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UNIVERSIDAD METROPOLITANA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA
Mejoras en la Gestión de Mantenimiento de las plantas pertenecientes al proceso de Extracción de aceite,
Preparación y D.I.T de la empresa Remavenca mediante un estudio de criticidad.
Br: Andrés Guzmán Tutor: Ing. José Méndez
Turmero, Junio 2000
II
DERECHO DE AUTOR
Cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente
trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de
derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 18 días del mes de Julio de 2000.
_______________________
Autor
III
APROBACIÓN
Considero que el Trabajo de Grado titulado
Mejoras en la Gestión de Mantenimiento de las plantas pertenecientes al proceso de Extracción de aceite, Preparación y
D.I.T de la empresa Remavenca mediante un estudio de criticidad.
Elaborado por el ciudadano
Br: Andrés Guzmán
Para optar al título de
INGENIERO MECÁNICO
Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería Mecánica de la
Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la
presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Caracas, a los ...... días del mes de ........ del 200....
_____________________ _____________________
Tutor: Ing. Hector Pineda. Tutor: Ing. José Méndez.
IV
ACTA DE VEREDICTO
Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y reunidos en
Caracas, el , con el propósito de evaluar el Trabajo de Grado titulado.
MEJORAS EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS PLANTAS PERTENECIENTES AL PROCESO DE EXTRACCIÓN DE ACEITE,
PREPARACIÓN Y D.I.T PERTENECIENTES A LA EMPRESA REMAVENCA MEDIANTE UN ESTUDIO DE CRITICIDAD.
Presentado por el ciudadano
Andrés Guzmán
Para optar al título de
Ingeniero Mecánico
Emitimos el siguiente veredicto:
Reprobado______ Aprobado______ Notable______ Sobresaliente________
Sobresaliente con Mención Honorífica____
Observaciones:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
_______________ ______________ _______________
V
Agradecimientos
A mis padres; por todo, por hacerme fuerte, por su paciencia. Sin su apoyo constante
todos estos años no hubiera sido posible culminar la carrera. Con todo mi amor y
cariño; este trabajo es para ustedes.
A mi hermana; por ser mi hermana y siempre estar allí.
Al Licenciado Arturo Alvarez y al Lic. José Correia; sin su ayuda este trabajo no
hubiera sido posible. Gracias.
Al Ing. José Méndez; mi tutor industrial, tanto en pasantía como en tesis. Por ser mi
tutor, por todo el tiempo que dedicó a este trabajo y las grandes enseñanzas que me
brindó.
A los Ingenieros: Lucinda Gonzales, Andrés Hurtado, Valerio Rivas, Pablo
Lizarraga, Pedro de Zorzi, Mauricio Pamela. Por su ayuda desinteresada en todo
momento y por darme la oportunidad de aprender, trabajar y crecer un poco más
como profesional al lado de ustedes. Mi eterna gratitud y amistad para con ustedes.
Al Ing. Carlos Noguera; por su amistad, asesoramiento y todos los aportes que
ayudaron a culminar el presente trabajo de grado.
A los Ing. Pineda Hector, mi tutor académico y jefe en el laboratorio de diseño por
computadora. Su amistad y apoyo en todo momento fueron fundamentales para este
trabajo y para mi vida estudiantil. Gracias profesor.
Al Ing. José Lopez, sin su apoyo profesor todo hubiera sido mucho más difícil.
Gracias.
A los Ing. Pietersz y Marino, por su amistad y por las enseñanzas que a lo largo de
todo este tiempo siempre me han dado.
A Sobeida , Janeth, gracias por su tiempo, paciencia y amistad.
A todos los mecánicos de REMAVENCA. Gracias por ser uno de ustedes; por
compartir sus trabajos y vivencias. Por ser siempre una mano amiga y una escuela
insuperable a nivel empresarial. Sin su ayuda ni este ni ningún otro trabajo en la
empresa hubiera sido posible.
VI
A todos mis amigos, por ser lo que son; mis amigos. Sin importar lo que pasaba, la
distancia o la magnitud del problema siempre estaba su mano extendida para brindar
ayuda cuando más lo necesité. Cuando las puertas se cerraban me ayudaron a abrirlas,
cuando las dudas aparecían me brindaron claridad, Gracias por eso y por todos esos
momentos de alegría que conforman la vida. Mi eterna gratitud.
A ti Ayerín, por ser remanso de paz en las tormentas y apoyo incondicional en todo
momento. Por tu optimismo y claridad cuando a mi a veces me faltaba. Gracias por
eso y por mucho más.
Finalmente gracias a todo aquel que colaboró de alguna manera a este trabajo y a
mi crecimiento personal. Gracias.
VII
INDICE
Portada.................................................................................................................... I
Derecho de Autor................................................................................................... II Aprobación del Tutor............................................................................................ III Acta de Veredicto.......................................................................................... ........IV
Agradecimientos............................................................................................. .......V
Indice..................................................................................................................... VII
Lista de Tablas y figuras........................................................................................XIII Resumen................................................................................................................ XIV
Introducción..................................................................................................... .......1
1. Capitulo 1. EL PROBLEMA
1.1. Situación Problemática........................................................................... .3
1.2. Formulación del Problema................................................................ .......3
1.3. Objetivos......................................................................................... ........3
1.3.1. Objetivo General..............................................................................4
1.3.2. Objetivos Específicos......................................................................4
1.4. Justificación e Importancia..........................................................................4
1.5. Delimitación................................................................................................5
1.6. Limitaciones................................................................................................5
2. Capitulo 2. MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes..............................................................................................7
2.2. Bases Teóricas............................................................................................8
2.2.1. Acciones de Mejoramiento..............................................................8
2.2.1.1. Acciones de innovación......................................................9
2.2.1.2. Acciones de mejoramiento..................................................9
2.2.1.3. Acciones de mantenimiento................................................10
VIII
2.2.2. Nociones sobre Ingenieria de Métodos...........................................12
2.2.3. Nociones sobre el estudio de criticidad..........................................14
2.2.4. Métodos de recolección de información.........................................16
• Lluvia de Ideas......................................................................................16
• Matriz de selección.................................................…...........................17
• Diagrama de Pareto..........................................................….................18
• Gráfico Circular..................................................................…...............19
• Histograma............................................................................….............19
• Técnica Delphi.........................................................................…..........20
• Decisión por Consenso..............................................................…........21
2.2.5. Toma de decisiones..................................................................…....21
2.2.6. Mantenimiento............................................................................….23
2.2.6.1. Tipos de Mantenimiento........................................….....….23
1. Mantenimiento Preventivo........................................................…..24
2. Mantenimiento Predictivo................................................................25
3. Mantenimietno Correctivo..................................................….........25
4. Mantenimiento Productivo...................................................…........25
5. Mantenimiento Productivo Total o TPM...............................…......26
2.2.6.2. Teorías de Manteniminto..............................................…...26
2.2.6.2.1. Confiabilidad...................................................................….27
2.2.6.2.2. Mantenibilidad..................................................................…28
a. Factores Principales......................................................................…28
a.1. Operacionales................................................................................…29
a.2. Diseño...........................................................................................…30
b. Métodos para asegurar una Mantenibilidad Optima....................….31
2.2.6.3. Disponibilidad..................................................................….32
a. Cálculo de la Disponibilidad........................................................….33
b. Importancia de la Disponibilidad.................................................….34
2.2.6.4. Relación entre disponibilidad, confiabilidad
mantenibilidad............................................................................................34
IX
2.2.6.5. Sistema operativo SAP R3..................................................35
3. Capitulo 3. MARCO METODOLOGICO
3.1. Tipo de Investigación...................................................................................36
3.2. Técnicas e instrumentos para recolección de información...........................37
3.3. Procedimiento de la Investigación................................................................41
4. Capítulo 4. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE LAS PLANTAS A ESTUDIAR
4.1. Planta de Preparación....................................................................................43
• Almacenamiento..............................................................................................43
• Transporte........................................................................................................44
a. Tamizado.............................................................................................. ..........45
b. Peletizado.......................................................................................................46
• Funcionamietno de la prensa peletizadora.....................................................46
c. Enfriamiento...................................................................................................47
d. Cernido...........................................................................................................48
• Las cribas vibratorias...............................................................................48
e. Aspiraciones...................................................................................................49
• Esclusa.....................................................................................................49
• Ventilador................................................................................................50
• Filtros de Manga o filtro impacto...........................................................50
• Funcionamiento.......................................................................................50
• Carácteristicas........................................................................................51
• Entrada de vapor de la planta de Preparación.............................................51
4.2. Extracción...................................................................................................52
• Lixiviación (Extracción).............................................................................52
• Pre-limpieza de miscela..............................................................................52
1. Hidrociclón.................................................................................................53
2. Filtro de miscelas........................................................................................53
X
3. Whirlpool....................................................................................................53
4. Destilación..................................................................................................53
5. Evaporador Principal..................................................................................54
6. Cámara Expansión (destilación flash).........................................................54
7. Columna de destilación................................................................................54
8. Secador de Crudo.........................................................................................55
9. Tanque de Condensado................................................................................55
10. Refigerador de acetie...................................................................................55
11. Condensación...............................................................................................55
12. Separador de agua hexano............................................................................56
13. Evaporador de augas residuales....................................................................56
14. Absorción..................................................................................................... 56
15. Desolventización y enfraimiento de la torta............................................... . 56
16. Sistema de enfriamiento de torta................................................................ . 57
4.3.Planta de Subproductos...................................................................................... 58
• Recepción y almacenaje de torta............................................................... .58
• Transferencia de torta a los silos de despacho........................................... .59
• Almacenaje de torta hacia ensacado........................................................... .59
• Despacho de torta a granel........................................................................... 60
• Recuperación de corrientes desviadas......................................................... 60
• Germarina y Mazina..................................................................................... 61
5. Capitulo 5. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
5.1. Análisis Inicial.............................................................................................62
5.1.1. Situación General de las plantas antes del estudio...........................62
a. Planta de Preparación.......................................................................64
b. Planta de Extracción 200.................................................................65
c. Planta de Extracción 300.................................................................66
d. Germarina........................................................................................67
e. Ensacado..........................................................................................68
f. Mazina “A” y “B” ..........................................................................69
XI
5.2.Fijación de criterios sobre la base de las necesidades de la empresa...............71
a. Interdependencia.........................................................................................71
b. Frecuencia de Falla.....................................................................................71
c. Conocimiento especializado de los equipos..............................................71
d. Falta de repuesto.......................................................................................72
e. Mala Operación.........................................................................................72
5.3.Grupo de personas sometidas al estudio.........................................................73
5.4. Clasificación de los Sistemas.........................................................................79
5.4.1. Clasificación de Subsistemas y Equipos...................................................80
5.5.Clasificación de los equipos a estudiar en categorías de criticidad................81
5.6. Resultados de la evaluación de los equipos...................................................82
5.6.1. Análisis de los Resultados.........................................................................83
5.6.2. Análisis de los resultados por nivelesl de criticidad..................................84
5.6.2.1. Equipos en Rutina.........................................................................84
5.6.2.2. Equiops en Precaución...................................................................84
5.6.2.3. Equipos en Critico.........................................................................87
5.6.2.4. Equipos Genéricos.........................................................................90
5.6.2.4.1. Equipos P.I.V......................................................................91
5.6.2.4.2. Elevador, BKT, Trasnportador, Esclusa..............................91
5.6.2.4.3. Ventilador............................................................................92
5.6.2.4.4. Filtro Impacto.....................................................................92
5.6.3. Análisis de los Sistemas sobre la base de los resultados
obtenidos....................................................................................................93
5.6.3.1. Sistema de Preparación..................................................................94
5.6.3.2. Sistema de Extracción...................................................................95
5.6.3.3. Sistema de Ensacado.......................................................................96
5.6.3.4. Sistema de Germarina.....................................................................97
5.6.3.5. Sistema de Mazina.........................................................................99
5.6.3.6. Sistema de Despacho a Granel y Derivados integrales................100
6. Capitulo 6. PROPUESTAS DE MEJORAS
XII
6.1. Acciones de Mejoramiento......................................................................101
6.1.1. Adiestramiento..............................................................................101
6.1.1.1. Operativo..........................................................................102
6.1.1.2. Mecánicos.........................................................................103
6.2. Acciones de Mantenimiento .....................................................................104
6.3. Acciones de Innovación ...........................................................................107
Capítulo 7. CONCLUSIONES..............................................................................109
Capítulo 8. RECOMENDACIONES ....................................................................111
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................113
ANEXOS...............................................................................................................114
XIII
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
TABLAS 1. Resultados del Instrumento de recolección de datos I, 75.
2. Jerarquía final de los criterios, 76.
3. Resultados del Instrumento de Recolección de datos II, 77.
4. Ponderación definitiva de los criterios de evaluación, 77.
5. Resultados de la evaluación de parámetros, 78.
6. Categorías de criticidad, 78.
7. Listado de equipos en precaución, 85.
8. Tabla de equipos críticos, 88.
FIGURAS 1. Ciclo de Mejoramiento, 12.
2. Matriz de selección, 17.
3. Gráfico de Pareto, 18.
4. Gráfico Circular, 19.
5. Histograma, 20.
6. Circuito Cerrado del Procedo de Decisión, 23.
7. Histograma de Preparación, 65.
8. Histograma de Extracción 200, 66.
9. Histograma de Extracción 300, 67.
10. Histograma de Germarina, 68.
11. Histograma de Ensacado, 69.
12. Histograma de Mazina “A”, 70.
13. Histograma de Mazina “B”, 70.
14. Distribución Porcentual de los equipos evaluados, 82.
15. Gráfico de Pareto de Preparación Ene-Dic. 99, 94.
XIV
16. Gráfico de Pareto de Extracción 200 Ene-Dic. 99, 95.
17. Gráfico de Pareto de Extracción 300 Ene-Dic. 99, 96.
18. Gráfico de Pareto de Ensacado Ene-Dic. 99, 97.
19. Gráfico de Pareto de Germarina Ene-Dic. 99, 98.
20. Gráfico de Pareto de Mazina “A” Ene-Dic. 99, 99.
21. Gráfico de Pareto de Mazina “B” Ene-Dic. 99, 100.
XV
RESUMEN
MEJORAS EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LAS PLANTAS PERTENECIENTES AL PROCESO DE EXTRACCIÓN DE ACEITE,
PREPARACIÓN Y D.I.T DE LA EMPRESA REMAVENCA MEDIANTE UN ESTUDIO DE CRITICIDAD.
Autor: Br. Andrés Guzmán. Tutor: Ing. José Méndez Caracas, Julio 2000. En la empresa REMAVENCA, las plantas encargadas del proceso de extracción de aceite (extracción 200 y extracción 300), al igual que las plantas de preparación y Derivados Integrales de Torta (D.I.T). Están conformadas por procesos muy interdependientes en donde existen ciertos equipos de mucha importancia en el proceso ya que presentan un alto nivel de fallas o son de difícil reparación. El principal objetivo de este trabajo es ubicar estos equipos con alto nivel de riesgo para el proceso y proponer los cambios necesarios a la gestión de mantenimiento para controlar el número de fallas atribuidos a estos equipos. Además de enfocar el trabajo del departamento de mantenimiento en aquellos equipos que, por el mismo paso del tiempo, se han convertido en equipos que requieren más cuidado. Todos estos objetivos se lograron con el uso de una novedosa herramienta conocida como Estudio de Criticidad la cual permite jerarquizar de manera relativa a todos los equipos que pertenecen a un proceso mediante la evaluación de los equipos por las personas involucradas en las distintas partes del proceso y el establecimiento de categorías de criticidad. El estudio realizado a estas plantas demuestra que de 136 equipos evaluados 114 fueron catalogados críticos, 18 en precaución y 4 en rutina. Se estudiaron los equipos tanto en la categoría de critico como en precaución. En base al estudio de los resultados se propusieron mejoras a la gestión de mantenimiento.
Capitulo I
EL PROBLEMA
1.1. Situación Problemática
Las plantas encargadas del proceso de extracción de aceite (extracción 200 y
extracción 300) juntas con las plantas anexas (preparación y D.I.T) están
conformadas por procesos de un nivel de interdependencia muy alto; lo que significa
que la parada de un equipo de la línea de producción afecta todo el proceso generando
pérdidas millonarias. Adicionalmente, entre otros problemas, los equipos que integran
los procesos presentan un nivel de deterioro muy alto. Por tales razones se requiere de
un estudio que determine con cierta precisión cuales son los equipos más críticos de
todo el proceso y que acciones se deben tomar para garantizar el funcionamiento
óptimo de los mismos.
1.2. Formulación del Problema
De todo lo anterior se plantea la interrogante: ¿Cómo determinar los equipos que
requieren mayor cuidado en el proceso y que modificaciones deben ser hechas a la
gestión de mantenimiento para garantizar un buen desempeño de los mismos?.
4
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General:
Realizar un estudio de criticidad en las plantas de Preparación, Extracción de aceites
y Derivados Integrales de la Torta para así poder identificar los equipos con alto nivel
de riesgo y proponer mejoras a la gestión de mantenimiento.
1.3.2. Objetivos Específicos:
• Estudiar la situación actual de la planta de Extracción de aceite, Preparación y D.I.T.
• Establecer una clasificación básica de los elementos a estudiar de la planta en
sistemas, subsistemas y equipos.
• Fijar criterios de evaluación y establecer categorías de criticidad.
• Clasificar los equipos en las categorías de criticidad.
• Investigar las causas de paradas por mantenimiento correctivo de los equipos
clasificados como críticos.
• Plantear las actividades necesarias para disminuir la criticidad de los equipos.
1.4. Justificación e Importancia
El estudio de criticidad proporciona a la empresa información precisa de los equipos
de las plantas a estudiar, teniendo así una herramienta poderosa y muy útil a la hora
de tomar decisiones sobre la ejecución de proyectos en las plantas estudiadas o sobre
futuras modificaciones de la gestión de mantenimiento.
Cabe destacar que el estudio de criticidad es una herramienta poderosa e innovadora.
Existen gran cantidad de trabajos en el campo del mantenimiento y sobre
5
disponibilidad de equipos, pero muy pocos trabajos de investigación sobre
criticidad.
1.5. Delimitación
La investigación se desarrolló en el departamento de mantenimiento de aceites
adscrito a la gerencia de Mantenimiento de la empresa REMAVENCA ubicada en la
Carretera Nacional Turmero- La Encrucijada Edo. Aragua. En las plantas de
Preparación, Extracción de aceite y Derivados Integrales de Torta. Las mejoras
sugeridas que no se implementen en el curso de este trabajo podrán ser desarrolladas
en trabajos posteriores.
1.6 Limitaciones
Una las limitaciones de mayor importancia en el presente trabajo de grado fue la
obtención de información de muchos de los equipos. Fue necesario dedicar una
mayor cantidad de tiempo en la búsqueda de información debido a la poca
información existente sobre varios equipos.
Por la gran cantidad de equipos que se debió manejar y el gran número de acciones
que pudieron llevarse a cabo para la solución de un problema. Fueron propuestas las
acciones de mejora consideradas más efectivas que pudieran realizarse a corto,
mediano y largo plazo, pero solo se implementaron aquellas de corto plazo y menor
costo.
Por lo novedoso del tipo de trabajo fue difícil conseguir información sobre las bases
teóricas y sobre ciertos aspectos del mismo. Por lo cual se recurrió a personas
conocedoras del tema.
Otra limitación en el presente estudio fue el poco tiempo, disponible para el estudio,
del personal de la empresa involucrado en los procesos productivos. La opinión de las
6
personas involucradas en los procesos de las plantas fue una información muy
importante para el conocimiento de las plantas estudiadas y para la toma de las más
decisiones adecuadas.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes
El estudio de Criticidad es una técnica relativamente nueva; por lo que existen pocos
trabajos en Venezuela relacionados con el tema. Entre estos podemos mencionar los
siguientes:
Noguera y Oviedo (1998), ambos estudiantes de la Universidad Tecnológica del
Centro (UNITEC) realizaron un trabajo de grado donde utilizaban una técnica la cual
llamaron “estudio de criticidad”. La técnica tiene bases teóricas en las teorías de toma
de decisiones y de mantenimiento. Ellos estudiaron las áreas de elaboración I y II de
la empresa Cervecera Polar del Centro. Obtuvieron como resultado del estudio que 7
equipos de los 493 evaluados fueron determinados críticos; Esto les permitió
concluir que la gestión de mantenimiento de la empresa tiene un buen control sobre
los parámetros que fueron utilizados para estudiar la criticidad de los equipos.
Guerra (1999), un estudiante del Instituto Universitario Politécnico de las Fuerzas
Armadas (anteriormente conocido como I.U.P.F.A.N ahora como U.N.E.F.A) realizó
el primer estudio de criticidad en la empresa Remavenca para el área de refinación de
aceite. Este estudio surgió debido a una disminución en la disponibilidad de la planta
de Refinación en los dos últimos años anteriores al estudio. En ese trabajo se
8
evaluaron 182 equipos de los cuales 26 resultaron críticos y 93 en precaución. Las
mejoras implementadas aumentaron la disponibilidad de la planta de refinación.
2.2. Bases Teóricas
Por la naturaleza del trabajo de grado, surgieron problemas donde fue necesario
utilizar métodos y técnicas de tipo gerencial, como por ejemplo la metodología usada
para la toma de decisiones. Las técnicas y métodos utilizados son de uso frecuente,
dichos métodos se explican a continuación para garantizar el correcto entendimiento
y uso del estudio. Al igual que se expusieron conceptos claves utilizados en el
trabajo.
2.2.1. Acciones de Mejoramiento.
Parte del presente trabajo de grado consiste en proponer mejoras para las distint as
áreas evaluadas. Por lo que se explican los diferentes tipos de acciones de
mejoramiento, dentro de las cuales se encuentran clasificadas las acciones propuestas
de mejoramiento de las distintas plantas.
