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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA, C.P.A.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO EN CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS,
C.P.A.
TEMA: MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA FORTALECER LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN BROWN COFFEE&DRINK
DE LA CIUDAD DE TULCÁN
AUTOR: MORA CADENA CARLOS FERNANDO
TUTOR: ING. SANDOVAL MALQUÍN DANNY MAURICIO. MSc
Tulcán – Ecuador
2020 MORA CADENA CARLOS FERNANDO
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Yo Danny Mauricio Sandoval Malquín, en calidad de asesor del presente
proyecto de investigación, CERTIFICO que el mismo cuyo título es “MODELO
DE GESTIÓN FINANCIERA PARA FORTALECER LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL EN BROWN COFFEE&DRINK DE LA CIUDAD DE
TULCÁN”, fue elaborado por el estudiante de la carrera de Contabilidad Superior
y Auditoría C.P.A., Mora Cadena Carlos Fernando con C.C. No. 040162966-2, el
cual cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad
UNIANDES exige; observando las disposiciones de la institución, metodología y
técnicas que regulan esta actividad académica.
Los componentes de la propuesta se fundamentan en el proceso de
investigación realizada, del cual se formula un cuadro de mando integral como
modelo de gestión financiera con enfoque de responsabilidad social empresarial.
Por ello, autorizo al mencionado señor, para que pueda reproducir el documento
definitivo, presentarlo a las autoridades de UNIANDES y proceder a la exposición
de su contenido.
Atentamente,
Ing. Danny Mauricio Sandoval Malquín, Msc
ASESOR
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Carlos Fernando Mora Cadena, egresado de la Carrera de Contabilidad
Superior y Auditoría C.P.A., con cédula No. 040162966-2; declaro que el presente
proyecto de investigación titulado “MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA
FORTALECER LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN BROWN
COFFEE&DRINK DE LA CIUDAD DE TULCÁN”, es de mi total autoría y que no
ha sido presentado por otros estudiantes de la universidad, el mismo que ha sido
elaborado como requisito para obtener el Título de Ingeniero en Contabilidad
Superior, Auditoría y Finanzas C.P.A; del mismo modo declaro que la presente
investigación se basa en la bibliografía existente en este documento la cual ha sido
tomada de libros, páginas de internet y revistas.
Autorizo a la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES sede
Tulcán, tenga plena facultad de hacer uso de los derechos correspondientes a este
trabajo de investigación, según lo establecido por la ley de propiedad intelectual, su
reglamento y la normativa institucional vigente.
Atentamente,
Carlos Fernando Mora Cadena
Egresado de la Carrera de Contabilidad Superior y Auditoría C.P.A
C.C. 040162966-2
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Carlos Fernando Mora Cadena, que conozco y acepto la disposición constante
en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la
UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las investigaciones,
trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales o consultoría que se realice
en la Universidad o por cuenta de ella.
Tulcán, julio del 2020
Carlos Fernando Mora Cadena
Egresado de la Carrera de Contabilidad Superior y Auditoría C.P.A
C.C. 040162966-2
AUTOR
DEDICATORIA
A mi madre: Beatriz Cadena L. quien lucha día tras día, gracias a su cariño, apoyo
incondicional, consejos, comprensión, amor y ayuda en los momentos difíciles. Me
ha enseñado a superarme como persona recordando siempre mis valores,
principios, carácter, empeño, perseverancia y coraje para cumplir mis objetivos.
A mi hija: Oudry Mora V. por ser el pilar fundamental en mi vida, mi fuente de
inspiración para llegar a cumplir mis metas y luchar así por un excelente futuro,
gracias por ser mi motor y motivo de superación.
Carlos F. Mora
AGRADECIMIENTO
A la Universidad: Regional Autónoma de los Andes Extensión-Tulcán por
permitirme formarme como profesional, lugar donde adquirí todos los conocimientos
para poder ser un excelente profesional.
A mi tutor: MSc. Danny Sandoval asesor y buen amigo, gracias por brindarme su
apoyo y sus consejos durante el desarrollo de este proyecto de investigación que
ha sabido guiarme por los caminos del conocimiento y por el tiempo que ha
dedicado, para que este sueño sea realidad.
A mis docentes: por transmitir e impartir sus valiosos conocimientos en el
transcurso de la vida universitaria.
RESUMEN
La crisis mundial sanitaria COVID 19, obliga al sector empresarial a cambiar
paradigmas de producción y consumo, promueve la eficiencia y eficacia hacia una
economía más sostenible, bajo estas circunstancias, el objetivo de esta
investigación fue, bajo una modalidad cualitativa y un tipo de investigación,
aplicada, de campo descriptiva, correlacional y bibliográfica, se levantó información
de la empresa y del entorno, a fin de diagnosticar la aplicación de la responsabilidad
social empresarial; cuyos resultados, revelan la insuficiente gestión financiera con
prácticas sustentables en los ámbitos económicos, sociales y medio ambientales;
no se establecen políticas, procesos, ni estrategias alineadas a la sustentabilidad
económica, social y ambiental; sino, se mantiene, una gestión tradicional que busca
maximizar la riqueza del inversionista con ciclos de efectivo y rentabilidad en el corto
plazo. En tal virtud se propuso el Balance Score Card (BSC), como una herramienta
de cambio sistemático y profundo en la administración financiera, cuyos factores
claves de éxito, objetivos, estrategias e indicadores de gestión plantean mejorar las
condiciones de los stakeholders de la empresa, de manera sostenible, competitiva
y productiva. Se constituye el BSC con las perspectivas de: aprendizaje, procesos,
clientes y resultados financieros; considerando a estos últimos como una
consecuencia de la gestión con responsabilidad social.
ABSTRACT
The world health crisis, COVID 19, forces the business sector to change paradigms
of production and consumption, and to promote efficiency and effectiveness towards
a more sustainable economy. This investigation was aimed to design a financial
management model that strengthens corporate social responsibility at Brown Coffee
& Drink in the city of Tulcán. A qualitative modality and a type of applied research
were used, in a descriptive, correlational and bibliographic field, information was
collected from the company and the environment, in order to diagnose the
application of corporate social responsibility; the results a lack of financial
management with sustainable practices in the economic, social and environmental
fields. No policies, processes or strategies are established in line with economic,
social and environmental sustainability; but, it is maintained, a traditional
management that seeks to maximize the wealth of the investor with cash cycles and
profitability in the short term. As a consequence, the Balance Score Card (BSC) was
proposed as a tool for systematic and deep change in financial administration, whose
key success factors, objectives, strategies and management indicators suggest
improving the conditions of the company's stakeholders, in a sustainable,
competitive and productive way. The BSC is constituted with the perspectives of:
learning, processes, clients and financial results; considering the latter as a
consequence of management with social responsibility.
Índice de Contenidos
Contenido Pág.
Certificación del tutor
Certificación de autoría
Derechos de autor
Resumen
Abstract
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
Actualidad e importancia ......................................................................................... 1
Problema de investigación ...................................................................................... 4
Formulación del problema a investigar .................................................................... 6
Objetivos ................................................................................................................. 8
Capítulo 1. Fundamentación Teórica ...................................................................... 9
1.1. Antecedentes de la Investigación .................................................................. 9
1.2. Actualidad de las finanzas y la responsabilidad social empresarial. ............ 10
1.2.1. Las Finanzas ............................................................................................ 10
1.2.1.1. Finanzas estratégicas ........................................................................... 11
1.2.1.2. Objetivos de Finanzas........................................................................... 11
1.2.2. Modelo de Gestión Financiera ................................................................. 12
1.2.2.1. Modelo .................................................................................................. 12
1.2.2.2. Gestión Financiera ................................................................................ 12
1.2.2.3. Elementos del Modelo de Gestión Financiera ....................................... 13
1.2.3. Cuadro de mando Integral o Balance Score Card .................................... 14
1.2.3.1. Perspectivas del Balance Score Card ................................................... 15
1.2.3.2. Perspectiva financiera ........................................................................... 15
1.2.3.3. Perspectiva Clientes ............................................................................. 15
1.2.3.4. Perspectiva Procesos Internos ............................................................. 15
1.2.3.5. Perspectiva Aprendizaje y crecimiento ................................................. 16
1.2.4. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ........................................ 16
1.2.4.1. Enfoques de la responsabilidad social .................................................. 17
1.2.5. Instrumentos de gestión de la RSE .......................................................... 19
1.2.6. La responsabilidad social y el desarrollo sustentable............................... 20
1.2.7. Creación de Valor .................................................................................... 21
1.2.8. Modelo de Desarrollo - Grupos de interés ................................................ 22
Capítulo II. Diseño Metodológico y Diagnóstico .................................................... 24
2.1. Paradigma de Investigación ........................................................................ 24
2.1.1. Paradigma asumido ................................................................................. 24
2.1.2. Tipos de investigación .............................................................................. 24
2.2. Procedimientos para la búsqueda y procesamiento de los datos. ............... 25
2.2.2. Plan de recolección de la información ...................................................... 26
2.2.2.1. Métodos de investigación ...................................................................... 26
2.2.2.2. Técnicas de investigación ..................................................................... 27
2.2.2.3. Instrumentos de investigación ............................................................... 28
2.2.3. Resultados del diagnóstico de la situación actual .................................... 28
2.2.3.1. Análisis e interpretación de los resultados ............................................ 29
2.2.3.1.1. Interpretación de los resultados obtenido en la entrevista aplicada al
gerente propietario de Brown Coffee&Drink .......................................................... 29
2.2.3.1.2. Análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la aplicación
de la encuesta a los públicos internos (trabajadores) ........................................... 30
2.2.3.2. Resumen de las principales insuficiencias detectadas con la aplicación
de los métodos. ..................................................................................................... 42
Capítulo III. Propuesta de solución al problema .................................................... 43
3.1. Nombre de la propuesta .............................................................................. 43
3.2. Objetivos ..................................................................................................... 43
3.3. Elementos que la conforman. ...................................................................... 43
3.3.1. Desarrollo de los elementos de la propuesta ........................................... 45
3.4. Explicación de cómo la propuesta contribuye a solucionar las insuficiencias
identificadas en el diagnóstico. .............................................................................. 50
3.4.1. Plan de capacitación sobre responsabilidad social. ................................. 50
3.4.2. Proceso Internos ...................................................................................... 52
3.4.3. Indicadores de Gestión al modelo de gestión .......................................... 56
Conclusiones ......................................................................................................... 58
Recomendaciones ................................................................................................. 59
Bibliografía ............................................................................................................ 60
Anexos
Índice de tablas
Tabla 1 Población de estudio .......................................................................................... 26
Tabla 3 Análisis e interpretación de la encuesta .............................................................. 30
Tabla 4 Indicadores de Compromiso con la Comunidad .................................................. 34
Tabla 5 Indicadores de Cuidado y Preservación del Medio Ambiente ............................. 37
Tabla 6 Indicadores de Competitividad y Reacción con sus Involucrados ....................... 40
Tabla 7 Factores Claves de Éxito .................................................................................... 45
Tabla 8 Objetivos de la propuesta ................................................................................... 46
Tabla 9 Estrategias de RSE ............................................................................................ 47
Tabla 10 Plan de Capacitación ........................................................................................ 50
Tabla 11 Indicadores Gestión .......................................................................................... 56
Índice de figuras
Figura 1 Árbol de Problemas .................................................................................. 7
Figura 2 Elementos del modelo de gesión financiera ........................................... 13
Figura 3 Ámbitos de responsabilidad social ......................................................... 22
Figura 4 Los grupos de interés o stakeholders ..................................................... 23
Figura 5 Elementos de la propuesta ..................................................................... 44
Figura 6 Mapa estratégico de la propuesta .......................................................... 49
Figura 7 Procesos bajo criterios ambientales con proveedores ........................... 52
Figura 8 Procesos de vinculación con la comunidad (relación empresa – sociedad)
.............................................................................................................................. 53
Figura 9 Proceso para implementar un código de ética ....................................... 54
Figura 10 Proceso de inclusión laboral a grupos específicos ............................... 55
1
INTRODUCCIÓN
Actualidad e importancia
A partir de marzo del año en curso se determina el estado de emergencia sanitaria
en el Ecuador, COVID 19, bajo estas circunstancias se prevé un desafío importante
en términos administrativos y financieros para las empresas, en el objetivo de
retomar las actividades operativas que permitan nuevamente tener ese camino de
sustentabilidad.
La responsabilidad social empresarial, estimula la conservación, fortalecimiento y
mejoramiento de la situación ambiental, social y económica respectivamente; los
actores que están inmersos en el interior y entorno de una empresa esperan
resultados que orienten un nuevo progreso y desarrollo, bajo estas realidades, se
pretende desarrollar este proyecto de investigación que formule estrategias
financieras que no sólo busquen rendimientos económicos, sino las mejoras de los
stkaholders.
Los grupos de interés o stakeholders, esperan de la gestión empresarial nuevas
formas de administrar sus negocios, de tal manera que les permita adoptarse a una
nueva forma de mercado, de convivencia social y empresarial. Nótese la oportuna
intervención de este estudio, que consolida una planificación financiera con
objetivos sociales y económicos.
