Embed Size (px)
Citation preview
REDUCIR EL PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME POR
ADHERENCIA O INCRUSTACIÓN EN LA LINEA DE FIBROCEMENTO DE
ETERNIT PACIFICO S.A
Integrantes:
Juan David Ortiz Trujillo 1110012
Julián David Daza Quintero 1110403
Universidad de San Buenaventura Cali
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Cali, Colombia
2015
REDUCIR EL PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME POR
ADHERENCIA O INCRUSTACIÓN EN LA LINEA DE FIBROCEMENTO
DE ETERNIT PACIFICO S.A
Integrantes:
Juan David Ortiz Trujillo 1110012
Julián David Daza Quintero 1110403
Diplomado Lean – Seis Sigma, trabajo de grado presentado como requisito para
optar al título de
Ingenieros Industriales
Universidad de San buenaventura Cali
Facultad de Ingeniería
Programa de Ingeniería Industrial
Santiago de Cali
2015
Contenido
Capítulo I ........................................................................................................................... 6
1. Antecedentes del tema y del problema...................................................................... 6
2. Formulación del problema ........................................................................................ 7
3. Objetivos ................................................................................................................... 7
3.1 Objetivo General ................................................................................................ 7
3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 7
4. Justificación............................................................................................................... 8
5. Alcance .................................................................................................................... 13
Capítulo II ....................................................................................................................... 13
6. Marco Referencial ................................................................................................... 13
6.1 Descripción de la Compañía ............................................................................. 13
6.1.1 Misión ........................................................................................................... 14
6.1.2 Visión ............................................................................................................ 14
6.2 Marco Contextual ............................................................................................. 14
6.3 Marco Conceptual ............................................................................................ 15
7. Metodología ............................................................................................................ 19
7.1 Tipo de Investigación ....................................................................................... 19
7.1.1 Definir ....................................................................................................... 20
7.1.2 Medir ......................................................................................................... 24
7.1.3 Analizar ..................................................................................................... 34
7.1.4 Implementar/Mejorar ................................................................................ 42
7.1.5 Controlar ................................................................................................... 46
8. Conclusiones ............................................................................................................... 52
9. Learning ...................................................................................................................... 53
10. Bibliografía ............................................................................................................... 54
11. Anexos ................................................................................................................. 55
Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como propósito reducir el porcentaje de
producto no conforme por adherencia o incrustación en la línea de fibrocemento de
Eternit Pacifico S.A. Para poder llevar a cabo el trabajo es necesario desarrollar la
metodología DMAIC y evaluar los resultados obtenidos de acuerdo a las herramientas
estadísticas de calidad implementada, lo que finalmente permitirá la generación de
acciones de mejoramiento para los procesos de la empresa Eternit Pacífico S.A. y
cumplir con los objetivos. Por otro lado, el trabajo se compone de tres capítulos a saber:
Capítulo I. Muestra lo que son los antecedentes del tema y del problema; además, la
descripción del problema con su respectiva formulación. Así mismo, se plantean los
objetivos del estudio, la justificación y alcance del proyecto.
Capítulo II. Se compone del marco referencial y la metodología que se llevará a cabo
para la realización de la investigación mediante algunas fases fundamentales inmersas
en la metodología DMAIC que garantiza el cumplimiento de los objetivos. La fase I
consiste en Definir el problema o la oportunidad de mejoramiento encontrada dentro de
los procesos de Eternit Pacífico S.A. que permite la aplicación de las herramientas con
el propósito de mejorar la productividad del proceso. Una vez se realiza la fase I
correspondiente a la definición del problema a trabajar, se procede a ejecutar la fase II la
cual consiste en Medir el proceso de la línea de fibrocemento de Eternit Pacífico S.A.
para aplicar las distintas herramientas que están inmersas en la fase II, con el propósito
de comprender el funcionamiento del proceso. Luego de identificar las variabilidades
del proceso de la línea de fibrocemento, se debe aplicar la fase III para Analizar con el
equipo los datos obtenidos del proceso actual y compararlo con la información histórica
las causas reales que están afectando la productividad del proceso. La fase IV consiste
en Mejorar el rendimiento del proceso de la línea de fibrocemento, procurando la
optimización de los recursos que beneficien la estabilidad de la empresa. Finalmente se
implementa las herramientas de la fase III correspondiente a Controlar las acciones de
mejoramiento aplicadas garantizando que lo obtenido mediante el proyecto de Lean Seis
Sigma se mantenga.
Capítulo III. En donde se podrá observar las conclusiones, lecciones aprendidas,
referencias bibliográficas y finalmente los anexos de la investigación.
6
Capítulo I
1. Antecedentes del tema y del problema
Para (Gutierrez & Salazar, 2005), “Seis Sigma fue introducida por primera vez en
1987 en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin,
presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de productos
electrónicos. Desde ese entonces Seis Sigma ha sido adoptado, enriquecido y
generalizado por un gran número de compañías. Además de Motorola, dos
organizaciones que se han comprometido de manera ejemplar con Seis Sigma y que
han logrado éxitos espectaculares, son Allied Signal, que inició su programa en
1994, y General Electric (GE), que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue
que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de
manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones”.
En este mismo hilo conductor, con la ayuda de Six Sigma la compañía 3M se
convirtió en un líder en la prevención de la contaminación de las empresas. La
organización cree en la prevención de la contaminación a través de medidas
proactivas y abordar la contaminación en la fuente en lugar de ser reactiva y abordar
la cuestión una vez que ya ha entrado en el medio ambiente. En 31 años, la
compañía ha evitado 2.600.000 libras de contaminantes entren en el medio ambiente
y también ahorró más de $ 1 mil millones. Para alcanzar los estándares de Six
Sigma, 3M inscribió a más de 55.000 empleados en el entrenamiento Six Sigma.
Estos 55.000 ganaron la certificación Six Sigma Master del Cinturón Negro, el Six
Sigma Cinturón Verde y en Cinturón Amarillo. Con esto los profesionales
capacitados, completaron más de 45.000 proyectos de Lean Six Sigma
(SixSigmaEspañol, 2014)
Por otro lado, actualmente las empresas de bienes o servicios comprenden diferentes
tipos de procesos que contribuyen al manejo productivo y sostenible de la
organización, garantizando la productividad y calidad de sus productos. De lo
antedicho, se desprende que en Eternit Pacifico S.A, se están presentando
7
inconsistencias e inestabilidad en la línea de fabricación de placas en fibrocemento.
Ya que, en el proceso existe mucha variación y se presenta gran variedad de
inconformidades en el producto terminado. Así mismo, se presentan un defecto
llamado o adherencia o incrustación en la placa, el cual se desea reducir el
porcentaje de producto no conforme mediante la aplicación de herramientas de la
metodología DMAIC para lograr un alto nivel de calidad.
2. Formulación del problema
¿Cómo reducir el porcentaje de producto no conforme por adherencia o incrustación
en la línea de fibrocemento de Eternit Pacífico S.A, que disminuyan los sobrecostos
de producción de placas de fibrocemento. Es decir, lograr un ahorro promedio
máximo por mes de 3’000,000 de pesos?
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Reducir el porcentaje de producto no conforme por adherencia o incrustación en
la línea de fibrocemento de Eternit Pacífico S.A, que disminuyan los sobrecostos
de producción de placas de fibrocemento. Es decir, lograr un ahorro promedio
máximo por mes de 3’000,000 de pesos, aplicando las herramientas de la
metodología DMAIC de seis sigma.
3.2 Objetivos Específicos
Definir la oportunidad de mejoramiento y estandarización en el proceso de
fabricación de la línea de fibrocemento de Eternit Pacífico S.A.
Medir el proceso de la línea de fibrocemento para la comprensión del porcentaje
de producto no conforme por adherencia o incrustación.
Establecer un método de Análisis de los datos obtenidos del proceso actual y
compararlo con los datos históricos.
8
Mejorar el rendimiento y la productividad del proceso mediante las herramientas
de calidad que minimice el porcentaje de producto no conforme.
Controlar la implementación de las acciones de mejora para la obtención de
óptimos resultados.
4. Justificación
La línea de fibrocemento de Eternit Pacifico S.A tiene como objetivo producir
productos que cumplan con las especificaciones establecidas por los clientes y de la
mayor calidad, generando la menor cantidad de producto no conforme la cual pueda
generar sobrecostos para la organización. De lo antedicho, se desprende que durante
el año 2014 se generaron retenciones de productos terminados a causas de los
diferentes defectos involucrados en el proceso. En la siguiente tabla se puede
identificar los porcentajes de retenciones mes a mes del año 2014, sobre el total de
producción de cada mes y el promedio anual. (Ver figura no 1)
Figura No 1. Porcentaje de retenciones del año 2014.
