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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“ UNIANDES”
FACULTAD DE SISTEMAS MERCANTILES
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
CONTABILIDAD SUPERIOR, AUDITORÍA Y FINANZAS, CPA
MODELO DE GESTIÓN DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC/ABM
PARA LA “FUNDACIÓN FAMILIA SALESIANA SALINAS”
AUTOR:
Edwin Fabián Robayo Borja
ASESORA:
MSc. Jeannette Urrutia; Dra
Ambato – Ecuador
2012- 2013
I
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor y una vez revisado el tema de investigación MODELO DE GESTIÓN
DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC/ABM PARA LA “FUNDACIÓN
FAMILIA SALESIANA SALINAS”, desarrollado por: Edwin Fabián Robayo Borja, alumno
de la universidad regional autónoma de los andes “UNIANDES” considero que la Tesis reúne
los requisitos y corresponde a las normas establecidas en el Reglamento de Graduación
pregrado.
Por lo tanto autorizo la presentación del mismo
Ambato, abril 2013
EL TUTOR
_________________________________
MSc. Jeannette Urrutia; Dra.
II
AUTORIA DEL TRABAJO DE GRADO
Los criterios emitidos en el informe investigativo, MODELO DE GESTIÓN DE COSTOS
BASADOS EN ACTIVIDADES ABC/ABM PARA LA “FUNDACIÓN FAMILIA
SALESIANA SALINAS”, así como los contenidos, ideas, análisis conclusiones y propuesta
son de exclusiva responsabilidad de mi personal, como autor de este trabajo de grado.
Ambato, abril 2013
AUTOR
_________________________
Fabián Robayo
020200631-8
III
DEDICATORIA
Hoy, que esta carrera he culminado, llegando al fin a la meta ansiada con el presente trabajo,
miro hacia atrás y en el camino encuentro a mis padres que no hubiese sido posible su
realización sin el aporte de ellos: a mí tutora y a quienes me dieron su valioso aporte en la
realización de mis sueños, a mis hermanos quienes me enseñaron a descubrir el deseo de
superación ante las adversidades de la vida.
IV
AGRADECIMIENTO
Dejo mi imperecedero agradecimiento a DIOS por guiarme toda mi vida por el camino del bien
y por hacer realidad uno de mis sueños la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“UNIANDES”, en especial a la Facultad de Contabilidad y Auditoría, la misma que me abrió
las puertas para poder alcanzar el ideal que siempre anhelé.
A la “Fundación Familia Salesiana Salinas”, por facilitarme la información necesaria para el
desarrollo del presente trabajo investigativo.
Mi gratitud y reconocimiento a la MSc. Jeannette Urrutia; Dra asesora quien aportó con sus
conocimientos y tiempo.
V
INDICE
Certificación del tutor ………………………………………………………………...... I
Autoría del trabajo de grado …………………………………………………………... II
Dedicatoria……………………………………………………………………………..... III
Agradecimiento…………………………………………………….…………………… IV
Indicé general……………………….…………………………………………………… V
Resumen…………………………………………………………...………………..….... VIII
Summary………………………………………………………………….…………....... IX
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación………………………………………………………. X
Objetivo general………………………………………………………………………... XIII
Objetivos específicos ……………………………………………………........................ XIII
Hipótesis……………………………………………………………………………….... XIII
Variables de la investigación ………………………………………………………….. XIII
Aporte técnico, significación practica y novedad científica………………………….. XV
CAPÍTULO I
1. MARCO TEORICO CONCEPTUAL………………………………………………… 1
1. 1 Evolución histórica de la contabilidad de gestión ………………………………….. 1
1.2 Variables que influyen en la implementación del sistema ABC/ABM…………….. 8
1.2.1 Dimensión técnica ……………………………………………………...……...……. 9
1.2.2 Dimensión psicosocial………………………………………………………………. 10
1.2.3 Variables relacionadas con la organización ……………………………………... 10
1.2.4 Variables relacionadas con el comportamiento de los individuos……………….. 11
VI
1.2.5 Variables relacionadas con la actitud de los individuos .............................................. 11
1.2.6 Variables relacionadas con la percepción de los individuos ....................................... 13
1.3 El ABC/ABM como herramienta para la toma de decisiones ...................................... 14
1.3.1 Sistema ABC/ABM versus Sistema Tradicional de Costos ......................................... 17
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA………. 20
2. 1 Modelo de gestión de costos basados en la actividad ABC/ABM para la “Fundación
Familia Salesiana Salinas” ...................................................................................................... 20
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de un modelo de
gestión de costos basados en actividades ABC/ABM para la “Fundación Familia Salesiana
Salinas” ...................................................................................................................................... 22
2.3 Propuestas modelo de gestión de costos basados en actividades ABC/ABM para la
“Fundación Familia Salesiana Salinas ” ................................................................................. 39
2.4 Conclusiones parciales del Capítulo .................................................................................. 42
CAPÍTULO III
VALIDACION/Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
3. 1 Propuesta del procedimiento para la determinación de costos basados en el modelo
conceptual ABC/ABM para la empresa “Fundación Familia Salesiana Salinas” ............. 43
3.1.1 Fase I: Gestión de procesos y actividades ..................................................................... 44
3.1.2.Etapa I: G-p. Análisis de los procesos ........................................................................... 44
3.1.3 Etapa II: G-p. Diseño o rediseño estratégico de los procesos ................................... 44
3.1.4 Etapa III: G-a. Análisis de las actividades ................................................................... 46
3.1.5 Etapa IV : G-a. Jerarquía de las actividades por niveles ........................................... 47
3.1.6 Etapa V: G-a. Elección de los inductores de costo ....................................................... 47
3.1.7 Fase II: Determinación del costo de los procesos ...................................................... 48
VII
3.1.8 Etapa VI: Calculo de costos de la actividad primaria y de apoyo ............................. 48
3.1.9 Etapa VII : Asignación de los costos de las actividades de apoyo a las actividades
primarias .................................................................................................................................. 48
3.1.10 Etapa VIII : Asignación de los costos de las actividades a los procesos operativos de
la empresa ................................................................................................................................ 49
3.1.11 Etapa IX: Calculo de costo total de los procesos operativos .................................... 49
3.2 Conclusiones parciales del Capítulo .................................................................................. 50
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
4. 1 Conclusiones ...................................................................................................................... 55
4. 2 Recomendaciones ............................................................................................................. 56
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS Y GRÁFICOS
Grafico 1. Representación gráfica de chi cuadrado……………………………………….. 39
Tabla No 1………………………………………………………………………………......... 36
Tabla No 2……………………………………………………………………………………. 37
Tabla No 3……………………………………………………………………………………. 37
Tabla No 4……………………………………………………………………………………. 51
Tabla No 5………………………………………………………………………………......... 51
Tabla No 6……………………………………………………………………………………. 52
Tabla No 7……………………………………………………………………………………. 52
VIII
RESUMEN
Una de las herramientas más importantes para la toma de decisiones comerciales es la
aplicación de un sistema de costos que permite la facilidad y claridad de información de
contabilidad. Los Costes del Sistema y Actividades se Basaron en la Dirección (ABC/ABM),
será la herramienta de dirección importante de la investigación presente, con la referencia al
procedimiento que se puedan adaptar a las compañías ecuatorianas.
La investigación fue dirigida para llevar a cabo un procedimiento que ABC/ABM basado en
un estudio de variables en el área directiva. Un estudio en las fundaciones teóricas de la
Evolución de Contabilidad de Dirección, toma como las normas de la referencia de nacional
diferente y los autores internacionales que son la cuestión, sus impuestos principales fueron
analizados, mientras se demuestra los beneficios de ABC/ABM ante el costo tradicional.
A partir de la armonización de diversos métodos teóricos, empíricos y estadísticos se estudian
variables que influyen de forma directa o indirecta en el éxito de la aplicación del sistema que
se trata y se arriban a conclusiones que ayudan a mejorar el modo de gestionar los recursos y
actividades que se consumen y ejecutan en el área objeto de estudio, lo que aporta valor
científico y práctico a la investigación.
IX
SUMMARY
One of the most important tools to make the commercial decisions is the application of a
system of the cost that allows the fluency and clarity of accounting information. The Costs of
the System and Activity Based the Direction (ABC/ABM), it will be the tool of important
address of the present investigation, with the reference to the procedure that can adapt to the
Ecuadorian companies.
The investigation was directed to carry out a procedure that ABC/ABM was based on a study
of variables in the managerial area. A study in the theoretical foundations of the Evolution of
Accounting of Direction, takes as the norms of the reference of national different and the
international authors that are the matter, its main taxes were analyzed, while demonstrating the
benefits of ABC/ABM in the traditional cost.
Of the theoretical, empiric harmonization of several methods and statistical study of variables
that influence directly or indirectly in the successful application of the system in question and
they arrive to summations that you/they help improve how they manage the resources and they
consumed and the activities carried out in the studied area that it provides the scientific and
practical value to investigate.
X
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
Calcular los costos de una empresa ha sido casi una necesidad básica a la hora de hacer una
planeación y controlar el objeto social, y se ha convertido también en la herramienta más
eficaz a la hora de determinar la viabilidad de un negocio cualquiera. Es por esto que este
enfoque de la contabilidad ha adquirido tanta importancia a través de todos los tiempos. Por tal
razón, para tener un mayor entendimiento de lo que es en sí el Costeo ABC, es necesario hacer
un recuento de toda la evolución que ha tenido la contabilidad de costos, y de tal manera, el
lector se pueda dar cuenta del por qué se llegó a este tipo de costeo (Del Río González, 2007).
El surgimiento de la contabilidad de costos se ubica una época antes de la Revolución
Industrial. Ésta por la información que manejaba, tendía a ser muy sencilla, puesto que los
procesos productivos de la época no eran tan complejos. Estos consistían en un empresario
que adquiría la materia prima; luego ésta pasaba a un taller de artesanos, los cuales constituían
la mano de obra a destajo; y después, estos mismos últimos eran los que vendían los productos
en el mercado. De manera que a la contabilidad de costos sólo le concernía estar pendiente del
costo de los materiales directos (Gertz Manero, 2006).
Hacia 1776 y los años posteriores, el advenimiento de la Revolución Industrial trajo a su vez
las grandes fábricas, las cuales por el grado de complejidad que conllevaban crearon el
ambiente propicio para un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos. Y aunque Inglaterra
fue el país en el cual se originó la revolución, Francia se preocupó más en un principio por
impulsarla. Sin embargo, en las últimas tres décadas del siglo XIX, Inglaterra fue el país que
se ocupó mayoritariamente de teorizar sobre los costos (Vasconez, 2005).
En 1778, se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los elementos que tuvieran
incidencia en el costo de los productos, como salarios, materiales de trabajo y fechas de
entrega.
Aproximadamente entre los años 1890 y 1915, la contabilidad de costos logró consolidar un
importante desarrollo, puesto que diseñó su estructura básica, integró los registros de los
costos a las cuentas generales en países como Inglaterra y Estados Unidos, y se aportaron
conceptos, tales como: establecimientos de procedimientos de distribución de los costos
XI
indirectos de fabricación, adaptación de los informes y registros para los usuarios internos y
externos, valuación de los inventarios, y estimación de costos de materiales y mano de obra.
Básicamente hasta la actualidad, se podría decir que este enfoque de la contabilidad ejercía
control sobre los costos de producción y registraba su información con base a datos históricos,
pero a raíz de la integración que se dio entre la contabilidad general y la contabilidad de costos
entre los años de 1900 y 1910, esta última pasó a depender de la general (Hilis Neuvloye,
2003).
Luego de esto, entre los años de 1920 y 1930, época de la Gran Depresión en los EE.UU., y en
los cuales la contabilidad se comenzaba a entender como una herramienta de planeación y
control, lo cual demandaba la necesidad de crear nuevas formas para anticiparse a los simples
hechos económicos históricos, surgen los costos predeterminados y los costos estándar
(Gutiérrez Hidalgo, 2005).
Posterior a la gran depresión, se comienza a dar gran preponderancia a los diferentes sistemas
de costos y a los presupuestos, pues ya se ven como una herramienta clave en la dirección de
las organizaciones. Entre las razones que evidencian este nuevo auge se encuentran:
El desarrollo de los ferrocarriles.
El valor de los activos fijos utilizados por las empresas que hicieron aparecer la
necesidad de controlar los costos indirectos.
El tamaño y la complejidad de las empresas y por consiguiente las dificultades
administrativas a las que se enfrentaban.
La necesidad de disponer de una herramienta confiable que les permitiera fijar los
precios de venta.
Luego en 1953, el norteamericano Littelton en vista del crecimiento de los activos fijos definía
la necesidad de amortizarlos a través de tasas de consumo a los productos fabricados como
costos indirectos; después en 1955, surge el concepto de contraloría como medio de control de
las actividades de producción y finanzas de las organizaciones; y un lapso después, el
concepto de contabilidad administrativa pasa a ser una herramienta del análisis de los costos
de fabricación y un instrumento básico para el proceso de la toma de decisiones.
XII
Para ese entonces, e incluso hasta antes de 1980, las empresas industriales consideraban que
sus procedimientos de acumulación de costos constituían secretos industriales, puesto que el
sistema de información financiera no incluía las bases de datos y archivos de la contabilidad
de costos.
