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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
“LAS POLÍTICAS MOTIVACIONALES Y EL DESEMPEÑO EN LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA TELEFÓNICA DEL PERÚ S.A.A.
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA FEEL GOOD Y SUCCES
FACTOR”
Presentado por la Bachiller:
FABIOLA KIMBERLEY MURRUGARRA DIAZ
Para obtener el Título Profesional de:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
Lima, Perú
2016
ii
DEDICATORIA
A MI FAMILIA QUIENES
SIEMPRE ME HAN BRINDADO SU APOYO
INCONDICIONAL.
iii
AGRADECIMIENTO
A DIOS PADRE POR SER EL ARQUITECTO DE NUESTRAS VIDAS.
A MIS HERMANOS POR SU ALIENTO Y EJEMPLO INCONDICIONAL.
A LA UNIVERSIDAD RICARDO PALMA, POR SU VISIÒN DE FUTURO.
iv
Prologo
La presente investigación desea saber en qué medida influyen las políticas
motivacionales en los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A. Teniendo
como problemas la falta de compromiso del trabajador con el logro de los objetivos y
también el alto desempeño que tiene el trabajador con la empresa Telefónica del Perú
S.A.A.
Esta investigación se encuentra estructurada de la siguiente manera:
1.- Se define el tema de investigación: “Las Políticas Motivacionales y el Desempeño
en los Trabajadores de la Empresa Telefónica del Perú S.A.A. Aplicación de la
Metodología Feel Good y Succes Factors”
2.- Se plantea la realidad problemática, la formulación del problema principal y
secundario, los objetivos, las delimitaciones, la justificación y limitaciones de la
investigación.
3.-Se detalla el marco teórico y conceptual, donde están los antecedentes, el marco
teórico, y marco legal.
4.- También se formula la hipótesis general y las hipótesis específicas.
5.- Se revisa el marco metodológico que incluye el método, diseño, población,
muestra y variables de la investigación, además de la técnica, instrumentos y
procedimientos de la recolección de datos y las técnicas de procesamientos de análisis de
datos.
6.- Finalmente con la implementación de la técnica, llegamos a las conclusiones y
recomendaciones, bibliografía y presentando anexos correspondientes.
v
Esperando que la presente investigación sea beneficioso para las personas que estén
interesadas en las políticas motivacionales que aplican las diversas empresas a sus
trabajadores.
vi
Índice
Capítulo I ..................................................................................................................... 14
1.1 Planteamiento del estudio .............................................................................. 14
1.1.1 Descripción de la realidad problemática ......................................................... 14
1.2 Formulación del problema ............................................................................. 20
1.2.1 Problema Principal ........................................................................................... 20
1.2.2 Problema Secundario ....................................................................................... 20
1.3 Objetivos de la Investigación ......................................................................... 20
1.3.1 Objetivo General .............................................................................................. 20
1.3.2 Objetivo Especifico ........................................................................................... 21
1.4 Delimitación de la investigación.................................................................... 21
1.4.1 Delimitación Temporal ..................................................................................... 21
1.4.2 Delimitación Espacial ....................................................................................... 21
1.4.3 Delimitación Social ........................................................................................... 21
1.4.4 Delimitación Conceptual .................................................................................. 22
1.5 Justificación e implementación de la investigación ....................................... 22
1.6 Limitaciones de la investigación.................................................................... 25
2. Capítulo II: Marco Teórico y Conceptual ......................................................... 26
2.1 Antecedentes de la investigación ................................................................... 26
2.1.1 A nivel Nacional ................................................................................................ 26
2.1.2 A nivel Internacional ........................................................................................ 29
2.2 Marco histórico .............................................................................................. 30
2.3 Marco legal .................................................................................................... 32
2.3.1 La Constitución Política del Perú de 1993 ........................................................ 32
2.3.2 El Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y culturales ........... 34
2.3.3 La Ley de Fortalecimiento de la Familia, Ley Nº 28542 ................................... 35
vii
2.3.4 La Ley de Bases de Descentralización, Ley Nº 27783 ....................................... 36
2.3.5 Ley Nº 27711, Ley Orgánica del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
36
2.3.6 Ley de Prestaciones Alimentarias, Ley Nº 28051 ............................................. 37
2.3.7 Plan Nacional de Competitividad, aprobado mediante Decreto Supremo Nº
057-2005-PCM. .................................................................................................................... 37
2.3.8 El Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo, aprobado por Resolución Ministerial Nº 173-2002-TR ................. 38
2.3.9 Ley de Productividad y Competitividad Laboral, D. Leg. 728. .......................... 38
2.4 Marco teórico ................................................................................................. 38
2.4.1 Teoría de la Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1954) ............... 40
2.4.2 Teoría de la motivación e higiene de F. Herzberg (1966) ................................ 41
2.4.3 Teoría de la equidad de Porter y Lawler (1968) ............................................... 42
2.4.4 Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke (1968) .................................... 43
2.4.5 Teoría de las expectativas de Vroom (1969) .................................................... 43
2.4.6 Teoría ERC de la motivación, Clayton Alderfer (1972) ..................................... 44
2.4.7 Teoría General de la Administración de A. Chiavenato (2009) ........................ 45
2.5 Marco conceptual ........................................................................................... 47
2.6 Hipótesis de la investigación ......................................................................... 53
2.6.1 Hipótesis general.............................................................................................. 53
2.6.2 Hipótesis específicas ........................................................................................ 53
3. Capítulo III: Marco Metodológico .................................................................... 55
3.1 Método de investigación ................................................................................ 55
3.2 Diseño de la investigación ............................................................................. 55
3.3 Población y muestra de la investigación ........................................................ 55
3.4 Variables de la investigación ......................................................................... 56
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................... 56
3.6 Procedimiento y recolección de datos ........................................................... 57
3.7 Técnicas de procesamiento de análisis de datos ............................................ 57
4. Capítulo IV: Resultados Obtenidos ................................................................... 60
viii
4.1 Prueba de Hipótesis ....................................................................................... 60
4.1.1 Hipótesis Principal 1 ......................................................................................... 60
4.1.2 Hipótesis Secundaría 1 ..................................................................................... 63
4.1.3 Hipótesis Secundaria 2 ..................................................................................... 66
4.1.4 Hipótesis Secundaria 3 ..................................................................................... 68
4.2 Resumen......................................................................................................... 71
5. Capítulo V: conclusiones y recomendaciones ................................................... 74
5.1 Conclusiones .................................................................................................. 74
5.2 Recomendaciones .......................................................................................... 76
6. Bibliografía ........................................................................................................ 77
7. Anexo ................................................................................................................ 82
ix
Lista de tablas
Tabla 1. Valoración de las respuestas de los instrumentos ........................................ 57
Tabla 2 Dimensión de Motivación Laboral ................................................................. 57
Tabla 3 Dimensión Desempeño Laboral ..................................................................... 58
Tabla 4 Dimensión 1: Meritocracia ............................................................................ 58
Tabla 5 Dimensión 2: Compensación ......................................................................... 58
Tabla 6 Dimensión 3: Remuneración .......................................................................... 59
Tabla 7 Desempeño Laboral*Variable: Motivación Laboral Tabulación cruzada .... 60
Tabla 8 Prueba Chi – cuadrado .................................................................................. 61
Tabla 11 Meritocracia*Variable: Motivación Laboral Tabulación cruzada ............. 64
Tabla 12 Prueba Chi cuadrado - Meritocracia .......................................................... 64
Tabla 13 Compensación*Variable: Motivación Laboral Tabulación cruzada ........... 66
Tabla 14 Prueba Chi cuadrado – Compensación ...................................................... 67
Tabla 15 Remuneración*Variable: Motivación Laboral Tabulación Cruzada .......... 69
Tabla 16 Prueba Chi cuadrado – Remuneración ........................................................ 69
x
Lista de figuras
Figura 7. Modelo simple del proceso de motivación .................................................. 39
Figura 8. Clasificación de las teorías de la motivación .............................................. 39
Figura 9. La pirámide de las necesidades humanas de Maslo y sus implicaciones .... 41
Figura 10. El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales ......................... 42
Figura 11. Aplicación del modelo de las expectativas ............................................... 44
Figura 12. Comparación entre cuatro teorías de contenido ........................................ 46
Figura 13. Una visión integral de las teorías de la motivación ................................... 46
xi
Lista de anexo
Anexo 1. Encuesta ....................................................................................................... 82
Anexo I1. Matriz de Consistencia ............................................................................... 85
Anexo I1I. Matriz de Causal ....................................................................................... 86
xii
Resumen
El propósito de la siguiente investigación tiene como objetivo determinar la influencia
de las políticas motivacionales en los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú
S.A.A. En este mundo competitivo las empresas se preocupan por ser cada día mejor,
por lo que acuden a todos los medios disponibles para poder cumplir con sus objetivos.
Por lo tanto el talento humano es el elemento esencial y principal que tienen las
empresas.
El éxito de una empresa se da por la calidad de su personal, por tal motivo, con el objeto
de aprovechar al máximo el talento humano, las empresas desarrollan diferentes
procesos en los que se involucra la motivación personal del trabajador, que es de
importancia tanto para el logro de los objetivos empresariales como para el desarrollo
personal y profesional del trabajador.
Por tanto, queremos demostrar sí la influencia de las políticas motivacionales en los
trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A. están bien aplicadas o estas
tienen falencias en el proceso de satisfacción del trabajador y como repercute en estos.
PALABRAS CLAVES: motivación Laboral, desempeño laboral y políticas
motivacionales.
xiii
Abstract
The purpose of this research is to determine the influence of motivational policies on
workers in Telefónica del Peru S.A.A. In this competitive world, companies worry about
being better every day, so they use all they available options to achieve its objectives.
Therefore the human factor is the essential and primary element that companies have.
The success of a company is given by the quality of its staff, for this reason, in order to
exploit the human potential, companies develop different processes in which the
personal motivation of the worker is involved. This is important for achieving business
goals and for personal and professional development of workers.
Therefore, we want to demonstrate if the influence of motivational policies on workers
in Telefónica del Peru are well applied or these ones have deficiencies in the process of
worker´s satisfaction and how it impacts on them.
KEYWORDS: work motivation, job performance and motivational policies.
14
Capítulo I
1.1 Planteamiento del estudio
1.1.1 Descripción de la realidad problemática
La empresa Telefónica del Perú S.A.A. se dedica a la prestación de toda clase de
servicios de telecomunicaciones a nivel nacional, con una posición de liderazgo en el
mercado peruano en los negocios de telefonía fija, telefonía móvil, telefonía pública y
rural, telefonía de larga distancia, internet, televisión pagada y manejo de datos (Garro,
2014).
De acuerdo con (Calvo, 2010), la creación de la Compañía Telefónica Nacional de
España se constituyó el 19 de abril de 1924 en España, lo cual dio un giro decisivo a la
historia de la telefonía española. Se trató de un cambio de orientación profundo y de
largo alcance, que fue acompañado de la configuración de una nueva estructura de
mercado, la formación de una gran empresa y la internacionalización del sector. A
finales de los años veinte, se inician las comunicaciones telefónicas transatlánticas. En
1928 Alfonso XIII y el presidente de Estados Unidos, Calvin Coolidge, inauguraron el
servicio entre España y Estados Unidos.
