Upload
others
View
7
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
GUÍA PARA EL DESARROLLO DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN DEL
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
YAJAIRA MARÍA PICADO PÉREZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Enero, 2010
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Lic. Bernardo López González, MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Lic. Fabio Muñoz Jiménez, MAP
LECTOR No.1
__________________________ Arnoldo Ramírez Alfaro, MATI
LECTOR No.2
________________________ Yajaira María Picado Pérez
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A DIOS, por su infinita misericordia
y a mi Madre por su apoyo incondicional
iv
AGRADECIMIENTOS
A mi hermano Juan Manuel,
a los compañeros de trabajo y profesores de la UCI
que colaboraron con el desarrollo de este PFG
¡Muchas Gracias!
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE DE ILUSTRACIONES vii INDICE DE CUADROS ix INDICE DE ABREVIACIONES x RESUMEN EJECUTIVO xii 1 INTRODUCCION ........................................................................................... 14
1.1 ANTECEDENTES ................................................................................. 14
1.2 PROBLEMÁTICA .................................................................................. 15
1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................... 15
1.4 LÍMITES DEL PROYECTO ................................................................... 16
1.5 REQUISITOS Y PRODUCTOS ENTREGABLES DEL PROYECTO .... 17
1.6 SUPUESTOS ........................................................................................ 18
1.7 RESTRICCIONES ................................................................................ 18
1.8 OBJETIVO GENERAL .......................................................................... 19
1.9 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................. 19
2 MARCO TEORICO ........................................................................................ 20
3 MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 45
4 DESARROLLO .............................................................................................. 49
4.1 ANÁLISIS DEL GRUPO DE PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ..................................................................................................... 49
4.2 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ............................................................. 79
4.3 MARCO REFERENCIAL DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ..... 89
4.4 GUÍA DE PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LOS PROYECTOS DE LA DTI ................ 99
4.5 APORTES AL CONOCIMIENTO ........................................................ 111
5 CONCLUSIONES ........................................................................................ 113
6 RECOMENDACIONES ................................................................................ 116
7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 119
8 ANEXOS ...................................................................................................... 120
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ................................................................... 120
Anexo 2: EDT .................................................................................................. 123
Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................... 124
Anexo 4: FLUJOS DE ENTRADA Y SALIDA DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................. 125
Anexo 5: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (DTI, ICE, 2009) ....................................................................................................... 130
vi
Anexo 6: ESTRUCTURA DE MAPEO DEL ESQUEMA OPERATIVO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DTI .......................................... 145
Anexo 7: REPRESENTACIÓN GRÁFICA LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE LA DTI Y LAS RESPONSABILIDADES Y DERECHOS DE LOS ACTORES QUE ESTÁN INVOLUCRADOS ............................................................................................ 146
Anexo 8: PLANTILLAS DEL MODELO AP ..................................................... 151
vii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura No. 1: Estructura Organizacional del ICE (GRUPO ICE, 2009) ................ 22 Figura No. 2: Estructura Organizacional de la DTI (DTI, ICE, 2009) .................... 28 Figura No. 3: Organigrama de la PMO (DTI, ICE, 2009) ...................................... 30 Figura No. 4: Relación de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos con el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004) ..................................... 40 Figura No. 5: Interacción de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las fases de un proyecto (PMI, 2004) .............................................. 42 Figura No. 6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para una Fase o Proyecto (PMI, 2004) ......................................................................... 43 Figura No. 7: Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control (Fuente: Elaboración propia) .................................................................... 50 Figura No. 8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ............................................................ 52 Figura No. 9: Entradas y Salidas del Proceso de Control Integrado de Cambios (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 53 Figura No. 10: Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 54 Figura No. 11: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Alcance (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 55 Figura No. 12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Cronograma (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 56 Figura No. 13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes ................. 57 Figura No. 14: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Calidad (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 58 Figura No. 15: Entradas y Salidas del Proceso de Gestionar el Equipo del Proyecto (Fuente: Elaboración propia) .................................................................. 59 Figura No. 16: Entradas y Salidas del Proceso Informar el Rendimiento (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 60 Figura No. 17: Entradas y Salidas del Proceso Gestionar a los Interesados (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 61 Figura No. 18: Entradas y Salidas del Proceso Seguimiento y Control de Riesgos (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 62 Figura No. 19: Entradas y Salidas del Proceso Administración del Contrato (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 63 Figura No. 20: Relación de Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyecto con las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 64 Figura No. 21: Integración del Seguimiento y Control en un Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 74 Figura No. 22: Integración de las Etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) .......................................................... 82
viii
Figura No. 23: Etapas y Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) ................................................................. 83 Figura No. 24: Proceso de Seguimiento y Control de un Proyecto ...................... 93 Figura No. 25: El Seguimiento y Control en el Ciclo de Vida de un Proyecto (Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) ................................................................. 98 Figura No. 26: Ejemplo de programación de puntos o fechas de verificación del cumplimiento de un proyecto .............................................................................. 100 Figura No. 27: Ejemplo de asignación de fecha de verificación en la fecha de estado en el Microsoft Project ............................................................................. 102 Figura No. 28: Ejemplo de visualización de la línea de progreso de un proyecto en el cronograma con Microsoft Project ................................................................... 103 Figura No. 29: Ejemplo de Tabla de Costos de un proyecto con Microsoft Project ............................................................................................................................ 105 Figura No. 30: Ejemplo de Visualización de la Ruta Crítica de un Proyecto con Microsoft Project ................................................................................................. 108
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1: Plantillas del Modelo AP y su incidencia de uso en el Ciclo de Vida de un Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ........................................................ 87 Cuadro No. 2: Referencial sobre los Aportes al Modelo AP de la DTI (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................... 111
x
ÍNDICE DE ABREVIACIONES
CNFL Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.
COBIT en inglés Control Objectives for Information and related Technology,
Objetivos para la Información y Tecnologías relacionadas
DTI Dirección Tecnologías de Información
EDT Estructura Detallada de Trabajo
GSM en inglés Global System for Mobile Communications, Sistema Global
de comunicaciones Móviles
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
IP en inglés Internet Protocol, Protocolo de Internet
IPTV en inglés Internet Protocol Television, Televisión sobre el protocolo IP
ISO en inglés International Organization for Standardization, Organización
Internacional para la Estandarización
ITIL en inglés Information Technology Infrastructure Library, La Biblioteca
de Infraestructura de Tecnologías de Información
OPN Organización para la Normalización
PFG Proyecto Final de Graduación
PMBOK en inglés Project Management Body of Knowledge, Fundamentos de
la Dirección de Proyectos
PMI en inglés Project Management Institute, Instituto de Administración
de Proyectos
PMO en inglés Project Management Office, Oficina de Administración de
Proyectos
RACSA Radiográfica Costarricense S.A.
TDMA en inglés Time Division Multiple Access, Acceso Múltiple por División
de Tiempo
UMTS en inglés Universal Mobile Telecomunications System, Sistema
Universal de Telecomunicaciones Móviles
xi
WIMAX en inglés Worldwide Interoperability for Microwave Access,
Interoperabilidad Mundial para Acceso por Microondas
WBS en inglés Work Breakdown Structure, Estructura de Desglose de
Trabajo o EDT
xii
RESUMEN EJECUTIVO
La Oficina de Administración de Proyectos (PMO) de la Dirección Tecnologías de Información (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad ICE es una oficina física y virtual constituida por personal profesional, que contribuye a alcanzar la excelencia en la Administración de Programas y Proyectos. La PMO se origina como respuesta a la necesidad de disponer de un ente regulador en la Dirección Tecnologías de Información que fomente la aplicación de las mejores prácticas en administración de proyectos. Con la formalización de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos, el cual consiste en un procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas basadas en las mejores prácticas del PMI (Project Management Institute). El alcance del Modelo de Administración de Proyectos no comprende un marco referencial ni una guía para desarrollar el proceso de seguimiento y control en los proyectos conforme al ciclo de vida del Modelo AP de la DTI. Por lo anterior, es que se desarrolló como proyecto final de graduación, la elaboración de una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del ICE, con la cual se complementa y robustece el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE y se potencializa la administración exitosa de los proyectos, porque a través de los servicios que ofrece la PMO se fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes pueden de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución según los planes de gestión de proyectos. El objetivo principal del proyecto es la elaboración de una Guía para el desarrollo del Seguimiento y Control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE. Los objetivos específicos del proyecto corresponden a la elaboración de un marco referencial del proceso de seguimiento y control de proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK y a la elaboración de una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, con la descripción de las actividades y el uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir para garantizar el éxito del proyecto. Para el desarrollo de este Producto Final de Graduación (PFG), la Guía de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI del ICE, se utilizó la metodología
xiii
de investigación de tipo analítico – sintético, que consiste en la descomposición de una unidad en sus elementos más simples, examinando cada uno de ellos por separado y volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. Con el desarrollo de la investigación analítica-sintética se logró identificar y extraer elementos significativos referentes al seguimiento y control de proyectos según las recomendaciones de mejores prácticas del PMI, los cuales permitieron consolidar y complementar los conocimientos de seguimiento y control de proyectos adquiridos durante el desarrollo de la maestría. Consolidados los conocimientos se fundamenta y soporta la elaboración del documento teórico referente al proceso de seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK y en referencia con el Modelo AP de la DTI del ICE, correspondiendo así al objetivo de elaborar un Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del ICE, además de la elaboración del documento de descripción de las actividades que se deben realizar para desarollar el proceso seguimiento y control en los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, haciendo referencia sobre la descripción del uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y las acciones a seguir para potencializar el éxito del proyecto, cumpliendo así con el segundo objetivo del PFG, el desarrollo de una Guía de Pasos para la Ejecución del Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI del ICE. Se satisface además la necesidad de disponer de un contenido teórico referencial y práctico sobre la ejecución del seguimiento y control de proyectos, solicitado por la PMO de la DTI del ICE con el objetivo de desarrollar al corto plazo un curso o taller, como parte de sus servicios de capacitación, para fortalecer la formación de los directores de proyectos de la DTI, quienes manifestaron sus inquietudes en cuanto a cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos con el propósito de lograr el éxito de éstos, y que precisamente a través de estos productos se dispone de los insumos necesarios para consolidar esa formación que les permitirá de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución de los proyectos que dirijan. Entre las recomendaciones más importantes a considerar para garantizar el máximo aprovechamiento de los beneficios esperados de los productos entregables de este PFG están, el utilizar en los talleres o cursos sobre el Modelo AP de la DTI el nombre correcto de la tercera etapa del Modelo AP de la DTI, Etapa de Seguimiento y Control, en vez de Etapa de Control y Seguimiento, el definir como requisito previo para el curso de seguimiento y control el recibir el curso del Modelo AP de la DTI y el elaborar manuales de usuario referentes a las herramientas y técnicas que apoyan la ejecución del seguimiento y control.
14
1 INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES
La Oficina de Administración de Proyectos (PMO siglas en inglés, Project
Management Office) de la Dirección Tecnologías de Información (DTI) del Instituto
Costarricense de Electricidad (ICE), se origina como respuesta a la necesidad de
disponer de un ente regulador que fomente la aplicación de las mejores prácticas
en administración de proyectos dada la incidencia de desarrollo de proyectos no
exitosos en términos de alcance, tiempo y costes.
Aunado a informes de recomendación de la Auditoría referente al uso de una
metodología de administración de proyectos y en atención a la recomendación del
informe CGR DFOE-ED-16-2007, de la Contraloría General de la República, en
octubre del 2007 la Presidencia Ejecutiva del ICE, dependencia a la que se
suscribe la DTI, emite la directriz que la DTI utilice el Modelo de Administración de
Proyectos basado en las mejores prácticas y finalmente la DTI oficializa al Proceso
de Proyectos como la Oficina de Administración de Proyectos, PMO.
La PMO se estructuró en dos áreas funcionales, el área de Soporte a la
Administración de Programas y Proyectos y el área de Administración del
Portafolio de programas y proyectos, aclarando que su trabajo por objetivos ha
desarrollado una organización matricial equilibrada.
Con la formalización de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso
obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos (constituido por un
procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas que se
investigará y expondrá en la etapa de desarrollo) y se inicia las charlas de
divulgación, los servicios de capacitación en el modelo AP y el servicio de
15
mentoría sobre la formalización y planificación de los proyectos a todos los
directores de proyecto de la DTI del ICE.
1.2 PROBLEMÁTICA
El servicio de capacitación ha desarrollado talleres que exponen la teoría sobre el
modelo de administración de proyectos, así como el desarrollo práctico de la
planificación de un proyecto, a través del desarrollo de un caso de ejemplo, con el
uso de procedimiento, plantillas y herramientas informáticas, tales como WBS
Chart Pro y MS Project 2007.
Sin embargo, el alcance del modelo de Administración de Proyectos de la DTI del
ICE no comprende un marco de referencia ni una guía para desarrollar el proceso
de seguimiento y control en los proyectos que trascienden hacia las fases de
Ejecución y Cierre del Modelo de AP que posee la DTI del ICE, conforme al ciclo
de vida de los proyectos, lo que ha ocasionado inquietudes entre los directores de
proyectos en cuanto a cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus
proyectos con el propósito de lograr el éxito de éstos.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Por lo anterior, es que se propone como proyecto final de graduación, elaborar
una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI,
con la cual se contribuirá a la potencialización de la administración exitosa de los
proyectos, ya que se complementa y robustece el Modelo de Administración de
Proyectos de la DTI, con el cual, y a través de los servicios de la PMO, se
fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes podrán de forma
oportuna identificar y corregir desviaciones en la ejecución de los proyectos.
16
Esto apoyado no solamente en la necesidad expuesta por los diferentes directores
de proyectos de la DTI quienes han manifestado su interés en capacitarse aún
más para llevar a cabo la ejecución de los proyectos con un adecuado
seguimiento y control, si no que, la misma Oficina de Administración de Proyectos,
la PMO, ha solicitado que se desarrolle un marco de referencia y una guía práctica
del seguimiento y control que complemente al modelo AP de la DTI y que
precisamente esos productos conformen el contenido de un posible curso o taller a
desarrollar como parte de los servicios de capacitación de la PMO.
1.4 LÍMITES DEL PROYECTO
El desarrollo del PFG corresponde a un marco de referencia sobre la teoría del
seguimiento y control basado en las recomendaciones de mejores prácticas del
PMI y relacionado con el Modelo AP de la DTI, además de una guía de pasos para
la aplicación de este nuevo elemento del activo de la organización de la DTI, el
marco de referencia de seguimiento y control de los proyectos, el cual se incorpora
al Modelo AP de la DTI del ICE.
Los productos del PFG obedecen, entre otras necesidades, a la solicitud de la
PMO de complementar el modelo AP de la DTI del ICE con un marco de
referencia para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI
con el propósito de poder ofrecer en el corto plazo, como parte de sus servicios de
capacitación, un curso o taller sobre el desarrollo del seguimiento y control de los
proyectos de la DTI del ICE, en respuesta a la necesidad de adquirir
conocimientos sobre el desarrollo del seguimiento y control de proyectos,
planteada por los mismo directores de proyectos de la DTI, sin embargo el PFG no
contiene el plan del curso, la definición de la duración del curso, sus objetivos
terminales, el esquema de actividades a desarrollar, el inventario de recursos
17
necesarios para desarrollarlo, presentaciones, ni la logística requerida para la
programación de los cursos o talleres.
1.5 REQUISITOS Y PRODUCTOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
En referencia a los productos entregables del PFG, el marco de referencia y la
guía sobre el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del
ICE, es importante indicar que para lograr un adecuado aprovechamiento de los
conocimientos comprendidos en estos productos entregables, por parte de los
directores de proyecto o miembros de equipo de la DTI del ICE, es requisito que
quienes reciban esos conocimientos hayan recibido previamente el curso básico
sobre el modelo AP de la DTI del ICE.
Los productos entregables del proyecto final de graduación son los que se
describen a continuación:
Marco referencial para el desarrollo del seguimiento y control de proyectos
de la DTI del ICE
Es una descripción teórica del proceso de seguimiento y control, incluyendo
los conceptos, el objetivo, la descripción de las actividades, los flujos de
datos de entrada y salida, los actores, las herramientas y las técnicas que
apoyan el proceso; basada en las recomendaciones de mejores prácticas
del PMI y alineado con los elementos de los activos de los procesos de la
DTI del ICE, específicamente el Modelo de Administración de Proyectos,
definido por la PMO de la DTI del ICE.
18
Guía de pasos para la ejecución del seguimiento y control de los proyectos
de la DTI del ICE
Es la descripción de la secuencia de actividades que se deben desarrollar
para aplicar los nuevos elementos de seguimiento y control, descritos en el
producto entregable anterior, el marco referencial de seguimiento y control,
a incluir en el Modelo de AP de la DTI del ICE.
1.6 SUPUESTOS
Se dispone del patrocinio de la PMO de la DTI del ICE, esto es la
autorización para la elaboración del objetivo del proyecto.
La PMO de la DTI del ICE utilizará los productos entregables del proyecto
como contenido para el desarrollo de talleres o cursos de capacitación
sobre el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del
ICE.
Se dispone del acceso al Modelo de Administración de Proyectos de la DTI
del ICE.
1.7 RESTRICCIONES
El único medio de acceso a la información del Modelo AP (Administración
de Proyectos) de la DTI es la intranet.
El tiempo de disponibilidad de los funcionarios de la PMO para aportar
sobre el Modelo AP de la DTI está en competencia con la prioridad de otras
asignaciones de la oficina.
19
1.8 OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal del proyecto es elaborar una guía para el desarrollo del
seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información
del ICE.
1.9 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos específicos del proyecto son:
Elaborar un marco referencial del proceso de seguimiento y control de
proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE. El
producto corresponderá a un documento teórico referente al proceso de
seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de
Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la
Administración de Proyectos según el PMBOK y referenciado con el Modelo
AP de la DTI del ICE.
Elaborar una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos
de la Dirección Tecnologías de Información del ICE. El producto será un
documento con la descripción de las actividades que se deben realizar para
desarollar el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección
Tecnologías de Información del ICE, con la descripción del uso de las
herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir
para garantizar el éxito del proyecto.
20
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco Referencial
2.1.1 Antecedentes
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado el 8 de abril de 1949
conforme al decreto de Ley No.449, con la responsabilidad de desarrollar las
fuentes de energía de manera sostenible para la prestación de servicios de
electricidad (GRUPO ICE, 2009). Para 1963 se le asignó al ICE un nuevo objetivo,
el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los servicios de
comunicaciones.
Actualmente el ICE está conformado por un grupo de empresas estatales en las
líneas de negocio o sectores de Electricidad y Telecomunicaciones, las empresas
que integran al Grupo ICE son Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la
Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL).
La visión del Grupo ICE, “Ser el grupo empresarial líder e innovador de soluciones
de telecomunicaciones y electricidad de América Latina” (GRUPO ICE, 2009), está
claramente definida y muy bien fundamentada en su misión de “Brindar soluciones
integrales e innovadoras en los mercados de electricidad y de telecomunicaciones
favoreciendo el bienestar, el desarrollo y calidad de vida de nuestros clientes”
(GRUPO ICE, 2009), que refleja el compromiso y responsabilidad con la sociedad.
Los valores del Grupo ICE están empernados en su propia marca, ICE, e
identifican a la empresa en el desempeño de sus labores, estos son: Integridad,
Compromiso y Excelencia.
21
Integridad, para desarrollar nuestro trabajo de acuerdo con los principios de
transparencia, justicia, confiabilidad, honestidad y respeto, para ser leales a la
institución y a nuestros clientes, para rechazar las influencias indebidas y los
conflictos de interés, para ser consecuentes entre lo que se dice y lo que se hace,
para administrar responsablemente los bienes institucionales y para actuar de
conformidad con la normativa nacional e institucional (GRUPO ICE, 2009).
Compromiso, con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros
clientes internos y externos, con el desarrollo económico y social de país, con la
calidad de vida de los habitantes del país, con el medio ambiente, con el trabajo
bien realizado y los objetivos de ICE (GRUPO ICE, 2009).
Excelencia, en el suministro de un servicio oportuno, confiable y de calidad, en la
búsqueda y aplicación de nuevas tecnologías para beneficio de nuestros clientes,
en la aplicación de las mejores prácticas técnicas y administrativas, en la atención
al cliente, en el desarrollo integral del factor humano, en la gestión de los recursos
institucionales (GRUPO ICE, 2009).
La estructura organizacional de la empresa ICE está conformada por una
administración superior integrada por el Consejo Directivo, Presidencia Ejecutiva y
la Gerencia General (ver Figura No. 1: Estructura Organizacional del ICE).
22
Consejo
Directivo
Presidencia
Ejecutiva
Gerencia
General
Secretaría
Consejo
Fondo de Garantías y
Ahorro
Auditoría
Asistencia Administrativa
Coordinación Corporativa
Asesores
Seguridad y Protección
de Bienes
Finanzas
Administrativa
Institucional
Electricidad
Telecomunicaciones
Contraloría
Institucional de
Servicios
Gobierno
Digital
Jurídico
Institucional
Universidad
Corporativa
Tecnología de
Información
Protección
Institucional
Planificación y
Control
Institucional
Mercadeo y
Comunicación
Institucional
Nivel
Político
Nombre
Puesto
Nivel
Asesor
Nivel
Consejo
Nombre
Puesto
Nivel
Directivo
Figura No. 1: Estructura Organizacional del ICE (GRUPO ICE, 2009)
23
La empresa ICE está integrada por las Subgerencias de Telecomunicaciones, de
Electricidad, de Finanzas, Administrativa Institucional y Corporativa.
2.1.2 Sector Telecomunicaciones
El Sector Telecomunicaciones inició en un contexto donde el sistema de telefonía
nacional estaba saturado, con centrales manuales obsoletas y con una creciente
demanda de servicios de telecomunicaciones.
De manera escalable el ICE fue conformando un sistema de Telecomunicaciones
integrado. En los años setenta se logra el afianzamiento de enlaces
internacionales y a partir de 1981 se incursiona en el desarrollo de la
comunicación vía satélite. Actualmente todas las comunicaciones internacionales
se realizan mediante la conexión de los cables submarinos tanto del Pacífico como
del Atlántico, que enlazan a Costa Rica con las redes globales de
telecomunicaciones.
Con el crecimiento tecnológico que presentó el país en los años ochenta se dio la
necesidad de actualizar el sistema de telecomunicaciones y fue así que en 1985
se actualiza la central analógica por una central digital en San Pedro.
El servicio de telefonía celular se ofreció en el país en 1994 con tecnología
analógica, sin embargo debido a las limitaciones tecnológicas se actualiza el
servicio con la tecnología digital TDMA y posteriormente con GSM, las cuales
permitieron ofrecer servicios de valor agregado.
24
Con los beneficios que obtuvieron la población crecieron también las demandas y
fue necesario actualizar el plan de numeración telefónica de seis a siete dígitos en
1994 y trece años después de siete a ocho números.
Actualmente hay anillos de fibra en todo el país, de norte a sur y de este a oeste,
con los cuales se brinda servicios de banda ancha tanto para soluciones móviles,
como para comunicaciones globales y comunicaciones IP. Además se ha
implementado una robusta red IP de última tecnología para garantizar la
redundancia de las comunicaciones internacionales.
El ICE ha incursionado en soluciones inalámbricas como el WIMAX (Worldwide
Interoperability for Microwave Access - interoperabilidad mundial para acceso por
microondas) que permite soluciones de conectividad a grandes clientes,
empresas, que no disponen de cobertura a través de la red tradicional.
A partir de este año 2009, se ampliará el portafolio de servicios con tecnología
móvil 3G (UMTS) con plataformas para IPTV y para VoIP (televisión y voz sobre
el protocolo de internet) que le permitirá al ICE incursionar como operador Triple
Play, lo que corresponde al envío instantáneo de voz, datos y video.
La visión y misión del Sector Telecomunicaciones se definen a continuación como:
Visión Sector Telecomunicaciones
"Empresa propiedad del Estado, competitiva de clase mundial, líder en el
mercado de las telecomunicaciones e información, con la mejor tecnología y
recurso humano al servicio del cliente y de la sociedad costarricense" (ICE, Sector
Telecomunicaciones, 2009).
25
Misión Sector Telecomunicaciones
“Satisfacer las necesidades y expectativas evolutivas de los clientes y la sociedad
costarricense, mediante el suministro oportuno de servicios y aplicaciones de
telecomunicaciones e información de calidad, a precios y tarifas competitivos, con
la tecnología adecuada y el mejor recurso humano" (ICE, Sector
Telecomunicaciones, 2009).
2.1.3 Sector Electricidad
En cuanto al servicio eléctrico, este se logra inaugurar en San José en el año
1884, tan solo dos años después de ser iluminada la ciudad de Nueva York.
En 1948 un grupo de ingenieros eléctricos y civiles encabezados por Jorge Manuel
Dengo Obregón, presenta a la Junta Directiva del Banco Nacional un documento
titulado " Plan General de Electrificación de Costa Rica "el Banco Nacional lo
remite al Gobierno de la República para que lo analizara y el resultado fue la
creación del Instituto Costarricense de Electricidad ICE, el 8 de abril de 1949,
como una Institución Estatal Autónoma.
