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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
Facultad de Dirección de Empresas
Carrera de Administración de Empresas y Negocios
Tesis de Grado Previo a la Obtención del Título de Ingeniera enAdministración de Empresas y Negocios
Tema:
Modelo de gestión administrativo y financiero para la cooperativaSUPERTAXIS Julio Andrade
Autora:
Maritza Nataly Villacís Castillo
Tutor:
Ing. Javier Lucero Salcedo
Tulcán - Ecuador
2014
II
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
En mi calidad de Asesor del Proyecto de Tesis previo a la obtención del título de Ingeniera
en Administración de Empresas y Negocios, CERTIFICO que la señorita Maritza Nataly
Villacís Castillo, elaboró su trabajo de Titulación sobre el Tema: “Modelo de gestión
administrativo y financiero para la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade”, siendo este
un tema de gran importancia en la actualidad ya que contiene directrices para el desarrollo
adecuado de las actividades en la cooperativa, el mismo que se encuentra apegado a las
normas y formatos establecidos para tesis determinados por la Universidad Regional
Autónoma de los Andes “UNIANDES”, y que se ha realizado bajo mi orientación y
dirección en su totalidad, pudiendo ser sometido a evaluación por parte del jurado
calificador que se designe.
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Maritza Nataly Villacís Castillo, estudiante de la Universidad Regional Autónoma de
los Andes “UNIANDES”, declaro en forma libre y voluntaria que el presente Trabajo de
Titulación, que versa sobre el Tema: “Modelo de gestión administrativo y financiero para
la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade”, así como las expresiones vertidas en la
misma son de mi exclusiva autoría, mismo que lo he realizado sobre las bases de la
investigación científica.
En consecuencia asumo la responsabilidad de la originalidad y el cuidado respectivo al
remitir las fuentes bibliográficas respectivas para fundamentar el contenido expuesto.
IV
DEDICATORIA
Al culminar esta etapa de mi vida quiero
dedicar este trabajo al Divino Niño Jesús,
quien es el que me ha dado la fortaleza
para enfrentar cualquier reto que se me ha
presentado en la vida.
Con todo cariño y amor para las personas
que hicieron todo lo posible en la vida para
que yo pudiera lograr mis sueños, mis
queridos padres Vinicio y Anita. Gracias a
ustedes por ese ejemplo, amor y apoyo
incondicional, son la fuente de mi
inspiración.
A mis hermanos Leandro, Fernando,
Patricio y Diego que son ese pilar
fundamental en mi vida.
Con toda humildad y amor esta tesis es
para ustedes.
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por ser esa luz que siempre ha guiado mi camino y el ser
que me ha dado la fortaleza en tiempos difíciles.
A mis padres, por dedicar su tiempo y esfuerzo para hacer de mí una persona
de bien, sin su ayuda nada de esto hubiera sido posible. De igual manera a mis
hermanos por su motivación.
A la Universidad UNIANDES, casona del saber que me dio la oportunidad de
estudiar, por su responsabilidad y alto nivel académico. Gracias Dr. Alex
Cruz, docentes y personal administrativo.
Un agradecimiento singular a mi tutor el Ing. Javier Lucero que me ha
orientado, apoyado, y corregido en mi labor científica con sus conocimientos,
paciencia y experiencia.
A mis maestros que a lo largo de mi carrera sin egoísmo alguno impartieron
sus conocimientos y me formaron como una buena profesional con valores y
principios.
A mis compañeras que en el transcurso de los años formamos fuertes lazos de
amistad, gracias a ustedes por las experiencias vividas, y momentos
compartidos.
Gracias a todos ustedes.
“Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como unaoportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber”
Albert Einstein
VI
ÍNDICE GENERAL
Certificación del asesor......................................................................................................... II
Declaración de autoría ......................................................................................................... III
Dedicatoria...........................................................................................................................IV
Agradecimiento.....................................................................................................................V
Índice de tablas ....................................................................................................................IX
Índice de gráficos..................................................................................................................X
Resumen ejecutivo...............................................................................................................XI
Abstract ejecutive .............................................................................................................. XII
Introducción ...........................................................................................................................1
Antecedentes de la investigación .................................................................................................. 1
Planteamiento del problema........................................................................................................... 2
Formulación del problema ............................................................................................................. 2
Delimitación del problema ............................................................................................................. 2
Objeto de investigación y campo de acción................................................................................. 3
Identificación de la línea de investigación ................................................................................... 3
Objetivos........................................................................................................................................... 3
Idea a defender ................................................................................................................................. 3
Justificación del problema.............................................................................................................. 3
Breve explicación de la metodología a emplear .......................................................................... 4
Resumen de la estructura de la tesis.............................................................................................. 6
Elementos de novedad, aporte teórico, significación práctica................................................... 6
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ......................................................................................8
1.1. Origen y evolución de la administración ...................................................................... 8
1.2. Análisis y valoración crítica de las distintas posiciones teóricas de la
administración................................................................................................................................ 10
1.2.1.1. Habilidades de un administrador.................................................................................. 10
1.2.2. Gerencia estratégica ....................................................................................................... 11
1.2.2.1. Planificación estratégica................................................................................................ 12
1.2.3. Modelo............................................................................................................................. 14
1.2.4. Gestión administrativa................................................................................................... 14
1.2.4.1. Modelos de análisis administrativos............................................................................ 15
VII
1.2.5. Gestión financiera .......................................................................................................... 18
1.2.5.1. Estados financieros ........................................................................................................ 19
1.2.5.2. Análisis financiero ......................................................................................................... 21
1.3. Conclusiones parciales del capítulo I .......................................................................... 24
Capítulo II. Marco metodológico.........................................................................................26
2.1. Caracterización de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade ............................ 26
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación .................................................................................................................................. 26
2.2.1. Modalidad de la investigación...................................................................................... 26
2.2.2. Tipos de investigación ................................................................................................... 26
2.2.3. Población y muestra....................................................................................................... 27
2.2.4. Métodos, técnicas e instrumentos de investigación................................................... 27
2.2.4.1. Métodos de investigación ............................................................................................. 27
2.2.4.2. Técnicas de investigación ............................................................................................. 28
2.2.4.3. Instrumentos de investigación ...................................................................................... 28
2.2.5. Interpretación de resultados .......................................................................................... 29
2.2.5.1. Interpretación de la encuesta ........................................................................................ 29
2.2.5.2. Interpretación de la entrevista ...................................................................................... 33
2.3. Análisis financiero ......................................................................................................... 34
2.4. Análisis del entorno ....................................................................................................... 44
2.4.1. Macroentorno.................................................................................................................. 44
2.4.1.1. Aspecto legal .................................................................................................................. 44
2.4.1.2. Aspecto económico........................................................................................................ 47
2.4.1.3. Social ............................................................................................................................... 48
2.4.2. Microentorno .................................................................................................................. 49
2.4.2.1. Poder de negociación de los clientes ........................................................................... 49
2.4.2.2. Rivalidad entre competidores ....................................................................................... 49
2.4.2.3. Amenaza de servicios y productos sustitutivos.......................................................... 50
2.4.2.4. Amenaza de los nuevos competidores. ....................................................................... 50
2.4.2.5. Poder de negociación de los proveedores ................................................................... 50
2.5. Marco de la 7 S de McKinsey ...................................................................................... 50
2.5.1. Estructura ........................................................................................................................ 50
VIII
2.5.2. Estilo ................................................................................................................................ 51
2.5.3. Sistemas........................................................................................................................... 52
2.5.4. Valores compartidos....................................................................................................... 53
2.5.5. Estrategias ....................................................................................................................... 54
2.5.6. Habilidades ..................................................................................................................... 54
2.5.7. Personal ........................................................................................................................... 55
2.6. Síntesis FODA................................................................................................................ 55
2.6.1. Diagnóstico FODA ........................................................................................................ 57
2.6.1.1. Estrategias ofensivas...................................................................................................... 58
2.6.1.2. Estrategias defensivas.................................................................................................... 59
2.7. Conclusiones parciales del capítulo II......................................................................... 60
Capítulo III. Planteamiento de la propuesta........................................................................61
3.1. Título de la propuesta .................................................................................................... 61
3.2. Características de la propuesta ..................................................................................... 61
3.3. Esquema de la propuesta ............................................................................................... 61
3.4. Planteamiento detallado de la propuesta ..................................................................... 62
3.4.1. Direccionamiento estratégico. ...................................................................................... 62
3.4.1.1. Misión.............................................................................................................................. 62
3.4.1.2. Visión............................................................................................................................... 62
3.4.1.3. Valores y principios. ...................................................................................................... 63
3.4.2. Objetivos estratégicos por perspectivas ...................................................................... 65
3.4.3. Cuadro de mando integral medidas ............................................................................. 67
3.4.4. Cuadro de mando integral: Metas y medios ............................................................... 68
3.4.5. Proyectos ......................................................................................................................... 70
3.4.5.1. Proyecto Nº 1 .................................................................................................................. 70
3.4.5.2. Proyecto Nº 2 .................................................................................................................. 71
3.4.5.3. Proyecto Nº 3 .................................................................................................................. 73
3.4.5.4. Proyecto Nº 4 .................................................................................................................. 74
3.5 Resultados validación de la propuesta ........................................................................ 77
3.5.1 Objetivo ........................................................................................................................... 77
3.5.2 Información de los validadores .................................................................................... 77
3.5.3 Tabulación e interpretación de resultados de la validación de la tesis por expertos
IX
78
3.6. Conclusiones parciales del capítulo III ....................................................................... 80
Conclusiones generales........................................................................................................81
Recomendaciones ................................................................................................................82
Bibliografía ..........................................................................................................................83
Anexos .................................................................................................................................88
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cronología de los principales eventos de los orígenes de la administración ............8
Tabla 2 Análisis FODA........................................................................................................14
Tabla 3 Población.................................................................................................................27
Tabla 4 Rentabilidad ............................................................................................................29
Tabla 5 Creación modelo de gestión administrativo y financiero........................................29
Tabla 6 Modelo de gestión mejorará nivel de rentabilidad..................................................30
Tabla 7 Creación misión, visión y objetivos corporativos...................................................31
Tabla 8 Implementación organigrama funcional .................................................................31
Tabla 9 Estilos administrativos ............................................................................................32
Tabla 10 Procesos ................................................................................................................33
Tabla 11 Análisis vertical balance general ...........................................................................34
Tabla 12 Análisis vertical del estado de resultados..............................................................36
Tabla 13 Análisis horizontal del balance general.................................................................37
Tabla 14 Análisis horizontal del estado de resultados .........................................................39
Tabla 15 Indicadores de liquidez .........................................................................................40
Tabla 16 Indicadores de eficiencia operativa.......................................................................41
Tabla 17 Indicadores de endeudamiento..............................................................................42
Tabla 18 Indicadores de rentabilidad ..................................................................................42
Tabla 19 Accidentes de tránsito Comunidad Andina ...........................................................49
Tabla 20 Síntesis FODA ......................................................................................................56
Tabla 21 Análisis de aprovechabilidad ................................................................................57
Tabla 22 Análisis de vulnerabilidad.....................................................................................59
Tabla 23 Objetivos estratégicos por perspectivas ................................................................65
Tabla 24 Cuadro de mando integral: Medidas .....................................................................67
Tabla 25 Cuadro de mando integral : Metas y medios ........................................................68
X
Tabla 26 Presupuesto Proyecto Nº1 .....................................................................................71
Tabla 27 Presupuesto proyecto Nº 2 ....................................................................................72
Tabla 28 Presupuesto Proyecto Nº 3 ....................................................................................74
Tabla 29 Presupuesto proyecto Nº4 .....................................................................................75
Tabla 30 Resumen general de proyectos..............................................................................76
Tabla 31 Validador Nº 1 .......................................................................................................77
Tabla 32 Validador Nº 2 .......................................................................................................77
Tabla 33 Validador Nº 3 .......................................................................................................77
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1 Análisis del entorno .......................................................................................13
Gráfico Nº 2 Modelo de las 7 S de McKinsey....................................................................17
Gráfico Nº 3 Perspectivas del cuadro de mando integral ..................................................18
Gráfico Nº 4 Balance general .............................................................................................20
Gráfico Nº 5 Indicadores financieros..................................................................................23
Gráfico Nº 6 Evolución del PIB..........................................................................................47
Gráfico Nº 7 Contribuciones al crecimiento .......................................................................47
Gráfico Nº 8 Evolución de la inflación...............................................................................48
Gráfico Nº 9 Estructura.......................................................................................................51
Gráfico Nº 10 Estilo............................................................................................................51
Gráfico Nº 11 Sistemas .......................................................................................................52
Gráfico Nº 12 Valores Compartidos 1.................................................................................53
Gráfico Nº 13 Valores Compartidos 2.................................................................................53
Gráfico Nº 14 Estrategias....................................................................................................54
Gráfico Nº 15 Habilidades ..................................................................................................54
Gráfico Nº 16 Personal .......................................................................................................55
Gráfico Nº 17 Esquema de la propuesta .............................................................................61
Gráfico Nº 18 Mapa estratégico..........................................................................................64
Gráfico Nº 19 Rigor científico de la propuesta...................................................................78
Gráfico Nº 20 Estructura metodológica ..............................................................................78
Gráfico Nº 21 Organización temática .................................................................................79
Gráfico Nº 22 Viabilidad para la aplicación práctica..........................................................79
Gráfico Nº 23 Actualidad de la propuesta...........................................................................80
XI
RESUMEN EJECUTIVO
En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven actualmente las empresas, en el que
surgen cambios y avances a pasos agigantados, es por ello que se debe estar preparado con
herramientas prácticas y acordes con la realidad, es muy importante que las pequeñas y
medianas empresas tengan conocimiento de su situación administrativa y financiera para
que la toma de decisiones sea acertada y a tiempo, aprovechando los recursos financieros y
no financieros para una mejor productividad.
La tesis de grado está fundamentada principalmente en la línea de investigación de
competitividad, administración estratégica y operativa cuya modalidad de investigación es
culi-cuantitativa por que se desarrolla una descripción de la situación administrativa y
financiera de la cooperativa, además se utiliza datos estadísticos y numéricos con el fin de
interpretar la liquidez, solvencia, rentabilidad, capital de trabajo y estructura de capital de
la empresa; para lo cual se utiliza tipos de investigación aplicada, de campo, bibliográfica,
descriptiva, correlacional, además los métodos de investigación empíricos y teóricos. Las
técnicas utilizadas son la entrevista y la encuesta con sus respectivos instrumentos.
Después de haber realizado el análisis de la situación actual de la empresa en sus aspectos
internos y externos se logra determinar los elementos de la propuesta del modelo de
gestión administrativa y financiera, cuya eficiente aplicación contribuirá a mejorar los
procesos, diversificar la inversión, dar una nueva imagen corporativa y atención al cliente,
que son los pasos para dar fin al principal problema que es el bajo nivel de rentabilidad de
lo cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
XII
ABSTRACT EJECUTIVE
In the globalized world in which companies currently operate, which is why you should be
prepared with practical, and consistent tools with reality, it is very important that smash are
aware of their legal status and for financial decision making is accurate and timely, taking
advantage of the financial and non-financial resources for better productivity.
The thesis it is based primarily on the research of competitiveness, strategic management
and operational whose kind of research is coolie-quantitatively by a description of the
administrative and financial situation of the cooperative develops further statistical data is
used and numerical in order to interpret the liquidity, solvency, profitability, working
capital and capital structure of the company; for which types of applied research field,
literature, descriptive correlational further empirical methods and theoretical research is
used. The techniques used are interviews and survey with their respective instruments.
Having completed the analysis of the current situation of the company in its internal and
external aspects is possible to determine the elements of the proposed model for
administrative and financial management, whose efficient implementation will contribute
to improve processes, diversify investment, give a new corporate image and customer
service are the steps to end the main problem is the low level of profitability of the
cooperative SUPERTAXIS Julio Andrade.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
Se estudiaron distintas tesis concernientes al tema de modelo de gestión administrativo
financiero en las bibliotecas del país y de la ciudad, las cuales permiten tener una idea más
amplia acerca del tema. Las diferentes tesis se detallan a continuación:
Tana (2012), “Modelo de gestión estratégico para el mejoramiento de la cooperativa de
transporte de pasajeros Huaca- Julio Andrade”. Cuyo objetivo es “Implementar un modelo
de gestión estratégico para el mejoramiento de los procesos internos y externos que maneja
la cooperativa de transporte de pasajeros Huaca - Julio Andrade, en la ciudad de Tulcán”,
dicha investigación presenta una serie de métodos de dirección ya que los procesos son
tomados de manera empírica por parte de sus directivos debido a la ausencia de
profesionales en la alta dirección y además la falta de motivación. Llegando a la
conclusión de que se debe adoptar un nuevo modelo de gestión estratégico para mejorar los
procesos internos y externos además las obligaciones del personal en cuanto a la división
de funciones y responsabilidades de actividades.
González (2007), “Modelo de gestión administrativo financiero para la empresa
comercializadora de materiales de construcción y de ferretería” La presente investigación
realizada con el objetivo de “diseñar un Modelo de Gestión Administrativo Financiero que
permita desarrollar actividades de comercialización de materiales de construcción y
artículos de ferretería, y sobre todo lograr los objetivos organizacionales y comerciales de
la empresa”. Dicha tesis trata de la economía ecuatoriana se cree que lo más aconsejable es
buscar nuevas alternativas de inversión de todas las posibilidades que existen en la ciudad
y en el país. La investigación trata de integrar aspectos relacionados de la teoría con la
práctica.
Méndez (2010), “Diseño de un modelo de gestión y administración financiera para la
empresa comercial “muebles confort” ubicada en la ciudad de Ibarra”. La investigación
tuvo como objeto determinar las condiciones generales bajo las cuales opera la empresa
para en función de ellas identificar las diferentes áreas críticas de la misma. Así como
también proporcionar a Muebles Confort un marco de acción definido que involucre
técnicas y herramientas de administración financiera para que a partir de ellas la empresa
pueda tomar decisiones acertadas, basadas en información veraz y confiable, logrando
mayores niveles de rentabilidad y crecimiento sostenido.
2
Planteamiento del problema
Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), en el Ecuador el nivel de
personas sin instrucción universitaria alcanza el 89,4 %, por lo tanto se refleja la falta de
personas con preparación de tercer nivel que dirijan organizaciones con herramientas
adecuadas para el crecimiento de las empresas, esta es una de las causas del bajo nivel de
rentabilidad de las cooperativas de transporte en el Ecuador ya que no se aprovecha al
máximo los recursos financieros y no financieros.
De acuerdo con el análisis de la Plataforma de Competitividad, elaborada por el Ministerio
Coordinador de la Producción, la Zona de Planificación 1 refleja bajos índices de
productividad y competitividad, especialmente, Carchi y Sucumbíos. Sin embargo,
ninguna de las provincias genera un índice competitivo satisfactorio. Entre los factores
comunes de competitividad en estado crítico están: innovación, ciencia y tecnología;
recursos naturales y gestión ambiental; integración comercial; aglomeración y
urbanización.
La investigación se fundamenta básicamente en el bajo nivel de rentabilidad de la
Cooperativa de pasajeros SUPERTAXIS Julio Andrade, problema por el cual no permite el
mejoramiento continuo y firme de la cooperativa por tal motivo la gestión administrativa y
financiera es una parte fundamental en el desarrollo y crecimiento económico de las
empresas, ya que en la actualidad las empresas que continúan operando son las que mejor
se adaptan a los cambios y toman decisiones acertadas. La resistencia al cambio por parte
de los socios y dirigentes de la cooperativa ocasiona que la cooperativa no crezca en la
medida de su entorno y no existe una ventaja competitiva.
Formulación del problema
¿Cómo contribuir al mejoramiento del nivel de rentabilidad de la cooperativa
SUPERTAXIS Julio Andrade?
Delimitación del problema
La investigación se lleva a cabo en la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade, la misma
que está ubicada en el cantón Tulcán, parroquia Julio Andrade, barrio Bellavista, entre las
calles Oriente y Eugenio Espejo.
Para el desarrollo de la presente tesis de grado se estima seis meses; de diciembre del 2013
a Junio del 2014.
3
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Administración
Campo de acción: Gerencia estratégica
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa
Objetivos
Objetivo general
Desarrollar un modelo de gestión administrativo y financiero que contribuya al
mejoramiento del nivel de rentabilidad de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade del
cantón Tulcán.
Objetivos específicos
Elaborar el marco teórico referencial de la investigación que se enmarque
fundamentalmente en el modelo de gestión administrativo, financiero y rentabilidad.
Diagnosticar la situación actual y el nivel de rentabilidad de la cooperativa
SUPERTAXIS Julio Andrade.
Establecer los elementos constitutivos del modelo de gestión administrativo y
financiero que permita alcanzar los objetivos y metas.
Validar la propuesta vía expertos.
Idea a defender
Con el desarrollo de un modelo de gestión administrativo y financiero para la cooperativa
de pasajeros SUPERTAXIS Julio Andrade de la ciudad de Tulcán se contribuye a mejorar
el nivel de rentabilidad apuntando al objetivo número diez del plan del buen vivir que es
impulsar la trasformación de la matriz productiva ya que en la actualidad se orienta a la
conformación de nuevas industrias y la promoción de nuevos sectores con alta
productividad y competitividad, impulsar la gestión de recursos financieros y no
financieros, además busca promover la inversión privada.
Justificación del problema
El modelo de gestión administrativo y financiero permite la optimización en la ejecución
de los procesos y la utilización de los recursos financieros y no financieros con el fin de
disminuir el tiempo de espera, el riesgo de inversión e incrementar el nivel de
productividad ya que esta tiene mucho que ver con disminuir la tasa de inflación y
4
desempleo, a la vez mejorar la calidad de vida de las personas.
El modelo de gestión administrativo y financiero contribuye básicamente a incrementar el
nivel de rentabilidad de la Cooperativa de pasajeros SUPERTAXIS Julio Andrade,
permitiendo el mejoramiento continuo y firme de la cooperativa ya que es parte
fundamental en el desarrollo y crecimiento económico de las empresas.
Los beneficios que se consigue con el desarrollo de esta tesis son de aprovechar al máximo
los recursos con los que cuenta la cooperativa que va aportar a la toma de decisiones
acertadas. También se propone un direccionamiento estratégico adecuado para que la
empresa proyecte una imagen competitiva ante sus clientes además para que sus socios y
dirigentes puedan luchar por alcanzar los mismos objetivos y proyectarse a mejorar en el
futuro. Logar cambiar la cultura empresarial por parte de los socios y dirigentes de la
cooperativa de pasajeros SUPERTAXIS “Julio Andrade” para que se utilicen nuevos
procedimientos y que estos sean documentados.
Los beneficiarios directos son los socios y dirigentes de la cooperativa SUPERTAXIS Julio
Andrade ya que con esta investigación podrán tomar mejores decisiones de inversión,
financiamiento, rentabilidad además de mejorar sus procesos internos.
Breve explicación de la metodología a emplear
a) Modalidad de la investigación
Se aplica la modalidad cuali-cuantitativa por que se desarrolla una descripción de la
situación administrativa y financiera de la cooperativa SUPERTAXIS, además se utiliza
datos estadísticos y numéricos con el fin de interpretar la liquidez, solvencia, capital de
trabajo y estructura de capital de la empresa.
b) Tipos de investigación
Investigación aplicada. Se aplica los conocimientos teóricos aprendidos en las aulas
de clase se los va poner en práctica en el modelo de gestión. Se combina la teoría con
la práctica se utiliza principalmente en el desarrollo de la propuesta
Investigación de campo. Se caracteriza porque se realiza en un lugar específico, en
este caso en la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
Investigación bibliográfica. Este tipo de investigación se aplica ya que en el capítulo
uno de la presente tesis de grado se realiza consultas en libros, revistas, internet y otras
fuentes bibliográficas.
5
Investigación descriptiva. Sirve para analizar el problema, las causas que lo originan
y las consecuencias que este ocasiona, para poder aplicar el modelo de gestión
administrativo y financiero con sus respectivos componentes.
Investigación correlacional. Se utiliza esta investigación para determinar la relación
que existe entre variables es decir el modelo de gestión administrativo y financiero para
mejorar el nivel de rentabilidad de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
c) Métodos, técnicas e instrumentos
Los métodos empleados en el desarrollo de la tesis de grado son de carácter empírico y del
conocimiento, entre los métodos empíricos se tiene:
Análisis documental. Se examina directamente el problema a investigar, con la
colaboración de los socios y dirigentes de la cooperativa, se revisa documentos
relacionados con el trabajo de la empresa como estados financieros y estatutos.
