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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTACION Y SUSTENTACION DEL INFORME MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL Y RENDIMIENTO DE UNA PRUEBA DE
CONOCIMIENTO - MODALIDAD SUFICIENCIA PROFESIONAL
PRESENTADO POR EL BACHILLER:
GONZALO MANOL HUALLA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA – PERÚ
2017
2
AGRADECIMIENTO
Primeramente agradecerle a Dios por brindarme salud, templanza, sabiduría y guiar mi
camino durante mi vida, por lograr el objetivo de titularme, así como también
permitirme culminar satisfactoriamente mi formación académica.
A nuestra querida Universidad Nacional San Agustín de
Arequipa por darme la oportunidad de formarme como
profesional, a mis padres por el apoyo brindado durante
mis estudios.
A la plana docente de la escuela
profesional de ingeniería industrial
por los conocimientos brindados, de
igual manera agradecer a los
docentes que me apoyan con la
asesoría del informe memoria de
experiencia profesional por su
visión crítica, constructiva y
consejos brindados que enriquecen
mi vida profesional.
3
DEDICATORIA
A:
Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas
personas que han sido mi soporte y compañía durante mi formación profesional.
Mi madre Adela por darme la vida, creer en mí y por su apoyo incondicional
durante mi formación académica.
Todos mis familiares y amigos que durante mi
formación académica me brindaron su apoyo
incondicional para que lograra culminar mi formación
profesional.
A mi esposa Carol e hijo
Rafael que son mi
inspiración y fuerza para
lograr mis metas personales
y profesionales.
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PRESENTACIÓN
Señor Decano de la Facultad de Ingeniería de Producción y Servicios; Señor Director
de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, Señores integrantes del Jurado.
Como Bachiller en Ingeniería Industrial, y de conformidad con las disposiciones del
Reglamento de Grados y Títulos vigente a la fecha, presento a Uds. el Informe
Memoria de Experiencia Profesional, obtenida como fruto de mi trabajo en la Empresa:
CEMENTO YURA S.A.
Al Jurado Dictaminador se presenta la Memoria Descriptiva para su revisión, análisis y
evaluación, para emitir su dictamen y autorización de sustentación; y de ser aprobado,
me permita optar el Título profesional de Ingeniero Industrial.
Arequipa, 25 de Enero del 2017
Gonzalo Manol Hualla
Bachiller en Ingeniería Industrial
5
INDICE
I. CURRICULUM VITAE………………………. ...................................................... 6
1.1 Datos Personales ............................................................................................. 6
1.2 Estudios ............................................................................................................ 6
1.2.1 Estudios Primarios: ............................................................................... 6
1.2.2 Estudios Secundarios: .......................................................................... 6
1.2.3 Estudios Superiores Pregrado: ............................................................. 7
1.2.4 Cursos de capacitación: ........................................................................ 7
1.2.5 Congresos ............................................................................................. 7
1.2.6 Seminarios ............................................................................................ 7
1.2.7 Idiomas.................................................................................................. 8
1.3 Experiencia Laboral ......................................................................................... 8
II. MEMORIA DESCRIPTIVA………… ................................................................ 10
2.1 Introducción ................................................................................................... 10
2.2 Descripción de la Empresa ........................................................................... 10
2.2.1 Razón Social ....................................................................................... 14
2.2.2 Localización ........................................................................................ 14
2.2.3 Breve Reseña Histórica....................................................................... 14
2.2.4 Organización de la Empresa ............................................................... 14
2.2.5 Análisis F.O.D.A .................................................................................. 18
2.2.6 Líneas de Producción ......................................................................... 19
2.2.7 Potencial Humano ............................................................................... 22
2.3 Desarrollo del Trabajo en Cemento Yura s.a. .............................................. 23
2.4 Mejora del ciclo de almacenamiento de materiales .................................... 23
2.4.1 Introducción. ........................................................................................ 27
2.4.2 Objetivos. ............................................................................................. 28
2.4.3 Objetivos específicos ........................................................................... 29
2.4.4 Marco teórico ...................................................................................... 29
2.4.5 Desarrollo del Trabajo ......................................................................... 45
2.4.6 Resultados ............................................................................................ 100
2.5 Conclusiones ............................................................................................... 132
2.6 Recomendaciones ....................................................................................... 134
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I. CURRICULUM VITAE
1.1 Datos Personales
1.1.1 Nombre y apellidos: Gonzalo Manol Hualla
1.1.2 Nacimiento: 22/02/1981
1.1.3 Lugar nacimiento: Arequipa - Perú
1.1.4 Fecha de nacimiento: 22/02/1981
1.1.5 Documentos Personales:
a) DNI: 41552001
b) Libreta Militar: 106802
c) Brevete: H41552001
1.1.6 Domicilio: Calle Sánchez Cerro 204, Urb. Alto san Martin, Mariano Melgar
1.1.7 Nro. Celular: 982027041
1.1.8 Correo Electrónico: [email protected]
1.2 Estudios
1.2.1 Estudios Primarios:
Institución educativa Lambramani 40007, Cercado, Arequipa
Periodo: 1987 – 1992
1.2.2 Estudios Secundarios:
Colegio Nacional Independencia Americana, Cercado, Arequipa
Periodo: 1993 – 1997
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1.2.3 Estudios Superiores:
Universidad Nacional San Agustín Arequipa 2003 - 2008
Facultad Ingeniería de Producción y Servicios
Escuela Profesional Ingeniería Industrial
Grado: Bachiller en Ingeniería Industrial
1.2.4 Congresos
Universidad Católica Santa María – Arequipa 2006, Junio
CONEII: Congreso Nacional Estudiantes de Ingeniería Industrial
1.2.5 Cursos de capacitación:
Universidad Nacional San Agustín – Unidad capacitación producción y
servicios 2012, Febrero
Gestión Logística y Almacenes
Instituto de Informática Universidad Nacional San Agustín 2011, Enero
INFOUNSA
Excel 2007 Intermedio
TECSUP Programa Capacitación Continua 2010, Junio
Seguridad Industrial
1.2.6 Seminarios
INTEGRATE CONSULTORES SAC – Capacitación in House en:
SISTEMAS HACCP Funcionamiento eficaz, importancia de las personas y
beneficios de la organización. 2012, Setiembre
Facultad Ingeniería de Producción y Servicios – Universidad Nacional San
Agustín 2009, Agosto
Procesos de minería
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1.2.7 Idiomas
Centro de Idiomas Universidad Nacional San Agustín 2008, Enero -
Setiembre
Inglés – básico
1.3 Experiencia Laboral
Recepcionista–Despachador CEMENTO YURA S.A. (2014 -2016)
Recepción de materiales según guía de remisión, ingreso de materiales a SAP,
entrega de materiales, salidas de materiales según SAP, inventarios,
almacenamiento de materiales, clasificación de materiales, elaboración de
procedimientos para el movimiento de mercancías, envíos de anuncios de
llegada de materiales, verificación de materiales según su estado físico.
Aportes realizados
Clasificación de materiales según su rotación
Ordenamiento de materiales de proyectos.
Elaboración de procedimientos para el movimiento de materiales.
Apoyo en inventario anual.
Asistente de Embarque RICO POLLO S.A.C. (2012-2013)
Recepción de requerimiento de pedidos para las distintas sedes, tiendas y
zonas, verificación de preparación de pedidos y repeso de productos a granel,
conteo de productos empaquetados ( Embutidos), cruce de información de
productos enviados versus facturación, observación de productos sobrantes o
faltantes según pedido, apoyo en la realización de inventarios de cámaras,
recepción de productos de devolución de cedes, tiendas y zonas, transferencias
de productos devueltos hacia planta para su reproceso, elaboración de guías de
transferencias.
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Aportes realizados
Apoyo en la Implementación de la nueva área de devoluciones.
Apoyo en la creación del nuevo almacén virtual de devoluciones.
Elaboración del manual de funciones del área de devoluciones.
Apoyo en la mejora del servicio de recepción de productos de devolución.
Practicante Logística GLORIA S.A. (2010-2011)
Gestión de almacenes, recepción de insumos y repuestos, manejo de
montacargas, colocación de tarjetas de recepción de insumos, implementación
del colpa, conocimientos en SAP en el módulo de logística, control de
inventarios, inventarios diarios, despachos en almacén de insumos y repuestos,
rotación de insumos (FIFO), Buenas prácticas de manufactura(BPM), órdenes de
compra, emisión de guías de remisión, ingresos de materiales mediante SAP,
egreso de materiales mediante SAP, envió de materiales por pedidos de
traslado entre centros, actualización de ubicaciones de materiales en SAP,
negociación de compras con proveedores.
Aportes realizados
Clasificación y reubicación total de todos los materiales de almacenes para
mejorar los despachos y controles de inventarios.
Clasificación y reubicación de materiales en almacenes mediante su valor
monetario.
Clasificación y reubicación de materiales en almacenes mediante su alta
rotación o alto consumo, para mejorar el tiempo de despacho en almacén.
Actualización de ubicaciones de materiales reubicados en SAP.
Colocación de tarjetas en materiales, para una mejor identificación y control.
Apoyo en auditorías internas.
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II. MEMORIA DESCRIPTIVA
2.1 Introducción
La presente memoria se orienta en el ciclo de almacenamiento de los materiales de
una empresa de consumo masivo que se encarga de la producción de cemento en sus
distintos tipos, debido al incremento de la demanda se presentan problemas en el ciclo
de almacenamiento de los materiales tales como: diferencias considerables entre el
inventario físico y SAP, identificación de materiales, falta de políticas de inventarios,
consumo excesivo de tiempo en las operaciones de almacenamiento,
desplazamientos excesivos en el ciclo de almacenamiento.
El objetivo principal es mejorar y optimizar las operaciones que acarrean el ciclo de
almacenamiento de materiales, para ello se analizara y se propondrá mejoras
mediante la implementación de tecnologías de información (TI) en los distintos sub
ciclos del proceso de almacenamiento de materiales.
Para analizar detalladamente el ciclo de almacenamiento se hará uso de una
herramienta importante como es el diagrama del análisis del proceso (DAP), así como
también se analizara y se conocerá los principales problemas mediante el diagrama
de causa – efecto considerando la opinión de todos los involucrados en el ciclo de
almacenamiento, en relación con la gestión de inventarios se buscara reducir el
tiempo de inventarios, para posteriormente plantear las distintas soluciones que
conlleven a la mejora de los distintos procesos que se presentan en el ciclo de
almacenamiento.
2.2 Descripción de la Empresa
Yura S.A., fue la primera empresa de fabricación de cemento en el Perú que obtuvo
los reconocimientos de las Normas Internacionales (ISO 9001 e ISO 14001) por parte
de SGS.
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Fig. 1: Planta Cemento Yura
Fuente: La empresa 2015
Actualmente estamos realizando los trámites para tentar la Norma OHSAS 18001; que
especifica requisitos para el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional,
para hacer posible que una organización controle sus riesgos en Seguridad y Salud
Ocupacional, y mejorar de forma sistemática el nivel del desempeño en ese sentido,
estableciendo objetivos, indicadores, metas y planes de acción.
Fig. 2: Planta Cemento Yura
Fuente: La empresa 2015
En Yura S.A., uno de nuestros valores es la RESPONSABILIDAD SOCIAL, porque
"reconocemos que somos participes de un sistema social con el cual interactuamos.
Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social.
Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al
progreso de las comunidades en las que actuamos en beneficios de nuestros clientes,
colaboradores, proveedores y medio ambiente".
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Proceso productivo del cemento
El proceso productivo del cemento comprende siete etapas las cuales se identifican a
continuación:
1. Extracción de materias primas
La materia prima para la elaboración del cemento (caliza, yeso, puzolana) se extrae de
canteras, y luego de pasar por un proceso de triturado, son llevadas en camiones a la
planta de cemento.
2. Recepción y almacenamiento de materias primas
Una vez en la planta de cemento, las materias primas son clasificadas y almacenadas
hasta que son requeridas en el proceso productivo.
3. Molienda de materias primas
Una vez definida la dosificación de las materias primas se muelen en molinos de
rodillos o de bolas obteniéndose en ellos un polvo fino, que se almacena en silos de
crudo.
4. Clinkerización
En la etapa de clinkerización, es donde se producen las reacciones químicas más
importantes del proceso. El crudo es calcinado en el horno rotatorio a temperatura
entre 1400 a 1500 °C, transformándose en un nuevo material llamado Clinker, el cual
debe ser enfriado rápidamente al salir del horno.
5. Molienda de cemento
El Clinker, junto con otras adiciones como yeso o puzolana, es molido en molinos de
bolas, reduciéndolo a un polvo fino para obtener cemento, que es almacenado en
silos.
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6. Envasado
El cemento es llevado del silo de almacenamiento a la ensacadora y una vez en sacos
se pasa a formar pallets, que serán despachados posteriormente.
7. Despacho
A partir de los silos de almacenamiento, el cemento que no es ensacado, puede ser
cargado directamente en camiones graneleros (bombonas). El cemento ensacado
puede ser transportado en vagones de tren o en camiones.
Ubicación y radio de influencia en nuestras plantas
Tiene dos plantas principales ubicadas en Arequipa y Puno como se detalla a
continuación en el gráfico:
Fig. 3: Centros Operativos Propios
Fuente: La Empresa 2015
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2.2.1 Razón Social
Yura S.A.
2.2.2 Localización
La planta está localizada estratégicamente en el distrito de Yura a 26 km de la ciudad
de Arequipa. Su ubicación le permite ser el proveedor natural de cemento y concreto
de los grandes proyectos del sur del País.
2.2.3 Breve Reseña Histórica
Hace 48 años se constituyó Yura S.A., para ser uno de los ejes de desarrollo más
importantes de la región sur del país. Cuenta con su División de Cementos y su Red
de Negocios AConstruir, produciendo y comercializando cemento, y materiales de
construcción, convirtiéndose en líder de su mercado de influencia.
Yura S.A. ha demostrado, a través de importantes inversiones realizadas durante los
últimos años, su compromiso con el proceso de desarrollo del Perú, suministrando
productos y servicios de alta calidad con miras al logro de la satisfacción de los
requerimientos de sus clientes.
2.2.4 Organización de la Empresa
Misión
Somos fuente de desarrollo, produciendo y comercializando cemento, prefabricados
de concreto, materiales y servicios de la más alta calidad para ser siempre la primera
opción del mercado, en un entorno que: Motive y desarrolle a nuestros colaboradores,
comunidades, clientes y proveedores; promueva la armonía con el medio ambiente y
maximice el valor de la empresa.
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Visión
Seremos una organización líder en los mercados en que participemos, coherentes con
nuestros principios y valores, de modo que nuestros grupos de interés se sientan
plenamente identificados.
Organigrama General Cemento Yura s.a.
1. Gerencia General
El gerente general es el representante legal de la sociedad y tiene a su cargo la
dirección y administración de los negocios, es nombrado por el directorio y es
responsable en forma complementaria a las obligaciones del directorio, y reporta a
este acerca del desempeño de la empresa, así como también vela por el
cumplimiento de los requisitos legales que afecten al negocio y a las operaciones
de la organización.
2. Gerencia de Gestión Comercial
Se encarga de desarrollar la estrategia comercial de la empresa para los distintos
productos que ofrece, así como también busca satisfacer los requerimientos de
los clientes tanto nacionales como extranjeros, prepara un plan de ventas
teniendo en consideración un plan estratégico y las metas establecidas en el plan
comercial de la empresa.
3. Gerencia de Administración y Sistemas de Gestión
Es un órgano que se encarga de garantizar la funcionabilidad administrativa y
operativa de la organización, para lo cual debe de administrar recursos humanos y
materiales de forma eficiente, también se encarga de elaborar y monitorear el
cumplimiento el sistema de gestión en toda la organización.
