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I
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
ACCIÓN SUPERVISORIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS
Trabajo especial de grado presentado por:
Haydee Abreu
Maestría en Supervisión Educativa
Maracaibo, Abril de 2009
DERECHOS RESERVADOS
II
ACCÍÓN SUPERVISORIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS
Trabajo de Grado para optar al Título de Magíster Scientiarum en Supervisión Educativa Presentado por: _____________________
Haydee Abreu C.I: 7.709.926
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III
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso y a la Virgen de Chiquinquirá, por darme fortaleza para
seguir adelante y llegar a la meta con éxito.
A mis padres, por haberme dado el don de la vida y quienes con humildad me
enseñaron a ser perseverante para alcanzar todo lo anhelado.
A mis hijos, Edgardo, José y Madelein, mis grandes tesoros, en quienes me
apoyo para el logro de grandes éxitos.
A mi esposo, por su paciencia y apoyo incondicional para seguir adelante.
A mis sobrinos, sobrinas a quienes adoro, siempre ocupan un lugar especial
en mi corazón.
A mi prima Esleida, a quien quiero de corazón, por ser siempre un pilar
importante en nuestra familia.
A todas aquellas personas que me brindaron su apoyo para el logro de una
nueva meta envuelta de esperanzas y éxitos.
¡Este logro es para ustedes!
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AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la fe, esperanza, fortaleza y sabiduría para culminar este
trabajo de grado con éxito.
A la Universidad Rafael Urdaneta, casa de estudios que abrió sus puertas y
permitió mi entrada para cursar estudios de postgrado.
A los profesores de postgrado de la Universidad Rafael Urdaneta quienes
con sus aportes y orientaciones condujeron mi camino para culminar el postgrado,
especialmente Carmen Hidalgo, Nelson Castellano, Genyelbert Acosta, Dalmaris
Salazar, Egno Chávez, Manuel Fernández.
A mi tutora Carmen Hidalgo, por ser oportuna en sus orientaciones para el
fortalecimiento de este trabajo de grado.
A mis compañeras y compañeros de postgrado por el compartir de
experiencias y amistad.
A la personas que con bondad infinita “Dios” las colocó en mi camino y me
brindaron su apoyo incondicional.
¡Dios les bendiga, mil gracias!
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ÍNDICE
Pág.
TÍTULO ......................................................................................................... II ÍNDICE GENERAL......................................................................................... III AGRADECIMIENTO ..................................................................................... IV ÍNDICE GENERAL......................................................................................... V ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................. VII ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................... VIII RESUMEN .................................................................................................... IX CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y Formulación del Problema .................................................. 1 Objetivos de la Investigación.......................................................................... 7
Objetivo General.................................................................................... 7 Objetivos Específicos ............................................................................ 8
Justificación de la Investigación ..................................................................... 8 Delimitación de la Investigación ..................................................................... 10 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación .................................................................. 11 Bases Teóricas de la Investigación................................................................ 16
Acción Supervisoria ............................................................................. 17 Funciones Organizacionales ........................................................ 18
Administrativas .................................................................... 21 Pedagógicas ........................................................................ 31
Procesos Gerenciales ................................................................. 33 Motivación ............................................................................ 34 Comunicación ...................................................................... 37 Empoderamiento ................................................................. 42
Cultura Organizacional ........................................................................ 47 Elementos ................................................................................... 53
Valores ................................................................................ 54 Creencias ............................................................................ 55 Actitudes ............................................................................ 57 Normas ................................................................................ 59 Políticas ............................................................................... 61
Estrategias ................................................................................... 63 Revitalización Organizacional .............................................. 65
DERECHOS RESERVADOS
VI
Pág.
Implantación de Valores ...................................................... 68 Entorno Comunitario ............................................................ 70
Cuadro de Variables ..................................................................................... 74 CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO Tipo y Nivel de Investigación ......................................................................... 75 Diseño de la Investigación ............................................................................ 76 Sujetos de la investigación ............................................................................ 77 Población .................................................................................................. 77 Muestra ..................................................................................................... 78 Definición Operacional de las Variables ........................................................ 78 Técnicas de Recolección de Datos ............................................................... 80 Descripción del Instrumento ..................................................................... 80 Propiedades Psicométricas ........................................................................... 80 Validez ..................................................................................................... 80 Confiabilidad ............................................................................................ 81 Procedimiento de la Investigación ................................................................. 82 Plan de Análisis de Datos ............................................................................. 83 CAPITULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN Análisis y Discusión de Resultados ............................................................... 85 Conclusiones ................................................................................................. 97 Recomendaciones ........................................................................................ 99 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................. 82 ANEXOS ........................................................................................................ 104
DERECHOS RESERVADOS
VII
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro No. 1: Mapa de Variables ............................................................... 74
Cuadro No. 2: Distribución Poblacional ........................................................ 77
DERECHOS RESERVADOS
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla Nº 1 : Dimensión: Funciones Organizacionales ........................................ 86
Tabla Nº 2: Dimensión Procesos Gerenciales .................................................... . 88
Tabla Nº 3 General de la Variable Acción Supervisora. ...................................... . 90
Tabla Nº 4: Dimensión Elementos ...................................................................... 91
Tabla Nº 5: Dimensión Estrategias ..................................................................... 93
Tabla Nº 6 General de la Variable Cultura Organizacional ................................. 94
Tabla Nº 7: Correlación entre la Acción Supervisora y Cultura Organizacional .. 95
DERECHOS RESERVADOS
IX
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRIA EN SUPERVISION EDUCATIVA
ACCIÓN SUPERVISORIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS ESCUELAS BOLIVARIANAS
RESUMEN
Autora: Haydee Abreu de F. Tutor: Carmen Hidalgo Año: Abril del 2009
El objetivo general de esta investigación fue determinar la relación entre la acción supervisora y cultura organizacional en las Escuelas Nacionales Bolivarianas de la Parroquia la Concepción, Municipio Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. Considerando los aportes teóricos de Teixido (2000), Mosley, Megginson y Pietri (2006), Ruetter y Conde (1998), Chiavenato (2006), Bateman y Snell (2006), Robbins (2006), entre otros. Metodológicamente la investigación fue descriptiva-correlacional, con diseño no experimental, transeccional y de campo. La población estuvo conformada por: 3 directores y 69 docentes. La población se tomó completa como censo poblacional. Se les facilitó un instrumento de medición, tipo cuestionario con escala de Likert, representado por 39 itemes y preguntas abiertas, las cuales fueron validadas por 5 expertos, estableciendo su confiabilidad con la fórmula Alfa Cronbach obteniendo para la primera variable un índice de 0.92 y para la segunda variable 0.89 esto indicó alta confiabilidad para el instrumento. Los datos fueron procesados a través de los programas estadísticos SPSS para la confiabilidad del instrumento, y ECXEL Windows XP para el análisis de los resultados. Finalmente se evidenció que los supervisores educativos medianamente cumplen acciones relacionadas con las funciones organizacionales y procesos gerenciales, esto indica que la debilidad se centra hacia las orientaciones que se le deben brindar al personal docente durante su desempeño en el aula, la permanente implantación de valores, normas, políticas institucionales y el abordaje del entorno comunitario, incidiendo esto sobre la cultura organizacional, elementos y estrategias que la conforman y desarrollan dentro de las centros educativos.
Descriptotes: Acción Supervisora – Cultura Organizacional [email protected]
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C A P I T U L O I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
En el ámbito educativo latinoamericano se vienen dando cambios
transcendentales y exigentes en relación con transformaciones en los sistemas
educativos vigentes. Se aspira que a través de los mismos se modernice no solo
el aparato organizacional; si no también las prácticas y funciones de todo el
personal que pertenece a las organizaciones educativas.
Ahora bien, se ha evidenciado que los cambios propuestos han partido desde
los diseños curriculares, planes y programas, por la cual ha sido necesario
preparar al personal docente para asumir los mismos, sin embargo el Ministerio
del Poder Popular para la Educación se apoya en la figura del supervisor quien
ejerce la acción supervisora como una de las tareas mas importantes de toda
actividad humana, la misma está dirigida a asegurar que los actores involucrados
procedan con eficiencia y apoyo mancomunado, orientados en función de mejorar
y profundizar la cultura, dentro de los cuales debe ser necesario impulsar la
transformación y desarrollo de los centros.
De manera que estos procesos de cambio permitan administrar la gestión de
los centros de forma organizada y sistematizada. Siendo importante resaltar el
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papel significativo que representa la acción del supervisor quien tiene la
responsabilidad formal de motivar y darle realce a la cultura organizacional en las
instituciones educativas, donde a través de todas estas innovaciones puedan
surgir grandes resistencias a las mismas.
De acuerdo con lo expuesto la acción supervisora de hoy exige una revisión
integral en su esencia proyectándola hacia un proceso de construcción vivencial,
creativo, evaluativo, hasta lograr niveles de investigación- acción en la práctica
educativa mejorando la calidad del conocimiento y promover así una cultura-
reflexiva-participativa.
En tal sentido la educación en Venezuela está orientada a facilitar a los
ciudadanos conocimientos significativos y actualizados para el fortalecimiento del
saber en todos los ámbitos de la actividad humana. Por consiguiente para que un
plantel educativo tenga un buen funcionamiento, es necesario contar con un
personal inmediato, en este caso un supervisor que tome las riendas de la
institución hacia el logro de objetivos y metas planteadas, donde se aplique de
forma precisa y decidida las funciones técnicas, administrativas y formativas.
Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que
han fracasado en las instituciones, tanto públicas como privadas, no es menos
cierto que la falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones han
generado el deterioro en sus funciones. Cabe destacar que hoy día, es necesario
que las organizaciones educativas diseñen estructuras que les permitan a sus
miembros establecerse con miras hacia el éxito y la calidad educativa.
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Atendiendo a estos argumentos Robbins (2004), plantea que el éxito de estos
planes organizacionales dependerá en gran medida de corregir las deficiencias
presentes en las instituciones escolares. En consecuencia el primer ámbito de
intervención de la supervisión escolar como asesosaramiento orientado hacia los
directores escolares quienes deberán estar preparados para tramitar los cambios y
promover los mismos entre los actores involucrados en el proceso educativo.
Se puede inferir que la supervisión es una tarea fundamental para asegurar
calidad, confiabilidad y altos niveles de cobertura y credibilidad en cuanto al
funcionamiento de las organizaciones educativas, es por ello que debe ser
importante impulsar cambios transcendentales a nivel cultural e institucional que
conlleven la formación de personas con conocimientos gerenciales que le
permitan el manejo de procesos administrativos y organizacionales.
También se resalta que en Venezuela la práctica de la supervisión
actualmente no satisface las exigencias de desarrollo de la educación, ya que su
aspecto ha estado muy descuidado en la actividad supervisora haciendo énfasis
en la actividad administrativa, donde el interés está centrado en la entrega de
recaudos y documentos administrativos, solicitados por los entes superiores;
descuidando el papel de asesor que le permite fortalecer las funciones
organizacionales y los procesos gerenciales.
En relación a lo anterior Chiavenato (2006), define que la supervisión a
veces se confunde con la gerencia la cual es una función administrativa referida a
las relaciones interpersonales de los administradores y subordinados en la
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organización, el no cumplimiento de ella, trae como consecuencia la omisión de
algunos procesos administrativos y gerenciales, siendo importante la necesidad de
aplicar una serie de recursos administrativos bien organizados con elementos que
estén articulados para que toda la organización en las instituciones educativas por
medio de la supervisión educativa sean un modelo de calidad.
En este orden de ideas Teixido (2000), considera que la supervisión es una
disciplina de carácter científico-tecnológico, basada en procesos que deben
responder a una técnica organizada, disciplinada y seria, que no solo analiza las
situaciones si no que trata de aportar soluciones: diseña, propone y en algunos
casos interviene. Tomando en consideración que su objetivo último será siempre
la mejora del sistema educativo. Es por ello que el supervisor debe estar
preparado para orientar verdaderamente la administración de la educación, a
través de la unidad operativa bajo su responsabilidad, empleando métodos que
exija la participación de los directivos en forma activa.
La preparación del supervisor se demuestra de acuerdo a las habilidades y
destrezas que posea para ejecutar las tareas de carácter administrativo durante la
acción supervisora, asimismo la capacidad de conocimientos que necesita para
realizar una correcta orientación en el desempeño de sus funciones, haciéndose
necesario la formación constante que le permita adecuar la información dentro de
la organización enfocada hacia el logro de la excelencia de la misma.
Esto implica que los procesos de cambio que demanda el país, en estos
momentos llevan a reflexionar acerca de las necesidades e intereses del colectivo
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como grupo social, de modo que la formación se desarrolle fundamentalmente en
la escuela. Sin embargo al no existir un supervisor que asuma el reto de
transformar las acciones del comportamiento organizacional y cultural, se pierde
el control del objetivo planteado, como es el logro de cambios culturales dentro
de las instituciones educativas.
En atención a lo expuesto se plantea que la cultura organizacional entendida
por Scheiman, citado por Chiavenato (2004) es como un modo de vida, un sistema
de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y relación
de determinada organización (p. 589). Cada organización es un sistema complejo
y humano que posee características, cultura y sistemas de valores propios.
En aras de estimular y construir un supervisor eficiente desde el punto de
vista comunicacional, este debe asumir una conducta de escuchar y comprender
el punto de vista del personal, tener empatía y saber comprender las
individualidades del ser humano, mantener la serenidad, preocuparse por el
bienestar de todos los miembros, poseer auto-confianza y estabilidad emocional,
es decir, ser un líder demostrando capacidad en sus actuaciones diarias.
De acuerdo con este planteamiento las Escuela Escuelas Bolivarianas fueron
concebidas, como una organización social, transformadora de la sociedad en la
cual se concreta e identifica la identidad nacional, participativa y democrática, en,
con y para la comunidad, garante de la atención educativa integral y promotora de
la justicia social, de renovación pedagógica permanente. De manera que sí las
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personas se comprometen, son responsables y la cultura laboral se los permite
será una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia.
Muchos han sido los esfuerzos de transformación que han fracasado en las
instituciones, tanto públicas como privadas, no es menos cierto que la falta de
planificación y liderazgo en esas organizaciones han generado el deterioro en sus
funciones. Contrario a lo antes expuesto, en el Estado Zulia se puede observar la
apatía por parte de muchos supervisores y de docentes hacia la optimización de
su desempeño; sumado a esto, el supervisor muestra una actitud autoritaria,
autocrática, exigente, dogmática e imponente que afecta las relaciones
interpersonales aislando totalmente el acompañamiento pedagógico que permita
la integración del docente hacia un desarrollo eficaz, óptimo y de calidad.
Planteamiento este del cual no escapan las Escuela Escuelas Bolivarianas
de la Parroquia la Concepción Municipio Jesús Enrique Lossada, es por ello que
los supervisores o gerentes de las organizaciones deberán establecer
lineamientos estratégicos dirigidos a la formación de la cultura organizacional a fin
de analizar los procesos administrativos de estos en sus roles como garantes de
las acciones.
Dentro de estas instituciones educativas, en visitas no sistematizadas y
expresiones verbales informales, igualmente se evidencian ciertas diferencias,
entre el personal y la dirección que la mayoría de las veces no se les da solución,
lo que genera conflictos internos que provocan deterioro de las creencias,
percepción, sentido de pertenencia e identificación de los actores que integran la
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organización, reflejado esta en la cultura de las mismas como: valores, actitudes y
normas, generando como resultado la utilización de escasas estrategias
gerenciales en la supervisión que produzcan cambios actitudinales en todos los
actores involucrados en el proceso educativo. Aunado a esto el abuso de
autoridad por parte de los directores, quienes actúan impositivamente sin
considerar la participación y consenso del personal.
Toda esta actitud del gerente educativo en su rol supervisor dentro del
plantel; ha sido considerada por el personal docente como arbitraria y poco
enriquecedora para el desarrollo educativo. Los docentes manifiestan sentirse
menoscabados sus derechos laborales, trato poco profesional, sin reconocimiento
al trabajo realizado, conllevándolos a la desmotivación, plantean que existe una
comunicación muy débil y el director no confía en las potencialidades del personal.
Asimismo falta de seguimiento y evaluación de los programas educativos. Con
respecto a la problemática planteada surge la necesidad de determinar: ¿Cuál
será la relación entre la acción supervisora y la cultura organizacional en las
Escuelas Bolivarianas?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la acción supervisora y cultura organizacional de las Escuelas
Básicas Bolivarianas parroquia La Concepción del Municipio Escolar Jesús
Enrique Lossada.
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Objetivos Específicos
Identificar las funciones organizacionales que cumple el supervisor de las
Escuelas Básicas Bolivarianas.
