UNIVERSIDAD DE LOS ANDES PLAN DE NEGOCIOS PARA LA

CONSECUTIVO: II.07(20)40

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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PROCUCCION Y COMERCIALIZACION DE

TRUFAS DE CHOCOLATE EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

Departamento de Ingeniería industrial

Proyecto de grado II

Asesor: Ingeniero Luis Eduardo Gálvez

Andrés Díaz-Granados Puente

200312497

2007


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Contenido

1 RESUM EN EJECUTIVO ...............................................................................................4

2 DESCRIPCIONGENERAL...........................................................................................9

2.1 Introducción .........................................................................................................9

2.2 Objetivos...........................................................................................................11

2.3 Características del consumo de chocolate .......................................................11

2.4 Descripción del producto ..................................................................................12

2.4.1 Cualidades principales..............................................................................13

2.4.2 Atributos influenciados por el cliente.........................................................13

2.4.3 Insumos y Proveedores.............................................................................14

2.4.4 Cadena de suminist ro ................................................................................15

2.5 Situación actual .................................................................................................16

3 CARACTERISTICAS DEL M ERCADO, CLIENT ES Y COM PETENCI A......................17

3.1 Tamaño de Mercado Q .....................................................................................17

3.2 Mercado Objetivo ..............................................................................................19

3.3 Demanda a Captar Q0.......................................................................................26

3.4 Análisi s de la competencia ...............................................................................27

3.4.1 Productos sustitutos directos y precio.......................................................28

3.5 Estrategia de Mercadeo....................................................................................30

3.5.1 Diferenciación e innovación ......................................................................31

3.5.2 Di st ribución ................................................................................................31

3.5.3 Promoción ..................................................................................................31

3.5.4 Publicidad ..................................................................................................32

3.5.5 Localización de la planta ...........................................................................34

4 INGENI ERI A BASICA................................................................................................35

4.1 Tareas por Áreas ..............................................................................................35


3

4.2 Diagrama de flujo ..............................................................................................36

4.3 Plan Maestro de ventas....................................................................................37

4.4 Plan Maestro de Producción.............................................................................38

4.5 Diagrama de Proceso .......................................................................................38

4.6 Proceso detallado .............................................................................................40

4.7 Lista de equipos por Proceso ...........................................................................41

4.8 Mano de Obra ...................................................................................................42

4.9 Materia Prima....................................................................................................42

4.10 Inversi ón Inicial .................................................................................................44

4.11 Financiación ......................................................................................................46

4.11.1 Aspectos legales de la compañía y capital propio....................................46

4.11.2 Deuda bancaria .........................................................................................47

4.11.3 Asuntos administrativos.............................................................................48

5 ANALISIS FINANCI ERO ............................................................................................49

5.1 Estado de Pérdidas y Ganancias .....................................................................50

5.2 Balance General ...............................................................................................51

5.3 Flujos de caja libre ............................................................................................53

6 CONCLUSIONES......................................................................................................55

7 BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................56

8 ANEXOS ...................................................................................................................58

8.1 Anexo 1- Tipo de encuesta ...............................................................................58

8.2 Anexo 2 – Minuta de constitución (ejemplo) ....................................................59

8.3 Anexo 3 – Factura de venta..............................................................................65

8.4 Anexo 4 – Recibo de Caja ................................................................................66

8.5 Anexo 5- Comprobante de Egreso ...................................................................67

8.6 Anexo 6- Pérdidas y Ganancias.......................................................................68

8.7 Anexo 7- Balance General................................................................................69


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1 RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto para la producción y comercialización de t rufas busca crear un negocio en

crecimiento que pueda generar valor. Este producto busca competir con productos

tradicionales, en un mercado estable. La principal motivación es lograr que los clientes

valoren sus características para que éstas constituyan un producto que las personas

aprecien y puedan adquirir fácilmente.

El producto a fabricar es un chocolate relleno de Ganache. El Ganache es una crema

de chocolate usada para la fabricación de chocolates gourmet. Se caracteriza por

tener sabores y texturas especiales según el licor, tipo de chocolate, y adiciones de

frutos secos que se le incorporen. El valor agregado del producto está dado por la combinación de insumos, los cuales se encargan de dar un sabor, olor y textura

específicos. El producto es expuesto al cliente final en dos presentaciones definidas: la

barra de ganache, sabor a café y naranja, con adición de nuez, y un peso de 60 gr; y

la bola de ganache con un peso de 12 gr y sabor a maracuyá. Este tipo de productos

es influenciado por el cliente en aspectos relevantes como sabor, olor, p resentación, imagen y precio. Es por esto que cada una de estas variables debe ser estudiada

cuidadosamente para el éxito del producto dentro del mercado.

El mercado de los chocolates, por su parte, tiene un comportamiento constante con

una pequeña tendencia creciente. Las personas alrededor del mundo consumen

chocolate de muchas clases y la elección del cliente se limita a la capacidad de la

marca y la compañía para hacer que éste elija su producto. La publicidad y la

promoción son inversiones que deben realizarse con el fin de abarcar cada una de las

sensaciones del cliente al momento de la elección. El chocolate se caracteriza por

causar sensaciones especiales al ser humano, estas sensaciones se t ransfieren como

placer y felicidad. Por esto, la publicidad está encaminada hacia la creación del placer

y felicidad al cliente, donde muchas veces, el ser humano busca encontrar pequeños

placeres dentro de la cotidianidad de la vida. Por otro lado, el chocolate lo conocer por

tener la característica de engordar a las personas cuando éstas lo consumen en

exceso. Esta desventaja es contrarrestada con el tamaño del Ganash en bola (12 gr),

perfecto para sentir sensaciones especiales sin causar problemas por exceso.


5

El Ganash en barra está enfocado mas que todo a personas jóvenes que sentirán la

m isma sensación de placer pero que no tienen problemas con la cantidad que pueden

consumir.

Así, según datos estadísticos del DANE, el tamaño de mercado asociado con la

cantidad vendida en 2005 equivale a 854.000 kilogramos. Luego de conocer el tamaño

del mercado y su comportamiento histórico, es necesario segmentarlo para hallar una

proporción que sea la demanda que nuestro producto desea captar. Así, se utilizaron

variables de segmentación para determinar esta demanda a captar las cuales son las

siguientes: estratos, ubicación, edad y encuestas del producto.

Los estratos seleccionados para la segmentación se estimaron entre los más altos de

la ciudad, los cuales fueron 4, 5 y 6. Estos est ratos, según información encontrada, se

ubican en las localidades de Suba, Usaquén y Chapinero alto. Seguidamente, se

prosiguió con la segmentación a t ravés de la variable de edad, donde los clientes se

establecen un rango entre 20 y 50 años. Y, finalmente, se realizaron encuestas acerca

del producto para conocer su comportamiento en una muestra seleccionada. Las

variables que se qui sieron analizar en la encuesta son el nivel de sati sfacción (cuánto

le gusta el producto independiente del resto de variables), el nivel de recomendación

(cuánto lo recomendaría), nivel de penetración (cuántas veces lo compraría de nuevo)

y relación calidad-precio. Según los resultados obtenidos de la segmentación se

estima que la demanda a captar es el 1,8% del tamaño total del mercado bogotano

equivalente a 1.304 kilogramos por mes.

Ahora, es necesario tener una estrategia adecuada de mercadeo para la venta del

producto al cliente final. El primer incentivo para el cliente final es la presentación de

un nuevo chocolate, que no tiene comparación con ninguno de los competidores

actuales debido a que se tiene un producto innovador en términos de chocolate en el

mercado de consumo masivo . Nuestro producto tiene un precio de $1.600 para la

barra y de $300 para la bola, los cuales se encuentran fijados por debajo de la


6

competencia. Con esto se busca que el cliente tenga su primera impresión a t ravés del

la economía que va a tener al consumir este producto más barato, comparativamente

hablando, con la finura que determ ina los chocolates gourmet como lo es el ganache.

La distribución de nuestros productos se hará a través del canal m inorista, incluyendo

autoservicios, tiendas de café, tiendas de postres, tiendas de confites y tiendas

tradicionales. Este canal es adecuado para su venta ya que las características del

cliente se incluyen dentro de él.

La publicidad y promoción es fundamental para la venta de los productos. El p rimer

objetivo que se debe alcanzar está ligado a la creación de una imagen de marca,

donde la demanda a captar reconozca las características tangibles e intangibles del producto. Para esto, fue diseñado un logo y un nombre (GANASH) que esperan

repercutir en las sensaciones del cliente y aumentar la probabilidad de que éste escoja

el producto. En la parte de promoción, se estipula tener degustaciones específicas

para cada periodo para que cada vez más personas conozcan nuestro producto.

Además se espera aprovechar fechas especiales, como el día del padre y de la madre,

haciendo que el consumo aumente debido al cambio de imagen y premios que se

realicen en estas fechas. Por su parte, la publicidad será realizada a través de

carteles, folletos, y mostradores, ubicados en sitios estratégicos como bombas de

gasolina y tiendas t radicionales, para que el cliente tenga un contacto vi sual con la

imagen que se espera ellos reciban.

La localización de la planta se fija en el municipio de Chía, al norte de la ciudad de

Bogotá. Esta ubicación es estratégica puesto que la distribución de la mercancía se

hace en la zona norte de Bogotá haciendo que el t ransporte sea adecuado.

Después de conocer las características del mercado, la demanda a captar y las

estra tegias para lograr estas metas es necesario fijar la ingeniería básica que se

deriva del proceso de producción. Para esto, la primera ta rea hecha fue la determinación del Plan Maestro de Ventas y el Plan Maestro de Producción (PMP),

donde se fijan las proyecciones de las cantidades en kilogramos que se deben vender

y producir. El diagrama de proceso, por su parte, fija cada uno de los procesos que se

deben realizar en la parte operativa de la compañía. De él, se deriva la maquinaria y

equipo necesarios para la producción, donde se destacan las temperadoras, las


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neveras y la selladora, para un total de $ 6.276.700. De acuerdo con los tiempos de

proceso (total de 60 min por kilogramo) se estimó la cantidad de mano de obra directa

necesaria para cumplir con el PMP. Los resultados encontrados son 6, 7, 7, 8, 8 para

cada uno de los cinco primeros años respectivamente, con un sueldo básico de

$480.000 para 2008. Además de esta información, se necesitó determ inar los costos

de insumos, hallados en $/gr, por simplicidad de los cálculos. Los resultados

encontrados es de $8/gr de producto producido. Así, los costos mensuales para el

primer año equivalen a $ 7 .023.000. Finalmente, se estimaron los gastos mensuales

donde se incluye arrendamiento de la planta, servicios, t ransporte, gastos Invima,

publicidad y salarios. Del último rubro nombrado es necesario afirmar que, además de

la mano de obra directa, se agregó el monto correspondiente a los salarios de los

indirectos, fijados como el gerente general, secretaria, vendedores, y mensajero, y la

contratación de terceros donde se encuentra el servicio de contaduría. Así, se obtuvo

un gasto total mensual de $10.992.000. Finalmente se fijó una inversión en publicidad

de $25.000.000 debido a la importancia de ella. En este punto se destaca la creación

de la página web y la creación de la imagen.

La inversión inicial se define como la inversión en maquinaria y equipos, los gastos y

costos para los 4 primeros meses de operación para un total de inversión de

$108.332.000.

El establecimiento de la sociedad como compañía lim itada denominada GANASH

LTDA fija el capital propio o aportado por los socios de la m isma. Este capital fue

establecido en $25.000.000. La deuda, entonces, viene dada por la diferencia entre la

inversión total y el capital propio aportado por los socios. Así, la deuda que se va a

adquirir, a una tasa DTF-3 por un plazo de cinco años es de $83.332.000.

Después de conocer el monto que debe ser financiado, fue necesario realizar el

análisi s financiero para hallar la viabilidad del proyecto en términos de rentabilidad de

los flujos de caja libres. Primeramente el estado de pérdidas y ganancias muestran

una reducción de costos y gastos a t ravés de los años de proyección, argumentando

que las ventas alcanzan a cubrir cada uno de estos rubros para hacer creciente la

utilidad neta a través del tiempo. Ya que es una compañía que se encuentra en

nacim iento los gastos del primer año son del 28% de las ventas. Sin embargo, la

reducción a través de los años es significativa obteniendo un porcentaje del 18% en el

año 5. Por su parte el balance muestra cifras positivas en el análisi s ya que el nivel de


8

l iquidez es alto y aumenta en la proyección y el nivel de endeudamiento se va

reduciendo por el hecho de amortizar la deuda constantemente.

Finalmente, la determinación de los flujos de caja libres es de vital importancia porque

son la variable que recoge todas las categorías del plan de negocios. Los flujos de

caja muestran un monto negativo en el primer año debido a la inversión realizada. A

partir de ese año, los flujos de caja son positivos y con un aumento en cada periodo. A los flujos de caja libres se les calculó la tasa interna de retorno o rentabilidad (TIR)

dando como resultado un valor de 27%. La TIR es relativamente alta puesto que los

costos son relativamente bajos con respecto al precio de venta, es decir que la

ganancia por unidad es importante. A partir de la valoración de los flujos se

determinaron valores presentes netos (VPN) con diferentes tasas de descuento según

el perfil de los inversioni stas. Los valores presentes son positivos ya que los perfiles de

inversión son bajos porque el riesgo en este tipo de compañías es igualmente bajo.

