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Univers idad Juárez de l Estado de
D u r a n g o
Facultad de Contaduría y
Administración
D i v i s i ó n d e E s t u d i o s d e
P o s g r a d o
E S P E C I A L I D A D E N R E C U R S O S H U M A N O S
L A I N F L U E N C I A D E L A S H A B I L I D A D E S G E R E N C I A L E S
E N E L C L I M A O R G A N I Z A C I O N A L D E L A U N I V E R S I D A D
J U Á R E Z D E L E S T A D O D E D U R A N G O
G E N A R O R A N G E L B U R C I A G A
M . A . I G N A C I O G Ó M E Z R O M E R O J u l i o 2 0 0 2
Í N D I C E
C A P Í T U L O I ..............................................................................................1
I N T R O D U C C I Ó N ..................................................................................1
O b j e t i v o d e I n v e s t i g a c i ó n ...........................................................1
O b j e t i v o s P a r t i c u l a r e s ..............................................................1
J u s t i f i c a c i ó n ......................................................................................1
R e l e v a n c i a d e l e s t u d i o ................................................................3
P r e g u n t a s d e i n v e s t i g a c i ó n .......................................................3
H i p ó t e s i s ..............................................................................................4
C A P I T U L O I I .............................................................................................4
M A R C O T E Ó R I C O ...............................................................................4
L a s o r g a n i z a c i o n e s ........................................................................4
H o m b r e a d m i n i s t r a t i v o ..............................................................6
H o m b r e c o m p l e j o .........................................................................7
C o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n l a o r g a n i z a c i ó n .............1 0
D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l ....................................................1 2
C u l t u r a O r g a n i z a c i o n a l .............................................................1 6
C l i m a O r g a n i z a c i o n a l .................................................................1 8
M e d i c i ó n d e l c l i m a o r g a n i z a c i o n a l ...................................1 9
F o r t a l e c i m i e n t o d e l c l i m a o r g a n i z a c i o n a l ....................2 0
D i m e n s i o n e s d e l c l i m a o r g a n i z a c i o n a l ..........................2 6
E s c a l a s d e c l i m a o r g a n i z a c i o n a l ......................................2 9
I I
C l i m a o r g a n i z a c i o n a l y m o t i v a c i ó n d e p e r s o n a l . .....3 2
E l c o n f l i c t o e n l a s o r g a n i z a c i o n e s ...................................3 3
F o r m a s d e c l i m a o r g a n i z a c i o n a l ...........................................3 6
H a b i l i d a d e s G e r e n c i a l e s ..........................................................3 9
N i v e l e s D i r e c t i v o s .....................................................................4 1
S u p u e s t o s G e r e n c i a l e s ..........................................................4 4
P a p e l e s d e l a g e r e n c i a ..........................................................4 4
T e o r í a T r i d i m e n s i o n a l d e l a e f i c a c i a g e r e n c i a l ........4 7
E l p r o g r a m a d e l a c i e n c i a d e l y o ......................................5 2
I n g r e d i e n t e s c l a v e ....................................................................5 4
E l c o a c h i n g ...................................................................................5 5
H á b i t o s a l t a m e n t e e f e c t i v o s ................................................6 0
L o s e r r o r e s m a s c o m u n e s .....................................................6 2
E v a l u a c i ó n d e l D e s a r r o l l o G e r e n c i a l .................................6 3
E t a p a s d e l D e s a r r o l l o G e r e n c i a l .......................................6 4
E v a l u a c i ó n d e l a s H a b i l i d a d e s G e r e n c i a l e s ...............6 8
P a s o 1 .............................................................................................6 9
P a s o 2 .............................................................................................7 7
P a s o 3 .............................................................................................7 8
P a s o 4 .............................................................................................8 8
L i s t a d e V e r i f i c a c i ó n p a r a E v a l u a r l a s H a b i l i d a d e s
G e r e n c i a l e s ........................................................................................1 0 0
C A P I T U L O I I I ......................................................................................1 0 1
M A R C O S O C I O H I S T Ó R I C O ....................................................1 0 1
I I I
I n s t i t u c i o n e s d e E d u c a c i ó n S u p e r i o r ..............................1 0 2
S e m b l a n z a U n i v e r s i t a r i a ........................................................1 0 4
P a r á m e t r o s d e c o m p e t e n c i a .................................................1 1 4
D I A G N O S T I C O B R E V E ...............................................................1 1 5
M i g r a c i ó n ........................................................................................1 1 6
S i t u a c i ó n s o c i o d e m o g r á f i c a .................................................1 1 7
D e m o g r a f í a ....................................................................................1 1 8
C o n c e n t r a c i ó n a c a d é m i c a .....................................................1 1 8
F u t u r o y t e c n o l o g í a s ................................................................1 1 9
C A P I T U L O I V ......................................................................................1 2 2
M E T O D O L O G Í A ...............................................................................1 2 2
T i p o d e e s t u d i o ...........................................................................1 2 2
H i p ó t e s i s ........................................................................................1 2 2
V a r i a b l e i n d e p e n d i e n t e .......................................................1 2 2
V a r i a b l e s d e p e n d i e n t e s .......................................................1 2 2
C r u c e d e l a s v a r i a b l e s .........................................................1 2 3
I n s t r u m e n t o d e m e d i c i ó n y r e c o l e c c i ó n .........................1 2 3
U n i v e r s o ..........................................................................................1 2 5
M u e s t r a ...........................................................................................1 2 5
C A P I T U L O V ........................................................................................1 2 5
R E S U L T A D O S .................................................................................1 2 5
C O N C L U S I O N E S ............................................................................1 3 1
I V
C A P Í T U L O I
INTRODUCCIÓN
Objetivo de Investigación
El objetivo de la presente investigación es determinar el impacto de las
habilidades gerenciales sobre el clima organizacional en la Universidad Juárez
del Estado de Durango.
O b j e t i v o s P a r t i c u l a r e s
1.- Delimitar las características mas representativas de las habilidades
gerenciales en los niveles directivos de la Universidad Juárez del Estado de
Durango.
2.- Clasificar los patrones detectados según su posible influencia dentro del
clima organizacional en la Universidad Juárez del Estado de Durango
3.- Evaluar las características que conforman el clima organizacional en la
Universidad Juárez del Estado de Durango.
4.- Analizar los resultados de las evaluaciones para determinar el impacto
de las habilidades gerenciales de los directivos sobre el clima organizacional en
la Universidad Juárez del Estado de Durango.
Justificación
En la actualidad las tendencias que giran alrededor de las organizaciones
cada vez tienen mayor influencia y son mas aceptadas globalmente, conocer y
delimitar los parámetros que las organizaciones poseen para competir ante el
aumento de productos cada vez mas competitivos, inclusive para clientes cada
vez mas exigentes, clientes que tienen diversidad de alternativas para escoger,
1
que les gusta buscar el mejor precio, el mejor servicio, un cliente que distingue y
sabe de calidad y del tipo de calidad que el desea en cada compra.
La Universidad Juárez del Estado de Durango, como Institución de
Educación Superior comparte junto con otras instituciones la responsabilidad de
formar y educar alumnos que cursan estudios a diferentes niveles, la UJED
cuenta con la mas larga tradición educativa en el estado, y por ser Durango un
estado no industrializado, que no se caracteriza por ser generador de empleo, y
si por ser un expulsor de mano de obra, la Universidad y el Estado se
encuentran altamente comprometidos con la sociedad para garantizar que la
formación de los recursos humanos en las aulas cumpla con las mas altas
garantías de calidad y que sus egresados tengan la posibilidad de integrarse a
las filas del empleo formal y ofrecer un mejor nivel de vida a sus familias y a la
sociedad en el estado y en el país.
La trascendencia del trabajo efectuado en la UJED va mas allá de los
límites del estado, de las posibilidades del egresado para emigrar en busca de
una oportunidad en el país o en el extranjero, sin embargo la medición de los
éxitos inicia en el punto de arranque, es decir dentro de la misma universidad. Al
igual que las demás universidades en el país que en la actualidad se están
preocupando por cumplir los lineamientos, las políticas que indica la SEP, la
UJED esta obligada a ser objeto de estudio una y otra vez, toda inversión en
trabajo, tiempo, dinero y esfuerzo están encaminados a ser la mejor universidad
que forja egresados de alta calidad.
2
Relevancia del estudio
La fortaleza de las habilidades gerenciales, es determinante para conocer
el potencial de un directivo; así como la fortaleza de la suma de las habilidades
que tienen los directivos en conjunto, se verá reflejado en el potencial de una
organización.
Contar con parámetros que nos permitan trabajar la deficiencia, la
potencialidad, y el desarrollo de las habilidades de un directivo, siempre será un
indicador para pronosticar éxito en las tareas universitarias.
Si el ejercicio de las habilidades gerenciales adquiridas por un directivo a
través de su experiencia, es determinante sobre el clima organizacional
universitario, entonces la influencia de un clima organizacional apropiado será
determinante para el mejor de los resultados que obtenga una organización.
Los resultados de esta investigación pueden sembrar la referencia para
profundizar en un estudio más detallado e inclusive mas especifico dentro de la
variedad que conforma la riqueza de la Universidad Juárez del Estado de
Durango.
Preguntas de investigación
¿ Cuál es el impacto de las habilidades gerenciales sobre el clima
organizacional en la Universidad Juárez del Estado de Durango ?
¿ Cuáles son las características mas representativas de las habilidades
gerenciales en los niveles directivos de la Universidad Juárez del Estado de
Durango ?
3
¿ Cuáles son los patrones detectados según su posible influencia dentro
del clima organizacional en la Universidad Juárez del Estado de Durango?
¿ Cuál es la evaluación de las características que conforman el clima
organizacional en la Universidad Juárez del Estado de Durango ?
¿ Cuál es el análisis de los resultados de las evaluaciones para determinar
el impacto de las habilidades gerenciales de los directivos sobre el clima
organizacional en la Universidad Juárez del Estado de Durango ?
Hipótesis
“ Las habilidades gerenciales de los directivos de la Universidad Juárez del
Estado de Durango, impactan sobre el clima organizacional universitario. “
4
C A P I T U L O I I
MARCO TEÓRICO
Las organizaciones
Históricamente ha sido un problema social, el aprovechamiento eficiente de
los esfuerzos de la gente dentro de una organización, según Edgar H. Schein en
su libro “Psicología de la Organización”1 , clasifica los problemas que enfrenta el
líder de una organización a la hora de decidir de la siguiente forma:
1.- ¿Qué es lo que básicamente esta tratando de lograr?
2.- ¿Cómo se tiene que organizar el trabajo para lograr el objetivo al que
desea obtener?
3.- ¿Cómo reclutar, entrenar, ubicar y manejar el recurso humano
disponible para lograr el trabajo (dirigentes y trabajadores)?
4.- ¿Cómo crear condiciones propicias para que el trabajo se haga? y
¿Cómo propiciar sistemas disciplinarios y de meritos que le permitan a
empresarios y trabajadores máximo rendimiento en el trabajo y motivación
suficiente para mantener esa eficiencia por largo tiempo?
5.- ¿Cómo cambiar la organización de tal manera que se le pueda dar
respuesta a las exigencias de los cambios tecnológicos y sociales que surgen no
sólo en el medio, sino en la organización misma?
6.- ¿Cómo confrontar la competencia y otras fuerzas que se derivan de las
organizaciones, de las unidades dentro de la organización tales como los
1 Schein, Edgar H., “Psicología de la organización”, 3ª Edición, Prentice Hall, P. 3
5
sindicatos, de entidades de control y finalmente, de las que se derivan de sus
propios “malestares” organizacionales?
Estos problemas los podemos ver desde el punto de vista del empleado y
desde el punto de vista de el dirigente de la organización. Dice también Edgar
H. Schein “..la organización se manifiesta a través de la conducta de personas
claves en posiciones directivas o de liderazgo.” Un punto adicional a considerar
es el del consumidor de los servicios o productos generados por la organización.
Así mismo nos dice que los puntos que debemos considerar para entender
a la organización son: la coordinación, los objetivos comunes, la división del
trabajo y la integración. La definición textual seria la siguiente : “Una
organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explicito y común, a
través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de
autoridad y responsabilidad.”
La organización misma solo cambia cuando se cambia el manual de roles y
actividades; esto es, cuando las mas altas autoridades o las personas que
asumen esos roles proceden a redefinirlos.
Una organización definida de esta forma corresponde a la clasificación de
los sociólogos de Organización Formal, y ésto la distingue de otros dos tipos de
organización, la organización social y la organización informal.
Las organizaciones sociales son patrones de coordinación que surgen
espontáneamente o implícitamente de la interacción humana sin que esta
implique coordinación racional alguna para el logro de objetivos comunes
explícitos.
6
El término organización informal se refiere a patrones de coordinación que
surgen entre los miembros de una organización formal y que no están
estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de la organización
requiere la coordinación de solo ciertas actividades. Por razones de diversa
índole, sin embargo, los actores humanos que desempeñan los roles
organizacionales rara vez se limitan a realizar solo las actividades que su propio
rol estipula.
H o m b r e a d m i n i s t r a t i v o
Una descripción sencilla de el hombre administrativo la brinda Idalberto
Chiavenato2 al describir que la persona es generalmente conformista y se
contenta con “cumplir”. Busca un resultado “satisfactorio” y su satisfacción no
necesita un máximo absoluto, si no lo suficiente para complacerse, dentro de las
posibilidades de la situación. El término satisfacer indica que el hombre
considera sus satisfacciones a la luz de lo que esta a su alcance, contentándose
con ello, así sea un logro mínimo, pero que en la situación o en el momento
representa lo máximo para él. De esta manera se atenúa el concepto de
“hombre económico”, cuyas aspiraciones son predominantemente objetivas y
materiales, buscando siempre la maximización absoluta o la mejor manera de
ejecutar una actividad.
La teoría del comportamiento en la administración hace énfasis en el
“hombre administrativo”, y no en el hombre económico, o en el “hombre social”.
El hombre administrativo busca solo la “manera satisfactoria” y no la mejor
manera de realizar el trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio
2 Chiavenato, Idalberto, “Introducción a la teoría general de la administración”, Mc Graw Hill, P 600
7
pero no optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder
considerar todas las alternativas posibles: no busca la utilidad máxima, sino la
adecuada; no el precio optimo, sino el razonable.
H o m b r e c o m p l e j o
El concepto de hombre complejo se da por la influencia y combinación de
los conceptos de hombre económico, hombre social, hombre organizacional,
hombre administrativo y hombre funcional.
El hombre económico surge de la teoría de la administración científica, el
hombre social surge de la teoría de las relaciones humanas, el hombre
organizacional surge de la teoría estructuralista, el hombre administrativo surge
de la teoría del comportamiento y el hombre funcional surge de la teoría de
sistemas.
Según la teoría situacional, las concepciones anteriores sobre la naturaleza
humana solo cuentan una parte de la historia y no consideran toda la
complejidad del hombre ni los factores que influyen en su motivación para
alcanzar los objetivos organizacionales. Por tal razón, propone una concepción
situacional denominada hombre complejo: el hombre como sistema complejo de
valores, percepciones, características personales y necesidades, que mantiene
su equilibrio interno frente a las exigencias que le plantean las fuerzas del
ambiente externo. Este sistema interno es una respuesta a la necesidad del
individuo de solucionar los problemas surgidos al encarar el ambiente externo,
ya sea en familia, con los amigos, en las organizaciones donde actúa, etc.
El hombre no sólo es complejo, sino también variable, ya que sus muchas
motivaciones están jerarquizadas y sujetas a cambios, de acuerdo con la
8
situación y el momento. Los motivos se combinan e interrelacionan en perfiles
motivacionales individuales y complejos. Además, el hombre puede sentir
nuevas motivaciones a través de su experiencia y su interacción con el
ambiente.
El modelo de hombre complejo se acerca al modelo propuesto por Kurt
Lewin , y presupone tres aspectos esenciales para conocer al hombre: 3
1.- El hombre es un ser que realiza transacciones, que no solo recibe
insumos del ambiente, sino que reacciona frente a los mismos adoptando una
posición proactiva, anticipándose a los cambios y generando otros en el
ambiente, lo cual equivale a afirmar que el hombre es un modelo de sistema
abierto4.
2.- El comportamiento del hombre se orienta hacia ciertos objetivos. Cada
sistema individual desarrolla sus propios patrones de percepción, valores y
motivos. Las percepciones se refieren a la información que cada sistema
individual recolecta de su ambiente. Los valores son el conjunto de creencias y
convicciones sobre la realidad externa. Los motivos son los impulsos o las
necesidades desarrollados inconscientemente, a medida que el individuo
experimenta éxitos o fracasos al tratar de dominar el ambiente. Estas tres
variables (percepciones, valores y motivos) se encuentran interrelacionadas: lo
que un individuo percibe en determinada situación está influenciado por los
valores y motivos; el desarrollo de valores y motivos está influenciado por el
3 El modelo de Lewin fue representado mediante la ecuación C=f(P,M), donde el comportamiento es funcion (f) o resultado de la interacción de la persona (P) y el medio (M). En esta ecuación la persona (P) esta determinada por las características genéticas adquiridas por aprendizaje en el medio ambiente.4 Edgard H. Schein, Psicología de la Organización, Prentice Hall, P. 60, 61
9
proceso de percepción, que determina la información que el sistema debe
recoger del ambiente.
3.- Los sistemas individuales son dinámicos, pues están en continuo
desarrollo, aunque mantienen su identidad e individualidad con el transcurso del
tiempo. La manera como un individuo se motiva a comportarse en determinada
situación es una función tanto del desarrollo del sistema individual como de la
naturaleza del contexto ambiental en que se halla.
La teoría situacional posibilitó la aceptación de la variabilidad humana en
las organizaciones: en vez de seleccionar a las personas y estandarizar el
comportamiento humano, comenzaron a realzarse las diferencias individuales y
a ser respetadas las personalidades individuales para aprovechar y canalizar
sus habilidades y capacidades.
La visión del hombre complejo orientado a la solución de problemas tiene
muchas evidencias empíricas. El enfoque motivacional ya distinguía entre
factores higiénicos o de mantenimiento (condiciones físicas de trabajo, salarios,
beneficios sociales, clase de supervisión, política dentro de la compañía, etc.) y
factores motivacionales o intrínsecos (naturaleza del trabajo en si). La
motivación real del individuo proviene de un sentido de cumplimiento de la tarea.
M. Scott Myers, en un estudio realizado entre los empleados de la Texas
Instruments Co. que abarcó desde científicos e ingenieros hasta obreros de la
línea de montaje, comprobó –que en muchas funciones y en varios niveles- para
desempeñar sus tareas, los miembros de la organización se hallaban motivados
por el desafío y la oportunidad5
5 M. Scott Myers, “Who are you motivated workers ?”, en Harvard Bussines Review, enero-febrero de 1964
1 0
Myers concluyó que el involucramiento intrínseco en el trabajo y el sentido
de realización derivado de éste eran motivadores más importantes que otros
factores como recompensas sociales, estatus, condiciones físicas de trabajo e
incluso las recompensas económicas.
C o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n l a o r g a n i z a c i ó n
La conducta humana es el resultado complejo de nuestras intenciones, de
la forma como percibimos una situación inmediata y de los supuestos o
creencias que tenemos sobre una situación y sobre la gente que está en ella.
Estos supuestos están basados a su vez, en nuestra experiencia pasada, en
normas culturales y en lo que otros nos han enseñado a esperar. Para entender
como funcionan las organizaciones, es necesario primero entender cómo
funcionan las personas que están en ellas, especialmente los gerentes que
tienen que tomar decisiones organizacionales, formular políticas y dictar reglas.
Esta área corresponde a la psicología organizacional y esta muy ligada a la
psicología social, al estudiar como la gente percibe determinadas situaciones,
como les atribuye causalidad en un esfuerzo por hacer que cada situación sea
verdaderamente significativa y como las actitudes y valores personales a su vez
influyen en esas percepciones y atribuciones.
La clasificación de las filosofías de la naturaleza humana según
Wrightsman es la siguiente:
1.- La medida en que consideramos que la gente es digna de confianza.
2.- La medida en que creamos que la gente es altruista o egoísta.
1 1
3.- La medida en que consideremos que la gente es independiente y que
tiene confianza en si misma versus que la gente sea dependiente y conformista
en su relación con el grupo o con figuras de autoridad.
4.- La medida en que consideremos que la gente tiene fuerza de voluntad y
racionalidad versus que la gente puede estar controlada por fuerzas irracionales
internas o externas.
5.- La medida en que consideremos que la gente tiene ideas, percepciones
y valores diferentes versus básicamente las mismas percepciones, valores, etc.
6.- La medida en que consideremos que la gente es simple versus que las
personas sean organismos muy complejos.
Es así como Edgard H. Schein6, explica como el contrato psicológico que
se puede concebir en una organización es el reflejo de un tipo de contrato social
más amplio que opera en toda la sociedad. Este contrato social a su vez refleja
los supuestos bajo los cuales se establecen las bases legitimas de autoridad.
Los tres supuestos que determinan las implicaciones que tienen para el
comportamiento gerencial son:
1.- Supuestos racionales económicos.
