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UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLAN DE IMPLEMENTACION DE UN CMI EN LA EMPRESA FIBRA S.A.
TESIS DE GRADO PRESENTADA EN CONFORMIDAD A LOS REQUISITOS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL PROFESOR GUIA: DR. LUIS ERNESTO QUEZADA LLANCA PROFESORES CORRECTORES: M.B.A. PEDRO VARGAS FIGUEROA M.B.A. HERNAN PAPE LARRE
EDUARDO MARIO ELGUETA ZAPATA ARTURO LEONARDO VENEGAS MANCILLA
SANTIAGO-CHILE 2014
© Eduardo Mario Elgueta Zapata, Arturo Leonardo Venegas Mancilla, 2014.
Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproducción total o parcial autorización
previa y por escrito.
I
RESUMEN
El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido utilizado por muchas empresas como herramienta
para declarar sus objetivos e indicadores en las perspectivas financieras, clientes, procesos,
enseñanza y aprendizaje. Kaplan y Norton (2008) proponen la puesta en marcha de un sistema
de gestión para llevar a cabo exitosamente un CMI en cualquier tipo de organización. Tomando
esto como referencia, el objetivo del presente trabajo de título es diseñar un plan de
implementación del CMI para la empresa Fibra S.A en los próximos cinco años, utilizando la
metodología de Kaplan y Norton (2008), considerando que la empresa tiene 25 años en el
mercado con un crecimiento que tiene conforme a la Alta Gerencia, sin embargo en los últimos
años la falta de proyectos de inversión, la aparición de nuevos competidores y el tamaño adquirido
de la empresa han hecho que la Alta Gerencia comience a preguntarse hacia donde quieren
llevar la empresa, qué se espera para los próximos 5 años y cuánto crecimiento quieren obtener.
Para dar respuestas a dichas preguntas nace la necesidad de reunirse, hacer algunas
definiciones, fijar objetivos y tomar decisiones importantes para fijar el rumbo en el corto y largo
plazo. Los objetivos definidos por la empresa en las distintas perspectivas del CMI, son
incorporados en un plan a 5 años, que nace de un trabajo metodológico que se inicia con un
FODA, aplicación del Modelo de 5 fuerzas de Porter y la Planificación Estratégica siguiendo la
metodología del trabajo de Kaplan y Norton (2008). Al implantar el sistema de gestión en la
empresa se logró crear una cultura basada en el alineamiento en el cual, el logro de objetivos es
responsabilidad de todos donde cada trabajador es pilar fundamental para llevar a cabo las
estrategias y lograr los objetivos del CMI corporativo. Con el establecimiento de estrategias
formales por medio de Cuadros de Mandos Integrales por áreas y reuniones operacionales y
administrativas, se generó una estructura que permitió una mejor organización y comunicación al
interior de los equipos de trabajo y una forma de pensar basado en el mejoramiento continuo,
necesario en la industria tan dinámica donde compite la empresa.
DESCRIPTORES BIBLIOGRAFICOS
PLAN DE IMPLEMENTACION ALINEAMIENTO
II
ABSTRACT The Balanced Scorecard (BSC) has been used by many companies as a tool to state their
objectives and indicators in the financial perspective, customer, processes, learning and teaching.
Kaplan and Norton (2008) propose the implementation of a management system to successfully
carry out a BSC in any type of organization. Taking this as a reference , the objective of this title
work is to design an implementation plan BSC to company Fibra SA in the next five years , using
the method of Kaplan and Norton (2008), considering that the company has 25 years the market
with a growth which according to senior management , however in recent years the lack of
investment projects, the emergence of new competitors and the size of the acquired company
have made senior management begins to wonder where they want lead the company, which is
expected for the next 5 years and want to get how much growth . To provide answers to these
questions comes the need to meet, make some definitions, set goals and make important
decisions to set the direction in the short and long term. The objectives defined by the company
in the different perspectives of the BSC, are incorporated into a 5 year plan, born from a
methodological work that begins with a SWOT, application of the Model Porter's 5 Forces and
Strategic Planning following the methodology the work of Kaplan and Norton (2008). By
implementing the management system in the company managed to create one based on the
alignment culture in which achieving goals is everyone's responsibility where each worker is
cornerstone to carry out the strategies and achieve the objectives of the Enterprise BCS. With the
establishment of formal strategies through scorecards for areas and operational and
administrative meetings, a structure that allowed for better organization and communication within
work teams and a way of thinking based on continuous improvement was generated, necessary
in such a dynamic industry where the company competes.
BIBLIOGRAPHIC DESCRIPTORS
IMPLEMENTATION PLAN ALIGMENT
III
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por darme vida y salud, a mi familia por estar siempre conmigo en las buenas y en las malas, a los profesionales de Fibra S.A. por todo el apoyo brindado en el transcurso de este trabajo, a los docentes de la Universidad de Santiago con quienes crecí y aprendí mucho
especialmente a nuestro profesor guía Luis Quezada, a mis colegas de Sura y Minera Caserones por darme una mano en aquellas jornadas donde me retiraba antes para ir a
clases… Eduardo Elgueta Zapata
Agradezco a Fibra S.A. que nos permitió abordar este trabajo en su organización, a nuestro profesor guía que siempre tuvo la mejor disposición y rapidez para revisar y corregir, y en especial a mi esposa e hijos que me dieron el espacio para poder realizar y terminar este
trabajo. Arturo Venegas Mancilla
IV
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de título a todas las personas que me apoyaron en estos cuatro años de esfuerzo, dedicación y estudio, en especial a las dos personas más importantes de mi vida: mi madre quien me inculcó los valores que me permitieron convertirme en el profesional íntegro que soy, y al amor de mi vida Marcela por su infinito amor, lealtad y apoyo, con quien he vivido los momentos más hermosos de mi vida…
Eduardo Elgueta Zapata
Dedico este trabajo a mi esposa Sylvia e hijos y en especial a mi nieto Matías para que le sirva de guía en su quehacer estudiantil, logrando las metas que se proponga.
Arturo Venegas Mancilla
V
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes Generales ................................................................................................ 1
1.2. Objetivos ........................................................................................................................ 2
1.2.1. Objetivo General ........................................................................................................ 2
1.2.2. Objetivos específicos ................................................................................................. 2
1.3. Metodología Utilizada ..................................................................................................... 2
1.3.1. Análisis de la 5 Fuerzas Competitivas de Porter (Porter, 1985). ............................... 2
1.3.2. Análisis FODA ............................................................................................................ 2
1.3.3. Execution Premium: Plan de implementación de un CMI .......................................... 2
CAPITULO II: DESCRIPCION EMPRESA .................................................................................... 3
2.1. Presentación Empresa ................................................................................................... 3
2.2. Infraestructura ................................................................................................................ 4
2.3. Fabricación de equipos a pedido de fibra de vidrio ....................................................... 5
2.4. Fabricación de estanques de polietileno ........................................................................ 8
2.5. Diseño y Fabricación de Plantas de Tratamiento de Aguas .......................................... 8
CAPITULO III: MARCO TEORICO PLAN DE IMPLEMENTACION DE CMI ............................. 12
3.1. Discusión Bibliográfica. ................................................................................................ 12
3.2. Plan de implementación de un CMI ............................................................................. 14
3.2.1. Desarrollo de la estrategia ....................................................................................... 15
3.2.2. Planificación de la estrategia ................................................................................... 16
3.2.3. Alineamiento de la organización con la estrategia ................................................... 16
3.2.4. Planificación de las operaciones .............................................................................. 17
3.2.5. Control y aprendizaje ............................................................................................... 17
3.2.6. Prueba y adaptación de la estrategia ...................................................................... 18
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ............................................................... 19
4.1. Análisis Misión y Visión ................................................................................................ 19
4.2. Agenda de cambio ....................................................................................................... 21
4.3. Análisis de atractividad de la industria. ........................................................................ 22
4.3.1. Amenaza de Nuevos Competidores ........................................................................ 23
4.3.2. Rivalidad entre competidores. .................................................................................. 24
4.3.3. Poder de negociación de los compradores .............................................................. 25
4.3.4. Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 25
4.3.5. Disponibilidad de sustitutos ...................................................................................... 25
4.3.6. Conclusiones del atractivo de la industria. ............................................................... 26
4.4. Análisis FODA .............................................................................................................. 26
4.4.1. Amenazas ................................................................................................................ 27
VI
4.4.2. Oportunidades .......................................................................................................... 27
4.4.3. Fortalezas ................................................................................................................. 31
4.4.4. Debilidades ............................................................................................................... 33
CAPITULO V: PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA ............................................................. 36
5.1. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje ....................................................................... 36
5.2. Perspectiva Clientes .................................................................................................... 37
5.3. Perspectiva Financiera ................................................................................................. 38
5.4. Perspectiva Procesos .................................................................................................. 39
5.5. Financiamiento de la estrategia ................................................................................... 48
CAPITULO VI: ALINEACION DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................. 49
6.1. Alineamiento a las unidades de negocios .................................................................... 49
6.2. Plan de Negocios División Estanques Fibra de Vidrio ................................................. 51
6.2.1. Metas financieras 2012-2016 ................................................................................... 51
6.2.2. Iniciativas .................................................................................................................. 51
6.3. Plan de Negocios Plantas de Tratamientos ................................................................. 51
6.3.1. Metas financieras 2012-2016 ................................................................................... 51
6.3.2. Iniciativas .................................................................................................................. 51
6.4. Plan de Negocios Estanques de Polietileno ................................................................ 52
6.4.1. Metas financieras 2012-2016 ................................................................................... 52
6.4.2. Iniciativas .................................................................................................................. 52
6.5. Alineamiento a las unidades de soporte ...................................................................... 52
6.5.1. Acuerdos Nivel de Servicio Bodega y Despacho ..................................................... 53
6.5.2. Acuerdos Nivel de Servicio Ingeniería ..................................................................... 53
6.5.3. Acuerdos Nivel de Servicio Computación ................................................................ 53
6.5.4. Acuerdos Nivel de Servicio Tesorería y Exportaciones ........................................... 54
6.5.5. Acuerdos Nivel de Servicio Marketing. .................................................................... 54
6.5.6. Acuerdos Gerencia de Producción .......................................................................... 54
6.6. Acuerdos Gerencia de Recursos Humanos ................................................................. 55
6.7. Motivación de los empleados ....................................................................................... 55
CAPITULO VII: PLANIFICACION DE LAS OPERACIONES ..................................................... 62
7.1. Procedimiento Fabricación de estanques de fibra de vidrio ........................................ 62
7.1.1. Planificación inicial ................................................................................................... 62
7.1.2. Fabricación del producto .......................................................................................... 64
7.1.3. Entrega final a bodega ............................................................................................. 66
7.2. Procedimiento Fabricación de estanques de polietileno ............................................. 67
7.2.1. Preparación de matrices .......................................................................................... 67
7.2.2. Fabricación de estanques ........................................................................................ 68
VII
7.3. Procedimiento Diseño de Nuevos Productos .............................................................. 70
CAPITULO VIII: CONTROL Y APRENDIZAJE ........................................................................... 73
8.1. Reuniones de revisión de las operaciones .................................................................. 73
8.2. Reuniones Área Comercial .......................................................................................... 73
8.2.1. Reuniones Área Técnica .......................................................................................... 74
8.2.2. Reuniones Área Administración y Finanzas ............................................................ 75
8.3. Reuniones de estrategia .............................................................................................. 76
CAPITULO IX: CONCLUSIONES ............................................................................................... 79
9.1. Sistema de Gestión propuesto por Kaplan y Norton ................................................... 79
9.2. Proceso de elaboración del CMI .................................................................................. 79
9.3. Objetivos del CMI ......................................................................................................... 80
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................................... 82
REFERENCIAS ELECTRONICAS .............................................................................................. 83
ANEXOS Anexo A: Comprobante único de ingreso
Anexo B: Comprobante único de egreso.
Anexo C: Tabla de validación de espesores de estanques de polietileno.
Anexo D: Registro de inspección productos terminados en rotomoldeo.
Anexo E: Registro de Fabricación de Equipos en FRP.
VIII
INDICE DE FIGURAS 2.1: Organigrama empresa Fibra S.A ........................................................................................... 3
2.2:Vista aérea empresa ............................................................................................................... 4
2.3:Técnica de fabricación Filament-Winding empleada en Fibra S.A. ........................................ 5
2.4: Productos fabricados con fibra de vidrio................................................................................ 7
2.5:Productos fabricados con polietileno ...................................................................................... 8
2.6:Productos plantas de tratamiento ......................................................................................... 10
2.7: Servicios plantas de tratamiento ........................................................................................... 11
3.1: Sistema de Gestión para integrar la estrategia con las operaciones .................................. 15
4.1: Agenda de Cambio Fibra S.A. ............................................................................................. 22
4.2: Modelo 5 Fuerzas de Porter ................................................................................................ 23
4.3: Restricciones a los Derechos de Agua ................................................................................ 30
5.1: Mapa estratégico Fibra S.A. ................................................................................................ 41
6.1: Extractos de presentación para alinear a la empresa al logro de objetivos. ....................... 50
7.1: Diagrama de Proceso Planificación Inicial........................................................................... 63
7.2: Diagrama de Proceso Fabricación del Producto ................................................................. 65
7.3: Diagrama de Proceso Entrega Final a Bodega ................................................................... 67
7.4: Diagrama de Proceso Preparación de Matrices para Rotomoldeo ..................................... 68
7.5: Diagrama de Proceso Fabricación de Estanques ............................................................... 69
7.6: Diagrama de Proceso Diseño Nuevos Productos ............................................................... 71
INDICE DE GRAFICOS 4.1: Tipo de Cambio (peso por dólar) últimos 10 años. ............................................................... 27
4.2: Cosecha de salmón atlántico por año en Chile .................................................................... 29
INDICE DE TABLAS
4.1: Matriz Ámbitos de la Misión ................................................................................................. 20
4.2: Producción mundial de cobre de mina ................................................................................ 28
4.3: Matriz FODA ........................................................................................................................ 34
5.1: Cuadro de objetivos estratégicos, indicadores gestión y metas para los próximos años. .. 42
6.1: Plan comunicacional de estrategia ...................................................................................... 56
6.2: Ejemplo Cuadro de Mando Supervisor Producción Estanques FRP. .................................. 58
6.3: Ejemplo Cuadro de Mando Vendedor Rotomoldeo. ............................................................ 59
6.4: Levantamiento Capacitaciones 2012 ................................................................................... 60
6.5: Otros cursos propuestos ...................................................................................................... 61
7.1: Factores Críticos Etapa Planificación Inicial de Fabricación de Estanques de Fibra de Vidrio
..................................................................................................................................................... 64
IX
7.2: Factores Críticos Etapa Fabricación del Producto Estanques de Fibra de Vidrio ............... 66
7.3: Factores Críticos Etapa Entrega final a Bodega Fabricación Estanques Fibra de Vidrio ... 67
7.4: Factores Críticos Etapa Preparación de Matrices Fabricación Estanques de Polietileno .. 68
7.5: Factores Críticos Etapa Fabricación de Estanques Fabricación Estanques de Polietileno 69
7.6: Factores Críticos Procedimiento Diseño Nuevos Productos ............................................... 72
8.1: Estructura Reunión Comercial de Revisión de las Operaciones ......................................... 74
8.2: Estructura Reunión Área Técnica de Revisión de las Operaciones .................................... 75
8.3: Estructura Reunión Área Adm. Y Finanzas Revisión de las Operaciones .......................... 76
8.4: Seguimiento de cumplimiento de metas de CMI ................................................................. 77
8.5: Agenda para reunión de revisión de la estrategia ............................................................... 78
1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes Generales
Fibra S.A. es una empresa fabricante de estanques de plástico reforzado con fibra de vidrio, de
polietileno y plantas de tratamientos, inicia sus operaciones el año 1988 principalmente con la
fabricación de estanques de plástico reforzado con fibra de vidrio, dada la necesidad del mercado
de contar con equipos con alta resistencia a la corrosión que entonces solo los fabricaba una sola
empresa y con limitadas características industriales. Fibra S.A. crece fuertemente durante los
primeros años y luego para aumentar la participación en el mercado de los estanques, crea una
nueva división de negocio para la fabricación de estanques de polietileno de volúmenes menores,
los que inician su venta lentamente entre los clientes de entonces, enfrentando igualmente una
fuerte competencia en el mercado doméstico. Para lograr una diferencia, Fibra S.A. decide no
participar en el mencionado mercado y se enfoca en el mercado industrial, que exige productos
con una calidad distinta. Esto llevó a que se hiciera una memoria de cálculo por cada modelo de
estanque, considerando variables industriales, tales como mayor espesor, espesor variable
según la altura, se diseñó cada modelo para tres densidades de líquidos distintos, se colocó asas
de izaje para fijaciones al piso, etc.. Posteriormente, con la finalidad de dar mayor valor agregado
a los estanques y aumentar la venta de los mismos se desarrolló una nueva división de negocio,
la fabricación de Plantas de Tratamiento de Aguas Servidas utilizando tanto los estanques de
fibra de vidrio como los estanques de polietileno. Esta división de negocio inicia sus operaciones
el año 2000 con el diseño y fabricación de plantas modulares prefabricadas, que da inicio a sus
ventas en forma muy lenta pero siempre crecientes año a año. La empresa por años mantiene y
aumenta sus ventas sin una planificación de las actividades sino siempre haciendo un esfuerzo
comercial por aumentar las ventas. La empresa no tiene un objetivo claro para los próximos
años, ya que vive con una perspectiva que no va más allá de seis a ocho meses. Actualmente los
únicos objetivos de la empresa responden a preguntas de cómo aumentar las utilidades,
pensando únicamente en vender más, sin considerar el cómo hacerlo y sin tener un plan de
negocio. Fibra S.A. no cuenta con objetivos de mediano y largo plazo, menos de una estrategia
para poder cumplirlos esto la limita en su crecimiento y la hace peligrar ante los cambios del
mercado.
Es por esto que Fibra S.A. requiere de un proceso de planificación estratégica que viabilice la
empresa, estableciendo objetivos de corto, mediano y largo plazo, a través de un CMI que
permite, desde un punto de vista teórico, identificar objetivos y medir su cumplimiento, y desde
un punto de vista práctico, el considerar aspectos intangibles tales como “ser la mejor empresa”,
“tener el mejor personal”, o “ir a la vanguardia en tecnología”.
2
El proceso de planificación estratégica considera la elaboración del CMI junto a su plan de
implementación.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General 1. Diseñar un plan de implementación de un cuadro de mando integral para la empresa
Fibra S.A.