De igual forma, en la siguiente tabla se puede identificar las causales que generan
retención durante la selección de productos con sus respectivos porcentajes de
MESENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
PROMEDIO
29.21%
43.81%
21.06%
43.65%
52.91%
49.12%
54.97%
59.91%
% RETENIDO
50.49%
61.03%
47.45%
64.78%
49.87%
9
frecuencia, en donde se identifica que el defecto incrustación o adherencia, se está
presentando cada vez en mayor proporción, por tanto se define como variable
objetivo con el propósito de aplicar las herramientas de calidad adecuadas, que
mitiguen la variable en el proceso. Es válido aclarar que los datos representan el
acumulado de retenciones por cada causal del año 2014. (Ver figura no 2)
Figura No 2. Causales de retenciones del año 2014.
También, se representa en una tabla más detallada de los porcentajes históricos mes
a mes de los últimos cuatro años. (Ver figura no 3)
10
Figura No 3. Porcentaje histórico de retenciones.
De las imágenes anteriores, se puede deducir que cada vez las causales de retención
van en aumento; ya que, con el pasar de los años la producción retenida tiene un alto
índice. Así mismo, se desea disminuir dichos índices por medio del diagnóstico y
generación de estrategias para el mejoramiento del proceso en la línea de
fibrocemento de Eternit Pacífico S.A, a través de la aplicación de herramientas de la
metodología DMAIC. En la siguiente figura, se detallan los porcentajes de retención
de la producción en la línea de fibrocemento obtenidos durante el año 2014. (Ver
figura no 4)
Figura No 4. Porcentaje mensual de retenciones del año 2014.
Así mismo, se puede observar una tabla comparativa la cual muestra los porcentajes
de retención por cada supervisor. (Ver figura no 5)
11
Figura No 5. Porcentaje de retenciones del año 2014 por supervisor.
En la tabla anterior podemos observar que en el año 2014 se retuvo alrededor del
50% de la producción anual, y también se puede visualizar que el supervisor con
mayor índice de retención es Gilmar Muñoz, ya que los supervisores de cada turno
manejan diferentes estándares de calificación para los productos en la línea de
fibrocemento.
Por otro lado, en la siguiente tabla (Figura no 6), se evidencia el número de causales
que están involucradas en la fabricación de placas de fibrocemento, en donde el
defecto Adherencia o Incrustación tiene una gran participación frente a los demás.
Así mismo, se puede identificar que durante el año 2014 se obtuvo un total de
340.591,12 Kg de producto no conforme a causa del defecto adherencia o
incrustación con un sobre costo equivalente $172’887.869 pesos, lo cual genera una
oportunidad de mejoramiento mediante la aplicación de la metodología de calidad
DMAIC.
12
Etiquetas de fila Suma de Peso Suma de Importe ML
ACARTONADA (MUY LIV) 7858,57 4.609.359
ACORDONADA 32931,86 16.270.177
ADHERENCIA O INCRUST 340591,12 172.887.869
ANCHA 63520,02 31.592.942
ANGOSTA 5495,90 2.957.698
BAJA RESIST PERPEND. 13646,20 7.702.790
BAJO ESPESOR 6336,65 3.091.384
BORDE DEFECTUOSO REB 369488,33 184.667.479
CORTA 22953,17 11.943.645
CORTE DEFECTUOSO 3754,26 1.890.031
DESCUADRADA-MAL MOLD 268929,97 132.517.687
DESGARRADA 101093,51 50.014.867
DESPUNTADA 306364,32 163.193.194
DESPUNTADA APT 84855,56 51.360.813
DESPUNTE AL DESMOLDE 70,00 44.480
ESPESOR NO UNIFORME 5616,00 2.715.040
FISURA LOMO CAB. APT 10,34 6.802
FISURA LOMO CABALLET 145,50 111.395
FISURA LONG. PAR APT 135830,28 79.155.826
FISURA LONG. PARCIAL 365360,07 187.931.585
FISURA LONG. TOTAL 284,12 223.356
FISURA MARCO VID.APT 5139,78 3.893.601
FISURA MARCO VIDRIO 59373,32 44.427.574
FISURA TRANSV. APT 626,72 718.220
FISURA TRANSVERSAL 838,97 462.106
GOLPE MONTACARGA 294214,19 155.008.370
GOLPE MONTACARGA APT 257778,93 163.201.043
GRIETA - MICROF. APT 3607,22 1.823.881
GRIETA - MICROFISURA 355233,89 183.836.350
GRUMO 603,83 3.399.418
MAL ACABADO 144547,50 69.483.290
MAL ALMACENADA 10,80 38.421
MAL ASPECTO 472260,69 234.835.806
MAL ASPECTO APT 42619,74 35.136.256
MANCHADA 11640,74 5.715.651
ONDULACION FUERA PLA 321930,64 160.515.209
ONDULADA 662,30 327.722
PEGADAS (DOS PLACAS) 1663,85 1.047.339
PUNTA DOBLADA 14471,10 7.511.630
PUNTA SALIDA 18179,32 9.212.688
RECUPERACION 2211240,20 1.088.552.850
ROTA EN DESMOLDE 41383,74 27.859.216
ROTA EN MANIPULACION 149443,26 74.964.190
ROTURA POR BASE 630,74 414.922
ROTURA POR ENSAYO 281982,05 140.976.764
ROTURA X ESTIBA APT 1923,24 1.265.172
SELLO DEFECT O INEX. 1739,04 847.710
SEPARACION DE CAPAS 346556,95 170.150.007
Total general 2752958,10 1.513.408.125
Figura No 6. Rotura total en kilogramos por defecto
13
5. Alcance
Este proyecto inicia con la definición de la problemática presentada en la línea de
fibrocemento de Eternit Pacífico S.A, se continúa con la implementación de la
metodología DMAIC y finaliza con la aplicación de acciones de mejoramiento para
la minimización del porcentaje de producto no conforme en la línea de
fibrocemento.
Capítulo II
6. Marco Referencial
6.1 Descripción de la Compañía
Con la fundación de Eternit Colombiana S.A. el 21 de mayo de 1942 se inició la
industria del fibrocemento en nuestro país con una fábrica en las afueras de su
capital Bogotá. Así mismo, la industria de placas onduladas de fibrocemento
impulsó a la Empresa que dos años después inició producciones de las plantas
Eternit Pacífico S.A. en Cali y Eternit Atlántico S.A. en Barranquilla. De igual
forma, en 1948 se dio inicio a la producción de tuberías de fibrocemento en la planta
de Bogotá. Desde su fundación, Eternit ha cubierto más de 300 millones de metros
cuadrados con sus tejas, ha servido a 1 millón y medio de viviendas con sus tanques
y ha extendido cerca de 40.000 km de tubería de acueducto y alcantarillado por el
territorio nacional. Pero además, países como Panamá, Aruba, Costa Rica, Perú,
Venezuela, Ecuador y las Antillas Holandesas se han beneficiado con la oferta
constructiva de Eternit. En la actualidad, los productos Eternit fabricados en
Colombia generan más de 500 empleos directos entre instaladores, proveedores,
transportadores y comerciantes, además de 50.000 indirectos. Por otro lado, para
estar más cerca de sus clientes, Eternit cuenta en Colombia con una amplia y
14
fortalecida red de distribución con más de 600 puntos de venta y más de 1.500 sub
distribuidores. Un gran sueño en expansión. (Eternit, 2015)
6.1.1 Misión
Crear valores para nuestros accionistas, clientes, proveedores y empleados,
proporcionando productos que excedan las expectativas y requerimientos
establecidos por normas oficiales, con un fuerte compromiso con el cuidado del
medio ambiente y responsabilidad social. (Eternit, 2015)
6.1.2 Visión
Ser el líder en el desarrollo de soluciones integrales en el segmento de materiales
para el sector de la construcción y la industria en general, generando valor
económico, social y ambiental a nuestros grupos de interés. (Eternit, 2015)
6.2 Marco Contextual
El proyecto se realizará en la empresa Eternit Pacífico S.A. ubicada en la zona
industrial del municipio de Yumbo, Valle del Cauca, donde todos los
procedimientos están enfocados a la propuesta cementera por un grupo de
industriales para fabricar y suministrar a la zona sur occidental del país, por otro
lado, en la compañía se fabrican tres líneas de productos; los cuales son: placas de
fibrocemento, tanques plásticos y pintura para fachadas. Así mismo, Eternit Pacifico
S.A esta comprometida con el medio ambiente a través de la gestión
medioambiental de sus procesos industriales, contribuyendo de manera positiva el
impacto ecológico. Cabe señalar que, la empresa está localizada en Puerto Isaac Km
15 vía Yumbo (Valle). Además, se puede contactar a la Línea Gratuita:
018000935400 y PBX: (2)6088500. Para mayor información dirigirse a la página
Web: http://www.eternit.com.co.
