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Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil
Facultad de Ciencias Administrativas
Escuela de Ciencias Contables
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Previo a la Obtención del Título de:
Ingeniero en Contabilidad y Auditoría – C.P.A.
TEMA:
“Análisis del Sistema de Control Interno en los
Departamentos de Bodega y Compras de AGRÍCOLA
SAPRIET S.A. de la Provincia de El Oro - Periodo 2011-
2012.”
AUTORES:
Sr. Junnior Alexander Palacios Mosquera
Srta. Katherinne Vanessa Jácome Correa
TUTOR:
MBA. Econ. Aníbal Salazar Escobar
Guayaquil, Noviembre del 2014.
2
REPOSITARIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO de tesis TITULO Y SUBTITULO: “Análisis del Sistema de Control Interno en los Departamentos de Bodega y Compras de AGRÍCOLA SAPRIET S.A. de la Provincia de El Oro - Periodo 2011 - 2012.”
AUTOR/ES: Junnior Alexander Palacios Mosquera Katherinne Vanessa Jácome Correa
REVISORES: MBA. Econ. Aníbal Salazar Escobar
INSTITUCIÓN: Universidad Laica Vicente Rocafuerte De Guayaquil
FACULTAD: Facultad de Ciencias Administrativas Escuela de Ciencias Contables
CARRERA: Contabilidad y Auditoria
FECHA DE PUBLICACIÓN:
Noviembre 2014
N. DE PAGS: 165 páginas
ÁREAS TEMÁTICAS: Auditoria (Desarrollo de Procedimientos de Control Interno)
PALABRAS CLAVE: Análisis del Sistema de Control Interno
RESUMEN: El presente trabajo de investigación tiene por finalidad analizar el control interno de la compañía, así también demostrar la importancia y necesidad de contar con un Manual de Control Interno en la Organización SAPRIET S.A. ubicada en la provincia de El Oro. El proyecto inicia con la descripción del problema concerniente a falencias en el sistema de control interno en los Departamentos de Compras y Bodega de la compañía Agrícola SAPRIET S.A., se obtuvo información mediante encuestas y observación en la visita a las instalaciones, en la cual se pudo tener un diálogo con la Gerencia General y se dio a conocer los hallazgos de la investigación, proponiendo el desarrollo de un Manual de Procedimientos de Control Interno aplicable para los Departamentos de Compras y Bodega, con procedimientos que permitan mejorar las operaciones, y evidenciar cuán eficiente puede ser el recurso humano de la empresa, utilizando métodos estandarizados, consiguiendo la eficacia en los procesos y el crecimiento de la Empresa.
N. DE REGISTRO (en base de datos):
N. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTORES/ES: Junnior Alexander Palacios Mosquera Katherinne Vanessa Jácome Correa
Teléfono: 0992803026 0958875589
E-mail: [email protected] [email protected]
CONTACTO EN LA INSTITUCION: Nombre: Econ. José Torres. Coordinador de Carrera de la Escuela de Ciencias Contables.
Teléfono: 04 2-287200 Ext. 148
E-mail: [email protected]
3
Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil
Escuela de Ciencias Contables
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Proyecto de Investigación, nombrado por la Directora
de la Escuela de Ciencias Contables de la Universidad Laica Vicente Rocafuerte
de Guayaquil.
CERTIFICO:
Haber dirigido, revisado y analizado el Proyecto de Investigación con el tema:
“Análisis del sistema de control interno en los departamentos de Bodega y
Compras de AGRÍCOLA SAPRIET S.A. de la Provincia de El Oro- Periodo 2011
-2012.”, presentado como requisito previo a la aprobación y desarrollo de la
investigación para optar al título de:
Ingeniero en Contabilidad y Auditoría – C. P.A.
La formulación del problema de investigación se refiere a: ¿Es la carencia de
control interno dentro de los departamentos de bodega y compras, lo que
genera el uso inadecuado de los recursos de AGRÍCOLA SAPRIET S.A. de
la Provincia de El Oro - Periodo 2011 -2012?
El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales,
viabilidad e importancia del tema:
Presentado por los Egresados:
Sr. Junnior Alexander Palacios Mosquera C.I. 070451225-0
Srta. Katherinne Vanessa Jácome Correa C.I. 093013151-1
MBA. Econ. Aníbal Salazar Escobar
TUTOR
4
CERTIFICADO DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
Nosotros: Junnior Alexander Palacios Mosquera y Katherinne Vanessa
Jácome Correa declaramos bajo juramento que la autoría del presente
trabajo nos corresponde totalmente y nos responsabilizamos con los
criterios y opiniones científicas que en él mismo se declaran, como producto
de la investigación realizada por nosotros. De la misma forma cedemos
nuestros derechos de autor a la Universidad Laica Vicente Rocafuerte de
Guayaquil, según lo establecido por la ley de propiedad intelectual, por su
reglamento y normatividad institucionalidad vigente.
Este proyecto se ha ejecutado con el propósito de que la empresa
AGRÍCOLA SAPRIET S.A., cuente con los recursos necesarios para el
control de las Operaciones en los Departamentos de Compras y Bodega.
Sr. Junnior Palacios Mosquera Srta. Katherinne Jácome Correa
C.I. 070451225-0 C.I. 093013151-1
5
AGRADECIMIENTO
Agradecemos infinitamente a Dios que con su brillo nos supo guiar e
iluminar, brindándonos sabiduría y fuerzas para la realización de este
proyecto.
A nuestros Padres que con su ejemplo y apoyo constante a lo largo de
nuestra vida, han sido un pilar fundamental para la culminación de nuestra
carrera profesional.
A nuestros Maestros de La Universidad Laica Vicente Rocafuerte de
Guayaquil quienes contribuyeron con sus enseñanzas y experiencias
durante nuestra vida Universitaria, de manera especial a nuestro Tutor del
Proyecto de Investigación, MBA. Econ. Aníbal Salazar Escobar por
guiarnos e impartirnos sus conocimientos en la realización de la misma.
Autores:
Sr. Junnior Alexander Palacios Mosquera
Srta. Katherinne Vanessa Jácome Correa
6
RECONOCIMIENTO
A la Compañía AGRÍCOLA SAPRIET S.A. y su Gerente Propietario Econ.
PABLO PRIETO BARRIGA, por su predisposición y apoyo que han sido
importantes para desarrollar el presente trabajo investigativo.
A MBA. Econ. Aníbal Salazar Escobar quién contribuyó con sus
conocimientos, siendo guía fundamental respecto al Análisis del sistema de
control interno en los departamentos de Bodega y Compras de la empresa
AGRÍCOLA SAPRIET S.A.
Autores:
Sr. Junnior Alexander Palacios Mosquera
Srta. Katherinne Vanessa Jácome Correa
7
DEDICATORIA
La elaboración del presente proyecto se la dedico en primer lugar a Dios por
haberme otorgado sabiduría, paz y tranquilidad y para realizar esta tesis, me
llena de mucho orgullo también dedicar este trabajo a mis padres, Segundo
Palacios y Carmen Mosquera que durante toda mi carrera fueron quienes
incentivaban a seguir adelante, a mi ABUELA Tula por siempre guiarme y
bendecirme.
Dedico también este logro a mi abuelo Ibo a quien le prometí que sería profesional
y lo estoy cumpliendo ha sido un Ángel que desde el cielo ha estado guiándome,
que es por quien he seguido mi carrera. De manera muy especial a mi Tía
Magdalena quien me brindó su apoyo incondicional.
Sin estas personas no habría alcanzado este objetivo, estoy muy orgulloso de
poder contar el con apoyo incondicional de ellos, han sido razón por la cual he
terminado mi carrera profesional.
Autor:
Junnior Palacios Mosquera
8
DEDICATORIA
Es un honor para mí dedicar este proyecto de tesis primero a Dios, por bendecirme
con sabiduría, luz y fortaleza en el desarrollo de esta investigación, por darme la
oportunidad de tener a mi familia quienes han sido pilar fundamental en toda mi
vida y carrera profesional, en especial un grato reconocimiento a mis padres:
Mercedes Correa por su entrega, amor y valores inculcados, Ricardo Jácome por
su paciencia, apoyo y por recordarme siempre que la constancia y la
perseverancia son la clave del éxito.
Brindo también mi agradecimiento a mi Tía Fresia por ser una mujer valiente que
siempre tuvo las palabras correctas para transmitirme sus enseñanzas y consejos.
De manera especial a mi novio Marlon Criollo por su comprensión y palabras de
aliento para seguir adelante en momentos difíciles, a mis suegros y cuñada por su
preocupación y cariño.
Gracias a todos ellos por ser parte de mi vida y por estar a mi lado cuando más
he necesitado de su apoyo, les dedico mis logros y sueños realizados.
Autora:
Katherinne Jácome Correa
9
ÍNDICE GENERAL
PORTADA……………………………………………………………………1
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA…………..2
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR……………………..3
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS………...4
AGRADECIMIENTO………………………………………………………..5
RECONOCIMIENTO……………………………………………………….6
DEDICATORIA……………………………………………………………...7
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………...….9
ÍNDICE DE CONTENIDO………………………………………………..10
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………...13
ÍNDICE DE ESQUEMAS…………………………………………….......13
ÍNDICE DE GRÁFICOS………………………………………………….14
ÍNDICE ANEXOS…………………………………………………………14
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………15
GLOSARIO……………………………………………………………….163
10
INDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I………………………………………………………....……..…16
EL PROBLEMA A INVESTIGAR…………………………………….…..…16
1.1. Tema ...................................................................................... ….16
1.2. Planteamiento del Problema ..................................................... 16
1.2.1. Antecedentes ........................................................................... 16
1.2.2. Síntomas ................................................................................. 17
1.2.3. Causas .................................................................................... 18
1.3. Formulación del Problema ....................................................... 19
1.4. Delimitación del Proyecto de Investigación .............................. 20
1.5. Justificación del Proyecto de Investigación .............................. 20
1.6. Árbol del Problema ................................................................. 22
1.7. Sistematización de la Investigación ........................................ 23
1.8. Objetivos de la Investigación ................................................... 24
1.8.1. Objetivo General de la Investigación ....................................... 24
1.8.2. Objetivos Específicos de la Investigación ................................ 24
1.9. Limitación de la Investigación ................................................ 25
1.10. Hipótesis ................................................................................. 25
1.11. Identificación de las Variables ................................................ 26
1.11.1. Variable Independiente ................................................................. 26
1.11.2. Variable Dependiente .................................................................. 26
1.12. Operacionalización de las Variables ....................................... 26
CAPÍTULO II…………………………………………………………………27
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA…………………………………………..27
2.1. Antecedentes Referenciales de la Investigación..................... 27
1.12.1. La Organización SAPRIET – El Oro............................................ 35
2.2. Marco Teórico Referencial ..................................................... 37
2.2.1. Departamento de Compras.......................................................... 37
2.2.2. Departamento de Bodega (Bodega de Insumos) ...................... 42
2.2.3. Control Interno .............................................................................. 45
11
2.2.4. Inventarios .................................................................................... 51
2.3. Marco Conceptual ........................................................................ 57
2.4. Marco Legal ................................................................................. 61
2.4.1. Constitución de la República del Ecuador 2008 ............................. 61
2.4.2. Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones
(COPCI)………………………………………………………………………………62
2.4.3. NIC 2. Existencias ............................................................................. 66
2.4.4. Ley de Régimen Tributario Interno .................................................. 68
2.4.5. Norma ISO 9001 – 2008.................................................................... 71
CAPÍTULO III…………….……………………………………………………74
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN………………….……………74
3.1. Identificación de Las metodologías ............................................ 74
3.1.1. Métodos de la Investigación ............................................................ 74
3.2. Población y Muestra .................................................................. 75
3.2.1. Población ........................................................................................... 75
3.2.2. Muestra .............................................................................................. 76
3.3. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ................... 76
3.3.1. Encuesta ............................................................................................ 77
3.3.2. Entrevista ........................................................................................... 77
3.3.3. Observación....................................................................................... 77
3.3.4. Apropiación de los Métodos y la Técnica ....................................... 78
3.4. Tratamiento de la Información.- Procesamiento y Análisis. ........ 78
3.4.1. Resultado de la Encuesta, Tabulación, Representación Gráfica e
Interpretación de Encuesta Realizada a Colaboradores de SAPRIET
S.A.………………..…………………………………………………………………..79
3.4.2. Resultado de Entrevista ................................................................... 92
3.4.3. Resultado de la Observación ........................................................... 95
3.5. Conclusiones de la Investigación ................................................... 97
12
CAPÍTULO IV……………………………………………………………...98
PROPUESTA………………………………………………………………98
4.1. Título de la Propuesta .................................................................... 98
4.2. Justificación de la Propuesta ......................................................... 98
4.3. Objetivo General de la Propuesta ................................................ 100
4.4. Objetivos Específicos de la Propuesta ..................................... 100
4.5. Hipótesis de la Propuesta ....................................................... 101
4.6. Factibilidad .............................................................................. 101
4.6.1. Factibilidad Administrativa ............................................................ 101
4.7. Análisis FODA de la Empresa SAPRIET S.A.......................... 102
4.8. Coso ERP Definición ............................................................. 103
4.8.1. Incidencia del Coso en la Organización ...................................... 103
4.9. Proceso de Compras ............................................................ 104
4.10. Listado de Contenidos o Fases de la Propuesta ................... 106
4.11. Fases de la Propuesta ........................................................... 107
4.11.1. Fase I............................................................................................ 107
4.11.2. Fase II.......................................................................................... 109
4.11.3. Fase III ......................................................................................... 112
4.11.4. Fase IV ........................................................................................ 128
4.11.5. Fase V ......................................................................................... 136
4.12. Validación de la Propuesta .................................................... 142
4.13. Análisis del Costo - Beneficio de la Propuesta ...................... 142
4.13.1. Análisis Financiero de la Empresa ........................................ 142
CONCLUSIONES ................................................................................ 147
RECOMEDACIONES .......................................................................... 149
Fuentes Bibliográficas……………………………………………………151
Anexos………………………………………………………………………14
13
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operaciones de la variables……………….……….…......26
Tabla 2 Población y muestra…………………….……………..…..76
Tabla 3 Instrumentos de recolección de datos…………………...77
Tabla 4 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 1………79
Tabla 5 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 2…..…..80
Tabla 6 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 3.......... 81
Tabla 7 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 4……....82
Tabla 8 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 5……....83
Tabla 9 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 6……....84
Tabla 10 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 7……....85
Tabla 11 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 8……....86
Tabla 12 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 9……....87
Tabla 13 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 10..........88
Tabla 14 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 11…......89
Tabla 15 Resultados encuesta Colaboradores Pregunta 12..........90
Tabla 16 FASE I, Plan de ejecución de la Propuesta...................108
Tabla 17 FASE IV, Identificación de Riesgos……….....................129
Tabla 18 FASE IV, Matriz de Valoración de Riesgos……….........130
Tabla 19 FASE IV, Respuestas al Riesgo………..........................131
Tabla 20 FASE V, Hoja de hallazgos antes de la propuesta.........136
Tabla 21 FASE V, Hoja de hallazgos después de la propuesta....138
ÍNDICE DE ESQUEMAS
Esquema 1 Mapa Conceptual del árbol del problema………...………22
Esquema 2 Organigrama de la Empresa SAPRIET S.A……………...36
Esquema 3 Fases de la Propuesta.…….……..…………………...….107
Esquema 4 Diagrama de Flujo del Departamento de Compra…......118
Esquema 5 Diagrama de Flujo de Bodega de Insumos....................127
14
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 RUC de la Empresa Sapriet S.A…...................................34
Gráfico 2 Representación gráfica resultados pregunta no.1............79
Gráfico 3 Representación gráfica resultados pregunta no.2............80
Gráfico 4 Representación gráfica resultados pregunta no.3............81
Gráfico 5 Representación gráfica resultados pregunta no.4............82
Gráfico 6 Representación gráfica resultados pregunta no.5............83
Gráfico 7 Representación gráfica resultados pregunta no.6............84
Gráfico 8 Representación gráfica resultados pregunta no.7............85
Gráfico 9 Representación gráfica resultados pregunta no.8............86
Gráfico 10 Representación gráfica resultados pregunta no.9............87
Gráfico 11 Representación gráfica resultados pregunta no.10..........88
Gráfico 12 Representación gráfica resultados pregunta no.11..........89
Gráfico 13 Representación gráfica resultados pregunta no.12..........90
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Formato de Documentos Área de Compras…………….….153
Anexo 1.1. Formato para Requerimiento de Orden de Compra….…....153
Anexo 1.2. Formato ingreso de Orden de Compra……………………..153
Anexo 2 Formato de Documentos Área de Bodega………………....154
Anexo 2.1. Ingreso De Inventario por Orden De Compra………………154
Anexo 2.2. Ingreso de inventario (varios)………………………………..154
Anexo 2.3. Egreso de inventario……………………………………….…155
Anexo 3. Visita a las instalaciones de SAPRIET S.A. y bodega de
insumos………………………………………………….…...156
Anexo 4 Certificado de Validación Gramatical……………………....159
Anexo 5 Validación Profesional Experto……………………………...160
Anexo 5.1. Solicitud validación a Profesional…………………………...160
Anexo 5.2. Respuesta validación de Profesional…………………...….161
15
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación tiene por finalidad demostrar la
importancia de contar con un Manual de Control Interno, con procedimientos
que permitan mejorar las operaciones, y evidenciar cuán eficiente puede ser
el recurso humano de la empresa, utilizando métodos estandarizados,
consiguiendo la eficacia en los procesos y el crecimiento de la Organización.
El proyecto inicia con la descripción del problema concerniente al sistema de
control interno en los Departamentos de Compras y Bodega de la compañía
Agrícola SAPRIET S.A., justificando adecuadamente el desarrollo de la
investigación y formulándose como objetivo: “Determinar de qué manera ha
afectado a la empresa agrícola SAPRIET S.A., no contar con un manual de
Procedimientos de control interno, que le permita mejorar la calidad de sus
operaciones.” Siguiendo con la investigación, se describe un marco teórico
y conceptual, que se refiere a los principales juicios y razonamientos de
diferentes autores expertos en el área de auditoria y finanzas, tales como
Oswaldo Fonseca Luna, Samuel Alberto Mantilla Blanco, Carlos Alberto
Cepeda Ortiz, Juan Ramón Santillana González, entre otros, teorías con las
cuales se obtuvieron conclusiones para fortalecer el proyecto. Ulteriormente
se detalló la metodología con la cual se iba a desarrollar la investigación,
aplicando métodos como el análisis y la observación, técnicas como la
elaboración de encuestas realizadas a los colaboradores de las áreas
administrativas de la empresa, exponiendo los comentarios de la
investigación. Al finalizar el presente proyecto se elaboró el Manual de
control interno, aplicable para los Departamentos de Compras y Bodega, con
los Procedimientos que brindan solución a las falencias en el control de las
actividades en la empresa, en concordancia con las normas NIC, NIIF y de
acuerdo con las leyes vigentes en el país. La investigación termina con la
emisión de las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.
16
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA A INVESTIGAR
1.1. Tema
Análisis del Sistema de Control Interno en los Departamentos de Bodega y
Compras de AGRÍCOLA SAPRIET S.A. de la Provincia de El Oro - Periodo
2011 -2012.
1.2. Planteamiento del Problema
1.2.1. Antecedentes
Las empresas ecuatorianas se caracterizan por no tener un adecuado
Sistema De Control Interno, el mismo que les permite evitar riesgos y
fraudes, proteger y cuidar los activos y los intereses de las empresas, así
como también se logra evaluar la eficiencia de la misma en cuanto a su
organización. Las pequeñas y medianas empresas no cuentan con un
control interno adecuado, debido a que gran parte de ellas son compañías
familiares, en la mayoría de los casos, carecen de formalidad, de una
organización adecuada y falta de manuales de procedimientos y de políticas
que sean conocidas por todos los integrantes de la empresa.
El Control Interno debe ser empleado por todas las empresas
independientemente de su tamaño, estructura y naturaleza de sus
operaciones, y diseñado de tal manera, que permita proporcionar una
razonable seguridad en lo referente a la efectividad y eficiencia de las
operaciones, la confiabilidad de la información financiera, y el acatamiento
de las leyes y regulaciones aplicables.
17
La empresa SAPRIET S.A. desde su creación hasta la actualidad no cuenta
con un Manual de Control Interno, esto dificulta el desarrollo de la compañía
en el área administrativa, por lo que es necesario el diseño de un Manual de
Procedimientos de Control interno que permita realizar sus actividades de
manera eficiente y eficaz en sus procesos, por consiguiente contribuya en el
desarrollo y crecimiento económico, así también para cumplir con las
obligaciones financieras y administrativas que exigen los respectivos
organismos de control. Además este proyecto es importante porque aportará
con estrategias que coadyuven a ajustarse al índice aceptable de
funcionamiento y consolidación como compañía.
En la actualidad SAPRIET S.A. ha tenido un desarrollo económico muy
grande y mientras mayor y compleja sea una empresa, mayor será la
importancia de un adecuado Sistema de Control Interno, cuando existen
compañías que tienen más de un dueño, muchos empleados, y muchas
tareas delegadas, los dueños pierden control y es necesario un mecanismo
de control interno. Este sistema deberá ser sofisticado y complejo según se
requiera en función de la complejidad de la organización, por lo tanto la
empresa necesita tener un mejor reordenamiento en sus actividades,
establecer parámetros para mejorar la calidad de control, puesto que existen
muchas falencias.
1.2.2. Síntomas
a) Las pequeñas y medianas empresas generalmente carecen de
control, esto genera que en la organización exista un bajo nivel de
cumplimiento de tareas por parte de los empleados de la empresa.
b) Otra causa principal que existe es la duplicidad de funciones, con
la deficiencia de control también se evidencia que no existe en la empresa
segregación de funciones, esto implica que un individuo no debe llevar a
cabo todas las actividades de operación, no todo debe estar bajo su
18
responsabilidad; ninguna persona debe manejar todas las fases de un
proceso, como por ejemplo se puede mencionar en el Departamento de
compras existe una persona, la misma aprueba todos los requerimientos que
solicita bodega y no se ha establecido otro nivel de aprobación.
c) El no establecer niveles jerárquicos dentro de una compañía
obstaculiza la ejecución de procesos, así como también disminuye la calidad
de comunicación dentro de los departamentos, y esto retrasa la toma de
decisiones dentro de la administración.
d) En el análisis previo de la empresa SAPRIET S.A., se determinó que
existen falencias en los procesos administrativos, se ha establecido áreas de
mayor riesgo tales como: Bodega y Compras, que forman parte del sistema
administrativo de tal manera que esta investigación servirá para determinar
el mal uso de los recursos económicos de la empresa.
e) Los inventarios de las bodegas no cuadran en la toma física, por
cuanto los registros de entradas y salidas de los insumos son llevados en
kardex de forma manual, lo que impide a la administración tener
conocimiento del stock real en la bodega.
f) El no contar con un sistema adecuado de control en dichas áreas,
ha provocado que directamente se vean afectados los resultados
financieros, viéndose disminuidas las ganancias de la empresa ya que la
falta de control hace que exista desperdicio de recurso económico.
1.2.3. Causas
a) Habitualmente la razón por la cual las pequeñas y medianas
empresas carecen de control, es por el alto costo de mantener un
departamento que se encargue de revisión, vigilancia y control, de las
19
labores que se realizan dentro de la compañía, generalmente éstos
departamentos son llamados de auditoria interna.
b) Generalmente en las compañías por cuestiones de presupuesto, se
opta por concentrar varias funciones en un solo puesto de trabajo, ya que el
costo laboral es representativo. Dejando de lado la importancia que tiene la
segregación de funciones y el hecho que exista un nivel de jefatura que
ejecute el proceso de aprobaciones.
c) Particularmente las empresas pequeñas y medianas, son formadas
por vínculos familiares, lo que implica que muchas veces, no existan niveles
jerárquicos ya que son ellos los que toman decisiones en lugar de los
mandos medios.
d) El hecho de que existan falencias, proviene de la falta de políticas y
procedimientos que sirven de guía para el desempeño de las funciones
administrativas.
e) La carencia de un sistema automatizado para el control de
inventarios en la bodega de insumos revela información totalmente errónea
ya que los movimientos de los ítems son llevados de manera manual.
f) Que la selección de proveedores no se realice con la debida
objetividad y considerando cuidar los intereses de la compañía, resultando
en fraude o calidad pobre en productos y servicios.
1.3. Formulación del Problema
¿Es la carencia de control interno dentro de los departamentos de bodega
y compras, lo que genera el uso inadecuado de los recursos de AGRÍCOLA
SAPRIET S.A. de la Provincia de El Oro Del periodo 2011 -2012?
20
1.4. Delimitación del Proyecto de Investigación
Campo: Privado
Área: Auditoria
Periodo: 2011 – 2012
Ubicación: Buenavista – El Oro – Ecuador
Aspecto: Análisis del Control Interno de los Departamentos de Bodega
y Compras de la Empresa SAPRIET S.A. durante el periodo
2011-2012 de la Provincia de El Oro.
Tema: Análisis del Sistema de Control Interno en los Departamentos
de Bodega y Compras de AGRÍCOLA SAPRIET S.A. de la
Provincia de El Oro del periodo 2011 -2012.
