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Maestría en Ciencias, Área Administración, con
Opción Terminal en Alta Dirección
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DESDE UN ENFOQUE DE CALIDAD PARAELEVAR LA DEMANDA DE ALUMNOS DE NUEVO INGRESO AL CENTRO DEESTUDIOS TECNOLÓGICOS INDUSTRIAL Y DE SERVICIOS N° 84 DEMANZANILLO.
Proyecto de tesis que para obtener el grado académico de maestro enciencias, Área administración.
Universidad de Colima
Facultad de Contabilidad y Administración de Manzanillo
Manzanillo, Col, Mayo del 2000
Presenta
José Reynaldo Davalos de la Mora
M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza.M.C. Armando Luna Ornelas
Coasesores
AGRADECIMIENTOS.
He sido muy afortunado y doy gracias a dios por tener a la compañera incondicional
que por su gran apoyo y comprensión que he tenido en mi formación profesional, mi
esposa Maria Esther Rendón Gallegos, y por el fruto de nuestros dos hijos muy
especiales José Omar y Jorge Armando.
A mis padres José Davalos Alcaraz y Mercedes de la Mora Figueroa, que siempre
me dieron su apoyo, así como también a mis hermanos Rocío, Francisco, Perla, Iván
y Gabriela.
A un jefe y amigo muy especial del cual he aprendido gran parte del contenido
de este proyecto de tesis por lo que es un honor poder agradecer al Arq. Reyes
Benítez Argumosa quien fue director del plantel C.E.T.i.s. N° 84 de Manzanillo.
A mis compañeros de grupo de la maestría de la Facultad de Contabilidad y
Administración generación 1998-2000, que, gracias al entusiasmo que mostraban y a
las aportaciones de cada uno de ellos, rompieron con los paradigmas.
A mis compañeros de equipo incondicional: Miriam Roxana Vazquez Zamudio,
Manuel Rubio Maldonado, Jesús Arturo Paredes Cebreros, Jaime Castañeda, Celso
Armando Juárez, Carlos Sandoval e Ignacio Sánchez..
M. en D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza y al M. en C. Armando Luna Ornelas por
su apreciable apoyo como coasesores de mi tesis, ya que sin su valiosa ayuda no
hubiese logrado con éxito los objetivos planteados en este proyecto de aplicación
profesional.
INDICE
CAPITULO I PRESENTACIÓN.
I.1. Resumen. ---------------------------------------------------------------------------- 14
I.2. Summary..---------------------------------------------------------------------------- 15
I.3. Introducción. ------------------------------------------------------------------------- 16
I.4. Antecedentes. ----------------------------------------------------------------------- 19
I.5. Objetivos.------------------------------------------------------------------------------ 24
I.5.1. General. ------------------------------------------------------------------------- 24
I.5.2. Específico. --------------------------------------------------------------------- 24
I.6 . Justificación. ------------------------------------------------------------------------- 25
I.7 . Metodología. ------------------------------------------------------------------------- 26
I.7.1. Mixta. ----------------------------------------------------------------------------- 26
I.7.2. Método a emplear. ------------------------------------------------------------ 26
I.7.3. Técnica a utilizar. -------------------------------------------------------------- 26
I.7.4. Alcance de la investigación. ----------------------------------------------- 26
I.7.5 Hipótesis general. -------------------------------------------------------------- 26
I.7.6. Hipótesis específica. ---------------------------------------------------------- 26
CAPITULO II. ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA DE LA CALIDAD.
2.1. Antecedentes de la calidad. ------------------------------------------------------ 28
2.1.1. Cultura organizacional y calidad total. ----------------------------------- 28
2.1.2. Calidad total y conceptos generales. ------------------------------------ 32
2.2. W. Edwards Deming.
2.2.1. El cliente. ---------------------------------------------------------------------------- 34
2.2.2. El servicio. --------------------------------------------------------------------------- 34
2.2.3. El ciclo del servicio.---------------------------------------------------------------- 35
2.2.4. El proceso. -------------------------------------------------------------------------- 36
2.2.5. Deming y la mejora continua. -------------------------------------------------- 39
2.2.6. Historia de los círculos de calidad. ------------------------------------------- 40
2.2.7. Antecedentes de los círculos de calidad. ----------------------------------- 41
2.3. Kaouro Ishikawa.
2.3.1. Ishikawa y el control total de calidad. ----------------------------------------- 43
2.3.2. Diagrama de pescado o de Ishikawa. ---------------------------------------- 44
2.4. Philip B. Crosby.
2.4.1. La vacuna-procalidad. ------------------------------------------------------------ 46
2.4.2. La determinación. ------------------------------------------------------------------ 48
2.4.3. Educación. --------------------------------------------------------------------------- 49
2.5. Joseph M. Juran.
2.5.1. La mejora de la calidad. ---------------------------------------------------------- 51
2.5.2. La planeación de la calidad. ---------------------------------------------------- 52
2.5.3. Control de la calidad. ------------------------------------------------------------- 53
2.5.4. La administración estratégica. ------------------------------------------------- 54
CAPITULO III DIAGNOSTICO PARA LA APLICACIÓNDE
ESTRATEGIAS EN LOS DEPARTAMENTOS DE:
3.1. Docentes.
3.1.1. Descripción del departamento de docentes. ----------------------------------- 61
3.1.1.1. Diagnóstico del departamento de docentes.---------------------------- 67
3.1.2. Descripción de la oficina de coordinación de tronco común.-------------- 69
3.1.2.1. Diagnóstico de la oficina de coordinación de tronco común.------- 73
3.1.3. Descripción de la oficina de coordinación de carreras y/o especialidades.--74
3.1.3.1. Diagnóstico de la oficina de coordinación de carreras y/o
especialidades.------------------------------------------------------------------ 78
3.2. Servicios Escolares.
3.2.1. Descripción del departamento de servicios escolares.-------------------------- 81
3.2.1.1. Diagnóstico del departamento de servicios escolares.------------------- 87
3.2.2. Descripción de la oficina de control escolar.--------------------------------------- 88
3.2.2.1. Diagnóstico de la oficina de control escolar.-------------------------------- 91
3.2.3. Descripción de la oficina de orientación educativa.------------------------------ 92
3.2.3.1. diagnóstico de la oficina de orientación educativa.------------------------ 95
3.2.4 Descripción de la oficina de servicio social y titulación.------------------------- 96
3.2.4.1. Diagnóstico de la oficina de servicio social y titulación.----------------- 99
3.2.5. Descripción de la oficina de la coordinación de difusión cultural.----------- 100
3.2.5.1. Diagnostico de la oficina de coordinación de difusión cultural.------ 104
3.2.6. Descripción de la oficina de la coordinación de promoción deportiva.---- 105
3.2.6.1.Diagnóstico de la oficina de la coordinación de promoción deportiva.-109
3.2.7. Descripción de la oficina de servicios bibliotecarios.---------------------------- 110
3.2.7.1. Diagnóstico de la oficina de servicios bibliotecarios.--------------------- 113
3.3. Vinculación.
3.3.1. Descripción del departamento de vinculación.----------------------------------- 114
3.3.1.1. Diagnóstico del departamento de vinculación. ------------------------- 118
3.4. Servicios Administrativos.
3.4.1. Descripción del departamento de servicios administrativos.----------------- 119
3.4.1.1. Diagnóstico del departamento de servicios administrativos.-------- 123
3.4.2. Descripción de la oficina de personal.---------------------------------------------- 124
3.4.2.1. Diagnóstico de la oficina de personal.------------------------------------- 127
3.4.3. Descripción de la oficina de recursos financieros.------------------------------- 128
3.4.3.1. Diagnóstico de la oficina de recursos financieros.---------------------- 131
3.4.4. Descripción de la oficina de recursos materiales. ------------------------------- 132
3.4.4.1. Diagnóstico de la oficina de recursos materiales.---------------------- 135
CAPITULO IV PROPUESTA DE LAS ESTRATEGIAS.--------------- 137
CONCLUSIONES.----------------------------------------------------------------------------- 147
BIBLIOGRAFÍA.-------------------------------------------------------------------------------- 148
CAPITULO I
PRESENTACIÓN.
1.1.- Resumen:
El presente proyecto de tesis consiste en proponer una propuesta de estrategias con
la finalidad de elevar la demanda de alumnos de nuevo ingreso al Centro de
Estudios Tecnológicos industrial y de servicios N° 84 de Manzanillo, desarrollándose
en cuatro capítulos que consisten en lo siguiente:
I. Presentación.
II. Análisis de la metodología de calidad.
III. Diagnóstico para la aplicación de estrategias en los departamentos de
docentes, servicios escolares, vinculación y servicios administrativos.
IV. Propuesta de las estrategias.
Como primera fase se inicia con un diagnóstico de la situación actual en que se
encuentra la institución analizando los antecedentes de la misma desde el año 1981
hasta 1999, con la finalidad de encontrar las debilidades y fortalezas que al momento
tiene, una vez detectadas se procedió como segunda fase a buscar las herramientas
de calidad que podrían ser de gran utilidad para el establecimiento del modelo a
proponer, y para ello se analizaron las aportaciones de los precursores de la calidad:
Deming, Ishikawa, Crosby y Juran; posteriormente se procedió en la fase tres que
consiste en la aplicación de dichas herramientas en los departamentos sujetos de
estudio, con la finalidad de mejorar el aspecto administrativo y académico de la
institución. En la fase cuatro se proponen las estrategias para la institución y
finalmente termina el estudio con una conclusión del mismo.
1.2.- Summary.
The present thesis project consists on proposing a proposal of strategies with
the purpose of elevating the demand of students again entrance to the industrial
Center of Technological Studies and of services N° 84 of Tree, being developed in
four chapters that consist on the following thing:
I. Presentation.
II. Analysis of the methodology of quality.
III. Diagnosis for the application of strategies in the departments of
educational, school services, linking and administrative services.
IV. Proposal of the strategies.
As first phase she/he begins with a diagnosis of the current situation in that is the
institution analyzing the antecedents of the same one from the year 1981 up to 1999,
with the purpose of finding the weaknesses and strengths that she/he has to the
moment, once detected you proceeded as second phase to look for the tools of
quality that could be of great utility for the establishment of the pattern to propose,
and for they were analyzed it the contributions of the precursors of the quality:
Deming, Ishikawa, Crosby and they Swear; later on you came in the phase three that
consists on the application of this tools in the departments subject of study, with the
purpose from improving the administrative and academic aspect of the institution. In
the phase four they intend the strategies for the institution and finally it finishes the
study with a conclusion of the same one.
1.3.- Introducción.
El adelanto tecnológico que actualmente vive el país, se refleja en el ámbito
político, económico, social y cultural; en este último, destaca el aspecto educativo,
puesto que una de sus preocupaciones y compromisos es elevar la calidad de la
educación en nuestro país. El subsistema tecnológico avanza hacia el desarrollo y
superación académica, atendiendo aquellas problemáticas que limitan el aprendizaje
de la juventud estudiantil de los planteles dependientes de la Dirección General de
Educación Tecnológica e Industrial. (D.G.E.T.I.).
Uno de estos planteles es el Centro de Estudios Tecnológicos industrial y de
servicios Nº 84; Institución de nivel medio superior de enseñanza pública
dependiente de la D.G.E.T.I. para lo cuál este centro educativo forma técnicos en
diferentes especialidades. Desde la generación de 1984 / 1987 hasta la de 1996 /
1999 se ha venido observando el fenómeno de la baja eficiencia terminal que tiene el
plantel, en función a la poca o baja demanda de alumnos al primer semestre y la
deserción del mismo.
El objetivo de la investigación de este proyecto de tesis es analizar el proceso
administrativo académico de la institución, en la cuál están inmersos todos los
alumnos con el fin de encontrar las posibles causas que originan el fenómeno antes
mencionado.
Así mismo, se trata de encontrar las causas y proponer alternativas de
solución para la baja demanda de alumnos que tiene el plantel a través de los
resultados del proceso administrativo académico y de la eficiencia terminal originada
en las generaciones de 1981 – 1984 a 1996 – 1999.
Los departamentos que comprenden este estudio son:
• Servicios docentes.
• Servicios administrativos.
• Vinculación con el sector productivo.
• Servicios escolares.
Para la realización de este estudio se realizará una investigación de campo,
documental y un método deductivo con el fin de proponer estrategias que sirvan para
elevar la demanda de alumnos en un 200%.
El desarrollo de este proyecto se realizará en cuatro capítulos los cuales se detallan
a continuación:
• En el capítulo I
Se contempla la introducción, antecedentes de la institución así como su
desarrollo, durante los periodos del 1981 al 1999, objetivos, justificación y
metodología.
• En el capítulo II.
Antecedentes y análisis de las herramientas de calidad de Deming, Ishikawa,
Crosby y Juran.
• En el capítulo III.
Diagnóstico para la aplicación de estrategias en los departamentos de docentes,
servicios escolares, vinculación y servicios administrativos.
• En el capítulo IV.
Propuestas de las estrategias.
Finalizando el presente con las conclusiones y las referencias bibliográficas
utilizadas en este proyecto.
La realización de este trabajo tiene como finalidad tratar DE PROPONER
ESTRATEGIAS DESDE UN ENFOQUE DE CALIDAD PARA LAS ÁREAS
ACADÉMICAS ADMINISTRATIVAS CON FINES DE ELEVAR LA DEMANDA DE
ALUMNOS DE NUEVO INGRESO AL C.E.T.i.s. N° 84 DE MANZANILLO, ya que el
plantel tiene una infraestructura física con capacidad para dar servicio educativo a
más de 1200 alumnos, los cuales en un momento dado pueden cubrir la demanda
del sector productivo, así como la de las instituciones de enseñanza superior.
1.4.- ANTECEDENTES.
El C.E.T.i.s. Nº 84 (Centro de Estudios Tecnológicos industriales y de
servicios Nº 84) es una institución que se fundó en el mes de octubre de 1981.
Depende de la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial y esta a su
vez, de la Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas de la S.E.P.
Está ubicado en Matías Romero s/n en el poblado de Campos del Municipio
de Manzanillo, Colima; y actualmente presenta una baja demanda de alumnos y una
eficiencia terminal de acuerdo a los periodos que a continuación se detallan.
1Generación Ingreso Egreso Eficiencia Terminal
1981/1984 49 16 32.65
1982 / 1985 205 87 42.44
1983/1986 251 108 43.03
1984 - 1987 154 85 55.19
1985 -1988 197 121 61.42
1986 / 1989 147 81 55.10
1987 / 1990 238 120 50.42
1988 / 1991 190 117 61.58
1989 / 1992 239 127 53.14
1990 / 1993 228 111 48.68
1991 / 1994 200 105 52.50
1992 / 1995 147 107 72.79
1993 / 1996 203 103 50.74
1994 / 1997 140 57 40.71
1995 / 1998 154 87 56.49
1996 / 1999 114 75 65.79
1 Datos Estadísticos 1981-1999. ( junio 2000 ). Departamento de Planeación y Estadística , C.E.T.I.S. No 84.Manzanillo,Colima, México.
Gráfica de resultados de la tabla antes mencionada con relación a
la eficiencia terminal2
Estos datos estadísticos representan el resultado del total de alumnos
inmersos en el proceso académico administrativo. Así como también los alumnos
que han ingresado y egresado del mismo, y el índice de eficiencia terminal en cada
generación.
Como es de observarse los antecedentes de resultados de ingreso, egreso y
la eficiencia terminal de las generaciones desde 1981 hasta 1999 no se refleja un
crecimiento continuo.