1.2.2. Objetivos específicos
1. Diseñar estrategia para lograr los objetivos de mediano y largo plazo, para la empresa
2. Diseñar un Cuadro de Mando Integral para la empresa Fibra S.A.
3. Establecer las diferentes estrategias para la empresa.
1.3. Metodología Utilizada
1.3.1. Análisis de la 5 Fuerzas Competitivas de Porter Se realizará un análisis a la industria donde participa Fibra S.A; la competencia directa en las
cuales hay empresas medianas y principalmente PYMES; a los proveedores de fibra de vidrio y
polietileno que venden las materias primas utilizadas por Fibra S.A.; productos sustitutos a los
estanques y plantas de tratamiento; clientes principales de la empresa tales como las empresas
de servicios a la minería y empresas químicas y finalmente a los nuevos competidores en conjunto
a las barreras de entrada y salida para ingresar a la industria.
1.3.2. Análisis FODA Se utilizará esta herramienta para determinar la situación competitiva de Fibra S.A. a través de
un análisis interno de sus tres unidades estratégicas de negocios, con el fin de determinar sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El resultado será una matriz que refleje los
cuatro aspectos mencionados, del cual surgirán líneas de acción a considerar para marcar el
rumbo de la empresa y alcanzar su visión.
1.3.3. Execution Premium: Plan de implementación de un CMI Kaplan y Norton (2008) presentan un sistema integral de gestión de circuito cerrado de seis
etapas que integra las herramientas de gestión para ayudar a las compañías con los procesos de
ejecución de la estrategia. En base a este sistema, se elaboró un Plan de Implementación del
Cuadro de Mando Integral para la empresa Fibra S.A., considerando cinco de las seis etapas,
cada una de ellas descritas en los siguientes capítulos.
3
CAPITULO II: DESCRIPCION EMPRESA
2.1. Presentación Empresa
Fibra S.A es una empresa orientada a la entrega de servicios personalizados de asesoría,
fabricación y montaje de piezas y equipos construidos en materiales plásticos. Está constituida
como una sociedad anónima compuesta por dos socios y dirigida por un directorio compuesto por
3 personas. En su estructura organizacional cuenta con un organigrama de tipo piramidal, donde
se identifican una Gerencia General, bajo ella 3 gerencias, de Administración y Finanzas, Técnica
y Comercial, como se describe a continuación:
Figura 2.1: Organigrama empresa Fibra S.A
Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.
La empresa se dedica al diseño y fabricación de estanques, tuberías y piezas especiales en fibra
de vidrio1, estanques de polietileno2 y plantas de tratamiento de aguas servidas3.
1 La fibra de vidrio es un material fibroso obtenido al hacer fluir vidrio fundido a través de una pieza de agujeros muy finos y al solidificarse tiene suficiente flexibilidad para ser usado como fibra. 2 El polietileno es producto petroquímico utilizado en la producción de toneles, recipientes, envases para películas fotográficas, plásticos para envolver ropas y materiales de pequeño peso. 3 La planta tratamiento de agua servida es una instalación habilitada para el tratamiento de agua potable, agua servida o para la transferencia, tratamiento y/o disposición de residuos sólidos de origen domiciliario y/o residuos líquidos de origen industrial.
4
Sus principales clientes son empresas de ingeniería, mineras, industria química y de riego
tecnificado, empresas vitivinícolas, constructoras, agrícolas, centrales termoeléctricas y celulosas
de todo el mundo.
La empresa tiene 25 años diseñando y fabricando equipos de fibra de vidrio para procesos
industriales, principalmente en plantas de ácido. En cuanto a los estanques de polietileno, estos
son de grandes volúmenes y fabricados con especificaciones industriales, al igual que las plantas
de tratamiento de aguas servidas, plantas de agua potable, plantas de riles4 y plantas
separadoras de agua y aceite de hidrocarburo.
2.2. Infraestructura
La empresa se encuentra ubicada en un barrio industrial de la comuna de San Bernardo. Dispone
de 27.000 mts2 de áreas para producción, bodegas, oficinas, almacenamiento, y patios de carga
y descarga.
Figura 2.2: Vista aérea empresa
Fuente: Google Earth
Con la ayuda de tres puentes grúa de 10 toneladas de capacidad con doble tecle que posee el
edificio principal, se fabrican y se arman grandes equipos, estanques, ductos, chimeneas, y
muchas otras piezas de gran volumen. En otro edificio y área, se dispone de cuatro máquinas
que enrollan bandas de fibras de vidrio (Filament-Winding)5 las cuales son programadas a través
de microprocesadores y se utilizan exclusivamente para fabricar cuerpos cilíndricos de grandes
diámetros de plástico reforzado.
4 Los riles son desechos industriales líquidos. 5 Filament-Windings es una técnica de fabricación para la creación de estructuras de material compuesto. El proceso consiste en enrollar filamentos y/o cintas tensados, impregnados con una resina termoestable, sobre un molde macho cilíndrico o mandril
5
Figura 2.3: Técnica de fabricación Filament-Winding empleada en Fibra S.A.
Fuente: www.fibra.cl
En el área de fabricación de perfiles, se dispone de dos máquinas de última generación,
máquinas de pultrusión programadas por medio de microprocesadores en donde se fabrica
perfiles estructurales que son utilizados en la confección de plataformas, confección de parrillas
de piso, escalerillas portaconductores y escaleras.
En el área de moldeo rotacional6, se cuenta con 2 máquinas rotomoldeadoras y un horno con la
más avanzada tecnología.
La empresa cuenta con 3 unidades estratégicas de negocios, las cuales se describen a
continuación:
2.3. Fabricación de equipos a pedido de fibra de vidrio
La empresa diseña estanques de fibra de vidrio de acuerdo a normas ASME-RPT17, API 6508,
NCH 23699 y NCH 43210, orientados principalmente al almacenamiento, transporte y procesos,
para empresas de ingeniería, industrias químicas, mineras, celulosas y termoeléctricas.
La compañía ha logrado posicionarse como uno de los fabricantes más importantes y
especializados en la región, construyendo todo tipo de estanques industriales de hasta 500 mts3
fabricados en plástico reforzado con fibra de vidrio utilizando resinas11 de alta resistencia química
y elevadas temperaturas. Los estanques son elaborados a pedido a través de proyectos para el
mercado interno y de exportación a países como España, Italia, Canadá, México, Perú, Uruguay
6 El moldeo rotacional o rotomoldeo es un proceso de conformado de productos plásticos en el cual se introduce un polímero en estado líquido o polvo dentro de un molde y éste al girar en dos ejes perpendiculares entre sí, adapta el material a la superficie del molde creando piezas huecas. 7 Corresponde a una norma internacional para la fabricación de equipos resistentes a la corrosión. 8 Especificación para estanques soldados. 9 Norma Diseño Sísmico de Estructuras e Instalaciones Industriales. 10 Calculo de la acción del viento sobre las construcciones. 11 La resina es un polímero termoestable que se endurece cuando se mezcla con un agente catalizador o endurecedor
6
y Madagascar, entre otros.
Productos
Estanques de grandes volúmenes.
Tuberías especiales.
Ductos de grandes diámetros.
Piezas especiales para procesos industriales.
Pisos de fibra de vidrio.
Válvula mariposa de grandes diámetros.
7
Figura 2.4: Productos fabricados con fibra de vidrio
Fuente: www.fibra.cl
8
2.4. Fabricación de estanques de polietileno
La empresa diseña, fabrica y vende estanques en polietileno de acuerdo a normas ASTM12,
orientados principalmente al almacenamiento, transporte y procesos para la industria química,
minera, papelera, agricultura, pesquera, farmacéutica, lechera, vitivinícola, saneamiento, riego y
comercio. La empresa fabrica estanques desde 500 hasta 40.000 lts. cilíndricos verticales, y entre
1.000 y 10.000 lts. en estanques cilíndricos horizontales en forma estándar, de una sola pieza
para mantener en stock.
Se fabrican en resinas de alta resistencia química tales como polietileno de mediana y alta
densidad. Para productos químicos especiales se utiliza un polietileno reticulado (Cross Link)13.
Productos
Estanques cilíndricos verticales para agua, químicos y reforzados.
Estanques cilíndricos horizontales para superficie y para enterrar.
Figura 2.5: Productos fabricados con polietileno
Fuente: www.fibra.cl
2.5. Diseño y Fabricación de Plantas de Tratamiento de Aguas
La empresa fabrica plantas de tratamientos de aguas servidas, que van desde una para 4
personas hasta un campamento minero o población de 2.000 personas, plantas de agua potable,
plantas de riles, plantas separadores de agua, aceite de hidrocarburo y canaletas Parshall14.
Estos productos están construidos con estanques de fibra de vidrio y de polietileno,
12 ASTM es una organización internacional encargada de desarrollar normas que abarcan aéreas tales como metales, pinturas, plásticos, textiles, petróleo, construcción, energía en el medio ambiente, productos para consumidores, dispositivos y servicios médicos u productos electrónicos. 13 Este material es termoestable y los cambios de temperatura no modifican sus propiedades mecánicas. 14 Es una estructura hidráulica que permite medir la cantidad de agua que pasa por una sección de canal.
9
transformándose en una división que da valor agregado a las demás unidades estratégicas. La
empresa no solo fabrica los equipos, también participa en el desarrollo del proyecto,
dimensionamiento y especificación con una completa ingeniería de detalle, especificaciones de
montaje, asesoría en la puesta en marcha y servicio de mantenimiento.
Productos
Planta de tratamiento de aguas servidas.
Planta de tratamiento de Riles.
Planta de tratamiento de agua potable.
Equipo separadores de aguas y aceite de hidrocarburo.
Canaletas Parshall.
Servicios de instalación.
Servicio de evaluación de plantas.
10
Figura 2.6: Productos plantas de tratamiento
Fuente: www.fibra.cl
11
Figura 2.7: Servicios plantas de tratamiento
Fuente: www.fibra.cl
12
CAPITULO III: MARCO TEORICO PLAN DE IMPLEMENTACION DE CMI
3.1. Discusión Bibliográfica.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollado por Kaplan Norton (1986) es una herramienta
que proporciona instrumentos a los gerentes para lograr éxitos competitivos en el futuro. El CMI
traduce la estrategia y la misión en un amplio conjunto de medidas de acción, que proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica por medio de
indicadores desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos y la formación-crecimiento. El uso de CMI genera 3 principales beneficios: se enfoca en
toda la organización, ayuda a integrar las diferentes áreas hacia el logro de objetivos en común y
establece los estándares de la estrategia para todos los niveles de la organización (Khalad y
Mazila, 2011).
El CMI no es solamente un sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan CMI como
el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar
un CMI inicial, con unos objetivos limitados: clarificar, acordar y centrarse en su estrategia, y
posteriormente difundirla a toda la empresa. El principal valor del CMI es que permite la creación
de una serie de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas
trabajan con el CMI, se dan cuenta que pueden utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir acuerdos sobre ella.
Comunicar hacia abajo la estrategia.
Alinear los objetivos personales y de las unidades de la empresa con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.
Obtener retroalimentación para aprender sobre los aciertos y errores de la estrategia y
mejorarla.
El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso
sistemático para poner en práctica y obtener retroalimentación sobre la estrategia. Alrededor del
CMI se generan procesos de gestión que permite que la empresa se equipare y se focalice en la
puesta en marcha de estrategias a largo plazo, convirtiendo al CMI en la base para gestionar las
empresas en la actualidad utilizando un recurso clave, la información.
La aplicación del CMI generalmente empieza con la definición de misión, visión y valores, aunque
en muchas empresas estos elementos ya están definidos, los cuales son la base para la
generación de mapas estratégicos que ayudan a englobar, priorizar y valorar la importancia de
los objetivos, ya que se presentan agrupados en perspectivas.
13
Las cuatro perspectivas del CMI pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas. Para
vincular las perspectivas hay que pensar que todo lo que pasa en una empresa es un conjunto
de hipótesis sobre causa y efecto entre indicadores. Una acción que se ejecute tendrá un impacto
sobre algún indicador. Es por esto que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base
necesaria para crecer en otras perspectivas, las cuales están interrelacionadas ya que ninguna
funciona independientemente.
Tener una claridad sobre la estrategia es clave para el éxito del CMI. Mapfre es la compañía de
seguros más importantes de Latinoamérica, en su filial de Brasil desarrollaron con éxito un CMI
en base a tres temas estratégicos: Excelencia en Procesos (Learn Management, Six Sigma, el
control interno y tecnología), Enfoque en el Cliente (ofreciendo productos y servicios innovadores
para todas las clases sociales) y las personas (un ambiente de trabajo de alto rendimiento y
reconocimiento) (Tantum Group, 2011).
La implementación del CMI permite la transformación de la estrategia de la compañía en acciones
concretas y mensurables. Petrobas, compañía de petróleo y gas, inició el 2001 un proyecto para
transformarse en una organización focalizada en la estrategia implementando un CMI con dos
proveedores, la Consultora Tantum para desarrollar la metodología CMI y la empresa Hyperion
Solution, proveedora de la aplicación Hyperion Performance Scorecard, tecnología que sirvió de
base para todo el proyecto, el cual se separó en dos fases: la primera consistió en la construcción
del CMI para las áreas corporativas y las unidades de negocios Exploración, Gas-Energía e
Internacional; la segunda consistió en desdoblar el CMI de la Fase I en Cuadros de Mandos. El
éxito de la implementación en Petrobas fue la alineación, focalización y el compromiso de los
equipos de trabajo, desde el máximo líder de la organización hacia abajo.
Considerando el desdoblamiento de más de 80 Balanced Scorecard, sólo en el período de
construcción de los mapas estratégicos, fueron involucrados en el proyecto más de 800
colaboradores de Petrobras. Los participantes fueron altamente capacitados en la metodología
Balanced Scorecard y lograron una importante contribución para el éxito del proyecto (Tamtum
Group, 2012).
La selección de buenos indicadores es clave para el éxito, estos deben ser controlados en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero
beneficio. Los indicadores se deben medir de manera ágil y sencilla y proporcionar información
relevante. En el caso de indicadores asociados a bienes intangibles se puede complementar el
CMI con herramientas tales como el proceso de análisis por jerarquías (AHP) (González y
Bermúdez, 2011). En la actualidad, muchas empresas están preocupadas por los impactos
ambientales de sus procesos productivos, siendo el uso del CMI una herramienta muy útil para
establecer objetivos e indicadores asociados a temas de sustentabilidad, los cuales apoyan el
logro de los objetivos de las demás perspectivas del CMI (Lucie, 2013).
14
Las principales claves de éxito de un proyecto CMI son: tener el apoyo de la Alta Gerencia,
realizar campañas de difusión y alineamiento de toda la organización, asegurar la credibilidad en
el proceso, transparencia en la entrega de información y honestidad al reportar el estado del
proyecto (Oana y Ovidiu, 2007). Como riesgos a mitigar, se deben considerar:
Indisponibilidad de la Alta Gerencia, actor clave en el proyecto (Kaplan, 1999).
Delegación excesiva de la Alta Gerencia a niveles organizacionales intermedios que no
tienen la suficiente expertiz o poder de decisión (Kaplan, 1999).
Que el equipo de trabajo no comprenda que el proyecto es parte de un proceso de gestión
en curso y no un solo evento (Kaplan, 1999).
Levantamiento de excesivos indicadores no críticos y poco vinculantes, los cuales
provocan que la organización pierda el enfoque (Kaplan y Norton, 2001).
En el caso particular de las PYMES, los frecuentes cambios de estrategia son la principal
causa del fracaso en un proyecto de implantación de CMI (Nopadol, 2011).
Es necesaria la agenda de reuniones estratégicas y operacionales. Generalmente las empresas
tienen con mayor frecuencia las operacionales y con el CMI se convierten en reuniones
estratégicas, donde se analizan las hipótesis estratégicas en función del feedback que provee el
CMI. Las reuniones estratégicas y operacionales son necesarias para completar el ciclo de uso y
de aprendizaje de la estrategia, un eje fundamental para que el CMI se perpetúe (Sixtina
Consulting Group, 2006).
3.2. Plan de implementación de un CMI
Kaplan y Norton (2008) presentan un sistema integral de gestión (SGI) de circuito cerrado de seis
etapas que integra las herramientas de gestión para ayudar a las compañías con los siguientes
procesos de ejecución de la estrategia.
Desarrollo de la estrategia.
Planificación de la estrategia.
Alineamiento de las unidades organizativas y los empleados con la estrategia.
Planificación de las operaciones mediante la definición de prioridades para la gestión de
los procesos y la asignación de recursos que facilitara la estrategia.
El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia.
La prueba y la adaptación de la estrategia.
Los procesos de ejecución de la estrategia y la infraestructura organizativa representan un nuevo
estilo de gestión. Crea un enfoque basado en los sistemas hacia la planificación estratégica y su
vínculo con las operaciones (Kaplan y Norton, 1996).
15
A continuación se describen los 6 pasos del sistema de gestión
Figura 3.1: Sistema de Gestión para integrar la estrategia con las operaciones
Fuente: Kaplan y Norton (2008).
3.2.1. Desarrollo de la estrategia
El SGI empieza con el desarrollo de la estrategia por parte de la alta dirección. Durante este
proceso, las empresas buscan una respuesta a las siguientes preguntas:
¿De qué negocios participa la empresa y porque? los ejecutivos empiezan con el
desarrollo de la estrategia con una afirmación del propósito de la organización (misión) ,
la brújula interna que guía sus acciones (valores) y los resultados futuros a los que aspira
(visión). Las declaraciones de misión, valores y visión definen las pautas para formular y
ejecutar la estrategia.
¿Cuáles son los puntos clave? La alta dirección analiza la situación de sus entornos
competitivos y operativos, en especial los cambios importantes que ocurrieron desde que
se diseñó por última vez la estrategia. El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un
16
buen instrumento para dar respuesta a esta pregunta.
¿Cómo se puede competir mejor? en la etapa final, la alta dirección crea una estrategia
que contempla temas como nichos a competir, propuestas de valor para el cliente,
procesos clave, capacidades de capital humano y facilitadores tecnológicos.
3.2.2. Planificación de la estrategia
En esta etapa, la alta dirección planifica la estrategia estableciendo sus objetivos, indicadores,
metas, iniciativas y presupuestos que guían la acción y la asignación de recursos. En general, las
empresas consideran cinco preguntas en esta etapa:
¿Cómo describir la estrategia? en esta etapa se realizan mapas estratégicos
considerando las cuatro perspectivas del CMI.
¿Cómo medir el plan? en esta etapa, la alta dirección convierte a los objetivos definidos
en los mapas y líneas estratégicas en un CMI de indicadores, metas y brechas.
