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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA CASA DEL
REPUESTO JAPONÉS DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA".
AUTORA
Laura Isabel Naranjo Guambo
DIRECTOR
Ing. Galo Salcedo López
Loja - Ecuador
2013
TESIS DE GRADO PREVIO A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA COMERCIAL.
ii
iii
iv
v
AGRADECIMIENTO
A Dios y La Virgen María, por darme la oportunidad de vivir, por iluminar mi
mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi
soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.
A mis queridos padres Ángel Enrique, Laura Inés, y a mi esposo Gustavo por
su apoyo y respaldo incondicional permitiéndome culminar este proyecto de
investigación.
A la Universidad Nacional de Loja por haber aperturado la Modalidad a
Distancia para la superación de ciudadanos que quieran alcanzar el éxito
como es mi caso, a mi Tutor Ing. Galo Salcedo López por haber impartido
sus enseñanzas y haber dirigido con paciencia y dedicación mi trabajo.
A la empresa Casa del Repuesto Japonés por abrir sus puertas y brindarme
la confianza para realizar este trabajo de investigación, y segura de que todo
este estudio va a servir a la empresa para su desarrollo y fortalecimiento
interno.
Laura Isabel Naranjo Guambo
vi
DEDICATORIA
A mis padres Ángel Enrique y Laura Inés, por ser los pilares fundamentales
en mi formación, creando valores y generando responsabilidades en el
trayecto de mi vida.
A mi esposo Gustavo, por haber fomentado en mí el deseo de superación y
el anhelo de triunfo.
A mi hijo David, por ser el motor de mi vida, quien con su infinito amor
fortalece mi corazón y me ayuda a continuar viviendo por él y para él.
Laura Isabel Naranjo Guambo
1
a. TÍTULO
PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA CASA DEL REPUESTO
JAPONÉS DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA.
2
b. RESUMEN
Castellano
El objetivo general del presente estudio tiene como finalidad elaborar el plan
de marketing para la empresa Casa del Repuesto Japonés de la ciudad de
Riobamba; para alcanzar este objetivo se procedió a realizar la siguiente
metodología: 1) Se realizó el diagnóstico de la situación actual interna (en
este caso se realizó una entrevista a los empleados y directiva de la
empresa) y externa (clientes) de la empresa; 2) Se realizó una identificación
y evaluación de factores externos e internos de la empresa Casa del
Repuesto Japonés; 3) Elaboración de la propuesta de planificación
estratégica de marketing considerado como plan de acción para la empresa.
La estudio denominado "Plan de marketing para la empresa Casa del
Repuesto Japonés de la ciudad de Riobamba", está compuesto por las
siguientes partes:
Análisis de factores externos, correspondiente a macrofactores que
determinan la situación actual de la comercialización de repuestos
automotrices a nivel nacional, identificando que en la provincia de
Chimborazo existe un incremento del parque automotor correspondiente al
13.25% en relación al año 2010. De acuerdo al análisis de las fuerzas o
factores externos, en lo referente al factor económico el país se muestra
3
sólido con sus políticas económica, pero existe una amenaza a las
condiciones económicas de los países productos de los repuestos
automotrices; el factor social indica el poder adquisitivo de la población de
Chimborazo y Riobamba particularmente, concordando con el factor
demográfico que indica la reducción de la pobreza en 14.26%, mientras que
el factor político favorece el crecimiento industrial, impulsando políticas
empresariales que benefician a la zona central del país teniendo como fin el
desarrollo de inversiones; el factor legal indica las leyes, reglamentos y
ordenanzas existentes en la ciudad de Riobamba, las mismas que son
cumplidas a cabalidad por la empresa; el factor competencia, desarrollado
en nivel de incremento de empresas oferentes de repuestos automotrices;
estas fuerzas permitieron demostrar mediante el análisis de las fuerzas de
Porter la realidad en la prestación del bien y servicio, así como se enfrenta
contra sus competidores.
Para analizar este factor se procedió a valorar, calificar y evaluar los factores
externos identificando las oportunidades y amenazas, mediante la matriz
EFE, cuyos resultados se expresan en mayor ponderación las oportunidades
con las que cuenta la empresa.
Análisis de factores internos, se procedió a realizar una entrevista y
encuesta a los empleados, directivo y consumidores de la empresa "La Casa
del Repuesto Japonés", obteniendo representativamente:
4
a. Análisis interno de la empresa: mediante la aplicación de una entrevista a
los empleados y directivo de la empresa, identificando que la Gerente
Propietario es quien se encarga del manejo de la empresa, la misma que no
tiene organigrama estructural.
b. Análisis del cliente externo: identificando como fortalezas 1) calidad de los
productos (33.92%), 2) excelente servicio brindado por la empresa (64.33%),
3) calidad en la atención al cliente, 4) Calidad y precio justo en los productos
(56.73%).
Para analizar este factor se procedió a valorar, calificar y evaluar los factores
internos identificando las fortalezas y debilidades, mediante la matriz EFI,
cuyos resultados se expresan en mayor ponderación las fortalezas con las
que cuenta la empresa.
Análisis FODA, el análisis de los factores internos y externos permitió
contar con el análisis FODA, de los cuales se seleccionaron estrategias a
través de la calificación y selección de estrategias, contraponiendo las
Fortalezas - Oportunidades, Debilidades - Oportunidades, Fortalezas -
Amenazas y Debilidades - Fortalezas.
Discusión: para la calificación de las estrategias se utilizó las matrices
MCPE (matriz cuantitativa de planificación estratégica) y MEOPE (matriz de
evaluación de oportunidades de la planificación estratégica), obteniendo así
5 objetivos estratégicos y 8 estrategias que forman parte del Plan
Estratégico de Marketing.
5
Como conclusión, el Plan Estratégico de Marketing o plan de acción
diseñado cuenta con 5 objetivos estratégicos y 23 acciones, de los cuales, el
objetivo y plan de acción 1 y 3 constan de 4 acciones cada uno, el plan de
acción 2 estructura 5 acciones, el plan de acción 4 con 7 acciones y
finalmente el plan de acción 5 cuenta con 3 acciones; no obstante el plan
operativo señala los tiempos de ejecución de cada acción, manteniendo un
costo total de inversión de USD 18.141,00 dólares; una vez el plan de acción
sea ejecutado, se procederá a realizar el seguimiento a cada una de las
acciones definidas, para tal motivo, el plan estratégico cuenta con un modelo
de seguimiento, con el fin de evaluar el desarrollo de las actividades y
buscar soluciones inmediatas a las estrategias planteadas en el caso de que
exista retrasos o inconvenientes.
Finalmente, se recomienda la ejecución de dicho plan estratégico, ya que
permitirá elevar el nivel de ventas en un 10% en el tercer trimestre del primer
año de ejecución del plan.
6
ABSTRACT
The overall objective of this study aims to develop the marketing plan for the
company "La Casa del Repuesto Japonés", to achieve this objective we
proceeded to make the following methodology : 1) diagnosed on the internal
current (in this case were interviewed employees and directors of the
company ) and external (customers ) of the company , 2) was performed
identification and assessment of external and internal factors of "La Casa del
Repuesto Japonés", 3) Development of the planning proposal considered
strategic marketing action plan for the company.
The study entitled "Marketing Plan for "La Casa del Repuesto Japonés" of
the Riobamba city, consists of the following parts :
1) Analysis of external factors, corresponding to macro factors that determine
the current status of the auto parts market nationwide, identifying that in the
Chimborazo province have an increased number of vehicles corresponding
to 13.25 % compared to 2010. According to the analysis of external factors or
forces in relation to the country economic factors shown solid economic
policies, but there is a threat to the economic conditions of the countries auto
parts products, the social factor indicates the power people's purchasing of
Chimborazo and Riobamba particularly, consistent with the demographic
factor indicating the reduction of poverty in 14.26 %, while the political factor
favoring industrial growth , boosting corporate policies that benefit the central
region having as its goal development investment, the legal factor identifies
the laws, regulations and ordinances existing in the Riobamba city, the same
7
that are fully met by the company, the competition factor, developed in
companies increased level of auto parts suppliers, these forces allowed to
show by analyzing Porter forces the reality of good and service provision, as
well as against its competitors faces .
To analyze this factor we proceeded to evaluate, qualify and evaluate
external factors identifying opportunities and threats by EFE matrix, the
results are expressed in greater weight with the opportunities available to the
company.
2) Analysis of internal factors, we proceeded to conduct an interview and
survey employees, management and consumers of the company "La Casa
del Repuesto Japonés" obtaining representatively:
a. Internal analysis of the company: by applying an interview to employees
and directors of the company, identifying the Owner Manager is in charge of
managing the company, which does not have the same structural
organization.
b. External Customer Analysis: identify as strengths 1) product quality (33.92
%), 2) excellent service provided by the company (64.33 %) , 3) quality of
customer service, 4 ) Quality and fair price on products (56.73 %) .
To analyze this factor we proceeded to evaluate, qualify and evaluate internal
factors identifying strengths and weaknesses, through the IFE Matrix, the
results are expressed in greater weight strengths that comprise the company.
8
3) FODA analysis , analysis of internal and external factors have allowed the
FODA analysis, which were selected strategies through the qualification and
selection of strategies, contrasting the Strengths - Weaknesses Opportunities
- Opportunities, Strengths - Threats and weaknesses - Strengths .
4) Discussion: for rating strategies used MCPE matrices (quantitative
strategic planning matrix) and MEOPE (matrix assessing opportunities for
strategic planning) , thus obtaining five strategic goals and 8 strategies that
are part of the Strategic Plan Marketing .
In conclusion, the Strategic Marketing Plan or action plan designed has 5
strategic objectives and 23 actions, of which the purpose and plan of action 1
and 3 consist of 4 shares each, the plan of action 2 5 shares structure the
plan of action 4 to 7 shares and finally the plan of action 5 has 3 actions,
however the operating plan indicates the execution time of each action,
maintaining a total investment cost of USD $ 18,141.00, once the action plan
is implemented, it shall track each of the defined actions, for this reason, the
strategic plan has a monitoring model in order to evaluate the development of
activities and immediate solutions the strategies proposed in the case of
delays or inconvenience there.
Finally, we recommend the implementation of the strategic plan, as it will
raise the level of sales by 10 % in the third quarter of the first year of the plan
9
c. INTRODUCCIÓN
En la ciudad de Riobamba, la Casa del Repuesto Japonés presente en el
mercado de repuestos automotrices desde el año de 1998, ha logrado
permanecen en el mercado de comercialización de repuestos automotrices,
a través de los esfuerzos de su gerente propietaria, quien ha realizado varias
acciones con el fin de consolidar mencionada empresa. Sin embargo, en la
actualidad, la sobre oferta de repuestos automotrices en la ciudad de
Riobamba ha repercutido a la empresa, teniendo como principal escenario la
reducción de ventas en los productos, limitación en el crecimiento
empresarial, reducción en la participación del mercado, entre otras.
El estudio busca como objetivos específicos: 1) Analizar la situación actual
de la empresa (análisis del factor interno), 2) Analizar el factor externo
(clientes), 3) Desarrollar una planificación estratégica de marketing, que
permita visionar el escenario para un mejor desarrollo empresarial de la
Casa del Repuesto Japonés. En este sentido, es indispensable contar con
un plan de marketing que permita identificar nuevos mecanismos e
instrumentos de desarrollo empresarial, que identifique y evalué estrategias
de marketing convertidos en objetivos y planes operativos para cada
elemento del marketing y de estos en presupuestos.
10
Para el análisis de factores internos, se procedió a realizar una entrevista y
encuesta a los empleados, directivo y consumidores de la empresa "La Casa
del Repuesto Japonés", obteniendo representativamente:
a. Análisis interno de la empresa,
b. Análisis del cliente externo.
Para analizar este factor se procedió a valorar, calificar y evaluar los factores
internos identificando las fortalezas y debilidades, mediante la matriz EFI,
cuyos resultados se expresan en mayor ponderación las fortalezas con las
que cuenta la empresa.
Del análisis FODA (factores internos y externos) permitió seleccionar
estrategias a través de la calificación y selección de estrategias,
contraponiendo las Fortalezas - Oportunidades, Debilidades -
Oportunidades, Fortalezas - Amenazas y Debilidades - Fortalezas, es así
como se procedió a la etapa de discusión, la cual permitió la calificación de
las estrategias donde se uti lizó las matrices MCPE (matriz cuantitativa de
planificación estratégica) y MEOPE (matriz de evaluación de oportunidades
de la planificación estratégica), obteniendo así las estrategias Fortalezas -
Oportunidades, Fortalezas - Amenazas, Debilidades - Amenazas,
Debilidades - Oportunidades.
11
La planificación estratégica de marketing consta de:
a) Visión, b) Misión, c) Valores, d) Principios y e) Objetivos propuestos.
Así mismo los planes de acción consideran el objetivo propuesto (5) y la
estrategia (8) a realizar por parte de la empresa que contienen las
actividades a desarrollar. De igual manera se considera el plan operativo y el
presupuesto general que permite visualizar las inversiones en sus debidos
tiempos y plazos previstos; no obstante, se ha considerado la realización de
un modelo de seguimiento del plan operativo que permitirá identificar y
calificar el cumplimiento de cada objetivo propuesto.
Las conclusiones y recomendaciones permiten señalar los aspectos
importantes y relevantes de la investigación que alcanzarán el éxito deseado
en la empresa, teniendo como resultado previo el impacto que genere
económica a través de sus ventas, el nivel y grado de cumplimiento de la
estrategia.
12
d. REVISIÓN DE LITERATURA
4.1 Marco referencial
4.1.1 Empresa de repuestos automotrices
A nivel mundial la industria automotriz se caracteriza por ser una de las más
competitivas, por lo que el presente trabajo se orienta a determinar las
fortalezas y debilidades que tiene el sector automotor ecuatoriano, con una
visión, en primer lugar del entorno nacional, para luego compararlo con el de
otras naciones latinoamericanas que están en similares posiciones dentro de
la actividad de ensamblaje de vehículos, cuyo accionar está estrechamente
ligado a las políticas de empresas transnacionales, como es el caso también
de la industria automotriz de Colombia y Venezuela, países que como
Ecuador, forman parte de la Comunidad Andina de Naciones, que tienen
como objetivo el desarrollo sostenido de sus respectivos sectores
automotores.
1 Las principales características estructurales de una industria son
determinantes e influyen en las fortalezas o debilidades de la organización,
así como en su posición en el sector en que se desenvuelve, por lo que es
necesario identificarlas para aprovechar mejor las oportunidades. En este
1 PORTER, M. (1991). La ventaja competitiva de las Naciones - Una aproximación estratégica a las
creación de la riqueza nacional.
13
sentido, el desempeño del comercio exterior de un determinado sector
permite establecer el nivel de competitividad y su potencial a futuro.
Asimismo, el comercio internacional posibilita a una nación concentrarse en
el desarrollo de las industrias y sectores en donde sus empresas son
relativamente más productivas evitando producir todos los bienes y servicios
que requiere.
El presente trabajo cubre los aspectos relativos al comercio automotriz
(sector automotor) en el Ecuador, tomando las principales necesidades tanto
de oferta como demanda en la ciudad de Riobamba, generando análisis
sobre la empresa "La Casa del Repuesto Japonés" que permite tener una
clara visión del sistema competitivo automotriz local. Esto permite contar con
la estructuración de alianzas y programaciones estratégicas que permitan a
la empresa ser más competitiva en un mercado cambiante, tanto desde el
aspecto, legal, tributario, administrativo y económico.
4.1.2 Reseña histórica de la empresa La Casa del Repuesto Japonés
La empresa se crea con el nombre de Casa del Repuesto Japonés en el año
de 1998, cuyo capital inicial fue de USD $ 28.000,00; siendo propiedad de la
señora Laura Inés Guambo Lucero, quien visualizó una gran oportunidad de
negocio al no existir competencia y con el transcurso de los años la empresa
ha tenido un crecimiento significativo en la participación del mercado local.
En aquel momento esta actividad económica fue significativamente rentable
14
debido a los procesos industriales y de comercio en los que se encontraba el
país, es decir, las importaciones automotrices incrementaron en medio de un
mercado consumista. Estas y otras fueron las razones para que su gerente
propietaria tome la decisión de invertir en un negocio que se avizoraba
altamente rentable y con escasa competencia en el mercado local, lo que
convertiría al sector de repuestos automotrices en el negocio del futuro por la
misma demanda de consumo o adquisición de nuevos vehículos en el país.
Actualmente, la Casa del Repuesto Japonés cuenta con un capital de USD $
51.000,00, lo que ha permitido tener un stock de productos con satisfacción
para el mercado local, posicionando a la empresa para la oferta de
repuestos automotrices en las diferentes marcas de vehículos en el país.
El personal que labora en la empresa es de tipo calificado, ya que por la
excelencia en la prestación del servicio, fue necesario contar con talento
humano capacitado y presto para solucionar los inconvenientes de
necesidades de los clientes.
La estructura estratégica de comercialización en la empresa ha sido hasta el
momento de manera empírica, según las necesidades actuales de acuerdo a
las percepciones de los frecuentes consumidores de los productos que se
ofrecen, de esta manera, la misión, visión, valores y objetivos no se
encuentran planteados objetivamente.
15
4.1.2.1 Localización
La Casa del Repuesto Japonés está ubicada en la provincia de Chimborazo,
cantón Riobamba, en las calles Primera Constituyente 31-18 y Lavalle.
4.1.2.2 Filosofía empresarial
La Casa del Repuesto Japonés no cuenta con una estructura o formulación
filosófica empresarial, ya que hasta estos momentos se han desarrollado las
actividades de acuerdo a la experiencia adquirida en el transcurso del tiempo
en las que viene laborando; sin embargo, de acuerdo a lo manifestado por la
gerente propietaria la misión y visión de la empresa han sido el de
crecimiento empresarial con una buena atención al cliente, satisfaciendo las
necesidades de repuestos automotrices en el mercado local.
4.1.2.3 Estructura de la empresa
Como se mencionó líneas arriba, la empresa ha sido manejada bajo la
experiencia del tiempo de su gerente, sin embargo, la estructura organizativa
de la empresa ha surgido de las necesidades de ordenamiento del talento
humano con los que cuenta (2 empleados en ventas), siendo muchas de las
veces quienes articulan sus acciones en favor de la empresa, convirtiéndose
en atención al cliente, caja y ventas.
16
Según lo manifestado por la gerente propietaria, la empresa actualmente
mantendría la siguiente estructura organizativa:
Gráfico No. 1: Estructura organizativa actual de la empresa
Fuente: Entrevista Gerente Propietaria, 2012.
El gráfico 1 muestra la estructura organizativa actual de la empresa
(estructura organizacional natural) "La Casa del Repuesto Japonés"; en su
nivel directivo se encuentra la Gerente Propietaria quien toma las decisiones
de la empresa, así mismo realiza las funciones de Talento Humano
(contratación y manejo de personal), a nivel de staff se cuenta con una
Contadora quien realiza las debidas acciones tributarias de la empresa, en
su nivel operativo se identifican dos áreas, la primera es ventas y atención al
cliente que se realiza de parte de dos personas que laboran en la empresa,
una segunda área operativa es bodega, sin embargo, esta área es manejada
por las mismas dos personas de ventas y atención al cliente bajo supervisión
de su gerente propietaria.
Gerente propietaria
Laura Inés Guambo
Ventas y atención al cliente
Dos personas
Bodega
Una persona
Contador
(Staff)
17
4.1.2.3.1 Aspectos organizacionales
La Casa del Repuesto Japonés tiene una organización natural, no posee un
organigrama estructural, ni cuenta con un manual de procedimientos que
direccione al personal hacia el desarrollo de las actividades, se permite que
cada uno de sus integrantes actué en base a su criterio y responsabilidad.
4.1.2.3.2 Área administrativa
La función administrativa la desempeña su propietaria, quien lidera todas las
funciones, se mantiene la cultura empresarial personal que representa el
cumplimiento y responsabilidad con las obligaciones adquiridas. Es
importante señalar que la administradora está presente en todas las
actividades administrativas tanto con la empresa como las obligaciones ante
sus colaboradores.
4.1.2.3.3 Área financiera
La administración financiera de La Casa del Repuesto Japonés, lleva su
propietaria, quien realiza las funciones de un administrador tales como:
Control de Gastos
Presupuestar Inventarios
Control de las ventas
Pago de Proveedores
18
Por tratarse de una empresa comercial de repuestos automotrices, la
gerente toma como análisis las ventas mensuales efectuadas para
determinar el comportamiento de las ventas y verificar que se encuentren
dentro de parámetros standar de ventas.
4.1.2.3.4 Área de talento humano
Constituye el núcleo del talento humano que trabaja en la empresa, la
propietaria es quien se encarga del área administrativa, así mismo cuenta
con dos empleados en el área de ventas, lo que ha permitido brindar un
fuerte conocimiento del área automotriz y las partes que son requeridas por
los diferentes clientes.
4.1.2.3.5 Área de promoción
La Casa del Repuesto Japonés realiza publicidad cada fin de año,
obsequiando a sus mejores clientes calendarios, llaveros y camisetas con el
nombre de la empresa y anuncios de los productos que ofrece para el
público en general. No cuenta con un plan estructurado de promoción, sin
embargo, la participación en el mercado del repuesto automotriz se ve
consolidado y en ciertas épocas disminuye sus ventas, ocasionando una
pérdida en las ventas y rentabilidad de la empresa.
19
4.1.2.4 Situación financiera actual.
En sus momento actuales, la empresa cuenta con un capital activo de
asciende a $ 51.000,00, lo que le permite a la empresa mantener circulante
tanto efectivo como en productos que se adquieren a los distintos
proveedores autorizados por las casas comerciales de autopartes o
automotrices a nivel nacional.
4.1.2.5 Giro del negocio
La Casa del Repuesto Japonés se dedica a la comercialización de repuestos
y lubricantes automotrices, satisfaciendo la necesidad de sus clientes a
través de un servicio de calidad, amabilidad y cordialidad, procurando cubrir
las expectativas y requerimientos de los clientes de la ciudad de Riobamba.
Las principales líneas de productos con los que cuenta esta empresa son:
Amortiguadores: Elemento hidráulico o de fricción con uno de sus extremos
unidos al chasis del automóvil y el otro al eje, cuyo fin es el de evitar el
contragolpe y oscilación de las ballestas a efecto de otorgarle un movimiento
muelle a las suspensiones.
Partes de suspensión: Sistema de resortes, brazos, amortiguadores y
componentes relacionados que unen el cuerpo del vehículo y estructura a
sus ruedas y ejes.
Lubricantes: Un lubricante es una sustancia que, colocada entre dos piezas
20
móviles, no se degrada, y forma así mismo una película que impide su
contacto, permitiendo su movimiento incluso a elevadas temperaturas y
presiones.
Filtros: Dispositivo o substancia que remueve las partículas extrañas del
aire o del fluido.
Accesorios: Componentes no esenciales que se agregan al vehículo, para
hacerlo más cómodo; por ejemplo: elevador de vidrios eléctrico, aire
acondicionado, radio, amplificador etc.
Rodamientos: Elemento de rotación cilíndricos que están sujetados a un eje
arbitrario y permiten que un mecanismo gire a su alrededor.
Retenedores: Elemento de metal y caucho que impide la evacuación de los
lubricantes y grasas de los distintos mecanismos.
Partes de Embrague: Elementos mecánicos que permiten la conexión del
motor, caja de embrague y trasmisión del vehículo.
Llantas: Es un elemento elástico de las ruedas de los vehículos con una
envoltura que contiene aire a presión, la cual tiene por objeto soportar las
cargas que actúan sobre el vehículo y transmitir al terreno las fuerzas
necesarias para el movimiento.
Crucetas: Elemento que permite el acoplamiento entre dos flechas donde
una de ellas puede tener un ángulo con respecto de otra.
Terminales de dirección: Artículos de la dirección que tienen como
finalidad guiar las ruedas al sentido requerido por el conductor.
21
Hojas de resorte: Elementos de acero templado que tienen por función
principal amortiguar el peso del vehículo de las caídas bruscas en
superficies irregulares.
Bandas: Elemento de hule con fibra reforzada generalmente con una
sección transversal en "V" usada para mejorar varios accesorios del motor
tales como el alternador, aire acondicionado, compresor y bomba de agua.
La Casa del Repuesto Japonés cuenta con un mercado natural que es la
ciudad de Riobamba, lugar donde la competencia de productos automotrices
está teniendo auge y su posicionamiento está determinado por las acciones
de promoción que se realizan. Así mismo, los cantones como Guano, Colta,
Guamote, Alausí, Penipe, Pallatanga y Chambo son los mercados
potenciales a quienes va dirigido la oferta de productos de la empresa.
En la provincia de Chimborazo, el crecimiento promedio del parque
automotor2 es del 7.17%, teniendo en la ciudad de Riobamba un número de
35.974 vehículos en circulación en el año 2012, lo que evidencia muchas de
las veces la falta de repuestos para los volúmenes requeridos, de estos, el
principal problema de comercialización es el desconocimiento de los
establecimientos que oferten estos servicios, en este sentido, el mercado
objetivo y natural es muy importante para desarrollar las estrategias de
posicionamiento de la empresa la Casa del Repuesto Japonés.