Entre los tipos de plantas de generación eléctrica que ha elaborado el ICE se
encuentran las plantas hidroeléctricas, geotérmicas, termoeléctricas, eólicas y
páneles solares.
Las plantas hidroeléctricas trabajan a base de la caída de agua, su diseño de
construcción contempla, la represa, el túnel de conducción la tubería de presión, el
tanque de oscilación, el tubo de presión y las turbinas. Algunos ejemplos de las
26
plantas hidroeléctricas construidas son: La Garita, Cachí, Cariblanco, Arenal, Toro
1 y Toro 2.
Las plantas geotérmicas trabajan con el vapor de agua que proviene del subsuelo.
La primera planta geotérmica implementada por el ICE es la Miravalles, en la
Fortuna de Bagaces.
Las plantas termoeléctricas producen energía eléctrica a partir de combustibles y
se disponen como un respaldo de las plantas hidroeléctricas por lo que su
aprovechamiento es un 0.83%, algunos ejemplos de estas son: Colima, San
Antonio y Barranca.
Las plantas eólicas producen la energía eléctrica a partir de la fuerza del viento y
constituyen el mejor complemento de las plantas hidroeléctricas porque la mayor
producción se da en verano, momento de menor caudal de las represas.
Actualmente el ICE dispone de la planta Tejona inaugurada el 20 de setiembre del
2002.
Los páneles solares están constituidos por un controlador, un inversor de corriente
alterna, disyuntores y baterías y están siendo instaladas en comunidades aisladas.
La visión y misión del Sector Electricidad se definen a continuación como:
Visión Sector Electricidad
“Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América con respecto a la calidad,
continuidad, solidaridad, universalidad y precio competitivo del servicio, a la
satisfacción de los clientes, al desarrollo sostenible de los recursos energéticos
renovables y al manejo del medio ambiente; y ser reconocida como un factor
fundamental para el desarrollo económico y social del país, como un símbolo de la
27
capacidad y la democracia costarricense y como un líder de la integración eléctrica
de América Central” (ICE Electricidad, 2009)
Misión Sector Electricidad
“Mejorar la calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un
servicio de electricidad que supera las expectativas de bienestar, comodidad y
progreso de todos los costarricenses” (ICE Electricidad, 2009)
2.1.4 Dirección Tecnologías de Información
La Dirección Tecnologías de Información (DTI) corresponde a un nivel Directivo y
está suscrita a la Presidencia Ejecutiva.
La función principal de toda área de Tecnologías de Información es brindar
soporte a las operaciones de forma alineada con los objetivos del negocio y eso es
precisamente lo que la DTI conceptualiza en su misión y visión que se describen a
continuación.
Misión Dirección Tecnologías de Información
Ser la dependencia rectora e integradora de las tecnologías de información en el
ICE, promoviendo un marco normativo, implementando soluciones que fortalezcan
los negocios de cada Sector y brindando servicios de infraestructura clave para
toda la empresa. (Intranet ICE, 2009)
Visión Dirección Tecnologías de Información
Constituirse en el mejor y más confiable socio en tecnologías de información para
las áreas de negocio del ICE y ser un factor clave de su éxito. (DTI, ICE, 2009)
28
Infraestructura clave: Operativa, Comunicaciones, Sistemas Corporativos,
Aplicaciones colaborativas, Seguridad.
La DTI está organizada con un área de Dirección, tres Procesos funcionales
correspondientes al Proceso de Infraestructura, Ingeniería de Sistemas y Gestión
de Servicios, dos Procesos staff, Planificación y la Oficina de Proyectos (PMO) y
las áreas de Gestión de Recursos y Asistencia Ejecutiva (ver Figura No. 2:
Estructura Organizacional de la DTI). (DTI, ICE, 2009)
Figura No. 2: Estructura Organizacional de la DTI (DTI, ICE, 2009)
29
2.1.5 La Oficina de Administración de Programas y Proyectos (PMO) en el
ICE
La PMO, una oficina de gestión de proyectos, es una unidad de la organización
para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. (PMI, 2004)
Es uno de los procesos staff de la DTI y se define como una oficina física y virtual
constituida por personal profesional, que contribuye a alcanzar la excelencia en la
Administración de Programas y Proyectos.
La visión y misión de la PMO se describen a continuación como:
Visión PMO
Ser la oficina modelo de administración de programas y proyectos para el ICE.
(DTI, ICE, 2009)
Misión PMO
Impulsar, implementar y soportar las mejores prácticas en Administración de
programas y proyectos en el ICE, según la normativa aprobada por la institución.
(DTI, ICE, 2009)
Para responder a sus funciones la PMO está organizada en dos áreas, el Soporte
a la Administración de Programas y Proyectos y la Administración del Portafolio de
Programas y Proyectos (ver Figura No.3: Organigrama de la PMO).
30
Figura No. 3: Organigrama de la PMO (DTI, ICE, 2009)
La PMO desarrolla los servicios de:
Mentoría, en tres niveles de servicio, de consultoría, para dudas eventuales
o esporádicas, de apoyo administrativo, para colaborar con el
levantamiento y administración de la documentación del proyecto y algunas
labores de logística propias de la administración del proyecto y de
acompañamiento, para guiar, transferir conocimiento y apoyar la
administración del proyecto a lo largo de todo el proyecto. Se dan
recomendaciones y se enseña a usar la metodología.
Capacitación, con un programa permanente en herramientas, metodología
y conceptos teóricos.
Dirección de Proyectos, (servicio de implementación futura) es proveer un
recurso a quien se le brinde el servicio. Dicho recurso se encargaría de
dirigir el proyecto, cuando el proyecto termine, dicho recurso regresa a la
PMO.
31
Evaluación de Proyectos, consiste en hacer un diagnóstico del proyecto en
un momento específico, comparando el estado del proyecto contra lo
planeado y contra las mejores prácticas y luego emitir recomendaciones de
mejora, desde el punto de vista de administración de proyectos.
Administración del Portafolio, es enseñar, guiar y apoyar la administración
del portafolio a los directores de portafolios, quienes son los responsables
sobre la administración del mismo.
Administración del Conocimiento, es la gestión del modelo y conjunto de
herramientas adecuadas de la administración del conocimiento a fin de
aprender de los éxitos y errores pasados y mejorar la administración de los
programas y proyectos.
El principal producto de la PMO es el Modelo de Administración de Proyectos, el
cual está constituido por:
Un procedimiento y conjunto de plantillas y guías que se basan en las
mejores prácticas internacionales y en las normativas nacionales.
Esquema Operativo, relación matricial entre las recomendaciones de
mejores prácticas de ITIL versión 3, COBIT versión 4.0, ISO 17799 y
Normativa de Control Interno en relación con las principales actividades de
las fases del ciclo de vida de un proyecto.
32
Sitio modelo de un proyecto, corresponde a plantillas con estructura de
documentos según el modelo AP que facilita una adecuada administración
de la documentación electrónica.
Otros productos propiedad de la PMO son las licencias de software de soporte
para la administración de proyectos, tales como WBS Chart Pro, Microsoft Project
Profesional, Microsoft Share Point.
2.2 Marco Temático
La necesidad a la que obedece este PFG también está apoyada en los registros
históricos sobre estadísticas de fracaso y éxito en el desarrollo de proyectos de
informática, tal y como se cita en el informe del Standish Group, en el Chaos
Report en 1994, en el cual se indica que el 31% de los proyectos se cancelan, el
53% presentan deficiencias y sólo el 16% fueron exitosos. Además, sumado a lo
anterior y como dato de alerta y atención para cualquier director de proyectos
informáticos, la publicación indica que los proyectos presentan un 189% de
sobrecostes (Standish Group, 1994). Para abril del 2009, según Chaos 2009 de
Standish Group, el 24% de los proyectos son cancelados, el 44% de los
proyectos están con deficiencias o bien, están desfasados y sólo un 32% de los
proyectos son exitosos. (Gevara, 2009)
Por lo anterior, el objeto de estudio de este proyecto final de graduación es
precisamente investigar, analizar y sintetizar las mejores prácticas de seguimiento
y control de proyectos según el PMI, para producir un marco referencial del
proceso de seguimiento y control que sirva para los proyectos que se ejecutan en
la DTI del ICE, además de una guía de los pasos que describa las acciones que
33
se deben realizar para desarrollar este proceso de la administración de proyectos,
de manera que los proyectos sean potencialmente más exitosos al desarrollarse.
A continuación se describe la referencia teórica del marco conceptual de la
administración de proyectos y el proceso de seguimiento y control publicado tanto
por el Project Management Institute, en la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK (PMI, 2004), versión 3, como por Jack
Gido y James P. Clements en el libro Administración exitosa de proyectos, tercera
edición, además de Harold Kerzner en su libro Project Management: A Systems
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, décima edición del 2009,
documentos de estudio durante la maestría.
2.2.1 Definición de Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. (PMI, 2004)
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de un
conjunto de tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente de los recursos.
Tiene un objetivo bien definido, planteado en términos del alcance, programa y
costo. (Jack Guido, 2007)
Para lograr los objetivos de un proyecto es necesario, no sólo los recursos
técnicos o especialistas según la naturaleza del proyecto, sino que debe
complementarse con un profesional con formación profesional en la dirección de
proyectos, que es precisamente la aplicación de conocimientos y habilidades,
herramientas y técnicas para alcanzar los objetivos del proyecto.
34
2.2.2 Dirección de proyectos
Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del
proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a,
por lo menos, cinco áreas de experiencia: (PMI, 2004)
Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
Comprensión del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de dirección general
Habilidades interpersonales
Es importante considerar que más allá de los conocimientos teóricos y el uso de
herramientas, las habilidades interpersonales de un director de proyectos son
indispensables para que el proyecto sea exitoso ya que el elemento que desarrolla
el servicio o producto son los miembros del equipo del proyecto, gestión de la
interacción de personalidades distintas en la implementación del proyecto, los
recursos humanos, una de las áreas de conocimiento del PMBOK.
La gestión de las relaciones interpersonales incluye: (PMI, 2004)
Comunicación efectiva
Influencia en la organización
35
Liderazgo
Motivación
Negociación y gestión de conflictos
Resolución de problemas
La administración exitosa de proyectos puede estar definida en el cumplimiento de
los objetivos de tiempo, coste, en el desempeño planeado y en el nivel tecnológico
alcanzado, acompañado con la utilización efectiva y eficiente de los recursos y con
la satisfacción del cliente. (Kerzner, 2009)
2.2.3 Ciclo de Vida de un proyecto
Está constituido por un conjunto de fases, muchas veces secuenciales,
caracterizadas por un grupo de actividades bien identificadas, generalmente
implican la entrega, transferencia y/o aprobación de componentes o transferencia
de información, que interconectadas delimitan el inicio y el fin del proyecto y su
definición depende del contexto, naturaleza o empresa donde se desarrolla.
La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto
generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de
transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se
revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de
iniciar el trabajo de la siguiente fase. (PMI, 2004)
36
Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica una necesidad y esto
corresponde a la primera fase del ciclo de vida del proyecto. La segunda fase del
ciclo de un proyecto es el desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad
o problema. La tercera fase de un proyecto es la implementación de la solución
propuesta. En esta fase se logra el objetivo del proyecto y el cliente queda
satisfecho de que todo el trabajo se terminó con la calidad deseada, dentro del
presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida de un proyecto es concluirlo.
(Jack Guido, 2007)
2.2.4 Sistema de Gestión de Proyectos
Corresponde a la metodología, los procedimientos y herramientas que apoyan al
director de proyectos para potencializar la administración exitosa de un proyecto y
es una de las funciones de la PMO en una organización.
En la DTI del ICE se dispone de un Modelo de Administración de Proyectos
oficializado, sin embargo el alcance está limitado al desarrollo de la planificación
de los proyectos, por lo que es necesario completar ese sistema de gestión de
proyectos con un marco referencial de seguimiento y control, promoviendo así la
continuidad y éxito de los diferentes proyectos.
2.2.5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos se lleva a cabo mediante la ejecución de procesos
apropiados de la administración de proyectos, definidos por el PMI como Grupo de
Procesos. La cantidad de procesos a ejecutar dependerá del tipo, naturaleza y/o
37
contexto del proyecto y será de responsabilidad del equipo director, cuales
procesos ejecutar.
El alcance de los procesos de dirección de proyectos está orientado a las
actividades correspondientes a la iniciación, planificación, ejecución, supervisión y
control y cierre de un proyecto, están relacionados entre sí y se ejecutan de forma
integral conforme al objetivo del proyecto.
La interacción de los procesos en relación con los factores de alcance, tiempo y
coste del proyecto es lo que denomina el PMI como las nueve áreas de
conocimiento.
Los cuarenta y cuatro procesos de dirección de proyectos de los Grupos de
Procesos están organizados en las nueve áreas de conocimiento que se describen
a continuación:
1) Gestión de la Integración del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos, Desarrollar el
Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del
Alcance del Proyecto (Preliminar), Desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y
Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y
Cerrar Proyecto. (PMI, 2004)
38
2) Gestión del Alcance del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación
del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del
Alcance y Control del Alcance. (PMI, 2004)
3) Gestión del Tiempo del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Definición de
las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades,
Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración
de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del
Cronograma. (PMI, 2004)
4) Gestión de los Costos del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Estimación de
Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes.
(PMI, 2004)
5) Gestión de la Calidad del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación
de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de
Calidad. (PMI, 2004)
39
6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación
de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar
el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. (PMI, 2004)
7) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación
de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el
Rendimiento y Gestionar a los Interesados. (PMI, 2004)
8) Gestión de los Riesgos del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación
de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo
de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. (PMI,
2004)
9) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las
Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar
Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración
del Contrato y Cierre del Contrato. (PMI, 2004)
40
Dependiendo del tamaño, la complejidad de un proyecto y la estrategia de
abordaje del proyecto, así también se requerirá de varias interacciones de los
procesos con el propósito de satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente.
La interacción entre los procesos de dirección de proyectos contiene el concepto
cíclico de planificar-hacer-revisar-actuar. En el contexto de administración de
proyectos, los grupos de procesos de planificación corresponden al componente
“planificar”, el grupo de procesos de ejecución corresponde al componente “hacer”
y los grupos de proceso de seguimiento y control a los componentes “revisar y
actuar”. Además, como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo
de Procesos de Iniciación emprende estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre
los finaliza.
La naturaleza integradora de la dirección de proyectos exige la interacción del
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos de los otros
Grupos de Procesos (ver Figura No.4: Relación de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos con el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar).
Figura No. 4: Relación de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos con el ciclo
Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004)
41
De la figura No. 4, también se puede analizar el alcance e interacción del proceso
de Seguimiento y Control en cuanto a los procesos de Planificación y Ejecución,
así como los procesos Iniciación y Cierre, retroalimentándose para implementar
medidas de prevención o corrección.
La clave para el control eficaz del proyecto es medir el progreso real y compararlo
con el progreso planeado con regularidad y de manera oportuna y aplicar acciones
correctivas de inmediato, en caso necesario. (Jack Guido, 2007)
Es importante aclarar que los grupos de proceso no son fases de un proyecto y
más bien, los grupos de procesos, dependiendo de la naturaleza del proyecto, se
repiten en cada fase definida en un proyecto (ver Figura No.5: Interacción de los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las fases de un
proyecto).
Hoy en día no hay acuerdos entre las industrias, o incluso entre las empresas de
una misma industria sobre las fases de un ciclo de vida de un proyecto. Esto es
comprensible por la naturaleza compleja la diversidad de proyectos. (Kerzner,
2009)
42
Figura No. 5: Interacción de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las
fases de un proyecto (PMI, 2004)
En la siguiente imagen se visualiza la relación de retroalimentación, entrada y
salida de los grupos de procesos de dirección de proyectos en el tiempo para una
fase o proyecto (ver Figura No.6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos para una Fase o Proyecto).
43
Figura No. 6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para una Fase o
Proyecto (PMI, 2004)
Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son:
Grupo de Procesos de Iniciación
Son aquellas actividades que describen, definen y autorizan el inicio del
proyecto o una fase.
Grupo de Procesos de Planificación
Corresponde a las actividades de definición de objetivos y descripción de
actividades que se deben ejecutar para satisfacer los requerimientos
descritos en los objetivos.
Tiempo
niv
el de a
ctivid
ad
inicio de fase fin de fase
Procesos de ejecución
Procesos de
planificación
Procesos de
cierre
Procesos de
inicioProcesos de control
44
Grupo de Procesos de Ejecución
Son las actividades de integración tanto de recursos materiales como
humanos para el desarrollo de las actividades del plan de gestión del
proyecto.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Comprende el monitoreo regular del desarrollo del proyecto, de tal forma
que se pueda desarrollar medidas oportunas, preventivas o correctivas,
para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre
Corresponde a las actividades de aceptación y formalización de los
productos o servicios entregables del proyecto o de una fase de este.
45
3 MARCO METODOLÓGICO
Para desarrollar el Producto Final de Graduación (PFG), la Guía de Seguimiento y
Control de los Proyectos de la DTI, se utilizó la metodología de investigación de
tipo analítico – sintético, que consiste en la descomposición de una unidad en sus
elementos más simples, examinando cada uno de ellos por separado y volviendo
a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. (Jurado, 2002)
Por lo cual, el desarrollo de este PFG se aborda iniciando con un análisis del
grupo de procesos de seguimiento y control, punto 4.1 en el apartado 4 Desarrollo,
se examina a alto nivel el grupo de procesos de seguimiento y control,
identificando cuáles son sus flujos de entrada y salida, los procesos que lo
conforman y las herramientas y técnicas que lo apoyan, luego se analiza cada uno
de los procesos de seguimiento y control de forma individual y se analiza cómo las
herramientas y técnicas apoyan la ejecución de las actividades que dan origen al
flujo de información que representan salidas y/o entradas hacia otros procesos
tanto de seguimiento y control como de otros grupos de la dirección de proyectos.
Luego de los análisis se concluye y sintetiza en cuanto a ¿qué es el seguimiento y
control de un proyecto?, ¿en qué consiste?, ¿quién debe ejecutarlo?, ¿cuándo se
debe ejecutar?, ¿cuál es su objetivo?, ¿cuál es su beneficio? y ¿cómo desarrollar
el seguimiento y control de un proyecto?, esto con el propósito de identificar y
extraer elementos teóricos importantes que luego puedan utilizarse como
fundamento para el desarrollo del Marco Referencial del Seguimiento y Control de
los proyectos de la DTI del ICE.
La estructura de desglose de trabajo de la estrategia de implementación de este
PFG se describe en el Anexo 2: EDT, considerando los primeros productos
entregables de la administración de este proyecto, desde el curso Seminario de
Graduación hasta la actividad de la defensa del Proyecto Final de Graduación.
46
El acta de constitución aprobada, referente al desarrollo de este proyecto se
encuentra en el Anexo 1 y el detalle de las actividades se visualiza en el
cronograma de este proyecto, en el Anexo 3.
El tipo de fuente de información para el desarrollo del PFG corresponde a
información secundaria, se refieren a todos aquellos portadores de datos e
información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier
documento, y que utilizan el medio que sea (Eyssautier, 2002). Por lo tanto, el
PFG es una investigación documental, con el propósito de obtener antecedentes
para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en
particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su
caso, conocimientos nuevos (Muñoz, 1998).
Como parte de la investigación de antecedentes también se examinará en el punto
4.2 del apartado 4 Desarrollo, el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI
del ICE, modelo oficializado por la institución, con el propósito de identificar los
activos de proceso y factores ambientales, al cual, en el punto 4.3 del apartado 4
Desarrollo, se complementará o sumará con una aportación a este Modelo AP, el
elemento Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del
ICE, producto del análisis de los desarrollos de los puntos 4.1 y 4.2.
El Marco Referencial consiste en la consolidación de la información que se tiene
como producto del análisis teórico del proceso de seguimiento y control de forma
alineada con los elementos que sobre este contexto posee el Modelo de
Administración de Proyectos de la DTI del ICE elaborado por la PMO.
Es la consolidación de una “metodología común”, del concepto del seguimiento y
control, su definición en el contexto de administración de proyectos, la descripción
47
de su objetivo, las actividades que lo conforman, los flujos de información, los
datos de entrada y salida, actores, herramientas y técnicas que interactúan y
apoyan el proceso de seguimiento y control de proyectos del Modelo la DTI del
ICE y el contexto de seguimiento y control estudiado.
Además del Marco Referencial del Seguimiento y Control, también se aportará al
Modelo AP de la DTI del ICE, en el punto 4.4, una Guía de pasos para el
Desarrollo del Proceso de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI,
aportando de esta manera nuevos conocimientos, a través del nuevo activo de la
organización, el nuevo Modelo AP de la DTI del ICE.
La Guía de pasos para el Desarrollo del Proceso del Seguimiento y Control
corresponde a la descripción de la secuencia de pasos que se deben desarrollar
para aplicar los nuevos elementos de seguimiento y control sumados al Modelo de
Administración de Proyectos de la DTI del ICE aplicados a la gestión de proyectos.
En la exposición de cada uno de los pasos por ejecutar, se describirá el alcance y
el objetivo implícito, así como los flujos de información a considerar, los procesos
que intervienen, analizando y sintetizando el ¿por qué?, el ¿para qué se requiere?,
el ¿cómo realizarlo?, el ¿cómo interpretarlo? y proponiendo el qué hacer.
Además, en esta guía se describirá cuáles son las herramientas informáticas de la
DTI que apoyan la aplicación del proceso de seguimiento y control en los
proyectos de la DTI, además de describir cómo utilizar esas herramientas que
apoyan el proceso de seguimiento y control.
Para desarrollar este PFG se utilizarán como fuentes de información segundaria
las recomendaciones de mejores prácticas, tales como la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Guía el PMBOK, (PMI, 2004), el libro
48
Administración Profesional de Proyectos de Yamal Chamoun (Chamoun, 2002), el
libro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, décima edición del 2009 de Harold Kerzner y otras informaciones de
internet que permitan verificar la autenticidad textual, literaria e histórica, de tal
forma que sustenten el desarrollo de un producto alineado, según las mejores
prácticas de la industria.
49
4 DESARROLLO
A continuación se iniciará el desarrollo del PFG con la descripción del análisis del
grupo de procesos de seguimiento y control, examinando a alto nivel el grupo de
procesos de seguimiento y control, identificando sus flujos de entrada y salida, los
procesos que lo conforman y las herramientas y técnicas que lo apoyan. Luego de
los análisis se concluye y sintetiza en cuanto a ¿qué es el seguimiento y control de
un proyecto?, ¿en qué consiste?, ¿quién debe ejecutarlo?, ¿cuándo se debe
ejecutar?, ¿cuál es su objetivo?, ¿cuál es su beneficio? y ¿cómo desarrollar el
seguimiento y control de un proyecto?
4.1 ANÁLISIS DEL GRUPO DE PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos tienen dependencias
claras y tanto los Grupos de Procesos como los Procesos que los conforman, en
forma individual pueden presentar interacciones dentro de un Grupo de Proceso y
entre los Grupos de Procesos. Esto es comparable a la repetición de los Grupos
de Procesos dentro de cada una de las fases en que esté definido un ciclo de vida
de un proyecto.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se
llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos,
resultados o servicios (PMI, 2004).
Los Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos contienen Procesos de
Dirección de Proyectos que están vinculados por un flujo de entradas y salidas
que interactúan, por ejemplo una salida de uno de los procesos es la entrada en
otro proceso.
50
El Grupo de Proceso de Seguimiento y Control está conformado por entradas y
salidas de datos bien definidas, posee 12 Procesos de Dirección de Proyectos y
está soportado a través de las siguientes herramientas técnicas: Metodología de
dirección de proyectos, Sistema de Información de la gestión de proyectos,
Técnica de valor ganado y Juicio experto (ver Figura No.7: Descripción de alto
nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control).
Grupo de Proceso de
Seguimiento y Control
Conformado por 12 Procesos de
Dirección de Proyecto
Plan de gestión del proyecto
Información sobre el
rendimiento del trabajo
Productos entregables
Cambios solicitados
Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
Solicitudes de
cambio aprobadas
Reparación de defectos
Acciones preventivas
y correctivas aprobadas
Activos de los procesos
de la organización
PROCESOENTRADAS SALIDAS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
Metodología de dirección de proyectos Sistema de Información de la gestión de proyectos
Técnica de valor ganado Juicio experto
Figura No. 7: Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control (Fuente:
Elaboración propia)
La totalidad de los flujos de entrada y salida de cada uno de los Procesos de
Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos se encuentran en el Anexo 4.
51
A continuación se analiza cual es la función de cada uno de los procesos de
Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos.
4.1.1 Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos
El Grupo de Proceso de Seguimiento y Control está conformado por los siguientes
12 Procesos de la Dirección de Proyectos:
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Consiste en la identificación de estados de rendimiento, a través de la
inspección de la evolución del proyecto, el análisis tanto de las mediciones
como proyecciones según la información de la situación actual y la
publicación de esa información, además de las recomendaciones de
correcciones y reparaciones.
