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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
PROGRAMA: MASTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PREVIO LA OBTENCIÓN DEL GRADO
ACADÉMICO DE MAGISTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
TEMA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SERVICIO DE
GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HOSPITAL GENERAL DOCENTE DE
RIOBAMBA
AUTOR: Dra. Diana Cecilia Quisiguiña Jarrín
TUTORES: Dra. Oly Álvarez
Dr. Virgilio Olivo
.
Ambato- Ecuador
2014
CERTIFICACIÓN DE LOS ASESORES
Certificamos que la Dra. Diana Cecilia Quisiguiña Jarrín, ha realizado la tesis previa a
la obtención del título de Magister en Gerencia de Servicios de Salud, cuyo tema es:
¨GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SERVICIO DE GINECOLOGÍA Y
OBSTETRICIA DEL HOSPITAL GENERAL DOCENTE DE RIOBAMBA¨, ha sido
realizada bajo los lineamientos de la universidad Regional Autónoma de los Andes,
por lo que se faculta su presentación, sustentación y defensa por parte de la autora.
ASESORES
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Dra. Diana Cecilia Quisiguiña Jarrín, maestrante de la Facultad de Medicina de la
Universidad Regional Autónoma de los Andes, declaro en forma libre y voluntaria que
la presente investigación cuyo tema es: “GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL
SERVICIO DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HOSPITAL GENERAL
DOCENTE DE RIOBAMBA”, los criterios, opiniones, afirmaciones, análisis,
interpretación, conclusiones, recomendaciones, propuesta y todos los demás
aspectos vertidos en el presente trabajo son de absoluta responsabilidad mía.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por haberme dado sabiduría, fortaleza salud y no dejarme sola en
los momento difíciles de mi vida y de mi carrera para permitirme culminar con mi
carrera, a mi querida familia por estar siempre a mi lado y ser el soporte fundamental
e incondicional, a la Dra. Oly Álvarez y Dr. Virgilio Olivo asesores de mi tesis por su
valiosa contribución y apoyo para el desarrollo de este proyecto y a cada una de las
personas que estuvieron de alguna forma contribuyendo también para la finalización
del presente trabajo.
Diana Cecilia Quisiguiña Jarrín
DEDICATORIA
A Dios por haberme dado la vida y sus bendiciones, a mis
padres José y Cecilia por enseñarme a luchar y crecer
como ser humano y profesional, a mi querido esposo
Jorge y mi pequeño hijo Jorgito Enrique por darme su
apoyo y amor, a mis hermanas y amigos por ser parte de
mí.
Mi gran anhelo y satisfacción es dedicarles a ustedes el
presente trabajo.
Diana Cecilia Quisiguiña Jarrín.
RESUMEN EJECUTIVO
Diversos son los problemas que aquejan al servicio de Ginecología y Obstetricia del
Hospital Provincial General Docente de Riobamba, lo que no le permite desarrollar
un trabajo altamente eficiente y efectivo; además se incluye los problemas del
usuario, mismos que se encuentran insatisfechos por el elevado tiempo de espera
para ser atendidos. Es decir, el ambiente laboral es inadecuado, las acciones no son
consistentes, la actualización del conocimiento del sistema de información es
insuficiente, debido a que la capacitación del personal es mínima, lo que afecta la
gestión del talento humano, lo cual ha motivado el deterioro en la calidad de atención
a las usuarias, comprendiendo varios aspectos, desde la indisposición del personal
médico, falta de planificación de los horarios de trabajo, falta de trabajo en equipo,
número excesivo de pacientes, falta de estímulos o incentivos al personal.
En función del problema citado, el marco metodológico del presente trabajo, orientó a
evaluar el nivel de satisfacción de las usuarias externas por la atención médica
recibida en la casa de salud, para ello se aplicó una encuesta a los 25 trabajadores
de la unidad médica, 21 pacientes hospitalizados y a una muestra de 105 usuarias
que fueron atendidas a través de consulta externa, cuyos resultados aportaron en la
elaboración de la propuesta. Respecto a la línea de investigación, esta se direcciona
principalmente a la administración del talento humano en una casa de salud pública,
enfocándose en la calidad de atención al usuario, conforme lo determina la Carta
Magna en su Art. 32, y por supuesto, se rige por otras teorías, como la formulada por
Idalberto Chiavenato, quien establece que en la época moderna, al trabajador ya no
se lo considera como un problema para la organización sino como un solucionador
de problemas.
En el tercer capítulo se encuentra la propuesta, la misma que ha sido desarrollada en
base a los requerimientos mismos del área de ginecología del Hospital Provincial
General Docente de Riobamba. En ella se presenta las estrategias de gestión del
talento humano a implementarse con el fin de ofrecer un mejor servicio, que permite
alcanzar la satisfacción tanto del cliente interno como del cliente externo de la misma
ABSTRACT
Various are the problems facing the Service of Gynecology and Obstetrics,
Riobamba`s General Teaching Hospital, which does not allow to develop a highly
efficient and effective work; furthermore the patients problems found themselves
dissatisfied with the high timeout that they will be treated. That is to say, the work
environment is inadequate, the actions are not consistent, the knowledge updating
and system information are insufficient, because the staff training is minimal, affecting
management of human talent, which has motivated the deterioration in the quality of
care to clients, comprising various forms, from the unwillingness of the medical staff,
lack of planning work schedules, lack of team work, too many patients, lack of
encouragement or incentives to staff.
Based on the above problem, the methodological framework of this study, aimed to assess the
level of satisfaction of external users of medical care provided in the home health, for this was
applied a quiz to the 25 employees of the medical unit, 21 in patient sand a sample of 105
clients who were treated by external consultation, the results provided in the preparation of the
proposal. With respect to the research, this is mainly addressed to the management of human
resources in a public hospital, focusing on the customer service quality, as determined under
the Constitution in Art. 32, and of course, governed by other theories, such as that made by
Adalberto Chiavenato, who states that in modern times, the worker is not considerate a
problem for the organization otherwise a problem solver.
The third chapter is presented the proposal, it has been developed based on the same
requirements of the gynecological area at the Riobamba`s Teaching Hospital. The strategies
are presented about the human talent management to be implemented in order to provide
better service, which allows reaching the satisfaction both internal and external client.
ÍNDICE DE CONTENIDO
PORTADA
CERTIFICACIÓN DE ASESORES
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN EJECUTIVO
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
INTRODUCCIÓN _____________________________________________________________ 1
CAPÍTULO I _________________________________________________________________ 6
MARCO TEÓRICO ____________________________________________________________ 6
1.1 Administración del talento humano ___________________________________________________ 6
1.1.1 Desafíos de la administración de talento humano _______________________________ 7
1.1.2. Desafíos en la gestión efectiva de talento humano __________________________________ 8
1.1.3 El carácter multivariado del área de Talento Humanos _________________________________ 12
1.1.4 El carácter situacional del área del talento humano ___________________________________ 14
1.1.5. Administración del talento humano en el área de la salud ______________________________ 15
1.1.5.1 Planificación de los recursos humanos dentro del área de salud ____________________ 17
1.1.5.2 Dirección del recurso humano dentro del área de la salud _________________________ 19
1.2 Gestión del talento humano ________________________________________________ 20
Para Chiavenato (2009), La gestión del talento humano es una de las áreas con más cambios y
transformaciones en años recientes, no sólo en sus aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, en
los conceptuales e intangibles. ________________________________________________________ 21
El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo perfil de este
gratificante campo abordando temas tales como: _________________________________________ 21
Capital intelectual: Su aportación en las organizaciones para la búsqueda de la excelencia. ____ 21
Factor humano: Su importancia en la era de la información. ____________________________ 21
Visión: Al considerar a las personas ya no como un recurso de la organización sino
fundamentalmente como sujetos activos que provocan decisiones, emprenden acciones, crean
innovaciones y agregan valor a las organizaciones. ________________________________________ 21
Con este enfoque el autor busca individualizar a las personas como seres humanos dotados de
habilidades y capacidades intelectuales, por lo que la presente obra busca enmarcar al lector dentro de
esta nueva visión del campo de la gestión del talento humano. ______________________________ 21
1.2.1 Gestión de talento humano en el área de salud ________________________________ 24
1.2.1.1 Coordinación _______________________________________________________________ 26
1.2.1.2 Mejoramiento continuo de los funcionarios _______________________________________ 26
1.2.1.3 Incentivos al personal ________________________________________________________ 27
1.2.1.4 Manejo de personal: mando, disciplina, problemas ________________________________ 28
1.2.1.5 Administración de la asistencia médica __________________________________________ 29
1.2.1.6 Administración de la docencia y la investigación ___________________________________ 31
1.2.1.7 Atención a los pacientes y trato a los familiares ____________________________________ 32
1.2.1.8 Evaluación del talento humano ______________________________________________ 32
1.2.1.9 Mejoramiento del talento humano _______________________________________________ 33
1.2.1.10 Administración y finanzas _______________________________________________________ 34
1.2.1.11 El servicio de ginecología ___________________________________________________ 35
1.3 Atención a los pacientes ___________________________________________________ 37
1.3.1 Consultas externas _____________________________________________________________ 38
1.3.2 Pruebas funcionales y de diagnóstico ______________________________________________ 39
1.3.3 Cirugía mayor ambulatoria ______________________________________________________ 40
1.3.4 Hospitalización ________________________________________________________________ 41
1.4 Cultura organizacional ____________________________________________________ 41
1.4.1 Clima organizacional y riesgo psicosocial______________________________________ 43
1.4.2. Liderazgo, comunicación interna y motivación _______________________________ 45
1.4.2.1 Liderazgo _______________________________________________________________ 45
1.4.2.2 Comunicación interna _____________________________________________________ 47
1.4.2.3 La motivación ____________________________________________________________ 48
1.4.3 Búsqueda de la excelencia de las organizaciones a través de la gestión de talento
humano ______________________________________________________________________ 49
1.5 Estrategias de gestión de talento humano ____________________________________ 52
1.5.1. Trabajo en equipo _____________________________________________________________ 53
CAPÍTULO II _______________________________________________________________ 61
2. MARCO METODOLÓGICO ________________________________________________ 61
2.1 Caracterización del sector __________________________________________________ 61
2.1.1 Contexto institucional _____________________________________________________ 62
2.2 Descripción del Procedimiento ______________________________________________ 62
2.2.1 Tipo de investigación _____________________________________________________ 63
2.2.2 Técnicas de investigación __________________________________________________ 63
2.2.3 Población y muestra ______________________________________________________ 64
2.2.4 Aplicación de instrumentos __________________________________________________ 64
2.2.5 Encuesta al personal que labora en el área de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial
General Docente Riobamba _____________________________________________________________ 65
2.2.5.1 Análisis de la encuesta aplicada al personal ________________________________________ 65
2.2.6 Encuesta aplicada a los usuarios hospitalizados del área de ginecología y obstetricia ______ 80
2.2.6.1 Análisis de la encuesta aplicada a los usuarios hospitalizados __________________________ 80
2.2.7 Formato de la encuesta orientada a los usuarios de consulta externa _____________________ 93
2.2.7.1 Análisis de la encuesta aplicada a los usuarios de consulta externa ______________________ 93
2.2.8 Conclusiones de los resultados obtenidos ____________________________________________ 107
CONCLUSIONES GENERALES _________________________________________________ 136
RECOMENDACIONES _______________________________________________________ 137
BIBLIOGRAFÍA
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1.1 Técnicas utilizadas en el ambiente interno y externo ................................... 12
Tabla No. 1.2 Características de un gerente tradicional y un gerente líder ......................... 46
Tabla No. 1.3 Diferencias entre instituciones tradicionales e instituciones con calidad total
............................................................................................................................................. 50
Tabla 1.4 Tipos de conflictos y causas.................................................................................. 55
Tabla No. 2.1 Edad de las personas que laboran en el área de Ginecología y Obstetricia ... 65
Tabla No. 2.2 Título de las personas encuestadas ............................................................... 66
Tabla No. 2.3 Tiempo que labora en el Hospital .................................................................. 67
Tabla No. 2.4 Ha recibido información sobre atención al cliente .................................... 68
Tabla No. 2.5 Puede realizar preguntas pertinentes ............................................................ 69
Tabla No. 2.6 siente que forma parte de un equipo ............................................................. 70
Tabla No. 2.7 Las instalaciones en la que usted labora son cómodas .................................. 71
Tabla No. 2.8 factores que afectan su desempeño laboral .................................................. 72
Tabla No. 2.9 Cuando expresa sus opiniones, ¿estas son bien recibidas? ............................ 73
Tabla No. 2.10 Se respetan sus horarios de trabajo ............................................................ 74
Tabla No. 2.11 recibe oportunamente los mensajes sobre los pacientes ............................. 75
Tabla No. 2.12 Es fácil comunicarse ..................................................................................... 76
Tabla No. 2.13 Como considera su trabajo .......................................................................... 77
Tabla No. 2.14 ¿Su jefe ha sido? ......................................................................................... 78
Tabla No. 2.15 Cuando recibe una solicitud de un superior ¿esta es? ................................. 79
Tabla No. 2.16 edad de las personas que se encuentran internadas en el área de
Ginecología y Obstetricia ..................................................................................................... 80
Tabla No. 2.17 el motivo por el que fueron internadas fue ................................................. 81
Tabla No. 2.18 Es la primera vez que es internada .............................................................. 82
Tabla No. 2.19 El departamento de estadística entrego su historia clínica ......................... 83
Tabla No. 2.20 El personal informa sobre los trámites que usted debe seguir .................... 84
Tabla No. 2.21 Las instalaciones en el área de Ginecología son cómodas ........................... 85
Tabla No. 2.22 Se realiza la limpieza constantemente del área de ginecología .................. 86
Tabla No. 2.23 Le informan de manera constante sobre su tratamiento............................. 87
Tabla No. 2.24 Cuando requiere de medicina le entregan de manera inmediata ................ 88
Tabla No. 2.25 Cuando realiza preguntas, le responden de manera agradable .................. 89
Tabla No. 2.26 El tiempo de espera en los exámenes de laboratorio .................................. 90
Tabla No. 2.27 El personal médico cuenta con el material sanitario ................................... 91
Tabla No. 2.28 Calificación en relación a la alimentación ................................................... 92
Tabla No. 2.29 Edad de los usuarios de consulta externa .................................................... 93
Tabla No. 2.30 Motivo de consulta ...................................................................................... 94
Tabla No. 2.32 Le dan cita de manera inmediata ................................................................ 96
Tabla No. 2.33 El personal le informa y orienta de manera clara ........................................ 97
Tabla No. 2.35 Empatía mostrada por el personal .............................................................. 99
Tabla No. 2.36 Tiempo de espera en ser atendido ..............................................................100
Tabla No. 2.37 Calificación en relación a la higiene que se presenta en los sanitarios .......101
Tabla No. 2.38 Calificación al tratamiento médico .............................................................102
Tabla No. 2.39 En relación al trato recibido en el consultorio médico ................................103
Tabla No. 2.40 Satisfacción de las usuarias por la atención recibida ..................................104
Tabla No. 2.41 Recomendación del tratamiento médico recibido ......................................105
Tabla No. 2.42 Calificación a la evolución del área de ginecología y obstetricia ................106
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 2.1 Edad de las personas que laboran en el área de Ginecología y Obstetricia 65
Gráfico No. 2.2 Título de las personas encuestadas ............................................................. 66
Gráfico No. 2.3 Tiempo que labora en el Hospital ............................................................... 67
Gráfico No. 2.4 Ha recibido información sobre atención al cliente ..................................... 68
Gráfico No. 2.5 Puede realizar preguntas pertinentes ......................................................... 69
Gráfico No. 2.6 siente que forma parte de un equipo .......................................................... 70
Gráfico No. 2.7 Las instalaciones en la que usted labora son cómodas ............................... 71
Gráfico No. 2.8 factores que afectan su desempeño laboral ............................................... 72
Gráfico No. 2.9 Cuando expresa sus opiniones, ¿estas son bien recibidas? ......................... 73
Gráfico No. 2.10 Se respetan sus horarios de trabajo .......................................................... 74
Gráfico No. 2.11 recibe oportunamente los mensajes sobre los pacientes .......................... 75
Gráfico No. 2.12 Es fácil comunicarse .................................................................................. 76
Gráfico No. 2.13 Como considera su trabajo........................................................................ 77
Gráfico No. 2.14 ¿Su jefe ha sido? ....................................................................................... 78
Gráfico No. 2.15 Cuando recibe una solicitud de un superior ¿esta es? .............................. 79
Gráfico No. 2.16 edad de las personas que se encuentran internadas en el área de
Ginecología y ....................................................................................................................... 80
Obstetricia ........................................................................................................................... 80
Gráfico No. 2.17 el motivo por el que fueron internadas fue ............................................... 81
Gráfico No. 2.18 Es la primera vez que es internada ........................................................... 82
Gráfico No. 2.19 El departamento de estadística entrego su historia clínica ....................... 83
Gráfico No. 2.20 El personal informa sobre los trámites que usted debe seguir .................. 84
Gráfico No. 2.21 Las instalaciones en el área de Ginecología son cómodas ........................ 85
Gráfico No. 2.22 Se realiza la limpieza constantemente del área de ginecología ................ 86
Gráfico No. 2.23 Le informan de manera constante sobre su tratamiento .......................... 87
Gráfico No. 2.24 Cuando requiere de medicina le entregan de manera inmediata ............. 88
Gráfico No. 2.25 Cuando realiza preguntas, le responden de manera agradable ............... 89
Gráfico No. 2.26 El tiempo de espera en los exámenes de laboratorio ................................ 90
Gráfico No. 2.27 El personal médico cuenta con el material sanitario................................. 91
Gráfico No. 2.28 Calificación en relación a la alimentación ................................................. 92
Gráfico No. 2.29 Edad de los usuarios de consulta externa ................................................. 93
Gráfico No. 2.30 Motivo de consulta ................................................................................... 94
Gráfico No. 2.31 Calificación a las instalaciones de servicio ................................................ 95
Gráfico No. 2.32 Le dan cita de manera inmediata.............................................................. 96
Gráfico No. 2.33 El personal le informa y orienta de manera clara ..................................... 97
Gráfico No. 2.34 Dominio del conocimiento mostrado en la atención ................................. 98
Gráfico No. 2.35 Empatía mostrada por el personal ............................................................ 99
Gráfico No. 2.36 Tiempo de espera en ser atendido ...........................................................100
Gráfico No. 2.37 Calificación en relación a la higiene que se presenta en los sanitarios ....101
Gráfico No. 2.38 Calificación al tratamiento médico ..........................................................102
Gráfico No. 2.39 En relación al trato recibido en el consultorio médico .............................103
Gráfico No. 2.40 Satisfacción de las usuarias por la atención recibida ...............................104
Gráfico No. 2.41 Recomendación del tratamiento médico recibido ....................................105
Gráfico No. 2.42 Calificación a la evolución del área de ginecología y obstetricia .............106
1
INTRODUCCIÓN
Revisando fuentes bibliográficas se encontró investigaciones relativas al tema las cuales
aportan a la investigación, ya que abordan acerca del Talento Humano y considera al mismo
un ente significativo para que un hospital brinde un apropiado servicio al paciente, porque
debido a la deficiencia de capacitaciones entre otras causas, existe un bajo nivel de
conocimiento del personal, y por ende no pueden brindar un buen servicio al usuario. Dentro
de los estudios realizados se tienen los siguientes. Julio Zedeyda (2008) elaboró la tesis
“Percepción de la calidad de atención por el usuario externo del servicio de Emergencia del
Hospital Nacional del Callao-Callao”. Dicho trabajo fue presentado para optar el Grado de
Doctor en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Las conclusiones del estudio dan
cuenta de que es necesario mejorar la limpieza, mejorar la ventilación e iluminación en los
ambientes del servicio de emergencia y mejorar la señalización, por otro lado, respecto al
análisis de la calidez del servicio ofrecido, recomienda realizar actividades de educación
continua en aspectos de relaciones humanas dirigidas al personal técnico-administrativo
(admisión/caja, farmacia y personal de seguridad). Por último, establece que se debe diseñar
un programa de mejoramiento continuo de la calidad que conduzca a la optimización de
procesos para reducir el tiempo de espera.
Mora Bautista, Luisa (2008), Bogotá-Colombia desarrolló el estudio titulado “Propuesta para
la gestión del talento humano y la comunicación en sistemas de información” Entre las
conclusiones menciona que la productividad de los empleados se va a aumentar si se mejora
la calidad de vida de ellos y como talento humano les ofrece charlas donde pueden ayudar a
superar los obstáculos que se les pueden estar presentando. La productividad del colaborador
estuvo muy relacionado con la calidad de vida de este y en ello dependió el desarrollo del su
talento y que el beneficio de la empresa, la capacitaciones e incentivos mejoró su calidad del
mismo y la productividad de la organización.
Garay María (2005), Bogotá – Colombia, realizó una investigación titulada “Políticas y
estrategias gerenciales para el desarrollo del talento humano en instituciones de
crédito educativo en América latina y el Caribe”. Las conclusiones del trabajo determinan
que las instituciones deben concentrarse en la producción, las relaciones humanas y la calidad
si quieren formar parte de las organizaciones que perdurarán en el tiempo. El factor esencial
2
en la organización fue el recurso humano, si las organizaciones desean mantenerse vigentes
en este mundo cambiante y globalizado, no solo se debe centrar en el factor producción, sino
también en la productividad.
Otro estudio acerca de talento humano es el de Domingo Hernández Celis (2011)
denominado “Calidad en la gestión de los recursos humanos y la mejora en la atención de
los pacientes del servicio de ginecología”. Dicho trabajo fue presentado para optar por el
grado de Doctor en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ubicada en Perú. Entre
las conclusiones de la investigación se menciona que los procesos de gestión de evaluación
de desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas
exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la función de los recursos humanos y
del proceso de gestión de evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los
nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las empresas deberán afrontar
decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y
permanecer en ellos.
La información presentada en párrafos anteriores, son antecedentes que sirvieron de base para
la ejecución del presente estudio, mismo que busca determinar la gestión del Talento Humano
en el área de ginecología en el hospital Provincial General Docente de Riobamba (HPGDR).
La Gestión del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital
Provincial General Docente de Riobamba es inadecuada, lo que ha motivado el deterioro en
la calidad de atención a las usuarias, lo cual comprende varios aspectos, desde la
indisposición del personal médico, falta de planificación de los horarios de trabajo, debido a
la asignación de horarios excesivos, falta de trabajo en equipo, número excesivo de pacientes,
falta de estímulos o incentivos al personal.
Diversos son los problemas que aquejan al servicio lo que no le permite desarrollar un trabajo
altamente eficiente y efectivo; además se incluye los problemas del usuario, mismos que se
encuentran insatisfechos por el elevado tiempo de espera para ser atendidos, falta de
confiabilidad y empatía, ya que refieren falta de saludo, falta de una mirada que genere
confianza, paciencia para la orientación del tratamiento a seguir. Es decir, el ambiente laboral
es inadecuado, las acciones no son consistentes, la actualización del conocimiento del sistema
3
de información es insuficiente, debido a que la capacitación del personal es mínima, lo que
afecta la gestión del talento humano y la satisfacción al usuario.
En la formulación del problema, se planteó la siguiente pregunta ¿Cómo mejorar la Gestión
del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial
General Docente de Riobamba?
La presente investigación se desarrolló en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del
Hospital Provincial General Docente de Riobamba, dirigida al talento humano y a los
usuarios que hacen uso del mismo en la institución.
El objeto de estudio se orientó a evaluar el nivel de satisfacción de las usuarias externas por
la atención médica recibida en la casa de salud, para ello se aplicó una encuesta a los 25
trabajadores de la unidad médica, 21 pacientes hospitalizados y a una muestra de 105
usuarias que fueron atendidas a través de consulta externa, cuyos resultados aportaron en la
elaboración de la propuesta.
El campo de acción es la gestión del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y
Obstetricia y la línea de investigación son los Sistemas, Servicios de Salud, Talento Humano
y Tecnologías.
Respecto a la línea de investigación, esta se direcciona principalmente a la administración del
talento humano en una casa de salud pública, enfocándose en la calidad de atención al
usuario, conforme lo determina la Carta Magna en su Art. 32, y por supuesto, se rige por
otras teorías, como la formulada por Idalberto Chiavenato, quien establece que en la época
moderna, al trabajador ya no se lo considera como un problema para la organización sino
como un solucionador de problemas.
El objetivo general de la presente investigación es diseñar estrategias de gestión del Talento
Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente
de Riobamba, para mejorar la atención y la satisfacción al usuario.
Tiene como objetivos específicos fundamentar científicamente el Servicio de Ginecología –
Obstetricia del HPGDR, la gestión del Talento Humano, la atención y la satisfacción al
4
usuario, diagnosticar la situación actual de la gestión de dicho servicio y por último
elaborar estrategias de gestión del talento humano para el servicio mencionado
En el presente estudio, la idea a defender es que al implementar dichas estrategias de gestión
del Talento Humano en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial
General Docente de Riobamba se mejorará la atención y la satisfacción al usuario.
La investigación ejecutada se justifica porque interviene un problema real que se suscita en el
área de ginecología y obstetricia del HPGDR, el cual consiste en el deterioro de la calidad de
atención al usuario interno y externo, el mismo que afecta a los 25 trabajadores de la salud,
21 pacientes que permanecían hospitalizadas durante el momento de estudio, 105 usuarias de
consulta externa encuestadas y a las miles de usuarias que acuden a la casa de salud; quienes
serán beneficiadas con la implementación de la propuesta formulada, a través de la cual se
busca revertir el escenario negativo identificado y lograr un mayor nivel de satisfacción de las
personas involucradas en el proceso.
Los métodos a utilizar es inductivo y deductivo, las técnicas y herramientas que se diseñarán
son las encuestas y entrevistas estructuradas, mismas que permitirán la recolección de datos
y el análisis concurre con la interpretación de los mismos.
La investigación a realizarse será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se describirá la
gestión de los recursos humanos y su incidencia en la calidad del servicio de ginecología del
HPGDR. Se utilizará los siguientes métodos: Descriptivo por cuanto se especificará todo el
marco teórico de la gestión de los recursos humanos para que el Servicio de Ginecología del
Hospital Provincial General Docente de Riobamba preste servicios de calidad. Y el Inductivo
para inferir la información de la muestra en la población y determinar las conclusiones que la
investigación amerita. Se inferirá la información sobre gestión de los recursos humanos en la
calidad del servicio de ginecología del HPGDR. Por lo que será un diseño analítico y
explicativo puro. La población estará conformada por el personal y usuarios del Hospital
Provincial General Docente de Riobamba. La muestra estará conformada por el personal y
usuarios de dicho servicio.
La estructura de la presente investigación está conformada de la siguiente manera:
5
En el primer capítulo se expone la teoría más relevante en relación al tema de investigación,
es decir se expone los puntos de vista de los principales exponentes sobre la Administración
de Recursos Humanos, la administración del talento humano dentro del área de la salud, la
gestión del talento humano y sobre las estrategias de gestión del talento humano.
En el segundo capítulo se presente la metodología de investigación aplicada para obtener
respuestas a los objetivos de la misma, en este capítulo se emplearon los instrumentos de
investigación tales como la encuesta y entrevista aplicada al personal que labora en el área de
Ginecología del Hospital Provincial General Docente de Riobamba, con la información
recopilada se pudo determinar cuáles son los factores que más afectan en el desarrollo de las
actividades del personal en cuestión, así como cuáles serían las estrategias necesarias para
mejorar la gestión del talento humano en dicha área.
En el tercer capítulo se encuentra la propuesta, la misma que ha sido desarrollada en base a
los requerimientos mismos del área de ginecología del Hospital Provincial General Docente
de Riobamba. En ella se presenta las estrategias de gestión del talento humano a
implementarse con el fin de ofrecer un mejor servicio, que permite alcanzar la satisfacción
tanto del cliente interno como del cliente externo de la misma.
6
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Administración del talento humano
Las últimas décadas son testimonio de dramáticos cambios en la función del departamento de
Recursos Humanos. Tradicionalmente los directivos veían el papel de este departamento
como una tarea principalmente profesional y administrativa. El personal de dicho
departamento centraba sus actividades en administrar los incentivos, nómina y otras
funciones operacionales y no pensaban en el personal como en una parte de la estrategia
global de la organización.
A decir de Brian Becker y Mark Huselid (2006) “Los esfuerzos para medir la influencia de
Recursos Humanos en la actividad de una organización reflejaban dicha visión” En relación a
este tema los expertos examinaban métodos y prácticas que se centraban en el nivel de los
trabajadores individuales, de un trabajo individual y de una práctica individual, un ejemplo de
esto puede ser la selección del personal, incentivos, entre otros. La idea era que las mejoras
que se daban en el puesto de trabajo de un empleado en concreto supondrían
automáticamente el buen funcionamiento de la organización.
