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UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: COMPETITIVIDAD Y LA
INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS
“Diseño de un plan estratégico de mantenimiento para una empresa
exportadora de productos nostálgicos. Caso de aplicación:
Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.”
JOSÉ ALEXANDER QUINTANILLA AMAYA JONATHAN ALFREDO RODRÍGUEZ SÁNCHEZ
PREVIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
Mayo, 2011
SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: COMPETITIVIDAD Y LA
INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS
“Diseño de un plan estratégico de mantenimiento para una empresa
exportadora de productos nostálgicos. Caso de aplicación:
Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.”
JOSÉ ALEXANDER QUINTANILLA AMAYA JONATHAN ALFREDO RODRÍGUEZ SÁNCHEZ
PREVIO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
Mayo, 2011
SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMÉRICA
UNIVERSIDAD
DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DR. DAVID ESCOBAR GALINDO RECTOR
DR. JOSÉ ENRIQUE SORTO CAMPBELL VICE-RECTOR
DR. FERNANDO BASILIO CASTELLANOS VICE-RECTOR ACADÉMICO Y SECRETARIO GENERAL
ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DIRECTORA DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS
DELGADO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
COMITÉ DE GRADUACIÓN ING. SILVIA REGINA BARRIOS DE FERREIRO DIRECTORA DE LA ESCUEL A DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ING. EDGARDO ALFONSO MARTÍNEZ MONTALVO COORDINADOR DEL PROCESO DE GRADUACIÓN
ING. VÍCTOR MANUEL ALEJANDRO AVILÉS DELGADO DOCENTE
COMITÉ EVALUADOR
ING. SILVIA REGINA BARRRIOS DE FERREIRO COORDINADOR
ING. MANUEL DE JESÚS MÓNCHEZ PRIMER EVALUADOR
ING. ANTONIO MEZA QUINTANILLA SEGUNDO EVALUADOR
ASESOR DEL SEMINARIO DE GRADUACIÓN
ING. GERMAN ROBERTO QUIÑÓNEZ MORALES
DEDICATORIA DE JONATHAN ALFREDO RODRÍGUEZ SÁNCHEZ
El presente trabajo está dedicado principalmente a Dios todopoderoso y a la Virgen
Santísima, por darme fuerzas, esperanza y fe para seguir adelante en el transcurso
de mi carrera.
A mis estimados padres, Ing. Julio Rodríguez y Mercy de Rodríguez, por darme la
vida y que gracias a sus consejos y apoyo incondicional, he logrado llegar a la meta.
A mis hermanos Julieta y Julio, por ser amigos y compañeros de travesuras que
hicieron menos pesados esos tiempos de arduo trabajo.
A mi novia y futura esposa Ing. Natalia olivares por su invaluable ayuda, apoyo y
dedicación, y por estar siempre a mi lado en los momentos más difíciles a lo largo de
este período académico. Te amo Naty.
Al resto de familiares y amigos que directa o indirectamente estuvieron a mi lado
para darme apoyo, en especial a mis abuelas: María Isolina Sosa, Manuela Barrera,
y a mi tío el Dr. Raymundo Rodríguez por sus consejos y fe en mí.
A mis profesores, asesores y a la directora de la escuela de ingeniería, Ing. Regina
Barrios de Ferreiro por haber tenido la paciencia de transmitir todos sus
conocimientos, sus consejos durante todo este periodo.
DEDICATORIA DE JOSÉ ALEXANDER QUINTANILLA AMAYA
Finalizar formalmente un ciclo de estudios académicos es un triunfo dentro de una
gran batalla que es la vida. Más allá del reconocimiento público por un título
académico, de los deseos que tenemos, de lo que aspiramos a convertirnos, la vida
debe ser vista como un medio para acumular vivencias.
No reconocer los nuevos escalones, los nuevos retos, es simplemente dejar pasar la
existencia hasta desaparecer sin experiencia alguna como fruto trascendente. Lo
anterior debe ser un ejercicio diario de cualquier ser humano que aspira a ser mejor y
que debe practicar. Descubrirse ante la dificultad es encontrarse más fuerte,
inteligente, valiente y noble de lo que se creía, es ensanchar la visión propia y de lo
que nos rodea. Es parte de la autorrealización de que habló Sócrates, cuando explicó
acerca de la aspiración única que no requiere justificación: La Felicidad.
Estas líneas no alcanzarán para mencionar los nombres de las personas de quienes
he tenido la oportunidad de aprender.
Agradezco a la Vida-Una, por darme la oportunidad de tener a unos padres con
capacidad de esfuerzo y sacrificio, por creer en el estudio como medio de
superación, porque encarnan valores como prudencia, sobriedad, ecuanimidad y
amor incondicional.
A mi hermana Lupe, porque veo esperanza en su porvenir y una clara capacidad de
seguir sus sueños por encima de las dificultades.
A mis maestros de todos los grados, por dedicar tiempo y energía y al enseñarme el
porqué de las cosas, cada quien en su materia. No hay profesión más altruista que la
de enseñar.
A mis compañeros de clase, de quienes he aprendido muchas actitudes útiles para la
vida, como la razón y el entusiasmo hacia lo bueno, lo bello y lo grande.
i
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
OBJETIVOS 1
INTRODUCCIÓN 2
CAPÍTULO UNO: Marco teórico sobre La Planeación Estratégica 3
1.1 Definición de planeación estratégica 3
1.2 El destino de las decisiones actuales 3
1.3 Concepto de proceso 3
1.4 Filosofía 4
1.5 Estructura 4
1.6 Elementos de la planeación estratégica 5
1.7 Misión 6
1.8 Visión 7
1.8 Valores 7
1.10 Beneficios de la planeación 7
1.11 Beneficios financieros 8
1.12 Beneficios no financieros 8
1.13 Etapas de la planeación estratégica 8
1.13.1Evaluación de la situación actual 9
1.13.2Misión organizacional 9
1.13.3Objetivos organizacionales 9
1.13.4Estrategias organizacionales 9
ii
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
CAPÍTULO DOS: Marco teórico del Plan de Mantenimiento 11
2.1 Definición básica de mantenimiento 11
2.2 Tipos de mantenimiento 11
2.2.1 Mantenimiento Proactivo (MPRO) 11
2.2.2 Mantenimiento Correctivo (MC) 12
2.2.2.1Organización básica del mantenimiento correctivo 12
2.2.3 Mantenimiento Preventivo (MP) 13
2.2.3.1Objetivos del mantenimiento preventivo 13
2.2.3.2 Aspectos importantes del mantenimiento preventivo 14
2.2.3.3 Beneficios del mantenimiento preventivo 14
2.2.3.4 Costos del mantenimiento preventivo 15
2.2.4 Mantenimiento predictivo (MPD) 16
2.2.4.1 ¿Qué es el monitoreo? 16
2.2.4.2 Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo 17
2.3 Niveles de mantenimiento 19
2.4 Partes de un plan operativo de mantenimiento 20
2.5 Relación del mantenimiento con la seguridad y salud ocupacional 21
2.6 Importancia de los planes de mantenimiento en las industrias,
como mejora de la competitividad 21
2.7 Sobre la elección de un tipo de mantenimiento para la organización 22
iii
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
CAPÍTULO TRES: DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MANTENIMIENTO
PARA LA EMPRESA: Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. 24
CAPÍTULO CUATRO: Generalidades de la empresa Exportadora
Río Grande, S.A. de C.V. 25
4.1 Historia de la empresa 25
4.2 Condiciones de trabajo 26
4.3 Descripción organizativa 27
4.3.1 Explicación y justificación del organigrama propuesto 28
4.4 Productos líderes 29
4.5 Inventario de maquinaria, Equipos de Producción y Herramientas 30
4.6 Inventario de equipos de producción y de suministros 30
4.7 Inventario de Herramientas y otros 31
CAPÍTULO CINCO: Plan estratégico de mantenimiento 32
5.1 Análisis FODA de la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. 32
5.1.1 Situación externa 32
5.1.1.1 Oportunidades detectadas 32
5.1.1.2 Amenazas detectadas 35
5.1.2 Situación interna 36
5.1.2.1 Fortalezas detectadas 36
5.1.2.2 Debilidades detectadas 38
iv
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
5.2 Proceso de evaluación y priorización de temas a seleccionar
para el diseño del plan estratégico 40
5.3 Diagnóstico de la situación actual de la empresa 42
5.3.1 Indicadores WORLD-CLASS 42
5.4 MISIÓN y VISIÓN de la EMPRESA 51
5.4.1 Misión de la empresa 51
5.4.2 Visión de la empresa 52
5.4.3 Valores organizacionales 54
5.5 Estrategias para la empresa Exportadora Río Grande, S.A.
de C.V. 55
5.5.1 Estrategia para resolver la debilidad de una falta de planificación 55
5.5.2 Estrategia para resolver la falta de controles administrativos de
los procesos y procedimientos que se llevan a cabo dentro de todas
las áreas de la organización 56
5.5.3 La estrategia para eliminar la falta de información estratégica
acerca del personal que labora en el área de mantenimiento 58
5.5. Misión y Visión del Mantenimiento 59
5.5.4.1 Misión del mantenimiento 59
5.5.4.2 Visión del mantenimiento 59
5.6 Objetivos del mantenimiento 60
5.6.1 Objetivo general 60
v
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
5.6.2 Objetivos específicos 60
5.7 Evaluación previa de sistemas y equipos de la empresa
Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. 61
5.8 Objetivos del plan de mantenimiento de los equipos de
suministro 63
5.8.1 Objetivo General 63
5.8.2 Objetivos Específicos 64
5. Situación actual de los equipos de suministro 64
5.9.1 Porcentaje de desperdicios de materia prima 64
5.9.2 Desperdicios de producto terminado 65
5.9.3 Disminución de eficiencia energética 66
5.9.3.1 Causas de la ineficiencia energética en los sistemas de
refrigeración 67
5.9.3.2 Consecuencias ambientales de la ineficiencia energética 68
5.10 Costos de mantenimiento de equipos de suministro 68
5.10.1 Tiempos de paro de equipos de suministro 69
5.10.2 Disponibilidad de los equipos de suministro 70
5.10.3 Fallos por causas conocidas 70
5.10.3.1 Fallas por causas conocidas en el sistema de generación
de aire frío 70
5.10.3.2 Fallas por causas conocidas en el sistema de generación
de vapor de agua 71
vi
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
5.10.3.3 Fallo en tiempos de entrega de pedidos a clientes 71
5.11 Etapas de ejecución del plan estratégico de mantenimiento 72
5.12 Diseño del plan de mantenimiento para los equipos de suministro,
en la empresa Exportadora Rio Grande, S.A. de C.V. 73
5.12.1 Evaluación de los recursos con que cuenta la empresa 74
5.12.2 Evaluación de los recursos humanos 74
5.12.3 Evaluación de la infraestructura y facilidades de las áreas
destinadas a mantenimiento 76
5.12.4 Evaluación de los equipos y herramientas de mantenimiento 77
5.12.5 Inventario de máquinas y equipos 78
5.12.6 Inventario de elementos componentes del sistema de
generación y distribución de vapor de agua 78
5.13 Sistema de distribución del vapor de agua hacia máquinas
demandantes 79
5.13.1 Determinación del tipo de mantenimiento a planificar 80
5.13.2 Objetivos del plan de mantenimiento 80
5.13.2.1 Objetivo General 80
5.13.2.2 Objetivos Específicos 81
5.13.3 Descripción de las actividades a realizar 81
5.13.4 Calendarización de actividades de mantenimiento 83
5.14.5 Presupuesto del plan de mantenimiento 84
vii
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
5.15 Análisis comparativo de los costos del plan de mantenimiento 85
5.16 Indicadores estratégicos de gestión del plan de mantenimiento 88
5.16.1 Acerca de los indicadores WORLD-CLASS 88
CAPÍTULO SEIS: Planes de mantenimiento para el resto de activos de la
organización 91
6.1 Plan de mantenimiento para el área de producción 91
6.2 Plan de mantenimiento de equipos de manejo de materiales 93
6.3 Tipo de mantenimiento para equipos de manejo de materiales 94
6.4 Plan de mantenimiento de equipos de infraestructura de oficina 95
6.5 Plan de mantenimiento de flota vehicular 96
6.6 Plan de mantenimiento de áreas generales 97
CAPÍTULO SIETE: Gestión de bodega de repuestos 100
7.1 Tipos de piezas para el mantenimiento 101
7.2 Clasificación de piezas de repuesto mediante análisis ABC 102
7.3 Consideraciones para disminuir costos 102
7.4 Estrategias para la gestión del inventario 103
7.5 Oportunidades para reducción de costos en el área de mantenimiento
en la empresa Exportadora RÍo Grande, S.A. de C.V. 103
7.6 Estructura de un manual de mantenimiento para la empresa Exportadora
Río Grande, S.A. de C.V. 106
viii
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
CAPÍTULO OCHO: Resumen ejecutivo sobre la importancia del
mantenimiento en las organizaciones 107
Conclusiones 110
Recomendaciones 112
Bibliografía 114
Anexos 115
1. Indicadores económicos de El Salvador 115
1.1. IVAE 2009-2010(cifras preliminares) 115
1.2. ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC). Base 2009 e
inflación 2010 117
1.3. Balanza Comercial (Período 2006-Junio 2010) 119
1.4. Índice de Precios Industriales (IPRI) 2009-Junio 2010 120
1.5. Demanda suplida por Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. 121
1.6. Cantidad de empleados por grupo de edad 122
1.7. Noticias 123
1.7.1. Prevén escasez de granos básicos 123
1.7.2. Arroceros ven un horizonte sombrío 125
1.8. Temas resultado del FODA con mayor calificación 127
1.9. Instrumento para evaluar competencias requeridas del jefe de
mantenimiento para brindar el plan propuesto 128
1.10. Instrumento para evaluar competencias requeridas al asistente
ix
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
del jefe de mantenimiento, para brindar el plan propuesto 131
1.11. Instrumento para evaluar competencias requeridas del asistente
del jefe de mantenimiento, para brindar el plan propuesto 133
1.12. Instrumento para evaluar competencias requeridas del mecánico
general, para brindar el plan propuesto 134
1.13. Instrumento para evaluar competencias requeridas al auxiliar de
mantenimiento, para brindar el plan propuesto 136
1.14. Evaluación de las facilidades al área de oficinas 138
1.15. Instrumento de evaluación del estado de las herramientas para
la ejecución del mantenimiento 140
1.16. Estrategias de solución para las deficiencias encontradas en el
estado de los recursos humanos y materiales 142
1.17. Inventario de partes del sistema de captación de agua para la
Caldera 144
1.18. Inventario de partes del sistema de alimentación de combustible
hacia la bomba 145
1.19. Inventario de partes de la caldera 146
1.20. Inventario de partes del sistema de distribución de agua hacia la
maquinaria productiva 147
1.21. Inventario de partes del sistema de aire climatizado 148
1.22. Inventario de partes para el sistema de aire climatizado 149
1.23. Tabla con los procedimientos de mantenimiento preventivo para
x
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
el sistema de generación y distribución de vapor de agua 150
1.24. Procedimientos de mantenimiento preventivo para el sistema
de generación y distribución de vapor de agua 151
1.25. Descripción de actividades de mantenimiento para el sistema
de aire climatizado 152
1.26. Procedimientos de mantenimiento para el sistema de refrigeración
del cuarto frio 153
1.27. Procedimientos de mantenimiento para los accesorios del sistema
de aire climatizado 154
1.28. Codificación de actividades para calendarización 155
1.29. Codificación de actividades para la programación anual 158
1.30. Programación anual de las actividades de mantenimiento 160
1.31. Presupuesto mensual en mano de obra directa para el
mantenimiento del sistema de generación y distribución de vapor
de agua 165
1.32. Presupuesto mensual para el mantenimiento del sistema de
aire climatizado 166
1.33. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo
a cuartos fríos 167
1.34. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo
a cuartos fríos 169
xi
ÍNDICE
CONTENIDO N° DE PÁGINA
1.35. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo al
sistema de generación y distribución de vapor de agua 170
1.36. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo al
sistema de generación y distribución de vapor de agua 171
1.37. Consolidado de costos de mantenimiento para ambos sistemas
de suministro 172
xii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
CONTENIDO N° DE PÁGINA
Ilustración 1: Mezcla de porcentaje de ejecución de tipos de
mantenimiento que la organización debe tener
como objetivo para el plan de mantenimiento 23
Ilustración 2: Esquema de las partes del plan estratégico de
mantenimiento 25
Ilustración 3: Oportunidades y Amenazas 40
Ilustración 4: Fortalezas y Debilidades 41
Ilustración 5: Criterios para determinar los temas más relevantes
resultado del análisis FODA 42
Ilustración 6: Calificaciones para los temas resultados del análisis
FODA 42
Ilustración 7: Temas a trabajar por la Empresa exportadora Río
Grande, S.A. de C.V. 42
Ilustración 8: Criterios y ponderación para la evaluación previa 63
Ilustración 9: Eficiencia energética de los sistemas de refrigeración
para cuartos fríos 68
Ilustración 10: Diagrama Causa-Efecto para las fallas en equipos de
refrigeración 68
Ilustración 11: Comparación entre costos totales de mantenimiento
y costos dedicados a equipos de suministro 69
xiii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
CONTENIDO N° DE PÁGINA
Ilustración 12: Tiempo acumulado mensual de paros de equipos de
suministro 70
Ilustración 13: Horas acumuladas mensuales disponibles de equipos
de suministro 71
Ilustración 14: Fallas recurrentes en sistema de generación de aire frío 71
Ilustración 15: Causas recurrentes por fallas en el sistema de generación
de vapor de agua 72
Ilustración 16: Gráfica con tipos de causas de fallo en la entrega a
tiempo de pedidos 72
Ilustración 17: Partes del plan estratégico de mantenimiento 74
Ilustración 18: Personal de mantenimiento 76
Ilustración 19: Partes del sistema de generación y distribución de
vapor de agua 80
Ilustración 20: Esquema de un manual de mantenimiento de la
Organización 107
xiv
ÍNDICE DE TABLAS
CONTENIDO N° DE PÁGINA
Tabla 1: Tipos de maquinaria dentro del área de producción. 31
Tabla 2: Tipos de equipos de producción y suministros. 32
Tabla 3: Tipos de herramientas que se utilizan dentro del área de
producción. 32
Tabla 4: Procesos que planifican sus actividades 39
Tabla 5: Disponibilidad en horas y cantidad de fallos por tipo de
maquinaria y equipos productivos 46
Tabla 6: Indisponibilidad en horas y cantidad de fallos por tipo de
maquinaria y equipos productivos 47
Tabla 7: Tiempo de fallo fallos acumulados mensuales de maquinaria
y equipos de producción 48
Tabla 8: Facturación mensual contra costos mensuales en
mantenimiento 49
Tabla 9: Costos de mantenimiento acumulado contra el costo de
reposición 50
Tabla 10: Tabla con rendimientos reales y teóricos de dos grupos,
tanto de máquinas como de equipos: Eficiencia de máquinas 51
Tabla 11: Tipos de activos que posee la empresa Exportadora Río
Grande, S .A. de C.V. 62
Tabla 12: Concepto de cada calificación para la evaluación previa
de los activos de la empresa 62
xv
ÍNDICE DE TABLAS
CONTENIDO N° DE PÁGINA
Tabla 13: Resultados de la evaluación previa de los activos de la
Empresa 63
Tabla 14: Desperdicios mensuales de materia prima por fallas en
equipos de suministro 65
Tabla 15: Desperdicios mensuales de producto terminado por fallas
en equipos de suministro 66
Tabla 16: Causas de fallos en entrega de pedidos a clientes 73
Tabla 17: Indicadores de gestión del plan estratégico de mantenimiento 90
Tabla 18: Planificación del mantenimiento de áreas generales. 99
1
OBJETIVOS
Objetivo General:
Diseñar un plan estratégico de mantenimiento para la empresa Exportadora
Río Grande, S.A. de C.V., con el fin de aumentar la capacidad competitiva en
el mercado en el que se desenvuelve.
Objetivos Específicos:
Dimensionar la importancia que el mantenimiento tiene dentro de toda la
cadena productiva, para valorar esta área como un eje estratégico desde
donde es posible mejorar la competitividad empresarial.
Comprender la situación en materia de mantenimiento en que la empresa se
encuentra, a fin de proponer herramientas acorde a sus necesidades, para
poder contribuir de forma significativa en la competitividad de sus productos
en el mercado.
Diseñar un conjunto de políticas y objetivos para el área de mantenimiento de
la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. a fin de que estos puedan
guiar los planes tácticos y operativos de la organización.
Construir una herramienta de capacitación inicial, para apoyar la gestión del
encargado de mantenimiento en la concientización a su personal sobre los
beneficios mutuos de la aplicación de un plan de mantenimiento y de cómo
estos contribuyen a alcanzar los objetivos globales de la empresa.
2
INTRODUCCIÓN
Desde que la globalización comercial comenzó a afectar a los sistemas productivos
de los países del mundo, a través de la hiper-competitividad, estos han tenido que
entrar, de manera consciente o forzada, en procesos de mejora que vuelvan a sus
empresas, entes con alta eficiencia, eficacia y efectividad. Se reconocen dentro de
esta competencia por la captación de la fidelidad de los clientes, factores críticos que
han sido motivo de gran cantidad de análisis por muchos gerentes del mundo,
enmarcados en su mayoría dentro de la reducción de costos.
La reducción de costos implica la eficiencia en las operaciones que se desarrollan
para producir productos o realizar servicios, eliminando o reduciendo al máximo,
aquellas que no agregan valor que reconozca el cliente.
El grupo de trabajo ha decidido realizar su monografía de graduación en una
empresa que fabrica y exporta productos alimenticios secos y congelados,
enfocándose en un área bastante descuidada por la organización, debido a una
acelerada expansión: el mantenimiento. En el presente trabajo se muestra un
proceso para seleccionar, diseñar, implementar y medir un plan de mantenimiento
basado tanto en la teoría rigurosa, como en la situación cotidiana que la empresa
enfrenta, debido a la falta de atención de un conjunto de factores que afectan al área
de mantenimiento, al área de producción, al área de ventas y en consecuencia, a
toda la organización.
Se verá cómo la planificación es de suma importancia para poder generar un entorno
más seguro a todo nivel, evitando una gran cantidad de gastos por la falta de
planificación del mantenimiento dentro de la empresa Exportadora Río Grande, S.A.
de C.V.
3
CAPÍTULO UNO: Marco teórico sobre La Planeación Estratégica
1.1 Definición de planeación estratégica
Lo que conocemos como planeación estratégica, no es más que moldear los
negocios y productos de una empresa, de forma que se combinen muy bien para que
puedan producir un desarrollo de la misma, así como también obtener utilidades
satisfactorias. Ahora se considerarán algunos puntos importantes para complementar
el complejo concepto de la planeación estratégica.
1.2 El destino de las decisiones actuales
La planeación estratégica involucrará a todas las consecuencias de causas y efectos
durante un periodo de tiempo, y estas estarán relacionadas con una decisión real
que tomará el encargado de la organización. Es decir, que la planeación estratégica
identificará las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, las cuales
combinadas con datos importantes proporcionarán una base para que una empresa
tome mejores decisiones en el presente, para explorar oportunidades y evitar
riesgos. Por lo tanto, planear es diseñar un futuro deseado identificando las formas
adecuadas para lograrlo.
1.3 Concepto de proceso
Toda planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, luego define estrategias y políticas para alcanzar lo
deseado. Este proceso es continuo y debe ser apoyado por acciones adecuadas
cuando sea necesario.
4
1.4 Filosofía
Planear estratégicamente es una forma de realizar las cosas o una “forma de vida”;
que requiere dedicación para actuar en base a lo que esperamos para el futuro y
requiere del total apoyo y convicción de los involucrados.
1.5 Estructura
Un sistema de planeación estratégico contempla 4 tipos de planes fundamentales,
los cuales son:
a. Planes Estratégicos: Cuya visión es a largo plazo. Estos pueden durar entre 3
y 5 años, dependiendo de la dinámica del entorno en que se desenvuelva la
organización. Estos planes los elabora la alta dirección junto con grupo
expertos, ya que de ello dependen las acciones futuras.
b. Programas a mediano plazo: Estos programas pueden durar entre 1 y dos
años y sirven a la organización para cumplir proyectos grandes que no
deforman la organización, sino que abonan al plan estratégico del cual se
desprenden. Los encargados de realizar estos planes son los gerentes de alto
nivel con la junta directiva, ya que implican presupuestos considerables,
además de gran cantidad de tiempo, energía laboral y otros recursos.
c. Presupuestos a corto plazo: Son los programas que se diseñan para cubrir
necesidades evidentes. Dependen del plan estratégico, pero son una forma
más aterrizada de actividades, donde se planean tiempos de ejecución que
van desde 2 meses hasta un año. Los elaboran los gerentes de línea en
conjunto con gerentes de mayor nivel jerárquico, a fin de que estos abonen a
los objetivos de la organización.
d. Planes operativos: Son el resultado del análisis de situaciones que afectan los
objetivos de la organización y que buscan mejorar en aspectos concretos.
Estos planes los elaboran supervisores y encargados de grupos de trabajo.
5
Estos planes pueden durar entre días y meses, en la mayoría de los casos
requieren poco presupuesto comparado con el que se necesita para ejecutar
planes estratégicos.
Para poder hacer las perspectivas adecuadas se deben tomar en cuenta:
a) La perspectiva global o mundial, ya que estas impactan en las decisiones
estratégicas.
b) Perspectivas ecológicas, ya que son un tema muy importante en las
estrategias actuales. Sobre todo para proyectos que involucran un daño al
medio ambiente natural que aún se posee en zonas del país.
Por lo tanto, definimos a la planeación estratégica como: el proceso administrativo
que identifica de manera sistemática las oportunidades y peligros con un enfoque en
el futuro de la empresa u organización, desarrollando una relación de decisiones
viable en el presente ante los constantes cambios económicos mundiales que deba
enfrentar, es decir, será un proceso participativo de una organización , y tomándose
en cuenta que si bien no resolverá todos los problemas que esta tenga, si permitirá
trazarnos los propósitos para actuar en forma adecuada ante las situaciones
presentes y futuras por venir.
1.6 Elementos de la planeación estratégica
Un plan estratégico debe incluir elementos importantes, y uno de los fundamentales
es que debe asumir un compromiso la alta dirección o gerencia general en el aspecto
de establecer claramente el rumbo deseado de la organización, y para lograrlo es
necesario que se cuente con información pertinente, así como:
a) La información histórica
b) Los índices actuales de desempeño
6
Además, se debe contar también con información sobre el medio en el que la
empresa opera, sabiendo quiénes son sus competidores, los servicios que ofrecen, a
qué costo, nivel de calidad, etc.
Con esta información, el primer paso a ejecutar será analizar la situación actual,
definiéndolo así:
Misión
Visión
Valores y
Posición competitiva actual
Este desarrollo requerirá la participación del equipo gerencial. Es en este momento,
al comenzar a trazar un mapa de la empresa, en donde contemplaremos la gente,
instalaciones, equipos, procedimientos; pues es en esta parte donde consideraremos
cuáles serán nuestras debilidades y fortalezas.
En base a lo anterior, nos permitirá ver mejor un panorama para lo que es la
generación de estrategias de acción en tres niveles básicos, como lo son:
Nivel estratégico: El cual va a definir el qué vamos a hacer y porqué.
Nivel táctico: Nos establece el cómo lo vamos a lograr y con qué recursos.
Nivel operativo: Que deberá ser realizado por cada departamento y detallará
específicamente quién, dónde y con qué se realizará.
1.7 Misión
La llamada misión de una empresa o cualquier organización es su objetivo
gobernante, es lo que explica su razón de ser. Las organizaciones, instituciones,
empresas o cualquier forma de agrupación no pueden funcionar sin una misión que
justifique su existencia.
7
Independientemente de su naturaleza y de los mercados en los que participa, la
misión de cualquier empresa pública o privada constituida dentro de un marco de
economía libre de mercado es la de asegurar la satisfacción de los intereses de sus
inversionistas y de sus consumidores. Logrando con esto que sus clientes perciban
que sus productos y servicios son más valiosos que los de sus competidores y que
sus accionistas obtengan el máximo rendimiento de su inversión obteniendo réditos
que le permitan seguir invirtiendo en la compañía.
1.8 Visión
En la visión es donde la empresa u organización se describe para el futuro. El
horizonte temporal de esta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma.
Lo importante es que la visión debe de contemplar todos los aspectos que
determinen el rumbo a seguir para completar una meta.
1.8 Valores
El establecimiento de una visión debe ir acompañado de los valores
organizacionales, porque estos serán los que acorten el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en un
principio son generales y tienen dos tipos de enunciado: moral y funcional. Por un
lado, el moral traslada al plano de la empresa a valores individuales, y por otro lado,
el funcional que otorga un lugar primordial a una función particular de la
administración como por ejemplo los salarios o el servicio al cliente.
1.10 Beneficios de la planeación
Los beneficios que trae para la organización son muchos y se enfocan en aquellos
que se pueden medir, como la productividad. Es por esto que las direcciones
eficientes saben desarrollar sistemas de planeación que se adaptan a sus
8
necesidades. Lo cual vigoriza el proceso directivo completo, y permite obtener
mejores resultados, esto es comparado con empresas que operan sin un sistema de
planeación formal y se determinan los parámetros para determinar cuál está en mejor
posición y porqué.
1.11 Beneficios financieros
Entre los beneficios tenemos:
Las empresas que tienen altos rendimientos, reflejan una orientación más
estratégica y enfoque a largo plazo.
