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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PLAN DE GESTIÓN DE LOS CENTROS DE PRODUCCIÓN DE CONCRETO DEL PROYECTO HIDROELÉCTRICO PIRRÍS
ING. CARLOS LORENZO ANDERSON HERRERA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Marzo del 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
Ing. Oscar Luis Vega Antonini, MAP TUTOR DEL PROYECTO
Ing. Yuri Kogan, PhD, MAP, BFA
Segundo Lector
Ing. Sandy Mora Orozco, MAP Tercer Lector
Ing. Carlos Lorenzo Anderson Herrera SUSTENTANTE
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Índice General Índice de Cuadros .............................................................................................................................................. vi Índice de Figuras ................................................................................................................................................ vi Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................................... vii 1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes .................................................................................................................................... 1 1.2 Problemática .................................................................................................................................... 3 1.3 Justificación ..................................................................................................................................... 3 1.4 Objetivos del Proyecto General de Graduación ............................................................................... 5
1.4.1 Objetivo General ....................................................................................................................... 5 1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................ 5
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................... 7 2.1 Marco de Referencia ........................................................................................................................ 7 2.2 Administración de Proyectos ......................................................................................................... 11
2.2.1 Definición de Proyecto ............................................................................................................ 11 2.2.2 Dirección de Proyectos ............................................................................................................ 11 2.2.3 Áreas de experiencia ............................................................................................................... 12
2.2.3.1 Fundamentos de Dirección de Proyectos ............................................................................. 13 2.2.3.2 Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación ............................................ 13 2.2.3.3 Compresión del entorno del proyecto .................................................................................. 13 2.2.3.4 Conocimientos y habilidades de dirección general .............................................................. 14 2.2.3.5 Habilidades interpersonales .................................................................................................. 14
2.2.4 Ciclo de vida del proyecto ...................................................................................................... 14 2.2.4.1 Características de las fases del proyecto .............................................................................. 15
2.2.5 Interesados en el proyecto ...................................................................................................... 16 2.2.6 Procesos de dirección de proyectos para un proyecto .......................................................... 18 2.2.7 Grupo de procesos de la dirección de proyectos ................................................................... 19
2.2.7.1 Interacción entre los procesos .............................................................................................. 22 2.2.7.2 Correspondencia de los procesos de dirección de proyectos ................................................ 23
2.3 Áreas de conocimiento a investigar ............................................................................................... 25 2.3.1 Gestión del Alcance del Proyecto ........................................................................................... 26
2.3.1.1 Enunciado del Alcance del Proyecto .................................................................................... 27 2.3.1.2 Crear EDT ............................................................................................................................ 27
2.3.2 Gestión de Calidad .................................................................................................................. 28 2.3.2.1 Planificación de calidad ....................................................................................................... 30
2.3.3 Gestión de los Recursos Humanos ......................................................................................... 31 2.3.3.1 Planificación de los recursos humanos ................................................................................. 32
2.3.4 Gestión de las Comunicaciones .............................................................................................. 33 2.3.4.1 Planificación de las comunicaciones .................................................................................... 34
2.3.5 Gestión de los Riesgos ............................................................................................................. 36 2.3.5.1 Planificación de la gestión de riesgos ................................................................................... 38 2.3.5.2 Identificación de riesgos ....................................................................................................... 39 2.3.5.3 Análisis cualitativo de riesgos .............................................................................................. 40
3 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................................... 41 3.1 Fuentes de información .................................................................................................................. 41 3.2 Tipo de investigación ..................................................................................................................... 41 3.3 Método de investigación ................................................................................................................ 41 3.4 Plan de Gestión de Calidad ............................................................................................................ 42 3.5 Plan de Gestión de los Recursos Humanos .................................................................................... 43 3.6 Plan de Gestión de las Comunicaciones ........................................................................................ 44 3.7 Plan de Gestión de los Riesgos ...................................................................................................... 45 3.8 Herramientas informáticas ............................................................................................................. 46
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4 Desarrollo ................................................................................................................................................. 48 4.1 Alcance del Proyecto ..................................................................................................................... 48
4.1.1 Objetivo general de los Centros de Producción de Concreto. ............................................. 48 4.1.2 Objetivos específicos. .............................................................................................................. 48 4.1.3 Enunciado del Alcance del Proyecto...................................................................................... 49 4.1.4 Requisitos de los Centros de Producción de Concreto ......................................................... 49 4.1.5 Límites del proyecto ................................................................................................................ 49 4.1.6 Productos Entregables ............................................................................................................ 50 4.1.7 Criterios de Aceptación de los Productos Entregables ........................................................ 50 4.1.8 Supuestos ................................................................................................................................. 51 4.1.9 Restricciones ............................................................................................................................ 51 4.1.10 Exclusiones .............................................................................................................................. 52
4.2 Estructura de División del Trabajo (EDT) ..................................................................................... 52 4.3 Diccionario de la Estructura de División de Trabajo ..................................................................... 55 4.4 Línea Base del Alcance.................................................................................................................. 55 4.5 Planificación de la Calidad ............................................................................................................ 57
4.5.1 Normas de Calidad Aplicables ............................................................................................... 60 4.5.1.1 Bases para ordenar un pedido ............................................................................................... 60 4.5.1.2 Información del pedido ........................................................................................................ 61 4.5.1.3 Materiales ............................................................................................................................. 62 4.5.1.4 Tolerancia del Revenimiento................................................................................................ 62 4.5.1.5 Medición de los materiales ................................................................................................... 63 4.5.1.6 Planta dosificadora ............................................................................................................... 64 4.5.1.7 Mezcladores y agitadores ..................................................................................................... 65 4.5.1.8 Mezclado y envío ................................................................................................................. 67 4.5.1.9 Información del tiquete de mezclado ................................................................................... 71 4.5.1.10 Inspección de Plantas ...................................................................................................... 72 4.5.1.11 Prácticas, métodos de prueba y reportes .......................................................................... 72 4.5.1.12 Muestreo y pruebas del concreto fresco .......................................................................... 73 4.5.1.13 Resistencia ....................................................................................................................... 74
4.5.2 Procesos que se desarrollarán en los Centros de Producción de Concreto ........................ 75 4.5.2.1 Definición de Centros de Producción ................................................................................... 76 4.5.2.2 Instalación ............................................................................................................................ 81 4.5.2.3 Proceso Operativo del Centro de Producción de Concreto .................................................. 84 4.5.2.4 Administración de Materiales .............................................................................................. 87
4.5.3 Plantillas para el seguimiento y control ................................................................................ 90 4.5.4 Métricas de Calidad ................................................................................................................ 92
4.6 Planificación de los Recursos Humanos ........................................................................................ 93 4.6.1 Matriz de Roles y Responsabilidades .................................................................................... 93 4.6.2 Organigrama Funcional General del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís ................................ 95 4.6.3 Organigrama Funcional de los Centros de Producción de Concreto ................................. 96 4.6.4 Plan de Gestión del Personal .................................................................................................. 97
4.6.4.1 Adquisición de Personal ....................................................................................................... 97 4.6.4.2 Horarios .............................................................................................................................. 102 4.6.4.3 Descripción de los Cargos y Competencias del Personal ................................................... 104
4.7 Planificación de las Comunicaciones ........................................................................................... 104 4.7.1 Análisis de involucrados ....................................................................................................... 105 4.7.2 Matriz de Comunicaciones ................................................................................................... 110
4.8 Plan de Riesgos ............................................................................................................................ 111 4.8.1 Planificación de la Gestión de Riesgos................................................................................. 112
4.8.1.1 Estrategias para el manejo de los riesgos ........................................................................... 112 4.8.1.2 Roles y Responsabilidades ................................................................................................. 114
v
4.8.1.3 Periodicidad........................................................................................................................ 114 4.8.1.4 Categorías de Riesgos ........................................................................................................ 115 4.8.1.5 Priorización de Riesgos ...................................................................................................... 116
4.8.2 Formatos de Informes ........................................................................................................... 119 4.8.3 Seguimiento y Control .......................................................................................................... 120 4.8.4 Identificación de riesgos ....................................................................................................... 120 4.8.5 Análisis cualitativo de riesgos .............................................................................................. 121 4.8.6 Planificación de la respuesta al riesgo ................................................................................ 122 4.8.7 Matriz de Riesgos .................................................................................................................. 122
5 Conclusiones ........................................................................................................................................... 126 6 Recomendaciones ................................................................................................................................... 129 7 Bibliografía ............................................................................................................................................. 132 8 Anexos .................................................................................................................................................... 133
8.1 Anexo 1 (Charter del Proyecto Final de Graduación) .................................................................. 134 8.2 Anexo 2 (Declaración del Alcance del Proyecto Final de Graduación) ....................................... 136 8.3 Anexo 3 (Control de cambios al Alcance del Proyecto Final de Graduación) ............................. 139 8.4 Anexo 4 (Estructura de División del Trabajo del Proyecto Final de Graduación) ....................... 141 8.5 Anexo 5 (Cronograma del Proyecto Final de Graduación) .......................................................... 143 8.6 Anexo 6 (Expectativas) ................................................................................................................ 147 8.7 Anexo 7 (Formato utilizado por Control de Calidad para informar las cantidades de materiales para cada diseño de concreto) ..................................................................................................................... 151 8.8 Anexo 8 (Norma C94/C94 M del ASTM) ................................................................................... 153 8.9 Anexo 9 (Registros para los Centros de Producción de Concreto) .............................................. 164 8.10 Anexo 10 (Organigrama SETEC) ................................................................................................ 175 8.11 Anexo 11 (Cargos y Competencias del Personal) ........................................................................ 177 8.12 Anexo 12 (Matriz de Comunicaciones) ....................................................................................... 188
vi
Índice de Cuadros Cuadro 1. Correspondencia de los procesos de dirección de proyectos a los grupos de procesos y a las áreas de conocimiento (PMI, 2004) ................................................................................................................................ 24 Cuadro 2. Diccionario de la Estructura de División del Trabajo ..................................................................... 56 Cuadro 3. Expectativas de Servicio de los Centros de Producción de Concreto (CPC) .................................. 59 Cuadro 4. Variaciones permitidas en el Revenimiento cuando se solicita un "máximo" o que no "debe pasar de" ..................................................................................................................................................................... 63 Cuadro 5. Tolerancia para Revenimientos Nominales ..................................................................................... 63 Cuadro 6. Temperaturas mínimas de concreto para colocar ............................................................................ 71 Cuadro 7. Documentación y registros relacionados con la calidad de los procesos ........................................ 91 Cuadro 8. Matriz de Responsabilidades ........................................................................................................... 94 Cuadro 9. Requerimiento de Personal para los CPC. ..................................................................................... 101 Cuadro 10. Horario a 24 hrs en Los Santos ................................................................................................... 102 Cuadro 11. Horario Diurno en Los Santos ..................................................................................................... 102 Cuadro 12. Horario a 24 hrs en Parrita .......................................................................................................... 103 Cuadro 13. Horario Diurno en Parrita ............................................................................................................ 103 Cuadro 14. Matriz de Involucrados ............................................................................................................... 106 Cuadro 15. Clasificación de Involucrados ..................................................................................................... 108 Cuadro 16. Escala de Probabilidades .............................................................................................................. 116 Cuadro 17. Interpretación de Escalas de Impacto Negativo de Riesgos ........................................................ 117 Cuadro 18. Interpretación de Escalas de Impacto Positivo de Riesgos .......................................................... 117 Cuadro 19. Umbral de Priorización de Riesgos ............................................................................................. 118 Cuadro 20. Matriz de Riesgos ........................................................................................................................ 123
Índice de Figuras Figura 1. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto (PMI, 2004). ....................................... 16 Figura 2. Relación entre los interesados y el proyecto (PMI, 2004). ................................................................ 17 Figura 3. Resumen de alto nivel de las interacciones de los grupos de procesos (PMI, 2004). ....................... 21 Figura 4. Los Grupos de Procesos que interactúan en un proyecto (PMI, 2004). ............................................. 22 Figura 5. Estructura de División del Trabajo para los Centros de Producción de Concreto ............................ 54 Figura 6. Página 1 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001). .............................................. 77 Figura 7. Página 2 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001). ............................................. 78 Figura 8. Página 3 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001). ............................................. 79 Figura 9. Página 4 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001). ............................................. 80 Figura 10. Página 1 Proceso de Instalación (PCPC 002). ................................................................................ 82 Figura 11. Página 2 Proceso de Instalación (PCPC 002). ............................................................................... 83 Figura 12. Página 1 Proceso Operativo de Producción de Concreto (PCPC 003). .......................................... 85 Figura 13. Página 2 Proceso Operativo de Producción de Concreto (PCPC 003). .......................................... 86 Figura 14. Página 1 Administración de Materiales (PCPC 004). ..................................................................... 88 Figura 15. Página 2 Administración de Materiales (PCPC 004). ..................................................................... 89 Figura 16. Organigrama Funcional del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. ........................................................... 95 Figura 17. Organigrama Centros de Producción de Concreto.......................................................................... 97 Figura 18. Clasificación de Involucrados. ..................................................................................................... 109 Figura 19. Ejemplo de la Matriz de Comunicaciones .................................................................................... 110 Figura 20. Ejemplo de la Matriz de Reuniones .............................................................................................. 111 Figura 21. Roles y Responsabilidades del Plan de Riesgos ........................................................................... 114 Figura 22. Estructura de División de los Riesgos. ......................................................................................... 115 Figura 23. Plantilla Control de Riesgos. ........................................................................................................ 119
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Resumen Ejecutivo El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís (P.H. Pirrís), tiene como objetivo principal la construcción de una planta para la generación de electricidad con capacidad para 127 megavatios de potencia. Esta se ubicado en la cuenca del río Pirrís, entre los sectores de San Carlos de Tarrazú y Bijagual de Aserrí. Este tipo de obra demanda de la fabricación de grandes cantidades de concreto que requieren de importantes rendimientos de producción y altos estándares de calidad. Por tal motivo, es que se hace necesaria la creación de centros de producción de concreto, que logren satisfacer la demanda de las construcciones que serán ejecutadas por administración. Actualmente la organización de proyectos del Instituto Costarricense de Electricidad no cuenta con estándares que indiquen la forma en que los centros de producción de concreto deben trabajar. El objetivo general de este trabajo es proponer un plan de gestión para la operación de los centros de producción de concreto del P.H. Pirrís, utilizando fundamentos de dirección de proyectos propuestas por el “Project Management Institute”, para las siguientes áreas de conocimiento: Alcance, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos. Los objetivos específicos de este trabajo son: concretar el enunciado del alcance del proyecto, definir la estructura de división de trabajo junto con su respectivo diccionario de la EDT, desarrollar los protocolos para la operación, generar las métricas para evaluar la calidad de los procesos, identificar los roles y responsabilidades y las competencias del personal, generar la matriz de responsabilidades, generar el organigrama jerárquico dentro de los centros de producción, realizar un análisis de involucrados e identificar las necesidades de información, generar las plantillas para los informes de seguimiento (estatus), realizar la planificación de los riesgos definiendo la estructura de desglose de los riesgos y la escala de impacto sobre los objetivos, identificar los riesgos con su respectiva categorización y por último, la definición de los planes de acción para el manejo de los riesgos. En este proyecto final de graduación se utiliza información de fuentes primarias y documentales. La investigación es mixta (documental y de campo), para lo que se hace uso de métodos de observación que pueden ser: observación directa, indirecta o por entrevista. Entre los resultados más importantes que se obtuvieron en este trabajo esta la línea base del alcance del proyecto, constituido por el enunciado del alcance; la
viii
estructura de división del trabajo (EDT); y el diccionario de la EDT. Por otra parte en el plan de calidad, se lograron definir los pasos que se desarrollarán para lograr la calidad en los procesos del proyecto, así como las características del producto final que en este caso es la producción de concreto, y las métricas con las que se evaluará el desarrollo del proyecto. En el plan de recursos humanos se obtienen las necesidades de personal, incluyendo los horarios en los que deberán trabajar, así como el perfil del personal a contratar, importante también la definición de la matriz de responsabilidades de las personas involucradas y el organigrama jerárquico de dichos centros de producción. Otro de los resultados relevantes es la definición de la forma en que se deberán desarrollar las comunicaciones, que incluye la matriz de comunicaciones y la matriz de reuniones para lo cual se realiza un análisis de involucrados que los clasifica de acuerdo a su influencia en el proyecto. En cuanto a los resultados, se pueden resumir en la identificación de riesgos relacionados y la definición de planes de acción para prevenir cualquier efecto en los resultados esperados del proyecto, junto con los responsables de dar seguimiento y control a estos riesgos e implementar correctamente los planes de acción. Algunos ejemplos de las conclusiones obtenidas de este trabajo se muestran a continuación: • La metodología planteada por el PMI para la administración de proyectos, han permitido que se logren alcanzar los objetivos establecidos en este trabajo. • Si los involucrados correspondientes no son motivados adecuada y oportunamente para que participen activamente en la planificación de los proyectos, estos aportarán poco o nada al proceso, y no se logrará el compromiso requerido de parte de ellos para alcanzar el éxito, lo que se convierte en un problema para la futura implementación de cualquier plan de gestión. • Muchos de los planes de acción que se asignaron a los riesgos identificados, requieren de cambios menores en la forma de hacer las cosas, o simplemente, de mayor cuidado y control de los futuros participantes en los Centros de Producción de Concreto. • Todo proyecto enfrenta cambios durante su ciclo de vida, lo que hace vital realizar una adecuada gestión de los mismos, de tal manera que los involucrados puedan tener información relevante en el momento en que lo requieran, para poder tomar decisiones de forma oportuna, sin perder de vista que se debe generar una adecuada documentación en el proceso. • Difundir tempranamente este plan de gestión entre los involucrados que participan con responsabilidades del mismo, con el fin de que se preparen con suficiente tiempo para poder cumplir con las obligaciones que en este plan se les asignan.
1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
Debido al constante crecimiento de la demanda en la energía eléctrica, el Instituto
Costarricense de Electricidad (ICE), se ha visto en la necesidad de desarrollar
proyectos hidroeléctricos, es por esto que se decide construir el Proyecto
Hidroeléctrico Pirrís.
El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís tiene como objetivo principal la construcción de
una planta para la generación de electricidad con capacidad para 127 megavatios.
Aunque un proyecto de esta envergadura representa una enorme cantidad de
obras de alta complejidad a ejecutar, con interfases sumamente complicados entre
ellas, se puede decir, que básicamente está constituido por la casa de máquinas,
la subestación, el embalse y un túnel de conducción que llevará el agua desde el
embalse hasta la casa de máquina, donde pasará por dos turbinas conectadas a
grandes generadores que serán los encargados de producir la energía eléctrica
(ICE, 2006).
Este proyecto hidroeléctrico está ubicado en la cuenca media del río Pirrís, entre
los sectores de San Carlos de Tarrazú y Bijagual de Aserrí (ING, 2001).
Como parte de la planificación global del proyecto, se ha definido que una serie de
obras deberán ser construidas por contratistas y otras se realizarán por
administración. El término “por administración”, se refiere a las obras que serán
construidas por la organización de proyectos del ICE.
2
Las obras que deberán ser ejecutadas por contratistas son: la construcción de la
presa (exceptuando la excavación de los márgenes de la fundación, el túnel de
desvío, el muro cortante y la cortina de impermeabilización), 1000 metros de la
tubería para blindaje del túnel y la tubería forzada que conecta al túnel de
conducción con la casa de máquinas1.
Entre las obras que se ejecutarán por administración se encuentran la obra civil de
la casa de máquinas, el revestimiento del túnel de conducción, el relleno de
blindaje, las fundaciones de la tubería a presión y de la subestación entre muchos
otros. Todas estas construcciones requieren de concretos de alta calidad y con
voluminosas tasas de colocación. Debido a esto, se hace necesaria la instalación
de centros de producción de concreto, de tal forma que se asegure una correcta
satisfacción de la demanda respetando la calidad requerida.
Un centro de producción de concreto esta constituido por una o varias plantas de
concreto, esto dependerá de la importancia de la o las obras que requieren de sus
servicios, la tasa de colocación de concreto requerida, el tipo de concreto a
procesar, la disponibilidad de equipos, el presupuesto con que se cuente, así
como de la distancia que exista a otros centros de producción.
Una planta de concreto es un equipo especializado donde se mezclan agregados
(arena y gravas), con cemento, agua y de ser necesario aditivos, para la obtención
de concreto en un proceso automatizado y controlado. El producto final es
vaciado directamente en camiones mezcladores que son los responsables de
transportarlo hasta su destino final.
1 Ing. Eduardo Mora, obras a construir por contratistas, San José, Costa Rica, julio del 2006, “comunicación personal”.
3
1.2 Problemática
Actualmente, no se ha encontrado evidencia de que la organización cuente con
metodologías estándar que contribuyan a gestionar la forma en que se trabaja en
los centros de producción.
Otro aspecto importante es que en el pasado se le ha puesto poca o ninguna
atención a la planificación de los riesgos y la gestión de las comunicaciones.
En el caso de los recursos humanos, existen manuales de puestos que son poco
utilizados y no se encuentran adaptados a la cultura propia de la administración de
proyectos, además, la planificación de personal se realiza de manera básica.
1.3 Justificación
Este Proyecto de Graduación busca crear un plan de gestión que permita la
correcta operación de los centros de producción de concreto.
Estos centros de producción permitirán la construcción de las obras por
administración del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, logrando cumplir con los
requerimientos de calidad y las tasas de producción necesarias; de tal forma que
pueda entrar en marcha a mediados del año 2010, de esta manera, el Instituto
Costarricense de Electricidad podrá hacer frente al aumento en la demanda de
energía eléctrica que está experimentando el país, reduciendo la posibilidad de
racionamientos y la dependencia de combustibles fósiles para la generación de
electricidad.
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El plan de gestión del alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que
le proyecto contenga todo el trabajo requerido, y solamente el trabajo requerido,
para completar el proyecto satisfactoriamente. Incluye el desarrollo del enunciado
del alcance del proyecto, la definición de la estructura de división del trabajo
(EDT), y el diccionario de la EDT.
El plan de gestión de calidad permitirá documentar y clarificar los procedimientos
concernientes a la ejecución de los procesos que se desarrollan durante la
operación (PMI, 2004).
La gestión de los recursos humanos permitirá identificar y asignar correctamente,
los roles y responsabilidades al personal, así como definir las competencias con
las que deben contar dependiendo del puesto, además de concretar el
organigrama jerárquico.
El plan de comunicaciones permitirá que la información correcta llegue al
interesado de manera oportuna. Además, creará el formato de los informes y su
periodicidad, informes que serán utilizados para el seguimiento y control de las
operaciones (PMI, 2004).
La de gestión de los riesgos busca la identificación de los mismos, de tal manera
que se generen las acciones que minimicen sus impactos negativos o se
aprovechen los positivos.
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1.4 Objetivos del Proyecto General de Graduación
1.4.1 Objetivo General
Proponer un plan de gestión para los centros de producción de concreto del P.H.
Pirrís, utilizando fundamentos de dirección de proyectos propuestas por el “Project
Management Institute” (PMI), para las siguientes áreas de conocimiento: Alcance,
Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos.
1.4.2 Objetivos Específicos
Los objetivos específicos de este trabajo son:
• Concretar el enunciado del alcance del proyecto.
• Definir la estructura de división de trabajo (EDT).
• Generar el diccionario de la EDT.
• Desarrollar los procedimientos necesarios para la correcta operación de los
centros de producción de concreto.
• Plantear las métricas con los cuales se evaluará la calidad con que se
desarrollen los procesos.
• Identificar los roles y responsabilidades, además de las competencias
requeridas para el personal que será contratado en estos centros de
producción.
• Generar la matriz de responsabilidades.
• Generar el organigrama jerárquico dentro de los centros de producción.
• Realizar un análisis de involucrados e identificar sus necesidades de
información.
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• Generar las plantillas para los informes de seguimiento de las operaciones
de los centros de producción (estatus).
• Realizar la planificación de los riesgos definiendo la estructura de desglose
de los riesgos y la escala de impacto sobre los objetivos.
• Identificar los riesgos con su respectiva categorización.
• Definir los planes de acción para el manejo de los riesgos.
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2 MARCO TEÓRICO
2.1 Marco de Referencia
El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís entregará al ICE una planta generadora de
electricidad con una potencia instalada de 127 Megavatios. Esta se ubica en la
cuenca media del Río Pirrís, entre San Carlos de Tarrazú distrito tercero del
cantón quinto (Tarrazú) en la provincia de San José, y Bijagüal de Aserrí en el
distrito quinto (La Legua) del cantón sexto de la provincia de San José. (ING,
2001).
La construcción de este proyecto es vital para el desarrollo de Costa Rica, ya que
permitirá apalear la creciente demanda de energía eléctrica que ha tenido el país
durante los últimos años. Este aprovechará las aguas del río Pirrís
almacenándolas para luego conducirlas hasta una casa donde será utilizada para
movilizar dos turbinas, las cuales se encuentran conectadas a su correspondiente
generador permitiendo la producción de la energía eléctrica.
El embalse permitirá el almacenamiento del agua; para lograr esto, será necesario
construir una presa de concreto compactado con rodillo (CCR), cuyas medidas
más importantes son las siguientes: aproximadamente 113 metros de altura y 270
metros de ancho en la cresta. Por sus características y requerimientos de equipos
especializados, el ICE ha decidido que la construcción de la presa sea realizada
por un contratista externo que cuente con experiencia suficiente para la tarea que
se le encomendará. (ICE, 2005).
Una de las obras que se desarrollarán por administración es la casa de máquinas,
en donde se instalarán dos turbinas tipo Pelton. Gran parte de esta casa de
8
máquinas se construirá bajo tierra, para lo que se deberá construir un pozo de 24
metros de profundidad por 29 metros de diámetro, sitio en el cual se instalará la
mayor parte del equipo electromecánico necesario para la operación de la planta.
Las fundaciones necesarias y otras obras requeridas en esta casa de máquinas
serán construidas utilizando concreto armado.
El túnel de conducción, que también será construido por administración, tendrá
como principal función trasladar el agua desde el embalse hasta la casa de
máquinas. Para construirlo, será necesario excavar un túnel de 10506 metros de
longitud con coberturas que llegan hasta los 1000 metros de profundidad.
Posterior a la excavación, se procederá a colocar un recubrimiento de concreto
armado, esto con el fin de dotar al túnel de conducción de una estructura lo
suficientemente fuerte, que le permita soportar la presión hidrostática que se
generará por efecto de la diferencia de altura entre el embalse y la casa de
máquinas, además de crear una superficie menos rugosa que permita minimizar
las pérdidas de energía por fricción2.
Debido a las características geológicas y geotécnicas del túnel, se hace necesario
colocar un blindaje que consiste en un tubo fabricado en acero el cual será
instalado dentro en las secciones con menor capacidad de soporte. Este blindaje
tendrá una longitud de 2940 metros de los cuales, 1431 metros necesitarán de un
revestimiento concreto entre la parte exterior del tubo y la superficie del túnel, los
restantes 1509 metros necesitarán que se coloque concreto en la tercera parte
inferior de la sección, entre la parte externa del tubo y la superficie del túnel con el
fin de soportarlo.3
2 Ing. Diego Campos, características del túnel, San José, Costa Rica, julio del 2006, “comunicación personal”.
3 Ing. Willy Romero, características del blindaje, San José, Costa Rica, agosto del 2006, “comunicación personal”.
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Entre la salida del túnel y la casa de máquinas, se colocará una tubería de acero
la cual se conoce como tubería de alta presión, esta deberá ser soportada por una
serie de pedestales de concreto que se encargarán de mantenerla es su posición
funcionando como anclaje al terreno.
Para efectos de la construcción de la presa, se hace necesario desviar las aguas
del río con el fin de que se puedan desarrollar las primeras etapas constructivas
del cuerpo de la presa ubicadas en su lecho, esta desviación de las aguas del río
se logrará mediante la excavación de un segundo túnel de 345 metros de longitud,
este túnel deberá ser revestido con concreto para lograr una mejor superficie de
contacto entre el agua y las paredes del túnel e impermeabilizar la superficie del
terreno dentro del mismo, con el fin de evitar su desestabilización por efectos de la
erosión que pueda provocar el agua.
Por otro lado, mientras se realizaba la excavación de la fundación del margen
izquierdo de la presa, se localizaron algunas fallas horizontales en el terreno, que
en el momento de llenar el embalse, podrían generar el colapso de la presa. Para
evitar esto, se decidió construir un muro dentro del terreno que se encargará de
absorber los esfuerzos a cortante que el terreno no es capaz de resistir. Este
muro de cortante es básicamente un gigantesco bloque de concreto incrustado en
el sector donde se encuentran las fallas en el terreno, cuyas dimensiones son de
aproximadamente 50 metros de profundidad por 80 metros de altura y un espesor
de 5 metros.
Otra de las obras que será construida por administración es la subestación, la cual
requiere de la construcción de una serie de pedestales de concreto donde se
instalarán transformadores y otros equipos necesarios para llevar la energía
10
producida en los generadores hasta el sistema de transmisión y distribución del
ICE4.
Todos los concretos necesarios para la construcción de estas importantes obras
solicitarán altos estándares de calidad, así como importantes rendimientos de
producción que solamente se pueden alcanzar utilizando plantas de concreto. Es
por esto que nace la necesidad de crear centros de producción que permitan
fabricar el concreto con las exigencias que solicitan las obras.
Los centros de producción de concreto consisten en sistemas complejos de
equipos sistemáticamente combinados y complementados, de tal forma que
permitan, el control preciso y la correcta manipulación de todos los materiales que
serán adicionados y procesados para producir concreto en la cantidad y calidad
requerida por las obras civiles.
Un centro de producción de concreto esta constituido por una o varias plantas de
concreto, esto va a depender de la importancia de la o las obras que requieren de
sus servicios, la tasa de colocación de concreto requerida, el tipo de concreto a
procesar, la disponibilidad de equipos, el presupuesto con que se cuente, así
como de la distancia que exista a otros centros de producción.