2.- Supuestos sociales.
3.- Supuestos de auto actualización.
D e s a r r o l l o O r g a n i z a c i o n a l
6 Schein Edgard H., “Psicología de la organización” , Prentice Hall , P. 49
1 2
Los principales representantes del Desarrollo Organizacional (D.O.) según
Chiavenato7, son : Leland Bradford, Paúl R. Lawrence, Jay W. Lorch, Richard
Beckhard, Warren G. Benís, Edgard H. Schein.
Adicionalmente otros autores representativos son : Glen H. Varney,
Gordon Lippitt, W. L. French y C. H. Bell, Richard J. C. Roeber, J. Wallace, N.
Margulies y A. P. Raia, Harry Levinson, William J. Reddin, Richard E. Walton,
Harold J. Leavitt, R. R. Blake, J. S. Mouton, Chris Argyris, B. Westley, R.
Lippett, J. Watson, R. Dymond, Carl R. Rogers.
Los enfoques de cambio planeado son apropiados para solucionar de
inmediato problemas específicos y para emprender acciones a largo plazo, más
completas y de costos más elevados, pues conducen a la organización a la
excelencia y mejoran el desempeño y la satisfacción de las personas
involucradas. En general, el desarrollo organizacional implica cambios
estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es lograr un cambio en las
personas, en la naturaleza y en la calidad de sus relaciones laborales. Su
énfasis se dirige a cambiar la cultura organizacional. En principio el Desarrollo
organizacional es un cambio organizacional planeado.
French y Bell lo definen como “esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta
gerencia para mejorar los procesos de solución de problemas de renovación
organizacional en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador, la
administración de la cultura organizacional (con énfasis especial en los equipos
formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con asistencia de
un consultor – facilitador, con el empleo de la teoría y de una tecnología de la
7 Chaiavenato, Idalberto. “Introducción a la teoría general de la administración”, Mc Graw Hill , P 628
1 3
ciencia aplicada al comportamiento, incluidas la acción y la investigación” 8, Así
mismo esta definición se da en los siguientes aspectos:
1.- Procesos de solución de problemas.
2.- Procesos de renovación.
3.- Administración participativa.
4.- Desarrollo y fortalecimiento de equipos.
5.- Investigación – Acción.
Supuestos básicos del D.O.
1.- Variación rápida y constante del ambiente.
2.- Necesidad de adaptación continua.
3.- Interacción entre la organización y el ambiente.
4.- Interacción entre el individuo y la organización.
5.- Cambio organizacional planeado.
6.- La necesidad de participación y compromiso.
7.-El incremento de la eficacia organizacional.
8.-Variedad de modelos y estrategias del D.O.
9.- El D.O. es una respuesta a los cambios.
10.- Las organizaciones son sistemas abiertos.
Características del D.O.
1.- Focalización sobre la organización.
2,. Orientación sistémica.
3.- Utiliza agentes del cambio.
4.- Hace énfasis en la solución de problemas.
8 Wendell L5. French y Cecil H. Bell Jr.., “Desarrollo organizacional, Prentice Hall, 1981, P. 17”
1 4
5.- Aprendizaje experimental.
6.- Procesos grupales y desarrollo de equipos.
7.- Retroalimentación intensiva.
8.- Orientación situacional.
9.- Enfoque interactivo.
Las ocho etapas del proceso del D.O. son:
1.- Decisión de la empresa de utilizar el D.O. y seleccionar al consultor
experto que guié el proceso.
2.- Diagnóstico de las necesidades por la gerencia y el consultor.
3.- Obtención de los datos apropiados.
4.- Retroalimentación de los datos y confrontación.
5.- Planeación de la acción y solución del problema.
6.- Desarrollo de equipos.
7.- Desarrollo intergrupal.
8.- Evaluación y seguimiento.
Análisis transaccional
El análisis transaccional (A.T.) es una técnica que busca el autodiagnóstico
de las relaciones interpersonales9, Las relaciones interpersonales implican
transacción, la cual es cualquier forma de comunicación, mensaje o relación con
los demás. El AT es una técnica destinada a individuos, no a grupos, pues
busca analizar las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre las
personas; enseña a las personas a enviar mensajes claros y ágiles y dar
respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de
9 Eric Berne, “Juegos de vida”, Río de Janeiro, Artenova, 1973
1 5
comunicación – los denominados “juegos”-, en los que la intención o el total
significado de las palabras permanece oculto. Se busca que las personas
reconozcan el contexto de sus comunicaciones para que éstas se tornen mas
abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes.
El análisis transaccional estudia los estados del Yo que son:
1.- Padre : Es la posición del ego que se manifiesta en la exhortación.
Moraliza, castiga y se impone. Es un ego protector dominante.
2.- Niño : Es la posición del ego que se manifiesta a través de
reacciones típicas de la infancia, como el llanto y la necesidad de protección
frente al mundo. Es el ego inseguro, frágil y dependiente.
3.- Adulto : Es la posición del ego que se manifiesta a través del
raciocinio lógico y las relaciones constructivas. Es el ego maduro e
independiente, racional y lógico.
Transacciones
Las transacciones son cualquier forma de comunicación o relación
interpersonal. La transacción es la unidad básica de la relación social. Cada
persona se comporta de maneras diversas, según las situaciones en las que se
encuentre y las personas con quien se relacione. La persona puede actuar como
adulto, padre o niño para adaptarse al rol que la otra persona le asigna.
Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas.
Cultura Organizacional
Según Daniel Katz y Robert L. Kahn10, toda organización crea su propia
cultura con sus propios tabúes, costumbres y usos. La cultura del sistema refleja
10 Daniel Katz, Robert L. Kahn, “Psicología social de las organizaciones”, 1972, P. 85
1 6
las normas y valores del sistema formal, así como su reinterpretación en el
sistema informal y las disputas internas y externas de los tipos de personas que
la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, las
modalidades de comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las
organizaciones sociales poseen patrones distintivos de sentimientos y creencias
colectivos que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
Una forma de ver la cultura organizacional es describiendo el patrón del
comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes a los
miembros en la organización.
Es entonces un conjunto de significados compartidos entre sus miembros y
que distingue a una organización de otras.
Cultura organizacional = Organización
Personalidad = Individuo
Algunas de las características que incluye la cultura organizacional son : La
innovación, Asumir riesgos, Atención al detalle, Orientación a resultados,
Orientación a las personas, Orientación al equipo, Energía, Estabilidad,
Comunicación.
La cultura organizacional resulta importante por tener influencia en :
Facilitar o dificultar el cambio, orienta a las personas, les da identidad a los
integrantes, integra o fracciona a los miembros, refuerza o minimiza algunos
valores, etc.
1 7
La cultura tiende a ser estable y es uno de los aspecto más difíciles de
cambiar en una organización, puede determinar el comportamiento de los
individuos y ser una guía en su manera de pensar.
Las organizaciones no tienen culturas uniformes, hay una cultura
dominante, que expresa los valores centrales que comparten la mayor parte de
los miembros y también hay subculturas que generalmente se dan por
departamento o por separaciones geográficas. La cultura dominante o las
subculturas pueden ser fuertes o débiles.
Una cultura Débil se caracteriza por tener poca intensidad, diversidad de
valores, menor influencia sobre los miembros, no es el eje de la identidad.
Una cultura Fuerte se caracteriza por ser Intensa, tiene valores centrales,
cuenta con gran influencia sobre los miembros y es el eje de la identidad.
Una cultura fuerte puede influir siendo:
Una barrera para el cambio
Una barrera a la diversidad
Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización.
Entendiendo por formalización la implementación de patrones escritos de
comportamiento, funciones, reglas, etcétera.
La cultura fuerte no necesita de documentación escrita para influir sobre
sus miembros o para saber que es lo que se les pide. Hay una tradición fuerte y
un flujo de información que llega a todos los niveles.
1 8
Las principales influencias sobre la cultura están: El entorno, la cultura
nacional, el clima como influencia potencial de la situación geográfica, los
líderes y los valores como uno de los componentes fundamentales.
Clima Organizacional
El clima organizacional es un cambio temporal en la actitud de las personas
que puede ser influenciado por varias razones:
Días finales del cierre anual.
Proceso de Reducción de personal
Incremento general en los salarios
Al momento de recopilar información sobre una cultura hay que tener
cuidado de confundirla con el clima que puede atravesar la organización.
El Clima Organizacional puede ser influenciado por cambios positivos y
negativos en la Organización, alteración de las condiciones económicas,
competencia, cambio de líderes, reestructuración, reducción, capacitación, días
de pago, problemas con algún empleado, etc.
M e d i c i ó n d e l c l i m a o r g a n i z a c i o n a l
La medición del clima organizacional se efectúa a través de encuestas y
entrevistas que se llevan a cabo entre los miembros de la organización, y
ocasionalmente con clientes y proveedores.
La medición del clima es el primer paso para establecer un plan de diseño
en la cultura organizacional, esta medición nos brinda la información necesaria
sobre la situación presente y los cambios del clima organizacional que influyen
en la organización.
1 9
Con los datos obtenidos, se realizan diagnósticos de la situación, son
refinados y detallados sucesivamente hasta que se obtiene información
relevante sobre el modo real en que la organización opera.
Toda la información resultante se puede presentar en forma articulada y
utilizando gráficos que facilitan su comprensión. Se incluyen recomendaciones
de acciones a tomar en el corto y mediano plazo. Este tipo de reportes permiten
concentrarse rápidamente en los puntos de mayor importancia y tomar
decisiones acertadas.
La medición del clima organizacional nos brinda la siguiente información:
Alineación de las personas y de los sectores en la organización.
Comportamientos predominantes y valores implícitos.
Calidad de las comunicaciones gerenciales y operativas.
Fuentes de satisfacción y conflicto.
Calidad de las relaciones interpersonales e intersectoriales.
Prioridades para poner en marcha un proceso de transformación cultural
dentro de la organización.
La medición del clima nos puede auxiliar a diagnosticar:
1. Creencias, Convicciones y Opiniones que fomentan y estimulan el logro
de los objetivos estratégicos de la Organización, y aquellas que limitan su
consecución.
2. Grado de alineación entre la Misión, Visión, Valores, Capacidades
Humanas, Comportamientos y Relaciones con el entorno que toca directamente
a la Organización.
Buscamos también un acercamiento del individuo para comprender:
2 0
La importancia de la reflexión y la toma de conciencia.
La importancia de imaginar y jugar en relación con el trabajo productivo y la
creatividad.
F o r t a l e c i m i e n t o d e l c l i m a o r g a n i z a c i o n a l
Cuando nos proponemos fortalecer el clima organizacional 11, también
entramos en una dinámica de estimulación de los aspectos importantes que se
viven dentro de la organización, siendo así nos proponemos estimular y
fortalecer :
El sentido de pertenencia institucional.
La actitud individual consistente con el trabajo en equipo.
La comunicación interpersonal y el conocimiento.
El compromiso con la organización y sus objetivos
La creatividad
Una etapa de fortalecimiento se inicia con un proceso de integración del
grupo. Dicho proceso consiste en una interrelación reflexivo-lúdica que busca
facilitar la colaboración individual y de equipos al trabajo posterior. En tal
sentido, se trata de una actividad motivadora, entretenida y amena cuyo
propósito es despertar el espíritu, la mente y el cuerpo a una tarea gratificante.
La segunda etapa de la trayectoria consiste en un proceso de
profundización en el grado de conocimiento interpersonal que se inicio en la
primera parte.
11 BRIGHTFORD S.A. http://www.hybgroup.tie.cl/equipo.html al 2 de julio del 2002
2 1
La tercera etapa está asociada a un proceso de compartir y revelar
aspectos emocionales que significan una mayor unidad derivada de una
comprensión más amplia del grupo.
Finalmente, la última etapa se asocia al compromiso que todos y cada uno
adquieren consigo mismo, con los demás y con la organización, tanto en
términos personales como institucionales.
El desarrollo debe ser esencialmente vivencial, sistémico, orientado a
potenciar cambios de actitud hacia el logro, desarrollo de un clima de trabajo
más efectivo y afectivo, un compromiso personal y organizacional en el cual
estén presentes la intelectualidad, la emocionalidad inteligente y la salud física.
En tal sentido, se excluye todo tipo de actividades o experiencias catárticas que
lleven a un estrés emocional, mental y físico a los participantes. Para ello, la
metodología consiste en:
· Trabajo en pequeños grupos.
· Desarrollo de juegos y dinámicas.
· Trabajo reflexivo y de ampliación de la conciencia.
· Evaluaciones espontáneas.
· Evaluación Final.
Alexis P. Gonçalves12 al hablar de las dimensiones del clima organizacional
hace referencia a las diferentes maneras en que se le ha llamado; Ambiente,
Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas
se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
12 http://www.calidad.org/alexis.htm 2 de junio del 2002-07-11 Alexis P. Gonçalves Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) yVice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank - Banca Corporativa
2 2
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.
Figura - 1
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, Figura 1, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales (Schneider y Hall, 1982).
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima,
completando el circuito, Figura 2.
2 3
Figura - 2
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable que interviene, entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa,
etc.). Otros factores están relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
2 4
promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción
con los demás miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes
podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno que permanece entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978)
proponen el siguiente esquema de Clima Organizacional.
Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual
pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por
lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida
la organización. Las características del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
2 5
Figura – 3
D i m e n s i o n e s d e l c l i m a o r g a n i z a c i o n a l
Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se
destaca la técnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a
los miembros de la organización. Este cuestionario está basado en la teoría de
los autores mencionados, que postula la existencia de nueve dimensiones que
explicarían en el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización :
1. ESTRUCTURA
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca
de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
2 6
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. RESPONSABILIDAD
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en
que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. RECOMPENSA
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. DESAFÍO
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. RELACIONES
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
6. COOPERACIÓN
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
2 7
7. ESTÁNDARES
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la
organización sobre las normas de rendimiento.
8. CONFLICTOS
Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. IDENTIDAD
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación
de un cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y
sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la
organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información
se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional entre otros.
2 8
E s c a l a s d e c l i m a o r g a n i z a c i o n a l
1. Desvinculación
Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculización
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo.
3. Espíritu
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada
a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e
impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. Énfasis en la producción
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión
estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.
2 9
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se
insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e
informal?
10. Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber
que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;
énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
3 0
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia
El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas
normales y las responsabilidades de cada posición.
3 1
20. Adecuación de la planeación
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño
El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el
desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.
C l i m a o r g a n i z a c i o n a l y m o t i v a c i ó n d e p e r s o n a l .
El individuo está obligado a adaptarse a diversas situaciones para
satisfacer sus necesidades y sentirse bien como persona, esto se denomina
como estado de adaptación, no quiere decir que sólo se satisfacen necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino que también existe en el individuo la necesidad
de autorrealizarse, de pertenecer a un grupo, de tener autonomía.
La adaptación es diferente respecto a cada tipo de persona. Una buena
adaptación se refleja en salud mental definiendo a esta como: " Sentirse bien
consigo mismo; sentirse bien con respecto a los demás y ser capaz de enfrentar
por sí mismo las exigencias de la vida". Para que se pueda trabajar bien la
persona debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de
ella y entender el ambiente que existe en la empresa.
En la influencia que el individuo tiene sobre el clima organizacional y en la
suma entre todos los elementos que forman parte de la organización, va de la
3 2
mano la motivación del personal. Cuando la motivación aumenta, se tiene un
aumento en el clima organizacional puesto que hay ganas de trabajar, se
establecen relaciones sociales, existe interés en el trabajo, colaboración de los
empleados etc. De lo contrario cuando la motivación es baja ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad, el
clima organizacional disminuye, tal como se dan casos de depresión, de no
tener ganas de trabajar, de discutir etc.
El clima organizacional influye en el ambiente que existe entre las personas
que forman parte de la organización y que va ligado con la motivación del
personal, es decir el individuo tiene una reacción de acuerdo al ambiente que
exista en la organización. Se trata de buscar un equilibrio entre el ambiente de
la organización y la persona para que pueda satisfacer necesidades personales
y de esta manera hacer el ambiente de trabajo más grato.
E l c o n f l i c t o e n l a s o r g a n i z a c i o n e s
Las organizaciones son ambientes sociales donde el Conflicto así como el
Cambio son inevitables. El conflicto puede ser un problema serio para cualquier
organización, pero también la oportunidad de afinar las interacciones y de
generar una dinámica más creativa y productiva en la misma.
No todos los conflictos son malos, algunos son útiles para identificar o
clarificar aspectos que requieren corrección. Los conflictos tienen su lado
negativo pero también pueden tener un lado positivo, todo depende de la forma
en que se manejen.
Ahora bien, el cambio es lo único constante en el mundo que vivimos, pero
todo cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que muchas
3 3
veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan
transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.
Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las personas
se adapten mejor y más pronto a ellos y como capacitar a nuestra gente para
que esté preparada para las demandas del ambiente tan acelerado que nos ha
tocado vivir.
El clima organizacional es producto de la forma en que se mezclan, influyen
y afectan una serie de factores algunos visibles y otros ocultos que integran la
dinámica de la organización.
Cuando se examina el ambiente de una organización, es como estudiar un
iceberg ( témpano flotante de hielo ), todo lo que se ve es muy importante, pero
mucho más lo que no se ve, eso que queda oculto bajo la superficie, merece
nuestra atención porque es donde generalmente se generan los problemas.
Figura 4
3 4
Para estudiar el clima organizacional los científicos se han dedicado en
años recientes a investigar los aspectos informales, no visibles en el Iceberg
Organizacional, con algunas dificultades porque no es tan sencillo como se
pensaba, una de las limitantes es precisamente el Conflicto, esa condición que
se da cuando los objetivos, las metas, los métodos o comportamientos de dos o
más partes entran en contraposición a nivel individual o a nivel organizacional.
Un conflicto surge cuando entran en contraposición los objetivos, metas o
métodos de dos o más personas.
El conflicto básicamente es un problema de percepción porque las partes
involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie está
consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte
percibe que la otra la ha afectado negativamente, o está a punto de afectarla, en
ese momento se inicia el Proceso de Conflicto.
Algunos investigadores han encontrado que muchos gerentes dedican
aproximadamente el 20% de su tiempo al manejo de conflictos.
Cuando el ambiente organizacional no satisface las necesidades del
personal, se propicia más la generación de conflictos.
Un conflicto puede surgir en cualquier área, a nivel individual, a nivel grupal
o incluso como un conflicto organizacional
Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equívocas de
la empresa o sus líderes, pero en una gran parte, los conflictos son más una
respuesta a la ley de las diferencias individuales, y por la cual las personas
perciben las cosas y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo a
3 5
diferentes paradigmas y a escalas de valores distintas y muestran actitudes y
conductas que entran en contraposición.
Los conflictos pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo hasta la
oposición violenta
Anteriormente se pensaba que los conflictos eran negativos y destructivos,
que eran provocados por personas problemáticas que afectaban a la
organización, pero hoy se sabe que no necesariamente es así, el conflicto se
considera algo inevitable en los grupos humanos y si se maneja adecuadamente
puede transformarse en una efectividad humana y organizacional enriquecida y
más generadora de desarrollo.
Formas de clima organizacional
Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que
pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman
el concepto. Veremos la de Likert (196113, 196714 )
Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización
influyen variables tales como la estructura del la organización y su
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son
variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se
incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert
indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se
refieren a los resultados obtenidos por la organización.
13 Likert, R. New Patterns of Management. Mc Graw Hill, Nueva York, 1961.14 Likert, R. The Human Organization. Mc Graw Hill, Nueva York, 1967.
3 6
En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas
por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del
clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert es importante
que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él
sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una
resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva.
Esta posición sustentada por Likert es consistente con el tan conocido
teorema de Thomas: " Lo que los hombres definen como real, se torna en sus
consecuencias ". También puede ser suscrita por una aproximación
metodológica como la propuesta aquí, dado que es la experiencia de los
miembros de la organización lo que resulta central en la determinación de lo que
es el clima de una organización. No tiene sentido, por lo tanto, hablar de un
clima organizacional si éste no es estimado desde la experiencia de los hombres
que pertenecen a la organización, los que con sus decisiones dan vida a la
organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en sus
experiencias, lo vivencian.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima
particular. Estos son:
i. Sistema I: autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la
desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y
desde allí se difunden siguiendo un línea altamente burocratizada de conducto
regular. Los procesos de control se encuentra también centralizados y
3 7
centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es
de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
ii. Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en
este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que
en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es
paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se base en
relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la
dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el
clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen
estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
iii. Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe
un mucho mayor grado descencentralización y delegación de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas
por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones
inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay
niveles altos de responsabilidad.
iv. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso
de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en
diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales
como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de
3 8
organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los
trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la
dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes
sectores de la organización.
La trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el estudio de los climas
organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en
trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los diferentes
sistemas y de las variables que influyen en el clima de una organización, han
sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en
prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como grado de
participación, formas de control, estilo de manera, formas de comunicación,
modos de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de confianza
o desconfianza, existencia de la organización informal, etc.