2 Tabla elaborada por el sustentante.
0
50
100
150
200
250
300
Ingreso Egreso Ef. Terminal
0
50
100
150
200
250 1981/1984
1983/1986º
1984 - 1987
1985 -1988
1986 / 1989
1987 / 1990
1988 / 1991
1989 / 1992
1990 / 1993
1991 / 1994
1992 / 1995
1993 / 1996
1994 / 1997
1995 / 1998
1996 / 1999
1997 / 2000
1998 / 2001
1982 / 1985
La parte que pretendo analizar es: El proceso administrativo académico con la
finalidad de proponer estrategias que eleven la demanda de alumnos de nuevo
ingreso a la institución para lo cuál analizaré a los departamentos inmersos en el
proceso y los problemas más comunes que se dan dentro de su desarrollo.
1. “Los departamentos inmersos en el Proceso Administrativo Académico
son los siguientes”:3
Departamento de servicios docentes.
Departamento de servicios escolares.
Departamento de vinculación con el sector productivo.
Departamento de servicios administrativos.
Cada uno de los departamentos cuenta con oficinas de apoyo y son como sigue:
En el departamento de servicios docentes se contemplan las oficinas de:
• Tronco común:
Lo cuál se encarga de atender todos los problemas académicos de las
materias asignadas a esa área.
• Oficina de carrera o especialidades:
Igualmente atiende los problemas relacionados con las materias de cada
especialidad que tiene el plantel.
3 S.E.P. (1999). Manual de organización: C.E.T.i.s. N°. 84: Autor p. 4.
Para la resolver los problemas académicos en cada una de las áreas, estas
deben solucionarse en las reuniones de academia de cada una de las
especialidades contempladas en el departamento.
Reuniones de academias: “Institucionalmente es un órgano de evaluación
permanente del sistema Nacional de Educación Tecnológica para la toma de
decisiones de carácter académico en la planeación del tronco común del bachillerato
tecnológico”.4
El departamento de servicios escolares tiene a su cargo las oficinas de:
Ø Control escolar.
Ø Orientación educativa.
Ø Servicio social y titulación.
Ø Coordinación de difusión cultural.
Ø Coordinación de promoción deportiva.
Ø Servicios bibliotecarios.
Todas ellas se encuentran dentro del proceso administrativo con la finalidad de
dar atención a los alumnos.
Departamento de vinculación con el sector productivo:
En este, no se cuenta con oficinas de apoyo ya que la plantilla del plantel no rebasa
la cantidad de alumnos para ello, y este departamento se encarga
administrativamente de crear los convenios del plantel con el sector productivo y con
el gobierno con la finalidad de que los educandos realicen su servicio social y
prácticas profesionales.
4.Consejo Nacional de Educación Tecnológica.(2000). SEIT. SEP. Organización de la Academia de tronco común. México. p.25
El departamento de servicios administrativos se cuenta con las oficinas de:
Ø Personal.
Ø Recursos financieros.
Ø Recursos materiales y servicios generales.
Como su nombre lo indica, cada una de ellas forman parte del proceso y tienen
una misión que cumplir, una con lo referente al manejo del personal, otra con los
registros contables y financieros y la última al mantenimiento e imagen de la
institución.
Posteriormente dentro del capítulo III, analizaremos las funciones, requisitos y
vinculación que tienen cada una de las oficinas inmersas en cada departamento.
I.5.- Formulación de objetivos.
I.5.1.- Objetivo general.
Ø Satisfacer la demanda de profesionales técnicos con una preparación de
calidad para el sector productivo y las instituciones de enseñanza superior
en la región.
1.5.2.- Objetivo específico.
Ø Elevar la demanda de alumnos del C.E.T.i.s. N° 84 en un 200%, mediante
la propuesta de aplicación de un modelo de calidad en las áreas de
docentes, servicios escolares, vinculación y servicios administrativos.
1.6. Justificación.
El presente estudio se debe a que el plantel tiene la capacidad de atender
1200 alumnos y con la poca demanda se corre el riesgo de que en un corto plazo se
origine el cierre del mismo, ocasionando con esto el desempleo de todos los
trabajadores del plantel. Así mismo, el desperdicio del costo que representa la
inversión de la institución en cuanto a las instalaciones, equipo, laboratorios, talleres,
personal y sobre todo la alta necesidad de preparación en las nuevas generaciones
que requiere la región y el país en general.
Con este proyecto de investigación se pretende proponer estrategias en el
proceso académico, administrativo que ayude a incrementar la demanda de alumnos
de nuevo ingreso en un 200% y al mismo tiempo crear generaciones de técnicos de
calidad que satisfagan las necesidades de las instituciones de nivel superior y del
sector productivo.
1.7. Metodología.
1.7.1. Mixta:
• Análisis de campo.
• Documental: revisión de bibliografía, manuales oficiales de la S.E.P, etc.
1.7.2.- Método a emplear:
• Deductivo: se procederá de lo general a lo particular.
1.7.3.- Técnicas a utilizar:
• Consultas, entrevistas y encuestas.
1.7.4. Alcance de la investigación:
• Será de aplicación interna para el plantel.
1.7.5. Hipótesis general.
El logro de la aplicación de estrategias de calidad en las instituciones de enseñanza
medio superior, satisfacerá las necesidades de recursos humanos del sector
productivo y las demanda de alumnos para las instituciones de enseñanza superior.
1.7.6.- Hipótesis específica.
Con la implantación de un modelo de calidad en el proceso académico administrativo
del Centro de Estudios Tecnológico industrial y de servicios N° 84 se incrementará la
demanda de alumnos de nuevo Ingreso en un 200%.
CAPITULO II
ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA DE LA
CALIDAD.
CAPITULO II. ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA DE LA CALIDAD.
En este capítulo se tratará de analizar los antecedentes y la metodología de los
modelos de calidad así como algunas herramientas que aportan algunos autores
para el desarrollo del estudio:
2.1. Antecedentes de la Calidad.
2.1.1. Cultura organizacional y calidad total.
El primer paso para comprender el concepto de calidad total es entender en qué
consiste la cultura organizacional. La cultura organizacional es un concepto que
inicialmente fue estudiado en la antropología; desde este punto de vista, la cultura es
según Taylor (1980) “el conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral,
costumbres, capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la
sociedad.”(p.48)5
En este contexto, cultura es la forma de vivir de un pueblo, que determina la forma
de ser de sus miembros; de tal manera que las personas que pertenecen a una
cultura comparten una serie de valores, tradiciones, creencias y estructuras mentales
que condicionan su actuación en la sociedad como individuos. La cultura está
compuesta por una serie de manifestaciones:
5 Taylor, E. (1980 ). Las culturas primitivas, Fondo de Cultura Económica. p. 48.
Conceptuales y simbólicas. Se refieren a la expresión de creencias y valores
fundamentales como: símbolos, imágenes, mitologías, religión historia, filosofía,
costumbres, etcétera.
Conductuales: pautas de comportamiento que influyen en la conducta tales
como: lenguaje, modismos, rituales, ceremonias,, comportamientos no verbales,
formas de interacción, tradiciones, etcétera.
Estructurales: constituyen el marco normativo que facilita la convivencia: leyes,
reglamentos, estructura de poder, sistemas políticos, entre otros.
Materiales: se refiere al ambiente externo en el que está inserta la sociedad:
clima, recursos naturales, ecosistemas, etc., que a su vez influyen en su
desarrollo.
Intelectuales o ideológicas: todas la manifestaciones producto del avance de la
inteligencia: ciencia, tecnología, etcétera.
La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las
organizaciones y consecuentemente en la productividad y calidad de sus miembros.
Sería absurdo no relacionar los altos índices de productividad y calidad de los países
desarrollados con la cultura prevaleciente en dichas sociedades; el comportamiento
de los individuos está condicionado por los valores y las tradiciones del sistema
cultural al que pertenecen y obviamente la productividad y calidad de las
organizaciones depende de los individuos que la componen.
La cultura organizacional forma parte de un macrosistema cultural que es la
sociedad, el país o la región en el que está inmersa, el cual se constituye por una
serie de valores que interactúan con los valores de las organizaciones.
La cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los valores y las
creencias que predominan en el entorno; comprender esta situación es de vital
importancia para lograr un cambio de las organizaciones hacia la excelencia.
Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una organización, es
trascendental conocer los valores culturales y prevalecientes en la sociedad a la que
pertenece, ya que gran parte del éxito al promover un cambio hacia la cultura de la
calidad, depende precisamente del conocimiento de la cultura organizacional.
Según Münch, (1998) “La cultura organizacional puede conceptualizarse como
el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organización;
en otras palabras, es una forma de vida de la organización.”(p. 49)6 . El sistema
formal incluye las estructuras, sistemas, procedimientos, métodos y formas de
interacción establecidos por vía formal, y el subsistema informal incluye las
conductas y los símbolos que se practican en la organización: valores, clima
organizacional, mitos, etcétera.
6 Münch, G. L. (1998).Más allá de la excelencia y de la calidad total Trillas. p. 49.
Mucho se ha discutido si la calidad es una escuela, una corriente
administrativa, un programa, un sistema, un enfoque, una filosofía o una estrategia;
en la realidad, la calidad total comprende todos los conceptos anteriores y los integra
como una cultura o forma de vida de la organización.
La calidad total y la excelencia, más que una corriente administrativa, son una forma
de vida, una mística, en la que el ejercicio de una serie de valores como el amor al
trabajo y al cliente, y la satisfacción del trabajo bien hecho, se comparten y ejercen
por todos los miembros de la organización.
Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuación de
los individuos tanto en la sociedad como en su trabajo.
La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores que se
orientan a un objetivo primordial: la satisfacción de las necesidades reales del
cliente. Todos los autores que consulté, coinciden en que la calidad total es la
satisfacción de las necesidades del cliente; en este contexto, la calidad no radica en
las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una cultura de
calidad se requieren individuos que posean y compartan una serie de valores tales
como la lealtad, amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad, compañerismo,
iniciativa, responsabilidad y compromiso. Desarrollar estos valores implica un
proceso de cambio y educación continua, de ahí que la frase de Ishikawa “calidad
empieza con educación y termina con educación” sea la clave para lograr una cultura
de calidad.
Una cultura de calidad requiere de un largo proceso que inicia con la
conciencia de la necesidad de cambio y que se desarrolla por medio de un proceso
de educación continua.
2.1.2. De acuerdo con Münch, (1998), la calidad total es conceptualizada
de las siguientes maneras por:7
E. Deming: Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo
satisfactorio del mercado.
K. Ishikawa: Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea
el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Un sistema
eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de
calidad realizados por las diversas áreas de la organización para la satisfacción
plena del cliente.
J. M. Juran: Adecuación de un producto o servicio al uso.
P. B Crosby: La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos.
7 Münch G.L. Op.cit.. p. 50.
Taguchi: Artículo de calidad es aquel que actúa conforme a las funciones
pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna pérdida y efectos
colaterales incluyendo el costo de utilización.
Feigenbaum: Resultante de las características del producto y/o servicio a través
de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente.
Si analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores
coinciden en ciertos elementos, de tal forma que puede obtenerse la siguiente
definición:
Para identificar las herramientas de calidad que sirvan al desarrollo del
proyecto, iniciaremos a continuación por analizar las aportaciones a la calidad por
parte del Dr. W. Edwards Deming.
La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfacción integral de
las necesidades del cliente mediante la producción de artículos y/o servicios
que cumplen con un conjunto de atributos y requisitos.
2.2 W. Edwards Deming.
El Dr. W. Edwards Deming nació en Estados Unidos de América el 14 de octubre de
1900, estudió en la Universidad de Colorado, obtuvo el doctorado en física en la
Universidad de Yale en 1942.
Münch. ( 1980) “La aplicación de la filosofía de calidad aplicada a los servicios
se inició en 1940 cuando el Dr. Deming la utilizó en el sistema de perforación de
tarjetas y otras operaciones para el procesamiento del censo en Estados Unidos de
América en 1940.” (p. 177)8
2.2.1. El cliente:
Desde el punto de vista de la calidad total, según Juran.(1990) “los clientes son todas
las personas sobre quienes recaen los procesos y productos de la empresa.”
(p.177)9. De esta forma, los clientes no son solamente las personas a quienes una
organización les vende un producto o les presta un servicio, sino también las
personas que están involucradas en los distintos procesos internos de la empresa.
2.2.2. El servicio:
Stanton: “Aquellas actividades esencialmente intangibles que proporcionan las
satisfacciones de deseos o necesidades.”
Ginebra y Arana: “Es el servicio acumulado, la acumulación de experiencias
satisfactorias.”
8 Münch, G. L. Op.cit; p. 177.9 Juran, M. J. ( 1990 ) Juran y el liderazgo para la calidad. Trillas. p. 115.
Horovitz: “Conjunto de requisitos que el cliente espera además del producto o
servicio básico como consecuencia del precio, la imagen y la
reputación del mismo.”
De acuerdo con estos conceptos la calidad en el servicio puede definirse
como:
según Münch. (1990) “Satisfacción total de las necesidades del cliente
mediante la prestación de actividades esencialmente intangibles con un valor
agregado y el cumplimiento de los requisitos adecuados al producto o servicio.”
(p.177)10
2.2.3. El ciclo del servicio.
En la calidad en el servicio se debe tomar muy en cuenta el concepto de carácter
“humano”. En la búsqueda de la productividad no es posible olvidar el servicio “cara
a cara”o el “momento de verdad”, pues es el preciso momento en que el empleado
atiende al cliente, que es la esencia misma del proceso de servir.
Por lo general, la imagen del servicio ocurre muy lejos de la gerencia, debido a
que esta se crea en los “momentos de verdad”, es decir, cuando el cliente entra en
contacto con la organización, ya sea a través de un empleado, del teléfono o de la
recepcionista. Según Karl A. (1992). Un momento de verdad según Karl (1992) “es el
instante en que el cliente se pone en contacto con nuestra organización y sobre la
base de ese contacto, se forma la opinión acerca de la calidad del servicio” (p.179)11
este contacto puede ser con el personal, las instalaciones, etc. Si se pretende que
nuestra organización supere a la competencia, es indispensable que determine los
momentos de verdad para obtener la calidad en el servicio.
10 Münch, G. L.Op.cit. p.177.11 Karl A. ( 1992 ) La excelencia en el servicio, Norma. p.179.
Los momentos de verdad se ordenan en una secuencia lógica, de tal manera que se
defina el ciclo del servicio.
2.2.4. El Proceso.
La calidad en el servicio es una cultura, una forma de ser, de vivir y de actuar
de la organización. Münch, (1980) afirma que “La cultura de calidad existe siempre y
cuando todos los miembros de la organización posean, compartan y ejerzan una
serie de valores cuyo fin último sea la plena satisfacción de las necesidades del
cliente.” (p.179).12 Lograr una cultura de calidad en el servicio requiere de la
participación y educación de cada una de las personas que integran una
organización, ya que implica el cambio y desarrollo de una serie de valores y
actitudes.
La cultura de calidad en el servicio puede lograrse por medio de un largo y
arduo proceso que abarca dos niveles:
Ø Organizacional o Corporativo.
Comprende a toda la organización e incluye diagnóstico, sensibilización,
desarrollo de equipos directivos, planeación, cambio de estructura, desarrollo
humano y organizacional, y retroalimentación.
Ø Individual.
Contempla la participación de todos los empleados y requiere de la
capacitación y el desarrollo de habilidades, valores y actitudes.
12 Münch, G. L. Op.cit. p. 179.
La calidad en el servicio es una cultura que implica un cambio de actitudes,
mentalidad y estructura para ejercer valores perdurables y establecer un compromiso
para los clientes y la sociedad.
Un elemento decisivo en la percepción de la calidad en el servicio consiste en
rediseñar procesos para hacerlos eficaces, exigiendo más capacidad, capacitación y
dedicación del personal. Todo el personal debe conocer su función y desempeñarla
correctamente para que se remita al cliente con otros especialistas, con los cual se
evita que este realice trámites burocráticos, largas esperas o sufra de una mala
atención o despotismo.
Actitudes, procesos y políticas son básicas en el proceso calidad en el servicio.
Pero el factor más importante son las actitudes, ya que el personal debe capacitarse
con la finalidad de encauzar todo su esfuerzo para lograr la calidad en la atención de
los clientes.