Definir los procesos gerenciales que realiza el supervisor de las Escuelas
Básicas Bolivarianas.
Describir los elementos que participan en la cultura organizacional de las
Escuelas Básicas Bolivarianas.
Caracterizar las estrategias que influyen en la cultura organizacional de las
Escuelas Básicas Bolivarianas.
Establecer la relación entre la acción supervisora y la cultura organizacional
de las Escuelas Básicas Bolivarianas.
Justificación de la Investigación
El objetivo que se persigue con la siguiente investigación es determinar la
relación entre la acción supervisora y la cultura organizacional en las escuelas
bolivarianas de la parroquia La Concepción Municipio Jesús Enrique Lossada del
Estado Zulia. Siendo importante destacar que todo proceso de supervisión estará
dirigido hacia un fin especifico, como es el de garantizar el cumplimiento de las
políticas educativas, utilizando estrategias que conduzcan a elevar los niveles
dentro de eficiencia y eficacia.
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Donde la acción del supervisor sea un factor educativo y cohesionador que
responda a las necesidades o propósito de la institución en relación con la forma
de pensar, sentir y actuar de todos sus miembros, de manera que esta sea
particular y distinta al incrementar los niveles de productividad, calidad e
innovación dentro de un marco adecuado de cultura organizacional, todo va
dirigido a beneficiar al estudiante que constituye la razón de ser del sistema
educativo.
Desde el punto de vista teórico, este estudio se convierte en un aporte donde
se analizaron teorías y conceptos básicos relacionados con acción supervisora,
entendida esta en funciones y procesos gerenciales, del ámbito organizacional,
además de cultura organizacional tomando en cuenta sus elementos y estrategias
dirigidas a mejorar el funcionamiento de las instituciones educativas.
Al respecto, esta investigación puede tomarse como aporte para otros
estudios, ya que ofrecerá información relevante sobre acción supervisora, de igual
forma sobre cultura organizacional, con el fin de generar cambios
transcendentales dentro de las organizaciones del sistema educativo venezolano.
Se aspira que sirva de guía para otras organizaciones educativas que puedan
presentar deficiencias en el proceso de supervisión o problemas de cultura
organizacional.
De la misma forma el aporte metodológico dado por la elaboración de un
instrumento de recolección de datos, representado por un cuestionario dirigido al
personal docente, el cual al ser validado y confiabilizado servirá de referencia
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para futuras investigaciones relacionadas con el tema. Por consiguiente el estudio
se convierte en un antecedente que desde la óptica social, responda hacia
búsqueda y consolidación de la calidad en la acción supervisora.
Delimitación del Problema
El presente trabajo de investigación geográficamente se desarrolló en las
Escuelas Bolivarianas Nacionales de la Parroquia La Concepción del Municipio
Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. Temporalmente se inició en Mayo de
2007 y culminó en Abril de 2009. Apoyándose en los enfoques teóricos
relacionados con la supervisión y las variables Acción supervisora para lo cual se
consultó Megginson, M., (2006), Texido (2000), Ruetter, I., (1998) y Cultura
Organizacional, Chiavenatto (2002, 2004, 2005), Revista Electrónica (2006),
Robbins ( 2004, 2006), entre otros.
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C A P I T U L O II
M A R C O T E O R I C O
El objetivo de este capitulo es desarrollar una fundamentación teórica que
brinde el apoyo como soporte inicial de la investigación, asimismo se presentan
los antecedentes, las bases teóricas y el sistema de variables que permitirán
abordar características del problema objeto de estudio. Para Bavaresco (2006), el
marco teórico representa el sistema coordinado y coherente de conceptos y
proposiciones que permitan abordar el problema dentro de un ámbito donde este
cobre sentido (p.51).
Antecedentes de la Investigación
En este capitulo se presentan una serie de antecedentes que sustentan la
investigación, los cuales se toman como referentes claves, además de las teorías
que apoyan y poseen relación con las variables objeto de estudio Acción
supervisora y cultura organizacional lo que permitió entender la descripción de las
mismas y para lo cual se encontraron los siguientes estudios:
Tarazona (2006), la presente investigación tiene como objetivo evaluar la
supervisión educativa y la gestión administrativa del director de las Escuelas
Básicas del Circuito Escolar No. 5 del Municipio Maracaibo de la Secretaría de
Educación. Las variables se sustentaron en los aportes teóricos de Teixidó (1997),
Ruetter y Conde (1998), Bounds y Woods (1999), Amarante (2003), Finol y otros
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(2002), López (2003), Romeo (2004), entre otros. El tipo de investigación es
descriptiva evaluativa, con diseño no experimental, transeccional; utilizando como
población a nueve supervisores y nueve directores de las escuelas seleccionadas.
Se consideró como técnica la encuesta, elaborando dos cuestionarios,
validados por tres expertos, cuya confiabilidad con Alfa Cronbach, fue 0,80 para el
instrumento SEGAS y 0,96 para SEGAD. La técnica de análisis fue la estadística
descriptiva disponiendo de las frecuencias absolutas y porcentuales, así como l de
los promedios ponderados. Se obtuvo como resultado que los supervisores utilizan
el modelo administrativo gerencial, considerando también el administrativo
pedagógico y el evaluador auditor, resultando efectivos. La gestión administrativa
resultó ser efectiva al ejecutar las funciones administrativas casi siempre. Se
recomendaron acciones que permitan integrar y optimizar la supervisión.
Por su parte Fernández (2006), establece que la presente investigación se
realizó con el objetivo de determinar la relación entre el estilo de Supervisión
Educativa y el Comportamiento Organizacional en las Escuelas Zulianas de
Avanzada del Municipio Cabimas. Para lo cual se ejecutó un estudio de tipo
descriptivo, con diseño transeccional correlacional. La población fue de 135
sujetos, de ellos 68 conformaron la muestra. Como técnica se utilizó la encuesta y
el cuestionario como instrumento, diseñándose dos: SUPEREDUC - F, 05 dirigido
a evaluar la Variable supervisión Educativa el cual se aplicó a la muestra de
docentes y el otro dirigido a evaluar la Variable Comportamiento Organizacional
denominado COMORGA - F, 05 aplicado a toda la muestra.
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Para ambos instrumentos, se utilizó la escala tipo Likert de cuatro alternativas
de respuesta, validados por experto en cuanto al contenido de los ítemes,
indicadores, dimensiones y las variables de estudio. Su confiabilidad se obtuvo
con la aplicación de la formula de Alfa- Cronbach. Los resultados obtenidos fueron
analizados mediante estadística descriptiva, y la correlación se estableció
aplicando la formula de Chi-Cuadrado (x²), llevó a concluir que la relación es
altamente significativa entre la Supervisión Educativa y el Comportamiento
Organizacional en las Escuelas Zulianas de Avanzadas del Municipio Cabimas.
Para Araujo (2006) el presente trabajo tuvo como objetivo general determinar
la cultura organizacional de las instituciones de educación básica del circuito
escolar No. 4, por tal razón se sustentó en los postulados teóricos de Davis y
Newstrom (1999) y Siliceo, entre otros. Para tal efecto, se ejecutó una
investigación de tipo descriptiva bajo la modalidad de campo, el paradigma
positivista, con un diseño transversal, teniendo como población censal 8 directivos
y 121 docentes, U. E. Dr. José Ortín Rodríguez, U.E. Carmelita Morales, U. E.
Evelina Fereira de Inciarte, a quienes se les aplicó un cuestionario con dos
versiones conformado por 43 ítems, validado por tres expertos en ciencias de la
educación y metodología de la investigación, teniendo un índice de confiabilidad
de 0.74 y 0.70 a través de la fórmula de Alfa Crombach.
Extrayéndose como resultados que los tipos de culturas organizacionales
existentes en dichas instituciones son el Equipo Deportivo o de Béisbol y la
Academia, entre los elementos de cultura organizacional imperante en estas
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escuelas se encuentran la comunicación, los valores, principios éticos y las
normas. Se detectó que las funciones de la cultura proporcionan identidad
organizativa, facilitan el compromiso colectivo y fomentan la estabilidad del
sistema social.
A su vez Flores (2006) puntualiza que el presente estudio estuvo dirigido a
determinar la relación entre la Gestión Supervisora y el Clima Organizacional en
las Escuelas Zuliana de Avanzada del Municipio Mara. La investigación se ubico
en el campo de la Administración, con un diseño no experimental de naturaleza
transversal y prospectivo, para lo cual se tuvo como población 3 supervisores, 3
directores y 96 docentes, la muestra fue extraída a través de la formula de Sierra
Bravo, la cual estuvo conformada por 86 sujetos es decir docentes, asimismo se
estratifico la muestra a través de la formula de Shiffer.
Para la recolección de los datos se utilizo la encuesta diseñándose un
instrumento tipo cuestionario, para lo cual se utilizo la escala tipo Likert como
patrón de medición, así mismo estuvo dirigido a medir la relación de la Gestión del
Supervisor con el Clima Organizacional. Los resultados obtenidos fueron
analizados a través de la estadística descriptiva, porcentual de la situación
estudiada. En relación a la naturaleza correlacional, se estableció la relación
mediante la formula de Pearson, obteniéndose como resultado de la investigación
que existe una relación estadísticamente significativa entre la Gestión Supervisora
y el Clima Organizacional.
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Otra investigación mostrada es la de Piña (2006) el propósito de la
investigación fue determinar la relación entre la Gestión Gerencial y la Cultura
Organizacional en Educación Media y Diversificada en la Parroquia San Francisco,
Municipio San Francisco del Estado Zulia. Sustentada según postulados de
Chiavenato (2006), Robbins (2006), Münch y García (2004), entre otros; en el
enfoque positivista, de tipo descriptivo, de campo y correlacional, con una
población de ciento ochenta (186) sujetos, por ser accesible a la investigadora se
censo poblacional.
Los antecedentes revisados sirvieron de aporte al desarrollo teórico de las
variables acción supervisora y cultura organizacional, permitiendo discrepar los
hallazgos obtenidos por estos investigadores con la recopilación teórica llevada a
cabo por la autora. Se evidenciaron además la consistencia de los indicadores que
representan ambas variables con los seleccionados en el presente estudio.
Asimismo, se pudo verificar la consonancia de los antecedentes a través de los
resultados obtenidos en la presente.
Por otra parte Altuve (2006), plantea en el presente trabajo el que tuvo
como objetivo general determinar la cultura organizacional de las instituciones de
educación básica del circuito escolar No. 4, por tal razón se sustentó en los
postulados teóricos de Davis y Newstrom (1999) y Siliceo, entre otros. Para tal
efecto, se ejecutó una investigación de tipo descriptiva bajo la modalidad de
campo, el paradigma positivista, con un diseño transversal, teniendo como
población censal 8 directivos y 121 docentes, U. E. Dr. José Ortín Rodríguez, U.E.
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Carmelita Morales, U. E. Evelina Fereira de Inciarte. A la población objeto de
estudio se les aplicó un cuestionario diseñado por el investigador con dos
versiones, conformado por 43 ítemes, cumpliéndose el proceso de validación a
través del juicio de tres expertos en ciencias de la educación y metodología de la
investigación, estableciéndose su confiabilidad a través de la prueba piloto, la cual
al aplicarse la fórmula Alfa de Cronbach, se obtuvo un índice de confiabilidad de
0.74 y 0.70, lo que indica que el instrumento es altamente confiable y puede ser
aplicado a la población seleccionada.
Extrayéndose como resultados que los tipos de culturas organizacionales
existentes en dichas instituciones son el Equipo Deportivo o de Béisbol y la
Academia, entre los elementos de cultura organizacional imperante en estas
escuelas se encuentran la comunicación, los valores, principios éticos y las
normas. Se detectó que las funciones de la cultura proporcionan identidad
organizativa, facilitan el compromiso colectivo y fomentan la estabilidad del
sistema social.
Bases Teóricas
Los fundamentos teóricos que sirven de sustento para el estudio del
problema referido a “la acción supervisora y cultura organizacional, se analizan a
continuación, tomando en cuenta los indicadores de cada una de las variables
que definen el problema planteado, de acuerdo a la opinión de los diversos
autores y a la posición de la investigadora.
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Acción Supervisora
Cabe destacar que se ha venido planteando a través de múltiples
investigaciones, sobre las deficiencias o causas que inciden en las debilidades del
proceso de supervisión, las mismas han revelado que la falta de preparación
gerencial ha sido uno de los elementos que afecta el desenvolvimiento de los
supervisores en el ejercicio de sus funciones. Se evidencia sobre el
desconocimiento de las funciones organizacionales que son parte de su trabajo:
administrativas y pedagógicas, el cumplimiento de éstas es visto ante el colectivo
de sus colegas como trabajo administrativo.
Dentro de las funciones organizacionales del supervisor se insertan las
administrativas, las cuales se desarrollan con los procesos de planificación,
organización, coordinación, dirección y control, en cuanto a las pedagógicas,
asesorar a los docentes y realizar acompañamiento pedagógico, son las más
resaltantes. Manejar los procesos administrativos y pedagógicos exige al
supervisor una formación amplia y diversificada.
No escapa del medio educativo los avances gerenciales y las
modernizaciones de las organizaciones donde el uso de procesos y técnicas para
la conducción del recurso humano y de la institución son necesarios, un proceso
motivador conducido adecuadamente le permite vitalizar al personal, una
comunicación clara, definida y bien conducida define abiertamente los caminos a
seguir dentro de la institución; reconocer y facultar al personal para que participen
activamente, poniendo a disposición de la organización sus potencialidades y
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habilidades, de forma tal que el supervisor debe fomentar una cultura
organizacional que potencie a sus distintos actores en una gestión participativa y
de integración con el entorno.
Según Smith (2006), el supervisor educativo como garante del cumplimiento
de las políticas educativas y de la ejecución de sus estrategias, tiene un puesto
fundamental que ocupar en este proceso educativo. Se hace necesario, entonces,
conformar un sistema de supervisión que responda a estas exigencias de las
transformaciones educativas que se están realizando.
Asimismo Mosley, Megginson y Pietri (2006), establecen que la supervisión
de la educación debe tomar en consideración todo lo que fundamenta, incide,
condiciona u optimiza la educación. Abarcando desde uno de los aspectos más
interpretativos: valores y fines; los aspectos más técnicos, administrativos y
sociales. Por otra parte, Ruetter y Conde (1999), plantean que entre las funciones
gerenciales del supervisor educativo, esta la de convertirse en un verdadero
agente capaz de mantener una adecuada interrelación entre los individuos de la
organización, lo que permitirá brindar a los mismos las herramientas necesarias
que les permita crear un ambiente de satisfacción laboral.
Funciones Organizacionales
Las funciones organizacionales del supervisor educativo, llevan implícito el
uso de los procesos organizacionales con calidad para incrementar la
productividad y colaboración entre el personal, que al mismo tiempo racionalice las
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19
decisiones, promueva la motivación entre el personal y dirija el trabajo hacia la
obtención de las metas establecidas.
A partir de este enfoque, Esté (2000), define las funciones del gerente
educativo como “la capacidad para administrar los diferentes niveles aumentando
la efectividad y el bienestar de la organización” (p. 20); de allí que los procesos
gerenciales en las organizaciones educativas se apoyan en las funciones y roles
que ejecutan los administradores, los cuales requieren de capacidad, destrezas,
actitudes para generar el cambio educativo requerido en estas instituciones.
En el mismo orden de ideas, Mahon (2001), plantea que las habilidades
gerenciales deben responder a una respuesta de cambio, a una compleja
estrategia educacional, con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos desafíos y a las dinámicas
de los cambios.
Asimismo, Castellano (2004), concibe las funciones organizacionales como
un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento, al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión,
tendentes a aumentar la eficacia y bienestar de la organización para asegurar el
crecimiento de la organización y el de sus empleados.
El gerente en su rol de director o administrador tiene como función, conjugar
las distintas tareas que debe cumplir en la organización, implementando procesos
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20
tales como la motivación, comunicación, empoderador y toma de decisiones, de
manera que los mismos le permitan la acción colectiva e intervención para lograr
la mayor eficacia en el proceso de gestión. Gilbson y otros (2003) plantean, que
en el proceso de gerencia administrativa el director en su rol de supervisor
gestiona las funciones pertinentes en la organización mediante planes y objetivos
hacia una meta establecida (p. 33).
Las funciones organizacionales garantizan el equilibrio organizacional a
través de las fases de: motivación, comunicación, empoderador y toma de
decisiones. De acuerdo con Chiavenato (2006), dentro de las nuevas
responsabilidades que le corresponderá asumir al gerente, están: a) Ser
motivador de todas las acciones que realicen los actores escolares; b) fomentar el
trabajo en equipo; c) escuchar, activamente opinando en forma asertiva e
incentivando la acción, d) facilitará la resolución de conflictos.