15
6.3 Marco Conceptual
6.3.1 Fibrocemento: Siguiendo a (Eternit Pacifico S.A, 2009) y (Construmática,
2015), es la denominación genérica de una técnica de producción de lámina
de cemento con algún tipo de fibra (fibras de asbestos, fibras de celulosa,
fibra de vidrio, o fibras vinílicas) que desempeña el papel estructural dentro
una masa de cemento. Para la fabricación del fibrocemento originalmente se
utilizaba el amianto como fibra de refuerzo. En España, durante el largo
periodo 1920 – 1984, para la elaboración del fibrocemento se incorporaba
crocidolita o amianto azul. Esta fibra de asbesto (amianto), que es la de
mayor potencial carcinógeno, se utilizaba por su elevada resistencia
mecánica, en una proporción de hasta un 25%. Actualmente el fibrocemento
tiene una serie de propiedades comunes a toda clase de objetos con él
fabricados, caracterizándose por su escaso peso, homogeneidad, gran
resistencia mecánica, poder aislante elevado, incombustible e imputrescible,
y se puede serrar, clavar y tornear como la Madera. También se puede teñir
con colorantes. Dados los efectos nocivos de las fibras de Amianto sobre la
salud, la utilización del Fibrocemento está llevando a limitar su uso.
6.3.2 DMAIC: El DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es la
metodología de mejora de procesos usado por Seis Sigma, y es un método
iterativo que sigue un formato estructurado y disciplinado basado en el
planteamiento de una hipótesis, la realización de experimentos y su
subsecuente evaluación para confirmar o rechazar la hipótesis previamente
planteada (McCarty, 2004) (Gutierrez & Salazar, 2005). Parafraseando a
(McCarty, 2004) para poder realizar mejoras significativas de manera
consistente dentro de una organización, es importante tener un modelo
estandarizado de mejora a seguir. DMAIC es el proceso de mejora que utiliza
la metodología Seis Sigma y es un modelo que sigue un formato estructurado
y disciplinado. La siguiente citada figura no 7, representa con nitidez el
funcionamiento de la metodología DMAIC.
16
Figura 7. Procedimiento DMAIC, citado por (Delgado, 2007)
6.3.3 Teja: Pieza de barro cocido, generalmente de forma acanalada, que, encajada
con otras, forma parte de la cubierta de un tejado y sirve para que el agua de
la lluvia pueda resbalar por ella. (Wordreference, 2015)
6.3.4 Calidad Esbelta: La calidad esbelta (lean) o Kaizen japonés, es una
iniciativa que se enfoca en la mejora continua para eliminar todos los
esfuerzos no productivos en todos los procesos. (Manos, 2007)
6.3.5 Kaizen: Término que en japonés significa mejoramiento en todos los
aspectos de la vida, se fundamenta en el uso constante y permanente, en
todas las actividades de la organización, del círculo de control que Deming
17
utilizo para explicar en forma amplia la teoría del control de procesos de
Shewart. (Delgado, 2007)
6.3.6 Herramientas de calidad: La mayor parte de las herramientas de calidad
tienen su raíz en los trabajos sobre investigación de operaciones, después de
la Segunda Guerra Mundial, y en los trabajos de los líderes en el movimiento
japonés hacia la calidad total de la década de 1970. (Besterfield, 2010)
6.3.7 Producción: De acuerdo a (Chinchilla, 2009) es un sistema de acciones que
se encuentra interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la
transformación de los bienes o servicios.
6.3.8 Retención: Producto terminado retenido en proceso por inconformidades,
para su selección.
6.3.9 Producto no conforme: La desviación de una característica de la calidad
respecto a su valor pretendido, con una severidad suficiente para hacer que
un producto o servicio no cumpla las especificaciones. (Besterfield, 2010)
6.3.10 Desviación Estándar: Una medida de la dispersión respecto a la media de
una población, o del promedio de la muestra.
6.3.11 Base Line: Siguiendo a (Arango, 2014) la línea base es la primera medición
de todos los indicadores contemplados en el diseño de un proyecto y, por
ende, permite conocer el valor de los indicadores al momento de iniciarse las
acciones planificadas, es decir, establece el punto de partida' del proyecto o
intervención.
La línea de base permite:
- Establecer la situación inicial del escenario en que se va a implementar un
proyecto.
- Servir como un punto de comparación para que en futuras evaluaciones se
pueda determinar qué tanto se ha logrado alcanzar los objetivos.
18
- Corroborar los datos obtenidos en el diagnóstico y los estudios de
factibilidad previos que dieron origen a la formulación del proyecto.
- Caracterizar en forma más precisa a la población objetivo del proyecto o
intervención, y con ello incluso se podría reformular los objetivos con miras
a ganar mayor pertinencia, eficacia, eficiencia y sostenibilidad potencial.
- Realizar una planificación bien concebida para la ejecución del proyecto.
6.3.12 Cronograma: Esquema básico donde se distribuye y organiza en forma de
secuencia temporal el conjunto de experiencias y actividades diseñadas a lo
largo de un curso. La organización temporal básicamente se organiza en
torno a dos ejes: la duración de la actividad o tarea y el tiempo que
previsiblemente se dedicará al desarrollo de cada actividad. Es una
herramienta de gran importancia para la gestión de proyectos. (Arteaga,
2012)
6.3.13 Proceso: Sucesión ordenada de actividades cuyo propósito es la
transformación de materia prima o materiales para la obtención de un
producto o servicio. (SAYCE, 2010)
6.3.14 Actividad: Conjunto de tareas que se encuentran inmersas dentro de un
procedimiento o instructivo que conforman la estructuración de un proceso.
6.3.15 Diagrama Causa – Efecto: Estos diagramas reciben el nombre de su
creador Ishikawa; y en algunos casos también el de “espina de pescado” por
la forma que adquieren. Son una manera gráfica de representar el conjunto de
causas potenciales que pudieran estar provocando el problema bajo estudio o
influyendo en una determinada característica de calidad. Se utilizan para
ordenar los resultados de un proceso de “lluvia de idea”, al dar respuesta a
alguna pregunta inicial que se plantea el grupo que está realizado el análisis.
(Delgado, 2007)
19
6.3.16 Valor Añadido: Siguiendo a (Porter, 1999) el valor añadido son soluciones
que se crean a partir de la generación de ideas, de acuerdo a unos
conocimientos obtenidos dentro de un entorno o mercado, que beneficia la
evolución de los niveles de productividad de una organización.
6.3.17 Seis Sigma: Seis Sigma es un enfoque disciplinado que se basa en el uso de
la estadística para mejorar el desempeño de los negocios, eliminando
defectos en los productos, procesos y transacciones de una organización,
disminuyendo el costo d operación y el costo de los producto vendidos, e
incrementando la satisfacción del cliente final. (Delgado, 2007). Así mismo,
para (Porras, Hoz, & López, 2014), 6 Sigma es una herramienta de gestión
de calidad que se ha venido utilizando desde 1980, aplicable a diversos
sistemas de producción, principalmente en el sector industrial. En los
laboratorios clínicos se reporta el uso del seis sigma desde el año 2000.
6.3.18 Green Belt: Es un colaborador que cumple con su rol habitual dentro del
negocio, pero que además está entrenado en las herramientas, métodos y
habilidades necesarias para llevar a cabo mejoramiento sistemático de
procesos bajo la metodología Six Sigma combinando herramientas Six
Sigma con herramientas de Lean Thinking, ya sea de manera individual o
como parte de un equipo. En los equipos de mejora está bajo la dirección de
un Black Belt, asistiéndolo en todas las fases de desarrollo del proyecto.
(Cicalidad, 2012)
7. Metodología
7.1 Tipo de Investigación
El proyecto de investigación tendrá como soporte la metodología DMAIC el cual es
aplicado en proyectos de Lean Seis Sigma para mejoramientos de procesos. A
continuación se describen las fases que se implementan en el proyecto. (Ver figura
no 8).