Esta supervisión y control se realiza respecto a las áreas de conocimientos
de la administración de proyectos, análisis de rendimiento del alcance, la
calidad, tanto del desarrollo como los productos, el tiempo (cronograma del
proyecto), costes (flujo de efectivo, erogaciones de contrataciones),
recursos (humanos y materiales) y análisis de riesgos.
En la siguiente figura se muestra los flujos de información de entrada y
salida de este proceso de Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
(ver Figura No.8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar
el trabajo del Proyecto).
52
Supervisar y Controlar
el Trabajo del Proyecto
Plan de gestión del proyecto
Información sobre el
rendimiento del trabajo
Solicitudes de cambio
rechazadas
Acciones correctivas
recomendadas
Acciones preventivas
recomendadas
Proyecciones
Reparación de defectos
recomendada
Cambios solicitados
PROCESO SALIDASENTRADAS
Figura No. 8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del
Proyecto (Fuente: Elaboración propia)
Control Integrado de Cambios
Corresponde a la función de “torre de control”, al análisis del contexto, a los
factores que producen los cambios, es la gestión de los cambios
solicitados, aprobados y en proceso.
Los datos de entradas de este proceso son:
o Plan de gestión del proyecto
o Cambios solicitados
o Información sobre el rendimiento del trabajo
o Acciones preventivas recomendadas
o Acciones correctivas recomendadas
o Reparación de defectos recomendada
o Productos entregables
53
Los datos de salida son:
o Solicitudes de cambio aprobadas
o Solicitudes cambio rechazadas
o Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
o Acciones correctivas aprobadas
o Acciones preventivas aprobadas
o Reparación de defectos aprobada
o Reparación de defectos validada
o Productos entregables
En la siguiente figura se visualiza los datos de entrada y salida de este
proceso (ver Figura No.9: Entradas y Salidas del Proceso de Control
Integrado de Cambios).
Control Integrado de
Cambios
Plan de gestión del proyecto
Solicitudes de
cambio aprobadas
Solicitudes de
cambio rechazadas
Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
Acciones
correctivas aprobadas
Enunciado del alcance
del proyecto (actualizaciones)
PROCESO SALIDASENTRADAS
Cambios solicitados
Información sobre el
rendimiento del trabajo
Acciones preventivas
recomendadas
Acciones correctivas
recomendadas
Reparación de defectos
recomendada
Productos entregables
Acciones
preventivas aprobadas
Reparación de
defectos aprobada
Reparación de
defectos validada
Productos entregables
Figura No. 9: Entradas y Salidas del Proceso de Control Integrado de Cambios (Fuente:
Elaboración propia)
54
Verificación del Alcance
Es el proceso que formaliza la corroboración del cumplimiento del alcance
de los productos entregables del proyecto. En la siguiente figura se ilustra
los flujos de datos de entrada y salida del proceso (ver Figura No.10:
Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance).
Verificación
del Alcance
Enunciado del
alcance del proyecto Productos
entregables aceptados
Cambios solicitados
Acciones
correctivas recomendadas
PROCESO SALIDASENTRADAS
Diccionario de la EDT
Plan de gestión del
alcance del proyecto
Productos entregables
Figura No. 10: Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance (Fuente:
Elaboración propia)
Control del Alcance
Es el proceso que gestiona lo referente a las variaciones del alcance del
proyecto. Los flujos de datos de entrada y salida se visualizan en la
siguiente figura (ver Figura No.11: Entradas y Salidas del Proceso de
Control del Alcance).
55
Control del
Alcance
Enunciado del
alcance del proyecto
Línea base del
alcance (actualizaciones)
Cambios solicitados
Acciones
correctivas recomendadas
PROCESO SALIDASENTRADAS
Estructura de
desglose del trabajo
Diccionario
de la EDT
Plan de gestión
del alcance del proyecto
Informes de rendimiento
Solicitudes de
cambio aprobadas
Información sobre
el rendimiento del trabajo
Enunciado del
alcance del proyecto
(actualizaciones)
Estructura de
desglose del trabajo
(actualizaciones)
Diccionario
de la EDT
(actualizaciones)
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
Figura No. 11: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Alcance (Fuente: Elaboración
propia)
Control del Cronograma
Es el proceso encargado de gestionar lo referente a las variaciones del
tiempo de las actividades del proyecto, corresponde al control de cambios
en el cronograma.
Los datos de entrada y salida del proceso se visualizan en la siguiente
figura (ver Figura No.12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del
Cronograma).
56
Control del
Cronograma
Plan de gestión
del cronograma
Cambios solicitados
Acciones
correctivas recomendadas
PROCESO SALIDASENTRADAS
Línea base
del cronograma
Informes de rendimiento
Solicitudes de
cambio aprobadas
Datos del modelo
de cronograma
(actualizaciones)
Línea base del
cronograma
(actualizaciones)
Mediciones del
rendimiento
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
Lista de actividades
(actualizaciones)
Atributos de
la actividad
(actualizaciones)
Figura No. 12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Cronograma (Fuente:
Elaboración propia)
Control de Costes
Es el proceso que controla los cambios referentes al presupuesto del
proyecto, además de poder influenciar sobre los factores que puedan crear
esas variaciones.
Los datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura (ver Figura
No.13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes).
57
Control de Costes
Línea base de coste
Conclusión proyectada
Cambios solicitados
PROCESO SALIDASENTRADAS
Requisitos de
financiación del proyecto
Informes de rendimiento
Informes sobre el
rendimiento del trabajo
Estimación de costes
(actualizaciones)
Línea base de coste
(actualizaciones)
Mediciones del
rendimiento
Acciones correctivas+
recomendadas
Plan de gestión del
proyecto (actualizaciones)
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Solicitudes de
cambio aprobadas
Plan de gestión
del proyecto
Figura No. 13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes
Realizar Control de Calidad
Es el proceso que supervisa y controla la calidad del desarrollo del proyecto
así como los resultados propios del proyecto, productos o servicios.
Los flujos de datos de entrada y salida se citan a continuación (ver Figura
No.14: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Calidad).
58
Realizar Control de
Calidad
Pla de gestión de calidad
Acciones preventivas
recomendadas
PROCESO SALIDASENTRADAS
Métrica de calidad
Listas de control
de calidad
Activos de los procesos
de la organización
Mediciones de
control de calidad
Reparación de
defectos validada
Línea base de
calidad (actualizaciones)
Acciones correctivas+
recomendadas
Reparación de defectos
recomendada
Cambios solicitadosInformación sobre el
rendimiento del trabajo
Solicitudes de
cambio aprobadas
Productos entregables
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Productos
entregables validados
Plan de Gestión
del Proyecto
(Actualizaciones)
Figura No. 14: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Calidad (Fuente: Elaboración
propia)
Gestionar el Equipo del Proyecto
Es el proceso que realiza el seguimiento del desempeño de los miembros
de los equipos del proyecto, es el encargado de resolver problemas y
gestionar cambios para incrementar la productividad del proyecto.
Los flujos de datos de entrada y salida se describen en la siguiente figura
(ver Figura No. 15: Entradas y Salidas del Proceso de Gestionar el Equipo
del Proyecto).
59
Gestionar el Equipo
del Proyecto
Asignaciones de
personal a los proyectos
PROCESO SALIDASENTRADAS
Roles y responsabilidades
Organigrama del proyecto
Activos de los procesos
de la organizaciónCambios solicitados
Acciones correctivas
recomendadas
Acciones preventivas
recomendadas
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Plan de gestión
de personal
Evaluación del
rendimiento del equipo
Información sobre
el rendimiento del trabajoPlan de Gestión
del Proyecto
(actualizaciones)Informes de rendimiento
Figura No. 15: Entradas y Salidas del Proceso de Gestionar el Equipo del Proyecto
(Fuente: Elaboración propia)
Informar el Rendimiento
Es el proceso encargado de extraer y distribuir la información referente al
rendimiento, corresponde a los informes de mediciones, estado y
proyecciones.
Los flujos de datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura
(ver Figura No. 16: Entradas y Salidas del Proceso Informar el
Rendimiento).
60
Informar el
Rendimiento
Mediciones del
rendimiento
PROCESO SALIDASENTRADAS
Conclusión Proyectada
Mediciones de
control de calidad
Informes de renedimiento
Proyecciones
Cambios solicitados
Acciones correctivas
recomendadasPlan de gestión del proyecto.
Línea base para la
medición del rendimiento
Solicitudes de
cambio aprobadas
Información sobre
el rendimiento del trabajo
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Productos
entregables
Figura No. 16: Entradas y Salidas del Proceso Informar el Rendimiento (Fuente:
Elaboración propia)
Gestionar a los Interesados
Corresponde a la gestión de las comunicaciones, satisfaciendo los
intereses y resolviendo problemas entre los interesados del proyecto.
Los flujos de datos de entrada y salida de este proceso se visualizan en la
siguiente figura (ver Figura No. 17: Entradas y Salidas del Proceso
Gestionar a los Interesados).
61
Gestionar a los
InteresadosActivos de los procesos
de la organización
PROCESO SALIDASENTRADAS
Polémicas resueltas
Solicitudes de
cambio aprobadas
Acciones
correctivas aprobadas
Plan de gestión
de las comunicaciones
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Plan de gestión
del proyecto
(actualizaciones)
Figura No. 17: Entradas y Salidas del Proceso Gestionar a los Interesados (Fuente:
Elaboración propia)
Seguimiento y Control de Riesgos
Es el proceso responsable de realizar el seguimiento a los riesgos
identificados, supervisar riesgos residuales e identificar nuevos riesgos, así
como desarrollar las respuestas a los riesgos.
Los flujos de entrada y salida de datos son los siguientes (ver Figura No.
18: Entradas y Salidas del Proceso Seguimiento y Control de Riesgos).
62
Seguimiento y Control
de Riesgos
Registro de riesgos
PROCESO SALIDASENTRADAS
Registro de riesgos
(actualizaciones)
Cambios solicitados
Acciones
correctivas recomendadas
Plan de gestión
de riesgos
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Plan de gestión
del proyecto
(actualizaciones)
Solicitudes de
cambio aprobadas
Información sobre el
rendimiento del trabajo
Informes de rendimiento
Figura No. 18: Entradas y Salidas del Proceso Seguimiento y Control de Riesgos (Fuente:
Elaboración propia)
Administración del Contrato
Es el proceso que gestiona las relaciones contractuales, vendedor,
comprador, externo del proyecto, corresponde al seguimiento del
rendimiento del vendedor.
Los flujos de datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura
(ver Figura No. 19: Entradas y Salidas del Proceso Administración del
Contrato).
63
Administración del
Contrato
Plan de gestión
del contrato
PROCESO SALIDASENTRADAS
Documentación
del contrato
Cambios solicitados
Acciones
correctivas recomendadas
Contrato
Activos de los procesos
de la organización
(actualizaciones)
Plan de gestión
del proyecto
(actualizaciones)
Plan de gestión de
las adquisiciones
Plan de gestión
del contrato
Vendedores
seleccionados
Informes de rendimiento
Solicitudes de
cambio aprobadas
Información sobre el
rendimiento del trabajo
Figura No. 19: Entradas y Salidas del Proceso Administración del Contrato (Fuente:
Elaboración propia)
Del análisis anterior, de procesos, sus entradas y salidas, se deduce que el
proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto y el proceso Control
Integrado de Cambios, definen y constituyen la funcionalidad principal del Grupo
de Procesos de Seguimiento y Control, además de coordinar, unificar y completar
esa funcionalidad con los otros 10 procesos de dirección de proyectos sobre los
otros Grupos de Proceso (Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre) en el ámbito
de cada una de las áreas del conocimiento de la administración de proyectos (ver
Figura No. 20: Relación de Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de
Proyecto con las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos).
64
Gestión de las
Adquisiciones del
Proyecto
Gestión de la Integración
del Proyecto
Gestión de las
Comunicaciones
del Proyecto
Gestión de los
Riesgos del
Proyecto
Gestión de los
Recursos
Humanos del
Proyecto
Gestión de los
Costes del
Proyecto
Gestión del
Tiempo del
Proyecto
Gestión de la
Calidad del
Proyecto
Gestión del
Alcance del
Proyecto
Supervisar y
Controlar el
Trabajo del
Proyecto
(4.5)
Control
Integrado de
Cambios
(4.6)
Verificación
del Alcance
(5.4)
Control del
Alcance
(5.5)
Control del
Cronograma
(6.6)
Control de
Costes
(7.3)
Realizar
Control de
Calidad
(8.3)
Gestionar el
Equipo del
Proyecto
(9.4) Informar el
Rendimiento
(10.3)Gestionar a
los
Interesados
(10.4)
Seguimiento
y Control de
Riesgos
(11.6)
Administración
del Contrato
(12.5)
Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
Figura No. 20: Relación de Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyecto con las
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Fuente: Elaboración propia)
Del análisis de los flujos de entrada y salida de datos y de las actividades de los
procesos de seguimiento y control, se identifica que de forma adicional a las
actividades de mejores prácticas de estos procesos, debe considerarse también
las actividades de registro de las lecciones aprendidas, generándose así la salida
de datos propuesta, Activos de los Procesos de la Organización. (ver Figura No.7:
Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control).
A continuación se describe y analiza las herramientas y técnicas que apoyan el
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
65
4.1.2 Herramientas y Técnicas del Grupo de Proceso de Seguimiento y
Control
Las siguientes descripciones corresponden a las herramientas y técnicas que
apoyan la ejecución de las actividades de los procesos de Seguimiento y Control
de la Dirección de Proyectos, contribuyendo así a la obtención de los resultados o
flujos de datos de salida de esos procesos.
Metodología de dirección de proyectos
Es el conjunto de procedimientos, pasos, prácticas o normas utilizadas en
la dirección de proyectos. En el contexto de herramienta de apoyo al
seguimiento y control corresponde a las recomendaciones de mejores
prácticas de la industria, así como el conjunto de componentes definido por
el área responsable de la ejecución del proyecto, por ejemplo, la
metodología de dirección de proyectos definida por la PMO de la
organización en la cual se desarrolla el proyecto.
Respecto a la metodología de dirección de proyectos, se desea hacer
énfasis en la planificación, etapa o fase según la metodología y que según
las mejores prácticas del PMI, corresponde al grupo de procesos de
Planificación, donde el principal producto es el plan de gestión del proyecto,
éste es un conjunto de planes que definen la estrategia de ejecución del
proyecto y corresponden a la línea base del alcance, la calidad, el tiempo,
el costo, las adquisiciones, los recursos, las comunicaciones y la estrategia
base de la gestión de riesgos sobre la cual se inician las actividades del
proyecto, por lo tanto, corresponden a la base de verificación sobre la cual
los procesos de seguimiento y control realizan su gestión.
66
El seguimiento y control verifica los resultados de la ejecución contra los
resultados esperados, para ese momento, según la planificación, los
insumos de la verificación son las entradas del proceso, descritas en la
figura No. 7, Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento
y Control y las salidas son precisamente una actualización de la
planificación para que luego sea los procesos de ejecución los que
materializan tanto las acciones de reparación de defectos, como las
acciones preventivas y correctivas, lo cual es registrado como una
actualización en la lista de controles de cambios, producto del proceso de
Control Integrado de Cambios y además, el registro de la experiencia
adquirida con esa gestión, el registro de la lección aprendida, esto es la
actualización de los activos de los procesos de la organización, que de
acuerdo con el PMBOK versión 3, esta actividad es ejecutada con los
procesos de ejecución, sin embargo no inhibe a los procesos de
seguimiento y control la realización de esta actividad ya que generalmente
la actualización de la estrategia de ejecución, obedece a una necesidad
producto de la influencia de los factores ambientales de la empresa o en
una subestimación de la planificación por ejemplo, que es valioso
documentar.
En referencia a la definición del alcance, la línea base del alcance, el
trabajo ejecutado debe corresponder a las actividades planificadas, las
cuales contribuyen en la materialización de los objetivos o los productos
entregables. La declaración del alcance del proyecto, descrita en el plan de
gestión y representada a través de la WBS, es una herramienta que apoya
la verificación del cumplimiento del alcance del proyecto, por lo tanto es una
guía para generar acciones para alinear el proyecto, o también es aquella
herramienta que nos permitirá actualizar el alcance según la gestión de
67
cambios, y por tanto, la actualización de la línea base del alcance, tanto la
definición como la WBS. El plan de gestión del Alcance y su respectiva la
línea base del alcance, están relacionados con los procesos de Verificación
del Alcance y Control del Alcance.
El plan de gestión de la calidad del proyecto y su respectiva línea base, nos
ayuda a verificar si el desarrollo actual está acorde con la definición
referente al aseguramiento de la calidad en el desarrollo del proyecto, los
estándares definidos para el desarrollo, así como para verificar si los
criterios de calidad de los resultados o productos obtenidos corresponden
con lo planificado. Está relacionado con el proceso de Realizar el Control de
la Calidad del Proyecto.
El plan de gestión del tiempo, la línea base del tiempo, la cual se define en
el cronograma del proyecto, nos permite identificar las desviaciones tanto
positivas como negativas, esto es, adelantos en la realización de las
actividades, o bien retrasos en la ejecución de las actividades. Pero con el
cronograma no sólo identificamos las desviaciones en cuanto al inicio y fin,
si no que, si se realiza una adecuada actualización de los avances reales
de las actividades, nos permitirá identificar las desviaciones del
desempeño, en cuanto al avance planificado, lo cual también será insumos
para otros procesos del Seguimiento y Control. El proceso de seguimiento y
control asociado a este plan de gestión es el Control del Cronograma.
El plan de gestión del coste, el plan de las adquisiciones y la línea base del
presupuesto, son la base sobre la cual se compara costes ejecutados, los
pagos realizados a los contratistas y el balance del flujo de caja efectuado,
para así identificar las desviaciones con respecto a la planificación y
proceder con los análisis y propuestas de acciones correctivas y nuevas
68
acciones preventivas. Los procesos asociados a esta gestión son Control
de Costes y la Administración del Contrato.
En cuanto al plan de gestión de los recursos humanos, es sobre la línea
base de la gestión de los recursos humanos que el proceso de Gestionar al
Equipo del Proyecto realiza la verificación del desempeño de los recursos, a
partir de los insumos tales como la evaluación rendimiento del equipo y
considerando además los informes del rendimiento de las actividades,
analizando resultados para así gestionar actualizaciones sobre esta
planificación en caso que se requiera. Conceptualizado los recursos
humanos en el área de conocimiento de la Gestión de los Recursos
Humanos se debe considerar la gestión de los interesados en el proyecto y
es precisamente la planificación de esta gestión la que se considera como
punto de referencia para la verificación de los resultados y cumplimiento de
las acciones previamente estimadas y es el proceso de Gestionar a los
Interesados el que de acuerdo a los resultados de los análisis comparativos
que propone acciones de prevención o corrección según corresponda. Es
importante resaltar que como producto del análisis de la gestión de los
recursos humanos se puede determinar que es necesario actualizar la
estrategia de comunicación definida.
El plan de comunicaciones y su respectiva línea base es la guía de la
ejecución de las actividades de divulgación e información del proyecto,
sobre la cual se verifica el cumplimiento de esas acciones y se propone
acciones de corrección de la planificación en caso que los resultados no
sean los esperados, o bien, si como producto del análisis del estado del
proyecto se identifica que el desempeño de éste no es el planificado
producto de una inadecuada gestión de la comunicación. El proceso de
seguimiento y control asociado a este plan es el Informar el Rendimiento.
69
El plan de gestión de riesgos, con la respectiva identificación y análisis
cualitativo y cuantitativo de riesgos corresponden a la base sobre la cual el
proceso de Seguimiento y Control de Riesgos evalúa la efectividad de la
gestión de los riesgos, además de generar a través del control de cambios
la identificación y análisis de nuevos riesgos.
Sistema de Información de la gestión de proyectos
Corresponde a todas aquellas herramientas informáticas que apoyan la
ejecución de las actividades de seguimiento y control en el ámbito de todas
las áreas de conocimiento. Como ejemplo de estas herramientas se
encuentran: los sitios web colaborativos, Microsoft SharePoint Server,
cronogramas, Microsoft Project Server, Microsoft Project Professional,
proyecciones y simulaciones @Risk, WBS Chart Pro, Pert Chart Expert,
correo electrónico, internet y utilidades de oficina en general, Microsoft
Office.
Técnica de valor ganado
Es una técnica para evaluar el desempeño del proyecto tanto en términos
de tiempo como en costes, además de facilitar la elaboración de
proyecciones de desempeño según las evaluaciones actuales.
La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que
avanza desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. La
metodología de gestión del valor ganado también proporciona un medio
70
para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del
rendimiento pasado (PMI, 2004).
Técnica utilizada para medir integralmente el desempeño del proyecto tanto
en tiempo como en costo, para actuar oportunamente. El valor ganado es el
porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente
terminado y al compararlo contra el valor planeado identificamos si el
proyecto se encuentra adelantado o atrasado respecto al programa. De
igual manera nos permite pronosticar, con base en los resultados actuales,
tanto la fecha de terminación como el costo al final del proyecto (Chamoun,
2002).
Juicio experto
Corresponde a la habilidad, al conocimiento y a la experiencia adquirida,
que fungen como criterio de prioridad para el análisis y la toma de
decisiones referentes al seguimiento y control de un proyecto.
Luego de analizar las herramientas y técnicas que soportan los procesos de
seguimiento y control seguidamente se describe las síntesis y conclusiones
referentes al proceso de seguimiento y control.
71
4.1.3 ¿En qué consiste el Seguimiento y Control de un Proyecto?
De los análisis anteriores se deduce que el desarrollo del seguimiento y
control es paralelo a la ejecución de cada una de las actividades del proyecto
y consiste en:
1) Evaluar el desempeño del proyecto identificando posibles
desviaciones según la planificación con el propósito de tomar
acciones oportunamente, lo cual implica recopilar y divulgar los datos
sobre el estado del proyecto. Con esto me refiero a los informes de
avance del proyecto, que a su vez comprende los informes de
recomendaciones tanto de prevención como corrección y que
pueden estar basados en:
a) Los estudios de proyecciones
b) El análisis de la bitácora de registro de las actualizaciones
de los planes de gestión, las actualizaciones de las líneas
bases, las que se encuentran en proceso de revisión y las
solicitudes ya aprobadas, esto es el control de cambios
2) La actualización de los activos de la organización, específicamente el
registro de lecciones aprendidas.
La supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo
largo de todo el proyecto (PMI, 2004).
72
La supervisión incluye la recogida, medición y difusión de información sobre el
rendimiento, y la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a
efecto las mejoras del proceso (PMI, 2004).
El control se realiza reportando los avances, identificando las desviaciones al
plan, documentando previamente los cambios de acuerdo con el plan,
proponiendo estrategias para corregir, y haciendo participar al equipo del
proyecto, así como registrando las lecciones que aprendimos (Chamoun,
2002).
El control de cambios incluye identificar, documentar y controlar los cambios
en la línea base. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del
proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados (PMI,
2004).
El control es un proceso de medición del progreso del objetivo en tres pasos,
evaluando las tareas pendientes y tomando medidas correctivas necesarias
para alcanzar o superar los objetivos. Estos tres pasos para medir, evaluar y
corregir se definen como: (Kerzner, 2009)
Medición: determinación del progreso que se está logrando hacia los objetivos
del proyecto, a través de informes oficiales.
Evaluación: determinar causas y manera de actuar sobre las desviaciones
significativas.
Corrección: tomar acciones de control para corregir las desviaciones.
73
4.1.4 ¿Qué es el Seguimiento y Control de un Proyecto?
Conforme al análisis de los conceptos de seguimiento y control y al análisis de
las actividades de los procesos de seguimiento y control de la dirección de
proyectos, según las recomendaciones de mejores prácticas del PMI,
podemos definir que el desarrollo del seguimiento y control en un proyecto es:
“Revisar lo ejecutado en relación con lo planeado, esto es, seguir el avance de las actividades y los productos que se están desarrollando, inspeccionando, y comprobando el cumplimiento de su objetivo, los criterios de calidad, el uso del tiempo y el costo definidos e interviniendo, si se requiere, en su ejecución a través de la adecuación de la planificación y ejecución de las actividades del proyecto.”
El seguimiento y control en general supervisa todo el esfuerzo del proyecto,
proporcionando una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier
aspecto que necesite atención adicional.
Incluye además el controlar los cambios y recomendar acciones preventivas
como anticipación a posibles problemas.
Las actividades del proceso están orientadas a la supervisión y a la ejecución
de medidas haciendo partícipe el equipo del proyecto, para garantizar el
cumplimiento del alcance definido del proyecto, considerando las restricciones
y planificaciones de los factores como tiempo, costo y calidad en un contexto
accionado con la ejecución de recursos humanos que interactúan a través de
elementos esenciales de comunicación y que está inmerso en un ambiente de
incertidumbre (ver Figura No. 21: Integración del Seguimiento y Control en un
Proyecto).
74
Alcance
Tiempo Costo
Riesgos Calidad
Recursos Humanos Comunicación
Dirección
Seguimiento y
Control del
Proyecto
Adquisiciones
Figura No. 21: Integración del Seguimiento y Control en un Proyecto (Fuente: Elaboración
propia)
El desarrollo integral del seguimiento y control con las nueve áreas del
conocimiento robustece y brinda confiabilidad tanto al proceso como a los
resultados de la comparación del desempeño real del proyecto con las líneas
base de planes de gestión definidos para la identificación oportuna de las
desviaciones y acciones de prevención y corrección respectivas cuando aún es
factible y económicamente viable.