Las organizaciones que emplean conceptos de planeación estratégica son
más rentables y exitosas en el tiempo.
1.12 Beneficios no financieros
Incrementan la productividad de los empleados, y hay menor resistencia al
cambio.
Alcance más claro de la relación existente entre el desempeño y los
resultados.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Ayuda a integrar el comportamiento en un esfuerzo común.
1.13 Etapas de la planeación estratégica
Las etapas de la planeación estratégica son:
a) Evaluación de la situación actual
b) Misión organizacional
c) Objetivos organizacionales
d) Estrategias organizacionales
A continuación se describen las etapas de la planeación estratégica.
9
1.13.1 Evaluación de la situación actual
Esta se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma.
La valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización;
al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización y preparan las
estrategias para enfrentarlas. La valoración organizacional considera la capacidad de
la organización a responder a las oportunidades y amenazas.
1.13.2 Misión organizacional
Las misiones establecen expectativas gerenciales acerca de políticas y el
desempeño organizacional. Una declaración de misión bien desarrollada es sensitiva
a las fuerzas del entorno y para que sea buena debe encargarse al servicio de las
necesidades del cliente.
1.13.3 Objetivos organizacionales
Son las declaraciones de propósito de desempeño más importantes a largo plazo
que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en términos de
crecimiento de ventas, posición líder en un mercado, mejoras en mantenimiento, etc.
Estos son la base para construir las estrategias organizacionales.
1.13.4 Estrategias organizacionales
Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión organizacional y
lograr los objetivos establecidos y se toman en cuenta factores como:
Cambios en los mercados en que se desarrollarán
10
Cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer en un
mercado al cual se está o se planea incursionar
11
CAPÍTULO DOS: Marco teórico del Plan de Mantenimiento
2.1 Definición básica de mantenimiento
Es la planificación y ejecución de actividades para conservar y prolongar el valor y
disponibilidad de los equipos e instalaciones de una planta doméstica, comercial o
industrial.
2.2 Tipos de mantenimiento
Los tipos de mantenimiento son los que determinan el tiempo de ejecución en el que
se realizará el mantenimiento, ya sea que se realice antes, durante o después de la
ocurrencia de una falla.
2.2.1 Mantenimiento proactivo (MPRO)
El Mantenimiento Proactivo, es una filosofía de mantenimiento, dirigida
fundamentalmente a la detección y corrección de las causas que generan el
desgaste y que conducen a la falla de la maquinaria. Una vez que las causas que
generan el desgaste han sido localizadas, no debemos permitir que éstas continúen
presentes en la maquinaria, ya que de hacerlo, su vida y desempeño, se verán
reducidos. La longevidad de los componentes del sistema depende de que los
parámetros de causas de falla sean mantenidos dentro de límites aceptables,
utilizando una práctica de "detección y corrección”.
Es importante, en sistemas mecánicos operados bajo la protección de lubricantes
líquidos, el que estos sean revisados diariamente para controlar fallas plenamente
reconocidas, que puede llevar a la prolongación de la vida de los componentes, en
muchas ocasiones hasta de diez veces con respecto a las condiciones de operación
actuales. Estas tres causas críticas a controlar son:
12
Contaminación por Partículas.
Fugas de agua que pueden contaminar el aceite.
Altas Temperaturas.
El objetivo será controlar estas posibles causas diariamente, y se ejecutan por el
mismo operario de la máquina, el objetivo es controlar que a la hora de comenzar a
operar la máquina esta lo haga en óptimas condiciones, logrando minimizar fallas
durante el día de trabajo, para darle mayor productividad a la empresa.
2.2.2 Mantenimiento Correctivo (MC)
Es la atención dada a los equipos e instalaciones cuando una de sus partes se daña
o deteriora repetidamente. Se busca a fondo la causa de dicho daño y se corrige por
los medios más convenientes y apropiados, lo que incluye en muchos casos,
modificaciones sustanciales en la formación u operación de dichos equipos o
instalaciones.
2.2.2.1 Organización básica del mantenimiento correctivo
La organización básica del mantenimiento debe incluir todos los aspectos que incluye
la materialización de una actividad productiva. Tiempo, recursos, inversión
económica y otros se presentan a continuación, con el enfoque de mantenimiento.
El tiempo: Es importante cuando se refiere al mantenimiento correctivo, tomar
muy en cuenta el tiempo que se le dedicará, ya que el mantener una máquina
detenida, representa un costo grande que la empresa debe asumir y muchas
veces puede ser la diferencia entre entregar pedidos a tiempo para mantener
a los clientes, o perderlos.
13
El personal: La parte del personal es vital debido a que se debe tener un
facilitador líder que coordine y facilite la puesta en marcha del mantenimiento,
que a su vez supervise el mismo, para lograr el éxito en el trabajo a realizar.
La logística: El aprovisionamiento de los insumos y repuestos para realizar el
mantenimiento es importante; tener una fuente de proveedores previamente
clasificados para poder contar con estos, al momento de necesitarlos y de
esta manera, disminuir demoras.
Es conveniente ejecutar una inspección minuciosa para poder determinar un
diagnóstico, el cual nos podrá determinar qué recursos son los necesarios para el
mantenimiento correctivo.
2.2.3 Mantenimiento Preventivo (MP)
Es la planificación y ejecución de actividades dadas a un equipo o instalación
anticipándose a un posible daño, falla o deterioro de los mismos por causas
conocidas.
El mantenimiento preventivo se basa en fallas conocidas, en las recomendaciones de
los proveedores, en las experiencias compartidas y en la interpretación de síntomas
y de efectos.
2.2.3.1 Objetivos del mantenimiento preventivo
Tener el control de la vida útil de los equipos e instalaciones de la planta, para
poder determinar cuándo estos tendrán que ser reemplazados.
Disminuir las fallas conocidas, tratando de hacerlo con más énfasis en
aquellas áreas críticas de la empresa.
14
Obtener ahorros de presupuestos con la prevención de fallas.
Alcanzar la máxima disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta,
con el objetivo de que siempre permanezcan en óptimo funcionamiento.
2.2.3.2 Aspectos importantes del mantenimiento preventivo
Aspecto económico: Este se refiere a evitar pérdidas directas por fallas o
daños en los equipos o instalaciones, y de esta manera reducir costos, tanto
internos como externos.
Aspectos técnicos: Es muy importante, debido a que existe una mayor
utilización de los equipos e instalaciones de la planta, para lograr una mayor
productividad, y un funcionamiento normal de los equipos, generando un alto
conocimiento de los mismos.
Aspectos sociales: Aspecto importante, debido a que si la maquinaria se
encuentra funcionando en óptimas condiciones, se refleja en las buenas
relaciones entre el personal, lo que genera una alta motivación y un alto
adiestramiento del personal.
Aspecto de seguridad: Se generan menos accidentes personales, logrando
un lugar más seguro para los empleados, para disminuir el nivel de estrés de
los mismos.
2.2.3.3 Beneficios del mantenimiento preventivo
Los más relevantes son los siguientes:
Reduce las fallas y tiempos muertos: Incrementa la disponibilidad de equipos
e instalaciones.
15
Incrementa la vida de los equipos e instalaciones: Si tiene buen cuidado con
los equipos, puede ayudar a incrementar su vida. Sin embargo, requiere de
involucrar a todos en la idea de cuidar los equipos.
Mejora la utilización de los recursos: Cuando los trabajos se realizan con
calidad y el programa se cumple fielmente. El mantenimiento preventivo
incrementa la utilización de maquinaria, equipo e instalaciones.
Reduce los niveles del inventario: Al tener un mantenimiento planeado, puede
reducir los niveles de existencias del almacén de repuestos, insumos y
refacciones.
Ahorro sustancial de dinero en reparaciones: Cuando los equipos trabajan
más eficientemente, el valor del ahorro es muy significativo1.
2.2.3.4 Costos del mantenimiento preventivo
Antes de iniciar el programa de mantenimiento preventivo será necesario que tenga
una idea completa de cuál será su costo, ya que hay un número de requerimientos, a
considerar:
Tiempo extra: Será necesario considerar el tiempo extra a utilizar para poder
realizar el mantenimiento preventivo, ya que se debe de tomar el tiempo de
seleccionar cuáles serán las maquinarias que entrarán en el plan, etc.
Mano de obra calificada: Se deberá de contar con la mano de obra calificada
para poder realizar el mantenimiento preventivo, contratar técnicos calificados
para cada una de las máquinas a las cuales se les ejecutará el mantenimiento.
1 Es complejo hacer ver al empresario, los ahorros por fallas no ocurridas, pues resulta en algo abstracto que no
siempre es fácil de medir.
16
Capacitaciones: Se deberán realizar capacitaciones, para mantener al equipo
de trabajo en constante entrenamiento, para que realicen de manera
adecuada el mantenimiento.
Stock de repuestos e insumos: Se deberá tener el inventario de repuestos
necesarios para poder ejecutar los mantenimientos, así como también
insumos que formarán parte del mismo.
2.2.4 Mantenimiento predictivo (MPD)
El mantenimiento predictivo consiste en la planificación y ejecución de inspecciones,
mediciones y análisis de las condiciones físicas, parámetros y otros elementos del
funcionamiento de los equipos e instalaciones de la planta, con el fin de establecer
sus condiciones actuales para prevenir fallas.
Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento
predictivo a una máquina o unidad, el paso siguiente es determinar la o las variables
físicas a controlar que sean indicativas de la condición de la máquina. La finalidad del
monitoreo es obtener una indicación de la condición (mecánica) o estado de salud de
la máquina, de manera que pueda ser operada y mantenida con seguridad y
economía.
2.2.4.1 ¿Qué es el monitoreo?
Por monitoreo, se entiende, la medición de una variable física que se considera
representativa de la condición de la máquina y su comparación con valores que
indican si la máquina está en buen estado o deteriorada. De acuerdo a los objetivos
que se pretende alcanzar con el monitoreo de la condición de una máquina, debe
distinguirse entre vigilancia, protección, diagnóstico y pronóstico.
17
Vigilancia de máquinas. Su objetivo es indicar cuándo existe un problema.
Debe distinguir entre condición buena y mala, y si es mala indicar cuán mala
es.
Protección de máquinas. Su objetivo es evitar fallas catastróficas. Una
máquina está protegida, cuando los valores que indican su condición llegan a
valores considerados peligrosos, entonces la máquina se detiene
automáticamente.
Diagnóstico de fallas. Su objetivo es definir cuál es el problema específico.
Pronóstico de vida, la esperanza. Su objetivo es estimar cuánto tiempo más,
podría funcionar la máquina sin riesgo de una falla catastrófica.
2.2.4.2 Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo
Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento predictivo, entre las cuales
tenemos las siguientes:
Análisis de vibraciones: El interés de las Vibraciones Mecánicas es, que si
hay un elemento vibrante en una máquina, este podría ser la señal de que un
daño mayor podría ocurrir. El interés principal para el mantenimiento deberá
ser la identificación de las amplitudes predominantes de las vibraciones
detectadas en el elemento o máquina, la determinación de las causas de la
vibración y la corrección del problema que ellas representan. Las
consecuencias de las vibraciones mecánicas son: el aumento de los esfuerzos
y las tensiones, pérdidas de energía, desgaste de materiales, y las más
temidas: daños por fatiga de los materiales, además de ruidos molestos en el
ambiente laboral.
Análisis de lubricantes: Estos se ejecutan dependiendo de la necesidad,
según:
18
o Análisis Iniciales: se realizan a productos de aquellos equipos que
presenten dudas provenientes de los resultados del estudio de
lubricación, y permiten correcciones en la selección del producto,
motivadas a cambios en condiciones de operación.
o Análisis Rutinarios: Aplican para equipos considerados como críticos o
de gran capacidad, en los cuales se define una frecuencia de muestreo,
siendo el objetivo principal de los análisis, la determinación del estado
del aceite, nivel de desgaste y contaminación, entre otros.
o Análisis de Emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía
en el equipo y/o lubricante.
Análisis por ultrasonido2: Este método estudia las ondas de sonido de baja
frecuencia, producidas por los equipos, que no son perceptibles por el oído
humano, permite:
o Detección de fricción en máquinas rotativas.
o Detección de fallas y/o fugas en válvulas.
o Detección de fugas de fluidos.
o Pérdidas de vacío.
o Detección de "arco eléctrico".
o Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.
Termografía3.La gran mayoría de los problemas y averías en el área
industrial, ya sea de tipo mecánico, eléctrico y de fabricación, están
precedidos por cambios de temperatura, que pueden ser detectados mediante
la monitorización de temperatura con sistema de termovisión por infrarrojos.
Con la implementación de programas de inspecciones termográficas en
instalaciones, maquinaria, cuadros eléctricos, etc. es posible minimizar el
riesgo de una falla de equipos y sus consecuencias, a la vez que también
2 Ultrasonido: sonido cuya frecuencia está por encima del rango de captación del oído humano (20-a-20,000 Hertzio) 3 Termografía: es una técnica que permite, a distancia y sin ningún contacto, medir y visualizar temperaturas de una superficie.
19
ofrece una herramienta para el control de calidad de las reparaciones
efectuadas.
2.3 Niveles de mantenimiento
La clasificación de las áreas de la empresa se llama niveles de mantenimiento, los
cuales ayudan a determinar el grado de importancia, para priorizar las áreas a las
que se les tiene que dar el mantenimiento en primera, segunda, tercera y última
instancia.
Nivel de mantenimiento 1: Es el mantenimiento de los equipos de
producción vitales para completar el programa de producción dentro de la
empresa, así como también aquellos que están en contacto con la materia
prima. De esta manera este nivel se vuelve de prioridad 1 para la empresa, y
por lo tanto se le dedicará primero antes que a cualquier otro aspecto dentro
de la empresa, el mantenimiento necesario.
Nivel de mantenimiento 2: Es el mantenimiento de los equipos de
suministros como los equipos de aire comprimido, de aire acondicionado (si es
de producción), flota vehicular de reparto y elementos eléctricos. Por lo tanto,
se consideran los de este nivel como prioridad 2, es decir, normal, y se le
debería dedicar una parte dentro del plan de trabajo diario.
Nivel de mantenimiento 3: Es el mantenimiento de plantas administrativas
(edificios), áreas de talleres, etc. Por lo tanto, este nivel de mantenimiento está
conformado por elementos de prioridad 3, lo que significa que puede esperar
un poco más el que se ejecute un plan de mantenimiento determinado para
este nivel.
20
Nivel de mantenimiento 4: Es el mantenimiento de las áreas generales
dentro de la empresa, como jardines, pasillos, etc. Se determina una
prioridad 4 para que sean atendidos de manera esporádica, ya que no
representan una parte vital de la actividad dentro de la empresa. Representan
más parte del ornato de la empresa, se debería dejar como parte final de la
ejecución del plan de mantenimiento diario.
2.4 Partes de un plan operativo de mantenimiento
Es necesario determinar cuáles son las partes más importantes que todo plan de
mantenimiento debe tener para que la realización del mismo sea efectiva, las más
importantes son:
Figura 1: Esquema de un plan de mantenimiento
•Es importante que se conozcan cuáles son los recursos con que cuenta y con los que puede contar la empresa, para la gestión del mantenimiento.
1.Evaluación de los recursos con que cuenta la empresa
•Se debe tener claro el tipo y número de equipos a los cuáles se les dará mantenimiento y cual es la importancia de estos.
2. Inventario de maquinarias y equipos
•Es importante como primer paso que se determine el tipo de mantenimiento que se realizará para poder dirigir de una manera correcta el plan de mantenimiento.
3. Determinar qué tipo de mantenimiento se realizará
•Se deben tener claros los objetivos que se pretenden alcanzar, para que se sepa cuál es el fruto que queremos cosechar con el plan de mantenimiento.
4. Objetivos claros
•Es importante que se describan de manera clara y ordenada los procedimientos que se llevarán a cabo dentro del plan para ejecutarlos y poder lograr los objetivos.
5. Descripción de las actividades a realizar
•Es muy importante determinar un calendario para colocarle fechas a las actividades a realizar asi como el presupuesto con el que se requerirá para la ejecución del plan.
6.Calendarización y determinación del presupuesto
21
2.5 Relación del mantenimiento con la seguridad y salud ocupacional
Debido a que en las empresas, los que se encargan de realizar cualquier trabajo de
mantenimiento son personas, es muy importante que las mismas vigilen la seguridad
al momento en que se realizan los trabajos de mantenimiento. Por lo tanto, la
seguridad se vuelve un aspecto importante, ya que tener ambientes libres de
accidentes, genera en las empresas calidad de vida laboral y como consecuencia
natural, mayor productividad y competitividad. Es importante mencionar que utilizar el
adecuado equipo de protección al momento de realizar cualquier actividad de
mantenimiento es vital para la correcta realización del trabajo, además del diseño y
aplicación de procedimientos seguros de trabajo.
Otro aspecto importante es el manejo seguro de las herramientas que se deben
utilizar para lo que fueron diseñadas, y además, conservarlas en buenas condiciones
de aseo y guardarlas en sus respectivas cajas de herramientas cuando no se están
utilizando.
2.6 Importancia de los planes de mantenimiento en las industrias, como
mejora de la competitividad
Las empresas que entregan tanto productos como servicios, se perfilan en el
mediano y largo plazo logrando una permanencia en el mercado derivada de la
capacidad de competir, no sólo en características innovadoras, sino también en la de
prolongar la vida y funciones de sus activos productivos, del aumento de la
productividad, la disminución de costos y el logro de eficiencia y eficacia. Todo con el
fin de obtener mejoras sustanciales en aquello que se entrega, de la forma en que se
entrega, el precio al que se entrega y con la calidad que los clientes demandan, para
así aumentar la rentabilidad de la inversión de sus accionistas.
En la industria alimenticia, el tema del mantenimiento de sus equipos es muy
decisivo: la falta de mantenimiento afecta no sólo a la maquinaria en sí, sino también
22
a los productos que por medio de sus sistemas se procesan y entregan a los clientes.
Los productos alimenticios deben ser producidos en condiciones controladas de
procesamiento, ya que existen leyes nacionales que cumplir, y para empresas que
exportan, una serie de leyes internacionales, cuyo cumplimiento se estudia en sus
respectivos reglamentos y manuales4.
Las empresas que planifican el mantenimiento de sus equipos de suministro,
compiten de mejor forma con otras, pues en las que lo hacen, disminuyen paros por
fallas conocidas, aumenta la productividad, ya que el personal trabaja en un
ambiente menos fluctuante y con un ritmo menos variante durante el día, las
semanas y los meses. Aumentan el valor de salvamento de sus equipos al final de su
vida económica y la empresa se vuelve más preventiva y menos reactiva, reduciendo
costos a pro-ratear, lo que permite al área comercialización, mejores márgenes para
el diseño de estrategias para maximizar beneficios. Como se ha leído, el
mantenimiento beneficia a todas las áreas de la empresa. Por esta razón es
importante su planificación en el tiempo.
2.7 Sobre la elección de un tipo de mantenimiento para la
organización
Cada tipo de mantenimiento posee sus propias características y las empresas no
deben elegir uno para desarrollo, porque inevitablemente serán apoyos todos, en la
medida en que la empresa dedique más o menos recursos a esta actividad vital. En
este sentido, el mantenimiento predictivo es apoyo del preventivo y el preventivo del
correctivo y este a su vez del reactivo o reparación.
La estrategia más adecuada debe ser la mezcla idónea de tipos de mantenimiento
para el estado en que posee la organización. Por ejemplo, la meta a mediano plazo
de mezcla de tipos de mantenimiento en una organización como la que se estudió,
debe ser la siguiente:
4 Consejo Superior de Salud Pública, Food and Drug Administration, HHC, CDC, USDA, DHS, DOC, Sistema
HACCP y Normas de Etiquetado de la FDA entre otras.
23
Ilustración 1: Mezcla de porcentaje de ejecución de tipos de mantenimiento que la organización debe tener como objetivo para el plan de mantenimiento
20%
15%
40%
25%
TIPO DE MANTENIMIENTO
1 Proactivo
2 Correctivo
3 Preventivo
4 Predictivo
24
CAPÍTULO TRES: Diseño del Plan Estratégico de mantenimiento para la
empresa: Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
En el presente capítulo se muestra el diseño del plan estratégico de mantenimiento,
a fin de cumplir de manera integral e integrada con las áreas correspondientes al
mantenimiento de todos los activos que posee la organización:
PLAN ESTRATÉGICO DE
MANTENIMIENTO
DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN ACTUAL
EVALUACIÓN Y
SELECCIÓN DE ÁREAS
PRIORITARIAS
DIAGNÓSTICO DE LA
SITUACIÓN DE ÁREAS
PRIORITARIAS
PROPUESTA DE PLAN
ESTRATÉGICO DE
ÁREAS PRIORITARIAS
RETROALIMENTACIÓN
CUADRO DE
INDICADORES DE
GESTIÓN
PLAN ESTRATÉGICO
PARA EL ÁREA DE
MANTENIMIENTO
Ilustración 2: Esquema de las partes del plan estratégico de mantenimiento
25
CAPÍTULO CUATRO: Generalidades de la empresa Exportadora Río
Grande, S.A. de C.V.
4.1 Historia de la empresa
La empresa Exportadora Río Grande S.A. de C.V. comenzó a funcionar en el año de
1986, en Maryland, EE.UU, por el sueño materializado de un hombre salvadoreño,
conocido como Don Josué Alvarado. Este hombre observó que el mercado
nostálgico de los emigrantes, y sobre todo, los inmigrantes salvadoreños, era un
potencial de negocio muy fuerte, debido al anhelo que amigos y familiares le
comentaban acerca de los productos alimenticios de su país natal.
Es por ello que se decide a implantar en Maryland, un centro de almacenamiento y
distribución de productos nostálgicos salvadoreños, cuyas características debían
cumplir con requisitos mínimos de exportación hacia los EE.UU. Por esta razón, fue
definiendo poco a poco estándares de calidad para aquellos que decidieran exportar
por medio de la Empresa Río Grande, S.A. de C.V.
Al poco tiempo, comenzaron con el proceso de producción, ya que se decidió
elaborar directamente los productos alimenticios, a fin de asegurar de forma más
integral la calidad de los mismos, desde la extracción de la materia prima de los
campos.
Por ello, en 1992, se inaugura la planta de elaboración de productos alimenticios:
Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. en el Km 15 ½ de la Carretera Panamericana.
Luego de verificar que la empresa estaba en capacidad de producir y distribuir
productos nostálgicos salvadoreños, la visión del fundador se expande y visualiza el
mercado ya no sólo para salvadoreños, sino también para el resto de
latinoamericanos. Por lo cual, decide empaparse del conocimiento de todo alimento
autóctono latino, y así expandir sus operaciones a otros lugares, a fin de producir, en
la medida de las posibilidades, en el país donde se produce la materia primas, para
26
obtener un producto alimenticio fresco, con sabor auténtico y de gran calidad, capaz
de penetrar las fronteras de Norteamérica.
Después de más de 20 años de elaborar y distribuir productos alimenticios,
Exportadora Río Grande, S.A de C.V.:
1. Exporta más de 275 contenedores anualmente
2. Llegan a 22 estados de Norteamérica (Estados Unidos y Canadá)
3. Número de empleados en El Salvador: 261, entre personal administrativo,
operativo y de servicio general
4. Actualmente, exporta y comercializa 900,000 libras de horchata, 250,000
toneladas de dulce de atado y 30,000 quintales de frijol, por año
5. Las sedes de la empresa Río Grande, S.A. de C.V. manejan 400 productos
centro, suramericanos y mexicanos, entre otros
6. El mercado ha sido desarrollado desde la casa matriz en Maryland, conectada
a su vez con seis oficinas adicionales ubicadas en Massachusetts, Nueva
York, Indianápolis, Minnesota, Texas y Los Ángeles.
4.2 Condiciones de trabajo
Para operar dentro del mercado de Estados Unidos y Canadá, la empresa ha tenido
que diseñar e implementar estrategias encaminadas al cumplimiento de la
reglamentación de las actividades del personal, del enfoque de la empresa y el
gobierno de los países destino, de la visión del Estado sobre el trabajador y bajo
estándares como los que impone la FDA y otras normativas y requisitos nacionales e
internacionales para la producción de alimentos, su almacenamiento y distribución
dentro y fuera del país.
27
4.3 Descripción organizativa El organigrama de puestos de la empresa es el siguiente:
Nota: No están incluidos dentro del presente organigrama:
1. El personal que presta el servicio de seguridad a las instalaciones de la empresa.
2. La empresa que realiza el servicio de fumigación y control de plagas.
3. La empresa transportista que lleva la carga desde la empresa hasta puntos de venta y al puerto marítimo de salida
4. La empresa que presta el servicio de ornamentación de jardines.
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
GERENTE DE
RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE
MERCADEO Y RR.PP
JEFE DE PRODUCCIÓNJEFE DE
MANTENIMIENTO
JEFE DE CONTROL DE
CALIDAD
JEFE DE
CONTABILIDADJEFE DE COMPRAS
JEFE DE LOGÍSTICA Y
TRANSPORTE
SUPERVISOR DE CADA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
SUPERVISOR DE
CALIDAD POR LÍNEA DE
PRODUCCIÓN
OPERARIOS DE CADA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
MECÁNICOS,
ELECTRICISTAS Y
CARPINTEROS
AUXILIARES DE
CONTABILIDAD
AUXILIARES DE
COMPRAS
TRANSPORTISTAS Y
CARGADORESPLANILLERO
DISEÑADORES
GRÁFICOS
Figura 2: Organigrama de la empresa
28
4.3.1 Explicación y justificación del organigrama propuesto
El organigrama de puestos de la empresa cuenta con una junta directiva conformada
por los familiares y socios agregados, quienes han colocado al gerente general y
para apoyarse en la gestión de la organización, se poseen gerentes de mando
medio, a fin de gestionar las diferentes áreas de la empresa.
Se presenta personal no incluido dentro de la organización, pues se considera que
dichas actividades no generan un valor considerable y dado su alto costo
administrativo (pasivo laboral) se optó por la subcontratación de los servicios a
empresas expertas en esas actividades.
Se considera importante que se tenga el puesto de Gerente de Mantenimiento,
independiente del Gerente de Producción, a fin de que no existan conflictos de
intereses por funciones que puedan llegar a entorpecer tanto las actividades de
producción como de mantenimiento. Un nivel jerárquico obliga al diálogo y a la
búsqueda de horarios que no afecten las funciones de ambas áreas dentro de la
empresa.
A pesar de que la empresa es considerada como gran contribuyente y el tamaño de
la misma resulta muy grande, la facilidad para poder comunicarse en forma
horizontal y vertical es notoria, algo que resulta en una clara visión del negocio, que
se transmite a toda la organización, desde mandos medios, hasta operativo.
29
4.4 Productos líderes
Los productos considerados como “líderes”, son aquellos que poseen gran demanda
en el mercado exterior y para cuyas recetas, han sido dedicadas varias líneas de
producción, a fin de suplirla con calidad y eficiencia. A continuación se describen dos
productos de los 40 considerados como líderes en el mercado de EEUU y Canadá,
de entre más de 400 que se fabrican y exportan a Norteamérica:
Tamales: Producto alimenticio autóctono de la región
México-centroamericana, hecho a base de maíz
molido, cuya pasta, en conjunto con ingredientes como
mantequilla y sal, envueltos en hoja del mismo elote de
donde proviene la masa-base hacen de este producto
un alimento cotidiano. El tamal es puesto a cocción,
por 30 minutos en hornos a alta presión, a una
temperatura de 120°centigrados.
Conservas: dulce, producto del endurecimiento, deshidratación y cristalización de
azúcares de frutas en general, pero con mayor
facilidad aquellas que poseen alto contenido de
azúcar. La fruta semi-deshidratada, a altas
temperaturas de cocción, es bañada en una mezcla
homogénea de agua, azúcar y dulce de panela,
proveniente de la caña de azúcar, y de elementos
como la canela. El producto se saca antes de que la mezcla comience a hervir y
luego se deja endurecer a temperatura ambiente media hora, y luego a
-4°centígrados.
Figura 3: Tamales de elote.
Figura 4: Conservas de frutas.
30
4.5 Inventario de maquinaria, Equipos de Producción y Herramientas
La clasificación de la maquinaria que se encuentra dentro del área de producción de
la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. se ha hecho en base a las
funciones que esta puede aportar al proceso productivo:
Tabla 1: Tipos de maquinaria dentro del área de producción.
Fuente: Jefe de Mantenimiento.
El criterio para determinar la prioridad de la maquinaria ha sido la importancia que
dentro del proceso productivo se tiene. Por ejemplo: Es posible que el área de
producción funcione sin la maquinaria de control de calidad de la mezcla, pero no sin
la de transformación de la materia prima. Aunque toda la maquinaria es importante,
hay que discernir aquella de mayor relevancia dentro de las consideradas.
4.6 Inventario de equipos de producción y de suministros
Los EQUIPOS de producción son aquellos que sirven de apoyo a la maquinaria
principal de producción, brindando insumos necesarios para poder operar, tales
como: Aire comprimido, refrigeración, energía eléctrica, mecánica, hidráulica, de
transporte de materiales, entre otros tantos.
A continuación se presentan los tipos de equipos de producción y suministros, en
orden de prioridad, sobre la base de la importancia que tienen dentro del proceso
productivo:
Prioridad Tipo de maquinaria Cantidad
1 De transformación de materia prima 15
2 De limpieza previa de materia prima 12
3 De empacado del producto terminado 10
4 De control de calidad del producto terminado 10
5 De control de calidad de la mezcla 15
Total 62
31
Tabla 2: Tipos de equipos de producción y suministros.
