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Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial
PLAN DE OPTIMIZACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN MASIVA DE PRODUCTOS
DE LIMPIEZA Y CUIDADO PERSONAL A NIVEL NACIONAL DE LA
EMPRESA IP
Fabricio Javier Farfán Gálvez
Asesorado por el Ing. Julio César Jiménez López
Guatemala, enero de 2018
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PLAN DE OPTIMIZACIÓN EN LA DISTRIBUCIÓN MASIVA DE PRODUCTOS
DE LIMPIEZA Y CUIDADO PERSONAL A NIVEL NACIONAL DE LA
EMPRESA IP
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
FABRICIO JAVIER FARFÁN GÁLVEZ
ASESORADO POR EL ING. JULIO CÉSAR JIMÉNEZ LÓPEZ
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, ENERO DE 2018
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
VOCAL I Ing. Angel Roberto Sic García
VOCAL II Ing. Pablo Christian de León Rodríguez
VOCAL III Ing. José Milton de León Bran
VOCAL IV Br. Oscar Humberto Galicia Nuñez
VOCAL V Br. Carlos Enrique Gómez Donis
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
EXAMINADORA Inga. Alba Maritza Guerrero Spínola
EXAMINADOR Ing. Edwin Josué Ixpatá Reyes
EXAMINADOR Ing. Sergio Antonio Torres Méndez
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López
ACTO QUE DEDICO A:
Dios Por las oportunidades y bendiciones que me ha
dado a través de estos años, sin su sabiduría no
lo habría logrado.
Mis padres Isabel Gálvez y Vinicio Farfán por el buen
ejemplo de perseverancia y dedicación que me
permitieron alcanzar esta meta.
Mi hermano Ludwin Farfán por su apoyo incondicional en
momentos de necesidad.
I
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES .......................................................................... VII
LISTA DE SÍMBOLOS ....................................................................................... XI
GLOSARIO ...................................................................................................... XIII
RESUMEN ........................................................................................................ XV
OBJETIVOS .................................................................................................... XVII
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. XIX
1. ANTECEDENTES GENERLES ................................................................ 1
1.1. La empresa ................................................................................ 1
1.1.1. Reseña histórica ....................................................... 1
1.1.2. Antecedentes de la empresa .................................... 2
1.1.3. Ubicación .................................................................. 5
1.1.4. Misión ....................................................................... 7
1.1.5. Visión ........................................................................ 7
1.2. Consumo de productos en Guatemala .................................... 14
1.2.1. Productos de limpieza ............................................ 15
1.2.2. Productos para cuidado personal ........................... 15
1.2.3. Materias primas ...................................................... 17
1.3. Canales de distribución ........................................................... 20
1.3.1. Exportaciones ......................................................... 20
1.3.2. Mayoristas .............................................................. 21
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................................................. 23
2.1. FODA....................................................................................... 23
2.1.1. Fortalezas ............................................................... 23
II
2.1.2. Oportunidades ......................................................... 24
2.1.3. Debilidades .............................................................. 25
2.1.4. Amenazas ............................................................... 26
2.2. Diagrama Ishikawa ................................................................... 28
2.3. El mercado de productos de limpieza y cuidado personal ....... 31
2.3.1. Oferta de productos de limpieza y cuidado
personal................................................................... 31
2.3.2. Demanda de productos de limpieza y cuidado
personal................................................................... 33
2.3.3. Tipos de clientes ..................................................... 33
2.3.4. Línea de productos .................................................. 35
2.3.5. Mezcla de productos ............................................... 35
2.3.6. Servicio al cliente .................................................... 36
2.4. Canales de distribución ............................................................ 36
2.4.1. Clientes mayoristas ................................................. 37
2.4.2. Clientes minoristas .................................................. 37
2.4.3. Clientes industriales ................................................ 38
2.4.4. Exportación ............................................................. 39
2.5. Distribución física ..................................................................... 40
2.5.1. Rutas de preventa ................................................... 41
2.5.2. Rutas de despacho ................................................. 41
2.5.3. Transportes (tipos transportes disponibles) ............. 42
2.6. Proceso de distribución ............................................................ 43
2.6.1. Creación de pedidos ............................................... 44
2.6.2. Recepción de pedidos ............................................. 44
2.6.3. Control de inventarios ............................................. 44
2.6.4. Facturación .............................................................. 44
2.6.5. Despacho y razonamiento para el arme de
cargas...................................................................... 45
III
2.6.6. Entrega de productos ............................................. 45
2.6.7. Diagrama de procesos ............................................ 46
2.7. Atribuciones de los puestos ..................................................... 47
2.7.1. Pre vendedor .......................................................... 47
2.7.2. Facturador .............................................................. 48
2.7.3. Despachador .......................................................... 49
2.7.4. Auxiliar de Despacho .............................................. 50
2.7.5. Verificador de despacho ......................................... 51
3. PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL PLAN DE OPTIMIZACIÓN .. 53
3.1. Análisis de software para distribución ..................................... 53
3.1.1. Descripción ............................................................. 53
3.1.2. Funcionamiento ...................................................... 54
3.1.3. Diagrama de procesos ............................................ 55
3.2. Creación de pedidos ................................................................ 56
3.2.1. Proceso para crear un pedido ................................. 57
3.2.2. Procesamiento de pedidos ..................................... 60
3.2.3. Eliminar pedidos equivocados ................................ 64
3.3. Planificación de rutas de entrega de producto ......................... 66
3.3.1. Sectorización .......................................................... 71
3.3.2. Parametrización del transporte ............................... 72
3.3.3. Parametrización de la carga ................................... 73
3.4. Canales de distribución ........................................................... 75
3.4.1. Clientes ................................................................... 75
3.4.2. Geoposición de los clientes .................................... 76
3.4.3. Parametrización de clientes .................................... 77
3.5. Elaboración de rutas lógicas .................................................... 78
3.5.1. Descripción del proceso de ruteo ........................... 79
3.5.2. Parámetros ............................................................. 80
IV
3.6. Herramientas tecnológicas para la mejora en la eficiencia
del proceso de distribución ....................................................... 83
3.6.1. Equipo de geolocalización (GPS) ............................ 83
3.6.2. Handheld remota ..................................................... 84
3.7. Servicio al cliente ..................................................................... 87
3.7.1. Proceso de entrega ................................................. 87
3.7.2. Servicio postventa ................................................... 88
3.7.2.1. Encuesta de servicio ............................ 89
3.7.2.2. Indicadores ........................................... 93
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ............................................. 99
4.1. Plan de acción .......................................................................... 99
4.1.1. Definir acciones ....................................................... 99
4.1.2. Recursos ............................................................... 100
4.1.3. Áreas responsables ............................................... 102
4.2. Demanda actual ..................................................................... 102
4.2.1. Canales de distribución ......................................... 103
4.2.2. Nivel adecuado de inventarios .............................. 103
4.2.3. Suplir la demanda actual ....................................... 104
4.3. Distribución física ................................................................... 106
4.3.1. Reestructuración de territorios para la
distribución ............................................................ 107
4.4. Implementación de tecnología en el procesamiento de
pedidos y despacho de productos .......................................... 108
4.4.1. Definir la tecnología apta ....................................... 108
4.5. Servicio al cliente ................................................................... 109
4.5.1. Mejora continua ..................................................... 110
4.6. Implementación estratégica del plan de optimización de
distribución ............................................................................. 112
V
4.7. Plan de capacitaciones .......................................................... 114
4.7.1. Capacitación a nivel administrativo ....................... 125
4.7.2. Capacitación a nivel operativo .............................. 125
5. SEGUIMIENTO .................................................................................... 127
5.1. Resultados obtenidos ............................................................ 127
5.1.1. Interpretación ........................................................ 128
5.1.2. Aplicación ............................................................. 129
5.2. Indicadores de entregas (porcentaje de entregados y no
entregados) ........................................................................... 129
5.3. Estadísticas de eficiencia en la distribución mensual ............ 134
5.4. Mejora continua ..................................................................... 135
5.4.1. Análisis de reestructura de rutas de preventa....... 137
5.5. Análisis del beneficio costo en la distribución (costo de
distribución) en los primeros 6 meses ................................... 138
5.6. Acciones correctivas .............................................................. 140
CONCLUSIONES ........................................................................................... 141
RECOMENDACIONES ................................................................................... 143
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 145
VI
VII
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1. Oficinas centrales ubicadas en la ciudad de Guatemala ........................ 6
2. Planta de producción de jabón detergente, antigua carretera al
Pacífico, kilómetro 54,5 .......................................................................... 6
3. Estructura organizacional de operaciones ............................................. 7
4. Descripción de materias primas ........................................................... 18
5. Diagrama Ishikawa ............................................................................... 28
6. Diagrama de Pareto debilidades actuales del área de bodega ............ 30
7. Diagrama de operaciones, ventas-ruteo .............................................. 38
8. Diagrama de procesos de distribución ................................................. 46
9. Diagrama de proceso ERP ................................................................... 56
10. Proceso de creación de pedidos con sistema ERP .............................. 59
11. Proceso para procesamiento de pedidos ERP ..................................... 61
12. Productor PDA o handheld remota ...................................................... 62
13. Eliminación de pedidos ERP ................................................................ 65
14. Panel de control para eliminar pedidos equivocados ........................... 66
15. Método de punto de pedido con revisión continua ............................... 69
16. Resultados de prueba de piloto, proyecto de rutas inteligentes ........... 71
17. Sectorización comercial ....................................................................... 72
18. Mapeo de clientes ................................................................................ 77
19. Simulación de ruteo para empresa IP .................................................. 79
20. Proceso para la parametrización de rutas por medio de sistema
ERP ...................................................................................................... 82
21. Handheld remota .................................................................................. 86
VIII
22. Proceso de entrega ............................................................................... 88
23. Gráfica de flujo de caja del proyecto ................................................... 101
24. Flujo de información para restructuración de territorio por medio de
sistema ERP ....................................................................................... 107
25. Análisis de reestructura de rutas de preventa ..................................... 137
26. Ciclo de reestructura de rutas de preventa ......................................... 138
27. Gráfica de flujo de caja del proyecto ................................................... 139
TABLAS
I. Análisis FODA y estrategias ................................................................. 27
II. Debilidades actuales del área de bodega ............................................. 29
III. Promedio de producción-ventas, junio - agosto 2016 ........................... 39
IV. Días de despacho a las filiales de Centroamérica ................................ 40
V. Las rutas están divididas en los siguientes territorios ........................... 41
VI. Tipos de transporte de ruteo ................................................................. 43
VII. Descriptor de puesto de prevendedor ................................................... 47
VIII. Descriptor de puesto de facturación ..................................................... 48
IX. Descriptor de puesto de despachador .................................................. 49
X. Descriptor de puesto de auxiliar de despacho ...................................... 50
XI. Eficiencia del sistema ERP versus manual ........................................... 63
XII. Parámetros de transporte ..................................................................... 73
XIII. Parámetros para carga ......................................................................... 73
XIV. Cubicaje de cargue con parámetros ..................................................... 74
XV. Parámetros de clientes ......................................................................... 78
XVI. Encuesta de satisfacción al cliente ....................................................... 90
XVII. Número de pedidos escogidos al azar .................................................. 96
XVIII. Flujo de caja de proyecto ERP ........................................................... 101
XIX. Pedidos recibidos de producto global ................................................. 104
IX
XX. Identificación de Insumos ................................................................... 124
XXI. Tipos de servicio de entregas para la empresa IP ............................. 131
XXII. Forma de evaluar el indicador de pedidos entregados completos ..... 132
XXIII. Número de pedidos escogidos al azar ............................................... 134
XXIV. Ciclo PHVA ........................................................................................ 135
XXV. Flujo de caja de proyecto ERP ........................................................... 139
XXVI. Tabla de priorización de causas detectadas ...................................... 140
X
XI
LISTA DE SÍMBOLOS
Símbolo Significado
m Metro
mm Milímetro
% Porcentaje
km Kilómetro
XII
XIII
GLOSARIO
Almacén Local, edificio o su parte que sirve para depositar o
guardar gran cantidad de artículos, productos o
mercancías para su posterior venta y uso.
Base de datos Conjunto de datos organizados para su
almacenamiento en la memoria de una computadora,
el cual es diseñado para facilitar su mantenimiento y
acceso de una forma estándar.
CAATEC Fundación de la Comisión Asesora en Alta
Tecnología, fundación de Costa Rica.
CRM Siglas de customer relationship management.
Consiste en una estrategia de negocio basada
principalmente en la satisfacción de los clientes,
también a los sistemas informáticos que dan soporte
a esta estrategia.
ERP Siglas de enterprise resource planing, planificación
de recursos empresariales; sistemas informáticos
destinados a la administración de recursos en una
organización.
IP Industria La Popular.
XIV
KPI`S Son mediciones cuantificables, acordadas de
antemano, que reflejan los factores críticos de éxito
de una organización. Serán diferentes dependiendo
de la organización.
Logística Conjunto de medios y métodos necesarios para
llevar a cabo la organización de una empresa o de un
servicio, especialmente de distribución.
Mercado Personas u organizaciones con necesidades que
satisfacer, dinero para gastar y el deseo de gastarlo.
También, cualquier persona o grupo con el que un
individuo o empresa tiene una relación actual o
posible de intercambio.
Segmentación Proceso de dividir el mercado total de bienes y
servicios en grupos más pequeños, de modo que los
miembros de cada grupo sean semejantes respecto
a los factores que influyen en la demanda.
XV
RESUMEN
La mejora de la distribución en la industria es un proceso que requiere de
la mejora de procesos para llegar a un punto óptimo; la optimización es
necesaria para ser competitivos en el mercado ya que es una regla que puede
disminuir costos de operación. La distribución física está muy ligada al servicio
al cliente debido a que es el proceso por medio del cual se cierra la compra de
un producto al ser entregado para su consumo o uso.
El presente trabajo de graduación surge de la necesidad de optimizar la
entrega de los productos a los consumidores finales (clientes mayoristas,
mercado abierto, minoristas, clientes especiales, entre otros). El manejo de la
logística exige el movimiento eficiente de los productos del fabricante al usuario.
El concepto de la logística abarca una serie de funciones que van desde la
obtención de bienes y servicios, su transporte y almacenaje, hasta su
distribución al consumidor final. Estas distintas actividades deben integrarse
viendo el almacenamiento como un proceso y no como una función, a fin de
operar con eficiencia.
El área de despacho funciona mediante la requisición de los materiales,
productos o repuestos que han sido solicitados por un cliente interno de la
compañía o externo, acompañados de un proceso de inspección de la
mercancía. Para esto se hace necesario analizar todos estos aspectos y la
forma como se están desarrollando dentro de la empresa, de tal forma que se
puedan tomar acciones tendientes a mejorar continuamente en todos sus
procesos.
XVI
XVII
OBJETIVOS
General
Realizar un plan de optimización en la distribución física de productos de
limpieza y cuidado personal.
Específicos
1. Disminuir costos de operación por distribución de productos.
2. Reducir el tiempo de entrega por medio de la optimización de rutas.
3. Mejorar la capacidad de respuesta en la distribución.
4. Optimizar el uso de recursos por distribución.
5. Definir estrategias para la mejora de los procesos de distribución.
XVIII
XIX
INTRODUCCIÓN
A través de los años, la distribución de los productos se ha dificultado
debido al crecimiento constante de los mercados, y a la cantidad de
intermediarios que se incluyen en el proceso; cada vez se hace más importante
mejorar las funciones de la distribución física para llevar los productos en el
tiempo correcto, en la cantidad adecuada, en el lugar exacto y al menor costo,
con el principal fin de satisfacer al cliente a la vez que se obtiene más
rentabilidad para la empresa.
La administración de la distribución física es importante ya que afecta
directamente a la mezcla de mercadotecnia en especial las políticas para la
planeación del producto, precios, distribución. En la distribución masiva de
productos es clave el mejoramiento y optimización constante para ser
competitivo y líder en el mercado, esto permitirá ofrecer productos a más bajos
precios, optimizará el uso de materiales, mejorará los tiempos de entrega,
reducirá los costos de distribución, ayudará a determinar de mejor manera los
canales adecuados para distribuir los productos, así como los centros de
distribución y la mejor ubicación de intermediarios.
El presente trabajo de graduación está estructurado en cinco capítulos: el
primer capítulo presenta los antecedentes generales de la empresa; en el
segundo capítulo se presenta el diagnóstico de la situación actual de la
empresa, se contextualiza el problema de la planificación de rutas de
distribución en el marco de la gestión de la cadena de suministro y del
desarrollo de sistemas inteligentes del transporte, en este capítulo se ilustran
los problemas y se presenta una descripción detallada.
XX
En el tercer capítulo se describen los modelos de los distintos problemas
que se han abordado que utiliza en el enfoque propuesto de optimización.
Especifican diversos modelos, asociados a los problemas principales de
planificación de rutas, los cuales pueden ser formulados como problemas de
programación.
El cuarto capítulo contiene los métodos de resolución que se han utilizado
para resolver el principal problema detectado; en este capítulo sobre todo y
como aportación se han propuesto el uso de nueva tecnología. Por último, en el
capítulo quinto, valorando los objetivos alcanzados y extrayendo posibles líneas
de trabajo que den continuidad en el futuro a la propuesta realizada, se
proporcionan las bases para la mejora continua.
1
1. ANTECEDENTES GENERLES
1.1. La empresa
Dedicada a la fabricación de productos para el cuidado del hogar y
cuidado personal se posiciona como una de las más importantes de la industria
por su trayectoria e innovación en el mercado de productos de limpieza; con
operaciones en toda Centro América y con planes de expansión en El Caribe y
Norteamérica, brinda oportunidades de trabajo a muchos guatemaltecos.
1.1.1. Reseña histórica
Localizada en Guatemala, América Central, es una de las más antiguas e
importantes industrias del país. Fundada como Hermanos Köng en el año de
1920 por don Federico Kong Ossaye, un hombre trabajador y visionario con un
gran interés en la modernización industrial de Guatemala. Inicia sus
operaciones fabricando jabón de lavar ropa y productos para la higiene
personal, de excelente calidad a muy buenos precios.
En 1955 la empresa fue escogida por Colgate-Palmolive para realizar la
producción de los productos con los que inició operaciones en Guatemala.
Marca el inicio de la participación en el mercado de productos de belleza,
empezando con la producción y distribución de cosméticos y otros relacionados.
Industria La Popular, S.A. y Productos Finos, S.A., son fundadas como
subsidiarias de Hermanos Köng y marcas como Revlon, MaxFactor, Sally,
Hansen, Almay y Cover Girl, empiezan a formar la empresa IP.
2
Con el fin de garantizar procesos y productos de calidad y así capitalizar
los mercados globales, se adopta el sistema ISO 9000:2008 como el programa
básico para llevar a cabo todas las operaciones para lograr las certificaciones
correspondientes desde aquel año hasta la fecha.
Hoy más de 1 200 colaboradores forman parte del equipo. Con
instalaciones modernas y con una inversión constante, se garantizan procesos
y productos de alta calidad y gran valor para los mercados que se atienden. El
compromiso con la gente, la comunidad y el medio ambiente, motiva a ser
mejores cada día para garantizar la preferencia de estos productos en los
mercados que se atienden.
