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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
ANÁLISIS, RE-DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS Y ALMACENES DE MATERIALES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
Por
Rosamy Albornoz
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Octubre 2004
ii
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
ANÁLISIS, RE-DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS Y ALMACENES DE MATERIALES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
Informe de Pasantía realizado en PERFOALCA
AUTOR: Rosamy C. Albornoz M.
CARNET N° 98-30327
TUTOR ACADÉMICO: Prof. Manuel Martín
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. José E. Gutiérrez
Sartenejas, Octubre 2004
iii
ANÁLISIS, RE-DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS Y ALMACENES DE MATERIALES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
Realizado por:
Rosamy Albornoz
RESUMEN
En el marco de competencia actual y con los retos que implica una economía global, es
necesario que las empresas reconozcan la necesidad de implantar y mantener sistemas de
inventarios y almacenes que se adapten a sus necesidades permitiéndoles hacer sus procesos más
eficientes y optimizar sus operaciones.
PERFOALCA, es una empresa de servicios petroleros que mantiene como filosofía el
mejoramiento continuo de sus procesos, cumpliendo siempre con altos estándares de seguridad.
Su participación en el mercado ha sido exitosa, sin embargo, en los últimos años ha
experimentado ciertas deficiencias o debilidades en la gestión de sus procesos de compra y
almacenamiento, las cuales deben ser solventadas. En virtud a estos problemas, surge la idea de
crear un proyecto de pasantías para analizar la operatividad de estos procesos y buscar medidas
factibles que ayuden a mejorarlos.
Entre las soluciones aplicadas en el marco de la gestión de inventarios se encuentra la
aplicación del modelo de inventarios de máximos y mínimos a los materiales que presentaban la
mayor relación uso-valor. También fue necesario desarrollar un sistema de codificación de
materiales que los identificara de forma adecuada. En cuanto al mejoramiento del sistema de
almacenes se realizó un estudio de los procedimientos involucrados que tuvo como objetivo su
optimización, para lo cual, fue necesario establecer nuevos criterios de trabajo, entre los que
figura cambiar la distribución física del almacén o layout.
El desarrollo de las propuesta de los sistemas de inventario y almacenes se llevó a cabo de
forma progresiva y realizando pruebas que verificaran el buen desempeño de los mismos. El
modelo de gestión de inventario, el sistema de codificación y las mejoras del sistema de
almacenes debieron ser ajustados a las necesidades de la organización. Los resultados obtenidos
en este trabajo se consideran intangibles para el momento de culminación de la pasantía, pues, la
implantación de las propuestas planteadas no había finalizado.
iv
A mis Padres que siempre fueron
la luz que iluminó mi camino.
v
AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS
A Dios por darme fuerzas y a mi Virgen de la Coromoto por acompañarme siempre.
A ti Mamá por tu compañía, tu amor y por siempre tener el consejo correcto en el momento
oportuno. Por enseñarme que una persona necesita ser íntegra, disciplinada y no dejarse
derrumbar por menudencias para lograr ser exitosa.
A ti Papá, la persona a quien mas me parezco, hasta en detalles que estoy segura
desconoces. Por demostrarme sin darte cuenta, que es posible lograr “cosas grandes” en la vida,
lo único que se necesita es trabajo, constancia y empeño. Y por enseñarme que aunque el mundo
se caiga a tu alrededor la vida sigue.
A mis hermanos, a todos. A Romy por ser mi compañera en momentos muy difíciles,
aunque ella no lo supiera. A Rosalbita por enseñarme que la vida no puede ser un estrés total. A
Mimi por ayudarme siempre en todo lo que pudo. A Miguel Antonio, por ser el espejo que
siempre me recordó, que todos llevamos un niño por dentro.
A Jose por soportar tantos llantos, depresiones y muchas otras cosas por mas de siete años.
Por respetar mis decisiones y representar siempre un apoyo incondicional, a pesar de las
circunstancias y por enseñarme que un amor verdadero lo soporta todo.
A todos mis amigos: Vicky, Melissa, Erika, Ana Paola, Ivanova, Renata y Piki. Se que
algunos no me perdonarían que no les agradezca su cariño, apoyo, compañía, ayuda, trasnochos,
etc. y por pasar de ser compañeros de la universidad a amigos de verdad.
A Dilita por ser mi amiga de siempre y por ayudarme en todo lo que pudo.
Al grupo PERFOALCA, en especial a aquellas personas que tuvieron interacción directa
con el proyecto: José Eduardo Gutiérrez, Ernesto Hernández, Orlando Herrera, Lubín Molina,
Carlos Herrera, Jorge Abarca, Jesús Méndez y José Palomo. Gracias por la ayuda tan especial
que me brindaron en la realización de éste proyecto.
A Manuel Martín, por su orientación tan acertada y por demostrarme que hay tiempo para
hacer muchas cosas, siempre y cuando se quiera.
vi
GGLLOOSSAARRIIOO DDEE TTÉÉRRMMIINNOOSS
Aplicación Informática: Un programa de computación que se compra listo para usar. Las
aplicaciones son de diversos tipos y propósitos, los cuales pueden ser: procesar texto, bases de
datos, programas de contabilidad, de facturación, etc.
Base de Datos: Información o datos almacenados en tablas en un programa computacional.
DOS: Sistema operativo de disco. Este sistema tiene la particularidad de que los programas
instalados sobre él tienen que ser manejados por controles y no es posible el uso del ratón.
Layout: Término en inglés utilizado para nombrar la distribución física de un área específica. El
layout se refiere a distribución de estructuras fijas y móviles.
Locación: Es aquel lugar o localización donde se encuentra un taladro petrolero prestando
servicios, sin importar el tipo de taladro en cuestión.
Malacate: Equipo encargado del mecanismo de elevación en la plataforma de un taladro. Está
conformado esencialmente por un tornillo largo con un carreto de guaya que tiene la función de
sacar o meter la línea de perforación aumentando o disminuyendo la contención de la tubería.
Mouse: Dispositivo externo para la comunicación con la computadora, también es conocido
como ratón. Permite seleccionar zonas de la pantalla, con el fin de indicar al computador una
operación.
Multiescalón: Esquema o estructura de almacenes que se caracteriza por la presencia de un
almacén central que surte a varios almacenes locales.
Palet: Son plataformas especiales de madera o plástico que permiten movilizar distintas cargas
agrupadas en una unidad de volumen y peso.
Pull: Enfoque de manejo de almacenes con sistema multiescalón, cuyo fundamento se basa en
que los clientes hacen los pedidos en almacenes locales, los cuales lo envían a un almacén
central. En este enfoque los clientes halan la demanda a través de la cadena de suministros. Es
conocido también como enfoque de halado.
Push: Enfoque de manejo de almacenes con sistema multiescalón, el principio de funcionamiento
de este enfoque es que el almacén central se encarga de predecir la demanda y mantiene a los
almacenes locales surtidos, empujando la demanda a través de la cadena de suministros. Es
conocido también como enfoque de empuje.
vii
SAINT: Siglas que significan Sistema Administrativo Interdependiente. Es una aplicación
informática diseñada para apoyar las actividades de una empresa, resguardando los datos y
emitiendo documentos. Está conformado por una diversidad de módulos integrables, los más
conocidos son: Administrativo, Contable y Nómina. Existen dos versiones el SAINT Tradicional
que trabaja sobre DOS y el SAINT Enterprise que opera bajo ambiente SQL.