Una planta de concreto es un equipo especializado donde se mezclan agregados
(arena y gravas), con cemento, agua y de ser necesario aditivos, para la obtención
de concreto en un proceso automatizado y controlado. El producto final es
vaciado directamente en camiones mezcladores que son los responsables de
transportarlo hasta su destino final.
4 Ing. Jorge Castro, casa de máquinas, Puntarenas, Costa Rica, junio 2006, “comunicación personal”.
11
2.2 Administración de Proyectos
La temática a desarrollar en este proyecto final de graduación está basada en los
fundamentos de la dirección de proyectos propuesta por el PMI(2004). Tomando
esto como premisa, es entonces de suma importancia el desarrollo teórico de los
temas que se presenta a continuación.
2.2.1 Definición de Proyecto Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único (PMI, 2004).
Cuando se dice que es temporal, se refiere a que todo proyecto tiene un inicio y un
final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto
o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados.
Cuando se habla que es un producto, servicio o resultado único, se refiere a la
individualidad de cada proyecto, es decir, que aunque se hayan construido
muchos edificios, uno o varios de sus elementos pueden ser diferentes tales
como: propietarios, diseño, ubicación, etc. La presencia de elementos repetitivos
no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.
2.2.2 Dirección de Proyectos La dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos. La dirección de proyectos se logra al aplicar los procesos de dirección
12
de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre (PMI,
2004).
La dirección de proyectos incluye:
• Identificar los requisitos.
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
2.2.3 Áreas de experiencia
Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección de
proyecto comprenda y use los conocimientos y habilidades correspondientes las
siguientes cinco áreas de experiencia:
• Fundamentos de Dirección de Proyectos.
• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación.
• Compresión del entorno del proyecto
• Conocimientos y habilidades de dirección general
• Habilidades interpersonales.
Los equipos de proyecto efectivos deberán buscar la integración de estos
elementos en todos los aspectos de su proyecto (PMI, 2004).
13
2.2.3.1 Fundamentos de Dirección de Proyectos
Describe los conocimientos propios del campo de la dirección de proyectos que se
describen adelante más detalladamente y que se enlistan a continuación:
• Definición del ciclo de vida del proyecto.
• Cinco grupos de procesos de dirección de proyectos
• Nueve áreas de conocimiento
2.2.3.2 Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
Cada área de aplicación, por lo general, tiene un conjunto de normas y prácticas
aceptadas, que a menudo se han plasmado en regulaciones (PMI, 2004).
2.2.3.3 Compresión del entorno del proyecto
El equipo de proyecto debe considerarlo en el contexto de su entorno cultural,
social, internacional, político y físico (PMI, 2004).
• Entorno cultural y social: Entender cómo afecta el proyecto a las personas y
cómo las personas afectan al proyecto.
• Entorno internacional y político: Es posible que se tenga que estar
familiarizado con las leyes y costumbres internacionales, nacionales,
regionales y locales aplicables, así como el clima político que podría afectar
al proyecto.
• Entorno físico: Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico, se deberá estar
familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar
al proyecto, o ser afectados por el mismo.
14
2.2.3.4 Conocimientos y habilidades de dirección general
La dirección general incluye la planificación, organización, selección de personal,
ejecución y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento (PMI,
2004).
La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de
dirección de proyectos y a menudo es esencial para el director de proyecto (PMI,
2004).
2.2.3.5 Habilidades interpersonales
La gestión de las relaciones interpersonales incluye (PMI, 2004):
• Comunicación efectiva.
• Influencia en la organización.
• Liderazgo.
• Motivación.
• Negociación y gestión de conflictos.
• Resolución de problemas.
2.2.4 Ciclo de vida del proyecto
En aras de facilitar la gestión, los directores de proyectos pueden dividir los
proyectos en fases, con enlaces a las operaciones de la organización ejecutante.
El conjunto de estas fases es conocido como ciclo de vida del proyecto (PMI,
2004).
15
El pasar de una fase a otra generalmente implica alguna forma de transferencia
técnica.
Generalmente, los ciclos de vida del proyecto definen:
• El trabajo técnico que se debe realizar en cada fase.
• En qué momento se deben generar los productos entregables y la manera
en que serán revisados y verificados.
• Quién está involucrado en el desarrollo de cada fase.
• Como controlar y aprobar cada fase.
En el ciclo de vida de los proyectos, generalmente se pueden identificar las
siguientes características:
• Las fases son secuenciales.
• Inician con un nivel de costo y personal bajo, en su fase intermedia alcanza
el nivel máximo para bajar cuando el proyecto se acerca a la conclusión.
• El nivel de incertidumbre y el riesgo de no cumplir con los objetivos son más
elevados al principio del proyecto, pero, a medida avanza el proyecto
aumenta la certeza de terminarlo exitosamente.
• Al inicio, la influencia de los interesados es mayor y decrece gradualmente
a medida que avanza el proyecto.
2.2.4.1 Características de las fases del proyecto
La finalización y aprobación de uno o más entregables caracteriza a una fase del
proyecto. Un entregable es un producto que se puede medir y verificar. Las fases
corresponden a un proceso que normalmente es secuencial y busca asegurar el
16
adecuado control del proyecto, de tal manera que se obtenga el producto o
servicio deseado (PMI, 2004).
Una fase generalmente concluye con una revisión del trabajo ejecutado y de los
entregables realizados, a fin de determinar si se acepta o si se requiere trabajo
adicional.
Una fase se puede iniciar sin que se sierre la anterior, de igual manera, se puede
cerrar sin que inicie la siguiente. La conclusión formal de una fase no implica la
autorización de la posterior. En la figura siguiente se puede observar la secuencia
típica de fases en un ciclo de vida.
Figura 1. Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto (PMI, 2004).
2.2.5 Interesados en el proyecto
Interesados en el proyecto son todas aquellas personas u organizaciones que
participan directa o indirectamente en el proyecto o que sus intereses se pueden
ver afectados como resultado de la ejecución del proyecto o su conclusión. Estos
pueden tener influencia sobre los objetivos y resultados del proyecto. Es de suma
17
importancia que el equipo de proyecto identifique a los interesados, se determinen
sus requisitos y expectativas, para gestionar en la medida de lo posible la
influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso (PMI,
2004).
Figura 2. Relación entre los interesados y el proyecto (PMI, 2004).
Los interesados al involucrarse con un proyecto tienen niveles de responsabilidad
y autoridad variables, la cuales pueden cambiar en el transcurso del ciclo de vida
del proyecto. Esta responsabilidad y autoridad va desde la colaboración
ocasional, hasta el patrocinio total del proyecto.
Los interesados pueden influir positiva o negativamente en un proyecto. Los de
influencia positiva son aquellos que se beneficiarían de un resultado exitoso del
proyecto, los de influencia negativa son los que impactos negativos como
consecuencia del éxito del proyecto (PMI, 2004).
Entre los interesados clave en un proyecto se tienen:
18
• El Director del proyecto
• Cliente o usuario
• Organización ejecutante
• Miembros del equipo de proyecto
• Equipo de dirección de proyecto
• Patrocinador
• Influyentes
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
2.2.6 Procesos de dirección de proyectos para un proyecto
Una adecuada dirección de proyectos se logra usando conocimientos, habilidades,
herramientas, y técnicas de dirección de proyectos, en la ejecución de los
procesos, los cuales reciben información de entrada y generan información de
salida (PMI, 2004).
Un proceso es el conjunto de medidas y actividades interrelacionadas que se
realizan para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios.
Para que un proyecto tenga éxito es necesario:
• Seleccionar los procesos apropiados dentro de los grupos de procesos de
la dirección de proyectos necesarios, para cumplir con los objetivos del
proyecto
• Definir un enfoque para adaptar las especificaciones del producto y los
planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del
producto.
19
• Satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados
cumpliendo con los requisitos.
• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos y riesgos de tal forma que se entregue un producto de calidad.
2.2.7 Grupo de procesos de la dirección de proyectos
El grupo de procesos de la dirección de proyectos es una forma lógica de agrupar
los procesos de la dirección de proyectos pertenecientes a cada una de las nueve
áreas de conocimiento expuestos en la norma del PMI. Los grupos de procesos
no son fases del proyecto (PMI, 2004).
Son cinco los grupos de proyecto, a saber:
• Grupo de proceso de iniciación: Define y autoriza el proyecto o una fase del
mismo.
• Grupo de procesos de planificación: Define y afina los objetivos, planifica el
curso de acción necesario para lograr los objetivos y el alcance pretendido.
• Grupo de procesos de ejecución: Integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto.
• Grupo de procesos de seguimiento y control: Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
de gestión del proyecto, de manera que se tomen medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptación del producto,
servicios o resultado y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
20
En la figura siguiente se presentan resumidamente la manera en que se
relacionan los grupos de procesos de la dirección de proyectos.
21
Figura 3. Resumen de alto nivel de las interacciones de los grupos de procesos
(PMI, 2004).
22
2.2.7.1 Interacción entre los procesos
Los grupos de procesos de dirección de proyectos están relacionados por los
resultados que producen. Por lo general, la salida de un proceso se convierte en
una entrada a otro, o es un entregable del proyecto. Estos pocas veces son
eventos discretos o que ocurren una única vez, son actividades superpuestas que
se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto. La
siguiente figura muestra la superposición en distintos momentos dentro de un
proyecto (PMI, 2004).
Figura 4. Los Grupos de Procesos que interactúan en un proyecto (PMI, 2004).
23
2.2.7.2 Correspondencia de los procesos de dirección de proyectos
El Cuadro #1 muestra la correspondencia de los 44 procesos de dirección de
proyectos en los cinco grupos de procesos y las nueve áreas de conocimiento de
la dirección de proyectos. Cada proceso requerido se muestra en el grupo de
procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. (PMI, 2004)
Un área de conocimiento de la dirección de proyecto es un área identificada,
definida por sus requisitos de conocimiento y que se describe en términos de sus
procesos de componentes, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y
técnicas (PMI, 2004).
En la Tabla 1 se presenta la correspondencia de los procesos de dirección de
proyectos a los grupos de procesos y las áreas de conocimiento.
24
Cuadro 1. Correspondencia de los procesos de dirección de proyectos a los grupos de procesos y a las áreas de conocimiento (PMI, 2004)
25
2.3 Áreas de conocimiento a investigar
Actualmente, el Proyecto Pirrís no cuenta con estándares que indiquen la forma en
que los centros de producción de concreto deben trabajar.
Aunque se cuenta con un manual de puestos, no existe algún ligamen que permita
identificar el requerimiento de personal para la correcta operación de los centros
de producción de concreto, de tal manera que ningún rol o responsabilidad quede
sin ser asignado. Adicionalmente, en el pasado, nunca se ha indicado de manera
clara y específica la forma en que se deben desarrollar las comunicaciones,
tampoco se ha incursionado en la evaluación de riesgos, de tal forma que se logre
una adecuada identificación que permita preparar planes de acción en pos de
estar preparados para posibles eventualidades.
Como se indica en el punto 2.2.6 de este marco teórico, para que un proyecto
tenga éxito, es necesario seleccionar los procesos apropiados dentro de los
grupos de procesos de la dirección de proyectos, necesarios para cumplir con los
objetivos del mismo (PMI, 2004).
Este proyecto final de graduación se basará en el grupo de procesos de
planificación de cuatro áreas de conocimiento específicas que son las siguientes:
• Gestión del Alcance
• Gestión de Calidad
• Gestión de Recursos Humanos
• Gestión de las Comunicaciones
• Gestión de los Riesgos
26
2.3.1 Gestión del Alcance del Proyecto La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance
del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que
está y no está incluido en el proyecto (PMI, 2004).
Los procesos que constituyen la Gestión del Alcance del Proyecto son los
siguientes:
a. Planificación del Alcance: Crear un plan de gestión del alcance del
proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del
proyecto, y cómo se creará y definirá el Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT). b. Definición del Alcance: Desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallado como base para futuras decisiones del proyecto. c. Crear EDT: Subdividir los principales productos entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar. d. Verificación del Alcance: Formalizar la aceptación de los productos
entregables completados del proyecto. e. Control del Avance: Controlar los cambios en el alcance del proyecto.
En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:
• Alcance del producto: Las características y funciones que caracterizan a
un producto o servicio o resultado.
27
• Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y características
especificadas.
2.3.1.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos
entregables.
2.3.1.2 Crear EDT
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del
producto del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT
organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del
proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada
nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del
trabajo del proyecto (PMI, 2004).
Los resultados más importantes del proceso Crear la EDT son:
• Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones): Si las solicitudes
de cambio aprobadas son el resultado del proceso Crear EDT, el enunciado
del alcance del proyecto es actualizado para incluir aquellos cambios
aprobados.
• Estructura de Desglose del Trabajo: El documento clave generado por el
proceso Crear EDT es la misma EDT. A cada componente de la EDT,
28
incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control dentro de una
EDT, generalmente se les asigna un identificador único de cuentas. Estos
identificadores proporcionan una estructura para un resumen jerárquico de
información sobre costes, cronograma y recursos.
• Diccionario de la EDT: El documento generado por el proceso del Crear
EDT que respalda la EDT se denomina diccionario de la EDT. El contenido
detallado de los componentes que se incluyen en una EDT, incluidos los
paquetes de trabajo y las cuentas de control, pueden describirse en el
diccionario de la EDT. Para cada componente de la EDT, el diccionario
incluye un identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la
organización responsable y una lista de hitos del cronograma. Puede incluir
información sobre contratos, requisitos de calidad y referencias técnicas
para facilitar la realización del trabajo (PMI, 2004).
• Línea Base del Alcance: El enunciado del alcance del proyecto detallado y
aprobado, su EDT y el diccionario de la EDT relacionados, constituyen la
línea base del alcance para el proyecto (PMI, 2004).
2.3.2 Gestión de Calidad
Los procesos de gestión de calidad del proyecto incluyen todas las actividades de
la organización que lo ejecuta, que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se inició. Implementa el sistema de gestión de calidad
a través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de
calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora
continua de los procesos que se realizan durante el proyecto (PMI, 2004).
La gestión de la calidad del proyecto aborda tanto la gestión del proyecto como la
del producto del proyecto, es decir, que mientras la gestión de calidad del proyecto
29
es aplicable a todo los proyectos independientemente de la naturaleza de su
producto, las medidas y técnicas de calidad del producto son específicas del tipo
de producto en particular generado por el proyecto (PMI, 2004).
La calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos (PMI, 2004).
Se debe tener en cuenta que la gestión de la calidad moderna complementa la
dirección de proyecto (Chamoun, 2002), por lo que se reconoce la importancia de:
• La satisfacción del cliente: Entender, manejar e influir las necesidades para
satisfacerlas y alcanzar o superar las expectativas del cliente. Esto
requiere una combinación de atenerse a especificaciones (el proyecto debe
producir lo que se dijo que se haría), y la capacidad de uso (el producto o
servicio proporcionado debe satisfacer las necesidades reales).
• La prevención es preferible a la inspección: El costo de prevenir errores
siempre es menor que el costo de corregirlos.
• Responsabilidad de la administración: El éxito requiere de la participación
de todos los miembros del equipo, pero sigue siendo la responsabilidad de
la administración el proveer los recursos necesarios para el éxito.
• Los procesos dentro de fases: El ciclo repetido de planear-hacer-verificar-
actuar es la base de la mejora continua.
30
2.3.2.1 Planificación de calidad
La planificación de calidad identifica que normas de calidad son relevantes para el
proyecto y determina cómo satisfacerlas. Es uno de los procesos clave a la hora
de llevar a cabo el grupo de procesos de planificación (PMI, 2004).
Entre los productos más importantes de la planificación de la calidad se tienen
(PMI, 2004):
• El plan de gestión de calidad: describe como se implementará la política de
calidad de la organización ejecutante.
• Métricas de calidad: una métrica es una definición operativa que describe lo
que algo es y cómo lo mide el proceso de control de calidad. Una medición
es un valor real.
• Listas de control de calidad: una lista de control es una herramienta
estructurada, por lo general específica de cada componente, que se utiliza
para verificar que se han realizado un conjunto de pasos necesarios.
• Plan de mejora del proceso: detalla los pasos para analizar los procesos
que facilitarán la identificación de actividades que no agregan valor al
proyecto.
• Línea base de calidad: registra los objetivos de calidad del proyecto.
• Plan de gestión del proyecto (actualizaciones): se actualizará mediante la
inclusión de un plan de gestión de calidad subsidiario y un plan de mejoras
continuas del proceso.
El plan de gestión de calidad identificará las actividades necesarias que permitan
que los centros de producción de concreto fabriquen dicho material satisfaciendo
las necesidades de cada uno de los clientes, así como definir los procedimientos
que se deberán seguir para llenar cada una de ellas.
31
También buscará establecer las métricas y sus plantillas relacionadas, de manera
que se evalúe la forma en que dichos centros de producción trabajan y lograr
realizar una comparación con lo planificado.
2.3.3 Gestión de los Recursos Humanos
La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo de proyecto está compuesto
por personas a quienes se les asignan roles y responsabilidades para concluir su
conclusión. Los miembros del equipo de proyecto pueden denominarse personal
del proyecto (PMI, 2004).
Los procesos de la gestión de recursos humanos son los siguientes (PMI, 2004):
• Planificación de los recursos humanos: identifica y documenta los roles y
responsabilidades en el proyecto, además de definir las relaciones de
informe, así como crear el plan de gestión de personal
• Adquirir el equipo de proyecto: obtener los recursos humanos necesarios
para concluir el proyecto.
• Desarrollar el equipo del proyecto: mejorar las competencias y la
interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del
proyecto.
• Gestionar el equipo de proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
32
2.3.3.1 Planificación de los recursos humanos
La planificación de los recursos humanos determina los roles y responsabilidades
del proyecto, así como la relación de informe y crea el plan de gestión de personal
(PMI, 2004).
Las salidas más importantes de la planificación de los recursos humanos son
(PMI, 2004):
• Roles y responsabilidades: deberán tratarse los siguientes temas.
o Rol: describe la parte de un proyecto de la cual una persona es
responsable
o Autoridad: es el derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar
decisiones y firmar aprobaciones.
o Responsabilidad: el trabajo que se espera que realice un miembro
del equipo del proyecto para completar las actividades del proyecto.
o Competencia: la habilidad y la capacidad necesaria para completar
las actividades del proyecto.
• Organigrama del proyecto: es una representación gráfica de los miembros
del equipo de proyecto y sus relaciones de informe.
• Plan de gestión del personal: describe cuándo y cómo se cumplirán los
requisitos de recursos humanos.
El plan de gestión de los recursos humanos buscará definir la línea de mando
dentro de los procesos que se desarrollen en los centros de producción de
concreto, de tal forma que se logren asignar de manera adecuada, la totalidad de
los roles y responsabilidades que se derivan de ellos.
33
2.3.4 Gestión de las Comunicaciones
Es el área de conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la
generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final
de la información del proyecto en tiempo y forma. Todas las personas
involucradas deben entender cómo afectan las comunicaciones al proyecto como
un todo (PMI, 2004).
Los procesos de la planificación de las comunicaciones son los siguientes (PMI,
2004):
• Planificación de las Comunicaciones: determina las necesidades de
información y comunicación de los interesados en el proyecto.
• Distribución de la información: poner la información necesaria a disposición
de los interesados en el proyecto cuando corresponda.
• Informar el Rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el
rendimiento.
• Gestionar los interesados: gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer
los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con
ellos.
Las habilidades de comunicación están relacionadas con las comunicaciones de la
dirección de proyectos, pero no son lo mismo. El arte de las comunicaciones
corresponde a un tema amplio, e incluyen una gran cantidad de fundamentos
como (PMI, 2004):
• Modelos emisor-receptor: bucles de retroalimentación y barreras a la
comunicación.
34
• Elección de medio: cuando comunicarse por escrito versus comunicarse
oralmente. El medio elegido para las actividades de comunicación
dependerá de la situación.
• Estilo de redacción: voz activa versos voz pasiva, estructura de las
oraciones y elección de las palabras.
• Técnicas de presentación: lenguaje oral y diseño de ayudas visuales.
• Técnicas de gestión de reuniones: Preparación del orden del día y gestión
de conflictos.
• Codificar: traducir los pensamientos o ideas a un lenguaje que otros puedan
comprender.
• Mensaje: la salida de la codificación.
• Medio: el método utilizado para transmitir el mensaje.
• Ruido: todo lo que interfiere en la transmisión y compresión del mensaje.
• Decodificar: traducir el mensaje nuevamente a pensamientos o ideas con
sentido.
2.3.4.1 Planificación de las comunicaciones
Este proceso determina las necesidades de información y comunicación de los
interesados, es decir, quién necesita información, cuando la necesita, como le
será suministrada y por quién. Si bien los proyectos comparten la necesidad de
comunicar información, las necesidades de información y los métodos de
distribución no necesariamente son los mismos (PMI, 2004).
En general, la mayor parte de la planificación de las comunicaciones se hace
como parte de las primeras fases del proyecto.
Las salidas más importantes de la planificación de las comunicaciones son (PMI,
2004):
35
• Plan de gestión de las comunicaciones: este plan proporciona.
o Requisitos de comunicación de los interesados.
o Información que debe ser comunicada.
o Persona responsable de comunicar la información.
o Persona o grupos que recibirán la información.
o Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información.
o Frecuencia de la comunicación.
o Proceso de escalamiento.
o Método para actualizar y refinar el plan de gestión de las
comunicaciones.
o Glosario de terminología común.
Como parte de los atributos de un plan de gestión de las comunicaciones se
puede incluir:
• Elemento de comunicación: la información que será distribuida a los
interesados.
• Finalidad: motivo de la distribución de dicha información.
• Frecuencia: cada cuanto tiempo se distribuirá la información.
• Fechas de inicio y finalización: plazo para la distribución de la información.
• Formato y medio: el diseño de la información y el método de transmisión.
• Responsabilidad: el miembro del equipo encargado de la distribución de la
información.
Este plan de gestión permite que la información pertinente llegue a cada uno de
los interesados o involucrados que la requieran, de tal forma que se asegure una
comunicación efectiva que permita la toma oportuna de decisiones.
36
Permitirá la generación de la información correcta en el momento oportuno;
además de su apropiada recolección, distribución, archivo y disposición final.
2.3.5 Gestión de los Riesgos
La gestión de los riesgos incluye los procesos relacionados con la planificación de
la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los
riesgos y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayoría de estos
procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la gestión de los
riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos al
proyecto (PMI, 2004).
Los procesos de gestión de los riesgos del proyecto incluyen lo siguiente (PMI,
2004):
• Planificación de la gestión de riesgos: decidir cómo enfocar, planificar y
ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
• Identificación de riesgos: determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto
y documentar sus características.
• Análisis cualitativo de riesgos: priorizar los riesgos para realizar otros
análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de
ocurrencia y su impacto.
• Análisis cuantitativo de riesgos: analizar numéricamente el efecto de los
riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
• Planificación de la respuesta a los riesgos: desarrollar opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
37
• Seguimiento y control de riesgos: realizar el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,
ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
Un riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta, que si se produce,
tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como
tiempo, costo, alcance o calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y si se
produce, uno o más impactos. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos
del entorno del proyecto o de la organización que pueden contribuir al riesgo del
proyecto (PMI, 2004).
El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en
todo proyecto. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y
analizados, siendo posible el planificar dichos riesgos. Los riesgos desconocidos
no pueden gestionarse de forma preactiva, y una respuesta prudente del equipo
de proyecto puede ser asigna una contingencia general contra dichos riesgos, así
como contra los riesgos conocidos para los cuales quizás no sea rentable o
posible desarrollar respuesta preactiva.
Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo
está en equilibrio con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlo (PMI, 2004).
Las actitudes respecto al riesgo deberían hacerse explícitas siempre que sea
posible. Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente hacia
riesgo que cumpla con los requisitos de la organización, además, la comunicación
acerca del riesgo y su tratamiento deben ser abiertos y honestos. Las respuestas
a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de una organización entre tomar y
evitar los riesgos (PMI, 2004).
38
El plan de gestión de riesgos busca minimizar la posibilidad de que posibles
eventos afecten de manera importante la ejecución del proyecto, y si lo afectan,
que existan medidas previamente concebidas que indiquen cuales deberían ser
los pasos a seguir.
Este plan debe plantear una identificación de los posibles riesgos a los que se
puede ver sometido el proyecto, así como un análisis cuantitativo de los mismos
que permita priorizarlos y así definir cuales son las estrategias y planes de acción
a seguir para cada uno de ellos (PMI, 2004).
2.3.5.1 Planificación de la gestión de riesgos
La planificación de la gestión de riesgos es el proceso de decidir cómo abordar y
llevar a cabo las actividades de gestión de riesgo de un proyecto. La planificación
de los procesos de gestión de riesgos es importante para garantizar que el nivel, el
tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos, sean acordes con el riesgo y la
importancia del proyecto para la organización, a fin de proporcionar recursos y
tiempo suficiente para las actividades de gestión de riesgos, y establecer la base
acordada para evaluar los riesgos. La planificación de la gestión de riesgos debe
realizarse en las fases tempranas de la planificación (PMI, 2004).
Las salidas más importantes de la planificación de la gestión de riesgos son (PMI,
2004):
• Plan de Gestión de Riesgos: describe como se estructurará y realizará la
gestión de riesgos en el proyecto. Este incluye lo siguiente:
o Metodología: define metodologías las herramientas y las fuentes de
información.
39
o Roles y responsabilidades: define el líder, el apoyo y los miembros
del equipo para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos.
o Preparación del presupuesto: asigna recursos y estima los costos
necesarios para la gestión de riesgos.
o Periodicidad: define cuando y con qué frecuencia se realizará el
proceso de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto.
o Categorías de riesgo: proporciona una estructura que garantiza un
proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un
nivel de detalle uniforme y contribuye a la efectividad y calidad de la
identificación de riesgos.
2.3.5.2 Identificación de riesgos
La identificación de riesgos determina que riesgos pueden afectar al proyecto
documenta sus características. Este es un proceso iterativo porque se pueden
descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto avanza a lo largo de su ciclo
de vida (PMI, 2004).
Las salidas de la identificación se encuentran en los registros de riesgo (PMI,
2004), seguidamente se enumerarán:
• Lista de riesgos identificados: describe los riesgos identificados, las causas
y las asunciones inciertas del proyecto.
• Lista de posibles respuestas: identifica posibles respuestas a un riesgo.
• Causas de los riesgos: son las condiciones o eventos fundamentales que
pueden dar lugar al riesgo identificado.
• Categorías de riesgo actualizaciones: podría ser necesario añadir nuevas
categorías de riesgo.
40
2.3.5.3 Análisis cualitativo de riesgos
Este análisis incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados para
realizar otras acciones, análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la
respuesta a los riesgos.
Las salidas del análisis cualitativo de riesgos actualiza el registro de riesgos para
incluirlo en plan de gestión del proyecto. Estas actualizaciones incluyen (PMI,
2004):
• Lista de prioridades: se clasifican los riesgos según su importancia
individual.
• Riesgos agrupados por categorías: La categorización de riesgos puede
revelar causas comunes de riesgos o áreas del proyecto que requieren
particular atención.
• Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo: Los riesgos que
requieren una respuesta urgente y los que pueden ser tratados
posteriormente pueden incluirse en grupos diferentes.
• Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales: algunos
riesgos tal vez justifiquen un mayor análisis.
• Lista de supervisión de riesgos de baja prioridad: son los riegos que nos
son evaluados como importantes en el proceso,
• Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos: puede
hacerse evidente una tendencia para determinados riesgos.
41
3 MARCO METODOLÓGICO
3.1 Fuentes de información
En este proyecto final de graduación se utilizarán fuentes de información primaria
y secundaria (UCI, 2006).
Las fuentes de información primaria son aquellos portadores originales que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.
Las fuentes secundarias se refieren a todos aquellos portadores de datos e
información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier
documento, y que utilizan el medio que sea.
3.2 Tipo de investigación
El tipo de investigación que se utiliza en este proyecto final de graduación es
mixta, esto quiere decir que corresponde a trabajos de investigación en cuyo
método de recopilación y tratamiento de datos se unen la investigación
documental con la de campo (UCI, 2006).
3.3 Método de investigación
El método de investigación que se usa es el de observación que consiste en mirar
el objeto de estudio detenidamente, para asimilar en detalle la naturaleza
investigada, su conjunto de datos, hechos y fenómenos UCI (2004).
42
Observación directa consiste en interrelaciones de manera directa con el medio y
con la gente que lo forma para realizar los estudios de campo.
Observación indirecta consiste en tomar nota de un hecho que sucede ante los
ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento externo del
individuo en sociedad.
Observación por entrevista es el intercambio en forma oral, entre dos personas,
con la finalidad de obtener información, datos o hechos.
3.4 Plan de Gestión de Calidad
Para generar los procedimientos que se deberán seguir en la operación de los
centros de producción se procederá a realizar ejercicios de tormentas de ideas
con operadores de plantas de experiencia y con involucrados clave como los son
el taller eléctrico, el taller mecánico y el taller de estructuras. Luego de obtener
resultados con el proceso anterior, se procederá a hacer uso de diagramas de flujo
para representar el desarrollo lógico de cada uno de los procedimientos que se
planteen.
En cuanto a las métricas para evaluar la calidad de los procesos, se procederá a
realizar reuniones con los clientes más importantes (Revestimiento de Túnel,
Relleno de Blindaje, Fundaciones de la Tubería de Presión, Casa de Máquinas y
Subestación), con el fin de identificar cuales son las expectativas de servicio que
se tienen, para esto se crearán registros documentales de las reuniones para
luego analizarlas y crear las métricas que permitirán evaluar el desempeño, así
como los índices que podrán alertar sobre posibles problemas que se estén
presentando.