2 ANT, 2012. Estadísticas de crecimiento vehicular de la provincia de Chimborazo.
22
4.2 Marco conceptual
4.2.1 Marketing
El marketing es la orientación con la que se administra el mercadeo o la
comercialización dentro de una organización. Así mismo, busca fidelizar
clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del
consumidor un producto, marca, etc. buscando ser la opción principal y
llegar al usuario final; parte de las necesidades del cliente o consumidor,
para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o
mercadeo de la organización. (WIKIPEDIA, 2011)3.
THOMPSON, I. 2009, cita a MCCARTHY, J. quien manifiesta que "el
marketing es la realización de aquellas actividades que tienen por objeto
cumplir las metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos
del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las
necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente".
(www.marketing-free.com/articulos/definicion-marketing.html).
3
WIKIPEDIA, 2011. Marketing. Consultado el 12 de abril de 2012. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
23
Es el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos
satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.
(KOTLER, P. 20034)
En término generales, el marketing es un conjunto de actividades destinadas
a satisfacer las necesidades y deseos de los mercados meta a cambio de
una utilidad o beneficio para las empresas u organizaciones que la ponen en
práctica; razón por la cual, nadie duda de que el marketing es indispensable
para lograr el éxito en los mercados actuales.
4.2.2 Marketing Mix
Es la capacidad escoger y combinar los diferentes instrumentos o medio de
que dispone la empresa, en función de la información existente y con el fin
de conseguir los objetivos establecidos. Está constituido por las variables:
producto, precio, plaza y promoción. (PAUCAR, P. LEÓN, F. 2005)
4.2.2.1 Producto y/o servicio
Una de las definiciones más claras sobre producto es aquella que indica que
es un bien (tangible) o servicio (intangible) que cubre alguna necesidad
específica de un grupo de consumidores. Y del mayor o menor grado de
4 KOTLER, P. 2003. Fundamentos de Marketing. Sexta edición. Pearson Educación de México. S.A.,
424 pp.
24
acercamiento y/o superación a las expectativas de los consumidores, es que
se ampliarán o reducirán las utilidades de la empresa. (GARCÍA, G. 2006)
Los productos y servicios que presta la empresa son el eje central de todas
las decisiones del mix; por tanto, requieren una profunda definición de sus
contenidos y sus características. (PAUCAR, P. LEÓN, F. 2005)
4.2.2.2 Precio
Es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cambio de un
producto del cual espera que el proporcione unas ventajas y satisfacciones
que compensen el sacrificio que representa el gasto realizado. (RICAURTE,
C. 2006)
El precio depende del producto y la percepción del valor que tenga de él el
consumidor, se hace un análisis de los precios que acostumbra pagar el
segmento objetivo que se ha tomado del mercado, y la comparación del
producto con los otros de los que puede disponer el consumidor. (GARCÍA,
G. 2006)
4.2.2.3 Plaza
La plaza o distribución es el instrumento de marketing que relaciona la
producción con el consumo, siendo su función poner el producto a
25
disposición del consumidor final en el momento en que lo necesite y en el
lugar donde desee adquirirlo. (RICAURTE, C. 2006)
4.2.2.4 Promoción
Es el conjunto de actividades dirigidas a los clientes y/o consumidores con la
finalidad de dar a conocer el producto e incentivar su demanda; para ellos es
necesario informar y crear actitudes y reacciones favorables hacia el
producto.
Canales de promoción
Medios de comunicación
Contactos interpersonales
Promoción de ventas. (GARCÍA, G. 2006)
4.2.3 Plan de Marketing
En marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda acción que se
ejecuta sin la debida planificación supone al menos un alto riesgo de fracaso
o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos.
El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo
que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez informa con
26
detalle de la situación y posicionamiento en los que nos encontramos,
marcándonos las etapas que se han de cubrir para su consecución.
La planificación estratégica detalla el proceso de la organización tomando su
visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Permite diseñar el
futuro deseado e indica los peldaños que se deben seguir para alcanzarlos,
es decir une los dos escenarios: el actual y el futuro de la compañía
mediante el estableciendo de estrategias y políticas.
La empresa "La Casa del Repuesto Japonés" no cuenta con un plan de
marketing que le permita posicionarse en el mercado de repuestos
automotrices, teniendo como principal amenaza el mercado natural de la
ciudad de Ambato. Pese a esto, la provincia de Chimborazo y en particular la
ciudad de Riobamba muestran oportunidades de mercado, convirtiéndolos
en las fortalezas que la empresa debe aprovechar y ser altamente
competitivos en el mercado de repuestos del automotor.
27
4.2.4 El modelo de las cinco fuerzas de Porter5
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que
permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de
la industria o sector a la que pertenece.
Fuente: CRECE NEGOCIOS, 2012. El modelo de las cinco fuerzas de Porter.
4.2.4.1 Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se
eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad,
disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
5 CRECE NEGOCIOS, 2012. El modelo de las cinco fuerzas de Porter. Consultado el 14 de nov. de
2012. Disponible en: http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
28
El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de
ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras
estrategias.
4.2.4.2 Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo
tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener
barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente,
cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso
a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente
ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes,
o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la
obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso,
nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos
competidores.
29
4.2.4.3 Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos
sustitutos o alternativos a los de la industria.
Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían
ser sustitutas o competencia de las aguas minerales. La entrada de
productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de
que los consumidores opten por un producto sustituto.
En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite
diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que
vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan
competir con ellas.
4.2.4.4 Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan,
mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de
insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación
de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la
30
cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica
cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores
o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor
control sobre ellos.
4.2.4.5 Poder de negociación de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de
compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no
haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más
bajos. Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de
negociación de los compradores también podría depender del volumen de
compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.
El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores,
nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de
clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo,
estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o
garantías.
31
4.2.5 Matriz FODA6
La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de
estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO,
DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las
fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas. Sería ideal para una empresa poder usar sus
fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podría partir
de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del
mercado para sus productos y servicios.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes
y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y
amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y
que permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de
una organización determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que
el análisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un
equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su
situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
6 THOMPSON, A. y STINCKLAND, A. 1992. "Dirección y Administración Estratégica". Editorial Addison
- Wesley Ibereoamérica, Estados Unidos de América. 208 pp.
32
Matriz FODA Fortalezas Debilidades
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Fuente: FRED, D. 1998. Matriz FODA
Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles
de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es
importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que
otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización
son los activos competitivos, los débiles son los pasivos también
competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo
importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o
situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a
los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la
organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las
estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los
pasivos competitivos.
Las estrategias de una matriz FODA se agrupan en:
a) Las estrategias FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría
que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas
33
internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos.
Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para
colocarse en una situación en la que tengan posibilidad de aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes,
lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
b) Las estrategias DO: tienen como objetivo mejorar las debilidades
internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones
oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades
internas que le impiden aprovechar esas oportunidades.
c) Las estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere
decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas
del entorno externo.
d) Las estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir
las debilidades internas y minimizar los efectos de las amenazas del
entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy
precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por
la liquidación.
34
El procedimiento para elaborar una matriz FODA es:
Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
Establecer la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO.
Establecer la relación entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anotar las estrategias DO resultantes.
Establecer la relación entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y registras las estrategias FA resultantes.
Establecer las relaciones entre las debilidades internas con las
amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
4.2.6 Planificación Estratégica
7 La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente
diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una
organización (Empresa privada, ONG o Institución Pública) o diseñar una
ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la
7 VANEGAS, S. 2012. QUALITY CONSULTANTS. Planificación estratégica. Universidad Centroamericana
UCA - Nicaragua Consultado el 12 de abril de 2012. Disponible en: http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm.
35
incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales. (VANEGAS, S. 2012).
La planificación estratégica tiene como propósitos principales, primero
minimizar la incertidumbre que existe en el mundo de los negocios
estableciendo cuáles serían las consecuencias de tomar determinadas
decisiones administrativas. Como otro propósito de la Planificación
estratégica se tiene el de garantizar el éxito de una organización a lo largo
del tiempo.
4.2.6.1 Etapas de la Dirección Estratégica8
4.2.6.1.1 Formulación de estrategias
Incluye la creación de una visión y una misión, la identificación de
oportunidades y amenazas externas, la determinación de las fortalezas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la
creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a
seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen
la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los
negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben
expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los
8 FRED, D. 1998. Conceptos de Administración Estratégica.
36
mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar
una empresa común y la manera de evitar una toma de control hostil.
La figura (a continuación) muestra las etapas necesarias para la formulación
de estrategias, establecidas por el autor Fred David en su libro “Conceptos
de Administración Estratégica”.
Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas
deben decidir cuáles son las estrategias alternativas que proporcionarán
mayores beneficios. Las decisiones sobre la formulación de las estrategias
comprometen a una empresa con productos, mercados, recursos y
tecnologías específicos durante un periodo prolongado. Las estrategias
determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las
decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en diversas
funciones y efectos duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel
poseen la mejor perspectiva para comprender en su to talidad los distintos
37
aspectos de las decisiones de formulación, además de poseer la autoridad
para comprometer los recursos necesarios para la implantación
4.2.6.1.2 Matriz cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)
Expresa de manera objetiva cuáles pueden resultar las mejores estrategias
posibles; es decir, permite establecer una evaluación de las estrategias
formuladas de una forma objetiva, basándose en el trabajo previo realizado
por la matrices EFE y EFI y determinando el atractivo de tales estrategias.
Se constituye por los siguientes pasos:
1. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas como de
las fortalezas y debilidades internas de la organización en la columna
izquierda de la matriz; esta información se obtiene directamente de las
matrices EFE y EFI, aclarando que deben incluirse al menos diez factores
externos y diez internos.
2. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito,
internos y externos, y estos se asignan de la misma forma que en las
matrices MEFE y MEFI, colocándose en una columna contigua a la derecha
de la realizada en el paso 1.
38
3. Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en este caso sólo se
estudiará la matriz AODF), seleccionando las estrategias formuladas en la
matriz mencionada que la organización deba considerar.
4. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas
mediante valores numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada
estrategia mediante la siguiente pregunta: “¿Afecta ese factor la elección de
tal estrategia?”. Si la respuesta es positiva, entonces la estrategia se debe
comparar en relación a tal factor clave. Las escalas de calificaciones de
atractivo son las siguientes: 1, no es atractiva; 2, es algo atractiva; 3, es
bastante atractiva, y 4, es muy atractiva.
5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican
los pesos de la fase 2 por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de
cada hilera; entre mayor sea la calificación del atractivo total, más atractiva
será la alternativa estratégica.
6. Calcular las calificaciones del atractivo total. En el ejemplo a continuación
se evalúa el caso de dos estrategias alternativas: construir una empresa de
riesgo compartido en Europa o una en Asia. Nótese que hay espacios en
blanco (el caso del TLC México-EU-Canadá), lo cual significa que tal factor
no tiene repercusión para la elección de una de las dos estrategias. El 5.30
de la empresa de riesgo compartido en Europa indica que es más
conveniente aplicar la estrategia en esa región que en Asia.
39
Empresa de
riesgo
compartido
en Europa
Empresa de
riesgo
compartido
en Asia
Factores críticos para el éxito Peso CA TCA CA CTA
OPORTUNIDADES
1. Unificación de Europa occidental 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45
3. Enonomía de libre comercio en Asia 0.10 2 0.20 4 0.40
4. Demanda de sopas aumenta 10% al año. 0.15 3 0.45 4 0.60
5. TLC México - EU - Canadá 0.05
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos sólo aumenta 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.30
2. Alimentos preparados Banquet de Conagra
encabezan el mercado con una participación de
27.4%
0.05
3. Economías inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.10
4. Envases de latón no son biodegradables 0.05
5. Valor bajo del dólar 0.15 4 0.60 2 0.30
FORTALEZAS
1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.30
2. Nueva división para América del Norte 0.10
3. Nuevas sopas saludables tienen éxito 0.10 4 0.40 2 0.20
4. Participación del mercado de alimentos
preparados Swanson ha subido 25.1%
0.05 3 0.15 3 0.15
5. Una quinta parte de los bonos gerenciales se
basan en los resultados generales de la
corporación.
0.05
6. Aprovechamiento de la capacidad de 60 a 80% 0.15 3 0.45 3 0.45
DEBILIDADES
1. Ventas de Pepperidge Fam han caído 7% 0.05
2. Costos de reestructuración de 302 millones 0.10
3. La operación de la compañía en Europa pierde
dinero.
0.15 2 0.30 3 0.45
4. La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45
5. Margen de utilidad de 8.4% antes de impuestos
es solo la mitad de promedio de la industria.
0.10 3 0.30 3 0.30
Total 5.30 4.65
Fuente: FREUD, D. 1997.
40
4.2.6.1.3 Ejecución de estrategias
Requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas,
motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas, la implantación de la estrategia incluye
el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una
estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de
mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la uti lización
de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los
empleados con el rendimiento de la empresa.
La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de
acción de la dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa
movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias
formuladas. La implantación de la estrategia se considera con frecuencia
como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina,
compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia
depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo
cual es más arte que ciencia. Las estrategias formuladas que permanecen
sin implantar no tienen utilidad.
Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la
implantación de la estrategia. Las actividades de implantación de la
estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa. Cada
41
división y departamento debe responder a preguntas como: ¿qué debemos
hacer para implantar la parte que nos corresponde de la estrategia de la
empresa? ¿Qué tan bien podemos realizar el trabajo? E l reto de la
implantación es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para
que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de los objetivos
establecidos.
4.2.6.1.4 Evaluación de estrategias
Es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber
cuándo ciertas estrategias no están funcionando adecuadamente; y la
evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta
información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras
porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen
tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1- la
revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias
actuales; 2- la medición del rendimiento, y 3- la toma de medidas correctivas.
La evaluación de las estrategias es necesaria porque el éxito hoy no
garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y
diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.
La figura a continuación muestra cada una de las etapas de la dirección
estratégica.
42
Fuente: FRED, D. 1998. Etapas de la dirección estratégica
4.2.6.2 Metodologías de análisis de ambientes externo e interno.
4.2.6.2.1 Ambiente externo
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Esta matriz permite resumir y evaluar todos aquellos factores externos que
afectan a la empresa como información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
El ejemplo a continuación refleja la organización y calificación de los factores
críticos para el éxito, considerados como Oportunidades y Amenazas:
43
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Oportunidades
Crecimiento constante de estudiantes 0.09 4 0.36
Buenas relaciones con los clientes y
proveedores
0.07 3 0.21
Mayor surtido de productos de oficina 0.09 4 0.36
Mayor descuento en compra por cantidades 0.12 4 0.48
Amenazas
Aumento constante de papelerías de barrio 0.1 4 0.4
Pérdida de clientes 0.3 2 0.6
Competidores con precios más económicos 0.09 4 0.36
Bajo grado de satisfacción del cliente 0.07 3 0.21
Inestabilidad económica 0.07 3 0.21
Total 1 31 3.19
Fuente: http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/
La construcción de una matriz EFE consta de 5 pasos:
1. Hacer una lista de los factores críticos y determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría externa.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0
(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia, donde 4 =
una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan
en la eficacia de las estrategias de la empresa.
44
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves
incluidas en la matriz EFE; el total ponderado más alto que puede obtener la
organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0, siendo el
valor promedio ponderado 2.5.
Matriz de perfil competitivo (MPC)9
Fuente: CONTRERAS, J. 2.006. La matriz de perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de
una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación
con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los
puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el
mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una
9 CONTRERAS, J. (2006). La matriz de perfi l competitivo. Disponible en:
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap492d.htm
45
MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se
refieren, por tanto a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a
la fortaleza principal, tres a la fortaleza menos, dos a la debilidad menor y
uno a la debilidad principal. Existen algunas diferencias importantes entre la
matriz EFE y la MPC. Antes que nada, los factores importantes para el éxito
de una MPC son más amplios, pues no incluyen datos específicos ni
basados en hechos e incluso se pueden centrar en aspectos internos. Los
factores importantes para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en
oportunidades y amenazas como en la matriz EFE. En una MPC, las
clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se
comparan con los de la empresa en estudio. Este análisis comparativo
proporciona información estratégica interna importante.
Al final de los cálculos, la empresa que obtenga el mayor puntaje es la que
está en mejor nivel y esta representaría, en caso de que la empresa objeto
de estudio no resulte con la mayor puntuación la de mayor amenaza.
4.2.6.2.2 Ambiente interno
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría
interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de
evaluación del factor interno (EFI). Esta herramienta para la formulación de
46
estrategias resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las
áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios
intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que no se debe interpretar con la
apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible. Una
comprensión detallada de los factores incluidos es más importante que los
valores absolutos.
El ejemplo a continuación refleja la organización y calificación de los factores
críticos para el éxito, considerados como Fortalezas y Debilidades:
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Fortalezas
Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24
Margen de utilidad que subió a 6.94 0.16 4 0.64
La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
La participación del mercado ha subido a 24% 0.12 3 0.36
Debilidades
Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
Capacidad de la planta ha bajado a 74% 0.15 2 0.30
Falta de sistema para la administración
estratégica
0.06 1 0.08
El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08
Los incentivos para distribuidores no han sido
eficaces
0.06 1 0.06
Total 1 25 2.80
Fuente: http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/
De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo, una
matriz EFI se elabora en 5 pasos:
47
1. Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso
de la auditoría interna e identificar las fortalezas y debilidades claves de
la organización
2. Asignar una puntuación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(de gran importancia) a cada factor. La suma de dichas ponderaciones
debe totalizar 1.0.
3. Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa
variable representa una debilidad importante (Clasificación = 1), una
debilidad menor (clasificación =2), una fortaleza menor (clasificación = 3)
o una fortaleza importante (clasificación = 4).
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para la organización.
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total ponderado
puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el
resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización
poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores que 2.5
muestran un organización con debilidades internas.
48
4.2.6.3 Terminología empleada en la Administración Estratégica
4.2.6.3.1 Formulación de la misión
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras
parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosof ía
de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales
del cliente que la firma se propone satisfacer.
Elaborar la misión de una empresa consiste en crear una definición de la
misma que le permita distinguirse de las demás empresas similares. La
declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una
empresa en término de productos y mercados. Toda misión debe responder
tres preguntas clave: ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? y ¿Hacia dónde
nos dirigimos?. La declaración de la misión es el primer paso de la
planificación estratégica.
4.2.6.3.2 Formulación de la visión
Es el estado fututo deseado para la organización. Se trata de la aspiración
en torno a la cual un estratega, intenta centrar la atención y las energías de
los miembros de la organización.
49
4.2.6.3.3 Auditoría Interna
Es un proceso consistente en la identificación y evaluación de las
debilidades y fortalezas en las diferentes áreas funcionales que integran una
organización, tales como: gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo y sistemas de información. Además de generar
insumos necesarios para el diseño del plan estratégico, la auditoría interna
brinda a la gerencia, una guía confiable para el desempeño de sus
responsabilidades, proveyéndola de análisis, evaluaciones,
recomendaciones en torno a las actividades auditadas y midiendo los
resultados de las actividades de acuerdo a sus metas y a los objetivos
trazados, para la más efectiva consecución de los mismos.
La auditoría interna busca identificar:
Fortalezas. Son actividades internas de una organización que se llevan a
cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben
auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas
internas de especial importancia.
Debilidades. Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el
éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir
estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades
internas.
50
4.2.6.3.4 Auditoría Externa
Es un proceso que consiste en estudiar el ambiente externo de una
organización, con la finalidad de identificar factores que pueden constituir
amenazas u oportunidades, tales como: económicos, políticos, jurídicos,
gubernamentales, sociales, culturales, demográficos, geográficos y
tecnológicos.
La auditoría externa busca identificar los factores externos de la
organización, sobre los cuales no se tiene control:
Oportunidades. Son tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, así como hechos que podrían, de forma
significativa, beneficiar a una organización. La resolución de los
computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios de
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así
como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son
algunos de los cambios más importantes.
Amenazas. Ellas consisten en tendencias económicas, sociales,
políticas, tecnológicas y competitivas que son potencialmente dañinas
para la posición competitiva presente o futura de una organización.
51
4.2.6.3.5 Valores
Pueden explicarse en términos de se debe o no se debe como principios
morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es la organización
quien les otorga un contenido que no existe previamente.
El establecimiento de una visión debe ir acompañado de los valores
organizaciones porque éstos serán los que acotan el camino al futuro
organizacional deseado. Los valores propuestos por las organizaciones en
un principio son generales y tienen dos tipos de enunciado: moral y
funcional. Por un lado, el moral traslada al plano de la empresa a valores
individuales (Ejm. Honestidad); y por otro lado el funcional que otorga un
lugar primordial a una función o ámbito particular de la administración (Ejm.:
incremento de salarios, servicio al cliente).
En la organización existen diversas fuentes donde se pueden identificar sus
valores, entre éstas tenemos: valores expresados, valores aparente, valores
operativos, actitudes.
4.2.6.3.6 Objetivos
Resultados a largo plazo que una organización aspira lograr. Los objetivos
deben ser: medibles, específicos, realistas, claros, coherentes y retadores
pero factibles.
52
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar
ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán
a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser
cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerárquicos, fáciles de lograr congruentes entre las unidades de la
organización. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.
Los objetivos ayudan a los grupos de interés a entender su papel en el futuro
de una organización. Una organización reduce al mínimo los conflictos
potenciales durante la implantación cuando alcanza un consenso en los
objetivos durante las actividades de formulación de la estrategia.
Objetivos organizacionales
Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes, a largo
plazo, que la organización desea lograr. Por lo general se especifican en
términos de crecimiento de ventas, posición líder en un mercado, estabilidad
de ventas. Estas forman la base sobre la que pueden cons truirse las
estrategias organizacionales.
53
4.2.6.3.7 Estrategias
Son los medios a través de los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen
expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
Las empresas necesitan contar con estrategias, las cuales serán las
encargadas de dirigirlas para saber cómo llegar a cumplir los objetivos que
se han establecido y cómo defender la misión que se ha establecido la
empresa. Las estrategias son las encargadas de establecer como la
empresa cumplirá todo lo establecido dentro de su mercado, todo aquello
que le ha ofrecido proporcionar a sus clientes internos y externos.
La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que
han emprendido la dirección y que pretende para lograr los objetivos
financieros y estratégicos y luchar por la misión de la organización.
Estrategias de crecimiento
Las estrategias de crecimiento indican cuatro puntos básicos para el
crecimiento de la organización.
Estrategias organizacionales
Son acciones a largo plazo diseñadas para llevar a cabo la misión
organizacional, y lograr los objetivos.
54
Estas se basan en:
- Cambios en el conjunto de mercados, a los que servirán.
- Cambios en los tipos de productos o servicios que se van a ofrecer o en el
nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los mercados diferentes
- Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de
consolidación.
4.2.6.3.8 Políticas
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las
políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse
solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
4.2.6.3.9 Presupuestos
Según Fred R. 6 los presupuestos en general son la expresiones
cuantitativas de los planes de acción, así como la ayuda para la coordinación
y la ejecución de ellos. Hablando en forma más específica los presupuestos
maestros resumen los objetivos de los departamentos de la empresa en
general.
55
Los presupuestos y los informes proporcionan a los gerentes una gran ayuda
para llevar cabo la administración. Los presupuestos tienen funciones
adicionales; evaluación del desempeño, la coordinación de actividades y la
ejecución de los planes, como también comunicar, motivar y autorizar
acciones.
En el presupuesto maestro se incluyen las decisiones de operación;
adquisición y utilización de recursos escasos, así como las decisiones de
financiamiento; relacionadas con la obtención de los fondos necesarios para
adquirir los recursos.
La elaboración de presupuesto es más común en empresas grandes, en las
cuales cuenta la administración con técnicas de apoyo. Sin embargo también
son laborados por las pequeñas empresas, las cuales cuentan con una tasa
de fracaso relativamente alta.
56
e. MATERIALES Y MÉTODOS
La presente investigación se basó en la recopilación, ordenación y
sistematización de información primaria obtenida en fuentes primarias y
secundarias de los actores internos y externos involucrados.
El proyecto de investigación se desarrolló tomando en cuenta los diferentes
procesos y técnicas que orientaron la investigación científica, logrando elegir
y adaptar los métodos más apropiados para llegar a cumplir todos los
objetivos planteados:
5.1 Materiales
Materiales Equipos
Resma de papel bond Computador
Lapiceros Impresora
Esferográficos Scanner
Libreta de campo Filmadora
Pilas Cámara fotográfica
Batería
Cd
57
5.2 Métodos
a) Método estadístico
Gracias a este método se pudo recoger, elaborar e interpretar datos
numéricos.
Para el análisis estadístico se tomó en cuenta la determinación del tamaño
de la población, procediendo a tomar como referencia la cantidad de ventas
realizadas en la empresa durante el año 2011.
El tamaño de la muestra se determinó mediante el análisis muestral
utilizando el método de muestreo aleatorio no proporcional simple (para
poblaciones finitas).
b) Método inductivo
Se empleó el método inductivo, partiendo de casos particulares para
elevarlos a conocimientos generales, ya que se conoce con exactitud el
estado actual de la empresa Casa del Repuesto, teniendo como base el
análisis FODA, proponiendo sus principales ventajas competitivas y de
acuerdo a los resultados del estudio de mercado, permitió conocer los
parámetros para el diseño del plan de marketing y sus componentes.