Treinta años después de la fundación de la empresa, se alcanza la cifra de un millón
de teléfonos instalados en España, y 200. 000 peticiones de línea en espera. La evolución
es imparable y siguen una serie de inversiones que dan como resultado, entre otros, la
inauguración del primer cable coaxial Madrid-Zaragoza-Barcelona, el incremento del
servicio internacional hasta llegar a 107 países conectados en el mundo y el primer cable
15
submarino, entre San Fernando de Cádiz y Santa Cruz de Tenerife, el de mayor
capacidad del mundo en ese momento.
Telefónica, va ampliando su presencia en la bolsa de valores. Ante el preludio de un
período en el que Telefónica extiende sus negocios y servicios a otros países,
especialmente de Latinoamérica con la entrada en Chile y Argentina, en 1990. En 1993
adquiere Telefónica del Perú S.A.A. (Millán, 2014).
En España, el Grupo tiene más de 80 años de experiencia. En Latinoamérica, Telefónica
da servicio en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Colombia, Ecuador, El Salvador,
Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. También
opera en Alemania, Inglaterra, Irlanda, República Checa, Eslovaquia, Marruecos, etc. El
número total de clientes de Telefónica es de más de 260 millones. Telefónica tiene
además una participación del 10% en Telecom Italia, del 5% en China Unicom, del 8%
en Hong Kong PCCW, y del 10% en Portugal Telecom, con dos miembros en cada uno
de los Consejos de Administración. (Millán R. , 2008, párr. 5)
Telefónica, ha tenido un gran juego en el mercado internacional, situándose como la
9ª mayor empresa de telecomunicaciones global por capitalización bursátil, ha
multiplicado 26 veces su base de clientes en los últimos 24 años, tiene 224 millones de
accesos en América Latina con una inversión de U$$ 157,000 millones invertidos en
Latinoamérica en 24 años aumentando así su presencia de 1 a 24 países entre 1990 y
2014.
Telefónica del Perú S.A.A., es una subsidiaria de Telefónica S.A. de España, gracias
a la desmonopolización que se dio en enero de 1994, fue creada a partir de la
adquisición por parte de Telefónica Perú Holding S.A.C. (subsidiaria de Telefónica
Internacional S.A. – “TISA”), de las acciones en poder del Estado Peruano en compañía
16
Peruana de Teléfonos S.A. y de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones S.A. ,
empresas en las que pasó a tener una posición mayoritaria en el año 2000, directamente
o a través de otras empresas del grupo.
Visión - Telefónica del Perú S.A.A.
“La vida digital es la vida, y la tecnología forma parte esencial del ser humano.
Queremos crear, proteger e impulsar las conexiones de la vida para que las personas,
puedan elegir un mundo de posibilidades infinitas.” (Teléfónica del Perú, 2004)
Misión - Telefónica del Perú S.A.A.
“Para Telefónica ser una OnLife Telco significa darle el poder a las personas para que
ellas puedan elegir cómo mejorar sus vidas.” (Teléfónica del Perú, 2004)
Valores - Telefónica del Perú S.A.A.
Confiables: disponemos de la mejor red para ofrecerte la seguridad y fiabilidad que nos
exiges. Nuestro compromiso contigo: excelencia en la ejecución, cuidado en el detalle y
la mejor calidad. Si es bueno para ti, es bueno para nosotros.
Retadores: yendo siempre un paso más allá de lo que esperas de nosotros, innovando
para ofrecerte soluciones útiles. Tú nos marcas las metas.
Abiertos: trabajamos desde dentro como un sistema abierto y colaborativo para
trasladarte una actitud cercana y amable. Somos atentos y claros. (Telefónica, s.f., párr.
4)Compromiso - Telefónica del Perú S.A.A.
Ser una empresa de telco para las personas significa darte el poder de decidir cómo
mejorar tu vida y tomar el control de tu vida digital. Adicionalmente, disponemos de
varias marcas “especialistas” que están enfocadas en actividades concretas:
Wayra es nuestra aceleradora mundial de start-ups, que se ha convertido en pocos años
en una de las mayores redes de innovación a escala mundial.
17
Tuenti es una red social con destacada presencia en España, que está diversificando sus
servicios hacia la mensajería instantánea.
Terra ofrece contenidos y servicios de Internet en mercados de habla hispana y
portuguesa.
Media Networks es una empresa B2B de la Unidad de Video Latam de Telefónica que
presta servicios mayoristas de tv paga e internet satelital, generación de contenidos y
venta de publicidad.
Existen empresas que ofrecen servicios especializados; entre los que se encuentran
servicios de marketing dinámico (On the Spot) o de seguridad (ElevenPaths).
Cada una de estas marcas tiene un gran valor, especialmente por el número de clientes
que confían en ellos y por su reputación en el mercado. Nuestra estrategia es tratar de
incrementar la vinculación de cada una de ellas con Telefónica como marca
institucional, con el objetivo de crear una familia de marcas. (Telefónica España, s.f.,
párr. 2)
Telefónica del Perú S.A.A. desde su arribo en 1994, cuenta con más de 22 millones
de clientes y se ha invertido más de U$$8,000 millones en infraestructura de
telecomunicaciones. Asimismo ha contribuido con la masificación de la banda ancha y
la construcción de una red nacional de transporte de más de 10,000 kilómetros de fibra
óptica. Además está ejecutando un programa de inversiones de US$1,800 millones de
2014 a 2016, que se destinarán a construir infraestructura. La reciente llegada de la
banda ancha a Iquitos y el lanzamiento de la red Movistar 4G LTE son los más cercanos
ejemplos de esta confianza en el crecimiento del país (Teléfónica Perú, 2014).
Sus principales Productos y Servicios Para Nuestros Más de 22 Millones de
clientes, en los últimos años, ha consolidado su presencia en el país con
18
productos y servicios relevantes para sus consumidores. Entre sus principales
productos y servicios están sus servicios 4G LTE, TV Paga, Pos pago, Internet,
Prepago. (Teléfónica Perú, 2014).
Javier Manzanares – Presidente del Grupo Telefónica - destacó también que:
En estos 20 años el Perú pasó de tener 52 mil líneas móviles a cerca de 30
millones, de 670 mil líneas fijas a más de 3 millones, de 14 mil teléfonos
públicos a más de 250 mil. Asimismo el número de usuarios de televisión por
cable pasó de 6 mil a más 1,5 millones, mientras que los clientes de Internet
crecieron de 1,6 millones a más de 10 millones. (Diario El Comercio, 2014)
Por su parte, es pertinente tener en cuenta que:
El mercado nacional de telefonía móvil creció a 31 millones 869 mil líneas
móviles en el 2014, lo que significa un crecimiento de 6.4%. Telefónica del Perú
S.A.A. sigue liderando el mercado con 17.3 millones de líneas, América Móvil
(Claro) posee 12.5 millones de líneas, Entel Perú a 1.7 millones y Bitel alcanza
las 323 mil líneas. (Osiptel, s.f., párr. 4)
Principales Operadores de Telefonía en el Perú
En la siguiente Figura se observa cómo ha ido evolucionando e ingresando nuevos
operadores y su participación en el mercado peruano.
En la Empresa Telefónica del Perú S.A.A. en los últimos años el incremento de
empleados ha pasado de ser 2,000 trabajadores en el 2009 a más de 5, 000 en el 2014.
Para Telefónica del Perú S.A.A. se considera que el talento humano es uno de los
principales activos para un adecuado desarrollo de productos y servicios que ofrece, y
que debido al incremento significativo en los últimos años, ha dado como resultado que
las políticas motivacionales aplicadas hace 6 años no sean las mejores para ser aplicadas
19
en los últimos años. Debido a que los últimos años las sociedades viven en un constante
cambio social, económico, político y cultural, entre otros. Un cambio de paradigmas y
de modelos mentales, todos estos cambios afectan tanto los modos de vida de las
personas como el vínculo que el individuo establece con las organizaciones a las que
pertenece (Ramírez, Abreu, & Badii, 2008)
La ausencia de desarrollo de nuevas políticas en los últimos años vinculadas al
factor motivacional por parte de la Empresa Telefónica del Perú S.A.A. a los
empleados, ha dado como resultado un incremento de rotación de 15.35 % en el 2015 y
contratación de personal para las diferentes áreas de la Empresa Telefónica del Perú
S.A.A.
Esta investigación busca identificar, analizar y evaluar las actuales políticas
motivacionales que aplica la Empresa Telefónica del Perú S.A.A. hacia sus
trabajadores, así como recomendar acciones correctivas para mejorar la situación actual
de la división.
Telefónica del Perú S.A.A., emplea los factores motivacionales como herramienta
fundamental para el logro de sus objetivos, es por eso que utiliza las diferentes
herramientas de motivación como bonos económicos, sorteo de entradas a eventos,
descuentos en diferentes restaurantes, teatros, cines, hoteles, etc. Con estas políticas
motivacionales que aplica la empresa Telefónica del Perú S.A.A. busca obtener un
doble beneficios, ganar más productividad y así lograr sus objetivos.
Como una debilidad de la empresa Telefónica del Perú S.A.A., se puede mencionar
que el 30% de trabajadores se encuentran sindicalizados, los cuales asumen ciertas
actitudes negativas por un ilusorio respaldo del logro de objetivos sindicales.
20
Finalmente, se puede resaltar que los objetivos anuales de la empresa se lograron
cumplir., pero esto se debe a la gran motivación que aplica la empresa Telefónica del
Perú S.A.A. a sus trabajadores, o es por la demanda que hay en el mercado.
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema Principal
¿En qué medida influyen las políticas motivacionales feel good en el desempeño en
los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A. medidos a través de la
metodología Success Factor en el año 2015?
1.2.2 Problema Secundario
¿Cómo influyen las políticas motivacionales del feel good en la meritocracia de los
trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.?
¿Cómo influyen las políticas motivacionales del feel good en la compensación de los
trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.?
¿Cómo influyen las políticas motivacionales del feel good en la remuneración de los
trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 Objetivo General
“Determinar el nivel de influencia de las políticas motivacionales en el desempeño de
los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
21
1.3.2 Objetivo Especifico
“Evaluar cómo influyen las políticas motivacionales feel good en la meritocracia de
los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
“Establecer cómo influyen las políticas motivacionales feel good en la compensación
de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
“Establecer la influencia de las políticas motivacionales feel good en la remuneración
de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
1.4 Delimitación de la investigación
1.4.1 Delimitación Temporal
La investigación ha tenido una duración de catorce meses que se establece de manera
pormenorizada en un diagrama de Gantt.
1.4.2 Delimitación Espacial
La investigación se realizó en la empresa “Telefónica del Perú S.A.A.”, distrito de
San Borja, departamento de Lima, Perú.
1.4.3 Delimitación Social
La investigación comprendió a 94 Trabajadores de la Empresa “Telefónica del Perú
S.A.A”.