20
Figura No 8. DMAIC – Adaptada de (Gutierrez & Salazar, 2005)
7.1.1 Definir
En la etapa I correspondiente a la definición de las causas que están afectando la
productividad en la línea de fibrocemento de Eternit Pacífico S.A y la identificación
de la meta del proyecto, se implementó tres herramientas fundamentales que
concretaron el propósito de la fase. Para realizar la etapa Definir se parte de la
premisa que en el año 2014 el defecto de Incrustación, tuvo una significativa
relevancia en el producto terminado equivalente al 12,37% de placa no conforme, lo
cual representa un sobrecosto de $172,887,869 anuales para el área de producción.
Se observa en el análisis estadístico de la variable en el último mes, un incremento
por encima del promedio histórico del Año (54.239 Kg). Por ende es de gran
importancia controlar el defecto en el producto para disminuir los sobrecostos que se
están generando en el área de producción.
Siguiendo este mismo hilo conductor, se implementó la herramienta Project Charter
de la metodología DMAIC para la etapa Definir, el cual brinda la posibilidad de
consignar la información del estado actual del proceso, especificando
numéricamente y porcentualmente las variables de investigación, el cronograma de
actividades para el desarrollo del proyecto y las metas propuestas. De igual forma, el
Project Charter garantiza el cumplimiento de los objetivos plasmados para el
mejoramiento del proceso en la línea de fibrocemento de Eternit Pacífico S.A,
Etapa Descripción
(D) Definir En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se pretende
resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las variables
críticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar
el impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se
esperan del proyecto.
(M) Medir la situación actual En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio (variables de salida,
las Y's). En particular se verifica que pueden medirse en forma consistente; se mide la
situación actual (baseline) en cuanto al desempeño o rendimiento del proceso; y se
establecen metas para las VCC.
(A) Analizar las causas raíz La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema o situación
(identificar las X's vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y
confirmarlas causas con datos.
(M) Mejorar las VCC En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que atiendan las
causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad)
(C) Controlar para mantener la mejora Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se diseña un
sistema que mantengalas mejoras logradas (controlar las X's vitales) y se cierra el
proyecto.
21
mediante un cronograma de actividades que regula el desempeño de las etapas que
están inmersas en la metodología DMAIC, además integrando personal del área que
permita la satisfacción de la propuesta de mejora.
El proyecto tiene como meta reducir los porcentajes de rotura por el defecto
incrustación o adherencia en el producto placas de fibrocemento, que disminuyan los
sobrecostos del proceso de producción de placas de fibrocemento. Es decir, lograr
un promedio máximo por mes del 17 % a partir del segundo semestre del año 2015.
Asimismo, el objetivo es obtener un ahorro esperado de $30’022.978 en el
presupuesto de 2015 (6 meses) y presupuesto de 2016 (6 meses).
En la siguiente gráfica (Figura no 9), se puede observar que existe un incremento de
producto no conforme por el defecto de incrustación o adherencia entre los meses
noviembre y diciembre del año 2014 con un base line de 28383 Kg. El objetivo del
proyecto es reducir el base line a 23458Kg de producto no conforme el cual
representa un ahorro de $30, 022,978 al año.
Figura No 9. Grafica I-MR de Adherencia o Incrustación. Promedio mes del
año 2014, del indicador de rotura de producto no conforme.
DIC
IEM
BRE
NO
VIE
MB RE
OCTUBR
E
S EPTI
EMBR
E
AGO
STO
JULI
O
JUNIO
MAYO
AB R
IL
MARZO
FEB RE
RO
ENE R
O
90000
60000
30000
0
MES
Va
lor i
nd
ivid
ua
l
_X=28383
LC S=78706
LC I=-21941
DIC
IEM
BRE
NO
VIE
MBRE
OCTUB
RE
S EPTI
EMBRE
AGO
STO
JULI
O
JUNIO
MAYO
AB R
IL
MARZO
FEB RE
RO
ENE R
O
60000
45000
30000
15000
0
MES
Ra
ng
o m
óv
il
__MR=18921
LC S=61822
LC I=0
Gráfica I-MR de ADHERENCIA O INCRUSTACIÓN
22
En la implementación de la herramienta SIPOC, se evalúa los proveedores del
proceso de la línea de fibrocemento, teniendo en cuenta las áreas externas que
intervienen directamente el proceso en gestión. De igual forma se identifica las
entradas del proceso como materias primas que están relacionados con el proceso de
placas de fibrocemento. Asimismo, es de gran relevancia tener claridad del proceso
desde su inicio hasta la culminación, para detectar las actividades que no están
generando valor y aplicar acciones de mejoramiento. Luego se relaciona las salidas
del proceso como desperdicios de materias primas, devoluciones, residuos y demás
factores que involucran el desarrollo del proceso para la entrega final al cliente.
(Ver figura no 10)
Figura No 10. SIPOC
INICIO
Áreas
*Producción
*Mantenimiento
SPROVEEDORES:
*Proveedor A
*Proveedor B
*Proveedor C
*Proveedor D
*Proveedor E
*Proveedor F
Planeacion y
programacion de la
produccion.Areas:
* Compras
* Comercial
* Calidad
*Almacen de Materias
Primas
*Mantenimiento
Áreas:
*Producción
*Mantenimiento
IMaterias Prima
*Cemento
*Celulosa
*Carbonato de calcio
*Energia
*Agua
*Tolvas RSM
Dosificar la materia
prima.
* Listado de exigencias
* Informacion del
Cliente
* Capacidad de la planta
* Inspector de calidad
* Recurso Humano
disponible.
* Reclamo por
incumplimiento en
entregas.Estado de las Maquinas:
* Parámetros de
Operación
* Limpiezas de Maquina
* Alistamientos de Maq
* Tareas de
Mantenimiento
Proceso producción de
tejas de fibrocemento
P O C* Desperdicio MP
* Devoluciones de MP
* Devolcuiones de
producto terminado.
*Polvo y fibras de
crisotilo.
* Desperdicios de mezcla
de fibrocemento en la
máquina.
*Moldaje
*Coloracion
*Almacen de producto
terminado
* Gestion Comercial
*Producto conforme
*Producto no conforme
Bodega de PT
*Residuos de carton y
alambre.
*Derrame de mezclas
*Ruido
*Emision de gases en el
transporte.
*Derrame de aceites
Desechos Industriales
*Proceso de Moldaje Operarios
Áreas
*Producción
*Mantenimiento
* Mano de Obra
* Operadores
* Supervisores
Programación
de la producción
Planeación
del recurso humano
Alistamiento de Maq.
Verificar listado de exigencias
Difundir
programa de producción
Seguimiento
del proceso Fabicacion
de tejas Inspeccionar
las tejas
Almacenamiento en
bodega PT
23
Durante el desarrollo de la etapa Definir, fue conveniente aplicar la herramienta
VOC o diagrama de la voz del cliente, en el cual se logra definir los requerimientos
del cliente frente al producto y posteriormente desglosando los medios por los cuales
se está generando los productos no conformes. A continuación, se enuncian los
medios por los cuales el proceso de la línea de fibrocemento se está viendo afectado.
(Ver figura no 11).
Mantenimiento teniendo como indicador los porcentajes de daños en la
máquina.
Capacitación y gestión del conocimiento al personal encargado del proceso.
Estado de máquinas mediante cumplimiento de parámetros de auditoría y
porcentaje de fallos en las maquinas.
Inspección de calidad de los lotes de producción.
Limpieza de las maquinas que garanticen su productividad.
Residuos de cartón.
Derrame de mezclas.
Desechos industriales.
Figura No 11. Voz Del Cliente (VOC)
Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador
% De daños de la maquina
Mantenimiento
Maquina
Ergonomia % Rechazo de MP
Asignación de Maq.. # De unidades a productir
Programación de Producción
Cantidad de la OP. Lote Promedio
Capacitación
Mano de Obra
Especialización Asignación a las maquinas
Parámetros de Operación % Auditoria de cumplimiento de parámetros
Metodo Estado de las Maquinas % Tiempo de Mto.. Planeado vs Correctivo
Disponibilidad % Fallos de Maquina
GENERAR EL MINÍMO DE
ROTURA DE PRODUCCION DE
PRODUCTO NO CONFORME
POR EL DEFECTO
INCRUSTACION
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''
Medio Ambiente
Ruido
Contaminación atmosférica
Programación Mantenimiento
Calibración de las maquinas de lodo % Atascamiento
Definir programa de produccion de tejas de fibrocemento
162,000 toneladas de tejas de
Teoria
Practica
# horas necesarias para teoria
# horas necesarias para practica
# Deciveles de la planta
% Contaminación de los quimicos utlizados en el proceso
24
De lo antedicho, se desprende que los medios mencionados anteriormente generan
factores críticos de calidad, que contribuyen al análisis significativo de las causas
que están interviniendo de manera negativa en la línea de fibrocemento. De igual
forma, se evalúan las variables críticas del proceso, para luego realizar las
mediciones pertinentes detectando desviaciones significativas para concluir con
propuestas de mejoramiento.