Ginebra J y Aran R, (1992), señala que “El nuevo enfoque de la calidad en el
servicio se caracteriza porque los estilos de administración y dirección de las
empresas se han modificado, y estos cambios se reflejan en: (p.181).”13
Ø Conocer lo que el cliente percibe del servicio, así como descubrir los
elementos tangibles de esa percepción.
Ø La calidad total es definida como la acumulación de experiencias satisfactorias
repetidas.
Ø Rediseño de los procesos. La calidad / servicio son procesos y ello exige su
rediseño.
Ø Uso de la garantía para conocer la atención posventa.
13 Ginebra J y Aran R, (1992) Dirección por Servicio, McGraw-Hill. p.181.
Ø Mapas de puntos de contacto para manejo de los momentos de verdad. La
satisfacción o insatisfacción del cliente se produce en contactos de índole muy
diversa; el cliente está muy lejos de la dirección general, por lo que es
necesario implementar herramientas en el proceso clave.
Ø Limitar el número de cliente. La capacidad de servir es los que constituye el
límite al crecimiento de los negocios.
Ø Ayudar al cliente a “sentir y descubrir”, mediante la aplicación nuevas técnicas
de investigación de mercados; para ofrecer un servicio de calidad es
necesario acercarse a los clientes y descubrir sus necesidades.
Ø Selección y capacitación del personal adecuado. En la “trinchera” o “línea de
fuego” se necesita gente realmente capacitada que atienda al cliente como se
merece.
Todos estos puntos los considero muy apropiados para utilizarlos y aplicarlos
dentro de las propuestas desde un enfoque de calidad para el C.E.T.i.s. No. 84.
Por otro lado una herramienta que considero muy valiosa para el modelo de calidad
es: la Mejora Continua proporcionada por el mismo Dr. Deming que a continuación
mencionaré cómo funciona.
2.2.5. Deming y la mejora continua.
Según Scherkenbach W.W. (1994), nos señala que “Un ciclo de mejora continua es:
planear, hacer, verificar y actuar (p.47),14 herramienta que podría ser utilizada dentro
del proceso académico administrativo del plantel.
Este ciclo muestra las etapas para lograr una mejora continua en el proceso.
Planear: Consiste en definir los objetivos, establecer las estrategias, los tiempos,
costos, recursos necesarios y responsables.
Hacer: Significa llevar al plan a la acción, después de previos ensayos, para
observar el comportamiento en la manipulación de las variables. Los
ensayos deben efectuarse en un laboratorio, para esto será necesario
educar a todos los miembros a fin de que entiendan la relación entre las
variables manejadas.
Verificar: Consiste en reunir datos y evaluar el resultado, de acuerdo con los
parámetros propuestos como satisfactores.
14 Scherkenbach W. Willian. (1994).La ruta Deming. México. CECSA. p.47.
AActuar
PPlanea
r
VVerificar
HHacer
Actuar: consiste en ajustar el proceso basado en sus nuevos conocimientos.
Otra de las herramientas consideradas dentro da la calidad son los círculos de
calidad lo cual a continuación se dan a conocer.
2.2.6. Historia de los Círculos de Calidad.
Deming. (1989), establece que “En Japón los círculos de calidad se conocen
comúnmente como círculos de control de calidad” (p.40).15 Aun cuando en 1949 se
hizo un inicio, no se pusieron sobre una base sistemática sino hasta 1962 por la
unión de científicos e ingenieros japoneses. La inspiración inicial provino del Doctor
W. E. Deming, reconocido experto norteamericano en control de calidad quien
enseña los principios básicos de tablas para inspección por muestreo, se extendió
con énfasis hacia el control estadístico del proceso, explicando herramientas como la
gráfica del control. Lo anterior abrió una nueva era en el Japón respecto al control de
calidad ya que amplio y mejoró la atención de los ingenieros japoneses hacia el uso
de métodos y herramientas estadísticas. Deming, demostró también el uso erróneo
que se le puede dar a los métodos estadísticos para la administración del trabajo en
una empresa.
15 Deming, E. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Días Santos, S. A. p.40
2.2.7. Antecedentes de los círculos de calidad.
Como se mencionó anteriormente según Münch (1980) “tienen su origen en la
administración japonesa y son uno de los medios más selectivos para lograr una
cultura de calidad”(p. 141).16 Todos los enfoques de la calidad total requieren de la
creación de estructuras que fomenten la calidad; entre éstas destacan los círculos de
calidad y los equipos de mejora. Sin embargo, la mayoría de los círculos de calidad
que se han establecido en las empresas occidentales durante los últimos 20 años se
han visto condenados al fracaso, debido a la carencia de una filosofía de calidad de
las organizaciones y a la falta de la retroalimentación confiable y rigurosa que
proporciona el método estadístico.
Según Münch (1980) “Los círculos de calidad son grupos pequeños de trabajadores
generalmente operarios o empleados administrativos, de una misma área,
departamento o sección, que se reúnen voluntariamente para identificar y analizar
problemas de trabajo con el fin de mejorar la calidad del proceso, actividad o función.
Las actividades son realizadas en forma voluntaria y pueden presidirse o coordinarse
con el jefe inmediato” (p.142).17
Las características de los círculos de calidad son:
• Se integran por grupos pequeños de 3 a 10 personas.
• La participación es voluntaria.
• Los integrantes pertenecen a una misma área.
• Preferentemente se utilizan herramientas estadísticas para la identificación y
solución de problemas.
• Su objetivo es la mejora continua en el trabajo.
• Todos los miembros participan equitativamente y comparten la filosofía y los
valores de la calidad total.
16 Münch, (1980) Op. .cit. p.141.17 Ibid. p.142.
Los círculos de calidad reportan ventajas tanto a nivel organizacional como
individual, ya que por medio de estos se fomenta la comunicación, la iniciativa y la
autorrealización del personal, mediante la participación activa en la mejora del
proceso, lo que obviamente incide en el mejoramiento de la calidad de vida de sus
integrantes. Por otra parte, los círculos de calidad promueven la mejora del proceso,
la innovación tecnológica y la cultura de calidad con la reducción consecuente de
costos.
Es importante hacer notar que los círculos de calidad no son la solución a todos los
problemas de calidad en la organización y que para que realmente funcionen deben
ser el resultado del ejercicio y la práctica de una serie de valores y prácticas
orientadas hacia la calidad.
Esta sería una herramienta que considero adecuada para ser utilizada en el proceso
administrativo académico del plantel con miras a fortalecer el servicio a los clientes
internos y externos.
A continuación analizaremos algunas de las herramientas del autor Ishikawa que
considero servirán al proyecto.
2.3. Kaouro Ishikawa.
2.3.1. Ishikawa y el control total de calidad.
Ishikawa. (1993). “Kaouro Ishikawa nació en Japón 1915, se tituló como
ingeniero en 1939 en la Universidad de Tokio, se doctoró en ingeniería e impartió
cátedra en dicha Universidad desde 1947(p.85)”18. Fue presidente del instituto
Mushashi de tecnología, recibió múltiples distinciones entre las que destacan el
Premio Deming, el de estandarización industrial y el Gran Award de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad. Publicó varios libros en el área de control de
calidad y estadística. Murió en abril de 1989.
Define al control total de calidad como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos,
en materia de incremento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos
grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a
los niveles más económicos y que sean compatibles con la satisfacción de los
clientes”.
Kaouro Ishikawa nos proporciona un método denominado Diagrama de Pescado o
de Ishikawa que nos ayuda a identificar las posibles causas que originan la baja
demanda de alumnos del plantel.
El diagrama de Ishikawa se construye con una estructura parecida a la espina dorsal
de un pescado, en la cual la cabeza es la característica de la calidad en estudio o el
efecto, y los huesos principales representan en sus extremos las causas mayores o
principales de las que derivan huesos más pequeños que indican las causas
secundarias o menos importantes.
18 Ishikawa, K. (1993) ¿Qué es el control total de calidad?, Norma, Colombia; p.85.
2.3.2. Diagrama de Pescado o de Ishikawa
Esta herramienta nos ayuda a identificar las fortalezas y debilidades que se tienen en
cada una de las áreas involucradas en el estudio ( docentes, servicios escolares,
vinculación y servicios administrativos ) y se utilizará con miras a encontrar un
modelo de calidad para el desempeño de las actividades de cada unas de las áreas
antes mencionadas.
Es conveniente que para elaborar el diagrama causa-efecto se observen los
siguientes lineamientos:
• Reunir a todos los miembros que estén involucrados o relacionados con el
proyecto, para conocer todas las opiniones.
Diagnóstico del Proceso Administrat ivo Académico
CETIS No 84 de Manzani l lo, Col .
Docentes Depto. Serv. Escolares
Demanda deAlumnos
Depto.Serv.Admitivos Depto. Vnculación Caracter íst icas
de ca l idad reales
• Designar a un líder o coordinador del grupo.
• Todos los miembros deben comprender totalmente la definición del
problema.
• Diseñar el diagrama causa-efecto en hojas de rotafolio o en pizarrón.
• Discutir libremente acerca de las causas por el método de “tormenta de
ideas”, el cual consiste en que todos los participantes aportan ideas y que
ningún participante deberá desconocer la opinión de los demás por muy
absurda que parezca.
Los puntos anteriormente mencionados se considerarán para el proyecto del
modelo a establecer.
Continuando con el análisis de las herramientas de calidad a utilizar dentro del
proyecto, a continuación analizaremos algunas aportaciones del autor Philip B.
Crosby.
2.4. Philip B. Crosby y la filosofía cero defectos.
Crosby. (1989). “Philip B. Crosby Nació en West, Virginia, en 1926. Fue
ejecutivo y empresario, se graduó de Western Reserve University. Después de estar
de servicio naval en la guerra de Korea, empezó a trabajar en el control de calidad
como inspector de línea en 1979 funda Philip Crosby Associates (PCA) en Florida”(p.
127)19
Para Philip Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir del
compromiso de la alta dirección y de una filosofía en la que todos los miembros de la
organización comprendan que sólo es posible lograr la calidad por medio de un
cambio de cultura de la empresa en donde se le conceda al personal la oportunidad
de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.
2.4.1. La vacuna – procalidad.
Señala que Crosby (1987). “La empresa que desee evitar conflictos, eliminar el
incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero y mantener a sus clientes, debe
vacunarse”(p.98)20. Los ingredientes básicos de la vacuna Crosby son:
Integridad.
El director general debe comprometerse para que el cliente reciba todo lo que se le
ha prometido y tener la convicción de que la empresa sólo va a prosperar cuando
todos y cada uno de sus miembros deben estar convencidos de que la acción
gerencial es una función integral que precisa de calidad en todos los niveles y que el
futuro de la empresa depende de su capacidad para lograr que el personal realice
las tareas bien desde la primera vez. Los empleados deberán reconocer que la
precisión e integridad de su trabajo depende de la satisfacción de las necesidades
de los clientes.
19 Crosby, P. (1989) La Calidad no cuesta, CECSA; p.127.20 Crosby, p. (1987) Calidad sin lágrimas, CECSA; p. 98.
Sistemas.
El elemento básico de esta vacuna es el sistema de educación en calidad que
garantiza que todos los empleados hablen un lenguaje común y comprendan que su
única función y misión dentro de la empresa es lograr la calidad. Los sistemas
también incluyen los costos de no calidad y el énfasis que toda la acción de la
compañía debe dirigirse a la prevención de efectos que sirve de base para la mejora
continua.
Comunicaciones.
Debe de existir una comunicación constante y fluida en todo el personal, con el fin
de que se conozca la información acerca del proceso de “cero defectos” y las
realizaciones logradas en este sentido. La comunicación comprende programas de
reconocimiento en todos los niveles y un método que permita a cada miembro de la
empresa identificar los errores, los despilfarros o cualquier otro costo de no calidad.
Operaciones.
Se debe capacitar a los proveedores para que entreguen los insumos adecuados. En
el proceso de “cero defectos”, los procedimientos, los productos y los sistemas
deben evaluarse y probarse antes de implementarse y la actividad de capacitación
debe ser de rutina.
Políticas.
Estas deben ser claras e inequívocas, para lograr la función de calidad que es la
prevención y “cero defectos”. Crosby destaca que los círculos de calidad y las
estadísticas representan una mínima parte de la tarea encaminada a la calidad.
Las fases del cambio para tener cero defectos son: convicción de la dirección,
compromiso de la alta gerencia y todo el personal y conversión de la cultura
organizacional.
Las tres estrategias administrativas de la vacuna de Crosby son:
determinación, educación e implantación.
2.4.2. La determinación:
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están
dispuestos a tolerar por más tiempo la no calidad, reconocen que sus propias
acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características
de la organización y toman conciencia de los cuatro principales absolutos, que son el
fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad:
Ø Señala Crosby (1987). “Calidad se define cómo cumplir con los requisitos”(p.
105)21
Este principio dice que para mejorar la calidad, todo el personal debe estar
consciente de que se requiere hacer las cosas bien desde la primera vez; pero
para lograr esto, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que
deben cumplir los empleados, suministrar los medios necesarios para cumplir con
los requisitos y dedicar todo su tiempo a capacitar y ayudar al personal a cumplir
dichos requisitos.
Ø El sistema de calidad es la prevención.
Es más fácil y menos costoso prevenir los errores que corregirlos. La
prevención se basa en la comprensión del proceso, por tanto hay que observar el
proceso y determinar las posibles causas de error. Siempre logrará salir adelante
la organización que convierta a la prevención como parte esencial de la vida
diaria.
21 Ibid. p.105.
Ø El estándar de realización es “cero defectos”.
Al proponer el concepto “cero defectos”, Crosby afirma que el personal debe saber
lo que se espera de su desempeño; por tanto, no deben establecerse “niveles de
calidad” o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal de trabajo. “cero
defectos” es hacer lo planeado en el momento acordado; hacer bien las cosas desde
la primera vez; tomar en serio los requisitos. Los errores son ocasionados por dos
causas: la falta de conocimiento y atención, las cuales se eliminan con una mayor
capacitación, un cambio de actitud y la renovación de los valores morales del
personal.
Ø La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa consiste en costear todo lo
que se tenga que realizar por haber hecho las cosas mal, “costos de no calidad”, que
incluyen desde correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones
e incluso la entrega de nuevos productos a cambio de los defectuosos. Crosby indica
que la determinación de estos costos sirve para saber en qué grado una
organización está mejorando en su calidad, además de que su cálculo permite definir
los factores estratégicos para plantear acciones correctivas.
2.4.3. La educación.
Desde el punto de vista de las características del ser humano según Aria y Pantoja
(1998). La educación “Es el proceso por el cual nos convertimos en más humanos, al
propiciar el desarrollo así como el empleo constante de todas estas peculiaridades.”
(p. 37).22
22 Aria G. F. y Pantoja, S. M. T (1998) Didáctica para la Excelencia. Ecafsa. p. 37.
Educación es: Un acto seductor cuya finalidad radica, en dar vigencia plena a todas
sus potencialidades, talentos y sus habilidades.
Educación es: Un proceso que sólo termina con la vida de la persona, es un
desarrollo interrumpido a todo lo largo de la trayectoria vital.
La educación puede dividirse en Formal e Informal. La primera se logra en los
sistemas educativos escolarizados o abiertos, se supone planeada y sistemática. La
segunda, espontánea y sistemática, se presenta fuera de las aulas: en la familia, en
la oficina o en la fábrica, en la calle, en el campo deportivo, en el restaurante, etc.