1.5. Justificación del Proyecto de Investigación
Se ha considerado realizar el presente tema de investigación por la
necesidad que tiene SAPRIET S.A. de contar con un sistema adecuado de
control interno que le ayude a tener una mejor calidad en los procesos
operativos de los Departamentos de Bodega y Compras, siendo estos los
más vulnerables con los que actualmente cuenta la compañía.
Es importante demostrar lo beneficioso que es contar con técnicas que
ayuden a los colaboradores de la corporación a optimizar el tiempo y los
recursos con los que cuenta la misma, siendo así más eficientes y eficaces
al momento de realizar sus funciones.
Con el presente proyecto de investigación se demostrará cuán importante es
un apropiado sistema de control interno dentro de una empresa, SAPRIET
21
S.A. que es la Empresa que se analizará, no cuenta con un Manual de
Control Interno, especialmente en los Departamentos de Bodega y Compras,
lo que conlleva a que se presenten ciertas irregularidades tales como:
pérdida de productos en la bodega de insumos, anomalías en el proceso de
compras, carencia de un control sistematizado de inventarios que a su vez
permita tener conocimiento del stock de insumos con el que cuenta la
empresa, y facilite la toma de inventario físico.
22
1.6. Árbol del Problema
El inapropiado uso de los
recursos provoca un impacto monetario que se ve reflejado en los Estados
Financieros
¿Es la carencia de control interno dentro de los departamentos de bodega y compras, lo que genera el uso inadecuado de los recursos de AGRÍCOLA SAPRIET S.A. de la Provincia de El Oro -
Periodo 2011 -2012?
EFECTOS
CAUSAS
Selección Inadecuada de Proveedores que permita a
la Compañía optimizar recursos económicos.
Incongruencia en los saldos de las cuentas de inventarios
de insumos
La Falta de niveles de aprobación implica que se realicen compras que no están autorizadas en la
Compañía.
No tener información precisa del stock, en cantidades y condiciones del inventario
con el que cuenta la empresa
Ausencia de un Cronograma de Toma Física de
Inventarios Periódicos en la Bodega de Insumos.
Carencia de un esquema de procedimientos para la
selección de Proveedores en el área de Compras.
Falta de un programa sistematizado para la administración de los
inventarios de insumos.
Desconocimiento por parte de la administración, de la importancia que tiene la
existencia de un manual de Procedimientos dentro de
una Compañía.
Inexistencia de Segregación de Funciones, lo que implica que una sola persona realice todo el proceso de compras
Elaborado por: Junior Palacios M. Y Katherinne Jácome C.
23
1.7. Sistematización de la Investigación
¿De qué manera se realiza el proceso de compras actualmente
en la empresa?
El proceso de Compras se ha venido operando sin ningún control. Se da por
iniciado este proceso, con el requerimiento que el departamento de bodega
realiza al departamento de Compras. El encargado de la bodega hace una
verificación de forma empírica de los productos que mantiene en
almacenamiento y luego solicita los insumos que generalmente son
requeridos por cada una de las haciendas con los que se genera la
producción. Regularmente Compras no realiza cotizaciones, lo cual impide
tener más proveedores que ofrezcan mejores beneficios a la empresa.
¿Cuenta la Empresa Agrícola SAPRIET con procedimientos
establecidos dentro de un Manual para los Departamentos de Compras
y Bodega?
En la actualidad, SAPRIET SA, no cuenta con procesos implantados para
las áreas mencionadas en la investigación.
¿De qué forma incide la falta de niveles de aprobación para
realizar un proceso de compra dentro de la Empresa SAPRIET S.A.,
sabiendo que carece de un Manual de Procedimientos para el Área?
Sin niveles jerárquicos para la aprobación de Compras, la empresa se ve
afectada económicamente, ya que no existe control para realizar este
proceso, por este motivo el problema que genera el no contar con
aceptaciones por parte de Gerencia, es optar por proveedores y productos
que pueden estar totalmente fuera del presupuesto de la Compañía.
¿Qué tipos de controles se realizan en el departamento de
bodega?
24
SAPRIET S.A. no cuenta con controles estrictos dentro de la bodega,
tampoco cuenta con un inventario sistematizado, lo que hace dificultosa la
revisión de los suministros con los que se cuenta dentro del inventario. Por
esta circunstancia, por lo complejo que resulta el conteo, la empresa apenas
realiza inventarios una vez cada año.
¿Cuál es el procedimiento actual para la recepción y despacho
en la bodega?
Cabe indicar que la bodega a la cual se está investigando, almacena
insumos que sirven para la producción del banano. La recepción y despacho
se realiza de manera manual, ya que la empresa no cuenta con un control
sistematizado de inventarios, por tal motivo existe un alto riesgo que se
produzcan errores en el registro de los ingresos y egresos de los productos
en la bodega.
1.8. Objetivos de la Investigación
1.8.1. Objetivo General de la Investigación
Mejorar el uso de los recursos mediante la estandarización de Políticas de
Control Interno para las áreas de Bodega y Compras, que garanticen la
calidad de los procesos administrativos.
1.8.2. Objetivos Específicos de la Investigación
Controlar la administración de los recursos para perfeccionar los
procesos ejecutados por el personal de la compañía.
Definir niveles de Responsabilidad para fundar el principio de
respeto y orden jerárquico de la Institución.
25
Instaurar un apropiado control de los registros, según criterios en
auditoria de gestión.
Desarrollar lineamientos que permitan controlar los procesos en las
áreas de Compras y Bodega con la finalidad de instruir al recurso humano.
1.9. Limitación de la Investigación
Uno de los principales limitantes para el desarrollo del proyecto de
tesis es que la empresa analizada se encuentra fuera de la ciudad de
Guayaquil, específicamente en la provincia de El Oro, sin embargo se ha
escogido esta empresa porque se cree que este proyecto ayudará al
progreso, de la compañía, abrirá otras fuentes empleo que contribuirá al
desarrollo de las personas.
El no formar parte de la empresa para tener más facilidad en la
recopilación de la información, dificulta el acceso y limita el desarrollo del
proyecto.
De tipo económico, por cuanto es necesario movilizarse a otra
provincia para obtener más información durante el periodo de investigación.
1.10. Hipótesis
Con la formalización de lineamientos para el cumplimiento y optimización de los
procesos, pueden solucionarse las deficiencias del Sistema de Control Interno
en los Departamentos de Bodega y Compras de la Empresa SAPRIET S.A.
26
1.11. Identificación de las Variables
1.11.1. Variable Independiente
La variable independiente corresponde a la formalización de lineamientos
para el cumplimiento y optimización de los procesos.
1.11.2. Variable Dependiente
La variable dependiente con las deficiencias del Sistema de Control Interno
en los Departamentos de Bodega y Compras de la Empresa SAPRIET S.A.
1.12. Operacionalización de las Variables
Tabla Nº 1
Variable
Concepto
Medición
Indicadores
Variable Independiente
Formalización de
lineamientos para el
cumplimiento y optimización
de los procesos.
Procedimientos
que garantizan la
eficiencia y
eficacia en
desempeño de
las actividades
Desarrollo de
lineamientos y
políticas.
Supervisión de los
Procedimientos de
Compras y Bodega.
Efectividad en la
Utilización de los
Recursos
Elaboración de un
Manual de
Procedimientos.
Variable Dependiente
Deficiencias del Sistema de
Control Interno en los
Departamentos de Bodega y
Compras de la Empresa
SAPRIET S.A.
Falencias en los
procesos de las
áreas de
Compras y
Bodega, por un
desorganizado
Sistema de
Control Interno
Análisis del sistema
de control, para
definir puntos
críticos.
Logro de metas
planteadas
Inducción para la
aplicación del nuevo
sistema de control.
Análisis y
sugerencias para
futuros cambios.
Elaborado por: Junior Palacios M. y Katherinne Jácome C.
27
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.1. Antecedentes Referenciales de la Investigación
El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento
de la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta
fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar
y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses.
A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la
producción, los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de
continuar atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales
y administrativos; viéndose forzados a delegar funciones dentro de la
organización conjuntamente con la creación de sistemas y procedimientos
que pronosticaran o disminuirán fraudes o errores, debido a esto comenzó a
hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la gestión de
los negocios; ya que se había prestado más atención a la fase de producción
y comercialización que a la fase administrativa u organizativa,
reconociéndose la necesidad de crear e implementar sistemas de control
como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las
entidades.1
Cepeda (1997), expresa que el control interno es, fundamentalmente, una
responsabilidad gerencial desarrollada en forma autónoma que para que
rinda verdaderos frutos, debe ajustarse a las necesidades y requerimientos
de cada organización.
Hasta la fecha, el concepto "Control Interno" carece de una definición
apropiada o universal, que sea aceptada o aprobada por todos los que
1 https://es.scribd.com/doc/222646457/Ensayo-Evolucion-de-Control-Interno
28
investigan el tema. Los enfoques dados por diferentes autores que han sido
consultados tienen puntos coincidentes al definir el concepto, pues todos
destacan que contribuye al logro de los objetivos propuestos por las
entidades, que es un plan estructurado de la organización, que tiene como
objetivo primordial salvaguardar los recursos, que contribuye a la
información veraz, a promover la eficiencia y en la actualidad se reconoce
que involucra a los directivos y trabajadores en general y no solamente a los
contadores y auditores.
A continuación se detalla una recopilación de los conceptos que se
consideran más importantes y que van marcando el desarrollo de la teoría
en el tiempo:
• La primera definición formal de Control Interno fue establecida
originalmente por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados
– AICPA en 1949:
"El Control Interno incluye el Plan de Organización de todos los métodos y
medidas de coordinación acordados dentro de una empresa para
salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos
contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas
gerenciales establecidas...un "sistema" de Control Interno se extiende más
allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones
de los departamentos de contabilidad y finanzas".
• Instituto Mexicano de Contadores Públicos, "Examen del Control
Interno", Boletín 5 de la Comisión de Procedimientos de Auditoría, México,
1957:
"En un sentido más amplio, el Control Interno es el sistema por el cual se da
efecto a la administración de una entidad económica. En ese sentido, el
término administración se emplea para designar el conjunto de actividades
necesarias para lograr el objeto de la entidad económica. Abarca, por lo
tanto, las actividades de dirección, financiamiento, promoción, distribución y
29
consumo de una empresa; sus relaciones públicas y privadas y la vigilancia
general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quien depende su
conservación y crecimiento".
• William L. Chapman, Procedimientos de Auditoría, Colegio de
Graduados en Ciencias Económicas de la Capital Federal, Buenos Aires,
1965:
"Por Control Interno se entiende: el programa de organización y el conjunto
de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una empresa
para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables
y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la eficiencia de
la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa
establecida por la dirección de la empresa".
• En 1992, en el Informe COSO queda expresado que el Control
Interno se entiende como:
"El proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones
específicas con seguridad razonable en tres principales categorías:
efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera
y cumplimiento de políticas, leyes y normas."
Este informe refleja una definición, un poco más detallada, al argumentar
que el Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un
conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos,
efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una
garantía razonable para el logro de los objetivos siguientes:
• Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y,
la calidad en los servicios;
• Proteger y conservar los recursos contra cualquier pérdida,
despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;
30
• Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales;
• Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con
oportunidad.
Según Holmes, 1994 lo define como:
"Una función de la gerencia que tiene por objeto salvaguardar, y preservar
los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer
la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización".
La responsabilidad por las actuaciones recae en el dueño y administrador
delegados, por lo cual es necesario establecer un Sistema de Control Interno
que les permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones
administrativas se ajustan en todo a las normas aplicables a la organización.
Los Sistemas de Control Interno de cada entidad, a partir del estudio de sus
características, deben establecer sus acciones y medidas de control interno
y deben cumplirse por todas las personas involucradas y responsabilizadas
con su funcionamiento.
El Control Interno comprende el plan de organización en todos los
procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del
negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y
confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia,
productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las
exigencias ordenadas por la gerencia. Cabe destacar que el sistema de
control tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con
las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas que pudiesen existir
con el fin de tomar medidas y así su reiteración. 2
En la investigación previa que se realizó a la empresa SAPRIET se ha podido
determinar que una de las principales deficiencias radica por la falta de
control en sus procesos, si bien es cierto se está investigando las áreas de
2 http://www.monografias.com/trabajos10/coni/coni.shtml
31
Bodega y compras que son áreas de las más vulnerables de la compañía,
podemos decir que también existen falencias en sus demás departamentos,
tales como producción y finanzas.
Cabe indicar que para el año 2011 se realizó una auditoria externa de
estados financieros, en la cual se detectó irregularidades en el control de los
inventarios, pues como no cuenta la empresa con un sistema automatizado
para el manejo de inventarios, la pérdida de los mismos es inherente. Con el
fin de mejorar la operatividad de la empresa, Al ampliar sus horizontes
SAPRIET SA se vio en la necesidad de incluir un nuevo Departamento en su
estructura organizacional y física, al cual se le otorgó la responsabilidad de
llevar a cabo el proceso de compras con profesionalismo y transparencia,
por tal motivo, en ese mismo año, se instauró el Departamento de Compras
que entre sus funciones se encarga de la búsqueda y selección de
proveedores para posteriormente adquirir insumos con el fin de abastecer la
bodega principal.
Para sustentar esta investigación se tomaron en cuenta como antecedentes,
diversos estudios previos, tesis de grado y opiniones de algunas teorías
relacionadas al diseño de Manuales de Procedimientos de Control Interno.
Los antecedentes que a continuación se citan, proporcionan a la
investigación una base teórica que sustenta el problema planteado.
Un Sistema de Control Interno diseñado especialmente para las necesidades
de la empresa, constituye un factor esencial en las políticas de desarrollo
administrativo, así como en las proyecciones funcionales; puesto que
permite garantizar el adecuado, suficiente y oportuno perfeccionamiento de
las actividades del negocio.
Por otra parte, se ha decidido desarrollar este proyecto investigativo por la
necesidad que se presenta en la empresa de ejecutar controles para las
áreas de Bodega y Compras, ya que en el período investigado han
acontecido irregularidades que han llevado a la malversación de recursos
económicos.
32
SAPRIET, surge cuando el Sr. Aurelio Prieto Calderon (+) en el año 1956,
después de terminar sus estudios en la ciudad de Guayaquil, regresó a El
Oro, para seguir trabajando en la tierra cultivando plantas de banano, que
para ese entonces, era la principal actividad agrícola de la época. Allí fue
cuando un comprador intermediario de la UNITED FRUIT, pidió que le
vendiera su fruta, Cuando el comprador observó lo que le mostró, comentó
que el fruto tenía buen peso y excelente calidad. A la siguiente semana
comenzó a comprar una cantidad considerable de cajas de banano,
resultado de esto en un período de cinco meses había recogido la cantidad
de 22.000 sucres, Este dinero sirvió para construir un canal de riego desde
el río Santa Rosa, que terminó en el río de Buenavista, con el que podrían
ser regados las plantaciones de banano y cacao que eran propiedad de su
padre.
Con los beneficios económicos de los primeros años, se decidió mejorar la
tierra para obtener una mayor producción y una mejor calidad de la fruta.
Alquiló la hacienda "La María" propiedad del Sr. Ricardo Calero, situado
en la parroquia de La Victoria, que pertenece al Cantón Santa Rosa junto
a la Ribera del río Buenavista. Se trataba de una hacienda con
plantaciones de cacao, pero sembró miles de plantas de banano que en
seis años obtuvo suficientes ingresos, de esta forma comenzó a crecer
económicamente su negocio, continuó comprando nuevas tierras para
seguir con la siembra de lo que se conoce como el oro verde de siembra.
En la Parroquia de Buenavista fue uno de los primeros agricultores en
instalar un sistema fijo de riego por aspersión y un sistema funicular para
mejorar las condiciones de calidad y productividad. En el año 1989 se
empezó con el cambio para exportar plátanos totalmente libre de químicos
de nuestras haciendas y ser socialmente responsables con el medio
ambiente, se distingue su fruta por el sello de identificación en cada caja
que esta lista para exportar.
33
Para el año de 1998 con un periodo de casi 10 años se concluye con el
proceso de banano libre de químicos, es así que el Ec. Pablo Prieto Barriga,
hijo de Aurelio Prieto Calderón toma la Gerencia General de lo que era
entonces GRUPO AGRÍCOLA PRIETO, se empezó a cultivar Banano
totalmente libre de químicos, ya que pasó de ser un cultivo convencional a
ser netamente orgánico, desde entonces la Empresa ha sido una de las
pioneras en cultivar frutas orgánicas e incentivar a otros productores tomar
conciencia para que utilicen este tipo de cultivo.
En el año 2008 después que el principal mentalizador de esta empresa
falleciera, los herederos de la compañía, sus hijos, crearon una nueva
razón Social llamada SAPRIET S.A. la misma que está constituída por 5
haciendas que resultan alrededor de 340 hectareas en plena producción
de banano y dan empleo a más de 250 personas.
La compañía se encuentra ubicada en la Provincia De EL ORO, Cantón
PASAJE, Parroquia BUENAVISTA, Calle Bolívar, número S/N, Oficina P.B.
frente al Comedor Sanito.
34
Gráfico 1: Ruc de la empresa SAPRIET
Fuente: Pagina Web Servicio de Rentas Internas
GRÁFICO No 1: RUC DE SAPRIET S.A.
35
1.12.1. La Organización SAPRIET – El Oro
SAPRIET, es una organización que se siente orgullosa de apoyar y
practicar los principios de equidad y el crecimiento sostenido, que son
fundamentales para impulsar el desarrollo y el bienestar de la provincia de
El Oro y seguir comprometidos con el progreso de este hermoso país
Ecuador.
SAPRIET S.A. Promueve cinco programas de ayuda básica a sus
trabajadores, para que puedan tener un mejor estilo de vida, a través de los
beneficios que ofrece el comercio justo, que por cada caja de banano
exportada los trabajadores reciben un bono en su sueldo, que directamente
se gestiona a través de la asociación que está administrada y constituida
por los empleados y trabajadores de la compañía.
Misión
Es convertirse en el principal grupo empresarial agrícola y ser pioneros en
las nuevas técnicas de cultivo en los vegetales y frutas, producción de
sectores. Cultivar productos orgánicos de alta calidad para los mercados
nacionales e internacionales, llevar a cabo todos nuestros esfuerzos,
nuestra filosofía es proporcionar beneficios de valor agregado a todos los
involucrados, como para nuestros clientes, empleados, accionistas,
proveedores y la comunidad en general. Además, nuestra participación es
mejorar continuamente la calidad de vida de todos los habitantes, una
situación financiera sana y el desarrollo sostenido. Ser comprometida y ser
un fiel defensor para impulsar el desarrollo de nuestra provincia de El Oro.
Visión
Nuestro objetivo es construir relaciones duraderas con nuestros clientes en
todo el mundo. Para continuar en nuestra cruzada y ser un ejemplo de
respeto a nuestros compañeros de la humanidad, independientemente del
color, sexo, origen nacional, edad o creencias religiosas. Seguir con
nuestros programas de enriquecimiento de capacitación y espiritual que
36
permanentemente se beneficiará en nuestra base de empleados de
financiación, crear mejor comprensión dentro de miembros de la familia y,
en definitiva, se mejorará en la comunidad. Trabajar hacia el objetivo, que
nuestra marca sea reconocida a nivel mundial teniendo en cuenta sus
características sobresalientes, ayudando así a elevar las normas del mundo
internacional de alta calidad del Ecuador Exportar imagen. Apoyar la
comprensión y el desarrollo de ecológicos y acciones de responsabilidad de
la comunidad nacional e internacional. Compartir nuestra historia corporativa
con éxito con la comunidad empresarial y con impaciencia luchar contra la
pobreza en el mundo de todos los países emergentes.
Organigrama de SAPRIET S.A.
Fuente: SAPRIET S.A.
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA GENERAL
ASESORIA LEGAL DELEGADO DEL FLO
JEFE FINANCIERO
AUDITORIA
DEPARTAMENTO
CONTABILIDAD
CONTADOR
DEPARTAMENTO
TÉCNICO Y
PRODUCCION
DEPARTAMENTO
DE MERCADEO Y
COMPRAS
BODEGA GENERAL
ASISTENTE ASISTENTE DE
INVENTARIOS
ASISTENTE
CONTABLE FITO SANITARIO
INSPECTORES BODEGUEROS AUXILIAR
CONTABLE
ADMINISTRADOR CENTRO DE ACOPIO
MAYORDOMO
SECRETARIO
BODEGAS DE
PRODUCTOS G.A.P.
AUXILIAR DE
BODEGA
37
Actividad Económica
SAPRIET O GRUPO AGRÍCOLA PRIETO, es un negocio de agricultura
familiar. Tenemos actualmente 340 hectáreas en plena producción y emplea
a aproximadamente 250 personas. También contamos con un centro
médico que trata a nuestros empleados y una farmacia. Como un beneficio
de la empresa, nuestros empleados compran sus alimentos en su propio
mercado a precios con descuento y pueden cancelar con crédito.
Diversificación de cultivos y productos orgánicos de la mejor calidad.
Dado nuestro éxito en el cultivo de plátano, estamos por plantar otros
cultivos, como el cacao, maíz, plátanos verdes y árboles.
Producción de Bananas
Producción: 14000 cajas por semana
Producción de invierno: enero a mayo debido a factores climáticos, la
producción es entre 13000-16000 cajas de bananas por semana
Producción de verano: cajas de bananas de 43 libras de se fabrica entre
10000-12000, cajas por semana.
2.2. Marco Teórico Referencial
2.2.1. Departamento de Compras
La gestión de compra es una ocupación de vital importancia en una empresa,
en la adquisición de insumos o materias primas, no obstante, varía de
acuerdo a la naturaleza y tamaño de la compañía.
Independientemente del tamaño de la Organización, en el instante en que el
comprador solicita una cotización y realiza un pedido u orden de Compra,
38
éste compromete una parte sustancial del presupuesto y financiamiento de
la empresa, afectando el capital de trabajo y al flujo de caja.3
2.2.1.1. Objetivos de la Compra
El objeto primordial de la gestión de compras es asegurar la existencia del
suministro de materias primas, productos sub-contratados, insumos,
repuestos y reducir el costo final de los productos terminados. En otras
palabras, la misión no es sólo obtener las materias primas e insumos al
precio más bajo, sino que también reducir el costo final del producto para la
venta.
Los objetivos del departamento de compras pueden ser los siguientes:
Para hacer uso de la materia prima, proveedores y equipos al
menor costo posible: Minimizar costos de entrada aumenta la
productividad y permite la rentabilidad de las operaciones.
Asegurar el flujo continuo de la producción: Mediante un
suministro continuo de materias primas, componentes, herramientas, etc.,
junto con el área de reparación y mantenimiento.
Aumentar la rotación de activos: La inversión en los inventarios se
debe mantener mínimo en relación con el volumen de ventas. Esto
aumentará el volumen de los activos y por lo tanto la rentabilidad de la
empresa.
Desarrollar una fuente alternativa de suministro: Examinar
nuevas alternativas de abastecimiento de materiales incrementa la
capacidad de comercialización por parte del comprador, permite mermar el
costo de los materiales y desarrolla la capacidad de responder a las
emergencias.
3 Página web: http://cubillos.info/gestion-operaciones/departamento-de-compras/
39
Conseguir la máxima integración con otros departamentos de
la empresa: El departamento de compra está relacionado con diversas
áreas dentro de la empresa, especialmente con el departamento de
producción, debido a su relación ya que deben conocerse las
especificaciones y el flujo de material que se va a adquirir, al departamento
de ingeniería o Departamento de Mantenimiento para la compra de
instrumentales o herramientas, equipos y máquinas, al departamento de
ventas por las proyecciones de ventas en cada periodo y su efecto que será
vital para la planificación de las Compras de materiales, al departamento de
finanzas para salvaguardar los niveles de compras de materiales e insumos
adecuados y estimar el capital de trabajo requerido, al departamento de
atracción de talento para una correcta selección de personal y al desarrollo
de los Departamentos de Compra y mantenimiento para una buena relación
con los proveedores.
Mantener un registro de datos eficiente y presentar informes de
gestión: El proceso de registro de datos y preparación de informes debe ser
normalizado o estandarizado, de modo que el sustento de registros pueda
ser facilitado. La exposición de informes periódicos de gestión de las
actividades de compra, justifica la existencia emancipada del departamento.4
2.2.1.2. Función de Compra
El proceso de compras dentro de una organización consiste en precisar
cuáles son sus necesidades de bienes y servicios, identificando y
comparando los proveedores y abastecedores, negociando con los mismos
para convenir términos de compra, celebrar contratos y colocar pedidos, para
recibir bienes y servicios útiles a la organización, con el siguiente pago de
éstos. Las compras (aprovisionamiento) representan una función primordial,
puesto que una buena administración de éstas mejora la posición
4 Proyecto de Tesis; “Manual de compras internacionales” Autor: Omar González Fernández, UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO, Santiago de Querétaro, Qro. abril 2014
40
competitiva de las empresas, al buscar el mejor provecho para el uso de los
fondos de la organización.
Un control interno adecuado sobre las compras exige, en primer lugar, una
estructura organizacional que delegue a una persona exclusiva para efectuar
todas las compras de los materiales y productos.