43
3.5 Plan de Gestión de los Recursos Humanos
Se procederá a generar un organigrama que permita identificar la relación de
jerarquía. Para lograr esto se tomará en cuenta la opinión de la jefatura de
Servicios Técnicos del Proyecto, así como la de los miembros del equipo de
proyecto con el que se cuente en el momento de la elaboración del presente
documento.
Un organigrama es una representación gráfica que se utiliza para definir la línea
de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones (Chamoun,
2002).
Luego, tomando como base los procesos que se deberán ejecutar, se realizará
una identificación de los roles y responsabilidades que serán necesario asignar,
para lograr esto se utilizarán técnicas de lluvia de ideas con el personal que
cuente con experiencia en procesos de producción de concreto y con la asesoría
de la oficina de recursos humanos del proyecto. Luego se procederá a definir el
personal necesario para cubrir todas las necesidades operacionales, a los cuales
se les asignarán los roles y responsabilidades identificados, para esto se hará uso
de una Matriz de Responsabilidades para luego buscar la aprobación de la jefatura
de Servicios Técnicos del proyecto.
Una matriz de responsabilidades una herramienta basada en la Estructura de
Desglose de Trabajo (EDT), que integra a los involucrados en el proyecto y
asegura la distribución adecuada de roles y funciones (Chamoun, 2002).
44
3.6 Plan de Gestión de las Comunicaciones
El primer paso será realizar un análisis de la información requerida por los
involucrados. Para esto se hará uso de técnicas de tormenta de ideas que se
llevarán a cabo en reuniones con el equipo de proyecto, también se realizarán
reuniones con los involucrados relevantes de tal forma que se pueda tomar en
cuenta su opinión y necesidades. La información obtenida se tabulará y analizará
haciendo uso de una matriz de comunicaciones.
La matriz de comunicaciones se utiliza para mantener informados a los
involucrados y asegurar una comunicación efectiva. Facilita la toma oportuna de
decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave, esta incluye Chamoun
(2004):
• La lista de reportes de avance y contenido.
• Documentos de planeación relevantes y contenidos.
• Lista de distribución
• Periodicidad de la información.
• Medio de la distribución de la información.
• Responsable de emitir el reporte.
También se procederá a crear los formatos de los informes que consideren la
información relevante que permita conocer el estatus de las operaciones, así como
su periodicidad. Estos informes serán desarrollados por el equipo de trabajo
utilizando metodologías de lluvia de ideas.
45
3.7 Plan de Gestión de los Riesgos
El primer paso será planificar la gestión de riesgos de tal forma que se logren
definir los roles y responsabilidades asociadas a la gestión de riesgos del personal
de los centros de producción de concreto. Luego se deberá plantear una
estructura de desglose del riesgo (RBS) y definir la escala relativa de probabilidad
junto con la escala de impacto para los objetivos relevantes del proyecto, además
se genera la matriz de probabilidad e impacto en los objetivos del proyecto que se
crean relevantes. Se hará uso de juicio de expertos para el desarrollo de la
información correspondiente.
La RBS define categorías y subcategorías de los riesgos del proyecto que
identifica las distintas áreas y causas de los posibles riesgos. Esta se puede
adaptar para tipos diferentes de proyectos (PMI, 2004).
La escala relativa de probabilidad define la escala de valores para la posible
ocurrencia de un riesgo.
La escala de impacto asigna valores a los riesgos según su posible influencia o
impacto sobre los objetivos relevantes del proyecto (PMI, 2004).
En la matriz de probabilidad e impacto, se representan las dos dimensiones de un
riesgo: su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los objetivos del
proyecto, en caso de ocurrir (PMI, 2004).
Posteriormente, se realizará la identificación de riesgos para seguir con el
correspondiente análisis cualitativo que permitirá priorizar y definir los planes de
acción para manejar cada uno de los riesgos. Para esto se realizarán reuniones
46
con el equipo de proyecto y se usarán técnicas de lluvia de ideas, la información
obtenida se recopilará en una matriz de riesgos.
La matriz de riesgos se usa para desarrollar respuesta y asignar responsables
para el manejo de riesgos (PMI, 2004).
Como fuentes de información para el planteamiento de este plan de riesgos, se
hace uso de consultas a personas que tienen experiencia en la operación de
plantas de concreto, además de consulta a bibliografía como la Guía del PMBOK,
y el libro Administración Profesional de Proyectos (La Guía).
Además, para todo esto, se toma como base la Estructura de Desglose de Trabajo
planteada en la figura 5 (ver página 54), junto con todos los planes subsidiarios
que se han desarrollado en este trabajo.
3.8 Herramientas informáticas
Para la manipulación, compilación, desarrollo, esquematización y estructuración
de la información, se hará uso de una serie de herramientas informáticas que
serán comunes para muchos de las metodologías a desarrollar. Estas
herramientas se enlistan a continuación:
• Microsoft Excel: es una hoja de cálculo que se utilizará para el manejo de la
información.
• Microsoft Word: procesador de textos que se utilizará para la
documentación de los resultados
47
• Microsoft Visio: programa de cómputo que permitirá la creación de los
diagramas de flujo y los organigramas.
• Microsoft Office Project: programa de cómputo que permite planificar en el
tiempo un proyecto, a su vez permite que se controle durante su ejecución.
• WBS Chart Pro: programa de cómputo que permite construir gráficamente
la estructura de división del trabajo.
48
4 Desarrollo
4.1 Alcance del Proyecto
4.1.1 Objetivo general de los Centros de Producción de Concreto.
Brindar el servicio de producción de concreto requerido para la construcción de las
obras civiles del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, utilizando las mejores prácticas
establecidas para este tipo de actividades, de manera que el concreto sea
producido en la cantidad y calidad requerida, y en el momento oportuno para las
obras que demanden de este servicio.
4.1.2 Objetivos específicos.
• El concreto deberá cumplir con los requisitos de resistencia establecidos
por el diseñador para cada obra.
• El concreto deberá tener la trabajabilidad requerida por cada obra, es decir,
la facilidad para ser manipulada en sitio; para que el proceso de colocación
sea el adecuado.
• Cumplir con los estándares establecidos por el ASTM para la producción de
concreto.
• Llenar las expectativas que sobre el servicio de producción de concreto,
puedan tener los responsables de la construcción de las obras del Proyecto
Hidroeléctrico Pirrís.
• Definir procesos que maximicen el uso de los recursos.
• Introducir en la actividad de producción de concreto la cultura de
administración de proyectos
49
4.1.3 Enunciado del Alcance del Proyecto
El proyecto de los Centros de Producción de Concreto incluirá todos los trabajos
requeridos para lograr la entrega de manera oportuna y con la calidad requerida,
de la totalidad del concreto necesario para la construcción de las obras civiles
definitivas del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.
4.1.4 Requisitos de los Centros de Producción de Concreto
• Deberán mantener comunicación cosntante con las obras a las que se les
brindará el servicio
• Deberán brindar servicio de producción de concreto a las obras de:
revestimiento del túnel de conducción, relleno de blindaje, fundaciones de la
tubería a presión, revestimiento del túnel de desvío del río Pirrís, casa de
máquinas, subestación de casa de máquinas, obras de restitución de aguas
al río Pirrís, muro cortante de la presa y al revestimiento del túnel de desvío
del río Pirrís.
• Un mismo centro de producción deberá tener la capacidad de producir
distintos diseños de mezcla de concreto.
• Un mismo centro de producción podrá dar servicio a varias obras a la vez.
4.1.5 Límites del proyecto
Producirá concreto únicamente para las obras civiles a construir por el Proyecto
Hidroeléctrico Pirrís.
50
4.1.6 Productos Entregables
Los productos entregables del proyecto Centros de Producción de Concreto son:
• La definición de los Centros de Producción de Concreto.
• La instalación de todos los equipos relacionados con cada centro de
producción.
• La operación de los centros de producción.
• La administración interna de los materiales requeridos para la producción
de concreto.
4.1.7 Criterios de Aceptación de los Productos Entregables
• Definición: Deberá ser oportuna, además de considerar la importancia de
las obras a construir por el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís y los rendimientos
de producción requeridos por cada una de ellas.
• Instalación: La ubicación de cada uno de los Centros de Producción de
Concreto deberá ser económicamente viable con respecto a los costos del
mercado en Costa Rica. Deberá ejecutarse la instalación de manera
oportuna incluyendo las calibraciones correspondientes y considerando las
reparaciones que se deban realizar a los equipos que así lo necesiten.
• Operación: Los Centros de Producción de Concreto deberán preparar el
concreto de acuerdo a las dosificaciones estipuladas y en las cantidades
requeridas, de tal manera que se cumpla con los requisitos de diseño y la
demanda de concreto de las obras a las que se les dará servicio.
• Administración interna de materiales: Se deberá disponer oportunamente
de todos los materiales requeridos de acuerdo a los diseños de mezcla a
procesar, de tal forma que logre preparar el concreto de acuerdo a las de
producción requeridos por las obras sin que se generen retrasos.
51
4.1.8 Supuestos
• Un mismo Centro de Producción de Concreto podrá dar servicio a varias
obras diferentes del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.
• La administración de los Centros de Producción de Concreto será
independiente de las obras a las cuales se les brinda el servicio.
• Se contará con el apoyo requerido por parte de las jefaturas
correspondientes para la obtención de la información requerida de los
encargados de las obras a las que se les dará servicio.
• La información dada por los encargados de obra es correcta.
• Se contará con los recursos requeridos para desarrollar todos los procesos
relacionados con estos centros de producción.
• Se contará con la maquinaria requerida para la manipulación de los
materiales requeridos para la producción del concreto.
• El procedimiento de nombramiento de personal lo tiene previamente
establecido la oficina de recursos humanos del proyecto.
• La oficina de control de calidad se encargará de planificar todo lo
relacionado con su personal y el trabajo que ellos desarrollen.
4.1.9 Restricciones
• Limitaciones presupuestarias
• Poca disponibilidad de terrenos para la instalación de los Centros de
Producción de Concreto.
• El personal capacitado en los procesos relacionados con los Centros de
Producción de Concreto es limitado.
• La organización cuenta con un número limitado de plantas de concreto.
52
• Muchos de los equipos requeridos para la producción de concreto cuentan
con varios años de operación, lo que los hace susceptibles a averías.
• Los horarios deberán ajustarse a las necesidades de las obras.
4.1.10 Exclusiones
• El desarrollo de los diseños de mezcla necesarios para la obtención de los
requisitos de resistencia del concreto.
• La administración del contrato de compra del cemento y los aditivos,
requeridos para los diferentes diseños de concreto a producir.
• La producción de los agregados, insumos principales del concreto a
entregar.
• La administración y el control los de caminos mezcladores encargados de
transportar el concreto a la obra.
• La administración, manejo y control de las bombas de concreto y sus
operadores.
• Se excluyen los manejos de contratos con los contratistas de alquiler de
maquinaria, debido a que esto corresponde a la oficina de maquinaria.
• Se excluyen de este trabajo, los procedimientos que deberá seguir el
personal de control de calidad para la realización de sus labores.
4.2 Estructura de División del Trabajo (EDT)
Para desarrollar la EDT, se procedió a identificar a algunas personas que en el
pasado, han tenido experiencia con los procesos desarrollados para lograr poner a
trabajar una planta de concreto, desde su inicio hasta el final de las operaciones.
Las personas con las cuales se trabajó y cuyo criterio se consideró como de
importancia para el desarrollo de la Estructura de División de Trabajo son: el
encargado de Equipo Menor que es el responsable del resguardo de todos los
53
equipos, y con un operador con muchos años de trabajar con plantas de concreto.
Ambos tuvieron la experiencia de trabajar con plantas de concreto en el Proyecto
Hidroeléctrico Angostura.
Se realizaron reuniones donde se identificaron cuatro procesos que conforman la
columna vertebral de la operación de los centros de producción de concreto.
Estos cuatro procesos conforman los entregables principales de la implementación
y operación de un Centro de Producción de Concreto. Cada entregable está
compuesto por una serie de tareas que se deberán ejecutar para que dichos
centros de producción logren un buen desempeño y alcancen la calidad requerida
cumpliendo con las expectativas de los clientes. Esta descomposición de los
entregables principales en componentes detallados de nivel inferior, fue llevada a
cavo durante el periodo de trabajo en grupo desarrollado en las reuniones
sostenidas con las dos personas mencionadas anteriormente.
Seguidamente se presenta la Estructura de División de Trabajo identificada para
los Centros de Producción de Concreto, donde se definen un nivel superior en el
que se observan los entregables, y en los niveles más bajos se visualiza la
descomposición de estos en tareas más pequeñas. Esta EDT se utilizará como
base para toda la planificación que se desarrollará en este documento.
54
Figura 5. Estructura de División del Trabajo para los Centros de Producción de
Concreto
55
4.3 Diccionario de la Estructura de División de Trabajo
Como complemento a la EDT, y para mayor claridad, es necesario definir el
significado de cada uno de los entregables incluidos en ella.
El Diccionario de la EDT, contiene la información correspondiente al código
asignado en la misma EDT a cada paquete de trabajo y a sus niveles más bajos,
así como sus títulos o nombres, y el respectivo significado de cada uno de ellos.
Con la idea de presentar la información de forma clara y bien organizada, se hizo
uso del cuadro 2, que permite conocer que es lo que se busca con cada paquete.
4.4 Línea Base del Alcance
El enunciado del alcance del proyecto estipulado en el punto 4.1, la estructura de
división del trabajo (EDT), desarrollada en el punto 4.2 de este documento, y el
diccionario de la EDT que se presenta en el punto 4.3, constituyen la línea base
del alcance de los Centros de Producción de Concreto.
56
Cuadro 2. Diccionario de la Estructura de División del Trabajo Código
EDT Paquete de Trabajo Descripción
1 Centro de Producción de ConcretoUn Centro de Producción de Concreto corresponde a un conjunto de equipos que en operación permitirán la confección del concreto que requerirán varias obras de importancia para el Proyecto Pirrís
1.1 Definición de Centros de Producción de Concreto Etapa en la que se configura el Centro de Producción de Concreto y se definen los equipos que serán instalados
1.1.1 Definición de Requerimientos Se define la cantidad de concreto y la taza horaria de producción de concreto requerida. Además, las fechas en las que el centro deberá estar trabajando
1.1.2 Configuración de las plantas de concreto Se dimensionan las plantas de acuerdo a la disponibilidad de equipos o a la posibilidad de adquirirlos
1.1.3 Adquisición de Equipos Se adquieren los equipos necesarios para la producción de concreto
1.2 InstalaciónEtapa en la cual se instalan la o las plantas de concreto perteneciente a un centro de producción. Incluye desde la definición del sitio de instalación hasta la calibración de los equipos
1.2.1 Definición de sitios de instalación
Se evalúa requerimiento de espacio de acuerdo al tamaño de equipos. Con base en esto se buscan terrenos que cumplan con el área requerida y se elige el más conveniente. Incluye la distribución de los equipos en el área elegida
1.2.2 Obras de movimiento de Tierra Preparación de la o las terrazas requeridas para la instalación y operación de los equipos
1.2.3 Obras Civiles Construcción de la obra civil que se requiere para la correcta instalación de los equipos
1.2.4 Ensamblaje de la o las plantas de concreto Instalación estructural, mecánica y eléctrica de los equipos
1.2.5 Calibración de la o las plantas de concreto Se calibran todos los dispositivos de medición de peso y volumen (Agregados, Cemento, Agua, Aditivos)
1.3 Procesos Operativos Son aquellos procesos o tareas que se desarrollan durante la operación normal de los Centros de Producción
1.3.1 Planificación de la ProducciónSe definen las cantidades de concreto que se deberán producir y sus respectivos diseños. Se identifican las necesidades de cemento, agregados y aditivos para los requerimientos de concreto
1.3.2 Operación El control y manejo de las plantas de concreto y sus equipos relacionados
1.3.3 Seguimiento de la Calidad del Producto Control de Calidad del concreto producido en el Centro de Producción de Concreto
1.3.4 Seguimiento y Control Control de tiempos, seguimiento de rendimientos
1.3.5 Coordinación de la Maquinaria AsociadaVelar por la correcta operación de la maquinaria de tal forma que se optimicen los rendimientos y los costos, asegurando además que no se interrumpa la continuidad de los procesos de producción de concreto
1.3.6 Mantenimiento Mecánico Velar por el correcto funcionamiento y mantenimiento mecánico de los equipos que conforman los Centros de Producción de Concreto
1.3.7 Mantenimiento Eléctrico Velar por el correcto funcionamiento y mantenimiento eléctrico de los equipos que conforman los Centros de Producción de Concreto
1.3.8 Mantenimiento de Fosas de Sedimentación Velar por el correcto funcionamiento y mantenimiento de la Fosa de Sedimentación
1.4 Administración de Materiales Procesos mediante los cuales se lleva el inventario de materiales y se programa su abastecimiento
1.4.1 Abastecimiento de Cemento Se controla el inventario de Cemento y se programa el requerimiento de acuerdo a la producción requerida
1.4.2 Abastecimiento de Agregados Se controla el inventario de Agregados y se programa el requerimiento de acuerdo a la producción requerida
1.4.3 Abastecimiento de Aditivos Se controla el inventario de Aditivos y se programa el requerimiento de acuerdo a la producción requerida
57
4.5 Planificación de la Calidad
Los centros de producción de concreto tienen la particularidad de presentar
trabajos repetitivos en su operación que se parecen más a procesos industriales
que a un proyecto como tal. Debido a esto es que la definición clara de los
procesos que se deben realizar es de suma importancia, además de la
recopilación de las plantillas de seguimiento y control existente, así como la
creación de las que se requieran para poder comparar los resultados con las
métricas de calidad planteadas.
También es preciso recordar que la gestión de calidad del proyecto debe abordar
tanto la gestión del proyecto como la del producto. Mientras que la gestión de la
calidad del proyecto es aplicable a todos los proyectos independientemente de la
naturaleza de su producto, las medidas y técnicas de calidad del producto son
específicas del tipo de producto en particular producido por el proyecto (PMI,
2004).
En este caso, desde el punto de vista de la calidad del producto, se plantean las
normas de calidad relevantes a la actividad de producción de concreto, las cuales
generan la información necesaria para saber que puntos críticos del proceso se
deben controlar constantemente para asegurar dicha calidad. Desde el punto de
vista de la calidad del proyecto, se plantean una serie de diagramas de flujo que
representan una propuesta de cómo realizar las labores en los centros de
producción, de manera que se estandaricen los procesos en los diferentes centros
de producción y se minimicen los errores, todo esto servirá de insumo para el
aseguramiento de calidad y para la mejora continua.
58
Un elemento importante en la definición de los estándares de calidad a seguir,
considerando sus dos dimensiones (calidad del producto y calidad del proyecto),
es identificar las expectativas de los involucrados y en especial, las expectativas
de los clientes. Para este efecto se procedió a identificar a dichos involucrados,
cuya lista se puede observar en la cuadro 14 (matriz de involucrados),
posteriormente, se escogieron, además de los clientes potenciales, algunos
involucrados representativos de la población y que podrían tener ingerencia
directa en la definición de calidad de los centros de producción, a ellos se les hizo
llegar por medio del correo electrónico, una plantilla creada específicamente para
la obtención de esta información la cual debían llenar y devolver por el mismo
medio (ver Anexo 6). Algunos de ellos no regresaron la información solicitada por
lo que se procedió a hacer un resumen de las expectativas con las respuestas que
se obtuvieron, el cuadro siguiente muestra dicho resumen, el cual ya se encuentra
depurado para evitar que se repita información.
59
Cuadro 3. Expectativas de Servicio de los Centros de Producción de Concreto (CPC)
Área ExpectativaQue el mezclado del concreto sea homogéneo
Que se mantenga la trazabilidad del proceso de producción de cada colada, desde la aprobación de los diseños pasando por el aprobación del agregado, del cemento, la calidad del agua, la dosificación, el proceso de mezcla y la obtención muestras y pruebasMucha limpieza de potenciales contaminantes en los equipos de producción antes de cada proceso.Mantener un seguimiento cercano a los productos perecederosMantener las insumos en las condiciones adecuadas de almacenamiento y con los tratamientos recomendadosQue el concreto colocado en sitio cumpla con los parámetros de diseño y calidad establecidos según las características de cada obraQue el concreto colocado en sitio cumpla con las propiedades de densidad y resistencia a compresión y tensión establecidos por parte del diseñador de la obra Entregar el concreto con la trabajabilidad adecuada para garantizar colocación del concreto de acuerdo a los medios existentes.Cumplir con los requisitos de la durabiliadad del concreto a las edades establecidasCumplir con las características establecidas del diseño de mezcla, en cuanto a dosificación de los componentes y consistenciaQue la planta envíe el concreto de acuerdo a la programación
Tener disponibilidad de la planta de concreto las 24 hrs. (donde de la obra lo requiera)Que los equipos se encuentren en excelentes condiciones de funcionamientoQue las necesitades se programen con una semana de anticipación. En caso de haber conflicto entre las diferentes necesidades de los frentes se avise con suficiente tiempo para coordinar quíen tiene la prioridad.Información al día de producción por obraQue cumplan estrictamente con los lineamientos de responsabilidad socioambiental y de seguridad de la obraExcelente coordinación con los clientes.Adaptabilidad ante cambios imprevistos en los programas.Que la planta tenga la capacidad suficiente para suplir la necesidad en los picos de demanda, por ejemplo para el revestimiento del túnel de 25 m3/hora.Que se cuente con una planta de emergencia para suplir el servicio en caso de que la planta principal entre en avería.Satisfacer las necesidades de los usuarios cuando se deban enviar concretos de manera simultáneamente con una gama de características diferentes.
Mantener los dispositivos de pesaje dentro de las tolerancias establecidas y prestar la coolaboración para que se realicen las calibraciones según lo programadoDar las facilidades para que los involucrados en el servicio de la planta puedan ejecutar sus actividades.Que se documente la información de rendimientos Que el personal de la planta se identifique con las necesidades de los clientesVerificación de existencias constanteDar a conocer al clienta la estructura organizacional de la planta de producciónPoseer un sistema de comunicación al menos mediante radio portátil Que los encargados de la planta tenga claro que mucho de los trabajos podrían presentar alguna modificación y que se podría variar la programación dependiendo de las circunstancias.Que exista excelente comunicación entre la planta y el frente de trabajo para afinar cualquier detalle durante el proceso de colcoación del concreto.Cumplir con el control de calibración y llevar la bitacora de la planta al día
Producto (Concreto)
Servicio
Otros
60
Estas expectativas servirán de insumo para la definición de las métricas con las
que se realizarán monitoreos del servicio prestado.
4.5.1 Normas de Calidad Aplicables
Se debe tomar en consideración que la operación de las plantas se lleva a cabo
por el mismo Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, por lo que algunos de los elementos
que se definen en las normas existentes para esta actividad deben ser adaptados
a esta situación, esto por que normalmente se refieren a un fabricante de concreto
que vende su producto a un comprador.
Para nuestro caso la norma de calidad aplicable es la C94 del ASTM, y a
continuación se presentan los elementos relevantes que se toman de ella.
4.5.1.1 Bases para ordenar un pedido
• La unidad de medición que se utilizará para realizar un pedido será el metro
cúbico (m3).
• El volumen de concreto fresco sin endurecer entregado en planta será
determinado de la masa total de cada batida dividido por la masa por
unidad de volumen del concreto. La masa total de la batida será calculada
como la suma de las masas de todos los materiales, incluyendo el agua,
dosificados en la batida, o como la masa neta de concreto en la batida
despachada. La masa por unidad de volumen será determinada de
acuerdo con el método de prueba C138 del ASTM, del promedio de al
61
menos tres mediciones, cada una de diferente muestra usando un
contenedor de ½ pié3. Cada muestra debe ser tomada del centro de tres
diferentes caminos cargados por el procedimiento establecido en la Práctica
C172.
4.5.1.2 Información del pedido
• Los diseños especificados para cada resistencia requerida del concreto, así
como para cada obra o elemento a construir, será proveída por el
departamento de Control de Calidad del Proyecto. Dicho diseño contendrá
los tamaños de los agregados a utilizar, la cantidad en peso para cada uno
de ellos, así como la cantidad de agua y aditivos (de requerirse), que
deberán ser incluidos; en el caso de los aditivos se deberá especificar su
tipo, indicando nombre y marca del mismo. Además deberá definir el tipo
de cemento a utilizar y la cantidad del mismo en kilogramos que se deberá
añadir por m3 de concreto a producir. Un ejemplo del formato utilizado por
la oficina de control de calidad se presenta en el Anexo 7.
• Antes de iniciar la producción de concreto en las mañanas, o en su defecto
al menos dos veces por día, el departamento de Control de Calidad deberá
realizar las correcciones que se requieran en los diseños a producir, por
efectos del agua incluida a la mezcla por la humedad libre existente en los
agregados.
• Cada obra tendrá la responsabilidad de indicar la resistencia al esfuerzo a
compresión del concreto que requiera dependiendo del elemento que se
construirá.
62
4.5.1.3 Materiales
• Cemento: Deberá reunir todas las condiciones especificadas por el
departamento de Control de Calidad. Dicho departamento será el
responsable de preparar las especificaciones para la compra respectiva.
• Agregados: Las características requeridas para los agregados serán
controladas por el departamento de Control de Calidad durante el proceso
de producción o de compra.
• Agua para mezcla: Deberá ser limpia. Si esta contiene cantidades de
substancias las cuales la decoloran o le dan mal olor o un sabor inusual o
objetable o causa sospechas, esta no debe ser usada a menos que la
estadística de las resistencias del concreto hecho que esta agua o alguna
información indique que no es perjudicial para la calidad del concreto. Agua
de calidad cuestionable deberá ser sujeto de los criterios de aceptación de
la Tabla 2 del Anexo 8.
• Aditivos inclusotes de aire: Deberán cumplir con la especificación C260.
• Aditivos químicos: Deberán cumplir con cualquiera de las
especificaciones C494 o C1017 del ASTM como aplicables.
4.5.1.4 Tolerancia del Revenimiento
• Al menos que otras tolerancias sean incluidas en las especificaciones del
proyecto, se deberá aplicar lo siguiente
o Cuando las especificaciones del proyecto para el revenimiento están
escritas como “máximas” o “no exceder de” se debe cumplir con lo
indicado en el siguiente cuadro:
63
Cuadro 4. Variaciones permitidas en el Revenimiento cuando se solicita un "máximo" o que no "debe pasar de"
Caso Para Revenimiento de 75 mm o menos
Para Revenimientos mayores a 75 mm
Exceso de revenimiento permitido 0 mm 0 mmFaltante de revenimiento permitido 40 mm 65 mm
o Cuando las especificaciones de revenimiento del proyecto no están
solicitados como “máximas” o “no exceder de” de debe cumplir con lo
indicado en el siguiente cuadro:
Cuadro 5. Tolerancia para Revenimientos Nominales
Caso Tolerancia
Para Revenimientos de 50 a 100 mm +/- 25 mmPara Revenimientos mayores a 100 mm +/- 40 mm
4.5.1.5 Medición de los materiales
• El cemento deberá ser medido por masa. La tolerancia máxima permitida
para los dispositivos de pesaje será de ± 1% de la masa acumulada
permitida por dicho dispositivo.
• Los agregados deberán ser medidos por masa. La medición de la masa
para la batida deberá basarse en materiales secos y deberán ser las masas
requeridas de los materiales secos más la masa total de las humedades
(ambas, absorbidas y superficiales) contenidas en los agregados. La
cantidad de agregado usado en cualquier batida de concreto como lo
indica la unidad de medida usada deberá estar entre ± 2% del la masa
requerida cuando es medida en pesos individuales de agregado por batida.
64
Cuando la medición de los agregados se hace acumulativa, el peso
acumulado después de cada pesaje sucesivo deberá estar entre ± 1% de
la cantidad acumulada requerida cuando se usa más del 30% de la
capacidad de la unidad de pesaje. Para pesos acumulados menores del
30% de la capacidad de la unidad de pesaje, la tolerancia será de ±0.3% de
la capacidad total de medición o ±3% del peso acumulado requerido,
cualquiera que sea el menor.
• Aditivos en polvo deberán ser medidos por masa. Aditivos líquidos deberán
ser medidos por masa o por volumen. Aditivos, excepto aditivos minerales,
medidos por masa o por volumen, deberán ser dosificados con una
precisión de ±3% de la cantidad total requerida o más o menos la cantidad
o dosis requerida para 50 kg de cemento, el que sea mayor.
4.5.1.6 Planta dosificadora
• Deberá poseer tolvas con compartimientos adecuadamente separados para
arena y para cada tamaño de agregado grueso. Cada compartimiento de la
tolva deberá ser diseñado y operado para una descarga eficiente y libre,
con el mínimo de segregación dentro del la tolva de pesaje. Medios de
control deberán ser proveídos de tal forma que la cantidad deseada en la
tolva de pesaje sea alcanzada, el material deberá ser colocada con
precisión. La tolva de pesaje deberá ser construida de tal forma que
elimine la acumulación de materiales fuera de tara y descargar totalmente.
• Aparatos indicadores deberán estar totalmente visibles y lo suficientemente
cerca para ser precisamente leídas por el operador mientras se carga la
tolva. El operador deberá tener acceso conveniente a todos los controles.
• Los aparatos de medición de peso serán considerados precisos cuando al
menos una prueba de carga estática entre cada cuarto de la capacidad total
65
de medición puede ser mostrada para estar entre ± 0.2% de la totalidad de
la capacidad de medición.
• Pesos estándar adecuados para pruebas deberán estar disponibles para
chequeos de precisión. Deberá darse adecuado mantenimiento a todas las
partes que conforman los mecanismos y dispositivos de medición de peso.
Sistemas de pesajes de vigas deberán ser equipadas con indicadores de
peso suficientemente sensitivos para mostrar movimientos cuando un peso
igual al 0.1% de la capacidad nominal total del dispositivos de medición es
puesta sobre la tolva. El viaje de la aguja deberá tener un mínimo del 5%
de la capacidad neta de pesaje para falta de peso y 4% para sobrepeso.