Lo cual indica que las funciones organizacionales tienen relación con los
procesos que se refieren a la conducción de personas dentro de una organización,
dentro de esas habilidades se ubican las relacionadas con los procesos de
motivación, comunicación, empoderamiento, entre otros. Según Robbins (2006),
“las habilidades humanas consideradas como la capacidad para trabajar con otras
personas, entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en lo colectivo son
elemento esencial para tener éxito en el desempeño de sus funciones gerenciales”
(p. 5).
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21
Administrativas
Dentro del campo organizacional, los procesos administrativos son parte de
las funciones del rol gerencial, son herramientas imprescindibles para el buen
funcionamiento de las instituciones educativas. En cuanto a este aspecto, Koontz
y Weihrich (2004), sostienen que permiten desarrollar “el proceso de diseñar y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplen
eficientemente objetivos específicos” (p. 6). Es importante acotar, que los
procesos administrativos son una de las actividades humanas más importantes
esenciales para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales.
Asimismo, Block y otros (2006), definen los procesos administrativos como “la
capacidad del gerente de una organización que determinan sus líneas de acción y
responden a los requerimientos de las funciones administrativas vinculadas a los
procesos de diagnóstico, planificación, organización, control y evaluación” (p. 14).
Esta definición se entiende como la sincronización ordenada de los procesos
gerenciales y la capacidad del gerente para lograr un efectivo desempeño de su
personal.
Bajo este mismo orden de ideas, Koontz (2004), plantea que “dentro de la
administración tiene importancia el proceso de planificación, puesto que da el
sentido al comportamiento administrativo de la organización” (p. 5). Donde las
acciones que se llevan a cabo están soportadas por medio de una planificación y
no son producto de improvisaciones. Las actividades administrativas de las
instituciones educativas se deben desarrollar a través de los cuatro procesos:
planeación, organización, control y dirección.
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22
Planeación: De acuerdo a lo planteado por Medina (2002), la planificación de
actividades “es el proceso formal intelectual y sistemático que involucra la toma de
decisiones en cuanto al establecimiento por anticipado de las acometidas
generales y tareas específicas que permite alcanzar los objetivos
organizacionales” (p. 46). Según lo anterior, este proceso consiste en fijar el curso
concreto de acciones que han de seguirse en la gestión directiva, estableciendo
los principios que harán de orientarlos, la secuencia de operaciones para realizarlo
y la determinación del tiempo.
Desde esta misma perspectiva, Bateman y Snell (2005), establecen que la
función administrativa que implica tomar decisiones en forma sistemática acerca
de las metas y actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o
toda la organización perseguirán en lo futuro, se realiza a través del proceso de
planeación, bien sea este proceso consiste en especificar los objetivos que se
deben alcanzar y en decidir con anticipación las acciones adecuadas que se
deben tomar para ello. Entre las actividades de planeación se cuentan el análisis
de las situaciones actuales, la anticipación del futuro, la determinación de
objetivos, la decisión de los tipos de actividades en las que la compañía
participará, la determinación de los recursos necesarios para alcanzar las metas
de la organización. Los planes preparan el escenario para la acción y para los
logros más importantes.
De acuerdo con lo expuesto, se puede inferir que la planificación es el
proceso formal y sistemático que involucra la toma de decisiones de forma
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23
anticipada, así como el establecimiento de objetivos y las tareas específicas para
lograrlos. Esta función conlleva la puesta en práctica de planes para la
consecución de metas. El supervisor planifica para saber cuáles son las
necesidades de la institución, a fin de realizar actividades cónsonas con su
realidad. Considerándose entonces como el proceso que involucra todas las
actividades que se desarrollan dentro de la organización, las mismas deben ir
reflejadas dentro de los planes que se establecen para operar la institución, en el
mismo se reflejan actividades generales y tareas específicas que permitan
alcanzar los objetivos que se han fijado.
En tal sentido, la planificación de actividades en las instituciones educativas
requieren de altas competencias gerenciales por parte de los directivos que
manejan diversas situaciones en una organización educativa, entre las que se
pueden mencionar las que se producen en el aula, basándose en las necesidades
y expectativas de los educandos y los recursos con que se cuenta para desarrollar
las actividades. En este sentido, el docente podrá diagnosticar eficientemente la
realidad existente, a fin de lograr el desarrollo positivo de las actividades
educativas y poder a través de la planificación tomar previsiones que le permitan
lograr los objetivos establecidos.
En este mismo orden de ideas, Munch y García (2002), expresan que la
planeación es “la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción
para lograrlos, con base a la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro” (p. 64). De acuerdo con este planteamiento,
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24
la planificación parte de puntos de acción que se requieren para poder lograr las
metas deseadas en la institución, para lo cual se determinan los objetivos y se
parte de la investigación.
Los autores antes mencionados, señalan que la planificación es esencial para
el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se
prevén las contingencias y cambios que se puedan deparar en el futuro, y se
establecen las medidas necesarias para afrontarlas (p. 65). En este sentido, la
planificación parte de los puntos de acción que se requieren para poder lograr las
metas deseadas en la institución, para lo cual se determinan los objetivos y se
parte de la investigación para de allí prever los posibles cambios que se requieren
y dar solución a las situaciones presentes en la institución y sobre todo, las que se
puedan presentar a largo plazo.
Organización: Tal como lo expresan Koontz y O`Donnell (2006), la
organización es la agrupación de las actividades necesarias para alcanzar el logro
de los objetivos” (p. 109). Bajo este criterio, la gestión directiva necesita
implementar un orden específico en todas las actividades a realizar, tomando en
cuenta los recursos disponibles, para el éxito de la misma. Por su parte, Donellly
(2004), afirma que “es necesario lograr una estructura entre tareas y autoridad” (p.
189). Por lo tanto, se define ésta como el ordenamiento y acomodación de los
recursos para la eficiente ejecución del trabajo previsto en los planes.
Organizar es la función administrativa que implica ensamblar y coordinar los
recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros que se necesitan
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para alcanzar las metas. Entre las actividades que implica organizar se pueden
señalar la asignación de tareas a las personas dentro de la organización,
especificar las responsabilidades del trabajo, agrupar tareas en unidades de
trabajo, dirigir, distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y los
recursos funcionen juntas para alcanzar el máximo éxito.
Asimismo, la distribución de tareas según Munch y García (2002), “permite
delimitar acciones con el fin de cumplir con mayor precisión, eficacia y esfuerzo lo
que ha de ejecutarse” (p. 166). Es necesario entonces, que el supervisor educativo
sepa delegar funciones entre los miembros de su personal docente, con precisión,
distribuyendo los esfuerzos y maximizando la eficacia de su gestión. En el mismo
orden de ideas, Chiavenato (2006), considera la organización como “la
armonización de todas las actividades, facilitando el trabajo y los resultados de
una manera que se sincronicen en posiciones adecuadas y ajustadas a los medios
de los fines” (p. 23).
En concordancia con lo planteado por los teóricos, antes citados, organizar
es un proceso con el que los administradores establecen una estructura de
relaciones laborales, de modo que los miembros de la organización interactúen y
cooperen en aras de las metas que ésta tenga. Organizar consiste en agrupar a
las personas en departamentos, de acuerdo con las actividades laborales que
desempeñan.
Al organizar, los administradores también trazan las líneas de mando y
responsabilidad entre individuos y grupos, y deciden cuál es la mejor manera de
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coordinar los recursos de la organización, principalmente los recursos humanos. El
resultado de organizar es crear una estructura organizacional que es el sistema
formal de relaciones de actividades y rendición de cuentas que coordina y motiva
a los miembros para que colaboren en la consecución de las metas
organizacionales.
Dirección: Es definida por Bateman y Snell (2006), como la función
administrativa que comprende los esfuerzos de los administradores para estimular
un desempeño elevado por parte de los empleados. Se trata de dirigir y motivar a
los empleados, y de comunicarse con ello, en forma individual o en grupos. La
dirección que comprende un contacto cercano día a día con el personal,
contribuye a orientarlo e inspirarlo hacia el logro de las metas del equipo y de la
organización.
Asimismo, Stoner (2002), la refiere como “la etapa de realización de los
planes de acuerdo a la estructura organizacional, de motivación, guía o
conducción de los esfuerzos de los subordinados” (p. 147). En esta etapa, la
gestión directiva está encaminada hacia la conducción y orientación del personal
docente a su cargo para dar cumplimiento a la planificación organizada de las
actividades previamente establecidas.
En el mismo sentido, Munch y García (2002), afirman que la misma “consiste
en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la supervisión
y motivación” (p. 45). Por otra parte, Donnelly (2004), define la dirección como ”la
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etapa del proceso administrativo que comprende la influencia interpersonal del
administrador a través de la cual logra que sus objetivos subordinados obtengan
los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación” (p. 147).
Esta función es importante gerencialmente considerándola como el proceso
mediante el cual un supervisor influye sobre sus subordinados de manera tal que
se lleven a cabo las actividades previstas en los planes, y por lo tanto, se
alcancen los objetivos de la institución. En tal sentido, el supervisor educativo
debe ser capaz de influir en su personal para que en conjunto, se realicen los
esfuerzos que se han coordinado según lo previsto en los planes.
De acuerdo a lo planteado por Jones y George (2004), dirigir es articular una
visión clara, revigorizar y facultar a los miembros de la organización para que
entiendan la parte que representan en la consecución de las metas de la
organización, es una de las cuatro funciones gerenciales principales. Resulta
pertinente afirmar que a través de la dirección se ejecutan una serie de normas
que conducen a la buena marcha de la institución que se dirige, puesto que ésta
es imprescindible para el establecimiento de conductas acordes para la calidad y
el logro de los objetivos propuestos y que el supervisor educativo se convierte en
un impulsador de las personas que tiene bajo su dirección, para que ejecuten sus
tareas de manera positiva y eficiente, siempre motivándolos a seguir las líneas
directas de la institución.
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Control: De forma muy concreta, Bateman y Snell (2006), lo definen como “la
función administrativa que implica supervisar el progreso y realizar los cambios
necesarios”. La planeación, la organización y la dirección no son garantía de éxito.
La cuarta función, el control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios
necesarios. El monitoreo es un aspecto esencial del control.
Cuando los administradores implantan sus planes, a menudo se encuentran
con que las cosas no funcionan como habían anticipado, la función de control
asegura el cumplimiento de las metas. Las organizaciones de negocios, grandes y
pequeñas, prestan mucha atención a la función del control. Para los autores
precitados, controlar significa evaluar en qué medida la organización consigue sus
metas y emprender acciones para sostener o mejorar el desempeño, es una de las
cuatro funciones gerenciales principales.
Al controlar, los administradores evalúan en qué medida la organización
consigue sus metas y emprende acciones para sostener o mejorar el desempeño.
Los administradores supervisan el desempeño de individuos, departamentos y la
totalidad de la organización, para verificar que cumplen con los criterios deseables
de desempeño. Si no se cumplen esos criterios, los administradores emprenden
acciones para mejorar el desempeño.
El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeño
con exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organización. Para ejercer el
control, los administradores deben decidir qué metas medirán, quizá las metas que
conciernen a la productividad, calidad o sensibilidad a los clientes. Luego tienen
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que diseñar sistemas de información y control que les den datos que necesitan
para evaluar el desempeño. La función de control también permite a los
administradores evaluar su propio desempeño en las otras tres funciones
gerenciales (planificar, organizar y dirigir) y adoptar las medidas correctivas.
Según Chiavenato (2006), el control consiste en la “verificación para
comprobar si todas las etapas marchan de conformidad con los planes adoptados,
las instrucciones emitidas y los principios establecidos, con el objetivo de ubicar
las debilidades y los errores para rectificar y evitar su repetición” (p. 69). Del
mismo modo, para Munch y García (2002), es “la medición de los planes con el fin
de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias” (p. 147). Asimismo, plantean los autores anteriormente citados, que
una de las grandes ventajas del control es que permiten en los diferentes niveles y
áreas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones tanto a nivel genérico
como específico, a fin de determinar la acción correctiva necesaria.
Del mismo modo, Donnelly (2004), expresa que el control “es el proceso para
determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de modo que la ejecución se desarrolle de acuerdo
con lo planeado” (p. 171). Asimismo, se debe supervisar para verificar todo el
proceso haciendo uso de los requerimientos necesarios, los conocimientos,
habilidades, sentido común y previsión de los cuales dependerá el éxito o fracaso
de una gestión.
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En el mismo orden de ideas, Robbins (2006), expresa que “consiste en el
proceso para medir el desempeño actual, comparándolo con un estándar para
tomar acciones administrativas y así conseguir las desviaciones inadecuadas” (p.
56). Bien sea que el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con
el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos,
para señalar las debilidades y errores, a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
En tal sentido, de acuerdo con el juicio de los autores citados, en las
instituciones educativas el supervisor educativo estará en la capacidad de
contrastar el logro de los objetivos planificados para obtener su transformación,
considerando que esta acción debe ser ejecutada durante todo el proceso
educativo, determinando su efectividad, por lo que evalúa y corrige el desempeño
para lograr el cumplimiento efectivo de los planes y objetivos organizacionales
llevados a cabo.
Por lo tanto, la función de control que debe realizar el supervisor educativo, le
permite seleccionar y aplicar concepciones, criterios y procedimientos para valorar
el rendimiento y la óptima utilización de los recursos materiales, técnicos y
humanos disponibles en la institución, a fin de alcanzar la meta desde el punto de
vista académico y cualitativo.
De acuerdo con ello, el control permite establecer el desempeño de los
miembros de la organización, para luego tomar las acciones que se requieran para
conseguir los planes presentes. De allí que a través del control se percibe el grado
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en el que los objetivos se lograron para poder enmendar, mejorar y alcanzar las
metas propuestas, y para tener la seguridad de que todos los objetivos y planes
diseñados para alcanzarlos, se están cumpliendo.
Pedagógicas
Las funciones pedagógicas del supervisor educativo son los procesos a
través de los cuales logran los objetivos instruccionales mediante la aplicación de
acciones planificadas, ordenadas y sistemáticas, con la finalidad de coordinar la
gestión ya adecuarla a los requerimientos de la escuela, son parte del día a día
dentro de la institución educativa ya que el supervisor esta continuamente
ejerciendo estas funciones.
En el ámbito educativo, Fuguet (2006), plantea que “la función pedagógica
apoya al docente a través de las fases de la gerencia en el aula para racionalizar
los recursos y hacer posible los objetivos instruccionales. Estos procedimientos
aportan a la docencia continuidad, equilibrio e integran los intereses de los
docentes y de los alumnos” (p. 210). De forma tal que la didáctica entendida como
una actividad continua y sistemática le brinda al facilitador habilidades y destrezas
que puede poner en práctica a través del uso efectivo de la comunicación como
herramienta de trabajo diario.
Dentro de este contexto, Espinel (2002), considera que la gestión pedagógica
es un instrumento de acción eficaz para que el trabajo en equipo y el proyecto de
escuela sean los principales receptores de la práctica didáctica de aula y de la
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formación continua de los docentes. Igualmente, Casanova (2003), define la
gestión pedagógica como una manera de concretar las innovaciones curriculares
hacia las instancias más importantes del sistema educativo, el aula y la escuela.
Desde esta misma perspectiva, la gestión pedagógica del supervisor
educativo lo lleva a asumir un liderazgo instruccional, de animador y movilizador
de las actividades necesarias para la puesta en marcha de los procesos didácticos
en la escuela que dirige, apoyándose en acciones de capacitación y
entrenamiento del personal, así como en comisiones o equipos de trabajo con el
grupo de docentes bajo su jurisdicción.
Asimismo, Delgado y Moreno (2003), plantean que la supervisión educativa
entre sus diversas modalidades y funciones, contempla el apoyo técnico, que
consiste fundamentalmente en brindar asistencia al personal directivo y docente
sobre el funcionamiento de las áreas de aprendizaje, de funcionamiento
administrativo y del proceso de toma de decisiones, logrando la orientación de las
políticas educativas puestas en práctica en el nivel inicial.
Visto así, el apoyo técnico en la supervisión pedagógica, es el proceso
dinámico, sistemático y democrático, identificado con la realidad local educativa,
destinado a mejorar y perfeccionar la enseñanza y el aprendizaje, por medio de la
asistencia al educador y ayuda dirigida a todos sus participantes, con la finalidad
de elevar la calidad de la educación.
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33
Procesos Gerenciales
Corresponde al director como supervisor nato de la institución la
responsabilidad de ejecutar los procesos gerenciales dentro de la institución con la
finalidad de lograr las metas previstas. En tal sentido Montenegro (2003), expresa
que los procesos gerenciales comprenden aspectos relacionados con el manejo
de recursos humanos, el conocimiento que se tenga de los mismos le permitirán
manejar las habilidades gerenciales inherentes al cargo que desempeña.