7.1.1.1 Metas del Proyecto e Indicadores de Medición
Los objetivos y tareas que se propone en esta organización deben concretarse en
expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente y cualitativamente
dichos objetivos y tareas. Para lograr las metas del proyecto se establecieron unos
indicadores de medición consistentes en:
- Muestreo de mensurabilidad o capacidad de proceso para lograr medir el estado
de la línea de fibrocemento de Eternit Pacifico S.A.
- Medir el porcentaje de producto no conforme por adherencia o incrustación,
mediante la utilización de las herramientas estadísticas inmersas en la
metodología DMAIC.
7.1.1.2 Resultados Esperados
Identificar las estrategias para el mejoramiento del proceso en la línea de
fibrocemento con el objetivo de controlar las variables y disminuir el porcentaje de
producto no conforme por los defectos de adherencia e incrustación en Eternit
Pacifico S.A, estableciendo ahorros mensuales de $3´000,000 pesos
aproximadamente, los cuales son equivalentes a la reducción de retenciones de
productos no conformes por la causal adherencia o incrustación.
7.1.2 Medir
7.1.2.1 Introducción
Durante la etapa II, Eternit Pacifico S.A. suministro información muy completa
correspondiente a los defectos y retenciones presentados en la línea de fibrocemento,
esto beneficia la medición de los defectos que están generando los productos no
25
conformes, mediante la aplicación de herramientas de calidad las cuales facilitan la
determinación de planes de acción y mejoramiento. En este mismo hilo conductor,
se selecciona las variables críticas para el proceso, identificadas en la fase Definir
mediante las herramientas SIPOC, VOC y el diagrama de proceso. Posteriormente
se realiza una evaluación de importancia con cada integrante del equipo de trabajo
para seleccionar las variables a medir. Las citadas matrices refleja con nitidez la
selección de variables y la evaluación de las mismas. (Ver figura no 12) (Ver figura
no 13)
Figura No 12. Matriz de Selección de Variables.
Figura No 13. Matriz de Evaluación de Variables.
Juan
Dav
id O
rtiz
Julia
n D
avid
Daz
a
Om
ar M
endi
eta
Gilm
ar M
uñoz
Jhon
Yam
a
And
rés
Gon
gora
Nils
on G
onza
lez
Tipo VARIABLE Puntaje Prioridad
VE CELULOSA 7 7 10 10 10 7 7 58 2
VE LIMPIEZAS DE MAQUINARIA 10 10 10 10 10 10 10 70 1
VE DERRAME DE MEZCLA DE FIBOCEMENTO 7 7 7 7 7 7 7 49
VE INSPECTOR DE CALIDAD 3 3 3 3 3 3 3 21
VE RESIDUOS DE CARTÓN Y ALAMBRE 7 7 7 7 10 7 7 52 4
VE DESECHOS INDUSTRIALES 5 5 5 5 3 5 3 31
VE MANTENIMIENTO 7 7 10 10 7 7 7 55 3
VE CAPACITACIÓN DE LOS OPERARIOS 5 5 5 5 5 5 5 35
VP ESTADO DE LA MAQUINARIA 7 7 7 7 7 7 7 49
VP % DE DAÑOS DE LA MAQUINA 5 7 7 7 5 5 5 41
VP % AUDITORIA DE CUMPLIMIENTO DE PARAMETROS 3 3 3 3 1 3 1 17
VP % FALLOS DE MAQUINA 5 5 7 7 5 7 5 41
1: No impacta. 3: Impacto Minimo. 5: Impacto Mediano. 7: Impacto Significativo. 10: Impacto Total
% de Rotura de Producto No Conforme
Evaluadores
Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y
conocimiento del proceso en el grado que impacta la generacion de Cantidad del Producto No Conforme en el proceso de
Fabricacion
PROYECTO LEAN - SIGMA
MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
Proyecto: REDUCIR EL PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME POR ADHERENCIA O INCRUSTACIÓN EN LA LINEA DE FIBROCEMENTO DE
ETERNIT PACIFICA S.A
Lider: JUAN DAVID ORTIZ - JULIAN DAVID DAZA
26
7.1.2.2 Diagrama de Flujo del Proceso
A continuación se representa el diagrama de flujo de la fabricación de placas de
fibrocemento en Eternit Pacifico S.A, en donde se puede identifican las entradas o
insumos que se requieren en cada una de las actividades del proceso y
posteriormente la generación de resultados. El diagrama de flujo, es de gran
importancia en la etapa de medición, ya que permite tener un conocimiento amplio y
concreto del proceso general, con el objetivo de diagnosticar posibles áreas de
mejoramiento que beneficien los resultados e impactos del proyecto. (Ver figura no
14)
Figura No 13. Diagrama de Flujo Fabricación Placas
27
28
29
7.1.2.3 Plan de recolección de datos
Para que el desarrollo del proyecto de investigación sea veraz y confiable, debe estar
sustentada en información verificable, que responda lo que se desea demostrar
mediante la aplicación de la metodología DMAIC. Por tanto, es indispensable
realizar un proceso de recolección de datos en forma planificada y teniendo claro los
objetivos sobre el nivel y la profundización de la información a recolectar (Ver
figura no 15). Así, sentados todos estos elemento de partida, se puede identificar en
el siguiente formato la metodología para la recolección de datos.
Figura No 15. Hoja de trabajo para la recolección de datos del proyecto.
7.1.2.4 Indicador de la medición actual del proceso
Para realizar el análisis de las causales que están afectando el proceso de la línea de
fibrocemento, se midió cada una de los defectos mediante una gráfica de tendencia
(Pareto) en la cual se puede ilustrar que las causales Incrustación y Adherencia en el
año 2014 se encuentra en las primeros diez defectos más representativos en la línea
de fibrocemento como se muestra en la siguiente figura no 16.
30
Figura No 16. Causales de Retenciones de placas año 2014.
De igual forma, se identificó los defectos que se desean mitigar y el mes en que se
genera la mayor cantidad de producto no conforme en el periodo de medición. En la
siguiente figura (Ver figura no 17), se ilustra el comportamiento mensual del defecto
incrustación o adherencia, y se determina que el mes del año 2014 que tuvo mayor
significancia de productos no conformes fue el mes de septiembre.
Figura No 17. Diagrama de Pareto del defecto Adherencia o Incrustación mes a
mes.
%_1 3,85 3,03 3,5018,7015,9213,6912,779,32 8,65 5,77 4,81
Porcentaje 3,9 3,0 3,518,7 15,9 13,7 12,8 9,3 8,7 5,8 4,8
% acumulado 93,5 96,5100,018,7 34,6 48,3 61,170,4 79,1 84,8 89,6
MES_1Otro
JUNI
O
MAR
ZO
MAYO
JULIO
NOVI
EMBR
E
AGOST
O
OCT
UBR
E
FEBR
ERO
DICIE
MBR
E
SEPT
IEMBR
E
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
%_
1
Po
rce
nta
je
Diagrama de Pareto de MES_1
31
Así mismo, se lleva realiza una gráfica I-MR donde se puede obtener un Base Line
igual a 28.383 placas por rotura y que tiende a elevarse cómo se puede observar más
adelante. (Ver figura no 18)
Figura No 18. Grafica I-MR de Adherencia o Incrustación en %.
DIC
IEMBRE
NO
VIE
MBR
E
OCTUBR
E
SEPTI
EMBR
E
AGO
STO
JULI
O
JUNIO
MAYO
ABR
IL
MARZ
O
F EBR
E RO
ENER
O
0,15%
0,13%
0,10%
0,07%
0,05%
MES
Va
lor i
nd
ivid
ua
l
_X=0,09%
LC S=0,14%
LC I=0,04%
DIC
IEMBRE
NO
VIE
MBRE
OCTUB
RE
SEPTI
EMBRE
AGO
STO
JULI
O
JUNIO
MAYO
ABR
IL
MARZ
O
F EBR
E RO
ENER
O
0,06%
0,05%
0,03%
0,02%
0,00%
MES
Ra
ng
o m
óv
il
__MR=0,02%
LC S=0,06%
LC I=0,00%
Gráfica I-MR de ADHERENCIA O INCRUSTACIÓN %
En este mismo hilo conductor, en esta grafica de I-MR se puede ver el análisis del
defecto en % de Adherencia o Incrustación y se observa que se viene incrementando
y tiene una tendencia de aumento continuo con respecto al promedio de rechazo de
producto no conforme el cual equivale a 0,09 %, por lo tanto, si no se toman
medidas correctivas o preventivas el defecto seguirá en ascenso y consecuentemente
generando sobrecostos para la organización. Sin embargo, se calcula la capacidad
del proceso para tener el conocimiento de la situación actual de dicho proceso.