Indiscutiblemente, esto se tradujo en un estancamiento para la contabilidad de costos con
relación a otras ramas de la contabilidad, cuando se comprobó que su aplicación producía
beneficios su situación cambió. Y todo fue a que en 1981, el norteamericano Johnson resaltó
la importancia de la contabilidad de costos y de los sistemas de costos, al hacerlos ver como
una herramienta clave para brindarle información a la gerencia sobre la producción, lo cual
implicaba existencia de archivos de costos útiles para la fijación de precios adecuados en
mercados competitivos.
Finalmente, a mediados de la década de los 80, aparece el Costeo ABC, o también llamado
“Costeo Basado en Actividades”, el cual tuvo como promotores a (Cooper y Kaplan, 1985).
Este modelo, “Costeo Basado en Actividades” sin duda alguna, ha sido el más efectivo de
todos hasta la actualidad ya que permite tener una mayor exactitud en la asignación de los
costos de las empresas, y permite además, la visión de ellas por actividad (Gutiérrez Hidalgo,
2005).
A partir de lo anteriormente expuesto, se plantea como Problema científico
¿Cómo integrar un Modelo de Gestión de Costos Basado en Actividades (ABC/ABM) en la
“Fundación Familia Salesiana Salinas de la Parroquia Salinas del Cantón Guaranda”?
Con lo cual el objeto de investigación se centra en el Sistema de Gestión de Costos Basado
en Actividades (ABC/ABM), y el campo de acción está relacionado a los sistemas de costos
por producción para todo tipo de empresas. Así mismo, la línea de investigación para este
estudio es la Gestión de Costos para la toma de decisiones.
XIII
El objetivo general que responde a la investigación es:
Diseñar un sistema de costos basado en actividades que ayude al desarrollo en la industria de
esencias de la “Fundación Familia Salesiana Salinas de la Parroquia Salinas del Cantón
Guaranda”.
Los objetivos específicos que se derivan son:
1. Fundamentar de forma científica los referentes teóricos relacionados con el origen y
evolución de la contabilidad de costos y sistemas ABC/ABM.
2. Investigar las variables que influyen el éxito o fracaso de un sistema de costos basados
en actividades.
3. Estructurar un sistema del control de costos basados en actividades para el área
industrial de la Fábrica de Aceites Esenciales de La “Fundación Familia Salesiana Salinas de
la Parroquia Salinas del Cantón Guaranda”.
La Hipótesis de la investigación se centra en:
Si se diseña un sistema o modelo de Costos Basados en Actividades, entonces se mejora la
optimización en la producción de esencias.
Las variables de la investigación, son:
1. Independientes Sistema de Costos ABC/ABM
2. Dependientes La optimización de la producción
La Metodología que sustenta con rigor científico el estudio está basada en métodos y técnicas
que le aportan información oportuna que deben resolverse en la práctica empresarial para la
implementación futura del Sistema de Costos Basados en Actividades (ABC/ABM). La misma
se basa en los métodos cualitativo y cuantitativo, de manera tal que permita procesar
objetivamente los datos que proporcionan información para el diseño del sistema propuesto.
A su vez, dado el grado de utilidad para explicar los procesos que conducen a la aplicación de
determinadas prácticas contables individuales.
La investigación de corte cualitativo es una estrategia que se caracteriza por estudiar los
fenómenos en su propio contexto, utilizándose distintas fuentes de evidencias, con el fin de
XIV
explicar lo observado y teniéndose en cuenta toda su complejidad. Así mismo, es un método
que analiza una serie de variables que influyen en el entorno del objeto de estudio
seleccionado.
La investigación combina una serie de técnicas y herramientas que facilitan la obtención de
datos para el análisis del objeto de estudio, entre las que se encuentran: análisis documental,
entrevistas, encuestas, y observaciones de la empresa seleccionada.
El estudio se concreta con una estructura lógica de investigación en la cual se profundizan
todos los contenidos que necesita la empresa para implementar un sistema de costo apropiado,
para ello:
La primera parte comprende la introducción al Sistema ABC/ABM. A su vez, se plantea: el
problema, la hipótesis, el objetivo general y los objetivos específicos que se pretende lograr en
la investigación. Asimismo, se específica la novedad del tema y los métodos, técnicas y
herramientas empleados para garantizar los principales resultados de la tesis.
La segunda parte, está formada por el Capítulo I. Marco teórico conceptual. En el mismo se
aborda la justificación del tema de investigación, así como, el origen, evolución y estado en la
práctica empresarial del sistema ABC/ABM.
La tercera parte está formada por el Capítulo II. Marco metodológico y propuesta de un
Sistema de Costos Basados en Actividades, en el cual trata sobre los resultados alcanzados y
aportados por la metodología de la investigación de un modelo ABC/ABM.
La cuarta parte, en el Capítulo III. Está formado por la Validación y/o evaluación de
resultados de su aplicación, en el cual se hace un análisis de todos los resultados alcanzados en
la investigación.
La quinta parte, se exponen las conclusiones y recomendaciones generales de la
investigación. Las conclusiones comprenden la importancia que abarca cada capítulo. Las
recomendaciones dejan divisar las próximas líneas de investigación que han de realizarse para
lograr un mejoramiento continuo en un Modelo de Gestión de Costos Basados en Actividades.
En la bibliografía se hará referencia a los libros revistas en los cuales se basó esta
investigación.
XV
El aporte teórico, significación práctica y novedad científica es:
Teórico: ayuda, actualiza e integra los conocimientos relacionados con los Sistemas
ABC/ABM. En este sentido, la propuesta del Modelo de gestión de costos
(ABC/ABM) para empresas industriales, permite integrar los sistemas basados en
actividades, de tal manera que, da respuesta a las recomendaciones de otros trabajos
investigativos relacionados con este tema.
Práctico: investigar las variables que influyen el éxito o fracaso al proponer un
sistema de costos basados en actividades en la empresa objeto de estudio.
Novedad científica: propuesta de un modelo de Gestión de Costos Basados en Actividades
(ABC/ABM), para la “Fundación Familia Salesiana Salinas de la Parroquia Salinas del Cantón
Guaranda”.
A continuación se presenta un gráfico de esquema de contenidos.
Gráfico 1 Estructura de contenidos de la tesis. Fuente: elaboración propia
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
CAPITULO III
VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC/ABM)
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
INTRODUCCIÓN
ÍNDICE
PORTADA
- 1 -
CAPÍTULO I.
1. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
En un mundo dinámico como el siglo XXI, el proceso de toma de decisiones en las empresas
debe estar argumentado con sistemas novedosos, que permitan acertados resultados, el sistema
de Gestión y de Costos Basado en Actividades, por sus siglas en inglés (ABC/ABM) es una
propuesta interesante para la nueva perspectiva empresarial.
Son varios los factores que amenazan constantemente a la empresa, entre ellos se pueden
mencionar: ciclo cada vez más cortos de producción, la creciente incertidumbre del entorno
empresarial y competitivo, la globalización y la internacionalización de los mercados, clientes
cada vez más exigentes, la utilización de la calidad como estrategia competitiva de
diferenciación, el incremento en la diversidad de los productos ofertados y la creación de
integraciones regionales.
Los sistemas tradicionales de Contabilidad de Gestión han sido influenciados de manera
directa por los cambios antes expuestos, pues estos fueron concebidos para otra realidad, para
atender requerimientos informativos derivados de un contexto muy diferente al que hoy se
vive.
1.1 Evolución Histórica de la Contabilidad de Gestión. Origen y desarrollo del sistema
ABC/ABM
La Contabilidad es una actividad tan antigua como la propia humanidad. Existen indicios de
su práctica desde hace muchos siglos. Ya existía de forma profesional en el antiguo Egipto,
ejercida por un escriba, que era un especialista en la teneduría de libros y cuyo papel social era
de primer orden. También existe constancia de la teneduría de libros en China, durante la
dinastía Chou de 1256 a 1122 antes de nuestra era, con el objeto de registrar el origen y
destino de los impuestos recaudados por el gobierno imperial.
El primer estudio riguroso sobre Contabilidad lo realizó Fray Luca Pacciolli en el Siglo XV,
quien recogió en su tratado Summa Aritmética, Geometría, Proportioni et Proporcionalità
(publicado en Venecia, Italia, en 1492), el sistema contable de la partida doble, que se creó
como un modo de registrar las operaciones mercantiles y no como ayuda para la toma de
2
decisiones. El trabajo de Pacciolli supuso un hito en la Contabilidad Financiera y trazó las
pautas para el posterior desarrollo de la Contabilidad de Gestión (Gutiérrez, 2005).
La historiografía contable solía datar el nacimiento de la Contabilidad de Costos hacia el final
del Siglo XIX o principios del XX (Kaplan y Johnson, 1988 y Fleischman y Parker, 1991).
No se puede hablar de la misma como disciplina contable hasta 1885, aunque esto no significa
que anteriormente no existieran intercambios comerciales que conllevaran a registros
contables. Antes del Siglo XIX las transacciones tenían lugar en el mercado entre un
propietario (empresario, proveedores de materia prima) y clientes, donde la eficiencia para el
empresario se limitaba a obtener más dinero de las ventas que el que debía pagar a sus
proveedores.
Según (Kaplan y Johnson, 1988) los orígenes de la Contabilidad de Costos pueden hacerse
coincidir con la emergencia de las empresas gestionadas jerárquicamente a comienzos del
Siglo XIX, durante la Revolución Industrial. En ese período se desarrollaron las primeras
medidas de control interno, como el costo por unidad de producto en las distintas etapas del
proceso de producción en las fábricas textiles. Estos autores distinguen cuatro períodos
fundamentales en la evolución de la Contabilidad de Costos desde 1885 hasta los años de
1930.
En el primer período (Kaplan, 1984) analizó la evolución de la Contabilidad de Costos
señalando su relevancia respecto a la competitividad industrial en las últimas décadas del
Siglo XIX, como consecuencia de las demandas impuestas por el nacimiento del ferrocarril y
la industria del acero. Sin embargo, las medidas industriales adoptadas, como el costo por libra
o por milla, no eran relevantes para las actividades de compra, almacenaje y venta.
En su lugar, se comenzaron a usar otras medidas como el margen bruto y el ratio de rotación
de stocks para evaluar la rentabilidad y rapidez con que las mercaderías adquiridas se
transforman en ventas, con la característica común de medir la eficiencia en la que los recursos
eran convertidos en ingresos por ventas o en productos terminados. Los sistemas de
Contabilidad de Costos se centraron en aquellos que se podían medir fácilmente, como los
materiales y la mano de obra asignada al producto.
3
En el transcurso del Siglo XIX al XX (considerado como segundo período) la mayor
complejidad de los procesos de las empresas supuso un nuevo reto para los sistemas de
Contabilidad de Costos. En dicha etapa alcanzó auge la Teoría de W. Frederick Taylor.
Según (Gutiérrez, 2005) dicha teoría consistió en rediseñar el flujo de materiales y
descomponer los procesos complejos de trabajo en una secuencia de procesos simples y
controlables.
Se desarrollaron estándares detallados y fiables referentes al grado de uso de los materiales y
mano de obra, para pagar a los operarios sobre una base de trabajo por pieza científicamente
determinada expresando interés sobre todo en la eficiencia de los trabajadores. De esta forma
se ampliaron los estándares cuantitativos para formar un costo de la mano de obra por hora y
de materiales por unidad que pudieran ser desarrollados para estudiar los procesos de
producción. Este costo de materiales y de mano de obra podía ser previsto (estandarizado) y
posteriormente comparado con los costos reales, lo que dio paso a que en las primeras décadas
del Siglo XX surgiera un sistema sofisticado para registrar y analizar las desviaciones de los
costos reales respecto a los previstos; conocido como Contabilidad Estándar.
Durante la creación de empresas multidivisionales a principios del Siglo XX, un papel
protagónico en el desarrollo de la Contabilidad de Costos lo tuvo la Compañía DuPont
Powder, que se constituyó en 1903, a partir de una unión de empresas familiares
independientes, dando lugar a una forma corporativa nueva e interesante. Los directivos se
enfrentaron a nuevos problemas: 1) coordinar las distintas actividades de producción y
marketing, y 2) decidir la asignación más ventajosa de capital entre las distintas actividades.
Por esto diseñaron sistemas de operación y presupuestación capaces de coordinar las
actividades y asignar los recursos a sus grupos operativos.
También en este período nacieron otras empresas multidivisionales como la General Motors,
que tenían como característica común no poder ser gestionadas desde un único centro de
decisión. Entonces era necesario distribuir responsabilidades entre los directivos;
desarrollándose periódicamente un estudio de precios, que permitía coordinar el plan operativo
anual con las políticas generales de retorno de la inversión.
4
Esta información se utilizó con tres propósitos fundamentales: 1) analizar la eficiencia
potencial de los procesos, 2) comparar la eficiencia real con la potencial (siendo este el
antecedente del sistema de presupuestos flexibles), y 3) simplificar la tarea de valoración de
inventarios necesarios para los informes financieros.
