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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE MATAGALPA UNAN-FAREM-MATAGALPA MONOGRAFÍA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS TEMA: Evaluación del plan de requerimiento de materiales (PRM) utilizado en el proceso de producción en Panadería y Repostería Belén, en el I semestre 2016, en la ciudad de Matagalpa. Autores: Br. Darling Guisselle Illescas Cruz Br. Guisselle Deyanira Zeledón Centeno Tutor: Ing. Oscar Danilo Coronado Gonzáles Matagalpa, Julio de 2016

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE …repositorio.unan.edu.ni/3185/1/5651.pdf · Principales Etapas del Proceso de elaboración del pan ... Diagrama de flujo de proceso de elaboración

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA

FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE MATAGALPA

UNAN-FAREM-MATAGALPA

MONOGRAFÍA

PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

Evaluación del plan de requerimiento de materiales (PRM) utilizado en el

proceso de producción en Panadería y Repostería Belén, en el I semestre

2016, en la ciudad de Matagalpa.

Autores:

Br. Darling Guisselle Illescas Cruz

Br. Guisselle Deyanira Zeledón Centeno

Tutor:

Ing. Oscar Danilo Coronado Gonzáles

Matagalpa, Julio de 2016

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA, MANAGUA

FACULTAD REGIONAL MULTIDISCIPLINARIA DE MATAGALPA

UNAN-FAREM-MATAGALPA

MONOGRAFÍA

PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TEMA:

Evaluación del plan de requerimiento de materiales (PRM) utilizado en el

proceso de producción en Panadería y Repostería Belén, en el I semestre

2016, en la ciudad de Matagalpa

Autores:

Br. Darling Guisselle Illescas Cruz

Br. Guisselle Deyanira Zeledón Centeno

Tutor:

Ing. Oscar Danilo Coronado Gonzáles

Matagalpa, Julio de 2016

TEMA:

Evaluación del plan de requerimiento de materiales (PRM) utilizado en el

proceso de producción en Panadería y Repostería Belén, en el I semestre

2016, en la ciudad de Matagalpa

Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua

Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa

Tel.:2772-3310 - Fax: 2772-3206 Apartado Postal N. 218 Email: [email protected]

“Año de la Universidad Saludable”

VALORACION DEL TUTOR

El presente trabajo Monográfico, para optar al título de Ingeniero Industrial y de Sistemas, con el

tema “Evaluación del plan de requerimiento de materiales (PRM) utilizado en el proceso de

producción en Panadería y Repostería Belén, en el I semestre 2016, en la ciudad de Matagalpa”.

Realizado por bachiller Darling Guisselle Illescas Cruz, número de carnet 11063460 y bachiller

Guisselle Deyanira Zeledón Centeno, número de carnet 11065912 ha significado un arduo trabajo

de investigación, aplicando técnicas, procedimientos y métodos científicos, que generó resultados

significativos para la empresa donde se realizó el estudio y por lo tanto será de mucha utilidad en

la toma de decisiones de las empresas, para controlar los materiales necesarios en un proceso de

producción.

Así mismo será de mucha utilidad para los actores locales, involucrados en el área de estudio y los

profesionales ligados al área de desarrollo empresarial, ya que pone en práctica instrumentos de

medición, que permitirán evaluar con mayor objetividad el comportamiento de los recursos

humanos, la materia prima, producto en proceso y producto terminado, considerando su

ambiente, tamaño, forma, durabilidad, resistencia, color, que permita efectivamente emplearlo

para los fines establecidos para su uso.

Ante lo expuesto considero que el presente trabajo monográfico cumple con los requisitos

teóricos-metodológicos, para ser sometido a pre-defensa ante el tribunal evaluador, ya que se

apega a los artículos que establece el Reglamento de la Modalidad de Graduación, así como

apegándose a la estructura y rigor científico que el nivel de egresado requiere.

_____________________________________

Ing. Oscar Danilo Coronado González

Tutor.

INDICE

Dedicatoria .............................................................................................................. I

Agradecimiento ..................................................................................................... II

Dedicatoria ............................................................................................................ III

Agradecimiento .................................................................................................... IV

I. …RESUMEN .................................................................................................... V

II. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1

III. ANTECEDENTES ......................................................................................... 3

IV. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................... 5

V. OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 6

VI. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 7

VII. HIPÓTESIS ................................................................................................... 8

VIII. DESARROLLO DEL TEMA .......................................................................... 9

8.1. Definición e historia del pan. ...................................................................... 9

8.1.1. Ingredientes Básicos. .............................................................................. 10

8.1.2. Principales Etapas del Proceso de elaboración del pan. ...................... 13

8.2.1. Higiene Industrial. .................................................................................... 16

8.2.2. Seguridad del Trabajo. ............................................................................. 19

8.3. Mantenimiento industrial. ........................................................................ 21

8.3.1. Tipos de mantenimiento en máquinas y equipos. ................................. 22

8.3.2. El Manual de Mantenimiento. .................................................................. 23

8.3.3. Equipo y herramientas de trabajo:.......................................................... 23

8.4. Plan agregado de producción. ................................................................ 25

8.4.1. Elaboración del plan de producción ....................................................... 25

8.4.2. Metas de la planeación agregada............................................................ 27

8.4.3. Interrelaciones entre las decisiones ....................................................... 27

8.4.4. Demanda de producto. ............................................................................. 28

8.4.5. Elementos del plan agregado de producción. ....................................... 29

8.5. Programa Maestro de Producción. ......................................................... 30

8.5.1. Objetivos del Plan Maestro de Producción. ........................................... 33

8.5.2. Elementos del plan maestro de producción. ......................................... 34

8.5.3. Planificación de la capacidad. .................................................................. 34

8.6. Planeación de Requerimiento de Materiales (PRM) o Materials

Requirement Planning (MRP). ............................................................................ 38

8.6.1..Definición de la planeación de requerimiento de materiales

(PRM)……………. ................................................................................................. 40

8.6.2. Objetivos y métodos del MRP. ................................................................ 41

8.6.3. Terminología seleccionada para el PRM ................................................ 43

8.6.4. Dependencia de la demanda. ................................................................. 44

8.6.5. Tipos de Sistemas MRP. .......................................................................... 45

8.6.6. Estructura del Plan de Requerimiento de Materiales. .......................... 47

8.7. Inventarios. .............................................................................................. 52

8.7.1. Tipos de inventarios. ............................................................................... 53

8.7.2. Técnicas de Administración de Inventarios .......................................... 55

8.7.3. Registro de inventarios. ......................................................................... 58

8.8. Programa de cómputo para la planeación de requerimiento de

materiales............................................................................................................. 62

8.8.1.…Planificación de requerimientos de materiales y método Justo a

Tiempo (JIT)……………….................................................................................... 64

8.9. Técnicas de lotificación. ......................................................................... 65

8.9.1. Cantidad fija de pedido (FOQ) ............................................................... 66

8.9.2. Cantidad periódica de pedido (POQ) .................................................... 67

8.9.3. Lote por Lote (LxL) ................................................................................ 68

8.9.4. Resumen de la lotificación. .................................................................. 69

IX. DISEÑO METODOLÓGICO .................................................................... 70

9.1. Ubicación geográfica. ........................................................................... 70

9.2. Tipo de Investigación. ........................................................................... 70

9.3. Variables. .............................................................................................. 70

9.4. Población. ............................................................................................. 71

9.5. Métodos de Recopilación y Procesamiento de la información. ....... 71

X. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS .............................. 72

10.1. Proceso de producción. ...................................................................... 72

10.1.1. Diagrama de flujo de proceso de elaboración de pan pico, cacho y

despeinado…….. ................................................................................................. 74

10.1.2. Diagrama de flujo de proceso de elaboración de pan enrollado.

……………………. ................................................................................................. 76

10.2. Higiene laboral .................................................................................... 78

10.2.1. Seguridad laboral ................................................................................ 79

10.3. Mantenimiento. .................................................................................... 80

10.4. Plan agregado de producción. ........................................................... 81

10.5. Plan maestro de producción .............................................................. 83

10.5.1. Capacidad aproximada. ...................................................................... 89

10.6. La lista de materiales .......................................................................... 91

10.7. Archivo registro de inventario ........................................................... 95

10.8. Técnicas de lotificación. ..................................................................... 95

10.9. Plan de requerimiento de materiales................................................. 96

XI. CONCLUSIONES ................................................................................ 127

XII. RECOMENDACIONES ....................................................................... 128

XIII. BIBLIOGRAFIA ................................................................................... 129

XIV. ANEXOS ................................................................................................ VI

I

Dedicatoria

A Dios por ser quien me ha brindado la sabiduría y el conocimiento, para alcanzar

mis metas y objetivos en la vida.

A mi familia principalmente a mi hermana María Celeste por su apoyo, ayuda

incondicional en cada paso de mi vida y su motivación para alcanzar esta meta.

A mi tutor por su colaboración, motivación y paciencia para la conclusión de esta

investigación.

A mi amiga y compañera Guisselle quien al igual que yo con todo el amor y

dedicación se esforzó para la conclusión de esta investigación.

Br. Darling Guisselle Illescas Cruz

II

Agradecimiento

A Dios por ser quien me ha regalado la dicha de la vida, salud y ser quien me ha

permitido alcanzar uno de mis mayores sueños.

A mi familia por ser guía en el largo camino de mi vida, por su apoyo y gran ayuda

moral.

A nuestro tutor Oscar Danilo Coronado González por toda su colaboración tiempo

y esfuerzo su enseñanza, sus consejos, comprensión y por creer en mi persona

para concluir esta investigación.

Y a la universidad y a todo el personal docente que me ayudó y me guiaron en el

transcurso de mis estudios.

Al Ingeniero Fernando Rojas y sus colaboradores por abrir las puertas de su

empresa y brindar sus conocimientos teóricos y prácticos acerca del proceso de

producción de panes.

Br. Darling Guisselle Illescas Cruz

III

Dedicatoria

Primeramente, dedico este trabajo investigativo a Dios, porque ha sido El quien

me ha dado la sabiduría, el entendimiento, la salud, la fuerza y paciencia para

poder culminar mi carrera profesional.

A mis padres, que con su amor, apoyo incondicional y ejemplo de esfuerzo me

motivaron para nunca rendirme.

A mi padre, hombre de valor que me brindó los recursos necesarios para llevar a

cabo mis estudios, sobre todo su amor que me inspiró para seguir adelante.

A mi madre, mujer virtuosa que me brindó todo su amor y sus consejos para poder

ser cada día una mejor persona.

A mi hermano que me brindó su apoyo incondicional.

A mis amigos y compañeros de clase que me apoyaron siempre, sobre todo a mi

buena amiga y compañera Darling, porque su amistad ha sido siempre

incondicional y me ha enseñado el verdadero valor del compañerismo, pero sobre

todo el verdadero valor de una amistad.

Br. Guisselle Deyanira Zeledón Centeno.

IV

Agradecimiento

Agradezco a Dios porque me permitió la dicha de poder vivir y poder cumplir una

de mis mayores aspiraciones, y poder compartirla con mis seres más queridos.

A mis padres, hermano y demás familiares por brindarme su confianza y creer

siempre en mí.

A nuestro tutor ing. Oscar Danilo Coronado González, por su apoyo durante toda

esta investigación, por su esfuerzo y todo el tiempo que dedicó para transmitirnos

todos sus conocimientos y dar respuesta a todas nuestras inquietudes.

Al personal docente y a la universidad que fueron parte fundamental de mi

desarrollo profesional.

A la empresa Panadería y Repostería Belén, especialmente al ing. Fernando

Rojas Amador que depósito su confianza en nosotras y nos permitió llevar a cabo

nuestra investigación y compartió todos sus conocimientos y a sus colaboradores

por su disposición en todo momento.

Br. Guisselle Deyanira Zeledón Centeno.

V

I. RESUMEN

En el presente documento, se desarrolló el tema Evaluación del plan de

requerimiento de materiales (PRM) utilizado en el proceso de producción en

Panadería y Repostería Belén, en el I semestre 2016 en la ciudad de Matagalpa.

La empresa se encuentra ubicada de Banpro ½ cuadra al sur. La investigación

tiene un enfoque cualitativo siendo este el que más predomina, pero a la vez tiene

un enfoque cuantitativo, y según su nivel de profundidad es de tipo descriptiva, la

población se conformó con la totalidad de las personas que laboran, la cual está

integrada por 5 colaboradores. En el transcurso de la investigación, se

describieron las condiciones actuales en materia de Planeación de Requerimiento

de Materiales, técnicas de administración de inventarios, técnicas de lotificación,

proceso de producción de pan, seguridad e higiene laboral y mantenimiento, con

el propósito de evaluar y poder brindar recomendaciones para que la empresa

cuente con un plan efectivo para la mejora continua, con el uso de la técnica de

planeación de requerimiento de materiales.

Los resultados muestran que la empresa en lo que respecta a Planeación de

Requerimiento de Materiales presenta deficiencias debido a que no cuenta con un

sistema formal (escrito y digital) adecuado a la planeación de la producción,

permitiendo así que la producción no tenga retrasos al momento de algún evento

no programado.

A través de la información obtenida se aplicó la técnica de Planeación de

requerimiento de materiales, para ello se elaboró el plan agregado de producción

del área de panadería, el plan maestro de producción y el plan de requerimiento,

el cual la empresa puede aplicar de esta misma manera, este plan calendariza y

emite pedidos y órdenes para una producción futura más eficiente.

1

II. INTRODUCCIÓN

La planificación de requerimiento de materiales o PRM, es un sistema de

planificación y administración, que planifica la producción y un sistema de control

de inventarios. Es un sistema que comprende información obtenida de al menos

tres fuentes o ficheros de información principales que a su vez son generados por

otros subsistemas específicos, un proceso cuyas entradas son:

1. El plan maestro de producción (PMP): Es el que indica la cantidad que hay

que obtener de cada producto final, así como la fecha de entrega de los

mismos.

2. El estado del inventario: Es el que recoge las cantidades de cada una de

las referencias de la empresa que están disponibles o en curso de

fabricación en el cual ha de conocerse la fecha de recepción de las

mismas.

3. La lista de materiales: Representa la estructura de fabricación en la

empresa. Debe conocerse el árbol de fabricación de cada una de las

referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

El tener una planificación adecuada implica administrar un inventario eficiente sin

tener excesos o un déficit en lo que se necesita para la elaboración y entrega de

estos productos cumpliendo con la demanda solicitada.

Por ello en la presente investigación denominada Evaluación del plan de

requerimiento de materiales (PRM) utilizado en el proceso de producción en

Panadería y Repostería Belén, en el I semestre 2016, en la ciudad de Matagalpa,

permitió describir la situación actual de la empresa referente al sistema de

planeación de la producción de panes para evaluar y poder brindar

recomendaciones para la empresa, proponiendo el uso del plan de requerimiento

de materiales para tener un plan efectivo para la mejora continua, donde es de

2

importancia manejar medidas de prevención y mantenimiento industrial para evitar

accidentes y retrasos en la producción, así también lograr identificar las

condiciones de trabajo y riesgos profesionales a los que están expuestos los

trabajadores, con el propósito de evaluar dicha situación al compararla con

normativas nacionales e internacionales y brindando recomendaciones en base a

la Ley 618, para que el proceso productivo sea seguro para los trabajadores.

En este estudio se utilizó el método científico ya que se basó en la recolección de

datos por medio de instrumentos donde se evaluaron las distintas variables,

además la investigación tiene un enfoque cuantitativo ya que “usa la recolección

de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica para establecer

patrones de comportamiento y probar teorías, y a su vez cualitativo porque “utiliza

la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afirmar pregunta

de investigación en el proceso de interpretación” que permitió su respectiva

Operacionalización, de igual manera la investigación es de tipo descriptiva.

Las técnicas empleadas para la valoración de la información fueron las siguientes:

observaciones directas, entrevistas dirigidas al jefe de producción de la empresa, y

hojas de observación, de igual manera la elaboración de distintos formatos para

medir las condiciones de la empresa elaborados con las herramientas de Microsoft

Word y Excel.

3

III. ANTECEDENTES

En la segunda guerra mundial, el gobierno estadounidense empleó programas

especializados para controlar la logística u organización de sus unidades en

batalla. Estas soluciones tecnológicas, son conocidas como los primeros sistemas

para la Planificación del Requerimiento de Materiales. (Quevedo, 2011)

Para el final de los años 50, los sistemas PRM comenzaron a utilizarse en los

sectores productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte América. Estos

sistemas les permitieron llevar un control de diversas actividades, como el control

de inventario, facturación, pago y administración de nómina.

En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar

a las empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban

en su proceso productivo, esto era debido a que al planear sus requerimientos de

insumos basándose en lo que realmente se les demandaba, los costos se

reducían, ya que se compraba sólo lo necesario y cuando era necesario.

El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en

empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción

en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en

las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales

empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel

superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del

producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de

este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

Los conceptos básicos inherentes al sistema PRM se han conocido desde hace

muchos años, incluso antes de que se les utilizara efectivamente. Con anterioridad

al surgimiento del PRM, casi todas las empresas empleaban variaciones del

sistema de punto de re-orden, donde se permitía que el inventario se redujera

4

hasta alcanzar una cantidad específica, considerada el punto mínimo admisible

antes de ordenar el reabastecimiento de un número estándar de unidades. El

principal motivo por el que no se utilizaba el PRM era la importante cantidad de

cálculos que éste exige. Con el advenimiento de computadoras más o menos

poderosas, confiables y económicas, el sistema PRM realmente se hizo viable.

(Chapman, 2006)

Los primeros en recomendar la PRM fueron G. W. Plossl, J. A. Orlicky y O. W.

Wright. Fue implantada por la American Production and Inventory Control Society.

Con referencia a antecedentes previos al estudio no se encontró una línea base

de investigación que pueda enriquecer nuestro trabajo, por lo que será necesario

apoyarnos en una amplia bibliografía que complementará la información necesaria

para la obtención de resultados de dicha investigación.

5

IV. JUSTIFICACIÓN

Esta investigación se realizó con el propósito de poder conocer las condiciones

actuales que presenta la empresa en cuanto a planeación de requerimiento de

materiales y así evaluar y poder brindar recomendaciones, proponiendo el uso del

plan de requerimiento de materiales, cuyo estudio es de suma importancia para la

empresa, ya que mediante este se podrá contar con un plan efectivo para la

mejora continua de la empresa. El plan debe de ser capaz de calcular las

cantidades a fabricar de productos terminados, los componentes necesarios y las

materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda. Además, al hacer

esto se debe considerar el inicio de los procesos para cada artículo con el fin de

entregar la cantidad completa en tiempo y forma.

La investigación ayudará a adquirir un conocimiento más amplio acerca del tema

investigado para las empresas. Los resultados de esta investigación servirán a

dicha empresa como una herramienta para minimizar el nivel de inventario y

mejorar su diseño, beneficiando así a los consumidores cumpliendo con la

demanda solicitada.

Esta investigación servirá también como bibliografía a las futuras líneas de

investigación en cuanto a temas relacionados a planeación de requerimientos de

materiales, aportando así a los estudiantes y universidad en general un

conocimiento más amplio como base para la planificación de operaciones a

empresas manufactureras.

6

V. OBJETIVO GENERAL

Evaluar el sistema de planeación de requerimiento de materiales (PRM) utilizado

en el proceso de producción en Panadería y Repostería Belén en el I semestre

2016, en la ciudad de Matagalpa.

Objetivos específicos

Describir la situación actual de la empresa en relación al sistema de planeación

de requerimiento de materiales (PRM) y técnicas de administración de

inventarios que utilizan.

Evaluar la situación actual de la empresa relacionado a los sistemas de

planeación de requerimiento de materiales (PRM) y técnicas de administración

de inventarios.

Proponer el uso del plan de requerimiento de materiales (PRM).

7

VI. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Panadería y Repostería Belén es una empresa ubicada en el departamento de

Matagalpa, municipio de Matagalpa, dedicada a la producción y comercialización

de panes en todo tipo. El área de producción se divide en tres partes básicas de

elaboración: el área de panadería que comprende la elaboración de panes dulces:

“cacho”, “picos”, “enrollados”, y “despeinados”; el área de panes especiales

dedicada a la realización de pan como: “chori-pan”, “pizza”, “calzones”, entre otros;

y el área de repostería que se encarga de la elaboración de pasteles y postres.

Para efectos de esta investigación nos enfocaremos solamente en el área de

panadería, debido a restricciones estipuladas por la empresa.

La empresa, en los últimos años ha logrado un incremento en su demanda, lo que

significa el aumento en la adquisición de materia prima para la elaboración de su

producto.

Debido a esta situación se requiere realizar una evaluación referente al plan de

requerimiento de materiales, ya que el concepto de administración de operaciones

implica las actividades necesarias para realizar económicamente la producción. Es

decir, se trata de determinar qué es lo que hay que producir, cuándo y qué

cantidad, y con qué medios.

Por lo tanto, puede decirse que la planificación de requerimiento de materiales, es

un sistema que responde a las interrogantes ¿Qué materiales son requeridos?

¿Cuánto se necesita de cada material? ¿Cuándo cada material es requerido?

Por lo que es necesario conocer ¿Cómo se encuentra el plan de

requerimiento de materiales que se utiliza en el proceso de producción del

área de panadería de la empresa Panadería y Repostería Belén, durante el

primer semestre 2016?

8

VII. HIPÓTESIS

La existencia de un Plan de Requerimientos de Materiales (PRM) permite que la

producción fluya adecuadamente de acuerdo con los planes de producción, de

igual manera reduce los niveles de inventarios de materias primas.

9

VIII. DESARROLLO DEL TEMA

8.1. Definición e historia del pan.

El pan constituye la base de la alimentación desde hace 7000 u 8000 años. Al

principio era una pasta plana, no fermentada, elaborada con una masa de granos

machacados groseramente y cocida, muy probablemente sobre piedras planas

calientes. Parece que fue en Egipto donde apareció el primer pan fermentado,

cuando se observó que la masa elaborada el día anterior producía burbujas de

aire y aumentaba su volumen, y que, añadida a la masa de harina nueva, daba un

pan más ligero y de mejor gusto. (Mesas & Alegre, 2002)

Es decir que el pan es uno de los alimentos que desde hace miles de años se ha

consumido como parte de la alimentacion diaria del ser humano, elaborado según

el desarrollo de los conocimientos a través de los tiempos, además este a

mejorado buscando la mejor calidad del producto para llevar a cada familia el pan

como parte de la alimentacion básica, y en la actualidad este presenta una gran

variedad de producto.

Según la «Reglamentación Técnico Sanitaria para la Fabricación, Circulación y

Comercio del Pan y Panes Especiales» el pan y sus distintos tipos se definen de la

siguiente manera:

Pan común: se define como el de consumo habitual en el día, elaborado

con harina de trigo, sal, levadura y agua, al que se le pueden añadir ciertos

coadyuvantes tecnológicos y aditivos autorizados:

Como ejemplos de pan común elaborados en Panadería y Repostería

Belén tenemos: Pan dulce (picos, conchas, semitas, etc.)

Pan especial: es aquel que, por su composición, por incorporar algún

aditivo o coadyuvante especial, por el tipo de harina, por otros ingredientes

especiales (leche, huevos, grasas, cacao, etc.), por no llevar sal, por no

10

haber sido fermentado, o por cualquier otra circunstancia autorizada, no

corresponde a la definición básica de pan común.

Como ejemplos de pan especial tenemos: Pan integral, pañuelos, chori-

pan, calzones, etc.

El pan es el producto perecedero resultante de la cocción de una masa obtenida

por la mezcla de harina de trigo, sal comestible y agua potable, fermentada por

especies propias de la fermentación panaria.

El pan, es el producto alimenticio más importante consumido en todos los hogares.

Por esto la industria de los alimentos se ha preocupado de la tecnología empleada

en él y de aumentar su valor nutricional. Por ser un producto de consumo diario

siempre se encuentra a la venta en forma fresca (Mesas & Alegre, 2002)

Como concepto de calidad, la empresa comercializa producto fresco para

aumentar su consumo a nivel local, debido a que el cliente exige calidad para

llevar a los hogares un producto que satisfaga sus expectativas. En Panadería y

Repostería Belén, se elaboran diversos tipos de panes: comunes, especiales y

postres. Esta pequeña empresa trabaja con un método semi-industrial, ya que la

empresa emplea tecnología para la elaboración de sus productos pero a su vez

emplean mano de obra de calidad para que el pan no pierda su originalidad.