Los principios de responsabilidad social según las ISO 26000 (Eco inteligencia,
2015) se declaran así:
• Rendición de cuentas
• Transparencia
• Comportamiento ético
• Respeto a los intereses de las partes interesadas
• Respeto al principio de legalidad
• Respeto a la normativa internacional de comportamiento
• Respeto a los derechos humanos
2
En virtud de estos principios que rigen a empresas públicas o privadas, pequeñas,
medianas o grandes, se establece la oportunidad de fomentar una cultura
administrativa que asuma la responsabilidad de contribuir al cumplimiento de estos
principios.
Contar con información administrativa, contables y financiera bajo los principios de
transparencia, significa una gestión exitosa que demuestra sostenibilidad en el
mercado; la rendición cuentas con los actores estratégicos de la empresa, es otra
acción que se debería impulsar a todo nivel.
Los administrativos como los operativos deben mostrar un comportamiento ético en
el bien o servicio que ofertan al mercado; las decisiones enmarcadas en el respeto
y consideración a todos los involucrados debería ser un hábito empresarial.
Practicar la empatía y conocer los deseos y necesidades de sus colaboradores,
clientes, proveedores y demás actores es importante para tomar decisiones que no
afecten los intereses y expectativas de éstos.
Respetar las leyes, normas, reglamentos y ordenanzas es un importante reto para
el sector empresarial, más todavía los derechos humanos de cada individuo. El pago
oportuno a proveedores, trabajadores, impuestos, tasas y demás obligaciones
contraídas son esencialmente acciones que determina la calidad de administración
con responsabilidad social.
En este escenario, se demuestra aún más, la importancia de explorar este campo y
desde las finanzas proveer recursos encaminados a la sostenibilidad social,
económica y ambiental.
La sostenibilidad empresarial debe asumir retos importantes para el futuro,
implementar estrategias que involucren minimizar los efectos climáticos, la
contaminación producida por el uso del plástico, gestionar los residuos, entre otras,
son una base fundamental de implementar este proyecto de investigación.
Brown Coffee&Drink, es una empresa de carácter privado, ofrece el servicio de
alimentación y bebidas, está comprometida con nuevas formas de administración,
3
bajo un enfoque financiero se trata de promover la competitividad y productividad,
minimizando costos y gastos con políticas de generación de valor para la empresa
y el entorno.
En el objetivo de desarrollo sostenible número doce, se establece: “garantizar
modalidades de consumo y producción sostenibles” (Organziación de las Naciones
Unidas ONU, 2016)
Se propone contribuir desde la práctica alcanzar márgenes de consumo y
producción sostenibles, dejando de lado el precio, los canales de distribución, los
procesos de calidad y más operaciones empresariales; y, enfocándose a brindar
mejores condiciones sociales y laborales, tratando de impulsar una imagen
corporativa diferente en el entorno.
Obviamente estas apreciaciones no quieren dejar de lado el retorno de la inversión,
sino, la responsabilidad social como un complemento estratégico de sostenibilidad,
competitividad y productividad; se pretende promover en este estudio que la
empresa pueda crecer junto con los actores que tienen relación. Las acciones de
responsabilidad social, a favor del entorno o de cualquier otro grupo de interés de
la empresa, no debería ser efímera y sin planificación, sino, con visión sostenible;
precisamente eso se busca implementar en este negocio.
La relevancia del presente estudio, radica en su aporte a seis de los nueve objetivos
del Plan Nacional de Desarrollo 2017 – 2021; 1) Garantizar una vida digna con
iguales oportunidades para todas las personas; 3) Garantizar los derechos de la
naturaleza para las actuales y futuras generaciones; 4) Consolidar la sostenibilidad
del sistema económico social y solidario y afianzar la dolarización; 5) Impulsar la
productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera
redistributiva y solidaria; 6) Desarrollar capacidades productivas y del entrono para
lograr la soberanía alimentaria y el buen Vivir Rural; y, 7) Incentivar una sociedad
participativa, con un Estado cercano al servicios de la ciudadanía. (Senplades,
2017)
4
En efecto, el aporte que se quiere brindar con este estudio es significativo en el
impacto socioeconómico sustentable, impulsando prácticas solidarias que obliguen
a realizar bien las cosas, utilizando óptimamente los recursos disponibles, evitando
los desperdicios y la afectación al medio ambiente; cuyos ingresos económicos sean
redistribuidos en el mercado consolidando una economía social y solidaria.
Se promueve entonces, generar un impacto relevante en el entorno medio
ambiental, social y económico; bajo estos tres ejes, se formulará un modelo de
gestión que busca involucrar a los miembros de la empresa, sensibilizar y apoyar a
la toma de decisiones de la gerencia.
Problema de investigación
El sector empresarial a nivel global atraviesa retos importantes, los cambios e
innovaciones de la dinámica económica ha influenciado en las decisiones
gerenciales, normalmente se busca la ventaja competitiva y la sostenibilidad de la
empresa, basado en mayores rendimientos financieros y maximización del valor de
la empresa; sin embargo, el problema radica que a medida que se generan acciones
estratégicas para estos objetivos, se deja de lado la responsabilidad social que
tienen los empresarios para con sus colaboradores, proveedores, clientes y
sociedad en general.
El tema de la gestión con responsabilidad social empresarial (RSE) todavía es
incipiente a nivel latinoamericano, salvo contadas excepciones que han planificado
la responsabilidad social, otras acciones más bien filantrópicas que utiliza la
responsabilidad social como una práctica mediática y de bajo alcance social y
ambiental.
Está bien que uno de los objetivos de las empresas es buscar rendimientos
económicos y financieros progresivos en virtud de la inversión realizada, pero,
también es cierto que estas prácticas deben promover mejores condiciones de vida
para sus clientes internos, mediante la provisión de herramientas e instrumentos
que le permitan, a más de proteger su integridad personal, buscar mejoras para su
familia y alcanzar sus objetivos personales y profesionales.
5
En Ecuador actualmente la Responsabilidad Social es un tema de interés para todos
pero ciertamente las organizaciones aun no aceptan el reto de implementar un
sistema de gestión basado en esta normativa en sus organizaciones. (Ekos , 2016)
Mientras que las decisiones gerenciales estén orientadas a mejorar procesos,
estrategias, mecanismos, políticas y lineamientos con fines financieros, las RSE
seguirá siendo una estrategia más, sin asidero práctico. Bajo esta situación los
stakeholders no se verán beneficiados, lo que genera efectos negativos en el
empoderamiento de los objetivos empresariales.
Milton Friedman, premio nobel de economía 1976, cuestionó la responsabilidad
social y afirmaba que este era un método para aumentar beneficios que tenían los
accionistas de una empresa. No encontraba sentido el gasto de dinero, si este no
estaba directamente relacionado con el manejo del negocio. (Navas, 2013)
Es decir se consideraba a la RSE como una actividad no operativa ni productiva del
negocio, y que no permitía generar recursos y rendimientos de la inversión
realizada; bajo este precepto la gerencia se veía limitada en las intenciones de
implementar estas herramientas en una empresa.
Los atrasos en el cumplimiento de las obligaciones financieras, retrasos en los
pagos de sueldos a sus colaboradores, problemas con los proveedores, inadecuada
gestión del talento humano, malas prácticas de conservación y protección del medio
ambiente, entre otras, son efectos de una inadecuada gestión con responsabilidad
social empresarial.
Por otro lado el entorno social, requiere de decisiones gerenciales éticas que
promuevan vínculos de cooperación estratégica que fortalezca la cadena de valor;
los grupos de interés, esto es: clientes, proveedores, competencia, sector
financiero, sector tributario, entre otros organismos y personas. Buscan en el sector
empresarial la promoción de fuentes de empleo, mejores condiciones de precio y
calidad en el producto. Pese a ello, no se observan en la localidad estos resultados,
más bien un escenario empresarial degradado en efectos de corrupción, baja
6
competitividad, poca productividad; pero sobre todo baja participación en las
necesidades de la sociedad.
Así mismo, en el aporte a la conservación y protección del medio ambiente, no se
han observado estrategias que fortalezcan una cultura empresarial de reciclaje, que
ética y moralmente permitan influenciar en la sociedad un manejo responsable de
desechos, que involucre a las familias, a los barrios y los mismos organismos
públicos.
En la ciudad de Tulcán, se encuentra Brown Coffee&Drink, un bar cafetería que
ofrece productos alimenticios importados y certificados; se trata de una
microempresa que inicia sus operaciones recientemente; sin embargo su propietario
muestra la preocupación de ver como los pequeños emprendimientos desaparecen
del mercado a los pocos años, indicando de que no existe un criterio técnico para
correr el riesgo de inversión, a parte, identifica un gran problema en las aspiraciones
de obtener utilidades y rendimientos financieros en el corto plazo.
Además, no se observa prácticas de responsabilidad social, contratan personal de
otras nacionalidades que no formalizan su permanencia en el país, con honorarios
por debajo de un sueldo básico, sin medidas de seguridad industrial; además, inician
su operatividad sin legalizar su negocio con las autoridades competentes y no
cuentan con plan o un modelo de gestión empresarial.
En base a estas realidades se ha considerado la posibilidad de implementar un
modelo de gestión que promueva y fortalezca las prácticas de responsabilidad social
en la ciudad de Tulcán y consolidar una sociedad más justa y sostenible.
Formulación del problema a investigar
¿Cómo fortalecer la responsabilidad social empresarial desde las finanzas
corporativas en Brown Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán?
7
Árbol de problemas
No se ha fortalecido la responsabilidad social empresarial
desde las finanzas corporativas en Brown Coffee&Drink de la
ciudad de Tulcán
Decisiones inadecuadas de responsabilidad
social corporativa
Afectaciones al público interno y
externo de la empresa
No se redistribuye los ingresos con los grupos de interés
No existen un modelo de gestión
con responsabilidad social
Desinterés de los propietarios por una economías social y
solidaria
Se buscan rendimientos
financieros en el corto plazo.
Figura 1 Árbol de Problemas
La figura indica la situación actual sobre la responsabilidad social en Brown
Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán, no existe un modelo de gestión que permita
fortalecer la responsabilidad social, y por lo tanto las decisiones son inadecuadas
cuando se trata de sostenibilidad, competitividad y productividad.
Por otro lado, se demuestra poco interés de los propietarios por consolidar una
economía social y solidaria; se establecen procesos para mejorar las condiciones
económicas y acelerar el período de recuperación de la inversión; pero, no se ha
preocupado por generar nuevas fuentes de empleo, deficientes alianzas
estratégicas con proveedores; además, no existen políticas de manejo de
desperdicios.
Se identifica un modelo de gestión tradicional, que busca producir bienes y servicio
de alimentación y bebidas, bajo mayores beneficios económicos, pero no se toman
decisiones de redistribución de los ingresos, vía recapitalización de la empresa y
8
dinamización del mercado con sus proveedores, clientes, sistema financiero, y
sociedad en general.
Línea de investigación
Administración Financiera y responsabilidad social
• Objetivos
Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión financiera que fortalezca la responsabilidad social
empresarial en Brown Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán
Objetivos específicos
• Fundamentar teóricamente el modelo de gestión financiera y la
responsabilidad social empresarial.
• Diagnosticar la situación actual de la responsabilidad social en Brown
Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán.
• Definir los elementos constitutivos del modelo de gestión financiera para
Brown Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán
Variables
Dependiente
Modelo de gestión Financiera
Independiente
Responsabilidad Social Empresarial
9
CAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Se definen los fundamentos teóricos en función de las variables de esta
investigación.
1.1. Antecedentes de la Investigación
La gestión financiera en su perspectiva de mejorar las condiciones económicas y
generar valor para la empresa, tiene como base fundamental la responsabilidad
social; bajo esta premisa se citan a continuación algunos estudios llevados a cabo,
que abren la posibilidad de seguir avanzando con este estudio; para desde la
práctica, promover acciones que conlleven a mejores resultados económicos,
sociales y la conservación del medio ambiente.
Estrella (2016) desarrollo una investigación sobre la Gestión de la Responsabilidad
social corporativa, considerando el caso de UNILEVER España; cuyo objetivo fue
analizar la gestión de la Responsabilidad social corporativa desde la perspectiva de
la comunicación corporativa. La metodología de investigación se aplica desde dos
corrientes: cualitativa y cuantitativa, bajo un estudio exploratorio, descriptivo y
explicativo, utiliza fuentes secundarias de información para la cualificación de la
realidad; mientras que la aplicación de encuestas permite cuantificar tal realidad;
entre los resultados alcanzados: hace una narración de la forma de aplicación de la
responsabilidad social del caso de estudio y sus efectos e impactos económicos y
sociales en el contexto donde se desarrolla.
Muso (2016) realiza un análisis de Relación causal de la responsabilidad social
empresarial en la imagen corporativa y rendimiento financiero de las Pymes, con el
objetivo de medir el nivel de difusión sobre la responsabilidad social implementada
en las empresas. La metodología empleada es de análisis de relación causal entre
la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Imagen Corporativa (IC) y
Rendimiento financiero (RF); mediante la información obtenida de fuentes
secundarias realiza una comparación de cinco dimensiones: social, ético, ambiental,
colaboración y redes. Mide la IC en base al crecimiento de las ventas, indicadores
de rentabilidad sobre activos y rentabilidad sobre la inversión para el caso de RF; la
10
RSE en base a la información del Consorcio Ecuatoriano de Responsabilidad Social
(CERES).
