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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA:
MEJORAMIENTO DEL SERVICIO A LA COMUNIDAD EN LOS
TALLERES DE ELECTRICIDAD DEL COLEGIO NACIONAL
AUGUSTO MENDOZA MOREIRA
AUTOR
QUITO SUMBA WILSON RAFAEL
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. MORA ARREAGA VÍCTOR
2009 – 2010
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”.
………………………………….……………
Quito Sumba Wilson Rafael
030156846 – 5
iii
DEDICATORIA
Dedico esta Tesis de Grado a mis padres, porque significan para mí,
un aliento de esperanza, que me llevó a ingresar a la Facultad de
Ingeniería Industrial, con el sano propósito de alcanzar mi título profesional
y ser útil a la sociedad en que vivimos.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios Todopoderoso por haber iluminado mis senderos,
enrumbado y fortalecido mi espíritu, para el logro de esta gran meta como
es el titulo de Ingeniero Industrial.
A mis padres, porque gracias a ellos he podido educarme desde la
niñez hasta la fecha actual, recibiendo apoyo incondicional para alcanzar
estos fines.
A los profesores y compañeros de la Facultad de Ingeniería Industrial
que compartieron su tiempo y su amistad durante mis años de estudio, en
especial a mi Director de Tesis.
A todas las personas que de una u otra manera participaron para
hacer realidad este sueño plasmado en este trabajo.
v
ÍNDICE GENERAL
Prólogo. 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes. 2
1.2 Justificativo y delimitación. 4
1.2.1 Justificación. 4
1.2.2 Delimitación. 5
1.3 Objetivos. 6
1.3.1 Objetivo general. 6
1.3.2 Objetivos específicos. 6
1.4 Metodología. 6
1.5 Marco teórico. 8
1.5.1 Kaizen. 8
1.5.1 Método de las 5 S. 9
CAPÍTULO II
LA EMPRESA
No. Descripción Pág.
2.1 Datos generales. 11
2.1.1 Ubicación. 11
2.1.2 Identificación con el C.I.I.U. 11
2.1.3 Estructura organizacional. 11
2.1.4 Descripción del servicio que ofrecen. 12
2.1.5 Cultura corporativa. 13
2.2 Recursos productivos. 13
vi
2.2.1 Terreno industrial y maquinarias. 13
2.2.2 Recursos humanos. 15
2.2.3 Recursos financieros. 15
2.2.4 Seguridad Industrial. 15
2.3 Mercado. 16
2.3.1 Mercado actual. 16
2.3.2 Incursión en el mercado. 17
2.3.3 Mercado futuro. 17
2.3.4 Volúmenes históricos de ventas. 18
2.3.5 Canales de distribución. 18
2.4 Distribución de planta. 19
2.5 Procesos productivos. 19
2.5.1 Análisis del proceso. 26
2.5.2 Análisis del recorrido. 26
CAPÍTULO III
SITUACIÓN ACTUAL
No. Descripción Pág.
3.1 Planificación del servicio. 27
3.2 Análisis de la capacidad de producción. 27
3.2.1 Análisis de la eficiencia. 28
3.2.2 Análisis de los costos del servicio. 33
3.3 Análisis FODA. 35
3.3.1 Matriz FODA. 36
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
No. Descripción Pág.
4.1 Registro de los problemas que afectan al proceso productivo. 38
vii
4.1.1 Análisis de datos e identificación de problemas que
afectan al proceso productivo. 39
4.2 Índice de rechazos, tipos de defectos y desperdicios. 40
4.3 Análisis de Pareto. 43
4.3.1 Análisis por tipo de problema. 44
4.4 Diagrama Causa Efecto. 47
4.5 Impacto económico de los problemas. 49
4.6 Diagnóstico. 46
CAPÍTULO V
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
5.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 54
5.1.1 Alternativa de solución “A”. 56
5.1.2 Alternativa de solución “B”. 64
5.2 Costos de alternativas de solución. 65
5.3 Evaluación de alternativas de solución. 67
5.4 Aporte e incidencia de la propuesta. 70
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
No. Descripción Pág.
6.1 Plan de inversión. 72
6.1.1 Inversión inicial. 72
6.1.2 Costos de operación. 73
6.1.3 Inversión total. 73
6.2 Plan de inversión / financiamiento de la propuesta. 74
6.2.1 Amortización de la inversión / crédito financiado. 75
6.2.2 Balance económico y flujo de caja. 76
viii
6.3 Índices financieros que sustentan la inversión. 77
6.3.1 Tasa Interna de Retorno. 78
6.3.2 Valor Actual Neto. 79
6.3.3 Tiempo de recuperación de la inversión. 80
6.4 Análisis beneficio / costo de la propuesta. 81
CAPÍTULO VII
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
No. Descripción Pág.
7.1 Programación de actividades para implementación. 83
7.2 Cronograma de implementación. 83
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No. Descripción Pág.
8.1 Conclusiones. 87
8.2 Recomendaciones. 88
Glosario de términos. 90
Anexos. 92
Bibliografía. 107
ix
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Método de las 5 S. 10
2 Mercado actual. 16
3 Planteles educativos y mobiliario educativo. 17
4 Eficiencia de los procesos productivos. 29
5 Registro mensual de daños de equipos durante el mes de
Agosto del 2009. 30
6 Horas de paro por equipo. Mes de Agosto del 2009. 30
7 Costo de productos. 34
8 Matriz FODA. 37
9 Índice de ineficiencia observada en Agosto del 2009. 41
10 Registro de frecuencia de los problemas. Agosto 2009. 42
11 Análisis de frecuencia de los problemas. 43
12 Demanda proyectada. Año 2010. 45
13 Análisis comparativo de capacidades. 45
14 Ineficiencia del mes de agosto del 2009. 46
15 Cuantificación del problema de capacidad limitada del taller. 49
16 Cuantificación del desperdicio. 51
17 Planteamiento de alternativas de solución. 54
18 Alternativas “A” y “B”. 55
19 Demanda esperada. Año 2010. 56
20 Plan de producción total para el 2010. 57
21 Resumen del plan de producción. Año 2010. 60
22 Detalle de ingresos esperados. Año 2010. Bancas. 61
23 Detalle de ingresos esperados. Año 2010. Mesas. 62
24 Ingresos totales esperados. Año 2010. 62
25 Producción e ingresos de letreros de luces de neón. 63
26 Ingresos y utilidades de la alternativa propuesta. 64
27 Costos de alternativas. 66
28 Beneficio anual. 68
29 Comparación de alternativas propuestas. 70
x
No. Descripción Pág.
30 Inversión fija. 72
31 Costos de operación. 73
32 Inversión total. 74
33 Datos del crédito financiado. 74
34 Amortización del crédito financiado. 75
35 Ingresos y utilidades de la propuesta. 76
36 Balance económico de flujo de caja. 77
37 Interpolación para la comprobación del TIR. 78
38 Comprobación del valor actual neto VAN. 80
39 Periodo de recuperación de la inversión. 81
40 Hoja de recursos. 85
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Diagrama de flujo del proceso de reparación de bancas y
escritorios. 20
2 Diagrama de flujo del proceso de mantenimiento
preventivo de las instalaciones del plantel. 21
3 Diagrama de flujo del proceso del mantenimiento especial de
instalaciones trifásicas. 22
4 Diagrama de flujo del proceso de automatización de
equipos construidos por los estudiantes. 23
5 Diagrama de flujo del proceso para automatización del
tecle. 24
6 Diagrama de flujo de colocación y ensamble de las
luces de neón. 25
7 Diagrama de Pareto de frecuencias. 44
8 Diagrama causa efecto de los problemas. 48
9 Plan de producción. 2010. 60
10 Diagrama de Gantt. 84
xii
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Ubicación de la institución. 93
2 Estructura orgánica. 94
3 Distribución del taller. 95
4 Flujogramas del proceso. 96
5 Diagrama de recorrido. 102
6 Instructivo para la aplicación de las actividades de
Mantenimiento. 104
7 Instructivo para la aplicación del punto de repedido. 105
xiii
RESUMEN
Tema: Mejoramiento del servicio a la comunidad en los Talleres de
Electricidad del Colegio Nacional Augusto Mendoza Moreira. Autor: Quito Sumba Wilson Rafael.
El objetivo de la presente tesis de grado es: analizar los problemas
en el Taller de Electricidad del Colegio Augusto Mendoza Moreira, para
mejorar el servicio de reparación del mobiliario escolar, y de mantenimiento del tecle automático, letreros de luces de neón e
instalaciones generales del Plantel, con el fin de implementar una unidad productiva. Para diagnosticar la situación actual de la institución, se ha analizado cada uno de los factores de la producción, como son materia
prima, recurso humano, medio ambiente de trabajo y procesos, utilizando diagramas de operaciones, de recorrido, distribución de planta y
flujogramas. Los principales problemas detectados en el estudio son las limitaciones de la capacidad del Taller para abastecer la demanda externa, además que se encontró una ineficiencia de 27,27% y un índice de
reproceso de 13,13%, que han traído como consecuencia pérdidas anuales por la suma de $12.139,04, para lo cual fue necesario la
utilización de la Matriz FODA, diagramas de Ishikawa y de Pareto. Las soluciones escogidas para enfrentar los problemas ha sido la implementación de una Unidad Productiva, basado en la doctrina de la
Producción Esbelta y de la metodología Kaizen, aplicándose instructivos de mantenimiento, así como para la aplicación del método del punto de
repedido, incrementándose la capacidad del Taller desde 560 unidades actuales a 1.500 unidades propuestas, reduciéndose la ineficiencia en un 13% y el reproceso en un 10%. El costo de las soluciones asciende a
$33.436,00, de los cuales $25.120,00 representan la inversión fija y $8.316,00 los costos de operación. Las soluciones propuestas en este
proyecto, se recuperan en un periodo de 3 años, generando una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 35,10% y un Valor Actual Neto (VAN) de $42.749,45, con un coeficiente beneficio costo de 1,70, lo que demuestra
la factibilidad técnica – económica de la alternativa escogida.
………………………………….. …………………………………………….. Quito Sumba Wilson Rafael Ing. Ind. Mora Arreaga Víctor C. I. No. 030156846 – 5 Tutor
xiv
PRÓLOGO
La presente tesis de grado tiene el propósito de analizar los
problemas en el Taller de Electricidad del Colegio Augusto Mendoza
Moreira, para mejorar el servicio de reparación del mobiliario escolar, y de
mantenimiento del tecle automático, letreros de luces de neón e
instalaciones generales del Plantel, con el fin de implementar una unidad
productiva en dicha área técnica, para lo cual ha sido necesario utilizar las
herramientas de Ingeniería Industrial referentes a la Gestión de la
Producción.
Las fuentes principales del estudio están basadas en los registros
internos del plantel y textos especializados en Ingeniería Industrial, en las
materias de Producción e Inventarios, además de la observación de los
procesos en los Talleres de Electricidad.
El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que describe los
aspectos generales de la investigación con la premisa de la identificación
de problemas, sus causas y efectos; y, la segunda parte que es el análisis
de las soluciones, su cuantificación y evaluación económica – financiera.
El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y la metodología de
la investigación; el segundo y tercer capítulo se refiere al análisis del
proceso productivo y de la eficiencia de los talleres; en el cuarto capítulo
se efectúa el diagnóstico de la situación actual de la institución; el quinto
capítulo describe la propuesta que se basa en la implementación de una
Unidad Productiva, contemplándose una Producción Esbelta, así como la
aplicación de métodos de control de inventarios, soluciones con la cual se
espera un incremento de la capacidad de la planta para atender la
demanda externa; en el sexto capítulo se lleva a cabo la evaluación
financiera de la propuesta para conocer el beneficio que genera y el
tiempo de la recuperación de la inversión; finalmente se exponen las
conclusiones y recomendaciones del estudio, seguido de la elaboración de
los anexos, glosario y las referencias bibliográficas.
xv
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Activo fijo. – Los activos fijos constituyen aquellos bienes
depreciables que la empresa utiliza sin restricciones en el desarrollo de
sus actividades productivas.
Diagrama de Ishikawa. – Sirven para identificar las causas del
problema relacionado con la calidad del producto, son conocidos también
como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos
diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Diagrama de Pareto. – Mediante el Diagrama de Pareto se pueden
detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación
del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves, por lo
general, el 80% de resultados totales se originan en el 20% de elementos.
Inventarios. – Materiales utilizados para su transformación y venta.
Por ejemplo, las existencias de una fábrica de electrodomésticos serían los
aparatos pendientes de vender, las piezas pendientes de terminar y los
aparatos no acabados. Es el conjunto de suministros, materias primas,
materiales de producción, productos en proceso y productos o artículos
terminados.
Kaizen. – Es una palabra japonesa que significa "cambio hacia lo
mejor", y consiste en una serie de estrategias para conseguir
progresivamente una mejora en algo. Vamos a aplicarlo a una mejora de
los métodos productivos, no obstante KAIZEN puede aplicarse a cualquier
ámbito de la vida.
Despilfarro. – O muda, es todo lo que no sea la cantidad mínima de
equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo de trabajador, que resulten
absolutamente esenciales para añadir valor al producto.
xvi
Método de las 5 S. – Las 5S corresponden a las siglas de los
siguientes métodos para el orden y limpieza de las áreas de trabajo: Seiri:
Clasificación y Descarte; Seiton: Organización; Seiso: Limpieza; Seiketsu:
Higiene y visualización; Shitsuke: Disciplina y compromiso. Las "5S" es
una práctica de calidad ideada en Japón a principios de la década de los
70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras japonesas.
Proceso. – Un conjunto de recursos y actividades interrelacionados
que transforma entradas en salidas.
Punto de repedido. – Método que consiste en ordenar un pedido al
proveedor correspondiente, cuando se cuente en bodega con existencias
mínimas.
TIR. – Siglas que significan tasa interna de retorno, que es
equivalente a la tasa de interés producida por un proyecto de inversión con
pagos (valores monetarios negativos) e ingresos (valores monetarios
positivos) que ocurren en períodos regulares.
VAN. – Diferencia que resulta entre el total de la suma de los flujos
de caja descontados esperados, menos la inversión inicial de un proyecto.
xvii
BIBLIOGRAFÍA
Alford L. P., Ban John R., Adgemann George E., Manual de la
Producción, Cuarta Edición, Alfaomega, 1998.
Buffa Elwood, Administración y Dirección de la Producción, Sexta
Edición, Editorial Limusa, México D.C., 2000.
Deming Edward, Cultura de la Calidad, Primera Edición, Editorial Mc
Graw Hill, México D.C., 1995.
Grant Ireson W., Grant Eugene L., “Biblioteca de Ingeniería
Industrial”, 4 Tomos, Segunda Edición , Alfaomega, 1999.
Gutiérrez Humberto, Calidad y Competitividad, Tercera Edición,
Editorial Mc Graw Hill, México D.C., 1996.
Márquez S. José, Fundamentos para la competitividad, Comisión
Latinoamericana de Productividad, Primera Edición, Bogotá – Colombia,
2003.
Salvendi Gabriel, Biblioteca del Ingeniero Industrial, Quinta Edición,
Alfaomega, Barcelona, 1992.
Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional, Quinta Edición,
Editorial Prentice Hall, México D.C., 1998.
Vargas Zúñiga Ángel Ing., Organización del Mantenimiento Industrial,
Segunda Edición, Editorial series VZ, Ecuador, 1995.
Zambrano Mora Roberto, Matemática Financiera, Primera Edición,
Universidad de Guayaquil, Guayaquil – Ecuador, 1995.
PRÓLOGO
La presente tesis de grado tiene el propósito de analizar los
problemas en el Taller de Electricidad del Colegio Augusto Mendoza
Moreira, para mejorar el servicio de reparación del mobiliario escolar, y de
mantenimiento del tecle automático, letreros de luces de neón e
instalaciones generales del Plantel, con el fin de implementar una unidad
productiva en dicha área técnica., para lo cual ha sido necesario utilizar las
herramientas de Ingeniería Industrial referentes a la Gestión de la
Producción.
Las fuentes principales del estudio están basadas en los registros
internos del plantel y textos especializados en Ingeniería Industrial, en las
materias de Producción e Inventarios, además de la observación de los
procesos en los Talleres de Electricidad.
El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que describe los
aspectos generales de la investigación con la premisa de la identificación
de problemas, sus causas y efectos; y, la segunda parte que es el análisis
de las soluciones, su cuantificación y evaluación económica – financiera.