22
1.4.4 Delimitación Conceptual
En la actualidad, la empresa Telefónica del Perú S.A.A. considera a sus trabajadores
más por sus competencias profesionales, el cual debe ser de calidad.
Disciplina: Administración y Gerencia
Línea de Investigación: Modelos de Gestión en Administración.
Área Temática: Comportamiento Organizacional y Desarrollo Organizacional
El presente trabajo se fundamenta en la teoría humanista, donde se plantea que la
personalidad humana es una organización o el todo en continuo proceso de desarrollo.
Su metodología se centra en el enfoque holista y oposición a las metodologías objetivas
y cuantitativas. El enfoque de esta teoría ayuda a desarrollar la individualidad de las
personas, sus potencialidades: creatividad, crecimiento personal, crecimiento profesional
sentimientos positivos.
1.5 Justificación e implementación de la investigación
La presente investigación pretende fortalecer la Teoría Humanista de la
Administración, en el cual se busca entender el desarrollo de la relación entre el
trabajador y la empresa. Este comportamiento organizacional obedece a la forma en
cómo se comunica y asimila la información de las políticas motivacionales que emplean
las empresas hacia los trabajadores, y con ello lograr mejorar su estilo de vida dentro y
fuera de la empresa.
La comunicación dentro de la organización es un factor importante que ayuda a crear
y mantener la sinergia entre el trabajador y la empresa, proporcionando medios para que
fluya la información de forma adecuada y eficiente al trabajador, de esta manera,
23
motivar a los trabajadores ayudando a lograr sus objetivos personales, así como los
objetivos profesionales dentro de la organización.
En cuanto a la aplicación práctica de las políticas motivacionales que permite a la
organización diferenciarse y obtener una ventaja significativa sobre sus principales
competidores, lo que se llamaría competitividad de la empresa, esto se logra realizando
un seguimiento a las conductas observables de los trabajadores, tales como preparación
de informes, los proyectos realizados, comunicación asertiva con sus compañeros de
trabajo y manteniendo un adecuado clima laboral.
Debido a esta competitividad, una empresa tendrá éxito y reconocimiento sólo si
proporciona productos y/o servicios que satisfacen plenamente las exigencias y
expectativas del cliente, y si realiza una adecuada política motivacional para sus
trabajadores. Una de las formas de obtener este reconocimiento, más allá de la calidad
de su producto, es demostrando el grado de control que puede llegar a tener la empresa
en sus procesos, en la concientización y colaboración que pueden tener los trabajadores
en la empresa.
Telefónica del Perú S.A.A. es una empresa dentro del mercado peruano que ha
logrado reconocimientos en distintas áreas gracias al compromiso y entrega de sus
trabajadores hacia la empresa, entre ellos se encuentran:
Reconocimiento al Programa Conecta RSE para Crecer, del IV Congreso del
Pacto Global “Arquitectos de un mundo mejor”.
Distintivo Empresa Socialmente Responsable, de Perú 2021 y el Centro
Mexicano para la Filantropía (CEMEFI).
24
Premio a la Creatividad Empresarial 2014 otorgado por la Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC) a Wayra.
Primera empresa socialmente responsable en el estudio '¿Qué entienden los
peruanos por responsabilidad social?', elaborado por las consultoras GFK y
Responde a nivel nacional.
Premio a Buenas Prácticas Corporativas de la Bolsa de Valores de Lima.
Premio Nacional Almirante Grau 2015, cuyo objetivo es identificar a los peruanos
que destacan en los valores de honestidad, lealtad y dignidad.
Premio de la Asociación de Buenos Empleadores (ABE), fue reconocida con el
primer lugar en la categoría de mejor programa de vida saludable del premio ABE
de la Asociación de Buenos Empleadores.
Premio para reconocer las mejores prácticas de buen uso de las Tecnologías de la
Información y Comunicación (TIC).
Premio GQ 2005 a la mejor trayectoria profesional.
Reconocimiento de la Unión Nacional de Ciegos del Perú, por el aporte de la
Fundación Telefónica en favor de las personas con discapacidad.
International Business Awards-Stevie Awards, el programa Conéctame fue
reconocido por tener uno de los mejores programas de Responsabilidad
Corporativa de Sudamérica, y por ser uno de los productos más destacados de
servicios de telecomunicaciones a nivel mundial.
Great Place to Work, cuatro empresas del Grupo Telefónica fueron incluidas en el
ranking de los treinta mejores lugares para trabajar en el Perú (Telefónica
Móviles, tgestiona, Telefónica Servicios Comerciales y Terra Networks).
25
Premio del Pacto Mundial Perú, ética y liderazgo empresarial: Telefónica del Perú
S.A.A. recibió el premio por las acciones que realiza en favor de la erradicación
del trabajo infantil.
Esta concientización y colaboración se realiza con el objetivo de fomentar un vínculo
sólido entre las empresas y sus trabajadores y se lleva a cabo bajo fuertes y firmes
Políticas Corporativas, como por ejemplo las políticas motivacionales, políticas de
beneficios, políticas salariales, entre otras. Aun así, la empresa Telefónica del Perú
S.A.A. tiene una alta Tasa de Rotación de empleados pasando de un 6.1% en el 2006 a
un 15.35% en el 2015, dando a entender que las políticas motivacionales de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A. no están bien aplicadas y homogenizadas a todos los
trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.
Por último, la implementación de buenas políticas motivacionales, salarias, y de
beneficios mejorará y fortalecerá los vínculos de confianza de los trabajadores y la
fidelidad de estos hacia la empresa.
1.6 Limitaciones de la investigación
Accesibilidad: por razones de confidencialidad de información, se encontró dificultad
en obtener cierta información. Sin embargo, la investigación fue viable considerando el
aspecto financiero y de tiempo.
26
2. Capítulo II: Marco Teórico y Conceptual
2.1 Antecedentes de la investigación
Son investigaciones previas realizadas y referentes a la investigación de estudio que
se realiza. Se utilizan como guía al investigador y permiten hacer comparaciones y tener
ideas sobre cómo se trata el problema en esa oportunidad. Los antecedentes están
representados por tesis de grado postgrado y otros trabajo de investigación de cualquier
casa de estudios.
2.1.1 A nivel Nacional
En la tesis Clima organizacional y satisfacción laboral en los trabajadores del
instituto de investigaciones de la Amazonía peruana, período 2013 (2015) Néstor
Oswaldo Pérez Tenazoa, Pedro Lito Rivera Cardozo. Planteó como objetivo general :
“Determinar la relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral en los
Trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana, Periodo 2013”
(Pérez & Rivera, 2015, p. 18) dicha investigación se enmarca dentro de una
problemática nueva e inédita en la Ciudad de Iquitos que busca investigar e identificar
puntualmente la relación que existe entre la Satisfacción Laboral y el Clima Laboral del
Capital Humano del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana – IIAP. Desde
esta perspectiva, la gestión de los recursos humanos, es muy importante y delicado, ya
que constituye la fortaleza y el pilar fundamental, para el logro de los objetivos y metas
institucionales, procurando el diseño de estrategias, el establecimiento de relaciones
laborales armoniosas permanentes y un mecanismo de retroalimentación eficaz que
27
permita fijar el rumbo y dirección de la organización en cuanto a implementar políticas
de personal.
Por otro lado, la tesis Relación entre el nivel de satisfacción laboral y el nivel de
productividad de los colaboradores de la empresa Chimu agropecuaria S.A del Distrito
de Trujillo-2014 elaborada por Alva Zapata José Luis Y Juárez Morales Junior
Alexander. Es importante señalar que el objetivo general de dicho trabajo fue:
“Determinar la relación entre el nivel de satisfacción laboral y el nivel de productividad
de los colaboradores de la empresa Chimú Agropecuaria S.A del distrito de Trujillo”
(Alva & Juárez, 2015, p.20 ). En esta investigación se encontró una relación directa
entre el nivel de satisfacción laboral y el nivel de productividad que existe entre los
trabajadores. También, se recomienda implementar un programa de incentivos
económicos, Gestión proactiva, Desarrollo de Programa de Investigación y monitoreo de
personal para lograr la orientación de los resultados.
Asimismo, la tesis Relación del clima organizacional y la satisfacción laboral de los
trabajadores de la sede central del gobierno regional Moquegua, 2012 elaborada por
Flor De María Sotomayor Quenta. Se planteó como objetivo general : “Conocer la
relación existente entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral de los
Trabajadores de la Sede Central del Gobierno Regional de Moquegua” (Sotomayor,
2013, p. 5), esta investigación, ha permitido conocer la relación existente entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral, determinando sus diversos niveles y cuyas
conclusiones permiten informar acerca del estado situacional de la problemática
institucional, aspecto que justifica este trabajo; además pretende servir como una base
para futuras investigaciones vinculadas al tema. Así mismo, las conclusiones
encontradas y las recomendaciones formuladas serán alcanzadas a la Presidencia
28
Ejecutiva Regional con la expectativa de que sirvan como insumo o fuente para la
implementación de actividades orientadas a mejorar el bienestar de los servidores de la
Sede Central del Gobierno Regional de Moquegua.
También en la tesis Análisis de los factores motivacionales de los funcionarios del
sector bancario peruano, elaborada por Ricardo Barnett, Armebianchi, Salvith Bernuy
Salazar, Katty Cárdenas Serna, Tania Loza Carrillo. Se planteó como objetivo general :
“Describir los principales factores motivacionales de los funcionarios del sector bancario
peruano que influyen en su desempeño laboral y los medios preferidos para obtener
retribuciones en el trabajo por esta población” (Barnett, Bernuy, Cárdenas, & Loza,
2012, p. 4), la investigación tiene un enfoque cuantitativo y de alcance descriptivo, de
tipo no experimental- transaccional .Buscando contribuir al diseño de efectivos sistemas
de compensaciones y de mecanismos que permitan fortalecer la relación entre el
trabajador y la organización, ayudando a esta última a mejorar los niveles de
productividad.
En la tesis La teoría motivacional de los dos factores: un caso de estudio elaborada
por Tatiana Ioana German, José Alembert Iturbe Vásquez, Diana Lizzette Osorio
Murillo, se fija como objetivo general: “Determinar la similitud entre los factores
Motivacionales y de higiene obtenidos por Herzberg a través de la teoría de los dos
factores comparados con su aplicación en el medio laboral operativo de retail” (Ioana,
Iturbe, & Osorio, 2011, p. 6).Buscando contribuir con la investigación representa un
aporte para entender mejor qué es lo que realmente motiva a los trabajadores operativos
del medio empresarial privado de retail de Lima Metropolitana.
29
2.1.2 A nivel Internacional
En la tesis Diseño de una propuesta estratégica para mejorar la percepción final del
consumidos a través de la motivación del personal en las empresas de servicios públicos
domiciliarios (caso Manizales) elaborada por Luisa Janeth Polo Medina, teniendo como
objetivo de investigación “desarrollar una propuesta estratégica que garantice un manejo
adecuado de la motivación del personal en las Empresas de Servicios Públicos de la
ciudad Manizales que impacte positivamente en la percepción final del cliente” (Polo,
2008, p. 13), donde los resultados demostraron que más del 80% se sentían
comprometidos con los resultados de los objetivos de la empresa y el otro 30% no se
sentía correspondido totalmente con la empresa. Estos resultados demostrarían que las
motivaciones que aplicaba la empresa no eran aceptadas por todos los trabajadores.