8.1.1. Ingredientes Básicos.

La función del panadero consiste en ofrecer las harinas de los cereales de forma

atractiva, digestible y apetitosa. El pan se hace con una masa cuyos principales

ingredientes son: harina de trigo, agua, levadura, azúcar y sal. Se puede añadir

otros ingredientes como harina de otros cereales, grasa, harina de malta, harina

de soja, alimentos de levadura, emulsionantes, leche y productos lácteos, fruta,

gluten y muchos más.

11

Entre los más importantes se tienen:

Harina:

A través de las fases de la molienda del trigo se obtienen una serie de productos

de características químicas diversas, siendo la harina el producto que se obtiene

en mayor porcentaje. Se prefiere la harina de trigo para la obtención de un pan

esponjoso, ya que al ser mezclada con agua y bajo condiciones apropiadas de

trabajo mecánico, origina una masa elástica y cohesiva. Esto se debe a la

existencia de dos proteínas que al hidratarse forman una sustancia elástica

llamada Gluten (Mesas & Alegre, 2002)

La harina es uno de los componentes del pan de mayor relevancia, porque el pan

en su mayoría está compuesto por harina. La textura y elasticidad del pan

depende de la cantidad de gluten que contenga la harina y este es uno de los

principales factores por lo que no todas las harinas son iguales depende de la

cantidad de gluten que posean, por lo tanto, para elaborar los panes se necesita

del conocimiento de las harinas principalmente.

Agua:

El agua es uno de los ingredientes fundamentales en la elaboración del pan, su

calidad tiene una influencia notable en la tecnología de la panificación y en los

productos de ella obtenidos. Esta agua debe ser potable lo que implica apta para

el consumo, libre de contaminantes y microorganismos (Mesas & Alegre, 2002)

Significa entonces que, el agua es un disolvente para la mezcla de la masa para el

pan y debido a que esta determina la consistencia de la masa se debe agregar en

cantidades adecuadas para evitar dejar la masa demasiado suave que no se

puede moldear y a la vez no muy dura o seca ya que la mezcla homogénea es un

paso importante para la preparación de la masa.

12

Sal:

Según (Mesas & Alegre, 2002) la sal de cocina o cloruro sódico, constituye un

elemento indispensable para la masa del pan, esta debe poseer las siguientes

características:

1. En solución acuosa debe ser limpia y sin sustancias insolubles

depositadas en el fondo.

2. Debe contener sales de calcio y de magnesio v"' Debe ser salada y no

amarga.

La sal es uno de los componentes que se agrega en menor cantidad, regula la

fermentación no permitiendo que la levadura fermente desordenadamente y

favorece a la coloración superficial del pan.

Azúcares y Endulzantes:

Según (Mesas & Alegre, 2002) las presentes en la masa pueden ser de tres tipos:

La Maltosa: Azúcar derivada de la acción de la alfa amilasa sobre el almidón

presente en la harina; esta clase de azúcar es más susceptible a fermentar.

La Lactosa: Azúcar no susceptible de fermentar que procede de la de la

leche. Esta está presente solo en la formulación de algunos topos de pan.

Azúcares Añadidos: Entre los azúcares añadidos es la azúcar obtenida de la

caña o de la remolacha la que generalmente se adiciona a las masas para

pan.

El azúcar es consumido por la levadura por lo tanto se tiene una fermentación más

uniforme, además el color café proviene de la caramelización de los azúcares y

permite una mejor retención de la humedad, manteniendo más tiempo su blandura

inicial, retrasando el proceso de endurecimiento.

Levadura:

Se entiende por levaduras un grupo particular de hongos unicelulares

caracterizados por su capacidad de transformar los azúcares mediante

13

mecanismos reductores o también oxidantes. Su reproducción es por gemación,

particularmente activa en aerobiosis. Para la fermentación de masas primarias se

emplean levaduras del género Saccharomyces servisiae, capaz de fermentar

azúcares produciendo anhídrido carbónico y alcohol. (Mesas & Alegre, 2002)

La levadura juega un papel importante ya que esta ayuda al crecimiento de la

masa del pan, permitiendo un mayor volúmen y una mejor textura según la

cantidad agregada.

Materia Grasa:

Las grasas son una de las sustancias que con más frecuencia se emplean en

pastelería y en la elaboración de productos de horneo. Su empleo como mejorarte

de las características de la masa y como conservante viene corroborado en

numerosas investigaciones, este depende de su propiedad emulsionante. El tipo

de grasa presente en el pan puede tener diversos orígenes, ya sea animal, como

manteca de cerdo, mantequilla o de origen vegetal como aceites y margarina.

(Mesas & Alegre, 2002)

Las materias grasas retardan el endurecimiento del pan y mejora las

características de la masa, dandole elasticidad y flexibilidad. También debe ser

aplicada en cantidades moderadas para evitar efectos secundarios en los panes,

tales como pérdida de volúmen, textura y gusto grasoso por efectos de exceso de

grasa .

8.1.2. Principales Etapas del Proceso de elaboración del pan.

Según (Mesas & Alegre, 2002) las principales etapas de elaboración del pan son

las siguientes:

Dosimetría: Esta etapa consiste en dosificar con exactitud la cantidad de

los insumos que intervienen en la fórmula, así el rendimiento de la

producción será constante, la calidad estable y se podrá establecer un

control de costos.

14

Es decir, es la medición de cada uno de los componentes para la masa del

pan para obtener básicamente la misma cantidad y calidad del producto y

evitar una variación en la receta del pan.

Amasado: Sus objetivos son lograr la mezcla íntima de los distintos

ingredientes y conseguir, por medio del trabajo físico del amasado, las

características plásticas de la masa, así como su perfecta oxigenación. El

amasado se realiza en máquinas denominadas amasadoras, que constan

de una artesa móvil donde se colocan los ingredientes.

Esto se refiere a que, el amasado es una de las etapas principales del

proceso de elaboración del pan, que consiste en la mezcla de todos los

ingredientes para lograr una masa homogénea con la textura deseada, todo

esto se realiza luego de haber hecho una revisión meticulosa de cada uno

de los ingredientes para verificar que se encuentren en buen estado, se

procede a preparar la masa que luego de estar lista pasa al área de división

y pesado.

División y pesado: Su objetivo es dar a las piezas el peso justo o

aproximado.

Es decir, se corta el pan de manera que cada pieza tenga el mismo tamaño

y se pesa la masa para controlar la cantidad necesaria para cada producto

y así obtener el producto de manera uniforme.

Boleado: Consiste en dar forma de bola al fragmento de masa y su objetivo

es reconstruir la estructura de la masa tras la división. Puede realizarse a

mano, si la baja producción o el tipo de pan así lo aconsejan. O puede

realizarse mecánicamente por medio de boleadoras siendo las más

frecuentes las formadas por un cono truncado giratorio.

La función del boleado es reconstruir la masa de manera fácil para aplicarle

la forma posteriormente.

15

Formado: Su objetivo es dar la forma que corresponde a cada tipo de pan.

Si la pieza es redonda, el resultado del boleado proporciona ya dicha forma.

Si la pieza es grande o tiene un formato especial suele realizarse a mano.

Esto se refiere al tipo de figura que corresponde a cada tipo de pan según

su nombre de mercadeo o comercial. Por ejemplo el producto “pico” tiene

una forma triangular que se puede realizar mediante moldes o

manualmente, estirando la masa y dándole la forma correspondiente.

Fermentación: El proceso de fermentación comprende todo el periodo

desde que termina la mezcla hasta que entra al horno. La fermentación más

importante que ocurre en este proceso es la fermentación alcohólica, en la

cual se produce el anhídrido carbónico, alcohol, vapor de agua, además de

productos aromáticos, como aldehídos y cetonas que son responsables del

sabor del pan. Otro tipo de fermentación que se produce es la fermentación

láctica, la cual se desarrolla en menor cantidad. Hay que evitar la

producción de la fermentación butírica, ya que estropea el sabor del pan por

la producción de ácido butírico.

Es decir, la fermentación es uno de los procesos más importantes, el cual

está a cargo de las levaduras, es la etapa para el crecimiento y volumen del

pan, existen cámaras de fermentación que ayuda a que este proceso sea

más ligero, de lo contrario si este proceso es realizado de acuerdo a las

condiciones climáticas puede ser muy complejo, es decir, si el clima está a

bajas temperaturas la fermentación del pan será más tardía y si el clima

está a altas temperaturas este proceso será más rápido.

Cocción: El proceso de cocción de las piezas de masa consiste en una

serie de transformaciones de tipo físico, químico y bioquímico, que permite

obtener al final del mismo un producto comestible y de excelentes

características organolépticas y nutritivas. La temperatura del horno y la

16

duración de la cocción varían según el tamaño y tipo de pan. La

temperatura oscila entre 200 a 220°C, la duración:

45-50 min. Pan de 2000 gr.

30-40 min. Pan de 900 gr.

20-30 min. Pan de 500 gr.

13-18 min. Pan más pequeño.

Es decir que la cocción es la etapa donde el pan alcanza su máximo desarrollo. Su

objetivo es la transformación de la masa fermentada en pan. Tras la cocción y

enfriamiento el pan está listo para su consumo, aunque el proceso completo

conlleve empaquetado. En el área de panadería de la empresa el proceso de

cocción de panes tiene una duración entre 13-18 minutos debido a que el tamaño

del pan es pequeño.

8.2. Higiene y Seguridad laboral.

El artículo 82, inciso 4 de la Constitución Política de la República de Nicaragua

(2007) reconoce el Derecho de los Trabajadores a Condiciones de Trabajo que les

aseguren en especial: “La integridad física, la salud, la higiene y la disminución de

los riesgos laborales para hacer efectiva la seguridad ocupacional del trabajador”.

Es decir, la ley establece las mejores condiciones de trabajo para todos los

colaboradores de las empresas estipuladas en Nicaragua.

En la empresa Panadería y Repostería Belén se establecen reglamentos y normas

de higiene para evitar cualquier incidencia ya sea con respecto a los trabajadores

y a la producción.

8.2.1. Higiene Industrial.

La Ley 618 ( 2007) en el artículo 3, define Higiene Industrial de la siguiente forma:

“Es una técnica no médica dedicada a reconocer, evaluar y controlar aquellos

factores ambientales o tensiones emanadas (ruido, iluminación, temperatura,

17

contaminantes químicos y contaminantes biológicos) o provocadas por el lugar de

trabajo que pueden ocasionar enfermedades o alteración de la salud de los

trabajadores”.

Por lo tanto, la Higiene Industrial es un recurso técnico que analiza y evalúa las

condiciones ambientales en el cual se desarrolla el trabajo; en la gran mayoría de

los trabajos se realizan procedimientos para obtener o procesar materia prima y en

el proceso se utilizan maquinaria, sustancias, o las mismas condiciones del lugar

de trabajo, las cuales pueden afectar al trabajador, a las personas que habitan

cerca de la empresa y el medio ambiente, ya sea en el momento de las acciones o

en un futuro.

La empresa, a pesar de no aplicar técnicas de control de calidad como control

estadístico, cartas de control, registros, entre otros, trata de cumplir con la calidad

demanda del producto, enfocándose en la mejora continua, basándose en el

liderazgo, trabajo en equipo, la buena comunicación y valores éticos y morales, de

igual manera exigen calidad a sus proveedores, para lograr la satisfacción del

cliente.

La Norma Técnica Obligatoria Nicaragüense (2010), establece que los

establecimientos que procesan productos de panificación deben cumplir con los

siguientes requisitos:

En las instalaciones físicas:

Debe existir una separación entre el área de proceso y de venta.

Deben tener agua potable y/o tratada y electricidad.

Deben tener buena iluminación y ventilación según lo establecido en la

ficha de inspección.

Deben tener un programa de control escrito de insectos y roedores.

Las ventanas y puertas deben estar provistas de dispositivos especiales

(cedazos o malla milimétrica) para evitar la entrada de insectos, roedores,

etc.

18

Deberá tener una bodega para almacenar materia prima e insumos tales

como harina, sal, azúcar, levaduras, etc. Estos deben poseer polines

manejables para facilitar la limpieza.

Debe tener un personal responsable de la limpieza del local, así como

también de los materiales que se usarán para llevarla a cabo.

Los detergentes y otras sustancias de limpieza deben rotularse para

identificarse para su debido empleo y deben ser almacenados fuera del

área de proceso.

En las Instalaciones sanitarias:

Deben tener baños provistos de papel higiénico, lavamanos, jabón,

papelera con tapa y toallas desechables. Estos se mantendrán en buenas

condiciones sanitarias, debiéndose lavar y desinfectar diariamente.

Debe colocar rótulos en el que se indique al personal que debe lavarse las

manos después de usar el servicio sanitario.

Los servicios sanitarios deben ubicarse separados de la zona de

manipulación de alimentos.

Los Equipos:

Los equipos y recipientes utilizados deben estar limpios y deben de ser fácil

limpieza.

Deben ser lavados y desinfectados antes y después de la jornada de

trabajo o según este establecido en el programa de limpieza y desinfección.

Los equipos y utensilios utilizados deben ser de acero inoxidable

preferiblemente o de un material compatible con la naturaleza del producto.

No deben ser fuente de materiales extraños y de fácil limpieza.

Para la desinfección con sustancias químicas, se deben utilizar los

desinfectantes químicos aprobados por la autoridad sanitaria.

En el Área de elaboración:

Deben de existir cuartos o áreas de fermentación.

19

Las áreas deben estar limpias y libre de material extraño.

La ropa y objetos personales deben guardarse fuera del área de

elaboración y en un armario.

Sólo podrá estar en esta área el personal ligado a la producción.

No permitir la presencia de animales domésticos en el área de proceso y

en su entorno.

El control de higiene del área de producción y del personal establecido por la

empresa Panadería y Repostería Belén cumple con lo establecido en las Normas

Obligatorias Nicaragüenses (2010) para panificadoras.

8.2.2. Seguridad del Trabajo.

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educacionales,

médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar

las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas

acerca de la necesidad de implantación de prácticas preventivas. (Chiavenato,

2000)

Es decir que mediante la implementación de una buena seguridad laboral se

puede evitar accidentes ya sean leves o graves.

En la empresa Panadería y Repostería Belén no existe un manual o personal

encargado de la seguridad laboral solo ciertas normas que se ha estipulado para

evitar incidencias por lo que esto puedo acarrear a retrasos en la producción.

8.2.2.1. Jornada de trabajo.

El artículo 49 del Código del trabajo (1996) menciona lo siguiente: “se entiende por

jornada de trabajo el tiempo durante el cual el trabajador se encuentra a

disposición del empleador, cumpliendo con sus obligaciones laborales.”

Mientras que el artículo 51, aclara que este tiempo de disponibilidad del trabajador

es de 8 horas al día y 48 a la semana.

20

Es decir, la jornada de trabajo es el tiempo en que el trabajador realiza sus

actividades dentro de la empresa, así mismo se establece la duración de la

jornada laboral donde en Nicaragua es de ocho horas, seis días a la semana, este

es el tiempo óptimo en que el trabajador puede realizar sus actividades de manera

eficiente y la productividad es conveniente para las actividades que se han

asignadas.

En la empresa Panadería y Repostería Belén se tiene una jornada de ocho horas

y trabajan seis días a la semana.

8.2.2.2. Indicadores y medidas de seguridad.

Según las Normas Técnicas Obligatorias Nicaragüense (2010), toda empresa

debe contar con indicadores y medidas de seguridad entre ellos tenemos:

Las respectivas vías y salidas de evacuación.

Botiquín de primeros auxilios.

Extintor de seguridad.

Plan de evacuación ante desastres.

Capacitación de todo el personal de trabajo para actuar ante cualquier

emergencia.

La señalización adecuada que se utiliza en el mundo laboral para advertir de

los peligros y reforzar y recordar las normas de comportamiento y las

obligaciones.

Actualmente la empresa no cuenta con todos los indicadores y medidas para

evitar y actuar ante algún riesgo en el área de producción no hay botiquín de

primeros auxilios, ni capacitación del personal ante cualquier desastre o incidente

que pueda ocurrir.

8.2.2.3. Equipos de protección individual.

Equipos de Protección Personal (EPP).

21

Se entiende por protección personal, la técnica que tiene como objetivo el proteger

al trabajador frente a agresiones externas, ya sean de tipo físico, químico o

biológico que se pueden presentar en el desempeño de su actividad. (INS, 2013)

Equipos de protección de las vías respiratorias.

Mascarilla: Han de cubrir perfectamente la entrada de las vías respiratorias.

Equipos de protección de pies y manos.

Guantes y botas aislantes de calor, neopreno, vinilo, cuero, goma o plástico: Con

ellos se manipulan las sustancias peligrosas a fin de evitar un contacto directo con

la piel.

Un escenario importante, es el rechazo que muestran los trabajadores hacia el uso

de los EPP, por lo tanto, el determinar el equipo es indispensable para cada

trabajador de las diferentes áreas en las que se desenvuelve, asimismo es ofrecer

comodidad hacía en su utilización y el uso necesario del mismo de acuerdo a sus

labores y no obligar al trabajador a utilizar más protección de la requerida; ya que

estaría sin necesidad aumentando su fatiga lo que provocaría que él trabajador no

se encuentre alerta y podría influir en su estado y provocar un accidente.

En el área de producción de la empresa no se utilizan guantes de ningún tipo,

aunque es necesario en el área de horneado estos solamente los utilizan los

encargados de limpieza donde también utilizan botas de hule.

8.3. Mantenimiento industrial.

El mantenimiento se puede definir como el control constante de las instalaciones

(en el caso de una planta) o de los componentes (en el caso de un producto), así

como el conjunto de trabajos de reparación y revisión necesarios para garantizar

el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de un sistema en

general. (Muñoz, 2003).

Es decir que el mantenimiento industrial es la continua revisión y reparación dentro

de la empresa. Por lo tanto, las tareas de mantenimiento se aplican sobre las

22

instalaciones fijas y móviles, sobre equipos y maquinarias, sobre edificios

industriales, comerciales o de servicios específicos, sobre las mejoras introducidas

al terreno y sobre cualquier otro tipo de bien productivo.

Es necesario un mantenimiento en las industrias para el correcto funcionamiento

de esta sobre todo en el área de producción en las maquinarias y equipos.

8.3.1. Tipos de mantenimiento en máquinas y equipos.

La utilización correcta de los equipos dispensándoles un tratamiento cuidadoso

conforme con sus características y realizando las comprobaciones preventivas que

indica el fabricante mismo por parte del operador, completando esta actitud con

una revisión programada de los equipos, permite obtener unos resultados

altamente satisfactorios. (Gonzalèz & Gonzalèz, 2006)

Es el acondicionamiento a los equipos y máquinas empleadas en el proceso de

producción, puesto que se mejorará las condiciones mecánicas y productivas de

las máquinas, asimismo la seguridad en el equipo aumenta.

Es importante el mantenimiento que se realiza en los equipos y máquinas ya que

de este depende el buen funcionamiento de esta evitando retrasos en la

producción.

Según las Normas ISO 9001 (2003) existen tres tipos de mantenimientos:

Mantenimiento Correctivo: Es aquel que se realiza cuando el equipo se

avería, con el fin de devolverlo a sus condiciones normales de trabajo.

Mantenimiento Preventivo: Tareas de revisión de los elementos del equipo

con el fin de detectar a tiempo posibles fallos, además de labores de

engrase, ajustes, limpieza, etc.

Mantenimiento Programado: Este tipo de mantenimiento basa su aplicación

en el supuesto de que todas las piezas se desgastan en la misma forma y

en el mismo período de tiempo, no importa que se esté trabajando en

condiciones diferentes.

23

Actualmente existen variados sistemas para acometer el servicio de

mantenimiento de las instalaciones en operación. Algunos de ellos no solamente

centran su atención en la tarea de corregir los fallos, sino que también tratan de

actuar antes de la aparición de los mismos haciéndolo tanto sobre los bienes, tal

como fueron concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseño,

introduciendo en estos últimos, las modalidades de simplicidad en el diseño,

diseño robusto, análisis de su mantenibilidad, diseño sin mantenimiento, etc.

En la empresa solo se cuenta con un tipo de mantenimiento, este es el

mantenimiento correctivo, este se realiza en los equipos cuando presentan fallas,

lo que significa atrasos, por lo tanto se pueden generar pérdidas de producción, no

cumplir con los pedidos de los clientes, tiempo ocioso para los trabajadores, etc.

Todo lo anterior afecta el plan económico de la empresa, ya que se pierde materia

prima, mano de obra, perdida de energía (eléctrica y de procesos de combustión)

lo cual no se puede volver a recuperar en el proceso.

8.3.2. El Manual de Mantenimiento.

Se realiza basándose en manuales de los diferentes equipos de los fabricantes y

proveedores de acuerdo a las necesidades de la empresa con la experiencia de

personal que conoce y realiza mantenimiento a este tipo de equipos.

8.3.3. Equipo y herramientas de trabajo:

Balanza y pesas:

La balanza y las pesas son usadas para determinar el número de libras y de onzas

que pesan los materiales. (Herrera, 2007)

Es decir, las razones para pesar exactamente los ingredientes son que las

características del pan no cambian además se obtiene una cantidad constante y la

misma calidad de pan esto puede ser realizado por diferentes personas y harán la

misma clase de pan y se maneja un mejor control de costos.

En la empresa todos los ingredientes deben ser pesados cuidadosamente para

evitar exceso de estos en la receta y así mantener la misma calidad del producto

24

además de esta manera cada colaborador de la empresa puede realizar esta

función sin variación en el pan, también es conveniente que todo panificador

dentro de su equipo de trabajo cuente con una balanza y un equipo de pesas que

le permitan determinar con exactitud la proporción de los ingredientes.

La Mezcladora:

Este aparato debe emplearse exclusivamente para amasar o mezclar alimentos.

Actualmente, todos los establecimientos en la fabricación de pan, se valen de

maquinaria y ayuda mecánica. De este modo se elimina mucho trabajo costoso y

pesado, ayuda a aumentar la productividad y la uniformidad, asegurando la

calidad del pan en condiciones más higiénicas y compensa en muchos casos la

escasez de mano de obra. (Herrera, 2007)

Es decir, que actualmente en las panificadoras se está haciendo mayor uso de

maquinaria y equipo para mejorar la calidad del producto. La mezcladora es una

máquina que permite un amasado uniforme evitando grumos que dañen la masa y

retrasos en el proceso de amasado para tener el producto en el tiempo estipulado.

En la empresa se cuenta con una mezcladora y dos batidoras industriales, su

función es la misma, pero esta última tiene menor capacidad en cuanto a la

cantidad del material a mezclar o batir. Estas máquinas son de mucha utilidad

para la empresa y son utilizadas con tiempos estándares, todas las masas para

los panes pasan por estas máquinas.

Horno:

El horno es la máquina o aparato para cocer cosas, como pan, ladrillos, cerámica,

etc., que consiste en un espacio cerrado, de albañilería o de metal, en el que se

consigue una temperatura elevada por medio de algún combustible. (Herrera,

2007)

Es decir que, en el caso del horno eléctrico es aquel aparato para la cocción que

funciona con energía eléctrica. Esta es convertida en calor por resistencias. Los

hornos eléctricos son totalmente automatizados; la cocción es la más perfecta por

el control que mantiene sobre la temperatura en todo momento. En la empresa

25

Panadería y Repostería Belén se utilizan cuatro hornos eléctricos industriales para

la elaboración de la cocción del pan.

8.4. Plan agregado de producción.

La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar

una estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan unos

requerimientos de producción, optimizando los recursos de un sistema productivo.

La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad

de producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de

satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación. (Everett & Ebert,

1991)

De los planteamientos anteriores se deduce que, el plan de producción representa

aquello que la empresa pretende producir en un determinado ejercicio o periodo.

Cuando se trata de producción por encargo y productos de gran tamaño el plan de

producción cubre el tiempo necesario para la ejecución del producto. La

elaboración del plan de producción depende del sistema de producción utilizado

por la empresa.

8.4.1. Elaboración del plan de producción

La planeación de la producción agregada es la parte que se refiere al lado de la

demanda de las actividades globales mostrando los resultados que se deben

alcanzar, expresados en números de unidades de sus líneas de productos o

familia. Como diferentes líneas de productos puede ser fabricados en diversas

plantas, instalaciones o divisiones de manufactura cada una de ellas requiere de

su propio plan de producción. (Everett & Ebert, 1991)

Con referente a lo anterior se deduce, que el plan agregado de produccion abarca

la demanda de todos los productos según su clasificacion por línea, es decir, que

la planeación agregada se le conoce como "agregada" debido a que no desglosa

26

una cantidad de producción detallada en referencias, sino que considera familias

de productos que por cada familia de producto se elabora un plan de produccion,

que abarque cada uno de los aspectos que componen un plan efectivo.

Con respecto a la empresa se realiza planificacion de la producción, la aplicación

de esta no es la adecuada, debido a que existen varibles que no se abarcan en

planificación como es el estudio por cada uno de los productos que se elaboran en

la empresa.