Validación de expertos. Corresponde a la valoración técnica y profesional que realizan
los profesionales en el área de gestión administrativa y financiera, a la propuesta
planteada en la presente tesis de grado.
Entre los métodos teóricos utilizados se tiene:
Histórico-lógico. Permite realizar un análisis cronológico de la organización a través
del tiempo en la tesis se emplea porque se realiza un análisis sobre el origen y
evolución de la administración, cuando se utiliza porcentajes de estudios realizados, el
marco teórico es a base de investigación.
Analítico-sintético. Este método se utiliza porque en el transcurso de la tesis se realiza
un análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la administración para llevar a
establecer conclusiones de los conceptos más importantes.
Inductivo-deductivo. Se aplica este método ya que la tesis va de manera deductiva de
los conceptos principales de la administración hasta los componentes más específicos
del modelo de gestión.
Modelación. Porque se representa lo que se va a estudiar a través de un modelo de
gestión administrativo y financiero para la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
Enfoque sistémico. Este método permite realizar un estudio por separado de las partes
del proyecto para al final integrar todas sus partes en un solo documento, es decir la
tesis se la desarrolla capítulo por capítulo y se integra las partes en un todo.
6
Técnicas
Entre las técnicas que se utiliza son: la encuesta y la entrevista. Lo cual nos permite
analizar el mercado, a través de los instrumentos como el cuestionario y la guía de
entrevista.
Resumen de la estructura de la tesis
La presente tesis de grado cuyo problemática es el bajo nivel de rentabilidad de la
cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade está estructurada en tres capítulos principales
desarrollados de manera lógica y secuencial.
En el primer capítulo se desarrolla el marco teórico que es la exposición y análisis de la
teoría o grupo de teorías se basa principalmente en las variables de la investigación; tanto
la variable independiente (modelo de gestión administrativo y financiero); como la variable
dependiente (nivel de rentabilidad).
En el capítulo dos se plantea la metodología a utilizar en la presente tesis, la cual se
compone por la modalidad de investigación, sus tipos, alcance, técnicas e instrumentos. La
modalidad a utiliza la modalidad cuali-cuantitativa ya que el presente proyecto presenta,
una descripción de la situación administrativa y financiera de la empresa, además se utiliza
valores absolutos y relativos con el fin de interpretar la liquidez, solvencia, capital de
trabajo y estructura de capital de la empresa, basándose en el juego de estados financieros.
Además lo métodos de investigación son: teóricos y empíricos, las técnicas a utilizar son la
encuesta, la entrevista y observación científica.
Finalmente en el capítulo tres se desarrolla la propuesta que son los elementos
constitutivos del modelo de gestión administrativo y financiero para la cooperativa
SUPERTAXIS Julio Andrade el cual da cumplimiento al objetivo general que es contribuir
al mejoramiento del nivel de rentabilidad de la cooperativa.
Elementos de novedad, aporte teórico, significación práctica
Aporte teórico
El presente trabajo de investigación presenta conceptos que contribuyen a la solución del
problema del bajo nivel de rentabilidad con la creación del modelo de gestión
administrativo y financiero, tomando en cuenta conceptos básicos los cuales son
fundamentales para adaptarlos al entorno en el cual se desenvuelve la cooperativa
SUPERTAXIS Julio Andrade.
7
Significación práctica
La investigación realizada contribuye a incrementar la rentabilidad buscando nuevas
oportunidades de inversión, lo cual genera más fuentes del empleo para mejorar la calidad
de vida de los habitantes del cantón Tulcán y por ende el desarrollo de la provincia y el
país.
Novedad científica
La novedad que el presente trabajo es que es la primera vez que se realiza un trabajo de
investigación de este tipo en la cooperativa, el cual busca crear el modelo de gestión que
permita el crecimiento de la cooperativa con objetivos claros para reducir el riesgo de
inversión, ya que no se ha realizado estudios para obtener otras fuentes de financiamiento,
además no cuenta con un direccionamiento estratégico propio de la cooperativa el cual la
identifique ante sus clientes.
8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la administración
Según Castelblanco (2010) indica que a pesar de que en la historia de la humanidad
siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un
capítulo que comenzó en época reciente, se puede afirmar que la administración es tan
antigua como el hombre. Las personas llevan muchos siglos formando y reformando
organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que
trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejércitos griegos y romanos,
la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales. Las personas también
han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde
mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común. En toda su
larga historia la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir
del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administración, este
siglo atravesó etapas de desarrollo de notable innovación. Existen dificultades al
remontarse al origen de la historia de la administración. Algunos escritores, remontan el
desarrollo de la administración a los comerciantes. Sin embargo, muchas empresas pre-
industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente
sistemáticamente a las aplicaciones de la administración, proporcionaron las herramientas
para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal
de la administración. Sin embargo es en el siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer
acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución
industrial.
Tabla 1 Cronología de los principales eventos de los orígenes de la administración
Según Contreras (2010), se presenta a continuación la cronología de los principales
eventos de los orígenes de la administración:
Años Autores Eventos
400 a.C. Egipcios Reconocimiento de la necesidad de planear organizar y controlar.2600 a.C
Egipcios Descentralización en la organización.
2000 a.C
Egipcios Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoríastaff.
1800a.C.
Hammurabi(Babilonia)
Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salariomínimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse.
1491a.C.
Hebreos Conceptos de organización, principio escalar, principio de la excepción.
600 a.C. Nabucodonosor Control de la producción e incentivos salariales.
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(Babilonia)500 a.C. Mencius (China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas estándares400 a.C. Sócrates (Grecia)
Ciro (Persia)Platón (Grecia)
Enunciado de la universalidad de la administraciónReconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; empleo delestudio de movimientos arreglo físico y manejo de materialesEnunciado del principio de la especialización
175 a.C. Caton (Roma Uso de las descripciones de funciones20 Jesús (Judea) Unidad de mando, reglamentos relaciones humanas.284 Diocleciano
(Roma)Delegación de autoridad
1436 Arsenal deVenecia
Contabilidad de costos, verificaciones y balances de control, numeraciónde inventarios, intercambio de partes, utilización de la técnica de línea demontaje, implementación de la administración de personal,estandarización de las partes, control de inventarios y de costos.
1525 NicolásMaquiavelo
Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de lanecesidad de cohesión en la organización, enunciado de las cualidadesde liderazgo, descripción de tácticas políticas.
1767 Sir James Stuart(Inglaterra)
Teoría de la fuente de autoridad, impacto de la automatización,diferenciación entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de laespecialización.
1776 Adam Smith(Inglaterra)
Aplicación del principio de especialización a los trabajadoresmanufactureros, concepto de control.
1799 Eli Whitney(Estados Unidos)
Método científico, empleo de la contabilidad de costos y del control decalidad, aplicación del concepto de intercambio de partes,reconocimiento de la amplitud administrativa.
1800 James WattMathew Boulton(Inglaterra)
Procedimientos estandarizados de operación, especificación, métodos detrabajo, planeación, incentivo salarial, tiempos estándares, datosestandarizados, seguros mutuos alos empleados, bonificaciones de navidad, utilización de la auditoría
1810 Robert Owen Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal, responsabilidaddel entrenamiento de los obreros e introducción de planes de viviendapara estos
1832 Charles Babbage(Inglaterra)
Énfasis en el método científico, énfasis en la especialización, división deltrabajo, estudios de tiempos y movimientos, contabilidad de costos,efectos del color en la eficiencia del obrero
1856 Daniel McCallum(Estados Unidos)
Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional,aplicación de la administración sistémica en los ferrocarriles.
1886 Henry Metcalfe(Estados Unidos)
Arte de la administración, ciencia de la administración.
1856-1915
Frederick W.Taylor (EstadosUnidos)
Administración científica, aplicación de sistemas, administración depersonal, necesidad de cooperación entre el trabajo y la gerencia,incrementos salariales, división equitativa entre el trabajo y la gerencia,organización funcional, principio de excepción aplicado al sistema decostos, estudio de métodos estudio de tiempos, definición de laadministración científica, énfasis en la tarea administrativa, en lainvestigación, planeación, cooperación y control.
1881-1925
Henri Fayol(Francia)
Reconocimiento de la necesidad de aplicar racionalmente las 6 funcionesbásicas (técnicas, financieras, comerciales, contabilidad, seguridad yadministrativas. Establecimiento de los elementos del procesoadministrativos (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar).Reconocimiento de los 14 principios generales de la administración.
Fuente: José ContrerasElaborado por: Nataly Villacís
10
La administración ha existido lo largo de la historia y esta ha ido evolucionando hasta el
punto de considerarse un arte y una ciencia, además se denota que cada vez se tecnifica
más y se incluyen herramientas prácticas para su desarrollo las cueles permiten ser
aplicadas en todos los ámbitos de la vida diaria. Cada autor ha hecho aportes importantes
que van desde el proceso administrativo de planear, organizar y controlar de autores a.C.
que han ido sumando características importantes, hasta establecer los 14 principios de la
administración de Henri Fayol, además de considerar otras funciones básicas técnicas,
financieras, comerciales, contabilidad, seguridad y administrativas que complementan y
hacen de la administración la herramienta más importante para cualquier organización.
1.2.Análisis y valoración crítica de las distintas posiciones teóricas de la
administración
1.2.1. Administración
A continuación se van a presentar distintas definiciones sobre la administración, las
mismas que serán debidamente analizadas para la elaboración de la propuesta de tesis de
grado las cuales se detallan a continuación:
Según Henry Fayol considerado el padre de la administración moderna, fue el mayor
contribuyente en el enfoque clásico de la administración de empresas define a la
administración como: “Administración es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”. (Reyes, 2004, pág. 3)
Mientras que Münch (2009) define la administracion como “proceso cuyo objetivo es la
coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos
con la máxima productividad, eficiencia y calidad”. (pág. 27)
Por otro lado la administración se define como “la dirección de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.” (Koontz & et.al, Administración Una perspectiva global y empresarial, 2012)
A partir de la definición de varios autores sobre la administración, la que más se ajusta a
las necesidades del mundo actual es la de Koontz la cual manifiesta que la administración
es la dirección de cualquier organización, que busca un objetivo en común, tomando en
cuenta que el manejo del talento humano es la parte primordial para conducir a una
empresa al éxito.
1.2.1.1. Habilidades de un administrador
Un administrador debe poseer ciertas habilidades las cuales se ponen en práctica en los
11
diferentes niveles estratégicos de una organización.
Habilidades técnicas. “Es la capacidad que tienen las personas para manipular y dar
mantenimiento a una máquina, instrumentos, tecnología y herramientas”. (Koontz &
et.al, Administración Una perspectiva global y empresarial, 2012, pág. 6)
Este tipo de habilidades son las que posee en mayor medida el nivel operativo ya que son
los encargados de la mano de obra.
Habilidades humanas. “Capacidad que tiene las personas para comunicarse con el
resto de la organización”. (Koontz & et.al, Administración Una perspectiva global y
empresarial, 2012, pág. 6)
Se refiere a la habilidad de interactuar con las demás personas, de ordenar y hacerse
obedecer, también de trasmitir los beneficios de un producto o un servicio; estas
habilidades se reflejan cuando una persona tiene personal a su cargo.
Habilidades Conceptuales. Capacidad que tienen las personas para aplicar los
conocimientos adquiridos y tomar decisiones. (Koontz & et.al, Administración Una
perspectiva global y empresarial, 2012, pág. 6)
Este tipo de habilidades la tienen las personas que están preparadas académicamente y es la
capacidad que tiene de aplicar la teoría en la práctica para generar nuevas estrategias,
conceptos y la resolución creativa de los problemas; en el nivel estratégico se ve reflejada
estas habilidades ya que son los encargados de tomar las decisiones.
1.2.2. Gerencia estratégica
Uno de los conceptos importantes para establecer un modelo de gestión es la gerencia
estratégica los cuales se detalla a continuación:
Según Arias (2008) define la gerencia estratégica como aquella que permite organizar informacióncualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en lascircunstancias de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que incluye a cualquierorganización operante en un mercado global y con grandes retos.La aplicación de la gerencia estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendenciasinternas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo loscambios y buscando un crecimiento sustentado. (pág. 14)
Mientras que Fred. R (2013 ) indica que la gerencia estratégica “es un proceso mediante el
cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización
logre los objetivos” (pág. 5)
Es por ello que las dos definiciones apuntan a que la gerencia estratégica es un proceso en
donde la organización a través de acciones, le permitirá alcanzar los objetivos plateados;
12
las políticas que emplee un gerente no tendrían ningún sentido si no existe motivación,
trabajo en equipo y compromiso con la visión de la organización. La gerencia estratégica le
sirve a la organización para ser proactiva.
1.2.2.1. Planificación estratégica
Se analiza la planificación estratégica que ha venido desarrollando técnicas y modelos que
dan una visión amplia al gerente para la toma de decisiones.
Según Navajo (2009)Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma dedecisiones colectivas, acerca del quehacer actual y el camino que deber recorrer en el futuro lascomunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder ante los cambios y lasdemandas que les impone el entorno y logara así el máximo de eficiencia y calidad de susintervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno.(pág. 27)
Por otro lado Armijo (2011) manifiesta que la planificación estratégica es un proceso que
antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos
establecidos para el cumplimiento de la misión. (pág. 63)
Por tanto la planificación estratégica es una herramienta que sirve para reconocer y hacer
un estudio minucioso de las características de una organización separando las partes de un
todo para llegar a conocer sus principios y elementos, esta herramienta ayuda a orientar el
camino a seguir tomando en cuenta el entorno en el que se desenvuelve la empresa.
A continuación se detallan premisas importantes de la planificación estratégica las cuales
se detallan enseguida.
Estrategia. Según Sainz (2001) La estrategia como un conjunto consciente, racional y
coherente de decisiones sobre acciones a emprender y recursos a utilizar, que permite
alcanzar los objetivos finales de la empresa u organización. (pág. 296)
La estrategia entonces es de vital importancia para alcanzar los objetivos de una
organización ya que da directrices específicas para la utilización de los recursos.
Misión “La misión expresa la razón de ser de la empresa y su objetivo primordial.
Constituye la auténtica declaración de los principios corporativos.” (Vértice , 2008,
pág. 40)
La misión expresa la vocación de la empresa, la identidad, en donde se encuentra y los
principales productos que ofrece lo cual es muy importante tener en claro para el
cumplimiento de los objetivos.
Visión. Según Galindo (2006) “Es un conjunto de ideas generales que permiten definir
claramente, a donde quiere llegar la organización en un futuro, mediante proyecciones
descriptivas y cuantitativas.” (pág. 26)
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En la planificación estratégica es muy importante saber hacia dónde se dirigen todos los
esfuerzos y tener bien claro la meta para trabajar en torno a ella.
Objetivos corporativos. Permiten establecer los planes de acción en que ocurrirá la
empresa, a corto, mediano y largo plazo. Los objetivos deben ser medibles, claros,
alcanzables y realizables, en tiempo estipulado. (Galindo C. , 2006, pág. 26)
Para dar cumplimiento a la visión es menester que se establezcan objetivos bien definidos
los cuales se ajusten a la disponibilidad de recursos de cada empresa, toando en cuenta que
estos deben ser alcanzables.
Análisis del entorno
Es importante tomar en cuenta el análisis de entorno tanto el macroentorno como el
microentorno aspectos que se resumen en el siguiente gráfico.
Gráfico Nº 1 Análisis del entorno
Fuente: (Lance, 2009)
Los aspectos que se toman en cuenta en el análisis del entorno permiten determinar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas los cuales nos dan una visión clara de la
situación actual de la empresa, para establecer posibles estrategias que permitan impulsar
el desarrollo de la empresa. Ya que para que una empresa funcione correctamente se debe
tomar en cuenta todos los aspectos que la rodean para disminuir riesgos y aumentar las
posibilidades de éxito.
14
Diagnostico FODA. La herramienta más utilizada en la planificación estratégica es el
análisis FODA que permite generar estrategias para la toma de decisiones más
acertadas.
Tabla 2 Análisis FODA
Factores internos (endógenos)
Factores eternos (exógenos)
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DOUtilizar fortalezas para
aprovechar lasoportunidades
Aprovechar oportunidadespara reducir debilidades
Amenazas Estrategias FA Estrategias DAUtilizar fortalezas paraneutralizar amenazas
Neutralizar amenazasreduciendo debilidades
Fuente: (Zambrano, 2007, pág. 89)Elaborado por: Nataly Villacís
El diagnostico FODA es una herramienta utilizada desde hace mucho tiempo ya que
permite al investigador determinar las fortalezas y debilidades que son factores que pueden
ser dominados y controlados por los miembros de la institución mientras que las
oportunidades y amenazas no se pueden controlar pero si se las puede proveer para
aprovechar al máximo las oportunidades y para disminuir el riesgo de las amenazas.
1.2.3. Modelo
Para poder elaborar el modelo de gestión administrativo y financiero es necesario
descomponer en partes los elementos que lo componen como la definición de modelo.
“El modelo es una representación simplificada que permite analizar, comprender y resolver
problemas complejos que se presentan en una organización”. (Donnel, 1979, pág. 38)
Un modelo es una herramienta que nos permite imitar una investigación que y se ha
realizado y ha tenido buenos resultados, un ejemplo a seguir que permite entender y buscar
solución a las adversidades que la organización tiene en el día a día.
1.2.4. Gestión administrativa
La gestión administrativa es vital para las operaciones y el buen funcionamiento de la
organización. El diccionario enciclopédico Gran Plaza y James ilustrado (Carod & Corea )
señalan que “es la acción y efecto de gestionar o de administrar, es ganar, es hacer
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera”.
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Por otro lado “La gestión administrativa es primordial en las empresas ya que sustenta las
bases para la ejecución y potenciación de las tareas formando una red funcional sobre la
cual se asientan y se relacionan para cumplir objetivos empresariales”. (ProActiva Gestión,
2013, pág. 1)
Es por ello que los gerentes deben estar dispuestos asumir los cambios y estar a la
vanguardia de lo que sucede en la actualidad en cuanto a política, economía, tecnología
cambios sociales entre otros, la gestión administrativa es importante porque busca
aprovechar al máximo los recursos y la optimización de los procesos.
1.2.4.1.Modelos de análisis administrativos
Existen diferentes modelos de análisis administrativo entre ellos se pretende citar los más
importantes para la aplicación de la presente tesis de grado.
a) Enfoque de funciones gerenciales
Características. El estudio original consistió en observaciones de cinco directores ejecutivos. Conbase en este estudio se identifican diez funciones gerenciales agrupadas en interpersonales,informacionales y de decisión.Limitaciones. La muestra original fue muy pequeña. Algunas actividades no fueron gerenciales.Muchas actividades fueron evidencia de planear organizar, integrar personal, dirigir y controlar.Algunas actividades gerenciales importantes quedaron fuera. (Koontz & et.al, Administración Unaperspectiva global y empresarial, 2012, pág. 22)
Para analizar el enfoque de las funciones gerenciales se detalla al gerente, que es la persona
cuya tarea es dirigir el trabajo de otros, las características principales son ser innovador,
líderes, motivador entre otras; este enfoque consiste en observar las funciones que los
gerentes hacen, para llegar a una conclusión del rol que en verdad desempeña un gerente.
Las funciones gerenciales son básicamente ser representante de la organización; ser el
medio de comunicación; el rol de decisión se trata de manejar y asignar recursos.
b) Enfoque de sistemas cooperativos sociales
Características. Preocupados por los aspectos del comportamiento interpersonal y grupal queconducen a un sistema de cooperación. El concepto extendido incluye a cualquier grupo cooperativocon un propósito claro.Limitaciones. Un campo demasiadamente amplio para el estudio de la administración que, almismo tiempo, ignora muchos conceptos, principios y técnicas gerenciales. (Koontz & et.al,Administración Una perspectiva global y empresarial, 2012, pág. 23)
Los seres humanos sociales por naturaleza, buscan otras personas con los cuales se
relacionan y comparten los mismos intereses, de aquí nace la cooperativa que es un grupo
de personas que se reúnen voluntariamente para lograr sus aspiraciones económicas,
sociales o culturales, en la cual todos los socios tienen voz y voto.
16
c) Enfoque de proceso de administración u operacional
Características. Reúne conceptos, principios, técnicas y conocimiento de otros campos y enfoquesgerenciales. El intento es desarrollar una ciencia y una teoría con aplicaciones prácticas; distingueentre conocimiento gerencial y no gerencial; desarrolla un sistema de clasificación construido entorno a las funciones gerenciales de panear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.Limitaciones. No identifica a representar o coordinar como una función distinta, como lo hacenalgunos autores; la coordinación, por ejemplo, es la esencia del arte administrativo y el propósito dela administración. (Koontz & et.al, Administración Una perspectiva global y empresarial, 2012, pág.24)
El enfoque de proceso administrativo es integral ya que reúne varios conocimientos de
otros campos ya que la administración está asociada a otras ciencias como la matemática,
estadística, sociología, economía, derecho entre otras; las cuales sirven para aplicar
diferentes funciones gerenciales. En la presente tesis se va tomar en cuenta las funciones
gerenciales de panear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
Proceso administrativo
Es importante detallar las fases del proceso administrativo y las actividades que se deben
desarrollar en cada una de ellas. Las etapas del proceso administrativo son:
Según Koontz (2012) el proceso administrativo constan las siguientes etapas; “planear,
organizar, integral el personal, dirigir y controlar.” (pág. 108)
Por otro lado Correa (2010) dice que el proceso administrativo consta de las etapas de
“planificación, organización, ejecución y control” (pág. 19)
Mientras que Fernández (2005) define tres etapas “planeación, implementación, y
control”. (pág. 270)
De entre los modelos de gestión administrativa expuestos en el marco teórico de la
presente tesis de grado, el enfoque del proceso administración u operacional cuyas
características más importantes son que se basan en el proceso administrativo de Koontz de
planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar; es el modelo que se toma en
cuenta para realizar la propuesta ya que integra herramientas importantes de análisis.
d) El modelo de las 7 S de McKinsey
El marco de las 7´s se percibe la cultura como una función de siete variables sin ningun
orden en específico.
Estrategia. Planes para la asignación de los recursos escasos de una organización en el tiempo, conel fin de alcanzar los objetivos establecidos.Estructura. Modo en el que las unidades de una organización se relacionan entre sí.Sistemas. Procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan el modo en que deben efectuarsetareas importantes, sistemas financieros, sistemas de contratación, promoción y evaluación delrendimiento, sistemas de información.Estilo. Estilo de la organización y modo en que se conducen los principales directivos en la
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consecución de los objetivos establecidos.Personal. Número y categorías de miembros del personal de la organización.Habilidades. Capacidades especificas del personal o de la organización en su conjunto.Valor compartido. Aquel que defiende la organización y en el que ésta cree. Creencias y actitudesesenciales. (Organización Internacional del Trabajo, 2011, pág. 1)
Este modelo es la base para el éxito empresarial ya que busca principalmente la utilización
de estos siete elementos que permite conocer, examinar y explicar la efectividad de una
organización de una manera sencilla de recordar. Estos elementos se relacionan entre si
siendo más fuertes la estructura, estrategia y sistemas mientras que los factores más débiles
son el estilo, personal y habilidades; los valores están relacionados con todas las
actividades o etapas de una organización.
Gráfico Nº 2 Modelo de las 7 S de McKinsey
Fuentes: (Peters & Waterman, 2013)Autor: Tom Peters y Robert Waterman
e) Cuadro de mando integral
Una herramienta de mucha utilidad y práctica es el cuadro de mando integral que se puede
definir como:
“Una técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en
objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos
de las personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente
alineados”. (Amo Baraybar, 2011, pág. 18)
El cuadro de mando integral es una herramienta útil para integrar todos los aspectos de la
18
empresa y poder establecer objetivos claros y medibles para establecer estrategias que
permitan el crecimiento y desarrollo de las empresas ya que “todo lo que se puede medir se
puede mejorar” según Peter Drucker.
Se basa principalmente en 4 perspectivas las cuales se detalla a continuación en el
siguiente gráfico:
Gráfico Nº 3 Perspectivas del cuadro de mando integral
Fuente: (Nardi, 2011)Elaborado por: Nataly Villacís
Las perspectivas se derivan en propuesta de valor, impulsor estratégico, objetivos
estratégicos, indicador, definición operacional, plazo, metas y medios los cuales permiten
hacer un análisis para priorizar los proyectos más emergentes.