¿Qué programa de acción necesita la estrategia? Se acuerdan programas de acción
destinados a alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico.
¿Quién liderara la ejecución de la estrategia? se asignan responsables del seguimiento
del logro de metas. Generalmente, son los ejecutivos que participan de la elaboración del
CMI quienes se reparten la responsabilidad.
3.2.3. Alineamiento de la organización con la estrategia
Esta etapa es la más importante del SGI, ya que permite que toda la empresa conozca la
estrategia, se motive a participar en el logro de objetivos y recibir premios. Esto requiere que las
unidades relacionen sus estrategias internas con las estrategias corporativas. Todos los
empleados deben entender la estrategia y estar motivados para ayudar a la empresa a triunfar
con ella. Las compañías deben dar respuesta a tres preguntas durante el proceso de
alineamiento:
¿Cómo asegurar de que todas las unidades están alineadas? la estrategia a nivel
corporativo define como integrar las estrategias de las unidades de negocio individuales
para crear las sinergias de las que carecen las unidades que funcionan de manera
independiente entre sí.
¿Cómo alinear a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de negocio y
las estrategias corporativas? Para lograr el éxito en la ejecución de la estrategia, es
importante la participación de las unidades de soporte, alineando sus estrategias con las
corporativas.
17
¿Cómo motivar a los empleados para que ayuden a ejecutar la estrategia? Los
trabajadores de las empresas deben conocer y entender la estrategia para que puedan
relacionarla con sus operaciones diarias y lograr el éxito.
3.2.4. Planificación de las operaciones
Las empresas deben alinear sus actividades de mejora de procesos con las prioridades
estratégicas. Durante el proceso de planificación operativa, los directivos deben considerar la
siguiente pregunta:
¿Qué mejoras a los procesos de negocios son más críticas para ejecutar la estrategia?:
los objetivos de la perspectiva de los procesos representan la forma en que se ejecutara
la estrategia. Gracias a estas mejoras se logran reducciones de costos, aumento de la
productividad o el destacar en los objetivos sociales y normativos. Después de identificar
sus procesos críticos a mejorar, las empresas crean cuadros de mandos personalizados
integrados por indicadores clave del desempeño local de los procesos para evaluar a sus
trabajadores. Estos cuadros por trabajador se diseñan tomando como referencia el CMI
corporativo.
3.2.5. Control y aprendizaje
En esta etapa, las empresas comienzan a ejecutar sus planes estratégicos y operativos, realizan
seguimiento y control de los resultados del desempeño, y en caso de desviarse del camino,
actúan para retomarlo mejorando las operaciones y la estrategia.
El seguimiento y control se debe realizar con dos tipos de reuniones: revisión de las operaciones
para examinar el desempeño de los departamentos y las funciones y para resolver los problemas
nuevos o persistentes; reuniones de revisión de la estrategia para discutir los indicadores y las
iniciativas del CMI de la unidad y evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia y las barreras
que se interponen con ella. Con esta separación se evitan mezclas de discusiones sobre asuntos
operativos con implantaciones y adaptaciones de la estrategia. Las dos reuniones encaran
diferentes preguntas:
¿Están las operaciones bajo control?: las empresas convocan a estas reuniones para
revisar el desempeño a corto plazo y responder a problemas recién identificados que
necesitan atención inmediata. Cada gerencia realiza su propia reunión para resolver sus
problemas.
¿Se está ejecutando bien la estrategia? Se programan este tipo de reuniones sobre una
base mensual para convocar a los gerentes de área para revisar el estado de ejecución
de la estrategia, detecta donde hay problemas de implantación, intenta determinar porque
18
existen estos problemas, recomienda acciones para corregir la causa y asigna
responsabilidades (Kaplan y Norton, 2008).
3.2.6. Prueba y adaptación de la estrategia
La empresa necesita implantar una reunión que pruebe si las presunciones estratégicas
fundamentales siguen siendo válidas. Esta etapa requiere tener información acerca del cómo se
está ejecutando la estrategia. El alcance de la tesis no tiene considerado el indicar los resultados
de la ejecución de la estrategia, por lo que esta etapa no será abordada.
19
CAPITULO IV: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Este capítulo corresponde al primer paso del plan de implementación, en el cual se realizaron
reuniones con la alta dirección de Fibra S.A. para desarrollar la estrategia y dar respuesta a las
siguientes preguntas:
¿En qué negocio participa Fibra S.A. y porque? Aquí se realizó un análisis de la misión y
visión y se validó si describen el propósito y los productos que brindan a sus clientes.
¿Cuáles son los puntos claves? Se realizaron análisis estratégicos para analizar la
situación interna de Fibra S.A.
4.1. Análisis Misión y Visión
La declaración de misión es un texto breve de una o dos oraciones, que define la razón de ser de
la compañía y en especial, lo que brinda a sus clientes. La declaración informa a los ejecutivos y
empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos. (Kaplan y Norton, 2008)
La Misión actual de la empresa se describe en el siguiente párrafo:
“Para lograr nuestra visión de futuro nos enfocaremos en lo siguiente:
La satisfacción de los clientes deberá guiar nuestra gestión.
Lograr un crecimiento sostenido en el tiempo, a través de la búsqueda y capitalización de
oportunidades que pueden ir desde la apertura de nuevos mercados geográficos y / o
hasta la expansión de la oferta de productos y servicios.
Desarrollar dentro de la organización la cultura del mejoramiento continuo.
A través del mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente, dar valor a los productos
y servicios para maximizar la rentabilidad de la organización.
Construir permanentemente un ambiente motivador para los asociados logrando con ello un
trabajo de excelencia.” (Manual de Calidad Fibra Ingeniería y Construcción S.A, 2010:9).
Después de analizar la declaración de Misión, se llega a la conclusión de que:
Tiene verbos en conjugación futuro sin plazos, lo cual hace que se confunda con la Visión.
No describe el producto que se brinda a los clientes.
La declaración no indica el objetivo de la empresa.
El propósito aparece mencionado indicando que la empresa desea maximizar su
rentabilidad.
20
En base a lo analizado se propuso el siguiente texto para definir la misión:
“Seguir siendo los Nº 1 a nivel nacional en la industria de los estanques de fibra de vidrio,
polietileno y plantas de tratamiento, desarrollando la cultura del mejoramiento continuo e
innovación, lo cual asegura:
La satisfacción de nuestros clientes.
La apertura de nuevos mercados geográficos en Latinoamérica.
Maximizar la rentabilidad de la organización.
Construir un ambiente motivador para lograr un trabajo de excelencia.”
Esta declaración de Misión detalla los ámbitos de producto, geografía, mercados y el modo de
conseguir los logros.
Tabla 4.1: Matriz Ámbitos de la Misión
AMBITOS ACTUAL FUTURO
Producto Estanques de Fibra de Vidrio,
polietileno y plantas de
tratamiento
Innovación para la creación
de nuevos productos.
Mercado Empresas que utilizan
estanques para procesos
industriales
Mercados similares fuera de
Chile.
Geografía Chile Latinoamérica
El cómo conseguir el
liderazgo
Desarrollo cultura
mejoramiento continuo
Construir un ambiente
innovador
Fuente: Elaboración propia
La declaración de visión define los objetivos de mediano y largo plazo de la compañía. Está
orientada al mercado y es un texto que se refiere al como quiere que la empresa sea percibida
por el mundo. El objetivo desafiante de la declaración de visión debe ser diferente de la actual
posición de la compañía. Es importante ser ambicioso cuando se definen los objetivos, y el
Gerente General debe asumir el liderazgo (Kaplan y Norton, 2008).
La visión actual se Fibra S.A. se describe en el siguiente párrafo:
“Fibra Ingeniería y Construcción S.A. quiere ser una Empresa de excelencia en soluciones
integrales en Plásticos Industriales, orientadas a la satisfacción de los clientes en las próximas
21
décadas, con personas fuertemente capacitadas y motivadas, para agregar valor a los clientes,
accionistas, asociados, y comunidad.” (Manual de Calidad Fibra Ingeniería y Construcción S.A,
2010:9).
La visión cumple con indicar un objetivo desafiante ya que se compone de los siguientes
elementos claves:
Aspiración a ser una empresa de excelencia a nivel mundial.
Capital humano el recurso más importante.
Crecimiento sostenido.
Compromiso con los stakeholders.
4.2. Agenda de cambio
Este es una herramienta de gestión que compara el estado actual con la visión a futuro, como
una forma de entender la razón por la cual se requiere una estrategia nueva para alcanzar lo
descrito en la visión.
22
Figura 4.1: Agenda de Cambio Fibra S.A.
Fuente: Entrevistas con Alta Dirección de la empresa
4.3. Análisis de atractividad de la industria.
Corresponde a un modelo holístico que permite analizar la rentabilidad de una industria. Según
Porter, la rivalidad entre competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o
elementos, las cuales se detallan a continuación:
Desde
Mercado chileno
Productos que satisfacen necesidades actuales
Personal competente
Trabajadores focalizados en el día a dia, desconociendo la
estrategia
Mal clima
Mucha pérdida de insumos encareciendo los proyectos
Confianza en la empresa
Agenda Cambio
Ambito geográfico
Productos
Trabajadores
Estrategias
Clima laboral
Producción
Clientes
Hasta
Perú
Sucursales en el norte
Nuevos productos innovadores
Personal altamente competente
Conectados con la estrategia
Una de las mejores empresas para trabajar y destacada en
la incorporación de fuerza femenina
Procedimientos para optimizar el uso de materias primas
Mejorar aún más la satiafacción de los clientes actuales y atraer nuevos.
23
Figura 4.2: Modelo 5 Fuerzas de Porter
Fuente: Porter (1989)
Este análisis evalúa el entorno macroeconómico de las industrias de fibra de vidrio, polietileno y
plantas de tratamiento, para determinar el atractivo de esta industria, las fuerzas que dan forma
al sector y la evaluación de la competencia.
4.3.1. Amenaza de Nuevos Competidores
Se requiere una alta inversión inicial en maquinarias Filament Wilding para tejer cuerpos
cilíndricos en fibra de vidrio, ya que son equipos de gran envergadura y de elevados costos
fabricados en Brasil y en los países asiáticos. Existen proveedores de China que venden estas
máquinas a bajo costo, sin embargo, no tienen la rapidez ni la precisión que se requieren para
fabricar equipos de alta tecnología. Además, se debe invertir en la compra de puentes, grúas de
gran tonelaje, galpones de gran altura, Shotcreteadoras15 y espacios físicos. Los clientes tienen
una necesidad por equipos de alta tecnología, precisión e ingeniería, por lo que mantienen una
15 Son máquinas utilizadas en la fabricación de estanques de fibra de vidrio, que tiran con cierta presión, resina plástica con fibra de vidrio en pequeños trozos, produciendo un recubrimiento homogéneo y parejo, para la fabricación de tapas, domos y cubiertas.
24
alta fidelidad con sus proveedores habituales, sin correr riesgos contratando nuevas empresas.
Las empresas que son parte de la industria, entregan un servicio integral considerando el diseño,
ingeniería, fabricación, transporte e instalación de los productos, lo cual considera costos
adicionales a un nuevo competidor que quiera ofrecer el mismo servicio.
El capital humano requerido es escaso en el mercado, ya que debe tener una alta especialización
debido a que el manejo de los compuestos químicos peligrosos requiere conocimientos y
experiencia.
Para fabricar estanques de polietileno se requiere máquinas de rotomoldeo y personal entrenado,
lo cual implica una alta inversión inicial. Se requiere espacios de bodegas para mantener stock,
ya que estos productos son de entrega inmediata. Esto implica además inversiones para
mantener el stock.
En plantas de tratamiento, la barrera de entrada es muy baja, debido a que el proceso de
tratamiento de aguas servidas es simple y cualquier ingeniero con especialidad lo puede
desarrollar. Las nuevas leyes medioambientales generan un ambiente propicio y tentador para
quienes quieren ingresar al negocio. La fabricación requiere de estanques, tableros eléctricos,
equipos electromecánicos y bombas, los cuales se pueden obtener en el mercado, con lo cual,
solo se requiere de profesionales con conocimientos para montar las piezas, los cuales abundan
en el mercado.
Con respecto a las barreras de salida, las maquinarias utilizadas para los estanques de fibra de
vidrio son de difícil venta y bajo valor residual, por lo tanto, en caso de salirse del negocio, se
debe asumir un gran costo de pérdida de inversión. Los contratos marco tienen asociadas multas
y boletas de garantía que hay que sustentar por largos periodos.
Los estanques de polietileno son de rápida liquidez. Por el lado de las maquinarias, estas
representan un atractivo en el mercado que hace que se puedan vender rápidamente a un buen
precio.
En caso de las plantas de tratamiento de aguas, dado que estas se venden a pedido y se puede
actuar como un simple integrador de partes, la salida del mercado representa un bajo costo.
4.3.2. Rivalidad entre competidores.
Dada la alta especialización de esta actividad, en el mercado chileno se encuentran cinco
empresas que compiten directamente con Fibra S.A.16 en la unidad estratégica de estanques de
fibra de vidrio. En los estanques de polietileno existen dos empresas competidoras que se
diferencian de Fibra S.A. por estar enfocadas hacia un mercado más doméstico y tímidamente
16 Las empresas son: Respla S.A., HE Fiberglass S.A., Exfibro Ltda., Invenio Ltda. y Fiberfast Ltda.
25
en el mercado industrial17. Respecto de unidad estratégica de plantas de tratamiento, existen en
el mercado una gran cantidad de competidores, dada la baja barrera de entrada y salida,
prácticamente nace y muere cada día una empresa dedicada a este rubro. Varias de estas
empresas fabrican plantas con bajos estándares de calidad, que producen muchas fallas y que
desprestigian a la industria.
4.3.3. Poder de negociación de los compradores
Los clientes de estanques de fibra de vidrio son grandes empresas de ingeniería a nivel mundial,
que tienen posibilidades de compra en todo el mundo y son escasos, transformándose en fuertes
negociadores.
En el caso de estanques de polietileno, la venta es atomizada, es decir, los productos se venden
a una gran cantidad de clientes, con lo cual tienen bajo poder de negociación.
En el caso de las plantas de tratamiento, los clientes tienen un gran poder de negociación por la
numerosa oferta en el mercado. La calidad del producto no es un factor relevante a la hora de
tomar la decisión de compra, ya que en general no existe una conciencia social del
medioambiente.
4.3.4. Poder de negociación de los proveedores
En el caso de los proveedores de fibra de vidrio y polietileno, estos son grandes empresas
internacionales que venden la materia prima en grandes volúmenes. Además, la fibra de vidrio
es un insumo utilizado para elaborar una amplia variedad de productos, por lo que no es atractivo
para un proveedor ingresar al mercado específico de los estanques.
Los componentes necesarios para armar plantas de tratamiento se pueden obtener de varios
proveedores de diferentes rubros, por lo que el poder de negociación es bajo. En el caso de Fibra
S.A., se realizó la integración hacia atrás ya las plantas que vende utiliza piezas fabricadas dentro
de la empresa.
4.3.5. Disponibilidad de sustitutos
No existe un producto sustituto para los estanques de fibra de vidrio en los mismos niveles de
precios para las aplicaciones en plantas de ácido donde la resina plástica se hace insustituible.
Antiguamente se utilizaban estanques de acero y de hormigón revestido con goma, caucho y
otros materiales, pretendiendo alargar la vida útil del estanque. Con estos revestimientos se
lograba alargar la vida útil de 3 a 4 años, sin embargo, con la aplicación de estanques de fibra de
vidrio, actualmente tienen una duración de 20 años.
17 Las empresas son Infrapast S.A. y Rotoplastic S.A
26
Para los estanques de polietileno existen productos artesanales de fibra de vidrio, hormigón. Sin
embargo, el uso del polietileno tiene mayores ventajas ya que es barato, liviano, fácil de
transportar e instalar, no se corroe y es de costos bajos en mantención.
4.3.6. Conclusiones del atractivo de la industria.
La minería cuprífera es considerada la industria más atractiva para la venta de proyectos de
estanques de fibra de vidrio, ya que el 60% 18de las reservas de cobre están entre Chile19 y Perú.
En el proceso de extracción, concentración y refinación de cobre se utilizan ácidos como insumo
principal, lo que requiere contenedores que sean resistentes a la corrosión por ácidos, siendo el
material más adecuado el plástico reforzado con fibra de vidrio, pudiendo sobrepasar la vida útil
en un 2.000% a equipos fabricados con otros materiales, como el acero y el hormigón. La
competencia se concentra en pocas empresas nacionales las cuales no compiten agresivamente,
ya que cada una abarca un nicho de mercado específico.
La nueva normativa ambiental exige a las centrales termoeléctricas (a carbón y petróleo) capturar
los gases contaminantes SO2 y NOx altamente corrosivos abriendo un mercado importante para
la fabricación de equipos lavadores de gases, hechos con plástico reforzado con fibra de vidrio.
Particularmente, Chile tiene las principales plantas de celulosas del mundo, cuyos procesos
productivos son a través de la aplicación de ácidos, que requieren contenedores de fibra de vidrio.
Solo en el norte de Chile se están gestionando siete proyectos de plantas de desalación en
empresas sanitarias y mineras para abastecer del recurso hídrico en sus faenas. Las plantas
requieren de estanques de fibra de vidrio en la etapa de extracción de agua salada, lo cual es un
nicho de mercado muy atractivo.
En resumen, la industria en la cual Fibra participa es muy atractiva, principalmente en proyectos
de estanques de fibra de vidrio y polietileno debido a los nichos de mercados donde se puede
potenciar la venta de estos productos, considerando que la competencia no es agresiva, no hay
riesgos de integraciones verticales de los proveedores de resina ni de los clientes de la industria
y tampoco existen sustitutos competitivos.
4.4. Análisis FODA
Es una herramienta para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios
y empresas. El llenado de matriz FODA resulta apropiada para reuniones brainstorming20,
18 http://minerals.usgs.gov/minerals/pubs/commodity/copper/mcs-2012-coppe.pdf 19 Codelco estima en 65 años el tiempo de extracción de sus reservas, sin considerar sus proyectos estructurales los cuales tienen como objetivo aumentar la vida útil de sus distritos Andina, El Teniente y Chiquicamata. 20 Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
27
planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing y desarrollo de negocios, entre
otros (Hax y Majluf, 1997). A continuación se desarrolla el análisis FODA para Fibra S.A.
4.4.1. Amenazas
La resina es uno de los principales insumos para la fabricación de estanques de fibra de
vidrio, y es derivado del petróleo, cuyo aumento constante en su precio, encarece el
precio de la resina, aumentando de costos de fabricación de estanques.
