS”
Nº ITEM
1 ¿Qué opina de la atención de los centros de
salud pública?
Mala
41
Regular
81
Buena
13
2 ¿Qué opina de los costos de la atención
medica?
Altos
101
Normales
27
No opina
7
3 ¿Le gustaría que hubiera una institución
privada que diera servicio a bajo costo?
Excelente
128
Incrédulos
7
4 ¿Le gustaría que institución oferte tarjeta de
descuento por atención medica?
Si
122
Indecisos
13
5 ¿Le gustaría que esta tarjeta proteja a la
familia y pueda ser utilizada
ilimitadamente?
Si
128
Indecisos
7
6 ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por la
tarjeta que tendría validez de un año?
$10
95
$20
20
$50
13
$100
7
7 ¿Qué porcentaje de descuento en la
consulta ambulatoria le gustaría?
78
50%
27
25%
20
10%
10
5%
8 ¿Cree que debería extenderse el servicio
médico hacia la atención de internamiento?
Si
132
No
3
9 ¿Qué otros servicios médicos le gustaría
recibir?
Aten. a
domicilio
54
Créditos de
salud
37
Campaña
medicas
54
10 ¿Conoce la clínica “D’ASIS’? Si
80
No
55
11 ¿Cree Ud. que la clínica “D’ASIS” le
debería ofrecer este servicio?
Si
128
No
7
12 ¿Le gustaría saber que la tarjeta de
afiliación es gratuita y la duración
indefinida?
Si
135
No
0
97
98
99
100
101
102
103