El plan de producción agregada abarca desde 6 a 18 meses y se expresa en

términos de semanas o meses. La planeación a este nivel ignora detalles tales

como cuál debe ser el volumen de producción para cada producto, estilo, opción

de color y modelo. El plan reconoce la capacidad fija existente de la división y los

sistemas generales de la empresa para el mantenimiento de inventarios y pedidos

pendientes la estabilidad en el empleo y la subcontratación. (Everett & Ebert,

1991)

Es decir, se consideran los recursos del sistema, en familias de recurso, por

ejemplo, el tiempo de planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo

(día a día), sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un

horizonte temporal de planificación a medio plazo. Esta planeación será

posteriormente desagregada en el Plan Maestro de Producción y en la planeación

de requerimiento de materiales.

En la empresa la capacidad satisface la demanda, por lo tanto la empresa no

realiza despidos ni contrataciones, apoyándose en la capacidad de sus

colaboradores y la capacidad instalada, trabajando bajo un ritmo de producción

variado en dependencia de la demanda, además se realiza planificación de la

producción en cortos plazos debido a que este es el método empleado por ellos,

aunque este es un inconveniente, ya que la planeacion se debe realizar en

periodos con un mínimo de 6 meses para una mejor proyección del mercado.

27

8.4.2. Metas de la planeación agregada

La planeación agregada debe satisfacer simultáneamente varias metas primero

debe proporcionar los niveles generales de la producción, inventarios y pedidos

pendientes que fueron establecidos. Una segunda meta de la planeación

agregada es el emplear las instalaciones a toda su capacidad de manera que sea

compatible con la estrategia de la organización. Una capacidad subutilizada puede

significar un dispendio considerable de recursos. Por tanto, muchas empresas

planean un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas

operaciones. (Everett & Ebert, 1991)

Significa que, el plan debe ser compatible con las metas de la empresa y con los

sistemas que utilice con sus empleados, una empresa puede recalcar la

importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en donde las

habilidades para los puestos críticos son escasas, y por tanto mostrarse renuente

a la contratación y despido de empleados libremente, de acuerdo con las

modificaciones en el nivel de producción a través del horizonte de planeación

agregada, es decir, que los beneficios que se pueden obtener de los esfuerzos

realizados en la planeación agregada dependen de la capacidad de los

pronósticos y los modelos de los pronósticos.

La empresa Panadería y Repostería Belén recalca la importancia de cada uno de

sus trabajadores y contando con la capacidad suficiente no realiza contrataciones

ni despidos por lo tanto se considera que se cumple con los niveles generales de

producción y que existe capacidad para cualquier eventualidad en la demanda.

8.4.3. Interrelaciones entre las decisiones

A menudo los planes de producción agregada se hacen para periodos desde 6 a

18 meses ¿por qué el plan cubre lapsos tan largos? Por el hecho de que las

acciones de una semana tras otra de un mes tras otro no son independientes las

unas de las otras. De hecho, están interrelacionadas muy estrechamente, pues las

acciones y las decisiones de la administración en un mes determinan cuales son

28

las alternativas viables para los subsecuentes. Por tanto, los directivos deben

considerar a futuro la consecuencia que normalmente tomen. (Everett & Ebert,

1991)

Es decir, que la planeación depende de las decisiones que tome la administración,

por lo tanto, se debe realizar un estudio con la información precisa y lo más exacta

posible para evitar tomar decisiones inconvenientes que afecten la correcta

planeación, todo esto con el fin de mejorar y obtener mayores beneficios

monetarios, estos se obtienen siempre y cuando la decisiones tomadas sean las

adecuadas.

Por ejemplo, en la empresa estas decisiones son tomadas por el gerente general y

el jefe de producción quienes se encargan de la planificación de la producción,

además es de suma importancia el análisis de este estudio para verificar como se

encuentra la planificación de la empresa.

8.4.4. Demanda de producto.

La demanda de bienes terminados proviene principalmente de dos fuentes

básicas. La primera está compuesta por los clientes conocidos que han colocados

pedidos específicos, como los generados por el personal de ventas o por

transacciones entre departamentos. Estos pedidos generalmente prometen fechas

de entrega y no entrañan pronóstico alguno, así que simplemente se suman. La

segunda fuente es la demanda pronosticada. Se trata de pedidos normales puede

ser usado para pronosticar las cantidades. La demanda de los clientes conocidos

y la demanda pronosticada se combinan y se convierten en la información que

entra en el programa maestro de producción. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Es decir, para el desarrollo de un programa maestro de producción poder

determinar y conocer la demanda es fundamental, ya que esta representa las

cantidades a producir durante un lapso de tiempo que garantiza la cobertura de la

misma, además de la demanda de productos finales, los clientes también piden

partes y componentes específicos, ya sea como refacciones o para servicios y

29

reparaciones aunque estas demandas generalmente no forman parte del

programa maestro de producción, en cambio son alimentados directamente el

programa de planeación de requerimiento de materiales en los niveles

correspondiente; es decir, son sumados con un requerimiento bruto para esa parte

o componente.

En la empresa Panadería y Repostería Belén la demanda se obtiene de estos dos

tipos de fuentes, es decir basan su demanda de acuerdo a los pedidos de clientes

fijos que tienen y también realizan pronósticos haciendo una comparación con los

registros de ventas del periodo anterior.

8.4.5. Elementos del plan agregado de producción.

Periodo: Espacio de tiempo durante el cual se realiza la acción.

Días productivos: Días en los que labora la empresa.

Ritmo de producción: Movimiento en la producción.

Demanda: Cantidad de producto solicitado.

Producción: Elaboración de un producto mediante el trabajo.

Inventario inicial: Cantidad de producto con el que se cuenta al inicio del

periodo.

Inventario final: Cantidad final al término del periodo.

Despido: Es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado

unilateralmente un contrato laboral con su empleado.

Contrataciones: Es cuando se llega a un acuerdo comercial por medio del

cual una de las partes realiza un servicio a cambio de dinero u otra

compensación.

Horas extras: Son aquellas horas que se trabajan adicional a la jornada

pactada entre las partes.

30

Subcontrataciones: Es contratar una persona o empresa a otra persona o

empresa para que realice un trabajo o un servicio para el cual la primera ha

sido contratada.

8.5. Programa Maestro de Producción.

El Plan maestro de producción PMP o MPS (Master Production Schedule)

especifica lo que se va a hacer (es decir, el número de productos o artículos

acabados) y cuándo. El programa debe ser coherente con un plan agregado de

producción. El plan de producción establece la cantidad global que se va a

producir en términos generales (por ejemplo, familias de producto, horas estándar

o volumen en dólares). Estos planes también incluyen una variedad de entradas,

como son los planes financieros, la demanda de los clientes, las capacidades de

ingeniería, la disponibilidad de mano de obra, las fluctuaciones del inventario, el

rendimiento de los proveedores y otras consideraciones. Cada uno de estas

entradas contribuye a su manera al plan de producción (Heizer & Render, 2008)

Al aplicar un programa maestro de producción nos dice lo que se necesita para

satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción, establece qué artículos

hay que producir y cuándo hay que producirlos.

La mayoría de las empresas deben trabajar con un plan maestro de producción ya

que la mayoría de ellas deben trabajar con planes sobre productos específicos o

terminados, tomando en cuenta que exista una información previa que sirva de

base para realizar la planificación del proceso de elaboración del producto que se

desea planificar.

El plan maestro de producción representa un compromiso entre las expectativas

existentes respecto a la demanda, representadas por el área comercial de la

empresa y las posibilidades tecnológicas y humanas del sistema productivo.

Frente a una determinada situación existen diversas posibilidades de compromiso,

diferentes planes maestros válidos, la elección de uno de ellos podrá realizarse

31

eficientemente tras una evaluación de los mismos atendiendo los factores

económicos, técnicos y comerciales tangibles e intangibles. (Pimex, 2013)

Significa que, el plan maestro de producción, es la planificación que asegura la

cobertura de la demanda para la empresa, teniendo en cuenta la capacidad de la

empresa para producir lo demandado, evaluando cada uno de los elementos que

se necesitan para la elaboración del plan maestro de producción como son los

factores económicos, técnicos y comerciales, porque a través de estos se

determina la manera en que se debe planear.

Con respecto a la empresa se determinó la separación de la demanda a través de

porcentajes proporcionados por la empresa, para adecuar la producción de la

fábrica a la demanda por semanas. Una vez fijado esto, la función del resto del

sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto

último significa un enorme reto para el encargado de hacer el programa maestro.

Si bien el plan agregado presenta la gama general de operaciones, el

programador del plan maestro debe especificar exactamente que se producirá.

Toma estas decisiones al mismo tiempo que responde a las presiones

provenientes de diversas áreas funcionales, como sería el departamento de

ventas (cumplir con la fecha prometida al cliente), el de finanzas (reducir el

inventario al mínimo), el de administración (aumentar al máximo la productividad y

el servicio al cliente, reducir al mínimo los recursos necesarios) y el de producción

(contar con programas equilibrados y reducir al mínimo el tiempo de preparación)

(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Es decir, que para determinar si el programa maestro es aceptable para que se

ponga en marcha en la planta, se debe ejecutar el plan de producción agregado y

tomar en cuenta las diversas áreas operacionales y funcionales, esto está

afectado en la práctica con la suposición de que el departamento de operaciones

producirá más si se mantiene la presión.

32

Por lo tanto la empresa debe tomar en cuenta de que uno de los principales

puntos fuertes del MRP es su capacidad para determinar de forma precisa la

viabilidad de un plan teniendo en cuenta las restricciones de capacidad. Es decir,

que si se establecen los límites superior e inferior en el plan de producción

agregado, el resultado de este proceso es el programa maestro de producción,

donde el proceso de planificación puede dar excelentes resultados.

Un programa maestro que parece viable, puede resultar con que requiere

demasiados recursos cuando se produce el auge del producto y se determinan las

necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. En este

caso (que es el caso general), el programa maestro de producción se modifica

según estas limitaciones y el programa MRP vuelve a ejecutarse. Para asegurarse

de tener un buen programa maestro, el programador (un ser humano) debe: Incluir

todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén, refacciones y

necesidades entre las plantas. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Es decir, que el procedimiento para elaborar el plan maestro de producción viable

consiste en preparar toda la información necesaria e identificar los factores que

intervienen en el proceso de fabricación, antes de comenzar la producción real.

Toda la información debe ser tan completa como sea posible sobre todos los

factores que intervienen en el proceso de fabricación y en base a esta información

planificar la manera en que se realizan las operaciones, el tiempo que tomará

cada una de ellas para conseguir que el producto se fabrique en la fecha

calculada. La información necesaria debe también tomar en cuenta las

limitaciones económicas y de capacidad para que el plan maestro de producción

se mantenga realizable.

Por lo tanto, para las empresas el propósito de la programación maestra es

especificar la salida de la función de operaciones. Donde se conduce el proceso

completo de planeación de materiales mediante el control del programa maestro,

la alta gerencia puede controlar el servicio al cliente, los niveles de inventario y los

costos de manufactura. La alta gerencia puede revisar el programa maestro que

fue creado y puede establecer la política de la programación de materiales.

33

Figura # 1. Esquemas del proceso de plan maestro de producción.

Fuente: Pimex. (2013). Como crear un plan maestro de producción. Obtenido de

http://pymex.pe/pymes/estrategias-de-crecimiento/como-crear-un-plan-maestro-

de-producción-parte-1

8.5.1. Objetivos del Plan Maestro de Producción.

Según (Pimex, 2013) el Plan Maestro de la Producción va a desarrollar 2

funciones básicas:

1. Concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo.

2. Facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de

capacidad.

Si se parte del plan agregado de producción, tanto las previsiones de venta a corto

plazo, como los pedidos comprometidos con clientes, como el inventario

disponible, se toman en cuenta, y sólo habría que considerar los pedidos en curso.

En este punto se obtiene el Plan Maestro de la Producción que será válido si la

carga que genera, es decir, la capacidad que requiere, es compatible con la

capacidad disponible. Si existen problemas de factibilidad, hay dos opciones:

34

Medidas adicionales de aumento transitorio de la capacidad.

Modificar el Plan Maestro de la Producción propuesto, cambiando de fechas

las cantidades que en él aparecen, evitando que se produzcan retrasos o

incumplimientos del plan agregado.

Se refiere a que, el objetivo del plan maestro de producción es obtener un plan

con la capacidad que se necesita simultánea a la capacidad instalada en la

empresa, y de existir problemas se realizaran modificaciones ajustándose a la

capacidad, evitando incumplimientos en la producción.

En la empresa, la capacidad instalada satisface los requerimientos de demanda,

por tal motivo no se realiza ajustes de demanda, y el plan maestro de producción

se realiza sin inconvenientes, donde la suma de las cantidades obtenidas, debe

coincidir con la demanda por mes del plan agregado. El desglosamiento por

semanas debe ser eficiente, lo que implica que la desintegración de la familia se

tiene que realizar a partir de cada producto que la forma.

8.5.2. Elementos del plan maestro de producción.

Demanda: Cantidad de solicitud de producto.

Inventario inicial: Cantidad de producto con el que se cuenta al inicio del

periodo.

Inventario final: Cantidad final al término del periodo.

Producción requerida: Cantidad de producto terminado que se necesita

para al final de cada periodo futuro para satisfacer los niveles planeados de

producción.

8.5.3. Planificación de la capacidad.

Ninguna empresa puede darse el lujo de no hacer una adecuada planeación de

capacidad, lo cual a grosso modo, significa combinar las fuentes alternas de

capacidad de tal forma que se pueda satisfacer económicamente la demanda

creciente o decreciente de sus productos o servicios. (Holanda, 2003)

35

Referente a esto se deduce que, se necesita realizar una planeación de la

capacidad para determinar hasta qué punto se puede satisfacer la demanda y

valorar si se tiene capacidad o no. Es importante que las empresas realicen una

planeación de la capacidad, porque la aplicación de esta, determina si existe

subcargas o sobrecarga de capacidad.

En la empresa se realiza la planificación con respecto a la capacidad aproximada,

y esta satisface su demanda con la capacidad instalada, que corresponde a los

elementos productivos, persona y/o máquinas, y al momento de aumentar la

demanda no se requiere de la contratación de más personal, ni la inversión de

maquinaria extra.

El término "capacidad" ha sido definido de distintas maneras: "volumen máximo

por unidad de tiempo que podemos obtener de una unidad productiva"; "volumen

ideal o teórico por unidad de tiempo que podemos obtener de una unidad

productiva; etc. Estas definiciones pueden ser útiles como una referencia, pero no

ayudan mucho a planear la capacidad, precisamente porque estos volúmenes

"máximos", "ideales" o "teóricos" generalmente no se logran. Por tal razón es más

útil adoptar la siguiente definición de capacidad: "volumen por unidad de tiempo

que podemos obtener de una unidad productiva en las condiciones actuales de

operación". (Holanda, 2003)

Es decir, que los requerimientos de capacidad se miden en unidades o en horas-

hombre, lo que a su vez tiene ventajas y desventaja ya que si no se tiene los

requerimientos de capacidad de horas hombre para completar lo que se está

destinado se tendrá que realizar una nueva planeación de la capacidad.

Un ejemplo de planificación de la capacidad, es el caso de que se solicite a una

empresa la elaboración del 50 % más del producto que se lleva mensualmente,

para esto hay que realizar un estudio para saber si se tiene esa capacidad para

producir en ese tiempo, de lo contrario se completará con horas extras o turnos

extras, de ser así se debe valorar los costos en que se incurrirá y si es rentable

para la empresa.

36

Cuando nos enfrentamos a un problema de capacidad, siempre habrá la

disponibilidad de una o más de las siguientes fuentes alternas de capacidad:

* Aumento de la capacidad instalada.

* Turno(s) extra(s).

* Tiempo extra.

* Acumulación de inventarios.

* Subcontratación de una parte de la producción (maquila).

8.5.4. Planeación de la capacidad aproximada.

En el proceso de planeación de la capacidad se trabaja con el programa maestro

de producción que traduce un plan agregado en programas operativos de

producción, para los productos individuales. Este proceso de traducción de planes

agregados en planes para las líneas de productos individuales se denomina

subdivisión. El uso de los pronósticos de las demandas individuales de los

productos, las cantidades tentativas de cada producto se programan semana a

semana. Los totales semanales resultantes de producción se comparan contra los

requerimientos agregados. (Everett & Ebert, 1991)

Es decir, que el plan maestro de producción detalla cuando deben estar lista las

unidades a producir para así cumplir con la demanda de producción por lo tanto se

necesita conocer la capacidad con la que cuenta la empresa, todo esto debe estar

reflejado en el plan agregado de producción que es el que muestra los resultados

que deben ser alcanzados expresados en términos de unidades producidas.

Para determinar si el PMP es factible desde el punto de vista de la capacidad de

producción, se procede a realizar verificaciones aproximadas, con los

requerimientos de los estándares de mano de obra para verificar si estos están

cerca de la realidad con las horas de mano de obra que se planearon. Cuando

surgen discrepancias entre las capacidades disponibles y las requeridas, deben de

37

ser subsanadas mediante la revisión del PMP o con un ajuste de la capacidad.

(Everett & Ebert, 1991)

De acuerdo a lo descrito, luego de haber realizado el plan maestro de producción

que detalla un plan agregado de producción se realizan comparaciones con los

estándares de horas de mano de obra establecidas y los estándares de mano de

obra requeridas para verificar si existe capacidad, es decir si existe sobrecarga o

subcargas de la planta de producción, de ser así se tiene que hacer una revisión

del PMP o un ajuste de capacidad que como se mencionaba anteriormente puede

ser que la empresa requiera de horas extras o subcontratación en caso de

sobrecarga.

En la empresa Panadería y Repostería Belén se cuenta con la capacidad

suficiente para abastecer la demanda, pues ellos logran los resultados en términos

de unidades producidas, trabajando un solo turno con una jornada laboral de ocho

horas diarias y seis días por semana operando con el mismo personal de

contratación.

Según (Everett & Ebert, 1991) El programa maestro de producción toma la

capacidad de producción a corto plazo, determinada por el plan agregado y la

asigna a pedidos de producción finales, y tiene los siguientes objetivos

fundamentales:

Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya

comprometido ante los clientes.

Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera

que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo

de producción.

Terminar en plazo un alto porcentaje de órdenes.

Mantener el nivel de producción o servicio deseado, asignando prioridades.

Obtener una utilización eficiente de los equipos y del personal.

38

Reducir al mínimo las horas extras.

Mantener los niveles de inventarios deseados.

Se puede decir que, los principales objetivos del plan maestro de producción son:

programar los artículos para que se terminen puntualmente para satisfacer a los

clientes y el programar correctamente tomando en cuenta la capacidad para evitar

sobrecarga y cargas ligeras, facilitando la producción y la utilización eficiente del

plan maestro de producción .

La aplicación del plan maestro de producción (PMP) es muy importante para

cualquier debido a que este traduce el plan empresarial, incluyendo las

previsiones de demanda, cuantifica los procesos importantes, piezas y otros

recursos, con el fin de optimizar la producción, identificar los cuellos de botella y

anticipar necesidades y al ser bien aplicado el PMP los pedidos se pueden

entregar en las fechas estipuladas, se calculan las necesidades de mano de obra,

maquinaria y equipo. Y así habrá una mejor utilización de estos recursos donde

también se pueden disminuir los costos de fabricación.

8.6. Planeación de Requerimiento de Materiales (PRM) o Materials

Requirement Planning (MRP).

La planificación de requerimientos de materiales (PRM) es un sistema de

información que se desarrolló específicamente para ayudar a los fabricantes a

administrar el inventario de demanda dependiente y programar los pedidos de

reabastecimiento. Por lo tanto, el sistema de planeación de requerimiento de

materiales (PRM) es aparentemente el de mejor elección para las empresas ya

que se opta por planificar a futuro. A continuación, se aborda el sistema de

planificación de materiales como reemplazo de los sistemas reactivos de

inventarios.

39

Según (Everett & Ebert, 1991) autores del libro “Administración de la producción y

las operaciones” afirman que en años recientes los sistemas de planeación de

materiales han reemplazados a los sistemas reactivos de inventario en muchas

organizaciones. Los sistemas reactivos se preguntan: “¿Qué es lo que debo hacer

ahora? “, mientras que los sistemas de planeación miran hacia el futuro y se

preguntan “¿Qué es lo que se necesitará en el futuro?” ¿Qué cantidad y cuánto?

Es decir que, los sistemas reactivos son aquellos que se realizan en el instante, es

una planificación diaria, implementada en el momento en que la empresa presenta

problemas en relación a falta de materiales y los sistemas de planeación son

pronosticados para un futuro para ayudar a los fabricantes a disponer del

inventario de una manera más eficiente y programar los pedidos de

reabastecimiento.

Por ejemplo, en la empresa Repostería y Panadería Belén utilizan los sistemas de

planeación, es decir realizan la planificación a futuro, aunque los sistemas

reactivos son más fáciles de manejar en muchos aspectos, tienen serios

inconvenientes, en especial en sus altos costos de inventarios y su poca

confiabilidad en la entrega de la producción.

Una nueva forma es el Sistema de Planeación, es más complejo de manejar, pero

ofrece numerosas ventajas. Reduce los inventarios y sus costos porque maneja

solo aquellos artículos y componentes que se necesitan. Al mirar hacia el futuro

para asegurar que todos los materiales están disponibles cuando se necesiten

para la integración del producto, disminuye los retrasos en el procesamiento de las

órdenes de trabajo. Al establecer fechas realistas para la terminación de las

órdenes de trabajo, logra que los trabajos sean hechos a tiempo. Las promesas de

cumplimiento de una fecha se cumplen y los tiempos de espera en la producción

se cumplan. Un incremento de servicio al cliente y otras ventajas es

económicamente viable, pero requieren de un sistema de información que

implique la información precisa sobre inventarios e integración de productos.

(Everett & Ebert, 1991)

40

Es decir, este sistema ayuda a que la administración de las operaciones sea

menos caótica, controlando el proceso de producción determinando cuántos

componentes se necesitan para determinado producto manufacturado. Para las

empresas manufactureras el uso del sistema MRP es la solución óptima para dar

respuesta eficientemente a la planificación de la producción requerida.

La empresa Panadería y Repostería Belén con su diversidad de productos exige

una buena planificación de requerimiento de materiales, pero la técnica de

planeación que utilizan no garantiza la eficiencia de la producción. Por ello la

presente investigación pretende determinar la importancia del uso de la técnica de

planeación de requerimiento de materiales (PRM).

8.6.1. Definición de la planeación de requerimiento de materiales

(PRM).

La Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP por sus siglas en inglés) es

un sistema de información que se desarrolló para planear, controlar y programar

los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de

producción. Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el

momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP, en

función de la producción programada, sugiere una lista de órdenes de compra a

proveedores. (Nahmias, 1999)

Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:

Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y

entrega a los clientes.

Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.

Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades

de compra.

41

Es decir que, los objetivos serán reflejados solo si se toma una decisión

estratégica como lo es el uso de la Planificación de Requerimiento de Materiales

como un control de inventario y planeación. Además, logra el incremento de la

eficiencia y aumento en la productividad logrando así un mejor retorno de la

inversión.

Lo que significa que, una planeación de requerimiento de materiales para

cualquier empresa es ventajosa siempre y cuando se esté aplicando

correctamente.

Los datos de entrada clave de un sistema PRM son: una base de datos con la lista

de materiales, un programa maestro de producción y una base de datos con

registros de inventario, con esta información, el sistema MRP identifica las

medidas que deben adoptar los planificadores para que el programa no se retrase.

(Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)

Se refiere a que, el plan de requerimiento de materiales comprende información

obtenida de varias fuentes principales de información que sirven para la

planeación y que a su vez genera medidas para que no existan retrasos, dando

lugar a una planeación programada y efectiva.

En las empresas, aplicando un sistema MRP que traduce el programa maestro de

producción y otras fuentes de demanda, como la demanda independiente de

partes de repuesto y artículos de mantenimiento, en los requerimientos de todas

las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarán para

producir los elementos padres requeridos, se obtiene nuevas órdenes de

producción, ajustes en cantidades de pedidos y acelerar los pedidos atrasados.

8.6.2. Objetivos y métodos del MRP.

Según (Everett & Ebert, 1991) los sistemas PRM están concebidos para

proporcionar lo siguiente:

42

Disminución de inventarios: El PRM determina cuantos componentes de

cada uno se necesitan y cuando hay que llevar a cabo el plan maestro.

Permite que el gerente adquiera el componente a medida que se necesite,

por tanto, evita los costos de almacenamiento continuo y la reserva

excesiva de existencias en el inventario.

Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega: El

PRM identifica cuales de los muchos materiales y componentes necesita

(cantidad y ritmo), disponibilidad, y que acciones (adquisición y producción)

son necesarios para cumplir con los tiempos límite de entrega. El coordinar

las decisiones sobre inventarios, adquisiciones y producción resulta de

gran utilidad para evitar las demoras en la producción. Concede prioridad a

las actividades de producción, fijando fecha límite a los pedidos del cliente.

Obligaciones realistas: Las promesas de entrega realistas pueden reforzar

la satisfacción del cliente. Al emplear el PRM el departamento de

producción puede darle a mercadotecnia la información oportuna sobre los

probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. Las órdenes

de un nuevo cliente potencial pueden añadirse al sistema para mostrarle al

administrador como se puede manejar la carga total revisada con la

capacidad existente. El resultado puede ser una fecha de entrega más

realista.

Incremento en la eficiencia: El PRM proporciona una coordinación más

estrecha entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que la

integración del producto avanza a través de ellos. Por consiguiente, la

producción puede proseguir con menos personal indirecto, tales como los

expedientes de materiales, y con menos interrupciones no planeadas en la

producción, porque la base de PRM es tener todos los componentes

disponibles en tiempos adecuadamente programados. La información

proporcionada por el PRM estimula y apoya las eficiencias en la

producción.

43

Estos objetivos influyen en una mejor respuesta a los pedidos de los clientes como

resultado de un mejor cumplimiento de los programas, una respuesta más rápida a

los cambios del mercado, una mejor utilización de las instalaciones y de la mano

de obra, y una reducción de los niveles de inventario.

Aplicando la planificación de requerimiento de materiales las empresas brindarán

una mejor respuesta a los pedidos de los clientes, permitiendo al mercado ganar

pedidos y cuotas de actividades comerciales. Además de una mejor utilización de

las instalaciones y del personal que proporciona una mayor productividad y un

mejor retorno de la inversión, como también la reducción de los inventarios que

libera capital y espacio para otros usos.

8.6.3. Terminología seleccionada para el PRM

Requerimientos brutos: Cantidad global de un artículo que se necesita al

final de cada periodo futuro para satisfacer los niveles planeados de

producción.

Recepciones programadas: Cantidad de un artículo que debe de recibirse al

principio del periodo de los proveedores como resultado de la colocación de

las órdenes.

Inventario proyectado: Cantidad de un artículo esperada para tenerse a la

mano (disponible) al final de un periodo, para satisfacer los requerimientos

que se presenten en periodos futuros.

Recepciones planeadas: Cantidad de un artículo que está planeada para

ser ordenada de manera que se reciba en ese tiempo para satisfacer los

requerimientos del periodo. La orden aún no ha sido colocada.

Emisión planeada: Cantidad de un artículo que está planeada para ser

ordenado y el tiempo planeado para colocar esta orden, lo que dará como

resultado que la orden se reciba cuando se necesite. La recepción de la

orden planeada, es compensada en el tiempo por el tiempo de espera de

un artículo. Cuando esta orden es colocada (liberada) se convierte en una

44

recepción programada y desaparece de las recepciones de las órdenes

planeadas y de la liberación de las órdenes planeadas.

8.6.4. Dependencia de la demanda.

La dependencia de la demanda es una consideración importante para escoger

entre los sistemas reactivos y los sistemas de planeación. La dependencia de la

demanda, es el grado en el cual la demanda de un artículo está relacionada con la

demanda de otro. En la demanda independiente, la demanda de un artículo no

está relacionada con la de los demás y en la situación de demanda dependiente,

si se conoce la demanda de un artículo, se conoce la de uno o más relacionados.

Si, por ejemplo, la demanda de un producto final se conoce se puede calcular

cuántos de sus subcomponentes son necesarios, su demanda es directamente

dependiente de la demanda del artículo final. (Everett & Ebert, 1991)

Es decir, en la demanda independiente, las demandas de varias piezas no están

relacionadas entre sí. Esta es una característica importante de la demanda, se

relaciona con el hecho de si ésta se deriva de una pieza final o si se relaciona con

la pieza misma. Se usan los términos demanda independiente y dependiente para

describir esta característica. En pocas palabras, es la diferencia entre la demanda

independiente y dependiente.

En la aplicación para la demanda dependiente, la necesidad de cualquier pieza es

un resultado directo de la necesidad de otra, casi siempre una pieza de nivel

superior del que forma parte, por ejemplo, si una compañía automotriz planea

producir 500 automóviles al día, como es obvio va a necesitar 2000 rines y llantas

(además de las llantas de refacción). El número de rines y llantas que requiere

depende de los niveles de producción y no se deriva por separado.

En los sistemas de planeación de inventarios como el PRM son mejores los

artículos con demanda dependiente. No se requiere de grandes existencias de

seguridad para ello porque se sabe exactamente cuánto artículos dependientes

serán requeridos. Además, no se necesita acumular un exceso de existencias

45

cíclicas de artículos dependientes con anticipación o cuando son necesarios. Los

sistemas de PRM utilizan información precisa sobre los componentes como

sustitutos de inventarios excesivos de estos componentes. (Everett & Ebert, 1991)

Es decir que, la planificación de la producción se basa en la demanda

dependiente, la que es resultado de la demanda de artículos de nivel superior esto

se realiza al determinar el número de piezas de demanda dependiente que se

necesitan, es básicamente cuestión de multiplicar.

Por ejemplo, si la pieza (X) es una pieza independiente y la pieza (Y) es

dependiente y la pieza (X) está compuesta por dos piezas (Y) quiere decir que dos

piezas X requieren cuatro piezas (Y). Lo que significa que el uso depende de la

pieza X donde el número de Y que se necesita es el número de X multiplicado por

las veces que la compone Y.

8.6.5. Tipos de Sistemas MRP.

Existen tres tipos de sistema MRP definidos a continuación:

Tipo I: Un sistema de control de inventario. El sistema MRP Tipo I es un

sistema de control de inventario que no toma en cuenta manufactura y

órdenes de compras para las cantidades correctas en el tiempo oportuno

para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza órdenes para

controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas,

mediante la programación apropiada en tiempo de la colocación de

órdenes. El sistema Tipo I, sin embargo, no incluye la planeación de la

capacidad. (Schroeder, 1992)

Es decir, el MRP tipo I es el sistema más sencillo ya que no determina ni la

capacidad ni las órdenes de compra por lo que pueden existir retrasos en la

producción, este funciona a través de órdenes de control de inventario y no se

enfoca en todos los elementos relevantes para una planeación eficaz y eficiente.

En la empresa Panadería y Repostería Belén este es el tipo de MRP que utilizan y

debido a que esta empresa es manufacturera no es el más óptimo, por lo que no

46

se realiza una planificación adecuada en cuanto al requerimiento de materiales ya

que no incluyen la capacidad y a pesar que la empresa cuente con una buena

trazabilidad con sus proveedores se necesita realizar un estudio completo para la

planificación óptima para un control exacto de producción.

Tipo II: Un sistema de control de producción de inventario. Es un sistema de

información utilizado para planear y controlar inventarios y capacidades en

empresas manufactureras. En el sistema Tipo II, las órdenes que resultan

del detalle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible.

Como resultado, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de

circuito cerrado; controla tanto inventarios como la capacidad. (Schroeder,

1992)

Significa que, la planificación de las necesidades de materiales II (MRP II) es una

técnica muy potente. Una vez que una empresa tiene un MRP en marcha, los

datos de inventario se pueden completar con las horas de mano de obra, con el

coste de los materiales (más que con la cantidad), con el coste del capital, o con

prácticamente cualquier otro recurso. Cuando el MRP se utiliza de esta forma, se

denomina normalmente MRP II, y la palabra necesidades es sustituida por

recursos.

Como ejemplos de este tipo de integración de datos se obtiene lo que son las

compras, planificación de la producción, planificación de la capacidad y gestión de

almacenes entre otros todo esto para facilitar el funcionamiento del sistema MRP

II, la mayoría de los programas informáticos de MRP II disponen de vínculos con

otros archivos informáticos que proporcionan o reciben datos del sistema de MRP.

Tipo III: Un sistema de planeación de recursos de manufactura. El sistema

MRP Tipo III se utiliza para planear y controlar todos los recursos de

manufactura: inventario, capacidad, recursos monetarios, personal,

instalaciones y equipo de capital. En este caso el sistema de detalle de

partes del MRP también dirige todos los otros subsistemas de planeación

de recursos en la compañía. (Schroeder, 1992)

47

Este sistema de planeación incluye todos los recursos manufactureros, es decir,

los monetarios, el personal, instalaciones, entre otros, por lo que viene hacer la

formulación de un proyecto, donde se evalúan todos los elementos que conforman

el plan de un proyecto.

Un ejemplo de la aplicación de la Planificación de Requerimiento de Materiales

Tipo III, es la creación de una planta industrial, donde se toma en cuenta aspectos

organizacionales, administrativos, técnicos y financieros.

8.6.6. Estructura del Plan de Requerimiento de Materiales.

El aspecto de planeación de requerimiento de materiales de las actividades de

manufactura guarda una relación estrecha con el programa maestro, el archivo

con la lista de los materiales y los informes de producción. El sistema de

planeación de requerimientos de materiales funciona de la manera siguiente: Se

utiliza los pedidos de los productos para crear un programa maestro de

producción, que establece la cantidad de bienes que se producirán durante

períodos específicos. El archivo de la lista de materiales identifica los materiales

específicos que se utilizara para fabricar cada bien, así como las cantidades

correctas de cada uno de ellos. El archivo del registro de los inventarios contiene

la cantidad de unidades en existencia y la de pedidos. (Chase, Jacobs, &

Aquilano, 2009)

Referente al planteamiento anterior se deduce que, estas tres fuentes se

convierten en la fuente de datos para el programa de requerimiento de materiales,

que expande el programa de producción a un plan detallado de programación de

los pedidos para todas las secuencias de la producción. Aunque la mayoría de los

sistemas de Planificación de Requerimiento de Materiales están informatizados, el

procedimiento de MRP es sencillo y puede realizarse a mano.

Entonces, para que la empresa pueda aplicar correctamente el Plan de

Requerimiento de Materiales, necesita un programa maestro de producción que es

uno de los elementos más importantes ya que constituye la base principal para

48

este, relacionado estrechamente con la lista de materiales que indicará los

componentes que se requieren para producir y las cantidades, así mismo el

archivo de registro del inventario que contiene las cantidades de unidad en

existencia.

Figura # 2. Estructura MRP

Fuente: Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de

operaciones, producción y cadena de suministro.

8.6.6.1. Lista de materiales (BOM).

La lista de materiales (Bill of materials “BOM” por sus siglas en inglés) identifica

como se manufactura cada uno de los productos terminados, especificando todos

los artículos subcomponentes, su secuencia de integración, su cantidad en cada

una de las unidades terminadas y cuales centros de trabajo realizan la secuencia

de integración en las instalaciones. La información más importante que

proporciona la lista de materiales a la PRM es la estructura del producto llamada

también árbol del producto. Por consiguiente, conociendo el programa maestro

para los productos terminados, el PRM puede programar y ubicar las órdenes en

el tiempo para la obtención correcta de los elementos componentes de menores

niveles en la estructura del producto. (Everett & Ebert, 1991)

Significa que, una lista de materiales representa las cantidades de componentes,

ingredientes y materiales necesarios para elaborar un producto ya que contiene la

descripción completa de los productos y los anota, además de la secuencia en que

49

se elaboran los productos. Esta BOM es uno de los principales elementos del

programa MRP (los otros dos son el programa maestro y el archivo con los

registros de inventarios).

Una forma de cómo una lista de materiales define un producto es creando una

estructura del producto. Por ejemplo, el diseño de un automóvil, su aplicación

radica en desarrollar la estructura del producto y explotarla para poner de

manifiesto las necesidades de cada componente.

La cantidad de uso especificada en la lista de materiales está asociada con una

relación específica padre-componente. Por lo tanto, la cantidad de uso de

cualquier componente puede cambiar, dependiendo del elemento padre. El uso

común de partes, o lo que es lo mismo, el uso de la misma parte en muchos

elementos padres, incrementa el volumen y la repetitividad de algunos elementos,

lo cual ofrece varias ventajas para el diseño de procesos y contribuye a minimizar

los costos de inventario. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)

Es decir, la cantidad de uso, es el número de unidades de un componente que se

necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato, esto significa, que es la

relación que existe del producto terminado, con cada uno de los elementos que lo

componen, estableciendo el nivel correspondiente para cada material.

Por ejemplo, para el caso de investigación aplicado a la empresa Panadería y

Repostería Belén el elemento final o elemento padre identificado, es el Pan y los

elementos intermedios es cada uno de los ingredientes (harina, agua, materia

grasa, queso, huevo, sal, levadura)

50

Figura # 3. Estructura de Lista de Materiales.

Fuente: Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de

operaciones, producción y cadena de suministro.

8.6.6.1.1. Listas modulares.

Según (Heizer & Render, 2008) las listas de materiales pueden estar organizadas

en torno a módulos de productos. Los módulos no son productos acabados para

su venta posterior, sino componentes que pueden producirse y montarse en otras

unidades. A menudo son componentes principales del producto acabado u

opciones del producto.

Es decir, las listas de materiales de los módulos se llaman listas modulares. Las

listas de materiales a veces están organizadas como módulos (y no como parte de

un producto final) debido a que la planificación de la producción y la producción

misma se facilitan si se organizan en torno a relativamente pocos módulos, en vez

de alrededor de una multitud de montajes finales.

Por ejemplo, una empresa puede fabricar 138.000 productos finales diferentes,

pero puede tener sólo 40 módulos que se mezclan y combinan para producir los

138.000 productos finales. La empresa elabora un plan agregado de producción y

prepara su programa maestro de producción para los 40 módulos, no para las

51

138.000 configuraciones de producto final. Este enfoque permite preparar un

programa maestro de producción para un número razonable de artículos y

posponer el montaje. Los 40 módulos pueden entonces ser configurados en el

montaje final según pedidos específicos.

Es particularmente ventajoso programar módulos de subensambles idénticos que

aparecen en varias piezas distintas. Usar una lista de materiales modular

simplifica la programación y el control y también facilita el pronóstico del uso de

distintos módulos. Otro beneficio de las listas modulares es que, si la misma pieza

se usa en varios productos, la inversión total en inventarios se minimiza. (Heizer &

Render, 2008)

La lista de materiales modular se refiere a piezas que pueden producirse y

almacenarse como partes de un ensamble. También es una pieza estándar de un

módulo, sin opciones. Muchas piezas finales que son grandes y caras se

programan y se controlan mejor como módulos o subensambles.

Por ejemplo, un fabricante de grúas puede combinar plumas, transmisiones y

motores de diversas maneras para satisfacer las necesidades de los clientes.

Entonces al utilizar las listas modulares se simplifica el proceso de planeación por

que se realiza una mejor programación y control.

8.6.6.2. Codificación de nivel inferior.

El código de nivel inferior de un artículo en una lista de materiales es necesario

cuando el mismo artículo aparece en diferentes niveles de la lista de materiales.

La codificación de nivel inferior indica que el artículo se ha de codificar en el nivel

más bajo en el que aparezca. (Heizer & Render, 2008)

Esto se refiere a, que la codificación de nivel inferior es un convenio para permitir

que el cálculo de las necesidades del artículo sea más sencillo. Cuando la lista de

materiales tiene miles de artículos o cuando las necesidades se calculan

52

frecuentemente, la facilidad o la rapidez de cálculo se convierten en un asunto de

mucha importancia.

Por ejemplo, dentro de la elaboración del pan se identifican cuatro niveles,

comenzando desde el nivel 0, que corresponde al elemento padre, que es el

producto final, el nivel 1 corresponde al elemento intermedio, nivel 2 pertenece a la

subunidad del elemento intermedio, y el nivel 3 concierne a los elementos que

conforman el nivel anterior.

8.7. Inventarios.

Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso

ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o

servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además

de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o

mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser

consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación

de servicios. (Jimenez, 2007)

Referente a esto, se debe siempre contar con inventario ya que este provee a la

empresa de todo lo necesario para su funcionamiento, es decir, para la fabricación

o para la venta de un producto para así cumplir con la demanda.

En la actualidad, toda empresa en el mundo financiero, es importante que

determine cuál es la cantidad más óptima para invertir en un inventario; para el

gerente de producción su interés será el que se cubra la materia prima necesaria

para la producción en el momento que esta va a ser procesada, y para los agentes

de venta, el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir su demanda y

cualquier eventualidad que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para

ésta conocer de qué manera puede disminuir sus costos por tener inventarios que

cubran todas estas características.

53

8.7.1. Tipos de inventarios.

Para realizar las funciones del inventario, las empresas mantienen cuatro tipos de

inventarios:

Inventario de materia prima: Ha sido comprado, pero todavía no ha sido

procesado. Este inventario puede servir para desconectar, (es decir separar) a

los proveedores del proceso productivo. (Heizer & Render, 2008)

Significa que, el inventario de materia prima se encuentra almacenado, este

inventario abarca todo el material directo para la fabricación de un producto. Para

la manufactura, es importante mantener este inventario, siempre que la producción

sea continua.

En Panadería y Repostería Belén cuenta con este inventario, y para el área de

panadería que es el área en la que enfocamos esta investigación, la materia prima

con la que se cuenta es: harina, azúcar, huevos, sal, levadura, queso, margarina,

entre otros.

Inventario de trabajos en curso o semielaborados: Está conformado por

componentes o materias primas que han sufrido algún tipo de transformación

pero que todavía no están terminadas. Este inventario existe por el tiempo que

se necesita para fabricar un producto (llamado tiempo ciclo). Reduciendo el

tiempo ciclo se reduce el inventario. Muchas veces no es difícil conseguirlo:

durante la mayor parte del tiempo que se tarda en elaborar un producto, éste

está de hecho esperando a que se le haga alguna operación, es decir, está

“esperando”. (Heizer & Render, 2008)

En este inventario se encuentra todo producto que necesita un tiempo de espera o

producto que no puede elaborarse por algún faltante. Este inventario puede ser

aplicado en cualquier tipo de industria, en dependencia del tipo de producto que se

elabora.

De igual manera este tipo de inventario se encuentra en la empresa, esto debido

al proceso de producción que cuenta con una etapa de crecimiento o fermentación

54

del pan que va desde 45 minutos hasta 3 horas de espera, este inventario es a

pequeña escala, es decir es poca la cantidad de productos que esperan a ser

procesados.

Inventario de suministro de mantenimiento, de reparación y operación (MRO):

Están compuestos por artículos de mantenimiento, reparación y operación

necesarios para mantener operativas las máquinas y los procesos. Son

necesarios porque la necesidad y el momento para el mantenimiento y

reparación de algunos equipos son desconocidos. Aunque la demanda de

inventarios de MRO es a menudo función de los programas de mantenimiento,

hay que tener previstas y anticipadas otras necesidades no programadas de

MRO. (Heizer & Render, 2008)

En este inventario se encuentran artículos o herramientas de reparación y

mantenimiento para máquinas, equipos y las instalaciones del local. En general

este tipo de inventario se encuentra aislado de los demás inventarios, debido a la

existencia de herramientas o equipos que representan peligro, por lo tanto debe

estar bajo la manipulación de personal capacitado.

En la empresa existe un encargado de darle mantenimiento a las máquinas y

equipos que forman parte del proceso de producción, este mantenimiento que se

aplica es correctivo, por tal razón ellos cuentan con un inventario MRO que abarca

herramientas o materiales necesarios para llevar a cabo el mantenimiento. De

igual manera se encuentra aislado de los demás inventarios.

El inventario de productos acabados: Se compone de los productos que ya

están acabados y esperando a ser enviados a los clientes. Los productos

acabados deben estocarse porque, habitualmente, no se conoce la demanda

futura de los clientes. (Heizer & Render, 2008)

Este inventario abarca todo aquel producto que ya está terminado, y que está listo

para su comercialización además el funcionamiento de este inventario va en

dependencia del tipo de comercio que tenga la industria así se puede determinar

el estacionamiento que pueden tener los productos.

55

La empresa cuenta con este inventario, pero cabe destacar que es momentáneo,

es decir la entrega del producto se realiza después de unos minutos de haber sido

empacada y no es producto que se almacena para satisfacer la demanda en caso

de cualquier variación que pueda ocurrir, no se almacena producto terminado por

tanto tiempo debido a que se trabaja bajo la técnica de lotificación lote por lote,

por lo tanto el inventario de producto terminado es nulo, es decir ellos no cuentan

con inventario de producto terminado dado que ellos producen únicamente

basados en los pedidos de los clientes.

8.7.2. Técnicas de Administración de Inventarios

La administración de inventario consiste en mantener disponibles los bienes al

momento de requerir su uso o venta, basados en políticas que permitan decidir

cuándo y en cuánto reabastecer el inventario.

A continuación, se explican diversos métodos de control de los inventarios:

El método ABC en los inventarios.

Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo capas de

inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y atención sobre los

inventarios, que por su número y monto merecen una vigilancia y atención

permanente. El análisis de los inventarios es necesario para establecer tres

grupos de productos: el A, B y C. Los grupos deben establecerse con base al

número de partidas y su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario está

representado por el 20% de los artículos y el 80% de los artículos representan el

20% de la inversión. (Jimenez, 2007)

Es decir se organiza a través del estudio de cada uno de los materiales que

componen el inventario y se clasifican según la importancia de cada uno, ademas

el articulo de mayor relevancia puede ser el de menor cantidad pero de un mayor

costo de adquisición este se refleja generalmente como el 80% del valor del

inventario y los demas como un 20%.

56

Los artículos “A” incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversión y

el 20% de los artículos, en el caso de una composición 80/20. Los artículos “B”,

con un valor medio, abarcan un número menor de inventarios que los artículos “C”

de este grupo y por último los artículos “C”, que tienen un valor reducido y serán

un gran número de inventarios. (Jimenez, 2007)

Es decir que los artículos “A” son aquellos materiales que tienen un costo mayor

de inversión que cualquier otro y que se encuentran en menor cantidad esto es de

relevancia para el inventario debido a la capital invertida en ellos o a la obtención

de ganancia según el manejo o método que se aplique en la empresa.

Por ejemplo, un artículo “A” para la empresa Panadería y Repostería Belén es la

harina, y a pesar de que la empresa no lo tiene catalogado así, es un material que

requiriere de estricto control y vigilancia pues representa un porcentaje

considerable de la inversión en materia prima.

Existencias de reserva o inventarios de seguridad (stock).

Inventario de seguridad. Desafortunadamente, todas las operaciones implican

cierta incertidumbre, y no siempre resulta fácil controlarla. En ocasiones los

registros de inventario son imprecisos, otras se presenta un problema con la

calidad de cierta parte, y algunas más el tiempo de entrega es impreciso, etcétera.

En determinados casos existe incluso incertidumbre en cuanto a si el tiempo de

espera para el reabastecimiento de materiales puede extenderse más allá de un

horizonte de planificación razonable. (Chapman, 2006)

Es decir que, se crea un stock de seguridad para contrarrestar atrasos en la

producción por cualquier inconveniente que sufra la empresa en cuanto a la

obtención del material en tiempo y forma. Estas reservas se crean para amortiguar

los choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en las

demandas de los artículos. Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en

forma de artículos semiterminados para balancear los requerimientos de

producción de los diferentes procesos o departamentos de que consta la

57

producción y así poder ajustar las programaciones de la producción y surtir a

tiempo.

En la empresa, se cuenta con existencias de seguridad, pero de materia prima

para dar respuesta en caso que aumente la demanda y no de producto terminado,

ya que la empresa tiene como política vender siempre producto fresco al

consumidor, en la empresa se trabaja con el 20% de stock de seguridad aunque el

recomendado es del 10%, esto es debido a que las cantidades que se solicitan

son mínimas, por lo tanto se manejan inventarios mínimos. La mayoría de las

empresas deberían mantener ciertas existencias de seguridad para hacer frente a

una demanda mayor que la esperada.

Control de inventarios Justo a Tiempo

En el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieran los

inventarios y se inserten en la producción en el momento en que se necesitan.

Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un

sistema eficiente de manejo de inventarios. (Jimenez, 2007)

Esto se refiere a que, se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a

una mayor eficiencia interna, esto es debido mayormente a factores externos. Con

un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la

cantidad de materias primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir

que, si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias

y de la misma manera se reducen los inventarios de éste tipo. Es por esta razón

que el método justo a tiempo debe de relacionarse estrechamente con el plan de

requerimiento de materiales para garantizar que los materiales que se requieren

están en el momento oportuno y que las cantidades con las que se cuentan son

las necesarias y de esta manera no exista exceso de inventario.