7.1.2.5 Capacidad del Proceso
Para analizar el comportamiento del proceso de la línea de fibrocemento de Eternit
Pacifico S.A e identificar las variables que están generando los productos no
32
conformes, se determina un solo límite de especificación equivalente a 0.083%
tomando este dato como objetivo para la disminución de producto no conforme. De
igual forma, se logra medir la capacidad del proceso actual determinando que no se
encuentra en capacidad con respecto a la variable Adherencia o Incrustación, es
decir, que casi el 80% de la producción se retiene debido a la causa que se está
investigando. (Ver figura no 19)
Figura No 19. Capacidad del Proceso respecto al defecto adherencia o
incrustación.
Por otro lado, se calcula el nivel de sigma correspondiente al defecto Adherencia o
Incrustación, en donde se logra determinar el nivel sigma de la capacidad del
proceso actual, equivalente a 0.21 lo cual quiere decir que el proceso solamente tiene
el 73.71% de rendimiento. (Ver figura no 20)
Figura No 20. Calculo del sigma del proceso.
33
Figura No 21. Capacidad del Proceso Sixpack de Adherencia o Incrustación.
En el Sixpack anterior (Figura no 21) , se puede visualizar un resumen de todos los
datos obtenidos e interpretados anteriormente, los cuales están inmersos en la etapa
de medición que permiten desarrollar posteriormente, la fase de análisis de los
resultados obtenidos durante la medición del proceso.
7.1.2.6 Resumen de la fase Medir
Diseñar e implementar el formato de trabajo para la recolección de datos en proceso
por turno y supervisor para identificar las variables críticas seleccionadas como las
más importantes. De acuerdo a la evaluación de la matriz de variables criticas
realizada con los operarios, se obtuvieron las siguientes variables claves para
desarrollar la etapa de medición.
Limpiezas de maquinaria
Celulosa
Mantenimiento preventivo y correctivo
Residuos de cartón filtrados durante el proceso
Asimismo, se inicia con las mediciones en el proceso por mes a mes, en periodos
semanales de cada supervisor.
34
7.1.3 Analizar
7.1.3.1 Introducción
En esta etapa III se identifican las causas que pueden influir en el proceso de
fabricación en la línea de fibrocemento, para luego ser analizadas de manera
contundente y detallada generando posibles opciones de mejoramiento. Una vez
realizada las fases correspondientes a la definición de la problemática y medición
del porcentaje de rotura por adherencia o incrustación en la placa de fibrocemento en
el área de producción, se logra obtener la información oportuna para la
identificación de las causas raíces que están afectando el producto terminado y que a
su vez permite el análisis de las causas que están generando los defectos en el
producto. De igual forma, durante el desarrollo de la etapa de análisis, se programa
con el equipo de trabajo las actividades correspondientes a los resultados
estadísticos, con el objeto de medir los parámetros del proceso que están afectando
el porcentaje de producto no conforme.
7.1.3.2 Análisis de valor agregado
Se realizó un estudio descriptivo de las actividades del proceso de la línea de
fibrocemento, para evaluar el estado actual y posteriormente definir las actividades
que agregan valor significativo las cuales se llevarían a cabo durante el desarrollo de
las siguientes etapas. En la siguiente tabla de valor añadido, se establecieron
dieciséis (16) actividades como propuestas de mejoramiento para la obtención de los
resultados requeridos. De igual forma en cada una de las actividades, se describe de
manera breve y contundente el propósito de la propuesta para mejorar el rendimiento
de la línea de fibrocemento. (Ver figura no 22)
35
Figura No 22. Análisis de Valor Añadido
36
7.1.3.3 Diagrama de Pareto
Para el desarrollo analítico de la información suministrada por Eternit
Pacifico S.A, se evaluaron los porcentajes de participación por el defecto
incrustación o adherencia de cada una de las referencias de tejas fabricadas
en la línea de fibrocemento. Asimismo, los resultados son aun más
elocuentes, si se analiza el comportamiento del diagrama de Pareto (Ver
figura no 23), el cual permite identificar el 80% de los principales tipos de
teja que están siendo afectadas por el defecto incrustación o adherencia, con
el objetivo de direccionar las acciones de mejoramiento.
Figura No 23. Diagrama de Pareto por referencias de Teja.
7.1.3.4 Diagrama de Causa y Efecto
Una de las herramientas indispensables para la resolución de problemas, es la
aplicación del diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) la cual hace parte de la
etapa analizar. De igual forma, en este contexto es conveniente aplicar la
37
herramienta, ya que permite enfatizar las acciones de mejoramiento en las
variables que están afectando el proceso de la línea de fibrocemento. Durante
la aplicación del diagrama de causa y efecto, se logra detectar que las
variables de mayor impacto están situadas en los tipos de materiales, los
cuales se ven afectadas por las inconsistencias de las maquinas y
posteriormente la ausencia de procedimiento e instructivos que garanticen la
corrección y prevención de los errores. (Ver figura no 24)
Figura No 24. Diagrama de Causa y Efecto
7.1.3.5 Análisis de Causa y Efecto
Una vez identificada cada una de las variables que están afectando la línea de
fibrocemento mediante el diagrama de Ishikawa, se realiza un análisis de
causa y efecto a través de una matriz de evaluación, que permite calificar
numéricamente el nivel de involucramiento de cada una de las variables
dentro del proceso, identificando las causas que están generando mayor
impacto, para luego ser priorizadas de acuerdo al nivel de importancia (Ver
figura no 25). La aplicación y desarrollo de la matriz de evaluación de las
38
causas fue en colaboración del equipo de trabajo, que de acuerdo a los
criterios y conocimientos que ellos tienen sobre el proceso, fue posible
detectar las causas que impactan negativamente la línea de fibrocemento.
Figura No 25. Matriz de Evaluación de Causa y Efecto
Posterior a la realización de la matriz de evaluación de causas, se desprende
que las variables de mayor impacto sobre el proceso de la línea de
fibrocemento están dadas por las inconsistencias de las maquinas (Ver figura
no 26), la calidad de la materia prima y las ausencia de procedimientos
preventivos que mitiguen la generación de errores.
Figura No 26. Selección de Posibles causas
39
7.1.3.6 Análisis cinco (5) ¿Por qué?
Para el desarrollo de la herramienta de los cinco (5) ¿Por qué?, se tiene en
cuenta la selección de variables del diagrama de causa y efecto, con el
propósito de indagar e identificar la causa raíz que podría estar afectando el
proceso. De igual forma, la herramienta permite determinar las acciones de
mejoramiento que se deben de emplear para mitigar el porcentaje de
producto no conforme por adherencia o incrustación. (Ver figura no 27)
Figura No 27. Análisis cinco (5) ¿Por qué?
7.1.3.7 AMEF
En la aplicación de la herramienta AMEF, permite la evaluación del estado
actual del proceso cuyo objetivo es identificar las posibles acciones de
mejoramiento que mitiguen las causales que están afectando el proceso.
Estas acciones son de carácter preventivas y correctivas, las cuales están
clasificadas en un rango de 1-10, que permite evaluar los resultados iniciales
contra los finales (Ver figura no 28). De igual forma, en la evaluación
realizada al proceso de la línea de fibrocemento se puede analizar que las
Causas ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Falla en el
depurador
Porque se rompe la
criba
Porque hay
presencia de
cuerpos extranos
(metales)
Porque no hay
buen
mantenimiento
preventivo y
materia prima
contaminada
Porque hay un mal
procedimiento y
personal no apto, y
deficiente
validación de
materia prima
Porque falta
capacitación y
selección de
personal, y no se
cuenta con equipos
para la validación o
purga de la materia
prima
Deficiencia en el
sistema de
colador de
rodillos
Porque presenta
desgaste y mal diseño
Porque existe
fricción entre los
rodillos y deja pasar
impurezas por los
costados, y el
sistema no es
hermético
Porque esa es su
función y el
material es
abrasivo, y
porque el sistema
no es hermético
Porque el áera es
mínima entre ellos
debido a su función
de colador, y
porque el material
no lo permite
Porque deja pasar
impurezas, y el hierro
no es flexible
Calidad del
Cartón
Porque presenta
impurezasPorque es reciclado
Porque ahorra
costos
Porque no
presenta proceso
de refinación
Porque no se cuenta
con el equipo
adecuado
Falta
procedimiento
preventivo
Porque no hay buen
mantenimiento
preventivo
Porque no se
cuenta con el
personal apto
Porque falta crear
conciencia en el
trabajador
Porque faltan
cursos y
capacitaciones de
ética laboral
Porque no se han
llevado a cabo
40
acciones de mejoramiento propuestas, tienen un efecto positivo de acuerdo a
los resultados obtenidos anteriormente.