75
4.1.5 ¿Quién ejecuta el Seguimiento y Control de un Proyecto?
Conforme a los análisis de los procesos, los datos de entrada, la ejecución de
actividades, los datos de salidas y las herramientas que los soportan y más aún
el objetivo integral del grupo de procesos de seguimiento y control, se deduce
que la ejecución de estos procesos es de responsabilidad de la dirección del
proyecto en colaboración del equipo de trabajo, haciendo la aclaración que en
proyectos de gran amplitud esta colaboración recae sobre los coordinadores de
los diferentes equipos de trabajo.
4.1.6 ¿Cuándo se ejecuta el Seguimiento y Control de un Proyecto?
El seguimiento y control de un proyecto es aplicable en todas las etapas o fase
de un proyecto, sin embargo es importante aclarar que la base sobre la cual se
desarrolla este grupo de procesos es precisamente sobre las líneas bases de
los planes de gestión sobre los cuales se desarrolla las actividades necesarias
para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lo tanto es necesario
disponer al menos de alguna planificación general y básica para iniciar estos
procesos, de lo cual es ejemplo en los grupos de procesos de inicio.
De los análisis anteriores defino el objetivo y beneficios del Seguimiento y Control
como se describen a continuación.
76
4.1.7 Objetivo del Proceso de Seguimiento y Control
El objetivo principal de la ejecución del Seguimiento y Control en un proyecto
corresponde a la identificación oportuna de las desviaciones en la ejecución de
las actividades planificadas para así actuar previamente, cuando aún es factible
y económicamente viable el recuperar o reducir la duración del proyecto.
4.1.8 Beneficios que se obtienen de la implementación del proceso de
Seguimiento y Control
El principal beneficio que se obtiene de la ejecución del grupo de Proceso de
Seguimiento y Control es que se potencializa el éxito de los proyectos tanto en
términos de satisfacción del cliente, como en la gestión adecuada del tiempo y
costos. Esto corresponde al cumplimiento del alcance y la calidad de los
productos obtenidos y del mismo desarrollo de las actividades de
implementación del proyecto, además de la correspondencia del tiempo y
costos ejecutados en referencia con lo planificado.
El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el rendimiento del
proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones
respecto del plan de gestión del proyecto (PMI, 2004).
4.1.9 ¿Cómo desarrollar el Seguimiento y Control de un Proyecto?
La misma interrogante sobre el cómo abordar o desarrollar el seguimiento y
control en un proyecto nos está diciendo que es algo que debemos considerar
77
desde la misma planificación del proyecto, y que por tanto, también tiene su
línea base.
El desarrollo del seguimiento y control del proyecto es periódico durante el ciclo
de vida del proyecto y la definición de la periodicidad está implícita por la
criticidad del proyecto, el tipo de proyecto, el alcance y el impacto que
desarrolla en su contexto, entre otros factores, sin embargo, los principales
factores que nos ayudan a determinar esos puntos o fechas de verificación son
el factor alcance, tiempo, costo y el nivel de riesgo que impacta el proyecto y
que como punto de partida podemos basarnos precisamente sobre la ruta
crítica del proyecto, la cual representa el conjunto de actividades relacionadas
por algún tipo de precedencia y que comprenden la duración total del proyecto,
será sobre estas actividades la definición de los primeros puntos de verificación
y los que precisamente tendrán periodos de duración más cortos, mayor
cercanía entre cada punto de verificación, luego se deberán definir los otros
puntos de verificación, los correspondientes a las actividades que se
encuentran fuera de la ruta crítica. Es importante enfatizar que es necesario
para la definición de estos puntos o fechas de verificación el considerar las
restricciones del proyecto y los niveles de riesgos asociados en cada una de las
actividades.
Por lo anterior, la línea base de la ejecución del seguimiento y control de un
proyecto está conformada por el conjunto de puntos de verificación del estado
del proyecto y por lo tanto, también requerirá de actualizaciones conforme al
desarrollo del proyecto.
Definidos los puntos de control, para cada uno de ellos se deberá ejecutar lo
siguiente: corroborar el cumplimiento del tiempo, esto es el porcentaje de
avance real del proyecto respecto al porcentaje de avance planeado, corroborar
78
el cumplimiento del desempeño en costos, esto es el valor de lo ejecutado en
referencia al valor planeado, se deberá también medir el cumplimiento de la
calidad en el desarrollo de las actividades y los productos entregables del
proyecto, así mismo es necesario revisar conforme a los análisis el impacto en
la ruta crítica del proyecto, revisar los riesgos asociados y analizar los valores
de los análisis y proyecciones ejecutadas en cada uno de los puntos anteriores
considerando que la ejecución del proyecto es accionada por la acción de la
gestión de los recursos humanos, los cuales interactúan a través de la gestión
de la comunicación.
79
4.2 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
En este apartado, como parte de la investigación de antecedentes, se describen
los activos de proceso y factores ambientales referentes al Modelo de AP de la
DTI del ICE.
El Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE es un modelo
oficializado, el cual está conformado por los siguientes elementos:
Procedimiento y Plantillas de documentos
En el Procedimiento para la Gestión de un Proyecto en la DTI se describe
las actividades que ejecutan los diferentes actores del procedimiento
conforme al ciclo de vida definido para un proyecto en la DTI; el conjunto de
plantillas son herramientas de apoyo a la ejecución de las actividades de
administración de proyectos. Ambos elementos están basados en las
mejores prácticas internacionales y en las normativas nacionales. El
Procedimiento para la Gestión de un Proyecto se encuentra en el Anexo 5,
el objetivo de ese documento es describir las actividades a realizar durante
el proceso de gestión de un proyecto, que se desarrolle en la Dirección
Tecnologías de Información (DTI).
Esquema Operativo
Este es un elemento integrador entre el Ciclo de Vida definido, el
Procedimiento para la Gestión de un Proyecto y las recomendaciones de
mejores prácticas de ITIL versión 3, COBIT versión 4.0, ISO 17799 y la
80
Normativa de Control Interno; muestra un mapeo entre las principales
actividades que se ejecutan en cada una de las fases y los elementos de
mejores prácticas que se deben considerar para su desarrollo, así como la
integración de los diferentes actores involucrados con su respectiva
clasificación RACI (R: Responsable, A: Aprueba, C: Consultado, I:
Informado). Los actores que se identifican son el Cliente, el Proceso de
Planificación, el Comité Técnico, la Dirección de la DTI, el director del
proyecto, el Equipo del Proyecto, la PMO, el Patrocinador y el Área de
Recursos. Este esquema se desarrolló en tres niveles, en el primer nivel se
mapea las principales actividades y productos de las fases de cada etapa
con las plantillas y herramientas oficiales según el Modelo de
Administración de Proyectos oficial (Modelo AP de la DTI) y con la
clasificación del Rol RACI de los actores generales involucrados; en el
segundo nivel, se incluye el mapeo de los Grupos de Procesos y los
Procesos de la Dirección de Proyectos del PMBOK tercera edición; en el
tercer nivel se amplía el mapeo con la incorporación de las
recomendaciones de mejores prácticas de COBIT (Objetivos para la
Información y Tecnologías relacionadas) versión 4.0, ITIL versión 3.0 (La
Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información), ISO 17799
(Código de práctica para la administración de la seguridad de la
información, segunda edición) y la Ley General de Control Interno, versión
modificada del 24 de diciembre del 2003. El Esquema Operativo dispone de
un documento de referencia sobre el mapeo de las mejores prácticas,
denominado “Recomendaciones de las Mejores Prácticas a considerar
en el Ciclo de Vida de un Proyecto, COBIT, ITIL, la Norma ISO 17799 y
la Ley de Control Interno”. Dado la amplitud del Esquema Operativo no se
incluye en este PFG, sin embargo en el Anexo 6 se visualiza la estructura
de mapeo del Esquema Operativo para la Administración de Proyectos de
la DTI.
81
Sitio Modelo de un Proyecto
Consiste en un espacio estándar de documentación Web en la intranet del
ICE para la documentación electrónica del proyecto, el cual posee las
cualidades de un ambiente colaborativo para facilitar la organización y la
disponibilidad de la información que se produce con el desarrollo del
proyecto, este sitio modelo es utilizado como plantilla para la creación de
sitios Web de cada proyecto.
Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI
El ciclo de vida está conformado por cuatro etapas definidas según su alcance
funcional y principales productos o resultados que se obtienen de cada una de
ellas, en la siguiente figura se muestra la integración de las etapas del ciclo de
vida (ver Figura No. 22: Integración de las Etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto
de la DTI).
82
Control y
Seguimiento
Planificación
Etapa Inicial (Alineación Estratégica)
Unidad Ejecutora
asesorada por la Oficina
de Administración de
Proyectos (PMO)
Etapa Intermedia
(Ejecución del Proyecto)
Etapa Final
(Cierre del Proyecto)
Figura No. 22: Integración de las Etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente:
Modelo AP de la DTI del ICE)
Cada una de las etapas se estructuró por fases las cuales agrupan un conjunto de
actividades que desarrollan un producto o resultado tangible de un proyecto (ver
Figura No. 23: Etapas y Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI).
83
Control y
Seguimiento
Planificación
Etapa Inicial (Alineación Estratégica)
Unidad Ejecutora
asesorada por la Oficina
de Administración de
Proyectos (PMO)
Etapa Intermedia
(Ejecución del Proyecto)
Etapa Final
(Cierre del Proyecto)
Fase
Priorización
Fase
Pre
Factibilidad
Fase
Formulación
Fase
Ejecución
Fase
Planeación
Fase
Selección
Fase
Formalización
Fase
Finalización
PlanificaciónUnidad ejecutora asesorada por la
Oficina de Administración de
Proyectos (PMO)
Formulación Ejecución FinalizaciónPre-
FactibilidadPriorización
inicial (Alineamiento estratégico) Intermedia (Ejecución del proyecto)
Fa
se
sE
tap
as
Formalización PlaneaciónSelección
Final (Cierre)
Control y Seguimiento
Figura No. 23: Etapas y Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente: Modelo AP de
la DTI del ICE)
La etapa Inicial
Corresponde a la presentación de una solicitud de solvencia de una necesidad
u oportunidad de negocio por parte de un cliente que puede ser la misma DTI,
su análisis y alineamiento con los objetivos del negocio. Está constituida por
las fases de:
84
Formulación
En esta fase el cliente elabora y presenta la solicitud inicial de proyecto
al proceso de Planificación quien procede a gestionar el inicio del
estudio de pre-factibilidad.
Pre-factibilidad
Consiste en la coordina la integración y formalización de un comité
técnico quienes realizarán el estudio de viabilidad de la solicitud de
requerimientos, este es un estudio técnico, económico, legal, financiero,
de mercadeo y ambiental.
Priorización
En esta fase el Comité Técnico recomienda e informa sobre la
priorización de proyectos o programas y el proceso de Planificación
prioriza lo que corresponda en el portafolio de proyecto e informa a la
dirección de la DTI sobre los nuevos proyectos.
La etapa Intermedia
Esta etapa comprende la formalización, planificación y el desarrollo de cada
una de las actividades necesarias para la implementación del proyecto,
validación y aceptación de productos, está compuesta por las siguientes fases:
Formalización
En esta fase donde se oficializa tanto el director como el equipo del
proyecto, además de la formalización del inicio del proyecto, a través de
85
la formalización del Perfil del Proyecto por parte del patrocinador, el
cual es elaborado por el director y equipo de proyecto con la
colaboración de la PMO.
Selección
Corresponde a la selección de una alternativa de implementación del
proyecto, de las propuestas presentadas en el estudio de pre-
factibilidad. En esta fase también se detalla el alcance del proyecto y se
gestiona la asignación del presupuesto del proyecto.
Planeación
Es en esta fase que el director y equipo de proyecto elaboran el plan de
gestión del proyecto, con la colaboración de la PMO. El plan de gestión
es aprobado tanto por el Patrocinador como por el Director de la DTI.
Ejecución
Corresponde al desarrollo de las actividades planificadas en la fase de
Planeación, esas actividades son ejecutas por el equipo y el director del
proyecto. En esta fase se elaboran las pruebas de validación técnica y
aceptación de productos por parte del cliente y el patrocinador.
La etapa Final
Esta etapa está integrada por la fase de Finalización, la cual corresponde a la
elaboración del cierre administrativo del proyecto, esto incluye los cierres o
traslados de la gestión de contratos, liberación de recursos y el registro final
de lecciones aprendidas. Estas actividades son realizadas por el director y
86
equipo de proyecto con la colaboración de la PMO. El patrocinador aprueba el
cierre respectivo del proyecto.
En el Anexo 7 se presenta de forma gráfica la descripción de las actividades que
se realizan en el ciclo de vida de un proyecto de la DTI y las responsabilidades y
derechos de los actores que están involucrados.
Plantillas y herramientas del Modelo AP de la DTI
Como herramientas de apoyo a las actividades referentes a la administración de
proyectos la PMO de la DTI dispone de las licencias de software siguientes:
WBS Chart Pro
Utilizada para describir el alcance preliminar y detallado del proyecto en las
fases de Formalización, Planeación y en el Control y Seguimiento.
Microsoft Project Profesional
Es la herramienta que ayuda a concretar el plan de gestión del tiempo del
proyecto, a través del cronograma, y la asignación de los recursos del
proyecto, recursos de trabajo y materiales, además, es la herramienta con
la cual se desarrolla el control y seguimiento al proyecto. La incidencia del
uso de esta herramienta se encuentra en las fases de Pre-factibilidad,
Planeación, Ejecución, Control y Seguimiento y Final.
87
Microsoft Share Point
Es la herramienta utilizada para crear y soportar los espacios o sitio de
colaboración web de la documentación de los proyectos. La utilización de
esta herramienta se encuentra en todas las fases del ciclo de vida de un
proyecto.
A continuación se presenta la lista de plantillas de documentos que apoyan la
elaboración y ejecución de las actividades de la administración de proyectos con
su respectiva incidencia de uso durante la dirección de los proyectos (ver el
Cuadro No. 1: Plantillas del Modelo AP y su incidencia de uso en el Ciclo de Vida
de un Proyecto):
Cuadro No. 1: Plantillas del Modelo AP y su incidencia de uso en el Ciclo de Vida de un Proyecto
(Fuente: Elaboración propia)
Nombre de la Plantilla Etapa o Fase del Ciclo de Vida
F00-1.0 Solicitud inicial de proyecto Fase de Formulación
F01-1.1 Perfil del proyecto Fase de Formalización
F02-1.1 Identificación de Interesados Fase de Planificación
F03-1.1 Acta de Reunión Etapa de Control y Seguimiento
F04-1.1 Plan de Gestión del
Proyecto Fase de Planificación
F05-1.1 Estructura Detalla del
Trabajo Fase de Planificación
F06-1.1 Matriz de Asignación de
Responsabilidades Fase de Planificación
F07-1.1 Plan de Comunicación Fase de Planificación
88
F08-1.1 Matriz de Riesgos Fase de Planificación
F09-1.1 Criterios de Calidad para
Entregable Fase de Planificación
F10-1.1 Plan de Adquisiciones Fase de Planificación
F11-1.1 Detalle de Adquisiciones Fase de Planificación
F12-1.1 Informe de Avance de
Proyecto Etapa de Control y Seguimiento
F13-1.1Informe Ejecutivo de Avance
de Proyecto Etapa de Control y Seguimiento
F14-1.1 Informe Ejecutivo de Cierre Fase de Finalización
F15-1.1 Control de Cambios Etapa de Control y Seguimiento
F16-1.1 Acta de Entrega de
Productos Fase de Ejecución
F17-1.1 Lecciones Aprendidas Etapa de Control y Seguimiento
Fase de Finalización
P10-1.0 Plantilla para Documento Todas las fases del proyecto
P13-1.0 Bitácora del proyecto Etapa de Control y Seguimiento
Cada plantilla del Modelo AP está disponible en formato Word “.docx” y en formato
Excel “.xlsx”, además, está disponible para cada una de ellas una guía para
completar la plantilla. En el Anexo 8 se encuentran las plantillas del Modelo AP,
para aquellas plantillas que son de más de 2 páginas se visualiza su portada y la
tabla de contenido.
89
4.3 MARCO REFERENCIAL DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE
PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Tal y como se indicó en el Marco Metodológico, este apartado del desarrollo
consiste en la consolidación de los elementos de información relevante, obtenidos
como producto del análisis teórico del grupo de procesos de seguimiento y control,
con los elementos que sobre este contexto posee el Modelo de Administración de
Proyectos de la DTI del ICE.
La consolidación de la “metodología común”, describe los conceptos del
seguimiento y control, su definición en el contexto de administración de proyectos,
la descripción de su objetivo, las actividades que lo conforman, los datos de
entrada y salida, actores, herramientas y técnicas que interactúan y apoyan el
proceso de seguimiento y control de proyectos del Modelo AP de la DTI del ICE.
A continuación se presenta el contenido y estructura del Marco Referencial del
Seguimiento y Control de Proyectos en la Dirección Tecnologías de Información:
4.3.1 Teoría del proceso de Seguimiento y Control de un Proyecto
En este apartado se describen las actividades de: seguimiento, control, el
seguimiento y control en el contexto de la administración de proyectos, su
importancia y su aplicación general en el ciclo de vida de un proyecto,
considerando los factores de alcance, tiempo, costo y calidad.
90
4.3.2 Definición de Seguimiento
Según la Real Academia Española “seguimiento” se define como:
“Acción y efecto de seguir o seguirse.”
Seguir:
“… 1. tr. Ir después o detrás de alguien. U. t. c. intr. 2. tr. Ir en busca de alguien o algo; dirigirse, caminar hacia él o ello. 3. tr. Proseguir o continuar en lo empezado. … 6. tr. Dirigir la vista hacia un objeto que se mueve y mantener la visión de él. 7. tr. Observar atentamente el curso de un negocio o los movimientos de alguien o algo. 8. tr. Tratar o manejar un negocio o pleito, haciendo las diligencias conducentes para su logro. …”
De las definiciones anteriores se puede generalizar que el seguimiento es:
“Seguir algo que se mueve, que produce o que transforma algo, según
un objetivo o fin, por ejemplo un negocio”
4.3.3 Definición de Control
Según la Real Academia Española “control” se define como:
1. m. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. 2. m. Dominio, mando, preponderancia. 3. m. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla. 4. m. puesto de control. 5. m. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.
91
6. m. testigo (‖ muestra).
7. m. Mec. Mando o dispositivo de regulación. 8. m. Mec. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. U. m. en pl.
De las definiciones anteriores se puede concluir la siguiente definición para
control:
“Inspeccionar, fiscalizando, comprobando e interviniendo con autoridad
según regulación del objeto controlado.”
4.3.4 Definición de Seguimiento y Control en el contexto de la
administración de proyectos
De acuerdo a las definiciones anteriores y conforme al contexto de la
administración de proyectos, el seguimiento y control de proyectos es:
“Revisar lo ejecutado en relación con lo planeado, esto es, seguir el avance de las actividades y los productos que se están desarrollando, inspeccionando, y comprobando el cumplimiento de su objetivo, los criterios de calidad, el uso del tiempo y el costo definidos e interviniendo, si se requiere, en su ejecución a través de la adecuación de la planificación y ejecución de las actividades del proyecto.”
4.3.5 El Proceso de Seguimiento y Control en un Proyecto (Generalidades)
El objetivo del seguimiento y control de un proyecto es identificar desviaciones
de la planeación y detectar problemas lo antes posible para tener mayor
tiempo de reacción, especialmente en las etapas tempranas del proyecto,
actualizando los planes de gestión y ejecutando según la nueva planificación.
92
Incluye además el controlar los cambios y recomendar acciones preventivas
como anticipación de posibles problemas.
El seguimiento y control en general supervisa en general todo el esfuerzo del
proyecto, proporcionando una idea acerca de la salud del proyecto y resalta
cualquier aspecto que necesite atención adicional.
Las actividades del proceso están orientadas a la verificación y ejecución de
medidas, cuya responsabilidad corresponde al actor, director del proyecto
haciendo partícipe a los actores, equipo del proyecto (coordinadores o líderes
funcionales y/o técnicos colaborando la ejecución del proceso de seguimiento
y control en coordinación con el director del proyecto), para garantizar el
cumplimiento del alcance definido del proyecto, considerando las restricciones
y planificaciones de los factores como tiempo, costo y calidad en un contexto
accionado con la ejecución de recursos humanos que interactúan a través de
elementos esenciales de comunicación y que está inmerso en un ambiente de
incertidumbre (ver Figura No. 24: Proceso de Seguimiento y Control de un
Proyecto).
93
Alcance
Tiempo Costo
Riesgos Calidad
Recursos Humanos Comunicación
Dirección
Seguimiento y
Control del
Proyecto
Adquisiciones
Figura No. 24: Proceso de Seguimiento y Control de un Proyecto (Fuente: Elaboración propia)
Por lo anterior, el seguimiento y control de un proyecto se enfoca en la
verificación del cumplimiento de lo planeado respecto a:
El alcance y calidad de cada uno de los entregables y del objetivo en
general del proyecto.
La duración del desarrollo de los entregables del proyecto, la duración
real de la ejecución de cada unas de las tareas del proyecto según el
tiempo que se planificó.
94
El costo del desarrollo de los entregables del proyecto y por lo tanto de
cada una de las actividades.
El principal beneficio de la ejecución del seguimiento y control de un proyecto
corresponde a la identificación oportuna de las desviaciones para actuar
previamente, cuando aún es factible y económicamente viable el recuperar o
reducir la duración del proyecto.
A continuación se describen algunas de las actividades de seguimiento y
control que se desarrollan en el proceso:
La verificación del alcance
La corroboración del cumplimiento del cronograma durante el desarrollo del proyecto
La ratificación de la utilización del presupuesto asignado al proyecto, revisión del flujo de caja del proyecto, costos de las actividades
Revisar el cumplimiento de los procesos de aseguramiento de la calidad y la calidad de los productos
Gestionar el equipo del proyecto
Informar sobre los rendimientos y avances del proyecto
Gestionar los riesgos
Administrar contrataciones
La base para ejecutar el seguimiento y control de un proyecto es la referencia
contra la cual comparamos el avance real, correspondiendo al Plan de Gestión
del Proyecto, el cual integra un conjunto de planes de gestión con sus
respectiva líneas bases, de tiempo, costo, calidad, etc.
95
Por lo anterior, el proceso de seguimiento y control se desarrolla utilizando la
siguiente información como entradas al proceso:
Plan de Gestión del Proyecto y conjunto de planes que lo integran
Cronograma con línea base del Proyecto
Alcance del proyecto, EDT / WBS
Solicitudes de cambio
El desarrollo del seguimiento y control del proyecto deberá ejecutarse de
forma periódica, para lo cual es necesario definir los puntos o fechas de
verificación del cumplimiento de lo planificado en la ejecución, considerando
las restricciones, duraciones, costos, riesgos y calidad asociada a cada uno de
los entregables del proyecto, estos puntos deben ser definidos en el apartado
de seguimiento y control del plan de gestión del proyecto y deben ser
actualizados según los requerimientos de este mismo proceso.
Algunos ejemplos de las acciones correctivas que se desarrollan con el
proceso de seguimiento y control del proyecto y que dependerá según cada
situación son:
Redefinir tiempos y actividades.
Implementar horas extras o dobles turnos.
Monitorear de cerca actividades críticas para facilitar su desempeño
Analizar y determinar la factibilidad de reducir la duración de actividades subsecuentes
Abrir simultáneamente varios frentes de trabajo
96
Ayudar y reforzar a los proveedores que prestan retrasos
Reprogramar cambiando la logística y/o la secuencia de las actividades.
Las siguientes son algunas de las herramientas que apoyan el desarrollo del
proceso de seguimiento y control de un proyecto:
F03 Acta de Reunión
Bitácora de controles de cambio, F15 Solicitud de Cambio
Programa de erogaciones (Planificación de pagos)
P13 Bitácora del Proyecto
F17 Lecciones Aprendidas
F12 Informe de Avance
F13 Informe Ejecutivo de Avance
Estructura Detallada del Trabajo, EDT
Listas de verificación de la calidad (F09 Criterios de Calidad para el Entregable)
Cronograma del Proyecto
Técnica Valor Ganado
Juicio Experto
Los resultados o salidas producto del desarrollo del proceso de seguimiento y
control corresponden a:
97
Los planes de gestión actualizados
La matriz de riesgos del proyecto actualizada
Los informes de avance del proyecto
Las actas de reunión
La actualización de la bitácora del proyecto
Actualización de las lecciones aprendidas
La actualización del plan de gestión del proyecto deberá realizarse con la
debida aprobación del control de cambios por parte del patrocinador del
proyecto.