En la empresa se trabaja estrechamente con este método debido a que existe una

trazabilidad de confianza confortable con los proveedores y como estrategia se

tiene más de un proveedor para evitar cualquier falta de abastecimiento en el

58

momento oportuno, por tal motivo los niveles de inventario en la empresa son

mínimos.

Método “Primero en entrar, primero en salir” (PEPS).

Este método se basa en el supuesto relativo a la corriente de los artículos: se

considera que la existencia de éstos corresponde a las últimas compras. La

hipótesis de que las existencias más antiguas son las que salen primero,

concuerda generalmente con la política adecuada de manejar las mercancías. El

método PEPS puede aplicarse sin gran dificultad aun en el caso que no se lleven

inventarios perpetuos; únicamente es necesario determinar los precios que

muestran las facturas más recientes por cantidades suficientes para igualar el

número de unidades del inventario. (Jimenez, 2007)

Es decir , este método consiste en que la materia prima que se utiliza para la

fabricación del producto es aquella que tiene más tiempo en inventario para evitar

tener materia prima caduca, que resulta de mala calidad debido a la

descomposición de la misma, por lo tanto no debe ser utilizada generando así

pérdidas para la empresa.

En la empresa el método primero en entrar es el primero en salir PEPS, es el que

se aplica con el objetivo de la eficiente administración de sus inventarios,

garantizando así que la materia prima sea de calidad siempre y cuando se

encuentre en óptimas condiciones es decir exista un control y supervisión

constante.

8.7.3. Registro de inventarios.

Es el sistema que debe contener un archivo totalmente actualizado del estado

legal del inventario de cada uno de los artículos en la estructura del producto. Este

archivo proporciona la información precisa de todas las transacciones en el

inventario, las actuales y las planeadas. El archivo del estado legal del inventario

contiene la identificación de los materiales (número de identificación), cantidad

59

disponible, plazos (lead time) de cada componente, órdenes de compra

pendientes. (Everett & Ebert, 1991)

El archivo de estado legal de inventario forma parte esencial en el plan de

requerimiento de materiales, ya que contiene la información necesaria sobre los

inventarios que cuenta la empresa, por lo que se determina que información

contiene cada artículo esta debe ser estudiada y expuesta en el plan por tal razón

se necesita el manejo exacto de cada material.

Por ejemplo, al momento de realizar el PRM se necesita la información archivada

actualizada del inventario para saber cuánto se tienen de material en almacén, en

este caso se debe mantener un registro exacto del material con que se dispone de

lo contrario pueden existir dificultades para su implementación correcta.

8.7.3.1. Identificación de los materiales.

La primera cuestión que viene a la mente cuando se trata de establecer una

organización de cualquier almacén, es la determinar el método que será preciso

adoptar para identificar y poder seguir, paso a paso, cada existencia de material

almacenado. Por tanto, se necesita establecer una nomenclatura que sirva para

identificar y clasificar el tipo de existencia, indicando el material que la componen y

sus particulares característicos. (Everett & Ebert, 1991)

Es evidente la necesidad de administrar técnicamente un proceso de codificación

y nomenclatura dentro de la empresa, que permita clasificar los inventarios

acordes a características comunes o propias de los materiales y su

comportamiento en los flujos de distribución de los materiales durante todas las

fases de recepción, almacenaje, producción y expedición.

La aplicación de esta es a través de la descripción de cada uno de los materiales

disponibles en el inventario, así cada material se identifica según disponga la

empresa.

60

8.7.3.2. Cantidad disponible.

Es el conjunto de artículos que tiene la empresa para comercializar con ellos,

permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlo, en un

periodo económico determinado, estos deben aparecer en el grupo de artículos

circulantes. El conocimiento de la cantidad disponible ayuda a proteger el

inventario, con este método se pueden tomar mejores decisiones acerca de las

cantidades a comprar y los términos de ventas a ofrecer. (Heizer & Render, 2008)

Esto se refiere a, la disposición que se tiene por material, información necesaria

para saber la cantidad exacta de inventario con la que se cuenta por material y

establecer las órdenes de pedidos y de compra que se necesitan para laborar

según el ritmo de producción.

La empresa determina la cantidad disponible a través de un control de inventario,

que se realiza diariamente, donde todo el personal participa de este control, y se

contabiliza la cantidad de existencias que hay en almacén.

8.7.3.3. Plazos (Lead times) de cada componente.

Una vez que los directivos determinan cuándo son necesarios los productos, hay

que determinar cuándo adquirirlos. El tiempo necesario para adquirir (es decir,

comprar, producir o montar) cada artículo se conoce como plazo (lead time). El

plazo de un producto manufacturado es el tiempo requerido para transportar

internamente, preparar y montar o procesar cada componente, y se denomina

plazo de fabricación. En un artículo comprado, el plazo es el tiempo que transcurre

desde que se lanza el pedido de compra hasta que el artículo está disponible para

la producción, y se denomina plazo de aprovisionamiento o entrega. (Heizer &

Render, 2008)

Referente a lo anterior se deduce que, el plazo de cada componente conocido

también como tiempo de suministro, es el tiempo que tarda algún componente o

61

material de producción en entrar a la empresa por ende se debe registrar estos

lapsos de tiempo por cada componente o material.

Por ejemplo, los plazos de cada componente o tiempo de suministro de los

materiales que utiliza la empresa para la elaboración de su producto, tienen un

plazo máximo de una y dos semanas dependiendo del producto, es decir, en el

caso de las materias grasas el tiempo de adquisición es de dos semanas, y para

materiales como la sal, la levadura, el huevo, azúcar, harina y queso el tiempo de

suministro es de una semana.

8.7.3.4. Órdenes de compra pendientes

El conocimiento de los pedidos pendientes debe ser una consecuencia de unos

departamentos de compras y de control de inventarios bien gestionados. Cuando

se efectúan los pedidos de compra, el personal de producción debe disponer de

los registros de esos pedidos y de sus fechas de entrega programadas. Sólo con

buenos datos de compras pueden los directivos preparar buenos planes de

producción y hacer funcionar de forma eficaz un sistema de MRP. (Heizer &

Render, 2008)

Significa que se debe mantener informado al personal encargado de la gestión de

compras de que ordenes faltan todavía todo esto para evitar se atrase el proceso

por falta de material.

Por ejemplo, si se necesita realizar una producción y no se cuenta con uno de los

materiales para su elaboración porque este estaba pendiente en las compras por

falta de existencias en el mercado la orden pendiente debe estar notificada para

buscar una nueva solución.

62

8.8. Programa de cómputo para la planeación de requerimiento de

materiales.

El programa de planeación de requerimiento de materiales opera con la

información de los registros de inventarios, el programa maestro y la lista de

materiales. El proceso de calcular las necesidades exactas de cada pieza que

maneja el sistema se conoce como proceso de “explosión”. Continuando en

sentido descendente por la lista de materiales, las necesidades de piezas

antecedentes se usan para calcular las necesidades de componentes. Se pone

atención a los saldos actuales y pedidos que están programados para recibirse en

el futuro. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Es decir, la realización de estos cálculos es mucho más simple que su descripción.

Por lo general, los cálculos de la explosión se realizan cada semana o cuando se

hacen cambios en el programa maestro. Algunos programas MRP tienen la opción

de generar programas inmediatos, llamados programas de cambio neto. Los

sistemas de cambio neto dependen de las actividades, necesidades y programas

se actualizan cuando se procesa una transacción que repercute en el rubro. El

cambio neto permite al sistema reflejar en “tiempo real” el estado exacto de cada

pieza que maneja el sistema.

Por lo tanto, el programa de cómputo de planeación de requerimiento de

materiales es necesario realizarlo con la información que existe en los registros de

inventarios, el programa maestro y la lista de materiales para determinar el

proceso de cada pieza los componentes de cada una y el programa de pedidos ya

sean actuales o que se esperan recibir.

Lo que sigue es una descripción general del proceso de explosión de MRP:

Se toman del programa maestro las necesidades de piezas del nivel 0, las

llamadas “piezas finales”. Estas necesidades se conocen como

“necesidades brutas” en el programa MRP. Lo normal es que las

necesidades brutas se programen en grupos semanales.

63

A continuación, el programa toma los saldos actuales junto con el programa

de pedidos que se van a recibir para calcular las “necesidades netas”. Las

necesidades netas son los montos que se necesitan cada semana además

de lo que se tiene ahora o se consiguió a través de un pedido puesto y

programado.

Con las necesidades netas, el programa calcula cuándo deben recibirse los

pedidos para satisfacerlas. Puede ser un proceso simple de programar los

pedidos para que lleguen según las necesidades netas exactas o un

proceso más complicado en el que se combinan las necesidades de varios

periodos. Este programa de cuándo deben llegar los pedidos se conoce

como “entradas de pedidos planeados”.

Como cada pedido tiene un tiempo de espera, el siguiente paso es calcular

un programa para cuando los pedidos se expidan. Esto se consigue

compensando las “entradas de pedidos planeados” por los márgenes de

tiempo necesarios. Este programa se llama “expedición de pedidos

planeados”.

Al terminar estos cuatro pasos con todas las piezas de nivel cero, el

programa pasa a las piezas del nivel 1.

Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se calculan a partir del

programa de expedición de pedidos planeados para las antecesoras de las

piezas del nivel 1. Cualquier demanda adicional independiente también

tiene que incluirse en las necesidades brutas.

Después de determinar las necesidades brutas, se calculan las

necesidades netas, entradas de pedidos planeados y expedición de

pedidos planeados según se describió en los pasos 2 a 4.

El proceso se repite con cada nivel de la lista de materiales.

64

Figura # 4. Tabla de planeación de requerimiento de materiales.

Fuente: Investigación propia

8.8.1. Planificación de requerimientos de materiales y método Justo a

Tiempo (JIT)

El sistema MRP no proporciona una detallada programación temporal, sólo

planifica. La MRP nos dirá que es necesario que se haya finalizado un trabajo en

una semana o día determinado, pero no nos dirá que el trabajo X tiene que

ejecutarse en la Máquina A, comenzando a las 10:30 horas y teniendo que estar

terminada a las 11:30. El sistema MRP es también una técnica de planificación

con plazos de fabricación/aprovisionamiento fijo. Los plazos fijos pueden ser una

limitación. Esta limitación complica la unión entre el sistema MRP y el sistema de

justo a tiempo (JIT). Lo que se es una forma de lograr que MRP sea más reactivo

a mover los materiales rápidamente en pequeños lotes. (Heizer & Render, 2008)

Es decir, que un sistema MRP combinado con el JIT puede ofrecer lo mejor de

ambos mundos. El MRP proporciona el plan y un panorama exacto de las

65

necesidades y a continuación el JIT mueve rápidamente los materiales en

pequeños lotes, reduciendo el inventario de producto en curso.

Al poder aplicar la combinación de estos dos métodos se manejan menos

márgenes de inventario, esto se puede lograr mediante exitosas comunicaciones

con los proveedores, todo con el objetivo de agilizar la entrega de pedidos, o si se

necesitara alguna cantidad de materiales de forma inmediata.

8.9. Técnicas de lotificación.

Un sistema de MRP es una excelente forma de determinar los planes de

producción y las necesidades netas. Sin embargo, cuando tenemos una necesidad

neta, debemos tomar una decisión respecto a cuánto a pedir. Esta decisión se

denomina decisión de lotificación o de dimensionado del lote.

Determinar los tamaños de lotes en un sistema MRP es un problema complicado y

difícil. Los tamaños de los lotes son las cantidades de piezas emitidas en la

entrada de pedidos planeados y las secciones de expedición de pedidos

planeados de un programa MRP. En el caso de las piezas producidas

internamente, los tamaños de lotes son las cantidades de producción de los

tamaños de lotes. En cuanto a las piezas compradas, se refiere a las cantidades

pedidas al proveedor. Los tamaños de lotes por lo común cumplen con los

requisitos de las piezas durante uno o más periodos. (Heizer & Render, 2008)

Esta técnica consiste entonces, en realizar un pedido de acuerdo a los planes de

producción con los que se cuenta, por lo tanto, la determinación del tamaño de

lote es muy importante para la planificación de la producción ya que se toma una

decisión estratégica de cuanto ordenar y/o cuanto producir, esta buena decisión

permite que la empresa pueda reducir los costos de inventarios.

Para la aplicación del sistema MRP, hay diferentes formas de determinación del

tamaño de los lotes; normalmente, el MRP permite utilizar diferentes técnicas para

determinar el tamaño del lote y por lo tanto se debe estar claro del tipo de

66

lotificación que se utiliza, por ejemplo en la empresa el tipo de lotificación que se

realiza es lote por lote que consiste en la producción por pedidos.

Por medio de una regla para calcular el tamaño de lote, se determinan las fechas y

la magnitud de las cantidades de pedido. A cada elemento se le debe asignar una

regla para determinar el tamaño del lote a fin de calcular las recepciones

planeadas y las emisiones planeadas de pedido. La elección de las reglas sobre el

tamaño del lote es importante porque éstas determinan el número de operaciones

de preparación requeridas y los costos por mantenimiento de inventario de cada

elemento. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)

Es decir que existen reglas para establecer el tamaño de los lotes para determinar

la cantidad de ordenes de compras y pedidos, se debe de estar seguro el tipo de

lotificación a utilizar según sea conveniente para la empresa esto también va en

dependencia de los productos que se elaboran.

La empresa determina el tamaño de los lotes segun la cantidad de pedidos

solicitado por las demas areas y clientes directos.

A continuación, se explican las tres técnicas de determinación de tamaños de

lotes:

8.9.1. Cantidad fija de pedido (FOQ)

Según (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008) de acuerdo con la regla de cantidad

fija del pedido (FOQ) (del inglés Fixed Order Quantity), se mantiene la misma

cantidad de pedido cada vez que se expide un pedido, por ejemplo, el tamaño del

lote podría estar determinado por los límites de capacidad del equipo, como en los

casos que debe cargarse un lote completo en un horno en cada ocasión. En el

caso de elementos comprados, la FOQ podría está determinada por el nivel del

descuento por cantidad, la capacidad de carga de los camiones repartidores o por

la cantidad de compra mínima. O si no, el tamaño del lote podría estar

determinado por la fórmula de la cantidad económica de pedido (EOQ):

67

EOQ = √2DS/H

Es decir que, esta regla permite realizar pedidos bajo parámetros ya definidos

para el planteamiento de esta regla se necesita del estudio de la demanda para

determinar si se solicita siempre la misma cantidad o se realiza la misma

producción según las políticas de la empresa.

Por ejemplo, para querer producir un lote basado solo en la capacidad de una

máquina este se encuentra limitado por la misma, es decir solo puede producir lo

que indica la capacidad de la máquina, en el caso de ordenar esta regla se

encuentra limitada por un parámetro ya establecido de compra mínima.

8.9.2. Cantidad periódica de pedido (POQ)

Según (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008) La regla de cantidad periódica de

pedido (POQ) (del inglés Periodic Order Quantity) permite ordenar una cantidad

diferente en cada uno de los pedidos que se expiden, pero se crea la tendencia a

expedir los pedidos a intervalos de tiempo predeterminados, por ejemplo, cada

dos semanas. La cantidad de pedido es igual a la cantidad necesaria del elemento

durante el tiempo predeterminado entre pedido y deberá de ser suficientemente

grande para evitar el desabasto. Específicamente, la POQ es:

[Tam. POQ] = [Requer. brutos] − [saldo del inventario]

Donde:

Tam. POQ: Tamaño del lote POQ que llegara en la semana t.

Requer. Brutos: Total de los requerimientos brutos para P, incluida la semana t.

Saldo del inventario: Saldo del inventario disponible proyectado al final de la

semana t-1.

Significa que, esta cantidad cubre exactamente lo requerimientos brutos

correspondientes a P semanas. Esto es el inventario disponible proyectado deberá

ser igual a cero al final de la P-ésima semana. La regla de POQ no significa que el

área de operaciones deba expedir un nuevo pedido cada P semanas. Más bien

68

implica que cuando se planea un pedido, el tamaño del lote debe ser suficiente

para cubrir un periodo de P semanas sucesivas. De igual manera para producir

basados en esta regla no significa que se deberá producir un lote para cada P

semanas, sino que debe planearse eficientemente para que sea capaz de

abastecer la demanda de manera continua.

Por ejemplo, se debe realizar un pedido suficientemente grande para evitar

quedarse sin producto ya que la cantidad de pedido debe ser igual a la cantidad

necesaria del elemento durante el tiempo predeterminado del pedido.

8.9.3. Lote por Lote (LxL)

Según (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008) Un caso especial de la regla POQ

es la regla lote por lote (L x L), según la cual el tamaño del lote ordenado satisface

los requerimientos brutos de una sola semana. Así, P= 1, y la meta es minimizar

los niveles de inventario. Esta regla garantiza que el pedido planeado sea

suficientemente grande para evitar desabasto durante esa única semana que

abarca. El tamaño del lote L x L es el siguiente:

[Tam. L x L] = [Requer. brutos] − [saldo del inventario]

Donde:

Tam. L x L: Tamaño del lote L x L que llegara en la semana t.

Requer. Brutos: Requerimientos brutos para la semana t.

Saldo del inventario: Saldo del inventario disponible proyectado al final de la

semana t-1.

Es decir que, el inventario disponible proyectado, combinado con el nuevo pedido,

será igual a cero al final de la semana t. A continuación del nuevo pedido

planeado, se hará un nuevo pedido planeado adicional que se usará para igualar

los requerimientos brutos subsiguientes. Por lo tanto, la técnica del lote a lote es la

69

más sencilla de todas, consiste en realizar pedidos o corridas de producción

iguales a las necesidades netas de cada periodo, minimizando así los costos de

mantenimiento del inventario.

Esta técnica es utilizada en empresas que no trabajan con inventario de producto

terminado esta es la técnica utilizada en la empresa.

8.9.4. Resumen de la lotificación.

Por lo general, debería utilizarse el método de lote a lote siempre que sea

económico. Este método es la meta. Los lotes pueden modificarse cuando sea

necesario para tener en cuenta incrementos por rechazos, restricciones del

proceso

Por ejemplo, un proceso de tratamiento térmico puede requerir un lote de un

determinado tamaño, o lotes de compra de materias primas. O una carga de

camión de sustancias químicas puede estar disponible únicamente en un tamaño

de lote. No obstante, debe tenerse cuidado antes de realizar cualquier

modificación del tamaño del lote, porque la modificación puede causar una

distorsión importante en las auténticas necesidades en los niveles inferiores de la

jerarquía MRP. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009)

Una de la preocupación en la MRP sería una excesiva por el tamaño de los lotes

lo que provocaría una falsa precisión debido a la propia dinámica del MRP.

Entonces, para tomar una decisión sobre que regla de lotificación se debe usar

debe tomarse en cuenta la demanda, ya que esto es lo que se quiere cubrir, para

así no tener un exceso de inventario y que la empresa no genere costos altos por

la misma razón.

La técnica de lotificación utilizada en el proceso de producción en Panadería y

Repostería Belén es lote por lote, ellos determinan su tamaño de lote basados en

los pedidos que realizan a la empresa.

70

IX. DISEÑO METODOLÓGICO

9.1. Ubicación geográfica.

El presente trabajo de investigación se realizará en la empresa Panadería Y

Repostería Belén ubicada en la ciudad de Matagalpa, de Banpro ½ cuadra al sur.

9.2. Tipo de Investigación.

Esta investigación que trata de la Evaluación del plan de requerimiento de

materiales (PRM) utilizado en el proceso de producción en Panadería y Repostería

Belén, en el I semestre 2016, en la ciudad de Matagalpa, tiene un enfoque

cuantitativo ya que “usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en

la medición numérica para establecer patrones de comportamiento y probar

teorías, y a su vez cualitativo porque “utiliza la recolección de datos sin medición

numérica para descubrir o afirmar pregunta de investigación en el proceso de

interpretación”, siendo este enfoque el que más predomina (Hernández,

Fernandez, & Baptista, 2006)

Según su nivel de profundidad es de tipo descriptivo, ya que él estudio se destina

a aplicar el uso del plan de requerimiento de materiales; recolectando datos para

luego describir y evaluar las variables. (Hernández, Fernandez, & Baptista, 2006)

Según el nivel de amplitud es de corte transversal debido a que el análisis se

realiza en un tiempo establecido durante el año 2016.

9.3. Variables.

Las variables estudiadas en la presente investigación son: Proceso de producción

y Planificación de Requerimiento de Materiales y las sub-variables son: Informes

de producción, plan agregado de producción, plan maestro de producción, lista de

materiales, Archivo de los registros de los inventarios y técnicas de lotificación.

71

9.4. Población.

Es un conjunto de elementos que poseen una característica. En el proceso

investigativo la población corresponde al conjunto de referencia sobre el cual se va

a desarrollar la investigación o estudio. La población va a estar conformada por las

personas que laboran en el área de panadería de la empresa Panadería y

Repostería Belén donde se desarrolla el trabajo en estudio. Por tanto, la población

se conformó con la totalidad de las personas que laboran, la cual está integrada

por 5 colaboradores.

9.5. Métodos de Recopilación y Procesamiento de la información.

El método utilizado para la recolección de datos será obtenido a través de

investigaciones bibliográficas, que ayuden a enriquecer la teoría e importancia que

tiene el uso de la técnica de planeación de requerimiento de materiales (PRM)

También obtendremos información a través de investigación para medir las

variables tales como:

Observación directa

Hoja de observación

Entrevistas a jefe de producción.

Formatos

Luego de obtener la información necesaria a través de los métodos de

recopilación, se procede al análisis e interpretación de datos para obtener

resultados que contribuyan favorablemente al logro de los objetivos propuestos

que se ostentará a Panadería y Repostería Belén. Esto se logrará con la

utilización de programas de Microsoft office tales como: Excel y Word. De esta

manera se expondrá en qué consiste esta investigación en la cual se determinará

la importancia del uso de la técnica de sistema de planeación y requerimiento de

materiales (PRM) y los beneficios obtenidos con la realización de esta

investigación como servir a dicha empresa en una herramienta para minimizar sus

costos de almacenamiento y mejorar su diseño, beneficiando así a los

consumidores cumpliendo con la demanda solicitada.

72

X. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Para el análisis y discusión de los resultados, se realizó en la empresa Panadería

y Repostería Belén, tres entrevistas dirigidas al Jefe de Producción , así como

observación directa que se desarrolló en las áreas de trabajo del proceso de

producción y en los almacenes de materia prima del pan, principalmente en el

área de panadería , donde se elabora el pan dulce del cual se obtienen los

diferentes tipos de pan los cuales son : “picos”, “cachos”, “despeinados” y

“enrollados”; los datos que se obtuvieron se procedieron a estudiar y evaluar, con

el objetivo de brindar recomendaciones que ayuden al mejoramiento de la

planeación de requerimientos de materiales utilizado en el proceso de producción

y dando respuesta a los objetivos planteados en la investigación.

10.1. Proceso de producción.

Según la entrevista realizada acerca del proceso, las preguntas 1,2,3,4 reflejadas

en el anexo 2, menciona que el área de panadería de la empresa Panadería y

Repostería Belén cuenta con cuatro colaboradores, un panadero, dos ayudantes

de panadería y un hornero que laboran ocho horas diarias y seis días a la semana.

También indica que el proceso de producción para los panes mencionados

anteriormente se realiza de la siguiente manera: Preparación de los ingredientes,

mezcla de los ingredientes que se transforman en masa, división y pesado de la

masa, boleado de la masa, se le da forma a la bola de masa, se rellena y pasa al

área de fermentación para luego ser horneado, luego de horneado se le da un

tiempo de 15 minutos para ser empacado y distribuido.

Los materiales utilizados son: harina, azúcar, levadura, sal, margarina, huevo,

agua, queso.

Para reflejar de una manera más clara, concisa y precisa este proceso, realizado

en el área de panadería para los panes: “picos”, “cachos”, “despeinados” y

“enrollados “se realizó un formato y el diagrama de flujo que se muestra a

continuación:

73

8. Relleno.

Agregar el

relleno

preparado

a cada

pieza de

pan.

10. Cocción.

En esta

etapa el

pan alcanza

su máximo

desarrollo y

se obtiene

el producto

comestible.

11. Enfriamiento.

Después de

haber obtenido

el producto final,

se da un tiempo

de enfriamiento

de 15 minutos.

7. Formado.

Distribuir las

piezas de pan

de acuerdo con

su tamaño,

forma, espacio

disponible y tipo

de masa en las

bandejas para

su

fermentación.

9. Fermentación.

Comienza desde

el momento de

la incorporación

de la levadura

en la masa,

prolongándose

hasta el instante

en que se inicia

la cocción de los

panes.