Bravo (1992) expone las distintas acciones en un proceso de mejora según el grado de
modificación que producen en el ámbito de la organización o en el tecnológico.
9
2.2.1.1. Acciones de innovación:
Se refieren a todas las acciones que generan grandes cambios en la llamada
tecnología dura dentro de un proceso. Este tipo de cambios engloba el uso de nueva
tecnología, reestructuración organizativa o cambios en la parte de sistemas. Como
puede ser la introducción de un nuevo programa operativo (SAP, CAD, CAM, etc.),
el cual no modifica la base tecnológica dura (equipos, productos, materiales), genera
mejoras en la parte organizativa trayendo consigo resultados cuantitativos y
cualitativos en el proceso.
Este tipo de acciones requiere un tiempo de aplicación de la acción y la obtención de
resultados de largo y mediano plazo (de 2 ó 3 años desde la idea hasta la
implantación). La toma de decisiones esta clase de acción corresponde a los altos
niveles gerenciales y a su grupo de apoyo (ingeniería industrial, planificación
estratégica, investigación y desarrollo, etc.) ya que trae consigo una gran inversión y
–como se mencionó anteriormente- un lapso de tiempo considerado con un cambio
profundo en los sistemas y organización de la empresa.
2.2.1.2. Acciones de mejoramiento
Son aquellas acciones que no generan un cambio profundo en la tecnología dura de
un proceso sin que, a través de modificaciones en los procedimientos, a nivel
organizativo o en la racionalidad de los sistemas. Se puede aprovechar aquel
potencial oculto el cual era difícilmente accesible con los métodos anteriores. Estas
acciones pueden ser cambio en las normas, redistribución espacial, mejora de
métodos o cambios a pequeña escala de equipos, materiales y productos. Son de corto
plazo de implantación con una inversión mínimo o sin inversión y corresponden a los
niveles de gerencia media operativa y su grupo de apoyo.
10
2.2.1.3. Acciones de mantenimiento
Son aquellas acciones que tienen como objetivo mantener los niveles alcanzados por
acciones de innovación o de mantenimiento. Estas son responsabilidad de la línea y
de la gerencia media y se verifican cotidianamente. Este tipo de acción es de igual
importancia que las acciones anteriores ya que permite conservar el nivel de los
logros permitiendo sustentar y aprovechar actividades de mejoramiento e innovación
(pp 17-20).
Existen numerosos métodos para alcanzar un mejoramiento continuo. Estos métodos
pueden variar sus cantidades de pasos (de 4 hasta 30) donde pueden presentar un
desglose más amplio en su parte de la detección de problemas o en la parte de
inplantación. Cada compañía debe usar el método que convenga más a sus
necesidades; el objetivo de estos pasos es servir de lineamentos en la búsqueda de
mejoras.
Bravo (1992) señala el sistema de 7 pasos diseñados por la compañía FIM-
PRODUCTIVIDAD; el cual permite ejemplificar bastante bien como es el proceso
de mejoramiento.
Los 7 pasos son:
1. Selección de los problemas (oportunidades de mejora).
Este paso tienen como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de
calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
2. Cuantificación y subdivisión del problema.
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problemas, su
cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
11
3. Análisis de causas raíces especificas.
En este paso se identifica y verifica las causas raíces específicas de los problemas en
cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo.
4. Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de
mejoramiento).
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o
unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
5. Definición y programación de soluciones.
En este paso se identifica y programa las soluciones que incidirán significativamente
en la eliminación de las causas raíces.
6. Implantación de soluciones.
Este paso tiene dos objetivos:
• Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
• Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organización en el trabajo diario.
7. Acciones de garantía.
Asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. De él
dependerá la estabilidad e los resultados y la acumulación de aprendizaje para
profundizar el proceso (pp 30-40).
12
Figura 1. Ciclo de Mejoramiento. Fuente: Fim-productividad
2.2.2. Nociones sobre Ingeniería de Métodos
Todo proceso productivo está conformado por una serie de pasos –que variarán
dependiendo de la complejidad del mismo- los cuales tienen como objetivo
transformar una materia prima en un producto con características especificas.
1 Selección de
oportunidades
2 Cuantificación y subdivisión
3 Análisis
de causas raíces
4 Nivel de
desempeño requerido
5 Definición y
programación de soluciones
6 Implantación y evaluación de
soluciones
7 Acciones de
garantía
Ciclo de mejoramiento
13
El proceso consta de tres elementos imprescindibles que lo conforman: los equipos
que conforman el proceso como tal, el recurso humano, el recurso material.
Muchas veces estos procesos son largos y complejos. Por esta razón se recurre a los
diagramas de procesos para la comprensión de los mismos, ya que, permiten
identificar el recorrido del proceso de manera rápida sin que los detalles técnicos sean
un problema mayor.
Noguera y Oviedo (1998) citan distintos tipos de diagramas de procesos; los cuales
son:
• Diagramas de Operaciones del Proceso
• Diagramas de Flujo
• Diagramas de Recorrido de Actividades
• Diagramas Hombre-Máquina
• Diagramas de Cuadrilla
• Diagramas de Proceso para Operarios
• Diagramas de Viajes de Material
• Diagramas Pert (pp 20).
Para el estudio fue mucho más útil el diagrama de viaje de material el cual muestra el
recorrido de la materia prima indicando todos los equipos involucrados.
Para el análisis de los procesos se debe recurrir a la información existente en los
distintos departamentos. Para la implantación de las normas ISO 9002 se exige que
todos los procesos de la empresa sean explicados de manera detallada. Esta
información fue muy importante ya que se explica de manera concisa como se deben
operar los distintos equipos.
14
El recurso humano es todo el personal que labore de manera directa o indirecta en el
proceso productivo; mientras mayor sea la experiencia tanto de manejo de equipos
como manejo de material mayor será su aporte al mismo.
El recurso material se refiere a todo los componentes asociados a un equipo de
manera directa e indirecta, incluyendo los productos utilizados en el proceso.
2.2.3. Nociones sobre el estudio de criticidad
Para llegar a un buen entendimiento del estudio es necesario familiarizarse con
ciertos términos básicos en el mismo.
Crítico:
Partiendo de una definición bastante sencilla extraída del Pequeño Larousse Ilustrado
(1996) la cual dice: “Dícese de los valores de las magnitudes, como masa,
temperatura, presión, etc., para las que se produce un cambio en las propiedades de
un cuerpo o en las características de un proceso”(pp 299).
Como podemos notar el término crítico se entiende, casi intuitivamente, como aquel
estado o punto el cual se debe prestarse atención ya que conlleva a un cambio en el
proceso.
A partir de aquí se puede definir Criticidad como la calidad o condición de crítico;
donde esta condición, o calidad de crítico, puede variar dependiendo de cada caso en
particular.
También se hace necesario definir el término de criterio. Definiremos criterio como
una serie de valores o parámetros con los que se juzga una situación.
15
Se define a estabilidad como la capacidad de dar una respuesta limitada ante un
estimulo. La estabilidad puede ser de tres maneras distintas: Estabilidad normal,
estabilidad neutral e inestabilidad. Se entiende por un sistema estable a aquel que
posea una respuesta limitada ante un impulso dado. Por un sistema con estabilidad
neutral a un sistema donde responde igual ante cualquier estimulo y sistema inestable
a un sistema donde, ante un impulso cualquiera el sistema tendrá una respuesta que
puede ser: creciente, decreciente o incontrolada.
Para establecer niveles de estabilidad en un sistema es necesario conocer los puntos
críticos del mismo. Ya que, a partir de los puntos críticos de un sistema es donde
comienza el cambio de respuesta de un sistema.
Cuando se evalúa la criticidad de un equipo es necesario establecer parámetros o
criterios respecto a los cuales se va a realizar la clasificación del mismo. Estos
parámetros serán distintos dependiendo del estudio y de las necesidades de la
empresa en cuestión.
Es de gran utilidad clasificar los equipos y procesos a estudiar de manera de lograr un
orden secuencial que permita la clasificación por etapas y/o niveles de los elementos
a estudiar.
En el ámbito industrial se hace una clasificación de los distintos procesos y los
componentes que los conforma basándose en sistema, subsistema y equipos.
Sistema: Se define como Conjunto de entidades definidas por sus atributos y
relacionadas entre sí por vínculos, con el fin de lograr determinados objetivos dentro
de un cuadro de limitaciones específicas.
16
Subsistema: Son todas las entidades definidas por sus atributos y que relacionadas
entre sí conforman un sistema.
Equipo: Mecanismo activado por algún tipo de energía el cual cumple una función
especifica dentro de un subsistema.
2.2.4. Métodos de recolección de información
La información es el elemento más importante para cualquier toma de decisiones. Sin
información adecuada y precisa del problema sencillamente es imposible tomar una
buena decisión al respecto.
Existen infinidad de técnicas para recabar información; desde métodos muy
sofisticados y estructurados que vienen del campo de la investigación (modelos de
decisión, simulación, programación lineal, teoría de colas, etc.) o de la estadística
(inferencia, procesos estocásticos, diseño de experimentos, etc.) hasta técnicas mucho
mas sencillas como Técnica de Grupo Nominal, Diagramas de Fuerzas, etc. Para el
presente trabajo se prefirió utilizar estas técnicas sencillas ya que son más adecuadas
para el ambiente de una empresa como la de este estudio. En consecuencia se
utilizaron técnicas tales como: Tormenta de Ideas, Matriz de Selección, Diagrama de
Pareto, etc. Las cuales son explicadas a continuación:
• Lluvia de Ideas:
También conocida como Tormenta de Ideas, esta técnica permite recabar la mayor
cantidad de ideas en el menor tiempo posible. Es especialmente útil a la hora de
definir problemas.
17
(Goal/QPC 1990) ofrece una clasificación de la Lluvia de Ideas, que se explica a
continuación: La Tormenta de Ideas puede ser de dos formas: estructurada y no
estructurada. La primera fuerza a todos los participantes a dar una idea en su
respectivo turno; la ventaja de esta forma es que obliga a participar a la gente más
tímida, pero a su vez crea cierta presión. En la manera no estructurada los miembros
del grupo aportan ideas tan pronto se le ocurren; esta forma es mucho más informal y
relajada pero se corre el riesgo de que no participen las personas introvertidas (pp 69).
• Matriz de selección
Bravo (1992) dice lo siguiente: “Las matrices de selección son arreglos de filas y
columnas, donde las primeras constituyen los ítems (problemas, causas, soluciones)
que requieren ser seleccionados (jerarquizados) y las columnas son los múltiples
criterios que convienen utilizar en la selección” (p 61). Cada casilla o elemento de la
matriz definirá el valor relativo que le asignamos al ítem respecto al criterio
(columna) respectivo. La sumatoria de los elementos de una fila definirán el peso o
jerarquía del ítem respecto a los demás. Los criterios de selección, pueden definirse
para problemas, causas o soluciones, dependiendo del caso.
C1 C2 C3 C4 C5
Nº de
Veces Jerarquía
C1
C2
C3
C4
C5
Figura 2. Matriz de selección. Fuente: Elaboración propia.
18
• Diagrama de Pareto
1El Diagrama de Pareto es un tipo de gráficos que permite determinar la importancia
relativa entre varios problemas permitiendo identificar sus causas. Según el principio
de Pareto, entre las muchas causas presentes, sólo hay pocas de importancia vital
(cerca de un 20% que representan el 80% del problema) y muchas de poca
importancia (alrededor de un 80% que contribuye en un 20% a la magnitud del
problema). El hecho de hacer un Diagrama de Pareto basado en Hojas de Inspección
o en otras formas de recolección de datos ayuda a dirigir la atención y esfuerzos a los
problemas realmente importantes eliminando así las pocas causas vitales.
Gráfico de Pareto para Preparación en el periodo Dic.-Ene 99
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Equipos
Ho
ras
de
pa
rad
a
0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0100,0
Po
rce
nta
je R
ela
tiv
o d
e
Imp
ort
an
cia
po
r e
qu
ipo
Horas paradas 6,83 6,83 2,82 2,25 2,25 1,25 1 0,66 0,25
% Relativo 28,3 56,6 68,3 77,6 86,9 92,1 96,2 99,0 100,0
Elevador M-5
Bomba de
Germe
Elevador M-
24
Prensa Peletizadora
Esclusa de
Asp.Ce
Sinfín M-7
Esclusa de
Germe
Prensa Reserv
a
Sinfín M-24
Figura 3. Gráfico de Pareto. Fuente: Elaboración propia.
1 Goal/QPC, op cit, pp 17-23.
19
• Gráfico Circular
2Es una manera gráfica bastante efectiva que permite tener una referencia gráfica del
aporte de cada factor estudiado en forma porcentual. Este gráfico es tan útil como el
de Pareto.
Figura 4. Gráfico Circular. Fuente: Elaboración propia.
• Histograma
3El histograma permite ver la distribución de datos en el tiempo. Al igual que el
gráfico de Pareto, mostrar los resultados en forma de gráfico de barras es muy útil
para o ver las características de un producto.
2 Ibid, p. 75. 3 Ibid, p. 36.
R e s u m e n d e p a r a d a s p a r a l a p l a n t a d e p r e p a r a c i ó n e n e l p e r i o d o E n e - D i c . 9 9
S4 8 %
O1 %
X1 %
H5 %
J3 %
N1 9 %
K9 %
F8 %
P6 %
G0 %
T0 %
R0 %
S
O
X
H
J
N
K
F
P
R
T
G
20
Gráfico de barras para preparación en el periodo Ene-Dic. 99
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Ene.
Feb.
Mar. Ab.May
.Ju
n. Jul.
Agost.
Sept.
Oct.Nov
.Dic.
Meses
Ho
ras
d
e P
ara
da
s Mtto Correct.Mtto. ProgramadoCausa E In Mant.OperacionalFalta de Rep.Falla Técnica
Figura 5. Histograma. Fuente: Elaboración propia.
• Técnica Delphi
4 “Es un método no matemático utilizado para la solución de problemas o situaciones
conflictivas. El método consiste en reunir a un grupo de personas que conozcan un
tema especifico y ellos, en forma independiente, responden las preguntas que se les
apliquen mediante el uso de un instrumento de recolección de información. Luego se
reúnen todas las opiniones y se obtiene un promedio de las respuestas; es posible
repetir este proceso varias veces con el fin de obtener una mayor objetividad –es
decir- cada vez que se obtenga una opinión diferente se debe realizar una entrevista
con el experto para determinar el por qué de sus respuestas, luego volver a aplicarle
4 Noguera y Oviedo, op cit, p 31.
21
las preguntas para determinar si ha existido algún cambio de opinión. Al final se
contará con una base de datos que incluye todas las opciones de los expertos
involucrados, a partir de esta se toman las decisiones pertinentes en al resolución del
problema”.
• Decisión por Consenso
5 Es uno de los métodos más efectivos para obtener información que se encuentra
repartida entre varias personas. En este sistema se reúne al grupo de gente que poseen
la información, se define el problema en términos aceptables para todos los
miembros, cada persona aporta su información al problema, se desarrolla un modelo
para incluir la información acordada y el grupo prueba si el modelo es aplicable al
problema dado. Esta técnica tiene la ventaja de no requerir la aprobación de todos los
miembros del grupo; pero las decisiones tomadas deben ser aceptadas por todos. En
caso contrario se necesita más discusión ya que no se ha considerado completamente
la información.
2.2.5. Toma de decisiones
En todo momento de la vida se requiere usar la toma de decisiones; desde un nivel
muy elemental como pueden ser las tomadas diariamente hasta un nivel muy alto
como son las decisiones ejecutivas. Dependiendo del nivel de complejidad,
importancia y costos; serán cada vez más los elementos que influyen en la misma, al
igual que será mucho mayor los elementos necesarios para sustentar la misma.
5 Ibid, pp 29-30.
22
Es muy complejo poder definir una técnica especial que sirva para todas las
decisiones a tomar. Pero se admite la existencia de algunos componentes básicos
necesarios a la hora de decidir. Estos elementos son:6
a. Información: Es un elemento de vital importancia para la toma de decisiones. Por
ende mientras más información se tenga del tema mejor podrá ser la decisión a
tomar.
b. Conocimiento: Se debe conocer de lo que se trata; no se puede decidir sobre la
base de algo que no se conoce. De esta manera se puede tomar acciones precisas
y efectivas.
c. Experiencia: La experiencia sobre acciones pasadas permite evaluar de mejor
manera las posibles decisiones ya que se cuenta con información de cómo fue el
resultado de la acción anterior tomada.
d. Análisis: Este paso nos permite evaluar situaciones permitiendo determinar las
posibles soluciones. Para esta parte existen numerosas técnicas -matemáticas y
no matemáticas – como por ejemplo: técnica Delphi o Matriz de ponderación de
criterios.
e. Juicio: Es, tal vez, el componente más importante de todos; ya que sobre la base
de todos los pasos anteriores se toma el curso de acción apropiado.
A pesar de variar mucho la manera de poder tomarse las decisiones y no existir un
conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones; es posible elaborar una
lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Esta lista se llama el “Circuito cerrado del Proceso de decisión”.
6 Noguera y Oviedo, op cit, pp 23-25.
23
Figura 6. Circuito Cerrado del Proceso de Decisión. Fuente: Noguera y Oviedo.
2.2.6. Mantenimiento
2.2.6.1. Tipos de Mantenimiento
El mantenimiento industrial es uno de los factores más importantes en cualquier
empresa. Mientras que el departamento de producción se encarga de producir una
cantidad determinada en un lapso de tiempo determinado, el departamento de calidad
verifica el cumplimiento de algunas normas para que el producto sea apto y
competitivo. Pero de aquí surge una pregunta ¿En qué se apoyan estos
departamentos? ¿ Que serían los departamentos anteriores si no tuvieran una buena
gestión de mantenimiento que garantizara el buen funcionamiento y bajo los
parámetros necesarios de los equipos?. Justamente allí reside la importancia de una
buena gestión de mantenimiento.
Estar consciente de un problema
o acción
Reconocer el problema y su
definición
Analizar posibles alternativas y sus
consecuencias
Seleccionar la solución
Implementar la solución
Proporcionar retroalimentación
24
Se puede definir Mantenimiento como la serie de pasos realizados a los equipos o
bienes para garantizar el buen funcionamiento y estado de los mismos. Garantizando
de esta manera una buena producción con excelentes niveles de calidad. Un hecho
importante es que la gestión de mantenimiento toca todos los departamentos de la
empresa de manera directa o indirecta.
Fundei en su “Manual de Mantenimiento para la pequeña y mediana industria”.
Ofrece las siguientes clasificaciones de Mantenimientos:
Clasificación del Mantenimiento:
1) Este se clasifica desde el punto de vista filosófico en:
• Mantenimiento Preventivo.
• Mantenimiento Correctivo.
2) Desde el punto de vista de su ejecución en:
• Mantenimiento Preventivo.
• Mantenimiento Predictivo.
• Mantenimiento Correctivo.
1. Mantenimiento Preventivo:
Podemos definirlo como todas las acciones de mantenimiento programadas y
ejecutadas de manera organizada con la finalidad de mantener el buen
funcionamiento de los equipos y evitar, o corregir en sus fases iniciales, cualquier
avería de los equipos.
25
2. Mantenimiento Predictivo:
Es una modalidad avanzada del mantenimiento preventivo; en este tipo de
mantenimiento se diagnostican las condiciones de los equipos mediante estudios a
los mismos con aparatos sofisticados de medición y ensayos no destructivos. Se
realiza generalmente a equipos costosos los cuales son de vital importancia en el
proceso productivo. Este mantenimiento sirve de base informativa para realizar los
programas de mantenimiento preventivo.
3. Mantenimiento Correctivo:
Son todas las acciones de mantenimiento aplicadas a los equipos cuando fallan o se
averían. Su finalidad es devolver a los equipos su condición normal de
funcionamiento lo mas pronto posible y con el menor costo (pp I-1→ I-3).
Gesellschaft (1995) señala además de estas estrategias de mantenimiento tenemos
otras más modernas como el mantenimiento productivo y el mantenimiento
productivo total.
4. Mantenimiento productivo:
Este tipo de mantenimiento busca maximizar las salidas del sistema productivo
minimizando a la vez sus entradas, manteniendo las condiciones operativas ideales
para la vida útil del equipo y operándolo eficazmente, esto es, trabajando para
eliminar las pérdidas causadas por averías, reparación y ajustes, paradas menores,
reducción de velocidad, defectos de calidad y puesta en marcha.
26
5. Mantenimiento Productivo Total ó TPM:
Son todas las acciones de mantenimiento que contribuyen a mejorar la eficacia y
rentabilidad de los equipos, basándose en el mantenimiento productivo y en el
principio de que la mejora de los equipos debe implicar a toda la organización,
desde los operadores hasta los altos niveles directivos, tal como lo hace la calidad
total. La esencia fundamental del RPM radica en que los operadores se hacen cargo
del mantenimiento básico de su propio equipo, mantienen sus equipos en buen estado
de funcionamiento y desarrollan la capacidad para detectar problemas potenciales,
antes de que estos ocasionen averías.
Sus metas son las siguientes:
• Maximizar la eficacia o efectividad total del equipo (eficacia global del equipo).
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo.
• Involucrar a todas las áreas relacionadas, (ingeniería, diseño, producción,
mantenimiento).
• Involucrar activamente a todos los miembros de la organización, desde los
operadores hasta los directivos.
• Promover y motivar la actividad de operarios y de pequeños grupos autónomos
(pp 51-53).
2.2.6.2 Teorías de Mantenimiento
En la teoría de mantenimiento existen varios conceptos que guardan una relación
directa con el estudio de criticidad, ya que el estudio incide directamente sobre ellas.
Estos términos son mantenibilidad, confiabilidad y, como consecuencia de las dos
anteriores, la disponibilidad también.
27
El estudio de criticidad se afecta de manera directa la confiabilidad y la
mantenibilidad por ende también afecta la disponibilidad. Estos conceptos se explican
detalladamente a continuación, según la Universidad de Los Andes, en una
publicación sobre Teoría de Mantenimiento.