El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y la metodología de
la investigación; el segundo y tercer capítulo se refiere al análisis del
proceso productivo y de la eficiencia de los talleres; en el cuarto capítulo
se efectúa el diagnóstico de la situación actual de la institución; el quinto
capítulo describe la propuesta que se basa en la implementación de una
Unidad Productiva, contemplándose una Producción Esbelta, así como la
aplicación de métodos de control de inventarios, soluciones con la cual se
espera un incremento de la capacidad de la planta para atender la
demanda externa; en el sexto capítulo se lleva a cabo la evaluación
financiera de la propuesta para conocer el beneficio que genera y el
tiempo de la recuperación de la inversión; finalmente se exponen las
conclusiones y recomendaciones del estudio, seguido de la elaboración de
los anexos, glosario y las referencias bibliográficas.
Introducción 2
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El Colegio Augusto Mendoza Moreira tuvo sus inicios el 18 de Abril
de 1969, cuando el Señor Ministro de Educación de aquel entonces, el
Licenciado Alfonso Arroyo, emite el Acuerdo Ministerial No. 1269,
mediante el cual se declara la existencia y fundación de esta institución. El
nombre del plantel se debió, pues de igual forma por decreto, ya que el
Ministerio de Educación toma los nombres de los ecuatorianos más
ilustres y sobresalientes para designar con ellos a escuelas, colegios y
otras instituciones.
Don Luis Augusto Mendoza Moreira fue un ilustre periodista y
educador, nacido en Portoviejo, el 25 de agosto de 1896, que ejerció la
cátedra de Geografía e Historia Universal en varias instituciones
educativas de nivel primario, secundario y superior, así como el
periodismo, siendo reconocido columnista de Diario El Universo y de otros
diarios del país, además de escribir varios textos de Geografía del
Ecuador.
El Colegio Augusto Mendoza Moreira estuvo ubicado por primera vez
en una pequeña Escuela llamada “Francisco Campos”, ubicada en las
calles Babahoyo y San Martín, la cual fue donada por su Directora, pero
debido a la estrechez del lugar tuvieron que buscar otro sitio; el 18 de Abril
de 1971 se trasladaron al Edificio del Sutef en las calles Letamendi y Seis
de Marzo, pero debido a un gran movimiento sísmico que puso en peligro
la vida de los estudiantes, se movilizaron al Colegio Salesiano Domingo
Savio, este techo los albergó durante cinco años.
Introducción 3
Luego las autoridades mendocinas decidieron comprar la Hacienda
de Mapasingue para construir el nuevo colegio, la construcción del plantel
se dio lo más pronto posible y así se pudo albergar a una parte del
alumnado, especialmente del 3er Año Básico, ya que su cantidad se había
incrementado; otra parte del alumnado pidió la colaboración de la Escuela
Fiscal Mixta Pedro Arias, para una tercera parte se alquiló el local del
Colegio Particular Miraflores, ubicado en la ciudadela del mismo nombre,
así en estas instalaciones se impartían la enseñanza del ciclo básico y
especialidad de manualidades, hasta que terminaron de construir todas las
aulas, luego de tres años, entonces vuelve a unirse bajo un mismo techo,
aunque estuvieron dispersados por algún tiempo, el espíritu mendocino se
mantuvo.
El Colegio al principio fue designado para varones, pero debido a la
excesiva cantidad de alumnas en el Colegio “28 de Mayo”, se enviaron a
nuestro plantel gran número de ellas, designándose entonces la sección
matutina exclusiva para señoritas, la vespertina para varones.
Posteriormente se creó la sección nocturna por la cantidad de personas
que trabajaban y no podían educarse, pero luego se suprimió debido a la
gravedad de la delincuencia de la que era objeto el plantel y sus
alrededores.
Después de un tiempo se decide unificar a varones con señoritas,
para que exista una mejor relación y compartan así la especialidad a la
cual estudiaban.En 1971 se crearon los Talleres de Electricidad y
Mecánica para dar una carrera técnica para los estudiantes.
Los talleres que iniciaron su funcionamiento en el año de 1971, no
han sufrido cambios significativos, algunas máquinas herramientas se
encuentran obsoletas. Además, las clases de las prácticas en estos
talleres son poco relevantes, por lo que se ha podido escuchar
comentarios adversos de parte de padres de familia y estudiantes que se
sienten insatisfechos, dado el bajo nivel de aprendizaje y los problemas
Introducción 4
tanto en la infraestructura como en la tecnología que tienen los talleres del
Plantel.
También, la ausencia de stock de insumos no permite realizar las
actividades en el Taller de Electricidad, por ejemplo, la falta de fundente y
de palillos de soldadura impide ejecutar las prácticas de los estudiantes del
plantel.
Esto se debe a que no existen control de materiales en la Bodega
General, la cual se encuentra desordenada, motivo por el cual, el personal
del Taller detecta que faltan materiales cuando lo requieren, es decir, no
existe planificación ni orden en el almacenamiento de materiales. Igual
situación ocurre cuando se daña un equipo, porque si su reparación
requiere reemplazar repuestos, también hay que esperar que los recursos
se asignen mediante partida presupuestaria, caso contrario se debe
esperar hasta disponer del recurso económico que permita adquirir el
elemento para la reparación del dispositivo.
Estos problemas afectan agudamente a los talleres de Electricidad
que si tuvieran mayor cantidad de equipos, podrían incrementar su
capacidad de producción de bancas y mesas, por ejemplo, pero debido a
los paros no programados y a la falta de stock de insumos, obtienen una
eficiencia muy baja.
1.2 Justificativo y delimitación
1.2.1 Justificación
La institución debe proporcionar una educación de calidad a sus
estudiantes, en el área técnica de electricidad, para lo cual debe enlazar la
doctrina teórica con la práctica, por medio de métodos y recursos
adecuados, para preparar al estudiante como mano de obra calificada para
la Industria Ecuatoriana.
Introducción 5
De esta manera, la presente investigación se justifica porque:
a) Se pretende mejorar la eficiencia de los procesos productivos que se
realizan en el Taller de Electricidad.
b) Se pretende mejorar la calidad del aprendizaje que se brinda en la
institución, siendo beneficiados directamente los estudiantes y la
sociedad en general.
c) Se mejorará la infraestructura y la tecnología en los talleres de
electricidad, para que tanto el docente como el estudiante, puedan
contar con herramientas apropiadas en los procesos productivos que
realizan los Talleres.
d) Se podrán obtener utilidades con la comercialización de los productos
que se realizan en el Taller, como parte de las prácticas estudiantiles.
e) Se utilizarán métodos de Ingeniería, como Kaizen y las 5 S, dirigidos a
dotar al Plantel de un sistema de mejoramiento continuo, para
mantener limpias y en orden los recursos del Taller de Electricidad.
f) Se satisfará las expectativas de los padres de familia que palparán una
mejora continua en la educación de sus hijos.
g) Se motivará al sector empresarial para que le den oportunidad a los
estudiantes, de demostrar sus conocimientos y habilidades en el
ámbito de la electricidad, como consecuencia de la mejora continua.
1.2.2 Delimitación
El estudio se encuentra delimitado en los Talleres de Electricidad del
Colegio Nacional Augusto Mendoza en los trabajos productivos
correspondientes a construcción de bancas, mesas, automatización de
tecles y ensamble de luces de neón.
Los principales problemas que atraviesa la institución son los
siguientes:
Desperdicio.
Introducción 6
Reproceso.
Tiempos improductivos.
Capacidad limitada, por la falta de recursos materiales y tecnológicos
(equipos).
Estos problemas serán analizados con el fin de poder plantear una
alternativa de solución que permita a la institución, expandirse como una
Unidad de Producción.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Analizar los problemas en el Taller de Electricidad del Colegio
Augusto Mendoza Moreira, para mejorar el servicio de reparación del
mobiliario escolar, y de mantenimiento del tecle automático, letreros de
luces de neón e instalaciones generales del Plantel, con el fin de
implementar una unidad productiva en dicha área técnica.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Recopilar información utilizando los registros del plantel.
b) Analizar la información con parámetros cualitativos y cuantitativos.
c) Diagnosticar la situación actual de los talleres de Electricidad del
plantel.
d) Plantear alternativas viables para implementar el mejoramiento
continuo en los talleres de Electricidad del plantel.
1.4 Metodología
En la presente investigación se utilizará el método deductivo, por ser
un proyecto de carácter factible, además que se emplearan información de
campo y bibliográfica.
Introducción 7
La información primaria, como los cuestionarios, formarán parte de la
investigación de campo, mientras que los registros empresariales y el
marco teórico recogido de los textos especializados en la materia, serán
parte de la investigación bibliográfica.
Luego los pasos a seguir en la elaboración en el proyecto de mejora,
es el siguiente:
a) Recopilación de la información, en cuestionarios, a través de textos
especializados en la materia y registros del Plantel.
b) Análisis de la información recopilada con la cual se procederá a graficar
en los diagramas de procesos.
c) Diagnóstico empleando los diagramas de Ishikawa y de Pareto para la
identificación y cuantificación de los problemas.
d) Planteamiento de soluciones con base en las técnicas de Ingeniería
como la técnica de Kaizen y el método de las 5S.
e) Evaluación mediante indicadores económicos, TIR, VAN y
Recuperación de la inversión.
Los métodos que serán empleados en la presente Tesis de Grado
son los siguientes:
Estadísticas: Gráficas de barras, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de
Pareto.
Ingeniera de Métodos: Flujogramas, diagrama de operaciones y de
bloques.
Gestión de la Producción: Distribución de Planta.
Administración de Empresas: Cronograma de implementación en
Microsoft Project y Organigramas.
Gestión de la Calidad: Kaizen y Método de las 5S.
Ingeniería Económica: Tasa Interna de Retorno (TIR), Valor Actual
Neto (VAN), Periodo de recuperación de la inversión y Coeficiente
Beneficio – Costo.
Introducción 8
1.5 Marco teórico
1.5.1 Kaizen
Para conocer las aplicaciones prácticas de la técnica Gerencial del
Kaizen, se toma una apreciación de la Corporación Innovar (2004), que
manifiesta lo siguiente:
La importancia de esta técnica gerencial radica en que
con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más
productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados,
de manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y llegar a
ser líderes. (Pág. 2).
Harrington (1987), acerca del método Kaizen, dice:
En el mercado de los compradores de hoy los clientes
son las personas más importantes en el negocio y por
lo tanto los empleados deben trabajar en función de
satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son
parte fundamental del negocio, la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda
la atención necesaria. El proceso de mejoramiento es
un medio eficaz para desarrollar cambios que van a
ahorrar dinero, pues las fallas de calidad cuestan
dinero. (Pág. 3).
Las actividades básicas para poner en marchar el Kaizen o PMC
(Proceso de Mejoramiento Continuo) son las siguientes:
Introducción 9
1. Compromiso total de la Dirección.
2. Documentación.
3. Asignación de funciones.
4. Proceso de capacitación para que el personal.
5. Adiestramiento del recurso humano, mediante talleres prácticos del
Kaizen.
6. Establecimiento del análisis de causas, en conjunto con la ejecución de
la acción correctiva y/o preventiva correspondiente para la solución de
problemas.
7. Diseño de métodos eficaces para el control de los procesos,
procesando la información con técnicas estadísticas.
1.5.2 Método de las 5S
La página web www.las5s.com con relación a los conceptos de la
técnica de las 5S, expresa lo siguiente:
Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la
empresa. No estrictamente al mantenimiento de
aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos. Es lo que en inglés se ha dado en
llamar "housekeeping", lo cual, traducido al castellano,
podría decirse como "ser amos de casa también en el
trabajo".
Dicho en otras palabras, si somos tan cuidadosos para mantener
nuestra propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no hacemos lo mismo en
nuestro lugar de trabajo? Está claro que a todos se nos olvida de vez en
cuando.
Este sistema intenta explicar las técnicas más sencillas para que
siempre tengamos presente estas situaciones. La página web
www.gestiopolis.com, con relación a los conceptos de la técnica de las 5S,
expresa lo siguiente:
Introducción 10
Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a
principios de la década de los 70. Su nombre responde
a las iniciales de 5 palabras japonesas, que se
presentan a continuación:
CUADRO No. 1
MÉTODO DE LAS 5 S.
Japonés Castellano
Seiri Clasificación y descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y visualización
Shitsuke Disciplina y compromiso
Fuente: w w w .las5s.com. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Seiri = Organización. – Se refiere a que en el área de trabajo solo se
debe tener lo necesario en el momento necesario, todo lo demás debe
ser retirado del área.
Seiton = Orden. – Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar,
aquí se utiliza mucho la Comunicación visual.
Seiso = Limpieza. – La limpieza es considerada una inspección es la
remoción de toda suciedad que afecte el área o equipo de trabajo.
Seiketsu = Estandarización. – Sirve para estandarizar lo conseguido
en las anteriores para que todo quede debidamente establecido.
Shitsuke = Disciplina. – Es el cumplimiento fielmente de los
dispuesto y debidamente estandarizado.
CAPÍTULO II
LA EMPRESA
2.1 Datos generales
El Colegio Nacional Augusto Mendoza Moreira es un plantel mixto,
que trabaja en dos jornadas, matutina y vespertina.
Actualmente se educan 2.000 estudiantes en sus instalaciones, tanto
en la jornada diurna como en la vespertina.
2.1.1 Ubicación
El Colegio Augusto Mendoza Moreira, está ubicado en el Km. 5.5 de
la vía a Daule, en el barrio conocido con el nombre de Mapasingue, en las
calles Avenida Sexta y Calle Quinta, como se puede apreciar en el anexo
No. 1.
2.1.2 Identificación con el CIIU (Codificación Industrial Internacional
Uniforme)
El Colegio Augusto Mendoza Moreira está identificado con el CIIU
No. 505 que identifica a las empresas que ofrecen servicios en el ámbito
educativo.
2.1.3 Estructura organizacional
El Colegio está integrado por el Consejo Directivo, las áreas
administrativas y el Consejo Académico conformado a su vez por el
personal docente.
La Empresa 12
El Consejo Directivo está al mando del Rector, Vicerrector y Vocales de
dicho Consejo.
Las áreas administrativas, la conforman la Secretaría y Colecturía
(Tesorería).
Las áreas académicas, están conformada por el Director del Consejo
Académico y los vocales respectivos, además del personal docente.
En el interior del Colegio funciona la Asociación de Padres de
Familia, como un organismo que funciona de manera estacional, cuando
existen reuniones de padres de familia que participan en la realización de
eventos sociales y académicos.
El Plantel cuenta con 66 docentes, 28 para la atención en el ciclo
básico y 38 para el ciclo diversificado, a lo que se suman profesores
contratados en las áreas de computación e inglés, del total de Profesores,
7 pertenecen al área eléctrica, 2 en la sección Matutina y 5 en la sección
vespertina.
Los profesores que proporcionan clases en los Talleres de Mecánica
y Electricidad tienen nombramiento como Profesores del Plantel.
En el anexo No. 2 se presenta la estructura orgánica.
2.1.4 Descripción del servicio que ofrecen
Actualmente, se educan alrededor de 1.000 estudiantes en la sección
Matutina en una jornada de 07:00 a 12:30, y, 1.000 estudiantes en la
sección Vespertina, en una jornada de 12:30 a 18:30. Se ofrecen las
siguientes especializaciones:
Bachiller en Humanidades Modernas: Especializaciones Físico
Matemáticos, Químico Biólogo, Filosófico Sociales.
Bachiller Técnico: Electricidad y Electrónica.
La Empresa 13
Bachiller en Ciencias Administrativas: Contabilidad, Informática y
Contabilidad Computarizada.
Dentro de la rama técnica, se encuentra el área de Electricidad, que
es el lugar donde se ha delimitado la presente investigación.
2.1.5 Cultura corporativa
La cultura corporativa del Colegio Augusto Mendoza Moreira, está
referida en su Misión y Visión.
Misión. – “Educar con valores a la juventud, con base en los
principios de la instrucción laica y lanzar al mercado profesionales de
calidad”.
Visión. – “Crecer en imagen y reconocimiento, con la expectativa de
crear nuevas áreas educativas en el futuro”.
2.2 Recursos productivos
Las operaciones del servicio que ofrece el Plantel, dependen de la
infraestructura y recursos que se requieren y utilizan en el Taller de
Electricidad.
Los principales recursos que serán analizados, son los físicos,
materiales y humanos.
2.2.1 Terreno industrial y maquinarias
Las instalaciones del Colegio Augusto Mendoza Moreira están
ubicadas en el sector de Mapasingue, al noroeste de la ciudad de
Guayaquil. En la actualidad el Plantel tiene 4 pabellones, 2 de ellos
destinados para el ciclo básico y los 2 restantes para el ciclo diversificado.
La Empresa 14
El Plantel dispone de 4 talleres en el área Técnica Industrial de
Electricidad.
En cuanto a los Talleres de Electricidad, estos se encuentran
dispuestos de la siguiente manera:
Taller No. 1: Ciclo Básico.
Taller No. 2: Ciclo 4to Común.