1. Recepción

de materia

prima:

Se recibe la

materia prima,

se inspecciona

y se pesan.

2.

Almacenamiento

de materia 5

La materia

prima es

almacenada en

el área de

bodegas.

3. Dosimetría:

Consiste en

dosificar con

exactitud la

cantidad de los

insumos que

intervienen en

la fórmula.

4. Amasado:

Agregar

adecuadamente

todos los

ingredientes

(harina, sal,

azúcar, levadura,

agua, margarina,

huevos)

12. Empacado.

Después de

enfriado el

producto, se

procede a ser

empacado.

PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL

PAN

5. División y pesado.

Consiste en cortar la

masa en porciones según

el peso que se desee

dividir.

13. Distribución:

Es la etapa final para que

el producto pueda llegar

al consumidor.

6. Boleado.

Radica en dar forma de

bola al fragmento de masa.

Figura # 1. Proceso de producción del pan.

Fuente: Investigación propia

74

10.1.1. Diagrama de flujo de proceso de elaboración de pan pico,

cacho y despeinado.

<<

Estirar 8

3 Agregado de demás ingredientes

1 Inspección de amasado 1

6 Pesaje de amasado 2

7 Separación de amasado 2

2 A batidora

Remover amasado 2

Almacén de materia prima

A mesa de trabajo 1

2 Inspección del amasado 2

Pesaje de insumos e ingredientes

5

2 Amasado 1 Amasado 2 a mesa de trabajo 3

INICIO

1 En batidora, Amasado 2

1

4

75

Rellenar

Cortar en unidades

9

11

12

Formar

Crecimiento

A hornos

6

13

A enfriamiento

15

4

Enfriamiento

A crecimiento

Empaque

5

A venta

7

8

FIN

A despacho

16

10 Boleado

14 Horneado

Fuente: Investigación propia.

76

10.1.2. Diagrama de flujo de proceso de elaboración de pan

enrollado.

Remover amasado 2

Almacén de materia prima

A mesa de trabajo 1

2 Inspección del amasado 2

Pesaje de insumos e ingredientes

5

1 En batidora, Amasado 2

1

4 1 1

Estirar 8

3

Agregado de demás

ingredientes

1 Inspección de amasado 1

6 Pesaje de amasado 2

7 Separación de amasado 2

2 A batidora

2 Amasado 1 Amasado 2 a mesa de trabajo 3

77

4 A crecimiento

Empaque

A venta

Cortar en unidades 9

7

9 6 A enfriamiento

11 Formar

A despacho

14 Enfriamiento

10

Crecimiento

Boleado

A hornos

15

12

5

8

12 Horneado

FIN

13

Fuente: Investigación propia.

78

10.2. Higiene laboral.

La seguridad y la higiene laboral son puntos muy importantes dentro de las

industrias porque cualquier déficit en estas puede traer consecuencias graves

tanto para la producción como para la empresa en general.

En la entrevista se contestó que se realizan limpiezas diarias, antes, durante y

después de cada proceso, además de que se efectúan limpiezas generales 1 vez

por mes.

Según la respuesta de la pregunta 5 (Ver anexo 2) la empresa no cuenta con una

política de seguridad e higiene ocupacional claramente, pero a través de la hoja de

observación se verificó que la empresa cumple con el 74% que se obtuvo com6

resultado de la hoja de observación, tomando en cuenta la suma de todas las

observaciones positivas que se dividió entre el total de numero de observaciones:

%= 20/27

%= 74

En la empresa el personal tiene que utilizar el equipo de higiene proporcionado por

esta, los cuales son:

• Cofias: Utilizadas para cubrir la cabeza y de esta manera evitar la caída de

algún cabello al producto.

• Delantal: Se utiliza para proteger externamente el frente del cuerpo.

• Tapa bocas: Para evitar la caída de saliva al producto y la inhalación de

polvo como el de harina.

Los trabajadores también deben cumplir con medidas establecidas en cuanto a su

apariencia, que son:

• Mantener el cabello corto en el caso de los hombres.

• Para las mujeres, el cabello amarrado.

• Uñas cortas y sin esmalte.

79

• No utilizar prendas (como aretes, pulseras, cadenas, anillos).

• No utilizar maquillaje excesivo.

• Utilizar zapatos cerrados.

• No usar pantalones cortos.

Al entrar al área de producción los trabajadores deberán lavarse las manos con

jabón, y aplicarse alcohol en gel.

Control de higiene en equipos y utensilios:

Preparar y asear los equipos de pesado y las superficies de las mesas de

trabajo, manteniendo un constante aseo durante toda la operación.

Usar recipientes limpios y/o nuevos para recepcionar el producto de su

envase original.

Realizar la limpieza de las maquinas (hornos, batidoras, mezcladora).

Realizar la limpieza de los utensilillos (tazones, espátulas, cucharas,

cuchillos, sartenes y bandejas.

10.2.1. Seguridad laboral.

Por medio de la hoja de observación y observación directa, las señalizaciones con

las que cuenta actualmente la empresa Panadería y Repostería Belén, son:

Ruta de evacuación.

Riesgo eléctrico y Peligro inflamable.

Señales de prohibición tales como “solo personal autorizado” y “No

fumar”.

Según las Normas Técnicas Obligatorias Nicaragüense (2010) establece que

deben señalizarse y tener, las respectivas vías y salidas de evacuación, el botiquín

de primeros auxilios, extintor seguridad, plan de evacuación ante desastres,

capacitación de todo el personal de trabajo para actuar ante cualquier emergencia,

80

la señalización adecuada que se utiliza en el mundo laboral para advertir de los

peligros y reforzar y recordar las normas de comportamiento y las obligaciones.

Y según estas normas la empresa no cumple al 100% con todo lo estipulado

porque cuenta con equipos de primeros auxilios como son los botiquines, pero no

están a disposición del personal, además la empresa no cuenta con señales

obligatorias en el área de proceso, y el extintor de seguridad no se encuentra en

buen estado, además no se capacita al personal ante cualquier emergencia (Ver

anexo 3).

En lo que respecta al local de trabajo de los diferentes puestos de trabajos, el jefe

de producción manifiesta que no tienen los espacios requeridos, ya que operando

al máximo los puestos de trabajos llegan a ser muy estrechos e incómodos para

los trabajadores, principalmente en las áreas de panadería y repostería ya que

estas tienen retrasos por la ubicación del hornero quien está en medio de estas

dos áreas de trabajo.

10.3. Mantenimiento.

Referente al mantenimiento que se les da a las distintas máquinas, por medio de

la entrevista efectuada al jefe de producción en las preguntas 11 y 12 (Ver anexo

2), indica que el mantenimiento se realiza hasta que la maquinaria presenta fallas.

A este tipo de mantenimiento se le conoce como Mantenimiento correctivo.

La maquinaria con que cuenta la empresa Panadería y Repostería Belén son las

adecuadas para las tareas que se ejecutan, sin embargo, las máquinas hornos,

batidoras y mezcladora, no tiene un sistema de protección de resguardo, cabe

destacar que los trabajadores no hacen uso de guantes de seguridad sobre todo al

momento de sacar el pan del horno.

Es muy importante el correcto funcionamiento de la maquinaria ya que la falla de

cualquiera de ellas atrasaría la producción y por ende al utilizar un mantenimiento

correctivo se corre el riesgo de tener retrasos y demoras en la producción por lo

que este no es el mantenimiento más efectivo para la empresa.

81

10.4. Plan agregado de producción.

Los instrumentos aplicados para el análisis del plan agregado de producción

fueron entrevista y formato que ayudo a la recolección de datos para determinar la

demanda del área de panadería de la empresa (Ver anexos 4 y 5).

Se realiza planeación de la producción en la empresa, esta es realizada de

manera informal, ya que no se maneja una técnica adecuada para una mayor

eficiencia. Es realizada diaria y mensualmente.

La demanda se determina mediante solicitudes de pedidos, pero también se

basan en pronósticos, haciendo comparaciones con meses anteriores.

Según el jefe de producción existe capacidad suficiente para satisfacer la

demanda, y en el momento en que se produzca una variación en la demanda la

empresa no necesita realizar contrataciones, ni horas extras, subcontrataciones o

despidos porque cuentan con suficiente personal y capacidad instalada

En el siguiente formato se refleja la demanda mensual del área de panadería.

La tabla muestra los días productivos que son los días de trabajo y elaboración de

pan de la empresa, la producción diaria del área de panadería varía entre 70 y 90

libras según el jefe de producción por la variación de la demanda de los productos,

y el ritmo de producción se obtuvo a través de pronósticos proporcionados por la

empresa quien la realizan según la demanda de meses anteriores. Al final la tabla

contiene la demanda en libras y en unidades, y la información obtenida de parte

del jefe de producción es que por cada libra de masa se obtienen 17 unidades de

pan.

82

INFORME DE DEMANDA

Mes Días

productivos Rango de

producción

mínimo

Rango de

producción

máximo

Ritmo de

producción

diario

Demanda

en libras

Demanda

en

unidades

1 Enero 25 70 90 75 1875 31875

2 Febrero 24 70 90 72 1728 29376

3 Marzo 24 70 90 70 1680 28560

4 Abril 26 70 90 75 1950 33150

5 Mayo 25 70 90 77 1925 32725

6 Junio 26 70 90 80 2080 35360

7 Julio 25 70 90 80 2000 34000

8 Agosto 27 70 90 77 2079 35343

9 Septiembre 23 70 90 75 1725 29325

10 Octubre 26 70 90 80 2080 35360

11 Noviembre 26 70 90 83 2158 36686

12 Diciembre 26 70 90 90 2340 39780

Total 303 23620 401540

Tabla # 1. Demanda mensual del área de panadería.

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

83

Con los datos obtenidos de la demanda de la tabla anterior del área de panadería

se realizó el plan agregado de la producción para los próximos seis meses

comprendidos entre julio y diciembre del año 2016.

El plan agregado de la producción refleja la producción en libras que es igual a la

demanda en libra general por mes, el inventario inicial y final que es cero todo esto

debido a que el tamaño del lote de producción se define de acuerdo a los pedidos

y según el jefe de producción la empresa cuenta con la capacidad suficiente, por

lo tanto, no se realiza despidos, contrataciones, horas extras o subcontrataciones.

10.5. Plan maestro de producción

Se realizó un formato donde se obtuvo la información de la demanda general para

los productos “picos, cachos, despeinados y enrollados”, la semana 1 representa

PLAN DE PRODUCCION AGREGADO

Periodo

Días

producti

vos

Ritmo de

producci

ón

Demand

a en

libras

Producci

ón en

libras

Inv.

Inici

al

Inv.

Fin

al

Desp

i-do

Contr

a-

tación

Hrs.

Extra

s

Sub-

con-

tratació

n

Julio 25 80 2000 2000 0 0 0 0 0 0

Agosto 27 77 2079 2079 0 0 0 0 0 0

Septiembre 23 75 1725 1725 0 0 0 0 0 0

Octubre 26 80 2080 2080 0 0 0 0 0 0

Noviembre 26 83 2158 2158 0 0 0 0 0 0

Diciembre 26 90 2340 2340 0 0 0 0 0 0

Tabla # 2. Plan de producción agregado del área de panadería

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

84

el 27% de la producción mensual, el cual se aplica a cada una de las demandas

por mes de igual manera se realiza para, la semana 2 que representa el 23% de la

producción mensual, la semana 3 que es del 28% siendo esta la semana de

mayor producción y la semana 4 que representa el 22%.

Las demás tablas representan la demanda por semana de cada producto “picos,

cachos, enrollados y despeinados” el porcentaje para obtener la demanda de cada

semana por producto se obtuvo de la empresa a través del jefe de producción

donde la semana 1 y 3 son las de mayor movimiento por mes este porcentaje se

aplica a la demanda general obtenida por semana en la tabla anterior es decir que

se aplicó el 85% a la demanda de 540 libras en la semana 1 y así sucesivamente

para las semana de los siguientes meses por producto.

Para el caso de los productos “picos y cachos” el porcentaje de demanda es la

misma, estos dos productos fueron considerados como un solo producto debido a

que la única diferencia entre ellos es la forma ya que se utilizan los mismos

materiales para su elaboración y la misma cantidad.

DEMANDA EN LIBRAS PARA "PICO Y CACHO"

Mes Demanda para las

semanas 1 (85%)

Demanda para las

semanas 2 (80%)

Demanda para las

semanas 3 (88%)

Demanda para las

semanas 4 (78%)

Julio 459 368 493 343

Agosto 477 383 512 357

Septiembre 396 317 425 296

Octubre 477 383 513 357

Noviembre 495 397 532 370

Diciembre 537 431 577 402

Tabla # 1. Demanda semanal del producto “Pico y cacho”

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

85

DEMANDA EN LIBRAS PARA "DESPEINADOS"

Mes Demanda para las

semanas 1 (10%)

Demanda para las

semanas 2 (12%)

Demanda para las

semanas 3 (8%)

Demanda para las

semanas 4 (15%)

Julio 54 55 45 66

Agosto 56 57 47 69

Septiembre 47 48 39 57

Octubre 56 57 47 69

Noviembre 58 60 48 71

Diciembre 63 65 52 77

DEMANDA EN LIBRAS PARA "ENROLLADOS"

Mes Demanda para las

semanas 1 (5%)

Demanda para las

semanas 2 (8%)

Demanda para las

semanas 3 (4%)

Demanda para las

semanas 4 (7%)

Julio 27 37 22 31

Agosto 28 38 23 32

Septiembre 23 32 19 27

Octubre 28 38 23 32

Noviembre 29 40 24 33

Diciembre 32 43 26 36

Tabla # 2. Demanda semanal del producto “Despeinado”

Tabla # 3. Demanda semanal del producto “Enrollado”

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

86

A continuación, con la información de las tablas anteriores donde se obtuvo la

demanda por producto desglosada en semana se realizó el plan maestro de

producción para cada uno de los productos, y con respecto al inventario inicial y

final estos quedan en cero, por lo que la demanda es igual a la producción

requerida por lo tanto no existe inventario de producto terminado.

De manera muy esquemática, un plan maestro de producción no es nada más que

la definición de las cantidades y las fechas en que han de estar disponibles para la

distribución los productos de demanda externa de la empresa, es decir, aquellos

productos finales que se entregan a los clientes. En general, el plan maestro

adopta una forma similar a la de la tabla siguiente, donde se indica, para cada uno

de los productos finales que se fabrican (pico y cachos, despeinados y enrollados)

las cantidades que hay que producir durante cada uno de los periodos siguientes,

en este caso, durante las próximas 24 semanas.

DEMANDA EN LIBRAS

Mes Demanda en

libras

Demanda para

las semanas 1

(27%)

Demanda para

las semanas 2

(23%)

Demanda

para las

semanas 3

(28%)

Demanda para

las semanas 4

(22%)

Julio 2000 540 460 560 440

Agosto 2079 561 478 582 457

Septiembre 1725 466 397 483 380

Octubre 2080 562 478 582 458

Noviembre 2158 583 496 604 475

Diciembre 2340 632 538 655 515

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

87

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

DEL AREA DE PANADERÍA

Mes JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 540 460 560 440 561 478 582 457 466 397 483 380

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 540 460 560 440 561 478 582 457 466 397 483 380

Mes OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 562 478 582 458 583 496 604 475 632 538 655 515

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 562 478 582 458 583 496 604 475 632 538 655 515

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

PARA "PICO Y CACHO"

Mes JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 459 368 493 343 477 383 512 357 396 317 425 296

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 459 368 493 343 477 383 512 357 396 317 425 296

Tabla # 5. Plan maestro de producción del área de panadería

Tabla # 6. Plan maestro de producción para producto “Pico y cacho”

Fuente: Investigación propia

88

Mes OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 477 383 513 357 495 397 532 370 537 431 577 402

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 477 383 513 357 495 397 532 370 537 431 577 402

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

PARA "DESPEINADOS"

Mes JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 54 55 45 66 56 57 47 69 47 48 39 57

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 54 55 45 66 56 57 47 69 47 48 39 57

Mes OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 56 57 47 69 58 60 48 71 63 65 52 77

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 56 57 47 69 58 60 48 71 63 65 52 77

Fuente: Investigación propia

Tabla # 6. Plan maestro de producción para producto “Despeinado”

Fuente: Investigación propia

89

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

PARA "ENROLLADOS"

Mes JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 27 37 22 31 28 38 23 32 23 32 19 27

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 27 37 22 31 28 38 23 32 23 32 19 27

Mes OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 28 38 23 32 29 40 24 33 32 43 26 36

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario Final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 28 38 23 32 29 40 24 33 32 43 26 36

10.5.1. Capacidad aproximada.

Según la respuesta manifestada en las preguntas 3 y 4 de la entrevista a cerca de

la planeación de la producción (Ver anexo 4), se cuenta con suficiente capacidad

para cumplir con el plan maestro de producción, el estándar de tiempo es de 0.075

horas que equivalen a 4.2 minutos por libra de pan. Para obtener la capacidad

aproximada del área de panadería se tomó en cuenta la demanda general y se

multiplico por el estándar de tiempo.

Tabla # 7. Plan maestro de producción para producto “Enrollados”

Fuente: Investigación propia

90

CAPACIDAD APROXIMADA DEL AREA DE PRODUCCION

Mes JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 540 460 560 440 561 478 582 457 466 397 483 380

Estándar hrs/ lb. Pan

0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075

Horas semanales

40,4 33,1 40,3 31,7 40,4 34,4 41,9 32,9 33,5 28,6 34,8 27,3

Horas reales

40,4 33,1 40,3 31,7 40,4 34,4 41,9 32,9 33,5 28,6 34,8 27,3

Horas disponibles

48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48

Mes OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Demanda 562 478 582 458 583 496 604 475 632 538 655 515

Estándar hrs/ lb. Pan

0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075 0,075

Horas semanales

42 34,4 41,9 32,9 42 35,7 43,5 34,2 45,5 38,8 47,2 37,1

Horas reales 42 34,4 41,9 32,9 42 35,7 43,5 34,2 45,5 38,8 47,2 37,1

Horas disponibles 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48

A través de la tabla se comprobó que se tiene capacidad suficiente para cumplir

con el plan maestro de producción por ejemplo en la semana dos del mes de julio

el tiempo utilizado en la producción es de 33.1 horas, pero como norma de la

empresa los trabajadores deben de laborar los ochos horas estipuladas por lo

tanto el resto de tiempo se utiliza en limpieza del equipo y utensilios de trabajo y

como auxiliares en otras áreas como son pizzería, repostería y pan especial.

Tabla # 7. CAPACIDAD APROXIMADA DEL AREA DE PRODUCCION

Fuente: Investigación propia

91

10.6. La lista de materiales

La información para la realización de la lista de materiales fue a través de un

formato, donde se obtuvieron los materiales que se utilizan para la elaboración del

pan, las cantidades de cada material para la elaboración de una libra de pan y el

stock de seguridad que se realiza según la cantidad de material que se requiere

para cumplir con la demanda y por material se le aplica el 20% que se convierte

en el stock se seguridad por semana.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN-FAREM, Matagalpa

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

PANADERÍA Y REPOSTERÍA BELÉN

Formato de información

Tipo de

materiales

Unidad de

medida

Cantidad para

una libra de pan

Tiempo de

suministro

stock de

seguridad

Harina Libras 0,5 1 Semana 20%

Huevo Libras 0,08 1 Semana 20%

Margarina Libras 0,08 2 Semanas 20%

Sal Libras 0,004 2 Semanas 20%

Levadura Libras 0,017 1 Semana 20%

Queso Libras 0,06 1 Semana 20%

Agua Mililitros 110 0 20%

Azúcar Libras 0,16 1 Semana 20%

Tabla # 1. Formato de información de lista de materiales

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

92

Con la información obtenida del formato, y la observación directa del proceso de

producción se determinó en la lista de materiales, la cantidad para la elaboración

de una libra de pan por producto y el nivel de cada uno de los materiales.

Aunque el porcentaje recomendado del stock de seguridad sea del 10 %, en la

empresa se aplica el 20% debido a que las cantidades que se solicitan son

mínimas.

Se realizó la lista de materiales para los productos pico, cachos y despeinados ya

que los materiales son los mismos y tienen las mismas cantidades., y la segunda

lista de materiales se realizó para el producto enrollado, que en este caso este

producto no lleva relleno.

Si analizamos la lista de materiales podemos detectar alguna de las

características que tiene:

En primer lugar, se puede ver que la estructura contiene diferentes niveles: cada

cambio de un nivel inferior a uno superior indica una etapa en el proceso de

elaboración.

El nivel de elaboración máxima de los artículos, que en general corresponderá a

aquellos que comercializa la empresa, la denominaremos nivel de producto

terminado. El nivel de menor elaboración de los productos, es decir, los que

compramos en el exterior, lo denominaremos nivel de materias primas.

En segundo lugar, observamos que se indica la cantidad de materiales de un nivel

inferior que son necesarios para formar un artículo de nivel superior (en la

estructura arborescente se representa mediante el número que aparece al lado de

las ramas)

93

Figura #1. Lista de materiales del pan (pico, cacho, despeinado)

Azúcar

(0.08 lb)

Harina

(0.50 lb)

Sal

(0.004

lb)

Levadura

(0.017 lb)

NIVEL 3

Amasado 1

(0.60 lb)

Amasado 2 (1 lb)

Relleno 0.14 lb)

PAN (1 lb)

NIVEL 1

Agua (0.24

lb)

Margarina

(0.08 lb)

Huevo (0.08

lb)

Azúcar

(0.08 lb)

Queso

(0.06 lb)

NIVEL 0

NIVEL 2

Fuente: Investigación propia

94

Figura #2. Lista de materiales de pan enrollado

Levadura

(0.017 lb)

Sal

(0.004

lb)

Azúcar

(0.08 lb)

Amasado 1

(0.60 lb)

Harina

(0.50 lb)

Agua (0.24

lb)

Margarina

(0.08 lb)

Huevo (0.08

lb) NIVEL 2

Amasado 2 (1 lb)

NIVEL 1

PAN (1 lb)

NIVEL 0

NIVEL 3

Fuente: Investigación propia

95

10.7. Archivo registro de inventario

Las herramientas utilizadas para identificar los tipos de inventario, las técnicas de

administración de inventario, número de identificación, plazo de cada componente

o tiempo de suministro fueron la entrevista y la observación directa en bodega de

almacén de materia prima.

En la empresa el tipo de inventario que se realiza es el de almacén de materia

prima y la técnica de administración para el inventario es el primero en entrar,

primero en salir (PEPS), es decir las existencias más antiguas son las que salen

primero garantizando así que la materia prima que se encuentra en almacén no es

caduca. Se realiza control diario de inventario, este es realizado por cada

trabajador según un roll de asignación que se ha estipulado en la empresa para

cada trabajador.

El no tener un personal encargado capacitado específicamente para esta área, y

la no existencia de un control digitalizado dificultan un control exacto de inventario.

El plazo de cada componente o tiempo de suministro de los productos en el

almacén de materia prima es para las materias grasas dos semanas y para la sal,

huevo, harina, levadura, queso y azúcar es de una semana porque según el jefe

de producción se garantiza un nivel mínimo de existencias y la disponibilidad de la

materia prima en el momento requerido para la producción, por la buena

trazabilidad que existe con los proveedores, y por no contar únicamente con un

proveedor, y se maneja un stock de seguridad que es del 20% con respecto a la

cantidad que se utilice de cada material.

10.8. Técnicas de lotificación.

Para poder determinar la técnica que utiliza la empresa acerca de tamaño de lote,

se aplicó observación directa y en la entrevista realizada acerca de la planeación

de la producción, en la pregunta 4 (Ver anexo 7) se expone que solo se produce lo

NIVEL 3

96

que se ha pedido, por lo que se puede determinar que la técnica de lotificación

utilizada es lote por lote, ya que esta es igual a los requerimientos brutos menos el

saldo del inventario final, y en la empresa no existe inventario final de producto

terminado, por lo que este tamaño de lote por lote será igual a los requerimientos

brutos.

Para comprobar lo expuesto anteriormente se aplicará la fórmula de lote por lote.

Tam. L*L= Requer. Brutos - saldo del inventario

Como ejemplo se utilizan los requerimientos brutos de la primera semana que es

igual a 540 libras del mes de julio, y el saldo de inventario que es igual a 0.

Tam. L*L= 540 – 0

Tam. L*L= 540 lb.

10.9. Plan de requerimiento de materiales

A continuación, se realizaron las tablas de plan de requerimiento de materiales por

producto requeridos por semana para la producción, según la demanda que se

obtuvo del plan maestro de producción el cual refleja que la demanda es igual a la

producción requerida.