Las funciones de compra, recibo y registro deben estar claramente
separadas. Este tipo de operación en las grandes empresas se maneja por
departamentos, en las pequeñas empresas esto no es posible, por lo cual es
factible responsabilizar a una persona que supervise apropiadamente todas
las transacciones de compra. 5
2.2.1.3. Principios de Aprovisionamiento
El aprovisionamiento tiene los siguientes principios:
Todas las compras se deben a las necesidades particulares de la
empresa.
Se requiere un análisis minucioso de la bondad de las mercancías y
servicios que el abastecedor ofrece.
El comprador decide qué adquirir y cuando, con pleno conocimiento
de los precios y tendencias del mercado (oferta – demanda).
Una compra se pacta con el proveedor que ofrezca las condiciones
más ventajosas para un producto de la misma calidad, precio, cantidad y
fecha de entrega.
Un comprador capaz debe vaticinar la evolución futura del mercado.6
5 https://ingvictordavis.files.wordpress.com/2011/08/material-para-el-parcial-almacenero.docx 6 http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/funcin-de-compras-y-abastecimientos.html
41
2.2.1.4. Planeación y Programación de las Compras
La planeación sistemática requiere de una recopilación de datos, la
determinación de metas y objetivos y la formulación de planes, tanto
generales como detallados para alcanzar los objetivos dentro de las políticas
establecidas.
Respecto a las compras y abastecimientos la planeación representa una
parte de la responsabilidad del gerente de compras, quien en ocasiones es
auxiliado por investigadores quienes trabajan tiempo completo, así como
personal por servicios de compra.
Las principales funciones a desarrollar por esta sección son las siguientes:
1) La Planificación de Compras. Ésta se concreta en un documento,
el Plan Anual de Compras, que se integra a su vez en el Presupuesto Anual
de la compañía y en el que, a partir de las tiradas previstas y los
correspondientes consumos, se fijan las fechas y cantidades de materiales
a adquirir.
2) La Selección de los Proveedores, entre todas las empresas
susceptibles de trabajar para la compañía, así como la negociación de las
condiciones con éstos, constituye la segunda gran responsabilidad de la
Sección de Compras.
3) Realización del Pedido. Éste viene determinado,
fundamentalmente, por la necesidad real de compra, surgida del consumo
de los materiales almacenados y de la obligatoriedad de su reposición para
mantener el ciclo productivo. Otros factores de naturaleza financiera y
logística pueden tener también una gran importancia en la forma y tiempo en
que se realice el pedido.
42
4) Control de las Compras. Cuando el proveedor ha servido la
mercancía solicitada, justificándolo con un albarán de entrega (documento
mercantil que acredita la entrega de un pedido), el receptor de la mercancía
debe firmarlo para dar constancia de que la ha recibido correctamente, y
después de que ésta ha pasado los controles de calidad establecidos,
almacén envía a Compras el albarán sellado o firmado, en señal de
conformidad, junto a la copia del pedido.
Una vez completado el ciclo y corregido el dato de existencias en almacén
con la entrada del nuevo material, se actualiza la planificación de compras,
a la espera de que el consumo haga necesarios nuevos pedidos.
2.2.2. Departamento de Bodega (Bodega de Insumos)
El almacén es una unidad de servicios en la estructura orgánica y funcional
de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de
resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.
La Bodega es un lugar especialmente estructurado y planificado para
custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de la
empresa, antes de ser requeridos para la administración, la producción, o la
venta de artículos o mercancías.
2.2.2.1. Principales Funciones en la Bodega o Almacén
2.2.2.1.1. Función de Recepción de Materiales
Todos los bienes recibidos por la empresa o negocio, sin excepción, deben
pasar por la recepción de materiales, independientemente del
almacenamiento y despacho.
La persona encargada es responsable de:
43
La aceptación de los materiales recibidos, después de que estos
hayan sido debidamente contados e inspeccionados en cuanto a su calidad
y comparados con una copia aprobada de la orden de compra.
La detección de mercadería dañada o defectuosa
El almacenamiento y distribución en perchas de la mercadería
recibida.
La recepción de mercaderías implica un conjunto de acciones
encaminadas a controlar la llegada de los pedidos realizados. Para recibir
materiales adecuadamente, el establecimiento debería contar con un área
preestablecida para esta operación. Este espacio debería ubicarse lo más
cerca posible de las áreas de almacenamiento. Debe contar con buena
iluminación para poder inspeccionar la mercadería adecuadamente así como
de los elementos de administración, por ejemplo, la balanza.
Además, deberían organizarse las entregas de modo tal, que se
pueda dedicar a la recepción el tiempo necesario. Todo esto requiere
planificación previa. El mismo comprende la elaboración de una planilla para
ejecutar una recepción segura.
Destinar personal capacitado al frente de la tarea de recepción de
mercadería. El personal a cargo, encargado de compras, deberá conocer de
alimentos para decidir o consultar qué mercaderías aceptará o rechazará.
Fecha de vencimiento para posteriormente generar un
almacenamiento adecuado. Trasladar la materia prima en forma tal que se
eviten golpes y sacudidas bruscas que produzcan daños en el producto.
Prever la descarga de los materiales con especial cuidado, informando
debidamente y controlando a los peones, transportistas, auto-elevadoristas,
etc. Garantizar, en todos los casos, que las entregas se realicen de la forma
y modo estipulados. Procurar que la persona encargada de recibir la
mercadería posea una copia de los pedidos, para poder
Controlar las especificaciones y verificar que lo entregado
corresponde a la cantidad, calidad y presentación requeridas.
44
2.2.2.1.2. Función de Almacenamiento
Es la acción de guardar los materiales en condiciones necesarias tales que
impidan la contaminación. A medida que los bienes se almacenan, estos son
contados, inspeccionados, con la finalidad de contabilizar el total recibido y
puesta en existencia. Al realizar el almacenamiento se hace una contribución
importante de control global de los inventarios
Generar el almacenamiento adecuado es la decisión que la empresa toma
para sostener la calidad del producto comprado que, además de proteger al
cliente, también genera un gran ahorro en el costo de la mercadería ya que:
Comprueba las cantidades recibidas, para determinar que sean
correctas.
Facilita el almacenaje adecuado, como medida de protección contra
los elementos y las extracciones no autorizadas.
Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de
salida.
Disminuye el desperdicio de materiales
Mantener todo los más separado posible evita contaminaciones
cruzadas
2.2.2.1.3. Función de Distribución
La persona responsable de los materiales, tiene razón en insistir que se
emita una solicitud anticipada de todos los elementos que pasan por sus
manos, que sirvan como sustento.
Las mercancías se pueden entregar directamente del proveedor al
destinatario, de un centro de distribución a un destinatario o de un proveedor
a un centro de distribución y, a continuación, al destinatario.
45
Las funciones de la distribución de mercancías, es el proceso de distribución
de manera eficiente, desde la fase de planificación hasta el envío de las
mercancías.
2.2.2.1.4. Función de Despacho
El despacho de los bienes debe hacerse después de haber recibido la
autorización apropiada. Normalmente esta autorización será un pedido de
insumos o materiales para la producción aprobado por la Jefatura de
Producción, aunque la función de despacho incluye la devolución de
materiales defectuosos a los proveedores.
Este aspecto de control se ve fortalecido por el hecho de que una persona
externa, el cliente, inspeccionará la entrega de mercadería y notificará
cualquier discrepancia entre la lista solicitada, los bienes pedidos y los
bienes realmente recibidos.
Para los despachos de las mercaderías, deberán ir acompañados de lo
siguiente:
Orden de despacho o comprobante de egreso.
2.2.3. Control Interno
El Control Interno proporciona un Plan de Organización de todos los
métodos y medidas de coordinación convenidos dentro de una Compañía
para proteger sus bienes, comprobar la seguridad de su información
financiera - contable, incentivar la eficiencia operacional y la adhesión a las
políticas gerenciales establecidas. Un "sistema" de Control Interno se
extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con
las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.
46
2.2.3.1. Importancia del Control Interno
La importancia de tener un buen sistema de control interno en las
organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo
práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas
realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno
resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones,
conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la
importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los
controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
2.2.3.2. Antecedentes Históricos del Control Interno en la Compañía
Históricamente la Empresa SAPRIET SA, ha tenido un gran desarrollo
económico y social, pero su base administrativa ha presentado muchas
debilidades, las mismas que se ven reflejadas en la falta de control dentro
de sus departamentos. Por ser una empresa en crecimiento poco a poco ha
ido incrementando su recurso humano lo cual ha generado que se creen
nuevas áreas
2.2.3.3. Objetivos del Control Interno
Entre los objetivos del control interno tenemos:
Organizar la calidad y calidez del personal
Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes
o negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y
extracontables, los cuales son utilizados por la dirección para la toma
de decisiones.
Promover la eficiencia de la explotación.
47
Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.
Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
2.2.3.4. Elementos de Control Interno
Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene:
Un plan de organización que proporcione una apropiada distribución
funcional de la autoridad y la responsabilidad.
Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos
adecuados para proporcionar un buen control contables sobre el
activo y el pasivo, los ingresos y los gastos.
Procedimientos eficaces para llevar a cabo el plan proyectado.
Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y
obligaciones, que han de estar en proporción con sus
responsabilidades.
2.2.3.5. Técnicas de Evaluación del Control Interno
Las principales técnicas y más comúnmente utilizadas para la evaluación del
control interno son las de:
1. Procedimientos administrativos y financieros.
2. Flujo gramas
3. Cuestionarios de Control Interno
4. Técnicas estadísticas
A éstas deben agregarse las herramientas de gestión, entre las principales
tenemos: diagrama de Ishikawa (denominada también “Espina de
Pescado”), diagrama de Pareto, diagrama de dispersión, histograma y flujo
gramas (estás tres últimas contenidas ya en las antes mencionadas),
estratificación, y la Matriz de Control Interno entre otras.
48
2.2.3.6. Clasificación del Control Interno
Por su Función
Controles de Población
Se utilizan estos controles para transmitir datos al sistema de procesamiento
en forma correcta y que prevenga o detecte la pérdida o duplicado de un
documento, es decir que controle su integridad, es un sistema adecuado
para detectar si se han omitido capturar por el sistema administrativa -
contable algunos de los intercambios.
Controles de Exactitud
Existen dos tipos de controles:
Controles de comprobación: Consisten en cotejar los datos de varios
documentos o distintos para conocer si tienen la misma información.
Controles de verificación matemática: Se refiere a volver a efectuar los
datos del intercambio que aparecen en para asegurar su exactitud.
Controles de Autorización
Consisten en la revisión de los intercambios para asegurar que estos hayan
sido autorizados apropiadamente. El sistema de autorización es un medio de
control.
Las autorizaciones pueden ser:
Generales: que se aplica a un grupo de intercambios repetitivos
Específicos: que sólo se aplican a un intercambio individual.
Por su Ubicación
49
Población y exactitud :
Son los que previenen o detectan, en la captura y proceso de información
los errores de población y exactitud
Controles de Captura y Procesamiento
La información se de los intercambios del ente con el exterior, se constituyen
los datos inherentes al intercambio Entonces Tal control asegura que no se
produzcan errores de población o exactitud en cada una de las etapas.
Controles de Custodia
Tienen que ver con el mantenimiento de la custodia de los bienes recibidos
como consecuencia de los intercambios o con los fabricantes.
Tales controles abarcan bienes de cambio, dinero, valores.
Controles De Detección
Son referidos en la oportunidad donde se aplica el control
Controles Preventivos
Son referidos a la oportunidad en donde se aplica mientras ocurre el control.
Controles de Procesamiento
Diseñados para impedir o detectar errores por discrepancia entre los datos
que están procesados y la transacción económica que representan.
Es decir si la transacción económica es ingresos, mercaderías, resultado por
venta. Entonces existe un control de población sumando las facturas de un
período y cruzarla con costo de mercaderías + resultado por ventas.
50
Controles de Reclusión
Es un tipo de procesamiento que puede detectar en el procesamiento tanto
de errores de población como de exactitud e integridad en las etapas de
procesamiento a través de dos corrientes de información que en algún punto
estas se separan para ofrecer dos o más registros diferentes pero que deben
coincidir en cuanto a sus totales.
Este tipo de cruce no permite identificar donde se ha producido el error, sino
que nos detecta alguna diferencia en algún punto.
2.2.3.7. Limitaciones del Control Interno
El concepto SEGURIDAD RAZONABLE está relacionado con el
reconocimiento explícito de la existencia de limitaciones inherentes del
Control Interno.
• En el desempeño de los controles pueden cometerse errores como
resultado de interpretaciones erróneas de instrucciones, errores de juicio,
descuido, distracción y fatiga.
• Las actividades de control dependientes de la separación de
funciones, pueden ser burladas por colusión entre empleados, es decir,
ponerse de acuerdo para dañar a terceros.
• La extensión de los controles adoptados en una organización
también está limitada por consideraciones de costo, por lo tanto, no es
factible establecer controles que proporcionan protección absoluta del fraude
y del desperdicio, sino establecer los controles que garanticen una seguridad
razonable desde el punto de vista de los costos.
Ningún sistema de control interno puede garantizar el cumplimiento de sus
objetivos ampliamente, de acuerdo a esto, el control interno brinda una
seguridad razonable en función de:
51
2.2.3.8. Sistema de Control Interno para Inventarios
Generalmente las compañías tienen gran cuidado de proteger sus
inventarios, ya que es un rubro en donde se concentra un considerable peso
porcentual en los estados financieros de la empresa.
Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no
importando cual sistema se utilice
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de
embarque
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño o
descomposición
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso
a los registros contables
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto
costo unitario
6. Comprar el inventario en cantidades económicas
7. Mantener suficiente inventario de insumos para prevenir situaciones de
déficit.
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con
eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios
2.2.4. Inventarios
Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que
tiene la empresa para comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal
cual o procesándolos primero antes de venderlos, en un período económico
determinado. Deben aparecer en el grupo de Activo Circulante.
52
Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien
sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin
ser modificados. En esta Cuenta se mostrarán todas las mercancías
disponibles para la Venta. Las que tengan otras características y estén
sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas,
tales como las mercancías en camino (las que han sido compradas y no
recibidas aún), las mercancías dadas en consignación o las mercancías
pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido
dadas a terceros en garantía de valor que ya ha sido recibido en efectivo u
otros bienes).
2.2.4.1. Clases de Inventarios
De acuerdo a las características de la empresa encontramos cuatro tipos de
inventarios.
Inventario de Productos Terminados:
Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o
industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos
elaborados.
Inventario De Productos En Proceso De Fabricación:
Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas
manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de
manufactura. Su cuantificación se hace por la cantidad de materiales, mano
de obra y gastos de fabricación, aplicables a la fecha de cierre.
Inventario De Materias Primas:
Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos,
pero que todavía no han recibido procesamiento
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Inventario de Insumos:
Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no
pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos,
lubricantes, etc.).
El inventario de insumos incluye:
Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el
tipo de industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el
tratamiento de agua.
Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de
la industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son
los destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las
maquinarias y aparatos operativos junto con los artículos de reparación por
su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia
de estos varían en relación a sus necesidades.
2.2.4.2. Sistemas de Valuación de Inventarios
Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan los
sistemas pertinentes para evaluar sus existencias de mercancías con el fin
de fijar su posible volumen de producción y ventas.
Entender la definición, características y fundamentos de los sistemas de
valuación de las existencias es de gran beneficio para la Organización,
porque son estos los que verdaderamente determinan el punto de
producción en un periodo. La Directiva debe tener información oportuna que
le permita tomar decisiones en base a la administración que se le debe dar
a este rubro importante del activo de la Empresa.
54
Sistema de Inventario Periódico
Bajo este sistema, las compañías pueden establecer el costo de sus
inventarios de insumos, a través de la ejecución de un conteo físico que se
lleve de forma cíclica, el cual se denomina saldo de inventario inicial o saldo
de inventarios final como sea el caso.
Sistema de Inventario Permanente
Por medio de este sistema las organizaciones pueden estar al tanto del
importe de los insumos que tienen en existencia en todo momento, una de
las ventajas es que las empresas no tienen la necesidad de realizar un
conteo físico para conocer su stock de inventarios, debido a que las
actividades comerciales de ingresos y egresos de productos se registran en
el instante en el que se realiza la transacción a su precio de costo.
Las empresas que adoptan este tipo de sistema deben llevar un auxiliar de
mercancías denominado "Kardex", en el cual se registra cada artículo que
se compre o que se venda. La suma y la resta de todas las operaciones en
un periodo dan como resultado el saldo final de mercancías.
2.2.4.3. Medición de los Inventarios
Una empresa o entidad medirá el costo de sus inventarios usando los
métodos de Primero en Entrar, Primero en Salir (FIFO) o Costo Promedio.
Las compañías deberán aplicar la misma fórmula de costeo para toda la
gama de inventarios que posean una naturaleza y usos afines. Por el
contrario, para los inventarios con una naturaleza y usos desiguales, puede
estar permitida la utilización de métodos de costos distintos.
El método Ultimo en Entrar y Primero en Salir (LIFO), no está permitido en
las NIFF.
55
Las empresas deben valorar sus mercancías, para así valorar sus
inventarios, calcular el costo, para determinar el margen de ganancia y así
establecer niveles de producción en base a su respectiva proyección de
ventas.
Actualmente se utilizan los siguientes métodos para valorar los inventarios:
Método PEPS o FIFO
Aplicándolo a los artículos significa que las existencias que primero entran al
inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las
primeras que se compran, son las primeras que se venden.
En una economía inflacionaria esto quiere decir que el costo de las
mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios más
antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser
artificialmente más altas, aunque los inventarios no vendidos queden
registrados, en el balance, a los precios más próximos o actuales.
Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se emplea para
efectos contables más no para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad
también mayor impuesto a pagar.
El ajuste por inflación no produce ningún efecto en la utilidad, por cuanto el
crédito que se registra en la cuenta de corrección monetaria (ingreso) se ve
compensado por el mayor valor del costo de ventas, producto, precisamente,
de dicho ajuste por inflación. Y esto se debe a que los inventarios más
antiguos que producen el mayor ajuste por inflación son los que se toman
como base para el cálculo del costo de la mercancía vendida.
56
Método del Promedio Ponderado
Este procedimiento se basa en encontrar el costo promedio de los insumos
que hay en el inventario final cuando las unidades son semejantes en
aspecto y forma, no así en el costo de adquisición, debido a que han sido
comprados en distintos períodos y a diferentes precios.
Para fijar el valor del costo de la mercancía por este método se toma el valor
de los artículos del inventario inicial y se le suman las compras del periodo,
después se divide por la cantidad de unidades del inventario inicial más las
compradas en el periodo.
Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los
inventarios finales deben evaluarse a un costo promedio, que tenga en
cuenta el peso relativo del número de unidades adquiridas a diferentes
precios:
Costo de los artículos disponibles de Unidades disponibles para la venta
Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse
dos situaciones que arrojarían resultados diferentes para la valuación del
inventario final y la determinación del costo de ventas.
En la primera, si los costos únicamente se registran al final del período (mes,
trimestre, semestre o año), en esa fecha se calcula un sólo costo promedio.
En la segunda situación, los costos relacionados con las ventas se registran
a medida en que ellas se realizan y, por lo tanto, los precios promedio deben
estimarse al momento de cada venta. Esto obliga a calcular otro costo
promedio ponderado después de cada nueva compra que se realice,
llegando así al método conocido bajo el nombre de "promedio móvil".
57
Con ajustes por inflación, el procedimiento es el mismo tomando en cuenta
los ajustes acumulados practicados a los inventarios iniciales y a las
compras, cuando apliquen en éste último caso:
Costo ajustado de los artículos disponibles o Unidades disponibles para la
venta
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son
afectados por las compras, al principio del periodo; así como al final del
mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario será
menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende
a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.
2.3. Marco Conceptual
Auditoría
“Es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las
evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas, cuyo
fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido
informativo con las evidencias que le dieron origen mediante la observación
de los principios establecidos para el caso”. 7
“La Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado define a la auditoría
como “el examen de los registros, comprobantes, documentos y otras
evidencias que sustentan los estados financieros de una entidad u
organismo, efectuado por el auditor para formular el dictamen respecto de la
razonabilidad con que se presentan los resultados de las operaciones, la
situación financiera, los cambios operados en ella y en el patrimonio; para
determinar el cumplimiento de las disposiciones legales y para formular
comentarios, conclusiones y recomendaciones tendientes a mejorar los
procedimientos relativos a la gestión financiera y al control.”
7 Página web: http://www.gestiopolis.com/canales5/fin/defigaud.htm
58
Control Interno
El proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones
específicas con seguridad razonable en tres principales categorías:
efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información
financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas8.
Manual
Instrumento administrativo que contiene en forma explícita, ordenada y
sistemática información sobre objetivos, políticas, atribuciones,
organización y procedimientos de los órganos de una institución; así como
las instrucciones o acuerdos que se consideren necesarios para la
ejecución del trabajo asignado al personal, teniendo como marco de
referencia los objetivos de la institución.9
Políticas
Las Políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite
una y otra vez dentro de una organización. La política empresarial puede
ser definida como las normas que rigen la conducta de los trabajadores de
la empresa, la forma de realizar las distintas actividades, estas normas
pueden estar determinadas en función a la cultura de la organización, su
manera de hacer las cosas.10
Procedimientos
Procedimientos es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente
relacionadas entre sí que admite elementos de entrada durante su
desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran,
8 Página web: www.eumed.net/libros-gratis/2010d/.../Fundamentacion%20Teorica.htm 9 Página web: literaturasegundo26.blogspot.com/2014/03/los-manuales.html 10 Página web: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/politicas-estrategias-administracion-efectiva-industrias-textiles.htm
59
regulan o autorregulan bajo modelos de gestión particulares para obtener
elementos de salida o resultados esperados.11
Implementar
Implementar expresa la acción de poner en práctica, medidas y métodos,
entre otros, para concretar alguna actividad, plan, o misión, en otras
alternativas.
En nuestra vida cotidiana cuando ponemos en marcha alguna nueva
acción; en una empresa, cuando se dispone la aplicación de un plan para
por ejemplo conseguir aumentar las ventas; en materia política, cuando un
gobierno decide darle paso a una medida tendiente a disminuir el alto índice
de desempleo, como puede ser la creación de mil nuevos puestos de
trabajo, entre otros.12
Análisis
Examen detallado de una cosa para conocer sus características o
cualidades, o su estado, y extraer conclusiones, que se realiza separando
o considerando por separado las partes que la constituyen. 13
Estrategias
Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo
objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el
logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial.
Carencias
EL término carencia se emplea para referir a aquella falta o la privación de algo
que resulta indispensable y necesario, la carencia implicará una necesidad,
en tanto, una necesidad resulta ser que para una organización resulta de
11 Página web: https://www.dspace.espol.edu.ec/.../PROYECTO%20DE%20GRADUACI 12 Página web: http://www.definicionabc.com/general/implementar.php#ixzz3E767e4L
13 Página web: www.oxforddictionaries.com/es/definición/español/análisis
60
suma importancia, es decir la carencia es la falta de algo que sirve a la
compañía para mejorar sus actividades.
Recursos
Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan algún tipo de
beneficio a la sociedad. Recursos son aquellos factores que combinados
son capaces de generar valor en la producción de bienes y servicios. Estos,
desde una perspectiva económica clásica, son capital, tierra y trabajo.14
Compras
El término compra hace referencia a la acción de obtener o adquirir, a
cambio de un precio determinado, un producto o un servicio. Pero también
se considera “compra” el objeto adquirido, una vez consumado el acto de
adquisición.
Bodega
La bodega es lugar donde se almacena productos que sirven para la
comercialización de una empresa, o a su vez insumos que sirvan para la
producción, según sea el giro comercial del negocio, se emplean para tener
un mejor control de sus activos.
Sistema de Control
Un sistema de control está integrado por un esquema de organización, con
su conjunto de planes, métodos, principios, normas y procedimientos, así
como los confiables mecanismos de verificación o evaluación, adoptados
por la misma, con el fin de procurar una adecuada gestión, de todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la utilización de la
información y la protección de todos los bienes y recursos. 15
Activo
14 Página web: www.definicionabc.com › Economía 15 Página web: ariellinarte.udem.edu.ni/wp-content/.../02/CONTROL-INTERNO1.pptx
61
En contabilidad, un activo es un bien tangible o intangible que posee
una empresa o persona natural. Por extensión, el activo forma parte de las
cuentas reales o de balance. También se denomina activo al sistema
construido con bienes y servicios, con capacidades funcionales y
operativas que se mantienen durante el desarrollo de cada actividad socio-
económica específica.16
Pasivo
En contabilidad, un pasivo es una deuda o un compromiso que ha adquirido
una empresa, institución o individuo, el pasivo recoge las obligaciones
financieras de una empresa: es el financiamiento suministrado por un
acreedor y representa lo que la persona o empresa debe a terceros, como
el pago a bancos, proveedores, impuestos, salarios a empleados. 17
Patrimonio
El Patrimonio constituye el derecho de propiedad que tiene la empresa
sobre la diferencia entre el activo menos el pasivo. Reflejan los resultados
obtenidos por la gestión de la entidad, es decir la utilidad o pérdida obtenida
en un ejercicio contable determinado, así como también las reservas y los
resultados obtenidos de ejercicios anteriores.18
2.4. Marco Legal
2.4.1. Constitución de la República del Ecuador 2008
Art. 284.- La política económica tendrá los siguientes objetivos:
2. Incentivar la producción nacional, la productividad y competitividad
sistémica, la acumulación del conocimiento científico y tecnológico, la
16 Página web: http://es.wikipedia.org/wiki/Activo_(contabilidad) 17 Página web: www.escolme.edu.co/almacenamiento/.../contabilidad/contenido_u4_2.p 18 Página web: http://www.mailxmail.com/curso-contabilidad-computarizada-introduccion-generalidades-definiciones/activo-pasivo-patrimonio-ecuacion-contable-sus-variaciones-ilustracion
62
inserción estratégica en la economía mundial y las actividades productivas
complementarias en la integración regional.19
Comentario Art. 284
La actividad económica y productiva en nuestro país, cuenta con el
incentivo y apoyo del gobierno nacional de acuerdo a lo que señala el
presente artículo de la Constitución de la República del Ecuador.