A partir de un seguimiento constante se determinó un plan de negocios viable, con un VPN positivo el cual crea valor para los accioni stas. Según la teoría financiera, el

proyecto debe llevarse a cabo siguiendo cada una de las pautas fijadas en el

documento.


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2 DESCRIPCIONGENERAL

2.1 Introducción

Actualmente la cocina está tomando importancia para la población mundial. Cada vez

más los productos gourmet están siendo valorados por sus características tanto

tangibles como intangibles y se están posicionando cada vez más en los mercados

mundiales. Entre los productos destacados en este tipo de cocina se destaca la

creación de chocolates que cumplan con los gustos del cliente y genere todo un nivel

de sensaciones a la hora de su consumo.

La trufa es un chocolate gourmet caracterizado por ser valorado de manera especial en los mercados mundiales. Este producto es de origen belga1 el valor agregado se

origina a partir de la óptima combinación de insumos. Actualmente, exi sten catadores

de chocolate que perciben cada sensación y le dan una calificación al mismo.

También, se considera que el consumo de chocolate genera más estímulos que un

beso apasionado 2.

Estas razones acerca del comportamiento del ser humano respecto al consumo del chocolate hacen atractivo un proyecto que sea capaz de convencer al cliente de que el

chocolate que se está produciendo tiene características especiales. A esto se le suma

el hecho de que existe una motivación especial del producto específico que se piensa

producir. Desde años at rás se ha tenido la experiencia de producir estos chocolates a

manera de regalo, como pasatiempo de la madre del escritor de este documento, con

aceptación de la gran mayoría de personas que han tenido la oportunidad de

1 http://w ww .webdehogar.com/cocina-recetas/chocolate-origen-historia-recetas. htm el 23 de Agosto de 2007

2 BBC Mundo, tomado de http://new s.bbc.co. uk/hi/s panis h/s cience/new sid_6559000/6559475.stm, el 23 de agosto de 2007


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consumirlo. Estas motivaciones generan la idea para la creación del p royecto de

negocios que se describe a continuación.

El proyecto para la producción y comercialización de t rufas busca crear un negocio en

crecimiento que pueda generar valor. Este producto pretende competir con productos

tradicionales, en un mercado estable. La principal motivación es lograr que los clientes

valoren sus características para que éstas constituyan un producto que las personas

aprecien y puedan adquirir fácilmente.

El mercado del chocolate se caracteriza por ser muy competido. Sin embargo, también

se considera un mercado generoso. Por otro lado, se sabe que la realización de un

confite de chocolate, como lo es la tru fa, puede estar a manos de cualquiera. Es una combinación de ciertos insumos que resultan en un producto final específico y se

consiguen, en nuestros días, recetas exactas para la realización de su proceso. La

diferencia entre confites entonces viene dada por el mejor sabor, la mejor textura, y el

mejor olor, es decir que la competencia principal también viene dada por esas

características.

Nuestro producto busca competir y tener características únicas que hagan diferencia

en el mercado. La principal motivación es la acogida que ha tenido nuestro producto a

manera de regalo. Desde hace unos años nuestra trufa ha sido expuesta a una

cantidad significativa de personas que han valorado sus características.

Para la realización del plan, inicialmente, se estudiará el mercado para poder

encontrar las mejores posibilidades de ingresar a él, teniendo en cuenta la meta que

se quiera llegar a alcanzar. Seguidamente, se realizará la Ingeniería Básica que incluye la determinación de las necesidades físicas que el proyecto asume.

Finalmente, se obtendrá un cálculo específico sobre los costos y su rentabilidad.

De esta forma, se busca realizar un proyecto real específico que cumpla con los

requi sitos propuestos y analizados.


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2.2 Objetivos

• Ventas: Las ventas son la característica más importante dentro de un negocio.

Se puede decir que son el corazón del negocio, puesto que es lo que genera

valor dentro del mismo. Con esto, se busca que la comercialización de las

trufas sea exitosa para poder generar ingresos para la empresa, es decir que el

proyecto busca encontrar una estrategia adecuada de venta del producto para

generar los ingresos esperados.

• Logístico: Este objetivo busca que el proyecto maneje de manera adecuada las variables del m ismo. Es decir, planear, decidir y controla r tanto la

producción como la comercialización de la trufa. Este procedimiento se fijará

mediante un Plan Maestro de Producción (PMP) y un Plan Maestro de Ventas

(PMV). Allí se establecerán las cantidades adecuadas que se producirán y

venderán según los pronósticos realizados.

• Producción: Este objetivo pretende alcanzar que el producto cumpla con las características exactas de calidad (sabor, textura, color y olor), además de las

normas requeridas para su producción.

• Académico: El objetivo académico busca que el estudiante logre aplicar los

conocimientos adqui ridos durante la carrera, donde se incluyen producción,

calidad, estadística, probabilidad y finanzas entre otros.

• Social: Este objetivo tiene como finalidad generar algún tipo de beneficio social, donde se destaca la generación de empleo.

2.3 Características del consum o de chocolate

El chocolate tiene ciertas ventajas que hacen que los clientes tengan razones para

consumirlo. Dentro de su componente nutricional se encuentran principalmente

ingredientes calóricos como grasa y azúcar. 3 Entre sus elementos se encuentran los

3 http://w ww .webdehogar.com/cocina-recetas/chocolate-origen-historia-recet as.ht mel 25 de Agosto de 2007


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hidratos de carbono (proporción de azúcar), las grasas, la fibra, los minerales, las

proteínas, las vitaminas (vitamina A) y la energía.

Además de los componentes nombrados, el chocolate resulta benéfico para la salud

humana:

• Es rico en antioxidantes como la epicatequina, que protegen el sistema

circulatorio, especialmente el corazón. Con esto se tiene una reacción sobre el

cuerpo humano al prevenir y dism inuir enfermedades como el Síndrome de

Fatiga Crónica, el cual consi ste en senti r una gran fatiga, cansancio y dolor

extremo con el ejercicio físico.

• El chocolate contiene serotonina y anandamina, componentes psicotrópicos

que en cantidades mínimas de consumo generan sensaciones de placer.

Actualmente, se dice que el chocolate derretido en la boca es más placentero

que un beso apasionado4. Según el estudio, los estímulos obtenidos en el

consumo de chocolate son hasta 4 veces mayor que el beso.

• “El chocolate "negro" es el que se considera actualmente más benéfico ya que el chocolate blanco es pobre en cacao pero con muchas grasas y glúsidos. Se

aconsejan hasta 100 g de chocolate negro por día, esto dism inuye el riesgo de

accidentes vasculares y de hipertensión5.

El chocolate tiene el principal p roblema de contener un alto nivel de calorías,

encargadas de dañar dietas, cuando su consumo es excesivo .

Con esta información sobre las características del consumo de chocolate se partirá el

análisi s publicitario que se mostrará más adelante.

2.4 Descripción del producto

4 BBC Mundo, tomado de http://new s.bbc.co. uk/hi/s panis h/s cience/new sid_6559000/6559475.stm el 30 de Agosto de 2007

5 http://w ww .webdehogar.com/cocina-recetas/chocolate-origen-historia-recet as.ht mel 25 de Agosto de 2007


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El Ganache es una crema de chocolate usada para la fabricación de chocolates

gourmet. Se caracteriza por tener sabores y texturas especiales según el licor, tipo de

chocolate, y adiciones de f rutos secos que se le incorporen. En principio el Ganache

se conoce como la combinación de crema de leche y chocolate que produce una masa

especial con sabores peculiares según la combinación de insumos y la mano del

productor.

Nuestro negocio contará con dos presentaciones diferentes, el Ganache en Bola y la

Barra de Ganache. La primera se caracteriza por venir en un empaque especial,

llamativo e innovador y será asignado un sabor a Maracuyá. Esta fruta fue escogida

por su sabor particular intenso que al ser combinado con el chocolate da como

resultado una importante sensación. El peso de la barra de Ganache es de 15 gr por

unidad. Por su parte el Ganache en Barra se caracteriza por tener un empaque

igualmente especial, en presentación de 60 gr, que muestra una imagen similar entre líneas para crear identidad y captar la atención del cliente. La presentación del

Ganache en Barra es un empaque que tiene dos pequeñas barras de chocolate, cada

una de dos sabores diferentes, Café y Naranja con frutos secos, para así buscar la

creación de sensaciones diferentes y contrastes en el momento de su consumo.

2.4.1 Cualidades principales

Las trufas de chocolate a comercializar tienen la característica única de sabor, color y

olor, la cual se logra mediante la combinación exacta de insumos. Además, los

sabores arriesgados y presentaciones exactas hacen dife rencia al momento de la

elección del cliente. Además, se tendrá di sponible un chocolate tan fino como la trufa

en presentaciones personales. Así, se espera que el cliente valore sus características

haciéndole saber que son únicas en el mercado.

2.4.2 Atributos influenciados por el cliente


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El consumidor final del ganache de chocolate hace parte fundamental del éxito del

negocio. Esto se debe a que la decisión depende de la probabilidad de que el cliente

se incline a invertir su dinero en nuestro producto. Con esto, las características del

producto deben influenciar los sentidos, gusto , vi sta, tacto, olfato y oído, para que sus

atributos incidan en la deci sión final. Así, los at ributos influyentes en el cliente son:

• Sabor

• Olor

• Presentación

• Imagen

• Tamaño

• Precio

• Textura

2.4.3 Insumos y Proveedores

La selección de los insumos es subjetiva, y viene dada por experiencia respecto a

gustos a la hora de la fabricación del producto . Como materias primas de nuestro

producto se formulan los siguientes materiales, con su respectivo proveedor:

• Chocolate: Industria Nacional de Chocolates.

• Crema de leche: Lácteos de Ubaté.

• Sabores: Almacenes de cadena.

• Frutos secos: Almacenes de cadena.


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Los proveedores nombrados se caracterizan por ser cumplidos con sus pedidos y con

la calidad de los mismos. Cada uno de ellos son productos colombianos. El chocolate

es el insumo más importante dentro de las características del ganache, y por esto la

selección de esta materia es específica, y, además, la Industria Nacional de

Chocolates se caracteriza por tener productos nacionales con calidad especial, la cual

hace que nuestro producto tenga características únicas. Por ot ro lado, los insumos,

que en principio son adquiridos en almacenes de cadena, se conocen por tener un alto

rendimiento. Esto indica que no se tiene problema a la hora de su adqui sición. Sin

embargo, el principal problema es el precio, pero se aspira, con el aprendizaje del

negocio, conseguir proveedores productores de estos insumos para que el precio sea

más bajo. Sin embargo, los cálculos realizados en el plan de negocios toman el precio

de venta según los almacenes de cadena.

2.4.4 Cadena de suministro

El negocio se encarga únicamente de la fabricación y comercialización de ganache

(Figura 1 ). La fabricación viene dada por la generación del valor agregado al producto,

haciendo óptima la combinación de sus insumos y volviéndolo un chocolate gourmet.

La comercialización es el hecho de vender el ganache de chocolate; su venta se hace

mediante minoristas, restaurantes especializados y tiendas de postres. Cabe anotar

que el mercadeo, es decir la parte de cómo se vende el producto, hace posible

ingresar a estos mercados.


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Figura 1 Cadena de suminist ro

La cadena de suministro es centrada en manufactura, donde los costos principales de

la compañía vienen dados por los costos operativos. Cabe anotar que también debe

ser incluida la distribución de los productos, que tiene costos razonables debido a la

inversión establecida en publicidad y promoción.

2.5 Situación actual

El mercado actual de confites de chocolate, donde se incluyen desde chocolatinas,

pasando por bombones, hasta t rufas de chocolate, se caracteriza por no ser un mercado nuevo. Productos de todo tipo han sido creados para ingresar a este

mercado de difícil acceso. Sin embargo cabe destacar que es un mercado que se está

expandiendo en los últimos años.

El chocolate es un producto valorado según el gusto de cada uno. Los clientes,

actualmente, están probando diferentes tipos de chocolates lo que hace que el

fabricante innove constantemente. Actualmente en Bogotá la variedad encontrada de

chocolates es amplia. Presentaciones como Jet, Montblanc, Jumbo, Gol, Snickers,

entre ot ras, hacen que el mercado sea competido. Sin embargo, la diferenciación de m i producto en sabor, textura y presentación tienen importancia para la creación de

estra tegias óptimas para que la competencia no opaque las ventas.


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3 CARACTERISTICAS DEL MERCADO, CLIENTES Y COMPETENCIA

3.1 Tamaño de M ercado Q

El tamaño del mercado Q fue tomado de información suministrada por el DANE

(2005). Éste es específicamente el mercado de confites de chocolate, donde nuestro

producto está incluido. Se tuvieron en cuenta dos variables importantes: la cantidad de

producción en Kg anual y la cantidad de ventas en m iles anual.

En la Gráfica 1 se encuentran las cantidades vendidas, en kilogramos, entre el año

2002yl 2005 en la ciudad de Bogotá.

Gráfica 1– Ventas de confites de chocolate en la ciudad de Bogotá 6

6 DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2007


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Los confites de chocolate según esta información estadística muestran que son

productos en un mercado estable ya que las cifras son muy similares y con una

tendencia alci sta. También se puede sustraer que para el año 2005 hubo una cantidad

vendida en kilogramos de 854.000 y es la demanda total en la ciudad de Bogotá que

se utilizará para el análisis.

La cantidad de dinero que generan dichos confites se puede observar en la Gráfica 2.

El dinero muestra una tendencia al alza lo que indica que el mercado está valorando

cada vez los confites de chocolate debido a que los precios están en precios

constantes.