Andrade (2014) realiza un estudio investigativo sobre el Diseño de un Modelo de
gestión basado en Responsabilidad Social Empresarial. Caso. Nokia Siemens
Networks Ecuador S.A.; el objetivo se consolida en base a un diagnóstico situacional
del modelo actual, para luego proponer los cambios que se deben implementar
sobre el actual modelo y elabora criterio de verificación del nuevo modelo basado
en Responsabilidad Social. Se aplican como técnicas de investigación la encuesta
y la entrevista orientada a los stakeholders internos y externos para conocer la
percepción que tienen del cumplimiento de la empresa a los 7 principios de
responsabilidad social definidos en la norma IS0 26000. Entre los resultados
obtenidos se observa que la empresa caso de estudio Nokia Siemens Netwoks no
se aplica la sustentabilidad e incluso no se está incluyendo objetivos y metas que
estén orientados al cumplimiento de la sustentabilidad sino que está enfocado en
objetivos financieros, comerciales y de restauración para mejorar procesos y
conseguir mejores rendimientos económicos.
En base a estos antecedentes se tiene una contextualización del problema que tiene
el sector empresarial si no promueve prácticas de responsabilidad social, así
también los resultados demuestran que es propicio cambiar paradigmas
empresariales y pasar de los rendimientos financieros esperados al aporte que
puede generar una empresa en la sociedad y sus grupos de interés.
1.2. Actualidad de las finanzas y la responsabilidad social empresarial.
1.2.1. Las Finanzas
El estudio de las finanzas son la base para las decisiones de manejar el dinero en
el ámbito, empresarial, familiar o del estado mismo.
“Las finanzas estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a través
del tiempo” (Merton, 2004, pág. 2)
11
Es importante esta definición, porque pone de manifiesto la escasez de los recursos
frente a necesidad ilimitadas que el mismo mercado ocasiona; de todas maneras
las finanzas dan la pauta de asignación eficiente de estos recursos para alcanzar
objetivos deseados.
Por otro lado, a las finanzas se la puede definir según García (2014) como “el
conjunto de actividades que, a través de las decisiones, mueven, controlan, utilizan
y administran el dinero y otros recursos de valor”. (pág. 1)
Agrega el autor con respecto a la definición anterior de finanzas, la planificación y
control del dinero, es decir, las decisiones de ubicar el este recurso financiero en
actividades que generen valor en un tiempo determinado.
1.2.1.1. Finanzas estratégicas
Implementar estrategias de ubicación del dinero es importante en términos de
eficiencia y eficacia.
Las finanzas estratégicas ofrecen el marco conceptual que orienta la administración
y busca el equilibrio entre la inversión, la rentabilidad, el riesgo, las operaciones, las
estrategias, el soporte financiero y la creación de valor (Álvarez, 2016)
Las finanzas desde una óptica estratégica buscan el equilibrio financiero, entre
rentabilidad, riesgo y creación de valor; es decir, planificar adecuadamente
insertando a las decisiones análisis de la situación y trazar objetivos a futuro.
1.2.1.2. Objetivos de Finanzas
El objetivo de finanzas según Ehrhardt & Brigham (2007, pág. 7) es “Maximizar la
riqueza de los accionistas”
Acertadamente las definiciones de finanzas llevan a maximizar la riqueza de los
accionistas, buscando siempre mejores decisiones de inversión y de buscar
financiamiento en los mejores términos de sustentabilidad para una empresa.
12
1.2.2. Modelo de Gestión Financiera
1.2.2.1. Modelo
La implementación de un modelo radica en definir los elementos que servirán de
guía para ejecutar acciones estratégicas.
Un modelo es una representación de un objeto, sistema o idea, de forma diferente
al de la entidad misma. El propósito de los modelos es ayudarnos a explicar,
entender, o mejorar un sistema. Un modelo de un objeto puede ser una réplica
exacta de éste o una abstracción de las propiedades dominantes del objeto.
(Bermón, 2016)
El modelo es una representación de un objeto, en este sentido, se pretende crear
un modelo que oriente las decisiones de ubicar el recurso escaso en activos que
generen productividad y competitividad bajo una responsabilidad social.
1.2.2.2. Gestión Financiera
Gestionar significa tomar decisiones para alcanzar objetivos en un periodo de
tiempo determinado.
“La administración financiera involucra tres grandes decisiones: de inversión, de
financiamiento, y de dividendos” (Van Horne, 1997, pág. 6).
Es decir, este tipo de decisiones deben estar bajo una planificación estratégica que
evite imprevistos y desperdicios de los recursos, invertir cuando sea oportuno,
financiarse con las mejoras tasas de interés y los dividendos que sean de acuerdo
con la inversión realizada. Desde un enfoque social, es importante iniciar el análisis
con lo que busca este estudio, las decisiones financieras si bien es cierto buscan
rendimientos económicos, también es importante que deben estar enmarcadas en
la responsabilidad con los actores internos y externos de la empresa, es decir
promover una economía social y solidaria sostenible.
13
1.2.2.3. Elementos del Modelo de Gestión Financiera
El modelo de gestión consiste en un conjunto de fases que se acometen, basados
en instrumentos para consolidar y sistematizar el pensamiento estratégico.
Figura 2 Elementos del modelo de Gestión Financiera
Fuente: (Vega y Comas, 2017)
“Cuando se habla de gestión estratégica, debe considerarse el enfoque sistémico
presente que interviene en la gestión operativa y estratégica” (Vega y Comas, 2017,
pág. 33).
Bajo esta base científica se logra definir un modelo de gestión financiera con visión
estratégica, que parte de un diagnóstico situacional de la empresa, formula un
polan, lo implementa y los controla.
Es importante hacer énfasis que este modelo no solo buscara rendimientos
económicos para el accionista, sino la redistribución social, haciendo un aporte
importante a la economía local y bajo mecanismos que no afecten el medio
ambiente.
Diagnóstico estratégico
Planeación estratégica
Implantación estratégica
Control estratégico
14
1.2.3. Cuadro de mando Integral o Balance Score Card
A fin de consolidar los elementos del modelo de gestión financiera, dese un enfoque
estratégico, se presenta el cuadro de mando integral como una herramienta
administrativa y financiera para las empresas.
Kaplan & Norton definen al cuadro de mando integral como: “Un conjunto de
indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del
negocio, para ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores” (Citado por: Vega, 2015, pág.
39).
Los impulsores del cuadro de mando integral ponen de manifiesto la funcionalidad
que guarda esta herramienta gerencial. Permite alinear la estrategia a la misión y
visión empresarial, además contiene indicadores de gestión que estimulan el control
y seguimientos de las estrategias para alcanzar los objetivos deseados.
“El Cuadro de Mando se considera Integral principalmente porque expresa equilibrio
entre un enfoque basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso
de otros indicadores, así como un equilibrio entre indicadores financieros y no
financieros” (Vega F. V., 2015, pág. 41).
Es importante analizar que este cuadro de mando integral no solo es una
herramienta que permite planificar y controlar los recursos internos de la empresa,
sino que tiene estratégicamente incidencia en el entorno; siendo útil para este
estudio donde se trata de establecer estrategias que permitan generar
competitividad y productividad con responsabilidad social con los públicos internos
y externos.
Esto significa mejore calidad de vida para los trabajadores, cumplir obligaciones de
sueldos y salarios, tributarios, financieros y fiscales, con procesos productivos y
operativos que no afecten el medio ambiente.
15
1.2.3.1. Perspectivas del Balance Score Card
El cuadro de mando integral se compone de cuatro perspectivas:
1.2.3.2. Perspectiva financiera
Según Rojas, Correa y Gutiérrez (2012) esta perspectiva tiene que ver con la
estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista, desde la perspectiva del
accionista.
Efectivamente la perspectiva financiera es de carácter cuantitativo, busca mejores
rendimientos para el accionista, en el menor tiempo y con menos riesgo operativo.
1.2.3.3. Perspectiva Clientes
El bien o servicio que se produce en una empresa busca satisfacer las necesidades
y expectativas del cliente.
“La estrategia para crear valor y diferenciación, desde la perspectiva del cliente, es
decir qué elementos lo satisfacen” (Rojas & Correa, 2012, pág. 331).
En el cuadro de mando integral se establece esta perspectiva que contiene objetivos
y estrategias orientadas a generar valor para el cliente, se busca fidelizar al
existente y atraer nuevos clientes; este enfoque de buscar mejores situaciones para
el cliente es parte de la responsabilidad social que persigue este estudio.
1.2.3.4. Perspectiva Procesos Internos
Según Vega (2015, pág. 47) los procesos internos […] posibilitan a la unidad de
negocio:
• Entregar la propuesta de valor que cautivarán y retendrán a los clientes de
los segmentos de mercado elegidos.
• Satisfacer las expectativas de importantes rendimientos financieros de los
accionistas.
16
Los procesos internos otorgan a la empresa eficiencia en el uso efectivo de los
recursos, la minimización de costos tiene un pilar importante en esta perspectiva; si
se logra reducir los costos, la empresa se vuelve competitiva y productiva, inclusive
está en condiciones de fomentar e impulsar la responsabilidad social.
1.2.3.5. Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Los autores Vega y Comas (2017) sobre la perspectiva aprendizaje y desarrollo
sostienen:
Establece las habilidades necesarias de la empresa hacia la creación de
valor, debido a que en un entorno tan dinámico y competitivo como es el
actual, sólo las empresas que realizan mejoras continuas sobre sus proceso
y productos son las que triunfan.
En esta perspectiva se implementan estrategias orientadas a mejorar la mano de
obra de una empresa, considerando sus habilidades, competencias y destrezas de
tal manera que se facilite la gestión de procesos, satisfacción del cliente y obtener
mayores rendimientos financieros.
Es importante en esta perspectiva, la socialización y sensibilización con el público
interno un modelo de gestión financiera con responsabilidad social, promoviendo el
buen trato al cliente, proveedores y agentes externos a la empresa, bajo una cultura
sustentable con el medio ambiente y fortaleciendo permanentemente el vínculo
entre empresa y sociedad.
1.2.4. La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
Según Drucker (1993) “las empresas, ante la sociedad, tienen la responsabilidad de
intentar encontrar soluciones válidas para los problemas sociales básicos que
encajen en sus competencias”,
De otro lado Milton Friedman (1970), Premio Nobel de Economía 1976,
argumentaba que una empresa solo tiene “una responsabilidad”: los resultados
económicos. Conseguir buenos resultados es la “primera responsabilidad”, y si no
17
obtiene unos beneficios al menos iguales a sus costos totales, es socialmente
irresponsable, pues despilfarra los recursos de los accionistas (Citado por
Saavedra, 2011).
Se destaca en esta cita, la importancia de generar recursos económicos para la
empresa, pero es más importante formular estrategias de minimización de costos
de tal manera que se alcance la eficiencia como una cultura empresarial, eliminando
desperdicios, devoluciones o pérdidas de un productos o insumo, logrando la
productividad se podrá solventar necesidades de la sociedad y sostenibilidad del
medio ambiente.
La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus
operaciones de forma sustentable en lo económico, social y ambiental, a la vez que
reconoce los intereses de distintos públicos con los que se relaciona. (CERES,
2018, pág. 11)
Bajo este escenario se establece claramente las tres dimensiones de intervención
de la responsabilidad social empresarial, lo económico, que involucra buscar réditos
de la inversión, mayores ingresos y mínimos costos; los social que significa generar
fuentes de empleo y mejorar la calidad de vida de internos y externos a la empresa;
y, lo ambiental, que se orienta a implementar procesos de conservación con el
medio ambiente.
1.2.4.1. Enfoques de la responsabilidad social
La gestión empresarial en el campo administrativo y financiero adopta diversos
enfoques dependiendo de la necesidad y naturaleza del mercado.
Enfoque funcionalista
A decir de Raufflet (2012, pág. 34) “La visión funcionalista concibe a la empresa y a
la sociedad como dos sistemas que persiguen propósitos específicos y se
compenetran”
18
Bajo este enfoque se asume la posición de fortalecer el vínculo de cooperación muta
entre la empresa y la sociedad, es decir la sociedad depende del crecimiento de las
empresas y viceversa.
Enfoque sociológico
Según Raufflet (2012) La RSE puede ser definida como la expresión de relaciones
de poder, ya que traduce la capacidad de actores sociales o de las organizaciones
(por ejemplo, las organizaciones no gubernamentales, activistas, el gobierno) de
influenciar a las empresas y hacerlas tomar en cuenta en las reivindicaciones
sociales, étnicas y/o ambientales.
Es un enfoque más conservador desde el punto de vista interno de la empresa,
menciona sobre la estructura organizacional y sus líneas de autoridad y
subordinación entre los colaboradores.
Enfoque culturalista
Para el enfoque culturalista, se consideran como elementos claves, la empresa y su
incidencia en la sociedad.
“La visión culturalista concibe a la relación empresa / sociedad como un área donde
se difunden e intercambian representaciones, normas y valores” (Raufflet, 2012,
pág. 35).