2.2.6.2.1. Confiabilidad.
La confiabilidad se define como la probabilidad de que un componente o equipos no
fallará estando en servicio, durante un período de tiempo determinado cuando es
operado en condiciones razonablemente uniformes de presión, temperatura,
velocidad, vibración, etc. También se define como la probabilidad de que un
componente o equipo lleve a cabo su función adecuadamente durante un período de
tiempo bajo condiciones operacionales dadas. Su parámetro básico es el tiempo
promedio entre falla.
Se dice que un equipo es confiable cuando funciona cada vez que se necesita y hace
bien el trabajo para el cual fue diseñado, de otra manera se dice que es desconfiable,
Si se tiene un equipo sin falla, se dice que el equipo es cien por cien confiable o que
tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Cuando la frecuencia de falla
aumente se puede afirmar que la confiabilidad decrece.
Un buen análisis de fallas es el paso más importante en la determinación de un
programa de mantenimiento económico (mantenimiento optimo) y este depende del
conocimiento del índice de fallas de un equipo en cualquier momento de vida útil. La
vida útil de un equipo está dividido en tres períodos separados, los cuales se definan
en función del comportamiento de la rata de fallas. Estos son:
28
• Período de arranque: En este período están todos los equipos de una planta recién
arrancada y se caracterizan por un alto nivel de rotura y que su confiabilidad es
muy baja.
• Período de operación normal: Cubre la mayor parte de la vida de un equipo; el
índice de fallas es constante, es decir la rata de fallas no varía mientras ocurre el
envejecimiento del equipo.
• Período de desgaste (obsolescencia): Con el tiempo todo equipo se desgasta y
envejece, todo material se degrada. Este período presenta un índice de fallas
creciente, haciendo necesaria una reparación general. Las fallas más comunes en
este período se deben a fatiga del material, desgaste mecánico, corrosión y
erosión.
2.2.6.2. Mantenibilidad.
La mantenibilidad es la probabilidad de que un componente o equipo puede ser
restaurado a una condición operacional satisfactoria dentro de un período de tiempo
dado, cuando su mantenimiento es realizado de acuerdo a procedimientos
preestablecidos.
Mantenibilidad es entonces la función de eficiencia que mide la capacidad de un
componente o equipo d cambiar de un estado inoperante a un estado de operación
satisfactorio. Su parámetro básico es el tiempo promedio fuera de servicio.
a. Factores Principales
La buena mantenibilidad es una función de varios factores, los cuales se pueden
agrupar en operacionales y de diseño.
29
a.1. Operacionales:
Los factores operacionales generalmente se relacionan con el factor humano
encargado del equipo y del mantenimiento, así también con lo asociado con el medio
ambiente. A estos factores pertenecen equipos de levantamiento y manejo, políticas y
normas de mantenimiento preventivo, disponibilidad de repuestos, espacio para
trabajar, destreza o habilidad del personal, número de mecánicos, sistema de control
de trabajo, calidad de la supervisión, comunicaciones, técnica usada para corregir las
fallas y el soporte logístico.
Otros factores que se incluye es la de publicar como se efectúan las reparaciones
generales (overhaul) de los equipos y las modificaciones en la planificación y
programación del mantenimiento.
El tipo de entrenamiento y aptitud del personal es uno de los factores importantes a
tomar en cuenta. Personal sin entrenamiento no solo retarda las acciones de
mantenimiento, sino que como consecuencia de su rusticidad o desconocimiento del
equipo pueden originar serias dificultades en el sistema.
Los programas de entrenamiento deben estudiar los tiempos, herramientas. Manuales,
data y equipos de ensayos requeridos, así como los métodos para identificar las fallas
y diagnosticar los problemas. La experiencia ganada y recogida del análisis de la data
es útil en mejorar la futura mantenibilidad.
Para obtener mejores resultados con los factores mencionados, la mantenibilidad
debe ser diseñada durante la fase de especificaciones y selección de equipos.
30
a.2. Diseño:
Las consideraciones que durante al fase de diseño se hagan sobre la distribución física
y accesibilidad del equipo, modulación e intercambiabilidad normalización y niveles
iniciales de repuestos tiene una influencia significativa no solo sobre el nivel mismo
de la mantenibilidad del sistema, sino también sobre el potencial de mejoramiento de
dicha mantenibilidad.
• Accesibilidad: La accesibilidad significa que el diseñador debe hacer serios
esfuerzos para que partes y componentes de equipos sean realmente accesibles sin
necesidad de remover partes adyacentes. Un ejemplo clásico de una pobre
accesibilidad puede encontrarse en algunos automóviles. Visibilidad es un factor
que debe acompañar la accesibilidad. Este factor es importante dado a que
algunas partes pueden ser accesibles pero no visibles, y se hace necesario de una
buen a fuente luminosa para poder visualizar el ensamblaje de la parte que se está
instalando o removiendo. En algunos casos esto se puede referir a los elementos
que se utilizan para fijar los mismos.
• Intercambiabilidad y Reemplazabilidad: Una parte puede ser intercambiable y no
necesariamente reemplazable, esto es particularmente cierto en el caso de partes
eléctricas. A pesar de que esto no es muy común, puede suceder que dos
componentes eléctricos que tienen la misma especificació n produzcan diferentes
resultados. Los Tubos de radio en este caso son ilustraciones típicas. También los
ensamblajes mecánicos fabricados con un mismo dibujo lo cual puede ser
intercambiable por sí mismo. Pero no reemplazables a causa de una colisión de
tolerancias de partes adyacentes, el Diseñador debe evitar que los equipos tengan
componentes que ocupen mucho espacio en el almacén y que no puedan ser
reemplazados por partes de otros equipos.
• Normalización y Modulación: Se deben hacer esfuerzos en la etapa de diseño
para unificar los equipos componentes de un sistema y normalizar sus partes de
tal forma que puedan ser modulares, es decir, que sean fáciles de remover y
31
reemplazar sin mucho trabajo en caso de falla. Tal método influye en el
mejoramiento de la mantenibilidad ya que en el caso de la falla, el componente
modular puede ser reemplazados inmediatamente y la reparación de la unidad
defectuosa se efectuará sin retardo alguno si se cuenta con las herramientas y
equipos necesarios.
• Nivel inicial de repuestos: La experiencia del fabricante de los equipos en
cuestión, es una buena indicación de cual es el nivel mínimo en repuestos, que se
debe adquirir para reducir el tiempo de reparación y mejorar la mantenibilidad. Es
conveniente aclarar que a medida que se tienen equipos ya adquiridos
anticipadamente, este nivel lo determina la historia de falla del mismo.
b. Métodos para Asegurar la Mantenibilidad Optima
El objetivo principal de este párrafo es el de mostrar métodos empleados para reducir
el número de horas que un equipo o sistema esté fuera de servicio. Es difícil hacer
modificaciones en el diseño de los equipos y en el sistema de distribución de los
mismos después que estos se han decidido, solo queda hacer modificaciones
operacionales, tales como: minimizar la espera de los materiales, así como tomar
acciones de carácter administrativo y de planificación.
Algunos métodos principales, que pueden utilizarse en tal caso son:
- El uso de técnicas modernas para localizar o anticiparse a las fallas.
- Aumentar la rapidez para tender el mantenimiento correctivo y las emergencias.
- Proveer el aplazamiento de las reparaciones de algunos componentes, por el uso
de unidades o partes intercambiables o reemplazables en el sitio de trabajo.
La mayoría de los instrumentos utilizados para localizar o anticiparse a las fallas, son
del tipo cualificativo que indica si un componente puede operar o no, a pesar de que
32
últimamente se están utilizando instrumentos de tipo cuantificativos, útiles para
predecir fallas en equipos reciprocantes y rotativos, las cuales forma parte de un
mantenimiento predictivo.
La aptitud del personal de mantenimiento, puede mejorarse implementando
programas para estudiar los tiempos normalizados para realizar las labores de
mantenimientos, herramientas a utilizar, manuales, equipos de ensayos requeridos,
normas para reconocer las fallas y diagnosticar los problemas. Todo esto dentro de un
plan de entrenamiento. En la práctica es conveniente hacer esfuerzos para analizar la
data y la experiencia recogida ya que es de gran utilidad para mejorar la futura
mantenibilidad.
Sin embargo, es necesario tener en consideración que existen restricciones en al
aplicación de los factores principales mencionados anteriormente. Por ejemplo,
durante la fase de diseños encuentran normalmente restricciones tanto en el propio
diseño, como también de tipo presupuestario que impide diseñar toda la
mantenibilidad deseada. En cambio, en la fase operacional, quizá los factores que más
afectan de manera marcada el nivel de mantenibilidad son la eficiencia de la mano de
obra de mantenimiento y la efectividad de los materiales, en cuanto al mantenimiento
de niveles adecuados de piezas de repuestos se refiere.
2.2.6.3. Disponibilidad
La disponibilidad se define como la probabilidad de que un equipo esté operando o
este disponible para su uso, durante un período de tiempo determinado. Es decir, la
disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de
tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la
función para la cual fue diseñado.
33
a. Cálculo de la Disponibilidad
La disponibilidad se determinará según la siguiente fórmula:
D= MTEF
MTEF + MTFS
Donde :
MTEF: Tiempo promedio entre fallas.
MTFS: Tiempo promedio fuera de servicio.
La disponibilidad así calculada representa aquella función del tiempo total durante al
cual el equipo es operable, o sea, la razón que existe entre el tiempo de servicio y el
tiempo total.
Disponibilidad es la mejor cifra de mérito para la utilidad de unos equipos. Es un
índice cuantificativo y puede ser especificado en la etapa de diseño variando el MTEF
y el MTFS con una extensa gama de valores.
Por ejemplo, si se reacomodan los términos de la ecuación de disponibilidad,
dividiendo por MTEF todos los términos, resulta que:
D= 1
1+ MTFS
MTEF
De tal forma, debido a que el valor de la disponibilidad depende en este caso de la
razón MRFS sobre MTEF no de sus valores individuales, se puede afirmar que es
34
posible obtener distintos valores de confiabilidad y mantenibilidad para un mismo
valor de la disponibilidad.
b. Importancia de la Disponibilidad
El concepto de la disponibilidad tiene mucha importancia en el cálculo de factores de
efectividad, al evaluar la influencia de la disponibilidad de un equipo sobre la
efectividad global del sistema.
A través del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el tiempo
probable entre fallas y el tiempo probable fuera de servicio (TPEF y TPFS), es
posible para la gerencia evaluar distintas alternativas de acción para lograr los
aumentos necesarios de disponibilidad a través de:
- Aumento de los tiempos entre fallas.
- Reducción de los tiempos fuera de servicio.
- Tácticas combinadas.
A la vez que se establecen las distintas alternativas de acción en cuanto a los factores
técnicos se refiere, también se establece la influencia de estas alternativas sobre los
costos. De esta manera es posible identificar la política óptima en función de
maximización de la disponibilidad y la minimización de los costos(pp 1-41).
2.2.6.4. Relación entre disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad
Matalobos (1992). Señala que la disponibilidad es una función de la confiabilidad y
de la mantenibilidad. Cada una puede variar de distintas manera generando, a su vez,
distintos resultados. Por ejemplo: Es posible el caso de una planta con bajo nivel de
35
confiabilidad (muchas fallas por período de tiempo) pero con un alto nivel de
mantenibilidad (reparación rápida) lo que genera un alto nivel de disponibilidad.
Como también es posible el caso una planta con alto nivel de confiabilidad pero bajo
nivel de mantenibilidad; lo que trae como consecuencias reparaciones costosas y de
tiempo prolongado cada vez que ocurren (p 7).
2.2.6.5. Sistema operativo SAP R3
El sistema SAP R3 es un programa que permite manejar grandes cantidades de
información de manera rápida y confiable. Sus orígenes son de principios de los años
70, cuando fue creada por un grupo de ingenieros ex – empleados de la IBM. Sus
siglas significan Sistemas, Aplicaciones, Productos y R3 es la plataforma que utiliza
para operar. El sistema SAP se caracteriza por su gran diversidad y que trabaja por
módulos. Lo que permite ser usado desde bancos hasta empresas de gran tamaño
usando los módulos de programa necesarios para cada empresa. En el caso de las
empresas polar en general el sistema SAP está conformado por 7 módulos de
aplicaciones. Para el caso del presente trabajo de grado el módulo que fue utilizado es
el referente a las actividades de mantenimiento. Este módulo permite tener
información rápida y precisa de la ubicación técnica de cualquier equipo en la
empresa, ver el listado de repuestos del mismo y que actividades de mantenimiento se
están ejecutando en este momento. También permite ver los costos asociados a las
actividades de mantenimiento, tiempo de duración de las actividades, entre muchas
otras cosas. El sistema SAP tiene un tiempo aproximado de dos años de instalado en
la empresa por tal razón sólo se tiene información del periodo 98 en delante de los
equipos en planta.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. Tipo de Investigación
Primero se realizó una investigación de tipo descriptivo donde se consiguió una
visión integral del estado de las plantas a estudiar mediante observaciones directas,
entrevistas no estructuradas con el personal involucrado - en los distintos niveles del
proceso -, estudios de los procesos y sus diagramas, además de participar de manera
activa en muchas de las reparaciones efectuadas en las plantas. Después se procedió a
una investigación de tipo exploratorio. Mediante encuestas, investigación y un
análisis integral de las plantas pudiéndose determinar así el nivel de criticidad de
todos los equipos involucrados en la investigación y vislumbrar posibles mejoras.
Después se estudió la factibilidad de las mejoras a través de técnicas de toma de
decisiones, de mantenimiento productivo total, técnicas de mantenimiento preventivo
y calidad total entre otras.
3.2. Técnicas e instrumentos para recolección de información
Por la naturaleza del trabajo fue necesario el uso de los siguientes instrumentos de
recopilación de datos:
37
• Análisis de los diagramas de procesos: Se revisaron y analizaron los diagramas
de los procesos involucrados en las plantas estudiadas en Remavenca.
• Observación directa: Por medio de la observación directa se pudo identificar los
distintos procesos; su ruta y componentes, además de sus condiciones de proceso.
• Entrevistas no estructuradas: Gracias a las entrevistas se obtuvo la opinión de
distintas personas involucradas en distintas etapas del proceso consiguiendo una
visión general de la situación actual de las plantas en estudio.
• Técnicas para toma de decisiones: Esta parte contempló el uso de distintas
técnicas como Lluvia de ideas, Decisión por consenso, matriz de ponderación de
opiniones, Método Vilchez, entre otros. Todos estos métodos fueron explicados
anteriormente.
• Cuestionarios: Para la evaluación de los criterios se elaboraron criterios con el fin
de agilizar el proceso.
• Métodos de mantenimiento preventivo: Se utilizó distintas técnicas y filosofías de
mantenimiento para evaluar e implementar las mejoras.
Los instrumentos utilizados para la recolección de información I y II se muestran a
continuación. El instrumento de recolección de información III puede verse en el
anexo A:
38
Instrumento de recolección de datos I
Una vez definidos los criterios de evaluación para los equipos. Se debe establecer una jerarquía relativa entre los mismos; para ello se utilizará una matriz de ponderación de criterios. La matriz de ponderación de criterios, es un método no matemático que permite establecer un nivel de importancia entre los distintos criterios, mediante la confrontación de cada criterio con los otros. El procedimiento es comparar cada criterio contra todos los demás; se anota el criterio que predomine en la columna. Luego se anota el numero de veces que aparezca el criterio en el estudio en la columna de “Nº de veces”. Solo se llenarán las casillas en blanco.
La columna jerarquía no se debe llenar. Criterios de evaluación
C1.- ¿Su parada ocasiona que se detenga el proceso parcial o totalmente?. C2.-¿Se da mas de una falla en menos de 2 meses?.
C3.-¿Su reparación requiere de conocimiento muy especializado que no posee
el personal de la empresa?.
C4.-¿No existe repuestos en almacén?.
C5.-¿Considera Ud. que la mala operación de los equipos sea responsable de
las paradas en la línea?.
39
Matriz de ponderación de criterios
C1 C2 C3 C4 C5 Nº de
Veces Jerarquía
C1
C2
C3
C4
C5
Elaborado por: _________________ Fecha: / /
__________________ Firma.
40
Instrumento de Recolección de Datos II
Se necesita establecer una ponderación de los criterios de evaluación
jerarquizados anteriormente en el Instrumento anterior. Para esto se debe
valorar cada criterio de manera que la suma de todos los criterios sea igual a
100.
Se deben tomar unas consideraciones previas antes de valorar los criterios:
a. No pueden tener valor iguales; al menos deben variar en un valor de 1.
b. Debe respetarse la jerarquía establecida anteriormente, en el instrumento
de recolección de datos anterior, de manera que los valores deben seguir
un orden descendiente de izquierda a derecha.
Ponderación de los criterios en base a 100 según la Jerarquía final.
Criterios C1 C5 C4 C2 C3 Total Peso 100
También se necesita establecer una ponderación de las categorías por
rango.
Coloque, por favor, los calores que considere adecuado para establecer
limites de criticidad.
Ponderación de las Categorías por Rango
Categorías RUTINA PRECAUCIÓN CRÍTICO Limites 0 - - - 100
Elaborado por: ________________ Fecha: / /
41
Para el cuestionario I se necesitó ciertas consideraciones en caso de empates dobles o
triples. En el caso de un empate doble se soluciona verificando que criterio
predominó el cruce, siendo este el de mayor jerarquía. En el caso de un triple empate
el método recomienda que se haga una entrevista directa a la persona que desarrolló
la matriz para que le otorgue la mayor jerarquía.
En el cuestionario II, se debe valorar cada criterio en una escala del 1 al 100,
respetando la jerarquía previamente establecida (se debe seguir un orden descendente
a la hora de llenar los criterios y cada valor debe variar aunque sea en un dígito).
Igual se fijan los distintos rangos de criticidad en este estudio.
Para el cuestionario III, la sumatoria de los criterios no debe ser mayor de 100 ptos,
en cada criterio puede variar entre 0 y el valor establecido como límite para ese
criterio en particular. La puntuación obtenida de todos los criterios define la categoría
de criticidad del equipo.
3.3. Procedimiento de la Investigación:
1. Estudio de Criticidad de los Equipos:
1.1. Estudio de los distintos procesos productivos de las plantas involucradas por
medio de la investigación de los procesos y análisis de los diagramas de flujos.
1.2. Ubicación de los equipos, funcionamiento y estados de los mismos. Mediante
entrevistas no estructuradas y observación directa con el personal tanto de producción
como de mantenimiento.
42
1.3. Fijación de los criterios de evaluación. Por medio de técnicas como lluvia de
ideas y análisis de las distintas plantas se determinaron los criterios más importantes
para ser utilizados en la evaluación de los equipos.
1.4. Establecimiento de los criterios de criticidad. Mediante la técnica Delphi.
1.5. Ubicación de los equipos operativos en categorías de criticidad.
1.6. Presentación de los equipos ya clasificados en las categorías de criticidad,
resaltando los equipos críticos.
1.7. Confrontación de los resultados obtenidos, Mediante Diagramas de Pareto,
análisis de los resúmenes de parada y entrevistas con los supervisores de
mantenimiento y producción se revisó la veracidad de los resultados logrando así
tener un nivel mayor de objetividad.
2. Planteamiento de Mejoras a las distintas plantas:
2.1. Planteamientos de mejoras sobre la base de toda la información obtenida del
estudio (tanto por sus criterios de evaluación como por los resúmenes de paradas).
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE LAS PLANTAS A
ESTUDIAR.
4.1. Planta de Preparación
La planta de preparación –como lo dice su nombre- es la encargada de preparar el material el cual va a ser extraído el aceite.
Almacenamiento:
Inicialmente el proceso de extracción comienza con el almacenamiento del material
extraíble en los silos destinados para ello. Se considera material extraíble a todas
aquellas partes del maíz que presentan un porcentaje de grasa considerable.
Básicamente el material extraíble está constituido por partículas sólidas de diferente
granulometría (diferente tamaño).
Este material extraíble, para el caso de la empresa, procede del área de
desgerminación; la cual es la área de la planta de harina que se encarga de extraer el
germen al maíz.
Las corrientes de material extraíble seleccionadas son aquellas provenientes de:
• Las tararas del 2do y 4to piso.
• Cedazos rotativos.
• Aspiraciones.
• Mesas de gravedad.
• Germen.
44
El material es almacenado en silos, como se dijo anteriormente. Los Silos son
estructuras constituidas en hormigón (concreto) o metálicas, que permiten efectuar
ciertos controles en algunos parámetros que afectan la calidad y característica del
material.
Entre ellos se tiene humedad, temperatura y plagas, además de brindar la oportunidad,
para mantenimiento y conservación de los mismos.
En Remavenca existen 8 silos de material extraíble con una capacidad de 43.157
kilogramos por cada silo.
Transporte:
El material extraíble es llevado de los silos a la planta de preparación por medio de
transporte neumático. Por este medio el material extraíble llega al silo de trabajo; el
silo de trabajo es un silo pequeño dentro de la planta de preparación el cual está
conectado a un tornillo sinfín que se encarga de llevar el material hasta un elevador
de cangilones que lo sube hasta un cedazo rotativo, situado en el 2do piso de la planta
de preparación.
El tornillo sinfín se utiliza para transportar sólidos finamente divididos y sólidos
pastosos.
Los elevadores de cangilones se utilizan cuando es necesario subir un material en
sentido vertical; los cangilones están sujetos a una cadena o cinta encerrados dentro
de una carcaza para evitar el derrame de material y controlar el polvo.
Como se dijo anteriormente; el elevador transporta el material desde el silo de trabajo
diario hasta la cribadora o cedazo rotativo. Este elevador tiene una capacidad de 22,4
tonelada por hora.
De aquí en adelante comienza el proceso propiamente dicho.