El sector actual del chocolate se caracteriza por ser muy constante al lograr mantener

su valor de mercado. El éxito de los grandes productores viene dado por su capacidad

de innovación palpable acompañado de grandes inversiones en publicidad y

promociones, donde los confites de chocolate se mantiene como la categoría más

atractiva. Por esta razón, nuestro producto diferente es acompañado por

características especiales en presentación y marca.


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Gráfica 2 - Valor de las ventas de confites de chocolate en la ciudad de

Bogotá 7

3.2 Mercado Objetivo

Antes de cualquier definición de mercado objetivo, se dará lugar a la definición del tipo

de cliente. El p roducto es un producto para la venta directa al consumidor, donde la

elección se limita a la probabilidad del que éste escoja nuestro ganache. Fijando este argumento se puede proseguir con la definición del mercado objetivo.

• Estrategia de diferenciación de mercado

Existen diferentes tipos de diferenciación según el tipo de población al cual se

esté dirigido. La No Diferenciada, enfocada a toda la población, la

Concentrada, a un segmento específico y la Dife renciada, a dos o más

segmentos. El producto se caracteriza por no ser masivo, con características

importantes para la salud. Por esto, la est rategia está enfocada uno ó más segmentos específicos de la población y lograr captar esta demanda

• Variables de segmentación

La elección de estas variables se lleva a cabo mediante un proceso subjetivo.

Las variables para la elección del mercado objetivo son las si guientes:

o Ingresos

o Localidad

o Edad

o Encuestas acerca del producto

• Segmentación del mercado

Según las variables de segmentación mostradas anteriormente, se realizó un

estudio de mercado para conocer sus los comportamientos.

7 DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2007


20

La primera variable a estudiar es el nivel de ingresos. La naturaleza del

producto asume cierta capacidad económica por parte del cliente. La Figura 2

muestra la información necesaria acerca de la est ratificación socioeconómica

en Bogotá y su respectivo nivel de ingresos, para determinar la capacidad de

compra de cada uno de los estratos. En la Figura 2 se encuentra la relación

entre el estra to y los ingresos. El nivel de ingreso que deben tener los clientes

de m i producto se fijó > $2.170.000, que corresponde a personas de estratos 4,

5 y 6, los cuales representan el 14,5% de la población bogotana. La población

bogotana de estos est ratos para 2005 fue de 6.480.116*14,5% lo que equivale

a 991.817 personas ubicadas en estos tres est ratos.

Figura 2 - Distribución de la Población Bogotana por Estrato 8

La localidad es parte fundamental en la elección del segmento. Por eso, se

tomaron las zonas de la ciudad donde se concentran los est ratos altos para

hacer una buena cobertura sobre los clientes potenciales. En la Figura 3 se

muestra un mapa de la ciudad de Bogotá con sus respectivos est ratos y área

• 8 Metro Cuadrado; tomado de http://www.metrocuadrado.com/contenidom2/ciudyprec_m2/inforbog_m2/informacingeneralbogot/ARTI CULO-W EB-PL_DET_NOT_REDI_M2-2026901. html; el 27 de Septiembre de 2007


21

demarcada muestra las zonas específicas de la ciudad donde se destaca

Usaquén, Suba en su zona oriental y Chapinero alto.

Figura 3- Estratificación y zonas en la ciudad de Bogotá 9

Por o tro lado, el rango de edad se concentra entre 20 y 50 años. Allí exi sten

personas que están en edad de consumir el producto. A continuación se

muestra la población por est ratos en las localidades señaladas.

9 Metro Cuadrado, tomado de http://www.metrocuadrado.com/contenidom2/ciudyprec_m2/inforbog_m2/informacingeneralbogot/IMAGEN-WEB-PL_DET_IMAGEN_M2-2026927.ht ml, el 2 de s eptiembre de 2007


22

Edad 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-49

Usaquén 8,0% 9,1% 9,0% 8,0% 7,8% 15,0% Chapinero 7,7% 10,9% 10,9% 8,8% 7,5% 14,5%

Localidad

Suba 8,4% 9,2% 9,4% 8,3% 8,4% 14,9% Tabla 1 – Rango de edad de la población bogotana

El resultado de escoger el rango establecido equivale al 50,5 % de la población

del las localidades establecidas. El resultado se halló mediante el cálculo del

promedio de personas entre 20 y 50 años para las tres localidades.

Finalmente la última variable de segmentación (encuestas sobre el producto),

hacen un segmento deseado para nuestro análisis. Para conocer la cantidad

de personas que estarían di spuestas a comprar el producto fue necesario

obtener información sobre los gustos y tendencia de estos clientes. Para esto,

se hicieron degustaciones del producto y se realizaron las encuestas (ver

Anexo 1) necesarias y se sustrajo su información relevante.

Para la determinación del tamaño de la muestra fue necesario hacer un análisi s

estadístico y conocer, con un nivel de significancia dado, la cantidad de clientes

que deben ser encuestados para conocer el impacto del producto. El intervalo

de confianza “determina una estimación de los lím ites de confianza de una proporción los cuales son dados por un recorrido o desviación ±” [6]. Es decir,

por ejemplo, que si se tiene un nivel de significancia de 95% y un intervalo de

confianza de 5% y el 50% de los encuestados escoge A, se sabe, con una

probabilidad de 95%, que la proporción de muestras entre 45%(50-5) y

55%(50+5) escogerían la respuesta A. Así, para hallar el tamaño de la muestra

se utilizó un programa estadístico en línea 10 en la página web. En la Figura 4

se expone la imagen del resultado obtenido en la página web mencionada.

10 The Surv ey System, tomado de http://www.surveysyste m.com/sscalce. htm#factores el 3 de Septiembre de 2007


23

Figura 4 – Tamaño de la muestra

Como se puede observar el tamaño óptimo de la muestra es de 96 encuestas, donde 501.500 equivale a la población bogotana que se encuentra en los

estra tos y edades definidos. Así, por ejemplo, si 50% escogen la respuesta A

el intervalo de variación se encontrará entre 40% y 60% (50±10), con un 95%

de confiabilidad.

Después de tener el tamaño de la muestra se diseñó la encuesta piloto

propuesta en el Anexo 1 y se hicieron 96 encuestas. Ésta quería encontrar

respuestas sobre la sati sfacción respecto a la trufa, la cantidad de personas

que la recomendarían y la relación precio-calidad, entre ot ras. Así, se entregó a cada uno de los encuestados una trufa de chocolate de diferentes sabores,

donde se incluyeron sabor maracuyá, amaretto y naranja, y luego se dispuso

de su tiempo para encontrar los gustos del cliente.

El primer punto incluido en las encuestas es sati sfacción del producto para el

gusto del cliente. La Gráfica 3 muestra el nivel de satisfacción del consumidor

de la trufa. Según la gráfica se puede observar que el sabor, olor y textura son

adecuados para su venta, donde el cliente consi dera que es un producto

gourmet que cumple con sus expectativas. Dado que se debería satisfacer completamente al cliente, para la realización de los cálculos se utilizó el 27% de encuestados sati sfechos completamente, pues a esos clientes les gustó

mucho la trufa.


24

Gráfica 3 – Nivel de satisfacción

Seguidamente se qui so obtener información acerca del nivel de penetración del

producto, es decir, conocer si el cliente está en un nivel de sati sfacción adecuado como para volver a comprar el producto. La Gráfica 4 muestra los

resultados de la encuesta.

Gráfica 4 – Grado de penetración

Así, según esta Gráfica 4 se puede concluir que el producto tiene un grado de

penetración adecuado que corresponde al 25% de la muestra. Este valor

sugiere que el 25% comprarían la trufa en una ocasión posterior.

Seguidamente se qui so conocer la capacidad del producto para ser

recomendado por los clientes a otros cliente potenciales, entonces se encontró,

como lo muestra la Gráfica 5, que el p roducto tiene un nivel de recomendación adecuado, no tan alto como se esperaba, pero de igual manera se observa que

existen más personas que recomendarían la trufa que personas que no la


25

recomendarían. El 22% probablemente lo recomendarían contra 17% que no lo

recomendarían.

Gráfica 5 – Nivel de recomendación

En último lugar era necesario conocer la relación entre la calidad y el precio. Esto indica qué tanto está dispuesto a pagar el cliente por el producto. A

continuación en la Gráfica 6 se muestran los resultados encontrados en la

encuesta. El precio utilizado base utilizado en la encuesta fue de $800 pesos

por unidad.

Gráfica 6 – Relación calidad-precio

Como era de esperarse, el mercado de las trufas de chocolate no está siendo

valorado adecuadamente. Aproximadamente el 49% de los encuestados

afirman que el producto es caro m ientras que el 25% afirma que el precio es

justo. Este fenómeno puede ser debido a que las personas que aseguran que

el producto está sub valorado conocen algún tipo de características acerca del


26

gourmet de las trufas de chocolate. Sin embargo, el 25% piensan que el

producto tiene el precio adecuado para este tipo de chocolatería gourmet.

Según los resultados encontrados en las encuestas aproximadamente 27%

están satisfechos con el producto, 25% lo volverían a consumir, 22% lo

recomendarían y 25% piensan que el p recio es adecuado. Así, se puede

encontrar un dato adecuado que muestre la cantidad que personas que querrían consumir el producto. Si se realiza un promedio ponderado de los

porcentajes obtenidos para cada una de las variables, el resultado es 24.75%

(V1). Sin embargo, para corroborar el dato y su posible error se calculó este

porcentaje mediante un promedio según importancia de cada muestra. Así, se

dieron los siguiente pesos para cada pregunta de la encuesta:

Relación precio-calidad 35%

Grado de penetración 35%

Grado de satisfacción 20%

Grado de recomendación 10%

De esta manera se obtuvo un valor de 25,1% (V2). El valor óptimo se

conseguirá mediante el valor intermedio entre V1 y V2, dando como derivación

24,925% que se aproximara a 25%. Esto indica que de cada 10 personas 2,5

personas comprarían la trufa de chocolate. Sin embargo, para incluir el

intervalo de confianza de 10%, se puede decir que las respuestas se

encuentran en 25% ±10%, es decir 15%-35%. Para efectos de los cálculos se

tomará el punto medio (25%) dando como resultado 25%, que significa la

cantidad de personas que estarían di spuestas a comprar la t rufa del total de los

clientes.

3.3 Demanda a Captar Q0

La demanda a captar es equivalente a la cantidad total de Kg producidos en 2005 por

la cantidad de personas que cumplen con las características requeridas mediante la

segmentación. De esta manera, corresponde a 853.023 Kilogramos*14,5%*50%*25%

(los porcentajes equivalen a est ratos, edad y encuestas respectivamente) igual a 1304

Kg por mes.


27

3.4 Análisis de la competencia

La comercialización o venta de la trufa es el corazón del proyecto, ya que el objetivo

es su venta. Con esto se quiere decir que el mercadeo es de suma importancia para el

éxito del proyecto.

La primera cadena de di stribución que se identificó es a través de canales mayoristas,

hipermercados y supermercados (Carrefour, Carulla, Olímpica, entre otros). Sin

embargo, el mercado de chocolates se encuentra completamente saturado en este

tipo de plazas. La experiencia encontrada es que los chocolates Ferrero Rocher, chocolatería importada que es fina pero no es producto gourmet, en varias

presentaciones, son la principal competencia y se encuentran en el lugar número 1, ya

que se localizan en un estante privilegiado a 160 cm. del suelo. Esto hace que el

cliente observe en primer lugar este chocolate haciendo que competir con él sea muy

dificil. También trufas Maria Elisa Chocolatier hacen parte importante del estante de

chocolates de esta cadena de dist ribución, así como Ferrero Noggy y Garoto

(chocolatería importada).

De esta manera se puede concluir que la cadena de di stribución a t ravés de mayoristas, hipermercados y supermercados es complicada para empezar el negocio.

Esta opción queda descartada en principio para el corto plazo por las razones

nombradas; sin embargo, a largo plazo puede ser una buena elección cuando el sabor

de la trufa GANASH sea conocido y se esté en capacidad de competir con estas

grandes marcas.

Como segunda opción de di st ribución están las cadenas minoristas o tiendas. Este

tipo de cadenas se caracterizan por competencia de bajo precio y clientes que buscan productos generalizados. Por esta razón se piensa que este tipo de canal es adecuado

para la comercialización de nuestro producto, ya que los clientes son muy selectos. Así, según el precio promedio del mercado es necesario bajarlo para competir con un

producto fino a un precio comparativamente menor.

La tercera opción que se podría llevar a observar durante el funcionamiento de la

compañía es la venta a clientes particulares que quieran comprar la trufa de chocolate

GANASH para eventos privados como cocteles ó fiestas. Este tipo de mercado es una

opción viable, pero sin embargo no se tendrá en cuenta para el análisis porque son


28

clientes muy selectos. Es deci r que este mercado será atacado únicamente mediante

encargo del producto.

La cuarta y última opción para la dist ribución es mediante alianzas. Las alianzas

consi sten en que la comercialización de t rufas será solo un paso de la cadena, y la

venta final será por parte de la compañía aliada. Así, la marca que el p roducto final

deberá tener será la de la empresa aliada. Según el análisi s realizado las compañías objetivo para la alianza son restaurantes con nombre prestigioso (Punto G, Andrés

Carne de Res, Carbón de Palo, La Bonga del Sinú, El Corral Gourmet), con clientes de

estra tos altos que estén di spuestos a pagar por el gourmet de la trufa, tiendas de

postres (Endulza tu paseo, Myriam Camhi, Dulcinea, Doña Dicha, Cascabel ) y tiendas

para tomar café (Juan Valdez, Oma, Mittaca, Balsámico). Así, se busca ingresar al

mercado utilizando la ventaja competitiva de la calidad de la trufa y atacando nuevos

nichos de mercado.