2.4.2. Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones
(COPCI)
En el Articulo 1 del Código Orgánico de la Producción, Comercio e
inversiones indica cuales son la personas o entidades que pueden regirse
bajo esta normativa en cualquier parte del territorio nacional, siendo estas
personas y jurídicas y demás formas asociativas que desarrollen una
actividad productiva, en cualquier parte del territorio nacional.
Además nos indica todo el aspecto que comprenderá su aplicación en todo
proceso productivo, desde la explotación de los factores de producción, el
cambio productivo, la logística y comercialización, inclusive el consumo. Así
también promoverá la actividad productiva a nivel nacional, en todas sus
etapas de crecimiento y a los impulsadores de la economía popular y
solidaria; así como la fabricación de bienes y prestación de servicios
realizada por las diversas formas de organización de la producción en la
economía, reconocidas en la Constitución de la República. Del mismo modo,
se regirá por principios que aprueben una coyuntura internacional
estratégica, a través de la política comercial, conteniendo sus instrumentos
de aplicación y aquellos que garanticen el comercio exterior, a través de un
régimen aduanero moderno transparente y eficiente.20
19 Constitución de la República del Ecuador, Art. 284 20 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones COPCI, Art. 1
63
Comentario del Art.1
Toda empresa que desarrolle actividad productiva en el país debe regirse
bajo esta normativa y abarcará su aplicación desde el inicio en el
aprovechamiento de los factores, durante la transformación incluso
distribución y comercialización.
El Artículo 2 que menciona a la actividad productiva indica, que tomará como
actividad productiva al proceso mediante el cual la actividad humana
transforma insumos en bienes y servicios legítimos, socialmente imperiosos
y ambientalmente sostenibles, incluyendo actividades comerciales y otras
que generen valor agregado. 21
Comentario del Art.2
El artículo establece cuál será la condición para que la empresa tenga como
actividad económica el ser productiva y debe regirse a lo estipulado por el
artículo mencionado anteriormente en esta tesis.
Dentro de las Disposiciones Generales del Código Orgánico de la
Producción, tenemos lo siguiente:
SÉPTIMA.- A partir de la publicación del presente Código, se inscribirán en
el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca todas las
plantaciones de banano, plátano (barraganete) y otras musáceas sembradas
en el país.
Disposiciones Reformatorias COPCI
"Art. 1.- Del Precio Mínimo de Sustentación.- La Función Ejecutiva a través
de un Acuerdo dictado por el Ministro de Agricultura, Ganadería, Acuacultura
y Pesca, fijará en dólares de los Estados Unidos de América, el precio
mínimo de sustentación que, de modo obligatorio, deberá recibir el productor
bananero (al pie del barco), de cada uno de los distintos tipos de cajas y sus
21 Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones COPCI, Art. 2
64
especificaciones de banano, plátano (barraganete) y otras musáceas para la
exportación, por cualquier acto o contrato de comercio permitido por la
presente Ley. Para este fin el Ministerio de Agricultura. Ganadería.
Acuacultura y Pesca, organizará mesas de negociación. En caso de que no
exista acuerdo en las mesas, será el Ministerio de Agricultura, Ganadería,
Acuacultura y Pesca, quien fijará los respectivos precios mediante acuerdo
ministerial. También fijará los precios mínimos referenciales (FOB) por
declarar por parte del exportador, de acuerdo a los distintos tipos de cajas y
sus especificaciones. El mecanismo de fijación de precios se determinará
mediante reglamento."
Comentario Art.1:
La importancia de revisar lo que estipula El código de la Producción radica
principalmente en que SAPRIET S.A. (Empresa en la que se realiza la
investigación), es una Compañía Agrícola y a su vez es Exportadora de los
productos que cultiva.
Así mismo, mediante negociación con las demás empresas agrícolas se
fijarán precios de las cajas de banano y negociaciones de los productos
agrícolas.
Disposiciones Reformatorias COPCI
"Art. 4.- Sanciones por Incumplimiento y Reincidencias.- El Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, por intermedio, de la autoridad
administrativa correspondiente, de oficio o mediante denuncia escrita,
verificará que los exportadores y/ o comercializadores paguen a los
productores, por las cajas de banano, plátano (barraganete) y otras
musáceas el precio mínimo de sustentación establecido.
De llegar a determinarse el incumplimiento, la autoridad administrativa que
conoce el proceso, una vez que cuente con el informe técnico y oídas las
partes interesadas verbal y sumariamente, aplicará una multa equivalente de
veinte y cinco a cincuenta veces el monto de evasión o incumplimiento,
65
dispondrá la reliquidación y devolución a los productores por el monto
evadido o no pagado; y, ordenará la suspensión de exportar por quince días,
sin perjuicio de las acciones civiles y penales a que hubiere lugar.
En caso de reincidencia, la suspensión de exportar será de treinta días. De
no pagársele al productor el precio mínimo de sustentación por una tercera
ocasión, la sanción al exportador será la suspensión de exportación por
sesenta días; y, en caso de continuar el incumplimiento por una cuarta
ocasión se ordenará la suspensión definitiva del exportador.
Las reincidencias serán los incumplimientos dentro de un periodo de doce
meses.
"El exportador pagará obligatoriamente por la compra de las cajas de
banano, plátano (barraganete) y otras musáceas, en sus diferentes tipos, en
el plazo de ocho días calendario contados a partir de la realización del
embarque definitivo, mediante transferencias de fondos a través del Sistema
de Pagos Interbancarios (SPI) en el Banco Central del Ecuador, desde la
cuenta corriente y/o de ahorros del exportador hacia la cuenta bancaria del
productor y/o comercializador. El no pago a través del Sistema de Pagos
Interbancarios (SPI) conllevará que la autoridad administrativa competente
aplique multa equivalente al valor evadido o no pagado a través del (SPI)".
Comentario Art.4.-
Dentro de esta normativa, se ven plasmadas las disposiciones, reglamentos
que deben ser cumplidos por la Organización, así como también las
sanciones que se ejecutarían en el caso de no cumplir con las disposiciones
contempladas en este Código. Dentro de este reglamento, también se da a
conocer uno de los entes reguladores, como el Ministerio de Agricultura,
Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP), debido a la actividad Agrícola
que desarrolla la Compañía SAPRIET S.A.
En el presente Código también tiene como objetivo regular las operaciones
que se desarrollan en la actividad agrícola y como una entidad
66
gubernamental, considerar los aspectos importantes para ayudar a fomentar
y potenciar ventas al extranjero de la producción agrícola del Ecuador.
TITULO II: De la Promoción del Trabajo Productivo Digno
Art. 8.- Salario Digno.- El salario digno mensual es el que cubra al menos
las necesidades básicas de la persona trabajadora así como las de su
familia, y corresponde al costo de la canasta básica familiar dividido para el
número de perceptores del hogar. El costo de la canasta básica familiar y el
número de perceptores del hogar serán determinados por el organismo
rector de las estadísticas y censos nacionales oficiales del país, de manera
anual, lo cual servirá de base para la determinación del salario digno
establecido por el Ministerio de Relaciones laborales.
Comentario Art.8.-
La compañía SAPRIET S.A. incluye en su nómina de trabajadores a todo el
personal que labora dentro de sus instalaciones, cabe indicar que no existen
indicios de trabajo infantil ya que está prohibido este tipo de contrataciones
en la empresa.
Se conoce que la empresa SAPRIET S.A. cumple con los requisitos y
beneficios de leyes laborales para con sus trabajadores y empleados,
cuentan además con beneficios adicionales de seguro de salud, entre otros,
indicados al inicio de este capítulo.
2.4.3. NIC 2. Existencias
La NIC 2 tiene como finalidad determinar el proceso contable de los
inventarios. Esta normativa proporciona una guía práctica para el cálculo del
costo, así como para el siguiente reconocimiento como un gasto del periodo,
además afectando cualquier desgaste que disminuya el valor en libros al
valor neto realizable. También proporciona pautas sobre las fórmulas del
costo que se usan para atribuir costos a los inventarios.
67
Los inventarios se medirán al costo o al valor neto realizable, según cual sea
menor.
Valor neto realizable es el valor estimado de venta de un activo, menos los
costos estimados hasta finalizar su producción y los necesarios para llevar a
cabo la comercialización.
El costo de los inventarios abarcará todos los costos procedentes de su
compra y transformación, así como otros costos incurridos para darles su
estado y ubicación actuales.
El costo de los inventarios se determinará usando los métodos de primero
en entrar, primero en salir (FIFO) o costo promedio ponderado. La empresa
utilizará la misma fórmula de costo para todos aquellos inventarios que
posean el mismo uso y similar naturaleza. Para inventarios con naturaleza y
uso diferentes, puede usarse fórmulas de costo disímiles.
Cuando los insumos sean comercializados, el valor en libros se reconocerá
como gasto del periodo en el que se reconozcan los ingresos de operación.
El importe de cualquier desvalorización, hasta obtener el valor neto
realizable, así como demás pérdidas en los inventarios, será considerado en
el periodo en que resulte la pérdida. El valor de cualquier reversión de la
pérdida que resulte de un aumento en el valor neto realizable, se reconocerá
como una disminución en el valor de los inventarios, que hayan sido
reconocidos como gasto, en el periodo en que se dé lugar la recuperación.
22
Comentarios Nic 2.-
La presente Normativa nos permite tener un conocimiento más amplio
acerca del tratamiento que se le debe dar a los inventarios, basado en las
Normas internacionales vigentes. En la Empresa SAPRIET S.A., en la cual
se desarrolla el presente proyecto de investigación se cuenta con un
22 Normas Internacionales de Contabilidad NIC 2
68
inventario de insumos, la particularidad de esta compañía es que no cuenta
con un soporte informático para el control del inventario por lo que se suple
con controles manuales como lo es el Kardex.
Beneficios Tributarios
2.4.4. Ley de Régimen Tributario Interno
DEL IVA
Art. 55.- Transferencias e importaciones con tarifa cero.- Tendrán tarifa
cero las transferencias e importaciones de los siguientes bienes:
1.- El Articulo 55 de la Ley de Régimen Tributario Interno nos indica, que
para los bienes alimenticios de origen agrícola, avícola, pecuario, apícola,
cunícula, bioacuáticos, forestales, carnes en estado natural y embutidos; y
de la pesca que se conserven en estado natural, es decir, aquellos que no
hayan sido objeto de transformación, proceso o tratamiento que involucre
alteración de su naturaleza. La sola refrigeración, enfriamiento o
congelamiento para preservarlos, el pilado, el desmonte, la trituración, la
extracción por medios mecánicos o químicos para la elaboración del aceite
comestible, el faenamiento, el cortado y el empaque nos indica que no se
considerarán procesamiento;23
Comentario:
Uno de los beneficios que se destacan, corresponde a las transferencias
con tarifa 0% de IVA ya que SAPRIET SA desarrolla la actividad agrícola
8.- Los que se exporten;
El artículo 55 de la ley de régimen tributario interno en su numeral 1 nos
explica que para las transferencias de bienes e importaciones, siempre y
cuando el bien transferido se mantenga en su estado natural es decir que
no haya tenido proceso de transformación alguno, que implique el cambio
23 Ley de Régimen Tributario Interno, Art. 55
69
de su estado en el cual fue cosechado u otros distinto grabara tarifa cero
por ciento, y en el numeral 8 del art. 55 de la misma manera para las
empresas que exporten algún producto tendrán tarifa cero por ciento,
Cometario:
SAPRIET (empresa analizada) se encarga producir, empacar y exportar el
banano por lo cual el artículo mencionado aplica para la realización del
trabajo investigativo.
Art. 57.- Las personas naturales y sociedades exportadoras que hayan
pagado y retenido el IVA en la adquisición de bienes que exporten tienen
derecho a crédito tributario por dichos pagos. Igual derecho tendrán por el
impuesto pagado en la adquisición de materias primas, insumos y servicios
utilizados en los productos elaborados y exportados por el fabricante. Una
vez realizada la exportación, el contribuyente solicitará al Servicio de
Rentas Internas la devolución correspondiente acompañando copia de los
respectivos documentos de exportación.
Este derecho puede trasladarse únicamente a los proveedores directos de
los exportadores.
También tienen derecho al crédito tributario los fabricantes, por el IVA
pagado en la adquisición local de materias primas, insumos y servicios
destinados a la producción de bienes para la exportación, que se agregan
a las materias primas internadas en el país bajo regímenes aduaneros
especiales, aunque dichos contribuyentes no exporten directamente el
producto terminado, siempre que estos bienes sean adquiridos
efectivamente por los exportadores y la transferencia al exportador de los
bienes producidos por estos contribuyentes que no hayan sido objeto de
nacionalización, están gravados con tarifa cero.24
Comentario;
24 Ley de Régimen Tributario Interno, Art. 57
70
La Empresa SAPRIET S.A. goza del beneficio indicado en el Art. 57 de la
LORTI, el cual consiste en solicitar al Servicio de Rentas Internas, la
recuperación del IVA pagado por las adquisiciones relacionadas con su
actividad económica como exportador.
Art. 63.- Sujetos pasivos.- Son sujetos pasivos del IVA
b) En calidad de agentes de retención
4. Los exportadores, sean personas naturales o sociedades, por la totalidad
del IVA pagado en las adquisiciones locales o importaciones de bienes que
se exporten, así como aquellos bienes, materias primas, insumos, servicios
y activos fijos empleados en la fabricación y comercialización de bienes que
se exporten.
Comentario;
SAPRIET S.A. (Exportadora), en calidad de agente de retención tiene la
facultad de retener el 100% del IVA pagado de sus compras de bienes que
se exporten ya sean locales o importadas, al igual que toda adquisición de
bienes que intervengan en el proceso de fabricación y comercialización de
dichos bienes.
Capítulo VII: Determinación del Impuesto
Retenciones
Artículo 27.- Impuesto a la renta único para la actividad productiva de
banano.- Los ingresos provenientes de la producción y cultivo de banano
estarán sujetos al impuesto único a la Renta del dos por ciento (2%). La
base imponible para el cálculo de este impuesto lo constituye el total de las
ventas brutas, y en ningún caso el precio de los productos transferidos
podrá ser inferior a los fijados por el Estado. Este impuesto se aplicará
también en aquellos casos en los que el exportador sea, a su vez, productor
de los bienes que se exporten.
71
El impuesto presuntivo establecido en este artículo será declarado y
pagado, en la forma, medios y plazos que establezca el Reglamento.
Los agentes de retención efectuarán a estos contribuyentes una retención
equivalente a la tarifa señalada en el inciso anterior. Para la liquidación de
este impuesto único, esta retención constituirá crédito tributario.
Los contribuyentes que se dediquen exclusivamente a las actividades
señaladas en este artículo estarán exentos de calcular y pagar el anticipo
del impuesto a la renta.
En aquellos casos en los que los contribuyentes tengan actividades adicionales
a la producción y cultivo de banano, para efectos del cálculo del anticipo de
impuesto a la renta, no considerarán los ingresos, costos y gastos,
relacionados con la producción y cultivo de los mismos, de conformidad con lo
establecido en el Reglamento.
Comentario;
La compañía analizada, estará sujeta al impuesto único a la renta del 2%
para la actividad productiva de banano, la aplicación que se efectúe sobre
ella, constituirá crédito tributario para quienes figuren como agentes de
retención del IR.
Para SAPRIET S.A. constituye uno de los más importantes beneficios
tributarios, lo expuesto en el presente artículo, debido a que por su actividad
productiva de banano, se encuentra exenta de calcular y pagar el anticipo
del Impuesto a la renta.
2.4.5. Norma ISO 9001 – 2008
El numeral 7.4 de la Norma ISO 9001 – 2008, que se refiere a las Compras
y su proceso, indica que las empresas deben asegurarse de que el bien
obtenido cumple los exigencias de compra especificados. El tipo y el estado
del control aplicado al proveedor y al producto que se adquiere, dependen
72
del impacto del material adquirido en la fabricación de un producto o sobre
el producto terminado.
La organización debe evaluar y elegir los proveedores en función de su
capacidad para abastecer productos de acuerdo con las necesidades de la
Compañía. Se establecerán criterios para selección, la evaluación y la re-
evaluación. Se mantendrán los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que provenga de las mismas.
La información de las compras debe describir el producto a comprar,
incluyendo, cuando sea apropiado:
a) los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos
y equipos,
b) los requisitos para la calificación del personal, y
c) los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de
compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.
En lo que respecta a la verificación de los productos comprados, la
organización debe instaurar e implementar la inspección u otros
procedimientos útiles para asegurarse de que el producto cumple los
requisitos de compra requeridos.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en
las instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la
información de compra las disposiciones para la verificación pretendida y
el método para la liberación del producto.25 26
25 Disponible en la página Web: http://www.iso.org. 26 http://www.infosald.com/certificaciones-ISO-EMAS-OHSAS.asp
73
Comentario;
El numeral 7.4 de la Norma ISO 9001 – 2008, tiene aplicación en el presente
trabajo de investigación por su aporte en el proceso que se desarrolla o debe
desarrollarse en el área de Compras de las empresas a nivel general así
como en SAPRIET S.A., pues como norma de calidad para el buen desarrollo
de las funciones, la empresa debe sujetarse a estos parámetros indicados
en dicho numeral, el cual indica en primera instancia que la empresa que
realiza actividad de compra tiene la función de asegurarse de la calidad de
los productos que se adquieren y que cumplan con los requisitos solicitados,
el nivel de revisión dependerá de la importancia que tenga el producto en el
proceso productivo y a su vez en el producto final.
Se establecen también lineamientos de la selección y evaluación de los
proveedores analizando sobretodo su capacidad para suministrar los
productos y la calidad de los mismos, indica que se deben realizar
actualizaciones y reevaluaciones las mismas que serán soportadas y deben
mantenerse en archivos los registros de dichas evaluaciones.
Cabe indicar la importancia de los numerales descritos en esta norma, y es
preciso mencionar que dichos procedimientos no están siendo aplicados
actualmente en la Empresa SAPRIET S.A. Como parte de nuestra labor
investigativa en el análisis de los procesos, se lo detecta como una
deficiencia en los procesos del Departamento de Compras, por lo que entre
otras falencias, serán analizadas en el desarrollo del presente trabajo
investigativo.
74
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Identificación de Las metodologías
El presente capitulo está orientado a la obtención de nuevos conocimientos
y puntos clave para la obtención de datos y análisis de la información, puesto
que discute los diferentes conceptos para determinar los métodos de
investigación, de cómo determinar el universo y el tamaño adecuado de la
muestra y la utilización de las técnicas e instrumentos que servirán de ayuda
y alcanzar el objetivo de recopilar toda la información posible que permitirá
emitir razonamientos acertados.
3.1.1. Métodos de la Investigación
Para la elaboración de la investigación se considerarán los siguientes
métodos:
3.1.1.1. Método Deductivo
Se aplica para el presente proyecto el método deductivo en vista que los
aspectos para el análisis consisten en una revisión y diagnóstico de la
problemática en el ambiente de control interno en los Departamentos de
Compras y Bodega y se quiere definir cuáles son realmente las deficiencias,
riesgos y puntos débiles dentro de los departamentos investigados.
Los hallazgos desempeñan un rol importante para la aplicación de este
método, puesto que será posible deducir con criterios muy cercanos a la
realidad de la compañía, que los indicios son totalmente verdaderos y el
razonamiento deductivo tendrá validez, por lo tanto no habrá forma de que
la conclusión no sea acertada.
75
3.1.1.2. Método Analítico
Es preciso la aplicación el método analítico puesto que permite desarrollar el
conocimiento y análisis del tema de estudio, para esta investigación en la
cual prevalece conocer la naturaleza, el objeto y esencia de las actividades
en los departamentos de Compras y Bodega, se necesitará posteriormente
deducir, hacer comparaciones, comprender cada parte del proceso y emitir
las respectivas conclusiones y recomendaciones en base a las evidencias
encontradas.
Dentro de los indicios en los que se aplica el método analítico se incluye la
interpretación de la encuesta, análisis de la observación en la visita a las
instalaciones, el análisis general de la situación de la empresa y de su
situación económica mediante el examen de los estados financieros
comparativos.
3.2. Población y Muestra
3.2.1. Población
El sujeto a analizar es la empresa SAPRIET S.A., cuya población está
constituida por 21 personas (empleados), de las cuales todas las 21
pertenecen a la parte administrativa de la compañía, por lo tanto como
muestra para la investigación se tomará a toda la población.
A continuación se muestra en detalle los puestos que se consideran el 100%
de la población, debido a que el área administrativa es quien está totalmente
relacionada con el objeto de la investigación.
76
No. Área Cargo
1 Dpto. Legal Asesor Legal
2 Dpto. FLO Delegado Del FLO para SAPRIET.
3 Dpto. Financiero Jefe Financiero
4 Dpto. Financiero Asistente Financiero
5 Dpto. Contabilidad Contador General
6 Dpto. Contabilidad Asistente Contable
7 Dpto. Contabilidad Auxiliar Contable
8 Dpto. Técnico y Producción Jefe de Producción
9 Dpto. Técnico y Producción Fito Sanitario
10 Dpto. Técnico y Producción Inspectores
11 Dpto. Técnico y Producción Administrador
12 Dpto. Técnico y Producción Asistente Producción
13 Dpto. Técnico y Producción Secretario
14 Dpto. Mercadeo y Compras Jefe de Compras
15 Dpto. Mercadeo y Compras Asistente de Compras
16 Dpto. Logística y Bodega Jefe de Bodega
17 Dpto. Logística y Bodega Asistente General de Bodega
18 Dpto. Logística y Bodega Asistente de Inventarios
19 Dpto. Logística y Bodega Asistente en Centro de Acopio
20 Dpto. Logística y Bodega Asistente Bodega de Productos Orgánicos
21 Dpto. Logística y Bodega Auxiliar de Bodega
3.2.2. Muestra
En base al universo identificado y detallado en el punto anterior, se ha
seleccionado como muestra, el número de 21 personas que conforman el
área administrativa de la Empresa SAPRIET, no fue necesaria la aplicación
de ninguna fórmula estadística para determinar el total de la muestra, puesto
que se aplica a la totalidad de la población.
3.3. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
De acuerdo al objeto de investigación, se han seleccionado tres técnicas e
instrumentos, considerados las más apropiados para conocer cómo se va a
obtener la información y proceder a la recolección de datos.
TABLA 2 POBLACIÓN Y MUESTRA
77
Tabla 3: Instrumentos de Recolección de Datos
Técnicas Instrumentos
Entrevista Guion de Entrevista
Encuesta Cuestionario
Observación Ficha de Observación
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
3.3.1. Encuesta
Se utiliza la encuesta con la finalidad de obtener conocimiento acerca de la
situación actual de la empresa mediante la formulación de preguntas
direccionadas a la totalidad del personal administrativo, que es la muestra
seleccionada para aplicar la encuesta, puesto que están relacionados con
las actividades de control.
Instrumento: Cuestionario
3.3.2. Entrevista
La entrevista como una forma específica de interacción social, va a
proporcionar información de interés como producto de la formulación de
preguntas y respuestas a un puesto clave dentro de la Empresa, que con su
vasta experiencia y conocimiento del giro del negocio proporcionará
información de interés a la investigación.
Instrumento: Guion de entrevista.
3.3.3. Observación
Se utiliza el método de observación, denominado como el procedimiento
empírico más generalizado de conocimiento, en virtud de que se realizan
visitas de campo a las instalaciones de la empresa, lo que hizo factible
estudiar el curso natural de las operaciones, pues mediante la observación
78
ha sido posible calificar distintos parámetros que han sido incluidos en el
análisis de esta investigación.
La presente técnica permite determinar qué se está haciendo, cómo se está
haciendo, quién lo hace, cuándo se lleva a cabo, cuánto tiempo toma, dónde
se hace y por qué se hace.
Instrumento: Ficha de observación.
3.3.4. Apropiación de los Métodos y la Técnica
De acuerdo a la teoría analizada, se utiliza para el presente trabajo de
investigación los métodos más apropiados como lo son: el método deductivo
y método analítico. Siendo las técnicas a utilizar la entrevista, la encuesta y
la observación.
3.4. Tratamiento de la Información.- Procesamiento y Análisis.
Una vez que se obtuvo la información y se recolecta la información por medio
de los instrumentos, se procede a ordenarla, seleccionarla. De esta manera,
se toman las respuestas para contestar las interrogantes planteadas en la
investigación.