Taller No. 3: Segundo Diversificado.
Taller No. 4: Tercero Diversificado.
Cada taller tiene una medida estándar que es de 30 m de largo x 19,5
m de ancho, y en su interior, se encuentran los siguientes equipos y
maquinarias:
1 Cortadora Automatizada.
1 Banda transportadora.
1 Soldadora eléctrica.
Varios sistemas automatizados.
Escalera eléctrica.
Extintores.
Sistemas de monitoreo.
Transformadores.
Cinturones de seguridad.
Compresor y cizalla.
Todos los talleres de Electricidad del plantel, tienen los siguientes
recursos:
Instalaciones trifásicas para probar los circuitos.
Cada taller tiene su breaker principal.
Tienen una bodega general para guardar y distribuir herramientas e
insumos.
La Empresa 15
2.2.2 Recursos humanos
El Plantel cuenta con 66 docentes, 28 para la atención en el ciclo
básico y 38 para el ciclo diversificado. Dos de ellos dan clases en los
talleres de Electricidad, 1 abarca el ciclo diversificado y cuarto común. El
restante se encarga de la práctica para 2do y 3ero Diversificado, con un
horario de trabajo de 07:30 a 12:30 en la sección Matutina y de 12:30 a
18:00 en la sección Vespertina.
2.2.3 Recursos financieros
Los Talleres de Electricidad se mantienen económicamente de las
partidas presupuestarias del Gobierno Central, quien emite una proforma
presupuestaria para la educación, contemplando cada una de las
secciones de los diferentes Planteles educativos y permite el control y
contribución de la Asociación de Profesores.
2.2.4 Seguridad Industrial
El Plantel dispone de los siguientes equipos de protección personal:
Máscaras de soldar.
Guantes.
Mascarillas.
Cascos.
Protector para los oídos.
Botas.
El Plantel pide a sus alumnos mandiles y camisetas apropiadas para
el trabajo de soldadura y las pruebas eléctricas.
En lo concerniente al equipo para el combate de incendios, los
Talleres disponen de 2 extintores de 20 libras de polvo químico seco
La Empresa 16
(PQS), cada taller, puesto que sirven para apagar el incendio eléctrico,
además de una manguera conectada a una cisterna que funciona con una
bomba, para suministra agua en caso de incendios.
Existe señalización de los riesgos observados en cada Taller.
2.3 Mercado
Las variables del mercado que serán analizadas en los siguientes
sub – numerales.
2.3.1 Mercado actual
El Colegio Augusto Mendoza Moreira, tiene una capacidad de 1.300
estudiantes, actualmente alberga a 1.000 alumnos en cada sección
(matutina y vespertina).
Para el efecto se cita en el siguiente cuadro la cantidad de bancas y
mesas con que dispone actualmente el Plantel.
CUADRO No. 2
MERCADO ACTUAL.
Detalle Cantidad (unidades)
Bancas 1.000
Mesas 1.000 Total 2.000
% defectuoso 20% Total por reparar 400
Letreros de Luces de Neón 7
Tecle automático 1 Fuente: Administración (Colecturía) del plantel.
Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Esto significa que como promedio anual, los estudiantes del plantel
deben reparar alrededor de 400 unidades para el Colegio Nacional
La Empresa 17
Augusto Mendoza Moreira, donde actualmente se educan y es un requisito
esencial para poder ser promovido al siguiente año lectivo.
2.3.2 Incursión en el mercado
El Colegio Nacional Augusto Mendoza Moreira tan solo cuenta con el
mercado interno, es decir, que en el Taller de Electricidad realiza la
reparación de las bancas defectuosas o averiadas de su propia unidad
educativa, que son aproximadamente 400 unidades y el mantenimiento del
tecle automático y los 7 letreros de luces de neón.
2.3.3 Mercado futuro
Los directivos del plantel, tienen la aspiración de captar el mercado
de los Colegios que están ubicados en la zona de Mapasingue, ya que
ellos no disponen de Talleres de Electricidad, ni de equipos para poder
realizar las reparaciones de sus bancas y mesas. Estos planteles
educativos fiscales:
CUADRO No. 3
PLANTELES EDUCATIVOS Y MOBILIARIO EDUCATIVO.
Planteles Sillas y bancas Letreros de Luces de Neón
Dolores Sucre 5.000 10
Martha Bucaram de Roldós 2.000 3
Colegio Nuevo País 1.000 3
Escuela Néstor Cervantes Polanco 1.000 2
Colegio Nueva Prosperina 1.500 2 Total 10.500 20
Fuente: Administración de los respectivos planteles. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Los planteles fiscales ubicados en la zona de Mapasingue, necesitan
el servicio de reparación de bancas y de letreros de luces de neón.
Actualmente, solicitan estos servicios a maestros contratistas, siendo la
La Empresa 18
aspiración del Colegio Nacional Augusto Mendoza Moreira, captar este
mercado, con la creación de una Unidad de Producción en el Taller de
Electricidad del centro educativo.
2.3.4 Volúmenes históricos de ventas
En años anteriores, el Colegio Augusto Mendoza Moreira tuvo una
capacidad instalada menor que 500 estudiantes. Su demanda interna se
incrementó a partir de su establecimiento en el sector de Mapasingue al
sur este de la ciudad de Guayaquil, de allí la expectativa es incrementar el
número de estudiantes, para lo cual creó carreras técnicas y
administrativas, sin embargo, en los últimos años se ha presentado un
descenso en la cantidad de estudiantes.
En cuanto a la producción en los Talleres de Electricidad,
actualmente se producen 15 bancas y mesas mensuales, que son
utilizadas por el propio plantel, es decir, un promedio de 240 unidades
anuales, debido a que los estudiantes realizan estas actividades, tan solo
el día que reciben las clases prácticas en el Taller, no obstante, la
aspiración es captar el mercado de los planteles educativos ubicados en el
sector de Mapasingue.
2.3.5 Canales de distribución
El Colegio Augusto Mendoza Moreira puede comercializar los
productos obtenidos como parte de los trabajos realizados en los Talleres
de Electricidad, de manera directa a instituciones educativas, e incluso
adquirirlos como parte del mejoramiento de la infraestructura que
corresponde a cada Plantel, según las normas y reglamentos de la
Dirección Nacional de Educación y el DINSE.
Esta disposición avala al Plantel para formar una Unidad de
Producción que pueda brindarle servicios en el ámbito de la reparación de
La Empresa 19
mobiliario y equipos educativos, a otras instituciones educativas, como es
la aspiración de los directivos del plantel.
2.4 Distribución de la planta
Los Talleres de Electricidad están distribuidos de manera que cubran
una capacidad de 40 estudiantes. Los equipos de oficina se encuentran en
la parte central del taller junto a los armarios. Las prácticas de: soldadura
eléctrica, cortado, pintado y automatización de los procesos, son
realizadas en el interior de los talleres. Los 4 Talleres de Electricidad
tienen una bodega general destinada para el almacenamiento de
materiales y repuestos.
En el anexo No. 3 se presenta la distribución de los Talleres de
Electricidad.
2.5 Procesos productivos
Los procesos del servicio que brindan los talleres de Electricidad, son
los siguientes:
a) Reparación de las bancas y los escritorios.
b) Mantenimiento preventivo de las instalaciones eléctricas del plantel.
c) Mantenimiento especial de las instalaciones trifásicas de los talleres de
electricidad.
d) Automatización de diferentes equipos construidos por los estudiantes.
e) Ensamblaje de las luces de neón en los talleres.
f) Proceso teórico de la materia.
1) Reparación de bancas y escritorios.
Clasificación del material (planchas, ángulos y soldadura). (2
personas).
La Empresa 20
Cortado de los materiales para la elaboración de la banca. (3
personas).
Soldadura de todas las partes de la banca y mesa. (2 personas).
Limado de las partes donde se acumula la soldadura para que queden
lisas (2 personas).
Pintado de las bancas y mesas. (2 personas).
Transporte de las bancas para secar el pintado, en los patios del
colegio.
Se sugiere la creación de un galpón para el secado de las bancas y
escritorios ya que actualmente se lo hace a la intemperie.
En el siguiente gráfico se presenta el diagrama de flujo del proceso
de reparación de bancas y escritorios:
GRÁFICO No. 1
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE REPARACIÓN DE BANCAS
Y ESCRITORIOS.
Fuente: Observación directa de los Procesos productivos. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Clasificación de
materiales (2 personas)
Cortado de los
materiales (3 personas)
Soldadura de las
bancas y escritorios
(2 personas)
Limado de partes
soldadas (2 personas)
Pintado de
bancas y escritorios
(2 personas)
Transporte de
bancas y escritorios para
secar el pintado
Almacenamiento temporal
Inicio
Fin
La Empresa 21
2) Mantenimiento preventivo de las instalaciones del plantel.
Reunión de área para la planificación del mantenimiento preventivo.
Revisión de las instalaciones (5 profesores).
Revisar los pabellones según la distribución planificada:
Profesor 1: Pabellón de 8avo año dirige a 6 estudiantes.
Profesor 2: Pabellón de 9no año dirige a 6 estudiantes.
Profesor 3: Pabellón de 10mo año dirige a 6 estudiantes.
Profesor 4: Pabellón de 4to y 5to año dirige a 6 estudiantes.
Profesor 5: Pabellón de 6to año inspecciona y la Asociación de
Profesores dirige a 10 estudiantes.
Se evalúa los daños y se procede a corregir y/o cambiarlo.
Desarrollada la revisión de las instalaciones se realiza un informe
detallando el estado de las lámparas que no fueron renovadas.
Se desconecta los ventiladores y se realiza la limpieza y revisión.
GRÁFICO No. 2
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO DE LAS INSTALACIONES DEL PLANTEL.
Fuente: Observación directa de los Procesos productivos. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Reunión de área
(5 Profesores)
Revisión de las instalaciones
(5 Profesores,
6 Estudiantes)
Revisión 5 pabellones
(1 Profesor y 6 Estudiantes por
pabellón)
Evaluación de los daños
(1 Profesor por pabellón)
Reparación de daños (1 Profesor
y 6 Estudiantes por pabellón)
Elaboración de informe
(1 Profesor)
Desconexión de ventiladores, revisión y
limpieza (1 Profesor y 6 Estudiantes)
Inicio
Fin
La Empresa 22
3) Mantenimiento especial de las instalaciones trifásicas de los
talleres de Electricidad.
Debido a que en los trabajos prácticos el estudiante comete errores al
probar los circuitos los talleres tienen mantenimiento especial, que es el
siguiente:
Revisión y cambios de los breaker principales. (2 personas).
Revisión de las instalaciones de los breaker de cada taller. (2
personas).
Verificar que los cables se encuentren en buen estado, con los
instrumentos de medición analógicos (multímetros analógicos). (2
personas).
Revisar y cambiar los tomacorrientes que se queman cuando sucede
un cortocircuito. (2 personas).
En el siguiente gráfico se presenta el diagrama de flujo del proceso
de mantenimiento especial de instalaciones trifásicas:
GRÁFICO No. 3
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DEL MANTENIMIENTO
ESPECIAL DE INSTALACIONES TRIFÁSICAS.
Fuente: Observación directa de los Procesos productivos. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Revisión y cambio
de breaker principales
(2 personas)
Revisión de
breakers de cada taller
(2 personas)
Verificación de cableado
(2 personas)
Revisión y cambio
de tomacorrientes (2 personas)
Inicio
Fin
La Empresa 23
4) Automatización de diferentes equipos construidos por los
estudiantes.
Clasificación de los materiales.
Se construyen brazos mecánicos (soldado, ensamblaje, pintado) que
luego son automatizados con contactores y relés. (4 personas).
Se realiza la construcción del panel de control y mando para el brazo
mecánico.
Conexión de panel de control y mando al circuito de potencia del brazo
mecánico.
Prueba de funcionamiento con instrumentos de medición analógicos
(multímetros analógicos).
En el siguiente gráfico se presenta el diagrama de flujo del proceso:
GRÁFICO No. 4
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE AUTOMATIZACIÓN DE
EQUIPOS CONSTRUIDOS POR LOS ESTUDIANTES.
Fuente: Observación directa de los Procesos productivos. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Clasificación de materiales
(2 personas)
Construcción de brazos mecánicos
Soldado, ensamblaje, pintado (4 personas)
Automatización con contactores y
relés (4 personas)
Construcción del panel de control y mando para
brazo mecánico (4 personas)
Conexión de panel de control y
mando para brazo mecánico
Prueba de
funcionamiento
Inicio
Fin
La Empresa 24
5) Automatización del tecle.
Clasificación de los motores monofásicos y trifásicos, contatores, relés,
botoneras y luces pilotos.
Se realizan los circuitos de mando con 2 botoneras, el uno es de paro
y el otro es de marcha, que servirá para dar marcha y detener los
motores.
Instalaciones de luces pilotos de marcha, paro y falla técnica.
Conexiones del circuito de mando y marcha para que entren en
funcionamiento los motores monofásicos y trifásicos.
Temporización del circuito para cambiar el tiempo de trabajo de los
motores.
Prueba de funcionamiento con instrumentos de medición analógicos
(multímetros analógicos).
GRÁFICO No. 5
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA AUTOMATIZACIÓN DEL
TECLE.
Fuente: Observación directa de los Procesos productivos. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Clasificación de motores,
contactores, relés, etc. (2 personas)
Realización de circuitos de mando con 2
botoneras de paro y marcha (4 personas)
Instalaciones de luces piloto de
marcha, paro y falla técnica (4 personas)
Conexiones del circuito de paro y marcha a los motores monofásicos y trifásicos (4 personas)
Temporización del circuito para cambiar tiempo de trabajo de
motores (4 personas)
Prueba de
funcionamiento
Inicio
Fin
La Empresa 25
6) Colocación y ensamblaje de las luces de neón.
Se calienta en un horno los tubos de vidrio a 200ºC. (2 personas).
Se coloca en moldes para ir formando letras de acuerdo al perdido del
cliente. (2 personas).
Colocación de cátodos.
Llenado de gas de neón de diferentes colores.
Conexión de todas las luces a un transformador que produce 15000
voltios necesarios para su funcionamiento.
Prueba de funcionamiento con instrumentos de medición analógicos
(multímetros analógicos).
GRÁFICO No. 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE COLOCACIÓN Y ENSAMBLE DE LAS
LUCES DE NEÓN.
Fuente: Observación directa de los Procesos productivos. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Los insumos y herramientas que no hay en stock son solicitados por
los Encargados de la Bodega de los Talleres o el Profesor de Prácticas de
la materia de Electricidad, al Rector del Plantel, para que autorice a
Colecturía el desembolso de dinero, a través de la partida correspondiente,
para la compra de dichos equipos y materiales, lo que puede tardar desde
1 a 3 semanas, dependiendo de situaciones de diversa índole que
Calentamiento en
horno de tubos de vidrio a 200ºC (4 personas)
Colocación en
moldes para ir formando letras
(4 personas)
Colocación de cátodos
(4 personas)
Llenado de gas de neón de diferentes
colores (4 personas)
Conexión de luces a transformador de 15.000 voltios
(4 personas)
Inicio
Fin
La Empresa 26
atraviesan los planteles educativos, con relación a sus necesidades de
recursos.
2.5.1 Análisis del proceso
Para apreciar de mejor manera los procesos del servicio que realizan
los estudiantes como parte de sus prácticas y trabajos en los Talleres de
Electricidad, con la guía de sus profesores de área y de Talleres, se
presentan en el anexo No. 4A y 4B.
2.5.2 Análisis del recorrido
En el anexo No. 5 se ha esquematizado el diagrama de recorrido de
los procesos, que indican el recorrido de los materiales y recursos en cada
una de las etapas del proceso.
El recorrido del proceso es irregular, dependiendo de la práctica que
se deba realizar, ya que dichas actividades no han sido planificadas de
manera correcta, pensando en la formación de una Unidad de Producción,
sino más bien en la realización de prácticas de los estudiantes que se
educan en este plantel.
CAPÍTULO III
SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Planificación del servicio
Las prácticas y los trabajos en los Talleres de Electricidad, deben ser
planificadas por el Profesor encargado de realizar dichas actividades, que
son las siguientes:
1) Ciclo básico, circuitos eléctricos serie – paralelo – circuitos básicos
electrónicos.
2) Ciclo diversificado:
Soldadura.
Instalación especial de domicilio.
Sistemas y cuadros eléctricos y automatismos.
3) Cortadora de los materiales, con una cortadora eléctrica.
4) Soldadura.
5) Pintado de los equipos.
3.2 Análisis de la capacidad de producción
El Taller tiene un espacio para 40 estudiantes sentados, como
máximo, sin embargo, su capacidad no debería sobrepasar 30 alumnos,
pero suele albergar hasta 50 estudiantes, especialmente del ciclo básico.