SHA: Siglas que significan Seguridad Higiene y Ambiente.
SQL: Es un lenguaje estándar de consulta de bases de datos. Sus siglas significan Structured
Query Language.
Software: Representa toda la parte intangible de una computadora, es decir, los programas y
datos. Comúnmente suele llamarse de esta manera a programas o aplicaciones informáticas.
Stock: Término que proviene del idioma inglés y significa inventario.
Swivel: herramienta rotatoria que sirve de unión entre la manguera que transporta el fluido de
perforación y la tubería de perforación.
viii
ÍÍNNDDIICCEE
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................. 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................................... 2
1.2. OBJETIVOS........................................................................................................................ 3
1.2.1. General ........................................................................................................................ 3
1.2.2. Específicos ................................................................................................................... 3
1.3. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................. 3
1.4. ALCANCE Y LIMITACIONES............................................................................................... 4
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................... 5
2.1. MISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................... 7
2.2. VISIÓN DE LA EMPRESA.................................................................................................... 7
2.3. UBICACIÓN DEL PASANTE EN LA EMPRESA....................................................................... 7
3. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................. 9
3.1. INVENTARIOS.................................................................................................................... 9
3.1.1. Definición .................................................................................................................... 9
3.1.2. Tipos de Inventario...................................................................................................... 9
3.1.3. Función de los Inventarios .......................................................................................... 9
3.1.4. Sistemas de Gestión de Inventarios ........................................................................... 10
3.1.4.1. Modelos de Inventario ....................................................................................... 10
3.1.4.2. Codificación y Clasificación de Materiales....................................................... 13
3.1.4.2.1. Sistema de Codificación de Artículos ........................................................... 13
3.1.4.2.2. Clasificación ABC......................................................................................... 15
3.1.4.2.3. Clasificación por Criticidad........................................................................... 17
3.1.4.2.4. Clasificación ABC-Criticidad........................................................................ 17
3.2. ALMACENES ................................................................................................................... 18
3.2.1. Definición .................................................................................................................. 18
3.2.2. Funciones del Almacén.............................................................................................. 18
3.2.3. Actividades Básicas en un Almacén .......................................................................... 19
ix
3.2.4. Sistemas Multiescalón ............................................................................................... 19
3.2.5. Gestión de Almacenes................................................................................................ 20
3.2.5.1. Distribución Física o Layout ............................................................................. 21
3.2.5.2. Manejo de Materiales ........................................................................................ 22
3.2.5.3. Control del Almacén.......................................................................................... 23
3.2.5.4. Procedimientos .................................................................................................. 24
3.2.5.4.1. Diagramas de Flujo........................................................................................ 25
3.2.5.4.2. Diagrama Causa-Efecto................................................................................. 25
3.2.5.4.3. Cuestionamiento Crítico................................................................................ 26
3.3. TEORÍA BÁSICA DE TALADROS PETROLEROS.................................................................. 26
3.3.1. Definiciones Básicas ................................................................................................. 26
3.3.2. Componentes de un Taladro Petrolero ..................................................................... 27
3.3.2.1. Sistema de Elevación y Grúas .......................................................................... 27
3.3.2.2. Sistema de Potencia y Transmisión................................................................... 28
3.3.2.3. Sistema Rotatorio .............................................................................................. 28
3.3.2.4. Sistema Circulatorio .......................................................................................... 28
3.3.2.5. Sistema de Control de Pozos ............................................................................. 28
4. MARCO METODOLÓGICO............................................................................................ 29
4.1. ESTUDIO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 29
4.1.1. Conocer los Procesos Operacionales de la Empresa ............................................... 30
4.1.1.1. Investigación...................................................................................................... 30
4.1.1.2. Observación Directa .......................................................................................... 30
4.1.1.3. Entrevistas ......................................................................................................... 30
4.1.2. Conocer los Materiales, Suministros y Repuestos .................................................... 30
4.1.2.1. Observación Directa .......................................................................................... 31
4.1.2.2. Revisión de Catálogos ....................................................................................... 31
4.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................... 31
4.2.1. Levantamiento de Información de los Procesos Actuales ......................................... 31
4.2.1.1. Observación Directa .......................................................................................... 31
4.2.1.2. Recopilación de Información............................................................................. 32
4.2.2. Realizar Diagramas de Flujo de los Procedimientos................................................ 32
x
4.2.3. Estudiar el Sistema de Información .......................................................................... 33
4.2.4. Representar Gráficamente la Distribución Física del Almacén ............................... 33
4.2.5. Realizar Diagramas Causa-efecto ............................................................................ 33
4.2.6. Presentar Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual .................................. 33
4.2.6.1. Validar la Información ...................................................................................... 33
4.2.6.2. Tabular Comparativamente las Fortalezas y Debilidades del Sistema.............. 33
4.2.6.3. Exponer Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual ............................ 33
4.3. PLANTEAR SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ........................................................ 34
4.3.1. Clasificación de Materiales, Suministros y Repuestos.............................................. 34
4.3.1.1. Aplicar Sistema de Clasificación ABC ............................................................. 34
4.3.1.2. Aplicar Clasificación Basada en Criticidad....................................................... 35
4.3.1.3. Aplicar Clasificación ABC-Criticidad............................................................... 36
4.3.1.4. Limitar la Muestra ............................................................................................. 36
4.3.2. Escoger Modelo de Gestión de Inventarios............................................................... 36
4.3.3. Crear un Sistema de Codificación............................................................................. 37
4.4. IMPLANTAR EL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ................................................. 37
4.4.1. Definir Parámetros del Modelo de Gestión de Inventarios ...................................... 37
4.4.1.1. Determinar la Demanda..................................................................................... 38
4.4.1.2. Determinar Tiempos de Entrega........................................................................ 38
4.4.1.3. Aplicar el Modelo de Gestión de Inventarios.................................................... 38
4.4.2. Crear Plan de Acción para Implantación del Sistema de Codificación ................... 38
4.4.3. Asistir en el Proceso de Implantación del Sistema de Codificación ......................... 38
4.5. MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACÉN .......................................................... 39
4.5.1. Proponer Procedimientos de Almacén Mejorados.................................................... 39
4.5.2. Plantear Mejoras Físicas del Almacén ..................................................................... 39
4.5.3. Asistir en la Aplicación de Mejoras Aprobadas........................................................ 39
5. DESARROLLO Y RESULTADOS ................................................................................... 40
5.1. ESTUDIO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 40
5.1.1. Conocer los Procesos Operacionales de la Empresa ............................................... 40
5.1.2. Conocer los Materiales Suministros y Repuestos...................................................... 41