Se promueve fortalecer los hábitos y costumbres de una gestión con
responsabilidad social, no sólo buscar los rendimientos económicos, sino,
paralelamente mejorar la calidad de vida de los públicos internos y externos y
proteger el medio ambiente para futuras generaciones.
Enfoque constructivista
Por otra parte, “La visión constructivista de la relación empresa / sociedad reconoce
el valor subjetivo y socialmente construido de esta relación. Que es un área donde
19
ambas entidades interactúan, se construyen y reconfiguran de manera permanente”
(Raufflet, 2012, pág. 37).
Este enfoque es mucho más integral y holístico, promueve la interacción y la
complementariedad entre las empresas y la sociedad. Se identifica entre los
diversos enfoques aquí tratados, que el constructivista es el más idóneo para la
empresa en estudio, puesto que permite tener una visión global de los beneficiarios
de las decisiones financieras.
1.2.5. Instrumentos de gestión de la RSE
Se consideran los instrumentos de gestión con responsabilidad social:
ISO 26000:2010
La definición de esta norma articula diferentes elementos sobre los cuales se
desarrolla la teoría de responsabilidad social que son: promoción de una conducta
ética y transparente, desarrollo sostenible, partes interesadas, e integración en toda
la organización de los principios de RS. (Bedoya, 2013)
Se puede observar que la gestión empresarial, va más allá de producir un bien o un
servicio y obtener utilidades a través de estos; involucra acciones y
comportamientos éticos entre las partes internas y externas a la empresa, en miras
de alcanzar un desarrollo sostenible y consolidación de un escenario económico
social y solidario.
Bien lo establece el enfoque constructivista de responsabilidad social, se trata de
un convenio implícito entre la empresa y sociedad, los beneficios de una de las
partes debes ser ampliado a los demás actores sociales y económicos.
Esta Norma Internacional pretende ser de utilidad para todo tipo de organizaciones
del sector privado, público y sin fines de lucro, con independencia de que sean
grandes o pequeñas y estén operando en países desarrollados o en países en
desarrollo. (ISO, 2010)
20
Se destaca el alcance de esta norma, no restringe su participación en empresas de
diferente tipo; es decir se destaca por su versatilidad y fácil adaptación para diversas
circunstancias del mercado.
Los principios de las ISO 26000
Bajo esta norma ISO (Responsabildiad social corporativa, 2018), los principios son:
• Rendición de cuentas
• Transparencia
• Comportamiento ético
• Respeto a los intereses de las partes interesadas
• Respeto al principio de legalidad
• Respeto a la normativa internacional de comportamiento
• Respeto a los derechos humanos
En estos principios se hace hincapié a normas de cumplimiento que tienen que ver
con la responsabilidad social, así se manifiesta de: la transparencia de la
información tanto interna como relaciones públicas con el entorno; comportamiento
ético, de honestidad, equidad e integridad, respetando los intereses, objetivos y
planes de los actores o grupos de interés; se debe socializar las normativas y
políticas empresariales con oportunidad y claridad; apegándose a normativas
nacionales e internacionales, respetando los derechos humanos de colaboradores,
clientes, proveedores, competidores y la sociedad en general.
1.2.6. La responsabilidad social y el desarrollo sustentable
Mientras los administradores de las empresas busquen implementar políticas de
responsabilidad social, implícitamente se está colaborando a un desarrollo
sustentable de la sociedad.
El desarrollo sustentable se define como: “aquel que satisface las necesidades
actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer
sus propias necesidades” (Raufflet, et.al. 2012, pág. 61).
21
Se resalta algo muy importante en esta definición, alcanzar los objetivos de una
organización no significa sacrificar los intereses de los públicos; sino más viene
encontrar esa sinergia; de tal manera que todos los interesados puedan satisfacer
sus necesidades en base a la gestión de una empresa.
La acción empresarial en la sociedad y en los mercados globales exige alcanzar
altos niveles de competitividad, que dentro de un marco de desarrollo sostenible
debería ir acompañado de una mayor “solidaridad” y visión ética que permitan
atender temas actuales con alto impacto social tales como: protección al medio
ambiente, las nuevas tecnologías de información, la innovación y transferencia
tecnológica, entre otros. (Saavedra, 2011)
A lo largo del documento se ha venido manifestando sobre el impacto económico,
ambiental y social, que ocasiona la RSE; entendiéndose ésta, como parte de una
planificación estratégica, cuyas acciones sean el resultado de un diagnóstico
situacional como primera fase y una visión estratégica para el corto, mediano y largo
plazo. Se descartan aquellas actividades efímeras de ayuda social, o publicidad de
protección del medio ambiente, cuando no se ha instaurado una cultura dentro de
la empresa.
1.2.7. Creación de Valor
La implementación de una cultura de RSE, bajo una adecuada sensibilización con
el personal de una empresa, busca la creación de valor en cada paso estratégico.
El público interno y los actores que tiene relación directa con la empresa, están
conscientes de la forma de actuar y de intervenir con responsabilidad social.
[…] señala una concepción de la empresa como una gente que no sólo genera valor
económico, sino también valor social y ambiental. (Raufflet, 2012)
Esta creación de valor se revela en toda la cadena logística para ofrecer un bien o
un servicio, por lo tanto, los resultados esperados son bajo los tres ámbitos
mencionados: económico, social y ambiental.
22
Figura 3 Ámbitos de Responsabilidad Social
Fuente: (Raufflet, 2012, pág. 195)
La figura indica los impactos como resultados de una gestión con responsabilidad
social, nótese gráficamente que los tres impactos están sincronizados, es decir se
enlazan y complementan, de manera que, los resultados económicos ya no son el
objetivo principal de la organización, sino, que busca en sus procesos la
sostenibilidad, competitividad y productividad.
Ambiente, se define al medio ambiente como el sistema constituido por los
elementos físicos, biológicos, económicos, sociales, culturales y estéticos que
interactúan entres sí, con el individuo y con la comunidad en la que vive, lo que
determina la forma, el carácter, el comportamiento y la supervivencia de ambos.
(Gómez, 2012)
Existe un tipo de contrato implícito entre las organizaciones y la comunidad, bien lo
dice el autor, depende de la interactuación de éstos para lograr la supervivencia o
un desarrollo sostenible. Por lo tanto, las decisiones empresariales bajo una RSE
están sujetas a satisfacer las necesidades de toda la comunidad y no, únicamente
los intereses particulares del inversionista.
1.2.8. Modelo de desarrollo - Grupos de interés
Los grupos de interés son aquellos sectores o involucrados con las decisiones
empresariales.
Valor económico
Valor ambiental
Valor social
23
Richar Edward Freeman, en su ya clásica obra Strategic Management: A
stakeholder Approach, Freeman definió el término stakeholder, que aquí se
traducirá como grupo de interés, del siguiente modo: “Cualquier grupo o individuo
que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa” (Citado
por Raufflet, 2012, pág. 93).
Bajo esta definición se puede diferenciar aún más quienes son los grupos de interés
o stakeholders para una empresa; es decir, que las decisiones en ámbito
administrativo, financiero, comercial, como también operativo incide o afecta a estos
grupos de interés.
Gráficamente se muestra como los grupos de interés actúan alrededor de la gestión
de una empresa.
Figura 4 Los Grupos de interés o stakeholders
Fuente: (Raufflet, 2012, pág. 196)
La cultura empresarial, el ambiente laboral, los procesos, las normas, las políticas,
estrategias y los resultados dentro de una empresa afectan positiva o
negativamente a los grupos de interés. Desde este amplio espectro, se denota la
importancia de este trabajo de investigación donde se trata de implementar un
modelo de gestión financiera que fortalezca las RSE, buscando sobre todo el
desarrollo sostenible, como resultados de estrategias económicas, sociales y
ambientales.
Empresa
Clientes
Competidores
Proveedores
ComunidadEmpleados
Gobierno
Otros
24
CAPÍTULO II. DISEÑO METODOLÓGICO Y DIAGNÓSTICO
La metodología de la investigación permite orientar los momentos y escenarios de
levantamiento de información para conocer la situación actual de la responsabilidad
social en Brown Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán; lo que sirve de fundamento
para definir los elementos que componen el modelo de gestión financiera.
2.1. Paradigma de Investigación
2.1.1. Paradigma asumido
Cualitativo
Se enfatiza en las cualidades y procesos tomados de la gestión administrativa y
financiera de la empresa y sus efectos en los resultados económicos, más el aporte
a la sociedad con los grupos de interés; así como su influencia en la protección del
medio ambiente.
Cuantitativo
La investigación recoge datos mediante la encuesta, lo cuales son cuantificados
para interpretar la realidad de la responsabilidad social en la empresa de estudio,
es decir se determina la línea base del presente estudio.
2.1.2. Tipos de investigación
Por el alcance:
Descriptiva
Este tipo de investigación permite describir las cualidades y características del
modelo de gestión aplicado en Brown Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán, en
referencia a los impactos económicos, sociales y ambientales que consolidan una
administración con responsabilidad empresarial.
25
Correlacional
En el proceso de investigación se demuestra la relación causa efecto entre las
variables de estudio, esto es: el modelo de gestión financiera como variable
independiente y la variable dependiente, responsabilidad social empresarial.
Por el diseño:
Bibliográfica
Se formula un marco teórico basado en aportes científicos de autores clásicos y
contemporáneos sobre la responsabilidad social y la gestión financiera, se utiliza
libros, revistas científicas, estudios de casos empresariales y artículos científicos.
De campo
Se realiza el levantamiento de la información con el administrador y personal de
Brown Coffee&Drink para valorar la percepción real y las prácticas que tienen sobre
una gestión con responsabilidad social de esta empresa.
Aplicada
Los fundamentos teóricos y el conocimiento de la realidad de Brown Coffee&Drink
en cuanto a la aplicación de la responsabilidad social permiten planificar los
elementos estratégicos que dan forma y contenido a un modelo de gestión
financiera.
2.2. Procedimientos para la búsqueda y procesamiento de los datos.
2.2.1. Población y muestra
La población es el conjunto o suma total de unidades de investigación, pudiendo
estas ser referidas a personas, instituciones, hechos, etc., a los cuales hace
referencia la investigación para los que será válidas las conclusiones que se
obtenga. (Posso, 2011)
26
En este sentido se determina que la población de estudio es el personal
administrativo y operativo de Brown Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán.
Tabla 1 Población de estudio
Cargo Número de personas
Gerente 1
Cajero /a 1
Chef 1
Mesero /a 2
Personal de limpieza 2
Total 7
Elaborado por: Carlos Mora
La población de estudio son siete personas entre administrativos y operativos de
Brown Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán
Cuando la población es pequeña los autores de la metodología de la investigación
indican que no es necesario obtener una muestra de estudio.
2.2.2. Plan de recolección de la información
2.2.2.1. Métodos de investigación
Métodos del nivel empírico
• Análisis Documental.
Se recopila información administrativa y financiera de Brown Coffee&Drink para
identificar acciones tomadas de responsabilidad social con los stakeholders; su
planificación, implementación y control; con el propósito de valorar el impacto
económico social y ambiental; para luego proponer estrategias de fortalecimiento
de la RSE.
Así mismo se hace un análisis de fuentes secundarias para mostrar como algunas
empresas actualmente han adoptado la responsabilidad social como una estrategia
de sostenibilidad
27
• La observación.
Es aplicada para tener un mayor acercamiento en la empresa, mediante visitas de
campo planificadas, y desde la realidad poder levantar información del cómo se ha
comprometido la responsabilidad social con los grupos de interés.
Métodos del nivel Teórico
• Histórico – Lógico.
Es utilizado tanto en la construcción del marco teórico, ya que se analiza la
evolución de la responsabilidad social en el tiempo, así como también, en el marco
metodológico donde se valora la percepción de los públicos internos sobre la
responsabilidad social gestionada en Brown Coffee&Drink.
• Analítico – Sintético.
Se utiliza en todo el proceso de la investigación dentro del marco metodológico en
la recopilación de información, estudio e interpretación de hechos particulares para
sintetizar en conclusiones parciales que den solución al problema de carácter
general.
• Inductivo- Deductivo.
Se realizan deducciones desde una perspectiva global e integral de la gestión
financiera y su incidencia en la responsabilidad social empresarial; mientras que la
inducción es realizada desde la realidad misma de RSE para dar soluciones de
carácter general en el manejo y gestión de las fianzas corporativas.
2.2.2.2. Técnicas de investigación
Entrevista
Es aplicada al gerente propietarito a fin de hacer un autodiagnóstico de la gestión
con responsabilidad social, cuyos aportes permitirán identificar factores de éxito en
28
el manejo administrativo y financiero de la empresa, pero sobre todo la realidad
actual de la gestión con responsabilidad social empresarial.
Encuesta
Es aplicada al público interno para valorar la percepción de la gestión de RSE en
Brown Coffee&Drink
2.2.2.3. Instrumentos de investigación
Guía de entrevista
Compuesta por preguntas abiertas que promueven un escenario más amigable y de
confianza con el gerente propietario.
Cuestionario.