Los avances de principios del siglo hicieron que (Clark, 1923) identificara las siguientes
funciones básicas de la Contabilidad de Costos:
Ayudar a determinar el precio satisfactorio de los bienes vendidos y a precisar un límite
mínimo en las disminuciones de estos precios.
Controlar el inventario para detectar posibles pérdidas, derroches o robos y fijar su valor.
Comprobar la eficacia y eficiencia de los distintos departamentos y procesos.
Separar los costos de la inactividad de los de producir bienes.
Determinar qué productos son los más beneficiosos.
(Kaplan y Johnson, 1988) resumen este último período advirtiendo que la información, que
había sido útil para los informes financieros, era irrelevante para la toma de decisiones
estratégicas de los directivos.
Según (Ripoll ,1992) hacia los años 20 ya se habían desarrollado la mayor parte de las
técnicas de Contabilidad de Costos que se conocieron hasta la década de los 80. Este período
se caracterizó por una ausencia de progreso en dicha ciencia; lo que significó que a partir de
los años 30 se produjera una degradación de las técnicas de gestión, que comenzaron a ser
utilizadas para calcular costos de inventarios destinados a la Contabilidad Financiera en lugar
de a la gestión de las empresas.
Sin embargo este autor propone que durante el comienzo de la década de los 50 se aprecia un
pequeño avance en el desarrollo de la Contabilidad de Costos y aparecen los primeros
manuales y obras que tratan sobre: presupuestos, costos estándares, fijación de precios, costos
en la producción conjunta, costos de oportunidad, sistemas de costos y toma de decisiones.
En la década del 60, se publicaron artículos y libros que resaltaban: la contabilidad por área de
responsabilidad y departamental; el análisis de los costos especiales; los precios de costos
estándar y su contabilización; la importancia de la contabilidad de gestión en la era de los
5
sistemas; el procesamiento de datos y el papel del contador en la toma de decisiones; la
planificación presupuestaria y los sistemas de control. Los autores que más se destacaron
fueron: Lawrence (1960); Rapin y Poly (1961); Suárez (1961); Rickard (1962); Specthrie
(1963); Beckett (1964); Ferrara (1964); Pasdermadjian (1965); Samuels (1965); Morton y
Jacobsen (1967); Woolsey (1967), así como Gordon y Shillinglaw (1969).
Lo más significativo según el criterio del autor y relacionado con la etapa de los años 60, es
que ya en la Contabilidad de Costos se incorporaban temas con un enfoque administrativo y de
gerencia. Esto trajo como consecuencia que ya en los años 70 y 80 se abordaran cuestiones
relacionadas con los “Conceptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones”, comenzando de
esta manera a utilizar el término de Contabilidad de Gestión (Ripoll, 1992).
En esta época se consideraron los sistemas de Contabilidad de Gestión como una parte más de
los sistemas de información generales de la empresa. Por tanto, si la misma es un bien
económico, no se debe hablar de su necesidad sin tener en cuenta el costo de adquirirla y
producirla. El valor de la información se obtiene a partir de un modelo explícito con los
siguientes componentes:
El papel y el costo del sistema de información al señalar el estado del entorno y los
resultados de las posibles decisiones.
La actitud frente al riesgo o las preferencias del que decide, normalmente representadas por
una función de utilidad.
Kaplan (1984), plantea que los cambios en el entorno competitivo de los años 80 hicieron
rexaminar la Contabilidad de Costos tradicional y los Sistemas de Control de Gestión. Las
técnicas empleadas hasta entonces habían permanecido casi sin alteración desde 1925, y a
pesar del cambio en la naturaleza de las organizaciones y de la dimensión de la competencia,
no se habían producido innovaciones en el diseño e implementación en los Sistemas de
Control de Gestión.
En algunos casos las empresas notaron que sus medidas tradicionales de Contabilidad de
Costos habían impedido la introducción de tecnologías avanzadas que iban en contra de los
esfuerzos por reducir los niveles de inventario, eliminar los defectos de la producción, y
mejorar la respuesta al cliente. Al final de esta década se planteó una revisión de las áreas de
6
interés de la Contabilidad de Costos y Gestión como consecuencia de las características del
nuevo entorno productivo.
En este nuevo entorno la Contabilidad de Costos y Gestión no se interesa ya tanto por asignar
los costos a las distintas funciones o centros de la organización, sino por conocer los de las
actividades realizadas en la empresa. A partir de la década de los 80, se empiezan a utilizar los
Sistemas ABC/ABM y a diseñar otros sistemas locales de costo y control de gestión (Jönsson,
1989).
La realidad del nuevo entorno contemporáneo, que incluye una expansión de la tecnología de
la información, una competencia global, una reducción del ciclo de vida de los productos e
innovaciones tecnológicas y organizativas, configura un escenario para que los sistemas de
información internos guíen a las empresas a tomar decisiones de inversión, a fijar sus
objetivos a corto y largo plazo y a medir la eficiencia de sus procesos y la rentabilidad de sus
productos.
Ripoll (1994) y Castelló Taliani y Lizcano (1994), mencionan que la Contabilidad de Gestión
desde la década de los 90 ha mostrado horizontes nuevos, que ya son parte del presente. Entre
ellos considera:
El desarrollo de los planteamientos del control de calidad total dentro del ámbito de la
Contabilidad de Gestión.
La adaptación a nuevas técnicas de gestión tales como los sistemas de planificación de las
necesidades de materiales, las tecnologías de producción óptima, y los sistemas de fabricación
flexible.
La Contabilidad de Gestión Medioambiental.
Los nuevos indicadores de gestión integrales y la utilización de sistemas expertos.
Los nuevos Sistemas de Presupuesto, Costo y Gestión basados en Actividades (ABB y
ABC/ABM).
La Contabilidad de Gestión permite evaluar la contribución económica de las diferentes
actividades que realiza la empresa y, por tanto, facilitar el proceso de decisión que posibilite la
mejora de dicha contribución (Ripoll et all, 1996). Esta Contabilidad debe formar parte del
7
centro |fundamental de la empresa, intercambiando constantemente información con el resto
de las áreas operativas de la organización (Balada, et al, 2000).
En los umbrales del tercer milenio en Ecuador se aprecia un proceso de perfeccionamiento de
su regulación contable, con el objetivo de aportarle una mayor flexibilidad en su diseño,
tratando de lograr un fortalecimiento en el papel de la contabilidad de gestión como
herramienta efectiva para la transformación sistemática de la información en acción por parte
de la gerencia empresarial, cubriendo simultáneamente las exigencias crecientes de los
usuarios externos.
La necesidad de la evolución de la contabilidad se encuentra condicionada en gran medida por
la conveniencia de homogeneización con la práctica contable más difundida y aplicada en el
mundo globalizado de hoy, elemento imprescindible para la integración económica de los
países en su participación en el mercado internacional.
En la década del noventa del siglo pasado en función del desarrollo alcanzado por el mercado
internacional en el intercambio comercial entre los países. A su vez, en los primeros 10 años
del nuevo milenio, se logró un incremento en el desarrollo teórico y práctico por parte de
varios investigadores cubanos (Armenteros Díaz, Baujín Pérez, Quesada Guerra; Orama Véliz,
Pérez Barral, Pérez Zulueta, Ramírez Escalona y, Vega Falcón) en varios sectores (salud,
turismo y agricultura). En este sentido, los primeros trabajos relacionados con el ABC/ABM
en Cuba, surge a partir del año 1997 en el sector agrario (Pérez Barral, 1997). Y más
recientemente, en este siglo XXI, aparecen los primeros trabajos relacionados con esta
temática en el Ecuador entre los que se destacan autores como: Goyes García, Alarcón
Quinapanta, Álvarez Gómez, y Pérez Barral (2012), y Álvarez Gómez; García Goyes, Pérez
Barral y Ripoll Feliu (2012), que incursionan en la esfera de la Educación Superior.
El sistema ABC/ABM, ha sido objeto de números estudios, Askarany (2007); Banker, et al
(2008); Byrne, et al (2009); Zhang e Isa (2010); Barber, Ripoll y Tamarit (2012), que indican
el impacto que ha tenido desde el punto de vista profesional y de la investigación. Desde sus
orígenes, Johnson (1993), Ripoll y Tamarit (1994), Ripoll y Tamarit (1996; 1,2 y 3), Cooper y
Kaplan (1988), Amat y Soldevila (1998), Santandreu y Santandreu (1998), Blanco (2000),
Ripoll y Tamarit (2003), Major y Hopper (2005), Drury y Tayles (2006) y Maiga y Jacobs
8
(2008), lo han tratado en profundidad, destacándose la importancia que tiene desde el punto de
vista del cálculo y de la optimización de los costos.
Es necesario recordar que el método ABC/ABM permite conocer y determinar la falta de
productividad, reduciendo y cuestionando todas aquellas actividades que no generan valor
añadido. Se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina el por qué se
incurre en los costos y de que los productos consumen actividades identificándose los recursos
que son usados en la gestión de cada actividad. Se ha centrado más en el hecho de erradicar
los costos innecesarios, que en limitarse solo a distribuir los mismos.
En una versión inicial del ABC/ABM como sistema integral y necesario, Jonhson (1988);
Ostrenga (1990) y Kallunki y Silvola (2008) argumentaron que las empresas deberían manejar
actividades y no costos como tal, es por ellos que la dirección de la empresa debe buscar,
controlar y eliminar el derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades que no agregan
valor.
Este criterio deriva que, el Sistema ABC/ABM es un sistema de gestión integral, tal y como se
pone de manifiesto en: Xiong y Lin (2008); Zaman (2009) y Eldenburg, et al (2010), que
permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están
consumiendo los recursos disponibles a los cuales deben imputársele determinados costos a las
actividades.
En tal sentido, se realiza en el epígrafe siguiente un análisis de las variables que repercuten en
la implementación del ABC/ABM en el área objeto de estudio.
1.2 Variables que influyen en la implementación del Sistema ABC/ABM.
La implantación de un sistema es percibida como exitosa cuando el sistema es aceptado y
usado (Robey, 1979) o cuando el uso satisfactorio incrementa (Doll y Torkzadeh, 1988). En
relación con el ABC/ABM, éste debe facilitar a la dirección información necesaria para la
toma de decisiones (Cooper et al., 1992) y únicamente interpretándolo de esta manera y
tomando acciones pertinentes por parte de la alta dirección, se podrá llegar a obtener
beneficios (Cooper et al., 1992).
Según ello, entendemos por implantación exitosa del ABC/ABM, cuando se implanta y
desarrolla el sistema, de manera continuada, en la práctica empresarial. Si este proceso tiene
9
como única finalidad el cálculo de costes de cualquier objetivo de costes (ABC), el éxito será
parcial, y si el objetivo de la implantación del sistema es obtener información para la gestión
empresarial y toma de decisiones (ABM) y además, de manera complementaria, se calculan
costes basándose en las actividades (ABC), en este caso consideramos que el éxito es total.
La mayoría de los estudios que tratan el éxito o fracaso del ABC/ABM han sido denominados
análisis de factores (Shields, 1995; Anderson, 1995), siendo el centro de los mismos,
identificar aquellas variables que han influido en el éxito o fracaso del sistema.
Una revisión de la literatura en implantación del ABC/ABM nos ha permitido determinar
dichas variables (Cooper et al. 1992; Gosselin, 1997), siendo éstas agrupadas y analizadas en
diferentes dimensiones, según trabajos de investigación. Las dimensiones tratadas han sido, las
siguientes: dimensión de procedimiento y de comportamiento (Innes y Mitchell, 1990),
dimensión técnica y de resistencia al cambio (Innes y Mitchell, 1992), dimensión de soporte
de la organización e integración y formación (Shields y McEwen, 1996) y finalmente
dimensión relacionada con la actitud, con la utilidad, con la organización y técnica
(McGowan, 1998, 1999).
El enfoque adoptado en la presente investigación ha sido el de diferenciar entre dimensión
técnica y dimensión psicosocial. La dimensión técnica, abarca las variables de carácter
puramente técnico relacionadas con el ABC/ABM, mientras que la dimensión psicosocial
capta las variables relacionadas con la organización así como aquellas relativas al
comportamiento de los individuos de la misma, frente al sistema objeto de estudio.
Dimensión técnica
Variables técnicas como la complejidad que conlleva el diseño, la implantación y el control
del sistema ABC/ABM, la cantidad de trabajo que supone su desarrollo, los problemas
derivados de determinar los inductores de costes, así como dificultades relacionadas con las
actividades, van a influir en el éxito o fracaso del sistema de costes y gestión basado en las
actividades.
Los conceptos sobre los que se asientan el sistema ABC/ABM y sus principios son simples,
pero su diseño e implantación requieren un gran esfuerzo y una gran movilización de recursos
10
(Pryor, 1990). La complejidad del diseño e implantación del sistema así como la cantidad de
trabajo que implica su desarrollo, ha sido decisivo en determinadas organizaciones que han
considerado o implantado este sistema (Innes y Mitchell, 1992, Macarturh, 1996).
Dimensión psicosocial
Investigadores en Contabilidad han afirmado que algunas técnicas contables cuyo objetivo es
facilitar el proceso de distribución de costes y utilizar los recursos de manera que se alcancen
los objetivos deseados, producen una variedad de efectos paralelos distintos a los deseados
dentro de las organizaciones (Hopwood, 1984).