3.4.1 Productos sustitutos directos y precio

La competencia será dividida según las líneas de producto ya mencionadas. A

continuación se encuentran los principales competidores para la presentación de trufa

en barra:

Producto Presentación Ingredientes

diferenciales

Precio

promedio

Toblerone 35 gr Almendra $ 3.380

Jumbo

gigante

100 gr Maní $ 2.970

Mont Blanc 50 gr Galleta - Almendra $ 2.800

Milky way 58 gr Caramelo $ 2.690

Snickers 58 gr Caramelo - Maní $ 2.690

Tw ix 56,7 gr Galleta - caramelo $ 2.340

Jet gigante 50 gr - $ 1.510

Jumbo Mix 60 gr Maní $ 1.460

Jumbo

Xtreme

40 gr Caramelo - Maní $ 1.010

Jet 12 gr - $ 360

Tabla 2– Competencia para la barra de trufa y precios


29

La Tabla 2 muestra el p recio of recido al cliente final por parte de las empresas

competidoras a nivel de barras de chocolate. El precio promedio por gramo es de $42

pesos, lo que conlleva a que la barra de trufa de 60 gr tiene un precio para el

distribuidor de $1.600. La est rategia por precio consi ste en fijar un precio mucho más

económico al consumidor final y una cantidad comparativamente mayor en gr por unidad. Así, el precio al cliente final será fijado en $2.000, con una ganancia del 20%

para el di stribuidor.

Esto no quiere decir que la estrategia central sea competir por p recio, solo se

argumenta que el precio debe estar dentro del rango real del sector. Al observar la

Tabla 2 se puede ver que los ingredientes especiales para cada producto son muy

parecidos, donde el caramelo, el maní, la galleta y la almendra son característicos de

la mayoría de ellos. Por esto, la diferenciación en los ingredientes de la barra de trufa

busca penetrar el mercado mostrando un nuevo fo rmato comparado con el que se

viene manejando por la competencia.

Para la fijación del precio de la trufa en bola de chocolate es necesario conocer el

precio de la competencia para tener una referencia adecuada. A continuación en la

Tabla 3 se encuentra la información 11 de los precios de la competencia.

Empresa Precio Unitario

Maria Elisa Chocolatier $ 600

La chocolatería $ 1.600

Mael chocol ates $ 400

La bomboner a $ 800

Tara trufas $ 3.000

Xoco $ 2.500

Chocolaterí a Ana Isabel $ 2.000

Tabla 3 – Competencia para la trufa en bola y precio

1 1 Inform ación averiguada en cada una de las em presas.


30

Con la información mostrada en la Tabla 3 (trufas entre 10 y 12 gr) se puede fijar un

precio base de venta de la t rufa. Para esto, es necesario encontrar las compañías que

se encuentran dentro de un nivel sim ilar al del proyecto. La compañía XOCO, Tara

Trufas y La Chocolatería son tiendas especializadas en venta de chocolates, es decir

que cuentan con un local y buscan conqui star un mercado específico, por eso su

precio es más alto. Por su parte, María Elisa Chocolatier, Mael chocolates, La

Bombonera y Chocolatería Ana Isabel son empresas que venden su producto

mediante terceros, por eso su precio es más bajo. Como este proyecto busca ingresar

a venta mediante te rceros se realizará una comparación con este tipo de compañías, y

no con las primeras.

Consecuentemente, según las empresas comparables y el precio de mercado de la

trufa de chocolate se encontró un precio promedio de $950 pesos colombianos, el

cual, para efectos de inicio de la compañía y evita r p roblemas de competencia, el precio será dism inuido a $300 por Ganache en bola para suministrar a tiendas de

postres, restaurantes especializados y cadenas m inoristas. La ganancia para el

distribuidor es del 25%, al venderla éste a $400 pesos.

Ganancia distribuidor Precio Consumidor final Producto 0,2 $2.000 Barra

0,25 $400 Bola

3.5 Estrategia de Mercadeo

El mercadeo se encarga de la planeación de conceptos, p recios, di st ribución y

promociones, donde se busca obtener una respuesta positiva por parte del cliente. Para la realización de análisis es necesario conocer los tipos de at ributos encontrados

en nuestro producto. Esta parte del proyecto busca encontrar respuesta a cómo se

enfrenta el mercadeo para lograr la venta del p roducto. Los puntos clave que se tienen

que resolver se enumeran seguidamente:

• Comunicar la aparición de un producto nuevo.

• Crear una imagen a la compañía.


31

• Dar a conocer las promociones.

• Crear pre ferencia hacia la marca.

• Mostrar los beneficios del p roducto.

Para lograr acercarse a estos objetivos de mercadeo se analizan los siguientes

principios estratégicos: Diferenciación e innovación, Di stribución, Promoción y

Publicidad, los cuales muestran la forma de llegar al cliente.

3.5.1 Diferenciación e innovación

La característica principal en el tema de diferenciación viene dado por la característica

primaria: sabor, olor y textura. Nuestros productos constan del uso de ingredientes

diferentes como Maracuyá, Naranja y Café que hacen diferencia a la sensibilidad del

cliente. Tanto la barra de t rufa como la trufa en bola están destinadas a mercados

específicos y sus presentaciones varían según sus características.

3.5.2 Distribución

El canal de di st ribución, como ya se anotó, es mediante canales minoristas, como

supermercados, bombas de gasolina, y tiendas t radicionales. Estos tipos de canales

son muy competidos, donde existe una competencia directa con ot ros productos y la

deci sión está regida por el cliente final. Sin embargo, la logística del proyecto debe

ser adecuada para lograr surtir el sector objetivo y crear una imagen confiable a sus

dueños. Además, la demanda a captar se encuentra dentro de este canal, el cual hace

que sea de fácil acceso y promoción directa.

3.5.3 Promoción

La promoción del producto es suminist rada al cliente final, donde éste siente más

satisfacción por consumirlo. Con esto el producto crea una imagen palpable para

expresar sus deseos y necesidades. La primera forma de promoción son

degustaciones grati s para que el cliente final tenga una opinión de las t rufas. Con esto,

el cliente las valora creando una imagen característica. Estas degustaciones serán

realizadas mensualmente en sitios est ratégicos, como bombas de gasolina y eventos


32

gourmet, donde la cantidad anual de degustaciones que se realizarán anualmente

equivalen al 20% de la cantidad de inventario que se maneje para cada año. En la

Tabla 4 se muestra la cantidad en kilogramos de degustaciones del producto para los

próximos cinco años, y, aumentando para hacer conocer y divulgar el sabor e imagen

de nuestros productos. Esta cantidad se encuentra en aumento porque se espera que

a partir del tercer año sean degustaciones y regalos en días especiales del año.

Año Degustaciones 2008 $ 1.685.459 2009 $ 1.815.110 2010 $ 2.074.411 2011 $ 2.333.713 2012 $ 2.593.014

Tabla 4- Degustaciones anuales

La segunda promoción es aprovechando días especiales del año donde el chocolate

hace parte fundamental. Día de la Madre, Día del Padre y Día del Amor y la Amistad

son importantes para hacer promoción a nuestros productos. Para esas fechas la

imagen publicitaria cambia para crear la sensación de intriga a los clientes finales.

3.5.4 Publicidad

Las características del chocolate son de vital importancia para la determinación de la

publicidad, ya que el placer del consumo de Ganash es el corazón de la publicidad.

Nuestras trufas de chocolate son caracterizadas por tener una imagen y diferenciación única. La publicidad más importante viene dada por exposito res

principalmente mostradores, porta folletos, carteles y obsequios que crean una identidad específica de los productos. Todos los beneficios de la trufa, sabor, olor,

textura, presentación diferente, marca e imagen deben ser incorporados en la

publicidad de manera radical.

La principal característica que la trufa genera y debe ser usada para su difusión es el

placer. Cada vez que se deleita con el sabor de Ganash se sentirá una sensación

irresi stible de placer. Asi, se podrá hacer uso de esta característica para crear una

atracción al cliente.

• Nombre: el nombre comercial de los productos es Ganash. Un nombre

sencillo, fácil de aprender y una cierta finura psicológica, dando gran

importancia al ganache, corazón del producto . Se pretende que el nombre sea


33

parte fundamental en la publicidad de la compañía para que los clientes tengan

una referencia auditiva importante a la hora de su elección.

• Slogan o frase importante: El slogan hace parte definitiva en la publicidad de

nuestros productos. Desde el punto de vi sta psicológico, la manera como el

cliente perciba, tanto objetivamente, sabor, olor y textura, como subjetivamente, presentación, imagen y slogan hace que su deci sión se

encamine hacia los objetivos del fabricante. Esta es la razón por la cual se

maneja un slogan definido como “El fino placer”. La elección del slogan está

directamente relacionada con la sensación que produce el chocolate a la hora

de su consumo. La palabra “fino” crea una sensación de confiabilidad para el

cliente y su percepción de las palabras sostendrá la elección que éste tome.

• Logo: La imagen visual del producto crea una sensación de apropiación del m ismo por parte del cliente. El reconocim iento visual, tanto del nombre como

del logo debe estar definido correctamente para captar la atención del

consumidor final. A continuación se muestra el nombre y el logo que se

pretende implementar en la publicidad de los productos.

• Presentaciones: La presentación de los productos debe manejar la imagen predeterm inada. Tanto la barra de ganache como la bola de ganache deben

manejar una imagen que incite al cliente a comprar nuestro producto. El

empaque es en polietileno metalizado.


34

La publicidad será realizada a través de carteles, folletos, y mostradores, ubicados en

sitios est ratégicos como autoservicios y tiendas t radicionales, para que el cliente tenga

un contacto vi sual con la imagen que se espera ellos reciban.

3.5.5 Localización de la planta

Para la localización de la planta es necesario tener en cuenta variables relevantes

dentro del análisis. El principal requerimiento es encontrarse en la zona norte de la

ciudad de Bogotá para la fácil repartición de la mercancía a los dist ribuidores. Por ot ro

lado, no es necesario que la planta se encuentre cerca de los proveedores ya que se

va a mantener un nivel adecuado de inventario para evita r viajes innecesarios. Así, se

encontró un sitio en el municipio de Chía de 80 m2 con un valor de arrendamiento de

$1.500.000 mensuales.


35

4 INGENIERIA BASICA

4.1 Tareas por Áreas

El primer paso de la ingeniería bási ca tiene como objetivo establecer las ta reas según

la actividad. En la Tabla 5 se encuentran las ta reas por áreas.

TAREA

No Descripción

AREA INFORMACION A OBTENER

No PERSON AL REQUERIDO

1 Investigación de mercado Comercial Demanda 1 2 Plan Maestro de Vent as Comercial Demanda anual por

producto 1

3 Plan Maestro de Producción

Operativa Of erta anual por producto 1

4 Asignar personal Administrativa Costos mano de obra 1

5 Presupuesto Operativa Costos estimados 1 6 Órdenes de Compra Operativa Costos Materia prima 1 7 Ordenes de producción Operativa Producción detal lada 1 8 Facturación Administrativa Ingresos 1 9 Distribución Operativa 2

10 Mercadeo Comercial 1 11 Ventas Comercial 1

Tabla 5 - Tareas Ad minist rativas, operacionales y comerciales


36

4.2 Diagrama de flujo

Operativa

Ventas Fin

Realización del producto

Empacado Adecuación puntos de venta

Realización de Publicidad

Pago de facturas

Inicio

Investigación de M ercado

PM V

PM P

Adquis ición de materia

prima

Inspección de los

i

Presupuesto

Solicitud de compra

Orden de Producción

Documentación

Mercadeo y Ventas

Administrati


37

Según las ta reas encontradas en el diagrama de flujo mostrado en la gra fica se

concluye que es necesario tener un gerente, un mensajero, una secretaria y dos vendedores. Estas personas se califican como indirectos. El t ransporte se llevará a

cabo mediante la contratación a te rceros para la dist ribución adecuada de la

mercancía.

4.3 Plan Maestro de ventas

Para la realización del Plan Maestro de Ventas fue necesario hacer los cálculos con

los datos encontrados anterio rmente en la definición de la demanda a captar. En la

Tabla 6 se encuentra el PMV para cada uno de los siguientes cinco años, asumiendo

un nivel de aprendizaje establecido para hacer una similitud con la realidad. Esto indica que la compañía no está en capacidad de producir a su máxima capacidad en

los primeros años. Por esto, a la cantidad anual se le aplica un ajuste para dism inuir la

capacidad a producir.

Plan Maestro de Ventas [Kg] Año Escenario 2008 2009 2010 2011 2012 Optimista 13.213 14.229 16.262 18.294 20.327 Probable 10.164 10.945 12.509 14.073 15.636 Pesimista 7.115 7.662 8.756 9.851 10.945

Tabla 6 - Plan Maestro de Ventas


38

Grafica 7 -Curva de Aprendizaje

4.4 Plan Maestro de Producción

El Plan Maestro de Producción fue realizado con base en el Plan Maestro de Ventas.

