UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSsisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Human/Alvarez_V_S/t... · tratar el tema de cultura y clima institucional, para determinarlos, se

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS(Universidad del Perú, Decana de América)

FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS

ESCUELA DE COMUNICACIÓN SOCIAL

“ La Cultura y El Clima Organizacional como Factores Relevantesen la Eficacia del Instituto de Oftalmología. Abril – Agosto 2001”.

TESIS PRESENTADA POR:

SHIRLEY YISSELA ALVAREZ VALVERDE

PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIATURA ENCOMUNICACIÓN SOCIAL

LIMA – PERU

“Año de la conmemoración de los 450 años de laUniversidad Nacional Mayor de San Marcos”

1551 – 2001

DDedico este trabajo a Dios y a mis padres:Ela y Víctor,

que son el motor de mivida y que con su sola

existencia me motivan a ser la

mejor.

En el transcurso de la investigación aprendíno sólo aspectos académicos sino tambiénespirituales pues encontré muchos ángelesguardianes que me facilitaron el procesodándome parte de su fuerza y enseñándomeque la lealtad y el agradecimiento era lamejor moneda de pago; a todos aquellosamigos, mi verdadero agradecimiento:

Franz Portugal Bernedo, Hildo Leiva Flores, Carlos SipiónValdivia, Harold Suárez Segovia, Verónica Ríos Espinoza,Esaú, Moisés e Isaac Alvarez Valverde, Yessenia GaldosVadillo, Jhony Núñez Cabello, Teresa Cruz, SamiraMauring, Víctor Buendía, Marlon Berrospi Rosales,Roxana del Carpio Quiroz, Marisol... y a todos mis amigosdel Instituto de Oftalmología.

INDICE

DEDICATORIAAGRADECIMIENTOINDICE

RESUMEN........................................................................................................ 9PRESENTACIÓN............................................................................................ 11INTRODUCCION............................................................................................. 13

CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES:EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGÍA........................................................ 161.1. Panorama de la investigación........................................................................ 161.2. Análisis situacional del Instituto de Oftalmología........................................ 22 1.2.1. Breve reseña .................................................................................. 22

1.2.2. Infraestructura................................................................................ 241.2.3. Equipamiento................................................................................. 261.2.4. Financiamiento......................................................................... 281.2.5. Recursos Humanos......................................................................... 281.2.6. Lineamientos de política institucional........................................... 29

CAPITULO II

EL PROBLEMA............................................................................................... 302.1. Planteamiento y delimitación del problema................................................... 302.2. Objetivos de la investigación......................................................................... 35

2.2.1. Objetivo General............................................................................. 352.2.2. Objetivos Específicos..................................................................... 35

2.3. Importancia y justificación ........................................................................... 362.4. Metodología de la investigación.................................................................... 37

2.4.1. Tipo de estudio............................................................................... 392.4.2. La muestra...................................................................................... 402.4.3. Ambito geográfico...........................................................................412.4.4. Duración.......................................................................................... 412.4.5. Recolección de la información ....................................................... 42

2.4.5.1. Público Interno.................................................................422.4.5.2. Público Externo................................................................42

2.5. Procedimiento................................................................................................. 432.6. Limitaciones................................................................................................... 44

CAPITULO III

MARCO TEORICO......................................................................................... 453.1. Antecedentes................................................................................................ 453.2. Fundamentos teóricos ................................................................................. 48

3.2.1. Cultura Organizacional................................................................ 483.2.2. Clima Organizacional.................................................................. 55

3.2.2.1. Teoría del clima organizacional de Likert.................. 603.2.2.2. Otros instrumentos para medir el clima....................... 64

3.2.3. Eficacia Organizacional............................................................... 663.2.3.1. Teoría de Maslow....................................................... 683.2.3.2. Teoría de Mayo........................................................... 693.2.3.3. Teoría de de los factores de Herzberg........................ 703.2.3.4. Modelo Poder-Afiliación-Realización de Mc Clelland 703.2.3.5. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.............................. 713.2.3.6. Teoría de Campo de Lewin......................................... 723.2.3.7. Teoría de la Valencia-Expectativa de Vroom............. 723.2.3.8. Teoría de Shein del Hombre Complejo....................... 72

3.2.4. Elementos culturales que inciden en la eficacia del personal del INO............................................... 78

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION.................................................... 854.1. Resumen......................................................................................................... 854.2. Desarrollo....................................................................................................... 86

4.2.1. Cultura institucional........................................................................ 884.2.2. Clima institucional.......................................................................... 974.2.3. Comunicación e información.......................................................... 1064.2.4. Motivación y desmotivación.......................................................... 1154.2.5. Relación laboral entre niveles jerárquicos ..................................... 1214.2.6. Problemas a considerar....................................................................1234.2.7. Potencialidades del INO.................................................................. 1264.2.8. Sugerencia de los pacientes ........................................................... 142

CAPITULO V

MEJORAMIENTO DE LA CULTURAY EL CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................ 146

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMNDACIONES................................................. 152

6.1. Conclusiones................................................................................................. 1526.2. Recomendaciones.......................................................................................... 157

BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 162

ANEXOS........................................ ............................. ........... ......................... 172Anexo 1: Clasificación de los niveles de atención en salud................................ 173Anexo 2: Formato del Sondeo aplicado a trabajadores......................... ............ 174Anexo 3: Guía de Observación ......................... ......... ......................... ............. 175Anexo 4: Entrevista a profundidad aplicada a trabajadores......................... ...... 178Anexo 5: Cuestionario aplicado en investigación interna(trabajadores)............. 180Anexo 6: Cuestionario aplicado en investigación externa(pacientes)................. 183Anexo 7: Ubicación del INO.............................................................................. 184Anexo 8: Organigrama del INO.......................................................................... 185

INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Identificación del Trabajador con su institución............................ 90Tabla N° 2: ¿Conoce la misión del INO?............................ ............................. 91Tabla N° 3: Personajes históricos del INO.......................................................... 93Tabla N° 4: Valores compartidos ....................................................................... 95Tabla N° 5: Seguridad en el trabajo.............................. ...................................... 98Tabla N° 6: Compañerismo.............................. .................................................. 102Tabla N° 7: ¿De quien recibe información? .............................. ........................ 103Tabla N° 8: ¿Existe gente capacitada?.......................... ..................................... 105Tabla N° 9: Comunicación con los superiores...... ............................................. 107Tabla N° 10: Opinión sobre el ascenso interno.............................. .................... 110Tabla N° 11: Probabilidad de ser tomado en cuenta........................................... 118Tabla N° 12: ¿El INO resalta en innovación? .................................................... 123Tabla N° 13: ¿El INO resalta en atención a los pacientes............................. ..... 126Tabla N° 14: ¿El INO resalta en N° de servicios que brinda?........................ .... 126Tabla N° 15: Sexo de los encuestados................................................................. 130Tabla N° 16: Tiempo/ N° de atenciones.............................................................. 131Tabla N° 17: Tiempo de espera para ser atendido............................................... 133Tabla N° 18: Distrito de procedencia................................................................... 135Tabla N° 19: Tiempo de atención / cortesía del personal.................................... 136Tabla N° 20: Tiempo de atención / atención en las cajas.................................... 137Tabla N° 21: ¿Cómo conoció el INO? ................................................................ 138Tabla N° 22: Edades / tiempo de espera............................................................... 139Tabla N° 23: Competidores del INO.............................. ...................................... 140Tabla N° 24: Tiempo de atención / información ............................... .................. 141

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico N° 1: Sexo de los encuestados ................................... ......................... 87

Gráfico N° 2: Condición laboral ............................. .............................. ............ 87Gráfico N° 3: Cargo que ocupa............................. .............................. ............... 88Gráfico N° 4: Misión del INO......................... ................................................... 92Gráfico N° 5: Personajes históricos del INO....................................................... 94Gráfico N° 6: Valores compartidos..................................................... ................ 96Gráfico N° 7: Estabilidad laboral................................................... .................... 99Gráfico N° 8: Perfil del trabajador del INO................. ...................................... 100Gráfico N° 9: Ambiente Laboral .................... ........................... ....................... 101Gráfico N° 10: Colaboración en el trabajo................. ........................................ 102Gráfico N° 11: Formación profesional del trabajador ................. ...................... 104Gráfico N° 12: Recibe información de las acciones del INO.............................. 108Gráfico N° 13: Información que recibe para el desarrollo de su trabajo............. 109Gráfico N° 14: ¿El INO resalta en política administrativa? ................................ 110Gráfico N° 15: Hecho que te une al INO..................... ....................................... 116Gráfico N° 16: Hecho que te separe del INO.................... .................................. 117Gráfico N° 17: Grado de satisfacción que le produce su trabajo ........................ 120Gráfico N° 18: ¿Existe compañerismo?............................................................... 122Gráfico N° 19: ¿Existe gente capacitada en el INO? .......................................... 124Gráfico N° 20: Actitud del jefe frente a su formación profesional...................... 125Gráfico N° 21: Imagen que ofrece el INO............................................................ 127Gráfico N° 22: Condición del INO en los próximos años.................................... 128Gráfico N° 23: Grupo de edades / sexo................................................................ 131Gráfico N° 24: Edad / tiempo de atención............................................................ 132Gráfico N° 25: Edad / como conoció el INO? ..................................................... 133Gráfico N° 26: Atención en las cajas / edad........................................................ 138Gráfico N° 27: Precio de los servicios / edad................................................ ..... 142

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficaciadel Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, ShirleyYissela.

Tesis UNMSM

Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y BibliotecaCentral.

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objeto principal destacar la

importancia de la cultura y clima organizacional como factores

determinantes en la eficacia del personal en el sector salud,

específicamente en el Instituto de Oftalmología(INO).

Para el desarrollo del título ya citado, se tomó en consideración el

manejo de los términos utilizados en el instituto, los elementos

culturales que influyen sobre la eficacia del personal y la relación de

los elementos identificados con el desarrollo de la cultura

dominante que se debería ver reflejada en un clima organizacional

motivante, retador y participativo.

Considerando que la Cultura Organizacional es el impulsador del

éxito en las organizaciones, surgió la inquietud de sembrar la

reflexión sobre la importancia de la misma como una herramienta

estratégica que debe ser considerada por la institución, para

alcanzar altos grados de productividad y sobre todo mejorar el nivel

de calidad en la atención brindada.

Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión

bibliográfica y la aplicación de encuestas a los diferentes públicos

que forman parte de la institución, con referencia a la parte teórica

se desarrolló el presente estudio como de tipo descriptivo -

participativo.

Se concluyó que la cultura orienta todos los procesos

administrativos de la institución y determina el clima organizacional


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de la misma. Se recomendó a la Dirección General de la institución

gestionar un programa de cambio cultural que permita lograr un

mayor compromiso de los grupos de referencia que la integran.


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PRESENTACIÓN

Actualmente en el Perú, los términos cultura y clima institucional

vienen adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones públicas

y privadas debido a la toma de conciencia de las altas direcciones

que opinan que solamente se logrará alcanzar la calidad total en el

servicio, al conocer el estado que guardan las cosas y la forma en

que se está trabajando para alcanzar los objetivos de la institución.

En investigaciones realizadas anteriormente, se observa que al

tratar el tema de cultura y clima institucional, para determinarlos, se

suele estudiar solamente aspectos internos de la institución sin

mencionar como estos procesos repercuten e influyen en los

beneficiarios directos del servicio que se brinda; Al no incluir en el

estudio el aspecto externo de la organización se crea un vacío en

los resultados que dificulta comprender el verdadero valor del

estudio del clima y la cultura organizacional, ya que lo que

deseamos obtener es una radiografía del aquí y ahora, para

compararla con el allá y sólo entonces, obtener una visión completa

del futuro posible de la institución.

Cabe mencionar, en esta sección, que el INO, objeto de estudio, es

una institución de IV Nivel de Complejidad, especializado en brindar

atención oftalmológica a personas cuya condición social es

precaria, además de ser personas que en su mayoría son adultos

mayores, con deficiencia auditiva e instrucción primaria, que

merecen recibir una atención con calidad y calidez. No obstante si

el conjunto de trabajadores se encuentra desmotivados y laboran en

un ambiente tenso y conflictivo, eso es lo único que podrán

transmitir al público “desgano y malestar”.


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Por ello es necesario que sobre la base de estos conocimientos y

haciendo uso de las herramientas administrativas, sociales y

psicológicas, es que surge la exigencia de determinar y analizar la

problemática laboral en el Instituto Nacional de Oftalmología, a fin

de, previo conocimiento de los resultados, canalizar todas las

actividades que se realicen en pos del cumplimiento de la visión

institucional propuesta para el corto y mediano plazo; pues como es

bien sabido para afrontar los cambios organizacionales que ocurren

frecuentemente, así como la corrección de los problemas

institucionales, se hace menester la realización de un diagnóstico de

cultura y clima organizacional que requiere de instrumentos

sensibles que brinden información valiosa y sobre todo la mejor de

las impresiones, antes de que la Dirección General actúe sin

conocer el efecto que ocasionarán sus decisiones.

Para colaborar en el desarrollo del Instituto de Oftalmología

diseñamos los instrumentos de diagnóstico más acordes a sus

necesidades, llevando a cabo el trabajo de recolección, análisis e

interpretación de información, para que se tomen las mejores

medidas de cambio posibles y llevar al INO, al liderato del mercado

oftalmológico.

Por último resulta necesario señalar que el presente trabajo servirá

de orientación para futuras investigaciones, que al igual que éste

buscará dirigir su accionar hacia el bienestar no solo de los

trabajadores de la institución sino sobre todo darle la oportunidad a

muchas personas de obtener una atención de calidad con un valor

agregado que colabore al sentir de las personas cuya visión

presenta diversos problemas .


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INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema

de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días;

Actualmente la cultura organizacional ha dejado de ser un elemento

periférico en las instituciones para convertirse en un elemento de

relevada importancia estratégica.

Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la

excelencia, hacia el éxito, por ello, es necesario tener presente que

cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente

una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se

merece, y qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la

institución, etc.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores

relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe,

la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la

organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las

coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con

respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas

durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la

organización, el Clima Organizacional.

El clima organizacional está determinado por la percepción que

tengan los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el

sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las

características y calidad de la cultura organizacional.

El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen

desempeño de la institución, puede ser un factor de distinción e


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influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es

la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y

directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello

incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o

distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y

compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en términos de

autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,

apoyo, y apertura, entre otras.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes

de la institución ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura

laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura

de todos los miembros, sí las personas se comprometen y son

responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite.

Partiendo de estas afirmaciones pretendemos orientar, fundamentar

y sustentar nuestra investigación, destacando la importancia de la

cultura y el clima organizacional como vehículos que conducen la

organización hacia el éxito, específicamente aplicado en el Instituto

de Oftalmología(INO), ya que al encontrarme allí un año nació en mí

la inquietud de realizar una investigación, cuya finalidad sea la de

destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como

factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo

institucional en el INO, entidad de salud que brinda servicios

básicamente a la población de bajos recursos económicos y con

problemas oculares severos; se espera que los resultados del

presente estudio permita la máxima reflexión de la Dirección

General de la institución a fin de lograr un equilibrio en la cultura

organizacional en la que puedan interactuar los grupos de referencia


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que la integran de manera armonizada y comprometidos con los

mismos ideales.

Entonces, sin más preámbulo, este estudio queda estructurado de la

siguiente manera: Capítulo I, presenta aspectos generales del objeto

de estudio; en el Capítulo II encontramos el planteamiento y

delimitación del problema detallándose de manera minuciosa los

aspectos de la realidad cultural y del clima organizacional dentro del

Instituto de Oftalmología; la justificación expresa la necesidad de

una reflexión sobre lo que acontece en la realidad cultural y del

clima organizacional dentro de la institución; y lo que permitirá

subsanar la aplicación del presente estudio; objetivos generales y

específicos orientan la investigación y la metodología de la

investigación; Capítulo III contiene el marco teórico, donde se

presentan los antecedentes de la investigación, fundamentos

teóricos, concepciones y enfoques con el respectivo análisis y

aporte del investigador; Capitulo IV, se interpreta la información

obtenida por los cuestionarios aplicados a los trabajadores y a los

pacientes cuya finalidad era medir el clima y la cultura en la

institución, además se muestran los resultados en gráficos y tablas;

Capítulo V se exponen algunas estrategias de como mejorar la

cultura y clima institucional; Capítulo VI se reflejan las conclusiones

y recomendaciones; posteriormente se presenta la bibliografía

consultada a través de la cual se puede sustentar el presente

estudio. Además, al final, se incluirán los anexos que ayudarán a

comprender el contenido de los diferentes capítulos.


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CAPITULO IASPECTOS GENERALES:EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGÍA

1.1. PANORAMA

Rara vez nos damos cuenta de cuanto dependemos de nuestra

capacidad de ver, jamás nos detenemos a reflexionar sobre el

cuidado que le brindamos a la única ventana de nuestro cuerpo: los

ojos. Según las estadísticas la mitad de los casos de ceguera

pudieron haberse evitado, con información preventiva y un

tratamiento oportuno; Sin embargo, actualmente la realidad es


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penosa ya que “En el mundo existen 45 millones de personas

ciegas y 135 millones que presentan deterioro visual” 1.

En nuestro país, considerado en vías de desarrollo, los estudios

epidemiológicos indican que la prevalencia de la ceguera es del

0.6% de la población nacional; se calcula que hay aproximadamente

270,000 ciegos distribuidos por todo el territorio 2, las causales de la

misma son diversas, aunque frecuentemente se relacionan a

enfermedades como la diabetes, la arterioesclerosis

(endurecimiento de arterias) y la hipertensión. 3

En el Perú, acertadamente, existe un sistema nacional de servicios

de salud que provee de cuidados básicos a los pueblos distribuidos

de la siguiente manera: El Ministerio de Salud sirve

aproximadamente el 55% de la población, el Seguro Social de Salud

EsSalud (ex IPSS) otro 18 %, la práctica privada entrega servicios

al 15% de la población y el 12% restante, quienes viven en áreas

distantes y deprimidas no reciben atención médica. 4

En referencia a la atención ocular, a nivel nacional solo el 2 % de los

médicos son oftalmólogos, lo cual representa aproximadamente

400 especialistas; De ellos, el 75% trabaja en Lima. Hay regiones

del país con población de 500 000 a un millón de habitantes con

uno o ningún oftalmólogo. Se hace evidente la dramática situación

1 Manual para la atención primaria de salud ocular. Instituto de Oftalmología. MINSA. 2000. pp 3.2 Revista del Instituto de Oftalmología . Ministerio de salud. Volumen XVII, 1998-1999. pp 19.

3 Revista del Instituto de Oftalmología . Ministerio de salud. Volumen III, Nº 2, 7- 9, 1982

4 Perfil del sistema de servicios de salud de Perú. Organización Panamericana de la salud. Mayo2001. pp 2.


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por la cual muchas personas, especialmente de las áreas de campo

(sierra y selva), no reciben información ni atención oftalmológica,

viéndose obligadas a viajar hasta Lima en busca de una mejoría

para sus males, provocando así, un incremento no previsto en la

demanda de los hospitales e institutos especializados, tal es el caso

del Instituto Nacional de Oftalmología (I.N.O.), que al ser creado por

el Ministerio de Salud, le fue otorgado el título de ente rector en

Salud Ocular, así como la confianza y la responsabilidad que esta

denominación involucra y que pese a todas las dificultades de

infraestructura que presentan luchan por cumplir con la misión

encomendada.

La historia del INO es relativamente corta y comienza hace unos

pocos años con la fundación del Centro Oftalmológico “Luciano E.

Barrere” que en un inicio formó parte del Hospital Santo Toribio de

Mogrovejo junto con el Servicio de Neurología.

Recién en 1986, se creó el Instituto Nacional de Oftalmología, el que

formó parte del denominado Instituto Nacional de Ciencias

Neurológicas y Oftalmológicas que operaba en el Hospital Santo

Toribio de Mogrovejo.

En 1988, el INO se trasladó al local del Ex - Hospital San

Bartolomé como instituto independiente y fue inaugurado

oficialmente el 3 de marzo de 1989 por el señor Ministro de Salud,

actualmente ofrece sus servicios en una nueva sede ubicada en

Cercado de Lima. 5


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Dentro de la política del Ministerio de Salud y de acuerdo con las

formulaciones de la Organización Mundial de la Salud (O.M.S.), la

estrategia nacional que se ha venido desarrollando, consiste en

establecer una infraestructura para la provisión de servicios, basada

en el Modelo de Atención en Salud por niveles de complejidad

creciente (ver anexos ), con énfasis en la Atención Primaria como

base de acción clave para descongestionar los establecimientos de

referencia utilizando la estrategia de programas de promoción/

prevención, tratamiento y rehabilitación que aunque escasean de un

presupuesto adecuado colaboran en parte con el problema.

Asimismo, le debemos las gracias a las Organizaciones de

Cooperación Extranjera que en colaboración con la Organización

Mundial de la Salud y otras organizaciones no gubernamentales

(O.N.G.s) tales como Helen Keller Int. , Operation Eyesight

Universal, Project Orbis, INC., vienen ejecutando un programa para

la prevención de la ceguera por medio del desarrollo de un modelo a

bajo costo sobre Salud Ocular Primaria en cuatro zonas político –

geográficas (departamentos) del Perú. El objetivo del programa es el

mejorar el nivel de salud ocular, especialmente en las poblaciones

rurales de los departamentos de Ancash, Puno, San Martín y las

de los sectores urbano-marginales de Lima.6

5 Instituto de Oftalmología, 56 aniversario 1944-2000. pp 16.6 Salud Ocular Comunitaria. Instituto de Oftalmología. Edición Nº 1. 1989. pp 2.


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Se han iniciado actividades en los departamentos de Ucayali,

Loreto y Piura, donde se utiliza la estrategia de atención primaria en

salud ocular con participación activa de la comunidad. Los objetivos

son: reducir el número de casos nuevos de ceguera y provocar un

descenso de morbilidad ocular (todo dentro del sistema regular de

salud).

EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA EN ANCASH


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Este programa de prevención de la ceguera provee servicios en

cada nivel de atención desde el Puesto de Salud pasando por

niveles mayores, como Centros de salud, Hospitales de Apoyo y

Hospitales Regionales con personal especializado. Recibe soporte

técnico y financiero de las organizaciones mencionadas

anteriormente.

El gobierno aprobó una Resolución Suprema que establece el

Comité Nacional de Prevención de la Ceguera (un comité asesor

que agrupa la mayoría de las organizaciones / agencias / grupos

laborando en esta área) como entidad de coordinación a nivel

nacional.

Todos los programas de prevención y promoción están bajo la

responsabilidad y administración del Instituto de Oftalmología. Es

por ello que su funcionamiento y desarrollo nos preocupa, pues la

responsabilidad y labor que cumple involucra mucho más que el

bienestar de sus trabajadores.


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LOS PROGRAMAS DE PREVENCION Y PROMOCION SON COORDINADOS

PARA OBTENER MAYORES RESULTADOS.

Gracias al trabajo desarrollado por el INO, la O.M.S. resuelve

denominarlo como Centro Colaborador para Programas de

Prevención de la Ceguera (uno de los tres existentes en Latino

América). Como Centro Colaborador tiene la misión de brindar

atención oftalmológica altamente especializada a la población del

Perú con eficiencia y eficacia, utilizando para ello tecnología de

vanguardia, personal altamente calificado, promoviendo la

investigación, normatividad y la docencia en materia oftalmológica,

así como difundir todas las experiencias llevadas a cabo hacia otros

países en Latinoamérica.

En consecuencia de lo expuesto, es importante enfatizar la gran

necesidad de desarrollar en el INO una cultura positiva que ayude a


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crear y conservar un ambiente laboral propicio en donde sus

trabajadores puedan desempeñarse libre y concientemente

ofreciendo al público demandante una atención A1, en donde el

valor agregado (calidad total) se convierta en el pilar principal de su

cultura institucional y por extensión el principio de su desarrollo

organizacional.

Estamos completamente seguros que al compartir y difundir

conocimientos, intercambiar ideas y sobre todo trasmitir confianza a

través de una imagen positiva, el Instituto de Oftalmología logrará

obtener un mayor número de convenios con organismos nacionales

e internacionales que se unan a la loable causa de combatir y

erradicar la ceguera.

1. 2. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL INSTITUTO DE OFTALMOLOGÍA.

1. 2. 1. BREVE RESEÑA

La historia del INO, se remonta a un 23 de setiembre de 1944,

fecha en la que se encarga la Jefatura del Servicio de

Oftalmología del Hospital de Santo Toribio de Mogrovejo al Dr.

Luciano Barrer Grellaud, servicio que ocupaba una pequeña área

del Hospital Neurológico, en el cual fue creciendo y haciéndose

importante dentro de los servicios que brindaba el establecimiento.

El 04 de mayo de 1983, siendo Ministro de Salud el Dr. Luis Pinillos

Ashton, se nombra como Jefe del Servicio de Oftalmología al Dr.


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Francisco Contreras Campos. Ante el incremento de la demanda y

la necesidad de contar con una institución especializada en

oftalmología, el Ministerio de Salud determina la creación del

Instituto Nacional de Oftalmología, con Resolución Suprema Nº

022-87-SA, del 28 de abril de 1987, manteniendo su ubicación

dentro del Hospital Santo Toribio de Mogrovejo. 7

El 16 de Agosto de 1988, se le asigna al INO como sede el local

ubicado en el Jr. Antonio Miroquesada 940 – Lima, local donde

funcionaba el Hospital Materno Infantil San Bartolomé; es aquí

donde inicia su desarrollo y crecimiento como institución

descentralizada. En el mismo año, su denominación se transforma

a INSTITUTO DE OFTALMOLOGÍA – INO.