Prioridad Tipo de equipo de suministros Cantidad
1 Sistema de refrigeración para materia prima y producto terminado 3
2 Sistema de suministro de aire comprimido 2
3 Sistema de generación y distribución de vapor de agua 3
4 Equipo de manejo de materiales 8
5 Sistema auxiliar de suministro de energía eléctrica 2
Total 18
Fuente: Jefe de Mantenimiento
4.7 Inventario de Herramientas y otros
Dentro de esta clasificación se encuentran todas aquellas herramientas necesarias
para poder realizar algunas actividades de producción y muchas otras de
mantenimiento. Entre ellas están los tableros independientes PLC´s, actuadores;
máquinas-herramientas del área de mantenimiento, como moto sierras, pulidoras,
equipos de soldadura, entre otros. A continuación se presentan los tipos de
herramientas y demás necesarios para apoyar la labor de producción:
Tabla 3: Tipos de herramientas que se utilizan dentro del área de producción.
Prioridad Tipo de herramienta Cantidad
1 Herramientas de uso directo y constante en el área de
producción. Como multímetros digitales y análogos.
7
2 Herramientas manuales de mantenimiento. Como de presión, de
enrosque, de desensamble, etc.
Aprox. 200
3 Máquinas-Herramientas de mantenimiento. 5
4 Herramientas específicas de equipos 20
5 Herramientas de poco uso o en desuso debido al cambio de
tecnología reciente
25
Total 257 aprox.
Fuente: Jefe de Mantenimiento
32
CAPÍTULO CINCO: Plan Estratégico de Mantenimiento
5.1 Análisis FODA de la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
Por medio de la aplicación de la herramienta FODA, se determinará la situación
actual de la empresa, a fin de presentar los hallazgos encontrados por el grupo de
trabajo, conformado por los estudiantes que realizaron la presente monografía con el
apoyo de gerentes de producción, administración-finanzas y el jefe de
mantenimiento.
El análisis FODA es llamado así por las siglas en español de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Ellas representan cuatro escenarios que se
pueden clasificar en situaciones internas y externas. Las situaciones internas
representan lo que ocurre puertas adentro de la empresa y las externas lo que
ocurren puertas afuera de la empresa.
A continuación se presentan los resultados encontrados para el análisis FODA de la
empresa:
5.1.1 Situación externa
5.1.1.1 Oportunidades detectadas
1. Penetración a nuevos mercados. Desde hace dos años, la empresa ha
comenzado de manera formal a introducir sus productos al mercado
salvadoreño, a través de los canales tradicionales de distribución: mayoristas
de los centros de comercio de San Salvador y supermercados del país.
Penetrar el mercado de productos salvadoreños de consumo masivo es una
oportunidad para aumentar de forma significativa las ventas de sus productos,
de tener presencia y captar una cuota de la participación del mercado, que a la
fecha está ocupado por empresas transnacionales. Además, el Presidente de
33
la Junta Directiva está en negociaciones con encargados de supermercados
de Italia, lo que aumentará los volúmenes de venta en un 20%, según
proyecciones de venta para suplir una importante cadena de supermercados
que visitan personas de origen Latinoamericano. El Presidente espera que se
exporten a Italia, alrededor de 50 contenedores refrigerados anuales de
productos nostálgicos, dentro de los que están: consomés, frutas, encurtidos,
pupusas, tortillas y bebidas envasadas como horchata y cebada.
2. Tendencias europeas de consumo. Cada vez más habitantes europeos
prefieren productos latinos, debido a su gran sabor y simplicidad de
producción, lo que le da el plus de producto bajo en grasa, preservantes,
edulcorantes, y por tanto esto hace que se vuelvan comparativamente más
saludables, algo que para este sector es muy importante.
3. Recuperación de la crisis económica mundial. A pesar de que la región
Centroamericana fue de las más afectadas a nivel económico, se tienen
expectativas de recuperar y superar los niveles de venta de 2005, que se
estimaron al cierre de ese año, en 275 contenedores completos de 40 pies, un
volumen aproximado de 19,250 m3. (Ver anexo 1: Indicadores económicos de
El Salvador)
4. La inmigración de latinos a sus países de origen. Los latinos que por cualquier
razón tienen que salir de EE.UU. y volver a sus países de salida, llevan en su
mente las marcas de los productos que consumían. Esto es una oportunidad
para expandirse a través de la fidelidad y preferencia a la marca que
trasciende fronteras, ofreciendo los productos Río Grande en los
supermercados locales. Y es que el mercado local no ha sido prioridad para la
empresa Río Grande, S.A. de C.V., pues se ha concentrado en el segundo
mercado más grande del mundo: Estados Unidos de Norte América. A
continuación se presenta una gráfica del porcentaje de ventas por país:
34
Figura 5: Porcentaje de ventas por país en 2009
Fuente: Empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.5
La anterior gráfica refleja el mercado al que Exportadora Río Grande, S.A. de C.V. ha
estado dedicada desde sus inicios: EEUU y Canadá. Últimamente se han introducido
los productos en la zona norte de México con relativo éxito.
5. Solidez de los canales de distribución y redes de comercio internacional. La
empresa posee una sólida relación con clientes e intermediarios mayoristas, lo
que genera una oportunidad para explotar, a través de la presentación al
mercado de nuevos productos.
Dentro de las grandes necesidades para un emprendedor que desea iniciarse
en un negocio, se encuentra una relación muy valorada y es la de los canales
de distribución. Más que asistencia técnica, los emprendedores necesitan
tener los contactos para promocionar sus productos o servicios al mercado
objetivo.
5 Este material es confidencial y ha sido entregado para fines académicos
68%
16%
7% 9%
Porcentaje de Ventas por país en 2009
EEUU Canadá México El Salvador
35
5.1.1.2 Amenazas detectadas
1. Subida de precios de productos de consumo industrial. Consiste en la
elevación no proporcional de productos de consumo para la transformación de
la materia prima, derivados del petróleo, hechos de metales y con otras
materias escasas, tales como repuestos, lubricantes, grasas, mangueras, etc.
(Ver anexo 1.4: Índice de precios industriales.)
2. Lenta recuperación de la crisis económica. Debido a la alta dependencia de
países afectados por la crisis económica mundial, la región centroamericana
se recupera lentamente, a pesar de que los expertos dijeron que la crisis
finalizó en agosto de 2009, los efectos de la misma aún se perciben, lo que
genera incertidumbre sobre si se mejorará la situación actual y si soportará
financieramente la empresa hasta que se vuelva a períodos estables de
crecimiento.
3. Competencia local fuerte. Las empresas líderes en la venta de productos
alimenticios de consumo masivo están fuertemente posicionadas en la mente
del consumidor, algunas desde generaciones atrás, lo que vuelve complicado
introducir y ganar aceptación para nuevos productos en el mercado.
4. Efectos del cambio climático. El cambio climático ha traído como
consecuencia un desequilibrio en las estaciones de la mayoría de países del
mundo. Esto afecta a la Empresa Río Grande, S.A. de C.V., pues obtiene su
materia prima de pequeños agricultores asociados a cooperativas de la región,
para transformarlos en productos de consumo, prácticos e higiénicos para los
mercados a los que sirve. La pérdida de cosechas limita la cantidad de
productos que procesa y exporta, elevando los costos de las mismas, por lo
que se vuelve importante en el corto plazo la reducción de costos para
mantener y mejorar los márgenes de ganancia. (Ver anexo 1.7: Noticias)
36
5.1.2 Situación interna
5.1.2.1 Fortalezas detectadas
1. Plan de expansión general de la empresa. La empresa se encuentra en un
proceso en el cual existe la facilidad para tener acceso a recursos que
conlleven a una expansión consecuente con los objetivos de la organización,
en la medida en que el área funcional que lo solicite, posea un plan claro en
costos y beneficios. Los accionistas están convencidos de la importancia de
crecer para tener la capacidad instalada y ofrecer mayor cantidad de
productos y en menor tiempo. (Ver anexo 1.5: Demanda suplida por la
empresa Río Grande, S.A. de C.V.)
Para el cierre de 2010 se espera que gracias al acercamiento de clientes
inactivos y el aumento de pedidos en los actuales, sumado a los proyectos de
penetración de nuevos mercados, se vaya disminuyendo la capacidad de
suplir la demanda, por lo que se espera realizar, con mayor holgura financiera,
una serie de inversiones de mejoramiento y aumento.
2. Estructura organizativa plana. Comparativamente existen menos jefaturas
para llegar a ser escuchados por un dirigente que escuche sus necesidades.
Los empleados comen en su mayoría juntos en la cafetería, lo que propicia un
intercambio de experiencias enriquecedoras y un acercamiento a jefes más
natural, lo que motiva al personal a enfocarse en lo que se sugiere como
correcciones, mejoras y otras. A continuación se presenta un detalle
cuantitativo de operarios y jefaturas:
37
Figura 6: Porcentaje de personal por nivel jerárquico dentro de la empresa
Fuente: Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
3. Acercamiento continuo de la alta dirección. Existe una comunicación directa
entre el presidente de la junta directiva y fundador, y el resto de empleados de
la empresa, con quienes dedica un tiempo periódico para escuchar sus
inquietudes y les comente acerca del porvenir de la empresa.
4. Capacidad para poder asimilar nuevos conocimientos. La empresa cuenta con
una planilla de personal en su mayoría joven, con mucha energía y deseo de
contribuir de forma significativa a través de ideas y acciones en beneficio de la
organización. El 79% de los empleados de la empresa oscilan en el rango de
entre 18 a 35 años. (Ver anexo 1.6: Cantidad de empleados por grupo de
edad)
5. Experiencia de jefaturas. Los empleados que dirigen las áreas funcionales de
la empresa poseen bastante experiencia en la rama, pues han pertenecido a
empresas transnacionales de producción y distribución de alimentos a nivel
latinoamericano, manejando estándares altos y replicando esta experiencia en
la empresa.
84%
11% 3% 2%
Porcentaje de personal por nivel jerárquico dentro de la empresa
Operativos Supervisión Jefatura Gerencia de línea
38
5.1.2.2 Debilidades detectadas
1. Falta de planificación en algunas áreas funcionales de la empresa, como
mantenimiento. A continuación se presenta una tabla donde, se muestran los
procesos que planifican a principio de año sus actividades y los que no lo
hacen a la fecha:
Tabla 4: Procesos que planifican sus actividades
PROCESOS Planifica/No planifica
Producción PLANIFICA
Mantenimiento NO PLANIFICA
Operaciones NO PLANIFICA
Administración y finanzas PLANIFICA
Recursos humanos PLANIFICA
Mercadeo y RRPP PLANIFICA
Fuente: Gerencia General de la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
2. Escasa comunicación interdepartamental. Existe una deficiente cohesión entre
los departamentos de cada área, lo que disminuye la capacidad para negociar
acciones y gestionar actividades que dependen de otros, las cuales resultan
en su mayoría, las más importantes y decisivas. Es muy escaso el personal
que conoce al menos el nombre de otro que labora en otro departamento,
aunque si se conocen entre ellos.
3. Falta de un sistema administrativo para controlar los procesos y
procedimientos que se llevan a cabo en toda la organización. No existe a la
fecha, un sistema para poder dar seguimiento a las acciones que se ejecutan:
no hay registros confiables por área debido a mala organización, no hay
indicadores para medir el grado de alcance de los objetivos, en producción no
hay parámetros actualizados y estandarizados, no existe un sistema
informático confiable para determinar existencias en el almacén de materia
prima ni en la bodega de producto terminado.
4. Falta de información estratégica sobre el personal que labora en
mantenimiento. Debido a la poca relevancia que se percibe hacia el área de
39
mantenimiento, no existen formatos para determinar las competencias del
personal que ingresa a laborar a la empresa, lo que vuelve muy complicado
saber la formación, educación y habilidades que poseen, para la asignación
de tareas y el desarrollo de nuevas competencias que se puedan proponer
para mejorar su actuación.
A continuación se presenta un resumen del análisis FODA, con el fin de
posteriormente, evaluar de forma cuantitativa, el peso de cada uno de los puntos
detectados, según criterios previamente definidos:
PARTE EXTERNA
Ilustración 3: Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES
• Penetración a nuevos mercados
• Tendencias europeas
• Proyecciones de natalidad
• Recuperación de la crisis económica mundial
• Inmigración de latinos a sus países de origen
• Solidez de los canales de distribución y redes de comercio internacional
AMENAZAS
• Subida de precios de productos de consumo industrial
• Lenta recuperación de la crisis económica
• Competencia local fuerte
• Efectos del cambio climático
40
PARTE INTERNA
Ilustración 4: Fortalezas y Debilidades
5.2 Proceso de evaluación y priorización de temas a seleccionar para
el diseño del plan estratégico
Antes de definir estrategias para planificar las actividades, es necesario conocer
cuáles serán aquellas oportunidades a explotar, amenazas a contrarrestar en la
medida de las posibilidades, las fortalezas a potenciar y las debilidades a disminuir o
eliminar. Esto debido a la limitación natural de recursos que poseen todas las
empresas, en mayor o menor medida, para la ejecución de proyectos, seleccionando
así, los más convenientes para la organización. Los criterios para seleccionar y su
respectivo peso relativo se presentan en la Ilustración N°5:
FORTALEZAS
• Plan de expansión general de la empresa
• Estructura organizativa plana
• Acercamiento continuo de la alta dirección
• Capacidad para poder asimilar nuevos conocimientos
• Experiencia de jefaturas
DEBILIDADES
• Falta de planificación
• Escasa comunicación interdepartamental
• Falta de un sistema administrativa para controlar los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en toda la organización
• Falta de información estratégica del personal que labora en mantenimiento
41
Ilustración 5: Criterios para determinar los temas más relevantes resultado del análisis FODA
En la ilustración N°6 se definirán las calificaciones por cada criterio, para poder
cuantificar el grado de acercamiento o alejamiento al criterio para cada una de los
temas que han resultado del análisis FODA.
Ilustración 6: Calificaciones para los temas resultados del análisis FODA
En la ilustración 7 se presentan los resultados obtenidos después de la evaluación y
selección de aquellos temas con mayor peso compuesto (Detalle de evaluación ver
Anexo 6: Temas con mayor calificación)
Ilustración 7: Temas a trabajar por la Empresa exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
1. Capacidad para poder influir sobre
ellos. PESO RELATIVO: 20%
2. Impacto en la competitividad en
los mercados. PESO RELATIVO:
20%
3. Riesgos a futuro en caso de no
tomar medidas. PESO RELATIVO:
20%
4. Relación BENEFICIO-COSTO más
elevada. PESO RELATIVO: 30%
5. Grado de descuido mayor
desde que se fundó la empresa. PESO RELATIVO: 10%
Calificación de 1
Indica que el tema es muy alejado del criterio en evaluación
Calificación de 2
Indica que el tema es medianamente cercano al criterio en evaluación
Calificación de 3
Indica que el tema es fuertemente cercano al criterio en evaluación
1. Falta de planificación
2. Falta de un sistema administrativo para controlar los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en toda la organización
3. Falta de información estratégica del personal que labora en el área de mantenimiento
42
5.3 Diagnóstico de la situación actual de la empresa
Para diagnosticar la situación actual de la empresa desde el punto de vista
estratégico, se aplicarán los indicadores comúnmente aceptados para empresas que
planifican y miden el mantenimiento, que son los llamados “World Class”. Estos
indicadores se utilizan en muchas empresas para medir el rendimiento del
mantenimiento, a fin de tener un panorama claro de la situación en la que se
encuentra. A continuación se presentan dichos indicadores y posteriormente, las
mediciones realizadas por el grupo de trabajo a partir de la información aportada por
la empresa:
5.3.1 Indicadores WORLD-CLASS6
1. TMEF: Tiempo medio entre fallas. Es la relación del producto del número de
ítems por sus tiempos de operación y el número total de fallas detectadas en
esos ítems, durante el período observado. A continuación se presenta la
fórmula de cálculo:
2. TMPR: Tiempo medio para la reparación. Es la relación entre el tiempo total
de intervención correctiva en un conjunto de ítems con falla y el número total
de fallas detectadas en esos ítems, en el período observado. A continuación
se presenta la fórmula de cálculo:
6 Indicadores WC basados en el libro: Administración Moderna del mantenimiento, del Ing. Lourival Augusto
Tavares
43
3. TMPF: Tiempo medio para la falla. Es la relación entre el tiempo total de
operación de un conjunto de ítems no reparables y el número total de fallas
detectadas en esos ítems, durante el período observado. A continuación se
presenta la fórmula de cálculo:
4. CMPT: Costo de mantenimiento medio por Facturación. Es la relación entre el
costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el período
considerado. A continuación se presenta la fórmula de cálculo:
5. CMRP: Costo de mantenimiento por valor de reposición. Es la relación entre el
costo total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor
de compra de un equipo nuevo (valor de reposición). A continuación se
presenta la fórmula de cálculo:
6. Eficiencia de máquina: Es la relación entre lo que se produce y lo que se
espera que produzca una máquina (según placa o información de rendimiento
de manuales) Idealmente se dice que la eficiencia de una máquina es 1, es
decir, que no hay pérdidas de energía en ninguna parte del proceso. Esto es
falso en la práctica diaria, pues siempre se pierde energía en el proceso,
desde que la máquina transforma la energía eléctrica en mecánica.
El numerador es cantidad de producto que la máquina transforma por unidad de
tiempo (ej. 100 cortes /min) y el denominador es el rendimiento teórico que aparece
en la placa y manuales de la máquina.
44
A continuación se presentan los valores históricos estimados de cada uno de los
indicadores antes mencionados. Se recalca el hecho de que estos indicadores irán
acompañados de otros más específicos y operativos, medibles por el área de
mantenimiento de la empresa.
45
Tabla 5: Disponibilidad en horas y cantidad de fallos por tipo de maquinaria y equipos productivos
Disponibilidad en horas y cantidad de fallos promedio de equipos del área de producción y apoyo por tipo, durante el período Enero-Junio de 2010
Días Mes 1.Maquinaria productiva
Cantidad de fallos
2. Equipos de suministro
Cantidad de fallos
3. Equipos de relevo
Cantidad de fallos
4. Plantas de emergencia
Cantidad de fallos
5. Subestación
Cantidad de fallos
31 Enero 520.80Hr7 23 600.56 Hr 21 498.48 Hr 15 669.60 Hr 13 669.60 Hr 12
28 Febrero 450.24 Hr 24 565.28 Hr 22 470.40 Hr 14 672.00 Hr 10 662.00 Hr 10
31 Marzo 572.88 Hr 25 527.00 Hr 20 528.24 Hr 12 744.00 Hr 10 724.00 Hr 10
30 Abril 475.20 Hr 25 479.00 Hr 24 460.80 Hr 13 720.00 Hr 10 720.00 Hr 10
31 Mayo 513.36 Hr 24 474.00 Hr 20 483.60 Hr 14 744.00 Hr 10 714.00 Hr 10
30 Junio 590.40 Hr 22 380.10 Hr 19 496.80 Hr 14 720.00 Hr 10 700.00 Hr 10
Total 3,122.88 Hr 143 3,025.94Hr 126 2,938.64Hr 82 4,269.60Hr 63 4,189.60Hr 62
Fuente: Gerencia de Producción
Donde:
NOIT= Número de ítems
HROP= Horas productivas
ΣNTMC= Sumatoria del número de fallas en los ITEMS
Para el caso:
NOIT= Cantidad de tipos de ítems= 5
HROP= Horas productivas= 17,546.67
ΣNTMC= 476 veces
7 El valor de las horas se obtuvo de sumar el número de horas diarias durante el mes, que las máquinas han estado disponibles. El dato se extrajo del
departamento de administración y finanzas, pues llevan el control para el costeo de los productos.
𝑇𝑀𝐸𝐹 5 𝑡𝑖𝑝𝑜𝑠𝑥 7,546 66𝐻𝑟
476 fallos 84 3 𝐻𝑅/𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜
En promedio mensual, una máquina o equipo del área de producción falla 7.68 días. Este valor puede parecer muy dilatado, pero hay que tomar en cuenta la gran cantidad de máquinas que se poseen y que la planta trabaja 3 turnos y no descansa, por esto no debe ocurrir, pues una falla, dependiendo de la gravedad, puede traer como consecuencia, pérdidas significativas para la empresa, tanto directas como indirectas.
La meta para este indicador será aumentarlo hasta 20 días como mínimo entre cada fallo del área de producción y de apoyo.
46
Tabla 6: Indisponibilidad en horas y cantidad de fallos por tipo de maquinaria y equipos productivos
Indisponibilidad en horas y cantidad de fallos promedio de equipos del área de producción y apoyo por tipo, durante el período Enero-Junio de 2010
Días Mes 1.Maquinaria
productiva Cantidad de fallos
2. Equipos de suministro
Cantidad de fallos
3. Equipos de relevo
Cantidad de fallos
4. Plantas de emergencia
Cantidad de fallos
5. Subestación
Cantidad de fallos
31 Enero 223. 20Hr 23 143.44 Hr 21 245.52 Hr 15 74.40 Hr 13 74.40 Hr 12
28 Febrero 221.76 Hr 24 106.72 Hr 22 201.60 Hr 14 0.00 Hr 10 10.00 Hr 10
31 Marzo 171.12 Hr 25 217.00 Hr 20 215.76 Hr 12 0.00 Hr 10 20.00 Hr 10
30 Abril 244.80 Hr 25 241.00 Hr 24 259.20 Hr 13 0.00 Hr 10 0.00 Hr 10
31 Mayo 230.64 Hr 24 270.00 Hr 20 483.60 Hr 14 0.00 Hr 10 30.00 Hr 10
30 Junio 129.60 Hr 22 339.90 Hr 19 496.80 Hr 14 0.00 Hr 10 20.00 Hr 10
Total 1,221.12 Hr 143 1318.06 Hr 126 1,902.48Hr 82 74.40Hr 63 154.40Hr 62
Fuente: Estimación de la Gerencia de Producción
Donde:
∑HTMC=4,670.46Hr
NTMC= 476 fallos
𝑇𝑀𝑃𝑅 4,67 46𝐻𝑟
476 fallos 9 8 𝐻𝑅/𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜
En promedio, una máquina o equipo del área de producción o de apoyo, pasa inactivo
por falla 9.58 Horas. Debido a la criticidad de una planta de producción de alimentos,
esto no debe ocurrir, pues una falla, dependiendo de la gravedad, puede traer como
consecuencia, pérdidas significativas para la empresa, tanto directas como indirectas.
La meta para este indicador será disminuirlo hasta en al menos 5 horas como máximo
por falla en los equipos de producción y de apoyo.
47
Tabla 7: Tiempo de fallo fallos acumulados mensuales de maquinaria y equipos de producción
Tiempo de fallo acumulado mensual de ítems por tipo “NO reparables” (con recurrencia de falla)
Días Mes Maquinaria productiva
Cantidad de fallos
Equipos de
suministro
Cantidad de fallos
Equipos de relevo
Cantidad de fallos
Planta de emergencia
Cantidad de fallos Subestación
Cantidad de fallos
31 Enero 166.66Hr 1 294.62 Hr 1 284.13 Hr 2 435.24 Hr 3.00 247.75 Hr 2
28 Febrero 144.08 Hr 2 266.11 Hr 1 268.13 Hr 1 436.80 Hr 0.00 248.64 Hr 0
31 Marzo 183.32 Hr 2 297.60 Hr 1 301.10 Hr 2 483.60 Hr 0.00 275.28 Hr 0
30 Abril 152.06 Hr 2 288.00 Hr 1 262.66 Hr 2 468.00 Hr 0.00 266.40 Hr 0
31 Mayo 164.28 Hr 1 297.60 Hr 1 275.65 Hr 2 483.60 Hr 0.00 275.28 Hr 0
30 Junio 188.93 Hr 1 285.12 Hr 1 283.18 Hr 1 468.00 Hr 0.00 266.40 Hr 0
Total 999.32 Hr 9 1729.06 Hr
6 1,674.84 Hr 10 2775.24 Hr 3.00 1579.75 Hr 2.00
Fuente: Estimación de la Gerencia de Producción
Donde:
∑HROP = 8,758.21 Hr
NTMC = 30 actividades de Mtto. Correctivo (MC)
𝑇𝑀𝑃𝐹 8,758 2 𝐻𝑟
3 MC 29 94 𝐻𝑅/𝑀𝐶
En promedio, a una máquina o equipo con defecto irreparable
del área de producción o de apoyo, se le brinda mantenimiento
correctivo cada 12.16 días. Debido a la criticidad de una planta
de producción de alimentos, esto no debe ocurrir, pues una
falla, dependiendo de la gravedad, puede traer como
consecuencia, pérdidas significativas para la empresa, tanto
directas como indirectas.
La meta para este indicador será aumentarlo hasta al menos
con una periodicidad de 20 días, es decir 480 horas por falla en
los equipos de producción y de apoyo.
48
Tabla 8: Facturación mensual contra costos mensuales en mantenimiento
Facturación estimada por contenedores exportados contra los costos mensuales por mantenimiento
Mes Cant. De
contenedores Valor FOB estimado por
contenedor Facturación estimada
mensual Costos mensuales en mantenimiento
Enero 7 $ 41,000.00 $ 287,000.00 $ 17,005.83
Febrero 16 $ 42,500.00 $ 680,000.00 $ 40,724.35
Marzo 23 $ 48,000.00 $ 11104,000.00 $ 39,083.31
Abril 20 $ 39,000.00 $ 780,000.00 $ 30,692.21
Mayo 35 $ 50,000.00 $ 11750,000.00 $ 63,670.70
Junio 21 $ 69,000.00 $ 11449,000.00 $ 60,535.08
Total 122 --- $ 61050,000.00 $ 251,711.48
Fuente: Gerencia Administrativa y Financiera
Donde:
CTMN= $ 228,711.48
FTEP= $ 61050,000.00
𝐶𝑀𝑃𝑇 $25 ,7 48
$6, 5 , %
𝐶𝑀𝑃𝑇 4 6%
Este indicador muestra que de cada 100 dólares en ingresos por facturación de
ventas realizadas, $4.16 se destinan a cubrir gastos de mantenimiento. Este valor
se considera muy elevado, ya que la cantidad de operaciones que se le agregan al
producto son muy pocas, y debido a que son productos de consumo masivo, los
márgenes de ganancia se reducen. Situación que, según el Gte. Administrativo y
Financiero, es visible en los Estados de Resultados periódicos que se entregan a la
Alta Dirección. Se ha decidido que la meta para el plan, será reducirlo hasta un
valor de 2.0%, considerando la situación actual.
49
Tabla 9: Costos de mantenimiento acumulado contra el costo de reposición
Máquinas con fallas recurrentes y con finalización de vida útil
# Nombre de Máquina o Equipo Costo estimado acumulado por mantenimiento
Costo por reposición
1 Mezcladora de masa $20,000 $27,500
2 Banda Transportadora 37,600 41,000
3 Compresores de tornillo 35,500 43,000
4 Dosificadora de mezcla 6,300 3,000
5 Desgranadora de elote 12,000 39,500
6 Embolsadoras verticales 9,800 22,000
7 Llenadoras y pesadoras 7,800 27,000
8 Posicionadoras de envases 6,700 29,000
Total $135,700 $232,000
Donde:
∑CTMN = $ 135,700
VLRP = $ 232,000
𝐶𝑀𝑅𝑃 $ 35,7
$232,
CMRP= 58.49%
El anterior valor del indicador se interpreta como sigue: Se ha
invertido el 58.49% del valor de reposición del grupo de
activos, en actividades de mantenimiento. El grupo de trabajo
junto con la empresa han establecido la política siguiente:
Al superar un activo el 70% de costos acumulados de
mantenimiento, se realice la evaluación de compra por un
activo nuevo, puesto en la empresa, para evitar las pérdidas
en productividad relacionadas con el paro y/o disminución de
la calidad de los productos que se elaboran, lo que genera un
promedio de 5.5% de producto en proceso que se destina a
desperdicios sin posibilidad de reproceso.
50
Tabla 10: Tabla con rendimientos reales y teóricos de dos grupos, tanto de máquinas como de
equipos: Eficiencia de máquinas
Rend. Teórico Rend. Teórico
2400 pzas/hora 4000 pzas/ hora
Meses
Maquinaria productiva
Equipos de suministro
Rend. Real Rend. Real
Enero 1700 2000
Febrero 2300 2400
Marzo 2900 2900
Abril 3200 2600
Mayo 3300 3300
Junio 3100 3200
Promedio 2750.00 2733.33
Eficiencia 61.11% 68.33%
Los valores de las máquinas analizadas, han sido extraídos de datos promedios por
cada tipo de producto que se elabora, dado que para cada uno, se posee un
estándar diferente. Lo importante que se debe recalcar es el hecho de que la
eficiencia de máquina es bastante bajo, aunque se hayan adquirido no hace más de
6 años. Esto justifica un fallo evidente en la preservación y mejora de las
características de los equipos productivos, razón por la cual hay tantas fallas en el
área de producción y el gerente de producción tiene que valerse de los equipos de
relevo. Es muy interesante notar que para una cierta cantidad de productos a
almacenar en Bodega de Producto Terminado existe una medida de la cantidad de
carga térmica a aplicar en el sistema de control del aire, dicha medida nunca es
suficiente para poder enfriar los productos en el tiempo requerido, lo que obliga a
disminuirla hasta niveles que se utilizan para mayor cantidad de productos. El
objetivo será llevar el valor hasta un valor de 70% de eficiencia de máquinas en
ambos grupos de equipos.