La amenaza de un aterrizaje forzoso en China genera la baja en el precio del cobre, y por
consecuente, la factibilidad de realizarse nuevos proyectos mineros o de expansión,
implicando menor demanda de proyectos de estanques de fibra de vidrio utilizado en
Plantas Hidrometalúrgicas y Concentradoras de Cobre y Molibdeno.
Grafico 4.1: Tipo de Cambio (peso por dólar) últimos 10 años.
Fuente: Banco Central de Chile
La inestabilidad de los mercados actuales producto de la crisis de deuda de Europa
podrían desincentivar la inversión en proyectos donde tiene clientes Fibra S.A.
4.4.2. Oportunidades
Actualmente hay numerosos proyectos mineros de cobre en desarrollo tanto en Perú
como en Chile en especial dentro de la tercera región, estimándose un aumento de un
9,5% en la producción de cobre en el país21. Esto gracias a los altos precios del mineral
lo que lleva a un crecimiento de la industria química para atender las empresas mineras.
21 Se estima una producción de 5750 mil toneladas de cobre el 2012, y 5956 mil toneladas para el 2013, debido al aporte de las expansiones de Los Bronces, la recuperación de Escondida y Andina y del ramp-up de Esperanza y de Los Pelambres.
28
Tabla 4.2: Producción mundial de cobre de mina
Fuente: Cooper Bulletin del GIEC y estimaciones de Cochilco sobre la base de información
de Wood Mackenzie, CRU y empresas productoras chilenas.
En las plantas de fundición se deben renovar los equipos lavadores de gases, chimeneas
y campanas los cuales son fabricados con fibra de vidrio, por lo que aumentará la
demanda de estos, ya que cumplieron su tiempo de vida útil.
Al igual que el punto anterior, la nueva legislación medio ambiental obliga a las
termoeléctricas a abatir gases contaminantes (Decreto 13 Norma Emisión Centrales
termoeléctricas, 2011), aumentando la demanda de estanques de fibra de vidrio de aquí a
cuatro años22.
La nueva ley que obliga a las empresas salmoneras a operar a estanques confinados en
la tierra genera un nuevo nicho en el mercado. Según estimaciones realizados por Kontali
Analyse23, se estima un aumento de un 15% de la oferta de salmón a nivel mundial y un
60% en el alza de la producción en Chile (Diario Financiero, 2012) lo que lleva a proyectos
de ampliaciones en las salmoneras chilenas, lo cual aumentará la demanda de
estanques24.
22 El objetivo de la norma es prevenir y controlar las emisiones al aire de material particulado (PM), dióxido de azufre (SO2), óxidos de nitrógeno (NOx) y mercurio. La norma de emisión para centrales termoeléctricas establece plazos para cumplir con las exigencias, que difieren en función del tipo de contaminante y la calidad del aire de la zona donde se localizan las centrales. En el caso del PM, el plazo es de 2,5 años en todo el país, mientras que para el SO2 y NOx éste es de 4 años en zonas saturadas o latentes y de 5 años en zonas que no presentan esta condición. 23 Empresa dedicada a publicar estudios para la acuicultura e industria pesquera. Posee la base de datos más extensa que cubre la cadena de valor para la acuicultura, captura de peces y crustáceos. 24 La producción de los años anteriores fue muy baja producto del virus ISA.
29
Grafico 4.2: Cosecha de salmón atlántico por año en Chile
Fuente: Diario Financiero y Kontali Analyse. Cosecha 2012 estimada
Aprobación por parte de la SEC25 del uso de estanques de polietileno para combustibles
aumentará considerablemente la demanda de este producto (Resolución Exenta SEC N°
3412, 2010).
Normativa medioambiental respecto de los líquidos peligrosos exige que estos sean
almacenados en estanques de polietileno de características especiales26.
Escasez de agua en gran parte del norte y centro de Chile, que implica el aumento en la
demanda de estanques de polietileno, ya que estos son los más utilizados para el
almacenamiento de agua.
25 Resolución exenta SEC N° 3412 26 Decreto 78 Reglamento de almacenamiento de sustancias peligrosas. Ministerio de Salud
30
Figura 4.3: Restricciones a los Derechos de Agua
Fuente: Políticas hídricas implementadas en Chile Dirección General de Aguas
http://apps.arcgis.com/hosted/OnePane/basicviewer/index.html?appid=1f120f5a187149e0a0
a30c4ab144ddae
Desde el punto de vista del tratamiento de aguas se presenta un mercado creciente dado
que las medidas medioambientales se han ido poniendo más estrictas, llegando este año
a crearse la Superintendencia de Medio Ambiente27.
27 Fue creada en Enero del 2010 bajo la Ley N° 20417 publicada en el diario oficial, y se enmarca dentro
31
Con la nueva Ley de Investigación y Desarrollo, las empresas pueden utilizar incentivos
tributarios para rebajar impuestos al destinar recursos a actividades de investigación y
desarrollo.28 En el caso particular de la industria de la fibra de vidrio, la infusión al vacío
es una tecnología reciente, que al ser incorporada. permite fabricar algunos productos
especiales que requieren de un acabado superficial perfecto, por ejemplo palas para
generadores eólicos, pisos y tapas para grandes estanques.
La empresa tiene contratado cinco mujeres. Aumentar la fuerza laboral femenina tiene
ventajas en aspectos internos y externos. Internamente la diversidad de géneros permite
mejorar el ambiente laboral y externamente la imagen de la empresa mejora al
considerarse un ejemplo en la inclusión de fuerza laboral femenina en una industria
caracterizada por su baja participación. Otro aspecto a considerar es que actualmente el
país está en una situación de bajo desempleo ( 5,7% Boletín INE Nº183 del 31/01/2013)
y con escases de mano de obra calificada, disminuyendo la oferta laboral y aumentando
el costo de contratación. La manipulación de fibra de vidrio requiere mucha mano de obra
con habilidades manuales debido a que es poco tecnificado; las mujeres se caracterizan
por tener mejor motricidad fina y son detallistas en las terminaciones, por lo que tienen
mayor compatibilidad que los hombres para realizar los trabajos en fibra de vidrio.
4.4.3. Fortalezas
A lo largo de los años Fibra S.A. se ha diferenciado de su competencia directa mejorando
la calidad en la fabricación de productos de fibra de vidrio y logrando mayor
especialización (como por ejemplo los estanques de doble lámina). Desde el punto de
vista de los estanques de polietileno, Fibra S.A. mantiene una calidad de aplicación
industrial y ha ido creciendo en el mercado en base al desarrollo de nuevos productos,
en donde la competencia ha sido menos innovadora.
Capacidad instalada y capital disponible para abordar los proyectos de gran envergadura.
Fibra S.A. es la empresa con mayor capacidad de planta en Chile, por ello puede acceder
de mejor forma a los proyectos de mayor envergadura. Actualmente cuenta con 4
máquinas de Filament-Winding, galpones de 4.000 mts2, tornos, camiones, puente grúa
para 10 toneladas entre otros bienes de capital.
del proceso del proceso de rediseño de la institucionalidad ambiental, el cual persigue tanto centralizar en los nuevos organismos las protecciones del medio ambiente, como ordenar las competencias ambientales sectoriales, propendiendo a la eficiencia de las instituciones públicas. 28 La Ley de Investigación y Desarrollo (I+D) tiene por objetivo contribuir a mejorar la capacidad competitiva de las empresas chilenas, al establecer un incentivo tributario para la inversión en I+D que permite a estas entidades rebajar vía impuestos de primera categoría, el 35% de los recursos destinados a actividades de investigación y desarrollo.
32
La empresa tiene su propio Departamento de Ingeniería. Fibra S.A. ha podido formar y
mantener durante el tiempo esta área para evitar tener que contratar este servicio en
cada proyecto y conservar el know-how.
Imagen de marca reconocida en el mercado nacional e internacional. Las empresas de
Ingeniería nacionales y extranjeras conocen a Fibra S.A. y la invitan a cotizar cada vez
que hay algún proyecto de la especialidad, en cualquier parte del mundo.
Certificación ISO 9001-2008. El hecho de tener ésta certificación desde hace ocho años
la hace diferenciarse de las demás empresas y dar la seguridad a los clientes en que se
tiene un Sistema de Calidad que asegura que los productos cumplan con los requisitos
impuestos por los clientes.
Capacidad de vender plantas de tratamiento con componentes fabricados en la misma
empresa. El costo en la fabricación de las plantas de tratamiento es menor que la
competencia ya que los componentes necesarios son elaborados en la misma empresa
dentro de las áreas de negocios de fibra de vidrio y polietileno.
Capacidad de desarrollo de nuevos productos. Dada la capacidad del Departamento de
Ingeniería, sumado al permanente contacto de los vendedores y supervisores con el
mercado, se está proponiendo el desarrollo de nuevos productos, habiendo establecido
un procedimiento para su análisis y formado un comité para este fin.
Capacidad de generar alianzas comerciales y estratégicas para venta de otros productos
de plástico. Fibra S.A. en cada año incorpora nuevos modelos y volúmenes de estanques
de polietileno. Adicionalmente hace desarrollo de otros productos para clientes puntuales
y que ellos ensamblan o en definitiva venden directamente a sus clientes.
Disponer de 3 unidades estratégicas de negocios que se potencian mutuamente. Tal
como se mencionó, Fibra S.A. hoy tiene tres unidades de negocio cuya finalidad fue la
de linealizar los flujos de dinero de entrada, ya que generalmente las ventas de estanques
de fibra de vidrio son por proyectos y en el pasado hubo períodos de dos o tres meses
con muy baja carga de trabajo que afectó a los resultados finales anuales de la empresa,
ya que un buen proyecto se ve desmejorado por varios meses sin ingresos. Las nuevas
divisiones aportan hoy un 35% de la venta total y es una venta más pareja durante el año,
lo que permite linealizar la curva de ingresos haciéndola más plana y permanente.
Seguros de créditos que permite una rápida evaluación del cliente y riesgo controlado en
caso de no pago. Desde hace un año que se está trabajando con una empresa de
seguros, lo que ha permitido poder vender proyectos sin necesidad de realizar
evaluaciones engorrosas mitigando el riesgo de no pago de clientes.
33
Fibra S.A. logró la integración hacia atrás con el transporte de sus productos adquiriendo
sus propios camiones, ya que inicialmente contrataba los servicios a proveedores
externos. Con sus propios camiones se logró una disminución de costos de un 15% y se
mejoró la calidad del servicio.
4.4.4. Debilidades
Poca claridad en objetivos de corto y mediano plazo. Hasta hace un año no se hacía
planificación estratégica, por tanto no existía una definición de objetivos estratégicos, solo
había una definición de lo que se esperaba vender en las divisiones de estanques de
polietileno y plantas de tratamiento, sin embargo en estanques de fibra de vidrio solo se
esperaba poder acceder a los proyectos que se encontraban en ejecución a nivel
mundial. No se hacía un análisis de mercado ni de competencia para conocer el
posicionamiento y tampoco se cuestionaba la participación en otros mercados ni de otros
productos.
No disponer de laboratorio para pruebas y ensayos. Todavía no se termina la
implementación de un laboratorio de pruebas que permita hacer ensayos exigidos por las
normas chilenas e internacionales, pudiendo certificar los productos y acceder a
mercados regulados técnicamente para lograr un real y decisiva diferenciación del área.
Baja calidad de las terminaciones de los productos de maestranza. Falta la
implementación de un taller que permita realizar trabajos de mayor precisión, mejores
terminaciones y trabajos de mayor envergadura.
Personal de producción con mucha rotación. El trabajo de la división de estanques de
fibra de vidrio es por adjudicación, por lo que la contratación de gran parte del personal
es por el tiempo de vida del proyecto. Una vez terminado si no hay otro proyecto
partiendo, se termina el contrato de los trabajadores y éstos se vuelven a contratar una
vez que se logra una nueva adjudicación, encontrándose muchos de ellos ocupados
trabajando en otras empresas, por lo cual hay que contratar personal con poca o nula
experiencia que afecta el proceso productivo, en tiempo y calidad.
Mínimo personal con grado de técnico. En el área de Producción, no hay personal técnico
que pueda ir sugiriendo mejoras en los procesos, incorporar metodologías o sugerir
nuevas tecnologías que ayudarían a mejorar la productividad y rendimiento.
La empresa reconoce problemas de clima laboral lo cual genera falta de trabajo en equipo
y constantes acusaciones entre las áreas.
La siguiente tabla muestra la matriz FODA de Fibra S.A. organizada según las perspectivas del
CMI.
34
Tabla 4.3: Matriz FODA
Perspectiva Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Financiera Capital disponible para grandes proyectos Capacidad de generar alianzas estratégicas Seguro de crédito Disponer de tres unidades de negocios que se potencian mutuamente.
Poca claridad en objetivos de corto y mediano plazo.
Precio del cobre Precio resina Precio dólar Crecimiento en China.
Cliente Marca reconocida por los clientes Capacidad de vender plantas de tratamiento con piezas fabricadas en la misma empresa
Crecimiento minero en el norte y Perú. Legislaciones medioambientales a termoeléctricas y salmoneras. Crecimiento industria química. Aumento demanda de estanques para zonas de sequía. Obligación de las empresas a disponer de plantas de tratamiento.
Inestabilidad economía actual que puede desincentivar nuevas inversiones en proyectos de estanques.
Procesos Certificación ISO 9001-2008 Capacidad de desarrollo de nuevos productos Integración hacia atrás en sus procesos logísticos.
No disponer de laboratorio para pruebas y ensayos. Baja calidad de terminaciones de maestranza.
Fabricación de Estanques de combustibles Fabricación de estanques para líquidos peligrosos.
Crecimiento y aprendizaje
Capacidad ingenieril al contar con su propio departamento de ingeniería. Mayor especialización que la competencia.
Personal con mucha rotación. Poco personal con grado técnico en el área producción. Problemas de clima laboral.
Capacitación de personal en normas de certificación de estanques para líquidos peligrosos y combustibles. Especializar a los trabajadores en procesos salmoneros y termoeléctricos.
35
Beneficios internos y externos al aumentar la fuerza laboral femenina. Ley I&D para aprovechar los incentivos tributarios para investigar la tecnología de la infusión al vació.
Fuente: Entrevistas con Alta Dirección Fibra S.A.
36
CAPITULO V: PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA
A continuación se procederá a construir el primer CMI para la empresa Fibra S.A. según la
metodología indicada en el marco teórico, en el cual se debe identificar los objetivos e indicadores
de gestión para medir el plan estratégico, generar iniciativas y asignar un responsable del logro
del objetivo.
Los alumnos tesistas tuvieron el rol de arquitectos para enmarcar, facilitar y recoger información
importante del proceso. Para asegurar el éxito, se contó con el apoyo y participación de los
dueños29 (Ingeniero Civil Industrial e Ingeniero de Ejecución en Mecánica) y la alta dirección de
la empresa. Se realizaron sesiones de retiro en el cual participaron las personas con los cargos
más importantes para acordar los objetivos de la empresa en los próximos cinco años, agrupados
por las cuatro perspectivas del CMI. Los puntos tratados se detallan a continuación.
5.1. Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
Para alcanzar las metas asociadas a las perspectivas anteriores, es clave el capital humano
involucrado, en otras palabras, depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la
empresa.
La base para la identificación de los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son:
Declaración Misión y Visión: El lograr un trabajo de excelencia y contar con personas
fuertemente capacitadas.
Resultado del análisis FODA: elevada rotación de personal, problemas de clima laboral,
falta de personal con grado técnico y poca participación femenina en la empresa.
Para esto, la empresa se propuso los siguientes objetivos:
1. Mejorar las competencias del personal: la excelencia se logra desarrollando capital de
trabajo, es por esto que la empresa se comprometió a invertir en una serie de
capacitaciones para sus empleados para poder aportar a los logros indicados en las
demás perspectivas del CMI. Además, se establecerán programas de términos de
estudios y de incentivos para aumentar la productividad, y la competencia del personal,
junto con desincentivar la rotación.
2. Mejorar el clima laboral: la empresa se propuso la conformación de un comité de clima,
encargado de difundir contenidos para mejorar las relaciones laborales y organización
de actividades de esparcimiento, para hacer que los trabajadores tengan la oportunidad
de conocer a otros colegas en instancias fuera del trabajo.
3. Aumentar la contratación de mujeres: actualmente, las mujeres corresponden al 2,5% de
trabajadores. Fibra S.A. se propuso aumentar a 30 mujeres en un mediano plazo. Esto
29 Los dueños de la empresa también desempeñan funciones gerenciales.
37
con el fin de mejorar la imagen de la empresa siendo pionera en el aumento de la fuerza
laboral femenina en la industria donde compite Fibra S.A. Los resultados de éstas
contrataciones se evaluarán más adelante.
5.2. Perspectiva Clientes
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado donde
competirán. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de
ingresos de los objetivos financieros de la empresa.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes:
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los segmento de clientes y
mercado seleccionados.
Las empresas deben entender que sus clientes son su razón de ser, y deben comprender sus
necesidades, generando valor agregado en términos de calidad, tiempo, servicio y rendimiento
(Ivanov y Avasilcăi, 2014). Es más, cualquier tipo de organización, con o sin fines de lucro, deben
poner a los clientes en las partes superiores de los mapas estratégicos (Gomes y Liddle, 2009).
En el caso de Fibra S.A., para identificar los objetivos de la perspectiva de clientes se subrayaron
2 términos descritos en la Misión y Visión: satisfacción y nuevos mercados.
En términos de la perspectiva de clientes el análisis FODA determinó que:
Fibra S.A. es una empresa de marca reconocida cuyo desafío es seguir manteniéndola
en los próximos años y asegurar la satisfacción de sus clientes.
Riesgo de disminución de la demanda producto de la crisis mundial, el cual puede ser
mitigado abarcando nuevos mercados, en especial los países emergentes que no se ven
muy afectados.
Nuevas necesidades de clientes (nuevas legislaciones ambientales para termoeléctricas,
requerimientos en industria salmonera, uso de estanques de combustibles certificados
exigidos por la SEC).
Alto crecimiento de la industria minera y química en la zona norte del país y en Perú.
En base a estos puntos, Fibra S.A. se propuso un objetivo principal:
1. Abarcar el mercado minero peruano: Perú es una de las economías con mayor
crecimiento en Latinoamérica30 gracias al desarrollo de numerosos proyectos mineros de
plata y cobre. Según el Ministerio de Energía y Minas del país, se estima que la inversión
en exploración, explotación y ampliaciones mineras superarán los US$ 53.000 millones.