En el plan de requerimiento de materiales se ordenaron los materiales por nivel del

1 hasta el nivel 3, donde se calcula los requerimientos brutos que representa la

cantidad global de un artículo que se necesita al final de cada periodo futuro para

satisfacer los niveles planeados de producción, mediante la suma de las

necesidades asociadas a la demanda.

En este plan de requerimiento de materiales no existe la recepción programada

debido a que la empresa no recibe producto terminado de ninguna otra fuente

dado que tiene capacidad de producir lo demandado y la técnica de administración

de inventario que maneja la empresa es el de stock de seguridad que lo

establecen como el 20% de la cantidad que se pida por material también contiene

97

la recepciones planeadas que representa la cantidad de un artículo que está

planeada para ser ordenada de manera que se reciba en ese tiempo para

satisfacer los requerimientos del periodo, estas se obtienen restando a los

requerimientos brutos el stock de seguridad que siempre se debe mantener.

El tamaño de lote para los pedidos de material está determinado por la empresa

para el caso del área de panadería como lote por lote, es decir, se solicita lo que

se va a producir, de tal manera que el inventario se vuelve cero y se calcula la

emisión planeada que es la cantidad de un artículo que está planeada para ser

ordenado y el tiempo planeado para colocar esta orden, lo que dará como

resultado que la orden se reciba cuando se necesite. Dependiendo del material

este tiempo es de una a dos semanas.

El desarrollo para el plan de requerimientos de materiales se realizó a través de la

información obtenida de la lista de materiales, donde se obtuvo la cantidad que

corresponde de material por cada libra de pan y el nivel de dependencia de cada

uno de los materiales, a continuación, el orden que se muestra por producto en el

plan de requerimiento de materiales, se refleja desde el nivel 1 hasta el nivel 3 y el

nivel cero no se refleja debido a que es el producto terminado.

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 2

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 1

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 459 368 493 343 477 383 512 357 396 317 425 296

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 459 368 493 343 477 383 512 357 396 317 425 296

Emisión planeada 459 368 493 343 477 383 512 357 396 317 425 296

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Fuente: Empresa Panadería y Repostería Belén

Tabla # 1. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Amasado 2

98

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 477 383 513 357 495 397 532 370 537 431 577 402

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 477 383 513 357 495 397 532 370 537 431 577 402

Emisión planeada 477 383 513 357 495 397 532 370 537 431 577 402

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MARGARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 37 29 39 27 38 31 41 29 32 25 34 24

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 5 7 6 8 5 8 6 8 6 6 5 7 5

Recepción planeada 39 28 41 25 40 29 43 26 32 24 36 22

Emisión planeada 39 28 41 25 40 29 43 26 32 24 36 22 41 29

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

38 31 41 29 40 32 43 30 43 34 46 32

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 5 8 6 8 6 8 6 9 6 9 7 9 6

Recepción planeada 41 29 43 26 42 30 45 27 46 33 48 29

Emisión planeada 41 29 43 26 42 30 45 27 46 33 48 29

Fuente: Investigación propia

Tabla # 2. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Margarina

Fuente: Investigación propia

99

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HUEVO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 37 29 39 27 38 31 41 29 32 25 34 24

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 5 7 6 8 5 8 6 8 6 6 5 7 5

Recepción planeada 39 28 41 25 40 29 43 26 32 24 36 22

Emisión planeada 39 28 41 25 40 29 43 26 32 24 36 22 42

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

38 31 41 29 40 32 43 30 43 34 46 32

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 5 9 8 9 7 9 8 10 8 10 9 10 8

Recepción planeada 42 30 42 27 42 31 45 28 45 33 47 30

Emisión planeada 42 30 42 27 42 31 45 28 45 33 47 30

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AZÚCAR JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 73 59 79 55 76 61 82 57 63 51 68 47

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 11 15 12 16 11 15 12 16 11 13 10 14 9

Recepción planeada 77 56 83 50 81 58 86 52 65 48 71 43

Emisión planeada 77 56 83 50 81 58 86 52 65 48 71 43 82

Tabla # 3. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Huevo

Fuente: Investigación propia

Tabla # 4. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Azúcar

100

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

76 61 82 57 79 64 85 59 86 69 92 64

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 9 15 12 16 11 16 13 17 12 17 14 18 13

Recepción planeada 82 58 86 52 84 60 89 54 91 65 97 59

Emisión planeada 82 58 86 52 84 60 89 54 91 65 97 59

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AGUA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 50490 40480 54208 37752 52484 42079 56349 39243 43548 34914 46754 32561

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción

planeada 50490 40480 54208 37752 52484 42079 56349 39243 43548 34914 46754 32561

Emisión

planeada 50490 40480 54208 37752 52484 42079 56349 39243 43548 34914 46754 32561

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 52510 42099 56376 39262 54479 43678 58490 40734 59073 47362 63423 44170

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción

planeada 52510 42099 56376 39262 54479 43678 58490 40734 59073 47362 63423 44170

Emisión

planeada 52510 42099 56376 39262 54479 43678 58490 40734 59073 47362 63423 44170

Fuente: Investigación propia

Tabla # 5. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Agua

Fuente: Investigación propia

101

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 1 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 275 221 296 206 286 230 307 214 238 190 255 178

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario

proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción

planeada 275 221 296 206 286 230 307 214 238 190 255 178

Emisión planeada 275 221 296 206 286 230 307 214 238 190 255 178

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

286 230 308 214 297 238 319 222 322 258 346 241

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario

proyectado

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción

planeada

286 230 308 214 297 238 319 222 322 258 346 241

Emisión planeada 286 230 308 214 297 238 319 222 322 258 346 241

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 138 110 148 103 143 115 154 107 119 95 128 89

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 21 28 22 30 21 29 23 31 21 24 19 26 18

Recepción

planeada 145 105 155 94 151 109 161 98 121 91 134 81

Emisión planeada 145 105 155 94 151 109 161 98 121 91 134 81 154

Tabla # 6. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Amasado 1

Fuente: Investigación propia

Tabla # 7. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Harina

102

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

143 115 154 107 149 119 160 111 161 129 173 120

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 18

29 23 31 21 30 24 32 22 32 26 35 24

Recepción

planeada

154 109 162 98 157 113 168 101 171 123 182 110

Emisión planeada 154 109 162 98 157 113 168 101 171 123 182 110

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

SAL JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción

planeada 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Emisión planeada 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción

planeada

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Emisión planeada 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Fuente: Investigación propia

Fuente: Investigación propia

Tabla # 8. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Sal

103

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

LEVADURA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 3

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción

planeada 5 4 5 3 5 4 5 3 4 3 5 3

Emisión planeada 5 4 5 3 5 4 5 3 4 3 5 3 5

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 6 4

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción

planeada

5 4 5 3 5 4 6 3 6 4 6 4

Emisión planeada 5 4 5 3 5 4 6 3 6 4 6 4

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

RELLENO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 1

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 64 52 69 48 67 54 72 50 55 44 60 41

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario

proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción

planeada 64 52 69 48 67 54 72 50 5 5 44 60 41

Emisión planeada 64 52 69 48 67 54 72 50 55 44 60 41

Tabla # 9. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Levadura

Tabla # 10. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Relleno

Fuente: Investigación propia

104

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

67 54 72 50 69 56 74 52 75 60 81 56

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario

proyectado

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción

planeada

67 54 72 50 69 56 74 52 75 60 81 56

Emisión planeada 67 54 72 50 69 56 74 52 75 60 81 56

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

QUESO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 2

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción

planeada 4 3 4 3 4 3 5 3 3 3 4 3

Emisión planeada 4 3 4 3 4 3 5 3 3 3 4 3 4

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 2

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de

seguridad 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción

planeada

4 3 4 3 4 3 5 3 3 3 4 3

Emisión planeada 4 3 4 3 4 3 5 3 3 3 4 3

Fuente: Investigación propia

Fuente: Investigación propia

Tabla #11. Plan de requerimiento del producto “pico y cacho”

Queso

105

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 2

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 1

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 54 55 45 66 56 57 47 69 47 48 39 57

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 54 55 45 66 56 57 47 69 47 48 39 57

Emisión planeada 54 55 45 66 56 57 47 69 47 48 39 57

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

56 57 47 69 58 60 48 71 63 65 52 77

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 56 57 47 69 58 60 48 71 63 65 52 77

Emisión planeada 56 57 47 69 58 60 48 71 63 65 52 77

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MARGARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción planeada 4 4 3 6 4 5 4 6 3 4 3 5

Emisión planeada 4 4 3 6 4 5 4 6 3 4 3 5 4 5

Tabla # 1. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Amasado 2

Fuente: Investigación propia

Tabla #2. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Margarina

106

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

4 5 4 5 5 5 4 6 5 5 4 6

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción planeada 4 5 4 6 4 5 4 6 5 5 4 7

Emisión planeada 4 5 4 6 4 5 4 6 5 5 4 7

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HUEVO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción planeada 4 4 3 6 4 5 4 6 3 4 3 5

Emisión planeada 4 4 3 6 4 5 4 6 3 4 3 5 4

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

4 5 4 5 5 5 4 6 5 5 4 6

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción planeada 4 5 4 6 4 5 4 6 5 5 4 7

Emisión planeada 4 5 4 6 4 5 4 6 5 5 4 7

Fuente: Investigación propia

Tabla # 3. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Huevo

Fuente: Investigación propia

107

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AZÚCAR JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos 9 9 7 11 9 9 7 11 7 8 6 9

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2

Recepción planeada 8 9 7 11 9 9 7 12 7 8 6 10

Emisión planeada 8 9 7 11 9 9 7 12 7 8 6 10 9

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos

brutos

9 9 7 11 9 10 8 11 10 10 8 12

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Recepción planeada 9 9 7 12 9 10 7 12 10 10 8 13

Emisión planeada 9 9 7 12 9 10 7 12 10 10 8 13

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AGUA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 5940 6072 4928 7260 6175 6312 5123 7547 5123 5237 4250 6262

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 5940 6072 4928 7260 6175 6312 5123 7547 5123 5237 4250 6262

Emisión planeada 5940 6072 4928 7260 6175 6312 5123 7547 5123 5237 4250 6262

Tabla # 4. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Azúcar

Fuente: Investigación propia

Tabla # 5. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Agua

108

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 6178 6315 5125 7550 6409 6552 5317 7834 6950 7104 5766 8494

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 6178 6315 5125 7550 6409 6552 5317 7834 6950 7104 5766 8494

Emisión planeada 6178 6315 5125 7550 6409 6552 5317 7834 6950 7104 5766 8494

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 1

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 32 33 27 40 34 34 28 41 28 29 23 34

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 32 33 27 40 34 34 28 41 28 29 23 34

Emisión planeada 32 33 27 40 34 34 28 41 28 29 23 34

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 34 34 28 41 35 36 29 43 38 39 31 46

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 34 34 28 41 35 36 29 43 38 39 31 46

Emisión planeada 34 34 28 41 35 36 29 43 38 39 31 46

Fuente: Investigación propia

Tabla # 6. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Amasado 1

Fuente: Investigación propia

109

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 16 17 13 20 17 17 14 21 14 14 12 17

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 2 3

Recepción planeada 15 17 13 21 16 17 13 22 13 14 11 18

Emisión planeada 15 17 13 21 16 17 13 22 13 14 11 18 17

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 17 17 14 21 17 18 15 21 19 19 16 23

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 5

Recepción planeada 17 17 13 22 17 18 14 23 18 19 15 25

Emisión planeada 17 17 13 22 17 18 14 23 18 19 15 25

Tabla # 7. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Harina

Fuente: Investigación propia

110

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

SAL JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Recepción planeada 0.2 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1

Emisión planeada 0.2 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0.03 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 0.2 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2

Emisión planeada 0.2 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

LEVADURA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 0.6 0.6 0.5 0.7 0.6 0.6 0.5 0.7 0.5 0.5 0.4 0.6

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.11 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Recepción planeada 0.7 0.6 0.4 0.7 0.6 0.6 0.5 0.7 0.4 0.0 0.4 0.6

Emisión planeada 0.7 0.6 0.4 0.7 0.6 0.6 0.5 0.7 0.4 0.0 0.4 0.6 0.6

Tabla # 8. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Sal

Fuente: Investigación propia

Tabla # 9. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Levadura

111

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 0.6 0.6 0.5 0.7 0.6 0.6 0.5 0.7 0.6 0.7 0.5 0.8

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.1 0.11 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2

Emisión planeada 0.6 0.6 0.5 0.7 0.6 0.6 0.5 0.8 0.6 0.7 0.5 0.8

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

RELLENO JULIO AGOS TO SEPTIEMBRE

Nivel 1

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 8 8 6 9 8 8 7 10 7 7 5 8

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 8 8 6 9 8 8 7 10 7 7 5 8

Emisión planeada 8 8 6 9 8 8 7 10 7 7 5 8

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 8 8 7 10 8 8 7 10 9 9 7 11

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 8 8 7 10 8 8 7 10 9 9 7 11

Emisión planeada 8 8 7 10 8 8 7 10 9 9 7 11

Fuente: Investigación propia

Tabla # 10. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Relleno

Fuente: Investigación propia

112

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

QUESO

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 0.5 0.5 0.4 0.6 0.5 0.5 0.4 0.6 0.4 0.4 0.3 0.5

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Recepción planeada 0.4 0.5 0.4 0 0.5 0 0.4 0 0.4 0 0.3 0

Emisión planeada 0.4 0.5 0.4 0 0.5 0 0.4 0 0.4 0 0.3 0.5 0

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 0.5 0.5 0.4 0.6 0.5 0.5 0.4 0.6 0.5 0.5 0.4 0.6

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1

Recepción planeada 0.5 0 0.4 0 0.5 0 0.4 0 0.5 0 0.4 0

Emisión planeada 0.5 0.0 0.4 0 0.5 0 0.4 0 0.5 0 0.4 0

Tabla # 11. Plan de requerimiento del producto “Despeinado”

Queso

113

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 2 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 1

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 27 37 22 31 28 38 23 32 23 32 19 27

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 27 37 22 31 28 38 23 32 23 32 19 27

Emisión planeada 27 37 22 31 28 38 23 32 23 32 19 27

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 28 38 23 32 29 40 24 33 32 43 26 36

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 28 38 23 32 29 40 24 33 32 43 26 36

Emisión planeada 28 38 23 32 29 40 24 33 32 43 26 36

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MARGARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 2.2 2.9 1.8 2.5 2.2 3.1 1.9 2.6 1.9 2.5 1.5 2.1

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.5 0.4 0.6 0.4 0.5 0.4 0.6 0.4 0.5 0.4 0.5 0.3 0.4

Recepción planeada 2.1 3.1 1.6 2.6 2.2 3.2 1.6 2.7 1.7 2.7 1.3 2.2

Emisión planeada 2.1 3.1 1.6 2.6 2.2 3.2 1.6 2.7 1.7 2.7 1.3 2.2 2.3 3.2

Tabla # 1. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Amasado 2

Fuente: Investigación propia

Tabla # 2. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Margarina

114

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 2.2 3.1 1.9 2.6 2.3 3.2 1.9 2.7 2.5 3.4 2.1 2.9

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.4 0.4 0.6 0.4 0.5 0.5 0.6 0.4 0.5 0.5 0.7 0.4 0.6

Recepción planeada 2.3 3.2 1.6 2.7 2.3 3.3 1.7 2.8 2.5 3.6 1.8 3.0

Emisión planeada 2.3 3.2 1.6 2.7 2.3 3.3 1.7 2.8 2.5 3.6 1.8 3.0

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HUEVO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0

Recepción planeada 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2

Emisión planeada 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2 2

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

2

3

2

3

2

3

2

3

3

3

2

3

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1

Recepción planeada 2 3 2 3 2 3 2 3 3 4 2 3

Emisión planeada 2 3 2 3 2 3 2 3 3 4 2 3

Fuente: Investigación propia

Tabla # 3. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Huevo

Fuente: Investigación propia

115

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AGUA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 2970 4048 2464 3388 3087 4208 2561 3522 2562 3491 2125 2922

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 2970 4048 2464 3388 3087 4208 2561 3522 2562 3491 2125 2922

Emisión planeada 2970 4048 2464 3388 3087 4208 2561 3522 2562 3491 2125 2922

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 3089 4210 2563 3524 3205 4368 2659 3656 3475 4736 2883 3964

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 3089 4210 2563 3524 3205 4368 2659 3656 3475 4736 2883 3964

Emisión planeada 3089 4210 2563 3524 3205 4368 2659 3656 3475 4736 2883 3964

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AZÚCAR JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 2.2 2.9 1.8 2.5 2.2 3.1 1.9 2.6 1.9 2.5 1.5 2.1

Recepciones

programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.49 0.4 0.6 0.4 0.4

9 0.4 0.6 0.4

0.5

1 0.4

0.5

1 0.3 0.4

Recepción planeada 2.1 3.1 1.6 2.6 2.2 3.2 1.6 2.7 1.7 2.7 1.3 2.2

Emisión planeada 2.1 3.1 1.6 2.6 2.2 3.2 1.6 2.7 1.7 2.7 1.3 2.2 2.3

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 2.2 3.1 1.9 2.6 2.3 3.2 1.9 2.7 2.5 3.4 2.1 2.9

Recepciones

programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0.4 0.4 0.6 0.4 0.5 0.5 0.6 0.4 0.5 0.5 0.7 0.4 0.6

Recepción planeada 2.3 3.2 1.6 2.7 2.3 3.3 1.7 2.8 2.5 3.6 1.8 3.0

Emisión planeada 2.3 3.2 1.6 2.7 2.3 3.3 1.7 2.8 2.5 3.6 1.8 3.0

Fuente: Investigación propia

Tabla # 4. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Azúcar

Fuente: Investigación propia

Tabla # 5. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Agua

116

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 1 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

16 22 13 18 17 23 14 19 14 19 12 16

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 16 22 13 18 17 23 14 19 14 19 12 16

Emisión planeada 16 22 13 18 17 23 14 19 14 19 12 16

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

17 23 14 19 17 24 15 20 19 26 16 22

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 17 23 14 19 17 24 15 20 19 26 16 22

Emisión planeada 17 23 14 19 17 24 15 20 19 26 16 22

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

8 11 7 9 8 11 7 10 7 10 6 8

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2

Recepción planeada 8 12 6 10 8 12 6 10 6 10 5 8

Emisión planeada 8 12 6 10 8 12 6 10 6 10 5 8 9

Tabla # 6. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Amasado 1

Fuente: Investigación propia

Tabla # 7. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Harina

117

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

8 11 7 10 9 12 7 10 9 13 8 11

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 2

Recepción planeada 9 12 6 10 9 13 6 11 9 14 7 11

Emisión planeada 9 12 6 10 9 13 6 11 9 14 7 11

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

SAL

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,05 0,1

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0,01 0,01 0,02 0,01 0,01 0,01 0,02 0,01 0,02 0,01 0,02 0,01 0,01

Recepción planeada 0,06 0,09 0,05 0,08 0,07 0,10 0,05 0,08 0,05 0,08 0,04 0,07

Emisión planeada 0,06 0,09 0,05 0,08 0,07 0,10 0,05 0,08 0,05 0,08 0,04 0,07 0,07

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0,01 0,01 0,02 0,01 0,02 0,01 0,02 0,01 0,02 0,02 0,02 0,01 0,02

Recepción planeada 0,07 0,10 0,05 0,08 0,07 0,10 0,05 0,08 0,08 0,11 0,05 0,09

Emisión planeada 0,07 0,10 0,05 0,08 0,07 0,10 0,05 0,08 0,08 0,11 0,05 0,09

Tabla # 8. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Sal

Fuente: Investigación propia

Fuente: Investigación propia

118

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

LEVADURA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

0,28 0,38 0,23 0,31 0,29 0,39 0,24 0,33 0,24 0,32 0,20 0,27

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0,06 0,06 0,08 0,05 0,06 0,06 0,08 0,05 0,07 0,05 0,06 0,04 0,05

Recepción planeada 0,27 0,40 0,20 0,33 0,28 0,41 0,21 0,34 0,22 0,34 0,17 0,29

Emisión planeada 0,27 0,40 0,20 0,33 0,28 0,41 0,21 0,34 0,22 0,34 0,17 0,29 0,29

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos

0,29 0,39 0,24 0,33 0,30 0,41 0,25 0,34 0,32 0,44 0,27 0,37

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0,05 0,06 0,08 0,05 0,07 0,06 0,08 0,05 0,07 0,06 0,09 0,05 0,07

Recepción planeada 0,29 0,41 0,21 0,34 0,29 0,43 0,21 0,36 0,32 0,46 0,23 0,39

Emisión planeada 0,29 0,41 0,21 0,34 0,29 0,43 0,21 0,36 0,32 0,46 0,23 0,39

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 2 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 1

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 540 460 560 440 561 478 582 457 466 397 483 380

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 540 460 560 440 561 478 582 457 466 397 483 380

Emisión planeada 540 460 560 440 561 478 582 457 466 397 483 380

Tabla # 9. Plan de requerimiento del producto “Enrollado”

Levadura

Fuente: Investigación propia

Tabla # 1. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Amasado 2

119

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 562 478 582 458 583 496 604 475 632 538 655 515

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 562 478 582 458 583 496 604 475 632 538 655 515

Emisión planeada 562 478 582 458 583 496 604 475 632 538 655 515

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MARGARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 43 37 45 35 45 38 47 37 37 32 39 30

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 7 9 7 9 7 9 8 9 7 7 6 8 6

Recepción planeada 45 36 46 33 47 37 48 35 37 31 40 29

Emisión planeada 45 36 46 33 47 37 48 35 37 31 40 29 48 37

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 45 38 47 37 47 40 48 38 51 43 52 41

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 6 9 8 9 7 9 8 10 8 10 9 10 8

Recepción planeada 48 37 48 35 49 38 50 36 53 42 54 39

Emisión planeada 48 37 48 35 49 38 50 36 53 42 54 39

Fuente: Investigación propia

Tabla # 2. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Margarina

Fuente: Investigación propia

120

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HUEVO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 43 37 45 35 45 38 47 37 37 32 39 30

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 7 9 7 9 7 9 8 9 7 7 6 8 6

Recepción planeada 45 36 46 33 47 37 48 35 37 31 40 29

Emisión planeada 45 36 46 33 47 37 48 35 37 31 40 29 48

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 45 38 47 37 47 40 48 38 51 43 52 41

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 6 9 8 9 7 9 8 10 8 10 9 10 8

Recepción planeada 48 37 48 35 49 38 50 36 53 42 54 39

Emisión planeada 48 37 48 35 49 38 50 36 53 42 54 39

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AZUCAR JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 86 74 90 70 90 77 93 73 75 63 77 61

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 14 17 15 18 14 18 15 19 15 15 13 15 12

Recepción planeada 90 71 93 67 94 74 96 69 75 61 80 57

Emisión planeada 90 71 93 67 94 74 96 69 75 61 80 57 96

Tabla # 3. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Huevo

Fuente: Investigación propia

Tabla # 4. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Azúcar

121

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 90 77 93 73 93 79 97 76 101 86 105 82

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 12 18 15 19 15 19 16 19 15 20 17 21 16

Recepción planeada 96 74 97 69 97 77 100 72 106 83 109 78

Emisión planeada 96 74 97 69 97 77 100 72 106 83 109 78

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AGUA

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 59400 50600 61600 48400 61746 52599 64033 50312 51233 43643 53130 41745

Recepciones programadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 59400 50600 61600 48400 61746 52599 64033 50312 51233 43643 53130 41745

Emisión planeada 59400 50600 61600 48400 61746 52599 64033 50312 51233 43643 53130 41745

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 61776 52624 64064 50336 64093 54597 66466 52224 69498 59202 72072 56628

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 61776 52624 64064 50336 64093 54597 66466 52224 69498 59202 72072 56628

Emisión planeada 61776 52624 64064 50336 64093 54597 66466 52224 69498 59202 72072 56628

Fuente: Investigación propia

Tabla # 5. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Agua

122

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

AMASADO 1 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 324 276 336 264 337 287 349 274 279 238 290 228

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 324 276 336 264 337 287 349 274 279 238 290 228

Emisión planeada 324 276 336 264 337 287 349 274 279 238 290 228

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 337 287 349 275 350 298 363 285 379 323 393 309

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 337 287 349 275 350 298 363 285 379 323 393 309

Emisión planeada 337 287 349 275 350 298 363 285 379 323 393 309

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

HARINA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 162 138 168 132 168 143 175 137 140 119 145 114

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 26 32 28 34 26 34 29 35 27 28 24 29 23