3.1 Subgerencia de Logística
Es el área encargada de realizar todos los procesos logísticos, como cotizaciones,
evaluación de proveedores, compras de productos y servicios , monitorear la
cadena de suministros de la empresa, almacenamiento de materiales y el
cumplimientos de las normas de logística de la empresa.
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4. Gerencia de Materias Primas y Exploraciones
Es el órgano encargado de administrar la materia prima, así como también del
personal que labora en esta área, se tiene objetivo fundamental la búsqueda y
abastecimiento oportuno de la materia prima para el sistema productivo.
5. Gerencia de Planta
El jefe de planta se responsabiliza de todas las actividades relacionadas con el
proceso productivo de acuerdo con las directrices generales marcadas por
gerencia. Dirige, controla y apoya a la estructura humana y técnica implicada en
el proceso de fabricación. Además, dirige y controla las mejoras de organización
de los procesos productivos según las normativas de calidad, medio ambiente y
prevención de riesgos laborales.
6. Gerencia de Optimización de Procesos Holding
Es el ente que tiene como objetivo fundamental la mejora continua de los
procesos, y tiene como base fundamental la mejora continua y la
retroalimentación de los mismos, cuenta con el apoyo incondicional de la
gerencia general.
7. Gerencia de Proyectos
Es el responsable de la gestión de los recursos, el control de los costos y el
liderazgo de equipos orientados hacia la satisfacción de una meta planteada en
el alcance del proyecto, así mismo gestiona sus recursos humanos en busca de
las metas trazadas.
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Organigrama General de Cemento Yura s.a.
Figura 4: Organigrama General
Fuente: Cemento Yura s.a.
18
2.2.5 Análisis F.O.D.A
FORTALEZAS:
Respaldo económico del grupo gloria
Elevados niveles de generación de caja
Solido posicionamiento en la región sur del Perú.
Eficiencia operativa en costos de producción.
OPORTUNIDAD:
Crecimiento de la demanda externa de cemento, Bolivia, Chile.
Materia prima cerca de la planta de producción.
Incursión en nuevos mercados de la región sur del Perú.
Crecimiento de la demanda interna en la región sur de cemento.
DEBILIDADES:
Alto porcentaje de actividad con empresas relacionadas.
Elevados costos de transporte que limita abastecer nuevos mercados.
AMENAZAS:
Riesgo político asociado a sus inversiones en Bolivia y Ecuador.
Intensificación de la competencia vía las importaciones de cemento en el sector.
Ingreso de nuevos competidores al mercado.
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2.2.6 Líneas de Producción
Cemento Portland Tipo IP
Cemento Portland adicionado con puzolana, de conformidad con la NTP 334.090 y la
Norma ASTM C 595, recomendado para el uso general en todo tipo de obra civil.
Posee resistencia al ataque de sulfatos, bajo calor de hidratación que contribuye al
vaciado de concretos masivos, mayor impermeabilidad, ganancia de mayor resistencia
a la compresión con el tiempo, mejor trabajabilidad, siendo ideal para el uso de
morteros, revestimientos y obras hidráulicas (en el caso de las obras portuarias
expuestas al agua de mar, también en canales, alcantarillas, túneles y suelos con alto
contenido de sulfatos).
Cumple con las exigencias que se indican en la norma de los cementos Tipo I, II y
Además de tener una buena performance en ataques severos.
También se recomienda utilizar en edificaciones y estructuras industriales, puentes,
perforaciones y en general en todas aquellas estructuras de volumen considerables y
en climas cálidos.
Bolsas de 42.5 kg. / Granel / Big Bag de 1.5 TM
Fig. 5: Cemento Portland Tipo IP
Fuente: La Empresa 2015
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Cemento Portland Tipo HE
El cemento YURA ALTA RESISTENCIA INICIAL, clasificado como cemento tipo HE
según la norma NTP 334.082 (ASTM C 1157), es un cemento portland de última
generación, elaborado bajo los más altos estándares de la industria cementera,
colaborando con el cuidado del medio ambiente, debido a que en su producción se
genera menor cantidad de C02 contribuyendo a una reducción de los gases con efecto
invernadero.
Es un producto fabricado a base de Clinker de alta calidad, puzolana natural de origen
volcánico de alta reactividad y yeso. Esta mezcla es molida industrialmente hasta
lograr un alto grado de finura.
Fig. 6: Cemento Portland Tipo HE
Fuente: La Empresa 2015
Cemento Portland Tipo HS
El Cemento YURA Anti Salitre, clasificado como cemento Tipo HS según la norma
NTP 334.082 (ASTM C 1157), es un cemento portland de última generación,
elaborado bajo los más altos estándares de la industria cementera, colaborando con el
cuidado del medio ambiente, debido a que en su producción se genera menor cantidad
de CO₂ contribuyendo a una reducción de los gases con efecto invernadero.
21
Es un producto formado en base a Clinker de alta calidad, puzolana natural de origen
volcánico de alta reactividad y yeso.
Es un cemento de propiedades especiales, diseñado para todo tipo de estructuras y
construcciones en general, que requieran una alta resistencia a los sulfatos.
Fig. 7: Cemento Portland Tipo HS
Fuente: La Empresa 2015
Estucoflex
ESTUCOFLEX es un cemento de alabañilería elaborado bajo los más altos estándares
de la industria cementera. Cuidando el medio ambiente, debido a que en su
producción se genera una menor cantidad de CO2, contribuyendo a una reducción de
los gases con efecto invernadero. Es exclusivamente para tarrajeo o estucado.
Diseñado y producido específicamente para preparación de morteros para tarrejo de
alta calidad, cumpliendo con los requisitos establecidos en la NTP 334.069 y en la
Norma ASTM C-91.
Es un producto formado en base a Clinker de alta calidad, puzolana natural de origen
volcánico de alta reactividad, adiciones minerales, yeso y aditivos químicos.
22
Fig. 8: Estucoflex
Fuente: La Empresa 2015
2.2.7 Potencial Humano
Los recursos más importantes en una organización es el recurso humano, por tal
motivo se tiene que capacitar y desarrollar a este en la búsqueda de resultados que
favorezcan a la empresa, de manera que el trabajador se sienta comprometido con el
trabajo que realiza, tenga oportunidades de crecimiento tanto en el ámbito personal y
profesional.
Cemento Yura s.a. cuenta con el recurso humano necesario para el mantenimiento y
mejora de sus sistemas, garantizando la asignación de personal competente para la
gestión, ejecución y verificación de las actividades que afecten la conformidad de los
requisitos de los productos y del medio ambiente, así como también la sensibilización
del personal se realiza a través de capacitaciones, charlas, periódicos murales, vía
correo electrónico, buscando la satisfacción de nuestros clientes.
23
2.3 Desarrollo del Trabajo en Cemento Yura s.a.
El presente trabajo se desarrollara en base a mi experiencia laboral como
recepcionista – despachador en la empresa Yura s.a., en donde vengo laborando en
el área de logística, el cual me permitió conocer ampliamente los procesos logísticos
que se desarrollan, un proceso fundamental es el ciclo de almacenamiento de
materiales el cual se analizara, diagnosticara y se propondrá soluciones que busquen
mejorar el ciclo de almacenamiento de materiales.
Para realizar el presente trabajo se aplicara la técnica de mejora de métodos de
trabajo (MMT), para lo cual se aplicara las siguientes etapas:
1. Seleccionar
2. Registrar
3. Examinar
4. Idear
5. Definir
6. Implantar
7. Mantener en uso
SELECCIÓN DEL TRABAJO
2.4 Mejora del ciclo de almacenamiento de materiales
Para desarrollar el presente trabajo se utilizara herramientas de la calidad que nos
permitan detallar los procedimientos actuales de los distintos ciclos de
almacenamiento, teniendo como objetivo fundamental reducir tiempos y distancias
recorridas.
Uno de los aspectos claves de la Gestión de la Cadena de Suministro es el
almacenamiento de sus materiales (materias primas, insumos, misceláneos,
repuestos y otros).
A lo largo de esta memoria de experiencia profesional se utilizará el término “ciclo
de almacenamiento” y no “almacenamiento” puesto que es necesario entender que
se compone de varias operaciones que van desde el ingreso de los materiales hasta
el despacho a los usuarios finales. Una de las alternativas para mejorar el ciclo de
24
almacenamiento en un almacén es implementar Tecnologías de Información debido
a que permite reducir tiempos, reducir recorridos, eliminar esperas.
Funciones desempeñadas en el área de logística como recepcionista
despachador
En cemento YURA S.A. se me brindo la responsabilidad de realizar las siguientes
funciones:
Recepción de insumos, repuestos, maquinarias o equipos:
Coordinar la recepción de materiales con el proveedor para la entrega respectiva.
Coordinar la disponibilidad planificada de espacios y equipos necesarios para la
descarga.
Confrontación sistemática del material recibido con los documentos que los
acompañan.
Delegar responsabilidades con el personal capacitado para la descarga de
materiales.
Verificar que el personal involucrado en la recepción de materiales use los
equipos de seguridad adecuados.
Monitorear la descarga de materiales con la finalidad que cumplan con la
normatividad interna de la empresa.
Verificar superficialmente las condiciones de embalaje de materiales o equipos
para realizar las observaciones si las hubiere, en el caso que el material o equipos
presente malas condiciones de embalaje, se tomara fotografías con la finalidad de
informar al personal involucrado en la compra.
Verificar la cantidad, calidad, fecha de caducidad, número de parte, y otras
características inherentes al material, y su cumplimiento según las características
que figuran en la orden de compra.
25
Codificar y agrupar los materiales según procedimientos internos del área de
logística.
Ingresar a SAP1 los materiales ya verificados en cantidad, calidad, documentación
y otros aspectos relacionados al material.
Transportar y entregar los materiales al personal asignado para su recepción y
colocación en ubicaciones ya determinadas en almacenes a disposición
cumpliendo con la normatividad del área.
Despacho de insumos, repuestos, maquinarias o equipos:
Recepción del pedido y/o reserva de la mercancía.
Descarga de la reserva en SAP2 para visualizar el requerimiento detallado del
usuario.
Preparación del requerimiento del usuario para ser retirado por el mismo.
Entrega de materiales requeridos al usuario solicitante.
Conformidad por parte del usuario en documento generado en SAP, donde figura;
nombre y firma del usuario, fecha de entrega.
Adicional a las funciones antes mencionadas también se realizaba:
Apoyo en la toma de inventarios periódicos.
Coordinación con las áreas usuarias sobre ingreso o retiro de materiales.
Asistencia a reuniones con la finalidad de ver la problemática existente en el área.
Coordinación vía correo electrónico con las áreas usuarias sobre características,
tamaños, pesos, etc. de materiales disponibles.
1 SAP: Sistemas, aplicaciones, productos de procesamiento de datos.
2 SAP: Sistemas, aplicaciones, productos de procesamiento de datos.
26
Análisis y Propuesta de Mejora del ciclo de Almacenamiento de Materiales
Debido a la experiencia obtenida durante mi labor que vengo cumpliendo en el área
de logística de cemento Yura S.A., me permite conocer ampliamente las operaciones
y procedimientos que se realiza en el ciclo de almacenamiento de materiales,
observando que se presentan algunas deficiencias como por ejemplo, diferencias
entre el inventario físico y SAP, consumo excesivo de tiempo en las operaciones de
almacenamiento, desplazamiento excesivo en los distintas etapas del ciclo de
almacenamiento, falta de compromiso del trabajador con el trabajo que realiza.
Debido a los problemas que se presentan es que se plantea un análisis y propuesta
de mejora de los distintos sub ciclos que conforman el ciclo de almacenamiento,
cabe señalar que en la actualidad, las empresas de consumo masivo requieren
operaciones logísticas rápidas eficientes debido a la gran demanda que atienden.
Pueden alcanzar ambas características mediante la automatización de las
operaciones del ciclo de almacenamiento, utilizando Tecnologías de Información.
A nivel mundial, se estima que el costo de almacenaje representa el 27% de los
costos totales de la logística de una empresa. (Rushton, 2000)
En el 2001, América Latina registró un costo logístico del 24% con respecto al valor
del producto, siendo el promedio mundial de 13.8%, mientras que en el 2006 las
empresas peruanas registrando un 32% siendo el más alto de América Latina.
Además, el Perú ocupa el lugar número 55 (de 77 países) en el “Índice de
Percepción de Logística” que identifica aquellos países con la mejor infraestructura
en uso durante las operaciones de logística y la calidad de la infraestructura. (Julio A.
Gonzalez, 2001)
Por otro lado, las empresas latinoamericanas con un tamaño de menos 5 millones de
dólares registran un costo de gestión de inventarios y almacenaje del 30%. (Rey,
2007)
Las estadísticas mostradas indican que en el Perú existe un déficit en la eficiencia y
rapidez de las operaciones logísticas porque resultan muy costosas con respecto a
otros países. Los impactos para las empresas son, básicamente, una ineficiente
utilización de los recursos con que cuenta y una baja competitividad en el mercado.
De este modo, está claro que se necesita invertir en infraestructura y adoptar
políticas que mejoren la eficiencia de las operaciones logísticas como recepción y
27
despacho, gestión de almacenes, manipuleo, materiales, etc. La empresa que será
objeto de análisis en esta memoria pertenece al rubro de fabricación de cemento en
el sur del país. Se ha observado que presenta todas las fallas explicadas en el
párrafo anterior, especialmente, en el ciclo de almacenamiento de los materiales
porque se tienen diferencias considerables entre inventario físico y virtual, falta de
políticas de inventario, elevada cantidad de materiales sin movimiento, consumo
excesivo de tiempos de las operaciones, entre otros. De este modo, la
implementación de una TI3 se presenta como una propuesta de solución porque
estas son verdaderamente aplicables y útiles en el ciclo de almacenamiento al
permitir manejar la gran cantidad y complejidad de los procesos y actividades.
Favorecen a la reducción de costos, mejora de procesos y agilidad de las
operaciones e impactan en la eficiencia y productividad de la empresa al trabajar con
flujos de información adecuados. Sin embargo, es necesario analizar si es
conveniente para la empresa puesto que se requieren inversiones, cambios
organizaciones, reestructuración de procesos y otros. (Sistemas, 2008)
Si se habla de identificación de materiales, la TI4 más utilizada es el código de
barras, siendo la elegida para la propuesta de mejora.
Entonces, esta memoria plantea como mejora principal del ciclo de almacenamiento
de la empresa que es objeto de estudio, la implementación de identificación
automática de materiales mediante el uso de códigos de barras.
2.4.1 Introducción.
En la actualidad estamos en un mercado altamente competitivo en el que las
empresas requieren una Gestión de su Cadena de Suministro que maneje el flujo de
materiales, almacene y abastezca oportunamente la creciente demanda.
Uno de los aspectos clave de la Gestión de la Cadena de Suministro es el
almacenamiento de sus materiales (materias primas, insumos, misceláneos,
repuestos y otros). A lo largo de esta memoria se utilizará el término “ciclo de
almacenamiento “y no “almacenamiento” puesto que es necesario entender que se
compone de varias operaciones que van desde el ingreso de los materiales hasta el
despacho a los usuarios finales. Una de las alternativas para mejorar el ciclo de
almacenamiento en un almacén es implementar Tecnologías de Información (TI)
3 TI: Tecnologías de Información. 4 TI: Tecnologías de Información.
28
debido a que permite reducir tiempos de ciclo, reducir inventarios y eliminar esperas,
mediante la identificación automática de los materiales.
