UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO...reclutamiento y selecciÓn de personal por competencias para puestos gerenciales de la industria del plÁstico del Área metropolitana de san

UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO

FACULTAD DE ECONOMIA DR. SANTIAGO I. BARBERENA

TESIS:

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

PARA PUESTOS GERENCIALES DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO DEL

ÁREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR

Presentado por:

HERNÁNDEZ MARROQUÍN, KAREN ILIANA 200101509

POLANCO VILLALOBOS, ROBERTO JOSÉ 199900354

ASESOR:

LEO MERLOS GUARDADO

PARA OPTAR AL GRADO DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Antiguo Cuscatlán, Julio de 2008

INDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... I

CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL ................................1

1.1. HISTORIA DE LOS PLÁSTICOS COMO PRODUCTO DE EXPLOTACIÓN ECONÓMICA ....1

1.2. LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO EN EL SALVADOR ..............................................5

1.2.1. REPRESENTATIVIDAD ECONÓMICA .......................................................................8

1.2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO ......................................... 10

1.3. IMPACTO AMBIENTAL .............................................................................. 12

1.4. PRINCIPALES RETOS PARA LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO EN EL SALVADOR......... 14

CAPITULO 2. MARCO TEORICO................................................................. 15

2.1. EMPRESA............................................................................................... 16

2.1.1. CONCEPTO DE EMPRESA..................................................................................... 16

2.1.2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS...................................................................... 17

2.2. PUESTOS DE TRABAJO .............................................................................. 22

2.2.1. CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO.................................................................... 22

2.2.2. COMPONENTES DE LOS PUESTOS DE TRABAJO ..................................................... 23

2.2.3. CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO..................................................... 24

2.3. PERFIL DE PUESTOS ................................................................................. 27

2.4. COMPETENCIAS LABORALES...................................................................... 30

2.4.1. CONCEPTOS DE COMPETENCIAS LABORALES....................................................... 30

2.4.2. RELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON EL TALENTO HUMANO ........................... 32

2.5. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS........................................................... 44

2.5.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ............................................................................... 44

2.5.2. ETAPAS DEL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN ......................................................... 45

2.5.3. METODOLOGÍAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS........................... 53

2.6. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................................................ 65

2.6.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ......................................................................... 65

2.6.2. SELECCIÓN DE PERSONAL................................................................................... 69

CAPITULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................ 87

3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 87

3.1.1. GENERAL........................................................................................................... 87

3.1.2. ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 87

3.2. HIPÓTESIS.............................................................................................. 88

3.2.1. HIPÓTESIS GENERAL .......................................................................................... 88

3.2.2. ESPECÍFICAS ...................................................................................................... 88

3.2.3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 89

3.2.4. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................... 89

3.2.5. FUENTES DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 89

3.2.6. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.............................................................................. 90

3.3. SEGMENTO A INVESTIGAR......................................................................... 90

3.4. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA................................................................... 90

3.5. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN........................................................... 92

3.8 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................................124

3.8 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................................125

CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................126

4.1. CONCLUSIONES .....................................................................................126

4.2. RECOMENDACIONES...............................................................................128

4.3. OTRAS RECOMENDACIONES. ....................................................................129

CAPITULO 5. GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE POR

COMPETENCIAS AL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO............................................130

5.1. INTRODUCCIÓN .....................................................................................130

5.2. OBJETIVOS DE LA GUÍA ...........................................................................133

5.3. ANÁLISIS OCUPACIONAL .........................................................................134

5.3.1. FASE 1: PREPARACIÓN...................................................................................... 137

5.3.2. FASE 2: IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE UNIDADES DE COMPETENCIA........ 148

5.3.3. FASE 3: ESTANDARIZACIÓN DE COMPETENCIAS ................................................ 156

5.3.4. FASE 4: VALIDACIÓN DE LOS ESTÁNDARES ....................................................... 177

5.4. ELABORACIÓN DEL PERFIL DE PUESTOS ......................................................178

5.4.1. ELEMENTOS DEL PERFIL DE PUESTOS................................................................ 179

5.4.2. MODELO DE PERFIL DE PUESTOS ...................................................................... 181

5.5. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN A LA IDENTIFICACIÓN DE

COMPETENCIAS .............................................................................................182

5.5.1. ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN ...................... 183

5.5.2. PRUEBAS DE SELECCIÓN................................................................................... 187

5.6. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS................................193

5.6.1. RELACIÓN DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS CON OTROS ELEMENTOS DEL

PROCESO DE SELECCIÓN............................................................................................... 197

GLOSARIO .................................................................................................198

BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................204

ANEXOS .....................................................................................................206

i

INTRODUCCIÓN

El presente estudio parte de la necesidad que tienen las empresas dedicadas a

la fabricación de productos plásticos, de contar con una guía adecuada para

identificar si los candidatos que participan en los procesos de reclutamiento y

selección para puestos gerenciales, cuentan con las competencias necesarias

para desempeñar las actividades requeridas para el cumplimiento de sus

objetivos.

Por tanto, al momento de contratar personal, no basta con considerar

únicamente la formación académica, sino también características adquiridas

basadas en la personalidad, inteligencia y actitudes que estén relacionadas con

un desempeño satisfactorio en el puesto de trabajo.

El primer capítulo detalla los orígenes y la evolución de la industria del plástico

en El Salvador, así como la contribución del sector al crecimiento económico del

país. Así mismo se detalla cuales son las empresas que componen el sector, y

los esfuerzos de estas en coordinación con entidades educativas para la

formación de profesionales capacitados para desempeñarse en la industria.

ii

El capítulo dos describe el marco teórico en el cual se fundamenta la

metodología a ser aplicada en el proceso de reclutamiento y selección. Se

pretende explicar los conceptos, clasificación y metodología de las

competencias, para ser aplicadas en el proceso de reclutamiento y selección,

sobre los cuales se fundamenta la guía desarrollada en el capítulo cinco.

Los resultados de la investigación de campo realizada son mostrados en el

capítulo tercero. Esta fue realizada con el fin de conocer los criterios

actualmente utilizados y demostrar la necesidad de las empresa de contar con

un proceso de reclutamiento y selección que contribuya identificar en los

candidatos las características personales que lleven al cumplimiento de los

objetivos de la empresa.

Finalmente en el capítulo cinco se desarrolla una guía, que describe de forma

sistemática el proceso de implementación de la metodología por competencias,

aplicada a los procesos de reclutamiento y selección.

Universidad Dr. José Matías Delgado Capítulo 1: Antecedentes y situación actual

1

CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL

1.1. Historia de los plásticos como producto de explotación económica

Los plásticos surgen a nivel mundial a finales del siglo XIX y principios del siglo

XX, como un producto sintético, sustituto de resinas naturales, como el caucho, y

la laca, en la fabricación de productos incipientes en la época tal como los

neumáticos para automóvil, el aislamiento para cables eléctricos, entre otros.

“El término “Plástico” proviene de la palabra griega “plastikos” que significa “capaz

de ser moldeado” y se denominaban así materiales con estas propiedades, tales

como el barro, la cera, la cerámica y el yeso entre otros”.

Los plásticos son materiales artificiales que presentan propiedades físicas,

químicas, estructura molecular y composición que permite adoptar formas y

consistencias aptas para la elaboración de una gran diversidad de productos.

La sustancia esencial que contienen los plásticos es una macromolécula orgánica

llamada Polímero. Estos, son grandes agrupaciones de monómeros unidos

mediante un proceso químico llamado polimerización


2

El término plástico se refiere a materiales sintéticos que pueden alcanzar el estado

plástico, esto es cuando el material se encuentra viscoso o fluido, y no tiene

propiedades de resistencia a esfuerzos mecánicos.

Las primeras investigaciones para el desarrollo de los plásticos datan a las últimas

décadas del siglo XIX cuando el inventor norteamericano Wesley Hyatt desarrolla

un compuesto de origen orgánico como parte de un concurso propuesto por la

compañía Phelan and Collander para fabricar bolas de billar con materiales

sustitutos al marfil.

El material desarrollado fue la celulosa, la cual si bien era altamente inflamable,

fue utilizada posteriormente en la fabricación de película para la industria

cinematográfica.

Estudios del químico de origen belga Leo Hendrik Baekeland (1863-1944)1

conducen a la producción de materias primas sintéticas con el desarrollo del

material denominado “bakelita”, el cual, por su capacidad para ser moldeado con

el calor y solidificarse permitió su aprovechamiento como sustitutos de materiales

como la madera, vidrio y el metal en la fabricación de bienes de consumo e

intermedios.

1 Facundo Peláez, Los Plásticos, extraído en Agosto de 2008, de: http://www.monografias.com/trabajos5/plasti/plasti.shtml#tipos


3

Investigaciones posteriores dan lugar a que grandes empresas estadounidenses y

europeas, entre ellas DuPont y Goodyear desarrollen productos tales como el

celofán, el caucho sintético y el nylon, motivando, con la aparición de nuevos

productos, sino también el cambio en los hábitos de consumo en la población.

Desde su descubrimiento en 1830 a la actualidad se han encontrado más de 100

tipos de plásticos, los cuales se agrupan en 25 familias básicas2. Con el

desarrollo de aditivos y la combinación entre polímeros han surgido nuevas

mezclas y aleaciones, así como reformulaciones de polímeros ya existentes;

resultando variedades que pueden ser rígidas, flexibles, opacos, traslucidos,

transparentes, permeables e impermeables, de acuerdo al uso requerido.

El plástico, como materia prima, reemplaza a otros materiales comúnmente

utilizados en diferentes ámbitos, como la agricultura, industria, construcción, entre

otros con la ventaja de ser un producto más ligero y con un menor costo3 ya que

es un insumo en la fabricación de una gran parte de productos de consumo

masivo, tales como utensilios de uso cotidiano como envases, telas sintéticas,

juguetes y bolsas; y la fabricación de insumos industriales y tecnológicos a partir

de resinas plásticas de gran durabilidad y flexibilidad.

2 Moran Ricardo José, Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, pág.7 3 íd., Ibíd., 2005, pág 8


4

Las ventajas que proporciona el plástico como producto intermedio son muchas,

dentro de las cuales podemos mencionar:

Que es moldeable, pudiéndosele dar la forma deseada por medio de diferentes

técnicas.

Presenta una variada flexibilidad dependiendo de las características del

material que se requiera.

Es muy duradero.

Dependiendo de su uso se puede variar la composición molecular del plástico,

a fin de hacerlo más resistente o flexible a diferentes temperaturas, ser

conductor o no de electricidad, entre otras.

Posee una gran resistencia a las sustancias químicas (liquidas y gases).

De igual forma, los plásticos representan las siguientes desventajas:

A pesar que actualmente existen mecanismos para el tratamiento para los

desechos plásticos tales como la incineración y el reciclaje; estos no logran la

total degradación de los mismos. La práctica del reciclaje no logra manejar la

totalidad de desechos y requiere de grandes inversiones en plantas dedicadas

para este fin.

La incineración de los plásticos se ve limitada por la capacidad insuficiente de

los incineradores así como representa un daño ambiental por la generación de

gases contaminantes.


5

1.2. La industria del plástico en El Salvador

Desde los años cuarenta, ha representado para El Salvador, una oportunidad de

desarrollo económico, tanto por su contribución al Producto Interno Bruto, como

por su capacidad generadora de empleo formal.

En sus inicios, surge como una alternativa de diversificación económica ante la

depresión del sector agrícola, como efecto de la Segunda Guerra Mundial en los

Estados Unidos y Europa, principales socios comerciales del país; así como bajo

el modelo de sustitución de importaciones que imperaba las políticas económicas.

Iniciativas de integración económica regional, como es el caso del Mercado

Común Centroamericano y el Tratado Multilateral de Libre Comercio e Integración

Económica; la conformación de la Comisión Económica para América Latina

(CEPAL) en 1951, la aprobación de la Ley de Fomento de Industrias de

Transformación en 1952, el Convenio Centroamericano de Incentivos Fiscales al

Desarrollo Industrial en 1962; permiten el desarrollo del sector comercio y

manufacturero de forma que, a la fecha, se incluían en el sector plásticos,

empresas productoras de artículos de consumo masivo y bienes intermedios; tales

como peines y juguetes haciendo uso de materiales importados tales como,

bakelita, polietileno, resinas, celulosa y otros4.

4 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, pág 25


6

La Ley de Fomento a las Exportaciones de1974 y la apertura hacia nuevos

mercados son iniciativas que propiciaron la expansión de la industria, lo cual llevó

al sector a diversificarse en la producción de bienes industriales y bienes durables,

así como la tecnificación del recurso humano.

Sin embargo, el recrudecimiento del conflicto socio-político en la segunda mitad de

la década de los años setenta, que llevó a la guerra civil de los años ochenta,

ocasiono una recesión económica que se tradujo en el cierre de fábricas, el

estancamiento tecnológico y la disminución del capital humano calificado.

No es sino, hasta mediados de los años noventa en que la industria del plástico

crece a partir del surgimiento de nuevas empresas, incremento de las

exportaciones, importación de maquinaria tecnológicamente superior, firma de

tratados comerciales así como otros factores que permiten el fomento de la

misma.

De acuerdo con el VII Censo Económico 2005, la industria de fabricación de

productos plásticos representa la sexta actividad industrial y, su margen de

contribución al PIB es, al cierre de 2006, de 49.55.

5 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, pág 25


7

Actualmente la industria del plástico en El Salvador incluye empresas dedicadas la

elaboración de productos tales como calzado, cañerías, espumas, envases y

empaques que sirven a su vez como insumos para otros sectores, lo cual

demuestra su importancia para la economía.

El sector se encuentra compuesto por 78 establecimientos6, los cuales se

componen principalmente por empresas dedicadas a la fabricación de

manufacturas plásticas, así como distribuidores de formas primarias de plástico y

caucho, las cuales en total, generan al menos 5,912 empleos directos. Al clasificar

estas empresas por acuerdo el número de empleados el sector se distribuye de la

siguiente manera:

Figura 1

Clasificación de las empresas

23%

35%13%

29%

Micro Empresa (menos de 10 empleados)Pequeña Empresa (entre 10 y 49 empleados)Mediana Empresa (entre 49 y 99 empleados)Empresa Grande (mas de 100 empleados)

6 Menéndez Margarita, Perfil sectorial sector plásticos y sus manufacturas, Ministerio de Economía, Inteligencia Competitiva, El Salvador, Mayo 2007


8

Del número total de empresas existentes, 54 de ellas se encuentran afiliadas a la

Asociación Salvadoreña de la Industria del Plástico, institución gremial que agrupa

a las empresas productoras así como a otras empresas dedicadas a la explotación

de materias primas básicas. El objetivo de esta asociación es el de promover la

educación y capacitación continua del capital humano de las empresas del sector,

a través de cursos, seminarios, charlas de divulgación y distribución de

información relacionada.

1.2.1. Representatividad económica

Al cierre de 2006, la cuenta de exportaciones de Productos plásticos y sus

manufacturas contabilizaba ventas superiores a los $121 millones de dólares, lo

cual representa un 17% de crecimiento en relación a 2005, siendo los productos

de mayor exportación, productos intermedios tales como envases de polietileno y

PET, así como productos terminados para el uso en el hogar.

Figura 2

2004 2005 2006 2007

Tubos y accesorios 1.996$ 2.276$ 4.113$ 1.070$ Placas, hojas, bandas y pel’culas 23.905$ 22.509$ 23.190$ 8.825$ Cajas, bolsas, botellas, tapones y envases 29.688$ 41.481$ 47.040$ 16.315$ Art’culos de mesa y uso domˇstico 15.614$ 21.682$ 23.398$ 6.823$ Materias pl‡sticas y otras manufacturas 14.688$ 19.416$ 23.232$ 5.537$ Caucho y sus manufacturas 680$ 659$ 863$ 225$

Total 86.571$ 108.023$ 121.836$ 38.795$

EXPORTACIONES (FOB) DE PRODUCTOS PLēSTICOSEn miles de d—lares

Fuente: De elaboración propia con base a Revista Trimestral Banco Central de Reserva Enero-Marzo 2007.


9

Sin embargo, uno de los principales factores que afectan la competitividad del

sector es, que al considerar que existe una balanza comercial deficitaria debido a

la carencia de empresas productoras de materias primas y otros insumos así

como, al ser las resinas productos derivados del petróleo, los márgenes de utilidad

de los bienes producidos se vuelven sumamente sensibles a las fluctuaciones en

los precios de la materia prima.

Si bien, el volumen de importaciones de materia prima, polímeros en forma

primaria y otras resinas utilizadas en la fabricación de plásticos ha crecido en los

últimos años, el crecimiento expresado en términos de volumen ha sido menor al

crecimiento expresado en términos de dólares, indicando un incremento en el

precio de las materias primas.

Figura 3

117,886.65$ 94,998 152,713.00$ 101,284 157,173.76$ 98,941

Kilogramos

78,470.78$ 69,000

Poliacetales, poli teres, resinas, poliamidas, poliuretanos y celulosa en formas primarias

Pol’meros en formas primarias

25,998

2004 2005Miles de d—lares

Kilogramos

92,366.00$ 66,912

60,347.00$ 34,372

Miles de d—lares

53,435.92$ 28,388

IMPORTACIONES DE MATERIA PRIMA PARA LA FABRICACION DE PLēSTICOS

2006Miles de d—lares

Kilogramos

103,737.84$ 70,553

39,415.87$

Fuente: Elaboración propia a partir del cuadro de Composición de las Importaciones según SAC.

Revista Trimestral, Banco Central de Reserva Enero-Marzo 2007.


10

En algunos productos es observable un incremento de hasta el 100% en

comparación a su valor de referencia inicial7, lo cual ha impactado en las

estructuras de costo y por tanto se ha vuelto cada vez mas necesario, recurrir a

estrategias para la eficiencia de los mismos sea por medio de incrementar el uso

de material reciclado o trasladar parte del incremento, al precio de venta.

1.2.2. Situación actual de la industria del plástico

Desde el año 2001, por parte de la Asociación Salvadoreña de la Industria del

Plástico (ASIPLASTIC) se promueve la creación del Instituto de Plástico de El

Salvador, el cual, en coordinación con la Universidad Don Bosco, la carrera de

Técnico en Plástico.

Dicha carrera tiene por objeto formar profesionales de nivel medio superior con

conocimientos sobre el comportamiento físico químico de los materiales plásticos,

métodos para obtener componentes plásticos con características que contribuyan

a ampliar sus posibilidades de uso, interpretar procesos de transformación de los

materiales, manejo de la maquinaria, programas de calidad y mejora de procesos8.

7 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005 8 Revista Industria, ASI (Asociación Salvadoreña de Industriales), 2005, Pág. 12.


11

Asimismo, la Asociación ha organizado el Centro de Oportunidades de Negocios

y, con la participación en ferias internacionales busca posicionar el sector en el

mercado internacional.

Actualmente dentro de las empresas afiliadas a ASIPLASTIC se incluyen las

siguientes:

Socios activos productores

Best Plast

Celpac

Condusal

Distribuidora Cuscatlán

Distribuidora Menéndez

Dipsa

Emplasa

EPP, S.A. de C.V.

Garbal

Hasvic de El Salvador

Iberplastic

Industrias Plásticas, S.A.

Infranova, S.A. de C.V.

Kontein

Matricería Roxy

Multipack

Multiplast

Omniplastic/Industrias Facela

Plasal (Pro-Marmol)

Plastiglas

Plastitec

Plastymet

Polibag

Policonsa Poliflex

Polisa

Propladi

Protecno

Robertoni

Rotoflex

Salvaplastic

Sacos Sinteticos Centroamericanos

Termoencogibles

Termoformados modernos

Thermoplast

Tacoplast

Typsa


12

Socios contribuyentes representantes de casas extranjeras

Alas Doradas, S.A. de C.V.

Brasal

Cosalco, S.A. de C.V.

Distribuidora Emncar

Intertransport

Mercados Internacionales, S.A. de C.V.

Muehlstein

NRK, S.A. de C.V.

Plasticolor (Guatemala)

Representaciones Mundo

Sánchez Centroamérica

Sun Chemical de Centroamérica

Servicios Plásticos de El Salvador

Vinmar International (Costa Rica)

Zicrom

1.3. Impacto ambiental

La mayoría de plásticos utilizados en la industria no son biodegradables ya que se

fabrican a partir de derivados del petróleo. Estos materiales contienen polímeros

demasiado largos y compactos para ser atacados y degradados por los

organismos descomponedores9.

Los plásticos afectan de forma particular el medio ambiente, ya que se estima que

una botella de plástico 200 años en promedio en descomponerse, y una bolsa

9 Autor desconocido, La biotecnología y los plásticos biodegradables, extraído en Agosto de 2008, de: http://www.porquebiotecnologia.com.ar/doc/documentos/pdf/Biotecnologia_plasticos.pdf


13

plástica aproximadamente 90 años. Esto ocasiona un fuerte impacto al

Ecosistema, y siendo una de las causas más altas de muerte de los animales que

habitan en los ríos y mares.

Cabe mencionar que existen diferentes categorías de plásticos de acuerdo al

tiempo de descomposición, como se muestra en el cuadro siguiente:

CATEGORIA CARACTERÍSTICA

PERMANENTE Materiales imposibles de ser reutilizados.

Usados para productos con mucha

durabilidad y de vital importancia.

REUTILIZABLE Productos que pueden ser utilizados

continuamente sin variación.

RECICLABLE Hechos a base de Termoplásticos y

Elastómeros, los cuales se funden a una

cierta temperatura y son fácilmente

reciclables.

CO-RECICLABLE Materiales compatibles que pueden ser

reciclados conjuntamente

BIODESINTEGRABLES Se pueden someter a un proceso de

separación de los plásticos en elementos más

reducidos para ser fácilmente atacados

BIODEGRADABLE Capaz de ser asimilado (descompuesto y

metabolizado).

BIOREGENERATIVO Se biodegrada completamente al cabo de tres

meses sin dejar ningún tipo de residuos.

BIOPOTENCIADORES Llevan aditivos que incentivan el crecimiento

de plantas o bien previenen la erosión en

climas áridos


14

1.4. Principales retos para la industria del plástico en El Salvador

Desde 1990, la demanda global de materiales poliméricos se ha incrementado una

media de un 5,5% anual, y Feldmann opina que la tendencia al alza continuará

hasta el 2015 con una tasa de crecimiento de alrededor del 5% anual. El

incremento, además, se producirá en todo el mundo, aunque BASF espera un

crecimiento especialmente fuerte en la región asiática10.