79
SI 5%
NO 19%
DESCONOCE 76%
SI NO DESCONOCE
3.4.1. Resultado de la Encuesta, Tabulación, Representación Gráfica e
Interpretación de Encuesta Realizada a Colaboradores de SAPRIET S.A.
1.- ¿Cuenta SAPRIET S.A., con procedimientos estipulados en un manual,
los cuales sirvan como guía, para la realización de los procesos
administrativos?
Tabla 4
Manual de Procedimientos de SAPRIET S.A.
Respuesta Nº De Encuestados Porcentaje %
SI 1 4,76
NO 4 19,05
DESCONOCE 16 76,19
TOTAL 21 100
Fuente: Encuesta.
Gráfico 2
Manual de Procedimientos de SAPRIET S.A
Elaborado por: Junior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 4, El 76% de las personas encuestadas desconoce
que exista un manual de procedimientos de control interno, lo que conlleva
a deducir que la compañía nunca estipulo políticas que garanticen los
procesos ya que a la mayoría de los encuestados en esta pregunta jamás
conoció la existencia del mismo, por otra hay una minoría del 19% que indica
que no existe tal implemento para desarrollo de las actividades.
80
2.- ¿Usted cree que se deben requerir aprobaciones especiales para ciertas
compras, debido a su clase, cantidad, monto u otras limitaciones?
Tabla 5
Aprobaciones Especiales para Compras
Fuente: Encuesta.
Gráfico 3
Aprobaciones Especiales para Compras
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 5, para esta pregunta el 66% de las personas
encuestadas nos indica que Si está de acuerdo con que se realicen
aprobaciones por parte de las jefaturas, esto indica que puede dar como
resultado es la existencia de más control al momento de realizar las
adquisiciones ya que estarán debidamente autorizadas, sin embargo para
un 23% no es totalmente convincente estas aprobaciones, se puede deducir
que ellos perderán tiempo al momento de la realización de la compra porque
le tocara esperar a que la Directiva apruebe para empezar la solicitud de
compra con los proveedores.
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SI 14 66,67
NO 5 23,81
TAL VEZ 2 9,52
TOTAL 21 100,00
SI ;66,67; 67%
NO; 23,81; 24%
TALVEZ ; 9,52; 9%
%
DEACUERDO DESACUERDO TALVEZ
81
3.- ¿La empresa le brinda las actualizaciones y el entrenamiento necesario
para el desarrollo de sus funciones?
Tabla 6
Actualización y Entrenamiento Necesario
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SUFICIENTE 3 14,29
OCASIONAL 13 61,90
NUNCA 5 23,81
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
Gráfico 4
Actualización y Entrenamiento Necesario
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 6, según el 62% de los encuestados coincide que
ocasionalmente la compañía les brinda capacitaciones a su personal, lo que
puede dar como resultado que los colaboradores estén desactualizados de
acuerdo a cambios en leyes, aplicaciones de procesos, muchas veces la no
capacitación se evidencia en la desmotivación que tienen los empleados
para realizar sus trabajos, un 24% indica que jamás ha sido considerado para
que realice una capacitación, podemos deducir que las jefaturas son las que
más han gozado de estos beneficios, obteniendo formación necesaria para
la ejecución de labores.
SUFICIENTE 14%
OCASIONAL 62%
NUNCA 24%
%
SUFICIENTE OCASIONAL NUNCA
82
4.- ¿Se usan técnicas que permitan determinar que las adquisiciones
presentan la mejor relación entre el costo y la utilidad?
Tabla 7
Uso de Técnicas para Determinar Relación entre El Costo y Utilidad
Respuesta Nº De Encuestados Porcentaje %
SI 0 0,00
NO 3 14,29
DESCONOCE 18 85,71
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
Gráfico 5
Uso de Técnicas para Determinar Relación entre El Costo y Utilidad
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 7, como indicaron los encuestados en su 86%
desconoce si se realiza una gestión para comprobar que las compras estén
de acorde al mercado y que no tengan precios exorbitantes que afecte
directamente a la utilidad del negocio, lo que se puede deducir es que los
empleados no analizan las cuentas que afectan directamente a la ganancia
de la compañía, un 14% indica que no existe mayor revisión de estos
rubros, lo que hace concluir que la problemática viene directamente de una
falta de organización, y de lineamientos que indiquen el actuar del personal
con sus trabajos diarios.
SI 0%
NO 14%
DESCONOCE 86%
%
SI NO DESCONOCE
83
5.- ¿Se realizan compras únicamente a base de solicitudes o peticiones
firmadas por funcionarios autorizados?
Tabla 8
Compras con Solicitudes o Peticiones Autorizadas por Gerencia
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SI 0 0,00
NO 2 9,52
DESCONOCE 19 90,48
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
Gráfico 6
Compras con Solicitudes o Peticiones Autorizadas por Gerencia
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 8, Considerando las respuestas de los encuestados
el 90% indica que desconoce que exista solicitudes de compras, que además
deben ser aprobadas por gerencia, de lo que se puede deducir es que ocurre
porque jamás se realizan requerimientos de compra por escrito, esto implica
que no exista ninguna aprobación para los mismos y una muy mala gestión
de compras, que además se confirma ya que un 9% indica que no existe este
tipo de políticas para este proceso.
SI ; 0,00 NO ; 9,52
DESCONOCE ; 90,48
%
SI NO DESCONOCE
84
6.- ¿Se mantiene información actualizada y estadística de precios que
permiten detectar los momentos oportunos de compra?
Tabla 9
Información Actualizada y Estadística de Precios
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SI 2 9,52
NO 3 14,29
DESCONOCE 16 76,19
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
Gráfico 7
Información Actualizada y Estadística de Precios
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base al Cuadro Nº 9 de los encuestados un 76% desconoce si existe
información actualizada de precios, esto da a notar que las personas
encargadas de la realización de las compras no, revisa su buro de
proveedores para garantizar compra de insumos a menor precio, o de los
cuales se pueda obtener mayor beneficio, normalmente las empresas
constatan precios con varios de sus proveedores para obtener promociones
se deduce que en Sapriet no sucede esto, sin embargo un 14% indica que
no existe este recurso indispensable para la verificación valores, lo que da a
pensar que tienen información de los proveedores pero no está actualizada.
10%
14%
76%
SI NO DESCONOCE
85
7.- ¿Son analizados los precios por un funcionario ajeno al departamento de
compras, quien pueda determinar que se escogen las ofertas más
convenientes para la empresa?
Tabla 10
Análisis de Precios para Determinar Proveedores Idóneos
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SIEMPRE 0 0,00
OCASIONALMENTE 2 9,52
NUNCA 1 4,76
DESCONOCE 18 85,71
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
Gráfico 8
Análisis de Precios para Determinar Proveedores Idóneos
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 10, para el 86% de las personas encuestadas es
totalmente desconocido que exista un análisis de precios antes de realizar
una compra, lo que conlleva a deducir que pueden generarse compras con
precios relativamente altos que no estén acorde a los precios en el mercado,
sin embargo un 9% de los encuestados indica que si se realizan
ocasionalmente.
SIEMPRE 0%
OCASIONALMENTE 9% NUNCA
5%
DESCONOCE 86%
SIEMPRE OCASIONALMENTE NUNCA DESCONOCE
86
8.- ¿Cuenta la empresa con un sistema automatizado para el control y
manejo de los inventarios?
Tabla 11
Sistema Automatizado para Control y Manejo de Inventarios
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SI 0 0,00
NO 17 80,95
DESCONOCE 4 19,05
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
Gráfico 9
Sistema Automatizado para Control y Manejo de Inventarios
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base al Cuadro Nº 11, como indicó el 81% del número de encuestados,
no existe un sistema para el control de los movimientos del inventario, lo que
prácticamente lleva a la conclusión que los registros pueden tener errores de
omisión involuntarios ya que se manejan de forma manual provocando
anomalías, y el 17% indica que desconoce de la existencia de un sistema de
inventarios.
SI ; 0; 0%
NO ; 17; 81%
DESCONOCE ; 4; 19%
SI NO DESCONOCE
87
9.- ¿Cada cuánto tiempo se realizan inventarios en la bodega de insumos?
Tabla 12
Frecuencia con la que se Realizan Inventarios en la Bodega
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
MENSUAL 0 0,00
TRIMESTRAL 0 0,00
SEMESTRAL 0 0,00
UNA VEZ AL AÑO 21 100,00
TOTAL 21 100
Fuente: Encuesta.
Gráfico 10
Frecuencia con la que se Realizan Inventarios en la Bodega
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 12, El 100% de los encuestados coincide que la toma
física de los inventarios en la compañía se realiza una vez cada año, por lo
que se puede evidenciar solo se realiza para el cierre del ejercicio fiscal en
cada cierre de año, lo cual no permite tener conocimiento de los saldos
reales que posee la empresa en el resto del año.
0%0%0%
100%
MENSUAL TRIMESTRAL SEMESTRAL UNA VEZ AL AÑO
88
10.- ¿Existen documentos pre – impresos para el control de ingresos y
egresos de inventario?
Tabla 13
Existencia de Documentos Pre-Impresos para Control de Inventarios
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SI 16 76,19
NO 0 0,00
DESCONOCE 5 23,81
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
GRÁFICO 11
Existencia de Documentos Pre-Impresos para Control de Inventarios
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 13, Según el 76% del personal encuestado, Si existen
documentos soporte para los movimientos de inventario, lo que indica que
debe haber archivos físicos de documentos que soporten el consumo de los
inventarios, sin embargo, un 24% desconoce de la existencia de dicha
documentación.
SI ; 16; 76%
NO ; 0; 0%
DESCONOCE ; 5; 24%
SI NO DESCONOCE
89
11.- ¿Cuenta SAPRIET S.A. con procesos de evaluación, seguimiento y
depuración de proveedores?
Tabla 14
Existen Procesos de Evaluación, Seguimiento y Depuración de
Proveedores
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
SI 0 0,00
NO 11 52,38
DESCONOCE 10 47,62
TOTAL 21 100,00
Fuente: Encuesta.
Gráfico 12
Existen Procesos de Evaluación, Seguimiento y Depuración de
Proveedores
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 14, en un 52% los encuestados respondieron que no
existe ningún proceso de evaluación para la selección de proveedores, lo
cual indica que éstos, son escogidos sin ningún proceso selectivo, esto
puede acarrear en escoger proveedores no garantizados, un porcentaje alto
del 48% desconoce dicho proceso, esto da a entender que efectivamente no
se califica al posible proveedor.
SI 0%
NO 52%
DESCONOCE 48%
SI NO DESCONOCE
90
12.- ¿Cómo específica el nivel de seguridad que ha tenido el control interno
en SAPRIET dentro de los departamentos de Bodega y compras en el
transcurso que lleva en la compañía?
Tabla 15
Nivel de Seguridad del Control Interno en los Departamentos de
Bodega y Compras
Respuesta Nº de Encuestados Porcentaje %
EXCELENTE 0 0,00
MUY BUENO 8 38,10
BUENO 10 47,62
REGULAR 3 14,29
TOTAL 21 100
Fuente: Encuesta.
Gráfico 13
Nivel de Seguridad del Control Interno en los Departamentos de
Bodega y Compras
|
Elaborado por: Jácome Correa Katherinne y Palacios Mosquera Junior
Análisis e interpretación.-
En base a la Tabla Nº 15, Según el 47% de los encuestados, indica que la
seguridad del control interno es Bueno, lo cual no es suficiente ya que con
las evidencias obtenidas deduce que existen algunas falencias en su sistema
de control, sin embargo un 38% indica que el nivel es muy bueno,
deduciendo que el personal relaciona la seguridad del control con la
conformidad en sus puestos de trabajo.
EXCELENTE ; 0; 0%
MUY BUENO ; 8; 38%
BUENO ; 10; 48%
REGULAR; 3; 14%
EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR
91
Análisis de encuesta realizada a los colaboradores de SAPRIET S.A.
Para el análisis de los resultados, fue muy útil la información obtenida de la
encuesta direccionada a los colaboradores de la empresa, por lo tanto se
puede deducir, que el personal de Sapriet desconoce de varios procesos que
se practican en la compañía, así como también la información de que
importantes procedimientos de control, no se están ejecutando y esto
produce que las actividades no sean totalmente eficientes,
Producto de la encuesta, se obtuvieron datos relevantes como por ejemplo
que la empresa no cuenta con un sistema automatizado para el registro de
los movimientos de existencias, así también acerca de la periodicidad de los
inventarios, se conoció que la toma física de los inventarios, se realiza una
vez al año.
Con respecto a cómo califican los empleados el nivel de control interno, para
la mayoría es un promedio bueno, pero se considera que dicha contestación
puede tener la interpretación de que el personal da una buena calificación
porque se siente comprometido y es recíproco con la compañía.
Como conclusión general de la encuesta, la Empresa Sapriet presenta
falencias dentro de sus procesos incluso inexistencia de procedimientos
que son realmente necesarios en las empresas. Dichos resultados
constituyen un gran aporte y servirán de mucha ayuda para emitir el criterio
adecuado en el presente proyecto.
92
3.4.2. Resultado de Entrevista
Entrevista realizada al Econ. Pablo prieto gerente general de SAPRIET
S.A.
1. ¿Cuál es su apreciación con respecto al control interno que
deben tener las compañías?
Respuesta: “El Control Interno en toda empresa es de mucha
importancia, garantiza una vigilancia completa de los bienes y del
recurso humano, así también ayuda mejorar procesos que en
muchas ocasiones son realizados empíricamente.”
2. ¿Cree usted que Sapriet S.A. necesita programas de control
para sus áreas?
Respuesta: “Sapriet es una empresa familiar, la cual fue constituida
por mi padre, anteriormente no había necesidad establecer procesos
ya que todo era empírico, en la actualidad es necesario contar con
este tipo de políticas, de acuerdo con el crecimiento de la empresa
es prácticamente indispensable plasmar guías para los procesos
que se llevan a cabo dentro de la compañía.”
3. ¿Para usted cuáles son los departamentos con mayor riesgo
dentro de la empresa?
Respuesta: “En realidad yo pienso que todas las áreas tienen riego,
para mí como productor siempre será el más importante y al que
más cuidado debo darle es el departamento de producción ya que
ahí se concentra el giro del negocio, pero administrativamente
hablando el conjunto que forman todos los departamentos necesitan
93
mucho control. Hay departamentos como compras, bodega,
contabilidad que también son de suma importancia.”
4. ¿En qué departamento cree usted que podrían mejorar los
procesos?
Respuesta: “Como dije anteriormente todos son importantes, pero
sí creo que Compras debe ser al que debería mejorar su
operatividad, teniendo regulado este proceso garantizara una
excelente gestión, obteniendo mayores beneficios para compañía,
tanto en abastecimiento y económico. Por otra parte Bodega va
conjuntamente relacionado con compras creería que este
departamento también podrá acogerse a creación y estructuración
de políticas para la realización de sus trabajo.”
5. ¿Está usted comprometido con el desarrollo profesional de su
personal brindándole capacitación constante?
Respuesta: “El personal de Sapriet tiene toda oportunidad de crecer
en la compañía, con esto indico también que cuenta con la
capacitación necesaria para el desenvolvimiento en sus trabajos,
cuentan con estabilidad y ayuda brindada por la empresa.”
6. ¿Con la finalidad de reestructurar las áreas de riesgo de la
compañía, estaría de acuerdo en adoptar procesos que le
permitan mejorar la calidad de las operaciones y por qué?
Respuesta: “Como cabeza principal de la Empresa, las decisiones
que se tomen están siempre enfocadas a mejorar la condición de la
compañía, por lo tanto de existir la oportunidad de establecer
políticas y lineamientos que ayuden a mejorar la calidad de las
actividades estaría en total predisposición de adoptarlas y aplicarlas.
94
Análisis de entrevista realizada a Gerente General de SAPRIET S.A.
La entrevista se realizó al Eco. Pablo Prieto, actual Gerente General de la
Empresa Sapriet S.A. y uno de los accionistas de la compañía, para lo que
fue necesario visitar su oficina ubicada en la ciudad de Machala, donde se
encuentran las oficinas de los administradores de la Empresa.
Previo a la visita se desarrollaron preguntas consideradas de importante
aporte dentro del desarrollo de la investigación, las preguntas se han
diseñado de manera que el entrevistado pueda abiertamente emitir sus
respuestas.
La conversación fue muy fructífera ya que en la entrevista se conocieron
las opiniones de quien está a cargo de la Empresa, así mismo se pudo
intercambiar criterios acerca de conocimientos referentes a procesos que
se manejan en la empresa y los que no son aplicados aun conociendo de
su vital importancia.
Dentro de los puntos destacados, se puede indicar que fue gratificante
saber que se cuenta con la predisposición y el total apoyo de parte de la
Gerencia General de la Empresa, además de la buena aceptación que se
ha tenido a los criterios y conclusiones emitidos durante el diálogo que se
mantuvo.
95
3.4.3. Resultado de la Observación
Ficha de Observación
# Aspectos a
Observar
Poco Suficiente Bueno Regular Malo
1 Ambiente Laboral en
la Empresa
x
2 Recurso Humano
suficiente
x
3 Supervisión de las
funciones
x
4 Fluidez en las
operaciones
x
6 Claridad y precisión
de las instrucciones
para realizar tareas
x
5 Herramientas de
trabajo necesarias
x
7 Gestión interna para
requerimiento de
compras
x
8 Proceso de
negociación con
proveedores
x
9 Manejo de
documentación para
la recepción y
despacho en la
bodega.
x
10 Seguridad y
vigilancia de las
instalaciones
x
11 Organización de
espacios físicos en
Bodega de Insumos
x
12 Implementos de
Seguridad Industrial
en la bodega.
x
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
96
Análisis de observación directa realizada en SAPRIET S.A.
Producto de la observación se puede deducir que la compañía presenta un
excelente clima laboral lo que indica que los empleados están mucha
afinidad y predisposición para las labores cotidianas dentro de la empresa.
La cantidad de colaboradores con los que cuenta la empresa, está acorde
con la carga laboral que sostiene la organización. Sin embargo la
inspección o supervisión hacia el trabajo de los empleados es
relativamente escaza, lo que causa poca fluidez en la ejecución de las
operaciones, ya que las horas trabajas no son aprovechadas a su totalidad.
Se observó que el personal administrativo posee el equipo de oficina
necesario, aun así el área de bodega no cuenta con equipo de cómputo y
además, con respecto a los utilitarios informáticos se detectó la carencia de
un módulo sistematizado para el control de movimientos de inventario,
evidenciando un bajo control de los materiales que tiene la bodega.
Se pudo constatar también que la gestión interna ejecutada para la
realización de los requerimientos de compras, tiene muchos procesos
empíricos, lo que genera falencias en el área y que los procesos no sean
transparentes, un punto importante de ello, es la falta de negociación con
proveedores, puesto que se manejan con un número fijo de acreedores
para cubrir las solicitudes de adquisición, esto implica que no se soliciten
cotizaciones de varios ofertantes de insumos frenando la búsqueda de
mejores oportunidades para la empresa.
Se evidenció que en el departamento de bodega no existe documentación
de recepción, ingresos y egresos totalmente archivados en forma
secuencial, la desorganización existente implica también que no se pueda
utilizar de una manera adecuada los espacios físicos lo cual impide tener
una correcta vigilancia de los insumos en las instalaciones, por la misma
razón no existe implementos para la seguridad del personal del área de
bodega.
97
3.5. Conclusiones de la Investigación
Una vez concluido el análisis de la Empresa SAPRIET S.A., se pudo
determinar que tiene la imperiosa necesidad de implementar lineamientos
donde se vean reflejados procedimientos administrativos que sirvan como
guía para ejecutar funciones en los Departamentos de Bodega y Compras,
que como se ha explicado anteriormente, tienen un alto índice de riesgo
como consecuencia de tener un bajo nivel de control interno. Además se
analizó que la falta de un Manual ha provocado que existan irregularidades
en la operatividad de los Departamentos, ya que el nivel de responsabilidad
no ha estado bien establecido por tal razón se identificó cuales son en
realidad sus debilidades y necesidades con los que realmente cuenta la
empresa, en la compra y administración de sus insumos ya que el uso,
registro y control de los mismos no ha tenido una supervisión adecuada con
estándares que garanticen eficiencia y eficacia del desarrollo de las
funciones.
Se pudo observar que existen deficiencias en la distribución de las funciones
asignadas, una de esas insuficiencias que se pudo detectar, es la existencia
de duplicidad de funciones en los cargos de los departamentos analizados,
como consecuencia de no tener una estructura definida en un manual de
funciones, así también, se evidencia que no se presenta segregación de
funciones por la falta de niveles de autorización.
Con respecto al tratamiento de los inventarios, se evidenció que por la falta
de un sistema automatizado para el control de los mismos, el saldo de los
kardex, no coinciden con lo que existe físicamente en la bodega, debido a
que los ingresos y egresos son realizados manualmente y tiende a sufrir
constantes diferencias por errores cometidos. Además es importante
mencionar que el control que la empresa realiza para los inventarios de
insumos, es mínimo, a pesar de su alta rotación y relevancia dentro del giro
del negocio
98
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4.1. Título de la Propuesta
Mejora del sistema de Control Interno según el COSO ERM para los
departamentos de Compras y Bodega de la Empresa SAPRIET S.A.,
proporcionando instrumentos administrativos de control que garanticen el
adecuado uso de los recursos de la compañía mediante la formalización de
procedimientos.
4.2. Justificación de la Propuesta
Es importante para la compañía contar con herramientas que le permitan
optimizar recursos y mejorar sus procesos, los cuales estarán basados en
políticas estructuradas en un Manual, el mismo que tendrá como propósito
regular las actividades diarias de los funcionarios en la empresa.
Generalmente los manuales de procedimientos de Control Interno dentro
de las empresas se los conoce como una guía a seguir para la ejecución
de un proceso, además sirve de herramienta para hacer acatar políticas
establecidas dentro de las operaciones para el cumplimento de los
objetivos. El manual que se implementará es una instrumento que nos
permitirá controlar y manejar la efectividad en la ejecución de los procesos
de compras, de la misma manera será de gran aporte para el departamento
de bodega ya que brindará procesos para la realización de sus funciones.
El Manual de Control Interno en los departamentos de compras y bodega
de la empresa SAPRIET S.A. está encaminado completamente a
perfeccionar la calidad de las operaciones facilitando las actividades diarias
99
y evitando errores o duplicidad de funciones del personal que labora en
esta empresa.
La empresa mencionada anteriormente ha venido careciendo de controles
lo que ha provocado demoras en la ejecución de las operaciones,
obteniendo resultados poco confiables, desperdicios de recursos y un mal
ambiente laboral que sin duda alguna no beneficiará a la empresa en el
alcance de sus objetivos.
La intención de la propuesta es ofrecer de una manera eficaz y oportuna
un manual que esté acorde con las necesidades de la empresa que están
en constante cambios debido a factores tanto internos como el personal, y
externos como el avance tecnológico que cada día afecta al sector
económico nacional e internacional.
La propuesta de elaboración de un Manual de Procedimiento para la
ejecución de los procesos de Compras y Bodega de SAPRIET S.A. se
demuestra debido a los siguientes justificativos:
El personal podrá contar con un instrumento para ejecutar
eficientemente el proceso de compras, y las funciones de bodega.
Se contrarrestara diferencias entre el stock físico y contable.
Se disminuirán las pérdidas de insumos
Se minimizarán los faltantes y sobrantes de mercaderías.
Se presentara con más transparencia la información de los estados
financieros.
La compañía disminuirá evidentemente las pérdidas por concepto
del mal manejo de inventarios.
Se mejorará la rotación de los insumos en los procesos productivos
Permitirá optimizar el proceso de compras de insumos para la
producción
100
La confianza entregada por parte de los empleados y de los Directivos de
la compañía es la principal justificación para la elaboración de este manual
de Control Interno ya que se han comprometido en colaborar y en hacer
suya esta herramienta la cual esta acoplada a las necesidades tanto
económicas como humanas que se presentan en la compañía.
Los cambios que se presentarán en el diseño de nuevas herramientas de
control en SAPRIET S.A., están dirigidos y pensando básicamente en
beneficiar a proveedores y clientes potenciales para formar nuevos
convenios laborales, que permitan a la empresa seguir creciendo y
brindando nuevas oportunidades laborales, aportando al desarrollo del
país.
4.3. Objetivo General de la Propuesta
Proporcionar un Sistema De Control Interno que permita mejorar la calidad
de los procesos, poniendo en ejecución un manual de Procedimientos de
Control Interno para las áreas de Compras y Bodega de SAPRIET S.A. de
la provincia de El Oro conforme a normas técnicas y legales para el
perfeccionamiento de las operaciones
4.4. Objetivos Específicos de la Propuesta
Brindar herramientas administrativas que les permita a los
empleados realizar sus funciones con eficacia.
Ejecutar los procesos de compras y bodega de una manera eficaz
que nos permita optimizar tiempo y recursos.
Desarrollar un manual de procedimientos de Control Interno de
manera correcta para los Departamentos de Compras y Bodega.
Garantizar el control adecuado de los insumos, permitiendo a los
directivos confiar en las políticas desarrolladas.
101
Permitir al personal que labora en la empresa estar capacitado y
actualizado para brindar un mejor desenvolvimiento.