51
5.4 MISIÓN y VISIÓN de la EMPRESA
En esta parte se analizará la adecuación de lo que “es” la empresa y “a qué” aspira a
ser en el largo plazo:
5.4.1 Misión de la empresa
Servir a la comunidad hispana en cualquier parte del mundo con los mejores
alimentos de nuestra tierra. Enfatizar la tradición y nostalgia basado en un
posicionamiento de: “De generación en generación, lo nuestro hasta su mesa
con el mejor sabor de Latino América.”
Servir a nuestros clientes y consumidores con calidad, integridad y excelencia
cumpliendo con el propósito de Dios para esta empresa.
Observaciones a la misión de la empresa:
1. La primera parte de la misión define lo que la empresa hace, a lo que se
dedica, aunque no declara la forma en que lo hace, es decir, los medios que
utiliza y los estándares con que se lleva a cabo.
2. La misión no ha sido revisada desde que se declaró por parte de la alta
dirección.
3. La segunda parte no resulta ser una parte de la misión, pues parece una
política de calidad con algunos vacíos, como la relación precio-calidad, los
tiempos de entrega a los clientes, que en este caso son los distribuidores.
4. No es adecuado ni funcional que la empresa posea dos misiones
organizacionales, ya que esto puede crear confusión entre el personal que la
lee y trata de aterrizarla en acciones y a los clientes, proveedores y grupos de
interés.
52
5. Los valores se deben colocar por separado, a fin de que quienes los leen,
puedan comprender el concepto y traten de vivirlos en sus actividades
laborales, y trascienda el resto de roles que desempañan en la sociedad.
El grupo de trabajo ha diseñado una propuesta de misión que fusiona las dos en una
sola, basados en el tipo de productos que fabrican y distribuyen, los clientes
potenciales, los proveedores, grupos de interés y en consideraciones para la
continuidad del negocio a un plazo de cinco años, la cual es la siguiente:
5.4.2 Visión de la empresa
La visión parte de la proyección de la alta dirección acerca del futuro de la empresa,
en la que se describe de la manera más clara el estado de la empresa, del personal,
de los clientes y del resto de grupos de interés que influyen de forma directa o
indirecta en la empresa.
La visión actual de la empresa es la siguiente:
Es nuestro propósito construir una empresa que trascienda el mercado de
USA para convertirse en una empresa Global en los siguientes años
ofreciendo “Lo mejor de Latino América” al mundo, con la herencia, calidad y
rica tradición de nuestras tierras, usando nuestra gente, marcas, productos,
Ofrecer productos alimenticios tradicionales de los países
latinoamericanos hacia el resto del mundo, transmitiendo la cultura a
través de una alimentación natural, promoviendo la Justicia en las
relaciones con proveedores, empleados, cadena de suministro y a los
consumidores finales, por medio de la más atractiva relación precio-
calidad, cumpliendo y superando las expectativas de todos los grupos de
interés.
53
dones, talentos y recursos sabiamente para cumplir con los grandes
propósitos de Dios para esta empresa.
Observaciones a la visión de la empresa:
1. La visión no ha sido revisada ni actualizada desde que la alta dirección la
declaró en 1993. Debido al grado de expansión que han obtenido se ha
materializado buena parte de la visión, después de casi 18 años en su
mercado-objetivo y con los proyectos a corto plazo que están en
negociaciones.
2. No usar dos idiomas en la visión. Se debe realizar en un mismo idioma.
3. La parte que dice: “usando nuestras marcas, productos, dones, talentos y
recursos” no está acorde a la realidad de hoy de la empresa, pues lleva
productos y marcas que no fabrica, sino solamente adquiere, almacena y
distribuye. Aunque existen otras que a través de convenios con proveedores,
logran fabricar y la empresa Río Grande, S.A. de C.V. se encarga de realizar
el empaquetado y etiquetado de la empresa, más aun así, no cumple con el
anterior enunciado.
Después de haber analizado la visión de la empresa, se propone a la alta dirección
la siguiente visión organizacional, con el objetivo de que se pueda discutir y llegar a
una que refleje las expectativas de la empresa:
Construir una empresa con presencia global, ofreciendo productos ricos
en sabor y frescura, que superan los estándares de calidad, transmitiendo
la cultura de Latinoamérica por todo el mundo, por medio de personal
capacitado e íntegro, que sean capaces de hacer crecer al país y a sus
familias.
54
5.4.3 Valores organizacionales
Después de haber definido la misión y visión de la organización, es necesario poseer
un conjunto de valores que apoyen para el aterrizaje de las ideas plasmadas, por
todos los trabajadores de la organización.
1. JUSTICIA: Es dar a cada quien, a cada situación y a cada cosa el valor que
se merecen, en cuanto a energía, tiempo, atención, recursos y todo aquello
que sea necesario para poder cumplir y superar las expectativas de clientes
internos y externos a la empresa.
2. INTEGRIDAD: Es la cualidad de una persona u objeto, el cual no ha sido
corrompido por alguna sustancia o idea que transgreda la práctica recta de la
moral en todo momento y situación en la que se encuentra dentro de la
empresa. El trabajador de la empresa debe preguntarse antes de hacer algo
¿es esto legal? Y ¿cómo abona al cumplimiento de los objetivos de la
organización?
3. CALIDAD: Grado de cumplimiento de los requisitos del cliente, tanto implícitos
como explícitos. Todo aquello que afecte directa o indirectamente el producto
o servicio que se ofrece, tiene que hacerse de forma que cumpla y supere los
requisitos de todos los grupos de interés que afectan a la organización.
4. DEDICACIÓN: Manera específica de hacer las cosas, que consiste en poner
atención a los detalles de aquello que se realiza, sea para fabricar un producto
o para brindar un servicio.
5. CONFIANZA: Es brindar la total apertura entre trabajadores, para poder
discutir temas de interés de la organización, a fin de aportar ideas de mejora
desde los mismos empleados de un departamento, hasta el personal de los
departamentos a quienes sirve como clientes internos que son sujetos del
beneficio con algún resultado tangible.
55
6. RESPETO: Es el conjunto de consideraciones que se tienen para con otros
trabajadores, a fin de no afectar los derechos que estos poseen, no sólo por
pertenecer a la empresa, sino en su fundamento, por ser seres humanos con
la misma dignidad.
7. HONESTIDAD: Es la capacidad del trabajador para hablar de forma sensata y
no cohibida tanto compañeros como con jefes, no importando las
circunstancias en las que se encuentre ni las consecuencias que se generen.
5.5 Estrategias para la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
Después de haber definido el ideario de la organización, se van a determinar las
estrategias para lograr una sustancial mejora en los temas con mayor puntaje en la
evaluación antes realizada. Las estrategias serán las guías para las políticas de los
planes a diseñar, por lo tanto es muy importante definirlas en forma clara y con el
consenso y compromiso de toda la Alta Dirección.
5.5.1 Estrategia para resolver la debilidad de una falta de planificación
Las políticas asociadas a esta estrategia son las siguientes:
1. El plan estratégico por área será revisado de forma anual, para evaluar los
resultados obtenidos y la adecuación del mismo a la situación actual tanto
interna como externa.
Planificar todas las actividades de todos los departamentos de
la empresa, para un período de tres años, tomando en cuenta la
situación externa e interna, siendo los objetivos claros,
retadores y con compromiso organizacional.
56
2. El encargado de realizar la planificación estratégica departamental será el
gerente de área, en conjunto con sus colaboradores.
3. El borrador de cada plan estratégico se pondrá a la disposición de cualquier
trabajador, de forma controlada, a fin de que todos puedan leerlo y hacer sus
sugerencias al mismo, durante un período de dos meses, tanto del
departamento al cual pertenece el plan, como personal de otros
departamentos.
4. El plan estratégico será presentado en el mes de septiembre, a fin de que
tanto la alta dirección, como los trabajadores hagan sus recomendaciones.
5. El gerente de área será quién evaluará cada observación hecha, a fin de
agregarla o no al plan estratégico.
6. El plan estratégico deberá estar en consonancia con la misión y visión de la
organización.
5.5.2 Estrategia para resolver la falta de controles administrativos de los
procesos y procedimientos que se llevan a cabo dentro de todas las
áreas de la organización
Definir y aplicar controles periódicos para medir los procesos y
procedimientos que se llevan a cabo dentro de la organización, a fin de
que se puedan evaluar los resultados obtenidos y la capacidad de la
empresa para poder brindar productos de forma regular, según los
requerimientos de nuestros grupos de interés y presentar propuestas
para mejorar cada proceso y cada procedimiento.
57
Las políticas generales asociadas a esta estrategia serán las siguientes:
1. El sistema de control de procesos de la organización, tiene como finalidad
mejorar de forma continua en los aspectos importantes que afectan al cliente
interno y externo, por lo tanto, cada responsable de proceso, en este caso,
cada gerente de línea, será el responsable de medir de forma estratégica la
ejecución del plan de forma periódica.
2. El sistema de indicadores constará de indicadores de procedimientos y de
procesos. El supervisor de área será el responsable de medir los
procedimientos y el gerente de área los procesos globales, cada uno en base
a su enfoque propio de las funciones que le competen y el nivel de visión de
cada uno.
3. No se debe tener una cantidad excesiva de recursos destinados a la medición
de procedimientos, pues esto entorpecerá y burocratizará dicha actividad. Por
lo tanto, no se contratará personal dedicado específicamente a esta tarea,
pues en caso sea necesario, el apoyo a la medición de un proceso será la
gerencia de operaciones.
4. La gerencia de operaciones deberá tener copia de los resultados de las
mediciones del resto de gerencias, a fin de que también pueda plantear
soluciones al resto de departamentos de la organización, como el diseño de
nuevos procedimientos o el apoyo a la adquisición de nueva tecnología o el
ingreso de nuevo personal, por ser técnicamente imposible cumplir con la
cantidad de personal del área.
58
5.5.3 La estrategia para eliminar la falta de información estratégica
acerca del personal que labora en el área de mantenimiento será la
siguiente:
Las políticas para cumplir esta estrategia serán las siguientes:
1. El sistema de evaluación de las competencias del personal de mantenimiento se
realizará en conjunto por la gerencia de recursos humanos y la de producción, a
fin de definir un conjunto idóneo de conocimientos, formación, habilidades y
experiencia8, para poder asegurarse de las capacidades del personal para
realizar actividades de mantenimiento de forma técnicamente adecuada, segura y
eficiente.
2. Semestralmente se deberá realizar una evaluación del rendimiento del personal,
a fin de conocer sus aptitudes ante los desafíos tecnológicos cambiantes.
3. Presentar en reunión de junta directiva, los casos de personal de mantenimiento
que no alcanzan el mínimo de un 70% de cumplimiento con los requerimientos
planteados para poder realizar actividades de mantenimiento, a fin de definir de
forma conjunta, tácticas para poder elevar el área o áreas deficientes hasta el
nivel esperado o separar definitivamente de la organización, en caso las
deficiencias sean complejas de eliminarlas en el largo plazo.
8 (El grupo de trabajo ha definido formatos de evaluación para cada uno)
Poseer un sistema de evaluación de competencias del personal del área de
mantenimiento, a fin de que puedan conocerse sus aptitudes y deficiencias,
para evaluar la permanencia del trabajador en la empresa o la incorporación
a planes de carrera, según sea la profundidad de la deficiencia y el tiempo
requerido para eliminarla.
59
4. Después de elevar las competencias del personal, presentar incentivos a través
de un sistema escalonado y graduado, que evite la fuga de personal capacitado
hacia otras organizaciones.
5.5.4 Misión y Visión del Mantenimiento
Ahora se presenta el ideario del área de mantenimiento, pues en adelante esta será
el área a la que se le dedicará la atención, ya que dentro de la evaluación de temas
del FODA, es la que resulta con mayor puntaje, es decir, con mayor prioridad de ser
atendido.
5.5.4.1 Misión del mantenimiento
5.5.4.2 Visión del mantenimiento
Preservar y mejorar el estado de todos los activos de la empresa, aumentando
su disponibilidad, mantenibilidad y funcionabilidad, realizando el mantenimiento
con eficiencia, eficacia, efectividad y seguridad, por medio de personal
calificado y con capacidad propositiva, para superar los requisitos de calidad de
clientes internos.
Convertirnos en el área más eficiente, efectiva y eficaz de toda la organización,
para ser actores importantes del éxito de la empresa, apoyando procesos
innovadores, por medio de la especialización del personal en los activos,
sirviendo con pasión a todos los clientes internos, entregando a la empresa
disponibilidad de activos siempre que los necesiten y en condiciones que
superen los requisitos determinados.
60
5.6 Objetivos del mantenimiento
5.6.1 Objetivo general
Aumentar la capacidad competitiva de la empresa, tanto en los mercados
penetrados, como en los que se ha proyectado incursionar, a través de la
aplicación de herramientas de gestión planificadas en el tiempo.
5.6.2 Objetivos específicos
Aumentar el tiempo promedio entre fallas, con el fin de extender por períodos más
largos de tiempo, las fallas a la maquinaria y equipos de producción.
Disminuir el tiempo que una máquina o equipo pasa inactivo por la ejecución de
actividades de mantenimiento para su restablecimiento, a fin de aumentar la
productividad general de la planta.
Establecer una política para equipos productivos con defectos incorregibles, a fin
de analizar la opción financieramente más viable, como puede ser la compra de
activos nuevos en vez de gastar en la reparación y funcionamiento esporádico de
los mismos.
Proponer alternativas viables para volver más eficientes y efectivas las
actividades de mantenimiento en exceso especializadas, a fin de manejar un
equilibrio entre actividades ejecutadas por personal propio y por empresas
terciarizadas.
61
5.7 Evaluación previa de sistemas y equipos de la empresa
Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
A continuación se presentan los tipos de activos que posee la empresa, para poder
seleccionar aquellos que demandan la mayor atención y enfocarse en la obtención
de beneficios concretos para la organización:
Tabla 11: Tipos de activos que posee la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
# Tipos
1 Maquinaria productiva.
2 Instalaciones de la planta productiva.
3 Infraestructura de oficinas administrativas.
4 Equipos de manejo de materiales.
5 Áreas de uso general.
6 Vehículos de transporte.
7 Almacén de materia prima y Bodega de Producto Terminado.
Ahora se definirá una calificación por criterio, que refleje la percepción de urgencia,
mayor beneficio y capacidad financiera de la organización. La tabla de conceptos por
notas es la siguiente:
Tabla 12: Concepto de cada calificación para la evaluación previa de los activos de la empresa
Nota Concepto
1 La importancia del criterio es baja. Influye pero no es determinante para la
empresa.
2 La importancia del criterio es mediana. Influye pero no es determinante, al
menos en el corto plazo para la empresa.
3 La importancia del criterio es alta. Influye y es determinante en el corto
plazo para la empresa.
4 La importancia es muy alta. Influye y es determinante en el corto y largo
plazo para la empresa.
62
En esta parte se realizará una evaluación y selección previa de los activos que
demandan con mayor urgencia de la atención del mantenimiento, sobre la base de
criterios considerados como determinantes para la continuidad del negocio. Los
criterios son:
Ilustración 8: Criterios y ponderación para la evaluación previa
Calificaciones por criterio
A continuación se presentan las calificaciones por criterio, resultado del análisis:
Tabla 13: Resultados de la evaluación previa de los activos de la empresa
Tipo de activos de la empresa CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3 Peso
Compuesto Nota Peso Nota Peso Nota Peso
Maquinaria productiva 4 30% 4 30% 4 40% 40
Instalaciones de la planta productiva
3 30% 4 30% 4 40% 37
Infraestructura de oficinas administrativas
2 30% 1 30% 3 40% 21
Equipos de manejo de materiales*
1 30% 1 30% 3 40% 18
Áreas de uso general 1 30% 1 30% 1 40% 10
Vehículos de transporte*9 1 30% 2 30% 2 40% 17
Almacén de materia prima y Bodega de Producto Terminado
4 30% 4 30% 4 40% 40
Fuente: Grupo de Trabajo
Análisis:
Del resultado de la evaluación cuantitativa, se puede notar que de los activos
considerados por la empresa, los más urgentes de tratar en mantenimiento son:
9 La razón por la que estos equipos se han subvalorado, es por la disponibilidad de empresas para brindar el servicio o
arrendamiento de forma terciarizado.
1. Importancia para la continuidad del negocio.
Valoración: 30%
2. Importancia para la obtención de beneficios.
Valoración: 30%
3. Capacidad de la empresa para poder
financiarlo. Valoración: 40%
63
1. Instalaciones de la planta productiva: Para poder continuar con el giro del
negocio, es necesario poseer una planta productiva que cumpla con los
requisitos de las instituciones gubernamentales del país de origen y de
destino. Por tanto, poseer una planta en condiciones de operación óptimas
resulta una condición necesaria para que se sigan ofreciendo los productos
de la empresa Río Grande, S.A. de C.V. al mercado.
2. Almacén de materia prima y Bodega de Producto Terminado: Para que la
empresa Río Grande, S.A. de C.V. pueda ofrecer productos inocuos y que
cumplan los requisitos de las instituciones, es necesario poseer almacenes
y bodegas para materia prima y producto terminado que provean una
temperatura adecuada de forma regular, para evitar la descomposición y la
generación de microorganismos que dañen la materia prima y el producto
terminado.
A través de los análisis realizados para focalizar el plan de mantenimiento y llevarlo
hasta las últimas etapas de su diseño, se determinó que el sistema a elegir será el de
refrigeración de las bodegas y almacenes y el de suministro de vapor de agua al área
de producción.
5.8 Objetivos del plan de mantenimiento de los equipos de suministro
5.8.1 Objetivo General
Reducir la cantidad de pérdidas por la falta de mantenimiento en los equipos
de suministro de gas refrigerado y de vapor de agua, con el fin de aumentar la
competitividad de la empresa
64
5.8.2 Objetivos Específicos
Reducir el porcentaje de desperdicios de materia prima por fallas en los
sistemas de suministro, para llevarlo hasta un máximo de 1%.
Reducir el porcentaje de desperdicios de producto terminado por fallas en los
sistemas de suministro para llevarlo hasta un máximo de 1%.
Aumentar la eficiencia energética de los sistemas de suministro de vapor de
agua y de gas refrigerado en un 20%.
Disminuir los gastos en mantenimiento de los equipos de suministro en un
35%.
Disminuir los tiempos de paro de los equipos de suministro en un 30%.
Aumentar la disponibilidad de los equipos de suministro en un 30%.
Eliminar los fallos por causas conocidas.
5.9 Situación actual de los equipos de suministro
5.9.1 Porcentaje de desperdicios de materia prima
El porcentaje de desperdicios de materia prima por fallas en los equipos de
suministro, para el período de enero a junio del presente año se presenta en la tabla
N° 14:
Tabla 14: Desperdicios mensuales de materia prima por fallas en equipos de suministro
Mes Ingresos en Kg. Salidas en Kg. Porcentaje de salidas
Porcentaje de desperdicios
Enero 28,000 20,500 73.20 26.79
Febrero 67,200 50,000 74.40 25.60
Marzo 103,500 88,000 85.02 14.98
Abril 82,000 63,000 76.83 23.17
Mayo 140,000 91,000 65.00 35.00
Junio 84,000 67,000 79.76 20.24
Total 504,700 379,500 PROM: 75.19 PROM: 24.30
Fuente: Grupo de Trabajo
65
Aunque parezca un porcentaje de desperdicios considerables para otras industrias,
la causa que lo origina no lo justifica, pues no es común que existan este tipo de
fallas en empresas productoras de alimentos, ya que no dependen de un factor que
esté influenciado por una variable externa, como la tecnología adquirida o el diseño
del sistema o adaptes, sino que es por falta de mantenimiento, una causa que debe
eliminarse, pues en promedio perder 24.30% de la materia prima es valor trasladado
a kilogramos y este a moneda de curso legal, muy elevado y de urgente atención
para eliminarlo. Debido a que la eliminación de la causa es un proceso que conlleva
tiempo, se propone la meta de llevarlo hasta un máximo de 10%, tomando en cuenta
que la materia prima al momento de procesarla pierde entre un 6 y 8% de su peso. El
indicador micro que se utilizará se medirá de la siguiente manera:
%
%
La frecuencia de medición que se propone debe ser mensual y la deberá realizar el
gerente de producción de la empresa.
5.9.2 Desperdicios de producto terminado
Tabla 15: Desperdicios mensuales de producto terminado por fallas en equipos de suministro
Mes Ingresos a
producción, en Kg.
Salidas de producción, en
Kg.
Porcentaje de salidas
Porcentaje de
desperdicios
Enero 20,500 20,000 97.56 2.43
Febrero 50,000 49,300 98.60 1.40
Marzo 88,000 87,000 98.86 1.13
Abril 63,000 62,000 98.41 1.58
Mayo 91,000 89,700 98.57 1.43
Junio 67,000 65,800 98.21 1.79
Total 379,500 222,100 PROM 98.36
PROM 1.64
Fuente: Grupo de trabajo
66
Análisis:
La anterior tabla muestra que el porcentaje de desperdicios debido a fallas en los
sistemas de aire climatizado y vapor de agua es considerablemente alto. En principio
no debería aparecer, ya que este porcentaje se suma al resto de ineficiencias por
causas internas o externas, como la variable calidad de materia prima que hay en un
lote entregado o como las debidas al diseño del proceso o a la naturaleza del
producto. Para controlar esta causa de desperdicio, se propone la fórmula de cálculo
para el presente indicador:
% s o o o a o Ca a sal a la la a o lo o o
Ca a a a la la a o lo o o %
La frecuencia de medición será mensual y la realizará el Gerente de Producción.
5.9.3 Disminución de eficiencia energética
La ineficiencia energética es la relación entre el insumo energético y el
aprovechamiento de este para producir un trabajo mecánico en los compresores que
impulsan el aire con gas refrigerante evaporado a altas presiones. En la ilustración
N°9 se presenta un gráfico de barras, con los valores estimados de la eficiencia
energética de los sistemas de refrigeración:
67
Ilustración 9: Eficiencia energética de los sistemas de refrigeración para cuartos fríos
Fuente: Grupo de trabajo
5.9.3.1 Causas de la ineficiencia energética en los sistemas de
refrigeración
Después de haber realizado una investigación de las causas de ineficiencia en los
sistemas de refrigeración, se determinaron las siguientes causas y la raíz. En la
ilustración N°10 se presentan por el diagrama causa-efecto de los equipos de
refrigeración:
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
90% 88% 87% 83% 75% 70% 68%
% D
E EF
ICIE
NC
IA
AÑOS
Eficiencia del sistema de refrigeración para cuartos fríos, período 2004-2010
Eficiencia
Ilustración 10: Diagrama Causa-Efecto para las fallas en equipos de refrigeración
68
5.9.3.2 Consecuencias ambientales de la ineficiencia energética
Aumento de los gases de invernadero que afectan el clima a escala mundial
Mayor consumo de energía eléctrica por trabajar con ineficiencias, además de
penalización por bajo factor de potencia (fp).
5.10 Costos de mantenimiento de equipos de suministro
Los gastos en mantenimiento de equipos de suministro representan buena parte de
los gastos totales por mantenimiento, debido a la cantidad de fallas que ocurren por
causas conocidas. En la ilustración N°11 se presenta una gráfica que muestra la
cantidad promedio de gastos mensuales del primer semestre en mantenimiento de
equipos de suministro:
Ilustración 11: Comparación entre costos totales de mantenimiento y costos dedicados a equipos de
suministro
69
5.10.1 Tiempos de paro de equipos de suministro
Los tiempos de paro de equipos de suministro son considerables y en ocasiones han
causado pérdidas en materia prima y producto terminado, sobre todo en temporadas
de alto nivel de demanda y en estación seca. A continuación se presenta una gráfica
con los tiempos de paro acumulados mensuales en horas, por fallas de equipos de
suministro:
Ilustración 12: Tiempo acumulado mensual de paros de equipos de suministro
Se puede notar que en los meses de marzo a mayo no hubo paros por fallas, debido
a que desde febrero se coordina con una empresa OutSourcing la instalación de un
Kit de mantenimiento correctivo y preventivo, a fin de evitar fallas en los meses más
críticos debido a las altas temperaturas del entorno.
Es importante mencionar que la planta trabaja dos turnos de 8 horas continuas, y los
períodos de paro, cuando así lo permite el tipo de falla, se hacen en la noche,
mientras no hay producción, lo que desde el enfoque de disponibilidad resta
competitividad, cuando se desean trabajar pedidos urgentes y cuando la demanda
crece de forma repentina. El producto terminado pasa, en promedio, 2 días
almacenado en los cuartos fríos, al igual que la materia prima, por lo que estas se
procesan, empacan, almacenan y envían pronto, a fin de obtener productos frescos y
70
sin preservantes. Esto ocurre para el 60% de los productos que se fabrican dentro de
la planta.
5.10.2 Disponibilidad de los equipos de suministro
En el presente gráfico se muestra la cantidad de horas disponibles de los equipos de
suministro, para almacenar tanto materia prima como producto terminado:
Ilustración 13: Horas acumuladas mensuales disponibles de equipos de suministro
5.10.3 Fallos por causas conocidas
5.10.3.1 Fallas por causas conocidas en el sistema de generación de
aire frío
Ilustración 14: Fallas recurrentes en sistema de generación de aire frío
71
5.10.3.2 Fallas por causas conocidas en el sistema de generación de
vapor de agua
Ilustración 15: Causas recurrentes por fallas en el sistema de generación de vapor de agua
5.10.3.3 Fallo en tiempos de entrega de pedidos a clientes
En los últimos meses, la empresa se ha visto afectada comercialmente, por las recurrentes fallas en la entrega de pedidos. A continuación una gráfica histórica de dicha información: Ilustración 16: Gráfica con tipos de causas de fallo en la entrega a tiempo de pedidos
00.20.40.60.8
11.2
Incrustacionesen paredes de
tuberías
Corrosión enacoples de
tuberías
Fugas enacoples de
tuberías
Can
tid
ad d
e v
ece
s
Tipos de fallas recurrentes
Sistema de generación de vapor de agua
Sistema de generación devapor de agua
02468
1012
Enero Febrero Marzo Abril Mayo
Recurrencia de causas de fallas en lotes producidosdurante 5 mesesC
anti
dad
de
fal
los
po
r ca
usa
Fallos por mes analizado
Causas de fallo en la entrega oportuna de pedidos a cliente nacionales y extranjeros
Información no oportuna deldepartamento comercial
Fallo en el procesamiento de la ordende trabajo
Falla en equipos de producción
Falla en equipos de suministro
Falla en algún actor de la cadena"supply chain"
72
La meta de reducción de fallos por causas conocidas deberá ser la siguiente:
Tabla 16: Causas de fallos en entrega de pedidos a clientes
Causa Cantidad
meta
Información no oportuna del departamento comercial
2
Fallo en el procesamiento de la orden de trabajo 1
Falla en equipos de producción 1
Falla en equipos de suministro 1
Falla en algún actor de la cadena "supply chain" 1
Tomando en cuenta que los equipos de producción y equipos de suministro
requieren de mantenimiento que no se ha realizado desde que finalizó el
mantenimiento y revisión de parte de la empresa que los vendió. Arriba de estos
valores se considera un fallo a la meta propuesta y se deberán buscar las causas
para corregirlas y eliminarlas.
En la cadena de suministro pueden ocurrir fallos que no dependen de la empresa ni
del agente de carga que se subcontrata para las exportaciones e importaciones,
como por ejemplo de la autoridad aduanera, la naviera, el embarcador, el agente
aduanal y otros.
5.11 Etapas de ejecución del plan estratégico de mantenimiento
Las etapas en las que se llevará a cabo el plan de mantenimiento global de la
empresa se muestran a través del siguiente esquema:
73
Ilustración 17: Partes del plan estratégico de mantenimiento
El anterior esquema muestra los planes operativos de mantenimiento para los activos
de la empresa. En el presente trabajo, se enfocará el desarrollo del plan hasta llegar
al presupuesto, para el mantenimiento de los equipos de suministro, pues son los
más urgentes de tratar. El resto de planes se presentan a nivel general, además del
hecho que no es posible técnicamente ni financieramente que la empresa brinde de
forma directa a través de su personal, el mantenimiento de todos los activos que
posee, ya que resultaría en una cantidad de personal muy grande, el cual no se
aprovecharía a su máxima capacidad.
Los planes de mantenimiento para cada activo o conjunto de activos, no son
secuenciales y deben aplicarse de forma simultánea para obtener resultados
integrales.
5.12 Diseño del plan de mantenimiento para los equipos de suministro,
en la empresa Exportadora Rio Grande, S.A. de C.V.
Después de haber realizado, en el capítulo anterior, una evaluación de los sistemas
existentes en el área de producción de la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de
I. Plan de mantenimiento para
equipos de suministro
II. Plan de mantenimiento del
área de producción de la planta
III. Plan de mantenimiento de
equipos de manejo de materiales
IV. Plan de mantenimiento de infraestructura de
oficinas administrativas
V. Plan de mantenimiento de
vehículos de transporte
VI. Plan de mantenimiento de áreas generales
74
C.V., se decidió que los sistemas prioritarios son los de suministro de vapor de agua
y de aire climatizado. Por lo tanto, en adelante, el plan de mantenimiento se
concentrará en los mencionados sistemas. A continuación se presenta el diseño de
una propuesta de evaluación de recursos, para que la empresa conozca las
deficiencias que le impiden realizar labores de mantenimiento de forma eficiente,
efectiva y eficaz.
5.12.1 Evaluación de los recursos con que cuenta la empresa
Descripción:
En este apartado se presentará un esquema práctico para evaluar los recursos que
posee la empresa, tanto humanos como materiales, a fin de que pueda determinar si
sus recursos son los adecuados para la ejecución del plan de mantenimiento
propuesto.