De acuerdo con nuestra apreciación, en términos generales, el sector plástico de

El Salvador tiene la capacidad de ser un agente de cambio en cuanto a la

reactivación de la industria siempre y cuando sea capaz de elevar su nivel de

competitividad para afrontar las exigencias de mercados en expansión, como el

caso de Asia, de innovar a fin de suplir la creciente demanda de productos mas

amigables con el ambiente.

Entonces, para hacer frente a estos retos, y que las empresas de la industria del

plástico puedan generar ventaja competitiva, es imprescindible fortalecerse a

través del capital humano que labora en ella.

10 Oficina de prensa K 2007, El futuro rosa de los polímeros, consultado en septiembre de 2007 en: http://www.envapack.com/tipos_de_empaques_958.html

Universidad Dr. José Matías Delgado

Capítulo 2: Marco Teórico

15

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO

Para la implementación del concepto de competencias en el proceso de

reclutamiento y selección de una organización es importante definir los

elementos que se ven involucrados en proceso de esta naturaleza.

En el marco teórico del estudio se definen los conceptos generales que necesita

el lector a fin de lograr una mayor comprensión del enfoque de competencias y

de su aplicación en la empresa como fundamento para realizar los procesos de

reclutamiento y selección de personal.

Los primeros apartados describen conceptos generales sobre la empresa como

unidad económica y los puestos de trabajo; para luego continuar con la

apreciación conceptual de varios autores sobre las competencias laborales, su

clasificación y la descripción de la metodología para la implementación del

enfoque en la empresa.

El apartado final del capítulo describe el proceso y herramientas necesarias

para llevar a cabo un proceso de de reclutamiento y selección de candidato.



16

2.1. Empresa

2.1.1. Concepto de empresa

Una empresa u organización se define como “una asociación deliberada de

personas para cumplir una determinada finalidad”11.

Otra definición de empresa esta expresada de la siguiente forma “un grupo

estructurado de personas que trabajan para el cumplimiento de objetivos

específicos y previamente establecidos”12.

Ciertos organismos a nivel nacional definen a la empresa como “el desempeño

organizado de una actividad económica planificada y sistemática a través de

una unidad organizativa con personalidad jurídica, con la finalidad de producir,

intermediar o vender bienes o servicios, en el mercado”13.

Una ultima definición de empresa sería “el grupo de personas que trabajan en

común para generar un superávit”14. De esta definición resalta que

11 Robbins, Stephen P. Administración. Pearson Prentice Hill. 8ª. Edición. México 2006. Pág 17. 12 Hellriegel, Administración, 1998 13 CONAMYPE. “El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad Sostenible de las MIPYMES” [en línea]. Citado en Junio 2008, en www.conamype.gob.sv 14 Koontz y Weihrich, Administración, 2004



17

indistintamente de la existencia o ausencia de un ánimo de lucro, en el

concepto de empresa prevalece el hecho de que ha sido creada para la

consecución de un objetivo, así como que las organizaciones son instituciones

de naturaleza social.

Con base a los conceptos anteriores, podemos definir la empresa como el

conjunto de personas organizadas para el cumplimiento de un objetivo común y

previamente establecido, valiéndose para ello, de recursos técnicos, humanos

y materiales.

De ahí que la consecución de los objetivos se vea influenciada directamente por

aspectos humanos, pues son las personas que laboran en ellas quienes

interactuarán entre si para alcanzarlos.

2.1.2. Clasificación de las empresas

El criterio para la clasificación de las empresas es variable y en algunos casos

no uniforme. Para efectos de esta investigación se tomarán en cuenta los

criterios establecidos por CONAMPYPE, en cuanto a la dimensión laboral,

(número de empleados fijos remunerados), dimensión financiera (ventas brutas

anuales).



18

Asimismo, a fin de establecer las empresas incluidas en la industria del plástico

se presenta la clasificación del Ministerio de Economía y el desglose de los

códigos incluidos.

a) Clasificación por dimensión laboral y financiera

Indicadores Concepto según Tamaño de Unidad Económica o

Segmento Empresarial Dimensión laboral Dimensión

financiera Autoempleo Sin trabajadores

remunerados Hasta $5,715.00

Microempresa Hasta 10 empleados Hasta $ 100,000.00

Pequeña empresa Hasta 50 empleados Hasta $ 1,000,000

Mediana empresa Hasta 100 empleados Hasta $ 7.0 Millones

Gran empresa Mas de 100 empleados

Mas de $7.0 Millones

Fuente: “El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad

Sostenible de las MIPYMEs”. CONAMYPE 2007.

b) Clasificación por actividad económica

El Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU) clasifica las áreas

económicas de forma que facilita la comparación internacional de datos de las

industrias.



19

El CIIU Rev. 3 es un medio de clasificación de los bienes de acuerdo a la

actividad económica en que se originan. De acuerdo con el Perfil del Sector

Plásticos (2007), emitido por el Ministerio de Economía, el sector industrial de El

Salvador, se conforma por empresas aquellas clasificadas dentro de las

categorías siguientes:

Figura 4

D Industrias manufactureras

1920 – Fabricación de calzado (plástico únicamente)

- Fabricación de calzado para todo uso, de cualquier material, mediante cualquier proceso, incluido el moldeado

- Fabricación de botines, polainas y artículos similares

- Fabricación de partes de calzado: palas y partes de palas, suelas y plantillas, tacones, etcétera.

2413 – Fabricación de plásticos en formas primarias y de caucho sintético

Fabricación de plásticos en formas primarias:

- Polímeros, incluso polímeros de etileno, propileno, estireno, cloruro de vinilo, acetato de vinilo y acrílicos

- Poliamidas

- Resinas fenólicas y epoxídicas y poliuretanos

- Resinas alquídicas y resinas de poliéster y poliéteres

- Siliconas

- Intercambiadores de iones basados en polímeros

Fabricación de caucho sintético en formas primarias:

- Caucho sintético

- Aceite vegetal vulcanizado

- Fabricación de mezclas de caucho sintético y caucho natural y de gomas similares al caucho (por ejemplo, balata)

Otras actividades comprendidas:



20

- Fabricación de celulosa y sus derivados químicos

-

Actividades no comprendidas:

- Fabricación de fibras, filamentos e hilos artificiales y sintéticos., reciclado de plásticos.

2511 - Fabricación de otros productos de caucho

- Fabricación de cubiertas de caucho para vehículos, equipo, maquinaria móvil, aeronaves, juguetes, muebles y otros usos:

o Cubiertas neumáticas

o Cubiertas sólidas y mullidas

- Fabricación de cámaras para cubiertas

- Fabricación de bandas de rodadura intercambiables, fajas de protección de la cámara, tiras de remiendo para recauchutar cubiertas, etcétera

- Recauchutado y renovación de cubiertas


- Fabricación de materiales para la reparación de cámaras

- Reparación, montaje o sustitución de cubiertas

2519 - Fabricación de otros productos de plástico

Fabricación de semimanufacturas de productos de plástico:

- Planchas, láminas, películas, hojas, tiras, etcétera, de plástico (autoadhesivo o no)

Fabricación de productos plásticos acabados:

- Tubos, caños y mangueras de plástico; accesorios de caños y mangueras

- Fabricación de artículos de plástico para el envasado de productos:

- Bolsas, sacos, cajones, cajas, garrafones, botellas, etcétera, de plástico

Fabricación de artículos de plástico para obras de construcción:

- Puertas, ventanas, marcos, postigos, persianas y rodapiés, de plástico

- Tanques, depósitos

- Revestimientos de plástico para pisos, paredes y techos, en rollos, en forma de losetas, etcétera



21

Artículos sanitarios de plástico:

- Bañeras, platos de ducha, lavabos, tazas de inodoros, cisternas de inodoros, etcétera

- Fabricación de servicios de mesa, utensilios de cocina y artículos de tocador, de plástico

- Fabricación de productos diversos de plástico:

- Cubrecabezas, accesorios para aislamiento, piezas de lámparas y accesorios para alumbrado, material escolar y de oficina, artículos de vestuario (sólo si están unidos por adhesión y no por costura), accesorios para muebles, estatuillas, correas de transporte y de transmisión, etcétera, de plástico.


- Fabricación de maletas de plástico, calzado de plástico, plásticos en formas primarias, artículos de caucho sintético o natural, aparatos médicos y dentales de plástico, elementos ópticos de plástico, muebles de plástico, colchones de plástico celular no enfundados, accesorios deportivos de plástico, juegos y juguetes de plástico, linóleo y revestimientos duros no plásticos para pisos

Fuente: “El Salvador, Generando Riqueza desde la Base: Políticas y Estrategias para la Competitividad

Sostenible de las MIPYMEs”. CONAMYPE 2007.



22

2.2. Puestos de trabajo

2.2.1. Concepto de puesto de trabajo

El puesto de trabajo se define como “la descripción de todas las actividades

desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual

ocupa cierta posición en el organigrama de la empresa”15.

El número de puestos de trabajo en una organización será definido por el

número de empleados que laboran en ella. Asimismo, la denominación de un

puesto de trabajo engloba aspectos que lo identifican y diferencian de otros,

tales como: la función principal que desempeña la persona, las relaciones de

autoridad y subordinación, así como su relación con el objetivo final de la

empresa y con otros puestos.

Los puestos de trabajo en una organización parten de la división del trabajo en

actividades y tareas que un individuo necesita ejecutar para alcanzar el objetivo

común a los miembros de la empresa, es decir, representan la especialización

de los objetivos en tareas más simples y especializadas.

15 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Bogotá, 2005.



23

2.2.2. Componentes de los puestos de trabajo

Las funciones son “las principales actividades involucradas en el desempeño de

un trabajo y están compuestas por conjuntos de tareas relacionadas”16.

Las funciones pueden ser identificadas por tener las características siguientes:

Es una de las responsabilidades principales de un trabajador.

Ocupa una porción razonable de tiempo

Ocurre regularmente en un ciclo de trabajo

Describe tareas, lo cual describe habilidades, destreza, conocimientos y

actitudes.

Las tareas, por otra parte, son definidas como “son unidades específicas de

trabajo desempeñadas por un trabajador en la realización de una función

asignada”.17

Las tareas, por su parte, se identifican por las características siguientes:

Tienen un principio y un fin.

16 INSAFORP, Un Método de Análisis Ocupacional, 2001, pág. 9 17 Idem, Ibíd, 2001, pág. 10



24

Son realizadas en un período de tiempo de trabajo determinado

Poseen un estándar de rendimiento.

Pueden ser medidas y evaluadas.

Tienen un valor. Es identificable su contribución a los resultados de la

empresa.

2.2.3. Clasificación de los puestos de trabajo

El personal de una empresa puede ser clasificado de diversas formas, pues

dependiendo de factores como su estructura organizativa, el tamaño de la

empresa, el sector, etc. entre otros factores que determinan el grado de división

del trabajo y los niveles jerárquicos.

Considerando los niveles administrativos existentes en una empresa, los

puestos de trabajo pueden ser clasificados de acuerdo a la posición que ocupan

en el organigrama, distinguiéndose así, cuatro niveles: no gerenciales, gerentes

de primera línea, gerentes medios y directivos18.

18 Robbins, Stephen P. Administración. Pearson Prentice Hill. 8ª. Edición. México 2006. Pág 5, 6



25

A nuestra interpretación de la clasificación de Robbins, los puestos de una

empresa se clasifican como sigue:

a) Puestos no gerenciales: Representan al personal de la empresa

encargado de la ejecución de una tarea específica y no tienen subordinados

a su cargo. Se caracterizan principalmente por ser el nivel mas bajo en la

cadena de mando.

Dentro de esta categoría se incluirán los puestos siguientes:

Operativo: Son puestos generalmente relacionados con actividades manuales,

carecen de personal a su cargo y son los encargados de la materialización del

bien o servicio.

Cabe mencionar que en la medida en que se requiera cierto periodo de

aprendizaje o dominio de una técnica especifica, se subdividen en personal

operativo calificado o no calificado19.

19 Merlos Guardado, Leo. Administración de Personal, segunda parte, 2004, pág. 7



26

Administrativo: Se caracterizan por desarrollar actividades de carácter

repetitivo o rutinario, generalmente desempeñado en un mismo lugar. Al igual

que en el nivel operativo. Es importante señalar, con el personal operativo,

dependiendo el grado de aprendizaje requerido para al ejecución del puesto se

dividen en personal administrativo calificado o no calificado.

b) Gerentes de primera línea: Estos puestos agrupan el nivel administrativo

inferior, ocupándose directa o indirectamente de la producción a manera de

enlace entre el los puestos no administrativos y los gerentes medios.

c) Gerentes medios: Son los encargados de la toma de decisiones para

alcanzar los objetivos asignados a un departamento, región u otra forma

organizativa; dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. De acuerdo

con la forma de departamentalización de la empresa, en estos puestos de

incluyen gerentes de mercadeo, de producción, financieros, entre otras

áreas funcionales.

d) Directivos: Son aquellos responsables de determinar los planes y metas de

la empresa. Corresponde a la Gerencia General, Vicepresidente ejecutivo,

entre otros.



27

2.3. Perfil de puestos

El perfil de puestos es una herramienta ampliamente utilizadas para la

definición de los requerimientos mínimos que deberá tener el candidato para

desempeñarse en un trabajo.

Sin embargo, al considerar los modelos de administración moderna en los que

se busca una mayor participación en equipos autónomos y el aplanamiento de

la estructura organizacional, disminuir las actividades de supervisión de los

puestos por medio de la delegación de responsabilidades; dificultando así, la

identificación de las tareas del puesto, las relaciones de autoridad y

colaboración con otros puestos y, por tanto, la definición de los requisitos

deseables en las personas que lo ocupan.

El enfoque por competencias para la elaboración del análisis y descripción de

puestos no busca contradecir las premisas bajo las cuales se fundamentan los

métodos tradicionales o científicos, sino que los perfecciona para facilitar la

identificación de las actividades y tareas, así como la descripción de las

competencias necesarias para obtener resultados superiores.

De forma previa al proceso de reclutamiento y selección, sea para cubrir una

plaza vacante por cesantía o al momento de crear una nueva, es necesario



28

realizar el Análisis y Descripción del puesto de trabajo, con el objeto de

actualizar o definir las funciones exigidas y por tanto, los requisitos mínimos que

deberá cumplir el candidato para desempeñarlo de forma efectiva.

Se define el análisis de puestos como “el procedimiento utilizado para recopilar

la información concerniente a las responsabilidades del puesto y las

características de las personas que habrán de ocuparlo”20.

Otra definición del análisis de puestos es “el proceso deliberado y sistemático

para reunir información sobre aspectos laborales importantes de los puestos”21.

Con base a estas definiciones podemos afirma que el análisis de puestos

determina, las funciones, tareas y actividades que debe ejecutar una persona

para alcanzar un objetivo, así como las capacidades y competencias

necesarias.

El resultado principal del análisis es la descripción o perfil de puestos, la cual es

consiste en la presentación por escrito de un resumen del puesto de una forma

que permita la fácil identificación entre los puestos de la organización.

20 Dessler, Administración de Personal, 2001, pág. 84 21 Ivancevich, John M. Administración de Recursos Humanos, 2005, pág. 161.



29

La información la descripción de puestos deberá considerar al menos los

aspectos siguientes22:

Ficha técnica de la descripción: Contiene datos relacionados con la

investigación realizada, tal como la fecha de realización, nombre del

analista, responsable de la supervisión, fecha de actualización, entre otras.

Información distintiva del puesto. Se incluye la denominación del mismo, el

departamento o área funcional a la que pertenece, salario mínimo y máximo,

codificación, estabilidad del puesto y denominación del puesto de

supervisión.

Objetivo del puesto y la acción principal mediante la cual se busca

conseguirlo.

Tareas individuales especificando la periodicidad con que son realizadas, las

herramientas utilizadas, la periodicidad de control, relaciones con otros

puestos, entre otros.

Nivel jerárquico dentro de la organización. Se describen las relaciones de

autoridad y relaciones con otros puestos.

Observaciones del analista.

22 Fernández Ríos, Manuel. Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo. 1995..



30

2.4. Competencias laborales

2.4.1. Conceptos de competencias laborales

El término competencias laborales ha sido ampliamente conceptualizado por

una variedad de autores. A continuación se presentan algunos de estos

conceptos:

En un sentido amplio, se definen las competencias como “las características de

personalidad, derivadas del comportamiento, que generan un desempeño

exitoso en un puesto de trabajo.”23

Así mismo, las competencias se conceptualizan como “las características

subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas a una

actuación de éxito en un puesto de trabajo”24.

Las competencias constituyen atributos propios del individuo que influyen

significativamente en su rendimiento en el trabajo y que se verán ajustadas o no

por el entorno en el que se desarrolla.

23 Alles Martha, Desarrollo del Talento Humano: Basado en Competencias, 2006. pág. 57 24 A.M. Junco Campos, 2005, p.45



31

Otra definición menciona que las competencias son “como la combinación de

conocimientos, habilidades y actitudes, que una persona pone en juego en el

desempeño de una función productiva”25.

Competencias, también, se definen como “las características o rasgos en la

personalidad de un individuo de una persona que reúnen los siguientes

puntos”26:

Son características permanentes de la persona,

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,

Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o

de otra índole.

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están

solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo

causan.

Pueden ser generalizables a más de una actividad.

25 Organización Internacional del Trabajo (OIT), Competencia laboral, consultado septiembre de 2007, en:http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/ complab/xxxx/esp/xxxviii.htm 26 Rodríguez Trujillo, 2007



32

Con base a estas definiciones hemos de decir, que todas las personas cuentan

con características intrínsecas que definen su personalidad, sin embargo, no

todas ellas se supondrán competencias laborales, sino solamente aquellas que

supongan un incremento en el desempeño de la persona en las actividades que

realiza.

2.4.2. Relación de las competencias con el talento humano

Las competencias suponen una relación estrecha con la personalidad y por

tanto, sirve como un marco referente al comportamiento y desempeño esperado

ante una situación en particular.

De esta forma, el concepto de talento humano se relaciona con las

competencias en la medida que este comprende los rasgos intelectuales y

personales que una persona posee para efectuar una tarea.

El talento que una persona posee para desempeñar un puesto de trabajo se ve

determinado por “la intersección de tres dimensiones: las actitudes del

trabajador hacia con sus obligaciones, las capacidades; y las acciones

realizadas para cumplir una meta” 27, las cuales se definen a continuación:

27 Alles Martha, Desarrollo del Talento Humano: Basado en Competencias, 2005



33

a) Compromiso

Se define el compromiso como “el grado en el que un empleado se identifica

con su trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño

laboral es importante para su propia valía”28.

El compromiso de una persona para con un puesto tiene incidencia en aspectos

relacionados con los comportamientos observables en los trabajadores así

como en aspectos relacionados con el rendimiento de la persona en el puesto,

tales como la productividad, ausentismo, rotación de personal en la empresa,

participación en el trabajo y el grado en que el trabajador se identifica con los

objetivos de la organización.

b) Capacidades

Las capacidades, por su parte, son producto de los conocimientos, destrezas y

competencias adquiridas por la persona sobre la base de la educación formal y

la experiencia profesional.

28 Robbins, Stephen P. Administración. 2006. Pág. 344.



34

En el contexto de trabajo, “las capacidades de un individuo comprenden tres

dimensiones”29:

Conocimientos: Representan el aprendizaje adquirido por medio de la

educación y formación en temas específicos, tales como matemática,

estadística, normas de calidad, etc. Son aspectos generalmente validados

por un grado académico u otro medio.

Destrezas: Comprende aspectos relacionados con habilidades motrices o la

utilización de equipos, tales como el manejo de sistemas informáticos,

operación de maquinaria, etc.

Competencias: Representan aspectos ocultos al comportamiento de la

persona y, por tanto, estrechamente relacionados a rasgos de la

personalidad, tales como: adaptabilidad al cambio, autonomía, sociabilidad,

etc.

La relación entre estos componentes, es presentada de forma gráfica por,

Martha Alles (2005) haciendo analogía a la figura un iceberg, donde la porción

por encima de la superficie representa a las destrezas y conocimientos,

mientras que los rasgos más profundos, representan las competencias de la

persona.

29 Alles Martha, Desarrollo del Talento Humano por competencias, 2006



35

Fuente: Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano. Gránica, Buenos Aires. 2005. Pág. 37

c) Acciones

Comprenden las actividades concretas que realiza una persona con el fin de

alcanzar una meta de acuerdo con un rendimiento esperado.

Cabe señalar que, estos tres elementos dependerán del grado de motivación

interna que presente la persona ante las circunstancias en que se encuentre.

De esta forma, Alles, citando a Pilar Jérico, en su libro Gestión del Talento

(Madrid, 2001. Pág. 67-68), muestra la relación entre las tres variables de

acuerdo con el esquema siguiente:

DestrezasConocimientos

Rasgos de personalidad

Evidentes, fáciles de evaluar

Competencias:Más difíciles de evaluar y desarrollar

Figura 5: Destrezas, conocimientos y competencias



36

Figura 6 Relación entre los componentes del Talento Humano

Fuente: Alles, Martha. Desarrollo del Talento Humano. Citando a Jericó Pilar , pág. 31

d) Clasificación de las competencias

Existen diversas clasificaciones para las competencias, sin embargo, una de las

clasificaciones mayormente aceptadas para Latinoamérica es el modelo

mexicano, el cual establece la clasificación de competencias en:



37

Competencias básicas

Se definen las competencias básicas como “las características que describen

los comportamientos elementales que deberán mostrar los trabajadores y que

están asociados con conocimientos de índole formativa”30.

Las competencias básicas se relacionan con la escolaridad de la persona, e

incluyen aspectos tangibles o fácilmente identificables, adquiridos por medio de

la formación académica y profesional, la experiencia adquirida en el desempeño

de actividades similares y los conocimientos técnicos.

Otra definición de competencias básicas es “el conjunto de habilidades

cognitivas, procedimentales y actitudinales que pueden y deben ser alcanzadas

a lo largo de la enseñanza obligatoria por todo el alumnado, respetando las

características individuales, cuyo ejercicio resulta imprescindible para garantizar

el desenvolvimiento personal y social y la adecuación a las necesidades de su

contexto vital, así como para la ejercitación efectiva de sus derechos y deberes

ciudadanos”31.

30Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) 31Castellano González, Las competencias básicas en educación, 2006, consultado en octubre de 2007 en: http://www.gobiernodecanarias.org/educacion/udg/insp/Revista2006/content/articulo13/articulo013.htm.



38

Una característica primordial acerca de las competencias básicas supone que

estas deben “estar al alcance de todos los sujetos implicados”32.