La empresa se puso como meta ingresar al mercado minero de dicho país utilizando
30 Perú creció un 7.6% en el 2006, 9% en el 2007, 9,84% en el 2008, 1% en 2009, 8.8% en 2010 y 6.8% en 2011, lo cual fue complementado con solidez macroeconómica: bajas tasas de inflación, superávit fiscal y comercial, y fuertes reservas internacionales netas.
38
como estrategia el incursionar realizando alianzas con empresas que operen en el país.
Esto debido a que otras empresas chilenas que quisieron incursionar no tuvieron éxito
por temas culturales y rivalidades históricas con el país vecino.
2. Abordar el mercado del norte del país: La empresa se propuso abrir una planta en
Antofagasta para estar en cercanía con los clientes de dicha zona y alrededores,
especialmente en la tercera región. Esta planta dispondrá de oficinas de ventas, por lo
que se contratarán vendedores especialistas en comercializar los productos de la
empresa.
3. Abarcar el mercado de centrales termoeléctricas y salmoneras: la empresa participará en
los requerimientos de las termoeléctricas en todo lo relacionado a tuberías para agua
salada y equipos para el abatimiento los gases SO2 y NOx. Con respecto al mercado
salmonero, la empresa tendrá participación en los requerimientos que provengan de
dicho mercado, en el contexto de la nueva ley que exige que las plantas se instalen en
tierra, y que los salmones se mantengan en estanques confinados.
5.3. Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo. La utilización del CMI permite que
los objetivos financieros sean explícitos y se adapten a la medida de las unidades de negocio, en
las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. Generalmente los CMI utilizan los objetivos
financieros en relación al aumento sostenido de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y
los ingresos.
Con el tiempo, todos los objetivos de las demás perspectivas, deben ser vinculados al logro de
los objetivos de la perspectiva financiera. Esta vinculación con los objetivos financieros reconoce
de forma explícita que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de rendimientos
financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas han de permitir
que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros. Es por esto que la elaboración de
mapas estratégicos como parte del CMI dejan en la parte más alta los objetivos de la perspectiva
financiera.
En el caso de Fibra S.A. se debe mejorar los buenos niveles de venta e ingreso de los años
anteriores aprovechando el buen momento minero del país con precios del cobre en niveles
estables y muy rentables. Considerando los objetivos de nuevos mercados en la perspectiva de
clientes, se espera un aumento de ventas en todas las unidades de negocios. El área comercial
definió siguientes objetivos para los próximos cinco años31:
1. Aumentar en un 10 % en las ventas anuales de estanques de fibra de vidrio.
31 Una de las debilidades detectadas en el FODA fue la poca claridad en los objetivos de corto y mediano plazo, lo cual se aborda en esta declaración de metas.
39
2. Aumentar en un 15 % de las ventas anuales de estanques de polietileno.
3. Aumentar en un 15 % en las ventas anuales de plantas de tratamiento.
5.4. Perspectiva Procesos
Para esta perspectiva, la Alta Dirección debe identificar aquellos procesos más críticos para
conseguir el logro de objetivos de accionistas y clientes. Generalmente, las empresas elaboran
sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e
indicadores para perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas
centren sus indicadores en aquellos procesos más vinculados a los objetivos establecidos por los
clientes u accionistas.
Fibra S.A. declara en su Misión y Visión el mejoramiento continuo de sus procesos y la innovación.
El análisis FODA identificó oportunidades sobre nuevas normativas. Con respecto a las
debilidades se identificó la falta de laboratorio para pruebas y ensayos y baja calidad de
terminaciones.
En base a Misión/Visión y el resultado del análisis FODA la empresa se fijaron los siguientes
objetivos para la perspectiva de procesos:
1. Desarrollar nuevos productos: se desarrollarán nuevos productos que cumplan con las
exigencias descritas en la normativa vigente medioambiental para el almacenamiento de
líquidos peligrosos, lo cual requiere de nuevos procesos para fabricar estanques de
polietileno que cumplan con esta normativa. A modo de ejemplo, la empresa
comercializará estanques para almacenamiento de combustibles, de los cuales se
estiman una gran demanda y excelentes niveles de venta. Con respecto a la división de
Plantas de Tratamiento se desarrollarán nuevos productos como los modelos de Plantas
de Aguas Grises y cámaras separadoras de grasas para colocar debajo de los lavaplatos
industriales.
2. Aumentar la calidad de los productos existentes: Se implementará un laboratorio que
permite hacer ensayos para cumplir normas internacionales en una primera fase,
posteriormente se evaluará complementar con más instrumentos que puedan hacer
mediciones para el cumplimiento de otras normas. Para lograr el mejoramiento continuo
de los procesos se realizarán planes de mejoras de procesos productivos32, evaluando el
desempeño de los proveedores, estableciendo programas formales de controles de
pérdida, estandarización y automatización de proceso. Para mejorar la calidad de las
terminaciones se pondrá en marcha un taller que permita realizar trabajos de mayor
precisión, mejores terminaciones y trabajos de mayor envergadura. Se creará el Servicio
32 Esto está descrito en el capítulo VII.
40
Técnico de Plantas, que entregarán servicios de instalación mantención, evaluación y
reparación de plantas. Esto será medido con indicadores tales como resultado de
encuestas de satisfacción, número de clientes que firmen contratos de mantención,
número de visitas a clientes y proyectos retrasados.
3. Incorporar e innovar en nuevas tecnologías: La innovación, palabra que aparece en la
misión de la empresa, es fundamental para Fibra S.A. ya que la empresa quiere
posicionarse como un referente nacional e internacional en investigación y desarrollo en
la industria. Actualmente la empresa está comenzando a explorar en la tecnología de
infusión al vacío para mejorar sus productos descrito como objetivo en el punto anterior,
asociándose con un Centro de Investigación y Desarrollo certificado por CORFO, para
aprovechar los incentivos tributarios al reinvertir en I&D.
4. Para la implementación de lo descrito en los puntos anteriores Fibra S.A. por una parte
cuenta con recursos propios y por otra parte está en conversaciones con una empresa
norteamericana para incorporarla como socio, pretendiendo con ello aumentar la
inversión en Tecnología y en capital operacional.
Con los puntos indicados, se realizó el Mapa Estratégico considerando las perspectivas, el cual
se presenta a continuación.
41
Figura 5.1: Mapa estratégico Fibra S.A.
Fuente: Elaboración propia en base a reuniones con la Alta Gerencia de Fibra S.A.
Los indicadores de gestión, metas acordadas, frecuencia de medición y responsable del logro de
cada uno de los objetivos definidos en el mapa estratégico se indican a continuación
42
Tabla 5.1: Cuadro de objetivos estratégicos, indicadores de gestión y metas para los próximos años.
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Indicador
Meta
Acciones
Frecuencia
seguimiento
Responsable
Financiera
Aumentar las
ventas de la
empresa en
sus tres
unidades de
negocios.
Número de
proyectos de
estanques de fibra
de vidrio
terminados.
Cantidad de
estanques de
polietileno
vendidos y en
stock.
Cantidad de
proyectos de
plantas de
tratamientos
terminados.
Aumento en un 10% en las
ventas anuales de estanques
de fibra de vidrio
Aumento en un 25 % en las
ventas de estanques de
polietileno.
Aumento en un 33% en las
ventas de plantas de
tratamiento
.
Realizar
planes
estratégicos
Mensual
Gerente
General
43
Perspectiva
Objetivo
Estratégico
Indicador
Meta
Acciones
Frecuencia
seguimiento
Responsable
Clientes Abarcar
mercado
minero
peruano
Cantidad de
alianzas
estratégicas
Generar una alianza
estratégica con un
proveedor peruano
Estudiar el
mercado para
realizar un joint-
venture con
proveedor
peruano que
tenga clientes
en los proyectos
mineros más
importantes.
Anual Gerente
Comercial y
Gerente
Administración
y Finanzas
Abordar el
mercado del
norte del
país
Cantidad de
sucursales
aperturadas
Ventas Zona Norte
Aperturar una sucursal en
Antofagasta en el barrio
industrial de la ciudad
Contratar 3 nuevos
vendedores para la zona
norte
Realizar estudio
de mercados
para identificar
el porcentaje de
clientes
atendidos desde
Santiago y
potenciales
nuevos clientes.
Contratación de
vendedores
Trimestral
Gerente
Comercial.
44
especialistas en
la zona con
cartera de
clientes.
Abarcar
mercado de
centrales
termoeléctric
as y
salmoneras
Licitaciones
ganadas
Ganar una licitación en
Salmonera
Ganar una licitación en
Termoeléctrica
Programar
reuniones de
presentación de
productos con
clientes.
Mensual Gerente
General,
Gerente
Comercial
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Indicador
Meta
Acciones
Frecuencia
Seguimiento
Responsable
Procesos Aumentar la
calidad de los
productos
Porcentaje de
productos no
conformes
Porcentaje de
satisfacción de
servicio de
proveedores
Establecer un máximo de 3%
de no conformidades
Porcentaje de satisfacción de
proveedores > 90%
Plan de
mejora de
procesos
productivos33
Evaluación
de
proveedores.
Anual Gerente
Técnico
33 Esto se aborda en detalle en el Capítulo VII Planificación de las Operaciones.
45
Desarrollar
nuevos
productos y
servicios.
Cantidad de
productos nuevos
> 2 Productos por cada
Unidad Estratégica de
Negocios
Plan de
Desarrollo
de Nuevos
Productos
en base a
estudios de
mercado
para conocer
las nuevas
necesidades
.
Generación
de estudios
de ingeniería
para crear
nuevos
productos
Anual Gerente
Técnico
Incorporar e
innovar en
nuevas
tecnologías
Porcentaje de las
utilidades
reinvertidas en
Innovación y
Desarrollo
Cantidad de
proyectos
innovadores
2 % de las utilidades
invertidas en I&D
Un proyecto innovador por
año incorporado de forma
permanente a los procesos
de la compañía
Asociación
con un
Centro de
Investigación
y Desarrollo,
obteniendo
como
resultado un
Anual Gerente
General
46
puestos en
marcha en el
área de procesos
proyecto de
innovación
en el área de
procesos.
Inversión
para
incorporar
nuevas
tecnologías
existentes.
Reuniones
con
proveedor
brasileño
para
identificar
potenciales
tecnologías
para
incorporar
en los
procesos
productivos.
47
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Indicador
Meta
Acciones
Frecuencia
seguimiento
Responsable
Crecimiento
aprendizaje
Mejorar el
clima laboral
Tasa de
abandono
Offside empresa
Bajar a un 10% de tasa
abandono anual
Realizar 2 Offsite por
Unidad de negocios y un
Offsite de empresa.
Establecer Comité de
Clima Laboral
Anual
Gerente
General
Mejorar las
competencia
s
% de
trabajadores
con las
competencias
necesarias
80 % personal con las
competencias
necesarias
Programa de
Capacitación
Programa de
Beneficios
Plan de Termino de
Estudios
Anual Gerente
Administración
y Finanzas
Aumentar la
fuerza
laboral
femenina
% de mujeres
con respecto al
total de la
empresa
Aumentar a 25 la fuerza
laboral femenina
Impulsar campaña de
contratación de
mujeres en las
diferentes áreas de
negocios de la
empresa, con igualdad
de oportunidades.
Anual Gerente
R.R.H.H.
Fuente: Elaboración propia en base a reuniones con la Alta Gerencia de Fibra S.A.
48
5.5. Financiamiento de la estrategia
Toda estrategia requiere de presupuesto para la ejecución del portafolio de iniciativas. El
presupuesto necesario para los objetivos del CMI de Fibra S.A., ha considerado la suma
estimativa de US$ 1.700.000.- para los próximos 3 años. Lo que se detallará a continuación son
las consideraciones necesarias para evitar el fracaso de la estrategia por presupuestos
inadecuados.
En una reunión entre alumnos tesistas y la alta gerencia, se acordó el invertir un 3% de
las utilidades netas en presupuesto STRATEX más la reinversión del 2% en proyectos de
I&D.
Se acordó que dicho presupuesto no puede provenir de aquellos ya asignados a las áreas
de la empresa, debido a que se podrían generar competencias entre las diferentes
prioridades que tengan las áreas, y el presupuesto para la estrategia se podría cancelar.
No se debe caer en la tentación de querer obtener resultados a corto plazo derivando
recursos asignados a objetivos de largo plazo para focalizar al personal, la financiación y
la atención disponible en la mejora del desempeño operativo a corto plazo34.
Se deben proveer recursos de personal y fondos para cada uno de los seis objetivos
estratégicos descritos en el CMI de Fibra S.A. específicamente en capacitación del
personal. No se utilizará el presupuesto STRATEX para financiar dichas capacitaciones,
ya que el costo se incluirán en el plan anual de capacitaciones aprovechando los
beneficios SENCE que entrega el gobierno.
Se realizarán múltiples reuniones de difusión, operativas y estratégicas que se llevarán a
cabo en las dependencias de la empresa, con un costo de tiempo del personal que debe
asumir la empresa. Los indicadores de cumplimiento del CMI serán incorporados al
seguimiento de los indicadores ISO, cuya actividad es realizada actualmente por el
comité ISO y el Coordinador de Calidad. Por lo tanto, no se requerirá presupuesto para
contratar nuevo personal para el seguimiento del cumplimiento de indicadores del CMI.
34 Kaplan y Norton identifican tres tipos de gastos, los operativos (OPEX), los gastos de capital (CAPEX) y los estratégicos (STRATEX).
49
CAPITULO VI: ALINEACION DE LA ORGANIZACIÓN
La etapa 3 del sistema de gestión consiste en la elaboración de un plan para alinear a los
trabajadores con la estrategia corporativa definida en el capítulo anterior. Este capítulo describe
dicho plan con las actividades realizadas para comunicar la estrategia a toda la empresa, hacer
partícipes a las unidades de soporte y motivar a los trabajadores para ayudar a ejecutarla.
6.1. Alineamiento a las unidades de negocios
Para desplegar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de
negocios, se realizaron reuniones motivacionales con la Alta Dirección de Fibra S.A. en el cual
se expuso el CMI junto a los indicadores y metas corporativas. En estas reuniones participaron:
Gerente General.
Director Comercial.
Gerente de Administración y Finanzas.
Jefe de la División Plantas de Tratamiento.
Ingeniero de Proyectos.
Jefe de la División de Estanques de Polietileno.
Jefe del Departamento de Ingeniería.
Jefe de Recursos Humanos.
Jefe de Producción.
Jefe de Trabajos de Terreno.
Contador.
Jefe de Adquisiciones.
Jefe de Bodega.
Gerente Comercial.
En la primera reunión, el tema principal fue contar a la organización los objetivos de mediano y
largo plazo que fijó la dirección para los próximos 3 años.
En la exposición del CMI se enfatizó el rol de la Alta Dirección en fijar en transmitir los objetivos
y metas estratégicas a toda la empresa. Se presentó el organigrama y se realizó un foro en el
cual se dieron a conocer a todos los participantes los objetivos y estrategia de la empresa. Para
reforzar la importancia del alineamiento se presentó el organigrama con flechas representando
los objetivos de cada área. Se pensó en la figura de un imán atrayendo las flechas como símbolo
del alineamiento de la empresa.
50
Figura 6.1: Extractos de presentación para alinear a la empresa al logro de objetivos.
Fuente: Elaboración propia en conjunto con Área Comercial
A partir de los objetivos del CMI corporativo relacionados con el aumento de la rentabilidad35 y
abordar nuevos mercados36, se acordó la elaboración de un plan de negocios a nivel compañía y
específico para las tres unidades estratégicas junto a los responsables de transmitir el plan a las
diferentes aéreas para asegurar la alineación37. Se discutieron los ítems que debe tener dicho
plan, del cual se destaca:
El apoyo requeridos para cumplir los objetivos.
La incorporación de las metas de crecimiento para cada año.
El Plan de Publicidad y Marketing.
Los nuevos desarrollos.
Proyección detallada de ventas.
A partir de las proyecciones de ventas la generación de los planes operativos.
Capacitaciones necesarias.
Seguidamente se programaron reuniones de seguimiento con cada una de las áreas en donde
hubo inicialmente mucha resistencia al cambio.
Una tercera tanda de reuniones fue necesaria para ir revisando el cumplimiento de las tareas
particulares de cada área, con resultados menores ya que en general todos reclaman que hay
poco tiempo. La Gerencia ha debido exigir el cumplimiento de los objetivos, presionando en que
se realicen las tareas encomendadas.
35 Descrito en la Perspectiva Financiera. 36 Descrito en la Perspectiva de Clientes. 37 Los demás objetivos descritos en el CMI son transversales. Los correspondientes a la perspectiva de procesos se discute en el siguiente capítulo. Los correspondientes a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje se discute al final de este capítulo.
51
6.2. Plan de Negocios División Estanques Fibra de Vidrio
6.2.1. Metas financieras 2012-2016
Como se indicó en el CMI, la División Productos de Estanques de Fibra de Vidrio se
propone crecer un 10%, esto teniendo en consideración la gran inversión minera para los
próximos años y la participación en los nuevos mercados descritos en el punto anterior.
6.2.2. Iniciativas
Recopilación de las fechas estimadas de partida de los próximos proyectos mineros
chilenos y peruanos, de modo que se pueda estimar la participación de Fibra S.A. en
ellos, hacer gestiones comerciales y poder proyectar las ventas de la división.
Agenda de reuniones con empresas eléctricas que tengan proyectos de inversión en
plantas y aquellas que tengan planificado el ajusto de sus procesos para el cumplimiento
de la nueva ley. El objetivo de las reuniones es dar a conocer la empresa, presentar sus
productos y aquellos que puede fabricar.
Contacto con empresas salmoneras para ofrecer estanques de mediano tamaño y
participar en licitaciones con grandes empresas38.
Se buscará socio estratégico en Perú para incursionar en el mercado peruano y vender
estanques de fibra de vidrio a empresas que realicen proyectos mineros en el país.
6.3. Plan de Negocios Plantas de Tratamientos
6.3.1. Metas financieras 2012-2016
La división tiene proyectado aumentar sus ventas en un 33%, esto debido a la
consolidación de nuevos vendedores, al desarrollo de nuevos productos, al aporte de un
nuevo vendedor para la zona de Antofagasta e incursión en el mercado peruano.
6.3.2. Iniciativas
Contratación de un vendedor técnico para que atienda las Regiones I, II y III.
Para abarcar el mercado peruano se negociará una alianza estratégica con empresa
Ingelsa39, socio distribuidor de los productos en Perú. Los productos a comercializar son
los mismos desarrollados en Chile como plantas de tratamiento de aguas servidas, de
riles, de agua potable y separadores de aceites de hidrocarburo.