Debido a que el Taller de Electricidad del Plantel no dispone de
muchas herramientas, se deben formar grupos de 5 a 6 estudiantes en el
diversificado y de 8 a 10 estudiantes en el Básico para poder realizar las
prácticas y rotar cada clase, porque solo existe una soldadora y no todos
Situación actual 28
podrán soldar, motivo por el cual los demás deben realizar otras
actividades, con diferentes equipos.
En los talleres de Electricidad, en el mes se reparan 15 bancas y 15
mesas. Si tuvieran 1 taller bien equipado se mejorará la productividad de
80 a 100 bancas y mesas por mes.
Debido a que se trabajan de 8 a 9 meses al año, descontando los
periodos de exámenes, se estima que la producción de bancas y mesas
alcanza alrededor de 240 unidades al año, cantidad que no abastece los
requerimientos de la institución, porque se requiere reparar por lo menos el
20% del mobiliario educativo, que corresponde a 400 bancas.
En el siguiente ítem se analizará la eficiencia de la producción de la
institución.
3.2.1 Análisis de la eficiencia
La eficiencia se obtiene de los procesos productivos. La capacidad
instalada permite elaborar hasta 70 bancas y escritorios mensuales, con
un promedio de 18 semanales, debido a que en un día de trabajo
(considerando las clases de la mañana y la tarde) se pueden realizar
alrededor de 3 bancas y 3 escritorios, trabajándose mínimo, 3 días a la
semana.
Luego la eficiencia de la producción de bancas y escritorios, será el
siguiente:
Eficiencia = Producción realizada
Capacidad máxima
Eficiencia de la cortadora = 30 unidades
70 unidades
Eficiencia = 42,86%
Situación actual 29
En cuanto a la eficiencia de los restantes procesos, se ha elaborado
el siguiente cuadro:
CUADRO No. 4
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
Detalle Producción
mensual
realizada
(a)
Producción
mensual
esperada
(b)
Eficiencia
(a/b)
Reparación de bancas y
escritorios
30 unidades 70 unidades 42,86%
Mantenimiento preventivo de
instalaciones del plantel
5
pabellones
4
pabellones
80%
Mantenimiento especial de
instalaciones trifásicas
5
pabellones
4
pabellones
80%
Automatización de equipos
construidos por los
estudiantes (2 días)
2 4 50%
Automatización del tecle (1
día)
2 4 50%
Colocación y ensamblaje de
luces de neón (1 día)
2 4 50%
Fuente: Análisis del capitulo 3. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Los bajos niveles de eficiencia determinados en la producción de los
Talleres de Electricidad, se debe a las continuas paralizaciones, ya sean
por fallas en los equipos, por falta de stock de materiales, por demoras y
exceso de recorrido en el proceso productivo, etc.
De esta manera, se presenta el siguiente registro de paralizaciones
por daños en las maquinarias, durante el presente periodo lectivo.
Situación actual 30
CUADRO No. 5
REGISTRO MENSUAL DE DAÑOS DE EQUIPOS DURANTE EL MES DE
AGOSTO DEL 2009.
Días Semana1 Semana2 Semana3 Semana4 Semana5
Lunes
Martes Soldadora
parada Soldadora
parada Cortadora
paró 5 horas
Miércoles Soldadora parada
Jueves Soldadora parada
Viernes Daño en la
Soldadora
Soldadora
parada Banda
transportadora
Fuente: Análisis del capitulo 3. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Como se puede observar, durante la semana de 11 al 14 de Agosto,
la soldadora estuvo dañada, porque se averió el viernes 7 de Agosto, y
volvió a funcionar 18 de Agosto.
Mientras que el daño en la cortadora automática, trajo como
consecuencia una paralización de 4 horas de dicho equipo.
La ineficiencia del mes de agosto, considerando que un equipo no
funciona por algún motivo, se la obtiene por cada equipo, de la siguiente
manera:
CUADRO No. 6
HORAS DE PARO POR EQUIPO. MES DE AGOSTO DEL 2009.
Detalle Horas de paro Horas laborables
Cortadora automatizada 5 horas 220 horas
Banda transportadora 10 horas 220 horas
Soldadora eléctrica 60 horas 220 horas Fuente: Análisis del capitulo 3. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Situación actual 31
Horas laborables = Horas de estudio X 2 jornadas diarias X 22 días
mes
Horas laborables = 5 horas X 2 jornadas diarias X 22 días mes
Horas laborables = 220 horas mensuales
Considerando el mes de Agosto del 2009, se tiene los siguientes
porcentajes de ineficiencia.
Ineficiencia = Horas de paro
Horas laborables
Ineficiencia de la cortadora = 5 horas
220 horas
Ineficiencia = 2,27%
Ineficiencia de la banda transportadora = 10 horas
220 horas
Ineficiencia = 4,55%
Ineficiencia de la soldadora = 60 horas
220 horas
Ineficiencia = 27,27%
Luego la ineficiencia de la máquina soldadora, durante el mes de
agosto del 2009, fue del 27,27% que se considera muy alto, ya que dejó
de funcionar por varios días, debido a un daño en sus mecanismos, que
requirió el cambio de un repuesto dañado, motivo por el cual demoró su
reparación.
La banda transportadora tuvo una ineficiencia durante el mismo
periodo, del 4,55%, debido a una falla interna, que no necesitó ningún
repuesto y que fue reparada con éxito el último fin de semana del mes de
agosto.
Situación actual 32
La falta de stock de insumos, se produjo con una frecuencia de 4
veces durante el mes de agosto del 2009, lo que significó 10 horas
laborales perdidas, es decir, 40 horas laborables.
Luego, la ineficiencia de este problema es la siguiente:
Ineficiencia = Horas improductivas
Horas laborables
Ineficiencia = 40 horas
220 horas
Ineficiencia = 18,18%
El problema de la falta de stock de insumos generó una ineficiencia
del 18,18%, durante el mes de agosto del 2009.
En cuanto al reproceso, se ha contabilizado 3 sillas y 1 escritorio
reprocesado, lo que dio lugar a la siguiente ineficiencia:
Reproceso = Unidades reprocesadas
Producción total
Reproceso = 4 unidades
30 unidades
Reproceso = 13,33%
Las demoras en el proceso de construcción de bancas y escritorios,
son asignables al tiempo que tarda el limado de rebabas en los productos
soldados, además de los tiempos del masillado que debe ser mayor por
causa de dichas rebabas, y del secado, tanto de la masilla como de la
pintura, a lo que se añade las demoras por el afilamiento de la cizalla,
eventos que no han podido ser planificados por quienes dirigen los
trabajos productivos en los Talleres de Electricidad de este plantel en
análisis.
Situación actual 33
Se consumen alrededor de 37 minutos improductivos por demoras en
el proceso, cuando el tiempo de construir un escritorio o una banca es de
210 minutos, es decir, que las demoras afectan con el 18% del tiempo del
proceso, lo que significa que la capacidad puede superar las 70 unidades
que se estiman actualmente, pudiendo pasar las 85 unidades.
Además que se requiere dinamizar las operaciones de soldadura y de
pintado, que son las que requieren mayor tiempo en el proceso productivo
de los Talleres.
En cuanto al reproceso, en los procesos de automatización del tecle,
así como la colocación y ensamblaje de luces de neón, uno de los
principales problemas para que no se cumpla con lo planificado, es el
reproceso, porque se vuelve a repetir el trabajo que debió hacérselo bien a
la primera vez, por la falta de equipos electrónicos, con los que se pueda
verificar con precisión las fallas, en el momento oportuno.
De esta manera, el reproceso afectó con el 50% de la ineficiencia de
la producción, a los procesos de ensamblaje de luces de neón y de
automatización de tecle y de diversos equipos construidos por los
estudiantes en los talleres de electricidad.
3.2.2 Análisis de los costos del servicio
Los costos del servicio que ofrece el Taller Eléctrico, son calculados
en base a la partida presupuestaria del Plantel, que tiene asignado un
rubro para los gastos e inversiones del Taller, que también pueden ser
financiadas con la colaboración de los estudiantes y de los padres de
familia.
Se estima que en el Taller se ha invertido alrededor de $5.000,00 en
equipos, siendo los activos más costosos la banda transportadora, la
cortadora automatizada, la soldadora y compresor, las luces de neón, los
Situación actual 34
brazos mecánicos, el tecle, además de los insumos. No se cuenta como
parte de esta cifra, la infraestructura ni las bancas, pero si se incluyen los
materiales didácticos. Los costos de los productos que son elaborados en
el taller, son los siguientes:
CUADRO No. 7
COSTOS DE PRODUCTOS.
Detalle Costos
Luces de neón Desde $150,00 hasta $280,00,
según cantidad y estría de la letra
Automatización del tecle $250,00
Automatización de diferentes equipos $400,00
Banca $9,50 por unidad
Escritorio $10,50 unidad
Fuente: Dirección del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Las bancas y los escritorios han sido reparados por el plantel a precio
de costo, es decir, sin obtener utilidades, pero la aspiración del Colegio es
comercializar dichos productos y/o servicios en una Unidad de Producción,
para obtener utilidades, dado que así lo avala la Ley de los Colegios
Técnicos y Artesanales.
De igual manera, con los restantes procesos, el Plantel espera poder
vender los servicios de reparación de mobiliario educativo, automatización
de equipos y ensamblaje de luces de neón, para la obtención de utilidades
que sirvan para invertir en mejoras para el centro educativo y fomentar la
formación de mano de obra calificada para poder suplir las necesidades
del aparato productivo local y/o nacional, incluso se sugiere que se
comercialice los servicios de mantenimiento eléctrico, ya que actualmente
se realizan en el interior del plantel, pero que pueden efectuarse en otros
planteles del sector, como una Unidad Productiva.
Situación actual 35
3.3 Análisis FODA
El análisis FODA es una técnica que se utiliza con el propósito de
poder interrelacionar los factores externos (oportunidades y amenazas)
con los factores internos (fortaleza y debilidades) de la institución, con la
finalidad de determinar los potenciales problemas que está o podría
atravesar la organización y proponer alternativas que mitiguen y
prevengan dichas problemáticas.
En lo que resta de este capítulo se detallará de manera breve las
principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
atraviesa el plantel.
A continuación se describirán las fortalezas.
Fortalezas. – Son las siguientes:
1) Ubicación del plantel.
2) Recurso humano calificado (Maestros).
3) Diversidad de especializaciones, tanto tradicionales, como técnicas y
administrativas.
A continuación se describirán las debilidades.
Debilidades. – Son las siguientes:
1) Recursos materiales limitados.
2) Infraestructura reducida de los talleres de Electricidad.
3) Recursos económicos restringidos.
4) Ausencia de planes estratégicos.
5) Métodos inadecuados para la producción de bienes.
6) No disponer de una Unidad de Producción para captar el mercado
externo.
Situación actual 36
A continuación se describirán las oportunidades.
Oportunidades. – Son las siguientes:
1) La demanda creciente de la población del sector y de los padres de
familia que prefieren que sus hijos sigan carreras técnicas.
2) El mercado requiere de bachilleres técnicos, en especial, en la materia
de Electricidad Industrial.
3) El incremento de horas de prácticas empresariales para los
estudiantes de los últimos cursos de los Planteles educativos de nivel
secundario.
4) La demanda en el mercado de planteles del sector de Mapasingue,
que requiere bancas, mesas y otros servicios que realiza la empresa.
A continuación se describirán las amenazas.
Amenazas. – Son las siguientes:
1) Limitaciones de las partidas presupuestarias por parte del Ministerio de
Economía y Finanzas, para el plantel.
2) Restricciones para producir como una unidad de producción.
3) Poca colaboración por parte de los padres de familia.
4) Paros de la Unión Nacional de Educadores.
Para culminar con este capítulo se resumen las principales fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que atraviesa el plantel en una
matriz.
3.3.1 Matriz FODA
La matriz FODA es una técnica que sirve para resumir y poder
apreciar con mayor énfasis, las principales oportunidades del Plantel. En el
siguiente cuadro se presenta la matriz FODA:
Situación actual 37
CUADRO No. 8
MATRIZ FODA.
Oportunidades
Demanda creciente de carreras
técnicas.
El mercado
requiere de bachilleres técnicos en
Electricidad Industrial.
Incremento de horas de prácticas empresariales.
Demanda creciente del mercado de
planteles del sector de Mapasingue.
Amenazas
Limitaciones de las partidas
presupuestarias por parte del
Ministerio de Economía y Finanzas, para el
plantel.
Poca colaboración
por parte de los padres de familia.
Fortalezas
Ubicación del plantel.
Recurso humano
calificado (Maestros).
Diversidad de especializaciones,
tanto tradicionales, como técnicas y
administrativas.
Formación de una
Unidad de Producción en el área Técnica de
Electricidad Industrial para
prestar servicios a planteles fiscales de Mapasingue.
Inversión en
equipos y recursos en el área Técnica de Electricidad
Industrial.
Debilidad
Recursos materiales
limitados.
Infraestructura reducida de los talleres
de Electricidad.
Recursos económicos
restringidos.
Ausencia de planes
estratégicos.
Métodos inadecuados para producir bienes.
No disponer de una Unidad de Producción
para captar el mercado externo.
Fomentar la actividad productiva entre personal
docente y estudiantes del
Plantel. Implementar
Mejoramiento Continuo (Kaizen)
con base en el ciclo PHDA.
Capacitación al recurso humano para que
concientice al estudiantado
acerca del cuidado de los recursos del plantel.
Fuente: Análisis del capitulo 2 y 3. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
4.1 Registro de los problemas que afectan al proceso productivo
Se han analizado los elementos esenciales de la Gestión de la
Producción, relacionados con las materias primas, maquinarias, mano de
obra, procesos y demás recursos empleados, constatándose que los
mayores problemas que atraviesan los alumnos del Plantel que hacen las
prácticas en el Taller de Electricidad son la falta de equipos, el desorden
en el área y el desperdicio de tiempo, que al final del ciclo lectivo
perjudicará al estudiantado.
Sin embargo, existe otro problema que afecta a la institución en el
ámbito externo, que se refiere a la falta de recursos en el Taller de
Electricidad, motivo por el cual no se puede crear una Unidad de
Producción en el Plantel, como es la aspiración de los directivos del
Colegio, por lo que tampoco se puede captar la demanda potencial de los
planteles educativos ubicados en el sector de Mapasingue, que
actualmente contratan el servicio a través de maestros particulares, cuyas
tarifas son altas, en comparación con lo que puede cobrar el Plantel en
análisis, porque los operadores de dicha unidad de producción serán los
propios estudiantes, que no reciben sueldo, sino que se los capacita como
mano de obra calificada, con altas probabilidad de engrosar las filas del
sector empresarial, después de realizar dichas actividades en el Taller de
Electricidad.
Se han tomado como referencia, los principales problemas en el área
de producción, en los Talleres de Electricidad, asignables a los siguientes
factores:
Análisis y Diagnóstico 39
Daños en las maquinarias del Taller de Electricidad.
Falta de stock de insumos.
Reproceso de bancas y escritorios.
Demoras en el proceso productivo.
4.1.1 Análisis de datos e identificación de problemas que afectan al
proceso productivo
Para el efecto, en los siguientes renglones, se detalla cada uno de
estos problemas:
1) Problema No. 1: Capacidad limitada del Taller de Electricidad.
Origen: Taller de Electricidad.
Causas:
a) Escasez de recursos físicos, materiales y tecnológicos.
b) Faltan estrategias para prestar servicios a nivel externo.
c) Desconocimiento de las necesidades del mercado externo.
Efectos: No percibir utilidades por no prestar servicios a los planteles
educativos ubicados en el sector de Mapasingue.
2) Problema No. 2: Daños de las maquinarias del taller.
Origen: Taller de Electricidad.
Causas:
d) Falta de mantenimiento oportuno.
e) Obsolescencia.
f) Uso inadecuado de equipos por parte de los estudiantes.
g) Falta de stock de repuestos.
Efectos: Tiempos improductivos.
3) Problema No. 3: Falta de stock de insumos.
Origen: Bodega General de Talleres de Electricidad.
Causas:
h) Falta de planificación en la distribución.
Análisis y Diagnóstico 40
i) Falta de presupuesto para adquisición de materiales e insumos.
j) Descuido del recurso humano de la institución.
k) Desorden en la Bodega General.
Efectos: Tiempos improductivos.
4) Problema No. 4: Reproceso y desperdicio.
Causas:
l) Fallas operativas.
m) Maquinarias generan defectos como rebabas.
n) Materia prima de mala calidad.
o) Falta de instrumentos de medición.
Efectos: Tiempos improductivos y pérdida de recursos.
5) Problema No. 5: Demoras en el proceso productivo.