Para efectos de esta investigación se considerarán como sujetos implicados, a

los individuos con un nivel de escolaridad adecuado para posiciones de

jerarquía media o superior en la empresa.

Las competencias básicas no suponen la mera acumulación de grados

académicos, sino más bien, comprenden la forma en que los conocimientos

adquiridos son aplicados en forma funcional, en el contexto en que se

desenvuelve la persona.

Con base a los conceptos anteriores y para efectos de la presente investigación

definiremos las competencias básicas como “el conjunto de habilidades,

conocimientos y destrezas que adquiere un individuo como producto de la

asimilación propia de un nivel de escolaridad primario, y que son

imprescindibles para el desempeño de un trabajo”.

32 Centro de Profesorado de Las Palmas de Gran Canaria, ponencia “COMPETENCIAS BÁSICAS: un Nuevo Elemento en la Educación Obligatoria”



39

Existen ciertas consideraciones sobre las competencias básicas, mencionadas

a continuación

Las competencias básicas no son, en sí mismas, conocimientos, habilidades

o actitudes por separado, aunque integran los tres tipos.

Para que se den las competencias básicas, debe existir situaciones reales o

simuladas.

La aplicación de competencias básicas se da en un proceso de operaciones

mentales complejas, cuyos esquemas de pensamiento permiten determinar

y realizar acciones adaptadas a la situación.

Así mismo las competencias básicas incluyen los aspectos siguientes33:

Comunicación en lengua materna.

Comunicación en lenguas extranjeras.

Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación

El cálculo y las competencias en matemáticas, ciencia y tecnología.

El espíritu empresarial.

Competencias interpersonales y cívicas

33 La Red EURYDICE, Informe de Competencias Clave, 2002.



40

Competencias genéricas.

Estas se definen como los “comportamientos asociados a desempeños

comunes […]”34. Es decir, comprenden los rasgos de personalidad, la

inteligencia y las actitudes comunes en la mayoría de lugares de trabajo, que

son exigidas al trabajador y sirven de base para la medición del desempeño

profesional.

Así, las competencias genéricas comprenden “características de la

personalidad, individuales e intransferibles, cuyo rango de acción comprende

diversas facetas de la actividad laboral, por lo que no pueden relacionarse con

una función o tarea específica, sino más bien, con circunstancias en las que se

ve inmerso el trabajador de acuerdo con su entorno laboral. Incluyen

características como la habilidad de interpretar, organizar, negociar, investigar,

enseñar, entrenar, planear, etc.”

Es importante destacar que “las competencias genéricas comprenden cinco

dimensiones”35:

34 Edgar Barrios, 2006 35 Ministerio de Educación de Educación de la República de Colombia, revista on-line Altablero. Consultado en septiembre de 2007 en: http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-88058.html



41

Competencias intelectuales: se relacionan con las habilidades de

pensamiento y resolución de problemas, memoria, atención, toma de

decisiones y grado de concentración en una tarea.

Competencias personales: se refieren a la condición propia del individuo y

su autoconocimiento. Incluyen aspectos como emociones, talentos y

potencialidades en la interacción con otros, inteligencia emocional,

condiciones éticas y morales, capacidad asertiva y adaptación al cambio.

Competencias intrapersonales: Relacionadas con la capacidad de trabajar

en equipo, solucionar conflictos, ejercer liderazgo e interactuar con otros

para obtener resultados.

Competencias organizacionales: Se relacionan con situaciones propias de

una empresa o trabajo.

Se incluyen la orientación al servicio, la capacidad de referencia y

aprendizaje de prácticas de éxito, así como la habilidad para gestionar y

manejar información y recursos.



42

Competencias empresariales: Se relacionan directamente con la

capacidad de identificar y leer oportunidades del entorno, manejar riesgos e

incertidumbres y administrar las finanzas propias o de una unidad

productiva. Asimismo, incluyen la destreza para mercadear y vender

productos y servicios, y para establecer planes y proyectos de negocios.

Competencias específicas o técnicas

Las competencias específicas o técnicas se definen como “los comportamientos

de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función productiva”36.

En términos generales, definiremos las competencias específicas como los

conocimientos y destrezas específicas para el desarrollo de una ocupación en

particular.

Para lograr una mejor aplicación de ellas en los procesos de recursos humanos,

es importante su estandarización por medio de Normas de Competencia

Laboral (NCL) que permitan definir los requerimientos de calidad esperados por

la empresa o sector que las formula.

36 Instituto Salvadoreño de Formación Profesional, 2001



43

De acuerdo con el enfoque con que se analicen, las competencias específicas

se dividen en dos grupos principales:

Competencias disciplinares y académicas: Se relacionan con los

conocimientos teóricos adquiridos por las materias cursadas en el proceso

de titulación o formación profesional.

Competencias profesionales: Estas se asocian con las habilidades,

destrezas y conocimientos prácticos adquiridos por medio de la experiencia

en un puesto o de la educación formal misma.

Por tanto, podemos afirmar que el concepto de las competencias específicas

comprende las competencias básicas y genéricas sin embargo, aplicándolas en

el contexto de un puesto u ocupación en específico.



44

2.5. Identificación de competencias

2.5.1. Descripción del proceso

La identificación de competencias profesionales constituye el principal insumo

para cualquier iniciativa basada en competencias, es decir, conforma el marco

de referencia para procesos de reclutamiento y selección, formación y

desarrollo, evaluación del desempeño; así como para procesos de mayor

alcance como son la normalización y certificación de competencias.

Asimismo, el proceso de análisis realizado para la identificación de

competencias profesionales de una ocupación o análisis ocupacional es a su

vez, un instrumento que permite dar cuenta de los cambios cualitativos

operados en la educación y la formación profesional.

Desde el punto de vista del reclutamiento y selección de personal, la

identificación de competencias representa el punto de partida para la

elaboración del análisis y descripción de puestos, sobre la cual se definirán

requisitos esperados en los candidatos al puesto.



45

El proceso de identificación de competencias profesionales permite determinar

de forma sistemática las características personales esperadas en para lograr

los objetivos relativos a una función profesional.

Dicho proceso, deberá contar con dos características básicas:

Que las competencias se identifiquen a partir de las realidades del mundo

del trabajo y no de la formación.

Que sea un proceso participativo que integre los aportes de los actores

clave (empleadores, trabajadores, técnicos y metodólogos).

2.5.2. Etapas del proceso de identificación

De forma independiente al método utilizado para la identificación de las

competencias o el alcance del estudio (organizacional, sectorial o institucional),

el proceso para la identificación de competencias sigue una metodología

participativa entre los expertos, o personal a cargo de llevar a cabo una tarea,

los evaluadores, o personal que define las expectativas del puesto y un asesor

o guía del proceso.



46

El proceso de identificación de competencias se efectúa en cuatro etapas

principales37:

Preparación

Identificación de unidades de competencia

Descripción de unidades y elementos de competencia

Validación de los estándares de competencia

a) Preparación

En esta etapa previa a la identificación de las competencias se sondea la

situación actual del sector o empresa a analizar con el objeto de planificar y

organizar el trabajo en función de los recursos disponibles y los objetivos que se

pretenden lograr, los protagonistas y su grado de participación. Comprende las

actividades siguientes:

1. Recolección de información sobre el sector a analizar

2. Seleccionar o adaptar la metodología para el análisis ocupacional

3. Preparación de los facilitadores y metodólogos:

4. Identificar y establecer vínculos con los actores de trabajo, y

37 Burgos Francisco, Formación de Formadores por Competencias, 2007, Unidad didáctica 3, pág. 6



47

5. Establecer vínculos con los actores clave del proceso y operativizar los

grupos de trabajo o talleres.

b) Identificación de competencias

La metodología a utilizar dependerá de una diversidad de factores, siendo los

principales aspectos a considerar el objetivo que se persigue con el análisis y

los recursos disponibles.

Para ello, es necesario considerar tres aspectos claves: la experiencia nacional

y/o institucional en la materia, el tiempo disponible y la experiencia y

preparación de los facilitadores.

Dentro de las metodologías mas utilizadas para la identificación de

competencias se enumeran:

Método Developing a Curriculum (DACUM)

Análisis Funcional

Método ETED

En el numeral 2.5.3 de este capítulo se ampliarán los conceptos anteriores así

como se explicará su metodología.



48

c) Descripción de unidades y elementos de competencia

La descripción de unidades de competencia implica enunciar, en una sola frase,

el alcance y propósito del trabajo realizado. Se considera la mínima función

certificable, y se redacta en términos de resultados de desempeño,

conservando la estructura gramatical: Verbo+ Objetivo+ Condición.

La unidad de competencia es un conjunto de funciones productivas, elementos

de competencia o realizaciones profesionales, identificadas en el análisis

funcional en su último nivel de desagregación.

Cada unidad de competencia hace referencia a las funciones directamente

relacionadas con aspectos técnicos y operacionales, así como también incluye

requerimientos relacionados con la salud y seguridad, la calidad y relaciones de

trabajo.

Por su parte, los elementos de competencia expresan las contribuciones

individuales del trabajador en diferentes contextos; enfocándose en los

resultados evaluables y demostrables en lugar de los procedimientos.



49

Con relación a la redacción, sigue el mismo patrón de la utilizada al formular las

funciones, sub-funciones y unidades de competencias, es decir, un verbo que

refleja el desempeño, un objeto que constituye la base en referencia a la cual se

evaluará ese desempeño y una condición, que concluye la acción y hace

referencia a especificaciones acerca del desempeño.

Unidades de competencia

La descripción de cada unidad de competencia deberá seguir de acuerdo con la

sintaxis siguiente:

1. Sujeto que ejecuta la acción enunciado de forma tácita,

2. Primera parte de la frase: Hace referencia al alcance del trabajo (qué se

hace) redactado en el presente indicativo,

3. Segunda parte de la frase: En esta parte se hace referencia al objetivo

que se persigue con la acción ejecutada.

De esta forma, de acuerdo con la acepción internacional indica que, la

descripción de unidades de competencia, incluye38:

38 Burgos Francisco, Formación de Formadores por competencias,2007, Unidad didáctica 3, pág. 3



50

1. Enunciado que refiere al desempeño del elemento

2. Los criterios que permiten juzgar la calidad del desempeño

3. Las evidencias de desempeño

4. Campo de aplicación

Estándares de competencia

La definición de estándares o normas de competencias permite establecer un

consenso entre los actores del proceso, con el objeto de definir referente con el

cual se realizará la evaluación, formación y reconocimiento de las mismas en el

capital humano.

El alcance definido en estas normas de competencia laboral determina si estas

serán aplicables para estandarizar los criterios de competencia para una

entidad de formación nacional, para un sector o una empresa en particular.

La descripción de unidades y elementos conforman una estructura básica pero

a su vez, flexible sobre la cual se fundamentan los requerimientos de

competencias de la empresa.

De esta forma, las normas deberán contener los elementos siguientes:



51

Unidad de competencia: Comprende la función productiva que la persona

debe ser capaz de hacer.

Criterios de desempeño: Son los resultados y las especificaciones de

calidad que debe tener el elemento descrito en las unidades de

competencia.

Campo de aplicación: Las circunstancias, herramientas y ambiente

organizacional en que la persona debe demostrar su competencia. De

esta forma, definen el alcance de la competencia, delimitándolas y

relacionándolas con el elemento en conjunto

Evidencias requeridas: Los tipos de evidencia necesarios y suficientes

para asegurar que lo que hizo se realizó se realizó de manera

consistente, con base en un conocimiento efectivo.

Asimismo, en el marco de las evidencias de competencias, estas se dividen en:

Evidencias de desempeño: Evidencias de desempeño directo, es decir,

las situaciones contra las cuales se demuestra el resultado del trabajo; y

las evidencias de producto, las cuales representan los resultados

tangibles derivados del desempeño.

Evidencias de conocimiento y comprensión: Especifican el conocimiento

que permite a los trabajadores lograr un desempeño competente.



52

Validación de los estándares de competencia

Esta última etapa requiere de una amplia consulta, verbal o escrita, entre los

actores que no han participado del proceso, con el objeto de ajustar y difundir

los productos obtenidos del análisis e identificar posibles usos adicionales para

las normas.

Al llegar a este punto del proceso es necesario hacer un pausa y revisar el

mapa funcional, para asegurase de que el equipo de trabajo comparte todos los

enunciados descritos en él.

La validación de unidades consiste en una consulta rápida y amplia como sea

necesaria, para lo cual se debe de establecer previamente las personas que

van a ser consultadas, qué modalidades o medios se van a utilizar para la

consulta y los instrumentos de validación.

Las personas a consultar dependen de la magnitud del análisis, si el mapa se

refiere a una empresa la consulta deberá de comprender al conjunto de

trabajadores de la empresa, instancias de supervisión y sobre todo a los

responsables directos de cada función analizada.



53

Por el contrario si la dimensión del estudio es de carácter nacional o local, el

mapa y sus resultados estarán en función de empresas (incluyendo

trabajadores y empleadores) en las cuales se reconozca la existencia del

propósito principal seleccionado.

El tiempo en el que se realiza la consulta debe ser corto, por lo que buscan

modalidades de fácil aplicación. Las modalidades de validación pueden ser

presénciales o a distancia, se aconseja la utilización de ambas.

La primera permite recoger opiniones de los involucrados acerca del producto

en sí, sus posibles usos y especificaciones de las distintas organizaciones; la

segunda por su parte amplía el universo de consultados.

Para realizar la validación, es importante contar con un instrumento que

documente las observaciones.

2.5.3. Metodologías para la identificación de competencias

Algunos de los principales métodos para el análisis ocupacional son el taller

DACUM, el Análisis Funcional y el Método ETED o la combinación de estos,

adecuándolos a las necesidades y recursos de la empresa asimismo, es



54

importante que el método utilizado identifique las competencias de manera

participativa entre los actores del proceso.

a) DACUM

También conocido como Taller de expertos, el Método DACUM (Developing a

Currículum) se caracteriza por la definición sistemática de las funciones y tareas

del puesto por medio del análisis participativo de los trabajadores que

desarrollan.

El objetivo del taller DACUM es el desarrollo de una matriz de funciones y

tareas, descritas de forma secuencial, complementada con un listado de

conocimientos y habilidades generales, comportamientos, equipos, materiales y

herramientas que requiere el trabajador para efectuar exitosamente su trabajo.

En ocasiones, y dependiendo del alcance del análisis, suele adicionarse las

tendencias y perspectivas futuras del puesto.

Previo al desarrollo del taller de expertos, los encargados de su dirección

deberán considerar los aspectos siguientes:



55

Integrantes del panel:

Selección de los integrantes del panel: El panel deberá estar compuesto de

6 a 12 personas, representativas para la empresa o sector analizado y

valoradas por su desempeño; incluyendo tanto al personal que ejecuta el

puesto y al personal de nivel superior a quien reportan.

Selección de los facilitadores en el desarrollo de la metodología: El criterio

de selección de los participantes al taller en calidad de facilitadores deberá

estar en función de la experiencia de estos en el desarrollo de dichos

talleres.

La principal responsabilidad del facilitador durante el taller, es obtener la

información de los puestos por medio de la formulación de preguntas clave,

lograr la integración y sinergia grupal, buscar el consenso y evitar la

monopolización de opiniones y conflictos entre los integrantes del panel.

Instalaciones y materiales

Para el desarrollo del taller es necesario contar con un espacio físico amplio

donde se distribuyen las ubicaciones de los participantes de manera que se

permita un ambiente interactivo entre panelistas, facilitadores y la pared o

pizarrón donde se realizan las anotaciones, producto de las contribuciones de

los participantes.



56

Fases del taller

Las fases del taller consisten en definir la ocupación, seguida de una lluvia de

ideas, establecer las funciones o áreas de responsabilidad, revisión de la carta

o matriz DACUM, y finaliza con la definición de habilidades, conocimientos y

actitudes.39

Dichas fases son explicadas a continuación:

Definir la ocupación: Precisar el título profesional o área funcional y los

resultados esperados de las personas que lo desempeñan.

Lluvia de ideas: Los participantes definen las tareas y funciones del puesto.

Las contribuciones de los panelistas son registradas en tarjetas sin orden

preestablecido.

Establecer las funciones o áreas de responsabilidad: Se ordena la

información con base a las áreas de responsabilidad o funciones, y se

agrupan las tareas que sean afines a ellas. De forma que, la función se

coloca en el extremo izquierdo y las tareas que la componen se despliegan

hacia la derecha.

Revisión de la carta o matriz DACUM: Esta etapa generalmente se

desarrolla al inicio de la segunda jornada y culmina cuando el panel

considera que la matriz refleja efectiva y claramente las funciones y tareas

39 Burgos Francisco, Formación de Formadores por Competencias, 2007,Unidad Didáctica, pág. 14



57

realizadas. Se inicia con la revisión de los aspectos poco desarrollados o

confusos y mejorar su presentación. Finalmente, se procede a identificar los

elementos, que de acuerdo al panel, sean considerados como críticos para

el desempeño competente de la función.

Habilidades, conocimientos y actitudes, equipos materiales y herramientas:

Se listan los aspectos complementarios a la Matriz DACUM, definiéndolos

sea, para el conjunto de la matriz o para cada función.

El producto final es la carta o matriz DACUM, de acuerdo al formato siguiente:



58

b) Análisis Funcional

El análisis funcional, al igual que el DACUM es una metodología utilizada para

la identificación de competencias requeridas ya sea en una empresa, en un

grupo de empresas o en todo un sector de la producción.

El Análisis Funcional se define como “una técnica que se utiliza para identificar

las competencias laborales inherentes a una función productiva”40. Esta se

realiza a través de una estrategia deductiva, que parte de la identificación de los

objetivos principales de la organización y del área de ocupación.

El método del análisis funcional es la base para la elaboración de normas de

competencia laboral. Como tal, esta en el origen de la descripción de las áreas

ocupacionales objeto de normalización.

La integración de una norma de competencia en sus diferentes componentes:

las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeño, los

criterios de desempeño, el campo de aplicación, las evidencias de conocimiento

40 Autor Desconocido, Competencia Laboral, El Análisis Funcional, consultada en octubre de 07, http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/banco/id_nor/fam_tur/iii_b.htm



59

y las guías para la evaluación; es a su vez, la base para la elaboración de los

currículos de formación basados en competencia.

Por tanto, el análisis funcional se basa en los resultados del trabajador, no en

los procesos y procedimientos que se siguen para obtenerlos. La función en sí

admite la diversidad, varias formas de cómo hacer las cosas.

Proceso del análisis funcional

Como se mencionaba anteriormente, el proceso inicia definiendo el propósito

clave de la función productiva a analizar, este describe lo que es necesario

lograr y es el punto de partida para realizar el mapa funcional.

El proceso se desarrolla con un pequeño grupo de expertos en la actividad

laboral a analizar (máximo diez personas), compuesto por empleadores y

trabajadores.

Es aconsejable que se realice una preparación previa de sus integrantes,

acerca del enfoque de competencias profesionales, así como del análisis

funcional.



60

La representación gráfica del análisis funcional se hace por medio del mapa o

árbol funcional, el cual muestra (de forma horizontal) la metodología utilizada

para su elaboración. Comienza en el propósito clave y luego va describiendo

las funciones principales hasta llegar a las unidades de competencia,

finalizando con establecer las realizaciones personales de un trabajador. El

gráfico siguiente representa la secuencia a seguir para elaborar un mapa

funcional41:

Fuente: Burgos Francisco, Formación de Formadores por competencias, 2007

41 Basado en Competencia Laboral: Manual de conceptos, métodos y aplicaciones en el Sector Salud. María Irigoin, Fernando Vargas. OPS- Cintefor/ OIT. Montevideo, 2002



61

Definición del Propósito Clave o Principal

El propósito de clave es la razón de ser de la actividad productiva, empresa o

sector, según se este realizando el análisis, identifica en términos genéricos el

producto o productos, bienes o servicios generados por el área funcional

analizada, tomando en cuenta los estándares de calidad que deben ser

mantenidos por las personas que los realizan.

Los estándares son normas relacionadas a los insumos, productos y procesos

de producción, entre los cuales es preciso brindarle una atención especial a

aquellas relacionadas a los aspectos legales, reglamentarios o estatutarios

entre otras calificaciones profesionales exigidas, así como a aquellas relativas a

los tiempos y ritmos de producción.

Al hacer la redacción del propósito clave se recomienda sea lo más concreta y

precisa posible, siguiendo un patrón común en el cual se inicia con un verbo en

infinitivo, seguido del objetivo y finalizando con una condición. Sin realces que

comúnmente se observan en la Misión, al mismo tiempo no es recomendable

estancarse en él, sino hacerle revisiones en fases posteriores.



62

Derivación de Funciones Sub-funciones

A continuación de establecer el propósito principal se responde la pregunta,

“¿Qué hay que hacer para que esto se logre?”. A partir de este punto se genera

un proceso de desarticulación en cadena, en la cual cada respuesta conforma

el enunciado de una función, la que a su vez contribuye a lograr el propósito

clave. De esta formar se mantiene la coherencia en el análisis. El Análisis

Funcional no corresponde a un organigrama de la empresa ni a un diagrama

de flujo de proceso.

Lo que nos conduce pensar que las funciones no corresponden a un puesto de

trabajo específico, más bien hay que echar un vistazo más profundo al contexto

laboral, ya que pueden ser transferibles de un puesto de trabajo a otro. La

función por si sola debe expresar el resultado de la actividad realizada sin

enmarcarse en un entorno laboral determinado.

Una pieza primordial para alcanzar el propósito principal es la función, cada

una de ellas corresponde a un producto genérico, y son la base del proceso

que permite realizar ese producto genérico.



63

Las subfunciones son los desgloses relacionados a cada una de las funciones,

son excluyentes entre sí y tiene que tener correspondencia con la función de la

que se derivan.

A continuación se presenta un esquema donde se muestra la relación entre las

funciones y subfunciones:

Cabe recordar que las funciones no deben de repetirse en el mapa funcional, de

ser así es necesario revisar nuevamente como se ha llevado a cabo el desglose

de estas.

El nivel de desagregación hasta el cual se lleva cada función puede variar y

esta relacionado con el alcance del análisis, generalmente se realizan tres o

cuatro niveles, pero estos dependen del área de análisis.



64

Se identifica su fin cuando la respuesta se refiere a una función que puede ser

realizada por una persona de manera íntegra, y es entonces cuando se ha

llegado a la identificación de las unidades y elementos de competencia.

c) ETED (Empleo tipo estudiado en su dinámica)

Se trata de una variante del análisis funcional donde la unidad de análisis es el

grado de variabilidad de las competencias en relación a un Empleo Tipo.