5.2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................... 41
xi
5.2.1. Procesos Actuales Vinculados con la Gestión de Almacén e Inventarios................. 42
5.2.1.1. Proceso de Requisición de Materiales ............................................................... 42
5.2.1.2. Proceso de Codificación de Materiales ............................................................. 43
5.2.1.3. Proceso de Compra............................................................................................ 43
5.2.1.4. Proceso de Recepción de Materiales ................................................................. 44
5.2.1.5. Proceso de Almacenamiento de Materiales....................................................... 44
5.2.1.6. Proceso de Entrega de Materiales...................................................................... 45
5.2.1.7. Proceso de Traslado de Materiales .................................................................... 46
5.2.2. Realizar Diagramas de Flujo de los Procedimientos................................................ 46
5.2.3. Realizar Diagrama Causa-Efecto ............................................................................. 49
5.2.4. Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual................................................... 49
5.2.4.1. Tabular Comparativamente las Fortalezas y Debilidades del Sistema de
Información ....................................................................................................................... 50
5.2.4.2. Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual ........................................... 51
5.2.4.2.1. En cuanto a la Naturaleza de la Empresa y el Almacén ................................ 51
5.2.4.2.2. En Cuanto a los Procedimientos.................................................................... 52
5.2.4.2.3. En cuanto al Ambiente Laboral ..................................................................... 52
5.2.4.2.4. En Cuanto al Personal ................................................................................... 52
5.2.4.2.5. En Cuanto a los Materiales, Suministros y Repuestos .................................. 52
5.2.4.2.6. En Cuanto al Sistema de Información ........................................................... 52
5.2.4.2.7. En Cuanto al Inventario................................................................................. 53
5.2.4.2.8. En Cuanto a la Distribución Física del Almacén........................................... 53
5.3. PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS....................................... 55
5.3.1. Clasificación de Materiales, Suministros y Repuestos.............................................. 55
5.3.1.1. Clasificación ABC............................................................................................. 56
5.3.1.2. Clasificación Basada en Criticidad.................................................................... 58
5.3.1.3. Clasificación ABC-Criticidad............................................................................ 60
5.3.1.4. Limitación de la Muestra................................................................................... 62
5.3.2. Modelo de Gestión de Inventario .............................................................................. 62
5.3.3. Sistema de Codificación ............................................................................................ 64
5.4. IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ......................................... 65
xii
5.4.1. Plan de Implantación del Sistema de Codificación................................................... 66
5.5. MEJORAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ALMACÉN ........................................................ 67
5.5.1. Procedimientos de Almacén Mejorados .................................................................... 67
5.5.2. Mejoras Físicas del Almacén .................................................................................... 71
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 74
7. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 76
7.1. RECOMENDACIONES SOBRE EL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS......................... 76
7.2. RECOMENDACIONES SOBRE LA GESTIÓN DEL ALMACÉN................................................ 76
7.3. RECOMENDACIONES GENERALES ................................................................................... 77
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 78
9. ANEXOS .............................................................................................................................. 80
xiii
ÍÍNNDDIICCEE DDEE FFIIGGUURRAASS
Figura 1. Estructura Organizacional de la Alta Gerencia................................................................ 6
Figura 2. Estructura Organizacional de la Gerencia de Apoyo Logístico ....................................... 8
Figura 3. Costo Total en Función de la Cantidad Ordenada ......................................................... 11
Figura 4. Utilización del Inventario en el Tiempo......................................................................... 12
Figura 5. Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 16
Figura 6. Distribución ABC-Criticidad ......................................................................................... 18
Figura 7. Algunos Símbolos de los Diagramas de Flujo ............................................................... 25
Figura 8. Diagrama Causa-Efecto ................................................................................................. 26
Figura 9. Fases de la Metodología Utilizada en el Proyecto ......................................................... 29
Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción de Materiales Comprados a Crédito.... 47
Figura 11. Diagrama de Flujo del Proceso de Entrega de Materiales ........................................... 48
Figura 12 Diagrama Causa Efecto de los Problemas del Almacén ............................................... 49
Figura 13. Distribución Física Actual del Almacén ...................................................................... 54
Figura 14. Diagrama de Pareto para Clasificación ABC Correspondiente al Porcentaje de
Inversión Económica ............................................................................................................. 57
Figura 15. Diagrama de Pareto para Clasificación ABC Correspondiente al Porcentaje Cantidad
de Artículos ........................................................................................................................... 57
Figura 16. Diagrama de Pareto para Clasificación Basada en Criticidad Correspondiente al
Porcentaje de Artículos.......................................................................................................... 59
Figura 17. Diagrama de Pareto para Clasificación Basada en Criticidad Correspondiente al
Porcentaje Inversión Económica ........................................................................................... 60
Figura 18. Distribución ABC-Criticidad ....................................................................................... 61
Figura 19. Constitución de los Códigos ........................................................................................ 65
Figura 20. Diagrama de Flujo de Información Propuesto ............................................................. 70
Figura 21. Plano Final de Distribución Física Propuesta .............................................................. 72
xiv
ÍÍNNDDIICCEE DDEE TTAABBLLAASS
Tabla 1. Ejemplo de Catálogo Estructurado de Forma Arborizada según las Funciones de los
Artículos ................................................................................................................................ 14
Tabla 2. Matriz de Modelos de Inventarios para Materiales con Demanda Independiente de
Acuerdo al Nivel de Desarrollo de la Empresa ..................................................................... 37
Tabla 3. Cuadro Comparativo de Debilidades y Fortalezas de SAINT Administrativo ............... 50
Tabla 4. Rangos de Costos de Inversión en Bolívares para Clasificación ABC ........................... 56
Tabla 5. Resultados de la Clasificación ABC................................................................................ 56
Tabla 6. Especificaciones para Clasificación por Criticidad......................................................... 58
Tabla 7. Resultados de la Clasificación Basada en Criticidad ...................................................... 59
Tabla 8. Matriz ABC-Criticidad Presentada por Porcentajes de Artículos ................................... 61
Tabla 9. Limitación de la Muestra Presentada por Porcentaje de Artículos en Matriz ABC-
Criticidad ............................................................................................................................... 62
Tabla 10. Renglones en los que Clasifica PERFOALCA para Matriz de Modelos de Inventarios
para Materiales con Demanda Independiente de Acuerdo al Nivel de Desarrollo de la
Empresa ................................................................................................................................. 63
Tabla 11. Descripción de los Parámetros del Modelo de Gestión de Inventarios Escogido ......... 64
Tabla 12. Resultados de Aplicación del Modelo de Inventario para Algunos Modelos de Camisas
para Bombas de Lodo............................................................................................................ 66
1
CCAAPPÍÍTTUULLOO II
1. INTRODUCCIÓN
Los profundos cambios estructurales de la economía mundial han modificado la
naturaleza de la competencia, tanto para las grandes como para las medianas y pequeñas
empresas. Toda compañía de servicios, para conseguir un desarrollo exitoso dentro del
competitivo mercado actual, debe tener un plan de negocios basado en la optimización de los
recursos invertidos.
La industria petrolera, que particularmente en Venezuela, presenta un mercado muy
competitivo, no puede seguir otro rumbo que el de la optimización de los recursos. Debido al
acelerado ritmo de crecimiento de esta industria, es importante que las empresas que incursionen
en ella mantengan un sistema de gestión de inventarios y almacenes, centrado tanto en mejorar
los costos como en tener los insumos y repuestos a tiempo.
Desde hace muchos años las empresas mantienen un stock de materiales y repuestos
necesarios para mantener la continuidad de sus operaciones, pues, necesitarlos y no tenerlos
representa el riesgo de perder clientes, prestigio y dinero.