Como nuevos productos para el mercado actual, se quiere desarrollar y estandarizar las
38 No se incursionará en PYMES, ya que hay PYMES que han atendido a las salmoneras por mucho tiempo y venden sus productos a precios no competitivos para Fibra S.A. 39 Ingelsa es una empresa peruana dedicada a brindar servicios especializados para la minería e industrias, con productos como recubrimientos industriales especializados., venta de resina, montaje y mantenimiento mecánico.
52
plantas de tratamiento para aguas grises.
Abrir un área de servicio técnico con personal exclusivo con el objetivo gradual de abrir
una nueva línea de negocio y dar mejor soporte post venta a los clientes relativo a
montaje, mantenimiento electromecánico preventivo, operación de plantas, desarrollo y
estandarización de tres modelos de cámaras cortadoras de grasas para ubicar bajo los
lavaplatos
Actualización de la página web, incorporando los nuevos productos en base a fichas
técnicas.
6.4. Plan de Negocios Estanques de Polietileno
6.4.1. Metas financieras 2012-2016
La división tiene proyecto el aumento de las ventas en un 25%, en base al desarrollo de
nuevos productos, la incorporación de un nuevo vendedor para la zona de Antofagasta,
la incorporación de accesorios para estanques de combustible y la introducción de los
productos de estanques de polietileno en el mercado peruano.
6.4.2. Iniciativas
Dados los objetivos estratégicos de la empresa, la división de estanques de polietileno
incorporará un vendedor técnico que compartirá con la división de plantas, para que
atienda las regiones I, II y III, con mayor énfasis en la zona de Antofagasta.
Aumento de la fuerza de venta mediante la contratación de un segundo vendedor en
Santiago, que visite clientes y que permita desarrollar nuevos productos y mercados.
Impulsar con fuerza el desarrollo de los nuevos productos, a través del Departamento de
Ingeniería y de socios estratégicos, desarrollando nuevos productos, tales como el
estaque para enterrar de 20 mts3, estanques aljibe para camionetas y camiones y línea
de estanques para aceites de hidrocarburo.
Continuar con la alianza estratégica con Petroline40 para el desarrollo de estanques de
combustible en vista al buen resultado de las ventas del 2011.
6.5. Alineamiento a las unidades de soporte
Las principales aéreas de soporte de Fibra S.A. son Bodega, Despacho, Ingeniería, Computación,
Tesorería, Marketing y Exportaciones. Con estas aéreas se realizaron charlas comunicando los
planes de negocios descritos anteriormente, para que las unidades de soporte desarrollasen un
entendimiento claro de las estrategias corporativas y las unidades de negocios. Estas unidades
40 Empresa dedicada a la fabricación de estanque de superficie de combustibles líquidos. Venta de artículos conexos a los combustibles, además de certificación ante la SEC de instalaciones de combustibles líquidos.
53
alinearon sus estrategias con las descritas en los planes de negocios, formalizado acuerdos de
niveles de servicios, los cuales se detallan a continuación:
6.5.1. Acuerdos Nivel de Servicio Bodega y Despacho
Mantención de stocks definidos (equipos, fitting41, accesorios, componentes, etc.)
Mayor rapidez y amabilidad en la atención de clientes.
Solicitar al área administración la clasificación y actualización de línea de crédito de los
clientes.
Preparación anticipada de los despachos.
Mirada hacia el cliente final en la interacción con el cliente interno.
Solicitar a Producción y Ventas que se definan nuevos stock mínimos cuando empiecen
a existir quiebres de estos.
Solicitar al área adquisiciones agilizar el proceso de cotizaciones, autorizaciones y
compras.
6.5.2. Acuerdos Nivel de Servicio Ingeniería
Atención integral hacia las tres divisiones, ya que actualmente solo se atiende a la unidad
de estanques de fibra de vidrio.
Incorporar dentro de su planificación el desarrollo de nuevos productos.
Mantener los diseños estandarizados para plantas y estanques de polietileno, con la
finalidad de mejorar los tiempos de respuesta.
Atender a los clientes internos en la perspectiva de los clientes externos. (cumplimiento
de plazos, cambios solicitados, falta de información, etc.)
Recibir y cumplir con la entrega de planos de igual forma a los requerimientos de las tres
áreas de negocio.
6.5.3. Acuerdos Nivel de Servicio Computación
Generar procedimientos para que vendedores que atiendan fuera de las oficinas
centrales puedan conectarse a la red corporativa de la empresa y acceder a los sistemas
sin problemas.
Generar propuestas para instalar programas que apoyen el desarrollo de productos,
mejoren la conectividad y mejoren la atención al cliente.
Implementación de la herramienta SAP para toda la gestión comercial y de administración
de oficinas y servicios, lo cual permite mejorar los controles internos y aumentar la calidad
41 Son piezas que realizan uniones de tuberías para el transporte de líquidos.
54
de los productos al tener mayor información disponible.
6.5.4. Acuerdos Nivel de Servicio Tesorería y Exportaciones
Recopilar información acerca de los tratados comerciales con Perú y Uruguay.
Recopilar información acerca de los puertos peruanos, las rutas terrestres, etc.
Cotizar los precios más convenientes de fletes marítimos y terrestres, por conteiner de
20 y 40 pulgadas, camiones rampla plana, etc.
6.5.5. Acuerdos Nivel de Servicio Marketing.
Mantener actualizada la página web en español y en inglés, con los productos nuevos y
mercados
Posicionamiento agresivo en la Web, manteniendo las campañas Adwords42 y haciendo
revisión periódica de los resultados para una mejora continua.
Como apoyo a la imagen corporativa se gestionará la aparición de la empresa en ocho
ediciones de la revista Nueva Minería43 con un tiraje de 7.500 revistas que se reparten
en forma gratuita en todas las empresas mineras, de energía, ingeniería y proveedores
especializados.
Contratación de un letrero caminero entre Antofagasta y Calama, con la intención de
promover los productos en todo el mercado minero, empresas de ingeniería y
proveedores mineros de la zona.
Participar en ferias como Expomin44 en conjunto con socios estratégicos.
6.5.6. Acuerdos Gerencia de Producción
Se programarán reuniones con la empresa brasileña para identificar potenciales
tecnologías para incorporar en los procesos productivos.
Se investigará los potenciales usos de la tecnología de infusión al vacío para la
fabricación de moldes en los estanques de fibra de vidrio, realizando pruebas pilotos
adquiriendo equipos compresores y calefactores. Dependiendo de los resultados se
decidirá invertir a nivel industrial. La investigación se realizará a través de proyectos
INNOVA en asociación con la Universidad de la Frontera de Temuco.
Se acordó el invertir en proyectos para incorporar hornos rotomoldeadores, los cuales
mejoran la calidad y productividad en la fabricación de estanques de polietileno.
Se instalarán maquinas Filament-Winding verticales45, las cuales permiten construir
42 Consiste en hacer que la empresa aparezca en los primeros lugares de buscadores web. 43 Revista con cuatro años de circulación que publica artículos para la industria minera y energética 44 Es una feria minera realizada todos los años en el país. 45 Actualmente la empresa dispone de máquinas horizontales.
55
estanques de mayores diámetros, necesarios en los proyectos de plantas
desalinizadoras46.
La empresa se asociará con un Centro de Investigación y Desarrollo certificado por la
CORFO para invertir en nuevas tecnologías y el aprovechamiento mejor de las
tecnologías descritas en los puntos anteriores.
Se reforzó con Producción la importancia del cumplimiento de los plazos de entrega,
mejoras en los índices de productividad y disminución de las horas hombre en cada
trabajo.
6.6. Acuerdos Gerencia de Recursos Humanos
Se iniciará una campaña para el aumento de la fuerza laboral femenina instalando afiches
en el portón principal difundiendo la intensión de la empresa en atraer mujeres para
trabajos que requieran mayor motricidad fina.
Las mujeres contratadas no realizarán sus actividades inmediatamente. Serán
capacitadas en periodos de un mes, bajo la tutela de la Gerencia de Recursos
Humanos47.
Las mujeres contratadas tendrán la misma remuneración que los hombres, como señal
de que la empresa es moderna y no discrimina por género y ofrece las mismas
oportunidades.
6.7. Motivación de los empleados
La ejecución efectiva de la estrategia exige que los trabajadores se comprometan personalmente
a ayudar que la empresa y la unidad cumplan los objetivos estratégicos. El proceso para alinear
a los empleados requiere tres pasos:
Paso 1: Comunicar e impartir educación sobre la estrategia a los empleados
Se elaborará una campaña comunicacional en la empresa, en la cual se difundirán los planes de
negocios a través de correos electrónicos, charlas internas de áreas, intranet, boletines y
comunicados de la alta gerencia. Todo esto formalizado en el siguiente plan:
47La Gerente de Recursos Humanos es mujer, y será la cara visible de la campaña.
56
Tabla 6.1: Plan comunicacional de estrategia
Objetivo: Transmitir el plan de negocios a todos los empleados de Fibra S.A. utilizando todos
los canales posibles.
Enfoque: aprovechar el equipo y los canales de comunicación internos para lograr un flujo de
información disponible a toda la empresa
Canales de
comunicación
Tipo de Comunicación
Correo Electrónico Medio digital a los empleados de oficina que utilizan computador.
Boletines Pegados en zonas de tránsito como casinos, pasillos, portería y salas
de reuniones.
Intranet Carpetas con documentos digitales a disposición de los trabajadores
que quieran ahondar más en la estrategia.
Reuniones de área Reuniones para revisar y hacer seguimiento de la estrategia a nivel
gerencial y a nivel de áreas.
Videos corporativos Habilitación de televisores en zonas de descanso y atención de clientes
con videos corporativos.
Posters Folletos colocados en los casinos, oficinas gerenciales, salas de
conferencia y recepciones.
Utensilios oficina Calendarios, agendas, pad mouse con el resumen del plan de negocios
y el CMI.
Presentaciones en
Power Point
Plantillas diseñadas para proporcionar una descripción general,
actualizaciones y recursos.
Fondos y
protectores de
pantallas
Contratación de los servicios de un diseñador para crear fondos de
pantallas que desplieguen diagramas asociados a los planes e
importancia de estar alineado con la estrategia.
Fuente: Elaboración propia en conjunto con Gerencia Comercial
Paso 2: Relacionar los objetivos personales y los incentivos de los trabajadores con la
estrategia.
Fibra S.A. no tiene un programa de bonos de producción o desempeño, por lo que se tuvo que
elaborar dicho programa. En base a los ejemplos descritos en el libro Execution Premium se
diseñaron cuadros de mandos para cada trabajador manteniendo la estructura del CMI, pero
llevando las perspectivas a objetivos personales concretos. A cada objetivo se asignó una
ponderación de acuerdo a la importancia de su logro, del cual cada trabajador obtiene una nota
57
final en base a la evaluación directa de su supervisor y en base a la evaluación del área donde
se desempeña.
La evaluación corresponde a notas de 1 a 5, en donde:
1. Deficiente: el trabajador no realizó ninguna acción para el logro del objetivo.
2. Insuficiente: a pesar de que el trabajador tuvo una actitud y disposición a cooperar, esto
no se vio reflejado en su actuar.
3. Aceptable: No se cumplió el objetivo, pero el trabajador tuvo una actitud y disposición al
logro de este. Las causas del incumplimiento se deben a variables externas.
4. Bueno: El trabajar alcanzó el logro con eficacia, y es acreedor de un bono de desempeño.
5. Excelente: el trabajador alcanzó el logro con eficiencia, se destaca por su compañerismo
y apoyo al logro de los demás, y es acreedor de un bono de excelencia y candidato a
subir de cargo para tomar nuevas responsabilidades.
Los promedios finales se agrupan en 3 secciones, los cuales se detallan a continuación:
Entre 1 y 3: Los trabajadores acuerdan planes de acción con sus supervisores para
mejorar la evaluación. Un trabajador no puede estar más de tres evaluaciones en este
rango, en caso de no mejorar su evaluación, se cancelará su contrato
Entre 3 y 4: Los trabajadores deben mantener la nota en aquellos puntos donde se les
evaluó bien, y mejorar los puntos donde tuvieron evaluaciones más bajas por medio de
capacitaciones o planes de acción acordados con su supervisor. Los trabajadores
conservarán sus cargos, y si la evaluación fue mejor que el promedio de las tres últimas,
se les entregará un bono de desempeño.
Entre 4 y 5: Estos trabajadores son ejemplos a seguir en la compañía y candidatos a
asumir nuevos cargos, ingresar a programa de talentos de la empresa y aumento de entre
un 5 a un 20% de su sueldo dependiendo de la nota final.
A continuación se describen 2 ejemplos de objetivos para un trabajador del área de producción y
comercial:
58
Tabla 6.2: Ejemplo Cuadro de Mando Supervisor Producción Estanques FRP.
Nombre:
N.N.
Área: Producción Cargo: Jefe
Producción
(Estanques de
FRP)
Jefe Directo:
Gerente Técnico
Perspectiva Objetivo Ponderación Nota (de 1 a 5)
Financiera Reducir los costos por pérdidas de
insumos versus la estimación
inicial.
30%
Clientes Transferir en los plazos
establecidos a bodega, para el
cumplimiento de entrega final a
clientes
20%
Procesos Disminuir la fuga de insumos
Disminuir las averías en las
máquinas enrolladoras
30%
Crecimiento Terminar cursos en Programación
Logística, Producción y
Distribución.
Obtener curso de coaching48 para
mejorar la percepción de los
trabajadores bajo su supervisión
20%
Fuente: Cuadros de Mando Integral Área Producción
48 Se buscaron en el mercado aquellas empresas que realizan coaching ejecutivo, personal y de vida directamente en las empresas.
59
Tabla 6.3: Ejemplo Cuadro de Mando Vendedor Rotomoldeo.
Nombre:
N.N.
Área: Comercial Cargo:
Vendedor de
Estanques
Polietileno
Jefe Directo:
Jefe Ventas
Rotomoldeo
Perspectiva Objetivo Ponderación Nota (de 1 a 5)
Financiera Lograr un aumento de un 25 de
las ventas.49
40%
Clientes Lograr nuevos negocios en la
zona norte de Chile y Perú50
20%
Procesos Generar nuevas ideas de
productos en base a las
necesidades del mercado de
estanques.
10%
Crecimiento Capacitar en cursos de
estrategias de marketing y ventas.
30%
Fuente: Cuadros de Mando Integral Área Producción
Paso 3: Alinear los programas de desarrollo y capacitación del personal
Los trabajadores que no han terminado la enseñanza media tendrán facilidades de horarios para
regularizar su situación académica. A fin de proporcionar a los trabajadores los conocimientos,
habilidades y competencias que necesitan para ayudar a implantar la estrategia, se realizó un
levantamiento de las capacitaciones necesarias para el logro de los diferentes objetivos del CMI.
El listado de capacitaciones para el año 2012, junto a otros propuestos se detalla a continuación:
49 En base al objetivo del CMI para la perspectiva financiera. 50 En base al objetivo del CMI “Abarcar el mercado minero peruano” e “Inaugurar sucursales en el norte del país”.
60
Tabla 6.4: Levantamiento Capacitaciones 2012
Mes
capacitación
Nivel Nombre Actividad Número
asistentes
Tipo
Actividad
Enero Básico Soldadura Plástico 1 Interna
Marzo
Básico Capacitación Dow Resina 28 Interna
Medio Modificaciones contempladas Ley
Subcontratación
1 Interna
Básico Capacitación Rotomoldeo 6 Interna
Abril Básico Convergencia con las normas
internacionales contables
1 Interna
Medio Gestión de residuos industriales líquidos 1 Interna
Mayo Básico Capacitación Norma ISO 151 Externa
Básico Curso Básico fabricación estanques de
fibra de vidrio
39 Interna
Técnico Solid Works 6 Interna
Medio Manejo herramientas Excel (medio-
avanzado)
16 Interna
Junio Técnico Elementos de prevención para minera
BASEDAT
28 Interna
Básico Prevención de Riesgos 151 Externa
Agosto Básico Plásticos reforzados en fibra 3 Interna
Técnico Seminario preparación y análisis flujo
efectivo
2 Interna
Octubre Básico Soldadura al arco 4 Interna
Técnica Calificación soldadura al arco 4 Interna
Técnico Entrenamiento en ventas 5 Interna
Noviembre Técnica Calificación soldadura MIG 4 Interna
Diciembre Técnica Soldadura MIG 4 Interna
Fuente: Elaboración propia en conjunto con Gerencia de Recursos Humanos
61
Tabla 6.5: Otros cursos propuestos51
Institución Curso Objetivo CMI relacionado
Usach Diplomado en Gestión Logística,
Programación y Distribución52
Disminuir costos de fabricación en estanques
FRP y polietileno
Universidad
de Chile
Diplomado en Gestión de
Procesos53
Disminuir costos de fabricación en estanques
FRP y polietileno
Universidad
Católica
Diplomado en Administración de
las Operaciones54
Disminuir costos de fabricación en estanques
FRP y polietileno
INPACT Diplomado Coaching Integral55 Mejorar el clima laboral
Fuente: Elaboración propia
51 Al momento de la entrega de la tesis los cursos fueron propuestos por los alumnos tesistas y en revisión por la Gerencia de RRHH. 52 http://www.administracionusach.cl/diplomado-en-gestion-logistica-de-produccion-y-distribucion.html 53 http://www.unegocios.cl/diplomados/235-diplomado-en-gestion-de-procesos.html 54 http://www.claseejecutiva.cl/diplomados/administracion_de_las_operaciones.html 55 http://www.coachingintegral.cl/cursos/coaching_integral.html
62
CAPITULO VII: PLANIFICACION DE LAS OPERACIONES
Este capítulo consiste en identificar las mejoras a los procesos de negocios críticos para ejecutar
la estrategia de Fibra S.A. La empresa utilizó los objetivos estratégicos de la perspectiva de
procesos definidos en su CMI para optimizar y alinear sus programas de gestión de procesos.
Para cada uno de los objetivos junto a los indicadores y metas definidos, se identificaron los
factores críticos de éxito.
El Manual de Calidad de Fibra S.A. detalla los procesos de fabricación de estanques de fibra de
vidrio y polietileno. Tomando como referencia los objetivos (mejorar calidad, y desarrollar nuevos
productos se identificaron factores críticos revisando cada uno de los pasos del proceso
productivo.
Para el objetivo “Desarrollar Nuevos Productos”56 se tuvo que elaborar un diagrama de procesos,
ya que el Manual de Calidad no tenía un procedimiento formal para desarrollar nuevos productos.
A continuación se describe el resultado de dicha revisión.
7.1. Procedimiento Fabricación de estanques de fibra de vidrio
La fabricación se separan en tres etapas: planificación inicial, fabricación del producto y entrega
final a bodega.