4.3.6 El Ciclo de Vida de un Proyecto y el Proceso de Seguimiento y Control
en un Proyecto
El seguimiento y control de un proyecto es aplicable a lo largo de todo el
proyecto, en todas las etapas y fases del ciclo de vida, por lo cual debemos
iniciar el proceso tan pronto como comience el proyecto, monitoreando el
desempeño del mismo en forma periódica. Al respecto es importante aclarar
que la base sobre la cual se desarrolla el seguimiento y control es
precisamente sobre lo planificado, sobre las líneas bases de los planes de
gestión, por lo tanto, para desarrollar el seguimiento y control en las fases de
Formulación, Pre-Factibilidad y Priorización de la Etapa Inicial, así como en las
fases de Formulación, Selección y la misma fase de Planeación de la Etapa
Intermedia, es necesario disponer de al menos una planificación general y
98
básica previa sobre la cual se puedan realizar las comparaciones de lo que se
ejecuta en esas fases, con el propósito de identificar las desviaciones que se
estén presentando o bien, el proponer la ejecución de acciones preventivas
(ver figura No. 25: El Seguimiento y Control en el Ciclo de Vida de un
Proyecto).
PlanificaciónUnidad ejecutora asesorada por la
Oficina de Administración de
Proyectos (PMO)
Formulación Ejecución FinalizaciónPre-
FactibilidadPriorización
inicial (Alineamiento estratégico) Intermedia (Ejecución del proyecto)
Fa
se
sE
tap
as
Formalización PlaneaciónSelección
Final (Cierre)
Seguimiento y Control
Figura No. 25: El Seguimiento y Control en el Ciclo de Vida de un Proyecto (Fuente: Modelo
AP de la DTI del ICE)
Por lo anterior, el contenido de la guía de pasos se enfoca en el desarrollo del
proceso de seguimiento y control en los proyectos de la DTI que se
encuentran en las fases de Ejecución y Finalización.
99
4.4 GUÍA DE PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LOS PROYECTOS DE LA DTI
A continuación se describe la Guía de pasos para el Desarrollo del Proceso del
Seguimiento y Control la cual corresponde a la descripción de la secuencia de
pasos que se deben desarrollar para aplicar los nuevos elementos de seguimiento
y control sumados al Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE
aplicados a la gestión de proyectos.
Adicionalmente en esta guía se describirá cómo las herramientas informáticas de
la DTI del ICE apoyan la aplicación del proceso de seguimiento y control en los
proyectos de la DTI.
4.4.1 Paso 1: Revisar puntos de verificación definidos en el plan de gestión
del proyecto
Conforme a factores como costes, restricciones y los riesgos identificados
durante la planificación del proyecto es que se definieron las fechas o
puntos de ejecución de la verificación del cumplimiento del proyecto, en el
plan de gestión del proyecto, los cuales nos indican el inicio de la ejecución
de las actividades de seguimiento y control.
Por lo cual, el objetivo de este primer paso es identificar cuándo debemos
realizar el proceso de seguimiento y control, el verificar lo ejecutado en
comparación con lo planeado, y para esto debemos revisar la programación
de las fechas o puntos de verificación definidos en el plan de gestión,
100
recordando que el desarrollo del seguimiento y control de un proyecto es un
proceso de aplicación periódica y que por tanto obedece a una planeación
la cual puede ser actualizada según las necesidades del mismo proyecto. A
continuación se muestra una imagen de ejemplo de la programación de los
puntos o fechas de verificación del cumplimiento de un proyecto, definidos
en su plan de gestión (ver figura No. 26: Ejemplo de programación de
puntos o fechas de verificación del cumplimiento de un proyecto).
Figura No. 26: Ejemplo de programación de puntos o fechas de verificación del
cumplimiento de un proyecto (Fuente: Elaboración propia)
La responsabilidad de la ejecución de este primer paso y de los siguientes
pasos es de la dirección del proyecto y de aquellos coordinadores o líderes
del equipo del proyecto que el mismo director haya designado. En
proyectos muy grandes puede existir un equipo dedicado a realizar estas
funciones en coordinación con el director del proyecto.
Tabla No. 20: Puntos de Verificación de Cumplimiento del Proyecto
Número de
Punto
Fecha de Verificación
Entregable del Proyecto asociado
# EDT Asociado
1 2009-01-15 Documento de definición del alcance
4.2.1
2 2009-01-30 Documento de diseños de implementación
4.2.2
3 2009-02-15 Plan de migración de datos 4.2.3
4 2009-02-28 Datos migrados 4.2.4
5 2009-03-15 Protocolos de Pruebas 4.2.5
6 2009-03-22 Pruebas desarrolladas 4.2.6
7 2009-03-30 Plan de puesta en producción 4.2.7
8 2009-04-15 Documentación técnica y manuales de usuario
4.2.8
9 2009-04-30 Capacitación 4.2.9
10 2009-05-15 Sistema en producción 4.2.10
101
En este primer paso, la fuente de información de entrada es precisamente
el plan de ejecución del seguimiento y control del proyecto, el cual, tal y
como se expone en el marco referencial, puede ser actualizado producto de
la misma aplicación del seguimiento y control.
A continuación se describen los siguientes pasos a ejecutar para cada uno
de los puntos de verificación que se indican en el plan de gestión del
proyecto, aclarando que no necesariamente se deben ejecutar en el orden o
secuencia en la que se describen, si no que pueden ser desarrollados en un
orden diferente, o inclusive puede que algunos de ellos se puedan ejecutar
de forma paralela.
4.4.2 Paso 2: Corroborar el porcentaje de avance real del proyecto respecto
al porcentaje de ejecución planeado (medición de cumplimiento en
tiempo)
El objetivo de este paso es verificar el cumplimiento de la planeación del
tiempo en el desarrollo de las actividades del proyecto.
La información a considerar o los flujos de entrada en este paso es el
cronograma, la línea base, la información de avance del proyecto, los
informes de rendimiento o desempeño y las solicitudes de cambio que se
encuentren en proceso y se referencien a modificaciones de la
programación del tiempo del proyecto.
Con la realización de este paso estamos verificando si el proyecto está
atrasado, adelantado, o bien, se está ejecutando conforme al plan de
gestión del tiempo, definido con la línea base en el cronograma.
102
Para el desarrollo de este paso es necesario referenciar el diagrama de
Gantt de Seguimiento en el cronograma del proyecto, posicionándonos en
la fecha de verificación, a través de las líneas de progreso.
El diagrama de Gantt de Seguimiento permite comparar el avance
programado del proyecto con respecto al avance real a la fecha que
definamos como fecha de estado, la cual hacemos corresponder a la fecha
de verificación según el punto de verificación que estamos ejecutando (ver
figura No. 27: Ejemplo de asignación de fecha de verificación en la fecha de
estado en el Microsoft Project).
Figura No. 27: Ejemplo de asignación de fecha de verificación en la fecha de estado en el
Microsoft Project (Fuente: Elaboración propia)
103
Las líneas de progreso muestran una foto fija del proyecto al día de la
consulta o respecto de la Fecha de Estado. La línea de progreso se
muestra en la vista de Diagrama de Gantt como una línea vertical que une
las tareas que se encuentran en ejecución con aquellas que se están
retrasando en su comienzo. Con esto se crea una línea en zigzag con picos
que apuntan a la derecha o izquierda. Si es a la derecha indican que se
encuentra por delante del plan y si es a la izquierda, indican que las tareas
se están retrasando (ver figura No. 28: Ejemplo de visualización de la línea
de progreso de un proyecto en el cronograma con Microsoft Project).
Figura No. 28: Ejemplo de visualización de la línea de progreso de un proyecto en el
cronograma con Microsoft Project (Fuente: Elaboración propia)
Para corroborar el progreso real de las actividades y del proyecto en
general es necesario ampliar la visión del punto de verificación
104
considerando las actividades terminadas, las actividades en progreso y las
actividades por ejecutarse.
Para las actividades terminadas y en progreso verificamos el porcentaje real
completado y su duración, identificando variaciones conforme a la duración
y fecha de inicio y fin planificada, según corresponda, considerando el
impacto de las variaciones sobre las actividades por iniciar.
De los valores obtenidos podemos identificar rápidamente el estado del
proyecto, en cuanto a su porcentaje de avance y la duración de la ejecución
en el momento respectivo, y es precisamente sobre esos valores los que
debemos considerar la gestión de los recursos involucrados, las acciones
de comunicación ejecutadas, los riesgos materializados, los siniestros y los
riesgos asociados a las actividades en progreso y las actividades por iniciar.
4.4.3 Paso 3: Corroborar el valor de lo ejecutado en referencia al valor
planeado (medición en cumplimiento, desempeño en costes)
El objetivo de este paso es verificar si el valor de lo desarrollado en el
proyecto en este punto de verificación es proporcional con los costes
planificados para ese mismo punto de verificación.
La información a considerar en este paso, los flujos de entrada de
información, es el plan de gestión de los costes, la línea base, las
solicitudes de cambio que se encuentren en proceso y se referencien a
modificaciones de la programación de los costes del proyecto.
105
Con la realización de este paso estamos verificando si el proyecto se está
ejecutando conforme al plan de gestión de costes.
En este paso es necesario revisar el costo real de la ejecución de las
actividades, a través de la Tabla de Costos de Microsoft Project en el
cronograma del proyecto, en donde se reflejan la existencia o no de las
variaciones en cuanto al presupuesto planificado y el costo real de las
actividades para la fecha del punto de verificación del seguimiento y control
(ver figura No. 29: Ejemplo de Tabla de Costos de un proyecto con
Microsoft Project).
Figura No. 29: Ejemplo de Tabla de Costos de un proyecto con Microsoft Project (Fuente:
Elaboración propia)
106
Para las actividades terminadas y en progreso verificamos el coste real
ejecutado identificando las posibles variaciones conforme al presupuesto
designado a cada actividad.
Para aquellos proyectos donde se gestiona el flujo de efectivo es necesario
verificar las erogaciones o pagos realizados al punto de verificación contra
el plan de erogaciones, para esto se debe referenciar en el plan de gestión
del proyecto las plantillas F10 Plan de Adquisiciones y la F11 Detalle de
Adquisiciones.
De los valores obtenidos podemos identificar si el proyecto presenta un
valor menor al planificado, es de un coste menor al presupuestado, si el
valor actual o el coste ejecutado es igual al planeado, o bien, el coste actual
del proyecto se encuentra sobre el presupuesto definido para la fecha de
verificación, resultados que debemos considerar en relación con los valores
obtenidos del análisis de cumplimiento del tiempo y la gestión de los
recursos involucrados, las acciones de comunicación ejecutadas, los
riesgos materializados, los siniestros y los riesgos asociados a las
actividades en progreso y las actividades por iniciar con el propósito de
orientar acciones preventivas o correctivas.
En este paso se puede aplicar la técnica de Valor Ganado, la cual consiste
en medir integralmente el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como
en costo, la cual además nos permite pronosticar, con base en los
resultados obtenidos, tanto la fecha de terminación como el costo al final del
proyecto.
107
4.4.4 Paso 4: Corroborar la calidad en el desarrollo de las actividades y los
productos entregables del proyecto (medición del cumplimiento de la
calidad)
El objetivo de este paso es verificar el cumplimiento de los criterios de
calidad en el desarrollo de las actividades del proyecto.
Para el desarrollo de este paso es necesario referenciar el diagrama de
Gantt de Seguimiento en el cronograma del proyecto, posicionándonos en
la fecha de verificación, a través de las líneas de progreso, tal y como se
efectuó para la verificación del cumplimiento del tiempo planificado.
En este paso también es necesario ampliar la visión del punto de
verificación, considerando las actividades terminadas y las actividades en
progreso, con el propósito de verificar si sobre las actividades y productos
entregables se aplicó el procedimiento de aseguramiento de la calidad y si
se están materializando los criterios calidad definidos en el plan de calidad
del proyecto. Para la ejecución de este paso se debe hacer uso del plan de
gestión de calidad, revisando cuales son los procedimientos de calidad
definidos para las actividades que se están verificando se están aplicando,
así como los criterios de calidad, plantilla F09 Criterios de Calidad para el
Entregable, que se deben cumplir para los productos entregables.
4.4.5 Paso 5: Revisar impacto en la ruta crítica
La ruta crítica de un proyecto nos indica la duración total del proyecto y está
conformada por todas aquellas actividades que tienen holgura igual a 0 y
que se presentan en el cronograma con una precedencia de ejecución
108
secuencial (fin comienzo), para el inicio de la actividad es necesario la
finalización de la ejecución de la o las actividades predecesoras.
En este paso se debe revisar si las actividades inmersas en este punto de
verificación (actividades terminadas, las actividades en progreso y las
actividades por ejecutarse) están o no dentro de la ruta crítica del proyecto,
esto con el objetivo de verificar si se desarrollaron en el tiempo planificado y
si disponen de holguras respecto a la duración máxima de desarrollo de la
actividad.
Para visualizar la ruta crítica del proyecto se debe acceder el diagrama de
Gantt de Seguimiento en el cronograma (ver figura No. 30: Ejemplo de
Visualización de la Ruta Crítica de un Proyecto con Microsoft Project).
Figura No. 30: Ejemplo de Visualización de la Ruta Crítica de un Proyecto con Microsoft
Project (Fuente: Elaboración propia)
109
Para todas aquellas actividades que presentaron variaciones negativas, o
retrasos en su ejecución, deberán ser analizadas con respecto a la ruta
crítica del proyecto. Este proceso consiste en identificar si cada una de las
actividades constituye parte de la ruta crítica o no.
Si las actividades forman parte de la ruta crítica se deberá considerar las
diferencias del porcentaje de avance de las actividades en referencia con lo
planificado. El tiempo total de las variaciones de las actividades retrasadas
representa la variación de la duración total del proyecto.
4.4.6 Paso 6: Revisar riesgos asociados
En este paso, debemos visualizar las actividades terminadas, las
actividades en progreso y las actividades por ejecutarse en referencia al
punto de verificación de trabajo, identificando el número de EDT de cada
una de ellas con el fin de evaluar la situación relacional de los riesgos que
se identificaron que podría impactar su desarrollo.
Identificados los riesgos que están relacionados con las actividades
correspondientes a este punto de verificación, es necesario analizar el
contexto general del proyecto revisando si algunos de los disparadores de
aquellos riesgos cuya estrategia de control correspondió a mitigar, transferir
o eliminar para los riesgos negativos, o explotar, compartir o mejorar para
los riesgos positivos, se están materializando con el propósito de ejecutar el
plan de acción planificado, o bien, identificar la materialización de aquellos
riesgos cuya estrategia fue aceptar con el propósito de ejecutar el plan de
contingencia planeado.
110
En este paso adicionalmente se debe revisar la vigencia y valoración
cualitativa de la totalidad de los riesgos del proyecto, con el propósito de
disponer de una lista de riesgos actualizada para el nuevo ciclo de
seguimiento y control, esto significa que se debe actualizar el plan de
riesgos conforme al contexto del proyecto.
4.4.7 Paso 7: Analizar situación del proyecto (variaciones)
El objetivo de este paso es analizar los resultados obtenidos de la ejecución
de los pasos anteriores y se tomar decisiones referentes a la continuación o
actualización de la estrategia de ejecución del proyecto, esto corresponde a
las actualizaciones de los planes de gestión del proyecto (actualizaciones
de las líneas base), a través de los controles de cambios (F15 Control de
Cambios) formalmente autorizados y con el registro de las lecciones
aprendidas (F17 Lecciones Aprendidas) con el desarrollo del proyecto.
Además, es en este paso donde se debe realizar los informes de avance
del proyecto con las plantillas F12 Informe de Avance del Proyecto y F13
Informe Ejecutivo de Avance del Proyecto, actualizar la bitácora y hacer el
registro de las lecciones aprendidas, de acuerdo a los valores obtenidos de
los pasos anteriores.
Para este análisis del progreso y estado del proyecto se debe considerar las
variaciones tanto en el cumplimiento del tiempo, como en costos, alcance y
calidad de las actividades y entregables del proyecto en relación con el
análisis de riesgos, análisis de proyecciones, la gestión de los recursos
humanos y la gestión de la comunicación.
111
4.5 APORTES AL CONOCIMIENTO
Con el desarrollo y alcance de los objetivos de este Proyecto Final de Graduación
se está aportando nuevos conocimientos al Modelo AP de la DTI, los cuales
constituyen nuevos elementos y consolidan así un nuevo activo de la
organización, un nuevo Modelo AP, al disponer ahora del Marco Referencial del
Seguimiento y Control de Proyectos y una Guía de Pasos para el desarrollo del
Proceso de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI (ver cuadro No. 2:
Resumen Referencial sobre los Aportes al Modelo AP de la DTI).
Cuadro No. 2: Referencial sobre los Aportes al Modelo AP de la DTI
(Fuente: Elaboración propia)
Etapas del Ciclo de Vida del Modelo AP
Elementos del Modelo AP
Original
Elementos del Nuevo Modelo AP
Seguimiento
y Control
Inicial
Procedimiento
Esquema
Operativo
Plantillas
Procedimiento
Esquema Operativo
Plantillas
Marco Referencial del
Seguimiento y Control de
Proyectos
Guía de Pasos para el
desarrollo del Proceso de
Seguimiento y Control
Intermedia
Procedimiento
Esquema
Operativo
Plantillas
Procedimiento
Esquema Operativo
Plantillas
Marco Referencial del
Seguimiento y Control de
112
Proyectos
Guía de Pasos para el
desarrollo del Proceso de
Seguimiento y Control
Final
Procedimiento
Esquema
Operativo
Plantillas
Procedimiento
Esquema Operativo
Plantillas
Marco Referencial del
Seguimiento y Control de
Proyectos
Guía de Pasos para el
desarrollo del Proceso de
Seguimiento y Control
Tal y como se indica en el aparatado 4.3 Marco Referencial del Seguimiento y
Control de Proyectos en la Dirección Tecnologías de Información, el nivel de
desarrollo del proceso de Seguimiento y Control en la etapa Inicial y en las
primeras fases de la etapa Intermedia dependerá del desarrollo de la planificación
implícita en esas fases, dado que la base sobre la cual se desarrolla el
seguimiento y control es precisamente sobre lo planificado.
Además, es importante indicar que los dos productos entregables de este PFG
constituyen también un aporte de innovación a la teoría de la administración de
proyectos, dado que puede ser aplicada en proyectos de naturaleza distinta a la
de las Tecnologías de Información.
113
5 CONCLUSIONES
Con el desarrollo de la investigación analítica-sintética se logró identificar y extraer
elementos significativos referentes al seguimiento y control de los proyectos según
las recomendaciones de mejores prácticas del PMI.
Elementos tales como, el objetivo del seguimiento y control, el cómo y cuándo
ejecutar el proceso, la integralidad del proceso con las áreas del conocimiento y la
comprensión de los beneficios que se obtienen de su desarrollo en la gestión de
administración de proyectos permitieron consolidar y complementar los
conocimientos de seguimiento y control de proyectos adquiridos durante el
desarrollo de la maestría para así poder fundamentar y soportar la elaboración de:
El documento teórico referente al proceso de seguimiento y control de los
proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en
las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el
PMBOK y en referencia con el Modelo AP de la DTI del ICE,
correspondiendo así al objetivo de elaborar un Marco Referencial del
Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del ICE.
El documento de descripción de las actividades que se deben realizar para
desarollar el proceso seguimiento y control en los proyectos de la Dirección
Tecnologías de Información del ICE, haciendo referencia sobre la
descripción del uso de las herramientas de apoyo para la identificación del
estado y las acciones a seguir para potencializar el éxito del proyecto,
cumpliendo así con el segundo objetivo del PFG, el desarrollo de una Guía
de Pasos para la Ejecución del Seguimiento y Control de los Proyectos de
la DTI del ICE.
114
Los productos entregables de este PFG no sólo aportan nuevos conocimientos al
Modelo AP de la DTI, si no que generan un nuevo activo de la organización, el
nuevo Modelo AP de la DTI del ICE; incluso la misma Guía de Pasos para el
desarrollo del Seguimiento y Control de los proyectos de la DTI del ICE constituye
un aporte de innovación a la teoría de la administración de proyectos, dado que
puede ser aplicada en proyectos de naturaleza distinta a la de las Tecnologías de
Información.
Con el desarrollo de estos productos entregables del PFG se satisface la
necesidad de disponer de un contenido teórico referencial y práctico sobre la
ejecución del seguimiento y control de proyectos, solicitado por la PMO de la DTI
del ICE con el objetivo de desarrollar al corto plazo un curso o taller, como parte
de sus servicios de capacitación, para fortalecer la formación de los directores de
proyectos de la DTI, quienes manifestaron sus inquietudes en cuanto a cómo
identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos con el propósito de
lograr el éxito de éstos, y que precisamente a través de estos productos se
dispone de los insumos necesarios para consolidar esa formación que les
permitirá de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución
de los proyectos que dirijan.
Además, se disponen los insumos para incrementar el número de cursos o talleres
de capacitación que brinda la PMO de la DTI del ICE.
Con el desarrollo de los productos entregables de este proyecto final de
graduación se contribuye al desarrollo de más proyectos exitosos en la DTI, así
como incrementar el nivel de madurez de la DTI, respecto a la administración de
proyectos.
115
Además, es importante destacar que se colabora en la formación de profesionales
con conocimientos de seguimiento y control de proyectos, permitiendo a la DTI
maximizar su desempeño en la gestión de proyectos que soportan e innovan las
operaciones del negocio.
116
6 RECOMENDACIONES
Conforme a la consolidación de los conocimientos de seguimiento y control que se
obtuvieron con el desarrollo de este proyecto final de graduación y en referencia a
la aplicación de los productos entregables de este PFG, a continuación se
describen recomendaciones importantes a considerar para garantizar el máximo
aprovechamiento de los beneficios esperados:
Recomendaciones para la Oficina de administración de Proyectos de la DTI:
En el Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI
del ICE se describió la conceptualización básica de seguimiento y de
control y la integridad de esta conceptualización en el contexto de la
administración de proyectos, fundamentado en la objetividad funcional
según las mejores prácticas, por lo que se sugiere tal y como se describió
en el Marco Referencial, utilizar en los talleres o cursos sobre el Modelo AP
de la DTI el nombre correcto de la tercera etapa, Etapa de Seguimiento y
Control, en vez de Etapa de Control y Seguimiento.
Actualizar en el Ciclo de Vida de un Proyecto y el Esquema Operativo del
Modelo AP el nombre de la tercera etapa, Control y Seguimiento,
nombrándola como etapa de Seguimiento y Control.
Actualizar el ítem 11 de la plantilla F04 Plan de Gestión del Proyecto,
referente a Herramientas de Control, de tal forma que se denomine Gestión
o Administración del Seguimiento y Control del Proyecto para poder cubrir
en ese ítem la integralidad funcional del proceso, además de facilitar una
estructura de tabla estándar referente a los puntos de verificación de un
proyecto.
117
Programar el curso o taller teórico práctico del Seguimiento y Control de
Proyectos con una duración aproximada de 8 horas a desarrollarse en 2
días durante las mañanas.
Que los todos los mentores de la PMO reciban el curso o taller del
Seguimiento y Control previo a los grupos de interés de la DTI, con el
propósito de nivelar conceptos y que ellos puedan transmitir los
conocimientos adecuados referente al seguimiento y control de los
proyectos en las sesiones de acompañamiento de dirección de proyectos,
correspondientes al servicio mentoría de la PMO.
Definir como requisito para cursar el taller de seguimiento y control el
recibir el curso o taller del Modelo AP de la DTI con el propósito de
garantizar que los interesados poseen los conocimientos generales sobre la
administración de proyectos.
Elaborar manuales de usuario referentes al uso de las herramientas y
técnicas que apoyan la ejecución del seguimiento y control de los
proyectos, tales como Microsoft Project, WBS y Valor Ganado para facilitar
a los directores de proyecto el desarrollo del proceso de seguimiento y
control en los proyectos y fomentar sus conocimientos.
Recomendaciones para el director de la Dirección de Tecnologías de Información:
Patrocinar el desarrollo del curso o taller de Seguimiento y Control a través
de:
o La emisión de un comunicado hacia los directores de proyectos de la
DTI, en el cuál indique la importancia de adquirir los conocimientos
que se brindarán a través del curso o taller de Seguimiento y Control
118
de Proyectos y se manifieste su autorización para participar en el
respectivo curso.
o La asignación de presupuesto para cubrir los costos de materiales y
viáticos requeridos para el desarrollo del curso o taller de
Seguimiento y Control.
Recomendaciones para los directores de proyectos de la DTI que reciban el curso
o taller de Seguimiento y Control de Proyectos:
Aplicar los conocimientos adquiridos con el curso no sólo para los próximos
proyectos a dirigir, si no que, utilicen los controles de cambios para
actualizar la estrategia de Seguimiento y Control del Plan de Gestión de los
Proyectos con los que están trabajando actualmente, para así poder aplicar
los nuevos conocimientos de seguimiento y control y así potencializar el
éxito de esos proyectos.
119
7 BIBLIOGRAFIA
Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: McGraw-Hill Interamericana.