Causas:
p) Faltan máquinas e instrumentos para trabajar en Taller de Electricidad.
q) Cizallas desafiladas.
r) Descuido por parte de la Dirección del plantel.
Efectos: Ineficiencia en proceso de ensamblaje y desarrollo de
procesos.
4.2 Índice de rechazos, tipos de defectos y desperdicios
Los desperdicios que se generan en el Taller de Electricidad, no son
almacenados correctamente, sino que se quedan en el área de trabajo,
perjudicando no sólo la imagen del Taller sino también sus actividades,
debido a que los estudiantes que ingresan en el grupo posterior tendrán
problemas para realizar sus trabajos productivos.
El desperdicio no controlable se sitúa en alrededor del 2%,
aproximadamente, debido a los cortes de la cizalla y el diseño del
producto. De la plancha de 2,44 m x 1,22 m, se obtienen 8 mesas de 0,80
m x 0,40 m y 8 sillas, mientras que la pieza restante se utilizan en los
Análisis y Diagnóstico 41
elementos adicionales que debe contener la misma mesa, existiendo el
desperdicio correspondiente. Los ángulos que conforman el esqueleto
también ocasionan un desperdicio no controlable. En cuanto al desperdicio
no controlable éste ha alcanzado el 3%, por causa de material dañado en
bodega o por fallas de maquinarias o fallas operativas, cuyos desechos
reposan en el taller, sin que se los clasifique adecuadamente.
En cuanto al desperdicio que se produce en el ensamblaje de letreros
de luces neón, es del 20% aproximadamente, puesto que de cada 5 letras
se daña una, además que si existen fugas en una letra determinada se
deben volver a reparar el letrero, situación que ha ocurrido en por lo
menos 1 de cada 6 letras, es decir, con un 16%.
De acuerdo al registro del numeral 2.3.2 del capítulo II, obtenido con
base en la observación directa de las actividades del Taller de Electricidad,
por parte del autor de la presente investigación, se obtuvieron los
siguientes indicadores de uso de maquinarias:
CUADRO No. 9
ÍNDICE DE INEFICIENCIA OBSERVADA EN AGOSTO DEL 2009.
Detalle Horas de
paro
Horas
laborables
Ineficiencia
Cortadora automatizada 5 horas 220 horas 2,27%
Banda transportadora 10 horas 220 horas 4,55%
Soldadora eléctrica 60 horas 220 horas 27,27%
Falta de stock de materiales 40 horas 220 horas 18,18%
Reproceso 4 unid. 30 unid. prod. 13,13%
Demoras en el método 36 min. 218 min. 16%
Fuente: Horas de paro por equipo, mes de agosto del 2009 Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Como se puede apreciar la soldadora eléctrica es el equipo que
mayores paralizaciones sufrió con una ineficiencia del 27,27%. En lo
relacionado a la frecuencia de ocurrencia de los problemas descritos con
anterioridad, se ha elaborado el siguiente registro. En cuanto a la
Análisis y Diagnóstico 42
elaboración y mantenimiento de los letreros de luces de neón, también se
repiten procesos, debido a que no se disponen de los recursos apropiados,
por ejemplo el proceso de calentamiento del vidrio para que se pueda
extender, se lo realiza en un horno artesanal obsoleto, que no tiene la
capacidad suficiente para dinamizar dicho proceso productivo,
presentándose defectos, como fugas de gas en las letras o fragilidad del
vidrio, por sobrecalentamiento, lo que incrementa el desperdicio y suma al
reproceso, entre los problemas de mayor importancia.
CUADRO No. 10
REGISTRO DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS. AGOSTO 2009.
Problema Reparación bancas y escritorios
Automatización tecle
Ensamblaje de luces de neón
Mantenimiento preventivo y especial
Daños en
máqui
nas
Falta de
stock
de insu
mos
Desperdicio y
Reproce
so
Falta de stock de
insumos
Desperdicio y
Reproce
so
Falta de stock de
insumos
Equipos en
mal
estado
Desperdici
o y
Reproces
o
Demoras
Ausentismo
Desperdicio y
Reproce
so
Lunes 3 1
Martes 4 1
Miércoles 5 1
Jueves 6 1 1
Viernes 7 1 1
Lunes 10 1
Martes 11 1 1 1
Miércoles 12 1 1 1
Jueves 13 1 1
Viernes 14 1 1
Lunes 17 1
Martes 18 1 1 1
Miércoles 19 1
Jueves 20 1 1 1
Viernes 21 1 1
Lunes 24 1
Martes 25 1 1 1
Miércoles 26 1
Jueves 27 1
Viernes 28 1
Lunes 31 1 1
Total 8 4 4 2 3 2 2 3 5 2 2
Fuente: Observación directa de procesos en taller de Electricidad. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Análisis y Diagnóstico 43
Nota: El problema asignado con la denominación de Otros, se refiere
a la ausencia del suministro eléctrico o a la ausencia imprevista del
profesor de la materia, ya sea por motivos de calamidad doméstica o por
algún otro factor que impide que los estudiantes puedan realizar sus
prácticas en la materia de electricidad.
En el siguiente ítem se describe y analiza el problema con la técnica
del Diagrama de Pareto.
4.3 Análisis de Pareto
El análisis de Pareto indica las principales causas que ocasionan los
problemas, de tal forma, que se puedan identificar los que ocurren con
mayor frecuencia en los Talleres de Electricidad.
Para el efecto, mediante el análisis de frecuencia, se opera de la
siguiente manera:
CUADRO No. 11
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS.
Problemas Frecuencia Frecuencia acumulada
Frecuencia relativa
Frecuencia relativa
acumulada
Capacidad limitada del Taller
22 22 36,67% 36,67%
Reproceso y desperdicio
12 34 20,00% 56,67%
Daños en las maquinarias
10 44 16,67% 73,33%
Falta de stock de insumos
8 52 13,33% 86,67%
Demoras 5 57 8,33% 95,00%
Ausentismo 2 59 3,33% 98,33%
Otros 1 60 1,67% 100,00%
Total 60 100,00%
Fuente: Cuadros de problemas analizados. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Análisis y Diagnóstico 44
GRÁFICO No. 7
DIAGRAMA DE PARETO DE FRECUENCIAS.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Capacidad
limitada del
Taller
Desperdicio y
Reproceso
Daños en las
maquinarias
Falta de stock
de insumos
Demoras Ausentismo Otros
PROBLEMAS
FR
EC
UE
NC
IA
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
FR
EC
UE
NC
IA %
AC
UM
UL
AD
A
Fuente: Análisis del capitulo 3. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
El problema que ocurre con mayor frecuencia se refiere a la
capacidad limitada del Taller de Electricidad, el cual se suscita a diario,
motivo por el cual no puede abastecer las necesidades del mercado
ubicado en el sector de Mapasingue. En el ámbito interno, los problemas
que se presentan con mayor frecuencia son el desperdicio, reproceso y los
daños de las maquinarias, que ocurren 37 de cada 100 veces que se ha
suscitado una problemática en los talleres de Electricidad de la institución.
4.3.1 Análisis por tipo de problema
Problema No. 1: Capacidad limitada del Taller de Electricidad.
La capacidad actual del taller de Electricidad, le permite construir un
promedio de 70 unidades (entre bancas y escritorios), 3 letreros
Análisis y Diagnóstico 45
mensuales, con un promedio de 8 a 10 letras por cada letrero de luz de
neón. No obstante, la demanda proyectada, en la que se mantiene la
aspiración de captar el mercado externo, será la siguiente:
CUADRO No. 12
DEMANDA PROYECTADA. AÑO 2010.
Planteles Mobiliario y equipo educativo
Demanda que se espera captar
Bancas y Mesas
Letrero Luces de
Neón
Bancas y Mesas (10%)
Letrero Luces
de Neón
Dolores Sucre 5.000 10 500 10
Martha Bucaram de
Roldós
2.000 3 200 3
Colegio Nuevo País 1.000 3 100 3
Escuela Néstor Cervantes Polanco
1.000 2 100 2
Colegio Nueva
Prosperina
1.500 2 150 2
Total 10.500 20 1.050 20 Fuente: Cuadro de Planteles y mobiliario educativo. Capítulo II. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
En el siguiente cuadro se realizará un análisis comparativo de la
capacidad actual, con la capacidad que se requerirá si se quiere atender la
demanda de los planteles fiscales ubicados en el sector de Mapasingue:
CUADRO No. 13
ANÁLISIS COMPARATIVO DE CAPACIDADES.
Detalle Capacidad actual Producción actual
Demanda propuesta
Bancas y Sillas 70 unid. mensuales
(8 meses)
30 unid. por mes
240 un./8 meses
1.050
anuales
Letreros de Luces de Neón
3 unid. mensuales (4 meses)
2 unid. por mes 7 unid. / 4 meses
20 anuales
Fuente: Cuadro de Planteles y mobiliarios educativo. Capitulo II. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Análisis y Diagnóstico 46
Como se puede apreciar, la capacidad actual no abastece las
aspiraciones de la institución, para poder captar el mercado de los
Colegios Fiscales ubicados en el sector de Mapasingue, por tanto no se
puede crear la Unidad de Producción con la capacidad actual, razón por la
cual se deberá planificar una estrategia productiva para que se puede
lograr la aspiración de los directivos del plantel de poder captar el mercado
en referencia.
Problema No. 2: Daños en las maquinarias.
Como ya fue analizado en el capítulo II, numeral 2.3.2, la ineficiencia
que genera este problema se describe en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 14
INEFICIENCIA DEL MES DE AGOSTO DEL 2009.
Detalle Horas de paro Horas laborables
Ineficiencia
Cortadora automatizada 5 horas 220 horas 2,27%
Banda transportadora 10 horas 220 horas 4,55%
Soldadora eléctrica 60 horas 220 horas 27,27% Fuente: Horas de paro por equipo, mes de Agosto del 2009. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
La soldadora eléctrica es el equipo que mayores paralizaciones sufrió
con una ineficiencia del 27,27%.
Problema No. 3: Reproceso.
El reproceso es ocasionado por fallas operativas, materiales de mala
calidad, falta de instrumentos y maquinarias, lo que genera que se vuelva
a trabajar en una silla, volver a ensamblar luces de neón y automatismos
del tecle, que ya pasaron por varias etapas del proceso productivo. Según
el análisis, 13 de cada 100 productos manufacturados en el Taller, son
reprocesados.
Análisis y Diagnóstico 47
Reproceso = Unidades reprocesadas
Producción total
Reproceso = 4 unidades
30 unidades
Reproceso = 13%
Problema No. 4: Falta de stock de insumos.
La falta de stock de insumos, se produjo con una frecuencia de 8
veces durante el mes de agosto del 2009, lo que significó 10 horas
laborales perdidas, es decir, 40 horas laborables durante el proceso de
reparación de bancas y escritorios.
Mientras que se paralizó con un promedio de 1 hora en los procesos
de automatización del tecle y ensamblaje de luces de neón, motivo por el
cual se perdieron 4 horas adicionales.
Luego, la ineficiencia de este problema es la siguiente:
Ineficiencia = Horas improductivas
Horas laborables
Ineficiencia = 44 horas
220 horas
Ineficiencia = 20%
El problema de la falta de stock de insumos generó una ineficiencia
del 20%, durante el mes de agosto del 2009.
4.4 Diagrama Causa Efecto
En el siguiente esquema se presenta el diagrama causa efecto de los
principales problemas.
Análisis y Diagnóstico 48
Análisis y Diagnóstico 49
4.5 Impacto económico de los problemas
Para la cuantificación del problema se ha determinado el monto de
utilidades no percibidas, determinando la capacidad ociosa de los Talleres
de Electricidad, mediante la obtención de la diferencia entre la capacidad
actual y la producción realizada.
Para el efecto, se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 15
CUANTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE LA CAPACIDAD LIMITADA
DEL TALLER.
Detalle Bancas Mesas Letrero
de Luces de Neón
Total
Capacidad actual 280 280 8 568
Producción actual 120 120 7 247
Diferencia entre producción actual y capacidad actual
160 160 1 321
Precios $9,50 $10,50 $150,00
Montos no percibidos $1.520,00 $1.680,00 $150,00 $3.350,00
Márgenes de utilidad % 40% 40% 40%
Utilidades no percibidas $608,00 $672,00 $60,00 $1.340,00 Fuente: Cuadros de demanda proyectada y análisis comparativo. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
De esta manera, se ha podido determinar que la institución deja de
percibir un monto de utilidades igual a $1.340,00 por no aprovechar toda
su capacidad instalada, a lo que se suma que no puede captar la demanda
externa de los planteles ubicados en el sector de Mapasingue, debido a
que no cuenta con capacidad ni equipos para abastecer dicha demanda,
actualmente.
Los problemas internos se cuantifican a través del costo por hora
improductiva, que es la suma de los costos de horas hombres y de horas
Análisis y Diagnóstico 50
máquinas improductivas, más los costos de los repuestos de las
maquinarias.
El costo de las horas hombres improductivas y de horas máquinas
improductivas, se calcula de la siguiente manera:
Costo de horas hombres = Sueldo mensual x 3 profesores
Número de horas
Costo de horas hombres = $300,00 x 3
220 horas
Costo de horas hombres = $900,00
220 horas
Costo de horas hombres = $4,09
Costo de horas máquinas = Costo de maquinarias
Vida útil en horas
Costo de horas máquinas = $5.000,00
220 horas x 12 meses x 3 años
Costo de horas máquinas = $0,63
Esto significa que el costo de las horas improductivas es el siguiente:
Costo de horas improductivas = Costo de hora hombre + Costo de
hora máquina
Costo de horas improductivas = $4,09 + $0,63
Costo de horas improductivas = $4,72
De acuerdo al cálculo efectuado, el costo de la hora improductiva
equivale a ·$4,72. Esto quiere decir, que la pérdida económica por la
ineficiencia que generan los problemas identificados, asciende a la
siguiente cifra:
Análisis y Diagnóstico 51
Horas improductivas = Paro soldadora + paro cortadora + paro banda
+ paro por reproceso + paro por falta de stock + demoras en el método
Horas improductivas = 60 horas + 5 horas + 10 horas + 10 horas + 46
horas + 35 horas
Horas improductivas = 166 horas improductivas
Se calcularon 166 horas improductivas, de un total de 660 horas
máquinas y 660 horas hombres, es decir, que se aproxima a un 25% de
ineficiencia. Sin embargo, varios problemas como paralización de máquina
soldadora, afectan hasta con el 27% de la ineficiencia de la producción.
Costo de pérdidas anuales por horas improductivas = Costo de hora
improductiva X Horas improductivas en el mes de agosto X número de
meses en el año
Costo de pérdidas anuales por horas improductivas = $4,72 X 166
horas X 12 meses
Costo de pérdidas anuales por horas improductivas = $9.402,24
Mientras que el costeo del desperdicio, se ha calculado de la
siguiente manera:
CUADRO No. 16
CUANTIFICACIÓN DEL DESPERDICIO.
Recursos Costo unitario Cantidad Costo total
Plancha metal 2,4 x 1,2m $25,00 0,8 $20,00
Cableado (metros) $0,50 8 $4,00
Soldadura 11-76 $0,60 10 $6,00
Ángulos (unidad) $4,50 2 $9,00
Pintura (galón) $14,00 0,5 $7,00
Masilla (litro) $8,00 1 $8,00
Letras de Neón $20,00 3 $60,00
Suministro eléctrico Kw/h $0,08 30 $2,40 Total $116,40
Fuente: Talleres de Electricidad del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Análisis y Diagnóstico 52
Una vez determinada la pérdida por tiempos improductivos. Se
analizará la ineficiencia ocasionada por el desperdicio.
El desperdicio mensual, ha sido cuantificado en $116,40 mensuales,
es decir, una cantidad anual de:
Pérdida anual por desperdicio = Costo mensual del desperdicio X
número de meses
Pérdida anual calculada = $116,40 X 12 meses
Pérdida anual calculada = $1.396,80
El desperdicio anual calculado, ha ascendido a la cantidad de
$1.396,80.
Este costo no considera las horas hombres improductivas, porque ya
se calcularon en el costeo del tiempo improductivo, que involucra el
desperdicio y el reproceso.
La pérdida anual por los problemas identificados en este análisis
asciende a la siguiente cantidad.
Pérdida anual calculada = Costo por horas improductivas + Costo del
desperdicio + utilidades no percibidas por la capacidad limitada
Pérdida anual calculada = $9.402,24 + $1.396,80 + $1.340,00
Pérdida anual calculada = $12.139,04
La pérdida anual calculada por los problemas identificados en el
estudio, asciende a la cantidad de $12.139,04.