Igualmente, se muestra en la Tabla 7 la cantidad anual a producir desde el año 2008

hasta el 2012. Para la realización de este plan se tuvo en cuenta un inventario ext ra

equivalente al 10% superior a las ventas, el cual será usado como degustación ó

muestra gra tis, ó reposi ción de producto te rminado que no cumpla con las características requeridas. La cantidad fijada de degustaciones a partir del inventario,

ver página 31, corresponde al 20% de éste.

Plan Maestro de Producci ón [Kg] Año Escenario 2008 2009 2010 2011 2012 Optimista 13.213 14.229 16.262 18.294 20.327 Probable 11.180 12.040 13.760 15.480 17.200 Pesimista 7.115 7.662 8.756 9.851 10.945

Tabla 7- Plan Maestro de Producción

4.5 Diagrama de Proceso

El diagrama de proceso es muy importante para la realización del cálculo de la mano

de obra y la maquinaria necesaria para hacer la operación. A continuación se muestra

el diagrama de proceso, donde se muestra cada uno de ellos con su tiempo requerido.


39

Símbolo Proceso Tiempo (Min)/Kg

Compra de M aterias Primas y selección.

-

Transporte hasta la planta

-

Recepción de materias primas

-

Corte de Chocolate 8

Derretimiento del chocolate

13

Calentamiento crema de leche

-

Mezcla 1

M oldeado 14


40

Enfriamiento -

Recubrimiento 24

Empacado 1

TOTAL 61 min/Kg

Con este diagrama se estiman los tiempos adecuados para cada proceso y deducir el

material, maquinaria y equipo necesario para la realización del producto final. Los

tiempos mostrados en el recuadro anterior asumen solo la parte de operación por parte de operarios especializados que deben encargarse de la transformación de las

materias primas en producto final.

4.6 Proceso detallado

Para la descripción del proceso detallado es necesario afirmar que solo se expondrán

aquellos que tengan incidencia dentro de la transformación de la materia prima en

producto final. Con esto, se tendrá una vi sión mucho más global del negocio y tener

claro la cantidad de máquinas y mano de obra necesarias para el proceso de

producción de la barra y bola de ganache.

o Derretimiento de Chocolate y Calentamiento de la Crema de Leche: este

proceso es el primero de la cadena. En éste, se prosigue mediante el uso de

temperadoras especiales para el derretim iento del chocolate y el uso de ollas

de baño de maría para el calentamiento de la crema de leche. Estos dos procesos se llevarán a cabo simultáneamente con un tiempo de 13 min por

kilogramo de chocolate.

o Mezcla: la realización de este proceso es la parte fundamental dentro de la

cadena de producción. La proporción exacta del chocolate y la crema de leche

hacen que las características del producto final sean las óptimas y le den el

sabor especial que tiene la mezcla de nuestro producto.

o Moldeado: en este proceso se llevará a cabo la diferencia entre la barra de

ganache y la bola de ganache. Para el primer producto nombrado, se mezcla el

chocolate y la crema de leche en proporciones exactas, para ser incorporados

en moldes que equivalen a 60 gr por unidad. La bola de ganache, por su parte,


41

tiene un proceso de moldeado adicional donde el operario debe realizar este

proceso mediante un método manual que garantiza el peso exacto de 12 gr.

o Enfriamiento: este proceso es considerado como una demora ya que no es

necesario tener un operario que lo realice. Sin embargo, se requiere tener

neveras que se encarguen de realizar este proceso mucho más rápido.

o Recubrim iento: este proceso es muy importante para el valor agregado del

producto final. Este proceso consi ste en recubrir el ganache de chocolate y

recubrirlo con chocolate negro o blanco. En proceso, cada barra o bola es

pasado por un baño de chocolate y se decora . El tiempo encontrado según

pruebas es de 24 m inutos por Kilogramo.

o Empacado: es necesario tener una máquina selladora para la fabricación del un

empacado adecuado para el p roducto. El empaque es en un material conocido

como polipropileno metalizado, un plástico que actualmente se está usando

para la conservación de alimentos, ya que sus características físico-quím icas

hacen de éste un material esencial para la protección de nuestro producto.

Según cotizaciones realizadas sobre el empaque se encontró un precio de

$500 pesos por 250 unidades, con un precio unitario de $2 pesos.

4.7 Lista de equipos por Proceso

Los equipos son uno de los principales puntos que deben ser bien definidos para tener

una planta adecuada según la proporción de la producción. Según el diagrama de

procesos y las tareas a realizar se encontró la siguiente lista de equipos que deben ser

utilizados para la óptima realización del producto final.

Maquinaria y equipos

Cantidad Precio Total Referencia

Olla baño de María 5 $113. 000 $565. 000 Imusa Ref 00090 capacidad de 2.8 lit ros

Temper adora 4 $714. 000 $2.856.000 Chocolate Tempering Machine holds up t o 1.5 lbs of chocolate - Revolation 1

Bandeja 20 $11.000 $220. 000 Herramientas especi ales

3 $60.000 $180. 000 CHOCOVISION Chocolate Dipping Tools 10 piece Set with case


42

Estufa 1 $35.900 $35.900 HACEB G-504 E. E. V. S Inox

Balanza 2 $89.900 $179. 800 Taza medidora 2 $30.000 $60.000

Cronometro 2 $20.000 $40.000 Cucharitas medidoras

3 $10.000 $30.000

Bandeja para picar 2 $15.000 $30.000 Cuchara de palo 2 $6.000 $12.000

Selladora 1 $1.468.000 $1.468.000 CI TALSA IHE102 Nevera 1 $600. 000 $600. 000 Haceb 245 Litros

Nordika TOTAL $3.172.800 $6.276.700

4.8 Mano de Obra

Para el cálculo de la mano de obra se tuvo en cuenta el tiempo por proceso para la

fabricación del producto final. Como el tiempo por Kilogramo equivale a 60 minutos, se

necesitan 6 operarios para la producción. Cada operario hace 2.112 Kg de ganache

por año, y la meta para el primer año es de 11.180 Kg. Según el PMP equivale a 6

operarios para el primer año. Esta misma analogía se siguió para calcular la cantidad de operarios para cada uno de los años siguientes.

Año 2008 2009 2010 2011 2012 Numero de operarios

6 7 7 8 8

De esta manera se observa la cantidad necesaria de operarios para cumplir con el

PMP para cada uno de los años. Esta cantidad de mano de obra se verá reflejada en

los salarios de cada operario que aumentará de manera proporcional a través de los

años.

4.9 Materia Prima

La materia prima toma parte fundamental dentro de la ingeniería básica del producto.

Para encontrar los costos de materia prima se tuvo en cuenta cada uno de los insumos

necesarios para su fabricación. A continuación se muestra cada uno de los insumos

para la realización del ganache de chocolate:


43

o Chocolate

o Crema de Leche

o Frutos secos

o Sabores específicos(Maracuyá, café y naranja)

o Empaque

Después de conocer los insumos necesarios para la construcción de nuestro producto

final, se deben estimar los costos de cada uno de estos para obtener un resultado

objetivo de las necesidades de materia prima. En la Tabla 8 se muestran los costos de

cada uno de los insumos obtenidos mediante la estimación de los costos de una

bandeja de 80 bolas de 12 gr cada una.

Materia Prima Costos de 80 tru fas

Costos [gr] Costos barr a Costos bola

Chocolate $5.000 $5,208 $313 $63 Crema de Leche $1.000 $1,042 $63 $13

Sabor es $1.500 $1,563 $94 $19 Frutos Secos $300 $0,313 $19 $4

Empaque $160 $0,167 $2 $2 Total $7.960 $8 $490 $100

Tabla 8 - Costos

Con esta información se puede concluir que el costo por gramo producido es de $8

pesos. Con esto se puede estimar la cantidad de dinero que se necesita para realizar

la producción mensual y anual. Los gastos mensuales se hallan multiplicando el peso

por gramo por el número de kilogramos por año. Este resultado da $92.701.000 para

el primer año de operación.

La logística de la materia prima se lleva a cabo mediante el constante suminist ro de

ésta. Una vez por semana se tiene llegadas de materias primas a la bodega, lo cual

garantiza la producción constante a través del año.


44

4.10 Inversión Inicial

La inversión inicial requerida para hacer realidad este negocio equivale a 4 meses de

operación, donde se tienen en cuenta costos y gastos, y la inversión neta inicial en

maquinaria y equipos.

Los costos de operación para los 4 primeros meses equivalen al valor de los costos

($8 pesos/gr) multiplicado por la cantidad de gr que se realizan en estos 4 meses. De

esta manera se puede saber que la cantidad de kg que se producen por mes, en el

primer año, usando la cantidad a producir en 2008 en el PMP, dan como resultado un valor de 847 Kg/mes que multiplicado por $8 se obtiene unos costos de operación para

el primer año de $32.413.000.

Por ot ra parte es necesario tener los gastos para los 4 primeros meses de operación.

Los principales gastos que se tienen en cuenta son arrendamiento, servicios,

publicidad, transporte y salarios. A continuación en la Tabla 9 se encuentra los gastos

mensuales necesarios. De esta tabla es necesario decir que la publicidad es

importante dentro del negocio ya que hace parte fundamental de la venta, sin embargo

al momento de realizar la proyección financiera, la publicidad será tenida en cuenta como un costo.

GASTOS Cuenta Gastos [Mes]

Arrendamiento $1.500.000 Ser vicios $15.000 Gas $10.000 Teléfono $10.000 Tr anspor te $600. 000 Sal arios $7.863.831 Publicidad $850. 000

TOTAL $10.648.831 Tabla 9- Gastos mensuales

Los salarios que se tienen para la producción se presentan en la Tabla 10, donde se

muestra cada uno de los salarios bási cos con su respectivo ajuste exigido por el

gobierno. Este ajuste se asumió del 40% encima del salario básico mensual, debido a

las prestaciones, subsidio, t ransporte y salud exigida por el gobierno.

Tr abaj ador Cantidad Individual Sal ario ajustado Total salario mensual


45

Mano de obra directa Cocineros 6 480.000 672.000 4.115.467

Indirectos Vendedores 2 433.000 606.200 1.212.400

Ger encia 1 1.000.000 1.400.000 1.400.000 Contador**12 1 433.000 606.200 606.200

Secretaria 1 480.000 672.000 672.000 Mensajero 1 433.000 606.200 606.200

Total 12 3.259.000 3.956.400 8.006.067 Tabla 10 - Salarios

Además de estos costos y gastos es necesario tener en cuenta la inversión legal que

corresponde en adecuación del proceso según los requerimientos del INVIMA,

derechos de matrícula y gastos de escritura pública. Estos egresos se consideran

dentro de la inversión inicial y se muestran en la Tabla 11. Las normas técnicas que

debe cumplir este tipo de productos son:

• NT C 512-1: Rotulado norma General

• NT C 512-2: Rotulado nutricional

• NT C 1236:1996: Toma de muestras e Inspección

Gastos Legales Valor Registro INVI MA $ 2.500.000 Derechos de matricula $ 350.000 Gastos escritura públicos

$ 150.000

Total $ 3.000.000 Tabla 11- Gastos legales

Debido a que la publicidad toma parte fundamental dentro del éxito del negocio, se fijo

una inversión en publicidad, donde se incluye página web, creativos, p ropagandas

televisivas y radiales y la creación de la imagen del producto, de $25.000.000.

Con toda esta información encontrada se puede proseguir con el resumen de la inversión total para 4 meses de operación de la compañía. La Tabla 12 muestra este

resumen donde se concluye que la inversión es de $108.332.000.

12 ** Gasto mediante terceros


46

Costos $ 28. 090.988 Gastos $ 43. 964.267 Maquinaria y equipos $ 6.276. 700 Inversi ón en publicidad

$ 25. 000.000

Gastos legales $ 5.000. 000 Total inversi ón $ 108.331. 955

Tabla 12- Resu men de la inversión

4.11 Financiación

La financiación toma parte fundamental dentro del análisi s del plan de negocios. Para

conocer el monto real que se pide para realizar la inversión es necesario tener en cuenta el capital propio. Con esto, la repartición de la inversión vendrá dada por deuda

a largo plazo, amortizaciones constantes a 5 años a una tasa DTF-3. A continuación

se describe el tipo de sociedad que será constituida, con sus respectivos socios y su

monto de inversión.

4.11.1 Aspectos legales de la compañía y capital propio

La compañía será constituida como una Sociedad Limitada. Este tipo de sociedad es

conveniente para la creación de nuevas empresas, ya que f recuentemente es de

carácter capitalista y las obligaciones de los socios están limitadas al monto de sus

aportes. Su responsabilidad está dada por las deudas que son adqui ridas por la

empresa con el capital invertido por el socio. En la Tabla 13 se muestra el resumen de

las características de la sociedad.

Aspectos legales Tipo Sociedad

Limit ada Nombr e Ganash Lt da

Número de socios

4

Aporte de los socios

25.000.000

Vigencia 5 Años Tabla 13 -Aspectos Legales


47

Según averiguaciones sobre la viabilidad del nombre, se encontró en la página de la

Cámara de Comercio de Bogotá 13 que el nombre de la compañía y la imagen se

encuentran di sponibles para nuestro uso. Así, para la conformación de la sociedad se

debe contar con la minuta donde se constituye toda la parte legal de ésta, desde su

razón social, pasando por la estructura de la administ ración y llegando a la cantidad de

monto de cada socio y su respectivo porcentaje. En el Anexo 2 se expone la minuta

detalladamente.

Esta información ayuda a tener conocimiento acerca del monto necesario para

financiar a t ravés de deuda.

