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i
UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Trabajo de Titulación previa a la obtención del título de
Ingeniero Comercial
Plan Estratégico Comercial de productos Chaide y Chaide para la
distribución y comercialización en la provincia de Manabí
Autor: Guido Fernando Poveda Aguilar
Director: Ing. Christian Dávila
Quito, abril del 2015
ii
RESUMEN
La presente investigación realizó un análisis del estado de ventas en la provincia
de Manabí y planteó una estrategia para la administración, comercialización y
distribución de productos de la empresa Chaide y Chaide S.A. en la zona, con el
fin de incrementar las ventas que se veían afectadas por la presencia de
productos piratas. Para la ejecución del proyecto se recolectó información del
estado de ventas y percepción de los distribuidores de la zona análisis, se realizó
un análisis FODA y, con la que se elaboró un plan que permitió plantear
estrategias para alcanzar los objetivos planteados. Adicionalmente, se realizó una
evaluación de las estrategias implementadas.
Dos años después, de los diez planes estratégicos, siete se cumplieron con
resultados satisfactorios.
Palabras clave: estrategias, administración, distribución, comercialización,
Chaide y Chaide, Manabí
iii
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de tesis a mi esposa, hija y familia,
quienes han sido pilares importantes de apoyo y aliento
para continuar y cumplir con mis metas.
Fernando Poveda
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi esposa por estar a mi lado
en las buenas y las malas, apoyándome con
dulzura, paciencia y constancia a alcanzar
lo inalcanzable y a terminar lo que ya creía perdido.
A mi hija por inspirarme siempre a ser mejor.
A mi familia, quienes han seguido mi trayectoria de vida,
de logros y de fracasos con su amor y apoyo incondicional.
Al Ing. Christian Dávila por su aliento lleno de optimismo para que culmine este
proyecto.
Al Ing. Galo Ponce por sus aportes para la creación de este proyecto.
Finalmente, gracias a la Ing. Carol Rivas,
al Ing. Patricio Villacrés y al Ing. Geovanny Reyes,
los cuales han sido una guía para el cumplimiento de este trabajo.
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, Ing. Christian Dávila, tutor designado por la Universidad Internacional del
Ecuador UIDE para revisar el Proyecto de Investigación Científica con el tema:
"Plan Estratégico Comercial de productos Chaide y Chaide para la
distribución y comercialización en la provincia de Manabí" del estudiante
Guido Fernando Poveda Aguilar, alumno de Ingeniería Comercial, considero
que dicho informe investigativo reúne los requisitos de fondo y los méritos
suficientes para ser sometido a la evaluación del Comité Examinador designado
por la Universidad.
Certifico que conozco al autor del presente trabajo siendo responsable exclusivo
tanto de su originalidad, autenticidad, como en su contenido.
Quito, abril del 2015
EL TUTOR
Ing. Christian Dávila
AUTORÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Yo, Guido Fernando Poveda Aguilar, declaro que el trabajo de investigación
denominado: "Plan Estratégico Comercial de productos Chaide y Chaide para
la distribución y comercialización en la provincia de Manabi" es original, de
mi autoría y exclusiva responsabilidad legal y académica, habiéndose citado las
fuentes correspondientes y en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes.
Cedo mis derechos de propiedad intelectual a la Universidad Internacional del
Ecuador, sin restricción de ningún género o especial.
Quito, abril del 2015
Guido Fernando Poveda Aguilar
Vi
vii
ÍNDICE DEL CONTENIDO
RESUMEN .............................................................................................................. ii
DEDICATORIA ....................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................... iv
APROBACIÓN DEL TUTOR ................................................................................... v
AUTORÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ................................................... vi
ÍNDICE DEL CONTENIDO .................................................................................... vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS........................................................................................... x
ÍNDICE DE TABLAS............................................................................................... xi
ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................ xiii
ÍNDICE DE IMÁGENES ....................................................................................... xiv
CAPÍTULO I ........................................................................................................... 1
GENERALIDADES ................................................................................................. 1
1.1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1
1.2. LA EMPRESA ........................................................................................... 2
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 5
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 7
1.5. OBJETIVOS .............................................................................................. 7
1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 7
1.7. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD.................................................................. 8
1.8. IDEA A DEFENDER .................................................................................. 8
1.9. VARIABLES, INDICADORES E INSTRUMENTOS ................................... 9
CAPÍTULO II ........................................................................................................ 10
MARCO DE REFERENCIA .................................................................................. 10
2.1. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 10
2.2. MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 32
viii
2.3. MARCO REFERENCIAL ......................................................................... 34
2.4. MARCO LEGAL ...................................................................................... 34
CAPÍTULO III ....................................................................................................... 35
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 35
3.1. VARIABLES DE SEGMENTACIÓN ........................................................ 35
3.2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 36
3.2.1. Tipos de investigación ...................................................................... 36
3.2.2. Métodos de investigación ................................................................. 36
3.2.3. Fuentes y Técnicas de investigación ................................................ 38
3.2.4. Identificación de la población ............................................................ 39
3.2.5. Modelo de Encuesta ......................................................................... 39
CAPÍTULO IV ....................................................................................................... 41
PLAN ESTRATÉGICO ......................................................................................... 41
4.1. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 41
4.2. CADENA DE VALOR .............................................................................. 41
4.3. FODA ...................................................................................................... 46
4.4. EVALUACIÓN CON EL DIAMANTE DE PORTER .................................. 58
4.5. PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................ 65
4.5.1. Diseño de proyectos o programas .................................................... 65
4.5.2. Presupuestos por programa ............................................................. 74
4.5.3. Gestión financiera de recursos para los programas ......................... 84
4.6. PLAN COMERCIAL ................................................................................. 86
4.6.1. Objetivos ........................................................................................... 86
4.6.2. Estrategias ........................................................................................ 86
4.7. EVALUACIÓN DE IMPACTO .................................................................. 92
4.7.1. Ventas .............................................................................................. 92
4.8. EVALUACIÓN FINANCIERA................................................................... 94
ix
4.8.1. Costos variables ............................................................................... 94
4.9. VALORACIÓN DE RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS ... 94
4.10. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA PLAN BIANUAL
MANABÍ 2013 – 2014 ....................................................................................... 97
4.10.1. Recuperación de las pérdidas iniciales ......................................... 97
4.10.2. Evaluación económica ................................................................... 98
4.10.3. Cadena de valor: Evaluación final ................................................101
4.11. EVALUACIONES DE PROGRAMAS (MATRIZ DE ESTRATEGIAS
FODA) 103
4.12. TABLERO DE COMANDO (BALANCED SCORECARD) ...................109
CAPÍTULO V .......................................................................................................112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................112
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................115
ANEXOS .............................................................................................................117
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICOS
Gráfico 1. Organigrama Chaide y Chaide S.A. ....................................................... 4
Gráfico 2. Cadena de Valor inicial ........................................................................ 42
Gráfico 3. Cadena de Valor Inicial ........................................................................ 46
Gráfico 4. Ubicación de variables FODA .............................................................. 57
Gráfico 5. Análisis gráfico del Diamante Porter .................................................... 64
Gráfico 6. Cadena de Distribución ........................................................................ 87
Gráfico 7. Comparación de cadena de valor inicial vs. Cadena de valor final .....102
Gráfico 8. Cadena de Valor de Porter – Final ......................................................102
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Contribución de Manabí al total nacional de ventas ................................. 6
Tabla 2. Cadena de Valor inicial ........................................................................... 42
Tabla 3. Cadena de Valor inicial .......................................................................... 44
Tabla 4. Cadena de valor Inicial. Actividades de Soporte .................................... 45
Tabla 5. Valoración de Factores Internos ............................................................. 50
Tabla 6. Valoración de Factores Externos............................................................ 51
Tabla 7. Resumen de Valoración total FODA ....................................................... 51
Tabla 8. Matriz de Análisis Variables FODA ......................................................... 54
Tabla 9. Ordenamiento de Factores FODA .......................................................... 56
Tabla 10. Resultados de la Encuesta ................................................................... 59
Tabla 11. Evaluación de resultados ..................................................................... 60
Tabla 12. Amenaza de sustitutos ......................................................................... 61
Tabla 13. Intensidad de la Competencia .............................................................. 61
Tabla 14. Poder de Negociación de Proveedores ................................................ 62
Tabla 15. Poder de Negociación de Consumidores ............................................ 62
Tabla 16. Amenazas de Nuevos entrantes........................................................... 63
Tabla 17. Diamante de Porter .............................................................................. 64
Tabla 18. Presupuesto programa 1 ...................................................................... 75
Tabla 19. Presupuesto programa 2 ...................................................................... 76
Tabla 20. Presupuesto programa 3 ...................................................................... 77
Tabla 21. Presupuesto programa 4 ...................................................................... 78
Tabla 22. Presupuesto programa 5 ...................................................................... 79
Tabla 23. Presupuesto programa 6 ...................................................................... 80
Tabla 24. Presupuesto programa 7 ...................................................................... 81
Tabla 25. Presupuesto programa 8 ...................................................................... 82
Tabla 26. Presupuesto programa 9 ...................................................................... 83
Tabla 27. Presupuesto programa 10 .................................................................... 84
Tabla 28. Presupuestos consolidados. ................................................................. 85
Tabla 29. Estadísticas de ventas 2013-2014 ........................................................ 93
Tabla 30. Costos variables de venta .................................................................... 94
Tabla 31. Evaluación de Resultados. ................................................................... 95
xii
Tabla 32. Evaluación consolidada Operaciones Manabí 2013-2014 .................... 96
Tabla 33. Evaluación de flujos acumulados Años 2013-2014 .............................. 97
Tabla 34. Cálculo VAN de Ejecución Plan bianual Manabí Año 2013-2014 ......... 98
Tabla 35. Indicadores de Evaluación Financiera .................................................. 99
Tabla 36. Cadena de valor – final .......................................................................101
Tabla 37. Tablero de comando - Balanced Scorecard ........................................110
xiii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Variables e Indicadores ......................................................................... 9
Cuadro 2. Variables de segmentación.................................................................. 35
Cuadro 3. Diseño de cuestionario ........................................................................ 40
Cuadro 4. FODA- Fortalezas ................................................................................ 47
Cuadro 5. FODA - Debilidades ............................................................................. 47
Cuadro 6. FODA - Oportunidades ....................................................................... 48
Cuadro 7. FODA - Amenazas ............................................................................... 49
Cuadro 8. Ranking de Variables FODA ................................................................ 53
Cuadro 9. Programa Estratégico 1 ....................................................................... 66
Cuadro 10. Programa Estratégico 2 ..................................................................... 67
Cuadro 11. Programa Estratégico 3 ..................................................................... 67
Cuadro 12. Programa Estratégico 4 ..................................................................... 68
Cuadro 13. Programa Estratégico 5 ..................................................................... 69
Cuadro 14. Programa Estratégico 6 ..................................................................... 70
Cuadro 15. Programa Estratégico 7 ..................................................................... 71
Cuadro 16. Programa Estratégico 8 ..................................................................... 72
Cuadro 17. Programa Estratégico 9 ..................................................................... 73
Cuadro 18. Programa Estratégico 10 ................................................................... 74
Cuadro 19. Mix de Marketing ............................................................................... 91
Cuadro 20. Evaluación programa 1 .....................................................................103
Cuadro 21. Evaluación programa 2 .....................................................................104
Cuadro 22. Evaluación Programa 3 ....................................................................104
Cuadro 23. Evaluación Programa 4 ....................................................................105
Cuadro 24. Evaluación Programa 5 ....................................................................106
Cuadro 25. Evaluación Programa 6 ....................................................................106
Cuadro 26. Evaluación Programa 7 ....................................................................107
Cuadro 27. Evaluación Programa 8 ....................................................................108
Cuadro 28. Evaluación Programa 9 ....................................................................108
Cuadro 29. Evaluación Programa 10 ..................................................................109
xiv
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 1. Afiche Publicitario 1 ............................................................................. 88
Imagen 2. Afiche Publicitario 2 ............................................................................. 89
Imagen 3. Afiche Publicitario 3 ............................................................................. 89
Imagen 4. Manabí: Mapa de Distribuidores y Sub distribuidores .......................100
1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCIÓN
La Industria de colchones y productos para el descanso Chaide y Chaide S.A.
goza de un reconocido prestigio en el Ecuador. De hecho, entre sus logros se
destacan varias exportaciones, además de liderar el mercado nacional en
colchones de resortes.
La distribución de los productos de esta empresa se realiza en todo el país. En
años anteriores se detectó la presencia de imitaciones de productos de Chaide y
Chaide perjudicando las ventas y la imagen de la marca.
Debido a la gran demanda de productos del descanso en la costa ecuatoriana,
particularmente en Manabí, que es un mercado de potencial interés para Chaide y
Chaide, es importante realizar un estudio que permita obtener información
relevante para definir una estrategia para la administración, distribución y
comercialización de productos dentro de la provincia, que de ser exitosa, podría
ser replicada en otras provincias y generar un crecimiento de la imagen y las
ventas de la empresa a nivel nacional.
2
1.2. LA EMPRESA
CHAIDE Y CHAIDE S.A.
Chaide y Chaide S.A., es una industria ecuatoriana fundada en Quito en
Noviembre del año 1975. Es una empresa con personería jurídica, patrimonio
propio de derecho privado, con domicilio en Quito y su matriz ubicada en
Sangolquí. (Chaide, 2014)
RESEÑA HISTÓRICA
En el año 1922 el Príncipe Alexis Nicolás Chegodaieff viaja a Estados Unidos
para dedicarse al arte de decoración interna de mansiones y confección de
muebles. Seis años después se hizo ciudadano americano y siguiendo una vieja
tradición familiar adopta el nombre de Chaide y posteriormente se dirige a Perú
para continuar con su actividad.
En 1975, Chaide y Chaide, en sus inicios en el país, se dedica a la fabricación de
muebles modulares, camas y otros. Pocos años después se identifica la
oportunidad e inicia la fabricación de colchones. Actualmente fabrica tres
prestigiosas marcas que se distribuyen en todo el Ecuador: y, Regina y Carnaval y
ha ampliado su oferta a distintos productos dedicados al descanso.
(ChaideyChaide, Información de representantes, 2013)
El material utilizado es aproximadamente un 50% nacional, los sistemas de
producción se basan en tecnología internacional y los diseños y calidad de sus
productos cuentan con el aval de "Restonic Mattress Corporation", empresa líder
en la investigación y desarrollo de tecnología para la fabricación de colchones a
nivel internacional. La comercialización de los productos Chaide y Chaide se da a
nivel nacional y en los vecinos países de Perú y Colombia a través de una amplia
red de distribuidores capacitados en tecnología y servicio al cliente.
En el año 2003 la empresa obtuvo la certificación ISO 9001:2000 sobre desarrollo
y manejo de procesos, la misma que se ha actualizado a la versión 9001-2008.
3
Adicionalmente, Chaide y Chaide por su gestión ha obtenido importantes premios,
entre ellos: Ekos de Oro 2005, Bizz Awards 2007, Merito Industrial 2007, Great
Place to Work 2008, seleccionada entre las 15 mejores Empresas para trabajar en
el Ecuador; Ekos de Oro 2010.
La empresa provee trabajo a más de 300 empleados, y genera plazas indirectas
de trabajo a cientos de personas a través de puntos de distribución, transportistas
y sub distribuidores (ChaideyChaide, Trayectoria., 2014)
MISIÓN
“Somos parte de su familia con productos de calidad que aseguren comodidad y
descanso saludables.”
VISIÓN
“Empresa innovadora de nivel internacional en la industria del descanso, con
excelencia en el servicio, calidad certificada y responsabilidad social.”
POLÍTICA DE CALIDAD
“Cumplir los requerimientos de los clientes internos y externos a través del
mejoramiento continuo de nuestros procesos.”
VALORES
- Comunicación
- Trabajo en equipo
- Integridad
- Respeto
- Excelencia
4
ESTRUCTURA
La estructura organizacional de la empresa se detalla a continuación:
Gráfico 1. Organigrama Chaide y Chaide S.A.
Fuente: Chaide y Chaide
Elaborado por: F. Poveda
Gerente General
Gerente comercial
Gerente de planta
Jefe de producción UIO
Jefe de planta GYE
Jefe de Mantenimiento
Coordinador de operaciones
Jefe de SGC
Jefe de SSO
Jefe de Distribución UIO
Jefe de Distribución GYE
Jefe de compras Jefe de Bodega de MP
Gerente Nacional de ventas
Jefe regional de ventas UIO
Asesores comerciales
UIO
Asesores comerciales
GYE
Jefe de regional de ventas GYE
Jefe de tiendas Jefe de Servicio al Cliente
Gerente de Marketing y Desarrollo
Jefe de Proyectos y TI
Gerente Administrativo
Financiero
5
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Chaide y Chaide S.A. es una empresa industrial que tiene 40 años en el mercado.
Sus centros administrativos y de distribución se encuentran concentrados en el
D.M. de Quito y la ciudad de Guayaquil. Por estadísticas preliminares se conoce
que hay una demanda creciente, parcialmente atendida, de los productos Chaide
y Chaide que fabrica para la provincia de Manabí.
Existe la percepción de que los pequeños almacenes distribuidores utilizan la
marca para colocar en el mercado productos, especialmente colchones, de
fabricación artesanal, bajo la marca, causando, hasta la actualidad, perjuicios
económicos no cuantificados adecuadamente.
En la provincia de Manabí no existe un estudio específico de la situación actual de
ventas de productos del descanso de la marca Chaide y Chaide; se requiere
diseñar e implementar las mejores acciones estratégicas para revertir la negativa
presencia en el mercado. La contribución de ventas de la provincia de Manabí al
total nacional al iniciar el estudio era inferior al 1%.
6
Tabla 1. Contribución de Manabí al total nacional de ventas
ESTADISTICA CUALITATIVA DE VENTAS 2013
Provincias:
Pichincha 18.64%
Guayas 14.58%
Azuay 8.75%
Chimborazo 6.22%
Tungurahua 4.95%
Santo Domingo 4.91%
Esmeraldas 4.15%
Asoguez 3.95%
Los Rios 3.27%
Cotopaxi 3.18%
Loja 3.18%
Orellana 3.03%
Sucumbíos 2.95%
Bolivar 2.85%
Napo 2.75%
Pastaza 2.75%
Imbabura 2.37%
El Oro 2.29%
Zamora Chinchipe 2.28%
Carchi 2.16%
Manabí 0.79%
Galápagos 0.00%
Total 100.00%
Fuente: Empresa Chaide y Chaide S.A.
En la tabla se observa de forma descendente el aporte de cada provincia del
Ecuador en la participación de las ventas netas.
7
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo afecta la falta de estrategias de administración, distribución y
comercialización de productos Chaide y Chaide en la provincia de Manabí?
1.5. OBJETIVOS
Objetivo General
Generar un plan estratégico comercial de productos Chaide y Chaide para
distribución y comercialización en la Provincia de Manabí con el fin de fortalecer
la presencia de la marca.
Objetivos específicos
Valorar la demanda potencial de productos Chaide y Chaide en la Provincia
de Manabí.
Explorar las diferentes alternativas de logística de distribución desde la
fábrica hacia los centros de consumo en la Provincia de Manabí.
Determinar la conveniencia de abrir centros de distribución propios u otras
alternativas de distribución y venta que permita a Chaide y Chaide controlar
directamente este mercado.
Diseñar un plan estratégico comercial en la distribución y venta para que
llegue al consumidor productos originales Chaide y Chaide
1.6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Por medio del diseño de un plan estratégico comercial para la, comercialización y
distribución de productos Chaide y Chaide en la provincia de Manabí, se podrá
8
acceder a un mayor número de clientes que demandan productos originales de la
marca, evitando pérdidas que afecten a la economía de la empresa, y de esta
manera aportar al crecimiento de la misma.
El diseño de dichas estrategias permitirá conocer el comportamiento y las
necesidades de los distribuidores y clientes, para satisfacer estas demandas y de
esta manera incrementar los niveles de venta y tomar mejores decisiones para
posicionar la marca en la provincia de Manabí.
1.7. VIABILIDAD O FACTIBILIDAD
Para la realización del presente estudio se cuenta con el apoyo de la empresa
relacionada. El autor de esta tesis, al ser encargado de la zona en estudio, tiene
acceso a la información y contacto con los distribuidores y clientes, lo cual le
permite realizar la recolección de la información necesaria como toma de datos y
realización de encuestas. Adicionalmente se cuenta con los recursos logísticos
para la realización de este trabajo. La empresa brinda la información de años
anteriores que puedan ser útiles.
1.8. IDEA A DEFENDER
Si se generan estrategias adecuadas para la administración, distribución y
comercialización de productos Chaide y Chaide en la provincia de Manabí, se
podrá reducir la venta de productos de imitación y generar un aumento en las
ventas y presencia de la marca.
9
1.9. VARIABLES, INDICADORES E INSTRUMENTOS
La primera variable independiente a identificar en este estudio es la Planificación
Estratégica
Las variables dependientes son:
Disminución de piratería de marca
Incremento de ventas en la zona en estudio
Cuadro 1. Variables e Indicadores
Variables Componentes Indicadores Instrumentos
Estudio de situación actual distribuidores Chaide y Chaide
Empresa Chaide y Chaide S.A.
Misión y Visión
Historia
Productos
Información de la
empresa, material
bibliográfico,
internet
Comportamiento de los distribuidores
Conceptos generales
Factores que influyen en el consumidor
Información de la
empresa,
Encuestas
Planificación estratégica
Cadena de valor Actividades primarias y de soporte
Históricos de
ventas,
información de la
empresa,
encuestas
Análisis FODA FODA
Diamante de Porter
Fuerzas de Porter
Balance Scorecard BSC
Elaborado por F. Poveda
10
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
Es importante conocer la realidad del mercado en todas sus aristas,
especialmente desde la perspectiva del comprador y las actitudes del vendedor.
Identificados razonablemente estos vectores, diseñar un Plan estratégico de
ventas para la Provincia de Manabí, para hacer presencia efectiva de marca que
beneficie a sí misma y no a las ilícitas actividades de piratería.
El estudio es conveniente por cuanto ayudará a solucionar el problema que
enfrenta la Empresa ya que no cuenta con un sistema de distribución de sus
productos en la provincia y los comerciantes que usufructúan de la marca, sin
duda alguna perjudican económicamente a la industria original.
El presente trabajo tiene como finalidad diseñar una plan de estrategias para la
empresa, de tal manera que sea una guía de acción orientada a conquistar el
mercado de la provincia de Manabí, al que no se ha prestado ninguna atención y
de esta manera permitir que la Empresa industrial cumpla con las metas y
objetivos propuestos.
1.10. MARCO TEÓRICO
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica y Administración Estratégica son mutuamente
condicionantes. Peter Drucker señala: “La Administración estratégica no es un
baúl de trucos ni tampoco un montón de técnicas. Es un razonamiento analítico y
un compromiso de recursos para la acción. Sin embargo, sólo cuantificar no es
planificar. Algunos de los aspectos más importantes de la administración
estratégica no se pueden cuantificar”. (Drucker, 2000)
11
Abraham Lincoln señala: “Si sabemos dónde estamos y tenemos una idea de
cómo hemos llegado ahí, quizá podamos ver hacia dónde nos dirigimos – y si los
resultados naturales que se interponen en nuestro camino son inaceptables, es
preciso hacer los cambios oportunos”. He aquí un concepto de estrategia
aplicable a cualquier circunstancia.
El conjunto de iniciativas que nos proponemos diseñar como estrategias para
incrementar el número de usuarios satisfechos se basa en el paradigma de Bill
Saporito “Innovar o morir. En particular, cuando se trata de negocios basados en
la tecnología, nada es tan escurridizo como el éxito”.
El desafío para la Empresa es enorme. Dale McConkey dice: “Una verdad de la
administración es que la estructura sigue a la estrategia. Sin embargo, esta
verdad es ignorada con demasiada frecuencia. Son muchas las organizaciones
que tratan de implementar una estrategia nueva con una estructura vieja” (Mc
Conkey & Vander Weele, 1982)
El mismo Dale McConkey señala, a propósito de diseño de estrategias: “Aun
cuando el Plan A se eligió por ser el más realista….las demás alternativas
importantes no se deben olvidar. Podrían servir como planes de contingencia”
Planeación estratégica, por tanto es la formulación de grandes objetivos en el
largo plazo, que inicia identificando el bien o servicio a generar para beneficio
social o comunitario.
Identifica la Visión, la forma de ver las cosas, el cómo queremos vernos y cómo
queremos que nos vean. La razón de ser de nuestra presencia en ese mercado;
el bien o servicio que debemos trabajar, generar y entregar a la Sociedad.
12
Precisa la Misión, el compromiso que asumimos para cumplir permanentemente
con la Visión autoimpuesta. El grado de responsabilidad para ser consecuentes
con la demanda social; el conjunto de esfuerzos a ejercer, inquebrantablemente, a
efectos de lograr los objetivos impuestos.
Define los valores corporativos a observar en la gestión de operaciones, en el
hacer las cosas, en el comportamiento social, todo esto, en el marco de códigos
de conducta éticos y responsables. “La verdad es siempre el mejor negocio”
Programa los planes de mediano y corto plazo para trazar la ruta para caminar al
objetivo.
La suma de metas es igual al Objetivo:
𝑚∑ = 0
𝑛
1
“Las etapas de la administración estratégica. El proceso de la administración
estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, implementación y
evaluación. La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización,
definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán” (Fred
R., 1997).
Marketing
Según la American Marketing Association, el marketing es una función de la
organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a
los clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que
beneficien a toda la organización. (Thompson, 2006)
13
“Conjunto de actividades orientadas a determinar las necesidades del
consumidor; a desarrollar productos y servicios necesarios para satisfacer dichas
necesidades y a crear y potenciar una demanda de dichos productos o servicios”
(Ryan, 2001)
“El marketing es una disciplina de la ciencia económica cuyo objetivo es potenciar
las capacidades de las organizaciones y/o los individuos oferentes de bienes o de
servicios que, insatisfechas con una situación competitiva dada, aspiran a pasar a
otra más ventajosa” (Dvoskin, 2004).
El marketing debe ser concebido como un proceso o estrategia donde se inicia
con un análisis de la situación competitiva actual, se analizan capacidades y
recursos y se evalúan las tendencias.