El 31 de julio de 1997, siendo Ministro de Salud el Dr. Marino Costa

Bauer, ante el cese por tiempo de servicio del Dr. Francisco

Contreras Campos, se designa como Director General al Dr. Luis

Alberto Zúñiga Quiroz, con Resolución Ministerial Nº 346-97-

SA/DA/P. En el mes de Noviembre del mismo año, el INO cambia

su sede institucional a un local más moderno y funcional ubicado

en la Av. Tingo María 398 – Cercado de Lima, en donde viene

funcionando actualmente..

El 07 de febrero del 2001, siendo Ministro de Salud el Dr. Eduardo

Pretell Zárate, se nombra al Dr. César Mendiola Barba, como

Director General del INO, con Resolución Suprema Nº 071-2001-

SA. 8

7 Plan Operativo del Instituto de Oftalmología 2001. pp 7.8 Boletín Informativo del Instituto de Oftalmología. Nº 1.Edición Bimensual. Abril 2001. pp 5.


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El 22 de setiembre del 2001, siendo Ministro de Salud el Dr. Luis

Solari de la Fuente, se nombra por Resolución Suprema Nº 387-

2001-SA como Director General al Dr. Rómulo Carrión Arrunátegui.

En los últimos años, la institución ha logrado alcanzar un desarrollo

y un crecimiento sostenido técnico – operativo, que le permite

ubicarse como una institución de referencia nacional e

internacional 9, es por ello que se ha fijado como meta para el

nuevo milenio establecerse dentro de las primeras instituciones

más representativas en el ámbito latinoamericano de la

especialidad.

1. 2. 2. INFRAESTRUCTURA

La sede del Instituto de Oftalmología, está construida sobre un

terreno de 10,692.12 metros cuadrados, asignado mediante Decreto

de Urgencia Nº 026-96, documento que autorizó al Ministro de Salud

para su adquisición, debido a que un estudio de vulnerabilidad

determinó que el local del Jr. Antonio Miro Quesada 940 Lima no

estaba en condiciones de habitabilidad, pudiendo colapsar en

cualquier momento.

En este establecimiento funcionaba anteriormente el Ex – Policlínico

“Andrés Rotta Oliveros”, propiedad de Electrolima S.A.

La construcción por su antigüedad, se divide en dos ambientes:


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Construcción Moderna: Área 2,322.22 metros cuadrados; donde

se encuentra los ambientes de: Centro Quirúrgico que consta de 9

salas; Servicio de Hospitalización con 8 camas; Consultorios de las

Sub-especialidades, y de los Servicios intermedios tales como

Farmacia, Óptica, Cardiología, Rayos X, Eco-Biometría, Rayos

Láser, Campimetría.

Construcción Antigua: Área de 2,040.56 metros cuadrados; se

encuentran los ambientes para:

las oficinas administrativas, Consultorios generales, Emergencia,

Mantenimiento, Almacén general, Estadística e informática, Baja

visión, Capacitación, Dirección de normas y proyección comunitaria,

Potenciales evocados, entre otros.

En la actualidad el crecimiento de la demanda, supera toda

proyección lo que hace que se tenga la necesidad de ampliar la

disponibilidad de ambientes a través de la construcción de módulos

integrales, para lo cual se cuenta con un estudio de factibilidad

arquitectónica. Los ambientes que requieren acondicionamiento con

9 Memoria Institucional INO 2000. pp. 2.


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urgencia son: Consultorio general, Farmacia, Archivo central, Sala

de espera, Baños públicos, Óptica.

1. 2. 3. EQUIPAMIENTO

El Instituto de Oftalmología con la finalidad de garantizar la salud

ocular y mejorar la calidad del servicio que brinda, adquirió bajo

licitación pública el 05/08/01 equipos modernos de última

generación tecnológica; el monto total destinado para la

convocatoria fue de S/. 4,754,525.00.

No esta demás mencionar que estos equipos fueron comprados con

dinero proveniente de los Recursos Directamente Recaudados por la

institución. Entre algunos de los más importantes tenemos:

- Fotocoagulador laser con lámpara de hendidura incorporada

- Equipo microqueratomo

- Perímetro computarizado

- Ambulancia equipada.

- El excimer Láser

- Autorefractometro

- Equipo de angiografía digital con cámara fotográfica

- Desfribilador

- Tonometro de aire

- Esterilizador autoclave con generador a vapor

- Fotocoagulador laser diodo

- Lámpara cialítica


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TONOMETRO DE AIRE

LAMPARA CIALITICA FOTOCOAGULADOR LASER

AMBULANCIA EQUIPADA

PERIMETRO COMPUTARIZADO EXCIMER LASER


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1. 2.4. FINANCIAMIENTO

El presupuesto asignado al Instituto de Oftalmología por la fuente

del Tesoro Público (recursos ordinarios) es insuficiente; recayendo

en la fuente de recursos directamente recaudados la obligación de

cubrir el desbalance financiero, que permita a la institución cumplir

con las metas trazadas en el plan operativo anual.

Para el 2001 el presupuesto es:

- Recursos ordinarios: s/. 5.995.390

- Recursos Directamente Recaudados: s/. 9.113.915

- Total : s/. 15.109.305. 10

1. 2. 5. RECURSOS HUMANOS

El Instituto de Oftalmología, cuenta con el siguiente personal:

- 69 Administrativos bajo el régimen del D.L. Nº 276 (nombrado

y contratado)

- 101 Profesionales de la salud bajo el régimen del D.L. Nº 559

y D.L. Nº 23536 (nombrados y contratados).

- 58 Personas que laboran bajo la modalidad de servicios No

personales. 11

10 Plan Operativo del Instituto de Oftalmología 2001. pp 10.

11 Resumen del número de servidores del sector público(a nivel de unidad ejecutora) año 2001.pp1-2.


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1. 2. 5. LINEAMIENTOS DE POLÍTICAS INSTITUCIONAL

El Ministerio de Salud con la finalidad de lograr una mayor

productividad a través de la mejor utilización de recursos, ha

asumido el compromiso de realizar las reformas estructurales del

sector, basadas en la necesidad de modernizar y lograr que los

centros prestadores de servicios de salud sean más competitivos.

Es por ello que el INO, en base a los ejes transversales del Sector

Salud, mantiene como principales políticas institucionales las

siguientes:

a) Fortalecer el acceso universal a los servicios de salud que

brinda la institución, así como la atención individual,

priorizando a los sectores más pobres de la población.

b) Mejorar las cifras de prevención de las enfermedades

oculares, con acciones intra y extra institucional, fomentando

la investigación epidemiológica para mejorar los

procedimientos.

c) Participación a todo nivel para fortalecer la coordinación

interna del Instituto de Oftalmología, con una agenda de

prioridades para la acción común.

d) Promover adecuadas estrategias de desarrollo de programas

y actividades extramurales, dirigidas a la prevención de la

salud ocular, propiciando condiciones y estilos de vida

saludables.

e) Fortalecer el rol de rectoría en salud ocular, entre los

establecimientos públicos y privados de la especialidad, en el

ámbito nacional.


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CAPÍTULO IIEL PROBLEMA

2 .1. Planteamiento y Delimitación del Problema.

"Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan

para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden

lograrse mediante iniciativa individual" (Chiavenato I, 1994, p.p. 36).

Basándonos en la cita anterior, se debe destacar que el logro de

esos objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que

interactúan en las instituciones, establecen un contrato psicológico

lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la

misma; actuando de manera armónica con las normas, valores,

estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos, creencias,

lenguajes y símbolos de la organización.

La interrelación de los elementos mencionados líneas arriba,

conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional o Cultura

Corporativa; Definiendo un poco mejor este término llegamos a

coincidir con Serna,1997,pp.105, en donde define la Cultura

Organizacional resaltándola "... como la manera en que las

organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan

importancia a las diferentes tareas empresariales".

La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las

personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el

Recurso del Humano "...enraizamiento, arraigo y permanencia..."


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(Guedez, 1998, p.p. 57); generando en él "... eficacia, diferenciación,

innovación y adaptación ..." (Valle, 1995, p.p. 74).

Tomando en consideración las citas realizadas, se infiere que la

Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la

organización si ésta se ha desarrollado adecuadamente, caso

contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello

que de presentarse la cultura como una debilidad, la organización

deberá decidir así como lo sugiere Serna en su libro Gerencia

Estratégica p.p 105, iniciar programas y acciones que cambien los

elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse

con la institución y desarrolle un clima de trabajo altamente

motivador.

La Cultura Organizacional, es sin duda alguna el integrador de

todas las organizaciones y/o acciones que se llevan a cabo, por

ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso

humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de

productividad y de calidad que se ofrezca, el clima Organizacional

es en el que se concretan los objetivos.

Toda institución posee, su propia cultura, tradiciones, normas,

lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de

trabajos propios de ellas; por este motivo difícilmente las

instituciones reflejarán culturas idénticas, estas últimas son "... tan

particulares como las huellas digitales". (Phegan, 1998, p.p 1).

Como ejemplo de esta afirmación, podemos tomar al Ministerio de

Salud, cuya misión es Promover y garantizar la salud individual y


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colectiva de la población del Perú, incidiendo en los lugares donde

la pobreza esta catalogada como de extrema. Pese a tener una

misión definida, los establecimientos de salud que lo integran, valga

decir, Institutos de IV nivel, Direcciones Regionales, Hospitales,

Centros de Salud, etc., se basan en los mismos lineamientos

planteados por el ente de mayor jerarquía estructural; pero sin

embargo para cumplirlos no desarrollan la misma cultura y por

consiguiente los climas de trabajo que poseen difieren uno del otro:

el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los valores, y

doctrinas son totalmente distintas.

En el seno de esta Organización (MINSA), labora personal

profesional de la salud, técnicos administrativos, técnicos

asistenciales y auxiliares; que apoyan los procesos administrativos

que se dan en cada uno de establecimientos de salud, con la

finalidad de cumplir la política que tiene asignado el Ministerio de

Salud, que radica principalmente en el hecho de disminuir los casos

de enfermedades en general, utilizando estrategias de prevención y

promoción.

El personal que labora en el Instituto de Oftalmología (INO) se ve

afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos

de ellos son los diferentes estilos de liderazgo de los directores

ejecutivos que duran tan poco en el cargo, el deficiente empleo de la

comunicación, la alta rotación del personal asistencial y

administrativo sin previo aviso, el choque entre los valores de la

institución y los valores individuales del personal; todo ello genera

un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de

trabajo, desarrollando climas laborales ambiguos, tensos y

autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades,


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sin perder de vista el comportamiento de éste, que en el común de

los casos se tornan retantes o apáticos ante lo que sucede en la

institución, afectando directamente la calidad de servicio que se

brinda.

Hay que recalcar que a veces los choques entre el personal tiene

sus puntos críticos en la formación de los diferentes grupos

existentes (nombrado y el contratado ) y en el desarrollo de sub-

culturas organizacionales.

Además, el diferente nivel educativo de muchos de los trabajadores

produce que varias costumbres adoptadas por estos sean muy

difíciles de cambiar, como por ejemplo la difusión de rumores y

chismes, la falta de respeto por las fechas de entrega de trabajos, el

individualismo y figuretismo, etc.

El incipiente desarrollo de la cultura organizacional en el INO, dio pie

a que entre los mismos trabajadores se originara una brecha,

debido a que la mitad de estos forman parte del personal nombrado

que a pesar de gozar de todos los beneficios dados por la ley

(vacaciones, seguro, bolsa de víveres, horas extras, etc) no se

encuentran totalmente identificados con su institución; y por otro

lado el grupo formado por los contratados por servicios no

personales que por carecer de todos los beneficios que si poseen

los nombrados, interiorizan una actitud de malestar que no se

manifiesta abiertamente y que además se respalda por las mismas

cláusulas del contrato que firman, en el cual textualmente se

menciona el hecho de que este personal no presentará vínculo

alguno con la institución, lo que definitivamente hace que este

personal no se identifique con la organización para la cual trabaja.


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Un verdadero desarrollo de la cultura organizacional, permitiría crear

un punto de equilibrio entre ambos grupos de referencia, por lo que

la brecha entre ellos quedaría cerrada y se desarrollarían climas de

trabajos agradables que permitirían enlazar las necesidades de la

organización con las necesidades del trabajador, por lo que el

desempeño de estos sería satisfactorio y en donde los mayores

beneficiarios serían los pacientes que de una u otra forma están

relacionados con las actividades que ejecuta el INO en pos de la

erradicación de la ceguera y los problemas oftalmológicos.

Considerando el planteamiento anterior, surge la necesidad de

considerar la importancia de la cultura y el clima organizacional

como factores determinantes en la eficacia del personal que labora

en el Instituto de Oftalmología; a fin de elevar los niveles de

productividad y excelencia de este último, propiciando además

climas de trabajos motivantes y retadores que permitan a los

trabajadores nombrados y contratados, asistenciales y

administrativos desarrollar un trabajo en equipo para lograr los

objetivos de la organización.

En función del planteamiento expuesto con anterioridad, surgen

interrogantes como: ¿Qué elementos de la cultura organizacional

inciden en la eficacia del personal en general?, ¿Se estará

impartiendo una debida inducción al personal que ingresa a trabajar

en el Instituto de Oftalmología? , ¿Es importante el análisis de la

Cultura y Clima Organizacional para el personal en el Instituto de

Oftalmología? ¿Qué tanto influye el clima organizacional en la

atención que se brinda a los pacientes y los demás beneficiarios? ¿

Cómo está vinculada la satisfacción laboral (motivación) con la

productividad en el INO? ¿Existe alguna relación entre el nivel


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jerárquico y la motivación intrínseca en el trabajo? ¿Los directores

de la gestión son los que marcan las pautas para desarrollar la

cultura y el clima organizacional en el INO? ¿Qué tan importante es

para los integrantes del equipo de gestión el mantener un clima

institucional adecuado? ¿Los directivos serán conscientes que al

mantener un clima institucional inadecuado, este también se refleja

en la atención brindada y en cada una de las acciones realizadas,

ya sea a nivel local o nacional? ¿Qué tiene que ver el nivel

educativo de los trabajadores con la cultura y el clima organizacional

en el INO? ¿Qué tanto influye la inadecuada infraestructura en la

formación del clima institucional en el INO?

2. 2. Objetivos de la Investigación.

2. 2. 1. Objetivo General:

Analizar la importancia de la cultura y clima organizacional

como factores determinantes en la eficacia del personal en el

Instituto de Oftalmología, Identificando los principales

problemas laborales y su influencia en el grado de

satisfacción del paciente.

2. 2. 2. Objetivos Específicos:

- Definir los términos cultura, clima organizacional y eficacia.

- Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia

del personal.


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- Analizar y determinar el tipo de liderazgo, comunicación y

motivación que subsisten en el INO.

- Determinar el grado de identificación y compromiso de los

trabajadores con el INO

- Describir los factores culturales que intervienen en los climas

de trabajo.

- Determinar, con ayuda de las diferentes teorías, como la

cultura y el clima institucional influye en el desarrollo del INO.

- Relacionar los factores culturales con el desarrollo de la

cultura en el INO en un clima organizacional motivante,

retador y participativo.

- Evaluar cual de los factores que componen el clima en el INO

tiene mayor importancia en el desarrollo del mismo.

- Plantear estrategias que colaboren a mejorar a fortalecer una

adecuada cultura y clima institucional y por extensión mejorar

todos los servicios que ofrece el INO al país.

2.3. Importancia y Justificación.

Conocer la cultura de la organización es relevante en el

comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella

"..potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciación,

innovación y adaptación..." (Valle, 1995, p.p 74). Considerando la

cita, se han evidenciado comportamientos que reflejan la falta de

adaptación al medio laboral por parte de un grupo del personal

nombrado y contratado que se encuentran insatisfechos, lo que

lógicamente ha repercutido en los climas de trabajo de cada una de


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las áreas que conforman el Instituto de Oftalmología, creando

problemas al personal encargado de gerenciar la organización.

El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la

importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se

pretende despertar la reflexión de la Dirección General de la

organización, sobre las condiciones laborales en las que se

desenvuelve el personal nombrado y contratado, considerando que

la cultura y el clima organizacional son factores determinantes en la

eficacia administrativa tomando en cuenta además que el

comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que

tenga éste de la organización, por lo que la cultura deberá ser

desarrollada para lograr un equilibrio entre los dos grupos de

referencia y lógicamente mejorar los climas de trabajo.

El crear un punto de equilibrio entre los dos grupos de referencia

citados con anterioridad, permitirá a la organización contar con un

personal altamente identificado, capaz de compartir los valores,

ritos, creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicación y

normativa propia de la organización. Todo esto permitirá crear y/o

fortalecer en alto grado el contrato psicológico del personal

contratado y por consiguiente se desarrollaran climas de trabajo que

permitirán la pro-actividad del personal en general.

Es de hacer notar que la apreciación que se tenga sobre la

presente investigación beneficiará al personal nombrado y al

contratado, ambos sujetos que se encuentran en una ubicación

clave dentro de los procesos administrativos en la organización.


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2.4. Metodología de la Investigación.

El deseo de contribuir a mejorar la calidad de vida de los

trabajadores y de todos los beneficiarios del INO, nos obligó a

determinar la metodología de trabajo más apropiada que permitiera

conocer a fondo sus necesidades y expectativas.

Al estudiar la Cultura y Clima Organizacional en el Instituto de

Oftalmología, establecimiento de salud de 4to nivel de complejidad,

se nos hizo imprescindible analizar el grado de motivación en el

personal, el tipo de liderazgo y de comunicación que predomina; así

también medir el grado de posicionamiento del INO en los

pacientes, para con ello determinar que tan importante son estas

variables para el desarrollo organizacional.

Es menester mencionar que al trabajar con personas, tuvimos que

recurrir a las ciencias psicológicas, utilizando algunas de sus

herramientas que nos ayudaron a comprender el comportamiento de

los trabajadores y pacientes, ya que resultaría una pérdida de

recursos económicos, logísticos y humanos el tratar de interpretar

ciertas situaciones solo desde el punto de vista comunicacional.

Además de apoyarnos en la psicología también tuvimos que hacer

uso de la estadística, ciencia que nos fue de gran utilidad a la hora

de seleccionar la muestra para la aplicación de instrumentos

cualitativos y cuantitativos que lograron el levantamiento de

información detallada, profunda y con mayor precisión; que

posteriormente fue contrastada con la información que ya se tenía


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del análisis de los documentos institucionales como el Reglamento

Organizacional de Funciones, el Plan Operativo 2001, el Cuadro de

Asignación de Personal, las Evaluaciones Trimestrales de las

Metas, etc.; así como de entrevistas individuales.

Finalmente para completar y corroborar la información obtenida, se

procedió a realizar un taller de 2 días en donde participaron

solamente los directores, jefes de departamentos y oficinas.

2.4.1. Tipo de Estudio.

La investigación desarrollada pertenece al modelo de estudio

prospectivo debido a que se realizó durante un lapso de cuatro

meses y fue en el mismo período donde se fueron dando las

intervenciones.

Además el diseño de la investigación fue un estudio no experimental

de tipo descriptivo-explicativo que nos permite entender la cultura y

clima organizacional que determinan la imagen actual de la

institución. Además de ello utilizando conocimientos de

comunicación, se aprovechó para determinar el efecto que produce

el no contar con un sistema de comunicación efectivo, ya que los

medios(soportes) existentes en el INO no poseen un formato

adecuado, ni diferencian fácilmente el público al que se dirigen por

lo que el lenguaje utilizado se presta a diferentes interpretaciones.

Para desarrollar la siguiente investigación se tomó en cuenta el

estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el

conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente en


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trabajos previos, información y datos divulgados por medios

impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio

se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones,

conclusiones y en general en el pensamiento de la autora.

En cuanto al nivel de investigación el presente estudio es descriptivo

y para ello nos basamos en la definición de Ander–Egg,1982, pp 61,

“investigación que consiste en caracterizar un fenómeno o situación

concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores”.

2.4.2. La muestra

En la investigación realizada contamos con dos tipos de públicos los

internos conformados por los trabajadores del INO y los externos que en

este caso serían los pacientes.

El universo de los trabajadores es de 228(100%). En un primer momento

la intención fue realizar un censo que incluya a todo el personal, para

lograr este cometido se distribuyó un cuestionario de 34 preguntas a

cada uno del personal; sin embargo por diversos factores entre ellos la

desconfianza originada por la coyuntura de transición y el desinterés de

un grupo específico de trabajadores, el número total de cuestionario

recolectados de manera correcta fue de 137(60%) y el número de

entrevistas individuales fue de 20(8.77%), y es precisamente estas cifras

las que constituyen el tamaño de nuestra muestra para este público

interno.

El universo del público externo se determinó sobre la base de la

cantidad de pacientes atendidos en el mes de mayo del año 2000, debido

a que se había decidido aplicar el instrumento en ese mes y como aún no


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se contaba con el reporte de atenciones se procedió a revisar la

tendencia de la atención de los años anteriores y se concluyó que ésta

era muy similar a la del año 2001, así que se consideró como universo

un total de 1302 pacientes y la muestra representativa se obtuvo

utilizando una regla práctica:

Nm = N O2

( N – 1) D + O2 = 296.81 (300 Encuestas)

En donde N es la población total (basada en datos de Mayo del 2000) =1302 y O2 = ¼ y D = (E / Z)2 E = error estándar: 0,05 y Z = 1,96 esuna constante.

Para obtener y aplicar estas encuestas se utilizaron los siguientes

diseños:

• PPT con reposición (1era etapa): selección de áreas. Este diseño

se eligió porque es proporcional al tamaño (pacientes atendidos

por áreas). Se dice que es con reposición porque siempre se van

a volver a repetir algunas áreas.

• Sistémico circular (2da etapa): selección de pacientes por áreas.

Se eligió este diseño por ser el más representativo.

2. 4. 3. Ambito geográfico

Esta recolección de datos se realizó en las instalaciones del Instituto de

Oftalmología que se ubica en Av. Tingo María 398, Lima - Cercado.


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2. 4. 4. Duración

El estudio se realizó durante los meses de Abril a Agosto del 2001. Se

inició en abril con la observación directa y el análisis de todos los

documentos institucionales; en Mayo-Junio se procedió a aplicar

cuestionarios, así como se tabuló e interpretó la información obtenida; por

último en Agosto se elaboró el informe de la investigación.

2. 4. 5. Recolección de la información

2. 4. 5. 1. Público interno (trabajadores)

La información se recolectó sobre la base de un cuestionario

modificado de Justo Villafañe, en donde este autor utiliza todos los

aspectos del diseño del cuestionario de Likert (ver Marco Teórico pp.


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64) ; este instrumento se aplicó de forma anónima el 21 de mayo del

2001, a los trabajadores de todos los servicios del instituto. La

recopilación de cuestionarios completos y calificados como válidos solo

llegó a 137. La tabulación y el análisis de los datos se realizaron con

ayuda del paquete estadístico SPSS.

El objetivo básico de esta investigación de tipo descriptivo-explicativo es

el de identificar los principales problemas laborales del INO, determinando

la cultura y clima organizacional que poseen.

El 2 de agosto se realizó un sondeo a 20 trabajadores y en ella se formuló

una pregunta que todos debían responder ¿Qué hecho, que no sea de

tipo económico, le produce malestar en el INO?

2. 4. 5. 2. Público externo (pacientes)

La información se recolectó sobre la base de un instrumento

cualitativo: una encuesta de 8 preguntas, elaborada exclusivamente para

el levantamiento de información en pacientes del INO. Este instrumento

se aplicó el 31 de mayo del 2001, a 303 pacientes de todos los servicios

del instituto. La tabulación y el análisis de los datos se realizaron con

ayuda del paquete estadístico SPSS.

El objetivo del levantamiento de la información fue determinar el grado de

satisfacción de los pacientes y a la vez determinar como el actual clima

organizacional influye en la calidad de servicio que se brinda; para ello se

recurrió a la consideración de ciertos atributos de tipificación como lo son:

la calidad, la atención y cortesía del personal, la limpieza, el ambiente y

tiempo de espera, la información brindada, el precio de los servicios, etc.

Los instrumentos utilizados en la recolección de información fueron:


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• Guía de observación

• cuestionarios y encuestas

• entrevistas

• sondeos

2.5. Procedimiento.

Para validar el proceso de investigación de este trabajo se

seleccionó el método deductivo, el cual según Muñoz (1998, p.p

192) es definido como "el método de razonamiento... a través del

cual ... se obtienen conclusiones partiendo de lo general, aceptado

como válido, hacia aplicaciones particulares".

Para obtener la información que sustenta este trabajo de

investigación, se asistió a bibliotecas y otros centros de

documentación como el Ministerio de Salud, La Biblioteca del

Instituto de Oftalmología, Centro de documentación de EAP.

Comunicación Social(UNMSM), Biblioteca de Psicología(UNMSM),

Calandria, Biblioteca de la Universidad Particular San Martín de

Porres, etc.; a fin de recabar información significativa sobre el tema

planteado.

Obtenida la información en documentos tales como directivas,

instructivos y manuales, se procedió al respectivo análisis de la

misma y a discriminar la información que realmente pudiera aportar

datos significativos al desarrollo de este estudio.

El procesamiento de la información se realizó a través de la técnica

del fichaje, la cual según Muñoz (1998, p.p. 158) consiste en "...

hacer la recopilación de datos y anotar las observaciones, hechos y

todo tipo de información de interés relacionada con el trabajo de la

investigación..."


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2.6. Limitaciones.