7.1.1. Planificación inicial
Esta etapa se formaliza el inicio del proceso, se establecen los equipos de trabajo, el
levantamiento de requerimientos de matrices y la solicitud de materiales.
Descripción del proceso
Todo inicio de la actividad de fabricación debe ser a través de una OF57 visada por la Jefatura de
Producción, o en ausencia de éste el Jefe Operaciones Planta / Terreno o la persona que él
primero designe a través del sistema SAP. Este documento puede venir acompañado por un plano
y/o bosquejos para su ejecución. Los dueños de proceso cubican el material de tapa, cuerpo y
fondo, cuando se requiera. Se selecciona el equipo de trabajo que va a desarrollar esta actividad.
Los dueños de proceso planifican el trabajo junto al equipo seleccionado y solicitan el material a
la bodega principal mediante un Vale de Egreso (ANEXO 2). Los dueños de proceso determinan
si es necesaria la fabricación de matriz o si se reutiliza una existente. De ser necesaria una nueva
matriz se presenta al Jefe de Producción y se toma el acuerdo de su construcción.
Los dueños de proceso entregan a la sección correspondiente, el registro de matriceria en el cual
se detalla y/o bosqueja lo solicitado. Una vez fabricada la matriz el dueño de proceso verifica las
56 Ver el CMI elaborado en el capítulo VI 57 Orden de fabricación, documento que contiene todos los datos necesarios para que producción pueda fabricar él o los productos que son solicitados por el cliente.
63
dimensiones solicitadas y aprueba o rechaza según corresponda. Después se emite el vale para
retiro (ANEXO 2) o devolución de materiales (ANEXO 1) desde bodega principal. El vale debe
contar con VºBº del personal autorizado y el retiro lo puede realizar todo el personal de moldeo
industrial.
Figura 7.1: Diagrama de Proceso Planificación Inicial
Fuente: Procedimiento P.F.PR.05 Fabricación de Productos en FRP Rev. 10/09-09
Se identificaron los siguientes factores críticos de éxito por objetivo en esta etapa:
64
Tabla 7.1: Factores Críticos Etapa Planificación Inicial de Fabricación de Estanques de Fibra de
Vidrio
Objetivo CMI Factores Críticos
Aumentar la calidad de los
productos
En vista que para cada proyecto se asigna un supervisor, un
equipo de trabajo interno con experiencia y un grupo interno
contratado a plazo fijo por proyecto, para los siguientes
proyectos se contrata a las personas que lograron la mayor
experticia y desempeño, para reutilizar ese capital de trabajo
en la elaboración de productos de mayor calidad.
La planificación previa a la realización del trabajo, permite que
se identifique una ruta crítica de fabricación, que al ser
identificada, mejora los tiempos de fabricación y permite lograr
una mejor calidad final del producto.
Se realizará un plan de capacitaciones para los trabajadores,
poniendo énfasis en implementación de planes y ejecución de
cartas Gantt. Con esto se logrará que los trabajadores puedan
desde un principio, entender lo que se va a fabricar, pudiendo
entender los detalles y comprometerlos con el término del
proyecto en los plazos definidos.
Fuente: Entrevista Gerente Técnico y Comercial
7.1.2. Fabricación del producto
Esta etapa describe el proceso de fabricación de los estanques de fibra de vidrio, armado,
trazado, revisión y aprobación por QA/QC.
Descripción del proceso
De acuerdo a planos y/o bosquejos se comienza a fabricar lo que conforma el equipo, según la
secuencia que aparece en el plano para los distintos laminados y espesores requeridos. Los
dueños de proceso determinan si es necesaria la fabricación de una plantilla para las
perforaciones. De ser necesario, la plantilla se presenta al Jefe de Producción y se toma el
acuerdo de su construcción.
Los dueños de proceso entregan a la sección correspondiente el registro de plantilla (ANEXO 5)
en la cual se detalla y/o bosqueja lo solicitado, de ser necesario se adjunta el plano de diseño de
fabricación. Una vez fabricada la plantilla el dueño de proceso verifica las dimensiones solicitadas
y aprueba o rechaza según corresponda.
De acuerdo a los planos y/o bosquejos aprobados, se traza el equipo para la ubicación de las
65
boquillas, flanges58, manhole59, asas de levante. Una vez trazado lo revisan los dueños de
proceso quienes firman la Planilla de Registro de Trazado cuando se requiere.
El departamento QA/QC chequea el trazado del equipo, sí es aprobado se comienza con la
instalación de refuerzo, de ser rechazado se debe volver a trazar. Finalmente se lija el equipo
para ser pintado de acuerdo a lo solicitado por el cliente.
El depto. QA/QC aprueba o rechaza el producto, si es aprobado se continua el proceso, de ser
rechazado se debe reparar.
Figura 7.2: Diagrama de Proceso Fabricación del Producto
Fuente: Procedimiento P.F.PR.05 Fabricación de Productos en FRP Rev. 10/09-09
58 Los flanges son aquellos elementos de una línea de cañerías destinados a permitir la unión o ensamblado de las partes, sean éstas cañerías, válvulas, bombas u otro equipo que forme parte de la línea. 59 Entrada de Hombre del producto.
66
Se identificaron los siguientes factores críticos de éxito por objetivo en esta etapa:
Tabla 7.2: Factores Críticos Etapa Fabricación del Producto Estanques de Fibra de Vidrio
Objetivo CMI Factores Críticos
Aumentar la calidad de los
productos
Contratar a los mejores trabajadores part-time permite
aprovechar la experticia de ellos y desarrollar un trabajo sin
errores y de mejores terminaciones.
Para disminuir las No Conformidades se invertirá en nuevas
maquinarias plegadoras, soldadoras y cilindradoras para
mejorar las matrices actuales y construir nuevas con mejores
terminaciones. Adicional a esto, se fijarán estándares de
control para establecer variables de defectos y aceptabilidad.
Capacitación del personal, en interpretación de planos y
trazado, con esto se disminuye los errores y pérdidas
asociadas a la fabricación.
Actualmente el departamento QA/QC depende del Jefe de
Producción, lo cual genera conflicto de intereses a la hora de
evaluar un producto, ya que la Jefatura es la misma. Para
resolver eso, el área QA/QC se transformará en un área
independiente que reportará directamente al Gerente de
Producción y no al Jefe de Producción.
Fuente: Entrevista Gerente Técnico y Comercial
7.1.3. Entrega final a bodega
En esta etapa el producto está terminado y se procede a su ingreso a bodega, devolviendo los
excedentes de materiales de fabricación, tales como resina, fibra de vidrio y algunos insumos
menores.
Descripción del proceso
Una vez aprobado el producto por el depto. QA/QC se ingresa a la bodega principal, mediante un
comprobante único de ingreso (ANEXO 1) como producto terminado con las firmas de apoyo
logístico, estadísticas de producción, Jefe de Planta / Producción y el Departamento de QA/QC.
Después de entregado el producto a bodega principal se procede a la devolución de materias
primas mediante un comprobante único de ingreso a bodega principal (ANEXO 1). Una vez
terminada y entregada la OF se suman y chequean los registros. Se cierra la OF preliminarmente.
Esta información es chequeada por el Jefe de Planta / Producción para su aprobación.
67
Figura 7.3: Diagrama de Proceso Entrega Final a Bodega
Fuente: Procedimiento P.F.PR.05 Fabricación de Productos en FRP Rev. 10/09-09
Se identificaron los siguientes factores críticos de éxito por objetivo en esta etapa:
Tabla 7.3: Factores Críticos Etapa Entrega final a Bodega Fabricación Estanques de Fibra de
Vidrio
Objetivo CMI Factores Críticos
Aumentar la calidad de los
productos
Almacenar adecuadamente los productos, por ejemplo bajo
techo, sobre radier plano y con un envoltorio adecuado.
Establecer procedimientos para el traslado y movimiento de
los productos en el patio-bodega, esto evita el daño que se
puede producir a los productos por malas manipulaciones o
traslados.
Fuente: Entrevista Gerente Técnico y Comercial
7.2. Procedimiento Fabricación de estanques de polietileno
El proceso de fabricación consiste 2 etapas, la primera corresponden a la preparación de las
matrices, las cuales dan la forma de los estanques y montajes; la segunda etapa es la fabricación
del estanque a través de un proceso de rotomoldeo.
7.2.1. Preparación de matrices
En esta etapa se organizan los grupos de trabajo, se identifican las matrices necesarias para
utilizarse como moldes que serán llenados por polietileno, el cual a través de un proceso de
rotomoldeo y calor, se transforma en estanque final.
Descripción del proceso
Todo inicio de la actividad de fabricación debe ser a través de una OF visada por la Jefatura de
Producción. Se debe retirar de la bodega principal las materias primas necesarios para la
fabricación del producto, a través de un comprobante único de egreso de materiales (ANEXO 2),
68
generado por el departamento de estadísticas. Una vez montada la matriz se procede a cargarla
con el peso de polietileno según volumen del estanque a fabricar.
Figura 7.4: Diagrama de Proceso Preparación de Matrices para Rotomoldeo
Fuente: Procedimiento P.F.PR.01 Fabricación Productos en Rotomoldeo Rev. 09/03-11
Se identificaron los siguientes factores críticos de éxito por objetivo en esta etapa:
Tabla 7.4: Factores Críticos Etapa Preparación de Matrices Fabricación Estanques de
Polietileno
Objetivo CMI Factores Críticos
Aumentar la calidad de los
productos ( financiamiento
propio y leasing para las
maquinarias)
Dar de baja matrices deterioradas y generar nuevas con
mejores prestaciones.
Montar mecanismos para traslado de polietileno desde
bodega hasta la matriz para evitar filtración de tierra y
partículas que ensucian la matriz.
Implementar con modernas maquinarias, el taller de
fabricación de matrices, para obtener matrices de alta calidad
y precisión.
Implementar un laboratorio de pruebas para realizar análisis
químicos al polietileno comprado, para verificar las
características descritas en su Ficha Técnica, por ejemplo:
fluidez, rigidez, estiramiento y ruptura.
Fuente: Entrevista Gerente Técnico y Comercial
7.2.2. Fabricación de estanques
Una vez organizado el trabajo y montado la matriz, se fabrica el estanque llenando las matrices
con polietileno en polvo, el cual por medio de un proceso de calor y rotomoldeo hace que el
polietileno tome la forma final de estanque. Posterior a esto se enfría, se retiran residuos, se
inspeccionan y se deja en bodega.
Descripción del proceso
Una vez instalada la matriz en la máquina de Rotomoldeo, se carga con polietileno y se inicia el
proceso de calentamiento y rotación, todo esto controlado por un PCL. Terminado este proceso
69
se abre la matriz para extraer el producto y eliminar las rebabas60. Después se realiza la
colocación de tapa de polietileno según corresponda, se miden los espesores de los productos
con el equipo de ultrasonido para verificar que estén dentro del rango de aceptación especificado
en la Tabla Validada de Espesores para productos de Rotomoldeo (ANEXO 3) y se identifica el
producto con un número correlativo. Finalmente los productos sin ingresados al Registro de
Inspección de Productos Terminados en Rotomoldeo (ANEXO 4).
Figura 7.5: Diagrama de Proceso Fabricación de Estanques
Fuente: Procedimiento P.F.PR.01 Fabricación Productos en Rotomoldeo Rev. 09/03-11
Se identificaron los siguientes factores críticos de éxito por objetivo en esta etapa:
Tabla 7.5: Factores Críticos Etapa Fabricación de Estanques Fabricación Estanques de
Polietileno
Objetivo CMI Factores Críticos
Aumentar la calidad de los
productos
Con matricería de alta calidad, se minimizan las terminaciones
de los productos, se logra productos de mejor terminación y
por ende de mejor calidad.
Se deben tomar muestras de los estanques de acuerdo a la
norma ASTM, para asegurar que cumplen con los requisitos
mínimos para ser utilizados
La manipulación y bodegaje de los estanques es fundamental
en la calidad final del producto, por lo que se confeccionará un
procedimiento de traslado e izaje para los estanques de
polietileno y su almacenamiento en bodegas techadas y con
piso limpio y liso.
Fuente: Entrevista Gerente Técnico y Comercial
60 Material a eliminar del borde del producto.
70
7.3. Procedimiento Diseño de Nuevos Productos
En los manuales de calidad no estaba descrito el procedimiento, el cual se elaboró a partir de
entrevistas con la Gerencia Comercial y Técnica de Fibra. Normalmente la idea de fabricar un
nuevo producto nace del área Comercial, sin embargo puede venir de cualquier área de la
empresa. El procedimiento es el siguiente:
1. Dado un nuevo requerimiento de desarrollo de un producto, se debe citar a una reunión
con el Comité de Desarrollo, conformado por los jefes de las siguientes áreas de la
empresa, Gerente Técnico, Jefe de la División involucrada, Jefe de Ingeniería, Jefe de
Producción, Gerente Comercial y el proponente.
2. Enviar previo a la reunión un bosquejo o dibujo de lo que se presentará.
3. En la reunión se hará un análisis del producto mostrado para su fabricación, desde todos
los puntos de vista, el Jefe de Producción hará sus observaciones respecto de la
factibilidad técnica de fabricación, el Jefe de Ingeniería solicitará dimensiones, peso,
geometría, insertos, detalles y partes, el Gerente Comercial por su parte informará por el
mercado, proyección de ventas, normas involucradas y competencia.
4. Una vez terminada la reunión, con toda la información recabada, el Gerente Técnico
decidirá si se invierte tiempo y dinero en el desarrollo propuesto. Si es afirmativo, el Jefe
de Ingeniería debe quedarse con la tarea de hacer los planos del nuevo producto y
hacerla llegar a todos para que plasmen sus comentarios y observaciones. Si es
negativa, el proponente podrá quedarse con la tarea de conseguir la información para
lograr convencer al Gerente Técnico.
5. Una vez que hay acuerdo en el producto, dibujado por Ingeniería, se procede por parte
del Gerente Técnico a evaluar el costo de la matriz y producto final. El Gerente comercial
debe entregar un precio estimado de venta para poder evaluar el margen que aportará.
Si el margen es menor a 1,7 veces el producto no se desarrolla. Si el margen es mayor,
se solicitará a Producción que fabrique una maqueta del producto, la cual se presenta
posteriormente al comité para revisar cada detalle que serán incorporados en la
fabricación de la matriz. Posterior a esto, se entrega los planos al Jefe de Producción
para la fabricación de la matriz, además debe dar una fecha de entrega para hacer las
primeras pruebas.
6. Una vez terminada la matriz, se procede por parte de producción a sacar un par de
muestras, a las que se le hacen pruebas de espesor, peso y estiramiento. Finalmente, se
reúne el comité para ver el producto y hacer los comentarios para las mejoras que
pudieran hacerse.
71
Figura 7.6: Diagrama de Proceso Diseño Nuevos Productos
Fuente: Elaboración propia obtenida de entrevistas al área comercial y técnica
72
Según el diagrama de flujo, se identificaron los siguientes factores críticos de éxito
Tabla 7.6: Factores Críticos Procedimiento Diseño Nuevos Productos
Objetivo CMI Factores Críticos
Desarrollar nuevos productos Motivar a las demás áreas con ideas de nuevos productos y
hacerlas partícipes del proceso.
Aumentar las inversiones en Investigación y Desarrollo
aprovechando los nuevos beneficios tributarios anunciados
por el gobierno
Fuente: Entrevista Gerente Técnico y Comercial
73
CAPITULO VIII: CONTROL Y APRENDIZAJE
Una vez que las estrategias estén en marcha, se deben programar reuniones de revisión de la
estrategia y las operaciones. Hay que aclarar que por tema de tiempos, esta tesis de postgrado
consiste en un plan de implementación, no la implementación como tal. Sin embargo, este
capítulo describe los temas que deben ser tratados en las reuniones, los participantes necesarios,
su estructura y la dinámica a seguir.
Fibra S.A. debe programar reuniones para revisar la estrategia y las operaciones por separado,
los temas a tratar en cada una de las reuniones se describe a continuación:
8.1. Reuniones de revisión de las operaciones
El objetivo de estas reuniones es evaluar el desempeño a corto plazo y responder a problemas
surgidos en las jornadas laborales y que necesitan atención inmediata. En vista de que los
problemas en la empresa son numerosos las reuniones se deben programar por las áreas más
involucradas con la ejecución de la estrategia. Las aéreas involucradas son:
Gerencia Comercial
Gerencia Técnica
Gerencia de Administración Y Finanzas
A grandes rasgos el área de gerencia comercial deben discutir los planes de ventas y marketing;
la gerencia técnica deben discutir problemas de producción, diseño de proyectos y temas de
calidad de los productos; la Gerencia de Administración y Finanzas debe revisar temas de
facturación y cobranza, adquisiciones, contabilidad, informática y recursos humanos.
La realización de estas reuniones deben ser de carácter obligatorio todas las semanas y
orientadas a la acción, esto último quiere decir que no se destinará demasiado tiempo en
presentaciones de datos, ya que estos se enviarán a todos los asistentes 2 días antes de la
reunión. Para asegurar la presencia de todos los participantes, las reuniones se agentarán a
primera hora, para evitar cortes del día. Cada participante debe indicar la persona backup que lo
reemplazará en caso de fuerza mayor. Se elegirá por votación a un secretario responsable de
enviar la minuta por correo electrónico el mismo día de la reunión, con un plazo de 48 horas de
revisión y aprobación por parte de los participantes.
8.2. Reuniones Área Comercial
La responsabilidad de programar y dirigir las reuniones del área comercial es del Gerente
Comercial. Su backup es el Jefe de Ventas de Fibra de Vidrio.
74
Tabla 8.1: Estructura Reunión Comercial de Revisión de las Operaciones
Participantes Jefe Ventas Estanques Fibra de Vidrio
Jefe Ventas Estanques Polietileno
Jefe Ventas Plantas de Tratamiento
Vendedores
Frecuencia Todos los miércoles
Horario 8:30 AM
Duración 1 hora
Temas a tratar Interacción con las demás aéreas de la empresa, para determinar si la
producción, los otorgamientos de créditos a clientes y la calidad de los
productos y servicios van de la mano de la fuerza de venta del área
comercial. Estas reuniones tocarán temas relacionados con la relación con
clientes, cierres recientes, resultados de campañas de publicidad y
promoción, etc. Debido a la interacción característica del área comercial,
una vez al mes se invitará a uno de los gerentes de las otras áreas para
tratar problemas específicos con su área. El Gerente Comercial enviará los
lunes los informes y presentación de datos a revisar en la reunión.