Entonces, se puede enunciar que el objetivo de este estudio es optimizar y mejorar
las operaciones del ciclo de almacenamiento de materiales de una empresa
dedicada al rubro de producción de cemento, mediante la utilización de tecnologías
de información para la identificación automática de los materiales.
Para abordar el tema se iniciara con el marco teórico necesario para analizar el caso
de estudio y proponer las mejoras.
Se utilizan varios conceptos de Logística, tales como inventarios, aprovisionamiento
y almacenes, pero el punto más importante es el “ciclo de almacenamiento”.
También se pretende explicar el funcionamiento básico de la TI más difundida, el
código de barras, con la finalidad de tener una base para su implementación. Del
mismo modo, se exponen las herramientas que se utilizaran para el análisis del caso
actual y la propuesta de mejora, del mismo modo también haremos una descripción
de la empresa Yura s.a. y describiremos su proceso actual de su ciclo de
almacenamiento.
Se realizara un análisis de la situación actual del ciclo de almacenamiento y de la
gestión de inventarios. Se procura identificar los problemas principales que afectan el
proceso y que se tomarán como base para la propuesta de mejora
Se desarrollan las propuestas de mejora para los problemas identificados en puntos
anteriores. En primera instancia, se desarrollan las propuestas que mejoren el ciclo
de almacenamiento y luego se propone la implementación de la tecnología,
explicando las mejoras del ciclo de almacenamiento.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones del trabajo realizado,
tomando en consideración el diagnostico actual de la empresa y las herramientas
utilizadas en el análisis y solución de los problemas.
2.4.2 Objetivos.
Realizar un diagnóstico de la situación actual del ciclo de almacenamiento de
materiales.
29
Optimizar y mejorar las operaciones del ciclo de almacenamiento.
Implementación de tecnologías de información (TI)5 como solución a los
problemas actuales.
2.4.3 Objetivos específicos
Analizar utilizando herramientas de mejora continua los tiempos y distancias en
el ciclo de almacenamiento.
Identificar los problemas que se presentan en el ciclo de almacenamiento.
Mejorar la gestión de inventarios.
Reducir los tiempos y distancias recorridas.
Capacitación y desarrollo del recurso humano.
2.4.4 Marco teórico
En este punto se tomaran en cuenta los conceptos teóricos que serán utilizados para
el análisis de la situación actual del ciclo de almacenamiento y las propuestas de
mejora. Se tomaran en cuenta las herramientas como el diagrama de análisis del
proceso (DAP)6, el diagrama de causa – efecto (Espina de Pescado), el diagrama de
Pareto, la matriz de influencias, el plan de capacitación y desarrollo de personal. Así
como también se detallara la relación de las Tecnologías de información (TI)7 en la
Gestión de la Cadena de Suministro y se analizara el sistema de código de barras.
2.4.4.1 Almacén
Definición
Es el sitio o lugar destinado a guardar, proteger, custodiar y despachar toda clase de
materiales y/o artículos. La palabra Almacén proviene de “Almagacen”, vocablo
5 TI: Tecnologías de Información 6 DAP: Diagrama análisis del proceso. 7 TI: Tecnologías de Información.
30
árabe que significa "Tesoro", por tal significación se identifica el almacén y sus
mercancías como un tesoro muy valioso, apreciado que se debe guardar, custodiar y
cuidar para el futuro.
Definición de Almacenista
Es aquella persona capaz de guardar, proteger, custodiar y despachar toda clase de
materiales y/o artículos.
Tiene que contar, medir y pesar la mercancía.
El almacenista debe de evitar la indisciplina.
Se debe delegar en una sola persona la responsabilidad de la descarga.
Comparar el resultado del conteo con los documentos respectivos (A la hora
cuando se despacha y cuando se recibe mercancía, observar la factura).
Debe utilizar equipos móviles en las descarga (Seguridad Industrial). (Jasso,
2012)
Principios Básicos del Almacén
La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse
siempre bajo la responsabilidad de una sola persona en cada almacén.
El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el control de
inventarios.
Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.
Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los
movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación de y control de
producción sobre las existencias.
31
Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el nombre
común y conocido de compras, control de inventario y producción.
La identificación debe estar codificada. SKU- (stock keeping unit)8.
Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e
identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
Los inventarios físicos deben hacerse únicamente pro personal ajeno al
almacén.
Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder realizar
modificaciones pertinentes con mínima inversión.
Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.
El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones de
operación.
Funciones del Almacén
Recepción de Materiales.
Registro de entradas y salidas del Almacén.
Almacenamiento de materiales.
Mantenimiento de materiales y de almacén.
Despacho de materiales.
8 SKU: Unidad de mantenimiento de stock
32
Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.
Áreas del Almacén
El tamaño y distribución de estas tres áreas depende del volumen de operaciones y
de la organización de cada empresa en lo particular. Estas pueden estar
completamente separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de un solo
local.
Recepción.
Almacenamiento.
Despacho.
Área Recepción
Principio de carga unitaria: las cargas unitarias deben ser de tamaño adecuado
y configurarse de manera que logren el flujo de material y
los objetivos de inventario en cada etapa de la cadena de proveedores.
Principio de utilización del espacio: debe hacerse uso efectivo y eficiente de
todo el espacio disponible.
Principio de sistema: las actividades de movimiento y almacenaje
de materiales deben estar integradas por completo para formar un sistema
operativo que abarca recepción, inspección, almacenamiento, producción,
ensamble, empaque, unificación, selección de órdenes, envíos, transporte y
manejo de reclamaciones.
Principio de automatización: las operaciones de manejo de materiales deben
mecanizarse y/o automatizarse cuando sea posible, para mejorar
la eficiencia operativa, incrementar la respuesta y mejorar la consistencia.
Principio ambiental: el impacto ambiental y el consumo de energía son criterios
a considerar al diseñar o seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de
materiales.
Principio del costo del ciclo de vida: Un análisis económico exhaustivo debe
tomar en cuenta todo el ciclo de vida del equipo de manejo de materiales y los
sistemas que resulten. (José Manuel Castorena).
33
1. El flujo rápido del insumo que entra, para que esté libre de toda congestión o
demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima
utilización. (H.R., 2016)
Las condiciones que impiden el flujo rápido son:
Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado.
Medios de Manejo de Materiales Deficiente.
Demoras en la Inspección y Documentación de Entrada.
2. El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen máximo de
mercancía que se descarga y del tiempo de su permanencia en ella.
3. El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción debe ser lo
más corta posible, pues el espacio y el costo de operación depende de la fluidez
con que estas se pasan del vehículo del proveedor al almacén.
4. Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.
Almacenamiento de Materiales
INSTALACIONES.- Características de cada almacén.
Almacén de Frutas y Verduras:
Tener acceso a zona de preparación de cocina.
Temperaturas entre 5 y 10 ° C.
Ventilación eficiente.
Acabados de los muros de azulejo, sin roturas.
34
Piso de material epóxido, con pendiente a la rejilla, coladera con tapa.
Plafón de concreto.
Juntas entre muros y pisos redondeados.
Estantes de listones o enrejados de tela metálica.
A una altura mínimo de 20 cm. del piso.
Almacén de artículos secos:
El plafón, los muros y pisos deben de ser 100% impermeables.
El piso de material epóxico
Las puertas deberán evitar la entrada de humedad y vapor de otras áreas
Temperaturas entre 5 y 10 °C. Ventilación eficiente.
Conservar el 20% del área de almacén para circulación y maniobras.
Los estantes deberán tener una separación mínima de 5cms de la pared,
20cms del piso, mínimo 80cms entre estantes y máximo 2mts de altura.
Refrigeración y Congelación
Deben colocarse en la cara norte o noroeste de la cocina (por la incidencia del
sol-hay menos calor).
Generalmente de planta cuadrada, construidas in situ a base de muros de
tabique o concreto. Altura máxima de 2.10m.
Paredes, techo piso y puestas bien aislados a fin de evitar pérdidas de
temperatura fría.
Muros de materiales vitrificados lisos y lavables. El piso deberá de ser de
placas de concreto pre- moldeado o colado en el lugar.
35
Contará con sellos herméticos.
La iluminación con aislamiento y capucha de protección para evitar roturas del
foco.
Temperaturas adecuadas. (Refrigeración 2°C, congelación -18°C).
Almacén de Basura y desechos
Ubicación junto al área de carga y descarga de mercancía, en espacio
confinado, con ventilación natural o artificial e iluminación artificial.
Normalmente son almacenes construidos a base de muros de tabique
aplanados y terminados con pintura de esmalte lavable.
Puertas metálicas con bastidor y lámina pintada con esmalte lavable, llevarán
sello de goma en arrastre de la misma y laterales para evitar la entrada de
fauna nociva.
Los accesorios de almacenamiento serán contenedores de PVC con tapa y
ruedas.
Recomendaciones Generales
Cada almacén deberá tener señalado su nombre y nomenclatura.
Serán áreas de NO FUMAR.
Se cuidará al extremo que no se almacenen cosas que no van en ese lugar
“UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR”.
Contarán con detectores de humos.
Contarán con equipos extinguidores de fuego ABC.
Mantener las puertas cerradas siempre con mecanismos tipo “cierra puertas”.
36
Seguridad en los Almacenes
El objetivo es garantizar la integridad de los trabajadores, por lo que los almacenes
deben reunir una serie de características que aseguren el cumplimiento de los
distintos reglamentos de seguridad dependiendo del tipo de almacén, tipo de
producto almacenado.
Los medios materiales preventivos necesarios para determinar la seguridad en el
trabajo dependen del tipo de actividad de la empresa, de las condiciones del trabajo,
de la localización y el tamaño de la empresa. (Salinas, 2012)
Las premisas básicas que debe de cumplir un almacén:
Buena ventilación e iluminación.
Señalización y fácil acceso a los extintores.
Salidas de emergencia señalizadas y libres de obstáculos.
Los pasillos deberán tener el ancho suficiente para facilitar el transporte y
manejo de las mercancías.
Reducción del cruce de pasillos para evitar choques.
Disponibilidad de vías exclusivas para el desplazamiento de personas.
2.4.4.2 Gestión de Inventarios
Se entiende por gestión de stocks el organizar, planificar y controlar el conjunto de
stocks pertenecientes a una empresa. (Parra Guerrero, 2005)
La gestión de existencias, gestión de inventarios o gestión de stocks regula el
flujo entre las entradas de existencias y las salidas. La forma de regular el flujo de
entrada es variando la frecuencia y el tamaño de los pedidos que se realicen a los
proveedores. El control sobre el flujo de salida es mucho menor pues las condiciones
son impuestas por los consumidores.
37
La gestión de existencias ha de garantizar que siempre que un cliente solicite un
producto, éste sea proporcionado. Lo ideal sería que el flujo de entrada fuese igual al
de salida, pero esto no es materialmente posible, pues es necesario un tiempo para
responder adecuadamente. Por lo tanto se ha de intentar que el nivel
de existencias sea mínimo, sin que se produzcan rupturas en la salida.
Uno de los objetivos fundamentales de la gestión de existencias es conseguir
satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los productos
en tiempo, forma y cantidad esperados. Sin embargo, este no es el único objetivo,
pues es fundamental mantener un equilibrio entre lo anterior y los costes que derivan
de la posesión de las existencias.
2.4.4.2.1 Definición de Inventario
Se define como la relación ordenada, detallada y valorada del conjunto de bienes o
pertenencias que constituyen el patrimonio de una persona, comunidad o empresa
en un momento específico. La palabra, como tal, proviene del latín inventarĭum, que
significa ‘lista de lo hallado’ o ‘catálogo de cosas.
En el ámbito empresarial, el inventario se emplea para hacer el registro del conjunto
de bienes. Dichos bienes pueden estar destinados tanto para la venta como para el
proceso productivo.
La principal función de un inventario es mantener siempre un equilibrio entre el
flujo real de entrada y de salida de mercancías que se experimentan dentro de una
empresa. (Significado de Inventario, 2013)
En la actualidad, las empresas necesitan contar con un buen sistema de control de
inventarios, ya que el creciente mercado exige un control máximo de la información.
Este tipo de controles permiten aumentar su competitividad frente a otras empresas
reduciendo su tiempo de producción, ensalzando la imagen de la compañía,
reduciendo gastos, etc. pero también preparándose para los cambios en el mercado,
cabe señalar que los inventarios.
38
Deben contener una información que refleje fielmente las operaciones de la empresa,
ya sean de compraventa o de producción. Así se podrán fijar y alcanzar unos
objetivos realistas y optimizados, por lo que su rendimiento será mayor.
Deben de mejorar la respuesta de la empresa a la hora de realizar los pedidos. De
esta forma se puede optimizar el tiempo de respuesta a los clientes, y a su vez,
organizando mejor plazos de pagos, maximizando así los recursos económicos de la
empresa.
Deben de reflejar la Planificación del Requerimiento de Materiales, el cual permite
disponer de los productos en el plazo de tiempo deseado permitiendo reducir los
costes de almacenaje innecesarios. Aun así, el método de control de inventarios más
conocido es el EOQ9 o Modelo de Lote Económico, el cual permite un flujo
reducido pero constante de recepción de productos. (Ivars, 2013)
Los inventarios tienen algunas características consideradas como negativas para las
organizaciones. (Ronald H. Ballou, 2004)
No agregan valor directo a los productos.
Son considerados como dinero inmovilizado, el cual proceso que sí agregue
valor directo a los productos.
2.4.4.2.2 Clasificación de Inventarios
Se utilizará la clasificación de los inventarios según el tipo de material físico
gestionado, siendo los siguientes: (Muller, 2004)
Materias primas: Son aquellos destinados a ser transformados para producir
productos en proceso o productos terminados.
Artículos consumibles: Son materiales que no se incorporan al producto final, pero
son utilizados directa o indirectamente. Por ejemplo: artículos de oficina, elementos
de protección personal, alimentos, etc.
Artículos auxiliares de fabricación y repuestos: Son aquellos utilizados para la
fabricación y su mantenimiento.
9 EOQ: Lote Económico de Compra.
39
Productos en proceso: Se trata de productos que se mantienen en espera de ser
transformados por algún proceso.
Productos terminados: Son aquellos materiales físicos que han sido transformados
totalmente.
Cabe mencionar que el abastecimiento de materiales se enfoca en los tres primeros
tipos de inventarios.
Adicionalmente, el inventario cumple ciertas funciones cuyos conceptos son útiles a
la elaboración de esta memoria. Estas son:
Inventarios en tránsito: Son aquellos que llegarán a su punto de almacenamiento
mediante un medio de transporte. No debe ser muy alto para no elevar el costo de
transporte.
Inventario de Seguridad: Responde a posibles aumentos en la demanda de los
materiales físicos. Generalmente, la cantidad se define como política de la empresa
pero su cálculo es estadístico.
2.4.4.2.3 Lote económico de compra (EOQ)10
Tradicionalmente las empresas buscan responder dos preguntas sobre el
abastecimiento de materiales físicos: ¿Cuánto pedir? y ¿Cuándo pedir? , de este
modo el lote económico de compra busca responde dichas preguntas minimizando
los costos de pedido y posesión de inventarios, su cálculo es el siguiente:
A: Costo de pedido
D: Demanda del periodo establecido
I: Porcentaje del costo del producto asignado al almacenamiento
C: Costo unitario del producto
10 EOQ: Siglas en ingles del Lote Económico de Compra.
40
La aplicación de este modelo considera que la demanda y tiempos de entrega de los
materiales deben ser constantes; sin embargo la cantidad es utilizada en todos los
sistemas de renovación de inventarios.