45
a. Tamizado:
El material cae a un cedazo rotativo el cual posee una malla de 5mm con el fin de
separar el material en dos corrientes de material: una gruesa y una fina; llamada
corriente de finos.
La corriente de finos que es la que atraviesa la malla va a un elevador, la corriente
gruesa - que es la rechazada por la malla- es llevada por un transportador de cadena
hasta los molinos de martillo pasando antes por sistema de canalización el cual
mediante imanes atrapa todas las partículas metálicas que se encuentran en el
material.
Los molinos de martillo son martillos rotativos de acero templado, están sujetos por
bulones a un disco o discos que giran a una elevada velocidad dentro de una caja
robusta, los martillos propinan fuertes golpes al material alimentado, cuando este cae
dentro de la caja robusta, desmenuzándolo hasta alcanza la finura correspondiente al
tamiz.
De los molinos de martillo pasa a unos sinfines que lo transportan a un elevador.
El elevador se utiliza para transportar material extraíble molido hasta la alimentación
de las prensas. Tiene una capacidad de 22,4 T/Hr y una velocidad de 3m/seg.
El elevador además de recibir la corriente de finos proveniente del cedazo rotativo y
la proveniente de los molinos martillos, reciben también corrientes provenientes de la
aspiración central, de la asp iración sobre los enfriadores y los finos de las cribas
rotatorias.
Los sistemas de aspiración son explicados más adelante en el capítulo
El elevador descarga el material sobre el BKT (situado en el 3er piso) el que la
distribuye sobre las peletizadoras. A través de este BKT también se puede realizar la
recirculación al silo de trabajo.
46
Los BKT son cadenas con paletas que se encargan de mover partículas finas de
material extraíble ya que, por las características del material extraíble, existe riesgo
de chispa e inclusive de una explosión si el material extraíble es movido por
transporte neumático en esas cantidades.
b. Peletizado:
Para esta operación se utiliza una prensa peletizadora, cuya función básica es formar
un pellet. Esto ocurre actualmente en el contacto entre la matriz y los rodillos.
La peletización puede ser definida de una manera general como una operación de
moldeo tipo termoplástico de extrusión en la cual partículas finamente divididas de
una ración de alimentos son formadas en un pellet de compacto y fácil manejo.
Funcionamiento de la prensa peletizadora :
El material fino proveniente de la clasificación y molienda presente en la tolva de
trabajo, fluye dentro del sinfín alimentador y es pasado uniformemente a sinfín
acondicionador para la adición controlada de agua y vapor. En el acondicionador el
material extraíble es descargado encima de un imán que funciona de manera continua
a la cámara de peletizado a través de una tolva de alimentación, el material es
distribuido a lo ancho de la cara de la matriz mientras está en rotación. Los cuchillos
montados en la tapa de la peletizadora cortan los pellets tan pronto como son
extruídos del dado o matriz. Los pellet formados y cortados caen a través de la
abertura de descarga de las puertas.
En la planta de preparación de Remavenca hay 4 peletizadoras:
47
#1 fuera de uso.
# 2 para la planta de extracción 200. (E-200)
#3 para la planta de extracción 300. (E300)
# 4 de reserva para extracción 200 ó E-300.
c. Enfriamiento:
Los pellets formados por la prensa peletizadora deben ser enfriados antes de su
procesamiento o almacenamiento.
Generalmente existe una cierta reducción del contenido de humedad la cual puede
variar de acuerdo a las características de fabricación del mismo, o sea, proceso de
mezclado, tamaño del pellet y adición de agua y vapor.
En el enfriador de pellet el aire de refrigeración viene en contacto directo con los
pellets calientes producidos por la prensa, extrayendo con ello calor y humedad de
toda su superficie; la humedad se desplaza bajo el efecto del calor del interior hacia
la superficie, esta se evapora y es absorbida por la corriente de aire. Este proceso
puede continuar hasta alcanzar el equilibrio higroscópico, es decir, hasta el momento
en el cual los pellets están a la misma temperatura del aire ambiente, y ya no pierde
más humedad.
La temperatura final de los pellets deber ser lo más adaptada posible a la temperatura
ambiente y la humedad no debe ser mayor del 13% para evitar la formación de
mohos.
El tiempo de enfriamiento depende del tamaño de los pellets y este al igual que el
volumen del aire aumentan proporcionalmente.
En la planta de preparación de Remavenca existen 3 enfriadores:
η1 para las peletizadoras 1 y 2
η1 para las peletizadoras de reserva
η1 para las peletizadoras 3
48
d. Cernido:
Luego que el material es enfriado pasa a un transportador de cadena. Por el
transportador de cadena pasa a una mesa vibratoria, que posee mallas 4 y 8, de la que
salen dos corrientes; una que atraviesa la malla 8 (fino s) que va a los sinfines luego a
un transportador de cangilones y finalmente al BKT que lo transportará de nuevo a
las peletizadoras. Las corrientes que quedan encima de la malla 8 y de la malla 4
están formadas principalmente por pellets enteros y partidos, estas pasan al BKT y
pasan a proceso (van a la planta de extracción de aceite 300).
Por el transportador de cadena m44, pasa a una mesa vibratoria de la cual salen
también dos corrientes: la formada por finos que va a los transportadores para volver
a las peletizadoras y la corriente de pellets enteros y partidos que pasan al BKT m40
luego a los BKT m39-m38 y finalmente al proceso (van a la planta de extracción de
aceite 200).
Las cribas vibratorias:
Son equipos que se utilizan para clasificar el pellet enfriado y que será enviado en
optimas condiciones de granulometría y consistencia al proceso de extracción.
Básicamente para realizar la operación se cumplen los siguientes pasos:
1. Un elemento de transporte lleva el producto de tamizar sobre la cr iba donde es
distribuido de manera uniforme sobre todo lo ancho del tamiz por medio de una
válvula distribuidora de ajuste automático puesto en la entrada.
2. Luego pasa al cajón de tamices; el cual es un cajón donde están sobrepuestos dos
pisos de tamiz para que el producto pueda ser repartido. Todo el cajón es puesto
en oscilación por motores vibrantes y el sentido es aproximadamente vertical
respecto a los dos pisos del tamiz. Las oscilaciones de la criba hacen avanzar el
49
producto sobre los tamices y mantienen limpia la criba. Este principio de trabajo
permite grandes capacidades y asegura un buen cernido sin partículas y sin la
necesidad de un dispositivo para la limpieza de los tamices.
e. Aspiraciones:
Existe un sistema de aspiración central el cual recoge el polvo proveniente de la
cicloneta de recepción del silo de trabajo, de los elevadores, del cedazo rotativo, del
sinfín m10 y de las cribas vibratorias.
La separación del polvo del aire se realiza por medio de un ciclón de aspiración, el
cual posee una esclusa que administra el polvo sobre el sinfín m7 y luego este
descarga en el m6 y finalmente en el elevador m5. El ciclón trabaja con un
ventilador colocado antes de él.
Cada enfriadora posee su sistema de aspiración (ventilador, ciclón y esclusa).
El silo de trabajo tiene también su sistema de aspiración integrado por un filtro de
mangas o filtro impacto, un ventilador y un compresor de aire.
Esclusa:
Es un equipo de empleo universal para la salida del producto del ciclón separador o al
filtro en relación con transporte neumático o sistema de aspiración. Existen diferentes
tipos y formas de ejecución, generalmente son usadas para la evacuación de los
separadores o introducción en las tuberías de transporte de cereales, sales, productos
de trituración, harinosos, etc.
50
Ventilador :
Es un equipo que fundamentalmente sigue los principios de funcionamiento de una
máquina centrifuga, básicamente está constituida por un impulsor o rodete formado
por una serie de aletas radiales de diversas formas y curvaturas que giran dentro de
una caja circular, proporcionan grandes volúmenes de gases a bajas presiones. Se
emplean en instalaciones de ventilación, aspiración de polvo y secadores.
Filtros de mangas o filtro impacto:
Este equipo permite recoger grandes cantidades de polvo en el medio ambiente de
una manera efectiva. A continuación se describe su funcionamiento.
Funcionamiento:
En el recipiente circular se hallan las mangas filtrantes. El aire cargado de polvo
deposita este en la pared exterior de las mangas, y un a vez limpiado, penetra en el
interior de las mismas, saliendo en dirección axial para evitar su compresión, cada
manga lleva en su interior una armadura soporte en forma de cesta, el diámetro de la
manga es poco mayor que el de la armadura, de forma que en el funcionamiento
normal, la manga se adapta a modo de guirnalda, a las varillas longitudinales de la
armadura. En el extremo de la salida del aire de la manga se halla un tubo de tipo
venturi, que presenta sólo escasa resistencia al aire de salida. Este aire se reúne en la
cámara de aire limpio y sale del filtro al exterior o al ventilador de aspiración.
Para la limpieza de las mangas, una cantidad de aire a presión se impulsa
periódicamente, durante poco tiempo pero enérgicamente, por un tubo venturi, en
dirección opuesta a la corriente normal. De este modo, la manga se hincha de golpe y
la sacudida producida expulsa el polvo adherido en su cara externa, al mismo tiempo,
los poros de la manga se purgan por una corriente de aire intensa de adentro hacia
fuera.
51
Características:
• Filtro de mangas para el funcionamiento a presión, por succión y alto vacío.
• Presenta depósito de polvo en la pared exterior de las mangas.
• Limpieza intensa de las mangas por golpes de contracorriente.
• No tiene elementos de movimiento mecánico.
• Alto grado de limpieza del aire utilizado.
• Alta capacidad de carga, según el tamaño del filtro y contenido en polvo del aire.
• Mando electrónico insensible al ensuciamiento.
Entrada de vapor en la planta de preparación:
La planta de preparación es alimentada con vapor proveniente de la sala de calderas.
La presión de llegada es de 14 bar y es reducida a 4 bar (60psi) que es la presión de
alimentación de las peletizadoras.
En el apéndice B se encuentra el diagrama de flujo de la planta de preparación.
52
4.2. Extracción
Los procesos de extracción en la planta de Extracción 200 y extracción 300 son muy
similares, variando solo en la antigüedad de los equipos y en su capacidad; la planta
E-300 es más moderna que la planta E-200, el número al final del nombre de la planta
significa su capacidad, por ejemplo: al llamarse E-300 significa que esa planta
procesa 300 toneladas de aceite por día. Igual será con la planta de extracción 200.
El proceso está conformado de la siguiente manera:
Lixiviación (Extracción):
Se realiza por medio del proceso de percolación donde la masa constituida por pellets
pasa a través de una ducha de solvente hexano, lo cual facilita la velocidad de
contacto con la superficie del material, de esta forma se extrae quedando solamente el
0,90% del material graso en el sólido, este posteriormente entra en contacto con un
baño de hexano fresco.
Del proceso de extracción salen dos corrientes de material; torta y miscela. Se conoce
como torta a toda corriente de material extraíble que se le ha quitado su contenido de
aceite. Y se entiende como miscela las corrientes conformadas por aceite, hexano y
finos de material extraíble.
Pre-limpieza de la miscela:
Las miscela que salen del extractor contienen finos (partículas sólidas que viajan con
la miscela) los cuales deben ser eliminadas en el proceso de manera significativa.
53
La eliminación de finos se realiza mediante diferentes equipos que se describirán a
continuación:
1. Hidrociclón: Es un separador de tipo líquido-sólido, las miscelas más finas
entran tangencialmene al hidrociclón, los finos caen en forma helicoidal, sobre la
parte cónica del mismo, los líquidos también en forma axial suben axialmente.
Las miscela siguen el filtro malla y los finos son enviados al extractor.
2. Filtro de miscelas: Posee un sistema de mallas que a la entrada del mismo hay un
presostato, que funciona cuando la capa de finos que se forman sobre la malla
empieza a impedir el paso de las mismas, la presión aumente sobre la entrada del
filtro. , Los finos caen al fondo del filtro y se unen con las corrientes de finos
provenientes del hidrociclón y van al extractor. La corriente filtrada va a un
equipo conocido como whirlpool.
3. Whirlpool: Es un decantador continuo, las miscelas llegan a él en forma
tangencial facilitando de esta manera la sedimentación de finos en fondo cónico
del recipiente, estos son enviados mediante sistema de tubería hasta el extractor,
mientras que las miscelas limpias caen por gravedad y pasa a través de una
trampa de vacío lo cual impide que cuando el nivel caiga en el whirlpool, el
sistema de destilación que trabaja al vacío se comunique con el extractor y con el
whirlpool generando una caída de vacío en el sistema de destilación y aumente la
concentración de miscela.
4. Destilación: Es una operación que consiste en una preconcentración de las
miscelas en equipos de destilación al vacío utilizando como fuente de calor los
vapores del solvente proveniente de la columna de desolventización de la torta. El
sistema de destilación consta de una serie de columnas.
54
5. Evaporador Principal: Es un intercambiador de calor de carcaza y tubo con
recipiente de fondo que es empleado para la separación parcial del hexano de la
miscela, aprovechando el calor de los vahos provenientes de la desolventización.
La miscela entra por la parte superior al interior del haz de tubos y el fluido
calefactor entra por debajo de la carcasa, este fluido calefactor es la corriente
proveniente de vahos de la desbencinación de la torta. El intercambio calórico se
realiza en contracorriente a una presión de 400 a 600 mm/hg, y una temperatura
mayor de 60 grados en el haz de tubos se evapora una cantidad de hexano, este es
arrastrado por el flujo de miscela el cual cae a la parte inferior del evaporador
sobre una campana invertida, donde se produce la evaporación de otra cantidad
de hexano. El hexano de esta manera evaporado sale hacia el condensador
principal aspirado por el vacío que en él existe.
6. Cámara Expansión (destilación flash): Permite que las miscelas que llegan con
hexano se evapora instantáneamente. Está comunicada con los precalentadores de
tope, fondo y ductos de vahos haca los condensadores, cuya función es
incrementar la densidad del aceite por espesamiento de las miscelas debido al
incremento de la temperatura por medio de vapor directo.
7. Columna de destilación: Es una camisa cilíndrica con brida en la parte superior,
así como tabuladores para el aceite, vahos, condensadores y platos interiores para
el distribuidor del aceite.
La columna trabaja bajo vacío y esta diseñada para la separación del resto de
hexano y tratamiento de aceite con vapor directo. Está comunicado con la cámara
de expansión y secador de crudo. La miscela desciende desde la cámara de
expansión pasa por un precalentado vertical y es inyectado en el tope de los platos
interiores. La destilación del hexano en la columna se produce por arrastre de este
por vapor directo inyectado en el fondo de la columna El hexano arrastrado por el
vapor es aspirado por el vacío en la columna y va al condensador principal, las
miscelas cada vez más concentradas en aceite cae desde un plato hasta el otro,
55
saliendo por el fondo de la columna por medio de una bomba que lo transporta
hacia el tanque de crudo.
8. Secador de Crudo: Se utiliza para eliminar grasas de hexano y aguas contenidas
en el aceite crudo, operando al vacío se comunica con la columna de destilación y
el refrigerante de aceite crudo.
El aceite saliendo de la columna de destilación es bombeado al secador de crudo
el cual es un tanque que trabaja al vacío (400-600 mm Hg) por medio de un
eyector de vapor el cual descarga en la columna de destilación.
9. Tanque de Condensado: Debajo del secador de aceite crudo se encuentra el
tanque de condensado, el cual recoge el vapor condensado de todos los
calentamientos indirectos de las plantas, este es bombeado continuamente hacia la
sala de calderas para ser convertidos nuevamente en vapor.
10. Refrigerador de aceite: Es un intercambiador de vapor el cual refrigera el aceite
antes de su entrada a los tanques de refinación, esta comunicado con el secador y
contador de aceite. El aceite secado es bombeado a través de un intercambiador el
cual baja la temperatura del mismo de 80-85°C a 28-42°C, el aceite crudo pasa a
un contador para finalmente pasar a los tanques de crudo.
11. Condensación: Operación que tiene como objetivo la recuperación del hexano
proveniente de la destilación y desolventización, mediante e la condensación de
los vahos utilizando agua como medio refrigerante en el intercambio térmico.
El condensador pr incipal condensa los vahos provenientes del haz de tubos del
evaporador principal, de la cámara de expansión y de la columna de platos. Los
vahos no condensables son aspirados por el eyector que provoca vacío en el
sistema, los vahos condensados van al separador agua-hexano.
56
12. Separador de agua hexano: Recipiente cilíndrico que permite recolectar y
separar el condensado de hexano y agua por diferencia de densidades, enviando el
agua hacia el evaporador de agua residual y el hexano hacia el tanque de trabajo.
13. Evaporador de aguas residuales: Separa el hexano que viene mezclado con
agua proveniente del separador agua-hexano, esta comunicado con el ciclón de
lavado de vapores, separador agua-hexano y envía los vapores de hexano hacia el
condensador.
14. Absorción: Operación que consiste en recuperar las grasas de hexano arrastrado
por los aires de escape por absorción con aceite minerales. Se comunican con los
condensadores y el extractor e aceite mineral cargado de hexano es bombeado
hacia un intercambiador donde es precalentado por el aceite limpio proveniente de
la columna stripping de donde sale sin hexano, este sale por la parte superior de la
columna en forma de vapores y son introducidos en el condensador principal.
15. Desolventización y enfriamiento de la torta: Se realiza con el objetivo de
eliminar el hexano que se encuentra impregnado en la torta, se hace mediante la
vaporización con el uso de vapor directo e indirecto empleando un aparato
llamado tostador.
El tostador consta de:
• Camisa cilíndrica de acero.
• Ocho etapas donde cada una está equipada con un mando automático de nivel,
con dispositivo de ajuste para la regulación del mismo desde la parte externa.
• Indicador de nivel y abertura de inspección.
• Mecanismo agitador que pasa por todos los pisos del tostador.
• Chimenea de vahos y accionamiento principal.
57
• Equipo para la adición de vapor directo. Recibe la torta desde el extractor y la
envía al sistema de enfriamiento, los vahos son succionados por el ventilador
y enviados al ciclón de vahos.
16. Sistema de enfriamiento de torta: Enfría la torta que sale del enfriador y evacua
los últimos trozos de hexano que se desprenden de este proceso, Recibe la torta
caliente y humedad a través del transportador oblicuo y envía la torta fría hacia
los silos.
La torta sale del extractor mediante un sinfín situado en la parte inferior del
mismo. Este sinfín a su vez descarga en un transportador de cadena circular el
cual eleva la torta a desbencinar y la descarga en otro sinfín en el tope del
tostador, alimentando a éste.
La enfriadora es un recipiente cilíndrico con un mecanismo agitador, en su parte
inferior posee un plato perforado a través del cual es aspirado el aire del
enfriamiento por medio de un ventilador en cual descarga en su filtro impacto. Un
transportador recoge la torta fría, así como también la descarga del filtro, pasando
luego a un transportador de cadena que lleva la torta fría y desbencinada a los
silos de torta.
Como el ventilador de vapor arrastra partículas finas, se hace necesario un lavado
de estos en un ciclón de lavado. Como esta corriente se utiliza para calefacción
del sistema de evaporación, el lavado se efectúa con agua caliente (90-96°C). Para
esto se utiliza el evaporador de agua residual, el cual por medio de vapor directo e
indirecto calienta el agua recuperada del separador agua-hexano.
58
4.3. Planta de Subproducto
La torta obtenida de los procesos de extracción es utilizada tanto para consumo
humano como para consumo animal. Las planta de subproducto se encarga se recibir
y distribuir la torta para su posterior uso.
La planta de subproductos esta encargada de:
• Recepción de la torta proveniente de las plantas de extracción (200 ton/día y 300
ton/día).
• Transferencia de torta de los silos en planta de subproductos a silos de despacho
(ubicados en planta harina).
• Transferencia de torta hacia silos de ensacado.
• Despacho de torta a granel.
• Recepción de corrientes desviadas (material extraíble obtenido del proceso de la
planta de harina).
• Recuperación de corrientes desviadas.
• Ensacado de torta en sacos de 40 Kg.
Recepción y almacenaje de Torta.
La torta llega de extracción 200 y 300 por medio de un BKT el cual descarga en
cualquiera de dos elevadores destinados para ese fin, estos elevadores descargan en
otros BKT, respectivamente, estos a su vez descargan en los silos ubicados en la
planta de subproducto 1 al 8 (cada silo tiene capacidad de 200,18 ton).
El silo 1 generalmente almacena el polvillo proveniente de los silos de ensacado.
59
El silo 2 se utiliza para el desvío de corriente (material extraíble de planta harina).
Esto implica que los silos de almacenaje de torta son del 3 al 8.
Transferencia de la torta a los silos de despacho.
Los silos de despacho se encuentran ubicados en planta harina; son 8 en total con una
capacidad de 42,57 ton. C/u.
Los silos puedan ser cargados tanto de los silos de torta en subproductos como de
extracción directamente por medio de un BKT que descarga a través de los
elevadores sobre el BKT situado en el quinto piso de subproductos y que transporta el
material sobre otro BKT situado en cima de los silos de despacho de torta (9 al 16),
en planta harina
Almacenaje de torta hacia ensacado.
Existen 2 silos de ensacado con capacidad de 30 ton cada uno. Estos son llenados a
través de un BKT, en este BKT descargan los silos 2 al 8.
El BKT descarga en un elevador que lo elevará hasta descargarlo en los silos 1 y 2 de
ensacado; posee un ensacadora, estos se encuentran en la planta baja del edificio de
subproductos.
60
Despacho de torta a granel.
El despacho se realiza en la planta baja de planta harina, justo debajo de los silos de
despacho.
El tablero de control se encuentra en el mismo sitio de despacho. Existe un
encadenamiento entre el sinfín de despacho y los sinfines de descarga de cada silo,
con esto cada vez que se pare el sinfín de despacho se paran los sinfines de cada uno
de los silos desde donde se está despachando, de esta manera se evita una sobrecarga
y consecuente derrame del producto.