• El aparato para medición de agua añadida deberá ser capaz de entregar a
la batida la cantidad requerida dentro de la precisión establecida en el punto
4.4.1.4. Dicho aparato deberá estar preparado para que la medición no sea
afectada por la variación de la presión en las líneas de suministro de agua.
Los tanques de medición deberán estar provistos con tapas externas y
válvulas para proveer para revisión sus calibraciones al menos que otro
medio sea proveído para determinar de forma sencilla y precisa la cantidad
de agua en el tanque.
4.5.1.7 Mezcladores y agitadores
• Mezcladores serán mezcladores estacionarios o camiones mezcladores.
Agitadores serán camiones mezcladores o camiones agitadores.
• Los mezcladores estacionarios deberán ser equipados con placas metálicas
sobre las que debe estar marcada la velocidad de mezclado del tambor o
de las paletas, y la capacidad máxima en términos de volumen de concreto
mezclado. Cuando es usado para el mezclado completo del concreto, los
mezcladores estacionarios deberán ser equipados con un dispositivo de
66
tiempo aceptable que no permita que la batida sea descargada hasta que el
tiempo de mezclado sea alcanzado.
• Cada camión mezclador deberá tener en un lugar accesible, una placa en la
que esté marcado el volumen total del tambor, la capacidad del tambor o
contenedor en términos de volumen de concreto mezclado, y la velocidad
de rotación mínima y máxima del tambor mezclador, paletas o placas.
Cuando el concreto es mezclado en camión mezclador como se describe
en el punto 4.5.1.7, el volumen de concreto mezclado no excederá el 63%
del volumen total del tambor o contenedor. Cuando el concreto es
mezclado en una central mezcladora, el volumen de concreto en el camión
mezclador no deberá exceder el 80% del volumen del tambor o contenedor.
Los camiones mezcladores deberán estar equipados con medios que
permitan fácilmente verificar el número de revoluciones del tambor, paletas
o placas.
• Todos los mezcladores estacionarios y los caminos mezcladores deberán
ser capaces de combinar los ingredientes del concreto dentro del tiempo
especificado o del número de revoluciones especificada adelante, hacia un
completo mezclado y masa uniforme y una descarga de concreto de tal
forma que cumpla con no menos de cinco de los seis requerimientos
mostrados en la Tabla A1.1 del Anexo 8.
• El agitador deberá ser capaz de mantener el concreto completamente
mezclado y con una masa uniforme, la descarga del concreto con una
grado satisfactorio de uniformidad como se define en el Anexo 8.
• La prueba de revenimiento tomada de muestras individuales después de
descargar aproximadamente el 15% y 85% de la carga proveerá un rápido
chequeo del grado probable de uniformidad. Estas dos muestras deberán
ser tomadas dentro de un lapso de tiempo no mayor a 15 minutos. Si este
revenimiento difiere más que aquel especificado en la Tabla A.1 del Anexo
8, el mezclador no será utilizado al menos que la condición sea corregida.
67
• Los mezcladores deberán ser examinados o su masa determinada tan
frecuentemente sea necesario para detectar cambios en sus condiciones
debido a la acumulación de concreto endurecido, además debe ser
examinado para detectar desgastes en sus partes. Cuando tales cambios
se han extendido lo suficiente para afectar el rendimiento mezclador, se
deben realizar las pruebas mostradas en la Tabla A.1 del Anexo 8, para
mostrar si la corrección de las diferencias es requerida.
4.5.1.8 Mezclado y envío
• El concreto fresco deberá ser mezclado y enviado al punto designado por el
cliente por medio de uno de las siguientes combinaciones de operaciones:
o Concreto mezclado en una central de mezclado (mezclador)
o Concreto mezclado en un camión mezclador
• Los mezcladores y agitadores deberán ser operados dentro de los límites
de capacidad y velocidad de rotación designados por el fabricante del
equipo.
• Concreto mezclado en una central mezcladora: El concreto que es
completamente mezclado en un mezclador estacionario y transportado al
punto de envío por medio de un camión agitador o un camión mezclador
operando a velocidad de agitación, deberá cumplir con lo siguiente. El
tiempo de mezclado deberá ser contado a partir del tiempo en que todos los
materiales sólidos han caído en el mezclador. Deberá cargarse una
pequeña cantidad del agua en la batidora antes de introducir el cemento y
los agregados; toda el agua de la batida deberá estar en la batidora al final
del primer cuarto del tiempo de mezclado especificado.
• Donde no se ha realizado una prueba de rendimiento en el mezclado, el
tiempo de mezclado aceptable para mezcladores con capacidades de 0.76
68
m3 o menos no deberán ser menores a 1 minuto. Para mezcladores con
capacidades mayores, este mínimo deberá ser incrementado 15 segundos
por cada metro cúbico o fracción adicional de capacidad.
• Donde se ha realizado una prueba de rendimiento del mezclador en los
diseños de mezcla dados de acuerdo con el programa de pruebas que
aparecen adelante, y los mezcladores han sido cargados a su capacidad
promedio, el tiempo de mezclado aceptable se puede reducir para aquellas
circunstancias particulares donde se alcance lo definido en el siguiente
punto. Cuando el tiempo de mezclado es muy reducido, el tiempo máximo
de mezclado no deberá exceder este tiempo reducido por más de 60
segundos para concreto con aire incluido.
• Muestreo para pruebas de uniformidad para mezcladores estacionarios: Muestras de concreto para propósitos comparativos
deberán ser obtenidos inmediatamente después de un arbitrario tiempo de
mezclado designado, de acuerdo a los siguientes procedimientos:
o Alternativa de procedimiento 1: El mezclador deberá ser detenido,
y las muestras requeridas tomadas por un medio adecuado del
concreto a distancias aproximadamente iguales del frente y la parte
de atrás del mezclador.
o Alternativa de procedimiento 2: Así el mezclador ha sido
descargado, muestras individuales deberán ser tomadas después de
descargar aproximadamente el 15% y el 85% de la carga. El método
de muestreo deberá permitir que las muestras son representativas
de una ancha y separada porción, pero no muy cerca del inicio y final
de la batida.
o Las muestras de concreto deberán ser probadas de acuerdo con la
sección 4.5.1.11, y las diferencias en los resultados de las pruebas
para dos muestras no deberán exceder aquellas dadas en la tabla
A.1 del Anexo 8. Las pruebas de rendimiento de los mezcladores
69
deberán ser repetidas cuando la apariencia del concreto o del
contenido de agregado grueso de las muestras seleccionadas como
no alineadas en esta sección, indican que un mezclado adecuado no
ha sido logrado.
• Concreto mezclado en camión: Concreto que es completamente
mezclado en un camión mezclador, 70 a 100 revoluciones a la velocidad
designada por el fabricante para producir la uniformidad del concreto
indicada en la Tabla A.1 del Anexo 8. Pruebas de uniformidad del concreto
deberán ser realizadas de acuerdo a lo que se indica en el siguiente punto,
y si los requerimientos estipulados en la Tabla A.1 del Anexo 8 no son
alcanzados con 100 revoluciones de mezclado, después de que todos los
ingredientes, incluyendo el agua, están en el tambor, el mezclador no
deberá ser utilizado hasta que la situación sea corregida. Cuando un
desempeño satisfactorio es encontrado en un camión mezclador, el
desempeño de los mezcladores con diseño substancialmente igual y
condiciones de paletas permiten que sean considerados como
satisfactorios. Revoluciones adicionales más allá del número requerido
para la uniformidad del concreto deberán ser a la velocidad de agitación.
• Muestreo para la uniformidad del concreto producido en un camión mezclador: El concreto deberá ser descargado en condiciones de
operación normal para que el mezclado sea probado, con cuidado para no
obstruir o retardar la descarga por una apertura incompleta de la compuerta
o sello. Muestras separadas, cada una de 0.1 m3, deberán ser tomadas
depuse de descargar aproximadamente el 15% y 85% de la carga. Las
muestras deberán ser tomadas dentro de un lapso de tiempo no mayor a 15
minutos. Las muestras deberán ser manejadas de acuerdo con la práctica
C172 del ASTM, pero deberán mantenerse separadas para representar
puntos específicos de las batidas en vez de combinadas para formar
muestras compuestas. Entre las muestras será necesario mantener el
70
revenimiento, el mezclador deberá ponerse a trabajar en la dirección de
mezclado a velocidad de agitación. Durante el muestreo, el depósito
receptor deberá recibir toda la descarga de la canoa. Personal suficiente
deberá estar disponible para desempeñar rápidamente la prueba. Se
deberá impedir la segregación durante el muestreo y manejo. Cada
muestra deberá ser re mezclada un poco para asegurar uniformidad antes
de moldear el espécimen para la prueba en particular.
• Cuando un camión mezclador o agitador es usado para transportar
concreto que ha sido completamente mezclado en un mezclador
estacionario, cualquier rotación durante el transporte deberá ser a la
velocidad designada por el fabricante del equipo como velocidad de
agitación.
• Cuando el camión mezclador o agitador es aprobado para mezclar o
entregar concreto, no de deberá añadir agua del sistema de agua del
camión antes de la introducción inicial del agua de mezclado de la batida
excepto cuando en el sitio de trabajo el revenimiento del concreto es menor
que el especificado. Esta agua adicional para llevar el revenimiento dentro
de los límites, deberán ser inyectado dentro del mezclador con tal presión y
dirección del flujo que permita que los requerimientos de uniformidad
especificados en la Tabla A.1 del Anexo 8 sean alcanzados. El tambor
deberá girar 30 revoluciones adicionales o más si es necesario, a velocidad
de mezclado, hasta que la uniformidad del concreto esté dentro de esos
límites. Posterior a esto, no se podrá introducir agua adicional. La
descarga del concreto deberá ser completada dentro de 1 ½ h, o antes de
que el tambor haya girado 300 revoluciones, cualquiera que se dé primero,
después de la adición del agua de mezclado al cemento y agregados o la
introducción del cemento a los agregados. Estas limitaciones pueden ser
obviadas por el comprador si el concreto puede ser colocado, aún cuando
esté fuera de revenimiento después de 1 ½ h o 300 revoluciones, pero sin
71
adicionar agua a la batida. Para agua caliente, o en condiciones que
contribuyan a una rápida fragua inicial del concreto, se le permite al
comprador especificar un tiempo menor que 1 ½ h.
• Concreto enviado con agua fría deberá tener la temperatura mínima
aplicable indicada en el siguiente cuadro (el cliente deberá informar al
productor el tipo de construcción para la cual el concreto es preparado).
Cuadro 6. Temperaturas mínimas de concreto para colocar Tamaño de la sección en mm Temperatura mínima en °C
< 300 13de 300 a 900 10de 900 a 1800 7
> 1800 5
• La máxima temperatura del concreto producido con agregados calentados,
agua calentada, o ambos, no deberán exceder durante la producción o el
transporte los 30 °C.
• El fabricante de concreto deberá enviar el concreto recién mezclado
mientras el agua caliente en la temperatura del concreto es lo más bajo que
sea posible.
4.5.1.9 Información del tiquete de mezclado
• El fabricante de concreto deberá entregar al cliente con cada batida antes
de la descarga en el sitio, un tiquete de envío en el cual debe estar escrito
información concerniente a dicho concreto como sigue:
o Nombre o código de la planta de concreto.
o Número de serie del tiquete.
o Fecha.
o Número de Camión.
72
o Nombre del cliente.
o Designación específica del trabajo (nombre y ubicación).
o Clase específica o designación del concreto en concordancia con el
empleado en las especificaciones del trabajo.
o Cantidad de concreto en m3.
o Hora de carga o de primer mezclado del cemento y agregados.
o Agua añadida al concreto y sus iniciales.
4.5.1.10 Inspección de Plantas
• El fabricante deberá proporcionar al inspector acceso razonable, sin costo,
para hacer las revisiones necesarias de las facilidades de producción y para
asegurar suficientes muestras para determinar si el concreto está siendo
producido de acuerdo con esta especificación. Todas las inspecciones y
pruebas deberán ser realizadas de tal forma que no interfiera
innesasariamente con la producción y envío del concreto.
4.5.1.11 Prácticas, métodos de prueba y reportes
• Pruebe el concreto premezclado de acuerdo con los siguientes métodos:
o Prueba de compresión de especímenes: Práctica C31/C31 M,
usando humedad estándar para cura de acuerdo con las provisiones
aplicables de la Práctica C31/C31 M. o Prueba de compresión: Método de prueba C39/C39 M. o Cedencia, masa por metro cúbico: Método de prueba C138. o Contenido de aire: Método de prueba C138; método de prueba
C173 o método de prueba C231. o Revenimiento: Método de prueba C143/C143 M.
73
o Muestreo del concreto recién mezclado: Práctica C172. o Temperatura: Método de Prueba C1064.
• El desempeño del laboratorio de pruebas deberá cumplir con los
requerimientos de la Práctica C1077 para su aceptación.
• Los reportes usados para determinar que los resultados de las pruebas de
laboratorio cumplen con las especificaciones deberán incluir una
declaración de que todas las pruebas realizadas por el laboratorio o sus
agentes están en concordancia con los métodos de prueba aplicables o
deberá indicar todas las desviaciones conocidas de los procedimientos
ejecutados. El reporte deberá indicar también cualquier parte de los
métodos de prueba que no fueron realizados por el laboratorio.
4.5.1.12 Muestreo y pruebas del concreto fresco
• El fabricante del concreto deberá dar al inspector todo el razonable acceso
y asistencia, sin costo, para obtener las muestras de concreto fresco a la
hora de la colocación para determinar el cumplimiento de este con estas
especificaciones.
• Las pruebas que se requieran en el concreto para determinar el
cumplimento con estas especificaciones deberá ser realizado por un técnico
de campo debidamente autorizado por el departamento de Control de
Calidad.
• Las muestras deberán ser obtenidas de acuerdo con la Práctica C172,
excepto cuando son tomadas para determinar la uniformidad del
revenimiento dentro de cualquier batida o carga de concreto.
• Pruebas de revenimiento, contenido de aire, densidad y de temperatura
deberán ser realizadas en el momento de la colocación a opinión del
inspector con la frecuencia como sea requerida para mejores chequeos de
control. Adicionalmente, estas pruebas deberán ser hechas cuando son
74
especificadas y siempre cuando el espécimen para resistencia es
elaborado.
• Pruebas de resistencia así como de revenimiento, temperatura, densidad y
contenido de aire deberán ser realizadas generalmente con una frecuencia
no menor de una prueba por cada 115 m3. Cada prueba deberá ser hecha
de batidas separadas. Sobre cada día de envío de concreto, al menos una
prueba de resistencia deberá ser hecha sobre cada clase de concreto.
• Si el revenimiento medido o el contenido de aire cae fuera de los límites
especificados, una prueba de revisión deberá ser inmediatamente hecha
sobre otra porción de la misma muestra. En el evento de una segunda
falla, el concreto deberá ser considerado que ha fallado con los
requerimientos especificados.
4.5.1.13 Resistencia
• Cuando la resistencia es usada como base para la aceptación del concreto,
se deberán confeccionar especimenes estándar de acuerdo con la Práctica
C31/C31 M. Los especimenes deberán ser curados bajo humedad
estándar y condiciones de temperatura de acuerdo con las provisiones
aplicables de la Práctica C31/C31M. El técnico que realice las pruebas
deberá estar autorizado por el departamento de Control de Calidad.
• Para la prueba de resistencia, al menos dos especimenes de prueba
deberán ser hechos de la muestra compuesta así asegurada en la sección
4.4.1.1. Una prueba será el promedio de las resistencias de los
especimenes probados a la edad de 28 días. Si el espécimen muestra
evidencia definida diferente a resistencia, de un mal muestreo, moldeo,
manejo, curado o prueba, este deberá ser descartado y la resistencia de los
demás cilindros deberán entonces ser considerados el resultado de la
prueba.
75
• El inspector de calidad de campo deberá determinar y documentar el
número de tiquete de envío del concreto y su localización exacta en el
trabajo al cual cada carga representada por la prueba de resistencia es
depositada.
• Para cumplir con los requerimientos de estas especificaciones, las pruebas
de resistencia que representan cada clase de concreto deberá cumplir con
los dos siguientes requerimientos:
o El promedio de tres pruebas de resistencia cualquiera deberá ser
igual o mayor a la resistencia ƒ´c.
o Ninguna prueba individual de resistencia deberá tener más de 3.5
MPa (500 psi) por debajo de la resistencia especificada ƒ´c.
4.5.2 Procesos que se desarrollarán en los Centros de Producción de Concreto
La documentación clara de los pasos que se deberán seguir en la ejecución de los
trabajo, es de suma importancia para lograr la implementación de cualquier centro
de producción de concreto y alcanzar la calidad requerida. Para lograr esto y con
base en la EDT, se procedió a crear esquemas de los procesos relevantes en este
tema que permitirán el cumplimento de los requisitos establecidos.
Estos procedimientos permitirán realizar auditorias de la gestión realizada por las
personas que tienen las diferentes responsabilidades en los centros de producción
de concreto.
76
4.5.2.1 Definición de Centros de Producción
Un Centro de Producción de Concreto corresponde a un conjunto de equipos, que
en operación, permitirán la confección del concreto que se requiere para la
construcción de una o varias obras civiles de importancia en un Proyecto.
Estos centros de producción de concreto pueden estar constituidos por una o más
plantas procesadoras de concreto, esto dependerá de la tasa de producción
requerida y del rendimiento promedio de cada una de ellas.
El primer proceso que se presenta en el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís alrededor
de los Centros de Producción de Concreto es la definición de su tamaño. En
nuestro caso este proceso ya se llevo a cabo, lo que permitió generar la
descripción tal y como se ejecutó. La idea de presentar en forma de diagrama
este proceso es para que quede documentado y le permita a futuros proyectos
tener bases para la toma de decisiones.
En las siguientes cuatro páginas se desarrolla el diagrama de flujo
correspondiente a este proceso.
77
Definición de Centros de Producción (PCPC 001)
SETEC Construcción MET
Identificar Necesidad
Cálculo de Total de Concreto y rendimiento requeridos
Se requiere CPC?
Verificar disponibilidad de
Plantas de Concreto
Existe disponibilidad de
Plantas de Concreto?
La producción
de Plantas es suficiente?
sí
sí
Identificar necesidad de concreto más
cercana
Cantidad total de concreto
para las necesidades analizadas
(C001)
Se requiere CPC?
no
sí
no
Definir cantidad de plantas para
requerimiento
sí
Verificar capacidad de cilos de Cemento ICE
Capacidad de almacenamiento
suficiente?sí no
Inicio
3 4
1
no
no
2
Figura 6. Página 1 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001).
78
Figura 7. Página 2 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001).
79
Figura 8. Página 3 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001).
80
Definición de Centros de Producción (PCPC 001)
USAM METConstrucciónSETEC
Negociar con el MET el posible
préstamo de cilosPuede suplirlos?
Se fabrican o se incluyen en la compra de
cemento?
no
fabrican
Se prepara la Orden de Trabajo
al taller de Estructuras
(C003)
Taller de estructuras fabrica
Equipo Menor solicita asignación
del activo a la USAM
Asigna activo
Equipo Menor asigna a la obra
Se incluye en las especificaciones de la compra de
cemento
Se realiza el trámite
correspondiente
Incluir en compra de cemento
Equipo Menor recive Cilo
sí
Se identifica el equipo
Compromiso oficial de Equipos
asignados(C002)
Tienen los equipos
asignados la capacidad requerida?
sí
no
4
6
Figura 9. Página 4 Proceso Definición de Centros de Producción (PCPC 001).
81
4.5.2.2 Instalación
La instalación es la etapa en la cual se ensambla la o las plantas de concreto
pertenecientes a un centro de producción. Incluye la definición del sitio donde se
instalarán, los trabajos relacionados con los movimientos de tierra requeridos para
preparar los espacios necesarios para la operación tanto de los equipos como de
los camiones de transporte de cemento, vagonetas y cargadores relacionados, la
construcción de las fundaciones para las plantas, los drenajes y tanques de
sedimentación, además de la instalación de la estructura, elementos mecánicos y
eléctricos de todos los equipos hasta llegar a la calibración de los dispositivos de
pesaje.
En este apartado se presentará el diagrama de flujo que contiene los pasos que se
seguirán para la instalación de las plantas pertenecientes a cada uno de los
centros de producción, los cuales se han definido mediante el proceso descrito en
el punto 4.2.
82
Figura 10. Página 1 Proceso de Instalación (PCPC 002).
83
INSTALACIÓN (PCPC 002)
Control de CalidadConstrucciónTopografía SETEC
Realiza movimiento de
tierra
Marca referencia para construcción
de fundaciones
Construye fundaciones
Realiza montaje estructural
Realiza montaje mecánico
Realiza montaje eléctrico y de
control
Se realizan pruebas en vacío
y con carga
Fin
Realiza Calibración
de las celdas de pesaje
1
Los resultados son positivos?
sí
Se revisan las celdas de carga y
se realizan los trabajos
requeridos para que funcionen
bien
no
Figura 11. Página 2 Proceso de Instalación (PCPC 002).
84
4.5.2.3 Proceso Operativo del Centro de Producción de Concreto
Los procesos operativos de los Centros de Producción de Concreto son aquellos
grupos de tareas que se desarrollan durante la producción normal de concreto.
La intención es mostrar en forma de diagrama de flujo, las tareas a ejecutar
durante la operación de las plantas de concreto, de manera que sean planteadas
con una secuencia lógica y sencilla, que permita identificar detalladamente cuales
son las relaciones que se presentan entre dichas tareas, y en este caso, las
personas y dependencias involucradas.
Es importante dejar claramente estipulado que los mantenimientos eléctrico y
mecánico se deberán realizar de forma preventiva una vez cada dos semanas,
para lo cual se aprovecharán tiempos de parada en las coladas de concreto, o en
su defecto, se negociará con los clientes para definir fechas fijas donde se realicen
estos trabajos, pero manteniendo el periodo mencionado.
La fosa de sedimentación deberá monitorearse para definir el periodo óptimo para
sacar los residuos de los procesos y realizar su disposición final en una
escombrera. En ausencia de una definición clara del periodo de limpieza, esta se
deberá realizar como máximo una vez al mes. En esta fosa de sedimentación
caerán todas las aguas producto de los procesos de lavado de las plantas de
concreto y los camiones mezcladores.
En las dos figuras siguientes podemos observar el orden en que se desarrolla este
proceso.
85
Figura 12. Página 1 Proceso Operativo de Producción de Concreto (PCPC 003).
86
Figura 13. Página 2 Proceso Operativo de Producción de Concreto (PCPC 003).
87
4.5.2.4 Administración de Materiales
En este apartado se incluyen los procesos que tiene que ver con el abastecimiento
de los materiales necesarios para la producción de concreto, de acuerdo a los
requerimientos de diseño de mezcla para cada uno de los clientes. Como insumo
para la administración de materiales, se introduce también, la programación de
trabajo para cada centro de producción de concreto.
En el caso de que el centro de producción de servicio a una sola obra, lo que se
requiere del cliente es que indique cuanto concreto se debe procesar, el diseño a
utilizar y la hora a la que se debe iniciar la entrega en sitio, esta labor se podrá
realizar el día anterior de la colada, generando una confirmación justamente al
inicio de los trabajos. Para este efecto se debe tener designada a una persona
con la autoridad y responsabilidad de ejecutar estas tareas, de forma que no se
presenten interferencias que pongan en peligro la comunicación.
En el caso de que el centro de producción de servicio a varias obras, las
solicitudes de concreto se deberán presentar por lo menos dos días antes de que
la necesidad sea efectiva, esto con el fin de poder programar con tiempo la
entrega del cemento a granel en sitio, de tal forma que no se presenten
desabastecimientos, dicha solicitud deberá incluir el diseño de mezcla requerido,
la hora en la que se debe entregar el concreto en la obra y la cantidad requerida.
También se debe generar una confirmación el día previo a la colada y otra
justamente antes del inicio de los trabajos.
Es indispensable que si se presenta alguna situación fuera de control que impida
la colocación del concreto, se informe de inmediato al centro para detener la
producción de concreto. Seguidamente se pueden observar los diagramas de flujo
correspondientes a este proceso.
88
Administración semanal de materiales (PCPC 004)
Jefatura ConstrucciónAdministrador CPC USAMCliente
Revisa programación de
coladas de concreto
Genera solicitud de producción de
concreto(C007)
Recibe solicitudes de producción de
Concreto
Se puede integrar solicitud de producción?
Sí
Debe incluir diseño de concreto
Prepara flujo de Cemento y Aditivos
(C008)
Actualiza programa de
producción de concreto
Revisa existencias de Cemento y Aditivos
Programa entrega de
Cemento con el proveedor
Entrega programación de
producción de Concreto al (los) operador (es) del
CPC y al encargado de maquinaria
Fin
Solicita definición de prioridades a la
jefatura de construcción
Se varía la programación?no
Se reprograma producción de
concreto
no
sí
Se informa a clientes afectados
Controla inventario de Cemento y
Aditivos en el CPC(C009)
Solicitar reabastecimiento
de acuerdo al flujo requerido
Inicio
1
Figura 14. Página 1 Administración de Materiales (PCPC 004).
89
Figura 15. Página 2 Administración de Materiales (PCPC 004).
90
4.5.3 Plantillas para el seguimiento y control
Parte importante para lograr calidad en los procesos de producción de concreto,
es el seguimiento y control que se pueda dar al cumplimiento de las diferentes
etapas incluidas en cada uno de ellos, para esto, se hace necesario documentar la
información que a la postre confirmará dicho cumplimiento, y a su vez, generará
los datos necesaria para la obtención de los parámetros que se deberán comparar
con las métricas que se establezcan.
La identificación de la documentación y registros requeridos se dio como resultado
de plantear esquemáticamente los procesos relacionados con los Centros de
Producción de Concreto, trabajo que fue abordado en el apartado 4.5.2, página
75.
La siguiente tabla muestra un resumen de la documentación y registros
relacionados con la calidad de los procesos a ejecutar en los Centros de
Producción de Concreto.
Es importante aclarar que la primera columna hace referencia al código del
procedimiento al cual se hace referencia, la segunda columna hace referencia al
código del elemente específico contenido dentro de cada procedimiento.
En el Anexo 9 se incorpora copia de cada uno de los registros que se deberán
documentar.
91
Cuadro 7. Documentación y registros relacionados con la calidad de los procesos
Código de la Tarea Descripción Tipo Descripción Medio para documetar Código de
Registro
C001 Cantidad de concreto para las necesidades analizadas Dato
Resultado del cálculo de las necesidades de las diferentes obras que estarían asociadas a un Centro de Producción de Concreto
Correo electrónico, minuta de reunión u nota oficial firmada N/A
C002 Compromiso oficial de plantas asignadas Documento Documento en el que se hace la asignación oficial del
equipo destinado a un CPCCorreo electrónico, minuta de reunión u
nota oficial firmada N/A
C003Se prepara la Orden de Trabajo al (centro de servicio respectivo)
SoftwareInserción de información en el "Sistema de Información Para Proyectos" (SIPP), en el que se describen las necesidades a resolver por parte del taller respectivo
Base de Datos del SIPP El asignado por el SIPP
PCPC002 C004Preparar plano de los sitios levantados incluyendo distribución de los CPC
DocumentoPlanos preliminares de ubicación, tamaño y distribución de las diferentes opciones que se tienen para la ubicación de un CPC
Planos preliminares de Centro de Producción de Concreto
De acuerdo a lo establecido por
Gestión del Sistema
Reporte Diario de Operación Maquinaria ICE F-54-0022
Reporte Diario de EquipoMenor F-54-0046
Control de Maquinaria Alquilada (aplica para Equipo Menor alquilado) F-10-0035
C006Documenta los rendimientos obtenidos por la maquinaria y el equipo
RegistroPlantillas preparadas para registrar los rendimientos obtenidos por la maquinaria y la o las plantas asigandas a cada CPC
Plantilla para control de producción diaria F-54-0024RCPC001
C007 Generar solicitud de producción de Cocreto Software
Inserción de información en el "Sistema de Información Para Proyectos" (SIPP), en el que se detallan las cantidades de concreto requeridas por el cliente y el tipos de diseño a utilizar
Base de Datos del SIPP El asignado por el SIPP
C008 Preparar flujo de (material) RegistroPlantilla en la que se define el flujo de cemento, aditivos y agregados requeridos para la producción de concreto de la siguiente semana
Plantilla para flujo de cemento y aditivos RCPC002
C009 Controla inventario de (material) en el CPC Registro Plantilla con la que se realiza el control de inventarios diarios
de cemento, aditivos y agregadosPlantilla de control de inventarios
cemento, aditivos y agregados RCPC003
PCPC003
PCPC004
PCPC001
C005Inician controles de tiempo de operación de Equipo y Maquinaria
Registro
TareaProceso o Procedimiento
Documentación
Boleta de control de tiempos de maquinaria y equipo ICE o alquilado
92
4.5.4 Métricas de Calidad
Las métricas que se utilizarán en este documento consisten en parámetros de
aceptación mínimos, con los cuales se realizarán comparaciones de la situación
real en campo para definir si se está cumpliendo con los procesos de calidad.
Seguidamente se presenta un listado de las métricas que serán utilizadas para el
caso de los Centros de Producción de Concreto. Se deberá tener claro que
cualquier desviación con estos parámetros se deberá justificar debidamente y
mantener completamente documentado.
• Definición de los Centros de Producción de Concreto lista al menos 6
meses antes de iniciar producción de concreto.
• Instalación lista al menos un mes antes del inicio de la producción de
concreto, incluye las pruebas de resistencia de cilindros de concreto
iniciales).
• Rendimiento de producción mínima 25 m3/hr.
• Disponibilidad del Centro de Producción de Concreto en tiempo efectivo
90% mínimo.
• Agregado grueso a utilizar en las batidas 100% saturado.
• La arena a utilizar en las batidas deberá contar con una humedad menor al
40%.