Estrategias competitivas
Porter (1985) establece las siguientes estrategias competitivas:
- Liderazgo en costo: Proporciona defensa contra los proveedores fuertes y
los posibles sustitutos. Pone barreras a través de la economía de escala y
a la ventaja de costos.
- Diferenciación: Se da a través del diseño e imagen de la marca,
tecnología etc. Surge S diferenciado y único.
- Alta segmentación: Se enfoca al servicio sobre un grupo de clientes.
Logra diferenciarse por un mejor servicio u obtiene costos más bajos que la
competencia.
Estrategias específicas
- Líder del mercado: Optar por una estrategia de expansión en el mercado,
protección de su posición actual y expansión. Para mantener su posición
tiene la preferencia del usuario por el volumen de clientes.
14
- El retador: Sigue a la empresa líder y usualmente trata de quitarle los
clientes enfatizando la ampliación y diversificando sus P/S.
- El Seguidor: Imita las acciones de la empresa líder, sin tratar de competir
directamente, aprovecha sus errores.
- El Especialista: Posiciona sus servicios o productos en un nicho de
mercado.
Tácticas de Marketing
- Defensiva: Es un arma de las empresas líderes. Buscan innovarse
continuamente para no perder a sus clientes.
- Ofensiva: Es usada por las empresas retadoras quienes buscan los puntos
débiles del líder para atacarlos.
- Flanquero: Es usado para atacar mercados que el líder no atiende con
definición.
- Guerrilla: Es utilizado por el especialista para mantenerse en su nicho de
mercado o ganado.
Segmentación
La Segmentación es la identificación de un grupo de consumidores que
presumiblemente se comporten de un modo similar ante determinado producto o
servicio.
Los consumidores que están en el mercado tienen distintos comportamientos,
poder de compra, intereses, localización geográfica y actitudes, variables que
pueden usarse para caracterizar segmentos de mercado, definida como “aquella
parte del mercado que se compone de consumidores homogéneos, o sea que
tienen perfiles similares”.
El propósito de segmentar es identificar consumidores con características e
intereses similares para poder generar negocios. Estos se conocen como
segmentos efectivos. Para esto se debe definir el perfil del consumidor a través de
15
bases de segmentación, que son variables independientes del producto al
momento de la compra. Luego de esto se deben determinar criterios de
efectividad para cada segmento relacionados al producto para identificar si el
segmento seleccionado permitirá generar negocios rentables (Dvoskin, 2004).
Bases de segmentación
- Bases geográficas
- Bases demográficas
- Bases psicológicas
- Bases socioculturales
- Bases conductuales
Criterios de segmentación
- Tamaño
- Identificación
- Mensurabilidad
- Respuesta
- Accesibilidad
- Estabilidad
Valor agregado
“Valor agregado o valor añadido, en términos de marketing, es una característica
o servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor
valor comercial; generalmente se trata de una característica o servicio poco
común, o poco usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa
cierta diferenciación” (Rojas, 2013).
16
Servicio al cliente
El servicio al cliente comprende todas las actividades que ligan a la empresa con
sus clientes, entre las que se puede mencionar:
- Las actividades para asegurar que el producto o servicio se entrega a
tiempo en una presentación adecuada.
- Las relaciones interpersonales entre empresa y cliente
- Servicios de atención, información y reclamos
- Servicios de reparación, asistencia y mantenimiento post venta
- Recepción de pedidos de la empresa
- Las actividades pueden clasificarse en primarias o técnicas y secundarias o
comunicativas.
El servicio al cliente es importante y puede ser analizado desde dos aspectos:
desde la oferta, la cantidad de productos y servicios en el mercado es creciente, y
la presencia de productos similares elevan la competencia, disminuyendo la
fidelidad del cliente. Desde la demanda, el consumidor tiene mayor acceso a
información y es más exigente en sus deseos; además conoce sus derechos y la
manera de ejercerlos.
Investigación de mercados
La investigación de mercados es un proceso que evalúa las necesidades de
información y ofrece a la administración datos pertinentes, válidos confiables y
actualizados, buscando siempre información sólida. Es decir, consiste en la
identificación, acopio, análisis, difusión y aprovechamiento de la información.
Se describe que el proceso de investigación de mercados comprende 6 etapas
(Malhora, Dávila M., & Treviño, 2004):
- Definición del problema
- Elaboración de un método para resolver el problema
- Elaboración del diseño de la investigación
- Trabajo de campo o acopio de datos
17
- Preparación y análisis de datos
- Preparación y presentación del informe
Para obtener información de personas en una investigación existen dos métodos
principales: la observación y la encuesta. La entrevista, o proceso de preguntas a
individuos, es una estrategia que proporciona importante información para la
investigación de mercados.
Existen tres formas principales de realizar una encuesta o entrevista: personal,
por teléfono, o cuestionario por correo (Weiers, 2006).
Competitividad
Michael E. Porter en su best seller “La Ventaja Competitiva de las Naciones” se
pregunta: ¿Por qué se hace una Nación la sede de competidores internacionales
triunfadores de un sector?, ¿Por qué las empresas asentadas en determinada
nación pueden crear y mantener una ventaja competitiva contra los mejores
competidores del mundo en un campo particular? ¿Por qué una nación es
frecuentemente sede de tantos líderes mundiales de un sector? (Porter E., 1985)
El concepto de Ventaja competitiva, para efectos de esta tesis, se centra en
productividad, como se señala más abajo. La productividad bien aplicada permite
ser competitivo en el mercado directamente asociada a “productividad”. Hay
conceptos no acordados entre los estudiosos como:
Productividad
Porter sostiene que su” teoría empieza a partir de competidores y sectores
individuales y va aumentando hasta la economía como un todo. El Sector en
particular, automóviles, aparatos de telefax, servicios contables, rodamientos de
bolas, es donde se gana o se pierde la ventaja competitiva” (Porter, 1985)
18
Porter afirma que “El resultado de miles de luchas en sectores individuales
determina el estado de la economía de una nación y su capacidad `para
progresar”. También señala “La principal meta económica de una nación es
producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos” y sentencia que
“La capacidad de conseguirlo depende, no de una amorfa noción de
“competitividad” sino la productividad con que se emplean los recursos de una
nación (trabajo y capital)”
“La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o
capital” afirma el autor. Depende tanto de la calidad y características de los
productos (lo que determina los precios a que pueden venderse) y de la eficiencia
con la que se producen. En este contexto, (Ventaja competitiva de las Naciones),
el crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economía se
perfecciones continuamente; por tanto, las empresas de una nación deben
mejorar inexorablemente la productividad en los sectores existentes mediante la
elevación de la calidad de los productos, la adición de características deseables,
la mejora de la tecnología del producto o la superación de la eficiencia de la
producción.
Competitividad es el grado de productividad de uso de los factores de la
producción que diferencian de otros que ofrecen los mismos bienes o servicios
con una ventaja comparativa.
En este concepto se sintetizan tres elementos:
- Capacidad de disputar un mercado con estrategias que materialicen el viejo
y aún vigente concepto de marketing.
- Las instituciones deben darse fama con la calidad de sus bienes y
servicios, merecer esta fama y además publicarlo para que quede en la
mente de los potenciales consumidores.
- Las empresas deben generar balances positivos que generen una
adecuada rentabilidad social y económica.
19
Aquí prevalecen los conceptos de Smith y Ricardo: Bajo coste unitario de mano
de obra ajustado a positiva tasa interna de retorno con una recuperación de la
inversión considerando el valor temporal del dinero. No necesariamente el costo
monetario más bajo es el más atractivo sino el más eficiente cuando prevalecen
los criterios gerenciales de calidad total. (Ponce G. , 2010)
Cadena de valor
La cadena de valor empresarial o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su
obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”.
Porter sostiene que dice: “la meta de cualquier estrategia genérica” es “generar
valor para los compradores” con utilidad. Por tanto, la Cadena de Valor muestra
el valor total, que consiste en actividades físicas y tecnológicas que desempeña
una firma y que constituyen los ladrillos con los que esa firma crea un producto
valioso para sus clientes. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
en su conjunto del desempeño de las actividades de valor.
Las actividades de valor se dividen en dos grandes categorías, actividades
primarias y actividades de apoyo.
Las actividades primarias: Son actividades relacionadas con la creación física
del producto, su venta, transferencia al comprador y la atención que se da
después de su venta.
Este modelo identifica cinco actividades primarias:
1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
20
3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribución del producto al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas
a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de
garantías.
Las actividades de apoyo: le dan soporte a las actividades primarias y a
cualquier otra mediante la provisión de materiales, tecnología, recursos humanos
y varias otras funciones generales de la empresa. Se denominan también
actividades secundarias.
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de
costes y valor.
“Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el
cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente está
esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no
agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades
de valor agregado en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que
no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento”. (Minstzberg & Quin,
1991)
La técnica de Cadena de Valor persigue identificar todas las actividades que se
realizan en una institución y que generen valor. De alguna forma, se
complementan con los conceptos de Costeo ABC que persiguen identificar
21
actividades que consumen recursos y generan valor para eliminar las que no lo
generan.
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva. El análisis de la Cadena de Valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja
competitiva potencial.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en
una organización de dos tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares.
El Diamante de Porter
Michael Porter (1985) identifica cinco fuerzas que deben analizarse para ser
competitivos y/o exitosos en un mercado. Se debe usar para definir una ventaja
comparativa; para conocer la dinámica de la industria (segmento de los bienes o
servicios que se explotan); para conocer la posición estratégica de la empresa y
explorar formas creativas de mejorarla.
Estas cinco fuerzas son:
1. Rivalidad entre empresas competidoras
2. Entrada potencial de nuevos competidores
3. Desarrollo potencial de productos substitutos
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Poder de negopciación de los consumidores.
Fuerza 1: Rivalidad entre empresas competidoras
El centro de atención del análisis competitivo y comparativo para conocer la
posición en que nos encontramos es LA COMPETENCIA, sus motivaciones, sus
éxitos, sus fracasos, sus potencialidades, sus debilidades y los efectos que ésta
nos causa. Es considerada la fuerza con mayor grado de importancia. Las
22
estrategias que siguen las empresas exitosas,en la medida que proporcionan una
ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.
Factores que aumentan la intensidad de la rivalidad:
- Cuando aumenta el número de competidores (Se refiere a entrada de
nuevos competidores)
- Cuando los competidores se asemejan en tamaño y capacidad
- Si disminuye la demanda de los productos de la industria (Poder de
negociación de clientes)
- Cuando la reducción de precios se vuelve común
- Si las barreras son altas (si las barreras son altas disminuye la intensidad
de la rivalidad ya que hay menos empresas que compiten entre si. Se
refiere a entrada de nuevos competidores)
- Deslealtad de los consumidores, etc.(poder de negociación de los clientes).
Fuerza 2: Entrada potencial de nuevos competidores
Se debe considerar siempre el aumento de la competencia por el ingreso de
nuevas instituciones. Es preciso vigilar las estrategias de éstas, contraatacar si
es necesario, y obtener provecho de las fortalezas y opurtunidades existentes.
Fuerza 3: Desarrollo potencial de productos sustitutos:
Cuando un mercado tiene muchos productos iguales o similares, la rentabilidad
suele ser baja debido a que estos productos pueden satisfacer necesidades
similares de los clientes. Por lo tanto, la existencia de sustitutos cercanos es una
amenaza importante que provoca que el precio que las empresas pueden
asignarle a sus productos sea limitado. Cuando existen pocos sustitutos cercanos,
la fuerza competitiva es débil, dando la oportunidad a la industria de aumentar sus
precios. (Hill & Jones, 2005)
23
Fuerza 4: Poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza afecta cuando:
- Sólo hay material de producción adecuado que permite su sustitución.
- El costo de cambiar las materias primas y de apoyo es muy alto
- Condicionan la entrega oportunda de materiales a prepagos por
experiencias de morosidad.
Fuerza 5: Poder de negociación de los consumidores o compradores
Es una fuerza de efectos devastadores cuando:
- Los clientes (usuarios) están concentrados en un lugar (gremio, empresa,
grupo de otras instituciones en particular)
- Son muchos y buscan tratamiento especial por volumen.
- El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los
productos que se adquieren son estándar o poco diferenciados.
Balanced Scorecard
“El Balanced Scorecard es un Tipo de valuación empresarial que se dedica en
parte a la valoración del recurso humano y la gestión del capital intelectual.
Igualmente, es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en
un conjunto de medidas de la actuación empresarial, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de medición que permite definir y desarrollar
las estrategias que deben emprender las empresas con el fin de lograr sus
objetivos a corto, mediano y largo plazo”. (Voguel, 2009)
Es una herramienta que permite traducir la visión de la organización, expresada a
través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a
todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos
objetivos. Es conocida internacionalmente como el Balanced Scorecard, aun
cuando en español se le denomina con diversos vocablos: Tablero de comando,
tablero de mando, cuadro de mando, cuadro de mando integral, sistema
balanceado de medidas (Voguel, 2009)
24
Ayuda a las empresas a administrar mejor la creación de valor en el largo plazo,
que busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son:
las relaciones estratégicas con proveedores, los procesos internos críticos, los
recursos humanos y los sistemas de información, entre otros (Voguel, 2009).
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor
Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y el consultor David Norton de la
firma Nolan & Norton Consulting, como una respuesta a las necesidades de
Control sobre procesos y actividades que consumen recursos y para determinar el
nivel de desempeño de las empresas con una visión estratégica de crecimiento
vía ventas y vía costos con adecuados indicadores de rentabilidad y
productividad. (Voguel, 2009)
El Tablero de Mando Integral (BSC) es el resultado de la evolución tecnológica y
las propuestas de Kaplan y Norton para construir indicadores que midan la
gestión empresarial en su conjunto y la gestión de procesos, uno a uno. Estos
indicadores, son de carácter financiero y no financiero. (Norton & Kaplan , 2014)
Es "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión
comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores."
En el BSC es indispensable primero identificar, con razonabilidad y objetividad el
modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de
resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de
la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa
para seleccionar los indicadores del BSC.
Voguel (2009) señala que estos elementos proporcionan una imagen equilibrada
del resultado actual y futuro de la empresa, cuyo objetivo fundamental es apoyar a
las empresas a evaluar las acciones necesarias, mejorar los resultados
25
incluyendo la inversión en las personas, los sistemas y los procesos, de hecho se
trata de un Sistema de Gestión Estratégica.
Objetivos
La construcción de indicadores del Tablero de Mando Integral o Balanced
Scorecard, diseñados para evaluar el desempeño empresarial y como
complemento de indicadores de uso general debe buscar el logro de los
siguientes objetivos:
- Alcanzar enfoque gerencial.
- Desarrollar liderazgo.
- Intervención estratégica.
- Educar a la organización.
- Fijar metas estratégicas.
- Alinear programas e inversiones para enlazarlo al sistema de incentivos.
- Mejorar el sistema de indicadores actuales.
Beneficios
El logro de objetivos que no produzcan beneficios, no aportan nada en lo
absoluto.
Por tanto, si las instituciones implementan un Modelo de Gestión por BSC, los
beneficios deben ser buscados y alineados:
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias en acción
- Favorece en el presente la creación de valor futuro
- Integración de información de diversas áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
- Mejoría en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
26
Componentes
Cadena de relaciones causa-efecto: Expresan el conjunto de hipótesis de la
estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.
Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistemática de la estrategia, a través de
cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje). Los
resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de indicadores de resultados e indicadores guía: Además de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requieren un conjunto
de indicadores que reflejan las cosas que se necesitan hacen bien, para cumplir
con los objetivos. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que
propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva
determinados comportamientos, asociado tanto al logro como a la comunicación
de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno de permanente y acelerado
cambio.
Alineación de iniciativas o proyectos: Relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diferentes objetivos expresados
a través de sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la organización: El BSC es el resultado del
dialogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia
del negocio, y de un acuerdo de cómo medir y respaldar lo que es importante para
el logro de dicha estrategia.
27
El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y David
Norton (Norton & Kaplan , 2014), puede expresarse, para efectos de su
implementación en lo que denominamos “El modelo de las cuatro fases”. Esta
secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada por diferentes empresas,
pues se asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la
metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo como la puesta
en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda
ejecutiva de la organización que lo adopte.
Evaluación Financiera
Para evaluar a una entidad que maneja recursos financieros, que tenga o no
objetivos de rentabilidad, más allá de la estructura de la Contabilidad financiera,
es necesario identificar correctamente, la composición de procesos y actividades
que consumen recursos y su clasificación como instrumento de gerencia
financiera.
Costos
Para efectos de administración financiera, costos y gastos son todas las
erogaciones realizadas (al contado o a crédito) para conservar y/o generar renta.
Bajo esta conceptualización, las instituciones, tienen solamente dos tipos de
costos:
- Costos fijos
- Costos variables
Costos fijos: Son los que se incurren en una operación de negocio
independientemente de los ingresos o ventas realizados. Se los conoce también
como costos de infraestructura operativa, sin los cuales la empresa no podría
funcionar adecuadamente.
Estos costos, se subdividen en dos conceptos igualmente fundamentales:
28
Costos Fijos Comprometidos así llamados porque la administración nada puede
hacer por evitarlos o disminuirlos. Simplemente ahí están y habrá que contar con
ellos en los procesos presupuestarios. Por ejemplo intereses sobre préstamos a
largo plazo; depreciaciones, amortizaciones, etc.
Costos Fijos Administrados o discrecionales.- Son costos fijos de
infraestructura que pueden ser objeto de cambios en sus montos de acuerdo a la
discrecionalidad de la Gerencia. Por ejemplo: Sueldos de personal administrativo.
Estos hay que pagarlos independientemente si hay o no venta; sin embargo,
pueden reducirse si la economía de la empresa no es propicia
Costos Variables: Son costos que se incurren solamente cuando hay venta o
producción. Por ejemplo, se pagará comisiones solo si se vende y cobra; si no
hay venta, no hay gasto. De igual forma, hay costo si hay venta (salida de un
bien). Si no hay venta, el bien sigue en la bodega.
Estos costos están íntimamente relacionados al concepto de precio del bien o
servicio como el referente o la base de cálculo para el pago.
El Punto de Equilibrio
La fórmula fundamental del Punto de Equilibrio es:
(P – V) q = CFT
Donde:
- P Es precio de Venta unitario - V Costo variable unitario - MC (P-V) Margen de Contribución - Q Número de unidades a vender - CFT Costo Fijo total
29
Enfoques al Punto de Equilibrio
El comportamiento del Punto de Equilibrio puede ser analizado desde varias
perspectivas.
Punto de Equilibrio de Cierre (PEC)
El Punto de Equilibrio de Cierre permite identificar si la Empresa es capaz de
generar ingresos suficientes como para primariamente cubrir los Costos Fijos
Comprometidos. Si no es posible, esto significa que es momento de tomar la
decisión de cerrar la empresa, antes de incurrir en situación de quiebra.
Punto de Equilibrio Neutro (PEN)
Este determina el Margen de Contribución para cubrir los gastos fijos totales
(costos comprometidos + costos discrecionales). El valor calculado a vender es la
cifra que permitirá igualar los ingresos totales y los costos totales
Punto de Equilibrio con Utilidad
Los negocios se crean para obtener utilidades. Las utilidades tienen que ser
planeadas con anticipación. Jamás podemos darnos el lujo de esperar el fin de
año para “ver cómo nos ha ido”.
Análisis de estados financieros
Las unidades de una empresa pueden clasificarse y agruparse en cuatro
categorías o niveles:
- Nivel Corporativo
- Nivel Funcional Centralizado
- Centros de Negocios
- Nivel Funcional Descentralizado
30
Las diferentes unidades funcionales serán centralizadas si reportan al Nivel
Corporativo y, descentralizadas, si reportan a un Centro de Negocios ya sea se
trate de Finanzas, Administración, Recursos Humanos, Producción y Marketing.
El Nivel Funcional Centralizado puede considerar la función de Finanzas y otras
como Auditoría y legal. El Nivel Funcional Descentralizado puede comprender las
funciones de Administración, Recursos Humanos o Personal, Producción,
Marketing.
Los indicadores de gestión se clasifican principalmente de acuerdo a las
funciones y, de acuerdo al alcance que tengan, se utilizan también a nivel
Corporativo y a nivel de Centro de Negocios.
Clasificación de indicadores
Se clasifican en dos grandes grupos:
- Indicadores Financieros; y,
- Indicadores No Financieros.
Indicadores Financieros
Están relacionados con las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos.
Se agrupan en las siguientes categorías:
Tamaño: En una empresa o un centro de negocios se representa de acuerdo a:
- Número de trabajadores
- Ventas valoradas
- Activos totales
- Resultados
- Gastos de investigación y desarrollo.
Crecimiento: Muestran la evolución, a través del tiempo, de ciertas variables
(aumentos o disminuciones) expresadas en términos relativos y/o absolutos
31
(reales). Las variaciones reales descuentan la inflación de las variaciones
nominales.
Actividad: Miden la eficiencia con que una empresa utiliza sus activos,
especialmente sus existencias, el crédito de clientes y el capital de trabajo.
Solvencia: Se mide a corto y largo plazo. Los indicadores de solvencia a corto
plazo miden la capacidad de una empresa de convertir sus activos en caja o de
obtener caja para satisfacer su pasivo circulante. Los indicadores de solvencia a
largo plazo determinan la capacidad de la empresa para responder a sus
obligaciones de largo plazo en sus vencimientos.
Rentabilidad: Establecen la salud financiera o su posibilidad de obtener un
resultado y un retorno sobre la inversión satisfactorios.
Mercado de Capitales: relacionan los valores de la contabilidad o financieros con
valores comerciales.
Indicadores no Financieros
Se relacionan con otras áreas de un negocio como Recursos Humanos,
Producción, marketing. Estos indicadores se agrupan en las siguientes
categorías:
- Recursos Humanos
- Tecnológicos
- Insumos
- Producción
- Marketing
Los indicadores no financieros más utilizados son los relacionados con la
productividad y la calidad. Los de productividad comprenden una serie de índices
relacionados con la eficiencia en la utilización de materias primas por unidad
producida, mano de obra por horas hombre, inversión por horas máquina.
Además se consideran la cantidad de trabajadores requeridos para cerrar una
venta, obtener un resultado.
32
Flujo de Caja
Se trata de una herramienta financiera que basada en presupuestos, proyecta los
ingresos esperados en períodos de operación cortos (semanas, meses o
trimestres – según la naturaleza del negocio)
De igual forma, proyecta todos los egresos para los mismos períodos. Considera
los plazos pactados, las fechas límite de pago para cumplir oportunamente y
honrar los compromisos de pago.
1.11. MARCO CONCEPTUAL
Administración: Es la aplicación de normas, leyes, reglas, principios, funciones o
procedimientos que permiten dirigir a organizaciones, empresas o personas al
cumplimiento de los objetivos.
Balanced Scorecard: Herramienta de administración que ayuda a monitorear si
los resultados de la empresa y de los colaboradores se está cumpliendo según el
plan estratégico.
Cadena de valor: Modelo teórico que describe el desarrollo de las actividades
económicas de una organización o empresa, generando valor en cada proceso
productivo y minimizando costos para el cliente final.
Cliente: Persona o entidad que presenta necesidades y/o deseos de utilizar o
adquirir un bien o servicio.
Comercialización: Todas aquellas actividades que desarrolla una organización,
empresa o persona para facilitar el intercambio de productos o servicios entre
productor y consumidor.
33
Distribuidor: Persona o entidad que recibe productos o servicios generalmente
de los fabricantes para repartir a comerciantes o clientes finales.
Distribución: es el proceso en el cual la empresa realiza la entrega de
mercadería a distribuidores, logrando que el producto se encuentre en cantidades
necesarias para el consumidor final
Estrategia: Decisiones que una organización, empresa o individuo toma para
tener una ventaja competitiva frente a sus competidores y de esta forma poder
cumplir con los objetivos.
FODA: Herramienta que permite analizar a la organización, empresa o proyecto
en los aspectos internos y externos de las mismas y de esta forma poder realizar
planes y estrategias para la toma de decisiones.
Marca: Es la identificación comercial con lo que se relaciona y ofrece un producto
o servicio en el mercado, la marca no es lo mismo que logo pero es indispensable
que una marca lleve un logo o imagen la cual permita diferenciarla de la
competencia.
Marketing: es el conjunto de actividades para desarrollar productos y servicios
necesarios para satisfacer las necesidades del consumidor y crear y potenciar
una demanda de dichos productos o servicios
Servicio al cliente: Esfuerzos que hacen las organizaciones para satisfacer las
necesidades de un cliente
Ventas: es la entrega de un bien o un servicio a cambio de una cantidad de
dinero convenida. En marketing, es la forma de acceso al mercado de las
empresas, para lograr la adquisición de sus bienes.
34
1.12. MARCO REFERENCIAL
De acuerdo a la Ley de Compañías, la compañía anónima es una sociedad cuyo
capital se divide en acciones negociables formado por la aportación de los
accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones y se
administra por mandatarios que pueden ser socios o no.
Se constituye por escritura pública por mandato de la Superintendencia de
Compañías y se debe inscribir en el Registro Mercantil.
El capital se divide en acciones ordinarias y nominativas de un valor no
especificado por la ley, por lo que el valor de cada acción será establecido por
quienes forman la compañía. El capital de una compañía anónima se puede
integrar en numerario o especies constituidas por bienes muebles o inmuebles, e
intangibles que correspondan al género de la compañía.
1.13. MARCO LEGAL
Chaide y Chaide S.A. es una sociedad anónima con un capital suscrito de
$3.547.243, conformado por las aportaciones de sus socios accionistas.
Los socios accionistas de la empresa son:
• Barriga Villavicencio Carmen Rosa
• Novodreams Holding Cía. Ltda.
La presidenta y principal accionista de Chaide y Chaide S.A, es la Sra. Sara
Andrea Stisin Barriga.
La Gerente General de la Compañía es la Sra. Carmen Rosa Barriga
Villavicencio.