4.11.2 Deuda bancaria

Como bien se conoce, la deuda bancaria es un monto que se pide prestado para ser

invertido, a cambio de pagar unos intereses contantes a través del plazo de ésta. Se

sabe también que, financieramente hablando, la deuda y el patrimonio conforman la

parte de financiación de la compañía, es decir, que el lado derecho del balance

general debe ser capaz de cubri r el lado izquierdo del balance, por esto los activos

deben ser igual a la deuda más el patrimonio. Con esta pequeña introducción se puede afirmar que la deuda que se va a obtener debe ser la inversión total quitándole

el capital propio que será causado como inversión. Así, con un total de inversión de

$81.368.000 y un capital propio de $25.000.000 la deuda bancaria a 5 años con

amortizaciones constantes es de $83.332.000.

La tasa, por su parte, tiene relevancia sobre los resultados. Por esto, es necesario

asumir una tasa adecuada para el perfil que maneja la compañía. Debido a que la

persona encargada de asumir el proyecto y la deuda se encuentra en un rango de

edad entre 20 y 25 años, el banco está prestando dinero a una tasa relativamente baja para emprendedores. En Colombia, la tasa DT F (Depósitos a término fijo) es muy

utilizada en nuestro país. Se calcula con un promedio ponderado de ciertas tasas de

interés utilizadas por los bancos, corporaciones financieras, y corporaciones de ahorro

y vivienda. Este préstamo se lleva a cabo con amortizaciones constantes hasta el final

13 Camara de Comercio de Bogota; tomado de www.ccb.org.co/ el 10 de Oct ubre de 2007


48

del año quinto. Según investigaciones en Bancolombia14, la DTF para el primer

trimestre del año 2008 estará en 9,33% efectivo anual. Así, el p réstamo para

emprendedores se encuentra a la DT F-3, lo cual equivaldría a una tasa de

endeudamiento para nuestra compañía de 6,33% efectivo anual.

Las amortizaciones de la deuda serán term inadas de pagar en el quinto año de

operación. A continuación, en la Tabla 14 se presentan los respectivos pagos de la deuda en cada año y el monto restante a pagar, usando una tasa de interés de 6,33%

efectivo anual.

Deuda Año Amortizac ión Mont o debido Interés 2008 $ - $ 83. 331.955 $ 5.274. 913

2009 $ 20.832.989 $ 62. 498.966 $ 3.956. 185

2010 $ 20.832.989 $ 41. 665.977 $ 2.637. 456

2011 $ 20.832.989 $ 20. 832.989 $ 1.318. 728

2012 $ 20.832.989 $ 0 $ 0

Tabla 14- Comportamiento de la deuda

4.11.3 Asuntos administrativos

Dentro de los asuntos administrativos se destaca la realización de papeles legales que

debe tener la compañía. A continuación se mencionan cada uno de ellos, y en el

Anexo 3 se muestra la denotación de cada uno.

14 Bancolombia; tomado de http://investigaciones.bancolombia.com/invEconomicas/(cg5reqroljh1uz45kolmp3ur)/Indicadores/DTF_Proyectada.as px?C=B en 23 de Octubre de 2007


49

• Factura

• Recibos de pago

• Comprobante de egreso

5 ANALISIS FINANCIERO

El análisis financiero es parte fundamental dentro de la realización del plan de

negocios. En él, se encuentra la información detallada de cada una de las cuentas que

se transan cada vez que hay movimiento financiero en la compañía. Para tener un

resultado robusto del comportamiento financiero de la compañía, es necesario analizar

tres herramientas importantes: Estado de pérdidas y Ganancias, utilizado para

encontrar la utilidad después de cubrir costos, gastos e impuestos; el Balance general

que muestra la relación entre activos, pasi vos y patrimonio; y, finalmente los flujos de

caja libre, considerados por la teoría financiera como aquellos capaces de mostrar el

flujo de caja independientemente de cómo se financien los activos. Con estas

herramientas se tendrá un resultado objetivo del comportamiento financiero de la

compañía y encontrando el resultado de la rentabilidad esperada que será objeto de

vital importancia para la deci sión de inversión.


50

5.1 Estado de Pérdidas y Ganancias

El Estado de Pérdidas y Ganancias es una herramienta que se utiliza para calcular la

utilidad o ganancia después de cubrir costos, gastos e impuestos. La funcionalidad de

esta herramienta viene dada por la determinación de la relación costos-ingreso por

ventas, gastos-ingreso por ventas y utilidad neta-ingreso por ventas. Estas relaciones

argumentan cuánto del ingreso por ventas de la compañía se está yendo por costo o

por gasto y el porcentaje de dinero que queda después de cubrir todos estos rubros

(Utilidad Neta). En la Anexo 6 se encuentran los cálculos obtenidos en el Pérdidas y

Ganancias.

La depreciación, por su parte, fue calculada mediante el método de línea recta a cinco

años, donde el monto a depreciar es la suma total de los activos fijos. Por ot ro lado,

los impuestos requeridos para una empresa colombiana es la de impuesto a la renta

(35% 15) más el ICA (4,14%16) menos la retención en la fuente (3,5% 17), donde se tomó

el rubro compra y concepto en general, dando como resultado un total de impuestos

de 35,6%.

La publicidad tiene un crecimiento anual esperado del 10%. Esto se debe a que los costos de publicidad deben ser adecuados para la penetración positiva del p roducto.

Como se puede observar en el anexo, los resultados obtenidos con el Estado de

Resultados son muy significativos. Los costos están teniendo el 50%

aproximadamente de participación con respecto a las ventas. Esta relación no se

encuentra dentro de un rango pesimista ya que la realización del p roducto final es la

que más dinero demanda. Dentro de estos costos están incluidos todos aquellos que

tienen relación directa con el producto, materias primas, mano de obra directa e indirecta, creciente cada uno de los años, como ya se había estipulado, ya que la

15 Bussines Colombia; tomado de http://www.business col.com/productos /glosarios/economico/glossary.php?w ord=IMPUESTO%20SOBRE%20LA%20RENTA; el 27 de Oct ubre de 2007

16 Invertir Bogotá; tomado de http://www.investinbogota. com/res ources/getres ource.jsp?ID=1585; el 27 de Octubre de 2007

17 Mendivels o Sanchez; tomado de http://mendivels osanchez.com/tabla_de_retencion. ht m; el 27 de Octubre de 2007


51

cantidad de mano de obra depende de la cantidad a producir, y al aumentar ésta, el

costo de mano de obra aumenta, y publicidad, como un rubro importante para el éxito

del producto. Por otro lado, a pesar de que los gastos están relativamente altos, se

puede ver una disminución año a año de aproximadamente un 2%. El gasto es aquel

dinero que se debe pagar así se venda o no. Dentro de los rubros se destaca el gasto

de transporte, a rriendo y gasto de personal indirecto. Finalmente, la relación entre la

utilidad neta y el ingreso por ventas es el indicador más importante en esta

herramienta. El incremento anual de esta relación muestra que la ganancia es positiva

después de cumplir con las obligaciones tanto de gastos, como de costos, intereses e

impuestos. Así, se puede afirmar que el comportamiento financiero analizado hasta

este punto es determinante para la viabilidad del negocio, y, ha sido positivo al

estudiar la situación de cada una de las cuentas.

5.2 Balance General

El Balance General por su parte se encarga de suminist rar información que tiene que

ver con la financiación de la compañía. El lado izquierdo del éste (Activos) es

financiado mediante dos vías; la primera es deuda, tanto a largo como a corto plazo, y

la segunda es patrimonio, ó inversiones de capital. Así, la información que se

encuentra en esta herramienta es cuánta deuda y cuánto patrimonio conforman el

portafolio de activos. En el anexo 7 se muestra la conformación del Balance General.

A continuación se presentan los datos relevantes obtenidos del Balance General:

• Se asume un porcentaje de cuentas por cobrar de 10%. Esta cifra se tiene porque el ingreso de dinero por parte de las ventas no entra en efectivo cada vez que se factura la venta . Esta es la razón por la cual se toma este valor,

• Se tiene un impuesto por pagar que corresponde al IVA equivalente al 16%.

Este rubro se causa en los pasivos porque se asume un pago al final de cada

año.

• El nivel de inventario es el 10% de la producción total del año. Este inventario

se utilizará en caso de exi stir problemas con devoluciones e imperfectos que

ocurran en el periodo de proyección.


52

• Las cuentas por pagar se establecen como dinero que se le debe a los

proveedores. Esta cuenta fue fijada a partir de los costos, y se asume que el

20% del costo de mercancía vendida queda como pasivo en el Balance.

• La cuenta de obligaciones laborales está fijada a partir del los salarios que se deben pagar durante cada año de operación. Se estima que el 20% de los

salarios se causan como obligación laboral. Sin embargo, es necesario afirmar

que el salario básico siempre es pagado directamente al personal, este dinero

que queda en pasivo es el ajuste por la ley que se le realiza al salario.

• Los datos del análisi s financiero no fueron inflados puesto que la mejor estimación del precio futuro es el p recio de hoy.

El primer análisi s que se tiene en cuenta usando el Balance General es el vertical. En

éste se muestra la relación de cada una de las cuentas del mismo en relación con el

total. A continuación se muestra los resultados encontrados en este análisi s (Tabla

15):

Año 2008 2009 2010 2011 2012

Activo corriente 96,8109% 97,6827% 98,5805% 99,3584% 100%

Activo fijo 3,1891% 2,3173% 1,4195% 0,6416% 0,0000%

Pasivo Corriente 20% 22% 23% 24% 26%

Pasivo largo plazo

53% 38% 24% 11% 0%

Patrimonio 27% 40% 53% 65% 74%

Tabla 15 – Análisis vertical

Con este análisi s se puede observar el comportamiento de cada una de las cuentas

respecto al total de ellas. Cabe destacar que la mayoría de los activos se encuentran

concentrados en activos corrientes, y sus activos fijos son relativamente bajos. Esta

política se debe a que la mayoría de inversiones para los procesos es muy baja, y por lo tanto los movimientos en activos están directamente relacionados con los activos corrientes. Por otro lado, el pasivo corriente oscila entre 20% y 26%, un rango

bastante adecuado que muestra que la deuda a corto plazo no es significativa a la

sensibilidad de los pasivos y el patrimonio. Por su parte, la deuda a largo plazo es


53

disminuida a través de los años debido a las amortizaciones que se hacen. Finalmente

el patrimonio crece puesto que las utilidades del ejercicio son positivas y crecientes

dentro del periodo de proyección.

Los indicadores toman funcionalidad en este punto, ya que m iden diferentes relaciones

entre rubros que muestran información importante y relevante para la descripción

financiera de la compañía. Se muestran indicadores fundamentales como liquidez, el cual mide la capacidad de la compañía de afrontar sus obligaciones a corto plazo;

endeudamiento, el cual mide la cantidad de deuda que la empresa asume con

respecto a sus activos, es decir el porcentaje de participación de la deuda dentro de la

compañía; y rentabilidad que mide la capacidad de la administración para controlar

costos y gastos. A continuación se muestran las ecuaciones utilizadas en la estimación

de estos indicadores:

• Razón Corriente = (Activo Corriente) / (Pasivo Corriente)

• Nivel de Endeudami ento = ( Total Pasivos) / ( Total Activos)

Así, se muestra en la Tabla 16 los resultados obtenidos del cálculo de los indicadores

nombrados.

Año 2008 2009 2010 2011 2012 Razón corri ente 4,7476 4,5334 4,2057 4,1459 3,9072

Endeudamiento 73% 60% 47% 35% 26%

Tabla 16 – Indicadores

La razón corriente es muy importante para afirmar que exi sten más activos corrientes que pasivos corrientes. Esto indica que la liquidez de la compañía es muy grande ya

que ésta alcanza a cubrir sus necesidades de corto plazo mediante sus activos

corrientes. Como se puede ver, exi sten entre 3 y 4 pesos para pagar cada peso que se

debe. Es un indicador que muestra una liquidez relevante. Por ot ro lado, el nivel de

endeudamiento muestra una di sm inución a través de los años debido a que la deuda es amortizada. Así, se empieza con 73% de deuda y se term ina con un 26%, una

reducción que argumenta el nivel de endeudamiento.

5.3 Flujos de caja libre


54

Los flujos de caja libre son la última herramienta que se utiliza para la determ inación

de la viabilidad del proyecto. La metodología para la valoración mediante flujos de caja

libre es muy usada en el mundo financiero para proyectar flujos de proyectos

específicos en el tiempo. Estos flujos se caracterizan por ser libres. Estos flujos libres,

como su nombre lo indica, derivan el valor de la compañía como un todo (Enterprice

value)18. Es decir, determinar el valor del proyecto sin importar la forma como sea

financiado el portafolio de activos. Luego, la idea principal de la valoración del proyecto

es observar los flujos de caja que genera la operación del m ismo. Con esta teoría

financiera mencionada anteriormente es necesario fijar los flujos a usar. Se parte del

Ebit, utilidad después de costos y gastos, más depreciaciones y amortizaciones, más

variación en capital de t rabajo, más nuevas inversiones, y finalmente concluye con los

impuestos opera tivos. Así, el flujo queda libre después de cubrir todas las necesidades

de caja operativas

En la Tabla 17 se muestra el cálculo de cada uno de los flujos d caja libres para cada

año de proyección.