Desde el ámbito organizacional, los autores Mosley, Megginson y Prietri
(2006), plantean, “que los procesos gerenciales incluyen la capacidad, habilidad, y
competencias del gerente para cumplir con sus funciones” (p.135). En este
sentido, el desempeño de los gerentes esta acondicionado por su habilidad para el
manejo de los procesos tanto gerenciales como administrativos, asegurando a su
vez que las actividades se realicen de acuerdo con la planificación institucional.
En este mismo orden de ideas, Mejía (2001), plantea que lo procesos
gerenciales deben estar en función de la organización para crear o proporcionar
las condiciones y relaciones básicas que son requisitos previos para la ejecución
efectiva de la labor educativa. Asimismo, Koontz y Weihrich (2005) consideran los
procesos gerenciales como “un enfoque situacional o de contingencia para elevar
la eficacia de las organizaciones e instituciones” (p. 469). Dentro de los procesos
gerenciales, llamados también por Ruetter y Conde (1999) procesos
organizacionales, se generan subsiguientes procesos que son los que moldean la
actividad gerencial, entre ellos tenemos a: motivación, comunicación,
empoderamiento.
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34
Motivacion
Una de las conceptualizaciones de mayor uso considera a la motivación
como la combinación de fuerzas externas que inician, dirigen y mantienen la
conducta del individuo hacia metas específicas, asociadas a la posibilidad de
lograr un crecimiento personal. El proceso de motivación dentro de un contexto
educativo tiene como función impulsar la acción del personal, para que logre con
su trabajo satisfacer los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados, utilizando estrategias de refuerzo y un modelo para obtener el mejor
desempeño de los docentes.
Al respecto, Napolitano (2004), considera que la “motivación es inducir a la
gente a actuar de un modo deseado, creando una situación en la que los
trabajadores puedan contribuir, para alcanzar las mestas de la organización,
dentro de un marco de satisfacción” (p. 45). En otras palabras, a las personas no
se les puede obligar a realizar una labor determinada, sino crear una condición
que exista una necesidad que genere un estado de tensión y un incentivo donde el
sujeto se sienta motivado hacia las funciones organizacionales.
En el mismo orden de ideas, Stoner (2002), considera que la motivación “es
una característica de la psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona, incluyendo factores que ocasionan, canalizan y
sustentan la conducta del individuo, con un sentido particular y comprometido” (p.
484). Según el autor, la motivación es un factor que interviene en el desempeño
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de la persona, o sea, el rango de la conducta humana para que el sujeto se sienta
de manera incentivado en su labor diaria
Visto desde esta óptica, la motivación es la disposición de desarrollar altos
niveles de esfuerzos para alcanzar las metas de la organización, condicionada por
la habilidad de satisfacer alguna necesidad, es decir, la motivación es el resultado
de la integración entre la persona y la situación en que se encuentra, con el fin de
lograr las metas propuestas en beneficio de la persona y la organización, está
constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo.
De allí, pues, que Alles (2006) describe la motivación como un elemento
importante para el logro de la eficacia y eficiencia de la organización educativa (p.
301). De tal forma, que en el desempeño de la labor supervisora, se hace
necesario desarrollar acciones que permitan satisfacer las distintas necesidades
individuales de los actores involucrados en el proceso de supervisión, como
pueden ser: las necesidades sociales, tal como la “necesidad de sentirse
necesario”, las cuales se satisfacen con frecuencia mediante la interacción social
que permite que la persona de y reciba afecto.
De igual manera las necesidades de estima, de autorrealización y refuerzo de
los sentimientos de confianza en si mismo y prestigio a través del reconocimiento
de los demás y el deseo de ser cada vez mas lo que se es mediante la lucha por
lograr todo el potencial en lo que respecta a auto desarrollo y creatividad. A su vez
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Chiavenato (2006) plantea que la motivación es un rasgo de la personalidad
humana que algunas personas poseen y otras no. Es el resultado de la interacción
entre el individuo y la situación que lo rodea, puede tener diferentes niveles de
motivación que varían con el tiempo, es decir, puede estar muy motivado en un
momento y menos en otra ocasión.
En general esta se relaciona con el esfuerzo dirigido hacia algún objetivo
personal y que estará orientado hacia la situación de trabajo cuyo deseo es
dedicar altos niveles esfuerzos basados en tres elementos importantes como son:
esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades individuales. Cabe destacar
que cuando una persona esta motivada, intenta trabajar mas, sin embargo los
nivele de esfuerzo elevados no siempre conducen a un desempeño o resultado
favorable, a menos que se canalice para beneficiar la organización.
De acuerdo a lo antes expuesto, Mosley, Megginson y Pietri (2006) definen la
motivación como la disposición de los individuos y grupos, influidos por
necesidades y percepciones, a esforzarse por alcanzar una meta. En este sentido
destaca que la motivación se divide en tres planos distintos pero algunas veces
relacionados y le dan sentido al comportamiento de los individuos y este puede ser
desfavorable desde la perspectiva del supervisor.
En este sentido plantea que no es suficiente que identifique y comunique las
normas; también debe hacer frente a la dificultad de motivar a los empleados para
que realmente se comporten como se espera de ellos, y este surge de acuerdo a
la intensidad del mismo, se pueden presentar dificultades ya que conlleva a que
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los empleados se esfuercen y trabajen con ahínco en lo que hacen. Sin embargo
deben ser persistentes ante la adversidad, los obstáculos o los impedimentos
Comunicación
El proceso de comunicación, permite a los supervisores relacionarla y llevarla
a cabo tanto con las tareas que ejerce como con las relaciones humanas, la
presencia de la misma es fundamental constituyéndose así en el basamento de
las funciones gerenciales, de manera que la misma le permita retroalimentarse y
crear un ambiente favorable. Al respecto, Valdez (2004), ratifica que:
Para ejercer una gerencia efectiva es necesario que el gerente de la organización esté dispuesto a escuchar a las personas que consultan o informan, además añade que para el gerente efectivo la relación personal debe ser más importante que la relación de trabajo, de allí que de una organización bien administrada, se genere una comunicación efectiva entre sus empleados, donde se cambien constantemente los sistemas de información y se oriente hacia el éxito organizacional (p. 68).
Cabe señalar la imposibilidad de que un grupo u organización pueda vivir sin
comunicación, puesto que la misma hace cada vez más eficiente la gestión
gerencial, en el sentido de que la armoniosa marcha del recurso humano
institucional está en función de la información que posea acerca de los motivos
que los mueven como tales. Por consiguiente, quienes no están enterados de las
situaciones que confronta el grupo tiende a imaginarse y a ejercer en una forma
desorientada las actividades que le corresponde efectuar.
De forma tal que quien dirige las organizaciones a través de su desempeño
gerencial, se comunica porque demuestra su interés en lo que el empleado dice y
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respeta lo que está diciendo. En consecuencia, comprende que la comunicación
es algo más que conversar y que la efectividad con la cual se comunique un
gerente, depende de sus habilidades verbales, de sus condiciones para escuchar,
de su capacidad de observación, de las señales no verbales que emita y de su
habilidad de persuasión a las personas para que actúen, es decir, su perfil
comunicacional.
En la gerencia postmoderna, la comunicación juega un rol primario y, en lo
que se refiere a las organizaciones educativas, es básica en cualquiera de sus
formas para fomentar otros procesos importantes dentro de una misma institución,
tales como la toma de decisiones, liderazgo y motivación.
De acuerdo a lo planteado por Gutiérrez (2002), las comunicaciones
institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia
en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de
funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. La
carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de
canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo
lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son
indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se
realizan dentro de la institución con la realidad del entorno.
La comunicación suele considerarse un proceso dinámico mediante el cual
dos o más personas intercambian información, conocimientos o sentimientos. Se
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le considera proceso porque no se trata de algo puntual, sino que la comunicación
contiene varios elementos y en su realización se van sucediendo una serie de
pasos. A su vez, se considera dinámica porque cualquier modificación en sus
elementos afecta a todos los demás, produciendo variaciones en el resultado final.
Tomando en consideración el papel de la comunicación dentro del contexto
educativo, se hace necesario revisar las consideraciones que hace Kreps (2003) al
proceso comunicacional dentro de las organizaciones.
1. Las organizaciones están compuestas por individuos o grupos. Resulta
necesario algún tipo de comunicación para que las personas se puedan relacionar
y trabajar en grupo.
2. Las organizaciones se orientan hacia ciertos fines y objetivos. La
comunicación permite a los miembros de la organización conocer y compartir en
alguna medida estos fines y objetivos.
3. Las organizaciones requieren una diferenciación de funciones. A través de
la comunicación cada individuo conoce su rol, su lugar y las tareas dentro de la
organización que le corresponden.
4. Las organizaciones deben procurar que las funciones estén racionalmente
coordinadas y dirigidas. La comunicación es el proceso que permite a los
miembros de la organización trabajar de forma coordinada y al líder dar las
instrucciones necesarias para que el trabajo sea efectivo.
5. La organización debe tener una continuidad a través del tiempo. La
comunicación juega un papel fundamental, ya que permite la transmisión de los
elementos culturales que mantienen la identidad de la organización.
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Por lo tanto, la comunicación se considera un proceso esencial de la
organización hasta el punto de que las organizaciones no pueden existir sin
comunicación. De hecho, sin comunicación los miembros de la organización no
sabrían qué producir o hacer, ni por qué deberían hacerlo. Por lo que, cuando la
comunicación se suspende, la actividad organizada deja de existir y se vuelve a
una etapa de actividad individual descoordinada.
Cabe destacar a Alles (2007), quien define que la comunicación es
fundamental para disminuir la resistencia al cambio de los empleados,
supervisores y jefes (p. 126). Aunque un cambio solo afecte a unas pocas
personas, todos los de su grupo deberán ser informados y eventualmente toda la
organización, según la naturaleza del tema. De ese modo todos se sentirán
seguros y cooperaran de un modo u otro frente a la situación planteada.
Para Robbins (2006), el supervisor, en cada nivel jerárquico, desarrollara su
trabajo eficaz y eficientemente basándose en un sistema de comunicación con sus
diferentes denominaciones: ascendente, descendente y horizontal (p. 443). Al
descender comunicacionalmente en la estructura organizativa, la tarea supervisora
cumplirá con la emisión de directrices que al concretarse deben proporcionar,
orientación sobre la filosofía de la organización.
Explicitar las metas operacionales y aportar información sobre el deber ser
del desempeño de los subordinados, lo cual como proceso de información
permanente en un continuo que involucra elementos formales de la comunicación.
De acuerdo con lo expuesto la comunicación ascendente brinda una
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retroalimentación, el supervisor puede medir el clima organizacional, los niveles de
satisfacción del personal.
Entendiendo en su amplia concepción que permite reorientar los distintos
procesos en los diferentes niveles de la supervisión, basado en un conocimiento
de la realidad situacional. Es claro que al respaldar y motivar una comunicación
horizontal, lograra la integración a fin de garantizar que se esta trabajando
coherentemente hacia objetivos comunes. Incentivar este proceso de
comunicación. Despierta en los niveles inferiores la participación, la iniciativa, la
innovación y la experimentación, lográndose con estos principios una actitud
constructiva en la tarea, a lo que el supervisor debe dar apoyo profesional, pues
es la base operativa de una conducta de mayor responsabilidad y autonomía en
los niveles inferiores del sistema escolar.
Dentro de este orden de ideas Mosley, Megginson y Pietri (2006) plantean la
comunicación como un papel fundamental en las áreas de supervisión
relacionados tanto con las tareas como con las relaciones humanas, también
consideran que la comunicación es una forma de decir las cosas como son y esta
puede darse de dos formas: comunicación descendente se origina con los
supervisores y los gerentes, y se transmite en forma descendente a los
empleados. En esta dirección fluyen constantemente cantidades enormes de
comunicación que incluyen anuncios de metas, objetivos, políticas, decisiones,
procedimientos, asignaciones de trabajo e información general y comunicación
ascendente la cual fluye desde los niveles organizacionales más bajos hasta los
mas altos.
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Puede consistir en reportes de progreso sobre un trabajo, solicitudes de
ayuda o de aclaración, en una comunicación con relación a las preocupaciones de
los empleados, sus actitudes y sentimientos, o en conjunto de ideas y sugerencias
para el logro de mejoramientos en el trabajo. Es por ello que el supervisor debe
establecer un ambiente propicio cuando se comunica con los empleados y se
caracteriza por un alto nivel de confianza, donde el mismo es considerado una
fuente de ayuda y donde las barreras de estatus se ven minimizadas.
Empoderamiento
En las instituciones educativas el escenario organizacional parte de la
concepción de que la teoría y práctica administrativa-pedagógica, se fundamentan
en la capacidad de auto estructurarse mediante la sinergia de sus potencialidades.
Por lo cual el reto de la educación de ahora y del futuro, es posibilitar los
escenarios donde los actores interactúen en la búsqueda del desarrollo de sus
potencialidades conducentes a la dinamización de los saberes, que den sentido a
nuevas formas de organización social productiva.
Conviene destacar como emerge el paradigma del empoderamiento, Neff-
Maz (2003), consideran que los procesos históricos van transformando y
construyendo ciertas estructuras lingüísticas que hacen un efecto envolvente
afectando los distintos escenarios, por ejemplo: plantea el lenguaje de la
economía, ha invadido la vida cotidiana de las personas, se utiliza por igual en
convenciones, en salones de clases, en salas de docentes, de allí que se afirma
que ha pasado a formar parte de la cultura de las organizaciones.
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Partiendo de las disertaciones del autor precitado, se inserta el paradigma del
empoderamiento en el ámbito educativo. Desde esta perspectiva, se plantea que
los directivos de una institución educativa, deben concebir a los docentes,
empleados, alumnos y padres de familia como su mayor ventaja competitiva y el
empoderamiento es la fuerza transformadora del espacio de trabajo.
Según Correa (2004), el paradigma del empoderamiento debe entenderse
como un proceso estratégico que busca crear unas relaciones sistémicas entre los
miembros de la comunidad educativa, con el objetivo de crear una maniobra
afectiva, centrada en la confianza, responsabilidad, reconocimiento, para prestar
un servicio de mayor calidad a los clientes (estudiantes, docentes y padres de
familia).
Es tal la sinergia que produce el empoderamiento tanto interna como
externamente, que propicia la formación de equipos naturales, los cuales generan
y comparten liderazgo, son inmensamente colaborativos, fomentando con su
desempeño, la cultura del mejoramiento continuo. El desarrollo de la autonomía
les permite avanzar hacia escenarios de autodeterminación, mediante la cual
plantean y toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, las
prioridades y las acciones conducentes al desarrollo de la organización. Ahora es
importante resaltar algunas características de estos grupos y visualizar hasta
dónde una cultura del empoderamiento está avanzando en las instituciones
educativas.
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- Crean y comparten el liderazgo, es decir, las acciones que tienen que ver
con el desarrollo exitoso de los PEIC.
- Desarrollan potencialidades para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y los procesos comunicativos que se generan en la organización
educativa.
- Son creativos en la generación de ideas, para posicionar
estratégicamente la organización.
- Asumen el compromiso, la creatividad y la flexibilidad como mediadores
importantes para lograr metas visionarias en el PEIC.
- Desarrollan extraordinarios valores humanos tales como la sensibilidad, el
amor, la honestidad y el reconocimiento de las especificaciones del otro.
- Crean una profunda identidad cultural sobre la base del reconocimiento de
la multiculturalidad nacional, regional y local.
- Crean las condiciones favorables para generar alianzas colaborativas,
desestructurando con ello, los atavismos de la individualización, por falsos celos
organizacionales y personales.
- Asumen las crisis como oportunidades para avanzar en la creación y
desarrollo de potencialidades que le permita avanzar a la organización a
escenarios de desarrollo.
Es importante aclarar que las organizaciones con fuerte empoderamiento no
tienen solucionados todos los problemas y necesidades actuales y futuras, sin
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embargo, la creación de equipos naturales al interior de la institución educativa, se
constituye en una gran fortaleza para apoyar y gestionar los cambios que requiere
la organización, para mantener y fortalecer su posicionamiento.
A juicio de Mosley, Magginson y Pietri (2006) el empoderamiento concede
autoridad a los empleados para tomar decisiones claves en su ámbito de
responsabilidad (p. 24), en este sentido a medida que las organizaciones tratan de
capacitar a los empleados para que funcionen mejor si mismos, se requiere una
menor cantidad de supervisión directa.