58
c) Método deductivo
Este método facilitó determinar alternativas de solución a los problemas,
debilidades y amenazas que se evidencien en el desarrollo de la
investigación, lo que ayudó a deducir y proponer alternativas de alta
competitividad de la empresa.
d) Método descriptivo
Mediante el método descriptivo se realizó el análisis e interpretación de la
naturaleza, composición y procesos actuales de la empresa.
e) Método analítico
Este método se utilizó durante la trasposición de los conceptos con la
realidad actual de la empresa, logrando comprender fenómenos que se
suscitan dentro de la empresa y que de una u otra manera no les han
permitido crecer como tal.
5.3 Técnicas
El levantamiento de los datos que se pudo obtener de la empresa está
delimitada por dos tipos de fuentes:
59
1) Fuentes primarias
Las fuentes primarias se obtuvo dentro de la empresa misma, ya que, la
empresa no cuenta con objetivos, estrategias, planes y manuales de
procedimientos escritos y registrados legalmente, por lo tanto los datos
fueron obtenidos mediante la utilización de técnicas como:
1) Encuesta
La técnica de recolección de información fue la encuesta personalizada, el
instrumento empleado fue el cuestionario que se aplicó con preguntas
cerradas y de múltiple elección, tomando en cuenta las variables
sociodemográficas y psicográficas de los clientes que adquieren repuestos
automotrices en "La Casa del Repuesto Japonés". Las encuestas, fueron
aplicadas a los clientes de la empresa, teniendo una muestra de 342
clientes. Esta información permitió conocer las referencias de consumo o
adquisición de los bienes de repuestos automotrices a la empresa La Casa
del Repuesto Japonés.
Población muestra
De acuerdo al análisis histórico correspondiente al número de ventas
generadas por la empresa la Casa del Repuesto Japonés, se ha identificado
60
un número de 3.097 facturaciones, es decir, clientes que han adquirido los
distintos productos que oferta la empresa.
Cuadro No.1 Registro de ventas de la Casa del Repuesto Japonés, año 2011
MES NÚMERO DE CLIENTES / VENTAS
Enero 250
Febrero 218
Marzo 282
Abril 233
Mayo 281
Junio 280
Julio 278
Agosto 288
Septiembre 230
Octubre 224
Noviembre 256
Diciembre 277
Total 3.097
Fuente: Casa del Repuesto Japonés, 2012
Elaborado por: Laura Naranjo G, 2012.
Partiendo de esta consideración se ha definido el análisis muestral para la
aplicación de una encuesta, utilizando la fórmula de CANAVOS (Muestreo
aleatorio no proporcional simple) para poblaciones finitas:
La fórmula de aplicación que se utilizará es la siguiente:
Dónde:
n= tamaño de la muestra
N= Universo de estudio (3.097 clientes)
P * Q= Probabilidad de ocurrencia del hecho o fenómeno (0.5 * 0.5)
61
e= Margen de error (5%)
z= Constante de corrección de error (1.96)
.
De lo cual, se concluye que se cuenta con una muestra fluctuante de 342
clientes que se tiene en la empresa, quienes corresponden a la muestra para
el análisis de mercado, datos que fueron tabulados y analizados matemática
y estadísticamente.
62
f. RESULTADOS
6.1 ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS
6.1.1 Factores externos
6.1.1.1 Macroambiente
El boom de la producción automotriz en Ecuador empezó en la década de
los años 50, cuando empresas del sector metalmecánico y del sector textil
comenzaron la fabricación de carrocerías, asientos para buses, algunas
partes y piezas metálicas. En la actualidad, la contribución de la industria
automotriz tiene un gran peso en el aparato económico nacional.
En Ecuador, se han ensamblado vehículos por más de tres décadas, en el
año 1973 comenzó la fabricación de vehículos, con un total de 144 unidades
de un solo modelo, conocido en aquel entonces como el Andino,
ensamblado por AYMESA hasta el año 1980. En la década de los años
setenta, la producción de vehículos superó las 5,000 unidades.
En el año 1988 con el Plan del Vehículo Popular la producción se incrementó
en un 54.21%, pasando de 7,864 vehículos en 1987 a 12,127 vehículos en
1988.
63
Cuatro años más tarde, se perfeccionó la Zona de Libre Comercio entre
Colombia, Ecuador y Venezuela, abriendo las importaciones de vehículos
con las marcas Chevrolet, Kia y Mazda que conforman la cadena productiva
ecuatoriana de al menos 14 ramas de actividad económica, de acuerdo con
la clasificación CIIU, entre las que se destacan la metalmecánica,
petroquímica (plástico y caucho), servicios y transferencia tecnológica.
En la actualidad, la presencia de empresas multinacionales en Ecuador, han
liderado la transferencia y asimilación de tecnologías en empresas de
autopartes y de ensamblaje de automóviles, lo cual se ve reflejado en el
desarrollo tecnológico alcanzado por la industria automotriz ecuatoriana. De
esta manera, la industria de ensamblaje ha brindado la oportunidad de la
producción local de componentes, partes, piezas e insumos en general lo
que genera a su vez un encadenamiento productivo en la fabricación de
otros productos relacionados a los automotores, maquinarias y herramientas
necesarias para producirlos10.
Según reporte del Servicio de Rentas Internas de Ecuador, en el año 2011 el
parque automotor ecuatoriano estaba conformado por las siguientes marcas,
siendo las más representativas CHEVROLET con un 55%, Hyundai con
17%, TOYOTA y MAZDA con 10% entre las principales.
10
CINAE, 2012. La Industria Automotriz Ecuatoriana. Consultado el 02 de Julio de 2012. Disponible en: www.cinae.org.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=26&Itemid=302&lang=es
64
De acuerdo al parque automotor del Ecuador, éste está conformado en cada
provincia, de la siguiente manera:
Cuadro No. 2: Parque automotor del Ecuador, 2011.
PROVINCIA PARQUE AUTOMOTOR
2010 2011
Azuay 110.979 122.020
Bolívar 10.572 11.539
Cañar 33.313 36.025
Carchi 16.350 17.717
Chimborazo 34.725 39.307
Cotopaxi 34.938 40.885
El Oro 47.493 56.507
Esmeraldas 17.868 23.071
Galápagos 1.508 1.805
Guayas 390.603 442.220
Imbabura 39.379 46.315
Loja 35.318 39.948
Los Ríos 63.376 75.107
Manabí 80.186 94.131
Morona Santiago 4.322 5.074
Napo 3.169 3.792
Orellana 9.033 11.535
Pastaza 4.770 5.379
Pichincha 408.641 475.272
Santa Elena 4.905 6.913
Santo Domingo de los Tsáchilas 15.291 21.384
Sucumbíos 12.107 16.559
Tungurahua 68.503 77.951
Zamora Chinchipe 4.204 4.668
Total 1.451.553 1.675.124
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: ANT, estadística 2011.
65
Los principales productos de la industria automotriz ecuatoriana son:
Vehículos, automóviles, camionetas, todo terreno, buses y vans.
Repuestos: accesorios, colisión, desgaste, eléctricos y mantenimiento.
Llantas o neumáticos
6.1.2 Estudio de las fuerzas o factores externos
Para realizar la evaluación de los factores externos se emplearon las
categorías de fuerzas externas claves propuestas por el autor Fred David en
su libro “Conceptos de la Administración Estratégica”, dichas categorías son:
6.1.2.1 Factor económico
La estabilidad económica del país depende de diferentes variables que
influyen de alguna forma a la actividad económica de los distintos negocios
que existen en nuestro medio, y para este caso específico el sector de
servicios de bienes y productos automotrices.
Ecuador se enfrenta a problemas económicos externos al país, la crisis
económica de los países primer mundistas y/o potencias mundiales, dentro
de este aspecto también se considera los aranceles tributarios a los cuales
los productos de importaciones sobre la materia prima y productos finales
han sufrido para ser comercializados en el Ecuador; esto provoca una
pérdida de poder adquisitivo haciendo que el volumen de ventas de bienes
66
de consumo e industriales disminuya, pese a las medidas económicas
tomadas en beneficio del país.
Otra razón que afectará el normal funcionamiento de prestación del servicio
y bien de la empresa Casa de Repuesto Japonés, sería el incremento de la
competencia y el decremento de unidades automotrices comercializadas a
nivel nacional, ocasionando una disminución en la participación del mercado,
causando decremento económico y financiero, pero a la vez es una
oportunidad de superación en la diferenciación de posicionamiento de la
empresa, ofertando calidad en los productos y el servicio como tal.
Connotación Gerencial
Amenaza: Disminución en la participación del mercado automotriz.
6.1.2.2 Factor social
En el Ecuador existen 13 nacionalidades indígenas con presencia en las tres
regiones del país, en donde, cada nacionalidad mantiene su lengua y cultura
propias. Existen además pueblos dentro de la nacionalidad Kichwa que
mantienen su identidad de acuerdo a sus costumbres, dialecto, ubicación
geográfica y actividades económicas. La nacionalidad Kichwa de la ciudad
de Riobamba al igual que varios pueblos (Puruhá), mantienen su identidad
claramente diferenciada. Sin embargo, el sistema migratorio indígena se no
permite tener accesos a fuentes de empleo, siendo su nivel adquisitivo un
67
limitante para afrontar los desafíos de la urbe, es decir, estos pueblos y
nacionales no tienen las mismas oportunidades de acceso a la adquisición
de bienes y servicios, ya que, en particular dentro de la ciudad de Riobamba,
la participación de poder adquisitivo automotriz se concentra en los pueblos
mestizos.
Connotación gerencial
Oportunidad: Oportunidades de acceso a la adquisición de bienes y
servicios automotrices.
Amenaza: Poder adquisitivo indígena reducido y limitado, debido a
migraciones hacia las poblaciones con mayor poder adquisitivo.
6.1.2.3 Factor demográfico
De acuerdo a los datos proporcionados por el INEC, 2010, la población de la
provincia de Chimborazo es de 458.581, manteniendo similares
proporciones en hombres (47.84%) y mujeres (52.16%). En la provincia de
Chimborazo el 67,65 % pertenece al pueblo Puruhá, el 25,97% corresponde
a los Kichwas de la sierra, Otras nacionalidades representan el 0,69%,
Otavalo con el 0,07%, Waranka con un 0,03%, mientras que Panzaleo y
Salasaka representan un 0,02%, de igual forma, Chibuleo y Kisapincha
denotan un 0,01% respectivamente.
68
El índice de pobreza por necesidades básicas insatisfechas de la población
fluctúa entre el 59.50%: sin embargo, la extrema pobreza por necesidades
básicas insatisfechas se encuentra reflejada en la población indígena con el
62.15%. Es importante señalar que desde los indicadores sociales obtenidos
en el 2001 hasta el censo del 2010, la pobreza y extrema pobreza a reducido
un porcentaje puntual de 14.26%. Estos índices de pobreza reflejan el poder
adquisitivo de los pobladores de la provincia de Chimborazo, en este
sentido, los indicadores sociales nos permiten visualizar e incluso proyectar
el poder adquisitivo de la población, relegando aún más en las zonas rurales
donde nivel adquisitivo es mínimo.
Connotación gerencial
Amenaza: Los índices de pobreza y extrema pobreza reflejan un limitante de
poder adquisitivo en las zonas rurales del cantón Riobamba.
6.1.2.4 Factor ambiental
En cuanto al saneamiento ambiental, la población total de la provincia de
Chimborazo que tiene acceso al agua entubada por red pública alcanza un
62,87%, el servicio de medios sanitarios de eliminación de excretas alcanza
78,24%, los sistemas de recolección de excretas por red pública de
alcantarillado alcanza un 47,44%, la recolección de basura es el más
eficiente representa el 49,69%. Estos porcentajes reflejan el tipo de
eliminación de desechos tanto en zonas urbanas como rurales, en este
69
sentido, en estas mismas zonas al no contar con un eficiente sistema de
desechos perjudica a la disposición final de los desechos en sus distintos
niveles.
Connotación gerencial
Amenaza: El sistema ambiental puede perjudicarse por el continuo cambio y
mala disposición de los desechos que se producen en el parque automotor,
sea este a nivel micro como macro.
6.1.2.5 Factor político
En los últimos años, la política económica, social y de inversión del país a
sufrido un cambio en la percepción política, es decir, nuevos modelos de
desarrollo basado en las políticas y objetivos fomentados al buen vivir de los
y las ecuatorianos/as, son motivos del cambio político tanto social como
económico en la vida de la población.
La política a favor del fomento de la industria local, ha permitido que varios
emprendedores tenga un nuevo medio y mercado al cual se puede
comercializar varios productos que sean seguros y rentables en la sociedad,
con pertinencia y calidad, esto ha permitido que el riesgo país sobre países
inversionistas vean al país como fortalecimiento de inversión privada,
generando nuevas plazas de empleo.
70
11 La política industrial transferido por el Ministerio de Industrias y
Productividad, busca impulsar el desarrollo del sector productivo industrial y
artesanal, a través de la formulación y ejecución de políticas públicas,
planes, programas y proyectos especializados, que incentiven la inversión e
innovación tecnológica para promover la producción de bienes y servicios
con alto valor agregado y de calidad, en armonía con el medio ambiente, que
genere empleo digno y permita su inserción en el mercado interno y externo.
La política empresarial de la ciudad de Riobamba, permite tener un
panorama de las políticas de inversiones sobre los emprendimientos que se
desarrollan en ella, en este sentido, el entorno político del cantón Riobamba
permite el fortalecimiento de las inversiones dinamizadoras y
microempresariales.
Connotación gerencial
Oportunidad: Políticas a favor del fomento industrial y generación de
microempresas prestadoras de bienes y servicios agregadoras de valor, por
ende se cuenta con el desarrollo laboral.
11
MIPRO, 2012. Misión del Ministerio de Industrias y Productividad. Consultado el 04 de Julio de
2012. Disponible en: www.mipro.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=162&Itemid=57
71
6.1.2.6 Factor legal
El aspecto legal está integrado por leyes, decretos, resoluciones, normativas
y ordenanzas que responden a las determinadas políticas de los Gobiernos
Seccionales y del Gobierno Nacional.
También comprenden las instituciones gubernamentales, las corporaciones
gremiales, las agrupaciones empresariales, regionales, obreras, religiosas,
militares, étnicas y de todo topo que influyen sobre el sistema, creando leyes
de protección al consumidor, leyes laborales, normas de seguridad entre
otras que ayudan a que se respeten los derechos y cumplimiento con los
deberes y obligaciones entre la empresa y el ciudadano, lo que permite tener
un sistema organizado de cumplimiento de normas jurídicas para el buen
funcionamiento de los establecimientos, en este sentido, los cuerpos legales
figurados para el buen funcionamiento de empresas generan un bienestar y
estabilidad en las mismas.
La Casa del Repuesto Japonés, cumple con las leyes, reglamentos y
ordenanzas de cumplimiento para el funcionamiento de éste tipo de
establecimientos, entre estos además se encuentran las políticas estatales
como normativas del SRI, IESS. Para el sector automotriz, las distintas leyes
han permitido tener una confiabilidad en la creación y sostenibilidad de las
empresas en la ciudad de Riobamba.
72
Connotación gerencial
Oportunidad: Políticas estatales y seccionales favorables para inversión.
6.1.2.7 Factor tecnológico
Dentro del escenario tecnológico, hace referencia a la constante innovación
de las empresas en la actividad que desarrollen, mediante la utilización de
equipos y maquinarias actualizadas, permitiendo a la misma no quedarse
rezagada de la competencia.
En el aspecto tecnológico, la Casa del Repuesto Japonés, mantiene una
política de actualización de equipos mínimos para el área financiera y de
ventas, ya que los programas con los que cuenta, requieren de soportes con
tecnología actual y competitiva, que permita ahorrar tiempo y recursos en la
sistematización de los productos que están siendo comercializados en el
mercado. Estas plataformas tecnológicas generan en las empresas la
confiabilidad para el buen funcionamiento de las mismas, debido a que son
funcionales de acuerdo a la realidad de cada empresa.
Connotación gerencial
Oportunidad: Plataformas tecnológicas acordes al medio.
73
6.1.2.8 Factor de la competencia
La Casa del Repuesto Japonés ha identificado a cinco competidores
principales que constituyen una amenaza en el posicionamiento del
mercado, siendo éstas:
Almacén D.A.R.A: Ofrece productos de repuestos multimarcas, que
permiten tener una variada oferta sobre las principales demandas en el
mercado de la ciudad de Riobamba. Este almacén administrativamente
se enfoca de manera familiar, siendo el administrativo el gerente
propietario del mismo.
Almacén Valverde: Es una empresa familiar cuya principal oferta se
caracteriza por presentar productos destinados a la marca chevrolet,
siendo ésta marca la más comercializada a nivel nacional, provincial y
local.
Almacén Vallejo: Empresa de tipo familiar, presenta una variada oferta
de productos de repuestos automotrices destinados a las distintas
marcas de automotores comerciales del país.
Tomebamba: Empresa a nivel nacional, con sucursal en la ciudad de
Riobamba, oferta destinada a repuestos de automotores de la marca
Toyota.
Autobamba: Empresa familiar que se caracteriza por la oferta de
productos destinados a accesorios para vehículos y repuestos
complementarios de varias marcas.
74
Connotación gerencial
Amenaza: La rivalidad de la competencia, hace que se vuelvan más fuertes
y opten por una mayor participación en el mercado.
6.1.3 Análisis de las fuerzas de Porter
6.1.3.1 Poder de negociación de los compradores o clientes
Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia
aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios
de los productos de la misma clase disminuyan; pero también, ocasionará un
aumento en los costos ya que si la organización desea mantener su nivel en
el mercado deberá realizar gastos adicionales.
La empresa "La Casa del Repuesto Japonés" al comercializar productos de
calidad, cumple con las normas exigidas de productos certificados, en este
sentido genera alianzas estratégicas con las empresas proveedoras de los
productos automotrices originales.
Connotación gerencial
Oportunidad: Posibilidad de negociación, mediante la generación de
alianzas estratégicas.
75
6.1.3.2 Poder de negociación de los proveedores o vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos
disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etc.
Al contar con gran cantidad de proveedores de repuestos automotrices,
generan inciertos en los productos que comercializan, debido a que en el
mercado existen productos de buena calidad y clones de mala calidad, es
por esto que en la empresa, los productos son cerciorados sobre su
originalidad y cumplen con las especificaciones que las industrias de
repuestos automotrices comercializan en el mercado.
Connotación gerencial
Amenaza: Productos de calidad inferior del mercado competidor, generan
costos bajos en el mercado ofertante.
6.1.3.3 Amenaza de nuevos entrante
Mientras que es muy senci llo montar un pequeño negocio de prestación de
bienes y servicios automotrices, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una pequeña empresa de venta de partes automotrices es
altísima.
76
En la ciudad de Riobamba, el crecimiento poblacional y por ende del parque
automotor, se crea un mercado donde varias empresas o casas de
repuestos automotrices generan sus negocios nuevos, colocando en el
mercado productos de gran variedad, siendo originales, imitaciones entre
buenos y malos y para todas las marcas de vehículos; es por este motivo
que la Casa del Repuesto Japonés se ve sometido a la adquisición de
productos en función a la realidad subjetiva del parque automotor.
6.1.3.4 Amenaza de productos sustitutivos
Los riesgos sustitutos influyen directamente en el nivel de oferta en el
mercado, debido principalmente a elementos usados o de contrabando, los
cuales hacen que los precios en el mercado tiendan a la rebaja. Para este
caso, el análisis se refleja en la amenaza que este sistema representa.
La rivalidad de las empresas que comercializan repuestos automotrices,
permiten que se comercialice en el mercado repuestos usados, esto se
evidencia además en las mecánicas de la ciudad, lo que ocasiona una
disminución en las ventas de las empresas y por consiguiente disminución
de costos del bien.
Connotación gerencial
Amenaza: Repuestos usados afectan a las ventas de las empresas y casas
comerciales, generando la disminución de los costos.
77
6.1.3.5 Rivalidad entre los competidores
Los principales grupos de interés que afectan las decisiones en el
establecimiento de precios son: Consumidores, Gobiernos, Proveedores,
Distribuidores y Competidores. La empresa cuenta con productos de calidad
a precios competitivos, a pesar de que en la mayoría de los casos la
competencia ofrece productos similares a precios inferiores, los productos
ofrecidos por "La Casa del Repuesto Japonés" cuentan con garantía de
calidad en cada uno de sus productos, ya que, cuenta con productos
originales.
Al contar con un alto índice de densidad poblacional y consecuentemente
incremento del parque automotor, permite que se creen y fortalezcan nuevos
y actuales casas comerciales de repuestos automotrices, generando
diversidad de competidores, afectando a la vez las ventas de cada uno de
ellos.
Connotación gerencial
Amenaza: Diversidad de competidores y disminución en la participación del
mercado ofertante.
6.1.4 Evaluación de las oportunidades y amenazas
Para la evaluación de las oportunidades y amenazas, se ha tomado cada
una de las connotaciones gerenciales obtenidas en los distintos análisis que
78
integran los factores internos, es decir, de las oportunidades y amenazas
sustentadas en los análisis realizadas. Cada factor externo tiene su propia
consideración de importante y menos importante en relación al factor, bajo
esta consideración y con el fin de asignar ponderaciones a los factores
externos (oportunidades y amenazas) se procede a realizar ponderaciones
en puntajes de: 1 (menos importantes) al 5 (muy importantes) a los factores
externos considerados como oportunidades y amenazas de este modo se
obtiene la ponderación para cada una de las variables.
Una vez determinada las ponderaciones de las variables se procede a
realizar la matriz de evaluación de factores externos (EFE); la matriz de
evaluación de factores externos busca determinar si las estrategias
empleadas en la empresa le han permitido aprovechar las oportunidades y
evadir las amenazas. Para este caso se ha tomando una ponderación entre
1 y 4: 4 (una variable superior), 3 (una variable superior a la media), 2 (una
variable media) y 1 (una variable insignificante), de la siguiente manera:
79
Cuadro No. 3: Matriz de evaluación de Factores Externos.
No
FA
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OR
EX
TE
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O
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EN
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L
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ND
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AD
O
Oportunidades
1 Oportunidades de acceso a la adquisición de
bienes y servicios automotrices.
Pág. 67
3 0,07 3 0,21
2 Políticas a favor del fomento industrial y
generación de microempresas prestadoras de
bienes y servicios agregadoras de valor.
Pág. 70
4 0,09 3 0,28
3 Políticas estatales y seccionales favorables
para inversión.
Pág. 72
4 0,09 3 0,28
4 Plataformas tecnológicas acordes al medio. Pág. 72 4 0,09 3 0,28
5 Posibilidad de negociación, mediante la
generación de alianzas estratégicas.
Pág. 74
3 0,07 3 0,21
Amenazas
6 Disminución en la participación del mercado
automotriz.
Pág. 66
4 0,09 2 0,19
7 Poder adquisitivo indígena reducido y limitado,
debido a migraciones hacia las poblaciones con
mayor poder adquisitivo.
Pág. 67
3 0,07 2 0,14
8 Los índices de pobreza y extrema pobreza
reflejan un limitante de poder adquisitivo sobre
todo en las zonas rurales del cantón.
Pág. 68
3 0,07 2 0,14
9 Mala disposición de desechos del parque
automotor.
Pág. 69
2 0,05 1 0,05
10 La rivalidad de la competencia, hace que se
vuelvan más fuertes y opten por una mayor
participación en el mercado.
Pág. 74
3 0,07 2 0,14
11 Productos de calidad inferior del mercado
competidor, generan costos bajos en el
mercado ofertante.
Pág. 75
3 0,07 2 0,14
12 Repuestos usados afectan a las vetas de las
empresas y casas comerciales.
Pág. 76
3 0,07 2 0,14
13 Diversidad de competidores. Pág. 77 4 0,09 3 0,28
Total 43 1 31 2,47
Puntaje o peso relativo: 1 (menos importante); 2 (levemente importante); 3 (relativamente
importante); 4 (importante); 5 (muy importante)
Calificación: 1 (una variable insignificante); 2 (una variable media); 3 (una variable superior a la
media); 4 (una variable superior).
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de campo
80
El resultado obtenido por la empresa La Casa del Repuesto Japonés se
encuentra por debajo del promedio de 2.5 (ponderación), lo que quiere decir
que las prácticas adoptadas por la empresa no le han permitido aprovechar
las oportunidades y reducir el efecto de las amenazas.
Las oportunidades más importantes con las que cuenta la empresa son: 1)
Políticas a favor del fomento industrial y generación de microempresas
prestadoras de bienes y servicios agregadoras de valor; y, 2 ) Los sistemas
con los que cuenta la empresa, permite tener un sistema actualizado de los
productos que comercializa.