Tanto el sinfín de descarga como el local donde se realiza el despacho están
sometidos a una aspiración de polvo por medio de un ventilador de aspiración que
descarga sobre un ciclón separador de polvo situado en el techo del local.
Recuperación de corrientes desviadas.
Estas corrientes desviadas son las provenientes de:
- Tararas del 2do y 4to pisan de planta harina.
- Mallas de las mesas de gravedad.
- Sifter (cernidores).
- Aspiración central.
- Cedazo rotativo.
Este desvío se realiza cuando los silos de material extraíble están casi llenos con el fin
de que planta de harina no detenga su proceso por no poder mandar el material
extraíble que surge del proceso a los silos de material extraíble por estar llenos estos.
61
El desvío de este material se hace hacia el silo 2 de torta en subproductos (por lo que
este silo hay que mantenerlo vacío). Cuando este silo se va llenando hay que enviar
las corrientes de este silo al 7 y al 8 de torta en subproducto.
Para la recuperación de estas corrientes se procede de la siguiente manera:
Del silo 2 de torta en s.p el material es enviado al silo 16 de despacho de torta; luego
pasa a la tolva de recepción de germen, a un elevador y por ultimo a los silos de
material extraíble.
Existen además 4 silos pequeños ubicados en la parte de atrás de los silos de
despacho de trota, se utilizan para el almacenamiento y despacho de harina integral.
Germarina y Mazina
Germarina es la torta apta para el consumo humano. Se puede definir como toda la
torta cuya granulometría sea menor o igual a 20 micras. Mientras que Mazina es la
torta utilizada para consumo animal; es toda la torta que tiene una granulometr ía
menor o igual 250 micras. Los procesos de Germarina y Mazina se muestran en el
diagrama de flujo del anexo B.
CAPITULO V
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se hizo necesaria ya que las plantas a estudiar han tenido
una frecuencia de fallas bastante alta en el año 99. Todas estas plantas tienen procesos
muy interdependientes y parte de los equipos que conforman a estas plantas tienen
como factor común que sus reparaciones son muy difíciles o duran mucho para ser
terminadas. Esto hizo necesario la realización de un estudio que propusiera mejoras a
la gestión de mantenimiento y evitar reparaciones mayores.
5.1. Análisis Inicial:
5.1.1. Situación General de las plantas antes del estudio:
Parte del trabajo fue conocer, además de todos los equipos involucrados, la situación
general de las plantas antes de empezar el estudio. Con este fin se realizó un análisis
de la situación previa de todas las plantas mediante los resúmenes de paradas
mensuales y entrevistas no estructuradas con el personal involucrado. Las plantas a
estudiar tienen, como rasgo común, muchos años de operación continua y un alto
grado de interdependencia; muchos procesos interconectados. Sin embargo, el grado
en que varía su nivel de interdependencia depende de la planta estudiada; pudiendo
63
variar según la planta. Cada planta tiene sus diferencias en cuanto a los problemas
que presentan; a continuación se muestra el estudio previo de cada una.
Los resúmenes de paradas mensual, como su nombre lo indica, reflejan todas las
fallas mensuales registradas por operadores y mecánicos detallando su duración (en
horas) y la causa de la falla; esta información es de vital importancia tanto para este
estudio como para cualquier estudio de criticidad sobre gestión de mantenimiento.
Esta información es recogida diariamente por los reportes de fallas que llenan
operadores, luego el departamento de control de mantenimiento se encarga de
clasificar el tipo de parada; la cual puede ser: causa externa, mantenimiento
correctivo, operacional, etc. Incluye horas de paradas por razones de mantenimiento
como por razones de producción, después la información se vacía en el sistema SAP
R3 y se elaboran los listados de paradas donde el personal de la empresa puede ver
todas las paradas mensuales. Los diferentes tipos de parada, que nos interesan, son
las siguientes:
• Mantenimiento Correctivo: son todas las horas de paradas relacionadas
con acciones correctivas a la planta estudiada. Se clasifica con la letra J
para una lectura rápida en los resúmenes.
• Mantenimiento Programado: Se refiere a todas las paradas por acciones de
mantenimiento de los equipos realizados de manera coordinada y
programada. Se clasifica con la letra K.
• Causa Externa e Interna de Mantenimiento: Son todas las horas de paradas
a causa de la inoperabilidad de otra planta imputable a mantenimiento. Se
le asignó la letra N.
• Operacionales: Horas de parada por fallas operacionales. Se clasifica con
la letra O.
• Falta de Repuesto: Horas de paradas por la falta de algún repuesto
necesario que no está en existencia. Se clasifica con la letra R.
64
• Falla Técnica: Se refiere a las horas de paradas las cuales no consiguen la
razón. Se clasifica con la letra T.
Para una mejor comprensión de la planta se realizaron gráficos de histograma
mensuales donde se representa el comportamiento de las variables que registran los
registros de parada mensual comprendidas en el periodo 99-2000.
a. Planta de Preparación:
La planta de preparación tiene el mismo tiempo que la planta de extracción 200 (un
tiempo aproximado de 30 años) sin embargo tiene un buen comportamiento y una
elevada disponibilidad. Esta planta cuenta con varios elementos en paralelo
(duplicidad de equipos) lo que permite solventar el problema sin mucho apuro ya que
las otras máquinas pueden cumplir el trabajo de la que está dañada sin problema. A
pesar de esto, tras un cuidadoso análisis en la planta se encuentran fallas que se
repiten de manera periódica. Si se estudia la información que suministra los
resúmenes de parada se observa que, por concepto de mantenimiento correctivo,
tenemos apenas un 8% del total de las paradas por concepto asociado a
mantenimiento, en cambio, si revisamos las paradas por causa externa e interna de
mantenimiento es un 60% del tiempo de paradas; esto quiere decir que esta planta
presenta un alto nivel de interdependencia por plantas asociadas a ella. Al analizar el
gráfico de barras mensual se observa claramente como las “Causas internas Externas
de Mantenimiento” tienen los valores más elevados en todos los meses que aparecen,
que además cabe destacar que son bastantes.
65
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Ene.
Feb.
Mar.
Ab.M
ay.Ju
n. Jul.
Agost.Sep
t.Oct
.Nov .
Dic.
Meses
Ho
ras
de
Par
adas
Mtto Correct.
Mtto. Programado
Causa E In Mant.
Operacional
Falta de Rep.
Falla Técnica
Gráfico 7. Histograma de Preparación. Fuente: Elaboración propia.
b. Planta de Extracción 200:
Esta fue la primera planta de extracción de aceite utilizada en Remavenca. Es una
planta de disponibilidad y confiabilidad bastante alta pero con un nivel de
mantenibilidad muy bajo. Esto quiere decir que es una planta cuyos equipos operan
bien pero son de difícil arreglo o se requiere mucho trabajo para hacerlo. Además esta
planta tiene niveles altísimos de interdependencia ya que si se detiene casi cualquier
equipo de ella se detiene todo el proceso. De un cierto tiempo hasta el presente, la
planta de extracción presentaba niveles más altos de fallas en sus equipos en donde
muchos de estos equipos presentan fallas muy frecuentes.
66
Gráfico 8. Histograma de Extracción 200. Fue nte: Elaboración propia.
c. Planta de Extracción 300:
Básicamente esta planta es igual a la anterior con algunas diferencias en equipos y
con una capacidad de 300 toneladas mientras que la otra planta (la de extracción 200)
tiene una capacidad de 200 toneladas. Esta planta es mucho más reciente que la de
extracción 200; tiene aproximadamente 20 años de operación. Las plantas de
extracción 200 y extracción 300 trabajan con el mismo proceso de extracción y
poseen equipos similares. Los problemas que tiene esta planta son muy parecidas a la
planta de Extracción 200 pero con diferencias de tipo de fallas o cantidad de horas de
parada por fallas para un determinado equipo.
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bre
Diciembre
Meses
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pa
rad
a
Mtto Correct.
Mtto. Programado
Causa E In Mantenimiento
Operacional
Falta de Rep.
Falla Técnica
67
Gráfico 9. Histograma de Extracción 300. Fuente: Elaboración propia.
d. Germarina
La planta de germarina, presenta un alto nivel de interdependencia y alto número de
horas de paradas por mantenimiento correctivo. Muchas de las fallas que presenta
esta planta son fallas repetitivas. A diferencia de las anteriores esta planta puede tener
lapsos de tiempo sin trabajar ya que, sencillamente, no hay demanda del producto
germarina.
0
50
100
150
200
250
300
350
400
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Enero
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Meses
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Par
ada
Mtto Correct.
Mtto. Programado
Causa E In Mantenimiento
Operacional
Falta de Rep.
Falla Técnica
68
Gráfico 10. Histograma de Germarina. Fuente: Elaboración propia.
e. Ensacado:
A pesar de que la planta de ensacado no trabaja de manera continua fue una de las
plantas que demuestra mayor cantidad de paradas tanto operativas como por acciones
correctivas. Revisando mas detalladamente se puede ver que un gran numero de estas
fallas son repetitivas.
0
5
10
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Ene
ro
Febr
ero
Mar
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Abr
il
May
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Julio
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Sep
tiem
bre
Oct
ubre
Nov
iem
bre
Dic
iem
bre
Meses
Ho
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Par
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Mtto Correct.
Mtto. Programado
Causa E In Mant.
Operacional
Falta de Rep.
Falla Técnica
69
Gráfico 11. Histograma de Ensacado. Fuente: Elaboración propia.
f. Mazina “A” y “B”
Estas plantas son muy parecidas y presentan muchas fallas iguales. Mazina B tiene
mas fallas por equipos que mazina A pero mazina A tiene mayor porcentaje en
mantenimiento correctivo que mazina B ya que sus fallas fueron mas largas y difíciles
que reparar pero menos numerosas. Ambas plantas tienen problemas en casi todos los
mismos equipos pero en diferente proporción de tiempo.
0
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Enero
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rad
as
Mtto Correct.
Mtto. Programado
Causa E In Mant.
Operacional
Falta de Rep.
Falla Técnica
70
Gráfico 12. Histograma de Mazina “A”. Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 13. Histograma de Mazina “B”. Fuente: Elaboración propia.
0
10
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Enero
Febrer
o
Marzo
Abril
Mayo
Junio Ju
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Mtto. Programado
Causa E In Mant.
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Falta de Rep.
Falla Técnica
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Enero
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Marzo
Abril
Mayo Junio Ju
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M t t o C o r r e c t .
M t t o . P r o g r a m a d o
C a u s a E I n M a n t .
O p e r a c i o n a l
F a l t a d e R e p .
F a l l a T é c n i c a
71
5.2. Fijación de criterios sobre la base de las necesidades de la
empresa.
Para la realización del estudio de criticidad se necesita establecer los criterios de
evaluación que van a ser utilizados para evaluar los diferentes equipos. A partir del
análisis preliminar, junto con entrevistas no estructuradas con el personal involucrado
en el proceso, se obtuvo información importante sobre los aspectos problemáticos en
las distintas plantas los cuales podían ser útiles para la definición de los criterios de
evaluación. Con esta información, junto con la técnica de tormenta de ideas y
decisión por consenso, se definieron los criterios utilizados para evaluar los equipos
que conforman las distintas plantas estudiadas. Los criterios son los siguientes:
a. Interdependencia.
Este criterio busca evaluar la importancia que tiene el equipo dentro del proceso – en
otras palabras- como afecta al proceso si se detiene el equipo.
b. Frecuencia de Falla.
Aquí se determina si existen fallas repetitivas y como afectan las mismas a la
producción o al proceso productivo.
c. Conocimiento especializado de los equipos.
Este criterio busca determinar si es necesario un mayor conocimiento en algún equipo
ya que el mismo tiene un alto nivel de complejidad y es muy importante para la
producción.
72
d. Falta de Repuestos.
Aquí se responden preguntas como ¿No existe el repuesto de tal o cual máquina?,
¿Tarda mucho en llegar el repuesto?.
e. Mala Operación.
Se desea determinar si, por mal uso o manejo de los equipos, se presentan
problemas los cuales pueden ser graves para la producción.
Para ser usados los criterios de evaluación en los instrumentos de recolección de
información fue necesario redactarlos en forma de preguntas; los criterios definitivos
son los siguientes:
C1.- ¿Su parada ocasiona que se detenga el proceso parcial o totalmente?.
C2.-¿Se da mas de una falla en menos de 2 meses?.
C3.- ¿Su reparación requiere de conocimiento muy especializado que no posee
el personal de la empresa?.
C4.- ¿No existe repuestos en almacén?.
C5.- ¿Considera Ud. que la mala operación de los equipos sea responsable de
las paradas en la línea?.
Estos criterios tienen la particularidad de que solo aplican al equipo cuando al
evaluarlo la respuesta es negativa. Por ejemplo, el criterio 1 se aplicará a equipos con
frecuencia de falla no controlada.
73
5.3. Grupo de personas sometidas al estudio.
Una vez definidos los criterios para evaluar los equipos se procedió a seleccionar
la población de muestra. La población seleccionada fue un grupo de 12 personas las
cuales estaban involucradas de manera directa o indirecta en el proceso. El aporte de
cada persona en cuestión es muy importante ya que permite ver la opinión de
distintos departamentos y gente que participa en el proceso a todos los niveles.
La población fue la siguiente:
Personas involucradas en el estudio.
1. Ing. Isabel Winscher, Gerente de producción de Aceites.
2. Ing. José Méndez, Supervisor de Mtto Aceites.
3. Ing. Andrés Hurtado, Supervisor de Producción Aceites.
4. T.S.U. José Carrillo, Técnico de Mtto Aceites.
5. Supervisor Luis Blanco, Supervisor de Calidad.
6. Sobeida Cañizales, Analista de Mantenimiento.
7. Ing. Carlos Noguera, Ing. Entrenante.
8. Juan Salas, Mecánico de primera.
9. Ing. Valerio Rivas, Supervisor del área de extracción de aceite por
producción.
10. Carlos Arreaza, Operador del Area de preparación y extracción.
11. Herrera Ascanio, Operador de D.I.T.
12. Andrés Guzmán, Tesista.
Una vez seleccionada las personas para realizar la encuesta se procedió a jerarquizar
los distintos criterios mediante el primer instrumento de recolección de datos el cual
74
se basa en la Matriz de Jerarquización. La cual tiene sus bases en el Método
Vilchez; usado para la toma de decisiones.
Para obtener la jerarquía final fue necesario asignar un nivel de importancia a la
opinión de cada persona. Esto se logró mediante una matriz de selección donde se
confrontaba las distintas personas con los distintos criterios de evaluación. Los
valores obtenidos para cada persona fueron: Gerentes: 13%, Supervisores: 22%,
Mecánicos: 25%, Operadores: 18%, Analistas: 10%, Ingenieros entrenantes: 5%,
Tesista: 7%.
Para los cálculos se fijó valores en una escala del 1 al 5; basándose en el hecho de
que son 5 criterios a evaluar. Se asignó el valor de 5 al criterio de mayor aparición en
las encuestas. Como se puede ver en la tabla de resultados más abajo, los criterios se
ordenaron de mayor a menor según el resultado de cada encuesta. De esta manera el
criterio que tuvo mayor valoración en la encuesta es el que se le asigna el número 5 y
de allí en adelante sigue, en orden decreciente de importancia, todos los criterios.
Luego se multiplica la valoración de cada criterio por el valor porcentual por persona;
de esta manera se obtiene un valor numérico. Al promediar todos los resultados se
tiene un valor de cada criterio el cual se ordena de mayor a menor obteniéndose así la
jerarquía final de cada criterio.
Los resultados del Instrumento de Recolección I fueron los siguientes:
75
Tabla 1.
Resultados del Instrumento de recolección de datos I Personas
Puntos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 C3 C5 C3 C4 C5 C1 C1 C1 C3 C2 C1 C2
4 C4 C1 C4 C5 C2 C5 C3 C2 C5 C1 C4 C1
3 C1 C2 C1 C2 C1 C4 C4 C5 C4 C4 C2 C5
2 C2 C4 C5 C1 C3 C3 C2 C4 C1 C3 C5 C3
1 C5 C3 C2 C3 C4 C2 C5 C3 C2 C5 C3 C4
Personas Criterios
Puntuación de los criterios
C1 3 4 3 2 3 5 5 5 2 4 5 4
C2 2 3 1 3 4 1 2 4 1 5 3 5
C3 5 1 5 1 2 2 4 1 5 2 1 2
C4 4 2 4 5 1 3 3 2 3 3 4 1
C5 1 5 2 4 5 4 1 3 4 1 2 3 Personas
Criterios SUBTOTALES
C1 0 0,9 1 0,5 0,7 0,5 0,3 1,3 0,4 0,7 0,9 0,3
C2 0 0,7 0 0,8 0,9 0,1 0,1 1 0,2 0,9 0,5 0,4
C3 1 0,2 1 0,3 0,4 0,2 0,2 0,3 1,1 0,4 0,2 0,1
C4 1 0,4 1 1,3 0,2 0,3 0,2 0,5 0,7 0,5 0,7 0,1
C5 0 1,1 0 1 1,1 0,4 0,1 0,8 0,9 0,2 0,4 0,2
Fuente: Elaboración propia.
76
Tabla 2.
Jerarquía final de los criterios.
TOTALES
Criterio 1 7,4
Criterio 2 6,0
Criterio 3 5,1
Criterio 4 6,3
Criterio 5 6,6
Fuente: Elaboración propia.
Al analizar los resultados se obtuvo la jerarquía final de los equipos. La cual resulto
de la siguiente manera, en orden de mayor a menor importancia relativa: C1, C5, C4,
C2, C3.
Como se puede apreciar, la interdependencia fue el elemento de mayor importancia
de todos, seguido por la mala operación de los equipos.
Con la información anterior se procedió a dar valores a cada criterio y a establecer los
parámetros de criticidad para evaluar los equipos. Para lograrlo se aplicó el
instrumento de recolección de datos II.
Los resultados de la segunda encuesta fueron los siguientes:
Tabla 3.
Resultados del Instrumento de Recolección de datos II
Personas
Criterios 1 2 3 4 5 6 7 8 9
C1 50 35 30 30 40 50 91 40 60
C2 10 11 15 20 4 10 1 15 10
C3 5 9 10 10 5 5 0 10 9
C4 15 18 20 5 13 15 3 15 11
C5 20 27 25 35 38 20 5 20 10
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 4.
Ponderación definitiva de los criterios de evaluación.
TOTALES
C1 47
C2 11
C3 7
C4 13
C5 22
Fuente: Elaboración propia.
Todos los números fraccionarios fueron redondeados a su superior inmediato si era
igual o mayor de 0,5 la fracción, igualmente se redondeó a su inferior inmediato si el
decimal era menor de 0,5.
Los resultados al evaluar los parámetros de criticidad fueron los siguientes:
Tabla 5.
Resultados de la evaluación de parámetros
Personas
Criterios 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Rutina 60 30 19 30 15 35 69 20 14
Precaución 79 50 49 60 79 50 89 40 49
Crítico 80 51 50 61 80 51 90 41 50
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6.
Categorías de criticidad
Categorías Límites
Rutina 0 –32
Precaución 33 – 61
Critico 62 – 100
Fuente: Elaboración propia.
Después de definir todos los valores se procedió a elaborar la encuesta que sería
utilizada para evaluar los equipos. Uno de los pasos más importantes para esto es
determinar la clasificación de los Sistemas, subsistemas y equipos que se utilizaría para
elaborar el instrumento de recolección de datos III.
5.4. Clasificación de los Sistemas:
La empresa Remavenca posee una jerarquía establecida de Sistemas, Subsistemas y
Equipos hecho sobre la base de sus necesidades. Esta información está ordenada bajo el
sistema operativo SAP R3. La ubicación técnica de las plantas a estudiar es la
siguiente:
RE REMAVENCA
P PRODUCCION
A ACEITES
Basándose en lo anterior parte las clasificaciones para los distintos sistemas a estudiar.
Tomando en cuenta que un Sistema como el conjunto de entidades definidas por sus
atributos y relacionadas entre sí por vínculos. Queda la organización de los Sistemas
como sigue:
- RE-P-A-PR →→ PREPARACIÓN
- RE-P-A-E2 →→ EXTRACCIÓN 200
- RE-P-A-E3 →→ EXTRACCIÓN 300
- RE-P-A-D →→ DERIVADOS INTEGRALES DE TORTA (D.I.T)
A su vez el sistema de Derivados integrales de Torta está conformado por una serie de
Sistemas los cuales, debido a su cantidad de subsistemas y equipos, se organizaron de la
siguiente manera:
RE-P-A-D →→ DERIVADOS INTEGRALES DE TORTA (D.I.T)
- RE-P-A-DE → ENSACADO
- RE-P-A-DD → DESPACHO A GRANEL
- RE-P-A-DI → DERIVADOS INTEGRALES
- RE-P-A-DG → GERMARINA
- RE-P-A-DM →→ MAZINA
- RE-P-A-DM-A → MAZINA A
- RE-P-A-DM-B → MAZINA B
Como se puede notar el Sistema de Mazina a su vez se divide en Mazina “A” y Mazina
“B”.
5.4.1. Clasificación de Subsistemas y Equipos:
Considerando Subsistemas como todas las entidades por sus atributos y que relacionada
entre sí conforman un sistema. Se realizó un estudio de todos los subsistemas y equipos
comprendidos en las plantas a estudiar.
Tras un análisis se determinaron subsistemas y equipos potencialmente críticos en cada
una de las plantas; se excluyeron equipos cuyo nivel de riesgo es casi cero como lo son
los diferentes tanques de substancias y silos de germen. Además todos los equipos
iguales que operaban en distintas plantas o como parte de otros equipos más complejos
se tomaron como equipos genéricos para evaluarse de manera general en todos los
sistemas, subsistemas y/o equipos de todas las plantas donde se encuentren. Con el
objeto de facilitar el estudio de criticidad. En el caso de los sistemas que son iguales
(E-200 y E-300, Mazina “A” y “B”) se tomó un sistema genérico de ambos sistemas
iguales de manera de simplificar las encuestas y ahorrar tiempo. Por esta razón en la
clasificación se coloca una sola planta de extracción y una sola planta de Mazina, en
consecuencia el código SAP de las plantas será genérico también.