Los límites de la investigación fueron definidos en base a la interrogante

sobre la influencia que ejerce la cultura y el clima organizacional en la

eficacia del personal del INO; para ello y con la finalidad de lograr una

respuesta explicativa a este fenómeno, únicamente abarcaré aspectos

tales como el estilo de liderazgo de los jefes; el manejo y niveles de

comunicación que subsisten; las diferentes relaciones laborales que se

originan entre los trabajadores, la infraestructura y la condición física de

los equipos que utilizan; la rigidez, flexibilidad y adaptabilidad de la

organización; además de la exposición de los problemas más resaltantes,

creencias, lenguajes y símbolos del INO que indudablemente se

convierten en factores que inciden en la eficacia del personal e

intervienen en la formación del clima institucional, el grado de

identificación, motivación y compromiso. Estos aspectos justamente se

han corroborado con la información obtenida de los mismos pacientes a

través de encuestas que reflejan la percepción que se tiene sobre el clima

institucional del INO.


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CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos

que precisan los fines de la presente investigación, es necesario

establecer los aspectos teóricos que sustentan el estudio en

cuestión. Considerando lo antes expuesto, en este capítulo se

muestran las bases de algunas teorías relativas a la cultura, el clima

organizacional y la motivación del recurso humano en las

organizaciones así como también se hace referencia a otros

trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en este

trabajo.

3.1. Antecedentes relacionados con la Investigación.

El número de investigaciones sobre los cultura y clima encontradas

en los diferentes lugares visitados es limitado. El enfoque utilizado

por cada investigador nos demuestra la gran cantidad de variables

que posee dicho tema. Algunos de los trabajos presentados en esta

parte de los antecedentes pareciera no establecer ninguna relación

con nuestra investigación por ejemplo el caso de la Lic. Estela

Roeder, sin embargo, a nuestro parecer, consideramos importantes

mostrar la importancia de la comunicación al hablar de cultura, así

esta no fuese organizacional. Por otro lado y específicamente en el

Sector Salud es aun más reducido el número de investigaciones

sobre procesos administrativos, y mucho menos relacionadas con la


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Cultura y el Clima Organizacional; No obstante se localizó una

investigación de 1999 sobre Clima Organizacional en el Centro de

Salud “Manuel Bonilla” (DISA I Callao/Red Bonilla-La Punta), la

misma que será presentada a continuación en el grupo de

investigaciones que sirven de antecedentes al presente estudio.

1. Capote (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999)

realizó un diagnóstico organizacional en el Instituto Nacional de la

Vivienda para precisar y/o detectar los problemas que aquejan a los

integrantes de este Instituto y poder planear soluciones que

contribuirán al bienestar de la organización. El estudio se aplicó a

516 empleados del Instituto y se concluyó que el personal tenía un

descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de

inducción que motivara al funcionario con respecto a las metas,

programas y funcionamientos del Instituto, las comunicaciones eran

deficientes, los sueldos no eran aceptables y no existía una

planificación y coordinación de las actividades laborales del Instituto.

2. Símil (citado por Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999)

realizó un estudio de los factores del trabajo que inciden en la

satisfacción laboral. En dicho estudio se planteó como objetivo, el

abordaje de los factores del trabajo a través de la teoría bifactorial

de Frederick Herzberg y sobre los factores higiénicos y motivadores,

con el fin de obtener las actitudes de los empleados hacia esos

factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de

diferentes departamentos de una compañía de seguros,

seleccionados al azar. Los resultados en general indicaron que la

mayoría de los sujetos presentan actitudes positivas hacia los

diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que existe


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satisfacción hacia los factores antes mencionados y se sienten

satisfechos con su trabajo.

3. Casas Cárdenas y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un

estudio en el Centro de Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red

Bonilla – La Punta) con el objetivo de determinar el clima

organizacional en las unidades de dicho establecimiento, que

permita recabar la información, sobre aquellos factores que pudieran

estar influyendo en él. El estudio fue realizado en una población de

100 personas entre trabajadores y pacientes. El estudio concluyó

que no se evidenciaban mayores problemas en el clima

organizacional del centro, las deficiencias encontradas se derivan de

una falta de motivación con el personal por considerar que el

desempeño demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y

recompensado, por pensar que los sueldos devengados no se

corresponden con el esfuerzo demostrado en el trabajo, el pensar

que no todos son premiados de la misma forma. Concluyen las

autoras de la investigación que también otro factor que influye en la

fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el

profesional de salud, especialmente los médicos que además de sus

cargos respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas

responsabilidades y funciones. Por último concluye expresando que

se evidencia el alto incremento de las motivaciones al logro, ya que

este personal encuentra oportunidades de poder desarrollar sus

aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta

motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de

pertenecer al centro y se identifican con él.


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4. Estela Aurora Roedor Carbo, 2000, Realizó un estudio sobre la

Cultura, comunicación y salud materna en el Perú; en ésta

investigación se elaboraron propuestas de comunicación tendientes

a resolver la brecha entre 2 culturas, que se disputaban en dicha

fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su entorno, respecto

a la maternidad y el nacimiento.

5. Ramiro Pollack Celis, 2001, realizó un estudio de comunicación

interna y clima organizacional en la empresa agroindustrial San

Jacinto S.A.., en el se realiza un análisis de la relación que tiene la

política empresarial de recursos humanos y los contados medios de

comunicación interna, con el clima organizacional en la empresa

agroindustrial San Jacinto.

En la investigación se detectó fallas y carencias en la dinámica de

agroindustria San Jacinto S.A.. como consecuencia de las

deficiencias comunicativas, además, registra y analiza los medios

de comunicación para identificar su discurso comunicacional,

identifica asimismo las necesidades de comunicación de los

públicos internos de la empresa y aspectos que medien en su clima

organizacional.

3.2. Fundamentos Teóricos.

3.2.1. Cultura Organizacional.

"En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de

compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de

una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y

el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, sólo


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puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la

organización hacia sus empleados y, por ende, determinará el clima

organizacional en el que se logrará la misión de la institución.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo

de investigación, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura,

clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,

instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción,

resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar,

morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y

distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad

o grupo social en un período determinado. Engloba además modos

de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de

valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y

creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto

de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta,

Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan,1997)

consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y

psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio

comparativo sobre las instituciones de mayor éxito, determinando la

presencia de elementos comunes como la orientación a la acción, la

proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno,

productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se

concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una

estructura simple y ágil.


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Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflejó la influencia

de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este

estudio fue la comparación entre organizaciones norteamericanas y

japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el

individualismo y el consenso eran rasgos característicos de cada

cultura. Esto permitió establecer un nuevo concepto, Cultura

Organizacional, constituyéndose éste en el factor clave del éxito

para las organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema como la

interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos

los miembros de una institución u organización. Además los

artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de

administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los

miembros, motivando al personal y facilitando la cohesión del grupo

y el compromiso con metas relevantes.

A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que

coinciden en la definición del término.

Granell (1997, p.p. 2) define el término como "... aquello que

comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..."

esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa

está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y

conductas."

Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como

"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma

aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada

organización."


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Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organización es

"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,

conforman las creencias, los valores y las asunciones de éstas."

García y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma

característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por

analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala

individual..."

Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del

equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto

de subsistemas que integran la organización."

Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en

el cual los miembros de la organización interactúan en la toma de

decisiones para la solución de problemas inspirados en principios,

valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que

poco a poco se han incorporado a la empresa".

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los

diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como

todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra

haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que

profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,

normas, lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura

organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la

gente, la estructura Organizacional, los procesos de toma de

decisiones y los sistemas de control interactúan para producir

normas de comportamiento.


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La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a

las influencias externas y a las presiones internas producto de la

dinámica organizacional.

Así como menciona Shein (citado por García y Dolan, 1997),

concordamos en reconocer que en casi todas las instituciones,

incluyendo al INO, se establece que la cultura está compuesta por

dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explícito u observable,

el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organización

hace y el nivel más superficial de lo que la organización aparenta

que es y (b) el nivel implícito de la misma.

Modelo de Edgar Shein

Fuente: Dirección por Valores de García y Dolan 1997, España.

pp.33.

La ambigüedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como

resultado una cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo

que se piensa, aparenta o se hace, no tiene coherencia con la

práctica del quehacer diario; por el contrario sí la coherencia está

presente entre los niveles explícitos e implícitos la cultura será

equilibrada y sin lugar a dudas tendrá por norte el éxito de la

organización.

El éxito en las instituciones se basa en los objetivos estratégicos

que ella se traza y que normalmente se encuentran mencionados en

el Plan Operativo; además se hace necesaria la presencia de una

cultura organizacional que abarque los valores de la organización,

su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados


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constituyen según Armstrong (1991,pp 11) "... los cimientos para

levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia".

Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es

aprendida por los miembros de la institución; y que así como lo

indica Shein, este proceso se da de dos formas: (a) Modelo de

Trauma: en el que los miembros de la organización aprenden

hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un

mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual

las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El

aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se adapta y

hace frente a las presiones externas y a medida que desarrolla

métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de

su organización.

Particularmente creemos que en la mayoría de los casos siempre se

da una mixtura de estos modelos, es mas podríamos decir que en el

INO, estos son procesos consecutivos.

La cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la

naturaleza de la organización se manifiestan a través de la conducta

organizacional o clima organizacional; esto no es más que la

manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en

grupos se comportan en la organización. Este factor tan importante

dentro de las organizaciones influye en tres áreas de la conducta de

los empleados ellas son: Valores organizacionales: conceptos de

lo que es mejor o bueno para la organización y lo que sucederá y

debería suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios;

Clima Organizacional: atmósfera de trabajo de la organización tal y

como es percibida y experimentada por los integrantes de la


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organización. Este aspecto abarca el sentir y la manera de

reaccionar de las personas frente a las características y la calidad

de la cultura organizacional y de sus valores; Estilo gerencial: la

forma en que los gerentes se comportan y ejercen su autoridad.

Considerando que ese estilo gerencial puede ser autocrático o

democrático. El estilo gerencial está determinado por la cultura y los

valores de la organización.

Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de

éxito en las organizaciones, también es cierto que es un elemento

organizacional difícil de manejar; puesto que una cultura

profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar "... los viejos

hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, p.p 16). Pese a

presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura sí puede ser

gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de

ese cambio sólo dependerá en gran manera de la constancia,

perseverancia y sobre todo del grado de madurez que tenga la

organización y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia y/o

dirección.

Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un

proceso de gerencia entorno a la cultura de la organización; para

ello es indispensable trazarse un programa de gerencia cultural que

abarque aspectos como: (a) Identificar los principios de la

organización y someterlos a consideración; (b) Extraer de los

principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima

organizacional; (d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y

actuar sobre los principios, valores, clima y estilo gerencial que se

deben cambiar y sobre los que deben mantenerse o reforzarse.


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Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus

asesores, definir y compartir la misión de la organización, el

conocimiento de la visión, la promulgación de valores

organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo con el fin de

lograr motivar a los miembros de la organización y lograr la

participación de todos en el logro de los objetivos.

De la aplicación de los programas culturales en las organizaciones

no se pueden esperar cambios inmediatos; los cambios en una

organización pueden requerir años y considerar además la

existencia de un factor que se hace presente en todas las

organizaciones como es la resistencia al cambio. En una

organización donde los principios y valores están profundamente

arraigados, difícilmente las personas estarán dispuestas a

abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay que educar a las

personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores

afectan de manera positiva a la organización. De la internalización

de esos nuevos principios y valores dependerá el éxito del programa

cultural y el de la organización, todo ello redundará en el personal

generando en ellos actitudes que llevarán a desarrollar climas

favorables para lograr el cumplimiento de la misión y la visión.

Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se

conoce como clima de la organización. "Este último se refiere al

modo en que se siente la gente sobre uno o más criterios en un

momento determinado..."; mientras que cultura "...trata de los

supuestos, creencias y valores subyacentes..." de la organización.

(Hunt, 1993, pp. 111)

3.2.2. Clima Organizacional.


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A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos

cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que

permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos

términos en las organizaciones.

Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron realizados por

Kurt Lewin en la década de los treinta. Este autor acuñó el concepto

de " atmósfera psicológica", la que sería una realidad empírica, por

lo que su existencia podría ser demostrada como cualquier hecho

físico.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica,

Lewin, Lippit y White (1939) diseñaron un experimento que les

permitió conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo

(Democrático, laissez faire y autoritario) tenía en relación al clima.

Las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipo de

liderazgo surgieron diferentes tipos de atmósferas sociales,

probando que el Clima era más fuerte que las tendencias a

reaccionar adquiridas previamente.

Según Johannesson (1973) la conceptualización del Clima

Organizacional se ha llevado a cabo a través de dos líneas

principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este autor

postula que la medición objetiva del Clima sería evidente en los

trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de

Litwin & Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible

una medición a través de cuestionarios.


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Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas

directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone

son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una

serie de características del medio ambiente interno organizacional

tal y como lo perciben los miembros de ésta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del término, las definiciones giran alrededor de factores

organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y

reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad

y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del

término dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema;

el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se

distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por

Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima

organizacional como "... el conjunto de características permanentes

que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el

comportamiento de las personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts

(citados por Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como ".. la

opinión que el trabajador se forma de la organización".

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la

descripción del término desde el punto de vista estructural y

subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer


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(citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son".. los

efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal

de los administradores y de otros factores ambientales importantes

sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las

personas que trabajan en una organización dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque

de síntesis relaciona los términos propuestos por Halpins, Crofts y

Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una

definición con la cual concordamos ".. el clima se forma de las

percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual

trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de

autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad,

apoyo y apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de

trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia

directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal

sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de

la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de

ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que

el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y

satisfacción en la labor que desempeña.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que

afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el

clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta.

Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se

adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.


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Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo.

Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el

medio forma parte del activo de la institución y como tal deben

valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una

disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal,

sólo obtendrán logros a corto plazo.

Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca,

pero es algo real dentro de la organización que está integrado por

una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que

laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que

el clima en las organizaciones está integrado por elementos como:

(a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran

actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y

el strees que pueda sentir el trabajador en la organización; (b) Los

grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión,

normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y

refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La

estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos

organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,

comunicación y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en

función de: alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la

calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo

considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y

cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la

producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,

supervivencia y absentismo.


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Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

Fuente: El Clima en las Organizaciones de Luc Brunet 1999,

México, pp.40.

La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación

que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización.

Las características individuales de un trabajador actúan como un

filtro a través del cual los fenómenos, objetivos de la organización y

los comportamientos de los individuos que la conforman son

interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en

la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las

actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de

aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas

también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la

organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional

es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las

organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, que

como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima

de trabajo de los empleados.

3.2.2.1. Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999)

establece que el comportamiento asumido por los subordinados

depende directamente del comportamiento administrativo y las

condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto

se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.


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Likert establece tres tipos de variables que definen las

características propias de una organización y que influyen en la

percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

- Variables causales : Definidas como variables independientes, las

cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una

organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las

variables causales se citan la estructura organizativa y

administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

- Variables Intermedias : Este tipo de variables están orientadas a

medir el estado interno de la institución, reflejado en aspectos tales

como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.

Estas variables revistan gran importancia ya que son las que

constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.

- Variables finales : Estas variables surgen como derivación del

efecto de las variables causales y las intermedias referidas con

anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos

por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la

determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales,

estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.


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2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza

porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima

que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y

subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente

por los jefes.

El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe

confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan

recompensas y castigos como fuentes de motivación para los

trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En

este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los

empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un

ambiente estable y estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la

confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es

permitido a los trabajadores tomar decisiones específicas, se busca

satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas

partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el

dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por

alcanzar.

El Sistema IV, Participación en Grupo, existe la plena confianza en

los trabajadores por parte de la dirección, toma de decisiones

persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye

de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto

de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos

por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado)

se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El


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funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el

mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación

estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe

una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro

lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una

estructura flexible creando un clima favorable dentro de la

organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada

en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un

instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización

con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a)

método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir

en los trabajadores, (b) características de las fuerzas

motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los

empleados y responder a las necesidades; (c) características de los

procesos de comunicación referido a los distintos tipos de

comunicación que se encuentran presentes en la institución y como

se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia

referido a la importancia de la relación supervisor – subordinado

para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del

proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de

los insumos en los que se basan las decisiones así como la

distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos

de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos

organizacionales; (g) características de los procesos de control,


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ejecución y distribución del control en los distintos estratos

organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento

referidos a la planificación y formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo

operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en

presentar a los participantes varias opciones por cada concepto,

donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la

organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más

humano y participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan

sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:

Sistema 1 (Explotador – Autoritario) se basa en los conceptos de

gerencia de la teoría X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).

Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado–

líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros

asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la

relación uno – uno (supervisor – supervisado).

Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el líder

consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar

decisiones.

Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la

teoría de Mag Gregor donde se hace énfasis en la interacción de

equipos en todos los procesos críticos de la organización.


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El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan

con un punto de partida para determinar (a) El ambiente que existe

en cada categoría; (b) El que debe prevalecer; (c) los cambios que

se deben implantar para derivar el perfil organizacional deseado.

3.2.2.2. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por

Dessler,1993) en el que se presentan una gama de variables

organizacionales como la responsabilidad individual, la

remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al

conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por

Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto,

cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración,

rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de

decisiones y flexibilidad de innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado

en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un

estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho

dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al

comportamiento del Director; estas dimensiones son desempeño:

implicación del personal docente en su trabajo; obstáculos:

sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias;

intimidad: percepción del personal docente relacionado con la

posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales;

espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes;


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actitud distante: comportamientos formales e informales del

director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de

entrar a una relación con sus docentes; importancia de la

producción: comportamientos autoritarios y centrados en la tarea

del director; confianza: esfuerzos del director para motivar al

personal docente y consideración: referido al comportamiento del

director que intenta tratar al personal docente de la manera más

humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se

infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos

varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman

entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición

del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el

especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es

que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las

necesidades de la realidad organizacional y a las características de

los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda

garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera

precisa.

Para los efectos de este estudio se tomará como punto de

referencia la teoría de Likert, con cada una de las dimensiones y

elementos que comprende; ésta teoría fue una de la más explícitas

que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima

organizacional y sobre todo es la más adecuada a ser aplicada en el

Instituto de Oftalmología.

3.2.3. Eficacia Organizacional.


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Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer

capítulo, como la cultura y clima organizacional determinan el

comportamiento de los trabajadores en una organización;

comportamiento este que determina la productividad de la institución

a través de conductas eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y

eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por Chiavenato (1994, pp. 28) es la relación

entre costos y beneficios, de modo que esta enfocada hacia la

búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o

ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más

racional posible.

Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la

capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro

de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la eficacia se refiere a

como hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está

determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como

sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de

las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el

mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en

cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la organización sea

máximo, a través de medios técnicos (eficiencia) y también por

medios políticos (no económicos)" (pp. 33).

Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia

consiste en cómo se hacen las actividades dentro de la

organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es


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para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y

sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.

Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es

necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes,

participativos y con un personal altamente motivado e identificado

con la organización, es por ello que el empleado debe ser

considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los

directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad

de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y

de productividad elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran

importancia, ambos factores están condicionados por otro factor

muy importante, la motivación, esta es definida por Dessler (1993,

pp. 20) como " ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas

necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994,

pp. 44) es "... un animal social... posee la tendencia a la vida en

sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones

y ambientes que son cada día mas complejos y dinámicos" ,

buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teorías relacionadas con la

motivación del ser humano dentro de las organizaciones; en este

capítulo se citaran las más conocidas a fin de considerarlas para

desarrollar el título de este trabajo de investigación.


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3.2.3.1. Teoría de Maslow.

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya

conducta está dirigida a la consecución de objetivos, Maslow (citado

por Chiavenato, 1989) postula un catálogo de necesidades a

diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,

culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teoría específica cada una de las

necesidades de la siguiente manera:

1. Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en

estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

3. Afiliación: como seres sociales, las personas necesitan la

compañía de otros semejantes.

4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante

los demás.

5. Actualización: son necesidades del más alto nivel, que se

satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al

máximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teoría de Maslow: Las

necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se

satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja

de ser una fuerza motivadora.

3.2.3.2. Teoría de Mayo.


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El objetivo inicial de la Teoría de Mayo (citado por Chiavenato,

1989) era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad,

pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre

las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los

experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha

restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven

forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,

sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos

humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación,

las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los

trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades

económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores

responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la

administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e)

los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y

estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha

propuesto la organización.

3.2.3.3. Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de

Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasificó dos

categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores

y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los

factores de higiene son los elementos ambientales en una

situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir

la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas,

condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de

supervisión.


Tesis UNMSM


La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes

internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la

realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que

considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con

apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por

lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial de

crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer

el trabajo.

3.2.3.4. Modelo de Poder-Afiliación- Realización de Mc Clelland.

Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder,

la afiliación y la realización al logro. Las personas se pueden

agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las

necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se

interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e

influencia; aquellos para los que la afiliación es lo más importante

buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los

que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso,

tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes.

Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los

patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de

entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,

1989).

3.2.3.5. Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y.


Tesis UNMSM


En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es

perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la

responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, son la

causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas

y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible.

La teoría Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural,

capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la

tarea principal de un administrador consiste en crear un clima

favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la

seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la

confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta

segunda categoría se relaciona más con la dinámica del proceso

motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).

3.2.3.6. Teoría de Campo de Lewin.

En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reacción

individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) llegó a las

siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación

depende de la percepción individual subjetiva sobre la relación con

su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la

interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo, la

validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los

seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la

conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la

gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos,


Tesis UNMSM


en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras

motivan.

3.2.3.7. Teoría de la Valencia – Expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es

producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los

posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus

metas se cumplan.

La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la

individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a

diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de

Maslow y Herzberg.

3.2.3.8. Teoría de Shein del Hombre Complejo.

La teoría de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a)

por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de

necesidades, algunas básicas y otras de grado superior; (b) las

necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo,

las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades

superiores) cambian constantemente y se reemplazan por

necesidades nuevas; (c) las necesidades varían, por tanto no sólo

de una persona a otra, sino también en una misma persona según

las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los administradores

efectivos están conscientes de esta complejidad y son más flexibles

en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que

ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a

los demás, según proyecciones de sus propias opiniones y

expectativas.


Tesis UNMSM


La autora del presente trabajo infiere que las teorías presentadas en

este capítulo de manera breve, coinciden en ver al trabajador como

el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la

satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos dos

objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir

responsabilidades y encaminar su conducta laboral a alcanzar

metas que permitirán a la organización lograr su razón de ser, con

altos niveles de eficacia. Con relación al tema de la motivación

concuerdo con las teorías de Shein del Hombre Complejo, la

pirámide de Maslow y de los factores de Herzberg.

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación

sostenida hacia las metas de la organización es de suma

importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos

por la organización con las necesidades humanas y la obtención de

las metas y objetivos.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran

responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que

impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta

dirección tiene un efecto determinante sobre el grado de motivación

de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que

cualquier intento para mejorar el desempeño del trabajador debe

empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de

quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores

de esta relación que tienen una influencia directa sobre la

motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la

organización y de su operación, la delegación de autoridad y la

forma en la cual se controlan las actividades de los trabajadores.


Tesis UNMSM


La presente autora traspola los conceptos y teorías presentados con

anterioridad sobre cultura, clima organizacional, eficacia y

motivación al contexto que se vive en Instituto de Oftalmología a fin

de analizar como se desarrollan estos últimos en esta organización

de la salud.

Al contrastar los supuestos teóricos sobre cultura organizacional

con el contexto del INO emergen dudas del desarrollo de este factor

tan importante en esta institución. Algunos elementos de marcada

importancia en lo que implica la cultura organizacional como la

visión, misión, objetivos, políticas, normas, rituales, ceremonias y

comportamientos, no son transmitidos de manera explícita al nuevo

personal contratado que ingresa y mucho menos es reforzada en los

trabajadores nombrados de la organización. El personal contratado

aprende por inercia, por ensayo y error su comportamiento en una

organización jerarquizada y con una gran cantidad de normas a

seguir.

La cultura del INO puede ser evidenciada a plenitud en los

trabajadores antiguos que la conforma, esta fue aprendida por ellos

a través de la rutina, por el quehacer diario, básicamente porque la

mayoría tiene como supuestos básicos al empirismo, pues al

comenzar a trabajar desconocían casi totalmente las funciones del

puesto que ocupaban; además cabe mencionar que no existe una

cultura definida pues al consultar a este grupo de referencia sobre lo

que implica la cultura organizacional y los valores que comparten

entre compañeros, se hacen presente actitudes divagadoras al

respecto, sólo aquellos trabajadores que han llevado cursos de

administración y gerencia dieron respuestas acertadas y concretas

sobre la importancia de la cultura en la organización y ven con gran


Tesis UNMSM


preocupación los acontecimientos que suceden con el personal

contratado por falta de una adecuada proyección cultural. Esa

proyección disminuiría en un gran porcentaje las conductas de

enfrentamientos, apatía e indiferencia entre el personal contratado y

el nombrado además de la actitud de las direcciones ejecutivas que

según los diferentes autores son las que marcan el clima que se

vive en la institución. Corrigiendo esto se elevaría los niveles de

eficiencia del personal.

Si el INO requiere de personal contratado para poder cumplir su

misión, ésta debe al igual que todas las organizaciones, sembrar en

cada uno de los trabajadores contratados la afinidad, identificación

y motivación hacia las actividades realizadas y que repercutan en el

bienestar de la organización, esta situación podría ocurrir a través

de un efectivo programa de desarrollo cultural que permita

acrecentar y validar el contrato psicológico de éstos con la

organización, esto en el caso de los empleados contratados

antiguos; y en el caso de los nuevos empleados trasmitirles todo lo

que implica trabajar en un establecimiento de salud; misión, visión,

valores, principios, normas, comportamientos, rituales, trato hacia el

paciente.