Figura No 28. Evaluación AMEF
Proyecto:
Fecha:
Responsable:
Equipo:
ELEMENTO
MODO Y EFECTOS
POTENCIALES DE
FALLA
CAUSAS Y
CONTROLES DE
PREVENCION Y
DETECCION
SEVERIDAD
(S)
OCURRENCIA
(O)
DETECCION
(D)NPR (i) ACCIONES
OCURRENCIA
(O-f)
DETECCION
(D-f)
SEVERIDAD
(S)NPR (i)
Falta
Procedimiento
Preventivo
Discriminacion de
los procesos de
producción de
placa.
Falta
Procedimiento
Correctivo
Estandarización de
los procesos de
calidad.
64Transporte
de tolvas
Mantenimiento de
la maquinaria
Falta de
mantenimiento de la
maquinaria. 6 8 5
Estado de las
Cribas
Desgaste de las
Cribas por la
producción.
240
Mantenimiento
correctivo de
las tolvas.
7 8 8
160Consumo de
lodo
Mantenimiento de
Dosificador y
tinas
Ausencia de
mantenimiento
correctivo. 8 5 8
Falla del
depurador
Desgaste de las
maquinas.
320
Cronograma
para el
mantenimiento
de la maquina.
4 5 8
8 192
Calidad del
Flucolante
Preparación de las
mezclas.
Calidad de Piedra
Caliza
Metodos de
preparación de las
piedras.
Calidad del
disolvente
Metodos de
preparación de la
mezcla.
7 5 315
Seleccionar la
metodología
adecuada para
el control de las
materias
primas.
4 69 Materias
Primas
Calidad del
carton
Calidad de los
insumos que
conforman el
carton.
Recurso
Humano
disponible
Capacitación de
los operarios
Metodologias de
desempeño en los
diferentes turnos. 72
Capacitar el
Recurso
Humano, sobre
la
estandarización
del proceso de
producción.
4 2 5 40
3 4 5 60
6 6 2
Listado de
existencias5 7 2
Experiencia de los
operarios
Falta de experiencia
en las tareas
desempeñadas por
cada actividad.
70
Estandarización
de un modelo de
gestión de
calidad.
REDUCIR EL PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME POR ADHERENCIA O INCRUSTACIÓN EN LA LINEA DE
FIBROCEMENTO DE ETERNIT PACIFICA S.A01/04/2015
Juan David Ortiz - Julian David Daza
INICIAL FINAL
41
7.1.3.8 Análisis ANOVA
En el análisis ANOVA se puede observar un P-Value de 0,148 el cual
significa que la hipótesis se rechaza, ya que, matemáticamente no hay una
relación directa entre sí. No obstante, estadísticamente es válido. Dicho
análisis se puede apreciar en el siguiente gráfico de cajas y bigotes (Ver
figura no 29)
Figura No 29. Gráfico de caja de análisis ANOVA
20152014
300
250
200
150
100
50
0
AÑO
Ca
nti
da
d
52
Gráfica de caja de Cantidad
42
7.1.3.9 Resumen Fase Analizar
La fase Analizar permitió identificar las causas raíces que están interfiriendo
en el producto no conforme de placas de fibrocemento, ya que se logra
analizar los métodos y las opciones de mejoramiento que requieren ser
implementadas en la siguiente fase. En esta etapa se realizaron labores de
campo las cuales ayudaron a identificar y analizar dichas causas y así poder
llevar a cabo el estudio.
7.1.4 Implementar/Mejorar
En esta etapa del proyecto se implementan y se propone el uso de
herramientas estadísticas para lograr que el proceso sea productivo y eficaz.
Para ello se realiza la siguiente tabla (Ver figura no 30), donde se pueden
apreciar las propuestas sugeridas o implementadas en el proceso. No
obstante, cabe señalar que en las etapas mejorar y controlar se trabaja con
datos en porcentaje (%) para mayor comodidad y análisis del antes y
después.
Figura No 30. Acciones de mejora
43
En la tabla anterior, se puede apreciar las acciones de mejora, los
responsables de llevarla a cabo, la fecha y el estado de la acción ya sea;
cumplido, pendiente o no cumplida. Sin embargo, da apoyo al proceso para
llevar un debido control de las actividades y una debida organización.
Figura No 31. Hoja de Verificación
La hoja de verificación anterior (Ver figura no 31), es una herramienta de calidad la
cual nos ayuda a obtener datos más exactos y confiables. Los cuales permitan tomar
decisiones correctas a la hora de hacer cambios en el proceso. En la empresa Eternit
Pacifico SA, se manejaba un método empírico donde se suministraban datos de
rotura por causales y cantidad de placas no conformes, luego de extraer dicha
información lo que se hacía era dividir el número de placas no conformes por el
numero de causales de rotura, es decir se dividía en partes iguales lo cual afectaba el
proceso de selección con datos errados. No obstante, con esta herramienta se logra
un desempeño eficaz frente a los procedimientos aplicados anteriormente, logrando
así suministrar datos de forma ordenada y confiables.
REFERENCIA FECHA TURNO DEFECTO CANTIDAD TOTAL
ADHERENCIA O INCRUSTACION ////////////// 14
DESGARRADA /// 3
DESPUNTADA ////// 6
FISURA LONGITUDINAL PARCIAL // 2
GOLPE MONTACARGA / 1
MAL ASPECTO // 2
ONDULACION FUERA PLANTILLA ///////// 9
ROTA EN MANIPULACIÓN // 2
PLACA DE FRAGÜE /////// 7
TALLADURA //////// 8
BUENA // 2
TOTAL 56
PRODUCCIÓN
HOJA DE VERIFICACIÓN PLACAS POR SELECCIÓN 001-15
22/04/2015FECHA:
P7 # 8 NACIONAL 17/04/2015 T2
44
Así mismo, se sugirió el uso de una tabla mediante la cual se busca establecer
parámetros en el indicador con una serie de especificaciones marcadas
individualmente en colores verde, amarillo y rojo (Ver figura no 32). Donde el
primero hace referencia a una placa con una impureza de un deseable mínimo
diámetro, así mismo el amarillo nos muestra una placa aceptable que este dentro del
rango del indicador, y por último el color rojo donde se declara no conforme el
producto. La debida razón por la cual, se desea implementar dicha herramienta es
para lograr medir este defecto ya que, muchos de estos con solo pasar una lija
desaparecen.
Figura No 32. Ficha Técnica de Control
Así mismo, En las siguientes imágenes (Ver figura no 33), se puede apreciar el
estado de la tina de celulosa y lodo donde se encuentra una canastilla la cual se tupe
gracias a que el lodo es un material abrasivo y se fragua muy rápido y por eso esta se
tapa y no logra hacer su labor de retener impurezas para que no entren en el proceso,
45
por otro lado, está el interior de la tina donde vemos cartón adherido a las paredes de
esta el cual se convierte en un material sólido y entra en el proceso.
Figura No 33. Tina de Celulosa y Lodo
Figura No 34. Criba del depurador antes y después
En esta imagen anterior (Figura no 34), se puede apreciar la apariencia de la criba
que se encuentra dentro el depurador la cual anteriormente tenía un diámetro de 0,8
mm (Izquierda) y actualmente se cambió por una criba de 0,4 mm en donde se logra
una reducción de los orificios para así no permitir que ingresen impurezas en el
proceso (Derecha).
46
Figura No 35. Colador de rodillos
El colador de rodillos (Figura no 35), al igual que las imágenes anteriores
mencionadas es una causa principal de que en nuestro proceso halla producto no
conforme por el motivo de adherencia o incrustación; debido a, que en este se
realiza la parte de filtro del lodo que llega desde la maquina principal del proceso.
La sugerencia en este colador de rodillos, es convertir los orificios laterales más
compactos por medio de una cortina de pasta o en su debido material metal, para así
no permitir que ingresen por dicho orificios y que afecten el proceso de producción.
7.1.5 Controlar
En esta etapa, como su nombre lo indica lo que se busca es llevar un debido control
a todas las mejoras que se logaron realizar en el proceso de producción y selección
de material retenido, también nos permite comparar cómo se encuentra nuestro
proceso actualmente y cómo se encontraba anteriormente. En este mismo hilo
conductor, cabe señalar que al igual que la etapa anterior los datos se trabajaron en
porcentajes para así lograr un análisis más completo.