5.12.2 Evaluación de los recursos humanos
La evaluación de los recursos humanos consiste en un conjunto de instrumentos de
evaluación al personal de mantenimiento, por cada cargo que desempeña y por las
funciones que realiza.
El instrumento para evaluar las competencias del personal, ha sido diseñado para
ser llenado por el jefe inmediato de cada empleado, pues en principio, nadie conoce
mejor el trabajo de un colaborador, que su coordinador. Por lo tanto, se sugiere que
al momento de pasar el instrumento de evaluación al evaluador, se le recalque el
hecho de que es imprescindible su objetividad al momento de evaluar, reconociendo
en él todas las aptitudes y deficiencias que se cuestionan en el instrumento, a fin
poder conocer el nivel de competencias y habilidades de cada persona que integra el
área de mantenimiento y sobre ese diagnóstico, planificar acciones para cerrar las
75
brechas entre lo recomendado y la situación real del recurso humano, que será el
responsable de administrar y ejecutar el programa de mantenimiento. (Ver anexos
1.9 - 1.13)
Los instrumentos diseñados por el grupo de trabajo han sido para los siguientes
cargos:
Ilustración 18: Personal de mantenimiento
La periodicidad con la que se debe llenar y analizar este instrumento debe ser
semestral
Se hablará del asistente del jefe de mantenimiento, pues a la fecha no se cuenta con
este puesto dentro de la organización.
Sobre el cargo de Asistente del Jefe de Mantenimiento:
A la fecha, el cargo de Asistente de Jefe de Mantenimiento no existe dentro de la
empresa, pero debido a una petición expresa de la gerencia de producción, se ha
diseñado un instrumento de evaluación, para calificar a futuros candidatos que pronto
se convocarán, pues se ha determinado la necesidad de un colaborador que apoye
al Jefe de Mantenimiento en la asignación de tareas, supervisión y presentación de
reportes sobre los resultados obtenidos de la ejecución de actividades. A fin de que
el jefe de mantenimiento pueda desempeñar funciones gerenciales y no operativas,
como las que debe realizar a la fecha, una causa del alto nivel de reactividad que
comenta que existe hasta el día de hoy.
Acerca del Mecánico General:
El mecánico general deberá tener mucho conocimiento y experiencia, para poder
cumplir con las funciones que se le asignarán, pues mucha de la productividad
recaerá en la calidad del trabajo que realice.
1. Jefe de mantenimiento
2. Asistente del jefe de
mantenimiento
3. Mecánico General
4. Auxiliar de mantenimiento
76
Acerca del Auxiliar de Mantenimiento:
La figura de este trabajador es la de un ayudante en las actividades operativas de
mantenimiento. En la empresa Exportadora Río Grande, debe poseer funciones de
apoyo al área de mantenimiento, que van desde soportar al mecánico general, hasta
traer hacia las instalaciones de la empresa, repuestos y suministros de emergencia.
Se recomienda que para el llenado del instrumento para evaluar al auxiliar sea el
mecánico general quien llene el formato, pues aunque reporta directamente al jefe de
mantenimiento, es el mecánico a quien apoya en las actividades diarias.
Nuevamente se recalca la importancia de la objetividad, pues ello es indispensable
para determinar necesidades reales y planificar las actividades para cubrirlas.
Se debe capacitar al personal del área de mantenimiento en las áreas que aparezcan
como “más deficientes” a fin de superarlas en la medida de las posibilidades reales
que cada perfil de empleado demuestre.
Para evitar que el personal de mantenimiento realice funciones que no le
corresponden, se sugiere que se subcontraten los servicios que no agregan valor al
cliente.
5.12.3 Evaluación de la infraestructura y facilidades de las áreas
destinadas a mantenimiento
En esta parte se deberán evaluar las áreas físicas destinadas a mantenimiento, con
el fin de conocer el nivel de adecuación de estas para realizar de forma eficiente,
efectiva y segura, las tareas de mantenimiento. En el instrumento de evaluación
diseñado por el grupo de trabajo, se propone la verificación del estado de la
infraestructura, como paredes y techos, la existencia y el estado de los sistemas de
provisión de servicios de energía eléctrica, como conexiones, empalmes, etc. y del
mobiliario en general. También se debe evaluar el orden y la limpieza, aspectos
77
generalmente dejados por fuera, pero relevantes para cualquier instalación, sea esta
residencial, comercial e industrial.
Las áreas a evaluar serán 3, a saber:
1. Área de oficinas: Está compuesta por una oficina techada y cerrada, para el jefe
de mantenimiento, escritorios para el asistente y mecánicos, y una sala de
reuniones.
2. Taller: Destinado a la ejecución de tareas operativas-constructivas, que van
desde la carpintería, hasta la construcción de piezas en torno, fresadora y de
estructuras metálicas, con ayuda de máquinas-herramientas de corte y soldadura.
3. Almacén de repuestos y suministros: Espacio físico para el almacenamiento y la
resguarda de repuestos, insumos y todo equipo de mantenimiento que, debido a
su escaso uso, deba almacenarse en un lugar seguro, fuera del taller.
Después de haber presentado un modelo práctico para evaluar la infraestructura del
área de mantenimiento, se presentarán otros para evaluar los equipos y
herramientas de trabajo que posee el área de mantenimiento, a fin de poder conocer
el estado de los mismos y llevarlos hacia uno, donde sean idóneos y seguros, tanto
para la maquinaria, el producto y el proceso, como para el operario.
5.12.4 Evaluación de los equipos y herramientas de mantenimiento
En esta parte se evaluarán los equipos y herramientas de mantenimiento, con el
objetivo de conocer la cantidad, los tipos y el estado de cada equipo y herramienta
que se utiliza para dar mantenimiento a los activos que posee la empresa.
Es importante reconocer que no existen recursos más o menos importantes, pues
todos desempeñan una función específica dentro del mantenimiento. Por ello es
necesario que todos los recursos, desde humanos hasta materiales, se encuentren
en óptimas condiciones, pues de otra forma, no se alcanzarán los objetivos trazados
por el jefe de mantenimiento y por la organización, y no contribuirán al aumento
esperado de la productividad de la empresa.
78
Después de haber completado de manera objetiva los instrumentos de evaluación de
recursos que posee la empresa para el área de mantenimiento, se recomienda listar
las deficiencias encontradas por cada tipo de recurso, para así determinar
estrategias de solución de deficiencias, ya sean humanas o materiales. Las
estrategias de mejora o eliminación de deficiencias se muestran en el anexo 1.16
La elección de una de las tres estrategias planteadas por cada deficiencia de cada
tipo de recurso, se hará a través de una reunión entre el Jefe inmediato y el Gerente
de Recursos Humanos, con el fin de tomar una decisión conjunta y consensuada.
Ahora se presentará el apartado acerca del inventario de máquinas y equipos, según
la estructura del plan de mantenimiento. El objetivo del inventario de máquinas y
equipos es conocer los tipos y la cantidad de elementos sujetos de mantenimiento,
pues no es posible diseñar un plan de mantenimiento sin conocer a qué se le dará
mantenimiento. En la medida en que la empresa poseedora de sus activos los
reconozca, valore, ubique y determine sus características, puede definir actividades
de mantenimiento hacia estos, sobre la base de un diagnóstico previo de su estado.
5.12.5 Inventario de máquinas y equipos
En este apartado se detallarán los elementos que componen los sistemas de
generación y distribución de vapor de agua y de aire climatizado, con el fin de definir
un plan de mantenimiento para dichos elementos, a fin de asegurarse un estado en
el que los equipos de suministros estén disponibles la mayor cantidad de tiempo y en
el mejor estado posible, libres de fallas por causas conocidas.
5.12.6 Inventario de elementos componentes del sistema de generación
y distribución de vapor de agua
El sistema de generación y distribución de vapor de agua está compuesto por un
conjunto de elementos que van desde el subsistema receptor de agua, hasta el que
79
distribuye el vapor de agua hacia las diferentes máquinas productivas, para
operaciones de lavado de materia prima, pasteurización y sanitización.
El sistema de generación y distribución de vapor de agua está constituido por los
siguientes subsistemas:
Ilustración 19: Partes del sistema de generación y distribución de vapor de agua
El esquema anterior servirá para que el lector pueda determinar de forma clara, las
piezas, equipos y elementos que componen cada subsistema, a fin de relacionar los
elementos a los subsistemas y estos a las funciones que desempeñan.
5.13 Sistema de distribución del vapor de agua hacia máquinas
demandantes
El sistema de distribución de vapor de agua consiste en un conjunto de equipos y
elementos que sirven para llevar el vapor de agua hacia las máquinas de producción,
que lo demandan para operaciones de limpieza, sanitización y pasteurización,
dependiendo de la máquina a la cual se envíe.
1. Sistema de
captación, almacenamiento y tratamiento de agua para la caldera
2. Sistema
alimentación de combustible para caldera
3. Sistema de
generación de vapor de agua (Caldera)
4. Sistema de
distribución del vapor de agua hacia máquinas demandantes
80
5.13.1 Determinación del tipo de mantenimiento a planificar
En los capítulos anteriores, se presentó la teoría básica acerca del mantenimiento:
tipos, métodos de aplicación y enfoque. Debido a la alta reactividad que existe en la
ejecución de actividades de mantenimiento en la empresa Exportadora Río Grande,
S.A. de C.V., se considera que de entre los tipos de mantenimiento que proponen los
textos y las tendencias actuales, el mantenimiento planificado es el grupo más
adecuado, ya que proporciona las siguientes ventajas:
a. Una base sólida de planificación del mantenimiento, tanto a corto como a largo
plazo.
b. Elevación de índices de disponibilidad de equipos de suministro
c. Disminución de gastos imprevistos en repuestos
d. Mayor valor de salvamento de los equipos de suministro, al final de su vida útil
e. Mayor eficiencia en el uso de los recursos que mantienen la operatividad de
los equipos de suministro, como la energía eléctrica, gas LP y agua, entre
otros.
5.13.2 Objetivos del plan de mantenimiento
En esta parte del plan de mantenimiento, se definirán los objetivos del plan de
mantenimiento para la empresa Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
Los objetivos del plan de mantenimiento irán enfocados en la prevención de fallas
por causas conocidas y en el control de los activos definidos anteriormente, como los
más prioritarios dentro de todos los que posee esta empresa. A continuación se
presentan los objetivos del plan de mantenimiento:
5.13.2.1 Objetivo General
Diseñar y aplicar un conjunto de herramientas para la gestión integral del
mantenimiento de los equipos de suministros en la empresa, para poder
81
mejorar su estado actual, llevándolo de la reactividad a la planificación, como
estrategia de mejora de nuestra competitividad.
5.13.2.2 Objetivos Específicos
Proponer un tipo de plan de mantenimiento, cuya base sea sostenible
teóricamente y analizada bajo el enfoque de la situación actual de la empresa,
para poder satisfacer las necesidades reales que presenta el área de
mantenimiento.
Diseñar un conjunto de herramientas de gestión que le permitan a la empresa,
de forma eficaz, conocer el estado de los recursos con los que cuenta, y así,
diseñar estrategias para poder disminuir la brecha entre lo que la empresa
requiere de cada recurso y la situación actual en la que se encuentran, tanto
para humanos como para materiales.
Estructurar sobre la base de las herramientas de medición por área, un
sistema de indicadores de rendimiento del plan de mantenimiento, para poder
evaluar la evolución del mismo en el tiempo y los beneficios que aporta a la
organización.
5.13.3 Descripción de las actividades a realizar
En esta etapa del plan de mantenimiento, se describirán las actividades de
mantenimiento que requieren los elementos constituyentes de los sistemas de
suministro sujetos del plan de mantenimiento. Así, tanto las partes del sistema de
generación y distribución de vapor de agua, como de aire climatizado inventariados
anteriormente, se colocarán en una columna, donde en otras paralelas, se
recomendarán las actividades de mantenimiento, su periodicidad, los recursos
materiales necesarios y el tiempo en horas-hombre requeridas para la ejecución de
las actividades de mantenimiento.
82
Las actividades de mantenimiento han sido tomadas de los manuales de los
fabricantes y de las recomendaciones de expertos, tanto de la empresa en análisis,
como de otras que poseen sistemas similares donde los gestionan de forma
planificada. Es necesario recalcar que en los encabezados de las columnas dos
aspectos:
A. La frecuencia de ejecución ha sido tomada directamente de los manuales de
los fabricantes de los equipos y componentes accesorios, dado que son los
que mejor los conocen, además del hecho de estar atada la empresa a
cláusulas de obligatoriedad de procedimientos para la vigencia de las
garantías de los equipos.
B. El tiempo estimado para ejecutar la operación ha sido tomado de información
de expertos en actividades de mantenimiento de estos equipos y en la del jefe
de mantenimiento de la empresa en análisis. Además, ha sido incluido en el
tiempo requerido, un 5% de holgura en la ejecución de dichas actividades,
para tomar en cuenta los imprevistos que obliguen al equipo de
mantenimiento, a atrasar en un tiempo razonable sus actividades. Para ver el
formato de tabla con la descripción de las actividades ,ir al Anexo del N°1.23
al 1.27
Después de haber completado el llenado de los formatos para procedimientos de
mantenimiento preventivo para los dos sistemas de suministro al área de producción,
se procederá a presentar una calendarización de actividades para cada sistema de
suministro. El alcance en el tiempo del plan de mantenimiento será para un año,
pues las actividades de mantenimiento preventivo con más tiempo, son anualmente.
No se detalla la prueba hidrostática10, por ser comparativamente, muy dilatada en el
10 Está actividad de mantenimiento consiste en llenar la caldera de agua y someterla hasta la presión máxima permisible, a fin
de determinar fugas ocasionadas por perforaciones, grietas, oxidación, incrustaciones, etc., pues de otra manera no es posible saber con exactitud si una caldera está pronta a fallar por deterioro de las estructuras de los materiales que la componen, lo que es importante para la seguridad de los trabajadores de la planta, ya que en caso de ocurrir un evento de esta naturaleza, podría ocasionar graves daños a la infraestructura y hasta consecuencias con pérdidas humanas.
83
tiempo y por lo tanto, poco periódica (Cada 5 años aproximadamente), con el resto
de actividades de mantenimiento preventivo descritas en este documento.
5.13.4 Calendarización de actividades de mantenimiento
Para la calendarización de las actividades de mantenimiento, se hará una agrupación
de ellas, a fin de que puedan mostrarse en un mismo diagrama, para que el Jefe de
Mantenimiento tenga conocimiento de las actividades relativas a ambos sistemas de
suministro.
La calendarización de actividades de mantenimiento, se muestra en el Anexo N° 1.30
La calendarización de las actividades de mantenimiento ha sido programada para un
año, a partir de julio del presente año. Para presentar la calendarización, se han
listado los tipos de equipos y las actividades de mantenimiento y se les ha asignado
un código, conformado por una letra y un número correlativo, partiendo de 1 hasta la
operación número 20. Primero se presentará la codificación de actividades para el
mantenimiento del sistema de aire climatizado, y luego, para el de generación y
distribución de vapor de agua. Al final, la calendarización de las actividades se
presentará de forma integrada para ambos sistemas.
Con la codificación de las actividades de mantenimiento hecha, se procederá a
presentar la calendarización de actividades de mantenimiento, partiendo de julio del
presente año a junio de 2011. La calendarización que se presenta es diaria y ha sido
elaborada en base a sugerencias del Jefe de Mantenimiento, sobre la demanda de
su personal a cargo durante la semana laboral.
La presente calendarización puede servir al Jefe de Mantenimiento como una
herramienta para planificar las actividades de mantenimiento en general, con las
correspondientes al plan de mantenimiento propuesto.
84
5.14.5 Presupuesto del plan de mantenimiento
El presupuesto es una parte muy importante, pues brinda una idea del costo que
implicará planificar, ejecutar, controlar y mejorar el estado de equipos prioritarios, por
medio del plan de mantenimiento propuesto para la empresa.
El presupuesto ha tomado en cuenta las erogaciones en rubros como: materiales,
insumos, repuestos y la mano de obra que implica gestionar, supervisar y ejecutar el
plan de mantenimiento propuesto.
El presupuesto se dividirá en mano de obra directa y en materiales, repuestos y
consumibles. Para el cálculo de las horas de mano de obra directa, se sumaron los
tiempos por actividad, y dado que estas actividades serán ejecutadas en su mayoría
por el mecánico y el auxiliar, se ha tomado el mismo tiempo requerido, pues el
auxiliar debe apoyar todo el tiempo laboral al mecánico general, personal que conoce
muy bien las máquinas, equipos e instalaciones de la empresa.
Se consideró que el Asistente de Mantenimiento, requiere de aproximadamente una
tercera parte del tiempo laboral en actividades de supervisión y elaboración de
reportes al Jefe de Mantenimiento, y que este a su vez, requiere de la mitad del
tiempo en analizarlo y tomar medidas para hacer algún cambio en la forma de
ejecución.
Para la realización de los presupuestos, se han hecho estimaciones de
requerimientos mensuales, basadas en el tiempo de ejecución por cada actividad, de
la tabla de procedimientos, para los elementos que pertenecen al área de
mantenimiento.
El salario bruto nominal de cada trabajador ha sido estimado en base a los salarios
promedio del mercado, mencionados por el Gerente de Producción de la empresa en
análisis, ya que la información real del salario de cada empleado está restringida.
Se ha adicionado un 5% de costo adicional en mano de obra, por imprevistos que
puedan surgir en la ejecución de las actividades para mantenimiento previstas.
85
El costo en mano de obra mensual dedicado al plan de mantenimiento es muy bajo,
lo que evidencia las bondades financieras del mantenimiento preventivo, como uno
de los primeros pasos hacia una gestión del mantenimiento planificado.
El presupuesto correspondiente a los materiales, repuestos y consumibles, para cada
uno de los sistemas de suministro, se presentan en los Anexos N° 1.31 – 1.37
Los costos del plan de mantenimiento preventivo para los sistemas de suministro,
ascienden a una cantidad razonable, pues representan un eslabón vital en la cadena
productiva. En la mano de obra dedicada al plan de mantenimiento, no alcanza ni
siquiera el valor de un salario mínimo para el sector industria, lo que indica que los
costos del plan son muy reducidos en costo por mano de obra. También el costo
mensual por materiales es un valor bastante bajo, si se dimensiona la cantidad de
elementos que cada sistema incluye. Esto es una bondad que presenta la
planificación a través del mantenimiento preventivo.
5.15 Análisis comparativo de los costos del plan de mantenimiento
Para poder medir las ventajas que proporciona el plan de mantenimiento propuesto,
es necesario que se compare de manera estimada, el costo mensual que implica el
plan de mantenimiento contra los costos asociados directos e indirectos al no
mantenimiento de los equipos de suministro. La empresa no proporcionó la
información financiera requerida, debido a razones de confidencialidad y protección
de la información. Se realizará, por lo tanto, una valoración cualitativa-descriptiva
para dimensionar las pérdidas por no haber dado mantenimiento. Para ello, se
dividirán los costos de no haber dado mantenimiento para cada uno de los sistemas
en análisis que se presentan a continuación:
1. Sistema de generación y distribución de vapor de agua
a. Fallas en el subsistema de captación, almacenamiento y tratamiento de
agua
¿Cuáles serían las consecuencias de que llegara a fallar este
subsistema?
86
Si el subsistema en mención fallara, entonces, ocurrirían situaciones-problemas
como las siguientes:
Si no se extrae el agua para la caldera de vapor de un reservorio controlado,
los gastos periódicos para volver apta la caldera, serían muy grandes (Del
orden de las unidades de millar de dólares americanos).
La disponibilidad de agua para la caldera fluctuaría y eso haría que la caldera
se quedara sin líquido para evaporar, dañando muchas de sus estructuras
internas, inhabilitándola por al menos, dos días enteros.
Si la distribución del combustible fallara, esto provocaría un paro forzoso de la
caldera, inhabilitándola por al menos, 3 horas.
Si el agua no llega hasta la caldera con los valores de los parámetros,
ocasionaría daños a las tuberías, a los accesorios de control y a la caldera.
Además se volvería la caldera muy ineficiente. Repararla por estos problemas
ocasionaría egresos de al menos $2,000.00 y una inhabilitación de por lo
menos de 3 días.
b. Fallas en el subsistema de alimentación de combustible de la caldera
Una fuga en cualquier punto se vuelve muy insegura para el personal de la
planta y muy riesgoso para la alta dirección de la empresa.
Un deficiente suministro del gas, volverá muy inestable el flujo de vapor de
agua hacia las máquinas que demandan este suministro, dañando la calidad
de los productos que requieren de operaciones con vapor de agua para
purificar, pasteurizar y sanitizar materias primas y productos terminados.
c. Fallas en el subsistema de generación de vapor (caldera)
87
Si falla la generación de vapor, ocasionaría un flujo muy lento del vapor de
agua. Incumpliendo con los requisitos de calidad del producto para la
operación, deteniéndose así la línea de producción y parando el ingreso a
bodega de producto terminado.
Si hay una fuga en la caldera, esta puede ocasionar pérdidas grandes de
vapor de agua y en consecuencia, de dinero desperdiciado por falta de
mantenimiento.
Si se descubre una grieta, fisura o quebradura, es probable que el elemento
este dañado al punto de requerir una ayuda cuyo costo directo sería cambiar
el elemento o elementos y el respectivo paro durante la producción.
d. Fallas en el subsistema de distribución de vapor de agua
Si hay fugas en las tuberías, la disminución de la presión haría que el gas no
llegara hasta las máquinas que lo demandan con la presión adecuada.
Una rotura elevaría los costos de producción de estos insumos para el área de
producción.
Una fuga en un accesorio al cual tenga acceso o contacto fácil una persona,
ocasionaría un accidente laboral.
2. Sistema de aire climatizado
Si falla el sistema de aire climatizado, se dañaría toda la cadena de frío,
generando pérdidas por la descomposición de materia prima y productos
terminados. Ello ocasionaría grandes pérdidas y una caída en la imagen de la
empresa muy grande, lo que le restaría competitividad e ingresos por el
alejamiento de sus clientes.
88
5.16 Indicadores estratégicos de gestión del plan de mantenimiento
5.16.1 Acerca de los indicadores WORLD-CLASS
Estos indicadores de mantenimiento industrial, son un estándar a nivel mundial para
el diseño y análisis de la situación de una organización respecto a su mantenimiento,
pues no existe una organización en todo el mundo, donde no se requiera de la labor
del mantenimiento. Y como el mantenimiento implica una observación constante de
la relación costo-beneficio, es necesario tener parámetros para poder comparar
contra evaluaciones de períodos anteriores. Los gerentes de línea serán los
responsables de analizar dichos indicadores, pues corresponden a una función
estratégica.
89
Tabla 17: Indicadores de gestión del plan estratégico de mantenimiento
Proceso Objetivo del INDICADOR
Indicador Responsable
Nombre Fórmula de
cálculo Frecuencia Meta Medir Seguimiento
MANTENIMIENTO
Aumentar el tiempo promedio entre la falla de un equipo y la siguiente, a fin de disminuir los paros y aumentar la disponibilidad de la maquinaria y equipos de producción
Tiempo medio entre fallas
Mensual Como mínimo 20
días JEFE DE
MANTENIMIENTO GERENTE DE PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
Aumentar el tiempo medio para la ocurrencia de una falla en maquinaria o equipo productivo
Tiempo medio para la falla
Mensual 5 horas como
máximo JEFE DE
MANTENIMIENTO GERENTE DE PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
Aumentar el tiempo medio para la ocurrencia de una falla en un equipo o maquinaria con defecto irreparable
Tiempo medio para la falla
Mensual
20 días o 480 horas
JEFE DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
Disminuir el porcentaje que representa el mantenimiento del ingreso por facturación mensual
Costo de mantenimiento medio por la facturación
Mensual 2% como máximo
JEFE DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
Medir el porcentaje de costos acumulados respecto del valor actual de adquisición de un equipos nuevo
Costo por valor de
reposición
Mensual
Cuando llegue al 70% de valor
acumulado, evaluar la compra de un
nuevo activo
JEFE DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
90
Proceso Objetivo del INDICADOR
Indicador Responsable
Nombre Fórmula de
cálculo Frecuencia Meta Medir Seguimiento
MANTENIMIENTO Medir el porcentaje de eficiencia de máquinas
Eficiencia de máquinas
Mensual Elevarlo hasta un
70% JEFE DE
MANTENIMIENTO GERENTE DE PRODUCCIÓN
Continuación tabla N°17
91
CAPÍTULO SEIS: Planes de mantenimiento para el resto de activos de la Organización
6.1 Plan de mantenimiento para el área de producción
Objetivo General:
Reducir la cantidad de pérdidas por la falta de mantenimiento en los equipos
del área de producción y aumentar la productividad de la planta.
Objetivos Específicos:
Reducir el porcentaje de costos de mantenimiento dirigidos a las máquinas de
producción en un 30%.
Optimizar los insumos y materia prima por medio de trabajo con maquinaria en
mejor estado operativo, en un 25%.
Aumentar la disponibilidad de los equipos de producción directa en un 35%.
Aumentar el período de vida útil de la maquinaria en un 40%.
Aumentar la disponibilidad general de la maquinaria en un 40%.
Disminuir en un 50% los accidentes ocasionados por falta de mantenimiento
del área de trabajo
92
En la empresa Rio Grande S.A de C.V, el mantenimiento para la maquinaria del área
de producción será realizado de forma conjunta entre el departamento de
mantenimiento y empresas subcontratadas. La parte que le corresponde a la
empresa realizar será la del mantenimiento mecánico. El mantenimiento eléctrico,
electrónico y neumático, estarán a cargo de una empresa OutSourcing.
Se deberá establecer en el contrato de trabajo a la empresa subcontratada, que la
parte del área de producción que le corresponderá ejecutar es la de los sistemas
eléctrico, electrónico y la del sistema neumático.
Periodicidad
La periodicidad con la que se deberán desarrollar los mantenimientos será según
como los manuales de cada una de las máquinas lo recomienden, así como también
las recomendaciones de los técnicos expertos en el área. Será responsabilidad del
encargado de mantenimiento de supervisar que se realicen todos los procedimientos
de la forma adecuada tomando en todos los aspectos tanto de higiene como de
seguridad para que el mantenimiento pueda ejecutarse de forma exitosa.
Equipos y herramientas
Se deberá ejecutar todo el mantenimiento con las herramientas y el equipo
adecuado y en buen estado que los manuales y las recomendaciones de los técnicos
exijan para su adecuada ejecución, y será responsabilidad del encargado de
mantenimiento que se realice siguiendo estas indicaciones.
93
6.2 Plan de mantenimiento de equipos de manejo de materiales
Objetivo General:
Reducir la cantidad de pérdidas por la falta de mantenimiento en los equipos
de manejo de materiales, con el fin de aumentar la competitividad de la
empresa.
Objetivos Específicos:
Reducir el porcentaje de materia prima dañada por el mal estado de los
equipos de manejo, para llevarlo hasta un valor máximo de 0.2%.
Reducir el porcentaje de daño al producto terminado por fallas en los equipos
de manejo para llevarlo hasta un valor máximo de 0.2%.
Aumentar la disponibilidad de uso de los equipos de manejo de materiales en
un 35%.
Disminuir los gastos en mantenimiento de los equipos de manejo de
materiales en un 20%.
Aumentar la seguridad de los empleados en el uso de los equipos de manejo
de materiales.
94
6.3 Tipo de mantenimiento para equipos de manejo de materiales
Para el mantenimiento de los equipos de manejo de materiales, la empresa
Exportadora Rio Grande S.A. de C.V. lo hará mediante la subcontratación de una
empresa especialista en la rama, tomando en cuenta que para la selección de la
empresa que lo realice debe de cumplir con los estándares que la empresa posee, es
decir, que se cumpla lo siguiente:
Que se realice mediante buenas prácticas de higiene y seguridad.
Que la empresa haga pruebas a los equipos luego de repararlos o darle algún
tipo de mantenimiento.
Que se cumplan los plazos de entregas establecidos previamente.
Que posean las herramientas e insumos adecuados para la realización de la
actividad de mantenimiento.
Que posean al personal calificado para realizar los procedimientos.
Que la empresa otorgue una condición crediticia flexible.
La empresa que a la fecha cumple con los estándares establecidos y a la cual la
Exportadora Rio Grande S.A de C.V. le dará el trabajo se llama “Inversiones Nuko
S.A de C.V.”
El encargado de realizar la entrega del equipo a reparar o a dar mantenimiento será
el Jefe de Mantenimiento, el cual deberá dar todas las indicaciones de cómo se debe
realizar el trabajo y él mismo será quien recibirá el equipo a la hora de la entrega,
para corroborar el cumplimiento de las especificaciones y firmar la hoja de ejecución
de servicios.
95
Periodicidad para el mantenimiento de los equipos de manejo de
materiales
La periodicidad en la cual se realizarán estos trabajos será mensual, pero es
responsabilidad del jefe de mantenimiento el monitorear que se cumpla la fecha
pactada para su ejecución, así como de informar con el contacto en la empresa, si se
requiere de algún trabajo de emergencia o urgencia que implique un adelanto de
fecha.
6.4 Plan de mantenimiento de equipos de infraestructura de oficina
Objetivo General:
Mantener, mediante la asignación de los recursos necesarios, la
infraestructura de las oficinas, como parte de una mejora de la competitividad
de la compañía.
Objetivos Específicos:
Disminuir los gastos de mantenimiento no planificado en la infraestructura de
las oficinas en un 30%
Preservar en buenas condiciones toda la infraestructura de las oficinas para
un mejor aprovechamiento de la misma en el proceso productivo y
administrativo.