4.6 Diagnóstico
Como se ha podido determinar, el desperdicio, el reproceso y los
tiempos improductivos, están afectando el sistema productivo de los
Análisis y Diagnóstico 53
Talleres de Electricidad del Colegio Nacional Mixto “Augusto Mendoza
Moreira”, a tal punto que se han estimado pérdidas anuales por la cantidad
de $12.139,04.
Debido a esta pérdida es que se debe implementar mejoras en la
infraestructura y recursos, para incrementar la eficiencia del proceso
productivo en los Talleres de Electricidad, para beneficio de los
estudiantes que se instruyen en el plantel y de las arcas del Colegio, que
se incrementarán con la comercialización del servicio de reparación de
escritorios, bancas y de los servicios de automatización y ensamblaje de
luces de neón, que podrá realizar el Taller de Electricidad si invierte en
maquinarias y recursos.
CAPÍTULO V
PROPUESTA
5.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas
Las causas que han originado los problemas, deben ser la base para
el planteamiento de alternativas de solución y se plantean las siguientes:
CUADRO No. 17
PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Problema Causas Efectos Alternativas
Capacidad limitada del Taller de Electricidad
Escasez de recursos físicos, materiales y tecnológicos
No percibir utilidades por no prestar servicios a los planteles ubicados en el sector de Mapasingue
A: Propuesta para la implementación de una Unidad de Producción en los Talleres de Electricidad
Faltan estrategias para prestar servicios a nivel externo Desconocimiento de las necesidades del mercado externo
Daños en maquinarias del taller
Mantenimiento inoportuno
Paralización del servicio
B: Mejoramiento de
Talleres de Electricidad mediante la adquisición de recursos Obsolescencia
Tiempo improductivo
Uso inadecuado de equipos
Paralización del servicio
Medidas Complementaria:
Programa de concientización (Kaizen y Método 5 S)
Falta de stock de repuestos
Paralización del servicio
Desperdicio y reproceso
Fallas operativas Reproceso
Materia prima de mala calidad
Desperdicio
Falta de stock de materiales
Falta de planificación de compras
Tiempo improductivo
Método del punto de repedido
Desorden en la bodega Método de las 5S Fuente: Análisis del capitulo 3. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 55
El cuadro indica que la mejora continua (Kaizen) de las actividades
de la empresa, incluye los métodos de la producción esbelta, Just in Time
incluyendo la revisión del sistema de control de inventarios, bajo el método
del punto de repedido.
Entre las estrategias que se deben seguir para la implementación de
una Unidad Productiva en los talleres de Electricidad, se citan:
CUADRO No. 18
ALTERNATIVAS A Y B.
Alternativa A:
Creación de una Unidad de
Producción para abastecer
demanda externa
Alternativa B
Mejoramiento del Taller de
Electricidad para bienestar
interno
3 Soldadoras Mix Soldadora eléctrica
3 Botellas CO2 Instalación
6 Manómetros 2 Manómetros
3 Compresores Bosch de 1 HP Multímetros analógicos (2)
6 Multímetros digitales Herramientas manuales
1 Máquina sierra circular Stock de planchas
1 Caja de herramientas industriales Reconstrucción del horno
1 Horno eléctrico para calentado de
tubos de vidrio en luces de neón
Stock de materias primas
(soldadura, pintura, planchas
metálicas, etc.)
1 Computadora
Adecuación de Bodega
1 Torno
10 Breaker Trifásico
Stock de planchas
Stock de materias primas (soldadura,
pintura, planchas metálicas, etc.)
Fuente: Cuadro de planteamiento de alternativas de solución. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 56
5.1.1. Alternativa de solución “A”
Con la alternativa de solución A, se pretende implementar una
Unidad de Producción en los Talleres de Electricidad, para incrementar la
capacidad instalada, de los procesos de soldadura de bancas y mesas, así
como la elaboración y mantenimiento de letreros de luces de neón,
esperando captar la demanda de los planteles fiscales ubicados en el
sector de Mapasingue y locales comerciales donde se utilice las luces de
neón. Para el efecto se ha realizado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 19
DEMANDA ESPERADA. AÑO 2010.
Detalle Interna Externa Total
Bancas 120 525 645
Mesas 120 525 645 Subtotal 240 1.050 1.290
Letreros de Luces de Neón
7 20 27
Total 247 1.070 1.317
Fuente: Cuadro de demanda proyectada. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Actualmente la empresa tiene una demanda interna de reparación de
bancas, mesas y de letreros de luces de neón, igual a 645 unidades de
cada una de ellas, sumando un total de 1.290 unidades proyectadas.
Mientras que se pronostica una demanda esperada de 27 letreros de luces
de neón por elaborar y dar mantenimiento.
De esta manera, la demanda externa, representará un monto
adicional de utilidades por percibir. Debido a que se incrementará equipos
en el Taller de Electricidad, se debe elaborar el programa de producción,
mediante el cual se pueda lograr el abastecimiento de la demanda,
contando con el recurso humano estudiantil, como los equipos por adquirir.
Para el efecto se ha procedido a elaborar el siguiente plan de producción:
Propuesta 57
CUADRO No. 20
PLAN DE PRODUCCIÓN. 2010.
Descripción Enero Total Febrero Total
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 18,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
Total 120,00 Total 108,00
Fuente: Cuadro de la demanda a captar y análisis del proceso. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Descripción Marzo Total Abril Total
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 24,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 18,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
Total 138,00 Total 120,00
Fuente: Cuadro de la demanda a captar y análisis del proceso. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 58
CUADRO No. 20
PLAN DE PRODUCCIÓN. 2010.
Descripción Mayo Total Junio Total
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 24,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 24,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 18,00
Eficiencia
Total 120,00 Total 132,00
Descripción Julio Total Agosto Total
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 12,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 24,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 12,00
Eficiencia
Total 132,00 Total 126,00
Fuente: Cuadro de la demanda a captar y análisis del procesos. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 59
CUADRO No. 20
PLAN DE PRODUCCIÓN. 2010.
Descripción Septiembre Total Octubre Total
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 18,00 6,00 6,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 24,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
Total 132,00 Total 126,00
Descripción Noviembre Total Diciembre Total
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 18,00 6,00 6,00 6,00 18,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 30,00 6,00 6,00 6,00 6,00 24,00
Eficiencia
L M M J V L M M J V
Programa 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
Cumplido 6,00 6,00 12,00 6,00 6,00 6,00 6,00 24,00
Eficiencia
Total 120,00 Total 126,00
Fuente: Cuadro de la demanda a captar y análisis del proceso. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 60
CUADRO No. 21
RESUMEN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN. AÑO 2010.
Mes Días Programa Cumplido %
Laborados Unidad Unidad
Enero 22 120,0 120,0 8,00%
Febrero 18 108,0 108,0 7,20%
Marzo 23 138,0 138,0 9,20%
Abril 19 120,0 120,0 8,00%
Mayo 21 120,0 120,0 8,00%
Junio 22 132,0 132,0 8,80%
Julio 20 132,0 132,0 8,80%
Agosto 22 126,0 126,0 8,40%
Septiembre 21 132,0 132,0 8,80%
Octubre 21 126,0 126,0 8,40%
Noviembre 20 120,0 120,0 8,00%
Diciembre 19 126,0 126,0 8,40%
Total 248 1.500,0 1.500,0 100,00% Fuente: Cuadro del plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
GRÁFICO No. 8
PLAN DE PRODUCCIÓN
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Enero
Febrero
Marz
oAbril
Mayo
JunioJulio
Agosto
Septiem
bre
Octubre
Noviem
bre
Diciembre
Uni
dade
s
Fuente: Cuadro del plan de producción.
Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 61
Se espera producir 1.500 unidades de bancas y mesas, además de
elaborar y proporcionar mantenimiento a 27 unidades de letreros de luces
de neón.
Con esta alternativa, se incrementará la capacidad instalada de los
Talleres de Electricidad, de manera que la demanda externa pueda
satisfacer sus necesidades insatisfechas.
Esto generará un incremento en la generación de ingresos, en los
artículos y servicios que serán proporcionados por la Unidad de
Producción.
Se espera producir 1.500 unidades de bancas y mesas, además de
elaborar y proporcionar mantenimiento a 27 unidades de letreros de luces
de neón. Para el efecto se ha procedido a elaborar el siguiente cuadro:
CUADRO No. 22
DETALLE DE INGRESOS ESPERADOS. AÑO 2010. BANCAS.
Mes Días Programa Precio Ingresos Utilidades
Laborales Bancas (un) 40%
Enero 22 60 $9,50 $570,00 $228,00
Febrero 18 54 $9,50 $513,00 $205,20
Marzo 23 69 $9,50 $655,50 $262,20
Abril 19 60 $9,50 $570,00 $228,00
Mayo 21 60 $9,50 $570,00 $228,00
Junio 22 66 $9,50 $627,00 $250,80
Julio 20 66 $9,50 $627,00 $250,80
Agosto 22 63 $9,50 $598,50 $239,40
Septiembre 21 66 $9,50 $627,00 $250,80
Octubre 21 63 $9,50 $598,50 $239,40
Noviembre 20 60 $9,50 $570,00 $228,00
Diciembre 19 63 $9,50 $598,50 $239,40
Total 248 750 $7.125,00 $2.850,00
Fuente: Cuadro del plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 62
CUADRO No. 23
DETALLE DE INGRESOS ESPERADOS. AÑO 2010. MESAS.
Mes Días Programa Precio Ingresos Utilidades
Laborales Mesas (un) 40%
Enero 22 60 $10,50 $630,00 $252,00
Febrero 18 54 $10,50 $567,00 $226,80
Marzo 23 69 $10,50 $724,50 $289,80
Abril 19 60 $10,50 $630,00 $252,00
Mayo 21 60 $10,50 $630,00 $252,00
Junio 22 66 $10,50 $693,00 $277,20
Julio 20 66 $10,50 $693,00 $277,20
Agosto 22 63 $10,50 $661,50 $264,60
Septiembre 21 66 $10,50 $693,00 $277,20
Octubre 21 63 $10,50 $661,50 $264,60
Noviembre 20 60 $10,50 $630,00 $252,00
Diciembre 19 63 $10,50 $661,50 $264,60
Total 248 750 $7.875,00 $3.150,00
Fuente: Plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
CUADRO No. 24
INGRESOS TOTALES ESPERADOS. AÑO 2010.
Mes Ingresos Utilidad 40% Ingresos Utilidad 40% Ingresos Utilidades
Enero $570,00 $228,00 $630,00 $252,00 $1.200,00 $480,00
Febrero $513,00 $205,20 $567,00 $226,80 $1.080,00 $432,00
Marzo $655,50 $262,20 $724,50 $289,80 $1.380,00 $552,00
Abril $570,00 $228,00 $630,00 $252,00 $1.200,00 $480,00
Mayo $570,00 $228,00 $630,00 $252,00 $1.200,00 $480,00
Junio $627,00 $250,80 $693,00 $277,20 $1.320,00 $528,00
Julio $627,00 $250,80 $693,00 $277,20 $1.320,00 $528,00
Agosto $598,50 $239,40 $661,50 $264,60 $1.260,00 $504,00
Septiembre $627,00 $250,80 $693,00 $277,20 $1.320,00 $528,00
Octubre $598,50 $239,40 $661,50 $264,60 $1.260,00 $504,00
Noviembre $570,00 $228,00 $630,00 $252,00 $1.200,00 $480,00
Diciembre $598,50 $239,40 $661,50 $264,60 $1.260,00 $504,00
Total $7.125,00 $2.850,00 $7.875,00 $3.150,00 $15.000,00 $6.000,00
Fuente: Plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 63
En resumen, la Unidad de Producción deberá procesar 1.500
unidades de bancas y mesas, que representará un ingreso de $15.000,00,
esperando utilidades por la suma de $6.000,00.
En cuanto a la producción de elaboración y reparación de letreros de
luces de neón, se ha elaborado el siguiente cuadro:
CUADRO No. 25
PRODUCCIÓN E INGRESOS DE LETREROS DE LUCES DE NEÓN.
Mes Letreros de Precio Ingresos Utilidades
Luces de Neón Totales Totales
Enero 2 $180,00 $360,00 $144,00
Febrero 3 $200,00 $600,00 $240,00
Marzo 3 $250,00 $750,00 $300,00
Abril 3 $280,00 $840,00 $336,00
Mayo 2 $220,00 $440,00 $176,00
Junio 2 $160,00 $320,00 $128,00
Julio 2 $170,00 $340,00 $136,00
Agosto 2 $180,00 $360,00 $144,00
Septiembre 2 $250,00 $500,00 $200,00
Octubre 2 $190,00 $380,00 $152,00
Noviembre 2 $210,00 $420,00 $168,00
Diciembre 2 $240,00 $480,00 $192,00
Total 27 $5.790,00 $2.316,00 Fuente: Plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
En resumen, la Unidad de Producción deberá elaborar y reparar 27
letreros de luces de neón, para obtener un ingreso de $5.790,00 y un
monto de utilidades de $2.316,00.
Esto significa que se cumplirá con la propuesta del incremento de la
capacidad de producción, y además se actuará directamente relacionado a
los postulados de la producción esbelta.
En consecuencia esta alternativa de solución asciende a la siguiente
cantidad:
Propuesta 64
CUADRO No. 26
INGRESOS Y UTILIDADES DE LA ALTERNATIVA PROPUESTA.
Detalle Ingresos Utilidades
Bancas y mesas $15.000,00 $6.000,00
Letreros de Luces de Neón $5.790,00 $2.316,00 Total $20.790,00 $8.316,00
Fuente: Plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Si los directivos acogen la alternativa de implementar la Unidad de
Producción en los Talleres de Electricidad del Plantel, obtendrá ingresos
por la cantidad de $20.790,00 y un monto de utilidades de $8.316,00.
5.1.2. Alternativa de solución “B”
La alternativa de solución “B” pretende el mejoramiento continuo de
los Talleres de Electricidad, para lo cual se debe adquirir los siguientes
equipos:
Con relación a los procesos de soldadura que se realizan para la
reparación de bancas y mesas:
Adquisición de máquina soldadora eléctrica.
En lo concerniente a los procesos de ensamblaje de luces de neón y
automatización de tecle:
Adquisición de multímetros analógicos.
Reconstrucción del horno.
La alternativa de solución “B”, se refiere a la adquisición de una
soldadora eléctrica y de otros dispositivos analógicos que pueden
incrementar la capacidad del servicio:
Propuesta 65
Con la adquisición de estos equipos, la capacidad de producción en
el Taller de Electricidad se incrementará en la siguiente proporción:
Capacidad máxima mensual = 70 unidades 1 soldadora
Capacidad máxima mensual = X unidades 2 soldadoras
Capacidad máxima mensual = 70 unidades x 2 soldadoras
1 soldadora
Capacidad máxima mensual = 140 unidades
El taller de Electricidad podrá reparar hasta 140 unidades mensuales,
trabajando 3 días, debido a que cuenta con recurso humano suficiente, en
referencia a los estudiantes, puede incrementar su producción si labora
por más de 3 días semanales.
El costo del equipo de soldadura asciende a la cantidad de $550,00,
a lo que se debe añadir un 30% por el equipo de seguridad que requieren
los procesos de soldadura y las extensiones o instalaciones para conectar
dichos equipos.
En cuanto al instrumento de medición llamado multímetro, es
necesario contar con más de uno en el Taller, debido a que se realizan
varios trabajos, y en algunos de ellos no se puede medir adecuadamente
la intensidad de corriente, ocurriendo reproceso. La alternativa de solución
A, se refiere a la adquisición de 2 multímetros analógicos. El costo de cada
multímetro analógico asciende a la cifra de $80,00, teniendo un efecto
positivo en el reproceso, que se produce por mala medición de la
electricidad en el proceso.
5.2. Costos de alternativas de solución
Los costos de las alternativas de solución se analizan, de acuerdo a
la inversión a realizar, para lo cual se ha elaborado el siguiente cuadro:
Propuesta 66
CUADRO No. 27
COSTOS DE ALTERNATIVAS.
Alternativa A: Alternativa B
Creación de una Unidad de Producción para abastecer demanda externa
Mejoramiento del Taller de Electricidad para bienestar interno
Equipos Costos unitarios
Costos totales
Equipos Costos unitarios
Costos totales
3 Soldadoras Mix $1.800,00 $5.400,00 Soldadora eléctrica
$715,00 $715,00
3 Botellas CO2 $200,00 $600,00 Instalación $500,00 $500,00
6 Manómetros $65,00 $390,00
3 Compresores Bosch de 1 HP
$200,00 $600,00 Multímetros analógicos (2)
$180,00 $360,00
6 Multímetros digitales
$500,00 $3.000,00 Herramientas manuales
$650,00 $650,00
1 Máquina sierra circular
$4.000,00 $4.000,00 Stock de planchas
$450,00 $450,00
1 Caja de herramientas industriales
$650,00 $650,00 Reconstrucción del horno
$2.000,00 $2.000,00
1 Horno eléctrico para calentado de tubos de vidrio en luces de neón
$5.000,00 $5.000,00 Stock de materias primas (soldadura, pintura, planchas metálicas, etc.)