Lo primero realizado en esta etapa en la cual se estudian las últimas siete semanas
del proyecto, es decir las cuatro semanas del mes de Abril y Mayo, donde se
lograron hacer mejoras. Es mostrar que los datos con los cuales se trabajan son
normales por medio de una prueba de normalidad apreciada a continuación. (Ver
figura no 36)
47
Figura No 36. Grafica de Probabilidad
Así mismo, con una gráfica de tendencia de las últimas siete semanas en donde
se implementaron y se sugirieron mejoras identificadas en la etapa analizar se
quiere demostrar que nuestro defecto se encuentra en disminución a lo largo del
tiempo. (Ver figura no 37)
Figura No 37. Análisis de Tendencia
48
En el siguiente gráfico IM-R por etapas se puede apreciar el cambio que nuestro
proceso logró obtener el cual es significativamente positivo, donde se logra
obtener una media del 0,04% por debajo de la meta que es 0,083%. (Ver figura
no 37)
Figura No 38. Grafica I-MR Evolución de adherencia o Incrustación por
etapas
Anteriormente, nuestro proceso contaba con una media de rotura por el defecto
adherencia o incrustación del 0,093% de la producción total. La idea es llevar
este defecto a una meta del 0,083% donde podemos determinar una capacidad de
proceso con un Cpk del 0,21 y un Ppk del 0,22. Obteniendo así un DPMO de
257065,73. (Ver figura no 39)
49
Figura No 39. Capacidad del Proceso del Porcentaje de Rotura antes
Actualmente, contamos con un proceso más eficiente donde se determinó una
capacidad del mismo con un Cpk de 1,33 y un Ppk de 0,95 obteniendo así un
DPMO de apenas 2109,06 con respecto al anterior. También, se puede apreciar
un cambio significativo con una media de 0,039%. (Ver figura no 40)
Figura No 40. Capacidad del Proceso del Porcentaje de Rotura Después
50
Anteriormente, teníamos un proceso con un sigma de 2,13 determinado por lo
datos obtenidos en la capacidad del proceso, con apenas un rendimiento del
73,714% con un rechazo del 26,286%. (Ver figura no 41
Figura No 41. Calculo del Sigma anterior
En la actualidad, y gracias a las mejoras y sugerencias realizadas en el proceso
logramos obtener un sigma del 4,3 con un rendimiento del 99,74% y solo un
porcentaje de rechazo del 0,026%. (Ver figura no 42)
Figura No 42. Calculo del Sigma después de la etapa implementar
51
En la siguiente prueba ANOVA. Al igual que, la anterior ya mencionada se ve
que matemáticamente no hay una relación directa entre nuestras variables, sin
embargo, estadísticamente si es válido. Ya que, se rechaza la hipótesis nula. Es
decir, que la media de ambas es diferente.
Y se puede apreciar más fácilmente mediante la ayuda del gráfico de caja. (Ver
figura no 43)
Figura No 43. Gráfico de cajas ANOVA estado actual del proceso
52
En la siguiente tabla (Ver figura no 44), lo que se busca es comparar los datos obtenidos
en la etapa control del antes y el después y asociándolo con el costo de producción por
kilogramo en este caso es de $ 508 y determinar un costo de rechazo y un ahorro
obtenido después de la etapa de mejora. Así mismo, logramos comparar ambas etapas
en donde se logra obtener un cambio significativo en la etapa después logrando un
ahorro anual de $45’450.412,81.
Figura No 44. Datos Comparativos
8. Conclusiones
- Como corolario, el desarrollo de la metodología DMAIC de Seis Sigma en la
línea de fibrocemento de Eternit Pacifico S.A, fue de gran relevancia dado que
los procesos industriales se prestan para la implementación de herramientas de
calidad que mitiguen las inconsistencias presentadas en los productos
terminados.
- Para la implementación de la estandarización de las propuestas generadas por el
grupo de investigación, se enfatizó en los procedimientos y métodos utilizados
para la fabricación de placas de fibrocemento.
Diferencia Indicador
Promedio Base Line 0,00093 Promedio Base Line 0,0004 0,00053
Des. Std. 0,00015759 Des. Std. 0,00015364 0,00000395
Coeficiente Variacióm (%) 16,89% Coeficiente Variacióm (%) 16,25% 0,64%
Sigma del proceso 2,13 Sigma del proceso 4,3 2,17
Yield (%) 73,71% Yield (%) 99,74% 26,03%
DPMO 257065,73 DPMO 2109,06 254956,67
Ppk 0,22 Ppk 0,95 0,73
Cpk 0,21 Cpk 1,33 1,12
LIE 0 LIE 0 - -
LSE 0,00083 LSE 0,00083 - -
% Rechazo 26,286% % Rechazo 0,260% 26,026%
Costo Pn Kg 508$ Costo Pn Kg 508$ 0 -
Pn promedio rotura kg mensual 28383 Pn promedio rotura kg mensual 1915 26468
Kg rechazados por mes 7460,75538 Kg rechazados por mes 4,979 7455,77638
Costo rechazo Kg por mes 3.790.064$ Costo rechazo Kg por mes 2.529$ 3.787.534$
Antes Después
Ahorro por mes
Ahorro por año
3.787.534,40$
45.450.412,81$
53
- Durante la implmentacion de la metodología DMAIC se generaron varios
beneficios potenciales que van dirigidos al sector industrial, como los factores
que se deben tener en cuenta para la reducción de fabricación de producto no
conforme, además las evaluaciones de eficiencia de cada lote de producción con
respecto a los resultados obtenidos en la fase de medición y análisis.
9. Learning
- Las herramientas de calidad inmersas en la metodología DMAIC de seis sigma,
tienen gran importancia en el mejoramiento de procesos en empresas
industriales, comerciales o de servicios, pues la identificación de problemas e
inconsistencias dentro de un proceso, pueden generar oportunidades de
mejoramiento que benefician de manera positiva las organizaciones.
- Como ingenieros industriales, tener conocimientos sobre la aplicación de la
metodología DMAIC, permite desarrollar la capacidad de análisis frente a
problemáticas y situaciones que requieren de una toma de decisiones correcta.
54
10. Bibliografía Arango, S. R. (2014). Gerencia de Proyectos . Gerencia de Proyectos . Medellin ,
Antioquia, Colombia .
Arteaga, A. S. (2012). Formulación de cronograma de un proyecto.
Besterfield, D. H. (2010). Control de Calidad . Mexico : Pearson Education.
Chinchilla, J. (2009).
Cicalidad. (2012). CENTRO DE INGENIERIA DE LA CALIDAD – CALI –
COLOMBIA. Recuperado el 24 de Agosto de 2014, de www.cicalidad.com:
http://portales.puj.edu.co/webegresados/noticias/Lean%20Six%20Sigma%20Gre
en%20Belt.pdf
Construmática. (2015). http://www.construmatica.com/. Obtenido de
http://www.construmatica.com/:
http://www.construmatica.com/construpedia/Fibrocemento
Delgado, H. C. (2007). Desarrollo de una Cultura de Calidad . Mexico: McGraw-
Hill/Interamericana Editores S.A.
Eternit. (Marzo de 2015). Eternitt. Obtenido de
http://www.eternit.com.co/index.php?option=com_content&view=article&id=23
&Itemid=2
Eternit Pacifico S.A. (2009). Pacto Global Documento de Progreso. Cali.
Gutierrez, H., & Salazar, R. D. (2005). Control estadístico de calida y seis sigma.
México: Mc Graw Hill.
Manos, A. (2007). The Benefits of kaizen and kaizen events .
McCarty. (2004). Six sigma black belt handbook. McGraw-Hill .
Porras, A., Hoz, D. D., & López, A. (2014). Aplicaciones de "Six Sigma" en el
Laboratorio Ángel - Cali - Colombia. Cali.
Porter, M. (1999). La informacion para la generacion de valor agregado.
SAYCE. (2010). ISO 9001 SAYCE .
SixSigmaEspañol. (2014). SixSigmaEspanol.com. Recuperado el 28 de Agosto de 2014,
de http://www.sixsigmaespanol.com/case/3m-case-study/
Wordreference. (2015). www.wordreference.com. Obtenido de
www.wordreference.com: http://www.wordreference.com/definicion/teja
55
11. Anexos
Figura No 45 Figura No 46
Figura No 47 Figura No 48
56
Figura No 49 Figura No 50
Figura No 51
57
Figura No 52
58
Figura No 53