Sí el nuevo trabajador no comparte los aspectos presentados en el

proceso de inducción de la organización, estará en libertad de

desistir su admisión a la misma. Con relación a este último punto es

importante acotar que realmente es nulo el porcentaje de candidatos

que al entrar a la institución hayan desistido de su intento ya que la

actual crisis laboral obliga aceptar los puestos de trabajo no

importando las condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a

esto se hace presente la poca exigencia de la organización ante la


Tesis UNMSM


selección y contratación de recursos humanos calificados y

altamente efectivos ya que en su mayoría éstos son recomendados

por políticos o por el personal nombrado que ya tiene tiempo en la

organización y que tiene cierto poder.

Por la falta de una efectiva proyección cultural de la organización

hacia su personal en general, los climas de trabajo en cada una de

las áreas y dependencias que conforman el INO, se tornan pesados

y tensos a lo que se suma la falta de preparación profesional de las

direcciones para administrar efectivamente el recurso humano con

el que se trabaja; con respecto a este último aspecto es importante

acotar que muchas veces asume el cargo de Director Ejecutivo de

Administración un médico oftalmólogo que no ha realizado cursos

sobre Recursos Humanos ni gerencia institucional.

La autora del presente trabajo, al revisar las diferentes teorías que

fundamentan la existencia de los climas en las organizaciones,

observó que es evidente en el INO el poco manejo que sobre el

término se tiene, esta aseveración se refuerza con los resultados

obtenidos de la revisión de los antecedentes de este trabajo de

investigación, además de los resultados obtenidos por las encuestas

aplicadas.

Son muchas las dimensiones que abarca el clima en las

organizaciones, ello quedó evidenciado en la teoría presentada en

éste capítulo, gran cantidad de ellas son obviados en el momento de

administrar al personal; no debemos dejar de lado el considerar un

factor muy importante en el clima, la motivación.

Bien se pudo observar en las diferentes teorías propuestas sobre el

clima organizacional la importancia del reconocimiento por la labor


Tesis UNMSM


efectuada, al haber un reconocimiento hay una motivación y al

individuo aflorar ese factor intrínseco se siente en capacidad de

asumir cualquier reto de trabajo; en ese momento la organización

reporta ganancias, puesto que las metas trazadas y los objetivos

proyectados serán logrados a cabalidad para cumplir la misión. En

el caso del INO, la motivación es algo que no está presente en

considerable porcentaje del personal ya que al haber climas de

trabajos autoritarios, en los que se hace lo que dice el jefe de la

dependencia, este factor propio de cada individuo merma y

lógicamente repercute en la actividad laboral.

La autora, al revisar las diversas teorías sobre el clima

organizacional, caracteriza al clima organizacional en el INO como

una mixtura entre autoritario – paternalista, teoría propuesta por

Likert en el que existe una supuesta confianza entre la dirección y

sus subordinados que se hace manifiesta (con el personal

nombrado y en algunos casos dependiendo del personal

contratado); se utilizan recompensas y castigos como fuentes de

motivación para los trabajadores; la dirección juega con las

necesidades sociales de los empleados, da la impresión de que se

trabaja en un ambiente estable y estructurado pero sin embargo, los

que toman las últimas decisiones es la dirección, así beneficie o

perjudique a los miembros de la institución.

Al jugarse con las necesidades de los empleados, es obvio que ese

juego afectará su rendimiento y logros de las metas dentro de la

organización. La autora manifiesta su posición por la teoría de los

factores Herzberg, en la que se manifiesta que la motivación y la

satisfacción sólo pueden surgir de fuentes internas y de las

oportunidades que proporciona el trabajo para la realización


Tesis UNMSM


personal, si el trabajador considera su trabajo como carente de

sentido puede reaccionar con apatía; esta última frase es el común

denominador en el personal contratado que se desempeña en

puestos que no tienen ninguna relación con la carrera profesional

estudiada.

La motivación y la eficacia son factores que van de la mano y deben

ser considerados por cualquier organización, no importa su

naturaleza, sin embargo esta premisa no es clave en el INO, pues

en lo referente a la administración de personal, los problemas que

se presentan con el personal contratado son resueltos con

rotaciones y en algunos casos con indiferencia.

3.2.4. Elementos Culturales que inciden en la eficacia del

personal en el Instituto de Oftalmología.

El término cultura organizacional, como bien se citó en uno de los

apartes de este trabajo de investigación es de reciente data, por lo

que la institución que estudiamos no posee un documento único

que maneje de manera explícita la cultura de la misma; sin embargo

los comportamientos de los diferentes grupos de referencia que

integran a la organización (nombrados y contratados) dejan ver, a

todo aquel que conviva con ellos en la organización, aspectos

culturales que de una manera u otra inciden en la eficacia del

personal, específicamente en el grupo del personal contratado.

Se logró a través de la observación directa y la convivencia con

ambos grupos, identificar algunos elementos culturales que

repercuten en la eficacia del personal.


Tesis UNMSM


Entre los elementos culturales identificados para el personal se citan

los siguientes:

- La alta rotación de los directivos en los cargos administrativos de la

organización: este personal dura aproximadamente como máximo, 6

meses en cada cargo que desempeña, de los cuales durante tres

meses sus actividades como jefes o directores, se centran en

conocer los procesos de la dependencia. Cuando el personal está

listo para desempeñar de manera efectiva su labor administrativa,

es cambiado de área hacia otra de la misma institución. Toda

actividad que haya iniciado el directivo durante su gestión se ve

truncada y pierde dirección, puesto que el personal que llega al

cargo no le ve relevancia al trabajo iniciado y en proceso de

desarrollo, por lo que es olvidado y engavetado.

- Direccionamiento Organizacional basado en normas y

encasillamiento de procedimientos: es bien sabido por todo aquel

que conoce las instituciones gubernamentales, la rigidez de las

normas y procedimientos con las que se rigen; pero también es de

conocimiento de todo el personal, que esas normas y

procedimientos no son actualizados y en muchas ocasiones

obstaculizan la labor administrativa de quienes trabajan en la

organización; llevando esto a desarrollar la burocracia dentro de la

misma; el incumplimiento del órgano regular puede ocasionar

sanciones en el personal. Sin embargo, la burocracia de los

procedimientos administrativos a llevado a satisfacer las

necesidades a través de medios alternos, el amiguismo y el

compadrazgo llevan al personal en el común de los casos a

violentar los procedimientos. El direccionamiento organizacional en

el INO, se puede ubicar según Guédez (1998) como un estilo


Tesis UNMSM


gerencial autocrático y burocrático, en el cual, quien ejerce sus

funciones se ampara en la seguridad de una normativa estable e

inflexible; es el estilo gerencial que precisa de la norma, los

antecedentes, los controles, la consulta y la orden por escrito de sus

superiores para tomar decisiones.

- Estilos de Comunicación: este elemento cultural de la organización

ejerce una gran influencia en la eficacia del personal. Los estilos de

comunicación de la organización se caracterizan por ser

descendentes, ascendentes y lateral, en cuanto a los canales por

donde fluye la información se determinan en redes formales en la

que se sigue la cadena de autoridad y comunicados de trabajo y

redes informales :mejor conocidas como el rumor. Los rumores en la

organización se conocen con el término de bolas que no son

controladas por la alta dirección y la mayoría de las veces obedece

a servir a los intereses de quienes la hacen rodar en la organización.

Los rumores desestabilizan los climas de trabajo, puesto que crean

en la oficialidad incertidumbre sobre el direccionamiento que se

seguirán en la organización, esa misma incertidumbre es extensible

a todo el personal. La comunicación no es utilizada como una

herramienta generadora de cambio, por el contrario es utilizada

conscientemente o inconscientemente para generar temor a través

de la crisis.

- Formación Académica: este aspecto está determinado por la

naturaleza de la formación que poseen los administrativos y los

asistenciales, además de la formación de los otros profesionales.

Esa formación, muchas veces empírica, ha influido en gran

proporción en los niveles de eficacia del personal antes citado, ya

que el trato del personal nombrado hacia el personal contratado, en


Tesis UNMSM


la mayoría de los casos, es rígido y poco comunicativo, aunándose

a esto la personalidad del trabajador que depende en alto grado de

la formación familiar.

- La emisión de órdenes apresuradas y los límites de tiempo para la

entrega de trabajos: para la autora, este es uno de los elementos

integradores de la cultura organizacional que afecta sobre manera al

personal del INO. La premura con que deben ser entregados los

trabajos, crea ambientes tensos que llevan a crear malestar entre el

personal, ello debido a lo rápido que deben ser entregados los

trabajos, por lo rápido que se debe pensar y actuar llegándose a

trabajar horas extras que no son remuneradas ni reconocidas a

través de incentivos que estimulen la motivación de los trabajadores.

Muchos trabajos son entregados en el tiempo previsto, pero el

contenido en la mayoría de las veces no se ajusta a los

requerimientos solicitados por las dependencias de mayor jerarquía

dentro de la estructura, por lo que los mismos son devueltos para

ser corregidos, creándose un círculo vicioso.

- La resistencia al cambio: una de las características que identifican

al INO es la resistencia al cambio, el incorporar doctrinas y

procedimientos nuevos que no estén contemplados en su normativa

legal o procedimientos administrativos vigentes, son negados si ello

implica trabajar más de lo debido, planteándose excusas de que no

pueden aplicarse por lo complejo del sistema. Esta resistencia

genera malestar en el personal profesional contratado, ya que este

es un personal que constantemente se encuentra en búsqueda de

nuevos conocimientos, se actualizan y siempre están a la

vanguardia del conocimiento; cuando se intenta aplicar en la

organización lo aprendido para mejorar los procesos, siempre hay


Tesis UNMSM


obstáculos que coartan la conducta pro-activa del personal

limitándose entonces a cumplir la normativa existente, generándose

en este grupo de referencia el no compromiso con la organización.

- Asignación de trabajos a personas no especialistas en el área:

actitud de amiguismo y compadrazgo llevan a las direcciones a

designar personal profesional contratado para ejecutar trabajos de

la organización en áreas que no son su especialidad, generando

malestar en el personal especialista en el área y sobre todo

deficiencia en el resultado.

- El no cuestionar los razonamientos de los superiores aunque

estén errados: ello está determinado por la naturaleza de la

organización, esto refleja el valor organizacional del respeto por el

superior; esto a llevado a un proceso de toma de decisiones

jerarquizado en el que el superior siempre tiene la razón y la última

decisión es la de él. Esta característica repercuten en el personal

contratado, ya que muchas de las decisiones tomadas afectan de

forma directa o indirecta a este grupo, bien sea positivamente o

negativamente.

- El trato del personal de la gestión para con el personal contratado

no es muy favorable: esto está determinado por la falta de políticas

de administración de Recursos Humanos dentro de la organización.

Las únicas políticas que orientan la administración del personal

están contempladas en la Ley de Carrera Administrativa, pero ésta

establece procedimientos legales que todo directivo de la

administración pública debe conocer y aplicar, más no contempla el

trato del personal de los empleados profesionales, ni de apoyo. En

cuanto a los elementos culturales del personal , que en su mayoría


Tesis UNMSM


son condicionados por los elementos culturales, se citan los

siguientes.

1. El conformismo: ante la negación al cambio, el personal asume

actitudes conformistas adaptándose a una serie de irregularidades

administrativas dentro de la organización.

2. La apatía y la desidia hacia los trabajos encomendados: es

evidente en un considerable porcentaje del personal. Los factores

citados son producto de la burocracia de los procesos

administrativos; el valor agregado en los trabajos es escaso.

3. La relativa participación en los rituales y ceremonias de la

organización: al citar esta características se evidencia la debilidad

del contrato psicológico existente entre la organización y sus

miembros.

Los elementos culturales identificados y explicados repercuten en

los climas de trabajo de forma directa ya que ellos hacen que el

personal convivan en la organización en un clima organizacional

poco favorable.

Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la

cultura más profunda de la organización; en la forma que los

trabajadores perciben a la misma, así será su identificación,

productividad y satisfacción en la actividad desempeñada.

La autora, a través de la identificación y descripción de los

elementos culturales que afectan la eficacia del personal, manifiesta

su posición en este trabajo por la teoría del Clima Organizacional de

Likert, ya descrita al inicio de este capítulo. Es evidente que la

relación trabajadores – procesos administrativos y condiciones


Tesis UNMSM


organizacionales en el INO, forman un triángulo que debe ser

observado de manera directa y con mucho detenimiento, ya que de

ellos dependerá el clima organizacional.


Tesis UNMSM


CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

Si consideramos a la institución como un sistema sociotécnico

abierto compuesto de un cierto número de subsistema, será sencillo

comprender que la institución es la estructuración e integración de

las actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las

tecnologías afectan al todo de insumos requeridos por la misma, los

procesos de transformación y los productos obtenidos del sistema;

Sin embargo el sistema social determina la efectividad y eficiencia

de la utilización de la tecnología.

Las metas, relaciones humanas y valores institucionales son

3 de los más importantes subsistemas que posee una organización,

y es por tal motivo que surge la expectativa y la necesidad de

conocer los factores que dan lugar, encausan, y apoyan la conducta

de los trabajadores que se encuentran en diferentes subsistemas o

áreas, a fin de comprender y tomar las decisiones más apropiadas

que desencadenen en un bienestar común.

Para el desarrollo de este estudio se decidió utilizar variables

como cultura, clima, comunicación, motivación y liderazgo.

4.1. RESUMEN


Tesis UNMSM


Se realizó una investigación en el Instituto de Oftalmología,

aplicando el 21 de mayo del 2001 un cuestionario estándar a 137

trabajadores, que abarca variables como cultura y clima

institucional, comunicación, motivación y liderazgo. Los datos son

tabulados y graficados mediante el paquete estadístico SPSS.

Además el 2 de agosto se realizó un sondeo a 20 trabajadores y en

ella se formuló una pregunta única que todos debían responder

¿qué hecho, que no sea de tipo económico, le produce malestar en

el INO?

Entre los resultados obtenido por la aplicación de instrumentos

tenemos que la política administrativa es considerada por el 67.6%

como poco resaltante y la frecuencia tuvo un porcentaje mayor en

los administrativos, de sexo femenino y de condición laboral

nombrados.

Dos de las principales causas que inciden en el resultado anterior

son: la falta de comunicación oportuna(81.8%) y la mala

orientación hacia los recursos humanos del INO(57.3%), todos

estos factores aunados dan como resultado un clima organizacional

inapropiado.

4.2. DESARROLLO

- El universo total fue de 137 personas que laboran en los

diferentes servicios del Instituto de Oftalmología.


Tesis UNMSM


- De 137 trabajadores encuestados 80 fueron mujeres (58.4% ) y

52 hombres (38%) y 5 no se identificaron(3.6%) (ver Gráfico Nº 1)

GRAFICO N° 1

SEXO DE LOS ENCUESTADOS

3.6%

38.0%

58.4%

NO SE IDENTIFICARON

MASCULINO

FEMENINO

FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.

- De 137 encuestados 76 fueron nombrados ( 55.5%); 45 fueron

contratados(32.8% ) y 16 no se identificaron (11.7%) (ver Gráfico 2)


Tesis UNMSM


GRAFICO N° 2

CONDICION LABORAL

11.7%

32.8% 55.5%

NO SE IDENTIFICARON

CONTRATADO NOMBRADO


- De 137 personas encuestadas fueron: 8 directores ( 5.8%); 12

médicos( 8.8%); 19 enfermeras (13.9%); 25 técnicas de

enfermería (18.2%); 48 administrativos( 35%); 3 operadores

Médicos (2.2%); 17 otros profesionales( 12.4%) y 5 no se

identificaron (3.6%) (ver Gráfico 3)

GRAFICO N° 3

CARGO QUE OCUPA

3.6%

12.4%

2.2%

35.0%18.2%

13.9%

8.8%

5.8%

NO SE IDENTIFICARON

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOSTEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.



Tesis UNMSM


- La edad promedio de los trabajadores al momento de aplicar el

cuestionario fue de 37.55 años, siendo la mínima 21 y máxima

63 años.

4.2.1. CULTURA INSTITUCIONAL

Recordemos que la cultura institucional es la que favorece tanto el

crecimiento y desarrollo de la institución como de sus trabajadores.

Una cultura fuerte nos permite12:

- Definir límites creando una diferencia entre nuestra institución y

las demás.

- Incrementar el sentido de identidad y pertenencia de los

miembros de la institución.

- Facilita la generación del compromiso con algo más grande que

el interés personal del individuo.

- Es un mecanismo de control y sensatez que guía y modela las

actitudes y el comportamiento de los trabajadores , define lo que

constituye una conducta aceptable.

- La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a

la institución, al proporcionar normas apropiadas para lo que

deben hacer o decir los trabajadores.

A pesar que los resultados parciales obtenidos en la pregunta

correspondiente al tema de cultura, manifiestan un porcentaje alto

12 Cossio De Vivanco, José Luis “La cultura organizacional”. Lima. 1988. pp 87.


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2 1.5 1.6 1.6

7 5.1 5.7 7.4

74 54.0 60.7 68.0

39 28.5 32.0 100.0122 89.1 100.0

15 10.9

137 100.0

Muy poco

Poco

Lo normal

MuchoTotal

Valid

SystemMissing

Total

Frequency PercentValid

PercentCumulative Percent

de identificación de los empleados con la institución (ver Tabla Nº 1), el

análisis general de los datos obtenidos en la investigación y de las

entrevistas individuales demuestran lo contrario, y aunque sí existe

una cultura institucional en el INO, ésta se halla actualmente

debilitada por la falta de un sistema de comunicación adecuada y

por la desatención que se ha tenido en los últimos años con los

recursos humanos que forman parte de la institución.

TABLA Nº 1

¿HAS TA QUE PUNTO DIRIA UD. QUE SE SIENTE IDENTIFICADO

CON LO QUE EL INO ES Y REPRESENTA?


.De la Tabla Nº 1, al preguntarle a los trabajadores sobre la

identificación que tienen con su centro de trabajo, 74 personas

opinaron que su identificación con el INO se da de forma natural

(54%), otras 39 afirman estar muy identificados con lo que el INO

es y representa (28.5%); y 24 restantes prefieren abstenerse o


Tesis UNMSM


simplemente consideran que no se identifican con lo que el INO es y

representa.

Uno de los primeros aspectos que cuestionaremos en relación a

lo mencionado líneas arriba es la inexistencia, por parte de los

trabajadores, de un compromiso en común, y nos referimos

específicamente al conocimiento de la misión de la institución que

es bien conocida solamente por un 50% de los miembros, mientras

que el resto la conoce algo o no la conoce (ver Tabla Nº 2). Asimismo

debo manifestar que uno de los efectos que produce el

desconocimiento de los insumos organizacionales, es decir, la

misión, visión y objetivos de la institución, es la falta de

involucramiento y así con ello la indiferencia hacia las actividades

que se realicen en pos del desarrollo institucional.

TABLA Nº 2

¿CONOCE UD. LA MISIÓN DEL INO?TABLA N° 4 . MISION DEL INO

25 18.2 19.7 19.7

55 40.1 43.3 63.0

40 29.2 31.5 94.5

7 5.1 5.5 100.0

127 92.7 100.0

10 7.3

137 100.0

No la conozco.

La conozco algo.

La conozco bien.

La conozco muy bien.

Total

Valid

NS / NR

Total



FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Institutode Oftalmología. Abril - Agosto del 2001.


Tesis UNMSM


MISION DEL INO

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

NO LA CONOZCO

LA CONOZCO ALGO

LA CONOZCO BIEN

LA CONOZCO MUY BIEN

NO SABEN / NO OPINAN

De la Tabla Nº 2, en la que se trata sobre el conocimiento de la

misión del INO; 55 trabajadores afirmaron conocerla algo (40.1%),

mientras otros 25 no la conocen (18.2%).

Al detallar sobre que grupo de los trabajadores desconoce más la

misión de la institución, hallamos que el mayor porcentaje lo

presentaban las enfermeras y las técnicas de enfermería, cuya

presencia geográfica en la institución también es la más alejada de

las direcciones.

(ver Gráfico Nº 4)

GRAFICO N° 4



Tesis UNMSM


Del gráfico anterior también podemos rescatar que en

desconocimiento de la misión, a las técnicas y enfermeras le siguen

el personal administrativo, que en su mayoría a tenido la

oportunidad de asistir a cursos de gerencia.

Otro de los puntos que es imprescindible tratar cuando se analiza la

cultura institucional es el papel que cumplieron los personajes

fundadores y líderes, los valores que transmitieron y la relación

actual que mantienen con la institución (ver Tabla Nº 3).

TABLA Nº 3

¿CONOCE UD. ALGUNOS PERSONAJES HISTORICOS DEL INO?


De la tabla Nº 3. En referencia al tema de los personajes

históricos, se les planteó a los trabajadores una pregunta con la

finalidad de determinar hasta que punto la alta dirección a creído

19 13.9 14.8 14.8

25 18.2 19.5 34.4

24 17.5 18.8 53.1

60 43.8 46.9 100.0

128 93.4 100.09 6.6

137 100.0

No he oido hablanunca de ellos.

He oido hablar algode ellos.He oido hablar muchode ellos.Los he conocidopersonalmente.

Total

Valid

NS / NR

Total




Tesis UNMSM


conveniente conservar esta costumbre y sobre todo transmitir el

conocimiento de las raíces de la institución a los nuevos miembros;

de dicha interrogante se obtuvo que 60 (43.8%) trabajadores han

conocido personalmente a algunos personajes del INO, ya sean

estos fundadores que llegaron a ser directores generales o

trabajadores que asumieron una actitud luchadora y de solidaridad;

otros 25, han oído hablar algo de ellos(18.2%); y 19 , los más

nuevos(contratados por servicios no personales), nunca han oído

hablar de ellos.

Entre el personal que nunca ha oído hablar de alguno de los

personajes de la institución o que solamente han escuchado algo,

se encuentran las técnicas de enfermería, las enfermeras, los

administrativos y los profesionales que cumplen otra labor (ver Gráfico

N° 5)

GRAFICO N° 5

¿CONOCE ALGUNOS PERSONAJES HISTORICOS EN EL INO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

NO HE OIDO HABLAR

NUNCA DE ELLOS

HE OIDO HABLAR ALGO

DE ELLOS

HE OIDO HABLAR MUCHO

DE ELLOS

LOS HE CONOCIDO

PERSONALMENTE




Tesis UNMSM


Entre los personajes más queridos y recordados por el personal del

INO se encuentran el Dr. Francisco Contreras, Dr. Siverio y Dr.

Molina; Algunas de las cualidades que resaltaron del Dr. Francisco

Contreras fueron: líder indiscutible, benevolencia y equidad,

diplomacia para llevar los problemas, cordialidad, calidad humana,

capacidad de diálogo, preocupación de los ambientes naturales,

excelente profesional y sobre todo que fomentaba la capacitación

sin diferencias entre el personal nombrado o contratado.

Lamentablemente la relación con dicho personaje fue afectada por

diversos factores y la cercanía que antes existía fue reemplazada

por una falta de predisposición de ambas partes, y el reconocimiento

que bien ganado obtuvo dicho personaje, se fue deteriorando con el

paso del tiempo y con la actitud de las personas que seguidamente

asumieron la gestión del INO las cuales no supieron implantar una

política de servicio al paciente con buenos controles de calidad y

que tampoco se dirigía hacia la mejora y bienestar de los recursos

humanos de la institución; más bien y según los propios

trabajadores, la política que primaba estaba orientada a enaltecer la

imagen de la institución en el exterior pero con el único propósito de

incrementar el prestigio personal del Director actual, lo cual no es

nada malo si es que no hubiese olvidado que el INO lo conformaba

todo el personal que laboraba en él y que de ellos también era el

éxito; por ello, y según los trabajadores, la actitud de prepotencia,

el autoritarismo, las irregularidades en la administración, la falta de

diálogo y la ruptura de la unidad de los trabajadores son hechos

que han borrado valores implantados por los directivos que lo

precedieron y han contribuido al debilitamiento de la cultura


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institucional y a la formación y desarrollo de subculturas e incluso

contraculturas que se oponen abiertamente a todo cambio, actitud o

circunstancia que indique un regreso a los años pasados y/o

experiencias negativas. (ver Tabla Nº 4)

TABLA Nº 4

¿PODRIA PRECISAR ALGUNOS VALORES QUE

COMPARTA CON SUS COMPAÑEROS DE TRABAJO?


De la Tabla Nº 4, correspondiente a la pregunta ¿Qué valores

comparten los trabajadores del INO?, 31 respondieron que podían

precisarlos pero pensándolos antes(22.6%); 25 dijeron que le sería

difícil precisarlo(18.2%) y 20 no podrían precisarlos(14.6%) (ver Gráfico

N° 6 para conocer cuales son los trabajadores que sienten no

compartir valores institucionales con sus compañeros).

20 14.6 18.2 18.2

25 18.2 22.7 40.9

31 22.6 28.2 69.1

34 24.8 30.9 100.0

110 80.3 100.027 19.7

137 100.0

No puedo precisarlos.

Me sería difícilprecisarlo.

Podría precisarlos, peropensándolos antes.

Puedo precisarlos sinpensar.