4.5. Hipótesis de la Propuesta
“Con la formalización de lineamientos de Control Interno diseñados para la
empresa SAPRIET S.A., se solucionará las deficiencias que actualmente
presentan los departamentos de Bodega y Compras, permitiendo optimizar los
procesos e incrementar las medidas de control en las áreas mencionadas,
mejorar su rentabilidad y desarrollo económico”
4.6. Factibilidad
4.6.1. Factibilidad Administrativa
El apoyo incondicional del dueño de la empresa ha hecho que este
proyecto sea factible puesto que el Presidente ha dado prioridad el alcance
de los objetivos de su compañía permitiendo eliminar inconvenientes y dar
soluciones a los problemas suscitados que no han permitido tener un mejor
manejo administrativo, operativo y contable apropiado perjudicando
económicamente a la organización.
El aporte que brinda cada una de las personas que laboran en la compañía
ha sido de vital importancia en el desarrollo de este proyecto, permitiendo
obtener toda la información necesaria para así poder diagnosticar cuáles
han sido las inconsistencias que ha tenido el control en las áreas de
desarrollo del presente proyecto.
Una correcta viabilidad administrativa, contable y operativa se alcanza
cuando los datos encontrados en cada una de las etapas analizando en
cada una de éstas las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas
que de manera directa influyen en la toma de decisiones.
102
La correcta viabilidad administrativa, contable y operativa se produce
mediante los antecedentes hallados en cada una de las fases examinando
en cada una de éstas las oportunidades, debilidades, fortalezas y
amenazas que de forma directa es capaz de afectar en la toma de
decisiones.
Este instrumento permite tener un análisis más preciso para tomar
decisiones importantes y mejorar el ambiente actual teniendo bien
determinadas e identificadas las variables para poder proyectarse de una
manera rápida, oportuna y con enfoque hacia el futuro para la
trascendencia de los objetivos con los que cuenta SAPRIET S.A.
4.7. Análisis FODA de la Empresa SAPRIET S.A.
Fortalezas
Recurso Humano Profesional que labora en la empresa
Fertilidad del terreno para las plantaciones de banano
Personal con experiencia y conocimiento del negocio
Oportunidades
Visión de Crecimiento del negocio de la empresa a nivel internacional
Financiamiento para inversión en la producción
Interacción con los programas que impulsa el gobierno.
Debilidades
Carencia de Control Interno en los procesos
Desconocimiento de prácticas modernas como la implementación de
controles
Falta de Sistemas automatizados
103
Amenazas
Desastres naturales como fenómeno Del Niño que afecten a las
plantaciones
Crisis económica del país, encarecimiento de la vida
Leyes y aranceles que afecten a las exportaciones y negocios
internacionales
4.8. Coso ERP Definición
El Coso ERM o también llamado Coso II, se define como plan de métodos
macro en los cuales reposarán los programas a ejecutarse para el
desarrollo de las operaciones que servirán para fortalecer y potenciar los
procesos y actividades de las compañías, así mismo promover el
crecimiento y estabilidad en el mercado.
4.8.1. Incidencia del Coso en la Organización
4.8.1.1. Política Institucional
Beneficiará a que la compañía este mas organizada y sobre todo
comience a brindar más control sobre sus procesos, ofreciendo seguridad
razonable a las ocupaciones que debe efectuar el personal de compras.
4.8.1.2. Legal
La propuesta es legal ya que se basa en legajos sobre Control Interno del
proceso de compras, oficios de acuerdo al cargo que cada colaborador de
la compañía debe elaborar concientizando que exista vigilancia en cada
una de las labores realizadas.
4.8.1.3. Social Cultural
La Estructuración del Control Interno al proceso de compras es de gran
apoyo para establecer objetivos que implica la demanda que exige el
104
mercado y concientizar una cultura de control en cada una de las
actividades que realiza.
4.8.1.4. Económico Financiero
Alcanzando un excelente desenvolvimiento en la gestión de compras se
revela que si existe una buena compra, una buena venta que permitirá que
tenga disponible liquidez para la empresa y cubrir compromisos a corto
plazo como también las obligaciones con terceros.
4.9. Proceso de Compras
1. Requisición de Compra: A medida que necesita las mercancías,
materiales, insumos etc., se ejecuta una requisición de compras por
triplicado, numerada progresivamente, donde reflejará cantidad, clase,
calidad y descripción de las mercancías, materiales, insumos etc., el
original es para el departamento de compras, duplicado para archivo o
contabilidad y triplicado para el departamento que la emitió.
2. Autorización de Compra: Es muy práctico que el departamento
de finanzas o que un funcionario de la alta gerencia autorice cada compra,
formando la requisición correspondiente, generalmente para efectos de
control de presupuesto, y precautelar los recursos de la compañía.
3. Cotización de precios de Compra: El departamento de compras
una vez recibida y autorizada la requisición de compra, consulta su archivo
de proveedores donde determinará nombre, dirección, precios,
condiciones, fechas de entrega, de la misma manera la información
necesaria para formular la orden de compra y pedido al proveedor
seleccionado.
4. Orden de Compra y Pedido al Proveedor: Una vez seleccionado
al proveedor se procede a formular la orden de compra o pedido al
105
proveedor, donde se registrara nombre, dirección, condiciones, fechas del
pedido, entrega, etc. Así como cantidad, clase, calidad, precios, etc.
El departamento de compras formula la orden y pedidos numerados
progresivamente por cuadruplicado, original para el proveedor, duplicado
sin precios, para recepción en almacén, triplicado para contabilidad, para
efectos de control y registro en cuentas de orden, el cuadruplicado se
queda en el departamento de compras, archivándolo en unión con la
requisición de compras que le dio origen, con las indicaciones pertinentes.
5. Recepción de Mercancías y Materiales. La Bodega una vez que
recibe copia del pedido del proveedor, hará los preparativos necesarios
para la recepción de los insumos y materiales. Cuando se recibe los
inventarios se comprobará clase cantidad, calidad y demás
características contra la requisición y pedido de compra y contra la
remisión y mercancías del proveedor.
Una vez verificada y comprobada la mercadería, se formula la nota de
ingreso a la bodega por cuadruplicado debidamente numeradas
progresivamente, original para el departamento de compras, duplicado
para contabilidad, triplicado para el departamento de Auditoria y el
cuadruplicado para la Bodega tanto el original como las copias estarán
firmadas por las personas que intervienen para que dejar respaldo de lo
ingresado en bodega.
6. Revisión y Autorización de la Factura de Compra: Una vez que
el proveedor envíe la factura y copias, el departamento de compras como
el de contabilidad proceden a comprobar la autenticidad de los valores.
El departamento de compras adquirirá unidades, precio, clase, calidad etc.,
contra la copia del pedido de compras, guía de remisión y copia de la
factura del proveedor, la cual debe ir sellada y en la que constará: fecha de
recepción de la mercadería, de pedido y de entrega del proveedor, y al final
la firma de quién verificó.
106
Es momento de que la compañía empiece a llevar un control en sus
compras siguiendo todos los procesos para su buen desempeño laboral,
siendo SAPRIET S.A. una empresa directamente productora de banano
debe estar de acorde a lo que exige el mercado internacional por lo cual
se obliga a comprar insumos que permitan a la empresa realizar tu
actividad, y le brinde un mejor beneficio para satisfacer la demanda del
cliente, ha sido necesario que se controle las compras, para establecer
parámetros de control y sobre todo tener una buena planificación y saber
a dónde se está llegando con los pedidos de las compras, esta propuesta
ayuda al personal de la empresa a concientizar y formarse como personas
con capacidad de comprender y aplicar el Control Interno con el método
COSO ERM para el cumplimiento de los objetivos y cambios que
mejorarán a la empresa y por ende un mejor control de la liquidez.
4.10. Listado de Contenidos o Fases de la Propuesta
A continuación se presenta el flujo de la propuesta elaborada para
perfeccionar el Control Interno del área de compras y bodega, en la
empresa SAPRIET S.A. de la Provincia de El Oro.
107
4.11. Fases de la Propuesta
Elaborado por: Junior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
4.11.1. Fase I
Plan de Ejecución de la Propuesta
FASES DE LA
PROPUESTA
FASE I
PLAN DE
ACCIÓN DESARROLLO
FASE III
FASE II
FASE IV
DIAGNÓSTICO APLICACIÓN
COSO ERM
PROCESO DE COMPRAS
Y
PROCESO DE BODEGA
PLAN DE EJECUCION DE LA
PROPUESTA
CONOCIMIENTO Y
DIAGNOSTICO DE LOS
PROCESOS ANTERIORES (SI
EXISTIEREN)
AMBIENTE INTERNO
ESTABLECER OBJETIVOS
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
RESPUESTA A RIESGOS
VALORACIÓN DE RIESGOS
ACTIVIDADES DE CONTROL
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
FASE V
RESULTADO DEL
CONTROL INTERNO
EVALUACION DEL
CONTROL INTERNO A
LOS PROCESOS DE
COMPRAS.
108
Tabla 16
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa.
FASES OBJETIVO ACTIVIDAD RECURSOS TIEMPO RESPONSABLE RESULTADOS
FASE I
Realización del
Plan general
Formular el plan general
considerando los
resultados de la
investigación
Entregar el plan general Investigadores
Tutor
Una
semana
Junior Palacios/
Jácome
Katherinne
Plan General
FASE II
Diagnóstico a los
procesos
anteriores
Identificar los puntos
críticos en el proceso de
compras y bodega
Revisión y análisis de
procedimientos y
manual de funciones
Investigadores
Tutor
Una
semana
Junior Palacios/
Jácome
Katherinne
Lista de puntos críticos
FASE III
Desarrollo de la
propuesta
Presentar políticas,
procedimientos y
funciones del proceso
de compra y bodega.
Elaborar políticas,
procedimientos,
funciones, formatos
Investigadores
Tutor
Una
semana
Junior Palacios/
Jácome
Katherinne
Políticas
Procedimientos
Funciones
Flujo de compras
Formatos
FASE IV
Aplicación del
Control Interno por
el método
COSO ERM
Informe de la aplicación Aplicar los componentes
del Control Interno por el
método COSO ERM
Investigadores
Tutor
Una
semana
Junior Palacios/
Jácome
Katherinne
Informe de los componentes
del Control Interno por el
método COSO ERM
FASE V
*Resultados del
Control Interno
*Evaluación de la
aplicación del
Control Interno
Verificar la ejecución
del Control Interno
Revisión del
cumplimiento de los
componentes del Control
Interno ejecutado
Investigadores
Tutor
Una
semana
Junior Palacios/
Jácome
Katherinne
RECOMENDACIONES
Verificar el uso de las
normas para el Control
Interno en proceso de
compras para una mejor
liquidez.
Realizar cuestionario de
Control Interno
Investigadores
Tutor
Una
semana
Junior Palacios/
Jácome
Katherinne
Gerente de
Compras
Se introduce el control
interno en el proceso de
compras
109
4.11.2. Fase II
Conocimiento y Diagnóstico de los Procesos Anteriores
Departamento de Compras
En esta fase se analizará los y dará un diagnóstico de los procedimientos
que se instalaron anteriormente.
Una vez que se analizó la empresa SAPRIET S.A. se diagnosticó en base
a preguntas formuladas en una encuesta, que la compañía jamás conto con
un manual de procedimientos de Control Interno para el área de compra y
bodegas, la compañía por ser una sociedad familiar carece de control, el
mismo que ha permitido que hayan muchos errores e irregularidades.
Con lo mencionado anteriormente también podemos decir que las compras
se manejan empíricamente sin ninguna regulación ya no existen políticas
estipuladas en ningún manual lo cual implica que exista mucha deficiencia
en los procesos.
Perfil del cargo actualmente
Requisitos del cargo “Jefe de Compras”
Preparación
académica requerida
Título de Bachiller
Comercio y Administración o Contabilidad
Conocimiento de Computación
Inglés Básico
Conocimiento de Compras para Producción de
Banano
Experiencia
Requerida
De 2 a 3 años en Funciones de Compras
Edad De 22 a 35 años
Sexo Indistinto
Dptos. con Relación
directa
Contabilidad, Bodega y producción
Horario De 8:30 a 17:30 de lunes a viernes
110
SAPRIET S.A. para su cargo de jefe de compras ha manejado un perfil muy
básico en la contratación de personal, se evidencia que no existe una
persona profesional con un mejor conocimiento de revisión, manejo y
control de las compras.
Puntos Críticos del Área de Compras
Del análisis que se realizó a los documentos de las compras se encontró
los puntos críticos:
1. Las órdenes de compras que se realizaba en el año 2011 no tienen
aprobaciones lo cual demuestra que no hay revisión de un órgano superior.
2. En las facturas de compras realizadas en el año 2011 no constan
todas las órdenes de compras por lo que se evidencia que no existía
solicitud de compra.
3. En la empresa no tiene un plan de compras estructurado mensual
o semanal en base a la producción.
4. No existe soporte de los cheques pagados por la compra de
insumos a los proveedores.
5. Los pagos realizados a los proveedores durante el año 2011 no se
cancelaron en las fechas estipuladas por el proveedor.
6. No existe un convenio de pagos que represente la negociación del
proveedor para la adquisición de mercaderías.
7. Durante el año 2011 no se cumplió el presupuesto de ventas
programado por la empresa ya que al finalizar el año no se contó con un
plan de compras que permita ejecutar las vetas.
111
8. SAPRIET S.A. no tiene conocimiento adecuado de la liquidez para
cubrir las obligaciones que exige cuando se compra y con las demás
obligaciones que exige la empresa.
9. Se encuentran en la empresa insumos que no se distribuyen a las
hacienda, debido a la mala calidad, esto quiere decir que no existe un
estudio de los productos que debe comprar la compañía.
Departamento de Bodega
La empresa SAPRIET S.A. no consta con un proceso detallado para el
almacenamiento, distribución y control de los materiales que son adquiridos
para la producción. La parte logística ha sido un gran problema que ha
tenido que soportar la compañía, con el pasar del tiempo ha tenido varios
cambios de estrategias para la vigilancia de los insumos, pero al no constar
con esquemas plasmados en un manual, sumado a la falta de un control
automatizado para el uso de los inventarios de insumos la ha llevado a
mucha pérdida de materiales y que no ha disminuido la utilidad y el mal uso
del recurso económico.
Para el cargo de jefe de Bodega SAPRIET S.A. ha manejado un perfil muy
básico en la contratación de personal, no existe una persona profesional
para el área de logística, que además haya tenido experiencia en bodega
y pueda aportar con un mejor conocimiento de control, distribución y
almacenamiento de los insumos.
Perfil del Cargo Actualmente
Requisitos del cargo “Jefe de Bodega”
Preparación requerida Título de Bachiller
Ser Ordenado
Contextura Física Delgado
Experiencia Requerida De 6 meses a 1 año en cargos similares
Edad De 25 a 35 años
Sexo Masculino
112
Dptos. con Relación directa Compras, Contabilidad, Producción
Horario De 8:30 a 17:30 de lunes a viernes
Puntos Críticos de Área de Bodega
Del análisis que se realizó a los documentos de las compras se encontró
los puntos críticos:
1. Las solicitudes de insumos que realizan las haciendas no constan
con firmas respectivas del Administrador de hacienda y del secretario de la
misma.
2. Las solicitudes de materiales no están ordenadas por secuencia ni
por hacienda que solicita los insumos.
3. Al recibir la mercadería bodega no se está quedando con copia de
la guía de remisión de los insumos que está almacenando.
4. No existe soporte de los egresos manuales realizados para las
haciendas.
5. Perdida de insumos por falta de control en la bodega.
4.11.3. Fase III
Desarrollo de la Propuesta
En esta etapa se elabora la propuesta para la compañía SAPRIET S.A.
la misma que consta en una estructuración de los procedimientos en
compras y bodega, este proceso se lo realizara mediante el Control Interno
basado en el método COSO ERM para obtener resultados óptimos con
miras hacia los objetivos de la empresa.
113
Manual De Procedimientos Área De Compras
Objetivos del Proceso en Compras
• Mejorar el Control Interno del Procesos en compras para administrar
de una manera eficiente la gestión de compras en mercaderías y controlar
el movimiento de la liquidez en la empresa.
• Proporcionar manuales de funciones al gerente de Negocios para su
correcta aplicación del procedimiento en compras.
• Proporcionar la mercadería adecuada en el momento solicitado con
Productos de calidad.
• Disminuir el riesgo de fraude en el área de compras mediante la
aplicación del Control Interno método COSO ERM.
Procedimientos:
Para la propuesta de esta investigación se ha formulado procesos de
Control Interno con relación al área de Compras y bodega debido a que
han ocasionado problemas que la empresa ha llevado durante 5 años
consecutivos a tener pérdidas de insumos y sobrevaloración de las
compras por tal motivo se ha tomado estas aéreas con el fin de llegar al
personal para concientizar y aplicar el proceso de compras con el Control
interno mediante el coso ERM.
114
CONTROL INTERNO DEL
PROCESO DE
COMPRAS
CÓDIGO: P.A.S. 01
REVISIÓN: 01
FECHA: Oct/2014
1.- OBJETIVO GENERAL
Gestionar el proceso de compras mediante Control Interno que se
establecerá en base al COSO ERM para examinar el potencial de
compras y establecer el volumen de ventas mensuales, que se
establecerán mediante el análisis productivo de la empresa.
2.- POLÍTICAS
•
• Para realizar una compra el jefe de bodega debe revisar el stock de los
insumos existente en toda la empresa de la misma manera
• Las compras serán analizadas mediante un plan de compras que se lo
estructurará semanalmente de acuerdo al programa de producción.
• Para realizar las compras debe realizar un plan de compras la misma que
ingresará a revisión por un comité para que sea aprobada la compra
• Comité interviene: Gerente General, Jefe Financiero y jefe de compras.
• Plan de Compras hasta $2.000 puede el Jefe Compras realizarlo sin
autorización.
• Plan de Compras desde 2.000 hasta 5.000 debe ser analizado por comité
de compras con autorización de Jefe Financiero
•
115
CONTROL INTERNO
DEL PROCESO DE
COMPRAS
CÓDIGO: P.A.S. 01
REVISIÓN: 01
FECHA: Oct/2014
•
• Plan de Compras más de 5000 se deberá analizar con los departamentos
intervinientes es decir General Gerente General, Jefe Financiero y jefe de
compras deberán dar el visto bueno para la realización de la compra.
• Las compras deberán tener al menos dos cotizaciones con proveedores
distintos.
• Toda compra debe ser respaldada con las órdenes de compras
numeradas y autorizadas.
• Las órdenes de compras deben ser archivadas en forma secuencial y por
fechas.
• Los Pagos de las compras de según sea su monto se deberán realizar de
la siguiente manera.
Para los montos de hasta $2000 se pagaran con cheques del banco de
Machala
Para los montos desde $2000 hasta $5000 se pagaran con cheques del
banco del Austro
Para los montos desde $5000 en adelante se realizaran con cheques del
banco del Pacifico.
3. PROCEDIMIENTO
116
CONTROL INTERNO
DEL PROCESO DE
COMPRAS
CÓDIGO: P.A.S. 01
REVISIÓN: 01
FECHA: Oct/2014
I.
II. El Jefe de Compras debe analizar las órdenes de pedido que realiza el
departamento de bodega y el stock de insumos conjuntamente con el
Jefe del Departamento de Financiero.
III. Elaborar el plan de compras según el programa de producción semanal.
IV. Presentar al Comité el plan de compras para que sea aprobado.
V. Realizar mínimo dos cotizaciones de distintos proveedores para escoger
la mejor propuesta.
VI. Elegir al proveedor, de acuerdo al precio, calidad, condiciones y las
garantías personales de la empresa que va a suministrar el producto.
VII. Convenir con proveedor, la misma que consiste en especificar los puntos
de oferta que pueden ser negociables para realizar la negociación.
VIII. Realizar la Orden de Compra del proveedor escogido una vez que se haya
negociado la compra.
IX. Aprobación y autorización de la Orden de Compra la misma que debe
contener las firmas de: Gerente de General, firma del Jefe financiero, y
Firma del jefe de Compras con relación a los montos antes mencionados,
donde debe constar elaborado por, revisado por y autorizado por para
que se realice la compra.
X. Confirmación de compra al proveedor, en este proceso habrá de contener
la respuesta del proveedor.
117
CONTROL INTERNO
DEL PROCESO DE
COMPRAS
CÓDIGO: P.A.S. 01
REVISIÓN: 01
FECHA: Oct/2014
XI.
XII. La recepción de insumos lo realizará la persona responsable de bodega
quien debe recibir la mercadería y verificar orden de compra vs. guía de
remisión. Si se presentan novedades debe reportar al jefe de compras
XIII. para su verificación y aprobación según convenio establecido en la
negociación.
XIV. Una vez que Bodega recibe la mercadería pasa la factura de compra
original, al Departamento de Compras quien se encargan de revisar la
factura, la orden de compra y la guía de remisión luego pasa a
Contabilidad.
XV. Registro de la compra, el Asistente Contable registra en el sistema la
factura original de la compra siguiendo el procedimiento en base a las
leyes tributarias.
XVI. El Asistente Contable entrega los documentos ingresados al Asistente
Financiero para su respectivo ingreso de pagos mediante el flujo de
bancos según lo establecido anteriormente.
XVII. Asistente Financiero realiza los cheques respectivos previa autorización
de Gerencia.
XVIII. Asistente Financiero Archiva documentos, una vez aprobados y pagados
las facturas de compras, procede a archivar las facturas por fechas con
sus respectivas órdenes de compras.
ELABORADO POR
REVISADO POR
AUTORIZADO POR
118
BODEGA
COMPRAS
FINANCIERO
GERENCIA
GENERAL
CONTABILIDAD
INICIO Jefe de Compras
analiza el pedido,
stock de insumos y
plan de compras
semanal
Mínimo dos
Cotizaciones
Aprueba
compras e/
$2000 y $
5000
Confirmación al
proveedor con Orden de
Compra
Recibe la Orden
de compra
Jefe de Bodega
realiza Orden de
Pedido
Comité
Aprueba
Plan de
Compras
Registra Factura
de Compra
Emite Cheque
pago a
proveedor
Archiva soporte
del pago a
proveedores
Aprueba
compras
superiores
a $ 5000
Recepción de la
compra
1
Si
No
2
3
4 5
6 7
8 9
10
Diagrama de Flujo del Departamento de Compras
119
MANUAL DE
FUNCIONES
JEFE
DE COMPRAS
CÓDIGO : SP
REVISIÓN: 001
FECHA: Oct/2014
1.- ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO
Cargo: Jefe de Compras
Área: Compras
Dependencia: Gerencia General
Departamento que relaciona: Bodega, Producción, Contabilidad,
Financiero
Persona en el cargo: 1
Horario de trabajo : Establecido por la Empresa
2.- OBJETIVO GENERAL
Construir una excelente Gestión de Compras con el fin de emplear un
Control Interno basado en el método del COSO ERM en SAPRIET S.A.,
para satisfacer las necesidades del cliente interno en tiempo y cantidad
obteniendo beneficios empresariales directos.
3.- PROCESO DE COMPRAS
120
MANUAL DE
FUNCIONES
JEFE DE COMPRAS
CÓDIGO : SP
REVISIÓN: 001
FECHA: Oct/2014
a
b Proyectar y organizar todas las compras de la empresa que consiste en
realizar un estudio anticipado de las necesidades con la que consta la
Bodega y demás departamentos.
c Planificar la compra previo análisis y revisión de stocks de insumos
semanales.
d
e Analizar los pedidos de materiales por parte de Producción y otros
departamentos que requieran, para planificar las compras que demanda
las distintas oficinas y tramitar su respectiva gestión conjuntamente con
el Departamento Financiero y Gerencia General.
f
g Elaborar el plan de compras según proyección de producción y
requerimientos de otros departamentos, el mismo que deberá ser
aprobado por el comité, que lo conforma el Jefe de Compras, Jefe
Financiero y Gerente General.
h
i Seleccionar al proveedor de acuerdo a la mejor oferta en precio, calidad
y condiciones de pago.
j
k Realizar la orden de compra de los materiales solicitados, la misma que
debe contener firmas de responsabilidad como: autorización, realizado y
recibido por el proveedor, este documento debe constar con tres copias
para respaldo: original para el proveedor, una copia para compras, la
segunda para el Departamento Financiero y la tercera para Bodega,
l
121
MANUAL DE
FUNCIONES
JEFE DE COMPRAS
CÓDIGO : SP
REVISIÓN: 001
FECHA: Oct/2014
m
n Cuando la Orden de compra haya sido aprobada, procederá a solicitar el
pedido de insumos y materiales al proveedor seleccionado,
o Debe tener los documentos archivados en orden secuencial, por fechas.
4 PERFIL DEL JEFE DE COMPRAS
Cargo Jefe de compas
Educación Formal Profesional en: Ing. En Contabilidad y
Auditoría, ing. Administración y
finanzas , Economía, carreras afines
Experiencia
De 2 a 3 años en posiciones similares,
Conocimiento en el manejo del Sistema
Índigo
Competencias Buenas relaciones interpersonales,
capacidad para organizar y controlar
sus funciones, trabajo bajo presión,
honorabilidad, responsabilidad, ética,
disponibilidad del tiempo completo.