De igual forma cabe destacar que la empresa presenta amenazas que le son
difíciles de evadir, estas son: 1) Disminución en la participación del mercado
automotriz; y, 2) Diversidad de competidores y disminución en la
participación del mercado ofertante. La ciudad de Riobamba al estar en el
centro del país, presenta una variada competencia, dentro de las cuales, la
ciudad de Ambato es la primera que cuenta con mayor participación de
mercado en este tipo de producto, siendo la ciudad de Riobamba una ciudad
donde se ha empezado con fortaleza el fortalecimiento y desarrollo del
mercado de repuestos automotriz; sin embargo, por el tiempo que tiene la
empresa La Casa del Repuesto Japonés, se ha consolidado como uno de
las importantes dentro de la ciudad, por tal motivo, y debido al incremento de
la competencia, la participación del mercado es limitado, lo que ocasiona
una pérdida considerable en la participación del mismo y la generación de su
rentabilidad económica.
81
Debido a estos problemas, la empresa ha emprendido en realizar mayor
oferta a través de la promoción, promoviendo su crecimiento en la venta de
sus productos que constan de los repuestos de las distintas marcas, lo que
le hace incluso más competitiva.
82
6.2 ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS
6.2.1 Análisis interno de la empresa
Para determinar las fortalezas que la empresa debe aprovechar y
debilidades que se deben superar se realizó un análisis interno a la empresa
"La Casa del repuesto Japonés", a través de una entrevista a la gerente
propietaria y una encuesta al personal (3: 2 a nivel operativo, 1 a nivel de
staff) que labora en la empresa.
Gerente Propietaria
1. ¿Cuál es el modelo de organigrama estructural?
La empresa ha surgido con liderazgo de su propietaria, no posee un modelo
de gestión formal, su administración se basa en conocimientos empíricos
adquiridos en el transcurso de su funcionamiento, es decir, la falta de un
plan estratégico no ha permitido que la empresa crezca en función de una
empresa consolidada durante los 15 años de funcionamiento en la ciudad de
Riobamba.
2. ¿Cómo desempeña la administración de la empresa?
La propietaria está presente en todas las actividades administrativas tanto
con la empresa como las obligaciones ante sus colaboradores, generando
un ambiente de confiabilidad entre empleados y gerente (se cumple con las
83
obligaciones patronales), es decir, la gerente propietario tiene mayor
compromiso y dedicación en el trabajo que realiza.
3. Describa las funciones de administración financiera que realiza en
la empresa
La administración financiera de La Casa del Repuesto Japonés, lleva su
propietaria, quien realiza las funciones de un administrador tales como:
Control adecuado de cuentas/ Presupuestar Inventarios / Control de las
ventas / Pago de Proveedores / Gestión de Préstamos Bancarios
4. ¿Cómo lidera el sistema de talento humano?
La Casa del Repuesto Japonés no existe departamento como tal de talento
humano, esto se debe a que es una empresa que no cuenta con un gran
número de empleados y la gerente propietaria es quien se encarga de guiar
al personal en el cumplimiento de sus funciones
5. ¿Cuáles han sido los mecanismo de promoción de la empresa?
La publicidad se realiza de manera directa con los clientes, boca a boca, a
través de la entrega de recuerdos por festividades, promociones de rebaja.
Así mismo, no cuenta con publicidad que le permita la consolidación
constante en el mercado.
84
6. ¿Cuál es el mecanismo de venta de los bienes (productos)
automotrices?
La empresa La Casa del Repuesto Japonés cuenta con productos de
repuestos automotrices, así como también presenta un inventario no
actualizado de los productos con los que cuenta, permitiendo no tener el
stock adecuado para sus clientes, sin embargo, se realiza alguna estrategia
de redirección a otro lugar donde se pueda conseguir el producto,
satisfaciendo a los clientes ya que incluso los empleados que laboran en la
empresa conocen de todos los productos, características, usos y funciones,
estableciendo en ellos un servicio de calidad y solución a las necesidades
del cliente.
Connotación gerencial
Debilidades
- No cuenta con
organigrama funcional o
estructural.
- No cuenta con publicidad
que le permita la
consolidación constante
en el mercado.
- Inventarios no
actualizados.
- No cuenta con publicidad /
promoción digital.
Fortalezas
- El gerente propietario tiene mayor compromiso
y dedicación en el trabajo que realiza.
- Control adecuado de cuentas por cobrar y
pagar.
- Personal con experiencia que conoce de las
necesidades que solicita el cliente.
- Publicidad con los clientes, boca a boca,
entrega de recuerdos por festividades,
promociones de rebaja.
- Redirección al cliente cuando no cuenta con un
producto.
Empleados
85
1. De la administración de la empresa, ¿cómo la considera?
Cuadro No. 4: Administración de la empresa
Administración de la empresa
Variables Frecuencia Porcentaje
Malo - -
Bueno 2 66.67%
Excelente 1 33.33%
Total 3 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 1: Administración de la empresa
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: El 66.67% de los empleados manifiestan que el manejo de la
administración de la empresa es bueno y el 33.33% califica como excelente.
Esta tendencia permite visualizar el grado de compromiso de los empleados
con la empresa y viceversa, concordando con lo mencionado por su gerente
propietaria.
0,00%
66,67%
33,33%
Malo Bueno Excelente
Administración de la empresa
86
2. ¿La empresa cuenta con una persona encargada de la
comercialización o promoción de los productos?
Cuadro No. 5: Promoción y/o comercialización de los productos
Promoción y/o comercialización de los productos
Variables Frecuencia Porcentaje
Si - -
No 3 100%
Total 3 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012. Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 2: Promoción y/o comercialización de los productos Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: Por unanimidad los empleados, consideran que la empresa no
cuenta con una persona encargada de la comercialización o promoción de
los productos que ofertan, denotando falta de estrategias de promoción con
el fin de incrementar sus ventas, produciendo una reducción en la
participación del mercado ofertante de repuestos automotrices.
Si 0%
No 100%
Promoción y/o comercialización de los productos
87
3. ¿La empresa incentiva con promociones o liquidaciones de sus
productos?
Cuadro No. 6: Incentivos con promociones de los productos
Incentivos con promociones de los productos
Variables Frecuencia Porcentaje
Si 2 66.67%
No 1 33.33%
Total 3 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 3: Incentivos con promociones de los productos
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: Dos de tres empleados manifiestan que la empresa realiza
incentivos en la comercialización de sus productos, reflejando esta
consideración en días festivos o fechas importantes (navidad y fin de año),
mediante la entrega de calendarios y varios que no forman parte de
repuestos automotores, sino con el fin de ir posicionando el nombre de la
empresa.
66,67% 33,33%
Si No
Incentivos con promociones de los productos
88
4. ¿Los clientes a quienes atiende, son concurrentes?
Cuadro No. 7: Frecuencia de clientes
Frecuencia de clientes
Variables Frecuencia Porcentaje
Si 2 66.67%
No - -
Talvez 1 33.33%
Total 3 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 4: Frecuencia de clientes
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: El 66.67% de los empleados manifiestan que la concurrencia de
compra de los productos de repuestos automotrices, se caracterizan por
clientes que adquieren los productos de manera continua, considerando esta
característica que una de las encuestadas trabaja a nivel de staff en la
empresa.
66,67%
0,00%
33,33%
Si No Talvez
Frecuencia de clientes
89
5. ¿En el tiempo que lleva trabajando, ha recibido algún curso de
atención al cliente?
Cuadro No. 8: Atención al cliente
Atención al cliente
Variables Frecuencia Porcentaje
Si 1 33.33%
No 2 66.67%
No responde - -
Total 3 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 5: Atención al cliente
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: El 66.67% del personal encuestado manifiesta que en el tiempo
que lleva trabajando en la empresa no ha recibido ninguna clase de
capacitación formal en atención al cliente; sin embargo, se hace notar que
han recibido charlas informales previo a la contratación de parte de la
propietaria sobre atención al cliente.
Si 33%
No 67%
No responde
0%
Atencion al cliente
90
6. ¿Cómo considera el servicio que brinda la empresa al cliente?
Cuadro No. 9: Servicio al cliente
Servicio al cliente
Variables Frecuencia Porcentaje
Excelente 1 33,33%
Bueno 1 33,33%
Regular 1 33,33%
Malo 0 0,00%
Total 3 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 6: Servicio al cliente.
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: Conforme a lo señalado por los clientes internos, el servicio al
cliente es referido por los empleados como bueno (66.67%), tomando en
cuenta además que el servicio al cliente va relacionado con la atención al
cliente, es decir, el servicio de atención al cliente deberá tener una
consideración especial en la empresa.
33,33%
66,67%
0,00%
0,00%
Excelente Bueno Regular Malo
Servicio al cliente
91
7. ¿La empresa mantiene alianzas estratégicas con otras empresas o
talleres?
Cuadro No. 10: Alianzas estratégicas
Alianzas estratégicas
Variables Frecuencia Porcentaje
Si - -
No 2 66.67%
Talvez 1 33.33%
Total 3 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 7: Alianzas estratégicas
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: El 66.67% de los empleados manifiestan que la empresa no
mantiene alianzas estratégicas, sin embargo, indican que mantienen
referencias con otras empresas o talleres de manera informal.
0,00%
66,67%
33,33%
Si No Talvez
Alianzas estratégicas
92
8. ¿Cuál es el mecanismo que Usted considera como promoción y/o
publicidad que realiza la empresa?
Cuadro No. 11: Mecanismo de promoción de la empresa
Mecanismo de promoción de la empresa
Variables Frecuencia Porcentaje
Prensa escrita 2 28.57%
Radio y tv 0 -
Hojas volantes 3 42.86%
Directa con el cliente
(Boca a boca) 2 28.57%
Redes sociales 0 -
Otros 0 -
Total 7 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 8: Mecanismo de promoción de la empresa
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: De las variadas opciones para realizar promoción, difusión y/o
publicidad de una empresa, el promedio de dos empleados (28.57%)
consideran que la prensa escrita, hojas volantes y la promoción de manera
28,57%
0,00%
42,86% 28,57%
0,00% 0,00%
Prensa escrita Radio y tv Hojas volantes Directa (boca aboca)
Redes sociales Otros
Mecanismo de promoción de la empresa
93
directa son los mecanismos más utilizados por la empresa, debiendo en
primer lugar a los costos que significan la publicidad en radio y tv, teniendo
además un desconocimiento de redes sociales.
Conclusión
Señalando los ítems que denotan mayor relevancia en las encuestas
realizadas al personal de la empresa, se identifica las siguientes
connotaciones:
Connotación gerencial
Debilidades
- No cuenta con alianzas
estratégicas que permitan
incrementar sus ventas.
- Incentivos en ventas definidas
únicamente por días festivos (fin
de año).
- Los medios impresos han sido los
únicos medios por los cuales se
realiza la difusión de la empresa.
- No cuenta con una persona
encargada de la promoción,
difusión, comercialización de los
productos de la empresa.
Fortalezas
- El gerente propietario tiene mayor
compromiso y dedicación en el
trabajo que realiza.
- Clientes frecuentes permiten tener un
mercado cautivo.
94
6.2.2 Análisis del cliente externo
1. ¿Cuál es su edad?
Cuadro No. 12: Edad de los clientes frecuentes
Edad
Variables Frecuencia Porcentaje
18 - 25 años 33 9,65%
26 - 33 años 44 12,87%
34 - 41 años 59 17,25%
42 – 49 años 85 24,85%
50 años en adelante 121 35,38%
Total 342 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 9: Edad de los clientes frecuentes
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: Del total de los clientes encuestados el 35.38% corresponde a un
rango de edad de 50 años en adelante, seguido del 24.85% comprende la
edad entre 42-49 años, el 17.25% están entre 34-41 años, no obstante el
9,65% 12,87%
17,25%
24,85%
35,38%
18 - 25 años 26 - 33 años 34 - 41 años 42 – 49 años 50 años enadelante
Edad
95
12.87% pertenecen a 26-33 años y con un porcentaje bajo pero
considerable, el 9.65% son de 18-25 años de edad. Estos indicadores
demuestran que las personas que más utilizan repuestos de vehículos son
adultos de edad comprendida entre 42 años en adelante, debiéndose así
mismo por el poder adquisitivo, relación laboral, entre otros.
96
2. ¿A qué género pertenece?
Cuadro No. 13: Género
Género
Variables Frecuencia Porcentaje
Masculino 289 84,50%
Femenino 53 15,50%
Total 342 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 10: Género
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: El 84.50% de los encuestados son de género masculino, mientras
que el 15.50% corresponde al género femenino. Esta tendencia se analiza
de acuerdo a la población económicamente actividad de la ciudad, y es que
el género masculino toma con gran decisión el impulso de los recursos
económicos de su hogar, por ende también el uso y reparación de sus
vehículos.
Masculino 85%
Femenino 15%
Género
97
3. ¿Cuál es su estado civil?
Cuadro No. 14: Estado civil
Estado civil
Variables Frecuencia Porcentaje
Soltero 113 33,04%
Casado 183 53,51%
Divorciado 28 8,19%
Otro 18 5,26%
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 11: Estado civil
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: De acuerdo a los clientes encuestados, manifiestan que el 53.51%
corresponden al estado civil casados, seguido de un 33.04% que manifiestan
ser solteros, mientras que el 8.19% son divorciados, y el 5.26% tienen otro
tipo de estado civil en los que comprende (viudo y unión libre).
33,04%
53,51%
8,19% 5,26%
Soltero Casado Divorciado Otro
Estado Civil
98
4. ¿Señale cuál es la marca de vehículo que Usted posee?
Cuadro No. 15: Marca de vehículo que posee
Marca de vehículo
Variables Frecuencia Porcentaje
Chevrolet 87 25,44%
Mazda 58 16,96%
Toyota 74 21,64%
Nissan 35 10,23%
Hyundai 42 12,28%
Kía 10 2,92%
Hino 16 4,68%
Mitsubishi 20 5,85%
Total 342 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 12: Marca de vehículo que posee
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: Del total de los encuestados, se evidencia que el mayor número en
cuanto a marca de vehículo está representado por la marca Chevrolet con
un 25.44%, seguido de la marca Toyota con un 21.64%, luego la marca
Mazda con un 16.96%, Hyundai con un 12.28%, mientras que Nissan
25,44%
16,96%
21,64%
10,23% 12,28%
2,92% 4,68% 5,85%
Chevrolet Mazda Toyota Nissan Hyundai Kía Hino Mitsubishi
Marca de Vehículo
99
representa el 10.23%, Mitsubishi con un 5.85%, no obstante Hino representa
el 4.68%, y con un número menor pero considerable se encuentra la marca
Kía con un 2.92%.
Interpretación: La marca Chevrolet ha sido mejor cotizada y comercializada
dentro del país debido a sus múltiples características tanto de carrocería
como en diseño automotriz y a su gran diversidad en modelos.
100
5. ¿Cuál es su requerimiento en la empresa?
Cuadro No. 16: Requerimiento en la empresa
Requerimiento
Variables Frecuencia Porcentaje
Partes automotrices 159 46,49%
Piezas originales 183 53,51%
Total 342 100%
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 13: Requerimiento en la empresa
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: El 53.51% de los encuestados requieren piezas originales,
mientras que el 46.49% requieren partes automotrices.
Interpretación: Esta tendencia se puede deber a que el estado de las
carreteras y el constante uso de los vehículos dañe las piezas de los mismos
requiriendo así el cambio de las piezas dañadas por piezas originales para
prolongar la vida útil de los vehículos.
Partes automotrices
46% Piezas
originales
54%
Requerimiento
101
6. ¿Usted visita este almacén, debido a que?
Cuadro No. 17: Motivo de visita hacia el almacén
Visita hacia el almacén
Variables Frecuencia Porcentaje
Cercanía 3 0,88%
Excelente servicio 81 23,68%
Calidad del producto 116 33,92%
Precio 48 14,04%
Variedad de producto 97 28,36%
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 14: Motivo de visita hacia el almacén
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: De acuerdo a los clientes encuestados, el 33.92% manifiestan que
su motivo de visita hacia el almacén es debido a la calidad del producto,
seguido del 28.36% que visitan debido a la variedad del productos, no
obstante el 23.68% manifiestan que su motivo de visita es debido a su
excelente servicio, mientras que el 14.04% manifiestan que su motivo de
0,88%
23,68%
33,92%
14,04%
28,36%
Cercanía Excelente servicio Calidad delproducto
Precio Variedad deproducto
Motivo de visita hacia el almacén
102
visita es debido a la comodidad en precios, y con un índice bajo pero
considerable el 0.88% que visitan debido a su cercanía.
Interpretación: Esta tendencia se debe a que el almacén busca productos
de calidad para una mejor satisfacción del cliente, generando la confianza
del cliente hacia la empresa por la confiabilidad de sus productos.
103
7. En cuanto al costo del producto que adquirió, ¿Cómo lo considera?
Cuadro No. 18: Consideración del costo del producto
Consideración del costo del producto
Variables Frecuencia Porcentaje
Alto 53 15,50%
Justo 193 56,43%
Bajo 96 28,07%
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 15: Consideración del costo del producto
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: De acuerdo a los clientes encuestados, el 56.43% manifiestan que
el costo de los productos es justo, seguido de un 28.07% que consideran
que el costo de los productos es bajo, y con un número menor pero
considerable el 15.50% que considera que el costo de los productos es alto.
Interpretación: Esta tendencia se puede deber a que el cliente prefiere un
producto favorable y de excelente calidad adaptable a su condición
económica.
15,50%
56,43%
28,07%
Alto Justo Bajo
Consideración del costo del producto
104
8. El producto adquirido, le permite satisfacer su necesidad, en qué
medida?
Cuadro No. 19: Satisfacción de la necesidad del producto
Satisfacción de la necesidad del producto
Variables Frecuencia Porcentaje
Alto 223 65,20%
Medio 119 34,80%
Bajo - -
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 16: Satisfacción de la necesidad del producto
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: De acuerdo a los clientes encuestados, el 65.20% manifiestan que
la satisfacción del producto es alto, mientras que el 34.80% consideran un
nivel de satisfacción medio.
Interpretación: Esta tendencia se puede deber a que el cliente queda
satisfecho con las características y precio del producto utilizado en su
reparación, manteniendo así un nivel de satisfacción alto.
65,20%
34,80%
0,00%
Alto Medio Bajo
Satisfacción de la necesidad del producto
105
9. ¿Qué línea de repuestos compra con mayor frecuencia?
Cuadro No. 20: Frecuencia de línea de repuestos
Frecuencia de línea de repuestos
Variables Frecuencia Porcentaje
Amortiguadores 79 23,10%
Terminales 35 10,23%
Kit de embrague 12 3,51%
Kit de freno 11 3,22%
Bujías 63 18,42%
Filtros 54 15,79%
Bandas 28 8,19%
Rulimanes 18 5,26%
Otras 18 5,26%
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 17: Frecuencia de línea de repuestos
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: De acuerdo a los clientes encuestados, el 23.10% manifiestan que
adquieren amortiguadores, seguido de un 18.42% que adquieren bujías, el
15.79% que adquieren filtros, mientras que el 10.23% que adquieren
terminales, el 8.19% manifiestan que adquieren bandas, en un número igual
24,84%
11,01%
3,77% 3,46%
19,81% 16,98%
8,81% 5,66% 5,66%
Frecuencia de línea de repuestos
106
se encuentran rulimanes y otros repuestos con un 5.26%, de la misma forma
el 3.51% que adquieren un kit de embrague, no obstante el 3.22% adquieren
kits de frenos, mientras que el 2.63% adquieren rótulas y crucetas, y con un
índice bajo pero considerable el 1.75% que adquieren retenedores.
107
10. ¿Qué opinión usted tiene acerca de la Casa del Repuesto Japonés?
Cuadro No. 21: Opinión de la Casa del Repuesto Japonés
Opinión de la Casa del Repuesto Japonés
Variables Frecuencia Porcentaje
Excelente 194 56,73%
Líder en el mercado 54 15,79%
Tiene todos los repuestos 90 26,32%
Está en el lugar adecuado 4 1,17%
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 18: Opinión de la casa del repuesto japonés
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: De acuerdo a los clientes encuestados, el 56.73% manifiestan que
la Casa del Repuesto Japonés es excelente, por lo tanto tienen una buena
opinión de la misma, seguido del 26.32% quienes dicen que el almacén tiene
todos los repuestos, no obstante el 15.79% manifiesta que la Casa del
Repuesto Japonés es líder en el mercado, y con un número bajo pero
56,73%
15,79%
26,32%
1,17%
Excelente Líder en el mercado Tiene todos losrepuestos
Está en el lugaradecuado
Opinión de la Casa del Repuesto Japonés
108
considerable el 1.17%% quienes manifiestan que el almacén está en el lugar
adecuado.
Interpretación: Esta tendencia se puede deber a que el cliente toma como
punto de vista todas las características de los productos ofertados en este
almacén, su atención y las facilidades que el mismo brinda.
109
11. ¿Qué medio de de información (digital e impresa), cuál ha
escuchado con mayor frecuencia sobre promociones y/o servicios
que ofrece la Casa del Repuesto Japonés?
Cuadro No. 22: Mecanismo de promoción de la empresa
Mecanismo de promoción de la empresa
Variables Frecuencia Porcentaje
Prensa escrita 5 1,46 %
Radio y tv 2 0,58 %
Hojas volantes 4 1,17 %
Directa con el cliente (Boca a boca) 146 42,69 %
Redes sociales 3 0,88 %
Ninguno 126 36,48 %
Otros 56 16,3 %
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Gráfico No. 19: Mecanismo de promoción de la empresa
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente interno), 2012.
Análisis: Como refleja los resultados de la presente encuesta, se evidencia
que el porcentaje de no promoción de los productos y/o servicios de la Casa
1,46%
0,58%
1,17%
42,69%
0,88%
36,84%
16,37%
Prensa escrita Radio y tv Hojasvolantes
Directa (bocaa boca)
Redessociales
Ninguno Otros
Mecanismo de promoción, La Casa del Repuesto Japonés
110
del Repuesto Japonés corresponde al 36,48% quienes no han escuchado
sobre las promociones, seguido del 16.37% que han referido otros medios
de comunicación, sin embargo, no se nombran. Significativamente, el
42.69% corresponde a aquellas personas que visitan el lugar, previa
recomendación de las familias.
111
12. La atención que brinda la empresa, cómo lo califica?
Cuadro No. 23: Calificación que brinda la empresa
Calificación del servicio que brinda la empresa
Variables Frecuencia Porcentaje
Excelente 220 64,33%
Muy bueno 107 31,29%
Regular 15 4,39%
Malo - -
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 20: Calificación del servicio que brinda la empresa
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: Del total de los encuestados el 64.33% manifiesta que el servicio
que brinda al empresa es excelente, seguido de un 31.29% quienes deducen
que el servicio brindado por la empresa es muy bueno, y en un menor
número pero considerable el 4.39% quienes dicen que el servicio brindado
por la empresa de repuestos de vehículos es regular.
64,33%
31,29%
4,39% 0,00%
Excelente Muy bueno Regular Malo
Calificación del servicio que brinda la empresa
112
13. El servicio que brinda la empresa, en lo que respecta a atención al
cliente, como lo calificaría?
Cuadro No. 24: Atención al cliente
Atención al cliente
Variables Frecuencia Porcentaje
Excelente 220 64,33%
Muy bueno 107 31,29%
Regular 15 4,39%
Malo - -
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 21: Atención al cliente
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: Una de cada 2 personas encuestados, señalan que la atención al
cliente es excelente y muy buena, reflejando grandes oportunidades, pese a
no estar capacitado de tal manera
67,54%
31,87%
7,60% 0,00%
Excelente Muy bueno Regular Malo
Atención al cliente
113
14. ¿Cómo considera el servicio que brinda nuestra empresa?
Cuadro No. 25: Calificación del servicio que brinda la empresa
Calificación del servicio que brinda la empresa
Variables Frecuencia Porcentaje
Excelente 220 64,33%
Muy bueno 107 31,29%
Regular 15 4,39%
Malo - -
Total 342 100 %
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Gráfico No. 22: Calificación del servicio que brinda la empresa
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de mercado (cliente externo), 2012.
Análisis: Del total de los encuestados el 64.33% manifiesta que el servicio
que brinda al empresa es excelente, seguido de un 31.29% quienes deducen
que el servicio brindado por la empresa es muy bueno, y en un menor
número pero considerable el 4.39% quienes dicen que el servicio brindado
por la empresa de repuestos de vehículos es regular.
64,33%
31,29%
4,39% 0,00%
Excelente Muy bueno Regular Malo
Calificación del servicio que brinda la empresa
114
Interpretación: Esta tendencia se puede deber a que el cliente se encuentra
satisfecho por los principios básicos de amabilidad y buen trato brindado por
el personal de la empresa.
Conclusión
Señalando los ítems que denotan mayor relevancia en las encuestas
realizadas, y de acuerdo a la realidad y crítica del consumidor que frecuenta
nuestra empresa la Casa del Repuesto Japonés que en su mayoría acuden
a la misma debido a la alta calidad del producto ofertado (33,92% del total de
los encuestados), los cuales tienen un alto grado de satisfacción propia del
producto implementado en sus vehículos, no obstante los mismos califican
con un 64.33% como servicio excelente brindado por la empresa, obteniendo
así una fortaleza considerable para la misma.