2.4.4.2.4 Costos asociados a los inventarios
En este punto se utiliza la estructura de costos propuesta por la autora Francisca
Parra en su libro “Gestión de Stocks” la cual se compone de:
Costos de compra: Es la más sencilla de calcular porque es igual al precio
unitario del material multiplicado por la cantidad pedida. Aunque la obtención del
material a un precio mínimo, no es el criterio fundamental porque debe revisarse la
calidad, seguridad, abastecimiento en tiempo oportuno, continuidad de
abastecimiento, relaciones comerciales, etc. Esto nos indica que el precio es un
criterio a posteriori.
Costos de posesión: Son aquellos costos que incurre la empresa al poseer
capitales inmovilizados por un determinado período de tiempo; estos se subdividen
en financieros y de almacenaje. |
Los costos de posesión financieros se clasifican en: intereses, costos de oportunidad,
intereses más costos de oportunidad, costos financieros nulos y otros. La diferencia
entre los intereses y los costos financieros nulos es la procedencia del
financiamiento de los inventarios, es decir, si se obtuvieron por una entidad financiera
o por crédito de los proveedores. Finalmente el costo de oportunidad es aquello que
la empresa deja de percibir por no invertir en otra actividad diferente a los stocks.
Los costos de posesión de almacenaje se clasifican en: costos de
funcionamiento del almacén (salarios, energía, seguros, etc.), impuestos, costos de
obsolescencia (avance de tecnología) y mermas.
Es importante agregar que el costo de posesión se mide en base al inventario medio
en un determinado periodo de tiempo, generalmente, meses. Aquellos costos que
sean independientes de volumen, tales como energía eléctrica, agua y calefacción,
pueden estimarse como proporcionales al volumen de inventario porque se cubre por
el costo de oportunidad, es decir, un espacio en el almacén puede quedar libre para
otro.
41
Costos de lanzar un pedido: Se trata de los costos incurridos en los trámites
administrativos necesarios para lanzar un pedido. La bibliografía propone:
salarios de los compradores, gastos en los estudios técnicos, notificaciones,
reclamos, controles de las facturas, servicios del departamento de compras, servicios
básicos (local, energía eléctrica, calefacción, aire acondicionado, etc.).
Costos de ruptura: Son los costos originados por no tener los materiales
cuando son necesitados. En el caso de una empresa de producción, la ruptura de
inventario ocasiona pérdidas en los recursos: mano de obra ociosa, tiempo activo en
máquinas, energía, insumos, etc.
2.4.4.2.5 Indicadores de los inventarios
Los indicadores de los inventarios ayudan a su gestor a tomar decisiones acerca de
los materiales físicos, como descontinuarlos o notificar a los usuarios que no están
siendo utilizados como deberían (Bryan Salazar López 2016). Se definen tres
indicadores principales:
Rotación (R): Es el número de veces que el inventario promedio es despachado:
Cobertura (C): Es el número de días en el que se puede despachar el inventario
final, sin abastecimiento.11
Obsolescencia (O): Es el porcentaje de materiales que no han tenido
movimientos (entradas o salidas) en un determinado periodo de tiempo con
respecto al inventario final.
11 Se toman meses de 30 días
42
2.4.4.2.6 Ciclo de almacenamiento
La gestión del almacén comprende todo el ciclo del almacenamiento (Ver figura 9)
compuesto por la recepción, almacenaje, despacho y control de inventarios.
El Anexo 1 presenta el diagrama de flujo que explica cada actividad relevante del
ciclo de almacenamiento, nótese que cuenta con un sistema ERP.
Fig. 9: Ciclo de Almacenamiento
Fuente: Elaboración Propia
Recepción: Comienza con la llegada del vehículo a las instalaciones de la
empresa, se realiza una inspección de la documentación pertinente (vehículo y
transportista) y de las condiciones de la carga. De no pasar la inspección el
vehículo es enviado de regreso al proveedor previa comunicación, finalizando el
ciclo. A posteriori, se verifica que los materiales físicos hayan sido los
solicitados por la empresa, así como también se detallara más adelante vía el
diagrama de análisis del proceso los pases que se siguen, los materiales que no
pasen la inspección son devueltos al proveedor; mientras que los que sí figuran
en el pedido son descargados del vehículo. Se ingresa la orden de compra al
sistema SAP y se ejecuta el procedimiento de control de calidad en el cual algunos
lotes pueden ser rechazados y devueltos al proveedor.
Almacenaje: Consiste en la ubicación de los materiales físicos en el almacén por lo
que se deduce que esta función no agrega valor al ciclo.
43
Despacho: El usuario entrega una reserva que especifica materiales y cantidades,
luego el encargado del almacén consolida los materiales, prepara el pedido y la
documentación correspondiente para conformidad del usuario.
Control de inventarios: Parte de los dos movimientos de materiales (ingreso y
salida) en el sistema SAP. Se hace una contabilización de inventarios físicos y se
compara con la data de dicho sistema, de no ser iguales se procede a analizar las
causas con la finalidad de regularizar y actualizar el inventario físico con el
inventario SAP.
2.4.4.2.7 Código de Barras
El Código de Barras es una disposición en paralelo de barras y espacios que
contienen información codificada en las barras y espacios del símbolo.
El código de barras almacena información, almacena datos que pueden ser reunidos
en él de manera rápida y con una gran precisión. Los códigos de barras representan
un método simple y fácil para codificación de información de texto que puede ser
leída por dispositivos ópticos, los cuales envían dicha información a
una computadora como si la información hubiese sido tecleada. (Maria)
Fig. 10: Código de Barras
2.4.4.2.8 Herramientas de análisis
Se hace uso de herramientas para analizar los procesos del ciclo de
almacenamiento: diagrama de flujo, diagrama de actividades del proceso, diagrama
causa efecto, diagrama de Pareto.
44
Diagrama de flujo de procesos
El diagrama de flujo es una de las siete herramientas básicas de la calidad.
Representa gráficamente un proceso estableciendo una secuencia lógica de
operaciones y tomas de decisiones. Además, se pueden asignar responsables y
objetos relacionados. Su utilidad se encuentra en ordenar los procesos de tal
manera que los usuarios puedan acceder a un documento gráfico con el que
puedan seguir los pasos necesarios para un proceso, por otro lado permite
identificar deficiencias y proponer mejoras. En el (Anexo 1) se encuentran los
elementos del diagrama de flujo. (James Evans)
Diagrama de análisis del proceso
La Organización Internacional del Trabajo (OIT), en su libro Introducción al
estudio del trabajo, define al diagrama analítico del proceso como una herramienta
que cataloga la secuencia de un proceso como una composición de: operaciones,
transportes, inspecciones, esperas y almacenamientos. Se pueden hacer
observaciones de las actividades, así como detallar tiempos y distancias. (Anexo 2).
Diagrama causa efecto
También es llamado “diagrama de espina de pescado” es una de las siete
herramientas de la calidad y representa gráficamente todas las posibles causas y
sub-causas de un problema. Consiste en definir el efecto a estudiar, construir el
diagrama y analizar las causas.
En el análisis se definen las causas más probables, luego las más importantes y,
finalmente, se verifican si realmente influyen sobre el efecto (Anexo 3).
Diagrama de Pareto
Al igual que el diagrama de causa y efecto es una de las siete herramientas de la
calidad. Se trata de un método gráfico que determina los problemas más
importantes de un efecto con la finalidad de concentrar los esfuerzos de mejorarlas,
se toma como referencia el 80 % (Anexo 4).
45
2.4.4.2.9 Sistemas ERP y su relación con los inventarios
Los sistemas ERP12 (Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés)
planifican y gestionan la información estructurada utilizada por las distintas áreas
funcionales de la empresa. Genera un flujo de información por usuario, agiliza las
operaciones manuales, mejora la comunicación entre áreas. Cabe mencionar que si
una empresa requiere un sistema ERP debe amoldarlo a su realidad mediante
parametrizaciones (número de módulos, necesidad de información, cantidad de
usuarios, etc.); esto indica que se debe contratar una empresa especializada para
su implementación. El objetivo final del uso de sistemas ERP es que los usuarios
puedan tomar decisiones en base a información de calidad. Entre los principales
proveedores de software de sistemas ERP tenemos a SAP© y Oracle©.
Con respecto a la gestión de inventarios, se expresa: “En la actualidad, ya no se
concibe una gestión manual de los stocks y para ello se han desarrollado lo que se
conoce como sistemas ERP…”. Entonces es necesario contar con un módulo que
gestione los inventarios en términos de actualización, ubicación y valoración.
Principalmente, permite controlar los excesos y faltas de inventario por medio de
funcionalidades tales como ingresos, consumos, traslados entre almacenes, etc.
(Boureta, 2007)
REGISTRO DEL TRABAJO
2.4.5 Desarrollo del Trabajo
Se analiza el caso actual de las operaciones de almacenamiento y de inventarios
mediante el diagrama de causa – efecto, diagrama de Pareto y luego se analizara
todo el ciclo de almacenamiento mediante un diagrama de análisis de procesos , lo
cual nos permitirá detallar todo el ciclo , para ubicar los problemas que se tengan en
el actual proceso, luego se planteara las soluciones para la mejora mediante la
capacitación del personal y la implementación de tecnologías de información vía
código de barras.
12 ERP: Planificación de recursos empresariales
46
2.4.5.1 Descripción del área.
La misión fundamental del área de Logística Yura es colocar los productos
adecuados (bienes) en el lugar adecuado y en el momento preciso, así como
también en las condiciones deseadas contribuyendo al máximo la rentabilidad de la
organización.
El área tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones
de servicio, coste y calidad tanto al cliente interno como cliente externo. Se encarga
de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies,
medios de transportes, informática…) y moviliza tanto los recursos humanos como
los financieros que sean adecuados.
Establecer los lineamientos a seguir para planificar, ejecutar, verificar y tomar las
acciones requeridas que permitan mantener bajo las condiciones controladas el
proceso de almacenes. De manera que se garantice la entrega oportuna de
materiales, equipos, insumos y/o materias primas de acuerdo a las especificaciones
requeridas.
El área de logística tiene la responsabilidad de gestionar los inventarios de materia
prima, productos en proceso, combustibles sólidos, etc. en planta Yura, de manera
que se identifique las principales causas que ocasionan las diferencias de inventarios
y se realice los ajustes de nivelación necesarios.
2.4.5.2 Control del proceso en almacenes
El área de logística de Yura s.a. tiene como objetivo fundamental el control de todos
los materiales que se encuentran ubicados en los almacenes, así como también velar
por las condiciones de almacenamiento de los distintos tipos de materiales, como
por ejemplo materiales fiscalizados, gases peligrosos, aceites, gases tóxicos,
combustibles, así mismo se habilitara lugares de almacenamiento adecuados para
productos que requieren de almacenamiento especial, como por ejemplo condiciones
de temperaturas adecuadas, lugares ventilados, zonas restringidas, a continuación
detallaremos las responsabilidades del personal involucrado en el área.
El jefe de almacenes y repuestos es el responsable de los resultados de gestión del
proceso de almacenes.
47
El analista de inventarios es responsable de analizar el stock de los materiales.
El recepcionista de almacén es el responsable de realizar la recepción e inspección
de los materiales y/o equipos que ingresas a almacén en coordinación con las áreas
involucradas y de la devolución de materiales y/o equipos al proveedor en caso de
que no cumplan con las especificaciones o estén defectuosos.
El despachador es responsable de la ubicación de materiales y/o equipos en el
almacén, así como también de la conservación de los materiales en almacén y de
efectuar el despacho a las áreas usuarias.
2.4.5.3 Control de inventario de materiales
El jefe de almacenes y repuestos es el responsable de hacer realizar los ingresos y/o
traspasos respectivos en el sistema SAP13. Así mismo es responsable de solicitar a
materias primas la programación de la ejecución de cubicaciones, convocar al comité
de análisis de inventarios y realizar el seguimiento al cumplimiento de las acciones
definidas para la nivelación de inventarios.
El comité de análisis de inventarios es responsable de analizar el informe de
resultados de inventarios y definir conclusiones y acciones para la nivelación de
inventarios y está conformado por el subgerente de logística, jefe de control de
calidad, jefe de materias primas, líder de ensacado y despacho, jefe de almacenes y
el coordinador de sistemas de información o sus representantes.
Definiciones
Diferencia: Es la cantidad faltante o sobrante, entre libros contables y mediciones
físicas de las materia prima, productos en proceso, combustibles y/o producto final.
Faltante: es la diferencia negativa entre el contenido de libros de inventario y la
cantidad real de la materia prima, productos en proceso, combustibles y/o productos
final dentro de un establecimiento, negocio o empresa.
Sobrante: es la diferencia positiva entre el contenido de libros de inventario y la
cantidad real de la materia prima, productos en proceso, combustibles y/o producto
final.
13 SAP: Sistemas, aplicaciones , productos de procesamientos de datos
48
Merma: perdida física cuantitativa en el volumen, peso, cantidad o unidad de las
existencias, ocasionada por causas inherentes a su naturaleza o al proceso
productivo.
Desmedro: perdida cualitativa (deterioro o perjuicio) e irrecuperable de las
existencias, haciéndolas inutilizadas para los fines que están destinados.
Cama: cantidad de materia prima, productos en proceso, combustibles y/o producto
final compactada en su zona de ubicación por diversos factores (tiempo, movimiento
de vehículos, etc.) y que debe ser considerada en el inventario.
Ajuste: corresponde a nivelación de inventarios físicos de materia prima, productos
en proceso, combustibles y/o producto final con lo reportado en sistema SAP, en
base a la merma o sobrante detectados.
Insumos: Materia prima comprada a terceros, como son carbón, mineral de fierro,
Clinker y otros.
Codificación de ubicación en almacén
La codificación de ubicación en almacén se da tomando en cuenta los siguientes
aspectos almacén, estante, fila, bloque, posición en el bloque, subposicion en el
bloque, en el siguiente cuadro se ilustra los aspectos antes mencionados:
49
Fig. 11: Codificación de Ubicación de Materiales
Fuente: La Empresa 2015
Para el caso que la infraestructura no lo permita, se codificara asignando por lo
menos el código del almacén seguido de alguna referencia.
La codificación de las ubicaciones correspondientes a techo, costado y viga
obedecen a la misma estructura que la de casilleros, tomando en cuenta las
siguientes consideraciones:
Techo: el carácter que identifica a la fila es la letra T (Techo) y para la columna se
toman en cuenta dos posiciones numéricas.
Costado: el carácter que identifica a la fila es el digito cero (0) y el bloque es
identificado con la silaba CO (Costado).
50
Viga: en la posición correspondiente a estante se consigna la silaba VI (Viga), el
carácter que identifica a la fila es el digito cero (0), el bloque es el número de viga y
para la columna (Gancho) se toman en cuenta dos posiciones numéricas.
Codificación de almacén
La codificación de almacenes es como se detalla a continuación, así como también
se detalla los materiales contenidos en cada uno de ellos.
Tabla 1: Codificación de Almacenes
Fuente: La Empresa
Tabla 2: Trabajadores por Almacén
Fuente: La Empresa
La tabla 2 presenta la cantidad de trabajadores por almacén, cuyo totales 20. La
estructura organizacional de cada almacén se dispone de la siguiente manera:
supervisores, asistentes, auxiliares y operadores de montacargas. El supervisor
administra los diversos materiales garantizando su disponibilidad oportuna para las
diversas áreas. Los asistentes apoyados por los auxiliares, almacenan, despachan y
51
documentan los materiales entregados en almacén, por otro lado realizan
mantenimiento y control adecuado de las instalaciones aplicando las normas de
calidad establecidas. El asistente de almacén tiene como labor suplir al
supervisor cuando este no esté presente, así mismo el auxiliar se apoya con el
montacarguista que también está capacitado para realizar las labores de
almacén.