• Tolerancias de las básculas de acuerdo a la norma, detallada en el punto
4.4.1.5.
• Se deberá revisar la calibración de las balanzas al menos 1 vez cada 15
días o cuando se detecten inconsistencias en las características visuales
del concreto (revenimiento, consistencia y homogeneidad).
• Tolerancia en los revenimientos de acuerdo a la norma, detallada en el
punto 4.4.1.4.
• 100% del concreto solicitado deberá ser entregado
93
4.6 Planificación de los Recursos Humanos
Todo proyecto requiere esencialmente del recurso humano para ser ejecutado, ya
sea como mano de obra no calificada, o como un especialista en un tema
específico, debido a esto la importancia de realizar una adecuada planificación del
recurso humano. Este trabajo tratará el tema de la planificación del recurso
humano ahondando en los temas de los roles y responsabilidades, organigrama
general de la organización y el de la parte operativa de los Centros de Producción
de Concreto, la identificación de las competencias requeridas para cada uno de
los puestos en los que se deberá contratar personal para su operación, además de
el plan de gestión de personal.
4.6.1 Matriz de Roles y Responsabilidades
Es de suma importancia que como parte integral de los procesos de planificación,
se tengan bien identificados los roles y responsabilidades de cada uno de las
personas que tienen relación directa con los paquetes de trabajo que se consignan
en la EDT.
Tanto la información contenida en esta matriz como la misma EDT, son entradas
esenciales de las áreas de conocimiento que se estudiarán en este trabajo.
Seguidamente se presenta la matriz de responsabilidades que establece para
cada tarea, una persona que será la que tendrá la responsabilidad de que se
ejecute el paquete de trabajo o tarea asignada de acuerdo a lo planificado,
además de ejecutar los cambios identificados que lleven a la mejora de cada una
de ellas, y en última instancia, se logre el éxito de este proyecto.
94
Cuadro 8. Matriz de Responsabilidades Involucrado
EDT ID Descripción
Ing. de O
bra so
licita
nte
Ing. a ca
rgo de P
lantas
Directo
r del
Proye
cto
Jefat
ura de C
osntru
ción
Jefat
ura de S
etec
Taller
Mecán
ico
Taller
Eléctri
co
Taller
Estructu
ras
Control d
e Cali
dad
USAM*Admin de P
lanta
Encarg
ado de M
aquinari
a
Operador d
e Plan
ta de
Concreto
Inspec
tor de C
ostosEDT ID Descripción
1 Centro de Producción de Concreto P R I A P1.1 Definición de Centros de Producción de Concreto P R I A P P1.1.1 Definición de Requerimientos R I P I1.1.2 Configuración de las plantas de concreto P R A P1.1.3 Adquisición de Equipos I R I I P1.2 Instalación P R P P1.2.1 Definición de sitios de instalación P R I A C1.2.2 Obras de movimiento de Tierra P R A I P1.2.3 Obras Civiles R P I I1.2.4 Ensamblaje de la o las plantas de concreto P R I I P P P P1.2.5 Calibración de la o las plantas de concreto P I I R P1.3 Procesos Operativos P R P P P1.3.1 Planificación de la Producción P I R P P1.3.2 Operación I P P R1.3.3 Seguimiento de la Calidad del Producto I I R P P P1.3.4 Seguimiento y Control I R P1.3.5 Coordinación de la Maquinaria Asociada I P R P P1.3.6 Mantenimiento Mecánico P I R P P P P P1.3.7 Mantenimiento Eléctrico P I P R P P P P1.3.8 Mantenimiento de Fosas de Sedimentación P I P R P1.4 Administración de Materiales I P R P P P1.4.1 Abastecimiento de Cemento I P R P P1.4.2 Abastecimiento de Agregados I P R P P1.4.3 Abastecimiento de Aditivos I P R P
Responsable RAprueba AParticipa PConsultar CInformar I(*)USAM Unidad de Suministro de Materiales
95
4.6.2 Organigrama Funcional General del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Para el plan de gestión de recursos humanos, es importante que nos ubiquemos
en el contexto de la organización en la que se desarrolla. Lo primer que se debe
considerar es que los Centros de Producción de Concreto son entes de servicio,
encargados de preparar el concreto que será utilizado por las diferentes obras de
construcción, por ejemplo, el revestimiento del túnel o la obra gris de la casa de
máquinas.
La estructura organizacional del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís se pude observar en
la siguiente figura:
Figura 16. Organigrama Funcional del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.
Por debajo de la casilla de Construcción, se tienen otros elementos de la
organización dentro de los que se encuentra SETEC (Servicios Técnicos, ver
Anexo 10), como parte de este grupo se tiene al ingeniero responsable de los
Centros de Producción de Concreto, y al mismo nivel, se encuentra el Taller
96
Mecánico, Taller Eléctrico, Taller de Estructuras, Taller de Precisión, Equipo
Menor y Maquinaria. Además, se tiene la influencia directa de los clientes que son
los encargados de construir las fundaciones donde se cimentarán las plantas de
concreto.
Bajo este panorama, se debe tomar en cuenta que muchas de las labores que se
realicen para la puesta en marcha de estos centros de producción, serán
ejecutadas por personal que será nombrado por jefaturas funcionales externas,
esto debido a que muchas de ellas serán puntuales en el tiempo y requerirán de
personal técnico especializado, en consecuencia, la cantidad de estas personas,
sus perfiles y capacidades serán designadas en su momento por dichos jefes
funcionales para poder instalar los equipos, por lo que serán considerados como
servicios externos contratados para los propósitos de definición y de instalación.
Fundamentados en esto, se procederá a centrar la planificación de los recursos
humanos en el personal operativo que tendrá que ver con la correcta operación de
los Centros de Producción de Concreto.
4.6.3 Organigrama Funcional de los Centros de Producción de Concreto
El organigrama funcional de los Centros de Producción de Concreto será aplicable
en todos los centros de producción que estén conformados con, por lo menos, una
Planta de Concreto.
La siguiente figura muestra el organigrama que se ha definido para la operación
de los Centros de Producción de Concreto.
97
Figura 17. Organigrama Centros de Producción de Concreto.
4.6.4 Plan de Gestión del Personal
Lo primero que se debe tomar en cuenta es que la cantidad de personal en un
centro de producción dependerá de cuantas plantas de concreto la conformen, y
de los turnos en que las obras requieran de la producción de concreto. También
se supondrá que la maquinaria relacionada con la operación de los mismos
seguirá el patrón que se ha presentado generalmente en el pasado en el Proyecto
Hidroeléctrico Pirrís, en el que ha sido costumbre alquilar la maquinaria con todo y
los operadores relacionados en vez de utilizar maquinaria propia de la
organización, por lo que esta mano de obra no será considerado para efectos de
este plan, de darse un cambio en este sentido, será necesario realizar una revisión
y generar los cambios que sean requeridos.
4.6.4.1 Adquisición de Personal
En general, exceptuando algún caso especial debidamente analizado, los Centros
de Producción de concreto requerirán:
98
• 1 Administrador
• 1 Encargado de Maquinaria
• 1 Inspector de Costos
• 1 Mecánico
• 1 Electricista
Y por cada planta de concreto activa que los conforme se requerirá de:
• 1 Operador para la Planta de Concreto
• 3 Peones
Se deberá tomar en cuenta que estas cantidades de personal son la requeridas
para cubrir un solo turno por día (12 horas), es decir, si se diera la necesidad de
trabajar 2 turnos al día (24 horas), entonces las cantidades de personal requerido
serían por centro de producción:
• 1 Administrador
• 1 Encargado de Maquinaria
• 2 Inspector de Costos
• 1 Mecánico
• 1 Electricista
Y por cada planta de concreto activa que los conformen se requerirá de:
• 2 Operador para la Planta de Concreto
• 6 Peones
99
Los recursos humanos que se requieran en los Centros de Producción de
Concreto provendrán de fuentes externas y de fuentes internas del Proyecto
Hidroeléctrico Pirrís.
En el caso de los operadores de plantas de concreto, se tratará de aprovechar al
personal que será liberado por el Proyecto Hidroeléctrico Cariblanco, mas se
deberá tomar en cuenta que en la mayoría de los casos, existirá un lapso
prolongado de tiempo en el cual estos no podrán ser contratados después de su
liquidación, lo que podría generar que este personal sea contratado en otro lugar y
no le interese trabajar en Pirrís.
El caso del encargado de maquinaria, este será asignado de entro los que tiene la
oficina de maquinaria, al igual que el inspector de costos será el que se designe
por parte de la oficina de costos. Los mecánicos y electricistas serán asignados
por los talleres correspondientes.
Para efectos de definir la ubicación y la cantidad de personal requerido, se debe
indicar que el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís contará con tres Centros de
Producción de Concreto, el primero será ubicado en la parte superior del margen
izquierdo de la presa, el cual, dará servicio a la construcción del muro cortante y
está constituido por una sola planta de concreto.
El segundo estará ubicado en el sector de Ventana Túnel y dará servicio al
revestimiento del túnel, estará constituido por una planta de concreto titular y una
de respaldo, este caso será considerado como una sola planta de concreto.
El tercer y último centro de producción de concreto será el de Parrita, el cual
estará ubicado en el terreno del polvorín en el portal del túnel, con otra planta de
100
respaldo localizada en el área de casa de máquinas. Este centro de producción
será responsable de preparar el concreto requerido para los trabajos de relleno de
blindaje, la obra gris de casa de máquinas, los pedestales de la tubería a presión,
además del concreto requerido en el túnel inclinado y de restitución, y por último,
la subestación. Para efectos de los recursos humanos, este caso también será
considerado como una sola planta de concreto.
La razón por la que los Centros de Producción de Concreto de Ventana Túnel y de
Parrita se consideren como una sola planta de concreto es porque un equipo se
utilizará solo en caso de que el otro falle, en este caso el personal se tendrá que
trasladar para operar el otro equipo.
En lo que se refiere a la contratación de personal, se debe tener presente que el
proceso de reclutamiento tiene una duración de aproximadamente 2 semanas,
además que se requiere de al menos un operador un mes antes del inicio de la
producción, para realizar las pruebas de los equipos y las respectivas
calibraciones.
Teniendo en consideración todo lo anterior, se procedió a preparar el cuadro 9, el
cual contiene la información de las cantidades de personal que se requerirán para
cada uno de los centros de producción y su la distribución de la necesidad en el
tiempo, además en la parte inferior, se presenta la totalidad de personal requerido,
dicha cuadro se presenta a continuación.
101
Cuadro 9. Requerimiento de Personal para los CPC.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov DicCPC Muro Cortante 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Ventatna 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Parrita 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1CPC Muro Cortante 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Ventatna 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Parrita 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1CPC Muro Cortante 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2CPC Ventatna 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2CPC Parrita 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2CPC Muro Cortante 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Ventatna 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Parrita 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1CPC Muro Cortante 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Ventatna 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1CPC Parrita 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1CPC Muro Cortante 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2CPC Ventatna 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2CPC Parrita 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2CPC Muro Cortante 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6CPC Ventatna 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6CPC Parrita 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 18 18 18 18 18 18 18 18 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 6 6 6 6 6
0 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 42 42 42 42 42 42 42 42 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 14 14 14 14 14
Electricista
Operador para la Planta de
Concreto
Total Administradores
Total Encargados Maquinaria
Total Inspectores de Costos
Total Mecánicos
Total Electricistas
Administrador
Encargado de Maquinaria
Inspector de Costos
Mecánico
Peones
Flujo Total de Personal
Año 2008 Año 2009Año 2007
Total Op. De Planta de Conc.
Total Peones
Puesto Centro de Prod Concreto
102
4.6.4.2 Horarios
Se trabajará de forma bisemanal, es decir, que los horarios fijados se repetirán
cada dos semanas. El del personal que se nombre para los centros de producción
correspondientes al Muro Cortante y al de Ventana, con excepción de los
administradores y encargados de maquinaria, deberá seguir el siguiente horario.
Cuadro 10. Horario a 24 hrs en Los Santos Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2
06:00 Libre Libre Salida Libre Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Libre Libre08:00 Libre Libre Libre Entrada Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Libre15:00 Libre Libre Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Libre18:00 Entra Libre Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Libre Salida Libre Libre
06:00 Libre Libre Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Libre Libre Libre08:00 Libre Entrada Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Libre Libre Libre15:00 Libre Entrada Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Libre Libre Libre18:00 Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Libre Libre Libre Libre
Nota: El rol cambiará bisemanalmente entre las cuadrillas
Horario L M K
Segunda Semana
Primera Semana
J V S D
En el caso de los administradores y los encargados de maquinaria, se deberá
seguir el siguiente horario.
Cuadro 11. Horario Diurno en Los Santos L M K J V S D
Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2
06:00 Libre Libre Entrada Entrada Entrada Entrada Libre08:00 Libre Entrada Labora Labora Labora Labora Libre15:00 Libre Labora Labora Labora Labora Labora Libre18:00 Libre Salida Salida Salida Salida Salida Libre
06:00 Libre Entrada Entrada Entrada Entrada Libre Libre08:00 Entrada Labora Labora Labora Labora Libre Libre15:00 Entrada Labora Labora Labora Labora Libre Libre18:00 Salida Salida Salida Salida Salida Libre Libre
Horario
Primera Semana
Segunda Semana
103
El personal asignado al centro de producción ubicado en el sector de Parrita, con
excepción del administrador y del encargado de maquinaria, deberá seguir el
siguiente horario de trabajo.
Cuadro 12. Horario a 24 hrs en Parrita Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2 Cuad1 Cuad2
06:00 Libre Libre Salida Libre Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada09:00 Libre Libre Libre Entrada Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Labora18:00 Entra Libre Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida
06:00 Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Libre Libre Libre Libre Libre15:00 Libre Labora Libre Labora Libre Labora Libre Salida Libre Libre Libre Libre Libre Libre18:00 Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Libre Libre Libre Libre Libre Libre Libre
Nota: El rol cambiará bisemanalmente entre las cuadrillas
Primera Semana
Segunda Semana
Horario L M K J V S D
Para el caso del administrador y del encargado de maquinaria, se deberá seguir el
siguiente horario de trabajo.
Cuadro 13. Horario Diurno en Parrita L M K J V S D
Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2 Cuad2
06:00 Libre Libre Entrada Entrada Entrada Entrada Entrada09:00 Libre Entrada Labora Labora Labora Labora Labora18:00 Libre Salida Salida Salida Salida Salida Salida
06:00 Entrada Entrada Entrada Entrada Libre Libre Libre15:00 Labora Labora Labora Salida Libre Libre Libre18:00 Salida Salida Salida Libre Libre Libre Libre
Primera Semana
Segunda Semana
Horario
104
4.6.4.3 Descripción de los Cargos y Competencias del Personal
La descripción de los cargos y competencias del personal en los Centros de
Producción de Concreto, están estrechamente relacionados con las labores que
se deberán realizar y que se representan en la Estructura de División del Trabajo.
Es de suma importancia que se tengan claras las competencias mínimas
requeridas de cada persona que será reclutada para trabajar en determinado
cargo, de tal forma que posean relación directa a la descripción de las funciones
que se deberán desarrollar en el mismo. En el Anexo 11 se puede observar tanto
la descripción de los cargos relacionados a los Centros de Producción de
Concreto, como las competencias mínimas que deberán reunir las personas que
se asignen a dichos cargos.
4.7 Planificación de las Comunicaciones
En el proceso de planificación de las comunicaciones se determinan las
necesidades de información y comunicación de los interesados, además, la forma
adecuada de hacer llegar dicha información a cada uno de ellos (PMI, 2004).
En las próximas páginas se plantea la forma en que se ha planificado el desarrollo
de las comunicaciones en todo lo referente a los Centros de Producción de
Concreto. Mas antes de iniciar dicho planteamiento, se hace necesario realizar un
análisis de involucrados para identificar las necesidades de información y el
posible impacto que podrían tener sobre la operación de los centros de producción
si nos se les gestiona adecuadamente.
105
4.7.1 Análisis de involucrados
Para tener un mejor panorama de los requisitos de información y comunicación de
los interesados, se procedió a preparar un cuadro en el cual se realiza un análisis
de los involucrados en los Centros de Producción de Concreto. Este análisis
incluye tanto al equipo de dirección de proyecto, como a las personas que tienen
que dar apoyo para la ejecución de los paquetes de trabajo planteados en la EDT.
También se incluyen otros involucrados que no tienen responsabilidad de ejecutar
las labores asociadas a estos centros de producción, pero si son responsables de
la fiscalización de muchas de ellas y del cumplimiento de las regulaciones legales
y ambientales existentes en el país.
Seguidamente se presenta el cuadro con la información referente al análisis de
interesados.
106
Cuadro 14. Matriz de Involucrados Categoría Nombre Organización Puesto Responsabilidad Teléfono Correo Electrónico
Director del Proyecto CPC*
Ing. Carlos L. Anderso Herrera
Servicios Técnicos Pirrís
Jefatura de Maquinaria
Gestionar, Coordinar, Seguimiento y Control de todas las labores relacionadas con la definición, coordinación, instalación operación y cierre de los Centros de Producción de Concreto. Proveer la maquinaria requerida para la operación de los CPC*
546-8776 [email protected]
Ing. Diego Campos Cosntrucción Ingeniero a cargo de Obra
Ingeniero a cargo del Revestimiento del Túnel y de la construcción de las obras civiles relacionadas con la instalación de los CPC* en sus obras
206-5107 [email protected]
Ing. Ricardo Guevara Cosntrucción Ingeniero a cargo de Obra
Ingeniero a cargo del Relleno de Blindaje Túnel y de la construcción de las obras civiles relacionadas con la instalación de los CPC* en sus obras
206-5105 ó 206-5106 [email protected]
Ingeniera a cargo de Casa de Máquinas
Ingeniera a cargo de Bloques de Anclaje del la Tubería de Alta Presión
Ingeniera a cargo del Túnel inclinado
Ingeniera a cargo del Túnel de RestituciónIngeniera a cargo del RCC en caminos Parrita
Ingeniera a cargo de la construcción de las obras civiles relacionadas con la instalación de los CPC* en sus obras
Ing. Jorge Mario Castro Cosntrucción
Coordinador trabajos Casa de Máquinas y Subestación
Ingeniero a cargo de la Subestación y la coordinación con todas las obras que tengan que ver con la Casa de Máquinas
206-5103 ó 206-5104 [email protected]
Ing. Eduardo Mora Cosntrucción Jefatura de Construcción
Asigna los profesionales a cargo de cada una de las obras, y aprueba la configuración y ubicación final de los CPC*
546-8722 [email protected]
Ing. Álvaro Bolaños Servicios Técnicos Pirrís
Jefatura de Servicios Técnicos
Asigna al profesional a cargo de los CPC y da seguimiento y control a sus labores
546-8771 [email protected]
Randall Gómez Servicios Técnicos Pirrís
Administración de Equipo Menor
Encargado de custodiar, transportar, administrar y suministrar todos los equipos y operadores relacionados con los CPC*
546-8759 [email protected]
Minor Campos Servicios Técnicos Pirrís Taller Eléctrico Responsable de la instalación y
mantenimiento eléctrico de los CPC* 546-8762 [email protected]
Luis Rodríguez Servicios Técnicos Pirrís
Taller de Estructuras
Responsable de la instalación y mantenimiento estructural de los CPC* 546-8766 [email protected]
Ing. Pablo Gómez Servicios Técnicos Pirrís
Jefatura del Taller Mecánico y
Responsable de la instalación y mantenimiento mecánico de los CPC* 546-8755 [email protected]
Luis Herrera Herrera Servicios Técnicos Pirrís
Capataz de maquinaria
Supervisor de los movimientos de tierra y de las operaciones de la maquinaria relacionada con los CPC*
872-3912 No tiene
Ing. Willy Romero Servicios Técnicos Pirrís
Jefatura del Taller de Estructuras
Responsable de asignar los recursos necesarios para la instalación y mantenimiento estructural de los CPC*
546-8772 [email protected]
Administrador de CPC* Servicios Técnicos Pirrís
Administrador de CPC*
Responsable de la administración de las operaciones de su CPC*,de la solicitud de los servicios requeridos por el CPC*, del monitoreo de los requerimientos de los clientes y de la correcta recopilación y manejo de la información referente a la operación del CPC*
No tiene
Encargado Maquinaria CPC*
Servicios Técnicos Pirrís
Encargado Maquinaria CPC*
Responsable de la operación correcta y oportuna de la maquinaria relacionada con el CPC*
No tiene
Organización Ejecutante
Equipo de Dirección de Proyecto
Identificación de Interesados
206-5103 ó 206-5104 [email protected]
Clientes o Usuarios
Ing. Krissia Corrales Ingeniero a cargo de ObraCosntrucción
107
Continuación de Cuadro 14. Matriz de Involucrados
Categoría Nombre Organización Puesto Responsabilidad Teléfono Correo Electrónico
Patrocinador Ing. Oscar Luis Vega Antonini
Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Director del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Facilitar la gestión de los recursos necesarios para la construcción de todas las obras relacionadas con el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
546-8900 [email protected]
Ing. Juan Carlos Jiménez Topografía Jefatura de Topografía
Coordinar los estudios y trabajos topográficos relacionados con la definición, configuración e instalacion de los CPC*. Traminta la compra, alquiler o préstamo de los terrenos necesarios para la instalación de cada CPC*
546-8728 [email protected]
Ing. Rodolfo Bolaños Servicios Técnicos
Jefatura de Redes Eléctricas
Responsable de llevar la corriene eléctrica necesaria hasta el sitio de instalación del CPC*. Responsable del matenimiento de la red de transmisión de corriente eléctrica
546-8770 [email protected]
Lic. Guadalupe Mohs Comedor Jefatura del Comendor
Coordina todos los trabajos relacionados con la confección de los alimentos requeridos por el personal del CPC*
546-8833 [email protected]
Ing. Abel Ribera Control de Calidad
Jefatura de Control de Calidad
Definir los requerimientos de calidad de la producción de concreto y proveer los recursos necesarios para su devido control y seguimiento. Define también los diseños de mezcla que serán preparados en los CPC*
546-8857 [email protected]
Ing. Randall Bonilla Control de Calidad
Encargado de Control de Calidad obra civil
Responsable de supervisar la calidad de los productos en el campo, y coordinar los recursos necesarios para el seguimiento y control de la calidad del concreto producido
546-8899 [email protected]
Biol. Jorge Rosales Regencia Ambiental
Regente Ambiental
Responsable ante la Secretaría Nacional del Ambiente de las labores del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
546-8919 [email protected]
Jorvin RojasUnidad de Suministro de Materiales
Jefatura Suministro de Materiales
Responsable de la compra de materiales y de todo lo relacionado con los procesos de compras que tengan que ver con la Ley de Contratación Administrativa
546-8852 [email protected]
Ing. Juan Árias Ingeniería Jefatura de Ingeniería
Responsable de asignar el ingeniero que realizará los diseños necesarios para los cimientos de las Plantas de Concreto
546-8782 [email protected]
Ing. Juan Carlos VarelaMaquinaria Equipo y Talleres MET
Jefatura del MET
Asigna los recursos que son demandados por los diferentes proyectos
487-5767 ext 101 [email protected]
Ing. Oscar Alfaro JiménezMaquinaria Equipo y Talleres MET
Jefatura de Maquinaria y Equipo MET
Da seguimiento a la utilización de los recuresos entre proyectos
487-5767 ext 1016 [email protected]
Gerardo BonillaMaquinaria Equipo y Talleres MET
Encargado de Equipo MET
Coordina la custodia de los activos de la institución entre los diferentes almacenes de proyectos
487-5767 ext 119 [email protected]
Ing. Edgar RodríguezMaquinaria Equipo y Talleres MET
Jefatura de Oficina Técnica MET
Dá seguimiento a los programas de mantenimiento preventivo y correctivo de los activos de la organización
487-5767 ext 115 [email protected]
Lic. Oscar Conejo Recursos Humanos
Jefatura de Recursos Humanos Pirrís
Coordina todos los trabajos relacionados con la contratación del personal necesario en los CPC* y su respectiva inducción inicial a la organización
546-8834 [email protected]
Oficina de Gestión de Proyectos Ing. Sandy Mora Gestión de
Calidad
Jefatura de Oficina de Gestión de Calidad
Responsable del seguimiento y control de la calidad de los procesos que se ejecutan en los CPC*
546-8907 [email protected]
* CPC = Centro de Producción de Concreto
Influyentes
Identificación de Interesados
108
Cada uno de los interesados incluidos en el cuadro anterior, fue numerado para
efectos de evaluar su posible influencia en los centros de producción, tomando
dos dimensiones como base para el análisis, el poder en las decisiones que
pueden tener y el interés que deberían desarrollar. Cada dimensión se calificó del
uno al diez, de manera que si se asignaba una puntuación de uno en el poder,
significa que su poder es mínimo y al ir aumentando la puntuación aumenta el
nivel de poder hasta llegar a 10. De la misma manera se califica lo referente al
interés. En el siguiente cuadro aparece la clasificación efectuada.
Cuadro 15. Clasificación de Involucrados Item Nombre Poder de Decisión Interés
1 Ing. Carlos L. Anderso Herrera 10 102 Ing. Diego Campos 8 103 Ing. Ricardo Guevara 8 104 Ing. Krissia Corrales 8 105 Ing. Jorge Mario Castro 7 76 Ing. Eduardo Mora 10 77 Ing. Álvaro Bolaños 10 68 Randall Gómez 6 79 Minor Campos 4 4
10 Luis Rodríguez 4 411 Ing. Pablo Gómez 7 412 Luis Herrera Herrera 4 413 Ing. Willy Romero 7 414 Administrador de CPC* 6 1015 Encargado Maquinaria CPC* 6 1016 Ing. Oscar Luis Vega Antonini 10 817 Ing. Juan Carlos Jiménez 7 418 Ing. Rodolfo Bolaños 7 419 Lic. Guadalupe Mohs 4 720 Ing. Abel Ribera 8 1021 Ing. Randall Bonilla 8 1022 Biol. Jorge Rosales 4 823 Jorvin Rojas 8 424 Ing. Juan Árias 4 425 Ing. Juan Carlos Varela 8 326 Ing. Oscar Alfaro Jiménez 6 327 Gerardo Bonilla 6 328 Ing. Edgar Rodríguez 6 329 Lic. Oscar Conejo 4 430 Ing. Sandy Mora 4 7
109
Con el fin de ilustrar de mejor manera los resultados, se procedió a crear un
gráfico, en el cual se pueden observar cuatro cuadrantes. El cuadrante A
representa a los interesados o involucrados a los cuales se les deberá prestar
mayor atención, de tal forma que la información requerida por ellos sea
actualizada y entregada con mayor periodicidad. En los cuadrantes B y C se
encuentran los involucrados que se deberán estar monitoreando periódicamente,
pero con menor intensidad que los del cuadrante A. Por último, se encuentran los
interesados que se clasificaron dentro del cuadrante D, estos son los que se
deberán monitorear con menos intensidad, mas es importante no menospreciarlos
ya que esto podría ser un grave error, debido a que en cualquier momento,
cualquiera de ellos podría pasar a alguno de los otros cuadrantes, lo que podría
afectar el proyecto de forma positiva o negativa.
Se deberán realizar revisiones de esta clasificación durante el desarrollo de la fase
de ejecución de los centros de producción, ya que cualquiera de los interesados
puede pasar de un cuadrante a otro. Seguidamente se puede observar el gráfico
con los resultados de dicha clasificación.
Clasificación de Interesados
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Interés
Pode
r de
Des
ició
n
11667
2,3,4,20,212325
511,13,17,18
14,15826,27,28
2219,309,10,12,24,29
B
D C
A
Figura 18. Clasificación de Involucrados.
110
4.7.2 Matriz de Comunicaciones
La matriz de comunicaciones es una herramienta diseñada para presentar de
manera esquemática y clara, las necesidades de información y de comunicación
de los diferentes involucrados, además de la manera en que se deberán
desarrollar. Identifica la información requerida, el responsable de generar dicha
información y la persona a la que deberá llegar, además del canal de
comunicación a utilizar y su formato, entre otras cosas.
FORMATO MEDIO
Acción de Personal Para realizar los nombramientos de personal, movimientos salariales y la finalización del contrato de trabajo
Acción de Personal Original Escrito Cada vez que se requiera
Solicitud de Equipo Menor Obtener los equipos necesarios para la ejecución de la obra
Solicitud de Equipo Menor Correo Electrónico o Original Impreso
Cada vez que se ocupe
Solicitud de Hospedaje y Alimentación Obtener el alojamiento y la alimentación requerida para el personal contratado
Solicitud de Hospedaje o Alimentación
Correo Electrónico o Original Impreso
Una vez al inicio y cada vez que se presente
algún cambio
Ing. Carlos L. Anderson H Ing. Carlos L. Anderson Oficina de Recursos Humanos del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Ing. Álvaro BolañosIng. Eduardo Mora
Solicitud de MaquinariaAdministrador de Centros de Producción de Concreto
Correo Electrónico o Original Impreso
Cada vez que se ocupeOperadores de Plantas de Concreto, Encargado de
Maquinaria, Ing. Carlos L. Anderson H.
Administrador de Centro de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Almacén de Equipo Menor Ing. Carlos L. Anderson H
Oficina de Maquinaria
Ing. Carlos L. Anderson H Ing. Carlos L. Anderson Administración de Servicios Generales
Solicitud de Maquinaria Obtener la maquinaria necesaria para la ejecución de la obra
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
PARTICIPA FRECUENCIA
MATRIZ DE COMUNICACIONESMEDIO DE TRANSMISIÓN Y DISEÑOELEMENTO DE COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN TRAMITA RECIBEPROPÓSITO ELABORA
Figura 19. Ejemplo de la Matriz de Comunicaciones
En el Anexo 12 se presenta la Matriz de comunicaciones correspondiente a los
Centros de Producción de Concreto.