Generar un ambiente más confortable para los empleados, con infraestructura
en buenas condiciones.
96
Periodicidad
El mantenimiento de la infraestructura de las oficinas, será efectuado mensualmente
y es responsabilidad del Jefe de Mantenimiento que se realice de la manera
adecuada y que sea ejecutado siguiendo todas las normas de seguridad y calidad
para un óptimo resultado. Este servicio será subcontratado y será el Jefe de
Mantenimiento quien seleccione la empresa adecuada, ya que probablemente será la
misma que se elija para el mantenimiento de áreas generales, debido a la similitud
en la naturaleza de las actividades.
Se deberá establecer en el contrato que se realice con la empresa, que algunos de
los mantenimientos se harán en horas fuera de oficina para no interrumpir con el
proceso productivo y/o administrativo. Además, deberán establecerse los
requerimientos técnicos del personal, como que deben poseer personal capacitado
en sistemas eléctricos, jardinería, albañilería, para pintar y para actividades de orden
y limpieza, a fin de abarcar todos los requerimientos técnicos y otros financieros que
la empresa exige para su contratación, esto debido a que en principio estas
relaciones son de mediano a largo plazo.
6.5 Plan de mantenimiento de flota vehicular
Objetivo General:
Asegurar que la materia prima y el producto terminado sean transportados en
óptimas condiciones para preservar las características físico-químicas del
producto y para mantener la inocuidad.
Objetivos Específicos:
Reducir los tiempos de entrega del producto terminado en un 25%
Reducir costos en transporte en un 40%.
Aumentar el número de despachos diarios en un 25%
97
En la empresa Rio Grande, S.A. de C.V., la flota vehicular, con la cual, se transporta
el producto terminado al puerto para el despacho, es subcontratado. Por lo cual, el
mantenimiento es responsabilidad de la empresa subcontratada. La empresa Río
Grande, S.A. de C.V. sólo debe verificar en sus “Acuerdos de Nivel de Servicio”, que
el transporte debe estar en óptimas condiciones para conservar la inocuidad del
producto. Entre las condiciones principales se encuentran:
Los contenedores deben estar climatizados según las especificaciones del
producto.
Prácticas de higiene para la manipulación del producto.
Inspecciones periódicas al motor, llantas, frenos para evitar contratiempos en
la entrega del producto.
Mantener los contenedores higienizados, para evitar la contaminación del
producto.
6.6 Plan de mantenimiento de áreas generales
Objetivo General:
Mantener, mediante la asignación de los recursos necesarios, las áreas
generales de la empresa, que permitan realizar de mejor manera los procesos
de la cadena de valor y las actividades de convivencia con otros empleados
de la empresa.
Objetivos Específicos:
Disminuir los gastos por mantenimiento no planificado en un 35%
98
Mejorar las condiciones de ornato y limpieza dentro de la empresa para una
mejor imagen de la misma
Aumentar la autoestima de los empleados mediante la aportación de un área
limpia y ordenada.
Disminuir los accidentes laborales por áreas generales en mal estado, en un
60%.
Para este tipo de áreas se incluyen jardines, pasillos, accesos, cafetería y parqueos
se determinó una prioridad 4, para que sean atendidos de manera periódica y será
realizado por personal subcontratado. Y dado que no representan una parte vital de
la actividad productiva sino que es parte del ornato, se deberá dejar como parte
complementaria, aunque simultánea dentro de las actividades de mantenimiento.
Planificación de actividades
Tabla 18: Planificación del mantenimiento de áreas generales.
Áreas a las que será aplicado
Actividades principales a realizar
Periodicidad recomendada
Encargado de efectuar
mantenimiento
Baños de generales Fontanería Cada 6 meses Personal subcontratado
Áreas verdes (jardines y engramado)
Jardinería Cada 3 semanas Personal subcontratado
Muros perimetrales e interiores
Pintado Cada 6 meses Personal subcontratado
Parqueos
Verificación de estado del asfalto.
Cada 6 meses Personal subcontratado
Señalización
Techos
Limpieza
Cada 6 meses Personal subcontratado
Inspección y reparación de goteras
99
Áreas a las que será aplicado
Actividades principales a realizar
Periodicidad recomendada
Encargado de efectuar
mantenimiento
Pisos de concreto Inspección y reparación de baches
Cada 6 meses Personal subcontratado
Pasillos Inspección y reparaciones
Cada 6 meses Personal subcontratado
Continuación tabla N°18
100
CAPÍTULO SIETE: Gestión de bodega de repuestos
Los repuestos son recursos clave para las intervenciones de mantenimiento, en el
manejo de la Bodega de Repuestos se debe tener control de las ubicaciones de los
repuestos, máximos, mínimos, consumos anuales, últimos costos de adquisición,
proveedores y contactos. Así como también el manejo general de la Bodega de
Repuestos con entradas, salidas y devoluciones de repuestos al inventario,
solicitudes y consultas de repuestos, reportes de faltantes al inventario, sobre
inventarios, repuestos por equipo, etc.
Figura 7: Elementos clave para una efectiva optimización del inventario
101
7.1 Tipos de piezas para el mantenimiento
El mantenimiento tiene muchos tipos de repuestos que deben ser controlados a
través de la función de inventario. El análisis de estas categorías ayudará a los
encargados de mantenimiento para asegurar que los controles correctos se colocan
sobre los ítems más importantes, mientras que los menos importantes tienen menos
controles. A continuación la lista de algunas de las categorías más comunes:
Disponibles en forma libre son materiales que tienen poco valor individual con
gran volumen de uso. Ejemplo: tornillos, pernos, clavos, tuercas, etc.
Los artículos controlados son similares a los elementos de ítem libre, a
excepción de su acceso que es limitado. El Auxiliar de Almacén entregará los
ítems, que requieren una solicitud o el número de orden de trabajo para el
ítem.
Ítems críticos o piezas de recambio seguros son los elementos que no tienen
mucho uso, pero debido al tipo de orden, la fabricación y los plazos de entrega
se debe mantener en stock en caso de que se necesitan.
Repuestos reparables incluiría elementos como bombas, motores, cajas de
engranajes, u otros elementos que el costo de reparación (materiales y mano
de obra) es menor que el costo de reconstruirla. Estos artículos también son
generalmente caros y estos repuestos deben mantenerse en buenas
condiciones ambientales.
Los consumibles son elementos que se toman de las bodegas son usados y
desechados después de un período de tiempo. Estos elementos pueden
incluir baterías de la linterna, jabón, aceites, grasas, etc. No se realiza un
seguimiento de uso y se acusa un número de orden de trabajo o un código
contable.
102
7.2 Clasificación de piezas de repuesto mediante análisis ABC
Es costoso mantener un inventario de repuestos motivo por el cual debe saber
elegirse correctamente el porcentaje que será asignado del inventario total a cada
uno de los repuestos. El esquema del sistema ABC es:
Ítems “A” son de costo alto, elementos de este tipo con seguridad deben estar
en la bodega. Dado que hay relativamente pocos ítems "A", el control de estos
artículos de inventario no es difícil.
o 20% del stock de ítems
o 80% del total del inventario valorado
Ítems “B” son más numerosos que los "A", pero no tan costosos. Estos
elementos también deben ser controladas con un método de seguimiento
estricto.
o 30% del stock de ítem de repuestos
o 15% del total del valor del inventario
Ítems “C” representan alrededor del 50% del número total de los elementos,
pero sólo alrededor del 5% de los costos. Es un desperdicio de tiempo y
energía para tratar de controlar elementos "C“para el nivel que hace con "A" y
"B”.
o 50% del stock de repuestos
o 5% del costo total del inventario.
7.3 Consideraciones para disminuir costos
Dado que los costos de los inventarios son tan altos, otras actividades se pueden
hacer para reducir o controlar estos costos son las siguientes:
Estandarización de equipos de la planta.
Estandarización de los proveedores.
Alianzas con proveedores.
103
Localización de bodegas en áreas clave.
Especificación precisa de los suministros de mantenimiento y de proveedores.
Reducir o eliminar piezas de repuesto obsoletas.
Reducir la cantidad de desperdicio.
Control de piezas de repuesto “desaparecidas”
7.4 Estrategias para la gestión del inventario
Es importante definir estrategias para poder determinar la forma más adecuada de
gestionar el inventario. Entre ellas proponemos:
La adquisición de un adecuado programa computacional que supla todas las
necesidades del área de mantenimiento de la empresa.
Establecimiento de la política de “primero entrar primero en salir”, así de esta
forma no se contaran con repuestos rezagados que podrían llegar a ser
obsoletos.
Determinar una cantidad de inventario de seguridad acorde a la demanda que
se tenga de cada uno de los repuestos.
Aplicar un modelo estadístico para determinar cantidades adecuadas.
7.5 Oportunidades para reducción de costos en el área de
mantenimiento en la empresa Exportadora Rio Grande, S.A. de C.V.
1. Aislar las fuentes de demanda:
Dos tipos principales de demanda que impulsan el inventario de piezas de repuestos:
Los requerimientos planificados, que incluyen:
104
o Piezas utilizadas durante el mantenimiento programado, la limpieza o la
inspección de calidad de los procesos de la mayoría de estos artículos
son de consumo, y los requisitos para ellos son predecibles en el
tiempo.
o Las piezas de recambio cuya necesidad se puede predecir por la edad
y condición de los equipos y el tiempo medio entre fallos cuyos datos
son proporcionados por el fabricante.
Los requisitos no planificados, que se derivan de fallos imprevistos en el
equipo o accidentes.
2. Mejorar los procesos de planificación de requerimientos:
Típicos inventarios de piezas de repuesto previstos pueden ser minimizados a través
de:
El cumplimiento riguroso de los procesos de control de inventario.
Datos exactos sobre la cantidad en inventario.
Datos con precisión sobre los tiempos de abastecimiento.
Ciclos de mantenimiento programado conocidos.
Listas de piezas con precisión para los requisitos de las de órdenes de trabajo
de mantenimiento preventivo.
Flexibilidad del sistema de inventario para hacer la actualización y sustituir las
piezas en forma oportuna a través del sistema formal.
105
3. Mejorar el cálculo de Stock de seguridad:
El cálculo de la cantidad del stock de seguridad implica múltiples variables, tales
como:
Verificación si el equipo de apoyo se encuentra todavía en servicio.
Costo de la pieza.
El tiempo de entrega más corto de todas las fuentes, incluyendo el
almacenamiento fuera del almacén, los puntos de distribución de los
proveedores, y las instalaciones similares.
Vida útil de maquinaria y equipo.
Criticidad de los equipos de la parte o repuesto que se usa.
Disponibilidad de piezas de sustitución o de trabajo en torno a los procesos.
106
7.6 Estructura de un manual de mantenimiento para la empresa
Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
Dada la información con que se cuenta, partiendo de la teoría y análisis realizados,
es posible definir la estructura de un manual de mantenimiento para la organización,
que sea útil a pesar de que existan en el mediano plazo, expansiones del negocio
que a la fecha se realiza. A Continuación se presenta el esquema del manual de
mantenimiento:
Ilustración 20: Esquema de un manual de mantenimiento de la organización
El manual de mantenimiento es un proyecto de gran utilidad de la empresa, que se
sugiere a la empresa que realice de forma paralela, a fin de que las actividades de
mantenimiento se encuentren claramente definidas en grado de importancia, en base
al ideario organizacional, que es guía para todas las áreas de la empresa.
107
CAPÍTULO OCHO: Resumen ejecutivo sobre la importancia del
mantenimiento en las organizaciones
El mantenimiento en las industrias es un tema que ha tomado relevancia en los
últimos años, al punto de que las empresas han dedicado inversiones considerables
en la investigación de métodos que ayuden a las empresas a planificar sus
erogaciones para el mantenimiento de los activos productivos, los cuales, bajo la
perspectiva amplia de las organizaciones más importantes van desde la fachada de
sus instalaciones, hasta su maquinaria de transformación de materia prima.
Preservar activos, lograr disponibilidad y mejorar la seguridad de los trabajadores de
la empresa son solo algunos de los objetivos que los gerentes y encargados de
mantenimiento poseen en sus planes de trabajo. Ahora bien, ¿en qué beneficia
económicamente esto a una organización con ánimo de lucro?
La globalización obliga a competir con empresas que poseen altos estándares y la
experiencia en la ejecución de sistemas de procesos eficientes y eficaces. Cumplir
tiempos de entrega, preservar la calidad hasta la bodega del cliente, mantener y
acrecentar márgenes del mercado, ser flexibles ante peticiones de clientes son
premisas importantes para todo encargado de una empresa que aspira a mantenerse
durante largo tiempo. Pero la realidad dentro de muchas fábricas del país es otra:
incumplimiento de tiempos de entrega, falta de capacidad para mantener tarifas a
clientes por deficiente planificación, nula planificación de costos y pérdida
económica en muchos negocios por falta de control erogaciones en la organización
resultan ser muchas de las quejas de los gerentes de fábricas industriales del
mundo.
Desde que se adquiere un activo para generar productos o servicios debe
considerarse el mantenimiento del mismo, pues todo bien material sin excepción
necesita de mantenimiento para maximizar su funcionalidad y duración en el tiempo.
Pero, ¿cuáles son las ventajas tangibles de invertir en mantenimiento, siendo esto
108
difícil de visualizar, pues el enfoque es preventivo hasta donde los recursos lo
permiten?
Cumplir con tiempos de entrega, mejora de la calidad, continuidad en las órdenes de
trabajo, motivación positiva del personal que opera las máquinas. Por consiguiente,
aumento de la productividad son algunos beneficios del mantenimiento planificado.
Si se logran alcanzar objetivos como los anteriores, de inmediato aparecen los
económicos: disminución de costos por mantenimiento, aumento de la fidelidad de
clientes y en consecuencia mayor facturación lo que genera mayor ingreso y por lo
tanto, crecimiento sostenido de la empresa.
Si una empresa es capaz de planificar sus inversiones y erogaciones, tendrá
recursos disponibles para crecer en áreas donde haya oportunidades identificadas de
hacerlo, podrá generar más utilidades a sus inversionistas y en consecuencia mayor
disponibilidad para explorar nuevos mercados.
Si una empresa es capaz de disminuir sus costos de mantenimiento, tendrá recursos
para profundizar en las causas de fallo, hasta controlar de manera predictiva aquello
que podría llegar a pasar en un equipo, encontrando así los medios más baratos
para controlar el estado de la máquina, pues si un equipo falla por un
recalentamiento hasta que se quema un motor trifásico de alto voltaje y amperaje,
¿qué hubiese sido más económico?: ¿detectar la obstrucción en el ventilador y
eliminarla con un auxiliar de mantenimiento y un par de herramientas o comprar e
instalar un nuevo motor y otro conjunto de partes dañadas a causa de dicho fallo?
Si una empresa puede asegurar la máxima disponibilidad de tiempo de máquina a
sus clientes internos, el departamento comercial podrá aventurarse a ofrecer tiempos
de entrega más cortos, cerrando así nuevos negocios y creciendo en ingresos para
la empresa.
109
Estas y otras son las ventajas de considerar al mantenimiento como una inversión y
no como un gasto. No se considera gasto porque tiene beneficios el dedicar
recursos, beneficios tangibles e intangibles. Reparar es la causa del no
mantenimiento y debe ser una práctica cuyo objetivo será eliminarla dentro de las
organizaciones, pues la experiencia dicta que una unidad monetaria invertida en
mantenimiento resulta en diez que la organización no eroga por daños en equipos.
Por lo tanto, desde el punto de vista financiero es mucho más beneficioso invertir
planificadamente en mantenimiento que gastar incontroladamente en reparaciones,
pues lo último es más costoso, si se toma en cuenta todo lo que incluye una
reparación que entre otras cosas incluye: piezas nuevas, mano de obra, tiempo de
producción y otras menos visibles pero existentes, como: disminución de la
productividad y fallo a clientes, lo que debilita la
imagen ante sus clientes.
El mantenimiento debe realizarse en forma planificada y profesional por el personal a
ejecutarlo, sea propio o subcontratado. La parte que corresponde al personal propio
implica un conocimiento teórico y práctico adecuado para realizarlo, lo que lleva a
pensar en las competencias del personal. ¿qué tan capacitado se encuentra el
personal para dar mantenimiento a los activos de la empresa? Por lo tanto, en la
inversión en mantenimiento deben incluirse capacitación y entrenamiento para el
personal que brindará mantenimiento a los equipos de la empresa, pues de ello
depende la calidad y durabilidad de los mismos.
En conclusión, mantenimiento no es un gasto sino más bien, un medio para asegurar
la permanencia de la compañía en el mercado y el bienestar de todos los
involucrados en ella.
110
Conclusiones
Después de haber realizado el presente trabajo de investigación y aplicación, el
grupo de trabajo ha llegado a las siguientes conclusiones:
1. Existe falta de registros de fallas en el área de mantenimiento los cuales son
vitales para tener parámetros de lo que se debe mejorar, como el personal, la
maquinaria, los equipos y las instalaciones.
2. Las actividades de mantenimiento de la empresa no se realizan de forma
adecuada en características y tiempo, por no poseer personal con las
competencias necesarias para realizar algunos procesos específicos como el
mantenimiento preventivo y predictivo.
3. En la empresa no cuentan con un método para poder determinar qué recursos
humanos y materiales cuentan para poder ejecutar de manera correcta las
actividades de mantenimiento.
4. No ha habido gran involucramiento de la alta gerencia en materia de
planificación, ya que hay pocas nociones de control administrativo en las
áreas de producción y mantenimiento.
5. El personal de mantenimiento es poco conocedor de los beneficios que un
plan bien estructurado posee al ser aplicado de manera correcta dentro de la
organización. No tienen conciencia de la importancia del mantenimiento en
una empresa.
6. La empresa no posee un medio electrónico para poder gestionar todos los
insumos importantes, como materias primas y herramientas, lo que dificulta el
control de los activos para todas las áreas de la organización, desde
administración hasta producción.
111
7. La empresa no posee parámetros de medición de los procesos y actividades
principales de mantenimiento, lo que dificulta la mejora, pues lo que no se
controla no se puede mejorar.
112
Recomendaciones
Algunas recomendaciones que el grupo hace en función del trabajo realizado en la
empresa, son las siguientes:
1. Se le recomienda a la empresa Exportadora Rio Grande S.A de C.V un
sistema de información gerencial periódico, para controlar los procesos más
importantes, a fin de conocer de primera mano las causas del incumplimiento
de metas que afectan los objetivos organizacionales del plan estratégico.
2. Se recomienda a la empresa Exportadora Rio Grande S.A de C.V que para
aquellas actividades de mantenimiento que requieran un nivel de
especialización mayor, deben de subcontratar estos servicios para que se
ejecuten de la manera más adecuada, además de evitar pasivo laboral y
porcentajes altos de inactividad laboral por baja carga laboral.
3. Se recomienda que se utilicen los formatos propuestos para evaluar recursos
en el área de mantenimiento de la empresa, ya que no es posible mejorar las
competencias del personal si no se conocen sus deficiencias. En las
organizaciones, el capital más importante es el humano.
4. Se recomienda que la alta gerencia este enormemente comprometida con la
Gerencia de Mantenimiento, ya que no es posible que se generen cambios
significativos si no hay un compromiso de la alta dirección, ya que son la
disposición para la inyección de recursos para una meta específica.
5. Se recomienda concientizar al personal de mantenimiento sobre la ejecución
de un plan o de un proyecto, ya que es una garantía del éxito del mismo. En
las organizaciones se diseñan grandes planes, pero rara vez los conoce el
personal operativo que desempeña las actividades.
6. Se recomienda la adquisición de un programa informático que gestione los
activos del área de mantenimiento, desde las herramientas hasta los insumos,
113
por medio de la generación de órdenes de trabajo que incluyan recursos y se
administre de mejor forma el mantenimiento. Esto reducirá tiempo y recursos,
para que la empresa se enfoque en el negocio.
7. Se recomienda a la empresa que realice mediciones de la ejecución del plan
de mantenimiento tanto al inicio, durante y después del mismo, con los
indicadores propuestos, y así poder conocer el nivel de mejoras que se ha
obtenido, determinar causas de incumplimiento de metas y proponer las
medidas preventivas correspondientes.
114
Bibliografía
Carlos Lepoldo Asentí. Año:1994. “Mantenimiento preventivo”. Segunda
Edición. Editorial CIADEA. Córdoba 1994.
Carlos Boero. Año: 1998. “Mantenimiento industrial”. Primera Edición. Editorial
Universitas. Córdoba.
Viloria José Roldan. Año: 1997. “Neumática, hidráulica y electricidad aplicada”.
Editorial Paraninfo. España.
Apuntes de la clase de administración del mantenimiento (AMI) ciclo: 02-08.
Año 2008. Clase dictada por el Ing. Manuel de Jesús Mónchez.
Circuitos de vapor eficientes. Año 2007. Disponible en internet en:
www.stilar.net
Cómo crear un plan de mantenimiento. Año: 2008. Disponible en internet en:
www.solomantenimiento.com
BOHN. Año: 1999. Manual de instalación, operación y mantenimiento de
sistemas de refrigeración de la marca BOHN. Editorial CECSA, México D.F.
KAESSER. Año: 2009. Manual de la compresores marca KAESSER. México
D.F.
115
Anexos
1. Indicadores económicos de El Salvador
IVAE 2009-2010(cifras preliminares)
El IVAE es el índice de volumen de la actividad económica de un país, y representa
el porcentaje de aumento o disminución de la cantidad de movimientos de compra y
venta en la región, de forma total, vista a través del índice general y de forma
específica, por rubros de la economía, tomando como base 100 para el año 1990. A
continuación se presenta un comparativo entre el IVAE de 2009 y el de 2010,
tomando proyecciones al cierre del presente año:
Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador
-30
-20
-10
0
10
20
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.91.101.11
IVA
E
IVAE 2009-2010
IVAE período 2009-2010 general y por sector de la economía
2009
2010
116
Análisis del IVAE:
El IVAE General muestra una proyección de recuperación al cierre del presente año,
es decir, un aumento en la actividad económica del país, que aunque no sea el más
favorable, evidencia una mejora gradual en la cantidad de transacciones de compra-
venta, es decir, mayor volumen en la actividad económica del país.
El IVAE de la industria manufacturera, dentro de la que se encuentra Exportadora
Río Grande, muestra una recuperación al cierre de 2010 de 3% de crecimiento anual,
lo cual es favorable, pues rompe la tendencia de reducción que venía desde 2008
debido a la crisis mundial.
117
1.1. INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC). Base 2009 e
inflación 2010
Índice diciembre 2009=100
Fuente: Banco Central de Reserva de El Salvador
Análisis del IPC:
En 2009 se observa una baja reducción y mantenimiento respecto de los precios del
año anterior, lo que evidenció las estrategias del comercio de reducir o mantener
precios del año anterior, para poder mover las mercaderías que ofrecían en los
centros de consumo del país.
En 2010 se observa un leve aumento en los precios al consumidor, como parte de la
respuesta natural al proceso de salida de la crisis mundial. La inflación proyectada
como baja para el cierre de este año, no obedece a un control gubernamental a
través de políticas monetarias, pues el país no posee mucho campo de decisión en
estos temas, al ser la moneda de tranza extranjera. La razón por la que habrá poca
inflación es porque habrá baja actividad económica, lo cual no es positivo para un
país que busca crecimiento, con la comprensión de la situación de la que el país está
saliendo.
118
Este indicador puede representar para la empresa, una idea para un ajuste de
precios para el próximo año y que los márgenes de ganancia vuelvan a colocarse
como hasta antes de la crisis de 2008.
119
1.2. Balanza Comercial (Período 2006-Junio 2010)
A continuación se presenta una tabla del índice de precios industriales (IPRI), el cual
es representativo para demostrar el aumento en los precios industriales:
120
1.3. Índice de Precios Industriales (IPRI) 2009-Junio 2010
Índice Enero 1998=100
Fuente Banco Central de Reserva de El Salvador
Análisis:
Los precios en productos de consumo industrial se han elevado mucho más que los
dedicados al consumo personal o residencial, lo que genera un desbalance entre los
precios a los que se vende en el mercado y los gastos para la producción y
distribución de los mismos, reduciendo márgenes de ganancia y obligando a buscar
nuevas formas de recuperar estas pérdidas sustanciales.
121
1.4. Demanda suplida por Rio Grande.
A continuación se presenta una gráfica donde se puede visualizar la demanda que la
empresa suple en el período 2000-2010:
Fuente: Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
Análisis:
En el período 2000-2004 hubo un gran aumento en la demanda de los productos que
la empresa ofrece, por lo que se realizaron importantes inversiones en maquinaria y
equipos para alcanzar a cubrir esa demanda, algo que no ocurrió, pues gracias a la
excelente labor del departamento de ventas, los clientes aumentaron el volumen de
sus pedidos y la cantidad clientes nuevos por año.
En el año 2008 se llegó a cubrir la demanda total, no por la expansión de la planta,
sino por la disminución de los volúmenes de los pedidos de los clientes y por el
alejamiento de otros tantos.
El hecho de que en años anteriores no se haya suplido la demanda con la planta a
esa fecha, no significa que no se hayan entregado los pedidos, sino que se hicieron
negociaciones para poder dilatar un poco la entrega a través de tácticas como el
mejoramiento en las tarifas de los contratos o la absorción parcial de todos los fletes.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Po
rce
nta
je d
e d
em
and
a
Años
Demanda suplida a tiempo. Período 2000-2010
122
1.5. Cantidad de empleados por grupo de edad
A continuación se presenta el detalle de la cantidad de empleados por grupo de
edad:
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos de Exportadora Río Grande, S.A. de C.V.
123
1.6. Noticias
1.6.1. Prevén escasez de granos básicos
Noticia acerca de escasez de granos básicos. Algo que afecta al país y a la empresa
Exportadora Río Grande, S.A. de C.V., cuya fuente de materia prima son las
cosechas de las cooperativas de la región centroamericana y específicamente de
Zapotitán y Usulután.
Las autoridades del MAG barajan comprar frijoles fuera de C.A. y surtir la pérdida de
cosecha de maíz, debido al invierno
La Cosecha de maíz ha sido afectada en zonas de La Paz, San Vicente y Usulután. NOTAS RELACIONADAS
La producción nicaragüense también peligra
K. URQUILLA/G. HERNÁNDEZ/E. VELÁSQUEZ JUEVES, 29 DE JULIO DE 2010
Un inminente desabastecimiento de granos básicos en El Salvador y de frijoles en Nicaragua por las abundantes lluvias tiene en alerta a las autoridades de agricultura y a los productores. Al mismo tiempo, el Gobierno salvadoreño está pensando en replantear el programa de entrega de semillas, según Hugo Flores, viceministro de Agricultura.
Las pérdidas de buena parte de la cosecha de maíz y el inminente riesgo de no lograr cosechar frijoles en el país por las incesantes tormentas tienen preocupado al Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), al punto de que están barajando comprar granos fuera de Centroamérica para evitar una escasez de alimentos.
Pero el principal proveedor de frijoles es Nicaragua y en varias zonas de esa nación ya hay plantaciones seriamente afectadas (leer nota aparte).
Sumado a eso, en el MAG están considerando hacer cambios a un programa orientado a garantizar la seguridad alimentaria con siembra de maíz y frijol.
Flores explicó que la idea de "replantear" la entrega de semillas --en este caso de frijol-- es ante el "alto riesgo de pérdidas de cultivo", debido a la humedad del suelo, con el propósito de indicarles a los campesinos cuáles son las zonas donde se puede plantar sin que peligre la producción del grano.
Flores también afirmó que en los próximos días van a tener "pláticas con importadores de granos básicos", donde tratarían la compra de los productos.
124
De igual forma, el ministro de Agricultura, Guillermo López Suárez, dijo que "hay que tomar medidas y hay que hacer los cálculos para evaluar la posibilidad de traer producto final".
El titular del MAG agregó que si hay una reducción de la producción de granos y el consumo se mantiene al mismo nivel en 2.5 millones de quintales al año, "el único mecanismo que queda es traerlo de algún lugar".
Ese lugar sería fuera de la región centroamericana, comentó Flores, porque los fenómenos climáticos que se prevén afectarían al istmo.
Mientras, López Suárez añadió que "deberíamos estar considerando escenarios de desabastecimiento o posibles reducciones de cosecha...".
El funcionario aseguró que pasadas las vacaciones evaluarán la cantidad de maíz que necesitaría comprar el país, tomando en cuenta el consumo histórico nacional. El análisis incluirá el país de donde se puede importar, el mecanismo o líneas de crédito para empresas particulares que busquen maíz.
Del lado de la Cámara Agropecuaria y Agroindustrial de El Salvador (Camagro), el presidente de la gremial, Agustín Martínez, indicó que "ha habido un impacto del 15% en la producción de granos".
Martínez afirmó que la producción de granos básicos se puede reducir a 18.5 millones de quintales, cuando se producían más de 20 millones, es decir, 1.5 millones menos. La cifra la deducen de la compra de insumos para la producción de alimentos y según los datos, la venta de insumos ha caído en un 10%.
En el caso del frijol, Martínez afirmó que el que se consume en el país no se produce en todo el mundo, sino que solo en Guatemala, Nicaragua y aquí. De allí la preocupación de la gremial por que se inste a los productores a sembrar masivamente ese grano, faena que inicia en agosto. Son 158 mil manzanas donde se cultiva ese alimento.
Martínez dijo que aún se pueden tomar medidas paliativas y aconsejó que se puedan focalizar los esfuerzos en la siembra postrera y reactivar algunas zonas afectadas por las tormentas. El mayor problema, enfatizó el agremiado, es que las lluvias generan hongo en las plantaciones de frijoles, además de la segregación de los fertilizantes.