1.2.5. Gestión financiera
Uno de los conceptos más importantes que se debe tener claro para la elaboración de la
propuesta es la gestión financiera la cual se analiza a continuación:
“Se ocupa de la adquisición, el financiamiento y la adquisición de bienes con alguna meta
global en mente” (Van & Wachowicz, 2010, pág. 2)
La Administración Financiera se define por las funciones y responsabilidades de los administradores
Cuandro de mando integral
Perspectivas
Financiera
Optimizar lautilización de los
recursos
Desarrollarconvenios
beneficiosos
Conducir el cambioy la toma dedecisiones:
Clientes
Satisfacer a nuestrosusuarios
Ser la primeraopción
Ampliar nuestroalcance
Proceso interno
Mejora drástica delos procesos básicos
Mejora continua dela productividad
Crecimiento ydesarrollo
Invertir en la gente
Tecnología alservicio de la
estrategia
Vivir de acuerdo connuestros valores
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financieros. Aunque los aspectos específicos varían entre organizaciones las funciones financierasclave son: La Inversión, el Financiamiento y las decisiones de dividendos de una organización. Losfondos son obtenidos de fuentes externas e internas de financiamiento y asignados a diferentesaplicaciones. Para las fuentes de financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientosreembolsos, productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la administraciónfinanciera son planear, obtener y utilizar los fondos para maximizar el valor de una empresa, lo cualimplica varias actividades importantes. Una buena Administración Financiera coadyuva a que lacompañía alcance sus metas, y a que compita con mayor éxito en el mercado, de tal forma quesupere a posibles competidores. (Ortega, 2002, pág. 10)
La gestión financiera es una ciencia o un arte que nos permite administrar eficientemente el
dinero es decir gestionar, tomar decisiones en bases a tres aspectos fundamentales:
inversión que es un egreso cuyo objetivo es obtener una rentabilidad; financiamiento que
puede ser interno o externo y son los fondos que se necesitan para llevar a cabo una
inversión y por último los dividendos que es la distribución proporcional de las utilidades
a los accionistas, utilidades que pueden ser utilizadas en otras inversiones ya sean en la
misma empresa u otras actividades que generen mayor rentabilidad.
1.2.5.1.Estados financieros
Para poder introducirse en el análisis financiero es necesario conocer las herramientas
importantes que lo hacen posible.
“Son los documentos que muestran, cuantitativamente, el origen y la aplicación de los
recursos empleados para realizar un negocio o cumplir determinado objetivo, el resultado
obtenido en la empresa, su desarrollo y la situación financiera que guarda el negocio”.
(Facultad de contaduría y ciencias administrativas, 2010)
Este documento es un instrumento que nos permite conocer la situación económica y
financiera es decir de donde vienen los recursos y hacia dónde se van. Son una herramienta
que refleja con claridad la situación real de la empresa y la información que estos
presentan facilitan la gestión financiera.
a) Balance general
Entre los estados financieros básicos está el balance general que se va analizar a
continuación con sus diferentes elementos.
“Muestra la situación financiera de una empresa en un momento determinado. También se
puede definir como una fotografía de los bienes y derechos; las obligaciones y la
participación de los socios en un momento determinado.” (Jaramillo, 2009, pág. 7)
La situación financiera de la empresa es como tomarle una foto a la empresa en un
momento específico para conocer los bienes y derechos llamados activos, y las
obligaciones que se conocen como los pasivos.
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Balancegeneral
El activo.Representa los bienes y derechos
que posee una empresa.
Corriente. En este grupo de cuentas se registranlos bienes y derechos exigibles en el próximoperiodo contable
Fijo. Agrupa los activos que la compañía poseepara su operación o para cumplir con su objetivosocial
Otros. Este grupo de cuentas está compuesto porlos bienes o derechos(activos) que no pertenecena ninguno de los grupos anteriores
El pasivo.Representa las obligaciones de laempresa en el corto o en el largo
plazo.
Corriente. En este grupo se registran lasobligaciones que la empresa debe pagar dentrodel próximo período contable, es decir, en elcorto plazo.
Largo plazo. Este grupo de cuentas estácompuesto por las obligaciones con un plazomayor a un periodo contable
Otros. Agrupa las obligaciones inciertas, esdecir, aquellas de las cuales se desconoce sumonto final y cuando se van a terminar de pagar
Patrimonio.Representa la participación de lospropietarios en el negocio
Según Jaramillo (2009) se establece el siguiente cuadro de los elementos del balance
general y la clasificación de los mismos:
Gráfico Nº 4 Balance general
Fuente: (Jaramillo, 2009)Elaborado por: Nataly Villacís
El balance general está compuesto con: activo que refleja la situación económica de la
empresa; pasivo y patrimonio la situación financiera. Los activos se encuentran ubicados
en orden descendente de liquidez. Los pasivos son las obligaciones que tiene la empresa
con agentes externos tanto a corto plazo como a largo plazo estas obligaciones pueden ser
comerciales, fiscales y sociales. El patrimonio es el aporte que hace cada uno de los
accionistas para que las actividades se lleven a cabo.
b) Estado de resultados.
Otro de los estados financieros básicos es el estado de resultados el cual se analiza a
continuación.
“El estado de resultados muestra los ingresos, los costos y los gastos, así como la utilidad o lapérdida resultante de las operaciones de una compañía durante un periodo determinado. Se podría
21
definir como el resumen de una película que muestra los principales ingresos, costos y gastos y de lautilidad resultante de estos durante un periodo determinado”. (Jaramillo, 2009, pág. 10)
El estado de resultados muestra los ingresos que son todas las entradas económicas que
recibe una organización; costos son los recursos que se cuenta para producir bien o un
servicio como materia prima, insumos, mano de obra; mientras que los gastos son los
recursos que se necesitan para que la empresa esté en funcionamiento como los gastos de
administración.
Estructura del estado de resultados
La estructura del estado de resultados para una empresa de servicios se detalla en el
siguiente esquema:
(1) “Ingresos operacionales
(2) Gastos operacionales
(3) Utilidad operacional (3=1-2)
(4) Otros ingresos
(5) Otros gastos
(6) Utilidad antes de impuestos de renta (6=3+4-5)
(7) Provisión para impuestos de renta
(8) Utilidad neta (8=6-7)” (Jaramillo, 2009)
La diferencia entre los ingresos operacionales y gastos operacionales da como resultado la
utilidad operacional, la suma de la utilidad operacional más otros ingresos, menos otros
gastos da como resultado la utilidad antes de impuestos de renta y la diferencia de esta con
la provisión para impuestos de renta es igual a la utilidad neta del ejercicio.
1.2.5.2.Análisis financiero
Entendido los estados financieros básicos se procede a introducirse en el análisis
financiero.
“El análisis financiero es una metodología que permite conocer el pasado, visualizar el
presente y planear el futuro de las organizaciones en términos financieros y económicos”.
(Jaramillo, 2009, pág. 1)
Por otro lado “trata de analizar el patrimonio de la empresa desde la óptica de las cualidadesfinancieras que tienen todos los elementos patrimoniales, que se concretan en su diferente grado dedisponibilidad y exigibilidad, procurando que la empresa no tenga dificultades financieras paraafrontar las obligaciones a su vencimiento” (Piñeiro & Álbarez, 2007, pág. 151)
Entonces el análisis financiero permite conocer el pasado ya que los estado financieros se
pueden analizar años atrás para poder hacer proyecciones, analizar las variaciones, y
22
porcentajes; visualiza el presente para poder establecer objetivos claros a futuro, cuyo
cumplimiento depende de la implementación de estrategias claras, concisas, concretas,
sustentables y sostenibles en el tiempo.
a) Análisis vertical
A continuación se va a detallar el análisis vertical de los estados financieros básicos como
el balance general y el estado de resultados.
Es una técnica para determinar dónde tiene concentrados sus recursos una compañía y en queproporciones están distribuidos. Este análisis determina el peso relativo que tiene cada cuenta frenteal total de activos en el balance general y a las ventas en el estado de pérdidas y ganancias.(Jaramillo, 2009, pág. 19)
“El análisis vertical es útil para informar acerca de la estructura interna del negocio. Éste
muestra la relación que existe entre cada una de las cuentas del estado de resultados y los
ingresos.” (Dauber, Siegel, & Shim, 2001, pág. 234)
Entonces el análisis vertical sirve para determinar dónde están concentrados los recursos de
cierta compañía y en qué proporción, el análisis vertical se lo puede realizar en el balance
general como en el estado de resultados. Esta herramienta es la mejor para analizar la
rentabilidad de las organizaciones ya que permite conocer que cuentas están dando mayor
ingreso y que cuentas están desembolsando mayor cantidad de dinero, este análisis permite
identificar la eficiencia y la eficacia en la gestión operativa y en la gestión financiera.
b) Análisis horizontal
A continuación se va a detallar el análisis horizontal las cual se aplica a los estados
financieros básicos
“Es una técnica del análisis financiero para evaluar comportamientos en el tiempo.
Compara crecimientos o decrecimientos porcentuales relativos y absolutos de las cuentas
de los estados financieros a diferentes cortes consecutivos. Este análisis indexa las cuentas
y compara su evolución”. (Jaramillo, 2009, pág. 25)
Por otro lado “El análisis horizontal permite observar las tendencias en las cuantas a través
de los años y ayuda a identificar las áreas de más amplia divergencia que requieren la
mayor atención.” (Dauber, Siegel, & Shim, 2001, pág. 234)
Es un modelo dinámico es decir que se realiza de dos o más periodos, que permite
determinar el aumento o disminución de cada uno de los rubros del balance general y del
estado de resultados, esta técnica está orientada a identificar si las cuentas que aumentan o
disminuyen con mayor proporción tengan que ver con la operatividad de la empresa y si
hubo eficiencia en minimizar egresos y maximizar ingresos.
23
c) Indicadores financieros
Otra de las herramientas para el análisis financiero son los indicadores, los cuales se detalla
a continuación:
“Los indicadores financieros o las razones financieras son relaciones entre dos o más cifras
de los estados financieros, que dan como resultado índices comparables en el tiempo”.
(Jaramillo, 2009, pág. 33)
Por otro lado Pastor (2012) manifiesta que “son relaciones que permiten medir las
actividades de la empresa. Identifican el vínculo que existe entre el activo y pasivo
corriente, o entre sus cuentas por cobrar o sus ventas anuales.” (pág. 10)
Los indicadores son una representación de la realidad en forma cuantitativa, en el caso de
los indicadores financieros se relacionan la cuentas de los activos, pasivos, patrimonio y
las cuentas del estado de resultados para conocerla situación de la empresa en cuanto a
liquidez, rentabilidad, endeudamiento y actividad.
En base a Jaramillo (2009) se establece el siguiente cuadro en donde se enumera los
indicadores financieros más importantes para la presente investigación.
Gráfico Nº 5 Indicadores financieros
Fuente: (Jaramillo, 2009)Elaborado por: Nataly Villacís
•Rentabilidad sobreventas
•Margen bruto•Margen neto•Rentabilidad delpatrimonio
•Endeudamiento sobrela inversión
•Endeudamiento sobreel patrimonio
•Apalancamiento
•Rotación de cuentaspor cobrar
•Rotación de activos
•Liquidez corriente•Prueba ácida•Capital de trabajo
Indicadores deliquidez
Indicadores deeficiencia
operacional
Indicadores derentabilidado
Indicadores deendeudamiento
24
Este cuadro da a conocer los indicadores de liquidez que es la capacidad que tiene la
empresa para hacer frente a las obligaciones del corto plazo. Los indicadores de eficiencia
operacional permiten medir la rapidez con las que las cuentas se transforman en efectivo.
En cuanto a los indicadores de rentabilidad que es el rendimiento que tiene un accionista
en un periodo de tiempo determinado, todos estos indicadores se lo expresa en porcentajes.
Y los indicadores de endeudamiento nos permiten determinar el nivel de deuda que tiene la
organización con terceras personas.
1.2.5.3.Rentabilidad
Uno de los aspectos fundamentales del problema de esta investigación es la rentabilidad
que se define como “Nivel de beneficio de una inversión esto es, la recompensa por
invertir. La rentabilidad es una variable clave en las decisiones de inversión.” (Gitman &
Joehnk, 2010, pág. 90)
Mientras que Acosta (2012) en (GestioPolis) manifiesta que la rentabilidad “es la relación
que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para lograrla. La rentabilidad mide la
efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por las utilidades obtenidas de las
ventas realizadas y la utilización de las inversiones” (pág. 1)
Es por ello que la rentabilidad está ligada a la inversión y esta depende de la capacidad que
tenga el gerente para administrar los recursos, la rentabilidad no es lo mismo que utilidad
ya que esta es la diferencia entre ingresos y egresos, por lo que en la rentabilidad se toma
en cuenta todos los aspectos de la empresa a corto mediano y largo plazo tales como las
ventas, los activos, el patrimonio, el número de acciones, entre otros.
1.3. Conclusiones parciales del capítulo I
La administración se remonta a principios de la humanidad, ya que su primicia es que
existía asociaciones de personas que buscaban un fin en común, la cual se fue
desarrollando a través del tiempo, en el siglo XIX se establece en sí como ciencia,
tomando mayor importancia en el siglo XX.
De entre los modelos de gestión administrativa expuestos en el marco teórico de la
presente tesis de grado, el enfoque de proceso de administración cuyas características
más importantes se basan en el proceso administrativo de planear, organizar, integrar
personal, dirigir y controlar; es el modelo que se tomará en cuenta para realizar la
propuesta ya que integra herramientas importantes de análisis, el cual se sintetiza en el
25
cuadro de mando integral, que es una herramienta de medición de desempeño y modelo
de gestión.
En lo que se refiere a la gestión financiera se analiza herramientas importantes para la
toma de decisiones, en cuanto a inversión, financiamiento y dividendos; una de las
herramientas más representativas es el análisis financiero el cual arroja cifras
importantes las cuales se analizan para realizar las recomendaciones adecuadas.
26
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Caracterización de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade
La cooperativa de transporte en Taxis “SUPERTAXIS Julio Andrade”; filial de la
federación nacional de taxistas del Ecuador, institución jurídica mediante acuerdo
ministerial Nº 656 del 7 de mayo de 1987.
Domicilio, responsabilidad y duración: El domicilio principal de la cooperativa en el
cantón Tulcán parroquia de Julio Andrade, barrio Bellavista, entre las calles Oriente y
Eugenio Espejo y cuando su actividad así lo demande, previa autorización de la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, la cooperativa podrá abrir oficinas en
cualquier parte del territorio nacional. La cooperativa será de responsabilidad limitada a su
capital social; la responsabilidad personal de sus socios estará limitada al capital que
aporten a la entidad. La cooperativa será de duración ilimitada, sin embrago, podrá
disolverse y liquidarse por las causas y el procedimiento previstos en la Ley Orgánica de la
Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero popular y solidario.
Objeto Social: La cooperativa tendrá como objeto social, la prestación de servicio de
transporte en la modalidad de Taxis Comercial con eficiencia y responsabilidad, con la
conducción de choferes profesionales, en vehículos tipo Sedan en conformidad con la
autorización conferida por la Autoridad de Transporte y Tránsito competente, a cambio de
una contraprestación económica o tarifa que permita el sustento diario de los socios y sus
familias en busca de su desarrollo social y económico.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación
2.2.1. Modalidad de la investigación
Se aplica la modalidad cuali-cuantitativa por que se desarrolla una descripción de la
situación administrativa y financiera de la cooperativa SUPERTAXIS, además se utiliza
datos estadísticos y numéricos con el fin de interpretar la liquidez, solvencia, capital de
trabajo y estructura de capital de la empresa.
2.2.2. Tipos de investigación
a) Investigación aplicada. Se aplica los conocimientos teóricos aprendidos en las aulas
de clase se los va poner en práctica en el modelo de gestión. Se combina la teoría con
la práctica, se utiliza en el desarrollo de la propuesta.
27
Investigación de campo. Se caracteriza porque se realiza en un lugar específico, en
este caso en la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
Investigación bibliográfica. Este tipo de investigación se va aplicar ya que en el
capítulo uno de la presente tesis de grado se realiza consultas en libros, revistas,
internet y otras fuentes bibliográficas.
Investigación descriptiva. Sirve para analizar el problema, las causas que lo originan
y las consecuencias que este ocasiona, para poder aplicar el modelo de gestión
administrativo y financiero con sus respectivos componentes.
Investigación correlacional. Se utiliza esta investigación para determinar la relación
que existe entre variables es decir el modelo de gestión administrativo y financiero para
mejorar el nivel de rentabilidad de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
2.2.3. Población y muestra
Población. La población a tomarse en cuenta para realizar la investigación de campo se
detalla a continuación:
Tabla 3 Población
Población
Directivos 3
Socios 28
Total de la población 28
Fuente: Permiso de Operación CooperativaElaborado por: Nataly Villacís
En vista de que la población tomada en cuenta es pequeña se va a trabajar con todo el
universo es decir los 28 socios y 3 dirigentes que son también parte de los socios.
2.2.4. Métodos, técnicas e instrumentos de investigación
2.2.4.1. Métodos de investigación
Los métodos empleados en el desarrollo de la tesis de grado son de carácter empírico y del
conocimiento, entre los métodos empíricos se tiene:
Análisis documental. Se va a examinar directamente el problema a investigar, con la
colaboración de los socios y dirigentes de la cooperativa, se revisa documentos
relacionados con el trabajo de la empresa como estados financieros y estatutos.
28
Validación de expertos. Corresponde a la valoración técnica y profesional que realizan
los profesionales con experiencia en el área de gestión administrativa y financiera, a la
propuesta planteada en la presente tesis de grado.
Entre los métodos teóricos utilizados en la presente tesis de grado se tiene los siguientes.
Histórico-lógico. Permite realizar un análisis cronológico de la organización a través
del tiempo en la tesis se emplea porque se realiza un análisis sobre el origen y
evolución de la administración, cuando se utiliza porcentajes de estudios realizados, el
marco teórico es a base de investigación.
Analítico-sintético. Este método se utiliza porque en el transcurso de la tesis se va
realizando un análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la administración para
llevar a establecer conclusiones de los conceptos más importantes.
Inductivo-deductivo. Se aplica este método ya que la tesis va de manera deductiva de
los conceptos principales de la administración hasta los componentes más específicos
del modelo de gestión.
Modelación. Porque se va representar lo que se va a estudiar a través de un modelo de
gestión administrativo y financiero para la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
Enfoque sistémico. Este método permite ir a realizar un estudio por separado de las
partes del proyecto para al final integrar todas sus partes en un solo documento, es
decir la tesis se la va desarrollando capítulo por capítulo y se integra las partes en un
todo.
2.2.4.2. Técnicas de investigación
Entre las técnicas que se utilizará para la recolección de información están las siguientes.
Encuesta.
La cual se aplicará a los socios de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade.
Entrevista.
Se realizará la entrevista a los directivos de la cooperativa cuyo representante legal es el
señor gerente.
2.2.4.3. Instrumentos de investigación
Los instrumentos de investigación que se empleara están:
Cuestionario
Guía de entrevista
29
2.2.5. Interpretación de resultados
La encuesta fue aplicada a los 28 socios de la cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade”.
2.2.5.1. Interpretación de la encuesta
1) Actualmente el nivel de rentabilidad de la cooperativa SUPERTAXIS Julio
Andrade es:
Tabla 4 Rentabilidad
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy Satisfactorio 0 0
Satisfactorio 5 18
Poco Satisfactorio 15 54
No Satisfactorio 8 29
Total 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. El mayor porcentaje de socios de la cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade”
manifiestan que el nivel de rentabilidad es poco satisfactorio, problema que es la principal
causa de esta investigación. Según Gitman la rentabilidad debe ser una recompensa a la
inversión realizada y la rentabilidad de la cooperativa no está acorde a la inversión
realizada.
2) Está usted de acuerdo de que se cree un modelo de gestión administrativo y
financiero en la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade
Tabla 5 Creación modelo de gestión administrativo y financiero
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy de acuerdo 3 11
De acuerdo 19 68
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 21
En desacuerdo 0 0
Total 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. La mayoría de socios de la cooperativa está de acuerdo en la creación de un
modelo de gestión administrativo y financiero que contribuya al crecimiento de la misma,
pregunta que valida el objetivo general de esta investigación.
30
3) Con un modelo de gestión administrativo y financiero se va a contribuir a mejorar
el nivel de rentabilidad de manera
Tabla 6 Modelo de gestión mejorará nivel de rentabilidad
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Excelente 5 18
Muy bueno 12 43
Bueno 9 32
Regular 2 7
Total 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. El mayor porcentaje de socios piensa que la implementación de un modelo de
gestión mejora el nivel de rentabilidad de manera muy buena a través del modelo de
gestión administrativo y financiero siendo esta la idea a defender en la cual este proyecto
se fundamenta.
4) ¿Qué elementos le gustaría que se incluyan en el modelo de gestión administrativo
y financiero para la cooperativa?
Análisis. Entre los aportes que hacen los socios en esta pregunta, esta que el modelo de
gestión administrativo y financiero debería contener un plan operativo anual el cual detalle
los objetivos a corto, mediano y largo plazo; cuyo cumplimiento será monitoreado de
manera que se establezcan indicadores de seguimiento para medir la eficacia.
Otro de los puntos relevantes que manifiestan los socios es que debería tener un plan
estratégico que es una herramienta de diagnóstico, análisis y reflexión acerca de la
situación actual de la cooperativa según el autor Navajo que detalla las estrategias que se
debe seguir para cumplir los objetivos de una organización.
Otra de las observaciones que hacen los socios es que se establezcan alternativas para
invertir el dinero que tienen en actividades relacionadas al transporte o mantenimiento de
vehículos, para que pueda generar más utilidades en beneficio de la cooperativa y sus
socios en general.
Además manifiestan que la implementación de una caja de ahorros, que permita tener un
fondo para que haya créditos que beneficien a los socios a un interés mínimo sería de gran
ayuda.
31
5) ¿Considera necesaria la creación de una misión, visión y objetivos corporativos
que identifiquen a la cooperativa?
Tabla 7 Creación misión, visión y objetivos corporativos
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Indispensable 13 46
Muy importante 13 46
Medianamente importante 2 7
Poco importante 0 0
TOTAL 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. A partir de esta premisa se determina que hace falta un direccionamiento
estratégico adecuado, la visión que permita ver a futuro lo que quiere llegar a ser, la misión
que son las actividades que se debería realizar para lograr la visión y sus respectivos
objetivos, para que la cooperativa proyecte su imagen ante los clientes, también es
importante que se fundamente en valores y principios, los socios de la cooperativa
consideran que es muy importante la creación de la misión, visión y objetivos corporativos
los cuales identifiquen a la institución ante sus clientes internos y externos.
6) ¿Cree usted, que es necesario la implementación de un organigrama funcional en
el cual se detalle la estructura de la cooperativa?
Tabla 8 Implementación organigrama funcional
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Indispensable 8 29
Muy importante 17 61
Medianamente importante 3 11
Poco importante 0 0
TOTAL 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. En su mayoría los socios consideran que la implementación de un organigrama
funcional es muy importante el cual determina la estructura de la cooperativa en orden
jerárquico, además a detalla las funciones de cada uno de los dirigentes y socios de la
cooperativa, lo cual evita la pérdida de tiempo y mejora el funcionamiento a nivel general.
32
7) ¿Cuáles son las estrategias que utiliza la cooperativa para mejorar la calidad del
servicio de transporte?
Análisis. Según el autor Sainz que manifiesta que es un conjunto de acciones para un
servicio diferenciado la cooperativa presta el servicio de transporte taxi ruta desde la
ciudad de Tulcán hasta la parroquia de Julio Andrade, dicho servicio es puerta a puerta. La
dirigencia también procura cursos de capacitación de las leyes de tránsito con la
participación de la policía nacional, además en el tema de atención al cliente para prestar
un mejor servicio a la ciudadanía.
Las unidades en perfecto estado es una característica muy importante de la cooperativa
cuya flota vehicular es de 5 años atrás como mínimo cumpliendo con las disposiciones de
la agencia nacional de tránsito.
Sin embargo para la venta de las llantas no existen estrategias, además que la adquisición
del producto se hace sin hacer un sondeo del mercado y de los proveedores.
8) El estilo administrativo utilizado por la dirigencia de la cooperativa es:
Tabla 9 Estilos administrativos
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Estilo autoritario 1 4
Estilo burocrático 0 0
Estilo diplomático 1 4
Estilo participativo 24 86
Estilo de acción liberal 2 7
TOTAL 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. El estilo de administración utilizado por la dirigencia de la cooperativa es
participativo según la gran mayoría de socios de la cooperativa, es decir que la toma de
decisiones se comparte en reuniones para llegar a un acuerdo entre todas las partes, todos
los socios pueden aportar con ideas para mejorar el funcionamiento de la misma. Sin
embargo esto también genera un desventaja que es el tiempo que se lleva en la toma de
decisiones, las cuales deben ser oportunas y con la mayor rapidez posible para aprovechar
las oportunidades que se presenten.