En cualquier tipo de proyecto, las reuniones representan uno de los medios más
importantes para transmitir información y lograr la comunicación requerida entre
los diferentes actores involucrados. La plantilla de reuniones es una herramienta
que contiene los lineamientos básicos que se deberán respetar para el manejo
adecuado de las reuniones.
111
FORMATO MEDIO
Reunión inicial del proyecto Planificar el trabajo por realizar y dar a conocer instrucciones y reglas generales
Formato establecido para agenda y minutas
Correo electrónico o impreso Al iniciar el proyecto
Reunión de coordinación entre el centro de producción y la obra
Coordinar todos los aspectos referentes a la fabricación y la entrega de concreto
Formato establecido para agenda y minutas
Correo electrónico o impreso
Bimensual o decuerdo a necesidades de la
obra
Reuniones periódicas de obra (informales) Reuniónes para comentar sobre lo acontecido Reuniones cinco minutos Personal Diaria
Ing. Carlos L. Anderson H.
Ing. Carlos L. Anderson H.Ingeniero a cargo de la obra
Administrador de CPCTécnico encargado de la obra
Ing. Carlos L. Anderson H.
Ing. Carlos L. AndersonIng. Eduardo MoraIng. Diego Campos (S.C.)Ing. Ricardo Guevara (S.C)Ing. Krissia Corrales (S.C)Ing. Jorge M. Casto (S.C.)Ing. Willy RomeroIng. Pablo GómezIng. Randall BonillaTécnico Encargados de TalleresTécnico Randall Gómez
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H.Todo el personal del CPC Administrador del CPC
MATRIZ DE REUNIONESMEDIO DE TRANSMISIÓNREUNIÓN FINALIDAD CONVOCA PARTICIPA RESPONSABLE DE AGENDA
Y MINUTASFRECUENCIA
Figura 20. Ejemplo de la Matriz de Reuniones
En Anexo 12, y como complemento a la matriz de comunicaciones, se presenta la
matriz de reuniones.
4.8 Plan de Riesgos
Los objetivos del Plan de Gestión de Riesgos son aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos adversos para los Centros de Producción de Concreto (PMI, 2004).
La esencia de la Administración de Riesgos está en prever continuamente
posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y
buscar soluciones tardías (Chamoun, 2002).
Tomando en consideración lo esbozado en los dos párrafos anteriores, se
procedió a realizar un plan de riesgos, el cual define como enfocar, planificar y
ejecutar las actividades de gestión de riesgos; a su vez, se generó una
identificación de riesgos, a los cuales se les practicó un análisis cualitativo con el
fin de priorizarlos, para luego definir el plan de respuesta a cada uno de ellos.
112
4.8.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
La Planificación de la Gestión de Riesgos es el proceso de decidir cómo abordar y
llevar a cavo las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
Para efectos de los Centros de Producción de Concreto, se ha seguido la
metodología planteada por el PMI, por lo que a continuación se presentan como
resultados, el planteamiento propuesto para la administración de los riesgos.
4.8.1.1 Estrategias para el manejo de los riesgos
Se hace necesario también, definir cuales serán las estrategias que se utilizan en
este plan para atacar los riesgos negativos y aprovechar los riesgos positivos. Las
siguientes estrategias corresponden a las que se utilizan para los riesgos
negativos:
• Eliminar o evitar: Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para
eliminar la amenaza que presenta el riesgo adverso, aislar los objetivos
del proyecto del impacto del riesgo, o relajar el objetivo que está en
peligro, por ejemplo ampliando el cronograma o reduciendo el alcance
(PMI, 2004).
• Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de
una amenaza junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero.
Transferir el riesgo simplemente da a otra parte la responsabilidad de su
gestión; no lo elimina (PMI, 2004).
• Mitigar: Implica reducir la probabilidad y / o el impacto de un evento de
riesgo adverso a un umbral aceptable.
• Aceptar: Estrategia que se adopta debido a que rara vez es posible
eliminar todo el riesgo de un proyecto. Esta estrategia indica que el
113
equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del
proyecto para hacer frene a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna
otra estrategia de respuesta adecuada. La estrategia de aceptación
activa más común es establecer una reserva para contingencias, que
incluya la cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para
manejar las amenazas (PMI, 2004).
Para efectos de los riesgos positivos, se utilizan las siguiente estratégias:
• Explotar: Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con
un riesgo del lado positivo en particular haciendo que la oportunidad
definitivamente se concrete (PMI, 2004).
• Compartir: Implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor
capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.
• Mejorar: Modifica el “tamaño“ de una oportunidad, aumentando la
probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando
las fuerzas impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo.
• Aceptar: Rara vez se pueden aprovechar todas las oportunidades que
se presentan en un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo de
proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para
hacer frente al riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia
de respuesta adecuada.
En el apartado 3.7 se plantea la metodología que se usó para la preparación de
este plan.
114
4.8.1.2 Roles y Responsabilidades
Lo primero que se identificó fue el grupo de personas que conformarán el equipo
que deberá preparar y dar seguimiento al plan de riesgos. Estas personas junto
con sus roles y responsabilidades se pueden observar en la siguiente figura.
Figura 21. Roles y Responsabilidades del Plan de Riesgos
La figura anterior muestra las principales responsabilidades de los miembros del
equipo de gestión de riesgos, pero es importante aclarar que estas no son las
únicas. Más adelante en el plan de riesgos, si es del caso, se definirán otras
responsabilidades para cada uno de ellos.
El líder de este equipo tiene la responsabilidad de dar seguimiento al plan y
fiscalizar que se realicen los trabajos de acuerdo a lo planificado.
4.8.1.3 Periodicidad
Se deberá realizar una reunión para realizar un refrescamiento y análisis del plan
de riesgos al inicio de cada una de los procesos identificados en la EDT (ver figura
5).
115
También se deberán realizar reuniones de seguimiento y control de los riesgos
identificados al menos una vez al mes, y cuando alguno le los disparadores de
riesgos se active.
4.8.1.4 Categorías de Riesgos
Todos los riesgo identificados, fueron clasificados de acuerdo a las categorías que
se definen en la Estructura de División de Riesgos (RBS por sus siglas en ingles)
que a continuación se presenta.
Figura 22. Estructura de División de los Riesgos.
116
4.8.1.5 Priorización de Riesgos
Los riesgos se priorizan según sus posibles implicaciones para lograr los objetivos
del proyectos (PMI, 2004). En función de esto, es necesario tomar en cuenta las
variables que lo gobiernan, es decir, la probabilidad de que un determinado riesgo
ocurra y el impacto que este puede generar en los objetivos del proyecto. En este
trabajo se realizará un análisis cualitativo con el cual, se asignará el nivel de
prioridad que tendrá cada riesgo dentro del plan.
En nuestro caso, y para efectos de definir la probabilidad de cada riesgo, se tomó
como base el criterio del equipo de riesgos, de tal manera que se asignaran
valores de probabilidad a cada riesgo de acuerdo a la escala que se indica en el
siguiente cuadro.
Cuadro 16. Escala de Probabilidades Descripción ValorCasi Certeza 0,9Muy Probable 0,7
Probable 0,5Poco Probable 0,3
Improbable 0,1 Esta escala de probabilidades se usará tanto para los riesgos negativos como
para los positivos.
En el caso de la definición de la escala de impacto, se hizo uso de la información
contenida en los dos cuadros siguientes, con la salvedad de que en este caso
existe una escala con su respectiva interpretación para impactos negativos y otra
para los positivos.
117
Cuadro 17. Interpretación de Escalas de Impacto Negativo de Riesgos
Muy bajo / 0,05 Bajo / 0,10 Moderada / 0,20 Alto / 0,40 Muy alto / 0,8
Coste Aumento de coste insignificante
Aumento del coste < 10%
Aumento del coste del 10-20%
Aumento del coste del 20-40%
Aumento del coste > 40%
Tiempo Aumento de tiempo insignificante
Aumento del tiempo < 5%
Aumento del tiempo del 5-10%
Aumento del tiempo del 10-20%
Aumento del tiempo > 20%
Alcance Disminución del alcance apenas perseptible
Áreas de alcance secundarias afectadas
Áreas de alcance principales afectadas
Reducción del alcance inaceptable para el
patrocinador
El elemento terminado del proyecto es efectivamente
inservible
Calidad Degradación de la calidad apenas perceptible
Sólo las aplicaciones muy exigentes se ven afectadas
La reducción de la calidad requiere la aprobación del
patrocinador
Reducción de la calidad inaceptable para el
patrocinador
El elemento terminado del proyecto es efectivamente
inservible
Objetivo del
Proyecto
Se muestran escalas relativas o numéricas
Condiciones Definidas para Escalas de Impacto de un Riesgo sobre los Principales Objetivos del Proyecto(impactos negativos)
Cuadro 18. Interpretación de Escalas de Impacto Positivo de Riesgos
Muy bajo / 0,5 Bajo / 0,10 Moderada / 0,20 Alto / 0,40 Muy alto / 0,80
Coste Disminución de coste insignificante
Disminución del coste < 10%
Disminución del coste del 10-20%
Disminución del coste del 20-40%
Disminución del coste > 40%
Tiempo Disminución de tiempo insignificante
Disminución del tiempo < 5%
Disminución del tiempo del 5-10%
Disminución del tiempo del 10-20%
Disminución del tiempo > 20%
Alcance Mejora del alcance apenas perseptible
Áreas de alcance secundarias mejoradas
Áreas de alcance principales mejoradas
Mejoras en todas la mayoría de las áreas de
alcance
Mejora en todas las áreas de alcance
Calidad Mejora de la calidad apenas perceptible
Sólo las aplicaciones muy exigentes se ven mejoradas
Mejora de varias aplicaciones
Mejoras en la mayoría de las aplicaciones
Mejora en todas las aplicaciones
Objetivo del
Proyecto
Se muestran escalas relativas o numéricas
Condiciones Definidas para Escalas de Impacto de un Riesgo sobre los Principales Objetivos del Proyecto(impactos positivos)
La valoración de los impactos se realiza sobre los cuatro objetivos más
importantes del proyecto, a saber, costo, tiempo, alcance y calidad. Para efectos
de la asignación del valor de impacto, se procede a buscar el objetivo que se
podría ver modificado, para luego determinar el nivel de afectación o mejora según
118
sea el caso, y así, se asigna el valor correspondiente al impacto que se encuentra
junto a la clasificación del mismo.
Luego de asignar los valores de probabilidad e impacto a cada uno de los riesgos
identificados, se procede a calcular el índice de riesgo que es el resultado de
multiplicar el valor de la probabilidad por el impacto de cada uno de ellos. El
resultado de dicha operación que se representa el a columna de PxI en la matriz
de riesgos, se compara con la escala que se presenta en el cuadro 21, el cual
contiene los umbrales para riesgos bajos, moderados y altos que se trabajarán
para el caso de los Centros de Producción de Concreto. Dentro de la matriz, los
riegos clasificados como altos se marcarán en rojo, los que se clasifiquen como
moderados serán marcados con el color amarillo y los clasificados como bajos se
marcarán con color verde.
Cuadro 19. Umbral de Priorización de Riesgos
Clasificación del Riesgo Rango de Valores de Índice de Riesgos
Color para su Identificación
Alto 0,180-0,99
Moderado 0,060-0,179
Bajo 0,010-0,059
Todo lo descrito en este apartado 4.6.1.5, define el procedimiento y los parámetros
a utilizar para el análisis cualitativo que se realiza a la lista de riesgos identificados
en los Centros de Producción de Concreto.
119
4.8.2 Formatos de Informes
Para efectos de registrar los riesgos identificados, realizar la categorización,
priorizarlos de acuerdo al análisis cualitativo y generar los planes de respuesta, se
hace uso de la matriz de riesgo, el cual se puede observar con toda la información
correspondiente a los Centros de Producción de Concreto en la cuadro 22 que se
puede observar en la página 123 de este documento.
Por otro lado, para efectos del seguimiento y control de los riesgos, se deberá usar
la plantilla que a continuación se presenta:
Fecha:
Código de Riesgo:
Responsable:
Nuevos Riesgos Relacionados Identificados:
Se activó el disparador
Disparador: Responsable:
Descripción del Riesgo:
Estratégia y Acciones Propuestas:
Consecutivo de evaluación:
Si no se activó el diparador indique por qué razón:
Disparador:
Control de Riesgos
Estatus del Riesgo:
Cambios Solicitados:
NoSí
Detalle las acciones que se ejecutaron: Detalle los efectos de cada acción ejectuada:
Figura 23. Plantilla Control de Riesgos.
120
4.8.3 Seguimiento y Control
Para el seguimiento y control de los riesgos en los Centros de Producción de
concreto, se deberá programar una reunión mensual en la que se evalúen todas
las entradas de la matriz de riesgos.
Los responsables de cada uno de los riesgos identificados deberán informar en
cada reunión, el estatus de los riesgos que le fueron asignados de acuerdo al
formato definido para este efecto en la figura 23 (ver página 119).
En cada reunión se deberá analizar cada riesgo, su condición propuesta
comparada con la que se tiene en el momento de la reunión. Evaluar los planes
de acción para determinar si son aplicables o cabe realzar alguna modificación, y
por último, revisar si la posibilidad de identificar nuevos riesgos, a los cuales se les
deberá aplicar el procedimiento completo planteado en este capítulo de riesgos.
Se creará un archivo específico con copia de cada uno de los registros generados
en las reuniones, y como mínimo, se deberá cumplir con lo estipulado en la matriz
de reuniones (ver Matriz de Reuniones Anexo 12).
De requerirse algún cambio, se deberá realizar la solicitud de cambio por escrito,
de tal manera que quede totalmente documentado.
4.8.4 Identificación de riesgos
La identificación de riesgos determina que riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus características. La identificación de riesgos es un proceso iterativo
121
porque se pueden descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto avanza a lo
largo de su ciclo de vida (PMI, 2004).
En nuestro caso, el resultado de la identificación de riesgos, sus posibles causas
y su clasificación de acuerdo a la RBS, se encuentra en la matriz de riesgos que
se presenta en el cuadro 22 (ver página 123).
4.8.5 Análisis cualitativo de riesgos
El análisis cualitativo de riesgos incluye los métodos para priorizar los riegos
identificados para realizar otras acciones (PMI, 2004), en nuestro caso, realizar la
planificación de la respuesta al riesgo.
La priorización de los riesgos se logró haciendo uso del índice de riesgo, el cual se
obtiene de multiplicar la probabilidad por el impacto asignado para cada riesgo.
Las escalas utilizadas para realizar la respectiva asignación de valores para la
probabilidad y el impacto se encuentran establecidas en los cuadros 18, 19 y 20
(ver páginas 116 y 117).
La idea al priorizar los riesgos identificados en los Centros de Producción de
Concreto, es definir a cuales de ellos se les debe dar mayor seguimiento y en
cuales se centrarán la mayor cantidad de recursos.
Los resultados de este análisis cualitativo se muestran en la matriz de riesgos que
se muestra en el cuadro 22 (ver página 123).
122
4.8.6 Planificación de la respuesta al riesgo
La planificación de la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones
y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a
los objetivos del proyecto. Incluye la identificación y asignación de una o más
personas para que asuman la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos
acordados (PMI, 2004).
Los resultados de la planificación de la respuesta al riesgo, se encuentra en la
matriz de riesgos, la cual se puede observar en el cuadro 22 (ver página 123).
4.8.7 Matriz de Riesgos
La idea de plantear una matriz de riesgos, es presentar toda la información
referente al plan de riesgos de forma ordenada, de tal manera que en un solo
documento se pueda observar todo lo referente a cada riesgo, desde su
identificación y clasificación, pasando por la priorización y sus proceso, para llegar
a los planes de respuesta establecidos para cada uno de ellos.
Seguidamente se presenta la matriz de riesgos, incluyendo los resultados de todos
los análisis realizados en relación a los Centros de Producción de Concreto.
123
Cuadro 20. Matriz de Riesgos Código
identificador Causa del Riesgo Descripción del RiesgoRelación con otros riesgos
Probabilid Impacto Pxi Estrategia Acciones Contingencia y Respaldo Disparadores Responsable Periodicidad
RO04
Dependencias del Proyecto. El equipo se ha desgastado y no se le ha realizado el mantenimiento requerido
Si el equipo viene desde otro proyecto con algún desperfecto se podría atrasar la puesta en marcha mientras se compran los repuestos
RO03 0,7 0,8 0,56 Mitigar
a. Negociar los equipos lo antes posible.b. Realizar inspecciones periódicas a los equipos negociadosc. Mantener comunicación muy cercana con los demás proyectos para saber las reparaciones efectuadas y cuales hacen faltad. Presupeustar anticipadamente la compra de repuestos de las partes con mayor probabildad de falla
e. Identificar posibles proveedores para alquiler
a. Una vez definida la necesidadb,c. Una vez definido y negociado el equipod. Una vez que se inicie la presupuestación del periodo en que se programa la llegada del equipo.e. Cuando se determine que el equipo requerido no se podrá obtener.
a. Ing. Carlos L. Anderson H.b,c. Randall Gómez.d. Ing. Pablo Gómez.e. Ing. Carlos L. Anderson
a. Una vez.b. Una vez al mes.c. Constante.d. Una vez.e. Una vez.
RE03Regulaciones Ambientales. Almacenamiento inadecuado de combustibles
Si se contamina algún acuífero con hidrocarburos se podrían recibir sanciones y hasta el cierre del proyecto, lo que generaría atrasos y sobrecostos
0,5 0,8 0,4 Mitigar
a. Fabricar una bodega con carácterísticas adecuadas para el manejo de hidrocarburos.b. Dar mantenimiento a la bodega.
a. Una vez que se inicien los trabajos para la instalación de los CPC.b. Cuando se inicien las operaciones
a. Ing. a cargo de los CPC.b. Encargado de CPC
a. Una vez.b. Una vez a la semana.
RO03Dependencias del Proyecto. No se tienen negociados los equipos
Si se presenta competencia con otros proyectos por un mismo equipo, se podría perder la posibilidad de contar con ellos
RO01 0,5 0,8 0,4 Eliminar a. Negociar los equipos lo antes posible.
b. Si no hay tiempo para una compra, identificar posibles proveedores para alquiler.c. Si hay tiempo para fabricar, iniciar compra de materiales para la fabricación.d. Si no se puede fabricar, inicar compra de equipo.
a. Una vez determinada la necesidad.b. Si en la negociación no se puede adquirir el equipo y se determina que no hay tiempos para compras.c. Si en la negociación no se puede adquirir el equipo y se determina que el equipo se puede fabricard. Si en la negociación no se puede adquirir el equipo y se determina que se debe comprar
a,b. Ing. Carlos L. Anderson.c. Ing. Juan Carlos Varela.d. Ing. a cargo de CPC.
a.b,c,d Una vez
RE01Regulaciones Ambientales. Manejo inadecuado de combustibles
Si se presentan derrames de combustibles de las máquinas relacionadas con los Centros de Producción de Concreto, se podrían generar paros por parte de las autoridades competentes que retrasarían la producción y hasta el proyecto
0,7 0,4 0,28 Mitigara. Contratar máquinas modernas.b. Realizar inspecciones constantes a la maquinaria.
c. Tener identificados nuevos contratistas
a. Presentación de la solicitud de maquinaria.b. Inicio de operaciones.c. Se realizada la contratación
a,c. Ing. Carlos L. Anderson H.b. Encargado de Maquinaria.
a. Una vez.B. Una vez a la bisemana.C. Constantemente
RO02
Dependencias del Proyecto. Los proyectos que tienen los equipos se han retrasado y no han terminado los trabajos en concreto
Si otros proyectos no liberan los equipos en los plazos negociados, se atrasarán las obras requeridas para su instalación y la puesta en marcha
RO03 0,7 0,4 0,28 Mitigara. Monitoriar el avance y los requerimientos de los proyectos asosciados con los equipos negociados.
b. Identificar posibles proveedores para alquiler
a. La definición de algún equipo que se encuentre operando en otro proyecto.b. La confirmación de que la obra relacionada con el equipo requerido se atrasó.
a. Randall Gómezb. Ing. a cargo de los CPC
a. Constantemente luego de que se asigne un equipo quese encuentra en otro proyecto.b. Al confirmarse la existencia de algún atraso relevante.
RO07 Financiación. El ICE hace recortes presupuestarios
Si las obras se quedan sin financiamiento entonces se pararían los trabajos en los CPC 0,7 0,4 0,28 Mitigar Reducir los recursos de acuerdo al
presupuesto asignado.
Confirmación de que se dio algún recorte en el presupuesto que afecte a las obras a las que se les da servicio.
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que el recorte presupuestario afectea las obras relacionadas.
RT02 Rendimiento y Fiabilidad. Corte en el fluido eléctrico
Si se da un corte en el fluido eléctrico, se pararía el equipo y por ende se atrasarían las entregas a las obras
0,7 0,4 0,28 MitigarConectar una planta eléctrica con capacidad para llevar los equipos requeridos en la producción
Fallo en el fluido eléctrico Técnico Electricista Cada vez que falle elfluido eléctrico.
RT03 Calidad. Alta humedad en la arena
Si la arena no baja hacia la tolva de pesaje, entonces la producción se vería afectada debido a una baja en el rendimiento
0,7 0,4 0,28 Mitigar Construir un almacen para la arena Inicio de la instalación de un CPC.
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se instale un CPC
RT04 Rendimientos y Fiabilidad. Equipos viejos
Si entra en avería una de las plantas de concreto, se pararía la entrega de concreto a las obras
0,7 0,4 0,28 Eliminar Instalar una planta de concreto propiedad del ICE de respaldo
Identificación de un requerimiento constante y de obras relacionadas cuyo avance no se puede atrasar
Ing. a cargo de los CPC Una vez
124
Continuación Cuadro 22. Matriz de Riesgos
Código identificador Causa del Riesgo Descripción del Riesgo
Relación con otros riesgos
Probabilid Impacto Pxi Estrategia Acciones Contingencia y Respaldo Disparadores Responsable Periodicidad
RT05 Calidad. Celdas de pesaje con varios años de trabajo
Si las plantas se descalibran, se podrían generar cambios en las cantidades de materiales requeridas en los diseños cambiando así las resistencias reales del concreto entregado, lo que generaría que los elementos colados con este material no cumplan con los requisitos de diseño
RT04 0,7 0,4 0,28 Mitigar
a. Revisar la calibración de las celdas de pesaje.b. Comprar un jego de celdas de pesaje de repuesto para cada planta de concreto.
a. La instalación de una planta de concreto.b. La definición de la instalación de una determinada planta de concreto.
a. Oficina de Control de Calidadb. Ing. Pablo Gómez
a. Al menos una vezal mes.b. Cada vez que se requiera en el periodopresupuestario correspondiente.
RE04 Subcontratistas y Proveedores. Cargador en mal estado
Si se avería el cargador que alimenta las tolvas de agregados, entonces no se podría continuar con la producción, lo que atrasaría las entregas de concreto
0,5 0,4 0,2 Mitigar Sustituirlo con otro cargador negociado previamente con alguna obra relacionada Notificación de la avería Encargado de
MaquinariaCada vez que se dé una avería
RE06Subcontratistas y Proveedores. Se para la entrega de cemento por parte de la fábrica
Si se acaba el cemento antes de que se termine la producción de concreto requerida, se podría afectar la calidad de la obra que se está construyendo
0,5 0,4 0,2 Mitigar
Colocar depósitos de cemento con la capacidad suficiente para abastecer almenos dos días, la producción requerida por la obra de mayor demanda sin que esta se vea afectada en su calidad
La instalación de un CPC. Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se instale un CPC
RP01Comunicación. No existe un canal de información establecido
Si no se tiene una buena comunicación con los encargados respectivos de las obras, se podrían tener problemas en cuanto al cumplimiento de los pedidos de concreto
0,5 0,4 0,2 Mitigar
Definir un responsable de comunicación con cada obra que requiera los servicios de un CPC, para este sea quien comunique al CPC cualquier necesidad adicional o ajuste en la mezcla, así como culquier evento inesperado en el sitio de la obra.
La confirmación de la fecha de inicio de primer requerimiento.
Ing. a cargo de los CPC Una vez
RP02Planificación. Los técnicos no conocen los equipos que se instalarán
Si no se cuenta con personal capacitado para realizar la instalación del equipo se podrían causar daños y provocar retrasos y sobrecostos
0,5 0,4 0,2 Mitigara. Enviar a técnicos para que participen en el desarme de los equipos.
b. Solicitar la acesoría de técnicos que conozcan los equipos a instalar
a. Confirmación de la fecha de desarme de los equipos en otro proyecto.b. Inicio de instalación del equipo
a,b. Ing. Pablo Gómez y Técnico Minor Campos
Cada vez que se necesite instalar una planta de concreto.
RT09 Calidad. Falta de pruebas al concreto producido
Si se inicia la producción de concreto sin realizar pruebas de recistencia al mismo, se podrían tener problemas de resistencia en los elementos colados con este material
RT08 0,5 0,4 0,2 MitigarTener instaladas las plantas de concreto del CPC al menos con un mes de anticipación
Definición de la fecha de inicio de operaciones
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se requiera instalar un CPC
RO01
Priorización. El encargado de la obra no le ha dado a esta información la importancia del caso
Si se atrasa la entrega de la información de requerimientos de concreto para las obras por parte de los encargados, se atrasará la definición de los mismos
0,7 0,2 0,14 Mitigar Buscar el respaldo de la jefatura de construcción
Inicio de procesos de planificación de obras que tentativament requieran concreto
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se identifique el inicio dela planificación de una obra que tentativamente requiera concreto
RP05 Planificación. Ubicación alejada del sitio de entrega
Si la producción del concreto se realiza en un lugar muy alejado del frente de trabajo, se podrían tener problemas de costos elevados por efecto de tranporte
0,3 0,4 0,12 MitigarEvaluar todas las posibilidades para definir el sitio óptimo donde instalar el CPC.
Inicio de la definición de un CPC.
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se requiera instalar un CPC
RP07 Control. Falta de control de inventarios
Si se acaba el cemento antes de que se termine la producción de concreto requerida, se pararía la producción y se atrasaría a la obra
RE06 0,3 0,4 0,12 Mitigar
Colocar depósitos de cemento con la capacidad suficiente para abastecer almenos dos días, la producción requerida por la obra de mayor demanda sin que esta se vea afectada en su calidad
La instalación de un CPC. Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se instale un CPC
RE02 Condiciones Climáticas. Fuertes lluvias
Si se producen deslizamientos por lluvia, se podría para el acarreo de cemento o materiales lo que detendría la producción atrasando las entregas de concreto
0,5 0,2 0,1 Mitigar Crear un plan de acción para avilitar el paso en caso de un deslizamiento Presencia de lluvias fuertes Ing. Carlos L.
Anderson H.
Cada vez que se presenten deslizamientos
RE05 Subcontratistas y Proveedores. Operador de Cargador enfermo
Si el operador del cargador no se presenta, entonces se pararía la producción de concreto lo que atrasaría las entregas de concreto
RE04 0,5 0,2 0,1 MitigarPedir un plan de acción al contratista en caso de que un operador se le incapacite.
Ausencia del operador Ing. Carlos L. Anderson H.
Cada vez que se contrate un cargador
RO05 Recursos. Operador de Planta de Concreto Enfermo
Si el operador de una planta de concreto no se presenta a trabajar, entonces se pararía la producción y no se podrían realizar las entregas de concreto a las obras
0,5 0,2 0,1 Eliminar
Tener una persona en equipo menor disponible, que tenga la capacitación requerida para operar cualquier planta de concreto de los CPC definidos en el proyecto.
Ausencia del operador Técnico Randall Gómez
Cada vez que no llegue un operador de planta de concreto
125
Continuación Cuadro 22. Matriz de Riesgos
Código identificador Causa del Riesgo Descripción del Riesgo
Relación con otros riesgos
Probabilid Impacto Pxi Estrategia Acciones Contingencia y Respaldo Disparadores Responsable Periodicidad
RP01
Planificación. Solamente un operador está capacitado para trabajar determinada planta de concreto
Si el operador de una planta de concreto que ha sido capacitado para trabajarla renuncia, se podría parar la producción hasta que se capacite a otro
RO05 0,5 0,2 0,1 Eliminar
Tener una persona en equipo menor disponible, que tenga la capacitación requerida para operar cualquier planta de concreto de los CPC definidos en el proyecto.
Ausencia del operador Técnico Randall Gómez
Cada vez que no llegue un operador de planta de concreto
RP03Comunicación. Mal manejo de la comunicación con las comunidades
Si no se cuenta con el apoyo de las comunidades, estas podrían cerrar el paso para los camiones que transportan el cemento o los agregados, lo que se podría generar atrasos y sobrecostos en los trabajos
0,5 0,2 0,1 Mitigar
Canalizar y monitorear la información que requieran las comunidades a travez de los encargados del Proyecto Ruta de Acarreos.
Inicio de acarreo de materiales
Ing. a cargo de los CPC Bisemanalmente
RP04Control. No se hacen revisiones de la información incluída en los controles
Si la información que se genera para efectos de los controles no es correcta, entonces se podrían tener problemas para determinar si se está satisfaciendo la demanda adecuadamente o si la calidad es la requerida
0,5 0,2 0,1 Mitigar Realizar inspecciones de campo para verificación de la información
Inicio de operaciones de un CPC
Administrador del CPC Mensualmente
RT06 Calidad. Desgaste en los mezcladores
Si el concreto no es homogenizado correctamente en el caso de las plantas mezcladoras, se podrían dar problemas de resistencia en los elementos colados con dicho concreto
RT04 0,5 0,2 0,1 Mitigar
a. Realizar inspecciónes periodicas al mezcladorb. Comprar un juego completo de aceros de desgaste del mezclador para tenerlo de repuesto
a. Inicio de operacionesb. Presupuestar compra para realizar el trámite en el periodo presupuestario anterior a la instalación del equipo
a. Operador de la planta de Concretob. Ing. Pablo Gómez
a. Bisemanalmenteb. Una vez e inmediatamente despues de colocar un juego de repuesto
RT07 Calidad. Problemas mecánicos en los camiones mezcladores
Si el concreto no es homogenizado correctamente en el caso de las plantas dosificadoras, se podrían dar problemas de resistencia en los elementos colados con dicho concreto
0,5 0,2 0,1 Mitigar
Realizar una inspeccion inicial e inspecciones periodicas a los camiones mezcladores para determinar si cumple con lo especificado en cuanto a la homogenización de concreto especificado en el punto 4.3.1.7 del plan de calidad.