Flujo de caja libre

2.008 2009 2010 2011 2012

Ebit $ 31.710.584 $ 39.674.239 $ 73.730.407 $ 90.157.426 $ 114.060.924

Depreciación $ 1.255.340 $ 1.255.340 $ 1.255.340 $ 1.255.340 $ 1.255.340

WC $ (3.410.491) $ (9.163.777) $ (14.610.797) $ (8.076.539) $ (7.779.310)

Capex $ (108.331.955) $ - $ - $ - $ -

Impuestos $ (9.421.673) $ (12.729.915) $ (25.337.528) $ (31.662.112) $ (40.651.313)

FCF $ (88.198.195) $ 19.035.888 $ 35.037.422 $ 51.674.115 $ 66.885.641

Tabla 17- Flujos de Caja Libre

Los flujos de caja muestran que a principios del primer año es necesario realizar la

inversión inicial en maquinaria, equipos y los primeros cuatro meses de operación de la planta. Sin embargo, los flujos se vuelven positivos a parti r del segundo año de

operación, lo cual indica que la cantidad de dinero que queda al valorar el proyecto

como un portafolio de activos es positiva.

18 Notas de Clase, Valoración de Empresas, Villareal Julio, el 27 de Octubre de 2007.


55

Posteriormente a la determ inación de los flujos de caja libres, se debe proseguir con el

cálculo de la Tasa interna de Retorno (TIR), para conocer la rentabilidad del proyecto.

La TIR es aquella tasa donde el valor presente de los flujos es igual a cero. La TIR es

una herramienta utilizada para deci siones de inversión de proyectos, donde entre más

alta sea ésta, mejor proyecto es. A continuación se muestra el resultado obtenido de la

TIR del proyecto.

TIR 27%

Este resultado de la TIR muestra que se encuentra dentro de un rango de rendimiento

adecuado. La tasa de interna de retorno, entonces, es una medida comparativa de la

generación de flujos por parte de la operación de la compañía.

También el Costo de Capital Promedio Ponderado WACC mide el perfil del

inversioni sta en térm inos de una tasa. Debido a que la compañía no es una compañía

comparable con alguna que éste cotizando en bolsa, ya que el cálculo del WACC es

necesario estimarlo de acuerdo con grandes compañías en térm inos de utilidades. Por

esta razón la comparación no tiene significancia porque Ganash Ltda es una pequeña

empresa, donde la sensibilidad del valor del patrimonio no es significativa a cambios

en el mercado. De acuerdo con esta argumentación el valor p resente neto será

calculado mediante varios perfiles de inversioni stas. A continuación se muestra los

resultados del valor p resente neto con diferentes retornos esperados por el

inversioni sta:

Tasa VPN 15% $ 23.536.284

20% $ 11. 796.996, 71

25% $ 2.646. 376,31

6 CONCLUSIONES

El proyecto después de ser analizado desde todos sus campos, mercadeo, ingeniería

básica y análi sis financiero se puede concluir que el proyecto es viable, con una


56

rentabilidad adecuada lo cual indica que se debe realizar el proyecto puesto que la

creación de valor está directamente relacionada con su implementación.

La financiación es una herramienta importante para crear valor. Se puede comprobar

en el análisi s que endeudarse para poder llevar a cabo un proceso operativo es viable.

Además, la deuda es amortizada durante el periodo de proyección lo cual afirma que

el riesgo de quiebra no se considera relevante.

Las ventas son el corazón del proyecto pues son las encargadas de la creación de

valor en la compañía. Para llevar a cabo este objetivo se tiene que llevar a cabo un

arduo trabajo de publicidad y promoción para posicionar la marca e imagen de la

compañía.

Se logró utilizar las metodologías aprendidas a través de la carrera de ingeniería

industrial para el análisis adecuado de cada uno de sus componentes.

7 BIBLIOGRAFIA

• ABC, http://www.abc.es/informacion/alimentos/chocolate.asp

• ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ. Equidad de las Tarifas de los

Servicios Públicos. 2005. 1ra ed. Bogotá, Colombia.

• BANCOLOMBIA; Página web www.bancolombia.com

• GÁLVEZ LUIS EDUARDO, Notas de clase, Proyecto de Grado 2, Universidad

de Los Andes, 2007

• INVEST IN BOGOTÁ; http:/ /www.investinbogota.com/

• MENDIVELSO SANCHEZ; Página webhttp://mendivelsosanchez.com


57

• METRO CUADRADO. Página web http://www.metrocuadrado.com/

• SURVEY SYSTEM; Página web http://www.surveysystem.com

• VILAREAL JULIO, Notas de clase, Valoración de Empresas, Universidad de

Los Andes, 2007

• WIKIPEDIA. Página Web. www.wikipedia.com

• WEB DE HOGAR. Pagina Web. www.w ebdehogar.com


58

8 ANEXOS

8.1 Anexo 1- Tipo de encuesta

¿Cuál es su grado de satis facción general con la trufa? Completamente

satis fecho

Satis fecho Insatis fecho Completamente

Insatis fecho

¿Comprará usted la trufa de nuevo? Seguro que si Probablemente

s i

Puede que s i, puede que

no

Probablemente no Seguro que

no

¿Recomendaría usted la trufa a otras personas? Si Probablemente

s i

No estoy seguro Probablemente no No

¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes

aspectos a la hora de comprar Chocolates?... ¿Y cuál es su

grado de satis facción en esos mismos aspectos con la trufa

de chocolate? Responda de 1 a 5 siendo 5 muy importante.

Grado de importancia al

comprar

Satis facción con

respecto a la

trufa

Calidad del producto

Relación calidad precio

Presentación del producto

Disponibil idad del producto

Endulza tu paseo me dio una trufa que valía lo que pagó

por ella. Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo T otalmente en

desacuerdo


59

8.2 Anexo 2 – Minuta de constitución (ejemplo)19

No. Numero: -------------------------

En la ciudad de Bogotá. Di st rito capital, Republica de Colombia a veintiséis (26) de

noviembre de dos m il cuatro (2004) ante mi NORBERTO SALAMANCA F. Notario 19

del circulo de Bogotá comparecieron *********** de estado civil soltera, mayor de edad,

domiciliada en esta ciudad, identificado con la cédula de ciudadanía No. ********* de

Bogotá y ************** igualmente mayor de edad, domiciliado en Bogotá, identificado

con la cedula de ciudadanía numero ********* de Bogotá, de estado civil soltero,

quienes han resuelto formar una sociedad de responsabilidad limitada que se regirá

por los siguientes estatutos: CAPIT ULO I. – CLASE DE NOMINACIÓN, DOMICILIO Y

DURACIÓN. ARTICULO PRIMERO. La sociedad se constituye como sociedad

comercial y se regirá por los estatutos y por las disposiciones legales colombianas. –

ARTICULO SEGUNDO.- la sociedad se denominará ************************** –

ARTICULO TERCERO. – el domicilio principal de la sociedad será la Ciudad DE

Bogotá, republica de Colombia, pero podrá crear sucursales, Agencias u oficinas, en

cualquier lugar de Colombia o del exterior. –ARTICULO CUARTO. – el tiempo de

duración de la sociedad será de cinco (5) años, pero dicho plazo podrá ser modificado por la junta de socios. CAPIT ULO II. OBJETO SOCIAL.- ARTICULO QUINTO. La

sociedad tendrá por objeto social desarrollar actividades relacionadas con: 1-

Comercialización de equipos, partes, repuestos y accesorios para la industria y el

comercio 2- Exportación e importación de todo tipo de productos para comercialización

3- Representación y asesorias profesionales en las áreas de ingeniería – 4 –

Establecimientos de plantas industriales – 5 – Establecimientos de negocios comerciales – 6 – Producción de bienes y prestación de servicios. – en el desarrollo de

su objetos social, la sociedad podrá adquirir, arrendar, g ravar, enajenar y administrar

toda clase de bines, dar o recibir dinero en mutuo, gira r, aceptar, endosar, asegurar,

cobrar o negociar en general instrumentos negociables y cualquier ot ra clase de títulos

de crédito, celebrar toda clase de actos o contra tos, relacionados con el objeto social,

formar parte de otras sociedades en que se propongan actividades semejantes,

complementarias o accesorias del objeto social, o que sean de conveniencia general

para los asociados, recibir o dar en hipoteca o prenda los bienes muebles o inmuebles

19 Notas de clase, Proyecto de grado 2, Galvez Luis Eduardo, Universidad de Los Andes


60

de la sociedad en garantía de las operaciones que celebre; t ransigir, desistir y apelar a

deci siones de árbitros en las cuestiones en que la sociedad tenga intereses frente a

terceros, a los asociados m ismos o a sus administ radores: y en general realizar toda

clase de operaciones comerciales que se relaciones directa o indirectamente con el

objeto social. CAPIT ULO III. SOCIOS Y RESPONSABILIDAD. ARTICULO SEXTO. El

capital de la sociedad de VEINTICINCO MILLONES DE PESOS ($25.000.000)

moneda corriente dividido en cien (100) cuotas de capital o derechos sociales de un

valor de cincuenta m il pesos ($250.000) cada una, el cual fue pagado en su totalidad

por cada uno de los socios así:

SOCIO CUOT AS CAPITAL

Andrés Díaz Granados Puente 25 $6.250.000

Silvia Díaz Granados Puente 25 $6.250.000

Xiomara Puente 25 $6.250.000

Mario Díaz Granados Ortiz 25 $6 .250.000

TOTALES 100 $25.000.000

ARTICULO SÉPTIMO. De conformidad con el carácter de la sociedad, los socios

expresamente convienen limitar la responsabilidad de cada uno de ellos, al monto de

sus aportes. CAPIT ULO IV. – CESIÓN DE CUOTAS DERECHOS DE PREFERENCIA

Y REGISTRO DE SOCIOS. ARTICULO OCTAVO. Los socios tendrán derecho a ceder

sus cuotas, si la cesión fuere a favor de uno o varios socios, bastara la intervención del

representante legal en el acto notarial. Para que la cesión produzca efectos se

escribirá en el regist ro mercantil. Si la cesión fuere a favor de un tercero, el socio que

pretenda ceder sus cuotas las of recerá primero a los demás socios por conducto del

representante legal; quien les dará traslado inmediato por escrito a fin de que dentro

de los quince (15) días hábiles siguientes al trasl ado manifiesten si tienen interés en adquirirlas. Trascurrido este lapso los socios, que aceptan la oferta tendrán derecho a

tomarlas en prorrata de las cuotas que posean, en caso de que alguno o algunos no

las tomen, su derecho acrecerá a los demás también a prorrata, si ninguno de los

socios manifiesta interés en adquirir las cuotas dentro del plazo de los quince (15) días

hábiles, la sociedad presentará por conducto del representante legal dentro de los

treinta(30) d ías hábiles siguientes a la petición del cedente una o mas personas que


61

las adquieran. Si dentro de los veinte (20) días hábiles siguientes no se perfecciona la

cesión los socios optaran por decretar la disolución de la sociedad, o la exclusión del

socio interesado en ceder las cuotas las que se le liquidarán por el valor el inte rés

social que se trate de ceder el que arrojen los libros de contabilidad de la sociedad a la

fecha que se acuerde la negociación. – ARTICULO NOVENO. Las sociedad llevará un

libro de regi stro de socios, inscrito en la Cámara de Comercio de Bogotá , Di st rito

Especial, o si se establecieren ot ros domicilios en las cámaras de comercio

respectivas en donde se anotarán, el nombre, documento de identidad, domicilio y

numero de cuotas que cada uno posee así como los embargos, gravámenes y

cesiones que se hubiese efectuado, aun por vía de remate. – CAPIT ULO V. –

ARTICULO DÉCIMO. – la sociedad contara con los siguientes órganos de dirección,

administ ración y representación: Junta General de socios y Gerente, y Subgerente –

ARTICULO DÉCIMO PRIMERO. – La Junta General de Socios es la suprema

autoridad de la sociedad y la constituyen los socios unidos con el quórum y en

términos prescritos en los presentes estatutos. La Junta General de Socios estará

presidida por la persona que designen los socios por mayoría absoluta de las cuotas sociales. – ARTICULO DÉCIMO SEGUNDO. La junta se reunirá en fo rma ordinaria y

extraordinaria, la convocatoria para una y otra reunión se hará por lo menos con cinco

(5) días hábiles de anticipación, convocatoria que hará el gerente de la sociedad a

todos los socios por escrito, - en dicha comunicación expresara el día, hora y sitio de

la reunión. – ARTICULO DÉCIMO TERCERO. Una vez al año, en el mes de junio la

Junta general de socios se reunirá en cesión ordinaria previa convocatoria hecha por

el gerente de la sociedad, si vencido el mes citado no se hubiera reunido la Junta de

socios esta reunión se verificara por derecho propio el primer día hábil del mes de

julio, a las diez (10) de la mañana en las oficinas del domicilio principal de la sociedad.