De la misma forma es imprescindible tomar en cuenta características
pequeñas de cambio para esta empresa como el mejoramiento de sus
servicios tanto en aspectos de cordialidad como en costos accesibles de los
productos ofertados para obtener un mejor grado de satisfacción del
consumidor. Es importante señalar como debilidad que la empresa no
cuenta con una página web de promoción y presentación de los productos
que comercializa, siendo necesario y estratégico contar con este tipo de
difusión y promoción digital.
115
Connotación gerencial
Fortalezas:
- Calidad de los productos (son de marca y con garantía de producto).
- Excelente servicio brindado por la empresa.
- Mejoramiento de los servicios (atención al cliente)
- Calidad y precio justo en los productos
6.2.3 Evaluación de las Fortalezas y Debilidades
Con el fin de asignar ponderaciones a los factores internos (fortalezas y
debilidades) se procede a realizar ponderaciones en puntajes de: 1 (menos
importantes) al 5 (muy importantes) teniendo la ponderación para cada una
de las variables.
Una vez determinada las ponderaciones de las variables se procede a
realizar la matriz de evaluación de factores internos (EFI); la matriz de
evaluación de factores internos busca determinar si las estrategias
empleadas en la empresa le han permitido aprovechar las fortalezas y dar
atención a las debilidades. Para este caso se ha tomando una ponderación
entre 1 y 4: 4 (una variable superior), 3 (una variable superior a la media), 2
(una variable media) y 1 (una variable insignificante), de la siguiente manera:
116
Cuadro No. 26: Matriz de evaluación de Factores Internos.
No.
FA
CT
OR
INT
ER
NO
SU
ST
EN
TA
CIÓ
N
PU
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AJE
PO
ND
ER
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IÓN
CA
LIF
ICA
CIÓ
N
TO
TA
L
PO
ND
ER
AD
O
Fortalezas
1 El gerente propietario tiene mayor compromiso y dedicación en el trabajo que realiza.
Pág. 84
5 0,10 4 0,39
2 Control adecuado de cuentas por cobrar y pagar.
Pág. 84
2 0,04 1 0,04 3 Personal con experiencia que conoce de las
necesidades que solicita el cliente.
Pág. 84
4 0,08 3 0,24
4 Publicidad con los clientes, boca a boca, entrega de recuerdos por festividades,
promociones de rebaja.
Pág. 84
2 0,04 1 0,04
5 Clientes frecuentes permiten tener un mercado cautivo.
Pág. 93 4 0.08 3 0.24
6 Calidad de los productos (son de marca y con garantía de producto).
Pág. 115 4 0,08 3 0,24
7 Excelente servicio brindado por la empresa. Pág. 115 3 0,06 2 0,12 8 Mejoramiento de los servicios (atención al
cliente) Pág. 115
3 0,06 2 0,12
9 Calidad y precio justo en los productos Pág. 115 2 0,04 1 0,04 Debilidades
10 No cuenta con organigrama funcional o
estructural.
Pág. 82 5 0,10 4 0,39
11 No cuenta con publicidad que le permita la consolidación constante en el mercado.
Pág. 84
3 0,06 2 0,12
12 No cuenta con promoción digital Pág. 84 3 0,06 2 0,12 13 No cuenta con alianzas estratégicas que
permitan incrementar las ventas.
Pág. 91
4 0,07 3 0,24
14 Incentivos en ventas definidos para días festivos (fin de año)
Pág. 87
3 0,06 2 0,12
15 Medios impresos son los únicos utilizados para promoción
Pág. 92
2 0,04 2 0,08 16 No cuenta con un encargado/a de la
promoción, difusión, comercialización de los productos de la empresa.
Pág. 86
2 0,04 2 0,08 Total 51 1 37 2.59 Puntaje o peso relativo: 1 (menos importante); 2 (levemente importante); 3 (relativamente
importante); 4 (importante); 5 (muy importante) Calificación: 1 (una variable insignificante); 2 (una variable media); 3 (una variable superior a la media); 4 (una variable superior).
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de campo, 2012
117
De acuerdo a las fortalezas y debilidades de la Casa del Repuesto Japonés,
las 18 variables identificadas se encuentran arriba de la media de 2.5 en
ponderación, es decir, el análisis de las acciones de la empresa en cuanto a
sus fortalezas son aprovechadas por la misma, minimizando el efecto de las
debilidades que tienen varias consideraciones de interés dentro de la misma.
Las fortalezas más importantes dentro de la empresa La Casa del Repuesto
Japonés es el talento humano con el que cuenta, ya que tanto la gerente
propietaria y personal operativo tienen el compromiso con la empresa y
conocen de las necesidades de los clientes, fortaleciendo la actividad de la
empresa y satisfaciendo las necesidades de los clientes. A esto se suma la
calidad del producto que ofrece la empresa, ya que son productos originales
y sus precios y calidad son competitivos en el mercado riobambeño.
Entre las debilidades de la empresa, el no contar con un organigrama
estructural o funcional es su principal limitante en la planificación estratégica
de la empresa misma; esta debilidad radica en la importancia misma del
presente estudio. Para el sector interno de la empresa "La Casa del
Repuesto Japonés", los aspectos organizacionales, administrativos,
financiero, talento humano y promoción, son los eslabones a los cuales se
debe poner en atención prioritaria, ya que, el principal fundamento de la
empresa se basa en este sector; para esto, las fortalezas y debilidades son
propias de la empresa.
118
6.3 ANÁLISIS FODA
De acuerdo a lo determinado en los análisis de factores externos e internos,
así como lo validado en las matrices de evaluación de los mismos factores
(externos e internos), se procede a realizar la consolidación de la matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Cuadro No. 27: Matriz de evaluación interna y externa.
OPORTUNIDADES AMENAZAS O.1. Oportunidades de acceso a la adquisición de
bienes y servicios automotrices. O.2. Políticas a favor del fomento industrial y
generación de microempresas prestadoras de bienes y servicios agregadoras de valor.
O.3. Políticas estatales y seccionales favorables para inversión.
O.4. Plataformas tecnológicas acordes al medio. O.5. Posibilidad de negociación, mediante la
generación de alianzas estratégicas.
A.1. Disminución en la participación del mercado automotriz.
A.2. Poder adquisitivo indígena reducido y limitado, debido a migraciones hacia las poblaciones con mayor poder adquisitivo.
A.3. Los índices de pobreza y extrema pobreza reflejan un limitante de poder adquisitivo en las zonas rurales del cantón Riobamba
A.4. Mala disposición de desechos del parque automotor.
A.5. La rivalidad de la competencia, hace que se vuelvan más fuertes y opten por una mayor participación en el mercado
A.6. Productos de calidad inferior del mercado competidor, generan costos bajos en el mercado ofertante.
A.7. Adquisición de productos (disminuida), de acuerdo a la realidad del mercado consumidor.
A.8. Repuestos usados afectan a las vetas de las empresas y casas comerciales, generando la disminución de los costos.
A.9. Diversidad de competidores y disminución en la participación del mercado ofertante.
FORTALEZAS DEBILIDADES F.1. El gerente propietario tiene mayor compromiso
y dedicación en el trabajo que realiza. F.2. Control adecuado de cuentas por cobrar y
pagar. F.3. Personal con experiencia que conoce de las
necesidades que solicita el cliente. F.4. Publicidad con los clientes, boca a boca,
entrega de recuerdos por festividades, promociones de rebaja.
F.5. Redirección al cliente cuando no cuenta con un producto.
F.6. Calidad de los productos (son de marca y con garantía de producto).
F.7. Excelente servicio brindado por la empresa. F.8. Mejoramiento de los servicios (atención al
cliente) F.9. Calidad y precio justo en los productos.
D.1. No cuenta con organigrama funcional o estructural.
D.2. No cuenta con publicidad que le permita la consolidación constante en el mercado.
D.3. Inventarios no actualizados . D.4. No cuenta con promoción digital. D.5. No cuenta con alianzas estratégicas que
permitan incrementar las ventas. D.6. Incentivos e n ventas definidos para días
festivos (fin de año). D.7. Medios impresos son los únicos utilizados
para promoción. D.8. No cuenta con un encargado/a de la
promoción, difusión, comercialización de los productos de la empresa.
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Análisis de fuerzas externas e internas, 2012.
119
g. DISCUSIÓN
7.1 FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
7.1.1 Etapa de insumos
La etapa de insumos está compuesta por evaluación de los factores
externos e internos, las variables obtenidas en estos análisis son la base
para las etapas siguientes de la formulación de estrategias, las
ponderaciones de estas sirven para realizar la selección de la estrategias
empleando la matriz cuantitativa de la planificación estratégica.
7.1.2 Etapa de adecuación / identificación de áreas estratégicas:
ofensiva y defensiva
La etapa de adecuación consiste en formular las estrategias para que luego
sean evaluadas y se seleccione la que mejor se adapte a los objetivos
estratégicos establecidos por la empresa.
La matriz FODA es uno de los métodos más empleados en la formulación de
estrategias, y proporciona cuatro tipos de estrategias: estrategias FO utilizan
las fortalezas para aprovechar las oportunidades, las estrategias DO
aprovechan las oportunidades para superar las debilidades, las estrategias
FA utilizan las fortalezas para superar las amenazas y por último las
120
estrategias DA buscar reducir las debilidades y las amenazas. La matriz
FODA utiliza la información generada en los análisis de la empresa a nivel
interno y externo. A diferencia de otras técnicas para formular estrategias
(PEYEA, BCG, etc.), la matriz FODA no indica cual es la mejor estrategia,
para seleccionar que estrategia es la más apropiada se emplea la MCPE o
MEOPE, dependiendo si las estrategias son o no alternativas.
7.1.2.1 Identificación de estrategias ofensivas (Fortalezas -
Oportunidades)
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas.
121
Cuadro No. 28: Matriz de calificación de estrategias FO
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5
TO
TA
L
Oport
unid
ades de a
cceso a
la
adquis
ició
n d
e b
ienes y
serv
icio
s
auto
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favor
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gadora
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medio
.
Posib
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e n
egocia
ció
n,
media
nte
la g
enera
ció
n de a
lianzas
estr
até
gic
as
FORTALEZAS FO
1
El gerente propietario tiene mayor compromiso y dedicación en el trabajo que realiza.
3 2 2 1 3 11
2 Control adecuado de cuentas por cobrar y pagar.
1 1 1 1 2 6
3
Personal con experiencia que conoce de las necesidades que solicita el cliente
3 2 3 1 1 10
4
Publicidad con los clientes, boca a boca, entrega de recuerdos por festividades, promociones de rebaja.
2 1 1 1 1 6
5 Redirección al cliente cuando no cuenta con un producto.
2 1 1 1 2 7
6 Calidad de los productos (son de marca y con garantía de producto).
1 1 1 1 1 5
7 Excelente servicio brindado por la empresa.
2 2 2 2 2 10
8 Mejoramiento de los servicios (atención al cliente)
1 1 1 1 2 6
9 Calidad y precio justo en los productos
2 1 3 1 2 9
TOTAL 17 12 15 16 16 70
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Matriz FODA.
Cuadro No. 29: Formulación de estrategias FO
122
OPORTUNIDADES
Oportunidades de acceso a la adquisición de
bienes y servicios automotrices.
Posibilidad de negociación, mediante la
generación de alianzas estratégicas.
Políticas estatales y seccionales favorables para
inversión.
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO
1
El gerente propietario tiene
mayor compromiso y
dedicación en el trabajo que
realiza.
Realizar alianzas estratégicas con talleres y
mecánicas de la ciudad de Riobamba ofreciendo
productos de calidad a precios competitivos para
incrementar la participación en el mercado,
aprovechando el incremento poblacional y
vehicular
2
Personal con experiencia que
conoce de las necesidades
que solicita el cliente
Fomentar la capacitación continua sobre las
piezas y partes automotrices, sus usos y
funciones para incrementar el nivel de ventas a
través del conocimiento sobre los mismos.
3 Excelente servicio brindado
por la empresa.
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Matriz de calificación de estrategias FO
123
7.1.2.2 Identificación de estrategias ofensivas (Debilidades -
Oportunidades)
Las estrategias DO consisten en utilizar las oportunidades para superar las
debilidades de la empresa.
Cuadro No. 30: Matriz de calificación de estrategias DO
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5
TO
TA
L
Oport
unid
ades de a
cceso a
la
adquis
ició
n d
e b
ienes y
serv
icio
s
auto
motr
ices
Políticas a
favor
del fo
mento
industr
ial
y
genera
ció
n de m
icro
em
pre
sas
pre
sta
dora
s d
e b
ienes y
serv
icio
s
agre
gadora
s
de v
alo
r
Políticas e
sta
tale
s y
seccio
nale
s
favora
ble
s p
ara
invers
ión.
Pla
tafo
rmas t
ecnoló
gic
as a
cord
es a
l m
edio
.
Posib
ilidad d
e n
egocia
ció
n,
media
nte
la
genera
ció
n de a
lianzas e
str
até
gic
as
DEBILIDADES DO
1
No cuenta con organigrama funcional o estructural. 2 2 2 2 5 13
2
No cuenta con publicidad que le
permita la consolidación constante en el mercado.
3 2 1 2 2 10
3 No cuenta con promoción digital 2 1 1 2 2 8
4
No cuenta con alianzas estratégicas que permitan incrementar las ventas 3 2 2 2 3 12
5
Incentivos en ventas definidos para
días festivos (fin de año) 2 1 2 1 2 8
6
Medios impresos son los únicos utilizados para promoción 2 1 1 2 1 7
7
No cuenta con un encargado/a de la promoción, difusión, comercialización de los productos
de la empresa
1 1 1 2 2 7
TOTAL 15 10 10 13 17 65
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Matriz FODA
124
Cuadro No. 31: Formulación de estrategias DO
OPORTUNIDADES
Posibilidad de negociación, mediante la
generación de alianzas estratégicas
Oportunidades de acceso a la adquisición de
bienes y servicios automotrices
Plataformas tecnológicas acordes al medio.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO
1
No cuenta con organigrama
funcional o estructural.
Mantener una planificación estratégica de la empresa, desarrollando las funciones de cada
área y personal de la empresa.
2
No cuenta con alianzas estratégicas que permitan
incrementar las ventas
Generar alianzas estratégicas con instituciones
consumidoras de repuestos automotrices.
3
No cuenta con publicidad que le permita la consolidación
constante en el mercado.
Desarrollar material promocional físico y digital (aprovechando redes sociales) que permita promocionar la empresa con todos los bienes y
servicios que oferta.
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Matriz de calificación de estrategias DO
125
7.1.2.3 Identificación de estrategias ofensivas (Fortalezas -
Amenazas)
Las estrategias FA consisten en utilizar las fortalezas de la empresa para
reducir el impacto de las amenazas.
Cuadro No. 32: Matriz de calificación de estrategias FA
AMENAZAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TO
TA
L
Dis
min
ució
n e
n la p
art
icip
ació
n d
el m
erc
ado a
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om
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ida
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om
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s y
dis
min
ució
n e
n la
part
icip
ació
n d
el m
erc
ado o
fert
ante
FORTALEZAS FA
1
El gerente propietario tiene mayor compromiso y dedicación en el trabajo que realiza.
2 1 1 3 3 3 3 1 2 19
2 Control adecuado de cuentas por cobrar y pagar.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
3
Personal con experiencia que conoce
de las necesidades que solicita el cliente.
1 1 1 2 3 3 2 1 3 17
4
Publicidad con los clientes, boca a boca, entrega de recuerdos por
festividades, promociones de rebaja. 1 1 1 1 2 1 1 1 2 11
5 Clientes frecuentes permiten tener un mercado cautivo.
1 1 1 1 3 1 1 2 2 13
6 Calidad de los productos (son de marca y con garantía de producto). 1 1 1 2 2 2 2 3 3 17
7 Excelente servicio brindado por la empresa.
1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
8 Mejoramiento de los servicios (atención al cliente) 2 1 1 1 2 1 2 1 1 12
9 Calidad y precio justo en los productos 2 1 1 1 2 2 1 1 3 14
TOTAL 12 9 9 13 19 15 14 12 18 121
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Matriz FODA
126
Cuadro No. 33: Formulación de estrategias DA
AMENAZAS
La rivalidad de la competencia, hace que se vuelvan más fuertes y opten por una mayor participación en el mercado.
Diversidad de competidores
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FA
1
El gerente propietario tiene mayor compromiso y dedicación en el trabajo que realiza.
Implementar el servicio de entrega a domicilio sin costo para el cliente.
2
Personal con experiencia que conoce de las necesidades que solicita el cliente
Diversificar los productos que ofrece la empresa, teniendo en cuenta la escases de ciertos productos que no se encuentran con
facilidad y sobre todo que sean originales y con garantía
3 Calidad de los productos (son de
marca y con garantía de producto).
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Matriz de calificación de estrategias FA
127
7.1.2.4 Identificación de estrategias ofensivas (Debilidades - Amenazas)
Las estrategias DA buscan evadir las amenazas y superar las debilidades.
Cuadro No. 34: Matriz de calificación de estrategias DA
AMENAZAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TO
TA
L
Dis
min
ució
n e
n la
part
icip
ació
n d
el m
erc
ado
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Poder adquis
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mayor poder adquis
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iobam
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Mala
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e d
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r
La r
ivalid
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e la
com
pete
ncia
, hace q
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ás fu
ert
es y
opte
n p
or
una m
ayor
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icip
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n e
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com
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or,
genera
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s b
ajo
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Adquis
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s y
dis
min
ució
n e
n la
part
icip
ació
n d
el m
erc
ado o
fert
ante
DEBILIDADES DA
1
No cuenta con organigrama funcional o estructural. 1 1 1 1 2 1 1 1 3 12
2
No cuenta con publicidad que le permita la consolidación constante en el mercado.
2 1 1 1 2 2 2 2 3 16
3 No cuenta con promoción digital
2 1 1 1 2 1 1 1 3 13
4
No cuenta con alianzas estratégicas que permitan incrementar las ventas
2 1 1 1 2 1 2 1 3 14
5
Incentivos en ventas definidos para días festivos (fin de año)
1 1 1 1 2 1 1 1 2 11
6
Medios impresos son los únicos utilizados para promoción
2 1 1 1 2 1 1 1 3 13
7
No cuenta con un encargado/a de la promoción, difusión, comercialización de los productos de la empresa
2 1 1 1 2 1 1 1 3 13
TOTAL 12 7 7 7 14 8 9 8 20 84
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Matriz FODA
128
Cuadro No. 35: Formulación de estrategias DA
AMENAZAS
Diversidad de competidores y disminución en la participación del mercado ofertante
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DA
1
No cuenta con publicidad que le permita la consolidación constante en el mercado.
Implementar los pronósticos de venta para realizar las compras y no incurrir en gastos financieros. Mantener un control adecuado y planificado de las productos existentes con el fin de estar presentes en todo momento en el mercado de repuestos automotriz.
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Matriz de calificación de estrategias DA
129
7.1.3 Etapa de decisión
El primer paso en esta etapa es construir una tabla donde se comparen los
objetivos estratégicos con las estrategias formuladas en la etapa de
adecuación o identificación de áreas estratégicas. Para determinar si las
estrategias formuladas para cada objetivo son excluyentes, es decir si sólo
es posible aplicar una sola estrategia de las formuladas, en este caso se
aplicó la MCPE y se seleccionó la estrategia que presente el mayor puntaje.
En las estrategias que no son excluyentes se aplicó la MEOPE donde a
parte de la estrategia que resultó con mayor puntaje, se tomó otra como
estrategia de reserva.
Para la identificación de los objetivos estratégicos se caracterizó cada
estrategia, tomando en cuenta la singularidad de cada una de ellas siendo
además comparadas por la similitud de acción a proponer.
130
Cuadro No. 36: Identificación de objetivos estratégicos
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
1. Mantener alianzas estratégicas con el fin de incrementar la participación
en el mercado, contando con suficientes productos al servicio de los clientes
1. Realizar alianzas estratégicas con talleres y mecánicas de la ciudad de Riobamba ofreciendo productos de calidad a precios
competitivos para incrementar la participación en el mercado, aprovechando el incremento poblacional y vehicular
2. Mantener un control adecuado y planificado de las productos existentes con el fin de
estar presentes en todo momento en el mercado de repuestos automotriz.
3. Diversificar los productos que ofrece la empresa, teniendo en cuenta la escases de ciertos productos que no se encuentran con
facilidad.
2. Desarrollar una estructuración
estratégica de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", impulsando el conocimiento de los agentes de
ventas.
4. Mantener una planificación estratégica de la
empresa, desarrollando las funciones de cada personal de la empresa.
5. Fomentar la capacitación continua sobre las piezas y partes automotrices, sus usos y funciones para incrementar el nivel de ventas
a través del conocimiento sobre los mismos.
3. Implementar un software financiero y
contable que cruce información con los productos existentes y evidenciar las acciones a desarrollar para la venta del producto.
6. Implementar los pronósticos de venta para realizar las compras y no incurrir en gastos financieros.
4. Incrementar la participación en el
mercado local y provincial
7. Desarrollar material promocional físico y digital (aprovechando redes sociales) que
permita promocionar la empresa con todos los bienes y servicios que oferta.
5. Implementar nuevos servicios de atención al cliente.
8. Implementar el servicio de entrega a domicilio sin costo para el cliente.
Elaborado por: Laura Naranjo G., 2012.
Fuente: Formulación de estrategias FO - DO - FA - DA
Las estrategias 1, 2 y 3 son aplicables al objetivo 1, siendo estas estrategias
de crecimiento intensivo, de las cuales, la estrategia 2 es estrategia de
desarrollo del mercado (alternativas) ya que buscan desarrollar y
mantenerse en el mercado en que operan, mientras que la estrategia 1 es de
integración pues busca el dominio de los clientes de la zona.
131
Las estrategias 2 y 3 por ser alternativas, se seleccionó la mejor empleando
la matriz cuantitativa de planificación estratégica (MCPE) y una vez
seleccionada la mejor estrategia entre ellas se evaluará la seleccionada con
la estrategia 1, empleando la matriz de evaluación de oportunidades de la
planificación estratégica (MEOPE), ya que estas estrategias corresponden a
no alternativas.
Cuadro No. 37: Matriz MCPE para el objetivo 1
FACTORES CRITICOS PONDERACIÓN Cuadro No.3 y 21
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
CA TCA CA TCA
Oportunidades
Oportunidades de acceso a la adquisición de bienes
y servicios automotrices. 0,07 3 0.21 4 0,28
Posibilidad de negociación, mediante la generación de alianzas estratégicas
0,07 2 0.14 2 0,14
Políticas estatales y seccionales favorables para inversión.
0,09 2 0.18 1 0,09
Plataformas tecnológicas acordes al medio. 0,09 1 0.09 2 0,18
Amenazas
La rivalidad de la competencia, hace que se vuelvan
más fuertes y opten por una mayor participación en el mercado.
0,07 2 0,14 2 0,14
Diversidad de competidores y disminución en la participación del mercado ofertante
0,09 2 0,18 4 0,36
Fortalezas
El gerente propietario tiene mayor compromiso y dedicación en el trabajo que realiza. 0,10 3 0,30 3 0,30
Personal con experiencia que conoce de las
necesidades que solicita el cliente 0,08 2 0,16 2 0,16
Excelente servicio brindado por la empresa. 0,06 1 0,06 2 0,12
Calidad de los productos (son de marca y con garantía de producto).
0,08 2 0,16 3 0,24
Debilidades
No cuenta con organigrama funcional o estructural. 0,10 3 0,30 2 0,20
No cuenta con publicidad que le permita la consolidación constante en el mercado.
0,06 3 0,18 2 0,12
TOTAL 0.96
2,10
2,33
CA: Calificación del atractivo; TCA: Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1: no aceptable; 2: posiblemente aceptable; 3: probablemente aceptable; 4: la más aceptable
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Matriz de identificación de objetivos estratégicos
132
La estrategia seleccionada fue la número 3; en este sentido se comparará
esta estrategia con la estrategia número 1 empleando la matriz MEOPE, ya
que estas dos estrategias no son alternativas.
Cuadro No. 38: Matriz MEOPE para el objetivo 1
FACTORES CRITICOS PONDERACIÓN Cuadro No.3 y 21
ESTRATEGIA 3
ESTRATEGIA 1
CA TCA CA TCA
Oportunidades
Oportunidades de acceso a la adquisición de bienes
y servicios automotrices. 0,07 4 0,28 4 0,28
Posibilidad de negociación, mediante la generación de alianzas estratégicas.
0,07 2 0,14 4 0,28
Políticas estatales y seccionales favorables para inversión.
0,09 1 0,09 4 0,36
Plataformas tecnológicas acordes al medio. 0,09 2 0,18 1 0,09
Amenazas
La rivalidad de la competencia, hace que se vuelvan más fuertes y opten por una mayor participación en
el mercado.
0,07 2 0,14 2 0,14
Diversidad de competidores y disminución en la participación del mercado ofertante
0,09 4 0,36 3 0,27
Fortalezas
El gerente propietario tiene mayor compromiso y dedicación en el trabajo que realiza.
0,09 3 0,30 3 0,30
Personal con experiencia que conoce de las
necesidades que solicita el cliente 0,07 2 0,16 2 0,16
Excelente servicio brindado por la empresa. 0,05 2 0,12 1 0,06
Calidad de los productos (son de marca y con
garantía de producto). 0,07 3 0,24 4 0,32
Debilidades
No cuenta con organigrama funcional o estructural. 0,09 2 0,20 2 0,20
No cuenta con publicidad que le permita la consolidación constante en el mercado.