En la tesis la motivación como elemento determinante para incrementar la
productividad del personal en las organizaciones elaborada por Nora Ledesma Leal.
Tiene como objetivo de investigación determinar cuál es el impacto de la motivación en
la productividad. Donde se concluye que el hombre por naturaleza requiere como
necesidad primordial, el convivir con sus semejantes, de vivir en sociedad. Por ende, no
existe una motivación homogénea para todos los trabajadores, siempre habrá un grupo
que está inconforme con algunas políticas que aplique la empresa. La responsabilidad es
de la empresa que deben buscar diferentes alternativas para que su personal se sienta
satisfecho y feliz con lo que hace durante sus horas de trabajo (Ledesma, 2008).
30
2.2 Marco histórico
La empresa Telefónica del Perú S.A.A., con RUC 20100017491 y domicilio fiscal
cal. Dean Valdivia nro. 148 dpto. 201 urb. Jardín (Centro Empresarial Platinum Plaza
Torre 1) Lima - Lima - San Isidro, con la actividad económica Otras actividades de
telecomunicaciones, el ingreso de Telefónica del Perú S.A.A. fue por la puerta grande,
por ofrecer US$2.002 millones por la concesión, esto llevo a que sea la primera
privatización que vivió el Perú en la década de los 90 durante el primer gobierno de
Alberto Fujimori.
Telefónica del Perú S.A.A. busca ser una Onlife Telco, para eso busca talento y
diversidad, más de 5.700 peruanos forman parte de esta empresa.
Esta situación, sumada a la integración de los equipos luego de la fusión comercial
entre Telefónica Móviles S.A. y Telefónica del Perú S.A.A., así como a la
restructuración de áreas y el nuevo organigrama del negocio, fue una oportunidad a nivel
local para escuchar a los colaboradores, reflexionar junto a ellos sobre su futuro
profesional y elaborar un Programa de Retiro Voluntario acorde a la situación de cada
colaborador. Este programa estuvo dirigido al 100% de los empleados y ejecutivos y
contó con una serie de beneficios que brindaron una excelente oportunidad para evaluar
con detenimiento las alternativas y objetivos personales y profesionales de los
empleados dentro o fuera 66% 34%, Empleados por género Hombre Mujeres de la
organización. Entre ellos, se buscó apoyar positivamente la transición hacia la siguiente
actividad de quienes postularon y fueron aceptados. Durante todo el proceso, la
compañía mantuvo una comunicación transparente y clara, a través de videos, afiches,
correos, información personalizada y charlas informativas a nivel nacional, y se resaltó
31
en todo momento el respeto a la autoestima, dignidad y confidencialidad de cada
empleado.
El paquete de beneficios que se ofreció en el Programa de Retiro Voluntario estuvo
compuesto por un monto económico en función de la edad y tiempo de servicio, una
cobertura de seguro médico en función de los años de servicio, un programa de asesoría
personal el cual consistía en brindar soporte y acompañamiento en las distintas opciones
que el empleado optaría por seguir. El Programa tuvo una gran acogida: 536 personas
optaron por seguir un nuevo camino. A estas personas Telefónica del Perú S.A.A. les
brindó un homenaje en reconocimiento por su esfuerzo y dedicación en la compañía, en
compañía de sus líderes (Telefónica de Perú, 2016).
Telefónica del Perú S.A.A., tiene una estrategia de sostenibilidad en la
consolidación de un negocio responsable que gestiona los riesgos y oportunidades de su
actividad, generando valor a sus grupos de interés. Hitos de Negocio Responsable
Cliente: situar a los clientes en el centro de la transformación y cumplir con lo que
esperan como base de la propuesta de sostenibilidad. El cliente es el stakeholder
más relevante y lo que busca, ante todo, es calidad, transparencia, sencillez e
integridad.
Ética: los Principios de Actuación y Negocio Responsable, que constituyen el
código de ética de la compañía, deben estar presentes en toda su actividad y
relaciones con los grupos de interés, y ser trasladados a la cadena de valor en su
conjunto.
Diversidad: conseguir que la planilla refleje la diversidad de los clientes en cada
mercado, en género, edad, entre otros aspectos, al ser una compañía global que reúne
más de 100 nacionalidades.
32
Talento: garantizar los perfiles clave para convertirse en Onlife Telco, a través de la
formación y la contratación. El objetivo es contar con profesionales con habilidades
digitales, estudios STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) y capacidad
de innovar, anticiparse a los retos del cambio, interesarse por el cliente y trabajar en
equipo.
Confianza Digital: ofrecer a los clientes las garantías de privacidad y seguridad que
esperan al usar los servicios de telecomunicaciones. Telefónica defiende una
experiencia abierta y segura para todos en Internet.
Cadena de suministro: Impulsar la sostenibilidad en la cadena de suministro.
Telefónica es consciente del impacto asociado a la cadena de suministro, debido al
volumen de compras y al alto componente local.
Eco eficiencia: hacer más con menos de manera que los residuos disminuyan.
Asimismo, Telefónica busca reciclar o reutilizar todos los residuos que genera para
darles más vida y fomentar la economía circular.
Cambio climático: fomentar la eficiencia energética y la energía renovable para
reducir las altas cifras de consumo que se tiene actualmente.
Innovación sostenible: Asegurar el acceso a las comunicaciones de todo
el mundo y desarrollar productos y servicios que ayuden a cubrir
necesidades sociales. (Telefónica de Perú, 2016, p. 35)
2.3 Marco legal
2.3.1 La Constitución Política del Perú de 1993
33
Artículo 2º: “Toda persona tiene derecho:
1. A la vida, a su identidad, a su integridad moral, psíquica y física y a su libre
desarrollo y bienestar. El concebido es sujeto de derecho en todo cuanto le favorece.
2. A la igualdad ante la ley. Nadie debe ser discriminado por motivo de origen, raza,
sexo, idioma, religión, opinión, condición económica o de cualquiera otra índole”.
(Congreso Constituyente Democrático, 1993)
Artículo 23º: “El trabajo en sus diversas modalidades, es objeto de atención
prioritaria del Estado, el cual protege especialmente a la madre, al menor de edad y al
impedido que trabajan.
El Estado promueve condiciones para el progreso social y económico, en especial
mediante políticas de fomento del empleo productivo y de educación para el trabajo.
Ninguna relación laboral puede limitar el ejercicio de los derechos constitucionales, ni
desconocer o rebajar la dignidad del trabajador. Nadie está obligado a prestar trabajo sin
retribución o sin su libre consentimiento” (Congreso Constituyente Democrático, 1993).
Artículo 44º: “Son deberes primordiales del Estado: la defensa de la soberanía del
nacional, garantizar la plena vigencia de los derechos humanos; proteger a la población
de las amenazas contra su seguridad; y promover el bienestar general que se fundamenta
en la Justicia y en el desarrollo integral y equilibrado de la Nación” (Congreso
Constituyente Democrático, 1993).
La Declaración Universal de Derechos Humanos
Artículo 23º.- “1. Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su
trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias para el trabajo, y la protección
contra el desempleo. (…) 3. Toda persona que trabaja tiene derecho a una
remuneración equitativa y satisfactoria, que le asegure, así como a su familia, una
34
existencia conforme a la dignidad humana y que será contemplada, en caso
necesario, por cualesquiera medios de protección social. (ONU, 1948, Art. 23)
2.3.2 El Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y culturales
“Artículo 6º.- 2. Entre las medidas que habrá de adoptar cada uno de los Estados
Partes en el presente Pacto para lograr la plena efectividad de este derecho deberá
figurar la orientación y formación técnico profesional, la preparación de programas,
normas y técnicas encaminadas a conseguir un desarrollo económico, social y cultural
constante y la ocupación plena y productiva, en condiciones que garanticen las libertades
políticas y económicas fundamentales de la persona”.
El Protocolo Adicional a la Convención Americana sobre Derechos Humanos en
materia de Derechos Económicos, Sociales y Culturales, “Protocolo de San Salvador”:
“Artículo 7º.-Los Estados partes en el presente Protocolo, reconocen que el derecho
al trabajo al que se refiere el artículo anterior, supone que toda persona goce del mismo
en condiciones justas, equitativas y satisfactorias, para lo cual dichos Estados
garantizarán en sus legislaciones nacionales, de manera particular:
a. Una remuneración que asegure como mínimo a todos los trabajadores condiciones
de subsistencia digna y decorosa para ellos y sus familias y un salario equitativo e igual
por trabajo igual, sin ninguna distinción.
c. El derecho del trabajador a la promoción o ascenso dentro de su trabajo para lo cual
se tendrán en cuenta sus calificaciones, competencia, probidad y tiempo de servicio.
e. La seguridad e higiene en el trabajo”.
El Acuerdo Nacional: 5.1.- Como objetivo de la Cuarta Política de Estado, se
establece: “Nos comprometemos a fomentar el diálogo y la concertación entre todas las
35
organizaciones, tanto políticas como de la sociedad civil, en base a la tolerancia, la
afirmación de las coincidencias y el respeto a las diferencias de identidad, garantizando
las libertades de pensamiento y de propuesta”.
La Ley de Política Nacional de la Población, Decreto Legislativo Nº 346, que señala:
“Artículo IV del Título Preliminar: 6.La Política Nacional de la Población garantiza
los derechos de la persona al trabajo y a la seguridad social para alcanzar un nivel de
vida que le permita asegurar su bienestar y el de su familia.”
2.3.3 La Ley de Fortalecimiento de la Familia, Ley Nº 28542
“Artículo 1º.-Objeto de la Ley: La presente Ley tiene por objeto promover y
fortalecer el desarrollo de la familia como fundamento de la sociedad y espacio
fundamental para el desarrollo integral del ser humano, basándose en el respeto de los
derechos fundamentales y las relaciones equitativas entre sus miembros y velando
especialmente por aquellas familias que se encuentran en situación de extrema pobreza,
pobreza o riesgo social”
“Artículo 2º.-De las Políticas Públicas con perspectivas de familia: Para el
cumplimiento del objeto de la presente Ley, el Estado desarrollará entre otras políticas y
acciones, las siguientes: (…) m) Dictar disposiciones sociales, económicas, tributarias y
laborales, de apoyo y promoción de la familia. n) Promover el establecimiento de
servicios de cuidado infantil en los centros laborales públicos y privados. ñ) Velar por el
respeto de las ocho horas laborales en las instituciones públicas y privadas para
garantizar el tiempo suficiente y necesario para que los padres y madres puedan
compartir más tiempo con sus hijos.” (Congreso de la Repúbica de Perú, 2000)
36
2.3.4 La Ley de Bases de Descentralización, Ley Nº 27783
“Artículo 6º.-La descentralización tiene como objetivo económico a) Desarrollo
económico auto sostenido y de la competitividad de las regiones y localidades del país,
en base a su vocación y especialización productiva (…) y tiene como objetivo social d)
Promover el desarrollo humano y la mejora progresiva y sostenida de las condiciones de
vida de la población para la superación de la pobreza” (Congreso de la República de
Perú, 2002).