Entre tanto, López Suárez, apuntó que las lluvias que ha tenido el país han estado por encima del promedio histórico de los últimos 15 y 20 años, al grado que a estas alturas se está por cumplir la meta de lluvia que cae durante todo el invierno y apenas comenzará agosto. Ante ese panorama, el Ministro aseguró que luego de las fiestas agostinas evaluarán qué harán si los pronósticos de mucha más lluvia se cumplen. "Eso con las condiciones de tierra anegada que tenemos provocarían inundaciones; lo más seguro es que habrá una reducción en la producción del maíz y un atraso en la siembra de frijol, si hay lluvia en exceso entre agosto y septiembre", dijo.
Fuente: Diario de hoy
125
1.6.2. Arroceros ven un horizonte sombrío
Noticia sobre las estimaciones de la disponibilidad de arroz para consumo nacional y
regional. Esto afecta a Exportadora Rio Grande, pues limita su producción debido a
la pérdida de cosechas enteras, gracias al exceso de lluvias que han caído sobre los
sembradíos del país.
Los industriales dicen que en 2011 será difícil seguir pagando buenos precios a los productores por la actual
crisis
"si el gobierno salvadoreño quiere reactivar la agricultura, como lo anuncia en sus planes, antes debe darle
sostenibilidad a la cadena productiva nacional". FOTO EDH / ARCHIVO NOTAS RELACIONADAS
Cosecha afectada por lluvias
ÚLTIMOS COMENTARIOS SOBRE LA NOTA
05/08/2010 09:01 - La Agricultura que siempre a sido la espina dorsal del pais. Espero...
GUADALUPE HERNÁNDEZ
MIÉRCOLES, 4 DE AGOSTO DE 2010
La industria arrocera aún no observa señales de recuperación económica. Según la Asociación Salvadoreña de Beneficiadores de Arroz (Asalbar), el 80 por ciento de las empresas arroceras se encuentra en aprietos económicos.
El padecer del sector comenzó con la crisis alimentaria en 2008, y siguió con la financiera de 2009, la cual generó pérdidas económicas en el bolsillo de productores e industriales.
La gremial explicó que cuando se dijo que no había arroz en el mercado internacional, los precios se dispararon y pasaron de 200 dólares la tonelada métrica a 600 dólares, entre 1997 y 1998.
Debido a la especulación, muchos empresarios, no sólo de El Salvador sino también de los países vecinos, decidieron comprar más toneladas arroz de la que demandaban los mercados, pues pensaron que habría desabastecimiento, ya que históricamente la región ha enfrentado un déficit en la producción de arroz, y por eso tiene que importar de Estados Unidos y otros países.
"Pero los precios comenzaron a bajar en plaza y nos quedamos con inventarios altos y caros... Este año el precio de la tonelada métrica de arroz (importado) ronda los 290 dólares, puesto en el Puerto de Acajutla", dijo Pedro Menjívar, presidente de Asalbar.
Los compromisos con la banca, empleados y clientes, obligaron a la industria a "rematar precios", sin embargo, la estrategia no ayudó mucho a bajar los inventarios, pues con la crisis económica del año pasado, la población menguó el consumo.
126
La mala racha de los arroceros no para, y las señales de recuperación se alejan cada vez más, en especial cuando el Gobierno salvadoreño decidió -este año- importar 7,000 toneladas de arroz, a través del Programa Mundial de Alimentos (PMA).
La compra está exenta de IVA y Derechos Arancelarios a la Importación (DAI), y se estima que costó unos 4.5 millones de dólares.
"Antes éramos nosotros los que le vendíamos a la Secretaría de la Familia y el Ministerio de Educación, alrededor de 160 a 180 mil quintales al año, pero este año no nos han comprado nada y eso pone en situación más crítica la cadena productiva", comentó Menjívar.
En marzo pasado se dijo que la compra se haría a los productores nacionales, pero eso fue descartado por la gremial.
En su opinión, el problema es serio porque pone en peligro el convenio arrocero entre industriales y productores que se tiene desde hace 10 años, gracias al cual los productores reciben un buen precio por el grano. En la actualidad, reciben 22 dólares por quintal de arroz seco y limpio, y 18 dólares por quintal húmedo. --En Estados Unidos, los productores reciben entre 8 a 9 dólares por quintal--.
"Esto ha permitido que El Salvador se considere como el país de Centroamérica que más barato vende el arroz, beneficiando así al consumidor final, pero la situación está tan difícil que la gente no compra aunque se le dé más barato", dice.
Sin embargo, la gremial estima que pagando ese precio a los productores, la tonelada métrica de arroz nacional les cuesta unos 485 dólares, una cifra que excede el precio del mercado internacional, que ronda los 260 dólares la tonelada métrica.
El convenio también ha contribuido al aumento de la producción anual, pues en 2000 era de 160 mil quintales al año, y ahora es de 900 mil quintales.
Pero ahora el panorama es sombrío "porque si el Gobierno continúa comprando arroz con franquicia del PMA, el convenio ya no será sostenible. Es una situación crítica porque estamos sobreinventariados", afirmó.
Los industriales aseguran que el problema se expuso hace unos 15 días en una reunión que se celebró con el titular del MAG, quien les aseguró que lo analizaría. Sin embargo, cuando se le consultó al ministro de Agricultura, Guillermo López Suárez, --el jueves de la semana pasada--dijo desconocerlo. "No tengo ningún conocimiento de eso. Ellos deberían acercarse al Ministerio, pues a mí no me han consultado sobre este tema", afirmó, contrastando la versión de los arroceros, quienes aseguran que el problema ya le fue planteado.
Fuente: Díario de Hoy
127
1.7. Temas resultado del FODA con mayor calificación
# Tema CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3 CRITERIO 4 CRITERIO 5 PESO X
TEMA Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
1 Penetración a nuevos mercados 3 0.2 3 0.2 3 0.2 3 0.3 2 0.1 2.9 2 Tendencias europeas 1 0.2 1 0.2 1 0.2 1 0.3 1 0.1 1 3 Proyecciones de natalidad 1 0.2 1 0.2 1 0.2 1 0.3 1 0.1 1 4 Recuperación de la crisis económica mundial 1 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.3 2 0.1 1.5 5 Inmigración de latinos a sus países de origen 1 0.2 2 0.2 1 0.2 1 0.3 1 0.1 1.2 6 Solidez de los canales de distribución y
redes de comercio internacional 3 0.2 3 0.2 3 0.2 2 0.3 1 0.1 2.5
7 Subida de precios de productos de consumo industrial
1 0.2 3 0.2 2 0.2 2 0.3 2 0.1 2
8 Lenta recuperación de la crisis económica 1 0.2 3 0.2 2 0.2 2 0.3 1 0.1 1.9 9 Competencia local fuerte 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.3 1 0.1 1.9
10 Proveedores de materia prima 2 0.2 3 0.2 2 0.2 2 0.3 2 0.1 2.2 11 Plan de expansión general de la empresa 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.3 2 0.1 2 12 Estructura organizativa plana 3 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.3 1 0.1 2.1 13 Acercamiento continuo de la alta dirección 1 0.2 1 0.2 1 0.2 1 0.3 1 0.1 1 14 Capacidad para poder asimilar nuevos
conocimientos 3 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.3 2 0.1 2.2
15 Experiencia de jefaturas 3 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.3 2 0.1 1.9 16 Falta de planificación 3 0.2 3 0.2 3 0.2 3 0.3 3 0.1 3 17 Escasa comunicación interdepartamental 3 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.3 2 0.1 2.2 18 Falta de un sistema administrativo para
controlar los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en toda la organización
3 0.2 3 0.2 3 0.2 3 0.3 3 0.1 3
19 Falta de información estratégica del personal que labora en mantenimiento
3 0.2 3 0.2 3 0.2 3 0.3 3 0.1 3
= Temas con mayor calificación
128
1.8. Instrumento para evaluar competencias requeridas del jefe de
mantenimiento para brindar el plan propuesto
Parte I: Evaluación de la educación formal del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 25%
129
Continuación…
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-001
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PERFIL DEL JEFE DE
MANTENIMIENTO
Parte II: Evaluación de las habilidades del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 35%
Parte III: Evaluación de la experiencia del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 25%
?
130
Continuación…
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-001
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PERFIL DEL JEFE DE
MANTENIMIENTO
Parte IV: Evaluación de conocimiento especializado del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 15%
Nota obtenida: ___________ Se propone que, debido a las responsabilidades que posee el Jefe de Mantenimiento, este debe alcanzar una nota mínima de 70%, a fin de que pueda considerarse como aceptable.
131
1.9. Instrumento para evaluar competencias requeridas al
asistente del jefe de mantenimiento, para brindar el plan propuesto
Parte I: Evaluación de la educación del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 20%
Parte I: Evaluación de las habilidades del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 40%
132
Continuación…
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-002
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PERFIL DEL ASISTENTE DEL JEFE DE
MANTENIMIENTO
Parte III: Evaluación de la educación de la Experiencia del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 25%
Parte I: Evaluación de la educación del asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 20%
Parte IV: Evaluación del conocimiento especializado del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 15%
Nota obtenida: ___________ Se propone que, debido a las responsabilidades que posee el Asistente del Jefe de Mantenimiento, este debe alcanzar una nota mínima de 70%, a fin de que pueda considerarse como aceptable.
133
1.10. Instrumento para evaluar competencias requeridas del
asistente del jefe de mantenimiento, para brindar el plan propuesto
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-003
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PERFIL DEL MECÁNICO GENERAL DE
MANTENIMIENTO
Parte I: Evaluación de la educación del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 20%
Indicación: Si la respuesta a la pregunta anterior fue si, marque con el símbolo √ en aquellos temas en los que ha adquirido capacitación
Parte I: Evaluación de las habilidades del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 40%
134
1.11. Instrumento para evaluar competencias requeridas del
mecánico general, para brindar el plan propuesto
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-003
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PERFIL DEL MECÁNICO GENERAL DE
MANTENIMIENTO
Parte I: Evaluación de la educación del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 20%
Parte II: Evaluación de las habilidades del Asistente del Jefe de Mantenimiento. Valoración: 20%
Indicación: Si la respuesta a la pregunta anterior fue si, marque con el símbolo √ aquellos temas en los que ha recibido capacitación
al Gerente de
135
Continuación…
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-003
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PERFIL DEL MECÁNICO GENERAL DE
MANTENIMIENTO
136
1.12. Instrumento para evaluar competencias requeridas al auxiliar
de mantenimiento, para brindar el plan propuesto
Parte I: Evaluación de la educación del Auxiliar de Mantenimiento. Valoración: 20%
Parte II: Evaluación de las habilidades del Auxiliar de Mantenimiento. Valoración: 40%
Área Metropolitana de San Salvador?
Nomenclatura de las calles del país?
Gerente de Recursos
137
Continuación…
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-004
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PERFIL DEL AUXILIAR DE MANTENIMIENTO
Parte III: Evaluación de la experiencia del Auxiliar de Mantenimiento. Valoración: 25%
Se propone que el Auxiliar de Mantenimiento debe alcanzar una nota mínima de 70%, a fin de que pueda considerarse como aceptable.
138
1.13. Evaluación de las facilidades al área de oficinas
Si la respuesta a la pregunta fue si, llenar las
observaciones
139
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-005
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
DESTINADA AL ÁREA DE MANTENIMIENTO
Continuación…
Si la respuesta a la pregunta fue si,
llenar las observaciones
140
1.14. Instrumento de evaluación del estado de las herramientas
para la ejecución del mantenimiento
141
Continuación…
142
1.15. Estrategias de solución para las deficiencias encontradas en el estado de los recursos
humanos y materiales
# Tipo de
recurso
Deficiencias
posibles Estrategia de solución
1 Humano
1.1 Falta de
educación
Diseño de un plan educativo y/o de capacitación a corto plazo, simultáneo a sus actividades
laborales.
Análisis de la posibilidad de suspensión temporal para completar estudios formales a mediano
plazo.
Evaluación conjunta para la búsqueda de un nuevo elemento que cumpla con los
requerimientos antes mencionados.
1.2 Falta de
habilidades
Diseñar un plan de desarrollo de habilidades en las áreas deficientes, a fin de completarlas
simultáneamente con sus actividades laborales.
Evaluar de forma conjunta, el diseño de un plan de desarrollo de habilidades a mediano plazo.
Evaluación conjunta para la búsqueda de un nuevo elemento que cumpla con los
requerimientos antes mencionados.
1.3 Falta de
experiencia
Programar reuniones con el empleado más antiguo en el área de mantenimiento y/o en la
planta productiva.
Invitar a expertos en temas de mantenimiento de plantas de productos alimenticios.
Evaluación conjunta para la búsqueda de un nuevo elemento que cumpla con los
requerimientos antes mencionados.
2 Infraestructura
y facilidades
2.1 Área de
oficinas
Programar las actividades de mantenimiento dentro de horas hábiles.
Planear actividades y realizar un análisis costo-beneficio para ser presentado a la Gerencia de
Producción
143
# Tipo de
recurso
Deficiencias
posibles Estrategia de solución
Evaluar un nuevo diseño y un presupuesto para remodelaciones y adecuaciones a la
brevedad.
2.2 Área de
taller
Programar la solución de deficiencias dentro de horas hábiles. Solicitar al área de compras la
adquisición de elementos faltantes.
Planificar actividades y presentarla a gerencia de producción en próximos días.
Realizar de inmediato un diagnóstico por medio de un perito y planificar la ejecución de las
actividades de solución de deficiencias.
2.3 Almacén de
repuestos y
suministros
Programar actividades de mantenimiento dentro de la semana, en horas hábiles.
Planificar actividades y presentar propuesta a Gerencia de Producción en Próximos días
Diagnosticar de forma completa las deficiencias y presentar a la brevedad el plan de acción.
3 Equipos y
herramientas
3.1
Herramientas
manuales
Programación de actividades de gestión durante la semana
Planificación de actividades y presentar propuesta a Gerencia de producción en próximos días.
Planificación y presentación de propuesta del proyecto para su aprobación a Gerencia de
Producción a la brevedad.
3.2 Equipos
Programar actividades correctivas y preventivas durante la semana.
Programar plan de acción durante próximos días.
Planificar, consultar, diseñar y presentar la propuesta a la Gerencia de Producción, a la
brevedad.
144
, ,
, ,
,
, ,
,
, ,
, , , ,
1.16. Inventario de partes del sistema de captación de agua para la
caldera
Exportadora Río
Grande, S.A. de
C.V.
Código: LI- MTTO-001
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
____/____/_______ Levantado por:
Cargo:
Cantidad Observaciones
1 unidad
75pies lineales
1 unidad
30pies lineales
2 unidades
23pies lineales
12pies lineales
2 unidades
20pies lineales
1
12pies lineales
8unidades
6unidades
INVENTARIO DE PARTES DEL SISTEMA DE
CAPTACIÓN DE AGUA PARA LA CALDERA
Marca:Spring MS0 Caudal máximo: 47 litro/hora
Potencia del motor: 0.08Kw Material de
cabezal:Acero inox 316 Presión máxima: 72.5psi
Tipo de conexión: Trifásica
Tubería de Hierro Galvanizado de 1 1/2´´ de
diámetro
Marca: Central Machinery. Potencia: 11Hp
Altura de succión: 50pies Caudal: 200GPM
Tipo de combustible: Gasolina
Tubería de Hierro Galvanizado de 1 1/2´´ de
diámetro
Fecha de levantamiento:
Nombre de la parte Características
1. Bomba de descarga
2. Tubería de bomba de descarga hacia
cisterna de acumulación
3. Bomba de descarga de agua desde
cisterna hacia ablandadores
4. Tuberías de transporte de agua desde
cisterna hacia ablandadores
5. Ablandadores de agua
6. Tuberías de transporte de agua de
ablandadores hacia desgasificador
7. Tuberías de transporte de productos
químicos hacia desgasificador
8. Bombas de dosificación de productos
químicos
Marca: Central Machinery. Potencia: 22Hp
Altura de succión: 104pies Caudal: 500GPM
Tipo de combustible: Gasolina
Tubería de PVC de 2´´ de diámetro
Marca: Central Machinery. Potencia: 22Hp
Altura de succión: 104pies Caudal: 500GPM
Tipo de combustible: Gasolina
Tubería de PVC de 2´´ de diámetro
Marca:AguaMarket Tipo:Quadplex Tamaño del
tanque: 60 anchox190 alto cm Diámetro de
conexión: 1´´Capacidad del tanque de sal: 675
kg. Presión de trabajo: 30-125psi Temperatura
de trabajo: 1.6 a 38°C Alimentación eléctrica:
220V
Tubería de PVC de 1´´ de diámetro
Tubería de PVC de 1´´ de diámetro
9. Tuberías de transporte de agua hacia
las bombas de alimentación de agua
10. Bombas de alimentación de agua
hacia la caldera
11. Tuberías de transporte hacia las
calderas
12. Válvulas de paso hacia diferentes
equipos
13. Medidores de presión, temperatura
y caudal
De diferentes tipos, marcas y diámetros. Todas
hechas en bronce
De diferentes tipos, marcas y diámetros.
1 ½”
1 ½”
75 pies lineales
30 pies lineales
23 pies lineales
12 pies lineales
20 pies lineales
12 pies lineales
8 pies lineales
6 pies lineales
145
,
1.17. Inventario de partes del sistema de alimentación de
combustible hacia la bomba
Exportadora Río
Grande, S.A. de
C.V.
Código: LI- MTTO-002
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
____/____/_______ Levantado por:
Cargo:
Cantidad Observaciones
1 unidad
4unidades
6unidades
4unidades
4unidades
165pies lineales
INVENTARIO DE PARTES DEL SISTEMA DE
ALIMENTACIÓN DE COMBUSTIBLE HACIA LA BOMBA
Fecha de levantamiento:
Nombre de la parte Características
2. Llaves de cierre De diferentes tipos
1. Tanque de almacenamiento de gas LPEmpresa proveedora: Tropigas de El Salvador.
Posición: Horizontal Capacidad: 5, 000libras
3. Reguladores Para elementos en diferentes condiciones
4. IndicadoresDe presión, temperatura, caudal y porcentaje de
humedad
5. InterruptoresDe apertura y cierra del gas, desde la fuente y
hacia la caldera
6. Tuberías tubería de cobre de 1´´ de diámetro
5, 000 libras
4 unidades
6 unidades
4 unidades
4 unidades
165 unidades
146
.
1.18. Inventario de partes de la caldera
Exportadora Río
Grande, S.A. de
C.V.
Código: LI- MTTO-002
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
____/____/_______ Levantado por:
Cargo:
Cantidad Observaciones
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
2 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
1 Ninguna
INVENTARIO DE PARTES DE LA CALDERA
Fecha de levantamiento:
Nombre de la parte Características
1. Panel de controlDe botones para presionar. Controla
todas las variables de la caldera
2. Motor del ventilador de tiro forzado
Del tipo trifásico. Potencia: 25Hp.
Resistente a altas temperaturas y a gases
residuos de combustión
3. Interruptor de prueba del aire para
combustión
Tipo botón, recubierto con hule
resistente a altas temperaturas
4. Motor modulador
Del tipo trifásico. Potencia: 25Hp.
Resistente a altas temperaturas y a gases
residuos de combustión
De presión regulada5. Bomba de aire
7. Tanque receptor aire-gas LP Depósito con 2 entradas y dos salidas
8. Vidrio de nivel del aceite lubricante Resistente a altas temperaturas
9. Válvula de mariposa del gas De acero inoxidable
11. Escudriñador de la llamaDe material resistente a altas
temperaturas
12. Módulo de la bomba de aire De botones para presionar. Controla
todas las variables de la bomba de aire
13. Indicador de presión de vapor Analógico
14. Controles de la presión de
operación, presión máxima y presión
moduladora
Analógicos y digitales
15. Válvula de prueba En acero inoxidable
16. Válvula de seguridad En acero inoxidable
17. Columna de agua
De aleaciones resistentes a las altas
temperaturas
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
147
1.19. Inventario de partes del sistema de distribución de agua hacia
la maquinaria productiva
Exportadora Río
Grande, S.A. de
C.V.
Código: LI- MTTO-002
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
____/____/_______ Aprobado por:
Levantado por: Cargo:
Cargo:
Cantidad Observaciones
30 pies
lineales
6 unidades
6 unidades
1 unidad
1 de 6
salidas
INVENTARIO DE PARTES DEL SISTEMA DE
DISTRIBUCIÓN DE VAPOR DE AGUA HACIA
MAQUINARIA PRODUCTIVA
Fecha de levantamiento:
Nombre de la parte Características
1. Tuberías de transporte de vapor de
agua hacia equipos demandantesDe 2" de diámetro en acero inoxidable
2. Válvulas de paso hacia máquinas
demandantesHechas de acero inoxidable
3. Medidores de presión, temperatura y
caudalAnalógicos
4. Válvula de alivio o desahogo Con actuador automático
5. Multiplicadores de salidas de vapor
de aguaDe 2" de diámetro en acero inoxidable
148
´
´
´
´ ´
´
´
1.20. Inventario de partes del sistema de aire climatizado
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-005
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
Fecha de
levantamiento ___/___/_____ Aprobado por:
Elaborada por: Cargo:
Cantidad
4 lados
4 lados
2
1
superficie
8
4
1 interno,
1 externo
2
4
2
1
2
1
compresor
Unidad compresora hermética para gas ecológico, Trifásica a 220
V, 60 ciclos.separador de aceite, eliminador de vibración, control de
aceite, mirilla - visor, control de alta y baja presión, motor, ventilador,
rejilla protectora y base de ensamble.
El compresor posee gas
refrigerante moderno.
Evaporador
con serpentín fabricado en tubería de cobre y laminillas de
irradiación en aluminio, dotado con dos motores de 34 vatios , aspas
y rejillas protectoras con sistema para descongelación automática
por medio de resistencias, válvula de expansión de 2 toneladas de
refrigeración, mueble en aluminio embozado, con base, soporte,
bandeja de drenaje y caja de interconexión eléctrica.
Ninguna
Tablero de control
Tablero eléctrico de fuerza y mando para el control automático del
sistema frigorífico: Breaker totalizador tipo industrial, protección del
sistema por pérdida de fase, contactotes termo magnéticos con
relés bimetálicos de protección, lámparas de señalización, switch de
maniobra, control temporizador para la descongelación automáticas,
montado dentro de panel metálico de acero inoxidable calibre 22,
con su respectivo plano eléctrico adherido a la puerta mediante
papel de protección tipo contac transparente ó similar.
Ninguna
Rejillas de aire frio Ninguna
Elementos del sistema de refrigeracion del cuarto frio
Condensador Condensador fabricado en tubería de cobre con aleteado en aluminio Ninguna
Rejillas de acero para inyectar el aire frio dentro del cuarto .
Techos internos y externosFabricados con recubrimientos de poliestileno para aislamiento y
forrados con lamina de acero inoxidableNinguna
Alarmas contra incendiosAlarmas contra incendios colocadas dentro del cuarto en las partes
altas del mismo, fabricados en plastico y utilizan baterias Ninguna
Tomas corriente y cableado
Tomacorrientes debidamente aterrizados con tapaderas de
protección en plástico con componentes internos de metal,cableado
de acuerdo a especificaciones con forro de hule.
Ninguna
Iluminacion Lámparas de tubo fluorecente empotradas y con pantallas difusoras
de luz debidamente aisladas
Las lámparas estan ubicadas
estrategicamente para dar una
luz mas pareja.
Puertas
Aisladas e impermeabilizadas en el exterior e interior en lámina de
acero inoxidable calibre 20, tipo 304, herrajes en bronce cromados
para trabajo pesado, con dispositivo para abrir por dentro y por fuera
y candado en la parte exterior (incluido). Cortina plástica traslapada
para disminuir el intercambio de calor con el exterior cuando la
puerta este abierta.
Ninguna
PisoLosa colocada en el piso con un recubrimeinto epoxico de material
aislante.
El área de pisos esta
debidamente libre para un flujo
seguro.
Aislamiento de paredes Aislamiento de poliestileno a 8 pulgadas de espesor Ninguna
Contrucción de paredes Exterior e interior lamina de acero inoxidable calibre 20 Ninguna
INSTRUMENTO PARA INVENTARIADO DE CUARTOS FRIOS
Elementos comunes sobre aspectos fisicos del cuarto frio
Elemento Características Observaciones
Compresor
149
1.21. Inventario de partes para el sistema de aire climatizado
Exportadora
Río Grande,
S.A. de C.V.
Código: IE- MTTO-005
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
Fecha de
levantamiento ___/___/_____ Aprobado por:
Elaborada por: Cargo:
Cantidad
INSTRUMENTO PARA INVENTARIADO DE CUARTOS FRIOS
Accesorios
Elemento Características Observaciones
25 pies
lineales
1
1
1
1
4 de 5
niveles
1
1TermostatoDispositivo metálico responsable de apagar o encender el
compresor.Ninguna
Ninguna
EstanteríaEstantería especializada para resistir temperaturas bajo cero, unida
mediante pernos de acero inoxidable.
La estanteria es propia para el
area de alimentos.
Temómetros digitalesTermómetro digital colocado dentro de la camara con lector interno
como externo.
Válvula de expansión Válvula de cobre colocadas a lo largo de la tubería. Ninguna
Válvulas solenoide Válvula solenoide de metal con todas sus conexiones. Ninguna
Válvulas chequeVálvula de cobre conectadas a lo largo de la tuberias para permitir
solo a un lado el flujo.Ninguna
Válvulas de liberaciónVálvulas fabricadas en cobre colocadas especialmente para liberar
precion del sistema.Ninguna
TuberíasTuberias fabricadas en cobre y sostenidas por las paredes mediante
abrazaderas de metal.
Las tuberias estan colocadas
estrategicamente para
suminstrar el aire frio necesario
para mantener el curto a una
temperatura adecuada.
´
´ ´
´ ´
´
presión
´ ´
cuarto a una
´
150
1.22. Tabla con los procedimientos de mantenimiento preventivo
para el sistema de generación y distribución de vapor de agua
Export
adora
Río
Gra
nde, S
.A. de
C.V
.
Có
dig
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L-
ME
NT
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Guante
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151
1.23. Procedimientos de mantenimiento preventivo para el sistema
de generación y distribución de vapor de agua
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152
1.24. Descripción de actividades de mantenimiento para el sistema
de aire climatizado
Pagina 1 de 3
Fecha de
elaboracion
Fecha de
revision: / /
Elaborado por: Revisado por:
EQUIPO DE
PROTECCION
RECURSOS
A UTILIZAR
TIEMPO
ESTIMADO
Guantes,lentes y
mascarilla
Herramientas
adecuadas y
lampara.
60 minutos
Guantes y lentes
Herramientas
adecuadas y
lampara,
60 minutos
Lentesy guantes
Herramientas
adecuadas y
lampara,
25 minutos
Lentes y
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Herramientas
adecuadas y
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30 minutos
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30 minutos
Lentes,guantes
y botas
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Lentes, guantes
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herramientas
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Herramientas
adecuadas,
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escalera.
30 minutos
Lentes y
guantes
herramientas
adecuadas,
lampára y
escalera.
30 minutos Rejillas de aire frio 1 persona
1. Inspeccionar las rejillas.
2. Inspeccionar que se encuentren
fijadas correctamente a la pared.
Cada 3 meses
Techos internos y externos
1. Inspeccionar los recubrimientos
2. Inspeccionar que no haya
demasiada condensacion de agua.
3. Inspeccionar los drenajes de
agua.
3 personas
Alarmas contra incendios
1. Inspeccionar las baterias de las
alarmas contra incendios.
2. Inspeccionar la activacion de la
alarma.
1 personas
Cada 3 meses
Diariamente
Tomas corriente y
cableado
1. Inspeccionar cableado que no
este en corto circuito.
2. Inspeccionar las cubiertas del
aislamiento de los tomas asi como
del cableado.
1 persona
Iluminacion
1. Inspeccionar los aislamientos de
las lamparas que no esten rotos
2. Inspeccionar las pantallas
difusoras que no esten quebradas
ni desgastadas
3. Inspeccionar contactos de las
lamparas.
4. Inspeccionar los
transformadores.
2 personas
Una vez al mes
Una vez al mes
Puertas
1. Inspeccionar que las visagras no
se encuentren oxidadas ni con los
tornillos sueltos.
2. Inspeccionar que los empaques
no esten rotos ,despegados o muy
comprimidos.
3. Inspeccionar que no se
encuentren rupturas en el
recubrimiento de la puerta.
1 personas
Piso
1. Inspeccionar el desgaste en el
recubrimiento del material epoxico.
2. Inspeccionar filtraciones de
agua.
1 personas
Una vez al mes
Una vez al año
Aislamiento de paredes
1. Inspeccionar el grado de
compresion del material aislante
2. Revisar fracturas del mismo.
Una vez al añoSEMANAL-
MENTE
Paredes
1. Inspeccionar que las juntas las
esquinas de las paredes no se
encuentren deformadas ni con
rupturas
2. Inspeccionar el material aislante
de la union con el suelo.
2 personasUna vez al mes
TIPO DE EQUIPOACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
FRECUENCIA DE
EJECUCION
CANTIDAD DE
PERSONAL A
EJECUTAR
Elementos internos del cuarto frio
Exportadora Río
Grande, S.A. de
C.V.
PROCEDIMIENTOS DEL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO PARA CUARTOS FRIOS
Código: PMP- MTTO-005
Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010´
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1.Inspeccionar que las juntas de
153
1.25. Procedimientos de mantenimiento para el sistema de
refrigeración del cuarto frio
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154
`
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1.26. Procedimientos de mantenimiento para los accesorios del
sistema de aire climatizado
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155
1.27. Codificación de actividades para calendarización
TIPO DE EQUIPO ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO CÓDIGO DE OPERACIÓN
Aislamiento de paredes
Inspeccionar el grado de compresión del material aislante, así como revisar fracturas del mismo.