Esta concesión de autoridad (empoderamiento) da como resultado
supervisores que trabajan en forma creciente con grupos o con equipos. Los
equipos hacen sugerencias para el mejoramiento en actividades de modo que las
cosas funcionen con uniformidad y las metas se logren. Cuando los supervisores
trabajan con estos equipos, sus roles cambian.
Quienes dirigen las organizaciones se convierten en líderes, instructores o
asesores de equipo, por esta razón es importante resaltar que los supervisores
que comparten con su equipo brindan una mayor capacitación a sus equipos con
la finalidad de administrar el proceso de producción de una manera eficaz. Al
respecto Chiavenato (2006) “define que para distribuir niveles adecuados de
autoridad y responsabilidad en toda organización, es necesario fortalecer a los
miembros” (p. 158). Esto proporciona mejor control, ya que el elemento esencial
del control es la autoestima de las personas. El grado de control manifestado por
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las personas que tienen elevada autoestima es elevado, mientras que el
manifestado por las personas que tienen baja autoestima es mínima. El
empoderamiento aumenta el control, incrementa la autoestima e impulsa la calidad
dentro de la organización.
Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y recursos a todas las
personas, para aprovechar su energía creadora e intelectual, de manera que
puedan demostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de
competencia y, al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de
toda la organización. El empoderador busca aumentar la energía, el esfuerzo y la
dedicación de todos, también brinda poder a los empleados para aprovechar al
máximo el talento colectivo.
Asimismo Alles (2007), considera que el empoderamiento son políticas
relevantes, adoptadas dado que trabajar con ellas, en todos los casos, es una
decisión de la dirección (p. 332). Sin embargo, los colaboradores deben
necesariamente cambiar para que el empoderamiento sea posible. Los roles de
los directivos y empleados cambiaran; será necesario que unos y otros aprendan
nuevas competencias (o las desarrollen) y nuevas maneras de llevar a cabo sus
funciones.
También indica que las personas tendrán una mayor libertad para tomar
decisiones y cambiaran, también, las funciones a realizar. Si los empleados no
cambian, la organización no podrá imponer el empoderamiento. Podrá disponer de
un clima adecuado, dar libertad a los empleados, y que aun así no se verifique el
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empoderamiento. La otra parte se logra al energizar a los empleados, a todos y
cada uno de los miembros de la organización dándoles a conocer las
características del empoderamiento y establecer una dirección para ellos mismos,
entendiendo su posición y tarea actual.
Razón por la cual el supervisor educativo no puede limitar su acción a la
inspección, al chequeo, a las visitas al salón, sino que valore las potencialidades
del personal de la institución y que vea y perciba a sus docentes como personas
con propósitos, inteligentes, con recursos y dignidad capaces de sustentar una
educación significativa. Por lo tanto, la estructura y dinámica de la organización
debe llevar implícita dentro de su cultura organizacional, las mejores prácticas y el
uso de nuevos paradigmas gerenciales que propicien la transformación de las
escuelas en organizaciones inteligentes y de aprendizajes significativos.
Cultura Organizacional
La definición o significado sobre cultura organizacional son variadas, ya que
su estudio se desarrolla bajo el paradigma positivista y constructivista; a partir de
estos debates se plantea que la cultura organizacional es según Chiavenato
(2006), “referente a las normas informales, no escritas que orientan el
comportamiento de los miembros de una organización día a día y que dirigen sus
acciones con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización” (p. 164).
Las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la
organización ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del
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aprendizaje continuo de los individuos, además le dan importancia a los procesos
de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.
En la misma línea del autor citado anteriormente, Schein (2001) se refiere al
conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas
aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura: a)
supuestos básicos, b) valores o ideologías, c) artefactos (jergas, historias, rituales
y decoración), d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e
ideologías gerenciales.
A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros
de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza
porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional
muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y
actuar. Una de las definiciones más referenciadas y posiblemente aceptadas de la
cultura organizacional es la de Schein (2002):
Un modelo de presunciones básicas - inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (p. 25).
Como ya se ha sido señalado anteriormente, Schein (2002) considera que
existen tres niveles culturales: artefactos, valores y presunciones básicas
subyacentes, estas últimas son la esencia de la cultura. En la misma línea, Peiró
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(2004) aporta la siguiente clasificación sobre los contenidos culturales de las
organizaciones:
1. Nivel observable referido a los productos de la cultura, el lenguaje, los
rituales, sanciones, normas, patrones de conducta, costumbres, símbolos,
artefactos, prácticas laborales, clima, mitos, historias, leyendas, espacios físicos,
mobiliario, decoración, ropajes y vestidos, recompensas, etcétera.
2. Nivel apreciativo y valorativo, permite justificar, dar razón e interpretar los
productos mencionados en el nivel anterior. Incluye valores, filosofía, ideologías,
expectativas, actitudes, predisposiciones, sistema apreciativo, conocimiento,
perspectivas, prioridades y significados.
3. Nivel fundente integrado por supuestos y creencias básicas.
Hatchs (2002), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales.
Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:
poder, rol y tareas, basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza
por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave
dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente
identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de
las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.
La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo,
proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas,
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como su nombre lo indica, está basad en los individuos que integran la
organización. Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en
los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema
gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.
El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la
organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o
proceso, es por ello que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y
comportamientos, sino también las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,
tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto, funcionan
como sistema dinámico.
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente
en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto,
Monsalve (2002), considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad la proporciona y representa un factor activo
que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Al respecto, Deal y Kennedy (2001), ven a la cultura organizacional como “la
conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y
creencias particulares y éstos a su ve, influyen en todas sus acciones” (p. 29). Por
lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede
ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
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De lo expuesto anteriormente, se puede inferir que la cultura organizacional
tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los
miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma
y se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y
supervisorias, como elementos de la dinámica organizacional.
Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más
específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además la
cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los
cuales recibe influencias. Por otra parte, la cultura determina lo que las personas
involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias
en la manera de ser dirigidos.
Tomando en consideración que la cultura organizacional es un factor de
aspectos básicos compartidos que han sido inventados, descubiertos o
desarrollados por un grupo determinado, que ha aprendido a ajustar sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionan bien
como para considerarse que es válido y deseable transmitirlo a los nuevos
cambios, la cultura respalda la mentalidad que predomina en una organización.
Es esencial señalar también el modelo conceptual de De Witte y Van Muijen
(2004), en el que se incluyen los diferentes elementos que deberían ser tenidos en
cuenta para estudiar la cultura organizacional y que se refiere tanto a la formación
como al cambio o desarrollo de la misma. El modelo está formado por tres marcos
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(incluidos unos dentro de otros) que representan factores de influencia sobre la
cultura definidos de mayor a menor amplitud:
- El marco exterior se refiere a la influencia de factores del entorno de la
organización (la cultura nacional, la evolución de los negocios, las asociaciones
profesionales, todos aquellos grupos o individuos con intereses en la
organización) sobre la cultura organizacional.
- El segundo marco contempla factores de la organización (la importancia de
la visión, el papel de los líderes, la percepción de una crisis o la experiencia de
presión) que son influidos por lo factores del entorno,
- Finalmente, en el interior del modelo encontramos, determinados por los
factores anteriores, diversos procesos de la organización como procesos
operativos, selección, entrenamiento, evaluación, investigación y desarrollo,
etcétera, así como la interacción entre el individuo y la organización y, finalmente,
los resultados de la cultura organizacional en términos del impacto de la misma
sobre sus miembros.
La cultura se crea en primera instancia por las acciones de los líderes,
considera Schein (2002), que los creadores de las empresas crean cultura a
través de la articulación de sus propias presunciones, aunque la forma definitiva
de la cultura de una empresa refleja la compleja interacción entre dichas
presunciones del fundador, las relaciones de los miembros y sus experiencias
históricas comunes, resalta sin embargo que la fuerza configuradota inicial de la
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cultura de una empresa radica en la personalidad y en el sistema de creencias de
dicho fundador.
Elementos
Cabe destacar que Bateman y Snell (2005) define que estos elementos
pueden ser vistos como la forma en que se hacen las cosas y son los métodos
que el grupo ha desarrollado, que le enseña a los nuevos miembros, a través de
relatos, ceremonias, rituales, actitudes, normas y políticas organizacionales que
conforman la historia de un grupo de trabajo exitoso (p. 273). Asimismo reconoce
que los valores compartidos pueden jugar un rol fundamental al vincular a las
personas y proporcionarles un poderoso mecanismo motivacional para los
miembros de la organización que comparten experiencias comunes.
Aunado a esto Robbins (2006) expone que los integrantes de una
organización comparten conocimientos relacionados con los elementos que
permiten mantener la cultura organizacional y estas son la forma en que se opera
y se administran los mismos (p. 383), incluye aquellos procesos y modelados de
conductas, enseñanzas, valores, creencias, relatos organizacionales a los que los
directivos, gerentes y equipos prestan atención, ya que es una señal poderosa
sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.
En relación a lo expuesto anteriormente Culver (2003) indica que las
organizaciones buscan cambiar la cultura de las mismas y que esto toma tiempo,
esfuerzo y persistencia, para lo cual han establecido historias, rituales, transmisión
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de valores, actitudes de los empleados mas antiguos a los mas nuevos, lo que
enfatiza el “ajuste” entre el nuevo empleado y la cultura a través de la socialización
interna que conlleva a que el desenvolvimiento de los empleados sea mas
cómodos (p. 41).
Valores
Los valores según Davis y Newstron (2002), representan la base de
evaluación empleada por los miembros de una organización para juzgar
situaciones, actos, objetos, personas. De allí, que éstos reflejen las metas reales,
las creencias, los conceptos básicos, así como también la médula de la cultura
organizacional. Los valores son la base de la cultura organizacional, definen el
éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la
organización, inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a
perseguir, las metas a lograr.
En base a los valores Robbins (2006) describe que los mismos se adquieren
temprano en la vida y son parte fundamental de los pensamientos de un individuo,
definen las razones para hacer lo que hacen, representan sentimientos sobre que
cosas son buenas, normales, racionales y valiosas, además permiten satisfacer
ciertas necesidades en un momento dado (p. 468).
En otras palabras Culver (2003) plantea que los valores ejercen influencia en
los individuos para que sean ciudadanos buenos y cooperadores, dentro de un
marco de integridad en el que demuestren un comportamiento abierto, honesto y
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55
ético en todos los tratos con el resto de las demás personas que lo rodean (p. 33).
Debemos ir más allá de simplemente hacer bien las cosas, debemos también
hacer lo correcto.
Por otra parte Chiavenato (2006) infiere que un valor significa algo que se
desea o que se necesita (p. 178). Está determinado en razón de su importancia
para satisfacer ciertas necesidades en un momento dado. Por otra parte, un valor
es una atribución de significado o sentido a cosas que pueden parecer comunes y
corrientes.
Visto así, los valores de la organización pueden ser abiertos o cerrados,
positivos o negativos, relativos o absolutos, condicionales o incondicionales,
individuales o sociales, impuestos o aceptados voluntariamente. Dentro de las
organizaciones los valores deben otorgar facultades para dirigirse solas a resolver
problemas y aplicar cambios en las mismas.
Asimismo deben impulsar el espíritu de equipo y las relaciones entre las
personas, también proporcionan aprendizajes sobre como afrontar los conflictos y
la forma en que se deben comunicar, abiertamente y en colaboración, dentro de
todo este aprendizaje debe prevalecer, la honradez, la amistad con los colegas, la
retroalimentación orientada y la evaluación del desempeño.
Creencias
De acuerdo a Culver (2003) las creencias son mitos, historias o relatos
acerca de la organización que han sido transmitido a lo largo del tiempo y que
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transmiten una historia de valores subyacentes a la organización (p. 241). En
esencia, los relatos comienzan a proponer como los miembros de una
organización ven al mundo y viven juntos.
Asimismo Robbins (2006) en su teoría infiere que muchas de las creencias y
valores fundamentales de la cultura de una organización se expresan en forma de
leyendas y relatos que se convierten en parte de sus tradiciones (p. 385). Estas
leyendas y relatos transmiten la cultura existente de los empleados más antiguos a
los nuevos, y resaltan los aspectos importantes de esa cultura y algunos pueden
permanecer largo tiempo.
De acuerdo a lo antes expuesto Bateman y Snell (2005) coincide que las
organizaciones tienen muchas creencias o relatos de ganadores y perdedores,
éxitos y fracasos (p. 274). Quizás uno de los relatos mas importantes tenga que
ver con la fundación de la organización. La historia de la fundación contiene
enseñanzas aprendidas a partir de los esfuerzos heroicos de un emprendedor
asediado, cuya visión aun puede seguir guiando a la organización.
Por lo tanto, la historia de la fundación puede estar tan adornada que se
convierte en una leyenda, un cuento heroico de los logros. Las leyendas son
importantes porque se utiliza para contarle a los miembros nuevos la misión real
de la organización, como opera esta y como los individuos pueden adaptarse a
ella, muy raramente la historia de la fundación es precisa, y a veces contiene
falsas interpretaciones de algunos de los aspectos mas negativos de los
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fundadores, a veces los relatos ofrecen valiosa información oculta a cerca de
quien es más constante que los demás.
Actitudes
De acuerdo a Chiavenato (2006), las actitudes son el comportamiento
adoptado frente a las situaciones o estilo personal de llevar las ideas a la práctica,
ofreciendo retos, oportunidades y nociones especificas para mejorar la diversidad,
costumbres de la fuerza laboral y calidad en la productividad de los empleados,
reducir el ausentismo, de manera que trabajen mas eficazmente para satisfacción
de los mismos.
Cabe destacar que Alles (2007), refiere que las actitudes y los actos son la
expresión del comportamiento de las personas en su ámbito laboral (p. 36),
entendiendo que estos desarrollan su actividad de trabajo dentro de las
organizaciones, de las cuales se esperan resultados de ese comportamiento
organizacional y estos suelen medirse a través de tres indicadores básicos, como
son: el desempeño laboral el cual conduce a la calidad del mismo.
En este sentido Robbins (2006), coincide que el estudio sistemático de los
actos y actitudes son parte del comportamiento que la gente muestra en las
organizaciones (p. 4). Existen tres formas de comportamiento que han probado ser
determinantes y fundamentales del desempeño de los empleados: la productividad
resulta evidente, es obvio que los gerentes están preocupados por la cantidad y la
calidad de los resultados que cada empleado produce.
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Debe considerarse la actitud, desde el enfoque psicológico como el conjunto
de sentimientos aprendidos, relativamente estableces, sobre objetos, sucesos o
cuestiones, basado regularmente en tres componentes reflejados en la evaluación,
la creencia y la acción. Es decir, las actitudes se reflejan como aquella disposición
interna aprendida y duradera que sostiene las respuestas favorables o
desfavorables del individuo, hacia un objeto o una clase de objetos del mundo
social en el cual se circunscribe. Tal afirmación es realizada por Morales y Olza
(1998), quienes explican lo dicho aduciendo que la actitud o respuestas que el
individuo tiene sobre el objeto de la actitud, tiene tres componentes: el cognitivo,
afectivo y conductual.
En cuanto a las fuentes de las actitudes, plantea Robbins (2006), que tienen
un primer origen genético, pero después se da un modelamiento y moldeamiento
que las convierte en conductas individuales. Este modelamiento, refiere el mismo,
que puede producirse a través del reforzamiento positivo o negativo, el castigo y la
extinción. El reforzamiento positivo consiste en seguir una respuesta con algo
placentero, el negativo es seguir una respuesta con la terminación o retiro de algo
no placentero; ambos reforzamientos dan como resultado un aprendizaje.
Los gerentes educativos deben preocuparse por la satisfacción de sus
empleados con sus puestos por tres razones: primera, es posible que haya un
vínculo entre satisfacción y productividad. Segunda, la satisfacción se relaciona
negativamente con el ausentismo y la rotación de puestos. Por ultimo, puede
argumentarse que los gerentes tienen la responsabilidad humanista de brindar a
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sus empleados puestos estimulantes, intrínsicamente remunerados y
satisfactorios.
Normas
En referencia Chiavenato (2006), define que las normas son patrones de
comportamiento que incluyen guías respecto a la manera de hacer las cosas, así
mismo refiere que son formas de conducta social arraigados en hábitos,
costumbres y tradiciones sociales, y a veces recogidas en leyes escritas (p. 167).
Las normas se ponen siempre en el plano de lo que debería hacerse, son la base
de la ética y la moral de un grupo humano, estas reglas pueden reconocerse
porque, si los individuos no las respetan, el grupo aplicará sanciones sociales
negativas. Una norma es un estándar de comportamiento, actitud u opinión
compartido, de un grupo social, al que se espera que sus miembros adapten su
quehacer por el significado que tienen para ordenar sus vidas cotidianas.