Se realiza una adaptación del instrumento de autodiagnóstico de responsabilidad
social para las empresas, propuesto por la Fundación del Empresario
Chihuahuense en México (FECHAC, s.f.) que fue inspirado por modelos y
herramientas de autorregulación existentes en los países latinoamericanos. El
instrumento ha sido desagregado en cinco áreas que abarca una gestión con RSE:
• Calidad de vida en la empresa
• Compromiso con la comunidad
• Cuidado y prevención del medio ambiente
• Competitividad de la empresa y su relación con los involucrados
(stakeholder)
2.2.3. Resultados del diagnóstico de la situación actual
Lo resultados obtenidos y que se constituyó en la primera etapa del modelo de
gestión financiera, indican cómo se encontraba la empresa en función de los
elementos de responsabilidad social.
29
2.2.3.1. Análisis e interpretación de los resultados
2.2.3.1.1. Interpretación de los resultados obtenido en la entrevista aplicada
al gerente propietario de Brown Coffee&Drink
En función de las respuestas que asume el gerente propietario de Coffee&Drink, se
puede interpretar como una visión de responsabilidad social desde un enfoque
funcionalista, pues concibe a la empresa con el propósito de buscar utilidades y
mejores condiciones económicas para adoptar una posición de responsabilidad
social después. Claramente lo manifiesta, es importante tener rendimientos
económicos que permitan recuperar al menos los costos, caso contrario sería una
irresponsabilidad social.
Se destaca en la visión del administrador, la responsabilidad con el público interno
en cuanto al comportamiento ético como un deber moral, así mismo el cumplimento
con las normativas vigentes en la localidad y su relación con el Ministerio de
Turismo; es decir materializa los conceptos de responsabilidad social, fiscal,
tributaria, y legal.
Por otro lado está vinculándose permanentemente con la comunidad, dinamiza la
economía no solo puertas adentro, sino, con el entorno y los grupos de interés, esto
es proveedores, clientes, mercado y sociedad en general. Es importante destacar
el manejo de los deshechos que se obtienen del proceso de producción y su
incidencia en el medio ambiente.
Sin embargo, el enfoque funcionalista bajo el cual es administrado le empresa, a
pesar de comprender y aplicar a manera de un contrato implícito con la sociedad,
no se identifica rasgos constructivistas de una cultura organizativa a largo plazo, se
observan acciones filantrópicas de corto plazo; pues, no existen políticas, procesos,
procedimientos documentados, aprobados y socializados con la participación del
público interno y externo; es decir actualmente no existe un modelo de gestión de
largo alcance, visionario, planificado; pero sobre todo con indicadores de gestión
30
que le permitan desde un enfoque técnico medir y evaluar sus estrategias de
responsabilidad social.
Se mantiene una visión gerencial tradicional, considerando a la responsabilidad
social como un gasto más, por lo tanto se visualiza la oportunidad de implementar
un modelo de gestión financiera que permita romper paradigmas gerenciales que
conlleven a buscar la eficiencia en la reducción de gastos y costos con procesos
agregadores de valor.
2.2.3.1.2. Análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la
aplicación de la encuesta a los públicos internos (trabajadores)
Tabla 2 Análisis e interpretación de la encuesta
Nº Indicadores de Calidad de Vida en
la Empresa 1 2 3 4 5 TOTAL
1
Cuenta con un código de ética
publicado en un documento el cual
comparte, difunde y lo utiliza para
resolver sus controversias al interior y
exterior de la misma.
100% 100%
2
Fomenta el trabajo en equipo, la
participación en la toma de decisiones
y el sentido de comunidad con
políticas y acciones concretas entre
su personal.
20% 80% 100%
3
Cuenta con mecanismos e
instrumentos para escuchar y
responder las sugerencias ideas
100% 100%
31
peticiones y reclamaciones de los
empleados.
4
Cuenta con un plan para el desarrollo
de los empleados, la calidad de vida
de sus familias y/o prestaciones
superiores a las de ley
100% 100%
5
Maneja con pleno respeto la dignidad
y derecho de su personal en aspectos
como liquidaciones y despidos
100% 100%
6
Garantiza con sus políticas
procedimientos donde no se
discrimine por motivos de asociación,
origen étnico, género, posición
económica, religión, ideología política,
preferencia sexual o discapacidad
física.
80% 20% 100%
7
Mantiene un programa especial para
la inclusión y contratación de grupos
específicos
100% 100%
8
Tiene algún programa para estimular
y reconocer al personal por la
generación de ideas, toma de riesgos,
decisiones y creatividad a favor de la
organización y del negocio.
60% 20% 20% 100%
Fuente: Investigación de campo
32
Según los resultados obtenidos se puede evidenciar de manera explícita que no
existe un código de ética claramente definido y documentado, lo que representa una
seria debilidad, pues, no está claro el comportamiento que deben mantener los
colaboradores antes, durante y después de la jornada laboral, tanto al interior de la
empresa como con los agentes externos (clientes, proveedores, instituciones
públicas / privadas y hasta con la misma competencia). Esta situación, si viene cierto
dependen de decisiones individuales, la empresa necesita mostrar una identidad
organizacional, basado en buenas prácticas, criterios y valores morales con la
sociedad.
Respecto al trabajo en equipo, los colaboradores asumen una posición de NO estar
tan satisfechos con las estrategias adoptadas para motivar y estimular los
resultados en equipo; las sumas de los esfuerzos individuales deben asumir
resultados colectivos, además, que el logro o fracaso de una acción sea
responsabilidad de todo el equipo; por lo tanto, existe la oportunidad de implementar
estrategias de trabajo en equipo que fortalezcan el ambiente laboral e impulsar una
cultura de apoyo entre los públicos internos.
Se revela que si existen mecanismos de atender las sugerencias, ideas o
reclamaciones del público interno; según los encuestados, se realiza de manera
verbal o medios tecnológicos (redes sociales); antes estos resultados, se muestra
una buena práctica de la gerencia; sin embargo, hace falta documentar y formalizar
estas peticiones de tal manera que se pueda hace un seguimiento a la ejecución o
discusión de estos aportes.
La empresa no cuenta con plan de desarrollo personal y profesional para sus
colaboradores, ni tampoco para su entorno familiar; ante esta situación se
deslumbra la posibilidad de generar este tipo de herramientas de apoyo y estímulo
al personal. Un trabajador motivado, es más productivo, creativo y comprometido
con la empresa.
Las decisiones y comportamiento de los propietarios están apegados al respeto de
la dignidad y los derechos del personal, es una fortaleza, porque no demuestra
33
discriminación de ninguna clase, ni afectaciones morales o sociales al interior de la
empresa.
No existe un programa especial para la inclusión y contratación de grupos
específicos, llamasen grupos prioritarios o vulnerables; en este contexto, se deberá
pensar en romper estereotipos gerenciales ambiguos y tradicionales; en donde,
contratar un grupo de estos significa elevar los gastos administrativos y operativos.
Por el contrario, pensar en el aporte emocional, económico, cultural y social que
desde la empresa se puede dar a este tipo de personas, bajo un programa de
capacitación y formación continua dirigido específicamente para estos grupos, vía
alianzas estratégicas con sectores públicos y privados para no incurrir en gastos,
se puede tener éxito en los resultados; a parte que comercialmente genera imagen
e identidad diferenciadora en el mercado.
Según los encuestados hay una percepción positiva leve en cuanto al estímulo por
la generación de ideas y creatividad del público interno; este tipo d
comportamientos, puede generar desmotivación en el mediano y largo plazo; es
importante aprovechar estos espacios para promover el compromiso y
empoderamiento con los objetivos institucionales.
Del análisis de la situación actual en cuanto los indicadores de calidad de vida en
la empresa, se identifica que es importante definir, formalizar y materializar el
código de ética, un plan de desarrollo personal y profesional, así como la posibilidad
de incluir un programa de inclusión y contratación a grupos específicos de la
sociedad. También fortalecer y estimular el trabajo en equipo, la motivación y el
empoderamiento del personal con los objetivos que busca la empresa.
El propósito en este indicador es crear una cultura organizacional con rasgos
diferenciadores en el mercado, rompiendo paradigmas y creencias en la búsqueda
de resultados económicos, sino más bien que éstos, sean el resultado del
compromiso, comportamiento y apoyo de sus trabajadores.
34
Tabla 3 Indicadores de Compromiso con la Comunidad
Nº Indicadores de Compromiso con
la Comunidad 1 2 3 4 5 TOTAL
1
Invierte en conocer las
particularidades de la comunidad
local para identificar sus
expectativas, necesidades y prevenir
posibles conflictos que la operación
de la empresa pueda llegar a
suscitar respecto de sus costumbres
y creencias.
60% 40% 100%
2
Responde a las expectativas que la
comunidad tiene de su empresa e
interviene para remediar sus
necesidades impulsar su desarrollo
60% 40% 100%
3
Establece canales de diálogo
sistemático y permanente con los
diferentes actores o sectores de la
comunidad con los que se relaciona.
100% 100%
4
Contempla dentro de sus políticas la
posibilidad de ofrecer apoyo con
recursos no financieros (gente,
equipo, servicios, facilidades) a
grupos organizados de la comunidad
para la realización de actividades
100% 100%
35
públicas, cívicas o de beneficio
social.
5
Otorga donativos en efectivo al
menos el 1% de sus utilidades antes
de impuestos promedio para causas
sociales.
60% 40% 100%
6
Mantiene alianza con al menos
alguna organización social para
desarrollar un programa de beneficio
a la comunidad
80% 20% 100%
7
Contribuye mediante programas
específicos a la promoción del
bienestar económico y social de las
comunidades en las que opera.
80% 20% 100%
8
Busca oportunidades para promover
sus productos y/o servicios
relacionándolos y apoyando causas
sociales (mercadotecnia con causa
social ).
60% 20% 20% 100%
Fuente: Investigación de campo
En lo que refiere a realizar estudios para identificar necesidades y expectativas de
la comunidad, existe una percepción poco motivadora en los públicos internos; bajo
este aspecto, se determina una debilidad para Brown Coffee&Drink; puesto que en
el mediano plazo, sus productos y servicio dejaran de ser llamativos e interesantes
para la comunidad. Se identifica la posibilidad de implementar acciones de apoyo
36
con entidades académicas a fin de que se ejecute este tipo de estudios sin tener
que aumentar costos en esta estrategia.
El servicio que ofrece Brown Coffee&Drink, por ser novedoso y potencializado
turístico responde a exigentes expectativas, sin embargo es importante innovar y
crear nuevos productos que generen diferentes comportamientos e interés en la
comunidad interna y externa.
Se establece una fortaleza los mecanismos de diálogo permanente con los actores
y sectores de la comunidad, pues, permite abrir puertas de fidelización y nuevos
nichos de mercado que se pueden aprovechar con responsabilidad social.
No se contempla dentro de sus políticas la posibilidad de ofrecer apoyo con recursos
no financieros (gente, equipo, servicios, facilidades) para determinados eventos; si
en verdad son egresos que paradigmáticamente no son recuperables, sin embargo,
el presente estudio invita a un cambio organizacional, comportamental y actitudinal
de la gerencia para abrir espacios de inserción en la comunidad. Lo importante sería
que este tipo de decisiones sean el resultado de una planificación adecuada a la
realidad empresarial y de la sociedad.
A decir de los encuestados, se han realizado donaciones para determinadas causas
sociales, sin embargo, son prácticas filantrópicas que no obedecen a un programa
o proyecto planificado, por lo tanto, si se pueden considerar un desembolso no
recuperable y con incidencia mediática en la sociedad. Lo importante sería
planificarlo, ejecutarlo, difundirlo, concientizarlo y aprovecharlo para alcanzar una
sostenibilidad y consolidación en el mercado con nuevas prácticas gerenciales.
El interés por generar prácticas de índole social que apoye programas específicos
de apoyo al bienestar de la comunidad ha sido limitado, atribuible por la escasez
de recursos y la desaceleración económica local, nacional y mundial como efetos
de la pandemia COVID 19; no obstante, formular estrategias novedosas con techos
mínimos presupuestarios para este tipo de acciones, se consolidaría una cultura de
37
apoyo social permanente, generando y fortaleciendo una gestión con
responsabilidad social, económica y ambiental.
Tabla 4 Indicadores de Cuidado y Preservación del Medio Ambiente
Nº
Indicadores de Cuidado y
Preservación del Medio
Ambiente
1 2 3 4 5 TOTAL
1
Cuenta con políticas para reducir,
dentro de su tecnología actual, el
consumo de energía eléctrica,
agua y productos tóxicos sus
instalaciones y oficinas.
80% 20% 100%
2
Opera con sistemas o aparatos
necesarios que disminuyan las
emisiones contaminantes que
produce
100% 100%
3
Adquiere productos y materia
prima reciclables, minimizando el
uso de materiales no degradables.
60% 40% 100%
4
Mantiene sus activos (maquinaria,
equipo, transporte, etc.) en niveles
adecuados para la prevención de
contaminación
100% 100%
5 Dona los excedentes de mobiliario
y equipo (inventarios muertos)
100% 100%
38
favoreciendo su reutilización y
aprovechamiento.
6
Genera incentivos, premios y
reconocimientos para los
empleados que sugieren
alternativas a los procesos de
contaminación o
desaprovechamiento de recursos
en los procesos empresariales.