En la década de los años noventa se puso un mayor énfasis en la estrategia y la importancia
de los sistemas del talento humano. Investigadores y profesionales tales como Mark Huselid,
Brian Becker y Richard Beatty (Huselid, Becker, & Beatty, 2005) empezaron a reconocer el
impacto de combinar estos sistemas con mayor esfuerzo estratégico de la empresa, así como
de evaluar la calidad. De hecho, a pesar de que son muchos los modelos de RRHH utilizados
en la actualidad, se puede decir que todos representan una evolución de RRHH como activo
estratégico:
En relación a esto el autor Idalberto Chiavenato afirma que, “existen varias perspectivas que
han sido tomadas en cuenta y que deben ser tomadas en cuenta para el manejo de personal”.
(Chiavenato, Administración de Recursos humanos, 2009)
7
La perspectiva de la gestión de personal: En la cual la organización contrata y cumple con
la remuneración de la gente, pero no se concentra sus esfuerzos en contratar a los mejores
empleados o en lograr empleados eficientes.
La perspectiva de la compensación: En la cual la organización utiliza bonos, primas,
incentivos y distinciones importantes para pagar y recompensar a los más obreros. Este
podría ser llamado como el primer paso para mostrarse conforme con la gente, y esto a su vez
se convierte en una fuente de ventaja competitiva.
La perspectiva de alineación: En la cual los altos directivos observan a los empleados como
activos estratégicos, pero no invierten en ampliar las capacidades de su talento humano. Por
eso, el sistema del talento humano no puede apoyar ni cumplir la perspectiva de la dirección.
La perspectiva alto rendimiento: En el cual los directivos del talento humano y otros
directivos contemplan al talento humano como un sistema introducido en otro sistema más
amplio de implementación estratégica de la empresa. La empresa dirige y mide las relaciones
entre ambos sistemas y el rendimiento de la empresa.
La época actual se enfrenta a una serie de nuevos paradigmas económicos, mismos que se
encuentran caracterizados por la innovación, los ciclos de tiempo cortos, la calidad y la
satisfacción del cliente, pero esta es justamente la razón por la cual está subrayando la
importancia de los activos intangibles como el prestigio de una marca, el conocimiento, pero
sobre todo el capital humano. Por lo cual Chiavenato (2009), acota que “Este nuevo
paradigma puede marcar el principio de una época dorada para el talento humano. No
obstante, aunque los profesionales y los directivos de recursos humano reconozcan este
potencial, la mayoría no sabe los pasos que deben seguir para alcanzar esta meta”.
1.1.1 Desafíos de la administración de talento humano
Según Reza (2006) los desafíos a los que se enfrenta la Administración de Talento Humano
en las organizaciones son diversos y complejos; existen nuevos esquemas de reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo, en la administración de sueldos y salarios, en la
racionalización de prestaciones y servicios; en las formas en que se organiza el trabajo, en los
enfoques de competencias laborales, en la dirección por resultados.
8
Reza (2006) señala que algunos de estos desafíos son producto de:
El avance tecnológico, el mercado conflictivo de trabajo, los fenómenos de la
globalización, la dirección de personal con mayor participación en la toma de
decisiones, el enfoque en los equipos de trabajo, los nuevos paradigmas en el
desarrollo organizacional, la calidad total, el outsourcing.
Son diferentes factores que tienen incidencia dentro de la nueva cultura de la administración
del factor humano en las organizaciones y requieren ser tomados en cuenta si se desea tener
una gestión efectiva de talento humano.
1.1.2. Desafíos en la gestión efectiva de talento humano
La optimización del talento humano enfrenta constantes desafíos, la época del trabajo parcial
o segmentado, que incluye varios patrones, está desplazando casi en su totalidad a las
empresas generadoras de empleos tradicionales. Por otro lado, las personas demandan cada
día “más trabajo enriquecido y no labores o actividades rutinarias” las cuales no brindan
nuevas opciones en el futuro. Las personas desean enfrentar nuevos retos y generalmente
están dispuestas a trabajar para aquellos que les ofrezcan estas oportunidades. Las
organizaciones por su parte solicitan “innovaciones permanentes” en sus procesos
productivos, promovidos y provocados por “gente imaginativa y proactiva” (Reza, 2006).
A criterio de Charles Handy citado por Reza (2006) en un futuro cercano, un porcentaje
importante de mano de obra de los países desarrollados, trabajará fuera de la Organización; es
decir, las personas optarán por trabajos de tiempo parcial en la oficina, en su casa o en lugar
específico.
El avance acelerado de la ciencia, el arte y la técnica está generando el efecto
mariposa donde el caos, el desorden y los cambios bruscos, son constantes todos los
días. Donde un cambio insignificante puede provocar un impacto tremendo a la
inversa…Estamos en la edad de los emprendedores, de los autogeneradores de
empleo, de los empresarios por iniciativa propia (Reza, 2006).
Producto del avance tecnológico y en particular la generación de autoempleo, hace que las
administraciones de talento humano de las organizaciones se enfrente a diferentes desafíos en
9
cuanto a la selección de personal, no obstante, el de mayor impacto es el relacionado con la
estabilidad laboral.
Las administraciones de talento humano requieren mejorar, “iniciar un movimiento
humanista, de equidad y justicia social” (Reza, 2006). Necesita replantear sus esquemas de
administración y gestión empresarial, de coordinación del talento humano, es preciso que se
empiece por cambiar las actitudes, que en ocasiones resultan ser tan negativas.
Reza (2006) señala:
Las organizaciones tienen que virar hacia la planeación estratégica, el balanced score
card, el empoderamiento, el monitoreo, etc. Para operar los cambios pertinentes en su
estructura y en las maneras de pensamiento de sus líderes y colaboradores, que les
lleve al alcance de resultados efectivos en la búsqueda de engrandecimiento y
posicionamiento del negocio.
Para lograr una gestión efectiva de talento humano, es preciso que existan cambios dentro de
las organizaciones, empezando por sus líderes, en pos de mejorar el ámbiente de trabajo y
brinde nuevas oportunidades a sus colaboradores.
Según Chiavenato, citado por Reza (2006), existen 15 desfíos para la administración de
recursos humanos que deben considerarse. Los cambios importantes en el complicado campo
de la administracón de personal son:
1. De la era industrial hacia la era de la información. Reemplazo del trabajo fabril,
realizado con la fuerza de trabajo y las máquinas, por el trabajo en oficina o en
terminales de sistemas de computo.
2. De mercados limitados hacia la globalización. Cambio de modelos de antigua visión
regional, por una visión mundial de los negocios.
3. De la burocracia a la adhocracia. Del mando rígido y jerárquico al trabajo en equipo.
4. De la estabilidad hacia el cambio. La única constante ahora será el cambio. Las
organizaciones estáticas están desapareciendo.
10
5. Del mando a la orientación. La estructura impositiva de inmovilizadas jerarquías está
dando paso al liderazgo democrático y al de servicio.
6. Del trabajo muscular al trabajo cerebral. El trabajo físico y repetitivo está siendo
suplantado por el trabajo cerebral y creativo.
7. De la actividad solidaria a la actividad solidaria. El trabajo individual está siendo
sustituido por el trabajo colectivo.
8. De la especialización a la multifuncionalidad. Estamos llegando al fin de la división
exagerada del trabajo, las labores ultra especializadas están siendo relevadas por la
polifuncionalidad o por el desempeño efectivo de diversas tareas con altos índices de
calidad.
9. Del enfoque en el producto/servicio al enfoque en el cliente. La calidad total vino a
demostrar que lo importante es el cliente y el servicio que él merece, sin descuidar la
perfección del producto.
10. Del tiempo integral a tiempo parcial. El trabajo destinado a una sola empresa, es algo
que a futuro desaparecerá. El trabajo el futuro apunta a desarrollar el trabajo en
cualquier momento y en cualquier lugar. El trabajo virtual será una constante.
11. De seguidores de reglas a emprendedores. Las evaluaciones de desempeño no estarán
basadas en horarios, índices de productividad, reglamentos internos de trabajo, se
basarán en el alcance de la misión, visión y los valores de las organizaciones.
12. De recursos humanos a socios de negocios. El enfoque de gestión y dirección de
personal cambiará del manejo tradicional de personal pasivo, al de personal proactivo
y dinámico.
13. De gerentes a líderes. Los antiguos dirigentes autocráticos, prepotentes, serán
transformados en genuinos líderes, capaces de brindar un mejor servicio.
11
14. Del capital financiero al capital intelectual. Transformación del dinero por
inteligencia.
15. Los principales avances en la administración de personal se verán reflejados en:
Una nueva filosofía de acción.
Rápida transformación de un área que ofrece servicios en un área de consultoría
interna.
La gradual transferencia de decisiones y acciones de administración de recursos
humanos para la gerencia media y estratégica.
Una intensa vinculación con el negocio de la empresa.
Una nítida y rápida tendencia para el downsizing. Creación de esquemas más
participativos dentro del área de tradicional de talento humano.
Énfasis en una cultura eminentemente participativa y democrática dentro de las
empresas.
Enérgica utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.
Adecuación de las prácticas y políticas de RR.HH a las diferencias individuales de
las personas involucradas.
Cambio radical de dirección con relación al cliente, sea este interno o externo. El
personal requiere ser tratado como cliente, “como usuario fundamental”.
Preocupación por el fomento de valores dentro de la empresa.
Preocupación con la gestión del conocimiento y con el aumento del capital
intelectual.
Preocupación por preparar a la empresa y a las personas para el futuro.
Es preciso “implantar esquemas motivacionales” en busca de la realización personal de los
colaboradores, en donde se respeten las diferencias individuales, se dejen atrás los esquemas
tradicionales enmarcados en la autocracia y se generen acciones participativas, se involucre la
gestión del conocimiento y el aumento del capital intelectual se convierta en una constante.
Para obtener estos propósitos se requiere la formación profesional de los colaboradores y que
ellos sean considerados como parte importante del desarrollo de la organización
12
1.1.3 El carácter multivariado del área de Talento Humanos
El área del talento humano es un área multifacética, misma que percibe conceptos de
psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial,
derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina del trabajo. Los asuntos que suelen
tratarse en el área del talento humano se relacionan con una composición enorme de campos
del conocimiento; se habla de aplicación e interpretación de pruebas psicológicas, de
entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambios organizacionales, nutrición
y alimentación, medicina y enfermería, servicio social, planes de vida y carrera, diseño de
puestos y de la organización, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salario y gastos sociales.
Chiavenato afirma que “Los asuntos tratados en dicha área se refieren a aspectos tantos
internos de la organización (enfoque introvertido del área del talento humano) como externos
o ambientales (enfoque extravertido del área del talento humano)” (Chiavenato,
Administración de Recursos humanos, 2009). El cuadro 2.1 de una idea de las técnicas
utilizadas en el ambiente interno y externo de la organización.
Tabla No. 1.1 Técnicas utilizadas en el ambiente inter no y externo
TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL
AMBIENTE EXTERNO
TÉCNICAS UTILIZADAS EN EL
AMBIENTE INTERNO
Estudio del mercado de trabajo
Reclutamiento y selección
Investigación de salarios y
prestaciones
Relaciones con los sindicatos
Relaciones con entidades de
formación profesional
Legislación laboral
Entre otros
Análisis y descripción de puestos
Valuación de puestos
Capacitación
Evaluación de desempeño
Plan de vida y carrera
Plan de prestaciones sociales
Política salarial
Higiene y seguridad
Entre otros
Fuente: Administración de recursos humanos, Idalberto Chiavenato
Algunas técnicas del área del talento humano se aplican directamente a las personas sujetas a
su aplicación. Otras, como las de la figura 1.1, se aplican indirectamente, ya sea por medio
de los puestos que desempeñan o por los planes o programas globales o específicos, para un
mejor entendimiento se muestra la figura en cuestión:
13
Figura 1.1 Técnicas del área de RRHH aplicadas directa o indirectamente a las personas
Fuente: Administración de recursos humanos, Idalberto Chiavenato
Ahora bien, es necesario el mencionar que algunas técnicas del área del talento humano
apuntan a la obtención y suministro de datos, mientras que otras son en esencia decisiones
que se toman sobre los datos. Principalmente porque este está en la capacidad de referir el
nivel individual y así como también a nivel grupal, departamental, organizacional e incluso
ambiental de la organizacional, como se muestra en la figura 1.2.
Definir la estrategia del negocio
- Nuevos mercados
- Cambios operacionales
- Nuevos productos y
servicios
- Mejoramiento de la
tecnología
La administración tiene el
control directo
Realinear la función y las prácticas de la
gestión del talento humano:
- Servicios de talento humano
- Sistemas del talento humano
- Estructura de funciones del talento humano
- Prácticas del talento humano,
relacionadas con:
Reclutamiento, selección, sucesión.
Gestión del desempeño
Recompensas y reconocimiento
Comunicación
Capacitación y desarrollo de carrera
Política y procedimientos del talento
humano
Desarrollo de liderazgos
La administración tiene el control directo
Crear nuevos comportamientos y
competencias: - Individuales
- Grupales
- Organizacionales
La administración no tiene el control
directo, sino sólo influencia
Realización de las estrategias de
negocios y logro de resultados:
- Crecimiento organización
- Rentabilidad
- Mayor participación en el
mercado
La administración no tiene el control
directo, sino sólo influencia
EVALUAR Y REDEFINIR
14
Figura 1.2 Diversos niveles de referencia al área del talento humano
Fuente: Administración de recursos humanos, Idalberto Chiavenato
1.1.4 El carácter situacional del área del talento humano
Es necesario el mencionar que no existen leyes o principios universales que rijan la
administración del talento humano. El área del talento humano es situacional, es decir
depende de la situación misma de la organización; del ambiente, la tecnología empleada en la
organización, las políticas y normas dominantes, la filosofía administrativa predominante, del
pensamiento que se tenga acerca del ser humano y su naturaleza, y, sobre todo, de la cantidad
y calidad de recursos humanos disponibles.
Claro está que a medida que se modifican estos elementos cambia también la forma de la
organización. Justamente a esto se debe el carácter situacional del área del talento humano,
misma que no se compone por metodologías rígidas e inalterables, sino por metodologías
flexibles y sobre todo adaptables las cuales se encuentran sujetas a un desarrollo dinámico.
Un esquema exitoso del área del talento humano de una organización en una época
determinada puede no tener éxito en otra organización, o en la misma pero en otra época,
principalmente porque las cosas cambian, las ambiciones individuales se modifican y el área
del talento humano deber tomar en consideración el cambio constante que se dan dentro de
15
las organizaciones y sus ambientes. Sin embargo, a decir de Idalberto Chiavenato “el área del
talento humano no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia
de las organizaciones mediante las personas, lo que permite condiciones favorables para que
estas últimas logren sus objetivos individuales” (Chiavenato, Administración de Recursos
humanos, 2009).
Sin duda alguna las ideas y los puntos de vista que presenta Idalberto Chiavenato han llevado
a un punto mucho más alto la importancia que tiene el manejo adecuado del Talento Humano
dentro de toda organización y una de las preocupaciones más grandes que tienen los gerentes
es el crear los medios idóneos para el personal que labora dentro de una organización se
sienta satisfecho no solo con su sueldo, sino también con el clima laboral que lo rodea.
1.1.5. Administración del talento humano en el área de la salud
De acuerdo a lo nombrado en párrafos anteriores, la administración del talento humano se lo
entiende como el conjunto de políticas, normas, actividades y procedimientos que se lleva a
cabo dentro de una institución, en relación al tema de investigación seria todo en relación a
las actividades que se llevan a cabo dentro de un hospital, misma que permite la selección, el
reclutamiento, el entrenamiento, el bienestar y el crecimiento profesional y emocional, así
como la disciplina de las personas que laboran en el mismo con asignación de actividades que
permiten ejecutar los objetivos de la institución.
Para Malagón, Morera y Laverde “Las personas que laboran dentro de un hospital, requieren
de un gran esfuerzo intelectual, emocional o físico teniendo en cuenta que las personas
permanecen en su puesto de trabajo por largas horas, o hasta incluso durante todo el día y en
ocasiones su trabajo resulta ser muy extenuante, principalmente para los médicos,
enfermeras, personal de mantenimiento y de limpieza” (Malagón, Morera , & Laverde, 2008).
En muchos de los trabajos repetitivos, algunos de ellos monótonos, en los cuales
adicionalmente la remuneración es baja y la posibilidad de promoción es mínima, así mismo,
para casi todos los trabajos se requieren destrezas particulares, habilidades y conocimientos
técnicos que varían grandemente en complejidad y algunos de ellos requieren que el personal
se desempeñen utilizando modernos conocimientos científicos bajo una intensa presión
emocional. Para esto último, las remuneraciones, normalmente, crecen de manera especial.
16
Es importante el analizar al personal pero no solamente como un factor o una variable de
producción de servicios de salud, sino más bien como el factor más importante de un
hospital, para muchos autores como Chiavenato este el “Capital Humano de toda
organización” (2009, pág. 187), con el cual se debe tener un manejo cuidadoso, que se inicia
cuando se tiene la necesidad de buscar el ingreso de un funcionario, mismo que deberá darle
continuidad a la ejecución de los trabajos contratados, los constantes entrenamientos, la
solución de sus necesidades y de sus problemas personales, la evaluación de su desempeño y
que termina, luego de su retiro, con el pago de las prestaciones sociales y con el
reconocimiento a su labor realizado en beneficio de las o los usuarios del hospital.
Además, en la administración del talento humano en el área de salud, se busca analizar los
diferentes enfoques que se presentan tanto en lo relacionado con bienestar, motivación
disciplina, como iniciarse en el intrincado mundo de la solución de los problemas que,
normalmente se presentan. En general se busca crear el concepto de manejo del recurso
humano de manera integral, con la utilización de sus conocimientos y esfuerzos, pero
también tomando en cuenta su lado emocional, sus sentimientos, y su necesidad propia de
reconocimientos personal.
Gustavo Malagón al respecto afirma que “la gestión en el hospital moderno, implica ciertas
características muy diferentes a las del hospital antiguo, toda vez que hoy estas instituciones
se conciben como empresas prestadoras de servicios de salud, en disposición permanente de
atender a cabalidad las expectativas y demandas de un cliente, el paciente, así como también
debe encontrarse dispuesto a funcionar en un mundo de competencia con base en la calidad”
(Malagón, Morera , & Laverde, 2008).
Tanto Malagón, Morera, Laverde y Chiavenato, coinciden en que el manejo adecuado de
personal es uno de los factores más importantes dentro de toda organización, ya sea esta en
área de la producción o de servicios. Por lo cual a decir de la autora de la presente
investigación las tendencias anunciadas por dichos autores deben ser tomadas a conciencia
por parte del personal encargado del Talento Humano.
17
1.1.5.1 Planificación de los recursos humanos dentro del área de salud
Lamentablemente la planeación de los recursos humanos dentro del área de salud es un
aspecto casi olvidado, principalmente porque este se caracteriza por una debilidad
metodológica significante, Las políticas de planeamiento de la fuerza laboral tienden a asumir
que el sistema de salud que se tiene es eficiente y los pronósticos son rara vez asumidos de
manera sistemática. De manera general se puede acotar que, en la mayoría de hospitales, la
planeación de la fuerza laboral se maneja desde el punto de vista del gasto. Usualmente se
ignoran las variaciones en el número de pacientes y de tratamientos, y aun de productividad,
así como los cambios o la sustitución de la tecnología.
Sin embargo y a decir de Malagón Londoño, Galán Morera y Pontón Laverde, últimamente
han cambiado y tanto los directores, como los jefes de recursos humanos, buscan responder
con eficiencia a las necesidades de una demanda de pacientes más efectiva (Malagón, Morera
, & Laverde, 2008).
Dentro de la planeación de los recursos humanos, se toma en consideración los siguientes
factores:
Reclutamiento y selección; que es actividad que busca el ingreso de nuevos empleados al
hospital e incluye las oportunidades actuales y futuras que puede ofrecer el puesto de trabajo,
así como también es la divulgación de los beneficios que ofrece la institución.
Determinación de necesidades de trabajo, dentro de esta se encuentran:
La definición de los trabajos: la definición de los trabajos o del perfil deseado, parte de
establecer las funciones, obligaciones y sobre todo de las responsabilidades que se deben
asumir dentro de un hospital, por lo cual abarca la suma total de acciones a desarrollar, las
mismas que se presentan subdivididas en tareas u procesamientos. Este también ofrece una
explicación clara de que es lo que se va a desarrollar, los factores que lo condicionan y el
medio ambiente que lo rodea.
Es importante el mencionar que este también mostrara información clara sobre las cualidades,
destrezas y habilidades que deberá poseer la persona para ocupar el cargo respectivo.
18
Determinación de necesidades: Aun cuando las necesidades de personal pueden ser obvias
dentro de una determinada área cuando existe escases de personal, es importante que se
puedan establecer las prioridades sobre las necesidades de personal, sus funciones, tareas
específicas y cargas de trabajo a desarrollar, así como las cualidades del funcionario a
contratar, todo esto con el fin de evitar el contratar a una persona que no esté acorde o que no
esté calificada ya sea por sus características o por sus metas personales, principalmente
porque las consecuencias pueden recaer de manera directa sobre los pacientes que acuden al
hospital.
Descripción del trabajo: Es importante el mencionar que existen razones muy importantes
para que se pueda dar el bajo desempeño en el trabajo. A continuación se enumera las más
importantes:
1. No conoce lo que debe hacer
2. No sabe hacer lo que debe realizar
3. No sabe que tan bien hace su trabajo
4. Su superior no le ha dado ninguna dirección, ayuda o apoyo
5. Existe una pobre relación de trabajo con el jefe inmediato, muchas veces por las
cuatro razones anteriores.
Es importante mencionar que las destrezas y habilidades se refieren a la competencia en la
ejecución de una determinada actividad o de una tarea específica y sobre todo al
comportamiento durante la ejecución del trabajo. Por otro lado es importante el mencionar
que las cualidades deben ser bien especificadas y direccionadas hacia un trabajo o actividad y
bajo ninguna circunstancia discriminatoria, no solamente en relación al sexo, raza, religión,
nacionalidad o estado civil.
Pronóstico de las necesidades del personal: La cuando se tiene claro cuál es la necesidad de
personal, se puede tomar el tiempo necesario para seleccionar el funcionario adecuado para el
cargo. Las estadísticas sobre la ocupación de cada servicio o de situaciones especiales
pueden mostrar las tendencias de crecimiento y las necesidades de personal. Las estadísticas
de rotación de personal orientan sobre el tiempo promedio de permanencia del personal en las
diferentes áreas que componen un hospital.
19
Para Malagón Londoño, Galan Morera y Pontón Laverde, la programación es un factor clave
si va unida al pronóstico permanente de los grupos de trabajo que el hospital necesita día a
día, según las necesidades de periodos de tiempo similares, ya sean días, semanas, meses
temporadas o tendencias anuales de crecimiento o de mortalidad por alguna enfermedad
específica (Malagón, Morera , & Laverde, 2008).
El entrenamiento frente a la consecución de personas idóneas; Cuando se determinan las
necesidades del personal, se debe decidir entre conseguir personas idóneas, es decir con los
conocimientos, destrezas y habilidades específicas para un desempeño inmediato, en muchas
ocasiones se presenta el problema de que no se puede entrenar al nuevo personal por falta de
tiempo, sin embargo es necesario el comprender que nunca existe seguridad en la
consecución de idoneidad, si se consigue una persona capacitada o entrenada pero con muy
malos hábitos, puede costar, o causar problemas en varios sentidos, algo que podría ser
evitado danto la capacitación necesaria una persona que tenga poca experiencia.
La formación de los especialistas en los hospitales es un ejemplo de entrenamiento propio, no
obstante, si se llega a contratar a una persona con gran idoneidad es recomendable el verificar
de forma cuidadosa la calidad de su trabajo para minimizar las sorpresas.
La gestión del talento humano está delimitada por diversos factores en los que se incluye la
cultura de la organización, la estructura de la misma, las características del medio en el que se
desenvuelve, la tecnología que utiliza y los procesos internos que organiza su
funcionamiento. En todos los escenarios, la gestión del talento humano está compuesta por
personas, siendo lo fundamental la forma cómo se trata a ellas. El gestor de talento humano
tiene la misión de dirigir sus esfuerzos a optimizar las habilidades de los colaboradores, y así
lograr que participen a través de su creatividad y mejoramiento continuo en cumplimiento de
los objetivos de la organización.
1.1.5.2 Dirección del recurso humano dentro del área de la salud
Sin duda alguna el papel del Gerente del área de Talento Humano es muy importante, pues
este debe encontrarse al tanto de todas las actividades que realizan las personas, así como de
la coordinación de las mismas.
20
En relación a esto Braulio Mejía acota:
“La dirección o coordinación que se debe realizar dentro de la Administración del
Talento Humano es muy exigente, pues este debe encargarse de coordinar las
actividades que deben realizar las personas, todo esto dentro de un marco moral y
profesional de las relaciones humanas mismas que deben inducir a la actividad en sí y
sobre todo esta debe despertar una permanente solidaridad que genere compromiso
por parte de todo el personal que labora en un hospital con la filosofía, las estrategias,
las metas y los objetivos que se pretende alcanzar como institución” (Mejía, 2006).
Lo nombrado por este autor, se encuentra en total concordancia con lo expuesto con
Chiavenato sobre el manejo de personal.
1.2 Gestión del talento humano
Como punto de partida, es importante el mencionar sobre el contexto de la gestión del talento
humano, mismo que está conformado por los individuos y las organizaciones. Todos los
individuos pasan gran parte de sus vidas laborando en las organizaciones, y a su vez estas
organizaciones dependen de los individuos para operar y alcanzar el éxito. A decir de Martha
Alles “los individuos dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individúales. Progresar en la vida alcanzado el éxito casi siempre
significa desarrollarse dentro de una organización” (Alles, 2009).
La gestión del talento es un proceso que surgió en las años 90 y se continúa adoptando por
empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las
habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en
práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es
que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su
empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de
gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los
procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del
departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que
debe ser practicado en todos los niveles de la organización. La estrategia de negocio debe
incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen a sus subalternos
inmediatos. Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la
información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los
21
objetivos de organización en su totalidad. Las empresas que se enfocan en desarrollar su
talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo
siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva
Administrar y definir sueldos competitivos
Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo
Establecer procesos para manejar el desempeño
Tener en marcha programas de retención
Administrar ascensos y traslados”
Para Chiavenato (2009), La gestión del talento humano es una de las áreas con más cambios
y transformaciones en años recientes, no sólo en sus aspectos tangibles y concretos sino,
sobre todo, en los conceptuales e intangibles.
El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo perfil de
este gratificante campo abordando temas tales como:
Capital intelectual: Su aportación en las organizaciones para la búsqueda de la
excelencia.
Factor humano: Su importancia en la era de la información.
Visión: Al considerar a las personas ya no como un recurso de la organización sino
fundamentalmente como sujetos activos que provocan decisiones, emprenden
acciones, crean innovaciones y agregan valor a las organizaciones.
Con este enfoque el autor busca individualizar a las personas como seres humanos dotados de
habilidades y capacidades intelectuales, por lo que la presente obra busca enmarcar al lector
dentro de esta nueva visión del campo de la gestión del talento humano.
Sin embargo es importante el mencionar que toda organización depende directa e
irremisiblemente de las personas, para maquinar, producir bienes o servicios, atender a los
clientes o pacientes, contender en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos.
22
Por lo cual se puede afirmar que toda organización jamás existiría sin las personas que le dan
vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.
Alles (2009), afirma qué precisamente por este argumento es que resulta muy difícil
establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones,
pues estas operan a través de las personas, que constituyen parte de ellas, que resuelven y
actúan en su nombre. Para identificar a las personas que trabajan en las organizaciones se
han creado una infinidad de términos, tales como: funcionarios, empleados, personal,
trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital
humano, capital intelectual, entre otros.
Existe una gran variedad de organizaciones, las mismas que pueden ser de tipo industrial,
comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades
prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño,
pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Pero sea cual sea su tipo siempre se
encuentran de dependencia con el personal que labora en ella.
La gestión del talento humano, es la forma como toda organización, maneja, desarrolla,
ocasiona e implica todas las capacidades y el potencial de su personal, con miras a una
mejora sistemática y permanente tanto de éste como de la propia organización. La gestión
del talento humano es un mecanismo de gerencia moderna y su fin principal es promover el
desarrollo de las competencias de las personas por medio de una labor regularizada y sobre
todo con la aplicación de estrategias de mejoramiento continuo del conocimiento y el talento
humano, como todo proceso de gestión, la gestión humana es emprendedora, participativa e
integral, de manera que permite tanto a la organización como a sus colaboradores crecer
juntos y desarrollar al máximo sus potencialidades.
Esto, desde luego no sería posible sin una visión moderna de la Gestión Organizacional por
parte de los Gerentes Generales y de los gerentes del personal humano en particular, lo que
implica, el romper con las tradicionales formas de administración de recursos humanos,
basada en una concepción de la organización como una estructura fija de relaciones formales,
diseñadas principalmente para alcanzar metas técnicas y económicas con el máximo de
eficiencia y en donde las personas en la punta de la jerarquía de autoridad definen las metas,
toman las decisiones y emiten las órdenes, en tanto que los que están en los niveles
23
operativos deben comportarse como meros instrumentos, limitados a recibir y ejecutar dichas
órdenes.