Una vez que en la empresa existe la determinación para conseguir la calidad en el
servicio o producto y terminar con los problemas, se requiere de un programa de
educación continua para todo el personal. Señala Münch. (1980). “El punto de
partida de la filosofía de Crosby es la educación”. (p. 130).23 Este autor sugiere que
la educación sea impartida por los directivos de la compañía, quienes deberán
capacitarse como instructores, e incluir los siguientes temas en la educación del
personal: la necesidad de mejorar la calidad, conceptos fundamentales para el
mejoramiento de la calidad, identificación de requisitos, medición del incumplimiento,
prevención del incumplimiento, la necesidad de un estándar de realización, el precio
del incumplimiento, campaña “cero defectos”, eliminación del incumplimiento,
técnicas de desarrollo de equipos para la eliminación de problemas, compromisos de
la empresa y capacitación de proveedores para propiciar la calidad.
Otras herramientas interesantes de calidad que se utilizarán dentro del modelo a
proponer son las del doctor Joseph M. Juran que a continuación mencionaremos.
23 Münch G. L. Op.cit.p.130.
2.5. Joseph M. Juran.
Juran. (1999). “Nació en Rumania en 1912, estudio ingeniería eléctrica y leyes
desde 1924, se desempeño como ingeniero industrial, asesor, director corporativo y
consultor en administración.”(p. 115).24 Ascendió hasta inspector en jefe de la
Western Electric Co., y fue profesor en la ciudad de Nueva York. Se le da mérito por
el éxito japonés, debido a que en 1954 visitó Japón para impartir cursos sobre la
administración de la calidad.
En 1940 fue el primero en comentar sobre la administración de la calidad, al
decir que las cuestiones técnicas de control de calidad ya habían sido cubiertas, sin
embargo, las compañías todavía no sabían cómo administrar la calidad por lo que
identificó e incluyó los problemas de comunicación, organización y coordinación de
funciones, en otras palabras, el elemento humano. De acuerdo con Juran, si
comprendemos las situaciones humanas asociadas al trabajo, se resolverán los
problemas técnicos fácilmente. Esa comprensión es requisito previo a cualquier
solución.
El método utilizado por el Dr. Juran es conocido como la Trilogía de Juran porque
se basa en tres etapas.
Ø Mejora de la calidad.
Ø Planeación de la calidad.
Ø Control de la calidad.
2.5.1. La mejora de la calidad: Es la creación organizada de un cambio ventajoso,
por medio del comportamiento. No debe confundirse la mejora de la calidad con
apagar “incendios”. Las formas de la mejora de la calidad son: desarrollo de nuevos
productos para sustituir modelos antiguos, adopción de nueva tecnología, revisión de
los procesos para reducir los índices de error.
24 Juran, J. M (1999). El liderazgo para la calidad, Díaz Santos. p. 115.
2.5.2. La planeación de la calidad: En este proceso debe llevarse a cabo en
todos y cada uno de los niveles de la organización, y consiste en determinar las
necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos idóneos para
satisfacer dichas necesidades.
2.5.3. Control de la Calidad: En esta fase se evalúa el comportamiento real en
relación con lo planeado y se establecen medidas correctivas para mejorar el
proceso. Es aconsejable que intervengan todos los empleados de la empresa, desde
el director hasta los operarios, quienes deben ejercer al autocontrol, requisito
indispensable para lograr la calidad total.
Trilogía de Juran:
Mejora de la Calidad Planeación de la Calidad Control de Calidad Establecimiento de lainfraestructura.
Establecer las metas decalidad.
1. Elegir el sujeto decontrol.
Identificar proyectos para lamejora.
2. Identificar a losclientes y susnecesidades.
2. Seleccionar unaunidad de medida.
3. Organización de equiposde mejora. Establecerequipos para losproyectos.
3. Traducir lasnecesidades anuestro lenguaje.
3. Establecer una metapara el sujeto decontrol.
4. Proporcionar recursos alos equipos, formación ymotivación para:
Ø Diagnosticarcausas.
Ø Solución de losproblemas.
Ø Prueba deefectividad.
Ø Establecimientode controles.
4. Desarrollar y diseñarlas características delproducto queresponden en formaóptima a lasnecesidades delcliente, minimizandolos costos.
4. Seleccionar un censor.
5. Desarrollar procesospara producircaracterísticas quesatisfagan lasnecesidades.
5. Evaluar el producto yel comportamiento realen relación con loplaneado. Medir eldesempeño real.
6. Establecer controles 6. Comparar si los
de proceso. objetivos planeados secumplieron con elproducto ofrecido.
7. Transferiroperaciones.
7. Interpretar ladiferencia entreestándar y real.
8. Actuar sobre lasdiferencias. Accióncorrectiva.
Un proyecto es un problema que se tiene que resolver, y todas las mejoras
tienen lugar a proyecto. El rendimiento que otorga la mejora es elevado. “el mejor
negocio es el de la mejora de la calidad.” Cada proyecto requiere de dos formas de
inversión: un diagnóstico para cubrir las causas de la mala calidad y un rendimiento
para eliminar dichas causas.
Juran. (1999). “Obstáculos y remedios para mejorar la calidad.” (p.118).25
Obstáculos Remedios
La ignorancia. Parte del personal
no esta consciente de que
origina problemas de
calidad.
Educación, capacitación,
comunicación, conocimiento
del producto o servicio,
establecimiento de auto-
interés.
La competencia entre las
prioridades. Las personas
son incapaces de lograr la
calidad porque tienen otros
objetivos y necesidades que
para ellos tienen mayor
Establecer mejora anual de la
calidad, suministrar
información a planificadores,
proveer objetivos, medidas,
revisiones, recompensas,
participación personal de los
25 Ibid. p. 118.
prioridad, debido a que las
prioridades están arraigadas
en las prácticas gerenciales
y/o dan prioridad a la
calidad.
altos directivos en el
establecimiento de
objetivos, revisiones,
etcétera.
Suboptimización. El logro local
de la calidad interfiere en la
calidad global. Persecución
de objetivos locales en
detrimento del bien general.
Participación de clientes internos y
externos, planificación de la calidad, en
forma conjunta; optimización del
comportamiento global.
Los mitos culturales. Las personas
mantienen ciertas creencias o mitos
relacionados con la calidad pero que no
tienen bases en los hechos. Son
obstáculos para que la gente realice su
mejor esfuerzo y, por tanto, obstaculizan
el liderazgo en calidad.
Otra herramienta interesante a utilizar dentro del modelo a proponer es:
2.5.4. La administración estratégica.
Según Robbins y De Cenzo. (1999). “Cuando la administración intenta
desarrollar su estrategia, la administración a nivel superior pasa a través de una
actividad llamada proceso de administración estratégico.” (p. 69). 26. Es un proceso
de nueve pasos que incluye la planeación estratégica, implementación y evaluación.
En tanto la planeación estratégica enfatiza los primeros siete pasos., hasta las
26 Robbins. S. P. y . De Cenzo. D. A. (1999) Fundamentos de administración onceptos y aplicaciones. Prenticehall. p. 69.
mejores estrategias pueden abandonar el camino recto si la administración no las
implanta adecuadamente o no evalúa sus resultados.
Los diferentes pasos para una administración estratégica son:
Ø Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.
Ø Analizar el ambiente.
Ø Identificar las oportunidades y las amenazas.
Ø Analizar los recursos de la organización.
Ø Identificar las fortalezas y debilidades.
Ø Revalorar las misiones y los objetivos de la organización.
Ø Formular estrategias.
Ø Implementar estrategias.
Ø Evaluar resultados.
Con estos 9 pasos del proceso estratégico administrativo serán de gran
utilidad para la propuesta de estrategias.
Capitulo III APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE CALIDAD EN
LOS DEPARTAMENTOS DE:
3.1. Docentes.
3.2. Servicios escolares.
3.3. Servicios administrativos.
3.4. Vinculación.
A continuación presentaré el organigrama de la estructura organizativa del
plantel.
“Organigrama del Centro de Estudios Tecnológicos Industrial y de Servicios
N°. 84 de Manzanillo, Colima”.27
27 S.E.P.(1999). Manual de organización del Centro de Estudios Tecnológicos industrial y de servicios. C.e.t.i.s. N°. 84: Autor.
D i r e c c i ó n .
D e p a r t a m e n t o de Serv ic ios
D o c e n t e s
D e p a r t a m e n t o d e S e r v i c i o s
E s c o l a r e s .
D e p a r t a m e n t o d e V i n c u l a c i ó n c o n e l S e c t o r
P r o d u c t i v o
D e p a r t a m e n t o de Serv ic ios
A d m i n i s t r a t i v os
C o n s e j o t é c n i c o
consu l t i vo
Comite consul t ivo de asesoramiento técnico
empresar ia l
Patronato
Como integrante de la institución C.E.T.i.s. N° 84 desde hace 17 años y el haber
desempeñado puestos directivos tales como subdirector académico, jefe del
departamento de docentes, servicios administrativos, vinculación con el sector
productivo, tronco común, de carrera, de especialidades y presidente de academias,
de las especialidades de las áreas de administración y de emprendedores, me han
dado la experiencia del manejo de los mismos y al mismo tiempo de la realidad en
que se encuentra la institución, tal es mi preocupación que me motiva a presentar un
proyecto de calidad con miras a elevar la mejora en el servicio de las diferentes
áreas de la institución, utilizando para ello algunas herramientas e instrumentos de
calidad que nos proporcionan los precursores mencionados en el capítulo anterior.
En función a lo antes expuesto, iniciaré realizando una investigación a través de la
observación, en las áreas académico administrativas de la institución con la finalidad
de detectar las debilidades y fortalezas que hasta por el momento tiene el plantel,
utilizando para ello las herramientas que anteriormente se analizaron en el capítulo
II.
Como primer paso se realizó una entrevista con el director en turno de la institución a
fin de darle a conocer mi proyecto de tesis, obteniendo de parte del mismo una
respuesta favorable ya que se interesó en el proyecto. Durante la entrevista se
comentó que por el momento el plantel carece de una administración estratégica
debido a la falta de información en lo referente al proceso de calidad. Por tal motivo
un paso para establecer las estrategias desde un enfoque de calidad se debe de
iniciar por establecer el marco estratégico general y posteriormente la misión, y
visión de la institución para la cual propongo lo siguiente:
Ø Marco Estratégico General.
En la búsqueda permanente de la mejora continua, nuestra institución se
modernizará en la localidad con una imagen agresiva, en donde el éxito dependa
siempre de una combinación inteligente del esfuerzo humano, utilización de los
recursos y la aplicación eficiente de nuestros modelos de calidad.
Ø Misión.
Nuestra misión es; formar técnicos profesionales con calidad, con la finalidad de
proveer a nuestros clientes externos (el sector productivo y las instituciones de nivel
superior), al mejor técnico con calidad en las áreas de construcción, contabilidad,
administración, turismo y computación.
Enmarcados en la práctica de un alto profesionalismo, nuestra política de trabajo nos
exigirá siempre cumplir con excelencia las necesidades cambiantes de nuestros
clientes, adaptándonos así a sus más altos estándares de calidad.
Ø Visión.
Nuestra institución, basada en la calidad e integridad de su gente y compartiendo la
misma visión de servicio, se enfrentará al futuro con acciones planeadas, para
obtener las mejores oportunidades de las inminentes exigencias del sector
productivo y las instituciones de nivel superior buscando el liderazgo estatal en el
nivel medio superior para el nuevo milenio.
Nuestra estrategia hacia el futuro es la de cumplir con nuestra misión de permanecer
enfocados en la formación de técnicos profesionales y bachilleres técnicos con
calidad, garantizando de esta manera un servicio efectivo y de calidad.
Ø Nuestro sistema de calidad.
Para nosotros, la calidad será una forma de vida dentro de la institución que
nos permitirá mejorar constantemente el servicio a nuestros clientes internos y
externos.
Para lograr lo anterior nos basamos en los siguientes principios:
1. Haremos de la calidad un hábito en nuestras vidas.
2. Nos anticiparemos a las necesidades del sector productivo e instituciones
de nivel superior.
3. Haremos de nuestros deberes un compromiso de lealtad hacia nuestros
clientes internos y externos.
En el C.E.T.i.s. N° 84 se buscará que la capacitación y entrenamiento sean la
mejor motivación y reconocimiento de nuestro equipo de trabajo.
Una vez establecido el marco estratégico, la misión, la visión y las estrategias
de la institución se procederá a realizar el análisis de las áreas académicas
administrativas utilizando las herramientas analizadas en el capítulo II con la finalidad
de establecer un diagnóstico de la situación en que se encuentra actualmente la
institución. Para lo cual se establecen los factores de estudio de cada uno de los
departamentos y oficinas subordinadas a ellos:
v Identificación del puesto.
v Propósito.
v Funciones.
v Comunicación.
v Especificaciones.
v Diagnóstico del puesto.
Una vez analizado los factores y el haber obtenido el diagnóstico de cada
departamento, se identificará la debilidades más comunes en cada una de las áreas.
Por lo tanto a continuación se iniciará con el análisis de estudio del departamento de
servicios docentes.
3.1. DOCENTES.
3.1.1 Descripción del departamento de servicios docentes28.
• Identificación del puesto.
Nombre del puesto:Jefe de departamento de servicios docentes.
28 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p.96.
Clave:E-C/36 horas.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Dirección.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Dirección.
Subordinados:Secretaria, coordinadores de ronco común,
carreras y/o especialidades, educación
extraescolar, jefe de oficina de medios y
métodos educativos.
• Propósito del puesto.
Organizar la aplicación de los planes y programas de estudios que se imparten en el
plantel, así como la atención a todo lo relacionado con el personal docente.
• Funciones.
1. Elaborar con la participación de las áreas a su cargo, el plan anual de actividades
docentes en el plantel, de acuerdo con el calendario escolar autorizado y
presentarlo al subdirector técnico para lo conducente.
2. Integrar el cuadro de necesidades del departamento y presentarlo a la
subdirección técnica.
3. Coordinar la elaboración de los horarios de clases de conformidad con las
necesidades del plantel.
4. Coordinar la integración y funcionamiento de las academias de maestros, de
acuerdo con las normas y lineamientos establecidos.
5. Distribuir entre las unidades adscritas al departamento las actividades docentes
del plantel, de acuerdo con sus ámbitos de competencia.
6. Integrar las comisiones que se requieran para el desarrollo del plan anual de
actividades docentes.
7. Participar con el área correspondiente en el desarrollo de las actividades de
vinculación con el sector productivo.
8. Organizar los exámenes profesionales y proponer a la subdirección técnica los
jurados, espacios y demás recursos que se requieran para su desarrollo.
9. Aplicar la estructura educativa autorizada.
10. Participar en los procesos de reclutamiento y selección del personal del
departamento.
11. Informar a la subdirección técnica sobre la asistencia y puntualidad del personal
a su cargo.
12. Difundir entre el personal a su cargo el calendario escolar vigente.
13. Distribuir las áreas escolares, de acuerdo con los grupos de alumnos,
especialidades y horarios establecidos.
14. Organizar y aplicar los recursos materiales asignados al departamento.
15. Solicitar, con la aprobación del subdirector técnico, los materiales, equipos e
instrumentos necesarios para el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje.
16. Proponer al subdirector técnico los criterios técnico pedagógicos que permitan la
aplicación de los programas de estudio.
17. Promover que el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje se apegue a los
programas de estudio vigentes y a las disposiciones establecidas.
18. Promover que el personal docente utilice los métodos y técnicas didácticas
apropiadas a cada programa de estudio.
19. Coordinar las actividades de educación extraescolar que se desarrollen en el
plantel.
20. Coordinar la aplicación de las normas y lineamientos establecidos para la
evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje.
21. Mantener en operación los mecanismos que permitan la relación entre las
actividades que se realicen en materia de desarrollo educativo y con las que
efectúan otras áreas del plantel.
22. Promover y coordinar el desarrollo de las actividades de las academias de
docentes de acuerdo con los lineamientos establecidos al respecto.
23. Orientar a la comunidad escolar en la correcta interpretación de las disposiciones
que sean emitidas para el desarrollo y evaluación del proceso enseñanza-
aprendizaje.
24. Evaluar la efectividad de los métodos, técnicas y materiales didácticos
empleados en la conducción del aprendizaje.