DTI, ICE. (05 de 08 de 2009). Intranet ICE. Recuperado el 05 de 08 de 2009, de Intranet ICE: http://dti.intranet.ice/
Gevara, V. (24 de Octubre de 2009). Visión 2009. Recuperado el 05 de Noviembre de 2009, de Congreso Internacional de Ingeniería: http://www.usmp.edu.pe/vision2009/conferencias/jueves/101/17_30/Presenta.pdf GRUPO ICE. (05 de 08 de 2009). grupo ICE . Recuperado el 05 de 08 de 2009, de grupo ICE : http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/vision_grupoice.htm ICE Electricidad. (05 de 08 de 2009). Grupo ICE. Recuperado el 05 de 08 de 2009, de Grupo ICE: http://www.grupoice.com/esp/ele/index.html ICE, Sector Telecomunicaciones. (05 de 08 de 2009). Grupo ICE. Recuperado el 05 de 08 de 2009, de Grupo ICE: http://www.grupoice.com/esp/tele/index.html Jack Guido, J. P. (2007). Administración exitosa de proyectos. En J. P. Jack Guido, Administración exitosa de proyectos. Ciudad de Mexico: Thomson Learning. Inc. Kerzner, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. En H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley and Sons, 2009. PMI. (2004). PMBOK. Newton Square, Pennsylvannia EE.UU.: Project Management Institute, Inc. Real Academia Española. (01 de Octubre de 2009). Diccionario de la Lengua Española. Recuperado el 01 de Octubre de 2009, de Diccionario de la Lengua Española: http://www.rae.es/rae.html Standish Group. (1994). THE STANDISH GROUP REPORT. THE STANDISH GROUP REPORT.
120
8 ANEXOS
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
(Devolverse al contenido del documento )
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
2009-07-19 Guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):
Los grupos de procesos que abordará el proyecto son los procesos de Ejecución y Cierre. El proyecto considerará las nueve áreas de conocimiento, con especial énfasis en la gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de los costes, gestión de los recursos humanos y gestión de las comunicaciones. Procesos: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto, Distribución de la Información, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control integrado de Cambios, Verificación del Alcance, Control del Alcance, Control del Cronograma, Control de Costes, Gestionar el Equipo del Proyecto, Informar el Rendimiento, Gestionar a los interesados, Administración del Contrato, Cerrar el Proyecto, Cierre del Contrato.
La guía para el seguimiento y control será de aplicación para los proyectos en estado de ejecución que se desarrollan conforme al Modelo AP de la Oficina de Administración de Proyectos, PMO, de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
16 de julio 2009 18 de diciembre del 2009
121
Objetivos del proyecto (general y específicos)
El objetivo principal del proyecto es: Elaborar una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE. Objetivos específicos:
Elaborar un marco metodológico del proceso de Seguimiento y Control de proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE.
Elaborar una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Con el propósito de potencializar el éxito de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad, la DTI le asignó al Proceso de Proyectos, la conformación de una Oficina de Administración de Proyectos para que apoyara el desarrollo de los proyectos según las mejores prácticas de administración de proyectos. Con la constitución de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos (el cual está constituido por una metodología, un procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas) y se inician charlas de divulgación, capacitación y mentoría sobre la formalización y planificación de los proyectos, sin embargo, el alcance del modelo AP no comprende el marco metodológico ni la guía para desarrollar el seguimiento y control de los proyectos que trascienden hacia las fases de ejecución y cierre, conforme al ciclo de vida de los proyectos, lo que ha ocasionado inquietudes entre los directores de proyectos en cuanto cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos. Por lo tanto, con el desarrollo de una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos se contribuye con la potencialización de la administración exitosa de los proyectos, ya que se complementa y robustece el Modelo AP de la DTI, con el cual, y a través de los servicios de la PMO, se fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes podrán de forma oportuna identificar y corregir desviaciones de la ejecución de los proyectos.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
El producto principal del proyecto es la guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE y está constituido por:
Un marco metodológico del proceso de Seguimiento y Control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK, aplicable a los procesos de Ejecución y Cierre del ciclo de vida de un proyecto.
Guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, con la descripción de las actividades y el uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir para garantizar el éxito del proyecto.
Supuestos
Se dispondrá del acceso al Modelo de Administración de Proyectos (AP) de la DTI.
122
Devolverse al contenido del documento
Restricciones
Se dispone de 4 meses para la ejecución del proyecto.
Información histórica relevante
Este proyecto complementa el proyecto 1000, Implementación de la Oficina de Proyectos PMO de la DTI.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Proceso de Proyectos, Oficina de administración de proyectos (PMO)
Cliente(s) indirecto(s): Directores de proyectos de la DTI
Aprobado por:
Firma:
123
Anexo 2: EDT
(Devolverse al contenido del documento )
Devolverse al contenido del documento
124
Anexo 3: CRONOGRAMA
(Devolverse al contenido del documento )
Devolverse al contenido del documento
125
Anexo 4: FLUJOS DE ENTRADA Y SALIDA DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
(Devolverse al contenido del documento )
ENTRADA PROCESO SALIDAS
Plan de gestión del proyecto
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Acciones correctivas recomendadas
Información sobre el rendimiento del trabajo
Acciones preventivas recomendadas
Solicitudes de cambio rechazadas
Proyecciones
Reparación de defectos recomendados
Cambios solicitados
Plan de gestión del proyecto
Control Integrado de Cambios
Solicitudes de cambio aprobadas
Cambios solicitados Solicitudes de cambio rechazadas
Información sobre el rendimiento del trabajo
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Acciones preventivas recomendadas
Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)
Acciones correctivas recomendadas
Acciones correctivas aprobadas
Reparación de defectos recomendados
Acciones preventivas aprobadas
Productos entregables Reparación de defectos aprobada
Reparación de defectos validada
Productos entregables
Enunciado del alcance del proyecto
Verificación del Alcance
Productos entregables (aceptados)
Diccionario de la EDT Cambios solicitados
Plan de gestión del alcance del proyecto
Acciones correctivas recomendadas
Productos entregables
126
ENTRADA PROCESO SALIDAS Enunciado del alcance del proyecto
Control del Alcance
Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)
Estructura de desglose del trabajo
Estructura de desglose del trabajo (actualizaciones)
Diccionario de la EDT Diccionario de la EDT (actualizaciones)
Plan de gestión del alcance del proyecto
Línea base del alcance (actualizaciones)
Informes de rendimiento Cambios solicitados
Solicitudes de cambio aprobadas
Acciones correctivas recomendadas
Información sobre el rendimiento del trabajo
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Plan de gestión de la calidad
Realizar Control de Calidad
Mediciones de control de calidad
Métrica de calidad Reparación de defectos validada
Listas de control de calidad Línea base de calidad (actualizaciones)
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Acciones correctivas recomendadas
Información sobre el rendimiento del trabajo
Acciones preventivas recomendadas
Solicitudes de cambio aprobadas
Cambios solicitados
Productos entregables Reparación de defectos recomendados
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Productos entregables validados
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
127
ENTRADA PROCESO SALIDAS
Plan de gestión del cronograma
Control del Cronograma
Datos del modelo de cronograma (actualizaciones)
Línea base del cronograma Línea base del cronograma (actualizaciones)
Informes de rendimiento Mediciones del rendimiento
Solicitudes de cambio aprobadas
Cambios solicitados
Acciones correctivas recomendadas
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Lista de actividades (actualizaciones)
Atributos de la actividad (actualizaciones)
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Plan de gestión de riesgos
Seguimiento y Control de Riesgos
Registro de riesgos (actualizaciones)
Registro de riesgos Cambios solicitados
Solicitudes de cambio aprobadas
Acciones correctivas recomendadas
Información sobre el rendimiento del trabajo
Acciones preventivas recomendadas
Informes de rendimiento Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Línea base de coste
Control de Costes
Estimación de costes (actualizaciones)
Requisitos de financiación del proyecto
Línea base de coste (actualizaciones)
Informes de rendimiento Mediciones del rendimiento
128
ENTRADA PROCESO SALIDAS
Información sobre el rendimiento del trabajo
Conclusión proyectada
Solicitudes de cambio aprobadas
Cambios solicitados
Plan de gestión del proyecto Acciones correctivas recomendadas
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Activos de los procesos de la organización
Gestionar el Equipo del Proyecto
Cambios solicitados
Asignaciones de personal a los proyectos
Acciones correctivas recomendadas
Roles y responsabilidades Acciones preventivas recomendadas
Organigrama del proyecto Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Plan de gestión del personal Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Evaluación del rendimiento del equipo
Información sobre el rendimiento del trabajo
Informes de rendimiento
Plan de gestión de las comunicaciones
Gestionar a los Interesados
Polémicas resueltas
Activos de los procesos de la organización
Solicitudes de cambio aprobadas
Acciones correctivas aprobadas
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
129
ENTRADA PROCESO SALIDAS
Contrato
Administración del Contrato
Documentación del contrato
Plan de gestión del contrato Cambios solicitados
Vendedores seleccionados Acciones correctivas recomendadas
Informes de rendimiento Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Solicitudes de cambio aprobadas
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Informes sobre el rendimiento del trabajo
Plan de gestión de las adquisiciones
Plan de gestión del contrato
Información sobre el rendimiento del trabajo
Informar el Rendimiento
Informes de rendimiento
Medición del rendimiento del trabajo
Proyecciones
Conclusión proyectada Cambios solicitados
Mediciones de control de calidad
Acciones correctivas recomendadas
Plan de gestión del proyecto. Línea base para la medición del rendimiento
Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)
Solicitudes de cambio aprobadas
Productos entregables
Devolverse al contenido del documento
130
Anexo 5: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (DTI, ICE, 2009)
(Devolverse al contenido del documento )
TABLA DE CONTENIDO
1 PROPOSITO 131 2 ALCANCE 131 3 RESPONSABILIDADES 131 4 TÉRMINOS, SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y DEFINICIONES 133 5 RESPONSABLE DE LA REVISION DEL PROCEDIMIENTO. 135 6 REVISION DEL PROCEDIMIENTO. 135 7 DOCUMENTOS APLICABLES Y /O ANEXOS 135 8 PROCEDIMIENTO 136 9 LISTA DE DISTRIBUCIÓN 139 10 CONTROL DE REGISTROS 139 11 CONTROL DE CAMBIOS 139 12 CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN 140 13 ANEXOS 141
131
PROPOSITO
Este procedimiento describe las actividades a realizar durante el proceso de
gestión de un proyecto, que se desarrolle en la Dirección Tecnologías de
Información (DTI).
ALCANCE
El procedimiento será utilizado por todas las áreas de DTI en la ejecución de los
proyectos.
RESPONSABILIDADES
CEGED
1.1.1 Archivar la documentación del proyecto.
UEN/Dependencia
1.2.1 Aprobar el producto del proyecto.
Dirección de DTI
1.3.1 Nombrar el Director del Proyecto.
1.3.2 Autorizar el Equipo de Proyecto.
1.3.3 Oficializar el Equipo del Proyecto.
Director de proyecto
1.4.1 Solicitar creación sitio colaborativo del proyecto.
1.4.2 Documentar información del proyecto.
1.4.3 Conformar el Equipo de Proyecto.
1.4.4 Planificar, organizar, dirigir y controlar la elaboración del Perfil de
Proyecto.
1.4.5 Planificar, organizar, dirigir y controlar la elaboración del Plan de Gestión
del Proyecto.
132
1.4.6 Planificar, Organiza, dirigir, controlar y comunicar el desarrollo del
proyecto.
1.4.7 Definir el calendario del proyecto
1.4.8 Identificar y controlar los riesgos del proyecto.
1.4.9 Realizar el cierre técnico.
1.4.10 Realizar el cierre administrativo.
Proceso de Planificación DTI
1.5.1 Recibir informe del cierre técnico
1.5.2 Actualizar portafolio de proyectos y/o mantenimiento.
Oficina de proyectos (PMO)
1.6.1 Crear el sitio colaborativo del proyecto
1.6.2 Asesorar al Director de Proyecto durante el desarrollo del proyecto.
1.6.3 Apoyar en la elaboración del Perfil del Proyecto y del Plan de Gestión
del Proyecto.
1.6.4 Elaborar informe de resultados del proyecto.
1.6.5 Documentar resultados del proyecto.
1.6.6 Realizar el cierre del proyecto.
Equipo del proyecto
1.7.1 Elaborar el Perfil del Proyecto.
1.7.2 Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto.
1.7.3 Ejecutar las tareas para el desarrollo del proyecto.
1.7.4 Realizar el cierre técnico del proyecto.
1.7.5 Realizar estudio técnico, operativo, funcional y económico del
requerimiento (estudio de factibilidad).
Patrocinador
133
1.8.1 Aprobar el Perfil del Proyecto
1.8.2 Aprobar el Plan Gestión del Proyecto
1.8.3 Aprobar la continuidad del proyecto
1.8.4 Asegurar los recursos financieros del proyecto.
1.8.5 Apoyar y tomar decisiones durante el ciclo de vida del proyecto.
TÉRMINOS, SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y DEFINICIONES
Administración de proyecto: Conjunto de prácticas, procedimientos,
tecnologías y estándares utilizados para planificar, organizar, proveer personal,
dirigir y controlar un proyecto.
Cliente o usuario: Funcionario que solicita los requerimientos para
satisfacer una necesidad detectada.
DTI: Dirección de Tecnologías de Información.
Entregables: Todo producto, resultado o elemento mensurable, tangible
y verificable que deba entregarse para finalizar un proyecto o parte de un
proyecto. A menudo se utiliza más específicamente en referencia a un producto o
entrega externa, es decir algo que está sujeto a la aprobación del patrocinador o
del cliente del proyecto.
Equipo del Proyecto: Todas aquellas personas provenientes de
diversos departamentos o especialidades que han de funcionar como un todo
armónico, ser capaz de conseguir los resultados y que reportan directamente al
Director del Proyecto, en ocasiones desde una perspectiva estrictamente
funcional.
134
Patrocinador del Proyecto: Persona de la Administración Superior con
autoridad para dar apoyo y tomar las decisiones durante el ciclo de vida del
proyecto. Además es quien financia el proyecto completo.
Perfil del Proyecto: Documento que define formalmente la existencia de
un proyecto y confiere autorización para aplicar los recursos de la organización
para las actividades del proyecto.
Portafolio de proyectos/ mantenimiento: Conjunto de proyectos o
programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente
de ese trabajo a fin de cumplir los objetivos estratégicos del negocio.
Programa: Grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si se
gestionan en forma individual.
Proyecto: Esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o
servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo, tiempo y
calidad.
Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y final definido.
Único: los proyectos buscan hacer algo que no ha sido hecho antes.
Plan de Gestión del proyecto: Documento formal aprobado utilizado para
guiar tanto la ejecución como el control del proyecto.
Requerimiento: Descripción de una necesidad del negocio que se requiere
satisfacer a través del soporte de la Dirección de Tecnologías de la Información.
135
RESPONSABLE DE LA REVISION DEL PROCEDIMIENTO
El área responsable de editar, revisar y actualizar este procedimiento es el
Proceso Planificación, conjuntamente con el Proceso de Proyectos de la DTI.
REVISION DEL PROCEDIMIENTO
Este procedimiento debe revisarse al menos una vez al año, o cuando el
responsable de la revisión del procedimiento lo juzgue conveniente.
DOCUMENTOS APLICABLES Y /O ANEXOS
Procedimiento de administración de proyectos elaborado por la comisión
corporativa.
Guía al cuerpo del conocimiento de la Administración de Proyectos (PMBOK
del PMI).
COBIT 4.
ITIL: mejores prácticas.
INT-TI02-01 Elaboración de formularios para la valoración de riesgos.
Ley General de Administración Pública.
Ley de Contratación Administrativa.
Ley de Control Interno.
Procedimiento de obra pública.
Instructivos para Plan de Gestión de Proyecto y Administración del
proyecto.
Anexos
Anexo 1: Diagrama de flujo.
Anexo 2: Plantillas para la administración de proyectos.
136
PROCEDIMIENTO
Proceso de Planificación
1.34.1 Recibe el portafolio de proyectos del comité técnico.
1.34.2 Actualiza el Portafolio de Proyectos.
1.34.3 Recibe de la Oficina de Proyectos (PMO) el informe de cierre.
1.34.4 Actualiza el portafolio de proyecto.
Dirección DTI
1.35.1 Nombra el Director del proyecto.
1.35.2 Decide si autoriza el Equipo de Proyecto. En caso de no autorizar el
Equipo de Proyecto, envía nuevamente los documentos al Director de
Proyecto para que realice nueva propuesta.
1.35.3 Si da la autorización, oficializa el Equipo de Proyecto.
Director del Proyecto
1.36.1 Solicita a la Oficina de Proyecto (PMO) la creación de un sitio
colaborativo para el proyecto.
1.36.2 Incluye la información del proyecto en el sitio colaborativo.
1.36.3 Selecciona y propone el Equipo de Proyecto.
1.36.4 En conjunto con el Equipo de Proyecto, y con asesoría de la Oficina de
Proyecto (PMO), realiza el Perfil de Proyecto. (Anexo 3).
1.36.5 En conjunto con el Equipo de Proyecto, y con asesoría de la Oficina de
Proyecto (PMO), realiza el Plan de Gestión de Proyecto. (Anexo 4).
1.36.6 Recibe el Plan de Gestión de Proyecto aprobado.
1.36.7 En conjunto con el Equipo de Proyecto, y con apoyo administrativo de la
Oficina de Proyecto (PMO), ejecuta el Plan de Proyecto.
1.36.8 En conjunto con el Equipo de Proyecto, realiza el cierre Técnico del
Proyecto
137
1.36.9 En caso de que la UEN/Dependencia no apruebe el cierre técnico,
realiza los ajustes necesarios y lo envía nuevamente al Usuario Final.
1.36.10 Realiza el cierre administrativo del proyecto.
1.36.11 Envía documentos del proyecto al CEGED para que sean
archivados.
Equipo de Proyecto
1.37.1 En conjunto con el Director de Proyecto y con asesoría de la Oficina de
Proyectos (PMO), elabora el Perfil de Proyecto.
1.37.2 En conjunto con el Director de Proyecto TI y con asesoría de la Oficina
de Proyectos (PMO), elabora el Plan de Gestión de Proyecto.
1.37.3 En conjunto con el Director de Proyecto TI, ejecuta el Plan de Gestión
de Proyecto.
1.37.4 En conjunto con el Director de Proyecto TI, realiza el cierre técnico del
Proyecto.
1.37.5 En conjunto con el Director de Proyecto, realiza los ajustes
correspondientes en caso de que la UEN/Dependencia no apruebe el
producto.
1.37.6 Envía documentos del proyecto al CEGED para que sean archivados.
Patrocinador
1.38.1 Decide si aprueba o no el Perfil de Proyecto. En caso de no aprobar el
Perfil de Proyecto, lo devuelve al Director del Proyecto y al Equipo de
Proyecto, para que se realicen las correcciones respectivas. Si aprueba
el Perfil del Proyecto, le envía al Director de Proyecto y al Equipo de
Proyecto para que se elabore el Plan de Gestión de Proyecto.
1.38.2 Evalúa si aprueba el Plan de Gestión de Proyecto. En caso de no aprobar
el Plan de Gestión lo devuelve al Director de Proyecto y al Equipo de
138
Proyecto, para que se realicen las correcciones respectivas. De aprobar
el Plan, lo envía al Director de Proyecto, para que lo ejecute.
Oficina de Proyectos DTI (PMO)
1.39.1 Crea el sitio colaborativo del proyecto.
1.39.2 Notifica a la Dirección TI que el Sitio de proyecto ha sido creado.
1.39.3 Brinda asesoramiento (control y seguimiento), al Director de Proyecto y al
Equipo de Proyecto, durante la elaboración del Perfil y del Plan de
Gestión.
1.39.4 Brinda apoyo Administrativo, al Director de Proyecto y al Equipo de
Proyecto para la ejecución del proyecto.
1.39.5 Realiza el análisis de resultados y actualiza la base de datos de
conocimiento.
1.39.6 Realiza el cierre del proyecto.
1.39.7 Envía documentos del proyecto al CEGED para que sean archivados.
UEN/Dependencia
1.40.1 Recibe del Director de Proyectos y su equipo el cierre técnico para su
aprobación. En caso de que no apruebe el cierre Técnico, lo envía al
Equipo de Proyectos y al Director de Proyecto, para su corrección. Si el
cierre técnico es aprobado, lo envía al Director de Proyecto, para que
realice el cierre Administrativo del Proyecto.
Nota: El Cliente (de la UEN/Dependencia) forma parte del Equipo de Proyecto, por
ende participa en todas las actividades que le corresponde al Equipo de Proyecto.
CEGED
1.41.1 Recibe del Director de Proyecto, del Equipo de Proyecto y de la Oficina
de Proyecto (PMO) la documentación del proyecto para que sea
archivada.
139
1.41.2 Archiva documentación del proyecto.
LISTA DE DISTRIBUCIÓN Dirección Tecnologías de la Información DTI- Proceso de Proyectos DTI- Proceso de Servicios DTI- Proceso de Atención al Cliente DTI-Planificación
CONTROL DE REGISTROS
Todos los registros producto de la aplicación de este procedimiento deben ser controlados
electrónica o físicamente de manera que permita la trazabilidad de los documentos.
CÓDIGO Y NOMBRE DEL
REGISTRO
RESPONSABLE DE SU ARCHIVO
MODO DE ALMACENAMIENT
O Y RECUPERACION
ACCESO AUTORIZADO
TIEMPO CONSERVA
CIÓN
CONTROL DE CAMBIOS No hay cambios
APARTADO DESCRIPCION DEL CAMBIO
140
CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN Este documento fue realizado por los Procesos de Planificación y Proceso de Proyectos de la
DTI, cuyos miembros se citan a continuación:
ELABORÓ DEPENDENCIA FECHA
Ancío Ching Chan Proceso de Proyectos-DTI
Xiomara Díaz Vargas Proceso de Planificación – DTI
Yajaira Picado P Proceso de Proyectos
Jorge Méndez T Proceso de Planificación
Kattia Méndez Proceso de Proyectos-DTI
REVISÓ
FIRMA FECHA
Alvaro Calvo Menéses
APROBÓ FIRMA FECHA
Javier León Mora
141
ANEXOS
Anexo 1: Ciclo de vida Ejecución de un proyecto.
CICLO DE VIDA TOTAL DE UN PROYECTO
CONTROL Y SEGUIMIENTO
TIEMPO
FASE I
INICIO
FASE II
SELECCIÓN
ALTERNATIVA
FASE III
PLANEACIONFASE IV
EJECUCIÒN
FASE V
CIERRE
Los proyectos, al ser una actividad propia de la organización, que tiene un fin
único y que es finito en el tiempo, son regidos por un ciclo de vida que caracteriza
las diferentes etapas o fases por las cuales atraviesa.
En el caso de la DTI, se establece un ciclo de vida de cinco fases por medio de las
cuales el proyecto se va desarrollando y se van tomando las decisiones en cuanto
a la conveniencia o no para el ICE, de continuar invirtiendo recursos en el proyecto
en cuestión.
Estas fases, tal y como se muestran en el gráfico anterior, son las siguientes:
Fase 1: Inicio
En esta fase se determina la existencia de un problema específico o la necesidad
de un cliente, que puede ser la misma DTI, como componente de servicio
tecnológico de la institución. El resultado de esta fase es la presentación de la
solicitud de requerimientos completa.
142
Fase 2: Selección de Alternativa
En esta fase se determina la selección de la alternativa del posible proyecto. El
resultado de esta fase es un Informe, el cual puede recomendar la continuidad o
no del proyecto.
Fase 3 Planeación
En esta fase se oficializa el director y su equipo. Se realiza y aprueba el Perfil del
Proyecto y se asigna el presupuesto.
Fase 4: Desarrollo
En esta fase se desarrolla, se ejecuta y controla el Plan de Gestión del Proyecto.
Esta fase finaliza con el cierre técnico del proyecto.
Fase 5: Cierre
En esta fase se evalúa el trabajo realizado en de la fase de desarrollo del
proyecto y se analizan las métricas correspondientes. El resultado de esta fase
debe estar representado por los Informes Finales del Proyecto y la actualización
del portafolio de proyectos.
En todas estas fases debe darse el control y seguimiento respectivo.
143
Anexo 1: Diagrama de flujo del Ciclo de Vida de un Proyecto.
DIRECCIÓN TI Director Proyecto
TI
Planificaciòn DTI
8.1.2
Actualiza Portafolio
Equipo Proyecto(PMO) Oficina de
Proyectos DTI
PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE PROYECTOS EN DTI
8.2.1
Nombra Director de
Proyecto
8.3.1
Solicita Creación de
Sitio Colaborativo
8.6.1
Crea Sitio del
Proyecto
8.3.2
Incluye información
en el sitio
8.3.4- 8.4.1
Elabora Perfil del Proyecto
8.6.2.