Adalberto Chiavenato al respecto acota que “Se cambia una organización a partir de las
cualidades de las personas, conocimientos y conductas de las mismas que laboran en ella. Ya
que una organización cambia a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo
estado de hálito que debe tener su comienzo en el núcleo de la organización” (Chiavenato,
Gestión del Talento Humano, 2002).
En el modelo tradicional de gerencia, se ignora o relega a un segundo plano la inversión en el
desarrollo del talento humano. El empleado, por su parte se siente propiedad de la
organización en su totalidad, reducido a la condición de ejecutor de tareas rutinarias y,
muchas veces, aplastado por el peso de la autoridad. La concepción de Gestión
Organizacional actualmente en boga se enfoca en prestar atención no solo a los factores de
producción y mercadeo sino en lograr una integración total de la Gestión Humana en la
misión y visión de toda la organización, de tal forma que todos los colaboradores se sientan
parte integrante de ésta y hacer que su trabajo no sólo sea eficiente y rentable sino que
produzca satisfacción y bienestar a todos (Chiavenato, 2002).
Ahora bien contrario al modelo tradicional de la administración de recursos humanos, el
paradigma de Gestión del Talento Humano es una concepción integral de la organización y su
entorno, que tiene como eje central y como principal riqueza al personal y por lo tanto,
comprende que toda inversión en mejora del conocimiento, habilidades y calidad de vida de
sus colaboradores es a la vez una inversión en la competitividad y sostenibilidad de la
empresa “Son las personas las que con su actuación, su desempeño, su manera diaria de hacer
las cosas, permiten cristalizar la estrategia con cada una de sus acciones” (Alles, 2009).
El objetivo de la Gestión del Talento Humano en una organización es optimizar la valoración
subjetiva de los colaboradores en relación con el esfuerzo económico que realiza la
organización, dentro de una lógica en equidad interna y competitividad externa.
Para que una empresa pueda ser competitiva, esta debe procurar ser altamente productiva,
ofrecer calidad y excelencia en el servicio que esta brinda, tanto al cliente interno como al
cliente externo, valorar la ética y la transparencia así como la responsabilidad social para con
24
la comunidad a la que sirve y para sus colaboradores. Adicionalmente, la competitividad le
exige a la organización un mejoramiento continuo y sostenible.
Actualmente, debido a la fuerte influencia de varios factores externos mismos que
condicionan a las organizaciones, ha surgido un proceso de mejora continua con miras a
estandarizar sus procesos internos, este proceso es conocido como PHVA (Planear – hacer –
verificar –actuar). Este es importante porque también sirve de guía principal para el diseño e
implementación eficiente y eficaz de un modelo de competencias para el mejoramiento de los
procesos de selección, inducción, capacitación y evaluación de personal de toda organización.
1.2.1 Gestión de talento humano en el área de salud
Gestión de talento humano se reconoce a la “capacidad de mantener a la organización
productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano” (Ministerio de
Salud del Perú, 2004).
El objetivo de la gestión de recursos humanos “son las personas y sus relaciones en la
organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las
habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y
organizacional sostenido” (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
Los recursos humanos constituyen el activo más valioso con que cuenta una organización. En
el caso del área de salud, es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia,
sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, hace posible integrar y potenciar los recursos
organizacionales como: tecnología, materiales y/o capital. Él es quien hace posible cumplir
con el fin de la organización y su misión de mejorar la calidad, cantidad y oportunidad de los
servicios que produce.
Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de
servicios, diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento
fundamental para el logro de sus metas, imaginémonos la importancia que tiene el
personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la
salud de las personas. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo
referente a las políticas para atraer, ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad
del personal necesario, a fin que cumpla, a satisfacción, la misión para la cual han sido
creadas (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
25
Es importante recordar que en manos del personal de las instituciones de salud, se encuentra
la vida de los seres humanos.
Londoño, Morera & Laverde (2008) señalan que pocas instituciones tienen la variedad de
profesiones, trabajos, presiones y riesgos personales como un hospital. A lo que se debe
sumar el hecho de que en este tipo de instituciones se realiza un trabajo permanente y
esforzado “durante las 24 horas del día, todos los días del año, con actividades inesperadas
día a día y donde las situaciones de emergencia con frecuencia generan gran riesgo”.
Estos factores hacen de un hospital “una organización compleja desde todo punto de vista,
por consiguiente es difícil la administración de sus recursos humanos” (Londoño, Morera, &
Laverde, 2008).
En este tipo de instituciones trabajan importantes profesionales investigadores, así como
personal no calificado que realiza numerosas labores. No únicamente se efectúan trabajos
médicos quirúrgicos, de diagnóstico, de enfermería, de laboratorios y de investigación,
también se labora en educación, estadística, ingeniería, administración, contaduría, finanzas,
mantenimiento, lavandería, cocina, almacenes, rayos X, computadoras, entre otros. “Lo cual
conforma un significativo grupo, tanto formal como informal, de trabajadores con
expectativas diferentes, personalidades distintas y diversos grados de preparación: esto hace
complejo el manejo de su recurso humano” (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Quien labora en un hospital requiere tomar en cuenta la naturaleza de la actividad que realiza
relacionada con la salud, debe reconocer el servicio que otorga a la comunidad. Este es el
valor que un gestor de talento humano debe imprimir y compartir con sus colaboradores, para
razonar que la labor de salud es una cuestión de solidaridad, sacrificio y que “requiere de
personas con mucha voluntad y vocación de servicio. Los colaboradores necesitan
aceptación, comprensión y la misma atención que se brinda a los pacientes y clientes en
general” (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
Algunas de las obligaciones gerenciales del director de administración de recursos humanos
son:
26
Coordinación,
Mejoramiento continuo de los funcionarios,
Incentivos al personal,
Manejo de personal (mando, disciplina, problemas),
Administración de la asistencia médica,
Administración de la docencia de la investigación,
Atención a los pacientes y trato a los familiares,
Administración y finanzas.
1.2.1.1 Coordinación
Londoño, Morera & Laverde (2008) señalan que el director de administración de recursos
humanos, es sobre todo, un coordinador de personas, esfuerzos, grupos, actividades,
tecnologías, con un manejo moral y profesional de las relaciones humanas que incita a la
actividad y despierta una permanente solidaridad, que genera compromiso de todo el
personal del hospital.
La permanente evaluación de los diferentes trabajos y actividades que realizan personas,
como grupos, da la visión del compromiso adquirido. El ambiente de trabajo, el entusiasmo
por el servicio y las relaciones interpersonales que se producen, permiten orientar y dirigir los
esfuerzos de los colaboradores, a la vez que acrecienta la identificación de los funcionarios
con la institución.
1.2.1.2 Mejoramiento continuo de los funcionarios
La actualización de los conocimientos que incluyan las últimas tecnologías y el recordar los
conocimientos adquiridos, es indispensable para ir a la par de los constantes descubrimientos
científicos e innovaciones tecnológicas. El director de la administración de recursos humanos
debe ser quien promueva de forma constante los programas de capacitación en las áreas
médicas, paramédicas y administrativas, con el fin de que los grupos de trabajo se
desenvuelvan de forma eficaz y responsable.
27
“El buen director estimula y permite la crítica constructiva, es decir el cuestionamiento
amplio y profundo del statu quo y ofrece soluciones eficientes, reales y fáciles de poner en
marcha (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Cuestionar sobre los problemas que se generan en el presente, utilizando la estrategia de
círculos de calidad, puede proporcionar la oportunidad de generar una lluvia de ideas, en las
cuales se pueden basar cambios lógicos.
La constante innovación y capacitación permitirá que exista un desarrollo efectivo de los
conocimientos por parte de los colaboradores y les dará mayores posibilidades de
crecimiento. Ningún funcionario debe estar excluido de los planes de actualización y
capacitación relacionados con las técnicas de su trabajo, la vivencia diaria con los pacientes y
los progresos del hospital.
1.2.1.3 Incentivos al personal
Londoño, Morera & Laverde (2008) señalan que el mejor incentivo que un director de
administración de recursos humanos puede dar es el reconocimiento de las cualidades reales
de las personas, de la calidad de su labor, del esfuerzo y el entusiasmo con los que desarrolla
las tareas asignadas, respetando el carácter que se manifiesta en el comportamiento habitual
de los grupos. Al considerar, por ejemplo, que el grupo de médicos cirujanos estará sujeto a
más tenciones que los que trabajan como médicos de otras especialidades, lo que puede
generar más tensión en ellos y una actitud diferente. “El director no debe intentar cambiar
esos patrones de comportamiento buscando una estandarización, pena de fracasar…”
Es básico que el director influya en los colaboradores utilizando el ejemplo, motivándolos a
practicar valores relacionados con la honradez, el servicio y la integridad. Que utilice
incentivos extrínsecos (basados en recompensas) e intrínsecos (que causen satisfacciones
espirituales personales).
El director tiene la función de descubrir aquellos colaboradores que se distinguen como jefes
naturales, exaltarlos, guiarlos, direccionarlos y apoyarlos si con su ayuda se cumplen con los
objetivos de la institución. Se debe considerar que por medio de su influencia se pueden
beneficiar a trabajadores y pacientes.
28
Londoño, Morera & Laverde (2008) subrayan que:
Si los funcionarios del hospital están motivados con su misión dentro de la
organización, las relaciones con el sindicato y los grupos de poder son más fáciles.
Ello no significa que el director no sea un hábil negociador, especialmente para no
afectar el sentido social que debe tener el hospital, erradicar las mezquindades
personales y pensar en una institución estable que perdure muchas generaciones y que
sea multiplicadora y aceleradora de beneficios sociales y económicos de la
comunidad.
Todo el accionar de un gestor de talento humano dentro de una institución hospitalaria tiene
la responsabilidad de hacer cumplir los objetivos para los cuales ha sido creada la institución,
para lo cual es imprescindible que exista un clima laboral que brinde respeto a sus
colaboradores, tome en cuenta su individualidad, motive constantemente su labor y con
sutileza establezca políticas enmarcadas en la práctica de valores positivos.
1.2.1.4 Manejo de personal: mando, disciplina, problemas
Londoño, Morera & Laverde (2008) aducen que para que exista una buena administración,
es preciso que haya unidad de mando. Sin unidad de mando, se puede propiciar en la
institución la aparición de rumores, confabulaciones u otros que busquen obtener beneficios
individuales, por estas razones es imprescindible que el director de administración de talento
humano sea quien tome las decisiones concernientes a su cargo y lo haga con cautela,
inteligencia y de forma oportuna.
Las órdenes deben apreciarse acertadas para producir efectos positivos entre los
colaboradores que laboran en el hospital, tomando en consideración que las órdenes y
contraórdenes permanentes lo único que producen es desconcierto, descontento,
desmotivación e influyen en el prestigio del director.
Una de las tareas indelegables del director es cumplir y hacer cumplir las normas establecidas
en la institución, esto es parte de la disciplina. Todos los procedimientos médicos que se
realicen dentro del hospital deben estar coordinados para evitar desorganización y retrasos
por negligencia.
29
Adicionalmente, no se pueden pasar por alto faltas o incumplimientos; al respecto deben
controlarse con sanciones graduales, según sea el caso, de la forma más rápida posible,
siempre considerando el cuidado de la dignidad del colaborador. Es importante que estas
medidas sean tomadas en privado.
Otro aspecto que debe ser considerado por su importancia, son las quejas ya que estas si no
son tratadas con cautela pueden convertirse en conflictos. Dentro de este aspecto, el director
debe inmiscuirse solamente si están afectando al buen desempeño del funcionamiento del
hospital.
En la resolución de conflictos es importante considerar siempre el beneficio común, por esta
razón es importante que el director se anticipe a los problemas del personal y buscar la
solución.
Los índices de estabilidad, producción y productividad en los diferentes desempeños,
en los departamentos o servicios del hospital, dan la medida de la calidad, la
motivación y la dirección de la institución. Toda vez que los recursos humanos son los
más importantes, su desarrollo individual y profesional son la base del prestigio,
imagen y futuro de la organización (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
El departamento de gestión de talento humano dentro de un hospital, como en cualquier
organización, debe velar por el buen desempeño de sus colaboradores, fomentar la disciplina
e incentivar las buenas relaciones entre compañeros. Todo con el fin de cumplir con el
objetivo por el cual fue creada la institución.
1.2.1.5 Administración de la asistencia médica
Generalmente, todo hospital se enmarca dentro de la filosofía de servicio y como tal, tiene
políticas asistenciales totalmente claras, normalizadas y actualizadas que le permiten actuar
en cumplimiento del objetivo que tiene la institución.
Estas políticas a decir de Londoño, Morera & Laverde (2008) “se convierten en hechos
actuantes, mediante la ejecuciòn de planes y presupuestos económico-financieros”, entonces
es indispensable mantener un balance entre los costos y los beneficios.
30
Es tarea del director de administración de talento humano formular “la modificación de
políticas específicas, en correspondencia a los cambios operados, tanto en la tecnología
médico-científica, como en la morbilidad propia de la comunidad a la que se atiende y el
progreso del mismo hospital” (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
El director debe estar atento a los cambios que se imponen en referencia a las modificaciones
que se dan en el ámbito hospitalario, como las originadas por el cambio de las tasas de
natalidad y trauma, modificaciones en el diagnóstico y el manejo de enfermedades como el
cáncer, entre otras.
Para enfrentar estos cambios continuos, es preciso que el director esté perfectamente
actualizado, realice reuniones periódicas con los jefes de departamentos, división y servicio
para estudiar la forma de cumplir, cada vez de mejor forma, con las funciones asistenciales,
tanto de consulta externa como de diagnóstico, urgencias, hospitalización, cirugía y medicina
preventiva. Así como, para “analizar los volúmenes de atención y proyección en los
requerimientos futuros, controlar el crecimiento de los diferentes servicios, tener respuestas
efectivas a las solicitudes de servicio esperadas y coordinar las estrategias a seguir”
(Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Le corresponde también al director supervisar de forma permanente y efectiva los aspectos
referentes a la actualidad y seguridad de los servicios que presta el hospital. Debe mantener
activo el comité de auditoría y ética médica, así como el comité de auditoría interna, de esta
forma se garantiza la calidad de los servicios que presta la institución.
Un elemento básico para el registro de la atención que presta la institución, es la ficha
médica, ella sirve de soporte para la supervisión de la organización y cumplimiento de los
diferentes trabajos que se efectúan, esta inicia con las citas de consulta externa o la atención
oportuna en urgencias, continúa a través de las diferentes especialidades, hasta la culminación
del tratamiento respectivo y el pago pertinente de las cuentas generadas. La ficha médica es el
sustento de la parte administrativa, estadística e incluso jurídica.
Un trabajo eficiente del director de administración de talento humano implica que se cerciore
diaria y personalmente sobre la eficiencia de la atención hospitalaria, en esto se incluye:
31
visitas a los consultorios o servicios; diálogos con los pacientes y familiares en las salas de
espera, en consulta, en exámenes de diagnóstico o en sus habitaciones.
Esto se realiza no solo con el fin de controlar, sino de dar el ejemplo sobre el cumplimiento
de las normas establecidas, incrementar la relación médico-paciente y liderar las relaciones
de servicio que deben estar presentes en cada una de las actividades que se llevan a cabo
dentro del hospital. “De esta forma se humanizan los servicios asistenciales que se presten, al
mismo tiempo que se incrementa el cumplimiento en el trabajo y, por ende, la eficiencia de la
institución. (Londoño, Morera, & Laverde, 2008)
Un punto importante que debe considerar el director de administración de talento humano es
el control permanente y exigente de las medidas de seguridad, en este aspecto es preciso ser
prevenido y ser permisivo.
1.2.1.6 Administración de la docencia y la investigación
Es una realidad, que todo hospital recibe estudiantes para realizar prácticas o para actualizar
conocimientos. Generalmente existe una división de educación, no obstante, le corresponde al
director de administración de talento humano “evaluar los programas en sus diferentes
niveles, tanto desde el punto de vista pragmático, como ético y humanitario” (Londoño,
Morera, & Laverde, 2008).
Es preciso que se exija respeto para el paciente por parte de los practicantes y sus mentores.
Las discusiones sobre el caso clínico no pueden darse en presencia del paciente y/o sus
familiares.
Por otro lado, es conveniente mantener actualizados a los profesionales que laboran en el
hospital, con el fin de actualizar, enseñar e innovar las técnicas o procedimientos médicos-
quirúrgicos y/o difundir las políticas o situaciones de salud que afectan a la comunidad, para
lo cual se pueden promover congresos, talleres e incentivar a la investigación.
32
1.2.1.7 Atención a los pacientes y trato a los familiares
Brindar calidad de atención a los pacientes, es uno de los objetivos de un hospital, en este
punto se involucran: los cuidados médicos y de enfermería, así como la atención de la parte
administrativa. Para dar cumplimiento a este fin, es preciso que el director de administración
de recursos humanos brinde la máxima atención a este punto y se preocupe de que los
encargados brinden seguridad y comodidad a los pacientes.
Londoño, Morera, & Laverde, (2008) indican que son precisamente los reglamentos que
indican con detalle las diferentes actividades asistenciales y quiénes son los responsables de
hacerlas cumplir, la herramienta eficaz de un gestor de talento humano.
La relación entre los colaboradores del hospital y el paciente y/o sus familiares debe mostrar
calidez y sobre todo comprensión, es preciso que se les hable en forma clara y sencilla. “En
caso de reclamos, los argumentos y la verdad deben ser la base de las explicaciones, pero si la
emotividad priva sobre la razón, debe apelarse a la persuasión amable antes que a las
explicaciones altamente científicas” (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Sin duda alguna el autor Londoño, Morera y Laverde, muestran en su teoría que en los
hospitales debe presentarse una imagen mucho más humana por parte de todo el personal que
labora en el mismo, a decir de la autora estos son puntos de vista que resultan de vital
importancia para la presente investigación.
1.2.1.8 Evaluación del talento humano
La evaluación en la actualidad se ha convertido en un factor muy importante, pues esta
permite corregir determinadas deficiencias que pueden presentase en una organización, en
toda institución su mayor recurso que es el personal, por lo cual su evaluación es necesaria
principalmente porque en muchas ocasiones se ignoran el valor del potencial que sus
colaboradores pueden traer a la misma; es por eso que se debe poner énfasis en la evaluación
del talento humano.
33
La evaluación del talento es un sistema de aplicación del desempeño de la persona en el
cargo y de su potencial de desarrollo. A decir de María Lozada “Esto ayuda a obtener
mejores resultados de las personas” (Lozada, 2012). El objetivo de la evaluación es
cuantificar el potencial con el que cuenta el personal en la organización, mejorar el
desempeño y provocar el aumento de la productividad, oportunidades de crecimiento,
participación de todos los miembros de la organización y definir la contribución de los
colaboradores.
Por otro lado es importante el mencionar que cuando se realiza una evaluación al talento
humano, se pueden tomar los correctivos necesarios, principalmente si se comprueba que una
persona no está ejecutando las actividades de manera adecuada o cuando esta posee un
desconocimiento elevado, mismo que no puede ser suplido solo con cursos de actualización.
Sin embargo puede ser que después de realizar la evaluación se conozca que la persona posee
muchas más cualidades que las mostradas en su desempeño habitual lo que sin duda deberá
ser reconocido de alguna manera.
1.2.1.9 Mejoramiento del talento humano
Este apartado hace referencia a las pautas que deberán seguir las personas que laboran en un
determinado sector, ya sea en una empresa de servicios o de productos, lo importante es el
determinar a través de un análisis cuales podrían ser los factores que inciden de manera
directa o indirecta en los servicios que estos ofrecen y como afectan estos a la satisfacción del
cliente.
El mejoramiento de procesos dentro del área de talento humano, es una metodología
sistemática que ayuda a las organizaciones a dirigir sus procesos, ya sea simplificándolos y
modernizándolos, todo esto en relación a las funciones que las personas desempeñen en una
área determinada.
Es importante el mencionar que el objetivo principal es el de garantizar que la organización
tenga procesos que eliminen errores, minimicen demoras, maximicen el uso de activos,
promuevan el entendimiento, que las personas puedan ofrecer un servicio de calidad y
34
eficiencia, y finalmente que proporcionen una ventaja competitiva y la disminución de
personal.
A continuación se describen los fines que consigue el mejoramiento, los que a decir de Ángel
Gonzales (2006), son los más importantes dentro del área del talento humano:
Disminución o eliminación de procedimientos que dificulten el trabajo
Implementación de mejoras en donde se hayan observado problemas en el desarrollo
del trabajo
Implementar mejoras en el puesto de trabajo según las observaciones de los
trabajadores, buscando darles importancia a las sugerencias o alternativas que éstos
proponen.
1.2.1.10 Administración y finanzas
Según Londoño, Morera, & Laverde, (2008) el área administrativa y financiera del hospital
tiene “a función específica de apoyar al cuerpo médico y paramédico en la atención de
pacientes. “Los hospitales que invierten esta relación se tornan ineficientes y pierden su
objetivo social”.
Para lograr un buen desempeño administrativo se debe partir del establecimiento de
directrices para “programar, presupuestar, adquirir, almacenar, suministrar y pagar los bienes
y servicios que consume: todo ello dentro de un tiempo oportuno, de manera eficiente, a
costos razonables y dentro de las normas legales o estatutarias establecidas” (Londoño,
Morera, & Laverde, 2008).
Para estas áreas es preciso que existan normas y procedimientos preestablecidos y que se
hagan cumplir a cabalidad. Para lo cual es conveniente establecer un sistema de incentivos o
sanciones en relación con los resultados logrados. “Se busca llegar así al autocontrol y a la
garantía de calidad en los procesos” (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Londoño, Morera & Laverde (2008) señalan que dentro de los conceptos de eficiencia y
eficacia dentro de la gestión de talento humano se deben considerar:
35
EFICIENCIA: busca mayor productividad con los recursos disponibles. Factores:
costos y tiempo. Se refiere hacer las cosas bien, cumplir con los procedimientos.
EFICACIA: se refiere a los resultados, busca hacer las cosas debidas para obtener el
mejor resultado posible.
Dentro de la gestión de talento humano, es preciso que se considere la definición e
identificación de los talentos requeridos por la organización, se propenda al desarrollo del
mismo, y se ejecuten planes de mejoramiento que incluyan reconocimientos para retener a
aquellos talentos que trabajan en beneficio del fortalecimiento de la organización y sus
labores contribuyen al cumplimiento de los objetivos que se mantienen.
1.2.1.11 El servicio de ginecología
Todo departamento de Ginecología y Obstetricia a decir de Gustavo Malagón “puede
depender en línea directa de la Dirección Científica del Hospital” (Malagón, Galán, &
Pontón, 2006). Dentro de este departamento se diferencia claramente dos servicios;
justamente el de Ginecología y el otro es el de Obstetricia.
Sin embargo el Servicio de Ginecología puede estar conformado por varias unidades, estas
son:
Endocrinología
Medicina Reproductiva
Urología ginecológica
Ginecología pediátrica
Patología cervical y oncología
Mientras que el servicio de Obstetricia puede estar compuesto de las siguientes unidades:
Patología fetal
Imagenología fetal
Inmunología de la reproducción y medicina materna fetal.
36
Gustavo Malagón (Malagón, Galán, & Pontón, 2006) afirma que cuando se crean estas
unidades supra-especializadas, es posible ofrecer un servicio de alta calidad tanto técnica
como científica, además de que favorece a la formación de un personal altamente calificado,
porque exige que la persona se desarrolle en el ámbito académico de los programas de pre y
postgrado.
A continuación se presentan los niveles que deberían conformar al departamento de
Ginecología y Obstetricia de un Hospital:
A. Nivel Directivo; el cual se encuentra conformado por la Dirección Científica del
hospital
B. Nivel Ejecutivo; esta es representado por el Departamento de Ginecología y
Obstetricia
C. Nivel operativo; Este nivel debe ser representado por los Servicios de Ginecología y
de Obstetricia y por las Unidades de Video endoscopia, Medicina reproductiva,
Urología Ginecológica, Ginecología pediátrica, Patología cervical, Oncología,
Inmunología de la Reproducción y Medicina Materno fetal.
D. Nivel asesor; Este nivel es representado por los Comités técnico científico, de
epidemiología, de educación médica, de historias clínicas, de farmacia, de
investigaciones, de auditoría médica, de transfusiones y de ética.
A continuación se realiza una acotación sobre lo que a decir de Gustavo Malagón (Malagón,
Galán, & Pontón, 2006, pág. 248) considera lo que debería ser la misión, funciones, jefatura y
ámbito de autoridades del departamento de ginecología y obstetricia.
Misión
Coordinas, planear, ejecutar; coordinas y controlar el conjunto de actividades que tiene por
objeto el proceso de la atención de excelencia hacia el paciente del área de Ginecología y
Obstetricia (Malagón, Galán, & Pontón, 2006).
Funciones de la autoridad del Departamento de Ginecología y Obstetricia
Programas las actividades asistenciales del dicho departamento
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Coordinar las relaciones con los diferentes Departamentos de acuerdo con la
naturaleza de la actividad que se va a tratar.
Planificar las actividades docentes e investigativas de todo el departamento
Elaborar informes sobre la marcha del departamento
Detectar e informar las necesidades Departamento, desde el punto de vista de recursos
humanos, físicos y tecnológicos y financieros.
Realizar la petición respectiva para solicitar la promoción del personal que compone
el departamento.
Participar activamente en los diferentes Comités del Hospital
Y finalmente, debe realizar las funciones propias de la naturaleza del cargo y que le
sean asignadas por el inmediato superior.
La Jefatura y ámbito de autoridad
La jefatura del Departamento de Ginecología y Obstetricia, deberá estar a cargo de médico
especialista en esta rama, con experiencia en el área administrativa o con preparación no
inferior a 200 horas en la rama administrativa o gerencial. El ámbito de autoridad son los
Servicios de Ginecología y Obstetricia con sus respectivas Unidades y los programas de Pre y
Postgrado (Malagón, Galán, & Pontón, 2006).
De acuerdo a lo nombrado por el autor Malagón, es importante que las personas que se
encuentren al mando de los departamentos de Ginecología y Obstetricia, cuenten con la
preparación a nivel administrativo, y sobre todo cuenten con las horas de practica necesaria,
puesto que nada puede ser improvisado cuando se brinde un servicio de salud.
1.3 Atención a los pacientes
Como se mencionó en el literal 1.3.1.7, la atención a los pacientes se traduce en brindar
calidad en los servicios hospitalarios, enmarcada por una asistencia cálida y respetuosa por
parte de todos los trabajadores que laboran en la institución. Para lograr este cometido, es
preciso que en todos los ámbitos se incluyan estas características.
38
1.3.1 Consultas externas
Según Diego Murillo y Rodolfo Grande (2006), las consultas externas son la puerta de acceso
a la atención especializada, en unión al área de urgencias. “Su buena gestión mejora la
calidad de la atención y la satisfacción de pacientes y profesionales”. A continuación, se
presenta un flujograma de proceso asistencial, el cual incluye la atención ambulatoria,
sección hospitalaria por la cual se presentan el mayor número de procesos atendidos en las
instituciones hospitalarias.
Figura 1.3 Flujograma de proceso asistencial
Fuente: (Murillo & Grande, 2006)
Las consultas externas son el eje alrededor del cual gira la actividad de los especialistas. En
este espacio es donde el especialista diagnostica, orienta y establece la estrategia terapéutica
de un paciente enviado desde atención primaria. Muchos de los padecimientos que se
presentan en los pacientes pueden resolverse en consulta externa sin necesidad de ingreso
hospitalario.
Según Murillo y Grande (2006), las consultas externas desde el punto de vista administrativo
se clasifican en:
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Primera visita. Paciente visto por primera vez en consulta ambulatoria.
Consulta de alta resolución. Es una primera consulta o sucesiva, en la que en un
mismo día se realizan las exploraciones complementarias solicitadas al paciente y
como resultado se obtiene un diagnóstico y orientación terapéutica.
Consulta sucesiva. Se derivan de una primera consulta y todas las que generen como
revisión o seguimiento de un proceso de hospitalización o consulta anterior.
Desde el punto de vista de la gestión, los indicadores asistenciales y de calidad más usuales,
al momento de estipular un contrato de gestión o dirección participativa por objetos en
consultas externas son:
Pacientes en lista de espera de más de 2 meses, igual a cero.
Anulaciones y reprogramaciones imputables al servicio, menor al 5%.
Consultas de alta resolución, incremento respecto al año anterior.
Control y análisis de inasistencias.
Mejora de la información a pacientes y familiares.
Contestar reclamaciones en menos de 15 días.
Cumplimiento del horario de citas.
Para dar cumplimiento a lo estipulado es preciso el trabajo en equipo y multidiciplinario que
cubra las necesidades del paciente y a la vez se ofrezca una calidad real en el servicio.