Recepción planeada 168 133 174 125 176 138 181 130 140 115 150 108

Fuente: Investigación propia

Tabla # 7. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Harina

Tabla # 6. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Amasado 1

123

Emisión planeada 168 133 174 125 176 138 181 130 140 115 150 108 179

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 168 144 175 137 175 149 181 142 190 161 197 154

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 23 34 29 35 27 35 30 36 28 38 32 39 31

Recepción planeada 179 139 181 130 182 144 188 135 199 156 204 146

Emisión planeada 179 139 181 130 182 144 188 135 199 156 204 146

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

SAL JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas -1 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 1,3 1,1 1,3 1,1 1,3 1,1 1,4 1,1 1,1 1,0 1,2 0,9

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Recepción planeada 1,3 1,1 1,4 1,0 1,4 1,1 1,4 1,0 1,1 0,9 1,2 0,9

Emisión planeada 1,3 1,1 1,4 1,0 1,4 1,1 1,4 1,0 1,1 0,9 1,2 0,9 1,4 1,1

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 1,3 1,1 1,4 1,1 1,4 1,2 1,5 1,1 1,5 1,3 1,6 1,2

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,3 0,2 0,3 0,3 0,3 0,2

Recepción planeada 1,4 1,1 1,4 1,0 1,5 1,1 1,5 1,1 1,6 1,2 1,6 1,2

Emisión planeada 1,4 1,1 1,4 1,0 1,5 1,1 1,5 1,1 1,6 1,2 1,6 1,2

Fuente: Investigación propia

Tabla # 8. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Sal

124

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

LEVADURA JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 3

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 5,5 4,7 5,7 4,5 5,7 4,9 5,9 4,7 4,8 4,0 4,9 3,9

Recepciones programadas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Stock de seguridad 0,9 1,1 0,9 1,1 0,9 1,1 1,0 1,2 0,9 1,0 0,8 1,0 0,8

Recepción planeada 5,7 4,5 5,9 4,2 6,0 4,7 6,1 4,4 4,8 3,9 5,1 3,7

Emisión planeada 5,7 4,5 5,9 4,2 6,0 4,7 6,1 4,4 4,8 3,9 5,1 3,7 6,1

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 5,7 4,9 5,9 4,7 5,9 5,1 6,2 4,8 6,4 5,5 6,7 5,3

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 0,8 1,1 1,0 1,2 0,9 1,2 1,0 1,2 1,0 1,3 1,1 1,3 1,1

Emisión planeada 6,1 4,7 6,2 4,4 6,2 4,9 6,4 4,6 6,8 5,3 6,9 5,0

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

RELLENO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 1

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 76 64 78 62 79 67 81 64 65 56 68 53

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 76 64 78 62 79 67 81 64 65 56 68 53

Emisión planeada 76 64 78 62 79 67 81 64 65 56 68 53

Fuente: Investigación propia

Tabla # 9. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Levadura

Fuente: Investigación propia

Tabla # 10. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Relleno

125

OCTUBRE N OVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 79 67 82 64 82 69 85 66 88 75 92 72

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Inventario proyectado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Recepción planeada 79 67 82 64 82 69 85 66 88 75 92 72

Emisión planeada 79 67 82 64 82 69 85 66 88 75 92 72

PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

QUESO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

Nivel 2

Semanas 0 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 5 4 5 4 5 4 5 4 4 3 4 3

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción planeada 5 4 5 3 5 4 5 4 4 3 4 3

Emisión planeada 5 4 5 3 5 4 5 4 4 3 4 3 5

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Requerimientos brutos 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 6 4

Recepciones programadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Stock de seguridad 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Recepción planeada 5 4 5 4 5 4 5 4 6 4 6 4

Emisión planeada 5 4 5 4 5 4 5 4 6 4 6 4 0

Fuente: Investigación propia

Tabla # 11. Plan de requerimiento de materiales del área de panadería

Queso

Fuente: Investigación propia

Fuente: Investigación propia

Fuente: Investigación propia

126

En el plan de requerimiento de materiales para el área de panadería, se refleja la

suma de cada uno de los PRM por material de cada producto, dado que la

empresa realiza los pedidos de manera general.

Para una forma más detallada y precisa se determinó la cantidad y el stock de

seguridad por semana de cada producto (pico, cacho, despeinado y enrollado) el

cual se mostró en las tablas anteriores, la suma de todas estas demuestra la

manera de operar de la empresa en cuanto a la emisión de pedido, debido a que

estos productos son similares refiriéndose únicamente a componentes y

cantidades y la variación entre ellos es la forma, pero el enrollado también varía

porque no contiene relleno.

A partir de esto, el principal resultado, previsto del plan de requerimiento de

materiales, es un calendario de pedido para cada uno de los materiales que

intervienen en el proceso de producción, donde se indicara el momento en que

hay que emitir el pedido y el momento en el que el pedido ya listo queda

disponible para ser usado en la etapa posterior del proceso de ´producción

Estos pedidos en general se transformarán en:

Ordenes de movimiento de materiales (entradas y salidas de almacén,

movimientos entre centros de trabajo).

Ordenes de trabajo: (asignaciones de tarea, instrucciones a los operarios).

Pedidos al exterior (compras o subcontrataciones)

El plan de requerimiento de materiales brinda las cantidades de materiales que se

deben disponer en el momento actual para la fabricación de los productos y las

posibles variaciones previstas en el stock de seguridad.

127

XI. CONCLUSIONES Al finalizar la investigación concluimos que la empresa Panadería y Repostería

Belén trabaja de la siguiente manera:

1. Realiza la planeación de requerimiento de materiales.

2. La planeación de la producción se realiza en plazos cortos.

3. Se cuenta con registros de inventario.

4. Se tiene un inventario de seguridad.

5. No se cuenta con almacén de producto terminado.

6. En el almacén de materia prima, el inventario que se maneja es mínimo.

7. El plan de requerimiento de materiales que se realiza no es un sistema

formal, escrito y digitalizado.

8. La planeación debería realizarse en plazos de 4 a 6 meses.

9. Los registros de inventarios deben contener todos los elementos necesarios

para un mejor manejo de las existencias.

10. El inventario de seguridad se realiza aplicando el 20% a cada material.

11. El manejo de existencias mínimas de materia prima refleja la buena

trazabilidad con los proveedores.

128

XII. RECOMENDACIONES

Con referencia a las recomendaciones se plantea las siguientes propuestas para

la mejora de la empresa en la cual se tiene:

1. Realizar un plan de producción agregado de todos los productos que este

comprendido en periodos de 4 a 6 meses, para un mejor control de la

demanda futura.

2. Elaborar un plan maestro de todos los productos comprendido en periodos

de 4 a 6 meses, para un mejor control de la demanda futura.

3. La implementación de la técnica de Planeación de Requerimiento de

materiales, de una manera formal, es decir, escrita y digitalizada.

4. El uso de la propuesta de PRM realizado en el trabajo investigativo.

5. Manejar un registro exacto de inventarios, que contenga todos los

elementos precisos para un mejor control.

6. Asignar y capacitar a una persona para que se encargue únicamente del

manejo y control de inventarios.

7. Elaborar una Política Preventiva de Seguridad e Higiene del trabajo, que

involucre normativas y valores, así como capacitaciones, entrenamientos

dentro de un Plan de Higiene y Seguridad.

8. Programar capacitaciones periódicas sobre el uso y manejo de extintores.

9. En lo que respecta a Lugar de trabajo se propone, implementar señales

obligatorias para que los trabajadores usen los equipos de protección

donde sea necesario.

10. Aplicar formatos para el manejo y control de producción, inventarios,

seguridad, higiene y manual de mantenimiento.

11. Aplicar mantenimiento preventivo y programado a las máquinas.

129

XIII. BIBLIOGRAFÍA

1. Chapman, S. (2006). Planificacion y Control de la Producción. Mèxico:

Pearson Educación.

2. Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de

operaciones, producción y cadena de suministro. México: McGraw Hill.

3. Chiavenato, I. (2000). Admiistración de Recursos Humanos. Santafé de

Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.

4. Constitucion Política de la Repùblica de Nicaragua. (2007). Managua,

Nicaragua.

5. Everett, A., & Ebert, R. (1991). Administración de la producción y las

operaciones. Naucalpan de Juarez, Edo. de México: Prentice Hall.

6. Gonzaléz, F., & Gonzaléz, M. (2006). Manual para el técnico en Prevención

de Riesgos Laborales. Madrid: Fundación Confometal.

7. Heizer, J., & Render, B. (2008). Dirección de la producción y operaciones.

Madrid: Pearson Educación.

8. Hernández, S., Fernandez, C., & Baptista, L. (2006). Metodología de la

investigación. México: McGraw Hill.

9. Herrera, M. M. (2007). Manual de Mantenimiento Preventivo para Equipos

de Panificación. Guatemala.

10. Holanda, R. (2003). Administración de operaciones.

11. INS. (2013). Instituto Nacional de Seguros. Obtenido de http://portal.ins-

cr.com/NR/rdonlyres/CA9CEF0F-A164-45A7-A441-

79BFA5EF051C/3702/ManualEquipodeprotecciC3B3npersonal.pdf

12. Jimenez, Y. (2007). Administración de inventarios. Obtenido de

http://www.gestiopolis.com/administración-inventarios/

130

13. Kanawaty, G. (1996). Introducción al Estudio del Trabajo. Ginebra:

Organización Internacional del Trabajo Ginebra.

14. Krajewski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2008). Administración de

operaciones, procesos y cadena de valor. México: Prentice Hall.

15. Ley, 1. (1996). Código del Trabajo. Managua, Nicaragua.

16. Ley, 6. (2007). Ley General de Higiene y Seguridad del Trabajo. Managua,

Nicaragua.

17. Mesas, J., & Alegre, M. (2002). El pan y su proceso de elaboración.

Obtenido de http//www.redalyc.org/articulo.oa?id=72430508

18. Muñoz, M. B. (2003). Mantenimiento Industrial. Leganès.

19. Nahmias, S. (1999). Análisis de la producción y las operaciones. México DF

, México: McGraw Hill.

20. Normas , N. (2010). Norma Técnica Obligatoria Nicaragüense-

Especificaciones Sanitarias y de Calidad. Obtenido de

file:///F:/NTON%2003%20039-

10%20Primera%20Revisión.%20Panificación%20especificaciones%20sanit

arias%20y%20de%20calidad.pdf

21. Normas ISO . (2003).

22. Organización Mundial de la Salud. (2006). Obtenido de

file:///F:/oms%20organizacion%20mundial%20de%20salud.pdf

23. Pimex. (2013). Como crear un plan maestro de producción. Obtenido de

http://pymex.pe/pymes/estrategias-de-crecimiento/como-crear-un-plan-

maestro-de-producción-parte-1

24. Quevedo, M. (2011). Antecedentes históricos del MRP. Obtenido de

http://smanufactura.blogspot.com/2011/10/antecedentes-históricos-del-

mrp.html

25. Schroeder, R. (1992). Administración de operaciones. Naucalpan de

Juarez, Edo. de México: McGraw Hill.

VI

XIV. ANEXOS

ANEXO 1

Operacionalización de variables.

VARIABLES SUB-VARIABLES SUB-SUB VARIABLES INDICADOR INSTRUMENTO PREGUNTA

PROCESO DE

PRODUCCIÓN

Informes de

producción

Proceso Proceso de elaboración del

pan Entrevista

¿Cuál es el proceso de

elaboración del pan?

Higiene y seguridad laboral Normas establecidas

Observación directa ¿La empresa tiene política

de higiene y seguridad

laboral?

Mantenimiento industrial Tipos de mantenimiento

Hoja de observación ¿Qué tipo de mantenimiento

aplican en la empresa?

PLAN DE

REQUERIMIENTO

DE MATERIALES

Plan agregado de

producción Demanda de producto

Registros de demanda en la

empresa

Entrevista ¿Cuál es la demanda de

consumo mensual de la

empresa?

Plan maestro de

producción Capacidad aproximada

Tiempo estándar de

producción

Formato

¿Existe capacidad de

producción suficiente para

cumplir con el PMP?

Lista de materiales Materia prima Materiales Hoja de observación ¿Qué materiales se utilizan

para la elaboración del pan?

¿Qué cantidad se utiliza

para la elaboración del pan?

Archivo de los

registros de los

inventarios

Inventarios

Tipos de inventario

¿Qué tipos de inventario

existen en la empresa? Técnicas de administración

de inventario

Registro de inventarios

Número de identificación

Entrevista

¿Cuentan con registros de

inventario?

Observación directa

Cantidad disponible

Plazos (lead time) de cada

componente

Técnicas de

Lotificación

Cantidad fija de pedido FOQ Fórmula EOQ = √2DS/H

Cantidad periódica de

pedido POQ Fórmula

Tam.POQ= Requer.brutos -

saldo del inventario

Lote por lote L*L Fórmula Tam.L*L= Requer.brutos -

saldo del inventario

ANEXO 2

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA

FAREM –MATAGALPA

Entrevista dirigida a Jefe de Producción de Panadería y Repostería Belén

Somos estudiantes de V año de la carrera Ingeniería industrial y de Sistemas

de la UNAN-FAREM, Matagalpa. Necesitamos de su meritoria información

para conocer el proceso de producción, higiene, seguridad laboral y

mantenimiento industrial en la empresa.

Agradecemos su cooperación.

1. ¿Cuál es la cantidad de personal que está bajo su dirección en el área

de panadería? ¿Qué puesto desempeña cada colaborador?

El personal que labora en el área de panadería son cuatro; un panadero, dos

ayudantes de panadería, y el hornero.

2. ¿Cuántas horas al día laboran? ¿Cuántos días a la semana?

Laboran ocho horas al día, seis días a la semana.

3. ¿Cuál es el proceso de producción para los panes?

Preparación de los ingredientes, mezcla de los ingredientes que se transforman en

masa, división y pesado de la masa, boleado de la masa, se le da forma a la bola

de masa, se rellena y pasa al área de fermentación para luego ser horneado,

luego de horneado se le da un tiempo de 15 minutos para ser empacado y

distribuido.

4. ¿Qué materiales se utilizan para la elaboración de los panes?

Se utiliza harina, azúcar, levadura, sal, margarina, huevo, agua, queso.

5. ¿La empresa tiene política de seguridad e higiene ocupacional?

No se cuenta con una política de seguridad e higiene ocupacional claramente,

pero cumplimos con normas establecidas por la empresa y por el MINSA.

6. ¿Realizan limpieza general en el área de producción? ¿Cada cuánto?

En la empresa se realiza algo que llamamos una súper limpieza general efectuada

una vez al mes, pero constantemente el personal que labora en toda el área de

producción limpia el área de trabajo.

7. ¿Considera usted que los espacios requeridos para los trabajadores

son los adecuados y suficientes para realizar sus tareas?

No son los adecuados, pero se está trabajando en la ampliación del área de

producción para no tener problemas de espacios.

8. ¿Los colaboradores cuentan con equipo de protección personal?

La empresa brinda únicamente vestuario de higiene como gorros, gabachas,

tapabocas y guantes para cuando se realizan tareas de limpieza donde se

manipulan sustancias químicas como cloros, desinfectantes y detergentes.

9. ¿Considera que es necesario que el personal cuente con equipo de

protección personal?

Si es necesario, debido a que los accidentes que ocurren con frecuencia son las

caídas, y las quemaduras.

10. ¿Cuentan con extintores? ¿Cuántos son? ¿Se encuentran en buen

estado?

Si, contamos con un extintor, pero no se encuentra en buen estado.

11. ¿Aplican mantenimiento a las maquinarias? ¿Qué tipo de

mantenimiento aplican?

Se aplica mantenimiento, pero este es un mantenimiento correctivo.

12. ¿Con que maquinaria cuentan para la elaboración de sus productos?

¿Cuántas?

Batidoras, mezcladoras y hornos industriales.

ANEXO 3

Hoja de observación de: Higiene y seguridad laboral y mantenimiento

industrial.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

UNAN-FAREM, Matagalpa

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

PANADERÍA Y REPOSTERÍA BELÉN

Hoja de observación de: Higiene y seguridad laboral y mantenimiento

industrial.

HIGIENE

En las instalaciones

físicas Sí No Observación

1. Separación entre el

área de proceso y de

venta.

x

2. Agua potable y/o

tratadas y electricidad. X

3. Buena iluminación y

ventilación según lo

establecido en ficha de

inspección.

x

4.Un programa de

control escrito de

insectos y roedores

x

Realizan desratización y desinsectación,

pero no tienen un programa de control

escrito.

5. Ventanas y puertas

provistas de dispositivos

especiales (cedazos o

mallas milimétricas).

X

6. Bodega para x

almacenar materia prima

e insumo.

7. Polines en bodegas

para facilitar limpieza. X

8. Personal responsable

de limpieza de local. X

No cuentan con un personal específico para

esto, sino que cada trabajador limpia el área

de trabajo.

9. Materiales de

limpieza.

X

Las ubicaciones de estos materiales están

en la bodega de materia prima, y no es el

lugar adecuado.

En las instalaciones

sanitarias Sí No Observación

1. Baños provistos de

papel higiénico,

lavamanos, jabón,

papelera con tapa y

toallas desechables.

x

2. Servicios sanitarios

separados de la zona de

manipulación de

alimentos.

x La distancia es muy cercana al área de

engrasado de sartenes.

Los equipos Sí No Observación

1. Equipos y recipientes

limpios. x

2. Equipos y utensilios

de acero inoxidable de

fácil limpieza.

x

En el área de

elaboración Sí No Observación

1. Existencia de áreas o

cuartos de fermentación. x Cuentan con área de fermentación.

2. Áreas limpias y libres

de material extraño. X

3. Ropa y objetos

personales deben

guardarse fuera del área

de elaboración y en un

armario.

X

4. No permitir la

presencia de animales

domésticos en el área de

proceso y en su entorno.

X

SEGURIDAD LABORAL

Señalización. Sí No Observación

1. Cuentan con vías y

salidas de evacuación. x

2. Botiquín de primeros

auxilios. x

Cuentan con un botiquín, pero no está a

disposición accesible para el personal.

3. Extintor de seguridad. X En mal estado.

4. Señalización

adecuada que se utiliza

para advertir de los

peligros y reforzar y

recordar las normas de

comportamiento y las

obligaciones.

X

Se cuenta con rótulos para recordar las

normas de comportamiento y aseo

personal.

Equipos de protección

individual. Sí No Observación

1. Equipos de protección

de las vías respiratorias. X No todo el personal lo utiliza.

2. Equipos de protección

de pies y manos. X

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Mantenimiento. Sí No Observación

1. Mantenimiento

correctivo. X

2. Mantenimiento

preventivo. x

3. Mantenimiento

programado. x

4. Manual de

mantenimiento. X

Fuente: Investigación propia

ANEXO 4

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA

FAREM –MATAGALPA

Entrevista dirigida a Jefe de Producción de Panadería y Repostería Belén

Somos estudiantes de V año de la carrera Ingeniería industrial y de Sistemas

de la UNAN-FAREM, Matagalpa. Necesitamos de su meritoria información

para conocer acerca de planeación de la producción para el área de

panadería.

Agradecemos su cooperación.

1. ¿La empresa realiza planeación de la producción? ¿Cómo la

realizan? ¿Cada cuánto la realizan?

Si se realiza planeación de la producción, es realizada de manera informal, ya que

no se maneja una técnica adecuada para una mayor eficiencia. Es realizada diaria

y mensualmente.

2. ¿Cómo determinan la demanda del área de producción? ¿Mediante

pronósticos o solicitud de pedidos?

La determinamos mediante solicitudes de pedidos, pero también nos basamos en

pronósticos, haciendo comparaciones con meses anteriores.

3. ¿Para la planeación de la producción, existe una cantidad fija de

producción?

No, esta varían según los pedidos que realizan los clientes, entonces se produce

solamente lo que se va a vender.

4. ¿Cuentan con la capacidad suficiente para cumplir con la demanda?

Si, incluso hay capacidad para una mayor demanda.

5. ¿Cuál es el estándar de hora por cada libra de pan producida?

El estándar es de 0.075 horas, que equivalen a 4.2 minutos por libra de pan.

6. ¿Cuál es el ritmo de producción diario?

La producción diaria del área de panadería varía entre 70 y 90 libras.

7. ¿Al presentar variación de demandas la empresa realiza

contrataciones, despido, horas extras o subcontrataciones?

No, debido que se cuenta con capacidad suficiente para cumplir con la demanda.

ANEXO 5

Formato de demanda.

INFORME DE DEMANDA

Mes

Días

productiv

os

Rango de

producción

mínimo

Rango de

producción

máximo

Ritmo de

producción

diario

Demanda

en libras

Demanda

en

unidades

1 Enero

2 Febrero

3 Marzo

4 Abril

5 Mayo

6 Junio

7 Julio

8 Agosto

9 Septiembre

10 Octubre

11 Noviembre

12 Diciembre

Total

Fuente: Investigación propia

Anexo 6.

Formato de materia prima.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE

NICARAGUA

UNAN-FAREM, Matagalpa

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

PANADERÍA Y REPOSTERÍA BELÉN

Hoja de observación de lista de materiales

Tipo de materiales Unidad de medida Cantidad Plazos de entrega

Fuente: Investigación propia

Anexo 7.

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE NICARAGUA

FAREM –MATAGALPA

Entrevista dirigida a Jefe de producción en Panadería y Repostería Belén

Somos estudiantes de V año de la carrera de Ingeniería Industrial y de

Sistemas de la UNAN-FAREM, Matagalpa. Queremos realizar una entrevista

que tiene como finalidad recopilar información necesaria de la empresa, a

cerca del sistema de inventario que utilizan.

Agradecemos de ante mano por su colaboración.

1. ¿En la empresa se realiza inventario? ¿Cuál es el método que utilizan?

Si se realiza, el método que utilizan es: primero en entrar, primero en salir (PEPS).

2. ¿Qué personal está involucrado en el manejo y control de inventario?

Todo el personal del área de producción, existe un encargado de almacén, pero

todos realizan el control de este.

3. ¿El personal que labora en inventario está capacitado para esta área?

No, porque la empresa no capacita en esta área.

4. ¿Cada cuánto realizan inventario?

El inventario se realiza diario.

5. ¿Qué factores dificultan el control de inventario?

El no tener un personal encargado específicamente para esta área, y la no

existencia de un control digitalizado.

6. ¿Los materiales requeridos están siempre en almacén?

Si, por la buena trazabilidad que existe con nuestros proveedores, y por no contar

únicamente con un proveedor.

7. ¿La empresa cuenta con un archivo de registro de inventarios? ¿Qué

elementos contiene?

Si cuenta con un archivo de registro de inventario, los elementos que contiene

son: cantidad, fecha en que se adquirió, el nombre del encargado, la identificación

de cada material.

9. ¿Cuenta con un nivel de existencia de seguridad de materiales?

Si, este nivel representa el 20% de cada material.

10. ¿Cada cuánto se adquieren los materiales?

La materia grasa y sal dos semanas, las harinas, huevos, levadura, azúcar y

queso se adquieren en una semana.

11. ¿Existen retrasos con la adquisición de materiales? ¿A qué se debe

esto?

No existen retrasos por la confiabilidad de nuestros proveedores, que entregan en

tiempo y forma.

12. ¿Considera que el registro de inventario con el que cuenta contiene la

información necesaria?

No, porque le hace falta elementos que hacen posible un mayor control y manejo

de inventarios.

ANEXO 8

EQUIPO Y UTENSILIOS DE PANADERÍA.

Figura # 1. Carro bandejero: Para el transporte de bandejas en el

interior de la panadería

Fuente: investigación propia

Figura #2. Mesón y balanza importante para pesar todos los ingredientes

Fuente: investigación propia

Figura # 3. Batidora: Se utiliza para realizar las mezclas de los diferentes

insumos que se requieren en la elaboración de pan.

Fuente: investigación propia

Figura # 4. Estante: utilizado para la fermentación

Fuente: investigación propia

Figura # 5. Balanza: Utilizada para pesar los ingredientes para el trabajo

Fuente: investigación propia

Figura # 6. Mezcladora o amasadora: Máquina utilizada para mezclar los

ingredientes y dar textura

Fuente: investigación propia

Figura # 7. Mesón de trabajo es metálico de acero inoxidable

Fuente: investigación propia

Figura # 8. Freezer: Se utiliza para almacenar los ingredientes que requieren

frio

Fuente: investigación propia

Figura # 9. Horno: Los hornos eléctricos, son equipos que permiten que en

su interior circule uniformemente el calor para de esta manera obtener una

cocción más rápida y pareja.

Fuente: investigación propia

Proceso de

producción del pan

s

c

f

f

c

Recepción

de MP

Amasado

División y

boleado

Formado Horneado

Empacado

Venta

Figura # 10. Proceso de producción del pan.

Fuente: Investigación propia