6. RESPONSABILIDADES
Revisar y aprobar los documentos que se generan del proceso de
adquisición
122
MANUAL DE
FUNCIONES
JEFE DE COMPRAS
CÓDIGO : SP
REVISIÓN: 001
FECHA: Oct/2014
Controlar el seguimiento a los procesos de compra que se encuentran
activos
Cotizar materias primas
Colaborar en la importación de materia prima
Buscar nuevos proveedores a nivel nacional de acuerdo a las
necesidades de la empresa
Participar en negociaciones con los distintos proveedores
Elaborar informes final de las compra efectuados mensualmente
ELABORADO POR
REVISADO POR
AUTORIZADO POR
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
123
Manual de Procedimientos Área de Bodega
Objetivos del Proceso de Bodega
• Mejorar el Control Interno del Procesos en Bodega para administrar
de una manera eficiente la parte logística de la compañía, abastecer a la
haciendas de insumos que sirvan para la producción.
• Controlar el orden en la Bodega, acondicionando los insumos o
materiales que se encuentren en orden por Productos de calidad.
• Evitar que exista diferencias en los inventarios de los insumos, que
las cantidades físicas sean igual al del kardex.
• Implantar un módulo de inventarios para que exista control
automatizado y permita tener con exactitud los saldos de inventarios y
comparar con el físico.
124
CONTROL INTERNO
DEL
PROCESO DE BODEGA
CÓDIGO: P.A.S. 02
REVISIÓN: 01
FECHA: Oct./2014
1.- OBJETIVO GENERAL
Establecer el proceso del Área de Bodega mediante Control Interno que
se implantará en base al COSO ERM para vigilar la operatividad y
desempeño de las funciones de bodega y administrar con responsabilidad
el uso de los insumos de la compañía.
2.- POLITICAS
Políticas para Recibir Insumos
• Revisar los materiales solicitados según la orden de compra, debe constar
en la guía de remisión y físicamente.
•
• Inspeccionar los insumos que estén en buen estado para su posterior
almacenamiento.
•
• Almacenar según sus características sean estas física, composición
química, y calidad.
•
• Firmar guía de remisión y factura de los insumos recibidos
• Ingresar los insumos al sistema según la codificación asignada
•
• Sacar copia legible de guía de remisión y archivar.
125
CONTROL INTERNO DEL
PROCESO DE BODEGA
CÓDIGO: P.A.S. 02
REVISIÓN: 01
FECHA: Oct./2014
•
• Enviar documentos sean Orden de Compra, factura, guía de Remisión,
para revisión del departamento de compras.
Políticas para Egreso insumos
Receptar Solicitud de pedido de insumos por parte del departamento o
hacienda que requiera.
Registro de egreso en sistema para la posterior transferencia de los
insumos solicitados.
Envió de documento de egreso conjuntamente con los insumos para firma
de persona solicitante.
Archivo de comprobante de egreso de insumos según su en orden
ascendente según su numeración.
Conteo físico semanal para control de productos, evitar pérdidas o
faltantes.
3.- PROCEDIMIENTOS
a) Una vez que Compras confirma el pedido de los insumos al proveedor, éste
procede a distribuir y entregar los materiales solicitados.
126
CONTROL INTERNO DEL
PROCESO DE BODEGA
CÓDIGO: P.A.S. 02
REVISIÓN: 01
FECHA: Oct./2014
b)
c) Bodega hace la recepción y certifica que los insumos solicitados sean
físicamente los mismos, que consten en la guía de remisión y que además
sean los que se requirió en la orden de pedido.
d)
e) Si tuviesen defectos y se esté inconforme con la mercadería recibida se
informará a compras para que este proceda a realizar las gestiones
correspondientes con el proveedor ya que bodega no podrá recibir
materiales con defecto.
f)
g) Se registra la recepción de los insumos mediante un ingreso a bodega con
los respectivos códigos de cada uno de los materiales.
h)
i) Luego se procederá a almacenar los insumos receptados según sus
características, físicas, composición química y calidad, para que además
permita identificar la antigüedad de los materiales y que sean los más
antiguos aquellos que se distribuyan según como los soliciten.
j) Cuando las haciendas o algún departamento solicite insumos o materiales
se debe generar un egreso de bodega, que sustente la transferencia de
bienes.
k) Archivo de documentos de Recepción (guía de remisión), ingreso y egreso
de materiales, en orden cronológico.
ELABORADO POR
REVISADO POR
AUTORIZADO POR
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa.8
127
Diagrama de Flujo del Proceso de Bodega de Insumos
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa.
BODEGA DE
INSUMOS
PROVEEDOR
COMPRAS
ÁREA
SOLICITANTE
Recepción,
inspección y
conteo físico
del producto
Confor
me
No
Fin
Si
Firma Recepción
almacena y
registra e ingreso
del producto
Archivo de
Comprobante de
Recepción,
Ingreso a Bodega
3
4
Egreso de
insumos de la
bodega
7
9
10
Inicio
Recibe Pedido
para el
despacho
Coordina y
despacha
pedido
Devuelve la
cantidad No
conforme
1
2
Notificar a Jefe
de Compras
sobre la
cantidad No
conforme
5
6
Requerimiento de
Insumos de
haciendas y
oficinas
8
128
4.11.4. Fase IV
Aplicación del Método de Coso ERM
Ambiente Interno
Una vez realizado el diseño del proceso de Compras se ha aplicado el
componente del Ambiente Interno para prestar orden y valores éticos en el
personal que se encarga de la compra de insumos, alcanzando como
resultado la eficiencia en las funciones que realizan, mediante este
componente se constituyó una filosofía a la persona encargada de realizar
las compras el descubrimiento de posibles riesgos que puedan afectar a la
compañía, por lo que el colaborador está orientado a realizar el proceso
de compras con el completo control, con disciplina y valores éticos para
hacer las cosas con responsabilidad y sobre todo tener la obligación con la
empresa.
Valores Éticos
Honestidad
Lealtad
Respeto
Responsabilidad
Compañerismo
Confidencialidad
Establecimiento de Objetivos
En esta parte de la propuesta se plantean objetivos precisos para el área
de compras con la intención de lograr la efectividad y eficiencia en los
procesos cumpliendo las políticas que exige la compañía garantizar una
excelente función.
129
Objetivos del Proceso en Compras
• Dirigir el proceso de compras mediante el Control Interno COSO
ERM para examinar el potencial de compras y establecer el volumen que
se puede comprar semanalmente en base a la producción.
• Proporcionar manuales de funciones al Jefe de Compras para la
correcta aplicación del procedimiento a realizarse.
• Otorgar los parámetros a seguir de acuerdo al proceso de compras
para un efectivo Control Interno en el área, bajo la responsabilidad de cada
colaborador.
• Reducir el riesgo de fraude en el área de compras mediante el
método de identificación de riesgos.
Identificación de Riesgos
La Organización está en la situación de identificar posibles riesgos que
pueden afectar el buen uso del Control Interno en el proceso de compras,
al identificar los posibles riesgos se está recortando los problemas, dando
solución a los inconvenientes que no permiten el progreso de la compañía
de esta manera se sistematiza las metas que se plantea con el fin de
identificar los riesgos.
Tabla 17
Eventos Riesgos
Políticos Inflación, Impuestos, Cambio de leyes, especulación.
Cambios económicos Liquidez, Tasas de interés altas, Riesgo Crediticio,
Desempeño Laboral Confidencialidad, Información Confiable y oportuna,
Capacidad laboral.
Control Interno en
compras
Carecían de Políticas y manuales inconsistencias
contables, bajo control.
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
130
Valoración de Riesgos
Con esta técnica la entidad afronta los riesgos y es consciente de los
problemas que se suscitan al no aplicar correctamente el Control Interno,
la compañía se encuentra propensa a tener problemas por el
incumplimiento de las funciones, con el seguimiento que se realiza a la
entidad sobre el procedimiento de compras se logra controlar su aplicación
en la organización. Para detectar los posibles riesgos a las que se enfrenta
la empresa es necesario estar preparados a cualquier problema y saber
enfrentarlos y sobre todo dar solución a los mismos, es por esa razón que
es necesario realizar una matriz de riesgos.
Tabla 18
MATRIZ DE RIESGO
CONTROL INTERNO MÉTODO COSO ERM
Proceso de compras Valor Probabilida
d
Valor Impacto Total
Políticos, inflación, impuestos 8 Medio 3 Moderad 24
Cambios económicos 5 bajo 3 moderad 15
Análisis de pedidos de
acuerdo al plan de compras
5 bajo 2 Satisfactorio 10
Convenio de compras mediante
documentos con firmas de
responsabilidad
5 bajo 2 Satisfactorio 10
La Orden de compra de
acuerdo al convenio
realizado con el proveedor
5 bajo 2 Satisfactorio 10
Es factible el Control Interno
método COSO ERM en el
proceso de compras
5 bajo 2 Satisfactorio 10
Totales 79
Elaborado Por: J.P.K.J
Fecha: 01/10/2014
Revisado Por: P.P
Fecha: 03/10/2014
Aprobado Por:
Fecha: 10/10/2014
PUNTAJE RIESGO PUNTAJE IMPACTO
De 1a 5 Bajo De 1 2 Satisfactorio
De 8 Medio De 3 a 5 Moderado
De 9 a 10 Alto De 3 a 5 Catastrófico
Elaborado por: Junior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
131
Respuesta de los Riesgos
Para SAPRIET S.A. es significativo elaborar acciones para los riesgos
identificados en el proceso de compras, de esta manera se evita continuar con
actividades deficientes que perjudiquen al progreso de la empresa.
Tabla 19
Respuestas al Riesgo
Riesgo Identificado Acción
Políticos Elaborar estrategias de compras
Cambios Económicos o Liquidez
Tener Estados Financieros al día con el
fin de identificar la disponibilidad de
recurso que posee la empresa.
Desempeño laboral Generar un ambiente de trabajo
confortable, trabajo en equipo,
establecer una cultura de respeto y
ayuda mutua.
Plan de compras Elaborar un plan de compras para
abastecer la demanda que exige el
cliente interno de acuerdo al programa
de producción.
Capacitar al personal en compras para
obtener resultados de acuerdo a los
objetivos que se establece en esta área.
Control Interno en la
gestión de compras
Aplicación del Control Interno de
acuerdo al método COSO ERM para el
proceso de compras
Otorgar funciones según las
actividades de cada área.
Controlar de forma mensual los
Inventarios.
Elaborado por: Junior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
132
Actividades de Control
La empresa no contaba con procedimientos con respecto a las compras
durante estos años se trabajó de forma, por lo que no se aplicó ningún control
en las mismas, gracias a la estructuración de este procedimiento la empresa
empieza a tener mayor control en sus compras y sobre todo compromiso y
organización de quien lo realiza, es conocido por la empresa y sus
administradores, quienes se encargan de aprobar y aplicarlos para lograr el
mejoramiento de la compañía.
Puntos de Control Interno
1. Se realizan habitualmente revisiones de las actividades que efectúa el
Jefe de Compras en el proceso de compras.
2. Se inspecciona semanalmente el acuerdo de compras con las órdenes
de compras que se encuentre archivadas y que consten las respectivas firmas.
3. Se examina las solitudes de Pedido de las haciendas que se estén para
el plan de compras.
4. El Jefe de Compras debe realizar el estudio necesario para elaborar el
plan de compras con el que deberá satisfacer las necesidades de las
haciendas y departamentos que soliciten.
5. Es obligatorio realizar inventarios físicos mensualmente para obtener
el resultado de que los insumos están rotando y comprobar que las compras
se están realizando en base al stock.
6. El Jefe de Bodega debe revisar las facturas, las guías de remisión y la
orden de compra, en la cual deberá controlar que se cumpla todo lo que se
detalla en la misma, en caso de que no exista igualdad inmediatamente
comunica al Jefe de Compras para que autorice la recepción o devolución de
los insumos recibidos.
133
7. El Departamento de Contabilidad será el encargado de registrar en el
sistema las facturas la persona que las registre debe tener conocimientos
Tributarios y contables para realizar retenciones e ingresar la respectiva
factura de compra.
8. De la misma manera los pagos debe realizarlo el Departamento
Financiero la persona que registre debe tener conocimientos en contabilidad
para que maneje el respectivo flujo en banco, emita los cheques y se pueda
revisar, para presentar la situación en la que se encuentra la empresa con
respecto a la liquidez.
Información y Comunicación
La comunicación es importante en una compañía, siendo este uno de los
elementos más significativos para que la empresa empiece a ser vigilada, ya
que en base una buena comunicación se podrá controlar los problemas que
se van propagando de esta manera encontrar la solución a los mismos.
Para tener una buena comunicación los órganos directivos realizan reuniones
cada semana con Gerente General, Jefe Financiero, Jefe de Producción y el
Jefe de Compras para informar sobre las adquisiciones que se necesitan para
la producción y verificar que los controles se estén aplicando, estas reuniones
son muy indispensables porque ayudan al desarrollo de la empresa para
alcanzar los objetivos propuestos. La información que se mostrará en estas
reuniones garantizará el avance de la compañía, ya que mostrará una realidad
y se podrán tomar decisiones en pro de la empresa.
Monitoreo
Con la aplicación del Control Interno en la empresa es necesario que se
monitoree para verificar el cumplimiento de las actividades de acuerdo a los
procesos diseñados e implementados en la organización.
134
Con el monitoreo se ira controlando al personal y sobre todo hacer cumplir lo
que se plantea. La revisión y evaluación se la debe realizar cada semana
debido a la amplitud de compras que realiza SAPRIET S.A. para que se
efectúen estos procesos se debe realizar el seguimiento perenne cada mes,
para examinar si se está ejecutando lo determinado.
Cuestionario de Control Interno para los Departamentos de Compras
y Bodega
Ref.
Pregunta
No
Si
N/a
Observaciones,
comentarios,
aclaraciones
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1. ¿Existen normas o procedimientos
para comprar?
2. ¿Existe departamento encargado de
efectuar las compras?
3. ¿Consta la empresa con un
responsable para realizar el proceso
de compras?
4. ¿Se realiza selección y análisis de
proveedores?
5. ¿Se realiza una planificación de
compras?
6. ¿Solo se realizan compras en base
a solicitudes o pedidos firmadas y
autorizadas por jefaturas?
7. ¿Existe información actualizada de
precios que permitan identificar
periodos oportunos de compra?
8. ¿Se realizan al menos 2
cotizaciones a los proveedores,
previo a ejecutar el proceso de
compra?
135
9. ¿Se generan Órdenes de Compra
para todas las Adquisiciones?
DEPARTAMENTO DE BODEGA
10. ¿Existen procedimientos
enmarcados para la gestión de
Logística?
11. ¿Se cuenta con un custodio en la
bodega?
12. ¿Se realizan requerimientos de
insumos, mediante un formato
entregado al Departamento de
compras?
13. ¿Al momento de la Recepción de
los insumos, se efectúa una revisión
y conteo físico de lo recibido?
14. ¿Se registran los ingresos a bodega
en el kardex?
15. ¿Se almacenan los insumos según
sus características físicas, químicas
y de acuerdo a su fecha de ingreso?
16. ¿Se realizan egresos en base a
pedidos de las haciendas y demás
departamentos?
17. ¿Se efectúan inventarios periódicos
en la bodega de insumos?
18. ¿Existe equipos de vigilancia que
garanticen la seguridad del
inventario de insumos en la
bodega?
19. ¿Se mantiene un archivo
organizado de la documentación
soporte de los movimientos de
inventario en bodega de insumos?
Elaborado por: Junior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
136
4.11.5. Fase V
Resultados del Control Interno y Evaluación de La Aplicación del Control Interno
Resultado del Control Interno (Departamento de Compras y Bodega)
SAPRIET S.A
HOJA DE HALLAZGOS ANTES DE LA PROPUESTA TABLA NO 20
CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSIÓN RECOMENDACIÓN
Departamento de Compras
No existe una
planificación de
compras
Se debe establecer un
cronograma para la
ejecución de un plan
de compras.
Desconocimiento
de los
colaboradores de
los procesos
Al no tener
conocimiento de las
técnicas de los
procedimientos existe
riesgo de que se
presente irregularidades
en las compras
La falta de
procedimientos en las
adquisiciones, que no
permite el manejo
adecuado de los
procesos.
Aplicar procedimientos
de Control Interno de
acuerdo a un estándar
elaborado para la
realización de las
compras.
Las compras no se
realizan con las
autorizaciones
respectivas.
No existen controles
plasmados para el
proceso de compras.
Falta de niveles
jerárquicos en la
empresa
Se generan compras
por montos exagerados
en relación a los precios
en el mercado.
No existe una
vigilancia adecuada en
las operaciones de
compras
Establecer Niveles de
aprobación para la
realización de las
compras.
137
No se elaboran
cotizaciones para la
realización de compras.
No se realiza un
proceso de selección
de proveedores.
No existe
búsqueda de
nuevos
proveedores
Perder oportunidades
de compra que afecten
la situación financiera
de la compañía
La gerencia
desconoce las
circunstancias en las
que se ejecutan las
compras.
Contratar proveedores
adecuados, previo a
una selección.
Departamento de Bodega
No existe un archivo de
documentos que
soporten los ingresos a
bodega
Se debe establecer un
esquema para el
control de los
documentos que
soportan las entregas
al momento de la
recepción de los
insumos
Desorganización
del personal
encargado de
receptar el
producto
Los colaboradores
realizan sus funciones
de forma empírica
Contar con métodos
de control que
respalden el
movimiento de los
insumos
Elaborar un archivo de
soportes que sustente el
registro de los
movimientos en la
recepción de insumos
No existe un sistema
para el registro de los
movimientos en la
bodega
Se requiere la
contratación de un
sistema de inventarios
Falta de
presupuesto para
la contratación de
un sistema
Incertidumbre del
resultado que se
obtenga con la
instalación de un
sistema
Permite tener un
control de las
existencias evitando
defraudaciones
Adquirir un sistema de
control de inventarios
automatizado
Existen diferencias de
cantidad entre el
inventario físico y el
inventario en libros.
Se debe programar
inventarios cíclicos
No realización de
Inventarios
Diferencias en los
saldos del inventario
Planificación de un
cronograma para toma
física de inventarios,
ejecutado por el
Departamento de
Auditoria
Toma física de
inventarios sorpresivos
mensuales para la
bodega
Elaborado Por: Autores: Palacios Mosquera Junior y Jácome Correa Katherinne
138
Resultados del Control Interno Y Evaluación De La Aplicación Del Control Interno
Resultado del Control Interno (Departamento de Compras y Bodega)
SAPRIET S.A
HOJA DE HALLAZGOS DESPUES DE LA PROPUESTA TABLA NO 21
CONDICION CRITERIO CAUSA EFECTO CONCLUSION RECOMENDACION
Departamento de Compras
Existe una planificación
de compras
Se establece un
cronograma para la
ejecución de un plan
de compras.
Existe capacitación
para los colaboradores
en base a los
procesos establecidos
Tienen pleno
conocimiento de los
procesos lo que
minimiza el riesgo de
que se presente
irregularidades en las
compras
Con los procedimientos
implementados para las
adquisiciones, permite
perfeccionar el proceso
de compra.
Se aplican
procedimientos de
Control Interno de
acuerdo a un estándar
elaborado para la
realización de las
compras.
Las compras se
realizan con las
autorizaciones
respectivas.
Existen controles
plasmados en un
manual de
procedimientos para
el proceso de
compras.
Se establece niveles
de jerarquía en la
empresa
Se generan compras
con las debidas
autorizaciones de
acuerdo a la escala de
montos establecidos.
Existe responsabilidad
definida para la toma de
decisión con respecto a
las compras.
Conservar niveles
jerárquicos definidos
en el organigrama.
Se elaboran mínimo dos
cotizaciones para la
realización de compras.
Se efectúa un
proceso de selección
de proveedores.
Se analizan nuevos
proveedores para
elección según los
requerimientos de
compra de la
compañía.
Se Garantiza nuevas
oportunidades de
compra que ayudan a
mejorar la situación
financiera de la
compañía
La gerencia avala y
conoce la situación en
que se realizan las
compras.
Mantener
actualizaciones y
análisis periódicos de
la totalidad de los
proveedores.
139
Departamento de Bodega
Se elabora un archivo
cronológico de
documentos soporte de
los ingresos a bodega
Se establecen
registros físicos de
los documentos que
soportan las
entregas al momento
de la recepción de
los insumos
Instrucciones
establecidas para
generar un archivo de
control
Capacitación a los
colaboradores de la
empresa en base a los
procesos de bodega
Se salvaguarda y
garantiza el control con
un archivo ordenado de
los soportes.
Se mantiene un
archivo de soportes
que respalda el
registro de los
movimientos en la
recepción de insumos
Se revisaron propuestas
para la adquisición de un
módulo básico
sistematizado para
bodega y compras, para
el registro de los
movimientos de
inventario.
Se realizaron
pruebas de un
sistema de
inventarios.
Falta de presupuesto
para la contratación de
un sistema
Incertidumbre del
resultado que se
obtenga con la
instalación de un
sistema
Permite tener un control
de las existencias
evitando defraudaciones
Adquirir un sistema de
control de inventarios
automatizado.
Existen diferencias de
cantidad entre el
inventario físico y el
inventario en libros.
Se estableció un
cronograma para
toma de inventarios
físicos.
Ejecución de toma
física de inventarios
Se conoce el stock real
de inventario con el que
cuenta la Compañía
La planificación para
toma física de
inventarios, es
elaborada por el
Departamento de
Auditoria
La toma física de
inventarios debe
ejecutarse de forma
sorpresiva, de manera,
que exista
confidencialidad de la
información,
garantizando
transparencia en la
operación.
Elaborado Por: Autores: Palacios Mosquera Junior y Jácome Correa Katherinne
140
Cuestionario de Control Interno para los Departamentos de Compras
y Bodega, aplicado en la Empresa SAPRIET S.A.
En base a las recomendaciones sugeridas y procedimientos aplicados en
la Empresa, se procedió a efectuar el cuestionario de Control Interno, el
mismo que se expone a continuación, garantizando evidentemente los
cambios que han existido posterior a la propuesta.
Cuestionario de Control Interno
Ref.
Pregunta
No
Si
N/A
Observaciones,
comentarios,
aclaraciones
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
1. ¿Existen normas o
procedimientos para comprar?
X
2. ¿Existe departamento
encargado de efectuar las
compras?
X
3. ¿Consta la empresa con un
responsable para realizar el
proceso de compras?
X
4. ¿Se realiza selección y análisis
de proveedores?
X
5. ¿Se realiza una planificación de
compras?
X
6. ¿Solo se realizan compras en
base a solicitudes o pedidos
firmadas y autorizadas por
jefaturas?
X
7. ¿Existe información actualizada
de precios que permitan
identificar periodos oportunos
de compra?
X
8. ¿Se realizan al menos 2
cotizaciones a los proveedores,
previo a ejecutar el proceso de
compra?
X
9. ¿Se generan Órdenes de
Compra para todas las
Adquisiciones?
X
141
DEPARTAMENTO DE BODEGA
10. ¿Existen procedimientos
enmarcados para la gestión de
Logística?
X
11. ¿Se cuenta con un custodio en
la bodega?
X
12. ¿Se realizan requerimientos de
insumos, mediante un formato
entregado al Departamento de
compras?
X
13. ¿Al momento de la Recepción
de los insumos, se efectúa una
revisión y conteo físico de lo
recibido?
X
14. ¿Se registran los ingresos a
bodega en el kardex?
X
15. ¿Se almacenan los insumos
según sus características
físicas, químicas y de acuerdo a
su fecha de ingreso?
X
16. ¿Se realizan egresos en base a
pedidos de las haciendas y
demás departamentos?
X
17. ¿Se efectúan inventarios
periódicos en la bodega de
insumos?
X
18. ¿Existe equipos de vigilancia
que garanticen la seguridad del
inventario de insumos en la
bodega?
X
19. ¿Se mantiene un archivo
organizado de la
documentación soporte de los
movimientos de inventario en
bodega de insumos?
X
Elaborado por: Junnior Palacios Mosquera y Katherinne Jácome Correa
142
4.12. Validación de la Propuesta
El presente proyecto de tesis ha sido revisado y analizado por la Ec.
Roxana Cano Palacios, profesional experta en la materia, que ha
desempeñado las funciones de Jefe de Logística en empresas como
Hidalgo e Hidalgo, Produmar S.A., Importadora Regalado Cía. Ltda., y
actualmente es la Gerente Nacional de Compras de la Empresa Dulcafe
S.A., cuyo nombre comercial es Sweet and Coffee, para obtener su aval,
se solicitó por medio de una carta. Ver Anexo 5
4.13. Análisis del Costo - Beneficio de la Propuesta
4.13.1. Análisis Financiero de la Empresa
Presentamos a continuación un análisis efectuado a los Estados
Financieros de la Empresa SAPIET S.A., el cual se muestra didáctico para
un análisis Vertical y Horizontal, tomando los Períodos comprendidos entre
los años del 2011 al 2013 y el año 2014 con valores proyectados, en base
a los resultados de los controles implementados.
Dentro del análisis de los Estados Financieros se destaca lo siguiente:
Dentro del Activo Corriente se observa que los Activos Financieros ocupan
el más alto porcentaje de representación, y como un comportamiento
normal debido al crecimiento del giro del negocio, se observa un aumento
en dicho rubro entre los periodos analizados.