Habilidades Gerenciales
Un gerente es la persona encargada de establecer los objetivos de su área,
de ejercer la dirección y formación de su equipo de trabajo para el cumplimiento
de los objetivos de la empresa y el desarrollo de sus empleados.
El gerente, al igual que una espada, es un arma de dos filos: puede ser
considerado como un impulso o freno para el cumplimiento de los objetivos y
para el desarrollo profesional de su personal de trabajo.
Héctor Larocca15 señala a un gerente como, alguien que tiene
responsabilidad para coordinar actividades, organizar el trabajo propio y el de
los individuos bajo su dependencia, establecer adecuada comunicación, asignar
15 Larocca, Héctor Antonio, “Dirección de Organizaciones”, Macchi, Buenos Aires, Arg, 1995 P.22
3 9
recursos, resolver conflictos, efectuar negociaciones, motivar al personal, tomar
e implementar decisiones y evaluar las acciones realizadas por el grupo, en un
escenario dinámico y complejo.
Este concepto encierra totalmente la esencia de la dirección, señala
habilidades y está enfocado principalmente al factor humano. Su concepto tiene
mayor enfoque hacia las habilidades de un gerente mas allá que únicamente a la
parte conceptual del establecimiento de los objetivos y la formación de equipos.
Una clasificación de las habilidades gerenciales es, en función de la
siguiente clasificación:
1.- habilidades técnicas.
2.- habilidades humanas.
3.- habilidades conceptuales.
Las habilidades técnicas son habilidades que incluyen conocimiento y
experiencia, un ejemplo claro es un contador al calcular el impuesto de las
ventas de una serie de artículos.
Las habilidades humanas es la capacidad de trabajar con otras personas
tanto en lo individual como en grupo, y por último la habilidad conceptual que se
refiere a la capacidad de pensar, de ver a la organización como un todo.
Un gerente utiliza su habilidad conceptual para el establecimiento de sus
objetivos y metas, ligando su habilidad técnica para establecer la forma de cómo
alcanzar los objetivos (procesos, sistemas, etc.) y por ultimo la más importante
su habilidad humana; la forma de influir y dirigir a otros para obtener resultados
importantes.
4 0
Las habilidades humanas que se utilizan están determinadas por la cultura
de la organización, por las características del grupo y la situación en la que se
encuentre la organización. Para un empleado es mas fácil adaptarse a la cultura
de la organización, que la organización se adapte a él. Pero para un gerente no
es así, cada gerente de distinta área tiene su propia forma de dirección, su
propio estilo.
N i v e l e s D i r e c t i v o s
Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en
tres partes: La alta dirección, la dirección intermedia, y la dirección operativa.
La alta dirección ocupa el nivel mas elevado de la pirámide, está integrada
por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los
planes a largo plazo de la empresa, toman decisiones de nivel tan elevado como
las relativas a la elaboración de nuevos productos, adquisición de otras
empresas, o la realización de operaciones internas. Además, supervisan el
funcionamiento general de la empresa.
En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de
fábricas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan mas que
la alta dirección de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar
planes y procedimientos detallados para llevar a la practica los planes generales
de la alta dirección. Se ocupan, por ejemplo, de determinar el numero de
vendedores que ha de operar en cierto territorio, seleccionar un equipo de
producción o determinar cómo se ha de evaluar el trabajo y la productividad de
los empleados. Además, supervisa a la dirección operativa.
4 1
La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o
dirección de primera línea, incluye a todos aquellos responsables directamente
de asignar trabajadores a actividades específicas y evaluar los resultados
diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los planes
desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo
con los trabajadores.
La dirección intermedia es sin duda el pilar de éxito y desarrollo interno de
la empresa. La dirección intermedia, se encarga de establecer los objetivos
específicos que contribuyen al logro del objetivo general establecido por la alta
dirección, que a su vez son también los encargados de la formación de equipos
de trabajo.
Hecho lo anterior el gerente deberá dedicar gran parte de su tiempo en
explotar su habilidad humana, aplicando su manera de dirigir.
Según Juan Garza16 ; Dirigir es conducir el talento y esfuerzo de los demás
para conseguir el logro de los resultados esperados. Influir sobre su desempeño,
coordinar su esfuerzo individual y de equipo.
Este concepto desprende dos habilidades humanas que debe tener un buen
gerente.
El gerente debe ser visto como mentor, identifica, orienta las habilidades de
la persona y desarrolla sus capacidades.
El gerente debe desarrollar al equipo al retroalimentar formal e
informalmente al personal y a su vez conocer a sus miembros del equipo.
16 Garza Treviño, Juan G. “Administración Contemporánea”, Ed alambra mexicana , México 1996 pag 352
4 2
La función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir
en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.17 Su labor no es de manipular, sino conocer las
motivaciones del personal. Por medio de la dirección los gerentes ayudan a las
personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su
potencial y cubrir al mismo tiempo el cumplimiento de los propósitos de la
empresa.
El ejercicio de la dirección se concreta en la conducción de seres humanos,
en la toma de decisiones y en la consolidación de una cultura organizacional.
Para conducir seres humanos hay que generar credibilidad, administrar
conflictos, motivar al personal, desarrollar seguidores, establecer la
comunicación, relacionarse, coordinar el trabajo y concretar el liderazgo.
La conducción efectiva se concreta mediante la selección, reemplazo,
remoción, motivación, estimulo y guía u orientación del personal y coordinación
de las tareas.18
La definición encierra o engloba las partes de la dirección (motivación,
comunicación, estilo de liderazgo, habilidades gerenciales), además el enfoque
hacia la conducción de seres humanos y no la manera de influir o manipularlos.
Busca el desarrollo individual de las personas tratando de relacionarlo de alguna
manera con el logro de los resultados deseados.
La dirección ha sufrido muchos cambios ahora se tienen nuevos enfoques,
la mayoría de ellos encaminados al desarrollo de equipos, al desarrollo
17 Harold Konotz, Heinz Weihrich, “Administración una perspectiva global”, 6ª Ed. Mc Graw Hill, México, 1998, P. 49818 Larocca, Héctor Antonio, “Dirección de Organizaciones”, Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1995 Pag 22
4 3
individual del personal, basándose en la comunicación y relacionando esta con
la motivación para poder conducir al personal mas fácilmente, y fomentar su
participación en la toma de decisiones y elaboración de proyectos.
S u p u e s t o s G e r e n c i a l e s
Para Edgard Schein,19 tres de los más importantes conjuntos de supuestos
que han tenido mas influencia en el pensamiento gerencial, desde el punto de
vista del análisis de la evidencia científica proporcionada por la investigación
son:
1.- Los supuestos racionales – económicos.
2.- Los supuesto sociales.
3.- Los supuestos de auto actualización.
P a p e l e s d e l a g e r e n c i a
A finales de la década de los sesenta, un estudiante egresado del MIT,
Henry Mintzberg, llevo a cabo un cuidadoso estudio sobre cinco ejecutivos para
determinar que hicieron esos gerentes en sus trabajos. Con base en las
observaciones que hizo, Mintzberg concluyó que los gerentes realizan diez
papeles diferentes altamente relacionados, los cuales pueden agruparse como
concernientes principalmente en las relaciones interpersonales, la transferencia
de información y la toma de decisiones.
P a p e l e s i n t e r p e r s o n a l e s
Se requiere que todos los gerentes realicen actividades que son de
naturaleza simbólica y ceremoniosa, “están actuando un papel de figura
decorativa”. Todos los gerentes tienen también un papel de líder. Éste incluye
19 Schein, Edgard H., “Psicología de la organización”, Prentice Hall, México, 1982, P.49
4 4
contratar, entrenar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel dentro
de grupo interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como
contactar externos que proporcionaran información al gerente. Aquellos podrían
ser individuos o grupos dentro o fuera de la organización. El gerente de ventas
que obtiene del gerente de personal en su propia empresa tiene una relación
interna de enlace. Cuando el gerente de ventas tiene contactos con otros
ejecutivos de ventas por medio de una asociación de negociación de
mercadotecnia, el o ella tiene una relación externa de enlace.
P a p e l e s d e i n f o r m a c i ó n
Todos los gerentes, en algún grado, recopilan información de
organizaciones e instituciones fuera de la suya propia. Típicamente consiguen
información al leer revistas y hablar con otras personas para conocer los
cambios en los gustos del público, lo que los competidores pueden estar
planeando y cosas similares. Mintzberg llamo a eso el papel de observador. Los
gerentes también actúan como un conducto para transmitir información a los
miembros de la organización. Éste es el papel de diseminador. Además, los
gerentes actúan el papel de vocero cuando representan a la organización ante
los externos.
P a p e l e s d e d e c i s i ó n
Por ultimo Mintzberg identificó cuatro papeles que giran alrededor de la
elección de opciones. En el papel de emprendedores, los gerentes inician y
supervisan nuevos proyectos que mejoraran el rendimiento de la organización.
Como manejadores de perturbaciones, los gerentes instauran acciones
correctivas en respuesta a problemas no previstos. Como distribuidores de
4 5
recursos, los gerentes son responsables de distribuir los recursos humanos,
físicos y monetarios. Por ultimo, los gerentes realizan un papel de negociadores,
en el cual ellos discuten temas y negocian con otras unidades para obtener
ventajas para su propia unidad.
En base a la clasificación de Mintzberg20, de los papeles gerenciales,
tenemos las siguientes descripciones:
Dentro de los roles interpersonales :
Figura decorativa.- Cabeza simbólica, requerida para realizar numerosos
deberes de rutina de naturaleza legal o social.
líder.- Responsable de la motivación y dirección de los subordinados.
Enlace.- Mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores
e información.
Dentro de los roles Informales:
Observador.- Recibe una amplia variedad de información, sirve como un
centro nervioso de información interna y externa de la organización.
Diseminador.- Transmite información recibida de los externos o de otros
subordinados a los miembros de la organización.
Vocero.- Transmite información a los externos sobre los planes, políticas,
acciones y resultados de la organización, sirve como experto en la industria de
la organización.
Dentro de los roles de Decisión:
Emprendedor.- Busca en la organización y su ambiente oportunidades e
inicia proyectos que lleven al cambio.
20 mintzberg, Henry, “The Nature of Managerial Work”, Nueva York, Harper & Row, 1973
4 6
Manejador de Obstáculos.- Responsable de la acción correctiva cuando la
organización enfrenta importantes e inesperados obstáculos.
Distribuidor de Recursos.- Decide o aprueba las decisiones significativas
organizacionales.
Negociador.- Responsable de representar la organización en las mayores
negociaciones.
T e o r í a T r i d i m e n s i o n a l d e l a e f i c a c i a g e r e n c i a l
Reddin presenta una teoría sobre el desarrollo de la eficacia gerencial,
también denominada teoria tridimensional (3-D)21 . El modelo conceptual
propuesto22 se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz
en una variedad de situaciones, y su eficacia puede ser medida en proporción a
la capacidad de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situación de
cambio. Según Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de producto (resultado) de su posición en
la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.
E f i c a c i a g e r e n c i a l
La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto y no de
insumo, lo cual equivale a decir que se evalúa mas al administrador por lo que
alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. Es el resultado,
no el insumo. Todos los cargos son creados para una finalidad que puede ser
evaluada de acuerdo con los resultados. La eficacia administrativa no es un
aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo correcto
21 William J. Reddin, Managerial Effectiveness, Nueva York, Mc Graw- Hill Book Co. 197122 William J. Reddin, Eficacia Gerencial, Sao Paulo, Ed. Atlas 1975.
4 7
de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que
obtiene.
Existe diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz:
Gerente eficiente:
Hace las cosas de manera correcta.
Resuelve problemas.
Cuida los recursos.
Cumple su deber y reduce costos.
Gerente eficaz:
Hace las cosas correctas.
Produce alternativas creativas.
Optimiza la utilización de los recursos.
Obtiene resultados y aumenta las utilidades.
4 8
E s t i l o s g e r e n c i a l e s
El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento
gerencial está compuesto de dos elementos básicos: tarea por realizar y
relaciones con las personas.
Los gerentes pueden hacer énfasis en uno u otro elemento básico. Existe el
gerente orientado hacia la tarea y el gerente orientado hacia las relaciones.
Orientado
hacia las
relaciones
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
Orientado hacia la tarea
Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia.
El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación hacia las
relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva
orientación hacia la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente
orientación hacia las relaciones y hacia la tarea, mientras que el estilo integrado
se caracteriza por la orientación integrada hacia las relaciones y hacia la tarea.
Estos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o
menos efectivo, dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una
utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos
básicos. Así: de ahí las tres dimensiones de estilos de comportamiento gerencial
en el modelo 3-D.
4 9
Estilos gerenciales menos
eficacesEstilos básicos
Estilos gerenciales mas
eficaces
Transigente Integrado Ejecutivo
Autócrata Dedicado Autócrata benevolente
Misionero Relacionado Promotor
Desertor Separado Burócrata
El modelo completo de estilo 3-D consta de cuatro estilos básicos, cuatro
estilos gerenciales más eficaces y cuatro estilos gerenciales menos eficaces.
Según Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia
estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa, sino el resultado de
aplicar la estrategia o el estilo gerencial mas apropiado a la situación.
L a s h a b i l i d a d e s g e r e n c i a l e s b á s i c a s
La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:
1.- Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar situaciones y las
fuerzas que intervienen en la situación.
2.- Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego,
una vez diagnosticadas y analizadas.
3.- Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestión situacional, o sea
la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.
Este enfoque permite volver a ver la situación real con plena apertura y
honestidad, en términos de eficacia gerencial y organizacional.
5 0
C o n c e p t o s t e ó r i c o s b á s i c o s .
La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos.23
1.- El cambio organizacional es un proceso de reunir gerente, a veces en
situaciones poco usuales para intercambiar criterios sobre temas que deberían
ser discutidos en un clima de confianza e interés, en aras de la conquista de la
eficacia. Los ejecutivos más que los consultores externos, son los que conocen
o deben fijar el rumbo de la organización.
2.- el programa 3-D no da una dirección; solo propone que se considere la
eficacia como valor central, pero reconoce que los medios para obtenerla varían.
No se propone un estilo ideal. Se busca una respuesta a la pregunta “¿Qué
hacer para ser eficaz en esta situación?” .
3.- Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Por eso los cursos y
conferencias que proveen mas información no resuelven el problema. La
situación está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar lo que saben.
4.- El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una
organización está integrada por individuos, conjunto de colegas, equipos,
departamentos, relaciones verticales, etc. Para que el cambio afecte la totalidad
de la organización, todos deben participar en el proceso.
5.- La flexibilidad es condición necesaria para el cambio; por tanto, debe
ser estimulada y deben crearse las condiciones para establecerla, si realmente
se desea el cambio.
23 Jorge Chapiro y Edith Deutsch, “Desenvolvimiento de la eficacia organizacional”, en la revista IDORT, julio-agosto, 1972, p.7-13
5 1
El objetivo del programa 3-D es liberar y canalizar la gran reserva de
eficacia potencial que todo ejecutivo sabe que puede lograr.
E l p r o g r a m a d e l a c i e n c i a d e l y o
Principales componentes24:
Conciencia de uno mismo: Observarse y reconocer los propios
sentimientos, crear un vocabulario para los sentimientos, conocer la
relación entre pensamientos, sentimientos y reacciones.
Toma de decisiones personales: Examinar las acciones y conocer
sus consecuencias, saber si el pensamiento o el sentimiento esta
gobernando una decisión, aplicar estas comprensiones a temas tales
como el sexo y las drogas.
Manejo de sentimientos: Controlar la “conversación con uno mismo”,
para captar mensajes negativos tales como rechazos internos,
comprender lo que hay detrás de un sentimiento (por ejemplo, el
daño que se oculta tras la ira), encontrar formas de enfrentarse a los
temores, la ansiedad, la ira y la tristeza
Manejo del estrés: aprender el valor del ejercicio físico, de la
imaginación guiada, de los métodos de relajación.
Empatia: Comprender los sentimientos y las preocupaciones de los
demás y su perspectiva, apreciar como la gente siente de diferente
manera respecto a las cosas.
24 Karen F. Stone y Harold Q. Dillehunt, self-science, the subjects is me, Santa Monica, Goodyear Publishing, Co. 1978
5 2
Comunicaciones: hablar eficazmente de los sentimientos, convertirse
en alguien que sabe escuchar y plantear preguntas, distinguir entre lo
que alguien hace o dice y las propias reacciones o juicios al
respecto, enviar mensajes personales en lugar de culpabilidad.
Revelación de la propia persona: valorar la apertura y crear confianza
en una relación, saber cuando es posible arriesgarse a hablar de los
sentimientos personales.
Penetración: identificar pautas en la propia vida emocional y
reacciones, reconocer pautas similares en los demás.
Aceptación de uno mismo: sentir orgullo y verse a uno mismo bajo
una luz positiva, reconocer los propios puntos débiles y los fuertes,
ser capaz de reírse de uno mismo.
Responsabilidad personal: asumir responsabilidades, reconocer las
consecuencias de las propias decisiones y acciones, aceptando los
sentimientos y estados de animo, cumpliendo compromisos.
Seguridad en uno mismo: manifestarlas preocupaciones y
sentimientos sin ira no pasividad.
Dinámica de grupo: cooperación, saber cuando y como conducir, y
cuando seguir.
Resolución de conflictos: como pelear correctamente, el modelo
ganador para negociar compromisos.
5 3
I n g r e d i e n t e s c l a v e
Los ingredientes clave para programas efectivos de prevención del consorcio
W.T. Grant25, se describen a continuación:
H a b i l i d a d e s e m o c i o n a l e s
Identificación y designación de sentimientos.
Expresión de sentimientos.
Evaluación de la intensidad de los sentimientos.
Manejo de sentimientos.
Postergación de la gratificación.
Dominio de impulsos.
Reducción del estrés.
Conocimiento de la diferencia entre sentimientos y acciones.
Habilidades cognitivas
Conversación personal: conducción de un “dialogo interior”, como una
forma de enfrentarse a un tema o desafío, o para reforzar la propia
conducta.
Lectura e interpretación de señales sociales: por ejemplo, reconocimiento
de influencias sociales sobre la conducta y verse uno mismo en la
perspectiva de la comunidad mas grande.
25 Consorcio W. T. Grant sobre la promoción de competencia social basada en la escuela, “Drug and alcohol curricula”, en J. David Hawkins et al., Communities That Care, San Francisco, Jossey-Bass, 1992.
5 4
Ejemplo de pasos para solución de problemas y toma de decisiones: por
ejemplo, dominar impulsos, fijar metas, identificar acciones alternativas,
anticipar consecuencias.
Comprensión de la perspectiva de los demás.
Comprensión de normas de conducta (¿Cuál es una conducta aceptable y
Cuál no ?).
Actitud positiva hacia la vida.
Conciencia de uno mismo: por ejemplo, desarrollar expectativas realistas
con respecto a uno mismo.
Habilidades de conducta
No verbales: comunicarse a través del contacto visual, de la expresividad
facial, del tono de voz, de los gestos, etc.
Verbales: hacer pedidos claros, responder eficazmente a la critica,
resistirse a las influencias negativas, escuchar a los demás, participar en
grupos positivos de pares.
E l c o a c h i n g
Coaching es una de las competencias clave del liderazgo contemporáneo según
Thomas G. Crane.26 Es un área de la practica administrativa que esta siendo
objeto de un renovado interés gracias al poder que tiene para crear y sostener el
alto rendimiento.
Aunque el coaching incluye componentes técnicos, es mucho más que una
técnica.
26 Thomas G. Crane, “Coaching”, Prentice Hall, México, 2001
5 5
En las organizaciones occidentales tradicionales, muchos gerentes han sido
condicionados para adoptar una mentalidad jerárquica de mando y control.
Pasar de ese estado menta convencional al coaching de transformación requiere
algo mas que aprender unas cuantas técnicas administrativas nuevas. Precisa
cambiar nuestra manera de pensar. Se requiere descubrir que pensamos acerca
de nuestras funciones y lo que intentamos lograr con las personas, así entonces
transformar nuestro pensamiento y comportamiento.
Los aspectos personales de nuestra vida no se quedan fuera del territorio de los
negocios. Todo el mundo lleva al trabajo el amplio conjunto que forma su
personalidad, pensamientos, actitudes, comportamientos, hábitos, necesidades,
deseos, temores, preferencias, papeles y acondicionamiento. El coaching de
transformación no lleva lo personal a situaciones de trabajo. Simplemente
reconoce que los elementos personales son parte del trabajo y constituyen un
marco de referencia, el corazón del coach, para tratar efectivamente con el ser
humano considerado como un todo.
C o n v i é r t a s e e n j e f e
Sea sincero. Si tiene autoridad sobre otros. Es fácil ver como incluso gerentes
bienintencionados disfrutan del viaje del poder o de ser jefes. La mayoría de
nosotros posee, al menos, algunas creencias humanas que nos hacen presa de
esa mentalidad.
Invertimos nuestro ego en las funciones que desempeñamos y en las
trampas que tiene la autoridad.
Creemos que por el hecho de haber pagado para lograr el poder, es
razonable esperar que otros hagan lo mismo.
5 6
Tenemos miedo al cambio y a perder el control.
Tenemos miedo a caer ante los ojos del mundo.