33
9) Los procesos utilizados para el funcionamiento de la cooperativa son:
Tabla 10 Procesos
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy Satisfactorios 1 4
Satisfactorios 19 68
Poco Satisfactorios 7 25
No Satisfactorios 1 4
TOTAL 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. El sistema utilizado en los procesos de la cooperativa, son satisfactorios según la
mayoría de socios, lo cual se convierte en una fortaleza que hay que potencializar,
documentando cada uno de los procesos para un mejor funcionamiento interno de la
cooperativa.
2.2.5.2. Interpretación de la entrevista
La entrevista realizada al gerente de la cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade” arroja
los siguientes resultados.
Contexto.
Servir a la población del cantón Tulcán donde es creada la cooperativa para ejercer el
servicio de taxi comercial ya que la cooperativa es creada en el cantón Tulcán pero puede
prestar servicio también a nivel nacional si así lo requieren nuestros usuarios.
Crecimiento en los últimos años.
El crecimiento de la cooperativa en los últimos años no ha sido de los mejores pero por lo
menos se ha mantenido en un estándar moderado en el crecimiento económico tomando en
cuenta que las aportaciones de los socios es poca ya que la cooperativa consta únicamente
de 28 socios y el presupuesto aparte de gastos corrientes no da para que la cooperativa
sobresalga como otras que tienen gran cantidad de socios.
Liquidez, de solvencia, de endeudamiento.
En vista de que el gerente conjuntamente con el contador conoce toda la información y
están diariamente representando a la cooperativa no tiene endeudamiento, goza de una
liquidez estándar y de solvencia, operativamente la cooperativa no tiene ningún problema
según la perspectiva del gerente general sin embargo al analizar los estados financieros se
determina que el grado de liquidez es muy alto es decir que el dinero es improductivo.
34
Efectos que esperarían con la implementación de un modelo de gestión
administrativo y financiero.
Una vez que se implemente un modelo uno tiene las mejores expectativas para que este le
ayude a las personas que están al frente a una empresa o cooperativa para llevar adelante
administrativa y financieramente, pero tocaría esperar a ver si el modelo implementado se
acopla a la realidad social de la cooperativa.
Habilidades.
Las habilidades que posee el gerente de la cooperativa SUPERTAXIS en gran medida son
habilidades humanas ya que se destaca en la comunicación con cada uno de sus socios,
además de las relaciones con agentes externos a la cooperativa, las habilidades técnicas y
conceptuales no son muy notorias.
Personal de apoyo.
Si el personal de apoyo es el contador que es una persona preparada que está pendiente
financiera y administrativamente dando el apoyo al gerente y a todos los socios de la
cooperativa.
2.3. Análisis financiero
Tabla 11 Análisis vertical balance general
Análisis vertical balance general de los años 2012 y 2013
Cuentas 31/12/2012 % 31/12/2013 %
Caja 1075,68 1,35 1741,79 2,16
Cta. Ahorros cooperativa Tulcán 4343,35 5,46 7689,35 9,56
Cuentas x cobrar 3291,93 4,14 3930,50 4,88
Mercaderías 11416,00 14,35 10010,00 12,44
Fijos
Terrenos 11558,25 14,53 11558,25 14,36
Edificios 50239,40 63,15 50239,40 62,44
Equipo de oficina 54,20 0,07 254,20 0,32
Muebles de oficina 103,24 0,13 103,24 0,13
Depreciación acumulada activos fijos -2527,71 -3,18 -5065,42 -6,30
Total activos 79554,34 100,00 80461,31 100,00
Pasivos
Cuentas por pagar 3420,00 4,30 3386,58 4,21
Total pasivo 3420,00 4,30 3386,58 4,21
35
Patrimonio
Capital social 59925,34 75,33 59925,34 74,48
Capital suscrito 1217,74 1,53 1217,74 1,51
Derecho de llave 7500,00 9,43 7500,00 9,32
Certificados 877,28 1,10 980,28 1,22
Reservas 996,82 1,25 2077,3 2,58
Fondo asistencia social 662,16 0,83 1212,52 1,51
Utilidades 4955,00 6,23 4161,55 5,17
Total patrimonio 76134,34 77074,73
Total pasivo y patrimonio 79554,34 100,00 80461,31 100,00
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Activo corriente. Este grupo mantiene el 29.05% del total del activo encontrándose
determinada su mayor concentración en la cuenta mercaderías (llantas), cuenta que no
corresponde al objetivo fundamental del giro del negocio que es el servicio de transporte
en taxi comercial. Igualmente se mantiene dinero en una institución financiera en cuenta de
ahorros, generando intereses sumamente bajos. Este rubro no debe ser muy representativo
considerando que no es rentable mantener recursos que no originan una rentabilidad
deseada. Las cuentas por cobrar registran una variación en más del 19.4% en relación al
año base, lo que nos deja entrever que se mantiene una actitud conservadora sin un afán de
rotación adecuada.
Activos fijos. En este grupo se concentra el 79.95% del total del activo representado
básicamente por la posesión de un terreno con un valor de $ 11.558.25 y un edificio de $
59.239.40, generando este último una depreciación anual de % 2.527.71, que afecta
directamente al gasto. Como se puede determinar este grupo, donde se han concentrado los
recursos de la cooperativa no corresponden al giro del negocio, a la vez que se encuentra
un gasto anual significativo, en relación a la depreciación, los activos fijos deben ser
productivos según el principio de diversificación, por tanto se deberá pensar en darle un
mejor uso y procurar generar ingresos al menos que compense el gasto depreciación.
De la estructura económica del balance general la cuenta con mayor representatividad es
mercaderías lo cual no es conveniente para lo cual se debe establecer metas de ventas.
Patrimonio. Este grupo se encuentra representado fundamentalmente por el capital social,
en una proporción del 74.48% del total del pasivo más el patrimonio, sin embargo que se
mantiene sin variación con respecto al año base, constituido por un valor de $ 59.925.34 y
36
que representa la propiedad porcentual de sus asociados.
De la estructura financiera de la cooperativa la cuenta con mayor representatividad es el
capital social lo cual no es conveniente invertir en actividades productivas.
Tabla 12 Análisis vertical del estado de resultados
Análisis vertical del estado de resultados de los años 2012 y 2013
Cuentas 2012 % 2013 %
Ingresos
Mensualidades 3382,00 27,94 3360,00 26,73
Cuotas extras 8000,00 66,08 8300,00 66,04
Intereses ganados 167,12 1,38 138,36 1,10
Utilidad en ventas 556,69 4,60 770,25 6,13
Total ingresos 12105,81 100,00 12568,61 100,00
Egresos
Honorarios profesionales 1200,00 9,91 1440,00 11,46
Gastos generales 845,00 6,98 932,01 7,42
Gastos servicios básicos 844,00 6,97 895,20 7,12
Impuestos 82,40 0,68 91,30 0,73
Cuota a FEDETAXIS 0,00 120,00 0,95
Gastos de gestión 0,00 150,00 1,19
Gasto depreciación edificio 2511,97 20,75 2511,97 19,99
Gasto depreciación muebles oficina 5,42 0,04 15,42 0,12
Gasto depreciación equipo oficina 10,32 0,09 10,32 0,08
Utilidad del periodo 6606,70 54,57 6402,55 50,94
Reservas 991,00 8,19 1280,48 10,19
Fondo asistencia social 660,70 5,46 960,36 7,64
Utilidad neta del periodo 4955,03 40,93 4161,55 33,11
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Ingresos. Analizadas las cuentas que conforman los ingresos de la cooperativa de servicios
en taxis “SUPERTAXIS Julio Andrade” estos se encuentran concentrado básicamente en la
cuenta de cuotas extras con un 66.08% en el 2012 y 66.04% en el 2013, denotando la falta
de políticas y una proyección acorde al mercado. Otro de los ingresos representativos lo
constituye las mensualidades con un porcentaje del 27.94% en el período base y del
26.73% en el 2013 habiéndose generado una disminución del 1.21% debido a la decisión
de bajar el valor de las aportaciones. Igualmente en relación a la utilidad en la venta de
37
neumáticos apenas se tuvo en el año base un 4.6% equivalente a $ 556.69 y en el siguiente
período el 6.13% equivalente a $ 770.25, siendo por tanto un muy bajo rendimiento en
relación a la inversión, por tanto es pertinente tomar las medidas correctivas que permita
superar esta deficiencia.
Gastos. En relación a los gastos el más representativo está determinado por la depreciación
del edificio con un porcentaje del 20.75% para el año base y el 19.99% para el periodo
consecutivo, en tal virtud es recomendable se busque alternativas para apalea este gasto,
sin que se deba requerir el aporte de los socios. En su orden el segundo gasto está dado por
los honorarios profesionales con el 9.91% en el 2012 y del 11.46% en el 2013, debido al
alza que experimentara, sin embargo en términos absolutos no tiene mayor peso.
Utilidades del periodo. Esta cuenta es significativa con respecto al total de ingresos
siendo del 54.57% en el 2012 y del 50.94% en el 2013, lo cual ha dado margen para que se
haya optado para asignar un porcentaje acordado por los socios para lo que se ha asignado
a reservas para el año 2013 un 20% de esta utilidad y el 15% para el fondo de asistencia
social.
Utilidad neta del periodo. Esta utilidad constituye el 40.93% en el 2012 y el 33.11% en el
2013, valores que según lo acordado por los socios será repartido en forma proporcional a
sus asociados.
En conclusión tanto los ingresos como los gastos vienen siendo administrados sin mayor
proyección, por lo cual se considera adecuado recomendar el establecimiento de metas y
objetivos que permitan el crecimiento y mejor posesión de la cooperativa en el mercado.
Tabla 13 Análisis horizontal del balance general
Análisis horizontal del balance general de los años 2012 y 2013
Cuentas Año Variación %Incrementoodisminución
2012 2013
Activos
Caja 1075,68 1741,79 666,11 61,9
Cta. Ahorros cooperativa Tulcán 4343,35 7689,35 3346,00 77,0
Cuentas x cobrar 3291,93 3930,50 638,57 19,4
Mercaderías 11416,00 10010,00 -1406 -12,3
Fijos
Terrenos 11558,25 11558,25 0 0,0
Edificios 50239,40 50239,40 0 0,0
38
Equipo de oficina 54,20 254,20 200,00 369,0
Muebles de oficina 103,24 103,24 0 0,0
Depreciación acumulada activos fijos -2527,71 -5065,42 -2537,71 100,4
Total activos 79554,34 80461,31 906,97 1,1
Pasivos
Cuentas por pagar 3420,00 3386,58 -33,42 -1,0
Patrimonio
Capital social 59925,34 59925,34 0 0,0
Capital suscrito 1217,74 1217,74 0 0,0
Derecho de llave 7500,00 7500,00 0 0,0
Certificados 877,28 980,28 103,00 11,7
Reservas 996,82 2077,3 1080,48 108,4
Fondo asistencia social 662,16 1212,52 550,36 83,1
Utilidades 4955,00 4161,55 -793,45 -16,0
Total pasivo y patrimonio 79554,34 80461,31
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Activo corriente. Analizada la cuenta caja se estableció una diferencia de 61.9%,
producto de las recaudaciones de las cuotas y con lo cual se ha mejorado la liquidez. Cosa
similar ocurre con la cuenta de ahorros de la cooperativa Tulcán, en que se ha establecido
un incremento equivalente al 77%, contribuyendo igualmente a ampliar la liquidez. En
relación al exigible, las cuentas por cobrar se han incrementado en un 19.4%, lo cual nos
expresa que se ha concedido un margen mayor de crédito, en beneficio de los socios. El
realizable, contiene como cuenta única el inventario final de mercaderías (llantas), con una
disminución del 12.30%, situación que obedece al mayor volumen de ventas.
Activo fijo. En relación a las cuentas que conforman el activo fijo, existe un incremento de
369% por la compra de un nuevo equipo de oficina. Así también en lo referente a la
depreciación acumulada de activos fijos se dio un incremento de 104%, siendo la de mayor
significación la depreciación del edificio.
Pasivo. Analizando el pasivo, las cuentas por pagar se han disminuido apenas en $ 33.42,
equivalente al 1%, siendo necesario que se mejore su manejo.
Patrimonio. En lo que respecta a certificados ha tenido un incremento de 11.70%, lo cual
ha favorecido al respaldo patrimonial. Las reservas se incrementaron en 108.4%, debido a
la disposición de los socios de asignar el 20% de las utilidades. El fondo de asistencia
social se ha incrementado en el 83.1%. Analizadas las utilidades obtenidas durante el 2012
39
y 1013 se determina una variación del 16%.
Concluyendo en lo que respecta al pasivo se viene manejando situaciones similares al año
base, siendo necesario que se busque dinamizar esta cuenta. No así en lo que respecta a las
reservas y fondo de asistencia social que han sido ampliadas en beneficio de sus asociados.
Finalmente la disminución en las utilidades será poco significativa, considerando que el
objetivo de la Cooperativa de Transporte de pasajeros en taxi “SUPERTAXIS Julio
Andrade” es el servicio al público.
Sin embargo es pertinente considerar que toda entidad debe optimizar sus recursos y, al
tener esta cooperativa concentrados sus recursos en bienes inmuebles, es recomendable que
se busque alternativas para mejorar sus ingresos.
Tabla 14 Análisis horizontal del estado de resultados
Análisis horizontal del estado de resultados de los años 2012 y 2013
Cuentas Año Variación
absoluta
Variación
relativa2012 2013
Ingresos
Mensualidades 3382,00 3360,00 -22,00 -0,65%
Cuotas extras 8000,00 8300,00 300,00 3,75%
Intereses ganados 167,12 138,36 -28,76 -17,21%
Utilidad en ventas 556,69 770,25 213,56 38,36%
Egresos
Honorarios profesionales 1200,00 1440,00 240,00 20,00%
Gastos generales 845,00 932,01 87,01 10,30%
Gastos servicios básicos 844,00 895,20 51,20 6,07%
Impuestos 82,40 91,30 8,90 10,80%
Cuota a FEDETAXIS 120,00 120,00
Gastos de gestión 150,00 150,00
Gasto depreciación edificio 2511,97 2511,97 0,00 0,0%
Gasto depreciación muebles oficina 5,42 15,42 10,00 184,50%
Gasto depreciación equipo oficina 10,32 10,32 0,00 0,0%
Utilidad del periodo 6606,70 6402,39 -204,31 -3,09%
Reservas 991,00 1280,48 289,48 29,21%
Fondo asistencia social 660,70 960,36 299,66 45,35%
Utilidad neta del periodo 4955,00 4161,55 -793,45 -16,01%
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
40
Ingresos. Del análisis de las cuenta mensualidades se determina que su comportamiento es
conservador donde su variación fuera de apenas de 0.65%. Cuotas extras si bien en
términos absolutos representan el de mayor significación con el 3.8%.
Utilidad en ventas. Esta cuenta registra un incremento en equivalente en términos
relativos al 38.36%, por tanto y considerando que si bien no es la finalidad de esta
cooperativa el buscar el lucro, sino el bien estar de sus asociados, es comprensible que se
genere un bajo rendimiento en sus ventas, sin embargo y tomando en cuenta las facilidades
de crédito que se otorga, será pertinente que se establezca políticas que mejore el
rendimiento de estos recursos.
Egresos. La cuenta de honorarios profesionales se ha visto afectada con un incremento de
20%, siendo una de las cuentas con mayor afectación. Cuota a FEDETAXIS y gastos de
gestión: estos dos gastos se han generado en el periodo del 2013 con 100%, sin que se haya
aprovisionado adecuadamente. Gasto depreciación muebles de oficina muestra un
incremento de 184,5% equivalente a la depreciación del nuevo bien adquirido a fines de
junio.
Utilidad del periodo. La variación en términos absolutos fue de $ -204.31 y que en
términos relativos equivale a -3.09%, al respecto será prudente proyectar un rendimiento
que supere los resultados del año anterior. Reservas y fondo de asistencia social estas
cuentas que fueron creados con el fin de favorecer a los socios registran un incremento de
$ 289.48 y $ 299.66 respectivamente, estos incrementos permiten de cierto modo cumplir
con los objetivos planificados y esperados. En conclusión la Cooperativa viene manejando
sus recursos en forma excesivamente conservadora, siendo recomendable que se busque y
planifique estrategias que les permita mejorar sus ingresos.
Indicadores financieros
A continuación se va analizar los indicadores de liquidez, eficiencia operativa,
endeudamiento y rentabilidad.
Tabla 15 Indicadores de liquidez
Liquidez Formula 2012 2013
1) Liquidez corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente 5,89 6,90
2) Prueba acida Activo Corriente- Inventario/ Pasivo Corriente 2,55 3,95
3) Capital de trabajo Activo Corriente - Pasivo Corriente 16706,96 19985,06
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
41
Liquidez corriente. Para el caso de esta cooperativa representa un coeficiente del 5.89 y
para el 2013 el 6.90 habiéndose dado un incremento de 1.01%. Este indicador nos
manifiesta que se cuenta con $ 6.90 para cubrir cada dólar de deuda, siendo lo prudente
hasta un margen del 2 por tanto resulta excesivo, y debería pensarse en establecer un plan
de inversión que les permita obtener mejor rendimiento financiero.
Prueba ácida. Representa el 2.55 en el período base y el 3.95 para el 2013, habiéndose
determinado un incremento de 1.40% es decir que tiene 3,95 dólares para cubrir cada dólar
de deuda, cuenta con suficiente liquidez para operar y cubrir imprevistos que se le pudiera
presentar a esta entidad sin embargo el margen es muy elevado y que se debería manejar
entre 1 y 3.
Capital de trabajo. Este indicador nos permite determinar la cantidad de recursos que
tiene la cooperativa para sus operaciones después de pagar sus obligaciones a corto plazo,
y está determinado por la fórmula activo corriente menos pasivo corriente, habiendo
arrojado como resultado en el 2012 de 16706.96 y para el 2013 de 19985.06, con un
incremento de 3278.1 lo cual favorece la tendencia de este indicador y asegura la confianza
de los acreedores pero se debería considerar utilizar este dinero en actividades productivas.
Tabla 16 Indicadores de eficiencia operativa
Eficiencia operativa Formula 2012 2013
1) Rotación de cuentas porcobrar
Ventas netas / Cuentas por cobrar 1,00 1,31
2) Rotación de activos Ventas Netas / Activo Total 0,04 0,06
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Considerando que la Cooperativa de transporte en taxis “SUPERTAXIS Julio Andrade”
tiene como objetivo el transporte de pasajeros, la eficiencia operativa está dada por la
recaudación de los aportes de sus asociados y la poca utilidad obtenida en la venta de
neumáticos, misma que obedece más bien al beneficio acordado como ayuda para sus
integrantes, no obstante y con el fin de tener una idea de su realidad y considerar posibles
mejoras se ha considerado los siguiente índices.
Rotación de cuentas por cobrar. Indica la rapidez en que se hace efectivo las cuentas por
cobrar y es la relación entre las ventas dividido para las cuentas por cobrar en el caso de la
cooperativa se toma en cuenta solo la venta de neumáticos y da como resultado de 1 en el
2012 y de 1,31 en el 2013 es decir que una vez al año se hacen efectivas las cuentas por
cobrar y es necesario mejorar las políticas de cobro.
42
Rotación de activos. Se ha obtenido un coeficiente del 0.04 en el 2012 y de 0.06 para el
2013 determinándose un incremento de 0.02% es decir que hay ineficiencia en la
utilización de la capacidad instalada. Considerando este indicador en los dos períodos es
poco representativo debido al bajo nivel de ventas, pues no constituye la razón de ser de
esta cooperativa.
Tabla 17 Indicadores de endeudamiento
Endeudamiento Formula 2012 2013
1) Endeudamiento sobre la
inversión
Pasivo Total/Activo total *100 4,3 4,2
2) Endeudamiento sobre el
patrimonio
Pasivo Total / Total patrimonio * 100 4,5 4,4
3) Autonomía o apalancamiento Pasivo Total / Patrimonio 0,045 0,0439
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Endeudamiento sobre la inversión. Determina el 4,3 para el 2012 y el 4,2 para el 2013,
es decir que no hay mayor deuda en la cooperativa y la variación de un año a otro no es de
gran relevancia.
Endeudamiento sobre el patrimonio. El resultado obtenido es de apenas el 4,5 en el 2012
y 4,4 en el 2013 es decir que el nivel de endeudamiento es muy bajo, y únicamente el 4%
del patrimonio se encuentra comprometido con terceras personas.
Apalancamiento. Se ha establecido un 0.045 en el 2012 y 0.044 en el 2013 de
endeudamiento con sus acreedores, habiendo únicamente en esta proporción,
comprometido su patrimonio con los acreedores.
Tabla 18 Indicadores de rentabilidad
Rentabilidad Formula 2012 2013
1) Rentabilidad sobre ventas Utilidad Neta/ Ventas Netas*100 16,92 15
2) Margen bruto Utilidad Bruta / Ventas netas
Anual*100
200,81 124,68
3) Margen neto Utilidad Neta / Ventas Netas
Anual*100
150,61 81,04
4) Rentabilidad del patrimonio Utilidad Neta / Patrimonio*100 6,51 5,40
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
En lo que respecta a los indicadores de rentabilidad resulta limitada su aplicación
considerando que esta cooperativa tiene como objetivo el servicio a la ciudadanía y no
43
busca el lucro, no obstante será necesario buscar alternativas que mejoren su rendimiento,
en beneficio de sus asociados.
Rentabilidad sobre ventas. En el caso particular de esta cooperativa, se considera la
utilidad neta obtenida en la venta de los neumáticos y no la utilidad neta total,
considerando que el giro del negocio está dado por los aportes de los asociados y no por la
venta de neumáticos. Por tanto el resultado obtenido es del 16.92% en el 2012 y del 15%
en el 2013. Si tomamos en consideración la utilidad neta total el índice será de 150.6 en el
2012 y del 181.04 en el 2013 determinándose una diferencia en más de 30.44 situación que
se da básicamente por los aportes ordinarios y extraordinarios de los asociados y no por las
ventas reales. Sin embargo esta diferencia resulta favorable para la institución.
Margen bruto. En la relación de las utilidades brutas sobre las ventas netas anuales, en el
año 2012 fue del 200,81 y al año 2013 del 124,68 respectivamente, es el porcentaje por
cada dólar de ventas que queda después de que la empresa pago sus productos observando
que hay un descenso de 76.13%, en consecuencia será necesario que la administración
defina políticas que busquen mejorar su rendimiento, en beneficio de sus asociados.
Margen neto. Para el año 2012 fue de 150.61% y para el 2013 del 81.04%, índices que
para el caso de esta cooperativa son la consecuencia de la diferencia por las recaudaciones
de aportes de sus asociados y una mínima cantidad por la venta de los neumáticos restados
todos los gastos que se dieron en estos períodos.
Rentabilidad del patrimonio. Este indicador también conocido como ROE, arroja un
6.51% en el año 2012 y de 5.41% para el 2013, lo que representa una disminución del
1.1% dado la disminución de la utilidad, por tanto será pertinente proyectar un mejor
rendimiento para el futuro.
Informe final del análisis financiero
Por ser una empresa de servicio de transporte a la ciudadanía, cuyo objetivo
fundamental fuera el de asociarse en cumplimiento de las disposiciones legales, por lo
cual presenta una baja dependencia de las ventas del inventario de neumáticos, y su
rendimiento igualmente constituye algo simbólico, constituyendo más bien como valor
agregado el servicio a sus asociados.
Considerando la liquidez sus indicadores reflejan un mejoramiento para el segundo
período lo cual resulta favorables ante los acreedores, sin embargo no resulta menos
palpable que faltan políticas para canalizar esos recursos hacia la inversión.
44
En cuanto a la eficiencia se debe concientizar a la administración que es necesario
dinamizar este aspecto en pos de favorecer a sus asociados y buscar la ampliación y
permanencia de la cooperativa, además es de vital importancia mejorar las políticas de
cobro.
De no ampliar sus objetivos no es necesario buscar financiamiento, y se podrá
continuar con esa tónica en su endeudamiento.
En cuanto a la rentabilidad se ha desmejorado el rendimiento de un periodo al otro, por
lo que será necesario ceñirse a la realidad que vive el país para lo cual se deberá
plantear nuevas políticas y buscar nuevas alternativas que le permita su mejoramiento.