25. Evaluar el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje y vigilar que éste se
realice con apego tanto a los planes y programas de estudio vigentes, como a las
normas establecidas por la Dirección General de Educación Tecnológica
Industrial.
26. Participar en la organización y desarrollo de las reuniones técnico-pedagógicas
que promueva la dirección del plantel.
27. Participar en el proceso de selección de los becarios del plantel.
28. Vigilar que el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje se apegue a los
programas de estudio vigentes y a las normas y lineamientos establecidos.
29. Informar al personal docente sobre las disposiciones técnico-pedagógicas que al
respecto emitan las autoridades superiores.
30. Verificar que las evaluaciones del proceso enseñanza-aprendizaje se realicen
conforme a las normas y lineamientos establecidos.
31. Verificar que las academias de maestros desarrollen sus actividades conforme a
las normas, calendarios y horarios establecidos.
32. Orientar al personal docente sobre el uso y aplicación de métodos y técnicas
educativas.
33. Verificar el cumplimiento del calendario escolar y de los horarios de clases
establecidos.
34. Proporcionar a las autoridades correspondientes la información que requieran
como producto de supervisiones y auditorías que se practiquen en el plantel.
• Comunicación.
Interna:Con la dirección, coordinaciones de
tronco común, carreras y/o especialidades,
educación extraescolar y con la oficina
de medios y métodos educativos.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad:título de licenciatura en especialidad relacionada con la educación o con
el sector industrial.
Experiencia:2 años de labor docente.
Conocimientos:- En pedagogía.
- En tecnología industrial y de servicios,
acordes con las especialidades del plantel.
- En administración escolar.
- En psicología educativa.
- En sociología de la educación.
Aspectos personales:- Sentido de responsabilidad.
- Iniciativa.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para resolver situaciones conflictivas.
- Facilidad de expresión oral y escrita.
- Capacidad para relacionarse.
3.1.1.1. Diagnóstico del departamento de docentes:29
De en función a la entrevista aplicada al jefe de este departamento se
obtuvieron las siguientes observaciones:
29 Entrevista aplicada el día 10 de junio del 2000.
1. No se tiene establecida la misión, visión y los valores del departamento.
2. Se cuenta con un manual de funciones del departamento, pero se olvidan de
utilizarlo ocasionando con esto el incumplimiento de las expectativas del área.
3. Se elabora un programa operativo anual donde se establecen las metas y
objetivos a lograr en un corto, mediano y largo plazo, pero dicho plan de
trabajo únicamente lo elaboran y no le dan seguimiento.
4. Elaboran la programación y repartición de las materias sin importar el perfil
que requiera la misma, ocasionando un descontento dentro de la planta
docente.
5. Se cumplen con un 60% de la elaboración de planeaciones de los programas
de cada materia al inicio de cada semestre pero no le dan seguimiento a la
misma.
6. Se elaboran avances programáticos de cada materia al final del semestre
pero de manera teórica ya que no representan un avance real de clase y
únicamente lo elaboran por cumplir con el requisito.
7. La elaboración de exámenes, los realizan los propios maestros de la materia,
pero, no por acuerdo de academia, que es donde se deben de avalar y
aprobar, ocasionando con esto deficiencias en su estructura ya que no
cumplen con los requisitos establecidos por el sistema de evaluación.
8. Los problemas que más sobresalen son; la inasistencia de los maestros,
originando con ello un atraso e incumplimiento en el desarrollo de sus
avances programáticos.
9. Se establece una programación teórica de reuniones de academias, pero no
las realizan en función a la misma.
10. No se cuenta con una programación de reunión de trabajo con el jefe del
departamento, y los colaboradores de las coordinaciones de tronco común y
especialidades, así como también, con el director para darle seguimiento a los
cronogramas de actividades a desarrollar del departamento.
11. La comunicación con los demás departamentos es muy esporádica e informal.
12. Las coordinaciones de especialidades y tronco común no mantienen una
comunicación estrecha con los docentes.
13. Cambian constantemente los horarios de clases ocasionando
inconformidades con el docente.
14. La información dirigida a los maestros se realiza sin ningún programa o plan
de trabajo.
3.1.2. Descripción de la oficina coordinación de tronco común.30
• Identificación.
Nombre del puesto:Coordinador de tronco común.
30 S.E.P. (1999) Manual Op. Cit. p.99.
Clave:E-C/28 horas.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios docentes.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios docentes.
Subordinados:Docentes y técnico laboratorista.
• Propósito del puesto.
Planear, coordinar y supervisar las actividades que inciden en el proceso enseñanza-
aprendizaje, en las materias del tronco común.
• Funciones.
1. Difundir entre el personal docente de su área, las disposiciones de carácter
técnico administrativo, que emitan las autoridades superiores.
2. Distribuir y controlar los instructivos de operación del equipo de laboratorio.
3. Organizar las academias de maestros de las asignaturas del tronco común de
acuerdo con los lineamientos fijados por la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial, así como proporcionar la asesoría necesaria a los
mismos.
4. Mantener coordinación con la oficina de medios y métodos educativos para
brindar la asesoría necesaria a los docentes, en los aspectos didácticos y
pedagógicos.
5. Proponer al Jefe del departamento de servicios docentes la adecuación a los
programas de estudio del tronco común.
6. Informar y asesorar a los docentes de las materias del tronco común, en la
interpretación del cumplimiento de las disposiciones que sobre planeación
curricular y evaluación del proceso enseñanza-aprendizaje, emita la Dirección
General de Educación Tecnológica Industrial, así como vigilar su cumplimiento.
7. Apoyar a la oficina de medios y métodos educativos, en la elaboración del
material de apoyo y auxiliares didácticos necesarios para el desarrollo de las
actividades del área de trabajo.
8. Participar en los programas de capacitación y actualización técnico-pedagógica
indicados por la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
9. Proponer a las autoridades superiores, tanto las técnicas y procedimientos
pedagógicos que se requieran implantar para el mejor funcionamiento del plantel,
como las modificaciones a los ya existentes.
10. Controlar la estadística del aprovechamiento escolar de los alumnos en las
asignaturas del tronco común e informar de ello al jefe del departamento de
servicios docentes.
11. Promover con el apoyo de la oficina de medios y métodos educativos, el uso del
material didáctico para las materias del tronco común.
12. Promover convenios de estancias técnicas del personal docente en las
industrias.
13. Promover entre los docentes y alumnos, la realización de prácticas y visitas
industriales o culturales.
14. Participar en los proyectos que se generen del programa de vinculación con el
sector productivo.
15. Verificar y controlar el desarrollo y avance de los programas de estudio de las
asignaturas del tronco común.
16. Vigilar que el personal de su área, cuente con el material y equipo necesario para
el desarrollo de sus funciones.
17. Vigilar que el equipo de los laboratorios y talleres de las materias de tronco
común, se encuentren en condiciones de operación.
• Comunicación.
Interna:Personal docente y alumnos del plantel.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en pedagogía, psicología
educativa, sociología, administración educativa, u otra
relacionada con el área.
Experiencia:2 años en labor docente.
Conocimientos:- Didáctica.
- Tecnología industrial o de servicios acorde
con las especialidades del plantel.
- Administración escolar.
- Psicología educativa.
- Sociología de la educación.
- Metodología del conocimiento y de la
enseñanza.
Aspectos personales:- Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar grupos.
- Capacidad para relacionarse.
- Capacidad para proponer e implantar métodos
de trabajo.
- Espíritu de apoyo y colaboración.
3.1.2.1. Diagnóstico de la oficina de coordinación de tronco común:31
1. Desconoce su misión, visión y los valores con que debe de operar su
oficina.
2. No le da seguimiento al programa operativo anual.
3. Desconoce el grado de autoridad, responsabilidad y algunas de sus
funciones de la oficina.
4. No mantiene una comunicación estrecha vertical ni horizontal de su oficina.
5. No respeta la programación de exámenes.
6. Las reuniones de academia se realizan fuera de su programación y no les
da seguimiento.
7. No se trabaja en equipos.
8. No se realizan supervisiones a los talleres y laboratorios.
9. No se lleva un control del avance programático real de clases.
10. No se da a conocer el material didáctico para las materias.
3.1.2. Descripción de la oficina de coordinador de carrera y/o especialidad.32
• Identificación. 31 Entrevista aplicada el 25 de junio del 2000.32 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 109.
Nombre del puesto:Coordinador de carrera y/o especialidad.
Clave:E-C/20 horas.
No. de plazas:Una por cada carrera y/o especialidad
autorizados, y con un mínimo de cuatro grupos
de alumnos en cada servicio vigente.
Ubicación:Departamento de servicios docentes.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios docentes.
Subordinados:Jefe de laboratorio de la carrera y/o
especialidad, jefe de taller de carrera y/o
especialidad y docentes.
• Propósito del puesto.
Planear, coordinar y supervisar las actividades que inciden en el proceso enseñanza-
aprendizaje, en las asignaturas de la carrera y/o especialidad de su competencia.
• Funciones.
1. Mantener coordinación con la oficina de medios y métodos educativos para
brindar la asesoría necesaria a los docentes, en los aspectos didáctico-
pedagógicos.
2. Participar con la oficina de medios y métodos educativos, en la elaboración del
material de apoyo y auxiliares didácticos.
3. Informar y asesorar a los docentes bajo su coordinación, en la interpretación de
las disposiciones que sobre planeación educativa y evaluación del proceso
enseñanza-aprendizaje, emita la Dirección General de Educación Tecnológica
Industrial, así como supervisar su cumplimiento.
4. Proponer al jefe del departamento de servicios docentes la adecuación a los
programas de estudio de las carreras o especialidades.
5. Propiciar entre el personal docente, la realización de las actividades de
investigación técnico-pedagógica, que coadyuven a elevar la calidad de la
educación que se imparte en el plantel.
6. Participar en los programas de capacitación y actualización aprobados por la
Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
7. Vigilar que el personal de su área, cuente con los recursos didácticos para el
desarrollo de sus funciones.
8. Controlar las estadísticas del aprovechamiento escolar de los alumnos en las
materias correspondientes a las carreras y/o especialidades.
9. Hacer del conocimiento del personal docente de su área, las disposiciones de
carácter técnico-administrativo que emitan las autoridades superiores.
10. Verificar y controlar el desarrollo y avance de los programas de estudios de las
materias de las carreras y/o especialidades.
11. Supervisar la correcta aplicación de las disposiciones del reglamento de
evaluación del aprendizaje.
12. Programar y supervisar las prácticas de talleres correspondientes a las materias
de las carreras y/o especialidades.
13. Supervisar que la elaboración de cuestionarios para la evaluación, corresponda
con los lineamientos establecidos por la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial.
• Comunicación.
Interna:Personal docente y alumnos del plantel.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en pedagogía, psicología
educativa, sociología, administración educativa u otra
relacionada con el área.
Experiencia:2 años en labor docente.
Conocimientos:- Tecnología industrial o de servicios, acorde
con las especialidades del plantel.
- Administración escolar.
- Psicología educativa.
- Sociología de la educación.
- Didáctica.
Aspectos personales:- Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar grupos.
- Capacidad para relacionarse.
- Capacidad para proponer e implantar métodos
de trabajo.
- Espíritu de apoyo y colaboración.
3.1.2.1. Diagnóstico de la oficina de coordinación de carrera y/o
especialidades.33
1. Desconoce su misión, visión y valores de su oficina.
33 Entrevista aplicada el día 22 de junio del 2000.
2. No se tiene bien definida la autoridad y responsabilidad.
3. Se elabora un programa operativo anual, pero no les dan seguimiento.
4. No mantiene una comunicación estrecha con los subordinados y los jefes
inmediatos superiores.
5. No se publican las estadísticas de aprovechamiento de cada especialidad.
6. No se elabora plan de trabajo.
7. No elaboran cronogramas de actividades.
8. En algunas especialidades no se cubren el perfil requerido por la
coordinación de especialidades.
9. Al ingreso al puesto no se da capacitación previa al puesto.
Entrevista con el personal docente.34
1. No tiene establecida su misión, visión y los valores de su centro de trabajo.
2. Desconoce su manual de funciones.
34 Entrevista aplicada el 27 de junio del 2000.
3. No tiene establecido su plan de trabajo estratégico, en función a las
materias que se le asignan.
4. No vinculan los programas que contienen teoría con práctica.
5. No mantienen actualizados el registro del avance programático, conforme
a los lineamientos técnico- pedagógicos establecidos por la Dirección General
de Educación Tecnológica Industrial.
6. No preparan el trabajo diario y el material de apoyo didáctico necesario
para el desarrollo de sus actividades.
7. Consideran que la asignación de las materias las realizan sin considerar el
perfil de cada maestro.
8. No les gusta involucrarse en las decisiones académicas administrativas.
9. Consideran que primero están los intereses personales que los
institucionales.
10. Unicamente tratan de medio cumplir con su carga horaria de trabajo.
11. No se cumple a tiempo con la entrega de las planeaciones, avances
programáticos, exámenes y calificaciones.
12. Consideran que son buenos los cambios siempre y cuando no lesionen
sus intereses.
13. Están dispuestos a participar únicamente cuando sea en su horario de
trabajo.
14. Participan en reuniones de academias, pero consideran que no les dan
seguimiento a las propuestas emanadas de las mismas, y es por eso, que no
las consideran importantes.
3.2. Descripción del departamento de servicios escolares.35
35 SE.P. (1999) Manual Op. cit. p.137.
Este departamento se encarga de dar servicio a los alumnos a través de las oficinas
de:
Control escolar.
Orientación educativa.
Servicio social y titulación.
Coordinación de difusión cultural.
Coordinación de promoción deportiva.
Servicios bibliotecarios.
Cada una de estas oficinas se encargan de atender los problemas de los
clientes internos (alumnos) y externos (padres de familias, instituciones de nivel
superior y sector productivo).
• Identificación
Nombre del puesto:Jefe del departamento de servicios escolares.
Clave:E-C/36 horas.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Dirección.
• Relaciones de autoridad
Jefe inmediato:Director.
Subordinados:Secretaria, jefes de las oficinas de control
escolar, orientación educativa, servicio social y
titulación, servicios bibliotecarios y coordinadores
de difusión cultural y promoción deportiva.
• Propósito del puesto
Administrar los servicios de orientación educativa, biblioteca y control escolar que se
prestan en el plantel, así como las actividades de extensión educativa que se
desarrollen en el mismo.
• Funciones
1. Elaborar con la participación de las áreas a su cargo, el plan anual de
actividades del departamento y presentarlo al subdirector técnico para lo
conducente.
2. Integrar el cuadro de necesidades del departamento y presentarlo a la
subdirección técnica.
3. Aplicar la estructura orgánica del departamento, de acuerdo con el calendario
escolar y el horario de labores establecidos.
4. Participar en los procesos de reclutamiento y selección del personal del
departamento.
5. Informar a la subdirección técnica sobre la asistencia y puntualidad del personal
a su cargo.
6. Difundir entre el personal a su cargo el calendario escolar vigente.
7. Distribuir los espacios físicos del departamento de acuerdo con las necesidades
del servicio y la disponibilidad que de ellos se tenga.
8. Solicitar, con la aprobación del subdirector técnico, los materiales y equipo
necesarios para el desarrollo de las labores del departamento.
9. Coordinar y controlar los procesos de titulación de los egresados, conforme a las
normas y lineamientos establecidos.
10. Coordinar la prestación de los servicios de orientación educativa, bibliotecarios y
primeros auxilios en el plantel.
11. Participar en el proceso de selección de los becarios del plantel.
12. Coordinar y controlar las actividades extraescolares que apoyan el desarrollo de
los programas de estudio.
13. Organizar y coordinar las actividades de servicio social de los alumnos del
plantel.
14. Establecer coordinación con el área correspondiente, a fin de que las actividades
de servicio social se vinculen con el sector productor de bienes y servicios de la
región.