Considera las actividades y sus objetivos en el marco de la finalidad global de la

persona para efectuar su trabajo y la red de relaciones que establece.



65

2.6. Proceso de reclutamiento y selección

2.6.1. Reclutamiento de personal

a) Concepto

El proceso de reclutamiento o pre-selección de personal se entiende como las

actividades sucesivas y previamente definidas orientadas a atraer a los posibles

candidatos que reúnan características actitudinales y aptitudinales para cubrir

una plaza vacante dentro de la empresa.

Es una actividad que implica divulgar, al mercado de recursos humanos, la

existencia de una plaza vacante dentro de la empresa

A nuestro entender, el reclutamiento de personal una acción comunicativa que

implica atraer personal capacitado para someterse a un proceso de selección

cuando ocurre al momento en que se identifica una necesidad de personal, ya

sea como consecuencia de la cesantía en un puesto existente y cuya ocupación

es indispensable o por la creación de un nuevo puesto previamente planificado.



66

b) La requisición de personal

El proceso de reclutamiento de personal inicia al momento en que se identifica

una plaza vacante o se decide la creación de un nuevo puesto. La requisición

de personal es “el medio por el cual la persona encargada del área o unidad da

a conocer al responsable de la selección de personal la existencia de una

vacante, para que este inicie con los pasos subsiguientes del proceso para

cubrir el puesto”42.

En la requisición de personal se especifican los aspectos que identifican al

puesto (nombre, funciones, cargo al que se reportará, número de personas a

supervisar, rango salarial), al perfil de los candidatos (rango de edad, género,

profesión, áreas de experiencia y competencias), así como aspectos

relacionados con la empresa, tal como plan de beneficios, políticas de revisión

de salarios, etc.

La efectividad de la requisición de personal dependerá del grado en que la

empresa cuente con la información precisa y continúa respecto a la cantidad y

calificaciones de los individuos necesarios para desempeñar los diversos

puestos de una organización.

42 Rodríguez Hernández, Erika. Aspectos Básicos de Selección y Contratación de personal. Universidad Abierta. Consultado en Octubre de 2007, en:

http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Rodriguez%20Erika-Aspectos%20basicos.htm



67

La requisición de personal deberá contener como mínimo los aspectos

señalados en el ejemplo que sigue:



68

c) Fuentes y medios de captación

Las fuentes de reclutamiento suponen “los lugares donde se esperaría

encontrar los candidatos que reúnan las características deseadas”. Los medios,

por su parte, comprenden “los mecanismos de comunicación por los cuales la

empresa dará a conocer la vacante”.

Entenderemos como fuentes internas cuando la búsqueda de candidatos se

realiza entre el personal activo en la empresa, ya sea para ser promovido desde

una posición de menor jerarquía, transferido desde una posición de igual

jerarquía pero de un área distinta, o una combinación entre ambas.

Realizar un proceso de reclutamiento por fuentes internas incrementa la

probabilidad de encontrar candidatos que conocen el funcionamiento de la

empresa y que se encuentran previamente identificados con la cultura

empresarial; así como promueve la retención de trabajadores capacitados.

De igual forma, las fuentes externas, pueden involucran al personal

convocados por una comunicación desde la empresa hacia terceras partes.



69

Dentro de las fuentes externas se incluyen los candidatos cuya información se

recopile alguno de los medios siguientes:

Bases de datos de curriculums recibidos espontáneamente,

Recomendaciones de empleados, proveedores, clientes u otros contactos,

Universidades, escuelas de negocios y centros de formación profesional,

Ferias de trabajo, bolsas de trabajo y oficinas de pre-selección, entre otras.

2.6.2. Selección de personal

Tomando en cuenta que con el reclutamiento puede llegar a recibirse una gran

cantidad de candidatos, la selección de personal conlleva decisión de elegir

entre ellos, únicamente a los que son aptos para formar parte de la empresa.

a) Concepto de selección

Selección de personal se define como “el proceso por el que una organización

escoge en una lista de solicitantes a la persona o personas que cumplen mejor

con los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones

ambientales del momento”43.

43 Ivancevich, Administración de Recursos Humanos, 2005, pág. 223



70

Procesamiento Entradas Salidas

Técnicas de selección

Entrevistas Pruebas de conocimientos

Pruebas Psicométricas Pruebas de personalidad Técnicas de simulación

Candidatos atraídos por el reclutamiento

Candidatos seleccionados

El proceso de selección es entonces, una acción de comparación entre dos

variables: los requisitos del puesto y las características de los candidatos a

ocuparlo.

b) Proceso de selección

El proceso de selección de personal supone una serie de pasos, secuenciales y

previamente identificados, que tienen por objeto único evaluar si el candidato

cumple con los requisitos del puesto.

A nuestro entender, el esquema de anterior identifica los elementos del proceso

y los ubica como entradas, transformación y salidas.

Figura 7 Proceso de selección de personal



71

Al considerar el proceso de selección como un sistema se tiene que las

entradas son los candidatos que, por medio de la acción comunicativa del

reclutamiento, son atraídos al proceso. Asimismo, la transformación ocurre en la

medida en que se discriminan los candidatos que no se apegan a las

necesidades del puesto.

Esta transformación de la información ocurre por medio de herramientas como

entrevistas, pruebas de conocimientos, psicométricas, de personalidad y

técnicas de simulación.

Finalmente, las salidas del sistema son los candidatos seleccionados o

sugeridos como los que mas se apegan a las características requeridas para la

plaza.

La ocurrencia de dichos pasos o etapas estará determinada por la empresa, de

acuerdo con sus políticas, presupuestos y grado el de tecnificación de la

empresa, así como con factores relacionados directamente con el puesto para

el cual se está seleccionando, tal como el perfil del puesto, la cantidad de

personas disponibles en el mercado de trabajo para ejecutar el puesto.



72

Reconocimiento o entrevista preliminar

El objetivo de esta etapa es, identificar, de una forma preliminar, características

básicas de los candidatos, con el objeto de considerar únicamente a aquellos

que se aproximen a los requerimientos del puesto a cubrir.

En el reconocimiento preliminar, el encargado de realizarla brinda al candidato

la información básica sobre el puesto, tal como información del horario del

puesto a cubrir, remuneración ofrecida, con el fin que el candidato si se somete

al proceso.

Una práctica común es el uso de un formulario o solicitud de empleo. En ella el

candidato detalla aspectos tales como, edad, género, grado académico,

empleos anteriores. De esta forma, en caso de continuar a una segunda

entrevista, esta pueda centrarse otros aspectos fundamentales de la persona,

tal como personalidad y competencias.

La solicitud de empleo puede complementarse con el “formulario de información

personal (FIP) y el formulario con comentarios del seleccionador”44. En el caso

de un FIP, se profundiza en información relacionada con las actitudes y




73

experiencias, tal como materias de mayor dominio durante la formación

académica, intereses personales y otros que permitan pronosticar

comportamientos futuros.

Por su parte, el formulario con comentarios del seleccionador se califican

sistemáticamente las características del candidato en relación a las variaciones

con el perfil del puesto.

Entrevista de selección

Constituye “un proceso de comunicación verbal y no verbal entre el candidato y

el entrevistador que tiene por objeto validar y profundizar sobre la información

personal previamente suministrada por el candidato, así como, conocer sus

reacciones ante ciertos estímulos de forma que pueda predecirse su

comportamiento”45.

Etapas de la entrevista

Esta etapa del proceso de selección tiene por objeto evaluar la idoneidad que el

candidato posea para el puesto. Lo que evidencia su importancia ya que facilita

45 Merlos Guardado, Administración de Personal, Primera Parte, 2004.



74

y hace más objetiva la selección de trabajadores eficientes, reduciendo la

posibilidad de cometer errores en la decisión de contratación.

La entrevista de selección se fracciona en 5 etapas46, las cuales se definen a

continuación:

Pre-entrevista: La preparación previa a la entrevista de selección es decisiva

ya que define aspectos que deben de conocerse en la entrevista y el método

que esta debe seguir.

Se comienza obteniendo el antecedente informativo del candidato,

incluye el currículo, la solicitud, pruebas de selección entre otros.

Posteriormente se prepara el plan de entrevista, el cual se realiza

basándose en un cuestionario o con preguntas abiertas, las define el

lugar, la fecha y la hora exacta en la que se realizará la entrevista.

Concluye con la notificación al candidato del lugar, la fecha y la hora en

la que se programo la entrevista.

46 Merlos Guardado, Administración de Personal, Primera Parte, 2004, pág. 113,



75

Apertura: Denominada también como “Rapport”, termino que significa simpatía

o concordancia. Es en esta parte de la entrevista donde se busca crear un

ambiente de comodidad para el candidato, para disminuir las tensiones que la

persona pueda tener.

Desarrollo: Es el segmento fundamental de la entrevista de selección. El

entrevistador obtiene información del candidato, tal como la experiencia laboral,

los estudios y formación profesional, intereses, planea futuro entre otra. Así

mismo el candidato adquiere la información necesaria acerca de la empresa y

del puesto de trabajo.

Es en el desarrollo de la entrevista cuando el entrevistador considera si la

persona reúne o no los requisitos que el puesto solicita, y dar por terminada la

entrevista o determinar que se puede reubicar a la persona en otro puesto

dentro de la empresa.

Cierre de la entrevista: Se concluye la entrevista en el momento en el que el

entrevistador lo estime conveniente. Despidiendo al candidato con frases

cordiales que resuman el resultado de la entrevista, más no así, la decisión del

entrevistador si considera o no apto al candidato para el puesto.



76

Post-entrevista: Es la etapa final de la entrevista de sección y radica en hacer

evaluaciones y conclusiones acerca de los datos obtenidos en el transcurso de

esta.

Tipos de entrevista

Las entrevistas pueden clasificarse de acuerdo con su estructura y a su

finalidad47:

Entrevista sin estructura: La entrevista es libre, las preguntas formuladas

quedan a criterio del entrevistador y, por tanto, las respuestas serán

espontáneas por parte del candidato. Pueden ofrecer información valiosa, sin

embargo requieren de mayor experiencia y tienden a ser subjetivas, así como

pueden omitirse aspectos importantes.

Entrevista estructurada: Sigue un guión previamente establecido y uniforme a

todos los candidatos. Las preguntas se formulan a manera que las respuestas

brinden la información específica deseada, por tanto tiende a perder flexibilidad.

47 Ivancevich, Administración de Recursos Humanos, 2005, pág 234.



77

Entrevista de descripción conductual: El entrevistado relata experiencias

reales, sean estas académicas o laborales, que sean relevantes para el puesto

y sea posible conocer cómo ha actuado ante diversas situaciones.

Entrevista situacional: Buscan explorar la forma en que el candidato se

desenvolvería ante una situación hipotética y luego, las respuestas son

calificadas en la medida en que sean apropiadas para el desarrollo del puesto.

Entrevista por competencias: El entrevistador se centra en los logros

profesionales y académicos alcanzados por el candidato y en el desempeño

realizado en experiencias previas

Pruebas de selección

El grupo de pruebas realizadas durante el proceso de selección puede variar de

acuerdo al puesto al que se esté aplicando y representan un mecanismo de

apoyo para validar la decisión de contratar a un candidato.

Existe un gran número de pruebas y formas de clasificarlas, sin embargo, es

importante señalar que la aplicación de una o varias de ellas, dependerá de

factores como el tamaño de la empresa, la complejidad y responsabilidad del



78

puesto, las fuentes de abastecimiento utilizadas, restricciones presupuestarias,

entre otras.

Las pruebas de selección de personal mayormente utilizadas, pueden

agruparse en pruebas de conocimiento, psicométricas, de personalidad y

técnicas de simulación48:

Pruebas de conocimiento: “son instrumentos que evalúan el nivel de

conocimiento que tiene el candidato sobre temas generales y específicos al

cargo vacante”.

Esto implica que, más que una medición de los conocimientos profesionales

y técnico que posea la persona estas pruebas se enfocan en el grado de

capacidad o habilidad para la ejecución de tareas que serán desarrolladas

en el puesto, tales como manejo de computadoras, conducción de equipo

pesado, etc.

Pruebas psicométricas: son una medida objetiva y estandarizada del

comportamiento de una persona ante una situación específica, se basan en

la comparación de resultados obtenidos por el candidato con estándares




79

previamente determinados, y buscan la diagnosticar la actitud del candidato

para desempeñas un cargo.

Pruebas de personalidad: buscan identificar los rasgos de personalidad

adquiridos e innatos de una persona, los cuales revelan ciertas

características superficiales del ser humano que están determinadas por el

carácter y por el temperamento.

Técnicas de simulación: tienen como punto de partida el drama, o sea

reconstruir en un escenario o contexto dramático en el presente el evento

que se pretende analizar y estudiar, de modo que esté lo más cerca posible

de la realidad, con el objeto de analizar y diagnosticar el esquema de

comportamiento del candidato.

Existe otra clasificación de las pruebas de acuerdo a diferentes factores

mencionados continuación49:

1. Por su área:

Inteligencia.

Aptitud.

49 Merlos Guardado, Administración de Personal, 2004.



80

Conocimiento.

Personalidad.

2. Por la forma en que se operan:

Proyectiva

No proyectiva

Factoriales.

No factoriales.

3. De acuerdo al procedimiento de cómo se administran:

Individual

Colectiva.

4. Por su composición

Únicas

Baterías

5. Por su procedimiento de administración

Ejecución

Oral

Escritas.



81

Exámenes médicos

Los exámenes médicos permiten identificar si el candidato se encuentra con las

condiciones físicas necesarias para desarrollar el trabajo de forma eficiente y

sin poner en riesgo la salud del trabajador mismo y de los otros miembros de la

empresa.

El número y tipo de exámenes solicitados dependerá de la empresa, de las

condiciones en que se desarrolla el trabajo; por ejemplo, condiciones de polvo,

calor extremo, así como otros factores a consideración del patrono.

Los exámenes médicos comúnmente solicitado por empresas salvadoreñas son

la Bacíloscopia con el cual se determina si una persona esta infectada con la

bacteria Mycobacterium tuberculosis, la causante de la tuberculosis.

Otro de los exámenes generalmente solicitados es la serología, este es un

examen de sangre utilizado para detectar la presencia de anticuerpos y con ello

descartar la sospecha sobre algunas infecciones. Siendo más específicos las

enfermedades detectables con la serología son: Sarampión, Rubéola, Carbunco

Hepatitis viral, Brucelosis, Amibiasis, Infección micótica, VSR, Tularemia o

Sífilis.



82

Sin embargo, es importante tomar en cuenta que existen consideraciones

legales, respecto a la solicitud de exámenes médicos, en las cuales se prohíbe

condicionar la contratación al resultado de exámenes tales como:50

Prueba de gravidez en mujeres,

Contratación de personas con discapacidad física

Prueba de VIH

Formulación de la decisión final

Con la información obtenida por medio del proceso de selección, el encargado

de personal sugiere una terna de candidatos que suponen ser quienes cumplen

con las características deseadas y es entonces, responsabilidad del jefe

encargado del área donde se desarrollará el puesto tomar la decisión final sobre

el candidato que formará parte de la empresa.

Considerando que los candidatos sugeridos suponen cumplir con los requisitos

del puesto, es importante que, al momento de la decisión final los jefes de área,

contemplen las competencias individuales de cada persona y la incidencia que

tendrían estas con el entorno del trabajo.

50 Código de Trabajo



83

Contrato de trabajo

Una vez se ha seleccionado a la persona para desempeñar el cargo, la última

etapa del proceso corresponde a la formalización de la relación laboral entre el

contratante y el patrono por medio del Contrato Individual de Trabajo.

El Contrato Individual se define como “aquél que por virtud del cual una o varias

personas se obligan a ejecutar una obra, o a prestar un servicio, a uno o varios

patronos, institución, entidad o comunidad de cualquier clase, bajo la

dependencia de éstos y mediante un salario”51. La ausencia de un escrito y una

vez probada la existencia de una relación laboral presume la contratación de

forma verbal.

.

De acuerdo con el Artículo 23 del Código de Trabajo, el contenido de un

contrato individual de trabajo deberá comprender los catorce aspectos

siguientes:

Nombre, apellido, sexo, edad, estado civil, profesión u oficio, domicilio,

residencia y nacionalidad de cada contratante;

Número, lugar y fecha de expedición del documento único de identidad de los

contratantes; y, cuando no estuvieren obligados a tenerla, se hará mención

51 Art. 17, Inc. 1º. Código de Trabajo)



84

de cualquier documento fehaciente o se comprobará la identidad mediante

dos testigos que también firmarán el contrato;

El trabajo que bajo la dependencia del patrono, se desempeñará, procurando

determinarlo con la mayor precisión posible;

El plazo del contrato o la expresión de ser por tiempo indefinido; en el primer

caso deberá hacerse constar la circunstancia o acontecimiento que motivan el

contrato a plazo;

La fecha en que se iniciará el trabajo. Cuando la prestación de los servicios

haya precedido al otorgamiento por escrito del contrato, se hará constar la

fecha en que el trabajador inició la prestación de servicios;

El lugar o lugares en que habrá de prestarse los servicios y en que deberá

habitar el trabajador, si el patrono se obliga a proporcionarle alojamiento.

El horario de trabajo;

El salario que recibirá el trabajador por sus servicios;

Forma, período y lugar de pago;

La cantidad, calidad y estado de las herramientas y materiales

proporcionados por el patrono;

Nombre y apellido de las personas que dependan económicamente del

trabajador;

Las demás estipulaciones en que convengan las partes;

Lugar y fecha de la celebración del contrato;

Firma de los contratantes.



85

c) Aplicación del enfoque por competencias al proceso de selección

El enfoque por competencias en el proceso de selección de personal supone la

identificación previa, por medio del análisis ocupacional, de las competencias

necesarias para la ejecución del puesto; para luego realizar la evaluación del

candidato en función de las mismas.

La selección por competencias no implica la desestimación del proceso como

tal, sino más bien, representa un cambio en el énfasis de los elementos a

esperar de un candidato, diferenciar las competencias técnicas y personales, y

la evaluación por medios que permitan estimar comportamientos futuros ante

circunstancias comunes y críticas en el puesto.

En síntesis, el proceso de selección conlleva cuatro elementos52:

Identificar, en función del pensamiento estratégico de la organización

(declaración de misión, visión, objetivos, cultura empresarial), las

competencias clave del puesto por medio de un análisis ocupacional.

Identificar en los candidatos las características que suponen una relación

causal con desempeño superior en el trabajo.

52 Burgos Francisco, Formación de Formadores por competencias,2007, Unidad didáctica 1,



86

Utilización de herramientas tales como: perfiles de puesto por competencias,

entrevistas por competencias, dinámicas grupales para la evaluación de los

candidatos.

Seguimiento de las competencias observadas en la selección.


Capítulo 3: Investigación de Campo

87

CAPITULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

3.1. Objetivos de la investigación

3.1.1. General

Conocer cuáles son las competencias necesarias para lograr un eficiente

desempeño en los puestos gerenciales de las empresas pertenecientes a la

industria del plástico.

3.1.2. Específicos

1. Definir cuáles son las funciones principales realizadas por los

trabajadores de puestos gerenciales de la industria del plástico que tiendan a

mejorar la competitividad del negocio.

2. Determinar que conocimientos, actitudes y destrezas generan el buen

rendimiento de los empleados en los niveles gerenciales de la industria del

plástico.

3. Verificar si los perfiles ocupacionales existentes describen las funciones

y tareas específicas para desempeñarse en los niveles gerenciales de la

industria del plástico y actualizarlos, de ser necesario.



88

3.2. Hipótesis

3.2.1. Hipótesis General

Los trabajadores de los puestos gerenciales en las empresas pertenecientes a

la industria del plástico poseen las competencias necesarias para lograr un

eficiente desempeño.

3.2.2. Específicas

1. Las funciones principales realizadas por los trabajadores de puestos

gerenciales de la industria del plástico se han establecido de manera que

guarden relación directa con los objetivos del puesto.

2. Las personas que se desempeñan en los puestos gerenciales en la

industria del plástico cuentan con conocimientos, destrezas y habilidades

necesarias para un óptimo rendimiento.

3. Los perfiles ocupacionales actuales describen las funciones y tareas

específicas para desempeñarse en los mandos medios de la industria del

plástico.



89

3.2.3. Metodología de la investigación

3.2.4. Tipo de Investigación

La investigación realizada es de tipo Descriptivo, pues con esta se buscaba

describir la situación actual del proceso de reclutamiento y selección de

personal gerencial en las empresas pertenecientes a la industria del plástico en

el Área Metropolitana de San Salvador.

3.2.5. Fuentes de Investigación

Primarias: Resultado de cuestionarios con preguntas abiertas y cerradas,

realizado a personal encargado de la contratación de personal en empresas de

la industria del plástico.

Secundaria: Información bibliográfica que obtenida de textos, artículos y

publicaciones relacionadas con el tema de las competencias y de la

administración de recursos humanos.



90

3.2.6. Método de Investigación.

La información proporcionada por los Gerentes y encargados de contratación

las empresas se obtuvo por medio de una encuesta de preguntas abiertas y

cerradas y a través de encuestas, haciendo uso de cuestionarios previamente

elaborados, como instrumentos para obtener información.

3.3. Segmento a investigar.

El segmento investigado incluye a las personas encargadas de la contratación

de personal gerencial en las empresas dedicadas a la manufactura de

productos plásticos que se encuentran afiliadas a la Asociación Salvadoreña del

Plástico al año 2007.

3.4. Descripción de la muestra

El universo a estudiar se compone de las 55 empresas miembros de la

Asociación Salvadoreña del Plástico al año 2007. De estas, el cuestionario fue

dirigido a las 55 empresas, las cuales conforman la muestra. Éste fue

respondido satisfactoriamente por 15 empresas. Las empresas restantes

decidieron no responder a la misma.



91

A continuación se listan las empresas y contactos de quienes proporcionaron

información para el presente estudio.

NOMBRE DE LA EMPRESA CONTACTO

HASVIC DE EL SALVADOR Sra. Miriam Handal

INFRANOVA, S.A. DE C.V. Ing. Oscar Hernández

IBERPLASTIK Ing. Jaime Quintanilla

INDUSTRIAS PLÁSTICAS Lic. Ricardo Morán

MATRICERIA ROXY Lic. Yolanda de Vidrí

POLISA Ing. Luigi Vairo

PROPLADI Lic. Rafael Giammattei

PROTECNO Ing. Marco Antonio Melara

SALVAPLASTIC Lic. Guillermo Shaeuffler

TERMOFORMADOS MODERNOS Lic. Julio Guevara

TACOPLAST Ing. Moisés Fech

CONDUSAL Celina de Fuente

POLIFLEX Lic. Jose Antonio Polanco

PLASTIMET Li. Carlos Menendez

IPSA



92

3.5. Resultados de la investigación

Pregunta 1

Califique del 1 al 5 el método mas utilizado para el reclutamiento de personal

gerencial en su empresa, donde 1 corresponde al menos utilizado y 5 al más

utilizado.