• Esto simplificó mucho la encuesta y ayudó significativamente ya que el factor
tiempo era muy escaso para los encuestados. En total, se trabajó con una población
de 712 equipos de los cuales fueron seleccionados 136 por su alto grado de riesgo.
(Para ver la ubicación técnica completa de los equipos estudiados véase anexo C).
5.5. Clasificación de los equipos a estudiar en categorías de criticidad.
Ya establecidos las categorías de criticidad y los valores de los criterios se procedió a
evaluar los equipos bajo los criterios fijados para establecer sus niveles de criticidad.
Esto se logró mediante el uso de la técnica conocida como “Matriz de Ponderación de
Soluciones”. Esta evalúa cada solución (equipo) con cada criterio, obteniendo así un
valor que representa en este caso a la variable criticidad y que se utiliza para verificar en
que categoría se encuentra la solución. Para facilitar la clasificación se anexó a la matriz
una columna con el nombre de la categoría a la cual pertenece el equipo.
En resumen, el procedimiento mediante el cual se clasificaron los equipos es el
siguiente:
a) Seleccionar el equipo a evaluar.
b) Buscar el diagrama de proceso donde aparece el equipo para garantizar veracidad de
la evaluación.
c) Reunir al personal involucrado con el proceso para evaluar al equipo.
d) Cruzar cada criterio con el equipo sumando los puntos pertinentes.
e) Sumar el total de puntos.
f) Clasificar en la categoría de criticidad correspondiente.
g) Volver al paso a) con el siguiente equipo.
Los resultados de la encuesta se pueden ver en la tabla A en el anexo D.
5.6. Resultados de la evaluación de los equipos
Una vez realizada la evaluación de todos los equipos con los criterios fijados
anteriormente a través de una Matriz de Ponderación de Criterios. Se obtuvo la
clasificación de los mismos en las categorías de criticidad definidas anteriormente, las
cuales son: RUTINA, PRECAUCION, CRITICO. Debido al gran número de equipos
evaluados se presentan solamente las cifras de los equipos pertenecientes a cada
categoría. Los equipos quedaron clasificados en la siguiente proporción:
Equipos en RUTINA: 4
Equipos en PRECAUCION: 18
Equipos en CRITICO: 114
TOTAL DE EQUIPOS ESTUDIADOS: 136
Visto de forma porcentual tenemos, a la población de equipos, de la manera siguiente:
Rutina3%
Crítico84%
Precaución13%
Gráfico 14. Distribución Porcentual de los equipos evaluados. Fuente: Elaboración
Propia.
5.6.1. Análisis de los Resultados
Según la clasificación establecida anteriormente; los equipos evaluados estarán
clasificados dentro de tres niveles de criticidad: rutina, precaución, critico. Siendo el
nivel de critico el más alto de todos los anteriores. Por lo cual son los equipos que
deben ser atendidos de manera prioritaria.
Para efectos del estudio se considera crítico un subsistema cuando alguno(s) de los
equipos que lo componen presenten la condición de critico; sin importar si posee
equipos en otro nivel de criticidad como rutina o precaución. Esto quiere decir que un
subsistema será critico si tan solo algún equipo del subsistema tiene el nivel critico.
Es interesante notar que en la evaluación casi siempre aparecen los equipos en nivel
critico acompañados por equipos en nivel precaución; lo cual es un resultado bastante
lógico que revela la necesidad de atención de los equipos en precaución ya que, en un
momento dado, pueden transformarse en críticos.
Los equipos catalogados como críticos representan el 83% de la población total de
equipos evaluados mientras que los equipos clasificados como Rutina son sólo el 3 %
de la población total. Lo cual muestra lo acertado de los análisis preliminares en
muchas de las suposiciones sobre los problemas que se presentaban en cada sistema y
los posibles criterios de evaluación. Tal como fue el caso con la variable
interdependencia. En los análisis previos se descubrió un alto nivel de interdependencia
en los equipos, lo cual se reflejó en el estudio al obtenerse una valoración para este
criterio. De hecho si se analiza al criterio de interdependencia se puede ver que nada
más con asignarle la puntuación máxima a este solo criterio ya el equipo evaluado pasa
al nivel de precaución.
5.6.4. Análisis de los resultados por niveles de criticidad.
5.6.4.1. Equipos en Rutina:
Los equipos englobados bajo esta categoría son aquellos cuya puntuación esta en el
rango de 0 puntos hasta 32 puntos. Su baja puntuación revela comportamiento normal
sin parámetros fuera de estándar siendo efectiva la gestión de mantenimiento para los
mismos.
Estos equipos fueron solamente el 3% de la población total estudiada. La razón se debe
básicamente a que son equipos de diseño sencillo que no ofrecen mayor problema como
el caso del dispositivo guía alimentador de sacos del sistema de ensacado. O por no
tener variaciones bruscas en sus condiciones de trabajo como en el caso de la noria.
Al tener un bajo nivel de riesgo no ofrecen posibilidades de mejora efectiva en la
gestión de mantenimiento. Por esta razón no se realizará propuestas de mejoras a los
mismos.
5.6.4.2. Equipos en Precaución:
Son los equipos con puntuación entre 33 y 61 puntos. Representan el 14% de la
población total evaluada.
La categoría precaución es una zona intermedia entre rutina y critico. Los equipos
pertenecientes a ella deben ser analizados ya que, sin las mejoras adecuadas y
oportunas, estos equipos podrían transformarse en equipos críticos.
Los equipos pertenecientes a la categoría de precaución, según el estudio, pueden leerse
en la tabla 7.
Tabla 7.
Listado de equipos en precaución.
Equipo Sistema Subsistema
Cedazo Rotativo Preparación Molido
Mesa separadora hacia Ext.-200 Preparación Cernido
Filtro de Arena Extracción Recirculación y alimentación de agua.
Agitador de la tolva extractor Extracción Extracción de
Aceite Reductor ACC del extractor Extracción Extracción de
Aceite Filtro de Miscela Extracción Filtrado Reductor ACC del Toaster Extracción Toaster
Reductor ACC principal Extracción Enfriado de torta
Agitador del tanque de Soda del TQ Extracción Limpieza de
destilado Condensador Principal Extracción Condensación de
vahos Condensador de Vahos Extracción Condensación de
vahos Interenfriadores Extracción Intercambiadores Báscula Ensacado Pesaje Ensacadora Ensacado Llenado de Sacos
Codificador de sacos Ensacado Llenado de Sacos
Paletizadora Ensacado Paletizado de Sacos
Extractor de Silos A-B Germarina Almacenaje
Báscula Librawek Germarina Clasificación Transportador de Sacos Germarina Cosedora de Sacos
Fuente: Elaboración propia.
La distribución de los equipos en precaución por Sistemas es la siguiente:
Preparación: 11%
Extracción: 52%
Germarina: 12%
Ensacado: 21%
Como se puede ver el Sistema de extracción es el que posee la mayor cantidad de
equipos en categoría de precaución de todos los sistemas evaluados.
De todos los Subsistemas que aparecen (19 en total) diez Subsistemas son considerados
en precaución ya que 9 de ellos tienen equipos críticos conformando el Subsistema
razón por la cual se consideran críticos. Los Subsistemas que son de precaución son los
siguientes:
- Los pertenecientes al Sistema de Preparación: Cernido.
- Los pertenecientes al Sistema de Extracción: Filtrado, Condensación de Vahos,
Intercambiadores.
- Sistema de Ensacado: Pesaje, Llenado de Sacos, Paletizado de Sacos.
- Sistema de Germarina: Almacenaje, Clasificación, Cosedora de Sacos.
Todos los equipos que involucren estos Subsistemas serán considerados Precaución.
Más del 90% de los equipos en la categoría de precaución tienen una alta puntuación
en el criterio de Interdependencia (mayor o igual a 20 puntos); esto quiere decir que si
se detienen estos equipos pueden detener de manera parcial o total el proceso. Además
todos estos equipos tienen, como factor común, un nivel de mantenibilidad bajo; siendo
muy larga y/o difícil su reparación.
Otro de los criterios que tuvo gran importancia en la evaluación fue el referente a
problemas operativos de equipos. Un total de 10 de los 19 equipos en precaución tienen
puntuaciones muy altas en estos criterios (mayor o igual a 15 puntos). Lo que revela
ciertas deficiencias operativas en los equipos evaluados.
Básicamente; todos los equipos en esta categoría son equipos presentan un cierto nivel
de desgaste por todos los años de operación continua que poseen. Esto los hace
propensos a que, en un momento dado, sin el cuidado adecuado se vuelvan equipos
críticos. En consecuencia los planes de mantenimiento y lubricación de los equipos
involucrados deben revisarse y adaptarse a las mejoras que sean necesarias.
Los Subsistemas de preparación y ensacado, presentan fallas cada cierto periodo de
tiempo siendo muchas de estas fallas de larga duración. En especial estos equipos
presentan un nivel de desgaste bastante alto y muchos problemas operativos.
5.6.4.3. Equipos en Critico
Los equipos críticos son lo que poseen los más altos valores en las evaluaciones. Su
puntuación está entre los rangos de 62 y 100 puntos. Siendo 100 el máximo valor
posible. Todos los equipos y subsistemas pertenecientes a este rango deben ser objetos
de atención inmediata ya que representan el sector más propenso a fallas y el de más
riesgos de todos los niveles estudiados. La población de equipos críticos fue del 83% de
la población total.
Los equipos determinados críticos, sobre la base del estudio, se pueden observar en la
tabla 8.
Tabla 8.
Tabla de equipos críticos.
Equipo Sistema Subsistema Molino Martillo Pequeño M-11 Preparación Molido Molino Martillo grande M-14 Preparación Molido Prensa Peletizadora Preparación Prensado Prensa Peletizadora de reserva Preparación Prensado Enfriadora Preparación Enfriado de Pellet Transportadora de Cadena Preparación Transportador Enfriadora Ventilador Aspirador de enfriadora Preparación Aspiración de Enfriadora Transporte M 26 Alimentación Ext. 300 Preparación Transporte de Pellet
Transporte M 40 Alimentación M 39 Ext. 200 Preparación Transporte de Pellet Transporte M 39 Alimentación M 38 Ext. 200 Preparación Transporte de Pellet Transporte M 38 Alimentación Ext. 200 Preparación Transporte de Pellet
Torre de Enfriamiento Extracción Recirculación y alimentación de agua
Bomba # 1 (Torre de enfriamiento) Extracción Recirculación y alimentación de agua
Bomba # 1 (Reserva de Torre) Extracción Recirculación y alimentación de agua
Extractor Extracción Extracción de Aceite
Bomba centrífuga de Miscela 10 Extracción Alimentación de Miscela Bomba centrífuga de Miscela Terminada 11 Extracción Alimentación de Miscela Bomba centrífuga de Miscela Extracción Recirculación de Miscela Precalentador de Hexano Extracción Separador de Agua-Hexano Bomba centrífuga de Hexano fresco Extracción Hexano Fresco Bomba centrífuga de Purga Extracción Hexano Fresco Bomba centrifuga de TQ Subterráneo Extracción Hexano Fresco Toaster Extracción Toaster Columna de destilación Extracción Destilación Precalentador de miscela ascendente Extracción Destilación Bomba centrífuga de Soda Extracción Limpieza de destilado Columna de evaporación de película Extracción Evaporización Intercambiador de aceite crudo Extracción Evaporización Columna de evaporación /sec. De crudo Extracción Evaporización Columna de absorción Extracción Absorción columna Stripping Extracción Absorción Intercambiador de aceite mineral Extracción Aceite Mineral Precalentador de aceite mineral Extracción Aceite Mineral Sifter Germarina Molido de Torta Sifter de Control Germarina Clasificación Entoleter Germarina Clasificación Cosedora Ensacado Cosedora de Sacos Molino Martillo Mazina Molido de Torta Sifter Mazina Clasificación
Fuente: Elaboración propia.
La distribución de los equipos en precaución por Sistemas es la siguiente:
Preparación: 28%
Extracción: 56%
Germarina: 8%
Ensacado: 3%
Mazina: 5%
Como se puede apreciar; la mayor cantidad de equipos críticos pertenece al sistema de
extracción, seguido por preparación, mientras que el aporte de equipos de parte de los
otros sistemas es muy pequeño.
Cabe destacar que todos los equipos catalogados como genéricos fueron determinados
críticos.
Todos los equipos catalogados como críticos tienen como rasgo común una muy alta
puntuación en el criterio de interdependencia. Los que considera a estos equipos de
mucho cuidado para la continuidad del proceso.
El criterio de frecuencia de fallas también fue bastante alto y revisando los resúmenes
de paradas se pudo descubrir una frecuencia muy alta de fallas en muchos de los
equipos
Los criterios de mala operación de los equipos y falta de conocimiento especializado
fueron factores de peso en la evaluación de los equipos. Al igual que en el caso de los
equipos en precaución, existen muchos problemas que tienen su origen como
consecuencia de la mala operación y la falta de conocimiento especializado de equipos.
Otro factor de bastante importancia en las causas de las fallas de los equipos es el
avanzado desgaste que presentan muchos de los componentes que conforman los
equipos críticos.
El criterio de falta de repuesto no tuvo mucha relevancia en la mayoría de los equipos
de los equipos evaluados, ya que la empresa tiene un stock de repuestos bastante
completo.
5.6.5. Equipos Genéricos
Los equipos listados bajo el nombre de genéricos son aquellos que se encuentran en
distintos Sistemas y subsistemas –inclusive como partes de equipos mayores- siendo el
mismo equipo (admitiendo pequeñas diferencias según su ubicación técnica) los cuales
fueron evaluados como si fueran uno solo para simplificar un poco más el estudio.
Por la naturaleza misma del proceso existe un alto grado de interdependencia entre los
distintos Subsistemas que integran un Sistema. Además; todos los equipos genéricos
poseen un nivel de confiabilidad que ha disminuido mucho por el desgaste que ofrece el
paso del tiempo, aunado a lo anterior se encuentra el hecho de tener un nivel de
mantenibilidad muy bajo, en muchos de los casos, de manera que sus reparaciones son
lentas o requieren un conocimiento muy especializado de los equipos.
5.6.5.1. Equipo P.I.V:
El equipo conocido como P.I.V es un variador de velocidad. Su ubicación técnica fue
mostrada anteriormente en la clasificación de Sistemas, Subsistemas y Equipos en el
capítulo anterior. Los P.I.V se gradúan a una velocidad fija sin existir la necesidad
teórica de tener que graduarlos cada vez. Este equipo posee una alta confiabilidad; pero
una mantenibilidad muy mala. Su promedio se falla varía dependiendo de su ubicación;
los más problemáticos han sido los pertenecientes a los equipos llamados Toaster y al
extractor, ambos equipos pertenecen al Sistema de extracción. Una de sus características
básicas es que su reparación es muy larga y es muy difícil de graduar. De hecho; si se
observa el diagrama de Pareto de Extracción200 o 300 se podrá ver como los equipos
del Toaster y del extractor están entre los más críticos del periodo 99-2000 debido a los
P.I.V.
5.6.5.2. Elevador, BKT, Transportador, Esclusa:
La función de estos equipos es trasladar material extraíble o torta (el material que
transporten depende de su ubicación técnica).
En el sistema de preparación ocurre lo siguiente:
Dependiendo de la producción deseada se regula el caudal de material con el cual
trabajan todos los Subsistemas, por tanto se debe estar pendiente del caudal de trabajo
que pasa por estos equipos. Si no se tiene cuidado de lo anterior pueden surgir
problemas como sobrecargas, trancamientos y estos a su vez generan problemas como
rodamientos dañados y correas dañadas.
En Extracción, además de suceder igual que en preparación, el material extraíble que se
le ha sacado el aceite (Torta) es muy húmeda, es mas bien una pasta, lo que hace que
zonas como la esclusa celular del enfriador de torta se tranque mucho por ser muy
pastosa.
Como se puede inferir de todo lo anterior estos equipos presentan problemas operativos
serios.
5.6.5.3. Ventilador:
El ventilador es una turbomáquina centrifuga que trabaja con un fluido compresible.
Básicamente estos equipos trabajan a muy altas revoluciones, trayendo consigo
problemas tales como: desbalanceo del rodete o daño de los rodamientos.
Los ventiladores más problemáticos son los pertenecientes al área de extracción 300; los
cuales son los encargados de enfriar el agua que se recircula en la planta. Estos
ventiladores son impulsados por un motor el cual transmite potencia a través de una caja
reductora y esta caja reductora esta ubicada sobre una base de metal la cual a su vez
reposa en el piso. Las bases de metal donde reposa la caja reductora son inestables; no
tienen un contacto uniforme todas sus patas lo que genera una oscilación, con el tiempo
la oscilación desbalancea el eje y aumenta la fuerza del movimiento hasta que comienza
a pegar las aspas del marco metálico que las rodean. Este problema ha sido muy
reiterativo ya que se desbalancean los ejes muy rápidamente. Por fortuna se ha
detectado a tiempo estos problemas evitando que sean de mayor alcance.
5.6.5.4. Filtro Impacto:
La función del filtro impacto mantener el aire de la planta limpio de restos de polvo que
se encuentren flotando en el aire. Estos equipos son muy eficientes, no poseen
elementos mecánicos y se limpian las mangas mediante una sacudida violenta de las
mismas a contracorriente mediante un sistema neumático el cual es regulado por un
temporizador. Los problemas más comunes que presentan los filtros impacto son:
sobrecarga, problemas con las mangas (mangas movidas, o rotas).
Las causas de las mangas movidas es generalmente que no se apretó bien el perno que
sujeta las mangas al armazón metálico que sirve de soporte de las mismas. Mientras que
la rotura de las mangas es por puntos de soldadura que no se eliminan bien cuando se
realizan soldaduras a los armazones que sujetan las mangas. La cantidad de polvo que
acumula el filtro impacto se conoce ya que el mecanismo posee un medidos que permite
ver, de manera directa, la caída de presión entre la entrada de las mangas y la parte
exterior de las mismas. Con un control periódico se puede saber cuando las mangas no
están filtrando bien o si es necesario regular a más o menos el tiempo de sacudidas de
las mangas mediante un ajuste en el temporizador ya que se observaría un aumento en
la diferencia de presiones.
5.6.3. Análisis de los Sistemas sobre la base de los resultados obtenidos.
Al realizar el análisis de los resultados se pudo obtener ciertos rasgos comunes para
todos los subsistemas evaluados de un Sistema en especial. Con la finalidad de
confrontar los resultados obtenidos en la evaluación se elaboraron diagramas de Pareto
del número de horas de parada por equipo, correspondientes al periodo enero -
diciembre 99.
Si analizamos los casos por Sistemas se tiene lo siguiente:
5.6.3.1. Sistema Preparación:
El caudal de material con el que se trabaja debe ser regulado dependiendo de los
requerimientos de producción y, obviamente, de si trabajan las dos plantas de extracción
o una de las dos. Al no tener cuidado de regular el caudal de trabajo se genera
problemas como compactamiento de ductos, mallas dañadas y desalineación de ejes.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Equipos
Ho
ras
de
par
ada
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Po
rcen
taje
Rel
ativ
o d
e Im
po
rtan
cia
po
r eq
uip
o
Horas paradas 6,83 6,83 2,82 2,25 2,25 1,25 1 0,66 0,25
% Relativo 28,3 56,6 68,3 77,6 86,9 92,1 96,2 99,0 100,0
Elevador M-5
Bomba de
Germen
Elevador M-24
Prensa Peletiza
dora
Esclusa de
Asp.Ce
Sinfín M-7
Esclusa de
Germen
Prensa Reserva
Sinfín M-24
Gráfico 15. Gráfico de Pareto de Preparación Ene-Dic 99. Fuente: Elaboración
propia.
5.6.3.2. Sistema de Extracción:
Los equipos de este sistema están en etapa de franco desgaste. Además de poseer
equipos con un nivel de mantenibilidad muy bajo; muchos de estos equipos requieren de
un personal o equipo especializado para su arreglo. Esto conlleva a que la mayoría de
los equipos pertenecientes a esta planta se encuentren en condición de precaución o
condición crítica.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Equipos
Ho
ras
de
pa
rad
a
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Po
rcen
taje
Rel
ativ
o d
e Im
po
rtan
cia
po
r eq
uip
o
Horas paradas 40,49 19,41 10 7,5 6,08 5,25 2,58 2 1,75 1,16 0,5
% Acumulado 41,9 61,9 72,3 80,0 86,3 91,7 94,4 96,5 98,3 99,5 100,0
Toaster
Extractor
Bomba de
aceite
Bomba de
Vacío
Filtro Impac
to
Columna de destila
Sinfín del
Filtro
Filtro de
Miscel
Bomba de siste
bkt m-38
Enfriadora de
Gráfico 16. Diagrama de Pareto de Extracción 200. Fuente: Elaboración propia.
0
10
20
30
40
50
60
Equipos
Ho
ras
de
pa
rad
a
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0P
orc
enta
je R
elat
ivo
de
Imp
ort
anci
a p
or
eq
uip
o
Horas paradas 53 16,5 15 10,66 10,63 8,08 3,66 1,75 1,25 0,83 0,66
% Acumulado 43,2 56,7 68,9 77,6 86,2 92,8 95,8 97,2 98,2 98,9 99,5
Extractor
Ventilador de
Condensador de
Transportad
or
Toaster
Enfriadora de
Filtro Impac
to
Bomba de
Miscel
bkt m-1
Columna de destila
bkt m-26
Gráfico 17. Diagrama de Pareto de Extracción 300. Fuente: Elaboración propia
5.6.3.3. Sistema de Ensacado:
A pesar que el sistema de ensacado no trabaja de forma continua sino cuando
producción decide. Es uno de los más problemáticos. Este sistema es el que presenta
mayor índice de frecuencia de fallas de todos los sistemas evaluados, a pesar de esto no
son tan vistosas las fallas por que no trabaja de manera continua. Muchas de las fallas
comunes son:
- Descalibración de las balanzas, la báscula y los codificadores de sacos.