0,05 2 0,12 2 0,12
TOTAL 0.96
2,33
2,58
CA: Calificación del atractivo;
TCA: Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1: no aceptable; 2:
posiblemente aceptable; 3: probablemente aceptable; 4: la más aceptable
Elaborado por: Laura Naranjo G. Fuente: Matriz de identificación de objetivos estratégicos
La estrategia a implementar será la estrategia número 1 y la estrategia
número 3 se tendrá como estrategia de reserva.
133
Para el objetivo 2, las estrategias asimiladas son la número 4 y 5 las mismas
que son de tipo alternativas ya que buscan el desarrollo de la empresa a
través del desarrollo de una planificación estratégica. Para determinar la
estrategia de objetivo se realizó la caracterización de la misma mediante la
matriz MCPE.
Cuadro No. 39: Matriz MCPE para el objetivo 2
FACTORES CRITICOS PONDERACIÓN Cuadro No.3 y 21
ESTRATEGIA
4
ESTRATEGIA
5
CA TCA CA TCA
Oportunidades
Posibilidad de negociación, mediante la generación de alianzas estratégicas.
0,07 3 0,21 1 0,07
Oportunidades de acceso a la adquisición de bienes y servicios automotrices.
0,07 1 0,07 1 0,07
Plataformas tecnológicas acordes al medio. 0,09 1 0,09 1 0,09
Políticas estatales y seccionales favorables para inversión.
0,09 1 0,09 2 0,18
Fortalezas
El gerente propietario tiene mayor
compromiso y dedicación en el trabajo que realiza.
0,10 2 0,20 2 0,20
Personal con experiencia que conoce de las necesidades que solicita el cliente
0,08 2 0,16 4 0,32
Excelente servicio brindado por la empresa. 0,06 1 0,06 3 0,18
Debilidades
No cuenta con organigrama funcional o
estructural. 0,10 3 0,30 1 0,10
No cuenta con publicidad que le permita la consolidación constante en el mercado.
0,06 3 0,18 1 0,06
TOTAL
1,36
1,27
CA: Calificación del atractivo; TCA: Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1: no aceptable; 2: posiblemente aceptable; 3: probablemente
aceptable; 4: la más aceptable
Elaborado por: Laura Naranjo G. Fuente: Matriz de identificación de objetivos estratégicos
La estrategia seleccionada es la estrategia número 4.
Los objetivos 3, 4 y 5 cuentan con una sola estrategia, por lo tanto no es
necesario realizar el proceso de selección.
134
7.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING / PLAN DE
ACCIÓN
7.2.1 Visión propuesta
Ser una empresa sólida y altamente competitiva en el sector de oferta de
productos de piezas y partes automotrices en las diferentes marcas de
vehículos de la ciudad de Riobamba.
Ser una empresa comprometida en el cumplimiento de sus
responsabilidades sociales empresariales, con los clientes internos y
externos.
7.2.2 Misión propuesta
Brindar productos de calidad que satisfagan las necesidades del cliente,
buscando además el bienestar y desarrollo del talento humano de la
empresa, como principales pilares fundamentales en la generación de
rentabilidad social y económica de la empresa.
7.2.3 Valores propuestos
1. Responsabilidad Social Empresarial: Mantener compromisos con los
clientes internos y externos con el fin de llevar los deberes y
obligaciones de la empresa.
135
2. Profesionalismo: Asumir los compromisos adquiridos de la empresa.
3. Objetividad: Mantener la capacidad del talento humano que labora en la
empresa, de forma transparente y oportuna, garantizando la credibilidad
de la empresa.
4. Liderazgo: Personas comprometidas en dar ejemplo propio y
consecuentemente a los demás, buscando resultados positivos en
equipo. Compromiso: Mantener el compromiso de seriedad en la oferta
de los productos a los clientes.
5. Eficiencia: Utilizar de forma adecuada los medios y recursos de la
empresa, con el fin de alcanzar objetivos y metas programadas.
6. Honestidad: Proceder con honradez e integridad en los productos
ofertados a los clientes.
7.2.4 Principios propuestos
1. Productos de alta tecnología y calidad: Ofertar productos de calidad que
cumplan los estándares nacionales e internacionales.
2. Relaciones con los clientes: Promover relaciones de confianza con los
clientes, ofreciendo productos de calidad con servicios de excelencia.
3. Creatividad: Satisfacer los requerimientos del cliente de manera
oportuna aún cuando la empresa no cuente con los productos.
4. Trabajo en equipo: Excelencia individual y buen trabajo en equipo.
136
7.2.5 Objetivos propuestos
1. Mantener alianzas estratégicas con el fin de incrementar la participación
en el mercado, contando con suficientes productos al servicio de los
clientes.
2. Desarrollar una estructuración estratégica de la empresa "La Casa del
Repuesto Japonés", impulsando el conocimiento de los agentes de
ventas.
3. Implementar un software financiero y contable que cruce información con
los productos de repuestos vehiculares, evidenciando de manera
adecuada el control interno de los productos existentes.
4. Incrementar la participación en el mercado local y provincial, en un
mínimo del 10% para el tercer trimestre del primer año de
implementación del plan.
5. Desarrollar y ejecutar un Sistema de Gestión de Calidad, promoviendo la
mejora continua conllevando a la satisfacción del cliente.
7.2.6 Estrategias propuestas
1. Realizar alianzas estratégicas con talleres y mecánicas de la ciudad de
Riobamba ofreciendo productos de calidad a precios competitivos para
incrementar la participación en el mercado, aprovechando el incremento
poblacional y vehicular.
137
2. Mantener un control adecuado y planificado de las productos existentes
con el fin de estar presentes en todo momento en el mercado de
repuestos automotriz.
3. Diversificar los productos que ofrece la empresa, teniendo en cuenta la
escases de ciertos productos que no se encuentran con facilidad.
4. Mantener una planificación estratégica de la empresa, desarrollando las
funciones de cada personal de la empresa.
5. Fomentar la capacitación continua sobre las piezas y partes
automotrices, sus usos y funciones para incrementar el nivel de ventas a
través del conocimiento sobre los mismos.
6. Implementar los pronósticos de venta para realizar las compras y no
incurrir en gastos financieros.
7. Desarrollar material promocional físico y digital (aprovechando redes
sociales) que permita promocionar la empresa con todos los bienes y
servicios que oferta.
8. Implementar el servicio de entrega a domicilio sin costo para el cliente.
138
7.2.7 Planes de acción
7.2.7.1 Objetivo estratégico 1: Mantener alianzas estratégicas con el fin
de incrementar la participación en el mercado, contando con
suficientes productos al servicio de los clientes.
1. Importancia y justificación
Las empresas necesitan contar con estrategias, las cuales serán las
encargadas de dirigirlas para saber cómo llegar a cumplir los objetivos que
se han establecido y cómo defender la misión que se ha establecido la
empresa.
Las alianzas estratégicas son los medios a través de los cuales se lograrán
los objetivos del plan estratégico, manteniendo una diversificación en la
comercialización de repuestos automotrices, control de competidores y
mejora en la participación del mercado.
2. Objetivo
- Aumentar la participación en el mercado local realizando al menos 2
alianzas estratégicas con talleres automotrices y mecánicas de la ciudad de
Riobamba con el fin de incrementar la venta de productos a precios
competitivos, para el segundo cuatrimestre del año de ejecución del plan.
139
3. Políticas
- Se evaluarán continuamente las alianzas realizadas con el fin de
monitorear aquellas que no funciones y brindar un mayor énfasis.
- Las alianzas se realizarán con talleres y mecánicas de la ciudad de
Riobamba, brindando hasta un 2% de las ventas generadas por la re-
dirección de compra de repuestos a la empresa.
- Se mantendrán convenios con casas de repuestos automotrices originales
con el fin de mantener la certificación de vendedor de productos originales.
4. Meta
- Realizar 2 alianzas con talleres mecánicos más reconocidos e importantes
de la ciudad de Riobamba, en el segundo cuatrimestre del año de ejecución
del plan.
5. Estrategia
Realizar alianzas estratégicas con talleres y mecánicas de la ciudad de
Riobamba ofreciendo productos de calidad a precios competitivos para
incrementar la participación en el mercado, aprovechando el incremento
poblacional y vehicular.
140
6. Táctica
Sondeo de talleres y mecánicas reconocidas en la ciudad de Riobamba.
7. Actividades
- Análisis de talleres automotrices y mecánicas para determinar los centros
con mayor demanda, aceptabilidad y profesionalismo en el trabajo
automotriz.
- Diálogo de concertación con las posibles alianzas.
- Determinación del modelo de alianza estratégica.
- Determinación de precios especiales o descuentos en compra directas de
los talleres o mecánicas con la empresa.
8. Financiamiento
Recursos propios.
9. Responsable
Gerente de la empresa
Director operativo.
141
10. Presupuesto
Actividades Presupuesto referencial Financiamiento
Análisis de talleres automotrices y mecánicas para determinar los centros con mayor demanda, aceptabilidad y profesionalismo en el trabajo automotriz.
180,00
Recursos propios
Diálogo de concertación con las posibles alianzas. 90,00
Determinación del modelo de alianza estratégica. 20,00 Determinación de precios especiales o descuentos
en compra directas de los talleres o mecánicas con la empresa.
30,00
Total 320,00
142
11. Resumen
Cuadro No. 40: Plan de Acción No. 1
Objetivo: Aumentar la participación en el mercado local realizando al menos 2 alianzas estratégicas con talleres automotrices y
mecánicas de la ciudad de Riobamba con el fin de incrementar la venta de productos a precios competitivos, para el segundo
cuatrimestre del año de ejecución del plan.
Estrategia: Realizar alianzas estratégicas con talleres y mecánicas de la ciudad de Riobamba ofreciendo productos de calidad a
precios competitivos para incrementar la participación en el mercado, aprovechando el incremento poblacional y vehicular.
Actividades Responsable Duración Recursos Costo
Análisis de talleres automotrices y mecánicas para
determinar los centros con mayor demanda, aceptabilidad
y profesionalismo en el trabajo automotriz.
Director operativo 1 mes Talento humano
departamento de
ventas y operativo
180,00
Diálogo de concertación con las posibles alianzas. Gerente de la empresa 2
semanas
Gerente de la empresa 90,00
Determinación del modelo de alianza estratégica. Gerente de la empresa 1 mes Gerente de la empresa 20,00
Determinación de precios especiales o descuentos en
compra directas de los talleres o mecánicas con la
empresa.
Gerente de la empresa
Director operativo
2
semanas
Gerente de la empresa 30,00
Total 1 320,00
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Objetivos y estrategias de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
143
7.2.7.2 Objetivo estratégico 2: Desarrollar una estructuración estratégica
de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", impulsando el
conocimiento de los agentes de ventas.
1. Importancia y justificación
Contar con un sistema estructural y funcional de la empresa es de
importancia absoluta, ya que al no existir de manera implícita dificulta
conocer las funciones y responsabilidades de cada área o departamento de
la empresa, es por este motivo que se tendrá como objetivo principal
proporcionar a la empresa La Casa del Repuesto Japonés, la herramienta
estratégica de estructuración de la misma de manera competitiva, eficiente y
eficaz.
La estructura estratégica permita establecer los niveles y relaciones
jerárquicas de la empresa, indicando el medio a seguir sobre sus
subordinados (rangos), funciones, niveles y medios de comunicación;
aplicando la propuesta de conformación orgánico funcional establecida, la
empresa logrará llevar una organización adecuada y de manera corporativa,
generando el clímax administrativo favorable para la misma, cabe señalar
que esta estructura estratégica se estable en función de la verdadera
necesidad institucional actual y futura.
144
2. Objetivo
Objetivo general
Desarrollar una estructuración estratégica de la empresa "La Casa del
Repuesto Japonés", que identifique el nivel orgánico y funcional de la
empresa, aplicando y describiendo las responsabilidades y niveles
jerárquicos de la empresa.
Objetivos específicos
- Identificar y establecer los niveles jerárquicos dentro de la empresa con el
fin de establecer las relaciones de autoridad.
- Diseñar una nueva estructura orgánica con el propósito de incrementar
áreas y propender el crecimiento institucional.
- Elaborar manual de funciones y responsabilidades para cada puesto.
3. Políticas
- Se realizarán talleres única y exclusivamente con el personal de la
empresa, sea este a nivel administrativo, operativo y staff.
- La gerente propietario estará presente de manera puntual a los talleres.
- Las invitaciones a los talleres se realizarán con al menos 3 días de
anticipación.
- Los talleres y demás gastos serán realizados por la empresa.
- La asistencia será de manera puntual.
- Los talleres serán evaluados como medio de verificación de ejecución de la
estrategia.
145
4. Meta
Elaborar 1 estructura orgánica estructural.
Elaborar 1 estructura orgánica funcional.
Elaborar las funciones y responsabilidades de cada puesto.
5. Estrategia
- Planificación de talleres con el total de personal de la empresa.
- Realizar material didáctico sobre la actualidad de la empresa y la visión de
crecimiento.
- Aplicar metodologías participativas para los talleres que se ejecuten.
- Incentivar la participación de sus empleados.
- Socializar la estructuración fi losófica de la empresa, como medio de
crecimiento institucional.
6. Táctica
- Participación y ejecución de los talleres 30 minutos antes de culminar la
jornada laboral.
7. Actividades
Las actividades a desarrollar para la consecución del proyecto están
detalladas y analizadas en función a los objetivos, estrategias y políticas
establecidas anteriormente, y son las siguientes:
- Determinación del organigrama actual.
- Restructuración operativa y administrativa de la empresa.
146
- Determinación de perfiles y competencias por puestos.
- Determinación de funciones y obligaciones de los usuarios internos.
- Elaboración del manual de funciones y flujo gramas de procesos.
8. Financiamiento
Recursos propios
9. Responsable
Gerente de la empresa
10. Presupuesto
Actividades Presupuesto referencial
Financiamiento
Determinación del organigrama actual. 50,00
Recursos propios
Restructuración operativa y administrativa de la empresa.
100,00
Determinación de perfiles y competencias por puestos.
100,00
Determinación de funciones y obligaciones de los usuarios internos.
100,00
Elaboración del manual de funciones y flujo gramas de procesos.
300,00
Total 650,00
147
11. Resumen
Cuadro No. 41: Plan de Acción No. 2
Objetivo: Desarrollar una estructuración estratégica de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", impulsando el conocimiento
de los agentes de ventas.
Estrategia:
- Mantener una planificación estratégica de la empresa, desarrollando las funciones de cada personal de la empresa.
Actividades Responsable Duración Recursos Costo
Determinación del organigrama actual.
Gerente de la
empresa
2 semanas Talento humano direccional
y administrativo
50,00
Restructuración operativa y administrativa de la
empresa.
1 mes Talento humano direccional
y administrativo
100,00
Determinación de perfiles y competencias por
puestos.
2 semanas Talento humano direccional
y administrativo
100,00
Determinación de funciones y obligaciones de los
usuarios internos.
2 semanas Talento humano direccional
y administrativo
100,00
Elaboración del manual de funciones y flujo
gramas de procesos.
1 mes Talento humano
direccional, administrativo y
operativo
300,00
Total 2 650,00
Elaborado por: Laura Naranjo G. Fuente: Objetivos y estrategias de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
148
7.2.7.3 Objetivo estratégico 3: Implementar un software financiero y
contable que cruce información con los productos de repuestos
vehiculares, evidenciando de manera adecuada el control interno
de los productos existentes.
1. Importancia y justificación
En la parte técnica de registro, contable y tributaria existen algunos
inconvenientes que no permiten tener con agilidad y de manera digital los
resultados actualizados de los bienes y productos con los que cuenta la
empresa. Estos sistemas permitirán mantener un control interno de los
productos existentes, generando un adecuado control y mejorando la
plataforma informática de la empresa.
2. Objetivo
Objetivo general
Implementar un software financiero y contable que cruce información con los
productos existentes y evidenciar las acciones a desarrollar para la venta del
producto.
Objetivos específicos
- Renovación de la plataforma informática de la empresa.
- Generar estadísticas y razones de consumo de repuestos con mayor
aceptabilidad.
- Mantener un orden la información contable de la empresa.
149
3. Políticas
- Los sistemas informáticos cumplirán normas contables internacionales y
exigidas por el sistema ecuatoriano.
- Mantener al día las obligaciones tributarias de la empresa.
- Mantener un orden y responsables de las transacciones realizadas.
- El personal contratado para estas funciones tendrán un perfil competitivo y
de experiencia en el manejo de software tributario, contable y de inventarios.
- Los software tendrán licencias originales del proveedor.
- Se realizará un estudio continuo de los precios de la competencia con el fin
de mantener precios muy competitivos que incentiven al cliente a la compra
de repuestos legítimos donde el distribuidor autorizado.
4. Meta
- Implementación de 1 software contable.
- Implementación de 1 software de registro e inventarios de productos.
5. Estrategia
- Implementar los pronósticos de venta para realizar las compras y no incurrir
en gastos financieros.
- Implantar un sistema de inventario que ayude a organizar los procesos de
atención al cliente y venta de productos.
6. Táctica
- Adquisición de licencias originales.
- Capacitación del manejo de los paquetes informáticos.
150
7. Actividades
- Renovación del sistema de información contable y de productos.
- Depuración del inventario de productos.
- Monitorear continuamente los movimientos y/o estrategias de ingreso al
mercado de la competencia.
- Generar estadísticas de los productos con mayor venta, clasificar por tipos
de productos y demanda.
8. Financiamiento
Recursos propios de la empresa
9. Responsable
- Gerente de la empresa.
- Departamento de ventas.
10. Presupuesto
Actividades Presupuesto
referencial Financiamiento
Renovación del sistema de información
contable y de productos.
1.200,00
Recursos propios
Depuración del inventario de productos. 200,00
Monitorear continuamente los movimientos
y/o estrategias de ingreso al mercado de la
competencia.
700,00
Generar estadísticas de los productos con
mayor venta, clasificar por tipos de productos
y demanda.
400,00
Total 2.500,00
151
11. Resumen
Cuadro No. 42: Plan de Acción No. 3
Objetivo: Implementar un software financiero y contable que cruce información con los productos existentes y
evidenciar las acciones a desarrollar para la venta del producto.
Estrategia:
- Implementar los pronósticos de venta para realizar las compras y no incurrir en gastos financieros.
- Implantar un sistema de inventario que ayude a organizar los procesos de atención al cliente y venta de productos.
Actividades Responsable Duración Recursos Costo
Renovación del sistema de información contable
y de productos.
Gerente de la
empresa
2 meses Paquete informático 1.200,00
Depuración del inventario de productos. Departamento
ventas
2 meses Talento humano total
de la empresa
200,00
Monitorear continuamente los movimientos y/o
estrategias de ingreso al mercado de la
competencia.
Departamento
ventas
Director operativo
continua Talento humano del
área de ventas
700,00
Generar estadísticas de los productos con mayor
venta, clasificar por tipos de productos y
demanda.
Departamento
ventas
continua Talento humano del
área de ventas
400,00
Total 3 2.500,00
Elaborado por: Laura Naranjo G. Fuente: Objetivos y estrategias de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
152
7.2.7.4 Objetivo estratégico 4: Incrementar la participación en el
mercado local y provincial, en un mínimo del 10% para el tercer
trimestre del primer año de implementación del plan.
1. Importancia y justificación
La Casa del Repuesto Japonés, en los últimos 2 años ha perdido
significativamente su volumen de ventas, siendo afectado en primer lugar
por la poca publicidad que se realiza, es por este motivo que, en el primer
año de ejecución del plan estratégico de marketing se estima un incremento
del 10% en el volumen de ventas, recuperando en esta etapa la inversión
total del proyecto de marketing.
Una de las actividades a realizar para la consecución de este objetivo es el
desarrollo de material promocional de manera física y digital, permitiendo
abarcar los medios por los cuales los clientes tienen acceso a información
rápida y con costos bajos.
La capacitación del talento humano de la empresa juega un rol importante,
ya que, son éstas las personas que tienen contacto directo con el cliente, es
por este motivo que la capacitación continua sobre piezas y partes
automotrices ayudará a brindar un mejor servicio al cliente, generando un
sentido de veracidad y agilidad entre el personal y el cliente, conllevando a
mantener e incrementar sus ingresos de ventas/clientas.
153
2. Objetivo
- Desarrollar una campaña de marketing masivo y personalizado de la
empresa, implementando en el primer trimestre de ejecución del plan.
- Diseñar un programa de capacitación para el personal operativo, con el
propósito de brindar asesoramiento al cliente.
3. Políticas
- La contratación de la imagen promocional se realizará con personas
experta en el tema y que sean de la ciudad de Riobamba.
- La promoción y difusión de la empresa se realizará en medios locales y
aprovechamiento de las redes sociales.
- Los cursos de capacitación se realizarán con la presencia de la Gerente,
con el fin de motivar la presencia de todos los empleados.
- Los facilitadores de los cursos serán personas con alto conocimiento en
repuestos, partes y piezas automotrices.
- Los gastos de ejecución de los talleres, serán cubiertos por la empresa.
4. Meta
- 1 plan de promoción ejecutado.
- 2 cursos de capacitación ejecutados en el primer trimestre.
- Incremento del 10% en el volumen de ventas en el tercer trimestre del
ejecución del plan.
154
5. Estrategia
- Desarrollo de una imagen promocional de la empresa.
- Elaboración de una página web propia de la empresa.
- Realizar sondeos de la competencia, analizando los precios y productos.
- Identificación de temas de comercialización y atención al cliente.
- Ejecutar cursos de capacitación, motivados y adecuados a la realidad del
cliente.
6. Táctica
Desarrollo de promoción para la empresa, a nivel de medios locales
(impresos y digitales) y aprovechamiento de las redes sociales.
7. Actividades
- Desarrollo de la imagen comunicacional corporativa (desarrollo manual de
uso y aplicaciones de marca)
- Desarrollo y ejecución de una campaña de marketing en el cantón
Riobamba y demás cantones de la provincia de Chimborazo.
- Elaboración de un plan de visitas a distintos cantones con talleres y
mecánicas, con los que se realice alianzas.
- Elaboración y entrega de souvenirs para clientes.
- Desarrollo de una página web interactiva, donde el cliente pueda realizar
sus pedidos y/o consulta de productos.
- Estudio continuo de los precios, productos y estrategias de la competencia.
- Elaboración de un plan de capacitación para el personal operativo
155
8. Financiamiento
Recursos propios.
9. Responsable
Coordinación general: Gerente de la empresa
Coordinación específica: Director de promoción (creación de puesto)
Director operativo (creación de puesto).
10. Presupuesto
Actividades Presupuesto
referencial
Financiamiento
Desarrollo de la imagen comunicacional corporativa
(desarrollo manual de uso y aplicaciones de marca)
1.500,00
Recursos propios
Desarrollo y ejecución de una campaña de marketing
en el cantón Riobamba y demás cantones de la
provincia de Chimborazo.
2.500,00
Elaboración de un plan de visitas a distintos
cantones con talleres y mecánicas, con los que se
realice alianzas.
300,00
Elaboración y entrega de souvenirs para clientes. 1.500,00
Desarrollo de una página web interactiva, donde el
cliente pueda realizar sus pedidos y/o consulta de
productos.
1.800,00
Desarrollo de campañas de penetración al mercado
a través de redes sociales.
120,00
Estudio continuo de los precios, productos y
estrategias de la competencia.
600,00
Elaboración de un plan de capacitación para el
personal operativo
1.000,00 Recursos propios,
cooperación SECAP.
Total 9.320,00
156
11. Resumen
Cuadro No. 43: Plan de Acción No. 4
Objetivo: Incrementar la participación en el mercado local y provincial, en un mínimo del 10% para el tercer trimestre del primer año de implementación del plan
Estrategia: - Desarrollar material promocional físico y digital (aprovechando redes sociales) que permita promocionar la empresa con todos los bienes y servicios que oferta. - Fomentar la capacitación continua sobre las piezas y partes automotrices, sus usos y funciones para incrementar el nivel de ventas a través del conocimiento sobre los mismos.
Actividades Responsable Duración Recursos Costo
Desarrollo de la imagen comunicacional corporativa (desarrollo manual de uso y aplicaciones de marca)
Gerente de la empresa 1 mes Plan estratégico 1.500,00
Desarrollo y ejecución de una campaña de marketing en el cantón Riobamba y demás cantones de la provincia de Chimborazo.
Director de promoción 1 año Plan estratégico 2.500,00
Elaboración de un plan de visitas a distintos cantones con talleres y mecánicas, con los que se realice alianzas.
Gerente de la empresa Director operativo
1 mes Talento humano total de la empresa
300,00
Elaboración y entrega de souvenirs para clientes. Director de promoción 1 mes Adquisición de souvenirs 1.500,00 Desarrollo de una página web interactiva, donde el cliente
pueda realizar sus pedidos y/o consulta de productos.
Director de promoción
1 mes Diseño de página web 1.800,00
Desarrollo de campañas de penetración al mercado a través de redes sociales.