40% 20% 20% 20% 100%
7 Utiliza criterios ambientales para
la selección de sus proveedores 20% 80% 100%
8
Cuenta con un programa de
recolección de residuos y reciclaje
post-consumo.
40% 60% 100%
Fuente: Investigación de campo
En virtud de los indicadores de cuidado y preservación del medio ambiente, se
identifican aspectos positivos en su mayoría, existen políticas de reducción de
consumo de energía eléctrica, agua y productos tóxicos en las instalaciones y
oficinas de la empresa. Así mismo, los equipo y aparatos contribuyen a preservar el
sistema ambiental, puesto que existen un adecuado mantenimiento de esta
maquinaria. Son prácticas sustentables, pero, no son socializadas al público
externo; cabe entonces implementar mecanismos de comunicación con el público
externo para fomentar este tipo de comportamientos en la comunidad.
Existen criterios divididos en los encuestados, referente a decisiones de proteger el
medio ambiente, en cuanto a adquirir productos o materia prima reciclada, se ha
optados por demandar productos de alta calidad y exclusividad, si viene cierto se
39
considerada una adecuada estrategia para la gerencia; sin embargo, no se ha visto
la posibilidad en contribuir al medio ambiente desde la adquisición de elementos o
insumos que no tienen mayor incidencia en el producto final.
En el cuestionamiento sobre, si realiza donaciones de los excedentes de mobiliario
y equipo (inventarios muertos) favoreciendo su reutilización y aprovechamiento,
existe un rotundo no del público interno, se entiende esta percepción desde el punto
de vista que la empresa está iniciando su operatividad en el mercado local, entonces
sus activos no han sufrido depreciación total; no obstante, se identifica una
oportunidad de generar este tipo de políticas que contribuyan a sectores sociales
necesitados y puedan desde estas prácticas iniciar un emprendimiento, o un
beneficio social.
Los encuestados no están seguros si existe un programa o un manual de
recolección de residuos y reciclaje post–consumo, han existido indicaciones
verbales y ejemplares de parte de sus propietarios y gerencia, sin embargo, no se
ha socializado el documento sobre etas acciones.
En el proceso de selección de proveedores no están seguros totalmente si se
adoptan criterios ambientales, o es común la práctica de seleccionar en función de
otros indicadores tradicionales como el precio, calidad y facilidades de pago. Bajo
estos acontecimientos, se promueve la oportunidad de implementar políticas y
procesos que orienten la toma de decisiones bajo criterios ambientales y de apoyo
social en la selección de proveedores.
40
Tabla 5 Indicadores de Competitividad y Reacción con sus Involucrados
Nº Indicadores de Competitividad y
Reacción con sus Involucrados 1 2 3 4 5 TOTAL
1
Cumple a tiempo con sus obligaciones
fiscales y atiende a las solicitudes de
apoyo por parte del gobierno 100%
100%
2
Cuenta con un mecanismo para que
sus involucrados (grupos de relación e
interés) puedan hacer llegar sus
sugerencias, quejas o ventilar sus
desacuerdos 100%
100%
3
Cuenta con programas de apoyo y
cooperación para el desarrollo de sus
proveedores, en particular de los
locales. 60% 20% 20%
100%
4
Tiene la cultura y los sistemas para
conocer, entender y atender las
necesidades e inquietudes de sus
clientes. 20% 80%
100%
5
Tiene políticas de trato a sus clientes
que garanticen la honradez en todas
sus transacciones y que ofrezcan
atención y solución a todas sus
reclamaciones. 80% 20%
100%
41
6
Cuenta con mecanismos a través de
los cuales los empleados de mayor
experiencia compartan sus
conocimientos con aquellos de menor
experiencia (sistematización del
conocimiento) 100%
100%
7 Cuenta con una política de respeto a
los competidores 80% 20% 100%
8
Informa interna y externamente los
logros y retos de la empresa -
financieros, sociales y
medioambientales - en su reporte
anual. (Balance Social) 60% 20% 20%
100%
Fuente: Investigación de campo
En lo que respecta a Indicadores de Competitividad y Reacción con sus
Involucrados, se obtiene en su mayoría resultados positivos, se identifican buenas
practica en el cumplimiento de obligaciones sociales y fiscales, cuenta con
mecanismos de comunicación con los grupos de interés para hacer llegar sus
quejas y reclamos (redes sociales), existe una relación amigable y atención al
cliente. Estos aspectos denotan una fortaleza para Brown Coffee&Drink, habría que
fortalecer los mecanismos de apoyo y cooperación para el desarrollo de sus
proveedores, en particular de los locales, puesto que se selecciona insumos
importados; así mismo no se ha diseñado políticas de respeto a los competidores,
existe un comportamiento adecuado pero no está documentado esta herramienta.
42
2.2.3.2. Resumen de las principales insuficiencias detectadas con la
aplicación de los métodos.
Actualmente, Coffee&Drink es una microempresa que cumple con todos los
requisitos legales solicitados por los órganos de control y supervisión para su
funcionamiento, así mismo ha capacitado al personal en temas de atención al
cliente, buen trato y relaciones humanas; mantienen un contrato laboral con todos
los beneficios de ley que les permite tener estabilidad.
Así mismo existen prácticas de manejo de desechos para proteger el medio
ambiente; buenas relaciones comerciales con proveedores y está generando una
imagen corporativa competitiva en la localidad; si embargo, desde un enfoque
constructivista de responsabilidad social, se observa limitadas acciones que
permitan cumplir con una gestión de responsabilidad social.
No se han logrado identificar planes o modelos de gestión con un diagnóstico
situacional documentado, no se han formulado políticas, estrategias ni se hace un
seguimiento post venta al nivel de satisfacción de los públicos externos.
No se han desarrollado capacitaciones al personal en términos de responsabilidad
social y su afectación al entorno económico, social y ambiental; por otro lado no
existen procesos diagramados o definidos para cada actividad que se relacione con
la responsabilidad social.
43
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN AL PROBLEMA
3.1. Nombre de la propuesta
Modelo de Gestión Financiera basado en el Cuadro de Mando Integral para el
fortalecimiento de la responsabilidad social empresarial en Coffee&Drink de la
ciudad de Tulcán
3.2. Objetivos
• Implementar un plan de capacitación y sensibilización al personal de
Coffee&Drink sobre la responsabilidad social.
• Formular procesos que contribuyan a una gestión financiera con
responsabilidad social.
• Valorar el nivel de satisfacción de los públicos externos sobre la gestión
empresarial de Coffee&Drink
• Medir los resultados económicos del nuevo modelo de gestión financiera con
responsabilidad social.
3.3. Elementos que la conforman.
Se propone un modelo de gestión financiara basado en el cuadro de mando integral,
considerando que es un instrumento de planificación y control financiero y no
financiero para una empresa independientemente del tamaño que ésta tenga.
Los elementos que lo conforman son las perspectivas que a continuación se indican:
44
Figura 5 Elementos de la propuesta
En la figura se ilustra las perspectivas del cuadro de mando integral, como un
modelo de gestión financiera enfocado en le fortalecimientos de la responsabilidad
social empresarial.
Se observa que es un modelo sistémico, en el que cada perspectiva no actúa de
forma aislada, sino que se complementa hacia un mismo objetivo, fortalecer la
responsabilidad social, atendiendo y dando respuesta a las necesidades
económicas, sociales y ambientales del entorno.
El enfoque de responsabilidad social es constructivista, es decir a partir de un
contrato implícito entre empresa sociedad, se empiezan a generar acciones de
ganar y ganar, es decir no sólo se buscan rendimientos económicos para la empresa
o la maximización de riqueza de los accionistas, sino se busca satisfacer las
necesidades de los stakeholders de manera sostenible, social y solidaria;
entendiendo que los resultados económicos son producto de la interacción eficiente
y ética de la empresa con el entorno.
Perspectiva Financiera
Perspectiva Clientes
Perpectiva procesos Internos
Perspectiva aprendizaje y
Desarrollo
45
3.3.1. Desarrollo de los elementos de la propuesta
a) Identificación de los factores claves de éxito para cada perspectiva.
Tabla 6 Factores Claves de Éxito
Perspectiva Factor clave de éxito
Financiera
Sostenibilidad financiera
Ingresos
Costos
Clientes
(Públicos)
Fidelización del cliente
Satisfacción del cliente
Solución de Quejas y reclamos
Procesos
internos
Procesos bajo criterios ambientales con proveedores
Proceso de recolección de residuos post-consumo
Procesos de vinculación con la comunidad (relación empresa –
sociedad)
Proceso para implementar un código de ética
Proceso de inclusión laboral a grupos específicos
Aprendizaje
y Desarrollo
Cultura de responsabilidad social
Trabajo en equipo
Capacitación (responsabilidad social)
46
b) Objetivos para cada perspectiva
Tabla 7 Objetivos de la propuesta
Perspectiva Factor clave de éxito Objetivos
Financiera
Sostenibilidad financiera
Ingresos
Costos
Reducir los costos a través de la
eficiencia en los procesos para la
obtención mayores ingresos y
alcanzar la sostenibilidad
financiera.
Clientes
(Públicos)
Fidelización del cliente
Satisfacción del cliente
Solución de Quejas y reclamos
Fidelizar al cliente mediante la
resolución de quejas y reclamos
y la valoración del nivel de
satisfacción continuamente.
Procesos
internos
Procesos bajo criterios
ambientales con proveedores
Procesos de vinculación con la
comunidad (relación empresa –
sociedad)
Proceso para implementar un
código de ética
Proceso de inclusión laboral a
grupos específicos
Implementar procesos de
responsabilidad social para
generar mayor impacto
económico, social y ambiental.
Aprendizaje y
Desarrollo
Cultura de responsabilidad social
Trabajo en equipo
Capacitación (responsabilidad
social)
Consolidar una cultura
organizacional de
responsabilidad social para tener
mayor productividad y
competitividad
47
c) Estrategias de responsabilidad social para cada perspectiva del Cuadro
de mando Integral
Tabla 8 Estrategias de RSE
Perspectiva Factor clave de
éxito Objetivos Estrategias
Financiera
Sostenibilidad
financiera
Ingresos
Costos
Reducir los costos
a través de la
eficiencia en los
procesos para la
obtención mayores
ingresos y alcanzar
la sostenibilidad
financiera.
Llevar un control del
cumplimiento de los
procesos mediante
indicadores de
gestión que son
aplicados
periódicamente
Clientes
(Públicos)
Fidelización del
cliente
Satisfacción del
cliente
Solución de Quejas y
reclamos
Fidelizar al cliente
mediante la
resolución de
quejas y reclamos y
la valoración del
nivel de
satisfacción
continuamente.
Evaluar el nivel de
satisfacción
periódicamente para
fidelizar al cliente y
públicos externos.
Procesos
internos
Procesos bajo
criterios ambientales
con proveedores
Implementar
procesos de
responsabilidad
social para generar
mayor impacto
Desarrollar procesos
de responsabilidad
social que generen
competitividad y
48
Procesos de
vinculación con la
comunidad (relación
empresa – sociedad)
Proceso para
implementar un
código de ética
Proceso de inclusión
laboral a grupos
específicos
económico, social y
ambiental.
reacción positiva con
sus involucrados.
Aprendizaje
y
Desarrollo
Cultura de
responsabilidad
social
Trabajo en equipo
Capacitación
(responsabilidad
social)
Consolidar una
cultura
organizacional de
responsabilidad
social para tener
mayor
productividad y
competitividad
Implementar un plan
de capacitación
sobre, trabajo en
equipo y cultura
organizacional con
responsabilidad
social.
49
d) Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Clientes
Perspectiva Financiera
CapacitaciónCultura organizacional (responsabilidad social
Trabajo en equipo
Proceso de inclusión
laboral a grupos
específicos
Procesos bajo
criterios ambientales
con proveedores
Proceso para
implementar un
código de ética
Procesos de
vinculación con la
comunidad (relación
empresa – sociedad)
Proceso de
recolección de
residuos post-
consumo
Solución de Quejas y
reclamosFidelización del cliente
Satisfacción del cliente
CostosSostenibilidad
financieraIngresos
Figura 6 Mapa estratégico de la propuesta
50
3.4. Explicación de cómo la propuesta contribuye a solucionar las
insuficiencias identificadas en el diagnóstico.
La explicación de cómo solucionar los problemas encontrados en el diagnóstico se
manifiestan en el desarrollo de cada estrategia y sus indicadores de gestión.
Es menester explicar que, el cuadro de mando integral para su mejor comprensión
se lee de forma ascendente, en este sentido, se va a iniciar desde la perspectiva de
aprendizaje y desarrollo para llegar a los resultados financieros pronosticados.
3.4.1. Plan de capacitación sobre responsabilidad social.
Tabla 9 Plan de Capacitación
PLAN DE CAPACITACIÓN "RESPONSABILDIAD SOCIAL EMPRESARIAL"
Dirigido al público interno de la Empresa Coffee&Drink
Tulcán - Ecuador
Objetivo: Consolidar una cultura organizacional de responsabilidad social para tener mayor productividad y competitividad
Módulo I: El Liderazgo
Contenidos: Líder, Autoridad, Poder
Características del líder
Parábolas de liderazgo
Casos prácticos de liderazgo empresarial
Lecciones de liderazgo (Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Moncho Ferrer)
Módulo II: Trabajo en equipo
Contenidos: El cambio personal y organizacional
Equipo de alto rendimiento
El pensamiento grupal
El pensamiento estratégico
51
Casos empresariales prácticos de trabajo en equipo
Módulo III: Ética y filosofía de la responsabilidad social empresarial
Contenidos: Ética y economía
Comportamiento ético
Contrato implícito trabajador - empresa - sociedad
Ética en las organizaciones
Códigos de conducta
Módulo IV: Responsabilidad Social Empresarial
Contenidos: ¿Qué es la responsabilidad social?