- Caída de sacos de la paleta en la Paletizadora.
- En la ensacadora se presentan problemas de ajustes, como graduación de los brazos
o ajustes de los chupones.
Se detectaron problemas en la parte operativa y en la parte de conocimiento
especializado de los equipos.
Gráfico 18. Diagrama de Pareto de Ensacado. Fuente; Elaboración propia.
5.6.3.4. Sistema de Germarina
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Equipos
Ho
ras
de
pa
rad
a
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Po
rce
nta
je R
ela
tiv
o d
e I
mp
ort
an
cia
p
or
eq
uip
o
Horas paradas 43,24 34,8 19,9 9 5,5 4,32 1 0,5 0,33
% Acumulado 33,3 60,1 75,4 90,4 94,6 98,0 98,7 99,7 100,0
Paletizador
a
Ensacadora
Cosedora Silos
Báscula
Codificador
de
Transp. de
Mader
Empujador de
Banda de
Rotaci
Este sistema tiene un grado de interdependencia elevado. Los equipos del sistema de
germarina, al igual que en preparación, requieren de atención en ciertas partes
operativas del proceso. Si no se toman las precauciones pueden surgir problemas
mecánicos que pudieron ser prevenidos con un poco de atención.
Gráfico 19. Diagrama de Pareto de Germarina. Fuente; Elaboración propia.
0
5
10
15
20
25
30
Equipos
Ho
ras
de
par
ada
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Po
rcen
taje
Rel
ativ
o d
e Im
po
rtan
cia
po
r eq
uip
o
Horas paradas 26,99 6,66 4,25 3,58 1,41 0,5 0,5 0,5
% Acumulado 60,8 75,8 85,4 93,4 96,6 97,7 98,9 100,0
Sifter Molino Vertical
Bomba de
Germari
Bomba de
Germari
Esclusa de
Germari
Sifter M-7
SinfínMolino Martillo Vertical
5.6.3.5. Sistema de Mazina
Este Sistema posee un buen nivel de interdependencia. Pero sus procesos requieren de
cierto cuidado en la parte operativa de los mismos. Los procesos que lo conforman son
muy parecidos a los de germarina. Básicamente tiene problemas similares a germarina y
preparación.
Gráfico 20. Gráfico de Pareto de Mazina “A”. Fuente: Elaboración Propia.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Equipos
Ho
ras
de
par
ada
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Po
rcen
taje
Rel
ativ
o d
e Im
po
rtan
cia
po
r eq
uip
o
Horas paradas 73,29 9,16 9,08 6 3,98 2,5 1,5 1,16
% Acumulado 68,2 76,7 85,1 90,7 94,4 96,8 98,1 99,2
Molino Martillo
Molino Martilo M-3A
Filtro de Asp. Central
Sifter Sifter M-6A
Ventilador
Asp.
Bomba de
rechaz
Bomba de
Torta
0
5
10
15
20
25
Equipos
Ho
ras
de
pa
rad
a
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Po
rcen
taje
Rel
ativ
o d
e Im
po
rtan
cia
po
r e
qu
ipo
Horas paradas 22,79 9,47 7,83 7,83 3,57 2,75 2,5 1,83 1,5 1,16 0,5
% Acumulado 36,9 52,3 64,9 77,6 83,4 87,9 91,9 94,9 97,3 99,2 100,0
Molino Martill
oSifter
Filtro de
Asp.
Molino Martilo M-3B
TararaEsclusa de Torta
Ventilador de
Molino Martillo "B"
Bomba de
rechaz
Bomba de Torta
Sifter M-6B
Gráfico 21. Diagrama de Pareto de Mazina “B”. Fuente: Elaboración propia.
5.6.3.6. Sistema de Despacho a Granel y Derivados integrales
Estos sistemas no tienen equipos con parámetros fuera de control. Tienen un trabajo
bastante regular sin ningún problema de gran complejidad.
CAPITULO VI
PROPUESTAS DE MEJORAS
En el presente capitulo se busca implementar mejoras sobre la base de los resultados
obtenidos del estudio. Para el planteamiento de mejoras se analizaron todos los
sistemas con niveles considerables de criticidad y se escogieron aquellos cuyas
mejoras fueran viables tanto de manera económica como de tiempo. Para la busqueda
de mejoras se utilizaron el método de “los 7 pasos de mejoramiento continuo”
explicados previamente en el marco teórico página 4. Luego se procedió a la
selección de las mejoras a través del “circuito cerrado para la toma de decisiones”
(punto 2.2.5 del capitulo 2). Finalmente se ordenaron las propuestas de mejoras según
los diferentes tipos de acciones de mejoras.
Según la definición previa de los tipos de mejoras existentes (ver punto 2.2 del
capitulo II) se tienen tres tipos de acciones posibles a realizar:
6.1. Acciones de Mejoramiento:
Como posibles acciones de mejoramiento se proponen las siguientes:
6.1.1. Adiestramiento:
Los resultados del estudio muestran deficiencias en ciertos equipos tanto en el
aspecto operativo como en el aspecto de conocimientos mecánicos.
102
6.1.1.1. Operativos:
Se recomienda revisar los procedimientos operativos existentes en los siguientes
procesos ya que se encontraron problemas en los mismos.
• En los sistemas de preparación, Germarina y Mazina se hace necesario revisar las
precauciones tomadas para ciertos equipos. Estos equipos son: Los Sifters y los
molinos martillos y las prensas peletizadoras. En el caso de los Sifters si se
detiene la planta por un periodo de tiempo medianamente prolongado se aconseja
dejar los Sifters sin ningún resto de material en sus mallas ya que el mismo puede
comenzar a compactarse dando un cierto peso extra a las mallas y contribuye a
desbalancear el equipo. Con los molinos martillos se deben tomar precauciones al
detener los equipos; se debe alinear los bulones de manera que todos estén en
posición vertical por que al permanecer estáticos en distintas posiciones
contribuye a desalinear los ejes del molino martillo.
• Revisar los procedimientos existentes para regular los caudales de alimentación
de las plantas de preparación, Germarina y las dos Mazinas, ya que estos se
pueden regular dependiendo de los requerimientos exigidos por producción,
siendo necesario estar pendiente de regular los caudales para evitar sobrecarga o
trancamiento de equipos tales como elevadores, BKT y sinfines.
• En el área de extracción revisar los pasos usados para los procesos de calibración
de las compuertas de los Toaster y la regulación de los caudales torta que entran
en el equipo ya que presentan fallas recurrentes en estos aspectos. En el caso del
Extractor se debe revisar los procedimientos usados para la calibración de los
tornillos de carga y descarga, los sinfines de alimentación y descarga y las Roscas
de llenado.
• En los equipos filtro impacto deben ser revisados los manómetros con cierta
frecuencia, ya que a pesar de ser equipos con bajas frecuencias de fallas, se puede
llevar un control de su desempeño, prevenir fallas y calibrar los temporizadores
en caso necesario.
103
• Se debe realizar evaluaciones a los operadores para detectar las posibles fallas
operativas que existen en los equipos y formar planes de capacitación en las áreas
que sean problemáticas.
6.1.1.2. Mecánicos:
Se requiere formar mecánicos especialistas en los siguientes equipos críticos:
• P.I.V
Los P.I.V son equipos que se debe tener mucho cuidado a la hora de realizar
cualquier actividad, tanto de mantenimiento como de reparación ya que siempre han
tenido problemas por detalles como la calibración del equipo, por ejemplo. Es
conveniente además documentar todos los procedimientos a seguir y cada una de las
posibles causas y soluciones a los problemas a fin de tener información precisa y
confiable de cómo proceder en caso de cualquier problema.
• Molinos Martillos
Cuando se realiza mantenimientos profundos o reparaciones a estos equipos se debe
poner atención de colocar los bulones a la distancia especificada. En caso contrario,
los bulones mal colocados girarían a alta velocidad desbalanceando el eje al cabo de
cierto tiempo.
• Sifters
El caso de los Sifters es parecido al de los molinos martillos; requieren de mucho
cuidado a la hora de ajustarlos. Si no se ajustan correctamente al comenzar a
trabajar, moviéndose rápidamente se desbalancean los mismos provocando la parada
de los equipos al pasar un lapso de tiempo.
104
6.1.2. Estudiar los planes de lubricación existentes y cambiarlos en caso necesario.
Para el momento que el presente estud io fue llevado a cabo un pasante del dpto. de
mantenimiento de aceite estaba ocupado de solucionar este punto. El pasante ofreció
planes de lubricación acordes a la realidad con los lubricantes recomendados para el
caso. Se debe hacer un seguimiento a estos planes de lubricación para corroborar su
eficiencia y realizar ajustes; si son necesarios.
6.1.3. Revisar la existencia de repuestos para aquellos señalados como críticos.
6.2. Acciones de Mantenimiento.
Como acciones de mantenimiento se proponen las siguientes:
6.2.1. Aumentar la frecuencia de los mantenimientos programados y hacer mayor
énfasis en los equipos críticos y precaución.
6.2.2. Como acción de mantenimiento se propone la implementación de
mantenimiento de tipo predictivo que tiene como finalidad realizar evaluaciones (bien
sea de tipo sensorial, instrumental o ambas) en un lapso de tiempo menor al que
normalmente se presentan las fallas. El siguiente plan fue diseñado para realizarse en
un lapso de cada 4 semanas, la idea del mismo es ser conocer el estado de los
equipos cuya frecuencia de fallas es alta y que sirva de base para las decisiones sobre
los futuros mantenimientos programados y sobre el curso a seguir de la gestión de
mantenimiento.
105
Plan de Chequeo Mensual
Preparación:
- Limpieza del elevador M-5.
- Chequeo de esclusas y sinfines; limpieza de los mismos.
- Limpieza y revisión de la Prensa Peletizadora.
Extracción:
- Toaster: Chequeo general, calibración de las compuertas y verificar
posible compactamiento (en especial en los pisos 5 y 6). Revisar los
sinfines y esclusas.
- Extractor:
- Chequear:
- Tornillo de descarga (Calibración).
- Sinfines.
- PIV
- Parte eléctrica (Micros, sensores, etc.)
- Tornillo de carga (calibración).
- Roscas de llenado.
- Enfriadora de Torta:
- Chequeo completo de la esclusa (incluyendo el motorreductor).
- Bomba de aceite al vacío:
- Revisión completa.
- Filtro Impacto: Revisión completa.
106
Germarina:
- Sifter:
- Chequear desbalanceo
- Revisar desajustes.
- Revisar si hay mangas salidas.
- Molino Vertical:
- Revisión eléctrica.
- Limpieza de bajantes.
- Bomba de Germarina:
- Revisión General (en especial la polea del motor).
- Mazina A y B:
- Molino Martillo:
- Revisar:
- Desbalanceo de eje.
- Limpieza interna.
- Rodamientos.
- Chequeo de mallas.
- Sifter:
- Revisar:
- Desbalanceo.
- Mallas.
- Mangas.
- Filtro de Asp. Central:
- Revisión Interna.
- Revisión de Mangas.
- Descompactar.
Chequeo de bombas Torta y rechazo de Torta.
107
6.3. Acciones de Innovación.
Las acciones de carácter innovativo generalmente involucran el cambio de tecnología
o cambios de diseño en ciertos equipos. Como acciones de Innovación que pueden
llevarse a cabo se mencionan las siguientes:
6.3.1 Cambio de tecnología para los P.I.V
Una posible solución de los problemas de estos equipos sería cambiarlos por
equipos más modernos que cumplieran con el mismo fin. De esta manera no
solo se contaría con un equipo moderno de mayor confiabilidad y
mantenibilidad si no que se podría aprovechar de impartir conocimientos
adecuados y precisos para realizar todas las acciones correctivas y preventivas
necesarias a los equipos con toda la documentación escrita de esta
información. En el anexo E se encuentran los presupuestos para los nuevos
equipos.
6.3.2. Existen bombas que tienen problemas de desalineamiento del eje que se
repite con cierta frecuencia. Como solución a este problema se propone la
colocación de cuplones entre el motor y la bomba de manera de reducir las
vibraciones mecánicas que llegan al eje y alargar su periodo de vida. Estas
bombas son las siguientes:
• Bomba de Germarina.
• Bomba de Torta y rechazo de Torta.
También está el caso de la bomba de miscela en la planta de extracción la cual
presenta problemas con los sellos mecánicos. Se deben revisar los mismos y
cambiarlos si es necesario. En complemento a las acciones anteriores es prudente
revisar los planes de lubricación para estos equipos.
108
6.3.3. Como posible acción de mejoramiento puede ser la colocación de sensores
para detectar cuando se comiencen a formar los trancamientos en los elevadores y
tomar la acción operativa para corregir el problema.
6.3.4. Existen algunas actividades de mantenimiento las cuales deben ser realizadas
en el próximo mantenimiento mayor (overhaul) ya que, por la duración de las mismas
actividades es conveniente hacerlas en ese periodo de tiempo. Como actividades a
mediano plazo podemos mencionar:
- Se debe revisar el desgaste de los pisos 5y 6, el Toaster de extracción 200,
con todos los equipos que pertenezcan a ellos. Para determinar que piezas
deben cambiarse por mucho desgaste y cuales no. Para el momento del
trabajo se estaba llevando a cabo el cambio de ciertos equipos del Toaster.
Las compuertas encargadas del paso del material extraíble de un piso a
otro se regulan mediante un brazo con un contrapeso. Este brazo se sujeta
mediante una bocina, la cual –con el paso del tiempo- ha sufrido un nivel
de desgaste grande, este desgaste es uno de los factores identificados que
produce la descalibración de las compuertas de paso de material de un
piso a otro.
- Acomodar las bases de los ventiladores del subsistema de recirculación de
agua pertenecientes a la planta de extracción 300. En el momento del
estudio se estaban tomando medidas para este problema , la medida fue
colocar tirantes que sujetaran el eje muy cerca del aspa de manera de
evitar el desbalanceo. Como tal es una salida rápida muy efectiva pero que
tal vez no sea de larga duración; existe gran posibilidad que dentro e un
lapso de tiempo se presente otra vez el problema.
CAPITULO VII
CONCLUSIONES
La necesidad de una gestión de mantenimiento en cualquier empresa es un hecho de
importancia incuestionable; ya que es el encargado de conservar a la empresa
operativa en los niveles de calidad exigidos. Sin embargo, a medida que se
incrementa los niveles de competencia en el mercado se hace indispensable buscar
mejoras efectivas en la gestión de mantenimiento con el fin de obtener mejores
resultados con el menor gasto de dinero y tiempo.
Del presente trabajo de grado se obtuvieron las siguientes conclusiones:
• El 84% de los equipos evaluados pertenece al nivel crítico mientras el 13% esta
en nivel precaución, quedando solo un 3% como equipos en rutina. Esto revela el
grado de riesgo en el cual se encuentran los sistemas estudiados.
• La interdependencia de los procesos fue considerado el criterio de mayor
importancia en todas las evaluaciones. Lo que revela el alto grado de riesgo que
tienen los procesos involucrados ya que son muy susceptibles a detenerse si se
detiene algún equipo integrante de un proceso determinado o de un proceso de
otra planta. La solución más efectiva para este problema fue aumentar la
frecuencia de los mantenimientos programados, en base a un estudio adecuado, e
implementar un plan de mantenimiento predictivo que permitiera tener control de
aquellos equipos con un alto nivel de frecuencia de fallas.
110
• Los resultados del estudio demuestran fallas en el área operativa. Para lo cual se
plantearon las fallas operativas y que puntos era necesario mejorar para los
equipos con estos problemas.
• El estudio revela deficiencias en conocimientos especializados, en el área
mecánica, de algunos equipos. Como solución se identificaron estos equipos y los
aspectos que eran necesarios mejorar de los mismos.
• La gran mayoría de los equipos críticos y precaución tienen como factor común
un bajo nivel de mantenibilidad. Por esta razón fueron diseñados con un nivel de
confiabilidad alto. Pero, con el paso del tiempo, su confiabilidad fue bajando
hasta limites de alto riesgo por lo cual se propuso hacer énfasis en la gestión de
mantenimiento para estos equipos de manera de reducir el riesgo de falla en los
mismos.
• El desgaste avanzado de los equipos fue otro factor que tuvo gran influencia a la
hora de determinar las causas de criticidad de un equipo. Sin embargo, no se
disponía de la información teórica necesaria para determinar el nivel de desgaste
ya que la empresa solo lleva registros de paradas con las horas que duró la parada
desde el año 98 lo cual es muy poca información para elaborar curvas de desgaste
o cualquier otro método analítico. Para determinar el nivel de desgaste fue
necesaria la opinión de gente experta y un estudio profundo de los equipos
involucrados.
• La mayor cantidad de equipos críticos y de precaución pertenecen al sistema de
extracción de aceite. En el caso de los equipos críticos, el sistema de extracción
son el 56% de todos los equipos en este rango, mientras que en la población de
equipos en precaución representan el 52% del total. Estos resultados se deben en
gran medida al gran nivel de interdependencia que existe en todo el proceso,
además de la necesidad de adiestramiento tanto mecánico como operativo en
equipos tales como los P.I.V y el Toaster. Es importante destacar el alto grado de
desgaste de equipos como los Inter-enfriadores; hecho que los hace propensos a
fallar en un momento inesperado.
CAPITULO VIII
Recomendaciones
En complemento a las mejoras propuestas en el capítulo VI se muestran a
continuación una serie de recomendaciones que serían de mucha utilidad en el
mejoramiento de la gestión.
Los operadores y mecánicos deben trabajar de manera coordinada en la búsqueda de
soluciones a los distintos problemas que día a día encaran en los equipos, por tal
razón es importante dar formación operativa a los mecánicos y dar nociones
mecánicas a los operadores. Esta recomendación sería de gran importancia ya que
permitiría, tanto mecánicos y operadores, determinar las causas de las fallas de los
equipos, tanto en el ámbito mecánico como operativo, logrando de esta manera un
mayor control de las causas y encontrar mejoras posibles. Los operadores y
mecánicos son los que tienen contacto más estrecho con los equipos, son los que
viven con los problemas de los equipos día a día y por tanto ellos pueden dar aportes
muy útiles para el mejor desempeño de los mismos.
Para las próximas generaciones de mecánicos aceiteros que están recibiendo
instrucción en el centro de adiestramiento de Remavenca (CATER) sería bastante útil
ponerlos a trabajar de operadores por un periodo de tiempo de manera de adquirir
conocimientos de la parte operativa de los equipos y, en general, de todo el proceso
operativo de la planta.
112
• Se recomienda realizar un seguimiento cercano a los equipos catalogados como
críticos y precaución de manera de tener un control de sus comportamientos y
poder evitar fallas más costosas o de largo tiempo de reparación.
• Los Inter-enfriadores de la planta de extracción 300 tienen niveles avanzados de
desgaste, es de utilidad elaborar un estudio de factibilidad donde se plantee la
posibilidad de cambiar ambos Inter-enfriadores por equipos de mayor eficiencia y
mantenibilidad que los dos actuales.
• Promover la participación de los mecánicos en la búsqueda de mejoras de los
equipos. Cada cierto periodo de tiempo reunir a los mecánicos y mediante
técnicas como tormenta de ideas y decisión por consenso proponer mejoras a los
equipos existentes. Para el desarrollo de los planes se pueden seguir varios
métodos como el método de los 7 pasos indicado en el marco teórico del presente
trabajo.
• Hacer un seguimiento de los planes de lubricación para determinar si realmente es
útil y ver como se comportarían los equipos con un cambio de lubricantes.