Notifica Dirección
Sitio del Proyecto
8.3.3
Selecciona y Propone
equipo del proyecto
8.2.2
Autoriza Equipo
de Proyecto
8.2.3
Oficializa Equipo
Proyecto
A
A
Patrocinador
8.5.1
Aprueba Perfil
8.3.6 – 8.4.3
Elabora Plan de Gestión
B
B
8.5.2
Aprueba Plan de
Proyecto
C
C
1
8.1.1
Recibe Portafolio de
Proyectos del Comité
Técnico
INICIO
SI
NO
NO
SI
SI
NO
8.6.3
Asesoramiento,
apoyo y control
8.3.5 – 8.4.2
Selección de Alternativa
144
Director Proyecto
TI
Equipo Proyecto
PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE PROYECTOS EN DTI
8.3.6
Recibe Plan de
Proyecto Aprobado
1
8.3.7- 8.4.4
Ejecuta Plan de
Proyecto
UEN/Dependencia(PMO) Oficina de
Proyectos DTI
8.6.4
Apoyo
Administrativo
8.3.8 – 8.4.5
Realizan Cierre
Técnico
8.7.1
Aprueba
Producto?
8.3.10
Cierre
Administrativo
Planificaciòn DTICEGED
8.6.5
Realiza análisis de
Resultados, actualizar
base de datos de
conoimiento
8.6.6
Realiza Cierre del
Proyecto
8.1.3
Informe de Cierre
8.1.4
Actualiza Portafolio8.8.1
Archiva
Documentaciòn
8.3.9- 8.4.6
Realizan Ajustes
NO
SI
FIN
8.3.11- 8.4.6- 8.6.7
Envían documentación al CEGED para que sea archvada.
Devolverse al contenido del documento
145
Anexo 6: ESTRUCTURA DE MAPEO DEL ESQUEMA OPERATIVO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DTI
(Devolverse al contenido del documento )
Devolverse al contenido del documento
146
Anexo 7: REPRESENTACIÓN GRÁFICA LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE LA DTI Y LAS RESPONSABILIDADES Y DERECHOS DE LOS ACTORES QUE ESTÁN INVOLUCRADOS
(Devolverse al contenido del documento )
Etapa Inicial
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Cliente
P00 Solicitud de
Requerimientos
Elabora
Proceso de
Planificación (DTI)
Presenta
Fase Formulación
Cliente
Responsabilidad:
Elaborar y presentar la solicitud inicial de
proyecto, plantilla P00.
Derecho:
Recibir confirmación de aceptación e
información de estado de su solicitud.
Proceso de Planificación
Responsabilidad:
Recibir solicitud inicial de proyecto.
Derecho:
Gestionar solicitudes de inicio de proyecto
completas únicamente.
Fase Pre-Factibilidad
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Proceso de
Planificación
Comité
TécnicoCoordina / Formaliza
Marketing
Estudio de
Pre-Factibilidad
Proceso de Planificación
Responsabilidad:
Coordinar la elaboración del estudio de Pre-
Factibilidad.
Conformar, oficializar y comunicar el Comité
Técnico.
Derecho:
Disponer de autoridad coordinada para
gestionar recursos.
Comité Técnico
Responsabilidad:
Elaborar estudio de Pre-Factibilidad
Derecho:
Comunicársele su responsabilidad.
Nombrársele oficialmente.
147
Fase Priorización
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Proceso de
PlanificaciónComité Técnico
Proyectos
Priorizan
Proceso de Planificación
Responsabilidad:
Priorizar los proyectos y programas en el
portafolio.
Informar al director de DTI los nuevos
proyectos.
Derecho:
Ejercer la responsabilidad de la
administración del portafolio, alineamiento
estratégico.
Comité Técnico
Responsabilidad:
Informar sobre la priorización de proyectos.
Derecho:
Recomendar sobre la priorización de
proyectos y programas.
Etapa Intermedia
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Equipo de Proyecto
Director DTI
Oficializa
Equipo de ProyectoPerfil del
ProyectoPMO
Servicio
MentoríaElabora
PatrocinadorPerfil del
Proyecto
Aprueba
Fase Formalización
Director DTI
Responsabilidad:
Comunicar el nombramiento de director o
miembro de equipo de proyecto.
Oficializar equipo de proyecto.
Derecho:
Le informen de los nuevos proyectos.
Equipo de Proyecto
Responsabilidad:
Ejecutar cada una de las actividades del
proyecto según el rol asignado.
Elaborar el perfil del proyecto.
Derecho:
Le comuniquen formalmente su
responsabilidad.
Formalicen su participación en el proyecto.
PMO
Responsabilidad:
Brindar servicio según acuerdo con el cliente.
Derecho:
Le comuniquen la solicitud o asignación del
servicio.
Elaborar y comunicar, según corresponda,
informes de mentoría.
Patrocinador
Responsabilidad:
Aprobar perfil del proyecto.
Derecho:
Se le facilite toda la información pertinente al
proyecto.
148
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Equipo de ProyectoAlternativa
de Solución
Patrocinador
EscogeAprueba
Área de Recursos
Director del
ProyectoPatrocinador
Solicitud
Asignación Aprueba
Equipo de ProyectoAlcancePatrocinador
PMO
Servicio
MentoríaConcretaAprueba
Fase Selección
Equipo de Proyecto (comprende el D.P.)
Responsabilidad:
Escoger la alternativa de solución del estudio de
Pre-Factibilidad para el proyecto.
Concretar, detallar el alcance del proyecto.
Derecho:
Desarrollar estudios necesarios al estudio de
Pre-Factibilidad, si así se requiera.
Dar criterio del estudio de Pre-Factibilidad
recibido.
Director del Proyecto
Responsabilidad:
Gestionar la asignación y lo que corresponda del
presupuesto reservado para el proyecto.
Derecho:
Disponer para el proyecto el presupuesto
reservado.
PMO
Responsabilidad:
Brindar el servicio según acuerdo con el cliente.
Derecho:
Elaborar y comunicar, según corresponda,
informes de mentoría.
Patrocinador
Responsabilidad:
Aprobar o rechazar alternativa de solución
seleccionada por el equipo del proyecto.
Aprobar o rechazar gestión de asignación de
presupuesto.
Aprobar o rechazar el enunciado del alcance.
Derecho:
Recibir toda la información pertinente al
proyecto.
Área de Recursos
Responsabilidad:
Asignar presupuesto al proyecto.
Derecho:
Les faciliten las justificaciones para la asignación
del presupuesto.
149
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Equipo de Proyecto PMO
Servicio
Mentoría
Plan de Gestión
del Proyecto
Patrocinador Director DTI
Elaboran
Fase Planeación
Equipo de Proyecto
Responsabilidad:
Elaborar el plan de gestión del proyecto.
Derecho:
Les detallen sus responsabilidades.
PMO
Responsabilidad:
Brindar el servicio acordado con el cliente.
Derecho:
Elaborar y comunicar, según corresponda,
informes de mentoría.
Director DTI
Responsabilidad:
Aprobar o rechazar plan de gestión del
proyecto.
Derecho:
Le brinden toda la información pertinente al
proyecto.
Patrocinador
Responsabilidad:
Aprobar o rechazar el plan de gestión del
proyecto.
Derecho:
Le brinden toda la información pertinente al
proyecto.
Plan de Gestión
del Proyecto
150
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Equipo de Proyecto PMO
Plan de Gestión
del Proyecto
Servicio
MentoríaEjecutan
Cliente Patrocinador
ApruebaInformado /
Aprueba
Fase Ejecución
Equipo de Proyecto
Responsabilidad:
Ejecutar cada una de las actividades del plan
de gestión del proyecto según el rol asignado.
Informar al patrocinador sobre la entrega del
producto o servicio del proyecto.
Derecho:
Les informen cada una de sus
responsabilidades para las actividades
asignadas, según el rol.
PMO
Responsabilidad:
Brindar el servicio acordado con el cliente.
Derecho:
Elaborar y comunicar, según corresponda,
informes de mentoría.
Patrocinador
Responsabilidad:
Aprobar o rechazar el producto o servicio del
proyecto.
Derecho:
Se le informe todo lo pertinente al proyecto.
Cliente
Responsabilidad:
Rechazar o aprobar producto o servicio del
proyecto.
Derecho:
Recibir el producto o servicio del proyecto
según el plan de gestión.
Etapa Finalización
ActividadesActores
Responsabilidades y Derechos
Equipo de Proyecto PMO
Servicio
Mentoría
Realizan
CierrePatrocinador
Aprueba
Fase Finalización
Equipo de Proyecto
Responsabilidad:
Actividades de cierre del proyecto.
Derecho:
Se les informe todo lo correspondiente con
las actividades de cierre del proyecto.
PMO
Responsabilidad:
Brindar el servicio acordado con el cliente.
Derecho:
Elaborar y comunicar, según corresponda,
informes de mentoría.
Patrocinador
Responsabilidad:
Aprobar o rechazar las actividades de cierre.
Derecho:
Se le informe todo lo pertinente al proyecto.
Devolverse al contenido del documento
151
Anexo 8: PLANTILLAS DEL MODELO AP
(Volver al contenido del documento ) Solicitud Inicial de Proyecto
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÒN
SOLICITUD INICIAL DEL PROYECTO
Código F00 Versión 1.0
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
PMO-DTI Aprobado por: Javier León M
Rige a partir de: 2007-12-21
Actualizado el :2007-12-21 12:14 Registro No: F01 <Versión del documento>
INFORMACIÓN GENERAL
NOMBRE DEL PROYECTO
<Nombre que se dará al proyecto>
CODIGO
<Parar uso exclusivo de la DTI> Código <AAAA-9999>
FECHA DE LA SOLICITUD
<AAAA-MM-DD> en que se presenta el proyecto
FECHA DE ENTREGA SOLICITADA
<AAAA-MM-DD , en el que se requiere el producto solicitado>
INFORMACIÓN DEL CLIENTE
NOMBRE DEL SOLICITANTE
<Nombre del funcionario que solicita el proyecto>
TELÉFONOS
<Teléfono del solicitante>
CORREO ELECTRÓNICO
<Correo electrónico del solicitante>
NOMBRE DE LA DEPENDENCIA SOLICITANTE:
<Nombre de la dependencia del solicitante>
SECTOR
<Sector o UEN al que pertence la dependencia>
DIVISIÓN O DIRECCIÓN
<División o Dirección a la que pertenece la dependencia>
NIVEL OPERATIVO
<Nivel Operativa de la dependencia, si aplica>
INFORMACIÓN DEL PROYECTO
NECESIDAD, OPORTUNIDAD O PROBLEMA A RESOLVER
<Breve descripción de la necesidad, oportunidad de negocio que se resuelve>
TIPOS DE CLIENTES BENEFICIADOS:
Internos
Externos
Terceros Todos
______________ __________________ ________________ __________________
<Indicar la cantidad aproximada de los clientes beneficiados>
INGRESOS O AHORROS ESPERADOS EN $
<Monto del ingreso o ahorro que se espera de la solución>
JUSTIFICACIÓN
<Describir como obtuvo el ingreso o ahorro de la solución>
PRESUPUESTO ESTIMADO EN $
<Presupuesto estimado del proyecto>
OBJETIVO
<Criterios enfocados a la entrega del proyecto (Acción del verbo en infinitivo + entrega principal del proyecto + marco de tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + costo (horas o colones)>
DESCRIPCIÓN
<Breve descripción de lo que se requiere>
PRIORIZACIÓN: <Utilizar la escala del 1 al 10 donde 01 es el máximo>,
JUSTIFICACIÓN DE LA PRIORIZACIÓN
<Indicar la justificación de la priorización>
ALCANCE
152
PRODUCTOS O SERVICIOS ( ENTREGABLES)
ENTREGA DESCRIPCIÓN
1 <Nombre del servicio o producto> <Descripción del servicio o producto>
2 <Nombre del servicio o producto> <Descripción del servicio o producto>
3 <Nombre del servicio o producto> <Nombre del servicio o producto>
EXCLUSIONES
1. <Definir y listar los elementos que no se entregarán con el proyecto>
RESTRICCIONES/LIMITACIONES
1. <Definir y listar las limitantes externas o internas al proyecto que afectará su rendimiento>
SUPUESTOS
1. <Definir y listar los factores considerados reales o ciertos para la planificación del proyecto>
PROBLEMA
1. <Listar cuestiones que deben ser resueltas antes de seguir con la planificación del proyecto>
RIESGOS
1. <Listar posibles riesgos visibles en el desarrollo del proyecto>
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
1. <Definir y listar los aspectos más importantes que deben ocurrir para conseguir el objetivo del proyecto y cuyo cumplimiento es absolutamente necesario>
OTROS PROYECTOS RELACIONADOS
PROYECTOS RELACIONADOS:
1. <Listar los proyectos con los que este se relaciona>
PERFIL DEL SERVICIO
Mercado meta Empresarial Comercial Personal
Residencial
Modalidad Seleccionar...
APROVISIONAMIENTO
¿Se requiere control del inventario del equipo instalado?
Sí
No
Canal de aprovisionamiento
Aprocel SICAT Gestor del servicio
Otros_________________________________
¿La funcionalidad del servicio opera sobre uno
ya instalado?
Sí Cuál?_____________________________________-
No
COMERCIALIZACIÓN
Servicio
Gestión Aplicación Contenido
Conexión
Tipo de moneda Seleccionar...
153
Tipo de cambio Seleccionar...
¿Se requiere cobrar Depósito de Garantía? Sí
No
Monto: 0,00
¿Se requiere cobrar Cuota de instalación? Sí
No
Monto: 0,00
¿Se requiere cobrar Impuesto de ventas? Sí
No
Porcentaje: 0,00
¿Cuál es la forma de Pago en la venta? Contado
Financiado
FACILIDADES COMPLEMENTARIAS
Servicio P.A.R
Sí
No
Crédito controlado
Sí
No
Cuenta Cliente
Sí
No
Servicio de ICEClave
Sí
No
Tipo de factura Seleccionar...
La información de “usos” que genera el
servicio, debe ser mostrada en los diferentes medios de atención al Cliente. Ej. IVR187, Agencia Virtual
Sí
No
FACTURACIÓN
Periodicidad de cobro o Facturación Seleccionar...
Tipo de insumo Seleccionar...
Tipo de moneda Seleccionar...
Modo de cobro Seleccionar...
Tipo de cambio Seleccionar...
¿Es un cobro recurrente? Sí
No
154
¿Es un cobro cargo Fijo?
Sí
No
¿Está sujeto al cobro del impuesto de ventas?
Sí
No
¿Está sujeto a la Retención de Renta? Sí
No
Porcentaje: 0,00
¿Aplica para servicios Prepago?
Sí
No
¿Aplica para servicios Post-pago?
Sí
No
¿Tiene relación con la Telefonía Pública?
Sí
No
¿Tiene relación con Terceros?
Sí
No
¿Permite hacer ajuste al rubro facturado?
Sí
No
¿Se pueden hacer devoluciones dinero por lo
facturado?
Sí
No
¿Aplica para los teléfonos Institucionales?
Sí
No
¿Al liquidar un servicio por no pago, el depósito de garantía cubre deudas por este concepto?
Sí
No
¿Se requiere que la información que produce el servicio se guarde en el Data Warehouse?
Sí
No
¿Está sujeto a planes de descuento?
Sí
No
¿Se requieren auditorias sobre la información que produce el servicio?
Sí
No
155
Requiere control de la gestion de operación del servicio (por ejemplo averias 119), algun
sistema de la DTI administra esta gestion
Sí
NO
RECAUDACIÓN Y GESTIÓN DE COBRO
¿Cómo se debe mostrar el concepto facturado por este servicio en la factura?
Seleccionar...
Por no pago: ¿El servicio se corta integral o individual?
Individual
Integral
¿Al liquidar un servicio por no pago, el depósito de garantía cubre deudas por este concepto?
Sí
No
ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
¿Se disponen de las reglas o plantillas contables?
Sí
No
¿Se requiere de apertura de cuentas en el SIF (Sistema Integrado Financiero) ?
Sí
No
¿Se disponen de las proyecciones presupuestarias?
Sí
No
¿Se tienen definidos los Objetos presupuestarios correspondientes?
Sí
No
¿Si hay relación con Terceros, los ingresos se registran contablemente en la facturación o en la orden de pago?
Facturación
Orden de Pago
¿Se requiere un asiento fijo nuevo para reportar el insumo contable?
Sí
No
¿Se requiere un control de auxiliar para la cuenta definida por la Contabilidad?
Sí
No
CONTROLES ADICIONALES
¿Requiere controles adicionales a los provistos en los sistemas actuales?
Sí
No
Comente:
156
AUTORIZACIÓN DE SOLICITUD DE REQUERIMIENTO
AUTORIZA
<Nombre completo y firma de la persona que autoriza la solicitud del proyecto>
FECHA
<AAAA-MM-DD> Fecha en que quien autoriza firma el documento
DOCUMENTO DE AUTORIZACIÓN
<Indicar el número de la nota con que se solicita el proyecto>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO EN INTRANET
DIRECCIÓN : < link al sitio en el servidor donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono del responsable de los documentos en el sitio>
157
Perfil del Proyecto
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
PERFIL DEL PROYECTO Código F01.20.00.001.2005 Versión 1.1
1
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: OPN/CT - 20
Aprobado por: GERENCIA GENERAL
Rige a partir de: 2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-06 09:56 Registro No. F01: <número de versión
del documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto>
CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
PERFIL DEL PROYECTO
ELABORADO POR <Nombre de persona que elabora este documento>
FECHA DE ELABORACIÓN <AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento
NOMBRE DEL SOLICITANTE <Nombre de la jefatura que solicita el proyecto>
DEPENDENCIA SOLICITANTE <Dependencia que solicita el proyecto>
ENFOQUE DEL PROYECTO- VISIÓN EJECUTIVA
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO <Breve descripción del proyecto y por qué es importante desarrollarlo>
PROBLEMA/NECESIDAD/OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS U ORGANIZACIONAL A RESOLVER <Breve descripción de la necesidad,problemática u oportunidad de negocio que se resuelve con el proyecto>
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. < Listar los objetivos estratétigicos del negocio a los cuales contribuirá el proyecto>.
OBJETIVO DEL PROYECTO <Criterios enfocados a la entrega del proyecto (Acción del verbo en infinitivo + entrega principal del proyecto + marco de tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + costo (horas o colones)>
ALCANCE DEL PROYECTO
PRODUCTOS ENTREGABLES 1. <Lista de todos los entregables que se esperan obtener a través del proyecto>
MÉTRICAS 1. <Definir y listar los indicadores que vienen a ser las normas o calificadores que se aplican a las
principales entregables como criterios de aceptación>
EXCLUSIONES 1. <Definir y listar los elementos que no se entregarán con el proyecto>
RESTRICCIONES 1. <Definir y listar las limitantes externas o internas al proyecto que afectará su rendimiento y no pueden
ser cambiadas>
158
SUPUESTOS 1. <Definir y listar los factores considerados reales o ciertos para la planificación del proyecto>
PROBLEMAS 1. <Listar cuestiones que deben ser resueltas antes de seguir con la planificación del proyecto>
RIESGOS 1. <Listar posibles riesgos visibles durante la confección del perfil del proyecto>
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 1. <Definir y listar los aspectos más importantes que deben ocurrir para conseguir el objetivo del proyecto
y cuyo cumplimiento es absolutamente necesario>
OTROS PROYECTOS RELACIONADOS
PROYECTOS RELACIONADOS: 1. <Listar los proyectos con los que este se relaciona>
FIRMAS DE PARTICIPANTES
PARTICIPANTE <Nombre completo y firma de la persona que participó en la elaboración del documento>
FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el participante firma el documento
PARTICIPANTE . <Nombre completo y firma de la persona que participó en la elaboración del documento>
FECHA . <AAAA-MM-DD> Fecha en que el participante firma el documento
PARTICIPANTE <Nombre completo y firma de la persona que participó en la elaboración del documento>
FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el participante firma el documento
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
PATROCINADOR <Nombre completo y firma del patrocinador del proyecto>
FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el patrocinador firma el documento
DIRECTOR DEL PROYECTO <Nombre completo y firma del director del proyecto>.
FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el director del proyecto firma el documento>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
159
Identificación de Interesados
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
Código F02.20.00.001.2005 Versión 1.1*
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20
Aprobado por:
GERENCIA GENERAL
Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-19 13:09 Registro No. F02: <Número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la por DTI>
DIRECTOR
<Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos
del proyecto>
PATROCINADOR
<Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en
especie para el proyecto>
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>
NOMBRE DEPENDENCIA CLASIFICACIÓN RESPONSABILIDADES TELÉFONO UBICACIÓN
FÍSICA CORREO
ELECTRÓNICO
<Nombre del interesado> <Dependencia> <Principal/Influenciador>
1. <Responsabilidades que corresponden al interesado>
2. <Responsabilidades que corresponden al interesado>
3.
<xxxx-xxxx>
<Dirección del interesado>
xxx@xxxx
<Nombre del interesado> <Dependencia> <Principal/Influenciador> 1. <Responsabilidades <xxxx- xxx@xxxx
<Nombre del interesado> <Dependencia> <Principal/Influenciador>
1. <Responsabilidades que corresponden al interesado>
2.
<xxxx-xxxx>
xxx@xxxx
<Nombre del interesado> <Dependencia> <Principal/Influenciador>
1<Responsabilidades que corresponden al interesado> 2
<xxxx-xxxx>
<dirección del interesado>
xxx@xxxx
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
160
Acta de Reunión
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
ACTA DE REUNIÓN
Código F03.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de
Cambio No:
Elaborado por:
OPN/CT - 20
Aprobado por:
GERENCIA GENERAL
Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-06 16:10 Registro No. F03: <Número de versión
del documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE Conectividad P.H. Pirrìs
CÓDIGO
DIRECTOR Rodolfo Bolaños Ramírez
PATROCINADOR Oscar Luis Vega
ACTA DE REUNIONES
NUMERO DE ACTA 01-2008 FECHA 2008-02-05
ELABORADO POR Mauricio González Castro. FECHA DE ELABORACIÓN 2008-02-06
HORA DE INICIO 13:00 HORA DE FINALIZACIÓN 16:30
LUGAR Campamento Abejonal
OBJETIVO DE LA REUNIÓN Establecer el estado de las especificaciones para el proyecto de Conectividad
AGENDA 1. Redes de área local y distribución de los equipos en el proyecto. 2. Revisión del plan de proyecto para hacer la contratación del cableado 3. Revisión lista de requerimientos 4. Revisión lista de Involucrados 5.
EQUIPO DE TRABAJO
PARTICIPANTES AUSENTES
<Nombre completo del participante> <Nombre completo del convocado que no asistió a la reunión>
<Justificación de la ausencia>
<Nombre completo del participante> <Nombre completo del convocado que no asistió a la reunión>
<Justificación de la ausencia>
<Nombre completo del participante> <Nombre completo del convocado que no asistió a la reunión>
<Justificación de la ausencia>
<Nombre completo del participante> <Nombre completo del convocado que no asistió a la reunión>
<Justificación de la ausencia>
1
161
TEMAS TRATADOS
ASUNTO DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACUERDOS
1 <Nombre del asunto>
<Comentarios sobre el asunto>
1.1 <Acuerdo y acciòn >
1.2 <Acuerdo y acciòn >
1.3 <Acuerdo y acciòn >
2 <Nombre del asunto>
<Comentarios sobre el asunto> 2.1 <Acuerdo y acciòn >
3 3.1 <Acuerdo y acciòn >
ASUNTOS PENDIENTES
RESPONSABLE FECHA TAREA No. ACTA ACUERDO
<Nombre del responsable de ejecutar la tarea>
<AAAA-MM-DD Fecha de
finalización de la tarea>
1.1 <Descripción de la tarea a realizar>
<Número del acta y acuerdo cuando se asigna la tarea>
<Acuerdo cuando se asigna la tarea>
PRÓXIMA REUNIÓN
LUGAR: <Lugar y sala de próxima reunión> FECHA Y HORA <AAAA-MM-DD y HH:MM >
TEMAS A TRATAR
1. <Lista de los temas a tratar en la próxima reunión> 2. 3.