Total

Valid

NS / NR

Total




Tesis UNMSM


CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVA

NO PUEDO PRECISARLOS

ME SERIA DIFICIL

PRECISARLOS

PODRIA PRECISARLOS,

PERO PENSANDOLO ANTE

PUEDO PRECISARLOS

SIN PENSAR


GRAFICO N ° 6

PRECISE ALGUNOS VALORES COMPARTIDOS


Es necesario mencionar que los patrones culturales de la institución

responden siempre a los valores de la alta dirección y son ellos los

únicos responsables de transmitir dichos valores y patrones

culturales, por ejemplo en los resultados de la última investigación

realizada tres meses después de asumida una nueva gestión,

exactamente el 21 de mayo del 2001, se desprendió que los valores

oficiales identificados por los propios trabajadores son la unión, el

compañerismo, la calidad de servicio; el deseo de superación, el

esfuerzo y la perseverancia.

Los valores contraído por el personal deberán estar razonablemente

armonizados con los supuestos básicos que son aquellos que guían


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la conducta del personal induciéndolos a percibir, pensar, sentir y

actuar de una manera determinada. Antes de continuar con el

análisis sobre los supuestos básicos es vital recordar que estas

actitudes que se observan a la fecha no han sido producidas por la

gestión actual, son secuelas de las acciones realizas anteriormente,

no existe la razón para sentirse aludidos por lo que a continuación

mencionaremos, ya que si verdaderamente se desea el cambio

institucional lo primero es conocer y aceptar la realidad tal cual es,

porque sólo así se pensarán y elaborarán las estrategias

adecuadas que reviertan dicha realidad.

Dentro del análisis realizado sobre los supuestos básicos y de los

cuales se desprenden algunos valores de los trabajadores, se pudo

deducir que algunos de los que priman en el INO son “La adaptación

depende de uno mismo”, “Trabajamos sólo para el hoy”, “La hora y

las fechas para entregar trabajos siempre tienen prorroga”.

4.2.2. CLIMA INSTITUCIONAL

Recordemos que el clima se refiere a las percepciones compartidas

por los miembros de una institución respecto al trabajo: el ambiente

físico, las relaciones interpersonales, las satisfacciones personales,

y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

Las percepciones que tengan los trabajadores de las recompensas

recibidas y esto con relación a sus expectativas propias de

recompensas provoca la satisfacción o insatisfacción de los

trabajadores y la suma de ambas van a producir e influir en el clima

institucional.


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Lo primero que mencionaremos es que lo más importante para la

mayoría de los trabajadores encuestados (64) es la seguridad que

puedan sentir en su trabajo, es decir, estabilidad laboral (ver tabla N°

5).

TABLA N° 5

LA SEGURIDAD EN EL TRABAJAO ES LO:

64 46.7 52.0 52.0

15 10.9 12.2 64.2

26 19.0 21.1 85.4

18 13.1 14.6 100.0

123 89.8 100.0

14 10.2

137 100.0

Primero

segundo

Tercero

Cuarto

Total

Valid

NS / NR

Total




Según otros 55 trabajadores la estabilidad laboral en el INO es

poca y son los administrativos y las enfermeras los que presentan

un mayor porcentaje. El hecho de que los trabajadores no perciban

estabilidad en sus puestos nos hace revisar las teorías de Maslow

y Herzberg (citado por Chiavenato,1989), en la que clasifican dos

categorías de necesidades según los objetivos humanos: superiores

y los inferiores.

Asimismo recordemos los factores de higiene y los motivadores de

Herzberg en donde los factores de higiene son los elementos

ambientales en una situación de trabajo que requieren atención

constante para prevenir la insatisfacción del personal que incluyen


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el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,

seguridad y estilos de supervisión.

Podemos deducir entonces que la falta de estabilidad percibida por

los trabajadores, es una causante de su falta de involucramiento e

identificación con el INO, que definitivamente se presenta en un

grado mayor en el personal contratado, ya que las necesidades

básicas de seguridad aún no están satisfechas y por extensión esto

produce una baja en el nivel de dedicación que deberían tener para

con su trabajo, es decir la eficiencia laboral no es total. (Gráfico N° 7).

GRAFICO N° 7

¿EXISTE ESTABILIDAD LABORAL?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

60

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVA

MUY POCO

POCO

LO NORMAL

MUCHO



Según la respuestas obtenidas a otras interrogantes planteadas, el

clima institucional en el INO es percibido por un número elevado de

trabajadores como el de una gran familia, así lo opinan los

administrativos, e inclusive algunos consideran que es como un

club de amigos.


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El perfil del trabajador elaborado por ellos mismos dio como

resultado un servidor que presenta las siguientes características:

responsable, con espíritu de equipo, que siempre esta dispuesto a

ayudar y es cumplidor (ver Gráfico N° 8)

GRAFICO N° 8

PERFIL DEL TRABAJADOR DEL INO

INDIVIDUALISTA

DINAMICOAMBICIOSO

ADAPTATIVO

EMPRENDEDORCONSCIENTE

CUMPLIDOR

MODERADO

AGRESIVORESIGNADO

DISPUESTO AYUDARAPLICADO

ESPIRITU DE EQUIPOAPATICO

RESPONSABLEEFICAZ

PUNTUALRADICAL

Mean

.6.5.4.3.2.10.0

.1.1

.5

.1.4

.3

.1

.1

.2.1

.1.2

.1.2

.2

.


Del Gráfico N° 8, referente a la opinión sobre el perfil del trabajador

del INO, 68 trabajadores consideran que es responsable; 41 que

tiene espíritu de equipo; 40 que esta dispuesto a ayudar; 31 que es

cumplidor y 26 que es individualista.

A pesar del panorama muy positivo mencionado anteriormente,

existe un tercio de las personas encuestadas que opinan que el

ambiente laboral es como el de una sala de espera en donde los

principales factores son los procesos burocráticos y la falta de


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experiencia de los trabajadores en algunas actividades no propias

de su profesión. (ver Gráfico N° 9)

GRAFICO N° 9

¿EL AMBIENTE LABORAL ES COMO UNA SALA DE ESPERA?

AMBIENTE LABORAL: SALA DE ESPERA

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

NO ES CIERTO

ES UN POCO CIERTO

ES CIERTO

ES MUY CIERTO



El resultado mencionado anteriormente y expresado en el gráfico

Nº 9, se puede sustentar con la opinión de 35 personas que afirman

que la cooperación entre los distintos departamentos es poca, y las

actividades sólo se aceleran en caso de amiguismos o

compadrazgos, caso contrario se ven retardadas, además

obsérvese en el gráfico que son las técnicas de enfermería las que

presentan un mayor porcentaje. (ver Gráfico N° 10)

GRAFICO N° 10


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¿LA COLABORACION EN EL TRABAJO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

80

70

60

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

COLABORAN POCO

COLABORAN LO NORMAL

COLABORAN MUCHO


FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001

A la vez interpretamos que como una cadena, la falta de

cooperación entre áreas del INO, se debería al poco compañerismo

que existe según la opinión de 58 trabajadores (ver Tabla N° 6).

TABLA N° 6

¿EXISTE COMPAÑERISMO EN EL INO?TABLA N° 13 ¿EXISTE COMPAÑERISMO?

14 10.2 10.9 10.9

44 32.1 34.4 45.3

58 42.3 45.3 90.6

12 8.8 9.4 100.0

128 93.4 100.0

9 6.6

137 100.0

MUY POCO

POCO

LO NORMAL

MUCHOTotal

Valid

NS / NR

Total




No obstante los resultados anteriores es curioso encontrar que a

pesar de la falta de compañerismo que existe en el INO, es decir,

falta de amistad; de forma contradictoria y sorprendente aparece el


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19 13.9 15.0 15.0

15 10.9 11.8 26.8

34 24.8 26.8 53.5

44 32.1 34.6 88.2

15 10.9 11.8 100.0127 92.7 100.0

10 7.3

137 100.0

De las direccionesejecutivas.

De otras oficinas.

De su jefe.

De compañeros

Otras fuentes.Total

Valid

NS / NR

Total



hecho de que la mayoría de los trabajadores se enteran o informan

de las acciones y situaciones que suceden en el instituto por sus

propios compañeros; esta afirmación la podemos sustentar con la

respuesta a la interrogante planteada ¿De quién recibe usted la

información sobre el INO? 44 trabajadores respondieron de sus

compañeros(32.1%); 34 de sus jefes(24.8%) y solo 19 de las

direcciones ejecutivas(13.9%). Ojo, debemos tener presente que

con este resultado también deducimos que el sistema de

comunicación que estuviera empleando la Dirección General no es

el más óptimo.(ver tabla N° 7) .

TABLA N° 7

¿FRECUENTEMENTE DE QUIEN RECIBE INFORMACIÓN EN EL INO?


En el INO los conflictos laborales son casi inexistentes esto se

puede deber a que el cumplimiento de la normatividad laboral es la

adecuada, por ello los trabajadores no se sienten presionados,

como con la gestión anterior. Pero lo que sí existe y no se puede

ocultar es la disconformidad por la distribución y ubicación actual en


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los puestos y cargos dentro de la institución, esta hipótesis se

sustenta con la respuesta de 48 personas que consideran que su

formación profesional es superior a las necesidades del puesto que

ocupan actualmente (ver Gráfico N° 11).

GRAFICO N° 11

SEGUN LAS NECESIDADES DEL PUESTO QUE OCUPA, SU FORMACION PROFESIONAL ES:

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

BASTANTE SUPERIOR

A LAS NECESIDADES

ALGO SUPERIOR A

LAS NECESIDADES

DE ACUERDO A LAS

NECESIDADES

ALGO INFERIOR A LAS

NECESIDADES

NO SABEN/ NO OPINAN


Analizando el gráfico podemos observar que son los directivos y las

técnicas de enfermería los que manifiestan que su formación

profesional son algo inferior a las necesidades del puesto que

ocupan; y los administrativos afirman todo lo contrario que los

grupos anteriores “su formación es bastante superior al cargo que

ocupan”, lo que nos hace deducir que existe cierta insatisfacción

laboral y quizás se deba considerar la realización de una rotación

interna, reubicando aquellas personas cuyos perfiles y legajos

concuerden con las necesidades reales de los cargos.


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23 16.8 17.8 17.8

32 23.4 24.8 42.6

65 47.4 50.4 93.0

9 6.6 7.0 100.0

129 94.2 100.0

8 5.8

137 100.0

Muy poco

Poco

Lo normal

Mucho

Total

Valid

NS / NR

Total



Además, examinando a profundidad los resultados y observando el

ambiente laboral que se vive día a día en el INO, esto simbolizaría

que un grupo de trabajadores no se siente muy satisfecho con el

puesto que tiene. Este factor deberá ser tomado en cuenta ya que

indirectamente va afectando el clima institucional por el

resentimiento que guardan y quizás estas personas estén incluidas

en el grupo de 55 personas que opinan que en el INO existe poca

gente capacitada ( ver Tabla N° 8)

TABLA N° 8

¿EN EL INO EXISTE GENTE CAPACITADA?


Por último y con relación al sindicato 63 personas opinan que su

participación es mínima.

Según el resultado de un sondeo más reciente realizado el 2 de

agosto a 20 trabajadores(ver anexo 3). Otros de los temas que

causan malestar son:


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- La falta de mantenimiento que reciben los equipos con los que

trabajan diariamente, su mal funcionamiento pone de mal humor

a los empleados y retarda sus funciones.

- El manejo de la información, la gente quiere conocer que es lo

que se hace en el INO, que planes existen para mejorar.

- La descoordinación que existe entre áreas.

- La falta de capacitación en temas que realmente beneficien sus

trabajos.

4.2.3. COMUNICACIÓN E INFORMACION

La comunicación y la organización son actividades humanas

fuertemente relacionadas, y es la información la variable mediadora

que conecta estas 2 actividades.

La comunicación la consideramos que es importante porque:

- Nos ayuda a dirigir el comportamiento de los individuos en las

instituciones, al indicar la manera más fructífera de interpretar y

cumplir las tareas.

- Ayuda a lograr metas individuales y de la institución.

- Permite interpretar el cambio de situaciones y además logra el

involucramiento del personal.


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11 8.0 8.7 8.7

39 28.5 31.0 39.7

41 29.9 32.5 72.2

26 19.0 20.6 92.9

9 6.6 7.1 100.0

126 92.0 100.0

11 8.0

137 100.0

Mala

Regular

Lo normal

Bueno

Muy bueno

Total

Valid

NS / NR

Total



- Proporciona una capacidad de predicción en los esfuerzos

humanos; reduce la incertidumbre acerca de las elecciones que

deben realizar los individuos para cumplir metas.

- Cuando más clara y precisa sea la información que posee el

trabajador; éste será capaz de interpretar fenómenos confusos y

de identificar estrategias efectivas para responder ante los

distintos problemas y esfuerzos de la institución.

En el Instituto de Oftalmología la comunicación que predomina es la

informal y se da en su mayoría de forma horizontal, es decir, los

trabajadores se enteran de las cosas por sus propios compañeros.

( volver a ver Tabla N° 7).

Existen 39 personas que opinan que la comunicación con sus jefes

es regular (ver Tabla N° 9), además a esto se le adiciona el hecho de

que en el instituto no existe una política ni un sistema de

comunicación formal que difunda los proyectos, planes y

actividades que se realizan o se piensan realizar.

TABLA N° 9

LA COMUNICACIÓN CON LOS SUPERIORES ES :


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En algunas ocasiones especiales, sí se difunde información,

pero ésta resulta ser muy poco frecuente y algunas veces escasa,

así lo afirmaron 81encuestados (ver Gráfico N ° 12)

GRAFICO N° 12

¿RECIBE PERDIODICAMENTE INFORMACION SOBRE LAS ACCIONES QUE SE REALIZAN EN EL INO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

NO RECIBO

INFORMACION

SI PERO EN

POQUISIMAS OCASIONES

SI PERO SIN

PERIODICDAD DEFINIDA

SI,PERIODICAMENTE



Del gráfico deducimos que son los administrativos y las enfermeras

los que se encuentran menos informados de las cosas que suceden

en el INO.

Al plantear la pregunta sobre el conocimiento de las funciones del

área o servicio donde labora, 112 encuestados afirman conocerlas


Tesis UNMSM


CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

80

60

40

20

0

ALTERNATIVA

ESCASA Y CONFUSA

POCO CLARA

SUFICIENTE

RICA Y ABUNDANTE


bien y al indagar sobre la información que reciben para el

desarrollo de su trabajo 84 personas consideran que es suficiente

(ver Gráfico N° 13); Sin embargo 29 encuestados opinaron que la

información que reciben es poco clara, tal vez esta última cifra no

sea muy significativa, por representar un tercio de los encuestados,

no obstante hay que tener en cuenta que el INO es una institución

en donde todos los servicios están conectados y que si alguien no

realiza bien su trabajo por falta de información precisa y oportuna,

esto podría provocar un perjuicio indirecto al resto de sus

compañeros y con ello los resultados finales también se alterarían

alejándonos cada vez más de la eficiencia de la que se hace

mención en la misión de la institución.

GRAFICO N° 13

LA INFORMACION QUE RECIBE PARA EL DESARROLLO DE SU TRABAJO ES:



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Al hablar de comunicación indiscutiblemente se hace referencia a la

comunicación formal e informal, tal vez la pregunta que varias

personas se planteen sea ¿en qué nos afecta el hecho de que los

trabajadores estén informados o desinformados sobre las

actividades que se realicen en el INO y sobre todo en que nos

perjudica si la información la obtienen por medio de sus

compañeros? Y la respuesta es sencilla: En el INO existe una

comunicación horizontal que se vuelve negativa y perjudicial para

los directores, debido a que las informaciones que aparentemente

son verdaderas se transforman en “bolas” o “rumores” que se

propagan periódicamente y que responden únicamente a los

intereses de personas o grupos que tienen desconformidad con las

medidas tomadas por la gestión actual pues consideran que la

política administrativa que se está aplicando es la más adecuada (ver

Gráfico N° 14) y así también la orientación hacia los recursos humanos

del instituto. Es necesario realizar un paréntesis para citar unos

renglones del libro “La dirección de comunicación” de J.L Piñuel en

donde menciona textualmente “un rumor que se ignora y no se

aclara en su debido momento podría ser el origen de una crisis”.


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GRAFICO Nº 14

¿RESALTA EN POLITICA ADMINISTRATIVA?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

120

100

80

60

40

20

0

ALTERNATIVAS

MUY POCO RESALTANTE

POCO RESALTANTE

RESALTANTE

MUY RESALTANTE



Examinando globalmente los resultados y tratando de darle una

explicación lógica a la actitud de los empleados y sus percepciones,

es como llegamos a la conclusión que la comunicación formal-

vertical-descendiente(de los directivos a los empleados) es la

adecuada cuando se trata de cosas específicas como por ejemplo

información básica para el desarrollo del trabajo, pero es escasa a la

hora de compartir, difundir y disfrutar de los resultados del trabajo ,

del éxito que todos consiguieron, pues el INO es un sistema

interrelacionado.

Los trabajadores no conocen los progresos, acciones o planes que

se realizan en su centro de trabajo, sienten que no se les toma en

cuenta y como lo mencionamos anteriormente, es por ello que un

grupo de personas disconformes, podrían ser aquellas que

consideran que su formación profesional está por encima de las


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30 21.9 26.8 26.8

34 24.8 30.4 57.1

34 24.8 30.4 87.5

11 8.0 9.8 97.3

3 2.2 2.7 100.0

112 81.8 100.0

25 18.2

137 100.0

Malo

Regular

Normal

Bueno

Muy bueno

Total

Valid

NS / NR

Total



necesidades del puesto que ocupa actualmente, se aprovechan de

esta situación (falta de un sistema de comunicación eficaz) para mal

informar a sus compañeros, en beneficio propio, creándose la

especulación de situaciones inexistentes o creando mixturas

realidad-falsedad de las cuales puedan favorecerse, ya que desean

un ascenso.

Según 64 trabajadores opinan que el ascenso interno en el INO va

de regular a malo (ver tabla Nº 10 ) . Ojo recuerde además, que los

empleados conocen lo que sucede en el instituto mayoritariamente

por sus propios compañeros.

TABLA Nº 10

¿OPINION SOBRE EL ASCENSO INTERNO?



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De la tabla Nº 10, 34 trabajadores consideran que es

regular(28.4%), 30 opinan que es malo(21.9%).

En conclusión como comunicadora social y según las teorías

expuestas por varios autores, considero que en el INO la

comunicación se interrumpe porque:

- Existen diferentes marcos de referencia.- los individuos

interpretan una misma comunicación de manera diferente,

dependiendo de su experiencia previa; además los distintos

niveles de la institución también tienen diferentes marcos de

referencia, un director tiene marcos que difieren en muchos

aspectos de una técnica de enfermería debido a que se

encuentra en diferentes posiciones en la estructura de la

institución.

- Existe la percepción selectiva.- cada uno de nosotros percibe el

mundo desde nuestra propia perspectiva. La perspectiva

selectiva ocurre cuando la persona rechaza la información

nueva, especialmente cuando esta información entra en conflicto

con sus creencias, por lo tanto, las personas cuando reciben

información, escuchan solamente las partes que están de

acuerdo con sus creencias o las reafirman y como en el INO los

directores son los que imponen los valores y proponen los

cambios en base a sus convicciones personales, puede de que

varios de estos juicios se opongan a las convicciones de la

mayoría de los trabajadores y no sean aceptados; además la


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falta de conocimiento sobre las estrategias de comunicación

hace que los trabajadores no tenga una idea clara de que es lo

que realmente el director quiere lograr o hacer.

- Habilidades deficientes para escuchar.- escuchar requiere

aproximadamente la mitad del tiempo que un superior y su

subordinado pasan juntos, pero esto no sucede así debido a que

una o ambas personas no saben escuchar y/o no tienen el

tiempo suficiente, además en el INO no son frecuentes las

reuniones en donde el director se acerque a los trabajadores y

demuestre un liderazgo participativo y democrático, que involucre

hasta el último miembro que forma parte de la institución.

- Los problemas semánticos.- Desafortunadamente las mismas

palabras pueden tener significados completamente diferentes

para cada persona, pues la comprensión está en el receptor, no

en las palabras, pero sin embargo dependerá mucho del nivel

intelectual y cultural del receptor, es por ello que un análisis de

coeficiente intelectual y sociocultural ayudaría a plantear cursos

de capacitación que realmente ayuden a complementar la

formación de los diferentes empleados, para que puedan así

desempeñar mejor su trabajo en el puesto que actualmente

tienen, con mayor rapidez y habilidad, ahorrando a mediano y

largo plazo recursos logísticos y financieros.

- Los filtros.- Mayormente se presentan en comunicaciones hacia

arriba y consisten en manipular la información de tal forma que el

superior inmediato la perciba como positiva; solo se dejan pasar


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informaciones incompletas que beneficien al emisor, es decir

quien la envía, ocultando lo que no desea que conozca el nivel

superior o como ya mencionamos anteriormente su jefe

inmediato.

Es por ello que en algunos casos, el director recibe informes

escritos que por la falta de tiempo no lee en forma completa, sino

sólo las conclusiones, en aquellos informes aparece que la

institución marcha bien y que no existen inconvenientes; sin

embargo al observar directamente el ambiente laboral la

información no concuerda con la realidad o el personal esta

insatisfecho con la gestión y éste no halla el motivo. Pero la

causa principal y la más frecuente es precisamente por la

existencia de los filtros que se fueron produciendo en cada nivel

jerárquico y que fueron resumiendo la situación cada vez más y

más, distorsionándola y/o ocultando pequeños problemas que

por falta de atención oportuna se agravan.

Para evitar los filtros la mejor estrategia es realizar reuniones

periódicas con todo el personal para conocer la verdadera

realidad de la institución.

Para culminar este segmento , creemos que no esta demás

recordarles que la comunicación es básica para el involucramiento e

identificación del personal, el ignorarla y no darle la importancia que

merece es un error que no favorece a la institución, además la

retroalimentación es un factor necesario para el cambio, desarrollo y

eficiencia institucional.


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4.2.4. MOTIVACIÓN Y DESMOTIVACION

Se concibe la motivación como la búsqueda de satisfactores de

alguna necesidad, esto hace de la motivación un proceso. Una

necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos

dentro del individuo. Estos estímulos generan un comportamiento de

búsqueda de metas específicas que de lograrse, satisfarán la

necesidad y llevarán a la reducción de tensión. Es indispensable

señalar que las necesidades del individuo deberán ser compatibles y

consistentes con las metas institucionales. Así los niveles de

esfuerzo no irían en contra de los intereses de la institución.

Si bien es cierto, 111 empleados afirman estar identificados con el

INO (volver a tabla nº 1), el mayor hecho que los une a la institución y

que no es de tipo económico es: “Atender al paciente siendo parte

de la institución; el compañerismo; el querer aprender más y el

hecho de que el INO les diera la oportunidad de ser útil trabajando

para él”.

En el Gráfico N° 15 veremos que profesionales consideran que si

existe un hecho que los une más al INO.

GRAFICO N° 15

¿EXISTE ALGUN HECHO QUE TE UNA MAS AL INO?


Tesis UNMSM


CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

NO EXISTE NINGUNO

AUNQUE EXISTA NO SAB

RIA PRECISAR CUAL ES

SI EXISTE, PERO DE

MANERA INDEFINIDA

SI EXISTE UN HECHO

CONCRETO



En el gráfico Nº 15, se puede evidenciar que entre el personal

que respondió que ningún hecho los une al INO se encuentran con

mayor porcentaje las enfermeras y los administrativos.

Un análisis exhaustivo a los resultados globales, pondrá en

evidencia que los trabajadores se automotivan, y que aparte del

sueldo que reciben por el cumplimiento de sus labores, no se

encuentra, muy frecuentemente por parte de la institución, acciones

que produzcan un incremento en la motivación que ya poseen. Este

aspecto mencionado en líneas anteriores debería producir una

reflexión en los directivos porque así como los trabajadores se

automotivan, así también con cualquier situación o acción que vaya

en contra de sus ideales y apreciaciones se autodesmotivan y esto

lo observamos claramente en la respuesta de 22 personas que

opinan que si existe un hecho concreto que lo separa del INO y que


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no es de tipo económico entre ellos tenemos: “ La diferencia entre

nombrados y contratados; la percepción de que algunas personas

todavía viven en busca de sus intereses personales; el hecho de

que no exista una línea de carrera; el desinterés y la pérdida de la

parte humanitaria que antes había, la falta de comunicación de la

dirección con los trabajadores”.(ver Gráfico N° 16).

GRAFICO N° 16

¿EXISTE ALGUN HECHO QUE TE SEPARE DEL INO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

80

60

40

20

0

ALTERNATIVA

NO EXISTE NINGUNO

AUNQUE EXISTA NO SAB

RIA PRECISAR CUAL ES

SI EXISTE PERO DE

MANERA INDEFINIDA

SI EXISTE UN HECHO

CONCRETO



Del gráfico Nº 16 resalta el hecho que las enfermeras sean las

trabajadoras que opinan que si existe un factor que las separa del

INO; con este resultado y el obtenido del gráfico Nº 15 podemos

deducir que las enfermeras forman parte del personal que

manifiesta mayor insatisfacción laboral.


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El tema de la motivación es tan complejo y ha sido estudiado desde

diferentes perspectivas, sin embargo todas ellas concuerdan en que

la seguridad, el respeto, la participación, la consideración y la

oportunidad, son motivadores extrínsecos que así como el dinero

producen una predisposición positiva del trabajador. Al hablar

específicamente de consideración nos referimos al hecho de que el

trabajador sea tomado en cuenta a la hora de las decisiones, de ser

consultado o tener la oportunidad de expresar sus ideas en

beneficio de su trabajo contribuyendo creativamente al desarrollo

de la institución, por ejemplo en el INO el personal tiene la

percepción de que si propusieran una idea que mejore su trabajo

existiría poca o ninguna probabilidad de que ésta sea puesta en

práctica, es por ello que ni siquiera lo intentan (ver Tabla N° 11) .