1.1.2. Antecedentes de la empresa
Pioneros en la fabricación de jabones en Guatemala, Industria La Popular
se dedica a la fabricación de una gran variedad de productos:
o Ácido sinfónico: se utiliza en diversos tipos de formulaciones de
detergentes líquidos, pastas y detergentes para ropa (líquidos y en
polvo). En el sector industrial e institucional, se utiliza para el
lavado de ropa, la limpieza de superficies, en la preparación de
emulsiones, para fluidos de lubricación, plaguicidas y
desengrasantes y la aireación del hormigón.
o Glicerina grado USP Laurikon N-70 Moles: es un producto de
excelentes propiedades físicas y químicas, claro, casi sin color
para usos que requieren un grado de pureza con sabor y olor
deseable. La designación como glicerina USP pura significa que el
producto cumple los estándares establecidos en la U.S.
Pharmacopeia para propósitos farmacéuticos y alimenticios; el
3
glicerol contenido en solución acuosa es no menos que el 95 %, lo
que es poseer una gravedad específica de por lo menos 1,249 a
temperatura ambiente.
o Viruta de jabón 80-20: en relación a la elaboración de la base de
jabón, mejor conocida como viruta, se puede presentar sin aroma
o con cualquier aroma, sin color o con cualquier color, con
enzimas para ser jabón de lavandería o sin enzimas, con glicerina
o cualquier otro atributo químico para hacer jabón de tocador o
algún otro derivado con base jabonosa (aromatizantes para baño,
para vehículos, para el hogar, etc.) dadas las propiedades de la
base de jabón, desprende el aroma junto con la humedad.
Cuidado del hogar
Jabón en polvo para lavar ropa: Ambex, Espumil, Tex Jabón de bola; para
lavar ropa: Ambar, Bex, Corona; jabón líquido y suavizante para lavar ropa:
Ambar, Terso Jabón; para lavar platos: Zagas (presentación: barra, líquido,
lavaplatos), Tex (presentación: barra).
Cuidado personal
o Colonia tipo splash: agua de colonia Aquarius, Hipnotique,
Sandalo. Su concentración es menor por el alto grado de agua,
por lo que su aroma tiene menor duración y requiere de más
aplicaciones el día, al menos 3 veces. Los splash se caracterizan
por tener un aroma más fresco y deportivo, también, con notas
dulces, súper adecuados para las vacaciones. Su presentación
también hace la diferencia, los splash vienen en envases más
grandes
4
o Colonia: Heno de Pravia, Tamy. tiene un nivel alcohólico y una
concentración de aceites esenciales bajo (entre un 2 % y 4 %).
o Crema de manos y cuerpo: Aquarius, Hypnotique, Neutroskin,
provee mayores beneficios de humectación gracias a su exclusivo
Complejo Botánico Quatriesencials Aqua, el cual promueve los
beneficios naturales de humectación de la piel que proporcionan
hasta 2 veces más hidratación, dejando la piel suave durante un
periodo prolongado.
o Cuidado del cabello: gel Calipso, tratamiento intensivo Alan Klift,
crema moderadora Alan Klift, gotas anti friz Alan Klift, este
producto proporciona un tratamiento reparador para el cabello.
o Gel para el cuerpo: Hypnotique, Aquarius, Heno de Pravia, DK-12.
o Jabón líquido para manos: DK-12, Jabonito. Es importante saber
que los geles de ducha, sobre todo aquellos que no contienen
jabón, contienen productos químicos.
o Shampoo y acondicionador: Calipso, Alan Klift: la función principal
del shampoo es retirar los residuos y mugre del cabello, también,
del cuero cabelludo. Además, contienen ingredientes
acondicionadores y reparadores para ciertos tipos de cabello que
ayudan a dejar el cabello manejable, con brillo y limpio con aun
aroma agradable.
o Jabón de tocador: DK-12, Cisne, Heno de Pravia, Jabonito, Maya
Hotel, Neutroskin, Rosas del Campo, Calipso. El jabón tiene una
función específica de disolver la grasa que configura la película
5
hidrofílica de la piel, gracias a sus compuestos naturales. Se trata
de diversos cuerpos grasos, como el aceite de oliva, y de potasio
o de sosa, que crean un tensioactivo natural.
Industria La Popular, S.A., está constantemente tratando de expandir sus
operaciones y cuenta con clientes muy importantes en América Central, El
Caribe, Venezuela, sur de México y Estados Unidos de América.
1.1.3. Ubicación
Las oficinas centrales de Industria La Popular S. A., se ubican en vía 3 5-
42 zona 4, del municipio de Guatemala en el departamento de Guatemala, C. A.
Teléfonos: (502) 24200202 Fax (502) 2331038.
La planta de producción de jabón detergente se encuentra en antigua
carretera al Pacífico kilómetro 54,5, teléfono 7820-1111; la planta de producción
se encuentra en una zona netamente industrial es donde tienen lugar una
cantidad de empresas y fábricas con el fin de transformar y/o manufacturar
productos, esta zona industrial se caracteriza por estar apartada del casco
urbano de Escuintla por el gran ruido y contaminación que producen.
Esta zona industrial cuenta con varias ventajas como la cercanía con
puertos para el desembarque de materias primas, así como vías de acceso
adecuadas para el transporte y distribución de los productos a toda Guatemala
que cumplan con lo establecido por el reglamento de localización industrial de la
Municipalidad de Guatemala y que cumpla con los requisitos de la
municipalidad del departamento de Escuintla.
6
Figura 1. Oficinas centrales ubicadas en la ciudad de Guatemala
Fuente: Google Maps. www.Google.maps.com.gt. Consulta: 3 de agosto de 2015.
Figura 2. Planta de producción de jabón detergente, antigua carretera
al Pacífico, kilómetro 54,5
Fuente: Google Maps. www.Google.maps.com.gt. Consulta: 3 de agosto de 2015.
7
1.1.4. Misión
“Somos un grupo empresarial multinacional, que provee marcas de calidad
y valor para satisfacer a nuestros consumidores y clientes, asegurando
rentabilidad para bienestar de nuestros colaboradores, accionistas y la
comunidad; preservando el medio ambiente”.1
1.1.5. Visión
“Somos un grupo empresarial multinacional, que provee marcas de calidad
y valor para satisfacer a nuestros consumidores y clientes, asegurando
rentabilidad para bienestar de nuestros colaboradores, accionistas y la
comunidad; preservando el medio ambiente”.2
Figura 3. Estructura organizacional de operaciones
Fuente: elaboración propia.
1 La Popular.
2 Ibíd.
Gerente general
Gerente de operaciones
Gerente de compras e importaciones
Gerente de logística nacional
Gerente de logística regional y exportaciones
Gerente de seguridad
Gerente de suministros y
materiales
8
Gerente general
o El Gerente general será el representante legal de la sociedad y
tendrá a su cargo la dirección y la administración de los negocios
sociales.
o El gerente general no podrá ser miembro titular del directorio, pero
el directorio podrá encargar provisionalmente la gerencia a
cualquiera de sus miembros.
o El gerente general será nombrado por el directorio, salvo el
primero, que es designado en la escritura de constitución social.
Para ser gerente no es necesario ser accionista.
o El gerente general es responsable en forma complementaria a las
obligaciones del directorio, y reporta a este sobre el desempeño
de la empresa.
o El gerente general es el responsable legal de la empresa y en ese
sentido deberá velar por el cumplimiento de todos los requisitos
legales que afecten sus negocios y operaciones.
Gerente de operaciones
o Administrar los recursos humanos, financieros y materiales que le
sean asignados para el cumplimiento de la planificación anual de
la empresa y las funciones y procesos que le son propios.
o Velar por la correcta alineación de la planificación estratégica con
la planificación táctica y operativa de la gerencia de operaciones,
así como la alineación de sus procesos de negocios con la
9
estructura organizacional y de apoyo de los sistemas de
información.
o Evaluar la incorporación de nuevas tecnologías en todos los
ámbitos de la gerencia de operaciones, para propiciar un ambiente
adecuado para la innovación y el desarrollo.
Gerente de compras e importaciones
o Identificar, seleccionar y desarrollar proveedores de acuerdo con
estándares de calidad y a términos comerciales predefinidos por la
organización.
o Identificar y seleccionar proveedores de acuerdo con los
estándares definidos por la organización.
o Desarrollar a los proveedores con relación a la calidad, los costes
y el servicio.
o Identificar proveedores alternativos para reducir los riesgos de
fallas de suministro.
o Sostener negociaciones con los proveedores para mejorar los
acuerdos comerciales a favor de la empresa y dentro de los
principios del comercio justo.
o Formalizar a través de contratos las relaciones comerciales con
los proveedores.
10
o Monitorizar el servicio de los proveedores y distribuir los pedidos
de compras en función de su posición en el ranking de Compras.
Gerente de logística nacional
o Asegurar un proceso logístico para la empresa de carácter
integrado, que sea gestionado centralizadamente, respecto del
abastecimiento de insumos y materiales necesarios para la
producción. Cuyas características fundamentales deben ser: la
disminución de tiempos de respuesta para mejorar el nivel de
satisfacción de las áreas productiva, la alta rotación de las
materias primas y materiales, la disminución de costos por
inmovilización y en general garantizar el mínimo costo por
materiales en la operación de la empresa.
o Orientar permanentemente el proceso logístico sobre la base de la
planificación de la demanda de materias primas e insumos en
general y el correspondiente desarrollo de la cadena de
proveedores, tiempos de demora y niveles de inventarios que
privilegien el desarrollo de contratos marco que optimicen y
agilicen la gestión del proceso de abastecimiento y que
constituyan ventajas competitivas sostenibles para los entes
productivos de la empresa.
o Mantener antecedentes actualizados sobre acuerdos y tratados
comerciales internacionales.
o Mantener, administrar y velar por el inventario óptimo de la
empresa en función del nivel de servicio esperado y tiempo de
11
respuesta, tiempos de despacho y los costos de almacenamiento
y financieros del material inmovilizado.
o Coordinar y ejecutar las acciones necesarias para mantener
actualizado el maestro de materiales de la empresa, también, la
confiabilidad de la información sobre existencia física de los
almacenes.
Gerente de logística regional e exportaciones
o El control y verificación de la mercadería. El contacto con los
agentes aduanales y con los agentes de carga.
o Será el referente de la red en Guatemala, por lo tanto, deberá
estar en fluido contacto y dar seguimiento a las operaciones de la
red.
o Ser el nexo entre la compañía y los clientes. Así como con los
partícipes de todo el proceso de importación y exportación.
o Negociación con proveedores.
o Gerenciamiento de personal a cargo. Asignación y delegación de
tareas, control y evaluación de sus resultados.
o Proponer y participar en el diseño de las soluciones asociadas a
los requerimientos.
12
o Desarrollar actividades de relación con el cliente interno/externo
tendientes a favorecer relaciones duraderas a largo plazo para
maximizar su fidelización.
o Delegar adecuadamente tareas de su área para cumplir en tiempo
y forma.
o Realizar permanentes reuniones con la gerencia de operaciones y
con el equipo de trabajo para detectar / prevenir a tiempo posibles
desvíos y tomar medidas correctivas.
o Detectar necesidades de capacitación del equipo para lograr una
formación adecuada, alineada a las necesidades que se
presentan, actualización constante.
Gerente de seguridad
o Análisis de las situaciones de riesgo y la planificación y
programación de las actuaciones precisas para la implantación y
realización de los servicios de seguridad.
o La organización, dirección e inspección del personal y servicios de
seguridad privada.
o La propuesta de los sistemas de seguridad que resulten
pertinentes, así como las supervisiones de su utilización,
funcionamiento y conservación.
o El control de la formación permanente del personal de seguridad
que de ellos dependa, proponiendo a la dirección de la empresa la
13
adopción de las medidas o iniciativa adecuadas para el
cumplimiento de dicha finalidad.
o La coordinación de los distintos servicios de seguridad, con
actuaciones propias de protección civil, en situaciones de
emergencias, catástrofe o calamidad pública.
o Asegurar la colaboración de los servicios de seguridad con los de
las correspondientes dependencias de las fuerzas y cuerpos de
seguridad.
o En general, velar por la observancia de la regulación de seguridad
aplicable.
Gerente de suministros y materiales
o Es el responsable de evitar una parada en la cadena de
producción por falta de materiales.
o Establece normas y políticas de aprovisionamiento.
o Participa en el proceso de elaboración de los planes de suministro
por parte de los proveedores o subcontratados.
o Interviene en la definición de los procedimientos operativos y de
comunicación que se deben seguir en el proceso de suministro
entre las empresas y las áreas involucradas.
o Es el responsable del cumplimiento de los planes de
aprovisionamiento.
14
o Configura los mecanismos de respuesta ante posibles
eventualidades o desviaciones de los planes.
o Establece los niveles y las normas de stocks.
o Colabora y se coordina con las empresas suministradoras o
subcontratistas para el cumplimiento de los planes o programas
de suministro.
o Se encarga de gestionar el ciclo de suministro de la materia prima
a la cadena de producción.
o Define el campo de aplicación de la política JIT (just in time, es
decir, producir con stocks mínimos).
o Trabajan juntamente con los gerentes de logística sobre temas de
logística.
1.2. Consumo de productos en Guatemala
La producción y comercialización de productos de limpieza en Guatemala
se divide principalmente en dos grandes rubros de artículos para la limpieza
doméstica e industrial: jabones y detergentes.
Los hábitos de consumo del mercado local indican que las preferencias
sobre el uso de artículos de limpieza son mayores hacia el detergente, el cual
significa el 55 % del consumo; por otra parte, tiene significativa importancia el
consumo de jabón de bola que representa el 45 %, en donde la costumbre
arraigada en el guatemalteco cobra importancia; actualmente, dentro de la
región centroamericana, Guatemala es el mercado más grande.
15
1.2.1. Productos de limpieza
Los productos de limpieza en Guatemala representan un producto básico
en el uso del hogar y la industria dado que ofrecen una gran efectividad y
eficiencia en las tareas de limpieza y mantenimiento; según la clasificación del
Banco de Guatemala, en el estudio de comercio general al año 2016, hasta
marzo del año 2017, se registraron US $38 647 240 en exportación de
productos de limpieza, y $185 719 111 en importación.
El consumo interno en los primeros seis meses de 2017 de cosméticos
sumó casi $ 12 millones; seguido de productos de cuidado personal, con $ 9
millones. Mientras los artículos catalogados como cuidado del hogar,
equivalente a $ 29 millones.
1.2.2. Productos para cuidado personal
Los productos para la higiene personal son usados de forma diaria para
prevenir enfermedades e infecciones; en Guatemala, estos productos han
tomado auge ya que proveen muchos beneficios para el cuidado corporal; la
tendencia del consumo de estos productos es al alza, también, la preferencia
por los productos orgánicos o a base de ingredientes naturales que sean
amigables con el medio ambiente. A continuación, se muestran los artículos de
cuidado personal:
Colonia tipo splash: Agua de Colonia Aquarius, Hipnotique, Sandalo. Su
concentración es menor, el splash dura menos y requiere de más
aplicaciones el día, al menos 3 veces. Los splash se caracterizan por
tener un aroma más fresco y deportivo, que también con notas dulces,
súper adecuados para las vacaciones. Su presentación también hace la
diferencia, los splash vienen en envases más grandes.
16
Colonia: Heno de Pravia, Tamy. Tiene un nivel alcohólico y una
concentración de aceites esenciales bajo (entre un 2 % y 4 %).
Crema de manos y cuerpo: Aquarius, Hypnotique, Neutroskin, provee
mayores beneficios de humectación gracias a su exclusivo Complejo
Botánico Quatriesencials Aqua, el cual promueve los beneficios naturales
de humectación de la piel proporcionando hasta 2 veces más hidratación,
dejando la piel suave durante un periodo prolongado.
Cuidado del cabello: gel Calipso, tratamiento intensivo Alan Klift, crema
moderadora Alan Klift, gotas anti friz Alan Klift, este producto puede
proporcionar todo el cuidado que el cabello necesita.
Gel para el cuerpo: Hypnotique, Aquarius, Heno de Pravia, DK-12 jabón
líquido para manos: DK-12, Jabonito. Es importante saber que los geles
de ducha, sobre todo aquellos sin jabón, contienen productos químicos.
Shampoo y acondicionador: Calipso, Alan Klift, tratamientos de Aquarius.
La función principal de un shampoo es retirar los residuos y mugre del
cabello y cuero cabelludo, retirar la grasa y limpiar. Existen algunos
shampoos que tienen además ingredientes acondicionadores que
ayudan a dejar el cabello manejable y evitan la estática.
Jabón de tocador: DK-12, Cisne, Heno de Pravia, Jabonito, Maya Hotel,
Neutroskin, Rosas del Campo, Calipso. El jabón tiene una función
específica de disolver la grasa que configura la película hidrofílica de la
piel y esto gracias a sus compuestos naturales. Se trata de diversos
cuerpos grasos, como el aceite de oliva y de potasio o de sosa, que son
los que crean un tensioactivo natural.
17
1.2.3. Materias primas
Las materias primas para la industria IP son aquellos materiales, aditivos,
ingredientes y reactivos utilizados en la elaboración de productos cosméticos.
Como su nombre lo indica, el principal uso de las materias primas para la
industria es la producción y la formulación de productos cosméticos como
lápices delineadores, maquillaje para ojos, para labios, barnices para uñas,
rubores, sombras, polvos compactos, esmaltes, cremas, lociones, tintes,
desmaquillantes, productos de cuidado personal anteriormente descritos. En la
siguiente tabla se muestran las materias primas mas importantes para la
fabricación:
18
Figura 4. Descripción de materias primas
19
Continuación de la figura 4.
Fuente: Industria La Popular S.A.
20
1.3. Canales de distribución
Es el sistema de relaciones establecidas para guiar el desplazamiento de
un producto; el canal de distribución está constituido por la trayectoria que han
de seguir los productos desde el punto de origen o producción hasta su
consumo. Se incluyen procesos administrativos, operaciones logísticas y
almacenajes. En Industria La Popular los canales de distribución utilizados son:
Exportaciones
Mayoreo
Ruteo
Supermercados
Los cuales se describen cada uno en el ítem. 1.3.2.
1.3.1. Exportaciones
Las exportaciones son un mercado fuerte para la empresa IP ya que es un
mercado en crecimiento debido a la globalización y necesidad de productos
para la limpieza y cuidado del hogar, así como productos especializados para el
cuidado personal.
El canal de exportaciones abastece a las filiales en Centroamérica,
clientes de Centroamérica, Norteamérica y El Caribe, así como clientes
particulares de distribuidoras y supermercados. Actualmente, este canal
representa cerca del 70 % de las ventas de Industria La Popular para lo cual se
vale de un sistema logístico que involucra trámites aduanales y transporte en
todos los países.