Director de promoción
Continua Redes sociales creadas 120,00
Estudio continuo de los precios, productos y estrategias de la competencia.
Director de promoción
Continua Departamento de ventas 600,00
Elaboración de un plan de capacitación para el personal operativo
Gerente de la empresa Continua Talento humano total de la empresa
1.000,00
Total 4 9.320,00 Elaborado por: Laura Naranjo G. Fuente: Objetivos y estrategias de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
157
7.2.7.5 Objetivo estratégico 5: Desarrollar y ejecutar un Sistema de
Gestión de Calidad, promoviendo la mejora continua conllevando a
la satisfacción del cliente.
1. Importancia y justificación
Los sistemas de gestión de calidad, permiten generar en la empresa un
compromiso en primera instancia de los trabajadores, cumpliendo a
cabalidad y bajo una normativa las funciones y responsabilidades de cada
uno de ellos, es por este medio que permitirá mantener unos altos índices de
satisfacción al cliente, implementando además servicios adicionales y sin
recargo sobre las entregas de los productos adquiridos por el cliente.
2. Objetivo
Objetivo general
Desarrollar y ejecutar un Sistema de Gestión de Calidad, promoviendo la
mejora continua conllevando a la satisfacción del cliente.
Objetivos específicos
- Satisfacer la necesidades del cliente en la adquisición de repuestos
automotrices.
- Implementar nuevos sistemas y procesos de atención al cliente.
158
3. Políticas
- Implementar sistemas de gestión de calidad bajo normas INEN.
- Desarrollo de modelos aplicativos para el personal de la empresa.
- Implementar buzón de quejas y sugerencias.
- Satisfacer las necesidades de adquisición de repuestos automotrices de
manera ágil y oportuna.
4. Meta
- 1 sistema de gestión de calidad y satisfacción al cliente implementado.
5. Estrategia
- Elaboración de mini manuales de atención al cliente.
- Publicación de relaciones con el cliente de manera interna y externa de la
empresa.
- Implementar el servicio de entrega a domicilio.
- Exponer en partes visibles de la empresa, la atención hacia el cliente con el
propósito de recordar las consideraciones y poner en práctica los
conocimientos adquiridos.
6. Táctica
La empresa, sea parte del convivir diario del usuario interno.
7. Actividades
- Incentivar la compra de repuestos originales con el distribuidor autorizado.
159
- Mejorar la eficacia y eficiencia del personal operativo ante el cliente interno
y externo, mediante la capacitación continua.
- Implementar el servicio de entrega a domicilio sin costo para el cliente.
8. Financiamiento
Recursos propios
9. Responsable
Gerente de la empresa
Departamento de ventas.
Departamento operativo.
10. Presupuesto
Actividades Presupuesto
referencial Financiamiento
Incentivar la compra de repuestos originales
con el distribuidor autorizado.
1.800,00
Recursos
propios
Mejorar la eficacia y eficiencia del personal
operativo ante el cliente interno y externo,
mediante la capacitación continua.
1.200,00
Implementar el servicio de entrega a domicilio
sin costo para el cliente.
3.816,00
Total 6.816,00
160
11. Resumen
Cuadro No. 44: Plan de Acción No. 5
Objetivo: Desarrollar y ejecutar un Sistema de Gestión de Calidad, promoviendo la mejora continua conllevando a la satisfacción del
cliente.
Estrategia: Implementar nuevos servicios de atención al cliente
Actividades Responsable Duración Recursos Costo
Incentivar la compra de repuestos originales con el
distribuidor autorizado.
Departamento de
ventas
1 mes Campaña de mercadeo
posicionada
1.800,00
Mejorar la eficacia y eficiencia del personal operativo
ante el cliente interno y externo, mediante la
capacitación continua.
Departamento
operativo.
Gerente de la empresa
4 meses Talento humano de la
empresa
1.200,00
Implementar el servicio de entrega a domicilio sin
costo para el cliente.
Departamento de
ventas
1 mes Agentes de ventas 3.816,00
Total 5 6.816,00
Elaborado por: Laura Naranjo G. Fuente: Objetivos y estrategias de la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
161
7.2.8 Plan operativo
Cuadro No. 45: Plan operativo "La Casa del Repuesto Japonés"
OBJETIVO ACTIVIDADES MES (año 1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aumentar la participación en el
mercado local realizando al menos 2 alianzas estratégicas con talleres automotrices y mecánicas de la
ciudad de Riobamba con el fin de incrementar la venta de productos a precios competitivos, para el segundo
cuatrimestre del año 2013
Análisis de talleres automotrices y mecánicas para
determinar los centros con mayor demanda, aceptabilidad y profesionalismo en el trabajo automotriz.
Diálogo de concertación con las posibles alianzas.
Determinación del modelo de alianza estratégica.
Determinación de precios especiales o descuentos
en compra directas de los talleres o mecánicas con la empresa.
Desarrollar una estructuración estratégica de la empresa "La Casa
del Repuesto Japonés", impulsando el conocimiento de los agentes de ventas
Determinación del organigrama actual.
Restructuración operativa y administrativa de la empresa.
Determinación de perfiles y competencias por
puestos.
Determinación de funciones y obligaciones de los usuarios internos.
Elaboración del manual de funciones y flujo gramas de procesos.
Implementar un software financiero y
contable que cruce información con los productos existentes y evidenciar las acciones a desarrollar para la
venta del producto
Renovación del sistema de información contable y
de productos.
Depuración del inventario de productos.
Monitorear continuamente los movimientos y/o estrategias de ingreso al mercado de la competencia.
Generar estadísticas de los productos con mayor
162
OBJETIVO ACTIVIDADES MES (año 1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
venta, clasificar por tipos de productos y demanda.
Incrementar la participación en el mercado local y provincial, en un
mínimo del 10% para el tercer trimestre del primer año de implementación del plan.
Desarrollo de la imagen comunicacional corporativa (desarrollo manual de uso y aplicaciones de marca)
Desarrollo y ejecución de una campaña de
marketing en el cantón Riobamba y demás cantones de la provincia de Chimborazo.
Elaboración de un plan de visitas a distintos cantones con talleres y mecánicas, con los que se
realice alianzas.
Elaboración y entrega de souvenirs para clientes.
Desarrollo de una página web interactiva, donde el cliente pueda realizar sus pedidos y/o consulta de productos.
Desarrollo de campañas de penetración al mercado
a través de redes sociales.
Estudio continuo de los precios, productos y estrategias de la competencia.
Desarrollar y ejecutar un Sistema de Gestión de Calidad, promoviendo la
mejora continua conllevando a la satisfacción del cliente
Incentivar la compra de repuestos originales con el distribuidor autorizado.
Mejorar la eficacia y eficiencia del personal
operativo ante el cliente interno y externo, mediante la capacitación continua.
Implementar el servicio de entrega a domicilio sin costo para el cliente.
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Plan de acción "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
163
7.2.9 Presupuesto general del Plan Operativo
Cuadro No. 46: Presupuesto general del plan operativo "La Casa del Repuesto Japonés"
ACTIVIDADES MES (año 1) TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Análisis de talleres automotrices y mecánicas para determinar los centros
con mayor demanda, aceptabilidad y profesionalismo en el trabajo automotriz.
180,00 180,00
Diálogo de concertación con las posibles alianzas.
45,00 45,00 90,00
Determinación del modelo de alianza
estratégica.
20,00 20,00
Determinación de precios especiales o descuentos en compra directas de los talleres o mecánicas con la empresa.
30,00 30,00
Determinación del organigrama actual. 50,00 50,00
Restructuración operativa y administrativa de la empresa.
100,00 100,00
Determinación de perfiles y competencias por puestos.
100,00 100,00
Determinación de funciones y
obligaciones de los usuarios internos.
100,00 100,00
Elaboración del manual de funciones y f lujo gramas de procesos.
300,00 300,00
Renovación del sistema de información contable y de productos.
1.200,00 1.200,00
Depuración del inventario de productos.
100,00 100,00 200,00
Monitorear continuamente los movimientos y/o estrategias de ingreso
al mercado de la competencia.
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 700,00
Generar estadísticas de los productos con mayor venta, clasif icar por tipos de productos y demanda.
100,00 100,00 100,00 100,00 400,00
Desarrollo de la imagen 1.500,00 1.500,00
164
ACTIVIDADES MES (año 1) TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
comunicacional corporativa (desarrollo manual de uso y aplicaciones de marca)
Desarrollo y ejecución de una campaña de marketing en el cantón
Riobamba y demás cantones de la provincia de Chimborazo.
500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 2.500,00
Elaboración de un plan de visitas a distintos cantones con talleres y mecánicas, con los que se realice
alianzas.
300,00 300,00
Elaboración y entrega de souvenirs para clientes.
1.500,00 1.500,00
Desarrollo de una página web interactiva, donde el cliente pueda realizar sus pedidos y/o consulta de
productos.
1.800,00 1.800,00
Desarrollo de campañas de penetración al mercado a través de redes sociales.
20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 120,00
Estudio continuo de los precios, productos y estrategias de la
competencia.
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 600,00
Incentivar la compra de repuestos originales con el distribuidor autorizado.
1.800,00 1.800,00
Mejorar la eficacia y eficiencia del personal operativo ante el cliente
interno y externo, mediante la capacitación continua.
300,00 300,00 300,00 300,00 1.200,00
Implementar el servicio de entrega a domicilio sin costo para el cliente.
318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 318,00 3.816,00
TOTAL 943,00 433,00 668,00 1.038,00 1.718,00 638,00 2.318,00 1.038,00 2.818,00 3.138,00 2.818,00 1.038,00 18.606,00
Elaborado por: Laura Naranjo G. Fuente: Plan Operativo "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
165
7.2.10 Modelo de seguimiento del plan operativo
Cuadro No. 47: Modelo de seguimiento del plan operativo "La Casa del Repuesto Japonés"
OBJETIVOS INDICADOR DE
CUMPLIMIENTO
REALIZADO CUMPLIDO (%)
PENDIENTE (%)
RAZONES INCUMPLIMIENTO
ACCION A REALIZAR
Aumentar la participación en el mercado local realizando al menos 2 alianzas
estratégicas con talleres automotrices y mecánicas de la ciudad de Riobamba con el fin de incrementar la venta de
productos a precios competitivos, para el segundo cuatrimestre del año 2013.
Número de alianzas
estratégicas realizadas
Desarrollar una estructuración estratégica de la empresa "La Casa del Repuesto
Japonés", impulsando el conocimiento de los agentes de ventas
Número de áreas o departamento creados
de acuerdo a la estructura estratégica.
Implementar un software financiero y contable que cruce información con los
productos existentes y evidenciar las acciones a desarrollar para la venta del producto
Número de paquetes
informáticos con los que opera la empresa.
Incrementar la participación en el
mercado local y provincial, en un mínimo del 10% para el tercer trimestre del primer año de implementación del plan.
Porcentaje de cumplimiento de la meta.
Desarrollar y ejecutar un Sistema de Gestión de Calidad, promoviendo la
mejora continua conllevando a la satisfacción del cliente
Número de clientes atendidos y satisfechos.
Número de quejas del servicio.
Elaborado por: Laura Naranjo G.
Fuente: Plan de acción "La Casa del Repuesto Japonés", 2012.
166
h. CONCLUSIONES
1. La empresa "La Casa del Repuesto Japonés", creada en el año 1998
con un capital actual de USD $ 51.000,00, dedicada a la
comercialización de repuestos originales piezas y partes originales
automotrices, de acuerdo al diagnóstico y análisis de los factores
internos y externos, refleja los siguientes resultados: el compromiso de
su gerente propietaria y el talento humano con experiencia y
comprometido con la empresa, cuenta con productos de calidad y
garantía, constituyéndose en sus dos mayores fortalezas; sin embargo,
la débil estructura organizativa y el acceso al mercado son constantes
que implican un menor índice de incidencia en la oferta de los productos
al mercado de la ciudad de Riobamba y la provincia misma.
2. De acuerdo al análisis del cliente externo, se evidencia que el 56,73%
acuden al almacén debido a la excelencia del mismo, el 65,20% señala
que el local cuenta con productos variados y por ende tienen satisfacción
del producto, el servicio, costo justo y calidad del producto que brinda la
empresa son los factores que vuelven competitiva a la empresa. Es
importante señalar el personal que labora en la empresa está altamente
comprometido con la misma, reflejando en el buen trato y calidad en el
servicio al cliente.
167
3. De acuerdo al análisis de los factores externos e internos de la empresa
y la consolidación de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, se calificaron y seleccionaron las estrategias FO, DO, FA y
DA de los cuales se determinó 5 objetivos y 8 estrategias. Los objetivos
1 y 2 cuentan con tres y dos estrategias respectivamente, por tal motivo,
para el objetivo 1 se comparó las estrategias mediante la matriz MCPE y
una vez seleccionada la mejor estrategia, se procedió a definir la
estrategia de mayor impacto aplicando la matriz MEOPE; mientras que
para el objetivo 2 se utilizó la matriz MCPE; sin embargo, los objetivos 3,
4 y 5 al contar con una sola estrategia no se aplicaron ninguna de las
dos matrices mencionadas.
4. La formulación del plan estratégico para la empresa "La Casa del
Repuesto Japonés", cumple con la formulación y definición filosófica
(misión, visión, valores, principios y objetivos); el plan de acción
diseñado cuenta con 5 objetivos estratégicos y 23 acciones, de los
cuales, el objetivo y plan de acción 1 y 3 constan de 4 acciones cada
uno, el plan de acción 2 estructura 5 acciones, el plan de acción 4 con 7
acciones y finalmente el plan de acción 5 cuenta con 3 acciones; no
obstante el plan operativo señala los tiempos de ejecución de cada
acción, manteniendo un costo total de inversión de USD 18.141,00
dólares; una vez el plan de acción sea ejecutado, se procederá a realizar
el seguimiento a cada una de las acciones definidas, para tal motivo, el
plan estratégico cuenta con un modelo de seguimiento, lo que le
permitirá a la empresa revisar sus metas alcanzadas.
168
i. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la empresa "La Casa del Repuesto Japonés", ejecutar
el plan estratégico propuesto, con el fin de mantener un sistema
competitivo en el mercado de repuestos automotrices, manteniendo
además las responsabilidades empresariales con el cliente interno y
externo y de esta manera lograr mejores resultados en el cumplimiento
de su actividad comercial.
2. Es necesario que la empresa realice evaluaciones periódicas con el fin
de mantener un estándar en el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos, lo que permitirá a la empresa ser competitiva en el mercado
de repuestos automotrices.
3. Para mantener un nivel óptimo de competitividad, se recomiendo realizar
las alianzas estratégicas con talleres y mecánicas automotrices, así
como también ejecutar las actividades de promoción y difusión de la
empresa, orientando en primer lugar al cliente sobre los productos en
términos de calidad, variedad, precio justo y la calidad en el servicio.
169
j. BIBLIOGRAFIA
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2. ARBOLEDA, G. 1998. Proyectos, formulación, evaluación y control.
Segunda Edición. Cargophiscs – Impresión Digital. Cali –
Colombia. 47 - 57 pp.
3. Cámara de la Industria Automotriz Ecuatoriana. Comportamiento de la
Industria Automotriz Ecuatoriana. Consultado el 12 de abril de
2012. Disponible en:
www.cinae.org.ec/index.php?option=com_content&view=article&id
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4. CONTRERAS, C. 2003. Estudio de mercado. Consultado el 10 de abril
de 2012. Disponible en:
www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml
5. FRED, D. 2009. Conceptos de Administración Estratégica.
6. GARCÍA, G. 2006. Guía para Elaborar Planes de Negocios. Primera
Edición. Gráficas Paola. Quito – Ecuador. 42 - 50 pp.
170
7. KOTLER, P. 2003. Fundamentos de Marketing. Sexta edición. Pearson
Educación de México. S.A., 424 pp.
8. MORRISEY, G. 1996. Planeación táctica, 1er Edición, Editorial Prentice
Hall Hispanoamérica, México D.F. 125 pp.
9. PAUCAR, P. LEÓN, L. 2005. Plan de Marketing para la “Hostería Flor
de Canela” Puyo – Pastaza. Ecuador - Riobamba. Escuela
Superior Politécnica de Chimborazo. Escuela de Ingeniería en
Ecoturismo. Pág. 106-108.
10. PRO ECUADOR. Instituto de Promoción de Exportaciones e Inversiones.
Análisis sectorial automotriz y autopartes 2011. Consultado el 10
de abril de 2012. Disponible en:
www.proecuador.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2012/03/P
ROEC-AS2011-AUTOMOTRIZ.pdf
11. RICAURTE, C. 2006. Marketing Turístico: Investigación y
Segmentación de Mercados, Marketing Mix. Editorial Freire. Pág.
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12. SRI. 2011. Reporte del Parque Automotor del Ecuador 2009.
171
13. THOMPSON, I. 2009. Definición de marketing. Consultado el 10 de abril
de 2012. Disponible en: www.marketing-
free.com/articulos/definicion-marketing.html
14. THOMPSON, A. y STINCKLAND, A. 1992. "Dirección y Administración
Estratégica". Editorial Addison - Wesley Ibereoamérica, Estados
Unidos de América. 208 pp.
15. VANEGAS, S. 2012. QUALITY CONSULTANTS. Planificación
estratégica. Universidad Centroamericana UCA - Nicaragua
Consultado el 12 de abril de 2012. Disponible en:
www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm.
16. WIKIPEDIA, 2011. Marketing. Consultado el 12 de abril de 2012.
Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
172
k. ANEXOS
Anexo 1. Resumen del proyecto aprobado
a. TEMA
PLAN DE MARKETING PARA LA EMPRESA CASA DEL REPUESTO
JAPONÉS DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA.
b. PROBLEMÁTICA
En la actualidad las compañías se enfrentan a un mercado cada vez más
competitivo, en donde no tener una visión a futuro de lo que se quiere lograr
podría ser un obstáculo para alcanzar el éxito. Además de ser altamente
competitivo el mercado también se encuentra en continuo cambio, las
empresas se ven en la necesidad de tomar decisiones que les permitan
adaptarse a dichos cambios y desarrollar a su vez la capacidad de competir
en el mercado.
En la ciudad de Riobamba, debido a la ubicación geográfica, es
estratégicamente el lugar de relevancia comercial entre la región Sierra y
Costa. Entre los negocios potenciales de desarrollo se encuentran los
locales comerciales de repuestos de vehículos, siendo este tipo de servicio
el más competitivo en el sector industrial, lo que ocasiona tener relativas
173
competencias de oferta dirigidas hacia una misma demanda por necesidad
imperante vehicular. Los establecimientos prestadores de servicios y bienes
de repuestos vehicular en su mayoría ofertan un sin número de repuestos
dispuestos por varias marcas, sin tener un servicio o bien identificado según
la necesidad real de vehículos de acuerdo a sus categorías. Es por este
motivo que se debe enfocar la oferta de establecimientos de venta de
repuestos automotrices especializados según la marca a la que representan
o el de mayor marca vehicular rodante a fin de satisfacer la gran demanda
que conlleva este tipo de servicio y bien de venta de repuestos.
Para encontrar soluciones para contrarrestar la competencia en el mercado,
se deben establecer sistemas técnicos y actualizados de medios de
comercialización de los productos y del establecimiento mismo, logrando
mantener un eficiente y oportuno servicio en las necesidades de los clientes.
Como principal medio de acción, radica en conocer las necesidades de
compra de los clientes, los deseos actuales y futuros identificando los
posibles grupos de compradores, así como sus gustos y preferencias en el
momento de adquisición de determinado artículo.
La Casa del Repuesto Japonés de la ciudad de Riobamba, al igual que otras
compañías que pretendan dominar el mercado deben distinguirse de otras,
aprovechando sus fortalezas internas y buscando la mejor manera de
sobrellevar sus debilidades, fortalezas que le permitirán ciertas ventajas en
cuanto a sus competidores de la misma ciudad. Sin embargo, no existen
estudios, diseños o estrategias que permitan dar soluciones a la demanda
174
de los productos de la casa de repuestos vehicular a fin de ser la principal
empresa que brinde este servicio a sus clientes.
Por esta razón, para la Casa del Repuesto Japonés se determinará la
problemática que este tipo de oferta tiene con los clientes, procurando que la
empresa preste un servicio eficiente, de excelencia y de seguridad, logrando
enfocar promociones de ventas de los distintos artículos que oferta dentro de
sus productos, convirtiéndose en una empresa principal en la venta de los
mismos, bajo el desarrollo de técnicas de marketing que permitan posicionar
a la empresa en el mercado de acuerdo a aspectos y parámetros
encaminados a la mejora de la atención al cliente.
Atendiendo a la problemática, la investigación a desarrollarse está enfocada
a determinar el estudio, de acuerdo a la siguiente problemática:
Falta de un plan de marketing para la empresa casa del repuesto
japonés de la ciudad de Riobamba.
175
c. JUSTIFICACIÓN
En el Ecuador la situación económica obliga a las pequeñas, medianas y
empresas familiares a enfrentarse día a día a nuevos retos empresariales
que tiene como eje principal el mercado
Este proyecto de tesis, tiene como principal función desarrollar un adecuado
plan de marketing que permita solventar tanto las necesidades de los
clientes como la posición en el mercado de la casa del repuesto, lo que
permite visualizar la viabilidad en el desarrollo de este plan de marketing.
Por ello es necesario puntualizar su viabilidad, entre las que tenemos las
siguientes justificaciones:
Justificación Académica
El proyecto se justifica, desde la base del conocimiento teórico según la
malla curricular recibida en el transcurso de la formación académica en la
Universidad Nacional de Loja; entre estas el marketing y el estudio de
mercado, sus parámetros y componentes integrales que permiten visualizar
la composición del mencionado plan de marketing; cumpliendo con el perfil
profesional de emprendedores capaces de crear y dirigir empresas con
calidad y excelencia.
176
Justificación Tecnológica
El acceso a los distintos medios informáticos y tecnológicos permite
mantener una información eficaz, eficiente y fluida, el acceso a la libre a la
información facilita a obtener variadas variables de verificación cuantitativa
en lo referente a empresas pequeñas y medianas que ofrecen los servicios y
productos de repuestos automotrices. Estas empresas o casas comerciales,
cuentan con sistemas y paquetes tecnológicos de punta que actualmente
existen, razón por la cual, se tendrá en cuenta los programas y equipos que
son fáciles de manejar y adaptar las necesidades específicas en los mismos
de acuerdo a la naturaleza de nuestro estudio, permitiendo operativizar en
detalle éste proyecto de tesis.
Justificación Socio - Económica
De acuerdo al aspecto socio económico, con el presente proyecto de
investigación se requiere aportar e incrementar fuentes de trabajo en la
ciudad de Riobamba y particularmente en el crecimiento del recurso humano
en la empresa Casa del Repuesto Japonés.
Como empresa, la planificación o fomento de una política de mercado,
permite o incentiva el crecimiento empresarial como referente en la ciudad
de Riobamba, generando al mismo tiempo ingresos económicos y
177
manteniendo la estabilidad laboral, logrando evitar la pérdida de plazas de
trabajo.
El objetivo es incrementar las ventas de la empresa Casa del Repuesto
Japonés de la ciudad de Riobamba, a través del diseño de un plan de
marketing; lo que permitirá tener un nivel competitivo frente a las demás
empresas de repuestos de la misma ciudad.
178
d. OBJETIVOS
Objetivo general
Elaborar el plan de marketing para la empresa Casa del Repuesto Japonés
de la ciudad de Riobamba.
Objetivos Específicos
1. Realizar el diagnóstico situacional de la empresa Casa del Repuesto
Japonés.
2. Realizar el estudio y análisis FODA para identificar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa Casa del Repuesto
Japonés.
3. Realizar el estudio de mercado y determinar la segmentación de la
demanda y oferta.
4. Proponer una planificación estratégica de marketing, que permita visionar
el escenario para un mejor desarrollo empresarial de la Casa de Repuesto.
179
e. MARCO TEORICO
EL MARKETING
Es el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos
satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.
(KOTLER, P. 200312).
El marketing es la orientación con la que se administra el mercadeo o la
comercialización dentro de una organización. Así mismo, busca fidelizar
clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del
consumidor un producto, marca, etc. buscando ser la opción principal y
llegar al usuario final; parte de las necesidades del cliente o consumidor,
para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o
mercadeo de la organización. (WIKIPEDIA, 2011.
http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing)13.
THOMPSON, I. 2009, cita a MCCARTHY, J. quien manifiesta que "el
marketing es la realización de aquellas actividades que tienen por objeto
cumplir las metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos
del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las
12
KOTLER, P. 2003. Fundamentos de Marketing. Sexta edición. Pearson Educación de México. S.A., 424 pp. 13
WIKIPEDIA, 2011. Marketing. Consultado e l 12 de abril de 2012. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
180
necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente".
(www.marketing-free.com/articulos/definicion-marketing.html).
En término generales, el marketing es un conjunto de actividades destinadas
a satisfacer las necesidades y deseos de los mercados meta a cambio de
una utilidad o beneficio para las empresas u organizaciones que la ponen en
práctica; razón por la cual, nadie duda de que el marketing es indispensable
para lograr el éxito en los mercados actuales.