2.4. Análisis del entorno
2.4.1. Macroentorno
Los aspectos más importantes que se toman en cuenta son el legal, económico y social; el
aspecto tecnológico y ambiental no es de mayor impacto en la presente investigación por lo
cual no son tomados en cuenta.
2.4.1.1. Aspecto legal
Para mejor fundamento de la investigación se tomara parte de los artículos más
importantes de las leyes que regulan la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade entre
ellas la Ley orgánica de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial; también se toma en
cuenta la ley de la economía popular y solidaria y del sector financiero popular y solidario
además notas de gran relevancia.
Ley orgánica de transporte terrestre, tránsito y seguridad vial
Art. 82.- Infracciones de Tercera Clase
3. Las operadoras o los propietarios de los vehículos de transporte terrestre que incumplan
la obligación de afiliar al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) a los
conductores y oficiales que laboran en sus unidades, sin perjuicio de las demás acciones
legales a que hubiere lugar;
Art. 141.- Incurren en contravención leve de tercera
j) El conductor de un taxi, que no utilice el taxímetro, altere su funcionamiento o no lo
exhiba;
Art. 142.- Incurren en contravención grave de primera clase
l) Los conductores de vehículos de transporte público que por rebasar o adelantarse entre sí
pongan en riesgo la integridad de pasajeros y transeúntes;
45
o) El conductor profesional o no profesional que sin autorización, preste servicio de
transporte público, comercial o por cuenta propia fuera del ámbito geográfico de prestación
autorizada en el título habilitante correspondiente;
q) El propietario de un automotor de servicio público, comercial o privado que confíe su
conducción a personas no autorizadas.
Art. 144.- Incurren en contravención grave de tercera clase
b) El conductor profesional o no profesional que preste servicio de transporte, de personas
o bienes, con un vehículo que no esté legalmente autorizado para realizar esta actividad.
Cambios en la ley de tránsito (ver anexo 4)
El 13 de agosto de 2008, la Asamblea Nacional Constituyente del Ecuador aprobó la ley
orgánica de transporte terrestre tránsito y seguridad, para lo cual se detalla los más
importantes y de impacto para la cooperativa.
En conductores de transporte público, el nivel máximo deberá ser de 0,1 gramos por
cada litro de sangre. Si excede, perderá los 30 puntos en la licencia y pagará 90 días de
prisión.
La muerte de una o más personas causada por un conductor en estado de embriaguez o
bajo efectos de sustancias psicotrópicas se sanciona con prisión de 10 a 12 años y la
revocatoria definitiva de la licencia, según el artículo 376. En el caso de transporte
público, además de la sanción al conductor, el propietario del vehículo y la operadora
de transporte serán solidariamente responsables por los daños civiles.
Exceso de pasajeros en transporte público. Cárcel de seis meses a un año y suspensión
de la licencia de conducir por el mismo plazo.
Ley de la economía popular y solidaria y del sector financiero popular y solidario
Artículo 119.- Medidas de promoción.- El Estado establecerá las siguientes medidas de
promoción a favor de las personas y organizaciones amparadas por esta Ley:
c) Facilitará el acceso a la innovación tecnológica y organizativa;
e) Implementará planes y programas, destinados a promover, capacitar, brindar asistencia
técnica y asesoría en producción exportable y en todo lo relacionado en comercio exterior e
inversiones;
f) Implementará planes y programas que promuevan el consumo de bienes y servicios de
calidad, provenientes de las personas y organizaciones amparadas por esta Ley.
46
Taxi ruta de Carchi en alerta (Ver anexo 5)
El servicio de taxi ruta es un tipo de transporte que fue eliminado en la ley de tránsito; sin
embargo, en la capital carchense no hay otra forma de trasladarse a Rumichaca y es un
servicio que se presta en Julio Andrade, Huaca y San Gabriel por las cooperativas
“SUPERTAXIS Julio Andrade, “Ciudad de Huaca” y “27 de Septiembre” respectivamente
que gracias a los privilegios que tienen las fronteras sigue en funcionamiento pero el futuro
es incierto cuando se terminen sus permisos de operación.
Análisis.
Las infracciones según la ley orgánica de transporte terrestre tránsito y seguridad vial
vigente son mucho más drásticas que en las leyes anteriores ya que además de la multa, la
reducción de puntos de la licencia de conducir también se incluye la prisión y son más
severas para el servicio de transporte público que también podría ser sancionada la
operadora debido a la responsabilidad que esto representa lo cual se constituye en una
amenaza para la cooperativa.
Además la inclusión de leyes como la afiliación obligatoria de los choferes al IESS
representan más gastos o la decisión de no contratar a más choferes para la conducción de
los taxis caso contrario son sancionados los propietarios.
El uso de taxímetro es obligatorio pero la cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade” no
hace uso de este sistema aunque se encuentra instalado ya que la tarifa es de un dólar por
pasajero.
Una de las ventajas que se pueden detectar en la ley es que existen fuertes sanciones a las
personas que utilicen vehículos no autorizados para el servicio de transporte de pasajeros
lo cual evita que exista más competencia.
En la ley de economía popular y solidaria y del sector financiero popular y solidario se
puede determinar ventajas que ofrece como la facilidad de acceso a la innovación
tecnológica y organizativa, brindar asistencia técnica y asesoría para inversiones. Además
el gobierno desarrolla programas que promuevan el uso de este servicio a las instituciones
amparadas por esta ley.
Una de las consideraciones más importantes en el ámbito legal es que el servicio de taxi
ruta ya fue eliminado de la ley sin embargo por estar ubicados en la frontera tienen un trato
preferencial y este servicio sigue vigente pero con la amenaza de que al terminar el
permiso de operación que tiene vigencia hasta el 2020 tengan que liquidar la cooperativa.
47
2.4.1.2. Aspecto económico
Gráfico Nº 6 Evolución del PIB
Fuente: Banco Central del Ecuador
PIB
Del año 2004 al 2007 una disminución del 6,02%, en el año 2008 un incremento de 4,17%
decayendo frásticamente en el año 2009 5,79%, hasta el año 2011 existe un aumento de
7,22% llegando a su punto máximo en los últimos años, desde el 2011 hasta las
proyecciones realizadas hasta el 2014 se nota una disminución del PIB de 3,76% dando un
promedio de 4,77% en estos últimos años.
Gráfico Nº 7 Contribuciones al crecimiento
Fuente: Banco Central del Ecuador
48
En cuanto a las contribuciones inter anuales del PIB el transporte (0.46%) fue una de las
actividades económicas que representa una mayor contribución a la variación del PIB.
Por lo cual se puede determinar que con la disminución del PIB se convierte una amenaza
para el sector del transporte en el cual se desenvuelve la cooperativa de Taxis.
Inflación
Gráfico Nº 8 Evolución de la inflación
Fuente: INEC
La inflación del año 2004 al 2008 tiene un incremento de 5,65%, en los años 2009 y 2010
disminuye en 4,85% y se mantiene en alza hasta el 2012 de 1,55% en los años 2013 y 3014
existe una disminución de 2,6%. En los últimos 5 años la inflación se ha mantenido en un
promedio de 3,65% con tendencia a la baja lo cual indica que existe una estabilidad en el
país con respecto a este indicador y las personas pueden presupuestar sus gastos sin mayor
variación entre ellos el transporte lo que se convierte en una oportunidad.
2.4.1.3. Social
Movilidad
Según la Agenda zonal del buen vivir la red vial, en general, se encuentra en buenas
condiciones. Hay una buena conexión de nodos urbanos en la zona andina entre las
provincias de Carchi e Imbabura, y a su vez con Quito. En cambio, se registran
deficiencias y limitaciones en las redes viales internas de Esmeraldas y Sucumbíos, y una
débil conexión horizontal en toda la zona norte.
Las condiciones de las vías del Carchi, en especial la ruta de Tulcán hasta Julio Andrade
está en buenas condiciones, por lo tanto es una ventaja para los conductores de la
cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade que pueden mantener sus vehículos en perfecto
estado.
49
Accidentes de tránsito
Tabla 19 Accidentes de tránsito Comunidad Andina
Fuente: Secretaria General de la Comunidad Andina
El número de accidentes de tránsito en el Ecuador ha ido en aumento de los años 2007 al
2010 mientras que en el 2011 al 2012 tiende a disminuir gracias a las políticas y controles
promulgados por la ANT además que en relación a los países que integran la comunidad
andina el número de accidentes del Ecuador es menor que todos, por lo cual se convierte
en una ventaja ya que los conductores de la cooperativa más están expuestos en las vías
que cualquier vehículo particular por el servicio que presta.
2.4.2. Microentorno
Para el análisis del Microentorno se toma en cuenta el modelo de las 5 fuerzas de Michael
Porter.
2.4.2.1. Poder de negociación de los clientes. Los principales clientes de la cooperativa
SUPERTAXIS Julio Andrade son los pobladores de la parroquia de Julio Andrade que
tienen que viajar a la ciudad de Tulcán y viceversa por cuestiones de estudio, trabajo y
comercio de una manera rápida y cómoda de los días lunes al día sábado. Los días
domingos se realiza la feria en la parroquia de Julio Andrade y la gran afluencia de
personas obliga a que la mayoría de unidades de la cooperativa trabaje en el sector del
mercado. Por lo que se considera una fortaleza ya que el total de la población del cantón
Tulcán es de 86498 de los cuales 9634 son habitantes de la parroquia de Julio Andrade y el
crecimiento poblacional es de 1,27%, según datos del INEC.
2.4.2.2. Rivalidad entre competidores. El principal competidor es la Cooperativa de Taxis
Ciudad de Huaca que presta el servicio de taxi ruta de la ciudad de Huaca hasta la ciudad
de Tulcán, servicio que tranquilamente puede ser usado por los pobladores de la parroquia
de Julio Andrade por la similitud del servicio con la diferencia de que los conductores de
esta cooperativa no pueden ingresar al centro poblado. La rivalidad entre estas dos
50
cooperativas se considera una debilidad ya que ha llegado hasta conflictos y agresión y no
es la mejor manera de proyectar su imagen ante sus clientes. (Ver Anexo 6)
2.4.2.3. Amenaza de servicios y productos sustitutivos. Los servicios de transporte que
los pobladores de la parroquia de Julio Andrade pueden usar como sustituto son el servicio
de bus que presta la cooperativa Huaca-Julio Andrade y cooperativa Cristóbal Colón.
Debido a que el servicio de taxi es más cómodo y rápido y el valor que cancelan es de 1
dólar mientras y los buses de 75 centavos según la investigación de campo, a pesar de que
la tarifa establecida por la ANT es de 85 centavos, la gente prefiere viajar en taxis por la
diferenciación en el servicio lo cual constituye en una fortaleza.
2.4.2.4. Amenaza de los nuevos competidores. En la Ley de Tránsito consta que los taxis
deben transitar en la zona urbana y pueden prestar su servicio a nivel nacional previa
autorización, debido a que el taxi ruta no se encuentra contemplado en la ley según el art
57 de la LOTTTSV, no existe la posibilidad de entrada de nuevos competidores, cabe
indicar que la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade cuenta con el permiso de
operación vigente hasta el año 2022 según la resolución Nº 006RPO-UAP-004-2012-
UAPRCTTTSV de la ANT.
2.4.2.5. Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores de la cooperativa
SUPERTAXIS Julio Andrade son:
Sumitrag que es el proveedor de Taxímetros para todas las unidades de la cooperativa
autorizado por la ANT.
CONAUTO se hace la adquisición de llantas R13 y R14 para la venta.
En cuanto a los proveedores se encuentra una debilidad ya que cada socio busca productos
en lugares diferentes.
2.5. Marco de la 7 S de McKinsey
Para tener una visión más simplificada de los resultados obtenidos gracias a la encuesta,
entrevista y el análisis financiero se toma una herramienta práctica para corroborar los
resultados la cual se detalla a continuación.
2.5.1. Estructura
La cooperativa de taxis “SUPERTAXIS” Julio Andrade no cuenta con un organigrama
51
funcional según la pregunta número 6 de la encuesta aplicada a los socios sin embargo en
sus estatutos según el título tercero Art13 de la estructura interna manifiesta que el
gobierno, dirección, administración y control interno de la cooperativa se ejercerán por
medio de los siguientes organismos:
“Asamblea general de Socios o Representantes, Consejo de administración, Consejo de
vigilancia, Gerencia, Comisiones especiales” (Estatutos "SUPERTAXIS Julio Andrade",
2013)
Gráfico Nº 9 Estructura
No existe delegación de responsabilidades Falta de capacitación a la dirigencia
No está definido el nivel jerárquico Personal no apto para realizar diferentes funciones
No existe estructura formal La sociedad no tiene una visión global de la organización
No se invierte para contratar personal
Desconocimiento de inventarios No hay remuneración para la dirigencia
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. La cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade en sus características y según las
herramientas de investigación aplicadas se determina que la organización no es la adecuada
lo que se convierte en una debilidad para lo cual se debe crear un organigrama para
disminuir en gran medida esta dificultad.
2.5.2. Estilo
Gráfico Nº 10 Estilo
Falta de tiempo para las reuniones Malos reportes de ventas No hay metas de ventas
Oposición entre socios
Resistencia al cambio No existe programación de ventas
Falta de proyección de ventas
No asumen riesgo de invertir en algo nuevo Falta de iniciativas de inversión
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Recursos Humanos
Mala organización
Financiero
Recursos Humanos
Toma dedecisiones lenta
Financiero
Marketing
52
Análisis. El estilo de administración en el cual se fundamenta la cooperativa es el estilo
participativo según la mayoría de socios es decir que las buenas opiniones que los socios
puedan aportar son tomadas en cuenta según la pregunta número 8 de la encuesta, sin
embargo al basarse en este estilo existe una desventaja por la falta de tiempo para las
reuniones, además por la resistencia al cambio por parte de sus socios no tienen nuevas
alternativas de inversión, en cuanto a la ventas de las llantas no se establecen metas, lo cual
ocasiona que la toma de decisiones no es rápida además que existe la discrepancia entre los
mismos socios.
2.5.3. Sistemas
Existen algunos procesos que se lleva a cabo según los estatutos de la cooperativa para lo
cual se toma en cuenta los más principales (Ver anexo Nº 7)
Gráfico Nº 11 Sistemas
Multas por sorprenderlos estado de embriaguez Precios cómodosPersonas honorables
Responder por las encomiendas Ayudar con el equipaje
Turnos ya establecidos Multas por no cumplir Choferes profesionalescon sus obligaciones
Seguridad Comodidad Unidades en perfecto estado
Buen trato Aprobadas por la ANT
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. Los procesos utilizados en la cooperativa son satisfactorios según la mayoría de
sus asociados, lo cual coincide con la opinión del gerente que manifiesta que los procesos
ayudan a los socios a satisfacer sus necesidades, además los procesos son agiles debido a
que están claramente definidos por lo que se convierte en una fortaleza para la cooperativa,
además sus vehículos cumplen con los requerimientos del mercado, y las políticas
establecidas para el servicio se refleja en la calidad de servicio a los clientes.
Políticas
Servicio responsable yde calidad
Clientes
Socios y choferes
Vehículos
53
2.5.4. Valores compartidos
La cooperativa “SUPERTAXIS” Julio Andrade tiene establecido en sus estatutos las
siguientes actividades (Ver anexo Nº 8)
Gráfico Nº 12 Valores Compartidos 1
Fomentar el desarrollo cultural Participación social ysocial y moral Promover y cuidar económica de los socios
el medio ambienteDefensa del socio en Compromiso con la comunidad
caso de accidente
Buenas relaciones conorganismos cooperativos Organización de eventos educativos,
sociales, culturales y deportivosAsesoramiento yasistencia técnica
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Gráfico Nº 13 Valores Compartidos 2
No existe misiónNo existen objetivos corporativos
No existe visión
No hay publicidad dela venta de las llantas
No existen estrategias de ventas
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. En la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade las políticas establecidas y las
actividades que dan el cumplimiento de las mismas, en conjunto con los valores y
principios que la cooperativa refleja una fortaleza que es el buen clima laboral que existe
dentro de la organización. Las actividades y políticas también reflejan la inexistencia de la
misión, visión y objetivos corporativos que identifiquen a la empresa y los cueles
encaminen al cumplimiento de sus metas y al aumento de la venta de neumáticos.
Actividades
No existedireccionamiento
estratégico
Políticas
Administrativo
Buen clima laboral
Marketing y Ventas
Valores y principios
54
2.5.5. Estrategias
Gráfico Nº 14 Estrategias
No existen estrategias de comercializaciónNo se conoce el mercado
No existen estrategias de ventasNo se conoce la competencia
No existe conocimiento del productoDesconocimiento de proveedores
Las estrategias de servicio No existen misión y visiónal cliente no están definidas
No se enfocan en objetivosNo existe una planificación anual
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. Debido a que la razón social de la cooperativa es el servicio de transporte de
pasajeros en taxis no se han establecido estrategias de comercialización para las llantas sin
embargo se dedican a la venta de llantas pero esta actividad no está generando mayores
utilidades por lo cual es menester buscar estrategias adecuadas y nuevas alternativas de
inversión.
2.5.6. Habilidades
Gráfico Nº 15 Habilidades
Formas de inversión no generan rentabilidad Autogestión
Consensuar con los socios Solución rápida a los problemas
Resistencia al cambio Diálogo
Trabajo en equipoColaboración en caso de accidentes
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Administrativo
Venta de llantas
No existen estrategiasclaramente definidas
Socios
Gerencia
Predominan las habilidadeshumanas que las técnicas yconceptuales
55
Análisis .El gerente de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade está pendiente de los
problemas que aquejan a sus socios para la pronta solución, sin embargo sus habilidades
son más humanas y denota la falta de habilidades técnicas y conceptuales que permitirían
buscar formas de inversión que generen mayor rentabilidad y aprovechando los recursos
que están subutilizados según el análisis financiero realizado, los recursos deben ser
productivos y no generar más egresos que ingresos.
2.5.7. Personal
El personal de apoyo de la empresa está básicamente formado por el contador el cual se
encarga exclusivamente de las declaraciones de impuestos.
Gráfico Nº 16 Personal
Falta de nuevo personal capacitadoAutosuficiencia de la dirigencia
Desorganización
Falta de planificación de ventasNo existe cronograma de actividades
Falta de iniciativas de inversión
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. El personal de apoyo viene dado por una sola persona que es el contador de la
cooperativa que se encarga de cumplir con las obligaciones tributarias, según el gerente
dado que la cooperativa es pequeña no necesitan más personal pero se debería considerar
que si se busca incrementar la rentabilidad y aprovechar los recursos con los que cuentan
se debería contratar más personal capacitado para incrementar las actividades
complementarias.
2.6. Síntesis FODA
Tomando en cuenta la encuesta, la entrevista, análisis financiero, macroentorno,
microentorno y el modelo de las 7 S de McKinsey para sintetizar se realiza una matriz
FODA en la cual se detalla las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Ventas
Recursos humanos
Falta de personal deapoyo capacitado
56
Tabla 20 Síntesis FODA
Síntesis FODA
Fortalezas DebilidadesF1. Servicio de transporte puerta a puerta
F2. Capacitación de las leyes de tránsito y
atención al cliente
F3. Estilo de administración participativo
F4. Procesos de la cooperativa, son satisfactorios
F5. Si tienen capacidad de solventar sus
obligaciones
F6. Capital de trabajo positivo (19985,06)
F7. Capital social alto (59925,34 que corresponde
al 74% del activo)
F8. No existe endeudamiento alto (3386,58 que
corresponde al 4% del activo)
F9. Servicio responsable y de calidad por el perfil
de sus socios y conductores
F10. Unidades en perfecto estado
F11. Buen clima laboral entre socios y
conductores
D1. Falta de iniciativas de inversión
D2. Falta de un organigrama funcional
D3. No existen políticas de cobro
D4. Inventarios altos (10010,00 que corresponde al
12,44% del activo)
D5. Capacidad instalada subutilizada (edificio
50239,40 y terrenos 11558,25 que corresponden al
62% y al 14% del activo)
D6. Utilidad no es representativa (770,25 en venta
de llantas)
D7. Toma de decisiones lenta
D8. No existe direccionamiento estratégico
(misión, visión y objetivos corporativos)
D9. No existen estrategias de comercialización,
ventas y servicio al cliente claramente definidas
D10. Falta de personal de apoyo capacitado para
nuevas inversiones
D11. No tienen proveedores para vehículos e
insumos
Oportunidades Amenazas
O1. Barreras de entrada a nuevas cooperativas de
taxis por falta de permiso de operación
O2. El gobierno brinda facilidad de acceso a la
innovación tecnológica y organizativa
O3. El estado brinda asistencia técnica y asesoría
para inversiones
O4. Programas de apoyo que promuevan el
servicio a las instituciones que se rigen por la ley
de economía popular y solidaria
O5. La inflación se mantiene estable con un
promedio de 3,65%
O6. Las vías del Carchi se encuentran en buenas
condiciones
O7. Disminución de los accidentes de tránsito
A1. Reducción de puntos, cárcel y sanción
económica por infracciones.
A2. Sanciones más drásticas para el servicio de
transporte público
A3. Despidos por la afiliación al seguro social a
todos los choferes
A4. Los conductores de la cooperativa no usan el
taxímetro porque ya está establecida la tarifa
A5. Está en riesgo el servicio de taxi ruta
A6. Sanciones a la operadora por infracciones de
tránsito que ocasionen muerte
A7. Disminución del PIB siendo el transporte una
de los sectores que más afectan
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
57
2.6.1. Diagnóstico FODA
El diagnóstico FODA es una herramienta la cual permite priorizar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas más relevantes para un diagnóstico de la situación
actual adecuando, posteriormente la formulación de estrategias ofensivas y defensivas para
la toma de decisiones oportunas y acertadas.
Tabla 21 Análisis de aprovechabilidad
Análisisde
aprovechabilidad
PONDERACIÓN:Alta= 5
Media= 3Baja= 1
Opo
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idad
es
O1.
B
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ras
de
entr
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O6.
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O7.
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inuc
ión
de
los
acci
dent
es
detr
ánsi
to
TO
TA
L
Fortalezas
F1. Servicio de transportepuerta a puerta
1 2 1 5 1 5 3 18
F2. Capacitación de las leyesde tránsito y atención alcliente
1 3 2 5 1 1 5 18
F3. Estilo de administraciónparticipativo
1 5 1 2 1 1 1 12
F4. Procesos de lacooperativa, son satisfactorios
1 5 4 3 2 1 2 18
F5. Si tienen capacidad desolventar sus obligaciones
1 5 5 3 5 2 2 23
F6. Capital de trabajo positivo(19985,06)
1 4 5 2 4 1 1 18
F7. Capital social alto(59925,34 que corresponde al74% del activo)
1 4 5 5 4 1 1 21
F8. No existe endeudamientoalto (3386,58 quecorresponde al 4% del activo)
1 1 4 5 2 1 1 15
F9. Servicio responsable y decalidad por el perfil de sussocios y conductores
3 2 1 3 1 5 5 20
F10. Unidades en perfectoestado
1 5 2 2 5 5 5 25
F11. Buen clima laboral entresocios y conductores
1 2 2 2 1 1 2 11
TOTAL 13 38 32 37 27 24 28 199
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
58
2.6.1.1. Estrategias ofensivas
Las estrategias ofensivas surgen a partir del cruce de las fortalezas y oportunidades que
más se relacionan, cuyas premisas deben ser aprovechadas al máximo para el mejor
funcionamiento de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade, para mejorar el nivel de
rentabilidad, ampliar su mercado o mejorar el servicio.
F1O4. Aprovechar los programas del gobierno central para promocionar el servicio de
transporte puerta a puerta.
F1O6. Aprovechar las vías en buen estado de la provincia del Carchi para diversificar
el servicio a más clientes.
F2O4. Informarse de los programas de la ley de economía popular y solidaria, para
aprovechar los que puedan ser de beneficio para la institución y exista más
capacitación en temas de tránsito y atención al cliente.
F2O7. Promover la seguridad y el buen trato de las personas al utilizar una unidad de la
cooperativa.
F3O2. Informarse acerca de la facilidad de acceso a la innovación tecnológica y
organizativa que están enmarcados en la ley de economía popular y solidaria la cual
rige a la institución.
F5O2. Aprovechar la liquidez de la empresa para invertir en tecnología para los
vehículos de la cooperativa y así brindar mayor comodidad, seguridad y confianza del
usuario.
F5O3. Buscar nuevas alternativas de inversión relacionadas con el servicio de
transporte para dinamizar el capital y aprovechar al máximo los recursos de la empresa.