Desarrollamos hábitos de comportamiento y pensamiento que refuerzan la
correcta actitud del jefe.
A la lista precedente debe añadirse el hecho de que muchos de nuestros
modelos en el trabajo son jefes y que el sistema humano del cual somos parte
no acepta fácilmente cambios a funciones establecidas tiempo atrás y, listo: se
tiene un jefe en creación
Nuestras creencias influyen considerablemente en nuestra interacción con la
gente. Lo que creemos tiende a determinar nuestro comportamiento hacia los
demás. A su vez, dicho comportamiento propende a influir en la calidad de las
relaciones que tenemos con los demás, lo cual afecta su conducta. Por
supuesto, ello influye en los resultados que se obtienen de esas personas. Por
ultimo, tales resultados suelen reforzar la creencia de que nuestras convicciones
son correctas.
Listado de creencias que sustentan la actitud de jefe y de coach.
Los jefes piensan que su trabajo es impulsar o dirigir a las personas, los
coaches, que es elevarlas y apoyarlas.
Los jefes piensan que al hablar con las personas deben decirles las
cosas, dirigirlas y darles cátedra, los coaches, que deben entablar el
dialogo con ellas preguntándoles, solicitándoles y escuchándolas.
Los jefes creen en controlar a los demás mediante las decisiones que
toman, los coaches, en facilitar que otros tomen decisiones y autorizarlos
para que las pongan en practica.
5 7
Los jefes piensan que saben las respuestas, los coaches, que deben
buscarlas.
Los jefes generan inseguridad mediante la aplicación de una dosis
saludable de miedo como una manera efectiva de lograr el cumplimiento
de sus ordenes, los coaches creen en usar los propósitos para inspirar
compromisos y estimular la creatividad.
Los jefes piensan que su trabajo es señalar errores, los coaches, que es
celebrar el aprendizaje.
Los jefes creen en solucionar problemas y tomar decisiones, los coaches
en facilitar que otros resuelvan problemas y tomen decisiones.
Los jefes creen en delegar responsabilidades, los coaches, en predicar
con el ejemplo.
Los jefes creen en crear estructuras y procedimientos para que los demás
los acaten, los coaches, en crear una visión y promover la flexibilidad
mediante valores como lineamientos del comportamiento.
Los jefes creen que hacen correctamente las cosas, los coaches, en que
hacen lo que es correcto.
Los jefes creen que su poder radica en sus conocimientos, los coaches,
que se centra en su vulnerabilidad.
Los jefes creen en centrar la atención en las utilidades, los coaches en
enfocarse en el proceso que las crea.
Así mismo los coaches cuentan con creencias que apoyan su manera de pensar,
que nos llevan a enlistar los principios del coach:
Las personas son inherentemente buenas y desean contribuir.
5 8
Las personas hacen lo mejor que pueden con lo que saben y conocen en
un momento dado.
Las personas cometen errores, si bien en su mayoría no los cometen a
propósito.
Los errores pueden manejarse positivamente como oportunidades de
aprendizaje para todos los miembros del equipo.
Las creencias limitantes de muchas personas acerca de sus capacidades
y habilidades les impiden lograr mas.
Gran parte del trabajo lo realizan las personas o se lleva a cabo con su
cooperación, de modo que transformar la efectividad individual transforma
el rendimiento del equipo.
Las personas apoyan los cambios y los compromisos que crean ellas
mismas, no los que se les imponen.
El control innecesario genera resentimiento, las personas prefieren tener
un guía, no alguien que los administre.
La aportación de los demás es mas útil cuando realmente se desea.
Los coaches pueden crear relaciones fuertes y de confianza al ser
abiertos y sinceros al tener y revelar sus sentimientos y pensamientos.
No se debe hacer caso omiso de los sentimientos de las personas. Un
punto de vista integral de la persona permite verla en su totalidad.
Las personas aprecian la retroalimentación sincera y clara que se aporta
de manera directa.
Las personas realmente desean mejorar.
H á b i t o s a l t a m e n t e e f e c t i v o s
5 9
Stephen R. Covey,27 describe como las personas con hábitos de efectividad son
piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta
razón que el desarrollo de estos hábitos en el personal constituye la base para
la efectividad organizacional. Según Covey una organización constituida por
personas que practican los siete hábitos cobra las siguientes características:
1.- Selecciona proactivamente su rumbo estratégico.
2.- La misión de la organización esta integrada en la mente y los corazones de
las personas que forman parte de la empresa.
3.- El personal está facultado para prevenir y/o corregir los problemas en su
origen.
4.- Las actividades y los comportamientos del tipo ganar / ganar están
sustentados por sistemas alienados con la misión organizacional.
5.- Se cuentan con sistemas de información para mantenerse al tanto de las
necesidades y los puntos de vista de empleados, clientes, proveedores,
accionistas y la comunidad donde operan.
6.- Se propicia el intercambio de información y la cooperación entre los
diferentes departamentos y/o unidades de la empresa.
7.- Se hacen inversiones para renovar la empresa en cuatro dimensiones
fundamentales:
Dimensión física: Se reinvierte en las personas, las instalaciones y la tecnología.
Dimensión Espiritual: Se reafirma constantemente el compromiso con los valores
y principios que rigen la empresa. Se renueva la misión de ser necesario.
27 Covey, Stephen R., “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, Paidos, 1999, México
6 0
Dimensión Intelectual: Continuamente se invierte en capacitación y desarrollo
personal y profesional.
Dimensión social: Se hacen depósitos frecuentes en la cuenta de banco
emocional de todos los protagonistas clave de la empresa: empleados, clientes,
accionistas, proveedores, miembros de la comunidad, etc.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Habito Descripción Resultados
Proactividad Habito de la responsabilidad. Libertad.
Empezar con un fin en
menteHabito del liderazgo personal. Sentido a la vida.
Establecer primero lo
primero
Habito de la administración de
personal.
Priorizar lo importante vs.
Lo urgente.
Pensar en ganar /
ganarHabito del beneficio mutuo. Bien común Equidad.
Procurar primero
comprender, y
después ser
comprendido.
Habito de la comunicación
efectiva.Respeto Convivencia.
Sinergizar Habito de interdependencia. Logros Innovación
Afilar la sierra Habito de la mejora continua. Balance Renovación.
L o s e r r o r e s m a s c o m u n e s
6 1
Los malos hábitos del liderato han producido nuevas generaciones de malos
líderes. O bien han creado tanto disgusto, que los que dirigen deben encontrar
la forma de corregirlos, según Hans Finzel ,cuando describe los diez errores
mas comunes que cometen los lideres28
1.- La actitud impositiva.
2.- Enfrascarse en el papeleo y no en la gente.
3.- Falta de aprobación.
4.- Estorbar a los lideres en potencia.
5.- Tomar decisiones en forma dictatorial.
6.- No saber delegar.
7.- Caos en la comunicación.
8.- No reconocer las señales de la cultura corporativa.
9.- Tener éxito sin tener sucesores
10.- No prever el futuro.
Evaluación del Desarrollo Gerencial
Se puede llevar a cabo una evaluación del desarrollo gerencial (EDG) 29 en
muchas formas. Pero cualquiera que sea el método empleado, es imperativo
comprender las razones para efectuarla. La evaluación de desarrollo gerencial
puede ser útil para:
28 Finzel Hans, “Los 10 errores mas comunes en los lideres”, Ediciones las americas, México, 2001.29 http://erc.msh.org/readroom/espanol/manager.htm
6 2
Fijar metas claras para mejorar las habilidades gerenciales en la
organización.
Ver en qué punto se encuentra cada área administrativa dentro del
proceso continuo de desarrollo gerencial, se puede determinar que la
organización está en una etapa en un área administrativa y en una etapa
anterior o posterior en otra área administrativa.
Tomar decisiones responsables en lo que se refiere a los sistemas y
recursos necesarios para mover a la organización de una etapa a la
próxima.
Estimar el tiempo que se requiere para progresar, considerando las
fuentes disponibles y el esfuerzo que se puede realizar razonablemente
para mejorar las habilidades gerenciales;
Decidir racionalmente cómo invertir los recursos limitados para mejorar las
deficiencias.
Proporcionar información objetiva para lograr el apoyo de todos los
empleados a fin de realizar un esfuerzo concertado con miras a mejorar
las habilidades gerenciales;
Determinar en qué forma se pueden utilizar mejor las oportunidades de
capacitación y asistencia técnica para promover el desarrollo de la
organización en general;
Generar información de base que le permita determinar que tan exitosos
han sido sus esfuerzos de desarrollo gerencial a lo largo del tiempo.
6 3
Determinar si su programa tiene la capacidad gerencial para añadir
nuevos servicios y ampliar los servicios existentes que proporciona para
llegar a una base de clientes más amplia.
E t a p a s d e l D e s a r r o l l o G e r e n c i a l
La mejor forma de iniciar una evaluación de la capacidad gerencial en
general es adoptar una perspectiva de largo plazo de la organización y la
manera en la que se ha desarrollado a lo largo del tiempo. A medida que las
organizaciones crecen evolucionan a lo largo de un proceso continuo de
desarrollo gerencial que se caracteriza por etapas de desarrollo muy claras. Las
organizaciones atraviesan por estas etapas a un ritmo diferente y tienden a
permanecer en una etapa de desarrollo en particular hasta que la organización
logre desarrollar una combinación de buenos sistemas gerenciales y
administradores y personal bien capacitados y capaces de utilizar los sistemas
en forma efectiva. Es importante comprender que una organización se
encontrará a menudo en diferentes etapas de desarrollo en lo que se refiere a
los diferentes tipos de sistemas o habilidades gerenciales. Esto es de esperar,
ya que se habrá prestado más atención a algunos sistemas que a otros a
medida que la organización se desarrolla.
Hay varias áreas administrativas clave que preocupan a los
administradores cuando desarrollan una organización: la formulación de una
misión clara y que se pueda lograr (de la cual se derivan las metas a corto y
largo plazo); el desarrollo y empleo de estrategias efectivas del programa (tales
como la participación comunitaria y la extensión); el desarrollo de una estructura
6 4
organizativa apropiada para las comunicaciones y la toma de decisiones; y la
institucionalización de sistemas tales como el financiero y el manejo de recursos
humanos que apoyen las estrategias del programa.
La EDG le ayuda a "trazar un mapa" de la capacidad gerencial de su
organización a través de la determinación de la etapa actual de desarrollo para
tipos específicos de habilidades gerenciales. Para lograr esto la EDG utiliza tres
etapas distintas y diferenciadas de desarrollo conocidas como etapa inicial,
etapa de crecimiento y etapa de madurez. A continuación se presentan las
características gerenciales principales de estas tres etapas.
1.- La Etapa Inicial. Es el período formativo de una organización cuando
ésta se establece por primera vez. Generalmente se caracteriza por
concentrarse en una sola actividad del programa. A menudo, las organizaciones
en su etapa inicial están dirigidas por un líder fuerte o por un fundador que
generalmente no delega las decisiones al personal y tampoco deja que participe
en la toma de decisiones. El sistema gerencial es muy elemental. A menudo la
organización en su integridad depende demasiado de los donantes externos. A
pesar de que cuenta con una declaración de la misión formulada por los
fundadores o por un mandato o acta de constitución, generalmente los objetivos
son determinados por el donante externo y a menudo la organización trata de
mantener una sola fuente de financiamiento en particular.
Debido a que la mayor parte de las organizaciones que se encuentran en
su etapa inicial dependen de fuentes externas para obtener sus materiales y
fondos, éstas establecen sistemas administrativos básicos para cubrir las
necesidades del los donantes. Las principales funciones de los sistemas
6 5
consisten en cumplir con los requerimientos de rendición de informes de los
donantes, generalmente para informar en que forma se están utilizando los
recursos de los donantes y si la organización está logrando los objetivos
formulados por el donante. El número de personas que integra el personal es
generalmente reducido y las responsabilidades no están claramente
diferenciadas a nivel de los administradores y de los miembros del directorio.
Hay muy pocos sistemas para el manejo de recursos humanos en
funcionamiento, tales como políticas referentes al personal, descripciones de los
diferentes cargos y revisiones del desempeño.
2.- La Etapa de Crecimiento. Una vez que una organización logra éxito al
aumentar su credibilidad y satisfacer los requerimientos de sus fuentes externas
de financiamiento más importantes, a menudo se la considera como una buena
inversión. Otros donantes internacionales buscan este tipo de organización para
canalizar los recursos financieros disponibles. De modo que, en esta etapa, el
número de proyectos se multiplica, el personal crece y los roles y
responsabilidades se tornan más diferenciados a medida que las actividades se
vuelven más complejas.
La planificación es cada vez más importante para la toma de decisiones
acerca de las múltiples necesidades de los programas y para cumplir con los
requerimientos de los diferentes donantes. En esta etapa, la presión externa
sigue siendo un factor importante para decidir qué proyectos se llevarán a cabo
y a menudo la organización reacciona ante las oportunidades que se le ofrecen
aceptando lo primero que se le presenta. Las organizaciones más progresistas
6 6
comienzan a tomar decisiones estratégicas acerca del alcance de los servicios y
a considerar los programas de largo plazo en lugar de los de corto plazo.
A medida que comienza a crecer el personal para implementar nuevos
programas, los sistemas gerenciales informales ya no son adecuados. Los
sistemas gerenciales comienzan a fortalecerse para facilitar la comunicación y a
definir con mayor claridad los escalafones de autoridad y las responsabilidades
de supervisión. En forma similar, al contar con un mayor número de programas
para implementar, se da un énfasis cada vez mayor al monitoreo de los recursos
y materiales financieros así como a la evaluación de los resultados del
programa.
3.- La Etapa de Madurez. En esta etapa las organizaciones tienden a ser
internacionales o nacionales de gran tamaño que han logrado expandir
exitosamente sus programas y servicios, han desarrollado sus habilidades
gerenciales y han logrado un nivel de rendimiento significativo. Han tenido éxito
en atraer personal altamente calificado y los administradores de mayor jerarquía
han comenzado a delegar sus responsabilidades más importantes y la toma de
decisiones al resto del personal.
En esta etapa las organizaciones cuentan con una misión clara. Emplean la
planificación estratégica para decidir acerca de las metas, los servicios y los
clientes. A pesar de que todavía son necesarios los recursos externos, la
organización es más independiente, resiste las presiones externas y hasta
puede rechazar fondos si los requisitos para el uso de los mismos no son
compatibles con su misión.
6 7
La planificación estratégica y operativa se convierte en sistemas
administrativos primarios. La misión y las metas de la organización se evalúan
periódicamente para determinar su idoneidad y consistencia con el medio
político y las posibilidades de financiamiento. La planificación financiera se torna
tan importante al igual que la planificación de programas. Cuanto más se
involucra la organización en la planificación estratégica, es más capaz de
adecuar sus habilidades a sus estrategias, preocupándose más de desarrollar la
capacidad tanto de sus empleados como de sus sistemas gerenciales. La
organización también toma conciencia del medio ambiente, planifica para el
futuro y enfatiza cada vez más el control de costos, la recuperación de costos, el
control de la calidad y la diversificación del financiamiento con el fin de lograr la
sustentabilidad.
E v a l u a c i ó n d e l a s H a b i l i d a d e s G e r e n c i a l e s
Hay cuatro pasos principales para realizar una EDG, tienen el objeto de:
Desarrollar un mapa gerencial preliminar para guiar la evaluación;
Desarrollar y administrar el cuestionario de EDG para recopilar
información sobre las habilidades gerenciales de su organización;
Analizar los resultados de la encuesta y elaborar un mapa gerencial
de su organización con posterioridad a la encuesta;
Desarrollar e implementar un plan de acción para efectuar mejoras a
nivel gerencial.
Al realizar una EDG, debería tener en mente dos objetivos principales:
Medir el nivel actual de las habilidades gerenciales de la
organización.
6 8
Identificar nuevos niveles de habilidades gerenciales alcanzables.
Para lograr estos dos objetivos, necesita identificar las habilidades
gerenciales que desea fortalecer, determinar las estrategias para mejorar estas
habilidades gerenciales y desarrollar las habilidades y sistemas gerenciales de
modo que su organización pueda madurar y lograr la sustentabilidad.
P a s o 1
D e s a r r o l l o d e u n M a p a G e r e n c i a l P r e l i m i n a r
El primer paso de la EDG es desarrollar un mapa gerencial. Desarrollar un
mapa gerencial le ayudará a medir rápidamente las habilidades gerenciales de
su organización y a producir resultados que pueda seguir fácilmente para llevar
a su organización a una etapa más avanzada de desarrollo gerencial. La
preparación de un mapa gerencial preliminar se realiza en tres partes:
Selección de á reas administrativas clave;
Selección de indicadores para cada á rea administrativa;
Establecimiento de criterios de referencia para cada indicador.
S e l e c c i ó n d e á r e a s a d m i n i s t r a t i v a s c l a v e
En primer lugar debe decidir cuáles son las á reas administrativas más
críticas en las que debe centrar su atención. Generalmente estas incluyen las
habilidades y sistemas necesarios para que la organización funcione bien, tales
como la planificación y el liderazgo, la estructura de la organización y los
sistemas y políticas operativas que tienen influencia sobre las comunicaciones,
la supervisión, la delegación y la toma de decisiones. Trate de limitar las á reas
administrativas que seleccione a las más importantes, en lugar de enumerar
todas, ya que cuántas más á reas incluya más larga será la EDG, y más largo
6 9
será el tiempo transcurrido entre la conducción de la evaluación y el empleo de
los resultados. Las seis á reas administrativas más importantes seleccionadas
por las ONG en Bangladesh fueron:
misión y planes;
liderazgo;
estructura de la organización y líneas de comunicación;
administración financiera;
manejo de recursos humanos;
participación comunitaria.
La siguiente tabla describe la importancia de estas seis áreas
administrativas.
1.- Misión y planes
La habilidad para desarrollar una declaración clara y relevante de la misión
y preparar planes estratégicos y operativos constituyen elementos esenciales
para aprovechar al máximo las oportunidades actuales y futuras con miras a
mejorar la calidad, ampliar los servicios y fortalecer la demanda.
2.- Liderazgo
Un liderazgo efectivo y continuo es esencial para que todo el personal de la
organización se esfuerce en lograr la misión y las metas planteadas.
3.- Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación
Una estructura efectiva y líneas claras de comunicación son esenciales
para coordinar las actividades y producir y compartir la información necesaria
para todas las funciones y decisiones de nivel gerencial.
4.- Administración Financiera
7 0
La generación, el uso y la rendición de informes con respecto a la manera
en la que se utilizan las diferentes fuentes de fondos fortalece la confianza de
los donantes, de la junta directiva y del personal en lo que concierne a la
estabilidad financiera de la organización y al potencial de desarrollo futuro.
5.- Manejo de Recursos Humanos
El reclutamiento, la supervisión, la capacitación y el desarrollo del personal
administrativo y ejecutivo del programa son esenciales para la implementación
exitosa de las estrategias y actividades del programa.
6.- Participación Comunitaria
Captar el apoyo y la participación de la comunidad en la toma de
decisiones e implementación de programas a nivel de la organización aumenta
la posibilidad de que se identifiquen metas y enfoques aceptables y realistas.
S e l e c c i ó n d e I n d i c a d o r e s p a r a C a d a Á r e a A d m i n i s t r a t i v a
Luego de seleccionar las áreas administrativas generales que son más
importantes para su organización, necesita seleccionar indicadores gerenciales
específicos vinculados con cada área administrativa. Este paso generalmente da
lugar a muchas discusiones. Estas discusiones son importantes ya que permiten
que el personal y otros individuos interesados aprendan más acerca de los
aspectos administrativos y gerenciales, pueden examinar más detalladamente la
organización y se involucran y logran un mayor nivel de participación en el
desarrollo de la organización.
Se pueden seleccionar más indicadores gerenciales en algunas áreas
administrativas que en otras. El número que escoja dependerá de la importancia
7 1
que le da a las áreas administrativas y la dificultad o facilidad que tiene para
identificar la información apropiada para cada uno de los indicadores.
A continuación encontrará ejemplos de indicadores clave que han sido
utilizados para realizar evaluaciones del desarrollo gerencial de las
organizaciones en Bangladesh y Turquía.
I n d i c a d o r e s G e r e n c i a l e s C l a v e
s e l e c c i o n a d o s p a r a c a d a á r e a
a d m i n i s t r a t i v a
Área Administrativa Indicadores GerencialesMisión y planes Declaración de la Misión de la
Organización Formulación de los Objetivos del Programa Planificación Anual y de Largo Plazo
Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación Introducción de Cambios Experiencia y Competencia de los Dirigentes
Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación
Estructura de la Organización Prácticas Administrativas Formalizadas Rendición de Informes y SIG Comunicaciones Externas
Administración Financiera
Procedimientos Financieros y Contables Estabilidad Financiera
Manejo de Recursos Humanos
Descripciones de los Cargos y Responsabilidades Supervisión del Personal Capacitación y Desarrollo del Personal Políticas Referentes al Personal
Participación Comunitaria Contribuciones de la Comunidad Membresía
C r i t e r i o s d e R e f e r e n c i a p a r a C a d a I n d i c a d o r
7 2
El último paso para desarrollar un mapa gerencial es establecer criterios de
referencia para cada indicador gerencial de acuerdo con cada etapa de
desarrollo. Los criterios de referencia son las declaraciones que definen la
situación, el nivel de destreza o la habilidad en relación con un indicador
gerencial específico para cada etapa de desarrollo. El establecimiento de
criterios de referencia le proporciona una base sobre la cual se puede comparar
las habilidades gerenciales reales y efectuar un seguimiento del avance futuro.