2.3.5 Ley Nº 27711, Ley Orgánica del Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo
Artículo 5º: Es una atribución del Ministerio de Trabajo de Promoción del
Empleo: (…) d) Promover la difusión de la legislación laboral, como mecanismo
de prevención de los conflictos laborales, con especial incidencia en la
capacitación de los dirigentes de las organizaciones sindicales de trabajadores y
empleadores, (…) f) Regular, simplificar y descentralizar los procedimientos
laborales y en especial la conciliación, la mediación y el arbitraje, como
mecanismos alternativos de solución de conflictos laborales, (…) i) Proponer y
evaluar la política de bienestar y seguridad social en coordinación y concertación
con las instituciones públicas y privadas vinculadas a la Seguridad Social y con
las organizaciones representativas. (Congreso de la República de Perú, 2009).
37
2.3.6 Ley de Prestaciones Alimentarias, Ley Nº 28051
Artículo 1º.- “Objeto de la Ley. La presente ley establece el beneficio de prestaciones
alimentarias con fines promocionales a favor de los trabajadores sujetos al régimen
laboral de la actividad privada, con el objeto de mejorar sus ingresos, mediante la
adquisición de bienes de consumo alimentario suministrados por su empleador con la
participación de terceros en condiciones adecuadas” (Congreso de la República de Perú,
2003)
2.3.7 Plan Nacional de Competitividad, aprobado mediante Decreto Supremo Nº
057-2005-PCM.
El referido plan tiene como fin contribuir al mejoramiento sostenible de la calidad de
vida de la población peruana y como propósito mejorar la competitividad de las
empresas para su exitosa inserción en el mercado global para el desarrollo social.
Plan Nacional de Fomento del Trabajo Decente y la Competitividad Empresarial
Aprobado mediante Resolución Ministerial Nº 181-2004-TR pretende asumir como
objetivo la promoción del trabajo decente y la competitividad empresarial mediante el
otorgamiento de incentivos y reconocimientos públicos a las empresas que acrediten
voluntariamente el cumplimiento de la legislación laboral y la promoción, a través de la
implementación de políticas activas, de los derechos fundamentales contenidos en la
Declaración de Principios y Derechos Fundamentales de 1998 de la Organización
Internacional del Trabajo (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2006).
38
2.3.8 El Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo, aprobado por Resolución Ministerial Nº 173-2002-
TR
“Artículo 53º: Son funciones específicas de la Dirección Nacional de Relaciones de
Trabajo: (…) g) Proponer y evaluar en coordinación con los Gobiernos Regionales las
políticas nacionales en materia de relaciones colectivas e individuales de trabajo y de
seguridad y salud en el trabajo, h) Coordinar y promover programas nacionales de
bienestar de trabajadores, en coordinación con entidades públicas y privadas y los
Gobiernos Regionales” (Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo, 2002).
2.3.9 Ley de Productividad y Competitividad Laboral, D. Leg. 728.
Señala fundamentalmente al conjunto de acciones emprendidas para la orientación de
la generación masiva de empleo (Congreso de la República de Perú, 1997).
2.4 Marco teórico
Gran variedad de circunstancias motiva a las personas a seguir trabajando para poder
satisfacer sus necesidades básicas o superfluas, dependiendo de qué tan motivado se
encuentre en el trabajo.
39
Figura 1. Modelo simple del proceso de motivación
Persona
1Necesidad
2Búsqueda de
satisfacción de la necesidad (impulso)
6Necesidad revalorada
por la persona
5Satisfacción de la
necesidad (incentivo) o frustración (sanción)
3Comportamiento
enfocado en la meta
4Desempeño (para alcanzar la meta)
Fuente: (Chiavenato, 2009)
Figura 2. Clasificación de las teorías de la motivación
Teorías de contenido
Teorías del proceso
Teorías del refuerzo
CLASIFICACION DE LAS TEORIAS
Maslow: Alderfer: Herzberg: McClellan:
Adams: Locke: Vroom: Porter y
Lawler
Teorías del refuerzo
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la pirámide de necesidadesTeoría ERCTeoría de los dos factoresTeoría de las necesidades adquiridas
Teoría de la equidadTeoría de la definición de objetosTeoría de las expectativasDesempeño, satisfacción
Fuente: (Chiavenato, 2009)
40
2.4.1 Teoría de la Jerarquía de necesidades de Abraham Maslow (1954)
En el libro “Motivación and Personality”, Abraham Maslow propone la jerarquía de
las necesidades, donde todo ser humano es un mundo y cada uno busca complacer sus
necesidades, desde las más básicas hasta las de carácter superior.
"Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qué
ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y cuando tiene la tripa
llena crónicamente” (Maslow, 2008, p. 35)
Es ahí donde nace la estructura piramidal o las cinco necesidades planteadas por
Abraham Maslow, son:
Necesidades básicas: necesidades para sobrevivir, son la sed, el hambre,
vestimenta, etc.
Necesidades de seguridad: necesidades de seguridad y protección física y
estabilidad.
Necesidades sociales o de pertenencia: necesidad de contacto social y económico,
son pertenencia a grupos, organizaciones.
Necesidades de estatus y prestigio: necesidad de autonomía y responsabilidad del
individuo, cómo el respeto, prestigio, admiración, poder.
Necesidades de autorrealización: lograr la máxima aspiración personal.
41
Educacion Crecimiento personal Pasatiempos Religion
Educación Crecimiento personal Pasatiempos Religión
Familia Amigos Grupos sociales Comunidad
Autonomía Libertad Protección contra la violencia Abrigo
Comida Agua Sexo Sueño y reposo
Trabajo desafiante Diversidad Autonomía Crecimiento personal Participación en las decisiones
Reconocimiento Responsabilidad Orgullo Ascensos
Amistad de los compañeros Integración con los clientes Jefes amigables Camaradería
Trabajo seguro Permanencia en el empleo Protección
Remuneración y prestaciones Horarios de trabajo Intervalos de descanso Comodidad física
Satisfacción fuera del trabajo Satisfacción en el trabajo
Fuente: (Chiavenato, 2009)
2.4.2 Teoría de la motivación e higiene de F. Herzberg (1966)
En la investigación Westerm Reserve University, F. Herzberg propone que hay dos
tipos de estímulos que provocan satisfacción o insatisfacción en el trabajo, las cuales
llamó factores higiénicos y motivadores.
Factores higiénicos: aquellos que satisfacen las necesidades básicas de una
persona, necesidades fisiológicas, las de seguridad y las sociales.
Factores motivadores: aquellos que están relacionados con necesidades de logro,
responsabilidad y están directamente relacionados con el trabajo.
F. Herzberg concluyo que existen factores laborales que provocan la insatisfacción
de los empleados como son la seguridad en el empleo y las condiciones de trabajo. El
Figura 3. La pirámide de las necesidades humanas de Maslo y sus implicaciones
Estima
Sociales
Seguridad
Necesidades fisiológicas
Autorrealiza
ción
42
mejor aporte que pueda ofrecer una empresa a su trabajador es motivar a los empleados
mediante enriquecimiento del trabajo (Herzberg como se citó en De Andrade &
Ocampo, 2012)
Factores higiénicosSon extrínsecos o ambientales:
- Políticas de la organización- Salario- Prestaciones- Condiciones de trabajo- Estilo de supervisión- Relaciones interpersonales- Estatus- Seguridad en el trabajo
Factores higiénicos
Su existencia evita la insatisfacción en el trabajo
Factores motivacionalesSon intrínsecos:
- Realización personal- Reconocimiento- Responsabilidad- El trabajo en si- Crecimiento personal- Avance en la carrera
Factores motivacionales
Su existencia aumenta la satisfacción en el trabajo
Figura 4. El efecto de los factores higiénicos y los motivacionales
Fuente: (Chiavenato, 2009)
2.4.3 Teoría de la equidad de Porter y Lawler (1968)
Plantea que existen tres categorías mayores de necesidades.
Necesidades existenciales fisiológicas: necesidades básicas, como comida,
vestimenta, casa.
Necesidades de relacionales: necesidades re pertenecer a otros grupos o relaciones
interpersonales.
43
Necesidad de crecimiento: necesidad de crecer, alcanzar metas profesionales como
personales.
Para Porter y Lawler, cuando se percibe una recompensa por un trabajo los
trabajadores se sienten motivados. Esta sensación no es igual para todos, debido a que
las personas manejan distintas creencias y necesidades de crecimiento. Si por el
contrario, las personas no se sienten motivadas positivamente por la recompensa, esto
generará que no se esfuerzan o que cumplen con el perfil (Porter & Lawler, 1968).
2.4.4 Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke (1968)
La teoría de E. Locke plantea que las necesidades se basan en metas claras y
alcanzables para mantener a la gente motivada, las cuales siguen ciertos parámetros:
Deben ir desde la más simple a la más compleja.
Deben ser claras y establecer nivel de desempeño.
Debe tener retroalimentación.
Deben considerar las diferencias individuales.
Una meta es aquello que se puede lograr, que es medible y que está al alcance del
trabajador.
“Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros
actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento” (como se citó en Lunenburg, 2011).
2.4.5 Teoría de las expectativas de Vroom (1969)
Esta teoría indica que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo
cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño, donde
esa evaluación llevará a buenas bonificaciones, incrementos salariales o un ascenso.
44
Esta teoría enfoca 3 niveles:
Relación esfuerzo – desempeño: donde un esfuerzo determinado llevará al
desempeño.
Relación desempeño-recompensa: donde el desempeñarse llevará a un logro
deseado.
Relación recompensa-metas: donde las recompensas organizacionales satisfacen las
necesidades personales de un individuo (Vroom, 1969).
Comportamiento de la persona
Productividad elevada
Dinero
Prestaciones sociales
Reconocimiento del gerente
Ascensos
Aceptación del grupo
ExpectativaResultado
intermedioResultado final
Figura 5. Aplicación del modelo de las expectativas
Fuente: (Chiavenato, 2009)
2.4.6 Teoría ERC de la motivación, Clayton Alderfer (1972)
Esta teoría ha remodelado la jerarquía de las necesidades de Maslow, donde se llama
ERC y se divide en 3 niveles:
Necesidad de Existencia: como la sed, hambre, vestimenta.
45
Necesidad de Relaciones: inclusión social, interacción con otras personas.
Necesidad de Crecimiento: deseo de desarrollo personal y profesional.
Esta teoría maneja la dimensión de frustración-regresión. Cuando un nivel superior se
ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo por satisfacer la necesidad de un nivel
inferior ( (Alderfe, 1972)
2.4.7 Teoría General de la Administración de A. Chiavenato (2009)
Chiavenato define la motivación como el resultado de la interacción entre el
individuo y la situación que lo rodea. Dependiendo de la situación que viva el individuo
en ese momento y de cómo la viva, habrá una interacción entre él y la situación que
motivará o no al individuo. Chiavenato (2009)
A través de la teoría de Administración por Objetivos (APO) la inclusión de factores
comunes, como las metas, participación de decisiones, retroalimentación sobre el
desempeño.