Confirmación del inicio de operaciones de un CPC
Ing. a cargo de los CPC
Una semana antes del inicio de las operaciones y luego una vez cada dos meses.
RP06 Planificación. Malas estimaciones
Si los datos estimados de producción de concreto requerido son menores que las reales, podría pasar que los CPC no logren generar la cantidad de concreto que las obras requieran en determinada colada
0,3 0,2 0,06 MitigarConfigurar la capacidad producción de los CPC con un factor de seguridad del 50% de lo solicitado como mínimo.
Inicio del proceso de configuración de un CPC
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se inicie la configuraciónde un CPC.
RP08Control. Los depósitos de aditivos no se encuentra bien identificados
Si se coloca un aditivo erroneo en una mezcla determinada se podrían generar problemas de resistencia en los elementos colados con este material
RP07 0,3 0,2 0,06 Eliminar
a. Antes del inicio de una batidad, confirmar el aditivo que requiere diseño de concreto solicitado.b. Almacenar los aditivos separandolos por marcas y clases.
a. Inicio de la dosificación de una batida con un nuevo diseño.b. Llegada de aditivos a la bodega del CPC.
a. Operador de la planta de Concretob. Administrador del CPC.
a. Cada vez que se inicie la dosificación de una batida con undiseño diferente al que se estaba preparando.b. Cada vez que llegue aditivo a la bodega del CPC.
RT08 Calidad. Diseños de mezcla sin ajustar
Si el concreto que se produce no reune las condiciones para se bombeado, se provocarían problemas de rendimiento en las obras he incluso atascamientos que podrían dañar el equipo
0,3 0,2 0,06 Mitigar
Cumplir con los estandares establecidos para las plantas de concreto que se encuentra en el punto 4.3.1 del plan de calidad.
Inicio de operaciones de un CPC
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se requiera un CPC
RO04Dependencias del Proyecto. Problemas de coordinación de transporte
Si los equipos para producción de concreto llegan tarde al Proyecto, se podría atrasar la instalación y pruebas, junto con el inicio de operaciones del CPC
0,5 0,1 0,05 MitigarProgramar los transportes para los equipos con un mes de anticipación mínimo.
Identificación de la necesidad de transportar un equipo.
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se requiera transportar algún equipo.
RT01Rendimiento y Fiabilidad. Daños en la tubería de abastecimiento
Si faltara el agua requerida para el proceso de producción de concreto, se pararía la producción lo que generaría atrasos en las entregas
0,3 0,1 0,03 Mitigar
Colocar depósitos de agua con la capacidad suficiente para abastecer almenos dos días, la producción requerida por la obra de mayor demanda sin que esta se vea afectada en su calidad
Instalación de una planta de un CPC.
Ing. a cargo de los CPC
Cada vez que se instale un CPC
126
5 Conclusiones
• La metodología planteada por el PMI para la administración de proyectos,
han permitido que se logren alcanzar los objetivos establecidos en este
trabajo.
• La existencia de un plan de gestión generado oportunamente, permite tener
claro como se debería realizar el trabajo desde el principio, esto ahorra
tiempo y recursos, además, evita la improvisación.
• La existencia de un plan de gestión generado oportunamente, permitirá
documentar de mejor manera los cambios que se den durante el desarrollo
del proyecto, ya que a futuro, se pueden realizar análisis comparativos entre
lo planeado y lo real, e identificar con mayor claridad, cuales fueron las
razones de tales cambios, quedando documentada información valiosa y
lecciones aprendidas para futuros proyectos.
• Si los involucrados correspondientes no son motivados adecuada y
oportunamente para que participen activamente en la planificación de los
proyectos, estos aportarán poco o nada al proceso, y no se logrará el
compromiso requerido de parte de ellos para alcanzar el éxito, lo que se
convierte en un problema para la futura implementación de cualquier plan
de gestión.
• El proceso de planificación se convierte en una poderosa herramienta de
aprendizaje, que debería ser aprovechada por el equipo de proyecto que
estará a cargo de la ejecución, esto porque obliga a investigar entre otras
cosas sobre las normas y requisitos solicitados para la aceptación del
entregable final.
127
• Todos los planes de gestión estudiados en este trabajo, adquieren un
carácter de unidad gracias a la existencia del enunciado del alcance del
proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT. Estos tres elementos se
convierten en el punto de convergencia en el que se basan dichos planes.
• El plan de calidad desarrollado en este trabajo, permitirá contar con una
guía para la ejecución de los trabajos, y los parámetros requeridos para la
aceptación de los entregables, así como las métricas con las cuales se
medirá el desempeño de los Centros de Producción de Concreto.
• El plan de recursos humanos permitió ajustar los requisitos que se
solicitarán a las personas que se contratarán, a las características propias
de los trabajos a desarrollar en los Centros de Producción de Concreto.
• El plan de gestión de recursos humanos se convierte en una herramienta
sumamente útil para la justificación ante la organización del proyecto Pirrís,
del personal que se requerirá para la operación de los Centros de
Producción de Concreto.
• La EDT, el diccionario de la EDT y la matriz de responsabilidades,
permitirán al director de este proyecto, una adecuada delegación de los
trabajos requeridos para lograr el éxito en el mismo.
• El plan de gestión de riesgos permitió realizar una adecuada identificación y
documentación de los mismos, a los cuales, se les preparó el plan de
respuesta correspondiente, el que, aplicado correctamente, ayudará a
minimizar los impactos negativos que dichos riesgos podrían generar sobre
128
los objetivos del proyecto, lo que se convertirá en ahorro de recursos,
tiempo y dinero.
• Muchos de los planes de acción que se asignaron a los riesgos
identificados, requieren de cambios menores en la forma de hacer las
cosas, o simplemente, de mayor cuidado y control de los futuros
participantes en los Centros de Producción de Concreto, sin significar
necesariamente una erogación de cantidades importantes de dinero, pero
con ellos, se logran minimizar impactos que podrían representar costos muy
fuertes para el proyecto.
• El plan de comunicación permitirá a todos los involucrados, conocer la
forma en que se deberá desarrollar la dinámica de la comunicación dentro
del proyecto, y las herramientas que se deberán utilizar para su adecuada
documentación.
• El aprendizaje sobre administración de proyectos adquirido, aunado a la
experiencia obtenida durante el tiempo trabajado en proyectos y coronado
con este trabajo final de graduación, representan una gran oportunidad de
mejora para los que tuvimos la suerte de poder participar de esta maestría.
Dependerá de cada uno, el aprovechamiento que le de, pero lo que es
seguro es que contamos con una herramienta poderosa para el desarrollo
de nuestro trabajo.
129
6 Recomendaciones
• Realizar revisiones periódicas de este plan con el fin de verificar su correcta
aplicación, además de definir si requiere de alguna modificación.
• Es de suma importancia que en la etapa de planificación, los equipos de
proyecto tomen seriamente en consideración los interfaces que se
desarrollen entre los diferentes procesos que se dan en dicha etapa, esto
porque los resultados de uno, pueden provocar cambios en otro.
• Todo proyecto enfrenta cambios durante su ciclo de vida, lo que hace vital
realizar una adecuada gestión de los mismos, de tal manera que los
involucrados puedan tener información relevante en el momento en que lo
requieran, para poder tomar decisiones de forma oportuna, sin perder de
vista que se debe generar una adecuada documentación en el proceso.
• Documentar todos los cambios que se generen durante el desarrollo del
proyecto.
• Se recomienda a los profesionales en administración de proyectos,
mantenerse actualizados, con el fin de poder aprovechar las oportunidades
de aprendizaje que esta actividad genera.
• Generar capacitaciones en administración de proyectos para el personal
que pertenecerá a los Centros de Producción de Concreto, con el fin de
conseguir el compromiso de los mismos, lo que generará mayores
probabilidades de éxito.
130
• Difundir tempranamente este plan de gestión entre los involucrados que
participan con responsabilidades del mismo, con el fin de que se preparen
con suficiente tiempo para poder cumplir con las obligaciones que en este
plan se les asignan.
• Realizar el nombramiento de los operadores y los administradores de los
Centros de producción de Concreto, por lo menos unos 15 días antes del
inicio de pruebas de los equipos, con el fin de capacitarlos en todo lo
referente a este plan. Lo ideal sería que participen incluso del proceso de
instalación de los mismos.
• Se recomienda al Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, seguir motivando a su
personal para que se capacite en las metodologías de administración de
proyectos propuestos por el PMI.
• Se recomienda al Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, mantener su esfuerzo por
hacer extensivo el uso de las metodologías de administración de proyectos
en todas las áreas del proyecto.
• Dar seguimiento cercano del desarrollo del plan de calidad de este trabajo,
con el fin de verificarlo y ajustarlo de ser necesario, esto porque de su
correcta aplicación dependerá la calidad de todas las obras civiles de
importancia a construir en el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.
• Monitorear constante a todos los involucrados, y en especial de todos
aquellos con mayor influencia en el proyecto, para verificar si se están
llenando sus necesidades de información y si se están llenando sus
expectativas.
131
• Realizar revisiones periódicas del plan de riesgos para verificar la
efectividad de los planes de respuesta, además de ser necesario, realizar
las modificaciones requeridas para mantener su vigencia. En estas
revisiones también se deberán plantear los nuevos riesgos identificados y
generar el procesos requeridos para definir los planes de acción
correspondientes.
• Estar alertas para la identificación de nuevos riesgos, ya que algunos
podrían convertirse en oportunidades para el proyecto.
132
7 Bibliografía
Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: Mc Graw Hill, 2002. 268p. Cleland, David / Ireland, Lewis. Manual portátil del administrador de proyectos. México: Mc Graw Hill, 2001. 10 secciones. Gido, Jack / Clements, James P. Administración Exitosa de Proyectos. 2 ed. México: Internacional Thomson Editores S.A. de C.V., 2003. 459p. ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). Licitación Pública No. 7225-E Construcción Obras de Sitio de Presa. Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. San José, Costa Rica: ICE, 2005. ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). Intranet P. H. Pirrís. Disponible en http//phpsa02/PIRRIS/php 0000 Principal.asp. Consulta el 27 de julio del 2006. b ING (Instituto Geográfico Nacional). División Territorial Administrativa de la República de Costa Rica. 4 ed. Costa Rica: Imprenta Nacional, 2001. 208p. PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 3 ed. Estados Unidos de América: PMI Publications, 2004. 392p. UCI (Universidad para la Cooperación Internacional). Guía del Participante Seminario de Graduación. Costa Rica: Universidad para la Cooperación internacional, 2006. 33p.
ICE (Instituto Costarricense de Electricidad). Manual de Puestos. San José
Costa Rica.
133
8 Anexos
134
8.1 Anexo 1 (Charter del Proyecto Final de Graduación)
135
Fecha:
25/07/2006
Fecha tentativa de finalización del proyecto:19/12/2006
Firma:
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Corresponde a un documento que describe la metodología con la que deberán desarrollar los todos los procesos de los centros de producción de concreto en el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís así como las métricas con las que se deberá trabajar.
Cliente(s) directo(s):
Información principal y autorización de proyecto
Áreas de conocimiento / procesos:
Fecha de inicio del proyecto:
Nombre del Proyecto:Plan de Gestión para la operación de los centros de producción de concreto en el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.
Gestión de la CalidadGestión de los Recursos HumanosGestión de las ComunicacionesGestión del Riesgo
Áreas de aplicación (sector / actividad):
Objetivos del proyecto (general y específico):
Descripción del producto:
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
Restricciones:
Los centros de producción de concreto permitirán la ejecución de las obras por administración del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, de tal forma que pueda entrar en marcha a mediados del año 2010, de esta manera, el Instituto Costarricense de Electricidad podrá hacer frente al aumento en la demanda de energía eléctrica que está experimentando el país, reduciendo la posibilidad de racionamientos y disminuyendo la dependencia de combustibles fósiles para la generación de este tipo de energía.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís deberá construir el revestimiento del túnel de construcción, el relleno de blindaje y los cimientos de la tubería a presión, así como las obras de la Casa de Máquinas y la sub-estación. Todas estas obras requieren del procesamiento de concreto para su construcción, lo que hace necesario la instalación de centros de producción que aseguren la entrega a tiempo del concreto necesario con la calidad requerida.
Generales:- Proponer un plan de gestión para la operación de los centros de producción de concreto del P.H. Pirrís, utilizando fundamentos de dirección de proyectos propuestas por el “Project Management Institute” (PMI), para cuatro áreas de conocimiento que son: Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos.
Específicos:• Desarrollar los procedimientos necesarios para la correcta operación de los centros de producción de concreto.• Plantear las métricas con los cuales se evaluará la calidad con que se desarrollen los procesos.• Identificar los roles y responsabilidades, además de las competencias requeridas para el personal que será contratado en estos centros de producción.• Generar la matriz de responsabilidades.• Generar el organigrama jerárquico dentro de los centros de producción.• Realizar un análisis de involucrados e identificar sus necesidades de información.• Generar las plantillas para los informes de seguimiento de las operaciones de los centros de producción (estatus).• Realizar la planificación de los riesgos definiendo la estructura de desglose de los riesgos y la escala de impacto sobre los objetivos.• Identificar los riesgos con su respectiva categorización.• Definir los planes de acción para el manejo de los riesgos.
Clientes Indirectos:
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Producción de concreto para diferentes obras del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Restricciones presupuestarias del proyectoDisponibilidad de equipo limitadoDisponibilidad de espacio físico para oficinas limitado.Parte del personal necesario para la operación de los centros de producción pertenecen a otros centros funcionalesPosibilidad de contratación de personal limitadaLos horarios deberán ser ajustados a las necesidades de las obras
Revestimiento del túnel de conducción.Relleno de Blindaje del túnel de conducción.Obra Civil de la casa de máquinas.Obra Civil de la sub-estación.Obra Civil de los pedestales de la tubería a presión.
Ing. Diego Campos responsable de la construcción del revestimiento del túnelIng. Ricardo Guevara responsable de la construcción del relleno del blindaje del túnelIng. Krissia Corrales responsable de la construcción de la obra civil de la Casa de Máquinas, pedestales de la tubería a presión, campamento y obras comunales en Parrita.Ing. Jorge Mario Castro Roig ingeniero a cargo de la coordinación de las obras de casa de máquinas y sub-estación.
Ing. Oscar Luís Vega Antonini director del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.Ing. Eduardo Mora jefe de construcción del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.Ing. Abel Rivera jefe de control de calidad del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.Ing. Álvaro Bolaños jefe de servicios técnicos del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.Biol. Jorge Rosales jefe de Gestión Ambiental del Proyecto Hidroeléctrico PirrísIng. Pamela Valerín encargada de obras comunales en el sector de Los Santos.
23/07/2006
Aprobado por :
136
8.2 Anexo 2 (Declaración del Alcance del Proyecto Final de Graduación)
137
Declaración del Alcance del Proyecto Proyecto: Plan de Gestión para la operación de los centros de producción de concreto en el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís. Fecha: 5/08/2006 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís deberá construir el revestimiento del túnel de conducción, el relleno de blindaje y los cimientos de la tubería a presión, así como las obras de la Casa de Máquinas y la sub-estación. Todas estas obras requieren del procesamiento de concreto para su construcción, lo que hace necesario la instalación de centros de producción que aseguren la entrega a tiempo del concreto necesario con la calidad requerid. Los centros de producción de concreto permitirán la ejecución de las obras por administración del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, de tal forma que pueda entrar en marcha a mediados del año 2010, de esta manera, el Instituto Costarrisence de Electricidad podrá hacer frente al aumento en la demanda de energía eléctrica que está experimentando el país, reduciendo la posibilidad de racionamientos y disminuyendo la dependencia de combustibles fósiles para la generación de este tipo de energía. Objetivos del proyecto: Generales: - Proponer un plan de gestión para la operación de los centros de producción de concreto del P.H. Pirrís, utilizando fundamentos de dirección de proyectos propuestas por el “Project Management Institute” (PMI), para cuatro áreas de conocimiento que son: Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos. Específicos: • Desarrollar los procedimientos necesarios para la correcta operación de los centros de
producción de concreto. • Plantear las métricas con los cuales se evaluará la calidad con que se desarrollen los
procesos. • Identificar los roles y responsabilidades, además de las competencias requeridas para el
personal que será contratado en estos centros de producción. • Generar la matriz de responsabilidades. • Generar el organigrama jerárquico dentro de los centros de producción. • Realizar un análisis de involucrados e identificar sus necesidades de información. • Generar las plantillas para los informes de seguimiento de las operaciones de los centros de
producción (estatus). • Realizar la planificación de los riesgos definiendo la estructura de desglose de los riesgos y la
escala de impacto sobre los objetivos. • Identificar los riesgos con su respectiva categorización. • Definir los planes de acción para el manejo de los riesgos. -Identificar los riesgos asociados a
la producción de concreto.
138
• Realizar un análisis cualitativo de riesgos. • Generar un plan de respuesta a los riesgos. Producto principal del proyecto: Un documento que contenga la información base de la forma planificada en que se desarrollarán las operaciones de los centros de producción de concreto. Entregables del proyecto:
• Plan de gestión de calidad • Plan de gestión de recursos humanos • Plan de gestión de comunicaciones • Plan de gestión de los riesgos
139
8.3 Anexo 3 (Control de cambios al Alcance del Proyecto Final de Graduación)
140
Referencia Declaración del Alcance del Proyecto Original Declaración del Alcance del Proyecto Modificada
Proyecto: Plan de Gestión para la operación de los centros de producción de concreto en el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís.
Plan de Gestión para la implementación, instalación y operación de los centros de producción de concreto en el Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto:
El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís deberá construir el revestimiento del túnel de conducción, el relleno de blindaje y los cimientos de la tubería a presión, así como las obras de la Casa de Máquinas y la sub-estación. Todas estas obras requieren del procesamiento de concreto para su construcción, lo que hace necesario la instalación de centros de producción que aseguren la entrega a tiempo del concreto necesario con la calidad requerid.Los centros de producción de concreto permitirán la ejecución de las obras por administración del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, de tal forma que pueda entrar en marcha a mediados del año 2010, de esta manera, el Instituto Costarrisence de Electricidad podrá hacer frente al aumento en la demanda de energía eléctrica que está experimentando el país, reduciendo la posibilidad de racionamientos y disminuyendo la dependencia de combustibles fósiles para la generación de este tipo de energía.
El Proyecto Hidroeléctrico Pirrís deberá construir el revestimiento del túnel de conducción, el relleno de blindaje y los cimientos de la tubería a presión, así como las obras de la Casa de Máquinas y la sub-estación. Todas estas obras requieren del procesamiento de concreto para su construcción, lo que hace necesario la instalación de centros de producción que aseguren la entrega a tiempo del concreto necesario con la calidad requerid.Los centros de producción de concreto permitirán la ejecución de las obras por administración del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís, de tal forma que pueda entrar en marcha a mediados del año 2010, de esta manera, el Instituto Costarrisence de Electricidad podrá hacer frente al aumento en la demanda de energía eléctrica que está experimentando el país, reduciendo la posibilidad de racionamientos y disminuyendo la dependencia de combustibles fósiles para la generación de este tipo de energía.
Generales:
- Proponer un plan de gestión para la operación de los centros de producción de concreto del P.H. Pirrís, utilizando fundamentos de dirección de proyectos propuestas por el “Project Management Institute” (PMI), para cuatro áreas de conocimiento que son: Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos.
- Proponer un plan de gestión para la implementación, instalación y operación de los centros de producción de concreto del P.H. Pirrís, utilizando fundamentos de dirección de proyectos propuestas por el “Project Management Institute” (PMI), para cuatro áreas de conocimiento que son: Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones y Riesgos
Desarrollar los procedimientos necesarios para la correcta operación de los centros de producción de concreto.
Desarrollar los procedimientos necesarios para la correcta implementación, instalación y operación de los centros de producción de concreto.
Plantear las métricas con los cuales se evaluará la calidad con que se desarrollen los procesos.
Plantear las métricas con los cuales se evaluará la calidad con que se desarrollen los procesos. Incluye ahora la implementación y la instalación
Identificar los roles y responsabilidades, además de las competencias requeridas para el personal que será contratado en estos centros de producción.
Identificar los roles y responsabilidades, además de las competencias requeridas para el personal que será contratado en estos centros de producción. Incluye ahora la implementación y la instalación
Generar la matriz de responsabilidades. Generar la matriz de responsabilidades. Incluye ahora la implementación y la instalación
Generar el organigrama jerárquico dentro de los centros de producción.
Generar los organigramas jerárquicos requeridos. Incluye ahora la implementación y la instalación
Realizar un análisis de involucrados e identificar sus necesidades de información.
Realizar un análisis de involucrados e identificar sus necesidades de información. Incluye ahora la implementación y la instalación
Generar las plantillas para los informes de seguimiento de las operaciones de los centros de producción (estatus).
Generar las plantillas para los informes de seguimiento de las operaciones de los centros de producción (estatus). Incluye ahora la implementación y la instalación
Realizar la planificación de los riesgos definiendo la estructura de desglose de los riesgos y la escala de impacto sobre los objetivos.
Realizar la planificación de los riesgos definiendo la estructura de desglose de los riesgos y la escala de impacto sobre los objetivos. Incluye ahora la implementación y la instalación
Identificar los riesgos con su respectiva categorización. Identificar los riesgos con su respectiva categorización. Incluye ahora la implementación y la instalación
Definir los planes de acción para el manejo de los riesgos. -Identificar los riesgos asociados a la producción de concreto.
Definir los planes de acción para el manejo de los riesgos. -Identificar los riesgos asociados a la producción de concreto. Incluye ahora la implementación y la instalación
Realizar un análisis cualitativo de riesgos. Realizar un análisis cualitativo de riesgos. Incluye ahora la implementación y la instalación
Generar un plan de respuesta a los riesgos. Generar un plan de respuesta a los riesgos. Incluye ahora la implementación y la instalación
Producto principal del proyecto:
Un documento que contenga la información base de la forma planificada en que se desarrollarán las operaciones de los centros de producción de concreto.
Un documento que contenga la información base de la forma planificada en que se desarrollará la implementación, instalación y operaciones de los centros de producción de concreto.
Plan de gestión de calidad Plan de gestión de calidadPlan de gestión de recursos humanos Plan de gestión de recursos humanosPlan de gestión de comunicaciones Plan de gestión de comunicacionesPlan de gestión de los riesgos Plan de gestión de los riesgos
Entregables del proyecto:
Control de Cambios a la Declaración del Alcance del Proyecto
Objetivos del proyecto:
141
8.4 Anexo 4 (Estructura de División del Trabajo del Proyecto Final de Graduación)
142
143
8.5 Anexo 5 (Cronograma del Proyecto Final de Graduación)
144
145
146
147
8.6 Anexo 6 (Expectativas)
148
Área ExpectativaQue el concreto colocado en sitio cumpla con los requisitos de resistencia establecidos para cada obraQue la trabajabilidad sea la adecuada de acuerdo a los medios existentes para la colocación en cada obraQue el mezclado del concreto sea homogéneo
Que se mantenga la trazabilidad del proceso de producción de cada colada, desde la aprobación de los diseños pasando por el aprobación del agregado, del cemento, la calidad del agua, la dosificación, el proceso de mezcla y la obtenciónde muestras y pruebas.
Que el producto final se encuentre dentro de los tolerancias de calidad solicitadas.Mucha limpieza de potenciales contaminantes en los equipos de producción antes de cada proceso.Mantener un seguimiento cercano a los productos perecederosMantener las insumos en las condiciones adecuadas de almacenamiento y con los tratamientos recomendados
Que la planta envíe el concreto de acuerdo a la programación Tener disponibilidad de la planta de concreto las 24 hrs. (donde de la obra)Que la planta tenga la capacidad suficiente para suplir la necesidad en los picos de demanda (favor indicar aproximado de cantidad máxima de concreto a colocar por día o por hora)Que los equipos se encuentren en excelentes condiciones de funcionamientoQue las necesitades se programen con una semana de anticipación. En caso de haber conflicto entre las diferentes necesidades de los frentes se avise con suficiente tiempo para coordinar quíen tiene la prioridad.Información al día de producción por obraQue cumplan estrictamente con los lineamientos de responsabilidad socioambiental y de seguridad de la obraExcelente coordinación con los clientes.Adaptabilidad ante cambios imprevistos en los programas.
Que se documente la información de rendimientos Que el personal de la planta se identifique con las necesidades de los clientesVerificación de existencias constanteDar a conocer al clienta la estructura organizacional de la planta de producciónPoseer un sistema de comunicación al menos mediante radio portátil
Expectativas de Servicio de los Centros de Producción de Concreto (Plantas de Concreto)
Ing. Jorge Castro
Producto (Concreto)
Servicio
Otros
149
Área ExpectativaQue el concreto colocado en sitio cumpla con los parámetros de diseño y calidad establecidos según las características de cada obraQue la trabajabilidad sea la adecuada de acuerdo a los medios existentes para la colocación en cada obraQue el mezclado del concreto sea homogéneo
Que la planta envíe el concreto de acuerdo a la programación Tener disponibilidad de la planta de concreto las 24 hrs. (donde de la obra)Que la planta tenga la capacidad suficiente para suplir la necesidad en los picos de demanda, por ejemplo para el revestimiento del túnel de 25 m3/hora.Que los equipos se encuentren en excelentes condiciones de funcionamientoQue se cuente con una planta de emergencia para suplir el servicio en caso de que la planta principal entre en avería.
Que se documente la información de rendimientos Que el personal de la planta se identifique con las necesidades de los clientesQue los encargados de la planta tenga claro que mucho de los trabajos podrían presentar alguna modificación y que se podría variar la programación dependiendo de las circunstancias.Que exista excelente comunicación entre la planta y el frente de trabajo para afinar cualquier detalle durante el proceso de colcoación del concreto.
Expectativas de Servicio de los Centros de Producción de Concreto (Plantas de Concreto)
Ing. Diego Campos
Producto (Concreto)
Servicio
Otros
150
Área Expectativa
Que el concreto colocado en sitio cumpla con las propiedades de densidad y resistencia a compresión y tensión establecidos por parte del diseñador de la obra Entregar el concreto con la trabajabilidad adecuada para garantizar colocación del concreto de acuerdo a los medios existentes.Que el mezclado del concreto sea homogéneo
Cumplir con los requisitos de la durabiliadad del concreto a las edades establecidasCumplir con las características establecidas del diseño de mezcla, en cuanto a dosificación de los componentes y consistencia
Que la planta envíe el concreto de acuerdo a la programación Tener disponibilidad de la planta de concreto las 24 hrs. (donde de la obra)Que la planta tenga la capacidad suficiente para suplir la necesidad en los picos de demanda (favor indicar aproximado de cantidad máxima de concreto a colocar por día o por hora)Que los equipos se encuentren en excelentes condiciones de funcionamientoSatisfacer las necesidades de los usuarios cuando se deban enviar concretos de manera simultáneamente con una gama de características diferentes.
Mantener los dispositivos de pesaje dentro de las tolerancias establecidas y prestar la coolaboración para que se realicen las calibraciones según lo programadoDar las facilidades para que los involucrados en el servicio de la planta puedan ejecutar sus actividades.