35
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.14. VARIABLES DE SEGMENTACIÓN
Para el presente estudio se utilizó la siguiente segmentación:
Cuadro 2. Variables de segmentación
VARIABLES GEOGRÁFICAS
Provincia: Manabí
Ciudades:
Portoviejo
Manta
Jipijapa
Calceta
Santa Ana
Bahía de Caráquez
El Carmen
Chone
Sector: Urbano
VARIABLES DEMOGRÁFICAS
Género: Masculino y femenino
Factor determinante: Distribuidor productos de
descanso
Elaborado por: Fernando Poveda
36
1.15. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.2.1. Tipos de investigación
Investigación descriptiva
Para la investigación se utiliza el diseño descriptivo ya que nos permite analizar o
describir la realidad presente, y así poder determinar las necesidades existentes
de la empresa.
“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características
y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier
otro fenómeno que se someta a un análisis”. (Hernández, 2010)
El diseño descriptivo permitirá recolectar la información necesaria sobre la
distribución de productos para obtener los insumos requeridos para el análisis y
planteamiento de estrategias que cumplan con el objetivo del presente proyecto.
3.2.2. Métodos de investigación
Métodos de observación científica
Debido a que este estudio se realiza basándose en observaciones directamente
del área del problema (visitas programadas y no programadas a las principales
ciudades de la Provincia de Manabí) se hace imprescindible utilizar este método,
con el cual se descubrirá aspectos relevantes para el desarrollo del tema.
37
Método inductivo
El método inductivo es cuando de la observación de los hechos particulares citan
proposiciones generales, es decir es aquél que establece un principio general una
vez realizado el estudio y análisis de hechos y fenómenos en particular.
Es un método que sirve para razonar de lo particular a lo general y de una parte a
un todo sobre la investigación que realice. A partir de los estudios particulares
permite obtener conclusiones o leyes universales para explicar los fenómenos
estudiados. (Rodríguez, 2005)
Método deductivo
El método deductivo es aquél que parte de los datos generalmente aceptados
como valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias
suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como
principios generales, para luego aplicarlos a casos individuales y comprobar así
su validez. Este método permite obtener conclusiones particulares a partir de una
ley universal. (Rodríguez, 2005)
La investigación requiere un análisis argumentado y justificado en general para
luego ir analizando a nivel particular, esto al revisar la documentación y los libros
contables
Esta investigación requiere de un análisis general, además de revisar la realidad
concreta de todos los centros de abastecimiento de productos de descanso.
Método de análisis
Este método me permite analizar los volúmenes de ventas, compras, importancia
de las marcas correspondientes al área y temas de la investigación.
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Método de síntesis.
Este método permite integrar o reagrupar todos los problemas encontrados para
obtener una visión general concreta que demuestre la realidad del mercado de
productos de descanso que garantice solucionar el problema.
3.2.3. Fuentes y Técnicas de investigación
Fuentes
Las fuentes utilizadas en esta investigación son: primarias y secundarias, ya que
esta se realiza del análisis documental a las que se tiene acceso. Las fuentes
primarias permiten recopilar directamente del mercado los datos requeridos para
la solución del problema planteado, mientras que las fuentes secundarias
proporcionan información elaborada previamente. (Fernández, 2004)
- Fuentes Primarias
Entrevista: Se realiza varias entrevistas a los propietarios, administradores,
vendedores y al personal de trabajo de cada uno de los locales identificados como
expendedores de productos de descanso, con énfasis en colchones y de manera
aleatoria, almohadas y afines. Las visitas y conversaciones con los propietarios
son de agenda abierta y el hilo conductos de las conversaciones es el uso
indiscriminado de la marca Chaide y Chaide para los productos que venden y que
evidentemente no son originales de fábrica.
Consulta a expertos: Se realizó consultas a personas que tienen conocimiento
respecto al tema de la presente investigación.
Revisión de literatura: En la biblioteca para un adecuado análisis de la
información.
39
- Fuentes secundarias
Internet: Se revisó páginas de internet que tengan relación con el tema de la
investigación.
Bibliográficas: Se realizó la revisión de toda la documentación bibliográfica
pertinente.
Técnicas
La técnica utilizada para recolectar la información necesaria para obtener
resultados fue el desarrollo de entrevistas y encuestas, donde se realizaron
entrevistas y encuestas a los distribuidores de productos de descanso, para
obtener datos directos del mercado, conocer el estado actual de ventas y
presencia de piratería en el mercado. Adicionalmente se realizó la revisión de
documentos de la empresa, para obtener información de históricos de ventas en
la provincia de Manabí.
3.2.4. Identificación de la población
Dada la naturaleza del problema: venta de productos con la marca falsificada, se
elaboró un censo, ciudad por ciudad y ruta por ruta a través de la Provincia de
Manabí, como un plan piloto para posteriores implementaciones en otras ciudades
o zonas geográficas a las cuales aún no ha penetrado sus mercados.
Al ser un censo, no procede la determinación probabilística de la muestra.
3.2.5. Modelo de Encuesta
La encuesta realizada presentó las siguientes preguntas, con el fin de recolectar
la información requerida para el presente proyecto de investigación
40
Cuadro 3. Diseño de cuestionario
Elaborado por F. Poveda
Se realizó un total de 29 preguntas cerradas, con la opción de respuesta sí o no.
Cada pregunta se encamina a determinar la realidad de las operaciones y
gestiones en la venta, compra y distribución de los productos Chaide y Chaide por
parte de los distribuidores de la zona, y la percepción del cliente final.
No PREGUNTA No PREGUNTA
1
Hay un gran número potencial de proveedores? (Distribuidores de
colchones y anexos en Manabí)) 16
Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar
un mejor servicio ?
2 Los productos que necesitan los clientes son fáciles de adquirir ? 17
Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o
complicada la venta ?
3 Los productos de sus proveedores son gran parte del negocio de ellos? 18
Un nuevo competidor tendría dificultades para la
adquisición u obtención de nuevos clientes?
4
Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su mercado y
vender a sus clientes? 19
Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder
ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch?
5
Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir productos
proporcionados por otras empresas? 20
Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los
recursos suficientes para competir de manera eficaz?
6
Están los distribuidores y subdistribuidores bien informados acerca de
los productos y del mercado de colchones y anexos? 21 Existen posibles productos sustitutos equivalentes?
7
Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no sea algo
crítico? 22
Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros proveedores
de productos ?
8
Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un costo adicional
para sus clientes? 23
Son los clientes fieles a los productos disponibles en el
mercado?
9
Están los clientes informados acerca de la provisión o despacho
inmediato de productos Ch&Ch? 24 Existe un pequeño número de competidores?
10 Es su producto único en el mercado? 25 Existe un claro líder en su mercado?
11
Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un producto
acudiendo a una empresa que compite directamente con la suya? 26 Está su mercado en crecimiento?
12
Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un productos de sus
competidores? 27 Tiene bajos costos fijos?
13 Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías demostrables? 28
Pueden ser competitivos los diferentes productos de
descanso que se ofrecen ?
14 Tiene clientes fieles a la empresa? 29
Persiguen sus competidores una estrategia de bajo
crecimiento?
15 Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch?
41
CAPÍTULO IV
PLAN ESTRATÉGICO
Los resultados obtenidos a partir de la encuesta realizada se presentan en este
capítulo, el cual identificará el estado real de la presencia de la marca Chaide y
Chaide en la provincia de Manabí.
1.16. JUSTIFICACIÓN
Un adecuado sistema de administración, comercialización y venta de productos
Chaide y Chaide permitirá a por los menos 40 familias acceder a un negocio
rentable y adecuadamente administrado bajo normas del fabricante.
De igual forma, un sistema de logística diseñado adecuadamente generará
empleos indirectos a 200 personas entre choferes, ayudantes y estibadores.
1.17. CADENA DE VALOR
Se identificaron a 50 clientes (distribuidores informales); se levantó una encuesta,
con el fin de identificar la Cadena de Valor que según los vendedores o
intermediarios de productos Chaide y Chaide, tienen sobre la empresa y/o la
marca.
42
Los resultados son:
Tabla 2. Cadena de Valor inicial
PREGUNTAS PROMEDIO Acceso a productos CH&CH en la localidad 11.18
Diversidad de productos 8.64 Precios competitivos asociados a la calidad 8.60
Servicio al cliente y posventa 4.16
Gestión de ventas en la localidad 7.26
Servicio personalizado en la Provincia 3.80 Análisis de nuevas demandas de clientes 5.74 Gestión de fidelización de la marca CH&CH 4.14
ACTIVIDADES PRIMARAS 8.15
ACTIVIDADES DE SOPORTE 5.24
Fuente: Encuesta para la Cadena de Valor
Elaborado por F. Poveda
El análisis gráfico de la encuesta es el que sigue a continuación:
Gráfico 2. Cadena de Valor inicial
Fuente: Encuesta cadena de valor inicial
Elaborado por: F. Poveda
43
En la ilustración anterior se detalla el porcentaje alcanzado por cada uno de los
valores analizados. Como se puede observar, ninguna de las preguntas basada
en los procesos alcanza un valor igual o mayor al 15%, lo que demuestra el bajo
rendimiento de gestión en la provincia de Manabí.
En las 50 entrevistas relacionadas con las actividades primarias, se identificó a
locales comerciales de electrodomésticos y muebles en El Carmen, Jipijapa,
Portoviejo, Manta, Bahía de Caráquez y poblaciones vecinas visitadas durante el
mes de noviembre, con el fin de determinar el nivel de acceso de productos en
cada una de estas ciudades y poblaciones, establecer el grado de conocimiento
del portafolio de productos, los niveles de precios asociados al concepto de
calidad y especialmente el servicio al cliente.
Al inicio de la investigación, cruzando los datos con la base de datos de la
Empresa, no se identificaron distribuidores ni sub distribuidores oficiales en
Manabí.
Los resultados de esta investigación se muestran en la siguiente tabla:
44
Tabla 3. Cadena de Valor inicial
Fuente: Encuesta Elaborado por: F. Poveda
CHAIDE & CHAIDE - CALIFICACION DE CLIENTES Base 100
AÑO 2012
Acceso a
productos
CH&CH en la
localidad
Diversidad de
productos
Precios
competitivos
asociados a la
calidad
Servicio al
cliente y
posventa
Promedio
Cliente 1 15 10 25 5 13,75
Cliente 2 25 20 20 10 18,75
Cliente 3 10 12 10 1 8,25
Cliente 4 5 5 5 1 4,00
Cliente 5 7 2 7 5 5,25
Cliente 6 8 6 5 4 5,75
Cliente 7 10 10 10 1 7,75
Cliente 8 14 5 15 5 9,75
Cliente 9 18 10 10 10 12,00
Cliente 10 16 15 15 5 12,75
Cliente 11 21 5 10 5 10,25
Cliente 12 25 20 15 10 17,50
Cliente 13 28 18 16 8 17,50
Cliente 14 6 8 10 6 7,50
Cliente 15 12 10 12 5 9,75
Cliente 16 3 3 10 1 4,25
Cliente 17 5 10 15 10 10,00
Cliente 18 4 3 2 1 2,50
Cliente 19 15 12 10 5 10,50
Cliente 20 7 5 3 2 4,25
Cliente 21 6 6 6 1 4,75
Cliente 22 4 6 8 1 4,75
Cliente 23 8 6 4 2 5,00
Cliente 24 12 7 5 3 6,75
Cliente 25 20 15 10 5 12,50
Cliente 26 16 14 12 10 13,00
Cliente 27 12 9 6 3 7,50
Cliente 28 6 10 8 4 7,00
Cliente 29 4 4 4 4 4,00
Cliente 30 9 5 2 3 4,75
Cliente 31 1 1 1 1 1,00
Cliente 32 7 8 9 3 6,75
Cliente 33 5 5 5 5 5,00
Cliente 34 9 7 5 3 6,00
Cliente 35 25 15 10 5 13,75
Cliente 36 28 16 11 7 15,50
Cliente 37 6 6 6 6 6,00
Cliente 38 12 10 8 4 8,50
Cliente 39 3 3 3 3 3,00
Cliente 40 5 7 9 1 5,50
Cliente 41 1 2 3 1 1,75
Cliente 42 9 7 5 3 6,00
Cliente 43 4 5 3 2 3,50
Cliente 44 5 7 9 5 6,50
Cliente 45 12 8 10 4 8,50
Cliente 46 6 5 4 2 4,25
Cliente 47 25 15 10 5 13,75
Cliente 48 20 15 15 5 13,75
Cliente 49 15 12 8 4 9,75
Cliente 50 10 7 6 3 6,50
Promedio 11,18 8,64 8,60 4,16 8,15
ACTIVIDADES PRIMARIAS
45
El resultado de esta misma encuesta relacionada con las actividades de soporte
es:
Tabla 4. Cadena de valor Inicial. Actividades de Soporte
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
CHAIDE & CHAIDE - CALIFICACION DE CLIENTES Base 100
AÑO 2012 Base 100
Gestión de
ventas en la
localidad
Servicio
personalizado
en la Provincia
Análisis de
nuevas
demandas
de clientes
Gestión de
fidelización de
la marca
CH&CH
PromedioPromedio
general
Cliente 1 5 5 1 1 3,00 8,38
Cliente 2 15 5 5 5 7,50 13,13
Cliente 3 4 9 4 7 6,00 7,13
Cliente 4 8 7 8 3 6,50 5,25
Cliente 5 7 8 7 3 6,25 5,75
Cliente 6 9 4 9 2 6,00 5,88
Cliente 7 15 5 15 2 9,25 8,50
Cliente 8 18 3 18 3 10,50 10,13
Cliente 9 5 5 5 4 4,75 8,38
Cliente 10 3 5 3 1 3,00 7,88
Cliente 11 2 1 2 4 2,25 6,25
Cliente 12 7 5 7 4 5,75 11,63
Cliente 13 9 8 9 5 7,75 12,63
Cliente 14 15 10 15 3 10,75 9,13
Cliente 15 14 7 14 2 9,25 9,50
Cliente 16 7 3 1 2 3,25 3,75
Cliente 17 3 3 5 1 3,00 6,50
Cliente 18 5 2 12 7 6,50 4,50
Cliente 19 2 2 12 4 5,00 7,75
Cliente 20 7 3 8 1 4,75 4,50
Cliente 21 9 4 7 2 5,50 5,13
Cliente 22 1 1 4 9 3,75 4,25
Cliente 23 5 4 1 5 3,75 4,38
Cliente 24 12 4 2 5 5,75 6,25
Cliente 25 12 5 9 3 7,25 9,88
Cliente 26 8 3 5 5 5,25 9,13
Cliente 27 7 2 5 5 4,75 6,13
Cliente 28 4 2 3 1 2,50 4,75
Cliente 29 1 1 5 5 3,00 3,50
Cliente 30 2 1 5 8 4,00 4,38
Cliente 31 9 3 1 7 5,00 3,00
Cliente 32 5 2 5 4 4,00 5,38
Cliente 33 8 4 8 1 5,25 5,13
Cliente 34 3 1 2 2 2,00 4,00
Cliente 35 2 1 7 9 4,75 9,25
Cliente 36 7 2 3 5 4,25 9,88
Cliente 37 8 3 3 8 5,50 5,75
Cliente 38 2 1 5 3 2,75 5,63
Cliente 39 5 2 3 2 3,00 3,00
Cliente 40 9 4 2 7 5,50 5,50
Cliente 41 10 5 7 8 7,50 4,63
Cliente 42 14 6 9 2 7,75 6,88
Cliente 43 18 7 2 5 8,00 5,75
Cliente 44 14 5 2 9 7,50 7,00
Cliente 45 3 3 3 2 2,75 5,63
Cliente 46 5 4 4 7 5,00 4,63
Cliente 47 1 1 1 3 1,50 7,63
Cliente 48 5 4 4 3 4,00 8,88
Cliente 49 9 3 5 5 5,50 7,63
Cliente 50 5 2 5 3 3,75 5,13
Promedio 7,26 3,80 5,74 4,14 5,24 6,69
ACTIVIDADES DE SOPORTE
46
Como se puede observar en las tablas anteriores, todas las preguntas son de
base 100, los resultados son totalmente negativos: ninguna presencia de marca y
una pésima percepción de atención al cliente.
Gráfico 3. Cadena de Valor Inicial
Elaborado por: F. Poveda
En la gráfica está descrita las Actividades Primarias y las Actividades de Apoyo
los cuales afectan directamente al Cliente.
1.18. FODA
Con los resultados de la Encuesta de Cadena de Valor expuestos en páginas
anteriores, se procede a elaborar la Matriz FODA, para lo cual se pidió la
colaboración de varios funcionarios de Chaide y Chaide así como de clientes y
potenciales clientes identificados en Manabí.
47
Factores internos:
Cuadro 4. FODA- Fortalezas
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por F. Poveda
En todos los aspectos fueron tomados en cuentas factores financieros, clientes,
procesos internos y de innovación y aprendizaje. Las principales fortalezas en
Chaide radican en la solvencia económica y el crecimiento sostenido, lo cual se
refleja en una empresa sólida y con procesos internos establecidos.
Cuadro 5. FODA - Debilidades
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: F. Poveda
Solvencia económica Utilidad vs a los ingresos es del 19.51%
Crecimiento sostenido Incremento en ventas mayor al crecimiento económico
del país
Fidelidad del cliente distribuidor Distribuidor mantiene relaciones a lo largo de los años
de vida de la empresa
Pagos oportunos de los distribuidores Promedio de retraso 4 días de la fecha de pago
Cerca de 40 años en el mercado Cliente identifica la marca
Certificaciones ISO a procesosPermite realizar mejoras o correcciones ya que todo se
tiene documentado por procesos
Manejo de marca para posicionamiento Buscar que la marca Chaide y Chaide son productos de
descanso
Rangos salariales superiores al medio Poca rotación de personal
INNOVACION Y
APRENDIZAJEEficiente método de logística
Entregas oportunas
FINANZAS
PROCESOS INTERNOS
FORTALEZAS
CLIENTES
Gestión gerencial de tipo familiar
Se cruzan intereses familiares y no se siguen los
lineamientos jerárquicos
Falta de claridad en el planteamiento de objetivos No se difunde las decisiones para cumplir los objetivos
No hay capacitación ni apoyo económico para el
desarrollo del personal.
No existe una política, ni presupuesto para realizar
capacitaciones continuas al personal.
Reducido número de distribuidores mayoristas Limitada distribución en la región
Mínimos estudios de mercado
Desconocimiento de preferencias, tipo de clientes,
posición económica
Falta de cultura de servicio al cliente interno Poco apoyo entre pares y subalternos
Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y devolucionesNo existe procesos formales para reclamos
Escaso diseño y desarrollo de productoNo está definido un departamento de innovación en
productos
Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí
No hay un seguimiento adecuado a distribuidores
existentes y tampoco hay una buena prospección de
clientes potenciales
Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto.
Domingo y Riobamba
Incoherente forma de distribuir geográficamente las
zonas del país
Poca respuesta a demandas de nuevos productos del cliente
Lentitud en crear productos que satisfagan necesidades
de determinados clientes o zonas
Vendedores free lance sin sentido de pertenencia Vendedores no tienen responsabilidad con la empresa
Fabricación limitada a colchones y sofá-camas No se desarrollan más productos para el descanso
FINANZAS
DEBILIDADES
PROCESOS INTERNOS
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
CLIENTES
48
Entre las debilidades que pueden ser mencionadas que afectan el desarrollo de la
empresa se puede mencionar el manejo familiar, que muchas veces incide sobre
la toma de decisiones. Otros factores internos de importancia son la falta de
capacitación al personal, la ineficiente distribución de asesores y atención a
reclamos.
Factores externos
Cuadro 6. FODA - Oportunidades
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por F. Poveda
Entre los factores externos que se presentan como oportunidades para Chaide y
Chaide, la capacidad de generar nuevos proyectos y las certificaciones de calidad
externa brindan una importante ventaja a la empresa, así como los potenciales
clientes interesado en convertirse en distribuidores de productos originales.
Capacidad económica para emprender nuevos proyectos.
Solvencia económica suficiente para invertir en
negocios alternos.
Licencia Americana para fabricar productos.
Mayor valor agregado al tener respaldo de marcas
internacionales .
Posibilidad de verticalizar la producción Reducir costos de producción
Reducidos costos de producción Tener un mejor costo de venta
Ley Antimonopolio
Permite libertad para ingresar en emrcados ya
existentes y competir con otras marcas.
Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida Cliente confía que la marca hace productos con calidad.
Incorporación de mano de obra calificada Permite mejorar la productividad.
Capacidad técnica e infraestructura para creación de
nuevos productos No hay limitación para los proyectos de innovación
Gran número de potenciales distribuidores interesados
en vincularse al negocio. Facilidad para comercializar los productos.
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
OPORTUNIDADES
49
Cuadro 7. FODA - Amenazas
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por F. Poveda
Las principales amenazas para el negocio radican principalmente en la piratería
de la marca o la fabricación de imitaciones, además de la competencia desleal y
el desconocimiento de los beneficios de los productos. Una amenaza importante u
de consideración es la deficiente comunicación entre clientes y la planta central.
Siguiendo el Método de Tablero de Control, a todas las personas que colaboraron
con este levantamiento, se les solicitó justificar las razones para determinar si son
FODA. El principio de justificación permitió descartar aseveraciones que pueden
no reflejar información real y sustentable.
Una vez que se filtraron las razones, se llegó al FODA definitivo a lo cual
previamente se le calificó a cada una de las variables.
Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc. Perder participación en el mercado.
Prácticas de dumping de la competencia Para competir deberíamos sacrificar la rentabilidad
Prácticas desleales de la competencia al participar en licitaciones
Precios bajos en productos de inferior calidad impiden
comercializar con el principal cliente del país.
Escasa responsabilidad social corporativa
Puntos de venta no autorizados Comprometen la utilidad de Distribuidores directos por
la disminución de precios
Piratería en el uso de marca
Algunas empresas competidoras producen y
comercializan productos muy similares a los de la marca
Chaide provocando que se vea afectada la imagen por
la calidad y perdiendo espacio con el cliente final.
Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus
propios subdistribuidores.
Provocan guerra de precios con distribuidores directos
por cercanía de los locales.
Mala exhibición de productos /merchandising por parte
del distribuidor
Mala imagen de los productos provocan duda de
calidad en los productos
Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la empresa
Estrategia comercial muy rígida provoca disminución en
compras
Distribuidor desconoce los beneficios y características
de los productos
Distribuidor no posee argumentos para realizar ventas
y debatir objeciones
Limitada forma de comunicación con la empresa.No permite un acercamiento directo para comentar las
necesidades comerciales.
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
FINAN ZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
AMENAZAS
50
Los resultados son:
Tabla 5. Valoración de Factores Internos
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por F. Poveda
La ponderación permite demostrar el impacto de cada uno de los puntos
evaluados.
De la misma forma, la valoración final de Factores internos es:
DIAGNÓSTICO DESCRIPCIÓN JUSTIFICACIÓNCALIFI
CACIÓN
Solvencia económica Utilidad vs a los ingresos es del 19.51% 10 10
Crecimiento sostenido Incremento en ventas mayor al crecimiento económico
del país 5 10 16.67%
Fidelidad del cliente distribuidor Distribuidor mantiene relaciones a lo largo de los años
de vida de la empresa 8 10
Pagos oportunos de los distribuidores Promedio de retraso 4 días de la fecha de pago 7 10
Cerca de 40 años en el mercado Cliente identifica la marca 9 10 18.89%
Certificaciones ISO a procesosPermite realizar mejoras o correcciones ya que todo se
tiene documentado por procesos 5 10
Manejo de marca para posicionamiento Buscar que la marca Chaide y Chaide son productos de
descanso 8 10
Rangos salariales superiores al medio Poca rotación de personal 7 10 13.33%
INNOVACION Y
APRENDIZAJEEficiente método de logística
Entregas oportunas 9 10 20.00%
VALORACIÓN 68 90 68.89%
Gestión gerencial de tipo familiar
Se cruzan intereses familiares y no se siguen los
lineamientos jerárquicos 10 10
Falta de claridad en el planteamiento de objetivos No se difunde las decisiones para cumplir los objetivos 8 10
No hay capacitación ni apoyo económico para el
desarrollo del personal.
No existe una política, ni presupuesto para realizar
capacitaciones continuas al personal. 6 10 18.46%
Reducido número de distribuidores mayoristas Limitada distribución en la región 10 10
Mínimos estudios de mercado
Desconocimiento de preferencias, tipo de clientes,
posición económica 9 10
Falta de cultura de servicio al cliente interno Poco apoyo entre pares y subalternos 10 10 22.31%
Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y devolucionesNo existe procesos formales para reclamos 9 10
Escaso diseño y desarrollo de productoNo está definido un departamento de innovación en
productos 7 10
Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí
No hay un seguimiento adecuado a distribuidores
existentes y tampoco hay una buena prospección de
clientes potenciales 8 10
Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto.
Domingo y Riobamba
Incoherente forma de distribuir geográficamente las
zonas del país 9 10 6.92%
Poca respuesta a demandas de nuevos productos del cliente
Lentitud en crear productos que satisfagan necesidades
de determinados clientes o zonas 7 10
Vendedores free lance sin sentido de pertenencia Vendedores no tienen responsabilidad con la empresa 9 10
Fabricación limitada a colchones y sofá-camas No se desarrollan más productos para el descanso 5 10 3.85%
VALORACIÓN 107 130 51.54%
PONDERA
CIÓN
FINANZAS
FINANZAS
PROCESOS INTERNOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PROCESOS INTERNOS
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
CLIENTES
CLIENTES
51
Tabla 6. Valoración de Factores Externos
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por F. Poveda
Con el método señalado, llegamos a una calificación objetiva de cada una de las
variables que componen la Matriz FODA de y para la Provincia de Manabí.
El resumen general de la Matriz FODA es:
Tabla 7. Resumen de Valoración total FODA
Fuente: Variación de Factores Internos y Externos
Elaborado por F. Poveda
DIAGNÓSTICO DESCRIPCIÓN JUSTIFICACIÓNCALIFI
CACIÓN
Capacidad económica para emprender nuevos proyectos.
Solvencia económica suficiente para invertir en
negocios alternos. 10 10
Licencia Americana para fabricar productos.