1.3.2 Pruebas funcionales y de diagnóstico
Para cubrir las necesidades de los pacientes y brindarles calidad en el servicio, es preciso que
las organizaciones sanitarias cuenten con el equipamiento suficiente y tecnología avanzada;
además, profesionales expertos que puedan realizar las técnicas, que apoyan al diagnóstico y
tratamiento correcto de los pacientes atendidos, tanto en el régimen ambulatorio como en la
hospitalización.
Las pruebas funcionales y diagnósticas se realizan por parte de los médicos especialistas o de
forma autónoma por parte del personal de enfermería; en los dos casos es preciso que exista
un dominio de la técnica y del manejo de los equipos. También es importante que los
40
profesionales a cargo tengan los conocimientos técnicos necesarios para orientar al paciente y
solicitar su colaboración de tal forma que se consigan realizar pruebas correctas.
El personal de mantenimiento juega un papel importante al momento de mantener en buenas
condiciones los equipos y las instalaciones. Una falla en el equipo puede provocar demoras
en el proceso asistencial.
1.3.3 Cirugía mayor ambulatoria
Se conoce como cirugía mayor ambulatoria, a los procedimientos o intervenciones de mayor
o menor complejidad que, con independencia del tipo de anestesia utilizada, tras un tiempo
variable de control y observación, el paciente vuelve a su domicilio el mismo día de la
intervención (Murillo & Grande, 2006).
Este tipo de tratamientos afianzan el modelo asistencial de calidad, y su presencia es habitual
en prácticamente todos los centros hospitalarios, reconociendo así la importancia de esta
forma de atención sanitaria.
Los factores que influyen de manera consciente sobre la satisfacción en los proceso de cirugía
mayor ambulatoria son:
Los factores de relación humana percibidos.
La capacidad técnica, calidad de cuidados y servicios prestados.
El trato personal, la información proporcionada en relación con una correcta
explicación del diagnóstico y las opciones terapéuticas y la educación sanitaria.
La mejoría del estado de salud.
Los usuarios son más críticos con los factores materiales percibidos: calificación del
hospital, las instalaciones y los temas hosteleros.
Es importante recalcar que los cuidados de enfermería juegan un papel clave en los aspectos
relativos a influir en la satisfacción del paciente.
41
1.3.4 Hospitalización
Según Enrique Ruelas, Odet Sarabia y Walter Tobar (2007), la seguridad del paciente
constituye una condición indispensable para poder llegar a una atención médica de calidad.
Es conocido que no existe procedimiento médico que no lleve consigo algún riesgo, por esta
razón es preciso que tanto médicos como enfermeras hagan una evaluación de riesgos y los
beneficios que entrañan las diferentes opciones terapéuticas que se pueden ofrecer al paciente
hospitalizado.
La atención del paciente hospitalizado debe garantizar su bienestar físico y emocional en
medida de lo posible. El especialista debe establecer las prioridades de atención para orientar
sus cuidados y asistencia médica.
En el manejo de los pacientes hospitalizados se miden los conocimientos especializados de
cada uno de los profesionales que laboran en las organizaciones sanitarias, por ello es
imperioso que cada experto cumpla a cabalidad con su función.
La atención del paciente dentro de las organizaciones sanitarias, en cualquiera de sus
ámbitos, no requiere únicamente de profesionalismo, también demanda atención cálida,
respetuosa y sobre todo tolerante, que contribuya con el bienestar del afligido. La calidad se
evalúa por el tipo de atención que se brinda y los únicos que pueden calificarla son los
usuarios.
1.4 Cultura organizacional
La cultura organizacional es una variable de suma importancia que se encuentra
interrelacionada con el comportamiento empresarial, para los autores Pezo y Rodríguez (Pezo
& Rodríguez, 2005) “la cultura organizacional es la configuración de la conducta aprendida y
de los resultados de dicha conducta en la que, sus elementos se comparten y transmiten a los
miembros de una sociedad”. Sin embargo es necesario el mencionar que esta a su vez
permite que los micro motivos de los actores, tales como necesidades, creencias, valores,
reglas, símbolos, entre otros, firmen un macro comportamiento.
El mismo autor acota que, la cultura organizacional, cumple varias funciones dentro del
ámbito de una organización, para un mejor entendimiento, se describe cada una de estas;
42
Define: Los limites, es decir, los comportamientos diferenciales de unos con otros
Transmite; el sentido de identidad de los miembros que forman la organización
Facilita: La generación de un comportamiento personal de una manera más amplio,
eliminando los intereses egoístas del individuo.
Incrementa: el entorno y la estabilidad del sistema social.
Vincula; y a la vez ayuda a mantener unida la organización al proporcionar normas adecuadas
sobre lo que se debe hacer y cómo se los debe hacer.
Pezo y Rodríguez (2005) afirman que:
“La cultura organizacional contiene aspectos que están interrelacionados. Podrían
entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de
todo el conjunto de subsistemas, lo que significa que pueden existir subculturas dentro
de una misma cultura”.
Ahora bien, se podría afirmar que la cultura organizacional, es la médula de la empresa y está
se encuentra presente en todas las acciones y funciones que realicen los miembros de una
determinada organización. Los mismos autores acota que “se considera que la cultura nace
en la sociedad, se administra mediante los recursos que ésta le proporciona y representa un
activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad” (Pezo & Rodríguez, 2005).
Dentro del ámbito empresarial, la cultura determina cómo funciona la misma, la cual se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que la componen.
Cuando se desean realizar cambios internos y de transformación dentro de una organización,
esta depende de manera directa del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la
cultura de la organización de acuerdo con las exigencias que exige el entorno, la cultura
organizacional es aprendida y esta evoluciona con nuevas experiencias y pueden modificarse
a través de dinámicas del proceso de enseñanza – aprendizaje, por lo cual cuando existe un
aprendizaje y capacitación continua, esta debe estar orientada a crear y fortalecer el sentido
de compromiso del personal, a cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite
la comunicación, comprensión e integración, es decir, que esta permita generar la
construcción de la cultura organizacional propia.
43
1.4.1 Clima organizacional y riesgo psicosocial
Boada & Ficapal (2012) señalan que las estrategias a nivel organizacional son básicas, en
vista de que es la organización y la empresa la que debe prevenir las posibles causas, de los
riesgos psicosociales, especialmente en un entorno donde la responsabilidad social
corporativa cada vez es más importante.
Boada & Ficapal (2012) indican aspectos como:
El contenido del puesto, la falta de identidad de las tareas, la escasa retroinformación
sobre el desempeño del empleado, la falta de oportunidades para el desarrollo de las
competencias profesionales, la ambigüedad, el conflicto de rol, el clima laboral, la
estructura, la participación, las normas, etc. Se configuran como antecedentes que
facilitan la aparición de riesgos psicosociales.
Según Boada & Ficapal (2012), para sobrellevar estos aspectos se pueden utilizar las
siguientes estrategias:
Incorporación y acogida. El establecimiento de programas de acogida puede
prevenir el choque con la realidad y sus consecuencias.
Evaluación y retroalimentación. Los programas de evaluación del desempeño deben
trazarse como desarrollo, con el objetivo de cambiar la ejecución mediante el
autoaprendizaje y el crecimiento profesional y como persona. Dar importancia a la
retroalimentación positiva acrecienta los sentimientos de realización personal en el
trabajo y puede reducir la aparición de riesgos.
Clima laboral. Si el clima organizacional es positivo, hay menos posibilidades de
riesgo psicosocial para empleados y la empresa.
Formación específica. Promover la asistencia de los colaboradores a cursos
específicos de formación, en los cuales se les da a conocer sobre los riesgos
psicosociales, les permite tener herramientas de prevención por medio del
conocimiento.
44
Diseño o rediseño del puesto. Los puestos de trabajo deben estar diseñados de tal
forma que potencien la salud de los empleados, es preciso que cuenten con
autonomía, retroalimentación, variedad de tareas. Estos elementos sirven de
motivación para el desarrollo profesional.
Liderazgo y estilos de dirección. Se deben usar técnicas adecuadas de
establecimiento de objetivos y de evaluación permanente para dejar claras las
responsabilidades, proporcionar feedback adecuado acerca del desempeño, clarificar
expectativas, reducir el aburrimiento y aumentar la autoconfianza y la autoestima.
Otras estrategias a nivel organizacional que evitan el riesgo psicosocial contemplan:
o Mejorar las condiciones ambientales del puesto de trabajo,
o Enriquecer los puestos de trabajo,
o Diseñar planes de carrera y de promoción,
o Clarificar y descentralizar la toma de decisiones,
o Mejorar la supervisión de los cuadros intermedios y de los directivos,
o Establecer líneas claras de autoridad,
o Establecer y negociar objetivos claros para los roles profesionales,
o Mejorar los canales de comunicación interna descendentes, ascendentes y
horizontales,
o Aumentar la participación y la autonomía de los empleados,
o Promover los equipos multidisciplinarios y multiculturales,
o Facilitar la flexibilidad horaria,
o Promover la conciliación: persona-familia-trabajo, entre otras.
Mantener un ambiente agradable de trabajo, permitirá cumplir con una de las estrategias del
proceso de talento humano que es la retención del talento, es preciso que se genere un espacio
que dignifique el trabajo para que el colaborador pueda reflejar su bienestar en la atención
que otorga a los usuarios.
45
1.4.2. Liderazgo, comunicación interna y motivación
Dentro del conjunto de personas que integran una organización, es preciso reconocer el rol
protagónico que cumplen los responsables de la dirección del personal. A quien se le conoce
como jefe, gerente, administrador o director.
Es este profesional, quien con su conocimiento, motivación, compromiso, actitudes y valores,
sabrá guiar adecuadamente al personal bajo su cargo y obtendrá los resultados esperados por
la organización.
1.4.2.1 Liderazgo
Una característica fundamental de esta persona es que no sólo debe ser un jefe, sino un líder
que “sea capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan
adecuadamente los objetivos y metas de trabajo” (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
Un líder que desea cumplir con los objetivos y metas de la institución se caracteriza por:
Introducir cambios positivos y fijar la dirección de los mismos, sin perder de vista la
misión, visión y objetivos de la institución.
Tener la habilidad necesaria para preparar y motivar a la gente que labora con él.
Tener un deseo indeleble de mejorar.
Ser realista, creativo, proactivo y estar comprometido con la institución.
Tener una visión del futuro.
Tener el don de saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Tener el deseo de superación constante.
Mantener una conducta ética que le muestre como ejemplo.
Ser entusiasta y tener la facilidad de contagiar a los demás de energía.
No desanimarse, ni dejarse vencer por los obstáculos.
Los funcionarios de los establecimientos de salud, que están en puestos de liderazgo,
enfrentan el reto de asumir las características señaladas, no basta con saber dirigir u organizar
administrativamente una institución y atender los asuntos relacionados con el manejo de
personal, sino que es necesario que sea capaz de promover cambios que vayan en beneficio
46
de todos los involucrados dentro de la institución, sin perder de vista el lado humano que
solicita la práctica solidaria.
El Ministerio de Salud del Perú (2004) hace referencia a los atributos que tiene un gerente
tradicional y un gerente líder:
Tabla No. 1.2 Características de un gerente tradicional y un gerente líder
GERENTE TRADICIONAL GERENTE LÍDER
Autoridad: privilegio de mando. Autoridad: privilegio de servicio.
Ordena: “Aquí mando yo…” Sirve: “Aquí sirvo yo…”
Empuja al grupo. Va al frente del grupo.
Existe por la autoridad. Existe por la voluntad de su gente.
Investidura de mando. Actitud de entrega y amistad.
Impone autoridad y poder. Autoridad que subyuga y convence.
Inspira miedo, temor, se le sonríe de
frente y se le crítica a sus espaldas.
Inspira confianza, inyecta fuerza, fortalece
al grupo.
Cuando hay errores: busca al
culpable, lo castiga y reprende.
Corrige, pero comprende, enseña, sabe
esperar, rehabilita al caído.
Asigna deberes, ordena. Da el ejemplo, trabaja con ellos.
Hace del trabajo una carga. Hace del trabajo un privilegio.
Indica cómo se hacen las cosas. Enseña cómo deben hacer mejor el trabajo,
enseña, capacita, da autonomía.
Se guarda el secreto del éxito. Comparte el éxito.
Maneja y utiliza a la gente. Prepara y desarrolla a la gente.
Masifica a las personas. Conoce a todos sus colaboradores.
Dice: “Vaya…” Dice: “Vamos…”
Trabaja solo, desconfía de los demás. Trabaja en equipo, forma líderes, tiene
compromiso real con todos.
Llega a tiempo. Llega antes que todos.
Busca triunfos personales. Busca el triunfo colectivo.
Su compromiso es consigo mismo. Compromete al grupo con la misión de la
institución.
Fuente: (Ministerio de Salud del Perú, 2004)
47
Las características señaladas son las que deben primar en un director de administración de
recursos humanos en el área de salud. Solo el trabajo en equipo, la práctica de valores, el
respeto por los pacientes y sus familiares, permitirán que se cumpla con el objetivo por el
cual ha sido creada la institución.
Es preciso recordar que la percepción de la calidad por parte de los pacientes se traduce en
“el buen servicio como sumatoria de las calidades técnicas, profesionales, funcionales y
humanas” (Londoño, Morera, & Laverde, 2008).
Atributos como el compañerismo, la autoridad sin prepotencia, el trabajo en equipo y el
compromiso mutuo permiten a los funcionarios que se hallan en cargos directivos, ser
apreciados por sus colaboradores, además, el talento humano motivado trabaja en búsqueda
de un bien común y da lo mejor de sí para conseguir el objetivo de la organización.
1.4.2.2 Comunicación interna
La forma en la que el director o líder percibe e interpreta las situaciones básicas en que se
encuentran sus seguidores, además de la capacidad de reacción ante ellas, dan lugar a los
diferentes estilos de dirección; que a decir de García (2004) los más relevantes son los
siguientes:
Anárquicos
Autocráticos
Paternalistas
Consultivos
Democráticos
Sin embargo para el mismo autor el papel fundamental de la comunicación interna es el de
considerar dos elementos; las pautas del comportamiento comunicacional y su repercusión en
las conductas de tareas, dentro de la gestión de talento humano, el rol comunicacional del
líder se divide en tres categorías, estas son (García, 2004);
48
Funcionales
Informales
Decisionales
El rol funcional, corresponde a sus papeles de figura símbolo institucional, en relación al
ejecutivo responsable de actividades y de lazo o vínculo de todos con todos.
El rol informacional; Este hace referencia a sus papeles de monitor, es decir que observa sin
cesar hacia dentro y hacia fuera de la organización para obtener información de difusor, el
mismo que hace llegar la voz de la empresa adonde haga falta.
El rol decisional: Este corresponde al papel de impulsor, es decir que activa, promueve y
motiva a las personas para que puedan afrontar diferentes circunstancias que se puedan
presentar en su labor diaria, para que puedan aprender a manejar conflictos, que sepan como
reaccionar y buscar la salida a cualquier tipo de presión, desde el punto de vista de
organizador que sabe asignar recursos a las personas y tareas a las personas, y finalmente
desde el punto de vista de negociador, en el cual puede promover los puntos de vista de la
gerencia, coordina los propósitos y armoniza los intereses para obtener consensos y acuerdos,
moviéndose entre los dos márgenes del pensamiento inteligente.
1.4.2.3 La motivación
Como punto de partida, es necesario el mencionar que dentro de una organización, un factor
crucial es la productividad, y esto hace que se plantee la siguiente pregunta ¿Por qué unas
personas rinden más que otras en el trabajo?
Para Martínez (2012) “la motivación juega un papel esencial para explicar este interrogante,
junto con otras variables tales como la aptitud, la percepción del rol, la experiencia, entre
otros”. Por lo cual cuando se realiza un estudio sobre la evaluación del rendimiento del
personal, se hace necesario el analizar el factor motivacional.
Hernández (2006) afirma que “la motivación es un conjunto de procesos que activan, dirigen
y mantienen la conducta humana hacia el logro de alguna meta”.
49
El término motivación ha sido utilizado de varias formas en psicología, pero dentro del
ámbito organizacional, este hace referencia al personal y su rendimiento. Sin embargo para
que la motivación del personal tenga éxito, deben coincidir tanto los intereses personales
como empresariales. Martínez acota que para que la empresa tenga empleados eficientes y
con expelente desempeño, se deberá integrar los objetivos empresariales con los objetivos
personales que tenga cada individuo.
Ahora bien, José Ignacio Vélez, en su obra Motivos y motivación en la empresa, hace la
siguiente acotación; que fueron James March y Herbert los primeros en manifestar las
importantes diferencias que existen entre los dos tipos de decisiones que efectúan los
empleados respecto a su sitio de trabajo; por un lado se encuentra la decisión de pertenecer,
que supone que la motivación para quedarse en la empresa tiene más fuerza que la
motivación para abandonarla, por otro lado está la decisión de producir, que exige del sujeto
un cierto grado de motivación para realizar la tarea que le ha sido asignada y en las
condiciones establecidas.
1.4.3 Búsqueda de la excelencia de las organizaciones a través de la gestión de talento
humano
La búsqueda de la excelencia de las organizaciones fue desarrollada por Edward Deming,
citado por el Ministerio de Salud del Perú (2004), esta concepción está relacionada a la
filosofía de la calidad total.
Lograr la calidad total en una organización es tarea de todos los que la componen, el trabajo
mancomunado que se basa en el fundamento de aumento de cantidad y reducción de costos
asociados a los mismos, contribuyen a que la institución sea catalogada como una entidad de
prestigio y mantenga su competitividad dentro del mercado.
Lograr mantener un escenario ideal que propenda al desarrollo y busque la excelencia, es
sinónimo de calidad total. Mantiene una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción
permanente de las necesidades o expectativas del usuario y los trabajadores. Se traduce en el
suministro de un excelente servicio a un precio justo.
50
El Ministerio de Salud del Perú (2004) al respecto señala que “la calidad total es un enfoque
de gestión de recursos humanos, que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de
cambio y mejoramiento continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que
conforman la organización”. Una eficiente gestión de talento humano incluye, la renovación
de los procesos de gestión, teniendo como base un principio el trabajo en equipo,
participativo, asentado en los nuevos roles de liderazgo, con la introducción de nuevos
valores, la creación de una cultura basada en la confianza, que considera al factor humano
como el principal activo que posee la institución y dirigiéndolo a trabajar por el éxito y el
desarrollo de la institución.
Según el Ministerio de Salud del Perú (2004) las características que adoptan las instituciones
que desean llegar a la calidad total se diferencian de aquellas que todavía trabajan bajo
esquemas administrativos tradicionales.
A continuación se presentan algunas diferenciaciones al respecto:
Tabla No. 1 .3 D iferenc ias e ntre ins titucio nes tr adicio nales e inst ituc iones con c alidad total
INSTITUCIÓN QUE MANTIENE
ESQUEMAS TRADICIONALES
INSTITUCIÓN CON CALIDAD TOTAL
Calidad total: moda pasajera. Calidad total: filosofía de trabajo.
Egoísmo, narcisismo. Servicio eficiente al usuario.
Fragmentación, rivalidades. Integración a todo nivel: personas, usuarios,
departamentos, trabajadores en general.
Institución que solo venden. Instituciones que satisfacen necesidades.
Misión: rentabilidad. Misión: satisfacción del cliente y por ende
rentabilidad.
Énfasis en resultados. Énfasis en los procesos que generan resultados.
Visión a corto plazo. Visión a largo plazo.
Trabajo más intenso. Trabajo más capaz.
Individualismo (yo gano/ tú pierdes). Cooperación (yo gano/tú ganas).
Apaga incendios. Previene incendios, optimiza recursos.
Desperdicia. Ahorra (energía, dinero, esfuerzo).
Trabajador: mano de obra. Trabajador: ente pensante y valioso.
Pensamiento mágico. Pensamiento estadístico: concepción clara de
variación común y especial.
Supresión de diferencias. Sinergia vía diferencias individuales.
Concepción estructural. Concepción dinámica, de proceso.
Rigidez. Flexibilidad /orientación al cambio.
Evaluación de personas. Evaluación de procesos, vía personas.
Dualidad hogar/trabajo. Integración hogar/trabajo.
Fuente: (Ministerio de Salud del Perú, 2004)
51
El director de administración de recursos humanos debe analizar las características que posee
la institución y discernir sobre la importancia de acatar aquellas que marcan la diferencia y
hacen que la institución practique la filosofía de calidad total, dándole una personalidad a la
institución que muestre el estilo de la cultura que premia dentro de ella y determina el
comportamiento individual y general de sus miembros.
La creación de nuevos principios y valores, sobre los que se funde la transformación y el
desarrollo de la institución, permitirá que exista un clima laboral adecuado, en el cual los
colaboradores maximicen sus esfuerzos en pos del bien común, exista trabajo en equipo,
compromiso, solidaridad, lealtad y desarrollo personal y profesional. Todo traducido en
brindar un servicio eficiente y de calidad a los beneficiarios de los servicios de salud.
El Ministerio de Salud del Perú (2004) señala las características que definen una cultura
organizacional dentro de instituciones de salud:
Trabajo en equipo.
Trabajo por resultados.
Conciencia de ahorro de recursos.
Preocupación por el autodesarrollo.
Presencia de iniciativa.
Preocupación por el cliente.
Reconocimiento de los méritos.
Estilos de liderazgo.
Estilos de supervisión.
Respeto por las normas.
Significado del orden y la puntualidad.
Para lograr estos lineamientos es fundamental que se cuente con “recurso humano altamente
calificado, motivado y con mística de servicio” (Ministerio de Salud del Perú, 2004).
52
1.5 Estrategias de gestión de talento humano
Según Alfonso Jiménez, Camilla Hillier y Javier Díaz (2008) la gestión estratégica del talento
humano su proceso abarca e integra diversas áreas de gestión como son:
Figura 1.4 Estrategias de la gestión de talento humano
Fuente: (Jiménez, Hillier, & Díaz, 2008)
Definir el talento humano en la organización, que involucra tener el conocimiento de
las competencias que abarca cada uno de los colaboradores de la institución. Definir
el talento es:
La capacidad que las personas ponen en práctica para obtener resultados
excepcionales de manera estable en el tiempo, unida al compromiso por la
consecución de estos. Las personas con talento, además, contribuyen al
desempeño actual y futuro de la organización a través de sus competencias
técnicas, sociales, comerciales o de gestión, así como del potencial de
desarrollo que demuestran (Jiménez, Hillier, & Díaz, 2008).
Identificar el talento, dentro y fuera de la organización, lo que incluye identificar el
potencial de cada colaborador y lo que requiere la institución; además, está
relacionado con la gestión de desempeño que permite medir el compromiso que
mantiene cada uno de los colaboradores con la organización y finalmente se halla el
área de reclutamiento y selección de personal.
53
Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa, a través de formación,
desarrollo, movilidad y rotación.
Reconocer y retener el talento, a través de la cultura organizacional, establecimiento
de planes de reconocimientos y recompensas y gestión de carreras a medio y largo
plazo que busca mejorar la competitividad de los colaboradores de la institución.
El gestor de talento humano requiere saber lo que significa su organización y que tipo de
talento requiere, qué es lo que pretende conseguir, hacia dónde debe apuntar en sus acciones,
cuánto le cuesta atraer y traer el talento que necesita, cuál es su capacidad para desarrollar
talento al ritmo de crecimiento del mercado, quiénes requieren involucrarse para que sea la
organización un éxito, cómo va a garantizar que el talento sea una ventaja competitiva para la
organización, cuándo va a ver los resultados y qué va hacer para mantenerlos.
Según Braulio Mejía (2007), dentro de las estrategias de gestión de talento humano en las
organizaciones sanitarias se deben establecer prioridades vinculadas a la atención del cliente,
para esto es preciso que “toda institución de salud haga una reflexión acerca de las
características de los pacientes con el fin de concertar su atención en diseños y administración
de procesos excelentes”.
El gestor de talento humano tiene que propender a que todos los trabajadores sepan
responder a los cuestionamientos: ¿conoce usted realmente sus clientes?, ¿sabe lo que ellos
necesitan y esperan?, ¿se sienten contentos sus clientes con los servicios?
Todo colaborador que desempeña alguna función en la organización sanitaria, tiene la
obligación de conocer el perfil de sus clientes, sus características y la forma de buscar su
satisfacción, esto permitirá identificar al usuario y generar políticas o estrategias que lleven a
brindar calidad en el servicio.
1.5.1. Trabajo en equipo
El Ministerio de Salud del Perú (2004) señala que dentro de las instituciones que se
caracterizan por buscar la excelencia, resultado del trabajo en equipo es que sus
54
colaboradores se sientan: orgullosos por las tareas que desempeñan, motivados por las
posibilidades de desarrollo personal y profesional, identificados y comprometidos con la
institución, libres de dar su opinión, sin temor a represalias, se sienten parte de una gran
familia en la que se viven valores como la confianza, la colaboración, el respeto y el
reconocimiento.
Para que dentro de una institución se vean reflejados estos sentimientos, es preciso que
exista:
Clima organizacional. Determina la forma como los colaboradores aprecian su
trabajo, sus relaciones interpersonales con otros colaboradores, su satisfacción.
Habilidad y claridad de los roles. Corresponde a las personas y sus relaciones en la
institución, tiene relación con crear un ambiente favorable de trabajo, desarrollar las
habilidades y capacidades de los trabajadores, que impulsen el desarrollo individual y
colectivo. En los hospitales este atributo se ve reflejado en el actuar de un equipo
quirúrgico, en donde todos se comprometen a solucionar una crisis que se suscite en
la sala de operaciones, todos saben y confían en lo que el otro realiza.
Metas de orden superior. Constituye una meta por parte del director o jefe procurar
que los miembros del equipo no pierdan de vista el trabajo como algo integral en el
que participan todos.
Premios e incentivos al grupo. Pueden ser de tipo económico o por reconocimiento,
estos motivan al trabajador y solidifican su accionar en el grupo de trabajo.
El trabajo en equipo no es lo mismo que el trabajo en grupo. “En el equipo los miembros
deponen posiciones individuales, rivalidades y prejuicios, anteponiendo ante todo el objetivo
del trabajo mismo, que constituye la razón de ser del equipo” (Ministerio de Salud del Perú,
2004).
55
Figura 1.5 Diferencia entre grupo y equipo
Fuente: (Ministerio de Salud del Perú, 2004)
El trabajo en equipo no siempre se puede desenvolver dentro de una armonía total, pueden
aparecer conflictos, por lo que es preciso que el director o jefe sepa cómo manejarlos. Los
conflictos pueden ser de diferentes tipos. Los principales tipos de conflictos y las causas que
los ocasionan se detallan a continuación:
Tabla 1.4 Tipos de conflictos y causas
TIPO DE
CONFLICTOS
CAUSAS
De tipo objetivo -
intelectual
Se originan cuando los distintos miembros del grupo no piensan lo
mismo acerca de:
Los objetivos de trabajo.
Los medios para alcanzar los objetivos.
La delimitación del trabajo y la responsabilidad de cada uno.
Las competencias y habilidades de cada integrante.
De tipo social -
emocional Actitudes de las personas que trabajan en el equipo.
La confianza o desconfianza mutua entre los colaboradores.
El grado de simpatía o antipatía que exista entre los distintos
miembros del grupo.
De tipo cultural y
de valores Por las distintas escalas de valores que tengan las personas
(regionalismo, política, entre otras).
Por las distintas escalas de valores que se encuentran en la
institución (en relación por ejemplo a seguridad laboral, medio
ambiente, responsabilidad social). Fuente: (Ministerio de Salud del Perú, 2004)
Los conflictos pueden causar diferentes síntomas entre los trabajadores, como son: ansiedad,
frustración, bloqueos, reacciones de evasión o escape, negativismo, entre otras.
56
Detectar oportunamente los conflictos, va a permitir que estos no incidan negativamente
dentro del clima organizacional y que la productividad y calidad de atención a los usuarios de
la institución no se vea afectada; además, fortalece la comunicación efectiva en todos los
niveles y evita que la imagen de la institución se vea empañada.
Cuando el trabajo en equipo tiene como fin la búsqueda de la calidad en los servicios
prestados, los integrantes dan su mejor esfuerzo para conseguirlo, ponen a flote sus valores y
establecen como prioridades, el servicio eficiente.
Las investigaciones realizadas en otros centros de salud por parte del Ministerio de Salud del
Pero, se una fuente importante de información, pues son experiencias ya vividas, en las
cuales se ha podido comprobar cuál es el talón de Aquiles que debe ser tratado y mejorado.