Sobre las teorías de la motivación y relacionándolos con la empresa Telefónica del
Perú S.A.A. demostraremos más adelante la efectividad de estas teorías para el mejor
desempeño de sus trabajadores.
46
Autorrealización
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Existencia Higiénicos
Relaciones
Autorrealización Motivación
Afiliación
Poder
Realización
Teoría de la pirámide de las
necesidadesTeoría ERC
Teoría de los
dos factores
Teoría de las necesidades
adquiridas
Figura 6. Comparación entre cuatro teorías de contenido
Fuente: (Chiavenato, 2009)
Nivel de realizacion
Esfuerzo individual
Desempeño individual
Recompensas organizacionales
Metas personales
Capacidad
Oportunidad RefuerzoJerarquía de necesidades
Factores higiénicos y de
motivación
Comparación de equidad
Objetivos de comportamiento
1 2 3
1 = Relación esfuerzo - desempeño2 = Relación desempeño – recompensa3 = Relación recompensa – metas personales
Figura 7. Una visión integral de las teorías de la motivación
Fuente: (Chiavenato, 2009)
47
2.5 Marco conceptual
Aceptación de la autoridad: es la aprobación que exterioriza la persona respecto al
trabajo, ante la variación y órdenes dadas por sus superiores.
Aceptación de normas y valores: es la aprobación que manifiesta la persona ante las
normas y objetivos de la organización.
Afiliación: es la necesidad de conseguir y conservar las relaciones cordiales a través
de una buena amistad, trabajo en equipo.
Análisis: acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible.
Asertividad: capacidad para manifestar ideas y necesidades propias.
Capacitación: tarea destinada a desarrollar las aptitudes y conocimientos del
empleado o trabajador.
Capital Humano: “grupo integrado de conocimientos, habilidades y competencias de
las personas de una organización. Al igual que el capital estructural, el capital humano
es propiedad de las personas y no de la organización. Es la parte renovable del capital
intelectual” (Chiavenato, 2009, p. 46).
Capital de Innovación: capacidad de renovación más los resultados de la innovación
en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos
intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos
productos y servicios. (Chiavenato, 2009, p. 46)
Capital intelectual: “el valor total de los negocios de la organización, calculado con
base en el valor de los clientes, de la organización y de las competencias, y no sólo de
los activos tangibles que forman el capital financiero. Es el conocimiento que tiene valor
48
para la organización. Está constituido por el capital humano, la estructura y los clientes”
(Chiavenato, 2009, p. 49).
Calidad de Vida: grado hasta el cual los miembros de una organización de trabajo
pueden satisfacer sus necesidades personales más importantes mediante las experiencias
organizacionales.
Competencias: “particularidad personal que ha demostrado tener un trabajador con
respecto a su cargo o rol en la empresa” (Robbins & Judge, 2009, p. 102)
Competitividad: capacidad que una organización desarrolla para competir y obtener
ventajas competitivas en su industria. (Chiavenato, 2009)
Comportamiento Organizacional: el comportamiento organizacional es un campo de
estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. Esto parece un
trabalenguas, así que lo descifraremos. (Robbins & Judge, 2009, p. 102)
Coach de Conocimiento: administrador de conocimiento dentro de la organización
que transmite su conocimiento a los empleados en diversas situaciones.
Clima Organizacional: el ambiente entre los miembros de la organización se llama
clima organizacional y está estrechamente ligado al grado de motivación de las personas.
Cuando estas se encuentran muy motivadas, el clima organizacional mejora y se traduce
en relaciones satisfactorias, que se caracterizan por actitudes de ánimo, interés,
colaboración irrestricta, etc. Sin embargo, cuando las personas están poco motivadas, sea
por frustración o por la imposición de barreras para la satisfacción de las necesidades, el
clima organizacional suele deteriorarse y se caracteriza por estados de depresión,
desinterés, apatía, insatisfacción, etc., y en casos extremos puede llegar a episodios de
49
inconformismo, agresividad y revueltas, situaciones en las cuales los miembros se
enfrentan abiertamente a la organización, como ocurre con huelgas, paros y protestas
similares. (Chiavenato, 2009, p. 64)
Cultura: la cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres,
códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de
una generación a otra. Las generaciones viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas
culturales, pero éstas se resisten y reaccionan, lo que produce transformaciones
graduales. Estas actitudes comunes, códigos de conducta y expectativas compartidos
definen subconscientemente ciertas normas de comportamiento. (Chiavenato, 2009, p.
65)
Dedicación a la Tarea: trabajador que dedica el tiempo necesario para la ejecución
de su tarea o funciones dentro de la empresa, mostrando su capacidad, dedicación y
habilidades personales adquiridas con el paso del tiempo.
Desempeño: trabajador que realiza sus funciones propias o del trabajo con mayor
destreza. .
Eficacia: trabajador que realiza sus funciones planificadas y que con su esfuerzo
logra los resultados esperados.
Eficiencia: trabajador que realiza sus funciones adecuadamente utilizando el
resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Eficaz: se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos por la empresa.
Equidad: apreciación de los trabajadores de que se les está tratando de manera justa.
Empresa: unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el
mercado de bienes y servicios.
50
Evaluación: proceso sistemático y permanente que realiza la empresa hacia el
trabajador, para la búsqueda de información acerca de la calidad del desempeño, avance
y rendimiento del trabajador ante sus funciones y el logro de sus objetivos.
Grupo de Trabajo: asociación de trabajadores que se juntan para contribuir de
manera favorable con sus ideas hacia la empresa para el logro de objetivos tanto
personales como profesionales.
Liderazgo: se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro
de una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser
formal, como aquella que da la posición de una jerarquía directiva en una organización.
Debido a que los puestos directivos vienen acompañados de cierto grado de autoridad
formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo sólo debido a la posición
que tiene en la organización. (Robbins & Judge, 2009, p. 103)
Misión: la misión debe expresar en palabras la filosofía de la organización que, por
lo general, ya ha sido formulada por sus fundadores o creadores por medio de
comportamientos y acciones. Esta filosofía corporativa incluye los valores y las
creencias que constituyen los principios básicos de la organización y sustentan su
conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del entorno.
(Chiavenato, 2009)
Motivación: “se define como el estado de ánimo que lleva a una persona a
comportarse de tal forma que pueda alcanzar determinado objetivo o desempeñar una
actividad para satisfacer necesidades personales. Se refiere a las fuerzas internas que
llevan a una persona a mostrar un comportamiento determinado” (Chiavenato, 2009).
51
Motivación: “se define motivación como los procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un
objetivo” (Robbins & Judge, 2009, p. 100)
Poder: “potencial de una persona para influir en otras. Capacidad de ejercer
influencia, aun cuando no se ejerza” (Chiavenato, 2009, p. 49).
Políticas: la política es el poder en acción, o sea, la aplicación de la autoridad para
obtener resultados. Cuando las personas convierten su poder en acción dentro de las
organizaciones, están haciendo política. Las personas que tienen habilidades políticas
saben utilizar con eficacia sus bases de poder. Por lo general, las personas se reúnen en
grupos, ya sea para ejercer influencia, recibir recompensas o progresar en su vida
profesional (Chiavenato, 2009, p. 51).
Promoción: manifestación del trabajador ante las posibilidades de un ascenso o
mejora salarial o laboral donde ellos puedan valorar sus progresos personales y
profesionales dentro de la organización.
Reconocimiento: determinar la aceptación y admiración que recibe un trabajador ante
la respuesta al cumplimiento de una tarea o función dada por la empresa.
Relaciones Humanas:” las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y
mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en
ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto
de la personalidad humana” (Robbins & Judge, 2009, p. 108)
Salario: valoración que da la empresa a las habilidades que tiene el trabajador para
poder solucionar o cumplir con sus funciones dentro de la organización y así poder
satisfacer sus necesidades y las de su familia siendo básicas o superfluas.
52
Sistema: “conjunto de elementos interdependientes que funcionan como un todo por
un propósito” (Chiavenato, 2009, p. 48).
Sinergia: “integración de las partes de un sistema que produce un resultado mayor
que la suma de sus resultados particulares. Es el efecto multiplicador que hace que 2 + 2
sea más de 5. Esto se logra cuando las partes del sistema se apoyan mutuamente. El
efecto sinérgico muestra que el resultado del todo es mayor que la suma de las partes”
(Chiavenato, 2009, p 49).
Trabajador: toda aquella persona que presta sus servicios retribuidos subordinados a
otra, persona, empresa.
Valores: Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la
responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones. Los valores se comunican
en todos los niveles de la interacción humana: el interpersonal, el organizacional, el
cultural, el psicológico, el sociológico, el político y el económico (Chiavenato, 2009, p.
50).
Visión: la visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es
su esfuerzo por visualizarse en el espacio y el tiempo. Por lo general, la visión suele
estar más orientada hacia aquello que la organización pretende ser que hacia aquello que
realmente es. En esta perspectiva, las organizaciones plantean su visión como el
proyecto de lo que les gustaría ser a largo plazo y el camino que pretenden seguir para
alcanzar ese objetivo. Las organizaciones suelen usar el término “visión” para indicar
que tienen claro el futuro al que aspiran y las acciones necesarias para alcanzar
rápidamente el éxito. La visión es el destino que se pretende transformar en realidad.
(Chiavenato, 2009, p. 52)
53
2.6 Hipótesis de la investigación
2.6.1 Hipótesis general
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales influyen significativamente en
el desempeño de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
Hipótesis Nula: “La políticas motivacionales no influyen significativamente en el
desempeño de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
2.6.2 Hipótesis específicas
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales feel good influyen
significativamente en la meritocracia de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
Hipótesis nula: “La políticas motivacionales feel good no influyen
significativamente en la meritocracia de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales feel good influyen
significativamente en la compensación de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
Hipótesis nula: “La políticas motivacionales feel good no influyen
significativamente en la compensación de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
54
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales feel good influyen
significativamente en la remuneración de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
Hipótesis nula: “La políticas motivacionales feel good no influyen
significativamente en la remuneración de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
55
3. Capítulo III: Marco Metodológico
3.1 Método de investigación
La presente investigación usa el método Hipotético - Deductivo, donde las
conclusiones se derivan del conocimiento universal de la presente investigación.
3.2 Diseño de la investigación
En esta investigación, no se manipula variables, por lo que su diseño es No
Experimental. Como se realiza con información de un momento específico en el tiempo,
es de diseño transaccional o también conocido como transversal. A la vez, es explicativo
porque busca explicar en qué medida una variable es capaz de influenciar el
comportamiento de otra variable.
3.3 Población y muestra de la investigación
La población objeto de estudio está conformada por 5.493 trabajadores de la
empresa Telefónica del Perú S.A.A., que prestan servicios durante los meses de mayo a
diciembre del 2015.