Sin embargo, el mal manejo de inventarios puede llegar a representar una causa
fundamental de los problemas de administración de una empresa, debido a que es un componente
importante de la productividad, pues la adquisición de materiales, suministros y repuestos
representan el eslabón inicial de la cadena de suministros.
De esta manera, es necesario mantener un inventario balanceado de artículos necesarios
para las operaciones. Los materiales y repuestos adquiridos, deben ser manejados y controlados
de forma eficiente, para poder garantizar que la gestión de inventarios tenga resultados
satisfactorios.
PERFOALCA, es una empresa mediana que presta servicios a la industria petrolera y
necesita mantener rápidos tiempos de respuesta en sus operaciones, pero, está consciente que
presenta problemas inminentes en la gestión de inventarios y almacén, que se traen consecuencias
graves para la empresa. Por ello, surge la imperiosa necesidad de optimizar estas actividades,
aplicando herramientas que se ajusten a las necesidades de la empresa.
2
1.1. Planteamiento del Problema
PERFOALCA, empresa de servicios petroleros que opera exitosamente en el Oriente del
país, se caracteriza por mantener un mejoramiento continuo en sus procesos. Los Departamentos
de Operaciones y Mantenimiento de la empresa se esfuerzan por realizar el mejor desempeño
posible, sin embargo, el mismo se ha visto empañado por el manejo ineficiente de las compras y
almacenaje de materiales, suministros y repuestos. Como consecuencia, la empresa ha incurrido
en pérdidas importantes debidas a re-trabajos, mal flujo de información, procedimientos mal
definidos y en el peor de los casos aumento de paradas laborales.
La empresa, consciente de esta debilidad y de las grandes exigencias de su cliente
potencial: PDVSA, ha tomado la decisión de implantar un sistema de gestión de inventarios y
almacén que permita mejorar los procesos de compras, almacenamiento y manejo de materiales,
lo cual, redundará en progresos en las operaciones. Sin embargo, es muy importante que se
establezca un sistema que se adecue a las necesidades, limitaciones y tamaño de la organización.
Para que sea posible realizar una propuesta que procure resultados eficientes, es necesario
que se conozca primero en detalle la situación actual de los procedimientos involucrados con
Apoyo Logístico y por supuesto con el almacén. Con este objetivo, es preciso identificar las
necesidades y metodologías de trabajo de las áreas nombradas, para que los sistemas a implantar
no incurran en debilidades e ineficiencias presentes actualmente.
Resulta primordial tomar en cuenta el impacto que representa cambiar o implantar un
nuevo sistema de gestión de almacén e inventarios. De esta manera, hay que procurar la
capacitación del personal que labore en el Departamento de Apoyo Logístico para que se obtenga
un buen desempeño luego de la implantación.
El proceso de implantación de un sistema de gestión de inventario y almacenes no culmina
cuando se tengan establecidos los parámetros de inventarios y distribuciones físicas del almacén,
entre otros, este proceso debe mantenerse sujeto a una revisión constante, es decir, debe existir un
seguimiento que permita comprobar el buen funcionamiento de los sistemas de gestión.
Finalmente, resulta importante señalar que la naturaleza de la empresa la obligará a realizar
modificaciones futuras, sobretodo en el sistema de gestión de inventarios, según se experimenten
variaciones en las operaciones.
3
1.2. Objetivos
1.2.1. General
Optimizar los procesos de compras, almacenamiento y manejo de materiales, suministros y
repuestos mediante el análisis, re-diseño e implantación de sistemas de gestión de inventarios y
almacén en PERFOALCA.
1.2.2. Específicos
1. Analizar y evaluar los procesos y procedimientos actuales, a fin de determinar fallas y
prácticas poco eficientes.
2. Revisar el módulo del sistema computarizado que soporta actualmente las actividades del
almacén a fin de identificar virtudes y debilidades del mismo.
3. Estudiar el manejo que dan los empleados del almacén al sistema computarizado actual.
4. Plantear un sistema de gestión de inventario que se ajuste a las necesidades de la empresa
permitiendo un mejor desempeño de las operaciones.
5. Plantear un sistema de gestión de almacén según las necesidades reales de la empresa con el
fin de observar mejoras significativas.
6. Implantar el sistema de gestión de inventarios planteado.
7. Asistir en la implantación de los sistemas de gestión de almacén.
1.3. Justificación
Es de suma importancia para cualquier empresa de servicios mantener una gestión de
inventarios bien planificada que permita apoyar las operaciones. Un servicio no puede ser
prestado de una manera eficaz si no se cuenta con los suministros necesarios a tiempo, de aquí
nace la necesidad de conservar cierta cantidad de materiales, repuestos y suministros
almacenados. De la misma manera, el mal manejo de los materiales en el almacén puede
representar un costo importante que suele ser difícil de calcular.
Desde hace mucho tiempo PERFOALCA presenta la necesidad de mejorar su gestión de
inventarios y almacén. Los ejecutivos de la empresa conscientes de esta situación, decidieron
crear un cargo de pasantía que cubriera el desarrollo de un proyecto basado esencialmente en el
mejoramiento de la gestión de almacenes e inventarios y el manejo de materiales. El desempeño
del Ingeniero de Producción en este cargo debe procurar más que el manejo de las áreas
4
nombradas, debe representar el elemento de enlace entre los diferentes departamentos que tengan
que interactuar.
1.4. Alcance y Limitaciones
La implantación de sistemas de gestión de almacén e inventarios en una empresa es un
proceso que requiere de gran cantidad de tiempo, esfuerzo y dedicación. Para la realización de un
proyecto de estas dimensiones, es necesario establecer un alcance bien definido, con metas
realizables.
La empresa cuenta con más de tres mil materiales y repuestos diferentes, sin contar,
aquellos que no se encuentran formalizados en los registros. Como se puede apreciar existe un
gran volumen de materiales y tomando en cuenta todos los objetivos que hay que cubrir, se hace
muy difícil que el pasante pueda aplicar en cinco meses el sistema de gestión de inventarios para
todos los artículos. De ésta manera, se debe restringir la muestra del estudio a los materiales de
mayor criticidad e impacto para la organización.
5
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIII
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Perforaciones Albornoz C.A. (PERFOALCA), es una empresa venezolana fundada en el
año 1995 con el objetivo de prestar servicios de perforación y rehabilitación de pozos petroleros y
otros servicios especializados a la Industria Petrolera. La sede principal de la empresa se
encuentra ubicada en Oriente del país, específicamente en San José de Guanipa, Estado
Anzoátegui.
Desde su sede principal se planifican y coordinan operaciones que se extienden desde el
Estado Monagas hasta el Estado Apure, cubriendo las siguientes zonas: Morichal, El Furrial,
Punta de Mata, la Faja del Orinoco, Barinas y Guasdualito. Actualmente, la empresa opera y
administra siete taladros de perforación y dos cabilleros propiedad de Petróleos de Venezuela
S.A., además de prestar servicios con tres de sus workovers.
PERFOALCA, cuenta con un personal profesional capacitado en la rehabilitación de pozos
inactivos, o cuya producción haya mermado considerablemente. También es capaz de buscar
nuevos yacimientos que por causa de taponamiento, hayan dejado de producir. La empresa se
encuentra en capacidad de prestar los siguientes servicios específicos:
• Perforación de pozos petroleros, que cubren perforaciones de hoyo abierto (desnudo),
hoyo revestido perforado y hoyo revestido con camisas ranuradas.