1.6 Estrategias de gestión del talento humano enfocado en la satisfacción de los clientes
Si bien Jiménez, Hillier y Díaz (2008) establecen que la gestión estratégica del talento
humano es un proceso que abarca e integra diversas áreas de gestión (lo cual ya se explicó en
el numeral 1.5), es común que en las entidades de salud, determinadas áreas, identifiquen
ciertos problemas que pueden resolverlos por auto gestión. Por ejemplo, una encuesta para
medir el nivel de satisfacción de los clientes en el área de ginecología y obstetricia, puede
arrojar resultados que pueden ser tratados y solucionados directamente por el personal de la
casa de salud involucrado. En esto casos, “(…) las personas ya no son un problema para las
organizaciones sino la solución” (Chiavenato, 2007), entonces surge la necesidad de formular
estrategias de gestión del talento humano enfocado en la satisfacción del cliente y acorde a
los problemas identificados en el área objeto de estudio.
La figura 1.6 describe la línea de ruta a seguir cuando se trata de desarrollar estrategias de
gestión del talento humano enfocado en la satisfacción del cliente, si bien todo parte de un
problema detectado y objetivos por alcanzar, el esquema sistémico de la organización, obliga
a que las estrategias no pierdan de vista a los valores, misión, visión y propuesta de valor para
el cliente establecidas por la entidad; esto se describe a continuación.
57
Figura 1.6 Línea de ruta para el desarrollo
Fuente: Chiavenato, 2007
Elaborado por: La autora
Principios organizacionales.- Representan las creencias que rigen el comportamiento
individual y grupal del personal que labora en la organización, por lo tanto, cualquier
iniciativa deben estar alineados a estos componentes.
Misión.- Como razón de ser de las organizaciones o propósito por el cual se crean, las
estrategias vinculadas al talento humano, deben promover y agregar valor al producto que se
entrega al consumidor final.
Visión.- Al ser el escenario ideal en que se visualiza a futuro la organización, los resultados
esperados con el desarrollo de las estrategias, deben aportar en el avance de aquel escenario,
contribuir con la colocación de un ladrillo en la construcción del edificio.
Propuesta de valor al cliente.- Entendido como el valor agregado orientado a generar
calidad en el producto o servicio entregado, para exceder las necesidades y expectativas del
cliente; las estrategias de gestión del talento humano debe tener un único fin: crear
experiencias únicas en la atención, lo contrario, no sería una inversión, sino un gasto.
Principios
Misión
Visión
Propuesta de valor al
cliente
Resultados
del
diagnóstico
del
problema
Formulación de estrategias
Presentación de la
propuesta a los
directivos.
Socialización con los
trabajadores.
Conformación del
Comité de mejora
continua.
Capacitación: calidad de
atención al cliente,
escucha activa, trabajo
en equipo, motivación,
etc.
Evaluación
Presupuesto
Mejora continua
Formulación
de objetivos
58
Todo esfuerzo de los trabajadores de la salud debe orientarse al cumplimiento de los pilares
estratégicos antes explicados, siendo inútil lo contrario; luego, partiendo de los resultados
obtenidos en el diagnóstico, hay que formular los objetivos por alcanzar, con sus respectivas
estrategias, para dar solución a los problemas que se intervienen.
Resultados del diagnóstico.- Es necesario realizar un diagnóstico adecuado, como por
ejemplo a través de encuestas, y con los resultados del diagnóstico determinar el principal
problema que necesita ser intervenido, todo esto en función de su mayor impacto,
trascendencia y población afectada.
Planteamiento de objetivos.- En función de los problemas a intervenir, se deben plantear
objetivos coherentes para intervenirlos y solucionarlos, sin objetivos por cumplir, no hay
estrategias de gestión del talento humano.
Presentación de la propuesta a los directivos.- Cuando se trata de gestionar estrategias de
gestión del talento humano para solucionar problemas inherentes a una organización, el paso
más importante es presentarlo a sus directivos y recibir su aprobación, porque ellos tiene el
poder y autoridad para implementar la alternativa que se plantea, caso contrario, no servirá de
nada.
Socialización con los trabajadores.- Dar a conocer lo que se pretende intervenir y
solucionar al interior de una entidad, a todos los involucrados, facilita no solo el
conocimiento del escenario negativo que se busca revertir, también genera compromisos en el
personal, lo cual facilita alcanzar los objetivos anhelado. Si no conocen lo que se busca hacer,
lo que se espera de ellos y los resultados por alcanzar, muy difícilmente se llegará al destino
anhelado.
Conformación del Comité de mejora Continua.- Desarrollar estrategias de gestión del
talento humano para solucionar un problema, como por ejemplo, el deterioro de la calidad de
atención al cliente, no es suficiente con un solo evento, terminarlo y se acabó todo; este debe
ser un proceso que debe ser institucionalizado, para ello, el conformar un Comité de mejora
continua, conformado por miembros del nivel directivo y mandos medios, permite darle
continuidad en la línea del tiempo, de esta forma se tendrá la certeza que el problema se
solucionará definitivamente.
59
Capacitación.- Ayudará a desarrollar las destrezas y habilidades necesarias en la gestión del
talento humano para enfrentar y solucionar el problema detectado; abordar temáticas como:
calidad de atención al cliente, escucha activa, trabajo en equipo, motivación, etc., serán de
suma importancia para cumplir con los objetivos.
Evaluación.- Es necesario evaluar las estrategias aplicadas en la gestión del talento humano
mediante indicadores cuantitativos que permitan conocer los resultados, por ejemplo, si se
pretende lograr el 95 % de satisfacción de los clientes, se podría verificar su cumplimiento,
mediante la comparación del nivel de satisfacción existente, antes y después de la propuesta
de mejora implementada. Una técnica y herramienta de fácil uso para la obtención de
información y posterior evaluación, es la encuesta con su instrumento el cuestionario.
Presupuesto.- Toda planificación y ejecución de estrategias de gestión del talento humano
enfocado en la solución de un problema o necesidad, implica una erogación económica que
debe ser una inversión, por concepto de recursos humanos, recursos tecnológicos y recursos
materiales, es decir, la determinación del presupuesto, ayudará a establecer los recursos
necesarios para su implementación.
1.7 Conclusiones parciales del capítulo
En materia de administración del talento humano en una organización, muchos son los
modelos que han evolucionado a través del tiempo, los cuales se han ido enriqueciendo con la
experiencia de los resultados obtenidos, escenario donde varios investigadores como Mark
Huselid, Brian Becker y Richard Beatty, han coincidido en que las personas son el mayor
activo de las empresas y que gestionar su trabajo para alcanzar la calidad esperada, solo es
posible con una trabajo bien planificado, organizado, dirigido controlado.
La administración del talento humano en una casa de salud pública ecuatoriana, si bien se la
puede resumir en los subsistemas de: planificación del talento humano; clasificación de
puestos; reclutamiento y selección de personal; formación, capacitación, y desarrollo
profesional, evaluación de desempeño; y, salud ocupacional; requiere de un funcionamiento
sistémico acorde a la dinámica del mercado laboral, para mantener motivados a los
trabajadores, de tal forma que se pueden alcanzar las metas y objetivos de las empresas.
60
En toda organización, especialmente en la entidades públicas de salud, a donde acuden una
gran cantidad de usuarios, no es fácil generar un elevado nivel de satisfacción en la atención a
los pacientes, debido al elevado número de personas por atender y al reducido número de
trabajadores de la salud, lo cual provoca niveles de insatisfacción que pueden solucionados
siguiendo una línea de ruta donde las estrategias para solucionar los problemas identificados
en alguna área de salud, deben alinearse a la orientación estratégica de la entidad (principios,
misión, visión, propuesta de valor), resultados del diagnóstico, formulación de objetivos, e
identificación de las estrategias a implementarse.
61
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización del sector
La ciudad de Riobamba se encuentra ubicada en la provincia de Chimborazo, la misma que
está situada en el centro del Ecuador, específicamente en la región sierra, en el centro del
callejón interandino. Toda la provincia tiene una extensión de 6.600 km2, sus límites son
compartidos con la Costa, la Sierra y la Amazonía.
Los cantones que componen la provincia de Chimborazo son diez, los mismos que se
nombran a continuación: Riobamba, Guano, Alausí, Colta, Chambo, Penipe, Pallatanga,
Guamote, Cumandá y Chunchi.
El clima predominante es el templado; sin embargo se presenta una importante variabilidad
de climas, este fenómeno se da debido a la diversidad de pisos ecológicos, ya que su territorio
en la Costa desciende hasta una altitud de 1.000 m.s.n.m. Justamente por estas diversidades
de pisos ecológicos, es que se hace posible la producción de una gran diversidad de
alimentos.
En relación a las edades de las personas que viven en el sector; según el último censo se pudo
conocer que más del 36% son menores de 30 años. Así como también se pudo identificar que
esta provincia tiene una mayor población femenina; es así que por cada 100 hombres existen
111.7 mujeres, por lo cual las mujeres conforman el 53.8% de la población total de la
provincia, tendencia que se mantiene con mínimas fluctuaciones en todos los cantones.
Por el hecho de que la población femenina es la de mayor predominancia, es que son los
pacientes más asiduos en los centros médicos, la tasa de mortalidad materna sigue siendo
elocuentemente más alta que la nacional. Una de las principales causas de muerte, se
encuentran relacionadas con la inexistencia o deficiencia en controles prenatales y atención
profesional del parto. La ocurrencia de estos factores se presentan con mucha más frecuencia
en el área rural, que en área urbana.
62
2.1.1 Contexto institucional
El Hospital Provincial General Docente Riobamba (HPGDR) está ubicado en las calles Av.
Juan Félix Proaño S/N y Chile, en la provincia de Chimborazo, a 2.750 msnm. Su teléfono de
contacto es el +593-3-294-8790; e-mail de contacto con el usuario:
[email protected]; y, su página web es la: http://hospitalriobamba.gob.ec/.
Entidad de mayor complejidad en la provincia dentro del sistema de salud del Ministerio de
Salud Pública, destinada a brindar atención especializada, preventiva, de recuperación y
rehabilitación a los usuarios de las diferentes especialidades médicas; la atención está dirigida
a usuarios con patologías agudas y crónicas a toda la población del país, a través de la
referencia y contra referencia.
Desarrolla actividades de docencia e investigación en salud y fundamentalmente en las
especialidades de: Medicina Interna, Cirugía, Gineco-obstetricia y Pediatría; corresponde al
segundo nivel de prestaciones de servicio. Cuenta con personal Médico profesional y
experimentado, así como personal Administrativo, Trabajadores y Técnicos con experiencia,
lo que permite satisfacer las necesidades de la población.
En relación a su estructura legal, el HPGDR es una Entidad del Gobierno Central adscrita al
Ministerio de Salud Pública, depende jerárquicamente de la Dirección Provincial de Salud de
Chimborazo, a partir del año 2004 aplica la Estructura Organizacional por Procesos
establecido según Oficio de la OSCIDI (actualmente SENRES) Nº 2192 del 17 de julio del
2003 donde se dictamina favorablemente esta estructura con Decreto Ejecutivo Nº 41
publicado en Suplemento Oficial Nº 11 del 25 de agosto de 1998.
2.2 Descripción del Procedimiento
Los métodos utilizados en el desarrollo de la investigación fueron el descriptivo e inductivo.
Método descriptivo, se lo utilizó para desarrollar el marco teórico inherente a la gestión del
talento humano (variable independiente) en una casa de salud y la satisfacción de los usuarios
(variable dependiente), haciendo uso de fuentes de información secundaria como libros,
revistas especializadas, enciclopedias, planificación estratégica del HPGDR, y otros.
63
Método inductivo, fue utilizado para ordenar la información obtenida de la observación de
las variables de estudio con el fin de extraer las conclusiones de carácter universal desde la
acumulación de los datos particulares. El estudio de las causas generadoras del problema
central, consistente en el deterioro de la calidad de atención al usuario del HPGDR, sus
efectos y mayor impacto, permitieron analizar detenidamente cada uno de los elementos los
cuales facilitaron el formulamiento de la teoría adecuada para entender, tratar y proponer las
estrategias sobre la gestión del talento humano.
2.2.1 Tipo de investigación
La investigación ejecutada fue del tipo descriptiva-explicativa, porque se describe y explica
de forma motivada, la gestión del talento humano y su incidencia en la satisfacción del
usuario del servicio de ginecología y obstetricia del HPGDR.
2.2.2 Técnicas de investigación
Las técnicas y herramientas que se utilizaron fueron las siguientes:
Observación.- Con su instrumento la bitácora de campo y herramientas de registro
(cuadernos, libretas) se utilizaron en la investigación para obtener datos específicos y reales
sobre la gestión del talento humano y su incidencia en la satisfacción de los usuarios de la
entidad de salud. Se acudió a las instalaciones del HPGDR, área de ginecología y obstetricia,
y consulta externa, para evaluar el nivel de satisfacción de los usuarios, abordándose a la
población y muestra de los trabajadores, pacientes internados y usuarios, involucrados en la
problemática de estudio, con el afán de conocer los efectos generados y poder plantear la
posible solución.
La encuesta.- Con su instrumento el cuestionario y herramienta de registro (formato
impreso) se aplicó a las personas involucradas (25 trabajadores de la casa de salud, 21
pacientes hospitalizados del área de ginecología y obstetricia, y 105 usuarios de consulta
externa del HPGDR) en las variables de estudio para recopilar información que permita
conocer a fondo las causas y efectos, cuyos resultados obtenidos ayudaron a plantear una
alternativa de solución.
64
2.2.3 Población y muestra
La población objeto de estudio está conformada por: 25 trabajadores del área de Ginecología
y Obstetricia de la entidad de salud, 21 pacientes hospitalizados, y 3.600 usuarios atendidos
(durante el semestre septiembre de 2013 a febrero de 2014). La cantidad de trabajadores y
pacientes internados se tomaron de los registros existentes en el archivo institucional, al ser
una cantidad finita, el estudio abarcó a la totalidad de las personas.
Tabla 2.1. Población de la Investigación
Población Cantidad
Trabajadores 25
Pacientes hospitalizados 150
Usuarios atendidos (sep./2013 – feb./2014) 834
Total 1009
Elaborado por: La autora
En relación al total de usuarios atendidos a través de consulta externa, la información fue
recuperada de las historias clínicas archivadas en el HPGDR, al tratarse de una población
mayor, fue necesario calcular el tamaño de la muestra, para ello se aplicó la fórmula
estadística siguiente.
𝑛 =𝑍2
2!+ ⋯
El tamaño de muestra obtenida fue de 105 usuarios a quienes se les aplicó la encuesta
respectiva.
2.2.4 Aplicación de instrumentos
Establecida la población objeto de estudio y calculado el tamaño de la muestra de los
usuarios del área de ginecología y obstetricia del HPGDR, se diseñaron los respectivos
formatos para la encuesta, determinando el objetivo que se pretendía alcanzar con cada una
de ellas; estas se presentan más adelante.
65
2.2.5 Encuesta al personal que labora en el área de Ginecología y Obstetricia del
Hospital Provincial General Docente Riobamba
La encuesta se aplicó a los 25 trabajadores del área de ginecología y obstetricia del HPGDR,
cuyo objetivo consistió en determinar su percepción y satisfacción personal en el desempeño
de sus funciones, el formato se estructuró de 12 preguntas con respuestas cerradas y de
elección múltiple (Ver anexo 1).
2.2.5.1 Análisis de la encuesta aplicada al personal
En mayo de 2014 se aplicó la encuesta al personal médico, los resultados obtenidos se
tabularon en tablas y figuras, los cuales se presentan a continuación con su respectivo
análisis.
EDAD:
Tabla No. 2.1 Edad de las personas que laboran en el área de Ginecología y Obstetricia
Edad Número Porcentaje
28 a 32 años 5 20%
33 a 38 años 7 28%
Más de 39 años 13 52%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.1 Edad de las personas que laboran en el área de Ginecología y Obstetricia
Elaborado por: La autora
5; 20%
7; 28%
13; 52%28 a 32 años
33 a 38 años
Más de 39 años
66
Análisis: La edad cronológica del personal médico que labora en el área de ginecología y
obstetricia, mayoritariamente se ubica en más de 39 años (52% de la población encuestada),
es decir, pertenecen a la edad adulta, etapa de madurez en la cual tienen la capacidad de
tomar decisiones sobre los principales acontecimiento de su entorno: trabajo, familia,
negocios, etc. Otro segmento de la población encuestada expresa tener entre 28 a 32 años
(20%); y, entre 33 a 38 años (28%); grupos que también pertenecen a la edad adulta, con
capacidad para tomar decisiones en su área de trabajo. Este resultado es muy significativo
para la investigación porque la edad cronológica de los encuestados corresponde a la etapa de
la edad adulta, donde las personas, pueden aportar con criterios y sugerencias acertadas para
solucionar el problema de la insatisfacción de los usuarios y participar activamente en el
cambio esperado.
TÍTULO DE LAS PERSONAS QUE LABORAN:
Tabla No. 2.2 Título de las personas encuestadas
Titulo Número Porcentaje
Auxiliar de enfermería 12 48%
Lcda. Enfermera 3 12%
Médico General 3 12%
Especialista 7 28%
TOTAL 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.2 Título de las personas encuestadas
Elaborado por: La autora
12; 48%
3; 12%
3; 12%
7; 28%Auxiliar de enfermería
Lcda. Enfermera
Médico General
Especialista
67
Análisis: Toda la población encuestada expresa tener formación académica para el
desempeño de los puestos de trabajo como Auxiliar de Enfermería, Licenciada en enfermería,
Médico General y Especialista, lo cual permite concluir que tienen el conocimiento,
habilidades y destrezas para cumplir con las funciones establecidas en cada uno de sus
puestos. Este resultado es muy significativo para la investigación porque el área de
ginecología y obstetricia del HPGDR cuenta con talento humano que acredita título
profesional para el ejercicio de sus funciones, conocen las actividades y tareas que debe
cumplir en el marco de su formación académica, con la finalidad de contribuir al
fortalecimiento de la salud de los usuarios.
TIEMPO DE TRABAJO:
Tabla No. 2.3 Tiempo que labora en el Hospital
Tiempo que labora Número Porcentaje
de 2 a 4 años 4 16%
de 5 a 7 años 5 20%
de 8 a 10 años 11 44%
Más de 10 años 5 20%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.3 Tiempo que labora en el Hospital
Elaborado por: La autora
4; 16%
5; 20%
11; 44%
5; 20%
de 2 a 4 años
de 5 a 7 años
de 8 a 10 años
Mas de 10 años
68
Análisis: La escala progresiva del tiempo de trabajo que expresan tener los encuestados en el
área objeto de estudio es de 2 a 4 años (16%); de 5 a 7 años (20%); de 8 a 10 años (44%) y
más de 10 años (20%); estos resultados expresan que no existe una tasa elevada de rotación
del personal porque el 64% tiene una estabilidad promedio de 10 años, lo cual es sinónimo de
que existe una continuidad del personal en el desarrollo de sus actividades, por lo tanto,
conocen las fortalezas y debilidades del área de ginecología y obstetricia, saben en lo que se
puede y debe mejorar.
Pregunta No. 1. ¿Ha sido usted informado sobre cuáles son los pasos a seguir para
brindar una atención de calidad a los pacientes que acuden al área de Ginecología y
Obstetricia del Hospital?
Tabla No. 2.4 Ha recibido información sobre atención al cliente
Opciones Número Porcentaje
Si 11 44%
No 14 56%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.4 Ha recibido información sobre atención al cliente
Elaborado por: La autora
Análisis: De acuerdo a los datos obtenidos, se pudo conocer, que el 56% de la población
encuestada no ha recibido ningún tipo de capacitación sobre brindar atención de calidad a los
pacientes, lo que refleja una debilidad bastante considerable, pues las personas cuando son
capacitadas de manera adecuada y constante, reflejan sus conocimientos en sus puestos de
11; 44%
14; 56% Si
No
69
trabajo. Sin embargo es importante el mencionar que existe un 44% de las personas
encuestadas que afirman que si han recibido información sobre como brindar atención de
calidad a los pacientes. Este resultado es muy significativo para la investigación porque
refleja la necesidad de capacitar al personal en calidad de atención al usuario, de manera que
todos en conjunto, orienten sus esfuerzos en exceder las expectativas de los pacientes.
Pregunta No. 2. ¿Cuándo usted tiene dudas, puede realizar las preguntas
pertinentes a su superior?
Tabla No. 2.5 Puede realizar preguntas pertinentes
Opciones Número Porcentaje
Siempre 8 32%
Casi siempre 3 12%
Nunca 14 56%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.5 Puede realizar preguntas pertinentes
Elaborado por: La autora
Análisis: Es lamentable el mencionar que el 56% de la población encuestada afirman que
nunca pueden realizar preguntas a sus superiores, es importante el entender que si una
persona posee más conocimiento sobre un tema determinado, este debe brindar toda la
apertura cuando se trata de despejar una duda determinada, más todavía cuando se trata de
temas tan delicados como es la salud y bienestar de una persona. Por otro lado es importante
el mencionar que existe un 32% de la población que afirma que siempre pueden realizar
preguntas, lo que es muy bueno, pero esto debe ser a nivel general, más no sectorizado o
8; 32%
3; 12%
14; 56%
Siempre
Casi siempre
Nunca
70
dividido. Este resultado es muy importante para la investigación porque devela la necesidad
de incorporar una estrategia de trabajo donde se traten temas puntuales de las actividades
diarias y la forma de solucionarlos, de esta forma se enriquece el personal médico y se
beneficia al usuario.
Pregunta No. 3. ¿En relación a su grupo de trabajo, siente que usted forma parte del
equipo?
Tabla No. 2.6 siente que forma parte de un equipo
Opciones Número Porcentaje
Siempre 11 44%
Casi siempre 5 20%
Nunca 9 36%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.6 siente que forma parte de un equipo
Elaborado por: La autora
Análisis: Aun cuando existe un 44% de la población encuestada, que afirma que sí sienten
que forman parte de un equipo, resulta alarmante que un 36% sienta que nunca forma parte
de un equipo, adicionalmente se pudo conocer que el 20% restante sienten casi siempre que
forman parte de un equipo. Estos resultados son muy importantes para la investigación
porque reflejan la necesidad de fomentar el trabajo en equipo, sin duda alguna, el crear un
11; 44%
5; 20%
9; 36%
Siempre
Casi siempre
Nunca
71
ambiente de trabajo idóneo es de suma importancia, pues las personas que se sienten a gusto
con su trabajo y con la gente que le rodea, puede rendir en un 100%, lo que se ve reflejado en
la atención y satisfacción de los clientes.
Pregunta No. 4. ¿Las instalaciones en la que usted labora son cómodas?
Tabla No. 2.7 Las instalaciones en la que usted labora son cómodas
Opciones Número Porcentaje
Siempre 9 36%
Casi siempre 5 20%
Nunca 11 44%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.7 Las instalaciones en la que usted labora son cómodas
Elaborado por: La autora
Análisis: El 44% de la población encuestada afirma que las instalaciones en las que laboran
nunca son cómodas, resultado que es muy significativo para la investigación porque este
factor, a más de afectar su desempeño, incide negativamente en su salud ocupacional, lo cual
podría derivar en enfermedades profesionales a largo plazo. Se hace necesario entonces,
establecer una estrategia, tendiente a solicitar la intervención del área de trabajo para generar
comodidad en el personal médico.
9; 36%
5; 20%
11; 44%
Siempre
Casi siempre
Nunca
72
Pregunta No. 5 ¿Para usted cuales pueden ser los principales factores que pueden
afectar su desempeño laboral? Puede escoger más de una.
Tabla No. 2.8 factores que afectan su desempeño laboral
Opciones Número Porcentaje
Los insumos 5 13%
Falta de información 8 20%
Las instalaciones 15 38%
La relación con sus compañeros 9 23%
Otros 3 8%
Total 40 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.8 factores que afectan su desempeño laboral
Elaborado por: La autora
Análisis: Como punto de partida, es necesario el mencionar que en esta pregunta se le dio la
opción a la población de que pueden escoger más de una opción, por tal razón existen 40
respuestas de un total de 25 personas encuestadas. En relación a los datos obtenidos en esta
pregunta, se pudo conocer que el 37% afirman que son las instalaciones las que afectan de
manera directa su desempeño laboral, este resultado coincide con los resultados de la
pregunta anterior, por lo cual se convierte en un punto a tomar en consideración. Adicional a
esto, se pudo conocer que un 23% de la población afirma que es la relación que mantiene con
sus compañeros lo que afecta su desempeño, lo cual tiene relación directa con la necesidad de
fomentar el trabajo en equipo, el mismo que ya fue identificado en la pregunta 3.
5; 12%
8; 20%
15; 37%
9; 23%
3; 8% Los insumos
Falta de información
Las instalación
La relación con suscompañeros
Otros
73
Pregunta No. 6. ¿Cuándo usted expresa sus opiniones, estas son bien recibidas por el
resto del personal?
Tabla No. 2.9 Cuando expresa sus opiniones, ¿estas son bien recibidas?
Opciones Número Porcentaje
Siempre 8 32%
Casi siempre 9 36%
Nunca 8 32%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.9 Cuando expresa sus opiniones, ¿estas son bien recibidas?
Elaborado por: La autora
Análisis: El 68% de personas encuestadas expresan que sus opiniones si son escuchadas por
sus compañeros de trabajo, lo cual es muy importante, porque la atención de las usuarias en
el área de ginecología y obstetricia implica el desarrollo de varias actividades de alta
complejidad, donde la comunicación desempeña un papel protagónico en el tratamiento de
las pacientes. Sin embargo, el 32% de la población, considera que sus opiniones no son bien
recibidas por su compañeros. Este resultado es muy significativo para la investigación y
elaboración de la propuesta porque se debe fomentar la estrategia de la escucha activa en el
personal del área.
8; 32%
9; 36%
8; 32%
Siempre
Casi siempre
Nunca
74
Pregunta No. 7 ¿Se respetan sus horarios de trabajo?
Tabla No. 2.10 Se respetan sus horarios de trabajo
Opciones Número Porcentaje
Siempre 7 28%
Casi siempre 7 28%
Nunca 11 44%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.10 Se respetan sus horarios de trabajo
Elaborado por: La autora
Análisis: El 56% de la población encuestada expresa que si se respetan los horarios de
trabajo, lo cual es importante porque las personas pueden manejar una agenda planificada y
atender otros compromisos de su vida personal y familiar. Preocupa que un 44% de personas
encuestadas afirmen que nunca se respetan los horarios de trabajo, esto implica cambios en la
jordana establecida, lo cual altera la planificación de cada trabajador, provocando estrés y
malestar en los afectados. Resultado que es muy significativo para la investigación porque se
necesita resaltar la importancia de planificar y respetar los horarios de trabajo como estrategia
de buena convivencia en la casa de salud.
7; 28%
7; 28%
11; 44%
Siempre
Casi siempre
Nunca
75
Pregunta No. 8. ¿Los mensajes o comentarios sobre los pacientes, usted los recibe
oportunamente?
Tabla No. 2.11 recibe oportunamente los mensajes sobre los pacientes
Opciones Número Porcentaje
Siempre 16 64%
Casi siempre 5 20%
A veces 4 16%
No responde 0 0%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.11 recibe oportunamente los mensajes sobre los pacientes
Elaborado por: La autora
Análisis: El 64% de la población, que viene hacer la mayoría, recibe oportunamente los
mensajes sobre los pacientes, lo que es muy importante pues en ocasiones podrían ser
situaciones de vida o muerte para los pacientes, a esto se suma un 20% que afirma que casi
siempre reciben oportunamente la información. Una minoría (16%) requiere se haga
extensiva la oportunidad en la entrega de mensajes sobre los pacientes.
16; 64%
5; 20%
4; 16%
0; 0%
Siempre
Casi siempre
A veces
No responde
76
Pregunta No. 9. ¿Es fácil comunicarse con sus compañeros de área?
Tabla No. 2.12 Es fácil comunicarse
Opciones Número Porcentaje
Siempre 16 64%
Casi siempre 5 20%
A veces 4 16%
No responde 0 0%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.12 Es fácil comunicarse
Elaborado por: La autora
Análisis: La mayoría de la población encuestada (64%) manifiesta que siempre es fácil
comunicarse con sus compañeros del área; casi siempre, el 20%; y, a veces, el 16%. Existe un
predominio de una fácil comunicación entre el personal de la casa de salud, resultado
importante si se considera a la comunicación como el intercambio de opiniones o cualquier
tipo de información mediante la palabra articulada, la escritura u otro tipo de señales, a través
de las cuales se atienden las necesidades de las usuarias.
16; 64%
5; 20%
4; 16%
0; 0%
Siempre
Casi siempre
A veces
No responde
77
Pregunta No. 10. ¿Cómo considera su trabajo actual? Puede escoger más de una opción
Tabla No. 2.13 Como considera su trabajo
Opciones Número Porcentaje
Fascinante 5 14%
Rutinario 7 20%
satisfactorio 2 6%
Aburrido 3 9%
Simple 2 6%
Creativo 0 0%
Respetado 3 9%
Agradable 5 14%
Caluroso 5 14%
Frustrante 3 9%
Total 35 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.13 Como considera su trabajo
Elaborado por: La autora
Análisis: La calificación que le otorga la población encuestada a su trabajo actual es bastante
disparejo, sin embargo, la mayor tasa porcentual (20%) lo considera rutinario, seguido de
agradable, fascinante y caluroso (14% cada uno). Este resultado es muy significativo para la
investigación porque devela la necesidad de incluir la motivación como parte de la
capacitación al personal, para brindar calidad de atención a las usuarias.