Fuente: Elaboración Propia en conjunto con Gerencia Comercial
8.2.1. Reuniones Área Técnica
La responsabilidad de programar y dirigir las reuniones es el Gerente Técnico. Su backup es el
Jefe de Plantas y Producción.
75
Tabla 8.2: Estructura Reunión Área Técnica de Revisión de las Operaciones
Participantes Jefe Ingeniería Plantas Tratamiento
Jefe Ingeniería Proyectos
Jefe Producción Planta
Representante Operaciones Planta
Representante Pultrusión
Representante Rotomoldeo
Representante Armados y Piezas
Encargado Mantenciones
Encargado Costos
Representante Bodega
Frecuencia Todos los Lunes
Horario 8:30 AM
Duración 1 hora
Temas a tratar Discusión de problemas relacionado con la producción, disponibilidad y uso
eficiente de materias primas, charlas de prevención de riesgo y accidentes
laborales, cumplimiento de metas, niveles de stock solicitado por el área de
ventas, coordinación de las diferentes líneas de producción en los tiempos
acordados.
Fuente: Elaboración Propia en conjunto con Gerencia Técnica
8.2.2. Reuniones Área Administración y Finanzas
La responsabilidad de programar y dirigir las reuniones es el Gerente de Administración y
Finanzas. Su backup es el Jefe de R.R.H.H.
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Tabla 8.3: Estructura Reunión Área Adm. Y Finanzas Revisión de las Operaciones
Participantes Asistente de Facturación y Cobranza
Asistente de Finanzas
Jefe Informática
Jefe Contabilidad
Jefe Adquisición
Jefe R.R.H.H.
Frecuencia Todos los Martes
Horario 8:30 AM
Duración 1 hora
Temas a tratar Se revisarán los controles internos de actividades financieras, facturación,
cobranza, adquisiciones; cumplimiento de políticas relativas a uso de cajas
chicas; revisión interna de reportes financieros; control de documentación
administrativo y contable; revisión de pagos de clientes.
Fuente: Elaboración Propia en conjunto con Gerencia de Adm. Y Finanzas
8.3. Reuniones de estrategia
El propósito es reunir a los líderes de las unidades de tres unidades de negocios de Fibra S.A.
para discutir y supervisar el grado avance del programa estratégico de la empresa. En estas
reuniones no se debe cuestionar la validez de la estrategia. Los temas de discusión se debe
focalizar en ver que tan encaminada está la ejecución, levantar los riesgos que podrían evitar
alcanzar las metas, detectar problemas de implementación y tomar medidas para solucionarlos
junto a la asignación de responsables, medidas de las cuales se les tomará nota y se realizará
seguimiento en las siguientes reuniones.
En vista de que la empresa va a abarcar nuevos mercados en el norte de Chile y Perú, estas
reuniones se realizarán una vez al mes hasta que la empresa esté instalada en dichos lugares,
con lo cual las siguientes reuniones se programarán trimestralmente para asegurar la presencia
de los representantes de la compañía fuera de Santiago.
La asistencia es obligatoria, el Gerente General será el responsable de citar a los participantes,
los cuales son los mismos que participaron en la generación del CMI:
Gerente General
Director Comercial
Gerente Comercial
Gerente de Administración y Finanzas.
Jefe de la División Plantas de Tratamiento
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Ingeniero de Proyectos
Jefe de la División de Estanques de Polietileno.
Jefe del Depto. de Ingeniería
Jefe de Recursos Humanos
Jefe de Producción
Jefe de Trabajos de Terreno
Contador
Jefe de Adquisiciones
Jefe de Bodega
Previo a cada reunión se elabora una tabla que recopila información de los objetivos, indicadores
y metas. El estatus actual de cada objetivo se codificará por colores:
Verde: objetivo cumplido en los plazos estipulados, en este caso el responsable deberá
mostrar evidencia que justifique el estado del objetivo. Los objetivos de la perspectiva de
clientes son de revisión trimestral, por lo que se tendrá que cumplir las metas en cuatro
hitos durante el año en curso.
Amarillo: todo está bien o bajo control, las metas no se han cumplido aún pero el objetivo
está bien encaminado y no se visualizan riesgos de no cumplimiento.
Rojo: existe una alta probabilidad de que el objetivo no se cumpla y requiere revisión
urgente por la Alta Dirección y se debe dedicar tiempo en comprender el problema y
sugerir maneras de resolverlo.
La tabla 8.3 muestra la planilla a completar en cada reunión de revisión de la estrategia, en el
cual se completa el estado actual y estatus según la codificación indicada.
Tabla 8.4: Seguimiento de cumplimiento de metas de CMI
Fuente: Entrevistas varias para preparación de material para reuniones.
La tabla 8.3 muestra la agenda de la reunión de revisión de la estrategia con los temas a tratar.
78
Tabla 8.5: Agenda para reunión de revisión de la estrategia
Ítem Detalle Duración Responsable
Descripción General
Discurso inicial de bienvenida por el Gerente General, revisión general del mapa estratégico y reflexiones varias de la situación actual
10 minutos Gerente General
Revisión Objetivos
Perspectiva Aprendizaje
y Crecimiento
Revisión objetivo mejorar clima laboral Revisión objetivo mejora de competencias Revisión objetivo de aumento contratación de mujeres
Media hora Gerente General y
Administración y Finanzas
Revisión Objetivos Procesos
Revisión objetivo Aumentar la calidad de productos, desarrollar nuevos productos e incorporar e innovar en nuevas tecnologías.
Media hora Gerente Técnico
Receso Break café 15 minutos
Revisión Objetivos Clientes
Revisión objetivo asociados al mercado peruano, salmoneras, termoeléctricas y apertura de sucursales en el norte.
1 hora Gerente Comercial y
Administración y Finanzas
Revisión Objetivo
Financiero
Resumen revisión objetivos anteriores Presentación situación financiera actual compañía Revisión objetivo Aumento de Utilidades en las 3 áreas de negocios.
Media hora. Gerente General
Lectura acuerdos reunión
Acciones para mitigar riesgos de incumplimientos Acuerdo para solucionar problemas que ponen en riesgo el logro de objetivos.
Sugerencia preguntas y
cierre reunión
Ronda de preguntas 15 minutos
Fuente: Entrevistas varias para preparación de material para reuniones.
79
CAPITULO IX: CONCLUSIONES
Este capítulo está estructurado en 3 partes, la primera expone las conclusiones del sistema de
gestión propuesto en el libre “Execution Premium”, principal base teórica del trabajo de tesis, la
segunda parte expone las conclusiones de la etapa de elaboración del CMI, y la tercera menciona
los resultados preliminares asociados a los objetivos declarados en el CMI, considerando el
periodo 2012 y primer trimestre del 2013.
9.1. Sistema de Gestión propuesto por Kaplan y Norton
El sistema es cíclico, similar al modelo de gestión de calidad de la norma ISO 9001. Por lo tanto
en el desarrollo de la estrategia se pudo determinar que debe ser revisada anualmente para
confirmar las declaraciones de misión visión y valores, ya que la industria donde compite Fibra
es muy dinámica ya que es muy susceptible a factores económicos tales como el precio del dólar
o el cobre. La herramienta CMI elaborada en la etapa de planificación es la más conveniente para
traducir la estrategia, ya que permite altos grados de visibilidad y responsabilidades en su puesta
en marcha. Los indicadores de gestión, que por definición deben ser medibles, se transforman en
pilares fundamentales para llevar a cabo las siguientes etapas del sistema de gestión, ya que
actúan como elementos de seguimiento y gestión. La etapa de alineamiento es la más importante
y de mayor duración, ya que permite involucrar y comprometer a todos los empleados e implica
el hacer acuerdos de todos los niveles jerárquicos de la empresa, desde el directorio hacia los
operarios. Los planes comunicaciones y de capacitaciones son un buen reflejo de que la empresa
está tomando acciones concretas para avanzar en el logro de la estrategia, haciendo que las
personas se identifiquen con ella, lo cual genera cambios culturales dentro de la empresa y
mejores resultados cuando los trabajadores relacionan los bonos de desempeño y excelencia con
el logro de objetivos. En el alineamiento se reconoce la importancia de las unidades de soporte,
vistas generalmente como centro de gastos discrecionales cuyo único objetivo es minimizar
gastos, haciendo que se comprometan con la estrategia corporativa. En la planificación de las
operaciones se levantaron mejoras que se pueden profundizar en futuras memorias de título para
alumnos de pregrado de Ingeniería Industrial, como el establecer programas de producción para
optimizar los montajes de matrices en la fabricación de estanques y polietileno. El control y
aprendizaje es clave ya que representa las actividades de seguimiento de la estrategia y la mejora
continua de esta. La alta dirección se debe reunir periódicamente para revisar la estrategia y
establecer planes de acción en conjunto, con el respaldo de todos. Se elige a un responsable del
seguimiento de la estrategia, pero el éxito o fracaso de esta depende de todos.
9.2. Proceso de elaboración del CMI
Como se comentó en el resumen, Fibra no tenía un procedimiento formal para definir su
80
estrategia. Con el establecimiento de un CMI la empresa logró ordenarse, mejorar las
comunicaciones, enaltecer la importancia de cada uno de sus trabajadores y lograr que se
comprometan con las metas propuestas. Investigando la competencia se determinó que tenían el
mismo problema de Fibra al estar sumergido en el día a día de sus operaciones sin tener planes
estratégicos formales. Fibra con la ayuda de los alumnos tesistas tomó acciones para corregir su
debilidad logrando ser la empresa con mayor crecimiento el año 2012. El trabajar con la Alta
Gerencia analizando la industria y realizando análisis FODA, permitió lograr un lenguaje común
y una estructura para poder definir las metas a alcanzar. Las campañas de difusión permitieron
una relación más cercana entre la Alta Dirección y los niveles jerárquicos más bajos de la
empresa.
9.3. Objetivos del CMI
Con respecto a los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la empresa se
propuso mejorar las competencias del personal, aumentar la fuerza laboral femenina y mejorar el
clima laboral. La empresa entendió que las personas son el recurso más importante y pilar
fundamental para la orgánica de la empresa y realizó un plan anual de capacitaciones tomando
las propuestas indicadas en el trabajo de título, evaluando a los trabajadores transcurridos seis
meses después de finalizar los cursos. Los resultados preliminares fueron muy satisfactorios, el
personal valoró los esfuerzos de la empresa en mejorar sus competencias, aumentó el
compromiso reflejado en disminución de renuncias y aumento de productividad. Un ambiente
mixto de hombres y mujeres generó un nuevo aire más cordial y ameno, principalmente por la
contratación de mujeres destacadas en tener habilidades sociales y capacidad de aceptar
desafíos. Con respecto a la mejora del clima laboral, la empresa desea que gran parte de este
objetivo se cumpla con el logro del aumento de personal femenino, y preliminarmente se ha
notado la mejora. Antes de año 2012 los empleados manifestaban su poca motivación por las
escasas actividades extra programáticas, durante el año 2012 se realizaron actividades para
celebrar los aniversarios de la empresa y fechas importantes como festividades de fiestas patrias,
navidad y año nuevo. Los resultados preliminares indicaron que aumentó el entusiasmo de los
trabajadores al generarse instancias de dispersión que permitió que los trabajadores entre
diferentes áreas se conocieran mejor logrando mayor confianza, comunicación, coordinación
interna y un ambiente bajo presión más sostenido. Entre las instancias de dispersión la empresa
creó clubes deportivos de futbol pesca, rayuela con aportes mixtos entre la empresa y
trabajadores. Además, se comenzó a circular un informativo interno informando en la liquidación
de sueldos de aquellos beneficios y convenios de la empresa.
Con respecto a los objetivos de la perspectiva de procesos la empresa se propuso innovar,
aumentar la calidad y desarrollar nuevos productos, poniendo a la innovación como pilar
81
fundamental ya que las mineras, principales clientes de la empresa, es la industria que más se
destaca en este ámbito. Esto permitió cambiar las formas de pensar, aplicando conceptos de
seguridad tales como “Detenerse, Pensar, Actuar” utilizado frecuentemente en minería, lo cual ha
aportado en el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa. A modo de ejemplo, en la
empresa se adquirió una maquina tejedora de cilindro de tejido vertical para construir estanques
de mayor diámetro en forma de anillos montados en las instalaciones del cliente final. Esta
tecnología que es única en Latinoamérica ha permitido aumentar la seguridad del armado en
terreno y ahorro de costos al disminuir los tiempos de entrega, demostrado en un proyecto
realizado en Lomas Bayas. La empresa ha desarrollado nuevos estanques de polietileno para
parafina y petróleo certificado por el SEC, estanques cilíndricos horizontales de polietileno de 10
mts3 para enterrar, contenedores de derrame para dos y cuatro tambores, desarrollo de planta de
osmosis inversa y megaestanques producidos por la maquilladora. El aumento de la calidad de
los productos se ha logrado en gran parte gracias al objetivo de innovación y preocupación por
tener datos estadísticos actualizados para determinar no conformidades y evaluación de
proveedores cada seis meses, indicándoles sus debilidades y apoyándolos a que mejoren sus
niveles de servicios.
Con respecto a los objetivos asociados a la perspectiva de clientes, los resultados son variados,
el año 2012 no se logró la introducción de producto en el mercado salmonero dada la crisis que
tuvo la industria producto del virus ISA y dado los bajos requerimientos de contenedores lo cual
hizo inviable a Fibra incursionar por los bajos precios de la competencia. En las termoeléctricas
se logró vender tuberías de grandes dimensiones, sin embargo en los equipos lavadores de gases
NOX SO2 no se pudo vender ninguno dado que las tecnologías que utilizan las termoeléctricas no
consideran estos equipos, ya que están utilizando otra tecnología (filtros de mangas). Con
respecto a la apertura de sucursales en el norte del país, se partió con un piloto enviando un
vendedor a la zona para posteriormente la instalación definitiva de oficinas en Antofagasta si los
resultados lo justifican. La penetración en el mercado peruano ha sido lenta a través de la
empresa Ingelsa, con la cual Fibra acordó realizar un joint venture en el país. Esta sociedad ha
podido vender dos proyectos en mineras peruanas. El Gerente Comercial realiza visitas 3 veces
al año para realizar seguimiento en dicho mercado.
Finalmente, con respecto a los objetivos financieros, los resultados fueron muy buenos el año
2012, no así el primer trimestre del 2013, ya que las ventas estuvieron muy bajas. Durante el
resto del año la empresa se propuso operar a la máxima capacidad para revertir los resultados,
aunque estiman que a fin de año no se alcanzarán las metas, estimando recuperar los niveles de
venta definidos en el CMI en el periodo 2014-2015 para mantenerse los años posteriores.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Innovation Processes: A Balanced Scorecard Perspective, Procedia - Social and
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Estrategia y las Operaciones para lograr ventajas competitivas. Buenos Aires. Harvard
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Diario Financiero (13 de Marzo 2012). [en línea] < http://www.df.cl/salmoneras-preven-
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http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-petrobras--de-la-estrategia-a-la-
accion/?DX=67>[consulta 15 Mayo 2012]
ANEXOS
Anexo A: Comprobante único de ingreso
Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.
COMPROBANTE ÚNICO DE INGRESO
Código: R01-P.F.DB.02-1
Fibra S.A. PRODUCCIÓN DIARIA Nº ORDEN DE
FABRICACIÓNPC
FOLIO:
FECHA:
Rut: 79.820.020-8 DEVOLUCIÓN CONSUMO INTERNO CLIENTE
OBSERVACIONESDESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO CANTIDADUNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
RECIBIDA
OBSERVACIONES: EMITIDO POR: RECIBIDO POR:
Vº Bº BODEGA Vº Bº PRODUCIÓN Vº Bº SECCIÓN Vº Bº CONTROL DE CALIDAD Vº Bº COSTO PRODUCCIÓN
Anexo B: Comprobante único de egreso
Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.
COMPROBANTE ÚNICO DE EGRESO DE MATERIALES
Código: R01-P.F.DB.01-1
FECHA:
Fibra S.A. Nº O.F.: FOLIO:
CANTIDAD SOLICITADAUNIDAD DE
MEDIDA
Rut: 79.820.020-8 ÁREA:
CANTIDAD
RECIBIDAOBSERVACIONES
CODIGO DE
PRODUCTODESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
OBSERVACIONES:
Vº Bº BODEGA DESPACHO Vº Bº SECCIÓN EMITIDO POR: RECIBIDO POR:
Anexo C: Tabla de validación de espesores de estanques de polietileno
Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.
Anexo D: Registro inspección productos terminados en rotomoldeo
Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.
Anexo E: Registro de Fabricación de Equipos en FRP.
Fuente: Manual de Calidad Fibra S.A.
CRITERIO DE INSPECCIÓN
FECHA DE INSPECCIÓN
INSPECTOR (ES)
NÚMERO DE EQUIPOS
DESCRIPCIÓN DEL ÍTEM
TIPO DE RESINA
TIPO DE VIDRIO
DIÁMETRO
ALTURA TOTAL
ESPESORES DEL MANTO
REVISIÓN DE SELLOS
MIN. MÁX.
DUREZA
MIN. MÁX.
ESPESOR
ELEVACIONES. PZA N1= PZA. N8= PZA N15=
PZA N2 = PZA. N9 = PZA B1=
PZA N3 = PZA N10= PZA E1=
PZA N4 = PZA N11= PZA 1=
PZA N5 = PZA N12= PZA 2=
PZA N6 = PZA N13= PZA 4=
PZA N7= PZA N14= PZA 5=
ORIENTACIONES PZA N1= PZA. N8= PZA N15=
PZA N2 = PZA. N9 = PZA B1=
PZA N3 = PZA N10= PZA E1=
PZA N4 = PZA N11= PZA 1=
PZA N5 = PZA N12= PZA 2=
PZA N6 = PZA N13= PZA 4=
PZA N7= PZA N14= PZA 5=
PROY. DEL MANTO O EJE. PZA N1= PZA. N8= PZA N15=
PZA N2 = PZA. N9 = PZA B1=
PZA N3 = PZA N10= PZA E1=
PZA N4 = PZA N11= PZA 1=
PZA N5 = PZA N12= PZA 2=
PZA N6 = PZA N13= PZA 4=
PZA N7= PZA N14= PZA 5=
OBSERVACIONES
FIRMA FIRMA
DPTO. QA/QC SUPERVISOR ÁREA
NOMBRE: NOMBRE:
REGISTRO DE FABRICACIÓN DE EQUIPOS EN FRP.
Tomado del STD ASME RTP - 1/2000 (Proceso de laminados)
RTP. Visual Acceptance Criteria Section 4 Fig. 4.1 "Fabrication Tolerances"
PROM.
PROM.