• Completaciones sencillas, sencillas selectivas y múltiples, con características de flujo
natural (alta y baja presión), flujo por Gas-Lift, completaciones para inyección y
bombeo Mecánico.
La estructura organizacional de la empresa se divide principalmente en seis Gerencias, en
la Figura 1 se puede apreciar gráficamente la estructura organizacional de la misma. A
continuación se explica brevemente el objetivo de cada Gerencia.
• Gerencia Administrativa: Se encarga de dirigir y planificar todos los procedimientos
administrativos y contables de la organización. Se encuentran asignados a esta
gerencia todas las actividades relacionadas con nómina, contabilidad, tesorería,
cuantas por pagar y cuentas por cobrar.
• Gerencia de Recursos Humanos: Se encarga de controlar todos los asuntos laborales
del personal que opera en la organización. Entre las actividades más resaltantes que
6
realiza se encuentran la contratación de personal, establecer la remuneración de los
empleados (por Ley de Trabajo, Contrato Colectivo, etc.), garantizar y organizar el
otorgamiento de los beneficios pertinentes, entre otras actividades relacionadas.
Figura 1. Estructura Organizacional de la Alta Gerencia
• Gerencia de Seguridad Higiene y Ambiente (SHA): Se encarga de procurar que se
cumplan las normas de seguridad personal y ambiental en las operaciones. Es
responsabilidad de esta Gerencia establecer las normas de seguridad, programar su
aplicación, y supervisar su ejecución.
• Gerencia de Operaciones: Es responsable de velar por el cumplimiento de las
actividades llevadas a cabo en los taladros, así como del seguimiento y verificación
del avance de las mismas al menor tiempo y costo posibles.
7
• Gerencia de Mantenimiento: Es el ente que planifica, establece, ejecuta y supervisa
los programas de mantenimiento preventivo y correctivo. También es responsable por
la supervisión de las condiciones operativas de los equipos.
• Gerencia de Apoyo Logístico: Se encarga de proveer todos los materiales,
suministros, repuestos y servicios que sean necesarios en el desempeño de las
actividades de la empresa. Esta Gerencia es responsable de planificar y ejecutar todas
las actividades relacionadas con las compras y almacenamiento de los insumos.
2.1. Misión de la Empresa
“Prestar servicios petroleros siguiendo las especificaciones de calidad exigidas por nuestros
clientes, apoyándonos en la excelencia y motivación de los recursos humanos, enmarcada bajo la
filosofía del mejoramiento continuo de los procesos, uso de tecnologías de vanguardia y
manteniendo la armonía con el medio ambiente”.
2.2. Visión de la Empresa
“Llegar a ser una empresa de servicios petroleros líder en Venezuela, representando un
alternativa altamente competitiva ante transnacionales, apoyados en un recurso humano altamente
calificado y motivado, cuyas funciones estén orientadas a la excelencia en operaciones,
preservando los activos de la empresa”.
2.3. Ubicación del Pasante en la Empresa
El pasante estaba asignado a la Gerencia de Apoyo Logístico. Sin embargo, el alcance del
proyecto se extendía también al almacén, que es una división de este Departamento. A
continuación, en la Figura 2 se presenta la estructura organizacional de la Gerencia de Apoyo
Logístico.
8
Figura 2. Estructura Organizacional de la Gerencia de Apoyo Logístico
9
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIIIII
3. MARCO TEÓRICO
Este capítulo tiene como finalidad explicar las bases teóricas que se utilizaron como apoyo
para el desarrollo del proyecto, el mismo, está dividido en tres grandes secciones: Inventarios,
Almacenes y Taladros Petroleros. Es importante destacar, que cada sección no presenta una
explicación detallada sobre el tema que desarrolla, solo se exponen los fundamentos básicos
necesarios para entender los capítulos subsiguientes.
3.1. Inventarios
3.1.1. Definición
Se conoce como inventario o stock la cantidad de bienes que una empresa mantiene en
existencia con la finalidad de procurar la continuidad y eficiencia de sus operaciones. En otras
palabras, los inventarios son todos los artículos, materiales y repuestos, almacenados a la espera
de ser empleados en la empresa con un fin específico.
Los inventarios ocupan un porcentaje importante en el nivel de activos que varía según el
tipo de industria, para la industria que concierne en este proyecto, la petrolera, los niveles pueden
llegar a alcanzar más de 20% del total de los activos.
3.1.2. Tipos de Inventario
Existen muchas formas de clasificar los inventarios, pero para efectos del proyecto la más
importante es la basada en la ubicación de los artículos en los procesos de la empresa. Esa
clasificación es la siguiente:
• Inventario de Materia Prima.
• Inventario de Trabajo en Proceso.
• Inventario de Mantenimiento, Reparación y Operación.
• Inventario de Productos Terminados.
3.1.3. Función de los Inventarios
Los inventarios pueden tener diversas funciones dentro de la organización, sin embargo, las
más resaltantes son las siguientes:
• Proporcionar un stock de artículos para satisfacer la demanda anticipada de los
clientes.
10
• Sacar ventaja de los descuentos por cantidad.
• Proteger de la inflación y los cambios de precio.
• Proteger de las rupturas de inventario, es decir, de la no existencia de un artículo
necesario.
• Permitir la operatividad del sistema.
3.1.4. Sistemas de Gestión de Inventarios
Según Angel Díaz Matalobos gestionar inventarios es entonces encontrar un equilibrio
razonable entre mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos suponen.1
Por lo tanto, la gestión de inventarios tiene como objetivo fundamental optimizar los costos y el
manejo adecuado del inventario para proporcionar oportunamente los materiales, suministros y
repuestos que necesiten.
3.1.4.1. Modelos de Inventario
Para apoyar la gestión de inventarios muchos estudiosos han desarrollado modelos de
inventarios que se ajustan a las necesidades de las organizaciones. Los modelos de inventario,
sirven para apoyar las decisiones de compra de los artículos, respondiendo a preguntas como
cuándo emitir una orden y cuanto ordenar.
Antes de aplicar un modelo de inventario es necesario conocer el tipo de demanda a la que
responde la organización. Existen dos tipos de demanda la dependiente y la independiente. La
demanda independiente es la asumida por los modelos clásicos de gestión de inventarios. Esta
demanda se caracteriza por no estar sincronizada con los planes de producción o despacho. La
demanda dependiente es exactamente el caso opuesto de la independiente, es decir, es aquella
demanda que se caracteriza por su planificación en función de los programas producción.
Uno de los principales modelos para la gestión de inventarios que responden a una demanda
independiente es el Modelo Q, R, donde la Q significa cantidad óptima de pedido y la R punto de
reorden. Este modelo consiste en establecer un punto de pedido o reorden y cada vez que la
existencia alcance ese nivel, se emite una orden de pedido por una cantidad fija de artículos y se
caracteriza por ser un sistema continuo. Estos sistemas son aquellos en los que se revisa
continuamente la cantidad de inventario disponible calculándola de nuevo cuando se añaden o
retiran artículos de la existencia2.
La cantidad óptima de pedido es una cantidad fija que se calcula mediante la Fórmula de
Wilson que determina la cantidad óptima de pedido minimizando el costo total (ver Figura 3).