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
162
Plan de Gestión del Proyecto
DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
< NOMBRE DEL SECTOR>
< DIRECCION o DIVISIÓN>
“Plan de Gestión del Proyecto”
<ESCRIBIR NOMBRE DEL PROYECTO>
<Código del proyecto>
VERSIÓN: x.x
AAAA-MM
163
Tabla de Contenido
INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ................................................................................................................. 4
ACTA DE ACEPTACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO....................................................... 5
1 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... 6
2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7
2.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7 2.2 ALINEAMIENTO CON OBJETIVOS INSTITUCIONALES........................................................................................ 7 2.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................... 7 2.4 BENEFICIOS ESPERADOS ................................................................................................................................ 7 2.5 ESTRATEGIA ................................................................................................................................................... 7 2.6 OBJETIVO DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7 2.7 ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7
2.7.1 Productos entregables .............................................................................................................................. 8 2.7.2 Métricas .................................................................................................................................................... 8 2.7.3 Exclusiones............................................................................................................................................... 8 2.7.4 Restricciones............................................................................................................................................. 8 2.7.5 Supuestos .................................................................................................................................................. 9 2.7.6 Factores críticos de éxito ......................................................................................................................... 9
3 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................ 10
3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS ......................................................................................................... 10 3.2 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO ................................................................................................................... 10 3.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES ..................................................................................................................... 10
4 ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO (EDT) ................................................................................ 11
5 MATRIZ ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (MAR) .................................................................. 12
6 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO ............................................................................................................. 12
6.1 CRONOGRAMA ............................................................................................................................................. 12 6.2 CARGAS DE TRABAJO ................................................................................................................................... 12 6.3 COSTO DEL PROYECTO ................................................................................................................................. 12 6.4 PROGRAMACIÓN FINANCIERA (FLUJO DE EFECTIVO) ................................................................................... 13
7 ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................................................... 13
8 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ................................................................................................................ 13
9 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 13
9.1 CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O ENTREGABLES ............................................................................................ 14 9.2 CALIDAD DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................................... 14
10 ADMINISTRACIÓN DE ADQUISICIONES ................................................................................................. 14
10.1 PLAN DE ADQUISICIONES ............................................................................................................................. 14 10.2 DETALLE DE LA ADQUISICIÓN ...................................................................................................................... 14
11 HERRAMIENTAS DE CONTROL ................................................................................................................. 15
11.1 INFORMES DE AVANCE ................................................................................................................................. 15
164
Estructura Detallada de Trabajo
INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ................................................................................................................. 4
ACTA DE ACEPTACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO....................................................... 5
1 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... 6
2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7
2.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7 2.2 ALINEAMIENTO CON OBJETIVOS INSTITUCIONALES........................................................................................ 7 2.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................... 7 2.4 BENEFICIOS ESPERADOS ................................................................................................................................ 7 2.5 ESTRATEGIA ................................................................................................................................................... 7 2.6 OBJETIVO DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7 2.7 ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7
2.7.1 Productos entregables .............................................................................................................................. 8 2.7.2 Métricas .................................................................................................................................................... 8 2.7.3 Exclusiones............................................................................................................................................... 8 2.7.4 Restricciones............................................................................................................................................. 8 2.7.5 Supuestos .................................................................................................................................................. 9 2.7.6 Factores críticos de éxito ......................................................................................................................... 9
3 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................ 10
3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS ......................................................................................................... 10 3.2 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO ................................................................................................................... 10 3.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES ..................................................................................................................... 10
4 ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO (EDT) ................................................................................ 11
5 MATRIZ ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (MAR) .................................................................. 12
6 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO ............................................................................................................. 12
6.1 CRONOGRAMA ............................................................................................................................................. 12 6.2 CARGAS DE TRABAJO ................................................................................................................................... 12 6.3 COSTO DEL PROYECTO ................................................................................................................................. 12 6.4 PROGRAMACIÓN FINANCIERA (FLUJO DE EFECTIVO) ................................................................................... 13
7 ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................................................... 13
8 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ................................................................................................................ 13
9 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 13
9.1 CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O ENTREGABLES ............................................................................................ 14 9.2 CALIDAD DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................................... 14
10 ADMINISTRACIÓN DE ADQUISICIONES ................................................................................................. 14
10.1 PLAN DE ADQUISICIONES ............................................................................................................................. 14 10.2 DETALLE DE LA ADQUISICIÓN ...................................................................................................................... 14
11 HERRAMIENTAS DE CONTROL ................................................................................................................. 15
11.1 INFORMES DE AVANCE ................................................................................................................................. 15 11.2 INFORME EJECUTIVO DE AVANCE ................................................................................................................ 15 11.3 INFORME EJECUTIVO DE CIERRE .................................................................................................................. 15 11.4 MINUTAS O ACTAS DE REUNIÓN .................................................................................................................. 15 11.5 PROCESO CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................................................................. 16
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO EDT
Código F05.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20 Aprobado por:
GERENCIA GENERAL Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-07 14:42 Registro No. F05: <Número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO (EDT)
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>
NOMBRE ARCHIVO EDT <Nombre y versión correspondiente al archivo EDT>
ENTREGA ACTIVIDAD TAREA DESCRIPCIÓN OBSERVACIÓN
1 <Nombre del producto o servicio a entregar>
1.1 <Nombre de la actividad a realizar >
1.1.1 <Nombre de la tarea a realizar>
<Detallar, explicar o describir en qué consiste cada tarea>
<Indicar algún aspecto importante o determinante a considerar a la hora de realizar la actividad o la tarea.>
1.1.2
1.2 1.2.1
1.3 1.3.1
2 2.1 2.1.1
2.2.
2.3
2.4
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
165
Matriz de Asignación de Responsabilidades
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
Código F06.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20
Aprobado por:
GERENCIA GENERAL
Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-07-11 15:41 Registro No. F06: <Número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR
<Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos
del proyecto>
PATROCINADOR
<Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en
especie para el proyecto>
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró,
AAAA-MM-DD>
Roles/Personas
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
RO
L
Actividades EDT Clasificación
Responsabilidad: A= Aprueba, R= Responsable, I= Informado, C=Consultado (Criterio experto)
<Nombre de la Actividad>
<Número de EDT>
<Nombre de la tarea>
<Número de EDT>
<Nombre de la tarea>
<Número
de EDT>
IDENTIFICACIÓN DE ROLES
Roles Nombre completo del recurso
Rol 1 <Nombre completo del recurso>
Rol 2 <Nombre completo del recurso>
N <Nombre completo del recurso>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
166
Plan de Comunicaciones
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
PLAN DE COMUNICACIONES
Código F07.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20
Aprobado por:
GERENCIA GENERAL
Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-07 12:05 Registro No. F07: <Número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR
<Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos
del proyecto>
PATROCINADOR
<Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en
especie para el proyecto>
PLAN DE COMUNICACIONES
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>
TIPO DE INFORMACIÓN INTERESADOS RESPONSABLE DE
GENERAR INFORMACIÓN
FRECUENCIA MEDIO DE
COMUNICACIÓN MEDIO DE
RETROALIMENTACIÓN
<Tipo de información> <Lista de interesados en la información solicitada>
<Nombre completo> <Frecuencia> <Medio de comunicación> <Medio de retroaliment.>
<Tipo de información> <Lista de interesados en la información solicitada>
<Nombre completo> <Frecuencia> <Medio de comunicación> <Medio de retroaliment.>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
167
Matriz de Riesgos
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
MATRIZ DE RIESGO
Código F08.20.00.001.2005 A Versión 1.11
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20 Aprobado por:
GERENCIA GENERAL Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-06-03 11:27 Registro No. F08 - A: <Número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la por DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL RIESGO
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>
IDENTIFICACIÓN VALORACIÓN
Código de
Riesgo*
Descripción del riesgo
Causa Actividad del
EDT # EDT
Interno / Externo
Objetivo que afecta Impacto
Probabili-dad de
ocurren-cia (%)
Clasificación
RX-99 Si <riesgo> puede <consecuencia>
< Indicar las fuentes que originan el riesgo>
<Nombre de la actividad>
<Número de la
tarea>
<Indicar Interno o Externo>
<Indicar: tiempo, costo, alcance o calidad>
<1:Insignificante, 5:menor,
10:moderada, 20:mayor,
50:catastrófica>
<1: Rara, 2:
improbable, 3:
moderada, 4:
<Clasificar de acuerdo a la
tabla de clasificación al final **>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
168
Criterios de Calidad para el Entregable
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
CRITERIO DE CALIDAD PARA EL ENTREGABLE
Código F09.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20 Aprobado por:
GERENCIA GENERAL Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-08 11:31 Registro No. F09: <Número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
CRITERIO DE CALIDAD PARA EL ENTREGABLE
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>
ENTREGA: <Escribir el nombre de la entrega. Referenciar con detalle de la plantilla Estructura Detallada de Trabajo>
# EDT:
<Número del esquema. Referenciar con detalle la plantilla F05-Estructura Detalla del Trabajo (EDT)>
TAREA: <Escribir el nombre de la tarea>
RESPONSABLE: <Persona responsable de ejecutar la tarea. Referenciar plantilla F06 Matriz de Asignación de Responsabilidades>
PARÁMETRO DE FUNCIONALIDAD A CUMPLIR
<Indicar las características propias del producto>
ESQUEMA DE VERIFICACIÓN
<Indicar como se va a verificar, por ejemplo: por medio de pruebas específicas o listas de chequeo>
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: <Características que el cliente va a chequear para la aceptación>
ESQUEMA DE PRUEBAS DE VALIDACIÓN
<Se refiere a pruebas de aceptación de acuerdo a los parámetros establecidos>
APROBADO POR:
CLIENTE: <Nombre del cliente del proyecto> FIRMA: <Firma del cliente> FECHA: <AAAA-MM-DD en que aprobó la entrega>
DIRECTOR: <Nombre del director de proyecto> FIRMA: <Firma del director> FECHA: <AAAA-MM-DD en que aprobó la entrega>
PATROCINADOR: <Nombre del patrocinador del proyecto> FIRMA: <Firma del Patrocinador> FECHA: <AAAA-MM-DD en que aprobó la entrega>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
169
Plan de Adquisiciones
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN PLAN DE ADQUISICIONES Código F10.20.00.001.2005 Versión 1.1
1
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20 Aprobado por:
GERENCIA GENERAL Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-08 12:02 Registro No. F10: <Número de versión del documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
PLAN DE ADQUISICIONES
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>
NOMBRE DE LA CONTRATACIÓN
DEL BIEN O SERVICIO
DESCRIPCIÓN DE LA ADQUISICIÓN
PRESUPUESTO FECHA PROGRAMADA DE DEPENDENCIA ENCARGADA DE OBTENER
EL BIEN O SERVICIO
TIPO DE CONTRATACIÓN*
SOLICITADO APROBADO PUBLICACIÓN RECEPCIÓN
<Nombre> <Descripción> ₡<Monto > ₡<Monto > <AAAA-MM-
DD> <AAAA-MM-
DD> <Nombre de la dependencia>
<Contratación Directa, Licitación
abreviada, Licitación pública>>
<Nombre> <Descripción> ₡<Monto > ₡<Monto > <AAAA-MM-
DD> <AAAA-MM-
DD> <Nombre de la dependencia>
<Contratación Directa, Licitación
abreviada, Licitación pública>
*contratación directa menores de 38.1 millones, Licitación abreviada de 38.1 a 275 millones. Licitación pública más de 275 millones
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
170
Detalle de Adquisiciones
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
DETALLE DE ADQUISICIONES
Código F11.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de Cambio No: Elaborado por:
OPN/CT - 20 Aprobado por:
GERENCIA GENERAL Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-08 13:56 Registro No. F11: <Número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
DETALLE DE ADQUISCIONES
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>
NOMBRE ARCHIVO EDT <Nombre y versión correspondiente al archivo EDT>
NOMBRE DE LA CONTRATACIÓN
<Escriba el nombre del bien o servicio> TIPO DE CONTRATO2
<Contratación Directa, Licitación abreviada, Licitación pública>
PRESUPUESTO SOLICITADO
₡<Monto > FECHA PROGRAMADA PUBLICACION
<AAAA-MM-DD>
PRESUPUESTO APROBADO
₡<Monto > FECHA PROGRAMADA RECEPCION
<AAAA-MM-DD>
2 Contratación directa: menores de 38.1 millones, Licitación abreviada: de 38.1 a 275 millones, Licitación pública: más de 275 millones.
DETALLE DE ARTICULOS CONDICIONES TÉCNICAS DEL BIEN O SERVICIO REQUERIDO
<Detallar artículo requerido en la contratación> <Indicar las principales condiciones técnicas del bien o servicio requerido>
<Detallar artículo requerido en la contratación> <Indicar las principales condiciones técnicas del bien o servicio requerido>
<Detallar artículo requerido en la contratación> <Indicar las principales condiciones técnicas del bien o servicio requerido>
JUSTIFICACIÓN PARA LA ADQUISICIÓN DEL BIEN O SERVICIO
<Breve justificación por la que se adquiere del bien o servicio>
RIESGOS ASOCIADOS A LA OBTENCION DEL BIEN O SERVICIO
<Listar los eventos potenciales que afectarían obtener el bien o servicio>
CONSECUENCIAS DE NO OBTENER EL BIEN O SERVICIO
<Indique como afecta al proyecto el no contar con la contratación del bien o servicio>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE : <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
1 Contratación directa: menores de 38.1 millones, Licitación abreviada: de 38.1 a 275 millones, Licitación pública: más de 275 millones.
171
Informe de Avance del Proyecto
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO Código F12.20.00.001.2005 Versión 1.1
1
Informe No: Elaborado por:
OPN/CT - 20 Aprobado por:
GERENCIA GENERAL Rige a partir de:
2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-08 14:23 Registro No. F12: <Número de versión
del documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto>
CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO DEL <MM- DD> AL <MM- DD>
PORCENTAJE DE AVANCE <Escriba aquí el porcentaje general de avance del proyecto>
PRESUPUESTO <Monto en formato ¢0,000.00>
COSTO A LA FECHA
<Monto en formato ¢0,000.00>
COSTO HASTA TERMINAR
<Monto en formato ¢0,000.00>
INFORME DIRIGIDO A:
NOMBRE: <Indicar el nombre de la persona informada>
ROL: <Indicar el rol de la persona informada>
NOMBRE: <Indicar el nombre de la persona informada>
ROL: <Indicar el rol de la persona informada>
NOMBRE: <Indicar el nombre de la persona informada>
ROL: <Indicar el rol de la persona informada>
ENFOQUE DEL PROYECTO- VISIÓN EJECUTIVA
ACTIVIDAD ESTADO % DE AVANCE
<Nombre o descripción breve de la actividad>
<Por Iniciar, Iniciada, Suspendida o Terminada>
<Porcentaje de avance de la actividad>
<Nombre o descripción breve de la actividad>
<Por Iniciar, Iniciada, Suspendida o Terminada>
<Porcentaje de avance de la actividad>
<Nombre o descripción breve de la actividad>
<Por Iniciar, Iniciada, Suspendida o Terminada>
<Porcentaje de avance de la actividad>
<Nombre o descripción breve de la actividad>
<Por Iniciar, Iniciada, Suspendida o Terminada>
<Porcentaje de avance de la actividad>
SUCESOS IMPORTANTES:
1 <Indique cuáles sucesos importantes que se presentaron durante la ejecución del proyecto> 2 <Indique cuáles sucesos importantes que se presentaron durante la ejecución del proyecto> 2 <Indique cuáles sucesos importantes que se presentaron durante la ejecución del proyecto>
172
PROBLEMAS/RIESGOS IMPACTO ACCIONES ANTE
PROBLEMAS/RIESGOS
<Indique aquellos problemas o riesgos encontrados durante la ejecución de las actividades>
COSTO TIEMPO DESEMPEÑO RAZÓN:
1. <Indique cuál fue la razón por la que se impactó el aspecto seleccionado (C/T/D)
<Indique las acciones realizadas ante los problemas o riesgos detectados >
<Indique aquellos problemas o riesgos encontrados durante la ejecución de las actividades>
COSTO TIEMPO DESEMPEÑO RAZÓN:
1. <Indique cuál fue la razón por la que se impactó el aspecto seleccionado (C/T/D)
<Indique las acciones realizadas ante los problemas o riesgos detectados >
Actividades a realizar para gestionar riesgos o problemas (actividades no programadas)
1 2 3
COMENTARIOS
<Indique aquí los comentarios para completar la información presentada en este Informe >
ELABORADO POR
NOMBRE ROL FECHA DE ELABORACIÓN
<Nombre de persona que elabora este documento>
<Indicar el rol de la persona que redactó>
<AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento
<Nombre de persona que elabora este documento>
<Indicar el rol de la persona que redactó>
<AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
173
Informe Ejecutivo de Avance del Proyecto
INFORME EJECUTIVO DE AVANCE DEL PROYECTO
Actualizado el: 2008-02-08 15:36
Versión 1
Código F13-
20.00.001.2005
Página 5/1
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO
2. SITUACIÓN ACTUAL DEL PROYECTO
2.1 AVANCE DEL PROYECTO
2.1.1 Avance de actividades 2.1.2 Cronograma del Proyecto 2.1.3 Actividades Realizadas 2.1.4 Curva de Avance 2.1.5 Problemas Presentados 2.1.6 Cambios Aprobados o en proceso
2.2 RECURSOS
2.2.1 Curvas de Costo Acumulado
2.2.2 Adquisiciones
2.2.3 Procesos de contrataciones
2.3 GESTIÓN AMBIENTAL (Cuando aplique)
2.3.1 Programa de Gestión Ambiental
2.3.2 Actividades Realizadas
174
Informe Ejecutivo de Cierre
INFORME EJECUTIVO DE CIERRE Actualizado el : 2008-02-13 14:07
Version 1.1* Código
F14-20.00.001.2005 Página
2/1
Tabla de Contenido
TABLA DE CONTENIDO ..................................................................................................................................... 2
INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ................................................................................................................ 3
ACEPTACION DEL PROYECTO ....................................................................................................................... 4
1 RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. 5
2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................. 6
2.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ............................................................................................................... 6 2.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ........................................................................................................................ 6 2.3 OBJETIVO DEL PROYECTO .......................................................................................................................... 6
3 CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO ......................................................................................................... 6
3.1 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL ALCANCE ........................................................................................ 6 3.2 PORCENTAJE DE ACIERTO EN LOS PLAZOS ESTIMADOS ............................................................................... 6 3.3 PORCENTAJE DE ACIERTO EN LOS COSTOS ESTIMADOS ............................................................................... 7 3.4 LISTA DE LOS RIESGOS INCURRIDOS DURANTE EL PROYECTO ................................................................... 7 3.5 LECCIONES APRENDIDAS ............................................................................................................................ 7 3.6 DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA.......................................................................................................... 7 3.7 OTROS DATOS DE INTERÉS ......................................................................................................................... 7
4 COMPROMISOS PENDIENTES ................................................................................................................. 8
5 ANEXOS .......................................................................................................................................................... 8
175
Control de Cambios
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
SOLICITUD DE CAMBIO Código F15.20.00.001.2005 Versión 1.1
1
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: OPN/CT - 20
Aprobado por: GERENCIA GENERAL
Rige a partir de: 2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-08 16:26 Registro No. F15: <Número de versión
del documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto>
CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
CONTROL DE CAMBIO
FECHA SOLICITUD <AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento
NUMERO DE CAMBIO <Número del cambio durante el
proyecto>
NOMBRE DEL SOLICITANTE <Nombre del solicitante del cambio>
ROL DEL SOLICITANTE <Indicar el rol en el proyecto de la persona que solicita>
CAMBIO PROPUESTO
DESCRIPCION DEL CAMBIO <Breve descripción del cambio solicitado: alcance, cronograma, costos, calidad, contratos>
JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO <Indicar aquello que no se previó o justificar la causa del cambio: cambios al alcance futuros, ocurridos, reales>
REGISTRO DEL IMPACTO
COMPROMISOS ESTABLECIDOS
IMPACTO TÉCNICO:
<Breve descripción>
IMPACTO EN RENDIMIENTOS:
<Breve descripción>
IMPACTO EN PRESUPUESTO:
<Breve descripción>
IMPACTO EN RECURSOS:
<Breve descripción>
IMPACTO EN CRONOGRAMA:
<Breve descripción>
IMPACTO EN OTROS PROYECTOS RELACIONADOS:
<Breve descripción>
RESOLUCIÓN
MARQUE CON UNA “X”
( ) Aceptado ( ) Rechazado ( ) Aceptado con condiciones
1 Adaptado por la Dirección Tecnologías de Información
176
RAZONES:
<Indicar cuál fue la razón por la cual se Aceptó, Replanteó o queda pendiente el cambio propuesto>
RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR
ENCARGADO
<Indique el nombre completo Y firma del responsable de implementar el cambio>
FECHA
<AAAA-MM-DD>
AUTORIZACIÓN O RECHAZO PARA REALIZAR EL CAMBIO
DIRECTOR DEL PROYECTO
<Indique el nombre completo y firma del director de proyecto>
FECHA
<AAAA-MM-DD>
PATROCINADOR DEL PROYECTO
<Indique el nombre completo y firma del patrocinador de proyecto>
FECHA
<AAAA-MM-DD>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO
DIRECCIÓN: <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
177
Acta de Entrega de Productos
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
ACTA DE ENTREGA DE PRODUCTOS Código F016.20.00.001.2005 Versión 1.1
1
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: OPN/CT - 20
Aprobado por: GERENCIA GENERAL
Rige a partir de: 2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-11 08:22 Registro No. F016: <Número de versión
del documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto>
CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
ACTA DE ENTREGA DE PRODUCTOS
FECHA DE LA ENTREGA <AAAA-MM-DD>
NÚMERO DE ENTREGABLE <Indicar número de entregable>
PLAZO MÁXIMO DE REVISIÓN
<AAAA-MM-DD>
RESPONSABLE DE LA ENTREGA DEL PRODUCTO
<Nombre completo de la persona responsable de la entrega del producto>
NOMBRE DEL PRODUCTO <Nombre del producto entregado>
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO <Describa las características físicas, funcionales y técnicas del producto entregados>
RESOLUCIÓN
[ ] ACEPTADO
Observación: se certifica que la totalidad de los elementos o servicios reseñados en la presente acta de recepción han sido entregados/terminados y que habiendo sido sometidos a las pruebas de validación y aceptación indicadas, se esta conforme con la siguiente observación: <Indicar cual fue la razón de aceptar el producto>
[ ] REALIZAR AJUSTES Ajustes por realizar : <Indique los ajustes necesarios que quedan pendientes para aceptar el producto>
RESPONSABLE DE LA ENTREGA
NOMBRE FIRMA FECHA
<Nombre completo del responsable de la entrega>
<Firma> <AAAA-MM-DD>
REVISORES
NOMBRE FIRMA FECHA
<Nombre completo de quien revisa>
<Firma> <AAAA-MM-DD>
<Nombre completo de quien revisa>
<Firma> <AAAA-MM-DD>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN: <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
178
Lecciones Aprendidas
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
LECCIONES APRENDIDAS
Código F017.20.00.001.2005 Versión 1.11
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: OPN/CT - 20
Aprobado por: GERENCIA GENERAL
Rige a partir de: 2007-08-10
Actualizado el: 2008-02-11 09:20 Registro No. F17: <Número de versión
del documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con el cual se conoce el proyecto>
CODIGO <Código asignado por la DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>
LECCIONES APRENDIDAS
ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento>
FECHA DE ELABORACIÓN:
<Fecha en que se elaboró,
AAAA-MM-DD>
FECHA DE GESTIÓN EDT NOMBRE DE ACTIVIDAD CONSECUTIVO
<AAAA-MM-DD> <Número del
esquema del EDT> <Escribir el nombre de la actividad>
<Consecutivo de lecciones aprendidas del proyecto>
REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS
DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
<Breve descripción de problemática que generó la lección aprendida, indicar la fase en la que se presentó>
DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN APLICADA
<Describa la acción tomada según el problema>
DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DISEÑADOS
<Describa cuáles instrumentos o métodos se elaboraron de la solución y su funcionalidad>
PROPUESTA DE SOLUCIÓN RECOMENDADA (LECCIÓN APRENDIDA): <Describir cómo evitar o resolver la problematica presentada para casos futuros>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO
DIRECCIÓN: <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>
1 Adaptado por la Dirección Tecnologías de Información
179
Plantilla para Documento
<Nombre del documento> F18 -(Código del documento o proyecto)
VERSIÓN: x.x AAAA-MM-DD
DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Elaborado por: <Nombre de la persona que elaboró el documento>
180
Dirección Tecnologías de Información <Cód.
Documento>
<Nombre del documento> Actualizado el: 2008-39-11 10:39
Página 2 de 1
Índice de contenido
ÍNDICE DE CONTENIDO ............................................................................................................................. 2
INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ............................................................................................................. 3
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 4
1.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................... 4 1.2 ALCANCE ................................................................................................................................................... 4
2 DESARROLLO ................................................................................................................................... 4
2.1 < TÍTULO DEL APARTADO > ........................................................................................................................... 4 2.1.1 <Titulo del Sub-apartado> ........................................................................................................... 4 2.1.2 <Sub-aparatado> ......................................................................................................................... 4
2.2 < TÍTULO DEL APARTADO > ........................................................................................................................... 4 2.3 < TÍTULO DEL APARTADO > ........................................................................................................................... 4
3 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 4
4 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 5
5 ANEXOS ........................................................................................................................................... 5
5.1 ANEXO 1. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5 5.2 ANEXO 2. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5 5.3 ANEXO 3. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5 5.4 ANEXO 4. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5
181
Bitácora de Proyecto
Devolverse al contenido del documento
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
BITÁCORA DE PROYECTO Código P021.20.00.001.2005 Versión 1.1
1
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: PMO/DTI
Aprobado por: GERENCIA GENERAL
Rige a partir de: 2007-08-10
Actualizado el24/01/2008 10:56:21 a.m. Registro No. F21: <número de versión del
documento>
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto>
CODIGO <Código asignado por la por DTI>
DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>
PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetario o en especie para el proyecto>
BITÁCORA DEL PROYECTO
Fecha Descripción del evento Referencia
<AAAA-MM-DD en que se da el evento
<Breve descripción del evento a registrar>
<Indicar alguna referencia si la tiene como : correo electrónico, Número de oficio, No de carta que sustenta el evento>
UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO
DIRECCIÓN : < link al sitio en el servidor donde se encuentra la información del proyecto>
RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono del responsable de los documentos en el sitio>
1 Adaptado por la Dirección Tecnologías de Información