ANEXOS
ANEXO B
Diagramas de Flujos de los procesos
ANEXO A
Instrumento de Recolección de Datos III
ANEXO C
Ubicación Técnica de todos los equipos evaluados
ANEXO D
Resultados del Instrumento del Instrumento de Recolección de Datos III
Instrumento de recolección de datos III
C1 C2 C3 C4 C5 TotalEsclusa
EL equipo a evaluar se encuentra en los siguientes subsistemas:
Subsistema de Aspiración central.Ciclón Aspiración de Enfriadora Aspiración de enfriado de TortaToasterTransporte de TortaSistema de Aspiración de EnsacadoraAspiración de Sinfines (despacho a granel)Aspiración de Silos Transporte Neumático de Transferencia de GermenAspiración común Germarina- mazinaTransporte neumático de Germarina TerminadaTransporte de Torta desde extracciónAspiración de EnsacadoGermarina-Transporte de Torta de Ext.Mazina-Transporte de Torta de Ext.Mazina-Molido de TortaTransporte Neumático de rechazo Mazina
C1 C2 C3 C4 C5 TotalVentilador
EL equipo a evaluar se encuentra en los siguientes subsistemas:
Subsistema de Aspiración central.Aspiración de Vahos (Desbencinado de Torta)Aspiración Enfriado de TortaSistema de Aspiración de ensacadoraAspiración de SinfinesAspiración de SilosAspiración CentralAspiración Común Germarina-MazinaAspiración de Silo Aspiración de EnsacadoMazina-Molido de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBomba Soplante
Este equipo se encuentra en los siguientes subsistemas:
Preparación-Transporte de germenD.I.T-Despacho a Granel-Transporte neumático Transferencia de GermenD.I.T-Germarina-Transporte neumático de Germarina terminadaD.I.T-Germarina-Transporte de torta desde ExtracciónD.I.T-Mazina-Transporte de torta desde ExtracciónD.I.T-Germarina-Transporte neumático de rechazo mazina
C1 C2 C3 C4 C5 TotalFiltro de Impacto
EL equipo a evaluar se encuentra en los siguientes subsistemas:
Preparación - Alimentación al cedazo - AspiraciónDesbencinado-Aspiración enfriado de TortaD.I.T-Ensacado-Sistema de Aspiración de ensacadoraD.I.T-Ensacado-Aspiración de SinfinesD.I.T-Aspiración-Aspiración de SilosD.I.T-Aspiración-Aspiración CentralGermarina-Aspiración común Germarina-MazinaAspiración de SiloAspiración de Ensacado
C1 C2 C3 C4 C5 TotalElevador
EL equipo a evaluar se encuentra en los siguientes subsistemas:
Preparación-Transporte de Silo MoradoPreparación-Transporte de Molido
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBKT
EL equipo a evaluar se encuentra en los siguientes subsistemas:
Preparación-Clasificación del Pellet-MolidoPreparación-Clasificación del Pellet-Transporte de MolidoD.I.T-Despacho a granel-Transporte-Transporte alimentación a SilosD.I.T-Despacho a granel-Transporte-Transporte salida de Silos
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Transportador
EL equipo a evaluar se encuentra en los siguientes subsistemas:
Preparación-Peletización-Transportador enfriadoraPreparación-Transporte de PelletExtracción-Toaster-Transporte alimentación al ToasterExtracción-Toaster-Transporte de tortaD.I.T-Ensacado-Transporte de Sacos-AplanasacosD.I.T-Ensacado-Transporte de Sacos-Etapa ID.I.T-Ensacado-Transporte de Sacos-Etapa IID.I.T-Ensacado-Transporte de Sacos-Transportador M14D.I.T-Despacho a Granel-Transporte alimentación a SilosD.I.T-Despacho a Granel-Transporte salida de Silos
C1 C2 C3 C4 C5 TotalP.I.V
El equipo a evaluar se encuentra en los siguientes subsistemas:
Extracción-Extracción de aceite-ExtractorExtracción-Enfriado de TortaExtracción-Transporte de Torta
Molido
C1 C2 C3 C4 C5 TotalCedazo RotativoMolino Martillo Pequeño M-11Molino martillo grande M-14
Prensado
C1 C2 C3 C4 C5 TotalPrensa PelletizadoraPrensa Pelletizadora de Reserva
Enfriado de Pellet
C1 C2 C3 C4 C5 TotalEnfriadoraMotovibrador
Transportador Enfriadora
C1 C2 C3 C4 C5 TotalTransportadora de Cadena
Aspiración de la Enfriadora
C1 C2 C3 C4 C5 TotalVentilador Aspirador de enfriadora
Aspiración de Polvo
Separación de PelletCernido
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Mesa Separadora hacia EXT. 200 Motovibrador
Transporte de Pellet
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Transporte M 26 Alimentación Ext. 300
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Transporte M 40 Alimentación M 39Ext. 200
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Transporte M 39 Alimentación M 38 Ext. 200
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Transporte M 38 Alimentación Ext. 200
Extracción
Recirculación y alimentación de agua.
C1 C2 C3 C4 C5 TotalFiltro de arena
C1 C2 C3 C4 C5 TotalTorre de enfriamiento
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBomba #1 (Torre de enf)
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBomba #2 ( Reserva de Torre)
Extracción de Aceite
Extractor
C1 C2 C3 C4 C5 TotalExtractor
Agitador de la Tolva ExtractorReductor ACC del extractor
Alimentación de Miscela
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBomba centrífuga de Miscela 10 G219Bomba centrífuga de Miscela Terminada 11 G401
Recirculación de Miscela
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBomba Centrífuga de Miscela
Filtrado
C1 C2 C3 C4 C5 TotalFiltro de Miscela
Separador de Agua-Hexano
C1 C2 C3 C4 C5 TotalPrecalentador de Hexano
Hexano Fresco
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBomba centrífuga de Hexano frescoBomba centrífuga de PurgaBomba centrífuga de TQ Subterráneo
Toaster
C1 C2 C3 C4 C5 TotalToasterReductor ACC del Toaster
Enfriado de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 TotalReductor ACC principal enfriadora
Destilado
Destilación
C1 C2 C3 C4 C5 TotalColumna de destilaciónPrecalentador de miscela ascendente
Limpieza de destiladoC1 C2 C3 C4 C5 Total
Agitador tanque de Soda del TQBomba centrífuga de Soda
EvaporizaciónC1 C2 C3 C4 C5 Total
Columna de evaporación de película
Intercambiador de aceite crudoColumna de evaporación/sec. De crudo
Absorción
ColumnasC1 C2 C3 C4 C5 Total
Columna de AbsorciónColumna Stripping
Aceite Mineral C1 C2 C3 C4 C5 Total
Intercambiador de aceite MineralPrecalentador de aceite Mineral
Condensación de VahosC1 C2 C3 C4 C5 Total
Condensador PrincipalCondensador de vahos
IntercambiadoresC1 C2 C3 C4 C5 Total
Inter-enfriadores
Derivados Integrales de Torta (D.I.T)
Ensacado
Pesaje
C1 C2 C3 C4 C5 TotalBascula
Llenado de sacos
C1 C2 C3 C4 C5 TotalEnsacadoraDispositivo Guía alimentación de sacosCodificador de sacos de ensacado
Paletizado de Sacos
C1 C2 C3 C4 C5 TotalPaletizadora
Despacho a Granel
Derivados Integrales
Silo de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 TotalNoria eleva-hombreReductor Noria
Molido de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Molino Martillo vertical
Canal divisorio VibratorioSifter
Almacenaje
Silo
C1 C2 C3 C4 C5 TotalExtractor Silo
A-B
Empaque de Germarina
Clasificación
C1 C2 C3 C4 C5 TotalSifter de controlEntoleter (empaque de Germarina)Bascula Librawek
Cosedora de Sacos
C1 C2 C3 C4 C5 TotalCosedoraTransportador de Sacos
Molido de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 Total
Molino Martillo
Clasificación
C1 C2 C3 C4 C5 TotalSifter
La ubicación técnica de todos los equipos evaluados fue la siguiente:
Sistema : RE-P-A-PR (Preparación)
Subsistema: RE-P-A-PR-L-M (Molido)
Equipos:
• Cedazo Rotativo.
• Molino Martillo Pequeño M-11
• Molino Martillo Grande M-14
Subsistema: RE-P-A-PR-P-P (Prensado)
Equipos:
• Prensa Pelletizadora.
• Prensa Pelletizadora de Reserva
Subsistema: RE-P-A-PR-E-E (Enfriado de Pellet)
Equipos:
• Enfriadora.
Subsistema: RE-P-A-PR-E-T (Transportador de Enfriadora)
Equipos:
• Transportadora de Cadena
Subsistema: RE-P-A-PR-E-A (Aspiración de la Enfriadora)
Equipos:
• Ventilador Aspiración de Enfriadora
Subsistema: RE-P-A-PR-G-G (Cernido)
Equipos:
• Mesa Separadora hacia Ext. 200
Subsistema: RE-P-A-PR-G-T (Transporte de Pellet)
Equipos:
• Transporte M26 de Alimentación Ext.300
• Transporte M40 Alimentación M39 Ext.200
• Transporte M39 de Alimentación M38 Ext.300
• Transporte M38 Alimentación Ext.200
Sistema: RE-P-A-E (EXTRACCION 200 Y 300)
Subsistema: RE-P-A-E-T-R (Recirculación y alimentación de agua)
Equipos:
• Filtro de Arena
• Torre de Enfriamiento
• Bomba # 1 (Torre de Enfriamiento)
• Bomba # 2 (Reserva de Torre)
Subsistema: RE-P-A-E-E-E (Extracción de Aceite)
Equipos:
• Extractor
• Agitador de la Tolva Extractor
• Reductor ACC del extractor
Subsistema: RE-P-A-E-E-M (Alimentación de Miscela)
Equipos:
• Bomba centrífuga de Miscela 10 G219
• Bomba centrífuga de Miscela Terminada 11 G401
Subsistema: RE-P-A-E-E-R (Recirculación de Miscela)
Equipos:
• Bomba centrífuga de Miscela
Subsistema: RE-P-A-E-E-F (Filtrado)
Equipos:
• Filtro de Miscela
Subsistema: RE-P-A-E-E-T (Separador de Agua-Hexano)
Equipos:
• Precalentador de Hexano
Subsistema: RE-P-A-E-E-H (Hexano Fresco)
Equipos:
• Bomba centrífuga de Hexano Fresco
• Bomba centrífuga de Purga
• Bomba centrífuga de TQ Subterráneo
Subsistema: RE-P-A-E-B-T (Toaster)
Equipos:
• Toaster
• Reductor ACC del Toaster
Subsistema: RE-P-A-E-B-E (Enfriado de Torta)
Equipos:
• Reductor ACC principal enfriadora
Subsistema: RE-P-A-E-D-D (Destilación)
Equipos:
• Columna de Destilación
• Precalentador de Miscela Ascendente
Subsistema: RE-P-A-E-D-L (Limpieza de Destilado)
Equipos:
• Agitador tanque de Soda del TQ
• Bomba centrífuga de Soda
Subsistema: RE-P-A-E-D-E (Evaporización)
Equipos:
• Columna de evaporación de película
• Intercambiador de aceite crudo
• Columna de evaporación/sec. de crudo
Subsistema: RE-P-A-E-A-C (Columnas)
Equipos:
• Columna de Absorción
• Columna de Stripping
Subsistema: RE-P-A-E-A-A (Aceite Mineral)
Equipos:
• Intercambiador de aceite Mineral
• Precalentador de aceite Mineral
Subsistema: RE-P-A-E-V-C (Condensación de Vahos)
Equipos:
• Condensador Principal
• Condensador de Vahos
Subsistema: RE-P-A-E-V-I (Intercambiadores)
Equipos:
• Inter-enfriadores
Sistema: RE-P-A-DE (Ensacado)
Subsistema: RE-P-A-DE-B (Pesaje)
Equipos:
• Báscula
Subsistema: RE-P-A-DE-E (Llenado de Sacos)
Equipos:
• Ensacadora
• Dispositivo Guía alimentación de sacos
• Codificador de Sacos de ensacado
Subsistema: RE-P-A-DE-P (Paletizado de Sacos)
Equipos:
• Paletizadora
Sistema: RE-P-A-DI (Derivados Integrales)
Subsistema: RE-P-A-DI-N (Noria)
Equipos:
• Noria eleva - hombre
• Reductor Noria
Sistema: RE-P-A-DG (Germarina)
Subsistema: RE-P-A-DG-M (Molido de Torta)
Equipos:
• Molino Martillo Vertical
• Canal divisorio vibratorio
• Sifter
Subsistema: RE-P-A-DG-S (Almacenaje)
Equipos:
• Extractor Silo A-B
Subsistema: RE-P-A-DG-E-S (Empaque de Germarina; Clasificación)
Equipos:
• Sifter de control
• Entoleter
• Báscula Librawek
Subsistema: RE-P-A-DG-E-C (Cosedora de Sacos)
Equipos:
• Cosedora
• Transportador de Sacos
Sistema: REP-A-DM (MAZINA “A” Y “B”)
Subsistema: RE-P-A-DM- -M (Molido de Torta)
Equipos:
• Molino Martillo
Subsistema: RE-P-A-DM- - C (Clasificación)
Equipos:
• Sifter
Los equipos seleccionados como genéricos fueron los siguientes:
• Esclusa
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Preparación - Subsistema de Aspiración central.
Preparación – Transporte de Germen
Preparación – Aspiración de polvo - Ciclón Aspiración de Enfriadora
Extracción - Aspiración de enfriado de Torta
Extracción – Toaster
Extracción - Transporte de Torta
Ensacado - Sistema de Aspiración de Ensacadora
Despacho a Granel - Aspiración de Sinfines
Despacho a Granel – Aspiración - Aspiración de Silos
Derivados Integrales - Aspiración Central
Derivados Integrales - Transporte Neumático de Transferencia de Germen
Germarina - Aspiración común Germarina- mazina
Germarina - Transporte neumático de Germarina Terminada
Germarina - Transporte de Torta desde extracción
Germarina – Empaque de Germarina - Aspiración de Ensacado
Mazina – Transporte de Torta de Extracción
Mazina – Molido de Torta
Mazina – Transporte Neumático de rechazo Mazina
Mazina – Transporte Neumático de Mazina Terminada
• Ventilador
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Preparación – Subsistema de Aspiración central
Preparación – Alimentación al cedazo
Preparación – Aspiración de la enfriadora
Extracción – Desbencinado de Torta - Aspiración de Vahos
Extracción – Aspiración Enfriado de Torta
Extracción – Torre de enfriamiento
Ensacado - Sistema de Aspiración de ensacadora
Despacho a Granel - Aspiración de Sinfines
Despacho a Granel – Aspiración - Aspiración de Silos
Derivados Integrales - Aspiración Central
Germarina - Aspiración Común Germarina - Mazina
Germarina - Aspiración de Silo
Germarina – Empaque de Germarina - Aspiración de Ensacado
Mazina - Molido de Torta
• Bomba Soplante
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Preparación - Transporte de germen
Derivados Integrales - Transporte neumático Transferencia de Germen
Germarina - Transporte neumático de Germarina terminada
Germarina - Transporte de torta desde Extracción
Germarina - Transporte neumático de rechazo Mazina
Mazina - Transporte de torta desde Extracción
Mazina – Transporte Neumático de Mazina Terminada
• Filtro de Impacto
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Preparación - Alimentación al cedazo - Aspiración
Extracción - Desbencinado - Aspiración enfriado de Torta
Ensacado - Sistema de Aspiración de ensacadora
Despacho a Granel - Aspiración - Aspiración de Sinfines
Despacho a Granel - Aspiración - Aspiración de Silos
Derivados Integrales - Aspiración - Aspiración Central
Derivados Integrales – Aspiración Silo 13
Germarina - Aspiración común Germarina - Mazina
Germarina - Aspiración de Silo A
Germarina – Empaque de Germarina - Aspiración de Ensacado
Mazina – Molido de Torta
• Elevador
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Preparación - Transporte de Silo Morado
Preparación - Transporte de Molido
Despacho a Granel – Transporte de Recirculación a Silos
Derivados Integrales – Transporte alimentación a Silos
Derivados Integrales – Transporte salida a Silos
• BKT
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Preparación - Clasificación del Pellet - Molido
Preparación - Clasificación del Pellet - Transporte de Molido
Despacho a granel - Transporte - Transporte alimentación a Silos
Derivados Integrales - Transporte alimentación a Silos
Derivados Integrales – Transporte salida a Silos
• Transportador
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Preparación - Peletización - Transportador enfriadora
Preparación - Transporte de Pellet
Extracción - Toaster - Transporte alimentación al Toaster
Extracción - Toaster - Transporte de torta
Ensacado - Transporte de Sacos – Aplanador de sacos
Ensacado - Transporte de Sacos – Transporte de Sacos Etapa I
Ensacado - Transporte de Sacos – Transporte de Sacos Etapa II
Ensacado – Transporte de Sacos - Transportador M14
• P.I.V
La ubicación técnica de los equipos es la siguiente:
Extracción - Extracción de aceite – Extractor
Extracción - Enfriado de Torta
Extracción - Transporte de Torta
Extracción – Toaster
Tabla A. Resultados de las encuestas
EQUIPOS GENERICOS
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaEsclusa 40 10 3 10 15 78 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaVentilador 40 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBomba
Soplante 40 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaFiltro de Impacto
40 10 3 5 10 68 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaElevador 40 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBKT 40 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Transportador 40 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaP.I.V 45 11 7 13 20 96 CRITICO
Molido
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaCedazo Rotativo
35 7 2 3 10 57 PRECAUCION
Molino Martillo Pequeño M-11
40 8 4 5 10 67 CRITICO
Molino martillo grande M-14
40 8 4 5 10 67 CRITICO
Prensado
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaPrensa
Pelletizadora40 7 6 10 15 78 CRITICO
Prensa Pelletizadora de
Reserva40 7 6 10 15 78 CRITICO
Enfriado de Pellet
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaEnfriadora 40 7 5 11 20 83 CRITICO
Motovibrador 0 RUTINA
Transportador Enfriadora
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaTransportadora
de Cadena40 9 3 7 15 74 CRITICO
Aspiración de la Enfriadora
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaVentilador
Aspirador de enfriadora
40 9 3 7 15 74 CRITICO
Aspiración de Polvo
Separación de PelletCernido
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Mesa Separadora
hacia EXT. 200 20 5 3 5 3 36 PRECAUCION
Transporte de Pellet
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Transporte M 26 Alimentación
Ext. 30040 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Transporte M 40 Alimentación
M 39Ext. 20040 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Transporte M 39 Alimentación M 38 Ext. 200
40 9 3 7 15 74 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Transporte M 38 Alimentación
Ext. 20040 9 3 7 15 74 CRITICO
Extracción
Recirculación y alimentación de agua.
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Filtro de arena 15 5 3 5 5 33 PRECAUCION
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaTorre de
enfriamiento 35 7 3 10 18 73 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBomba #1
(Torre de enf) 30 7 4 8 15 64 CRITICO
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBomba #2 ( Reserva de
Torre)30 7 4 8 15 64 CRITICO
Extracción de Aceite
Extractor
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaExtractor 45 10 7 10 20 92 CRITICO
Agitador de la Tolva Extractor 20 7 3 8 15 53 PRECAUCION
Reductor ACC del extractor 20 7 4 7 6 44 PRECAUCION
Alimentación de Miscela
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBomba
centrífuga de Miscela 10
G219
30 7 4 8 15 64 CRITICO
Bomba centrífuga de
Miscela Terminada 11
G401
30 7 4 8 15 64 CRITICO
Recirculación de Miscela
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBomba
Centrífuga de Miscela
30 7 4 8 15 64 CRITICO
Filtrado
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaFiltro de Miscela 25 7 3 8 15 58 PRECAUCION
Separador de Agua-Hexano
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaPrecalentador
de Hexano 30 7 6 5 18 66 CRITICO
Hexano Fresco
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBomba
centrífuga de Hexano fresco
30 7 4 8 15 64 CRITICO
Bomba centrífuga de
Purga30 7 4 8 15 64 CRITICO
Bomba centrífuga de
TQ Subterráneo
30 7 4 8 15 64 CRITICO
Toaster
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaToaster 40 10 7 10 20 87 CRITICO
Reductor ACC del Toaster 20 7 4 7 6 44 PRECAUCION
Enfriado de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaReductor ACC
principal enfriadora
20 7 4 7 6 44 PRECAUCION
Destilado
Destilación
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaColumna de destilación 35 8 5 8 15 71 CRITICO
Precalentador de miscela ascendente
35 8 5 8 15 71 CRITICO
Limpieza de destilado
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaAgitador
tanque de Soda del TQ
20 7 3 8 15 53 PRECAUCION
Bomba centrífuga de
Soda30 7 4 8 15 64 CRITICO
Evaporización
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaColumna de
evaporación de película
35 8 5 8 15 71 CRITICO
Intercambiador de aceite crudo 35 9 6 10 20 80 CRITICO
Columna de evaporación/se
c. De crudo35 8 5 8 15 71 CRITICO
Absorción
Columnas
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaColumna de Absorción 35 8 5 8 15 71 CRITICO
Columna Stripping 35 8 5 15 15 78 CRITICO
Aceite Mineral
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaIntercambiador
de aceite Mineral
35 9 6 10 20 80 CRITICO
Precalentador de aceite Mineral
35 8 5 8 15 71 CRITICO
Condensación de Vahos
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaCondensador
Principal 30 8 3 5 15 61 PRECAUCION
Condensador de vahos 30 8 3 5 15 61 PRECAUCION
Intercambiadores
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaInter-
enfriadores 30 8 3 5 15 61 PRECAUCION
Derivados Integrales de Torta (D.I.T)
Ensacado
Pesaje
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaBascula 15 5 5 7 10 42 PRECAUCION
Llenado de sacos
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaEnsacadora 15 5 5 7 10 42 PRECAUCION
Dispositivo Guía
alimentación de sacos
10 4 3 3 5 25 RUTINA
Codificador de sacos de ensacado
15 5 6 7 15 48 PRECAUCION
Paletizado de Sacos
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaPaletizadora 15 5 5 7 10 42 PRECAUCION
Despacho a Granel
Derivados Integrales
Silo de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaNoria eleva-
hombre 5 6 3 5 10 29 RUTINA
Reductor Noria 5 6 3 5 10 29 RUTINA
Molido de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Molino Martillo vertical 40 8 4 5 10 67 CRITICO
Canal divisorio Vibratorio 10 4 3 3 5 25 RUTINA
Sifter 40 8 6 5 10 69 CRITICO
Almacenaje
Silo
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaExtractor Silo
A-B 15 5 3 3 15 41 PRECAUCION
Empaque de Germarina
Clasificación
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaSifter de control 40 8 6 5 10 69 CRITICO
Entoleter (empaque de Germarina)
40 7 4 5 15 71 CRITICO
Bascula Librawek 15 5 5 7 10 42 PRECAUCION
Cosedora de Sacos
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaCosedora 40 7 4 5 15 71 CRITICO
Transportador de Sacos 10 9 3 7 15 44 PRECAUCION
Molido de Torta
C1 C2 C3 C4 C5 Total Categoría
Molino Martillo 40 8 6 5 10 69 CRITICO
Clasificación
C1 C2 C3 C4 C5 Total CategoríaSifter 40 8 6 5 10 69 CRITICO
Clasificación de los Equipos estudiados
CRITICO84%
RUTINA3%
PRECAUCION13%
![PROYECTO 2 TARJETA SPARTAN3PROYECTO 2 TARJETA SPARTAN 3 ELABORADO POR MIRANDA PINEDA HECTOR DANIEL include #include GLfloat light_Ambient [4] = {](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5f389de7f11c44306854145c/proyecto-2-tarjeta-spartan3-proyecto-2-tarjeta-spartan-3-elaborado-por-miranda-pineda.jpg)