TABLA N° 11

SI SE LE OCURRIESE UNA IDEA NUEVA EN RELACION CON SU

TRABAJO ¿QUÉ PROBABILIDAD HABRÍA DE QUE FUERA PUESTA EN PRACTICA?PRACTICA?

13 9.5 10.7 10.7

47 34.3 38.5 49.2

41 29.9 33.6 82.8

21 15.3 17.2 100.0

122 89.1 100.0

15 10.9

137 100.0

Ninguna

Poca

Lo normal

Mucha

Total

Valid

NS / NR

Total





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De la tabla 11 podemos concluir que 47 trabajadores consideran

que existe poca probabilidad (34.3%) que una idea de ellos que

mejore su trabajo fuera puesta en práctica; y 13 opinan que no

existe ninguna probabilidad (9.5%).

Sería interesante en esta parte revisar la teoría de la

Jerarquía de las necesidades de Maslow y la teoría de la

motivación-higiene de Frederick Hertzberg. Ambas teorías

concuerdan que el ser humano siempre esta preocupado por

satisfacer en un primer momento sus necesidades fisiológicas de

alimentación y vivienda en otras palabras tener un trabajo para

satisfacerlas; posteriormente viene la seguridad en este caso sería

en el trabajo, o sea, la estabilidad laboral; luego están las sociales,

la sensación que la persona tiene de pertenencia y aceptación por

parte del grupo e institución; seguidamente viene la estima que

incluye factores de status y reconocimiento; y por último hallamos la

necesidad de autorealización, el crecimiento, alcanzar el máximo

potencial de cada uno.

Si la Dirección General piensa implementar alguna medida

correctiva en referencia al tema de la motivación, es necesario que

tenga siempre presente que en el instituto existe dos tipos de

trabajadores los nombrados y los contratados, y que mientras los

primeros ya han cubierto sus necesidades fisiológicas, de seguridad

y sociales, los segundos recién comienzan a satisfacer las

fisiológicas; Recordemos que una necesidad satisfecha deja de

producir motivación. Por ello deben considerar que las estrategias

que se apliquen no producirán el mismo efecto en todos los


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trabajadores, además se hará menester canalizar los objetivos

personales en pos del desarrollo de los objetivos del instituto.

Para sustentar lo anteriormente mencionado recurrimos a la

respuesta de 94 personas que sienten que su trabajo le produce

satisfacción y otras 28 que opinan que es poca (ver gráfico N° 17); la

ubicación y cargo de estas últimas personas al interior de la

institución es confidencial, lo importante es que este malestar existe

y generará tarde o temprano una protesta, que podría manifestarse

en la realización de un trabajo deficiente o influyendo sobre sus

compañeros o el personal nuevo que sin conocer bien a la

institución se puede formar una idea errónea de su funcionamiento,

y esta percepción se fijaría aún más por el deficiente sistema de

comunicación que posee el instituto.

GRAFICO N° 17

¿GRADO DE SATISFACCION QUE

LE PRODUCE SU TRABAJO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

120

100

80

60

40

20

0

ALTERNATIVAS

POCA

LO NORMAL

MUCHA

EXCESIVA




Tesis UNMSM


Del gráfico Nº 17 deducimos que los administrativos son los que

sienten poca satisfacción con su trabajo y recuérdese que cuando

se analizó el gráfico Nº 11, estos servidores opinaban que su

formación profesional estaba por encima de las necesidades del

cargo que ocupaban.

Sí, es cierto, no existe una fórmula definitiva para impulsar la

motivación del personal, pero como mencionamos anteriormente,

las diversas investigaciones han indicado que ésta se manifiesta en

el momento en que los individuos son tomados en cuenta y reciben

oportunidades efectivas de liberar su potencial de creatividad, de

autofirmarse dentro de su ambiente, en donde existan canales

claros de comunicación y se desarrollen relaciones interpersonales

francas, abiertas y amistosas.

4.2.5. RELACION LABORAL ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES

JERARQUICOS EN EL INO

Toda la institución es un sistema social y el cambio planeado

deberá ser una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de

pocas personas.

Las resistencias que se presentan son perfectamente normales

cuando se trata de explorar actitudes, creencias, valores y

comportamientos consolidados y aprobados por las relaciones

entre los participantes (directores o jefes, personal del mismo nivel y

los subordinados). Si los individuos que se encuentran en puestos

claves de la institución están convencidos respecto las ideas


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¿EXISTE COMPAÑERISMO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

70

60

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

MUY POCO

POCO

LO NORMAL

MUCHO


adecuadas para el cambio institucional, estos tenderán a actuar

según dichas ideas.

A continuación procederemos a analizar las diferentes relaciones

laborales que existen en el INO.

Uno de los primeros resultados muestran que la estrecha

colaboración con los superiores es mínima y la mayor

colaboración se da en el personal subordinado seguida muy de

cerca por los empleados que tienen el mismo nivel jerárquico.

En otro de los resultados se evidencia que son los superiores los

que brindan menos confianza; Así también, encontramos que la

mayor confianza se da entre los empleados que ocupan el mismo

nivel, o sea, los compañeros y recordemos que las informaciones se

dan en forma mayoritaria también por estos, y que el porcentaje de

falta de compañerismo fue de 45.3% (ver Gráfico N° 18) , lo que nos

indica que si es cierto que existe compañerismo, pero no amistad.

GRAFICO N° 18



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El respeto mutuo por parte de los 3 niveles se ve adecuadamente

proporcional. Sin embargo cuando hablamos de competencia se

observa que existe un número elevado de personas (30) que opinan

que la mayor competencia se da entre los trabajadores del mismo

nivel, seguida por la competencia con los superiores(19).

Al hablar de competencia siempre se le suele relacionar con el

término enfrentamiento y rivalidad pero sin embargo esta no es una

regla que se cumpla en el INO ya que los porcentajes de rivalidad

obtenidos en la encuesta son bajos y realmente no son alarmantes o

no son evidentes.

4. 2. 6. PROBLEMAS A CONSIDERAR

Definitivamente el mayor problema que se encontró esta ligado a la

percepción de los empleados de que la política administrativa no es

muy buena (volver al gráfico N° 14). Según la opinión de 77 personas la

consideran poco resaltante; y 65 personas mencionan que no hay

una orientación muy definida hacia la innovación (ver tabla N° 12 ) , es

decir, en las inversiones en investigación y desarrollo, así como la

renovación de los servicios.

TABLA N° 12

¿EL INO RESALTA EN INNOVACIÓN?


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13 9.5 12.9 12.9

52 38.0 51.5 64.4

33 24.1 32.7 97.0

3 2.2 3.0 100.0

101 73.7 100.0

36 26.3

137 100.0

Muy poco resaltante

Poco resaltante

Resaltante

Muy resaltante.

Total

Valid

NS / NR

Total



¿EXISTE GENTE CAPACITADA EN EL INO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

70

60

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

MUY POCO

POCO

LO NORMAL

MUCHO

NO SABEN/ NO OPINAN

FUENTE : Investigación realizada a 137 trabajadores del Instituto

de Oftalmología. Abril - Agosto del 2001

De la tabla Nº 12 sobre la innovación, 52 trabajadores opinan que

este punto es poco resaltante (38%) y 13 que es muy poco

resaltante (9.5%) que sumado dan 65, casi el 50%.

Otro factor que produce esa percepción negativa, es la falta de

orientación hacia los recursos humanos del INO ya que según 63

personas las capacitaciones no están aliviando el problema de la

formación profesional de algunos trabajadores (ver gráfico Nº 19).

GRAFICO N° 19



Tesis UNMSM


CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Po

rce

nta

je

60

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

SE INTERESA MUCHO

POR MI FORMACION

SE INTERESA POR MI

FORMACIÓN

ME FACILITA LA INFO

RMACION IMPRESCINDIB

NO SE INTERESA POR

MI FORMACION


En el gráfico Nº 19, podemos observar que los administrativos y las

técnicas de enfermería son los que más se inclinan hacia la

alternativa de que en el INO existe muy poca gente capacitada.

Además otros 2 puntos muy importantes de esto se refleja en la

respuesta de 30 trabajadores que opinan que el ascenso interno en

el INO es malo (volver a la tabla nº 10) y la de 29 que consideran que su

jefe inmediato no se interesa por su formación (ver gráfico Nº 20).

GRAFICO N° 20

¿ACTITUD DE SU JEFE INMEDIATO RESPECTO A SU FORMACION PROFESIONAL?



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Del gráfico Nº 20, el dato más resaltante es el que las enfermeras

opinan que sus jefes no se interesan por su formación. A simple

vista pareciera que la actitud de este grupo no afectara a la

institución; Sin embargo, tampoco la beneficia pues ya 61

empleados, por resentimiento, se han formado la idea de que la

atención que el INO brinda a los pacientes es poco resaltante (ver

tabla Nº 13), y esta impresión quieran o no la trasmiten indirectamente

a otras personas, con lo cual se estaría dañando la buena imagen

que tiene el instituto al exterior.

TABLA Nº 13

¿EL INO RESALTA EN ATENCIÓN A LOS PACIENTES?

17 12.4 13.1 13.1

44 32.1 33.8 46.9

59 43.1 45.4 92.3

10 7.3 7.7 100.0

130 94.9 100.0

7 5.1

137 100.0

Muy poco resaltante

Poco resaltante

Resaltante

Muy resaltante

Total

Valid

NS / NR

Total




De la tabla Nº 13; 59 trabajadores opinaron que la atención que se

brinda a los pacientes es resaltante (43.1%), 44 opinan que es poco

resaltante (32.1%) y 17 que es muy poco resaltante (12.4%).

4.2.7. POTENCIALIDADES DEL INO

Definitivamente la mayor potencialidad del INO según 106

trabajadores es el número de servicios que ofrece (ver tabla Nº 14),


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3 2.2 2.5 2.5

9 6.6 7.6 10.2

77 56.2 65.3 75.4

29 21.2 24.6 100.0

118 86.1 100.0

19 13.9

137 100.0

Muy poco resaltante

Poco resaltante

Resaltante

Muy resaltante

Total

Valid

NS / NR

Total



además de ser el único ente rector en servicios oftalmológicos a

nivel nacional.

TABLA Nº 14

¿EL INO RESALTA EN NUMERO DE SERVICIOS QUE BRINDA?


De la tabla Nº 14; 77 trabajadores opinan que el INO es resaltante

por el número de servicios que ofrece(56.2%) y 29 que es muy

resaltante(21.2%).

Otro grupo de 77 trabajadores opinan que la tecnología que posee

y sus recursos humanos capacitados son los factores que hacen

que INO resalte.

Además 85 personas piensan que la situación actual del INO es la

de un desarrollo normal y estabilizado; 76 consideran que la imagen

que el INO ofrece al exterior es buena , y entre los trabajadores que

opinan de esa manera encontramos a las técnicas de enfermería y

los médicos (ver gráfico nº 21)


Tesis UNMSM


¿QUE IMAGEN CREE UD. QUE OFRECE EL INO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

60

50

40

30

20

10

0

ALTERNATIVAS

MUY BUENA

BUENA

REGULAR

MALA


¿EN LOS PROXIMOS AÑOS PIENSA QUE EL INO?

CARGO QUE OCUPA

OTROS

OPERADOR MEDICO

ADMINISTRATIVOS

TEC. ENFERMERIA

ENFERMERA

MEDICO

DIR. O JEF DEPART.

Por

cent

aje

120

100

80

60

40

20

0

ALTERNATIVAS

MEJORARA BASTANTE

MEJORARA ALGO

SEGUIRA IGUAL

EMPEORARÁ ALGO


GRAFICO Nº 21


Por último, 90 trabajadores afirman que en los próximos años el INO

mejorará bastante ya que se orienta hacia la acción, es decir, una

institución flexible (76 encuestados) (ver gráfico Nº 22 )

GRAFICO N° 22



Tesis UNMSM


Del gráfico Nº 22, interpretamos que los trabajadores que más

apuestan por su institución son los directores ejecutivos,

administrativos y las enfermeras; mientras que los médicos opinan

casi en su mayoría que la situación del INO empeorará algo.

No obstante en esta parte de la investigación, nace la idea de

comparar los resultados obtenidos en la tabla Nº 14 y en el gráfico

Nº 21, con las respuestas verdaderas del público externo; la

finalidad de esta acción radica en contrastar la imagen que se cree

proyectar al exterior con la imagen que realmente se proyecta, es

decir, que percepción tienen las personas del INO.

Para lograr este objetivo también se realizó un estudio en donde

participaron 303 pacientes de todos los servicios del Instituto de

Oftalmología; se aplicó una encuesta estándar el 31 de mayo del

2001, en la que se abarcaba variables como imagen,

posicionamiento, información y percepción. Los datos fueron

tabulados y graficados mediante el paquete estadístico SPSS.

Para determinar la muestra de la investigación se tomó como

referencia el N° de pacientes que fueron atendidos el año 2000 en

el mes de mayo, ya que comparando los valores estadísticos de

atenciones de los meses anteriores del año en mención, se pudo

observar que mantenían una tendencia de crecimiento simétrico con

los del 2001.

La ecuación que se empleó fueNm = N O2

( N – 1) D + O2 = 296..81 (300 Encuestas)


Tesis UNMSM


En donde N es la población total (basada en datos de Mayo del

2000) = 1302 y O2 = ¼ y D = (E / Z)2 E= error estándar: 0,05 y Z

= 1,96 es una constante.

Entre los principales resultados obtuvimos que los pacientes se

encuentran satisfechos con el servicio que se le ofrece; sin

embargo, ellos mismos sugieren que se podría mejor muchísimo si

se considerara la creación de más ambientes de espera, la

disminución de colas sobre todo en caja, y la atención y cortesía del

personal en general.

Para mayor referencia y posterior análisis veamos algunos de los

resultados:

- El universo total fue de 303 pacientes del Instituto de

Oftalmología.

- De 303 encuestados 212 fueron mujeres (70%), 89 hombres

(29.4%) y 02 no responde (0.7%). (ver TABLA 15)

- La edad promedio fue de 44.48 ; siendo la mínima 1 y la máxima

94.


Tesis UNMSM


SEXO

89 29.4 29.6 29.6212 70.0 70.4 100.0301 99.3 100.0

2 .7303 100.0

MASCULINOFEMENINOTotal

Valid

SystemMissingTotal



GRUPO DE EDADES Y SEXO

GRUPO DE EDADES

81-10061-8041-6021-401-20

PA

CIE

NT

ES

DE

L IN

O

50

40

30

20

10

0

SEXO

MASCULINO

FEMENINO

TABLA N° 15

FUENTE : Investigación realizada en 303 pacientes del Instituto de Oftalmología el 31 mayo del 2001.

Los resultados que arrojan la investigación realizada el 31 de mayo,

en el Instituto de Oftalmología, provienen principalmente de

pacientes que se atienden en los servicios de Consultorio General,

Laboratorio, Glaucoma, Centro Quirúrgico y Oftalmología Pediátrica.

Según los resultados de la investigación, el mayor número de

pacientes es de sexo femenino cuyas edades oscilan entre los 40 y

80 años (ver gráfico nº 23).

GRAFICO N° 23


Tesis UNMSM


Count

4 4 4 2 26 40

8 8 4 4 14 386 5 4 5 6 26

5 14 6 5 7 37112 28 4 8 3 155

135 59 22 24 56 296

MAS DE 5 AÑOS

MENOS DE 5 AÑOS1 AÑO

MENOS DE 1 AÑORECIENTEMENTE

¿HACE CUANTOTIEMPO SEATIENDE ENESTAINSTITUCION?

Total

1-3 4-6 7-10 10-15 15 A MAS¿CUANTAS VECES SE HA ATENDIDO EN EL INO?

Total


El 51.5% de los pacientes encuestados se atienden recientemente;

y sólo han visitado el INO de 1-3 veces (ver tabla 16).

TABLA N° 16

¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE EN ESTA INSTITUCIÓN? ¿CUÁNTAS VECES HA SIDO ATENDIDO?


De la tabla N° 16, podemos interpretar que los ingresos que el INO

logra recaudar es por la atención de pacientes nuevos y los

resultados que logremos conseguir serán de pacientes cuya

percepción aún está en formación.

Con relación a la distribución de edades no se concentra

específicamente en ningún grupo de los clasificados (ver gráfico Nº 24).


Tesis UNMSM


EDAD - TIEMPO DE ATENCION

GRUPO DE EDADES

81-10061-8041-6021-401-20

PA

CIE

NTE

S D

EL

INO

40

30

20

10

0

TIEMPO DE ATENCION

MAS DE 5 AÑOS

MENOS DE 5 AÑOS

1 AÑO

MENOS DE 1 AÑO

RECIENTEMENTE

GRAFICO N° 24


Al preguntarle a los pacientes de cómo llegaron al Instituto de

Oftalmología la mayoría de ellos respondió que por

recomendaciones de familiares y/o amigos; ojo recordemos que en

los resultados anteriores obtenidos de los trabajadores, el sistema

de comunicación que tenía el INO no era el más eficiente y con este

gráfico lo corroboramos pues al plantear esta pregunta

esperábamos que respondieran que su conocimiento sobre la

existencia del INO era por los folletos o publicidad que este elabora

frecuentemente. (ver gráfico N° 25)


Tesis UNMSM


EDAD / CONOCIO EL INO POR:

EDADES

81-10061-8041-6021-401-20

N°

DE

PA

CIE

NT

ES

70

60

50

40

30

20

10

0

CONOCIO EL INO POR:

REFERNCIAS DE AMIGOS

VIVO CERCA

LO ESCUCHE DE LA GEN

TE

OTRAS FUENTES

GRAFICO N° 25


Asimismo, los resultados demostraron que el tiempo que el paciente

permanece en el INO para ser atendido es 4 o mayor a 4 horas, con

estos datos se va evidenciando lo que expresaron los trabajadores,

ya que mayormente la demora se produce por los procesos

burocráticos y en algunos casos por el desgano con el que atiende

el trabajador (ver tabla 17).

TABLA N° 17

PARA SER ATENDIDO ¿QUE TIEMPO HA PERMANECIDO EN NUESTRAINSTITUCION?

38 12.5 12.8 12.8

47 15.5 15.8 28.6

57 18.8 19.2 47.8

52 17.2 17.5 65.3

103 34.0 34.7 100.0

297 98.0 100.0

6 2.0

303 100.0

1 HORA

2 HORAS

3 HORAS

4 HORAS

MAS DE 4 HORAS

Total

Valid

SystemMissing

Total





Tesis UNMSM


De la tabla 17 podemos interpretar que en relación al tiempo de

espera para ser atendido 103 pacientes respondieron que más de 4

horas(34%), 57 respondieron que 3 horas(18.8%) y 52 respondieron

4 horas(17.2%)

Al cruzar estos resultados de “Más de 4 horas” con el grupo de

edades y el lugar de procedencia obtuvimos que los pacientes de

1-20 años procedían de San Martín de Porres; los de 21 a 40 de la

Victoria, San Martín de Porres y San Juan de Lurigancho; los de 41

a 60 de San Martín de Porres; y los de 61 a más venían de san

Martín de Porres y Provincias.

Los lugares en que el INO tiene más presencia son las provincias de

Lambayeque, Piura, Puno, La Libertad y los distritos de San Martín

de Porres, San Juan de Lurigancho, Comas y Cercado de Lima. Los

distritos en que se tiene menos presencia son: La Perla-Callao,

San Borja, Cieneguilla, Pachacamac, Lince (ver tabla 18).


Tesis UNMSM


TABLA N° 18

DISTRITO DE PROCEDENCIA

17 5.6 5.8 5.8

6 2.0 2.0 7.8

10 3.3 3.4 11.2

3 1.0 1.0 12.2

20 6.6 6.8 19.0

2 .7 .7 19.7

7 2.3 2.4 22.0

6 2.0 2.0 24.1

2 .7 .7 24.7

15 5.0 5.1 29.8

1 .3 .3 30.2

4 1.3 1.4 31.5

9 3.0 3.1 34.6

1 .3 .3 34.9

2 .7 .7 35.6

2 .7 .7 36.3

9 3.0 3.1 39.3

10 3.3 3.4 42.7

9 3.0 3.1 45.8

3 1.0 1.0 46.8

29 9.6 9.8 56.6

2 .7 .7 57.3

4 1.3 1.4 58.6

2 .7 .7 59.3

24 7.9 8.1 67.5

14 4.6 4.7 72.2

1 .3 .3 72.5

1 .3 .3 72.9

9 3.0 3.1 75.9

5 1.7 1.7 77.6

17 5.6 5.8 83.4

2 .7 .7 84.1

2 .7 .7 84.7

1 .3 .3 85.1

6 2.0 2.0 87.1

38 12.5 12.9 100.0

295 97.4 100.0

8 2.6

303 100.0

CERCADO

ATE VITARTE

BREÑA

CARABAYLLO

COMAS

CHACLACAYO

CHORRILLOS

EL AGUSTINO

JESUS MARIA

LA VICTORIA

LINCE

LURIGANCHO

MAGDALENA

PACHACAMAC

PUEBLO LIBRE

PUENTE PIEDRA

RIMAC

INDEPENDENCIA

SAN JUAN DEMIRAFLORES

SAN LUIS

SAN MARTIN DEPORRES

SAN MIGUEL

SURCO

VILLA MARIA DELTRIUNFO

S.J. LURIGANCHO

LOS OLIVOS

CIENEGUILLA

SAN BORJA

VILLA EL SALVADOR

SANTA ANITA

CALLAO

BELLAVISTA

C. DE LA LEGUA

LA PERLA

VENTANILLA

PROVINCIAS

Total

Valid

SystemMissing

Total





Tesis UNMSM


Count

3 7 27 3 403 11 21 3 38

7 20 273 9 27 39

12 43 91 8 15421 77 186 14 298

MAS DE 5 AÑOS

MENOS DE 5 AÑOS1 AÑOMENOS DE 1 AÑO

RECIENTEMENTE

¿HACE CUANTOTIEMPO SEATIENDE EN ESTAINSTITUCION?

Total

DEFICIENTE REGULAR BUENA EXCELENTE

COMO ES LA ATENCION Y CORTESIA DEL PERSONAL

Total

Como mencioné anteriormente el 34% de los pacientes afirman que

suelen esperar más de cuatro horas para ser atendidos (volver a ver

tabla 17) y contrastando este resultado con la evaluación

institucional al 31-12-2000 el tiempo aproximado que un médico

dedica a un paciente es de 5 minutos. Y es precisamente este

resultado en donde nacen las interrogantes de: ¿está justificado el

tiempo que espera un paciente? ¿la atención que se le brinda al

paciente es verdaderamente de calidad? ¿el clima institucional tiene

que ver algo? ¿las políticas administrativas son las apropiadas?

¿qué opinión tienen los pacientes?

De los 154 pacientes que se atienden recientemente, 91 opinan que

la atención y cortesía del personal es buena, 43 opinan que es

regular y 12 que es deficiente (ver tabla 19). Estos resultados reflejan

que la 1era impresión de un tercio de los pacientes nuevos no es

muy positiva con respecto al trato que le brinda el personal.

TABLA N° 19

¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE?¿ COMO ES LA ATENCIÓN Y CORTESÍA DEL PERSONAL?



Tesis UNMSM


Prosiguiendo con los pacientes que se atienden recientemente; 46

personas opinan que la atención en las cajas es regular y 13 que es

deficiente, sobre todo se quejan de no poder pagar antes de la fecha

de consulta, de la falta de sencillo y de las largas colas que hacen.

La opinión de los pacientes que se atienden hace más de 5 años, se

encuentra dividida casi equitativamente entre los que consideran

que la atención en las cajas es buena por el trato y los que opinan

que es regular + deficiente por las mismas causas que mencionaron

los pacientes nuevos (ver tabla N° 20).

TABLA N° 20

¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE? ¿CÓMO ES LA ATENCIÓN EN LAS CAJAS?

Count

4 15 19 1 39

7 11 19 1 38

5 9 12 1 27

6 10 22 1 39

13 46 89 5 153

35 91 161 9 296

MAS DE 5 AÑOS

MENOS DE 5 AÑOS

1 AÑO

MENOS DE 1 AÑO

RECIENTEMENTE

¿HACE CUANTOTIEMPO SEATIENDE EN ESTAINSTITUCION?

Total


¿COMO ES LA ATENCION EN LAS CAJAS?

Total


Se encuentra una alta concentración de los pacientes de 1-20 y de

61-80 años que opinan que la atención en las cajas es regular;

quizás este resultado se dé porque los primeros son niños y los

últimos son personas de edad avanzada, y por estudios de

psicología se conoce que ambos públicos son más impacientes y

se irritan con facilidad (ver gráfico n° 26)


Tesis UNMSM


LA ATENCION EN LAS CAJAS:

EDADES

81-10061-8041-6021-401-20

PA

CIE

NT

ES

40

30

20

10

0

ATENCION EN CAJAS

DEFICIENTE

REGULAR

BUENA

EXCELENTE

CONOCIO EL INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA POR

243 80.2 81.0 81.0

3 1.0 1.0 82.0

10 3.3 3.3 85.3

44 14.5 14.7 100.0

300 99.0 100.0

3 1.0

303 100.0

REFERNCIAS DEAMIGOS

VIVO CERCA

LO ESCUCHE DELA GENTE

OTRAS FUENTES

Total

Valid

SystemMissing

Total



GRAFICO N° 26


El 80.2% de los pacientes llegó al INO por referencia de amigos y el

14.5 % lo conoció por otras fuentes.(ver tabla 21). Con este

resultado no cabe la menor duda que la mejor publicidad que

podemos hacer es ofrecer calidad, pues a mejor atención, mejor

comentario. La imagen que se forme el paciente se basará en la

experiencia vivida.