F7O3. Invertir el capital social en actividades productivas acordes con el objetivo
principal de la cooperativa.
F7O4 Buscar convenios con instituciones del estado para diversificar la inversión e
incrementar el nivel de rentabilidad.
F8O4. Acceder a un préstamo con los más bajos porcentajes de interés para nuevas
inversiones.
F9O6. Dar a conocer el servicio responsable y de calidad a la ciudadanía por la calidad
de sus socios y choferes.
F10O2 Mantener las unidades actualizadas y en lo posible nuevas para seguridad y
comodidad del cliente y del conductor.
59
Tabla 22 Análisis de vulnerabilidad
Análisisde
vulnerabilidad
PONDERACIÓN:Alta= 5
Media= 3Baja= 1
Am
enaz
as
A1.
R
educ
ción
de
pu
ntos
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y
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3. D
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4. L
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de lo
s se
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ás a
fect
an
TO
TA
L
Debilidades
D1. Falta de iniciativas de inversión 1 1 5 1 5 1 5 19
D2. Falta de un organigrama funcional 1 1 2 1 2 1 1 9
D3. No existen políticas de cobro 1 1 1 1 1 1 2 8
D4. Inventarios altos (10010,00 quecorresponde al 12,44% del activo)
1 1 1 1 1 1 1 7
D5. Capacidad instalada subutilizada(edificio 50239,40 y terrenos 11558,25que corresponden al 62% y al 14% delactivo)
1 1 4 1 5 1 5 18
D6. Utilidad no es representativa (770,25en venta de llantas)
1 1 3 1 5 1 4 16
D7. Toma de decisiones lenta 2 2 4 2 5 5 5 25
D8. No existe direccionamientoestratégico (misión, visión y objetivoscorporativos)
2 2 2 1 5 3 1 16
D9. No existen estrategias decomercialización, ventas y servicio alcliente claramente definidas
3 3 3 1 5 2 5 22
D10. Falta de personal de apoyocapacitado para nuevas inversiones
1 1 4 1 5 1 5 18
D11. No tienen proveedores paravehículos e insumos
2 2 2 3 4 1 5 19
Total 16 16 31 14 43 18 39 177
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
2.6.1.2. Estrategias defensivas
Las estrategias defensivas surgen a partir del cruce de las debilidades y amenazas, para lo
cual se pretende convertir las debilidades en fortalezas y las amenazar minimizarlas
adelantándose a los cambios que surgen en el entorno.
60
D1A5. Implementar planes de inversión para tener otra fuente de ingresos.
D2. Creación de un organigrama funcional.
D3. Implementar nuevas políticas de cobro.
D4. Plan de marketing para incrementar las ventas y disminuir los inventarios.
D5. Alquilar el edificio para eventos sociales para que dejen de ser activos improductivos.
D6. Implementar estrategias de comercialización para la venta de llantas.
D7. Mantener conversatorios con la ANT para la renovación del permiso de operación.
D7. Implementar políticas para el buen uso del volante.
D7. Incrementar las ventas.
D8. Creación de misión, visión y objetivos corporativos.
D9. Implementar un plan estratégico para mejorar las ventas y servicio al cliente.
D10. Contratar personal para implantar nuevas formas de inversión.
D11. Buscar proveedores para comprar al por mayor y disminuir costos.
2.7. Conclusiones parciales del capítulo II
Los socios de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade están de acuerdo en la
creación de un modelo de gestión administrativo y financiero, el cual permita mejorar
el nivel de rentabilidad que no es representativo con respecto a la inversión realizada.
En lo que respecta a lo administrativo los datos reflejan que no cuenta con
direccionamiento estratégico, organigrama funcional, estrategias claramente definidas
sin embargo su clima laboral y la calidad del servicio son buenos por lo cual se
deberían establecer objetivos y metas para mejorar el funcionamiento de la cooperativa.
El análisis financiero refleja que los recursos que se encuentran concentrados en
edificios y capital social no están siendo bien utilizados, la liquidez es muy alta y se
debe pensar en nuevas formas de inversión para dinamizar estos recursos y mejorar los
niveles de rentabilidad.
61
CAPÍTULO III. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
3.1. Título de la propuesta. Modelo de gestión administrativo y financiero para mejorar el
nivel de rentabilidad de la cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade”
3.2. Características de la propuesta. La presente propuesta diseñada especialmente para
la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade está estructurada a partir de un diagnóstico de
la situación actual, el cual permite proyectarse mediante el cuadro de mando integral a
futuro y establecer proyectos importantes que permiten el crecimiento sostenido de la
institución.
3.3. Esquema de la propuesta
Gráfico Nº 17 Esquema de la propuesta
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Interno:Análisis Financiero Análisis horizontal Análisis vertical Indicadores financierosMarco de las 7 S de McKinsey
Externo:Análisis del entorno Macroentorno Microentorno
Diagnóstico FODA
Objetivos estratégicos por perspectivas
Cuadro de mando integral Medidas
Cuadro de mando integral Metas y Medios
Direccionamiento estratégico Misión Visión Valores y principios
Proyectos
Modelo de gestión administrativo y financiero
62
3.4. Planteamiento detallado de la propuesta
3.4.1. Direccionamiento estratégico.
La cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade carece de una visión a la cual apuntar sus
objetivos a largo plazo y una misión que les de la pauta para la consecución de dichos
objetivos por lo cual es necesario establecer la misión y visión con sus respectivos
elementos, además de los valores y principios.
3.4.1.1. Misión
Elementos claves.
Naturaleza del Negocio. Prestación del servicio de transporte
Razón para existir. Satisfacer la necesidad de movilización
Mercado al que sirve. Parroquia de Julio Andrade
Características generales del servicio. Servicio de transporte en la modalidad de Taxis
Comercial.
Principios y Valores. Responsabilidad social y ambiental, seguridad y calidad en el
servicio
Misión
“Prestar el servicio de transporte en la modalidad de taxis comercial, con responsabilidad
social y ambiental a los habitantes de la parroquia de Julio Andrade, garantizando
seguridad y calidad en el servicio.”
3.4.1.2. Visión
Elementos claves:
Posición en el Mercado. Líder
Tiempo. 5 años
Mercado. Parroquia de Julio Andrade
Productos o Servicios. Servicio de transporte en la modalidad de taxis comercial.
Valores y principios. Búsqueda del buen vivir y del bien común
Visión
“Ser una Compañía líder en el servicio de transporte en la modalidad de Taxis Comercial
en los próximos 5 años dentro y fuera de la parroquia de Julio Andrade, cuya prestación se
fundamente en la búsqueda del buen vivir y del bien común.”
63
3.4.1.3. Valores y principios.
Los principios con los que se rige la cooperativa según los estatutos y la ley de economía
popular y solidaria son los siguientes.
Membresía abierta y voluntaria
Control democrático de los miembros
Participación económica de los miembros
Autonomía e independencia
Educación, formación e información
Cooperación entre cooperativas
Compromiso con la comunidad
Principios constantes en la ley orgánica de la economía popular y solidaria y del
sector financiero popular y solidario
a) La búsqueda del buen vivir y del bien común
b) La prelación del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos sobre los
individuales
c) El comercio justo y consumo ético y responsable
d) La equidad de género
e) El respeto a la identidad cultural
f) La autogestión
g) La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendición de cuentas
h) La distribución equitativa y solidaria de excedentes
64
Gráfico Nº 18 Mapa estratégico
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
65
3.4.2. Objetivos estratégicos por perspectivas
Tabla 23 Objetivos estratégicos por perspectivas
Objetivos estratégicos por perspectivas
Perspectivas Elemento FODA Propuesta de valorImpulsor
estratégicoObjetivos estratégicos
Plazo
Corto Mediano Largo
Financiero
F5. Si tienen capacidad de solventar susobligaciones
Invertir el dinero enactividades productivas
Estudios defactibilidad deposibles inversiones
Analizar propuestas deinversión paraaprovechar los recursosde la empresa
X
F6. Capital de trabajo positivo (19985,06)
F7. Capital social alto (59925,34 que corresponde al74% del activo)
O3. El estado brinda asistencia técnica y asesoríapara inversiones
F8. No existe endeudamiento alto (3386,58 quecorresponde al 4% del activo) Solicitar un préstamo para
adecuar las instalaciones yutilizarlas comolubricadora
Estudio de mercadoObtener un préstamocon las más bajosporcentajes de interéspara adecuar lasinstalaciones para quesean productivas
XD5. Capacidad instalada subutilizada (edificio50239,40 y terrenos 11558,25 que corresponden al62% y al 14% del activo)
Plan de marketing
D3. No existen políticas de cobro Crear políticas de cobro Procesos eficientesMejorar la políticas decobro
X
D4. Inventarios altos (10010,00 que corresponde al12,44% del activo)
Aumentar las ventas Plan de marketingPromocionar la venta dellantas para un mayorvolumen de ventas
XD6. Utilidad no es representativa (770,25 en ventade llantas)
Cliente
D11. No tienen proveedores para vehículos einsumos
Buscar los mejoresproveedores
Políticas de pagorazonables Procesode negociación
Ofrecer los mejoresproductos a los másbajos precios
X
F1. Servicio de transporte puerta a puerta Promocionar la calidad Plan de marketing Promocionar la calidad X
66
F9. Servicio responsable y de calidad por el perfilde sus socios y conductores
del servicio y la diferenciación en elservicio para obtener
mayor número declientesF10. Unidades en perfecto estado
Procesointerno
D2. Falta de un organigrama funcionalMejorar los procesos ydisminuir tiempos
Organigramafuncional
Organizar la cooperativamediante unorganigrama funcional
X
D8. No existe direccionamiento estratégico (misión,visión y objetivos corporativos)
Dar una mejor imagen alcliente
Misión, visión yobjetivoscorporativos
Crear la misión, visión yobjetivos corporativosque identifiquen a lainstitución
X
D9. No existen estrategias de comercialización,ventas y servicio al cliente claramente definidas
Incrementar la utilidad ylas ventas
Plan de marketing
Implementar un plan demarketing paraincrementar las ventas yel nivel de rentabilidad
X
Crecimientoy desarrollo
D7. Toma de decisiones lentaTomar las decisionesoportunas
Delegación defunciones
Mejorar la toma dedecisiones mediante ladelegación de funciones
X
D10. Falta de personal de apoyo capacitado paranuevas inversiones
Contratar personalcapacitado
Compromiso con eltrabajo
Contar con personalcapacitado para futurasinversiones
X
O1. Barreras de entrada a nuevas cooperativas detaxis por falta de permiso de operación
Incrementar el número declientes
Diferenciación en elservicio de taxi
Ser líder en el serviciode transporte en taxispara la parroquia deJulio Andrade
X
O2. El gobierno brinda facilidad de acceso a lainnovación tecnológica y organizativa
Aprovechar el apoyo delgobierno que brinda ainstituciones como la
cooperativaSUPERTAXIS Julio
Andrade
Presentar proyectospara recibir apoyo
del gobierno
Presentar proyectos algobierno para recibir
apoyoX
O4. Programas de apoyo que promuevan el servicioa las instituciones que se rigen por la ley deeconomía popular y solidaria
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
67
3.4.3. Cuadro de mando integral medidasTabla 24 Cuadro de mando integral: Medidas
Objetivo estratégico KIP´S Definición operacional Frecuencia Fuente Línea basePerspectiva financiera
Analizar propuestas de inversión para aprovechar losrecursos de la empresa
Nivel de rentabilidad Indicadores de rentabilidad AnualEstados
financieros10%
Obtener un préstamo con los más bajos porcentajes deinterés para adecuar las instalaciones para que sean
productivasNivel de rentabilidad Indicadores de rentabilidad Anual
Estadosfinancieros
10%
Mejorar la políticas de cobro Procesos definidos Tiempo en el que se realizan los procesos AnualEstados
financieros50%
Promocionar la venta de llantas para un mayor volumen deventas
Ventas Indicadores de eficiencia operacional MensualEstados
financieros50%
Perspectiva clientesOfrecer los mejores productos a los más bajos precios Bajos precios Estudio de los precios de la competencia Anual Mercado 5%
Promocionar la calidad y la diferenciación en el serviciopara obtener mayor número de clientes
Clientes nuevos Frecuencia y número de clientes MensualBase de datos
clientes20%
Perspectiva proceso internoOrganizar la cooperativa mediante un organigrama
funcionalProcesos definidos Tiempo en el que se realizan los procesos Anual
Encuesta a sociosy dirigentes
50%
Crear la misión, visión y objetivos corporativos queidentifiquen a la institución
Eficiencia en losprocesos
Alcance de la visión AnualEntrevistaGerencia
30%
Implementar un plan de marketing para incrementar lasventas y el nivel de rentabilidad
Ventas Indicadores de eficiencia operacional AnualEstados
financieros50%
Perspectiva crecimiento y desarrolloMejorar la toma de decisiones mediante la delegación de
funcionesProcesos definidos Tiempo en el que se realizan los procesos Anual
Encuesta a sociosy dirigentes
30%
Contar con personal capacitado para futuras inversionesEvaluación del
personalIndicadores de desempeño Anual Gerencia 10%
Ser líder en el servicio de transporte en taxis para laparroquia de julio Andrade
Participación en elmercado
Porcentaje de participación servicio de taxis Anual encuesta a clientes 20%
Presentar proyectos al gobierno para recibir apoyoCalidad de los
proyectosProyectos aceptados Anual Gerencia 10%
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
68
3.4.4. Cuadro de mando integral: Metas y medios
Tabla 25 Cuadro de mando integral : Metas y medios
Pers
pect
ivas
Objetivos estratégicos
Plazo Metas Medios
C m LLB
C M L Semaforización Responsable Estrategia Responsable
Fina
ncie
ra
Analizar propuestas de inversiónpara aprovechar los recursos de la
empresaX 10 13 16 20
x>13%Función operativa y
financieraEstudio de mercado
Asamblea General desocios11%<x<13%
x<11%
Obtener un préstamo con los másbajos porcentajes de interés para
adecuar las instalaciones para quesean productivas
X 10 13 16 20
x>13%
Función operativa yfinanciera
Estudio de factibilidadpara la implementación
de una lubricadoraGerente y Contador11%<x<13%
x<11%
Mejorar la políticas de cobro x 50 60 70 80x>60%
Funciónadministrativa
Crear un manual deprocesos
Concejo de Administración51%<x<60%x<51%
Promocionar la venta de llantaspara un mayor volumen de ventas
x 50 55 60 65
x>55%
Función marketing yventas
Plan de marketing Concejo de Administración51%<x<55%
x<51%
Clie
nte
Ofrecer los mejores productos alos más bajos precios
x 5 7 10 15
x>7%Función marketing y
ventasEstudio de mercado Concejo de Administración6%<x<7%
x<6%
Promocionar la calidad y ladiferenciación en el servicio paraobtener mayor número de clientes
x 20 22 25 30
x>22%
Función marketing yventas
Plan de marketing Concejo de Administración21%<x<22%
x<21%
69
Proc
eso
inte
rno
Organizar la cooperativamediante un organigrama
funcionalx 50 55 60 65
x>55%Función
administrativaDiseñar un organigrama
funcionalConcejo de Administración51%<x<55%
x<51%
Crear la misión, visión yobjetivos corporativos queidentifiquen a la institución
x 30 40 50 60
x>40%
Funciónadministrativa
Proponer la misión,visión y objetivos
corporativosConcejo de Administración31%<x<40%
x<31%
Implementar un plan demarketing para incrementar lasventas y el nivel de rentabilidad
x 50 55 60 65
x>55%Función marketing y
ventasPlan de marketing Concejo de Administración51%<x<55%
x<51%
Cre
cim
ient
o y
desa
rrol
lo
Mejorar la toma de decisionesmediante la delegación de
funcionesx 30 35 40 45
x>35%Función
administrativaProponer un manual de
funcionesGerencia31%<x<35%
x<31%
Contar con personal capacitadopara futuras inversiones
X 10 13 15 20x>13%
Función talentohumano
Programa dereclutamiento y
selección del personalGerencia11%<x<13%
x<11%
Ser líder en el servicio detransporte en taxis para la
parroquia de Julio Andradex 20 25 30 35
x>25%
Funciónadministrativa
Implementar políticasde crecimiento
Asamblea General desocios21%<x<25%
x<21%
Presentar proyectos al gobiernopara recibir apoyo
x 10 15 20 25
x>15%
Función operativa yfinanciera
Diseñar proyectos quese acoplen a la cadena
productiva que elgobierno propone
Gerencia11%<x<15%
x<11%
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
70
3.4.5. Proyectos
3.4.5.1. Proyecto Nº 1
Nombre del proyecto
Estudio de factibilidad para la implementación de una lubricadora
Introducción
Al analizar la situación actual de cooperativa SUPERTAXIS se determinó, que cuenta con
recursos que no están siendo utilizados al máximo entre ellos recursos económicos, sus
activos fijos, en especial el edificio que podrían ser utilizado al máximo en actividades
productivas como la implementación de una lubricadora cuya actividad está relacionada
con el servicio de transporte.
Objetivo general
Determinar la viabilidad técnica, económica, financiera, legal y ambiental para la creación
de una lubricadora en las instalaciones de la cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade”.
Objetivos específicos
Realizar un estudio de mercado, técnico, legal, financiero y ambiental
Invertir el capital social alto
Obtener un préstamo con los más bajos porcentajes de interés para expandir
Actividades
Determinación del mercado objetivo
Análisis actual y futuro de la demanda
Análisis actual y futuro de la oferta
Análisis de los precios
Tamaño
Localización
Los costos ambientales y el análisis costo – beneficio (ACB).
Valoración de los efectos sobre el medio ambiente
Valor actual neto (VAN)
Tasa interna de retorno o de rendimiento (TIR)
Período de recuperación del capital (PR)
Razón beneficio – costo
Aplicación de criterios de evaluación
Conclusiones
Recomendaciones
71
Indicadores de gestión
Nivel de rentabilidad = Rentabilidad actual/ Rentabilidad anterior
Recursos
Humano
Tecnológico
Materiales
Económicos
Tiempo de duración
6 meses
Responsable
Función operativa y financiera
Presupuesto
Tabla 26 Presupuesto Proyecto Nº1
Recurso Sueldo Cantidad/horas Valor unitario Valor total
Analista financiero 354,08 720 2,21 1593,36
Gerente general 358,22 120 2,24 268,67
Contador 358,22 120 2,24 268,67
Computador 500 0,60 300,00
Suministros de oficina 100,00
Gastos de movilización 100,00
Costo total del proyecto 2630,69
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
3.4.5.2. Proyecto Nº 2
Nombre del proyecto
Creación de un manual de procesos
Introducción
En vista de que la cooperativa no cuenta con procesos bien definidos es necesaria la
creación de un manual, que detalle los diferentes procesos a seguir de cada una de las
actividades que se realiza en la cooperativa para disminuir tiempos y mejorar la atención al
cliente.
Objetivo general
Diseñar un manual de procesos para una mejor organización de la cooperativa, disminuir
72
tiempos y mejorar el servicio al cliente.
Objetivos específicos
Desarrollar el mapa de procesos y la cadena de valor.
Reconocer los procesos críticos para su mejoramiento.
Formular un sistema de indicadores de gestión.
Proponer una herramienta de mejora continua.
Desarrollar el manual de procesos para la cooperativa
Actividades
Objeto
Alcance
Diagrama general de procesos.
Mapa de procesos
Descripción de los procesos
Hoja de registros del proceso
Indicadores de gestión
Procesos definidos
Recursos
Humano
Tecnológico
Materiales
Económicos
Tiempo de duración
3 meses
Presupuesto
Tabla 27 Presupuesto proyecto Nº 2
Recurso Sueldo Cantidad/horas Valor unitario Valor total
Jefe administrativo 357,41 360 2,23 804,17
Concejo de administración 358,22 60 2,24 134,33
Computador 250 0,60 150,00
Suministros de oficina 50,00
Gastos de movilización 50,00
Costo total del proyecto 1188,51
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
73
3.4.5.3. Proyecto Nº 3
Nombre del proyecto
Plan estratégico de marketing
Introducción
La cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade se dedica a la venta de llantas para lo cual
nunca ha realizado investigaciones de mercado, por lo que es evidente la necesidad de
realizar un adecuado Plan de Marketing que le permita a esta organización no únicamente
conocer las necesidades y requerimientos de los clientes sino establecer estrategias de
Marketing Mix (4P) personalizadas con las que se logre obtener la fidelidad y satisfacción
de los clientes.
Objetivo general
Diseñar un plan estratégico de marketing a través del establecimiento de estrategias de las
4P con la finalidad de identificar las necesidades de los clientes y mejorar la posición en el
mercado.
Objetivos específicos
a) Incrementar el volumen de ventas
b) Posicionarse como líder en el mercado
c) Incrementar el margen de rentabilidad
Actividades
Investigación de mercados
Aplicación de encuestas
Determinación de objetivos de marketing
Formulación de estrategias para el marketing mix
Servicio
Precio
Plaza
Promoción
Presupuesto del plan
Implementación del plan.
Indicadores de gestión
Ventas
Recursos
Humano
74
Tecnológico
Materiales
Económicos
Tiempo de duración
3 meses
Presupuesto
Tabla 28 Presupuesto Proyecto Nº 3
Recurso Sueldo Cantidad/horas Valor unitario Valor total
Ejecutivo de desarrollo organizacional 354,55 360 2,22 797,74
Concejo de administración 358,22 60 2,24 134,33
Computador 250 0,60 150,00
Suministros de oficina 50,00
Gastos de movilización 50,00
Costo total del proyecto 1182,07
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
3.4.5.4. Proyecto Nº 4
Nombre del proyecto
Manual de funciones y organigrama funcional
Introducción
En la cooperativa no existe un manual de funciones y un organigrama funcional en el cual
se detalle el perfil profesional de los socios, dirigentes y colaboradores por lo que se deriva
un problema de toma de decisiones lenta ya que no están distribuidas correctamente las
obligaciones.
Objetivo general
Apoyar y guiar a la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade en el desarrollo y
fortalecimiento de la administración del talento humano con la creación del manual de
funciones y el organigrama funcional.
Objetivos específicos
Organizar la marcha de procesos administrativos tales como: selección de personal,
inducción de nuevos empleados, capacitación, entrenamiento en los puestos de trabajo
y evaluación del desempeño.
75
Proporcionar información de soporte para la planeación e implementación de medidas
de mejoramiento y modernización administrativas, así como para efectuar estudios de
cargas de trabajo.
Facilitar el establecimiento de parámetros de eficiencia y criterios de autocontrol.
Actividades
Definir estructura organizacional de la empresa
Definir la denominación y número de cargos que conformarán la estructura.
Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden
Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para desempeñar las
funciones asociadas.
Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos.
Aprobar y divulgar el manual en la empresa
Indicadores de gestión
Tiempo en el que se realizan los procesos
Recursos
Humano
Tecnológico
Materiales
Económicos
Tiempo de duración
3 meses
Presupuesto
Tabla 29 Presupuesto proyecto Nº4
Recurso Sueldo Cantidad/horas Valor unitario Valor total
Ejecutivo de desarrollo organizacional 354,55 360 2,22 797,74
Gerente 358,22 60 2,24 134,33
Concejo de Administración 358,22 60 2,24 134,33
Computador 100 0,60 60,00
Suministros de oficina 30,00
Costo total del proyecto 1156,40
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
76
Tabla 30 Resumen general de proyectos
A continuación se simplifican los proyectos en una sola tabla dando como resultado un
valor total de 6157,67 dólares para la ejecución de todos ellos.
Resumen general de proyectos
Número Nombre delproyecto
Objetivo general Presupuesto
Recurso Valortotal
Costototal
Proyecto N1 Estudio defactibilidad
para laimplementació
n de unalubricadora
Determinar la viabilidadtécnica, económica,financiera, legal y
ambiental para la creaciónde una lubricadora en las
instalaciones de lacooperativa
“SUPERTAXIS JulioAndrade”
Analistafinanciero
1593,36
Gerente general 268,67
Contador 268,67
Computador 300
Suministros deoficina
100
Gastos demovilización
100 2630,69
Proyecto N2 Creación deun manual de
procesos
Diseñar un manual deprocesos para una mejor
organización de lacooperativa, disminuirtiempos y mejorar el
servicio al cliente
Jefeadministrativo
804,17
Concejo deadministración
134,33
Computador 150Suministros deoficina
50
Gastos demovilización
50 1188,51
Proyecto N3 Planestratégico de
marketing
Diseñar un planestratégico de marketing através del establecimiento
de estrategias de las 4Pcon la finalidad de
identificar las necesidadesde los clientes y mejorarla posición en el mercado
Ejecutivo dedesarrolloorganizacional
797,74
Concejo deadministración
134,33
Computador 150Suministros deoficina
50
Gastos demovilización
50 1182,07
Proyecto N4 Manual defunciones yorganigrama
funcional
Apoyar y guiar a lacooperativa
SUPERTAXIS JulioAndrade en el desarrollo y
fortalecimiento de laadministración del talentohumano con la creación
del manual de funciones yel organigrama funcional
Ejecutivo dedesarrolloorganizacional
797,74
Gerente 134,33
Concejo deAdministración
134,33
Computador 60
Suministros deoficina
30 1156,4
Costo de proyectos $ 6157,67
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
77
3.5 Resultados validación de la propuesta
3.5.1 Objetivo
Validar la propuesta sobre “Modelo de gestión administrativo y financiero para la
cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade” para mejorar el nivel de rentabilidad”.