Objetivo

Conocer cual es el método mayormente utilizado por las empresas para la

selección de personal gerencial.

Datos

Anuncios en el periodico 2 13% 0 0% 2 13% 3 20% 8 53% 15 100%Empresas de contratación 3 20% 4 27% 1 7% 5 33% 2 13% 15 100%Bolsa de trabajo 1 7% 7 47% 5 33% 1 7% 1 7% 15 100%Personal interno 2 13% 3 20% 3 20% 5 33% 2 13% 15 100%

4 = Muchas veces 5 = SiempreFrecuencia de uso

TOTALFuente de contratacion

1 = Nulo 2 = Poco 3 = Regularmente

Análisis

El método con mayor frecuencia de uso por parte de las empresas son los

anuncios en el periódico. El 53% de los encuestados afirman que lo utilizan

siempre, el 20% lo hacen muchas veces, por el contrario solamente el 13% de

las empresas utilizan los anuncios en el periódico poco o regularmente.



93

Las empresas de contratación ocupan el segundo lugar al momento de reclutar

personal. Los encuestados utilizan este método un 33% muchas veces, el 7% lo

hace regularmente, y un 27% y 20% lo utilizan poco o nunca, respectivamente.

Las bolsa de trabajo por su parte, indican ser el método menos utilizado,

mostrando el comportamiento siguiente, el 7% de los encuestados las utilizan

siempre o muchas veces, el 33% de estos lo hacen regularmente, un 47%

afirma que las ha utilizado pocas veces y el 7% comenta ha hecho uso de ellas.

El reclutamiento por medio de personal interno indica una disposición a

fomentar ascensos de personal para cubrir plazas. Los encuestados afirman

que el 13% de ellos siempre se valen de personal interno, el 33% lo hace

muchas veces, los que utilizan este método poco y regularmente son un 20%,

cada uno, y únicamente un 13% asegura que nunca ha utilizado este método

para el reclutamiento de personal.



94

Fuentes de Contratación

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Anuncios en elperiodico

Empresas decontratación

Bolsa de trabajo Personal interno

1 = Nulo 2 = Poco 3 = Regularmente 4 = Muchas veces 5 = Siempre



95

Existencia dedescriptores

SI 11 73%NO 4 27%TOTAL 15 100%

Frecuencia

Pregunta 2

¿Cuenta su empresa con descriptores de los puestos gerenciales?

Objetivo

Cuantificar el número de empresas que cuentan con descripción de funciones

para los puestos gerenciales.

Datos

Resultado y Análisis

El 73% de las empresas cuentan con descriptores para los puestos gerenciales.

Esto indica que la mayor parte de ellas han definido de forma previa las

funciones que habrán de ejecutarse en dichos puestos. El 27% restante

requiere de la formulación de los mismos para efectos de adecuar sus procesos

de selección a la metodología por competencias.



96

Existencia de descriptores de puestos

SI73%

NO27%

SI NO



97

Políticas de ascenso

SI 8 53%NO 7 47%TOTAL 15 100%

Frecuencia

Pregunta 3

¿Cuenta su empresa con políticas de ascenso?

Objetivo

Cuantificar el número de empresas que cuentan con políticas definidas para el

ascenso a puestos gerenciales.

Datos


Si bien el 53% presenta la existencia de políticas definidas para el ascenso de

personal, el 42% es un dato significativo que indica el número de empresas

que no cuentan con un mecanismo objetivo para la movilidad interna hacia

puestos superiores.



98

Existencia de política de ascenso en la empresa

SI53%

NO47%

SI NO



99

Frecuencia Porcentaje4 15%2 8%6 23%14 54%26 100%TOTAL

Perfil de puestosEvaluación de desempeño

CriteriosAnálisis y descripción de puesto

Manual de la organización

Pregunta 4

Seleccione los criterios utilizados para elaborar cartas de ascenso. (Pregunta de

opción múltiple).

Objetivo

Identificar los criterios utilizados por las empresas para elaborar cartas de

ascenso.

Datos

Análisis

Es destacable que, las empresas cuentan con medios para la calificación del

desempeño del trabajador, a partir del cual se promueven las iniciativas de

ascenso.

Sin embargo, al ser una pregunta de respuesta múltiple, es importante señalar

que, las empresas consideran más de un factor como determinante, entre ellos

las evaluaciones del desempeño, que es uno de los criterios que más toman en

cuenta, con una frecuencia del 94%. El perfil de puestos por su parte,



100

Criterios Para Elaborar Cartas deAscenso

0 5 10 15

Análisis ydescripciónde puesto

Manual de laorganización

Perfil depuestos

Evaluación dedesempeño

representa un 40%, el análisis y descripción de puestos, y el manual de la

organización indican 27% y 13% respectivamente.



101

Técnicas de selecciónEntrevistas 6 29%Exámenes de conocimiento 4 19%Exámenes psicológicos 1 5%Simulación de situaciones 1 5%Todas las anteriores 9 43%Otros 0 0%TOTAL 21 100%

Frecuencia

Pregunta 5

¿Cuáles técnicas son las más utilizadas al momento de seleccionar personal

gerencial para su empresa? (Pregunta de opción múltiple).

Objetivo

Conocer cuales son las técnicas más utilizadas por las empresas de la industria

del plástico para la selección de personal gerencial.

Datos

Análisis

Según los resultados obtenidos, las empresas de la industria del plástico hacen

uso de una combinación de técnicas de selección. El 42% de la empresa

realizan dicha combinación de técnicas para seleccionar personal, otro 29% se

basan en las entrevistas, un 19% la dan mucha importancia a los exámenes de

conocimiento y solamente un 5% utilizan la simulación de situaciones y los

exámenes psicológicos.



102

Técnicas de Selección

29%

19%

5%5%

42%

0%

Entrevistas Exámenes de conocimiento

Exámenes psicológicos Simulación de situacionesTodas las anteriores Otros



103

Características del EntrevistadorEmpatía 3 10%Elocuencia 1 3%Percepción 3 10%Seguridad en si mismo 5 17%Sensible al lenguaje corporal 2 7%Experiencia en RRHH 4 14%los de la persona a quien entrevista 2 7%Todas las anteriores 9 31%TOTAL 29 100%

Frecuencia

Pregunta 6

¿Qué características debe de poseer la persona que realiza la entrevista de

selección?

Objetivo

Conocer el grado de idoneidad esperada para conducir entrevistas de selección

debido a la incidencia de esta actividad en el proceso de identificación de

características personales en los candidatos a un puesto gerencial.

Datos

Resultados

Un 31% de los encuestados afirma que los entrevistadores necesitan tener un

conjunto de características indispensables parea seleccionar a los candidatos

idóneos para un puesto. El 14% considera que es necesario experiencia en

recursos humanos, un 17% dijo que la seguridad en sí mismo era una



104

Características del Entrevistador

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Características

Empatía

Elocuencia

Percepción

Seguridad en si mismo

Sensible al lenguajecorporal

Experiencia en RRHH

Conocimientos iguales osuperiores a los de lapersona a quien entrevistaTodas las anteriores

característica importante, La percepción y la empatía tuvieron una frecuencia

del 10% cada una, y la elocuencia únicamente un 3%.



105

Responsable de la selección Frecuencia PorcentajeDirección general 6 40%Gerencia general 5 33%Departamento de RRHH 2 13%Comité de selección 2 13%TOTAL 15 100%

Pregunta 7

¿Quién es el responsable de tomar la decisión de seleccionar un puesto

gerencial? (Pregunta de opción múltiple).

Objetivo

Determinar la unidad interna de la empresa que se encarga de la toma de

decisión final en caso de contratación de personal gerencial.

Datos

Resultados

La decisión de contratación de personal gerencial está centralizada en la

Dirección General y en la Gerencia General. Como se observa en el gráfico, las

empresas afirman que en un 41% de ellas la decisión final es tomada por la

Dirección General y un 33% por la Gerencia General. El departamento de

Recursos Humanos y un Comité de Selección obtuvieron únicamente el 13%

cada uno.



106

Responsable de la Selección

41%

33%

13%

13%

Dirección general Gerencia generalDepartamento de RRHH Comité de selección



107

Experiencia en puestos gerenciales 1 7% 1 7% 3 20% 4 27% 6 40% 15 100%Grado académico 3 20% 2 13% 5 33% 2 13% 3 20% 15 100%Rasgos de personalidad 2 13% 5 33% 3 20% 3 20% 2 13% 15 100%Experiencia en la industria 2 13% 4 27% 3 20% 5 33% 1 7% 15 100%Capacidad para resolver problemas 5 33% 1 7% 2 13% 5 33% 2 13% 15 100%

TOTALFrecuencia de usoCriterios considerados en el

perfil de puesto 1 = Nada 2 = Poco 3 = Regular 4 = Mucho 5 = Indispensable

Pregunta 8

Califique del 1 al 5, donde 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor,

el grado de importancia de los siguientes criterios al momento de seleccionar

personal gerencial por medios externos.

Objetivo

Determinar el peso o ponderación que se otorga en las empresas a los

resultados de cada uno de los métodos para obtener información de las

competencias de un candidato.

Datos

Resultados

La experiencia en Puestos Gerenciales se considera indispensable para el 40%

de las empresas encuestadas, al momento de seleccionar personal Gerencial.

Un 27% la considera mucho, un 20% le da una importancia regular y un 7% la

considera poco o nunca, cada una. Un 33% de las empresas cree que el grado

académico de los candidatos tiene una importancia regular, al seleccionar



108

Criterios considerados en el perfil de puesto

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Experienciaen puestosgerenciales

Gradoacadémico

Rasgos depersonalidad

Experienciaen la industria

Capacidadpara resolverproblemas

1 = Nulo 2 = Poco 3 = Regularmente 4 = Muchas veces 5 = Siempre

personal gerencial. El 20% lo considera indispensable, y un 13% afirma que es

poco importante este aspecto.

Con respecto a los rasgos de personalidad, el 33% de los encuestados toman

poco en cuenta este criterio, por el contrario el 13% afirma que es

indispensable, y otro 13% considera que este aspecto nunca se toma en cuenta

al seleccionar personal. Un 20% opina que tiene una importancia regular.

La experiencia en la industria, también es un aspecto importante ya que el 33%

de las empresas lo toman mucho en cuenta para la selección del personal

gerencial, un 27% lo considera poco importante y un 13% nunca lo toma en

cuenta. La capacidad para resolver problemas es considerada indispensable,

únicamente por el 13% de los encuestados, muy importante para el 33% de las

empresas, y nada importante para el mismo porcentaje (33%) de encuestados.



109

4 27% 3 20% 2 13% 1 7% 2 13% 12 80%2 13% 1 7% 3 20% 2 13% 5 33% 13 87%3 20% 3 20% 1 7% 4 27% 2 13% 13 87%2 13% 6 40% 3 20% 3 20% 1 7% 15 100%1 7% 2 13% 3 20% 4 27% 5 33% 15 100%1 7% 2 13% 6 40% 2 13% 4 27% 15 100%

TOTALGrado de importancia

EmpatíaDominio del idioma inglesResolución de problemas

Liderazgo

Capacidad de análisis

Gerencia Administrativacaracterísticas

Habilidad numérica1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable

Pregunta 9

Indique del 1 al 5, 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor, el grado

en el que influyen las siguientes características en el desempeño esperado,

para cada uno de los siguientes puestos: Gerente Administrativo, Gerente

Financiero, Gerente de Producción, Gerente de Ventas.

Objetivo

Conocer la influencia que tiene ciertas características (habilidad numérica,

liderazgo, empatía, dominio del idioma ingles, resolución de problemas y

capacidad de análisis) en el desempeño esperado para las gerencias

administrativa, financiera, de producción y de ventas.

Datos

GERENTE ADMINISTRATIVO



110

Gerencia Administrativa

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Hab

ilidad

num

éric

a

Lide

razg

o

Empa

tía

Dom

inio

del i

diom

ain

gles

Res

oluc

ión

depr

oble

mas

Cap

acid

adde

aná

lisis

1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable

Comentario

Como se observa en el gráfico las características que se consideran

indispensables para ser tomadas en cuenta en la gerencia administrativa son el

liderazgo y la resolución de problemas con un 33%, respectivamente, así como

la capacidad de análisis que obtuvo un 27%. Por otro lado el dominio del idioma

ingles indica solamente un 7% y la habilidad numérica refleja un 27% con

ninguna influencia.

Con relación a la empatía, un 27% los encuestados consideran que tiene

mucha influencia en el puesto. Lo cual pone de manifiesto que las personas

encuestadas consideran que las buenas relaciones interpersonales colaboran

de forma positiva a lograr los objetivos del puesto.



111

3 20% 1 7% 1 7% 4 27% 4 27% 13 87%1 7% 2 13% 5 33% 4 27% 3 20% 15 100%1 7% 2 13% 6 40% 2 13% 4 27% 15 100%2 13% 6 40% 3 20% 4 27% 0 0% 15 100%2 13% 2 13% 2 13% 3 20% 6 40% 15 100%2 13% 5 33% 3 20% 4 27% 1 7% 15 100%

5= indispensable TOTALGrado de importancia

1= nada 2= poco 3= regular 4 = muchoHabilidad numérica

LiderazgoEmpatía

Dominio del idioma inglesResolución de problemas


característicasGerencia Financiera

Datos

GERENTE FINANCIERO

Resultados

Con relación a la gerencia financiera, los resultados obtenidos indican que la

habilidad numérica es un aspecto que se considera indispensable o muy

importante con resultados del 27%, respectivamente. El 7% afirma que este

aspecto es de regular o de poca influencia en el puesto, y un 20% dice q es

cero o nada importante.

El liderazgo para la gerencia financiera presenta el siguiente comportamiento, el

20% de las empresas considera que es indispensable para el puesto, un 27%

cree que tiene mucha influencia, el 33% afirma que tiene una influencia regular

en el puesto y un 13% y 7% suponen que tiene poca o ninguna influencia,

respectivamente.



112

Gerencia Financiera

0%20%40%60%80%

100%

Hab

ilida

dnu

mér

ica

Lide

razg

o

Em

patía

Dom

inio

del i

diom

ain

gles

Res

oluc

ión

depr

oble

mas

Cap

acid

adde

aná

lisis


La empatía al igual que en el caso anterior, es considerada un aspecto

significativo para el buen desempeño del puesto, ya que un 27% de los

encuestados la ubica como un aspecto indispensable para la realización de

este. Otro 40% lo considera con influencia regular, y solamente un 7% cree q no

tiene ninguna incidencia en el puesto.

El dominio del idioma ingles sigue reflejando como en el puesto anterior poca

influencia, el 40% de las empresas le otorga poca importancia, con relación a la

resolución de problemas el 13% considera que tiene de regular a poca

influencia, y un 0% lo considera indispensable. Se observa con relación a la

capacidad de análisis, que las personas encuestadas la ubican entre muy

importante y poco importante con un 27% y un 33%, respectivamente.



113

5 33% 3 20% 2 13% 3 20% 2 13% 15 100%2 13% 1 7% 4 27% 4 27% 4 27% 15 100%1 7% 3 20% 3 20% 3 20% 2 13% 12 80%6 40% 4 27% 0 0% 3 20% 2 13% 15 100%1 7% 1 7% 3 20% 3 20% 7 47% 15 100%3 20% 5 33% 1 7% 2 13% 4 27% 15 100%

TOTAL2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensablecaracterísticasHabilidad numérica

LiderazgoEmpatía



Gerencia de Producción1= nada

Grado de importancia

Datos

GERENTE DE PRODUCCION

Resultados

Con relación a la gerencia de producción, la resolución de problemas es un

aspecto muy importante, ya que el 47% de los encuestados afirman que es

indispensable para el puesto, por el contrario solamente le 7% considera que no

tiene ninguna influencia en el puesto.

El dominio del idioma ingles sigue reflejando una mínima influencia en los

puestos gerenciales en la industria del plástico, solamente un 13% lo considera

indispensable, y el 40% afirma que tiene cero o ninguna influencia en el puesto.

El liderazgo es un aspecto importante, las empresas lo consideran

indispensable y muy importante, y se confirma con un 27% en cada uno de los

niveles.



114

Gerencia de Producción

0%20%40%60%80%

100%

Hab

ilidad

num

éric

a

Lide

razg

o

Empa

tía

Dom

inio

del i

diom

ain

gles

Res

oluc

ión

depr

oble

mas

Cap

acid

adde

aná

lisis


La empatía en este caso muestra el siguiente comportamiento en la gerencia de

producción, 20% en los niveles de mucha a poca importancia con relación al

puesto, y el 13% lo consideran indispensable.



115

5 33% 4 27% 0 0% 1 7% 2 13% 12 80%1 7% 1 7% 4 27% 3 20% 6 40% 15 100%3 20% 4 27% 2 13% 3 20% 2 13% 14 93%6 40% 4 27% 0 0% 3 20% 2 13% 15 100%0 0% 1 7% 2 13% 4 27% 8 53% 15 100%2 13% 4 27% 2 13% 2 13% 5 33% 15 100%

1= nada 2= poco 3= regular 4 = mucho 5= indispensable TOTALGrado de importancia

CaracterísticasHabilidad numérica

LiderazgoEmpatía



Gerencia de Ventas

Datos

GERENTE DE VENTAS

Resultados

Las personas encuestadas consideran que la habilidad numérica es poco o

nada importante en un puesto de Gerente de Ventas, obteniendo en este

aspecto un porcentaje del 33% y 27% respectivamente. Solamente un 13% de

las empresas lo consideran indispensable y otro 7% muy importante.

Según los resultados obtenidos, el liderazgo es la competencia que se

considera indispensable para la persona que ocupe el puesto de Gerente de

Ventas. Con un 40%, uno de los datos más representativos. Otro 20% cree que

es muy importante, y únicamente un 7% considera que es poco o nada

importante.

La empatía es un aspecto no muy relevante, ya que los resultados fueron muy

dispersos, el dato más significativo, afirma que el 27% de los encuestados lo



116

considera poco importante. Los demás lo ubican en nada importante con un

20%, de importancia regular con un 13%, y por otra parte un 13% consideran

que es indispensable para el puesto. Al mismo tiempo el conocimiento del

idioma ingles no parece ser muy importante para desarrollarse en una

Gerencia de Ventas, ya que según el 40% de los encuestados este aspecto no

tiene importancia alguna. El 27% afirma que es poco importante, y por otro lado

un 13 y 20 por ciento opinan que es indispensable y muy importante,

respectivamente.

La resolución de problemas por su parte, es considerada un aspecto

indispensable para la Gerencia de Ventas, representada con el 53% de los

encuestados, es la competencia que mas frecuencia obtuvo para este puesto.

El 27% afirman que es muy importante, el 13% la otorga una importancia

regular, y solamente el 7% opinan que tiene poca importancia.

El 33% de las empresas consideran que la capacidad de análisis es

indispensable para un Gerente de Ventas, el 27% afirma que es poco

importante y el resto afirman que tienen mucha, regular y ninguna importancia

de un 13% cada una.



117

Gerente de Ventas

0%20%40%60%80%

100%

Hab

ilidad

num

éric

a

Lide

razg

o

Empa

tía

Dom

inio

del i

diom

ain

gles

Res

oluc

ión

depr

oble

mas

Cap

acid

adde

aná

lisis




118

Capacidad de negociación 7 21%Experiencia en el Área 4 12%

Liderazgo 8 24%Capacidad de Planeación Estratégica 6 18%

Buen Uso de software 5 15%Excelente capacidad para formar equipos 3 9%

TOTAL 33 100%

PorcentajeCaracterísticas a tomar en cuenta

en la elaboración de perfiles Frecuencia

Pregunta 10

¿Cuáles son las características o cualidades que toman en cuenta para la

elaboración del perfil de cada gerencia? (se puede elegir más de una opción)

Objetivo

Redactar, una lista de criterios sugeridos y la importancia le otorgan los

encargados de la contratación a cada uno de ellos, para así, de manera

general, construir un ejemplo a ser desarrollado en la guía de trabajo.

Datos

Resultados

Los criterios que toman relevancia al momento de elaborar los perfiles de

puestos para el nivel gerencial son el Liderazgo con un 25%, el cual, como se

observaba en la pregunta anterior es de suma importancia en el desempeño

esperado de un trabajador en el puesto. La capacidad de negociación ocupa el

segundo lugar con un 21%, y la capacidad de planeación estratégica con un

18%. Por otro lado el buen uso de software representa el 15%, la experiencia



119

Cracterísticas a Tomar en Cuenta en la Elaboración de Perfiles

21%

12%

25%18%

15%9%

Capacidad de negociaciónExperiencia en el ÁreaLiderazgoCapacidad de Planeación EstratégicaBuen Uso de softwareExcelente capacidad para formar equipos

en el área y la capacidad para formar equipos con un 12% y 9%,

respectivamente.



120

15 100%0 0%

15 100%

Porcentaje

TOTAL

Considera adecuado que se emplee el método de competencias en su empresa Frecuencia

SINO

Pregunta 11

¿Considera adecuado que se emplee el método de las competencias en su

empresa?

Objetivo

Medir el grado de aprobación que tendría aplicar el método de competencias en

la empresa.

Datos

Resultados y Análisis

El 100% de los encuestados consideran adecuado el aplicar el método de

competencias a su empresa. Esto indica que todas las empresas consultadas

tienen altas expectativas en los óptimos resultados que brinda la metodología

por competencias.



121

Aplicación del método de competencias en la empresa

100%

0%

SI NO



122

Pregunta 12

¿Qué aspectos considera Usted adecuados para ser tomados en cuenta como

base de un proceso de selección por competencias? (pregunta abierta)

Objetivo

Conocer cuales aspectos son adecuados para ser tomados en cuenta como

base para el proceso de selección por competencias

Comentario

Entre los aspectos que se mencionan con mayor frecuencia para ser tomados

en cuenta como base en un proceso de selección por competencias se

encuentran, las habilidades personales, formación académica, los

conocimientos técnicos, el conocimiento organizacional, y las experiencias en la

industria y en puestos similares.



123

SI 15 100%NO 0 0%

TOTAL 15 100%

El método por competencias mejorará la eficiencia de su personal Frecuencia

Pregunta 13

¿Considera usted, que con este método mejoraría sustancialmente la eficiencia

de su personal?