La muestra se determinó, aplicando la siguiente formula:
Dónde:
Z: Nivel de confianza
56
p: Probabilidad a favor
q: Probabilidad en contra
N: Universo
E: Error de estimación
n: Tamaño de la muestra
Los valores considerados son los siguientes:
Z: 1.96 (96% de confiabilidad y 4% error)
p: 0.50
q: 0.50
N: 5 493
E: 0.10 (10%)
El tamaño de la muestra resultante, es de 94 trabajadores, que prestan servicios en la
empresa Telefónica del Perú S.A.A.
3.4 Variables de la investigación
Variable 1: Políticas motivacionales
Variable 2: Desempeño laboral
3.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
La técnica empleada en la investigación es:
La Encuesta
El instrumento aplicado es:
El Cuestionario
57
Las diversas respuestas y calificaciones de las alternativas de cada pregunta, es la
siguiente:
Tabla 1. Valoración de las respuestas de los instrumentos
Respuesta Calificación
0 No
1 Si
Fuente: elaboración propia
3.6 Procedimiento y recolección de datos
Se aplicó una encuesta a noventa y cuatro trabajadores de la empresa Telefónica del
Perú S.A.A., con una duración de 10 minutos cada una. Dichas encuestas, fueron
aplicadas y tabuladas por la autora.
3.7 Técnicas de procesamiento de análisis de datos
Se aplicó el método estadístico observacional, utilizando una encuesta para recoger
observaciones acerca de la empresa Telefónica del Perú S.A.A. y luego realizar un
análisis estadístico en el Programa SPSS .
Se utilizó la siguiente categorización de variables:
Tabla 2 Dimensión de Motivación Laboral
Variable Independiente : Motivación Laboral
1 Carente
2 Regular
3 Apropiada
Fuente: elaboración propia
58
Tabla 3 Dimensión Desempeño Laboral
Variable Dependiente : Desempeño Laboral
2 Por Mejorar
3 Cumple Parcialmente
4 Cumple Plenamente
5 Sobresaliente
6 Excepcional
Fuente: elaboración propia
Tabla 4 Dimensión 1: Meritocracia
Fuente: elaboración propia
Tabla 5 Dimensión 2: Compensación
Dimensión 2 : Compensación
0 Por Mejorar
1 Cumple Parcialmente
2 Cumple Plenamente
Fuente: elaboración propia
Dimensión 1 : Meritocracia
0 Por Mejorar
1 Cumple Parcialmente
2 Cumple Plenamente
59
Tabla 6 Dimensión 3: Remuneración
Dimensión 3 : Remuneración
0 Por Mejorar
1 Cumple Parcialmente
2 Cumple Plenamente
Fuente: elaboración propia
60
4. Capítulo IV: Resultados Obtenidos
El estudio sobre la influencia de los factores motivacionales, en el desempeño laboral
de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A., se realizó durante los
meses de julio del 2015 y enero del 2016, aplicando una encuesta a los trabajadores de la
empresa Telefónica del Perú S.A.A. y analizando los resultados obtenidos en la
evaluación de desempeño anual 2016.
4.1 Prueba de Hipótesis
4.1.1 Hipótesis Principal 1
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales influyen significativamente en el
desempeño de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
Hipótesis Nula: “La políticas motivacionales no influyen significativamente en el
desempeño de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.”
Tabla 7 Desempeño Laboral*Variable: Motivación Laboral Tabulación cruzada
Variable: Desempeño Laboral*Variable: Motivación Laboral tabulación cruzada
Variable: Motivación Laboral
Total Carente Regular Apropiada
f % f % f % f %
Variable:
Desempeño Laboral
Por mejorar 17
18,1
% 0 0,0% 0 0,0% 17
18,1
%
Cumple
Parcialmente 15
16,0
% 6 6,4% 0 0,0% 21
22,3
%
Cumple
Plenamente 0 0,0% 25
26,6
% 0 0,0% 25
26,6
%
Sobresaliente 0 0,0% 13
13,8
% 10
10,6
% 23
24,5
%
Excepcional 0 0,0% 0 0,0% 8 8,5% 8 8,5%
61
Total 32
34,0
% 44
46,8
% 18
19,1
% 94
100,0
%
Fuente: elaboración propia
De las 94 encuestas realizadas 46,8% de los trabajadores de la empresa Telefónica del
Perú expresa que la motivación laboral – Feel Good – es regular para ellos, mientras que
el 34% expresa que es carente la motivación laboral y el 19,1 expresa que la motivación
es apropiada.
Los trabajadores que tienen desempeño laboral Sobresaliente y excepcional que son
un 33% expresan que la motivación laboral es apropiada reflejándose en un 19,1%.
Mientras que un 48,9% de los trabajadores con desempeño laboral Cumple parcialmente
y Cumple plenamente expresan que la motivación laboral es regular con un 46,8% y los
trabajadores por mejorar que son 18,1% expresan que la motivación laboral es carente
con un 34%. Esto se debe a que los trabajadores se ven beneficiados con los diversos
cursos, beneficios en diversos tipos de entretenimiento, salud, gimnasios.
Tabla 8 Prueba Chi – cuadrado
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica (2
caras)
Chi-cuadrado de Pearson 124,663 8 ,000
N de casos válidos 94
Fuente: elaboración propia
62
Como el valor chi cuadrado obtenido es 124,663 con 8 grados de libertad y un valor
de insignificancia de 0,00 podemos afirmar que existe relación significativa entre las
variables porque el valor de insignificancia es menor a 0,05; al ser menor que 0.05
podemos establecer relación entre variables es decir “La políticas motivacionales
influyen significativamente en el desempeño de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
Fuente: elaboración propia
Gráfico 1 Variable: Desempeño Laboral
63
Fuente: elaboración propia
4.1.2 Hipótesis Secundaría 1
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales feel good influyen
significativamente en la meritocracia de los trabajadores de la empresa Telefónica
del Perú S.A.A.”
Hipótesis nula: “La políticas motivacionales feel good no influyen
significativamente en la meritocracia de los trabajadores de la empresa Telefónica
del Perú S.A.A.”
Gráfico 2 Dispersión: Motivación Laboral
64
Tabla 9 Meritocracia*Variable: Motivación Laboral Tabulación cruzada
Dimensión: Meritocracia*Variable: Motivación Laboral tabulación cruzada
Variable: Motivación Laboral
Total Carente Regular Apropiada
f % f % f % f %
Dimensión:
Meritocracia
Por mejorar 14 14,9% 6 6,4% 0 0,0% 20 21,3%
Cumple
Parcialmente 10 10,6% 20
21,3
% 5 5,3% 35 37,2%
Cumple
Plenamente 8 8,5% 18
19,1
% 13
13,8
% 39 41,5%
Total
32 34,0% 44 46,8
% 18
19,1
% 94 100,0%
Fuente: elaboración propia
Con respecto a los trabajadores con meritocracia Por Mejorar que es un 21,3% hace
referente que un 14,9% expresan como Carente la motivación laboral y un 6,4%
expresan como Regular la motivación laboral. Los trabajadores con meritocracia
Cumplen Parcialmente con un 37,2% expresan como Carente un 10,6, como Regular un
21,3 y un 5,3% como apropiada. Los trabajadores con Meritocracia Cumple Plenamente
representan un 41,5% de los cuales un 8,5 expresa como Carente la motivación laboral
un 19,1% como Regular y un 13,8% como Apropiada.
Tabla 10 Prueba Chi cuadrado - Meritocracia
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl
Sig. asintótica
(2 caras)
Chi-cuadrado de Pearson 20,370a 4 ,000
N de casos válidos 94
Fuente: elaboración propia
65
Como el valor chi cuadrado obtenido es 20,370 con 8 grados de libertad y un valor
de insignificancia de 0,00 podemos afirmar que existe relación entre las variables
porque el valor de insignificancia es menor a 0,05 al ser menor que 0.05 podemos
establecer relación entre variables es decir “La políticas motivacionales feel good
influyen significativamente en la meritocracia de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
Fuente: elaboración propia
Gráfico 3 Dimensión: Meritocracia
66
4.1.3 Hipótesis Secundaria 2
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales feel good influyen
significativamente en la compensación de los trabajadores de la empresa Telefónica
del Perú S.A.A.”
Hipótesis nula: “La políticas motivacionales feel good no influyen
significativamente en la compensación de los trabajadores de la empresa Telefónica
del Perú S.A.A.”
Tabla 11 Compensación*Variable: Motivación Laboral Tabulación cruzada
Dimensión: Compensación*Variable: Motivación Laboral tabulación cruzada
Variable: Motivación Laboral
Total Carente Regular Apropiada
f % f % f % f %
Dimensión:
Compensación
Por mejorar 22 23,4% 3 3,2% 0 0,0%
2
5 26,6%
Cumple
Parcialmente 6 6,4% 3 3,2% 0 0,0% 9 9,6%
Cumple
Plenamente 4 4,3%
3
8 40,4%
1
8
19,1
%
6
0 63,8%
Total 32 34,0%
4
4 46,8%
1
8
19,1
%
9
4 100,0%
Fuente: elaboración propia
Con respecto a la dimensión compensación los trabajadores con- Por Mejorar - con
un 26,6% de los cuales un 23,4 refirió como carente la motivación laboral y un 3,2%
como regular. Mientras que los trabajadores con Cumple Parcialmente con un 9,6% de
los cuales un 6,4% dice que es carente, un 3,2 que es regular la motivación laboral
67
dentro de la empresa. De los trabajadores Cumple Plenamente con un 63,8%, expresa
que un 4,3% es carente la motivación laboral, un 46,8% es regular y un 19,1% es
apropiada la motivación que aplica la empresa sobre los trabajadores.
Tabla 12 Prueba Chi cuadrado – Compensación
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica
(2 caras)
Chi-cuadrado de Pearson 57,924a 4 ,000
N de casos válidos 94
Fuente: elaboración propia
Como el valor chi cuadrado obtenido es 57,924 con 4 grados de libertad y un valor
de insignificancia de 0,00 podemos afirmar que existe relación entre las variables
porque el valor de insignificancia es menor a 0,05 al ser menor que 0.05 podemos
establecer relación entre variables es decir “La políticas motivacionales feel good
influyen significativamente en la compensación de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
68
Gráfico 4 Dimensión Compensación
Fuente: elaboración propia
4.1.4 Hipótesis Secundaria 3
Hipótesis Planteada: “La políticas motivacionales feel good influyen
significativamente en la remuneración de los trabajadores de la empresa Telefónica
del Perú S.A.A.”
Hipótesis Nula: “La políticas motivacionales feel good no influyen
significativamente en la remuneración de los trabajadores de la empresa Telefónica
del Perú S.A.A.”