11
Esta ecuación se conoce con ese nombre en honor a R.H. Wilson quien lo populariza aún cuando
fue sugerida inicialmente por Ford Harris en 1915.
Figura 3. Costo Total en Función de la Cantidad Ordenada
Esta fórmula determina el número óptimo de artículos que se deben ordenar en cada pedido,
basándose en las siguientes suposiciones:
• La demanda es conocida y constante.
• El tiempo de entrega es conocido y constante.
• La recepción del inventario es instantánea.
• No hay descuentos por cantidad.
• Los únicos costos variables son el costo de colocación de una orden y el costo de
almacenamiento.
• No hay escasez.
Con todas estas suposiciones la gráfica de utilización del inventario en el tiempo tiene
forma de dientes de sierra, tal como se muestra en la Figura 4.
Para determinar el tamaño de lote óptimo a pedir (Q), es necesario calcular el Costo Total
(CT) en función de los Costos de Gestión (PC) y de mantenimiento del inventario (CC), como se
observa en la Ec.1:
12
Costo Total = Costo de Gestión + Costo de Almacenamiento (Ec. 1)
Los costos de gestión, son los costos asociados a la adquisición de mercancías, es decir, con
procedimientos, transmisión, manipulación y compra de pedidos. El costo de almacenamiento, es
el generado por almacenar o soportar artículos durante un período de tiempo específico. Los
costos de ruptura de inventario, aunque no se encuentran incluidos en la expresión, surgen
cuando se recibe una petición, que no se puede satisfacer a partir del inventario disponible, son de
naturaleza intangible por lo que es difícil cuantificarlos con precisión.
Figura 4. Utilización del Inventario en el Tiempo
La fórmula de Wilson para calcular la cantidad óptima de pedido se presenta a
continuación en la Ecuación 2:
CCD*PC*Q 2
0 = (Ec. 2)
Donde,
Q0= Cantidad Óptima de Pedido.
PC= Costo de Gestión por Pedido.
CC= Costo de Almacenamiento Anual por Unidad.
D= Demanda Anual del Artículo.
13
Una vez determinado cuánto ordenar es necesario establecer cuando. Para el Modelo Q, R,
ya se refirió que R significa punto de reorden. Este punto representa el nivel del inventario en el
cual se debe emitir la orden de compra. Suponiendo una demanda uniforme y constante el Punto
de Reorden (R) se consigue a partir de la Ecuación 3.
R = (Demanda Diaria)*(Tiempo de Entrega en Días) (Ec. 3)
Cuando la demanda no se puede suponer uniforme y constante se debe sumar al punto de
reorden un inventario extra llamado frecuentemente inventario de seguridad3. El inventario de
seguridad es un margen de holgura que se atribuye según políticas de las organizaciones, es decir
que no tiene dimensiones predeterminadas.
Hay un modelo tradicional de fácil aplicación, el Modelo de Máximos y Mínimos. Este
modelo es en esencia una variación del modelo anterior. Con una política de control de revisión
continua del nivel de stock se emite el pedido de reaprovisionamiento cuando la cantidad
disponible de inventario, alcanza o baja del nivel R ó punto de reorden, definido por la cantidad
necesaria para satisfacer la demanda durante el tiempo de entrega.
Para este modelo la cantidad de pedido no es constante, pues, varía entre el nivel Máximo
definido y la cantidad disponible, en el momento de lanzar el pedido, de esta manera, la cantidad
de pedido sería el Máximo menos la cantidad disponible.
3.1.4.2. Codificación y Clasificación de Materiales
3.1.4.2.1. Sistema de Codificación de Artículos
Hoy en día existen muchos programas que asisten a las empresas con el manejo de los
inventarios. Es importante que las organizaciones conozcan y registren los artículos con los
cuales trabaja, pero, además debe poder identificarlos de forma rápida y segura. Para ello, es
necesario asignar un código que identifique a cada artículo.
Antes de realizar ninguna codificación, es importante eliminar incongruencias, tales como,
artículos que pueden ser llamados de distintas maneras, se debe establecer una norma para poder
lograr un sistema de codificación consistente. La descripción de los materiales en los registros
debe ser precisa, práctica y relacionada con sus características físicas y su aspecto funcional.
Según el Prof. Angel Díaz Matalobos un buen sistema de codificación debe respetar los
siguientes principios básicos:
14
• Los artículos deben poder ser identificados rápidamente y sin ambigüedades
• Deben existir referencias cruzadas para materiales equivalentes.
• La estructura del código debe tener los espacios mínimos para clasificar todos los
artículos actuales y posibles futuros.
• El código debe facilitar la agrupación de artículos y su búsqueda.
• Por lo general, los códigos numéricos facilitan la automatización y son preferidos por
los usuarios.
• El código debe contar con una descripción breve y siempre con un formato
preestablecido e indicando la unidad de medida4.
Los catálogos de artículos pueden estructurarse utilizando principios morfológicos, es decir,
agruparlos según sus características físicas, por ejemplo, en clases de materiales eléctricos o de
construcción. También se pueden crear catálogos siguiendo las características funcionales de los
materiales, en otras palabras, agrupándolos según las funciones lógicas que ellos desempeñan.
Un claro ejemplo del segundo tipo de catálogo, se puede observar en la Tabla 1. La
estructura de los códigos de la Tabla 1 es conocida como arborizada.
Tabla 1. Ejemplo de Catálogo Estructurado de Forma Arborizada según las Funciones de los
Artículos
01 ................................................. Repuestos para Bomba de Lodo
02 ................................................. Piezas para Bomba Centrífuga
01 ……………………... Rodamientos
02 ……………………... Kit de Sellos
03 …...………………... Cartucho de la Bomba
etc.
03 ……………...……...………. Piezas para Motor Diesel
01. ……………………... Rodamientos
etc.
La estructura arborizada facilita la búsqueda de un material en la base de datos del
inventario, por ejemplo todo código 02-01-03 es un cartucho para bomba centrífuga y todo
código 02-XX-XX es automáticamente una pieza para bomba centrífuga.
Establecido el código, se pasa a la fase de codificación. Cada artículo debe tener un código
único, una descripción estándar y su unidad de medida, la cual es obligante para todo los
15
materiales. Un proceso de codificación siempre será crítico y es recomendable que sea realizado
por personal especializado y que se valide junto a los usuarios del sistema. En general es
importante tomar en cuenta los siguientes puntos:
• El catálogo final debe ser interpretado fácilmente por los usuarios.
• Los artículos que puedan tener varias funciones deben ser agrupados en grupos de
materiales de uso común. Ejemplos de estos artículos son rodamientos, lubricantes,
cables, etc.)
• Deben existir catálogos de búsqueda por códigos, alfabéticas y de vistas expandidas.
• Los artículos con la misma función y de marcas o proveedores diferentes deben
identificarse como un solo código sin referencia a marcas. La referencia de marcas
debe estar incluida en los archivos de compras.
• Deben existir descripciones concisas, pero entendibles para el usuario. La unidad de
medida debe corresponderse con la forma de comprar el material y la forma en la cual
es solicitada por los usuarios.
• El archivo de materiales está en constante cambio, es dinámico y debe ser mantenido
en forma periódica.