Fruto de ello, diversos estudios han empezado a tratar la inconsistencia entre la teoría y la
práctica respecto al ABC/ABM, trasladando su interés desde una dimensión puramente técnica
hacia una dimensión psicosocial, analizando variables relacionadas con la organización y con
el comportamiento de los individuos de la misma (Anderson, 1995; Shields, 1995). Los
resultados de las investigaciones dentro de esta última dimensión han proporcionado una gran
utilidad para comprender el éxito o fracaso del sistema objeto de estudio, siendo necesario
estudiar como influyen dichas variables sobre el ABC/ABM.
A continuación vamos a analizar la influencia que pueden tener en el éxito del sistema
ABC/ABM las variables relacionadas con la organización y, seguidamente, nos centraremos
en las variables relacionadas con el comportamiento de los individuos de la entidad.
Variables relacionadas con la organización
Las variables relacionadas con la organización captan las características propias de las
empresas, como son los rasgos generales de la misma, la estructura empresarial, la estrategia
adoptada por la compañía, así como la cultura que la impregna.
Las características generales de la empresa, como el tamaño, años de vida de la compañía, el
porcentaje de exportación/importación, el sector al que pertenece, la actividad desarrollada, la
diversidad de productos/servicios existentes, la estructura de costes, así como la relevancia de
los costes indirectos, van a repercutir en el proceso de diseño, implantación y control del
sistema ABC/ABM (Drury y Tayles, 1994; Innes y Mitchell, 1995; Bjornenak, 1997; Cooper,
1988).
La relación entre la estructura organizativa y el ABC/ABM, se ha evidenciado a través de
estudios sobre el grado de éxito experimentado en la implantación de una innovación,
demostrando que las variables relacionadas con la organización son importantes, siendo la
11
estructura organizativa una variable destacable (Bean et al. 1975; Robey 1979; McKeen et al.
1994; Freeman, 1998). El éxito de la innovación dependerá, no sólo de la aceptación de la
misma por los individuos de la empresa, sino de que ésta sea compatible con la estructura de la
organización (Schultz y Slevin, 1975), siendo el contexto en el cual la información del sistema
es utilizada, crucial para determinar la forma en que la gente responde a dicho sistema
(Hopwood, 1973).
La estructura de la organización juega un importante papel en la tendencia a implantar un
sistema de costes basado en las actividades o un sistema de gestión basado en las actividades
(Gosselin, 1997). La estructura de la organización ha sido definida según la centralización que
presente la entidad, la diferenciación vertical y la formalización existente. La centralización
representa la concentración de la toma de decisiones en un nivel especifico de la jerarquía, la
diferenciación vertical indica el número de niveles jerárquicos a partir del gerente principal y
la formalización, supone el grado de estandarización de los trabajos de la organización. Las
organizaciones con una gran centralización, con un alto nivel de diferenciación vertical y muy
formalizadas tienden más a adoptar un sistema de costes basado en las actividades que en
organizaciones con poca centralización, con bajo nivel de diferenciación y poca formalización
las cuales tienden a adoptar un sistema de análisis de actividades.
Variables relacionadas con el comportamiento de los individuos de la organización
Los aspectos relacionados con el comportamiento de los individuos de la organización trata de
analizar las reacciones de las personas ante el diseño, implantación y control del sistema
ABC/ABM, para lo cual analizaremos tanto variables relacionadas con la actitud de los
miembros de la organización hacia el sistema objeto de estudio como variables relacionas con
la percepción de utilidad que los individuos tienen del mismo.
Variables relacionadas con la actitud de los individuos
Una actitud es definida como la valoración afectiva hacia un objeto o evento (Fishbein y
Ajzen1975). Los individuos de la organización pueden tener actitudes preconcebidas respecto
al papel de un nuevo sistema lo cual puede influir en el éxito de la implantación del mismo
(Barki y Hull, 1985). Si la actitud de los usuarios hacia un sistema es desfavorable, ello
12
implica que no lo aceptan (Schultz y Ginzberg 1984), lo cual generará una resistencia de los
individuos de la organización ante el nuevo sistema.
El problema de costes emocionales, los cuales incluyen el coste de intentar vencer la
resistencia al cambio (actitud negativa hacia el sistema), ha sido tratado como un
inconveniente ante el desarrollo de una innovación (Kaplan, 1990 ). El superar la resistencia al
cambio, ha sido planteado como el principal problema en la implantación del sistema objeto
de estudio, demostrándose que dicha resistencia al cambio ha generado fracasos en la
implantación y desarrollo del ABC/ABM. Así pues, un camino para explicar el éxito o fracaso
del ABC/ABM es analizar los motivos que generan la resistencia al cambio por parte de los
miembros de la organización (Argyris y Kaplan, 1994).
La resistencia al cambio de los sistemas contables es debido a los siguientes tres motivos
(Malmi, 1997):
Motivos económicos. Los miembros de la organización tienen un número de caminos
informales para estar informados. Si los sistemas ABC/ABM proporcional la misma
información que la obtenida con el sistema actual, ya sea mediante sistemas formales
o informales, entonces el nuevo sistema no servirá para las necesidades y se generará
una resistencia al cambio.
Motivos políticos. Los sistemas de contabilidad y control de una organización implica
una distribución de poder entre quien diseñan el sistema y entre quienes son afectados
por el uso del mismo. Un cambio en el sistema de contabilidad genera cambios en la
distribución de poder de la organización y por ello una resistencia a dicho cambio.
Motivos culturales. Se refiere a la resistencia al cambio derivada de la cultura de la
empresa y de los miembros de la organización.
13
Variables relacionadas con la percepción de los individuos
La percepción que tengan los individuos del sistema va a afectar al éxito o fracaso del mismo.
Dicha percepción ha sido analizado desde tres perspectivas (Gosselin, 1997): a) percepción de
los individuos de la organización sobre las características técnicas del sistema; b) percepción
de la utilidad del sistema y, c) percepción del impacto del sistema en la organización.
La percepción que tengan los individuos de la organización sobre las características técnicas
del sistema va a determinar la reacción de estos hacia el mismo. Mientras unos autores
(Brimson 1991; Turney, 1991;) argumentan que la información obtenida por el sistema
ABC/ABM es superior a la conseguida mediante los sistemas de costes convencionales, otros
autores (Piper y Walley, 1990) cuestionan los argumentos fundamentales del sistema
ABC/ABM. Así pues, según sea la percepción de los individuos de la organización sobre las
características técnicas del sistema su actitud frente al mismo variará.
De igual manera, según la percepción que tengan los individuos sobre la utilidad del sistema,
la actitud de éstos será diferente. La percepción de la utilidad es definida como “el grado de
valoración que un individuo asocia los objetivos del sistema con la mejora de su trabajo”
(Davis 1989, p.320). Si los individuos creen que el nuevo sistema mejorara su trabajo (Davis
1989,1994; Kraemer et al. 1993), y perciben la utilidad del sistema estos lo aceptaran (Schultz
y Slevin 1975; Robey 1979). En cambio, si “un sistema que no ayuda a la gente en la gestión
de su trabajo no es probable que sea recibido favorablemente a pesar de los esfuerzos por una
cuidadosa implantación” (Robey, 1979, p. 537)
La percepción de los individuos respecto al impacto del sistema ABC/ABM en la organización
también va a condicionar el éxito o fracaso del mismo. Si los individuos perciben que la
implantación del sistema ABC/ABM esta asociada con una mejora en la calidad de las
decisiones, con una reducción del despilfarro, con un aumento de la innovación, con una
mejora en las relaciones y comunicación entre las distintas funciones y con una mejor forma
de alcanzar las objetivos de la empresa, los individuos presentarán una actitud positiva frente
al mismo.
Las distintas percepciones expuestas pueden verse influidas por las características individuales
de los miembros de la organización, tales como: a) nivel de educación y experiencia; b) edad;
c) personalidad y rasgos cognitivos y; d) el rol que juegue en la organización (McKeen et al.
1994; Anderson 1995).
14
Precisamente a reseñar algunas de las generalidades conceptuales del costeo basado en
actividades estará dedicado el epígrafe que sigue a continuación.
1.3 El ABC/ABM como herramienta para la toma de decisiones. Fundamentos
doctrinales
La combinación del costeo y de la administración basada en las actividades es lo que algunos
autores como Amat O. y Soldevila, (1998); Ripoll, (1994); Lizcano, (2003) y Tamarit, (2002)
denominan Sistema de Costos y Gestión Basado en Actividades (ABC/ABM), que surge con
la finalidad de mejorar el cálculo y la gestión de cualquier objetivo de costo.
El Sistema ABC/ABM fundamenta su operatoria en una adecuada identificación de las
actividades de una empresa, y en un sistema de cálculo e imputación progresiva de los costos a
través de estas.
Los elementos de costo se reparten entre todas las actividades con el objeto, tanto de conocer
el costo de las mismas, como de controlarlo en el tiempo (Smolje, 2004 y Pérez Barral, 2008).
Son dichas actividades las que asignan posteriormente sus costos a los distintos objetivos de
costo, que pueden ser no sólo los productos de la empresa, sino otros objetivos, como los
clientes, las líneas de producto, los mercados, entre otros.
Según este sistema el costo final de los productos se calcula por agregación de los costos de
aquellas actividades que generan valor y han intervenido en su proceso de producción
El Sistema ABC/ABM se fundamenta en una hipótesis básica: las distintas actividades que se
desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no
los productos.
Seleccionar las actividades no es tarea fácil, resulta necesario primero definirlas. Según Pérez
Barral (2008) es lo más difícil dentro del proceso de implementación del ABC/ABM.
Para Castelló Taliani (1994), una actividad es un conjunto de actuaciones o tareas que tienen
como objetivo la aplicación, al menos a corto plazo, de un añadido de valor a un objeto, o de
permitir añadir este valor.
15
Según Amat O. y Soldevila (1998), una actividad es un conjunto de tareas que generan costos
y que están orientadas a la obtención de output para elevar el valor añadido de una
organización y se ejecutan para satisfacer necesidades de clientes ya sean externos o internos.
Se considera en esta investigación que una actividad es un conjunto de actuaciones o tareas
que han de tener como objetivo la atribución de valor añadido a un objeto, o al menos,
permitir añadir este valor de cara al cliente.
El valor puede definirse como “…la suma de los beneficios que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio”. También es definido como
“varios procesos singulares que forman una cadena cuando agrupan todos los cumplimientos
de tareas en un sistema delimitado, independientemente de los sujetos que ejecutan las tareas”.
Para poder identificar las actividades se pueden clasificar siguiendo el criterio definido por
Blanco (2000):
1.Actividades que generan valor añadido que incrementa el interés del cliente hacia el
producto o servicio.
2.Actividades que no generan valor añadido que pueden eliminarse en un plazo de tiempo
razonable, y pueden o no ser necesarias para poder realizar aquellas que sí otorgan valor
añadido.
Las actividades también se relacionan en conjuntos, los que forman el total de los procesos
productivos, que son ordenados de forma secuencial y simultánea, para así obtener los
diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada
proceso.
Los procesos se definen como toda la organización racional de instalaciones, maquinaria,
mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final. O
sea, es el conjunto de actividades que garantizan el servicio y por ende la satisfacción de los
clientes.
El análisis de los costos conlleva a descomponer los objetivos de la empresa en planes de
actuación específicos basados en las actividades desde el diseño hasta la distribución de los
16
productos o servicios, y a determinar dónde puede ser aumentado el valor añadido para el
cliente y dónde puede aplicarse una reducción de los costos.
Los costos por sí solos, no son una fuente de valor competitivo puesto que, solo las actividades
tienen el poder de agregar valor. La gerencia debe buscar, controlar y eliminar el derroche de
esfuerzos. Con este sistema, el cálculo de los costos pierde relevancia para cedérselo a la
gestión de las actividades.
Otros aportes que realiza este sistema, además de los señalados con anterioridad son:
El ABC/ABM, aplica el concepto de análisis de las actividades para obtener un costo
orientado al proceso (secuencia de actividades o tareas que permiten alcanzar un determinado
objetivo) y una información sobre las actuaciones que posibilite la mejora continua de tales
procesos.
La aplicación del análisis de actividades dentro de la Contabilidad de Gestión se ha centrado
en el cálculo del costo del producto. A través de esta metodología se pretende distribuir los
costos de las actividades en función de la demanda que los diversos productos han generado
dentro del sistema de producción.
Permite establecer las relaciones existentes entre el costo de las actividades y las
características de los procesos, pudiendo llegar a disponer de una información de costos
bastante precisa tanto en relación al producto como a los procesos.
Implica un análisis integral de las características de la empresa, y permite un seguimiento de
la asignación de los costos desde las actividades a los productos terminados.
Tiende a proporcionar una visión clara de cómo la combinación de los diversos productos
que ofrece la empresa, y de cada una de sus actividades, contribuyen a largo plazo a su mejora
progresiva.