Que se documente la información de rendimientos Que el personal de la planta se identifique con las necesidades de los clientesCumplir con el control de calibración y llevar la bitacora de la planta al día
Expectativas de Servicio de los Centros de Producción de Concreto (Plantas de Concreto)
Ing. Randall Bonilla
Producto (Concreto)
Servicio
Otros
151
8.7 Anexo 7 (Formato utilizado por Control de Calidad para informar las cantidades de materiales para cada diseño de concreto)
152
DISEÑO 140-38-2 #1 MT Fecha 04/01/2007
DESCRIPCION DATOS VOLUMEN PROPIEDADES DE AGREGADOS 2006Peso
TIPO BOMBEABLE MATERIAL Gbs Absorción Unitario Humedad
RESISTENCIA (28 DIAS) 140 kg/cm2 1 1/2" 0.00 0.00 1493 0.00
REV. EN PLANTA 8 - 10 cm 3/4" 0.00 0.00 1570 0.00
A/C 0.00 ARENA 0.00 0.00 1625 0.00
CEMENTO 3.00
CEMENTO 0 kg/m3 0 litros
AGUA 0 litros 0 litros
AIRE INCLUIDO 1 % 10 litros
TOTAL 10 litros
AGREGADOS PORCENTAJE VOLUMEN PESO TOTAL VOLUMEN SUELTO PIES 3
AGREGADO 1 1/2" 0 % 0 litros 0 kg 0.000 m3 0.00
AGREGADO 3/4" 0 % 0 litros 0 kg 0.000 m3 0.00
ARENA 0 % 0 litros 0 kg 0.000 m3 0.00
DOSIFICACIONES PESO UNITARIO DEL CONCRETO : 0 kg/m3BATIDA DE
MATERIAL 1 m3
CEMENTO 0 kg
AGUA 0 litros
ADITIVOFLUIDIFICANTE 0 ccRETARDANTE cc
AGREGADO 1 1/2" 0 kg
AGREGADO 3/4" 0 kg
ARENA 0 kg G
POLVO DE PIEDRA 0 kg
GRANULOMETRIA COMBINADA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 1/
2" 1"
3/4
"
3/8
" 4 8 16
30
50
100
MALLAS
PASA
ND
O (%
)
RECOMENDACION PARA BOMBEO
GRANULOMETRIA AGREGADOS
0102030405060708090
100
1 1/
2" 1"
3/4
"
3/8
" 4 8 16
30
50
100
MALLAS
PASA
ND
O (%
)
1 1/23/4ARENA
153
8.8 Anexo 8 (Norma C94/C94 M del ASTM)
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
8.9 Anexo 9 (Registros para los Centros de Producción de Concreto)
165
166
167
PROYECTO: OBRA :
FECHA : CUENTA : 01-150-01-111-0001 CUENTA : 01-150-01-111-0001
NUMERO NUMERO DE DE
ACTIVO ACTIVOFP FP
CONFECCIONA OBSERVACIONES :FP :::3 Horas Firma 4 dias
Nombre
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDADPROYECTOS
F-54-0046
REPORTE DIARIO DE EQUIPO MENOR
168
169
170
Número de Pedido
Cantidad Concreto Solicitad
m3
Diseño de Mezcla
Número de Tanda
Cantidad de Concreto por
Tanda m3
Concreto Producido Acumulado m3
Cantidad de Cemento por
Tanda kg
Cemento Acumulado Kg
Cantidad de Aditivo por
TandaAditivo Acumulado
OBSERVACIONES:
Horímetro Final:
Nombre de la Obra
Instituto Costarricense de ElectricidadProyecto Hidroeléctrico Pirrís
Control de Producción de Plantas de Concreto RCPC001
Centro de Producción:Planta:Fecha:
Horímetro Inicial:
171
172
Obra Fecha de requerimiento
Cantidad de Concreto Requerido
en m3
Diseño de Mezcla
Tipo de Cemento
Cantidad de Cemento por
m3 de Concreto kg
Cantidad de Cemento en kg
Cemento Acumulado kg
Tipo de Aditivo
Cantidad de Aditivo por m3 lts
Cantidad de Aditivo en lts
Aditivo Acumulado lts
RCPC002
Flujo de Cemento y Aditivos
173
Fecha Tipo de Cemento 1
Cemento 1 Consumido
kg
Remanente Cemento 1 kg
Tipo de Cemento 2
Cemento 2 Consumido kg
Remanente Cemento 2 kg
Tipo de Aditivo 1
Aditivo 1 Cosumido
lts
Remanente Aditivo 1
Almacenada lts
Tipo de Aditivo 2
Aditivo 2 Cosumido
lts
Remanente Aditivo 2
Almacenada lts
Tipo de Aditivo 3
Aditivo 3 Cosumido lts
Remanente Aditivo 3
Almacenada lts
Centro de Producción:Planta:
RCPC003-1
Instituto Costarricense de ElectricidadProyecto Hidroeléctrico Pirrís
Control de Inventario Cemento y Aditivo
174
Fecha Tipo de Arena 1
Arena 1 Cosumida
m3
Remanente Arena 1
Almacenada
Tipo de Arena 2
Arena 2 Cosumida
m3
Remanente Arena 2
Almacenada
Tipo de Piedra 1
Piedra 1 Consumida
m3
Remanente Piedra 1
Almacenada
Tipo de Piedra 2
Piedra 2 Consumida
m3
Remanente Piedra 2
Almacenada
Tipo de Piedra 2
Piedra 2 Consumida
m3
Remanente Piedra 3
Almacenada
RCPC003-2Centro de Producción:Planta:
Instituto Costarricense de ElectricidadProyecto Hidroeléctrico Pirrís
Control de Inventario Agragados
175
8.10 Anexo 10 (Organigrama SETEC)
176
177
8.11 Anexo 11 (Cargos y Competencias del Personal)
178
Administrador de Centro de Producción de Concreto
• CÓDIGO DE PUESTO: ACPC
• NATURALEZA DEL TRABAJO: Ejecución, dirección, supervisión y
coordinación de trabajos de operación y producción de concreto. Dirección
y coordinación del suministro de materiales.
• DESCRIPCION DE FUNCIONES: o Ejecutar, dirigir, supervisar y coordinar trabajos de operación y
producción de concreto.
o Dirigir y ejecutar el montaje de los equipos según la distribución
planteada.
o Dirigir y ejecutar trabajos de instalaciones provisionales y cañerías.
o Aprobar reportes de tiempo del personal a su cargo.
o Decide sobre la reparación de un equipo y la ejecuta, e informa
desperfectos mayores e importantes para su plan de reparación.
o Supervisa el rendimiento y desempeño de las plantas de concreto
involucradas en el proceso.
o Supervisar el cumplimiento y ejecución del mantenimiento diario de los
equipos.
o Controlar la distribución y colocación de los distintos áridos, de manera
que no se mezclen entre sí y no se contaminen.
o Gestionar la consecución de repuestos para reparaciones, debiendo
aprobar órdenes de trabajo a los distintos talleres.
o Verificación de dosificaciones y aditivos.
o Velar por la existencia adecuada de agregado en silo y bodega.
o Vela por la existencia de todos los materiales necesarios para la
preparación del concreto.
o Gestionar la adquisición de equipo y herramientas.
o Dar seguimiento a averías y reparaciones de equipos.
179
o Planear como mejorar los rendimientos, con la utilización de recursos
disponibles o innovando la distribución cuando las condiciones lo
permitan.
o Llevar y documentar los controles requeridos para evaluar el rendimiento
de la producción de concreto.
o Custodiar la información que se genere alrededor de los centros de
producción de concreto.
o Comunicarse con los clientes.
o Velar por el cumplimiento de las normas de calidad establecidas.
o Realizar la planificación de la producción de concreto.
o Velar por el cumplimiento de las normas de seguridad establecidas.
o Realizar otras funciones afines a la clase.
• REQUISITOS: o Haber aprobado el tercer ciclo de Educación Diversificada, o tener como
mínimo 5 años de experiencia como Administrador de Plantas de
Concreto.
o Tener actitud de mando y supervisión de Personal.
o Leer planos de construcción y conocer la aplicación y reglamentos de
seguridad.
o Saber utilizar software de cómputo como Word y Excel.
o Tener conocimiento de manejo de documentación administrativa.
o Tener buenas habilidades interpersonales.
o Conocimientos de normas de calidad deseable.
Encargado de Maquinaria
• CÓDIGO DE PUESTO: ENMP
• NATURALEZA DEL TRABAJO: Dirección, supervisión, coordinación y
ejecución de trabajos de maquinaria pesada.
180
• DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: o Dirigir, supervisar, coordinar y ejecutar trabajos de maquinaria pesada,
tales como: excavaciones, movimientos de tierra y de agregados,
construcción, preparación y lastrado de caminos, patios para
almacenamiento y depósito de materiales, así como movilización y
transporte de maquinaria pesada, levantamiento de cargas pesadas.
o Aprobar reportes de tiempo del personal a su cargo.
o Dirigir y coordinar el tránsito cuando se transporta o se moviliza
maquinaria, así como cuando se realizan trabajos en carretera abierta.
o Determinar sistemas o métodos de trabajo a aplicar de acuerdo a las
circunstancias que se presenten o instrucciones que le suministren.
o Mantener constante control con el cumplimiento del mantenimiento de
equipos.
o Gestionar la consecución los combustibles, lubricantes, herramientas,
equipos y las reparaciones de los equipos a su cargo.
o Reparar fallas menores e informar desperfectos mecánicos.
o Leer e interpretar planos topográficos y velar que se cumplan sus
indicaciones.
o Además velar por el bienestar del personal a su cargo en aspecto de
transportes, equipos de seguridad, alimentación.
o Velar por el correcto cumplimiento de las normas de seguridad.
o Dirigir la ejecución de trabajos y dar indicaciones sobre trazados a los
operadores de las distintas máquinas, siguiendo las especificaciones
topográficas y de ingeniería en los planos generales y de detalle del
Proyecto.
o Realizar otras funciones afines a la clase.
• REQUISITOS : o Haber aprobado el segundo ciclo de Enseñanza General Básica.
181
o Tener un período no menor de 10 años de experiencia en trabajos y
operación de maquinaria pesada.
o Tener amplio conocimiento de los frentes de trabajo del Proyecto.
o Saber leer e interpretar planos topográficos.
o Tener habilidad para dirigir personal y verificar el uso de maquinaria
pesada, para que no cause daños corporales o físicos al personal a su
cargo.
Inspector de Costos
• CÓDIGO DE PUESTO: ICPC 1
• NATURALEZA DEL TRABAJO: Ejecución de trabajos de recopilación de información sobre la productividad y costo en obras de cielo abierto.
• DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: o Constata y controla la asistencia diaria en el sitio de trabajo del personal
que integra la o las cuadrillas de la obra u obras donde ha sido
asignado, preparando la respectiva fórmula y presentándola aprobada
por la Jefatura o Encargado.
o Confecciona diariamente informes manuscritos, costos por mano de
obra, gasto de materiales, utilización de equipos, avances, concretos,
concretos colocados, maquinaria I.C.E., maquinaria alquilada,
presentándolos con la debida codificación.
o Realiza informes diarios, mediante formularios, de acarreo de materiales
por vehículos I.C E. o alquilados.
o Ejecuta trabajos de mecanografía tal como: listados, llenado de
formularios, listados e informes, etc.
o Actualiza gráficos indicadores de avance de obras.
o Codifica la información por cuentas establecidas.
182
o Realiza otras funciones afines al cargo.
• REQUISITOS : o Haber aprobado el cuarto ciclo de Educación Diversificada y haber
efectuado cursos especiales sobre control de producción y costos, ante
Institución de enseñanza afín al cargo o haber laborado un año en
labores de producción y costos.
o Ejercer conocimientos teórico y práctico, sobre el cargo, recibido en
Proyecto, o por I. N. A. o institución similar.
Mecánico
• CÓDIGO DE PUESTO: MESE-1
• NATURALEZA DEL TRABAJO: Ejecución de trabajos mecánicos en vehículos, maquinarias y equipos.
• DESCRIPCION DE FUNCIONES: o Mantener buenas comunicaciones, informando a su encargado sobre el
progreso del trabajo, seguir las instrucciones que le den.
o Realizar reportes de ordenes de trabajo, manteniéndola, limpia y
ordenada.
o Brindar mantenimiento de materiales y repuestos así como revisar
pedidos y reportes de faltantes, o sobrantes nuevos usados.
o Brindar un buen manejo y protección a las partes al desarmar cualquier
componente de las máquinas o equipos.
o Confeccionar informes de trabajos realizados.
o Mantener en buenas condiciones de uso, sus herramientas y equipos de
trabajo.
o Conocer el uso de herramientas y equipos tales como: extractores en
general, herramientas de mano en general, calibradores de hojas,
183
esmeriles y equipos de rectificar válvulas y asientos, taladros, prensas,
gatas hidráulicas, llaves de impacto en general, etc.
o Saber reparar y probar en motores conjuntos, tales como: radiadores,
bombas de agua, enfriadores de aceite, aire, agua y saber remplazar
correctamente filtros de aceite, diesel, aire, etc.
o Cambiar los revestimientos y remacharlos correctamente en frenos,
bandas y zapatas.
o Desarmar y armar trenes de rodamiento tales como: ruedas tensoras,
rodillos inferiores y superiores.
o Reparar sistemas mecánicos de dirección y suspensión.
o Realizar revisiones y reparaciones de sistemas de frenos hidráulicos en
vehículo liviano, así como demostrar y desarmar servofrenos (de aire o
de vacío).
o Conocer e interpretar literatura de servicio tal como, Catálogos de
Repuestos, Manuales de Servicio, libros de partes, manuales de
mantenimiento y operación.
o Reparar elementos específicos de motores a gasolina tales como:
carburadores y distribuidores, comprobar, limpiar y ajustar bujías,
comparar y sustituir bobinas de encendido.
o Realizar otras funciones afines al puesto.
• REQUISITOS : o Haber aprobado el 2 ciclo de Educación Diversificada y tener cursos
aprobados en el I.N.A. o Colegio Vocacional.
o Tener como mínimo 2 años de experiencia en trabajos de mecánica, en
Proyecto.
o Demostrar conocimientos adquiridos, teórico-prácticos, por medio de
certificaciones, entrevistas, cursos, pruebas de elegibilidad.
184
Electricista
• CÓDIGO DE PUESTO: ELSE-2
• NATURALEZA DEL TRABAJO: Realización de pruebas, reparaciones, diagnósticos, modificaciones y mantenimiento de sistemas eléctricos.
• DESCRIPCION DE FUNCIONES: o Reparar, mantener e instalar equipos eléctricos mayores de alumbrado,
fuerza, mando y protección.
o Determina fallas y efectúa instalación en mantenimiento y la reparación
de equipos eléctricos, tales como: transformadores de medida y
potencia, motores trifásicos y monofásicos, plantas generadoras.
o Restablecer circuitos de alumbrado y efectuar sus reparaciones y
mantenimiento, realizando modificaciones de éste cuando sea
necesario.
o Instalar en motores monofásicos, rectificadores, condensadores,
mantener y reparar interruptores centrífugos.
o Reparar y mantener motores de arranque, magnetos, bobinas, plantas
generadoras, transformadores de potencia para medida y alta tensión,
growler, vibradores, motores trifásicos y monofásicos, motores de CC,
dínamos, alternadores, autotransformadores.
o Rebobinar y reacondicionar motores de cualquier capacidad.
o Diseñar carátulas de instrumentos de medición y diagramas de
instalaciones de equipos de protección y medición.
o Realizar cableado eléctrico o equipos de potencia.
o Ejecuta otras funciones afines con el cargo.
• REQUISITOS : o Haber aprobado el cuarto ciclo de Educación Diversificada, así como
técnica con especialidad en electrotecnia y cursos de complementación
185
impartido por el I.N.A. o Institución similar; o cursos formales impartidos
por la Institución o Proyecto.
o Haber desempeñado el cargo de Electricista de Servicio 1 por un período
no menor a un año.
Operador de Planta de Concreto
• CÓDIGO DE PUESTO: opees
• NATURALEZA DEL TRABAJO: Operación y mantenimiento de equipo de alta especialización, que requiere capacitación especial para su uso.
• DESCRIPCIÓN de funciones: o Operación de plantas de concreto, robo jet, autobomba más camión,
vagón perforador y otros equipos especializados.
o Mantenimiento de equipos que administra Equipo Menor, para esto debe
realizar: comprobación de niveles de lubricantes, revisión de filtros,
baterías, instrumentos, etc.
o Limpiar equipos, pintarlos y acomodarlos. Mantenerlos en óptimas
condiciones.
o Participar en montaje y desmontaje de equipos.
o Debe conocer el funcionamiento de los sistemas que componen el
equipo antes mencionado.
o Colaborar en la obra donde están destacado.
o Sacar la máxima producción a los equipos, sin dañarlos.
o Instruir a operadores de rango menor en el manejo y mantenimiento de
los equipos a ellos asignados, brindándoles apoyo operativo y técnico.
o Desempeñar funciones de inspector de equipos.
186
o Los conocimientos que posea lo debe facultar para organizar su trabajo
sin necesidad de supervisión, ésta será únicamente por resultados
obtenidos.
o Se relacionará con personal de rango superior, que le dará instrucciones
generales. Se relacionará con el personal de la obra; ambas relaciones
deben ser buenas.
o Cooperar con el coordinador de la obra en acondicionar los accesorios
de los equipos, como son: tuberías para concreto, anillos, empaques y
figuras, mangueras para agua potable y lubricadores de línea.
o En el frente asignado deberá operar las máquinas de su especialidad y
supervisar el mantenimiento de todos los equipos destacados en ese
frente.
o Otras funciones afines al cargo.
• REQUISITOS: o Conocer el funcionamiento mecánico del equipo.
o Cumplir con alguna de estas opciones:
o Haber aprobado el cuarto ciclo de Enseñanza General Básica
o Tener dos años de experiencia como OPEM 2 ó puesto similar.
o Haber aprobado el segundo ciclo de Enseñanza General Básica.
o Tener un período no menor de 2 años de experiencia como operador
equipo menor en labores afines a colocación o producción de concreto.
o Tener habilidad para dirigir personal y verificar el uso de maquinaria
pesada, para que no cause daños corporales o físicos al personal a su
cargo.
187
Peón
• CÓDIGO DE PUESTO: PEÓN
• NATURALEZA DEL TRABAJO: Ejecución de trabajos de limpieza y
mantenimiento de sitios de trabajo y además trabajos variados de campo.
• DESCRIPCION DE FUNCIONES: o Le puede corresponder realizar trabajos variados como: manipuleo de
materiales, equipos y herramientas de necesidad en la obra, limpieza
general del sitio de trabajo, (limpieza del terreno y excavaciones) y
operación de mariposas, etc.
o Mantenimiento de zonas verdes, (corta de césped, plantar, cultivar,
podar, cortar plantas ornamentales y árboles) construcción de cercas,
carga y descarga, acarreo y acomodo de materiales, equipos, etc.
o Prepara superficies de concreto (picar muros, vigas, y cimientos).
o Realiza otras funciones afines a esta clase.
• REQUISITOS : o Haber aprobado el primer ciclo de Enseñanza General Básica (no
indispensable).
o Tener facultad para desempeñar trabajos que demanden esfuerzo físico.
188
8.12 Anexo 12 (Matriz de Comunicaciones)
189
Matriz de Comunicaciones FORMATO MEDIO
Acción de Personal Para realizar los nombramientos de personal, movimientos salariales y la finalización del contrato de trabajo
Acción de Personal Original Escrito Cada vez querequiera
Solicitud de Equipo Menor Obtener los equipos necesarios para la ejecución de la obra
Solicitud de Equipo Menor Correo Electrónico o Original Impreso
Cada vez que se
Solicitud de Hospedaje y Alimentación Obtener el alojamiento y la alimentación requerida para el personal contratado
Solicitud de Hospedaje o Alimentación
Correo Electrónico o Original Impreso
Una vez al inicio vez que se pres
algún camb
Solicitud de Transporte de Personal Obtener el transporte para el traslado del personal contratado para la obra
Solicitud de Transportes SIPP, Intranet o Original Impreso
Una vez al inicio vez que se pres
algún camb
Órdenes de Servicio a Talleres Solicitar los servicios de reparación, mantenimiento o construcción de equipos u obras complementarias
Orden de Trabajo SIPP Cada vez que se
Solicitud de Materiales Solicitar los materiales requeridos para la ejecución de los trabajos
Solicitud de Materiales SIPP Cada vez que se
Solicitud de Agregados Solicitar los agregados requeridos para la producción de concreto
Solicitud de Agregados Original escrito Semanalmenteacuerdo a la
planificación dproducción
Solicitud de Herramientas Solicitar las herramientas requeridas para los trabajos asociados con la
producción de concreto
Solicitud de herramientas no numeradas
SIPP Cada vez querequiera
Solicitud de Activos Solicitar activos como escritorios, sillas archivos, etc.
Solicitud de Activos SIPP Cada vez querequiera
Informes de Flujo de Cemento semanal Documento que contiene el flujo real de cemento semanal junto con las proyecciónes del requerimiento
Informe Documento Escrito Semanalmen
Inforemes de Calibración de Balanzas de Pesaje Documento que contiene los resultados de las calibraciones de las balanzas de
pesaje
Informe Documento Escrito Inmediatamendespues de ca
calibración
Informes de Control de Calidad Documento que contiene los resultados de las pruebas de calidad requeridas por
lasa normas en la producción de concreto
Informe Documento Escrito Bisemanalme
Informe de Rendimientos Documento que contiene los rendimientos obtenidos en la producción
de concreto
Informe Documento Escrito Bisemanalme
Ing. Carlos L. Anderson H Ing. Carlos L. Anderson Oficina de Recursos Humanos del Proyecto Hidroeléctrico Pirrís
Ing. Álvaro BolañosIng. Eduardo Mora
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Randall Bonilla
Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de
Maquinaria, Ing. Carlos L. Anderson H.
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Técnico de Control de Calidad
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centro de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Almacén de Materiales Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de
Maquinaria, Ing. Carlos L. Anderson H.
Técnico de Control de Calidad
Solicitud de MaquinariaAdministrador de Centros de Producción de Concreto
Correo Electrónico o Original Impreso
Cada vez que se Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de
Maquinaria, Ing. Carlos L. Anderson H.
Administrador de Centro de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Almacén de Equipo Menor Ing. Carlos L. Anderson H
Taller Correspondiente
Oficina de Maquinaria
Ing. Carlos L. Anderson H Ing. Carlos L. Anderson Administración de Servicios Generales
Ing. Carlos L. Anderson H Ing. Carlos L. Anderson Oficina de Transportes
Solicitud de Maquinaria Obtener la maquinaria necesaria para la ejecución de la obra
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
PARTICIPA
Ing. Carlos L. Anderson H.Ing. Edurado Mora Bermúdez
Ing. Carlos L. Anderson H
Quebrador Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de
Maquinaria, Ing. Carlos L. Anderson H.
Ing. Carlos L. Anderson H.Sr. Adrián Jiménez (USAM)
FRECUENCMEDIO DE TRANSMISIÓN Y DISEÑOELEMENTO DE COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN TRAMITA RECIBEPROPÓSITO ELABORA
Operador de Planta de Concreto e Inspector de Costos
Técnico de Control de Calidad
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Randall Bonilla
Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de Maquinaria, Inspector de
Costos
Técnico de Control de Calidad
Almacén de Herramientas Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de
Maquinaria, Ing. Carlos L. Anderson H.
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Administrador de Centros de Producción de Concreto
Almacén de Activos
190
FORMATO MEDIO
Informe de Avance (Tiempo y Costos) Informar sobre el estatus de avance del proyecto incluyendo tiempo y costos
Formato establecido para informe de avance
Correo electrónico o impreso
Mensual
Informe de Mantenimiento Docuemto que contiene la información de los trabajos de mantenimiento
realizados al equipo y los problemas detectados que requieren solución
Informe Documento Escrito Bisemanalmente
Reporte de Trabajo de Maquinaria Registro oficial del tiempo laborado por la maquinaria
Boleta de Maquinaria Impreso Diario
Reporte de Trabajo de Personal Registro oficial del tiempo laborado por el personal asociado
Boleta de tiempo laborado por el personal
Impreso Diario
Autorización de Planillas Registro oficial donde consta que se autoriza la planilla para realizar los pagos
correspondientes
Documento Electronico SIPP Bisemanalmente
Informe de Cierre del Proyecto Documento oficial con el cual se determina la finalización del proyecto
Informe final de Obra Impreso y Correo electrónico
Una vez al finalizar la obra
Convocatoria a Reuniones Establecer la hora y fecha de la reunión, así como documentar la agenda que se
discutirá y listar los participantes convocados
Formato convocatoria Impreso o Correo electrónico
Cada vez que se requiera realizar una
reunión
Minutas de Reuniones Documentar lo discutido y los acuerdos alcanzados en las reuniones, así como el
registro de firmas de los participantes
Minuta de Reunión Impreso y Correo electrónico
Una vez después de cada reunión
Control de Cambios Documentar los cambios que se realicen a lo largo del proyecto, con el objetivo de
realizar las actualizaciones que se generen a raíz de los mismos.
Formatos de reporte de cambio Impreso y Correo electrónico
Cada vez que se realiceun cambio.
Comunicación Informal Mantener un canal de comunicación entre todos los involucrados, permitiendo
resolver dudas o problemas surgidos durante la ejecución del proyecto para que sea llevado a cabo de manera ágil
Mensajes cortos, sin formato establecido
Teléfono, fax, radio comunicación y correo
electrónico
ConstanteIng. Carlos L. Anderson H.Ing. Edurado Mora B.Ing. Álvaro Bolaños R.
Ing. Diego CamposIng. Ricardo GuevaraIng. Krissia CorralesIng. Jorge M. Castro
Técnicos encargados de Talleres
Encargado de MaquinariaAdministrador de CPC
Ing. Randall BonillaIng. Abel Rivera
Ing. Willy RomeroIng. Pablo Gómez
Téc. Randall Gómez
Según corresponda Ing. Carlos L. Anderson H.Ing. Edurado Mora B.Ing. Álvaro Bolaños R.
Ing. Diego CamposIng. Ricardo GuevaraIng. Krissia CorralesIng. Jorge M. Castro
Técnicos encargados de TalleresEncargado de Maquinaria
Administrador de CPCIng. Randall Bonilla
Ing. Abel RiveraIng. Willy RomeroIng. Pablo Gómez
Téc. Randall Gómez
Según corresponda
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H. Todos los afectados con el cambio Todos los afectados con el cambio
El que convoca a la reunión El que convoca a la reunión
Todos los participantes en la reunión Las personas necesarias
El que convoca a la reunión El que convoca a la reunión
Todos los convocados a la reunión Las personas necesarias
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Eduardo Mora Bermúdez Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de Maquinaria, Inspector de
Costos
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H. Oficina de Recursos Humanos Oficina de Costos
Inspector de Costos Inspector de Costos Oficina de Costos Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de Maquinaria, Inspector de
Costos
Inspector de Costos Inspector de Costos Oficina de Costos Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de Maquinaria, Inspector de
Costos
Mecánico, Electricista Taller Mecánico, Taller Eléctrico
Ing. Carlos L. Anderson H.Ing. Álvaro Bolaños R.
Ing. Pablo Gómez
Ing. Carlos L. Anderson Ing. Carlos L. Anderson Ing. Eduardo Mora Administrador de Centros de Producción de Concreto
MATRIZ DE COMUNICACIONESELEMENTO DE COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN PROPÓSITO ELABORA TRAMITA RECIBE PARTICIPA MEDIO DE TRANSMISIÓN Y DISEÑO FRECUENCIA
19
MATRIZ DE REUNIONES
FORMATO MEDIO
Informe de Avance (Tiempo y Costos) Informar sobre el estatus de avance del proyecto incluyendo tiempo y costos
Formato establecido para informe de avance
Correo electrónico o impreso
Mensual
Informe de Mantenimiento Docuemto que contiene la información de los trabajos de mantenimiento
realizados al equipo y los problemas detectados que requieren solución
Informe Documento Escrito Bisemanalmente
Reporte de Trabajo de Maquinaria Registro oficial del tiempo laborado por la maquinaria
Boleta de Maquinaria Impreso Diario
Reporte de Trabajo de Personal Registro oficial del tiempo laborado por el personal asociado
Boleta de tiempo laborado por el personal
Impreso Diario
Autorización de Planillas Registro oficial donde consta que se autoriza la planilla para realizar los pagos
correspondientes
Documento Electronico SIPP Bisemanalmente
Informe de Cierre del Proyecto Documento oficial con el cual se determina la finalización del proyecto
Informe final de Obra Impreso y Correo electrónico
Una vez al finalizar laobra
Convocatoria a Reuniones Establecer la hora y fecha de la reunión, así como documentar la agenda que se
discutirá y listar los participantes convocados
Formato convocatoria Impreso o Correo electrónico
Cada vez que se requiera realizar una
reunión
Minutas de Reuniones Documentar lo discutido y los acuerdos alcanzados en las reuniones, así como el
registro de firmas de los participantes
Minuta de Reunión Impreso y Correo electrónico
Una vez después de cada reunión
Control de Cambios Documentar los cambios que se realicen a lo largo del proyecto, con el objetivo de
realizar las actualizaciones que se generen a raíz de los mismos.
Plantilla de Control de Riesgos Impreso y Correo electrónico
Una vez cada mes
Control de Riesgos Evaluar los riesgos identificados y los planes de acción de cada uno de ellos, además de revizar si se han surgiedo nuevos riesgos y generar el respectivo
plan de respuesta
Formatos de reporte de cambio Impreso y Correo electrónico
Cada vez que se realicun cambio.
Comunicación Informal Mantener un canal de comunicación entre todos los involucrados, permitiendo
resolver dudas o problemas surgidos durante la ejecución del proyecto para que sea llevado a cabo de manera ágil
Mensajes cortos, sin formato establecido
Teléfono, fax, radio comunicación y correo
electrónico
Constante
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H. Todos los afectados con el cambio Todos los afectados con el cambio
Ing. Carlos L. Anderson H.Ing. Edurado Mora B.Ing. Álvaro Bolaños R.
Ing. Diego CamposIng. Ricardo GuevaraIng. Krissia CorralesIng. Jorge M. Castro
Técnicos encargados de Talleres
Encargado de MaquinariaAdministrador de CPC
Ing. Randall BonillaIng. Abel Rivera
Ing. Willy RomeroIng. Pablo Gómez
Téc. Randall Gómez
Según corresponda Ing. Carlos L. Anderson H.Ing. Edurado Mora B.Ing. Álvaro Bolaños R.
Ing. Diego CamposIng. Ricardo GuevaraIng. Krissia CorralesIng. Jorge M. Castro
Técnicos encargados de TalleresEncargado de Maquinaria
Administrador de CPCIng. Randall Bonilla
Ing. Abel RiveraIng. Willy RomeroIng. Pablo Gómez
Téc. Randall Gómez
Según corresponda
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H. Equipo de Proyecto encargado de los riesgos
Todos los afectados con el cambio
El que convoca a la reunión El que convoca a la reunión
Todos los participantes en la reunión Las personas necesarias
El que convoca a la reunión El que convoca a la reunión
Todos los convocados a la reunión Las personas necesarias
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Eduardo Mora Bermúdez Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de Maquinaria, Inspector de
Costos
Ing. Carlos L. Anderson H. Ing. Carlos L. Anderson H. Oficina de Recursos Humanos Oficina de Costos
Inspector de Costos Inspector de Costos Oficina de Costos Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de Maquinaria, Inspector de
Costos
Inspector de Costos Inspector de Costos Oficina de Costos Operadores de Plantas de Concreto, Encargado de Maquinaria, Inspector de
Costos
Mecánico, Electricista Taller Mecánico, Taller Eléctrico
Ing. Carlos L. Anderson H.Ing. Álvaro Bolaños R.
Ing. Pablo Gómez
Ing. Carlos L. Anderson Ing. Carlos L. Anderson Ing. Eduardo Mora Administrador de Centros de Producción de Concreto
ELEMENTO DE COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN PROPÓSITO ELABORA TRAMITA RECIBE PARTICIPA MEDIO DE TRANSMISIÓN Y DISEÑO FRECUENCIA