69
Tabla 13 Remuneración*Variable: Motivación Laboral Tabulación Cruzada
Dimensión: Remuneración*Variable: Motivación Laboral tabulación cruzada
Variable: Motivación Laboral
Total Carente Regular Apropiada
f % f % f % f %
Dimensión:
Remuneración
Por mejorar 8 8,5% 4 4,3% 0 0,0%
1
2 12,8%
Cumple
Parcialmente 20 21,3%
3
2 34,0% 5 5,3%
5
7 60,6%
Cumple
Plenamente 4 4,3% 8 8,5% 13 13,8%
2
5 26,6%
Total 32 34,0%
4
4 46,8% 18 19,1%
9
4 100,0%
Fuente: elaboración propia
Con respecto a la dimensión Remuneración los trabajadores con- Por Mejorar –
cuentan con un 12,8% de los cuales un 8,5% refirió como carente la motivación laboral
y un 4,3% como regular. Mientras que los trabajadores con Cumple Parcialmente con un
60,6% de los cuales un 21,3% dice que es carente, un 34% que es regular y un 5,3% que
es apropiada la motivación laboral dentro de la empresa. De los trabajadores Cumple
Plenamente con un 26,6%, un 4,3% es carente la motivación laboral, un 8,5% es regular
y un 13,8% es apropiada la motivación que aplica la empresa sobre los trabajadores.
Tabla 14 Prueba Chi cuadrado – Remuneración
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl
Sig. asintótica
(2 caras)
Chi-cuadrado de Pearson 28,451a 4 ,000
N de casos válidos 94
Fuente: elaboración propia
70
Como el valor chi cuadrado obtenido es 28,451 con 4 grados de libertad y un valor
de insignificancia de 0,00 podemos afirmar que existe relación entre las variables
porque el valor de insignificancia es menor a 0,05 al ser menor que 0.05 podemos
establecer relación entre variables es decir “La políticas motivacionales feel good
influyen significativamente en la remuneración de los trabajadores de la empresa
Telefónica del Perú S.A.A.”
Fuente: elaboración propia
Gráfico 5 Dimensión: Remuneración
71
4.2 Resumen
De acuerdo al objetivo general “Determinar el nivel de influencia de las políticas
motivacionales en los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.” se
encontró que la relación entre las variables Motivación Laboral y Desempeño Laboral
son significativas porque el valor de insignificancia encontrada es menor a 0,05 tal y
como lo encontró en la tesis Clima organizacional y satisfacción laboral en los
trabajadores del instituto de investigaciones de la Amazonía peruana, período 2013
(2015) de Néstor Oswaldo Pérez Tenazoa, Pedro Lito Rivera Cardozo. Donde planteo
como objetivo general: “Determinar la relación entre el Clima Organizacional y la
Satisfacción Laboral en los Trabajadores del Instituto de Investigaciones de la Amazonía
Peruana, Periodo 2013” (Pérez & Rivera, 2015, p. 18) busca investigar e identificar
puntualmente la relación que existe entre la Satisfacción Laboral y el Clima Laboral del
Capital Humano del Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana – IIAP. Donde
la gestión de los recursos humanos, es muy importante y delicado, ya que constituye la
fortaleza y el pilar fundamental, para el logro de los objetivos y metas institucionales,
procurando el diseño de estrategias, el establecimiento de relaciones laborales
armoniosas permanentes y un mecanismo de retroalimentación eficaz que permita fijar
el rumbo y dirección de la organización en cuanto a implementar políticas de personal.
De acuerdo con “La políticas motivacionales influyen significativamente en el
desempeño de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.” se encontró
que la relación entre las variables compensación y desempeño Laboral son
significativas porque el valor de insignificancia encontrada es menor a 0,05.Tal y como
se encontró en la tesis Diseño de una propuesta estratégica para mejorar la percepción
72
final del consumidos a través de la motivación del personal en las empresas de servicios
públicos domiciliarios (caso Manizales) elaborada por Luisa Janeth Polo Medina,
teniendo como objetivo de investigación “desarrollar una propuesta estratégica que
garantice un manejo adecuado de la motivación del personal en las Empresas de
Servicios Públicos de la ciudad Manizales que impacte positivamente en la percepción
final del cliente” (Polo, 2008, p. 13), donde los resultados demostraron que más del 80%
se sentían comprometidos con los resultados de los objetivos de la empresa y el otro
30% no se sentía correspondido totalmente con la empresa. Estos resultados
demostrarían que las motivaciones que aplicaba la empresa no eran aceptadas por todos
los trabajadores.
Así mismo, “La políticas motivacionales feel good influyen significativamente en la
meritocracia de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.” se encontró
que la relación entre las variables Meritocracia y Desempeño Laboral son significativas
porque el valor de insignificancia encontrada es menor a 0,05.Tal y como se encontró en
la tesis Análisis de los factores motivacionales de los funcionarios del sector bancario
peruano, elaborada por Ricardo Barnett, Armebianchi, Salvith Bernuy Salazar, Katty
Cárdenas Serna, Tania Loza Carrillo. Donde el objetivo general : “Describir los
principales factores motivacionales de los funcionarios del sector bancario peruano que
influyen en su desempeño laboral y los medios preferidos para obtener retribuciones en
el trabajo por esta población” (Barnett, Bernuy, Cárdenas, & Loza, 2012, p. 4),busca
contribuir al diseño de efectivos sistemas de compensaciones y de mecanismos que
permitan fortalecer la relación entre el trabajador y la organización, ayudando a esta
última a mejorar los niveles de productividad.
73
De acuerdo con “La políticas motivacionales feel good influyen significativamente
en la remuneración de los trabajadores de la empresa Telefónica del Perú S.A.A.” se
encontró que la relación entre las variables remuneración y desempeño laboral son
significativas porque el valor de insignificancia encontrada es menor a 0,05.
74
5. Capítulo V: conclusiones y recomendaciones
5.1 Conclusiones
Las adecuadas políticas motivacionales; dan como reflejo el aumento del
bienestar del trabajador, que a su vez; genera un incremento en su productividad
y rendimiento dentro de la organización, además, la influencia de las políticas
motivacionales que aplica la empresa Telefónica del Perú S.A.A. hacia sus
trabajadores son positivas, lo que significa que la hipótesis principal queda
demostrada.
Para la empresa Telefónica del Perú S.A.A., se considera que el talento humano
es uno de los principales activos para un adecuado desarrollo de productos y
servicios que ofrece la empresa, esto se ve reflejado en la productividad de los
trabajadores y su posicionamiento de la empresa en el mercado frente a los
competidores. Las políticas motivacionales y el desempeño laboral son
directamente proporcionales a la satisfacción del trabajador.
En los resultados de las entrevistas realizadas, se muestra que de las personas
encuestadas, en promedio el 57% está de acuerdo con las Políticas
Motivacionales, mientras que un 43% está en desacuerdo con las Políticas
Motivacionales que aplica la empresa Telefónica del Perú S.A.A.
Se evidencia en base a las entrevistas realizadas, que los resultados de las
preguntas respecto a la variable independiente de Motivación Laboral de los
Trabajadores de Telefónica del Perú S.A.A., específicamente de las preguntas
1, 2, 3, 4,5; dan como resultado global un porcentaje favorable del 52% de
aprobación, mientras que la pregunta 6 obtiene un 62.77% que no aprueban las
75
políticas de Motivación Laboral que utiliza la empresa Telefónica del Perú
S.A.A.
76
5.2 Recomendaciones
Continuar con el fortalecimiento de las Políticas Motivacionales, Políticas de
Beneficios, y Políticas Salariales en base a los resultados de las evaluaciones de
desempeño realizadas anualmente a los trabajadores de Telefónica del Perú
S.A.A.
Se debe promover la conformación de una comisión de evaluación de clima
organizacional y de la satisfacción laboral, con el propósito de obtener
información acerca de la relación trabajador-empresa, con base en ello; poder
realizar planes y/o estrategias de mejora para Telefónica del Perú S.A.A.
Se debe compartir los resultados de las evaluaciones de desempeño con el
personal, con fin de incentivar a los trabajadores a seguir mejorando, y puede ser
relacionado a un programa de incentivos. Afianzar las relaciones entre el
trabajador y la empresa, con el fin de establecer un alto grado de compromiso del
trabajador con Telefónica del Perú S.A.A.
Desarrollar cursos y/o talleres dirigido a jefes, supervisores y/o gerentes de área,
en temas relacionado con las políticas motivacionales y bienestar del trabajador,
con el fin de fortalecer y mejorar el clima organizacional dentro de Telefónica
del Perú S.A.A., que se ven reflejadas en su desempeño y productividad. En
base a los resultados obtenidos de la variable Desempeño Laboral, se demuestra
que las Políticas Motivacionales respecto a esta variable, están siendo bien
direccionadas y canalizadas adecuadamente a los trabajadores, y se debe seguir
conservando o mejorando el porcentaje de aceptación.
77
6. Bibliografía
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Organizational Settings. Washington: Free Press.
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Castillo, J. (Octubre de 2002). Evaluación del proceso de privatización de las empresas
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82
7. Anexo
Anexo 1. Encuesta
83
La presente encuesta, es por tema de estudios, no se verá comprometida con su
permanencia en la empresa Telefónica del Perú S.A.A.
Sexo: F ( ) M ( )
Edad: _______
Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( )
N. Educativo: Secundaria ( ) Técnico ( ) Universitario ( )
Marque con un aspa las respuestas a las siguientes preguntas:
Grupo I. Motivación Laboral Pregunta 1: ¿Los tips para mejorar su ambiente
laboral, son de gran ayuda para su área de trabajo?
a) No b)Si
Pregunta 2: ¿Los diferentes tipos de actividades e iniciativas elaborados por la
empresa Telefónica del Perú S.A.A. son importantes para usted?
a) No b)Si
Pregunta 3: ¿Las actividades físicas elaboradas por la empresa Telefónica del Perú
S.A.A. son de gran importancia para usted y han ayudado a mejorar su estilo de vida?
a) No b)Si
Pregunta 4: ¿Se siente satisfecho con el Plan de seguro que la empresa Telefónica del
Perú S.A.A. le ofrece? Nunca
a) No b)Si
Pregunta 5: ¿Se siente satisfecho con el concesionario de alimentos?
a) No b)Si
Pregunta 6: ¿Se siente satisfecho por el proyecto los Carritos saludables, que ha
empleado la empresa Telefónica del Perú S.A.A. para usted?
a) No b)Si
Grupo II. Desempeño Laboral
Pregunta 7: ¿Cuenta con todas las herramientas, comunicaciones y apoyo horizontal y
vertical de la empresa, para poder cumplir con los objetivos?
84
a) No b)Si
Pregunta 8: ¿Siente que la empresa Telefónica del Perú S.A.A. promueve la
capacitación continua?
a) No b)Si
Pregunta 9: ¿Considera adecuados los criterios de evaluación de desempeño en la
empresa Telefónica del Perú S.A.A.?
a) No b)Si
Pregunta 10: ¿Considera que el ascenso se realiza de manera justa?
a) No b)Si
Pregunta 11: ¿Está satisfecho con su sueldo?
a) No b)Si
Pregunta 12: ¿Siente que el logro de sus objetivos son reconocidos por su superior
inmediato?
a) No b)Si
85
Anexo I2. Matriz de Consistencia
86
Anexo I3I. Matriz de Causal