15. Coordinar la aplicación del sistema de control escolar de acuerdo con las normas
y procedimientos establecidos.
16. Coordinar la organización y control de la documentación comprobatoria de la
situación académica de los alumnos, así como de la que los acredita como
integrantes de la comunidad escolar.
17. Presentar al subdirector técnico las altas, bajas, traslados y demás incidencias
relacionadas con los alumnos del plantel, a fin de recabar las autorizaciones
correspondientes para su ejecución.
18. Solicitar a las autoridades del plantel la documentación oficial requerida para el
desarrollo de los procedimientos de control escolar.
19. Coordinar la integración de los documentos que acrediten la personalidad y
antecedentes académicos de los aspirantes a ingresar al plantel como alumnos.
20. Participar en el proceso de selección de los aspirantes a ingresar al plantel como
alumnos.
21. Coordinar el registro y control de los resultados de las evaluaciones que se
apliquen a los alumnos.
22. Participar en el proceso de selección de becarios en el plantel.
23. Vigilar que los procesos de control escolar se realicen en el tiempo establecido y
con apego a las normas y lineamientos vigentes.
24. Supervisar el desarrollo de las actividades de promoción y difusión deportiva y
cultural que se realicen en el plantel.
25. Vigilar que las actividades de servicio social y los procesos de titulación se
realicen de acuerdo con las normas, lineamientos y calendarios establecidos.
26. Vigilar que los servicios de orientación educativa, enfermería y biblioteca se
lleven a cabo de acuerdo con la normatividad vigente y en los horarios y
calendarios establecidos.
27. Verificar que los docentes entreguen los resultados de sus evaluaciones, de
acuerdo con las normas y calendarios establecidos.
• Comunicación
Interna: Subdirección técnica, departamentos de servicios docentes
y de vinculación con el sector productivo, unidades
orgánicas a su cargo, personal docente y alumnos.
• Especificaciones del puesto
Escolaridad: Título de licenciatura con especialidad relacionada con la
educación o con el sector industrial.
Experiencia:Dos años de labor docente o en puesto similar.
Conocimientos:- En administración educativa.
- En planeación educativa.
- En pedagogía y psicología.
Aspectos personales:- Sentido de responsabilidad.
- Iniciativa.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar grupos.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Capacidad para resolver situaciones conflictivas.
- Facilidad de expresión oral y escrita.
- Capacidad para relacionarse.
3.2.1.1. Diagnóstico del departamento de servicios escolares.36
En función a la información proporcionada a través de la entrevista realizada al
jefe del departamento se obtuvo lo siguiente:
1. Cuenta con un manual de funciones.
2. Desconoce gran parte de las funciones a realizar porque únicamente le dieron
la comisión de jefe del departamento en el mes de febrero sin proporcionarle
capacitación del mismo.
3. Sabe que existe un programa operativo anual37 (POA) de actividades pero
hasta el momento de la entrevista no ha tenido tiempo de leerlo.
4. No cuenta con un programa de actividades ya que desconoce el contenido del
POA.
5. No realiza reuniones de trabajo con sus subordinados para dar seguimiento a
las actividades.
6. Considera que sus subordinados no se encuentran satisfechos con su trabajo
ya que no cuentan con programas de trabajos bien definidos y tecnología
adecuada al trabajo.
7. Por parte del jefe del departamento se considera satisfecho por el trabajo que
actualmente viene desarrollando y reconoce que le falta más capacitación para
poder cumplir con todas las expectativas del departamento.
36 Entrevista aplicada el día 26 de junio del 2000.37 S.E.P. (1999-2000). Programa Operativo anual Del Departamento Serv. Escolares del CETIS 84. Autor.
3.2.2. Descripción de la oficina de control escolar.38
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de la oficina de control escolar.
Clave:XA-01001.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios escolares.
• Relaciones de autoridad
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios escolares.
Subordinados:Auxiliar de analista técnico.
• Propósito del puesto.
Integrar y controlar la documentación escolar de los alumnos del plantel.
38 S.E.P. (1999) Manual Op. Cit. p. 141.
• Funciones
1. Verificar que la documentación que presenten los alumnos de nuevo ingreso,
cumplan con los requisitos establecidos para la inscripción al plantel.
2. Organizar y tramitar los reportes de inscripción y reinscripción de los alumnos.
3. Proporcionar la información acerca de los alumnos cuya situación escolar amerite
derecho o suspensión de beca.
4. Canalizar los trámites para cambios de adscripción del plantel o carrera,
convalidación y revisión de estudios.
5. Orientar a los alumnos para realizar los trámites de revalidación o equivalencia de
estudios.
6. Informar a los alumnos acerca de los períodos de exámenes de regularización.
7. Proporcionar la información relativa al registro de calificaciones de los alumnos.
8. Controlar el libro de actas de exámenes de regularización.
9. Validar y controlar los reportes de evaluación de los alumnos.
10. Expedir y controlar las credenciales de identificación de los alumnos, así como
las constancias de terminación de estudios.
11. Proporcionar los datos estadísticos que le sean requeridos por las autoridades
educativas.
• Comunicación
Interna: Con los responsables de las diferentes unidades orgánicas,
personal docente y alumnos del plantel.
• Especificaciones del puesto
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en administración, sociología u
otra relacionada con el área.
Experiencia:Mínima de un año en puesto similar.
Conocimientos:- Organización y control de datos.
- Manejo de estadísticas.
- Manejo de planes y programas de estudio.
Aspectos personales:- Iniciativa.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Capacidad para relacionarse.
- Honestidad y discreción.
- Sentido de responsabilidad.
3.2.2.1. Diagnóstico de la oficina de control escolar.39
Se realizó una entrevista a esta oficina y se obtuvo la siguiente información:
1. Se desconocen la misión, visión y los valores del la oficina.
2. Se tiene un manual de actividades de la oficina.
3. Se realiza un programa operativo anual en función al manual de funciones
sin darle seguimiento.
4. Carece de un cronograma de actividades.
5. Realizan actividades de captura de calificaciones fuera de tiempo.
6. Elaboran lista de asistencia de alumnos a los 2 o 3 meses después de
iniciado el semestre sin actualizarlas.
7. Las secretarias no satisfacen plenamente la demanda del servicio hacia el
cliente interno y externo, ya que anteponen sus necesidades del desayuno por
delante y los obligan a que regresen más tarde, o en ocasiones hasta otro día.
8. No se encuentran satisfechos con su trabajo debido a la falta de apoyos de
programas y equipo de computación actualizados.
9. Consideran las relaciones interpersonales muy deficiente creando un
ambiente inestable y hostil en la oficina.
39 Entrevista aplicada el día 15 de junio del 2000.
3.2.3. Descripción de la oficina de orientación educativa.40
Identificación
Nombre del puesto:Jefe de la oficina de orientación educativa.
Clave:XA-01001.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios escolares.
• Relaciones de autoridad
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios escolares.
Subordinados:Trabajadora social y enfermera.
• Propósito del puesto
Proporcionar a los alumnos del plantel los servicios de orientación pedagógica,
psicológica y vocacional para su integración social.
40 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 145.
• Funciones
1. Participar en las campañas de difusión y promoción del plantel.
2. Informar a los estudiantes de la guía institucional y de las actividades y
reglamentos del plantel.
3. Instrumentar e implantar programas para orientar a los alumnos con problemas
académicos.
4. Realizar estudios para detectar las causas de reprobación y deserción escolar de
los alumnos.
5. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones técnico-administrativas aprobadas
para la orientación educativa.
6. Realizar evaluaciones parciales para detectar las deficiencias en el proceso
enseñanza-aprendizaje y proponer las acciones correctivas necesarias.
• Comunicación
Interna:Personal docente y alumnos del plantel.
Externa:Comunidad circundante al plantel.
• Especificaciones del puesto
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en psicología, trabajo social,
pedagogía, sociología u otra relacionada
con el área.
Experiencia:Mínima de 1 año en puesto similar.
Conocimientos:- Psicología general.
- Relaciones humanas.
- Comunicación.
- Sectores socioeconómicos de la comunidad.
- Investigación social.
- Técnicas de dinámica grupal.
Aspectos personales:- Iniciativa y creatividad.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Facilidad de expresión oral y escrita.
- Capacidad para relacionarse con la comunidad.
- Conducción de alumnos.
- Honestidad y discreción.
- Sentido de responsabilidad.
3.2.3.1. Diagnóstico de la oficina de orientación educativa.41
Las observaciones obtenidas en la entrevista de esta oficina son:
1. No manejan los conceptos de la misión, visión y valores con que se deben
de manejar en la oficina.
2. La persona responsable hasta el momento no tiene el perfil y no recibió
capacitación para manejar la oficina.
3. Se cuenta con manual de funciones de la oficina pero no se apega al
mismo.
4. Actualmente trabaja con un programa para jóvenes en el aspecto de
prevención en adicciones, y educación sexual.
5. Atiende normalmente problemas con la indisciplina y las inasistencias de
alumnos.
6. Mantiene muy poca comunicación con las demás áreas del plantel.
7. No fomentan bajo programa, hábitos de estudios y métodos que faciliten el
aprendizaje de los alumnos.
8. Los problemas que más reinciden son los de indisciplina de alumnos.
41 Entrevista aplicada el día 13 de junio del 2000.
3.2.4. Descripción de la oficina de servicio social y titulación.42
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de oficina de servicio social y titulación.
Clave:E-C/18 horas.
No. de Plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios escolares.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios escolares.
Subordinados:Auxiliar de analista técnico.
• Propósito del puesto.
Programar, organizar y controlar el servicio social y la titulación de los alumnos del
plantel.
42 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 151.
• Funciones
1. Integrar y mantener actualizado el directorio de los organismos
empresarial, público y privado que apoyen la realización del servicio social.
2. Expedir las constancias de cumplimiento del servicio social de los alumnos
del plantel.
3. Integrar los expedientes de los alumnos que presenten el servicio social.
4. Registrar y controlar los reportes del servicio social de los alumnos del
plantel.
5. Tramitar la legalización de las constancias del servicio social de los
alumnos del plantel.
6. Asesorar a los alumnos en la elección de las opciones para titulación.
7. Mantener coordinación con el departamento de servicios docentes para la
celebración de exámenes profesionales.
8. Participar con el jefe del departamento, en la designación de los jurados
para los exámenes profesionales en el plantel.
• Comunicación
Interna:Personal docente, técnico y alumnos del plantel.
Externa:Sector social, público y privado de la comunidad.
• Especificaciones del puesto
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en áreas relacionadas con la
educación.
Experiencia:1 año mínimo en labor docente.
Conocimientos:- Investigación social.
- Planeación educativa.
- Sociología.
- Psicología industrial.
- Comunicación.
Aspectos personales:- Iniciativa.
- Creatividad.
- Capacidad para organizar y dirigir grupos.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Capacidad para relacionarse.
- Facilidad de expresión oral y escrita.
3.2.4.1. Diagnóstico de la oficina de servicio social y titulación.43
1. Desconoce la misión, visión y valores de su oficina.
2. Al momento de la entrevista la persona responsable no tiene el perfil requerido
por el puesto.
3. No tiene un plan estratégico de trabajo.
4. La comunicación es muy informal.
5. No le proporcionan capacitación para el manejo de los expedientes de alumnos
que envía a la coordinación, para su revisión y aprobación.
6. No cuenta con un programa de difusión para acreditar las prácticas de los
alumnos que egresan.
43 Entrevista aplicada el día 12 de junio del 2000.
3.2.5. Descripción de la oficina de la coordinación de difusión cultural.44
• Identificación
ombre del puesto: Coordinador de difusión cultural.
Clave:E-C/18 horas.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios escolares.
• Relaciones de autoridad
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios escolares.
Subordinados:No los requiere el puesto.
• Propósito del puesto
Planear, dirigir y controlar las actividades culturales del plantel.
44 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 155.
• Funciones
1. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones de carácter técnico y administrativo
que, sobre las actividades culturales, emita la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial.
2. Desarrollar las funciones, con base en sus conocimientos, capacidad y
experiencia en las actividades culturales.
3. Participar con las autoridades del plantel en la asignación de horarios para el
buen desempeño de sus funciones.
4. Definir los instrumentos de evaluación de las actividades culturales.
5. Proponer las técnicas y procedimientos pedagógicos para el desarrollo de las
actividades culturales del plantel.
6. Solicitar los materiales necesarios para el desarrollo de las actividades
culturales.
7. Distribuir los materiales culturales necesarios para el desarrollo de sus
actividades.
8. Registrar y controlar los materiales culturales del plantel.
9. Promover entre la comunidad escolar el buen uso, mantenimiento, adecuación
y autoconstrucción de las instalaciones culturales del plantel.
10. Asesorar a los alumnos en la integración de los clubes que se conformen en el
plantel.
11. Efectuar el registro y control de los alumnos que participen en eventos
culturales del plantel.
12. Propiciar el intercambio cultural del plantel con la comunidad y las instituciones
de carácter oficial y privado de la región.
13. Coordinar la participación de la población escolar en los actos y
conmemoraciones cívicas del plantel y de la comunidad.
14. Coordinar la salida de los grupos culturales representativos del plantel.
15. Vigilar el cumplimiento de los programas y lineamientos que regulan el
funcionamiento de las actividades culturales del plantel.
16. Informar a las demás unidades orgánicas del plantel, sobre el cumplimiento del
programa de fomento cultural, en los términos y plazos establecidos.
• Comunicación
Interna:Personal docente y alumnos del plantel.
Externa:Instituciones oficiales y privadas de la región.
• Especificaciones del puesto
Escolaridad:Título de licenciado en las áreas relacionadas
con el puesto.
Experiencia:1 año en labor docente.
Conocimientos:- Áreas de la cultura.
- Administración general.
- Trabajo social.
- Sectores sociales de la comunidad.
- Medidas de higiene y salud.
- Técnicas de dinámica grupal.
Aspectos personales:- Creatividad.
- Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Seriedad y discreción.
- Disposición para relacionarse con los demás.
3.2.5.1.Diagnóstico de la oficina de coordinación de difusión cultural.45
1. Hasta el momento de la entrevista el responsable de la oficina no tiene el perfil
requerido por el puesto.
2. No tiene identificado su misión, visión y valores de la oficina.
3. Carece de un plan estratégico.
4. No elabora programas de intercambio cultural entre otro plantel, la comunidad y
otras instituciones.
5. No mantiene la comunicación estrecha con la población estudiantil.
6. No cuenta con un programa anticipado de la promoción del plantel.
45 Entrevista aplicada el día 19 de junio del 2000.
3.2.6. Descripción de la oficina coordinación de promoción deportiva.46
• Identificación.
ombre del puesto: Coordinador de promoción deportiva.
Clave:E-C/18 hrs.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios escolares.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios escolares.
Subordinados:No los requiere el puesto.
• Propósito del puesto.
Planear, dirigir y controlar las actividades deportivas del plantel.
46 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p.159.
• Funciones.
1. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones de carácter técnico y administrativo
que emita la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
2. Desarrollar las funciones, con base en sus conocimientos, capacidad y
experiencia en las actividades deportivas.
3. Participar con las autoridades del plantel en la asignación de horarios para el
buen desempeño de sus funciones.
4. Definir los instrumentos de evaluación de las actividades deportivas.
5. Proponer las técnicas y procedimientos pedagógicos para el desarrollo de las
actividades deportivas del plantel.
6. Solicitar los materiales necesarios para el desarrollo de las actividades deportivas
7. Distribuir los materiales deportivos necesarios para el desarrollo de sus
actividades.
8. Registrar y controlar los materiales deportivos del plantel.
9. Promover entre la comunidad escolar el buen uso, mantenimiento, adecuación y
autoconstrucción de las instalaciones deportivas del plantel.
10. Asesorar a los alumnos en la integración de los clubes que se conformen en el
plantel.
11. Efectuar el registro y control de los alumnos que participen en eventos deportivos
del plantel.