$180,00 $180,00
1 Computadora $800,00 $800,00 1 Computadora $800,00 $800,00
Adecuación de Bodega
$4.000,00 $4.000,00
10 Breaker Trifásico $5,00 $50,00
Stock de planchas $450,00 $450,00
Stock de materias primas (soldadura, pintura, planchas metálicas, etc.)
$180,00 $180,00
Total $25.120,00 $5.655,00 Fuente: Cuadros de Alternativas A y B. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Los montos de la inversión para la alternativa A son de $25.120,00 y
para la alternativa B será igual a $5.655,00.
Por esta razón en el siguiente ítem de esta unidad, se evaluará las
alternativas “A” y “B”.
Propuesta 67
5.3. Evaluación y selección de alternativa de solución
Alternativa de solución A:
Para evaluar las alternativas de solución a los problemas se realizará
operaciones matemáticas.
Para el efecto, se considerará que el beneficio económico de la
propuesta es igual a las utilidades generadas por la venta del servicio de
reparación de bancas y mesas, y de la elaboración y mantenimiento de
letreros de luces de neón, a lo que se debe sumar las pérdidas que fueron
obtenidas en el capítulo IV, que ascendieron a $12.139,04.
Con la alternativa de solución “A”, que consiste en la implementación
de una Unidad de Producción, se generará los siguientes indicadores
económicos:
P (1+i)n = F; cuando n = 1
$25.120,00 (1 + i) = ($8.316,00 + $12.139,04 – $1.340,00)
Donde: P es la inversión inicial (cuya vida útil es de 5 años) o costo
de la alternativa y F es la recuperación de las pérdidas.
1 + i = F
P
1 + i = ($8.316,00 + $12.139,04 - $1.340,00)
($25.120,00 / 5 años)
1 + i = $19.115,04
$5.024,00
i = 3,8047 – 1 = 2,8047
i = 2,8047 / 12
i = 0,2337 = 23,37%
Propuesta 68
El interés i es de 23,37%. Con la ecuación del valor futuro, se
procederá a la obtención del periodo de recuperación de la inversión.
P = F
+ F
+ F
+ F
+ F
… + F
(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5 (1+i)n
P = $19.115,04
+ $19.115,04
+….
+ $19.115,04
(1+1,12%)1 (1+1,12%)2 (1+1,12%)n
P = $ 17.067,00 $ 15.238,39 $ 13.605,71 $ 12.147,95 $ 10.846,39
P acu=$ 17.067,00 $ 32.305,39 $ 45.911,10 $ 58.059,05 $ 68.905,44
La inversión que se va a realizar para la aplicación de la alternativa
de solución A de implementar una Unidad de Producción en los Talleres
de Electricidad del plantel, se recupera en el segundo periodo anual,
según el análisis efectuado en este ítem, obteniéndose un VAN de $
68.905,44.
Alternativa de solución B:
Para evaluar la alternativa de solución “B” de adquirir una soldadora
eléctrica y multímetros analógicos, se debe conocer el ahorro que
generará. Para el efecto se tienen los siguientes beneficios anuales.
CUADRO No. 28
BENEFICIO ANUAL.
Año 2010 2011 2012 2013 2014
Pérdida anual
$10.779,04 $10.779,04 $10.779,04 $10.779,04 $10.779,04
% recuperación 40% 45% 45% 55% 55% Beneficio anual $4.311,62 $4.850,57 $4.850,57 $5.928,47 $5.928,47
Fuente: Plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Propuesta 69
Para evaluar las alternativas de solución a los problemas se realizará
las siguientes operaciones:
P (1+i)n = F
P (1+i)n = F; cuando n = 1
$5.655,00 (1 + i) = ($4.311,62)
Donde: P es la inversión inicial o costo de la alternativa y F es la
recuperación de las pérdidas.
1 + i = F
P
1 + i = $4.311,62
($5.655,00 / 5 años)
1 + i = $4.311,62
$1.131,00
i = 3,81 – 1 = 2,81
i = 2,81 / 12
i = 0,2343
i = 23,43%
El interés i obtenido asciende a 23,43%. Con la ecuación del valor
futuro, se procederá a la obtención del periodo de recuperación de la
inversión.
P = F
+ F
+ F
+ F
+ F
… + F
(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5 (1+i)n
P = $4.311,62
+ $4.311,62
+….
+ $4.311,62
(1+12%)1 (1+12%)2 (1+12%)n
P = $ 3.849,66 $ 3.437,20 $ 3.068,93 $ 2.740,11 $ 2.446,53
P acu=$ 3.849,66 $ 7.286,86 $ 10.355,78 $ 13.095,90 $ 15.542,43
Propuesta 70
La inversión que se va a realizar para la aplicación de la alternativa B
que consiste en el mejoramiento del Taller de Electricidad para abastecer
de mejor manera las necesidades internas del plantel, se recupera en el
segundo periodo anual, según el análisis efectuado, obteniéndose un
VAN de $ 15.542,43.
Evaluación general de alternativas de solución. – Una vez
analizadas y costeadas las alternativas de solución a los problemas, se las
evalúa matemática y lógicamente, de modo general, con base en la
siguiente comparación.
CUADRO No. 29
COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Detalle Alternativa A Alternativa B
Costos $25.120,00 $5.655,00
Beneficios $19.115,04 $4.311,62
TIR 23,37% 23,43%
Recuperación de la inversión Segundo Año Segundo Año
VAN $ 68.905,44 $ 15.542,43 Fuente: Plan de producción. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
De acuerdo al análisis comparativo, se decide elegir la alternativa A,
correspondiente a la implementación de una Unidad de Producción en
los Talleres de Electricidad del Plantel, debido a que el beneficio que
generará será mayor, con un Valor Actual Neto mayor y posibilitará a que
los Talleres de Electricidad abran sus puertas al público en general, lo que
representará ingresos para la institución.
5.4. Aporte e incidencia de la propuesta
La implementación de la propuesta logrará incrementar la capacidad
de producción de mesas y de reparación de sillas de 240 unidades a 1.500
unidades anuales; y, aspira a incrementar de 7 a 27 el proceso de
Propuesta 71
elaboración y mantenimiento de letreros de luces de neón. De esta
manera, se tendrá los siguientes impactos positivos:
Incremento de la capacidad máxima de producción.
Incremento de la eficiencia.
Cobertura de los requerimientos de reparación de las bancas y de los
escritorios del plantel.
Implementación de la unidad de producción para prestar el servicio que
ofrecen los Talleres de Electricidad, al ámbito externo, por lo que se
generarán ingresos por concepto de estas labores.
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
6.1. Plan de inversión
El plan de inversión consiste en la clasificación y análisis de la
inversión fija y los costos de operación que requerirá la implementación de
una Unidad de Producción en los Talleres de Electricidad del Colegio
Nacional Mixto “Augusto Mendoza Moreira”.
6.1.1. Inversión fija
La inversión inicial comprende la inversión en activos fijos, la cual se
presenta en el siguiente cuadro.
CUADRO No. 30
INVERSIÓN FIJA.
Creación de una Unidad de Producción para abastecer demanda externa
Equipos Costos unitarios Costos totales
3 Soldadoras Mix $1.800,00 $5.400,00
3 Botellas CO2 $200,00 $600,00
6 Manómetros $65,00 $390,00
3 Compresores Bosch de 1 HP $200,00 $600,00
6 Multímetros digitales $500,00 $3.000,00
1 Máquina sierra circular $4.000,00 $4.000,00
1 Caja de herramientas industriales $650,00 $650,00
1 Horno eléctrico para calentado de tubos de vidrio en luces de neón
$5.000,00 $5.000,00
1 Computadora $800,00 $800,00
Adecuación de Bodega $4.000,00 $4.000,00
10 Breaker Trifásico $5,00 $50,00
Stock de planchas $450,00 $450,00
Stock de materias primas $180,00 $180,00
Total $25.120,00 Fuente: Proveedores. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Evaluación económica y f inanciera 73
La inversión fija corresponde a $25.120,00.
En el siguiente ítem se detallan los costos de operación de la
presente propuesta.
6.1.2. Costos de operación
Los costos de operación son aquellos gastos perecederos
consistentes en pagos mensuales por cuentas que van al estado de
pérdidas y ganancias, es decir, que no son activos.
CUADRO No. 31
COSTOS DE OPERACIÓN.
Detalle Costos
Mantenimiento (5% activos) $401,00
3 Caretas fotosensibles ($180,00 c/u) $540,00
Equipos de protección personal $200,00
Señalización (5S) $200,00
Sueldo a 2 Maestros del Taller de Electricidad (240x12) $5.760,00
Suministros de oficina $360,00
Total $8.316,00
Fuente: Proveedores. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Los costos de operación de la propuesta, ascienden a la cantidad de
$8.316,00.
6.1.3. Inversión total
La inversión total es igual a la suma de la inversión fija más los
costos de operación, tal como se presente en el siguiente cuadro a
elaborar:
Evaluación económica y f inanciera 74
CUADRO No. 32
INVERSIÓN TOTAL.
Detalle Costos %
Inversión fija $25.120,00 75,13%
Costos de operación $8.316,00 24,87%
Inversión total $33.436,00 100,00%
Fuente: Inversion f ija y costos de operación. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
El cuadro indica que la inversión total asciende a la cantidad de
$33.436,00.
A continuación se detalla el financiamiento de la propuesta.
6.2. Financiamiento de la propuesta
La inversión inicial para la puesta en marcha de las alternativas de
solución, será financiada a través de un crédito a contratar a una
institución financiera, a una tasa de interés del 12% anual, pagadero a 1
año, de forma mensual.
En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para el cálculo de
los pagos trimestrales del crédito financiado.
CUADRO No. 35
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Detalle Costos
Crédito Financiado (C) $25.120,00
Interés anual: 12%
Interés trimestral (i): 3%
Número de pagos (n): 12
Fuente: Cuadro de inversión f ija. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Evaluación económica y f inanciera 75
6.2.1. Amortización de la inversión crédito financiado
Para amortizar el crédito financiado requerido para la implementación
de la propuesta, se opera de la siguiente manera:
Pago = C x i
1 – (1 + i)-n
Pago = $15.072,00 X 3%
1 – (1 + 3%)-12
Pago = $1.514,16
Los pagos trimestrales a la institución financiera serán de $1.514,16.
CUADRO No. 34
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Trimestre n Crédito C I Pago Deuda
Dic-09 0 $15.072,00 3% C + i + Pago
Ene -10 1 $15.072,00 $452,16 -$1.514,16 $14.010,00
Abr -10 2 $14.010,00 $420,30 -$1.514,16 $12.916,13
Jul -10 3 $12.916,13 $387,48 -$1.514,16 $11.789,45
Oct -10 4 $11.789,45 $353,68 -$1.514,16 $10.628,97
Ene -11 5 $10.628,97 $318,87 -$1.514,16 $9.433,67
Abr -11 6 $9.433,67 $283,01 -$1.514,16 $8.202,52
Jul -11 7 $8.202,52 $246,08 -$1.514,16 $6.934,43
Oct -11 8 $6.934,43 $208,03 -$1.514,16 $5.628,30
Ene -12 9 $5.628,30 $168,85 -$1.514,16 $4.282,98
Abr -12 10 $4.282,98 $128,49 -$1.514,16 $2.897,31
Jul -12 11 $2.897,31 $86,92 -$1.514,16 $1.470,06
Oct -12 12 $1.470,06 $44,10 -$1.514,16 $0,00
Total $3.097,97 -$18.169,97
Fuente: Cuadros de inversión f ija y6 datos del crédito f inanciado. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael
El interés del préstamo ascenderá a $3.097,97 durante el primer año
de implementada la propuesta.
Evaluación económica y f inanciera 76
6.2.2. Balance económico y flujo de caja
Para la elaboración del balance económico de flujo de caja se debe
obtener los ingresos y los egresos de la propuesta.
Los ingresos vienen dados por el ahorro que generará la propuesta
con la recuperación del desperdicio, así como por no tener que reparar sus
bancas y escritorios en talleres particulares, además del potencial ingreso
que ingresará al Colegio Nacional Augusto Mendoza, si proporciona el
servicio de reparación de bancas y de mantenimiento eléctrico a los
usuarios en general.
Los beneficios son obtenidos de la siguiente manera:
CUADRO No. 35
INGRESOS Y UTILIDADES DE LA PROPUESTA.
Detalle Ingresos Utilidades
Bancas y mesas $15.000,00 $6.000,00
Letreros de Luces de Neón $5.790,00 $2.316,00
Total $20.790,00 $8.316,00
Fuente: Capitulo IV, numerales 4.5 y 4.6. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
El beneficio económico de la propuesta es igual a las utilidades
generadas por la venta del servicio de reparación de bancas y mesas, y de
la elaboración y mantenimiento de letreros de luces de neón, a lo que se
debe sumar las pérdidas que fueron obtenidas en el capítulo IV, que
ascendieron a $12.139,04
Beneficio = Utilidades por percibir + recuperación de las pérdidas
Beneficio = $8.316,00 + ($12.139,04 – $1.340,00)
Beneficio = $19.115,04
Evaluación económica y f inanciera 77
Los costos están representados por el monto de inversión en la
propuesta.
En el siguiente cuadro se presenta el flujo de caja.
CUADRO No. 36
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.
Descripción
Periodos
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Ahorro de las pérdidas $19.115,04 $20.070,79 $21.074,33 $22.128,05 $23.234,45
Inversión
Fija Inicial -$25.120,00
Costos de Operación
Recursos materiales $1.300,00 $1.300,00 $1.300,00 $1.300,00 $1.300,00
Recursos
humanos $5.760,00 $5.760,00 $5.760,00 $5.760,00 $5.760,00
Servicio de mantenimiento $1.256,00 $1.256,00 $1.256,00 $1.256,00 $1.256,00
Gastos por intereses $1.613,63 $1.055,99 $428,36
Capital de
Operación anual $9.929,63 $9.371,99 $8.744,36 $8.316,00 $8.316,00
Flujo de caja -$25.120,00 $9.185,41 $10.698,80 $12.329,97 $13.812,05 $14.918,45
TIR 35,10%
VAN $42.749,45 Fuente: Cuadros de inversión f ija y datos del crédito f inanciado. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
El balance de flujo de caja indica los siguientes flujos de efectivo:
$9.185,41 para el 2010; $10.698,80 en el 2011; y, $12.329,97 en el 2012.
6.3. Índices financieros que sustenta la inversión
Los índices financieros que sustentan la inversión se refieren a la
Tasa Interna de Retorno (TIR), al Valor Actual Neto (VAN) y al Periodo de
recuperación de la inversión.
Evaluación económica y f inanciera 78
6.3.1. Tasa Interna de Retorno
Cuando se utiliza los comandos de Excel (función financiera) se
puede visualizar que el resultado de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es
igual a 35,10%, no obstante se utilizará una ecuación de matemáticas
financieras para definir el valor de este indicador económico.
Para el efecto, se interpolará entre 2 rangos, 35% y 36%, utilizando la
siguiente fórmula:
P = F
(1 + i)n
CUADRO No. 37
INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DEL TIR.
Año (n) P F i1 P i2 P
2009 (0) $25.120,00
2010 (1) $9.185,41 35,00% $6.804,01 36,00% $6.753,98
2011 (2) $10.698,80 35,00% $5.870,40 36,00% $5.784,39
2012 (3) $12.329,97 35,00% $5.011,42 36,00% $4.901,68
2013 (4) $13.812,05 35,00% $4.158,37 36,00% $4.037,41
2014 (5) $14.918,45 35,00% $3.327,02 36,00% $3.206,48 Totales VAN1 $25.171,21 VAN2 $24.683,94 Fuente: Cuadro de f lujo de caja anual. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Donde:
P es la inversión inicial de $25.120,00;
F son los flujos de caja por cada periodo anual considerado;
n, es el número de años;
i, son los valores de la tasa de interés con las cuales se va a ejercitar la
interpolación, 35% y 36%.
La ecuación matemática para obtener el valor del TIR es la siguiente:
Evaluación económica y f inanciera 79
T.I.R.: = i1 + (i2 + i1) VAN1 12
VAN1 - VAN2
Entonces:
VAN1 = Flujo1 – Inversión inicial
VAN1 = $25.171,21 - $25.120,00
VAN1 = $51,21
VAN2 = Flujo2 – Inversión inicial
VAN2 = $24.683,94 - $25.120,00
VAN2 = -$436,06
T.I.R. = 35% + (36% - 35%) $51,21
$51,21 – (-$436,06)
T.I.R. = 35% + 1% $51,21
$487,27
TIR = 35% + (1%) (0,10)
TIR = 35,10%
Se obtiene una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 35,10% , que es
igual al que se obtuvo aplicando las funciones del programa Microsoft
Excel, esto pone de manifiesto la factibilidad del proyecto, puesto que
supera a la tasa de descuento del 12% .