Mayor valor agregado al tener respaldo de marcas
internacionales . 8 10
Posibilidad de verticalizar la producción Reducir costos de producción 9 10 10.00%
Reducidos costos de producción Tener un mejor costo de venta 9 10
Ley Antimonopolio
Permite libertad para ingresar en emrcados ya
existentes y competir con otras marcas. 7 10 17.78%
Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida Cliente confía que la marca hace productos con calidad. 7 10
Incorporación de mano de obra calificada Permite mejorar la productividad. 7 10 15.56%
Capacidad técnica e infraestructura para creación de
nuevos productos No hay limitación para los proyectos de innovación 9 10
Gran número de potenciales distribuidores interesados
en vincularse al negocio. Facilidad para comercializar los productos. 6 10 16.67%
VALORACIÓN 72 90 60.00%
Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc. Perder participación en el mercado. 10 10
Prácticas de dumping de la competencia Para competir deberíamos sacrificar la rentabilidad 5 10
Prácticas desleales de la competencia al participar en licitaciones
Precios bajos en productos de inferior calidad impiden
comercializar con el principal cliente del país. 8 10 20.91%
Escasa responsabilidad social corporativa 8 10
Puntos de venta no autorizados Comprometen la utilidad de Distribuidores directos por
la disminución de precios 10 10
Piratería en el uso de marca
Algunas empresas competidoras producen y
comercializan productos muy similares a los de la marca
Chaide provocando que se vea afectada la imagen por
la calidad y perdiendo espacio con el cliente final. 10 10
Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus
propios subdistribuidores.
Provocan guerra de precios con distribuidores directos
por cercanía de los locales. 8 10 32.73%
Mala exhibición de productos /merchandising por parte
del distribuidor
Mala imagen de los productos provocan duda de
calidad en los productos 10 10
Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la empresa
Estrategia comercial muy rígida provoca disminución en
compras 6 10 14.55%
Distribuidor desconoce los beneficios y características
de los productos
Distribuidor no posee argumentos para realizar ventas
y debatir objeciones 9 10
Limitada forma de comunicación con la empresa.No permite un acercamiento directo para comentar las
necesidades comerciales. 8 10 15.45%
VALORACIÓN 92 110 83.64%
VALORACIÓN TOTAL 92 420 264.06%
PONDERA
CIÓN
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
FINAN ZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS AMENAZASEntorno
externo netoOPORTUNIDADES DEBILIDADES
Entorno interno
netoSUMAS
Finanzas 16.67% -20.91% -4.24% 10.00% -18.46% -8.46% -12.70%
Clientes 18.89% -32.73% -13.84% 17.78% -22.31% -4.53% -18.37%
Procesos internos 13.33% -14.55% -1.21% 15.56% -6.92% 8.63% 7.42%
Innovación y aprendizaje 20.00% -15.45% 4.55% 16.67% -3.85% 12.82% 17.37%
68.89% -83.64% -14.75% 60.00% -51.54% 8.46% -6.29%
RESUMEN FINAL DE VALORACION ANÁLISIS FODA
Análisis Entorno externo Análisis entorno interno
52
Con este resumen, la realidad objetiva de Chaide y Chaide en la Provincia de
Manabí, es:
- El FODA FINANZAS es negativo.- Chaide y Chaide tiene un FODA neto de
menos 12.70%
- El FODA CLIENTES, es igualmente negativo con menos 18,37%
- El FODA de Procesos internos y de Innovación son positivos.
- El FODA FINAL tiene una valoración negativa de 6,29%
Por tanto, en Manabí hay que empezar de CERO porque Chaide y Chaide no
tiene presencia corporativa.
Ranking de variables FODA
Es necesario ordenar las variables en orden de calificaciones con el propósito de
facilitar el Análisis Estratégico para la búsqueda de soluciones.
El resultado de este ordenamiento se observa en la página siguiente:
53
Cuadro 8. Ranking de Variables FODA
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por F. Poveda
Matriz de análisis FODA
Todas las variables se trasladaron a una Matriz de doble entrada para establecer
el grado de relación o no que tienen entre sí. Cuando la relación existe, se digita
1; cuando no existe relación o ésta no es deseable, se digita 0.
El propósito de este análisis es determinar los Grados de Motricidad y
Dependencia, porque absolutamente todas las variables tienen una correlación
positiva o neutra, la misma que sirve para posteriormente establecer causas y
efectos de factores positivos y negativos derivados del Análisis FODA.
1 Capacidad económica para emprender nuevos proyectos. 1 Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc.
2 Licencia Americana para fabricar productos. 2 Prácticas de dumping de la competencia
3Posibilidad de verticalizar la producción
3Prácticas desleales de la competencia al participar en
licitaciones
4 Reducidos costos de producción 4 Escasa responsabilidad social corporativa
5 Ley Antimonopolio 5 Puntos de venta no autorizados
6 Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida 6 Piratería en el uso de marca
7Incorporación de mano de obra calificada
7Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus
propios subdistribuidores.
8Capacidad técnica e infraestructura para creación de
nuevos productos8
Mala exhibición de productos /merchandising por parte
del distribuidor
9Gran número de potenciales distribuidores interesados
en vincularse al negocio.9
Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la
empresa
10Distribuidor desconoce los beneficios y características de
los productos
11 Limitada forma de comunicación con la empresa.
1 Solvencia económica 1 Gestión gerencial de tipo familiar
2 Crecimiento sostenido 2 Falta de claridad en el planteamiento de objetivos
3 Fidelidad del cliente distribuidor 3 No hay capacitación ni apoyo económico para el desarrollo
4 Pagos oportunos de los distribuidores 4 Reducido número de distribuidores mayoristas
5 Cerca de 40 años en el mercado 5 Mínimos estudios de mercado
6 Certificaciones ISO a procesos 6 Falta de cultura de servicio al cliente interno
7 Manejo de marca para posicionamiento 7 Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y
8 Rangos salariales superiores al medio 8 Escaso diseño y desarrollo de producto
9 Eficiente método de logística 9 Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí
10Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto.
Domingo y Riobamba
11Poca respuesta a demandas de nuevos productos del
cliente
12 Vendedores free lance sin sentido de pertenencia
13 Fabricación limitada a colchones y sofá-camas
INSTITUCION (MEDIO INTERNO)
FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-)
CHAIDE & CHAIDE S.A.
RANKING DE VARIABLES
ENTORNO (MEDIO EXTERNO)1 2
OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)
54
La matriz realizada es la que se detalla en la siguiente Tabla.
Tabla 8. Matriz de Análisis Variables FODA
Fuente: Ranking de Variables FODA
Elaborado por F. Poveda
Motricidad: Mide la correlación de las variables, dependientes e independientes,
entre sí.
Dependencia: Mide la relación de una variable analizada en forma vertical con
las demás variables del análisis y se interpreta si la variable es independiente o
dependiente.
Cada una de las variables demuestra la correlación entre sí y entre las demás,
según su naturaleza, las mismas que se trasladan a la matriz de variables, esta
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Capacidad económica para emprender
nuevos proyectos.X 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 21
Licencia Americana para fabricar
productos.1 X 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9
Posibilidad de verticalizar la producción 1 0 X 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 10
Reducidos costos de producción 1 0 1 X 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Ley Antimonopolio 0 0 1 0 X 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Fabricación de nuevos productos con
calidad reconocida1 1 1 1 0 X 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 22
Incorporación de mano de obra calificada 1 1 1 1 0 1 X 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15
Capacidad técnica e infraestructura para
creación de nuevos productos1 0 1 1 0 1 1 X 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 12
Gran número de potenciales
distribuidores interesados en vincularse
al negocio.
1 1 0 0 1 1 0 0 X 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
Solvencia económica 1 1 1 1 1 1 1 1 0 X 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15
Crecimiento sostenido 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 X 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
Fidelidad del cliente distribuidor 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Pagos oportunos de los distribuidores 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
Cerca de 40 años en el mercado 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13
Certificaciones ISO a procesos 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Manejo de marca para posicionamiento 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Rangos salariales superiores al medio 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Eficiente método de logística 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz)
/Paraíso/etc.0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
Prácticas de dumping de la competencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Prácticas desleales de la competencia al
participar en licitaciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
Escasa responsabilidad social corporativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Puntos de venta no autorizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Piratería en el uso de marca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Distribuidor oficial (nombrado por
ChYCh) nombra sus propios
subdistribuidores.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9
Mala exhibición de productos
/merchandising por parte del distribuidor0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Distribuidor no acepta la estrategia
comercial de la empresa0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Distribuidor desconoce los beneficios y
características de los productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Limitada forma de comunicación con la
empresa.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Gestión gerencial de tipo familiar 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8
Falta de claridad en el planteamiento de
objetivos0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 5
No hay capacitación ni apoyo económico
para el desarrollo del personal. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 4
Reducido número de distribuidores
mayoristas0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 0 0 1 1 0 0 0 6
Mínimos estudios de mercado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 1 0 1 7
Falta de cultura de servicio al cliente
interno0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 0 1 0 1 0 4
Ineficiente respuesta a reclamos,
reparaciones y devoluciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1 1 0 0 3
Escaso diseño y desarrollo de producto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 0 1 4
Bajos niveles de venta en la Provincia de
Manabí0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 1 7
Ineficiente zonificación para vendedores.
Ej. de Sto. Domingo y Riobamba0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 2
Poca respuesta a demandas de nuevos
productos del cliente0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1
Vendedores free lance sin sentido de
pertenencia0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 X 0 3
Fabricación limitada a colchones y sofá-
camas0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 X 3
DEPENDENCIA 13 7 12 7 3 12 12 8 7 24 22 13 8 5 9 5 4 4 19 6 3 1 5 6 3 2 3 5 2 11 2 4 2 4 4 0 6 8 5 8 5 8 297
AMENAZASFORTALEZASOPORTUNIDADES DEBILIDADES
OP
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SD
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AD
ES
AM
EN
AZ
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55
permite ubicar a todas y cada una de las variables estudiadas, en una de las
cuatro zonas:
Siguiendo al contrario de las manecillas del reloj,
1. De conflicto
2. De poder
3. De Autonomía
4. De Salida
Ordenamiento de factores
Determinados los grados de motricidad y dependencia, estos se trasladan a otra
matriz que tiene el nombre de Ordenamiento de Factores, la misma que
constituye una herramienta fundamental para los siguientes procesos.
56
Tabla 9. Ordenamiento de Factores FODA
Fuente: Matriz de Análisis de Variables FODA
Elaborado por F. Poveda
Clasificación de factores
Como se señala antes, todas las variables guardan una correlación. Esta se
fundamenta en la “Teoría General de Sistemas”.
NUMERO VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
1 Capacidad económica para emprender nuevos proyectos. 21 13
2 Licencia Americana para fabricar productos. 9 7
3 Posibilidad de verticalizar la producción 10 12
4 Reducidos costos de producción 10 7
5 Ley Antimonopolio 4 3
6 Fabricación de nuevos productos con calidad reconocida 22 12
7 Incorporación de mano de obra calificada 15 12
8 Capacidad técnica e infraestructura para creación de nuevos productos 12 8
9 Gran número de potenciales distribuidores interesados en vincularse al negocio. 12 7
10 Solvencia económica 15 24
11 Crecimiento sostenido 12 22
12 Fidelidad del cliente distribuidor 10 13
13 Pagos oportunos de los distribuidores 6 8
14 Cerca de 40 años en el mercado 13 5
15 Certificaciones ISO a procesos 5 9
16 Manejo de marca para posicionamiento 5 5
17 Rangos salariales superiores al medio 2 4
18 Eficiente método de logística 5 4
19 Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz) /Paraíso/etc. 12 19
20 Prácticas de dumping de la competencia 5 6
21 Prácticas desleales de la competencia al participar en licitaciones 6 3
22 Escasa responsabilidad social corporativa 1 1
23 Puntos de venta no autorizados 1 5
24 Piratería en el uso de marca 3 6
25 Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh) nombra sus propios subdistribuidores. 9 3
26 Mala exhibición de productos /merchandising por parte del distribuidor 4 2
27 Distribuidor no acepta la estrategia comercial de la empresa 4 3
28 Distribuidor desconoce los beneficios y características de los productos 4 5
29 Limitada forma de comunicación con la empresa. 3 2
30 Gestión gerencial de tipo familiar 8 11
31 Falta de claridad en el planteamiento de objetivos 5 2
32 No hay capacitación ni apoyo económico para el desarrollo del personal. 4 4
33 Reducido número de distribuidores mayoristas 6 2
34 Mínimos estudios de mercado 7 4
35 Falta de cultura de servicio al cliente interno 4 4
36 Ineficiente respuesta a reclamos, reparaciones y devoluciones 3 0
37 Escaso diseño y desarrollo de producto 4 6
38 Bajos niveles de venta en la Provincia de Manabí 7 8
39 Ineficiente zonificación para vendedores. Ej. de Sto. Domingo y Riobamba 2 5
40 Poca respuesta a demandas de nuevos productos del cliente 1 8
41 Vendedores free lance sin sentido de pertenencia 3 5
42 Fabricación limitada a colchones y sofá-camas 3 8
297 297
ORDENAMIENTO DE FACTORES SEGÚN MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA
57
Ordenados los factores e identificando cada una de las variables, su motricidad y
dependencia, se traslada a una matriz de 4 zonas: Zona de salida, Zona de
Conflicto, Zona de Poder y Zona de Autonomía.
La ubicación de las variables en estos cuadrantes, permite identificar el grado de
gravedad o grado de importancia de estas variables con el propósito de diseñar
acciones ofensivas o defensivas para mejorar la situación FODA actual de la
Empresa y proponer cambios gerenciales y de gestión con base científica.
Gráfico 4. Ubicación de variables FODA
Fuente: Ordenamiento de Factores FODA
Elaborado por F. Poveda
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
42 42
41 41
40 40
39 39
38 38
37 37
36 36
35 35
34 34
33 33
32 32
31 31
30 30
29 29
28 28
27 27
26 26
25 25
24 24
23 23
22 6 22
21 1 21
20 20
19 19
18 18
17 17
16 16
15 7 10 15
14 14
13 14 13
12 9 8 19 11 12
11 11
10 4 3 12 10
9 25 2 9
8 30 8
7 34 38 7
6 33 21 13 6
5 31 18 16 20 15 5
4 26 5 27 28 35 37 4
3 35 29 32 41 24 42 3
2 17 39 2
1 22 23 40 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
DEPENDENCIA DE LA VARIABLE
ZONA DE PODER
ZONA DE SALIDA
CLASIFICACIÓN DE FACTORES SEGÚN SU NATURALEZA
Chaide y Chaide Cía. Ltda.
PROGRAMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2011-2013
MO
TR
ICID
AD
DE
LA
VA
RIA
BL
E
ZONA DE AUTONOMIA
ZONA DE CONFLICTO
58
Este gráfico permite determinar que la mayor concentración de variables FODA se
encuentran en la zona de Autonomía. En las zonas de conflicto y de poder, no
existen variables ubicables.
Al cuestionar estos resultados y cruzar opiniones con expertos en mercadeo y
gestión, se llega a la conclusión de que el problema de Chaide y Chaide en
Manabí es que es una provincia que ha estado olvidada por la Administración
Central, que nunca antes se le puso interés y que esto fue aprovechado por
comerciantes para vender colchones de fabricación casera o de otras marcas con
el logo falsificado de Chaide y Chaide.
1.19. EVALUACIÓN CON EL DIAMANTE DE PORTER
Una encuesta realizada a 30 empresarios cuya actividad es la venta de artículos
para el hogar, como línea blanca, muebles, etc., y seleccionados por la solidez de
sus estados financieros, (conocidos antes de asignarles a Distribución) permitió
conocer sus opiniones.
Digitación de Encuesta
Estas respuestas orientadas a dos posibles respuestas: SI o NO fueron digitadas
y los resultados son:
59
Tabla 10. Resultados de la Encuesta
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
ITEM No PREGUNTA EVALUACION TOTAL
SI
TOTAL
NO% SI % NO
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES 1
Hay un gran número potencial de proveedores?
(Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) POSITIVO 26 4 87% 13%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES 2
Los productos que necesitan los clientes son fáciles de
adquirir ? POSITIVO 26 4 87% 13%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES 3
Los productos de sus proveedores son gran parte del
negocio de ellos? POSITIVO 19 11 63% 37%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES 4
Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su
mercado y vender a sus clientes? POSITIVO 6 24 20% 80%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES 5
Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir
productos proporcionados por otras empresas? POSITIVO 23 7 77% 23%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS PROVEEDORES 6
Están los distribuidores y subdistribuidores bien
informados acerca de los productos y del mercado de
colchones y anexos? POSITIVO 21 9 70% 30%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CONSUMIDORES 7
Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no
sea algo crítico? POSITIVO 15 15 50% 50%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CONSUMIDORES 8
Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un
costo adicional para sus clientes? POSITIVO 19 11 63% 37%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CONSUMIDORES 9
Están los clientes informados acerca de la provisión o
despacho inmediato de productos Ch&Ch? POSITIVO 23 7 77% 23%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CONSUMIDORES 10 Es su producto único en el mercado? POSITIVO 5 25 17% 83%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CONSUMIDORES 11
Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un
producto acudiendo a una empresa que compite
directamente con la suya? POSITIVO 7 23 23% 77%
EL PODER DE NEGOCIACION
DE LOS CONSUMIDORES 12
Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un
productos de sus competidores? POSITIVO 5 25 17% 83%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 13
Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías
demostrables? POSITIVO 22 8 73% 27%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 14 Tiene clientes fieles a la empresa? POSITIVO 23 7 77% 23%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 15 Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? POSITIVO 14 16 47% 53%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 16
Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar
un mejor servicio ? POSITIVO 23 7 77% 23%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 17
Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o
complicada la venta ? POSITIVO 10 20 33% 67%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 18
Un nuevo competidor tendría dificultades para la
adquisición u obtención de nuevos clientes? POSITIVO 7 23 23% 77%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 19
Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder
ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch? POSITIVO 11 19 37% 63%
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES 20
Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los
recursos suficientes para competir de manera eficaz? POSITIVO 16 14 53% 47%
AMENAZA DE SUSTITUTOS 21 Existen posibles productos sustitutos equivalentes? NEGATIVO 27 3 90% 10%
AMENAZA DE SUSTITUTOS 22
Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros
proveedores de productos ? POSITIVO 11 19 37% 63%
AMENAZA DE SUSTITUTOS 23
Son los clientes fieles a los productos disponibles en el
mercado? POSITIVO 15 15 50% 50%
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA 24 Existe un pequeño número de competidores? POSITIVO 4 26 13% 87%
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA 25 Existe un claro líder en su mercado? POSITIVO 22 8 73% 27%
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA 26 Está su mercado en crecimiento? POSITIVO 27 3 90% 10%
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA 27 Tiene bajos costos fijos? POSITIVO 2 28 7% 93%
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA 28
Pueden ser competitivos los diferentes productos de
descanso que se ofrecen ? POSITIVO 16 14 53% 47%
INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA 29
Persiguen sus competidores una estrategia de bajo
crecimiento? POSITIVO 23 7 77% 23%
60
Estos resultados se trasladan a otra matriz con base numérica para facilitar la
valoración.
Resultados de la encuesta
Los resultados de las preguntas evaluadas son:
Tabla 11. Evaluación de resultados
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
En cada una de las preguntas se puede identificar el porcentaje de respuestas
positivas y negativas. Esto permitirá realizar la evaluación propuesta.
Valores
Rótulos de fila Promedio de % POSITIVO Promedio de % NEGATIVO
Está su mercado en crecimiento? 90,0% 10,0%
Hay un gran número potencial de proveedores? (Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) 86,7% 13,3%
Los productos que necesitan los clientes son fáciles de adquirir ? 86,7% 13,3%
Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar un mejor servicio ? 76,7% 23,3%
Están los clientes informados acerca de la provisión o despacho inmediato de productos Ch&Ch? 76,7% 23,3%
Persiguen sus competidores una estrategia de bajo crecimiento? 76,7% 23,3%
Tiene clientes fieles a la empresa? 76,7% 23,3%
Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir productos proporcionados por otras empresas? 76,7% 23,3%
Existe un claro líder en su mercado? 73,3% 26,7%
Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías demostrables? 73,3% 26,7%
Están los distribuidores y subdistribuidores bien informados acerca de los productos y del mercado de colchones y anexos? 70,0% 30,0%
Los productos de sus proveedores son gran parte del negocio de ellos? 63,3% 36,7%
Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un costo adicional para sus clientes? 63,3% 36,7%
Pueden ser competitivos los diferentes productos de descanso que se ofrecen ? 53,3% 46,7%
Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los recursos suficientes para competir de manera eficaz? 53,3% 46,7%
Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no sea algo crítico? 50,0% 50,0%
Son los clientes fieles a los productos disponibles en el mercado? 50,0% 50,0%
Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? 46,7% 53,3%
Es fácil para los competidores salirse del negocio? 40,0% 60,0%
Es difícil para los consumidores cambiarse de productos y proveedores? 36,7% 63,3%
Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch? 36,7% 63,3%
Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros proveedores de productos ? 36,7% 63,3%
Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o complicada la venta ? 33,3% 66,7%
Un nuevo competidor tendría dificultades para la adquisición u obtención de nuevos clientes? 23,3% 76,7%
Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un producto acudiendo a una empresa que compite directamente con la suya? 23,3% 76,7%
Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su mercado y vender a sus clientes? 20,0% 80,0%
Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un productos de sus competidores? 16,7% 83,3%
Es su producto único en el mercado? 16,7% 83,3%
Existe un pequeño número de competidores? 13,3% 86,7%
Es su producto único? 10,0% 90,0%
Existen posibles productos sustitutos equivalentes? 10,0% 90,0%
Tiene bajos costos fijos? 6,7% 93,3%
Total general 49,0% 51,0%
61
Análisis de Amenaza de Sustitutos
Los productos Chaide y Chaide pueden ser sustituidos por otras marcas. El 70%
de los encuestados así lo sostienen.
Tabla 12. Amenaza de sustitutos
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
Intensidad de la Competencia
Chaide y Chaide hace frente a otras marcas o productos o éstos compiten con
Chaide y Chaide en casi el 50% de los casos.
Tabla 13. Intensidad de la Competencia
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
Valores
Rótulos de fila PREGUNTA Promedio de % POSITIVO
Promedio de %
NEGATIVO
AMENAZA DE SUSTITUTOS Existen posibles productos sustitutos equivalentes? 10,0% 90,0%
Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros proveedores de productos ? 36,7% 63,3%
Son los clientes fieles a los productos disponibles en el mercado? 50,0% 50,0%
Total AMENAZA DE SUSTITUTOS 32,2% 67,8%
Total general 32,2% 67,8%
Valores
Rótulos de fila PREGUNTA Promedio de % POSITIVO Promedio de % NEGATIVO
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Es fácil para los competidores salirse del negocio? 40,0% 60,0%
Es su producto único? 10,0% 90,0%
Está su mercado en crecimiento? 90,0% 10,0%
Existe un claro líder en su mercado? 73,3% 26,7%
Existe un pequeño número de competidores? 13,3% 86,7%
Persiguen sus competidores una estrategia de bajo crecimiento? 76,7% 23,3%
Tiene bajos costos fijos? 6,7% 93,3%
Pueden ser competitivos los diferentes productos de descanso que se ofrecen ? 53,3% 46,7%
Es difícil para los consumidores cambiarse de productos y proveedores? 36,7% 63,3%
Total INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 44,4% 55,6%
Total general 44,4% 55,6%
62
Poder de Negociación de los Proveedores
El 68 % de proveedores puede impactar en los planes de expansión de Chaide y
Chaide.
Tabla 14. Poder de Negociación de Proveedores
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
Poder de negociación de los consumidores
El 41% de los consumidores puede imponer condiciones en las negociaciones de
productos de la marca Chaide y Chaide.
Tabla 15. Poder de Negociación de Consumidores
Fuente: Encuesta
Elaborado por: F. Poveda
Valores
Rótulos de fila PREGUNTA
Promedio de %
POSITIVO
Promedio de %
NEGATIVO
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Hay un gran número potencial de proveedores? (Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) 86,7% 13,3%
Los productos que necesitan los clientes son fáciles de adquirir ? 86,7% 13,3%
Puede cambiar fácilmente de proveedores para sustituir productos proporcionados por otras empresas? 76,7% 23,3%
Están los distribuidores y subdistribuidores bien informados acerca de los productos y del mercado de colchones y anexos? 70,0% 30,0%
Los productos de sus proveedores son gran parte del negocio de ellos? 63,3% 36,7%
Sería difícil para las fabricantes entrar directamente en su mercado y vender a sus clientes? 20,0% 80,0%
Total EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES 67,2% 32,8%
Total general 67,2% 32,8%
Valores
Rótulos de fila PREGUNTA
Promedio de %
POSITIVO
Promedio de %
NEGATIVO
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES Tiene suficiente clientes como para que el perder a uno no sea algo crítico? 50,0% 50,0%
Es su producto único en el mercado? 16,7% 83,3%
Están los clientes informados acerca de la provisión o despacho inmediato de productos Ch&Ch? 76,7% 23,3%
Sería difícil para los consumidores (clientes)adquirir un producto acudiendo a una empresa que compite directamente con la suya? 23,3% 76,7%
Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a un productos de sus competidores? 16,7% 83,3%
Las ofertas de nuevos productos que se presentan son un costo adicional para sus clientes? 63,3% 36,7%
Total EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES 41,1% 58,9%
Total general 41,1% 58,9%
63
Amenaza de nuevos entrantes
La medición determina que hay 53% de posibilidades de que entren nuevos
proveedores de productos similares a:
Tabla 16. Amenazas de Nuevos entrantes
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
Diamante de Porter: Resultados consolidados
La evaluación general siguiendo el Método Porter permite establecer que Chaide
y Chaide en la Provincia de Manabí, se encuentra con una opinión favorable del
50% lo que permite aseverar con optimismo que las posibilidades de desarrollo en
Manabí son posibles, concretas con un trabajo planificado y con inversiones
agresivas.