2.4.5.4 Distribución física
La distribución física de los almacenes de materiales de cada planta depende de
sus características, es decir, no existe una estructura definida. Es necesario aclarar
este punto porque pueden existir otros almacenes físicos administrados por otras
áreas, como por ejemplo el almacén de productos terminados administrado por
ensacado y despacho.
2.4.5.5 Materiales almacenados
La clasificación de los materiales almacenados se dará en grupos de materias
primas, materiales de embalaje, repuestos, consumibles, materiales auxiliares de
fabricación, misceláneos, materiales de publicidad, a continuación se detallara estos
grupos mencionados:
Materias primas (PRIM): son los materiales necesarios para la fabricación de los
productos, también se puede decir que es aquella sustancia que brinda la naturaleza
y a partir de la cual, gracias al ingenio humano, pueden elaborarse otros productos o
manufacturas.
Materiales de embalaje (EMBA): son los materiales utilizados para de embalar
productos terminados y en proceso, de estos destacan: las bolsas de cemento, los
big bags y otros complementos para embalar.
Repuestos (REPU): son aquellos utilizados para el funcionamiento y
mantenimiento de las líneas de las plantas así como de los montacargas.
Pueden ser provistos por proveedores nacionales o extranjeros. Representa el 40.15
% del valor total de materiales (en soles) del almacén. Su usuario es el área de
Mantenimiento.
52
Consumibles (COMB): son materiales que una vez despachados, ya no tienen
que ser devueltos (mascarillas, botas, líquidos de limpieza, etc.)
Materiales auxiliares de fabricación (MAF): son herramientas que deben ser
devueltas luego de su uso, como por ejemplo las herramientas, que luego de su
préstamo tienen que ser devueltas a almacén.
Misceláneos (MISC): materiales y útiles de oficina (papeles, lapiceros, pizarras,
etc.) y recursos para los equipos (discos duros, tintas, USB, etc.).
Materiales de publicidad (PUBL): utilizados para campañas de marketing,
regalos de gerencias y para concursos.
La cuantificación de cada tipo de material se aprecia en la tabla 3 la cual muestra la
cantidad de ítems y su valor en soles al final de un año de operación.
Tipo de Cantidad Valor total de % de
Valor
material de items Ítems (S/.)
total
de
ítems
REPU 24,153 34,408,391.00 40.15%
PRIM 144 26,981,056.00 31.48%
EMBA 634 14,288,284.00 16.67%
PUBL 413 5,858,596.00 6.84%
COMB 2,51
0
3,288,264.00 3.84%
MAF 827 486,969.00 0.57%
MISC 1,34
2
394,958.00 0.46%
Total 30,023 85’706,51
8
Tabla 3: Trabajadores por Almacén
Fuente: La Empresa
Preliminarmente, podemos concluir que los tres tipos de material más importantes
son los repuestos, las materias primas y los embalajes porque representan el 88%
del valor de los inventarios totales. Por otro lado, se observa que la cantidad de ítems
de repuestos representa el 80% del total, también se puede deducir que la cantidad
de ítem totales en la empresa es de 30023 y que el valor monetario total del
inventario es de 85 706 518 nuevos soles.
53
EXAMINACION DEL TRABAJO
2.4.5.6 Descripción del proceso actual
Antes de analizar el ciclo de almacenamiento se describe el proceso de gestión del
aprovisionamiento para entender cómo se generan los pedidos y se realizan las
compras en el área de logística.
Gestión del aprovisionamiento
Se concibe desde la identificación de la necesidad por parte del área usuario hasta
la certificación del material solicitado, mediante la recepción del mismo. Cuando el
área usuario identifica la necesidad debe generar una solicitud de pedido en la que
indica los siguientes datos: descripción del material, código, centro de costo
autorizado, precio referencial, fecha de necesidad y comentarios adicionales. Es
necesario que el gerente del área usuario apruebe la solicitud de pedido.
A continuación se explica, a grandes rasgos, los procedimientos seguidos por el
área de compras. Para la selección del proveedor se solicita cotizaciones a distintos
proveedores y se opta por la mejor opción en los ámbitos técnico y económico. En
las situaciones en que las cotizaciones competitivas de menor costo no sean
seleccionadas, el análisis de la selección deberá ser documentado por el
comprador, mientras que la cotización ganadora debe ser comparada con el mercado
cada seis meses, como máximo. Posteriormente, se crea el pedido de compra en el
sistema SAP de acuerdo con la cotización ganadora. Antes de iniciar la negociación
con los proveedores, el Comprador debe evaluar la totalidad de solicitudes de pedido
que tiene de un mismo material, a fin de negociar una mejor alternativa económica.
Siguiendo el flujo del proceso, el pedido de compra debe ser aprobado por la
gerencia del área usuario. Una vez que los pedidos de compra sean aprobados,
estos no podrán ser modificados; en caso se requiera alguna modificación, la
gerencia del área usuario deberá anular el pedido y solicitar al comprador que se
genere un nuevo pedido de compra.
El flujo del proceso finaliza con la recepción de la mercadería por parte del almacén
de materiales, esto certifica la compra.
54
Fig. 12: Gestión del aprovisionamiento
Fuente: La Empresa 2015
Como se puede apreciar en la figura 12 se representa el diagrama de flujo de la
gestión de aprovisionamiento de la empresa en la cual se puede apreciar lo
siguiente:
1. Se inicia el proceso con identificación de necesidad por parte del usuario
interno.
2. Usuario interno facilita una lista de proveedores históricos que se maneja.
3. El usuario genera solicitud vía correo y genera en SAP requerimiento.
4. Se aprueba solitud de pedido y se informa a compras
5. Compras selecciona al proveedor tomando como referencia la información
con la que se cuenta y gestiona la compra.
55
6. Compras incluye en su base de datos la información histórica.
7. Compras informa a área usuaria para la liberación de pedido.
8. Almacén se prepara para la recepción de materiales.
2.4.5.7 Descripción del ciclo de almacenamiento
El ciclo de almacenamiento es realizado por los asistentes o auxiliares de almacén,
cabe señalar que tendrán el apoyo del operador de montacargas. Al ser actividades
manuales pueden ser analizadas con la herramienta DAP Diagrama Análisis del
proceso. Para una mejor descripción se han dividido las operaciones de la siguiente
manera: ingreso de materiales nuevos, ingreso de materiales existentes, ingreso de
materias primas, despacho de materias primas, despacho de otros materiales y toma
de inventarios, cabe señalar que todos los tiempos y distancias son promedios.
A continuación se realizara un diagrama de flujo del ingreso de materiales a recepción y salida de materiales de almacén
56
Fig. 13: Ingreso de materiales
Fuente: La Empresa 2015
57
Fig. 14: Despacho de materiales
Fuente: La Empresa 2015 Estudio de Tiempos
Se requiere realizar un estudio de tiempos para cada actividad que involucra el ciclo
de almacenamiento, por tal motivo se aplicara el estudio de tiempos predeterminados
para cada actividad ,cabe señalar que el estudio de tiempos es una técnica para
determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número de
observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una
58
norma de rendimiento preestablecido, considerando tiempos muertos, demoras,
fatiga entre otros elementos que influyen directamente con el trabajo realizado.
Ingreso de materiales nuevos
Se quiere realizar un estudio de tiempos de la tarea “Ingreso de materiales nuevos”
para lo cual se definirá los elementos que conforman esta tarea, para lo cual se elegirá
un operario y se tomara 10 veces por la tarea realizada con fines de análisis.
Toma de tiempos
Para realizar la toma de tiempos se definirá los elementos que componen la actividad
de ingreso de materiales nuevos para lo cual se detallara en el siguiente cuadro:
Tabla 4: Toma de tiempos
Fuente: Elaboración propia
59
Calculo Tiempo Normal y Estándar
Para este caso, cada elemento de la tarea se califica por separado, es decir, en cada
elemento el operador mostró un ritmo de trabajo diferente. El factor de calificación que
el observador asignó en cada elemento se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla 5: Tiempo normal y estándar
Fuente: Elaboración propia
Suplementos:
Necesidades personales: 5% Manejo de materiales y demoras por SAP: 8% Interrupciones por demoras: 7% Tolerancia total = 5% + 8% + 7% = 20%
60
Tiempo Estándar
TE = TN (1 + Tol. Total)
TE=95.28 (1+0.2) = 114.34
TE= 114.34
Ingreso de materiales existentes Se quiere realizar un estudio de tiempos de la tarea “Ingreso de materiales
existentes” para lo cual se definirá los elementos que conforman esta tarea, para lo
cual se elegirá un operario y se tomara 10 veces por la tarea realizada con fines de
análisis.
Toma de tiempos
Para realizar la toma de tiempos se definirá los elementos que componen la actividad
de ingreso de materiales nuevos para lo cual se detallara en el siguiente cuadro:
Tabla 6: Estudio de tiempos
Fuente: Elaboración propia
61
Calculo Tiempo Normal y Estándar
Para este caso, cada elemento de la tarea se califica por separado, es decir, en cada
elemento el operador mostró un ritmo de trabajo diferente. El factor de calificación que
el observador asignó en cada elemento se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla 7: Tiempo normal y estándar
Fuente: Elaboración propia
Suplementos:
Necesidades personales: 5% Manejo de materiales y demoras por SAP: 8% Interrupciones por demoras: 3% Tolerancia total = 5% + 8% + 3% = 16%
62
Tiempo Estándar
TE = TN (1 + Tol. Total)
TE=62.17 (1+0.16) = 72.12
TE= 72.12
Ingreso de materias primas Se quiere realizar un estudio de tiempos de la tarea “Ingreso de materias primas”
para lo cual se definirá los elementos que conforman esta tarea, para lo cual se elegirá
un operario y se tomara 10 veces por la tarea realizada con fines de análisis.
Toma de tiempos
Para realizar la toma de tiempos se definirá los elementos que componen la actividad
de ingreso de materiales nuevos para lo cual se detallara en el siguiente cuadro:
Tabla 8: Estudio de tiempos
Fuente: Elaboración propia
63
Calculo Tiempo Normal y Estándar
Para este caso, cada elemento de la tarea se califica por separado, es decir, en cada
elemento el operador mostró un ritmo de trabajo diferente. El factor de calificación que
el observador asignó en cada elemento se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla 9: Tiempo normal y estándar
Fuente: Elaboración propia
Suplementos:
Necesidades personales: 5% Manejo de materiales y demoras por SAP: 7% Interrupciones por demoras: 3% Tolerancia total = 5% + 7% + 3% = 15%
64
Tiempo Estándar
TE = TN (1 + Tol. Total)
TE= 53.92 (1+0.15) = 62.01
TE= 62.01
Despacho de materias primas
Se quiere realizar un estudio de tiempos de la tarea “Despacho de materias primas”
para lo cual se definirá los elementos que conforman esta tarea, para lo cual se elegirá
un operario y se tomara 10 veces por la tarea realizada con fines de análisis.
Toma de tiempos
Para realizar la toma de tiempos se definirá los elementos que componen la actividad de
ingreso de materiales nuevos para lo cual se detallara en el siguiente cuadro:
Tabla 10: Estudio de tiempos
Fuente: Elaboración propia
65
Calculo Tiempo Normal y Estándar
Para este caso, cada elemento de la tarea se califica por separado, es decir, en cada
elemento el operador mostró un ritmo de trabajo diferente. El factor de calificación que
el observador asignó en cada elemento se puede observar en la siguiente tabla:
Tabla 11: Tiempo normal y estándar
Fuente: Elaboración propia
Suplementos:
Necesidades personales: 6% Manejo de materiales y demoras por SAP: 3% Interrupciones por demoras: 5% Tolerancia total = 6% + 3% + 5% = 14%
Tiempo Estándar
TE = TN (1 + Tol. Total)
TE= 85.31 (1+0.14) =
TE= 97.25
66
Despacho de otros materiales
Se quiere realizar un estudio de tiempos de la tarea “Despacho de otros materiales”
para lo cual se definirá los elementos que conforman esta tarea, para lo cual se elegirá
un operario y se tomara 10 veces por la tarea realizada con fines de análisis.
Toma de tiempos
Para realizar la toma de tiempos se definirá los elementos que componen la actividad de
ingreso de materiales nuevos para lo cual se detallara en el siguiente cuadro:
Tabla 12: Estudio de tiempos
Fuente: Elaboración propia
Calculo Tiempo Normal y Estándar
Para este caso, cada elemento de la tarea se califica por separado, es decir, en cada
elemento el operador mostró un ritmo de trabajo diferente. El factor de calificación que
el observador asignó en cada elemento se puede observar en la siguiente tabla:
67
Tabla 13: Tiempo normal y estándar
Fuente: Elaboración propia
Suplementos:
Necesidades personales: 5% Manejo de materiales y demoras por SAP: 5% Interrupciones por demoras: 5% Tolerancia total = 5% + 5% + 5% = 15%
Tiempo Estándar
TE = TN (1 + Tol. Total)
TE= 15.92 (1+0.15) = 18.31
TE= 18.31
68
Toma de inventarios
Se quiere realizar un estudio de tiempos de la tarea “Toma de inventarios” para lo
cual se definirá los elementos que conforman esta tarea, para lo cual se elegirá un
operario y se tomara 10 veces por la tarea realizada con fines de análisis.
Toma de tiempos
Para realizar la toma de tiempos se definirá los elementos que componen la actividad de
ingreso de materiales nuevos para lo cual se detallara en el siguiente cuadro:
Tabla 14: Estudio de tiempos
Fuente: Elaboración propia
Calculo Tiempo Normal y Estándar
Para este caso, cada elemento de la tarea se califica por separado, es decir, en cada
elemento el operador mostró un ritmo de trabajo diferente. El factor de calificación que
el observador asignó en cada elemento se puede observar en la siguiente tabla:
69
Tabla 15: Tiempo normal y estándar
Fuente: Elaboración propia
Suplementos:
Necesidades personales: 5% Manejo de materiales y demoras por SAP: 6% Interrupciones por demoras: 4% Tolerancia total = 5% + 6% + 4% = 15%
Tiempo Estándar
TE = TN (1 + Tol. Total)
TE= 192.8 (1+0.15) = 221.72
TE= 221.72
70
2.4.5.7.1 Ingreso de materiales nuevos:
El proceso tiene una duración de 91.3 minutos de los cuales hay 10 operaciones que
suman un total de 21.3 minutos, 2 transportes con 18 minutos, 3 inspecciones con 14
minutos, 2 esperas con 20 minutos, 2 almacenajes con 18 minutos, cabe señalar que
se tiene una distancia en el desplazamiento de transporte de 18 metros. Podemos
deducir que el ciclo de almacenamiento del ingreso de materiales nuevos es de 91.3
minutos y un desplazamiento de 18 metros.
71
Fig. 15: Ingreso de materiales nuevos
Fuente: Elaboración Propia
72
2.4.5.7.2 Ingreso de materiales existentes
El tiempo total del proceso se reduce considerablemente ya que no es necesario
esperar al encargado del área usuario para que apruebe el material, eliminando a su
vez una inspección, como se puede apreciar en el dap se puede deducir que el ciclo
de almacenamiento tiene una duración de 58.3 minutos, de los cuales hay 7
operaciones, 2 transportes, 2 inspecciones, 1 espera y 2 almacenamientos , cabe
señalar que solo existe una espera con un tiempo de 5 minutos y en total hay un
desplazamiento de 18 metros en todo el ciclo de almacenamiento.
73
Figura 16: Ingreso de materiales existentes
Fuente: Elaboración Propia
74
2.4.5.7.3 Ingreso de materias primas
El ciclo de almacenamiento tiene una duración de 50.75 minutos con 10 operaciones,
2 transportes, 3 inspecciones y 2 ciclos de almacenamiento, también cabe señalar
que el desplazamiento total en este ciclo de almacenamiento es de 35 metros.