3.1.4.2.2. Clasificación ABC
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar
qué artículos representan la mayor proporción de su valor monetario y si se justifica su
almacenamiento.
Estos artículos no tienen porque ser necesariamente los de mayor precio unitario o los que
se consumen en mayor proporción, sino, aquellos cuya valorización total (precio unitario x
consumo o demanda) constituye un porcentaje elevado dentro del valor del inventario total.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representa
aproximadamente un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% de los artículos
inventariados, alcanza el 20% del valor total del inventario.
Esta relación empírica se conoce comúnmente como Ley de Pareto, en honor a su creador
Vilfredo Pareto. Esta herramienta ha demostrado ser de gran utilidad y sencilla de aplicación en
la gestión de las empresas. Posee la virtud de permitir concentrar los esfuerzos sobre las causas
más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
16
Esta relación suele ser graficada mediante el Diagrama de Pareto (ver Figura 5), el cual,
permite visualizar la proporción de valor económico de los artículos identificando en forma
simple, cuales son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de
inventario y permitiendo la toma de decisiones más eficientes.
Según este método los artículos se clasifican generalmente en tres clases A, B y C,
permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos. Por lo general el significado de
cada grupo es el siguiente:
• Artículos A: Artículos más importantes a efectos de control.
• Artículos B: Artículos de importancia secundaria.
• Artículos C: Artículos de importancia reducida.
Figura 5. Diagrama de Pareto
El establecimiento del número de clases es arbitrario, puede existir cualquier cantidad de
clases. De igual manera, el porcentaje de clases de artículos varía de un inventario a otro, pero lo
más normal es que se aproximen a los valores de la Ley de Pareto. El resultado más importante
de la herramienta son los extremos determinados: pocos artículos significativos y un gran número
de artículos de importancia relativa.
80.0
15.0
5.0
100.0
95.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.060.0
70.0
80.0
90.0
100.0
A B C
% V
alor
Inve
rtid
o
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.060.0
70.0
80.0
90.0
100.0
% A
cum
ulad
o
17
3.1.4.2.3. Clasificación por Criticidad
Un factor adicional a tomar en cuenta para diseñar un sistema de gestión de inventarios es la
criticidad de los artículos, esto es el impacto que produce la carencia del material sobre el
producto final de cada empresa.
Al asignarle a los materiales un orden de prioridad para su re-abastecimiento se puede
lograr una mayor efectividad de la inversión. Los factores de servicio o criticidades deben
asignarse de tal forma que permitan referir altos factores de servicio a los materiales críticos,
compensando así los altos costos de penalización en que se puede incurrir por una ruptura de
inventario. Por lo tanto, se deben establecer factores de servicio mas bajo a materiales poco
críticos.
Establecer una clasificación basada en la criticidad puede presentar varios atributos, sin
embargo, la mayoría de las empresas considera crítico a un artículo dependiendo del efecto que
una ruptura de inventario surta sobre la organización, esta definición se conoce como criticidad
operacional. Otros atributos que se pueden considerar para establecer los niveles de criticidad son
dificultad de adquisición, impacto sobre la seguridad, tiempo de entrega, etc.
Los niveles de criticidad son asignados según la idiosincrasia de cada organización, sin
embargo, el Prof. Angel Díaz Matalobos plantea que:
“Aunque es costumbre escoger cuatro niveles de criticidad, tres niveles pueden ser
suficientes según el tipo de empresa. En la práctica resulta difícil escoger entre criticidad uno y
dos, dos y tres ó tres y cuatro, mientras que resulta muy práctico asignar uno a los materiales más
críticos, tres a los que no lo son y dos a los restantes”5
3.1.4.2.4. Clasificación ABC-Criticidad
Resulta interesante relacionar las clasificaciones de materiales por criticidad con la
clasificación ABC. Así por ejemplo, un material clasificado como C podrá ser crítico y otro de
consumo masivo no serlo.
La esencia de esta clasificación consiste en cruzar las clasificaciones mencionadas
anteriormente y reflejar los resultados en una matriz llamada Matriz ABC-Criticidad. Los
resultados de la matriz pueden ser graficados mediante un diagrama de barras en tres dimensiones
tal como el que se presenta a continuación en la Figura 6.
18
Figura 6. Distribución ABC-Criticidad
Como se puede apreciar en la Figura 6 la densidad de artículos es usualmente mucho más
elevada hacia la periferia (tomando a A-1 como origen). Esta clasificación, en la que los
materiales A-1 son típicamente 2 o 3% del total permite concentrar el esfuerzo de gestión. Al
igual que en los casos de las clasificaciones anteriores es importante mencionar que la
distribución mostrada en la Figura 6 es teórica, esta puede variar enormemente en la práctica.
3.2. Almacenes
3.2.1. Definición
Existen múltiples definiciones de almacén, sin embargo, se decidió hacer referencia a la
planteada por Alfonso García Cantú: “El almacén es un lugar específicamente estructurado y
planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de la empresa, antes de ser requeridos
para la administración, la producción o su comercialización.” 5
3.2.2. Funciones del Almacén
El almacén es una unidad de servicio de la empresa, con objetivos bien definidos, cuyas
funciones principales son las siguientes:
• Garantizar la disponibilidad de los productos en el momento en que se requieran.
• Controlar administrativamente los movimientos y transacciones de custodia o
seguimiento de productos en las entradas y salidas, mediante formularios apropiados.
3 2 1
AB
C
0
10
20
30
% d
e A
rtíc
ulos
Criticidad
19
• Utilizar eficientemente el espacio físico disponible.
• Permitir un control y manejo adecuado mediante una buena disposición de los
productos.
• Debe tener las responsabilidades internas bien definidas en cuanto al personal, los
equipos y el manejo de los productos.
3.2.3. Actividades Básicas en un Almacén
Dentro de un almacén se llevan a cabo cinco actividades fundamentales para el manejo
del flujo de los materiales: recepción, almacenamiento, selección, reabastecimiento y despacho.
• Recepción: Se define como la admisión de los productos o materiales, para ser
ubicados dentro del almacén, bajo una planificación previa y sujeta a ciertas normas
de seguridad y rendimiento.
• Almacenaje: La función del almacenamiento comprende la ubicación de los
materiales una vez que los mismos han sido seleccionados. Durante esta actividad, los
materiales son trasladados desde la zona de recepción hasta el lugar que les
corresponde.
• Selección: En esta actividad, los productos listados en una Orden de Despacho, son
tomados de sus ubicaciones de selección, las cuales se encuentran localizadas a una
altura adecuada para que pueda ser tomada por la persona que realiza la actividad.
• Reabastecimiento: Actividad que comprende la movilización de materiales desde las
ubicaciones de reserva en niveles superiores, hasta las ubicaciones de selección.
• Despacho: Se refiere a la entrega de los productos desde en la zona de recepción.
3.2.4. Sistemas Multiescalón
Se conoce como sistema multiescalón al esquema en el cual existe un almacén principal
que surte a varios almacenes locales o redes de inventario que se suplen unos a otros. Este tipo de
almacenes se pueden manejar bajo varios enfoques.
En el enfoque pull o halado cada almacén local actúa de manera independiente,
orientándose directamente en sus clientes, ocupándose así de la distribución y ordenando sus
requerimientos al suplidor o almacén central sin importarle como funciona el resto del sistema.