5; 14%
7; 20%
2; 6%
3; 8%2; 6%
0; 0%
3; 9%
5; 14%
5; 14%
3; 9%
Fascinante
Rutinario
satisfactorio
Aburrido
Simple
Creativo
Respetado
Agradable
Caluroso
Frustrante
78
Pregunta No. 11. Cuando usted ha tenido algún tipo de calamidad domestica ¿Su jefe ha
sido?
Tabla No. 2.14 ¿Su jefe ha sido?
Opciones Número Porcentaje
Considerado 7 28%
No le importa 11 44%
No responde 7 28%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.14 ¿Su jefe ha sido?
Elaborado por: La autora
Análisis: Desgraciadamente en base a las respuestas obtenidas, se pudo conocer que las
personas encuestadas opinan que a sus jefes no les importa cuando estas han tenido algún
tipo de calamidad doméstica, apenas el 28% afirma que su jefe ha sido considerado con la
situación, finalmente existe un 28% de la población que no responde a esta pregunta. Este
resultado devela que hace falta empatía del jefe hacia los subalternos, lo cual es muy
significativo para la investigación porque devela la necesidad de incluir en la capacitación del
personal el principio de empatía
7; 28%
11; 44%
7; 28%
Considerado
No le importa
No responde
79
Pregunta No. 12 Cuando usted recibe algún tipo de solicitud de un superior ¿esta es?
Tabla No. 2.15 Cuando recibe una solicitud de un superior ¿esta es?
Opciones Número Porcentaje
Clara 14 56%
Difusa 6 24%
Confusa 5 20%
No la entiende 0 0%
Total 25 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.15 Cuando recibe una solicitud de un superior ¿esta es?
Elaborado por: La autora
Análisis: 56% que es el porcentaje más elevado, afirma que cuando el jefe realiza algún tipo
de solicitud esta es clara, sin embargo existe un 24% que afirma que las peticiones en
ocasiones son difusas, finalmente existe un 20% que afirma que las peticiones de sus
superiores son confusas. Este tipo de conflictos se producen cuando la comunicación no es
eficaz y requiere ser fortalecida para que los mensajes sean cabalmente entendidos e
implementados a la brevedad posible, como generalmente debe ocurrir en la atención y
tratamiento de las usuarias en el área de ginecología y obstetricia.
14; 56%6; 24%
5; 20%
0; 0%
Clara
Difusa
Confusa
No la entiende
80
2.2.6 Encuesta aplicada a los usuarios hospitalizados del área de ginecología y
obstetricia
La encuesta se aplicó a los 21 pacientes que estuvieron hospitalizados en el área de
ginecología y obstetricia del HPGDR, cuyo objetivo consistió en determinar su percepción y
satisfacción por la atención recibida, el formato se estructuró de 11 preguntas tendientes a recopilar
información de tipo general y específica (Ver anexo 2).
2.2.6.1 Análisis de la encuesta aplicada a los usuarios hospitalizados
En mayo de 2014 se aplicó la encuesta a las usuarias que estuvieron hospitalizados en el área
de ginecología y obstetricia, los resultados obtenidos se tabularon en tablas y figuras, los
cuales se presentan a continuación con su respectivo análisis.
Información General: Edad.
Tabla No. 2.16 edad de las personas que se encuentran internadas en el área de
Ginecología y Obstetricia
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
18 a 25 años 4 19%
26 a 33 años 7 33%
34 a 41 años 8 38%
más de 42 años 2 10%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.16 edad de las personas que se encuentran internadas en el área de Ginecología y
Obstetricia
Elaborado por: La autora
4; 19%
7; 33%
8; 38%
2; 10%
18 a 25 años
26 a 33 años
34 a 41 años
más de 42 años
81
Análisis: el 38% de las personas que se encuentran internadas en el Área de ginecología de
encuentran en edades entre 34 a 41 años, el 33% de las personas encuestadas se encuentran
en edades entre los 26 a 33 años, un 19% se encuentran entre las edades de 18 a 25 años, y el
10% restante, son pacientes mayores a los 42 años. Se puede afirmar entonces que la gran
mayoría de las pacientes son personas en edad adulta que tienen el criterio bien formado, por
lo cual podrán responder de manera asertiva a la presente encuesta.
Motivo de internación
Tabla No. 2.17 el motivo por el que fueron internadas fue
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Por embarazo 14 67%
Por enfermedad 3 14%
Por legrado 2 10%
Por hemorragia 2 10%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.17 el motivo por el que fueron internadas fue
Elaborado por: La autora
Análisis: El 67% de las personas que se encontraban internadas fue por embarazo, sin
embargo también se presentó un 14% de pacientes que se encontraban internadas por
enfermedad por lo cual en ocasiones su estadía es más prolongada, adicionalmente existe un
10% de pacientes internadas por legrados y el 10% restantes de pacientes que fueron
internadas por que presentaron hemorragias, es necesario el comentar que la mayoría de
14; 67%
3; 14%
2; 9%2; 10%
Por embarazo
Por enfermedad
Por legrado
Por hemorragia
82
pacientes en esta área se encuentran internadas por periodos cortos, sin embargo a pesar de
ser un tiempo corto, es suficiente para emitir un juicio de valor que permita conocer su grado
de satisfacción por la atención recibida.
INFORMACIÓN ESPECÍFICA
Pregunta No. 1 ¿Es la primera vez que usted está internada en el Hospital?
Tabla No. 2.18 Es la primera vez que es internada
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Si 15 71%
No 6 29%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.18 Es la primera vez que es internada
Elaborado por: La autora
Análisis: La mayoría de la población encuestada (71%) expresa que es la primera vez que
está internada en la unidad de Ginecología y Obstetricia, mientras el 29% afirma que no es la
primera vez; independientemente de las causas de la hospitalización y el nivel de reingresos,
las personas encuestadas han vivido varias experiencias durante su atención y están en plena
capacidad de calificar la calidad de atención recibida.
15; 71%
6; 29%
Si
No
83
Pregunta No. 2. ¿Cuándo usted tuvo que ser internada, el departamento de estadística
entregó su historia clínica de manera inmediata?
Tabla No. 2.19 El departamento de estadística entrego su historia clínica
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Si 9 43%
No 3 14%
No se 9 43%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.19 El departamento de estadística entrego su historia clínica
Elaborado por: La autora
Análisis: El 43% de la población encuestada afirma que sí fue entregada de manera inmediata
su historia clínica, esto expresa que hubo diligencia por parte del personal que labora en la
unidad médica, lo cual reviste importancia en la atención oportuna a las pacientes. Un 43%
de personas encuestadas expresa no saber si el departamento de estadística entregó
inmediatamente su historia clínica para ser atendida; y, un 14% afirma que no. Existe un
predominio de actitud ágil en le entrega de la historia clínica para la atención a la paciente, si
bien un 43% expresa no saber, esto obedece a las condiciones de salud en que se produce su
ingreso lo que le impide enfocarse en determinar si esto ocurre o no.
9; 43%
3; 14%
9; 43%
Si
No
No se
84
Pregunta No. 3. ¿El personal le informa, orienta y explica de manera clara y adecuada
sobre los pasos o trámites que se tiene que seguir durante su estancia?
Tabla No. 2.20 El personal informa sobre los trámites que usted debe seguir
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Siempre 7 33%
Casi siempre 4 19%
Nunca 10 48%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.20 El personal informa sobre los trámites que usted debe seguir
Elaborado por: La autora
Análisis: El 48% de personas encuestadas, afirman que nunca reciben instrucciones claras
sobre el procedimiento que deben seguir y aplicar durante su estancia en la casa de salud, sin
duda esto les genera insatisfacción, a pesar que el personal médico las acompañan
permanentemente durante su proceso de recuperación. Sin embargo el 52% manifiestan que
si reciben orientación adecuada durante su permanencia en la casa de salud. Estos resultados
son muy significativos para la investigación porque reflejan la necesidad de fortalecer la
empatía por parte del personal médico a través de la cual se pongan en el lugar de las
pacientes y cuiden el mínimo detalle para que en su proceso de recuperación sepan lo que
deben y no deben hacer.
7; 33%
4; 19%
10; 48%Siempre
Casi siempre
Nunca
85
Pregunta No. 4. ¿Las instalaciones del Hospital en el área de Ginecología y Obstetricia
son cómodas?
Tabla No. 2.21 Las instalaciones en el área de Ginecología son cómodas
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Siempre 10 48%
Casi siempre 5 24%
Nunca 6 29%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.21 Las instalaciones en el área de Ginecología son cómodas
Elaborado por: La autora
Análisis: El 48% de la población encuestada afirma que siempre son cómodas las
instalaciones en el área de ginecología y obstetricia, sin embargo existe un 28% que afirma
que nunca son cómodas las en dicha área, y finalmente se presenta un 24% que afirma que
casi siempre son cómodas las instalaciones, será muy importante tomar en consideración
estas respuestas, pues es importante el verificar que todo esté en orden y sobre todo que se
brinde la comodidad necesaria a las personas que asisten a dicha área, ya que lo contrario
genera malestar e insatisfacción.
10; 48%
5; 24%
6; 28%
Siempre
Casi siempre
Nunca
86
Pregunta No. 5 ¿El personal realiza la limpieza constante de las instalaciones?
Tabla No. 2.22 Se realiza la limpieza constantemente del área de ginecología
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Si 14 67%
No 7 33%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.22 Se realiza la limpieza constantemente del área de ginecología
Elaborado por: La autora
Análisis: El 67% de la población encuestada afirma que siempre se realiza la limpieza
constante del área de ginecología y obstetricia, lo que es muy bueno, pues el manejo de la
asepsia dentro de una entidad de salud es necesario para eliminar el riesgo de contagios. Sin
embargo se debe mencionar que existe un 33% de personas encuestadas que afirman que no
hacen la limpieza de manera constante, este punto debe tomarse en consideración de manera
prioritaria, pues de no hacerlo se corre el riesgo de contagios. Este resultado es muy
significativo para la investigación porque refleja la oportunidad de revisar la periodicidad con
que se realiza la limpieza para asegurar la total asepsia en el área médica.
14; 67%
7; 33%
Si
No
87
Pregunta No. 6. ¿El personal médico que le atiende, le informa de manera constante
sobre los pasos a seguir con su tratamiento?
Tabla No. 2.23 Le informan de manera constante sobre su tratamiento
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Siempre 11 52%
Casi siempre 8 38%
Nunca 2 10%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.23 Le informan de manera constante sobre su tratamiento
Elaborado por: La autora
Análisis: Si bien el 52% de las personas encuestadas afirman que siempre son informados
sobre los pasos a seguir en su tratamiento, sigue siendo un punto a tomarse en consideración,
pues todas las personas en un 100% tienen derecho a saber sobre los pasos que se deben
seguir para su tratamiento, ya que esto permite que la persona tenga calma, y acepte los
tratamientos con toda la seguridad del caso.
11; 52%8; 38%
2; 10%
Siempre
Casi siempre
Nunca
88
Pregunta No. 7. ¿Cuándo usted requiere de medicinas, éstas son entregadas de manera
inmedianta?
Tabla No. 2.24 Cuando requiere de medicina le entregan de manera inmediata
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Siempre 6 29%
Casi siempre 5 24%
Nunca 10 48%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.24 Cuando requiere de medicina le entregan de manera inmediata
Elaborado por: La autora
Análisis: Lamentablemente el 48% de la muestra, afirma que nunca les entregan la medicina
de manera inmediata, y esto se puede deber a dos factores, uno el que no se realice el pedido
con la debida anticipación y el segundo que puede ser la falta de medicamento en la farmacia
del hospital, pero sea cual sea el factor dominante, este debe ser eliminado, pues las pacientes
dependen del medicamento para su pronta recuperación. El 28% afirma que siempre se les
entrega y finalmente se presenta un 24% que afirman que casi siempre se les entrega. Este
resultado es muy significativo para la investigación porque se evidencia la necesidad de
agilizar el proceso de entrega de medicamentos a las pacientes.
6; 28%
5; 24%
10; 48%Siempre
Casi siempre
Nunca
89
Pregunta No. 8. ¿Cuándo usted realiza preguntas al personal médico, este le responde
de manera agradable?
Tabla No. 2.25 Cuando realiza preguntas, le responden de manera agradable
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Siempre 4 19%
Casi siempre 6 29%
Nunca 11 52%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.25 Cuando realiza preguntas, le responden de manera agradable
Elaborado por: La autora
Análisis: El 52% de las personas encuestadas afirman que el personal médico nunca responde
de manera agradable a sus preguntas lo cual les causa insatisfacción; este resultado es muy
significativo porque se requiere motivar al personal para que con actitud mental positiva
orienten su conducta a la escucha activa del paciente y respondan sus inquietudes con calidez.
4; 19%
6; 29%
11; 52% Siempre
Casi siempre
Nunca
90
Pregunta No. 9. ¿Califique usted el tiempo que se demora en esperar los exámenes de
laboratorio?
Tabla No. 2.26 El tiempo de espera en los exámenes de laboratorio
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Mucho 9 43%
Poco 4 19%
Normal 8 38%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.26 El tiempo de espera en los exámenes de laboratorio
Elaborado por: La autora
Análisis: El 43% de la población encuestada afirma que esperan mucho por los resultados de
sus exámenes; mientras el 57% considera que el tiempo que se tardan es “poco” y “normal”,
esto obedece a la prioridad aplicada en la ejecución de los exámenes según la condición de
salud de las pacientes, por ejemplo, un caso de emergencia es altamente prioritario con
respecto a un tratamiento de rutina donde no está en alto riesgo la vida de la persona.
9; 43%
4; 19%
8; 38%
Mucho
Poco
Normal
91
Pregunta No. 10. ¿Qué calificación le otorgaría a la atención que le brinda el personal
médico de ginecología y obstetricia?
Tabla No. 2.27 El personal médico cuenta con el material sanitario
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 1 4.76%
Muy bueno 8 38.18%
Bueno 4 19.05%
Regular 8 38.10%
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.27 El personal médico cuenta con el material sanitario
Elaborado por: La autora
Análisis: Existe un importante segmento de las pacientes encuestadas (38%) quienes califican
como regular la atención que reciben por parte del personal médico, esto obedece
principalmente a la falta de empatía y la necesidad de informar sobre el procedimiento que
deben seguir en su recuperación. Sobre los resultados obtenidos, lo ideal sería que la mayor
cantidad de personas califiquen como excelente y muy bueno, razón por la cual, se necesita
capacitar al personal en temas sobre la calidad de atención.
4,76%
38,10%
19,05%
38,10%
Excelente Muy bueno Bueno Regular
92
Pregunta No. 11. ¿Qué calificación le otorgaría a los espacios físicos destinados a las
pacientes?
Tabla No. 2.28 Calificación en relación a la alimentación
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 15 71,43%
Muy bueno 5 23,81%
Bueno 1 4,76%
Regular 0 0,00
Total 21 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.28 Calificación en relación a la alimentación
Elaborado por: La autora
Análisis: El 71.43% de internadas, califican como excelente el espacio físico destinado a las
pacientes; mientras el 23.21% lo consideran muy bueno, esto demuestra que la
administración de salud se ha preocupado de mejorar las áreas destinadas a la atención de las
usuarios, lo cual va de la mano con al alto nivel de inversión en salud, realizado por el
Gobierno central.
71,43%
23,81%
4,76%
Excelente Muy bueno Bueno
93
2.2.7 Formato de la encuesta orientada a los usuarios de consulta externa
La encuesta se aplicó a una muestra de 105 usuarios de consulta externa del área de
ginecología y obstetricia del HPGDR, cuyo objetivo consistió en determinar su percepción y
satisfacción por la atención recibida, el formato se estructuró de 12 preguntas a través de las
cuales se obtuvo información de tipo general y específica (Ver anexo 3).
2.2.7.1 Análisis de la encuesta aplicada a los usuarios de consulta externa
En mayo de 2014 se aplicó la encuesta a 105 usuarios de consulta externa del área de
ginecología y obstetricia del HPGDR, los resultados obtenidos se tabularon en tablas y
figuras, los cuales se presentan a continuación con su respectivo análisis.
EDAD:
Tabla No. 2.29 Edad de los usuarios de consulta externa
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
18 a 25 años 54 51%
26 a 33 años 21 20%
34 a 41 años 17 16%
más de 42 años 13 12%
Total 105 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.29 Edad de los usuarios de consulta externa
Elaborado por: La autora
Análisis: La mayor cantidad de la población (55%) que acude a consulta externa afirma tener
entre 18 y 25 años de edad, seguida de un 20% de mujeres con edades comprendidas entre 26
54; 52%
21; 20%
17; 16%
13; 12%
18 a 25 años
26 a 33 años
34 a 41 años
más de 42 años
94
a 33 años, y en porcentajes menores, mujeres con mayor edad. Los resultados demuestran una
mayor concurrencia de mujeres en edades comprendidas entre 18 y 33 años (71% de la
muestra) que generalmente se pude asociar a la etapa reproductiva por la que atraviesan.
MOTIVO DE CONSULTA
Tabla No. 2.30 Motivo de consulta
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Por control 22 21%
Por embarazo 74 70%
Por enfermedad 9 9%
Total 105 100%
Elaborado por: La autora
Gráfico No. 2.30 Motivo de consulta
Elaborado por: La autora
Análisis: El 70% de la población encuestada acude a consulta médica por embarazo, este
resultado confirma lo expuesto en el análisis de la edad de las usuarias, donde la mayor
cantidad de pacientes atraviesan por la etapa reproductiva de mayor auge en las mujeres; a
esto le sigue el 21%, quienes afirman que acuden por necesidad de control.
22; 21%
74; 70%
9; 9%
Por control
Por embarazo
Por enfermedad
95
Pregunta No. 1 ¿Qué impresión le causó las instalaciones de servicio?
Tabla No. 2.31 Calificación a las instalaciones de servicio
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 90 86%
Muy buena 15 14%
Buena 0 0%
Regular 0 0%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.31 Calificación a las instalaciones de servicio
Elaborado por: la autora
Análisis: El 86% de encuestadas manifiestan que la impresión causada por las instalaciones
es excelente; y, el 14% la califica como muy buena. Este resultado expresa que las
instalaciones del área de ginecología y obstetricia son del agrado y satisfacción de las
usuarias.
86%
14%
Excelente Muy buena
96
Pregunta No. 2. ¿Pudo orientarse fácilmente al interior del área de consulta
externa?
Tabla No. 2.32 Le dan cita de manera inmediata
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Si 97 92%
No 8 8%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.32 Le dan cita de manera inmediata
Elaborado por: la autora
Análisis: El 92% de las personas expresan que si fue fácil ubicarse al interior del área de
consulta externa; y, el 8% manifiesta que no lo fue. La elevada tasa porcentual de usuarias
que lograron orientarse sin dificultad en el interior del área, obedece a la señalización que se
había incorporado en las principales áreas de tránsito de consulta externa (información, sala
de espera, baterías sanitarias, buzón de sugerencias, otros) este resultado refleja un adecuado
nivel de satisfacción en el componente evaluado.
92%
8%
Si No
97
Pregunta No. 3 ¿El personal le informa, orienta y explica de manera clara y adecuada
sobre los pasos o trámites para la atención en consulta externa de Ginecología?
Tabla No. 2.33 El personal le informa y orienta de manera clara
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Siempre 45 43%
Casi siempre 25 24%
Nunca 35 33%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.33 El personal le informa y orienta de manera clara
Elaborado por: la autora
Análisis: cuando una persona recibe una explicación clara, principalmente sobre los pasos
que debe seguir para ser atendida, esta colabora con el proceso que debe cumplir, pero si esta
no recibe ningún tipo de guía, es muy fácil que no cumpla con algún requisito, por lo cual
sería importante que se mejore los canales de comunicación en relación a este tema. Este
análisis en virtud que el 33% de personas encuestadas afirman que nunca se le informa y
orienta de forma clara. Este resultado es muy significativo para fortalecer el canal de
comunicación entre la casa de salud y las usuarias
45; 43%
25; 24%
35; 33%
Siempre
Casi siempre
Nunca
98
Pregunta No. 4 El dominio del conocimiento, mostrado por los trabajadores del área de
consulta externa, en atención de su requerimiento es:
Tabla No. 2.34 Dominio del conocimiento mostrado en la atención
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 84 80%
Muy buena 13 12%
Buena 8 8%
Regular 0 0%
Total 105 100
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.34 Dominio del conocimiento mostrado en la atención
Elaborado por: la autora
Análisis: El 80% de las personas encuestadas califican como excelente el dominio del
conocimiento mostrado por los trabajadores del área de consulta externa, en atención a sus
requerimientos; para el 12% es muy buena; y, el 8% lo considera buena. Estos resultados
demuestran que los trabajadores conocen y dominan profesionalmente sus funciones,
atienden e identifican lo que necesitan las usuarias.
80%
12%8%
Excelente Muy buena Buena
99
Pregunta No. 5 ¿Qué calificación le asignaría a la empatía mostrada por el personal de
consulta externa en la atención brindada a usted?
Tabla No. 2.35 Empatía mostrada por el personal
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 22 21%
Muy buena 20 19%
Buena 8 8%
Regular 55 52%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.35 Empatía mostrada por el personal
Elaborado por: la autora
Análisis: El 52% de las personas encuestadas califican como regular la empatía mostrada
por el personal del área de consulta externa, resultado de mayor peso porcentual que
demuestra la necesidad de generar un cambio de actitud en el personal de la casa de salud
porque al ponerse en el lugar de los usuarios estarán en la capacidad de comprender sus
necesidades y aplicar soluciones efectivas, generando satisfacción y experiencias
positivas en las personas.
21%
19%
8%
52%
Excelente Muy buena Buena Regular
100
Pregunta No. 6 ¿Cómo calificaría el tiempo de espera hasta ser atendido por el médico?
Tabla No. 2.36 Tiempo de espera en ser atendido
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 25 24%
Muy buena 67 64%
Buena 9 8%
Regular 4 4%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.36 Tiempo de espera en ser atendido
Elaborado por: la autora
Análisis: En las personas encuestadas existe un predominio en calificar el tiempo de espera
como excelente (24%) y muy bueno (64%), e incluso bueno (8%), sin embargo el 4% lo
considera regular. En este componente evaluado se evidencia que en la unidad de consulta
externa existe un tiempo competitivo en la atención, lo cual es beneficioso para la casa de
salud por su capacidad de respuesta a los requerimientos y por supuesto para las usuarias.
24%
64%
8% 4%
Excelente Muy buena Buena Regular
101
Pregunta No. 7 ¿Cómo calificaría usted la higiene que presentan los sanitarios?
Tabla No. 2.37 Calificación en relación a la higiene que se presenta en los sanitarios
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Alto 29 28%
Medio 41 39%
Bajo 35 33%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.37 Calificación en relación a la higiene que se presenta en los sanitarios
Elaborado por: la autora
Análisis: De acuerdo a los datos obtenidos, se pudo conocer que las pacientes que acuden a
los consultorios de consulta externa, califican la higiene de los sanitarios como medio en un
39% y un 33% como bajo, es importante entender que en todo centro de salud, debe existir
total aseo, pues la falta de este, se puede convertir en un foco de contaminación para la
población que asiste a dicha área. Este resultado es muy significativo para la investigación
porque devela la necesidad de revisar la periodicidad con que se hace la limpieza de los
sanitarios destinados a las usuarias.
29; 28%
41; 39%
35; 33%
Alto
Medio
Bajo
102
Pregunta No. 8 ¿Que calificación le otorgaría al tratamiento médico aplicado por el
personal del área de ginecología y obstetricia en la recuperación de su salud?
Tabla No. 2.38 Calificación al tratamiento médico
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 71 67%
Muy buena 29 28%
Buena 5 5%
Regular 0 0%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.38 Calificación al tratamiento médico
Elaborado por: la autora
Análisis: El 67% de la población encuestada afirma que el tratamiento médico para la
recuperación de la salud es excelente, seguido del 28% que lo considera muy bueno, y el 5%
establece que es bueno. Estos resultados plantean dos escenarios específicos, en el primero se
evidencia la eficacia de los trabajadores de la salud al aplicar procedimientos adecuados para
que las pacientes recuperen su salud, esto se evidencia de las respuestas consignadas en la
encuesta, lo cual les genera satisfacción; en el siguiente, la insatisfacción se genera como
consecuencia de factores propios de la atención: falta de empatía, regularidad en la limpieza,
necesidad de fortalecer la comunicación, respeto en los horarios de trabajo, capacitación en
atención al usuario, entre otras. Este análisis permite concluir que la capacidad profesional de
los trabajadores de la salud, del área objeto de estudio, no está en cuestionamiento, y que se
debe intervenir mayoritariamente, aquellos factores que están directamente relacionados con
la forma en que se atiende a las usuarias.
67%
28%
5%
Excelente Muy buena Buena
103
Pregunta No. 9 ¿Cómo calificaría el trato recibido en el consultorio médico?
Tabla No. 2.39 En relación al trato recibido en el consultorio médico
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Amable 38 36%
Cortés 45 43%
con descortesía 22 21%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.39 En relación al trato recibido en el consultorio médico
Elaborado por: la autora
Análisis: Es satisfactorio de saber que el 43% de la población encuesta han recibido un traro
cortés dentro de los consultorios médicos, pues una persona tiene derecho a ser tratada con
respeto y consideración y más cuando se trata de asunto de salud, sin embargo se presenta un
21% de la población encuestada que afirma que fue tratada de manera descortés, punto que
deberá ser analizado en el momento de realizar la presente propuesta, en la cual se dará las
pautas necesarias sobre el trato hacia los pacientes.
38; 36%
45; 43%
22; 21%
Amable
Cortés
con descortezía
104
Pregunta No. 10 ¿Está satisfecha con la atención recibida en el área de consulta
externa?
Tabla No. 2.40 Satisfacción de las usuarias por la atención recibida
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Si 63 60%
No 42 40%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.40 Satisfacción de las usuarias por la atención recibida
Elaborado por: la autora
Análisis: El 60% la población encuestada expresa que si está satisfecha con la atención
recibida en el área de consulta externa; y, el 40% manifiesta que no. Un segmento importante
expresa su insatisfacción por la forma en que se atiende a las usuarias, lo cual evidencia la
necesidad de capacitar al personal en técnicas de atención donde se ponga énfasis en la
empatía, cordialidad, saludo, lenguaje corporal, forma de contestar el teléfono, de tal forma
que se puedan exceder las expectativas en este campo, creando las mejores experiencias de
satisfacción, ya que el usuario, más que adquirir un producto o servicio, adquiere
experiencias. Este resultado es muy significativo para la elaboración de la propuesta.
60%
40%
Si No
105
Pregunta No. 11 ¿Recomendaría usted a otras personas el tratamiento médico que
aplican a través del área ginecología y obstetricia?
Tabla No. 2.41 Recomendación del tratamiento médico recibido
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Si 103 98%
No 2 2%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.41 Recomendación del tratamiento médico recibido
Elaborado por: la autora
Análisis: Mayoritariamente, el 98% de personas encuestadas, afirman que si recomendarían a
otras personas el tratamiento médico aplicado por el personal del área de ginecología y
obstetricia, este resultado confirma que las usuarias están satisfechas con el tratamiento
médico pero no con la atención, o la forma como se las atiende, lo cual se debe solucionar a
través de una estrategia de capacitación permanente, la misma que permita desarrollar en el
personal de la casa de salud la competencia de vocación de servicio. Lo aquí analizado, es
muy significativo para la investigación y elaboración de la propuesta.
98%
2%
Si No
106
Pregunta No. 12 ¿Qué calificación le asignaría a la evolución del área de ginecología y
obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba?
Tabla No. 2.42 Calificación a la evolución del área de ginecología y obstetricia
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 47 45%
Muy buena 43 41%
Buena 8 8%
Regular 7 6%
Total 105 100%
Elaborado por: la autora
Gráfico No. 2.42 Calificación a la evolución del área de ginecología y obstetricia
Elaborado por: la autora
Análisis: Toda área médica en una institución atraviesa por una espiral evolutiva que es
percibida por las usuarias, en el caso de ginecología y obstetricia, el 45% de encuestadas
considera que su evolución es excelente, seguida de muy buena (41%) y buena (8%). Las
respuestas de las usuarias, mayoritariamente positivas, reflejan que el trabajo desarrollado en
la unidad médica ha ido mejorando en la línea del tiempo, sin embargo, siempre existe la
oportunidad de seguir aplicando el mejoramiento continuo.