La cuenta de inventarios se reflejó con una materialidad importante en
relación al total de activos, con similar representatividad en cada uno de los
periodos, así mismo es notable que dicha cuenta de análisis, presenta un
decrecimiento de un periodo a otro. Es decir que cada año se muestra un
inventario menor al del año anterior en un porcentaje mínimo.
143
Por otro lado las cuentas por pagar, las mismas que están directamente
relacionadas con el análisis de las compras efectuadas, tienen una alta
representatividad dentro del grupo del pasivo, con la característica similar
al rubro de inventarios, que va disminuyendo cada año.
Con este análisis podemos encaminar nuestra opinión hacia lo que
llamamos la búsqueda de efectividad en la empresa, ya que como se
evidencia, los valores en las cuentas de inventario y cuentas por pagar
presentan disminución entre un periodo y otro, lo que no significa que la
operación no aumente, sino más bien, con la investigación efectuada,
podemos determinar que se debe a la misión que tiene la empresa de
optimizar sus procesos, así como el correcto y efectivo uso que se le da a
los recursos en la Compañía.
Nuestro análisis está enfocado a demostrar que la aplicación de los
controles descritos en el Manual de Procedimientos de Control Interno, al
haber sido aplicados e implementados en la Empresa, el comportamiento
de su situación financiera se va perfeccionado a medida en que los
controles tomen más cuerpo. Con el balance proyectado del 2014, se
muestra el logro alcanzado por la empresa SAPRIET S.A., ya que los
valores se muestran más óptimos en relación a los periodos anteriores
analizados, por lo que concluimos que es una realidad el avance que ha
tenido la compañía al llevar a cabo la implementación de controles y
procesos más eficientes.
144
2011 % 2012 % 2013 % 2014 PY %
Variación
Absoluta
2011-2012
Variación
Relativa %
2011-2012
Variación
Absoluta
2012-2013
Variación
Relativa %
2012-2013
Variación
Absoluta
2013-2014
Variación
Relativa %
2013-2014
ACTIVO 940.448,99 100% 981.440,09 100% 994.874,04 100% 1.033.505,99 100% 40.991,10 4% 13.433,95 1% 38.631,95 4%
101 ACTIVO CORRIENTE 495.600,17 53% 528.031,27 54% 546.656,22 55% 573.455,59 55% 32.431,10 7% 18.624,95 4% 26.799,37 5%
10101 EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 46.867,05 5% 50.027,05 5% 52.527,05 5% 55.678,67 5% 3.160,00 7% 2.500,00 5% 3.151,62 6%
10102 ACTIVOS FINANCIEROS 200.424,47 21% 233.306,57 24% 280.223,57 28% 303.036,98 29% 32.882,10 16% 46.917,00 20% 22.813,41 8%
1010205 DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR CLIENTES NO RELACIONADOS 97.744,38 10% 108.064,38 11% 143.414,38 14% 152.019,24 15% 10.320,00 11% 35.350,00 33% 8.604,86 6%
101020502 ACTIVIDADES ORDINARIAS QUE NO GENERAN INTERESES 97.744,38 10% 108.064,38 11% 143.414,38 14% 152.019,24 15% 10.320,00 11% 35.350,00 33% 8.604,86 6%
1010208 OTRAS CUENTAS POR COBRAR 102.680,09 11% 125.242,19 13% 136.809,19 14% 151.017,74 15% 22.562,10 22% 11.567,00 9% 14.208,55 10%
10103 INVENTARIOS 119.724,49 13% 113.086,49 12% 86.306,44 9% 79.484,83 8% (6.638,00) -6% (26.780,05) -24% (6.821,61) -8%
1010303INVENTARIOS DE SUMINISTROS O MATERIALES A SER CONSUMIDOS EN EL
PROCESO DE PRODUCCIÓN 119.724,49 13% 113.086,49 12% 86.306,44 9% 79.484,83 8%
(6.638,00) -6%
(26.780,05) -24%
(6.821,61) -8%
10105 ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 128.584,16 14% 131.611,16 13% 127.599,16 13% 135.255,11 13% 3.027,00 2% (4.012,00) -3% 7.655,95 6%
1010501 CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA EMPRESA (IVA) 60.748,17 6% 61.505,17 6% 58.498,17 6% 62.008,06 6% 757,00 1% (3.007,00) -5% 3.509,89 6%
1010502 CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DE LA EMPRESA ( I. R.) 67.835,99 7% 70.105,99 7% 69.100,99 7% 73.247,05 7% 2.270,00 3% (1.005,00) -1% 4.146,06 6%
102 ACTIVO NO CORRIENTE 444.848,82 47% 453.408,82 46% 448.217,82 45% 460.050,40 45% 8.560,00 2% (5.191,00) -1% 11.832,58 3%
10201 PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 171.012,10 18% 171.012,10 17% 171.012,10 17% 171.012,10 17% - - -
1020105 MUEBLES Y ENSERES 3.681,55 0% 3.681,55 0% 3.681,55 0% 3.681,55 0% - - -
1020106 MAQUINARIA Y EQUIPO 132.081,93 14% 132.081,93 13% 132.081,93 13% 132.081,93 13% - - -
1020108 EQUIPO DE COMPUTACIÓN 6.919,19 1% 6.919,19 1% 6.919,19 1% 6.919,19 1% - - -
1020109 VEHÍCULOS, EQUIPOS DE TRANSPORTE Y EQUIPO CAMINERO MÓVIL 31.684,86 3% 31.684,86 3% 31.684,86 3% 31.684,86 3% - - -
1020110 OTROS PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 119.197,49 13% 119.197,49 12% 119.197,49 12% 119.197,49 12% - - -
1020112 (-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO (122.552,92) -13% (122.552,92) -12% (122.552,92) -12% (122.552,92) -12% - - -
10203 ACTIVOS BIOLOGICOS 79.996,08 9% 79.996,08 8% 79.996,08 8% 79.996,08 8% - - -
1020304 PLANTAS EN PRODUCCIÓN 97.457,09 10% 97.457,09 10% 97.457,09 10% 97.457,09 9% - - -
1020305 (-) DEPRECIACIÓN ACUMULADA DE ACTIVOS BIOLÓGICOS (17.461,01) -2% (17.461,01) -2% (17.461,01) -2% (17.461,01) -2% - - -
10206 ACTIVOS FINANCIEROS NO CORRIENTES 193.840,64 21% 202.400,64 21% 197.209,64 20% 209.042,22 20% 8.560,00 4% (5.191,00) -3% 11.832,58 6%
1020603 DOCUMENTOS Y CUENTAS POR COBRAR 193.840,64 21% 202.400,64 21% 197.209,64 20% 209.042,22 20% 8.560,00 4% (5.191,00) -3% 11.832,58 6%
PASIVO Y PATRIMONIO 940.448,99 100% 981.440,09 100% 994.874,04 100% 1.033.505,99 100% 40.991,10 4% 13.433,95 1% 38.631,95 4%
2 PASIVO 823.796,51 88% 862.927,61 88% 872.379,46 88% 903.661,74 87% 39.131,10 5% 9.451,85 1% 31.282,28 4%
201 PASIVO CORRIENTE 717.253,67 76% 753.384,77 77% 779.916,77 78% 798.151,29 77% 36.131,10 5% 26.532,00 4% 18.234,52 2%
20103 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 579.475,87 62% 577.775,87 59% 575.075,87 58% 570.387,91 55% (1.700,00) 0% (2.700,00) 0% (4.687,96) -1%
2010301 LOCALES 579.475,87 62% 577.775,87 59% 575.075,87 58% 570.387,91 55% (1.700,00) (2.700,00) (4.687,96)
20105 PROVISIONES 118.964,22 13% 155.645,32 16% 184.739,78 19% 206.956,20 20% 36.681,10 31% 29.094,46 19% 22.216,42 12%
2010501 LOCALES 118.964,22 13% 155.645,32 16% 184.739,78 19% 206.956,20 20% 36.681,10 31% 29.094,46 19% 22.216,42 12%
20107 OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES 3.585,00 0% 4.735,00 0% 4.872,54 0% 4.664,89 0% 1.150,00 32% 137,54 3% (207,65) -4%
2010705 PARTICIPACIÓN TRABAJADORES POR PAGAR DEL EJERCICIO 3.585,00 0% 4.735,00 0% 4.872,54 0% 4.664,89 0% 1.150,00 137,54 (207,65)
20113 OTROS PASIVOS CORRIENTES 15.228,58 2% 15.228,58 2% 15.228,58 2% 16.142,29 2% - - 913,71 6%
202 PASIVO NO CORRIENTE 106.542,84 11% 109.542,84 11% 92.462,69 9% 105.510,45 10% 3.000,00 3% (17.080,15) -16% 13.047,76 14%
20202 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 105.542,84 11% 109.542,84 11% 92.462,69 9% 105.510,45 10% 4.000,00 4% (17.080,15) -16% 13.047,76 14%
2020201 LOCALES 105.542,84 11% 109.542,84 11% 92.462,69 9% 105.510,45 10% 4.000,00 4% (17.080,15) 13.047,76
20203 OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS 1.000,00 0% - 0% - 0% - 0% (1.000,00) - -
3 PATRIMONIO NETO 116.652,48 12% 118.512,48 12% 122.494,58 12% 129.844,25 13% 1.860,00 3.982,10 7.349,67 6%
301 CAPITAL 10.000,00 1% 10.000,00 1% 10.000,00 1% 10.600,00 1% - - 600,00 6%
30101 CAPITAL SUSCRITO O ASIGNADO 10.000,00 1% 10.000,00 1% 10.000,00 1% 10.600,00 1% - - 600,00 6%
304 RESERVAS 5.000,00 1% 5.000,00 1% 5.000,00 1% 5.300,00 1% - - 300,00
30401 RESERVA LEGAL 5.000,00 1% 5.000,00 1% 5.000,00 1% 5.300,00 1% - - 300,00 6%
305 OTROS RESULTADOS INTEGRALES - - - - - - -
306 RESULTADOS ACUMULADOS 79.883,49 8% 79.883,49 8% 79.883,49 8% 84.676,50 8% - 0% - 0% 4.793,01 6%
30601 GANACIAS ACUMULADAS 79.883,49 8% 79.883,49 8% 79.883,49 8% 84.676,50 8% - 0% - 0% 4.793,01 6%
307 RESULTADOS DEL EJERCICIO 21.768,99 2% 23.628,99 2% 27.611,09 3% 29.267,76 3% 1.860,00 9% 3.982,10 17% 1.656,67 6%
30701 GANANCIA NETA DEL PERIODO 21.768,99 2% 23.628,99 2% 27.611,09 3% 29.267,76 3% 1.860,00 9% 3.982,10 17% 1.656,67 6%
Fuente: Empresa SAPRIET S.A.
ANÁLISIS FINANCIERO
SAPRIET S.A.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA COMPARATIVO
PERIODOS: 2011 - 2012 - 2013 - 2014 PY
145
RATIOS FINANCIEROS
Liquidez Corriente
Para el periodo comprendido entre el 2011 y 2014 la compañía presenta un
nivel promedio de liquidez corriente aceptable de solvencia e indica un
comportamiento adecuado. La Empresa cuenta con valores disponibles de
activo corriente, es decir por cada dólar de pasivo corriente, tiene un promedio
de 1.19 para cubrir su deuda a corto plazo.
Prueba Ácida
Con la prueba acida que resta los inventarios del activo corriente la compañía
presenta un indicador promedio de 0.57, lo cual significa que la capacidad de
pago está por debajo de lo que se estima normal, es decir que por cada $1
que debía solo podía pagar $0.57 ctvs., lo cual indica que no está en capacidad
de pagar la totalidad de una deuda a corto plazo.
Rotación de Inventarios
El análisis de este ratio es a partir del año 2012, en el que se obtiene que su
rotación de inventario de insumos se realiza cada 19, 81 veces en el año, esto
significa que cada 18,43 días, la cantidad promedio de inventario disponible
se ha renovado.
Así tenemos para el año 2013 en el que vemos una mejora de este indicador,
el que da como resultado que la rotación corresponde a 22.53, esto es en 16,
2011 2012 2013 2014 PY
LIQUIDEZ CORRIENTE = ACTIVO CORRIENTE 495.600,17 528.031,27 546.656,22 573.455,59
PASIVO CORRIENTE = 444.848,82 453.408,82 448.217,82 460.050,40
PRUEBA ACIDA = ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIO = 375.875,68 414.944,78 460.349,78 493.970,77
PASIVO CORRIENTE 717.253,67 753.384,77 779.916,77 798.151,29
ROTACION DE INVENTARIO = COSTO DE VENTA = 2.305.632,12 2.246.406,08 2.154.698,36
INVENTARIO MEDIO DEL PERIODO 116.405,49 99.696,47 82.895,63
ROTACION EN DIAS = 365 = 365,00 365,00 365,00
ROTACION DE INVENTARIO 19,81 22,53 25,99
1,16 1,22 1,25
0,52 0,55 0,59 0,62
1,11
RATIOS FINANCIEROS
19,81 22,53 25,99
18,43 16,20 14,04
146
20 días el comportamiento de la rotación. Con resultados más óptimos, en los
indicadores del año 2014, se observa que la rotación corresponde al 25.99
veces en el año con un promedio de 14.04 días para el movimiento de los
inventarios.
Con este preámbulo, es preciso concluir que los resultados hablan por sí solos,
pues queda evidenciada la eficiencia de la aplicación de Controles en las
áreas, con una importante mejoría en los ratios de inventarios, que están
relacionados con el área de bodega.
4.13.2. Impacto del Costo - Beneficio para la Compañía
Según el estado financiero analizado, si la empresa aplicara los procesos
elaborados, se estimaría para el año 2014, tendría un ahorro promedio del 8%
menos en base a las compras de inventario del año 2013, que en términos
monetarios equivale $6821.61 anuales, que deben ir incrementado en base
a la adaptación de los empleados a usar los procesos, lo cual permite estimar
que para el año 2015 podría tener un ahorro de entre el 12% y 14% , que
además posibilita deducir que la compañía tendrá mayor liquidez, lo que
ayuda a evidenciar un pleno crecimiento.
El impacto que causara en la compañía el uso de esta propuesta, será
totalmente positivo ya que garantizara tener estándares para el trabajo
cotidiano de las personas y la excelente administración de sus recursos, los
mismos que estarán totalmente controlados y regulados para que no exista
malos manejos. El costo del uso de la propuesta es muy mínimo, para el
beneficio que obtendrá anualmente la compañía, se estima que será muy por
debajo del 10% de todo el ahorro obtenido anualmente. Se estima que al
personal le tomará un tiempo prudencial de aproximadamente 2 meses
adaptarse a los cambios suscitados, lo cual puede afectar en cometer errores
involuntarios por la aplicación realizada a sus procesos.
147
CONCLUSIONES
Después de haber analizado los procesos de Compras y Bodega de SAPRIET
S.A. se pudo concluir cuán importante es tener un buen Control Interno, pues
nos garantiza un excelente ambiente de trabajo y sobretodo sirve de guía para
el personal administrativo y su parte directiva, además ayuda a cumplir
funciones establecidas y realizarlas con eficiencia y eficacia, alcanzando
objetivos y metas planteadas para el desarrollo de la institución.
Luego de las revisiones efectuadas, se exponen las siguientes conclusiones:
Con las verificaciones realizadas, se pudo demostrar que no existía
proceso alguno para la Gestión de Compras y Bodega, básicamente el trabajo
se realizaba de una forma empírica y las personas tenían un desconocimiento
total de la manera en cómo se podrían manejar estos procesos, de tal forma
que se pudo establecer procedimientos que coadyuven a optimizar el recurso
económico y humano de la organización.
Se pudo comprobar que la compañía, al momento de generar compras,
no realizaba planificación ni cotizaciones que ayude a la empresa a programar
sus adquisiciones. Por lo tanto no se podía conocer el costo o gasto en el que
se iba a incurrir.
En su totalidad, las adquisiciones, se generaban sin órdenes de
compra, lo cual permitía a la persona encargada del proceso, ejecutar
compras sin autorización alguna de tal forma que la parte directiva muy pocas
veces se involucraba en el proceso.
Se pudo comprobar que en la Bodega general de insumos existe
desorganización en el momento de recibir y despachar materiales, puesto que
148
en primera instancia no se revisa a totalidad lo recibido y al momento de
despachar, no se generan egresos que sustenten lo transferido.
En base a la verificación, se pudo observar que uno de los principales
problemas que origina incongruencia en los saldos de existencias, tanto físicos
como en libros, es que no se realiza toma física de inventarios, y que sólo se
efectúa una vez por año. Además de ello, se evidencia la falta de un módulo
automatizado para el control de los movimientos de inventarios. El efecto de
esto implica que la directiva no pueda conocer oportunamente el stock real de
los insumos, a su vez no permite una toma acertada de decisiones, lo que
conlleva a realizar compras inadecuadas, limitando a la bodega a disponer de
espacios adicionales para el almacenamiento.
Se observó que la bodega general de insumos, carece de un Sistema
Integrado de Seguridad, lo cual dificulta la vigilancia y custodia de los bienes
en la bodega, esta ausencia da apertura a que puedan ocurrir robos
provocando importantes pérdidas económicas puesto que la bodega no se
encuentra asegurada contra este tipo de siniestros.
No se cuenta con un archivo cronológico de los documentos soporte de
las recepciones de la bodega, tales como: guías de remisión, nota de entrega
junto con los comprobantes de ingreso a bodega.
149
RECOMEDACIONES
Luego de conocer las conclusiones, es preciso detallar las recomendaciones
pertinentes que sin duda ayudarán al buen desempeño de los procesos en los
Departamentos de Bodega y Compras:
Para una buena gestión y administración en los procesos de los
Departamentos de Compra y Bodega, el órgano directivo de SAPRIET, debe
hacer cumplir los lineamientos establecidos en el presente Manual de
Procedimientos de Control Interno, de esta manera beneficiará a la
organización a tener mejores resultados administrativos y operativos, que
darán un impacto boomerang en la situación económica de la empresa, ya que
todo lo que tenga que ver con la administración de los recursos, influye
directamente en los estados financieros.
Para mantener una excelente planificación de compras, además de
revisar los insumos que se van a requerir en base a la producción, se debe
realizar un análisis del flujo de dinero disponible para la realización de las
adquisiciones, el mismo que permite mantener un mejor control y organización.
La junta directiva debe estar informada de los movimientos que tiene el
inventario a través de sus compras y del flujo de dinero que se asigna para la
ejecución de las adquisiciones, para garantizar que los directivos estén en
pleno conocimiento, se recomienda realizar reuniones periódicas en las cuales
se puedan presentar informes con análisis de indicadores financieros que
permitan verificar la rotación de inventario y la fluctuación de las cifras en el
estado de situación.
En el momento de la recepción de los insumos debe revisarse
minuciosamente cada uno de los artículos, insumos y demás materiales que
150
ingresen a la bodega, con el fin de detectar posibles incongruencias en los
pedidos o materiales en mal estado, que perjudiquen a la compañía, además
a ello, el custodio de la bodega, deberá conservar una copia legible de dicha
documentación como respaldo de las recepciones y soporte de los ingresos a
bodega, de igual manera, deberá llevar un expediente cronológico de los
documentos recibidos y generados.
Con respecto a los egresos deben generarse en base a solicitudes de pedido,
realizadas por las haciendas o demás departamentos que necesiten, deben
registrarse para que el consumo de estos materiales se vea reflejado en el
kardex que permita tener conocimiento y control de las transferencias
generadas hacia los solicitantes.
Para brindar seguridad a los bienes, se recomienda la instalación de
un Sistema Integrado de Vigilancia que permita conocer los movimientos
dentro y fuera de la bodega, que además exista un encargado de revisar las
cámaras periódicamente para evitar robos, al mismo tiempo se sugiere
contratar un seguro multiriesgos que minimice pérdidas económicas
importantes por cualquier tipo de siniestro.
151
Fuentes Bibliográficas
Fonseca Luna Oswaldo, Sistemas de Control Interno para Organizaciones,
Editorial Instituto de Investigación en Accountability y Control – IICO: Primera
Edición. Lima – Perú, 2011
Estupiñán Gaitán Rodrigo, Control interno y fraudes, con base en los ciclos
transaccionales Análisis del Informe COSO I y II, Segunda Edición, Editorial
Ecoe Ediciones, Bogotá – Colombia, 2006
Mantilla Samuel Alberto, Auditoria Financiera de PYMES, Segunda Edición,
Ecoe Ediciones, Bogotá- Colombia, 2008
J.M. Rosenberg, Libro “Diccionario de Administración y Finanzas”, año 2007,
247 págs.
Fuentes de Internet
www.gestiopolis.com
www.supercias.gob.ec
www.sri.gob.ec
www.iso.org
www.definicionabc.com
Normativa Legal
Ley de Régimen tributario interno
Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversiones (COPCI)
NIC 2 Inventarios
Norma ISO 9001 – 2008
152
153
Anexo No. 1.1. Formato para Requerimiento de Compra
Anexo No. 1.2. Formato Ingreso de Orden de Compra
154
Anexo No. 2.1. Ingreso de Inventario por Orden de Compra
Anexo No. 2.2. Ingreso de Inventario (Varios)
155
Anexo No. 2.3. Egreso De Inventario
156
Econ. Pablo Prieto B. Gerente General de SAPRIET S.A. junto a
Investigadores Katherinne Jácome y Junior Palacios
Bodega de Insumos para Producción de SAPRIET S.A.
157
158
159
Señor y Señorita
Junnior Alexander Palacios Mosquera
Katherinne Vanessa Jácome Correa
De mi consideración:
160
ANEXO No.5.1 Solicitud enviada a Profesional
El presente proyecto de tesis ha sido revisado y analizado por una experta en
la materia, para obtener su aval, se solicitó por medio de una carta, la misma
que presentaremos a continuación:
Srta.
Econ. Roxana Cano Palacios
De nuestras consideraciones:
161
ANEXO No.5.2. Respuesta validación de Profesional
Una vez concluida la revisión profesional por parte de la experta, emitió su
dictamen acerca del proyecto, el mismo que adjuntamos a continuación:
162
Glosario
Optimizar: Este verbo hace referencia a buscar la mejor manera de
realizar una actividad.
Eficiencia: Se refiere a la habilidad de contar con algo o alguien para
obtener un resultado. El concepto también suele ser
equiparado con el de fortaleza o el de acción.
Eficacia: Se define como el nivel de consecución de metas y
objetivos. La eficacia hace referencia a la capacidad de la
persona para lograr lo que se propone.
Stock: Se refiere a la cantidad de bienes o productos que dispone
una organización o un individuo en un determinado
momento para el cumplimiento de ciertos objetivos.
Incongruencia: Falta de acuerdo, relación o correspondencia de una cosa
con otra. Hecho o dicho ilógico, contradictorio.
Empírico: Se utiliza para describir el conocimiento que nace de la
experiencia.
Cotización: Cotización es el accionar y las consecuencias de cotizar
(establecer un precio, realizar una estimación de algo,
abonar una cuota). Esta palabra es usada para referirse a
163
la documentación que indica el valor real de un bien o de
un servicio previo a la contratación o compra.
Custodia: Se trata de la acción y efecto de custodiar (guardar con
cuidado y vigilancia).
Limitante: Impedimento, defecto o restricción que reduce las
posibilidades o la amplitud de algo.
Recopilación: Una recopilación es un extracto, una recapitulación o una
selección de algo mayor o más grande. Compendio,
resumen.
Manipulación: Manipulación es la acción y efecto de manipular, operar
con las manos o con un instrumento, manosear algo,
intervenir con medios hábiles para distorsionar la realidad
al servicio de intereses particulares.
Aprovisionamiento: Abastecimiento o provisión de lo que es necesario.
Función: Actividad propia de alguien, de un cargo u oficio.
Vulnerables: Vulnerabilidad es la cualidad de vulnerable, que es
susceptible de ser lastimado o herido ya sea física o
moralmente. El concepto puede aplicarse a una persona
o a un grupo social según su capacidad para prevenir,
resistir y sobreponerse de un impacto.
164
Malversación: Utilización indebida de caudales ajenos, sobre todo si
pertenecen al erario público o la comete un funcionario.
Factibilidad: Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios
para llevar a cabo los objetivos o metas señaladas.
Generalmente la factibilidad se determina sobre un
proyecto.
Hallazgos: La Real Academia Española define esta palabra como la
acción y efecto de hallar. En Auditoría; Generalmente, el
término hallazgo es empleado en un sentido crítico y se
refiere a debilidades en el Sistema control interno
detectadas por el auditor. El hallazgo, abarca hechos y
otra información obtenida por el auditor que merece ser
comunicados a los empleados y funcionarios de la
organización auditada y a otras personas interesadas.
Flujo grama: Un flujo grama, también denominado diagrama de flujo,
es una muestra visual de una línea de pasos de acciones
que implican un proceso determinado. Es decir, el flujo
grama consiste en representar gráficamente, situaciones,
hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a partir de
símbolos.
165
Estratificación: El término estratificación hace referencia a la noción de
estratos o niveles para diferentes órdenes y
circunstancias de la vida.
Ulterior: Que se dice o sucede después de algo, posterior:
Almacenamiento: Acción y resultado de poner o guardar las cosas en un
almacén.
Cíclicos: Que se repite periódicamente.
Especulación: Operación comercial que se practica con mercancías,
valores o bienes, de manera que se compran a bajo precio
y se mantienen sin producir esperando a que este suba
para venderlos.