TABLA N° 21



Tesis UNMSM


GRUPO POR EDADES * TIEMPO DE ESPERA

Count

3 19 35 57

2 19 32 53

1 23 27 51

1 23 40 64

7 10 17

7 91 144 242

1-20

21-40

41-60

61-80

81-100

GRUPOPOREDADES

Total

MINIMO JUSTO EXCESIVO

TIEMPO DE ESPERA

Total

El 57.1% de los pacientes en general, opina que el tiempo de espera

es excesivo y las edades en que se concentra este resultado es en

los de 1-20 y 61-80 años (ver tabla 22). Aquí debemos considerar que

estos pacientes son niños y ancianos respectivamente y según las

normas la atención para ellos debe ser más rápida.

TABLA N° 22


El 41.3 % de los encuestados respondió que si conocía otro

establecimiento que le ofreciera servicio oftalmológico y entre los

lugares mencionados se encuentran: OPELUCE; Clínicas y

Hospitales en General; El Seguro Social; el Hospital del Niño,

Loayza, Faustino Sánchez Carrión, Dos de Mayo, De Policía y el

Rebagliati (ver tabla 23). OJO, con este resultado el INO debe

considerar que un 56.8% de los pacientes viene a atenderse porque

una de las razones es que no conoce otro establecimiento que le

brinde atención oftalmológica, lo ideal en este caso sería ofrecerles

mayor valor agregado con el fin de conservarlos. Además se

comprueba que su mayor competencia es OPELUCE y otro dato es


Tesis UNMSM


que la mayoría de los que frecuentan y conocen este

establecimiento tienen educación superior.

TABLA N° 23

NOMBRE DE LOS LUGARES * GRADO DE INSTRUCCIÓN

Count

2 22 1 2 5

5 6 1 12

1 1

4 4 11 19

1 1

3 4 2 9

1 1 2

3 3

1 1

1 1

1 2 2 5

1 1 2

1 1

1 1 2

1 1

1 1

1 1

25 21 23 69

HOSPITAL DEL NIÑO

SEGURO SOCIALHOSPITALES ENGENERAL

SEGURO SOCIALOPELUCE

HOSPITAL FAUSTINOSANCHEZ CARRION

CLINICAS EN GENERALHOSPITAL DOS DE MAYO

HOSPITAL DE POLICIAS

CLINICA SAN JUAN DEDIOS

CLINICA MESONBISANTE

HOSPITAL LOAYZAREBAGLIATI

MATER DEIN

CLINICA RICARDOPALMA

CLINICA LOS PINOS

CLINICA SAN BORJA

CAYETANO HEREDIA

NOMBREDE LOSLUGARES

Total

PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR

GRADO DE INSTRUCCIÓN

Total


Dentro de los atributos de tipificación propuestos en la pregunta 8 de

la encuesta aplicada a los pacientes, los que tuvieron mayor

porcentaje de aprobación positiva y que pasaron del 75 % fueron: la

garantía, la calidad y la limpieza que el INO ofrece.


Tesis UNMSM


Los atributos de tipificación en que se concentró un alto número de

opiniones, sobre los servicios que funcionan con un mínimo de

ineficacia y que merecen una revisión y atención fueron: el ambiente

de espera (infraestructura), la atención en las cajas (colas) y la

cortesía y atención del personal (falta de paciencia).

El ambiente de espera es regular mayormente para los pacientes de

edades de 1-20 años. La mayoría de este público son niños

menores de 10 y definitivamente el ambiente de espera actual, no

es apropiado para ellos.

Los que tienen más problemas con la información son los pacientes

nuevos (ver tabla 24). Si se observan las sugerencias del mismo

público ellos recomiendan que siempre se encuentre alguien en la

caseta de informes, que haya anfitrionas o que los coquis de

ubicación de los consultorios sea más sencillo de interpretar.

TABLA N° 24

¿HACE CUANTO TIEMPO SE ATIENDE EN ESTA INSTITUCION? * INFORMACION BRINDADA

Count

3 7 29 39

4 4 25 4 37

3 4 18 2 27

6 4 28 38

15 37 97 4 153

31 56 197 10 294

MAS DE 5 AÑOS

MENOS DE 5 AÑOS

1 AÑO

MENOS DE 1 AÑO

RECIENTEMENTE

¿HACE CUANTOTIEMPO SE ATIENDE ENESTA INSTITUCION?

Total


INFORMACION BRINDADA

Total



Tesis UNMSM


Los pacientes con educación superior son las que opinan

mayormente que la información que se les da es deficiente y los

de educación primaria opinan que es buena.

La mayoría de los pacientes opinan que el precio que pagan por los

servicios que reciben es justo. Los que opinan que el precio es

excesivo son los de 61-80 años.(ver GRAFICO N° 27)

GRAFICO N° 27

PRECIO DE LOS SERVICIOS

EDADES

81-10061-8041-6021-401-20

PA

CIE

NT

ES

40

30

20

10

0

PRECIO

MINIMO

JUSTO

EXCESIVO


4.2.8. SUGERENCIAS DE LOS PACIENTES

Por último, entre las sugerencias recogidas de los mismos

pacientes, para mejorar el servicio que ofrece el INO, tenemos:

F Protección para la gente que espera en la intemperie, lado de laboratorio


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F Colocar un cruce peatonal al exterior y que los policías ayuden a los pacientes a cruzar las pistas.

F Tener más cuidado en las operaciones

F Algunos del personal no atienden a los pacientes por conversar

F Ampliar seguro o crear algún programa para personas con enfermedades congénitas

F Que los vigilantes mejoren en su trato

F Hacer una descentralización por departamentosF Que sean más rápidos en admisión

F Extender los servicios a domicilio para personas discapacitadas que no pueden asistir al INO

F Para el lado de clínica que tenga una mejor infraestructura , que sea como clínica

F Deberían dar información sobre prevención de enfermedades, y folleto informativo con referencia a la misión del INO

F La entrega de los resultados en el laboratorio debe ser con más exactitud

F Poder pagar antes de las citas, para evitar colas

F Realizar charlas para el público, para mejorar el cuidado de los ojos

F Tener un límite de pacientes

F Desinfectar los equipos después de cada paciente, para evitar contagio de enfermedades de la piel u otras.

F Mejorar la señalización, Mas iluminación

F Que se agilicen las citas a la gente que viene de provincia

F Promocionar más los servicios que tiene el INO

F Mejorar el sistema administrativo, Programar mejor el servicio

F Ampliar horarios de atención

F Dar prioridad en las operaciones a las personas de tercera edad

F Mas consultorios

F Mejorar la atención del personal, Mejor trato de las enfermeras


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F Debería haber citas por horas específicas o programadas, Que la atención sea por números

F Ser puntuales en la atención (médicos)

F Debe existir escalas de pago, Bajar los precios para las personas que no tienen seguro, Ayudar a las personas de bajos recursos

F Faltan baños por la zona de glaucoma

F Mucho espacio de tiempo entre citas, que no sean tan distantes

F Reducir el precio de las medicinas y los exámenes, Que haya más variedad en las medicinas

F Más médicos y que sean más minuciosos en la atención

F Que en la caseta de informes siempre se encuentre alguien, Que pongan anfitrionas que orienten a los pacientes y ayuden a llenar las fichas

F Ampliar las zonas de espera, Más asientos para la gente que espera

F Más cajas, Más personal, y que tengan sencillo

F Rapidez en la atención , que sea más ordenada y con eficiencia

Como podemos apreciar a la hora de realizar las preguntas cerradas

a los pacientes, no tuvimos mucha suerte de conocer ciertos

aspectos que realmente son importantes para nuestra investigación

y que nos ayudarían a demostrar que si un clima institucional no es

favorable este repercute en la productividad y el desarrollo de la

institución.

En la última parte de los resultados descubrimos que realmente el

servicio que el INO ofrece carece de eficiencia, por ejemplo, lo que

podemos rescatar de las manifestaciones de los pacientes es que el

trato del personal en general no es muy bueno, recordemos que son

las enfermeras y las técnicas de enfermería las que afirmaron que

existía un hecho que si les causaba malestar con respecto a su


Tesis UNMSM


trabajo y esto se trasmite a la atención que se brinda, porque es

precisamente este personal el que con mayor frecuencia esta en

contacto con el público; los administrativos, grupo numeroso y a la

vez descontento, también colaboran a esta falta de eficacia, pues

las largas colas que tiene que formar el paciente para ser atendido

demuestra que la política administrativa y las estrategias que se

están aplicando no son las más apropiadas o que existe allí una

falta de capacitación y/o conocimiento por parte de los trabajadores

de las funciones que se realizan.

Todo lo mencionado anteriormente aunado a la falta de

mantenimiento de los equipos y la falta de interés hacia los recursos

humanos de la institución por parte del grupo de gestión, provoca

que a pesar de que se brinde una atención aceptable, según la

mayoría de los pacientes que nos visitan por primera vez, ésta no

llegue a ser considerada como de excelente, teniendo, ya lo

demuestra la investigación, grandes potencialidades como para

lograrlo.

Finalmente, es extraordinario ver y comprobar a través de este

estudio, como la motivación de los trabajadores influye bastante en

el clima institucional; y como este clima se refleja en el servicio que

se brinda al público externo; Asimismo, apreciamos como una

cultura debilitada por la falta de interés de sus directivos y por la

carencia de valores definidos e integradores, origina sub-culturas y

a la vez comportamientos de los trabajadores que se manifiestan

oponiéndose en diferentes oportunidades al cambio. Además

demostramos que tan influyente es el estilo de liderazgo y de

comunicación que se aplica, el no tenerles confianza a los

trabajadores, miembros de la institución, origina un resentimiento y


Tesis UNMSM


un malestar que definitivamente no aflora de manera directa pero si

detiene los esfuerzos que en algún momento se puedan realizar con

la finalidad de desarrollo.


Tesis UNMSM


CAPITULO V

MEJORAMIENTO DE LA CULTURA Y ELCLIMA ORGANIZACIONAL.

Después de revisar abundante bibliografía y de dialogar con

diferentes especialistas sobre la materia, puedo manifestar que no

creemos en la existencia de una fórmula ni una estrategia única

para mejorar la cultura y el clima organizacional pues la cultura

puede ser un bien o una obligación, puede ser una ventaja debido a

que las creencias compartidas facilitan y ahorran las

comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores

compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el

compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin

embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio

Organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es

muy importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el

estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía

administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un

sistema de valores, creencias y actitudes que guían su

comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo;

es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una

manera particular en que un administrador se comporta, con las

limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su

filosofía personal.


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Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para

diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre

la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las

organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a

ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser

más efectivas y eficientes.

La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones

estables-mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

El cambio es lo único constante en el mundo que vivimos, pero todo

cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que

muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y

hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.

Por ello debemos saber como introducir los cambios para que las

personas se adapten mejor y más pronto a ellos y como capacitar a

nuestra gente para que esté preparada para las demandas del

ambiente tan acelerado que nos ha tocado vivir.

En una organización, compañía, empresa o institución rediseñada

los trabajadores deben tener creencias como las siguientes:

- Los clientes pagan nuestros sueldos: debo hacer lo que se

necesite para complacerlos.

- Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy

importante.

- La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los

problemas y resolverlos.

- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.


Tesis UNMSM


Además, recordar que el conocimiento del Clima Organizacional

proporciona información acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir

cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de

los subsistemas que la componen.

Es así como el Instituto de Oftalmología, entidad de salud de 4to

nivel de complejidad para cumplir cada una de las funciones que le

han sido encomendadas por el Ministerio de Salud, se ve

constantemente en la necesidad de contratar personal profesional

asistencial y administrativo a fin de satisfacer las exigencias propias

de la organización.

Todo el personal contratado, no importa la categoría de éste, debe

cumplir una serie de trámites para lograr su participación en la

organización estos últimos son establecidos por la Ley de Carrera

Administrativa; una vez concluidos se realiza un período de inducción.

Según Chiavenato (1994) Inducción, es la integración entre un sistema

social y los nuevos miembros que ingresan a él y constituye el conjunto de

procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas

y los patrones de comportamiento requeridos por la organización en la

que ingresa. Asimismo plantea el autor que el nuevo trabajador debe

aprender los objetivos básicos de la organización, los medios elegidos

para lograr los objetivos, las responsabilidades inherentes al cargo que

desempeñará en la institución y los patrones de comportamiento

requeridos para el desempeño eficaz de su función.

Como bien se puede apreciar en la cita del párrafo anterior, en el proceso

de inducción o socialización se debe presentar al nuevo trabajador la

cultura de la organización, así como también se le debe advertir sobre la


Tesis UNMSM


responsabilidad de éste al desempeñarse en el cargo para cual fue

asignado demostrando un dominio de sus habilidades y destrezas.

De la organización depende el grado de aprendizaje del nuevo trabajador

sobre la cultura organizacional y sus funciones. Pero el proceso de

inducción o socialización no sólo se hace para los nuevos miembros, este

proceso es enfocado por algunas organizaciones hacia la reafirmación de

su cultura a través de "... canales de comunicación existentes en la

organización y de instrucciones directas dadas a los supervisores e

instructores." (Chiavenato, 1989, p.222).

Otro de los puntos a considerar es que entre la Oficina de

Relaciones Públicas y Bienestar de Personal deberán lograr que los

trabajadores aprendan y comprendan porque en el INO se trabaja

de esta manera. Solo aquellos trabajadores que sepan porque se

hace lo que se hace mostrarán mayor interés en mejorarlo. El

asunto es hacerles ver la importancia de su trabajo y el efecto y

bienestar que este produce en otras personas.

Asimismo la Dirección General deberá identificar que consultorios o

habitaciones del INO son los que poseen nombres de personajes

que hayan colaborado con la historia de la organización, para

posteriormente hacerlo de conocimiento a todo el personal y sugerir

que dichos lugares se les nombre como tal.

Además colocar en el Cuerpo Médico o en un lugar importante el

cuadro de los que hayan sido directores del INO, o personajes que

se merezcan el reconocimiento por su labor profesional y humana.

Esta elección la deberá realizar todo el personal, ellos decidirán

quienes tiene ese honor; Lo que se espera con este hecho es que


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los trabajadores se esfuercen por ser uno más de los renombrados y

con ello formar parte del muro histórico.

Pintar todos los ambientes con los colores representativos y/o

institucionales con la finalidad de crear un ambiente propio; también

se sugiere que las tarjetas personales de los directores y/o jefes de

departamentos deben tener el mismo formato y color, sólo deberá

variar el nombre y cargo.

Colocar en un lugar estratégico y permanente una gigantografía

que contenga la misión y visión del INO. Este material deberá ser

observado por trabajadores y pacientes. Aquí también se empleará

colores institucionales.

Incentivar la integración del personal a través de actividades

deportivas semanales, instaurando como por ejemplo ya lo han

hecho algunos de los trabajadores “los miércoles del fútbol”. Para

motivar esta actitud positiva, la Oficina de Bienestar de personal o el

área correspondiente debería conseguirles por medio de los

proveedores implementos deportivos como chalecos o camisetas,

balón de fútbol, mayas para los arcos, rodilleras, coderas, un

botiquín de primeros auxilios, etc. Estos implementos no

pertenecerán a los trabajadores sino al instituto y se les prestará

cada semana para que lo utilicen.

Además lo más importante es que se implante la costumbre de tener

reuniones quincenales con todo el personal para expresar todos y

cada una de las dificultades por las que atraviesa el INO y que

repercuten negativamente en el desarrollo del instituto.


Tesis UNMSM


Otra de las propuesta serían: a) Implementar talleres de técnicas de

trabajo en equipo; b) Desarrollar actividades extraprogramáticas de

carácter obligatorio; c) Efectuar cursos de expresión oral,

comunicación, trabajo en equipo, entre otros; d) Habilitar un salón

multiuso para trabajadores y directivos que contemple un equipo,

televisor, cafetera, etc; y e) Promover proyectos interdisciplinarios

de desarrollo.


Tesis UNMSM


CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. CONCLUSIONES.

F Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y

clima organizacional, se concluye que ambos términos son de

relevada importancia y práctica de todas las organizaciones.

De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.

La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la

organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las

personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene

la información sobre los valores, principios, rituales,

ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las

personas se comprometen y son responsables con sus

actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite

y por consiguiente los climas organizacionales son favorables.

F La cultura organizacional del INO es desequilibrada, puesto

que el área operativa o explícita de la organización no guarda

coherencia alguna con el área implícita de la misma

(creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos

de referencia que la integran, actitudes conformistas,


Tesis UNMSM


impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del

respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se

rompen las normas, temor a represalias, dependencia,

conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser

reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.

F El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su

disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son

determinadas en gran medida por el liderazgo. En el INO se

evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo

de liderazgo imperante en la organización, esto no permite

una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural

y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia

para transitar por el camino del éxito. Todos saben y

cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia

el cambio que les permita trabajar en climas retantes,

participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al

cambio es porque así lo establece la cultura laboral.

F El deficiente desarrollo de la cultura en la organización ha

llevado a la organización a manejar en una actividad laboral

normalizada y reglamentada, obviando a las personas como

sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfacción

de necesidades.


Tesis UNMSM


F La falta de una proyección cultural en ambos sentidos

(nombrados – contratados) ha ocasionado la deserción del

personal contratado calificado hacia otras fuentes de empleo

en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal,

la intolerancia de éstos, por la cultura organizacional y los

climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales ha

buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se

valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades

económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de

carrera. Esto representa para la organización una pérdida,

puesto que la capacitación de ese personal para desempeñar

cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su

conocimiento y lo utiliza como trampolín para acceder a otras

organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y

conocimiento.

F Los climas organizacionales tensos influyen sobre la

deserción del personal contratado calificado de la

organización hacia otras fuentes de trabajo.

F La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo

de esta premisa se concluye que las características presentes

en el personal en general han sido inducidas y fomentadas

por la actual cultura y los climas de trabajo.


Tesis UNMSM


F Existe cierta disconformidad por la política administrativa

actual, los trabajadores perciben que no existe una verdadera

orientación hacia la innovación y los recursos humanos del

INO.

F La cultura institucional es débil por la falta de un compromiso

verdadero de los trabajadores para con su organización; no

obstante, esta situación se origina porque los niveles

jerárquicos más altos no han considerado que la difusión de

la misión, la identificación y fortalecimiento de valores básicos

y el reconocimiento–cercanía con los personajes que

construyeron la historia del INO sea un asunto prioritario.

F En el INO no existe una visión a largo plazo y la comunicación

que prima es la informal-horizontal; las acciones que suceden

en el INO son difundidas o especuladas mayoritariamente por

los propios compañeros.

F La información que difunden las direcciones sobre los planes

y acciones que se realizan en el INO es insuficiente y con

poca periodicidad.

F Los trabajadores manifestaron un malestar por la falta de

cooperación entre las áreas y por el poco mantenimiento que

se les da a sus equipos de trabajo.


Tesis UNMSM


F Un grupo de personas no se encuentra satisfecha con el

puesto que tiene actualmente; Consideran que su nivel de

formación profesional es superior a las necesidades del

puesto, además opinan que no hay un buen sistema de

ascenso interno.

F Los trabajadores se automotivan y desmotivan fácilmente ya

que no perciben que se les este considerando como personas

que puedan aportar ideas creativas que mejoren su trabajo o

que contribuyan al cambio.

F De las personas que laboran en el INO se podría decir,

que la relación con sus superiores y de su mismo nivel es de

normal a buena mientras que con los subordinados es de

mayor intensidad, pero esta se deteriora cuando se presenta

una oportunidad para que ellos manifiesten sus

conocimientos; la rivalidad y la competencia también se

presentan pero de forma mínima, Además los resultados

revelan que en el ambiente laboral hay un grado de

compañerismo pero no de amistad.

F Los trabajadores se describen como responsables, con

espíritu de equipo, dispuestos a ayudar, cumplidores, algo

individualistas.


Tesis UNMSM


F Los pacientes coinciden que el precio que se les cobra por el

servicio recibido es justo; sin embargo el mayor inconveniente

que presentan los servicios que brinda el INO para ser

calificado como excelente es: el insuficiente espacio que sirve

como ambiente de espera, la atención en las cajas(colas) y el

trato del personal que trabaja directamente con público, esto

quiere decir que el clima institucional si afecta a los miembros

de la institución y se ve reflejado en la atención que se ofrece.

6. 2. RECOMENDACIONES.

Ante los planteamientos expuestos en esta investigación descriptiva-

explicativa se hace imperioso considerar, por parte de la

organización las siguientes recomendaciones; pensando que del

debido análisis de ellas se pueda llevar a mejorar los climas de

trabajo y lograr la identificación plena de los trabajadores con su

institución y mejorar los procesos que llevan a conseguir la misión.

F Difundir políticas que permitan al personal involucrarse y

participar en el proceso cultural de la institución. Las políticas

deberán proyectarse por toda la institución a fin de captar al

personal para trabajar sobre la importancia de la cultura

organizacional y los climas de trabajos favorables como

factores claves de éxito.


Tesis UNMSM


F Elaborar un programa de desarrollo cultural fundamentado en

los siguientes enfoques:

a) Principios y valores de la organización, determinando a

través de un diagnóstico o una auditoria de valores y de

manera consciente, si ellos realmente son el vínculo que

llevará a la organización hacia el éxito, en caso contrario

criticarlos, "algunas veces los valores de una organización

pueden ser atractores del caos" (García y Dolan 1997),

reajustándolos formalmente, basados en discusiones dirigidas

por el grupo representativo de la alta dirección de la

institución. Para la reformulación se debe considerar a los

valores como una potencia muy especial que da sentido y

encausa los esfuerzos humanos, tanto en el ámbito personal

como en el organizacional.

b) Creencias, mitos, ceremonias, símbolos, lenguaje,

comportamientos, liderazgo, comunicación: determinar a

través de un diagnóstico la coherencia de estos factores con

los principios y valores establecidos por la organización, de

los resultados arrojados realizar los ajustes a que hubiese

lugar, de existir una coherencia plena entre ambos enfoques

fomentar su fortalecimiento a través de un programa dirigido a

tal efecto, en caso contrario diseñar un esquema de gestión

de cambios a nivel de los factores citados al inicio de este

aspecto.

c) Estilo gerencial: en función del diagnóstico sobre los

principios, valores, creencias, ritos y clima organizacional,


Tesis UNMSM


revisar el estilo gerencial de la alta y media gerencia y

establecer puntos de referencia sobre el equilibrio entre estos

factores, la mejor manera de lograr un cambio en el estilo de

gerencia es mediante el ejemplo dado por los que representan

la cima de la organización.

F En función del diagnóstico de la cultura preparar:

a) material publicitario: folletos, videos, conferencias, afiches,

textos que expresen la cultura del INO y sean además

distribuidos en todas las dependencias tanto tácticas como

administrativas de la organización.

b) Diseñar y poner en práctica un verdadero programa de

inducción que permita al trabajador visualizar un escenario

global de la institución.

c) Establecer un seguimiento de la inducción a los nuevos

trabajadores y a los que ya tienen tiempo, a fin de fortalecer

constantemente la cultura en la organización por parte de sus

integrantes

F Promover la crítica constructiva interna, organizando vínculos

y espacios para que se pueda desarrollar y procesar. La alta

dirección puede organizar mensualmente una reunión en

donde se les comunique directamente a todos los

trabajadores los avances y actividades que se realizan en el

INO, evitando así la especulación y/o también puede colocar


Tesis UNMSM


un buzón en donde se pueda manifestar y expresar

expectativas y disconformidades.

F Implementar en lo posible y de acuerdo a las normas, una

política de remuneración y beneficios equitativos, contratación

transparente, de promoción incentivadora y de fiscalización

objetiva, para tener a suprimir toda fuente de frustración y

resentimiento por parte del personal.

F La alta dirección debe conciliar las necesidades humanas

fundamentales con los objetivos y metas de la institución.

Podría instaurar la técnica de la participación activa, abierta y

no manipulada de todos los elementos que desarrollarán el

proceso y más que todo, un profundo respeto por la persona

humana.

F La alta dirección debe considerar que la mayor motivación

que puede recibir un trabajador se manifiesta en el momento

en que es tomado en cuenta y recibe la oportunidad efectiva

de liberar su potencial de creatividad, de autofirmarse dentro

de su ambiente, pero esta actitud se producirá solo sí los

canales de comunicación son claros y las relaciones

interpersonales son francas, abiertas y amistosas.

F La Alta Dirección para lograr un cambio necesitará que los

que la dirigen(directores ejecutivos) lideren el cambio,

comunicando una actitud positiva hacia éste de arriba hacia

abajo, “no sólo se espera de ellos que sean jefes sino sobre

todo que sean líderes”.


Tesis UNMSM


F La Dirección de Capacitación deberá promover, organizar y

facilitar la formación permanente del personal, previa

investigación y evaluación de las verdaderas necesidades de

capacitación con la finalidad de ofrecer en el servicio brindado

un mayor valor agregado como: Amabilidad, calidad, rapidez,

garantía. Por ejemplo dar capacitación sobre “Atención al

cliente” a enfermeras, técnicas, doctores y todo el personal

que trabaje directamente con público. El paciente es un ser

sensible que busca ayuda y por su mismo estado de

enfermedad es un ser mucho más vulnerable que

definitivamente ante un trato poco amable no reaccionará

igual que un individuo sano. Además comprendamos que no

todos tienen el mismo nivel educativo, ni los mismos valores y

creencias culturales.

F Con respecto al aspecto físico del clima organizacional, el

área correspondiente de la Oficina de Logística deberá

realizar una evaluación completa a todos los equipos del INO

y comenzar a darle mantenimiento priorizando las áreas de

mayor necesidad, así se agilizará el desempeño de los

trabajadores.