Por ejemplo, bajo el á rea administrativa designada Misión y Planes, para el
indicador gerencial "Declaración de la Misión de la Organización", el criterio de
referencia para la etapa inicial podría ser "Existe una declaración de la misión,
pero solamente el personal de mayor jerarquía está familiarizado con la misma",
para la etapa de crecimiento podría ser "Existe una declaración de la misión,
pero no es muy conocida a nivel del personal", y para la etapa de madurez "Se
cuenta con una declaración de la misión y ésta se conoce y se utiliza como guía
para la planificación".
Los criterios de referencia para los indicadores son generalmente
cualitativos y deben ser:
Diferentes para cada etapa del desarrollo gerencial.
Fácilmente observables al ver o discutir lo que la gente hace o sabe.
Fácilmente verificable al examinar los registros y otros documentos.
Al desarrollar un mapa gerencial preliminar para su organización puede
utilizar estos criterios como guía y modificarlos de modo que sean adecuados a
su organización y programa.
7 3
Al seleccionar o modificar los criterios de referencia, debería trabajar con
otros miembros clave de la organización con el objeto de seleccionar criterios
razonables para una organización en su país durante la etapa inicial, la etapa de
crecimiento y la etapa de madurez dentro del proceso de desarrollo. Las
siguientes pautas le ayudarán a modificar los criterios de referencia de modo
que sean adecuados y sean apropiados para su organización.
P a u t a s p a r a D e s a r r o l l a r o M o d i f i c a r C r i t e r i o s d e R e f e r e n c i a
Los criterios de referencia deben ser preparados por un equipo. Trabajar en
equipo proporciona una perspectiva más amplia de la organización y aporta una
mayor cantidad de información para la discusión, particularmente en lo que se
refiere a otras clases de organizaciones con las cuales podrían estar
familiarizados los miembros del equipo. Un equipo tendrá mayores
conocimientos y experiencia para utilizar en la identificación de las
características de cada indicador en la etapa inicial, la etapa de crecimiento y la
etapa de madurez.
Los criterios de referencia deben ser cualitativos. Deben describir qué es lo
que puede hacer el sistema o la habilidad gerencial y cómo se está aplicando, o
qué tipo de resultados produce. Como son descriptivos, generalmente no
pueden ser sumados, no se puede sacar un promedio ni se los puede analizar
estadísticamente. Ocasionalmente, estos criterios podrían incluir información
numérica como ser el número de reuniones celebradas o informes producidos, el
monto de los ingresos generados, el número de clientes atendidos, pero estas
cifras siguen refiriéndose a la información cualitativa, y en la EDG estas cifras
no serán utilizadas para efectuar cálculos.
7 4
Los criterios de referencia deben ser distintos para cada etapa de
desarrollo. Debe poder diferenciar claramente entre la etapa inicial, la etapa de
crecimiento y la etapa de madurez y los criterios para cada etapa sucesiva
deberían mostrar un aumento significativo en la complejidad y los resultados. A
medida que la organización progresa a través de las tres etapas, debería ser
aparente que el personal está utilizando herramientas o técnicas más
sofisticadas y que las está n aplicando en nuevas formas, o que las están
produciendo o empleando en nuevas maneras. Por ejemplo, un sistema simple
de administración financiera podría emplear un sistema contable por partida
doble, en tanto que un sistema más complejo podría utilizar una gráfica de
cuentas en forma adicional al sistema contable de dos asientos. Los resultados
de un sistema más maduro para el manejo de recursos humanos podría incluir
descripciones regulares y actualizadas de los cargos así como revisiones y
planes escritos referentes al desempeño del personal.
Los criterios de referencia deben ser realistas, observables y verificables.
Los criterios de referencia deben ser fácilmente observables durante el trabajo;
ya que si éstos son demasiado velados probablemente no sean realistas. La
selección de criterios de referencia debería ayudarle a observar a la gente en
acción utilizando sistemas, herramientas y técnicas, o permitirle determinar los
resultados o usos haciendo referencia a los documentos tales como las actas de
las reuniones o los informes.
Después de haber llenado los criterios de referencia para cada indicador y
para cada etapa del desarrollo, tendrá un mapa gerencial preliminar que lo
7 5
guiará al evaluar las habilidades gerenciales de su organización. Estos criterios
referenciales se convertirán en la base con la cual comparará el progreso
logrado y determinará los objetivos para fortalecer las habilidades gerenciales
de su organización. Si sus criterios de referencia están descritos en suficiente
detalle, podrá medir la fortaleza o debilidad relativa de sus habilidades
gerenciales actuales para cada indicador gerencial. Como se hizo notar con
anterioridad, se podría dar cuenta de que para un indicador gerencial usted se
encuentra en la fase inicial y para otro se encuentra en la etapa de crecimiento.
Esto es normal. Muy rara vez las habilidades gerenciales de una organización se
encuentran en una misma etapa de desarrollo.
P a s o 2
D e s a r r o l l o y A d m i n i s t r a c i ó n d e u n C u e s t i o n a r i o d e E D G
Una vez que haya desarrollado su mapa gerencial preliminar, el próximo
paso consiste en recopilar información acerca de las habilidades gerenciales
existentes en su organización. La recopilación de información le da una
oportunidad de discutir acerca de los aspectos administrativos más importantes
con los ejecutivos, técnicos y el personal administrativo (gerentes y contadores).
La mejor manera de recopilar información es desarrollar un cuestionario. El
empleo de un cuestionario le permite recopilar información en forma sistemática,
le mantiene al tanto de la información más importante y le ayuda a organizar la
información que recopila para que pueda analizarla con mayor facilidad. Cuando
emplea un cuestionario, le será más fácil hacer preguntas acerca de temas
difíciles tales como el liderazgo, ya que puede pensar anticipadamente sobre la
manera de hacer las preguntas de una forma que no sea amenazadora o suscite
7 6
una confrontación. El cuestionario completo puede servir también como un
registro para verificar información.
Debido al hecho que la EDG está diseñada para efectuar una evaluación
rápida, usted empleará el cuestionario para recopilar información de un grupo
pequeño pero representativo de gente a nivel de la organización en lugar de
realizar una encuesta de gran escala.
7 7
P a s o 3
A n á l i s i s d e l o s R e s u l t a d o s d e l a E n c u e s t a
Luego de recopilar la información, estará en condiciones de evaluar las
habilidades gerenciales actuales de su organización. El análisis de los
resultados de la encuesta de EDG le ayudará a ver en qué etapa del desarrollo
se encuentra su organización para cada indicador gerencial, cuáles son los
puntos fuertes y débiles de su organización y qué acciones específicas podría
tomar para mejorar las habilidades gerenciales de su organización.
Una vez que haya completado sus entrevistas tendrá mucha información
para analizar. Tener un cuestionario bien diseñado le ayudará a analizar la
información con mayor facilidad ya que ésta se encontrará organizada
sistemáticamente. Para analizar la información debe proceder sistemáticamente:
Resumiendo la información del cuestionario;
Finalizando el mapa gerencial post-encuesta categorizando la
información resumida para la etapa inicial, la etapa de crecimiento y
la etapa de madurez;
Preparando los resultados para la retroalimentación;
Presentando los resultados al personal para discutirlos con ellos.
C ó m o R e s u m i r l a I n f o r m a c i ó n d e l C u e s t i o n a r i o
En primer lugar necesitará transferir la información de cada cuestionario a
formularios resumidos que le ayudarán a organizar y resumir la información por
área administrativa y por indicador. Debido al hecho de que la información del
cuestionario ha sido escrita durante la entrevista, es posible que se la haya
7 8
registrado en forma apresurada, con abreviaturas, y podría resultar ilegible
excepto para la persona que la escribió. Este paso le permite revisar la
información sistemáticamente y escribirla en forma clara y ordenada de modo
que las demás personas del equipo puedan leerla. También proporciona una
oportunidad para revisar cuidadosamente la información y verificarla con la
evidencia documentada a fin de determinar si es correcta o no. Una vez que
haya resumido la información será más fácil revisarla y analizarla.
Debe tener un formulario resumido para cada área administrativa. Llene el
área administrativa y la fecha en la parte superior del formulario, como se
muestra en el ejemplo a continuación. Luego, para cada pregunta de la
encuesta, considere todas las respuestas dadas a dicha pregunta y escriba un
breve resumen de las respuestas en el formulario. Para algunas preguntas
podría existir una gama de respuestas. En dicho caso, agrupe las respuestas
similares en una sola y anote el número de personas que dieron dicha
respuesta. Generalmente habrán varias respuestas para cada pregunta. El
siguiente Formulario Resumido Modelo ilustra cómo resumir la información en
los formularios.
7 9
F o r m u l a r i o R e s u m i d o M o d e l o
Área Administrativa:Misión y Planes
Fecha: 12/07/2002
Indicador Gerencial Número de Pregunta
en el Cuestionar
io
Información del Cuestionario
Declaración de la Misión de la Organización
1 Existe una declaración de la misión de la organización.
2 Las personas entrevistadas no han visto la declaración de la misión y no están familiarizadas con los puntos más importantes. (3 personas)
El individuo entrevistado ha visto la declaración de la misión pero no la conoce a fondo. (1 persona)
La persona entrevistada ha visto la declaración de la misión y pudo resumirla. (1 persona)
Formulación de los Objetivos Específicos del Programa
3 Existen objetivos del programa pero no son ampliamente conocidos. Algunos de ellos no está n relacionados directamente con la declaración de la misión.
Planificación Anual y de Largo Plazo
5 Existe un plan anual para las actividades de la organización, pero no se realiza una planificación estratégica de largo plazo.
¿ Cómo Finalizar el Mapa Gerencial Post-Encuesta ?
El mapa gerencial post-encuesta le proporciona un perfil de las habilidades
gerenciales actuales de su organización al mostrarle el nivel real de capacidad
8 0
gerencial y la etapa de desarrollo en la que se encuentra la organización para
cada indicador gerencial. ( Mapa Gerencial Modelo Post-Encuesta.)
Para completar el mapa, revisará y clasificará en diferentes categorías la
información en los formularios resumidos de acuerdo con las tres etapas de
desarrollo. Utilice el formulario resumido para revisar las respuestas a cada
pregunta del cuestionario. Luego, para cada pregunta, resuma en una respuesta
todas las respuestas a dicha pregunta. Compare esta respuesta con los criterios
de referencia de base de su mapa gerencial preliminar y note a qué etapa se
parece más. Luego vuelva a escribir la respuesta en un nuevo mapa en blanco
(similar al mapa que desarrolló para las etapas inicial, crecimiento y madurez
excepto que en vez de poner los criterios de referencia como hizo para el mapa
gerencial preliminar, anote la situación real en base a la información que ha
recopilado).
Proceda de esta manera hasta que todas las respuestas del cuestionario
para cada indicador hayan sido resumidas y anotadas en el nuevo mapa
gerencial post-encuesta. Frecuentemente, se dará cuenta de que es posible
formular una respuesta resumida para varias preguntas relacionadas con un
indicador. Por ejemplo, la respuesta que se muestra en el Mapa Gerencial
Modelo Post-Encuesta para el indicador "Declaración de la Misión de la
Organización" es un resumen de las cuatro respuestas del Formulario Resumido
Modelo referentes a dicho indicador.
Nota: Si encuentra que hay variaciones significativas en las respuestas a
una pregunta, podría ser necesario que desarrolle dos respuestas resumidas e
indique cuántas respuestas representa cada una de ellas.
8 1
Ahora comienza a hacerse patente el perfil de su organización. Se puede
ver cómo se forma rápidamente un patrón que mostrará en qué punto se
encuentra su organización dentro del proceso continuo de desarrollo gerencial.
Al considerar cada indicador en forma individual, puede comenzar a comparar
varias habilidades gerenciales y determinar cuántos y cuáles se encuentran en
una etapa más avanzada de desarrollo.
Verifique que la información sea exacta y fidedigna. Ya que algunas veces
es posible entender mal o registrar incorrectamente la información durante las
entrevistas, debería revisar el nuevo mapa gerencial post-encuesta con uno o
dos de sus colegas que tomaron parte en la evaluación. Esto le ayudará a darse
cuenta de algunos errores y a corregir las malas interpretaciones. En conjunto
deberían considerar los siguientes aspectos:
¿Son consistentes las respuestas con lo que usted y otros saben
acerca de la organización?
¿Se han cometido errores al registrar la información, o al interpretar
lo que se escuchó durante la entrevista, o al verificar la información
con los documentos existentes?
¿Se pasó por alto información importante que podría cambiar alguna
respuesta en el mapa y referirse a una etapa de desarrollo superior o
inferior?
Después de revisar el mapa gerencial post-encuesta, efectúe cualquier
corrección necesaria para completarlo.
M a p a G e r e n c i a l M o d e l o P o s t - E n c u e s t a
8 2
Indicador
Gerencial
Etapa Inicial
(Datos de la
Encuesta)
Etapa de
Crecimiento
(Datos de la
Encuesta)
Etapa de
Madurez
(Datos de la
Encuesta)
8 3
Área Administrativa: Misión y PlanesDeclaración de la Misión de la Organización
Formulación de los Objetivos Específicos del Programa
Planificación Anual y de Largo Plazo
Existe una declaración de la misión pero no se conoce a todo nivel y no se emplea como guía para la toma de decisiones.
Área Administrativa: Liderazgo Toma de Decisiones y Delegación
Introducción de Cambios
Experiencia y Competencia de los Dirigentes
Solo el director ejecutivo asiste a las reuniones celebradas con organizaciones externas.
El director ejecutivo y el personal de mayor jerarquía toman decisiones acerca de la contratación del personal y la administración de los programas.
Área Administrativa: Estructura de la Organización y Líneas de Comunicación
Estructura de la Organización
Prácticas Administrativas Formalizadas
Rendición de Informes y SIG
Comunicaciones Externas
El organigrama muestra la relación de supervisión, pero no siempre se siguen estas relaciones.
Área Administrativa: Administración Financiera
8 4
Procedimientos Financieros y Contables
Estabilidad Financiera
Se mantienen registros financieros de todos los proyectos financiados por los donantes.
Área Administrativa: Manejo de Recursos HumanosDescripciones de los Cargos y Responsabilidades
Supervisión del Personal
Capacitación y Desarrollo del Personal
Políticas Referentes al Personal
Las descripciones de los cargos ya no está n actualizadas para el personal administrativo y las del personal técnico no han sido revisadas en los dos últimos años.
Área Administrativa: Participación ComunitariaContribuciones de la Comunidad
Membresía
El cobro de cuotas de inscripción de los miembros es irregular y la actividad voluntaria es esporádica.
[Nota: En este ejemplo los datos modelo se refieren solamente a los
indicadores gerenciales que se encuentran subrayados.]
C ó m o P r e p a r a r l o s R e s u l t a d o s p a r a l a R e t r o a l i m e n t a c i ó n
Como parte de su preparación para el desarrollo de un plan de acción de
EDG, debería comunicar formalmente los resultados de su análisis al resto de la
8 5
organización. Hasta el momento usted habrá realizado el análisis solamente a
nivel de un grupo reducido de personas. Ahora necesita conceder a todo el
personal de la organización la oportunidad de involucrarse aún más. La mejor
manera de lograr esto es a través de una presentación formal además de alentar
las discusiones más a fondo acerca del significado de los resultados y qué á
reas administrativas deberían ser fortalecidas a nivel de la organización.
Resuma los puntos fuertes y débiles en base al mapa gerencial. Como
principio general, usted debería prestar atención tanto a los puntos fuertes como
débiles. Muchas organizaciones crecen desproporcionadamente a través del
tiempo y algunos sistemas o habilidades progresan más rápidamente que otros.
La experiencia de haber desarrollado estas habilidades o sistemas puede ayudar
a fortalecer otros. Al revisar el mapa gerencial post-encuesta se podría dar
cuenta de que algunas de las habilidades gerenciales de su organización se
encuentran en la etapa inicial (incluyendo las á reas que deben fortalecerse) y
otras se encuentran en la etapa de crecimiento o de madurez. Lo que es
importante en este caso es determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles
de su organización de modo que pueda definir un curso de acción para potenciar
los puntos fuertes y mejorar las habilidades en las áreas administrativas más
débiles.
P r e s e n t a c i ó n y D i s c u s i ó n d e l o s R e s u l t a d o s
Al efectuar su presentación, debería revisar brevemente el proceso que
siguió para conducir la EDG y resumir los resultados de la encuesta. Es útil
preparar rotafolios, material de distribución u otros materiales visuales para
ilustrar sus puntos y conclusiones. Presentar un resumen de las metas y
8 6
objetivos de la evaluación del desarrollo gerencial, el proceso que siguió y los
principales indicadores que midió le ayudará a la gente a comprender cómo
llegó usted a sus conclusiones. La sesión de retroalimentación le brinda al
personal una excelente oportunidad para reforzar su comprensión e interés en el
desarrollo gerencial.
Muestre su disposición para entablar discusiones.
Si crea una atmósfera abierta y receptiva captará el interés del personal y
todos se sentirán inclinados a formular preguntas y a discutir los temas
concernientes a la evaluación del desarrollo gerencial. Durante las sesiones de
discusión, podría modificar los resultados en base a las contribuciones del
personal, que debería ayudarle a llegar a conclusiones más fundamentadas
acerca de la fijación de áreas prioritarias a ser mejoradas. Utilice estas
discusiones para enfatizar la forma en la que las habilidades gerenciales
actuales afectan la habilidad de la organización para lograr sus metas, mejorar
el desempeño y la calidad de los servicios, introducir servicios innovadores y
más costo-efectivos, y captar y mantener los recursos. Al centrar la atención en
estos aspectos se refuerza el hecho de que el desarrollo de las habilidades
gerenciales constituye una necesidad más que una opción.
Cómo crear un sentido de propiedad en cuanto a los resultados.
Al completar este paso se abre una oportunidad para que toda la
organización desarrolle un sentido de propiedad en cuanto a la idea y la práctica
de realizar evaluaciones del desarrollo gerencial como un medio para mejorar
las habilidades gerenciales. Debería solicitar una mayor participación del
personal para revisar los resultados y llegar a conclusiones acerca de los pasos
8 7
que la organización debería dar para mejorar sus habilidades gerenciales. Esto
enriquecerá los resultados y profundizará el análisis. Y lo que es aún más
importante, aumentará el compromiso del personal en lo que respecta al
desarrollo e implementación de un plan de acción para fortalecer la
administración y autofinanciamiento de la organización.
8 8
P a s o 4
D e s a r r o l l o d e l P l a n d e A c c i ó n p a r a l a E D G
El último paso del ciclo de EDG es desarrollar e implementar un plan de
acción. Ahora sabe en qué punto se encuentra su organización dentro del
proceso continuo de desarrollo en las diferentes áreas administrativas, y debería
saber qué áreas administrativas necesita fortalecer para que la organización
avance hacia la siguiente etapa de desarrollo. Al comparar su mapa gerencial
post-encuesta con su mapa gerencial preliminar sabrá cuál es la capacidad
gerencial real para cada indicador gerencial, cuál es el nivel deseado de
capacidad, y qué se debe fortalecer para lograr el siguiente nivel de capacidad.
Estos resultados proporcionan la base del plan de acción de desarrollo
gerencial.
El siguiente Plan de Acción Modelo para la EDG muestra, para una
organización hipotética, los principales puntos débiles y fuertes, las
recomendaciones, las acciones específicas que la organización planea
implementar, así como el período de tiempo durante el cuál se desarrollarán las
habilidades o sistemas, y sobre quién recaerá la responsabilidad de la
supervisión y/o implementación de cada acción o paso.
8 9
P l a n d e A c c i ó n M o d e l o p a r a l a
E D G
Fortalezas
Debilidades Recomendaciones
Acción Cronograma
Persona Responsable
Área Administrativa: Misión y PlanesLa junta directiva y el personal de mayor jerarquía comprenden la necesidad de contar con una misión. La organización ha implementado proyectos que apoyan la misión de la organización. Existe un plan anual para las actividades de la organización.
La declaración de la misión no ha sido comunicada todavía a toda la organización. No se realiza una planificación estratégica de largo plazo.
El establecimiento de un marco de planificación organizativa (plan estratégico o de largo plazo) permitirá que la organización identifique claramente sus metas prioritarias y especifique las actividades para lograr dichas metas.
Conducir sesiones de orientación sobre la planificación estratégica para los dirigentes de la organización. Establecer un equipo interno para que se haga cargo del desarrollo de un plan estratégico.
Esta acción debería llevarse a cabo a través de un período de 1 a 2 años como parte de un proceso más amplio de planificación estratégica.
La junta directiva es responsable de la supervisión de esta acción. El equipo de planificación es responsable de llevarlo a cabo.