21
1.3.2. Mayoristas
El canal mayorista de Industria La Popular se caracteriza por atender a
clientes en su mayoría comercios distribuidores en la ciudad capital y el interior
del país; en su mayoría los productos que se distribuyen son detergentes en
polvo, jabón en bola, jabón lavatrastos, jabón de tocador y shampoo para el
cabello. Este canal se vale del abastecimiento en los centros de distribución
alrededor del país y cuando el volumen de venta es representativo es
abastecido desde la planta de producción.
Centros de distribución
El centro de distribución en Escuintla cuenta con una capacidad instalada
de 12 cargas de abastecimiento por turno.
Los centros de distribución en Guatemala se encuentran en Teculután,
Xela, zona 4 ciudad de Guatemala y en Escuintla (centro de distribución
principal).
Los centros de distribución departamentales son surtidos de lunes a
jueves, viernes no se entrega producto debido a que se realizan las
liquidaciones de los vendedores semaneros departamentales.
Ruteo
Se define como ruteo al proceso de venta que realizan vendedores
diariamente o semanalmente visitando a clientes en frecuencias de toma de
pedidos y despacho en rutas preestablecidas. Este canal se divide en:
22
o Rutas de preventa: el vendedor realiza la visita con los clientes
realizando la toma de pedidos para que sean entregados los
pedidos de acuerdo con la programación establecida para la ruta;
la mayoría de rutas realiza la entrega a los 2 días de haber
tomado el pedido.
o Rutas de autoventa: el vendedor realiza la venta de acuerdo el mix
de productos con el cual fue abastecido; estas rutas se
caracterizan por que los clientes no tienen una frecuencia en la
compra de productos para lo cual se abastecen de acuerdo con
sus necesidades.
o Rutas de autoventa semanal: estas rutas se caracterizan por la
lejanía a un centro de distribución, rutas de difícil acceso y clientes
con pedidos de bajo volumen, para lo cual es abastecido el
camión con un mix de productos de alta rotación (detergentes,
jabones de bola, lavatrastos) y el vendedor realiza la labor de
venta-despacho-cobro para lo cual la ruta sale del centro de
distribución los lunes a primera hora y regresa jueves o antes si
agotaron existencias. Para esta ruta no se brindan créditos.
23
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1. FODA
El objetivo del análisis FODA es que todas las partes involucradas en la
actividad identifiquen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
2.1.1. Fortalezas
Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente,
ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Las fortalezas observadas son las siguientes:
F1. Pioneros en la fabricación de productos de limpieza
Con casi 100 años de trayectoria en la industria de productos para
limpieza del hogar y cuidado personal ha logrado posicionar marcas con gran
aceptación en la población.
F2. Competitividad en precios
Como productores de materias primas e importadores directos han
logrado disminuir costos para ser competitivos en el mercado.
24
F3. Procesos estandarizados
Cuentan con certificación ISO 9001-2015 por lo que tienen sistemas de
gestión de la calidad eficiente en cada una de las áreas de la empresa, esto se
ve reflejado en una mayor satisfacción del cliente, ventajas competitivas y
oportunidad de crecimiento en otros mercados.
2.1.2. Oportunidades
Suponen una ventaja competitiva para la organización o bien representar
una posibilidad para mejorar su rentabilidad o aumentar la cifra de sus
negocios. Las oportunidades observadas son las siguientes:
O1. Creciente demanda
La creciente demanda en el mercado local e internacional permite que la
empresa se abra paso en los países centroamericanos, así como México y El
Caribe, para aprovechar tratados de libre comercio y la cercanía con mercados
potenciales.
O2. Nuevos mercados de exportación
Debido a la demanda regional, se hace importante contar con sistemas
logísticos que permitan llegar eficientemente a mercados internacionales.
O3. Aplicación de tecnologías en los procesos
Actualmente, la industria se encuentra en una etapa con grandes
oportunidades para implementar tecnología en los procesos de creación de
25
rutas automatizadas, monitoreo en tiempo real de flotillas, dando lugar a una
mayor eficiencia en la planificación y distribución de productos en grandes
volúmenes.
2.1.3. Debilidades
Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de
la estrategia de la organización; constituyen una amenaza para la organización
y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Las debilidades observadas
son las siguientes:
D1. Poca tecnología en procesos logísticos
Los métodos actuales para la planificación y posterior entrega de los
productos son obsoletos debido a que no se adaptan a los cambios de
volúmenes de venta y controles necesarios para mantener costos de
distribución eficientes.
D2. Subcontratación de flotillas
La subcontratación de flotillas con personal para reparto no capacitado
disminuye el nivel de servicio que percibe el cliente.
D3. Planificación de rutas ineficiente
El sistema actual no permite la planificación con rutas lógicas de acuerdo
a las rutas más cortas o clientes con tiempos de ventana; además, no permite
integrar la planificación a mapas con sistemas de GPS que permitan a los
pilotos seguir con la ruta más eficiente.
26
D4. Infraestructura de centros de distribución y localización
Debido a la creciente demanda, los actuales centros de distribución no se
adaptan a los volúmenes de venta, incurriendo en atrasos de despachos así
como errores en verificación, se requiere una reubicación de los centros de
distribución para satisfacer las demandas en tiempo.
2.1.4. Amenazas
Son todas las fuerzas del entorno que pueden impedir la implantación de
una estrategia, reducir su efectividad, incrementar sus riesgos, reducir los
ingresos esperados o su rentabilidad. Las amenazas observadas son las
siguientes:
A1. Competencia en el mercado
La creciente oferta de empresas multinacionales de productos importados
crea saturación en el mercado por lo que se empieza a competir en precios.
A2. Problemas sociopolíticos
El desarrollo de la economía nacional se ve opacado por problemas
sociopolíticos como la corrupción, criminalidad, pobreza, entre otros que
pueden llegar a afectar el desarrollo de las empresas.
A3. Factores que afectan el servicio
Existen factores externos que afectan el nivel de servicio como la
infraestructura vial de nuestro país, regulación de horarios para el transporte,
27
manifestaciones, los sistemas ineficientes en pasos fronterizos y demás
factores que no pueden ser predichos.
Tabla I. Análisis FODA y estrategias
FODA
Fortalezas Debilidades
Pioneros en la fabricación de productos de limpieza
Poca mejora de procesos
Marcas con muchos años de trayectoria por su calidad
Poca inversión en infraestructura tecnológica
Adaptación al cambio
Alta rotación de personal subcontratado
Flota de vehículos de ruta reciente
Bajo nivel tecnológico
Competitividad en precios y plazos de entrega
Bajo disponibilidad de recursos financieros
Alta subcontratación
vehículos de reparto
Oportunidades Fortaleza/oportunidad Debilidad/oportunidad
Creciente demanda
Establecer un nuevo sistema de toma de pedidos
Crear estadísticas de control para establecer puntos de mejora
Nuevos mercados de exportación
Uso de nuevas tecnologías (unidades con GPS para localización de clientes
Inversión para implementación de nuevo sistema tecnológico
Rediseñar las rutas de acuerdo a nuevos centros de distribución más eficientes para abastecer la creciente demanda
Controlar al personal para realizar sus actividades en los cargos de trabajo
Aplicación de tecnologías más eficientes
Realizar estudio para realizar mejoras en el servicio al cliente
Amenazas Fortaleza/Amenaza Debilidad/amenaza
Empresas que producen productos similares
Productos importados
Saturación de infraestructura
Mejorar la eficiencia con los plazos de entrega para ser más competitivos
Tercerización de áreas de almacenaje para estar más cerca del cliente final
Innovación en los productos de acuerdo con la tendencia de consumo (productos orgánicos, saludables)
Considerar la tercerización del servicio de distribución a una empresa dedicada a ello para disminuir los costos de transporte
Fuente: elaboración propia.
28
2.2. Diagrama Ishikawa
Para la aplicación de esta herramienta, se formó un equipo de trabajo
compuesto por el personal de planta de la empresa que convive día a día con
los problemas que se presentan.
Figura 5. Diagrama Ishikawa
Fuente: elaboración propia.
La siguiente tabla muestra las debilidades actuales del área de bodega
para la empresa IP detectadas por medio del diagrama Ishikawa.
29
Tabla II. Debilidades actuales del área de bodega
Debilidades actuales del área de bodega Frecuencia Acumulado Porcentaje
El sistema para el manejo de pedidos es inadecuado 75 21 % 21 %
Capacitación del personal 50 34 % 14 %
Desconocimiento de responsabilidades y funciones específicas por parte del personal 45 26 % 12 %
El manejo de pedidos 35 22 % 10 %
Mal manejo del producto estancado 25 16 % 7 %
Las carretillas de mano no son industriales 25 14 % 7 %
Incumplimiento en la entrega de los pedidos 20 12 % 5 %
Mala ubicación de las áreas de trabajo 20 11 % 5 %
El piso no es adecuado para el trabajo del almacén 20 11 % 5 %
Falta de personal para la realización de otras actividades 15 10 % 4 %
Malas instalaciones del almacén 10 7 % 3 %
Iluminación 10 5 % 3 %
Señalización 10 5 % 3 %
Seguridad industrial 5 4 % 1 %
365
Fuente: elaboración propia utilizando programa Microsoft Excel.
La siguiente figura muestra el diagrama de Pareto de las debilidades
actuales del área de bodega para la empresa IP.
30
Figura 6. Diagrama de Pareto debilidades actuales del área de bodega
Fuente: elaboración propia.
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %
31
Por medio del análisis realizado (FODA, Ishikawa, Pareto), el sistema
inadecuado de pedidos, el mal manejo de las órdenes y el mal sistema
informático en el almacén incidieron negativamente en las ventas del año 2016.
Por ello se plantea el desarrollo de la herramienta ERP para mejora.
Con el análisis de Pareto se plantearán los indicadores que se propondrán
para la reducción de las debilidades, además, plantear otras soluciones en el
mejoramiento de las instalaciones que ayudarán a la disminución de dichos
problemas.
2.3. El mercado de productos de limpieza y cuidado personal
Actualmente, la empresa IP incurre en muchos segmentos de mercado de
productos de limpieza y cuidado personal, así como de materias prima y
empaque.
2.3.1. Oferta de productos de limpieza y cuidado personal
Entre los productos de limpieza y cuidado personal que ofrece la Industria
La Popular se encuentra:
Cuidado del hogar
Detergentes en polvo
o Detergentes líquidos
o Jabones de lavandería
o Blanqueadores desinfectantes
o Quitamanchas
o Lavaplatos
o Detergentes en barra
32
El mercado de productos para el cuidado del hogar está enfocado a amas
de casa y personas que realizan la limpieza de su hogar, es un mercado dirigido
en su mayoría a personas que realizan los quehaceres del hogar.
Va dirigido a cierto grupo de amas de casa, regularmente, a aquellas que
buscan que la ropa esté limpia pero que además se sienten atraídas por el
aroma y la eficiencia al realizar la limpieza del hogar cuidando su bolsillo.
División industrial
o Ácido sulfónico lineal (LAS)
o Glicerina USP
o Lauril eter sulfato de sodio (LES )
o Viruta de jabón
o Detergente en polvo industrial
o Jabón líquido industrial
o SiIicato de sodio alcalino
o Sulfato de sodio
o Soda cáustica liquida 50 %
La oferta de la división industrial está enfocada a satisfacer las
necesidades de las industrias que requieran materias primas para sus
procesos, la mayoría de las industrias que lo requieren se dedican a la
fabricación de productos de limpieza y cuidado dental.
Empaque flexible
o Polietileno de alta y baja densidad extruido y coextruido
o Termoencogibles
o Polipropileno biorientado BOPP
33
o Polipropileno CAST
o Polipropileno metalizado
o Polyester PET transparente y metalizado
La oferta de mercado de empaques flexibles presenta una solución a
necesidades de la industria con relación al diseño y manufactura de empaques
para sus productos.
2.3.2. Demanda de productos de limpieza y cuidado personal
Productos cosméticos y de higiene guatemaltecos están a la mano de
dominicanos y centroamericanos dado que durante 2016, formaron parte de los
principales clientes que demandaron estos artículos de calidad mundial. El
sector de cosméticos resalta el monto total de sus exportaciones que proyectan
ventas al exterior por encima de los US$ 200 millones al mes de octubre; este
año es uno de los más importantes para el sector al superar retos como el
contrabando y la falsificación.
De esa cuenta, aceites esenciales y fragancias tuvieron un crecimiento
significativo en comparación a 2015, debido a la demanda que surgió de
nuevos mercados como Republica Dominicana. Para octubre de 2016, los
aceites esenciales reportaron un crecimiento del 2 %, que generaron ventas de
USD$ 27Mdd. Por su parte, las fragancias son los productos que han reportado
un mayor crecimiento (42 %), generando ventas de USD$ 1 944 945, en
comparación al mismo mes de 2015.
2.3.3. Tipos de clientes
Los clientes se dividen por canales de distribución ya que las
características de cada tipo de cliente son diferentes. Los clientes se dividen en:
34
Clientes mayoristas
Se designa mayorista al comerciante o al comercio que vende al por
mayor. En Industria La Popular los clientes mayoristas se caracterizan por
realizar pedidos de alto volumen con una frecuencia establecida; los clientes
mayoristas abastecen a comercios más pequeños por lo cual su frecuencia de
compra es muy estable.
Clientes de supermercados
Lo conforman todos los supermercados de la red nacional: Walmart,
Despensa Familiar, Maxi Despensa, La Barata, Supermercados La Torre. Los
clientes de supermercados se caracterizan por la programación de pedidos
mensuales para abastecer a sus cadenas de supermercados por lo cual
realizan pedidos de volumen sumamente altos; los clientes de supermercados
establecen horarios de despacho y descarga para lo cual Industria La Popular
debe adaptarse y cumplir con los pedidos.
Clientes de exportaciones
Son todos los clientes que compran los productos en el extranjero, las
exportaciones deben disponer de los recursos necesarios para conocer la
cultura empresarial y las actitudes gerenciales de sus clientes y, sobre todo,
entrar a una fase de adaptación para ajustar las diferencias, si se desea tener
éxito en el mercado internacional.
En Industria La Popular los clientes de exportación se caracterizan por
programar sus pedidos mensuales ya que los tiempos de tránsito entre aduanas
puede demorar; también, existen clientes que realizan pedidos de manera
35
estacional de acuerdo con sus propias estadísticas de venta. Existen casos de
clientes a los cuales se les realiza el servicio de maquila de sus productos
cuando estos se quedan con poca disponibilidad en su propia planta de
producción, para esto se realizan contratos entre Industria La Popular y las
empresas para satisfacer un pico en la demanda.
Clientes internos
En Industria La Popular los clientes internos son los centros de
distribución, rutas de preventa y autoventa. Estos se abastecen de acuerdo a
los pronósticos de venta de la región a la que atienden
2.3.4. Línea de productos
La línea de productos de Industria La Popular está enfocada a satisfacer
las necesidades de limpieza y cuidado personal y del hogar.
Cuidado personal
Productos de lavandería
Productos corta grasa
Detergentes
Cosméticos
2.3.5. Mezcla de productos
En Industria La Popular la mezcla de productos es muy amplia, ofreciendo
variedad de aromas, aplicaciones de uso, presentaciones y empaques para
diferentes mercados; en total existen actualmente un total de 834 productos
divididos entre todas las líneas.
36
La línea que presenta más variedad es la de cuidado personal: shampoos
y jabones de tocador por la variedad de tamaños, aromas, aplicaciones para
diferentes tipos de cabello y marcas que produce la empresa, también, la de
cosméticos.
2.3.6. Servicio al cliente
Actualmente, el servicio al cliente es medido de acuerdo a indicadores que
muestran el nivel de calidad en entregas, exactitud de entregas y entregas en
tiempo.
2.4. Canales de distribución
En Industria La Popular los canales de distribución han sido definidos por
la homogeneidad en las características de los clientes; estos comparten un
volumen promedio de pedidos, tiempos otorgados de crédito, solicitudes
especiales en horarios de entrega y distribución; están divididos de la siguiente
manera:
Distribución primaria
o Supermercados
o Exportaciones
Distribución secundaria
o Mayoristas
o Ruteo (menudeo)
37
2.4.1. Clientes mayoristas
El comportamiento de compra de los clientes mayoristas presenta cierta
recurrencia semanal; también, existe un monto mínimo de compra para
pertenecer a este canal; los clientes mayoristas manejan una línea de crédito
por lo que para ser atendidos deben contar con solvencia crediticia en la
empresa. Los clientes mayoristas están representados por distribuidores y
depósitos en su mayoría.
2.4.2. Clientes minoristas
Los clientes minoristas son atendidos por vendedores de ruteo, en rutas
de preventa o autoventa que de acuerdo con la frecuencia de toma de pedidos
y despacho entregan el producto; la mayoría de los clientes minoristas están
representados por tiendas de barrio, pequeños depósitos y personas
particulares.
Ruta de preventa: los vendedores tienen rutas asignadas para la toma de
pedidos, semanalmente, estos clientes reciben sus productos por rutas
de despacho después de 48 a 72 horas.
Ruta de autoventa: los vendedores realizan el proceso de toma de
pedidos e inmediatamente lo surten para dar por cerrado la venta. La
frecuencia de esta ruta es semanal.
Rutas emergentes: son rutas resultado de la creciente demanda de
productos; las rutas no se encuentran designadas, sino que se realiza un
análisis de nuevos clientes para encontrar si es más eficiente asignarlos
a una ruta de preventa o es necesario crear una nueva ruta.
38
Figura 7. Diagrama de operaciones, ventas-ruteo
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
2.4.3. Clientes industriales
Los clientes industriales son representados por empresas que se dedican
a la fabricación de otros productos por lo que requieren de materias primas que
industria IP les provee; las materias primas son utilizadas por empresas
nacionales, también, fuera del país.
39
2.4.4. Exportación
En los últimos años, las exportaciones de los productos de limpieza y
cuidado personal han incrementado notablemente; por esta razón, el canal de
exportaciones representa en promedio un 40 % de las ventas totales mensuales
de la empresa.
Tabla III. Promedio de producción-ventas, junio - agosto 2016
Producto Producción total (toneladas) junio 2016
Producción total (toneladas) julio 2016
Producción total (toneladas) agosto 2016
Venta promedio 3 meses
Venta local (promedio 3 meses)
Venta exportaciones (promedio 3 meses)
Detergentes 864 856 874 864.66 440,98 (51 %)
423,68 (49 %)
Cuidado personal
276 302 298 292 189,8 (65 %)
102,2 (35 %)
Cuidado del hogar
428 438 448 438 275,94 (63 %)
162,06 (37 %)
Promedio ventas
59,66 % 40,33 %
Fuente: elaboración propia.
Filiales
Para suplir la demanda de las filiales y cumplir con fechas de entrega se
maneja una logística semanal con días predeterminados de despacho, de la
siguiente manera:
40
Tabla IV. Días de despacho a las filiales de Centroamérica
FILIAL LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
El Salvador • • • • Honduras San
Pedro Sula • •
Honduras Tegucigalpa •
Nicaragua • •
•
Costa Rica •
• •
Fuente: elaboración propia.
Clientes directos
Los clientes directos de importación realizan compras puntuales mes a
mes por lo que no se puede prever su comportamiento.