El surgimiento del ABC/ABM se aceleró en la década del 90, debido al cambiante entorno
económico en el que operan las empresas; al auge de la innovación tecnológica para enfrentar
la competencia; a la necesidad de satisfacer necesidades de los clientes, a la
internacionalización de los mercados, al acortamiento del ciclo de vida de los productos y
necesidad de información para la toma de decisiones y para la gestión empresarial, a la
17
competitividad empresarial y diversificación de la producción y a las limitaciones de los
Sistemas de Costos Tradicionales, lo que se especificará a continuación.
Sistema ABC/ABM versus Sistemas Tradicionales de Costos
Generalmente los sistemas tradicionales no aportan las informaciones que necesitan los
directivos para tomar decisiones importantes en el momento oportuno ni en la forma deseada.
Sin embargo, el Sistema ABC/ABM, basa su razonamiento de la distribución de los costos
indirectos en las actividades que agregan valor al producto final y, deja bien explícito que las
actividades consumen recursos y que son los productos los que consumen las actividades
previamente seleccionadas. Puede conocerse anticipadamente, qué recursos serán consumidos
en aquellas actividades que agregan valor y cuáles actividades son las que generan
desperdicios. Asimismo, este sistema, aun diferenciándose en algunos aspectos con los
métodos tradicionales, tiene elementos comunes con ellos, estos son:
El Sistema ABC/ABM está basado en el costo completo, dado que todos los costos
pasan a formar parte del costo de los productos o servicios.
El Sistema ABC/ABM, admite el tratamiento tanto en costo histórico como en costo
estándar, es decir, se adapta al igual que los sistemas tradicionales en función de la
temporalidad de la información a utilizar.
El Sistema ABC/ABM puede combinarse con el Método Costo Directo y, con el
tratamiento de los Costos por Áreas de Responsabilidad.
Las ventajas que proporciona el Sistema ABC/ABM comparado con los tradicionales son las
siguientes:
Las organizaciones con múltiples productos pueden observar una ordenación
totalmente distinta de los costos de sus productos.
Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructuralmente,
puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza.
Puede crear una base informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión
de calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados actuales.
El uso de indicadores no financieros para valorar inductores de costos.
Facilita medidas de gestión, además de medidas para valorar los costos de producción.
18
Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las actividades sin valor añadido y
el análisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen del
comportamiento de los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de planificación
y presupuestos. En este sentido, el ABC/ABM incrementa la credibilidad y utilidad de la
información de costos en el proceso de toma de decisiones.
Según (Amat y Soldevila, 1998) las ventajas del mismo son:
Aplicable a todo tipo de empresas.
Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.
Permite calcular de forma más precisa los costos, fundamentalmente determinando
costos indirectos de producción, comercialización y administración.
Aporta más informaciones sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiendo conocer cuáles aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad
de poder reducir o eliminar estas últimas.
El ABC/ABM ayuda a las organizaciones a obtener mejor información sobre sus procesos y
actividades mejorando en forma continua la eficiencia de las operaciones. Con este sistema se
trabaja en la racionalización y optimización del desarrollo de su personal, de su capital y de
sus restantes activos.
La nueva organización basada en la actividad se torna más ágil y orientada hacia el mercado,
lo que permite enfrentar un mercado más competitivo. Además, permite alinear la información
de la organización con la misión y las operaciones comerciales de la misma, en lugar de
hacerlo con las transacciones financieras. También, destruye las barreras que separan la
información financiera del resto de los datos, facilitando así el flujo de información para la
toma de decisiones.
En otro sentido, permite a la empresa manejar su estructura de costos globales sin perder de
vista los detalles del funcionamiento diario. Además, las organizaciones pueden extender la
administración de costos para que refleje las actividades que se realizan.
19
Todo sistema de gestión por muy abordado que haya sido o por muy perfeccionado que esté,
no está exento de limitaciones y así ocurre con el Sistema ABC/ABM. Algunas de estas
limitaciones se resumen en:
Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La información obtenida es histórica.
La selección de los cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
En las áreas de control y medida, sus aplicaciones todavía son inciertas.
También se debe tener en cuenta que el Sistema ABC/ABM se emplea como una
filosofía de gestión empresarial, en la que deben participar todos los trabajadores de la
empresa, el sistema abarca todas las áreas de la organización.
Precisamente muy relacionados a la organización existen múltiples factores que actúan sobre
el Sistema ABC/ABM, entre ellos se tienen: la motivación de los trabajadores; la calidad de la
información; los sistemas informativos; la formación de personal; los clientes internos y
externos; la competencia; los proveedores; los directivos, la estrategia, el tamaño y la cultura
de la empresa; el sistema de gestión existente; la cadena de valor; los sistemas de costos
existentes y el tiempo, entre otros; a los que se hizo referencia en el epígrafe anterior.
20
CAPÍTULO II.
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1 MODELO DE GESTIÓN DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES ABC/ABM
PARA LA “FUNDACIÓN FAMILIA SALESIANA SALINAS”
La sociedad ecuatoriana atraviesa por una crisis que se evidencia en los ámbitos político,
económico, social, ambiental, entre otros que generan, un comportamiento sinérgico que se
evidencia en la pérdida de credibilidad en las instituciones del estado y los altos niveles de
pobreza de la población; la situación se agrava mucho más por la crisis global ocasionada por
los sistemas de producción, que no es la consecuencia de un fracaso del capitalismo, sino todo
lo contrario, el resultado de su triunfo.
Los sistemas de producción responden exclusivamente a las exigencias de los mercados y por
lo tanto siempre buscan maximizar sus rendimientos, independientemente de los problemas
sociales que esto pueda implicar. Así ubican sus unidades productivas en lugares que disponen
de toda la infraestructura física –vías de comunicación, suministro de energía- y tecnológica -
sistemas de comunicaciones, proveedores de servicios tecnológicos–, para garantizar que sus
negocios se encuentren presentes en todo un sistema de interconexión e interacción de los
mercados. En el caso del Ecuador, esta infraestructura se puede obtener en los grandes centros
poblados; éstos, territorialmente, representa un porcentaje bajo, lo que ha ocasionado flujos
migratorios y problemas de sobrepoblación en las grandes ciudades; al mismo tiempo, existen
poblaciones pequeñas habitadas por mujeres, ancianos y niños sumidos en la pobreza, que
viven a expensas de las rentas de sus parientes que migraron.
Frente a esta situación es fundamental en los actuales momentos tomar conciencia crítica
respecto de la gestión usual de las organizaciones, de las diferentes herramientas que se
aplican y que tienen una visión enteramente positivista; principalmente, tomar conciencia que
su prioridad es el lucro y no la búsqueda del bienestar individual y colectivo.
La parroquia de Salinas del cantón Guaranda atraves de la “Fundación Familia Salesiana
Salinas” mantiene un proyecto social y comunitario que ha transformado la vida de sus
21
habitantes y les ha integrado en un proceso de participación democrática en la actividad
comunitaria, social y productiva.
La “Fundación Familia Salesiana Salinas” con su especial compromiso en el ámbito de la
salud y su tarea específica de evangelización, orientada a fomentar los valores de un desarrollo
cristiano inspirado y expresado concretamente en los espacios de economía solidaria.
Salinas es un pequeño pueblo de la Serranía Ecuatoriana, se ubica en la parte norte de la
provincia de Bolívar, Cantón Guaranda. Su temperatura promedio es de 10° C. Dispone de
uno de los principales sitios de producción de sal en la sierra Ecuatoriana en el centro de una
amplia zona, ubicada en las estribaciones occidentales de los Andes Ecuatorianos (Se extiende
desde los 4.200 metros hacia los 600 msnm).
La solidaridad, el trabajo y la propiedad comunitaria, beneficios y oportunidades igualitarias,
participación democrática, entre otros, están en riesgo.
Fundación Familia Salesiana Salinas fue jurídicamente creada en 1972 como “Salinas Ltda.”
Cuando llegaron los Voluntarios Italianos de la operación “Mato Grosso” junto con dos
sacerdotes de la Misión Salesiana (P.Alberto Panerati y P.Antonio Polo) convirtiéndose estos
en los promotores de las fábricas y fuentes de trabajo ayudando así al desarrollo de la
parroquia de Salinas perteneciente al cantón Guaranda provincia de Bolívar.
Clase Social: todos son campesinos, agricultores y ganaderos. Pero en los últimos años han
surgido nuevas profesiones a raíz de la diversificación inicial de la economía y el esfuerzo de
los padres para hacer estudiar a sus hijos: profesores, contadores, administradores, chóferes,
albañiles, técnicos en alimentos.
Sus habitantes actualmente han creado microempresas que trabajan en red, creando fuentes de
trabajo que ha traído como consecuencia una economía estable y progresista,
utilizando recursos de la zona. Los productos que son elaborados son queso, hongos, turrones,
chocolates, hilos, micro-ingenio azucarero, escuela de artes, aceites esenciales, alisalinas, etc.,
22
2.2 Descripción de procedimiento metodológico para el desarrollo de un modelo de
gestión de costos basados en actividades ABC/ABM para la “Fundación Familia
Salesiana Salinas”
La Metodología que sustenta con rigor científico el estudio está basada en métodos y técnicas
que le aportan información oportuna que deben resolverse en la práctica empresarial para la
implementación futura del Sistema de Costos Basados en Actividades (ABC/ABM).
El método cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de
investigación y probar hipótesis establecidas previamente y confía en la medición numérica, el
conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento de una población (Hernández, 2003).
El método cualitativo por lo común, se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de
investigación. A veces, pero no necesariamente, se prueban hipótesis. Con frecuencia se basa
en métodos de recolección de datos sin medición numérica, como las descripciones y las
observaciones (Hernández, 2003).
De acuerdo con (Cázares, 2000) la investigación de campo es aquella en que el mismo objeto
de estudio sirve como fuente de información para el investigador. Consiste en la observación,
directa y en vivo de cosas, comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren ciertos
hechos; por este motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener los datos.
De la definición anterior se puede analizar lo siguiente, la investigación de campo es la que se
realiza en el sitio propio donde se desenvuelve la problemática, para esta investigación la cual
se desarrolla en la provincia Bolívar parroquia Salinas de tal manera se pueda conocer a fondo
la problemática descrita en esta investigación y se pueda solucionar adecuadamente la misma.
Para ( Cesar Augusto Bernal, 2006) la investigación documental consiste en un análisis de la
información escrita sobre un determinado tema, con el propósito de establecer relaciones,
diferencias, etapas, posturas o estado actual del conocimiento respecto del tema objeto de
estudio.
23
De lo anterior se puede conceptualizar que la investigación documental permite conocer
información ya sea primaria o secundaria que ayudara a conocer el objeto de estudio así como
los resultados coherentes, su utilidad es el uso de la información que permite comparar,
ampliar, deducir diferentes enfoques y criterios de distintos autores sobre el tema de estudio.
Métodos técnicas e instrumentos
Se aplica los siguientes métodos:
INDUCTIVO, DEDUCTIVO que me permite lograr los objetivos propuestos y ayudan a
verificar las variables planteadas.
INDUCTIVO: porque consideré varios factores tales como: realizar la aplicación enfocada al,
modelo de gestión de costos basados en actividades ABC/ABM para la “fundación familia
salesiana salinas”
DEDUCTIVO: porque detalla toda la estructura de un modelo de gestión de costos
ABC/ABM.
ANALÍTICO-SINTÉTICO: porque este método hizo posible la comprensión de todo hecho,
fenómeno, idea, caso, etc.
HISTÓRICO LÓGICO: porque analicé científicamente los hechos, ideas del pasado
comparándolo con hechos actuales.
DESCRIPTIVO-SISTEMÁTICO: porque es una observación actual de los fenómenos y
casos, procurando la interpretación racional.
Técnicas
OBSERVACIÓN DIRECTA: se utilizó con mayor importancia porque se realizó un trabajo
de campo continuo para determinar las influencias que intervienen en este fenómeno.
Según (Tamayo Mario, 2007) señala que una entrevista es la relación directa establecida entre
el investigador y su objeto de estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener
testimonios orales. Esta puede ser individual o colectiva.
24
Según (Herrera Luis, 2002) define a la encuesta como una técnica de recolección de
información; por lo cual los informantes responden por escrito a preguntas entregadas por
escrito.
Instrumentos de la investigación
Guía de observación
Cuestionarios
Guía de entrevista
POBLACIÓN
Los estratos que se seleccionaron fueron los siguientes directivos y empleados:
MUESTRA
No se aplicará la muestra ya que la población es muy reducida.
APLICACIÓN E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Los datos obtenidos se agruparon en tablas de frecuencias, a los que se les aplicó las técnicas
de la estadística descriptiva y a través de gráficos circulares se presenta los resultados de las
encuestas realizadas a los trabajadores de la fundación, de la misma manera se realizó una
entrevista realizada al tesorero.
COMPOSICIÓN POBLACIÓN
Directivos 1
Empleados 20
TOTAL 21
25
Entrevista Realizada al tesorero de la “fundación familia salesiana salinas”
Entrevista con fines académicos:
1. ¿Actualmente la fundación posee un sistema de costos para determinar el costo
del producto?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
2. ¿Cree usted que con un diseño de un sistema de costos ABC/ABM logrará
optimizar la producción de la empresa?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
3. ¿Para determinar el costo del producto toma en cuenta los precios de la
competencia?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
26
Encuesta dirigida a los empleados que laboran en la fundación en la elaboración de los aceites
1. ¿Conoce usted los procesos de producción?