Objetivo

Definir si el método de competencias tendría un efecto positivo en la eficiencia

del personal.

Datos


El 100% de las empresas consideran que el aplicar el método de competencias

a la empresa, mejorará la eficiencia del personal. Esto en conjunto con los

resultados obtenidos en la pregunta número 11 demuestran que las empresas

que conforman la industria del plástico en El Salvador, poseen altas

expectativas a obtener resultados óptimos al aplicar esta metodología en las

empresas.



124

El método de competencias mejorará la eficiencia del personal

100%

0%

SI NO



125

3.8 Limitaciones de la investigación

1. De las empresas seleccionadas por la muestra, solamente 15 nos

proporcionaron la información solicitada. Sin embargo por la heterogeneidad

de las empresas encuestadas en cuanto a su complejidad organizacional, se

considera que la información obtenida ha sido representativa del sector.

2. Debido a que la muestra se encontraba compuesta por empresas en su

totalidad, las encuestas debían realizarse en horas laborales, lo cual

represento una dificultad, ya que los empleados no disponían del tiempo

necesario para responderlas en forma oportuna.

3. Las instituciones requerían que las encuestas fueran realizadas a través de

correo electrónico, y no de forma presencial.

4. En los casos en que la decisión final de contratación de personal gerencial

es tomada por más de una persona - junta directiva y comité evaluador -, la

encuesta fue delegada al personal encargado de realizar el proceso de

selección.


Capítulo 4: Conclusiones y Recomendaciones

126

CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Conclusiones

1. Los resultados de la encuesta reflejan que las empresas prefieren, en su

mayoría, fuentes externas para el reclutamiento de personal gerencial. Al no

contar con un modelo que permita definir de forma previa las competencias

y capacidades esperadas en los candidatos, a nuestro criterio, se expone a

realizar convocatorias que incrementen el volumen operativo de la selección

y afectar la eficiencia del proceso.

2. De acuerdo con los resultados de la encuesta, si bien las competencias son

valoradas por los encargados del proceso de contratación, las empresas no

cuentan con una metodología objetiva para definir en los perfiles de puesto

qué competencias serán necesarias para cumplir los objetivos esperados.

3. Los encuestados sugieren que la implementación de la metodología para la

selección de personal por competencias, contribuye en llevar a la empresa

el personal más idóneo, ya que se evalúa de forma integral las habilidades y

capacidades de los candidatos en función de los objetivos de la empresa.

4. Al observar que los procesos de movilidad interna están basados en criterios

de desempeño y no en perfiles del puesto, podemos concluir que para la



127

promoción de personal a niveles gerenciales no necesariamente se evalúan

las competencias esperadas para el puesto al cual se promueve sino mas

bien, en el desempeño mostrado por la persona en su puesto actual.

5. El personal encargado de la decisión final tiene altas expectativas sobre las

competencias propias del analista o encargado para conducir el proceso de

selección por tanto, Esto debido a que espera el mayor grado de precisión

en los candidatos propuestos.



128

4.2. Recomendaciones

Con base a las conclusiones anteriores y a las aportaciones teóricas del tema

de competencia se recomienda:

1. La utilización de la guía propuesta para la realización del análisis

ocupacional a fin de definir las competencias básicas, genéricas y técnicas

necesarias para la óptima ejecución de un puesto de trabajo a nivel

gerencial.

2. Que las empresas definan a partir del análisis funcional, perfiles de puesto

donde se describan elementos y unidades de competencia, estándares de

desempeño y las competencias esperadas en el trabajador para alcanzar

exitosamente los objetivos de su ocupación.

3. Aplicar herramientas para la selección de personal orientadas a la

identificación de competencias en los candidatos a una plaza vacante en la

empresa.

4. Diseñar un modelo de comparación entre los candidatos de la terna final,

basado en el grado personal de desarrollo de las competencias.



129

4.3. Otras recomendaciones.

1. Que se realicen esfuerzos entre el sector industrial del plástico, las

instituciones de educación superior y de formación profesional, para la

elaboración de una norma técnica laboral (NTL) que permita estandarizar las

competencias esperadas a nivel gerencial, por los industriales del plástico

para el desarrollo del sector.

2. Formular propuestas sectoriales que influyan en la formación de

competencias básicas, genéricas y técnicas en los trabajadores del sector

industrial del plástico.


Capítulo 5: Guía para la implementación del enfoque por competencias

130

CAPITULO 5. GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ENFOQUE POR

COMPETENCIAS AL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL DE LA INDUSTRIA DEL PLÁSTICO.

5.1. Introducción

La crisis económica nacional e internacional exige a las empresas de la industria

del plástico tomar acciones orientadas a mejorar su competitividad y adaptar sus

estrategias para afrontar factores adversos como la dependencia de suministros

de materia prima extranjera y altamente sensible a los precios internacionales

del crudo, el crecimiento de la oferta a nivel regional e internacional, aspectos

ambientales y sociales relacionados con el manejo de desechos plásticos.

Inmerso en este marco la gerencia y personal ejecutivo se vuelven personal

crítico en la generación y ejecución de estrategias puesto que es su

responsabilidad la de liderar los cambios que lleven a la generación de valor a la

empresa.

Esto conlleva a la alineación de los objetivos corporativos con el talento humano

de los miembros de la organización para optimizar así los resultados obtenidos

por las áreas a su cargo.



131

La implementación del reclutamiento y selección de personal por competencias

en los puestos gerenciales busca asegurar que la empresa se abastezca de

personal capacitado técnica, intelectual y emocionalmente para la formulación

de estas estrategias que lleven a la evolución y crecimiento de las empresas.

La estructura de la guía presenta al lector tres elementos a considerarse en la

implementación de la metodología por competencias, tal como se presenta en el

esquema siguiente:

Figura 5-1

Partiendo desde un análisis de los puestos y la definición de competencias, los

datos obtenidos serán el insumo para la implementación de herramientas en el

proceso de recursos humanos.



132

Si bien, la guía incluye los aspectos fundamentales de las competencias sea

para su implementación en una empresa, industria o en un país determinado; su

enfoque principal busca adaptar estos conceptos a las necesidades individuales

de una empresa de acuerdo a su realidad como organización.



133

5.2. Objetivos de la guía

Objetivo general

Describir de forma clara y secuencial las actividades necesarias para

implementar el criterio de competencias a los procesos de reclutamiento y

selección de personal gerencial en las empresas manufactureras del sector

plásticos, en el área metropolitana de San Salvador.

Objetivos específicos

Proporcionar a las empresas del sector un marco de referencia para realizar

el estudio que lleve a la identificación de las unidades y elementos de

competencia en los puestos gerenciales.

Mostrar de forma general, la aplicación del criterio de las competencias en la

descripción de los perfiles del puesto y en el proceso de reclutamiento y

selección de personal.



134

5.3. Análisis ocupacional

La etapa previa a la elaboración de un modelo de reclutamiento y selección por

competencias es necesario analizar los puestos de trabajo que existen en la

empresa o sector en el cual se ha de implementar.

Para la elaboración del análisis ocupacional es necesario que la empresa lleve a

cabo una planificación previa a fin de coordinar y ejecutar las de las actividades,

definir el alcance del estudio, así como, los recursos y actores involucrados en el

desarrollo del análisis.

De esta forma, es necesario que la empresa tome en cuenta aspectos generales

tales como:

1. Objetivos de la organización: La implementación de un modelo por

competencias en la empresa deberá estar orientada a satisfacer la misión y

visión de la empresa.

Las funciones y tareas, elementos y unidades de competencias deberán ser

alineados de acuerdo con la misión y visión de la empresa.



135

2. Las competencias de los trabajadores que se desempeñan en el puesto: El

análisis ocupacional debe considerar como modelo a los trabajadores que

sean sobresalientes en el desempeño del trabajo que ejecutan.

3. La función gerencial debe ser el elemento generador de estrategias en la

empresa por lo que es necesario que cuente con las competencias básicas y

genéricas para la formulación de acciones concretas que lleven al desarrollo

competitivo de la empresa.

4. El análisis ocupacional debe ser liderado por personal especializado y con

experiencia en talleres participativos para la identificación de competencias,

sin embargo debe considerarse la disponibilidad de los recursos internos y

participantes de los talleres.

El desarrollo del análisis se lleva a cabo en cuatro etapas principales:

Preparación: Se definen las condiciones bajo las cuales habrá de

desarrollarse el Análisis Ocupacional, recursos y alcance del estudio.



136

Identificación de unidades y elementos de competencia: Comprende la

realización de talleres participativos cuyo objeto es el de identificar los

aspectos que han de medirse por medio de la estandarización.

Definición de estándares de desempeño: Definir las exigencias de

rendimiento esperadas para el logro de los objetivos propuestos.

Validación de competencias: Certificar que los elementos y unidades de

competencia, así como los estándares de desempeño satisfacen los

requerimientos de la alta dirección.

Los resultados esperados de cada una de las etapas se muestran a

continuación:

Etapa Resultado esperado

1. Preparación Plan de trabajo

2. Identificación de unidades y

elementos de competencia

Mapa funcional detallando unidades y

elementos de competencias

3. Estandarización de competencias Diccionario de competencias o Norma

Técnica Laboral

4. Validación de competencias Certificación de competencias por

parte de la alta dirección.



137

En los apartados siguientes, se describirá de forma detallada, cada uno de los

aspectos anteriores y los pasos a seguir para su implementación en la empresa

o sector estudiado.

5.3.1. Fase 1: Preparación

La primera etapa del El proceso de preparación sigue el esquema que se

presenta a continuación:

Figura 5-2

FUENTE: De elaboración propia con base al contenido de la guía.

Como se muestra en la figura anterior, la etapa de preparación consta de tres

grandes hitos o sub-etapas que se describen a continuación:



138

a) Diagnóstico preliminar

En esta etapa los iniciadores del proyecto recopilan información con el fin de

visualizar las condiciones actuales de la organización pues, es a partir de la

información obtenida, que se estimarán los recursos.

Evaluación del contexto organizacional

Consiste en identificar la situación de la empresa en relación a factores internos

y externos que puedan ser determinantes para la realización y alcance del

estudio, como se muestra a continuación:

Figura 5-3



139

1. Factores Internos:

Complejidad organizacional: Número de empleados, áreas funcionales,

niveles jerárquicos.

Objetivos de la organización: Requiere de un análisis que permita establecer

el grado en que los recursos actuales satisfacen o no los objetivos

propuestos por la alta dirección.

Nivel de educación dentro de la empresa y del sector en general: Analizar el

contexto de educación formal superior, formación profesional que existe entre

los miembros de la organización.

Niveles salariales dentro de la organización: La empresa debe visualizar su

situación actual en cuanto a remuneraciones y compensaciones a los

empleados a fin de establecer cuál es su posición competitiva que, como

empleador, le hace atractiva o no al personal especializado.

Proyectos de ampliación de mercados, adopción de nuevas tecnologías de

manufactura: Con ello se pretende que la empresa pueda.

2. Factores externos:



140

Aspectos del entorno que tienen incidencia directa sobre las competencias

esperadas por la dirección para la consecución de objetivos corporativos:

Competitividad del mercado: Es necesario considerar el grado en que la

entrada de nuevos competidores, proveedores y clientes, afectan la posición

competitiva de las empresas.

En este aspecto es importante que la empresa pueda diferenciar las

condiciones actuales y las perspectivas sobre el grado en que coyunturas

futuras puedan afectar al mercado de la empresa.

Regulaciones, normativas, certificaciones locales e internacionales:

Exigencias ambientales requeridas por entidades del país o de los mercados

a los que suplen.

Se incluyen además los requisitos para satisfacer exigencias derivadas de

iniciativas para la certificación de calidad en los procesos, sea por parte de

clientes como la implementación de normas de calidad ISO.



141

Nivel educativo a nivel sectorial: Es necesario conocer de cerca los

programas educativos a nivel superior y formación profesional, así como la

oferta disponible de recurso humano capacitado.

Iniciativas sectoriales orientadas a las competencias: Se incluyen

certificaciones a nivel del ente formador nacional – para el caso de El

Salvador, INSAFORP –, del gremio industrial o un grupo particular de

empresas.

Patrocinio directivo

Consiste en asegurarse que el proyecto cuenta con el apoyo del nivel directivo y

las instancias relacionadas con el mismo, así como sensibilizar sobre la prioridad

del proyecto para el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Definición de los puestos a estudiar

La empresa debe identificar los puestos con mayor representatividad, tanto para

ser estudiados, como para proveer de insumos e información durante la

ejecución del panel de expertos.



142

Si bien es importante que la implementación de un modelo integral de

competencias a nivel de la empresa, es también necesario identificar los

elementos mas críticos que requieren de una definición de funciones.

Definir resultados esperados del estudio

Una vez se ha priorizado e identificado, por medio de las etapas anteriores del

diagnóstico preliminar, las necesidades en cuanto a la gestión del talento

humano; hay que definir los resultados esperados o entregables al finalizar el

estudio.

b) Estimación y asignación de recursos

Definir los responsables de la ejecución del estudio

Comprende la conformación de comités o equipos de trabajo de no más de 6

personas, compuestos por:

Asesores externos: Al seleccionar a los Metodólogos o Facilitadores del

estudio es importante considerar aspectos como la experiencia en empresas

del ramo, pero principalmente, la experiencia en la conducción de estudios

de identificación de competencias.



143

Cabe mencionar que, la figura del asesor externo puede ser sustituida por

personal de la empresa, siempre y cuando cuente con las calificaciones para

este tipo de implementaciones.

Actores internos: La definición de los participantes depende en gran medida

de factores tales como, el nivel de autoridad del puesto analizado, el nivel de

complejidad de la empresa y el propósito del estudio.

La relación entre actores internos y externos requiere de un alto grado de

complementariedad entre los aportes que proveen ambas partes al resultado

final del estudio, tal como se muestra a continuación:

Figura 5-4



144

Los criterios a considerarse para la selección del equipo de asesores externos

deberá estar en función de la experiencia de estos en la ejecución de talleres

participativos y en la implementación de modelos por competencias.

En cuanto a los actores internos que participarán de forma activa en el taller, su

selección deberá basarse en el grado en que, con base a su experiencia en el

puesto que desempeñan, puedan aportar información valiosa para la

identificación de competencias y estándares.

Algunos de los criterios que se sugiere sean considerados son:

Nivel de autoridad: Dado que, parte integral del estudio es la definición de los

resultados esperados por parte de los niveles superiores del puesto,

basándose en una metodología participativa que toma como base la

experiencia del trabajador en el puesto.

En el caso de las jefaturas, es importante contar con el jefe inmediato

superior, así como, en caso de haber niveles semejantes, de otros ocupantes

del mismo puesto.



145

Para el caso de niveles superiores, tales como las gerencias funcionales,

puede contase como actores clave con la Gerencia General y representantes

de la Junta Directiva, así como, las gerencias funcionales con el objeto de

tener una validación de los clientes internos de la empresa.

Complejidad organizacional: En empresas con varios niveles gerenciales y

mandos medios, es importante que el comité o equipo de implementación

esté compuesto por las personas con mayor experiencia en el puesto y que

demuestren un desempeño superior, así como por miembros de los niveles

jerárquicos superiores.

De igual forma, en el caso de empresas con pocos niveles jerárquicos puede

valerse de la participación del trabajador, superiores y otras instancias que

puedan aportar aspectos sobre el rendimiento esperado para el puesto.

Experiencia en el desempeño del puesto por parte de los participantes: Es

importante que, en el caso de realizar el estudio a plazas existentes, el taller

sea conformado por los trabajadores que cuenten con amplios conocimientos

sobre el puesto y demuestren un desempeño sobresaliente en su ejecución.



146

En el caso de plazas nuevas, donde no existe una experiencia previa por

parte de trabajadores internos, el encargado de definir las unidades y

elementos de competencia será el jefe inmediato superior de la unidad donde

se ubicará la plaza.

Tiempo disponible de los participantes: Cuando el análisis se basa en la

ejecución de un taller entre los actores internos y asesores externos, es

necesario tomar en cuenta el tiempo de duración del mismo a fin de

garantizar la participación plena en el taller al mismo tiempo de no afectar la

operatividad de la empresa.

Selección de la metodología a utilizar

Con base al diagnóstico de la situación actual, el equipo de implementación

selecciona la metodología a utilizar para el análisis de las competencias. El

método seleccionado dependerá de factores tales como las necesidades de la

empresa, la capacidad y tiempo para implementar el proyecto, el costo, etc.

Si bien ambas metodologías sugeridas para el análisis ocupacional (Taller de

expertos – DACUM - y Análisis Funcional) son de eficacia demostrada en la

identificación de las competencias, el método a elegir obedece al contexto

organizacional de la empresa y al objetivo del estudio.



147

c) Elaboración del plan de trabajo

Consiste en la planificación de las tareas, los indicadores de avance, identificar

las actividades críticas y holguras, de manera que pueda anticiparse la

asignación de recursos al proyecto de implementación.

El plan de trabajo deberá contener aspectos tales como:

Fechas de inicio y fin del proyecto,

Duración de cada etapa,

Descripción y objetivo de las actividades,

Duración estimada de cada actividad,

Responsable de la ejecución de cada etapa,

Costo estimado

Es importante señalar que, durante la ejecución del proyecto, deben

establecerse fechas para la evaluación de los avances, de manera que puedan

corregirse o priorizar actividades, reasignar recursos, entre otros.



148

5.3.2. Fase 2: Identificación y descripción de unidades de competencia

El objetivo de esta etapa es obtener, con base a la experiencia de las personas

involucradas en la actividad desarrollada por el puesto, la información que sirva

como insumo para la identificación de los elementos y estándares de

competencia del puesto haciendo uso de la metodología seleccionada (DACUM,

Análisis Funcional).

En esta guía, se presenta el desarrollo del Análisis Funcional, ya que por su

característica principal, identificar las competencias necesarias para alcanzar un

objetivo ocupacional, permite aproximarse en mejor medida a la información

necesaria en la construcción del perfil de puestos.

Para ello ha de conformarse un taller participativo donde los actores internos y

asesores externos definen, con base a la experiencia actual. Esta etapa se sigue

el proceso que se presenta a continuación:



149

Identificación del propósito principal

Esta primera etapa, los participantes del taller, dirigidos por el asesor externo o

experto en competencias, buscan definir el objetivo global que persigue el

puesto estudiado, identificando los resultados, estándares o marcos de

referencia de la calidad esperada de los productos del puesto.

La formulación del propósito clave sigue el proceso siguiente:



150

Asimismo, es importante tener en consideración los aspectos siguientes:

La redacción del propósito clave deberá obligatoriamente seguir la sintaxis

Verbo + Objetivo + Condiciones. Es decir, deberá describirse la acción

esperada, el objeto de hacerla y las condiciones en que se ha de realizar.

Programar previamente la agenda del taller. El esfuerzo dedicado a esta

actividad no deberá exceder la media jornada, incluyendo la etapa de

formación y la formulación del propósito clave.

Los Asesores Externos deberán procurar en toda medida, fomentar la

participación igualitaria entre los miembros del panel,

Evitar interrupciones,

Contar con los recursos y espacio físico necesario para el desarrollo del

taller. Algunos elementos útiles serían: Salón amplio para acomodar a los

participantes, pizarrón, rotafolio y marcadores, entre otros elementos.



151

Identificación de unidades y elementos de competencia

El propósito de esta etapa del taller, es identificar las actividades realizadas en el

puesto para lograr el propósito clave, es decir, aquello que la persona de ser

capaz de realizar.

La metodología participativa utilizada durante el proceso anterior, será

igualmente aplicada en esta etapa, para posteriormente ordenar las unidades y

elementos identificados en un Mapa Funcional que describa las relaciones de

estas con el propósito clave, tal como se presenta a continuación:

Los participantes desagregan las funciones necesarias para alcanzar el

propósito clave en al menos dos desgloses o subfunciones, donde el último nivel

de desagregación corresponde a las unidades de competencia a partir de las

cuales se han de definir las contribuciones individuales del puesto en términos

de resultados de desempeño o elementos de competencia.



152

La representación gráfica de la ordenación de las funciones desagregadas,

subfunciones, unidades y elementos, comprende el mapa funcional de la

ocupación analizada. De esta manera, el mapa no habrá de ser necesariamente

simétrico, ya que dependerá de los niveles de desagregación que hayan sido

necesarios para definir el elemento de desempeño mensurable.

La estructura del mapa funcional sigue un esquema como el siguiente:



153

Análisis funcional Gerencia de Ventas



154

Análisis funcional Gerencia Administrativa- Financiera



155

Análisis funcional Gerencia de Producción



156

5.3.3. Fase 3: Estandarización de competencias

Esta etapa tiene por objeto que las partes involucradas acuerden los criterios

desempeño y evidencias para determinar la capacidad para desarrollar un

elemento de competencia de forma satisfactoria.

Así, a partir de las unidades y elementos de competencia previamente definidos,

los estándares de competencia deberán contar con la siguiente estructura

básica:

Criterios: Forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.

Campo de aplicación: Condiciones en que la persona debe demostrar su

competencia.

Evidencias necesarias para asegurar que lo que hizo fue realizado de

manera consistente.

Competencias asociadas: Competencias básicas, genéricas y técnicas que la

persona debe tener para satisfacer el estándar de competencia.



157

De esta forma, el proceso de estandarización de competencias supone dos

aspectos a considerar:

Definir estándares de desempeño

Construcción de un diccionario de competencias

Evidencias de desempeño

Tomando como ejemplo los elementos de competencia formulados para el

puesto de Gerente de Ventas, pueden formularse estándares o evidencias de

desempeño como sigue:

Es importante que los estándares de competencias cumplan con las

características siguientes:



158

Ser medibles

Alcanzables

Que representen un reto al trabajador

Que generen un valor a la empresa

Diseño de un diccionario de competencias

Consiste en definir las competencias asociadas necesarias para alcanzar el

estándar de desempeño esperado, para, a partir de ellas, construir un mapa

donde se especifican las diferentes intensidades que puede esperarse para cada

una. Para ello es necesario considerar los aspectos siguientes:

1. Definir las competencias básicas, genéricas y técnicas necesarias para el

puesto en estudio

2. Universalizar los conceptos de cada competencia y establecer los grados de

intensidad en función de resultados concretos de desempeño.

3. Establecer una escala de niveles mínimos esperados para cada competencia

de acuerdo al grado de contribución de esta a la consecución satisfactoria de

los estándares.



159

Definición de las competencias asociadas al puesto.