Tesis UNMSM


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Tesis UNMSM


Hospitales Especializados

Hospitales Regionales

Hospital Local

Centro de Salud, Puesto de Salud, Hogar de la Comunidad.

A

T

E

N

C

I

O

N

P

R

I

M

A

R

I

A

IV

III

II

I

NIVELES DE ATENCION


Tesis UNMSM


SONDEO

OBJETIVO: Recoger información sobre los temas laborales quecausan malestar a los trabajadores del Instituto de Oftalmología.

FECHA: ...../....../.......

CONDICION LABORAL: NOMBRADO CONTRATADO

1. ¿Qué hecho que no sea económico le ocasionamalestar en su trabajo?

..........................................................

..........................................................

Por qué?..................................................

2. Si Ud fuera el Director General, ¿qué es loprimero que cambiaría?

..........................................................

..........................................................

3. ¿Qué le motiva más de su trabajo?

..........................................................

..........................................................


Tesis UNMSM


GUÍA DE OBSERVACIÓN

Grupo observador: Hora de inicio :

Organización estudiada:

Fecha : / / Observación :

INSTRUCCIONES:• La aplicación de esta guía será, únicamente, para la observación de las

actividades de los miembros del Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y de sucontexto.

• El llenado de las unidades temáticas se hará con letra imprenta, y en formadescriptiva. La información relevante que no corresponda a ninguna de estasclasificaciones, se apuntará en la sección Anotaciones.

• La información deberá ser precisa y no presentar palabras ambiguas.

I . ACTORES DE LA ORGANIZACIÓN: Público interno

1. CARACTERÍSTICASPERSONALES

DESCRIPCIÓN ANOTACIONES

1.1 . Sexo

1.2 . Artifactis:

• Edad• Estatura• Contextura• Vestimenta

1.3 . Conducta:

• Individualismo/solidaridad

• Dinámicos/ apáticos.

2. ATENCION ALPÚBLICO

2.1 . Oculesis:

• Gestos faciales• Mirada


Tesis UNMSM


2.2. Kinesis:

• Emblemas• Ejemplificadores• Adaptadores

2.3. Paralingüística

• Tono y fuerza de voz.

2.4. Próxemica:• Ecología del espacio• diseño arquitectónico• distribución de los

ambientes

3. INTERACCION:

3.1. Grupal

• Comunicación verbal(lingüística):

- Formal- Informal

• Comunicación noverbal

(Paralingüística):- Gestos- Movimientos

corporales- Tono de voz

* Incluir el lenguaje queutilizan

3.2. Clima organizacional:

• Liderazgo- Niveles de

participación• Motivación :

intrínseca yextrínseca.

• Responsabilidad• Desempeño• Identificación

(compromiso)• Redes de

comunicación ytrabajo en equipo:


Tesis UNMSM


- Con quienes lo realiza- Lugares recurrentes

de reunión- Tiempo / frecuencia- Temas que abordan

(conversación)

3.3. Con público externo

• Comunicaciónverbal:

- Formal- Informal• Comunicación no

verbal:- Gestos- Movimientos

corporales- Tono de voz

* Incluir el lenguaje queutilizan.

*ambiente de recepción, ¿quién atiende? , tiempode espera.

II. INFRAESTRUCTURA

1. SEDE DESCRIPCIÓN ANOTACIONES1.1. Ambientes de trabajo:• Número• Señalética• Función• Acondicionamiento

1.2. Identificación físico-visual

( Colorescaracterísticos)• En el exterior- Color- Forma- Isologo• En el interior- Material corporativo- Isologo

1.3. Hard work:• Cantidad• Condición actual


Tesis UNMSM


1.4. Mobiliario:• Cantidad- Archiveros- Estantes- Vitrinas- Escritorios- Mesas- Sillas• Condición actual.

***Tiempo de finalización :


Tesis UNMSM


GUIA DE PREGUNTAS

ENTREVISTA A PROFUNDIDAD

DATOS PERSONALES:

Nombres y apellidos:

Lugar de residencia: Estado civil:

N° de hijos:

Nivel de instrucción : Edad :

DATOS LABORALES:

Cargo que ocupa: Desde que fecha: / /

Como llegó a ocuparlo:

CLIMA ORGANIZACIONAL:

1. ¿Se siente a gusto en su ambiente de trabajo?

2. ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?

3. ¿Cuántos buenos compañeros cree que tiene en su trabajo?

4. ¿Cómo es su relación con el personal de los otros grupos?¿ y de las otras

áreas?

5. ¿Cree que en la empresa existe libertad para expresar sus inquietudes?

6. ¿Se siente parte de la empresa?

7. ¿Siente que la empresa se preocupa por Ud.?

8 ¿Qué es lo que recomendaría para mejorar su ambiente de trabajo?

ESTILO DE LIDERAZGO

1. ¿Participa en la toma de decisiones en su trabajo?

2. Del 1 al 10 ¿ qué calificación le daría a su jefe de área?

3. ¿Cómo considera el trato del Gerente hacia los trabajadores?

4. Si su jefe de área se ausentara durante un buen tiempo ¿ a quién pondría para

que ocupe el cargo?


Tesis UNMSM


5. ¿Qué cualidades cree que debería tener un líder?

7. ¿ Quién crees que es el personaje principal dentro de la organización?

IDENTIDAD

1. ¿Se identificas con la institución en la que labora?

2. ¿Sabe Ud. desde cuando existe la organización, fecha de creación?

3. ¿Podría acuñar un lema o eslogan que caracterice a la institución?

4. ¿Considera que Ud. es importante para la institución?

5. ¿Cree que la institución lo considera importante para su

funcionamiento?

6. ¿Le informan sobre las cosas que suceden en la institución?

7. ¿Qué le agrada más de su trabajo?

MOTIVACIÓN

1. ¿Se sientes recompensado por el trabajo que realiza?

2. En la escala del 1 al 10 ¿cómo calificaría el grado de motivación que

tiene para realizar su trabajo?

3. ¿Se sientes encasillado en el puesto que ocupa?

¿Cuál sería el factor que cree necesitar para impulsar o mejorar su

rendimiento?

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.

Tesis UNMSM

Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central. 173

Hospitales Especializados

Hospitales Regionales

Hospital Local

Centro de Salud, Puesto de Salud, Hogar dela Comunidad.

ATENCION

PRIMARIA

IV

III

II

I

NIVELES DE ATENCION


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SONDEO

OBJETIVO: Recoger información sobre los temas laborales que causan malestar a los trabajadores del Instituto de Oftalmología.

FECHA: ...../....../.......

CONDICION LABORAL: NOMBRADO CONTRATADO

1. ¿Qué hecho que no sea económico le ocasiona malestar en su trabajo?

..........................................................

..........................................................

Por qué?..................................................

2. Si Ud fuera el Director General, ¿qué es lo primeroque cambiaría?


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..........................................................

..........................................................

3. ¿Qué le motiva más de su trabajo?

..........................................................

..........................................................

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Grupo observador: Hora de inicio :

Organización estudiada:

Fecha : / / Observación :

INSTRUCCIONES:• La aplicación de esta guía será, únicamente, para la observación de las actividades de los miembros del

Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y de su contexto.• El llenado de las unidades temáticas se hará con letra imprenta, y en forma descriptiva. La información

relevante que no corresponda a ninguna de estas clasificaciones, se apuntará en la sección Anotaciones.• La información deberá ser precisa y no presentar palabras ambiguas.

I . ACTORES DE LA ORGANIZACIÓN: Público interno

1. CARACTERÍSTICASPERSONALES

DESCRIPCIÓN ANOTACIONES

1.1 . Sexo


Tesis UNMSM


1.2 . Artifactis:

• Edad• Estatura• Contextura• Vestimenta

1.3 . Conducta:

• Individualismo/ solidaridad• Dinámicos/ apáticos.

2. ATENCION ALPÚBLICO

2.1 . Oculesis:

• Gestos faciales• Mirada

2.2. Kinesis:

• Emblemas• Ejemplificadores• Adaptadores

2.3. Paralingüística

• Tono y fuerza de voz.

2.4. Próxemica:• Ecología del espacio• diseño arquitectónico• distribución de los ambientes

3. INTERACCION:

3.1. Grupal * Incluir el lenguaje queutilizan


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• Comunicación verbal(lingüística):

- Formal- Informal

• Comunicación no verbal (Paralingüística):- Gestos- Movimientos corporales- Tono de voz

3.2. Clima organizacional:

• Liderazgo- Niveles de participación• Motivación : intrínseca y

extrínseca.• Responsabilidad• Desempeño• Identificación (compromiso)• Redes de comunicación y trabajo

en equipo:- Con quienes lo realiza- Lugares recurrentes de reunión- Tiempo / frecuencia- Temas que abordan

(conversación)

3.3. Con público externo

• Comunicación verbal:- Formal- Informal• Comunicación no verbal:- Gestos- Movimientos corporales- Tono de voz

* Incluir el lenguaje queutilizan.

*ambiente de recepción, ¿quién atiende? , tiempo de espera.


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II. INFRAESTRUCTURA

1. SEDE DESCRIPCIÓN ANOTACIONES1.1. Ambientes de trabajo:• Número• Señalética• Función• Acondicionamiento

1.2. Identificación físico-visual

( Colores característicos)• En el exterior- Color- Forma- Isologo• En el interior- Material corporativo- Isologo

1.3. Hard work:• Cantidad• Condición actual1.4. Mobiliario:• Cantidad- Archiveros- Estantes- Vitrinas- Escritorios- Mesas- Sillas• Condición actual.

***Tiempo de finalización :


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GUIA DE PREGUNTAS

ENTREVISTA A PROFUNDIDAD

DATOS PERSONALES:

Nombres y apellidos:

Lugar de residencia: Estado civil: N° de hijos:

Nivel de instrucción : Edad :

DATOS LABORALES:

Cargo que ocupa: Desde que fecha: / /

Como llegó a ocuparlo:

CLIMA ORGANIZACIONAL:

1. ¿Se siente a gusto en su ambiente de trabajo?

2. ¿Se lleva bien con sus compañeros de trabajo?

3. ¿Cuántos buenos compañeros cree que tiene en su trabajo?

4. ¿Cómo es su relación con el personal de los otros grupos?¿ y de las otras áreas?

5. ¿Cree que en la empresa existe libertad para expresar sus inquietudes?

6. ¿Se siente parte de la empresa?

7. ¿Siente que la empresa se preocupa por Ud.?

8 ¿Qué es lo que recomendaría para mejorar su ambiente de trabajo?

ESTILO DE LIDERAZGO

1. ¿Participa en la toma de decisiones en su trabajo?

2. Del 1 al 10 ¿ qué calificación le daría a su jefe de área?


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3. ¿Cómo considera el trato del Gerente hacia los trabajadores?

4. Si su jefe de área se ausentara durante un buen tiempo ¿ a quién pondría para que ocupe el cargo?

5. ¿Qué cualidades cree que debería tener un líder?

07. ¿ Quién crees que es el personaje principal dentro de la organización?

IDENTIDAD

1. ¿Se identificas con la institución en la que labora?

2. ¿Sabe Ud. desde cuando existe la organización, fecha de creación?

3. ¿Podría acuñar un lema o eslogan que caracterice a la institución?

4. ¿Considera que Ud. es importante para la institución?

5. ¿Cree que la institución lo considera importante para su funcionamiento?

6. ¿Le informan sobre las cosas que suceden en la institución?

7. ¿Qué le agrada más de su trabajo?

MOTIVACIÓN

1. ¿Se sientes recompensado por el trabajo que realiza?

2. En la escala del 1 al 10 ¿cómo calificaría el grado de motivación que tiene para realizar su trabajo?

3. ¿Se sientes encasillado en el puesto que ocupa?

4. ¿Cuál sería el factor que cree necesitar para impulsar o mejorar su rendimiento?

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de oftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.

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Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.180

INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA

Buenos días(tardes):

Estamos trabajando en un estudio que servirá para conocer lasexpectativas y la problemática del personal que labora en elInstituto de Oftalmología, con el fin de analizarlas y tomar algunasdecisiones que promuevan mejores condiciones interpersonales ysociales.Apreciaremos conteste algunas preguntas breves. La informaciónque nos proporcione será manejada con la más estrictaconfidencialidad y anonimato.Te pedimos que contestes este cuestionario con la mayorsinceridad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.Lee las instrucciones cuidadosamente.

Muchas gracias por tu colaboración.INSTRUCCIONES:

• Anota las respuestas en el espacio que indique la pregunta. Algunas de estas son para marcarcon aspa, y otras para encerrar en círculos.

• Sigue el orden de las preguntas, por favor no saltes ninguna de ellas.• Utiliza letra imprenta para las preguntas que requieran ser llenadas.• El cuestionario no deberá presentar borrones ni marca, pues las respuestas pueden confundirse.

DATOS PERSONALES:

Sexo: Edad: N° de hijos:

Distrito de residencia:

DATOS LABORALES:

Condición laboral: Nombrado Contratado

Cargo que ocupa: Desde que Año

Directivo o Jefe de dept. Técnica en enfermería

Médico Administrativos

Enfermera

1. ¿ Conoce usted la filosofía o misión del INO (Qué es el instituto, qué pretende hacer, qué metas ypropósitos tiene)

No la conozco La conozco algo La conozco bien La conozco muy bien1.A. Enuncie brevemente la filosofía o misión de la institución......................................................................................................................................................................................................

2. ¿Conoce usted cuáles son los servicios de mayor demanda en el INO, aquellos que actualmentecaracterizan al instituto en relación a los demás centros oftalmológicos?

Ninguno Algunos Casi todos Todos2.A. Diga, por favor, cuál o cuáles son actualmente los servicios de mayor demanda en el INO...................................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................

3. ¿Cuáles son, a su juicio, los rubros en los que resalta el INO?

CategoríasMuy pocoResaltante

PocoResaltante Resaltante

MuyResaltante

TecnologíaRecursos HumanoscapacitadosPolíticaadministrativaImagenN° de servicios queofreceAtención al pacienteInnovación

4. En relación con las dependencias del sector salud, ¿en qué posición cree usted que se encuentrael INO?

Es poco importante Lejos del líder Cerca del líder Líder

5. A su juicio. ¿Hacia dónde se orienta más decididamente el INO en su conjunto?Premisas Muy poco Poco Normal Mucho

Hacia el servicio al paciente con buenoscontroles de calidad, rapidez en la atención,etc.Hacia la acción(organización flexible, gestión)

Hacia la innovación(inversiones eninvestigación y desarrollo, aplicación denuevas tecnologías, renovación de losservicios)

F M


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Hacia los recursos humanos(alta cohesióninterna, participación informal)

6. Conoce usted ¿cuáles son las instituciones que firmaron convenios con el INO?No lo sé Dudo si lo sé Lo sé en parte Lo sé con certeza

6.A. Mencione, por favor, cuales son las instituciones que conoce.............................................7. ¿Recuerda o conoce usted algún problema importante sufrido por el INO en los últimos dos

años?Sí, lo recuerdoPerfectamente

Lo recuerdo peromuy vagamente

He oído hablar deello

No recuerdoninguno

7A. Por favor, Puede mencionarlo brevemente .......................................................................................................................................................................................................................................

8. ¿Ha oído hablar o ha conocido directamente a algún o a algunos personajes históricos del INO?No he oído hablar

nunca de ellosHe oído hablar algo

de ellosHe oído hablarmucho de ellos

Los he conocidopersonalmente

8.A. Describa alguna cualidad del personaje o personajes que se hicieron famosos en el INO.........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

9. Probablemente usted puede precisar, sin pensarlo mucho, algunos de los valores, atributos,rasgos característicos, etc., compartidos por una mayoría de sus compañeros, que definen mejoral INO.No puedoprecisarlos

Me sería difícilprecisarlos

Podría precisarlos,pero pensándolo antes

Puedo precisarlossin pensar

9.A. Enumere algunos de esos valores, atributos, rasgos característicos, etc.....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

10. ¿Existe algún hecho o circunstancia, que te una o acerque más al INO y que no sea de tipoeconómico?

No existe ninguno Aunque exista nosabría precisar cuál es

Sí. Existe pero demanera indefinida

Sí, existe un hechoconcreto

10.A. Precise brevemente ese hecho que lo une más ...............................................................................................................................................................................................................

11. ¿Existe algún hecho, actitud o circunstancia que te separe más del INO y que no sea de tiposalarial?

No existe ninguno Aunque exista nosabría precisar cuál

es

Sí. Existe pero demanera indefinida

Sí, existe un hechoconcreto

11.A. Precise brevemente qué hecho le separa más ........................................................................................................................................................................................................................

12. Valore las siguientes afirmaciones según el grado en que se corresponde con la realidad del INOOpciones: Muy poco Poco Lo normal MuchoGente capacitadaSeguridad en el empleoCompañerismoAdicción al trabajoInformación sobre los planes delinstitutoLos resultados son los que importan

13. Siga valorando las siguientes afirmaciones según el grado en que se corresponde con la realidaddel INO

Muy poco Poco Lo normal MuchoNo se trabaja al 100%Falta de organización en la atenciónEquipos mal empleadosEscasa organización del institutoConflictos laboralesRigidez en la normativa laboralParticipación sindicalFalta de información sobre lacompetencia del INO

14. Del 1 al 5 indique que grado de satisfacción le produce su trabajo. Ojo el número 5 representauna elevada satisfacción.

1 2 3 4 5

15. ¿Qué opinión le merece el ambiente interno que existe en el INO en cuanto a...?Malo Regular Normal Bueno Muy bueno

Ascenso internoLa comunicación con superioresLa comunicación concompañerosLa colaboración en el trabajoSu libertad individualEl compañerismo

16. ¿Si tuviera que definir el ambiente laboral que se vive en el INO, con que expresión loharía?

No es cierto Es un poco cierto Es cierto Es muy ciertoUna gran familiaUna selvaUn club de amigosUn cuartelUna sala de espera


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17. ¿Qué tipo de relaciones laborales mantiene en su trabajo con los siguientes niveles jerárquicosdel INO?(Ojo: el Nº 1 significa lo mínimo y el 5 es lo máximo))

Superiores Mismo nivel SubordinadosEstrecha colaboración 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Camaradería 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Confianza 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Respeto mutuo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Guardo distancia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Competencia /lucha 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Rivalidad/enfrentamiento

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Boicot/obstrucción 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18. ¿Cuáles son los rasgos que mejor definen el perfil del empleado del INO?(señale sólo3, Encierreen un círculo las letras correspondientes)

a) Individualista b) Dinámico c)Ambiciosod) Adaptativo e) Emprendedor f) Conscienteg) Cumplidor h) Moderado i) Agresivoj) Resignado k) Dispuesto a ayudar l) Aplicadom) Con espíritu de equipo n) Apático o) Responsablep) Eficaz q) Puntual r) Radical

19. En su opinión, ¿cooperan satisfactoriamente entre sí los distintos departamentos del INO?No colaboran nada Colaboran poco Colaboran lo normal Colaboran mucho

20. En términos generales ¿cómo considera su nivel de formación profesional para el desempeño desu trabajo?. (Encierra en un círculo la letra correspondiente)

a) Bastante superior a las necesidades del puestob) Algo superior a las necesidades del puestoc) De acuerdo a las necesidades del puestod) Algo inferior a las necesidades del puestoe) Bastante inferior a las necesidades del puesto

21. ¿Cuál es la actitud de su jefe inmediato respecto a su formación profesional?

a) Se interesa mucho por mi formación b) Se interesa por mi formación c) Me facilita la formación imprescindible d) No se interesa por mi formación

22. En su opinión ¿cuál es la situación actual del instituto?

a) Floreciente y en expansiónb) Desarrollo normal y estabilizadac) Esta sujeta a factores del azar

d) Con serias dificultades y en regresión.

23. ¿Qué imagen cree usted que ofrece el INO al exterior?Muy buena Buena Regular Mala

24. De acuerdo a su respuesta en la pregunta anterior sobre la imagen del INO; la realidad es :

a) Bastante mejorb) Algo mejorc) Algo peord) Bastante peor

25. ¿Conoce las funciones del área(Dirección, departamento, oficina) en la cual labora?Nada Poca Lo normal Mucho

26. La información que recibe para el desarrollo de su trabajo es:Escasa y confusa Poco clara Suficiente Rica y abundante

27. ¿Conoce el organigrama del INO?No lo conozco Lo conozco en

parteLo conozco Lo conozco

bienLo conozcomuy bien

28. ¿ Recibe periódicamente información sobre las acciones y/o actividades que se realizan en elINO?)

a) No recibo informaciónb) Sí pero en poquísimas ocasionesc) Sí, pero sin periodicidad definidad) Sí, periódicamente

29. Frecuentemente ¿ De quién recibe usted la información sobre el INO? (Aquí puede encerrarvarias opciones)

a) De las direcciones ejecutivas b) De otras oficinas………………………………..b) De su jefe d) De compañerose) Otras fuentes: ............................

30. Hasta que punto diría usted que se siente identificado con lo que el INO es y representa?Muy poco Poco Lo normal Mucho

31. Escriba en orden de preferencias lo que es más importante para usted, señalando con 1 lo másimportante, un 2 lo siguiente y así sucesivamente…

Proposiciones NºLa seguridad en el empleoLas posibilidades de ascensos laborales


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El interés de su trabajoEl ambiente de su trabajoOtras(especifique)

32. Si usted se le ocurriese una idea nueva en relación con su trabajo, ¿qué probabilidad habría deque fuera puesta en práctica?Ninguna Poca La normal Mucha

33. En su opinión, el INO en su conjunto, en los últimos años...

a) Ha mejorado bastanteb) Ha mejorado algoc) Sigue iguald) Ha empeorado algoe) Ha empeorado bastante

34. En los próximos años piensa que el INO ...

a) Mejorará bastanteb) Mejorará algoc) Seguirá iguald) Empeorará algoe) Empeorará bastante


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INSTITUTO DE OFTALMOLOGIA

CUESTIONARIODATOS PERSONALES :

SEXO: M F ZONA DE RESIDENCIA:EDAD: AREA NUMERO:GRADO DE INSTRUCCIÓN

INSTRUCCIONES:

• El llenado del cuestionario deberá ser con letra imprenta.• Marca con una “x” encima de la alternativa más cercana a la respuesta del usuario1. ¿Hace cuánto tiempo se atiende en esta institución?

Más de 5 años Menos de 2 años 1 año Menos de 1 año RecientementeAntes 1997 Desde julio 1999 Julio 2000 Desde 2001 Marzo Abril

2. Conoció el Instituto de Oftalmología. Por:

Referencias defamiliares y amigos

Vivo cerca Lo escuche de lagente

(voladas)

Otras fuentes

2.A. Otras fuentes:........................................................................................................................................3. ¿Conoce otro establecimiento que le ofrezca la atención oftalmológica?

Lo utilizó:Sí: ¿cuál?Sí No

No

4. ¿Cuáles son los servicios que ha utilizado en el INO?1. Angiografía 11. Electrocardiograma 19. Laboratorios 27. Potenciales evocados2. Baja visión 12. Emergencia 20. Neuro-oftalmología 28. Rayos x3. Cardiología 13. Estrabismo 29. Rayos láser4. Centro quirúrgico

21. Oftalmología pediátrica 30. Refracción

5. Certificados14. Farmacia

22. Oncología ocular 31. Refrac.Fondo de ojos32. Retina6.Cirugía plástica y vías

lagrimales15. Fotoclínica . Segm. Anterior

23. Optica33. Servicio social

7. Consultorios generales 16. Glaucoma 24. Paquimetría 34. seguro escolar35. Topografía corneal8. Corneas y

enfermedades externas.17. Hospitalización 25. Perimetría

36. Uvea9. Comunitaria10. Ecografía

18. Lentes de contacto y cirugía refractiva

26. Psicología 37. Vitreo

5 ¿Cuántas veces se ha atendido en el Instituto de Oftalmología?

1 - 3 veces 4 – 6 veces 7- 10 veces 10 - 15 veces 15 veces a más

6. Para ser atendido ¿Qué tiempo suele permanecer en nuestra Institución?

1 hora 2 horas 3 horas 4 horas Más de 4 horas

7. Considera que el INO brinda mejor atención oftalmológica que el seguro que Ud. posee?

SI NO ¿En qué?

8. Encierra en un círculo la opción que se acerque más a la respuesta delusuario.

RUBROS Deficiente Regular Buena ExcelenteAtención y cortesía del personal 1 2 3 4

Calidad de los servicios 1 2 3 4

Atención en las cajas 1 2 3 4

Limpieza 1 2 3 4

Ambiente de espera. 1 2 3 4

Información brindada 1 2 3 4

Garantía del servicio. 1 2 3 4

RUBROS Mínimo Justo Excesivo

Precio de los servicios 1 2 3

Tiempo de espera 1 2 3

9. Mencione POR FAVOR sus sugerencias o comentarios. Lo apreciaremos mucho...............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

INO: “Promoviendo la investigación y la prevención en salud ocular”

La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto deoftalmología. Abril – agosto 2001. Alvarez Valverde, Shirley Yissela.

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Elaboración y diseño en formato Pdf, por la Oficina General de Sistemas de Bibliotecas y Biblioteca Central.

DISTRITOS DE LIMA CALLAO

Distritos de donde Proceden Mayor Cantidad de Pacientes: San Matin de Porres, SanJuan de Lurigancho, Comas, Callao, Cercado de Lima.

Distritos de donde Proceden Menor Cantidad de Pacientes: Pachacamac, Cieneguilla, SanBorja, Lince, La Perla.

INO

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSsisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Human/Alvarez_V_S/t... · tratar el tema de cultura y clima institucional, para determinarlos, se