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si conocen los procesos de
producción, el 80% responde que sí, mientras que el 20% responde que no esto se debe a que
no están en una continua capacitación.
80%
20%
Conoce usted los procesos de producción
SI NO
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 16 80%
NO 4 20%
SUMAN 20 100%
27
2. ¿El proceso en el cual usted se desempeña existe documentos de control de ingreso y
egresos de materia prima?
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si existían documentos de control de
materia prima, el 85% responde que no, mientras que el 15% responde que si con lo que se
presume que exista desperdicio de materia prima ya que no existe una verificación de la
misma.
15%
85%
El proceso en el cual usted se desempeña existe
documentos de control de ingreso y egresos de materia
prima
SI NO
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 3 15%
NO 17 85%
SUMAN 20 100%
28
3. ¿El proceso en el cual usted se desempeña existe documentos de control de mano de obra?
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si existían documentos de control de
mano de obra, el 85% responde que no, el 15% dice que si con lo que se sugiere aplicar
tarjetas reloj o algún documento de control.
15%
85%
El proceso en el cual usted se desempeña existe documentos
de control de mano de obra
SI NO
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 0 15%
NO 17 85%
SUMAN 20 100%
29
4. ¿El proceso en el cual usted se desempeña existe documentos de control de cargos de
fabricación?
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si existían documentos de control de
cargos de fabricación, el 85% dice que no y un 15% responde qué si existen dichos
documentos por lo que se sugiere aplicar alguna clase de control dentro del departamento de
producción.
15%
85%
El proceso en el cual usted se desempeña existe
documentos de control de cargos de fabricación
SI NO
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 3 15%
NO 17 85%
SUMAN 20 100%
30
5. ¿Tiene control de la secuencia del producto de un proceso a otro proceso?
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si existía control de la secuencia de
un proceso a otro, el 100% responde que no con lo que se sugiere aplicar capacitación
continua de los procesos de elaboración del producto.
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 0 0%
NO 20 100%
SUMAN 20 100%
0%
100%
Tiene control de la secuencia del producto de un proceso a
otro proceso
SI NO
31
6. ¿Existe documentos de control de desperdicios de la materia prima?
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 0 0%
NO 20 100%
SUMAN 20 100%
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si existían documentos de control de
desperdicios de materia prima, el 100% responde que no por lo que se presume que esto afecta
dentro de la producción ya que no existe control alguno.
0%
100%
Existe documentos de control de desperdicios de la materia
prima
SI NO
32
7. ¿Con un sistema de costos cree usted que se podría optimizar la producción de la empresa?
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si con un sistema de costos se
optimizaría la producción, el 90% responde que si mientras que el 10% responde que no. Lo
cual se pude verificar mediante la hipótesis.
90%
10%
Con un sistema de costos cree usted que se podría optimizar la producción de la empresa
SI NO
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 18 90%
NO 2 10%
SUMAN 20 100%
33
8. ¿Considera usted conveniente aplicar un sistema de costos ABC/ABM para la empresa?
Alternativas Frecuencias Frecuencia Relativa
SI 12 60%
NO 8 40%
SUMAN 20 100%
Interpretación.-
En la encuesta realizada a los empleados se les pregunto si sería conveniente aplicar un
sistema de costos ABC/ABM, el 60% responde que si mientras que un 40% dice que no. Esto
nos ayuda para poder proceder a la propuesta de un sistema de costos para la empresa.
60%
40%
Considera usted conveniente aplicar un sistema de costos ABC/ABM para la empresa
SI NO
34
2.3 Verificación de hipótesis
En esta investigación, la hipótesis originalmente planteada fue la siguiente:
Si se diseña un sistema o modelo de Costos Basados en Actividades, entonces se mejora la
gestión y optimización en la producción de esencias.
Si se recurre a la información obtenida del trabajo de campo y se analiza detenidamente la
pregunta No.7 de la encuesta aplicada a los empleados, en relación a la aplicación de un
sistema de costos ABC para mejorar la optimización en la producción de la empresa, el 88%
del personal encuestado, afirma que es muy necesario la aplicación de un Sistema de costos en
la fundación.
La aplicación de un sistema de costos permitirá mejorar la optimización de la producción de la
empresa y por ende la administración podrá mejorar la calidad en la toma de decisiones.
Con estos argumentos se comprueba la hipótesis previamente planteada es decir “el modelo de
Costos Basados en Actividades, mejora la gestión y optimización en la producción de
esencias.
Para mayor entendimiento se procede hacer un análisis matemático con el estadígrafo chi
cuadrado ( para la No. 7.
Planteo de hipótesis
Modelo lógico
Ho: el sistema de costos ABC NO mejora la optimización de la producción de la empresa.
H1: el sistema de costos ABC SI mejora la optimización de la producción de la empresa.
Modelo estadístico
∑
35
= Chi Cuadrado
O = Frecuencia Observada
E =Frecuencia Esperada
Regla de decisión
Se encontró el grado de libertad correspondiente: GL=1
gl=(F-1)*(C-1)
gl=(2-1)*(2-1)
gl=1
Chi Cuadrado Obtenido
Nivel de confianza = 0,05
Los valores de a los niveles de confianza de 0.05 es igual 3.84, de acuerdo a la tabla
consultada para el grado de libertad de 1.
Se resolvió en base a la pregunta No.7 ¿Con un sistema de costos cree usted que se podría
optimizar la producción de la empresa?, y la pregunta No. 8 ¿Considera usted conveniente
aplicar un sistema de costos ABC/ABM para la empresa?, cuyo resultado se estableció el
valor =4.8, como indica la tabla aplicando la formula.
Calcula de
Pregunta No.7 ¿Con un sistema de costos cree usted que se podría optimizar la producción de
la empresa? y la pregunta No. 8 ¿Considera usted conveniente aplicar un sistema de costos
ABC/ABM para la empresa?.
36
FRECUENCIA OBSERVADA
TABLA No 1 Fuente: elaboración propia
La frecuencia esperada de cada celda se calcula mediante la siguiente formula aplicada a la
tabla de frecuencias observadas.
fe =
Donde “N” es el número total de frecuencias observadas.
A continuación:
fe =
= 15
fe =
= 5
fe =
= 15
fe =
= 5
No. PREGUNTAS RESULTADOS
SI NO TOTAL
7 ¿Con un sistema de costos cree usted que se podría
optimizar la producción de la empresa? 18 2 20
8 ¿Considera usted conveniente aplicar un sistema de
costos ABC/ABM para la empresa? 12 8 20
TOTAL 30 10 40
37
FRECUENCIA ESPERADA
TABLA No 2 Fuente: elaboración propia
Una vez obtenidas las frecuencias esperadas, se aplica la siguiente fórmula:
∑
Donde la “Ʃ” significa sumatoria
“O” es la frecuencia observada
“E” es la frecuencia esperada
Procedimiento para calcular el chi cuadrado (X²)
No. PREGUNTAS RESULTADOS
SI NO TOTAL
7 ¿Con un sistema de costos cree usted que se podría
optimizar la producción de la empresa? 15 5 20
8 ¿Considera usted conveniente aplicar un sistema de
costos ABC/ABM para la empresa? 15 5 20
TOTAL 30 10 40
38
No. Pregunta O E O-E (0-E)²
7 ¿Con un sistema de costos cree
usted que se podría optimizar la
producción de la empresa?
RESPUESTA SI
18 15 3 9 0.6
7 ¿Con un sistema de costos cree
usted que se podría optimizar la
producción de la empresa?
RESPUESTA NO
2 5 -3 9 1.8
8 ¿Considera usted conveniente
aplicar un sistema de costos
ABC/ABM para la empresa?
RESPUESTA SI
12 15 -3 9 0.6
8 ¿Considera usted conveniente
aplicar un sistema de costos
ABC/ABM para la empresa?
RESPUESTA NO
8 5 3 9 1.8
X² 4.8
TABLA No 3 Fuente: elaboración propia
El valor de X² para los valores observados es de 4.8
DECISIÓN
X² calculado = 4.8
X² tabla = 3.84 al 95% del nivel de confianza.
Como el X² calculado es mayor que el de la tabla, se rechazó la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alternativa que dice: “El sistema de costos ABC SI mejora la optimización de la
producción de la empresa Fundación Familia Salesiana Salinas.”
39
INTERPRETACIÓN GRAFICA
GRAFICO No 1 Fuente: elaboración propia
2.3. Propuesta de Modelo de Gestión de Costos Basados en Actividades ABC/ABM para
la “Fundación Familia Salesiana Salinas”
La propuesta de un Modelo de Gestión de costos ABC/ABM para la fundación surge por la
necesidad de implementar un sistema de costos que actualmente no se utiliza. O sea, contar
con un sistema que permita gestionar con mayor eficiencia los recursos que se consumen en
las actividades que se ejecutan para satisfacer los clientes y, determinar con exactitud los
costos que generan las actividades considerando para ello el tiempo en que se realizan.
La propuesta del Modelo Conceptual ABC/ABM contempla e integra el enfoque estratégico y
el enfoque de proceso. El enfoque estratégico concebido, considera la estrategia empresarial y
sus niveles de gestión: a) estratégico; b) táctico y, c) operativo. Asimismo, el enfoque de
proceso posibilita el logro de las metas y objetivos trazados en la organización empresarial, lo
que permite que el Modelo constituya de por si una nueva estrategia de gestión y costo para la
“Fundación Familia Salesiana Salinas”.
Para la propuesta del Modelo que se propone es necesario el cumplimiento de determinadas
premisas: a) Debe tener la aprobación y reconocimiento de la máxima dirección del
40
organismo; b) Deben existir las condiciones materiales mínimas para su implementación y, c)
Necesidad de la presencia de consultores externos que faciliten el proceso.
En este sentido, se describe a continuación cada uno de los elementos concebidos para lograr
el éxito en el diseño e implementación futura del ABC/ABM en la empresa:
a) Principios del Modelo:
1. Carácter interactivo y trabajo en equipo, basado en la integración de las áreas en la
empresa.
2. Formación y preparación del personal implicado, sustentado en el proceso
transformador formación-acción.
3. La mejora de gestión como proceso de eficiencia en la cual la empresa alcanza
resultados significativos.
4. Necesidad de un sistema para la gestión y la toma de decisiones.
b) Objetivos del Modelo:
1. Precisar la situación actual de la gestión y la determinación de los costos en la
empresa.
2. Lograr la formación adecuada del personal contable y no contable relacionado con el
Sistema ABC/ABM.
3. Lograr que los trabajadores reconozcan la utilidad del Sistema ABC/ABM para la
ejecución y realización de sus actividades con mayor eficiencia.
4. Mejorar los niveles de gestión y determinación de los costos en las distintas áreas de la
organización.
5. Identificar los procesos claves y actividades de valor de las diversas áreas de la
empresa que garanticen un buen servicio al cliente.
6. Emplear el proceso de retroalimentación como proceso de mejora de la información a
suministrar al Sistema ABC/ABM.
7. Utilizar óptimamente la información que genera el Sistema ABC/ABM para la toma de
decisiones.
41
8. Precisar que la información llegue a todos los trabajadores usuarios del sistema en aras
de mejorar la gestión y costos de las actividades que realizan.
c) Características del Modelo:
Pertinencia: posibilidad que tienen los procedimientos de adecuarse a la solución de
problemas que pueden presentarse en la empresa en un período dado.
Flexibilidad: el sistema puede ser aplicado a toda la organización o diversas áreas de
la misma.
Calidad: los resultados que genera deben contribuir al desarrollo exitoso de la gestión
del área en cuestión y a la eficiencia de los recursos empleados. La información que
genera el sistema satisface las expectativas de los usuarios del ABC/ABM y,
contribuye a la toma de decisiones oportunas.
Consistencia: los pasos se desarrollan de manera coherente con la lógica ejecución de
los procesos y actividades que se generan en la empresa.
Innovador: conlleva a generar un ambiente creativo y transformador en el área de
trabajo y de solución a los problemas que se presentan.
Contextualizado: flexible al tipo de organización.
Integrador: permite integrarse a otros sistemas de gestión de manera tal que
contribuye a la mejora continua de los procesos y actividades.
Informativo: utiliza y genera información de todas las áreas de la empresa.
d) Condiciones básicas para su diseño e implementación:
1. El Sistema ABC/ABM debe diseñarse de acuerdo a las características de la
organización, o sea, es un traje a la medida.
2. Ser flexible y compatible a otros sistemas de gestión. Trabajar con posibles variaciones
y dar solución a las diversas situaciones que se presentan en la empresa.
3. Tener carácter objetivo, que trabaje con el presupuesto y permita detectar las
desviaciones en el lugar y momento que ocurren.
42
4. Ser proactivo, es decir, evitar errores solubles a tiempo.
5. Ser eficaz, o sea, debe concentrar su atención en los procesos y actividades que
generan valor para el cliente.
6. De fácil comprensión para los usuarios.
7. Los beneficios que genera deben ser superiores a los costos de diseño e
implementación.