La escogitación de las competencias asociadas al puesto deberá estar en

función de las competencias básicas (conocimientos y habilidades esperados en

la fuerza laboral en general), competencias genéricas (asociados a la ocupación

estudiada, para el caso del presente estudio, la ocupación gerencial) y las

competencias técnicas (relacionados con las tareas propias de cada puesto, por

ejemplo, el manejo de un software o maquinaria específica).

Los participantes del panel han de escoger y definir un concepto universal para

cada característica considerando que estas han de ser afines a la misión, visión

y objetivos particulares de la organización o sector que se analiza.

Para el caso de las competencias evaluables en los niveles ejecutivos y

superiores, las competencias genéricas están enfocadas a las habilidades

propias de la dirección empresarial.

Las competencias básicas corresponderán a las que serán esperadas a toda la

fuerza laboral que compone la institución.

Una sugerencia a considerar como competencias básicas es utilizar la escala

siguiente:



160

Comunicación en lengua materna: Incluye la capacidad de la persona para

comunicarse o dar a conocer ideas a terceros por medios orales y escritos. El

nivel de intensidad estará en función de la complejidad de la información que

se transmite. Por ejemplo:

o Comunicarse con clientes y personas externas a la institución,

o Habilidad para escribir informes técnicos,

o Capacidad para manejar la información formal e informal dentro de la

organización.

Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación: De acuerdo al nivel

de tecnificación de la empresa, el grado de importancia asignado al uso de

software, y hardware, los niveles de complejidad de usuarios.

Una forma de categorizar las competencias en el uso de tecnologías de la

información y la comunicación puede ser como la siguiente:

o Habilidad para utilizar software y hardware básico: Procesadores de

texto, hojas de cálculo, presentaciones, entre otros.

o Habilidad para configurar ordenadores,




161

o Capacidad para realizar cálculos básicos (suma, resta, multiplicación,

división).

o Capacidad para analizar series y tendencias que permitan la toma de

decisiones.

El espíritu empresarial: Se refiere a características personales propias de la

actividad empresarial. Los niveles de intensidad dependerán del grado de

contribución que la persona tenga hacia los objetivos estratégicos de la

empresa. Algunas características que pueden ser incluidas en esta categoría

se presentan a continuación:

o Orientación al cliente

o Orientación a resultados

o Calidad del trabajo

o Conciencia organizacional

Competencias interpersonales y cívicas: Se refieren a la capacidad de la

persona para mantener y desarrollar relaciones con otras personas. Algunas

de estas características se nombran a continuación:

o Compromiso

o Ética



162

o Prudencia

o Justicia

o Fortaleza

o Sencillez

o Adaptabilidad al cambio

Comunicación en lenguas extranjeras: Es importante considerar la

competencia de comunicación en lenguas extranjeras en función de la

relación que tenga la empresa y el puesto, con proveedores, clientes,

accionistas. Estas puedan ser medidas en función del grado de comprensión,

redacción y comunicación oral.

Competencias para el manejo personal: Comprenden la capacidad de la

persona para el conducirse en los diferentes entornos personales. Incluye la

ética e integridad, impulso personal y resistencia, la autoconciencia y

desarrollo propio, el equilibrio entre los asuntos personales y laborales entre

otras características.

Manejo del tiempo: Consiste en la capacidad para organizar actividades a fin

de concluir sus proyectos de forma óptima. Es capaz de trabajar de forma

efectiva bajo presión de tiempo.



163

Las competencias básicas corresponderán a las que serán esperadas a toda la

fuerza laboral que compone la institución.

Algunas sugerencias a considerar como competencias básicas, se detallan a

continuación:

Competencias Básicas

Competencia Definición

Comunicación en lengua materna

Incluye la capacidad de la persona para

comunicarse o dar a conocer ideas a

terceros por medios orales y escritos.

Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación

De acuerdo al nivel de tecnificación de la

empresa, el grado de importancia

asignado al uso de software, y hardware,

los niveles de complejidad de usuarios.


Capacidad para realizar cálculos básicos

(suma, resta, multiplicación, división).

El espíritu empresarial

Se refiere a características personales

propias de la actividad empresarial.



164



Competencias interpersonales y cívicas

Se refieren a la capacidad de la persona

para mantener y desarrollar relaciones

con otras personas.

Manejo Propio

Se refiere a la habilidad global de evaluar

sus propias fortalezas y debilidades,

establecer y lograr metas profesionales y

personales, equilibrar el trabajo y la vida

personal, y participar en el nuevo

aprendizaje53.

Manejo de la comunicación

Habilidad global de usar todos los modos

de transmitir, comprender y recibir ideas,

pensamientos y sentimientos en forma

verbal, de escuha, no verbal, escrita,

electrónica y otras semejantes para

transferir e intercambiar información y

emociones.

Manejo de la diversidad

Se refiere a la habilidad global de

apreciar las características distintas de

los individuos y de los grupos, adoptar

tales características como fuentes

potenciales de fortaleza organizacional, y

apreciar la peculiaridad de cada individuo.

También se refiere a la peculiaridad de

ayudar a la gente a trabajar junta, aun en

cuando sus intereses y antecedentes

sean bastante diversos.

53 Hellriegel, Don / slocum, John W. Comportamiento Organizacional, Thomsom Learning. 2204



165



Manejo de la ética

Trata de la habilidad global de incorporar

valores y principios que distinguen lo

correcto de lo incorrecto en la toma de

decisiones y en la elección de conductas

Manejo transcultural

Se refiere a la habilidad global de

reconocer y adoptar similitudes y

diferencias entre naciones y culturas, y

luego enfocar temas organizacionales y

estratégicos clave con una mente abierta

y curiosa.

Manejo de equipos Habilidad de desarrollar, apoyar, facilitar y

dirigir grupos para alcanzar metas

organizacionales.

Manejo del cambio

Se refiere a la habilidad de reconocer e

implantar las adaptaciones necesarias o

transformaciones totalmente nuevas en la

gente, tareas, estrategias, estructuras o

tecnologías en el área de

responsabilidades de una persona.

Por su parte, las competencias genéricas que serán definidas para los

puestos, están relacionadas a comportamientos asociados a desempeños

comunes, se caracteriza por se competencias comunes a una familia de

puestos, en este caso, para la actividad gerencial.



166

Para nuestra propuesta consideramos como competencias genéricas el

concepto de competencias cardinales y ejecutivas, planteadas por la autora

Martha Alles54.

Sin embargo, es importante señalar la importancia de no definir demasiadas, ya

que esto dificultaría la definición de competencias relativas al puesto.

Competencias Genéricas

Competencias Definición

Liderazgo

Es la habilidad necesaria para

establecer claramente directivas, fijar

objetivos, prioridades y comunicarlas

a otros. Motivar e inspirar confianza,

tener valor para defender o encarar

creencias, ideas y asociaciones.

Integridad

Es la capacidad de actuar en

conformidad con lo que se dice o se

considera importante, incluye

comunicar las intenciones, ideas y

sentimientos abierta y directamente y

estar dispuesto a actuar con

honestidad.

54 Alles, Martha. Gestión por competencias, El diccionario. Gránica. 2a. Edición. Septiembre 2005.



167



Dinamismo- Energía

Se refiera a la habilidad para trabajar

duro en situaciones cambiantes o

alternativas con inductores muy

diversos.

Pensamiento Estratégico

Habilidad necesaria para comprender

rápidamente los cambios del entorno,

las oportunidades del mercado,

amenazas competitivas y las

fortalezas y debilidades de su propia

organización a la hora de identificar la

mejor respuesta estratégica.

Trabajo en equipo Implica la capacidad de colaborar y

cooperar con lo demás, de formar

parte de un grupo y de trabajar juntos.

Habilidad Analítica

Se refiere al tipo y alcance de

razonamiento y a la forma en que un

candidato organiza cognitivamente el

trabajo. Capacidad de una persona

para realizar un análisis lógico.

Compromiso Sentir como propios los objetivos de la

organización. Apoyar en instrumentar

decisiones, comprometido por

complemento con el logro de objetivos

comunes. Controlar la puesta en

marcha de las acciones.



168



Adaptabilidad al cambio Es la capacidad para adaptarse y

amoldarse a los cambios. Hace

referencia a la capacidad de modificar

la propia conducta para alcanzar

determinados objetivos cuando

surgen dificultades, nuevos datos o

cambios en el medio. Se asocia con la

versatilidad del comportamiento para

adaptarse a distintos contextos,

situaciones, medios y personas rápida

y adecuadamente.

Temple Serenidad y dominio en todas las

circunstancias. Implica otras

competencias, como prudencia y

fortaleza.

Es la capacidad para justificar o

explicar los problemas surgidos, los

fracasos o los acontecimientos

negativos.

Control emocional Tolerancia a la frustración, de rápida

adaptabilidad y capacidad de enfocar

los hechos de forma objetiva.



169

Finalmente, las competencias técnicas por su parte se definen a partir de

conocimientos y destrezas específicas para desarrollar en un puesto de trabajo

en particular. Cabe mencionar que estas estarán definidas de acuerdo con la

estructura organizacional de la empresa y el propósito clave de cada puesto. A

manera de ejemplo se mencionan ciertas competencias técnicas relacionadas

con las gerencias de ventas, gerencia de producción y gerencia administrativa-

financiera.

Competencias Técnicas: Gerencia de Ventas

Capacidad de negociación

Dirige las negociaciones utilizando

técnicas modernas de resolución de

conflictos, generando alternativas

para lograr los mejores acuerdos.

Dominio de técnicas de ventas

Se refiere al conocimiento y dominio

de diferentes técnicas de ventas

Actitud de Motivación

Procura generar un clima de alta

motivación en las actividades a

través de una sana competencia

individual de sus vendedores, de su

apoyo para la solución de dificultades,

de su comprensión para aspectos

personales, etc.

Comprensión de la industria Consiste en entender la industria y

reconocer los cambios que le afectan

de forma directa e indirecta a los

resultados de ventas.



170

Competencias Técnicas: Gerencia de Producción

Gerenciamiento Táctico

Orienta su acción en una dirección

determinada, inspirado en los

principios organizacionales y el

mejoramiento constante de la calidad

de su trabajo. Se refiere a fijar

objetivos y establecer prioridades.

Control de la productividad de la mano de obra.

Establece metas de desempeño de

los empleados con relación al proceso

de producción. Y evalúa la

productividad de estos.

Orientación al logro

Tendencia a realizar la tarea de forma

óptima. Independientemente del

esfuerzo requerido y de los

obstáculos que se planteen. Asunción

de retos más allá del nivel exigido

para mejorar en calidad y resultados.

Emprender acciones estratégicas Asignar prioridades y tomar

decisiones que sea consistentes con

las metas de la empresa en cuanto a

calidad, tiempos de respuesta.

Implica ser capaz de emprender

acciones y tácticas operativas que

faciliten la puesta en práctica de las

estrategias.



171

Competencias Técnicas: Gerente Administrativo Financiero

Capacidad Cognitiva

Capacidad para afrontar varios

problemas al mismo tiempo,

proponiendo soluciones eficaces e

integradas.

Conocimiento y Dominio NIC y NIIF

Se refiere a manejar la información

relacionada con las Normas de

Contabilidad (NIC) y las Normas

Internacionales de Información

Financiera (NIIF).

Conocimiento y Dominio de Ratios financieros

Demuestra completo dominio de

conocimientos y análisis relacionados

con los ratios financieros.

Recopilación de información, análisis y solución de problemas

Supervisar la información y utilizarla

para identificar síntomas, problemas y

soluciones alternativas, la toma de

decisiones oportunas con base a una

clara apreciación de los riesgos.

De forma gráfica, el esquema presentado en la página siguiente, explica el

comportamiento de las competencias, ilustrando la relación con cada puesto en

particular.



172

Figura 5: Competencias básicas, genéricas y técnicas para los puestos gerenciales



173

Diseño de la escala de intensidad de competencias

De las competencias asociadas, los participantes definirán el Diccionario de

Competencias para la empresa, que permita universalizar los criterios de

intensidad en que han de estar presentes las competencias en los ocupantes del

puesto para alcanzar un nivel de desempeño en particular.

Para la elaboración de la escala, es necesario, previamente definir el concepto

de la característica evaluable, a manera de universalizar el criterio a partir del

cual han de formularse los niveles de intensidad.

A partir de estas se definen distintos niveles de desempeño asociados a un valor

numérico que permita la comparación de datos y la ponderación de acuerdo a la

importancia relativa que el taller otorgue a cada característica.



174

Algunos aspectos a considerar en la construcción del diccionario de

competencias son los siguientes:

El nivel mas bajo de la escala no supone la inexistencia de la competencia,

sino más bien, los resultados esperados ante el nivel mas bajo de desarrollo

en la persona.

Definir no más de 5 niveles mínimos esperados, a fin de facilitar la

elaboración de la escala.

Establecer criterios objetivos que evidencien la intensidad en la que se

esperan las competencias.

La selección de las competencias asociadas, implica que, a partir de las

competencias básicas, se definan las características, habilidades y

conocimientos que son necesarias en el contexto de la ocupación analizada,

para finalmente, concretizar en competencias técnicas inherentes al puesto.

Así, teniendo en cuenta los criterios anteriores, por ejemplo para la característica

liderazgo definida entre las competencias genéricas en la figura 12, se tiene la

escala siguiente:



175

Obsérvese como, a partir de un concepto universal, los niveles de intensidad de

la competencia se formulan en acciones que se espera que el trabajador esté

apto a lograr.

Liderazgo: Capacidad para influir en terceros para la consecución de objetivos concretos



176

Nivel mínimo esperado

Finalmente, el panel ha de definir el nivel mínimo esperado para cada puesto, es

decir, la intensidad mínima en la que se consideraría aceptable para cumplir con

el propósito clave del puesto, tal como se presenta a continuación:

El nivel mínimo esperado deberá estar en función de la importancia que

representa dicha característica para el cumplimiento satisfactorio del estándar de

competencia, tal como se presenta a continuación.

Con la información obtenida por medio del análisis ocupacional, el panel definirá

aspectos como requisitos de educación, experiencia, formación profesional,

entre otros aspectos, que sirven como insumo para la elaboración del perfil de

puestos.



177

5.3.4. Fase 4: Validación de los estándares

En esta etapa, personal externo al panel pero con estrecha relación a los

objetivos de la empresa o sector, verifican que los datos obtenidos por el análisis

se acoplen con la realidad del trabajo realizado por el puesto.

De esta forma, el equipo de implementación ha de desarrollar instrumento de

validación ya sea por medio de método presencial (entrevistas, reuniones o

talleres) o a distancia (cuestionarios con preguntas abiertas y cerradas), para,

con esta retroalimentación, realizar los ajustes necesarios al análisis

ocupacional.



178

5.4. Elaboración del perfil de puestos

Consiste en plasmar en un documento los requisitos de rendimiento esperados

para el puesto, así como describir el marco de referencia de los conocimientos,

actitudes, relaciones y herramientas necesarias para obtener dichos resultados

de forma favorable.

El perfil de puestos o perfil ocupacional, representa el resultado final del análisis

ocupacional por lo que elementos descritos en él de puestos deberán estar en

conformidad con las unidades y elementos de competencia resultantes del

Análisis Ocupacional.

La actividad de formulación del perfil de puestos puede ser asignada al

encargado de Recursos Humanos o desarrollarse durante el taller o panel, sin

embargo, así como las anteriores etapas, es importante contar con la validación

por parte del puesto superior al puesto estudiado y de quienes ocupan el puesto

en el presente, cuando esto sea posible.

Cabe mencionar que la formulación del perfil de puestos es indistinta al

resultado final, ya que este es el insumo principal para la mayor parte de

procesos de la Administración de Recursos Humanos: Selección, capacitación y

formación, elaboración de escalas salariales, entre otros.



179

5.4.1. Elementos del perfil de puestos

a) Datos de identificación del puesto

1. Nombre del puesto

2. Relaciones de supervisión ascendente, descendente y relaciones

horizontales en el organigrama.

3. Unidades y elementos de competencia

4. Estándares de desempeño

b) Marco de referencia

Describe las condiciones o requisitos que el ocupante del puesto deberá reunir

como mínimo para desempeñar satisfactoriamente el puesto. Deberán incluirse

dos elementos principales:

Perfil Soft

Se compone de las competencias básicas y genéricas relacionadas con

aspectos de la personalidad del candidato. Debido a que estas corresponden a

atributos subjetivos en su evaluación es necesario establecer los requisitos o

evidencias que ha de mostrar el candidato a fin de justificar la presencia y el

grado de desarrollo de estas competencias.



180

Perfil Hard

Incluyen las competencias técnicas asociadas al puesto que, de acuerdo a lo

definido en el panel de expertos, debe tener el candidato para cumplir con los

estándares de desempeño, así como el grado mínimo y máximo que se

considerará como aceptable en la persona.

Es importante definir, a partir del perfil Soft y Hard, las evidencias que habrán de

solicitarse a un nuevo candidato para justificar la existencia de dichas

competencias, es decir, enumerar aspectos como: nivel de escolaridad,

formación profesional, experiencia en el campo de aplicación, entre otros

aspectos.



181

5.4.2. Modelo de perfil de puestos

[NOMBRE DE LA EMPRESA]

DESCRIPCION DE PUESTOS

IDENTIFICACIÓN

Nombre del puesto Gerente de Comercialización

Departamento Departamento de Ventas

Jefe inmediato Gerente General

PROPOSITO CLAVE

Incluir el propósito clave definido en el Análisis Funcional

FUNCIONES DEL PUESTO

Detalle de las funciones y sub-funciones del puesto

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Detalle de los indicadores de desempeño esperados para el puesto

RELACIONES DE TRABAJO

Internas: Puestos con los que se relaciona de forma vertical (ascendente: a quién reporta, descendente: quien le reporta) y horizontal (puestos de igual nivel con quienes colabora). Es importante detallar el motivo o el entorno bajo el cual sucederá dicha relación. Externas: Proveedores, clientes, o entidades externas con las que deberá mantener relación y el contexto en que se presentan.

MARCO DE REFERENCIA

Formación académica:

Grado académico mínimo esperado

Experiencia laboral: Tiempo mínimo esperado de experiencia, tipo de empresa o puestos que habría desarrollado.

Habilidades: - Paquetes informáticos - Nivel mínimo esperado de conocimiento de idiomas extranjeros - Habilidades técnicas específicas para el puesto



182

Matriz de Competencias

Detalle de las competencias y el nivel mínimo esperado definidas como parte de los estándares de conocimiento formulados en el Análisis Ocupacional.

Nivel de intensidad esperado

(5=Sobresaliente, 4=Por encima del promedio, 3=Promedio, 2=Básico, 1=Irrelevante, no aplica) Descripción

5 4 3 2 1

5.5. Aplicación de herramientas de selección a la identificación de

competencias

Como se ha mencionado a lo largo del presente documento, en un proceso de

selección basado en competencias, el principal objetivo es el de identificar los

conocimientos y competencias del candidato a la plaza a ocupar.

Siendo la entrevista y las pruebas de selección los elementos del proceso que

proveen mayor información sobre los candidatos, es importante incorporar el

criterio de competencias a dichos métodos de forma que pueda obtenerse un

resumen que identificar a los candidatos más aptos para desempeñar el puesto

de forma favorable.



183

5.5.1. Enfoque de competencias en la entrevista de selección

El principal aporte de las competencias al proceso de entrevista a los candidatos

es el focalizar el objetivo de la misma en conocer los factores presentes en la

experiencia académica, personal y profesional del candidato le conduzca a un

desempeño exitoso en el ámbito de trabajo de la empresa.

La entrevista debe ser conducida por personal capacitado en la conducción de

esta herramienta y debidamente familiarizado con las competencias que

requiere el puesto a fin de ser capaz de crear una atmósfera de confianza que

permita obtener información crítica sobre el candidato, así como identificar cómo

esta se relaciona con las competencias esperadas para el puesto evaluado.

Aspectos a considerar por el entrevistador

Procurar mantener un ambiente relajado durante la entrevista

Escuchar atentamente al candidato

Las preguntas deberán inducir al candidato a responder sobre su experiencia

y la forma en que se desenvolvió para realizar determinada labor.

Evitar hacer preguntas de doble sentido o con una respuesta inducida



184

Modelo de entrevista basada en incidentes críticos

La entrevista por competencias o Entrevista Basada en Incidentes Críticos

(EBIC), busca inducir al candidato a narrar los logros alcanzados durante su

carrera profesional, la forma como se ha desenvuelto bajo condiciones adversas,

el grado de motivación, entre otros factores.

De esta forma la entrevista basada en incidentes críticos (EBIC) permite conocer

de parte del candidato las condiciones en que se ha desempeñado

profesionalmente (criterios de desempeño establecidos por la empresa donde

trabajaba) o académicamente (criterios de desempeño de la institución

educativa); así como de las acciones que tomaba para superar o alcanzar dichos

criterios.

El desarrollo de la entrevista puede ser grabado para facilitar la captura de toda

la información, sin embargo, ya que en la entrevista por competencia es

primordial el factor de confianza entre el entrevistador y el candidato, es

necesario que el candidato se sienta cómodo y esté de acuerdo con dicho

proceder.

Es favorable para el entorno de la entrevista que el entrevistador induzca al

candidato a mantener una conversación fluida y narrar los aspectos con un nivel



185

de detalle considerable. De esta forma, para efectos de ejemplo, a continuación

se presenta una guía de preguntas y los elementos que deberán ser contenidos

en el documento de síntesis de la entrevista.

Primer apartado: Datos de identificación

El propósito de este apartado es únicamente para efectos de identificar

fácilmente los formularios correspondientes a cada candidato.

Por lo tanto, es importante que los datos estén poblados en los campos

correspondientes y de forma previa a la entrevista, a fin de evitar prácticas

inadecuadas como es el consultarle al candidato sobre temas ya escritos en la

hoja de vida.

Segundo apartado: Historial laboral y académico

El candidato narra logros obtenidos en su lugar de trabajo, describiendo hechos

concretos, por ejemplo: haber sido merecedor de reconocimientos, desarrollo o

participación activa en un proyecto o campaña, entre otras.



186

De igual forma, en cuanto al historial académico, es importante inducir a obtener

información de los detalles que hayan contribuido al desempeño académico de

la persona.

Algunos temas a revelar y preguntas adecuadas para obtener esta información

son:

Criterio a investigar Preguntas tipo

Motivación en el trabajo - ¿Qué situaciones en su trabajo le han causado mayor satisfacción?

- ¿Porqué razón eligió su carrera? - ¿Qué es lo que mas le gusta de su trabajo?