Área Administrativa: Liderazgo
9 0
El director ejecutivo y el personal de mayor jerarquía toman decisiones acerca de la contratación del personal y la administración del programa.
Solamente el director ejecutivo representa a la organización en las reuniones celebradas con organizaciones externas. La junta directiva y el director ejecutivo toman la iniciativa para ampliar las actividades independientemente de los donantes.
El personal técnico y de mayor jerarquía deberían sostener reuniones con organizaciones externas a fin de que puedan ampliar sus conocimientos y experiencia en aquellas á reas del programa por las cuales son responsables.
Elaborar un calendario de reuniones programadas con las organizaciones externas e indicar al personal quiénes deberían asistir a dichas reuniones.
Tan pronto como sea posible.
El director ejecutivo y el personal de mayor jerarquía deberían colaborar en la ejecución de esta actividad.
Plan de Acción Modelo para la EDG
Fortalezas
Debilidades
Recomen-
DacionesAcción Cronogra
ma
Persona
Responsable
Á r e a A d m i n i s t r a t i v a : E s t r u c t u r a d e l a O r g a n i z a c i ó n y
L í n e a s d e C o m u n i c a c i ó n
Existe un organigrama y éste identifica claramente a
Las líneas de comunicación entre los supervisores y el personal no se
La organización debería desarrollar una política clara con respecto al rol, las funciones y
Desarrollar un plan para revisar y modificar los roles y las responsabilidades de
La revisión y modificación de los roles y responsabilidades debería llevarse a
El jefe de personal o de recursos humanos debería estar a cargo de esta
9 1
los supervisores de todo el personal.
respetan.
las tareas de los supervisores y debería preparar los procedimientos para llevar a cabo las funciones de supervisión.
supervisión. Incorporar modificaciones a los roles y responsabilidades de supervisión al manual de políticas referentes al personal.
cabo en el transcurso de los próximos 12 meses.
actividad. El director ejecutivo debería supervisar este proceso.
Á r e a A d m i n i s t r a t i v a : A d m i n i s t r a c i ó n F i n a n c i e r a
Se mantienen registros financieros para los programas financiados por los donantes y se realiza una auditoria anual. La organización cubre 7% de los costos del programa de
La auditoria externa identificó 5 problemas en el programa de planificación familiar. No se ha desarrollado un plan de autofinan-ciamiento.
La organización debería desarrollar un plan de autofinanciamiento (como parte del proceso de planificación) a fin de mejorar la confianza en sí misma. La organización debería revisar las actividades y operaciones del programa para encontrar formas de lograr una mayor
Identificar actividades factibles para la generación de ingresos. Desarrollar un plan financiero de largo plazo para relacionar los gastos para la organización del programa y los ingresos provenientes de los donantes, las actividades que generan ingresos y otras fuentes.
Estas actividades deberían llevarse a cabo durante un período de 1 a 2 años y deberían vincularse con el desarrollo general de un plan estratégico.
La junta directiva debería supervisar este proceso. El director ejecutivo debería estar a cargo de organizar este proceso. El director financiero debería estar a cargo del apoyo técnico para el proceso y responsabilizarse de la corrección de problemas de
9 2
planificación familiar.
eficiencia con respecto a los costos sin comprometer los objetivos del programa.
Corregir todos los problemas identificados por la auditoria externa.
auditoria.
Plan de Acción Modelo para la EDG
Fortalezas Debilidades
Recomen-
DacionesAcción Cronogra
ma
Persona
Responsable
Á r e a A d m i n i s t r a t i v a : M a n e j o d e R e c u r s o s H u m a n o s
Existen descripciones de los cargos de todos los integrantes del personal. Se ofrece capacitación en servicio y en el trabajo a todos los integrantes del personal.
Las descripciones de los cargos no está n actualizadas para el personal administrativo y las del personal técnico no han sido revisadas en los 2 últimos años. No se realizan evaluaciones del desempeño en forma regular. La organizació
La organización debería efectuar una revisión a fondo de todas las descripciones de todos los cargos, compararlas con las responsabilidades actuales y anticipadas y actualizar dichas descripciones de los cargos en la medida que fuere necesario. La organización debería considerar como prioridad el desarrollo de
Desarrollar un cronograma para la revisión y actualización de las descripciones de los cargos. Utilizar las nuevas descripciones de los cargos como base para las evaluaciones del desempeño. Realizar una evaluación de las necesidades de capacitació
La revisión de las descripciones de los cargos debería llevarse a cabo en los próximos 6 meses. Esta es una actividad de largo plazo y debería llevarse a cabo en el transcurso de un período de 1 a 2 años.
Esto debería ser supervisado por el director ejecutivo y el director de personal. Las necesidades de capacitación y el plan de capacitación deberían ser ejecutados por el director de capacitación en colaboración con un consultor
9 3
n no ha desarrollado un plan de capacitación
un plan de capacitación.
n de todo el personal técnico y administrativo actual. Desarrollar un plan de capacitación para actividades de corto y largo plazo en base a la evaluación de las necesidades de capacitación.
externo.
Á r e a A d m i n i s t r a t i v a : P a r t i c i p a c i ó n C o m u n i t a r i a
Aumentó el número de miembros en general. La asamblea general anual y las elecciones de la junta directiva se celebran en forma regular. La composición de la junta directiva es diversificada.
Las cuotas de los miembros no se cobran en forma regular. Menos del 10% de los clientes de la organización está n dispuestos a pagar por los servicios. La actividad voluntaria es esporádica.
La organización debería enfatizar la integración de los miembros de la comunidad a las actividades de su programa.
Alentar a la junta directiva a promocionar la actividad voluntaria a nivel de los miembros de la comunidad.
Estas actividades deberían iniciarse en el transcurso de los próximos 3 meses.
El director ejecutivo debería trabajar con la junta directiva para fomentar el servicio voluntario a nivel de la comunidad.
E l M a n e j o d e l C a m b i o e I m p l e m e n t a c i ó n d e l P l a n d e A c c i ó n
9 4
El proceso de desarrollo gerencial constituye una empresa de gran
envergadura en lo que respecta al cambio a nivel de la organización. A pesar de
que el mejoramiento de las habilidades gerenciales es una meta muy deseable,
como ocurre con cualquier cambio potencial, probablemente exista resistencia.
Además, hay un costo vinculado al mejoramiento de las habilidades gerenciales.
Es posible que tenga que introducir nuevo equipo, capacitar al personal y
reducir el ritmo de las actividades del programa durante el tiempo que la
atención de la organización se concentre en mejorar su capacidad gerencial.
Como ocurre con cualquier otro esfuerzo que hace frente a una resistencia e
involucra un costo para su organización, debería tratar de salvar estos
obstáculos desde el principio.
Asegurar el compromiso de los dirigentes.
Los dirigentes de la organización deberían ser los encargados de llevar
adelante los esfuerzos. Podría ser el director ejecutivo o el director del
programa. Cuando uno desempeña estas funciones, debe contar también con el
apoyo de las personas interesadas más importantes, incluyendo la junta
directiva. A medida que toma los pasos necesarios para mejorar las habilidades
gerenciales, habrá que tomar muchas decisiones difíciles en lo que se refiere al
uso de los recursos humanos y financieros. Sin el compromiso y la cooperación
activa de los dirigentes, los esfuerzos perderán fuerza o no se tomarán en serio.
Fijar prioridades para realizar mejoras. Los resultados de una evaluación
del desarrollo gerencial muestran a menudo muchos aspectos que deben ser
considerados. Una organización no puede hacer frente a todas las debilidades al
9 5
mismo tiempo. Toma como punto central los aspectos más prácticos y que
pueden ser logrados dados los recursos humanos y financieros disponibles así
como las áreas prioritarias donde las mejoras pueden llevar efectos múltiples.
Por ejemplo, el mejoramiento de los sistemas de información gerencial puede
tener un efecto simultáneo sobre los sistemas financieros. Las mejoras en
ambos sistemas afectarán su capacidad de planificación y monitoreo y le
permitirán pensar acerca del mejoramiento del desempeño de su programa y la
eficiencia de los costos.
Permitir el tiempo suficiente para desarrollar las habilidades gerenciales.
Las expectativas realistas son a menudo la clave del éxito a nivel gerencial.
A pesar de que podría esperar que su organización madure con bastante
rapidez, el cambio sostenido toma tiempo. Las mejoras a menudo aumentan
paulatinamente y se acumulan. Un marco de tiempo realista evitará desengaños
innecesarios durante el periodo que se requiere para introducir, probar y aplicar
nuevas habilidades y sistemas antes de que se vea el impacto sobre el
desempeño y la calidad de los servicios.
M e d i d a s p a r a D e s a r r o l l a r l a s H a b i l i d a d e s G e r e n c i a l e s
Existen muchas estrategias que usted puede utilizar para desarrollar y
fortalecer las habilidades gerenciales. Necesita seleccionar aquellas que serán
costo-efectivas, producirán resultados duraderos y se convertirán en
catalizadores de otras acciones y mejoras. A continuación se sugieren algunas
estrategias.
Realizar cambios que no requieren de financiamiento adicional. Hay
algunos cambios que la organización puede realizar y que requieren del
9 6
compromiso del personal y de los dirigentes en lugar de captar fondos
adicionales. Por ejemplo, se pueden desarrollar procedimientos estandarizados
para el manejo de la información y la contabilidad de los gastos así como para la
preparación de descripciones de los cargos con el fin de mejorar la supervisión.
También puede emplear al personal que ha sido capacitado en el área gerencial
y concederle ascensos y darles responsabilidades y facultades administrativas
apropiadas, siendo éste un cambio que no costará mucho.
Colaborar con otras organizaciones. Otra forma de captar nuevas ideas y
sistemas para su organización es buscar la contribución de colegas capacitados
de otras organizaciones. Al buscar activamente la participación de éstos en las
actividades de capacitación y desarrollo gerencial organizadas por otras
organizaciones similares o por los donantes puede proporcionar un acceso
gratuito o de bajo costo a la experiencia necesaria para desarrollar nuevos
sistemas y habilidades gerenciales.
Buscar asistencia técnica local. La asistencia técnica de los consultores
locales podría requerirse particularmente cuando el plan de acción para el
desarrollo gerencial requiere del mejoramiento de dichos sistemas gerenciales
tales como las finanzas y la información. Los consultores locales pueden ser
también útiles para mejorar la estructura de la organización, al proporcionar
capacitación para el liderazgo o el desarrollo de funciones y roles más efectivos
para los miembros de la junta directiva y del personal ejecutivo.
Debido a que la asistencia técnica podría ser muy costosa, se deberían
realizar esfuerzos para encontrar servicios apropiados que la organización
pueda pagar. En muchos países hay consultores locales competentes y
9 7
experimentados en muchas áreas gerenciales y administrativas que pueden ser
contratados para ayudar a implementar los planes de acción para el desarrollo
gerencial. Si usted tiene una computadora y está conectado al Internet 30, podría
tener acceso a una amplia gama de individuos u organizaciones que cuentan
con la experiencia para mejorar los sistemas gerenciales y administrativos.
Adquirir nueva tecnología. Al desarrollar nuevos sistemas más complejos y
de mayor rendimiento, también debe considerar la instalación de tecnología
moderna, lo que podría significar la adquisición de nuevo equipo, como ser
computadoras y desarrollar o adquirir habilidades para mantener la tecnología.
Esto podría significar una inversión significativa, pero si existe un compromiso
de utilizar estas nuevas herramientas, los réditos de la inversión valdrá n la
pena. Si decide introducir tecnología nueva, debería asegurarse también de
incluir la capacitación dentro de su plan de acción de modo que el personal
utilice la nueva tecnología al máximo de su potencial.
L a E D G c o m o u n a A c t i v i d a d C o n t i n u a
El proceso de EDG debería estar integrado a las operaciones regulares de
la organización como parte de un proceso de planificación anual o bi-anual, y
como una forma de evaluar el éxito de los esfuerzos de su organización para
fortalecer su capacidad gerencial. Al haber realizado una EDG en una primera
oportunidad, solamente necesitará actualizar el mapa gerencial preliminar y el
cuestionario si piensa que esto es necesario. Por ejemplo, podría decidir añadir
algunas preguntas al cuestionario. Al realizar una EDG a intervalos regulares,
30 Uno de los sitios que puede buscar es la "Member Database" [Base de datos de los Miembros] del FPMD en su "Electronic Resource Center"(ERC) [Centro de Recursos Electrónicos]. El ERC se puede encontrar en el sitio del FPMD en la WWW del Internet en la siguiente dirección URL: http://erc.msh.org.
9 8
usted podrá ver en qué forma la organización se ha fortalecido a través del
tiempo y realizar un seguimiento de lo que se necesita hacer para desarrollar
aún más a la organización en su integridad de modo que ésta madure y logre la
sustentabilidad.
Aún las organizaciones que alcanzan la etapa de madurez no pueden
quedarse inmóviles e inactivas. También deben hacer frente a retos que las
obligan a desarrollar continuamente sus habilidades gerenciales. Como
administrador, usted debe asegurarse que la misión y las estrategias de su
organización cubran tanto las necesidades actuales como futuras de la
población a la que presta servicios y que éstas sean realistas y compatibles con
las tendencias y prioridades nacionales y globales. Debe adoptar un enfoque
comercial, centrando su atención en los servicios costo-efectivos que llegan a
segmentos bien definidos de la población mientras sigue prestando servicios de
alta calidad a todos los clientes. Necesita desarrollar estrategias para integrar la
planificación financiera y la planificación de programas y para diversificar su
base de financiamiento de modo que la organización no se sienta demasiado
dependiente de unas cuantas fuentes de fondos. Finalmente, necesita
establecer sistemas para el manejo de recursos humanos que permitan y
fomentan la innovación, la creatividad y la toma de decisiones a nivel de todos
los empleados.
Al conocer las habilidades gerenciales de su organización y adoptar
medidas para fortalecer los sistemas y habilidades gerenciales específicos, se
puede asegurar que su organización se fortalezca y logre autofinanciarse en un
9 9
medio cada vez más competitivo y exigente en lo que se refiere a la prestación
de servicios.
C o m e n t a r i o s a d i c i o n a l e s
"Existe una necesidad de que las personas clave encargadas de tomar
decisiones en la organización aprecien la necesidad de cambio que existe.
Cuando logre que se comprometan con el proceso, esto le ayudará a asegurar
que las recomendaciones sean implementadas."
"Para aquellas organizaciones que efectúan una planificación estratégica
regular, la EDG debería conducirse como parte de los antecedentes de la
planificación estratégica."
"Al desarrollar el plan de acción, podría ser útil trabajar con el personal que
no participó de la evaluación. Esto le permitiría a la organización adquirir un
mayor sentido de propiedad sobre el plan y no dejar que se considere de
propiedad de las personas que realizaron el estudio."
"La EDG es un requisito para cualquier organización que espera sobrevivir
en el medio actual que es tan competitivo. La belleza del concepto y la
herramienta de la EDG es que con una práctica adecuada puede ser
implementada exitosamente por el personal de la organización con poca o
ninguna asistencia externa. Esto en sí disminuye los costos, desarrolla la
capacidad interna y aumenta el grado de concientización en lo que se refiere a
la necesidad de lograr la sustentabilidad."
L i s t a d e V e r i f i c a c i ó n p a r a E v a l u a r l a s H a b i l i d a d e s
G e r e n c i a l e s
1 0 0
Tanto usted como el personal a su cargo deben familiarizarse con el
concepto del proceso continuo de desarrollo, las características gerenciales de
las organizaciones en sus diferentes etapas de desarrollo, y los pasos para
realizar una EDG.
Lograr el compromiso del personal gerencial de mayor jerarquía para que
realice una EDG, incluyendo la junta directiva y otros interesados clave.
Desarrollar un equipo de base que se responsabilizará de conducir la
EDG, analizar y presentar los resultados, solicitar la contribución de los
interesados clave y desarrollar el plan de acción.
Desarrollar un mapa gerencial preliminar definiendo los indicadores
gerenciales para cada área administrativa y los criterios de referencia
para cada indicador de acuerdo con cada una de las etapas de desarrollo.
Diseñar y realizar pruebas con el cuestionario de EDG en base a los
indicadores del mapa gerencial preliminar.
Administrar el cuestionario.
Analizar los hallazgos de la encuesta, desarrollar un mapa gerencial post-
encuesta de su organización y obtener la retroalimentación del personal.
Identificar las áreas que requieren de mejoras en base a sus hallazgos de
la encuesta de EDG.
Presentar los resultados de su análisis a otros miembros de su
organización y discutir abiertamente con ellos todas sus preocupaciones.
Preparar un plan de acción de EDG para su organización.
Implementar el plan de acción.
1 0 1
Se puede institucionalizar el proceso de EDG en la organización de modo
que las evaluaciones sean conducidas anualmente o bi-anualmente.
1 0 2
C A P I T U L O I I I
MARCO SOCIO HISTÓRICO
En el recorrido a través de cuatro siglos de historia del estado de Durango,
las experiencias que se han acumulado en los duranguenses ha generado un
conocimiento que se transmite en las enseñanzas de generación a generación y
que al paso de los días, al paso del trabajo cotidiano y de la especialización de
las actividades con el uso de mejores técnicas, mejores herramienta así como la
aplicación de las mejores prácticas importadas de otras regiones y de otras
naciones; Permitieron la explotación de la riqueza natural de el estado. Ha sido
muy importante el estado de Durango en actividades agrícolas, ganaderas,
mineras y forestales principalmente. De estas actividades se desprenden otras
actividades secundarias que reactivan la economía y que forman enlaces de la
cadena económica del país y del mundo.
Los antecedentes históricos del estado los debemos tener en cuenta como
parte del origen del Durango en el que actualmente vivimos, teniendo en cuenta
los antecedentes mas importantes, los momentos críticos, de cambio y de
trascendencia.
En esta evaluación parto del hecho y de los antecedentes sistémicos
internos y externos en la universidad, sin ahondar mucho en la descripción del
entorno externo, se mencionaran las referencias de trascendencia que ayuden a
desarrollar nuestro tema3 1 . Las referencias internas que son las que
31 http://www.durango.gob.mx/sep/cifras.htm el 12 de junio del 2002
1 0 3
directamente nos interesan, serán referenciadas con un análisis objetivo y
puntual.
Instituciones de Educación Superior
Muchas son las ocasiones en que se lee que las IES (Instituciones de
Educación Superior) son instituciones tradicionalistas, con dificultades para el
cambio, y otras cualidades que en este mismo orden se les atribuyen. Sin
embargo, no es común que estas cualidades se identifiquen con un fenómeno
cultural.
Ahora bien, las IES son organizaciones que reúnen todos los requisitos
para la formación de culturas fuertes, es decir: larga historia y membresía
estable, ausencia de alternativas institucionales y, en menor medida, interacción
entre sus miembros, aunque esto ultimo puede considerarse mas como
consecuencia que como causa del desarrollo cultural en las IES.
La indagación superficial sobre la cultura en las IES pudieran indicar un
elevado nivel de coherencia retórica, pero la realidad es que la cultura
tradicional o reconocida para las IES ha estado sometida, en los últimos 50
años, a presiones que no se conocieron en épocas precedentes. De ahí que,
aunque se reconozcan los elementos de la cultura tradicional, cada vez mas
aparecen elementos culturales en estas instituciones que no pueden
identificarse con esa concepción.
Uno de los estudios mas relevantes sobre la cultura de las IES, Fue
realizado por W.H. Berguist y que reflejo en su libro, The four cultures of
1 0 4
academy (1992). Para este autor, en las IES coexisten cuatro culturas que
denomina3 2 :
a.- Cultura Colegiada.
b.- Cultura Directiva.
c.- Cultura Desarrollista.
d.- Cultura de Negociación
Bergquist enfatiza, además, que lo que se requiere no es un conjunto de
recomendaciones sobre como cambiar o modelar la cultura para que se
corresponda con nuestras necesidades, sino determinar como trabajar y utilizar
las fortalezas y recursos de la cultura organizacional existente para cumplir las
metas de la institución3 3 .
Semblanza Universitaria
La revista universitaria “Transición” transcribe un discurso pronunciado por
Mauricio Yen34 en la conmemoración del CXL aniversario de la fundación del
Colegio Civil, en este discurso dice , “... Hacer referencia al Colegio Civil del
Estado, es hablar de la matriz cultural de nuestra universidad, y es por lo tanto
hablar de una noble y generosa tradición educativa que hoy cumple 140 años.
Aun y cuando el decreto fundacional del Colegio Civil del Estado de
Durango fue expedido por el Gobernador José Patricio de la Barcena el día 9 de
abril de 1856 no fue sino cuatro meses después, el 15 de agosto de 1856, un día
32 Estas denominaciones coinciden con las clasificaciones analizadas anteriormente como formas de gobierno o modelos organizacionales por otros autores como R.Birnbaum(1968) How Collages Work: The cybernetics of Academic Organization and Leadership, O.R. Havelock (1971) : Planning for Inovation through the Dissemination and utilization of scientific Knowledge, pero a Bergquist le corresponde el merito de haberlas analizado como culturas.33 Tristá Pérez. Boris, CULTURA ORGANIZACIONAL, CULTURAS ACADEMICAS, ANUIES, Temas de hoy en la educación Superior, No. 21, 1997, P.5934 Yen Fernández Mauricio, Revista Transición No. 19-20, UJED – IIH, marzo 1997, P. 121
1 0 5
como hoy, hace 140 años cuando el colegio abrió sus puertas a una juventud
que, con no pocos recelos ni temores, se asombraba moderadamente a la
modernidad y visualizaba las incógnitas que traía consigo la propuesta liberal.