El desarrollo Humano
El Desarrollo sustentable
Impactos económicos, sociales, ambientales de la RSE
Casos empresariales en el Ecuador de RSE
Módulo V: Responsabilidad Social Estratégica
Contenidos: ¿Cómo estamos actualmente?
Socialización de procesos bajo RSE
Eficiencia en los procesos
Satisfacción del Cliente
Sostenibilidad Financiera
Metodología Preguntas y respuestas formativas
debates
Talleres
Estudio de casos
Charlas educativas
Evaluación
Evaluación Inicial
Expositor Alto Nivel
Evaluación Final
Duración 10 horas cada
módulo Responsable
Investigador (Fernando Mora)
52
3.4.2. Proceso Internos
En esta parte de la propuesta se proponen los siguientes procesos:
• Procesos bajo criterios ambientales con proveedores
INICIO
REQUIERE PROVEEDOR
IDENTIFICAR PROVEDDORES CON BUENA PRACTICAS
DE RSE
REVISAR CRITERIOS DE
RESPOSNABILDIAD SOCIAL
CONCOER OFERTA
CUMPLE CRITERIOS DE
RSE
REGISTRAR POSIBLE PROVEEDOR
SELECCIÓN DE PROVEEDOR
CREAR BASE DE DATOS
FIN
SOLICTAR INFORMACIÓN /
CITA
EVALUAR CRITERIOS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
SI
NO
Figura 7 Procesos bajo criterios ambientales con proveedores
53
• Procesos de vinculación con la comunidad (relación empresa – sociedad)
INICIO
NECESIDAD DE ALIANZAS
ESTRATÉGCIAS
IDENTIFICAR POSIBLES
COOPERANTES
CITA CON COOPERANTES
PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS BAJO CRITERIOS DE RSE
LA PROPUESTA ES PERTINENTE
ACEPTACIÓN / CONVENIO
FIRMA DE CONVENIO
CARTERA DE CONVENIOS DE COOPERACIÓN
FIN
SINO
Figura 8 Procesos de vinculación con la comunidad (relación empresa – sociedad)
54
• Proceso para implementar un código de ética
INICIO
CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE
GESTIÓN DE ÉTICA EMRPESARIAL
PRESETNACIÓN DE ATRIBUCIONES O FACULTADES AL
COMITÉ
DEFINIR ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
ELABORACIÓN DEL BORRADOR DEL
CÓDIGO DE ÉTICA
REVISIÓN CON EXPERTOS
EXTERNOS DEL CÓDIGO DE ÉTICA
MODIFICACIONES SEGÚN EXPERTOS
SE APRUEBA EL CÓDIGO DE
ÉTICA
SOCIALIZACIÓN CON EL PÚBLICO
INTERNO DEL CÓDIGO DE ÉTICA
SE ARCHIVA EL CÓDIGO DE
ÉTICA
SE SOCIALIZA A COLABORADORS
NUEVOS
FIN
SI
NO
Figura 9 Proceso para implementar un código de ética
55
• Proceso de inclusión laboral a grupos específicos
INICIO
REQUERIMIENTO DE PERSONAL
RECEPTAR HOJAS DE VIDA
CUMPLE PERFIL
APLICARON GRUPOS
ESPECÍFICOS
COMUNICARSE CON CANDIDATOS
RECEPTAR EVALUACIONES
EJECUTAR ENTREVISTAS
SELECCIONAR EL PERFIL IDÓNEO
FIRMA CONTRATO LABORAL
PROCESO DE INDUCCIÓN AL
PUESTO
SE ARCHIVA EXPEDIENTE
LABORAL
FIN
PUBLICAR AVISO DE REQUERIMIENTO
ACEPTACIÓN DE OFERTA
LABORAL
SI
NO
Figura 10 Proceso de inclusión laboral a grupos específicos
56
3.4.3. Indicadores de Gestión al modelo de gestión
Tabla 10 Indicadores Gestión
Perspectiva Factor clave de éxito Objetivos Estrategias Frecuencia de
medición Forma de cálculo
Financiera
Sostenibilidad
financiera
Ingresos
Costos
Reducir los costos a
través de la
eficiencia en los
procesos para la
obtención mayores
ingresos y alcanzar
la sostenibilidad
financiera.
Llevar un control del
cumplimiento de los
procesos mediante
indicadores de gestión
que son aplicados
periódicamente
Trimestralmente
%participación en el
mercado/%de
participación
planificada
Ventas
Ejecutadas/Ventas
planificadas *100
Costo operación
actual – costo de
operación anterior /
Costo de operación
anterior
Clientes
(Públicos)
Fidelización del cliente
Satisfacción del
cliente
Solución de Quejas y
reclamos
Fidelizar al cliente
mediante la
resolución de quejas
y reclamos y la
valoración del nivel
de satisfacción
continuamente.
Evaluar el nivel de
satisfacción
periódicamente para
fidelizar al cliente y
públicos externos.
Trimestralmente
% de satisfacción
del cliente/ %de
satisfacción
planificada
57
Procesos
internos
Procesos bajo criterios
ambientales con
proveedores
Procesos de
vinculación con la
comunidad (relación
empresa – sociedad)
Proceso para
implementar un código
de ética
Proceso de inclusión
laboral a grupos
específicos
Implementar
procesos de
responsabilidad
social para generar
mayor impacto
económico, social y
ambiental.
Desarrollar procesos
de responsabilidad
social que generen
competitividad y
reacción positiva con
sus involucrados.
Flujogramas de
proceso revisados y
aprobados
Aprendizaje
y
Desarrollo
Cultura de
responsabilidad social
Trabajo en equipo
Capacitación
(responsabilidad
social)
Consolidar una
cultura
organizacional de
responsabilidad
social para tener
mayor productividad
y competitividad
Implementar un plan
de capacitación sobre,
trabajo en equipo y
cultura organizacional
con responsabilidad
social.
Semestralmente
Personal con
competencias
requeridas / Total
personal
Elaborado por: Carlos Mora
58
Conclusiones
Se fundamenta científicamente los elementos que conforman un modelo de gestión
financiera y la responsabilidad social empresarial, sus dimensiones y enfoques de
sostenibilidad, competitividad y productividad.
Se aplicó loa modalidad de investigación cualitativa, de tipo descriptiva,
correlacional, bibliográfica, de campo y aplicada; se recolecta información mediante
la encuesta y entrevista a los públicos internos mediante una adaptación del
instrumento de autodiagnóstico de responsabilidad social para las empresas,
propuesto por la Fundación del Empresario Chihuahuense en México (FECHAC,
s.f.)
Se determinó la situación de la responsabilidad social en la empresa Coffee&Drink
bajo los criterios de calidad de vida en la empresa, compromiso con la comunidad,
cuidado y prevención del medio ambiente; y, competitividad de la empresa y su
relación con los involucrados (stakeholder)
Entre los resultados obtenidos se evidencia que, el interés por generar prácticas de
responsabilidad social que apoye programas específicos de apoyo al bienestar de
la comunidad ha sido limitado, atribuible por la escasez de recursos y la
desaceleración económica local, nacional y mundial como efetos de la pandemia
COVID 19
Se propone, bajo un enfoque constructivista de responsabilidad social, el cuadro de
mando integral como modelo de gestión financiera, en el que se establecen los
factores claves de éxito, objetivos, estrategias, planes de acción e indicadores de
gestión para cada una de las perspectivas: financieras, clientes, procesos internos
y, aprendizaje y desarrollo.
59
Recomendaciones
Se recomienda a las nuevas generaciones de investigadores sobre la
responsabilidad social, emprendedores, empresarios, administradores de empresas
y demás similares que revisen y mejor en el marco teórico que en este documento
se establece, a fin de impulsar un nuevo paradigma de gestión financiera.
A los propietarios de Coffee&Drink se recomienda analizar con su equipo de trabajo
las deficiencias encontradas en el proceso de diagnóstico en este proyecto de
investigación, a fin de proponer diversas alternativas que mejoren la sostenibilidad
de la empresa y consoliden una economía social y solidaria.
Se recomienda capacitar al personal directivo y operativo en el manejo del cuadro
de mando integral, sus estrategias, planes de acción e indicadores de gestión
financiera y no financiera, para que sea operativizado eficientemente y alcance los
resultados económicos, sociales y ambientales esperados.
Se recomienda, socializar este proyecto a las autoridades locales y provinciales par
que desde sus competencias auspicien y promuevan una administración con
responsabilidad social empresarial, bajo los efectos sociales, económicos y
ambientales esperados.
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ANEXOS • ANEXO 1. Oficio de autorización del tema y tutor del proyecto de
investigación
• ANEXO 2. Formatos e instrumentos de investigación
• ANEXO 3. Desarrollo de instrumentos de investigación
• Anexo 4. Archivo fotográfico
ANEXO 1. Oficio de autorización del tema y tutor del proyecto de investigación
ANEXO 2. Formatos e instrumentos de investigación
ENCUESTA DIRIGIDA AL PÚBLICO INTERNO DE LA EMRPESA BROWN COFFEE&DRINK DE
LA CIUDAD DE TULCÁN
Objetivo: Diagnosticar la situación actual de la responsabilidad social en Brown
Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán.
Indicaciones:
- Inicie el autodiagnóstico leyendo cuidadosamente uno por uno los enunciados y
escribiendo una x su respuesta, considerando que 5 es el mayor grado de
semejanza con el enunciado y 1 el menor
- Recuerde que debe responder conforme a la situación real de la empresa, no de
acuerdo con sus expectativas y proyectos a futuro.
Desarrollo:
Nº Indicadores de Calidad de Vida en la Empresa 1 2 3 4 5
1 Cuenta con un código de ética publicado en un documento el cual comparte, difunde y lo utiliza para resolver sus controversias al interior y exterior de la misma.
2 Fomenta el trabajo en equipo, la participación en la toma de decisiones y el sentido de comunidad con políticas y acciones concretas entre su personal.
3 Cuenta con mecanismos e instrumentos para escuchar y responder las sugerencias ideas peticiones y reclamaciones de los empleados.
4 Cuenta con un plan para el desarrollo de los empleados, la calidad de vida de sus familias y/o prestaciones superiores a las de ley
5 Maneja con pleno respeto la dignidad y derecho de su personal en aspectos como liquidaciones y despidos
6
Garantiza con sus políticas procedimientos donde no se discrimine por motivos de asociación, origen étnico, género, posición económica, religión, ideología política, preferencia sexual o discapacidad física.
7 Mantiene un programa especial para la inclusión y contratación de grupos específicos
8 Tiene algún programa para estimular y reconocer al personal por la generación de ideas, toma de riesgos, decisiones y creatividad a favor de la organización y del negocio.
Nº Indicadores de Cuidado y Preservación del Medio
Ambiente 1 2 3 4 5
1 Cuenta con políticas para reducir, dentro de su tecnología actual, el consumo de energía eléctrica, agua y productos tóxicos sus instalaciones y oficinas.
2 Opera sistemas o aparatos necesarios que disminuyan las emisiones contaminantes que produce
3 Adquiere productos y materia prima reciclables, minimizando el uso de materiales no degradables.
4 Mantiene sus activos (maquinaria, equipo, transporte, etc.) en niveles adecuados para la prevención de contaminación
5 Dona los excedentes de mobiliario y equipo (inventarios muertos) favoreciendo su reutilización y aprovechamiento.
6
Genera incentivos, premios y reconocimientos para los empleados que sugieren alternativas a los procesos de contaminación o desaprovechamiento de recursos en los procesos empresariales.
7 Utiliza criterios ambientales para la selección de sus proveedores
8 Cuenta con un programa de recolección de residuos y reciclaje post-consumo.
Nº Indicadores de Compromiso con la Comunidad 2 3 4 5
1
Invierte en conocer las particularidades de la comunidad local para identificar sus expectativas, necesidades y prevenir posibles conflictos que la operación de la empresa pueda llegar a suscitar respecto de sus costumbres y creencias.
2 Responde a las expectativas que la comunidad tiene de su empresa e interviene para remediar sus necesidades impulsar su desarrollo
3 Establece canales de diálogo sistemático y permanente con los diferentes actores o sectores de la comunidad con los que se relaciona.
4
Contempla dentro de sus políticas la posibilidad de ofrecer apoyo con recursos no financieros (gente, equipo, servicios, facilidades) a grupos organizados de la comunidad para la realización de actividades públicas, cívicas o de beneficio social.
5 Otorga donativos en efectivo al menos el 1% de sus utilidades antes de impuestos promedio para causas sociales.
6 Mantiene alianza con al menos alguna organización social para desarrollar un programa de beneficio a la comunidad
7 Contribuye mediante programas específicos a la promoción del bienestar económico y social de las comunidades en las que opera.