Clientes industriales de Centroamérica
Clientes industriales de materia prima y material de empaque se atienden
semanalmente de acuerdo a sus requerimientos.
2.5. Distribución física
En la empresa, la distribución se logra a través de un sistema de logística
compuesto por un centro de distribución central donde se abastece a centros de
distribución departamentales ubicados estratégicamente en Guatemala para la
correcta distribución en todo el país, filiales en Centroamérica y exportaciones,
que satisfacen las necesidades de los clientes.
41
2.5.1. Rutas de preventa
Se define como uno o más vendedores que obtienen pedidos de los
clientes; estos son consolidados en una carga que será entregada por un
despachador y un auxiliar después de 48 horas de haber tomado el pedido en la
ciudad de Guatemala; para el interior de la república será entregado en un
máximo de 72 horas.
Dependiendo de la frecuencia de compra de los clientes son visitados por
rutas semanales o diarias.
2.5.2. Rutas de despacho
Para atender a la gran cantidad de clientes minoristas se han diseñado
rutas de preventa para la toma de pedidos en frecuencias diarias; por cada tres
rutas de preventa, se encuentra una ruta de despacho.
Tabla V. Las rutas están divididas en los siguientes territorios
Departamento Territorio Rutas de preventa
Rutas de despacho
Autovendedor semanal
Guatemala
Guate1 9 3 2
Guate2 9 3 2
Guate3 9 3 1
Zacapa
Tecu1 9 4 3
Tecu2 3 1 7
Quetzaltenango
Xela1 3 1 6
Xela2 9 3 3
Xela3 3 1 5
Fuente: elaboración propia.
42
2.5.3. Transportes (tipos transportes disponibles)
De acuerdo con cada canal de distribución, se utilizan diferentes tipos de
transporte para mejorar la eficiencia en cuanto a costos de distribución.
Clientes mayoristas y supermercados
Para estos canales, la distribución se logra por medio de furgones de
transporte tercerizado de 48 pies y 53 pies dependiendo de la disponibilidad del
transportista.
En Guatemala, se utiliza este tipo de transporte debido a que los centros de
distribución en su mayoría fueron diseñados con rampas que permiten la
descarga de este tamaño de transporte; también, la infraestructura de
carreteras y puentes en Guatemala no permiten ciertas dimensiones de
furgones (altura y ancho) por lo cual la flotilla de proveedores de transporte se
ha estandarizado a este tipo de furgones.
En el caso de clientes mayoristas cuando los pedidos no son voluminosos,
se utilizan camiones de 8 toneladas.
Exportaciones
Para clientes en Centroamérica y México se utilizan furgones de 48 y 53 pies;
para clientes fuera del territorio centroamericano donde se requiere de un
embarque a través de una naviera, se utilizan contenedores de 20 y 40 pies.
Son unidades que protegen la mercancía de los efectos del clima y están
fabricados de acuerdo con los lineamientos ISO (International Standarization
Organization), en concreto, ISO-668. Lo cual indica que para transporte
terrestre se pueden utilizar contenedores de 48 y 53 pies para carga seca,
43
mientras que para transporte en barco se pueden utilizar medidas de 20 y 40
pies.
El uso de furgones y contenedores con dimensiones y capacidades de
carga específicas en Centroamérica, así como exportaciones en Norteamérica y
El Caribe está regulada por entidades de transporte de cada país adaptadas a
su infraestructura vial.
Minoristas
Para este canal de distribución hay una variedad de vehículos de
transporte propiedad de la empresa, de acuerdo al promedio de venta
semanal se han asignado vehículos de diferente tamaño a cada ruta para
disminuir el costo por distribución.
Tabla VI. Tipos de transporte de ruteo
Tipo de unidad Capacidad máxima Marca
Panel 1 tonelada Mitsubishi L300
Camión 2 ton 2 toneladas Isuzu kqr-55l EE1
Camión 3 ton 3 toneladas Isuzu kqr-55l
Camión 5 ton 5 toneladas Isuzu npr71h
Fuente: elaboración propia.
2.6. Proceso de distribución
La distribución, en este caso, es el proceso que consiste en hacer llegar
físicamente el producto al consumidor. Para que la distribución sea exitosa, el
producto debe estar a disposición del potencial comprador en el momento y en
44
el lugar indicado. Para poder llevar a cabo el proceso de distribución se siguen
los siguientes subprocesos:
2.6.1. Creación de pedidos
Los pedidos son requeridos por los clientes de acuerdo con sus
necesidades; en casos de excepción (supermercados) los pedidos son
requeridos por un sistema automático que de acuerdo a sus propios inventarios
crea requerimientos para suplir de inmediato con los productos.
2.6.2. Recepción de pedidos
Los pedidos son recibidos por los facturadores de cada canal de
distribución que proceden a verificar la existencia en inventario para surtir el
pedido con los productos disponibles.
2.6.3. Control de inventarios
El control de inventarios se encuentra a cargo del área de bodega de
producto terminado que recibe directamente producto terminado de producción
y procede a ingresarlo a la bodega de almacenamiento. Se encargan de la
rotación de productos de lento movimiento, así como el cumplimiento de del
sistema PEPS (primero en entrar, primero en salir).
2.6.4. Facturación
Se procede a facturar ya que se revisó en sistema la existencia en bodega
y si fuese necesario se procede a pedir apoyos a los otros centros de
distribución. Además, se imprimen las órdenes de carga que utilizará el área de
despacho para la preparación de pedidos.
45
2.6.5. Despacho y razonamiento para el arme de cargas
Ya realizada la factura y la orden de carga, estos son facilitados al área de
despacho para iniciar la carga.
El área de despacho se encarga de surtir el pedido por medio del apoyo
del área de inventarios, para lo cual los verificadores de inventario y su
equipo preparan la carga verificando que la cantidad y los códigos
solicitados sean los correctos.
La carga preparada es llevada al área de jaulas de despacho donde un
verificador de despacho se encarga de verificar de nuevo que los
productos recibidos sean los correctos para su posterior carga.
El vehículo a utilizar es revisado minuciosamente para evitar que el
producto se lastime o deteriore en el camino, para ello se llena un
cheklist que evalúa el estado de las unidades.
Se inicia la carga tomando en cuenta buenas prácticas para el manejo de
carga.
2.6.6. Entrega de productos
La entrega de los productos es realizada en su gran mayoría por los
mismos transportistas, por lo que el servicio al cliente puede perderse en algún
momento debido a la falta de capacitación en atención al cliente de los
transportistas.
46
2.6.7. Diagrama de procesos
A continuación, se muestra el diagrama de proceso de distribución actual.
Figura 8. Diagrama de procesos de distribución
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
47
2.7. Atribuciones de los puestos
Los puestos que forman parte del proceso son los siguientes:
prevendedor, facturador, despachador, verificador de despacho y auxiliar de
despacho; los cuales se describen a continuación:
2.7.1. Prevendedor
Tabla VII. Descriptor de puesto de prevendedor
Jefe directo Jefe de ventas
Supervisión que ejerce No tiene personal
Formación académica Bachiller o perito
Años de Experiencia 0 a 1 año en puesto similar
Objetivo del puesto Persona encargada de la toma de pedidos a los vendedores minoristas, ellos se encargan de promover los productos en los establecimientos de venta.
Conocimiento o competencias obligatorias
Indispensable que tenga una excelente actitud de servicio y manejar la computadora y las herramientas tecnológicas. Debe saber manejar una caja registradora.
Funciones principales del puesto (responsabilidades primordiales del puesto):
Consolidación de cartera de clientes.
Argumentación y cierre de ventas suficiente para cumplir con las cuotas asignadas.
Presentación de la empresa en su ámbito de actuación.
Elaboración de informes cuantitativos que recogen su actividad y resultados.
Elaboración de informes cualitativos que recogen los movimientos de la competencia, las vicisitudes del mercado y el grado de aceptación de los productos.
Concertación de visitas.
Demostraciones y pruebas.
Dar a conocer las ofertas.
Funciones adicionales del puesto:
Participar en reuniones informativas o capacitaciones de la empresa cuando se le requiera. Cubrir a los compañeros que se encuentren ausentes.
Fuente: Industria La Popular. Manual de funciones. p. 68.
48
2.7.2. Facturador
Tabla VIII. Descriptor de puesto de facturación
Jefe directo Jefe de despachos
Supervisión que ejerce No tiene personal
Formación académica Bachiller o perito
Años de experiencia 0 a 1 año en puesto similar
Objetivo del puesto Encargado de facturar los despachos de producto terminado, facturar todos los egresos a clientes de bodega.
Conocimiento o competencias obligatorias
El desarrollo de este cargo requiere de orden, organización. De su efectividad depende el cumplimiento en la salida de las rutas y en las entregas a los clientes. Este cargo está relacionado directamente con la calidad del servicio.
Funciones principales del puesto (responsabilidades primordiales del puesto)
Coordinar y asegurar la facturación correcta y precisa de todos los servicios prestados por el área terrestre.
Asegurar la entrega de las facturas a los clientes en tiempo y forma.
Recoger las órdenes de pedido para ingresarlos al sistema, solicitar a inventarios el disponible, para poder producir la factura correspondiente.
Asegurar que los gastos extras por maniobras, demoras o estancias sean cargados a la cuenta correspondiente.
Asegurar que la facturación este al día con corte de caja.
Atención del conmutador con calidad y servicio.
Entregar los reportes e indicadores en el tiempo indicado.
Funciones adicionales del puesto Participar en reuniones informativas o capacitaciones de la empresa cuando se le requiera. Cubrir a los compañeros que se encuentren ausentes.
Fuente: Industria La Popular. Manual de funciones. p. 70.
49
2.7.3. Despachador
Tabla IX. Descriptor de puesto de despachador
Jefe directo Jefe de despachos
Supervisión que ejerce Auxiliar de despacho
Formación académica Bachiller o perito
Años de experiencia 0 a 1 año en puesto similar
Objetivo del puesto Para venta de ruteo persona encargada de las facturas y el producto asociado a estas, se encarga del despacho del producto y cobro al cliente.
Conocimiento o competencias obligatorias
Actitud de servicio, trabajo bajo presión, adaptable a los cambios, trabajo en equipo, capacidad para seguir instrucciones.
Funciones principales del puesto (responsabilidades primordiales del puesto):
Revisa órdenes de despacho chequeando información de materiales, mercaderías, productos y unidades en proceso de despacho y preparación de pedidos, según su destino, área de negocio, los requerimientos del cliente y los procedimientos de la empresa.
Clasifica carga según horarios de envío, rutas, estiba, consolidación y particularidades, según área, los requerimientos del cliente y los procedimientos de la empresa.
Verifica información en documentación de cantidades, códigos, tipos de mercaderías, especificaciones técnicas y estado cualitativo de los materiales, productos y unidades, según área de negocio, los requerimientos del cliente y los procedimientos de la empresa.
Completa información de despacho de mercaderías en caso de existir productos en devolución, inconformidades o anomalías, al área de preparado, según área.
Funciones adicionales del puesto:
Participar en reuniones informativas o capacitaciones de la empresa cuando se le requiera. Cubrir a los compañeros que se encuentren ausentes.
Fuente: Industria La Popular. Manual de funciones. p. 40.
50
2.7.4. Auxiliar de despacho
Tabla X. Descriptor de puesto de auxiliar de despacho
Jefe directo Verificador de despacho
Supervisión que ejerce No tiene personal
Formación académica Bachiller o perito
Años de experiencia 0 a 1 año en puesto similar
Objetivo del puesto Miembro del equipo de despacho liderado por el verificador de despacho, son los responsables de la carga física del producto hacia las diferentes unidades que lo transportarán.
Conocimiento o competencias obligatorias
Actitud de servicio, trabajo bajo presión, adaptable a los cambios, trabajo en equipo, capacidad para seguir instrucciones.
Funciones principales del puesto (responsabilidades primordiales del puesto)
Apoyar operativamente al coordinador de despacho en la producción de las colecciones.
Apoyar operativamente al coordinador de despacho en el manejo y control del inventario.
Apoyar operativamente al coordinador de despacho en la revisión, mantenimiento preventivo y correctivo de las unidades de carga.
Coordinar los despachos de mercancía y premios a los clientes.
Realizar el pesado, revisión y registro en el sistema, de los bolsos de las colecciones.
Coordinar y supervisar la carga y descarga de los camiones.
Verificar y registrar los productos devueltos.
Coordinar y supervisar la limpieza del área.
Apoyar al coordinador de despacho, en las actividades que sean requeridas para el cumplimiento de las metas de la organización.
Funciones adicionales del puesto
Participar en reuniones informativas o capacitaciones de la empresa cuando se le requiera. Cubrir a los compañeros que se encuentren ausentes.
Fuente: Industria La Popular. Manual de funciones. p. 69.
51
2.7.5. Verificador de despacho
Jefe directo Jefe de despacho
Supervisión que ejerce Auxiliares de despacho
Formación académica Tercer año de administración de empresas o ingeniería industrial
Años de experiencia 0 a 1 año en puesto similar
Objetivo del puesto Encargado de la preparación del pedido de acuerdo a la orden de carga proporcionada por el área de facturación, el verificador de despacho cuenta con un equipo de dos auxiliares de carga y un operador de montacargas quienes en conjunto realizan el proceso de carga de productos al vehículo.
Conocimiento o competencias obligatorias
Actitud de servicio, trabajo bajo presión, adaptable a los cambios, trabajo en equipo, capacidad para seguir instrucciones.
Funciones principales del puesto (responsabilidades primordiales del puesto)
La función principal del verificador es asegurar que los productos cargados son exactamente los solicitados
Que el producto se encuentre en óptimas condiciones
verificar que el criterio de carga sea el mejor para que el producto llegue a su destino en excelentes condiciones.
Realizar verificación de data.
Realizar verificación de facturaciones diaria, ordenes abiertas de manera eficiente y auto gestionada.
Realizar verificación de los pedidos.
Funciones adicionales del puesto
Participar en reuniones informativas o capacitaciones de la empresa cuando se le requiera. Cubrir a los compañeros que se encuentren ausentes.
Fuente: Industria La Popular. Manual de funciones. p. 70.
52
53
3. PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DEL PLAN DE
OPTIMIZACIÓN
3.1. Análisis de software para distribución
Los sistemas ERP son un conjunto de sistemas de información que
permiten integrar ciertas operaciones de una empresa: logística, producción,
inventarios y contabilidad, entre otros. Un sistema ERP logístico apoya en la
toma de decisiones de manera oportuna con el objetivo de disminuir costos al
optimizar rutas de entrega de acuerdo a la capacidad de los equipos de
transporte.
3.1.1. Descripción
El sistema ERP logístico brinda soluciones en la administración logística
de productos; facilita el proceso de carga por medio de la optimización del
espacio en el transporte y la optimización de rutas de distribución.
El ERP permitirá a Industria La Popular centralizar información y unificar
los datos procedentes de los distintos departamentos empresariales que
facilitan la fluidez de la información en este caso el área de logística y
distribución de los productos. Tanto gerentes como mandos intermedios
contarán con información unificada en tiempo real que facilitará el proceso de
toma de decisiones.
54
3.1.2. Funcionamiento
Por medio de varios módulos, el sistema se puede adaptar a las
necesidades la organización; los principales módulos para el funcionamiento
óptimo de un sistema logístico son los siguientes:
Planificación
Una correcta planificación da como resultado una flota eficiente que
cumple con las expectativas del cliente.
Permite administrar la plataforma al igual que la información de los clientes
que facilitan las tareas de elaboración del mejor plan teórico de rutas por medio
de la administración de los datos y la generación de escenarios de rutas.
Módulo de administración
Diseñado para administrar la información de:
o Maestro de clientes
Ubicación por medio de direcciones, coordenadas o puntos
sobre un mapa.
Tiempos específicos de venta, despacho o cobro.
Manejo de más de 1 ventana de atención al cliente.
o Libros de ruta
Itinerario de visita a clientes
Regiones
55
Creación de regiones de despacho de acuerdo a los
criterios de distribución de la compañía tomando en
cuenta centros de distribución.
Centros de distribución
Almacenes de distribución para lograr una
distribución eficiente, dinámica y flexible con el fin de
mejorar la capacidad de respuesta en despachos.
Rutas
De acuerdo a las regiones en el mapa, centros de
distribución y posicionamiento de los clientes, se
realiza un análisis de orígenes y destinos para
determinar las rutas más adecuadas que consideren
restricciones.
3.1.3. Diagrama de procesos
El sistema ERP ofrece módulos de las diferentes áreas que interactúan
dentro de la organización para lograr una sinergia entre las diferentes áreas;
para Industria La Popular se propone el uso de los siguientes módulos que
permitirán una mejora en la eficiencia de distribución.
56
Figura 9. Diagrama de proceso ERP
Fuente: elaboración propia.
3.2. Creación de pedidos
El sistema facilita la integración de las mejores prácticas relativas a la
gestión de pedidos de ventas con las principales soluciones ERP. Con el
módulo de gestión de pedidos, los usuarios de ERP se benefician de la
capacidad de principio a fin para recibir, introducir y realizar un seguimiento de
´
57
los pedidos de clientes que incluyen captura y envío automatizados, envío para
gestión de excepciones y elaboración de informes detallados.
El sistema combina la captura dinámica de contenidos con un workflow y
un seguimiento del proceso integrados para ayudar a los usuarios del ERP a
afrontar los desafíos de la entrada manual de datos, el envío manual de papel,
la falta de coordinación y de transparencia dentro del proceso tradicional de
pedidos de clientes como parte del ciclo desde el pedido hasta el pago.
3.2.1. Proceso para crear un pedido
Cuando llega un fax, un correo electrónico o un pedido en formato papel o
electrónico de parte del área de prevendedores, el sistema ERP captura datos
como el número de cliente, número de producto y fecha de vencimiento para
enviarlo y clasificarlo.
No se necesitan plantillas predefinidas. Los datos capturados se validan
automáticamente respecto a los datos en el ERP y son transferidos a
continuación a la aplicación de gestión de pedidos del ERP.
El sistema ERP reagrupa todas las funciones necesarias para automatizar
el proceso de pedidos de venta de cualquier compañía:
Automatización de los detalles del pedido en su sistema ERP.
Disponibilidad en tiempo real del estado del pedido y datos de la
transacción.
Reglas de procesamiento consecuentes.
58
Control de la gestión de excepciones para transacciones canceladas y
pedidos bloqueados.
Validación de pedidos, con vista simultánea de los datos originales y
capturados.
Comprobación de pedidos duplicados.
Histórico y pista de auditoría del proceso.
Punto central de información para todos los procesos de gestión de
pedidos de clientes.
Envío de tareas automatizado y flexible.
Reducción del número de pulsaciones para completar la entrada de
pedidos.
Informes sobre tiempo y volumen del proceso, pedidos en cola,
excepciones, bloqueos y fechas de entrega.
59
Figura 10. Proceso de creación de pedidos con sistema ERP
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
60
3.2.2. Procesamiento de pedidos
El procesamiento de pedidos se realiza de acuerdo con la venta diaria; la
ruta de prevendedores realiza la toma de pedidos.