12. Propiciar el intercambio deportivo del plantel con la comunidad y las instituciones
de carácter oficial y privado de la región.
13. Coordinar la participación de la población escolar en los actos deportivos del
plantel y de la comunidad.
14. Coordinar la salida de los grupos deportivos representativos del plantel.
15. Vigilar el cumplimiento de los programas y lineamientos que regulan el
funcionamiento de las actividades deportivas del plantel.
16. Informar a las demás unidades orgánicas del plantel, sobre el cumplimiento del
programa de fomento deportivo, en los términos y plazos establecidos.
• Comunicación.
Interna:Personal docente y alumnos del plantel.
Externa:Instituciones oficiales y privadas de la región.
• Especificaciones del puesto
Escolaridad:Título de licenciado en educación física o en áreas
relacionadas con el puesto.
Experiencia:1 año en labor docente.
Conocimientos:- Administración general.
- Trabajo social.
- Sectores sociales de la comunidad.
- Reglamentos deportivos.
- Medicina deportiva.
- Medidas de higiene y salud.
- Técnicas de dinámica grupal.
Aspectos personales:- Creatividad.
- Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Seriedad y discreción.
- Disposición para relacionarse con los demás.
3.2.6.1. Diagnóstico de la oficina de promoción deportiva.47
1. El encargado de la oficina no tiene el perfil que requiere el puesto.
2. Carece de un plan estratégico para eventos.
3. Se participa muy esporádicamente en eventos deportivos.
4. Mantiene muy poca comunicación con las demás áreas del plantel.
5. No se cumple a tiempo con la entrega de la información requerida por el
departamento de servicios escolares.
47 Entrevista aplicada el día 06 de junio del 2000.
3.2.7. Descripción de la oficina de servicios bibliotecarios.48
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de la oficina de servicios bibliotecarios.
Clave:XA-01001.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios escolares.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios escolares.
Subordinados:Auxiliar de biblioteca.
• Propósito del puesto.
Proporcionar la documentación e información educativa, científica y tecnológica a la
comunidad escolar, así como conservar e incrementar el acervo bibliográfico del
plantel.
48 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 165.
• Funciones.
1. Atender las consultas y demandas de la comunidad escolar, sobre información
documental y bibliográfica.
2. Informar a la comunidad escolar acerca del nuevo material documental,
informativo y bibliográfico.
3. Elaborar y entregar las credenciales a los usuarios de los servicios bibliotecarios.
4. Orientar a los usuarios sobre la consulta y cuidado del material documental y
bibliográfico.
5. Elaborar la estadística de los servicios de documentación e información y preveer
la adquisición de nuevo material bibliográfico.
6. Informar al jefe del departamento de servicios escolares de las publicaciones que
resulten de interés para los alumnos del plantel y tramitar su adquisición, previa
autorización.
7. Apoyar el desarrollo de campañas en la comunidad escolar, organismos públicos
o privados tendientes a obtener material bibliográfico.
8. Vigilar el orden y la disciplina dentro de la biblioteca, así como el uso adecuado
del material bibliográfico.
• Comunicación.
Interna: Personal docente, técnico, administrativo y alumnos del
plantel.
Externa: Organismos públicos y privados que proporcionen
documentación e información científica, tecnológica y
bibliográfica.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad:Técnico en biblioteconomía.
Experiencia:Mínimo de 1 año en puesto similar.
Conocimientos:- Sistemas de clasificación y control de
material bibliográfico.
- Técnicas de comunicación.
- Archivonomía.
Aspectos personales:- Iniciativa y dinamismo.
- Sentido de responsabilidad y disciplina.
- Seriedad en su trato con los alumnos y maestros.
- Sentido del orden.
- Amabilidad.
- Habilidad para orientar al lector acerca de
los libros solicitados.
3.2.7.1. Diagnóstico actual de la biblioteca.49
1. No cuenta con un plan estratégico.
2. El encargado no tiene el perfil para el puesto.
3. Desconoce específicamente una metodología para el manejo de la biblioteca.
4. No ha sido capacitado para el manejo de la biblioteca.
5. Desconoce los programas para incrementar el acervo bibliográfico, documental
e informativo del plantel.
6. La comunicación con las demás áreas es muy deficiente.
49 Entrevista aplicada el día 7 de junio del 2000.
3.3. DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN.
3.3.1. Descripción del Departamento de Vinculación Con el Sector
Productivo.50
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de departamento de vinculación con el
sector productivo.
Clave:E-C/36 horas.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Dirección.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Director.
Subordinados: Secretaria, jefes de las oficinas de apoyo y
desarrollo de egresados, prácticas profesionales,
50 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p.167.
capacitación y adiestramiento de trabajadores y
producción de bienes y servicios.
• Propósito del puesto
Promover y establecer relaciones con organismos públicos y privados de la región a
fin de realizar acciones que coadyuven al logro de los objetivos del plantel.
• Funciones.
1. Elaborar con la participación de las áreas a su cargo el plan anual de
actividades de vinculación con el sector productivo del plantel y presentarlo al
director para lo conducente.
2. Integrar el cuadro de necesidades del departamento y presentarlo al director.
3. Aplicar la estructura orgánica del departamento, de acuerdo con el calendario
escolar y el horario de labores establecido.
4. Coordinar la organización de los servicios de capacitación y adiestramiento de
trabajadores que ofrece el plantel.
5. Participar en los procesos de reclutamiento y selección del personal del
departamento.
6. Informar al director sobre la asistencia y puntualidad del personal a su cargo.
7. Difundir entre el personal a su cargo el calendario escolar, así como las
disposiciones administrativas que en materia de personal emitan las
autoridades competentes.
8. Solicitar, con la aprobación del director los materiales y equipo necesario para
el cumplimiento del programa de vinculación con el sector productivo del
plantel.
9. Establecer coordinación con los organismos públicos y privados que tengan
relación con las actividades productivas del plantel.
10. Promover el intercambio de tecnologías con organismos públicos y privados
vinculados con los objetivos del plantel.
11. Coordinar la operación de los convenios de vinculación suscritos entre el plantel
y el sector productor de bienes y servicios.
12. Coordinar la operación de los proyectos de producción de bienes y servicios del
plantel.
13. Vigilar que las actividades de vinculación con el sector productivo del plantel se
desarrollen de acuerdo con los convenios suscritos y con la normatividad
emitida por la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
14. Organizar y coordinar las actividades de prácticas profesionales social de los
alumnos del plantel.
15. Vigilar que las actividades de prácticas profesionales se realicen de acuerdo
con las normas, lineamientos y calendarios establecidos.
16. Supervisar el desarrollo de las actividades de capacitación y adiestramiento de
trabajadores, que ofrece el plantel.
17. Vigilar que los procesos de producción de bienes y servicios se apeguen a las
normas y lineamientos emitidos por la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial.
18. Informar a la dirección sobre el desarrollo de las actividades del departamento.
• Comunicación.
Interna:Unidades orgánicas a su cargo, personal docente y alumnos.
Externa: Organismos públicos y privados del sector productivo de la localidad y
que sean afines a los objetivos del plantel.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad: Licenciatura en especialidad relacionada con la educación o
con el sector industrial.
Experiencia:3 años de labor docente.
Conocimientos:- En administración general.
- En ciencias de la educación.
- Ingeniería industrial o de servicios acorde
con las especialidades que ofrece el plantel.
Aspectos personales:- Sentido de responsabilidad.
- Iniciativa.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para tomar decisiones.
- Capacidad para resolver situaciones conflictivas.
- Facilidad de expresión oral y escrita.
- Capacidad para relacionarse.
3.3.1.1. Diagnóstico del departamento de vinculación.51
1. De acuerdo a la investigación, se observó en este departamento lo siguiente:
2. Cuenta con un manual de funciones.
3. No presenta cual es su misión, visión y los valores.
4. Satisface las necesidades en función a las solicitudes de academias.
5. Se dan difusión de todos los convenios firmados con el sector productivo.
6. El jefe del departamento de vinculación, al finalizar la entrevista, comento que a
la institución le falta el espíritu de servicio en todas las áreas involucradas
dentro del proceso académico administrativo.
51 Entrevista aplicada el día 30 de mayo del 2000.
3.4. SERVICIOS ADMINISTRATIVOS.
3.4.1. Descripción del departamento de servicios administrativos.52
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de departamento de servicios
administrativos.
Clave:E-C/40 horas.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Dirección del plantel.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Director del plantel.
52 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 167.
Subordinados:Secretaria, jefes de las oficinas de personal,
recursos financieros, recursos materiales y
servicios generales.
• Propósito del puesto.
Planear, dirigir y controlar las actividades inherentes a la administración de los
recursos humanos, financieros y materiales, de acuerdo con las disposiciones
establecidas por la Secretaría y en particular por la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial.
• Funciones.
1. Establecer las prioridades en cuanto a los requerimientos del personal y fijar la
secuencia de su ingreso al plantel, previo acuerdo con el director del mismo.
2. Verificar que los expedientes del personal del plantel se mantengan actualizados,
presentando al director los informes correspondientes.
3. Revisar y turnar para firma del director, los documentos relativos a bajas, altas,
permisos, licencias, sanciones, cambios de personal y demás movimientos e
incidencias del personal del plantel.
4. Tramitar credenciales del personal, solicitudes de préstamo al ISSSTE y las
constancias de servicios que les sean solicitadas.
5. Establecer métodos y mecanismos de control que permitan obtener información
sobre asistencias, inasistencias, incapacidades, permisos, y demás incidencias
del personal que labora en el plantel.
6. Detectar las necesidades de capacitación del personal, e informar de ello al
director del plantel
7. Coadyuvar a mejorar el conocimiento, las aptitudes y habilidades del personal a
su cargo.
8. Participar en la elaboración de estadísticas sobre cuestiones académicas del
personal docente del plantel.
9. Presentar al director del plantel para su aprobación, la documentación
comprobatoria del ejercicio del presupuesto del plantel.
10. Verificar el adecuado funcionamiento de los servicios de archivo,
correspondencia, mensajería, intendencia, transporte, vigilancia y
reproducciones gráficas en el plantel.
11. Proponer al director las modificaciones a los sistemas de control establecidos
para la operación del plantel.
12. Formular el programa anual de adquisiciones con base en las necesidades del
plantel.
13. Supervisar el control de los inventarios, así como desarrollar y actualizar los
procesos y adquisición, recepción, almacenaje y suministro de los recursos que
requiera el plantel.
• Comunicación
Interna:Director y jefes de departamento del plantel.
xterna: Coordinaciones estatales y proveedores de bienes y servicios.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad: Título de licenciatura en cualquiera de las siguientes
especialidades: administración de empresas,
administración pública, contaduría pública, ingeniería
industrial, informática u otra relacionada con el área.
Experiencia:2 años mínimo en puesto similar.
Conocimientos:- Administración de recursos humanos,
financieros y materiales.
- Auditorias administrativas y contables.
- Control de nóminas de personal.
- Análisis e Interpretación de estados financieros.
- Contabilidad y control presupuestario.
- Almacenes e inventarios.
- Procesamiento de datos.
- Aplicación de manuales e instructi vos oficiales.
Aspectos personales:- Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para resolver situaciones conflictivas.
- Facilidad de expresión oral y escrita.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para la toma de decisiones.
- Capacidad para relacionarse.
- Sentido de responsabilidad.
- Honestidad y discreción.
3.4.1.1. Diagnóstico del departamento de servicios administrativos.53
Este departamento se apoya en 3 oficinas que son:
Ø Personal.
Ø Recursos financieros.
Ø Recursos materiales y servicios generales.
En el departamento de acuerdo con la investigación se observó lo siguiente:
1. Desconoce cual es la misión, la visión y los valores de la institución y de su
departamento.
2. El jefe del departamento maneja directamente el departamento y la oficina de
personal y recursos financieros.
3. Se tiene el manual de funciones del departamento.
4. Se elaboró el POA pero no se le da seguimiento.
53 Entrevista aplicada el día 23 de mayo del 2000.
5. Realizan actividades conforme se presentan en el día.
6. No se cuenta con un cronograma de actividades.
7. Para la contratación de personal se lo impone el sindicato.
8. No se respeta el perfil profesiográfico de la vacante a ocupar.
9. Mantiene una comunicación participativa con el personal.
3.4.2. Descripción de la oficina de personal.54
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de oficina de personal.
Clave:XA-01001.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios administrativos.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios administrativos.
Subordinados:Prefecto.
54 S.E.P.. (1999) Manual Op. cit. p.183.
• Propósito del puesto.
Administrar los recursos humanos del plantel, de conformidad con las normas y los
lineamientos emitidos por la Secretaría y en particular por la Dirección General de
Educación Tecnológica Industrial.
• Funciones.
1. Realizar los trámites de selección y promoción del personal.
2. Elaborar los formatos únicos de personal, de conformidad con las disposiciones
establecidas sobre el particular.
3. Integrar y actualizar los expedientes del personal que labora en el plantel.
4. Tramitar ante las coordinaciones estatales las filiaciones, credenciales de
identificación, resellos, constancias, hojas de servicio y compatibilidades, entre
otros.
5. Controlar las tarjetas de registro de asistencia del personal del plantel.
6. Elaborar la relación de faltas y retardos en que incurra el personal del plantel,
conservando copia para el archivo de la oficina.
7. Custodiar y resguardar copia de las nóminas por pago ordinario y complementario
al personal del plantel.
8. Remitir en el plazo establecido, los cheques cancelados de la nómina de pago a
la coordinación de educación tecnológica industrial en la entidad.
9. Llevar el seguimiento de los trámites del personal del plantel con problemas de
pago.
10. Informar al personal del plantel, acerca del estado que guardan sus trámites.
11. Intervenir en el levantamiento de las actas administrativas del personal del plantel
que se hiciera acreedor a ellas.
• Comunicación.
Interna:Personal docente y no docente del plantel.
Externa: Coordinaciones Estatales y con la Dirección General de
Educación Tecnológica Industrial.
• Especificaciones del puesto
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en administración de
empresas, administración pública, contaduría
pública, relaciones industriales u otra
relacionada con el área.
Experiencia: 2 años mínimo en puesto similar.
Conocimientos:- Administración general.
- Administración de personal.
- Movimientos e incidencias del personal.
- Control de horarios de labores.
- Elaboración de nóminas de personal.
- Auditorias administrativas.
- Relaciones públicas.
Aspectos personales:- Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para relacionarse.
- Sentido de responsabilidad.
- Honestidad y discreción.
3.4.2.1. Diagnóstico de la oficina de personal.55
1. El encargado de la oficina al momento de la entrevista se observó que no tiene
el perfil requerido por el puesto.
2. No tiene establecido canales de comunicación.
3. Proporcionan información esporádica.
4. Le falta iniciativa.
5. Tiene una autoridad muy dependiente del jefe.
6. No tiene capacidad para tomar decisiones.
7. Sus funciones son más como secretaria que como jefe de la oficina.
8. No trabaja con plan de trabajo.
3.4.3. Descripción de la oficina de recursos financieros.56
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de la oficina de recursos financieros.
Clave:XA-01001.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios administrativos.
• Relaciones de autoridad.
55 Entrevista aplicada el 23 de mayo del 2000.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicios administrativos.
Subordinados:No los requiere el puesto en este nivel.
• Propósito del puesto.
Administrar los recursos financieros del plantel, de conformidad con las
normas y los lineamientos emitidos por la Secretaría y en particular por la Dirección
General de Educación Tecnológica Industrial.
• Funciones.
1. Elaborar los estados financieros, balances e informes mensuales, de acuerdo
con las normas y los lineamientos establecidos por la Dirección General de
Recursos Financieros y en particular por la Dirección General de Educación
Tecnológica Industrial.
2. Efectuar el pago de la documentación de compra de bienes y servicios.
3. Expedir los recibos oficiales al alumnado por concepto de ingresos propios, de
acuerdo con lo establecido en el manual de procedimientos de ingresos
propios.