En este orden de ideas Robbins (2006), expresa de manera similar que las
normas son criterios de comportamiento aceptable en los grupos que sus
miembros comparten, cada grupo establece sus propias normas; por ejemplo
determinar que atuendo es el apropiado, cuando es aceptable rehusarse a
trabajar, con que miembros comer el almuerzo y las amistades dentro y fuera del
trabajo (p. 104).
De cualquier modo, las normas mas difundidas y las que mas interesan a los
gerentes son quizás las que se relaciona con los procesos de desempeño,
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habitualmente, los grupos ofrecen a sus miembros claves explicitas acerca de
cuanto deben esforzarse en el trabajo, como realizarlo, su nivel de resultados, los
canales de comunicación adecuados.
Estas normas son muy poderosas y afectan el desempeño de cada
empleado. Cuando un grupo esta de acuerdo y las acepta, actúan como medio
para influir en el comportamiento de los miembros con un mínimo de control
externo. De hecho, no es raro encontrar casos de empleados con muchas
capacidades y motivación personal elevada que se desenvuelven en un nivel muy
modesto porque los rebasa la influencia de las normas del grupo que desalientan
a los miembros de producir a niveles superiores. Es importante recordar que los
grupos presionan a sus miembros para que se ajusten a sus criterios y si alguien
viola las normas, es de esperar que los miembros actúen para corregir la
trasgresión.
Asimismo M. Alles (2007), destaca que las normas son un conjunto de
lineamientos establecidos que rigen la conducta de una persona o colectividad (p.
329). En relación con la organización son las acciones que se implementan para
hacer cumplir las normas organizacionales, las cuales se definen como disciplinas
y estas pueden ser preventiva dirigida a lograr que los empleados cumplan las
normas y reglas de la organización y, de este modo, evitar que se aparten de
ellas. En este sentido la disciplina preventiva son acciones posteriores a una
infracción. Si se toman medidas cuando un empleado no cumple una norma, se
supone que esta acción obrara como un disuasor para los otros empleados. Es
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decir que los empleados serán desalentados a incurrir en infracciones a las
normas preestablecidas.
Políticas
Para Robbins (2006), está referida al poder en acción y mucha gente la utiliza
para ejercer influencia, ganar recompensas y adelantar su carrera, cuando los
empleados convierten su poder en acción, hacen política (p. 175). Quienes tienen
habilidades políticas poseen la capacidad de usar sus bases de poder con
eficacia. Cabe destacar que el comportamiento político esta concentrado en el uso
del poder para influir en la toma de decisiones en la empresa y en las conductas
de los miembros egoístas y no aprobadas por organización, así mismo se refiere a
las actividades que no se requieren como parte de las funciones formales del
individuo, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de ventajas y
desventajas dentro de la organización. Desde el punto de vista político es
importante resaltar que quienes no reconocen este comportamiento ignoran la
realidad de que las organizaciones son sistemas políticos.
En este orden de ideas los factores que contribuyen al comportamiento
político son individuales ya que identifican ciertas características de personalidad,
necesidades elevadas de poder, autonomía, seguridad o estatus que también
contribuyen en buena medida a la tendencia a entregarse al comportamiento
político. Seguidamente los factores organizacionales describen que la actividad
política esta quizás mas en función de la cultura de la organización que de las
diferencias individuales, porque casi todas las organizaciones tienen numerosos
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empleados con las características anteriores, pero la presencia de
comportamientos políticos varían ampliamente.
Las actividades políticas ciertas culturas las promueven y se caracterizan por
poca confianza, ambigüedad de roles, sistemas pocos claros de evaluación de
desempeño, toma democrática de decisiones, presiones de desempeño elevada y
directivos autosuficientes crearan las oportunidades de nutrir las actividades
políticas de manera que el comportamiento de los empleados cultural de los
empleados conduzca a darle una nueva imagen a la organización para beneficio
de todos.
En este sentido Mosley, Megginson y Pietri (2006), definen que las políticas
son guías para la toma de decisiones, una especie de limite a la libertad de acción
de un supervisor (p. 49). En otras palabras, es un mecanismo que genera
congruencia entre quienes toman las decisiones en la organización, de manera
que los gerentes de niveles más altos son quienes implantan dichas políticas
como guías para sus propios grupos de trabajo.
Ejemplo de ello es la notificación de ausencia cuando los empleados que
vayan a ausentarse deberán notificarlo con anticipación, suponiendo que ello sea
factible y en cuanto a la toma de decisiones se les insta a que tome las mismas
por su propia cuenta dentro de su área de responsabilidad y servir como una guía
para su comportamiento dentro de la organización.
Aunado a lo anterior Alles (2007) describe que el poder político en todas las
organizaciones se presenta como otra manifestación adicional de poder, y que se
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entiende por política todas las acciones que se realizan de modo intencional para
incrementar o proteger la influencia e intereses personales en el trabajo (p. 348).
En consecuencia una forma frecuente de hacerse de poder en las organizaciones,
se da en aquellos casos en que ciertas personas identifican a otras con alta
autoridad y obtienen poder político, no por propia valía, sino derivada de este
personaje al que se reporta y a la sombra de la cual se actúa; muchas personas
basan el éxito de su gestión en la identificación del poder político dentro de la
organización.
En consecuencia se mueven, ya que en tiempos presentes muchos están
interesados en el éxito personal y de sus carreras laborales, lo que indica que las
organizaciones son un campo fértil para la política y el poder político, tal cual se ha
descrito. En relación a lo antes expuesto el conjunto de políticas que orientan el
funcionamiento general, son unos de los mejores indicios de cómo se percibe el
clima organizacional.
Estrategias
Para Chiavenato (2006), la estrategia se define como un plan amplio y
genérico desarrollado para conducir la organización a la consecución de sus
objetivos a largo plazo (p. 324). La estrategia organizacional es la movilización de
todos los recursos, en el ámbito global de la organización para alcanzar objetivos
a largo plazo, representa el comportamiento global de la organización frente al
ambiente, y la respuesta organizacional frente a las condiciones ambientales que
rodean toda organización.
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A su vez como se trata de un comportamiento concentrado y total, la
estrategia debe ser implementada a través de tácticas organizacionales y estas
son esquemas específicos de empleo de algunos recursos dentro de una
estrategia general, lo que permite atender la integración de todos los esfuerzos en
un solo sistema de acciones simultaneas estratégicas y operacionales.
De acuerdo a lo anterior, Alles (2007), define que una estrategia
organizacional debe estar diseñada en función de la misión y visión (p. 527), por lo
tanto el responsable de recursos humanos deberá conocer profundamente estos
conceptos para velar por que el modelo represente la estrategia de la organización
y esta percibir que el responsable es un aliado estratégico de la máxima
conducción y que los procesos de recursos humanos que se llevan a cabo
respondan a las necesidades de la organización.
Aunado a esto Robbins (2006), plantea que la estrategia es un medio para
que la gerencia alcance sus objetivos. Dado que estos provienen de la estrategia
general de la empresa, siendo lógico que estructura y estrategia se encuentren
relacionadas de cerca y por ende la estructura debe seguir a la estrategia (p. 214).
Si la gerencia realiza un cambio significativo en la estrategia de su organización,
habrá que modificar la estructura para adecuarla y apoyar el cambio que en casi
todos los lineamientos estratégicos actuales conducen las innovaciones hacia la
eficiencia y calidad de las actividades que realizan los empleados
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65
.Revitalización Organizacional
De acuerdo a Batteman y Snell (2005), revitalizar una organización implica
intensificar las acciones de capacitación e incrementar la contribución de los
directivos, trabajadores y la organización como un todo, de manera que puedan
hacer frente a las exigencias de un entorno social cada vez más competitivo (p.
280); la revitalización parte de un diagnóstico adecuado e integral de la
organización como fase previa a la implementación de cambios planeados. La
planeación de todo cambio organizacional debe incluir como una de sus primeras
acciones la realización de un diagnóstico organizacional, que sirva como punto de
partida y referencia para una retroalimentación posterior.
Esta nueva filosofía de la organización ha venido a reducir la confianza
exclusiva en la autoridad de la dirección evidenciándose la participación de los
miembros, disminuyendo las reglas rígidas, evitando divisiones de trabajo estrictas
y cerradas, resaltando como verdaderas necesidades de cambio las siguientes:
a) Involucrar a los miembros de la organización en el proceso de toma de
decisiones en base a un modelo horizontal
b) Integración de equipos de trabajo en las diferentes áreas de la
organización
c) Crear, fortalecer y mantener diversos canales de comunicación
organizacional, a través de los cuales fluya la información referente al rendimiento
y el entorno competitivo que rodea a la organización.
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66
d) Desarrollo de una identidad organizacional que aumente los niveles de
compromiso y responsabilidad a lo largo de toda la estructura ocupacional de la
organización
e) Fortalecimiento del proceso de socialización organizacional con el objeto
de mejorar el contrato psicológico entre el individuo y su organización
El resultado de todos estos cambios es el surgimiento de una organización
modelo más horizontal, menos jerárquica y más flexible, que permita a sus
miembros tomar iniciativas en asuntos de su entorno inmediato, tales como la
mejora de la calidad y satisfacción de sus necesidades, se plantea así una
verdadera participación que aumente los niveles de compromiso entre los actores
involucrados.
En este sentido Chiavenato (2006), indica en su teoría que revitalización esta
relacionada con el estimulo de la innovación, el cambio en todas las
organizaciones y que en la actualidad deben fomentarse para convertirlas en
exitosas, de manera que esto conlleve a dominar el arte de este cambio o se
pondrán en peligro de extinción (p. 20). Cabe destacar que la victoria para las
organizaciones será que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la
calidad de sus servicios y para ell"o los empleados pueden ser el impulso para la
innovación y el cambio o bien un escollo mayúsculo. El reto para los
administradores es estimular la creatividad de sus empleados y su tolerancia al
cambio.
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En tal sentido Alles (2007), define la revitalización como la forma de innovar
constantemente en las organizaciones y de algún modo sentirse incómodos
cuando no “cambian”, en consecuencia si la cultura y las costumbres llevan a no
cambiar, a no adaptarse a las modificaciones del entorno, seguramente la que
dejara de existir será la misma organización. Por lo tanto, el desafío para las
organizaciones es el cambio, respetando los valores básicos que conforman la
cultura organizacional. En las organizaciones es muy usual que gerentes líderes
proclamen ideas de cambio pero nada hagan al respecto. Se declama sobre el
cambio, ya que se entiende que este debe ser parte del discurso, pero no
necesariamente están dispuestos a soportar el costo de cambiar.
Por lo tanto, es frecuente observar organizaciones que solo cambian “cuando
no les queda otro remedio”, aunque en su discurso digan lo contrario, es
importante resaltar los directivos que actúan de manera reactiva y toman
decisiones muchas veces muy atinadas, pero luego que el hecho ha ocurrido; es
decir, reaccionan frente a los hechos.
En cambio los preactivos se anticipan al cambio y sacan provecho de las
situaciones que se presentan, ya que el cambio es una oportunidad para ellos y
las políticas de recursos humanos pueden favorecer o entorpecer el cambio, aun
por omisión. Cuando las políticas contemplan en cambio, podemos decir que son
preactivas y lo favorecen siempre y cuando la organización comunica su estrategia
y objetivos a sus empleados, estos podrán ser preactivos frente al cambio; si, por
el contrario, la estrategia y objetivos son guardados celosamente por la dirección,
DERECHOS RESERVADOS
68
es posible que los empleados esperen directivas sin proponer acciones, ya que no
conocen, ni pueden intuir, la orientación de la organización.
Implantación de Valores
Los valores son los cimientos de la cultura organizacional. Ellos proporcionan
un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen directrices
para su compromiso diario, inspirando la razón de ser de cada institución, están
implícitos en la voluntad de sus fundadores así como en la formalización de la
misión y la visión de la organización.
Barreras (2004), es necesario que todos los miembros de la organización conozcan el sistema de valores de la empresa, por eso en su formación deben ser claros, compartidos y aceptados por todos, de esa manera podrá existir un criterio unificado que fortalezca los intereses de todos. La interiorización de los valores organizacionales implica que cada persona se identifique y comprometa con la entidad; en este caso, la dirección debe mantener informado al colectivo de lo que se propone como beneficioso para todos. (p. 6).
Transmitir los valores organizacionales es un asunto muy tratado, sin
embargo hay coincidencia en que no siempre se logra con originalidad y
transparencia. Para transmitir algo hay que poseerlo y exhibir una conducta
observable de acuerdo a ello para que tenga credibilidad. Para que los valores se
legitimen hay que implementarlos.
Para Chiavenato (2006), los valores son, en esencia, las prioridades que
existen dentro de las organizaciones, como son las creencias y las actitudes
básicas que contribuyen a determinar el comportamiento individual y varían de una
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persona o una organización a otra y pueden adoptar diferentes interpretaciones
para evaluar si un comportamiento es adecuado o no en determinadas
situaciones.
Al respecto la implantación de valores en una organización son los elementos
que construyen la integridad, la responsabilidad que definen lo que las personas y
las organizaciones son y estos deben ser abiertos y tienen que ser expresados,
repetidos y reafirmados públicamente , solo podrán alcanzarse cuando todo el
equipo administrativo los realce para su éxito a largo plazo.
En relación a lo anterior hay tres niveles de valores que conllevan a la
interacción humana, en el primer nivel: el reconocimiento de que algo es
importante o valioso para la organización, por ejemplo, la honradez, en el segundo
nivel: existe la percepción de que los valores son necesarios, por lo que,
promueve el dialogo y la discusión en torno a ellos y en el tercer nivel: existe una
intensa actividad con base en los valores, son transformados en aspectos
inseparables e integrales como esencia de la organización.
Asimismo Bateman (2004), describe que para muchos administradores, los
valores comunes son compartidos y subyacen en el corazón de la cultura de una
organización, ayudan a convertir las actividades de rutina en acciones valiosas e
importantes, a vincular a la organización con los valores importantes de la
sociedad, y pueden proporcionar una fuente especial de ventaja competitiva (p.
276).
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70
En este orden de ideas, Alles (2007), puntualiza que para una organización
los valores deberán estar establecidos en aquellos principios que permitiéndole
cumplir con su visión y su misión, representen las cualidades mas apreciadas en
su ámbito. Por ello para unos la obediencia puede ser una cualidad valorada y
para otros no (p. 37-38).
Por otra parte define, para que los valores se transformen en herramientas
útiles en la organización, deben transformarse en competencias dentro de un
modelo de gestión; de este modo, las personas serán seleccionadas, evaluadas y
desarrolladas en relación con los valores organizacionales y para ello se requiere,
de una comunicación continua y convincente para que los empleados deseen
adoptarla y mantener su entusiasmo por él.
Entorno Comunitario
Según Pereara (2004), las comunidades que bordean una organización
deben ser concebidas en su concepto más general, como un asentamiento
geográfico ubicado alrededor de las instituciones; constituido por personas, con
características e intereses comunes, los cuales conviven en una sociedad. De
forma tal que las organizaciones que allí cohabitan no pueden estar a espaldas de
las mismas, porque de acuerdo a sus relaciones con este entorno, las mismas le
afectan de manera positiva o negativa a éstas y no escapan de esta influencia.
Los procesos de desarrollo y promoción comunitaria por muchas décadas
fueron un asunto exclusivo de las profesiones de servicio social y con objetivos
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exclusivamente intervencionistas; sin embargo, el cambio de paradigma ha abierto
un sin número de posibilidades de intervención en las cuales tienen cabida tres
actores: la comunidad, los entes locales y las instituciones que convergen en este
espacio vital de socialización.
Hasta hace muy poco tiempo, la participación era un asunto solo de algunas
personas representativas de los grupos políticos o sociales, sin embargo, la
necesidad de la población de ser tenida en cuenta, hizo que se abriera el camino
hacia la participación de las comunidades en los asuntos que son de su interés y
prioridad, por ello hoy no podemos concebir los procesos sin el concurso directo
de quienes son afectados con los programas que se desarrollan.
La participación no es una receta que se pueda implementar de un día para
otro, asevera Marchioni (2002), pues ésta es el resultado de los múltiples
lenguajes que confluyen en el espacio comunitario, así que es necesario que los
sujetos sientan como propia la necesidad de interactuar en participación con otros
en el logro de metas comunes.
En el caso de las instituciones educativas, es el supervisor quien debe reunir
todos estos actores a través de ciertas estrategias y fases específicas, para
empoderar a la comunidad con el propósito de que asuma con responsabilidad los
escenarios que paulatinamente se han construido como mecanismo para alcanzar
mejores niveles de convivencia, lo cual es una tarea que implica la formación de
líderes comunitarios que sirvan de multiplicadores en los procesos de gestión
comunitaria.