75
Fig. 17: Ingreso de materias primas
Fuente: Elaboración Propia
76
2.4.5.7.4 Despacho de materias primas
El despacho de materias primas como se puede apreciar es más sencillo que los
anteriores, el ciclo de almacenamiento es de 73.3 minutos con 3 operaciones, 1
transporte, 2 esperas y 1 almacenamiento, cabe señalar que en el paso 5 según
nuestro diagrama de procesos el encargado del almacén de materias primas no
dispone de mucho tiempo para realizar el despacho por tal motivo se produce una
espera de 60 minutos, los cuales elevan el ciclo de despacho de estos materiales.
Fig. 18: Despacho de materias primas
Fuente: Elaboración Propia
77
2.4.5.7.5 Despacho de otros materiales
Según nuestro diagrama de análisis del proceso, se puede apreciar que el ciclo de
despacho de otros materiales toma un tiempo de 14.4 minutos, de los cuales hay 6
operaciones, 4 transportes, 1 inspección, 2 esperas y 2 almacenamientos, así como
también teniendo un total de 25 metros de desplazamiento en todo el ciclo, a
continuación detallamos los pasos que se siguen en este despacho.
78
Fig. 19: Despacho de otros materiales
Fuente: Elaboración Propia
79
2.4.5.7.6 Toma de inventarios
Finalmente, el último proceso que debe ser explicado es la toma de inventarios. Se
trata de una actividad de seguimiento para constatar las existencias de materiales
almacenados mediante su conteo físico; esta revisión es periódica o rotativa. El
supervisor del almacén de materiales verifica que todos los movimientos de ingresos,
despachos, transferencias, entre otros hayan sido actualizados. Luego, imprime un
documento llamado “hoja de conteo” para cada comenzar con el inventario. El
asistente o auxiliar del almacén realiza parcialmente dicho inventario a lo largo del
mes; no puede realizar el inventario total debido a que debe encargarse de sus
actividades diarias. Cuando desea realizar la operación utiliza “la hoja de conteo” y se
dirige a cada locación para contar manualmente cada material en las unidades
correspondientes. Registra si los inventarios parciales que ha tomado cuadran con los
virtuales. Este proceso tiene una duración aproximada de 190 minutos semanales,
de los cuales 99.5 minutos es en conteo de materiales, 20 minutos en
desplazamientos y 40 minutos en verificación de materiales, según la características
actuales del proceso de almacenamiento al momento del inventario se presenta
inconvenientes con la identificación de materiales, debido a que sus códigos no son
legibles para el inventario, a esta operación se le denominara inspección, por tales
motivos la toma de inventarios en el ciclo de almacenamiento es elevado y existe un
cuello de botella que retrasa esta operación como es el paso 5 de nuestro diagrama.
80
Fig. 20: Toma de inventarios
Fuente: Elaboración Propia
81
2.4.5.8 Diagnóstico del proceso actual
Es necesario identificar cuáles son los problemas principales que tiene el ciclo de
almacenamiento actual en el área de logística Yura s.a., para los cual se hace uso del
análisis de Pareto y el diagrama de causa - efecto para establecer las causas y una
ponderación para establecer las principales, en base a ello se propondrá la solución
respectiva.
2.4.5.8.1 Identificación de los problemas principales
Con la finalidad de identificar los principales problemas del ciclo de almacenamiento
actual se tomaron tiempos y distancias promedio de los procesos actuales como ya se
indicó en el punto 2.4.5.7, a continuación se realiza una tabla resumen (Tabla 4) de
los procesos que se analizaron anteriormente en los puntos 2.4.5.7.1 al 2.4.5.7.6.
Como se puede observar en la tabla 4 se tiene lo siguiente:
Ingreso de materiales nuevos
Se tiene 18 metros de transporte, 21.3 minutos de operación, 18 minutos de
transporte, 14 minutos de inspección, 20 minutos de espera, 18 minutos en
almacenaje, todo estos datos analizados en el punto 2.4.5.7.1.
Ingreso de materiales existentes
Se tiene 18 metros de transporte, 13.3 minutos de operación, 18 minutos de
transporte, 4 minutos de inspección, 5 minutos de espera, 18 minutos de
almacenaje, todos estos datos analizados en el punto 2.4.5.7.2
Ingreso de materias primas
Se tiene 35 metros de transporte, 21.15 minutos operación, 7.10 minutos de
transporte, 10 minutos de inspección, 6 minutos de espera, 6.5 minutos de
almacenaje, todos estos datos analizados en el punto 2.4.5.7.3
82
Despacho de materias primas
Se tiene 60 metros de transporte, 0.3 minutos de operación, 5 minutos de
transporte, 0 minutos de inspección, 63 minutos de espera, 5 minutos de
almacenaje, todos estos datos analizados en el punto 2.4.5.7.4
Despacho de otros materiales
Se tiene 25 metros de transporte, 1.9 minutos de operación, 4.2 minutos de
transporte, 0.1 minutos de inspección, 8 minutos de espera, 0.2 minutos de
almacenaje, todos estos datos analizados en el punto 2.4.5.7.5
Toma de inventarios
Se tiene 30 metros de transporte, 130 minutos de operación, 20 minutos de
transporte, 40 minutos de inspección, 0 minutos de espera, 0 minutos de
almacenaje, todos estos datos analizados en el punto 2.4.5.7.6
Tabla 16: Tiempos y Distancias por Criterios
Fuente: Elaboración Propia
83
A continuación se utilizara el diagrama de paretto para el análisis del transporte
realizado en el ciclo de almacenamiento de los puntos analizados en la tabla 4.
Transporte
Se o b s e r v a l o s procesos que aportan mayor porcentaje de metros transitados
en el almacén, teniendo como puntos a tomar en cuenta para su corrección el
despacho de materias primas, ingreso de materias primas, toma de inventarios y
despacho de otros materiales.
PROBLEMAS DISTANCIA %
%
ACUMULADO
Despacho de materias
primas 60 32.2580645 32.25806452
Ingreso de materias
primas 35 18.8172043 51.07526882
Toma de inventarios 30 16.1290323 67.20430108
Despacho de otros
materiales 25 13.4408602 80.64516129
Ingreso de materiales
nuevos 18 9.67741935 90.32258065
Ingreso de materiales
existentes 18 9.67741935 100
TOTAL 186 100
Tabla 17: Transporte
Fuente: Elaboración Propia
84
Figura 21: Diagrama de Pareto - Transporte
Fuente: Elaboración Propia
Ingreso de materiales nuevos
La tabla 6 nos muestra que en el ciclo de ingreso de materiales nuevos los principales
problemas por solucionar con la operación, espera y el transporte, según nuestro
diagrama de Pareto.
PROBLEMAS MINUTOS % %
ACUMULADO
Operación 21.3 23.3296824 23.32968237
Retraso 20 21.905805 45.2354874
Transporte 18 19.7152245 64.95071194
Almacenaje 18 19.7152245 84.66593647
Inspección 14 15.3340635 100
TOTAL 91.3 100
Tabla 18: Ingreso de Materiales Nuevos
Fuente: Elaboración Propia
85
Figura 22: Diagrama de Pareto – Ingreso materiales nuevos
Fuente: Elaboración Propia
Ingreso de materiales existentes
La figura 23 nos muestra que las acciones correctivas se tienen que tomar
en el transporte y almacenaje.
PROBLEMAS DISTANCIA % %
ACUMULADO
Transporte 18 30.8747856 30.87478559
Almacenaje 18 30.8747856 61.74957118
Operación 13.3 22.813036 84.5626072
Retraso 5 8.57632933 93.13893654
Inspección 4 6.86106346 100
TOTAL 58.3 100
Tabla 19: Ingreso de Materiales Existentes
Fuente: Elaboración Propia
86
Figura 23: Diagrama de Pareto – Ingreso materiales existentes
Fuente: Elaboración Propia
Ingreso de materias primas
La figura 24 nos muest ra que según nuest ro d iag rama los pr inc ipa les
prob lemas a tener en cuenta son la ope rac ión, inspecc ión y
t ranspor te
PROBLEMAS DISTANCIA % %
ACUMULADO
Operación 21.15 41.6748768 41.67487685
Inspección 10 19.7044335 61.37931034
Transporte 7.1 13.9901478 75.36945813
Almacenaje 6.5 12.8078818 88.1773399
Retraso 6 11.8226601 100
50.75 100
Tabla 20: Ingreso de Materias primas
Fuente: Elaboración Propia
87
Figura 24: Diagrama de Pareto – Ingreso materias primas
Fuente: Elaboración Propia
Despacho de materias primas
La figura 25 nos muestra que en el despacho de materias primas nos tenemos que
enfocar en solucionar la espera que existe según nuestro diagrama de Pareto.
PROBLEMAS DISTANCIA % %
ACUMULADO
Retraso 63 85.9481583 85.94815825
Transporte 5 6.8212824 92.76944065
Almacenaje 5 6.8212824 99.59072306
Operación 0.3 0.40927694 100
Inspección 0 0 100
73.3 100
Tabla 21: Despacho de Materias primas
Fuente: Elaboración Propia
88
Figura 25: Diagrama de Pareto – Despacho de materias primas
Fuente: Elaboración Propia
Despacho de otros materiales
La figura 26 nos muestra que las actividades del despacho de otros materiales en que
nos deberíamos enfocar son: retrasos y transportes. Consumen el 85% del tiempo
total.
PROBLEMAS DISTANCIA % %
ACUMULADO
Retraso 8 55.5555556 55.55555556
Transporte 4.2 29.1666667 84.72222222
Operación 1.9 13.1944444 97.91666667
Almacenaje 0.2 1.38888889 99.30555556
Inspección 0.1 0.69444444 100
14.4 100
Tabla 22: Despacho de otros materiales
Fuente: Elaboración Propia
89
Figura 26: Diagrama de Pareto – Despacho de otros materiales
Fuente: Elaboración Propia
Toma de inventarios
La figura 27 nos muestra que las actividades del proceso de toma de inventarios en
que nos deberíamos enfocar son sólo las operaciones puesto que consumen casi un
70% del tiempo total.
PROBLEMAS DISTANCIA % %
ACUMULADO
Operación 130 68.4210526 68.42105263
Inspección 40 21.0526316 89.47368421
Transporte 20 10.5263158 100
Retraso 0 0 100
Almacenaje 0 0 100
190 100
Tabla 23: Toma de inventarios
Fuente: Elaboración Propia
90
Figura 27: Diagrama de Pareto – Toma de inventarios
Fuente: Elaboración Propia
Según lo analizado se puede deducir que los principales problemas son:
A. Traslados excesivos en el ciclo de almacenamiento.
B. Tiempos excesivos en el ciclo de almacenamiento.
Con la finalidad de conocer las causas de estos problemas se elaboran diagramas de
causa y efecto para cada uno.
La figura 28 detalla las causas de los traslados excesivos que se presentan en el
ciclo de almacenamiento, consideraremos 5 causas importantes que serán analizadas
a continuación:
Hombre
Mala decisión de consolidación en almacenamiento.
Almacenamiento incorrecto.
Despachos de proveedores incompletos.
Ingresos erróneos en SAP.
Verificación incorrecta de materiales.
91
Maquina
Disponibilidad de equipos.
Montacargas en mal estado.
Entorno
Mala distribución de almacenes.
Espacio insuficiente.
Material
Peso del material.
Volumen del material.
Retornos de materiales en mal estado.
Método
Procedimiento inadecuado.
Caídas del sistema SAP.
No se tiene tecnologías de reconocimiento materiales.
A continuación se realizara el diagrama de causa efecto con las causas mencionadas
anteriormente:
92
Figura 28: Diagrama Causa – Efecto Traslados excesivos
Fuente: Elaboración Propia
93
La figura 29 detalla las causas de los tiempos excesivos que se presentan en el ciclo
de almacenamiento, al igual que se realizó en el análisis de los traslados excesivos en
el ciclo de almacenamiento consideraremos 5 causas importantes que serán analizadas
a continuación:
Hombre
Demora atención a proveedores
Mala decisión de almacenamiento.
Error en el registro de lotes.
Falta de compromiso con el trabajo.
Maquina
Caídas del SAP.
Equipos rudimentarios.
Disponibilidad de equipos.
Transacciones SAP complejas.
Entorno
Proveedores con poca disponibilidad.
Espacio insuficiente para proveedores.
Falta colaboración del área de seguridad patrimonial.
Material
Materiales pesados
Material de volumen cuantioso
Embalaje inapropiado
94
Método
Documentación excesiva.
Inspecciones innecesarias.
95
Figura 29: Diagrama Causa – Efecto Tiempos excesivos
Fuente: Elaboración Propia
96
Luego de haber analizado las causas de los problemas, es necesario establecer
aquellas que son principales. Para esto se hace uso de la opinión de los expertos
del área y se realizan ponderaciones.
Los cargos de las personas que participaron en el debate de las causas son:
Jefe del área de almacenes y repuestos (JAL)
Supervisor de almacén 1A
Supervisor de almacén 1B
Supervisor de almacén 1C
Supervisor de almacén 1D
Supervisor de almacén 1E
Supervisor de almacén 1I
Supervisor de almacén 1J
Las ponderaciones se encuentran en la tabla 12. Se realiza a partir de la premisa de
que algunos expertos tienen mayor conocimiento de los temas del área y se
consideran que sus opiniones son más importantes que la de otros. De esta
manera, el valor 1 representa que un especialista influye sobre el otro, mientras que el
valor 0 nos dice que no tiene influencia. Así como también tomar en cuenta que el
supervisor de los almacenes 1J, 1I y 1E es el mismo, sin embargo se le consulto su
opinión de manera independiente por cada almacén, a continuación observaremos
nuestra matriz de influencias.
97
Tabla 24: Matriz de influencias
Fuente: Elaboración Propia
En las tablas 13 y 14 se encuentran las ponderaciones hechas para todas las causas
que surgieron en los diagramas de causa efecto. Se pidió a los expertos que
calificaran cada causa del 1 al 5, con la siguiente clasificación:
1: No influye
2: Poco influyente
3: Influyente
4: Bastante influyente
5: Grave
98
Tabla 25: Ponderación de Causas – Traslados excesivos
Fuente: Elaboración Propia
99
Tabla 26: Ponderación de Causas – Tiempos excesivos
Fuente: Elaboración Propia
100
2.4.6 Resultados
La tabla 1 5 muestra el resumen de las causas principales según la ponderación
hecha.
EFECTOS CAUSAS PRINCIPALES
TRASLADOS
EXCESIVOS
No se tiene tecnologías de reconocimiento de
materiales
TIEMPOS
EXCESIVOS Falta de compromiso con el trabajo
Tabla 27: Ponderación de Causas Principales
Fuente: Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la tabla 15 existen causas que según la ponderación y el
análisis realizado afectan de manera considerable el ciclo de almacenamiento, para lo
cual se propondrá propuestas de mejora que ayudaran a levantar estar observaciones
como se detalla a continuación.
IDEAR EL TRABAJO
2.4.6.1 Propuesta de Mejora
Mejoras en el ciclo de almacenamiento e implementación de Tecnologías de
información
En este punto se detallara las mejoras que se pueden realizar en el ciclo de
almacenamiento y la implementación de tecnologías de información, lo cual ayudara a
reducir distancias y tiempos excesivos que se presentan en el actual ciclo de
almacenamiento, así como también se busca lograr que el personal se comprometa con
el trabajo que realiza mediante la capacitación y desarrollo, a continuación detallaremos
los objetivos principales que se persiguen en la propuesta de mejora.