2.4 Conclusiones parciales del capítulo.
El sistema de costos ABC/ABM no determina responsables para el control de cada una de las
actividades durante el proceso productivo como controlar, gestionar y evaluar, no apoya a la
empresa con información clara, veraz y oportuna facilitando la toma de decisiones adecuadas,
además no facilita a la empresa en general actualizaciones en el ámbito tecnológico, ya que se
aplican conocimientos empíricos.
El sistema tradicional no aporta con una mayor precisión al cálculo de costos en lo que
respecta los costos indirectos es decir no trata con mayor profundidad y la empresa cuenta con
un peso significativo en estos costos, a medida que los costos de los productos en la
determinación del costo que es la base para la fijación del precio de venta al público de los
cuales la información no es razonable y no se tiene una ventaja competitiva, para mejorar la
gestión u optimización de la producción.
El sistema de costos ABC/ABM sin duda contribuye a dinamizar la importancia de la gestión
de la empresa tanto en el departamento de producción, administración y comercialización por
estar en continuo monitoreo con las actividades que se realizan y se puede saber en qué se está
fallando, que está bien y en qué aspectos de la empresa se puede mejorar.
43
CAPÍTULO III.
3. PROPUESTA DEL PROCEDIMIENTO PARA LA DETERMINACIÓN DEL
COSTO BASADO EN EL MODELO CONCEPTUAL ABC/ABM PARA EMPRESA
“FUNDACIÓN FAMILIA SALESIANA SALINAS”
Considerando los elementos abordados en los capítulos anteriores durante el desarrollo del
trabajo de investigación, corresponde en este capítulo proponer un procedimiento para la
determinación del costo basado en el modelo conceptual ABC/ABM para empresa “Fundación
Familia Salesiana Salinas”.
3.1. Propuesta de procedimiento para la determinación del costo basado en el Modelo
Conceptual ABC/ABM para la empresa “Fundación Familia Salesiana Salinas”.
D-c. Cálculo del costo de las actividades
primarias y secundarias.
Procedimiento para la determinación del costo para la empresa “Fundación
Familia Salesiana Salinas”
Fases del procedimiento
Etapas del procedimiento
Fase I Gestión de los
procesos (G-p) y
actividades (G-a)
G-a. Jerarquía de las actividades por niveles:
nivel unitario, nivel de producto, nivel
de lote, nivel de empresa, y nivel de
cliente.
G-p. Análisis de los procesos.
G-p. Diseño o rediseño estratégico de los
procesos.
G-a. Análisis de las actividades.
G-a. Elección de los inductores de costo.
Fase II Determinación del
costo (D-c) de los procesos
y Asignación del costo (Ac)
A-c. Asignación del costo de las actividades
secundarias a las actividades primarias.
A-c. Asignación del costo de las actividades a
los proceso operativos del Hotel.
D-c. Cálculo del costo total de los procesos
operativos.
44
Esquema Procedimiento para la determinación del costo para empresas. Fuente (Pérez Barral,
2008)
Ideado el procedimiento, se procede a explicar cada una de las fases con el objetivo de
esclarecer a los usuarios, dudas relacionadas con el Sistema ABC/ABM.
El procedimiento se basa en el Modelo Conceptual ABC/ABM tratado en el capítulo anterior,
por tanto, se abordarán los aspectos relacionados al ABC/ABM operativo. A su vez,
comprende la parte del modelo conceptual que se propone implementar en la empresa objeto
de estudio.
Fase I: Gestión de los procesos y actividades
Esta fase se desarrolla, con el objetivo de obtener los procesos que se ejecutan en la fundación
en la elaboración de aceites esenciales, se determinan los subprocesos que le son inherentes y
las actividades que le corresponden, considerando para ello las etapas descritas en el esquema
anterior:
Etapa I: G-p. Análisis de los procesos
Comprende una etapa tarea, donde participan conjuntamente los asesores y usuarios del
sistema. En la misma, participan los expertos seleccionados, que poseen conocimientos en
sistemas de gestión y tienen dominio general de los procesos de la entidad.
Los expertos listan todos los procesos y actividades que se desarrollan en las diversas áreas de
la empresa.
Etapa II: G-p. Diseño o rediseño estratégico de los procesos
En esta etapa participan las personas que más conocen los procesos producción de los aceites
esénciales, o sea, las que pueden aportar criterios importantes dado el grado de experiencia
acumulado en la actividad que realizan. Es una etapa que implica a gran parte de los
trabajadores de la fundación, participan todas las áreas que ejecutan actividades inherentes a
los procesos seleccionados.
En el diseño o rediseño estratégico se gestionan los procesos que más contribuyen a las
actividades que demandan los empleados, delimitándose de esta manera los procesos y
subprocesos que participan en la fabricación del producto.
45
La definición del alcance de los procesos, conlleva a delimitar cuáles son las actividades que
más se relacionan a un proceso determinado, esto permite, disminuir el número de actividades
a ejecutar en cada proceso y subproceso, eliminándose así, aquellas actividades que no
agregan valor o que de antemano se conoce que no aportan nada en la elaboración del
producto.
La racionalización de las actividades constituye una gestión importante dentro del Sistema
ABC/ABM, por lo que, debe realizarse pensando siempre en el cliente. En este sentido, la
racionalización debe hacerse a partir del cuestionario de procesos y actividades (Ver Anexo) y
utilizando el cuestionario que describe o detalla las actividades inherentes a los procesos
seleccionados con anterioridad (Ver Anexo). Además, la racionalización puede hacerse o bien,
mediante la eliminación de actividades o la reagrupación de actividades, dado el carácter
homogéneo que puede existir entre estas en el proceso.
El Esquema 3.2 sintetiza la finalidad que alcanzan los procesos seleccionados, constituyendo
de esta manera una secuencia metodológica dentro del procedimiento.
Esquema Metodología del alcance de los procesos. Fuente: Elaboración propia
Alcance del proceso
Área de actividad
Determinación de actividad
Racionalización de actividad
46
A su vez, en esta etapa es importante mantener entrevistas con los trabajadores a fin de
conocer con precisión cuáles son las actividades que se darán en los procesos.
Etapa III: G-a. Análisis de las actividades.
Para el análisis de las actividades se empleará la clasificación de Porter (1985), en actividades
primarias y actividades de apoyo. Señalándose, que importante es identificar las actividades
primarias, también es importante identificar las actividades de apoyo, estas últimas garantizan
que se puedan ejecutar todas con el máximo de eficiencia posible. Este tipo de clasificación
fue empleada con éxito en investigaciones realizadas por Baujín (2005).
En tal sentido, las actividades de apoyo con valor añadido generan una cantidad de valor
significativo al producto o servicio, similar al valor que producen las actividades primarias.
Porque de alguna manera, garantiza la calidad y el éxito del servicio que demanda el cliente.
En ocasiones las actividades de apoyo aseguran el valor final del producto o servicio.
Finalmente, la importancia de tener bien identificadas las actividades posibilita lograr una
mejor gestión de los recursos en cada actividad ejecutada. Asimismo, facilita el proceso de
retroalimentación respecto a los procesos potenciales y claves seleccionados en la empresa.
Seleccionadas las actividades que participan en el proceso, se puede identificar con mayor
claridad las entradas y salidas de cada una de ellas, así como los recursos que consumen en su
ejecución. La Figura, resume los elementos que caracterizan a las actividades.
Identificación de los
outputs
Factores empleados
inputs Análisis de las
vinculaciones con el
proceso
ACTIVIDADES
Determinación del
costo Establecimiento
medidas de
ejecucion
Definición de las
tereas (contenido
del trabajo)
47
Figura. Elementos caracterizadores de las actividades. Fuente: Díaz González, G. (2008).
A partir del análisis de las actividades se procede a establecer la clasificación de las mismas en
la cuarta etapa.
Etapa I V: G-a. Jerarquía de las actividades por niveles
La jerarquía de las actividades no es más que la agrupación de actividades homogéneas a
distintos niveles según su comportamiento en el proceso. Las actividades se deben agrupar por
niveles: nivel unitario; nivel de lote; nivel de producto; nivel de cliente y, finalmente a nivel
de la empresa.
La jerarquía de las actividades en esta investigación se rige por lo expuesto en Pérez Barral
(2008), donde se considera el parámetro que determina la variabilidad del costo, de esta
manera se trabaja con costos variables a distintos niveles de actividad, lo que permite
transformar la mayoría de los costos indirectos con respecto al servicio, en costos directos con
respecto a algunos de los niveles de actividad mencionados anteriormente.
En tal sentido, las actividades son clasificadas en función del nivel en que se ejecutan, y en
dependencia de este va a depender el tipo de medida de actividad que se seleccionará para
asignar los costos de las actividades que demanda el servicio.
La agrupación de las actividades por niveles, permite la identificación de todas aquellas
actividades que serán necesarias para cada servicio, facilitando la gestión y el costo de dichas
actividades. Asimismo, facilita la agrupación de las actividades dado el inductor de costo que
le asigne.
Clasificadas las actividades, se procede a la quinta y última etapa de esta primera fase, donde
se elegirán los inductores de costo que muestren mayor relación causa-efecto con respecto a la
actividad.
Etapa V: G-a. Elección de los inductores de costo
En esta etapa, es importante dejar bien definido la diferencia existente entre inductor de costo
y unidad de actividad. El primero constituye la causa del origen del costo, o sea, la variable
que provoca el nivel de costo alcanzado y el segundo representa el efecto y se relaciona con el
48
resultado del proceso, es decir, con el servicio o producto final, por tanto, determina o trata de
medir el efecto, estableciendo las variaciones en la estructura de costo de una actividad.
Una característica en el procedimiento propuesto, es que se puede emplear un mismo inductor
de costo para diversas actividades, siempre y cuando las actividades agrupadas sean
homogéneas.
En esta etapa pueden aparecer determinados costos que no se identifican o relacionan de
manera clara con una actividad en específico y, por tanto, como bien se explicó con
anterioridad serán asignados a costos del período. O sea, se afecta el costo a nivel empresarial
y no el costo de una actividad en específico.
Una vez identificados y seleccionados los inductores de costos de cada actividad, resulta
necesario continuar con la Fase II del procedimiento propuesto.
Fase II. Determinación del costo de los procesos
Esta fase comienza a partir de la sexta etapa del procedimiento y se relaciona
fundamentalmente con la determinación del costo y de lo que forma parte el costo en la
elaboración del producto en la entidad objeto de estudio.
Etapa VI. Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo
Para la determinación del costo de las actividades primarias y de apoyo hay que auxiliarse de
etapas expuestas con anterioridad, pues de ello depende conocer con mayor exactitud el costo
total de la actividad que se ejecuta dentro del proceso.
En tal sentido, los documentos primarios ayudan y apoyan a la toma de decisiones mediante la
información que aportan a partir del registro y el control existentes en dicha actividad.
Etapa VII. Asignación del costo de las actividades de apoyo a las actividades primarias
Para realizar la asignación del costo es necesario considerar la quinta etapa de la Fase I, o sea,
identificar y seleccionar los inductores de costos que reflejen la mejor relación causa-efecto de
cada actividad primaria que se ejecuta. Una vez asignados los de las actividades de apoyo a las
actividades primarias, se procede a la asignación de las actividades a los diferentes procesos
que se realizan en la empresa.
49
Etapa VIII. Asignación del costo de las actividades a los proceso operativos de la
empresa
En esta etapa ocurre la asignación del costo de las actividades de apoyo a las actividades
primarias de los diferentes procesos y, la asignación de las actividades de los procesos
estratégicos y de apoyo a los procesos operativos del objeto de estudio.
Primero ocurre la asignación del costo de las actividades de apoyo a las diferentes actividades
primarias inherentes a los distintos procesos que ocurren y, luego la asignación de las
actividades primarias de dichos procesos a los procesos operativos.
A su vez, es importante señalar que los costos y gastos no identificados a las actividades
primarias y de apoyo, inherentes a los procesos seleccionados serán tratados como costos y
gastos del período como se mencionó anteriormente. Finalmente, en la novena etapa se
procede a determinar el costo de los procesos operativos de la empresa.
Etapa IX. Cálculo del costo total de los procesos operativos
Para determinar el costo de los procesos operativos, debe considerarse la asignación del costo
de las actividades primarias de los procesos estratégicos y de apoyo a los procesos operativos
de la empresa. En este sentido, los costos que finalmente se asignan a dichos procesos
operativos constituyen el objetivo final de cada proceso, lo que permitirá evaluar
posteriormente las actividades que no fueron rentables y que deben ser mejoradas en el menor
tiempo posible y que se refleja en la secuencia a seguir para la determinación de dicho cálculo.
La determinación del costo de los procesos operativos posibilita conocer cuánto cuesta
ejecutar los procesos operativos. Estos procesos son importantes porque garantizan la calidad
de cada uno de los servicios que se ofertan a los clientes.
A continuación se presenta un ejemplo del cálculo del costo ABC/ABM para la empresa:
50
Fase I Gestión de los procesos y actividades
ETAPA I Análisis de los procesos y ETAPA II Diseño o rediseño estratégico de los
procesos
El proceso empieza con un plan de producción
Recepción, pesado y acondicionado de materia prima.
la materia prima ; se recibe en un ambiente adecuado y ventilado
se verifica la especie, cantidad exacta
se codifica por zonas de abastecimiento
Deshidratación de materias primas
breve deshidratación de materia prima
deshidratación a una altura no mayor a 60°
Extracción de los aceites esenciales
método por arrastre de vapor
un tanque donde contiene agua y sobre esta una rejilla que sobre esta se pone el
material.