A-1
Paredes
Se deben inspeccionar: que las juntas en las esquinas de las paredes no se encuentren deformadas ni con rupturas y que el material aislante de la unión con el suelo no esté roto, deformaciones en el recubrimiento de lámina, rupturas en el material, dobleces o partes aplastadas.
A-2
Puertas
Inspeccionar: que las bisagras no se encuentren oxidadas ni con los tornillos sueltos, ni que los empaques no estén rotos, despegados, muy comprimidos, ni que no se encuentren rupturas en el recubrimiento de la puerta.
A-3
Piso Inspeccionar: el desgaste en el recubrimiento del material epóxido ni las filtraciones de agua.
A-4
Toma corriente y cableado
Inspeccionar: cableado que no esté en corto circuito, ni que las cubiertas del aislamiento de los tomas, así como del cableado que no esté roto o desgastado.
A-5
Iluminación
Inspeccionar: los aislamientos de las lámparas que no estén rotos, Inspeccionar las pantallas difusoras que no estén quebradas, sucias ni quemadas. Que los contactos de las lámparas que no estén oxidados ni en corto circuito, y que falten piezas los transformadores y sus componentes.
A-6
Techos internos y externos
Inspeccionar: los recubrimientos que no se encuentren aplastados o con rupturas, que no haya demasiada condensación de agua, A los drenajes de agua condensada que no estén obstruidos.
A-7
156
TIPO DE EQUIPO ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO CÓDIGO DE OPERACIÓN
Alarmas contra incendios
Inspeccionar: las baterías de las alarmas contra incendios que no estén agotadas, ni que la activación de la alarma que está se encuentre activa.
A-8
Rejillas de aire Frío
Inspeccionar las rejillas que no estén quebradas, con acumulación de hielo, inspeccionar que se encuentren fijadas correctamente a la pared.
A-9
Condensador
Inspeccionar: la tubería de cobre que no esté doblada, con fugas de gas o quebrados. En la presión, que no haya variaciones extremas mediante un aparato apropiado para este fin.
A-10
Compresor
Inspeccionar el anclaje de la base del compresor, que no estén los pernos flojos, las variaciones de voltaje en el compresor mediante el instrumento adecuado, revisar que no hayan fugas de gas a comprimir, revisar el cableado del sistema eléctrico que no hayan cables sueltos o desprotegidos, revisar los embobinados del motor que no hayan cortocircuitos, revisar los baleros del motor que no se encuentren desgastados o demasiado ajustados, inspeccionar el estado de los filtros.
A-11
Evaporador Inspeccionar: que no hayan tuberías rotas. Revisar que no se encuentren tuberías obstruidas,
A-12
Tablero de control
Inspeccionar: las conexiones eléctricas que no tengan conectores oxidados o mal conectados Revisar los botones del tablero que no estén sumidos o dañados.
A-13
Tuberías
Inspeccionar: las tuberías, que no se encuentren con fugas, revisar que no se encuentren partes con demasiado oxido. Revisar que no estén dobladas. Revisar que se encuentren fijas con su respectivo soporte.
A-14
157
TIPO DE EQUIPO ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO CÓDIGO DE OPERACIÓN
Válvula de expansión
Inspeccionar: que no haya fugas. Revisar que no haya demasiadas sales minerales acumuladas alrededor de la válvula. Revisar que no haya partes dobladas y revisar el sensor, que funcione correctamente.
A-15
Válvulas solenoide
Inspeccionar: que no hayan fugas. Revisar que no haya partes con demasiadas sales minerales acumuladas. Revisar que el solenoide funcione correctamente. Revisar que el flujo al cual está conectada sea el correcto.
A-16
Válvulas cheque
Inspeccionar: que no hayan fugas. Revisar que no hayan partes con demasiada acumulación de sales. Revisar que este colocada de acuerdo al flujo de agua.
A-17
Válvulas de liberación
Inspeccionar: que no haya fugas. Revisar que no haya partes con demasiada acumulación de sales minerales. Revisar que es fácilmente operada la liberación.
A-18
Estantería
Inspeccionar: que no hayan recubrimientos dañados. Revisar que los pernos se encuentren debidamente sujetados. Revisar que no se encuentren tramos doblados o quebrados.
A-19
Termómetros digitales
Inspeccionar: que no se encuentren flojos los tornillos que lo sostienen en la pared. Revisar que no se encuentre dañado y revisar su buen funcionamiento.
A-20
158
1.28. Codificación de actividades para la programación anual
Las presentes actividades son las actividades propuestas a detalle, para los equipos
de suministro y no deben considerarse como la programación para el mantenimiento
de todas las áreas de la organización, ya que habrá actividades que se subcontraten
con empresas especializadas y otras que se determinarán en estudios de la planta
de producción profundos, no sólo a los equipos de suministro. Los equipos de
suministro fueron seleccionados debido a su importancia y al nivel de descuido que
poseían al llegar a realizar el estudio.
ELEMENTOS CONSTITUYENTES
ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO CÓDIGO DE
ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
Bomba de descarga
1. Verificar el adecuado funcionamiento del sistema mecánico y eléctrico. 2. Revisar taponamientos en la entrada y salida.
B-1
Tuberías del sistema
1. Verificar la no existencia de incrustaciones, corrosión ni taponamientos. 2. Revisar el calibre. 3. Verificar la no existencia de fisuras que puedan provocar fugas.
B-2
Ablandadores de agua
1. Verificar la no existencia de taponamientos. 2. Verificar el correcto funcionamiento, a través de la medición de parámetros del agua en la salida.
B-3
Válvulas
1. Revisar la no existencia de taponamientos. 2. Verificar el funcionamiento adecuado en todos los tipos de válvulas. 3. Verificar la facilidad de accionamiento manual o electromecánico, según sea el caso.
B-4
159
ELEMENTOS CONSTITUYENTES
ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO CÓDIGO DE
ACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO
Medidores de variables
1. Calibración de los medidores, por personal experto y contra patrones trazables. 2. Verificar que la exactitud no supere la tolerancia permitida.
B-5
Tanque de almacenamiento de
Gas-LP
1. Verificar que no hayan fisuras en la lámina de acero. 2. Revisar que no hayan fugas en el tanque ni en las conexiones externas.
B-6
Llaves
1. Verificar que el funcionamiento sea el adecuado. 2. Revisar que el accionamiento sea rápido.
B-7
Motores eléctricos
1. Verificar que el sistema eléctrico este completamente aislado. 2. Revisar que el eje este alineado 3. Verificar que no haya desgaste de baleros.
B-8
Paneles de control
1. Verificar que el sistema digital funcione correctamente. 2. Revisar que no haya botones que no funcionen. 3. Verificar la no existencia de ninguna fuente de humedad o de líquidos.
B-9
160
1.29. Programación anual de las actividades de mantenimiento
OCTUBRE 2010 VIERNES 1
SABADO 2
DOMINGO 3
LUNES 4
MARTES 5 A-8
MIÉRCOLES 6 A-2,A-3
JUEVES 7 A-10,A-11,A-12
VIERNES 8 A-13,A-14
SÁBADO 9
DOMINGO 10
LUNES 11 B-8,B-9
MARTES 12 A-6,A-15
MIÉRCOLES 13 A-16,A-17,A-18,A-19,A-20
JUEVES 14 A-10,A-11,A-12
VIERNES 15 A-13,A-14
SÁBADO 16
DOMINGO 17
LUNES 18
MARTES 19
MIÉRCOLES 20 A-10,A-11,A-12
JUEVES 21 A-13,A-14
VIERNES 22
SÁBADO 23
DOMINGO 24
LUNES 25
MARTES 26
MIÉRCOLES 27 A-10,A-11,A-12
JUEVES 28 A-13,A-14
VIERNES 29
SÁBADO 30
SEPTIEMBRE 2010 MIERCOLES 1
JUEVES 2 A-10,A-11,A-12
VIERNES 3 B-8,B-9
SABADO 4
DOMINGO 5
LUNES 6 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 7 A-8
MIÉRCOLES 8 B-6,B-7
JUEVES 9 A-2,A-3,A-5
VIERNES 10 A-13,A-14
SÁBADO 11
DOMINGO 12
LUNES 13 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 14 A-6,A-15,B-6,B-7
MIÉRCOLES 15 A-16,A-17,A-18,A-19,A-20
JUEVES 16 A-10,A-11,A-12
VIERNES 17 A-13,A-14
SÁBADO 18
DOMINGO 19
LUNES 20 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 21 B-6,B-7
MIÉRCOLES 22 A-7,A-9
JUEVES 23 A-10,A-11,A-12
VIERNES 24 A-13,A-14
SÁBADO 25
DOMINGO 26
LUNES 27 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 28 A-10,A-11,A-12
MIÉRCOLES 29 A-13,A-14
JUEVES 30 B-6,B-7
161
DICIEMBRE 2010 MIERCOLES 1
JUEVES 2 B-8,B-9
VIERNES 3
SÁBADO 4
DOMINGO 5
LUNES 6
MARTES 7 A-8
MIÉRCOLES 8 A-2,A-3
JUEVES 9 A-5,A-6
VIERNES 10 A-10,A-11,A-12
SÁBADO 11
DOMINGO 12
LUNES 13 A-13,A-14
MARTES 14 A-15,A-16,A-17,A-18,A-19,A-20
MIÉRCOLES 15
JUEVES 16
VIERNES 17
SÁBADO 18
DOMINGO 19
LUNES 20 A-10,A-11,A-12
MARTES 21 A-13,A-14
MIÉRCOLES 22 A-7,A-9
JUEVES 23
VIERNES 24
SÁBADO 25
DOMINGO 26
LUNES 27
MARTES 28 A-10,A-11,A-12
MIÉRCOLES 29 A-13,A-14
JUEVES 30
VIERNES 31
NOVIEMBRE 2010 LUNES 1 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 2 A-8,B-6,B-7
MIÉRCOLES 3 A-2,A-3,A-5
JUEVES 4 A-10,A-11,A-12
VIERNES 5 A-13,A-14
SÁBADO 6
DOMINGO 7
LUNES 8 B-8,B-9,B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 9 A-6,A-15,B-6,B-7
MIÉRCOLES 10 A-16,A-17,A-18,A-19,A-20
JUEVES 11 A-10,A-11,A-12
VIERNES 12 A-13,A-14
SÁBADO 13
DOMINGO 14
LUNES 15 A-1,A-4
MARTES 16 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MIÉRCOLES 17 B-6,B-7
JUEVES 18 A-10,A-11,A-12
VIERNES 19 A-13,A-14
SÁBADO 20
DOMINGO 21
LUNES 22 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 23 B-6,B-7
MIÉRCOLES 24 A-10,A-11,A-12
JUEVES 25 A-13,A-14
VIERNES 26
SÁBADO 27
DOMINGO 28
LUNES 29 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 30 B-6,B-7
162
FEBRERO 2011 MARTES 1
MIÉRCOLES 2 A-10,A-11,A-12
JUEVES 3 A-13,A-14
VIERNES 4
SÁBADO 5
DOMINGO 6
LUNES 7
MARTES 8 A-8
MIÉRCOLES 9 A-2,A-3,A-5,A-6
JUEVES 10 A-10,A-11,A-12
VIERNES 11 A-13,A-14
SABADO 12
DOMINGO 13
LUNES 14
MARTES 15 A-15,A-16,A-17
MIÉRCOLES 16 A-18,A-19,A-20
JUEVES 17 A-10,A-11,A-12
VIERNES 18 A-13,A-14
SABADO 19
DOMINGO 20
LUNES 21 B-8,B-9
MARTES 22
MIÉRCOLES 23 A-10,A-11,A-12
JUEVES 24 A-13,A-14
VIERNES 25
SABADO 26
DOMINGO 27
LUNES 28
ENERO 2011 SABADO 1
DOMINGO 2
LUNES 3 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 4 A-8,B-6,B-7
MIÉRCOLES 5 A-2,A-3,A-5
JUEVES 6 A-10,A-11,A-12
VIERNES 7 A-13,A-14
SABADO 8
DOMINGO 9
LUNES 10 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MARTES 11 A-6,A-15,A-16,A-17
MIÉRCOLES 12 A-18,A-19,A-20
JUEVES 13 A-10,A-11,A-12
VIERNES 14 A-13,A-14
SABADO 15
DOMINGO 16
LUNES 17 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 18 B-6,B-7
MIÉRCOLES 19 A-10,A-11,A-12
JUEVES 20 A-13,A-14
VIERNES 21
SABADO 22
DOMINGO 23
LUNES 24
MARTES 25 A-10,A-11,A-12
MIÉRCOLES 26 A-13,A-14
JUEVES 27 B-8,B-9
VIERNES 28 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
SABADO 29
DOMINGO 30
LUNES 31
163
ABRIL 2011 VIERNES 1
SÁBADO 2
DOMINGO 3
LUNES 4 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 5 A-8,B-6,B-7
MIÉRCOLES 6 A-2,A-3,A-5
JUEVES 7 A-10,A-11,A-12
VIERNES 8 A-13,A-14
SÁBADO 9
DOMINGO 10
LUNES 11 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MARTES 12 A-6,A-15,A-16,A-17
MIÉRCOLES 13 A-18,A-19,A-20
JUEVES 14 A-10,A-11,A-12
VIERNES 15 A-13,A-14
SÁBADO 16
DOMINGO 17
LUNES 18 B-1,B-2B-3,B-4,B-5
MARTES 19 B-6,B-7
MIÉRCOLES 20 A-10,A-11,A-12
JUEVES 21 A-13,A-14
VIERNES 22
SÁBADO 23
DOMINGO 24
LUNES 25 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 26 B-6,B-7
MIÉRCOLES 27 A-10,A-11,A-12
JUEVES 28 A-13,A-14
VIERNES 29 B-8,B-9
SÁBADO 30
MARZO 2011 MARTES 1 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MIÉRCOLES 2 A-10,A-11,A-12
JUEVES 3 A-13,A-14
VIERNES 4
SÁBADO 5
DOMINGO 6
LUNES 7 B-8,B-9
MARTES 8 A-8,B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MIÉRCOLES 9 A-2,A-3,A-5
JUEVES 10 A-10,A-11,A-12
VIERNES 11 A-13,A-14
SÁBADO 12
DOMINGO 13
LUNES 14 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MARTES 15 A-15,A-16,A-17
MIÉRCOLES 16 A-18,A-19,A-20
JUEVES 17 A-10,A-11,A-12
VIERNES 18 A-13,A-14
SÁBADO 19
DOMINGO 20
LUNES 21 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 22 B-6,B-7
MIÉRCOLES 23 A-7,A-9
JUEVES 24 A-10,A-11,A-12
VIERNES 25 A-13,A-14
SÁBADO 26
DOMINGO 27
LUNES 28 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MARTES 29 A-10,A-11,A-12
MIÉRCOLES 30 A-13,A-14
JUEVES 31
164
JUNIO 2011 MIÉRCOLES 1
JUEVES 2 A-10,A-11,A-12
VIERNES 3 A-13,A-14
SÁBADO 4
DOMINGO 5
LUNES 6 B-8,B-9
MARTES 7 A-8,B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MIÉRCOLES 8 A-2,A-3,A-5
JUEVES 9 A-10,A-11,A-12
VIERNES 10 A-13,A-14
SÁBADO 11
DOMINGO 12
LUNES 13 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MARTES 14 A-6,A-15,A-16,A-17
MIÉRCOLES 15 A-18,A-19,A-20
JUEVES 16 A-10,A-11,A-12
VIERNES 17 A-13,A-14
SÁBADO 18
DOMINGO 19
LUNES 20 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 21 B-6,B-7
MIÉRCOLES 22 A-7,A-9
JUEVES 23 A-10,A-11,A-12
VIERNES 24 A-13,A-14
SÁBADO 25
DOMINGO 26
LUNES 27 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 28 B-6,B-7
MIÉRCOLES 29
JUEVES 30
MAYO 2011 DOMINGO 1
LUNES 2 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 3 A-8,B-6,B-7
MIÉRCOLES 4 A-10,A11,A-12
JUEVES 5 A-13,A-14
VIERNES 6
SÁBADO 7
DOMINGO 8
LUNES 9 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5,B-6,B-7
MARTES 10 A-2,A-3,A-4,A-5
MIÉRCOLES 11 A-6,A-15,A-16,A-17,A-18,A-19,A-20
JUEVES 12 A-10,A11,A-12
VIERNES 13 A-13,A-14,B-8,B-9
SÁBADO 14
DOMINGO 15
LUNES 16 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 17 B-6,B-7
MIÉRCOLES 18
JUEVES 19 A-10,A11,A-12
VIERNES 20 A-13,A-14
SÁBADO 21
DOMINGO 22
LUNES 23 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 24 B-6,B-7
MIÉRCOLES 25
JUEVES 26 A-10,A11,A-12
VIERNES 27 A-13,A-14
SÁBADO 28
DOMINGO 29
LUNES 30 B-1,B-2,B-3,B-4,B-5
MARTES 31 B-6,B-7
165
1.30. Presupuesto mensual en mano de obra directa para el
mantenimiento del sistema de generación y distribución de vapor
de agua
Elaborado por: Aprobado por:
Cargo
Requerimi-
ento mensual
en horas
Salario bruto
estimado
mensual
Costo
estimado
por hora
Jefe de
mantenimiento2.5 $ 1,100.00 $ 4.58
Asistente del jefe
de
mantenimiento
5 $ 800.00 $ 3.33
Mecánico
general15.42 $ 500.00 $ 2.08
Auxiliar de
mantenimiento15.42 $ 325.00 $ 1.35
Observaciones:
Costo
mensual por
cargo
$ 11.46
$ 16.67
Código: PM-
MTTO-006
Revisión: 0
Fecha: Mayo de
2010
Incremento por dilatacion del tiempo estimado para la ejecucion del plan de
mantenimiento (5% adicional) $ 4.06
$ 32.13
$ 20.88
Costo mensual en mano de obra directa: $ 85.19
Exportadora Río
Grande, S.A. de
C.V.
Presupuesto mensual para el mantenimiento del
sistema de generacion y distribucion de vapor de
agua
Mano de obra directaCantidad de
personal por
cargo
1
1
1
1
´ ´
´ ´
166
1.31. Presupuesto mensual para el mantenimiento del sistema de
aire climatizado
Elaborado por: Aprobado por:
Cargo
Requerimi-
ento mensual
en horas
Salario bruto
estimado
mensual
Costo
estimado
por hora
Jefe de
mantenimiento3 $ 1,100.00 $ 4.58
Asistente del jefe
de
mantenimiento
5.5 $ 800.00 $ 3.33
Mecánico
general16.42 $ 500.00 $ 2.08
Auxiliar de
mantenimiento16.42 $ 325.00 $ 1.35
Observaciones:
Costo
mensual por
cargo
$ 13.75
$ 18.33
Código: PM-
MTTO-006
Revisión: 0
Fecha: Mayo de
2010
Incremento por dilatacion del tiempo estimado para la ejecucion del plan de
mantenimiento (5% adicional) $ 4.43
$ 34.21
$ 22.24
Costo mensual en mano de obra directa: $ 92.95
Exportadora Río
Grande, S.A. de
C.V.
Presupuesto mensual para el
mantenimiento del sistema de aire
climatizado
Mano de obra directaCantidad de
personal por
cargo
1
1
1
1
´ ´
167
1.32. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo
a cuartos fríos
Elaborado por: Aprobado por:
Nombre Cantidad Tiempo de
entrega
Forma de
entrega
Forma de
pagoCosto
Aceite de
refrigeración
2 cilindros de
22lbs c/u INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 dÍas crédito $104.00
Gas refrigerante 2 cilindros de 19
lbs c/u INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $50.00
Baterias alkalinas 1 PKT de 4
unidades INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $3.68
electrodos para
soldadura
2 Pkt de 200
unidades c/uINMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $14.00
desengrasantes 3 frascos de 467
mlINMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $19.50
Desencrustante de
tuberias2 cubetas INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $50.00
cinta aislante 6 rollos INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $4.50
pintura 3 galones INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $27.00
paños para
limpieza
2 PKT de 100
unidadesINMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $6.90
Aceite lubricante 2 galones INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $70.00
Lentes de
protección 6 pares INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $15.00
Guantes de
protección 6 pares INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $7.50
Mascarillas de
protección 6 unidades INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $10.50
Insumos
Para compresor de aire
tipo R22.
OXGASA,
INFRASAL
Especial para limpieza de
tuberias de sistemas de
aire frio.
COMERCIAL
GRANADA
Exportadora Río Grande,
S.A. de C.V.
Presupuesto mensual para ejecutar
mantenimiento preventivo a cuartos frios
Código: PT- MTTO-006 Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
Aplicación Proveedor
Para ser utilizadas por el
personal para su
proteccion personal.
VIDRÍ, FREUND
Para ser utilizadas por el
personal para su
proteccion personal.
Baterias AA para alarma
de incendios. VIDRÍ, FREUND
Especiales para soldadura
de tuberias. VIDRÍ, FREUND
Especial para limpieza en
areas generales y
compresores.
VIDRÍ, FREUND
VIDRÍ, FREUND
VIDRÍ, FREUND
Pintura anticorrosiva de
aceite resistente a bajas
temperaturas, para
estanteria metalica.
VIDRÍ, FREUND
Para la limpieza general
donde se necesite. VIDRÍ, FREUND
Aceite para lubricación
interna de compresores.
OXGASA,
INFRASAL
Especial para sistemas
electricos.
Para utilizarlo en aquellas
areas que necesiten ser
lubricadas.
Para ser utilizadas por el
personal para su
proteccion personal.
VIDRÍ, FREUND,
SURTIELECTRIC
AMERICAN
PETROLIUM
´
´
´
´
´
´
´ ´
´
´
´
´
´
Electrodos para soldadura
168
Cont. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo a cuartos fríos
Elaborado por: Aprobado por:
Nombre Cantidad Tiempo de
entrega
Forma de
entrega
Forma de
pagoCosto
Insumos
Exportadora Río Grande,
S.A. de C.V.
Presupuesto mensual para ejecutar
mantenimiento preventivo a cuartos frios
Código: PT- MTTO-006 Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
Aplicación Proveedor
Poliestireno de
8PL8 M2 INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $5.80
Lámina de acero
inoxidable
4 laminas de
8x12PLINMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $352.00
Clable electrico 75 mt INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $56.25
Lámparas de tubo
fluorescente 8 unidades INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $72.00
Subtotal $875.53
5% por
imprevistos$43.77
Total $919.30
En los exteriores del
aislanteMAINCO, S.A.
Cableado especial con
forro adecuado para aislar. SURTIELECTRIC
Lámparas de tubo
fluorescentes resistente a
bajas temperaturas.
VIDRÍ,FREUND,
EB
ELECTROBODE
GAS
Aislante termico para las
paredes.
COMERCIAL
GRANADA
´
´
Cable Eléctrico
8 m2
169
1.33. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo
a cuartos fríos
Nombre cantidadTiempo de
entrega
Forma de
entrega
Forma de
pagoCosto
Tomacorrientes 4 unidades INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $20.00
Transformadores 3 unidades INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $66.00
valvulas de
expansion 5 unidades INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $190.00
vlavulas
solenoide4 unidades INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $180.00
valvula cheque 3 unidades INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $105.00
valvula de
liberacion 3 unidades INMEDIATO
Terrestre por el
proveedor 30 días crédito $75.00
Balero para
motor de
compresor
2 unidades INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $64.00
filtro de aceite 3 unidades INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $66.00
filtro de particulas 4 unidades INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $72.00
Termostato 3 unidades INMEDIATOTerrestre por el
proveedor 30 días crédito $66.00
Total $904.00
5% por
imprevistos $45.20
total mas 5%
por imprevistos$949.20
Recibido por:
Encargado de comprasTotal acumulado
Comercial
Granada
Comercial
Granada
Termostato a ser
utilizado en el
compresor.
Transformadores para
lamparas fluoresentes.
Vidri, Freund,
Surtielectric
Stock de repuestos
Observaciones:
Comercial
Granada
Para liberacion de
presion.
Indelpin,
Maquipart
Balero para el eje del
motor del compresor.
Abarsa,Central
de rodamientos
,Elementos
industriales.
Aplicación Proveedor
Tomacorrientes con sus
debidos protectores.Surtielectric
$1,868.50
Filtro para mantener
libre de contaminantes el
aceite que utiliza el
compresor.
Filtro para se utilizado
en las tuberias para
capturar particulas en el
aire.
Para el sistema de aire
frio.
Para el sistema de aire
frio.
Para el sistema de aire
frio.
Indelpin,
Maquipart
Indelpin,
Maquipart
Indelpin,
Maquipart
Elaborado por: Aprobado por:
Nombre Cantidad Tiempo de
entrega
Forma de
entrega
Forma de
pagoCosto
Inventario de repuestos
Exportadora Río Grande,
S.A. de C.V.
Presupuesto mensual para ejecutar
mantenimiento preventivo a cuartos frios
Código: PT- MTTO-006 Revisión: 0
Fecha: Mayo de 2010
Aplicación Proveedor
´
´ ´
´ ´
´
´
´
´
´
Válvulas de
expansión
Válvulas de
Solenoide
Válvulas de
liberación
´´
170
1.34. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo
al sistema de generación y distribución de vapor de agua
Código: LI- MTTO-
002
Revisión: 0
Fecha: Mayo de
2010
Pagina 1
de 2
____/____/_______ Revisada por:
Levantado por: Cargo:
Cargo:
Cantidad ProveedorTiempo de
entrega
Forma de
entrega
Forma de
pagoCosto
20 libras Superrepuestos INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias $ 5.00
2 galones Superrepuestos INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias7.00$
200 libras ACAVISA INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias65.00$
24 unidades Freund o Vidri INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias30.00$
3 piezas Freund o Vidri INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias3.00$
10 yardas COPLASA INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias10.00$
3 pintas American Petrolium INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias40.00$
2 galones American Petrolium INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias80.00$
240.00$
24.00$
264.00$
Observaciones:
Insumos
Subtotal
(5% adicional por imprevistos)
Total
Franela Para limpieza general
GrasaPara lubricar sistemas mecanicos
Aceites lubricantes Para lubricar sistemas mecanicos
Quimicos removedores de
durezaPara mezclarse en los ablandadores de agua
Abrazaderas Para sujetar tuberias empotradas en la pared
Cinta aislante Para unir cables de forma segura
Nombre Aplicacion
WaiperPara limpieza de piezas internas y externas
de equipos metalicos
CinerPara limpieza de piezas internas y externas
de equipos metalicos
Fecha de revisión:
Exportadora Río Grande, S.A. de
C.V.
PRESUPUESTO MENSUAL PARA EJECUTAR MANTENIMIENTO
PREVENTIVO AL SISTEMA DE GENERACION Y DISTRIBUCION DE VAPOR
DE AGUA
´´
´´
´´
´´
´´
´´ ´´
171
1.35. Presupuesto mensual para ejecutar mantenimiento preventivo
al sistema de generación y distribución de vapor de agua
Cantidad ProveedorTiempo de
entrega
Forma de
entrega
Forma de
pagoCosto
12 unidades SKF BALEROS INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 360.00$
3 unidades
PROVEEDORES
INDUSTRIALES INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 60.00$
5 unidades
PROVEEDORES
INDUSTRIALES INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 65.00$
2 unidades
ELECTROBODE-
GAS INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 60.00$
4 unidadesFreund o Vidri
INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 150.00$
8 unidadesFreund o Vidri
INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 80.00$
8 unidadesFreund o Vidri
INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 10.00$
8 unidadesINDELPHIN
INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 80.00$
20 mt linealesINDELPHIN
INMEDIATOA domicilio
Credito a 30
dias 18.00$
20 de diferentes
tipos, dimensiones
y materiales
INDELPHIN INMEDIATO A domicilioCredito a 30
dias60.00$
943.00$
47.15$
990.15$
Repuestos y herramientas
5% de estimacion por inesperados
SUBTOTAL
Total
Valvulas Para controlar el flujo de fluidos
Tuberias Para el transporte de los fluidos
Accesorios para tuberiasPara los cambios de direccion en flujos de
fluidos
Tester Para medir voltaje, corriente, potencia
Probadores de corriente Para saber si hay flujo de corriente
Tomacorrientes Para conctar equipos a la red electrica
Chumaceras Para fijacion de ejes de motores
Ejes Para que se genere la rotacion
Masas Para que se genere corriente
Nombre Aplicacion
Baleros Para rodamientos de sistemas mecanicos
Código: LI- MTTO-
002
Revisión: 0
Fecha: Mayo de
2010
Pagina 2
de 2
____/____/_______ Revisada por:
Levantado por: Cargo:
Cargo:
Fecha de revisión:
Exportadora Río Grande, S.A. de
C.V.
PRESUPUESTO MENSUAL PARA EJECUTAR MANTENIMIENTO
PREVENTIVO AL SISTEMA DE GENERACION Y DISTRIBUCION DE VAPOR
DE AGUA
´´ ´´
´´
´´
´´
´´ ´´
´´
´´
´´
172
1.36. Consolidado de costos de mantenimiento para ambos
sistemas de suministro
Tipo de costos Valor mensual
1. Costo mensual por mano de obra $ 178.14
2. Costo mensual por materiales $ 3,122.65
Total $3,300.79
173