Valores
Rótulos de fila PREGUNTA
Promedio de %
POSITIVO
Promedio de %
NEGATIVO
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES Sería muy difícil para un nuevo competidor el obtener los recursos suficientes para competir de manera eficaz? 53,33% 46,67%
Tiene clientes fieles a la empresa? 76,67% 23,33%
Un nuevo competidor tendría dificultades para la adquisición u obtención de nuevos clientes? 23,33% 76,67%
Tiene la empresa un proceso único que otorgue garantías demostrables? 73,33% 26,67%
Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? 46,67% 53,33%
Sistemas de logística exclusiva son necesarios para prestar un mejor servicio ? 76,67% 23,33%
Un nuevo competidor tendría alguna dificultad para poder ofrecer y prestar productos similares a Ch% Ch? 36,67% 63,33%
Existe un proceso o un procedimiento que haga lenta o complicada la venta ? 33,33% 66,67%
Total AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 52,50% 47,50%
Total general 52,50% 47,50%
64
Tabla 17. Diamante de Porter
Fuente: Encuesta
Elaborado por F. Poveda
Gráfico 5. Análisis gráfico del Diamante Porter
Fuente: Diamante de Porter
Elaborado por F. Poveda
Se puede observar que las opiniones negativas son fuertes en Amenaza de
Sustitutos y en Poder de Negociación de los consumidores. Esto es lo que hay
que revertir.
Valores
FUERZA ANALIZADA % OPINIONES POSITIVAS % OPINIONES NEGATIVAS
AMENAZA DE SUSTITUTOS 32,22% 67,78%
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS
CONSUMIDORES 41,11% 58,89%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 44,44% 55,56%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 52,50% 47,50%
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS
PROVEEDORES 67,22% 32,78%
Total general 48,96% 51,04%
32,22%
41,11%
44,44%
52,50%
67,22%
67,78%
58,89%
55,56%
47,50%
32,78%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
AMENAZA DE SUSTITUTOS
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Fuerzas Competitivas
% OPINIONES POSITIVAS % OPINIONES NEGATIVAS
65
1.20. PLAN ESTRATÉGICO
Con la base del diagnóstico realizado, la misión fundamental para los dos años
siguientes es entrar agresivamente en el mercado e implementar las más
modernas técnicas y procesos de gestión de comercialización apoyado en la
publicidad corporativa cuyo presupuesto ya es aprobado para el nivel nacional.
4.5.1. Diseño de proyectos o programas
Se proponen 10 programas estratégicos concretos con los siguientes elementos
de Planificación estratégica ordenada:
Acciones propuestas: Es el Programa propiamente dicho. Estos se identifican por
las signas del FODA.
Resultados a alcanzar: Determina con precisión los objetivos a cumplir. Estos son
medibles.
Hipótesis de Cumplimiento: Determina, con rigor académico, las bases del
programa, que de alcanzar los objetivos, se prueba la misma.
Medios a utilizar: Asigna los recursos necesarios para que el Programa sea
factible de cumplimiento. Sin recursos ningún proyecto, por pequeño que sea, no
se pueden obtener resultados.
Perspectivas: Señala el área de la empresa de donde se desarrollará el programa.
Estas perspectivas están señaladas en el Tablero de Mando.
Costo Estimado: Los recursos a utilizar tienen un valor en dinero. La elaboración
de presupuestos por programa garantiza que las ideas y proyectos están
focalizados objetivamente.
Tiempo: Es el horizonte de tiempo donde deben cumplirse los proyectos
presentados, una vez que son aprobados.
Responsable: Un solo jefe de programa. Es el o la funcionaria que debe
garantizar resultados a la Alta Dirección.
Co-responsable: Es la persona que debe apoyar obligatoriamente en la ejecución
de proyectos. Por ejemplo, el Gerente Financiero, cuando corresponde, debe
66
entregar los recursos a tiempo. No está permitido que otros niveles o autoridades
del mismo nivel frenen los programas. Tiene que ser coordinado.
Programa 1:
El primer paso es conocer el medio. Visitar toda la provincia, tanto áreas urbanas
como rurales. Identificar los negocios que lucen prósperos, proponerles la
distribución, previo el cumplimiento de algunos puntos como: presentación de
estados financieros, declaraciones de impuestos, declaraciones de bienes (si son
personas naturales), etc. Para el efecto se utilizarán los mecanismos que ya
disponen.
Cuadro 9. Programa Estratégico 1
Elaborado por F. Poveda
Programa 2:
Seleccionar a los distribuidores (ya nombrados o en proceso de contratación) de
mayor potencial económico para que, con el posible apoyo de financiamiento
ampliado y asesoría técnica, abran puntos de subdistribución o agencias propias
con el propósito de lograr una cobertura total en la Provincia de Manabí.
PROGRAMA No. 1
FODA DA
ACCIONES PROPUESTAS Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí.
RESULTADO A ALCANZARAlcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar el año 2, contar con 150
tiendas, distribuidores y subdistribuidores.
Hipotesis de cumplimiento
Si técnicamente se selecciona a empresarios para otorgarles la Distribución de productos
Chaide y Chaide estratégicamente ubicados en las ciudades y parroquias más gandes de la
Provincia de Manabí, entonces, se podrán lograr significativos incrementos de ventas con
la marca posicionada.
MEDIOS A UTILIZAR
* Viajes de ejecutivos para detectar problemas y necesidades.
* Firma de convenios de Distribución a largo plazo con reglas claras para las partes.
* Entrega, para el arranque, de una muestra de productos con cargo a Chaide y Chaide para
exhibiciones.
PERSPECTIVAS FINANCIERA
COSTO ESTIMADO 159.000,00
TIEMPO De 0 a 24 meses
RESPONSABLE Gerente de Ventas
CO-RESPONSABLE Gerente Financiero
67
Cuadro 10. Programa Estratégico 2
Elaborado por F. Poveda
Programa 3:
La capacitación permanente a los distribuidores, sub distribuidores, vendedores
para que conozcan con propiedad el portafolio de productos para que sepan qué
ofrecer, qué vender, qué sugerir.
Cuadro 11. Programa Estratégico 3
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 2
FODA DA
ACCIONES PROPUESTASIdentificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico para que estos creen
subdistribuciones dentro de la Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.
RESULTADO A ALCANZARTener presencia física de locales de venta con productos Chaide y Chaide en todos los
centros poblados urbanos y rurales de más de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.
Hipotesis de cumplimiento
Si al distribuidor seleccionado se le garantiza una permanente asistencia técnica de
administración, ventas y logística, el Distribuidor podrá hacer inversiones de
subdistribuciones, cuidando que haya una adecuada dispersión de locales o evitando la
concentración de los mismos.
MEDIOS A UTILIZAR
* Firma de adendus a los contratos de distribución fijando su zona de actividades.
* Coparticipación en la apertura de locales propios de los distribuidores.
* Financiamiento de tiendas de exhibición de productos Chaide y Chaide para nuevos
subdistribuidores.
PERSPECTIVAS CLIENTE
COSTO ESTIMADO 42.000,00
TIEMPO De 6 a 9 meses
RESPONSABLE Gerente Regional
CO-RESPONSABLE Gerente de Ventas
PROGRAMA No. 3
FODA DO
ACCIONES PROPUESTAS
Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los distribuidores y
subdistribuidores para que tengan un total dominio del portafolio de productos de Chaide
y Chaide
RESULTADO A ALCANZARDisponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas plenamente capacitadas y
conocedoras del portafolio de productos.
Hipotesis de cumplimiento
Si se crea una Escuela especializada de formaciòn de administradores y vendedores de al
menos 3 personas por local o distribuidor, entonces, la Provincia podrá contar con asesores
de confianza y de reconocida capacidad para sugerir, recomendar, facilitar la compra del o
los productos que mejor satisfagan sus necesidades.
MEDIOS A UTILIZAR
* Cursos de ventas de mostrador y ventas externas con certificado de participación.
* Cursos avanzados de administración y ventas con certificados de aprobación.
* Apertura posterior de la Escuela permanente de Capacitación on-line.
PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS
COSTO ESTIMADO 63.000,00
TIEMPO De 1 a 6 meses
RESPONSABLE Director de Recursos Humanos
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
68
Programa 4:
La creación de una unidad operativa permanente en la provincia de Manabí a
través de un Jefe Zonal de Ventas es una necesidad inaplazable. Él es el que
finalmente debe responder por los resultados planificados.
Cuadro 12. Programa Estratégico 4
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 4
FODA AO
ACCIONES PROPUESTASCrear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la provincia de
Manabí para brindar atención directa e inmediata a clientes.
RESULTADO A ALCANZAR
Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo y permanente de que
gestione la comercialización y distribución en el sector más conveniente de la Provincia de
Manabí
Hipotesis de cumplimiento
Si se provee de un jefe de ventas para la provincia de Manabí, con el adecuado
empoderamiento para gestión y toma de decisiones, entonces, se podrán multiplicar el
número de distribuidores y subdistribuidores para una cobertura total de la Provincia de
Manabí con el consiguiente incremento de las ventas.
MEDIOS A UTILIZAR
* Selección y Contratación de Jefe de Ventas con presencia permanente en la Provincia de
Manabí.
* Capacitación de políticas, procesos, productos de Chaide y Chaide al Jefe de Ventas.
* Asignación de un vehículo todo terreno para que pueda viajar permanentemente en la
provincia para identificar puntos de distribución y ventas.
PERSPECTIVAS FINANCIERA
COSTO ESTIMADO 170.000,00
TIEMPO 2 meses
RESPONSABLE Gerente Financiero
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
69
Programa 5:
La formación de vendedores especializados y su incorporación al rol de la
Empresa es un programa que debe ejecutarse, sin descuidar a los demás. Ellos
(los vendedores) serán los asesores, promotores de los distribuidores, sub
distribuidores de productos Chaide y Chaide.
Cuadro 13. Programa Estratégico 5
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 5
FODA FO
ACCIONES PROPUESTASCrear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar vigorosamente la
gestión de ventas de los distribuidores mayoristas.
RESULTADO A ALCANZARA partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes de ventas que
representen al menos el 12% de la venta total al finalizar el año 2
Hipotesis de cumplimientoEl apoyo temporal a distribuidores con agentes de ventas propios permitirá desarrollar el
mercado de compradores de productos Chaide y Chaide en la Provincia de Manabí.
MEDIOS A UTILIZAR
* Apoyar a los distribuidores de mayor potencial con agentes de ventas propios para dar
soporte de venta a distribuidores.
* Ofrecer atractivos niveles de comisiones medidos por resultados progresivos.
PERSPECTIVAS FINANCIERA
COSTO ESTIMADO 40.000,00
TIEMPO De 2 a 6 meses
RESPONSABLE Gerente Regional
CO-RESPONSABLE Jefe Zonal
70
Programa 6:
La oferta demostrable de garantías de fábrica con la inmediata reposición o
reparación es un programa recomendable para anclar el buen nombre de la
Empresa con miras a la fidelización de clientes.
Cuadro 14. Programa Estratégico 6
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 6
FODA FD
ACCIONES PROPUESTASDiseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de fabricación que asegure la
inmediata reposición.
RESULTADO A ALCANZARPublicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión pública favorable en la
Provincia de Manabí.
Hipotesis de cumplimiento
Si se implementa un proceso de Garantías de productos contra defectos de fabricación que
asegure la inmediata reposición, sin trámites engorrosos, entonces, el posicionamiento de
la marca en el Mercado de Manabí será muy fuerte y esto generará mayores niveles de
ventas.
MEDIOS A UTILIZAR* Publicar manuales de Indicadores para facilitar y ejecutar las garantías de fábrica.
* Realizar publicidad intensiva enfatizando en las garantías del fabricante.
PERSPECTIVAS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
COSTO ESTIMADO 9.000,00
TIEMPO 2 meses
RESPONSABLE Gerente de Planta (Producción)
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
71
Programa 7:
La implementación de un rápido, seguro y eficiente sistema de logística de
distribución de productos, con ayuda de sistemas informáticos, es una
recomendación para desarrollar y potenciar las ventas en la provincia.
Cuadro 15. Programa Estratégico 7
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 7
FODA FO
ACCIONES PROPUESTASPotenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de una Logística
adecuada que dependa exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.
RESULTADO A ALCANZARProveer al Jefe de ventas de las herramientas y vehículos que garanticen una distribución
oportuna.
Hipotesis de cumplimiento
Si se dispone de un sistema de entrega oportuna de los productos en las bodegas de los
distribuidores y en el domicilio del cliente, que no dependa de terceros, entonces, la
logística de Chaide y Chaide adquirirá fama y fortaleza que redundará en el buen nombre
de la marca y sus productos.
MEDIOS A UTILIZAR
* Sistema de cómputo que maneje matriz de transporte para planificar adecuadamente los
desplazamientos.
PERSPECTIVAS PROCESOS INTERNOS
COSTO ESTIMADO 32.000,00
TIEMPO 1 año
RESPONSABLE Gerente Financiero
CO-RESPONSABLE Gerente de Ventas
72
Programa 8:
El seguimiento al comportamiento de la competencia es otro programa que debe
ser implementado toda vez que se detectó el uso inadecuado de la marca Chaide
y Chaide.
Las prácticas de dumping en productos de descanso son muy comentadas a nivel
país; sin embargo, la presente investigación no abordó este tema y lo señala con
las reservas del caso.
Cuadro 16. Programa Estratégico 8
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 8
FODA DA
ACCIONES PROPUESTASMonitorear permanentemente las acciones de la competencia para identificar potenciales
actos de piratería con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide
RESULTADO A ALCANZARDisponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz emprenda acciones legales
contra la piratería de marca.
Hipotesis de cumplimiento
Si se dispone de un sistema de recopilación de datos, a través de canales propios y de
terceros que permita identificar la piratería de la marca Chaide y Chaide en Manabí,
entonces se podrá emprender acciones legales que garanticen resultados para la Empresa
a través de recuperación de indemnizaciones y disminución de productos no originales.
MEDIOS A UTILIZAR
* Registro de marcas
* Capacitación de recolección de evidencia legal a distribuidores, subdistribuidores y
vendedores de productos Chaide y Chaide.
PERSPECTIVAS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
COSTO ESTIMADO 117.000,00
TIEMPO De 0 a 24 meses
RESPONSABLE Gerente Regional
CO-RESPONSABLE Departamento Legal
73
Programa 9:
La instalación de un sistema de comunicación propio entre la fábrica, los
distribuidores y los vendedores es clave para reacciones inmediatas frente a
problemas que pueden dañar la imagen de la marca.
Cuadro 17. Programa Estratégico 9
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 9
FODA OA
ACCIONES PROPUESTASEstablecer canales de comunicación para acciones coordinadas de distribuidores, Chaide y
Chaide y la Alta Dirección de la misma.
RESULTADO A ALCANZAR
A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de ventas, actualizar la
comunicación interna y externa para entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que
finalmente debe traducirse en mayores ventas.
Hipotesis de cumplimiento
Si se diseña un Sistema informático que vendedores, distribuidores, subdistribuidores
estén permanentemente concectados para conocer, discutir, identificar y solucionar
problemas de comercialización, entonces, se lograrán procesos expeditos de acción para
toma de decisiones de mutuo beneficio.
MEDIOS A UTILIZAR* Implementar un Sistema informático para conectar en línea y en tiempo real a todos los
distribuidores y subdistribuidores con la Gerencia Regional y la Administración Central.
PERSPECTIVAS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
COSTO ESTIMADO 18.000,00
TIEMPO 1 año
RESPONSABLE Gerente Financiero
CO-RESPONSABLE Jefe de Proyectos y TI (Sistemas)
74
Programa 10:
El desarrollo de nuevos productos a ser fabricados por Chaide y Chaide con el
concurso de clientes, usuarios, distribuidores, vendedores, etc., es la
recomendación a largo plazo para asegurar clientes fidelizados.
Cuadro 18. Programa Estratégico 10
Elaborado por F. Poveda
4.5.2. Presupuestos por programa
Cada una de las propuestas anteriores demanda de recursos financieros. La
empresa tiene una reconocida solidez y liquidez y para un mercado muy
significativo como es la Provincia de Manabí, las inversiones propuestas se
sustentan en los siguientes presupuestos.
Los presupuestos se basan en información facilitada por el Departamento de
Adquisiciones de la Empresa. Si bien, para efectos de flujo de caja, se calcula el
IVA, para los efectos de valoración de los proyectos, éstos impuestos son
omitidos ya que la administración central los utilizará como crédito tributario.
PROGRAMA No. 10
FODA FO
ACCIONES PROPUESTASCon el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos productos que
demande la población de la Provincia de Manabí.
RESULTADO A ALCANZAR
Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias, recomendaciones, reclamos
de clientes, usuarios, distribuidores y público en general para pasar los resultados a
Investigación y Desarrollo.
Hipotesis de cumplimiento
Si se abre una encuesta permanente de sugerencias, recomendaciones, reclamos,
usuarios, distribuidores, subdistribuidores que aporten para el diseño o lanzamiento de
nuevos productos, entonces, Investigación y Desarrollo de Chaide y Chaide podrá
desarrollar productos innovadores que garanticen el éxito de ventas a nivel nacional y
MEDIOS A UTILIZAR* Implementar procesos permanentes de "focus group" para identificar propuestas de
nuevos productos o mejora a los actuales.
PERSPECTIVAS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
COSTO ESTIMADO 27.000,00
TIEMPO 4 meses
RESPONSABLE Gerente de Ventas
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
75
Presupuesto 1
La investigación para identificar a los distribuidores con mayor potencialidad
demanda una movilización por toda la provincia; la adquisición de un vehículo es
necesaria ya que agilitará los traslados y finalmente ahorrará costos.
Tabla 18. Presupuesto programa 1
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
1 Vitara 45.000,00 45.000,00
24 Gasolina 75,00 1.800,00
6 Lucricantes 240,00 1.440,00
2 Baterías 200,00 400,00
24 Estadía 2.125,00 51.000,00
24 Alimentac. 350,00 8.400,00
300 Gestión 150,00 45.000,00
24 Otros
250,00 5.960,00
Sumas 159.000,00
IVA 19.080,00
Total 178.080,00
CHAIDE Y CHAIDE MANABÍPRESUPUESTOS POR PROYECTOS
Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí.
Tiempo de Ejecución De 0 a 24 mesesPrograma No 1
Detalle o conceptos
Invitaciones a potenciales distribuidores
Otros gastos no especificados pero
obligatoriamente documentados
Auto tipo jeep, marca Chevrolet
Consumo de gasolina
Mantenimiento cuatrimestral
Reposición de baterias
24 meses de estadías de hotel
Alimentación mensual (almuerzos y cenas)
76
Presupuesto 2
La identificación, análisis crítico de nuevos sub distribuidores está llamado a ser
un gran apalancamiento de mercadeo para hacer presencia efectiva en toda la
provincia.
Invitaciones, reuniones, demostraciones, capacitaciones serán los canales para
lograr el propósito deseado.
Tabla 19. Presupuesto programa 2
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
60 Alimentac. 350,00 21.000,00
90 Gestión 150,00 13.500,00
24 Otros 300,00 7.500,00
Sumas 42.000,00
IVA 5.040,00
Total 47.040,00
De 6 a 9 meses
Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico para que estos creen
subdistribuciones dentro de la Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.
Visitas especiales al interior de la provincia
Invitaciones a potenciales distribuidores
Otros gastos no especificados pero obligatoriamente documentados
Detalle o conceptos
Programa No 2 Tiempo de Ejecución
77
Presupuesto 3
La capacitación formal y continua a distribuidores, sub distribuidores y
vendedores, así como la estructuración de un sistema on-line facilitará un
entrenamiento para disponer del mejor elemento que representará a la marca.
Esta capacitación estará a cargo de profesionales de reconocida capacidad en la
Educación, especialmente la de Distancia y Educación a adultos.
Este es un proyecto que no se puede ni debe improvisar y que debe estar en las
mejores manos para garantizar los mejores resultados.
Tabla 20. Presupuesto programa 3
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
1 Honorarios 10.000,00 10.000,00
1 Laptop 1.800,00 1.800,00
1 Infocus 1.300,00 1.300,00
6 Renta 500,00 3.000,00
100 Mat. Didac. 15,00 1.500,00
30 Refrigerios 4,50 135,00
50 Certificados 5,00 250,00
1 PLAT 4.000,00 4.000,00
6 Instruc 1.500,00 9.000,00
24 Inst. 1.200,00 28.800,00
3.215,00
Sumas 63.000,00
IVA 7.560,00
Total 70.560,00
Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los distribuidores y subdistribuidores para
que tengan un total dominio del portafolio de productos de Chaide y Chaide
Detalle o conceptos
Contratación a especialista de capacitación de
ventas y administración para el diseño del
Proyecto dividido en 6 módulos
Computador laptop para cursos
Proyector de imagen y sonido
Material didáctico impreso para entrega a
participantes
Arrendamiento de locales de capacitación
Programa No 3 Tiempo de Ejecución De 1 a 6 meses
Refrigerios a participantes durante 6 meses
Emisión de certificados de participación y
aprobación de cursos
Plataforma On-line para colgar los cursos
presenciales dictados
Honorarios a instructores que dictan los 6 módulos
Honorarios a instructores on line
Otros no especificados
78
Presupuesto 4
La creación de la Oficina Regional. A pesar de ser el Proyecto 4, es lo primero
que hay que implementar, luego de identificar a los potenciales distribuidores.
El equipamiento está previsto dentro de los lineamientos que Chaide y Chaide
tiene para sus propios show rooms.
Tabla 21. Presupuesto programa 4
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
1 Garantía 10.000,00 10.000,00
1 MEyE 30.000,00 30.000,00
1 Eq. Elect 8.000,00 8.000,00
1 Estantes 25.000,00 25.000,00
1 Seguridad 5.000,00 5.000,00
1 Montac. 40.000,00 40.000,00
1 Sala 40.000,00 40.000,00
12.000,00
Sumas 170.000,00
IVA 20.400,00
Total 190.400,00
0,00
Programa No 4 Tiempo de Ejecución
Estanterías y sistemas moviles de almacenaje
Sistemas electrónicos de seguridad
Montacargas para bodega
Equipamiento y vivienda
2 meses
Crear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la provincia de Manabí para
brindar atención directa e inmediata a clientes.
Detalle o conceptos
Garantía de oficina
Equipamiento de mobiliario fijo y movil
Computadores y equipos electrónicos de oficina
Otros no especificados
79
Presupuesto 5
La creación de la fuerza de ventas, seleccionando a los participantes de mayor
rendimiento para que se constituyan en los asesores mejor calificados de la
marca y un apoyo directo al distribuidor es la clave para emprender en grandes
objetivos de ventas.
Esta capacitación iniciará a los dos meses de inicio de operaciones y durará hasta
el mes 6.
Hasta tanto la estructura de cobertura de mercado estará ya consolidada y en
franco crecimiento.
Tabla 22. Presupuesto programa 5
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
2 Espec. 10.000,00 20.000,00
6 Capacit. 1.200,00 7.200,00
30 Entrenam 300,00 9.000,00
6 Renta 500,00 3.000,00
60 Refrig. 4,50 270,00
530,00
Sumas 40.000,00
IVA 4.800,00
Total 44.800,00
Honorarios por selección de vendedores con
potencial para laborar 2 meses (incluye
movilización y estadía)
Programa No 5 Tiempo de Ejecución De 2 a 6 meses
Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar vigorosamente la gestión de
ventas de los distribuidores mayoristas.
Detalle o conceptos
Entrenamiento permanente durante el tiempo del
programa. Pago a instructores (incluye
movilización y estadía)
Capacitación a vendedores previo su contratación.
Pago de ayuda económica de $ 300,00 a 30
candidatos
Refrigerios a participantes durante 2 meses
Otros no especificados
Arrendamiento de locales de capacitación
80
Presupuesto 6
La Constitución del Ecuador, la Ley del consumidor y sobre todo, el propio
convencimiento de la Empresa de reconocer garantías efectivas que en la
provincia sean demostrables y simultáneamente publicadas para crear una masa
crítica favorable a la marca y sus productos.
Tabla 23. Presupuesto programa 6
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
2 CAP 1.500,00 3.000,00
1000 Folletos 0,50 500,00
300 Inspeccion 10,00 3.000,00
2 Renta 500,00 1.000,00
1.500,00
Sumas 9.000,00
IVA 1.080,00
Total 10.080,00
Detalle o conceptos
Capacitación de inspección de productos
Programa No 6 Tiempo de Ejecución 2 meses
Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de fabricación que asegure la
inmediata reposición.
Arrendamiento de locales de capacitación
Elaboración de Guías de reclamo y garantía efectiva
Valor de la inspección en sitio (movilizaciones, etc)
Otros no especificados
81
Presupuesto 7
La implementación de una logística técnicamente desarrollada con apoyo de
sistemas informáticos garantizará la óptima y eficiente entrega de productos a los
clientes.
Conocido es que la dependencia de terceros para ofrecer un servicio es de alto
riesgo. Por tanto, se propone que la empresa adquiera sus propios medios.
La técnica de logística debe ser conocida y dominada por los usuarios; por tanto,
se prevé también una capacitación intensiva con el apoyo de expertos en la
materia.
Tabla 24. Presupuesto programa 7
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
1 Soft 8.000,00 8.000,00
500 Manuales 5,00 2.500,00
12 Capac 1.200,00 14.400,00
150 Refrig 4,50 675,00
12 Renta 500,00 6.000,00
425,00
Sumas 32.000,00
IVA 3.840,00
Total 35.840,00
Programa No 7 Tiempo de Ejecución 1 año
Arrendamiento de locales de capacitación
Otros no especificados
Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de una Logística adecuada que
dependa exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.
Detalle o conceptos
Software especializado de Matriz de Transporte y
Logística
Manuales estandarizados de almacenaje,
manipuleo y distribución de productos.
Capacitación mensual a distribuidores y
subdistribuidores de Gestión de Logística
(Honorarios)
Refrigerios a participantes
82
Presupuesto 8
Una unidad de inteligencia industrial que identifique prácticas de piratería de
marca que perjudique a la Empresa es necesaria para garantizar al cliente que el
producto Chaide es original.
Por otro lado, soportados en leyes específicas de antipiratería, la identificación dl
uso ilegal de la marca puede rendir importantes ingresos por indemnizaciones
decretadas por los jueces competentes.
Tabla 25. Presupuesto programa 8
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
24 Honorar. 3.000,00 72.000,00
24 Honorar. 1.200,00 28.800,00
24 Refrig 150,00 3.600,00
24 Renta 500,00 12.000,00
600,00
Sumas 117.000,00
IVA 14.040,00
Total 131.040,00
Capacitación de antipiratería a distribuidores y
subdistribuidores
Refrigerios a participantes de capacitación
Arrendamiento de locales de capacitación
Programa No 8 Tiempo de Ejecución De 0 a 24 meses
Monitorear permanentemente las acciones de la competencia para identificar potenciales actos
de piratería con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide
Detalle o conceptos
Contratación de agentes especializados en lucha
antipiratería
Otros no especificados
83
Presupuesto 9
Una red informática de comunicaciones entre la Alta Dirección, Producción,
Ventas, distribuidores, sub distribuidores y la fuerza de ventas facilitará la
comunicación para que todas las acciones de desarrollo y ampliación del mercado
sean efectivas.