3.5.2 Información de los validadores
Tabla 31 Validador Nº 1
Nombres y Apellidos Nelly Cajamarca Orozco
N° de Cédula 0400595823
Título de mayor jerarquía Ingeniera Comercial
Institución que labora AUDICONT
Cargo actual Gerente Propietaria
Años de servicio 22 años
Experiencia Laboral Contabilidad, Auditoria, Asesor Financiero
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla 32 Validador Nº 2
Nombres y Apellidos Mayra Janneth Paspuel Villacís
N° de Cédula 0401175153
Título de mayor jerarquía Ingeniera en Administración de Empresas
Institución que labora Transportes Polit
Cargo actual Gerente
Años de servicio 2 años
Experiencia Laboral Auxiliar administrativo (4 años)
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla 33 Validador Nº 3
Nombres y Apellidos Sonia Milena Terán Villacís
N° de Cédula 0401141767
Título de mayor jerarquía Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA
Institución que labora MIES
Cargo actual Analista Junior de Talento Humano
Años de servicio 1 año
Experiencia Laboral Asistente de cartera(2 años) Auxiliar contable(2 años)
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
78
3.5.3 Tabulación e interpretación de resultados de la validación de la tesis por
expertos
Gráfico Nº 19 Rigor científico de la propuesta
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis
El rigor científico sobre el cual se sustenta la presente propuesta esta evaluado por la
mayoría de expertos de manera muy satisfactoria, ya que se basa en una investigación bien
ejecutada en cuanto a las variables que permiten el planteamiento de la propuesta con bases
bien cimentadas y el uso de la información es pertinente.
Gráfico Nº 20 Estructura metodológica
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis
La estructura metodológica de la propuesta es muy satisfactoria de acuerdo a la valoración
técnica de los expertos ya que la metodología empleada permite realizar una investigación
profunda para recopilar la información que permita establecer la situación actual de la
cooperativa.
67%
33%
0% 0%
Rigor Científico de la Propuesta
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
Nada Satisfactorio
100%
0%0%0%
Estructura Metodológica
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
Nada Satisfactorio
79
Gráfico Nº 21 Organización temática
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis
La organización temática de la investigación realizada es muy satisfactoria según los
expertos, ya que los temas y subtemas utilizados están de acuerdo a la propuesta planteada
y se plantea de forma ordenada y coherente, además las fuentes bibliográficas utilizadas
son confiables y actuales.
Gráfico Nº 22 Viabilidad para la aplicación práctica
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis
La viabilidad para la aplicación práctica de la propuesta se considera muy satisfactoria
según los profesionales expertos, ya que la aplicación es posible y está acorde al entorno en
el cual se desenvuelve la cooperativa, además que va permitir reducir el principal problema
de la empresa, que es el bajo nivel de rentabilidad de manera considerable y el crecimiento
de la cooperativa será evidente.
67%
33%
0% 0%Organización de la temática
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
Nada Satisfactorio
100%
0% 0%0%
Viabilidad para la aplicación práctica
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
Nada Satisfactorio
80
Gráfico Nº 23 Actualidad de la propuesta
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis
La actualidad de la propuesta, los profesionales coinciden que es satisfactoria ya que se
han usado muchos modelos de gestión que han dado resultado, he ido evolucionando a
través del tiempo con herramientas de aplicación prácticas y acordes a la realidad de cada
empresa.
3.6. Conclusiones parciales del capítulo III
La presente propuesta se puede plantear a partir de un análisis de la situación actual de
la cooperativa realizada en el capítulo anterior, con herramientas como el análisis
financiero, el marco de la 7 S de McKinsey en el aspecto interno y un análisis del
macroentorno y microentorno en el aspecto externo.
Entre sus elementos principales se encuentran, el diagnóstico FODA, direccionamiento
estratégico y cuadro de mando integral, en el cual se definen los objetivos, estrategias,
medidas, metas y medios a partir de los cuales se proponen cuatro proyectos más
emergentes para la cooperativa, los cuales permitirán reducir el principal problema de
esta investigación que es el bajo nivel de rentabilidad.
La validación de la propuesta por parte de los profesionales expertos es muy
satisfactoria en la mayoría de los indicadores, de acuerdo a los conocimientos técnicos
de cada uno; ya que el rigor científico, estructura metodológica, organización temática
y viabilidad son muy satisfactorias y la actualidad de la propuesta es satisfactoria lo
cual determina la calidad de la presente investigación.
33%
67%
0%0%
Actualidad de la propuesta
Muy satisfactorio
Satisfactorio
Poco Satisfactorio
Nada Satisfactorio
81
CONCLUSIONES GENERALES
La administración se remonta a principios de la humanidad, ha ido desarrollándose a
través del tiempo y se utiliza en muchas de las áreas en las cuales nos desenvolvemos,
la administración ha desarrollado diferentes modelos y herramientas que se pueden
ajustar de acuerdo a las necesidades de cada institución, en lo que se refiere a lo
administrativo y en la cuestión financiera, se analiza los diferentes rubros para tomar
decisiones en cuanto a la inversión, financiamiento y dividendos.
Aplicando la metodología de investigación propuesta, se logró determinar la situación
actual de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade que presenta deficiencias en los
administrativo como la falta de un direccionamiento estratégico adecuado, organigrama
funcional, estrategias claramente definidas y en lo financiero refleja que los recursos se
encuentran concentrados en edificios y capital social y no están siendo bien utilizados,
además la liquidez es muy alta por lo que los socios de la cooperativa consideran que
es necesaria la implementación de un modelo de gestión.
Diagnosticado la situación actual de la cooperativa se procede al planteamiento de la
propuesta que es un modelo de gestión administrativo y financiero cuyos elementos
principales están el diagnóstico FODA, direccionamiento estratégico y cuadro de
mando integral en el cual se definen los objetivos, estrategias, medidas, metas y medios
a partir de los cuales se proponen cuatro proyectos más emergentes para la cooperativa,
los cuales permitirá reducir el principal problema de esta investigación que es el bajo
nivel de rentabilidad.
La validación de la propuesta por parte de los profesionales expertos es muy
satisfactoria en la mayoría de los indicadores, de acuerdo a los conocimientos técnicos
de cada uno; ya que el rigor científico, estructura metodológica, organización temática
y viabilidad son muy satisfactorias y la actualidad de la propuesta es satisfactoria lo
cual determina la calidad de la presente investigación.
82
RECOMENDACIONES
Se recomienda a los miembros de la cooperativa pongan en marcha el modelo de
gestión administrativo y financiero, el cual les permita mejorar la imagen corporativa y
elevar el nivel de rentabilidad.
En lo administrativo el manual de procesos y funciones son los proyectos más
prioritarios, los cuales permitirán un mejor orden mediante la delegación de funciones
y a la hora de tomar de decisiones se disminuirá tiempos y serán más eficientes. El plan
estratégico de marketing el cual dé a conocer que la cooperativa también destina sus
esfuerzos a la venta de llantas, además la calidad del servicio, su personal altamente
capacitado son fortalezas que se deben dar a conocer.
En lo que se refiere a lo financiero los proyectos más prioritarios son el estudio de
factibilidad para la creación de una lubricadora, el cual permitirá expandir sus
horizontes y diversificar su inversión.
La evaluación técnica por parte de expertos en el tema cuya experiencia permite
detectar posibles errores es muy importante para darle valor científico a la
investigación.
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ANEXOS
Anexo Nº 1. Carta de aprobación
Anexo Nº 2. Formato de encuesta
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOSENCUESTA DIRIGIDA A SOCIOS DE LA COOPERATIVA
SUPERTAXIS JULIO ANDRADE
Objetivo: Recopilar información para la aplicación del modelo degestión administrativo y financiero para la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade
Indicaciones:a) La encuesta es anónima, la veracidad de la información que usted brinde depende de su
responsabilidad y honestidadb) Marque con una X la respuesta que usted considera más adecuada
CUESTIONARIO
Actualmente el nivel de rentabilidad de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andradees:
( ) 4. Muy Satisfactorio( ) 3. Satisfactorio( ) 2. Poco Satisfactorio( ) 1. No Satisfactorio
Está usted de acuerdo de que se cree un modelo de gestión administrativo yfinanciero en la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade
( ) 4. Muy de acuerdo( ) 3. De acuerdo( ) 2. Ni de acuerdo ni en desacuerdo( ) 1. En desacuerdo
Con un modelo de gestión administrativo y financiero se va a contribuir a mejorar elnivel de rentabilidad de manera
( ) 4. Excelente( ) 3. Muy bueno( ) 2. Bueno( ) 1. Regular
¿Qué elementos le gustaría que se incluyan en el modelo de gestión administrativo yfinanciero para la cooperativa?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
¿Considera necesaria la creación de una misión, visión y objetivos corporativos queidentifiquen a la cooperativa?
( ) 4. Indispensable( ) 3. Muy importante( ) 2. Medianamente importante( ) 1. Poco importante
¿Cree usted, que es necesario la implementación de un organigrama funcional en elcual se detalle la estructura de la cooperativa?
( ) 4. Indispensable( ) 3. Muy importante( ) 2. Medianamente importante( ) 1. Poco importante
¿Cuáles son las estrategias que utiliza la cooperativa para mejorar la calidad delservicio de transporte?
…………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….
El estilo administrativo utilizado por la dirigencia de la cooperativa es:a) Estilo autoritariob) Estilo burocráticoc) Estilo diplomáticod) Estilo participativoe) Estilo de acción liberal
Los procesos utilizados para el funcionamiento de la cooperativa son:( ) 4. Muy Satisfactorios( ) 3. Satisfactorios( ) 2. Poco Satisfactorios( ) 1. No Satisfactorios
Anexo Nº 3. Guía de entrevista
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOSGUÍA DE ENTREVISTA
Objetivo: Recopilar información para la aplicación del modelo degestión administrativo y financiero para la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
a) ¿Cuál es el contexto nacional, regional y local en el que se desenvuelve la empresa que
Usted representa?
b) ¿Cómo considera usted la situación administrativa y financiera de la cooperativa?
c) ¿Cómo ha sido el crecimiento económico de la cooperativa en los últimos años?
d) ¿Conoce usted alguna institución que tiene implementado un modelo de gestión
administrativo y financiero?
e) ¿Conoce usted la situación de liquidez, de solvencia, de endeudamiento y de operación que
tiene la empresa actualmente?
f) ¿Creé usted que un modelo de Gestión Administrativo y Financiero ayudaría a mejorar el
proceso, de tal manera que permitan mejorar la rentabilidad de la cooperativa?
g) ¿Qué efectos esperaría Usted con la implementación de un modelo de gestión
administrativo y financiero con procedimientos metodológicos claramente definidos?
h) ¿Cuáles son las habilidades que usted posee para dirigir a la organización a la cual
representa?
i) ¿El personal de apoyo de la cooperativa cumple con los requerimientos del mundo actual?
Anexo Nº 4. Cambios en la ley de tránsito
Fuente: Diario la hora edición del 15 de agosto de 2014
Anexo Nº 5. Taxi ruta de Carchi en alerta
Fuente Diario la Hora
Anexo 6. Rivalidad entre competidores
Categoría: BOLETINES DE PRENSA
Publicado el Miércoles, 26 Junio 2013 10:43
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Cooperativa ´SUPERTAXIS´ de Julio Andrade, y pedir apoyo y participación al ConcejoMunicipal para que se respalde la reforma a la Ley de Tránsito para que se considere elservicio de taxi ruta, entre otros aspectos fueron expuestos, el pasado lunes 24 de junio enhoras de la mañana, en el salón de sesiones del GAD Municipal de Huaca.El Dr. Patricio Villarreal presidente de la Compañía ´Ciudad de Huaca´, manifestó que esperanalcanzar este apoyo para poder resolver mediante el diálogo, los inconvenientes que se hanpresentado y de esta forma brindar un mejor servicio a la ciudadanía.En esta reunión se explicó que choferes de la Compañía ´Ciudad de Huaca´ han sido agredidosfísica y verbalmente por algunos choferes de la Cooperativa SUPERTAXIS de Julio Andrade.También se mencionó que no se respeta la ruta establecida en los respectivos permisos deoperación.En este contexto cabe indicar, que las rutas que les corresponde a las operadoras de taxis son:Huaca – Tulcán y viceversa a diferencia de la cooperativa SUPERTAXIS de Julio Andrade queúnicamente le compete: Julio Andrade –Tulcán y viceversa.El Ab. Campo Elías Paspuel alcalde de San Pedro de Huaca, manifestó que como autoridadescantonales van a mediar ante las autoridades competentes para dar solución a estosinconvenientes. Se espera que para los próximos días se mantenga reuniones con Autoridadesde Tránsito para encontrar soluciones al conflicto ocasionado.
Fuente: http://www.huaca.gob.ec/gadhuaca/index.php/prensa/noticias/15-boletines-de-prensa/49-taxistas-de-huaca-se-reunen-con-autoridades-para-dar-solucion-a-problemas
Anexo Nº 7 Sistemas
Existen algunos procesos que se lleva a cabo según los estatutos de la cooperativa para lo cual
se toma en cuenta los más principales como:
Procesos para el ingreso de los socios
Son socios de la cooperativa de transporte de pasajeros en taxis “SUPERTAXIS” Julio
Andrade, los que hubiera suscrito el acta de constitución de la entidad, y de las personas que
posteriormente hubiera sido aceptadas como socios por el consejo de administración y el
ministerio de Inclusión Económica y Social MIES
Para ser socio de la cooperativa es necesario cumplir los siguientes requisitos, a más de los
contemplados con el estatuto
Ser chofer profesional
Ser propietario del vehículo y manejarlo personalmente o con chofer profesional previo a
la aceptación del mismo por el consejo de administración
Ser aceptado por el consejo de administración, y posesionado en asamblea general
Presentar su unidad para la aprobación
El socios que ingrese o cambie su unidad, tendrá que presentar el recibo de ingreso de
documentación para la calificación de la Agencia Provincial del transporte terrestre,
tránsito y seguridad vial.
Comprobar que no pertenece a otra compañía o cooperativa de transporte de la misma
actividad
Socio que transfiera su cupo y unidad a otra persona no podrá reingresar a la institución
salvo casos excepcionales debidamente comprobados
El interesado hará una donación voluntaria de dos mil dólares no reembolsables
No podrán ser socios a más de las contempladas en el estatuto:
1. Las personas que tuvieren antecedentes penales
2. Quienes sobrepasen los 65 años de edad
3. Quienes estén imposibilitados físicamente y psicológicamente
4. Las personas que hayan tenido inconvenientes con la institución
5. Quien haya sido expulsado o excluido de la cooperativa
Otros procesos
a. Asistir a las sesiones ordinarias y extraordinarias, no podrán ingresar a la sesión quien se
encuentre en estado etílico, en las sesiones no se podrá ingerir alcohol. Los socios que no
asistieran a una sesión ordinaria cancelaran una multa de 40 dólares y los atrasos de 10
dólares, los socios que no asistieran a una sesión extraordinaria cancelaran una multa de 20
dólares y el atraso de 5 dólares, los socios que no asistieran a convocatorias de fechas
especiales cancelaran una multa de 40 dólares y un atraso de 20 dólares
b. El socio que venda su unidad pondrá en conocimiento en un tiempo máximo de 3 días y
para la reposición de su nueva unidad tendrá un tiempo máximo de 3 meses
c. El socio que no cancele las mensualidades será suspendido de su turno
d. El socio o chofer que sea sorprendido conduciendo en estado de embriaguez, en la primera
vez será suspendido con su unidad inmediatamente, de ser reincidente se lo suspenderá por
tres días consecutivos y la multa de 40 dólares
e. Sera pecuniariamente responsable en caso de pérdidas de encomiendas, carga o cualquier
objeto que se le entregue para su entrega o conducción Las encomiendas serán
transportadas por el vehículo de turno
f. Todo conductor está en la obligación de respetar a los usuarios, ayudar a subir y bajar el
equipaje del vehículo con consideración a los niños ancianos y mujeres
g. Los socios que no cumplan con los turnos urbanos que se realizan el Julio Andrade y la
ciudad de huaca cancelarán una multa de 20 dólares
El horario será: Para el turno urbano en Julio Andrade y del mercado; de 9 de la
mañana indefinidamente; la ciudad de huaca de 8 de la mañana a 5 de la tarde
a. Para los tres primeros vehículos de turno que estuvieren en el terminal terrestre, es
obligatorio para conductores estar en la puerta de entrada dos y afuera el tercero para
ayudar a enganchar a los clientes
b. Todos los conductores están, en la obligación de servir al cliente desde Tulcán, a Julio
Andrade de puerta en puerta por sus por sus domicilios y por el barrio San Juan Bosco por
el valor de 1 dólar
c. Todos los vehículos de la cooperativa están en la obligación de entrar en el mini terminal a
coger su turno a cualquier hora del día, vehículo que se encuentre enganchando pasajeros
fuera del mini terminal será sancionado con 10 dólares, vehículo que sale del terminal
perderá su turno
d. Todos los socios estarán en la obligación de mantener bien arreglados sus vehículos que
dispongan de asientos cómodos, vidrios, mecanismos buenos y pintados de lo contrario
serán suspendidos (Estatutos "SUPERTAXIS Julio Andrade", 2013)
Anexo Nº 8 Valores Compartidos
La cooperativa “SUPERTAXIS” Julio Andrade tiene establecido en sus estatutos las siguientes
actividades:
Actividades
1. Adquirir, administrar, arrendar, enajenar, importar y exportar, toda clase de bienes
muebles, inmuebles, vehículos, necesarios para el cumplimiento de su objeto social
2. Fomentar el desarrollo cultural, social y moral de sus socios organizando eventos
educativos sociales, culturales y deportivos, y gestionando becas para su capacitación
3. Brindar asesoramiento y asistencia técnica a sus socios, procurando la unificación de la
marca de los vehículos de sus socios
4. Crear por si misma o contratar de preferencia con entidades del sistema cooperativo o
societario, nacional y/o extranjeras, líneas de crédito y seguros sobre bienes y personas
5. Crear la unidad de capacitación, perfeccionamiento y especialización profesional
6. Promover y cuidar el medio ambiente mediante la utilización preferente de combustibles
alternativos que sean ecológicos, limpios, seguros y económicos
7. Promover las relaciones con organizamos cooperativos y gremiales de la transportación
nacional e internacional, tendiente a fortalecer el movimiento cooperativo
8. Adquirir, construir, arrendar o administrar estaciones de servicio, lubricadoras,
vulcanizadoras, comisariatos de repuestos de vehículos, accesorios, neumáticos,
lubricantes y más artículos que fueren menester para el perfecto funcionamiento de los
vehículos de propiedad de los socios de la cooperativa
9. Realizar el servicio intracantonal exclusivo de transporte terrestre comercial en taxi
convencional de pasajeros en unidades tipo sedán, conforme a las disposiciones de los
organismos competentes de tránsito y fletado a cualquier parte del país
10. Funcionar como caja de ahorro, crédito y de accidentes en beneficio de los asociados
11. Integrarse al movimiento cooperativo nacional a través de las federaciones y
confederaciones
12. Intervenir en defensa de todo socio activo, que en el ejercicio de la profesión ocasionare un
accidente de tránsito y que fuere procesado y privado de su libertad por ello
Valores y principios. La cooperativa, en el ejercicio de sus actividades, además de los
principios constantes en la ley orgánica de la economía popular y solidaria y del sector
financiero popular y solidario y de las prácticas de buen gobierno cooperativo que costaran en
el reglamento interno, contara con los siguientes principios:
Membresía abierta y voluntaria
Control democrático de los miembros
Participación económica de los miembros
Autonomía e independencia
Educación, formación e información
Cooperación entre cooperativas
Compromiso con la comunidad (Estatutos "SUPERTAXIS Julio Andrade", 2013)
Principios constantes en la ley orgánica de la economía popular y solidaria y del sector
financiero popular y solidario
Principios.- Las personas y organizaciones amparadas por esta ley, en el ejercicio de sus
actividades, se guiarán por los siguientes principios, según corresponda:
a) La búsqueda del buen vivir y del bien común;
b) La prelación del trabajo sobre el capital y de los intereses colectivos sobre los individuales;
c) El comercio justo y consumo ético y responsable:
d) La equidad de género;
e) El respeto a la identidad cultural;
f) La autogestión;
g) La responsabilidad social y ambiental, la solidaridad y rendición de cuentas; y,
h) La distribución equitativa y solidaria de excedentes. (LEXIS, 2011, pág. 3)
Validación de expertos Nº 9
Anexo Nº 10 RUC
Anexo Nº 11 Instalaciones Cooperativa SUPERTAXIS
Rampa que se encuentra en la parte lateral de las instalaciones de la cooperativa.
Parte lateral del edificio de las instalaciones de la cooperativa.
Interior del edificio propiedad de la cooperativa y bienes muebles.
Fachada del edificio de la cooperativa SUPERTAXIS.
Anexo Nº 12 Vehículo de la cooperativa SUPERTAXIS
Anexo Nº 13 Artículo científico
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
Facultad de Dirección de Empresas
Carrera de Administración de Empresas y Negocios
Artículo Científico Previo a la Obtención del Título de Ingeniera en
Administración de Empresas y Negocios
Tema:
Modelo de gestión administrativo y financiero para la cooperativa
SUPERTAXIS Julio Andrade
Autora:
Maritza Nataly Villacís Castillo
Tutor:
Ing. Javier Lucero Salcedo
Tulcán - Ecuador
2014
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
PARA LA COOPERATIVA SUPERTAXIS JULIO ANDRADE
Maritza Nataly Villacís Castillo
Egresada de la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES” de la carrera de Administración de Empresas y
Negocios.
Domiciliada actualmente en la provincia del Carchi, cantón
Tulcán, en la parroquia de Julio Andrade.
RESUMEN
La actualidad presenta un mundo globalizado, en el que surgen cambios y avances a pasos
agigantados, es por ello que se debe estar preparado con herramientas prácticas y acordes con
la realidad, es muy importante que las pequeñas y medianas empresas tengan conocimiento de
su situación administrativa y financiera para que la toma de decisiones sea acertada y a
tiempo.
La tesis de grado está fundamentada principalmente en la línea de investigación de
competitividad, administración estratégica y operativa cuya modalidad de investigación es
culi-cuantitativa por que se desarrolla una descripción de la situación administrativa y
financiera de la cooperativa, además se utiliza datos estadísticos y numéricos con el fin de
interpretar la liquidez, solvencia, rentabilidad, capital de trabajo y estructura de capital de la
empresa.
Después de haber realizado el análisis de la situación actual de la empresa en sus aspectos
internos y externos se logra determinar los elementos de la propuesta del modelo de gestión
administrativa y financiera, cuya eficiente aplicación contribuirá a mejorar los procesos,
diversificar la inversión, dar una nueva imagen corporativa y atención al cliente, que son los
pasos para dar fin al principal problema que es el bajo nivel de rentabilidad.
Palabras claves. Administrativa, financiera, gestión, rentabilidad.
ABSTRACT
Today presents a globalized world in which change and progress rapidly emerging , which is
why you should be prepared with practical and consistent tools with reality, it is very
important that smash is aware of their legal status and for financial decision making is
accurate and timely.
The thesis it is based primarily on the research of competitiveness, strategic management and
operational whose kind of research is coolie-quantitatively by a description of the
administrative and financial situation of the cooperative develops further statistical data is
used and numerical in order to interpret the liquidity, solvency, profitability, working capital
and capital structure of the company.
Having completed the analysis of the current situation of the company in its internal and
external aspects is possible to determine the elements of the proposed model for administrative
and financial management, whose efficient implementation will contribute to improve
processes, diversify investment, give a new corporate image and customer service are the steps
to end the main problem is the low level of profitability.
Tags. Administrative, financial, management, profitability.