4. Registrar las pólizas del importe de los recursos obtenidos, en el libro de
ingresos del plantel.
56 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 189.
5. Efectuar el depósito de los ingresos captados, en la cuenta mancomunada de
cheques del plantel.
6. Controlar las cuentas bancarias relativas a ingresos propios, así como las
conciliaciones bancarias mensuales.
7. Remitir a las Coordinaciones Estatales y en su caso, a la Dirección General de
Educación Tecnológica Industrial, la documentación comprobatoria de las
órdenes de pago e ingresos propios, así como del ejercicio del presupuesto de
proyectos especiales del plantel.
8. Participar con el jefe del departamento de servicios administrativos, en el
manejo y control de fondos y valores del plantel.
• Comunicación.
Interna:Responsables de las diferentes unidades orgánicas del
plantel.
Externa: Coordinaciones Estatales y la Dirección General de
Educación Tecnológica Industrial.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en administración de
empresas, administración pública, contaduría
pública, economía, relaciones Industriales u otra
relacionada con el área.
Experiencia:2 años mínimo en puesto similar.
Conocimientos:- Administración de recursos financieros.
- Contabilidad.
- Programación y presupuesto.
-Fiscalización y tesorería.
-Auditorías contables.
Aspectos personales:-Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad de análisis y síntesis.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para la toma de decisiones.
-Capacidad para relacionarse.
3.4.3.1. Diagnóstico de la oficina de recursos financieros.57
1. El responsable de esta oficina al momento de la entrevista no tiene el perfil
requerido por el puesto.
2. No mostró capacidad para la toma de decisiones.
3. Mantiene una comunicación muy estrecha con el director.
4. Al momento del pago de inscripciones, no tratan con servicio de calidad a los
alumnos.
5. Carece de iniciativa propia.
57 Entrevista aplicada el 23 de mayo del 2000.
3.4.4. Descripción de la oficina de recursos materiales.58
• Identificación.
Nombre del puesto:Jefe de oficina de recursos materiales y servicios
generales.
Clave:XA-01001.
No. de plazas:Una por plantel.
Ubicación:Departamento de servicios administrativos.
58 S.E.P. (1999) Manual Op. cit. p. 193.
• Relaciones de autoridad.
Jefe inmediato:Jefe del departamento de servicio administrativos.
Subordinados: auxiliar de intendencia, chofer, vigilante,
almacenista y auxiliar de mantenimiento.
• Propósito del puesto.
Administrar los recursos materiales y la prestación de servicios generales del
plantel, de conformidad con las normas y los lineamientos emitidos por la Secretaría
y en particular por la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial.
• Funciones.
1. Informar al personal a su cargo, acerca de las disposiciones de carácter técnico
y administrativo, que emitan las autoridades superiores, y vigilar su
cumplimiento.
2. Detectar las necesidades de activo fijo del plantel y presentar al jefe del
departamento de servicios administrativos, las prioridades para su atención.
3. Vigilar que el personal a su cargo, cuente con el material y equipo necesario
para el desarrollo de sus funciones.
4. Supervisar la adecuada y oportuna prestación de los servicios generales en el
plantel.
5. Supervisar el adecuado control de la correspondencia y mensajería del plantel.
6. Supervisar que el edificio e instalaciones se mantengan en buen estado y
condiciones de higiene y seguridad.
7. Proponer al jefe del departamento de servicios administrativos las
modificaciones a los sistemas y procedimientos establecidos para la
administración de los recursos materiales e implantar las autorizadas.
• Comunicación.
Interna: Responsables de las diferentes unidades orgánicas del
plantel.
• Especificaciones del puesto.
Escolaridad: Pasante de las licenciaturas en administración, contaduría
pública, relaciones industriales u otra relacionada con el
área.
Experiencia:2 años mínimo en puesto similar.
Conocimientos: - Administración general.
- Mantenimiento y conservación de instalaciones y
equipo.
- Almacenes e Inventarios.
- Archivo y correspondencia.
- Adquisiciones.
- Prestación de servicios generales.
Aspectos personales:- Iniciativa y dinamismo.
- Madurez de criterio.
- Capacidad para dirigir y controlar personal.
- Capacidad para relacionarse.
- Honestidad y discreción.
3.4.4.1. Diagnóstico de la oficina de recursos materiales.59
1. El responsable de esta oficina no recibió capacitación previa a su ingreso
ocasionando con esto una mala organización de la oficina.
2. Desconoce la misión, visión de la institución.
3. No mantiene los inventarios actualizados.
4. No lleva un control de vales de salida de almacén.
59 Entrevista aplicada el 23 de mayo del 2000.
5. No mostró iniciativa para la toma de decisiones.
La realización de las entrevistas aplicada a cada uno de los departamentos y
oficinas del plantel, fue con la finalidad de establecer un diagnóstico de la situación
real en que se encuentra el proceso académico administrativo, en la cual, le
proporcionan el servicio educativo a los clientes internos (alumnos) y a los clientes
externos (padres de familia, comunidad, sector productivo e instituciones del nivel
superior). A través de estos resultados encontramos las fortalezas y debilidades que
hasta el momento tiene el plantel y poder detectar las causas que originan la baja
demanda de alumnos al mismo. Asimismo, establecer un modelo de calidad que
ayude a elevar la demanda de alumnos.
Por lo tanto los problemas más comunes que le pegan duro al proceso
administrativo académico de la institución son:
1. La falta de una planeación estratégica (misión, visión y valores) de la
institución.
2. El nivel bajo de una cultura organizacional.
3. La actitud de los trabajadores, ya que se sienten protegidos por el sindicato.
4. Perfiles no acordes con los puestos.
5. Falta de capacitación para el desempeño de las funciones.
6. Falta de comunicación en todos los niveles.
7. Falta la elaboración de cronogramas de actividades.
8. El personal antepone primero los intereses personales que los institucionales.
9. No aplican la ética en su trabajo.
10. Falta de iniciativa laboral.
11. Falta de responsabilidad laboral.
12. Falta de una buena calidad en el servicio a los alumnos.
Ante todas estas irregularidades encontradas a través de entrevistas aplicadas
en cada uno de los departamentos de la institución, a continuación, se diseñará la
propuesta del modelo de calidad para la solución de cada una de las debilidades
encontradas, utilizando los instrumentos de calidad que se mencionaron en el
capitulo dos.
CAPÍTULO IVPROPUESTA DE LAS ESTRATEGIAS.
Las propuestas desde un enfoque de calidad constan de tres fases las cuáles son:
Ø Ingreso.
Ø Formación profesional de los alumnos.
Ø Egreso.
En estas tres fases y de acuerdo a las funciones a desempeñar en cada una
de las áreas, se utilizarán las herramientas de calidad adecuadas a las mismas, lo
cuál de explicarán posteriormente a la presentación del modelo del esquema.
Por lo tanto el esquema propuesto se describe a continuación.
Propuesta de la estrategia para aplicarse al área académica
administrativa del C.E.T.i.s. No. 84.
A. El proceso de ingreso:
Consiste en identificar los alumnos egresados de las secundarias de la región,
la sociedad y el sector productivo, con la finalidad de identificar la demanda que se
genera cada periodo escolar, estableciendo para ello una promoción continua con
calidad.
Promoción y publicidad60 son dos de los elementos que conforman la combinación
promocional. Estos dos elementos tienen numerosas similitudes y con frecuencia
trabajan en conjunto para alcanzar un objetivo común.
La promoción del plantel se propone que sea continua y de calidad, tanto interna
como externa.
Los encargados de la promoción del plantel deberán ser personas altamente
capacitadas en función a los intereses de la institución, tener bien definida la misión y
visión de la misma, con el fin de que puedan dar a conocer el plantel y generen la
demanda que requiere el mismo.
Por otro lado se deberá de vincular estrecha y permanentemente el plantel con el
orientador de las secundarias, con el fin de darle a conocer las carreras
profesionales que tiene en su momento, y de esa manera le sirva para orientar en
alguna especialidad a los egresados de las mismas.
Una estrategia propuesta para la promoción, sería la de realizar cuatro reuniones de
trabajo con los orientadores de cada una de las secundarias durante el periodo
escolar, con la finalidad de dar a conocer a cada uno de ellos las carreras que tiene
el plantel y al mismo tiempo nos proporcionen información de cada una de las
secundarias.
En lo que respecta al sector productivo y la sociedad una estrategia a seguir
sería:
60 William W. y Burnett J. (1996) Publicidad principios y prácticas. Prentice hall. p. 686.
• Realizar promociones permanentes aprovechando los convenios que se
tienen firmados con el sector productivo.
• Establecer módulos de información permanente en lugares estratégicos, con
la finalidad de ofrecer las carreras que tiene el plantel en sus dos
modalidades: sistema bivalente abierto y escolarizado.
Utilizando estas estrategias se incrementara la demanda deseada por el plantel.
A continuación, en la siguiente fase se tratará de explicar la formación profesional de
los alumnos inmersos en el proceso de académico administrativo del plantel,
utilizando para ello algunas de las herramientas que se analizaron el capítulo dos.
B. Proceso de formación profesional de los alumnos.
Esta fase la propuesta corresponde a la parte formativa de los alumnos, la cual
juega un papel muy importante ya que es donde transformamos a los alumnos que
ingresan de secundaria en técnicos profesionales bivalente, que en un momento
dado se podrán incorporar a trabajar o a seguir sus estudios en instituciones de nivel
superior.
El proceso académico administrativo empleado en los departamentos de
docentes, vinculación, servicios escolares y servicios administrativos, son los
responsables directos de la calidad profesional de los alumnos que egresan del
plantel, para lo cual se propone el modelo de calidad que consiste en lo siguiente:
Proporcionar una administración y educación de calidad, utilizando para ello las
siguientes herramientas que se analizaron en el capítulo dos:
Ø Planeación estratégica.
Ø Círculos de calidad.
Ø Liderazgo participativo.
Ø Empowerment ( facultación equipos de trabajos ).
Ø Capacitación y actualización a todo el personal.
Ø Toma de decisiones ( en consenso grupal ).
• ¡Qué es planeación!
Según Reyes Ponce A. (1999) “Planear es fijar el curso concreto de acción que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números,
necesarios para su realización” (p.165)61
• Planeación estratégica:
Según D. Goodstein. L. M. Nolan T. (1998). “Es el proceso por el cual los miembros
guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlo”(p.5)62
La aplicación de una planeación estratégica en cada uno de los departamentos de la
institución, implica realizar una capacitación previa a todo el personal para que
puedan realizar planes estratégicos en la elaboración de las metas, objetivos a lograr
dentro de cada uno de los departamentos.
61 Reyes P A.(1999). Administración de empresas teoría y práctica. p. 165.62 D. Goodstein. M. Nolan T. (1998). Planeación estratégica aplicada. Como desarrollar un plan que realmente funcione. Mc.Graw hill. p.5.
Según D. Goodstein. L. M. Nolan T. (1998). “Para comprender con amplitud el
concepto de planeación estratégica se deben involucrar seis factores críticos” (p.
6).63
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador;
esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.
2. La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una
organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción
y la asignación de recursos. Esta última es quizá la verdadera prueba de fuego
del plan estratégico de la organización.
3. En el tercer lugar la estrategia es una definición del dominio competitivo de la
compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad.
4. La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y
a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva.
5. La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas
ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.
6. Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que
la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.
La utilización de una planeación estratégica aplicada dentro de cada uno de los
departamentos ayudará a resolver un sinnúmero de problemas y a tomar decisiones
63 Ibid. p.6
con calidad, las cuales son muy importantes en todo el proceso de la formación del
educando dentro de la institución.
Otra herramienta de calidad es, desarrollar programas de capacitación continua
para todo el personal de la institución. Esto ayudará a que el personal involucrado en
el proceso de formación del educando proporcione un trabajo actualizado y de
calidad de acuerdo a las exigencias del sector productivo.
Para la Mejora Continua dentro de la institución propongo la utilización del círculo
de Deming en todos los departamento que consiste en Planear, Hacer, Verificar y
Actuar todas las actividades que se desarrollen dentro de cada uno.
Otro aspecto interesante que propongo consiste en la institución cuente con un
Liderazgo Participativo esto es, a que en la era que estamos viviendo de la
información y del conocimiento, con una sociedad más educada, con demandas de
mayor participación y de relaciones menos autoritarias, las personas del siglo XXI
según Siliceo A. A., David C. A. González M. J. (1999). “se requieren líderes más
democráticos y concertadores, que basen su capacidad de influencia en el poder
del convencimiento más que en de la imposición”(p.34)64.
En nuestra institución que es muy compleja y de mayor especialización en todos los
niveles de la organización se requiere, no sólo líderes en los puestos de dirección y
jefes de departamentos, sino líderes en todos los niveles y todas las áreas de la
institución. Estos serán responsables de resolver los problemas en el lugar donde
se originan y en el nivel más bajo posible. Ellos promoverán el trabajo en equipo y la
participación multidisciplinaria e Inter.-áreas. Su entrenamiento estará dirigido a ser
líderes que fomenten y orienten el talento, la creatividad y la corresponsabilidad
como requisito a su continuo trabajo, aprendizaje y la mejora continua de su área y la
institución.
64 Siliceo A. A., David C. A. González M. J. (1999). Liderazgo, valores y cultura organizacional. MC Graw Hill p. 34.
La otra herramienta que sería de mucha utilidad dentro del proceso académico
administrativo, es la utilización del Empowerment (facultación de equipos de
trabajo.)
Según Siliceo A. A., David C. A. González M. J. (1999). “El empowerment, que
comprende la delegación, la automotivación, el desarrollo integral y la creatividad del
personal a todos los niveles”(p.146)65. En este sentido la búsqueda de estrategias y
modelos de mayor participación del personal en los procesos de creatividad,
innovación y toma de decisiones. El empowerment significa también integrar a la
organización con base en grupos autodirigidos, organizaciones moleculares y grupos
que se autopotencializan y tienen delegada una importante función.
El tradicional modelo del jefe controlador y los empleados controlados, ya no
funciona, es preciso que en la institución de tener una mentalidad de mando y
control, a un ambiente de responsabilidad, apoyo y delegación.
Según Siliceo A. A., David C. A. González M. J. (1999). Los principios generales del
nuevo modelo de empowerment son:
• Compartir información con todos.
• Crear autonomía.
• Delegar y capacitar.
• Sustituir la jerarquía por el trabajo de equipo.
• Acabar con los modelos patriarcales autocráticos que originaron la
dependencia.
• Lograr tener una visión compartida y una actitud de interdependencia.
65 Ibid, p.146.
Con la aplicación de estos seis principios generales dentro del proceso
académico administrativo de la institución, vendría a resolver una gran parte de la
problemática de la misma.
A continuación analizaremos la fase de egreso, que corresponde a la integración del
alumno egresado de nuestra institución al sector productivo y a las instituciones de
nivel superior.
C. Egreso.
En esta fase, la propuesta consiste en que el departamento de vinculación
realice enlaces con el sector productivo para detectar sus necesidades y la posible
demanda que la institución pueda cubrir con los alumnos egresados.
Por otro lado, verificar en las instituciones del nivel superior, si los alumnos
egresados de nuestra institución cubren los requisitos académicos que requieran
para ese nivel y una vez obtenida dicha información, proporcionarla a los
departamentos correspondientes para su análisis y elaboración de estrategias de
calidad con miras a realizar mejoras continuas en nuestro proceso.
Conclusión.
Con las anteriores propuestas de estratégicas para el Centro de Estudios
Tecnológico Industrial y de Servicios No. 84 se podrá elevar la calidad en el proceso
académico administrativos de los departamentos de docentes, servicios escolares,
servicios administrativos y vinculación, asimismo la demanda de alumnos a la
institución aumentará en un 200% ya que se dará un servicio de alta calidad a los
clientes internos y externos del plantel.
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