Tabla 26. Presupuesto programa 9
Elaborado por F. Poveda
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
1 Softw 10.000,00 10.000,00
1 Capac. 1.200,00 1.200,00
4 Visitas 1.500,00 6.000,00
800,00
Sumas 18.000,00
IVA 2.160,00
Total 20.160,00
1 año
Establecer canales de comunicación para acciones coordinadas de distribuidores, Chaide y Chaide
y la Alta Dirección de la misma.
Detalle o conceptos
Compra de sofware para ethernet
Capacitación de manejo de ethernet para
comunicaciones en línea y en tiempo real
Visitas del Dep. de sistemas para capacitación en
sitio
Programa No 9 Tiempo de Ejecución
Otros no especificados
84
Presupuesto 10
Es una idea revolucionaria que debe ser seriamente considerada. El desarrollo de
nuevos productos con la participación de usuarios a través de Focus Group
pondrá a Chaide a la vanguardia de la industria.
Tabla 27. Presupuesto programa 10
Elaborado por F. Poveda
4.5.3. Gestión financiera de recursos para los programas
Los presupuestos anteriores, al ser consolidados, también se propone su plan de
desembolsos en un horizonte de 24 meses ya que los resultados deben ser
medidos al finalizar el año 2013
Esta programación se fundamenta en las necesidades de desarrollo de
operaciones de la Provincia en coordinación con cada uno de los programas
diseñados en esta Planificación Estratégica.
La información ampliada puede observarse en el Anexo referente al Plan
Estratégico de Desarrollo de Mercado de la Provincia de Manabí.
Cant. Referencia Cost. Unit Cost.total
36 Reuniones 500,00 18.000,00
36 Viajes 150,00 5.400,00
36 Refigerios 90,00 3.240,00
360,00
Sumas 27.000,00
IVA 3.240,00
Total 30.240,00
4 meses
Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos productos que demande la
población de la Provincia de Manabí.
Detalle o conceptos
Durante los 2 primeros años,provocar reuniones en
diferentes sitios de la provincia con asistencia del
Gerente de Producción para desarrollar los focus
group
Viajes desde Quito a Manabí para asistir a estas
conferencias
Refrigerios para asistentes (promedio 20 por
reunión)
Otros no especificados
Programa No10 Tiempo de Ejecución
85
Tabla 28. Presupuestos consolidados.
Elaborado por F. Poveda
Programa Nombre del Proyecto Totales
1Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de
Manabí.159.000,00
2
Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial
económico para que estos creen subdistribuciones dentro de la
Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.
42.000,00
3
Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los
distribuidores y subdistribuidores para que tengan un total
dominio del portafolio de productos de Chaide y Chaide
63.000,00
4
Crear una unidad de operaciones para comercialización y
logística en la provincia de Manabí para brindar atención directa
e inmediata a clientes.
170.000,00
5
Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para
apoyar vigorosamente la gestión de ventas de los distribuidores
mayoristas.
40.000,00
6Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de
fabricación que asegure la inmediata reposición.9.000,00
7
Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a
través de una Logística adecuada que dependa exclusivamente
de Chaide y Chaide y no de terceros.
32.000,00
8
Monitorear permanentemente las acciones de la competencia
para identificar potenciales actos de piratería con el uso ilegal de
la marca Chaide y Chaide
117.000,00
9
Establecer canales de comunicación para acciones coordinadas
de distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta Dirección de la
misma.
18.000,00
10
Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar
nuevos productos que demande la población de la Provincia de
Manabí.
27.000,00
Totales 677.000,00
86
1.21. PLAN COMERCIAL
4.6.1. Objetivos
Incrementar el volumen de ventas al 12 % de la venta total nacional al
finalizar el año 2
Consolidar la marca Chaide Y Chaide en el periodo de 2 años en la
Provincia de Manabí
Difundir el funcionamiento de las garantías para crear opinión pública
favorable en la Provincia de Manabí
Incrementar presencia física de locales de venta con productos Chaide Y
Chaide en toda la Provincia de Manabí
4.6.2. Estrategias
Estrategias de Producto
- Difundir publicidad acerca del producto extendido, crear una campaña de
promoción a los distribuidores, que dé a conocer el contenido del
certificado de garantía, de la calidad de los empaques y del servicio
posventa al adquirir productos Chaide y Chaide.
En el certificado de garantía consta:
Forma de utilizar los productos
Casos que aplica la garantía
Invalidez de la garantía
Estrategias de Precios
- Aplicar estrategias de ventas a través de descuentos y bonificaciones a los
distribuidores, los cuales son:
Descuentos por la forma de pago
Descuentos de promociones por compras mínimas.
Bonificación por compras máximas.
87
Viajes nacionales e internacionales por cumplimiento de las normativas
comerciales.
Estrategias de Plaza
- Investigar y designar a nuevos distribuidores, por medio del censo de
locales de descanso en la Provincia de Manabí se identifica a potenciales
clientes distribuidores, los cuales son evaluados y persuadidos para ser
parte de la cartera de clientes.
Gráfico 6. Cadena de Distribución
Elaborado por: F. Poveda
Estrategias de Promoción y Publicidad
Contratación de fuerza de venta directa de Chaide y Chaide que apoyen a
capacitar e impulsar las ventas donde el distribuidor
Contratar un encargado de merchandising al departamento de Marketing,
esto fortalecerá las relaciones con los distribuidores.
Desarrollo de planes de merchandising, implementar en los puntos de
ventas de los distribuidores publicidad que permita identificar y posicionar
la marca
Desarrollo de campaña publicitaria la cual debe ser difundida por los
medios de mayor acogida en la Provincia de Manabí
88
Apoyo económico a distribuidores para el desarrollo comercial por medio
de publicidad gratuita para los subdistribuidores.
Imagen 1. Afiche Publicitario 1
Elaborado por: F. Poveda
89
Imagen 2. Afiche Publicitario 2
Elaborado por: F. Poveda
Imagen 3. Afiche Publicitario 3
Elaborado por: F. Poveda
90
Las estrategias planteadas para el Mix de Marketing propuesto se detallan en la
siguiente tabla. Cabe recalcar que las mismas están encaminadas hacia los
distribuidores y subdistribuidores como público objetivo, ya que el método de
comercialización que maneja la empresa como política es comercializar sus
productos a distribuidores en las provincias o zonas de comercialización, y que
estos realicen la venta al consumidor final. Las estrategias para el consumidor
final son manejadas por otras áreas de Mercadeo de Chaide y Chaide
Estas estrategias se contemplan también dentro de los programas propuestos en
la planificación estratégica para la provincia de Manabí, ya que forman parte de
las acciones a realizarse para incrementar las ventas y presencia de la marca.
91
Cuadro 19. Mix de Marketing
OBJETIVO DE MARKETING
ESTRATEGIAS DE MARKETING
ACCIONES MIX MARKETING
ESPECIFICACIONES COMPONENTE
DEL MIX
Incrementar el volumen de
ventas al 12 % de la venta total nacional al
finalizar el año 2
Penetración en el mercado de la Provincia de
Manabí
Investigar y designar a
nuevos distribuidores.
Distribuidores con potencial económico y logístico para generar
subdistribuidores
Plaza
Contratación de fuerza de venta directa de Chaide y Chaide
Vendedores que capaciten e impulsen las
ventas donde el Distribuidor
Promoción y publicidad
Aplicar estrategias de ventas a través de descuentos a los
distribuidores.
Descuentos por forma de pago, unidades mínimas de compras, premios al distribuidor y al cliente
frecuente
Precio
Consolidar la marca Chaide Y
Chaide en el periodo de 2 años en la
Provincia de Manabí
Establecer estrategia
específica para la Provincia de
Manabí por parte del departamento
de Marketing
Contratar un encargado de
merchandising al departamento de
Marketing
1 Ingeniero en Marketing con experiencia que organice el área de
merchandising
Promoción y publicidad
Desarrollo de planes de merchandising
Trabajar directamente con las tiendas y distribuidores en implementar rótulos e
imagen de la marca
Promoción y publicidad
Desarrollo de campaña publicitaria
Ser difundida en los medios más conocidos de
la región
Promoción y publicidad
Difundir el funcionamiento de las garantías
para crear opinión pública favorable en la Provincia de
Manabí
Crear una campaña de
promoción a los distribuidores
Difundir publicidad acerca del producto
extendido
Campaña dirigida al conocimiento de:
garantías, empaque y servicios adicionales
Producto
Incrementar presencia física de locales de
venta con productos Chaide Y Chaide en toda
la Provincia de Manabí
Desarrollar un plan de
incentivos para cautivar al cliente
distribuidor, subdistribuidor y
tiendas
Apoyo económico a distribuidores para el desarrollo comercial
Implementación de publicidad en los puntos de los subdistribuidores
Promoción y publicidad
Entrega de pedidos de productos Chaide a los
subdistribuidores directamente desde la
matriz
Locales ubicados en todos los poblados
urbanos y rurales de más de 5000 habitantes
Plaza
Elaborado por: F. Poveda
92
1.22. EVALUACIÓN DE IMPACTO
Fecha de cierre de operaciones anuales de Administración y Ventas: viernes
20 de diciembre de 2014
Fecha de evaluación: De diciembre 26 a diciembre 28 de 2014
El cierre de operaciones de la fábrica el 20 de diciembre permite actualizar los
datos contables y estadísticas para proceder a la evaluación de los Programas
aprobados por la Alta Gerencia para la Provincia de Manabí.
4.7.1. Ventas
El Departamento de Comercialización, con la certificación del Departamento
Financiero, publica los siguientes datos oficiales de las ventas en Manabí, desde
la aprobación del Plan Estratégico bianual para los años 2013 y 2014
En la ilustración No. 59 se determina que en dos años Chaide y Chaide, en la
Provincia de Manabí, alcanza una venta neta total acumulada de $ 18.986.216,00
Se debe tomar en consideración que hasta el año 2012, las ventas anuales no
llegaron a los $ 200.000,00, cifra considerada como ventas a la provincia por
identificación de lugar de residencia de clientes que compraron productos en
diferentes lugares del país.
Partiendo del mes 1, con una venta de $35.480,00 y tomando esta cifra como
base 100 para comparar los 23 meses restantes, se determina que al finalizar el
mes 24 el incremento de ventas es del 7.587%
93
Tabla 29. Estadísticas de ventas 2013-2014
Fuente: Dep. Financiero y Dep. Ventas
Al analizar el crecimiento de ventas, comparado con el mes inmediato anterior, el
mes 2 es el de mayor crecimiento: 258,09% que se explica por el pequeño valor
del mes anterior.
Es importante destacar que todos los meses tienen un incremento con relación al
anterior. No es un crecimiento uniforme ya que muchas de estas ventas son
estacionales.
Los meses 7, 8 y 9, con relación a los anteriores tiene un crecimiento que se
explica por la implementación del Proyecto No 2 que trata de la selección y
nombramiento de nuevos sub distribuidores.
CHAIDE & CHAIDE S. A.
Ventas Acumulados
Mes 1 35.480,00 100% 100,00%
Mes 2 91.570,00 258% 258,09%
Mes 3 148.840,00 275.890,00 420% 162,54%
Mes 4 121.910,00 344% 81,91%
Mes 5 121.670,00 343% 99,80%
Mes 6 168.690,00 412.270,00 475% 138,65%
Mes 7 204.610,00 577% 121,29%
Mes 8 260.342,00 734% 127,24%
Mes 9 358.410,00 823.362,00 1010% 137,67%
Mes 10 498.750,00 1406% 139,16%
Mes 11 457.614,00 1290% 91,75%
Mes 12 503.370,00 1.459.734,00 1419% 110,00%
Mes 13 573.720,00 1617% 113,98%
Mes 14 663.790,00 1871% 115,70%
Mes 15 713.180,00 1.950.690,00 2010% 107,44%
Mes 16 813.058,00 2292% 114,00%
Mes 17 934.990,00 2635% 115,00%
Mes 18 1.038.480,00 2.786.528,00 2927% 111,07%
Mes 19 1.152.987,00 3250% 111,03%
Mes 20 1.314.631,00 3705% 114,02%
Mes 21 1.623.969,00 4.091.587,00 4577% 123,53%
Mes 22 1.977.458,00 5573% 121,77%
Mes 23 2.516.949,00 7094% 127,28%
Mes 24 2.691.748,00 7.186.155,00 7587% 106,94%
Totales 18.986.216,00 18.986.216,00
Base de Comparación
Estadísticas de Venta Provincia de Manabí
94
1.23. EVALUACIÓN FINANCIERA
4.8.1. Costos variables
El Departamento Financiero de Chaide y Chaide facilitó los porcentajes de costos
variables que centralizan los siguientes rubros:
- Costo del producto
- Distribución del producto vendido
- Comisiones de venta
- Materiales de despacho
- Otros costos directos asociados a la venta
Los porcentajes para cada uno de los meses son:
Tabla 30. Costos variables de venta
Fuente: Dep. Financiero Chaide y Chaide
1.24. VALORACIÓN DE RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
Los porcentajes de costos variables facilitados por Gerencia Financiera permiten
determinar su costo monetario y establecer el Margen de Contribución de Ventas
que en lenguaje de Contabilidad General es la Utilidad bruta.
Mes de
venta
Porcentaje de
costos
variables
Mes de
ventaVentas
Mes 1 33,68660% Mes 13 34,81090%
Mes 2 33,68660% Mes 14 34,81090%
Mes 3 33,68660% Mes 15 34,81090%
Mes 4 33,68660% Mes 16 34,81090%
Mes 5 34,67920% Mes 17 34,83450%
Mes 6 34,67920% Mes 18 34,83450%
Mes 7 34,67920% Mes 19 34,83450%
Mes 8 34,72820% Mes 20 34,83450%
Mes 9 34,72820% Mes 21 34,83450%
Mes 10 34,72820% Mes 22 34,83450%
Mes 11 34,72820% Mes 23 34,83450%
Mes 12 34,72820% Mes 24 34,83450%
95
Al mismo reporte se le asigna los costos fijos que corresponden a la Operación
Manabí, basado en los registros contables de la Empresa que tiene el método de
Centros de Costos por Provincia y por Regiones.
Esta información se evidencia en la tabla 32.
Tabla 31. Evaluación de Resultados.
Fuente: Dep. Financiero Chaide y Chaide
96
Un análisis más detallado de esta información identifica que no están
incorporados los costos de programas del Plan Estratégico para los años 2012 y
2013 que ya se presentó en la ilustración No. 58 (Presupuestos consolidados por
programas).
Al incorporar estos costos, los resultados son:
Tabla 32. Evaluación consolidada Operaciones Manabí 2013-2014
Fuente: Dep. Financiero Chaide y Chaide
97
En la Tabla anterior se puede observar una evaluación consolidada de las
operaciones en Manabí, al cumplirse los 24 meses de operación. De una venta
inicial al iniciar el Proyecto Manabí de $ 35.480,00 se llega a una venta en el mes
24 de $ 2.691.748,00 con una utilidad neta mensual de $ 1.669.063,30
1.25. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA PLAN BIANUAL
MANABÍ 2013 – 2014
4.10.1. Recuperación de las pérdidas iniciales
Al acumular los flujos mensuales, se establece que las pérdidas iniciales de los
meses 1 y 2 se recuperan en su totalidad en los primeros días del séptimo mes.
Tabla 33. Evaluación de flujos acumulados Años 2013-2014
Elaborado por F. Poveda
98
En la Tabla anterior se puede observar el movimiento generado con la inversión
anual durante los 24 meses que comprendieron el Plan estratégico, lo cual denota
que al término del plazo de dos años, los números representaron resultados
positivos de caja en el rendimiento mensual y los resultados acumulados de la
provincia.
4.10.2. Evaluación económica
Al inicio de Operaciones la Empresa tomó la acertada decisión de enviar a
Manabí un stock permanente de productos por el valor (a precio de costo) de
USD$ 187.248,50 que para efectos de evaluación lo consideraremos como la
inversión inicial.
Tabla 34. Cálculo VAN de Ejecución Plan bianual Manabí Año 2013-2014
Elaborado por F. Poveda
99
Considerando la inversión inicial y una tasa de descuento (corte) del 0,0125
mensual (15% anual), y aplicando la fórmula de valor presente 1/(1+r)n, por el
método manual, se determina el valor actual de los resultados de cada uno de
los 24 meses para llegar a un VAN de USD$ 8.143.787,56.
El valor actual, sin la inversión inicial de $ 8.331.036,06 menos el shock inicial de
$ 187.248,50 se lleva al mismo valor de US$ 8.143.787,56
La Tasa Interna de Retorno (TIR) calculada es de 23,44% mensual, lo que
permite asegurar, sin lugar a dudas, que la Operación Manabí, es un éxito total.
Los valores financieros indicados se reflejan en la Tabla a continuación:
Tabla 35. Indicadores de Evaluación Financiera
Indicadores de Evaluación Financiera
TIR 23,44% mensual
VAN USD$ 8.143.787,56.
Elaborado por F. Poveda
Participación del mercado
La Empresa determinó como indicador exitoso de gestión que las ventas netas de
Manabí representen al cabo de 4 años el 12% de las ventas totales país.
En el mes 17, mucho antes del plazo determinado, se alcanza una venta que
representa el 13,10% de la venta nacional.
Presencia provincial
El trabajo desarrollado en los dos años del proyecto demuestra un esfuerzo
permanente, sostenido y exitoso. Los puntos de venta en la geografía de Manabí
se distribuyen en toda la provincia.
Al finalizar al año 2013 y cuenta con 54 distribuidores, representados en el
gráfico con color rojo y 59 sub distribuidores, representados con color azul.
100
Se puede observar objetivamente la presencia en todas las poblaciones de
Manabí con más de 5000 habitantes.
Imagen 4. Manabí: Mapa de Distribuidores y Sub distribuidores
Elaborado por F. Poveda
Fuente; (Delgado, 2011) (Editado)
101
En el gráfico del Mapa Político de la Provincia de Manabí, se identifica a los 54
distribuidores en puntos de color rojo y a los 59 subdistribuidores en puntos de
color azul.
4.10.3. Cadena de valor: Evaluación final
Otra encuesta investigativa realizada entre noviembre y diciembre del 2014 a 50
empresarios-distribuidores de productos Chaide y Chaide para analizar la Cadena
de Valor arroja importantes resultados que comparados con la evaluación inicial,
la calificación de un promedio de 8 puntos sobre 100 evoluciona a un rango entre
78% y 81%.
Los resultados obtenidos son:
Tabla 36. Cadena de valor – final
Elaborado por F. Poveda
El crecimiento cualitativo de la Cadena de valor final frente a la inicial es
gratificante.
De los resultados iniciales obtenidos frente a los marcadores finales, los esfuerzos
realizados por la Empresa en Manabí son significativos.
Acceso a productos CH&CH en la localidad 75,60
Diversidad de productos 79,10
Precios competitivos asociados a la calidad 80,90
Servicio al cliente y posventa 79,60
Gestión de ventas en la localidad 78,70
Servicio personalizado en la Provincia 80,10
Análisis de nuevas demandas de clientes 81,70
Gestión de fidelización de la marca CH&CH 84,60
ACTIVIDADES PRIMARAS 78,80
ACTIVIDADES DE SOPORTE 81,28
102
Gráfico 7. Comparación de cadena de valor inicial vs. Cadena de valor final
Elaborado por F. Poveda
Como se puede observar en esta ilustración, la cadena de valor final presenta
significativos aumentos en los valores de cada actividad, demostrando que las
acciones planteadas generaron mejoras en todos los aspectos de ventas y
presencia de marca en Manabí.
Al trasladar el gráfico de la Cadena de Valor con sus respectivas valoraciones,
tenemos:
Gráfico 8. Cadena de Valor de Porter – Final
Elaborado por F. Poveda
0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00
Acceso a productos CH&CH en…
Diversidad de productos
Precios competitivos asociados…
Servicio al cliente y posventa
Gestión de ventas en la localidad
Servicio personalizado en la…
Análisis de nuevas demandas…
Gestión de fidelización de la…
Inicial
Final
103
Se evidencia una notable mejora en los valores al realizar la Cadena de valor
final, en la cual las actividades primarias reflejan porcentajes cercanos al 80%,
mientras que las actividades de soporte inclusive superan el porcentaje
mencionado. Esto demuestra que en la provincia de Manabí la presencia de
marca, acceso a diversidad de productos, atención al cliente personalizada en el
servicio de venta y post venta, y la innovación marcan una tendencia de
fidelización de clientes.
1.26. EVALUACIONES DE PROGRAMAS (MATRIZ DE ESTRATEGIAS
FODA)
Siguiendo el mismo orden de la formulación de la matriz de programas, en la
parte final consta la evaluación de cada uno de los diez programas diseñados
para el Proyecto de la Provincia de Manabí.
Programa 1
Cuadro 20. Evaluación programa 1
Elaborado por F. Poveda
El programa 1 tuvo un cumplimiento del 113% al lograr en 24 meses contar con
113 distribuidores y subdistribuidores en todo el territorio de la provincia de
Manabí. La presencia de subdistribuidores potencia la capacidad de compra de
distribuidores Chaide y promueve un crecimiento en ventas.
PROGRAMA No. 1
FODA DA
ACCIONES PROPUESTAS Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí.
RESULTADO A ALCANZARAlcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar el año 2, contar con 150
tiendas, distribuidores y subdistribuidores.
TIEMPO De 0 a 24 meses
RESPONSABLE Gerente de Ventas
CO-RESPONSABLE Gerente Financiero
CUMPLIMIENTO 113%
MEDICIÓN DE RESULTADOSAl finalizar el año 2, se cuenta con 54 distribuidores y 59 subdistribuidores. Representa el
113% de cumplimiento
104
Programa 2
Cuadro 21. Evaluación programa 2
Elaborado por F. Poveda
El 80% de los distribuidores de la provincia de Manabí cuentan con clientes
subdistribuidores, lo cual permite a Chaide y Chaide tener una presencia de
marca en todos los cantones de la provincia de Manabí. Se cuenta con producto
en las 100 poblaciones de la provincia de Manabí que cuentan con más de 5000
habitantes (INEC, 2010).
Programa 3
Cuadro 22. Evaluación Programa 3
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 2
FODA DA
ACCIONES PROPUESTASIdentificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico para que estos creen
subdistribuciones dentro de la Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.
RESULTADO A ALCANZARTener presencia física de locales de venta con productos Chaide y Chaide en todos los
centros poblados urbanos y rurales de más de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.
TIEMPO De 6 a 9 meses
RESPONSABLE Gerente Regional
CO-RESPONSABLE Gerente de Ventas
CUMPLIMIENTO 100%
MEDICIÓN DE RESULTADOSDel total de 54 distribuidores, 43 tienen subdistribuciones. La cobertura es del 100% de
poblaciones con un número superior a 5000 habitantes de la provincia de Manabí
PROGRAMA No. 3
FODA DO
ACCIONES PROPUESTAS
Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los distribuidores y
subdistribuidores para que tengan un total dominio del portafolio de productos de Chaide
y Chaide
RESULTADO A ALCANZARDisponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas plenamente capacitadas y
conocedoras del portafolio de productos.
TIEMPO De 1 a 6 meses
RESPONSABLE Director de Recursos Humanos
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
CUMPLIMIENTO 43%
MEDICIÓN DE RESULTADOS
Durante los dos años de actividad se ha capacitado a 419 personas. El cumplimiento es del
93%. De este total, 192 aprobaron los cursos de entrenamiento y 227 recibieron
certificados de participación. El cumplimiento de capacitación con aprobación llega al 43%
105
Durante los 24 meses se alcanzó una capacitación a 419 personas en la provincia
de Manabí, de las cuales, 227 recibieron sus certificados de participación. Sin
embargo, del total e personas capacitadas, solamente 192 aprobaron el curso de
capacitación, lo cual representa un 43% de cumplimiento.
Programa 4
Cuadro 23. Evaluación Programa 4
Elaborado por F. Poveda
Respecto al Programa Número 4, la alta gerencia designó un asesor con
residencia en la ciudad de Manta, el cual brinda atención directa e inmediata en
todo Manabí. Su contratación y capacitación tomó 3 meses.
PROGRAMA No. 4
FODA AO
ACCIONES PROPUESTASCrear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la provincia de
Manabí para brindar atención directa e inmediata a clientes.
RESULTADO A ALCANZAR
Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo y permanente de que
gestione la comercialización y distribución en el sector más conveniente de la Provincia de
Manabí
TIEMPO 6 meses
RESPONSABLE Gerente Financiero
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
CUMPLIMIENTO 100%
MEDICIÓN DE RESULTADOSSe dispone de un asesor comercial permanente en la ciudad de Manta, que provee
atención directa e inmediata a clientes de toda la provincia.
106
Programa 5
Cuadro 24. Evaluación Programa 5
Elaborado por F. Poveda
La implementación de una fuerza de ventas, con un jefe zonal permanente y el
seguimiento continuo por parte de asesores dentro de la zona permitió
incrementar la representación de las ventas de menos del 1% al 12% a nivel
nacional.
Programa 6
Cuadro 25. Evaluación Programa 6
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 5
FODA FO
ACCIONES PROPUESTASCrear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar vigorosamente la
gestión de ventas de los distribuidores mayoristas.
RESULTADO A ALCANZARA partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes de ventas que
representen al menos el 12% de la venta total al finalizar el año 2
TIEMPO De 2 a 6 meses
RESPONSABLE Gerente Regional
CO-RESPONSABLE Jefe Zonal
CUMPLIMIENTO 13,10%
MEDICIÓN DE RESULTADOSEn el mes 17 se alcanza el 12% de las ventas locales de Chaide y Chaide. En esta
comparación no se consideran las ventas de exportación.
PROGRAMA No. 6
FODA FD
ACCIONES PROPUESTASDiseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de fabricación que asegure la
inmediata reposición.