45%
41%
8% 6%
Excelente Muy buena Buena Regular
107
2.2.8 Conclusiones de los resultados obtenidos
En relación al personal que labora en el área de Ginecología y Obstetricia de hospital, se
pudo llegar a las siguientes conclusiones:
A. Las 25 personas encuestadas poseen títulos académicos para el ejercicio de sus
funciones en el correspondiente puesto de trabajo, lo cual permite concluir que su
nivel de instrucción les acredita tener el conocimiento necesario para dar el
tratamiento médico adecuado, acorde a la situación patológica de las pacientes. A esto
se suma la experiencia adquirida durante los varios años que prestan sus servicios en
la unidad de ginecología y obstetricia, lo cual también expresa su estabilidad laboral
en la casa de salud.
B. El 56% de la población encuestada no ha sido capacitada en calidad de atención al
usuario (interno y externo), por lo tanto, desconoce la manera en que se puede generar
satisfacción, lo que ha derivado en la falta de empatía (el 36% considera que sus
opiniones no son bien recibidas), necesidad de escucha activa (56% no son
escuchados), y el no sentirse parte del equipo (36% lo confirman); lo cual permite
concluir que la falta de capacitación continua les ha llevado a un nivel de
insatisfacción que es necesario intervenirla.
C. No se respetan los horarios de trabajo establecidos (44% lo afirman), lo que altera su
agenda planificada, impidiéndoles atender sus compromisos personales y familiares,
llevándolos a un nivel de estrés hasta el punto de considerar a su trabajo como algo
rutinario (20%); resultados que concitan la atención e intervención inmediata.
En relación a las pacientes internadas en el área de Ginecología y Obstetricia, se pudo llegar a
las siguientes conclusiones:
A. La mayor demanda del servicio de ginecología y obstetricia, de las pacientes
internadas, es por concepto de embarazos (67%), y su tasa de reingresos es muy baja,
lo cual permite concluir que el tratamiento médico aplicado es eficiente.
108
B. Es necesario fortalecer en el personal médico la empatía por las usuarias ya que un
48% de encuestadas expresan que no se les orienta y explica claramente sobre el
procedimiento que deben observar durante su estancia, esto genera incertidumbre y
malestar en las afectadas; este hallazgo se ratifica cuando el 52% de encuestadas
sostienen que nunca les responden de manera agradable; y, el 38% califica a la
atención del personal como “regular”. Escenario negativo que se puede revertir con
una continua y eficaz capacitación en calidad de atención a las usuarias, orientada a
los trabajadores de la salud.
C. La medicina recetada a las pacientes no se entregan de forma inmediata (el 48% lo
confirma) por lo que se hace necesario implementar una estrategia para darle mayor
agilidad, si a las pacientes no les administran rápidamente el medicamento, su salud
empeorará y tardará su recuperación.
D. Se necesita mejorar la periodicidad de la limpieza en el área de ginecología y
obstetricia porque así lo establece el 33% de la población encuestada; la asepsia total
en el área de salud, es muy importante para evitar contagios y favorecer la
recuperación de la salud en las pacientes.
Respecto a las pacientes que son atendidas en consulta externa:
A. Las usuarias de consulta externa tienen una excelente impresión de las instalaciones
de servicio y de la señalética implementada, lo que les ha permitido sentirse a gusto y
orientarse fácilmente, esto obedece a los esfuerzos e inversiones realizadas en el
sector salud por el Gobierno central y seccional.
B. Nuevamente surge la necesidad de empatía del personal médico hacia las pacientes
(el 52% califica como regular), este resultado está ligado a la necesidad de ser bien
informado y orientado sobre el procedimiento a seguir en consulta externa (el 33%
expresa que nunca lo hacen), situación que se puede revertir a través de la
capacitación y el alcance de la comunicación interna existente.
C. Las usuarias consideran que el tiempo de espera hasta ser atendidas es competitivo
(24% excelente y 64% muy buena), mejor calificación le asignan al dominio del
109
conocimiento mostrado por los trabajadores en atender su requerimiento (80%
excelente y 12% muy buena), al tratamiento médico (67% excelente y 28% muy
bueno), lo cual permite concluir que el personal se esmera en atender con diligencia,
conoce las funciones de su trabajo y aplica procedimientos médicos eficaces los
cuales son reconocidos por las usuarias, debido al efecto positivo en el tratamiento de
la situación patológica.
D. Un 40% de encuestadas expresa no estar satisfecha con la atención recibida en el área
de consulta externa, este resultado no debe entenderse como una contradicción a lo
expuesto en el párrafo anterior, porque lo que se cuestiona y causa insatisfacción es la
forma como las atienden (falta de cortesía, calidez, empatía, lenguaje corporal
utilizado, otros) y no el dominio del conocimiento y procedimientos aplicados en el
diagnóstico y tratamiento médico. Lo expuesto se consolida porque el 98% de
encuestadas expresan que si recomendarían a otras personas el tratamiento médico
aplicado y valoran positivamente la evolución del área de ginecología y obstetricia
(45% excelente y 41% muy buena).
E. La higiene en los sanitarios ubicados en el área de consulta externa es cuestionada por
las usuarias, el 33% solicita tácitamente que se intervenga en su solución, lo cual
permite concluir, la necesidad imperiosa de revisar la periodicidad de la limpieza en
todas las instalaciones del área de ginecología y obstetricia porque este problema
también fue identificado por las pacientes internadas.
2.3 Conclusiones parciales del capítulo
El diagnóstico realizado al personal de salud, del área de ginecología y obstetricia de
HPGDR, permitió conocer que todos son profesionales titulados y acreditan experiencia en el
tratamiento médico de las pacientes, lo cual demuestra que el área administrativa de la casa
de salud, actúa con responsabilidad al ubicar en los puestos de trabajo a personas
competentes.
Las pacientes que estuvieron hospitalizadas y las usuarias atendidas a través de consulta
externa, al ser encuestadas, expresan su satisfacción y reconocimiento al tratamiento médico
recibido pero se muestran insatisfechas con la atención, reclaman empatía, calidez, calidad,
110
por lo que es necesario implementar estrategias que permitan desarrollar habilidades de
atención en el personal médico.
Los trabajadores de la salud no han recibido capacitación en calidad de atención a las
usuarias, razón por la cual, necesitan mejorar sus destrezas en el trato a las pacientes, para
generar un mayor nivel de satisfacción.
111
CAPÍTULO III: ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
ENFOCADO EN LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO PARA EL ÁREA DE
GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL
DOCENTE RIOBAMBA
3.1. Antecedentes
Los resultados obtenidos de las encuestadas aplicadas, en mayo de 2014, a los trabajadores de
la salud, pacientes hospitalizadas y usuarias de consulta externa, del área de ginecología y
obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba, demuestran la necesidad de
plantear estrategias orientadas a la capacitación continua en calidad de atención al usuario
(interno y externo) para lograr su satisfacción.
3.2 Objetivos
3.1 Objetivo general
Diseñar estrategias de gestión de los trabajadores de la salud pertenecientes al área de
ginecología y obstetricia, mediante la capacitación continua en calidad de atención al
usuario, para lograr su satisfacción.
3.2 Objetivos específicos
Establecer las estrategias para la gestión del personal médico que generen satisfacción
en las usuarias/os.
Desarrollar el plan de capacitación continua sustentado en los resultados obtenidos del
diagnóstico.
Plantear la mejora continua para la evaluación de la propuesta.
112
3.3 Estrategias para la gestión del personal médico que labora en el área de ginecología
y obstetricia
Toda estrategia para la gestión del talento humano debe articularse claramente con los
valores, misión, visión y propuesta de valor para el usuario, establecido por el Hospital
Provincial General Docente Riobamba, porque en estos factores descansan las creencias que
rigen su comportamiento individual y grupal, la razón de ser de la entidad, el escenario futuro
en que se visualiza y el valor agregado que propone, respectivamente; por lo tanto, todo el
esfuerzo del personal debe orientarse al logro de estos componentes estratégicos, siendo inútil
todo lo contrario.
Los valores establecidos por el HPGDR, entre otros, son: respeto al paciente, solidaridad,
compañerismo, disciplina, tolerancia, compromiso, empatía, calidez; mientras su misión
expresa que la entidad garantiza la atención oportuna e integral de salud con calidad, calidez,
eficacia y eficiencia para la población, con la participación de talento humano calificado y
motivado; se visualiza a futuro como una casa de salud con la capacidad para prevenir y
resolver los problemas de salud de la población; y, su propuesta de valor consiste en generar
satisfacción en los usuarios (Mejía, 2013, páginas 8 y 9).
Como se puede observar, el respeto al paciente, tolerancia, empatía, calidez, solidaridad,
compromiso, motivación, compañerismo, eficiencia y eficacia, son las características
primordiales establecidas por el hospital, las cuales deben practicarse en las actividades que
se desarrollan diariamente a nivel de usuarios internos y externos; sin embargo, los resultados
obtenidos durante la investigación, reflejan la necesidad de mejorar estas competencias en los
trabajadores de la salud.
Una vez identificados los lineamientos estratégicos (valores, misión, visión y propuesta de
valor al usuario) hacia los cuáles se debe orientar la gestión del talento humano, el siguiente
paso consiste en sistematizar los principales problemas identificados en el diagnóstico, a
nivel de trabajadores de la salud, pacientes hospitalizadas y usuarias de la consulta externa;
información que se incorpora en la figura 3.1.
113
Figura 3.1. Sistematización de los problemas según su fuente
Fuente: Resultados del diagnóstico realizado mediante encuestas en mayo de 2014
Elaborado por: La autora
Sistematización de
los problemas por
fuente
Trabajadores de
la salud
Pacientes
hospitalizadas
Usuarias de
consulta externa
Falta de capacitación del personal en calidad de atención
al usuario (56%).
Necesidad de escucha activa y empatía (36%).
Falta de trabajo en equipo (36%).
Personal desmotivado (20%)
No se respetan los horarios de trabajo (44%).
Falta de empatía (48% no son informados y 52% no son
escuchados con agrado).
Insatisfacción por la atención recibida (38%).
Retraso en la entrega de medicinas (48%)
Falta de limpieza (33%)
Falta de empatía (52%)
Necesidad de ser bien informada (33%).
Insatisfacción por la atención recibida (40%).
Falta de limpieza (33%)
120
Tomando como fuente los resultados obtenidos del diagnóstico al personal médico, la falta de
capacitación en calidad de atención al usuario interno y externo está íntimamente relacionada
con la necesidad de la escucha activa y empatía entre compañeros, falta de trabajo en equipo,
personal desmotivado y el respeto a los horarios de trabajo establecidos.
Los problemas percibidos por las pacientes hospitalizadas, son consecuencia de lo que les
ocurre a los trabajadores de la salud en su entorno de trabajo, es por ello que resaltan la falta
de empatía del personal médico con las usuarias, insatisfacción por la atención recibida,
retraso en la entrega de medicinas y falta de limpieza en las instalaciones.
Las usuarias de consulta externa experimentan algo similar a lo expuesto por las pacientes
hospitalizadas, esto es: falta de empatía, necesidad de ser bien informada, insatisfacción por la
atención recibida y falta de limpieza.
Los problemas expuestos en los 3 últimos párrafo se los puede resumir en uno solo, el cual
consiste en el “Deterioro de la calidad de atención al usuario”, cuyo mayor impacto es la
insatisfacción, la misma que se ubica en el 39% en promedio. En consecuencia, como paso
previo a establecer y desarrollar las estrategias, es de suprema importancia definir los
objetivos por alcanzarse.
Objetivo
1. Fortalecer las relaciones laborales en el personal médico
2. Alcanzar el 95% de satisfacción de las usuarias externas
Estrategias
A continuación, en función de los objetivos formulados, se plantean sus respectivas estrategias
para alcanzarlos.
121
Estrategias para el objetivo 1.- Fortalecer las relaciones laborales en el personal médico
Presentación de la propuesta a los Directivos del área de ginecología y obstetricia del
HPGDR.
Socialización de la propuesta a los usuarios internos
Conformación del Comité de Calidad de Atención de atención al usuario
Capacitación del personal médico en temas sobre: calidad de atención al usuario,
escucha activa, empatía con los compañeros de trabajo, trabajo en equipo, motivación,
respeto por los horarios de trabajo.
Evaluación de los resultados alcanzados
Estrategias para el objetivo 2.- Alcanzar el 95% de satisfacción de las usuarias externas
Capacitación del personal médico en temas sobre: La empatía en atención a las
usuarias externas, cómo satisfacer las necesidades de las usuarias externas,
comunicación efectiva para una adecuada información a las usuarias.
Optimización del proceso en la entrega de medicinas
Mejoramiento de la limpieza del área de ginecología y obstetricia
Evaluación de los resultados alcanzados
3.4 Desarrollo de las estrategias planteadas
El desarrollo de las estrategias planteadas tiene como propósito lograr los objetivos
formulados, a través de los cuales se buscan mejorar las relaciones laborales entre el personal
médico y alcanzar el 95% de satisfacción en las usuarias externas que acuden al área de
ginecología y obstetricia del HPGDR.
3.4.1 Desarrollo de las estrategias planteadas para el cumplimiento del objetivo 1
Para alcanzar el objetivo 1 se deben desarrollar las siguientes estrategias.
122
Presentación de la propuesta a los Directivos del área de ginecología y obstetricia del
HPGDR.
Presentar la propuesta denominada “Estrategias de gestión del talento humano enfocado en la
satisfacción del usuario para el área de ginecología y obstetricia del Hospital Provincial
General Docente Riobamba”, reviste especial importancia porque son los primeros llamados
en conocer lo que se pretende implementar en la casa de salud, además disponen de la
autoridad y poder para decidir su aplicación o no.
Se deberá contar con la autorización del Jefe del área de ginecología y obstetricia para que se
haga la presentación de la propuesta a los miembros directivos, luego de lo cual se les enviará
la invitación (anexo 4) y se registrará la nómina de asistentes (anexo 5).
La autora de la propuesta (o la persona que designe la autoridad competente), haciendo uso de
una computadora, un proyector, pizarra, tiza líquida y borrador, debe dar a conocer a los
asistentes los principales componentes del trabajo de investigación: antecedentes,
problematización, justificación, objetivos, marco teórico, marco conceptual, diseño
metodológico, principales resultados del diagnóstico y los resultados que se pretenden
alcanzar con la ejecución de la propuesta planteada; todo esto en función de los principales
hallazgos obtenidos de la encuesta aplicada a los trabajadores de la salud, pacientes
hospitalizadas y usuarias de consulta externa.
Concluida la presentación, se debe solicitar la intervención de los asistentes respecto al
contenido del trabajo expuesto para asegurar su total comprensión, orientando la discusión en
la relevancia del problema en el cual se va a intervenir, sus causas y efectos, delimitación,
justificación y objetivos; donde se debe promover la activa participación de los asistentes.
El resultado esperado de la presentación de la propuesta a los miembros directivos, consiste en
obtener su aprobación y apoyo en la implementación de las estrategias planteadas para
alcanzar los objetivos, los mismos que buscan fortalecer la relación laboral entre los
trabajadores de la salud y obtener el 95% de satisfacción en las usuarias externas por la
123
atención que reciban. Se aprovechará esta oportunidad para lograr la autorización, con el fin
de socializar lo tratado con todos los trabajadores del área médica, de forma ampliada.
Socialización de la propuesta a los usuarios internos
La siguiente estrategia consiste en socializar la propuesta con todos los trabajadores del área
de ginecología y obstetricia (usuarios internos), para ello, de forma previa, se les entregará la
invitación (anexo 6) y se deberá registrar la asistencia (anexo 7)
En la socialización del proyecto se debe motivar al personal a tomar conciencia del problema
existente: “Deterioro de la calidad de atención al usuario”, lo cual genera como mayor impacto
la insatisfacción del 39% de los usuarios externos, por lo que es importante fortalecer las
relaciones laborales del personal médico y alcanzar el 95% de satisfacción de las usuarias
externas (objetivos de la propuesta). También se debe dar a conocer la necesidad
impostergable de capacitar continuamente al personal en calidad de atención al usuario, así
como las estrategias propuestas para alcanzar los objetivos. A esto se debe sumar el análisis de
la problemática investigada, marco teórico, marco conceptual, marco metodológico,
principales resultados obtenidos en la encuesta aplicada al personal médico, pacientes
hospitalizadas y usuarias de consulta externa. Será necesario exponer a los asistentes, que
estos resultados esperados, serán posibles lograrlos con el compromiso de todos y con un
verdadero trabajo en equipo.
Durante el proceso de socialización se debe escuchar y atender las reacciones de los presentes
de forma respetuosa y propositiva, resaltando la necesidad de capacitarse en calidad de
atención al usuario tanto interno como externo, así como el de optimizar el proceso de entrega
de medicinas y mejorar la limpieza del área de ginecología y obstetricia, hallazgos importantes
obtenidos de la encuesta a la población objeto de estudio.
124
Conformación del Comité de Calidad de Atención de atención al usuario
Una vez analizado y discutido el problema en que se va intervenir y los resultados esperados,
se debe motivar a que los participantes se comprometan en apoyar y participar activamente en
la ejecución de la propuesta, fundamentándose en el beneficio intrínseco para los usuarios
internos y externos, así como para la población que acude al servicio de ginecología y
obstetricia. Para asegurar el logro de los objetivos e implementación de las estrategias que
persigue la propuesta y darle continuidad en la línea del tiempo, se debe institucionalizarla,
para lo cual se debe conformar mediante acta el “Comité de mejora continua de la calidad de
atención al usuario” (anexo 8), conformado por el Jefe del área, y 2 miembros del personal
médico elegidos democráticamente por los presentes.
Conformado el Comité de mejora continua de la calidad de atención al usuario, se establecerán
entre otras, las siguientes funciones:
Apoyar y participar activamente en el desarrollo, ejecución y evaluación de la
propuesta relacionada a las “Estrategias de gestión del talento humano enfocado en la
satisfacción del usuario para el área de ginecología y obstetricia del Hospital Provincial
General Docente Riobamba”
Institucionalizar la propuesta y promover su inclusión en el Plan Operativo Anual
(POA) del área de ginecología y obstetricia del HPGDR.
Aplicar la mejora continua de la propuesta en los años subsiguientes.
Capacitación del personal médico en temas sobre: calidad de atención al usuario,
escucha activa, empatía con los compañeros de trabajo, trabajo en equipo,
motivación, respeto por los horarios de trabajo.
En consonancia con lo establecido en el objetivo 4 del Plan Nacional del Buen Vivir,
relacionado a la necesidad de fortalecer las capacidades y potencialidades de las personas, esta
capacitación debe orientarse al personal médico y tendrá como objetivo mejorar sus relaciones
125
laborales ya que los resultados obtenidos a través de la encuesta, entre otros, demuestran que
el 56% no ha sido capacitada en calidad de atención al usuario (el 36% considera que sus
opiniones no son bien recibidas), necesidad de escucha activa (56% no son escuchados), el no
sentirse parte del equipo (36% lo confirman), desmotivación en el trabajo (20%), y la falta de
respeto a los horarios de trabajo establecidos (44% lo afirman).
La ejecución del taller de capacitación se debe realizar en la sala de reuniones del Hospital
Provincial General Docente Riobamba, durante el periodo comprendido desde el 27 hasta el
31 de octubre de 2014, en horario de 16h00 a 19h00, en forma previa, se deberán entregar las
invitaciones a los trabajadores de la salud del área de ginecología y obstetricia (anexo 9) y
posteriormente en el evento registrar la asistencia (anexo 10). La agenda que se desarrollará en
este taller se expone a continuación:
Tabla 3.1. Plan de capacitación
ACTIVIDAD RESPONSABLES CRONOGRAMA PARTICIPANTES
Conferencia sobre: Calidad de
atención al usuario interno
- ¿A quién se denomina usuario interno?
- Clasificación de los usuarios
- ¿Las expectativas de los usuarios internos?
¿Necesidades básicas de los
usuarios internos?
- ¿Qué significa calidad?
- ¿Cómo se puede generar calidad en la atención al
usuario interno?
- Video: Calidad es exceder las expectativas de los
clientes internos.
- Reflexión sobre el contenido.
Md. Diana Quisiguiña
27/10/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
126
Conferencia sobre: Escucha
activa
- ¿Qué se entiende por escucha activa?
- ¿Cómo desarrollarla?
- El proceso de escuchar y no solo oír
- Ventajas.
- Ejercicios prácticos
Md. Diana Quisiguiña
28/10/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
Tabla 3.1. Plan de capacitación orientado a los usuarios internos
ACTIVIDAD RESPONSABLES CRONOGRAMA PARTICIPANTES
Conferencia sobre: Empatía
con los compañeros de trabajo
- Definición de empatía.
- Cómo ser empático.
- Efectos derivados de la falta de empatía.
- Empatía versus simpatía.
- Beneficios.
- Ejercicios prácticos.
Md. Diana Quisiguiña
29/10/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
Conferencia sobre: El trabajo
en equipo
- ¿Qué se entiende por trabajo en equipo?
- Factores inherentes al trabajo en equipo: perseguir
objetivos en común,
aprender a escuchar, olvidar
protagonismos,
comunicación asertiva, no
dejarse llevar por
sentimientos.
- Ventajas.
- Ejercicios prácticos
Md. Diana Quisiguiña
30/10/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
Conferencia sobre: Motivación
- Definición
- Características
- Elementos de la motivación
- ¿Cómo motivarse?
- Ejercicios prácticos
Md. Diana Quisiguiña
31/10/2014 16h00 a 19h00
Usuario Internos
127
Conferencia sobre: los horarios
de trabajo
- La importancia de la planificar los horarios de
trabajo.
- La agenda laboral, familiar y social.
- ¿Por qué no improvisar?
- Análisis de casos.
Md. Diana Quisiguiña
31/10/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
Elaborado por: La autora
La capacitación del personal médico del área de ginecología y obstetricia debe realizarse de
forma trimestral para lograr un efectivo mejoramiento de las relaciones laborales entre
compañeros, un solo taller será insuficiente; en esta necesidad deberán trabajar los miembros
del Comité de calidad de atención al usuario conformado.
Evaluación de los resultados alcanzados
Para conocer los resultados alcanzados a través de la capacitación del personal médico, es
necesario aplicar los siguientes indicadores:
Capacitación: número de talleres ejecutados / número de talleres programados
Temáticas abordadas: temas tratados / temas programados
Asistencia: Número de participantes por evento / cantidad de invitados
Cumplimiento: Resultados alcanzados / resultados programados
Nivel de integración: Resultados de la encuesta (anexo 11)
3.4.2 Desarrollo de las estrategias planteadas para el cumplimiento del objetivo 2
Alcanzar el 95% de satisfacción en las usuarias externas que acuden al área de ginecología y
obstetricia del HPGDR, implica desarrollar varias estrategias, como las que se exponen a
continuación.
128
Capacitación del personal médico en temas sobre: La empatía en atención a las
usuarias externas, cómo satisfacer las necesidades de las usuarias externas,
comunicación efectiva para una adecuada información a las usuarias.
La capacitación debe orientarse al personal médico y tendrá como objetivo alcanzar el 95% de
satisfacción de las usuarias externas por la atención que reciban en el área de ginecología y
obstetricia, porque los resultados obtenidos a través de la encuesta, entre otros, demuestran
que hace falta empatía (48% de pacientes hospitalizadas y 52% usuarias de consulta externa lo
afirman), calidad en la atención (38% de pacientes hospitalizadas y 40% de usuarias de
consulta externa la califican de regular), y comunicación efectiva (33% de pacientes lo
solicitan).
La ejecución del taller de capacitación se debe realizar en la sala de reuniones del Hospital
Provincial General Docente Riobamba (salvo mejor criterio de la autoridad competente),
durante el periodo comprendido desde el 10 hasta el 14 de noviembre de 2014, en horario de
16h00 a 19h00, para ello, en forma previa, se deberán entregar las invitaciones a los
trabajadores de la salud del área de ginecología y obstetricia (anexo 12) y posteriormente en el
evento registrar la asistencia (anexo 13). La agenda que se desarrollará en este taller se expone
a continuación:
Tabla 3.2. Plan de capacitación para usuarios internos con direccionamiento a los externos
ACTIVIDAD RESPONSABLES CRONOGRAMA PARTICIPANTES
Conferencia sobre: La empatía
en la atención
- La competencia humana de
orientación al servicio.
- Creando experiencias
positivas en las usuarias
- Reflexión sobre el
contenido.
- Análisis de casos
Facilitador designado
14/11/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
129
Conferencia sobre: Cómo
satisfacer las necesidades de las
usuarias.
- Claves para añadir valor en la atención.
- Cómo ir más allá de las reglas para ofrecer lo
inesperado.
- Cómo usar elementos de sorpresa positiva para
obtener el aprecio y lealtad
de las usuarias.
- Ejercicios prácticos
Facilitador designado
15/11/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
Elaborado por: La autora
Tabla 3.2. Plan de capacitación para usuarios internos con direccionamiento a los externos
ACTIVIDAD RESPONSABLES CRONOGRAMA PARTICIPANTES
Conferencia sobre:
Comunicación efectiva
- Elementos de la
comunicación efectiva
- Cómo detectar con precisión
lo que necesitan y esperan
las usuarias.
- Destrezas para hacer
preguntas y escuchar con precisión.
- Ejercicios prácticos.
Facilitador designado
16/11/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
Conferencia sobre: Manejo de
quejas y usuarias enojadas
- ¿Por qué se enojan las usuarias?
- Habilidades para resolver problemas.
- Atender quejas y tratar con usuarias disgustados.
- Cómo resolver inmediatamente quejas
sencillas y cómo manejar
problemas complejos.
- Aplicación del principio ganar y ganar.
- Ejercicios prácticos.
Facilitador designado
17/11/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
130
Conferencia sobre: La calidad
de atención
- El significado de la calidad en la atención.
- Cómo hacer un esfuerzo extra para diferenciarse de
la competencia.
- Cómo hacer más de lo que las usuarias esperan.
Facilitador designado
18/11/2014
16h00 a 19h00
Usuario Internos
Elaborado por: La autora
La capacitación del personal médico del área de ginecología y obstetricia, orientada a lograr el
95 % de satisfacción de las usuarias por la atención recibida, debe realizarse de forma
trimestral y en forma conjunta con aquella que pretende mejorar las relaciones laborales entre
los trabajadores de la salud, porque un solo taller será insuficiente; también en este propósito
deberán trabajar los miembros del Comité de calidad de atención al usuario establecido.
Es importante resaltar que antes de dar inicio a la capacitación se debe aplicar un pretest
(anexo 14) y una vez concluida la inducción un postest (anexo 15), ya que esto permitirá
conocer, antes y después, el dominio del conocimiento de los participantes sobre la calidad de
servicio a las usuarias externas. Concluido este proceso, se debe aplicar una encuesta a las
usuarias externas (anexo 16) para conocer su nivel de satisfacción por la atención recibida, de
tal forma, que se pueda conocer el resultado alcanzado.
Con la capacitación se mejorará las competencias conductuales del personal de la salud
relacionadas con: orientación de servicio, trabajo en equipo, autocontrol, orientación a los
resultados e iniciativa.
131
Tabla 3.3 Competencias conductuales para generar calidad de atención al usuario
Tipo de competencia conductual Definición
Orientación de servicio Identifica y atiende las necesidades de los
clientes internos y/o externos, enfocando
sus esfuerzos en satisfacer los
requerimientos y se anticipa a ellos
Trabajo en equipo Cooperar y trabajar de manera coordinada
con los demás.
Autocontrol Regular las propias emociones para lograr
actuaciones constructivas
Orientación a los resultados Realiza las acciones necesarias para
cumplir con las metas propuestas.