En el siguiente ítem se procederá a la determinación del Valor Actual
Neto (VAN).
6.3.2. Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto (VAN) será comprobado a través de la misma
ecuación financiera siguiente:
Para el efecto, se presenta la siguiente ecuación financiera:
T.I.R. = i1 + (i2 - i1)
Evaluación económica y f inanciera 80
P = F
(1 + i)n
En el siguiente cuadro se presenta el detalle de la comprobación del
Valor Actual Neto.
CUADRO No. 38
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN).
Años (n) P F i P
2009 (0) $25.120,00
2010 (1) $9.185,41 12% $8.201,26
2011 (2) $10.698,80 12% $8.529,02
2012 (3) $12.329,97 12% $8.776,23
2013 (4) $13.812,05 12% $8.777,81
2014 (5) $14.918,45 12% $8.465,13
Total $42.749,45
Fuente: Cuadro de f lujo de caja anual. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
El valor i es igual a la tasa de descuento del 12%, que reducirá el
flujo de caja con el pasar del tiempo, obteniéndose un Valor Actual Neto de
$42.749,45, lo que demuestra la factibilidad del proyecto, debido a que el
VAN supera a la inversión inicial fijada en $25.120,00.
6.3.3. Periodo de recuperación de la inversión
Para determinar el tiempo de recuperación de la inversión, se utiliza
la ecuación financiera con la cual se comprobó los criterios económicos
Tasa Interna de Retorno TIR y el Valor Actual Neto VAN.
P = F
(1 + i)n
En el siguiente cuadro se presentan los resultados obtenidos al
utilizar la ecuación:
Evaluación económica y f inanciera 81
CUADRO No. 39
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Años (n) P F i P P
2009 (0) $25.120,00 acumulado
2010 (1) $9.185,41 12% $8.201,26 $8.201,26
2011 (2) $10.698,80 12% $8.529,02 $16.730,28
2012 (3) $12.329,97 12% $8.776,23 $25.506,51
2013 (4) $13.812,05 12% $8.777,81 $34.284,32
2014 (5) $14.918,45 12% $8.465,13 $42.749,45
Fuente: Cuadro de f lujo de caja anual. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
La recuperación se produce en el tercer año que se plantea invertir
inicialmente, y como la propuesta tiene una vida útil superior a 5 años, el
proyecto es de carácter factible y su puesta en marcha es conveniente
para el Colegio Nacional Mixto “Augusto Mendoza Moreira”.
En el siguiente ítem se detalla el cálculo del coeficiente beneficio
costo.
6.4. Coeficiente Beneficio / Costo
Para determinar el coeficiente beneficio costo se ejercita la siguiente
ecuación:
Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio
Costo
Beneficio de la propuesta = VAN = $42.749,45.
Costo de la propuesta = Inversión inicial = $25.120,00.
Luego se realiza el cálculo de este indicador financiero.
Para el efecto, se emplea la siguiente ecuación:
Evaluación económica y f inanciera 82
Coeficiente Beneficio / Costo = $42.749,45
$25.120,00
Coeficiente Beneficio / Costo = 1,70
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a
invertir, se recibirá $1,70 después del tercer año de aplicada la propuesta,
es decir, $1,70 de beneficio, durante el tiempo de vida útil de los activos
fijos que se plantean adquirir como alternativa de solución.
CAPÍTULO VII
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
7.1 Programación de actividades para la implementación de la
propuesta
Las actividades que contempla la propuesta son las siguientes:
Solicitud y adquisición de crédito financiado a una institución del sector
financiero.
Adquisición de activos fijos.
Adquisición de suministros e insumos.
Capacitación a docentes.
Selección del encargado del control estadístico de procesos.
Programa de señalización.
Implementación.
Dichas actividades deben ser programadas convenientemente, con
los recursos adecuados para que la propuesta tenga un desempeño
óptimo.
7.1. Cronograma de implementación.
La elaboración del cronograma de implementación se ha realizado
con base en el programa Microsoft Project, que contiene herramientas
prácticas para la construcción de Diagramas de Gantt.
A continuación se presenta el Diagrama de Gantt, elaborado en
Microsoft Project.
Programación y puesta en marcha 84
Programación y puesta en marcha 85
Programación y puesta en marcha 86
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
El análisis de la situación actual del Colegio Fiscal Mixto Augusto
Mendoza Moreira, indicó que el Plantel debe mandar a reparar sus
bancas, mesas y escritorios dañados, por motivo de las limitaciones de la
capacidad de maquinaria que tiene, encontrándose además, problemas de
reproceso y desperdicios en niveles superiores al 13% en el Taller de
Electricidad.
Los problemas detectados en el Plantel, han generado que en
algunos procesos se trabaje con una eficiencia inferior al 50%, ocasionada
por las continuas paralizaciones de las maquinarias utilizadas en los
procesos de soldadura, además de las demoras por limpieza de rebaba, y
la ausencia de dispositivos de medición eléctricos adecuados, donde solo
existe un multímetro obsoleto.
Las problemáticas identificadas en el Plantel, han traído como
consecuencia pérdidas por el monto de $12.139,04. La alternativa de
solución escogida como propuesta para la empresa consiste en la
aplicación del Kaizen, planteando la implementación de una Unidad de
Producción en los Talleres de Electricidad del plantel, con el objeto de
captar mercado externo y proporcionar mano de obra calificada al aparato
productivo nacional, lo que involucra principalmente un mejoramiento
continuo de los recursos humanos, instalaciones, equipos y maquinarias.
Con estas técnicas se prevé mejorar el funcionamiento de los equipos de
la producción, así como el nivel de rendimiento del recurso humano del
plantel.
Conclusiones y recomendaciones 88
La inversión fija de la propuesta asciende al monto de $25.120,00, la
cual se recuperará en un periodo de 3 años menor a los 5 años de vida útil
de la propuesta, generando una Tasa Interna de Retorno TIR del 35,10%
que al ser comparado con el 12% de la tasa referencial considerada en el
análisis genera un Valor Actual Neto VAN de $42.749,45 que indica
factibilidad económica, por este motivo se considera conveniente la puesta
en marcha para la aplicación de técnicas de Kaizen con la implementación
de una Unidad de Producción en los Talleres de Electricidad del Plantel, lo
que traerá consigo el incremento de la capacidad de dicha unidad a 1.500
unidades, de las 560 actuales, incrementando la producción de 240
unidades actuales a 1.290 unidades propuestas, cuya meta es captar el
mercado de los centros educativos ubicados en el sector de Mapasingue
para brindar el servicio externo a estos planteles y al público en general
que requiera el servicio de reparación o construcción de artículos metal –
mecánica y de letreros de luces de neón.
8.2 Recomendaciones
Se recomienda al Plantel:
1. Que fomente el mejoramiento continuo en las actividades que se
realizan en los Talleres de Electricidad, aprovechando el recurso
humano con que cuenta la organización, como es el caso de los
Maestros y Estudiantes, quienes tienen amplio conocimiento de los
procesos productivos, del funcionamiento de las maquinarias y de las
necesidades de los Talleres.
2. Que se realiza la medición de los procesos con indicadores claros y
concretos, utilizando dispositivos de medición con tecnología
apropiada, que evite el reproceso y/o el desperdicio.
3. Que se aplique técnicas de la Gestión de la Calidad referentes al
Mejoramiento Continuo, para que se puedan ahorrar pérdidas y
generar progreso para el Plantel, sus colaboradores, los estudiantes y
padres de familia.
Conclusiones y recomendaciones 89
4. Que se utilice recursos de calidad, para evitar los tiempos
improductivos, que generan pérdidas económicas. Si se realiza un
análisis económico en el interior del Taller de Electricidad, se podrá
verificar que el costo de adquirir accesorios baratos, como los
multímetros analógicos, perjudica a la empresa por el tiempo
improductivo que produce su daño y el desperdicio generado.
5. Que los Talleres de Electricidad abran sus puertas al público en
general, para efectuar trabajos de soldadura y mantenimiento eléctrico,
con la finalidad de generar ingresos para la institución.
Anexos 93
ANEXO No. 1
UBICACIÓN DE LA INSTITUCIÓN.
Fuente: Municipio de Guayaquil. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Anexos 94
ANEXO No. 2
ESTRUCTURA ORGÁNICA.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Rector
Vicerrector
Colecturía Inspectoría General
Consejo Académico
Secretaría
Ciclo Básico
Ciclo Diversificado
Talleres
Electricidad
Electrónica
Taller de
Ciclo Básico
Taller de 4to
Común
Taller 2do
Diversificado
Taller 3ero
Diversificado
Anexos 95
ANEXO No. 3
DISTRIBUCIÓN DEL TALLER.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Puerta de ingreso
Escritorio Profesor
Mesas de Trabajo con
circuitos
30m
19,5m
Área de corte
Áreas de
rayado
Área de
Soldadura
Tecles
Área de pintado
Ensamblaje de luces de neón
Automatización
Anexos 96
ANEXO No. 4A
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REPARACIÓN DE BANCAS Y
ESCRITORIOS.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Inicio
Clasificación de materiales
Cortado de materiales
Soldadura de las bancas
y escritorios
Limado de partes
soldadas
¿Existe
herramienta o
insumo?
Entrega de herramientas
e insumos en bodega
Fin
Si
No
Compra de herramienta o
material
Pintado de bancas y
escritorios
Almacenamiento PT
Solicita materiales y
herramientas
Si
Transporte de PT
Anexos 97
ANEXO No. 4B
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE
LAS INSTALACIONES DEL PLANTEL.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Inicio
Clasificación de
materiales
Revisión de las
instalaciones del Taller
Revisión de instalaciones
por Pabellón
Evaluación y reparación
de daños
¿Existe herramienta o
insumo?
Entrega de herramientas
e insumos en bodega
Fin
No
Compra de
herramienta o material
Solicita materiales y
herramientas
Si
Reunión de Profesores
de área
Elaboración de informe
Desconexión de
ventiladores, revisión y limpieza
Anexos 98
ANEXO No. 4C
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO ESPECIAL DE
LAS INSTALACIONES TRIFÁSICAS.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Inicio
Clasificación de
materiales
Revisión y cambio de
breakers principales
Revisión y cambio de
breakers de c/taller
Verificación de cableado
¿Existe herramienta o
insumo?
Entrega de herramientas
e insumos en bodega
Fin
No
Compra de
herramienta o material
Solicita materiales y
herramientas
Si
Reunión de Profesores
de área
Elaboración de informe
Revisión y cambio de
tomacorrientes
Anexos 99
ANEXO No. 4D
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE AUTOMATIZACIÓN DE EQUIPOS
CONSTRUIDOS POR LOS ESTUDIANTES.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Inicio
Clasificación de materiales
Construcción de brazos mecánicos
Soldadura, ensamblaje y
pintado
Automatización de
contactores y relés
¿Existe
herramienta o
insumo?
Entrega de herramientas
e insumos en bodega
Fin
Si
No
Compra de herramienta o
material
Construcción de panel de control y de mando para brazo mecánico
Solicita materiales y
herramientas
Si
Conexión de panel de
control y mando para brazo mecánico
Prueba de
funcionamiento
Anexos 100
ANEXO No. 4E
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE AUTOMATIZACIÓN DEL TECLE.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Inicio
Clasificación de motores,
contactores y relés
Construcción de circuitos
de mando (botoneras de
paro y marcha)
Instalaciones de luces piloto de marcha, paro y
falla técnica
¿Existe herramienta o
insumo?
Entrega de herramientas
e insumos en bodega
Fin
Si
No
Compra de herramienta o
material
Conexiones del circuito de paro y marcha a los
motores monofásicos y trifásicos
Solicita materiales y
herramientas
Si
Temporización del circuito para cambiar tiempo de
trabajo de motores
Prueba de funcionamiento
Anexos 101
ANEXO No. 4F
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COLOCACIÓN Y ENSAMBLAJE DE
LUCES DE NEÓN.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Inicio
Calentamiento en horno de tubos de vidrio 200ºC
Colocación en moldes para ir formando letras
Colocación de cátodos
Llenado de gas de neón
de diferentes colores
¿Existe herramienta o
insumo?
Entrega de herramientas
e insumos en bodega
Fin
No
Compra de herramienta o
material
Conexión de luces a transformador de 15.000
voltios
Solicita materiales y herramientas
Si
Prueba de
funcionamiento
Anexos 102
ANEXO No. 5A
DIAGRAMA DE RECORRIDO.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
Puerta de ingreso
Escritorio Profesor
Mesas de Trabajo con
circuitos
30m
19,5m
Área de corte
Áreas de
rayado
Área de Soldadura
Almacenamiento temporal de bancas y mesas
Área de pintado
Luces de neón
Automatización
Tecles
Anexos 103
ANEXO No. 5B
DIAGRAMA DE RECORRIDO.
Fuente: Administración del Plantel. Elaborado por: Quito Sumba Wilson Rafael.
30m
19,5m
Área de corte
Áreas de
rayado
Área de
Soldadura
Área de pintado
Luces de neón
Automatización
Tecles
Puerta de ingreso
Escritorio Profesor
Mesas de Trabajo con
circuitos
Anexos 104
POLITICAS DE LA EMPRESA.
ANEXO No. 6
INSTRUCTIVO PARA LA APLICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO.
Revisión: ........ Aprobación: ......... Fecha: .........
Desarrollo:
Módulo: Máquina Soldadora. Código: .........
Frecuencia de revisión: ....... Tiempo asignado: .........
En Marcha
Limpiar exteriormente
Observar si hay mecanismos sucios.
Ver y comprobar:
- Ruidos y vibraciones.
- Sistema eléctrico.
- Estado de controles.
- Olor a quemado.
En Parado
Limpiar interiormente y señalar placa de característica.
Comprobar que no hay suciedad, ni humead:
Apretar botones de conexión.
Verificar: estado de sistema eléctrico y puesta a tierra.
En Desmontado
Comprobar aislamiento.
Cambiar mecanismos eléctricos.
Equilibrar
Verificar: .........................................
Responsable: .....................................................................
Anexos 105
POLITICAS DE LA EMPRESA.
ANEXO No. 7
INSTRUCTIVO PARA APLICACIÓN DEL PUNTO DE REPEDIDO.
Revisión: ........ Aprobación: ......... Fecha: .........
Objetivo:
Aplicar el método del “Punto de Repedido”, para conocer el
periodo en que se debe realizar un nuevo pedido.
Alcance:
Mantener el inventario mínimo de seguridad de bobinas que
tienen mayor rotación, para reducir las paralizaciones de la producción
e incrementar el volumen de ventas en el futuro próximo.
Responsabilidad:
Encargado de Compras.
Materiales y equipos a utilizar:
Un equipo de computación.
Suministros de oficina y de computación.
Desarrollo:
a) Se debe registrar los materiales que tienen mayor rotación.
b) Se debe tomar las cantidades registradas en el ítem anterior.
c) Con estas cantidades numéricas, se procederá a determinar el
inventario mínimo y el inventario máximo.
d) Una vez calculados los inventarios mínimos y máximos, se obtiene
la “Proporción de uso”, empleando la siguiente fórmula:
e) Obtenida la Proporción de uso, se determina “Punto de repedido”.
Anexos 106
POLITICAS DE LA EMPRESA.
INSTRUCTIVO PARA APLICACIÓN DEL PUNTO DE REPEDIDO.
Revisión: ........ Aprobación: ......... Fecha: .........
Inventario mínimo = Cantidad de planchas de hierro utilizadas
diariamente.
Inventario máximo = Inventario mínimo x (tiempo que dura el
abastecimiento + tiempo de duración del inventario mínimo).
Inventario máximo = 2 planchas / día x (3 días + 15 días).
Inventario máximo = 2 planchas / día x (18 días).
Inventario máximo = 36 planchas
Proporción de uso = Inventario máximo – inventario mínimo
Tiempo que dura el abastecimiento
Proporción de uso = 36 planchas – 2 planchas
3 días
Proporción de uso = 6 planchas por día
Punto de Repedido = Proporción de uso x Tiempo crítico
Inventario mínimo
Punto de Repedido = 6 planchas / día x 3 días
2 planchas
Punto de Repedido = 9 días
Inventario mínimo = 9 días x 2 planchas
Inventario mínimo = 18 planchas
Costos del Inventario mínimo = 18 planchas x $25,00
Costos del Inventario mínimo = $450,00
Registro:
Inventario mínimo de materiales.