DERECHOS RESERVADOS
72
Al respecto Chiavenato (2006), describe que de acuerdo a los cambios
globales las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales,
visualizando que el mundo se ha convertido en una aldea global, en consecuencia
los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de distintas
culturas.
En relación a lo anterior, Robbins (2006), menciona en su teoría que el
cambio global en las organizaciones son cada vez mas diversos en términos de
genero, raza, procedencia étnica y nacionalidad, dentro de las mismas se
presentan desafíos que junto con sus beneficios conlleva a que la diversidad
cultural muestre procuraciones, incluyendo las dificultades en la comunicación,
conflictos al interior de las organizaciones y rotación de personal. Cabe destacar
que el fomento efectivo de la diversidad cultural promete seguir siendo un reto
significativo para las organizaciones durante mucho tiempo. Si han de tener éxito
tendrán que trabajar arduo para resolver estos problemas.
En este orden de ideas, Alles (2007), define que la globalización implica un
nuevo enfoque en la dirección de las organizaciones, en la forma de moverse en el
contexto organizacional, y demanda poseer adaptabilidad y flexibilidad frente a
culturas diferentes (p. 74), dentro de las cuales pueden presentarse
consecuencias no deseadas en las que se pueden identificar las dificultades que
deben enfrentar las personas que viajan con frecuencia o que son trasladadas a
otros países.
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73
En consecuencia, implica la habilidad de adaptarse y funcionar rápidamente
con efectividad en cualquier contexto extranjero o subcultura propia de las
distintas regiones de un mismo país; habilidad para comprender eficazmente de
otras culturas, su manera de pensar, comportarse y las diferentes formas de hacer
las cosas, y utilizar dicha comprensión en beneficio de la organización,
reordenando los propios comportamientos, adaptándolos a usos y costumbres
distintas para aprender de todo ello y desempeñarse de la mejor manera posible.
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74
CUADRO No. 1
MAPA DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Funciones Organizacionales
Administrativas
Pedagógicas Acción Supervisora
Procesos Gerenciales
Motivación
Comunicación
Empoderamiento
Elementos
Valores
Creencias
Actitudes
Normas
Políticas
Cultura Organizacional
Estrategias
Revitalización Organizacional
Implantación de Valores
Entorno Comunitario
Fuente: Abreu (2009)
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C A P I T U L O III
M A R C O M E T O D O L Ó G I C O
En este capitulo se establece el proceso metodológico que orienta las
estrategias de investigación utilizadas dirigidas a alcanzar los objetivos
propuestos en el estudio, cabe señalar, el tipo, nivel y diseño de investigación, del
mismo modo determina la población y criterio empleado para seleccionar la
muestra, en este sentido, se presenta la técnica e instrumento de recolección de
datos con su respectiva validez y confiabilidad, seguido del plan de análisis de
datos y el procedimiento.
Tipo y Nivel de Investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo-correlacional, visto de este
modo, Méndez (2006) plantea que en el mismo “se identifican características del
universo de la investigación, indicando formas, conductas y actitudes del total de
la población investigada, igualmente comportamientos concretos, se descubren y
comprueban la asociación o relación de las variables” (p.231). Evidentemente el
principal objetivo consiste en analizar la relación entre la acción supervisora y la
cultura organizacional en las escuelas bolivarianas”.
Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que “los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
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comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis (p.104 - 105).
En tal sentido se considera correlacional por cuanto se pretende medir la relación
entre ambas variables, así como el análisis de la correlación.
Diseño de la Investigación
En virtud al tipo de estudio a realizar y habiendo establecido los parámetros
para la investigación se hace necesario determinar su diseño, para luego
ejecutarlo en el contexto objeto de estudio. En este sentido, Hernández y otros
(2006), refieren que el término diseño es un plan o estrategia para responder a las
inquietudes del investigador y le señalan lo que debe hacer para alcanzar sus
objetivos de estudio y responder a sus interrogantes, en el caso de esta
investigación se enmarco en un diseño no experimental, transeccional y de
campo.
En tal sentido el tipo de diseño de investigación como no experimental según
infiere Tamayo y Tamayo (2006), su condición de no experimental obedece a que
no se manipulan las variables objeto de la investigación, se estudian como se
presentan en su estado natural para después analizarlas. Al respecto y
transaccional porque se aboca a la correlación de datos en su sólo momento, en
tiempo único, el tiempo de aplicación y recolección de la información para definirlo.
Se ubica en una investigación de campo, visto así por Sierra Bravo (2004), “son
las que se realizan observando el grupo o fenómeno estudiando en su ambiente
natural (P.36).” Bien sea, se recoge la información donde se presente la
problemática, en este caso las Escuelas Bolivarianas.
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Sujetos de la Investigación
Población
En la población consecuencia del desarrollo de la investigación es relevante
determinar la población a la cual van dirigidas los esfuerzos del estudio.
Hernández y otros (2006) definen que “una población es el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p. 204). Por
consiguiente la población seleccionada y objeto de estudio esta conformada por
sujetos con función supervisora: director, identificados en el cuadro poblacional
como directores y docentes.
CUADRO No. 2
DISTRIBUCION POBLACIONAL
PLANTELES PARROQUIA DIRECTORES DOCENTES
*E.B.N. Bol. J.A. Román Valecillos *I.E.E. Bolivariana Concepción *E.B.N. Bol. Suurala Wakua Ipa
La Concepción La Concepción La Concepción
01
01
01
32
20
17
03
69 TOTAL 72
Fuente: Abreu (2009)
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Muestra
Por ser una población pequeña, no se utilizan procedimientos estadísticos
rigurosos para determinar la muestra. Por lo tanto, se trabajo con un censo
poblacional, ya que según Arias (2006) “, las poblaciones pequeñas deben
tomarse en su totalidad como una forma de garantizar la consecución de los datos
confiables para un estudio (p. 43). Además según Tamayo y Tamayo (2005) el
censo es de fácil manejo para el investigador y todos los sujetos son importantes
para el recuento.
Atendiendo estas consideraciones el número de participantes son de fácil
manejo para la investigación debido a que la población es finita y accesible, se
prescinde de la técnica de muestreo, utilizando el censo poblacional. Hernández y
otros (2006) señalan que en el censo entran todos los miembros de la población.
Para esta investigación se encuestó a los 72 sujetos que conformaron la
población de las escuelas bolivariana de la parroquia la Concepción.
Definición Operacional de la Variable
Variable Nº 1: Acción Supervisora
Definición Operacional
Se define como un proceso estratégico que busca una relación de socios
entre la organización y su gente, aumentando la confianza, responsabilidad y
compromiso para servir mejor, al respecto para Teixido (2000), la supervisión tiene
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función técnica que consiste en determinar el valor e interpretación de datos y esta
basada en el conocimiento científico enfocado en hechos educativos y procesos
que deben responder a una técnica organizada.
Se considera la variable acción supervisora como aquella que esta revestida
por el ejercicio de las funciones inherentes al cargo y procesos gerenciales que le
permitan viabilizar su desempeño como supervisar institucional en la presente
investigación. La misma se desarrollará a través de dos dimensiones, la primera
dimensión funciones organizacionales, con los indicadores: administrativas y
pedagógicas, la segunda dimensión procesos gerenciales siendo sus indicadores:
motivación, comunicación, empoderamiento.
Variable Nº: 2 Cultura Organizacional
Definición Operacional
Es el sistema de acciones y valores compartidos que se desarrolla dentro de
una organización y orienta el comportamiento de sus miembros y este se refiere
que la cultura organizacional esta representada por los elementos participantes
dentro de las organizaciones igualmente la misma se desarrolla bajo una serie de
estrategias que permiten confrontar los elementos y aspectos dirigidos a identificar
al individuo con la investigación, operacionalmente esta variable se medirá
operacionalmente a través de las dimensiones, elementos y estrategias, con sus
respectivos indicadores.
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Técnicas de Recolección de Datos
La técnica de recolección de datos se selecciona de acuerdo a la naturaleza
y objetivo del estudio, según Tamayo y Tamayo (2005) “Es la expresión operativa
del diseño de investigación, la especificación concreta de cómo se hará la misma
dependiendo del problema planteado, entre otros” (p. 20). Debido a las
características de esta investigación, la técnica a utilizar es el cuestionario.
Descripción del Instrumento
En la presente investigación se utilizó para la recolección de datos, la técnica
de la encuesta. Se caracteriza por la presencia de un persona, quien solicita la
información a otra (informante o sujeto encuestado) para obtener datos sobre un
problema especifico, esto según Hernández y otros (2006). De la modalidad de la
encuesta se elaboró un instrumento con escala tipo Likert, el cual consiste en un
cuestionario que contiene de 39 ítems, con cuatro alternativas de repuesta;
Siempre (4), Casi siempre (3), Casi nunca (2), Nunca (1), medirá las variables
Acción Supervisora y Cultura Organizacional en las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia La Concepción.
Propiedades Psicométricas
Validez
En las propiedades psicométricas se establecen la validez y confiabilidad de
los instrumentos. Al respecto Arias (2006), refiere que un instrumento es valido
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cuando mide un concepto o la variable que se planifica, lo que tiene que ver
básicamente con la teoría o conceptos en los que se apoya la investigación (p.37).
Y la confiabilidad tiene que ver con la congruencia del instrumento.
Sobre la validez Chávez (2007), refiere que “es eficiencia con que un
instrumento mide lo que se aprende” (p. 193). Por otra parte coincidiendo con
Hernández, Fernández y Baptista (2004), los cuales refieren la validez como “el
grado en que un instrumento mide la variable que se busca medir” (p. 349). En
consecuencia para determinar la rapidez del contenido del instrumento diseñado
se aplicó la técnica a juicio de cinco expertos metodológicos y de contenido, la
cual consistió en presentar a los especialistas en el área un formulario donde los
expertos evaluaron la pertinencia de los ítems respecto a los indicadores y
dimensiones de las variables, así como los objetivos de la investigación, quienes
revisaron la pertinencia de la redacción con los objetivos y las dimensiones.
Confiabilidad
Cabe señalar antelo planteado Areas (2006), define que un instrumento es
confiable cuando al aplicarlo en repetidas ocasiones a una misma muestra de
sujetos ofrezca similares resultados. Una vez recopilada la información se
sometió a la formula de confiabilidad alfa Cronbach, debido a que el mismo esta
conformado por una serie de ítems y cuatro alternativas de respuestas. De
acuerdo a los valores se confirma que el cuestionario diseñado es confiable
arrojando como resultado para la variable Acción Supervisora 0.92 y para la
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82
variable Cultura Organizacional de 0.89 Considerándose altamente significativas
para ambas.
⎥⎥
⎦
⎤
⎢⎢
⎣
⎡−
−= ∑ 1
11
21
S
S
KKYtt
Donde: r = coeficiente de Cronbach K = número de ítems ∑ 2
iS = varianzas de los puntajes de cada ítem 2tS = varianza de los puntajes totales
1 = constante
Procedimientos
El procedimiento de la investigación se llevó a cabo de la siguiente forma, se
inició con la selección del tema a investigar, procediendo luego a la exploración
teórica del material bibliográfico relacionado con las variables objeto de estudio.
Posteriormente se seleccionaron las técnicas e instrumento de recolección de
datos, se verifico validez y confiabilidad del instrumento, además de la técnica de
análisis, de esta forma se desarrollara la sistematización de las variables,
dimensiones e indicadores.
Ahora bien, la metodología a seguir en la investigación, es decir, el tipo, nivel
de la investigación, diseño y población objeto de estudio, incluyendo el diseño del
instrumento de recolección de datos como fuente primaria de información y los
textos y otros como fuente de información secundaria, asimismo la validez,
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83
confiabilidad y el plan de análisis de los datos. A través de la aplicación del
instrumento para obtener los resultados, confrontarlos con la teoría y generar la
conclusión y recomendaciones del estudio.
Plan de Análisis de Datos
El análisis estadístico en esta investigación es planteada de tipo descriptiva
con análisis porcentual, distribución de frecuencias a través de las cuales se pudo
determinar la incidencia de los ítems, en relación con las variables, dimensiones e
indicadores, que permitieron obtener suficiente información requerida en la
investigación, emitiendo así juicio de sus resultados, los que a su vez fueron
evaluados como un hecho educativo, esto permitió alcanzar conclusiones y ofrecer
las recomendaciones necesarias.
De acuerdo a las ideas anteriores, Hernández y otros (2006), plantean que se
busca obtener información de sujetos o situaciones en profundidad utilizando las
propias palabras, definiciones o términos de los sujetos en su contexto. Por
consiguiente para aplicar el instrumento de recolección de información, se
elaborara una tabla de doble entrada, donde se registrara toda opinión emitida por
los sujetos a entrevistar, en este caso personal con funciones supervisoras y
docentes. En consecuencia facilitara el análisis y discusión de los resultados, para
ello se considerara el baremo, establecido previamente y elaborado en base a los
intervalos expuestos en las alternativas de respuestas propuestas en el
instrumento.
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Al respecto los datos que aporte la población objeto de investigación, se
analizaron por medio de la aplicación del método del coeficiente de correlación de
Spearman, con la finalidad de obtener resultados de cada una de las variables,
relacionando el programa SPSS for Windows, versión 10.0. Lo que permitió el
cálculo de la media en cada variable, dimensiones e indicadores.
DERECHOS RESERVADOS
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C A P I T U L O IV
A N A L I S I S D E L OS R E S U L T A D O S
En este capitulo se muestran los resultados obtenidos con su respectivo
análisis, para esto se procedió a evaluar las encuestas facilitadas en relación con
la muestra seleccionada, los datos estuvieron dirigidos a responder los objetivos
trazados para la investigación, en concordancia con el orden de presentación de
las variables: Acción Supervisora y Cultura Organizacional. En el análisis se
procesaron respuestas, cuyos cálculos se obtuvieron de acuerdo a los valores
asignados a cada una de las alternativas de respuesta, con la ayuda del programa
Excel Window XP y el software estadístico SPSS versión 10 en español, dirigidos
a obtener equilibrio en las interpretaciones.
Al respecto como juicio de análisis se estableció la comparación de los
porcentajes de los indicadores expuestos en las dimensiones de cada variable, lo
que condujo a construir las tablas que resumen los resultados de acuerdo a las
opciones que formaron parte de las encuestas (Siempre, Casi Siempre, Casi
Nunca y Nunca). A continuación se presenta el primer cuadro, en este se
presentan los resultados obtenidos para dar respuesta al primer objetivo especifico
de la investigación dirigido a Identificar las funciones gerenciales que cumple el
supervisor (Director) de las Escuelas Básicas Bolivarianas parroquia La
Concepción del Municipio Escolar Jesús Enrique Lossada.
85
DERECHOS RESERVADOS
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Tabla Nº 1 Variable: Acción supervisora
Dimensión: Funciones Organizacionales
Fuente: Abreu (2009)
Se puede evidenciar en el análisis de esta dimensión Funciones
Organizacionales, que el 40,42% de los encuestados manifestaron que casi
siempre se cumplen los indicadores Se puede evidenciar en esta dimensión
Funciones Gerenciales que el 40,42% de los directores y docentes encuestados
manifestaron que casi siempre se cumplen con los indicadores funciones
administrativas y pedagógicas, el 36.20% opinaron que siempre los supervisores
planifican para obtener resultados deseables de la institución e involucrar al
personal en actividades comunitarias. Igualmente asesoran al personal en el uso
de nuevas tecnologías durante su desempeño en el aula, mientras dicha población
encuestada expresó en un 16,78%, que casi nunca ejecutan tales funciones y un
6,6% opinó que nunca se ejecutan.
El indicador que presenta el porcentaje mas alto es el de funciones
administrativas con un 66,6% de acuerdo a la opinión de los directores y el
34,30% los docentes. Según las sumas de las respuestas en las alternativas
Alternativas Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Indicadores DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC Administrativas 33,3 32,8 66,6 34,3 0,00 21,7 0,00 11,1 Pedagógicas 44,41 34,30 33,3 27,5 22,2 23,22 0,00 15,4 Promedio 38,85 33,55 49,95 30,90 11,10 22,46 0,00 13,25
(%)Porcentaje 36,20 40,42 16,78 6,6 DERECHOS RESERVADOS
87
Siempre y Casi siempre el resultado es de un 76,62%, esto no representa el
100% de la población, observándose un valor de 23,385 para las opiniones Casi
nunca y Nunca.
Estos resultados coinciden con Tarazona (2006), quien realizó una
investigación denominada Supervisión educativa y Gestión administrativa del
director de las escuelas básicas del circuito escolar Nº 5del Municipio Maracaibo
de la Secretaría de Educación. Reobtuvo como resultado que lo supervisores
utilizan el modelo administrativo gerencial, resultando ser efectiva al ejecutar
dichas funciones.