– ARTÍCULO DÉCIMO CUARTO- La junta general de socios podrá reunirse en fo rma

extraordinaria cuando lo considere necesario el Gerente General de la sociedad, o un

número singular o plural de socios que represente el treinta por ciento (30%) de las

cuotas sociales. – ARTICULO DÉCIMO QUINTO. Habrá quórum deliberatorio y

mayoría decisoria para las reuniones ordinarias y ext raordinarias de la junta general de

socios, cuando se halle presente un numero plural de socios que represente por lo

menos el cincuenta y un por ciento (51% ) de las cuotas sociales, sin perjuicio que

aquellas deci siones previstas en estos estatutos que requiera una mayoría deci soria

calificada o especial. Los socios pueden hacerse representar ante la sociedad para deliberar o votar en las reuniones ordinarias o extraordinarias y para los demás actos a cuales haya lugar, por medio de apoderados designados por documentos privados,


62

escritura publica, fax, mail, o cualquier forma escrita. – ARTICULO DÉCIMO SEXTO. -

La junta general de socios tendrá las siguientes funciones: a) Reformar los estatutos

de la sociedad. b ) Decretar su di solución o prorroga, su enajenación, fusión o

incorporación con otra u o tra sociedades. c) Elegir al gerente, fijar sus funciones

remuneraciones y removerlo libremente. d) dicta r las normas generales para la

administ ración y dirección de la sociedad. e) Examinar, aprobar o improbar los

balances de fin de ejercicio y las cuentas que deben rendir el gerente. f) Consi derar los

informes del gerente sobre el estado de negocios sociales. g ) Resolver todo lo

relacionado a la cesión de cuotas así como a la admisión. h ) Ordenar las acciones

que correspondan contra el gerente o de cualquier ot ra persona que hubiere

incumplido las obligaciones u ocasionado daños o perjuicios a la sociedad. i) Di sponer

de las utilidades sociales. j) Crear los empleos necesarios párale buen servicio de la

compañía señalándoles renumeración, o delegar en el gerente la creación de dichos

empleos y su remuneración. k) Constituir tanto la reserva legal como las ocasionales.

l) Las demás que le señalen los estatutos de la sociedad. – ARTICULO DÉCIMO

SÉPTIMO. - Cuando una deci sión aprobada por la junta general de socios, implique reforma de los estatutos, corresponde al gerente de la compañía elevar a escritura

pública tal decisión, escritura a la cual se le insertará copia fiel de la parte pertinente

del acta respectiva. – ARTICULO DÉCIMO OCTAVO. - la sociedad tendrá un Gerente

General elegido por la junta general de socios para periodos de cinco (5) año

contados a partir de la fecha de posesión, y podrá prorrogarse para otros periodos. –

los socios delegan en el gerente, la facultad de hacer uso de la razón social y obrar

como representante legal de la sociedad. – ARTICULO DÉCIMO NOVENO. El gerente

puede obligar a la sociedad sin limitación alguna hasta por la suma de 400 salarios

mínimos legales vigentes, cualquier operación que sobrepase esta suma deberá ser

aprobada previamente por la Junta de Socios. – ARTICULO VIGÉSIMO. – Serán

funciones del gerente de la sociedad las siguientes: a ) Actuar como representante

legal de la sociedad judicial y extrajudicialmente y hacer uso de la razón social. b)

Celebrar a nombre de la sociedad todos los actos o contratos necesarios para el

adecuado ejercicio de objeto social y suscribir los respectivos documentos. c) Escoger

las personas que vayan de desempeñar los cargos creados por la junta de socios y

celebrar con ellas los respectivos contratos de t rabajo. d ) Presentar anualmente a la

junta de socios, el balance de fin de ejercicio, autorizado con su firma acompañado del

estado de pérdidas y ganancias y un informe sobre la marcha de la sociedad en dicho período y los proyectos que en su buen criterio deben asumirse. e ) Reglamentar las labores de los empleados que presten su servicio a la sociedad y supervi sarlos. f ) dar


63

o recibir dinero en mutuo con o sin interés en tal sentido suscribir títulos valores avales

y garantías en general. g) Enajenar los bienes muebles e inmuebles de la sociedad

así como darlos en arrendamiento, p renda, hipoteca, o lim itar en cualquier fo rma su

dominio. h) convocar a sesiones extraordinarias a la junta de general de socios. i)

otorgar y revocar mandatos judiciales o ext rajudiciales cuando los intereses de la

empresa así lo exijan. j) las demás que le impongan la junta de socios. –CAPIT ULO

SEXTO. – ARTICULO VIGÉSIMO PRIMERO. – La sociedad deberá cortar sus cuotas

finalizando el ejercicio fiscal a t reinta y uno (31) de Diciembre de cada año con el fin de

elaborar un balance general u un estado de perdidas y ganancias que será presentado

a la junta general de socios por el gerente para su aprobación o improbación. –

ARTICULO VIGÉSIMO SEGUNDO. - Aprobado el balance y si resultaren utilidades,

se repartirán entre los socios a prorrata de sus aportes, si la junta general no dispone

de otra conducta. – ARTICULO VIGÉSIMO TERCERO. – La sociedad deberá

constituir una reserva legal que ascenderá como mínimo al 50% del capital social, que

se fo rmará con el 10% de las utilidades liquida de cada ejercicio. – La junta general de

socios podrá autorizar la creación de fondos o reservas especiales para fines específicos. – CAPIT ULO VII. DISOLUCIÓN LIQUIDACIÓN Y CLÁUSULA

COMPROMISORIA. – ARTICULO VIGÉSIMO CUARTO. – La sociedad puede

disolverse por la ocurrencia de uno o varios de los siguientes eventos: a ) Por la

expiración del plazo señalado para su duración de acuerdo con estos esta tutos: si no

fuere prorrogado. b ) Por la deci sión de la Junta General de Socios. c) Por las demás

que contemple la ley. - ARTICULO VIGÉSIMO QUINTO. – Declarada la di solución de

la sociedad, se procederá a la liquidación y a la división de los haberes sociales

conforme a la ley. – Hará la liquidación la perdona o perdonas designadas por la junta

general de socios, conforme al título X. del libro (2) del código de comercio. Ocurrido el

estado de liquidación, la sociedad no podrá continuar sus actividades normales y todos

los actos y contratos que celebre estarán encaminados a liquidar el patrimonio social.

– la persona o personas designadas como liquidadores, velarán por que a la razón

social se le adicione la expresión “EN LIQUIDACIÓN” so pena de responder por los

perjuicios que tal om isión cauce a los asociados o terceros. – ARTICULO VIGÉSIMO

SEXTO. – Las diferencias que ocurrieren a los socios con la compañía, o a los socios

entre si por su carácter de tales, durante el contrato social o al tiempo de di solverse la

sociedad, o en el periodo de su liquidación, será sometidas a la decisión inapelable de

tres (3) árbitros nombrados así: cada parte nombrará un árbitro, al tercero lo nombraran la partes de común acuerdo. – en el caso de que no se pusieren de acuerdo para nombrar el tercer a rbitro se recurrirá a la Cámara de Comercio de


64

Bogotá, Distrito Especial, para que este nombre el tercer arbitro. Los árbit ros deberán

entregar su lado en los dos (2) meses si guientes, contados a partir del día de

instalación del t ribunal, pudiendo las partes en conflictos ampliar este término. –

CAPITULO VIII. ARTICULO VIGÉSIMO SÉPTIMO. Se deberá llevar una contabilidad

exacta para cada negocio, de igual manera se abrirá y manejará una cuenta corriente.

– ARTICULO VIGÉSIMO OCTAVO. – En caso de muerte de uno de los socios de la

sociedad continuará con los herederos legalmente reconocidos, pero estos estarán

obligados a designar una sola persona que los represente ante la compañía con

amplias facultades. – ARTICULO VIGÉSIMO NOVENO. – Para el p rimer período de la

sociedad se designará el siguiente representante legal: Gerente **********************. -

-- (Hasta aquí la minuta presentada).

LEIDO le presente instrumento a los comparecientes y advertidos de su regi stro, lo

aprueban y firman junto conmigo el Notario que doy fe.


65

8.3 Anexo 3 – Factura de venta

GANASH LTDA 830.897.987-5 Factura de Venta

Factura Venta Núm: 0 Autoriza: 320000010050(01/12/01) Vence: Inicial 1 Final: 5000 Somos agentes no retenedores de IVA F.Ped:: Régimen Común de impuestos Moneda: Pesos Col.

Referencia Descripción Cant. Precio Dcto IVA Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Parcial 0 SumaIVA 0 Observaciones: Vr ICA 0 Total 0 La presente factura cambiaria de venta, se asimila en todos sus efectos a una letra de cambio (art.774 C.C.) Causará intereses de mora a la tasa máxima permitida por la ley a partir de su fecha de vencimiento Aceptado: Vendedor:

Carrera 15 # 95-51 Chía-Tel 8795480


66

8.4 Anexo 4 – Recibo de Caja

GANASH LTDA

830.897.987-5 Recibo de caja

Núm: 0

Fecha:

Base:

Relativo:

Plazo:

Conce pto:

Forma de pag o: Cta. Banco: Cheq ue:

Cuenta Débitos Créditos

Sumas: - -

Obser vaciones :

Elabor ó: Contab iliz ó: Aceptado:



67

8.5 Anexo 5- Comprobante de Egreso

GANASH LTDA 830.897.987-5 Comp. Egreso

Núm: 0

Fecha:

Base:

Relativ o:

Plazo:

Concepto: Forma de pag o: Cta. Banco: Cheque:

Cuenta Débitos Créditos

Sumas: -

-

Obser vaciones:

Elaboró: Contabiliz ó: Aceptado:



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8.6 Anexo 6- Pérdidas y Ganancias

P&G 2008 2009 2010 2011 2012

Ingresos $ 262558.984 100% $ 282.755.829 100% $ 323.149.518 100% $ 363.543.208 100% $ 403.936.898 100% Costos

Materia prima $ (92.700.261) $ (99.831.050) $ (103.720.571) $ (116.685.643) $ (129.650.714) MOD $ (49.385.600) $ (56.448.000) $ (56.448.000) $ (64.512.000) $ (64.512.000) Publicidad $ (10.200.000) $ (12.240.000) $ (14.688.000) $ (17.625.600) $ (21.150.720) Total Costos $ 152.285.860 58% $ 168.519.050 60% $ 174.856.571 54% $ 198.823.243 55% $ 215.313.434 53% Utilidad Bruta $ 110.273.124 $ 114.236.779 $ 148.292.947 $ 164.719.966 $ 188.623.464 Gastos de per sonal $ (46.687.200) $ (46.687.200) $ (46.687.200) $ (46.687.200) $ (46.687.200) Servicios $ (420.000) $ (420.000) $ (420.000) $ (420.000) $ (420.000) Arriendo $ (18.000.000) $ (18.000.000) $ (18.000.000) $ (18.000.000) $ (18.000.000) Transporte $ (7.200.000) $ (7.200.000) $ (7.200.000) $ (7.200.000) $ (7.200.000) Gastos INVIMA $ (5.000.000) $ (1.000.000) $ (1.000.000) $ (1.000.000) $ (1.000.000)

Depreciación $ (1.255.340) $ (1.255.340) $ (1.255.340) $ (1.255.340) $ (1.255.340) Total Gastos $ 72.307.200 28% $ 72.307.200 26% $ 72.307.200 22% $ 72.307.200 20% $ 72.307.200 18% Utilidad Operacional antes de Impuestos e inter eses

$ 31.710.584 $ 39.674.239 $ 73.730.407 $ 90.157.426 $ 114.060.924

Amortización de la D euda $ - $ (20.832.989) $ (20.832.989) $ (20.832.989) $ (20.832.989)

Gastos fin ancieros $ (5.274.913) $ (3.956.185) $ (2.637.456) $ (1.318.728) $ -

Utilidad antes de impuestos $ 26.435.671 $ 35.718.054 $ 71.092.951 $ 88.838.697 $ 114.060.924

Impuestos $ (9.421.673) $ (12.729.915) $ (25.337.528) $ (31.662.112) $ (40.651.313) Utilidad neta final $ 17.013.998 6% $ 22.988.140 9% $ 45.755.423 17% $ 57.176.586 22% $ 73.409.611 28%


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8.7 Anexo 7- Balance General

BALANCE GENERAL 2008 2009 2010 1011 1012 Activos Activos corrientes Caja $ 116.905.867 $ 120.494.934 $ 131.668.277 $ 146.375.532 $ 155.744.766 Inventario $ 9.270.026 $ 9.983.105 $ 10.372.057 $ 11.668.564 $ 12.965.071 Cuentas por cobrar $ 26.255.898 $ 28.275.583 $ 32.314.952 $ 36.354.321 $ 40.393.690 Activos fijos Maquinaria y equipo $ 6.276.700 $ 6.276.700 $ 6.276.700 $ 6.276.700 $ 6.276.700 Depreciación acumulada $ (1.255.340) $ (2.510.680) $ (3.766.020) $ (5.021.360) $ (6.276.700) Total activos $ 157.453.152 $ 162.519.642 $ 176.865.966 $ 195.653.757 $ 209.103.527 Pasivo Pasivo corriente Cuentas por pagar $ 18.540.052 $ 19.966.210 $ 20.744.114 $ 23.337.129 $ 25.930.143 Impuestos por pagar $ 4.229.707 $ 5.714.889 $ 11.374.872 $ 14.214.192 $ 18.249.748 Obligaciones laborales $ 9.337.440 $ 9.337.440 $ 9.337.440 $ 9.337.440 $ 9.337.440 Pasivo Largo Plazo Préstamo bancario $ 83.331.955 $ 62.498.966 $ 41.665.977 $ 20.832.989 $ - Patrimonio Capital social $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 $ 25.000.000 Utilidades del ejercicio $ 17.013.998 $ 22.988.140 $ 45.755.423 $ 57.176.586 $ 73.409.611 Utilidades retenidas $ - $ 17.013.998 $ 22.988.140 $ 45.755.423 $ 57.176.586 Total Pasivo y Patrimonio $ 157.453.152 $ 162.519.642 $ 176.865.966 $ 195.653.757 $ 209.103.527

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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES PLAN DE NEGOCIOS PARA LA