8 Busca oportunidades para promover sus productos y/o ser vicios relacionándolos y apoyando causas sociales (mercadotecnia con causa social ).
Nº Indicadores de Competitividad y Reacción con sus
Involucrados 1 2 3 4 5
1 Cumple a tiempo con sus obligaciones fiscales y atiende a las solicitudes de apoyo por parte del gobierno
2 Cuenta con un mecanismo para que sus involucrados (grupos de relación e interés) puedan hacer llegar sus sugerencias, quejas o ventilar sus desacuerdos
3 Cuenta con programas de apoyo y cooperación para el desarrollo de sus proveedores, en particular de los locales.
4 Tiene la cultura y los sistemas para conocer, entender y atender las necesidades e inquietudes de sus clientes.
5
Tiene políticas de trato a sus clientes que garanticen la honradez en todas sus transacciones y que ofrezcan atención y solución a todas sus reclamaciones.
6
Cuenta con mecanismos a través de los cuales los empleados de mayor experiencia compartan sus conocimientos con aquellos de menor experiencia (sistematización del conocimiento)
7 Cuenta con una política de respeto a los competidores
8 Informa interna y externamente los logros y retos de la empresa financieros, sociales y medioambientales - en su reporte anual. (Balance Social)
Gracias su colaboración
ENTREVISTA DIRIGIDA A GERENTE PROPIETARIO
Objetivo: Diagnosticar la situación actual de la responsabilidad social en Brown
Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán.
Desarrollo:
1. ¿Qué significa para ud la responsabilidad social empresarial?
2. ¿En su empresa ha implementado prácticas de responsabilidad social corporativa?
3. ¿Existen normas de comportamiento ético dentro de la empresa?
4. ¿Existen políticas de manejo de desechos en la empresa?
5. ¿Qué opinión le merece en cuanto a la inversión en proyectos sociales,
capacitación a trabajadores, calidad de vida y satisfacción del cliente?
6. ¿Cómo se vincula la empresa con la comunidad?
7. ¿Qué opinión le merece sobre implementar un modelo de gestión financiera que
fortalezca la responsabilidad social empresarial en su negocio? ¿Por qué?
ANEXO 3. Desarrollo de instrumentos de investigación
ENCUESTA DIRIGIDA AL PÚBLICO INTERNO DE LA EMRPESA BROWN
COFFEE&DRINK DE LA CIUDAD DE TULCÁN
Objetivo: Diagnosticar la situación actual de la responsabilidad social en Brown
Coffee&Drink de la ciudad de Tulcán.
Indicaciones:
- Inicie el autodiagnóstico leyendo cuidadosamente uno por uno los
enunciados y escribiendo una x su respuesta, considerando que 5 es el
mayor grado de semejanza con el enunciado y 1 el menor
- Recuerde que debe responder conforme a la situación real de la empresa,
no de acuerdo con sus expectativas y proyectos a futuro.
Desarrollo:
Nº Indicadores de Calidad de Vida en la Empresa 1 2 3 4 5
1 Cuenta con un código de ética publicado en un documento el cual comparte, difunde y lo utiliza para resolver sus controversias al interior y exterior de la misma.
x
2 Fomenta el trabajo en equipo, la participación en la toma de decisiones y el sentido de comunidad con políticas y acciones concretas entre su personal.
x
3 Cuenta con mecanismos e instrumentos para escuchar y responder las sugerencias ideas peticiones y reclamaciones de los empleados.
x
4 Cuenta con un plan para el desarrollo de los empleados, la calidad de vida de sus familias y/o prestaciones superiores a las de ley
x
5 Maneja con pleno respeto la dignidad y derecho de su personal en aspectos como liquidaciones y despidos
x
6
Garantiza con sus políticas procedimientos donde no se discrimine por motivos de asociación, origen étnico, género, posición económica, religión, ideología política, preferencia sexual o discapacidad física.
x
7 Mantiene un programa especial para la inclusión y contratación de grupos específicos
x
8 Tiene algún programa para estimular y reconocer al personal por la generación de ideas, toma de riesgos, decisiones y creatividad a favor de la organización y del negocio.
x
Nº Indicadores de Cuidado y Preservación del Medio
Ambiente 1 2 3 4 5
1 Cuenta con políticas para reducir, dentro de su tecnología actual, el consumo de energía eléctrica, agua y productos tóxicos sus instalaciones y oficinas.
x
2 Opera sistemas o aparatos necesarios que disminuyan las emisiones contaminantes que produce
x
3 Adquiere productos y materia prima reciclables, minimizando el uso de materiales no degradables.
x
4 Mantiene sus activos (maquinaria, equipo, transporte, etc.) en niveles adecuados para la prevención de contaminación
x
5 Dona los excedentes de mobiliario y equipo (inventarios muertos) favoreciendo su reutilización y aprovechamiento.
x
6
Genera incentivos, premios y reconocimientos para los empleados que sugieren alternativas a los procesos de contaminación o desaprovechamiento de recursos en los procesos empresariales.
x
7 Utiliza criterios ambientales para la selección de sus proveedores
x
8 Cuenta con un programa de recolección de residuos y reciclaje post-consumo.
x
Nº Indicadores de Compromiso con la Comunidad 1 2 3 4 5
1
Invierte en conocer las particularidades de la comunidad local para identificar sus expectativas, necesidades y prevenir posibles conflictos que la operación de la empresa pueda llegar a suscitar respecto de sus costumbres y creencias.
x
2 Responde a las expectativas que la comunidad tiene de su empresa e interviene para remediar sus necesidades impulsar su desarrollo
x
3 Establece canales de diálogo sistemático y permanente con los diferentes actores o sectores de la comunidad con los que se relaciona.
x
4
Contempla dentro de sus políticas la posibilidad de ofrecer apoyo con recursos no financieros (gente, equipo, servicios, facilidades) a grupos organizados de la comunidad para la realización de actividades públicas, cívicas o de beneficio social.
x
5 Otorga donativos en efectivo al menos el 1% de sus utilidades antes de impuestos promedio para causas sociales.
x
6 Mantiene alianza con al menos alguna organización social para desarrollar un programa de beneficio a la comunidad
x
7 Contribuye mediante programas específicos a la promoción del bienestar económico y social de las comunidades en las que opera.
x
8 Busca oportunidades para promover sus productos y/o ser vicios relacionándolos y apoyando causas sociales (mercadotecnia con causa social ).
x
Nº Indicadores de Competitividad y Reacción con sus
Involucrados 1 2 3 4 5
1 Cumple a tiempo con sus obligaciones fiscales y atiende a las solicitudes de apoyo por parte del gobierno
x
2 Cuenta con un mecanismo para que sus involucrados (grupos de relación e interés) puedan hacer llegar sus sugerencias, quejas o ventilar sus desacuerdos x
3 Cuenta con programas de apoyo y cooperación para el desarrollo de sus proveedores, en particular de los locales.
x
4 Tiene la cultura y los sistemas para conocer, entender y atender las necesidades e inquietudes de sus clientes.
x
5
Tiene políticas de trato a sus clientes que garanticen la honradez en todas sus transacciones y que ofrezcan atención y solución a todas sus reclamaciones.
x
6
Cuenta con mecanismos a través de los cuales los empleados de mayor experiencia compartan sus conocimientos con aquellos de menor experiencia (sistematización del conocimiento)
x
7 Cuenta con una política de respeto a los competidores x
8 Informa interna y externamente los logros y retos de la empresa financieros, sociales y medioambientales - en su reporte anual. (Balance Social) x
Gracias su colaboración
Resultados de la entrevista
Pregunta Respuesta
1. ¿Qué significa
para usted la
responsabilidad
social
empresarial?
La responsabilidad social empresarial es el impacto
económico, social y ambiental que la empresa repercute
a sus grupos de interés a través de su actividad.
2. ¿En su
empresa ha
implementado
prácticas de
responsabilidad
social
corporativa?
Si por supuesto que nuestra empresa cuenta con
prácticas de responsabilidad corporativa ya que nuestro
compromiso es ser una microempresa lo más rentable
posible, mantener una posición competitiva, mantenemos
un alto nivel de eficiencia operativa y de servicio en
atención a nuestros clientes y sobre todo tenemos y
utilizamos productos que cumplen todos los estándares
de calidad para la elaboración de nuestro menú.
Nosotros hemos mirado que es muy importante que se
debe contribuir en el desarrollo económico de nuestra
ciudad y a través de una demanda alta de fuerza laboral
o porque no decir con la compra constante de los insumos
que nosotros necesitamos ayudamos a los proveedores
de las empresas locales.
3. ¿Existen
normas de
comportamiento
ético dentro de
la empresa?
Si Brown cuenta con comportamiento ético tanto para
empleados como para nosotros como dueños nos
basamos principalmente en:
Lo primero que realizamos como empresa fue tener toda
la documentación para el debido funcionamiento de
nuestra Cafetería contamos con cada licencia y permisos
de funcionamiento del Ministerio de Turismo y del
Municipio de la Cuidad, la idea es participar y atender a
los intereses de nuestra cuidad de tal modo que se
pueden llevar a cabo las operaciones y el
atencionamiento sin oposición de los organismos de
control como de la sociedad en general.
Nos enfocamos también en tener una excelente
reputación y esto nos ha permitido aumentar nuestras
ganancias de manera considerable y tenemos una
aceptación por parte de los grupos de interés
excepcional, de esta manera hemos mantenido la lealtad
de nuestros clientes.
Nuestra ética no solo se basa en los clientes sino también
con nuestros colaboradores con ellos damos
cumplimiento a la ley dándoles contratos de trabajo;
estabilidad laboral y sobre todo con una paga justa.
4. ¿Existen
políticas de
manejo de
desechos en la
empresa?
Si nosotros no solo manejamos políticas internas sobre el
manejo de los desechos sino también nos basamos en la
normativa emitida por el Ministerio de Turismo al cual
nosotros nos debemos, ellos nos ayudan con
asesoramientos medioambientales para reducir los
residuos, esto nos a ayudado a reducir o a prevenir los
riesgos potenciales de que ocurra un accidente medio
ambiental o para la salud de nuestros trabajadores.
Ayudamos con el medio ambiente realizando una gestión
con los residuos no peligrosos y conseguimos reciclar
hasta el 55% de los desechos que nosotros generamos;
en nuestras instalaciones tenemos contenedores en
donde se pone por separado papeles y cartones, vidrios,
plásticos y desechos comunes orgánicos e inorgánicos.
Así hemos conseguido que Brown sea una empresa
segura, respetuosa con el medio ambiente cumpliendo
con cada normativa exigida y hemos tenido éxito en cada
inspección y requerimiento.
5. ¿Qué opinión le
merece en
cuanto a la
inversión en
proyectos
sociales,
capacitación a
trabajadores,
calidad de vida y
satisfacción al
cliente?
Mi opinión acerca de una inversión de un proyecto social
es importante, en nuestro caso estamos contribuyendo al
crecimiento de nuestra cuidad porque apostamos una
cafetería de un nivel alto en la calidad de nuestro servicio
y productos, implementamos lo que es tecnología de
punta y exclusividad; de esta manera prestamos un
servicio único dando una satisfacción a nuestros clientes.
Por otro lado la capacitación constante de nuestros
trabajadores juega un papel muy importante para el logro
de nuestros objetivos ya que con esto nuestros
colaboradores han adquirido conocimientos, habilidades
y actitudes para interactuar en el entorno laboral, han
incrementado su desempeño y así están preparados para
el día a día ayudando a desarrollar sus actitudes y
aptitudes; para Brown la capacitación continua es una
inversión para potenciar el desarrollo de nuestro
personal.
6. ¿Como se
vincula la
empresa a la
comunidad?
Brown no solo es una micro empresa dedicada a generar
ingresos y a ganar dinero es una cafetería preocupada
por el bien estar ambiental y social es por eso que
nosotros hemos realizado vinculaciones con instituciones
educativas para ayudar a los estudiantes a realizar
pasantías en nuestro local, nuestros clientes no solo
consumen nuestros productos si no que ofrecemos una
experiencia única en donde por tres días indiferentes en
el mes un barista profesional da a conocer y enseña todo
sobre la bebida más aceptada a nivel mundial el café y
nos hemos propuesto en realizar cursos de repostería
gratuitos a nuestras fieles clientes que cada día hacen
crecer más y más a BROWN, nosotros no lo
consideramos como una estrategia de marketing para
nosotros es un deber moral.
7. ¿Qué opinión le
merece sobre
implementar un
modelo de
gestión
financiera que
fortalezca la
responsabilidad
social
empresarial en
su negocio? Y
Por qué?
Es muy importante para Brown implementar un modelo
de gestión financiera que ayude a fortalecer la
responsabilidad social pero hay que tener muy en cuenta
que cualquier empresa está directamente relacionada
con los resultados económicos que se esperan lograr por
eso se dice que si no se logra al menos que los beneficios
sean iguales a los costos totales esto se considera una
irresponsabilidad social y para tener una responsabilidad
social empresarial se debe tener estabilidad económica
en la empresa así se puede generar empleos, activar la
situación económica en la cuidad y aportar con el medio
ambiente.
Anexo 4. Archivo fotográfico