Una imagen del pedido de venta se une directamente a la nueva
transacción de negocio que permite a los usuarios ver los documentos
originales sin dejar el sistema ERP cuando sea necesario. El documento puede
almacenarse físicamente dentro de la solución de gestión de contenidos de los
sistemas de archivo. Se puede enviar automáticamente la confirmación al
cliente sobre la creación de la entrada en el ERP. La solución guarda el registro
de todos los documentos entrantes hasta su creación en el ERP que permite el
seguimiento y control del proceso. Además, la automatización del proceso
garantiza su coherencia.
Por medio del productor PDA o handheld remota que es un dispositivo
para la creación de pedidos, para que sean ingresados al sistema en tiempo
real, el cual los prevendedores serán los encargados de ingresar los datos de
los pedidos de los clientes, así como asignarles código a los mismos.
61
Figura 11. Proceso para procesamiento de pedidos ERP
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
62
Figura 12. Productor PDA o handheld remota
Fuente: Productor PDA o handheld remota. www.gaia-soft.com/programas/ProductorERP.
Consulta: 4 de agosto de 2015.
Beneficios
Al eliminar pasos del proceso y aportar visibilidad, el módulo de gestión de
pedidos ofrece un retorno de la inversión adicional inmediato. Los usuarios del
ERP se benefician de un proceso completamente optimizado para rellenar los
pedidos y realizar pagos más rápidamente, administración de ventas más
efectiva y clientes más satisfechos.
o Reducir los costes del proceso desde el pedido hasta el cobro
hasta en un 70 %.
63
o Recibe e introduce pedidos de clientes hasta un 65 % más rápido.
De acuerdo con el proceso actual, se presentan los
resultados de simulación comparativos realizádos por el
proveedor del sistema ERP en la empresa:
Tabla XI. Eficiencia del sistema ERP versus manual
Proceso Ingreso de pedidos sistema actual
Tiempo (min)
Ingreso de pedidos sistema ERP Tiempo (min)
1 Llenado de forma para pedidos
3 Llenado de forma de pedidos 2
2 Consulta inventarios (consulta manual)
7 Genera número de orden de pedido
Consulta inventarios (automatizada)
Generación de orden de carga
Genera factura
2,2
3 Genera orden de carga
1
4 Genera factura 1
TIEMPO TOTAL 12 TIEMPO TOTAL 4,2
Eficiencia del sistema ERP 65 %
Fuente: elaboración propia.
o Mejorará el cash flow y disminuye el período medio de cobro
(DSO, por sus siglas en inglés).
o Reducirá el coste de almacenamiento de datos gracias al archivo
electrónico.
o Incrementa la precisión en la entrada de datos hasta en un 99 %.
o Reduce los errores de pedidos y los plazos para completarlos.
64
o Ayuda a incrementar los niveles de satisfacción de los clientes.
o Libera hasta un 65 % de tiempo del personal en procesos de
sistema.
o Acceso a información para elaborar informes y análisis para
equilibrar las cargas de trabajo e identificar los cuellos de botella
del proceso.
3.2.3. Eliminar pedidos equivocados
Si desea eliminar totalmente una solicitud, puede hacerlo en este proceso
por medio del sistema ERP; permite eliminar cuando los pedidos han sido
ingresados de una forma equivocada o el cliente cancele.
Un pedido puede ser eliminado en los siguientes casos:
El vendedor realizó una entrada incorrecta al equipo handheld
El cliente ha sobrepasado su límite de crédito
El cliente solicita cancelar el pedido
65
Figura 13. Eliminación de pedidos ERP
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
66
Figura 14. Panel de control para eliminar pedidos equivocados
|
Fuente: ERP manager. www.erpmanager.com.ar. Consulta: 4 de agosto de 2015.
El proceso le pedirá que ingrese el comprobante y número a eliminar; si
está de acuerdo, oprima el botón 'eliminar'.
3.3. Planificación de rutas de entrega de producto
Para la empresa IP se propone realizar una planificación integral de tres
niveles que a continuación se describen:
Planificación estratégica
Definirá el modelo de distribución y creará los recursos necesarios para
llevar los productos hasta los clientes finales. Se deben tomar las siguientes
decisiones:
67
o Fábricas y almacenes: determinar la ubicación de nuevos
almacenes para descentralizar las operaciones del centro de
distribución; de esta manera se mejorará el tiempo de reacción en
la distribución.
o Niveles de producción: determinar niveles de producción óptimos
para mantener un flujo constante en el abastecimiento de los
almacenes.
o Políticas de stock de almacenes: definir políticas de stock que
logren un balance entre el nivel de servicio, la cantidad de stock a
mantener y los costos logísticos, para esto se recomienda definir
un nivel de rotación de stock adecuado y disminuir las incidencias
de stock de lento movimiento.
o Modos de transporte: definir modos de transporte que permitan el
movimiento de producto para abastecimiento de almacenes en la
menor cantidad de viajes posible para disminuir costos de
transporte.
Planificación táctica
Permitirá disponer o hacer operativos los recursos creados en la etapa de
planificación estratégica. Los principales puntos a tomar en cuenta en esta
etapa son:
o Equipos de manutención: aprovisionamiento de equipos
adecuados para el manejo de carga en los centros de distribución
que consideran que estos facilitan los movimientos dentro del
mismo, por lo se mejorarán los tiempos de tránsito al almacenar y
68
despachar productos. Para esto se recomienda el uso de los
siguientes equipos:
Montacargas de 2 toneladas de capacidad mínima
Estibadores (stacker) con de 2 toneladas y 8 metros
alcance
Portapallets eléctricos
Portapallets manuales
Bandas transportadoras
o Diseño de almacenes: se propone considerar el rediseño del
centro de distribución en Escuintla con el fin de mejorar la
interacción y el flujo entre las plantas de producción, bodega de
almacenaje y rampas de despacho.
o Dimensiones de la flota de transporte: se deberá definir las
capacidades adecuadas de la flota para los diferentes canales,
para ello se recomienda realizar un estudio de los volúmenes de
distribución actuales sectorizados por región.
o Política de distribución: establecer una política de distribución que
permita la interacción entre el equipo de ventas, financiero y
logística apoyado por el sistema ERP.
Planificación operacional
Influye directamente con el flujo de materiales y su objetivo principal es
obtener una utilización eficiente de los recursos; se enfoca en acciones a corto
plazo, los problemas están ligados directamente a cuestiones tales como:
69
o Programación de aprovisionamiento: se propone realizar un
aprovisionamiento continuo revisando el nivel de stocks de un
artículo cada vez que se produce una recepción o venta, la
frecuencia se establece automáticamente en función del ritmo de
ventas y del nivel de existencias en el punto de pedido.
Figura 15. Método de punto de pedido con revisión continua
Fuente: elaboración propia.
o Programación de distribución.
o Asignación de transportes: asignación de vehículos de acuerdo
con la venta real diaria, asignando el vehículo adecuado a la carga
de la ruta programada.
o Programación de rutas: establecer la programación de rutas diaria
considerando zonas de entrega, volumen de pedidos y rutas
optimas con el fin de hacer más eficiente la cadena de
distribución.
70
La planificación en los tres niveles de la logística de reparto apoyará
directamente a mejorar:
o Nivel de servicio
o Mejora de calidad
o Reducción de costos
Planificación de rutas por medio del módulo de ruteo (routing)
El módulo de ruteo puedo funcionar aislado o integrado con el ERP. En
este último caso, se reciben los archivos con los pedidos, las bases de artículos
y clientes y se obtiene la información de las rutas de los distintos viajes.
El módulo de ruteo utiliza un motor de cálculo que cuenta con un algoritmo
matemático. Además, cuenta con la tecnología de visualización de Google
Maps que le permite generar una visualización de las rutas generadas por el
sistema.
Entre las principales características de módulo de ruteo se puede destacar
que es:
o Parametrizable
o Flexible
o Cuenta con interfases automáticas
o Utiliza Google Maps Tecnology para la visualización
o Posee un algoritmo de optimización para el ruteo
o Cuenta con una arquitectura centralizada
71
Figura 16. Resultados de prueba de piloto, proyecto de rutas
inteligentes
Fuente: Empresa IP, S. A. Proyecto de rutas inteligentes, Guatemala de 2016.
3.3.1. Sectorización
Se propone optimizar la organización comercial de la fuerza de ventas
teniendo en cuenta los criterios profesionales y los factores geográficos. Por
medio de la geoposición como la definición de las zonas de atracción, la
empresa puede medir de una forma más eficaz el potencial de su distribución.
Con la sectorización comercial se puede identificar a los actores de un
mercado particular. Se puede identificar con precisión el origen de los clientes,
analizar su valor, evaluar su posicionamiento y sus cuotas de mercado.
72
Figura 17. Sectorización comercial
Fuente: Empresa IP, S. A. Proyecto de rutas inteligentes, Guatemala de 2016.
3.3.2. Parametrización del transporte
El transporte debe ser estandarizado y usado de una manera acorde a la
capacidad de cada vehículo; el uso de cada vehículo y su capacidad dependerá
del sector que atenderá. Además, se deberá realizar un cálculo de costo por
kilómetro por unidad (de acuerdo a la capacidad del motor, sectores de entrega
y capacidad de carga).
Los parámetros que se proponen identificar para usar con el modelo de
ruteo y planificación son los siguientes:
73
Tabla XII. Parámetros de transporte
Tipo de unidad Capacidad máxima Consumo (km/galón) con capacidad máxima.
Panel 1 tonelada 45
Camión 2 ton 2 toneladas 38
Camión 3 ton 3 toneladas 32
Camión 5 ton 5 toneladas 28
Camión 10 ton 10 toneladas 22
Cabezal (para furgones 48 y 53
pies)
25 toneladas 14
Fuente: elaboración propia.
3.3.3. Parametrización de la carga
Los productos deben ser estandarizados en dimensiones y pesos para
realizar cubicaje de la carga de acuerdo al transporte que se utilizará, para ello
se recomienda realizar una conversión de todas las presentaciones de
productos a una estándar.
Tabla XIII. Parámetros para carga
No. Parametrización de la carga
1 Código del producto en sistema ERP (SKU)
2 Dimensiones del producto (alto, ancho, largo)
3 Volumen unitario del producto
4 Volumen de la carga
5 Peso unitario del producto
6 Peso de la carga (mix de productos)
Fuente: elaboración propia.
74
Tabla XIV. Cubicaje de cargue con parámetros
Fuente: Empresa IP, S. A. Proyecto de rutas inteligentes, Guatemala de 2016.
Por medio del sistema ERP se puede combinar entregas con las mismas
necesidades de transporte: tamaño de vehículo, destino, ruta, transportista.
Por medio del sistema se pueden organizar utilizando plan de itinerarios
desde un punto a diferentes destinos de mercancías, que ocurren regularmente
en la misma secuencia para una determinada ruta, es posible definir a los
planes de itinerarios como criterio de selección para los pasos individuales de la
gestión.
Una vez creado el itinerario se pueden recoger todas las entregas juntas
que pertenezcan al mismo plan de itinerario y poder utilizar el monitor de
entrega para formar un grupo de entregas. Un plan de itinerario contiene:
o Una ruta
o Un día de la semana como día de salida y una hora de salida
o Una lista de destinatarios de mercancías
75
Por medio del sistema ERP en su módulo de parametrización, calcula y
visualiza los resultados de programación que indica hasta el minuto preciso;
además de la programación diaria, el sistema utiliza días, horas y minutos para
el cálculo; la ruta juega un papel importante para determinar el tiempo; la
programación precisa utiliza los horarios y el tiempo de transito es determinado
por la ruta.
3.4. Canales de distribución
Los canales actuales de distribución de la empresa IP se consideran
correctos; sin embargo, se propone realizar una recategorización de los clientes
de los distintos canales actuales que actualiza la base de datos y adaptándola
al sistema ERP; además, realizar un análisis de la ubicación de los almacenes.
3.4.1. Clientes
De acuerdo al canal de distribución se categoriza el tipo de cliente:
Cliente mayorista
El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por vender a
los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al consumidor o
usuario final.
Cliente minorista
Los detallistas o minoristas son los que venden productos al consumidor
final.
76
Cliente de supermercados
Los clientes de supermercados son todos los supermercados que venden
los productos al consumidor final.
Cliente industrial
Los clientes industriales son todos aquellos que no compran productos
terminados si no que compran materia prima para desarrollar ellos mismos su
producto final.
3.4.2. Geoposición de los clientes
La geolocalización es la que permitirá ubicar a los clientes en un mapa
virtual para indicar donde se encuentran específicamente cada cliente y así se
les pueda visitar de una manera eficiente, además, de realizar de una mejor
manera las rutas de reparto. Ya sea por cercanía a la zona donde se hallan,
porque se quiere dar a conocer nuestros productos atraídos por las
recomendaciones de otros usuarios o, simplemente, porque se encuentra en su
ruta.
Toda esta información, además de proporcionarla Google Maps a través
de coordenadas geográficas que facilita a los usuarios la ruta, se puede adquirir
mediante el desarrollo del sistema ERP por medio de su módulo de
geolocalización. Se podrá visualizar por medio de móvil el dispositivo al que le
haga mayor referencia y que será la herramienta informativa del equipo de
ventas.
77
Figura 18. Mapeo de clientes
Fuente: Empresa IP, S. A. Proyecto de rutas inteligentes, Guatemala de 2016.
3.4.3. Parametrización de clientes
Se propone realizar la parametrización de los clientes ya que en la
empresa siempre se contará con comerciales que solo comprarán una sola vez
o locales que contarán con un consumo bajo, medio y alto.
Como resultado, se obtendrá la creación del maestro de un cliente, la
información será necesaria para otras futuras compras, toda esta información
deberá ser recopilada por los prevendedores cuando lleguen a visitar a los
clientes asignados y registrados en el sistema ERP.
78
Tabla XV. Parámetros de clientes
No. Parametrización de clientes
1 Nombre de cliente (comercial o individual)
2 Número de cliente (asignado por sistema ERP)
3 Dirección
4 Coordenadas GPS
5 Canal de distribución al que pertenece
6 Ruta asignada
7 Ventana de servicio (horario de recepción de pedidos)
Fuente: elaboración propia.
3.5. Elaboración de rutas lógicas
A través del sistema propuesto, el módulo de rutas puede funcionar
aislado o integrado con el ERP. En este último caso, se reciben los archivos con
los pedidos, las bases de artículos y clientes y se obtiene la información de las
rutas de los distintos viajes.
Una ruta lógica está compuesta por características que la hacen eficiente
y reducen costos de transporte y tiempos de entrega:
o Sigue un trayecto secuencial con base en los clientes y pedidos
asignados a la ruta, evita cruces en vías alternas cortando la
secuencia de entrega.
o Considera ventanas de servicio u horarios de recepción por
cliente.
79
El sistema de ruteo permite realizar la secuencia de entrega
automáticamente, considera los datos de cada cliente (posición GPS y horario
de recepción), utiliza un algoritmo de ordenamiento de la ruta que permite al
área de logística y distribución estimar tiempos de llegada y atención a los
clientes para mejorar la disponibilidad de uso de flotilla.
Figura 19. Simulación de ruteo para empresa IP
Fuente: Empresa IP, S. A. Proyecto de rutas inteligentes, Guatemala de 2016.
3.5.1. Descripción del proceso de ruteo
Los principales procesos operativos, por medio de la herramienta ERP,
que siguen los pedidos son:
80
Planificación
o Herramienta de simulación de ruteos
o Herramientas de diseño de la red de transporte
o Herramienta de estimación de costos de transporte
Operación
o Ruteo dinámico de los pedidos
o Armado de repartos
o Emisión de las hojas de ruta
Integración
o Interfaz de pedidos a rutear
o Geocodificación de los puntos de entrega
Control de gestión
o Indicadores de gestión
o Calculo del costo de transporte
3.5.2. Parámetros
El módulo de ruteo recibe información del ERP o sistema comercial del
cual se toman los pedidos y devuelve las rutas armadas. El sistema trabaja con
la tecnología de Google para tomar la geocodificación de los puntos de entrega
y para la visualización de los mapas digitales que elabora con las rutas.
81
Variables
Entre las principales variables que maneja el módulo de ruteo se puede
mencionar el manejo de:
o Atributos y restricciones por punto de entrega (ventaja horaria, tipo
de vehículo, etc.).
o Requerimiento de custodias.
o Requerimiento de ayudantes.
o Pedidos pendientes de ruteo.
o Pedidos ruteados.
o Rutas elaboradas.
El módulo de ruteo posee las siguientes ventajas:
o Es un software integral para la función de ruteo que integra la
gestión y administración de los pedidos pendientes con el
algoritmo de ruteo, el cálculo de los costos, la posibilidad de
cambios manuales, la visibilidad de las rutas en mapas digitales,
la emisión de la hoja de ruta.
o No requiere la compra de mapas digitales porque se integra con la
funcionalidad que ofrece Google.
82
o Contempla la funcionalidad que necesitan las empresas
productivas, de servicios y operadores logísticos.
o Está diseñado en la más moderna tecnología, el algoritmo de
optimización fue diseñado en conjunto con el Departamento de
Computación de Ciencias Exactas de la UBA y es muy simple en
la operación y en la capacitación del personal para su utilización.
o La implementación incluye la revisión logística de los procesos con
la posibilidad de identificar mejoras operativas y cuenta con un
soporte personalizado para cada usuario.
Figura 20. Proceso para la parametrización de rutas por medio de
sistema ERP
Fuente: Sistema lógico. www.sistema-logistico.com.ar. Consulta: 4 de agosto de 2015.
83
3.6. Herramientas tecnológicas para la mejora en la eficiencia del
proceso de distribución
El uso de nuevas herramientas tecnológicas en la función de los
procedimientos logísticos mejora la productividad a través de la optimización de
tareas; proveen soluciones para los tres niveles de decisión: estratégico, táctico
y operativo para el control de inventarios y administración de almacenes y el de
transporte y distribución, que cuenta con los indicadores de control y reportes
de todas las variables. Esto permite una visualización centralizada en tiempo
real de toda la cadena de suministro para una rápida y acertada toma de
decisiones.
3.6.1. Equipo de geolocalización (GPS)
La localización vehicular GPS consiste en la ubicación y el monitoreo de
unidades móviles para conocer su ubicación geográfica, trayectorias y
movimientos en tiempo real.
Para realizar la localización de vehículos se requiere principalmente un
sistema GPS.
El GPS es un equipo que permite brindar información de las coordenadas
geográficas donde se encuentre el equipo utilizando la comunicación con los
satélites. El GPS funciona con una red de 27 satélites y calcula la posición
donde se encuentra por triangulación que ubica 3 satélites.
Características del servicio de rastreo vehicular GPS:
o Auditar el recorrido de cada vehículo
o Reportes por exceso de velocidad
84
o Botón de pánico
o Seguir en pantalla automáticamente a alguna unidad en particular
o Múltiples pantallas de visualización independientes
o Multiusuario: Puede monitorear en más de una PC
o Establecimiento de Geocercas
o Paro de Unidad
3.6.2. Handheld remota
Para realizar de una manera eficiente el proceso de preventa. se deberá
contar con una herramienta como la handheld remota con la cual se podrá
introducir datos de requerimientos de los clientes y transmitirlos al sistema ERP
en tiempo real, por medio de la cual se podrá reducir tiempo de despacho para
el requerimiento realizado de parte de los clientes.