Objetivos
Reducir tiempos en el ciclo de almacenamiento de materiales.
101
Reducir las distancias recorridas en el ciclo de almacenamiento.
Implementar tecnologías de información.
Capacitación y desarrollo del personal involucrado.
Lograr el compromiso del personal con su trabajo.
2.4.6.1.1 Mejoras en el ciclo de almacenamiento
A continuación se presentan los diagramas de análisis de proceso (DAP)14 con las
mejoras que se lograrían con la implementación del sistema de código de barras. Es
importante acotar que los procesos son independientes y que para todas las mejoras
se aplicara el mismo mecanismo de codificación como es el código de barras, lo cual
permitirá que con un simple pistoleo permita identificar el material como su código en
SAP, nombre, part number y cualquier otra información relacionada al material.
Ingreso de materiales nuevos
Según el diagrama de análisis del proceso en la descripción actual del ciclo de
almacenamiento, se puede determinar que el ciclo para el ingreso de materiales toma
un total de 91.3 minutos, del análisis anterior se puede deducir que en el paso 6 , es
decir cuando el auxiliar o asistente contacta con el usuario del material para su
conformidad toma un total de 30 minutos, considerando que al contactar con el
usuario toma un tiempo de 5 minutos, al esperar al usuario del material toma 15
minutos y cuando el usuario inspecciona su material toma un tiempo de 10 minutos,
por tal motivo se puede mejorar estos pasos aplicando la codificación del material
mediante el código de barras, estos nos permitirá reducir el tiempo total de este ciclo
a 71.3 minutos con un desplazamiento de 18 metros, es decir si aplicamos la
codificación y pistoleo de código de barras para la identificación del material no
permitirá mejorar en ciclo en 20 minutos.
Cabe señalar que en este proceso de mejora se propone pistolear y enviar la
información del material al usuario vía correo, esta información será la necesaria que
le permita dar conformidad del material solicitado, se enviara adicional a la
información que figura en el pistoleo la ficha técnica , numero de orden de compra ,
fotos, etc., al mismo tiempo luego de la conformidad por parte del usuario y habrá una
inspección adicional por parte del auxiliar o asistente que corroborara esta
14 DAP: Diagrama de análisis del proceso
102
información, de esta manera se mejorara el proceso de ingreso de materiales nuevos,
a continuación se presenta el análisis del diagrama de análisis del proceso con la
mejora.
Figura 30: Mejora ingreso de materiales nuevos
Fuente: Elaboración Propia
103
Cuantificación de la mejora del Ingreso de materiales nuevos
Según lo detallado anteriormente se puede deducir que la mejora es directamente en el
tiempo de recepción, inicialmente el tiempo era de 91.3 minutos, para luego bajarla en 20
minutos con la propuesta de mejora realizada, con lo cual el tiempo de recepción de ingreso
de materiales nuevos seria de 71.3 minutos, a continuación se realiza una cuantificación
desde el punto de vista económico para la organización.
Costo Mensual (s/.) Costo /Hora (s/.)
Mano de Obra
Salario Supervisor 3000 15.625
Salario Asistente 1800 9.375
Salario Operador 1400 7.292
Maquinaria
Montacargas 20000 104.167
Equipos
Computadoras 2000 10.417
Impresora 2500 13.021
Herramientas 600 3.125
Inmueble 1000 5.208
Varios 180 0.417
TOTAL 32480
Tabla 28: Costos Recepción de Materiales
Fuente: Elaboración Propia
Tomando en cuenta el cuadro anterior y la propuesta de mejora que nos indica que se bajara
el tiempo de recepción de materiales nuevos en 20 minutos, para lo cual consideraremos el
costo de la mano de obra del supervisor, asistente, operador y montacargas; que actúan
directamente en la recepción de materiales, en el siguiente cuadro se detalla las mejoras
desde el punto de vista monetario:
104
Costo Mensual (s/.) Costo /Hora (s/.) Costo/91.3 min Costo/71.3 min
Mano de Obra 91.3 71.3
Salario Supervisor
3000 15.625 23.776 18.568
Salario Asistente 1800 9.375 14.266 11.141
Salario Operador 1400 7.292 11.096 8.665
Maquinaria
Montacargas 20000 104.167 158.507 123.785
Equipos
Computadoras 2000 10.417 15.851 12.379
Impresora 2500 13.021 19.814 15.473
Herramientas 600 3.125 4.755 3.714
Inmueble 1000 5.208 7.925 6.189
Varios 180 0.417 0.635 0.496
TOTAL 32480
256.625 200.409
Tabla 29: Optimización de Costos Ingreso Materiales Nuevos
Fuente: Elaboración Propia
Como se mencionó anteriormente se redujo el tiempo de recepción de ingreso de materiales
nuevos en 20 minutos, lo cual representa una optimización de costos en las partes
involucradas directamente en el proceso de recepción, como en el salario del supervisor,
asistente, operador y montacargas, según el cuadro anterior se encuentran los costos
optimizados son los resaltados.
Ingreso de materiales existentes
Según el diagrama de análisis del proceso en la descripción actual del ciclo de
almacenamiento de ingreso de materiales existentes, se puede determinar que el cic lo
toma un total de 58.3 minutos, del análisis realizado se puede mejorar el paso 9 y 12
mediante la codificación vía código de barras y pistoleo del material, el auxiliar o
asistente codificaba el material con un tiempo de 10 minutos en el paso 9 y 2 minutos
al ingresar la orden de compra al SAP paso 12, se propone agilizar estos pasos como
son el paso 9 y 12 de la siguiente manera , en el paso 9 ya no se codificara material
solo se pistolera y se tendrá la información al momento del material reduciendo este
paso a 3 minutos, del mismo modo en el paso 12 se pistolera el material y se tendrá
la información al momento lo cual permitirá reducir este tiempo en 1 minuto, como se
explicó anteriormente el ciclo que era de 58.3 minutos se reducirá a 50.3 minutos ,
105
con lo cual se agilizara el proceso en 8 minutos que se puede emplear en la atención
de otros ingresos de materiales existentes, a continuación se presenta el diagrama de
análisis de proceso mejorado.
106
Figura 31: Mejora de materiales existentes
Fuente: Elaboración Propia
107
Cuantificación de la mejora del Ingreso de materiales existentes
Según lo detallado anteriormente se puede deducir que la mejora es directamente en el
tiempo de recepción, inicialmente el tiempo era de 58.3 minutos, para luego bajarla en 8
minutos con la propuesta de mejora realizada, con lo cual el tiempo de recepción de ingreso
de materiales nuevos seria de 50.3 minutos, a continuación se realiza una cuantificación
desde el punto de vista económico para la organización.
Costo Mensual (s/.) Costo /Hora (s/.)
Mano de Obra
Salario Supervisor 3000 15.625
Salario Asistente 1800 9.375
Salario Operador 1400 7.292
Maquinaria
Montacargas 20000 104.167
Equipos
Computadoras 2000 10.417
Impresora 2500 13.021
Herramientas 600 3.125
Inmueble 1000 5.208
Varios 180 0.417
TOTAL 32480
Tabla 30: Costos Recepción de Materiales
Fuente: Elaboración Propia
Tomando en cuenta el cuadro anterior y la propuesta de mejora que nos indica que se bajara
el tiempo de recepción de materiales nuevos en 8 minutos, para lo cual consideraremos el
costo de la mano de obra del supervisor, asistente, operador y montacargas; que actúan
directamente en la recepción de materiales, en el siguiente cuadro se detalla las mejoras
desde el punto de vista monetario:
108
Costo Mensual (s/.) Costo /Hora (s/.) Costo/58.3 min Costo/50.3 min
Mano de Obra 58.3 50.3
Salario Supervisor
3000 15.625 15.182 13.099
Salario Asistente 1800 9.375 9.109 7.859
Salario Operador 1400 7.292 7.085 6.113
Maquinaria
Montacargas 20000 104.167 101.216 87.327
Equipos
Computadoras 2000 10.417 10.122 8.733
Impresora 2500 13.021 12.652 10.916
Herramientas 600 3.125 3.036 2.620
Inmueble 1000 5.208 5.060 4.366
Varios 180 0.417 0.405 0.350
TOTAL 32480
163.869 141.382
Tabla 32: Optimización Costos Ingreso de Materiales Existentes
Fuente: Elaboración Propia
Como se mencionó anteriormente se redujo el tiempo de recepción de ingreso de materiales
existentes en 8 minutos, lo cual representa una optimización de costos en las partes
involucradas directamente en el proceso de recepción, como en el salario del supervisor,
asistente, operador y montacargas, según el cuadro anterior se encuentran los costos
optimizados son los resaltados.
Toma de inventarios
La toma de inventarios es un proceso critico en el ciclo de almacenamiento, por tal motivo
se describió y analizo mediante el diagrama de análisis del proceso el ciclo actual de la
toma de inventarios que se realiza, tomando como referencia una semana de la toma de
inventarios se deduce que, el ciclo actual de la toma de inventarios es de 190 minutos
semanales, de los cuales 99.5 minutos es de conteo de materiales y la diferencia se
consume en complementos a este proceso, uno de los aspectos a tener en cuenta es que
en la inspección se demora 40 minutos semanales , debido a que los materiales
inventariados no se puede identificar debido a que no cuentan con rotulo de identificación
de material, su rotulo está dañado o ilegible en el peor de los casos el material no tiene
ningún rotulo ni identificación que nos permita saber la información de este, por tal motivo
109
este proceso de inspección demora en promedio 40 minutos semanales lo cual dificulta
cumplir de manera ágil con el ciclo de toma de inventarios.
Se plantea como mejora la codificación de materiales con rótulos que tengan códigos de
barra resistentes a la condiciones climáticas y que permita identificar los materiales a
inventariar con un simple pistoleo en el código de barras del material, este rotulo será
colocado al momento que ingresa el material y es codificado vía SAP, cabe señalar que se
requiere que el rotulo donde figure el código de barras sea de un material resistente a las
condiciones climáticas, polvo , sol, humedad, etc., tomando como referencia lo indicado
anteriormente se plantea el diagrama de análisis del proceso mejorado a continuación.
110
Figura 32: Mejora de Inventarios
Fuente: Elaboración Propia
Cuantificación de la mejora de la toma de inventarios
Según lo detallado anteriormente se puede deducir que la mejora es directamente en el
tiempo de toma de inventarios, inicialmente el tiempo era de 190 minutos, para luego bajarla
en 30 minutos con la propuesta de mejora realizada, con lo cual el tiempo de toma de
inventarios seria de 160 minutos, a continuación se realiza una cuantificación desde el punto
de vista económico para la organización.
111
Costo Mensual (s/.) Costo /Hora (s/.) Costo/190 min Costo/160 min
Mano de Obra 190 160
Salario Supervisor
3000 15.625 49.479 41.667
Salario Asistente 1800 9.375 29.688 25.000
Salario Operador 1400 7.292 23.091 19.445
Maquinaria
Montacargas 20000 104.167 329.862 277.779
Equipos
Computadoras 2000 10.417 32.987 27.779
Impresora 2500 13.021 41.233 34.723
Herramientas 600 3.125 9.896 8.333
Inmueble 1000 5.208 16.492 13.888
Varios 180 0.417 1.321 1.112
TOTAL 32480
534.049 449.725
Tabla 33: Optimización Costos de Toma de Inventarios
Fuente: Elaboración Propia
Como se mencionó anteriormente se redujo el tiempo en la toma de inventarios en 30
minutos, lo cual representa una optimización de costos en las partes involucradas
directamente en los inventarios, como en el salario del supervisor, asistente, operador y
montacargas, según el cuadro anterior se encuentran los costos optimizados son los
resaltados.
DEFINICION DEL METODO DE TRABAJO
Teniendo como objetivo fundamental la optimización del ciclo de almacenamiento en el área
de logística y con los resultados obtenidos del análisis realizado se llega a la conclusión que
se tiene que implementar tecnologías de información para mejorar todo el proceso, para lo
cual se define los diagramas de análisis del proceso para ejecutar el trabajo de manera
óptima.
112
Ingreso de materiales nuevos
Se definirá y se comunicara a todo el personal involucrado en el proceso para
conocimiento de todos y se realizara con la ayuda de una pistola scanner y un
computador donde permita agilizar y tener la información al momento, para lo cual se
detalla el diagrama de análisis del proceso para mejor comprensión.
113
Figura 33: Ingreso de materiales nuevos
Fuente: Elaboración Propia
114
Ingreso de materiales existentes
Para el caso de ingreso de materiales existentes se utilizara también las tecnologías de
información en el proceso lo cual permitirá reducir el tiempo y agilizar el proceso, a
continuación presentaremos un diagrama de análisis del proceso para mejor entendimiento
del personal involucrado, de manera que será el procedimiento que se debe de seguir para
realizar el trabajo de la mejor manera.
115
Figura 34: Ingreso de materiales existentes
Fuente: Elaboración Propia
116
Toma de inventarios
Según el análisis realizado la toma de inventarios es un proceso critico dentro del ciclo de
almacenamiento de materiales y según el análisis realizado se toma como herramienta
importante las tecnologías de información para tomar inventarios lo cual ayudara a reducir el
tiempo, para lo cual se dará a conocer a todo el personal involucrado para realizar de la mejor
manera el trabajo.
Figura 35: Toma de inventarios
Fuente: Elaboración Propia
117
IMPLANTACION DEL METODO DE TRABAJO
Implementación del sistema de códigos de barra
Un código de barras es un símbolo legible por máquina que facilita el seguimiento, la
manipulación, el almacenamiento y la contabilidad de los productos. Consiste en
números de códigos de barras como los códigos UPC, los programas de generación de
códigos, una impresora y un escáner de códigos de barra.
Figura 36: Códigos de barra
118
Elección de impresora
A continuación se presentaran tres alternativas de impresoras con las siguientes
características: Zebra©, TTPM© y Datamax©. Una de las características más
importantes es la velocidad de la impresora, entre las opciones se tienen 152,
204 y 304 milímetro por segundo; como se le entregará una impresora a cada
almacén, basta con la menor velocidad ya que es de uso industrial. Asimismo se
propone una etiqueta de 6 cm de ancho por 5 cm de alto, finalmente se elige la
impresora “Zebra S4M” porque es la que tiene el menor ancho mínimo de impresión,
es la más práctica (dimensiones y peso) y es la más barata.
Figura 37: Impresora matricial
Características:
Energy Equalizer (E3) calidad de impresión superior
Panel de control LCD retro iluminado
Puertos paralelo USB 1.1 / serie RS-232
Velocidad de impresión 152 mm/s
Resolución 203 ppp / 300 ppp (opcional)
Memoria 4 MB flash, 8 MB DRAM
Anchura de impresión 104 mm
Longitud de impresión 203 ppp 3.988 mm300 ppp 1.854 mm (opcional)
Sensores de material
Sensores por transparencia y por reflexión
119
Elección de dispositivo lector
Se trabajará con un dispositivo lector de tipo pistola con un PDA (Personal Data
Assistant) integrado de la marca Motorola©, se elige este dispositivo debido a su
practicidad, peso y volumen lo cual permitirá su fácil utilización para los fines que se
buscan el modelo elegido es el MC9090-G, a continuación se presenta las
especificaciones del dispositivo elegido.
Figura 38: Impresora matricial
Características:
El lector de RFID de mano MC9090-G de Zebra, flexible y multifuncional, que lee datos en
áreas remotas fuera del alcance de lectores de RFID fijos, brinda a sus trabajadores la
capacidad de capturar un rango de datos completo, desde etiquetas RFID y códigos de
barras.