La coexistencia entre una persistente y rica tradición educativa religiosa,
incubada y alimentada por los jesuitas y la nueva obra del estado educador,
generó una dialéctica entre lo tradicional y lo novedoso, que inquietó a muchas
conciencias durante esos turbulentos años en los que nuestro país se debatía.
1854 es el año en que el viejo insurgente Juan Álvarez junto con Florencio
Villarreal e Ignacio Comonfort inician la rebelión que alcanzaría los propósitos
expuestos en el plan de Ayutla, plan que, más allá de haber borrado del mapa
político al dictador Antonio López de Santa Anna, fue fundamental para el
establecimiento de las instituciones liberales. Gracias al gobierno emanado de
este Plan se pudo reunir al Congreso Constituyente de 1856-57, el cual propició
los grandes cambios y con éstos la posibilidad de constituirse en una nación
libre y soberana.
Sin embargo, las ambiciones de poder y la lucha de facciones no terminaba
con dicho plan. La reacción conservadora no se hizo esperar, y hacia finales de
1857 Félix Zuloaga encabezó un movimiento que volvió a ensangrentar al país
con la guerra de los tres años. Aunque el poder lo mantenían legalmente los
liberales, los conservadores lo ejercían de facto. México se dividía en dos
grandes tendencias que adquirían muy diversos matices en cada región y en
cada estado.
Durango no podía quedar exento de dicha confrontación. Sin embargo, la
lucha desatada por el poder político tuvo saldos menos funestos que en otras
1 0 6
partes, acaso debido a la débil implantación del pensamiento liberal, a la falta de
caudillos intelectuales en esta etapa, a las raíces profundas de un
conservadurismo ancestral de origen colonial, o acaso al acomodo oportunista
de los dirigentes políticos que se hacían a la sombra del poder supremo sin
importar principios ni signo.
Aún y cuando el surgimiento del Colegio Civil del Estado se ha de
considerar, junto con otras instituciones, uno de los frutos mas trascendentales
que brotaron, florecieron y germinaron del proceso de una dilatada transición
mexicana que abarca y va mas allá del siglo XIX, es claro que los vestigios de
ese pasado, que no acaba de morir, cohabitaron con los incipientes formas y
concepciones de una modernidad que tímidamente asomaba. Una expresión
clara de este fenómeno de hibridación cultural, producto forjado por la historia,
lo observamos con meridiana claridad en el propio decreto de creación de
nuestro entrañable Colegio Civil que en su artículo segundo menciona los ramos
de la enseñanza a partir de los cuales empezaría a cumplir con sus elevados
fines educativos, llama la atención el espectro tan amplio y diverso de
conocimientos que abarcan los mencionados ramos de la enseñanza: gramática
castellana, latín, francés, ingles, retórica, poética y bellas letras, lógica,
metafísica y ética, principios de física general, de geometría y álgebra,
matemáticas altas, geografía, economía política, derecho romano, derecho
patrio, legislación canónica, militar, mercantil y penal, derecho político,
administrativo y legislación fiscal que conformaba las tres maneras de
instrucción: Preparatoria, estudios profesionales e instrucción general.
1 0 7
Otro aspecto que nos revela cuan importante era la formación religiosa lo
encontramos en el articulo 11 de su reglamento cuya letra había de respetarse
escrupulosamente: “durante todo el periodo de instrucción preparatoria y general
se hará como obligación preferente el estudio de la religión. En el primer año,
“repaso y explicación del catecismo del padre Ripalda, en el segundo y tercero,
el catecismo grande de Pougeot u otro equivalente y en los cuatro años
restantes se leerá la sagrada escritura”.
Si bien es cierto que la enseñanza de las ciencias no ofrecía grandes
variantes ni en el contenido de las materias de los cursos ni en los métodos de
enseñanza, como tampoco de instrucción ni en las formas de organización
interna de los antiguos establecimientos coloniales, la apertura del Colegio Civil
si mostraba, en cambio, una clara tendencia hacia la secularización de la
enseñanza la que, paulatinamente, iría desatando las apretadas ataduras que
mantenían sujetas las estructuras sociales a la institución eclesiástica y que se
antojaban inamovibles.
En todo caso, los colegios civiles, -y el de Durango no seria la excepción –
surgieron cobijados bajo la concepción de que de la instrucción pública se
desprenderían, inevitablemente, el bienestar y la libertad de las naciones. Dicho
convencimiento abrió paso a la creación de colegios e institutos civiles. En
Durango se dio gracias a la iniciativa de los señores Francisco Gómez Palacio,
Luis de la Torre, José María Hernández, José María Barrios, José María
Guerrero, Cayetano Mascareñas, Toribio Bracho y Aniceto Barraza, a los que
luego se sumarian José María del Regato, Quien fue nombrado su primer
director, Mariano Pérez Gavilán y el Lic. Jerónimo Hernández entre otros.
1 0 8
Con la apertura del Colegio Civil, por este grupo ilustrado que en su
mayoría conformaban una élite que combinó su desempeño profesional y
político con los más diversos negocios como la agricultura, la minería, el
comercio, las finanzas y la incipiente industria, pero que avizoraban y percibían
que para entrar a la modernidad del desarrollo capitalista, que ya se hacia
sentir, era necesario formarse en la nueva cultura positiva y no solo ser
espectadores. Era urgente preparar jóvenes que no solo buscaran salvar su
alma, sino que además adquirieran una formación humanista con los
conocimientos técnicos que demandaba una estructura económica, productiva y
de servicios profesionales liberales, así como su correlativa superestructura
jurídico política de la sociedad cuyo aparato administrativo gubernamental
requiera de escribanos, abogados, notarios y contadores. En 1857, con la
aplicación de las leyes de reforma en Durango, y con esto la clausura del
seminario conciliar de Durango, el hermoso edificio que este ocupaba, junto con
su rica biblioteca, pasaron a ser patrimonio del Colegio que vendría a
consolidarlo como una de las instituciones de educación superior más
importante del norte del país. A partir de entonces se denominaría Instituto Civil
del Estado, y a la muerte del Benemérito Benito Juárez, en el año de 1872 se
decretaría que esta institución llevara su nombre.
Con el último tercio del siglo, y el ascenso al poder del grupo de liberales
encabezados por Lerdo de Tejada y Porfirio Díaz, la educación es reorientada y
los institutos civiles, que en su mayoría conformaron el antecedente de las
actuales universidades públicas de provincia, actualizaron sus programas de
1 0 9
estudio bajo el signo del positivismo, poderosa corriente del pensamiento liberal
que abría insospechados caminos al desarrollo de la ciencia y de la técnica.
El instituto Juárez viviría a partir de entonces sus momentos de mayor
prestigio. En 1876 se publica el decreto de la ley de instrucción pública que
contenía el plan de estudios del propio Instituto, el cual comprendía ya una
estructura que ofrecía, además de la preparatoria, diversas opciones
profesionales como las escuelas de medicina, jurisprudencia, ingeniería y artes.
Todo un espectro de carreras de ejercicio liberal que, en esa época,
conferían gran prestigio social y éxito económico.
Pero como todas las obras humanas, enfrentan contradicciones y están
sujetas a la dialéctica de la historia, el Instituto Juárez, al igual que otros
institutos en el país, hubo de enfrentar fuertes sacudimientos sociales como el
movimiento social de 1910. Aquellos fueron tomados por las élites dominantes
como reductos ideológicos contrarrevolucionarios, quedando sujetos a las
vicisitudes ocasionadas por la propia convulsión hasta ser clausurados como
estuvo a punto de suceder en el caso de nuestro Instituto Juárez. Digna de
mencionarse es también la primera huelga estudiantil de 1933, que como eco
del movimiento por la autonomía de 1929-33 de la UNAM, resonó fuertemente
en el Instituto Juárez.
La larga etapa de maduración del Instituto Juárez fue de 1872 a 1957 hasta
convertirse en Universidad Juárez del Estado de Durango, en virtud de los
requerimientos de un nuevo modelo de acumulación capitalista que ponía el
acento en la transformación de las estructuras agrarias del país, para
convertirlas en otras de acelerado crecimiento industrial. Ante esta situación los
1 1 0
antiguos institutos ya no respondían a dichos requerimientos, creándose las
universidades y los tecnológicos en provincia. Muy pronto, en la década de los
setentas, éstas entran junto con todo el sistema educativo en una severa crisis,
ante una economía de mercado deformada por la grave condición de
dependencia ante el atraso y la imposibilidad de acceder a los adelantos
científicos y tecnológicos. Frente al autoritarismo corporativo y la cerrazón del
régimen se produce la grave ruptura con la represión de Tlatelolco, la crisis del
proyecto educativo con que se pretendió corresponder al modelo de desarrollo
de industrialización, y la crisis de la alianza política que le daba sustento, muy
pronto dieron muestras de agotamiento.
Por sus antecedentes históricos, que son más o menos similares con las de
otras partes del país, la Universidad Juárez, antes de erguirse por decreto en el
año de 1957, fue primero Colegio Civil del Estado de 1856 a 1859 en que, al
amparo de las leyes de la reforma se le dota de Edificio y patrimonio propio,
luego, en 1872, recibe el nombre del Benemérito hasta el año de 1957 en que se
convierte en universidad, para llegar al día de hoy en que, con gusto,
celebramos 140 años como institución pública de educación superior.
Nuestra Universidad se funda sobre la misma estructura del Instituto
Juárez, es decir, de hace casi 40 años. En ese lapso la UJED ha conservado
casi intacta una estructura orgánica que en la actualidad, da muestras de
incapacidad para cumplir de manera adecuada los objetivos y fines para los que
fue creada; sin embargo se puede afirmar que desde su surgimiento se vio
limitada para responder a los requerimientos del momento, que eran los del
llamado desarrollo estabilizador, altamente dependiente del extranjero. Dicho
1 1 1
modelo exigía otro tipo de universidad y fue por ello que, a pesar de que se dio
una gran demanda educativa y surgió el fenómeno de la acelerada masificación,
nuestras universidades fueron relegadas a segundo plano y en su lugar se
priorizo el sistema tecnológico primero con la creación del Instituto Politécnico
Nacional y luego con los Institutos Tecnológicos de provincia. No hay que
olvidar que fue precisamente el ITD el primero en instalarse en el año de 1941
mientras que la UJED Siguió produciendo profesionistas en las áreas
tradicionales para el ejercicio liberal. En 1966 y 1970 nuestra universidad
protagonizó dos de los movimientos sociales más importantes del siglo en los
cuales se vinculo con la sociedad. Pero también hemos de decir que en 1988 y
1992 nuestra universidad sufrió convulsiones internas en perjuicio de si misma y
de la sociedad que nos acarrearon un enorme desprestigio porque, como
universitarios, no fuimos capaces de resolver este ultimo conflicto dentro del
marco de nuestra legislación interna (o quizá debido a la estrechez o al
anacronismo de ésta), pero lo mas lamentable fue que por las intolerancias y la
lucha estéril de intereses grupales, renunciamos también a resolverlos dentro de
nuestro ámbito de autonomía por la que lucharon los universitarios del 29 y los
juaristas del 33
En tiempos del Colegio Civil los estudiantes y los catedráticos se asomaban
tímidamente a las novísimas ideas que sustentaba la moda positiva como
corriente de pensamiento, a el liberalismo que proclamaba la razón científica
sobre la fe.
Hoy, en nuestros tiempos asistimos al desencanto y la bancarrota de la
razón, nos cansamos con el peso opresivo de la modernidad. Cargamos el
1 1 2
mundo con la ciencia y esta desencadenó y destruyo nuestro hábitat. Ensanchó
abismalmente la desigualdad, despojo de la esperanza a los profesionistas
egresados y los lanzo al ejército industrial de reserva, al sub empleo abierto, a
un mercado inexistente que se le había prometido como paraíso terrenal. Ahora
lo verdadero, lo que se considera cierto, es lo practico, lo útil, lo que es rentable.
El individualismo metodológico, donde los valores éticos y morales son
sustituidos por ropajes de excelencia, eficacia, productividad y racionalidad
técnica.
Frente a todo esto, hoy pareciera que nadie está en desacuerdo en que la
UJED requiere urgentemente reformarse. En lo que creo que habría
desacuerdos o diferentes criterios, seria en la conceptualización y concepción
que tengamos de la reforma. Que es lo que hay que reformar y que alcances le
vamos a dar, quienes y como la vamos a procesar. El discurso reformista
universitario data del 21 de junio de 1918 cuando en Córdoba Argentina se lanza
el manifiesto a los hombres libres de Sudamérica. A 78 años de distancia no es
poco lo que se ha logrado pero hoy estamos de acuerdo en que es mucho lo que
falta por hacer. Los reformistas de 1918 probablemente no lo sabían, pero
nosotros ya lo sabemos ¡ninguna reforma nos dará de una vez y para siempre la
universidad que queremos y que la sociedad necesita!. Si la reforma
universitaria no se plantea como un proceso permanente, que vaya a tono con la
transformación de la sociedad y del mundo, el planteamiento mismo de la
reforma carece de sentido.
En el pasado reciente, mediato e inmediato, la reforma se ha planteado
preferentemente entre nosotros, la transformación democrática de la universidad
1 1 3
en sus diversos órganos de funcionamiento y en sus distintas actividades en
nuestra universidad, como en algunas otras de provincia, los universitarios
mantienen desde hace por lo menos 25 años una discusión en torno a las leyes
orgánicas. El interés por encontrar formas de gobierno universitario
verdaderamente democráticas sigue ahí presente la reforma universitaria, sin
embargo, y en ello parece que todos coincidimos, no se limita a la
transformación del gobierno universitario y a la democratización en general. La
reforma quiere decir mucho mas que eso y tiene que ver en esencia con nuestro
trabajo académico y con el modo de ser de la actividad académica por ello,
sabiamente, decía Ortega y Gasset que la reforma universitaria es siempre
“Creación de usos nuevos”. Pero desde luego no se trataría solamente de usos
nuevos en el gobierno de la universidad sino, sobre todo, de usos nuevos en el
trabajo de todos los universitarios y de la universidad en sus áreas de docencia,
investigación y difusión de la cultura; usos nuevos en sus formas de relación
entre la diversidad universitaria y nuevas formas de relación con la sociedad.
En ese sentido la reforma, como ejercito de reflexión critica, seria parte del
quehacer cotidiano de la universidad, de su capacidad para pensarse así misma
y transformarse, por ello los universitarios necesitamos una buena dosis de
voluntad, de tolerancia y de respeto para escuchar todas las opiniones que se
expresen en ese sentido.
En los últimos años el discurso reformista se ha desgastado. El Estado y
los partidos lo han convertido en recurso retórico y, por ende, lo han
esterilizado, al grado que hoy existe un gran descrédito cuando se habla de la
1 1 4
reforma del Estado, de la reforma electoral de los partidos y corremos el grave
riesgo de que eso nos suceda con la reforma de la Universidad.
A tal grado ha caído en el descrédito el discurso reformista que se piensa,
no sin razón, que la reforma debe ser reformada, esto es, reconceptualizada
para llenar así su vació de contenido, para recobrar la credibilidad social que se
perdió en las escaramuzas electorales, en los intereses sectarios y mezquinos,
pues solo armados de credibilidad, con la recuperación de nuestra memoria
histórica, del humanismo y más caros valores éticos morales e intelectuales,
podemos afrontar el porvenir. ”
Esta descripción de la universidad al paso del tiempo nos dan una clara
idea del continuo devenir en las aulas por las que los estudiantes forjan su
formación y conducen el trayecto del futuro profesionista.
Según datos publicados por la Secretaria de Educación Pública en el
estado de Durango35 El estado tiene 111 escuelas de bachillerato, 39 escuelas
de estudios de licenciatura escolarizada, 2 de licenciatura no escolarizada, 17
escuelas de posgrado escolarizado y 2 de posgrado no escolarizado de un total
de 5176 escuelas en el sistemas educativo estatal en este año.
Actualmente en la universidad se cuenta con un promedio de 1300
académicos, la población universitaria es de aproximadamente 15000 alumnos ,
de los cuales unos 3500 pertenecen a la educación media superior y carreras
técnicas, unos 11000 estudiantes se encuentran en escuelas de licenciatura
unos 80 alumnos están dentro de una especialidad de posgrado, 200
35 http://www.durango.gob.mx/sep/cifras.htm el día 12 de junio del 2002
1 1 5
aproximadamente están estudiando una Maestría y un aproximadamente 80
alumnos están cursando sus estudios de Doctorado
La Facultad de Contaduría y Administración tiene un periodo de 45 años de
formar universitarios, la División de Estudios de Posgrado tiene 23 años de
impartir clases de Maestría y Especialidades, el entorno que actualmente
atraviesan es muy competitivo y obliga a poner sus objetivos atravesando las
fronteras estatales, considerando también parámetros de competencia a nivel
nacional e internacional.
Parámetros de competencia
Algunos de los parámetros e indicadores que nos permiten llevar a cabo
análisis para la evaluación del comportamiento de las Instituciones de
Educación Superior y tomar la información en su valor de importancia para la
toma de deciones generadas en estratos universitarios con una alta visión de
Gerencia, que a su vez delimitan un nuevo esquema de competencia.
Niveles de deserción, Eficiencia Terminal, Índice educativo, Promedio de
educación en la Región, Atención a la Demanda, Matrícula por nivel educativo,
Distribución de la Matrícula de Licenciatura, Alumnos por profesor de tiempo
completo, Índice de titulación de licenciatura, Índice de titulación de posgrado,
gasto directo por alumno, gasto por nivel educativo, gasto por acervo
bibliográfico, Gasto de equipamiento y operación de laboratorios, Índice de
personal académico, Porcentaje de personal académico por grado de estudios,
Porcentaje de perfil PROMEP, Índice de personal administrativo, porcentaje de
personal administrativo por grado académico, porcentaje por edad en
académicos y grado académico, porcentaje por edad en administrativos y grado
1 1 6
académico, porcentaje por edad en personal de confianza y grado académico,
Índice de Personal de Confianza, Porcentaje de académicos no natos en la
institución, Registro acumulado del número de alumnos que ingresan, Registro
acumulado del número de alumnos que desertan, Seguimiento de causas de
deserción, Registro acumulado del número de alumnos que egresan, Registro
acumulado del número de alumnos que se titulan, etc.
DIAGNOSTICO BREVE
Realmente es un bosquejo muy extenso y algunas variables adicionales por
considerar para el marco socio histórico, son la migración de alumnos y de
profesores, ambos representan un esfuerzo adicional dentro de las perspectivas
para los universitarios. Para el año de 1997 Durango no se caracterizaba por ser
una entidad receptora de estudiantes según datos publicados por la ANUIES 3 6 ,
sin embargo ocupa el séptimo lugar en emigración con un 3.3% del movimiento
nacional, esto representa un aproximado de 1396 alumnos, lo cual puede
representar un 9 % de la población del alumnado estatal.
Migración
Un factor adicional a este fenómeno de migración es la característica que
los estado del norte del país tienen respecto al flujo de la mano de obra que
atraviesa la frontera norte y que influye como parte de la alternativa cultural y
económica de el estado.
La población residente según su condición migratoria para el año 2000 es :
I Migrante en otra entidad estatal 81.8 %
Il Migrante en otro país 18.2 %
36 http://www.anuies.mx/estadismew/proc19974.htm al 8 de agosto de 1999
1 1 7
total de migrantes 100 %
Es decir somos el cuarto lugar a nivel nacional en expulsar personas fuera
del país. así mismo somos el estado 29 en expulsar personas a otro estado 3 7
Continuando con el análisis de la migración se tiene que evaluar el número
de migrantes en relación a la población que es oriunda 3 8 de este estado y la
que llega de otras entidades, pasa una temporada aquí pero finalmente emigra a
otro estado o a otro país. Si el 12 % de la población actual del estado, nacido
fuera entonces eso dificulta un poco mas el seguimiento los flujos de la
población en el estado.
Sin embargo es posible, hacer algún planteamiento en relación a este
seguimiento, por ser Durango un estado que no presenta fenómenos mas
complejos comparados con los de las ciudades fronterizas y de las metrópolis
mexicanas.
Esta es una condición medible en aras de hacer planteamientos de
crecimiento y evaluación ante factores competitivos que reditúen crecimiento y
un valor agregado a nuestras instituciones y en consecuencia a nuestros
egresados, los cuales en su andar forman y conforman la sociedad durangueña
y participan en los diferentes estratos en los que les toca salir a competir, ya
sea en otros estados o en otro país.