RESULTADO A ALCANZARPublicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión pública favorable en la
Provincia de Manabí.
TIEMPO 2 meses
RESPONSABLE Gerente de Planta (Producción)
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
CUMPLIMIENTO 94%
MEDICIÓN DE RESULTADOS
De un total de 34 reclamos durante los 24 meses de operación, se respondieron con 32
garantías totales con la reposición de producto nuevo o reparación del mismo en un plazo
de 5 días
107
La formalización e implementación de un sistema de gestión de calidad, y al
promocionar el sistema de garantías en la población, permitió asegurar la compra
de productos originales Chaide y Chaide. Esto se evidenció con la aplicación de
32 garantías totales en el período de 2 años y el seguimiento de cada caso.
Programa 7
Cuadro 26. Evaluación Programa 7
Elaborado por F. Poveda
Se implementó un sistema computarizado a nivel central que permite organizar la
logística de distribución a nivel nacional, lo cual incluye a la provincia de Manabí.
Esto permite que se reduzca el tiempo de entrega, implementando la distribución
directa desde Chaide a los subdistribuidores.
PROGRAMA No. 7
FODA FO
ACCIONES PROPUESTASPotenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de una Logística
adecuada que dependa exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.
RESULTADO A ALCANZARProveer al Jefe de ventas de las herramientas y vehículos que garanticen una distribución
oportuna.
TIEMPO 1 año
RESPONSABLE Gerente Financiero
CO-RESPONSABLE Gerente de Ventas
CUMPLIMIENTO 90%
MEDICIÓN DE RESULTADOS
Al finalizar el mes 15 el sistema computarizado de distribución y logística estuvo en pleno
funcionamiento a nivel nacional. El 90% de productos se entregan dentro del plazo
establecido
108
Programa 8
Cuadro 27. Evaluación Programa 8
Elaborado por F. Poveda
El monitoreo permanente de la presencia de productos de imitación que no
responden a las garantías de calidad y afectan la imagen de Chaide y Chaide
permitió resolver 48 de los 78 casos detectados, asegurando la distribución
exclusivamente de productos originales. 30 casos se mantienen en
negociaciones.
Programa 9
Cuadro 28. Evaluación Programa 9
Elaborado por F. Poveda
PROGRAMA No. 8
FODA DA
ACCIONES PROPUESTASMonitorear permanentemente las acciones de la competencia para identificar potenciales
actos de piratería con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide
RESULTADO A ALCANZARDisponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz emprenda acciones legales
contra la piratería de marca.
TIEMPO De 0 a 24 meses
RESPONSABLE Gerente Regional
CO-RESPONSABLE Departamento Legal
CUMPLIMIENTO 78
MEDICIÓN DE RESULTADOSDurante los 24 meses la empresa detectó 78 evidencias de piratería. De este total, 48
fueron solucionadas.
PROGRAMA No. 9
FODA OA
ACCIONES PROPUESTASEstablecer canales de comunicación para acciones coordinadas de distribuidores, Chaide y
Chaide y la Alta Dirección de la misma.
RESULTADO A ALCANZAR
A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de ventas, actualizar la
comunicación interna y externa para entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que
finalmente debe traducirse en mayores ventas.
TIEMPO 1 año
RESPONSABLE Gerente Financiero
CO-RESPONSABLE Jefe de Proyectos y TI (Sistemas)
CUMPLIMIENTO 75%
MEDICIÓN DE RESULTADOSEl desarrollo del software se encuentra con retraso, y presenta un avance del 75%. Al
finalizar el mes 24 no ha sido posible la implementación del sistema a los distribuidores.
109
Se está trabajando en la implementación de un programa para establecer canales
de comunicación entre distribuidores y la empresa, lo cual permitirá control de
inventarios, pedidos, entregas, garantías y facturación entre otros, sin embargo,
al finalizar los 24 meses del plan Bianual este objetivo no ha sido cumplido,
presentando el desarrollo del software un 75% de avance.
Programa 10
Cuadro 29. Evaluación Programa 10
Elaborado por F. Poveda
En el período del plan Bianual, la empresa, a través de su asesor realizó un total
de seis focus group para determinar intereses particulares de los clientes finales
de la provincia de Manabí. No se han obtenido resultados de intereses
particulares del sector.
1.27. TABLERO DE COMANDO (BALANCED SCORECARD)
En función de los análisis realizados, se presenta el Tablero de comando, en el
cual se puede observar la medición del cumplimiento de los 10 programas
propuestos en el Plan Estratégico.
PROGRAMA No. 10
FODA FO
ACCIONES PROPUESTASCon el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos productos que
demande la población de la Provincia de Manabí.
RESULTADO A ALCANZAR
Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias, recomendaciones, reclamos
de clientes, usuarios, distribuidores y público en general para pasar los resultados a
Investigación y Desarrollo.
TIEMPO 4 meses
RESPONSABLE Gerente de Ventas
CO-RESPONSABLE Gerente Regional
CUMPLIMIENTO 0%
MEDICIÓN DE RESULTADOSEn el período de trabajo se han implementado un total de seis focus group sin resultados
de interés para el desarrollo e innovación de nuevos productos
110
Tabla 37. Tablero de comando - Balanced Scorecard
Elaborado por F. Poveda
El Tablero de comando nos indica el cumplimiento de los programas propuestos.
En este se puede observar claramente que de las 10 propuestas, 8 cumplieron la
meta, algunos casos con valores mucho más altos de lo esperado, como se
explica más adelante. La propuesta número 3 referente a capacitación, obtuvo un
111
valor del 43%, pues, a pesar de haber cumplido con un alto número de personas
capacitadas, el número de aprobación fue más bajo de lo esperado.
El plan 10 considera un 0% de cumplimiento, ya que, a pesar de haberse
realizados los focus group planteados para identificar productos propios para la
zona, no se llegó a generar propuestas aplicables para el desarrollo de nuevos
productos.
112
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
- El estudio realizado en la provincia de Manabí determinó que existe una
inusual presencia de puntos de venta con productos que no fueron
fabricados ni vendidos por la empresa.
- Se confirma que el nivel de ventas en la provincia mencionada es muy bajo
y representa apenas el 0,79% de la venta total de al año 2011.
- El Plan Estratégico permitió analizar todos los aspectos relevantes para
priorizar factores para el desarrollo de estrategias, mediante el análisis
FODA, Balanced Scorecard y Diamante de Porter.
- Se presenta un plan con diez estrategias para el incremento de ventas y
presencia de marca en la provincia de Manabí, de los cuales 7 se cumplen
antes del plazo establecido.
- A través de este estudio se concluyó que Manabí constituye un importante
mercado para la empresa, y las acciones encaminadas a potenciar las
ventas fueron exitosas.
- Luego del crecimiento acelerado durante la ejecución del Plan bianual, se
espera que llegue el tiempo de madurez donde se debe procurar evitar el
declive con la entrada de la competencia y la evaluación del
comportamiento de ventas.
113
RECOMENDACIONES
- Se recomienda continuar con la capacitación continua a distribuidores y
fuerza de ventas sobre las innovaciones de productos y tecnológicas.
- Invertir en estudios de mercado anuales para evaluar las preferencias de
los clientes e ir evaluando a la competencia.
- Realizar inversiones que permitan estar permanentemente actualizados
con software de última generación para una rápida y eficiente
comunicación entre la organización y todos sus clientes.
- Analizar la posibilidad si la empresa está en la capacidad de realizar una
integración vertical hacia atrás para mantener la calidad de sus productos y
crear barreras hacia la competencia.
- Analizar el costo beneficio de cambio de regional para tener un servicio
más eficiente y eficaz hacia la provincia de Manabí.
- Se recomienda realizar una campaña publicitaria enfocada a los productos
complementarios de descanso ofrecidos por la empresa, de esta forma
poder incrementar ventas.
- La entrega y capacitación a los distribuidores con material publicitario en el
cual se destaque la marca de la empresa y las innovaciones permitirá la
transmisión de la información al cliente final
- La identificación de preferencias de ciertos productos por región se debe a
las diferencias climáticas, por lo que se recomienda la creación y
promoción de productos destinados a cada región.
- Desarrollar estrategias de mercadeo para el distribuidor que apoyen en la
gestión de venta de los productos Chaide.
114
- Analizar cuáles de las diez estrategias planteadas pueden ser aplicadas en
otras zonas que necesitan un desarrollo en las ventas.
115
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117
ANEXOS
CHAIDE & CHAIDE - CALIFICACION INICIAL DE CLIENTES Base 100 Base 100
AÑO 2012 Base 100
Acceso a
productos
Chaide y Chaide
en la localidad
Diversidad de
productos
Precios
competitivos
asociados a la
calidad
Servicio al
cliente y
posventa
Promedio
Gestión de
ventas en la
localidad
Servicio
personalizado en
la Provincia
Análisis de
nuevas
demandas de
clientes
Gestión de
fidelización de
la marca CH&CH
PromedioPromedio
general
Cliente 1 15 10 25 5 13,75 5 5 1 1 3,00 8,38
Cliente 2 25 20 20 10 18,75 15 5 5 5 7,50 13,13
Cliente 3 10 12 10 1 8,25 4 9 4 7 6,00 7,13
Cliente 4 5 5 5 1 4,00 8 7 8 3 6,50 5,25
Cliente 5 7 2 7 5 5,25 7 8 7 3 6,25 5,75
Cliente 6 8 6 5 4 5,75 9 4 9 2 6,00 5,88
Cliente 7 10 10 10 1 7,75 15 5 15 2 9,25 8,50
Cliente 8 14 5 15 5 9,75 18 3 18 3 10,50 10,13
Cliente 9 18 10 10 10 12,00 5 5 5 4 4,75 8,38
Cliente 10 16 15 15 5 12,75 3 5 3 1 3,00 7,88
Cliente 11 21 5 10 5 10,25 2 1 2 4 2,25 6,25
Cliente 12 25 20 15 10 17,50 7 5 7 4 5,75 11,63
Cliente 13 28 18 16 8 17,50 9 8 9 5 7,75 12,63
Cliente 14 6 8 10 6 7,50 15 10 15 3 10,75 9,13
Cliente 15 12 10 12 5 9,75 14 7 14 2 9,25 9,50
Cliente 16 3 3 10 1 4,25 7 3 1 2 3,25 3,75
Cliente 17 5 10 15 10 10,00 3 3 5 1 3,00 6,50
Cliente 18 4 3 2 1 2,50 5 2 12 7 6,50 4,50
Cliente 19 15 12 10 5 10,50 2 2 12 4 5,00 7,75
Cliente 20 7 5 3 2 4,25 7 3 8 1 4,75 4,50
Cliente 21 6 6 6 1 4,75 9 4 7 2 5,50 5,13
Cliente 22 4 6 8 1 4,75 1 1 4 9 3,75 4,25
Cliente 23 8 6 4 2 5,00 5 4 1 5 3,75 4,38
Cliente 24 12 7 5 3 6,75 12 4 2 5 5,75 6,25
Cliente 25 20 15 10 5 12,50 12 5 9 3 7,25 9,88
Cliente 26 16 14 12 10 13,00 8 3 5 5 5,25 9,13
Cliente 27 12 9 6 3 7,50 7 2 5 5 4,75 6,13
Cliente 28 6 10 8 4 7,00 4 2 3 1 2,50 4,75
Cliente 29 4 4 4 4 4,00 1 1 5 5 3,00 3,50
Cliente 30 9 5 2 3 4,75 2 1 5 8 4,00 4,38
Cliente 31 1 1 1 1 1,00 9 3 1 7 5,00 3,00
Cliente 32 7 8 9 3 6,75 5 2 5 4 4,00 5,38
Cliente 33 5 5 5 5 5,00 8 4 8 1 5,25 5,13
Cliente 34 9 7 5 3 6,00 3 1 2 2 2,00 4,00
Cliente 35 25 15 10 5 13,75 2 1 7 9 4,75 9,25
Cliente 36 28 16 11 7 15,50 7 2 3 5 4,25 9,88
Cliente 37 6 6 6 6 6,00 8 3 3 8 5,50 5,75
Cliente 38 12 10 8 4 8,50 2 1 5 3 2,75 5,63
Cliente 39 3 3 3 3 3,00 5 2 3 2 3,00 3,00
Cliente 40 5 7 9 1 5,50 9 4 2 7 5,50 5,50
Cliente 41 1 2 3 1 1,75 10 5 7 8 7,50 4,63
Cliente 42 9 7 5 3 6,00 14 6 9 2 7,75 6,88
Cliente 43 4 5 3 2 3,50 18 7 2 5 8,00 5,75
Cliente 44 5 7 9 5 6,50 14 5 2 9 7,50 7,00
Cliente 45 12 8 10 4 8,50 3 3 3 2 2,75 5,63
Cliente 46 6 5 4 2 4,25 5 4 4 7 5,00 4,63
Cliente 47 25 15 10 5 13,75 1 1 1 3 1,50 7,63
Cliente 48 20 15 15 5 13,75 5 4 4 3 4,00 8,88
Cliente 49 15 12 8 4 9,75 9 3 5 5 5,50 7,63
Cliente 50 10 7 6 3 6,50 5 2 5 3 3,75 5,13
Promedio 11,18 8,64 8,60 4,16 8,15 7,26 3,80 5,74 4,14 5,24 6,69
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE
CHAIDE Y CHAIDE - CALIFICACION FINAL DE CLIENTES Base 100 Base 100
Base 100
Acceso a
productos
CH&CH en la
localidad
Diversidad de
productos
Precios
competitivos
asociados a la
calidad
Servicio al
cliente y
posventa
Promedio
Gestión de
ventas en la
localidad
Servicio
personalizado en
la Provincia
Análisis de
nuevas
demandas de
clientes
Gestión de
fidelización de
la marca CH&CH
PromedioPromedio
general
Cliente 1 60 80 80 75 73,75 80 70 100 80 82,50 78,13
Cliente 2 90 90 90 85 88,75 75 90 75 90 82,50 85,63
Cliente 3 50 70 70 75 66,25 45 80 95 80 75,00 70,63
Cliente 4 80 80 80 80 80,00 80 85 80 85 82,50 81,25
Cliente 5 70 60 60 65 63,75 70 75 90 70 76,25 70,00
Cliente 6 80 85 85 85 83,75 90 70 75 90 81,25 82,50
Cliente 7 90 95 95 90 92,50 90 75 75 95 83,75 88,13
Cliente 8 70 85 85 80 80,00 80 85 100 85 87,50 83,75
Cliente 9 80 75 75 75 76,25 70 70 90 80 77,50 76,88
Cliente 10 60 90 90 80 80,00 90 80 60 85 78,75 79,38
Cliente 11 85 90 90 75 85,00 80 90 90 80 85,00 85,00
Cliente 12 95 45 45 45 57,50 80 80 45 50 63,75 60,63
Cliente 13 85 85 85 80 83,75 70 70 85 85 77,50 80,63
Cliente 14 75 70 70 70 71,25 90 95 70 75 82,50 76,88
Cliente 15 90 80 90 90 87,50 85 90 90 95 90,00 88,75
Cliente 16 90 75 100 90 88,75 75 75 100 95 86,25 87,50
Cliente 17 45 70 90 80 71,25 80 85 90 85 85,00 78,13
Cliente 18 85 80 75 70 77,50 65 90 75 75 76,25 76,88
Cliente 19 70 60 95 90 78,75 85 75 95 95 87,50 83,13
Cliente 20 80 85 85 80 82,50 90 90 85 85 87,50 85,00
Cliente 21 75 95 90 80 85,00 80 75 85 85 81,25 83,13
Cliente 22 60 85 75 70 72,50 75 80 90 75 80,00 76,25
Cliente 23 80 75 95 90 85,00 80 85 90 95 87,50 86,25
Cliente 24 90 90 80 80 85,00 75 75 90 85 81,25 83,13
Cliente 25 100 90 90 85 91,25 45 80 80 90 73,75 82,50
Cliente 26 90 80 80 75 81,25 80 65 80 80 76,25 78,75
Cliente 27 75 90 75 70 77,50 70 85 60 75 72,50 75,00
Cliente 28 95 100 70 75 85,00 90 90 85 80 86,25 85,63
Cliente 29 85 90 80 85 85,00 90 80 95 90 88,75 86,88
Cliente 30 90 75 60 70 73,75 80 75 85 75 78,75 76,25
Cliente 31 75 95 85 80 83,75 60 80 75 85 75,00 79,38
Cliente 32 95 85 95 90 91,25 85 75 90 95 86,25 88,75
Cliente 33 80 90 85 80 83,75 95 45 90 85 78,75 81,25
Cliente 34 90 90 75 70 81,25 85 80 90 75 82,50 81,88
Cliente 35 75 90 90 95 87,50 75 70 70 100 78,75 83,13
Cliente 36 75 45 90 90 75,00 90 90 90 95 91,25 83,13
Cliente 37 65 85 80 75 76,25 90 90 75 80 83,75 80,00
Cliente 38 90 70 90 85 83,75 80 80 85 90 83,75 83,75
Cliente 39 60 80 100 90 82,50 90 70 80 95 83,75 83,13
Cliente 40 50 75 75 70 67,50 100 90 80 75 86,25 76,88
Cliente 41 40 60 95 90 71,25 75 80 70 95 80,00 75,63
Cliente 42 90 80 80 75 81,25 95 80 95 80 87,50 84,38
Cliente 43 75 85 90 85 83,75 80 90 80 90 85,00 84,38
Cliente 44 90 90 75 80 83,75 80 80 70 85 78,75 81,25
Cliente 45 70 80 75 80 76,25 70 70 50 85 68,75 72,50
Cliente 46 60 70 65 70 66,25 65 95 80 75 78,75 72,50
Cliente 47 55 65 90 95 76,25 70 90 70 100 82,50 79,38
Cliente 48 60 70 60 80 67,50 60 75 80 85 75,00 71,25
Cliente 49 45 60 50 70 56,25 70 75 90 75 77,50 66,88
Cliente 50 70 70 70 90 75,00 85 90 70 95 85,00 80,00
Promedio 75,60 79,10 80,90 79,60 78,80 78,70 80,10 81,70 84,60 81,28 80,04
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE
EVALUACIÓN DE PORTER- BASE NUMÉRICA
ITEM No PREGUNTA EVALUACION F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 F 8 F 9 F 10 F 11 F 12 F 13 F 14 F 15 F 16 F 17 F 18 F 19 F 20 F 21 F 22 F 23 F 24 F 25 F 26 F 27 F 28 F 29 F 30
TOTAL
POSITIVOS
TOTAL
POSITIVOS % POSITIVO % NEGATIVO
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES 1
Hay un gran número potencial de proveedores?
(Distribuidores de colchones y anexos en Manabí)) POSITIVO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 26 4 87% 13%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES 2
Los productos que necesitan los clientes son
fáciles de adquirir ? POSITIVO 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 26 4 87% 13%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES 3
Los productos de sus proveedores son gran parte
del negocio de ellos? POSITIVO 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 19 11 63% 37%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES 4
Sería difícil para las fabricantes entrar
directamente en su mercado y vender a sus
clientes? POSITIVO 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 6 24 20% 80%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES 5
Puede cambiar fácilmente de proveedores para
sustituir productos proporcionados por otras
empresas? POSITIVO 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 23 7 77% 23%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES 6
Están los distribuidores y subdistribuidores bien
informados acerca de los productos y del
mercado de colchones y anexos? POSITIVO 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 21 9 70% 30%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CONSUMIDORES 7
Tiene suficiente clientes como para que el perder
a uno no sea algo crítico? POSITIVO 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 15 15 50% 50%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CONSUMIDORES 8
Las ofertas de nuevos productos que se presentan
son un costo adicional para sus clientes? POSITIVO 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 19 11 63% 37%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CONSUMIDORES 9
Están los clientes informados acerca de la
provisión o despacho inmediato de productos
Ch&Ch? POSITIVO 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 23 7 77% 23%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CONSUMIDORES 10 Es su producto único en el mercado? POSITIVO 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 5 25 17% 83%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CONSUMIDORES 11
Sería difícil para los consumidores
(clientes)adquirir un producto acudiendo a una
empresa que compite directamente con la suya? POSITIVO 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 7 23 23% 77%
EL PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CONSUMIDORES 12
Es difícil para sus clientes cambiar sus pedidos a
un productos de sus competidores? POSITIVO 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 5 25 17% 83%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 13
Tiene la empresa un proceso único que otorgue
garantías demostrables? POSITIVO 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 22 8 73% 27%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 14 Tiene clientes fieles a la empresa? POSITIVO 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 23 7 77% 23%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 15 Hay altos costos al adquirir productos Ch&Ch? POSITIVO 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 14 16 47% 53%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 16
Sistemas de logística exclusiva son necesarios
para prestar un mejor servicio ? POSITIVO 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 23 7 77% 23%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 17
Existe un proceso o un procedimiento que haga
lenta o complicada la venta ? POSITIVO 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 10 20 33% 67%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 18
Un nuevo competidor tendría dificultades para la
adquisición u obtención de nuevos clientes? POSITIVO 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 7 23 23% 77%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 19
Un nuevo competidor tendría alguna dificultad
para poder ofrecer y prestar productos similares a
Ch% Ch? POSITIVO 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 11 19 37% 63%
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES 20
Sería muy difícil para un nuevo competidor el
obtener los recursos suficientes para competir de
manera eficaz? POSITIVO 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 16 14 53% 47%
AMENAZA DE SUSTITUTOS 21
Existen posibles productos sustitutos
equivalentes? NEGATIVO 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 27 10% 90%
AMENAZA DE SUSTITUTOS 22
Es costoso para sus clientes a cambiarse a otros
proveedores de productos ? POSITIVO 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 11 19 37% 63%
AMENAZA DE SUSTITUTOS 23
Son los clientes fieles a los productos disponibles
en el mercado? POSITIVO 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 15 15 50% 50%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 24 Existe un pequeño número de competidores? POSITIVO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 4 26 13% 87%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 25 Existe un claro líder en su mercado? POSITIVO 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 0 0 1 22 8 73% 27%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 26 Está su mercado en crecimiento? POSITIVO 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 27 3 90% 10%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 27 Tiene bajos costos fijos? POSITIVO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 28 7% 93%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 28
Pueden ser competitivos los diferentes productos
de descanso que se ofrecen ? POSITIVO 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 16 14 53% 47%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 29
Persiguen sus competidores una estrategia de
bajo crecimiento? POSITIVO 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 23 7 77% 23%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 30 Es su producto único? POSITIVO 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 3 27 10% 90%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 31 Es fácil para los competidores salirse del negocio? POSITIVO 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 12 18 40% 60%
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA 32
Es difícil para los consumidores cambiarse de
productos y proveedores? POSITIVO 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 11 19 37% 63%
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Capacidad económica para emprender
nuevos proyectos.X 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 21
Licencia Americana para fabricar productos.1 X 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 9
Posibilidad de verticalizar la producción 1 0 X 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 10
Reducidos costos de producción 1 0 1 X 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Ley Antimonopolio 0 0 1 0 X 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Fabricación de nuevos productos con calidad
reconocida1 1 1 1 0 X 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 22
Incorporación de mano de obra calificada 1 1 1 1 0 1 X 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15
Capacidad técnica e infraestructura para
creación de nuevos productos1 0 1 1 0 1 1 X 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 12
Gran número de potenciales distribuidores
interesados en vincularse al negocio.1 1 0 0 1 1 0 0 X 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
Solvencia económica 1 1 1 1 1 1 1 1 0 X 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15
Crecimiento sostenido 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 X 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
Fidelidad del cliente distribuidor 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Pagos oportunos de los distribuidores 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
Cerca de 40 años en el mercado 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13
Certificaciones ISO a procesos 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Manejo de marca para posicionamiento 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Rangos salariales superiores al medio 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2
Eficiente método de logística 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Fuerte competencia de Lamitex (Ortiz)
/Paraíso/etc.0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12
Prácticas de dumping de la competencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Prácticas desleales de la competencia al
participar en licitaciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
Escasa responsabilidad social corporativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Puntos de venta no autorizados 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Piratería en el uso de marca 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Distribuidor oficial (nombrado por ChYCh)
nombra sus propios subdistribuidores.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 X 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9
Mala exhibición de productos /merchandising
por parte del distribuidor0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Distribuidor no acepta la estrategia comercial
de la empresa0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Distribuidor desconoce los beneficios y
características de los productos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
Limitada forma de comunicación con la
empresa.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Gestión gerencial de tipo familiar 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8
Falta de claridad en el planteamiento de
objetivos0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 X 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 5
No hay capacitación ni apoyo económico para
el desarrollo del personal. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 4
Reducido número de distribuidores
mayoristas0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 0 0 0 1 1 0 0 0 6
Mínimos estudios de mercado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 1 1 0 1 0 1 7
Falta de cultura de servicio al cliente interno0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 0 1 0 1 0 4
Ineficiente respuesta a reclamos,
reparaciones y devoluciones0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1 1 0 0 3
Escaso diseño y desarrollo de producto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 0 1 4
Bajos niveles de venta en la Provincia de
Manabí0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 1 1 7
Ineficiente zonificación para vendedores. Ej.
de Sto. Domingo y Riobamba0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 1 0 2
Poca respuesta a demandas de nuevos
productos del cliente0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 1 1
Vendedores free lance sin sentido de
pertenencia0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 X 0 3
Fabricación limitada a colchones y sofá-camas0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 X 3
DEPENDENCIA 13 7 12 7 3 12 12 8 7 24 22 13 8 5 9 5 4 4 19 6 3 1 5 6 3 2 3 5 2 11 2 4 2 4 4 0 6 8 5 8 5 8 297
297
DEBILIDADES
OPORTU
NIDADES
FORTA
LEZA
SDEB
ILIDADES
AMEN
AZA
S
AMENAZASFORTALEZASOPORTUNIDADES
PROG FODA ACCIONES PROPUESTAS RESULTADO A ALCANZAR hipotesis de cumplimiento MEDIOS A UTILIZAR PERSPECTIVAS COSTO ESTIMADO TIEMPO RESPONSABLE CO-RESPONSABLE
1 DAInvestigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia
de Manabí.
Alcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar
el año 2, contar con 150 tiendas, distribuidores y
subdistribuidores.