Iniciativa y creatividad - ¿Has iniciado algún proyecto por tu cuenta este año? - ¿Menciona alguna propuesta de mejora que hayas

hecho en tu empresa? ¿Cómo hiciste para que lo aceptaran?

Adaptabilidad - ¿Tuvo usted alguna dificultad para adaptarse a algún cambio en su empresa? (Cambios de sistemas, puestos de trabajo, etc.)

Capacidad para persuadir - ¿Cómo haces para lograr la colaboración de tus subordinados y gente de su mismo nivel?

- ¿Cómo maneja usted las objeciones cuando usted trata de proponer una idea?

Capacidad de decisión - ¿Cómo actúas cuando tienes que tomar una decisión importante?

- ¿Crees que te has precipitado alguna vez en tomar una decisión? ¿Cuándo?

Tercer apartado: Aspectos Personales

El candidato describe aspectos tales como intereses personales, actividades y

círculos sociales donde se desarrolla, etc.



187

Criterio a investigar Preguntas tipo

Sociabilidad - ¿Participa en actividades recreativas y de esparcimiento en su empresa?

- ¿Pertenece a algún grupo social, religioso o deportivo, y que rol desempeña?

Control Emocional - ¿Cómo maneja usted situaciones de mucho estrés? - ¿Cómo reacciona cuando alguien se opone

violentamente a sus ideas?

Síntesis de entrevista basada en incidentes críticos

Posterior a la entrevista con el candidato, el encargado de recursos humanos o

responsable de la entrevista, deberá sintetizar o resumir los resultados de la

prueba, detallando lo observado según los criterios de la entrevista.

5.5.2. Pruebas de selección

Las pruebas de selección en el modelo por competencias permiten identificar en

los candidatos el grado en que poseen las competencias definidas como

necesarias para el puesto.

a) Pruebas de simulación

Una de las técnicas más adecuadas para la identificación de competencias es a

partir del Assesstment Center.



188

La prueba tiene una duración de 4 a 8 horas en las que los candidatos

interactúan para la resolución de un problema hipotético relacionado con el

puesto al que aplican.

Una de las principales ventajas de estos métodos es que permite visualizar el

comportamiento del candidato en diferentes escenarios, bajo condiciones

normales o de incertidumbre, y descubrir la manera en que se desenvuelve. Sin

embargo, es necesario que la prueba sea conducida por personal previamente

capacitado para ello.

A continuación se presenta la descripción de la aplicación de dos modalidades

de pruebas de simulación frecuentemente utilizadas en la selección por

competencias.

- In basket: Prueba individual.

Se le presenta al candidato una serie de situaciones hipotéticas sobre temáticas

desarrolladas usualmente en el trabajo. Por ejemplo: Solicitudes de clientes

paralelas a problemáticas con empleados, etc., de manera que pueda

observarse su capacidad de trabajo bajo presión, priorización y en general, la

capacidad de resolver problemas



189

- Role Playing

Pruebas grupales donde los participantes juegan roles específicos. La prueba

requiere de definir roles entre los candidatos (cliente-vendedor, jefe-colaborador,

etc.), y a partir del desempeño, el encargado o moderador califica las

competencias identificadas en los candidatos.

Por ejemplo: uno de los candidatos hace el rol de cliente mientras que el otro

debe convencerle sobre un producto o servicio de su elección. Los participantes

ponen en práctica características tales como habilidades de relación

interpersonal, tales como liderazgo, empatía, persuasión, etc.

En esta prueba, el formador o un grupo de jueves o validadotes, asigna una

calificación de acuerdo al grado en que, según su criterio, aparezcan las

competencias listadas.

b) Análisis de pruebas psicométricas

La utilización de pruebas psicométricas en el proceso de selección facilita la

evaluación objetiva de las características personales de los candidatos,

validando o apoyando la información obtenida por las entrevistas de selección,

por tanto estas se convierten en una parte integral del modelo por competencias.



190

La conformación de grupos o baterías de pruebas deberán entonces, estar

enfocada a por la identificación eficiente de las competencias definidas en el

perfil de puestos.

Para efectos de consolidar la información obtenida de las pruebas, es importante

la estandarización de las escalas de las pruebas, en función de la escala

definida por panel de expertos en la formulación del diccionario de

competencias. Esto permite la uniformidad de criterios y contribuye a

incrementar la objetividad de las pruebas.

A continuación se presenta una descripción de las pruebas psicológicas mas

utilizadas para la selección de personal gerencial y los elementos que miden:

Pruebas de inteligencia

Nombre de la prueba Competencias que mide Descripción

OTIS INTERMEDIO Inteligencia General Este test evalúa los mismos aspectos que el Otis sencillo.

Contiene, al igual que el anterior 75 elementos heterogéneos, con la diferencia que estos son aplicables a niveles: profesionales, técnicos, gerencias y jefaturas.

OTIS SUPERIOR

Inteligencia General

Prueba que arroja índices de capacidad intelectual compleja, a partir de una serie de 75 elementos heterogéneos. Aplicables a niveles: gerencia, ejecutivos y jefaturas.



191

TEST TERMAN MERRIL, CI.

Inteligencia general (C.I). Memoria, Sentido común, Habilidad de expresión,

organización, Habilidad numérica,

compresión, Vocabulario, Síntesis, Conceptualización y

razonamiento lógico.

Esta prueba evalúa la inteligencia a través de una serie de pruebas agrupadas por niveles de edad. Se calcula el CI (coeficiente intelectual) a partir de la Edad Mental y la Edad Cronológica mediante tablas de conversión del manual. Aplicable a niveles: operativo, técnico, administrativo, gerencial y jefaturas.

TEST DE RAVEN

Inteligencia General

Mide inteligencia, capacidad intelectual, habilidad mental general por medio de la comparación de formas y el razonamiento por analogías.

Pruebas de aptitudes mentales


TEST DE APTITUDES DIFERENCIALES DAT

Razonamiento Verbal Cálculo Razonamiento Abstracto Velocidad y precisión Razonamiento Mecánico Relaciones Espaciales Ortografía Lenguaje

Prueba sistemática, la cual mide habilidades específicas de las personas. Aplicable a los siguientes niveles:

• Administrativos

• Técnicos

• Jefaturas y gerencia

PMA, TEST DE APTITUD ESPACIAL

Comprensión verbal Concepción espacial Razonamiento lógico Cálculo numérico Fluidez verbal

Evalúa la capacidad para imaginar y concebir objetos en dos y tres dimensiones, arroja información sobre 5 aptitudes mentales importantes en al conducta cognoscitiva humana.

Puede aplicarse completo o seleccionar los factores Y/O HABILIDADES de interés para evaluar DEPENDIENDO DEL CARGO.



192

Pruebas de personalidad


IPV , INVENTARIO DE PERSONALIDAD

Ascendencia (liderazgo) Responsabilidad Estabilidad emocional Sociabilidad Cautela Originalidad Compresión en las

relaciones interpersonales Vigor Autoestima

Se miden 9 rasgos de la personalidad que son significativos en el funcionamiento diario del individuo promedio

CLEAVER Conducta normal Motivación Bajo presión

Esta prueba que describe el perfil laboral de cada candidato.

Detalla el comportamiento y habilidades del personal en la organización, apoyando los programas de Planeación de Recursos Humanos.

BFQ

CUESTIONARIO “BIG FIVE”

Realista Investigador Creativo Social Dirigente Convencional.

La prueba psicométrica BFQ es un sistema de clasificación y descripción de la personalidad que consta de 5 dimensiones: Energía Afabilidad Tesón Estabilidad emocional Apertura mental

INVENTARIO MULTIFASETICO DE LA

PERSONALIDAD

Abreviado (MINI-MULT)

3 escalas de validación: Mentira (L) Entendimiento de frases o

Validez (F) Corrección de la escala

clínica (K)

Escalas de Personalidad o Clínicas Hipocondría (Hs) Depresión (D) Histeria (Hi) Desviación Psicopática

(Dp)

Mide objetivamente algunas de las características más importantes de la personalidad, relacionadas con la adaptación personal y social del individuo.

Cada uno de los temas de la prueba se relaciona con una de las escalas clínicas y de las 3 llamadas de validación.



193

Paranoia (Pa) Psicastenia (Es)

MSDT, MANAGMENT STYLE DIAGNOSTIC TEST

Dimensión de Orientación Tarea Relaciones Efectividad

Perfil del estilo de liderazgo predominante Desertor: Misionero. Autócrata. Transigente. Burocrático. Desarrollador Autócrata. Benevolente. Ejecutivo.

Proporciona un diagnostico del estilo de liderazgo del candidato.

5.6. Herramientas para el análisis de los resultados

A partir de los resultados obtenidos por las entrevistas y pruebas de selección, el

paso siguiente es el análisis sistemático de las desviaciones encontradas entre

las competencias presentes en los candidatos y las definidas en los estándares

de desempeño documentados en la descripción de puesto, de manera que

pueda definirse el o los candidatos que reúnen las características esperadas

para cumplimiento del puesto.

Usualmente dicha comparación es apoyada por modelos en hojas de cálculo o

aplicaciones informáticas.



194

Sin embargo, indistintamente del método, es importante considerar los

elementos siguientes:

Análisis individual

Contiene la identificación del candidato, mencionando la información básica y su

relación con los requisitos Soft del puesto, tal como: información personal,

puesto al que aplica, expectativas salariales y nivel académico máximo y actual

(en caso que se encuentre estudiando), formación profesional, idiomas, etc.

El análisis individual deberá contener al menos los elementos siguientes:

Identificación y datos de contacto del candidato

Información del puesto al que aplica

Pretensión salarial

Resumen del historial académico y profesional

Síntesis de la entrevista y pruebas de simulación

Competencias observadas (en la escala definida por el perfil de

competencias).

Asimismo, es importante, que al final del documento un análisis que sintetice las

variables encontradas durante las pruebas, entrevistas, revisión de currículum,

entre otras.



195

Análisis comparativo

Por su parte, los resultados obtenidos por cada candidato en las pruebas de

selección son analizados en función de la variación de los niveles de intensidad

de las características esperadas y encontrados en el candidato, con los niveles

de intensidad previamente definidos en el perfil del puesto.

Una vez se tienen los resultados para canda candidato es necesario consolidar

los resultados y ajustarlos a una escala de comparación común, basada en el

diccionario de competencias, que permita visualizar la brecha existente entre los

candidatos y las competencias, especialmente cuando es un número grande de

variables analizadas y candidatos en el proceso.

Adicionalmente se comparan aspectos de identificación del puesto que ayudan

en la toma de decisiones entre candidatos que alcanzan semejantes niveles de

competencias, tales como: expectativas salariales, máximo nivel de estudios

alcanzado, etc. Dichos aspectos representan elementos complementarios en

función de políticas y objetivos de la empresa, u otros factores.



196

La aplicación de un método gráfico compara de uno a uno los puntajes mínimos

esperados establecidos en el perfil de puestos con los puntajes observados en el

candidato y obtenidos por medio de las herramientas de selección (entrevista,

pruebas de simulación y psicométricas).

Las variaciones entre las series de datos de cada candidato en relación a la

serie de datos del perfil permiten visualizar los criterios en que cada candidato

presenta fortalezas o debilidades en relación al perfil de puestos; para de ahí

inferir el grado en que cada uno puede ser aceptado o descartado.

Figura 13



197

5.6.1. Relación del enfoque de competencias con otros elementos del

proceso de selección

La relación de los elementos del proceso de selección con el enfoque de

competencias es únicamente de validación de la información provista por el

candidato. La aplicación del enfoque no sugiere la omisión de alguno de dichos

elementos.

El cuadro presentado a continuación detalla la forma en que contribuyen

elementos tales como los exámenes médicos y la solicitud de referencias en el

proceso, así como algunas consideraciones legales y éticas a tener en cuenta:

Elemento del proceso Validación

Exámenes médicos - Verifican que la persona cuenta con las condiciones de salud necesarias para no verse afectada por el entorno de trabajo de la empresa o detectar situaciones que pudieran ser directamente relacionadas con su desempeño.

- Es importante que en este aspecto sean consideradas los aspectos legales en cuanto a las pruebas a solicitar.

Elemento del proceso Validación

Referencias y antecedentes - Permiten validar que la información provista por el candidato es veraz.

- Es importante que las referencias sean en función del desempeño y la confiabilidad del candidato para el puesto.

- De preferencia, solicitar a quien da la referencia ubicar el desempeño del candidato en términos porcentuales.

- No es adecuado indagar sobre aspectos personales cuando estos no tengan relación directa con el puesto o la confiabilidad de la persona.

198

GLOSARIO

Análisis Ocupacional: Método que consiste en identificar, por la observación y el

estudio, las actividades y factores técnicos que constituyen una ocupación. Este

proceso comprende la descripción de las tareas que hay que cumplir, así como los

conocimientos y calificaciones requeridos para desempeñarse con eficiencia y

éxito en una ocupación determinada.

Análisis Funcional: Metodología utilizada para la identificación de competencias

requeridas ya sea en una empresa, en un grupo de empresas o en todo un sector

de la producción. Esta se realiza a través de una estrategia deductiva, que parte

de la identificación de los objetivos principales de la organización y del área de

ocupación.

Competencia: La combinación de conocimientos, habilidades y actitudes, que una

persona pone en juego en el desempeño de una función productiva.

Competencias Básicas: Características que describen los comportamientos

elementales que deberán mostrar los trabajadores y que están asociados con

conocimientos de índole formativa.

199

Competencias Genéricas: Los rasgos de personalidad, la inteligencia y las

actitudes son la base de las competencias genéricas. Se caracterizan por ser

competencias comunes en la mayoría de lugares de trabajo, son exigidas al

trabajador y sirven de base para el desarrollo profesional.

Competencias Específicas o técnicas: Conocimientos y destrezas específicas

para el desarrollo de una ocupación en particular.

Conocimiento: Capacidad que adquiere el ser humano para interpretar la realidad

por medio de la observación y experimentación.

Es el componente cognoscitivo que sustenta una competencia laboral y que se

expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto de

teorías.

Conocimientos Profesionales: Conocimientos que deben ser aprendidos para

ejecutar con eficiencia un puesto de trabajo. A cada tarea le corresponde una serie

de conocimientos. Según el conocimiento o contenido determinado se deberán

incluir las características de cada uno de los aspectos, de tal forma que el

aprendizaje sea completo y responda a las necesidades requeridas de la

formación.

200

DACUM (Developing a Curriculum, desarrollando un currículum): Método de

análisis ocupacional que se utiliza para determinar en forma rápida las

competencias y unidades de competencia (funciones y tareas) que deben realizar

los trabajadores en un puesto de trabajo determinado.

Educación Formal: Comúnmente considera aquella que se imparte en

instituciones del sistema educativo y su propósito es la adquisición de

conocimientos generales y el desarrollo de la capacidad mental básica y valores y

actitudes acordes a una sociedad y contextos históricos determinados.

Educación Informal: Proceso no estructurado que, de manera casual, permite a

las personas adquirir, mediante la experiencia y los contactos con los demás,

diversos conocimientos, aptitudes y calificaciones.

Elemento de Competencia: Cada una de las partes en que se descompone una

unidad de competencia, que en su conjunto constituye una descripción

(cronológica o funcional) del trabajo realizado en relación con la sub-función a la

que corresponde la unidad que pertenece

201

Empresa: Entidad que opera en forma organizada y que combina la técnica y los

recursos para elaborar productos o prestar servicios con el objeto de satisfacer

necesidades de un mercado y obtener un beneficio económico.

Entrevista basada en incidentes Críticos (entrevista por competencias): El

entrevistador se centra en los logros profesionales y académicos alcanzados por

el candidato y en el desempeño realizado en experiencias previas.

Habilidad: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de una

ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.

Metodólogo: Persona que se ocupa del planteo de los problemas que las

hipótesis intentan resolver y de su comprobación, es decir, es quien aplica el

método científico.

Perfil de puesto basado en competencias: Descripción completa de las

competencias que realizan los trabajadores de una determinada ocupación o

campo profesional y que se representa por medio de un cuadro de doble entrada

(Gráfico de Gantt) que presenta información sinóptica indicando pertenencia,

secuencia y complejidad de un área ocupacional determinada. El perfil por

competencias está formado por los siguientes elementos: Competencias y

202

Unidades de Competencia; conocimientos y habilidades generales; conductas y

actitudes; herramientas, materiales, maquinarias y equipos; y elementos de

seguridad ocupacional.

Propósito Clave: Identifica en términos genéricos el producto o productos,

bienes o servicios generados por el área funcional analizada, tomando en cuenta

los estándares de calidad que deben ser mantenidos por las personas que los

realizan.

Puesto de trabajo: Conjunto de unidades de competencia que, dentro de

determinadas condiciones de trabajo definidas generalmente por una empresa,

constituye la actividad regular de una persona.

Recursos: Referencias utilizadas por el participante mientras intenta lograr

maestría en una operación. Incluye, sin limitación, maquinaria, equipo,

herramientas, hojas informativas, hojas de actividades, guías de estudio,

manuales de procedimientos, libros de referencia, materiales audiovisuales,

manuales, preguntas de estudio y otras ayudas. Cada recurso está vinculado a

un paso de aprendizaje.

203

Seminario Taller: Seminario en el que además del estudio e intercambio de ideas

acerca de un tema específico, los participantes intervienen activamente por medio

de la generación de productos, en virtud de la aplicación de conocimientos y

habilidades relacionados al tema.

Tarea: Cada uno de los diferentes elementos que integran el puesto de trabajo y

que exige a quien lo ocupa, la dedicación de un tiempo relativamente importante y

la posesión de determinados conocimientos, actitudes, destrezas y habilidades; y

que marca un avance significativo en el desarrollo de la obra.

Unidad de Competencia: Agrupación de funciones productivas (elementos de

competencias o realizaciones profesionales), identificadas en el análisis funcional

en su ultimo nivel de desagregación.

204

BIBLIOGRAFÍA

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Aires: Gránica.

- Alles, Martha. 2006. Elija Mejor. Cómo Entrevistar Por Competencias, 2da

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- Alles, Martha. 2007. Selección por competencias, 1ª. Edición. Buenos Aires:

Gránica

- Alles, Martha. 2007. Gestión por competencias, El Diccionario. 2ª. Edición.

Buenos Aires: Gránica

- Burgos Francisco. 2007. Formación de Formadores por competencias, Unidad

didáctica 1, INSAFORP


didáctica 2, INSAFORP


didáctica 3,INSAFORP

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Bogota: : McGraw – Hill

-

- Instituto Salvadoreño de Formación Profesional (INSAFORP). 2001. Una

metodología de diseño curricular para programas de formación profesional por

competencias. San Salvador: INSAFORP.

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Un método de análisis ocupacional. San Salvador: INSAFORP.

- Ivancevich, John M.. 2005. Administración de Recursos Humanos, 9º edición.

México: McGraw – Hill Interamericana.

- Merlos, Guardado. 2004, Administración de Recursos Humanos, UCA Editores

- Olleros Izard, Manuel. 2001. El proceso de captación y selección de personal.

Barcelona: Edición Gestión.

206

ANEXOS

207

UNIVERSIDAD DR. JOSÉ MATÍAS DELGADO FACULTAD DE ECONOMÍA “SANTIAGO I. BARBERENA”

Objetivo: Recopilar información que permita conocer la forma en que actualmente las empresas realizan los procesos de reclutamiento y selección de personal para así determinar las fortalezas y debilidades del proceso actual. La información recopilada será confidencial y servirá como insumo para la investigación “Reclutamiento y Selección por Competencias para puestos gerenciales de la industria del plástico en el Área Metropolitana de San Salvador”. Indicaciones: Conteste las siguientes preguntas con la respuesta que considere mas conveniente. Gracias por su amable colaboración 1. Califique del 1 al 5, donde 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor,

el medio de reclutamiento mayormente utilizado por su empresa para puestos gerenciales:

- Anuncios en el periódico

- Empresas de contratación

- Bolsa de trabajo gremial/universitaria, etc.

- Personal interno

- Otros: ____________________

2. ¿Cuenta su empresa con perfiles para puestos gerenciales?

Si No

3. ¿Cuenta su empresa con políticas de ascenso? Si No

4. ¿Qué opciones se consideran para elaborar las cartas de ascenso en la

empresa? Análisis y descripción de puestos Perfil Manual de organización Evaluación del desempeño

5. ¿Cuál de las siguientes técnicas es la más utilizada al momento de seleccionar

personal gerencial para su empresa? (Puede seleccionar mas de uno)

208

Entrevistas Exámenes de conocimiento Exámenes psicológicos Simulación de situaciones Todas las anteriores Otros: _______________

6. ¿Qué características debe poseer la persona que realiza la entrevista de selección? Empatía Seguridad en si mismo Elocuencia Sensible al lenguaje corporal Percepción Experiencia en Recursos Humanos Todas las anteriores Conocimientos iguales o superiores a la Persona entrevistada

7. ¿Quién es el responsable de tomar la decisión de seleccionar un puesto gerencial por competencias? Dirección General Gerencia General Departamento de Recursos Humanos Comité de selección

8. Califique del 1 al 5, donde 1 corresponde a la menor calificación y 5 a la mayor,

el grado de importancia de los siguientes criterios al momento de seleccionar personal gerencial por medios externos:

Experiencia en puestos gerenciales

Grado académico

Rasgos de la personalidad Experiencia en la industria

Capacidad para resolver problemas

Otros: ___________________

9. De acuerdo con el listado de puestos siguientes, indique del 1 al 5 el grado en que influyen las siguientes características en el desempeño esperado: Gerente administrativo Habilidad numérica Empatía

Liderazgo Resolución de problemas

Dominio de idioma inglés Capacidad de análisis

209

Gerente financiero Habilidad numérica Empatía


Dominio de idioma inglés Control emocional

Gerente de producción Habilidad numérica Empatía



Gerente de ventas Habilidad numérica Empatía



10. ¿Cuáles son las características o cualidades que toman en cuenta para la

elaboración del perfil de cada gerencia? Capacidad de negociación Liderazgo Experiencia en el área Buen uso de software Capacidad de Planificación Estratégica

Excelente capacidad para formar equipos

11. ¿Considera usted adecuado que se emplee el método de competencias en su empresa?

Si No ¿Por qué?____________________________________________________

210

12. ¿Qué aspectos considera Usted adecuados para ser tomados en cuenta como base de un proceso de selección por competencias? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. ¿Considera usted, que con este método mejoraría sustancialmente la eficiencia

de su personal? ¿Por qué? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Documents

UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO...reclutamiento y selecciÓn de personal por competencias para puestos gerenciales de la industria del plÁstico del Área metropolitana de san