Situación sociodemográfica
Un pronóstico por comprobar ante esta situación debido a la situación es el
aspecto sociodemográfico respecto al número de localidades y población por
37 http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/migracion/mig_01.html al 14 de junio del 200238 http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/poblacion/mig_02.html al 14 de junio del 2002
1 1 8
tamaño de localidad en el año 2000 3 9 , El estado tiene una extensión de 119 648
km2 en los que se encuentra un promedio de 5962 poblaciones con habitantes
en el rango de 1 a 499, 256 poblaciones con habitantes en el rango de 500 a
2499, 35 poblaciones con habitantes en el rango de 2500 a 14999 y 5
poblaciones con mas de 15000 habitantes. La dispersión geográfica representa
un parámetro muy ligado al costo elevado en todos los servicios que a cada
población se tenga que brindar.
Demografía
Somos entonces un estado que no tiene graves problemas de explosión
demográfica,4 0 somos un estado conservador en este aspecto, y siempre hemos
permanecido en un crecimiento poblacional menor a la media nacional, una
parte de la influencia que permite esta condición es también parte de los
elementos que aquí estamos analizando y que influyen en esta y en muchas de
las características de la vida en el estado. 4 1 Sin embargo las extensiones
territoriales4 2 vuelve a ser un factor determinante en la situación en la que
pareciera que los recursos y la riqueza es escasa, inclusive en la apariencia de
ser un estado en el que hace falta mucho por construir y por poblar. Sin
embargo esto es contrastante al momento de analizar el promedio estatal del
94.5% de la población es alfabeta4 3 , el 93.6 % cuenta con energía eléctrica, sin
ser un estado productor de energía eléctrica, un 92.7 % de la población con
39 http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/poblacion/pob_04.html al 14 de junio del 200240 http:// http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/poblacion/pob_01.html al 14 de junio del 200241 http:// http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/poblacion/pob_02.html al 14 de junio del 200242 http:// http://dgo.inegi.gob.mx/territorio/espanol/viascomunicacion.html al 14 de junio del 200243 http:// http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/municipal/mun_03.html al 14 de junio del 2002
1 1 9
agua entubada, un 73.5 % con drenaje y el promedio de habitantes por vivienda
es de 4.4 %.
Concentración académica
La concentración de estudiantes y de los altos niveles de formación
académica se concentran el la capital del estado y después en las 4 entidades
restantes con mas alta concentración de población, así mismo la dispersión de
la población infantil se encuentra en todo el estado 4 4 , esto representa aunado a
la mayor cantidad de población que demanda servicios educativos es de los 5 a
los 144 5 años, para el caso de primaria y secundaria, después el caso de
bachillerato el cual en un corto plazo demandara recursos de forma
impresionante y de no cubrirse esta demanda4 6 , la alternativa socio-cultural
reflejara un incremento en la emigración de mano de obra barata con un nivel no
mayor a la secundaria4 7
Futuro y tecnologías
La realidad tecnológica a la que la planeación en las IES, por si fueran
pocos los problemas ya existentes, ahora debemos considerar como alternativas
que están tornando con fuerte impulso y una amplia demanda en el esquema de
educación abierta4 8 , no escolarizada, virtual, semipresencial, así como el
sistema EDUSAT y las alternativas que a través del ILCE se están promoviendo
en los esquemas educativos en todo el país
44 http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/municipal/mun_02.html al 14 de junio del 200245 http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/educacion/edu_02.html al 14 de junio del 200246 http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/educacion/edu_05.html al 14 de junio del 200247 http://dgo.inegi.gob.mx/sociodem/espanol/educacion/edu_03.html al 14 de junio del 200248 http://www.durango.gob.mx/sep/cifras.htm al 12 de junio del 2002
1 2 0
En este esquema el análisis realizado sigue siendo válido y corresponde
ahora replantear un segundo panorama ante un segundo segmento de
competencia que nos obliga mas a regresar, replantear la operación y
funcionamiento de las estructuras dentro de las Instituciones de Educación
Superior del país.
Por su parte, en 1996, a iniciativa de la Subsecretaría de Educación
Superior e Investigación Científica (SESIC), se inicio un esfuerzo a nivel
nacional para organizar y sistematizar la información que genera de la
administración en las universidades públicas estatales (UPES), surgiendo así el
Sistema Integral de Información Administrativa (SIIA), coordinado a través del
Programa Nacional de la Información Administrativa (PRONAD). Este es un
sistema de información administrativo-financiera con criterios estandarizados en
tres módulos básicos:
i.- Financiero
ii.- Escolar
iii.- Recursos Humanos
Hoy en día 62 universidades públicas estatales del país cuentan con su
SIIA institucional, en distintos niveles de desarrollo e implantación, cuyo eje
principal es el módulo financiero, basado en una contabilidad adhoc para
instituciones de educación superior conocida como “contabilidad por fondos”.
Esta técnica de registro permite clasificar, agrupar y registrar los eventos
institucionales y presentarlos en reportes financieros que reflejan de una mejor
manera sus practicas e incidencias en las actividades sustantivas de la
institución: Docencia, investigación, extensión y difusión de la cultura.
1 2 1
Este avance les permite a las universidades contar con los elementos
necesarios para iniciar una siguiente etapa, la de la “explotación de la
información”. Esta etapa se basa en la premisa del manejo de una “Base de
datos universal” a la que se puede tener acceso y extraer la información, ya sea
de cada módulo o bien relacionando información entre dos o mas módulos.
La inserción del SIIA en la vida académica y administrativa de las
universidades ha sido un factor importante de transformación, ya que les permite
contar con información administrativa-financiera en línea, eficiente, confiable y
transparente para la toma de decisiones. además de este valor, el SIIA posee
múltiples potencialidades, que serán aprovechables en la medida que satisfaga
las necesidades de información que cada institución se plantee.
A nivel internacional los primeros desarrollos de indicadores mediante el
uso de sistemas de información ocurrieron en 1973 y fueron aplicados para
conocer el rendimiento del sistema científico norteamericano (holton, 1976). En
un principio, los indicadores sobre instituciones educativas consistieron en
grandes listados, aislados y poco sistematizados, fue a partir de 1980 cuando se
emprendieron los desarrollos de sistemas de indicadores (johnstone, 1981).
Desde 1986, la disciplina de los indicadores se ha generalizado en muchos
países(kills,1990)
En el contexto nacional los primeros esfuerzos en la elaboración de
indicadores en la función administrativa de las UPES se remontan a los
realizados por la ANUIES en 1984 cuando elaboró el libro “La evaluación de la
Educación Superior”. En este estudio se concibieron indicadores de insumos,
procesos y productos respecto a las funciones sustantivas y adjetivas. A su vez
1 2 2
en 1989, la comisión para la evaluación de la educación superior (CONAEVA),
en el documento “Lineamientos Generales y Estrategia para Evaluar la
Educación Superior” definió categorías de análisis, criterios, indicadores y
parámetros para evaluar, entre otras, la función administrativa. Esta iniciativa ha
permitido a varias universidades estatales recoger información significativa,
organizarla, sistematizarla y utilizarla para fines estadísticos y auto evaluación
dentro de las perspectivas de la mencionada Comisión.
Por su parte universidades como la Autónoma de Aguascalientes, la
Autónoma de Nuevo León y la Autónoma de Yucatán en la década de los años
ochenta fueron las primeras en diseñar indicadores básicos para la
administración que han depurado constantemente para sus propios fines.
Actualmente son varias las instituciones que llevan a cabo estos desarrollos
motivados especialmente por los avances alcanzados en la implantación del
SIIA
1 2 3
C A P I T U L O I V
METODOLOGÍA
Tipo de estudio
El objetivo de analizar la causalidad de la habilidades gerenciales sobre el
clima organizacional universitario, clasifica la investigación como Correlacional,
sin embargo la clasificación de Exploratoria se ve en base a la forma del manejo
de las variables y de los métodos de medición de las variables que básicamente
ofrecerán información para analizar en carácter de exploración.
Hipótesis
“ Las habilidades gerenciales de los directivos de la Universidad Juárez del
Estado de Durango, impactan sobre el clima organizacional universitario. “
V a r i a b l e i n d e p e n d i e n t e
La variable independiente son las Habilidades Gerenciales de los directivos
de la Universidad Juárez del Estado de Durango.
V a r i a b l e s d e p e n d i e n t e s
La variable dependiente es el clima organizacional que prevalece en la
Universidad Juárez del Estado de Durango.
C r u c e d e l a s v a r i a b l e s
El conjunto de habilidades gerenciales es un factor que tiene influencia
directa sobre el clima organizacional, los gerentes y directivos son los guías de
la organización, su potencial se vera relejado en el rumbo de la organización, en
la forma como avanza por ese rumbo y logra llegar por ese rumbo a la meta y
cumplir su misión.
1 2 4
Instrumento de medición y recolección
Habilidades Gerenciales - CUESTIONARIO 1
- Respuestas confidenciales, con fines académicos.
1.- Indique con una x el tipo de puesto que ejerce.
Nivel director ó subdirector. ____________
Nivel jefe de departamento o coordinador. ____________
2.- Explique si la comunicación con sus subalternos se presenta de manera
formal o informal.
3.- Explique como logra que su personal realice el mejor de los trabajos en
las tareas que se les encomienda.
4.- Explique si considera que su personal es feliz.
5.- Explique como considera que son sus relaciones de comunicación con
compañeros de su mismo nivel gerencial.
6.- ¿Cuál es su táctica para ser excelente líder?
7.- Explique con que frecuencia considera que el estrés ha afecta su salud.
8.- ¿Conoce cuales son los sentimientos de su personal por las actividades
de trabajo?
9.- ¿ Explique de que forma se identifica con su personal?
1 2 5
CUESTIONARIO 2
CLIMA ORGANIZACIONAL
- Respuestas confidenciales, con fines académicos.
1.- Explique, ¿A que hora del día laboral se encuentra mas tranquilo y mas
feliz?
2.- Explique, ¿Con que frecuencia disfruta de momentos que le motiven
para convivir mejor en su área de trabajo?
3.- Explique, ¿De que forma considera que se comunica mejor con sus
compañeros de trabajo?
4.- Explique, ¿De que forma los directivos influyen en el animo cotidiano de
usted y sus compañeros?
5.- Explique, ¿Con que frecuencia realiza trabajo rutinario y aburrido?
6.- Explique si, ¿ Esta usted en libertad de aprovechar los ratos de
inactividad en horario de trabajo ?
7.- Explique si, ¿Considera que las instalaciones son apropiadas y
confortables para realizar mejor su trabajo?
8.- Explique, ¿Qué tipo de apoyos necesita para cumplir mejor con su
trabajo?
9.- Explique si, ¿En algún momento se ha sentido agredido en su trabajo?
10.-Explique, ¿De que forma se identifica con la institución a la que
pertenece?
1 2 6
Universo
El universo es el personal académico, el personal administrativo, el
personal de confianza, mandos medios y superiores. Inclusive en algunas
escuelas se puede considerar la influencia de los alumnos sobre la medición del
clima organizacional
Muestra
La muestra se determino aleatoriamente a 6 mandos medios y superiores
para el cuestionario de habilidades gerenciales y 15 académicos para la
medición del clima organizacional
No se aplico cuestionario al personal administrativo
No se aplico cuestionario al personal de confianza
No se aplico cuestionario a alumnos
1 2 7
C A P I T U L O V
RESULTADOS
H G - CUESTIONARIO 1
- Respuestas confidenciales, con fines académicos.
1.- Indique con una x el tipo de puesto que ejerce.
Nivel director ó subdirector. 16.66 %
Nivel jefe de departamento o coordinador. 83.34 %
2.- Explique si la comunicación con sus subalternos se presenta de manera
formal o informal.
Formal 33.33 %
Informal 66.67 %
3.- Explique como logra que su personal realice el mejor de los trabajos en
las tareas que se les encomienda.
Motivándolos 20 %
Dialogando 30 %
Comunicación respetuosa y amable 30 %
Asignando tareas apropiadas al personal 10 %
Capacitando al personal 10 %
NOTA : Son personas maduras, profesionales, preparadas y capacitadas
4.- Explique si considera que su personal es feliz.
Si es feliz 50 %
Están en búsqueda de la felicidad 50 %
NOTAS : Existe un sentimiento de limitación sobre sus aspiraciones
1 2 8
5.- Explique como considera que son sus relaciones de comunicación con
compañeros de su mismo nivel gerencial.
Buena 66.67 %
Contingenciales 33.33 %
6.- ¿Cuál es su táctica para ser excelente líder?
Comprender la situación de cada miembro 30 %
Ser responsable 10 %
Ser respetuoso 10 %
Actuar con el ejemplo 10 %
Contar con el conocimiento técnico 20 %
Fortalecer la comunicación informal 20 %
7.- Explique con que frecuencia considera que el estrés ha afectado su
salud.
Cuando el ambiente de trabajo es inestable 50 %
Nunca 50 %
8.- ¿Conoce cuales son los sentimientos de su personal por las actividades
de trabajo?
Si 100 %
NOTAS: A través de la dedicación y el rendimiento
A través de la flojera y la indiferencia
A través de la insatisfacción e impotencia
Son conformistas y no tienen alternativas
9.- ¿ Explique de que forma se identifica con su personal?
Buscando brindar estabilidad y comprensión 57.14 %
1 2 9
Ampliando las relaciones de manera informal 28.57 %
Son pocos los puntos de identidad mutua 14.28 %
C O CUESTIONARIO 2
- Respuestas confidenciales, con fines académicos.
1.- Explique, ¿A que hora del día laboral se encuentra mas tranquilo y mas
feliz?
Durante la mayor parte de la jornada 20 %
Al iniciar la jornada 53.3 %
A la hora de tomar sus alimentos y descansar 40 %
A la hora de la salida 20 %
Cuando no hay jefes 6.6 %
Nota : el personal aprecia sus tiempos para comer y descansar
2.- Explique, ¿Con que frecuencia disfruta de momentos que le motiven
para convivir mejor en su área de trabajo?
Cuando no hay jefes 6.66 %
Todos los días 40 %
Regularmente 33.33 %
Casi nunca 20 %
NOTAS: Existen personas no gratas y/o conflictivas.
La gente disfruta de la convivencia informal.
La falta de claridad en la comunicación aísla a los individuos.
3.- Explique, ¿De que forma considera que se comunica mejor con sus
compañeros de trabajo?
Cuando existe un dialogo 50 %
1 3 0
En diálogos con mucha cautela y respeto 31.25 %
No tiene problemas de comunicación 18.75 %
NOTAS : Las personas piensan que la comunicación directa, en
diálogos respetuosos, con buenos modos, con una sonrisa y amena es lo mas
apropiado.
4.- Explique, ¿De que forma los directivos influyen en el animo cotidiano de
usted y sus compañeros?
El animo de los jefes se refleja en el personal. 78.57 %
influyen en forma negativa sobre el personal: 21.42 %
Notas :
La ausencia de comunicación y dialogo afecta negativamente y genera
incertidumbre
La presión que ejerce sobre el personal influye negativamente.
El personal no se siente motivado por los jefes y directivos.
La presión negativa es causal de errores en el trabajo.
El personal se siente ignorado y que su trabajo esta sub valuado.
Existe un reclamo hacia mejores formas de cómo se les solicita la
realización de las actividades cotidianas.
Desean mas comunicación con sus jefes.
5.- Explique, ¿Con que frecuencia realiza trabajo rutinario y aburrido?
No es común la rutina y/o el aburrimiento 40 %
Es común la rutina y/o el aburrimiento 60 %
6.- Explique si, ¿ Esta usted en libertad de aprovechar los ratos de
inactividad en horario de trabajo ?
1 3 1
Normalmente no 60 %
Normalmente si 40 %
NOTAS : el personal se siente asechado
7.- Explique si, ¿Considera que las instalaciones son apropiadas y
confortables para realizar mejor su trabajo?
Las condiciones son apropiadas : 60 %
Las condiciones son inapropiadas : 40 %
NOTAS : Falta de luz.
Se sienten observados.
8.- Explique, ¿Qué tipo de apoyos necesita para cumplir mejor con su
trabajo?
Infraestructura 17.39 %
Comunicación 34.78 %
Capacitación 17.39 %
Incentivos económicos 13.04 %
Motivación 17.39 %
9.- Explique si, ¿En algún momento se ha sentido agredido en su trabajo?
Si 66 %
No 34 %
NOTAS: Sienten ambiente agresivo y áspero.
Actitudes prepotentes.
Actitudes autoritarias.
10.-Explique, ¿De que forma se identifica con la institución a la que
pertenece?
1 3 2
Se identifican con su actividad cotidiana, existe pertenencia 47.36 %
Con los compañeros, adhesión al grupo 31.57 %
No se identifican con la organización 21.05 %
1 3 3
CONCLUSIONES
1.- El impacto que tienen las habilidades gerenciales sobre el clima
organizacional en la Universidad Juárez del estado de Durango, es
determinante, y su principal influencia, directamente afecta la comunicación, en
forma secundaria y como consecuencia los empleados reflejan un ambiente
áspero, agresivo, sienten frustración, estrés laboral, ausencia de motivación,
ambiente suspicaz y sobre todo se está perdiendo el sentimiento de pertenencia
a la universidad.
2.- Básicamente las características más representativas de las habilidades
gerenciales se muestran en el esquema de cómo los directivos describen el
liderazgo universitario, la comunicación se da principalmente de manera informal
y en su mayoría todas las personas valoran esa condición, sin embargo, a la
hora de conflicto se rompe esa comunicación y no existen alternativas para
continuar mediante un esquema de comunicación formal.
Los directivos en su mayoría consideran conocer los sentimientos de sus
empleados por las actividades que realizan, ésto lo logran mediante la
observación y comunicándose informalmente con ellos; sin embargo, solo el
28.57% se interesa abiertamente por fortalecer esas relaciones informales,
mediante las cuales logran identificarse mutuamente con su personal.
3.- Un primer patrón, representativo de la influencia dentro del clima
organizacional, es la relación que existe de la comunicación formal contra la
informal. Un segundo patrón es la influencia de la comunicación entre directivos,
de jefe a subordinados y entre subordinados. Un tercer patrón es la forma de
1 3 4
comunicarse entre subordinados, haciendo hincapié de tres maneras: el
personal que no tiene problemas de comunicación, el personal que busca un
dialogo pleno y el personal que solo desea un dialogo respetuoso y cauteloso.
Un cuarto patrón, es el efecto negativo de los problemas generados por la falta
de comunicación que conforman un estrés laboral que afecta a toda la
organización y del cual un 50% de los directivos considera que su salud se ha
visto afectada por dicho estrés.
4.- La comunicación no es la única solución a la problemática del clima
organizacional en la universidad; sin embargo, la falta de ésta, si es causal de
problemas muy arraigado en el clima organizacional.
5.- Existe una fuerte presencia de comunicación informal, los directivos y el
personal aprecian esta característica. Sin embargo, el personal manifiesta
algunas problemáticas en función de falta de comunicación por parte de los
directivos, este reclamo es un punto que permite identificar una deficiencia que
puede ser atendida fortaleciendo la comunicación formal e informal.
El dialogo presenta tres vertientes: el personal que no tiene problemas de
comunicación, el personal que solo desea dialogo respetuoso y con cautela, y el
personal que considera que solo existe una comunicación real cuando se da el
dialogo.
En términos generales, la comunicación entre directivos es buena, solo en
situaciones de crisis el 33.33% de los directivos considera que tiene problemas
de comunicación. Un dato importante es que el 50% de los directivos considera
que su salud ha sido afectada por el estrés laboral, causado por inestabilidad en
el ambiente cotidiano.
1 3 5
El 100% de los directivos considera que conoce los sentimientos de sus
empleados, los observan y analizan sus logros y fracasos; así como la forma en
que los problemas y el ambiente interno y externo les afecta.
Según los directivos el liderazgo universitario se conforma de la siguiente
forma :
Comprensión y conocimiento de la situación de cada miembro. 30 %
Fortalecimiento de la comunicación informal. 20 %
Contar con conocimientos técnicos. 20 %
Actuar con el ejemplo. 10 %
Ser respetuoso. 10 %
Ser responsable. 10 %
Los directivos piensan que sus subalternos son personas maduras,
profesionales, preparadas y capacitadas.
Los directivos consideran que el éxito de las tareas asignadas se logra
debido a :
el dialogo representa un 30 % del éxito de las tareas .
la comunicación representa un 30 % del éxito de las tareas asignadas.
la motivación representa un 20 % del éxito de las tareas asignadas.
la capacitación representa un 10 % del éxito de las tareas asignadas.
que se asignan las tareas apropiadamente representa un 10 % .
La solicitud de apoyo de los empleados para cumplir mejor con su trabajo :
Comunicación 34.78 %
Motivación 17.39 %
Capacitacion 17.39 %
1 3 6
Infraestructura 17.39 %
Incentivos economicos 13.04 %
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformación
acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información
se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los universitarios, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional entre otros. Es así que el clima organizacional
se ve afectado considerablemente por diferentes variables estructurales, como
estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el
clima. Este es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el clima y el
estilo de dirección se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta
romper, por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a
lo que el sistema de variables del estilo de dirección sobre el clima
organizacional perecería requerir, es necesario señalar que el cambio en el
clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en
más de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir
que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración.
1 3 7
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