Proceso inicial de hanheld remota
o La primera vez que se inicia la handheld se configurarán los
parámetros para su correcto funcionamiento, esto es transparente
para el usuario final.
o Se selecciona un cliente asignado una actividad y una encuesta.
Las actividades se definen en el sistema principal de ventas y
distribución y tienen una fecha de inicio y finalización; si no se han
realizado las actividades después de la fecha de finalización, la
handheld obliga a que se realicen antes de continuar.
o Al seleccionar un cliente aparecerá su información que incluye, el
nivel socioeconómico y el corredor; estas son clasificaciones de
los clientes que se utilizan para ofrecer productos prioritarios para
85
cada tipo de cliente de acuerdo al cliente y su parametrización
realizada. Estas clasificaciones, así como la cartera de productos
están definidos en el sistema principal de ventas y distribución del
sistema ERP.
o Al seleccionar la opción 'cambiar régimen', se puede modificar el
régimen del cliente si fuese necesario.
o Se pueden registrar apoyos que le da la competencia al cliente y
realizar el inventario de los productos de la competencia.
o Al seleccionar apoyos se registrará el equipo proporcionado por la
competencia al cliente.
o Al seleccionar el inventario, se registrarán los productos de la
competencia que tiene el cliente.
o Continuando con la preventa se verán los mensajes y las
actividades para ese cliente.
o Se pueden definir los códigos de SOS, que son auxilios o
requerimientos del cliente.
o La actividad de este cliente es verificar la publicidad o propaganda
y quedará registrado en la handheld.
o De igual manera, se realiza la encuesta que se define en el
sistema principal de ventas y distribución con un diseñador de
encuestas. Las preguntas incluidas, normalmente, están dirigidas
86
a recopilar información del servicio, de los productos y de la
competencia.
o Al continuar con la preventa, se observarán los productos
preferentes para ese cliente; se obliga al prevendedor a completar
este pedido o a ponerlo en ceros en caso que así corresponda.
Los productos preferentes están definidos de acuerdo al cliente en
el sistema principal de ventas y distribución. La preventa
tradicional de los productos se podrá continuar en la pestaña de
captura.
o Al final de realizar el recorrido lógico de preventa se sincronizarán
los datos con el sistema principal. En ese momento se descargan
los datos de la handheld al sistema principal y se cargan los datos
de las visitas de la ruta del siguiente día.
Figura 21. Handheld remota
Fuente: Handheld remota. www.gaia-soft.com/programas/ProductorERP. Consulta: 4 de agosto
de 2015.
87
3.7. Servicio al cliente
El servicio al cliente permite conocer más cerca del cambio en los gustos y
preferencias de los consumidores con una relación directa que utiliza
instrumentos como las encuestas de servicio al cliente.
Por medio de la herramienta de handheld se podrán llevar encuestas que
el prevendedor podrá realizar a los clientes; de esa manera, contar con una
base de datos en tiempo real sobre el servicio proporcionado a los clientes, así
como posibles sugerencias.
3.7.1. Proceso de entrega
Se propone estandarizar un proceso de entrega de pedidos para mejorar
el nivel de servicio al cliente que mejore la comunicación con el vendedor o
despachador del producto; para esto se propone el siguiente proceso:
88
Figura 22. Proceso de entrega
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
3.7.2. Servicio postventa
El servicio de postventa es para ofrecer atención al cliente después de la
compra; es fundamental como las demás estrategias que se ha implementado
en la tienda en línea.
Llevar a cabo exitosamente el servicio postventa requiere dedicación. A
continuación, se muestra una serie de actividades que se proponen para brindar
un mejor servicio postventa:
89
Llevar a cabo acciones que motiven a los clientes, procurar transmitirles
que son importantes y que la empresa se ha tomado el tiempo de pensar
en ellos y en sus necesidades.
Escuchar al cliente, contactarlo para que pueda expresar cómo va todo
con el producto, cómo le pareció la venta. Es importante que se evalúe lo
que tienen que decir, no ignorar sus sugerencias y, si hay algún
problema, corregirlo.
Establecer un lapso para reestablecer contacto en caso el cliente no lo
haga.
Gana el valor postventa. Enviar sugerencias sobre cómo sacarle mejor
provecho al producto, ofrecer lanzamientos y algunas otras sugerencias
que puedan ser de utilidad para el cliente.
3.7.2.1. Encuesta de servicio
Encuestas de satisfacción de servicio sirven para tomar decisiones con
base en información cuantitativa obtenida por medio de un cuestionario. Se
podrá:
Encuesta de satisfacción al cliente
Como parte del trabajo para asegurar la total satisfacción de los clientes,
lo invitamos a tomar parte en nuestra breve Encuesta de Satisfacción al Cliente.
Le agradecemos por usar nuestros servicios y esperamos que responda la
encuesta con confianza.
90
o Descripción
El eje central de la encuesta de satisfacción es conocer la percepción que
los clientes tienen de nuestros productos y servicios. Es esta percepción la que
generará o no la tan preciada satisfacción.
o Objetivo
Conocer el nivel de satisfacción de los clientes. Entender sus
necesidades. Obtener la información necesaria para mantenerlos satisfechos.
Detectar áreas de mejora concretas.
o Alcance
La encuesta de satisfacción del cliente se aplicó a los clientes que están
relacionados tanto internos como externos tales como: colaboradores, clientes
mayoristas, minoristas.
Tabla XVI. Encuesta de satisfacción al cliente
1. ¿Por cuánto tiempo ha estado usando nuestros productos?
Menos de un mes
1-12 meses
1-3 años
Más de 3 años
91
Continuación de la tabla XVI.
2. ¿Con qué frecuencia compra nuestros productos?
En promedio, 3 veces por semana
Una vez a la semana
Una vez al mes
Menos de una vez al mes
3. ¿Cuán satisfecho se encuentra con nuestros productos?
Muy satisfecho
Satisfecho
Neutral
Insatisfecho
Muy insatisfecho
4. ¿Qué lo impresionó más acerca sobre nuestros productos?
Calidad
Precio
Experiencia de venta
Servicio al cliente
Otros
92
Continuación de la tabla XVI.
5. ¿Qué lo decepcionó de nuestros productos?
Calidad
Precio
Experiencia de venta
Servicio al cliente
Otros
6. ¿Qué es lo que le gusta de nuestros productos?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. ¿Qué es lo que no le gusta de nuestros productos?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Comparado con productos similares ofrecidos por otras compañías,
¿cómo considera nuestro producto o servicio?
Mucho mejor
Algo mejor
Regular
Peor
Mucho peor
No se
93
Continuación de la tabla XVI.
9. ¿Usaría nuestros productos de nuevo?
Definitivamente
Probamente
No estoy seguro
Probablemente no
Definitivamente no
10. ¿Recomendaría nuestros productos?
Definitivamente
Probamente
No estoy seguro
Probablemente no
Definitivamente no
Fuente: elaboración propia.
3.7.2.2. Indicadores
Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede
controlar no se puede administrar. La métrica es muy importante para el
funcionamiento de una organización, dado que esta impacta directamente en la
actitud y comportamiento de sus miembros, situándolos en un punto de
evaluación respecto a los objetivos planteados y alcanzados. Hoy por hoy, se
hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura de
información cuantitativa y cualitativa.
94
KPI de eficiencia de entregas a tiempo
o Objetivo general del indicador: controlar la cantidad de pedidos
que son entregados a tiempo a los clientes.
o Objetivo específico del indicador: controlar el nivel de
cumplimiento de las entregas de los pedidos,
o Definición del indicador: este indicador mide el nivel de
cumplimiento de la empresa, para realizar las entregas de los
pedidos en la fecha o periodo de tiempo pactado con las
sucursales o tiendas.
o Formula del indicador: para poder realizar el cálculo se describe la
siguiente formula.
o Periodicidad del indicador: este indicador se calculará cada mes.
o Responsable del indicador: el responsable por el cálculo del
indicador es el Jefe del área de la bodega.
o Fuente de la información: se debe solicitar la información al área
de logística de distribución.
o Impacto: costo para el cliente de pedidos no recibidos, entre los
cuales se encuentran (nivel de servicio al cliente final y perdida de
ventas.
95
Ejemplo de aplicación para el indicador de entregas a tiempo
La empresa La Popular recibió durante el periodo de enero a diciembre del
año anterior, un total de 15 000 órdenes de compra. De ese total de pedidos,
llegaron a las instalaciones de sus clientes, en el periodo acordado o en las
fechas establecidas, 11 550 pedidos.
El nivel de eficiencia en pedidos entregados a tiempo es del 77 %
KPI de eficiencia de pedidos entregados completos
o Objetivo general del indicador: controlar la cantidad de pedidos
que son entregados completos a los clientes.
o Objetivo específico del indicador: controlar la eficiencia de los
despachos efectuados por el área de la bodega.
o Definición del indicador: consiste en conocer el nivel de eficiencia
de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los
pedidos enviados en un periodo determinado.
o Fórmula del indicador:
96
o Periodicidad del indicador: este indicador se calculará cada mes.
o Responsable del indicador: el responsable por el cálculo del
indicador es el jefe del área de la bodega.
o Fuente de la información: Se debe de pedir los reportes de
despachos al área de logística de distribución.
o Impacto: sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos
solicitados al área de bodega y conocer el nivel de agotados que
maneja la bodega.
Ejemplo de aplicación para el indicador de pedidos entregados completos
La siguiente tabla muestra el número de pedidos escogidos al azar para
obtener el cálculo de eficiencia de pedidos entregados completos.
Tabla XVII. Número de pedidos escogidos al azar
No. de pedido 1 2 3 4 5 Totales
Cantidad de referencias solicitadas
8 6 4 5 10 33
Cantidad de referencias entregadas completas
5 4 4 4 7 24
Fuente: elaboración propia.
La tabla X muestra 5 pedidos que se escogieron al azar del mes de julio
2017, para fines demostrativos sobre el indicador.
97
Ecuación:
El nivel de eficiencia de pedidos entregados completos es de 72,72 %
para el área de bodega.
98
99
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
4.1. Plan de acción
El plan de acción es el momento cuando se determinan y se asignan las
tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos.
Decisiones estratégicas
o Despliegue e implementación de un sistema enterprise resource
planning (ERP) integrado que optimice los procesos de la
organización específicamente en el área de logística.
o Desarrollo del módulo de logística que logre maximizar los
beneficios a medio y largo plazo.
o Mejorar el servicio y fidelizar a nuestros clientes con imagen en
calidad de servicio y orientada al cliente.
4.1.1. Definir acciones
El área de ventas quiere ser capaz de conocer el estado de cuentas de los
clientes con el fin de mejorar las posibilidades de negocio al máximo y
rentabilizar las inversiones de la forma más eficiente posible. Para ello los
comerciales del equipo solicitan una aplicación capaz de trabajar en tiempo real,
que ofrece datos de ventas, pedidos y facturación de servicios a clientes. Las
actividades o funciones que se requieren del nuevo sistema de información son:
100
Ventas
o Gestión de ventas
o Gestión de productos y servicios
o Gestión de pedidos y expediciones
o Facturación de clientes
Gestión de productos y servicios
o Gestión de tarifas y condiciones de precio
o Análisis de rentabilidad de productos y servicios
o Control de coste de producto
o Seguimiento y progresos de proyectos
4.1.2. Recursos
El indicador que se utilizará en consideración en el análisis de costes y
beneficios es:
Flujo de caja o cash flow: la acumulación neta de los activos líquidos en
periodo de tiempo. Este indicador permite evaluar la liquidez del proyecto para
la organización y los recursos económicos para llevar a cabo el proyecto.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos del análisis de
viabilidad económica del proyecto de integración del sistema de información
ERP por medio del flujo de caja proyectado a cinco años.
101
Tabla XVIII. Flujo de caja de proyecto ERP
Proyecto de integración ERP FC año 1 FC año 2 FC año 3 FC año 4 FC año 5
Coste anual fijo Q 152 050,00 Q 49 381,50 Q 39 881,50 Q 33 381,50 Q 30 881,50
Coste anual variable Q 2 000,00 Q 2 000,00 Q 2 000,00 Q 2 000,00 Q 2 000,00
Flujo de caja del año anterior
Q - Q 92 050,00 Q 65 931,50 Q 10 938,00 Q 74 774,25
Ingresos anuales por explotación ERP Q 62 000,00 Q 77 500,00 Q 96 875,00 Q 116 250,00 Q 139 500,00
Flujo de caja del proyecto -Q 92 050,00 -Q 65 931,50 -Q 10 938,00 Q 69 930,50 Q 181 392,75
Fuente: Flujo de caja. www.openaccess.uoc.edu/webapps. Consulta: 4 de agosto de 2015.
El gráfico muestra el flujo de caja a cinco años del proyecto desde el
primer año. Como se observa, a partir del 3 año se recuperara la inversión.
Figura 23. Gráfica de flujo de caja del proyecto
Fuente: Flujo de caja. www.openaccess.uoc.edu/webapps. Consulta: 4 de agosto de 2015.
Como se observa en la tabla y el gráfico anterior, los beneficios se basan
en estimaciones muy conversadoras sobre el aumento que se espera obtener
-Q92 050,00 -Q65 931,50
-Q10 938,00
Q69 930,50
Q181 392,75
-Q150 000,00
-Q100 000,00
-Q50 000,00
Q-
Q50 000,00
Q100 000,00
Q150 000,00
Q200 000,00
1 2 3 4 5
Flujo de caja del proyecto
102
en la facturación anual mediante la explotación de ERP, cuyos datos fueron
estimados por la empresa TFC – sistemas integrados ERP.
4.1.3. Áreas responsables
Las áreas responsables para llevar a cabo el proyecto serán:
Gerencia general: encargada de velar, evaluar los avances realizados
para el desarrollo de la herramienta de ERP.
Gerencia de logística nacional: encargada de colaborar en el desarrollo
de las bases de datos necesarios para el desarrollo de la herramienta
ERP.
Gerencia de logística regional y exportaciones: encargada de colaborar
en el desarrollo de las bases de datos necesarios para el desarrollo de la
herramienta ERP, en su respectiva área de logística.
4.2. Demanda actual
Como se mencionó en el ítem 2.3.2., la demanda actual para los artículos
de limpieza y cosméticos tuvo un crecimiento significativo en comparación a
2015, debido a la demanda que surgió de nuevos mercados como República
Dominicana. Para octubre de 2016, artículos esenciales reportaron un
crecimiento del 2 %, generaron ventas de USD$27Mdd. Por su parte, las
fragancias y cosméticos son los productos que han reportado un mayor
crecimiento (42 %), generando ventas de USD$1,944,945, en comparación al
mismo mes de 2015. Por lo que se puede ver que la demanda es variada
dependiendo el tipo de artículo.
103
4.2.1. Canales de distribución
Los clientes se dividen por canales de distribución ya que las
características de cada tipo de cliente son diferentes. Los clientes se dividen en:
Clientes mayoristas
Clientes de supermercados
Clientes de exportaciones
Clientes internos
4.2.2. Nivel adecuado de inventarios
Las principales variables que afectan al nivel de inventarios son:
o Nivel de ventas y durabilidad o perfectibilidad del producto:
(especialmente al nivel de existencia de productos acabados).
o Período y naturaleza técnica del proceso de producción:
(especialmente al nivel de existencia de productos acabados).
o Eficiencia en la programación de compras y confiabilidad de las
fuentes de abastecimiento (especialmente al nivel de existencias
de materias primas).
La importancia de la administración de inventarios se debe dado a que
mantener un nivel mayor de inventarios implica inmovilizar recursos adicionales,
además, se incurre en un mayor costo de mantención (manipulación y
almacenamiento de los inventarios).
104
Se realizará el enfoque de certeza para calcular el lote económico:
En este método, la cantidad óptima se determina conociendo:
o La demanda.
o Los costos asociados a los inventarios, aquí se distinguen dos
tipos de costos:
Costos de mantenimiento
Costos de la orden
4.2.3. Suplir la demanda actual
En la siguiente tabla se muestra la evolución de la demanda según los
últimos años los datos fueron proporcionados por pedidos recibidos globales en
sus correspondientes meses.
Tabla XIX. Pedidos recibidos de producto global
Mes Año 2014 Año 2015 Año 2016
Enero 3 640 12 373 19 962
Febrero 4 722 15 936 14 739
Marzo 10 033 9 616 10 174
Abril 6 656 6 621 4 078
Mayo 3 277 3 240 5 690
Junio 1 310 1 422 10 672
Julio 2 844 12 952 15 488
Agosto 10 498 17 480 14 109
Septiembre 10 461 10 349 9 184
Octubre 4 995 7 015 4 112
Noviembre 1 605 3 666 2 573
Diciembre 3 010 12 238 8 162
Fuente: elaboración propia.
105
Por medio de la aplicación debe gestionar los almacenes de los centros de
la empresa IP, así como todos los procesos involucrados en los procedimientos
administrativos y logísticos, de servicios y suministros. Proporcionando los
siguientes datos:
Información de producto, por nombre y códigos de artículos,
suministrador, centro de coste, ubicación en almacén.
Información de coste por totales, grupos, subgrupos y familias de
artículos.
Información de artículos por proveedor, disponibilidad en fechas, coste.
Consum006Fs de artículos por centro de coste.
Consumos por grupos, subgrupos, familias y artículos.
Consumos de farmacia en cartera de clientes.
Pedidos pendientes de entrada por totales, grupos, subgrupos, y
artículos.
Inventario de almacén por totales, grupos, subgrupos, familias y artículos.
Control de stocks de seguridad de almacenes. Con alertas al alcanzar
cifras mínimas preestablecidas.
Relación de albaranes pendientes de recibir y/o entrega, más factura.
106
Por medio de la herramienta ERP, se pretende obtener una mejora por la
información que se podrá manejar por medio del programa en tiempo real para
que de esa manera los involucrados puedan tomar decisiones con tiempo de
anticipación.
4.3. Distribución física
Por medio de la implementación del sistema ERP se logrará una
adecuada distribución física de los productos así como seguimiento en
tiempo real de entrega; esto mejorará varios puntos:
Servicio al cliente: mejorará directamente el nivel de servicio al cliente y
por consiguiente, la capacidad de respuesta a la demanda de los
productos.
Costos de distribución: la correcta distribución física reducirá los costos
de distribución ya que ayudará a sistematizar las actividades de
distribución y, en consecuencia, a simplificarlas promoviendo la
reducción de costos.
Genera volúmenes adicionales de venta: ayudará a minimizar las
condiciones de falta de inventarios, el resultado es en incremento en
ventas y en satisfacción del cliente; la eficiencia en la distribución física
permitirá que el vendedor expanda su mercado geográfico.
Determina la selección de canales y la ubicación de intermediarios:
beneficiará en la toma de decisiones con el objetivo de satisfacer las
necesidades de demanda, si fuese necesario elegir intermediarios o la
modificación de los canales actuales.