Implementación
L a empresa cuenta con un equipo de consultores SAP que se encargarán de
dirigir la implementación. Se estima que consumirán un total de 200 horas-hombre con
un costo por hora promedio de 75 soles. También se requiere adquirir routers para cada
uno de los 7 almacenes físicos, el costo promedio de este equipo asciende de 130
soles. Luego, es necesario contratar un servicio de cableado y adquirir todos los materiales
120
necesarios (tornillos, cintas de aislar, etc.); el costo del primero asciende a 500 soles y los
insumos a 200 soles.
Capacitación
Es necesario implantar una fase de capacitación en el proyecto para impartir información
sobre el uso de la tecnología, esto puede realizarse mediante cursos de entrenamiento en
la forma de operación. Adicionalmente, se deben elaborar manuales de procedimientos, lo
cual costara s/. 4000 soles.
Mantenimiento
Los equipos instalados requieren de mantenimientos a lo largo de su vida operativa. La
empresa que provee los equipos estima que se deben realizar un mantenimiento
preventivo al año con un costo de 3000 soles al año.
Costos del sistema de código de barras A continuación se detallara los costos en los cuales se incurrirán para lograr implementar
el sistema de código de barras, considerar que se le tendrá que dar un mantenimiento
preventivo anual, lo cual costara s/. 3000.
Tabla 34: Costos de la implementación código de barras
Fuente: Elaboración Propia
121
MANTENCION DEL METODO DE TRABAJO
2.4.6.1.2 Capacitación y Desarrollo de Personal
Toda capacitación es muy importante durante la vida laboral y profesional, ya que de esta
depende el funcionamiento que debe tener el trabajador o grupo asociado en su área de
trabajo, la capacitación es el punto fuerte para que haya un desarrollo exitoso en la
organización. El adiestramiento o capacitación es lograr la fuerza y los buenos resultados
que una organización espera, lo cual permite al empleado compromiso con el trabajo que
realiza y soluciones rápidas y efectivas a cualquier contrariedad que se le presente
durante su ocupación en el área asignada o externa.
La capacitación y desarrollo del personal nos permite desarrollar nuestras habilidades,
actitudes y nuestro crecimiento laboral y profesional que es importante para los
empleados y ejecutivos de una organización, lo cual ayuda a que éstos desempeñen su
trabajo con compromiso, eficiencia y calidad, cabe señalar que el recurso más importante
para una organización es el recurso humano, por tal motivo se propone un plan de
capacitación como solución a la falta de compromiso en el trabajo y se detalla a
continuación:
Plan de capacitación
El Plan de Capacitación incluye a todos los involucrados que participan del ciclo de
almacenamiento del área de logística almacén de planta Yura S.A., dicho plan busca
cumplir con los objetivos trazados y lograr que los trabajadores se comprometan con el
trabajo que realizan.
Justificación
El recurso más importante en cualquier organización es el recurso humano, por lo cual
mientras el personal este motivado y comprometido con su trabajo será en beneficio de la
organización donde labora, como se pudo analizar en puntos anteriores una de las causas
que afecta al ciclo de almacenamiento es la falta de compromiso con su trabajo por parte
del personal que está involucrado en el ciclo de almacenamiento
122
Unos de los aspectos a tomar en cuenta es que en el Perú, muchas organizaciones no le
dan la importancia necesaria al recurso humano como parte fundamental de su estructura
empresarial para el logro de objetivos, por tal motivo algunas organizaciones no son
competitivas a nivel de recursos humanos.
Alcance
El presente plan de capacitación es de aplicación para todo el personal que está
involucrado en el ciclo de almacenamiento.
Fines del Plan de Capacitación
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se
lleva a cabo para contribuir a:
Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores con la finalidad de lograr
incrementar la productividad y rendimiento de la empresa.
Mejorar la interacción entre los colaboradores y a elevar el interés por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de
personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, productividad y
calidad para elevar la moral de trabajo.
Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y
un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.
Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la
iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de
trabajo.
123
Objetivos del Plan de Capacitación
Objetivos Generales
Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades que
asuman en sus puestos.
Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y futuros
ascensos.
Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo
satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo más receptivo a
la supervisión y acciones de gestión.
Objetivos Específicos
Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos de la Empresa, su
organización, funcionamiento, normas y políticas.
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos específicos.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en áreas especializadas de
actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento
colectivo.
Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y
requerimientos de la Empresa.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
Metas
Capacitar al total de involucrados en el ciclo de almacenamiento del área de logística
Yura S.A.
124
Estrategias
Las estrategias a emplear son:
Desarrollo de trabajos prácticos relacionados con el ciclo de almacenamiento.
Presentación de la problemática del ciclo de almacenamiento.
Realizar talleres.
Lluvia de ideas del personal participante.
Diagnóstico de necesidades de capacitación
Para la obtención de información de las necesidades de capacitación se recurrió a las
siguientes fuentes:
Análisis del clima organizacional 2015.
Relación de eventos de capacitaciones del 2015.
Informe de focus group de satisfacción de clientes de las áreas usuarias.
Datos del desempeño laboral 2015.
Condiciones para Implementar el Plan de Capacitación
Para la implementación del plan de capacitación se requiere con los siguientes requisitos
mínimos:
Recursos humanos
Conformado por participantes, facilitadores, expositores u otros que estén involucrados en
la capacitación, en el caso de los expositores estos pertenecen a la unidad de capacitación
de la empresa por lo cual no se incurrirá en costos adicionales por estas capacitaciones.
Recursos materiales
Infraestructura como auditorios, mobiliarios, equipos, pizarras, monitores u otros que
faciliten la capacitación, todos los requerimientos antes mencionados se tiene a
disponibilidad para realizar dichas capacitaciones como parte de la unidad de capacitación
de la organización.
125
Recursos financieros
Para la realización del plan de capacitación y desarrollo de personal no se requerirá de un
presupuesto adicional por parte de la empresa, cabe señalar que la organización cuenta
con una unidad de capacitación que tiene como trabajo la capacitación del recurso
humando de la empresa, solo basta con el requerimiento del jefe de área y su justificación
para que se pueda ejecutar dicho plan.
Plan de capacitación
A continuación se detalla el plan de capacitación considerando los temas importantes para
mejorar el ciclo de almacenamiento.
126
Dimensiones Evento Objetivo Responsable
Logística Cultura
organizacional
Interiorizar en el personal los
valores institucionales
Unidad de
capacitación
Logística
Conceptos
básicos de
seguridad y salud
en el trabajo
Brindar conocimientos básicos Unidad de
capacitación
Logística
Climas
organizacionales
que mejoren el
desempeño
Concientizar al trabajador
sobre las actividades
orientadas a resultados
Unidad de
capacitación
Logística Motivación Promover la distinción de los
mejores trabajadores
Unidad de
capacitación
Logística
Técnicas de
atención al cliente
interno y externo
Mejorar la calidad de atención Unidad de
capacitación
Logística Trabajo en equipo
y liderazgo Mejorar el trabajo en equipo
Unidad de
capacitación
Logística Ciclo de
almacenamiento
Conocer el ciclo de
almacenamiento actual y sus
problemas
Unidad de
capacitación
Tabla 35: Plan de Capacitación
Fuente: Elaboración Propia
127
Plan de Monitoreo y Evaluación
La evaluación de desempeño se efectuara después del proceso de capacitación y desarrollo
de personal, mediante el empleo de fichas de desempeño que proporcionara la unidad de
capacitación de la organización y se reportara al área de recursos humanos y a la misma
unidad el valor calificado. La información generada aportará en los indicadores que se
reportan para verificar la mejora continua del recurso humano. Según el formato de
evaluación que se mostrara a continuación permitirá llevar el control y seguimiento de la
capacitación de cada una de las personas involucradas en este proceso.
128
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL AREA
DE LOGISTICA ALMACENES
UNIDAD/DPTO.------------------------------------------------ÁREA/SERV.------------------
EVALUADO-----------------------------------------------------------------------------------------
PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO------------------
EVALUADOR--------------------------------------------------------------------------------------
FECHA DE LA EVALUACIÓN ----------------------------------------------------------------
En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuación.- Marque con una X el número que refleja su opinión
INSTRUCCIONES
1. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene duda
consulte con el personal responsable de la Unidad de capacitación.
2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.
3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.
4. Recuerde que en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde a un
nivel que va de Muy bajo a Muy alto.
Muy bajo : 1 Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.
Bajo : 2 Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.
Moderado : 3 Promedio.- Rendimiento laboral bueno.
Alto : 4 Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
Muy Alto : 5 Superior.- Rendimiento laboral excelente.
5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional que usted
quiere remarcar.
6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar firmadas por el
evaluador y el ratificador (Jefe del evaluador), si es necesario agregar algún comentario
general a la evaluación.
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7. Las hojas de evaluación serán firmadas por el evaluador.
ÁREA DEL DESEMPEÑO
MUY BAJO
BAJO MODE-
RADO ALTO
MUY ALTO PUNTAJE
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN DE RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le encomienda
Realiza un volumen adecuado de trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo
Hace uso racional de los recursos
No Requiere de supervisión frecuente
Se muestra profesional en el trabajo
Se muestra respetuoso y amable en el trato
RELACIONES INTERPERSONALES
Se muestra cortés con los clientes y con sus compañeros
Brinda una adecuada orientación a los clientes
Evita los conflictos dentro del equipo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar los procesos
Se muestra asequible al cambio
Se anticipa a las dificultades
Tiene gran capacidad para resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al equipo
Se identifica fácilmente con los objetivos del equipo
ORGANIZACIÓN
Planifica sus actividades
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Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las metas
PUNTAJE TOTAL:
Firma del evaluador (perteneciente a la unidad de capacitación)
Comentarios
Firma del ratificador ( perteneciente a la unidad de capacitación)
Comentarios
Tabla 36: Formato de Evaluación del Desempeño Laboral
Fuente: Elaboración Propia
Considerar que el proceso será de retroalimentación en base a cada capacitación dada,
teniendo como objetivo principal lograr el compromiso con su trabajo por parte del
personal capacitado, todo ello con la finalidad de mejorar los procesos logísticos en el
área de trabajo.
Indicadores de Evaluación de Desempeño
Para determinar los indicadores de cada una de las capacitaciones elaboradas se
utilizara el formato de indicadores de evaluación de desempeño, donde se determinara
para cada capacitación específica los puntos a mejorar y el porcentaje de su progreso
131
luego de haber pasado por la capacitación. La forma de cálculo del indicador será por
porcentaje o por cumplimiento de una cierta característica de una competencia para el
puesto.
La evaluación realizada anteriormente tiene como objetivo principal comprometer al
personal con su trabajo, así como también el crecimiento del recurso humano para el
logro de objetivos de la organización, lo anteriormente detallado permitirá controlar y
medir el nivel del aprendizaje que obtenga los recursos humanos y retroalimentarse, así
como también el proceso de capacitación permitirá :
Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se espera
de ellos.
Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver
con claridad la trayectoria de su carrera.
Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden
presentar para realizar correctamente su trabajo.
Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.
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2.5 Conclusiones
Durante la presente memoria se tuvo como objetivo principal la mejora del ciclo de
almacenamiento, para lo cual se realizó un diagnóstico de la situación actual, mediante el
diagrama de Pareto, diagrama de causa – efecto y luego se pondero para poder
determinar las principales causas que afectan la óptima labor del personal que labora en el
área de logística de cemento Yura s.a., a continuación se presentan las conclusiones a las
que se llegó:
El ciclo de almacenamiento actual no es el adecuado debido a que genera tiempos y
distancias excesivas que acarrean molestias y descontento por parte del usuario interno
como externo.
En el ciclo de almacenamiento de ingreso de materiales nuevos se puede apreciar que el
tiempo total es de 91.3 minutos de los cuales existen 10 operaciones, 2 transportes, 3
inspecciones, 2 esperas y 2 almacenamientos , por tal motivo se buscó reducir el tiempo en
el ciclo consiguiéndose reducir a 71.3 minutos, todo ello mediante la implementación de
tecnologías de información que nos permita tener la información al momento del material
recibido, por tal motivo se puede concluir que este tiempo ahorrado es beneficio para la
organización ya que permite realizar otras funciones dentro del área de logística.
Para el caso del ingreso de materiales existentes se puede deducir a partir del diagrama
de análisis del proceso que el tiempo total del actual ciclo de almacenamiento es de 58.3
minutos, de los cuales existen 7 operaciones, 2 transportes, 2 inspecciones, 1 espera y 2
almacenamientos, con un desplazamiento total de 18 metros, en la propuesta se plantea
bajar a 50.3 minutos el total del ciclo, cabe señalar que la mejora se da mediante la
implementación de tecnologías de información que nos permite escanear el código del
material y tener la información al momento para realizar los ingresos en SAP.
La toma de inventarios es un punto crítico en el ciclo de almacenamiento actual y toma un
tiempo de 190 minutos semanales, de los cuales se observa que hay 7 operaciones, 1
transporte, 1 inspección, 0 esperas y 0 almacenamientos, cabe señalar que según el
diagrama de análisis realizado al ciclo actual, se puede deducir que la actividad en si toma
un 99.5 minutos y una inspección de 40 minutos , esta inspección se debe a que al
momento de realizar el inventario se encuentra materiales que no tienen código o rotulo de
identificación, por tal motivo se tiene que tratar de identificar el material inspeccionando su
part number, modelo de material o cualquier otra característica que nos ayude a identificar
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este material, debido a ello se plantea una mejora mediante la implementación de
tecnologías de información y la capacitación y desarrollo del personal como soluciones
importantes para el levantamiento de estas observaciones.
Una de las conclusiones más importantes que se da en la presente memoria es que luego
de analizar mediante el diagrama de causa – efecto, se puede concluir que el personal que
labora en el área de logística almacén, requiere de capacitación y desarrollo en busca de
lograr el compromiso con su trabajo del personal que labora en el área.
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2.6 Recomendaciones
Para la mejora del ciclo de almacenamiento se recomienda implementar tecnologías de
información como es el código de barras y capacitación del personal para la reducción de
tiempos y distancias recorridas, esto permitirá optimizar y mejorar el servicio que se brinda
al usuario interno.
En el ciclo de almacenamiento de ingreso de materiales nuevos se debe de implementar
la codificación del material vía código de barras, lo cual permitirá identificar el material de
una manera más rápida y fiable, todo ello servirá para que el usuario interno que solicito
este material, pueda dar conformidad de este de una manera más rápida, esto ayudara a
agilizar el ciclo de almacenamiento de los materiales nuevos.
En el ciclo de almacenamiento de ingreso de materiales existentes se recomienda
codificar el material vía código de barras, lo cual agilizara su identificación y su revisión por
el personal del área de recepción, todo ello agilizara su almacenamiento según su
ubicación la establecida en SAP.
En el procedimiento de la toma de inventarios se recomienda implementar la codificación
vía código de barras de todos los materiales sin excepción, lo cual permitirá reducir los
tiempos de tomas de inventarios actuales considerablemente, todo ello ayudara a reducir
los faltantes, sobrantes y ubicaciones incorrectas en SAP, así mismo optimizara el
personal para que pueda realizar otras labores que ayuden a agilizar todo el ciclo de
almacenamiento de los materiales en todos los almacenes de la organización.
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Febrero de 2016, de http://gestionalmacen.blogspot.pe/2012/11/seguridad-en-los-
almacenes.html
137
Anexos
138
Anexo 1
Elementos del Diagrama de Flujo
Fuente: James y Lindsay: 2013
139
Anexo 2
Elementos del Diagrama de análisis del proceso
Fuente: Organización Internacional del trabajo
140
Anexo 3
Elementos del Diagrama Causa Efecto
Fuente: Freivalds, Niebel Benjamín
141
Anexo 4
Diagrama de Pareto
Fuente: Diagrama 80 -20