El agua es calentada hasta evaporación que por ascenso atraviesa el material y por
arrastre de vapor lleva las partículas de aceite esencial en forma de vapor
El vapor es condensado en un serpentín que por enfriamiento condensa y es llevado
hasta un florentino
Envaso y almacenado
la materia prima, se separa en dos capas.
La superior que es de aceite esencial, por menos denso que el agua está en la parte
superior, mientras que el agua por ser más denso está en la capa inferior.
debe ser almacenado en envases herméticos obscuros o conocidos como envases ámbar
y en cuartos fríos.
51
ETAPA III Análisis de las actividades.
PRIMARIAS SECUNDARIAS DE APOYO
1. Realizar Recepción, pesado y acondicionado de
materia prima.
2. Realizar deshidratación de materias prima.
3.Realzar extracción de los aceites esenciales
4. Realizar Envaso y almacenado
1.Solicitar y recibir pedidos de materia prima
2.Revisar y controlar la materia prima
3.Deshidratacion de materia prima
4.Calentamiento de agua para la evaporación
5. Separación de capas de materia prima
6. Almacenamiento en envases obscuros
herméticos en cuartos fríos.
TABLA No 4 Fuente: elaboración propia
ETAPA IV Jerarquía de las actividades por niveles
Código Actividades del subproceso en la elaboración de aceites
esenciales
Unitario Producto
Ae-1 Solicitar y recibir pedidos de materia prima
X
Ae-2 Revisar y controlar la materia prima
X
Ae-3 Deshidratación de materia prima
X
Ae-4 Calentamiento de agua para la evaporación
X
Ae-5 Separación de capas de materia prima
X
Ae-6 Almacenamiento en envases obscuros herméticos en cuartos fríos.
X
TABLA No 5 Fuente: elaboración propia
52
ETAPA V Elección de los inductores de costo
ACTIVIDAD INDUCTOR DEL COSTO
ORDENES DE COMPRA NUMERO DE ORDENES
ALISTAMIENTO Y REVISION DE LA MAQUINARIA NUMERO DE ALISTAMIENTOS
MANEJO DE MATERIALES NUMERO DE MILIGRAMOS
RECEPCIÓN, PESADO Y ACONDICIONADO DE
MATERIA PRIMA.
NUMERO DE HORAS MAQUINA
DESHIDRATACIÓN DE MATERIAS PRIMA.
NUMERO DE HORAS MAQUINA
EXTRACCIÓN DE LOS ACEITES ESENCIALES NUMERO DE HORAS MAQUINA
ENVASO Y ALMACENADO NUMERO DE HORAS MANO DE OBRA
TABLA No 6 Fuente: elaboración propia
FASE II Determinación del costo de los procesos
ETAPA VI Cálculo del costo de las actividades primarias y de apoyo
Para calcular el costo de las actividades se sumará el material directo (MD), la mano de obra
directa (MOD) y otros costos indirectos de fabricación (CIF), esto dará como resultado el
costo de la actividad incluyendo el tiempo
TABLA No 7 Fuente: elaboración propia
CODIGOS MPD MOD CIF TOTAL
Ae-1 3,58 2,87 3,11 9, 55
Ae-2 6,62 4,17 3,11 13,89
Ae-3 9,97 5,60 3,11 18,68
Ae-4 13,27 7,02 3,11 23,40
Ae-5 17,34 8,76 3,11 29,21
Ae-6 19,99 9,90 3,11 32,99
TOTAL 70,77 38,32 18,66 127.72
53
ETAPA VII Asignación del costo de las actividades de apoyo a las actividades primarias
CONCEPTO ACEITERS ESENCIALES TOTAL
Ae-1 Ae-2 Ae-3 Ae-4 Ae-5 Ae-5
NÚMERO DE ORDENES 20 2 8 4 12 14 60
NUMERO DE ALISTAMIENTOS 308 32 95 40 134 142 751
NUMERO DE MILIGRAMOS 30.069 4.176 19.056 10.890 43.952 57.168 165.321
NUMERO DE HORAS MAQUINA 2.463 253 758 316 1.074 1.137 6.000
NUMERO DE HORAS MAQUINA 2.463 253 758 316 1.074 1.137 6.000
NUMERO DE HORAS MAQUINA 2.463 253 758 316 1.074 1.137 6.000
NUMERO DE HORAS MANO DE
OBRA
4.204 431 1.293 539 1.832 1.940 10.240
TABLA No 8 Fuente: elaboración propia
ETAPA VIII Asignación del costo de las actividades a los proceso operativos de la
empresa
Etapa 8va: Asignación del costo de las actividades a los procesos operativos
Las actividades asignadas a cada subproceso (elaboración de aceites esenciales) del Proceso de
producción resultaron con un costo total de $172,00 respectivamente.
ETAPA IX Cálculo del costo total de los procesos operativos
El total de costos de las actividades y los subprocesos en la elaboración de aceites esenciales
es de $172,00.
Aplicado el procedimiento en el área objeto de estudio, se abordarán las conclusiones del
capítulo.
54
3.2. Conclusiones parciales del capítulo
El procedimiento ABC/ABM que se propone a la dirección de la “Fundación Familia Salesiana
Salinas” está sustentada sobre un estudio de variables relacionadas con la organización y con
los trabajadores, que soluciona las limitaciones de no contar con un sistema de costo para la
toma de decisiones.
Desde el punto de vista del rigor científico este estudio contó con el criterio de los expertos
seleccionados, porque el nivel de conocimiento de los mismos permitió realizar el trabajo con
toda la información necesaria.
Las técnicas y herramientas utilizadas durante la propuesta del procedimiento, permitieron
obtener resultados que detectaron reservas y posibilidades de gestión para poder mejorar la
determinación del costo.
La gestión del costo de las actividades, favoreció a conocer con anticipación los inductores de
costos más apropiados que influyen y determinan con mayor precisión su cálculo.
55
CONCLUSIONES
La “Fundación Familia Salesiana Salinas”, no cuenta con un sistema de costos para los
productos que ofrece, por lo que es primordial que la institución cuente con la
metodología de un sistema de costeo ABC lo que le permitirá contar con la
información necesaria para mejorar la toma de decisiones.
La “Fundación Familia Salesiana Salinas”, al no contar con un sistema de Costeo
ABC, desconoce el costo del producto no optimiza los recursos que se emplean en
cada una de las actividades, lo que le dificulta realizar mejoras continuas a los
procesos, por la escasa información con que cuenta.
Por ser los aceites el producto con mayor participación en la producción, la entidad
desconoce las actividades que generan valor al proceso; por lo que es necesario realizar
un análisis integral a todo el proceso.
La entidad al no contar con el Sistema de costeo ABC, pierde la oportunidad de
determinar el costo real de los productos que ofrece, desconoce el costo de cada
Departamento, para conocer cuáles son más rentables.
56
RECOMENDACIÓNES
Sugerir la planificación de cursos de capacitación y asesoría para el personal de la
empresa objeto de estudio, que contribuirá a la puesta en práctica del procedimiento
ABC/ABM propuesto en el menor tiempo posible.
El sistema de Costeo Basado en Actividades será la base para que la Fundación pueda
efectuar un mejoramiento continuo al proceso de producción, identificando cuales
actividades agregan valor, cuales son las más costosas. Esto exige una gestión
gerencial basada en costos donde los factores de eficiencia y productividad son claves
para el éxito de la entidad.
Revisar periódicamente cada uno de los procesos para mejorarlos y lograr competir en
el mercado productivo, crecer y ser rentables, generando un producto que supere las
expectativas de los consumidores.
Se recomienda a la Fundación implante el sistema de costos basado en actividades, ya
que mediante el control de costos generara indicadores de actividades que generan
valor al producto y al mismo tiempo poder determinar el precio real en la elaboración
de los aceites esenciales.
2
BIBLIOGRAFIA
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2000. com. Barcelona, España. (1998).
2. BAUJÍN, P. “Diseño y validación del procedimiento del costeo por actividades.
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4. BLANCO, Ibarra F. Contabilidad de costes y analítica de gestión para las decisiones
estratégicas, Edic. Deusto, España, Liberdùplex (2009)
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costes basado en las actividades”. Institutos de Estudios Económicos, Madrid, España.
(1994).
6. CASTELLÓ TALIANI, E. Y LIZCANO ÁLVAREZ, J. “El sistema de gestión y de
costes basado en las actividades”. Institutos de Estudios Económicos, Madrid, España.
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utilizan el sistema ABC/ABM en España: una proyección empírica”. Revista
Iberoamericana de Contabilidad de Gestión. No. 1, 2003.
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change”. Critical Perspectives on Accounting, (1999).
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10. DIRECCION DE INVESTIGACIÓN UNIANDES. (2012). Manual de investigación.
QUITO: MENDIETA.
11. GERTZ MANERO, F. (2006). Origen y evolucion de la contabilidad.
12. GUTIERREZ H, F. (2005). Evolución historica de la contabilidad de costes . España.
13. HERNANDEZ SANCHEZ, R. (2003). Metodología de la investigación. México:
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14. HILIS NEUVLOYE, G. (s.f.). Contabilidad de costo.
15. KAPLAN, Y COOPER. (2000). Costeo y efecto. Barcelona.
16. MOLINA CALVACHE, A. (2002). Contabilidad de costos. Ecuador
17. POLINEMI, R. (s.f.). Contabilidad de costos para la toma de decisiones gerenciales.
3
18. POLO, A. (2008). Historia y desarrollo de la parroquia Salinas.
19. PÉREZ BARRAL, O. “Modelo Conceptual ABC/ABM a partir del Estudio de
Variables de Éxito para Empresas Cubanas”. Tesis presentada en opción al Título de
Doctor en Ciencias Económicas. Matanzas, Cuba. (2008).
20. RIPOLL FELIU, V. M. “Introducción a la Contabilidad de Gestión. Cálculo de
Costes”. /s. n/ Madrid, España. (1994).
21. RIPOLL FELIÚ, V. M. Y BALADA, T. “Manual de costes”. Barcelona, España:
Gestión 2000 S.A., 2001.
22. SERRA, V. et al. “Contabilidad de Gestión. Cálculo, Análisis y Control de Costes para
la Toma de Decisiones”. Editorial Ariel S.A. España (1998).
23. TAMAYO M, Metodología de la modalidad investigativa ( 2007)
24. VAZCONEZ, J. V. (2005). contabilidad de costos. México.
4
ANEXO 1
´
Proceso:
Nombre de la actividad:
Descripción de la actividad:
Objetivos de la actividad:
Tareas:
Frecuencia en el
mes
Recursos
necesarios
Cantidad
unitaria
Tiempo de
ejecución de
la actividad
Cantidad de
personas
implicadas
Limitaciones para ejecutar
la actividad con eficiencia
Términos importantes a definir
Ejemplo: Recepción,
pesado y
acondicionado de
materia prima.
Previsión de disponibilidad por tipo de materia prima.
5
ANEXO 2
Cuestionario de descripción de las actividades en los procesos
Proceso: Deshidratación de materias primas Subproceso: Clasificación
¿Qué actividades se relacionan al proceso? Ejemplo: solicitar pedidos al almacén de insumo,
recibir insumos, preparar materia prima, etc.
No. Nombre de Actividad Tipo de Actividad
(primaria o apoyo)
Tiempo en que se
ejecuta la actividad
1
2
3
N
Fuente: Elaboración propia
6
ANEXO 3
Ejemplo de clasificación de actividades en primarias y de apoyo
Código Actividades Primarias De Apoyo
(OA) Recepción, pesado y acondicionado de materia prima:
(OAa) Aireación de la materia prima:
OAr-1 Solicitar pedidos al almacén de insumos. - X
OAr-2 Recibir insumos materia prima. - X
OAr-3 Revisar y controlar materia prima solicitada. - X
OAr-4
OAr-5
Fuente: Elaboración propia a partir de la clasificación empleada por Baujín (2005)
7
ANEXO 4
Ejemplo de entradas, salidas y elementos del costo de las actividades
Código Actividades Entradas Salidas
Forma en que se
identifica el costo con la
actividad
Costos
Indirectos
Variables
M
D
MO
D
M
I
M
OI
OC
I
(OA) Proceso de Recepción, pesado y acondicionado de materia prima::
(OAr) Aireación de la materia prima:
OAr-1 Solicitar pedidos al Almacén de
Insumos de materia prima. Modelo de Inventario
Necesidad de insumos
Solicitud realizada
Modelo de Salida de
bodega
X X - - -
OAr-2 Recibir insumos de materia prima. Solicitud realizada
Copia del Modelo de
Salida de Almacén
Insumos recibidos
Inventario ajustado X X - - -
OAr-3 Revisar y controlar la ejecución de las
actividades.
Diseño de puesto de
trabajo Resultados obtenidos - X - - -
Fuente: Elaboración propia
8
ANEXO 5
Tabla para el cálculo de chi cuadrado
9
ANEXO 5