107
4.3.1. Reestructuración de territorios para la distribución
El módulo de ruteo recibe información del ERP o sistema comercial del
cual se toman los pedidos y devuelve las rutas armadas. El sistema trabaja con
la tecnología de Google para tomar la geocodificación de los puntos de entrega
y para la visualización de los mapas digitales que elabora con las rutas.
A continuación, se muestra el flujo de información para la restructuración
de territorio por medio del sistema ERP.
Figura 24. Flujo de información para restructuración de territorio por
medio de sistema ERP
Fuente: Sistema logístico. www.sistema-logistico.com.ar. Consulta: 4 de agosto de 2015.
108
4.4. Implementación de tecnología en el procesamiento de pedidos y
despacho de productos
Para la implementación de tecnología en el procesamiento de pedidos y
despachos de productos se recomienda lo siguiente:
Implementación del sistema de información ERP con el objeto de
acometer el plan estratégico de expansión y crecimiento a medio lago
plazo.
Lanzamiento del programa de gestión del cambio con el objeto de agilizar
el despliegue e integración del sistema de información ERP integrado,
fomentado su uso para minimizar los factores de riesgo potenciales.
4.4.1. Definir la tecnología apta
La solución recomendada a utilizar en el diseño de la solución será el
sistema ERP. La amplia gama de soluciones que se pueden encontrar en la
actualidad como componentes de la plataforma de integración es la
consecuencia de la evolución estratégica. A continuación, se muestran los
factores favorables del sistema.
Solución estándar ampliamente utilizada en la actualidad, hecho que
facilita la estandarización de sistemas de información y la
implementación de la mejor práctica de la industria.
Solución escalable y modular que posibilitar llevar a cabo una
implementación flexible y sostenible en el medio y largo plazo.
109
Precio competitivo de un producto altamente fiable, con un coste
moderado en actualizaciones y operaciones de mantenimiento.
Implementación e integración factible en un tiempo razonablemente corto
cuando se refiere a un proyecto de implantación de sistemas.
Facilita la reingeniería de procesos transversales que optimiza las
operaciones productivas y de gestión de servicios de la organización.
4.5. Servicio al cliente
La fidelización del cliente permite a cualquier empresa retenerlo, de tal
forma que asegura la rentabilidad de la inversión inicial de captación, desarrollo
de productos y prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente
debe ser considerado como una de las actividades estratégicas básicas de
cualquiera de las empresas que intervienen en el canal.
Para mantener este parámetro en un adecuado nivel, las compañías que
integran el canal de distribución deben trabajar en las siguientes líneas:
Controlar el inventario en tiempo real, para ello es necesario:
o Establecer una cultura de inventario permanente en cualquiera de
los eslabones del canal de productos especializados para
mascotas.
o Informatizar de manera adecuada todos los procesos operativos
que inciden en el inventario.
110
o Establecer un sistema de previsiones de demanda, que permita
planificar stocks y producción con la suficiente antelación que
permita no generar roturas ni excesos de stock. (esto se logrará
de una manera eficiente por medio de la implementación del
nuevo sistema ERP).
o Optimizar el diseño de los puntos de almacenaje en cualquier
punto del canal, de cara a mejorar en recorridos y, por tanto,
tiempo de servicio al siguiente eslabón.
o Definir sistemas de preparación de pedidos que permitan
garantizar la disminución de errores en los pedidos que llegan a
los distribuidores o a las tiendas especializadas (esto se podrá
medir por medio de los indicadores propuestos para desarrollo de
medidas de prevención).
o Seleccionar de manera adecuada los medios y proveedores de
transporte. Establecer sistemas de control en los momentos de
entrega por parte de transportistas, etc.
4.5.1. Mejora continua
Como el cliente va sufriendo continuos cambios, se deberá mantener en
cualquiera de los eslabones de este canal; una filosofía de mejora continua que
permita ir adecuando los procesos operativos para que cubran las expectativas
de los clientes, para ello se deberá realizar:
Tener identificados los procesos y subprocesos de la gestión logística.
111
Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean:
o Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación
con el impacto en el servicio al cliente.
o Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente que
midan la eficacia y eficiencia de los procesos.
o Proporcionar información relativa a la estructura organizativa que
los soporta.
o Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de
acción.
Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal
desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de
nuevas medidas de actuación.
Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer
su mejora continua. La mejora continua supone la demanda continuada
de dedicación y vigilancia.
Este proceso de mejora se deberá guiar en todo momento por el criterio
del coste logístico, teniendo en cuenta, que:
El coste del servicio es el equilibrio entre la disponibilidad del producto y
el coste de proporcionar el servicio al cliente. El coste de satisfacer un
pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente:
112
Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un
coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del
producto.
Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía
porque el consumidor buscará un producto sustitutivo.
Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de
fabricación, el coste de almacenaje, manipulación y el coste de
transporte con el coste de la pérdida de las ventas se considerá
maximizar el valor al consumidor final.
4.6. Implementación estratégica del plan de optimización de
distribución
La implementación estratégica del plan de optimización de distribución es
un programa de actuación que consiste en aclarar lo que se pretende conseguir
y cómo se propone conseguirlo. Esta programación se plasma a continuación
donde se concretan las grandes decisiones que orientarán la marcha hacia la
gestión.
Comunicación vertical
La globalización del mundo ha generado una fragmentación en las
empresas, destruyendo el concepto de integración vertical y la concentración
del negocio en una sola mano, generando empresas más desintegradas y
específicas.
113
El tener por si sola una comunicación óptima de la cadena de
abastecimiento y distribución no genera una mejora en los niveles de servicios y
procesos, pero aporta en forma importante a:
o Disminuir los riegos de deterioros o fallas en la cadena de
abastecimiento y distribución.
o Aumentar el nivel de servicio.
o Optimizar los procesos operacionales.
o Pasar de una logística reactiva a una proactiva.
Visibilidad den la cadena de distribución
Todos los datos que ayuden a tener una trazabilidad y seguimiento de los
productos desde su origen hasta su destino final. Al definir los datos, se debe
tener plena claridad de la dificultad de implementar el proceso de recolección de
estos, a nivel de esfuerzos y calidad y oportunidad de la información. También,
se deben contemplar procesos de validación de los datos recolectados, de
manera de asegurar la calidad de ellos. Todo dato a recolectar debe aportar
antecedentes de manera que permita construir y elaborar información útil y
valiosa en tiempo, calidad y cantidad para la toma de decisión oportuna.
Es importante identificar cuáles son los datos, por tipo de negocio, que se
deben ver, pero estos se pueden clasificar en 3 grupos que son:
o Los productos
o Mis operaciones
o Cliente o mercado
114
Estrategias para lograr la visibilidad
o Implementación de sistemas, equipos y tecnologías para la
captura de datos en forma confiable, oportuna y eficiente.
Implementación de sistema ERP.
o Definición, construcción y elaboración de la información de
trazabilidad de la cadena distribución en calidad y oportunidad
requerida.
o Generar procesos y reuniones de trabajo periódicas inter área
para la coordinación y revisión de la información para la toma de
decisiones.
o Elaboración de KPI y planes de acciones correctivos.
4.7. Plan de capacitaciones
El enfoque de capacitación a usuarios finales se basa en los principios de
educación para adultos, los cuales están orientados a cubrir las necesidades de
las diferentes audiencias de usuarios finales.
Para garantizar que las soluciones de capacitación cubran las
necesidades de las diferentes audiencias de usuarios finales del ERP, se
plantea la construcción de una estructura de capacitación que va de lo general
a lo particular.
En primer lugar, la empresa y sus necesidades de negocio dictarán la
pauta para establecer los requerimientos de desempeño. Posteriormente, estos
requerimientos de negocio arrojan los objetivos de aprendizaje que formarán al
115
final la base. Esta estructura garantiza que los contenidos desarrollados
respondan a las necesidades y objetivos fijados en la implantación del ERP.
La estructura de capacitación considera lo siguiente:
o Necesidad de saber: se concentra en cubrir las necesidades
específicas de saber lo que se tiene que hacer en el futuro de
acuerdo a las responsabilidades y/o funciones de cada usuario
final.
o Enfoque en procesos: la capacitación cubre de principio a fin los
procesos de negocio que deben ser comprendidos y/o ejecutados
por los usuarios finales.
o Elementos de aprendizaje para el usuario final: el diseño curricular
se construye de acuerdo a su audiencia y será segmentado por
grupos específicos de acuerdo a los roles dentro de la empresa.
Considera el conocimiento previo de la audiencia sobre el tema a
tratar, los procesos de negocio y muestra únicamente las tareas y
transacciones que el usuario necesita saber y ejecutar.
Los esfuerzos de capacitación se encuentran estructurados de tal manera
que puedan cubrir las necesidades de desempeño requeridas por el negocio. El
cambio del desempeño actual al desempeño futuro no es lineal.
Una de las características más importantes de una implantación de ERP
es que los cambios implantados no generan una transformación inmediata. La
evolución del desempeño pasa por diferentes fases que incluye una caída en el
desempeño del usuario final; el equipo de capacitación deberá contemplarlo en
la generación y ejecución de sus actividades.
116
Es por eso que las actividades generadas por el equipo de capacitación se
deben enfocar en dos vertientes:
o Reducir la profundidad en la caída del desempeño
o Reducir el tiempo de recuperación del desempeño
Para lograr un enfoque integral se deben contemplar los diferentes
insumos que componen la definición de los objetivos de desempeño para la
empresa:
o Seguridad y controles: define y configura la manera en la cual los
usuarios se desempeñan en el sistema a través de la ejecución de
las transacciones asignadas a su rol.
o Análisis de impacto: ilustra el impacto potencial en el desempeño
de los usuarios finales de acuerdo a los cambios generados tanto
en procesos como en el sistema.
o Guías de transición: define las actividades a realizar para asegurar
una mejor transición hacia los cambios generados por la
implantación del ERP.
o Equipo de valor / KPI: define los indicadores de desempeño que
se buscan a través de la implantación.
o Competencia suave: una transformación administrativa se traduce
en nuevos esquemas y nuevas formas de trabajo que impactan
los requerimientos de desempeño de los usuarios finales.
117
Lo anterior permite abordar el desempeño de manera integral y atacar las
dos vertientes de la caída en la curva del desempeño (profundidad y tiempo de
recuperación).
Proceso de aprendizaje
El proceso de aprendizaje individual es definido por actividades que
realizan los usuarios finales para conseguir el logro de los objetivos de
contenido y conocimiento a adquirir.
Para asegurar el aprendizaje organizacional de la transformación que
implica la implantación del ERP, es necesario desarrollar un proceso de
aprendizaje individual dentro del contexto organizacional.
Se han definido las siguientes etapas para el proceso de aprendizaje de
un ERP:
o Etapa de sensibilización: dar a conocer los objetivos de
aprendizaje a fin de tener una visión compartida.
o Etapa de entendimiento: permite conocer rol, funciones del usuario
final y el proceso de ejecución de sus actividades.
o Etapa de evaluación: demostrar el aprendizaje adquirido.
o Etapa de reforzamiento: afianzar el aprendizaje en el lugar de
trabajo.
o Etapa de retroinformación: proporcionar retroalimentación a los
usuarios finales sobre sus actividades de trabajo.
118
Detección de necesidades de capacitación
La detección de necesidades de capacitación (DNC) es el proceso que
orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o
comportamientos deseados en los usuarios finales, a fin de contribuir en el logro
de sus objetivos.
El reporte de DNC expresa en qué, a quiénes y cuándo capacitar además
de definir los recursos necesarios. Aunque existen diversos procedimientos
para el desarrollo del proceso de detección de necesidades de capacitación y
se han aplicado en una o varias fases de este proceso; los principales pasos
que se deben ejecutar son:
o Dimensionamiento de usuarios finales: el primer
dimensionamiento de usuarios finales impactados se logra a
través de encuestas de disposición al cambio y con el desarrollo
de matrices de cambio.
o Establecimiento de los conocimientos, habilidades y
comportamientos deseados que deberían tener los usuarios
finales de acuerdo a su función o a su rol: el establecimiento de
los mismos se realiza principalmente al realizar el análisis de
impacto organizacional. A partir de dicho análisis se coordina con
las direcciones involucradas en la empresa para programar la
capacitación a los usuarios finales.
o Nuevas o futuras necesidades de desempeño: las guías de
transición por rol plasman las principales actividades que deberán
de cambiar durante la implementación de los nuevos procesos de
119
negocio y por lo mismo que identifican los nuevos criterios de
desempeño de los usuarios finales.
o Descripción de conocimientos, habilidades y comportamientos
deseados con los que cuentan los usuarios finales, de acuerdo a
su función o rol dentro de la compañía: esta información es
recabada en las necesidades de capacitación del proyecto; en
este sentido, es recomendable contactar al jefe inmediato o
personal involucrado en el puesto para obtener dicha información
o Formatos de registro de información, los registros deberán permitir
clasificar, priorizar, conocer la temporalidad y establecer los
recursos necesarios para los usuarios finales.
Para el caso de usuarios finales, la DNC iniciará:
o Evaluando los prerrequisitos requeridos por el personal que serán
incluidos dentro del programa estándar.
o Solicitando al equipo de organización y Cambio los formatos y
herramientas mediante las cuales se identifiquen los
conocimientos, habilidades y comportamientos deseados por roles
de trabajo impactados.
o Una vez detectadas las necesidades de capacitación se identifican
los cursos comunes, es decir, necesidades compartidas por
puesto o rol.
120
Generación del programa de capacitación
o Nombre de la capacitación: uso de nuevo sistema ERP.
o La generación del programa de capacitación tiene como objetivos:
Identificar las actividades de capacitación para usuarios
finales.
Identificar las actividades de capacitación específicas de
acuerdo a las necesidades detectadas por área de la
empresa.
Diseñar un programa a la medida de los roles de seguridad
definidos.
Alcance: tiene con fin capacitar a todo el personal administrativo tales
como gerencias y mandos medios así como personal operativo que se
encuentra involucrado (vendedores, despachadores, facturadores,
revisadores).
Competencias a desarrollar: pensamiento crítico ser capaz de identificar
problemas y detectar oportunidades, dominio de las TIC un buen manejo
de la nueva tecnología a desarrollar.
Horas necesarias: 40 horas (2 horas de lunes a viernes) un mes
aproximadamente.
121
Actividades para la elaboración del programa de capacitación
o Planeación de audiencias (roles de usuario, listas de distribución,
paquetes curriculares a asignar).
o Agrupación de actividades de capacitación general.
o Temporalidad de acuerdo con la etapa de implementación,
modalidad de entrega y actividades prioritarias.
o Elaboración de los materiales y documentos de apoyo para los
usuarios, incluyendo procedimientos de trabajo, conceptos,
ejercicios, manuales de instructor y evaluaciones.
o Control de calidad del ambiente de capacitación para asegurar su
disponibilidad y apego a la realidad de la operación durante la
impartición del curso.
o Por último, se genera el plan y el programa de capacitación para
su validación por parte de la alta dirección de la empresa.
Equipo necesario
o Proyectores
o Mesas de trabajo
o Sillas
o Pizarrón
122
Desarrollar currícula y materiales
El desarrollo de la currícula y los materiales de capacitación busca el
cumplimiento de los siguientes objetivos:
o Preparar la capacitación a los usuarios finales en la ejecución de
los procesos de negocio rediseñados combinando materiales
enfocados al trabajo por procesos y materiales habilitando la
utilización de la nueva plataforma tecnológica.
o Proveer a los usuarios finales un mejor manejo y utilización de la
información ayudándolos a identificar qué información está
disponible y cómo puede ser aplicada a la mejora de la toma de
decisión.
o Enfocar el desarrollo de los materiales de capacitación a los
usuarios finales en lo que necesitan saber o necesitan ejecutar
para desempeñar las actividades ligadas a su rol en la
organización.
Bloques de conocimiento
Se proponen los siguientes bloques de conocimiento a fin de permitir al
usuario final, impactado por la implantación del ERP, contar con los
conocimientos necesarios para la comprensión de la transformación
administrativa, pensamiento en procesos y uso adecuado de la tecnología en
sus actividades diarias para logar un desempeño adecuado a su rol.
Cada bloque de conocimiento y sus componentes tiene una secuencia
lógica planteada de lo general a lo particular en cada hora efectiva de
123
capacitación. Ciertos componentes serán planteados como prerequisitos y se
encuentran diseñados en su mayoría para cubrir diferentes modalidades de
entrega con base en la estrategia general de implantación del ERP.
Adicionalmente, su diseño prepara el camino para contar con un proceso de
capacitación continua después de la salida en vivo.
Los cuatro bloques de conocimiento son:
o Inducción
Una transformación empresarial requiere que cada usuario final esté
involucrado adecuadamente en el proyecto. El bloque de inducción busca
proporcionar al usuario final los conocimientos necesarios para comprender
claramente la estrategia del proyecto, los objetivos del programa y los
beneficios obtenidos de otras empresas que hayan vivido exitosamente
transformaciones administrativas.
o Enfoque de procesos de negocio
El enfoque de procesos de negocio tiene como objetivo proveer los
conocimientos necesarios para fomentar el pensamiento orientado a procesos
para lograr la integración, prioridad, clarificación e impulso de todas las
iniciativas de mejora de procesos de negocio generando simultáneamente una
visión común entre todos los usuarios finales. Desde el inicio y con la evolución
del programa, los usuarios finales vivirán la gestión por procesos.
124
o Tecnología
Este bloque de conocimiento contiene cursos dedicados exclusivamente a
las diferentes herramientas tecnológicas que serán utilizadas a lo largo del
proyecto y que requieren diferentes niveles de conocimiento.
o Competencias
Es importante contemplar las competencias suaves con las que deben
contar los usuarios finales para provocar los comportamientos adecuados en la
transformación administrativa. Se propone principalmente: nuevas formas de
trabajo y motivación al cambio.
Tabla XX. Identificación de Insumos
Materiales de Capacitación
Descripción de actividad
Currícula por rol Mapeo de roles a actividades de trabajo
Índice por currícula Presentaciones desarrolladas para la preparación de los talleres de diseño Descripciones de procesos y subprocesos Descripciones de actividades de trabajo Scripts de pruebas Matrices de cambio y de análisis de impacto Project chárter
Guías de ejercicios Escenarios de negocio Scripts de pruebas integrales
Manuales de transacción, simulaciones y guías de referencia rápida técnicas
Archivo fuente generado en un programa de creación de simulaciones durante la documentación
Guías de referencia rápida por rol
Guías de transición
Mapas de aprendizaje Flujos de procesos de negocio y descripción de roles
Evaluaciones de conocimiento
Exámenes de conocimiento basados en un paquete de preguntas sobre los puntos críticos del curso correspondiente
Evaluaciones de satisfacción
Cuestionario de satisfacción
Fuente: elaboración propia.
125
4.7.1. Capacitación a nivel administrativo
La audiencia incluye los niveles ejecutivos de la empresa: gerente general,
gerente de operaciones, gerente de compras e importaciones, gerente de
logística nacional, gerente de logística regional y exportaciones, gerente de
seguridad, gerente de suministros. Los usuarios finales podrán entender los
cambios en los procesos de negocio y en la tecnología y las posibilidades de la
plataforma tecnológica.