Si técnicamente se selecciona a empresarios para otorgarles la Distribución de productos Chaide y
Chaide estratégicamente ubicados en las ciudades y parroquias más gandes de la Provincia de Manabí,
entonces, se podrán lograr significativos incrementos de ventas con la marca posicionada.
* Viajes de ejecutivos para detectar problemas y necesidades.
* Firma de convenios de Distribución a largo plazo con reglas claras
para las partes.
* Entrega, para el arranque, de una muestra de productos con
cargo a Chaide y Chaide para exhibiciones.
FINANCIERA $ 159.000,00De 0 a 24
mesesGerente de Ventas Gerente Financiero
2 DA
Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial
económico para que estos creen subdistribuciones dentro de
la Provincia de Manabí, especialmente en sectores rurales.
Tener presencia física de locales de venta con productos Chaide y
Chaide en todos los centros poblados urbanos y rurales de más
de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.
Si al distribuidor seleccionado se le garantiza una permanente asistencia técnica de administración,
ventas y logística, el Distribuidor podrá hacer inversiones de subdistribuciones, cuidando que haya una
adecuada dispersión de locales o evitando la concentración de los mismos.
* Firma de adendus a los contratos de distribución fijando su zona
de actividades.
* Coparticipación en la apertura de locales propios de los
distribuidores.
* Financiamiento de tiendas de exhibición de productos Chaide y
Chaide para nuevos subdistribuidores.
CLIENTE $ 42.000,00 De 6 a 9 meses Gerente Regional Gerente de Ventas
3 DO
Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los
distribuidores y subdistribuidores para que tengan un total
dominio del portafolio de productos de Chaide y Chaide
Disponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas
plenamente capacitadas y conocedoras del portafolio de
productos.
Si se crea una Escuela especializada de formaciòn de administradores y vendedores de al menos 3
personas por local o distribuidor, entonces, la Provincia podrá contar con asesores de confianza y de
reconocida capacidad para sugerir, recomendar, facilitar la compra del o los productos que mejor
satisfagan sus necesidades.
* Cursos de ventas de mostrador y ventas externas con certificado
de participación.
* Cursos avanzados de administración y ventas con certificados de
aprobación.
* Apertura posterior de la Escuela permanente de Capacitación on-
line.
PROCESOS
INTERNOS$ 63.000,00 De 1 a 6 meses
Director de Recursos
HumanosGerente Regional
4 AO
Crear una unidad de operaciones para comercialización y
logística en la provincia de Manabí para brindar atención
directa e inmediata a clientes.
Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo
y permanente de que gestione la comercialización y distribución
en el sector más conveniente de la Provincia de Manabí
Si se provee de un jefe de ventas para la provincia de Manabí, con el adecuado empoderamiento para
gestión y toma de decisiones, entonces, se podrán multiplicar el número de distribuidores y
subdistribuidores para una cobertura total de la Provincia de Manabí con el consiguiente incremento de
las ventas.
* Selección y Contratación de Jefe de Ventas con presencia
permanente en la Provincia de Manabí.
* Capacitación de políticas, procesos, productos de Chaide y
Chaide al Jefe de Ventas.
* Asignación de un vehículo todo terreno para que pueda viajar
permanentemente en la provincia para identificar puntos de
distribución y ventas.
FINANCIERA $ 170.000,00 6 meses Gerente Financiero Gerente Regional
5 FO
Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para
apoyar vigorosamente la gestión de ventas de los
distribuidores mayoristas.
A partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes
de ventas que representen al menos el 12% de la venta total al
finalizar el año 2
El apoyo temporal a distribuidores con agentes de ventas propios permitirá desarrollar el mercado de
compradores de productos Chaide y Chaide en la Provincia de Manabí.
* Apoyar a los distribuidores de mayor potencial con agentes de
ventas propios para dar soporte de venta a distribuidores.
* Ofrecer atractivos niveles de comisiones medidos por resultados
progresivos.
FINANCIERA $ 40.000,00 De 2 a 6 meses Gerente Regional Jefe Zonal
6 FDDiseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos
de fabricación que asegure la inmediata reposición.
Publicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión
pública favorable en la Provincia de Manabí.
Si se implementa un proceso de Garantías de productos contra defectos de fabricación que asegure la
inmediata reposición, sin trámites engorrosos, entonces, el posicionamiento de la marca en el Mercado
de Manabí será muy fuerte y esto generará mayores niveles de ventas.
* Publicar manuales de Indicadores para facilitar y ejecutar las
garantías de fábrica.
* Realizar publicidad intensiva enfatizando en las garantías del
fabricante.
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE$ 9.000,00 2 meses
Gerente de Planta
(Producción)Gerente Regional
7 FO
Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a
través de una Logística adecuada que dependa
exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.
Proveer al Jefe de ventas de las herramientas y vehículos que
garanticen una distribución oportuna.
Si se dispone de un sistema de entrega oportuna de los productos en las bodegas de los distribuidores y
en el domicilio del cliente, que no dependa de terceros, entonces, la logística de Chaide y Chaide
adquirirá fama y fortaleza que redundará en el buen nombre de la marca y sus productos.
* Sistema de cómputo que maneje matriz de transporte para
planificar adecuadamente los desplazamientos.PROCESOS
INTERNOS$ 32.000,00 1 año Gerente Financiero Gerente de Ventas
8 DA
Monitorear permanentemente las acciones de la competencia
para identificar potenciales actos de piratería con el uso ilegal
de la marca Chaide y Chaide
Disponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz
emprenda acciones legales contra la piratería de marca.
Si se dispone de un sistema de recopilación de datos, a través de canales propios y de terceros que
permita identificar la piratería de la marca Chaide y Chaide en Manabí, entonces se podrá emprender
acciones legales que garanticen resultados para la Empresa a través de recuperación de
indemnizaciones y disminución de productos no originales.
* Registro de marcas
* Capacitación de recolección de evidencia legal a distribuidores,
subdistribuidores y vendedores de productos Chaide y Chaide.
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE$ 117.000,00
De 0 a 24
mesesGerente Regional Departamento Legal
9 OA
Establecer canales de comunicación para acciones
coordinadas de distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta
Dirección de la misma.
A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de
ventas, actualizar la comunicación interna y externa para
entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que finalmente debe
traducirse en mayores ventas.
Si se diseña un Sistema informático que vendedores, distribuidores, subdistribuidores estén
permanentemente concectados para conocer, discutir, identificar y solucionar problemas de
comercialización, entonces, se lograrán procesos expeditos de acción para toma de decisiones de mutuo
beneficio.
* Implementar un Sistema informático para conectar en línea y en
tiempo real a todos los distribuidores y subdistribuidores con la
Gerencia Regional y la Administración Central.
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE$ 18.000,00 1 año Gerente Financiero
Jefe de Proyectos y TI
(Sistemas)
10 FO
Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar
nuevos productos que demande la población de la Provincia
de Manabí.
Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias,
recomendaciones, reclamos de clientes, usuarios, distribuidores y
público en general para pasar los resultados a Investigación y
Desarrollo.
Si se abre una encuesta permanente de sugerencias, recomendaciones, reclamos, usuarios,
distribuidores, subdistribuidores que aporten para el diseño o lanzamiento de nuevos productos,
entonces, Investigación y Desarrollo de Chaide y Chaide podrá desarrollar productos innovadores que
garanticen el éxito de ventas a nivel nacional y enfocados en las necesidades regionales.
* Implementar procesos permanentes de "focus group" para
identificar propuestas de nuevos productos o mejora a los actuales.
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE$ 27.000,00 4 meses Gerente de Ventas Gerente Regional
$ 677.000,00
PLANEACION ESTRATÉGICA PROPUESTA
CHAIDE & CHAIDE - PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO MERCADO PROVINCIA DE MANABI
Programa Nombre del Proyecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Totales Control
1 Investigar y designar a nuevos Distribuidores en la Provincia de Manabí. 49.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 4.750,00 159.000,00 159.000,00
2
Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial económico
para que estos creen subdistribuciones dentro de la Provincia de
Manabí, especialmente en sectores rurales.
14.000,00 14.000,00 14.000,00 42.000,00 42.000,00
3
Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos los
distribuidores y subdistribuidores para que tengan un total dominio del
portafolio de productos de Chaide y Chaide
10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 63.000,00 63.000,00
4
Crear una unidad de operaciones para comercialización y logística en la
provincia de Manabí para brindar atención directa e inmediata a
clientes.
85.000,00 85.000,00 170.000,00 170.000,00
5Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para apoyar
vigorosamente la gestión de ventas de los distribuidores mayoristas.0,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 8.000,00 40.000,00 40.000,00
6Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por defectos de
fabricación que asegure la inmediata reposición.4.500,00 4.500,00 9.000,00 9.000,00
7
Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos a través de
una Logística adecuada que dependa exclusivamente de Chaide y
Chaide y no de terceros.
2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.666,00 2.674,00 32.000,00 32.000,00
8
Monitorear permanentemente las acciones de la competencia para
identificar potenciales actos de piratería con el uso ilegal de la marca
Chaide y Chaide
4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 4.875,00 117.000,00 117.000,00
9Establecer canales de comunicación para acciones coordinadas de
distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta Dirección de la misma.4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 18.000,00 18.000,00
10Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios, desarrollar nuevos
productos que demande la población de la Provincia de Manabí.1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 1.125,00 27.000,00 27.000,00
Totales 162.916,00 125.916,00 36.416,00 36.416,00 31.916,00 31.916,00 27.416,00 27.416,00 27.416,00 13.416,00 13.416,00 13.424,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 10.750,00 677.000,00 677.000,00
677.000,00 control OK
Ventas netas mensuales de la Provincia Manabí 35.480,00 91.570,00 148.840,00 121.910,00 121.670,00 168.690,00 204.610,00 260.342,00 358.410,00 498.750,00 457.614,00 503.370,00 573.720,00 663.790,00 713.180,00 813.058,00 934.990,00 1.038.480,00 1.152.987,00 1.314.631,00 1.623.969,00 1.977.458,00 2.516.949,00 2.691.748,00 18.986.216,00Incremento de venta de mes a mnes 100% 2,58 1,63 0,82 1,00 1,39 1,21 1,27 1,38 1,39 0,92 1,10 1,14 1,16 1,07 1,14 1,15 1,11 1,11 1,14 1,24 1,22 1,27 1,07
Porcentaje de costos variables 33,6866% 33,6866% 33,6866% 33,6866% 34,6792% 34,6792% 34,6792% 34,7282% 34,7282% 34,7282% 34,7282% 34,7282% 34,8109% 34,8109% 34,8109% 34,8109% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345% 34,8345%
Costos variables de ventas 11.952,01 30.846,82 50.139,14 41.067,33 42.194,18 58.500,34 70.957,11 90.412,09 124.469,34 173.206,90 158.921,11 174.811,34 199.717,10 231.071,27 248.264,38 283.032,81 325.699,09 361.749,32 401.637,26 457.945,14 565.701,48 688.837,61 876.766,60 937.656,96 6.605.556,70
Margen de Contribución 23.527,99 60.723,18 98.700,86 80.842,67 79.475,82 110.189,66 133.652,89 169.929,91 233.940,66 325.543,10 298.692,89 328.558,66 374.002,90 432.718,73 464.915,62 530.025,19 609.290,91 676.730,68 751.349,74 856.685,86 1.058.267,52 1.288.620,39 1.640.182,40 1.754.091,04 12.380.659,30
Costos fijos asignados a la Provincia 20.168,00 20.168,00 20.168,00 20.168,00 24.340,00 24.340,00 24.340,00 24.340,00 31.280,00 45.150,00 45.150,00 45.150,00 45.150,00 54.147,00 54.147,00 54.147,00 54.147,00 70.600,00 70.600,00 70.600,00 70.600,00 74.230,00 74.230,00 74.230,00 1.111.590,00
Rendimiento parcial de Operación manabí 3.359,99 40.555,18 78.532,86 60.674,67 55.135,82 85.849,66 109.312,89 145.589,91 202.660,66 280.393,10 253.542,89 283.408,66 328.852,90 378.571,73 410.768,62 475.878,19 555.143,91 606.130,68 680.749,74 786.085,86 987.667,52 1.214.390,39 1.565.952,40 1.679.861,04 11.269.069,30
Rendimiento ajustado con absorción costos Operación Manabí -187.248,50 -159.556,01 -85.360,82 42.116,86 24.258,67 23.219,82 53.933,66 81.896,89 118.173,91 175.244,66 266.977,10 240.126,89 269.984,66 318.102,90 367.821,73 400.018,62 465.128,19 544.393,91 595.380,68 669.999,74 775.335,86 976.917,52 1.203.640,39 1.555.202,40 1.669.111,04 10.592.069,30
Rendimiento acumulado -159.556,01 -244.916,83 -202.799,96 -178.541,29 -155.321,48 -101.387,82 -19.490,93 98.682,98 273.927,64 540.904,74 781.031,63 1.051.016,29 1.369.119,20 1.736.940,93 2.136.959,55 2.602.087,74 3.146.481,65 3.741.862,33 4.411.862,08 5.187.197,94 6.164.115,46 7.367.755,85 8.922.958,25 10.592.069,30
Margen de Contribución en porcentaje 66,3134% 66,3134% 66,3134% 66,3134% 65,3208% 65,3208% 65,3208% 65,2718% 65,2718% 65,2718% 65,2718% 65,2718% 65,1891% 65,1891% 65,1891% 65,1891% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655% 65,1655%
Punto de Equilibrio neutro (Costos fijos/marcen contribución) 276.089,00 220.293,33 85.328,15 85.328,15 86.122,64 86.122,64 79.233,57 79.293,05 89.925,51 89.726,34 89.726,34 89.738,60 85.750,53 99.551,92 99.551,92 99.551,92 99.587,97 124.835,99 124.835,99 124.835,99 124.835,99 130.406,43 130.406,43 130.406,43Meses de operación: Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Flujos mensuales de caja -187.248,50 -159.556,01 -85.360,82 42.116,86 24.258,67 23.219,82 53.933,66 81.896,89 118.173,91 175.244,66 266.977,10 240.126,89 269.984,66 318.102,90 367.821,73 400.018,62 465.128,19 544.393,91 595.380,68 669.999,74 775.335,86 976.917,52 1.203.640,39 1.555.202,40 1.669.111,04 10.404.820,80
Tasa mensual de descuento 1,25%
Formula de Valor actual 1/(1+r)n (1+r)n 1 1,0125 1,02515625 1,037970703 1,050945337 1,064082154 1,077383181 1,09085047 1,104486101 1,118292177 1,13227083 1,146424215 1,160754518 1,175263949 1,189954749 1,204829183 1,219889548 1,235138167 1,250577394 1,266209612 1,282037232 1,298062697 1,314288481 1,330717087 1,34735105
Cálculo de Valor actual - fase a 1/(1+r)n 1 0,987654321 0,975461058 0,963418329 0,951524275 0,939777062 0,928174876 0,916715927 0,905398446 0,894220688 0,883180926 0,872277458 0,8615086 0,850872692 0,840368091 0,829993176 0,819746347 0,809626021 0,799630638 0,789758655 0,780008548 0,770378813 0,760867964 0,751474532 0,742197069
Cálculo de Valor actual - fase b -187.248,50 -157.586,18 -83.266,16 40.576,16 23.082,71 21.821,45 50.059,87 75.076,18 106.994,47 156.707,40 235.789,08 209.457,28 232.594,11 270.665,07 309.105,64 332.012,73 381.287,14 440.755,47 476.084,64 529.138,10 604.768,60 752.596,56 915.811,41 1.168.695,00 1.238.809,32 8.143.787,56
VA: (Sumatoria de valores actuales base b) VA 8.143.787,56
Cálculo del VA desde mes 1 a mes 24 con uso de fórmula $ 8.331.036,06
Cálculo del VAN incorporando valor Mes 0 VAN 8.143.787,56
Cálculo de la TIR aplicando fórmula del computador TIR 23,44%
Mes de
ventaVentas
Margen de
Contribución
Costos fijos
asignados a la
Provincia
Rendimiento
parcial de
Operación
Manabí
Costos de
Programas
Manabí
Resultados
ajustados
Manabí
Resultados
acumulados
mensuales
Flujos
mensuales de
caja
Tasa mensual
de descuento
Formula de
Valor actual
Fase a
1/(1+r)n
Cálculo de
Valor actual -
fase b
0,0125 1/(1+r)n
Mes 0 -187.248,50 1 -187.248,50
Mes 1 35.480,00 23.527,99 20.168,00 3.359,99 162.916,00 -159.556,01 -159.556,01 -187.248,50 -159.556,01 0,98765432 -157.586,18
Mes 2 91.570,00 60.723,18 20.168,00 40.555,18 125.916,00 -85.360,82 -244.916,83 -159.556,01 -85.360,82 0,97546106 -83.266,16
Mes 3 148.840,00 98.700,86 20.168,00 78.532,86 36.416,00 42.116,86 -202.799,96 -85.360,82 42.116,86 0,96341833 40.576,16
Mes 4 121.910,00 80.842,67 20.168,00 60.674,67 36.416,00 24.258,67 -178.541,29 42.116,86 24.258,67 0,95152428 23.082,71
Mes 5 121.670,00 79.475,82 24.340,00 55.135,82 31.916,00 23.219,82 -155.321,48 24.258,67 23.219,82 0,93977706 21.821,45
Mes 6 168.690,00 110.189,66 24.340,00 85.849,66 31.916,00 53.933,66 -101.387,82 23.219,82 53.933,66 0,92817488 50.059,87
Mes 7 204.610,00 133.652,89 24.340,00 109.312,89 27.416,00 81.896,89 -19.490,93 53.933,66 81.896,89 0,91671593 75.076,18
Mes 8 260.342,00 169.929,91 24.340,00 145.589,91 27.416,00 118.173,91 98.682,98 81.896,89 118.173,91 0,90539845 106.994,47
Mes 9 358.410,00 233.940,66 31.280,00 202.660,66 27.416,00 175.244,66 273.927,64 118.173,91 175.244,66 0,89422069 156.707,40
Mes 10 498.750,00 325.543,10 45.150,00 280.393,10 13.416,00 266.977,10 540.904,74 175.244,66 266.977,10 0,88318093 235.789,08
Mes 11 457.614,00 298.692,89 45.150,00 253.542,89 13.416,00 240.126,89 781.031,63 266.977,10 240.126,89 0,87227746 209.457,28
Mes 12 503.370,00 328.558,66 45.150,00 283.408,66 13.424,00 269.984,66 1.051.016,29 240.126,89 269.984,66 0,86150860 232.594,11
Mes 13 573.720,00 374.002,90 45.150,00 328.852,90 10.750,00 318.102,90 1.369.119,20 269.984,66 318.102,90 0,85087269 270.665,07
Mes 14 663.790,00 432.718,73 54.147,00 378.571,73 10.750,00 367.821,73 1.736.940,93 318.102,90 367.821,73 0,84036809 309.105,64
Mes 15 713.180,00 464.915,62 54.147,00 410.768,62 10.750,00 400.018,62 2.136.959,55 367.821,73 400.018,62 0,82999318 332.012,73
Mes 16 813.058,00 530.025,19 54.147,00 475.878,19 10.750,00 465.128,19 2.602.087,74 400.018,62 465.128,19 0,81974635 381.287,14
Mes 17 934.990,00 609.290,91 54.147,00 555.143,91 10.750,00 544.393,91 3.146.481,65 465.128,19 544.393,91 0,80962602 440.755,47
Mes 18 1.038.480,00 676.730,68 70.600,00 606.130,68 10.750,00 595.380,68 3.741.862,33 544.393,91 595.380,68 0,79963064 476.084,64
Mes 19 1.152.987,00 751.349,74 70.600,00 680.749,74 10.750,00 669.999,74 4.411.862,08 595.380,68 669.999,74 0,78975866 529.138,10
Mes 20 1.314.631,00 856.685,86 70.600,00 786.085,86 10.750,00 775.335,86 5.187.197,94 669.999,74 775.335,86 0,78000855 604.768,60
Mes 21 1.623.969,00 1.058.267,52 70.600,00 987.667,52 10.750,00 976.917,52 6.164.115,46 775.335,86 976.917,52 0,77037881 752.596,56
Mes 22 1.977.458,00 1.288.620,39 74.230,00 1.214.390,39 10.750,00 1.203.640,39 7.367.755,85 976.917,52 1.203.640,39 0,76086796 915.811,41
Mes 23 2.516.949,00 1.640.182,40 74.230,00 1.565.952,40 10.750,00 1.555.202,40 8.922.958,25 1.203.640,39 1.555.202,40 0,75147453 1.168.695,00
Mes 24 2.691.748,00 1.754.091,04 74.230,00 1.679.861,04 10.750,00 1.669.111,04 10.592.069,30 1.555.202,40 1.669.111,04 0,74219707 1.238.809,32
Totales 18.986.216,00 12.380.659,30 1.111.590,00 11.269.069,30 677.000,00 10.592.069,30 1.669.111,04 8.143.787,56
Valoración de Ventas Manabí
CHAIDE Y CHAIDE S. A.
PROG PERSPECTIVA ESTRATEGIAS PROPUESTAS RESULTADO A ALCANZAR INDICADORES RESPONSABLE CO-RESPONSABLE PRESUPUESTO FRECUENCIA TIEMPO RESULTADO
1 FINANCIERAInvestigar y designar a nuevos Distribuidores en la
Provincia de Manabí.
Alcanzar en el primer año 50 nuevos distribuidores y al finalizar
el año 2, contar con 150 tiendas, distribuidores y
subdistribuidores.
Número de distribuidores o
subdistribuidores/150*100Gerente de Ventas Gerente Financiero $ 159.000,00 TRIMESTRAL
De 0 a 24
meses<80% 80>100% >100% 113%
2 CLIENTE
Identificar a distribuidores mayoristas de mayor potencial
económico para que estos creen subdistribuciones dentro
de la Provincia de Manabí, especialmente en sectores
rurales.
Tener presencia física de locales de venta con productos Chaide y
Chaide en todos los centros poblados urbanos y rurales de más
de 5000 habitantes de la Provincia de Manabí.
Número de poblaciones con
locales /poblaciones de Manabí
* 100
Gerente Regional Gerente de Ventas $ 42.000,00 TRIMESTRALDe 6 a 9
meses<=80% 80>90% >=90% 100%
3PROCESOS
INTERNOS
Desarrollar un Proceso de capacitación continua a todos
los distribuidores y subdistribuidores para que tengan un
total dominio del portafolio de productos de Chaide y
Chaide
Disponer en los primeros dos años de, al menos 450 personas
plenamente capacitadas y conocedoras del portafolio de
productos.
Número de diplomas
entregados/450*100
Director de Recursos
HumanosGerente Regional $ 63.000,00 TRIMESTRAL
De 1 a 6
meses<=40% 40>60% >=60% 43%
4 FINANCIERA
Crear una unidad de operaciones para comercialización y
logística en la provincia de Manabí para brindar atención
directa e inmediata a clientes.
Disponer en los primeros 6 meses, de un jefe de ventas exclusivo
y permanente de que gestione la comercialización y distribución
en el sector más conveniente de la Provincia de Manabí
1 jefe de ventas Gerente Financiero Gerente Regional $ 170.000,00 BIMENSUALDe 1 a 6
meses0 100% 100%
5 FINANCIERA
Crear una Fuerza de Ventas propia de Chaide y Chaide para
apoyar vigorosamente la gestión de ventas de los
distribuidores mayoristas.
A partir de los niveles actuales, lograr incrementar los volumenes
de ventas que representen al menos el 12% de la venta total al
finalizar el año 2
Cantidad de productos
vendidos/unidades vendidas
periodo anterior*100
Gerente Regional Jefe Zonal $ 40.000,00 MENSUALDe 2 a 6
meses<=8% 8>12% >=12% 13,10%
6INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Diseñar e implementar un Sistema de Garantías por
defectos de fabricación que asegure la inmediata
reposición.
Publicitar el funcionamiento de las garantías para crear opinión
pública favorable en la Provincia de Manabí.
Número de garantías
respondidas dentro del
tiempo/número de reclamos
efectivos*100
Gerente de Planta
(Producción)Gerente Regional $ 9.000,00 TRMESTRAL 2 meses <=80% 80>90% >=90% 94%
7PROCESOS
INTERNOS
Potenciar la reducción de tiempos de entrega de productos
a través de una Logística adecuada que dependa
exclusivamente de Chaide y Chaide y no de terceros.
Incrementar la flota de despachos y generar estrategias de
comunicación directa para pedidos a la fábrica o al Jefe de Ventas
de la provincia
Número de pedidos entregados
a tiempo/total de pedidos*100Gerente Financiero Gerente de Ventas $ 32.000,00 MENSUAL 1 año <=80% 80>90% >=90% 90%
8INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Monitorear permanentemente las acciones de la
competencia para identificar potenciales actos de piratería
con el uso ilegal de la marca Chaide y Chaide
Disponer de evidencias documentales para que la Casa Matriz
emprenda acciones legales contra la piratería de marca.
Número de evidencias
documentales obtenidasGerente Regional Departamento Legal $ 117.000,00 BIANUAL
De 0 a 24
meses<=10 10>30 >=30 78
9INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Establecer canales de comunicación para acciones
coordinadas de distribuidores, Chaide y Chaide y la Alta
Dirección de la misma.
A través de medios informáticos y visitas personales del Jefe de
ventas, actualizar la comunicación interna y externa para
entregar las evidencias a la Casa Matriz, lo que finalmente debe
traducirse en mayores ventas.
Desarrollo de software Gerente FinancieroJefe de Proyectos y TI
(Sistemas)$ 18.000,00 ANUAL 4 meses <=30% 30>70% 100% 75%
10INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Con el apoyo de distribuidores, clientes y usuarios,
desarrollar nuevos productos que demande la población
de la Provincia de Manabí.
Contar con una base de datos sistematizada de sugerencias,
recomendaciones, reclamos de clientes, usuarios, distribuidores y
público en general para pasar los resultados a Investigación y
Desarrollo.
Número oportunidades de
mejora aplicables en productos
sugeridos/Número
oportunidades de mejora en
productos presentadas en base
de datos*100
Gerente de Ventas Gerente Regional $ 27.000,00 ANUALPermanent
e<=60% 60>80% >=80% 0%
SEMÁFOROBALANCED SCORE CARD