INTRODUCCIÓN
De acuerdo con el análisis de la Plataforma de Competitividad, elaborada por el Ministerio
Coordinador de la Producción, la Zona de Planificación 1 refleja bajos índices de
productividad y competitividad, especialmente, Carchi y Sucumbíos. Sin embargo, ninguna de
las provincias genera un índice competitivo satisfactorio. Entre los factores comunes de
competitividad en estado crítico están: innovación, ciencia y tecnología; recursos naturales y
gestión ambiental; integración comercial; aglomeración y urbanización.
La investigación se fundamenta básicamente en el bajo nivel de rentabilidad de la Cooperativa
de pasajeros SUPERTAXIS Julio Andrade, problema por el cual no permite el mejoramiento
continuo y firme de la cooperativa por tal motivo la gestión administrativa y financiera es una
parte fundamental en el desarrollo y crecimiento económico de las empresas, ya que en la
actualidad las empresas que continúan operando son las que mejor se adaptan a los cambios y
toman decisiones acertadas. La resistencia al cambio por parte de los socios y dirigentes de la
cooperativa ocasiona que la cooperativa no crezca en la medida de su entorno y no existe una
ventaja competitiva.
El modelo de gestión administrativo y financiero va a contribuir básicamente a incrementar el
nivel de rentabilidad de la Cooperativa de pasajeros SUPERTAXIS Julio Andrade,
permitiendo el mejoramiento continuo y firme de la cooperativa ya que es parte fundamental
en el desarrollo y crecimiento económico de las empresas. Los beneficios que se van a
conseguir con el desarrollo de esta tesis es de aprovechar al máximo los recursos con los que
cuenta la cooperativa que va aportar a la toma de decisiones acertadas. También a proponer un
direccionamiento estratégico adecuado para que la empresa proyecte una imagen competitiva
ante sus clientes además para que sus socios y dirigentes puedan luchar por alcanzar los
mismos objetivos y proyectarse a mejorar en el futuro.
MATERIALES Y MÉTODOS
Modalidad de investigación
Se aplica la modalidad cuali-cuantitativa por que se desarrolla una descripción de la situación
administrativa y financiera de la cooperativa SUPERTAXIS, además se utiliza datos
estadísticos y numéricos con el fin de interpretar la liquidez, solvencia, capital de trabajo y
estructura de capital de la empresa. Se utiliza tipos de investigación aplicada, de campo,
bibliográfica, descriptiva, correlacional, además los métodos de investigación empíricos y
teóricos. Las técnicas utilizadas son la entrevista y la encuesta con sus respectivos
instrumentos.
Población y muestra
Población. La población a tomarse en cuenta para realizar la investigación de campo se
detalla a continuación:
Tabla 1 Población
Población
Directivos 3
Socios 28
Total de la población 28
Fuente: Permiso de Operación CooperativaElaborado por: Nataly Villacís
En vista de que la población tomada en cuenta es pequeña se va a trabajar con todo el universo
es decir los 28 socios y 3 dirigentes que son también parte de los socios.
Entorno
La investigación de va a llevar a cabo en la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade, la
misma que está ubicada en el cantón Tulcán, parroquia Julio Andrade, barrio Bellavista, entre
las calles Oriente y Eugenio Espejo.
RESULTADOS
Las preguntas más relevantes de la investigación de campo realizada se detallan a
continuación.
Actualmente el nivel de rentabilidad de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade es:
Tabla 2 Rentabilidad
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Muy Satisfactorio 0 0
Satisfactorio 5 18
Poco Satisfactorio 15 54
No Satisfactorio 8 29
Total 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. “La rentabilidad es el nivel de beneficio de una inversión esto es, la recompensa por
invertir. La rentabilidad es una variable clave en las decisiones de inversión.” (Gitman &
Joehnk, 2010, pág. 90)
La rentabilidad no es el resultado de los ingresos menos los egresos va más allá porque toma
en cuenta todos los aspectos en los que se desenvuelve la empresa, las inversiones realizadas y
el tiempo de recuperación de la inversión.
El mayor porcentaje de socios de la cooperativa “SUPERTAXIS Julio Andrade” manifiestan
que el nivel de rentabilidad es poco satisfactorio, problema que es la principal causa de esta
investigación. Pregunta que hace referencia a la variable independiente.
¿Considera necesaria la creación de una misión, visión y objetivos corporativos que
identifiquen a la cooperativa?
Tabla 3 Creación misión, visión y objetivos corporativos
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Indispensable 13 46
Muy importante 13 46
Medianamente importante 2 7
Poco importante 0 0
Total 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. A partir de esta premisa se puede determinar que hace falta un direccionamiento
estratégico adecuado, la visión que permita ver a futuro lo que quiere llegar a ser, la misión
que son las actividades que se debería realizar para lograr la visión y sus respectivos objetivos,
para que la cooperativa proyecte su imagen ante los clientes, también es importante que se
fundamente en valores y principios, los socios de la cooperativa consideran que es muy
importante la creación de la misión, visión y objetivos corporativos los cuales identifiquen a la
institución ante sus clientes internos y externos.
¿Cree usted, que es necesario la implementación de un organigrama funcional en el cual
se detalle la estructura de la cooperativa?
Tabla 4 Implementación organigrama funcional
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Indispensable 8 29
Muy importante 17 61
Medianamente importante 3 11
Poco importante 0 0
TOTAL 28 100
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Análisis. “El organigrama funcional establece la estructura de la organización y las funciones
que deben tener cada uno de los órganos establecidos”. (Ruiz & Ayuso, 2010, pág. 214)
El organigrama es muy importante en las empresas para organizar los niveles jerárquicos.
En su mayoría los socios consideran que la implementación de un organigrama funcional es
muy importante el cual va determinar la estructura de la cooperativa en orden jerárquico,
además a detallar las funciones de cada uno de los dirigentes y socios de la cooperativa, lo
cual evita la pérdida de tiempo y mejora el funcionamiento a nivel general.
Análisis financiero
Tabla Nº 5 Análisis vertical balance general de los años 2012 y 2013
Cuentas 31/12/2012 % 31/12/2013 %
Caja 1075,68 1,35 1741,79 2,16
Cta. Ahorros cooperativa Tulcán 4343,35 5,46 7689,35 9,56
Cuentas x cobrar 3291,93 4,14 3930,50 4,88
Mercaderías 11416,00 14,35 10010,00 12,44
Terrenos 11558,25 14,53 11558,25 14,36
Edificios 50239,40 63,15 50239,40 62,44
Equipo de oficina 54,20 0,07 254,20 0,32
Muebles de oficina 103,24 0,13 103,24 0,13
Depreciación acumulada activos fijos -2527,71 -3,18 -5065,42 -6,30
Total activos 79554,34 100,00 80461,31 100,00
Cuentas por pagar 3420,00 4,30 3386,58 4,21
Total pasivo 3420,00 4,30 3386,58 4,21
Patrimonio
Capital social 59925,34 75,33 59925,34 74,48
Capital suscrito 1217,74 1,53 1217,74 1,51
Derecho de llave 7500,00 9,43 7500,00 9,32
Certificados 877,28 1,10 980,28 1,22
Reservas 996,82 1,25 2077,3 2,58
Fondo asistencia social 662,16 0,83 1212,52 1,51
Utilidades 4955,00 6,23 4161,55 5,17
Total patrimonio 76134,34 77074,73
Total pasivo y patrimonio 79554,34 100,00 80461,31 100,00
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla Nº 6 Análisis vertical del estado de resultados de los años 2012 y 2013
Cuentas 2012 % 2013 %Ingresos
Mensualidades 3382,00 27,94 3360,00 26,73
Cuotas extras 8000,00 66,08 8300,00 66,04
Intereses ganados 167,12 1,38 138,36 1,10
Utilidad en ventas 556,69 4,60 770,25 6,13
Total ingresos 12105,81 100,00 12568,61 100,00
Egresos
Honorarios profesionales 1200,00 9,91 1440,00 11,46
Gastos generales 845,00 6,98 932,01 7,42
Gastos servicios básicos 844,00 6,97 895,20 7,12
Impuestos 82,40 0,68 91,30 0,73
Cuota a FEDETAXIS 0,00 120,00 0,95
Gastos de gestión 0,00 150,00 1,19
Gasto depreciación edificio 2511,97 20,75 2511,97 19,99
Gasto depreciación muebles oficina 5,42 0,04 15,42 0,12
Gasto depreciación equipo oficina 10,32 0,09 10,32 0,08
Utilidad del periodo 6606,70 54,57 6402,55 50,94
Reservas 991,00 8,19 1280,48 10,19
Fondo asistencia social 660,70 5,46 960,36 7,64
Utilidad neta del periodo 4955,03 40,93 4161,55 33,11
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla Nº 7 Análisis horizontal del balance general de los años 2012 y 2013
Cuentas Año Variación % Incrementoo disminución2012 2013
Caja 1075,68 1741,79 666,11 61,9
Cta. Ahorros cooperativa Tulcán 4343,35 7689,35 3346,00 77,0
Cuentas x cobrar 3291,93 3930,50 638,57 19,4
Mercaderías 11416,00 10010,00 -1406 -12,3
Terrenos 11558,25 11558,25 0 0,0
Edificios 50239,40 50239,40 0 0,0
Equipo de oficina 54,20 254,20 200,00 369,0
Muebles de oficina 103,24 103,24 0 0,0
Depreciación acumulada activos fijos -2527,71 -5065,42 -2537,71 100,4
Total activos 79554,34 80461,31 906,97 1,1
Cuentas por pagar 3420,00 3386,58 -33,42 -1,0
Capital social 59925,34 59925,34 0 0,0
Capital suscrito 1217,74 1217,74 0 0,0
Derecho de llave 7500,00 7500,00 0 0,0
Certificados 877,28 980,28 103,00 11,7
Reservas 996,82 2077,3 1080,48 108,4
Fondo asistencia social 662,16 1212,52 550,36 83,1
Utilidades 4955,00 4161,55 -793,45 -16,0
Total pasivo y patrimonio 79554,34 80461,31
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla Nº 8 Análisis horizontal del estado de resultados de los años 2012 y 2013
Cuentas Año Variaciónabsoluta
Variaciónrelativa2012 2013
Ingresos
Mensualidades 3382,00 3360,00 -22,00 -0,65%
Cuotas extras 8000,00 8300,00 300,00 3,75%
Intereses ganados 167,12 138,36 -28,76 -17,21%
Utilidad en ventas 556,69 770,25 213,56 38,36%
Egresos
Honorarios profesionales 1200,00 1440,00 240,00 20,00%
Gastos generales 845,00 932,01 87,01 10,30%
Gastos servicios básicos 844,00 895,20 51,20 6,07%
Impuestos 82,40 91,30 8,90 10,80%
Cuota a FEDETAXIS 120,00 120,00
Gastos de gestión 150,00 150,00
Gasto depreciación edificio 2511,97 2511,97 0,00 0,0%
Gasto depreciación muebles oficina 5,42 15,42 10,00 184,50%
Gasto depreciación equipo oficina 10,32 10,32 0,00 0,0%
Utilidad del periodo 6606,70 6402,39 -204,31 -3,09%
Reservas 991,00 1280,48 289,48 29,21%
Fondo asistencia social 660,70 960,36 299,66 45,35%
Utilidad neta del periodo 4955,00 4161,55 -793,45 -16,01%
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla 9 Indicadores de financieros
Liquidez Formula 2012 2013
1) Liquidez corriente Activo Corriente / Pasivo Corriente 5,89 6,90
2) Prueba acida Activo Corriente- Inventario/ PasivoCorriente
2,55 3,95
3) Capital de trabajo Activo Corriente - Pasivo Corriente 16706,96 19985,06
Eficiencia operativa Formula 2012 2013
1) Rotación de cuentas por cobrar Ventas netas / Cuentas por cobrar 1,00 1,31
2) Rotación de activos Ventas Netas / Activo Total 0,04 0,06
Endeudamiento Formula 2012 2013
1) Endeudamiento sobre lainversión
Pasivo Total/Activo total *100 4,3 4,2
2) Endeudamiento sobre elpatrimonio
Pasivo Total / Total patrimonio * 100 4,5 4,4
3) Autonomía o apalancamiento Pasivo Total / Patrimonio 0,045 0,0439
Rentabilidad Formula 2012 2013
1) Rentabilidad sobre ventas Utilidad Neta/ Ventas Netas*100 16,92 15
2) Margen bruto Utilidad Bruta / Ventas netas Anual*100 200,81 124,68
3) Margen neto Utilidad Neta / Ventas Netas Anual*100 150,61 81,04
4) Rentabilidad del patrimonio Utilidad Neta / Patrimonio*100 6,51 5,40
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla 10 Síntesis FODA
Fortalezas Debilidades
F1. Servicio de transporte puerta a puerta
F2. Capacitación de las leyes de tránsito y atención al
cliente
F3. Estilo de administración participativo
F4. Procesos de la cooperativa, son satisfactorios
F5. Si tienen capacidad de solventar sus obligaciones
F6. Capital de trabajo positivo (19985,06)
F7. Capital social alto (59925,34 que corresponde al
74% del activo)
D1. Falta de iniciativas de inversión
D2. Falta de un organigrama funcional
D3. No existen políticas de cobro
D4. Inventarios altos (10010,00 que corresponde al
12,44% del activo)
D5. Capacidad instalada subutilizada (edificio
50239,40 y terrenos 11558,25 que corresponden al
62% y al 14% del activo)
D6. Utilidad no es representativa (770,25 en venta
F8. No existe endeudamiento alto (3386,58 que
corresponde al 4% del activo)
F9. Servicio responsable y de calidad por el perfil de
sus socios y conductores
F10. Unidades en perfecto estado
F11. Buen clima laboral entre socios y conductores
de llantas)
D7. Toma de decisiones lenta
D8. No existe direccionamiento estratégico (misión,
visión y objetivos corporativos)
D9. No existen estrategias de comercialización,
ventas y servicio al cliente claramente definidas
D10. Falta de personal de apoyo capacitado para
nuevas inversiones
D11. No tienen proveedores para vehículos e
insumos
Oportunidades Amenazas
O1. Barreras de entrada a nuevas cooperativas de
taxis por falta de permiso de operación
O2. El gobierno brinda facilidad de acceso a la
innovación tecnológica y organizativa
O3. El estado brinda asistencia técnica y asesoría
para inversiones
O4. Programas de apoyo que promuevan el servicio a
las instituciones que se rigen por la ley de economía
popular y solidaria
O5. La inflación se mantiene estable con un
promedio de 3,65%
O6. Las vías del Carchi se encuentran en buenas
condiciones
O7. Disminución de los accidentes de tránsito
A1. Reducción de puntos, cárcel y sanción
económica por infracciones.
A2. Sanciones más drásticas para el servicio de
transporte público
A3. Despidos por la afiliación al seguro social a
todos los choferes
A4. Los conductores de la cooperativa no usan el
taxímetro porque ya está establecida la tarifa
A5. Está en riesgo el servicio de taxi ruta
A6. Sanciones a la operadora por infracciones de
tránsito que ocasionen muerte
A7. Disminución del PIB siendo el transporte una
de los sectores que más afectan
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Gráfico Nº 1 Esquema del modelo de gestión administrativo y financiero
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Interno:Análisis Financiero Análisis horizontal Análisis vertical Indicadores financierosMarco de las 7 S de McKinsey
Externo:Análisis del entorno Macroentorno Microentorno
Diagnóstico FODA
Objetivos estratégicos por perspectivas
Cuadro de mando integral Medidas
Cuadro de mando integral Metas y Medios
Direccionamiento estratégico Misión Visión Valores y principios
Proyectos
Modelo de gestión administrativo y financiero
Gráfico Nº 2 Mapa estratégico
3.4.5. Cuadro de mando integral: Metas y medios
Tabla 11 Cuadro de mando integral : Metas y medios
Pers
pect
ivas
Objetivos estratégicos
Plazo Metas Medios
C m LLB
C M L Semaforización Responsable Estrategia Responsable
Fina
ncie
ra
Analizar propuestas de inversiónpara aprovechar los recursos de la
empresaX 10 13 16 20
x>13%Función operativa y
financieraEstudio de mercado
Asamblea General desocios11%<x<13%
x<11%
Obtener un préstamo con los másbajos porcentajes de interés para
adecuar las instalaciones para quesean productivas
X 10 13 16 20
x>13%
Función operativa yfinanciera
Estudio de factibilidadpara la implementación
de una lubricadoraGerente y Contador11%<x<13%
x<11%
Mejorar la políticas de cobro X 50 60 70 80x>60%
Funciónadministrativa
Crear un manual deprocesos
Concejo de Administración51%<x<60%x<51%
Promocionar la venta de llantaspara un mayor volumen de ventas
X 50 55 60 65
x>55%Función marketing y
ventasPlan de marketing Concejo de Administración51%<x<55%
x<51%
Clie
nte
Ofrecer los mejores productos alos más bajos precios
X 5 7 10 15x>7%
Función marketing yventas
Estudio de mercado Concejo de Administración6%<x<7%x<6%
Promocionar la calidad y ladiferenciación en el servicio paraobtener mayor número de clientes
X 20 22 25 30
x>22%
Función marketing yventas
Plan de marketing Concejo de Administración21%<x<22%
x<21%
Pro
ces o inte
rno Organizar la cooperativa X 55 60 65 x>55% Función Diseñar un organigrama Concejo de Administración
mediante un organigramafuncional
50 51%<x<55% administrativa funcional
x<51%
Crear la misión, visión yobjetivos corporativos queidentifiquen a la institución
X 30 40 50 60
x>40%
Funciónadministrativa
Proponer la misión,visión y objetivos
corporativosConcejo de Administración31%<x<40%
x<31%
Implementar un plan demarketing para incrementar lasventas y el nivel de rentabilidad
X 50 55 60 65
x>55%Función marketing y
ventasPlan de marketing Concejo de Administración51%<x<55%
x<51%
Cre
cim
ient
o y
desa
rrol
lo
Mejorar la toma de decisionesmediante la delegación de
funcionesX 30 35 40 45
x>35%Función
administrativaProponer un manual de
funcionesGerencia31%<x<35%
x<31%
Contar con personal capacitadopara futuras inversiones
X 10 13 15 20x>13%
Función talentohumano
Programa dereclutamiento y
selección del personalGerencia11%<x<13%
x<11%
Ser líder en el servicio detransporte en taxis para la
parroquia de Julio AndradeX 20 25 30 35
x>25%
Funciónadministrativa
Implementar políticasde crecimiento
Asamblea General desocios21%<x<25%
x<21%
Presentar proyectos al gobiernopara recibir apoyo
x 10 15 20 25
x>15%
Función operativa yfinanciera
Diseñar proyectos quese acoplen a la cadena
productiva que elgobierno propone
Gerencia11%<x<15%
x<11%Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
Tabla 12 Resumen proyectos
Resumen general de proyectos
Número Nombre delproyecto
Objetivo general Presupuesto
Recurso Valortotal
Costototal
Proyecto N1 Estudio defactibilidad
para laimplementaci
ón de unalubricadora
Determinar la viabilidadtécnica, económica,financiera, legal y
ambiental para la creaciónde una lubricadora en las
instalaciones de lacooperativa
“SUPERTAXIS JulioAndrade”
Analista financiero 1593,36
Gerente general 268,67
Contador 268,67
Computador 300
Suministros deoficina
100
Gastos demovilización
100 2630,69
Proyecto N2 Creación deun manual de
procesos
Diseñar un manual deprocesos para una mejor
organización de lacooperativa, disminuirtiempos y mejorar el
servicio al cliente
Jefe administrativo 804,17
Concejo deadministración
134,33
Computador 150
Suministros deoficina
50
Gastos demovilización
50 1188,51
Proyecto N3 Planestratégico de
marketing
Diseñar un plan estratégicode marketing a través del
establecimiento deestrategias de las 4P con lafinalidad de identificar lasnecesidades de los clientesy mejorar la posición en el
mercado
Ejecutivo dedesarrolloorganizacional
797,74
Concejo deadministración
134,33
Computador 150
Suministros deoficina
50
Gastos demovilización
50 1182,07
Proyecto N4 Manual defunciones yorganigrama
funcional
Apoyar y guiar a lacooperativa
SUPERTAXIS JulioAndrade en el desarrollo y
fortalecimiento de laadministración del talentohumano con la creación
del manual de funciones yel organigrama funcional
Ejecutivo dedesarrolloorganizacional
797,74
Gerente 134,33
Concejo deAdministración
134,33
Computador 60Suministros deoficina
30 1156,4
Costo de proyectos 6157,67
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
DISCUSIÓN
Es de suma importancia que la cooperativa ponga en marcha el modelo de gestión
administrativo y financiero el cual les permita mejorar la imagen corporativa y elevar el
nivel de rentabilidad. En lo administrativo el manual de procesos y funciones son los
proyectos más prioritarios, los cuales permitirán un mejor orden mediante la delegación de
funciones y a la hora de tomar de decisiones se disminuirá tiempos y serán más eficientes.
En lo que se refiere a lo financiero los proyectos más prioritarios son el estudio de
factibilidad para la creación de una lubricadora, el cual permitirá expandir sus horizontes y
diversificar su inversión. Por ser una empresa de servicio de transporte a la ciudadanía,
cuyo objetivo fundamental fuera el de asociarse en cumplimiento de las disposiciones
legales, por lo cual presenta una baja dependencia de las ventas del inventario de
neumáticos, y su rendimiento igualmente constituye algo simbólico, constituyendo más
bien como valor agregado el servicio a sus asociados.
Considerando la liquidez sus indicadores reflejan un mejoramiento para el segundo período
lo cual resulta favorables ante los acreedores, sin embargo no resulta menos palpable que
faltan políticas para canalizar esos recursos hacia la inversión. En cuanto a la eficiencia se
debe concientizar a la administración que es necesario dinamizar este aspecto en pos de
favorecer a sus asociados y buscar la ampliación y permanencia de la cooperativa. De no
ampliar sus objetivos no es necesario buscar financiamiento, y se podrá continuar con esa
tónica en su endeudamiento.
En cuanto a la rentabilidad se ha desmejorado el rendimiento de un periodo al otro, por lo
que será necesario ceñirse a la realidad que vive el país para lo cual se deberá plantear
nuevas políticas y buscar nuevas alternativas que le permita su mejoramiento.
El plan estratégico de marketing el cual dé a conocer que la cooperativa también destina
sus esfuerzos a la venta de llantas, además la calidad del servicio, su personal altamente
capacitado son fortalezas que se deben dar a conocer.
CONCLUSIONES
La investigación realizada es a partir del bajo nivel de rentabilidad, utilizando
materiales y métodos, como la metodología de investigación cuali-cuantitativa y
tomando en cuenta todo el universo para la aplicación de la encuesta que son los 28
socios de la cooperativa.
Se logró determinar la situación actual de la cooperativa SUPERTAXIS Julio Andrade
que presenta deficiencias en los administrativo como la falta de un direccionamiento
estratégico adecuado, organigrama funcional, estrategias claramente definidas y en lo
financiero refleja que los recursos se encuentran concentrados en edificios y capital
social y no están siendo bien utilizados, además la liquidez es muy alta por lo que los
socios de la cooperativa consideran que es necesaria la implementación de un modelo
de gestión.
El planteamiento de la propuesta que es un modelo de gestión administrativo y
financiero cuyos elementos principales están el diagnóstico FODA, direccionamiento
estratégico y cuadro de mando integral en el cual se definen los objetivos, estrategias,
medidas, metas y medios a partir de los cuales se proponen cuatro proyectos más
emergentes para la cooperativa, los cuales permitirá reducir el principal problema de
esta investigación que es el bajo nivel de rentabilidad.
BIBLIOGRAFÍA
Gitman , L., & Joehnk, M. (2010). Fundamentos de inversión. Madrid: PearsonEducación S.A.
Ruiz, M., & Ayuso, F. (2010). Planes de emergencias y dispositivos de riesgosprevisibles. Madrid: ARáN Ediciones .
Anexo Nº 14. Presupuesto general de la tesis de grado
Presupuesto tesis de grado
Recurso Sueldo Cantidad/horas Valorunitario
Valortotal
Honorarios del investigador 340 480 2,125 1020
Alquiler computadora einternet
350 0,5 175
Papel 1000 0,01 10
USB 1 8 8
CD 4 0,25 1
Esferos 4 0,25 1
Anillados 8 1 8
Fotocopias 200 0,02 4
Impresiones 500 0,05 25
Pasajes 20 2 40
Viáticos 20 1 20
Costo total de la tesis $ 1312
Fuente: Investigación de CampoElaborado por: Nataly Villacís