Asimismo, existe una baja discrepancia con respecto a lo planteado por
Castellano (2004), concibe las funciones gerenciales como un esfuerzo planeado y
sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento, al perfeccionamiento de un
sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión, tendentes a aumentar la
eficacia y bienestar de la organización para asegurar el crecimiento de la
organización y el de sus empleados
Con respecto a la función administrativa Koontz y Weirich, señalan que las
mismas permiten desarrollar el proceso, diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos
(p.6). Igualmente Ferguet (2002) define la función pedagógica como el apoyo que
se le brinda al docente en el aula para racionalizar los recursos y hacer posibles
los objetivos instruccionales.
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Tabla Nº 2 Variable: Acción supervisora
Dimensión: Procesos Gerenciales
Fuente: Abreu (2009)
En el análisis de esta dimensión Procesos Gerenciales, se observa que el
45,3% de los directores y docentes opinaron que siempre estimulan al personal,
promueven el trabajo y reconocen el logro de los mismos; mientras que un 35,7%
manifestaron que casi siempre, un 12,7% casi nunca y un 6,3% nunca.
Los valores mas altos los representan lo indicadores motivación y
comunicación con un 66,6% para la opción siempre, en concordancia con lo
expresado por los directores. Mientras que los docentes consideran que casi
nunca los supervisores cumplen con los procesos gerenciales. Realizando la
sumatoria de las alternativas siempre y casi siempre se obtuvo un porcentaje de
81% y para las opciones casi nunca y nunca un 19%.
Para este estudio se puede referenciar a Fernández (2006), quien realizó una
investigación titulada Estilo del Supervisor Educativo y comportamiento
organizacional en las Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio Cabimas, lo
Alternativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Indicadores DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC Motivación 66,6 28,9 33,3 36,2 0,00 18,3 0,00 16,4
Comunicación 66,6 28,5 33,3 35,2 0,00 28,0 0,00 8,2 Empoderamiento 55,5 26,0 44,4 31,8 0,00 29,4 0,00 12,5
Promedio 62,9 27,8 37,0 34,4 0,00 25,3 0,00 12,5 (%)Porcentaje 45,3 35,7 12,7 6,3
DERECHOS RESERVADOS
89
que conlleva a concluir que la relación es altamente significativa entre la
supervisión educativa y el comportamiento organizacional.
En efecto se observa una baja relación con lo propuesto por Montenegro
(2003), quien considera que los procesos gerenciales comprenden aspectos
relacionados con el manejo de e recursos humanos y el conocimiento que se
tenga de los mismos, lo que permite manejar las habilidades gerenciales
inherentes al cargo que desempeñan. De igual modo Mosley, Megginson y Prieti
(2006), plantean “que los procesos gerenciales incluyen la capacidad, habilidad y
competencia del gerente para cumplir con sus funcione”. (p.135).
Para el indicador empoderamiento los resultados difieren de lo propuesto por
Correa (2002), quien menciona que es un proceso estratégico que busca crear
unas relaciones sistémicas entre los miembros de la comunidad educativa con el
objetivo de obtener un resultado efectivo centrado en la confianza, responsabilidad
y reconocimiento.
DERECHOS RESERVADOS
90
Tabla Nº 3 Variable: Acción supervisora
Fuente: Abreu (2009)
En el análisis de esta variable se evidencia que el 40,75 de los encuestados
opinaron que los supervisores cumplen con las funciones organizacionales y los
procesos gerenciales, en tal sentido el 38,06% expreso que casi siempre se
cumplen, el 14,74% casi nunca y el 6,45% expreso que nunca se cumplen.
Observándose los valores mas altos para la dimensión funciones
organizacionales en la alternativa siempre un 38,85%, casi siempre 49,95% según
la opinión de los directores, mientras que el 22,46% en la opción casi nunca y un
13,25% nunca de acuerdo a la opinión de los docentes.
Asimismo para la dimensión procesos gerenciales los porcentajes para cada
una de las alternativas quedaron representados en siempre 62,9%, casi siempre
37% de acuerdo a lo expresado por los directores, casi nunca con un 25,3% y
nunca 12,5%. Estos hallazgos indican que los supervisores cumplen
medianamente con las funciones organizacionales y los procesos gerenciales
dentro de la acción supervisora de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Jesús
Enrique Lossada
Siempre Casi siempre Casi Nunca Nunca Dimensiones
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Funciones organizacionales
38,85
33,55 49,95 30,90 11,10 22,46 0,00 13,25
Promedio 36,20 40,42 16,78 6,6 Procesos
gerenciales 62,9 27,8 37,0 34,4 0,00 25,3 0,00 12,5
Promedio 45,3 35,7 12,7 6,3 Porcentaje % 40,75 38,06% 14,74% 6,45% DERECHOS RESERVADOS
91
Tabla Nº 4 Variable: Cultura Organizacional
Dimensión: Elementos
Alternativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Indicadores DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Valores 56,5 32,4 47,7 43,1 0,00 20,7 0,00 7,7
Creencias 45,4 32,9 35,3 33,8 26,2 20,2 0,00 14,9
Actitudes 78,7 44,0 24,2 31,9 0,00 17,0 0,00 9,1
Normas 78,7 36,7 0,00 29,9 24,2 16 0,00 17,3
Políticas 56,5 34,8 47,4 5,3 0,00 17,3 0,00 13,5
Promedio 63,16 36,16 30,9 29 10,08 18,2 0,00 12,5
(%)Porcentaje 49,66 29,95 14,14 6,25
Fuente: Abreu (2009)
De acuerdo a estos resultados se evidencia que un 49,66% de los docentes y
directores coinciden en que siempre los supervisores cumplen con los elementos
de la cultura organizacional para la alternativa casi siempre en 29,95%, casi nunca
con 14,14% y nunca con 6,25%. En tal sentido, es importante resalar que los
indicadores que presentan mayor relatividad para la alternativa siempre son
actitudes y normas en la opinión de los directores ambos con 78,75%. Al respecto
se hace necesario realizar la sumatoria de las alternativas siempre y casi siempre
de las cuales se obtiene un porcentaje de 79,61% y para las opciones casi nunca
y nunca 20,39%, mientras que los valores 17% y 16% en la opción casi nunca
fueron para los mismos indicadores según las respuestas de los docentes.
DERECHOS RESERVADOS
92
Finalmente se evidencia un 79,6% como resultado de la sumatoria de las
opciones siempre y casi siempre y un 20,3% para casi nunca y nunca. Para esta
variable se contrastó un estudio realizado por Araujo (2006), quien denominó su
investigación como Cultura organizacional de las instituciones de educación
básica del circuito escolar Nº 4, arrojando como resultado que las funciones de la
cultura organizacional proporcionan identidad organizativa, facilitan el compromiso
colectivo y fomentan la estabilidad del sistema social.
Es necesario resaltar, que la cultura organizacional son valores que pueden
ser modificados, de acuerdo a los resultados se deduce que existe cierta debilidad
con respecto a lo planteado por Chiavenatto (2006), quien indica que la cultura
organizacional son valores informales no escritas que orientan el comportamiento
de los miembros de la empresa y que dirigen sus acciones con el propósito de
alcanzar los objetivos deseados. Aunado a esto, Robbins (2006), expone que los
integrantes de una organización comparten conocimientos relacionados con los
elementos que permiten mantener la cultura organizacional e incluyen aquellos
procesos relacionados con los valores, creencias, actitudes, normas y políticas
institucionales.
DERECHOS RESERVADOS
93
Tabla Nº 5 Variable: Cultura Organizacional
Dimensión: Estrategias
Fuente Abreu (2009)
Al observar los promedios obtenidos en la dimensión Estrategias
organizacionales el 45% es el valor para la alternativa siempre, de acuerdo a lo
expresado por los directores y docentes, quienes refieren que el supervisor
educativo utiliza dichas estrategias para mantener la cultura organizacional. Por su
parte el 30,5% lo representa la alternativa casi siempre, el 18% casi nunca y 6,5%
nunca. Los indicadores con mayor porcentaje para la alternativa siempre fueron
implantación de valores con 66,6% y entorno comunitario con 77,7% en la opinión
de los directores, por otro lado para la alternativa casi nunca y en los mismos
indicadores los valores fueron 23,6% y 20,2%, respectivamente, obteniendo como
resultado en la sumatoria de siempre y casi siempre un valor de 75,5% y para casi
nunca y nunca 24,5%.
Alternativas
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Indicadores
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC
Revitalización organizacional 33,3 31,8 22,2 34,7 44,4 19,8 0,00 14,5
Implantación de valores 66,6 28,5 33,3 33,8 0,00 23,6 0,00 14,0
Entorno comunitario 77,7 32,3 22,2 37,2 0,00 20,2 0,00 10,5
Promedio 59,2 30,9 25,9 35,2 14,8 21,2 0,00 13
(%)Porcentaje 45,0 30,5 18 6,5
DERECHOS RESERVADOS
94
Para referenciar esta investigación se cita a Flores (2006), quien realizó una
investigación denominada Gestión supervisora y clima organizacional en las
Escuelas Zulianas de Avanzada del municipio Mara. Sus hallazgos permitieron
establecer una relación estadísticamente significativa entre ambas variables. Los
resultados obtenidos difieren de lo propuesto por Chiavenatto (2006), quien
expresa que la estrategia organizacional es la movilización de todos los recursos,
en el ámbito global para alcanzar objetivos a largo plazo. Apoyando esta teoría
Robbins (2006), plantea que la estrategia es un medio para que la gerencia
alcance sus objetivos.
Tabla Nº 6 Variable: Cultura organizacional
Fuente: Abreu (2009)
En el análisis de esta variable se evidencia que el 47,33% de los
encuestados opino que siempre se cumplen los indicadores de las dimensiones
que caracterizan la cultura organizacional, el 30,22% consideró que casi siempre
están presentes estos elementos, su vez el 16,07% manifestó que casi nunca y el
6,37% nunca.
Siempre Casi siempre Casi Nunca Nunca Dimensiones
DIR DOC DIR DOC DIR DOC DIR DOC Elementos 63,16 36,16 30,9 29 10,08 18,2 0,00 12,5
Promedio 49,66 29,95 14,14 6,25
Estrategias 59,2 30,9 25,9 35,2 14,8 21,2 0,00 13
Promedio 45,0 30,5 18 6,5
Porcentaje 47,33 30,22 16,07 6,37
DERECHOS RESERVADOS
95
En la dimensión elementos de la cultura organizacional el valor mas alto para
la alternativa siempre fue un 63,16% y 30,9% casi siempre de acuerdo a la opinión
de los directores, a su vez para la opción casi nunca18,2% y 12,5% nunca de
acuerdo a lo expresado por los docentes. En este sentido para la segunda
dimensión, estrategias de la cultura organizacional, se obtuvo el valor mas alto
para la opción siempre con un 59,2%, casi siempre 25,9% de acuerdo a las
respuestas de los directores; para la alternativa casi nunca el 21,2% y nunca el
13% según la opinión de los docentes.
Los resultados indican que los directores supervisores medianamente utilizan
los elementos y estrategias para mantener la cultura organizacional en las
Escuelas Bolivarianas del Municipio Jesús Enrique Losada.
Finalmente a través de la tabla de valores porcentuales que se muestra a
continuación, se le da respuesta al ultimo objetivo especifico de esta investigación
dirigido a establecer la relación entre la acción supervisora y cultura organizacional
en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Jesús Enrique Lossada
Tabla Nº 7
Correlación entre la Acción supervisora y Cultura Organizacional
** La correlación es significativa al nivel 0.01 bilateral
Cultura organizacional Acción supervisora Sig
n
0.576**
0.000
72
DERECHOS RESERVADOS
96
Con el propósito de determinar la relación entre la acción supervisora y la
cultura organizacional de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Jesús Enrique
Lossada. Se aplicó una prueba de correlación de Spearman, en cuyo valor se
observó una correlación significativa al nivel 0.01. Finalmente el procedimiento se
desarrolló a través de una formula estadística donde se corroboró en los
resultados, producto de la aplicación del programa SPSS 10.0. Y con formula de
Spearman, que existe una relación estadísticamente significativa entre las
variables, lo que infiere que a medida que aumenta la acción supervisora se
ampliará la cultura organizacional.
DERECHOS RESERVADOS
97
CONCLUSIONES
Una vez analizados y discutidos los datos derivados de la aplicación del
instrumento de recolección de datos, se presentan las siguientes conclusiones de
la investigación:
En relación a identificar las funciones organizacionales que cumple el
supervisor de las Escuelas Básicas Bolivarianas el Municipio Jesús Enrique
Lossada Parroquia la Concepción, se observa que los supervisores medianamente
cumplen con las funciones gerenciales, entre ella administrativas y pedagógicas,
entre las cuales se detecta mayor debilidad en la función pedagógica la cual
permite brindar orientaciones al personal docente durante su desempeño en el
aula.
En cuanto al segundo objetivo definir los procesos organizacionales que
realiza el supervisor, los resultados permiten expresar que los supervisores
medianamente cumplen con los procesos gerenciales dentro de su acción
supervisora; la mayor debilidad se puede observar en los procesos gerenciales
dirigidos hacia la comunicación y empoderamiento, dentro de las cuales se debe
transmitir información oportuna al personal y facultarlo para que tome dediciones.
Para el tercer objetivo denominado describir los elementos que participan en
la cultura organizacional en las instituciones educativas objeto de estudio, los
resultados indican que los supervisores medianamente cumplen con los elementos
de la cultura organizacional evidenciándose debilidad en el desarrollo de los
97
DERECHOS RESERVADOS
98
valores, creencias y actitudes, así como en la ejecución de normas y políticas
institucionales.
Con respecto al objetivo caracterizar las estrategias que influyen en la cultura
organizacional de las instituciones educativas en estudio, se encontró que el
supervisor medianamente utiliza estrategias para mejorar la cultura organizacional,
lo cual indica que la debilidad se centra en la implantación de valores
institucionales y como abordar el entorno comunitario.
Finalmente, al establecer la relación entre la acción supervisora y la cultura
organizacional Escuelas Básicas Bolivarianas el Municipio Jesús Enrique Lossada
Parroquia la Concepción, se concluye que el supervisor ejecuta las acciones
supervisoras medianamente dentro de lo previsto, incidiendo esta sobre la cultura
organizacional, lo cual implica que las funciones organizacionales y procesos
gerenciales le permiten mantener e incluir una cultura organizacional aplicando
aquellos elementos y estrategias para el éxito en el desempeño de las funciones.
DERECHOS RESERVADOS
99
RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones presentadas, se formulan las siguientes
recomendaciones que implican la importancia de mejorar la acción supervisora
que se ejecuta hacia el personal adscrito a las Escuelas Básicas Bolivarianas del
Municipio Jesús Enrique Lossada Parroquia la Concepción, considerando los
elementos y estrategias que conforman la cultura organizacional.
- Establecer programas de capacitación general en el Municipio Enrique
Lossada para fortalecer las funciones organizacionales que llevan implícito dentro
el uso de los procesos organizacionales la capacitación del personal con miras a
obtener resultados que permitan incrementar la productividad, calidad y
colaboración, al mismo tiempo racionalice las decisiones, promueva
responsabilidades entre los mismos y dirija el trabajo hacia la obtención de
resultados deseables para la institución.
- Desarrollar talleres de formación general al personal con funciones
supervisoras con el fin mejorar los procesos gerenciales que les permita a las
organizaciones crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas como
requisitos previos para la ejecución efectiva de la labor educativa dirigidas a elevar
la eficacia de las instituciones con miras a moldear la actividad gerencial, entre
ellos tenemos a: motivación, comunicación, empoderamiento.
- Proporcionar la formación de círculos de experiencias educativas
institucionales para que compartan experiencias significativas relacionadas con la
cultura organizacional, orientados por un profesional de la conducta.
99
DERECHOS RESERVADOS
100
- Mejorar implantación de valores que conlleven la construcción de la
integridad, la responsabilidad que definen lo que las personas y las organizaciones
son y estos deben ser abiertos y tienen que ser expresados, repetidos y
reafirmados públicamente , de manera que el equipo administrativo los realce
como un éxito institucional que conlleve el abordaje del entorno comunitario.
- Elaborar un plan estratégico que conlleve a establecer la supervisión del
personal docente de las Escuelas Bolivarianas Básicas Bolivarianas del Municipio
Jesús, donde se apliquen las funciones organizacionales y procesos gerenciales
con la finalidad de aportar beneficios para las instituciones, asimismo guiar al
personal para obtener y aumentar la eficacia y bienestar de la organización.
DERECHOS RESERVADOS
101
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