MARKETING MIX
Es la capacidad escoger y combinar los diferentes instrumentos o medio de
que dispone la empresa, en función de la información existente y con el fin
de conseguir los objetivos establecidos. Está constituido por las variables:
producto, precio, plaza y promoción. (PAUCAR, P. LEÓN, F. 2005)
Producto y/o servicio
Una de las definiciones más claras sobre producto es aquella que indica que
es un bien (tangible) o servicio (intangible) que cubre alguna necesidad
específica de un grupo de consumidores. Y del mayor o menor grado de
acercamiento y/o superación a las expectativas de los consumidores, es que
se ampliarán o reducirán las utilidades de la empresa. (GARCÍA, G. 2006)
181
Los productos y servicios que presta la empresa son el eje central de todas
las decisiones del mix; por tanto, requieren una profunda definición de sus
contenidos y sus características. (PAUCAR, P. LEÓN, F. 2005)
Precio
Es la cantidad de dinero que el comprador desembolsa a cambio de un
producto del cual espera que el proporcione unas ventajas y satisfacciones
que compensen el sacrificio que representa el gasto realizado. (RICAURTE,
C. 2006)
El precio depende del producto y la percepción del valor que tenga de él el
consumidor, se hace un análisis de los precios que acostumbra pagar el
segmento objetivo que se ha tomado del mercado, y la comparación del
producto con los otros de los que puede disponer el consumidor. (GARCÍA,
G. 2006)
Plaza
La plaza o distribución es el instrumento de marketing que relaciona la
producción con el consumo, siendo su función poner el producto a
disposición del consumidor final en el momento en que lo necesite y en el
lugar donde desee adquirirlo. (RICAURTE, C. 2006)
182
Promoción
Es el conjunto de actividades dirigidas a los clientes y/o consumidores con la
finalidad de dar a conocer el producto e incentivar su demanda; para ellos es
necesario informar y crear actitudes y reacciones favorables hacia el
producto.
Canales de promoción
Medios de comunicación
Contactos interpersonales
Promoción de ventas. (GARCÍA, G. 2006)
MERCADO14
El mercado es el área en la cual convergen las fuerzas de la oferta y la
demanda para establecer un precio único y, por lo tanto, la cantidad de las
transacciones que se vayan a realizar.
El tamaño de un mercado, guarda una estrecha relación con el número de
compradores que deberían existir para una determinada oferta, todos los
integrantes del mercado deberían reunir tres características: deseo, renta y
posibilidad de acceder al producto, desde la óptica de la administración de la
comercialización el concepto de mercado está muy relacionado al de
14
ARBOLEDA, G. 1998. Proyectos, formulación, evaluación y control. Mercado. 47 - 57 pp.
183
demanda y del consumidor, el marketing pretende básicamente aumentar
tanto la cuota de mercado como el tamaño del mercado de un determinado
producto.
Tipos de mercado según su grado de amplitud
De acuerdo a su amplitud los mercados se pueden clasificar en:
Mercado de competencia perfecta
Se caracteriza por tener un gran número de vendedores, un gran número de
compradores; una tipificación del bien o servicio; la libertad para seleccionar
el producto, y la invisibilidad del producto y del precio.
Monopolio de oferta
Este tipo de mercado se caracteriza por la influencia de un solo productor o
vendedor sobre el precio y por oferta escasa.
Monopolio de demanda o monopsonio
Es un mercado que se caracteriza por influencia de un solo comprador o
grupo de compradores sobre el precio y por su escasa demanda.
184
Oligopolio de oferta
Este mercado se caracteriza por un número pequeño de vendedores
quienes obran d común acuerdo.
Oligopolio de demanda
Es un mercado caracterizado por un número pequeño de compradores
quienes obran de común acuerdo.
Entendemos por mercado el lugar en que asisten las fuerzas de la oferta y la
demanda para realizar la transacción de bienes y servicios a un
determinado precio.
Comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tiene
necesidades a ser satisfechas con los productos de los ofertantes. Son
mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales
los que no consumiéndolos aún, podrían hacerlo en el presente inmediato o
en el futuro.
Clases de mercado
Puesto que los mercados están construidos por personas, hogares,
empresas o instituciones que demandan productos, las acciones de
185
marketing de una empresa deben estar sistemáticamente dirigidas a cubrir
los requerimientos particulares de estos mercados para proporcionarles una
mejor satisfacción de sus necesidades específicas.
Según el monto de la mercancía:
1) Mercado Total.- conformado por el universo con necesidades que
pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa.
2) Mercado Potencial.- conformado por todos los entes del mercado total
que además de desear un servicio, un bien está en condiciones de
adquirirlas.
3) Mercado Meta.- está conformado por los segmentos del mercado
potencial que han sido seleccionados en forma específica, como
destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado que la empresa
desea y decide captar.
4) Mercado Real.- representa el cercado al cual se ha logrado llegar a los
consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.
Característica del mercado
1) El mercado está compuesto de vendedores y compradores que vienen a
representar la oferta y la demanda.
186
2) Se realizan relaciones comerciales de transacciones de mercancías. Los
precios de las mercancías tienden a unificarse y dichos precios se
establecen por la oferta y la demanda.
ESTUDIO DE MERCADO
Recopila, registra y analiza datos en relación con un segmento de mercado,
al cual la empresa ofrece sus productos. Con el propósito de conocer su
opinión sobre todo aquello que se requiera para superar las expectativas del
cliente.
Un estudio de mercado sirve para tener una noción clara de la cantidad de
consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa
vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo
y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de
mercado va a indicar si las características y especificaciones del servicio o
producto corresponden a las que desea comprar el cliente.
Ámbito de Aplicación del Estudio de Mercado15
Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples de objetivos y que
puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales
15
CONTRERAS, C. 2003. Estudio de mercado (en línea). Consultado el 10 de abril de 2012. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml
187
mencionaremos algunos de los aspectos más importantes a analizar, como
son:
El consumidor
Sus motivaciones de consumo
Sus hábitos de compra
Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.
Su aceptación de precio, preferencias, etc.
El producto
Estudios sobre los usos del producto.
Test sobre su aceptación
Test comparativos con los de la competencia.
Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.
El mercado
Estudios sobre la distribución
Estudios sobre cobertura de producto en tiendas
Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.
Estudios sobre puntos de venta, etc.
La publicidad
Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña,
sobre actitudes del consumo hacia una marca.
Estudios sobre eficacia publicitaria, etc.
188
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN16
A continuación se presentan diferentes definiciones de planificación:
a) "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene
que hacerlo, y cómo deberá hacerse. Se forma como puente entre el punto
en que nos encontramos y aquel donde queremos ir". (Murdick, 1994).
b) "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos
y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". (Jiménez, 1982).
c) "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto
al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales". (Terry, 1987).
La planificación es el proceso de forjar mediante la toma de decisiones un
futuro idóneo para la organización, una empresa debe establecer objetivos a
largo plazo, que le permitan crecer y mantenerse en el mercado por mucho
tiempo. El establecer en donde espera encontrarse la empresa en un futuro
se conoce como visión y esta es de gran ayuda para indicar las actividades
que habrán de realizarse para llegar a donde la organización espera.
16
MORRISEY, G. 1996. Planeación t[actica, 1er Edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamérica, México D.F. 125 pp.
189
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
17 La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente
diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una
organización (Empresa privada, ONG o Institución Pública) o diseñar una
ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la
incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales. (VANEGAS, S.
2012).
La planificación estratégica tiene como propósitos principales, primero
minimizar la incertidumbre que existe en el mundo de los negocios
estableciendo cuáles serían las consecuencias de tomar determinadas
decisiones administrativas. Como otro propósito de la Planificación
estratégica se tiene el de garantizar el éxito de una organización a lo largo
del tiempo.
17
VANEGAS, S. 2012. QUALITY CONSULTANTS. Planificación estratégica. Universidad
Centroamericana UCA - Nicaragua Consultado el 12 de abril de 2012. Disponible en: http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm.
190
Terminología empleada en la Administración Estratégica
Estrategias
Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o
industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes,
propietario, decano, empresarios, etc. Debido a que los estrategas son seres
humanos, ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética,
preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la
preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.
Formulación de la misión
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras
parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía
de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales
del cliente que la firma se propone satisfacer.
Formulación de la visión
Es el estado fututo deseado para la organización. Se trata de la aspiración
en torno a la cual un estratega, intenta centrar la atención y las energías de
los miembros de la organización.
191
Auditoría Interna
Es un proceso consistente en la identificación y evaluación de las
debilidades y fortalezas en las diferentes áreas funcionales que integran una
organización, tales como: gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo y sistemas de información. Además de generar
insumos necesarios para el diseño del plan estratégico, la auditoría interna
brinda a la gerencia, una guía confiable para el desempeño de sus
responsabilidades, proveyéndola de análisis, evaluaciones,
recomendaciones en torno a las actividades auditadas y midiendo los
resultados de las actividades de acuerdo a sus metas y a los objetivos
trazados, para la más efectiva consecución de los mismos.
La auditoría interna busca identificar:
Fortalezas. Son actividades internas de una organización que se llevan a
cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o
examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas de
especial importancia.
Debilidades. Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo,
finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito
192
general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias
que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.
Auditoría Externa
Es un proceso que consiste en estudiar el ambiente externo de una
organización, con la finalidad de identificar factores que pueden constituir
amenazas u oportunidades, tales como: económicos, políticos, jurídicos,
gubernamentales, sociales, culturales, demográficos, geográficos y
tecnológicos.
La auditoría externa busca identificar los factores externos de la
organización, sobre los cuales no se tiene control:
Oportunidades. Son tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, así como hechos que podrían, de forma
significativa, beneficiar a una organización. La resolución de los
computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios de
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como
la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de
los cambios más importantes.
Amenazas. Ellas consisten en tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas que son potencialmente dañinas para la posición
competitiva presente o futura de una organización.
193
Objetivos
Resultados a largo plazo que una organización aspira lograr. Los objetivos
deben ser: medibles, específicos, realistas, claros, coherentes y retadores
pero factibles.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar
ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán
a cabo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser
cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerárquicos, fáciles de lograr congruentes entre las unidades de la
organización. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.
Los objetivos ayudan a los grupos de interés a entender su papel en el futuro
de una organización. Una organización reduce al mínimo los conflictos
potenciales durante la implantación cuando alcanza un consenso en los
objetivos durante las actividades de formulación de la estrategia.
Estrategias
Son los medios a través de los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen
expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.
194
Políticas
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las
políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la
organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse
solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.
MATRIZ FODA18
La matriz FODA es una herramienta importante que ayuda a los gerentes a
crear cuatro tipos de estrategias; estrategias de fortalezas y oportunidades
(FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de
fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de
desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.
Las estrategias de una matriz FODA se agrupan en:
a) Las estrategias FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría
18
THOMPSON, A. y STINCKLAND, A. 1992. "Dirección y Administración Estratégica". Editorial Addison - Wesley Ibereoamérica, Estados Unidos de América. 208 pp.
195
que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas
internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos.
Las empresas siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para
colocarse en una situación en la que tengan posibilidad de aplicar
estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes,
lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
b) Las estrategias DO: tienen como objetivo mejorar las debilidades
internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones
oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades internas
que le impiden aprovechar esas oportunidades.
c) Las estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir
que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del
entorno externo.
d) Las estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y minimizar los efectos de las amenazas del entorno.
Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades
internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad,
196
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
El procedimiento para elaborar una matriz DOFA es:
Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
Establecer la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
Establecer la relación entre las debilidades internas con las oportunidades
externas y anotar las estrategias DO resultantes.
Establecer la relación entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y registras las estrategias FA resultantes.
Establecer las relaciones entre las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes.
f. METODOLOGÍA
El presente trabajo se basará en la recopilación, ordenación y
sistematización de información primaria obtenida en fuentes primarias y
secundarias de los actores internos y externos involucrados.
197
El proyecto de investigación se va a desarrollar tomando en cuenta los
diferentes procesos y técnicas que orientan la investigación científica,
logrando elegir y adaptar los métodos más apropiados para llegar a cumplir
todos los objetivos planteados; por esta razón se uti lizará el soporte
científico para el trabajo a desarrollar, utilizando los métodos que a
continuación pongo a consideración:
MÉTODOS
a) Método estadístico
Gracias a este método se puede recoger, elaborar e interpretar datos
numéricos.
Para el análisis estadístico se tomará en cuenta la determinación del tamaño
de la población, se procederá a tomar como referencia la cantidad de
transacciones realizadas en la empresa durante el año 2011.
El tamaño de la muestra se determinará mediante el análisis maestral
utilizando el método de muestreo aleatorio no proporcional simple (para
poblaciones finitas).
b) Método inductivo
Este método inductivo es un método científico que obtiene conclusiones
generales a partir de premisas particulares. Se trata del método científico
198
más usual, que se caracteriza por cuatro etapas básicas: la observación y el
registro de todos los hechos; el análisis y la clasificación de los hechos; la
derivación inductiva de una generalización a partir de los hechos; y, la
contrastación.
Se empleará el método inductivo, partiendo de casos particulares para
elevarlos a conocimientos generales, ya que se conoce con exactitud el
estado actual de la empresa Casa del Repuesto, teniendo como base el
análisis FODA, proponiendo sus principales ventajas competitivas y de
acuerdo a los resultados del estudio de mercado, permitirá conocer los
parámetros para el diseño del plan de marketing y sus componentes.
c) Método deductivo
Este método permitirá buscar alternativas de solución a los problemas,
debilidades y amenazas que se evidencien en el desarrollo de la
investigación, lo que ayudará a deducir y proponer alternativas de alta
competitividad de la empresa.
d) Método descriptivo
Mediante el método descriptivo se llevará a cabo un análisis e interpretación
de la naturaleza, composición y procesos actuales de la empresa, teniendo
como objetivo principal e interpretar las realidades de hecho.
199
e) Método analítico
Este método se lo utiliza cuando los conceptos se presentan como una
totalidad y luego se los va descomponiendo en partes, basándose en los
principios para comprender un fenómeno, es necesario conocer las partes
que lo componen.
TÉCNICAS
El levantamiento de los datos que se puede obtener de la empresa estará
delimitada por dos tipos de fuentes:
1) Observación
Observación directa, haciendo uso del apoyo incondicional de los directivos
de la empresa, se observará hechos y realidades sociales presentes y a las
personas que integran su organización en el contexto real en donde
desarrollan normalmente sus actividades.
2) La entrevista
Con la finalidad de recibir toda clase de información de tipo verbal, es
necesario realizar entrevistas personales y personalizadas, las cuales
200
deberán ser primordialmente al señor gerente o en esto caso al
Administrador o Dueño de la Casa del Repuesto Japonés, el cual nos dará
un tipo de información útil y veraz para el desarrollo de esta investigación,
tomando en cuenta que también se realizará a los empleados de la misma
empresa.
3) Encuesta
La técnica de recolección de información será la encuesta personalizada, el
instrumento empleado será el cuestionario que se elaborará con preguntas
cerradas y de múltiple elección, tomando en cuenta variables socio
demográfico y psicográfica de la demanda para determinar el
comportamiento de consumo de la demanda objetivo. Las encuestas serán
aplicadas en la misma empresa, en el área de ventas por un periodo de un
més.
4) Fuentes secundarias
Estará basada en fuente bibliográfica, estadísticas, censos, diarios, registros,
documentos y revistas que se relacionen con el tema y la industria
automotriz a la que se encuentra vinculada la empresa Casa de Repuesto
Japonés.
201
POBLACIÓN MUESTRA
De acuerdo al análisis histórico correspondiente al número de ventas
generadas por la empresa la Casa del Repuesto Japonés, se ha identificado
un número de 3.097 facturaciones, es decir, clientes que han consumido los
distintos productos que oferta la empresa.
Cuadro No.1 Registro de ventas de la Casa del Repuesto Japonés, año
2011.
MES NÚMERO DE CLIENTES /
VENTAS
Enero 250
Febrero 218
Marzo 282
Abril 233
Mayo 281
Junio 280
Julio 278
Agosto 288
Septiembre 230
Octubre 224
Noviembre 256
Diciembre 277
Total 3.097
Fuente: Casa del Repuesto Japonés, 2012
Partiendo de esta consideración se ha definido el análisis maestral para la
aplicación de una encuesta, utilizando la fórmula de CANAVOS (Muestreo
aleatorio no proporcional simple) para poblaciones finitas:
La fórmula de aplicación que se utilizará será la siguiente:
202
Dónde:
n = tamaño de la muestra
N= Universo de estudio (3.097 clientes)
P * Q= Probabilidad de ocurrencia del hecho o fenómeno (0.5 * 0.5)
e = Margen de error (5%)
z= Constante de corrección de error (1.96)
.
De lo cual, se concluye que se cuenta con una muestra de 343 clientes,
quienes corresponderán a la muestra para el análisis de mercado, datos que
serán tabulados y analizados matemática y estadísticamente.
203
g. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
TIEMPO
TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4
M1
M2
M3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
Ex
ten
si
on
ism
o
Elaboración del plan de trabajo
Levantamiento de información preliminar
Pro
ye
cto
de
in
ve
sti
ga
ció
n
Realizar el diagnóstico de la situación actual de la empresa Casa del Repuesto Japonés.
Identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
Realizar el estudio de mercado
Realizar la planificación estratégica de marketing
Pro
pu
es
ta Diseñar el mix del marketing
Presentación del informe provisional
Presentación del informe final
204
h. PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO
RECURSOS UNIDAD CANT. VALOR UNITARIO
VALOR TOTAL
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
R. PROPIOS
(Investigador)
R. EXTERNO (Empresa)
MATERIALES DE OFICINA
Hojas de papel bond Resma 4 4,50 18,00 18,00 Lápiz Unidad 2 1,25 2,50 2,50
Esferos Unidad 2 1,30 2,60 2,60 Libreta de campo Unidad 1 1,25 1,25 1,25
Cd’s Unidad 12 0,35 4,20 4,20 Cartuchos Cartucho 3 35,00 105,00 105,00 Marcadores permanentes
Unidad 5 0,40 2,00 2,00
Cinta adhesiva Unidad 3 0,15 0,45 0,45 Copias Global 1 100,00 100,00 100,00
Anillados Unidad 4 2.50 10.00 10.00 Subtotal 1 236,00 246,00 236,00
EQUIPOS
Computador Global 1 1.000,00 1.000,00 1.000,00 Cámara digital Global 1 250,00 250,00 250,00
Impresora Global 1 350,00 350,00 350,00 Subtotal 2 1.600,00 1.600,00 1.600,00 REQUERIMIENTOS BASICOS
Movilización Global 1 50,00 100,00 100,00 Subtotal 3 100,00 100,00 TOTAL ANTES DE IMPREVISTOS
1.936,00 1.936,00
Imprevistos 10% 193,60 193,60 TOTAL 3.975,60 3.729,60 246,00
Son tres mil setecientos veinte y nueve con 60/100 dólares americanos.
Los gastos incurridos en la presente investigación será cubiertos por el
investigador la cantidad de $ 3.729,60 y los costos que cubrirá la empresa
será de $ 246.00
205
i. BIBLIOGRAFIA
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www.proecuador.gob.ec/wpcontent/uploads/downloads/2012/03/PROEC
-AS2011-AUTOMOTRIZ.pdf
10. RICAURTE, C. 2006. Marketing Turístico: Investigación y
Segmentación de Mercados, Marketing Mix. Editorial Freire. Pág. 25-72
11. SRI. 2011. Reporte del Parque Automotor del Ecuador 2009.
12. THOMPSON, I. 2009. Definición de marketing. Consultado el 10 de abril
de 2012. Disponible en: www.marketing-free.com/articulos/definicion-
marketing.html
207
13. THOMPSON, A. y STINCKLAND, A. 1992. "Dirección y Administración
Estratégica". Editorial Addison - Wesley Ibereoamérica, Estados Unidos
de América. 208 pp.
14. VANEGAS, S. 2012. QUALITY CONSULTANTS. Planificación
estratégica. Universidad Centroamericana UCA - Nicaragua Consultado
el 12 de abril de 2012. Disponible en:
www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm.
15. WIKIPEDIA, 2011. Marketing. Consultado el 12 de abril de 2012.
Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Marketing
208
Anexo 2. Encuesta a los clientes externos
LA CASA DEL REPUESTO JAPONÉS Siempre dispuesto a satisfacer sus necesidades de partes y piezas de
repuestos automotrices, se permite realizar la presente encuesta con el fin de mejorar nuestros servicios y ser de gran ayuda hacia Usted, nuestro mejor cliente.
Por favor conteste las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible.
1. ¿Cuál es su edad? 18 a 25 años ( ) 26 a 33 años ( ) 34 a 41 años ( ) 42 a 49 años ( )
50 años en adelante ( )
2. ¿Cuál es su género? Masculino ( ) Femenino ( )
3. ¿Cuál es su estado civil?
Soltero ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Otro ( )
4. ¿Señale cuál es la marca de vehículo que Usted posee? Chevrolet ( ) Mazda ( ) Toyota ( ) Nissan ( )
Hyundai ( ) Kía ( ) Hino ( ) Mitsubishi ( )
5. ¿Cuál es su requerimiento en la empresa?
Partes automotrices ( ) Piezas originales ( )
6. ¿Usted visita este almacén, debido a que?
Cercanía ( ) Excelente servicio ( )
Calidad del producto ( ) Precio ( ) Variedad de producto ( )
7. En cuanto al costo del producto que adquirió, ¿Cómo lo considera? Alto ( ) Justo ( )
Bajo ( )
8. El producto adquirido, le permite satisfacer su necesidad, en qué
medida? Alto ( )
Medio ( )
209
Bajo ( )
9. ¿Qué línea de repuestos compra con mayor frecuencia?
Amortiguadores ( ) Terminales ( ) Rótulas ( )
Kit e embrague ( ) Kit de freno ( ) Retenedores ( ) Bujías ( ) Filtros ( ) Bandas ( )
Crucetas ( ) Rulimanes ( ) Otras ( )
10. ¿Qué opinión usted tiene acerca de la Casa del Repuesto Japonés?
Excelente ( ) Líder en el mercado ( ) Tiene todos los repuestos ( ) Está en el lugar adecuado ( )
11. ¿Califique el servicio que brinda nuestra empresa?
Excelente ( ) Muy bueno ( ) Regular ( ) Malo ( )
210
Anexo 3. Entrevista al cliente interno: Gerente
LA CASA DEL REPUESTO JAPONÉS Siempre dispuesto a satisfacer sus necesidades de partes y piezas de
repuestos automotrices, se permite realizar la presente entrevista con el fin de mejorar nuestros servicios hacia sus clientes, permitiendo conocer la realidad interna de la empresa.
Por favor conteste las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible.
1. ¿Cuál es el modelo de organigrama estructural? _____________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Cómo desempeña la administración de la empresa? _____________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________
3. Describa las funciones de administración financiera que realiza en la empresa
__________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________ 4. ¿Cómo lidera el sistema de talento humano?
__________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________ 5. ¿Cuáles han sido los mecanismo de promoción de la empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________ 6. ¿Cuál es el mecanismo de venta de los bienes (productos)
automotrices? _____________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________
211
Anexo 4. Encuesta a los clientes internos: personal
LA CASA DEL REPUESTO JAPONÉS Siempre dispuesto a satisfacer sus necesidades de partes y piezas de
repuestos automotrices, se permite realizar la presente encuesta con el fin de mejorar nuestros servicios y ser de gran ayuda hacia Usted, nuestro mejor cliente interno.
Por favor conteste las siguientes preguntas con la mayor sinceridad posible.
1. De la administración de la empresa, ¿cómo la considera? Malo ( ) Bueno ( )
Excelente ( )
2. ¿La empresa cuenta con una persona encargada de la comercialización o promoción de los productos? Si ( )
No ( )
3. ¿La empresa incentiva con promociones o liquidaciones de sus productos? Si ( )
No ( )
4. ¿Los clientes a quienes atiende, son concurrentes? Si ( ) No ( )
Talvez ( )
5. ¿La empresa mantiene alianzas estratégicas con otras empresas o talleres? Si ( )
No ( ) Talvez ( )
6. ¿Cuál es el mecanismo que Usted considera como promoción que
realiza la empresa?
Prensa escrita ( ) Radio y tv ( ) Hojas volantes ( ) Directa con el cliente ( ) Redes sociales ( )
212
ÍNDICE
CERTIFICACIÓN………………………………………………………………….. ii
AUTORÍA…………………………………………………………………………... iii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE PUBLICACIÓN……………………………...iv
AGRADECIMIENTO ................................................................................................ iv
DEDICATORIA.......................................................................................................... vi
a. TÍTULO ................................................................................................................ 1
b. RESUMEN........................................................................................................... 2
ABSTRACT ............................................................................................................. 6
c. INTRODUCCIÓN................................................................................................ 9
d. REVISIÓN DE LITERATURA .........................................................................12
e. MATERIALES Y MÉTODOS ..........................................................................56
f. RESULTADOS .................................................................................................62
h. CONCLUSIONES.......................................................................................... 166
i. RECOMENDACIONES ................................................................................ 168
j. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 169
k. ANEXOS ......................................................................................................... 172
ÍNDICE ................................................................................................................... 212