4.7.2. Capacitación a nivel operativo
Son los usuarios finales que, para la ejecución de sus actividades diarias
de trabajo, deben utilizar la plataforma tecnológica para el día a día: encargado
de despacho, facturador, vendedores, auxiliares de despacho, verificador de
despacho. Adicional a los cursos mencionados en la currícula de usuarios de
reportes y análisis, los usuarios operativos deben participar en cursos
específicos enfocados en el manejo y la correcta utilización de las
transacciones que se encuentran abiertas dentro de la plataforma tecnológica
de acuerdo con los roles que los usuarios finales tendrán acceso
La intensidad y duración de los cursos depende del número y de la
complejidad de las transacciones a las que cada grupo de usuarios finales
tenga acceso.
126
127
5. SEGUIMIENTO
5.1. Resultados obtenidos
Los sistemas de ERP son una evolución de los sistemas de planificación
de recursos de producción, MRP (manufacturing resources planning) los cuales
de enfocaban en la planeación de las actividades de empresas de manufactura.
Fue analizada la propuesta de implementación de nuevas tecnologías
para la optimización en la distribución masiva por medio de sistema ERP: entre
los resultados obtenidos se muestran los siguientes elementos:
Administración del proyecto, el cual incluye la planeación y programación
del proyecto, monitoreo y retroalimentación y administración del riesgo.
Administración del cambio: ya que falta de enfoque sobre este tipo de
cuestiones: actividades, procesos, metodologías asociadas a la
comprensión de este proceso, por parte de los empleados, han llevado al
fracaso a este tipo de proyectos.
Entrenamiento: la complejidad de estas aplicaciones demandan un
riguroso entrenamiento que de no llevarse a cabo puede llevar a
drásticas consecuencias y es considerada una de las razones principales
del fracaso de las implementaciones de ERP.
128
Nivel de implementación
o Estratégico, evaluación de sistemas heredados actuales
o Estrategia de implementación
o Compromiso/soporte de la alta administración
o Análisis del negocio
o Benchmarking
Táctico
o Consulta a clientes
o Contratar consultores
o Reingeniería de procesos del negocio con de la herramienta ERP
o Selección del software de ERP
o Enfoque de implementación
Operativo
o Modelado de procesos del negocio
o Configuración del sistema
o Preparación final
5.1.1. Interpretación
Los sistemas ERP persiguen sistematizar la coordinación, la gestión de
los registros, el diseño y la implementación de las estructuras de categorización
y agregación de transacciones, para que en última instancia permitan la
generación y manipulación desde una perspectiva virtual completa del medio,
del flujo de trabajo y de los recursos.
129
El sistema de gestión de almacén y la tecnología de manejo de materiales
juegan un papel importante para facilitar la entrega a tiempo e incrementar
variedad de producto en las propias sucursales.
5.1.2. Aplicación
El desarrollo del sistema ERP estará enfocada en el módulo de rutero el
cual está ligado directamente con la planificación, simulación y optimización de
las rutas de distribución. Es flexible, parametrizable y muy fácil de utilizar.
5.2. Indicadores de entregas (porcentaje de entregados y no
entregados)
Para tener un mejor control por medio de los indicadores anteriormente
propuestos, se dividirá el indicador en eficiencia de entregados a tiempo y
eficiencia de entregados completos.
Eficiencia de entregas a tiempo
Cálculo:
Para el cálculo se tomó en cuenta lo siguiente:
o Los pedidos urgentes generados por el cliente deben hacer parte
del cálculo.
130
o Los pedidos no entregados a tiempo no pueden ser
responsabilidad de la bodega de producto terminado debido a la
preparación del pedido si en el transcurso de la distribución
tuvieron problemas.
o Un pedido podrá ser considerado como recibido a tiempo a pesar
de que el cliente lo registré en el sistema de información en un
momento posterior a la recepción física de la mercancía. Por
ejemplo, si la mercancía debe ser almacenada temporalmente
para posteriores verificaciones o porque no hay sistema de
información en el momento de la recepción; la fecha de recibo de
la mercancía deberá ser la de su arribo físico y no la de su ingreso
al sistema de información.
o Si se presentan ampliaciones en el plazo de entrega establecido
inicialmente, debido a problemas por parte del proveedor,
relacionados con su capacidad de entregar en la fecha
inicialmente pactada; se considerará que el pedido no fue
entregado a tiempo, aunque se haya cumplido con el tiempo de
entrega acordado en la segunda oportunidad.
o Cuando hay la posibilidad de realizar entregas parciales, si
cualquiera de las entregas no cumple con las condiciones
estipuladas de plazo de entrega, la orden de compra en su
totalidad deberá ser afectada, considerándose como no entregada
a tiempo.
La empresa IP recibió durante el periodo de enero a marzo del año
anterior, un total de 15 000 órdenes de pedidos. De ese total de pedidos,
131
llegaron a las instalaciones de sus clientes, en el periodo acordado o en las
fechas establecidas, 11 550 pedidos.
El nivel de eficiencia en Pedidos entregados a tiempo es del 77 %.
La siguiente tabla muestra los tipos de servicio de entregas para la
empresa IP.
Tabla XXI. Tipos de servicio de entregas para la empresa IP
Sector Tipo de servicio Nombre Observaciones
Cliente
Interno Entregas a tiempo
Corresponde a los pedidos entregados por el centro de distribución a los puntos de venta o sucursales en la fecha o el periodo establecido.
Externo Entregas a tiempo
Corresponde a los pedidos entregados por el centro de distribución a los clientes.
Fuente: elaboración propia.
Por el momento los datos obtenidos solamente fueron globales ya que no
se cuenta con un buen sistema que permita saber con exactitud la división si no
que el sistema lo registra como cliente; además, este indicador no solamente
está ligado al área de gestión de almacenamiento sino que a la parte de
logística. De la fecha en adelante se identificará y se hará la división, parte de la
mejora continua.
132
Eficiencia de pedidos entregados completos
Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la compañía en la entrega
de pedidos completos al cliente, es decir, establece la relación entre lo
solicitado y lo realmente entregado al cliente; con el cual se pueda medir la
eficiencia en la bodega para preparar los pedidos de una forma adecuada
según las solicitudes de los clientes; además, la falta de producto que afectaría
también a producción, los encargados de abastecer a la bodega de producto
terminado.
Este indicador puede evaluarse de tres maneras: referencias, unidades de
productos y pedidos.
La siguiente tabla muestra la forma de evaluar el indicador de pedidos
entregados completos.
Tabla XXII. Forma de evaluar el indicador de pedidos entregados
completos
Forma de evaluar Ecuación
Referencias Número de referencias entregadas, recibidas completadas en el periodo / total de referencias solicitadas para el periodo.
Unidades de producto
Número de unidades de producto entregadas, recibidas en el periodo / número total de unidades entregados, recibidos completos en el periodo.
Pedidos Número de pedidos entregados, recibidos completos en el periodo / total de pedidos solicitados para el periodo.
Fuente: elaboración propia.
133
Para el cálculo se tomó en cuenta lo siguiente:
o Para calcular el total de referencias solicitadas para el periodo
determinado, se suma el número de referencias de cada pedido
que debe entregarse en el período determinado. Es decir, si una
referencia hace parte de varios pedidos, tendrá que sumarse por
cada uno de los pedidos solicitados.
o Para el cálculo en unidades de producto, dicha unidad debe
definirse en la forma en que habitualmente el producto se solicita
en la orden de compra (unidad de comercialización detallista o no
detallista).
o Para el cálculo del indicador en pedidos, se considera un pedido
como entregado/recibido completo, aquel que contiene todas las
unidades solicitadas de cada una de las referencias contenidas en
el pedido.
Para el cálculo se debe tener en cuenta lo siguiente:
o Un pedido puede ser considerado completo, aunque no haya sido
entregado en la fecha estipulada; por ejemplo, un pedido es
completo cuando se presentan varias entregas parciales. Los
pedidos urgentes solicitados por el cliente deben hacer parte del
cálculo.
La siguiente tabla muestra el número de pedidos escogidos al azar para
obtener el cálculo de eficiencia de pedidos entregados completos.
134
Tabla XXIII. Número de pedidos escogidos al azar
No. De pedido 1 2 3 4 5 Totales
Cantidad de referencias Solicitadas
8 6 4 5 10 33
Cantidad de referencias entregadas completas
5 4 4 4 7 24
Fuente: elaboración propia.
La tabla X muestra 5 pedidos escogidos al azar del mes de enero 2017,
para fines demostrativos sobre el indicador.
Ecuación:
El nivel de eficiencia de pedidos entregados completos es de 72,72 %
para el área de bodega.
5.3. Estadísticas de eficiencia en la distribución mensual
Se usarán para la generación de los modelos, inferencias y predicciones
asociadas a los fenómenos en cuestión teniendo en cuenta la aleatoriedad de
las observaciones. Podrá modelar patrones en los datos y extraer inferencias
acerca el tipo de producto (productos de limpieza, cosméticos) bajo estudio.
Estas inferencias pueden tomar la forma de respuestas a preguntas sí/no
135
(prueba de hipótesis), estimaciones de unas características numéricas
(estimación), pronósticos de futuras observaciones, descripciones de asociación
(correlación).
5.4. Mejora continua
La mejora continua de la capacidad y resultados debe ser el objetivo
permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PHVA, el cual se
basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Esta es una
de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación que detecta
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo
deberá ser un proyecto de mejora.
El ciclo de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Tabla XXIV. Ciclo PHVA
Fuente: elaboración propia.
136
Planificar
o Organización lógica del trabajo
o Identificación del problema y planificación
o Observaciones y análisis
o Establecimiento de objetivos a alcanzar
o Establecimiento de indicadores de control
Hacer
o Correcta realización de las tareas planificadas
o Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto
o Aplicación controlada del plan
o Verificación de la aplicación
Verificar
o Comprobación de los logros obtenidos.
o Verificación de los resultados de las acciones realizadas, se
planearán juntamente con gerencia.
o Comparación con los objetivos.
Actuar
o Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias
adquiridas en otros casos.
o Analizar los datos obtenidos de los indicadores antes
mencionados.
o Proponer alternativa de mejora.
137
o Estandarización y consolidación.
o Preparación de la siguiente etapa del plan.
Alcanzar los mejores resultados no es labor de un día. Es un proceso
progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos
de la organización, y prepararse para los próximos retos.
5.4.1. Análisis de reestructura de rutas de preventa
El módulo de ruteo recibe información del ERP del cual se toman los
pedidos y devuelve las rutas armadas. El sistema trabaja con la tecnología de
Google para tomar la geocodificación de los puntos de entrega y para la
visualización de los mapas digitales que elabora con las rutas. A continuación,
se muestra el análisis por medio del sistema de reestructura de rutas de
preventa.
Figura 25. Análisis de reestructura de rutas de preventa
Fuente: Sistema logístico. www.sistema-logistico.com.ar. Consulta: 4 de agosto de 2015.
138
Figura 26. Ciclo de reestructura de rutas de preventa
Fuente: Sistema logístico. www.sistema-logistico.com.ar. Consulta: 4 de agosto de 2015.
5.5. Análisis del beneficio costo en la distribución (costo de
distribución) en los primeros 6 meses
A continuación, se presentan los resultados obtenidos del análisis de
viabilidad económica del proyecto de integración del sistema de información
ERP por medio del flujo de caja proyectado a cinco años. Con lo cual se puede
calcular los beneficios en los primeros meses. En la tabla siguiente se pueden
observar que en los primeros 6 meses se podrá captar un ingreso de Q 31
000,00 por uso de nuevo sistema en la empresa. Pero para contar con un mejor
análisis se realiza el flujo de caja completo para 5 años.
La empresa Openacces fue la encargada de estimar dicho flujo de caja
con base en las experiencias de implementación en otras empresas similares.
139
Tabla XXV. Flujo de caja de proyecto ERP
Proyecto de integración ERP FC año 1 FC año 2 FC año 3 FC año 4 FC año 5
Coste anual fijo Q 152 050,00 Q 49 381,50 Q 39 881,50 Q 33 381,50 Q 30 881,50
Coste anual variable Q 2 000,00 Q 2 000,00 Q 2 000,00 Q 2 000,00 Q 2 000,00
Flujo de caja del año anterior
Q - Q 92 050,00 Q 65 931,50 Q 10 938,00 Q 74 774,25
Ingresos anuales por explotación ERP Q 62 000,00 Q 77 500,00 Q 96 875,00 Q 116 250,00 Q 139 500,00
Flujo de caja del proyecto -Q 92 050,00 -Q 65 931,50 -Q 10 938,00 Q 69 930,50 Q 181 392,75
Fuente: Flujo de caja. www.openaccess.uoc.edu/webapps. Consulta: 4 de agosto de 2015.
El gráfico muestra el flujo de caja a cinco años del proyecto desde el
primer año. Como se observa, a partir del año 3 se recuperará la inversión.
Figura 27. Gráfica de flujo de caja del proyecto
Fuente: Flujo de caja. www.openaccess.uoc.edu/webapps. Consulta: 4 de agosto de 2015.
-Q92 050,00 -Q65 931,50
-Q10 938,00
Q69 930,50
Q181 392,75
-Q150 000,00
-Q100 000,00
-Q50 000,00
Q-
Q50 000,00
Q100 000,00
Q150 000,00
Q200 000,00
1 2 3 4 5
Flujo de caja del proyecto
140
5.6. Acciones correctivas
Seguimiento
La selección de las acciones correctivas es consecuencia lógica del
conocimiento del problema, de sus causas y del objetivo fijado. Ahora se está
en condiciones de comenzar a elegir, de priorizar las actuaciones a implantar y
de establecer el resto de elementos necesarios para conseguir el objetivo
prefijado. Para priorizar las acciones de mejora se seguirá la tabla a
continuación
La siguiente tabla muestra la priorización de causas detectadas para la
empresa IP.
Tabla XXVI. Tabla de priorización de causas detectadas
No. Causas (acciones de mejora) Dificultad Plazo (semanas)
Impacto Total priorización
1
Mejora de la definición de los procesos de ingreso y egreso de producto terminado a la bodega
4 4 4 12
2 Mejora de infraestructura 2 3 2 7
3 Desarrollar plan de capacitaciones
4 4 3 11
Fuente: elaboración propia.
La escala ira de 1, menor prioridad, hasta 5, mayor prioridad.
Una vez elegidas por orden de prioridad, gerencia procederá a construir el
plan de acciones correctivas que incorpore también los elementos que
permitirán realizar el seguimiento detallado del plan para garantizar su eficacia y
eficiencia.
141
CONCLUSIONES
1. Las herramientas de software ERP presentan la funcionalidad de integrar
y coordinar diversas áreas de las empresas; permiten la automatización
de los procesos y centralizan la información que en las empresas se
maneja. El sistema ERP constituye una herramienta de software, lo cual
presenta funcionalidades necesarias para la automatización de las
empresas, se pueden adecuar a las necesidades de estas empresas. Por
medio del sistema ERP se realiza la redistribución y del control por medio
de KPI, los cuales medirán y serán de ayuda para la mejora continua.
2. La utilización de la herramienta ERP en empresas pertenecientes a
diversos segmentos económicos presenta beneficios variados, pero
presenta como denominador común, la necesidad de información integra
y veraz y en tiempo real, esto asociado a la necesidad de la toma de
decisiones acertadas y en tiempo. En cuanto a los segmentos
económicos: de productos de belleza, presentaron una gran necesidad
en el control de inventarios. Para el segmento económico químico, la
disminución de costos y el mejoramiento de la eficiencia de las
operaciones fueron los beneficios más notorios. Por último, en el
segmento de comercialización y distribución, la reducción de costos.
3. Según análisis realizado en la tabla XIII, flujo de caja, se pudo observar
una reducción de costos por la utilización del sistema ERP, de Q 31 000.
00. Ahorro que podrá ser captado por la empresa IP dentro de los
primeros 6 meses. La empresa Openacces fue la encargada de estimar
142
dicho flujo de caja con base en las experiencias de implementación en
otras empresas similares
4. La reducción de tiempos en el proceso de entrega podrá ser medido por
medio de la geolocalización de las diferentes unidades tiempo cuando se
podrá medir el ahorro por medio de la optimización de rutas que el
sistema ERP brinda.
5. Los sistemas ERP representan una excelente herramienta para la
automatización de los procesos en las empresas, debido a que integran y
unifican la información y los procesos del negocio, gestionan toda esta
información y la ponen a la disposición de la empresa en tiempo real.
6. Al disponer de información de mayor calidad es posible realizar
estimaciones y previsiones realistas anticipándose a los escenarios
futuros. En las empresas que todavía no cuentan con una solución ERP
es fácil comprobar que sus departamentos actúan con cierta
independencia unos de otros, por lo que generan registros e informes por
duplicado. La integración que supone el ERP permitirá disminuir
drásticamente estas duplicidades y mejorará de esa manera la respuesta
en la distribución, así como la optimización de los recursos.
7. Se definieron estrategias para la mejora de los procesos de distribución
las cuales son los indicadores KPI: los pedidos entregados a tiempo y los
pedidos entregados completos; con el fin de llevar estadísticas; por
medio de la elaboración de la tabla de causas detectadas, construir el
cuadro de priorización para darle seguimiento a los principales
problemas.
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RECOMENDACIONES
1. Actualmente, las empresas guatemaltecas tienen el reto de ser más
eficientes y competir dentro de un entorno globalizado y en tratados de
libre comercio; por lo tanto, una de las opciones viables para las
empresas guatemaltecas lo constituye la automatización; el software
ERP es una de las mejores alternativas.
2. Es importante que las empresas realicen un análisis sobre sus
necesidades, y los procesos que realizan y de cómo se pueden
maximizar.
3. Realizar periódicamente cada uno o dos años una evaluación del índice
de innovación dela empresa para analizar nuevas estrategias de
innovación con el uso de las herramientas que proveen las tecnologías
de la información y la comunicación, dando paso a la mejora continua.
4. Un KPI de forma aislada no servirá de nada. Ver la tendencia del último
año, el crecimiento porcentual experimentado y el grado de cumplimiento
del objetivo marcado ayudará a entender el comportamiento del
indicador. Del mismo modo, su segmentación ayudará en la toma de
decisiones. Además, se deberá llevar a cabo el ciclo de mejora por parte
de gerencia, esto se realizará una vez implementado el sistema de KPI.
5. Para el aspecto de la plataforma tecnológica, existen temas como la
migración de datos, características técnicas del software,
actualizaciones, configuración y empalme con otras aplicaciones,
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responsabilidad del director de información y tecnología para su
correspondiente análisis de viabilidad y eficiencia.
6. Su proyecto fallará sin la adecuada administración del cambio
organizacional. Aunque este tema es uno de los mayores miedos de
todas las compañías, con una adecuada dirección puede llegar a ser un
proceso superficialmente traumático. No existe la estrategia talla única
en implementaciones ERP. La parametrización es fundamental para
garantizar el éxito en la operación.
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