Desarrolla o modifica procesos
organizacionales que contribuyan a mejorar
su eficiencia y eficacia
Iniciativa Reconoce y hace visibles las oportunidades
anticipándose a posibles problemas y
proponiendo acciones concretas para
minimizarlos, superando obstáculos y
alcanzando los objetivos. Elaborado por: La autora
Optimización del proceso en la entrega de medicinas
La encuesta aplicada a las pacientes hospitalizadas en el área de ginecología y obstetricia
develó que se encontraban insatisfechas porque no se les entregan de forma inmediata las
medicinas (el 48% lo confirma), por lo que se debe mantener reuniones mensuales con su
responsables para motivar la diligencia en la entrega de medicinas, identificando el tiempo que
demanda en un inicio y el que conlleve a futuro. Los resultados que se obtengan deberán
propender al mejoramiento del proceso en los tiempos de entrega, de tal forma, que las
pacientes puedan ser administradas en el menor tiempo posible
Mejoramiento de la limpieza del área de ginecología y obstetricia
Otro resultado significativo obtenido de la encuesta aplicada a las usuarias del área médica
objeto de estudio, fue que el 33% considera la necesidad de mejorar la higiene de los
sanitarios ubicados en el área de consulta externa; ante este hecho, se debe enviar un
132
comunicado (anexo debidamente motivado al Director Administrativo del HPGDR, para que
en el marco de sus competencias, solicite al personal de limpieza, ejecute muy bien su trabajo,
con la periodicidad que garantice el mantenerlos completamente limpios
Evaluación de los resultados alcanzados
Sobre la capacitación del personal médico, en temas relacionados a la calidad de atención a las
usuarias, se deberán evaluar los logros alcanzados, mediante los siguientes indicadores:
Capacitación: número de talleres ejecutados / número de talleres programados
Temáticas abordadas: temas tratados / temas programados
Asistencia: Número de participantes por evento / cantidad de invitados
Nivel de satisfacción: Nivel de satisfacción alcanzado / nivel de satisfacción programado
(95%)
3.5. Presupuesto
Talento Humano
Facilitador de la capacitación (1)
Personal médico (25)
Asistente (1)
Recursos materiales
Material de oficina (esferográficos, borradores, lápices, carpetas, tizas líquidas)
4 Resmas de Hojas INEN A-4
27 anillado
133
Recursos tecnológicos
1 Computador
1 Impresora
Proyector
Otros
Refrigerios (27)
Recursos económicos (presupuesto)
Tabla 3.4. Presupuesto
Rubros Cantidad Valor unitario
Valor total
A) Recursos humanos
Facilitador 1 $ 1200 $ 1.200
Asistente 1 $ 340 $ 340
Subtotal $ 1.540
B) Recursos materiales
Material de oficina (esferos, borradores, lápices, carpetas, tizas líquidas)
Varios - $ 100
Hojas INEN A-4 4 resmas $ 6 $ 24
Anillados 27 $ 5 $ 135
Subtotal $ 259
C) Recursos tecnológicos
Computador 1 $ 00 $ 00
Impresora 1 $ 00 $ 00
Proyector 1 $ 00 $ 00
Subtotal $ 00
D) Otros
Refrigerios (27 x 10 días) 270 2 $ 540
Subtotal - - $ 540
Total (A+B+C+D) $ 2.339
134
Imprevistos 10% de A+B+C+D $ 233.9
TOTAL $ 2.572.9
Elaborado por: El Autor
* Los recursos tecnológicos están incluidos en el pago al facilitador
3.6. Mejoramiento continuo de la propuesta
Al constituirse esta propuesta, en el primer paso hacia el mejoramiento de la calidad de
atención a las usuarias en el área de ginecología y obstetricia del HPGDR, es necesario que las
estrategias de gestión orientadas al logro de los objetivos, sean incorporados a un nivel de
mejoramiento continuo utilizando como herramienta el Círculo de Calidad formulado por
Edwars Deming que consiste en la aplicación de cuatro pasos: planificar, hacer, verificar y
actuar (PDCA); propuesta simple pero de un alto valor para alcanzar resultados del
mejoramiento continuo.
1. Planificar
Identificar los objetivos, estrategias y actividades por mejorar
Recopilar datos para el dominio del proceso
Análisis e interpretación de datos
Establecer objetivos de mejora
Detallar especificaciones de resultados esperados
Definir las estrategias y actividades para conseguir los objetivos, verificando
especificaciones
2. Hacer
Ejecutar las estrategias, objetivos y actividades definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas
135
3. Verificar
Transcurrido un tiempo previamente establecido, volver a recopilar los datos de control
y analizarlos, para esto se deberá compararlos con los objetivos y especificaciones
iniciales para verificar si se ha logrado la mejora continua.
Documentar las conclusiones
4. Actuar
Modificar las actividades según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones, de ser necesario.
Aplicar nuevas mejoras identificadas en el paso anterior
Documentar el proceso
Técnica que se debe aplicar en la propuesta denominada “Estrategias de gestión del talento
humano enfocado en la satisfacción del usuario para el área de ginecología y obstetricia del
Hospital Provincial General Docente Riobamba”, como filosofía del mejoramiento continuo
de sus procesos e instrumento de ayuda para mejorar el nivel de satisfacción de las usuarias.
3.7. Conclusiones parciales del capítulo
Las estrategias de gestión del talento humano enfocado en la satisfacción del usuario para el
área de ginecología y obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba,
fundamentado en los resultados obtenidos en el diagnóstico, permite centrar los esfuerzos en
fortalecer la relación laboral entre los trabajadores de la salud y alcanzar el 95% de
satisfacción de las usuarias, lo cual es factible lograrlo porque parte de la aprobación del nivel
directivo y el compromiso de los involucrados a través de la socialización.
El conformar un Comité de Calidad de Atención a las Usuarias, integrado por tres miembros
(uno de ellos será el Jefe del área de ginecología y obstetricia), ayudará a darle continuidad al
136
proceso de cambio formulado a través de la propuesta, con el fin de institucionalizarla y
hacerla sostenible en el línea del tiempo.
La capacitación del personal médico se encuentra atado al cumplimiento del objetivo 4 del
Plan Nacional del Buen Vivir, el cual se relaciona con fortalecer las capacidades y
potencialidades de las personas, y se enfoca en temas como; la empatía, manejo de quejas,
cómo generar satisfacción, entre otros. Su metodología comprende el tratamiento teórico
científico, talleres de trabajo, ejercicios prácticos, análisis de casos, a través de los cuales se
pretende desarrollar las habilidades necesarias para una excelente atención a las usuarias.
CONCLUSIONES GENERALES
Una vez concluido el trabajo de investigación relacionado a la “Gestión del Talento Humano
en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de
Riobamba”, recopilada y tabulada la información, se plantean las siguientes conclusiones:
En relación a fundamentar científicamente el Servicio de Ginecología – Obstetricia del
Hospital Provincial General Docente Riobamba, la gestión del Talento Humano, la
atención y la satisfacción al usuario; la unidad de salud ofrece atención clínico
quirúrgico a la mujer en condiciones de gestación - parto, post-parto y en condiciones
relacionadas con el aparato genital, a través de acciones médicas de la especialidad, su
demanda es de 6.083 mujeres por año. La gestión del talento humano ha sido objeto de
estudio por varios autores como Chiavenato (2007), quien expresa que su
administración se fundamenta en varios modelos que han evolucionado a través del
tiempo, sin embargo, su fin ha sido el mismo: alcanzar la calidad en el producto o
servicio ofertada por las organizaciones con la participación de los trabajadores. En
este contexto, alcanzar la satisfacción de los clientes o usuarios, se convierte en el fin
último de toda empresa, porque una persona satisfecha siempre regresará o
recomendará a otra la atención recibida, o viceversa.
137
Respecto a diagnosticar la situación actual de la gestión del Talento Humano del
Servicio de Ginecología – Obstetricia, la atención y satisfacción al usuario; la encuesta
aplicada a los 25 trabajadores de la salud demuestra que el 56% no ha sido capacitado
en calidad de atención al usuario; de las 21 pacientes hospitalizadas y las 105 usuarias
atendidas por consulta externa, el 38% califica a la atención como regular y el 40% se
sienten insatisfechas, respectivamente, lo cual permite concluir que existe un alto nivel
de insatisfacción por la atención recibida y no por el tratamiento médico aplicado (67%
de encuestadas lo califica como excelente).
En relación a elaborar estrategias de gestión del Talento Humano en el Servicio de
Ginecología – Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de Riobamba para
mejorar la atención y la satisfacción al usuario, la propuesta presentada se enfoca en
fortalecer la relación laboral de los trabajadores de la salud y alcanzar el 95% de
satisfacción de los usuarios, para ello, partiendo de los resultados del diagnóstico, se
formula una metodología de fácil comprensión e implementación que comprende: poner a
consideración y aprobación de los directivos, socializar con los involucrados, conformar
un Comité de Calidad de Atención al Usuario, plan de capacitación, evaluación mediante
indicadores y el presupuesto; lo cual permite concluir, que su implementación será útil
para solucionar el problema detectado en la unidad médica objeto de estudio.
RECOMENDACIONES
Una vez concluido el trabajo de investigación relacionado a la “Gestión del Talento Humano
en el Servicio de Ginecología y Obstetricia del Hospital Provincial General Docente de
Riobamba”, recopilada y tabulada la información, se plantean las siguientes conclusiones:
Aplicar los fundamentos científicos existentes sobre la gestión del talento humano en
el Servicio de Ginecología – Obstetricia del Hospital Provincial General Docente
Riobamba como paso previo a incursionar en la satisfacción de los usuarios, ya que el
138
marco teórico proporciona investigación fresca y métodos aplicados en la solución de
problemas relacionados con la calidad de atención a las pacientes, los cuales sirven de
referencia al momento abordar otros de similar naturaleza.
Ampliar el diagnóstico del nivel de satisfacción al usuario en todo el HPGDR, a futuro,
con la finalidad de tener un resultado integral y no solamente del área de ginecología y
obstetricia, de esta forma la propuesta de mejora llegará a todas las secciones de la casa
de salud y la calidad de la atención cubrirá todo el espectro de las expectativas de las
pacientes.
Implementar la propuesta denominada “Estrategias de gestión del talento humano
enfocado en la satisfacción del usuario para el área de ginecología y obstetricia del
Hospital Provincial General Docente Riobamba” porque pretende mejorar la relación
laboral entre los trabajadores de la salud y alcanzar el 95% de satisfacción en la
atención de las pacientes.
BIBLIOGRAFÍA
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http://books.google.com.ec/books?id=WRQdth7uaKoC&pg=PT57&dq=cultura+organiz
acional&hl=es-
419&sa=X&ei=eIHWU9WZOcLNsQTm8IG4Cg&ved=0CEAQuwUwBg#v=onepage&q
=cultura%20organizacional&f=false
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_del_talento&action=submit
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta aplicada al personal médico
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
ENCUESTA PARA EL PERSONAL QUE LABORA EN EL AREA DE GINECOLOGÍA Y
OBSTETRICIA DEL “HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL DOCENTE RIOBAMBA”
Objetivo del instrumento: La presente encuesta tiene por objetivo determinar la percepción y satisfacción del
personal que labora en el área de Ginecología y Obstetricia y del Hospital.
Indicaciones: Por favor lea detenidamente la pregunta y coloque una (X) en la respuesta que usted considere es
la correcta.
Información general
Edad: 28 a 32 años de 33 a 38 años más de 39 años
Título: Auxiliar de enfermería Lcda. Enfermera Médico general Especialista
Tiempo que labora en el Hospital:
De 2 a 4 años De 5 a 7 años De 8 a 10 años Más de 10 años
Información específica:
1. ¿Ha sido usted informado sobre cuáles son los pasos a seguir para brindar una atención de calidad
a los pacientes que acuden al área de Ginecología y Obstetricia del Hospital?
Si No
2. ¿Cuándo usted tiene dudas, puede realizar las preguntas pertinentes a su superior?
Siempre Casi siempre Nunca
3. ¿en relación a su grupo de trabajo, siente que usted forma parte del equipo?
Siempre Casi siempre Nunca
4. ¿Las instalaciones en la que usted labora son cómodas?
Siempre Casi siempre Nunca
c
c
5. ¿Para usted cuales pueden ser los principales factores que pueden afectar su desempeño? Puede
escoger más de una.
Los insumos
Falta de información
Las instalaciones
La relación con sus compañeros
Otros
6. ¿Cuándo usted expresas sus opiniones, estas son bien recibidas por el resto del personal?
Siempre Casi siempre Nunca
7. ¿Se respetan sus horarios de trabajo?
Siempre Casi siempre Nunca
8. ¿Los mensajes o comentarios sobre los pacientes, usted los recibe oportunamente?
Si No A veces No responda
9. ¿Es fácil comunicarse con sus compañeros de área?
Si No A veces No responda
10. ¿Cómo considera su trabajo actual? Puede escoger más de una opción
Fascinante Rutinario Satisfactorio Aburrido Simple
Creativo Respetado Agradable Caluroso Frustrante
11. Cuando usted ha tenido algún tipo de calamidad domestica ¿Su jefe ha sido?
Considerado No le importa No responde
12.- Cuando usted recibe algún tipo de solicitud de un superior ¿esta es?
Clara Difusa Confusa No la entiende
GRACIAS POR SU TIEMPO
Anexo 2: Encuesta aplicada a los usuarios que estuvieron hospitalizados
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DEL AREA DE HOSPITALIZACIÓN DE GINECOLOGÍA
Y OBSTETRICIA DEL “HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL DOCENTE RIOBAMBA”
Objetivo del instrumento: La presente encuesta tiene por objetivo determinar la percepción y satisfacción de los
usuarios del área de hospitalización de Ginecología y Obstetricia HPGDR por la atención recibida.
Indicaciones: Por favor lea detenidamente la pregunta y coloque una (X) en la respuesta que usted considere es
la correcta.
Información general
Edad:
Motivo de internación
Por embarazo Por enfermedad Por legrado Por hemorragia
Otros
Información específica:
1. ¿Es la primera vez que usted está internada en el Hospital?
Sí No
2. ¿Cuándo usted tuvo que ser internada, el departamento de estadística entregó su historia clínica
de manera inmediata?
Siempre Casi siempre Nunca
3. ¿El personal le informa, orienta y explica de manera clara y adecuada sobre los pasos o trámites
que se tiene que seguir durante su estancia?
Siempre Casi siempre Nunca
4. ¿Las instalaciones del Hospital en el área de Ginecología y Obstetricia son cómodas?
Siempre Casi siempre Nunca
5. ¿El personal realiza la limpieza constante de las instalaciones?
Sí No
6. ¿El personal médico que le atiende, le informa de manera constantes sobre los pasos a seguir con
su tratamiento?
Siempre Casi siempre Nunca
7. ¿Cuándo usted require de medicinas, éstas son entregadas de manera inmedianta?
Siempre Casi siempre Nunca
8. ¿Cuándo usted realiza preguntas al personal médico, este le responde de manera agradable?
Siempre Casi siempre Nunca
9. ¿Califique usted el tiempo que se demora en esperar los exámenes de laboratorio?
Mucho Poco Nada
10. ¿Qué calificación le otorgaría a la atención que le brinda el personal médico de ginecología y
obstetricia?
Excelente Muy bueno Bueno Regular
11. ¿Qué calificación le otorgaría a los espacios físicos destinados a las pacientes?
Excelente Muy bueno Bueno Regular
GRACIAS POR SU TIEMPO
v v v
Anexo 3: Encuesta aplicada a los usuarios de consulta externa
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DE CONSULTA EXTERNA DEL AREA DE
GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL “HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL DOCENTE
RIOBAMBA”
Objetivo del instrumento: La presente encuesta tiene por objetivo determinar la percepción y satisfacción de los
usuarios que acuden al área de Obstetricia y Ginecología del Hospital por la atención recibida.
Indicaciones: Por favor lea detenidamente la pregunta y coloque una (X) en la respuesta que usted considere es
la correcta.
Información general
Edad: ________
Motivo de consulta: Por control Por embarazo Por enfermedad
Información específica:
1. ¿Qué impresión le causó las instalaciones de servicio?
Excelente Muy buena Buena Regular
2. ¿Pudo orientarse fácilmente al interior del área de consulta externa?
Sí No
3. ¿El personal le informa, orienta y explica de manera clara y adecuada sobre los pasos o trámites
para la atención en consulta externa de Ginecología?
Siempre Casi siempre Nunca
4. El dominio del conocimiento, mostrado por los trabajadores del área de consulta externa, en
atención de su requerimiento es:
Excelente Muy buena Buena Regular
5. ¿Qué calificación le asignaría a la empatía mostrada por el personal de consulta externa en la
atención brindada a usted?
Excelente Muy buena Buena Regular
6. ¿Cómo calificaría el tiempo de espera hasta ser atendido por el médico?
Excelente Muy buena Buena Regular
7. ¿Cómo calificaría usted la higiene que presentan los sanitarios?
Alto Medio Bajo
8. ¿Que calificación le otorgaría al tratamiento médico aplicado por el personal del área de
ginecología y obstetricia en la recuperación de su salud?
Excelente Muy buena Buena Regular
9. ¿Cómo calificaría el trato recibido en el consultorio médico?
Amable Cortés Con descortesía
10. ¿Está satisfecha con la atención recibida en el área de consulta externa?
Sí No
11. ¿Recomendaría usted a otras personas el tratamiento médico que aplican a través del área
ginecología y obstetricia?
Sí No
12. ¿Qué calificación le asignaría a la evolución del área de ginecología y obstetricia del Hospital
Provincial General Docente de Riobamba?
Excelente Muy buena Buena Regular
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
v v
v
v
v
Anexo 4: Invitación para los directivos del área de ginecología y obstetricia
EL JEFE DE LA UNIDAD DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL
HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL DOCENTE RIOBAMBA
(HPGDR); Y, LA MAESTRANTE DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
Tienen el agrado de invitar a los miembros del nivel directivo del área médica, a
la presentación de la propuesta denominada “Estrategias de gestión del talento
humano enfocado en la satisfacción del usuario para el área de ginecología y
obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba”, que se llevará a
cabo:
FECHA: 15 de octubre de 2014
HORA: 16h00 a 19h00
LUGAR: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente Riobamba.
Quito, 13 de febrero de 2014
Atentamente
Dr. Lino Rojas
JEFE DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HPGDR
Md. Diana Quisiguiña
MAESTRANTE
Anexo 5: Registro de asistencia directivos
Nómina de asistentes: nivel directivo del área de ginecología y obstetricia
Fecha: 15 de octubre de 2014.
Lugar: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente Riobamba.
Tema: “Estrategias de gestión del talento humano enfocado en la satisfacción del usuario para
el área de ginecología y obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba”
No. Nombres y apellidos Cédula de
ciudadanía
Firma
Responsable……………………………………………………………………………………..
Anexo 6 Invitación para los trabajadores del área de ginecología y obstetricia
EL JEFE DE LA UNIDAD DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL
HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL DOCENTE RIOBAMBA
(HPGDR); Y, LA MAESTRANTE DE LA UNIVERSIDAD DE LOS
ANDES
Tienen el agrado de invitar a todos los trabajadores del área médica, a la
presentación de la propuesta denominada “Estrategias de gestión del talento
humano enfocado en la satisfacción del usuario para el área de ginecología y
obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba”, que se llevará a
cabo:
FECHA: 17 de octubre de 2014
HORA: 16h00 a 19h00
LUGAR: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente Riobamba.
Quito, 15 de octubre de 2014
Atentamente
Dr. Lino Rojas
JEFE DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HPGDR
Md. Diana Quisiguiña
MAESTRANTE
Anexo 7: Registro de asistencia trabajadores
Nómina de asistentes: trabajadores del área de ginecología y obstetricia
Fecha: 15 de octubre de 2014.
Lugar: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente Riobamba.
Tema: “Estrategias de gestión del talento humano enfocado en la satisfacción del usuario para
el área de ginecología y obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba”
No. Nombres y apellidos Cédula de
ciudadanía
Firma
Responsable……………………………………………………………………………………..
Anexo 8: Acta
A los ..…. días del mes de ………………. de 2014, en el área de ginecología y obstetricia del
Hospital Provincial General Docente Riobamba, se procede a la conformación del “Comité de
mejora continua de la calidad de atención al usuario”, el cual queda integrado por:
1.-…………………………………………….
2.-…………………………………………….
3.-…………………………………………….
Las principales funciones que cumplirán los miembros del Comité son:
Apoyar y participar activamente en el desarrollo, ejecución y evaluación de la propuesta
relacionada a las “Estrategias de gestión del talento humano enfocado en la satisfacción
del usuario para el área de ginecología y obstetricia del Hospital Provincial General
Docente Riobamba”
Institucionalizar la propuesta y promover su inclusión en el Plan Operativo Anual (POA)
del área de ginecología y obstetricia del HPGDR.
Aplicar la mejora continua de la propuesta en los años subsiguientes.
Para constancia de lo aquí establecido, firman en unidad de acto en la ciudad de Riobamba, el
día ……. del mes de ……………………… de 2014.
Aceptamos la nominación y las funciones encomendadas como miembros del “Comité de
mejora continua de la calidad de atención al usuario”.
…………………………………….. ……………………………………..
……………………………………..
Anexo 9: Invitación para el taller de capacitación sobre calidad de atención al usuario interno
EL JEFE DE LA UNIDAD DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL
HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL DOCENTE RIOBAMBA
(HPGDR); Y, LA MAESTRANTE DE LA UNIVERSIDAD DE LOS
ANDES
Tienen el agrado de invitar a todos los trabajadores del área médica, al taller de
capacitación denominado “Calidad de atención al usuario interno”, que se
llevará a cabo:
FECHA: del 27 al 31 de octubre de 2014
HORA: 16h00 a 19h00
LUGAR: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente
Riobamba.
Quito, 23 de octubre de 2014
Atentamente
Dr. Lino Rojas
JEFE DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HPGDR
Md. Diana Quisiguiña
MAESTRANTE
Anexo 10: Registro de asistencia del personal de la salud
Nómina de asistentes: trabajadores del área de ginecología y obstetricia
Fecha: 27 al 31 de octubre de 2014.
Lugar: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente Riobamba.
Tema: “Calidad de atención al usuario interno”
Horario: de 16h00 a 19h00
No. Nombres y apellidos Cédula de
ciudadanía
Firma
Responsable……………………………………………………………………………………..
Anexo 11. Encuesta aplicada al personal médico pos capacitación (usuarios internos)
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
ENCUESTA PARA EL PERSONAL MÉDICO QUE LABORA EN EL AREA DE
GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL “HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL
DOCENTE RIOBAMBA”
Objetivo del instrumento: Evaluar el nivel de mejoramiento de las relaciones laborales entre
el personal médico de la unidad de ginecología y obstetricia luego de la capacitación aplicada.
Indicaciones: Por favor lea detenidamente la pregunta y coloque una (X) en la respuesta que
usted considere es la correcta.
1. ¿Usuarios internos no son sus compañeros de trabajo?
Sí No
2. ¿La calidad de atención al usuario interno consiste en exceder sus expectativas?
Sí No
3. ¿La escucha activa no necesariamente es la base para una comunicación efectiva?
Sí No
4. ¿Es lo mismo escuchar y oír?
Sí No
5. Empatía es:
Entenderle todo al compañero
Simpatía
Ponerse en el lugar de otra
persona
Ser un buen amigo
6. ¿Trabajar en equipo implica ser protagonista?
Sí No
7. ¿Objetivos en común guían a los miembros de un equipo?
Sí No
8. ¿La manera cómo actúa y se comporte una persona no tiene que ver con su
motivación?
Sí No
9. ¿Cada persona tiene la capacidad de motivarse?
Sí No
10. ¿Los horarios de trabajo se deben respetar para que el trabajador de la salud
pueda atender sus otras áreas de interés?
Sí No
11. ¿Qué calificación le otorgaría a la capacitación recibida?
Excelente
Muy buena
Regular
Insuficiente
12.- ¿Le gustaría asistir a nuevos cursos de capacitación?
Sí No
GRACIAS POR SU TIEMPO
Anexo 12: Invitación para el taller de capacitación sobre calidad de atención al usuario externo
EL JEFE DE LA UNIDAD DE GINECOLOGÍA Y
OBSTETRICIA DEL HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL
DOCENTE RIOBAMBA (HPGDR); Y, LA MAESTRANTE DE
LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
Tienen el agrado de invitar a todos los trabajadores del área médica, al
taller de capacitación denominado “Calidad de atención al usuario
externo”, que se llevará a cabo:
FECHA: del 10 al 14 de noviembre de 2014
HORA: 16h00 a 19h00
LUGAR: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente
Riobamba.
Quito, 5 de noviembre de 2014
Atentamente
Dr. Lino Rojas
JEFE DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL HPGDR
Md. Diana Quisiguiña
MAESTRANTE
Anexo 13: Registro de asistencia del personal de la salud
Nómina de asistentes: trabajadores del área de ginecología y obstetricia
Fecha: 10 al 14 de noviembre de 2014.
Lugar: Sala de reuniones del Hospital Provincial General Docente Riobamba.
Tema: “Calidad de atención al usuario externo”
Horario: de 16h00 a 19h00
No. Nombres y apellidos Cédula de
ciudadanía
Firma
Responsable……………………………………………………………………………………..
Anexo 14: Pretest
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
ENCUESTA PARA EL PERSONAL MÉDICO QUE LABORA EN EL AREA DE
GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL “HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL
DOCENTE RIOBAMBA”
Objetivo del instrumento: Evaluar el nivel de conocimientos sobre calidad de atención a las
usuarias externas de los participantes antes de la capacitación.
Indicaciones: Por favor lea detenidamente la pregunta y coloque una (X) en la respuesta que
usted considere es la correcta.
1.- ¿Usuaria es la persona que demanda un producto o servicio?
Si
No
2.- ¿Quiénes son los usuarios externos?
Los compañeros de trabajo de toda la institución
Los compañeros de trabajo ajenas a mi sección
Las personas externas a la institución
3.- ¿Cómo cree Ud. se satisface las necesidades de las usuarias?
Entregando un producto de calidad
Entregando un servicio de calidad
Entregando un bien de calidad
4.- Elija la opción que considere usted define adecuadamente lo que es estrategia
Tareas necesarias para cumplir una actividad
Actividades propias de la planificación
Acciones planificadas para lograr un objetivo
5.- ¿Conoce usted lo que es un valor agregado en el servicio?
Si
No
6.- ¿Cuál cree usted que es el mejor principio para solucionar una queja?
Ganar y ganar
Ganar y perder
Perder y ganar
7.- Para incrementar la satisfacción de las usuarias se requiere
Una excelente campaña publicitaria
Exceder las expectativas del usuario
Mejorar la infraestructura
8.- ¿Empatía significa ponerse en el lugar de otra persona para entenderle y solucionar su
pedido?
Si
No
9.- ¿Es posible lograr la calidad en la atención a las usuarias?
Si
No
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Anexo 15: Pos test
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
ENCUESTA PARA EL PERSONAL MÉDICO QUE LABORA EN EL AREA DE
GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL “HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL
DOCENTE RIOBAMBA”
Objetivo del instrumento: Conocer el nivel de conocimientos sobre calidad de atención a las
usuarias externas adquiridos por los participantes en la capacitación
Indicaciones: Por favor lea detenidamente la pregunta y coloque una (X) en la respuesta que
usted considere es la correcta.
1.- ¿Usuaria es la persona que demanda un producto o servicio?
Si
No
2.- ¿Quiénes son los usuarios externos?
Los compañeros de trabajo de toda la institución
Los compañeros de trabajo ajenas a mi sección
Las personas externas a la institución
3.- ¿Cómo cree Ud. se satisface las necesidades de las usuarias?
Entregando un producto de calidad
Entregando un servicio de calidad
Entregando un bien de calidad
4.- Elija la opción que considere usted define adecuadamente lo que es estrategia
Tareas necesarias para cumplir una actividad
Actividades propias de la planificación
Acciones planificadas para lograr un objetivo
5.- ¿Conoce usted lo que es un valor agregado en el servicio?
Si
No
6.- ¿Cuál cree usted que es el mejor principio para solucionar una queja?
Ganar y ganar
Ganar y perder
Perder y ganar
7.- Para incrementar la satisfacción de las usuarias se requiere
Una excelente campaña publicitaria
Exceder las expectativas del usuario
Mejorar la infraestructura
8.- ¿Empatía significa ponerse en el lugar de otra persona para entenderle y solucionar su
pedido?
Si
No
9.- ¿Es posible lograr la calidad en la atención a las usuarias?
Si
No
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Anexo 16: Encuesta de satisfacción
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
ENCUESTA PARA LAS USUARIAS DE GINECOLOGÍA Y OBSTETRICIA DEL
“HOSPITAL PROVINCIAL GENERAL DOCENTE RIOBAMBA”
Objetivo del instrumento: Evaluar el nivel de satisfacción de las usuarias por la atención
recibida en el área de ginecología y obstetricia
Indicaciones: Por favor lea detenidamente la pregunta y coloque una (X) en la respuesta que
usted considere es la correcta.
1.- ¿Qué impresión le causó la atención que le brindó el personal médico?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
2.- ¿Le orientaron adecuadamente sobre el procedimiento a seguir en su tratamiento?
Si
No
3.- El dominio del conocimiento, mostrado por los trabajadores del área de ginecología y
obstetricia, en la atención de su requerimiento es:
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
4.- ¿Qué calificación le asignaría a la empatía mostrada por el personal que le atendió?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
5.- ¿Cómo calificaría el tiempo de espera hasta ser atendido?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
6.- ¿Cuál es su opinión respecto a la información y solución a su requerimiento brindada por el
personal del área de salud?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
7.- ¿Se encuentra satisfecho por la atención recibida?
Si
No
8.- ¿Recomendaría nuestros servicios a otra persona?
Si
No
9.- ¿Qué calificación le asignaría a la evolución del área de ginecología y obstetricia?
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
Anexo 17: Comunicado al Director Administrativo
COMUNICACIÓN
Riobamba, ….. de ………. de 2014
Ingeniero
………………………………………
DIRECTOR ADMINISTRATIVO del HPGDR
Presente
La encuesta aplicada, en mayo de 2014, a una muestra de 105 usuarias de consulta externa, del
área de ginecología y obstetricia del Hospital Provincial General Docente Riobamba,
demuestra que el 33% de encuestadas solicita el mejoramiento de la limpieza de las baterías
sanitarias, razón que me motiva el pedir a usted la atención que el caso amerita.
Atentamente,
Md Diana Quisiguiña
Anexo: resultados de la encuesta en mención