Generalmente, los almacenes que trabajan bajo este enfoque reaccionan a la demanda, no se
anticipan y mantienen su inventario de seguridad por separado. En este esquema el almacén
central no realiza ninguna planificación, no conoce de órdenes de reposición hasta que las recibe.
20
Es común que bajo este enfoque se experimente escasez debido a la discontinuidad de la
demanda que trae como consecuencia la necesidad de mantener altos niveles de inventario.
Los sistemas de halado tradicionales manejan tamaños de lotes fijos, pues, su demanda
tiene poca variación. Normalmente, son sistemas con pocos almacenes, o al menos con pocos
niveles, pues, de lo contrario los problemas mencionados anteriormente se agudizan
considerablemente.
Bajo el enfoque push o de empuje, el centro de distribución o almacén central determina
la necesidad de cada localización, empujando los materiales por medio de los almacenes locales
hacia los clientes. De esta manera, el inventario total del almacén central se determina en función
de definir las reposiciones de cada almacén local. Siempre existe la posibilidad de eliminar el
almacén central y que los almacenes locales trabajen solos.
3.2.5. Gestión de Almacenes
En la arquitectura de la pirámide CIM de las organizaciones, la gestión de almacenes se
sitúa en el nivel 2. Este nivel de la pirámide se refiere dirigir las funciones de la administración
del almacén y de cualquier otra división de la empresa7.
La gestión de almacenes debe poner en práctica, los principios que se hayan decidido en la
gestión de inventarios, optimizando los flujos físicos de materiales correspondientes al interior
del almacén.
El problema con los almacenes no es su función en sí misma, sino la mala administración
de la que pueden ser objeto, que traen como consecuencias exceso de inventarios, distribución
deficiente, desaprovechamiento del espacio y la inoperancia de controles y registros. De la
eficiencia en la gestión de los almacenes dependerá la creación del valor de tener un almacén, de
lo contrario, el agregado sólo serán costos.
Existen algunas pautas generales básicas a tener en cuenta para lograr una gestión eficiente
de almacenes, entre ellas:
• Satisfacer las necesidades de los clientes internos.
• Maximizar del uso del espacio físico.
• Facilitar el acceso a todos los artículos.
• Optimizar el uso de la mano de obra, maquinarias y equipos.
• Proteger de los artículos almacenados.
• Procurar la seguridad en el manejo de los materiales.
21
• Preservar las instalaciones.
• Registrar y controlar las operaciones y procedimientos del almacén.
3.2.5.1. Distribución Física o Layout
Como se planteó anteriormente uno de los recursos que hay que optimizar en la gestión de
almacenes es la distribución del espacio físico o layout. En general, existen una serie de
condiciones básicas a respetar en la distribución de espacios en los almacenes, tales como la
diferenciación y facilidad de acceso de tres zonas de características:
• La zona de recepción, que incluye el área de descarga, la zona de control e
identificación. Aquí se registra el ingreso de los pedidos a almacenes.
• La zona de almacenamiento, donde se alojan y custodian los artículos.
• La zona de despacho, donde se preparan los envíos y se efectúa un control de salida de
inventario de los almacenes.
El layout debe considerar el tipo de instalaciones a utilizar (por ejemplo, estanterías fijas o
móviles, estructuras metálicas resistentes a cargas verticales, etc.), la altura de las mismas,
características de los accesos, superficie y volumen totales de las instalaciones, los metros
cúbicos destinados a cada zona y a cada tipo de materiales en particular. Los espacios
correspondientes a cada tipo de insumo se calculan a partir del volumen del inventario necesario,
la altura del apilamiento y los espacios de circulación y complementarios.
Para optimizar los recorridos se debe evitar la obstrucción de pasillos y diseñar los
procedimientos de colocación y retiro de materiales que minimicen los trayectos. Es importante
que exista un lugar reservado para estacionar los montacargas, apiladoras, carretillas y cualquier
otro equipo de transporte que se disponga.
En el diseño del almacén, se deben tener en cuenta los tipos de materiales a manipular y sus
características, ya que en función de sus particularidades se deberán determinar los espacios
necesarios para carga y descarga, para transporte y para el almacenamiento propiamente dicho.
Por lo general en los almacenes la ubicación de los artículos obedece al principio de
similitud, es decir, que todos aquellos artículos que requieran similares condiciones de
almacenaje se agrupen en una zona común. De esta manera, la asignación de lugares específicos
para cada artículo o familia de artículos en inventario tiene relación con la frecuencia de uso de
cada uno de ellos y los volúmenes a trasladar, entre otros. Por ejemplo, los artículos más
utilizados y aquellos de difícil movilización, ya sea por su peso o por su volumen, deberían ser
22
ubicados cerca de la zona de despacho, en los trayectos principales, y de manera tal que se les
pueda acceder fácilmente, mientras que elementos livianos y de baja rotación, pueden ser
ubicados en espacios altos y en pasillos secundarios.
Una consideración especial merece el almacenamiento de sustancias peligrosas, tales como,
venenos o inflamables. En estos casos debe existir una zona especial separada del resto de los
materiales, con adecuada ventilación y señalización. Es recomendable que su almacenamiento no
se efectúe en altura.
Los movimientos requeridos para la movilización de los artículos, el grado de
automatización, los recorridos a efectuar, la longitud y duración del transporte, son otros de los
aspectos importantes en el diseño de la distribución de almacenes, manteniendo como prioridad
la minimización de movimientos y recorridos.
La señalización de las instalaciones y de los inventarios, juega un importante papel en la
actividad diaria de los almacenes y repercute directamente en su eficiencia. Para facilitar la
ubicación de los materiales o partes, se suelen utilizar señales colgantes o líneas de pintura en el
piso con diferentes colores de acuerdo a los distintos sectores.
Por último, es vital mencionar la necesidad de respetar las normas de seguridad e higiene en
los almacenes, considerando aspectos tales como iluminación, ventilación, conservación de
temperaturas adecuadas al tipo de bien almacenado, mantenimiento de las instalaciones,
existencia de elementos contra incendios, protección contra robos, sistemas de alarmas, etc.
3.2.5.2. Manejo de Materiales
Como se ha mencionado con anterioridad, una consideración de suma importancia en las
actividades de los almacenes son las decisiones relacionadas con el movimiento y el manejo de
los materiales, ya que existen diferentes necesidades de manipulación y transporte según las
particularidades de los inventarios.
Es importante tomar en cuenta la naturaleza de los materiales, pueden ser elementos
sólidos, gaseosos, líquidos, productos a granel o envasados, voluminosos o de tamaño reducido,
de consistencia rígida o flexible, elementos que deben manipularse con guantes o herramientas
especiales o que requieren de cuidados especiales por su extrema fragilidad.
Las cantidades a manejar pueden ser muy variables y siempre dependerán del ritmo de
operación de la empresa lo cual incluye las cantidades de cada pedido y su frecuencia.
23
Es importante tener en cuenta los recorridos a efectuar, ritmos de traslado y distancias a
recorrer. Los tipos de movimientos a efectuar dentro de un almacén pueden ser de la siguiente
naturaleza:
• Transporte horizontal: Pueden ser sin instalaciones fijas (sobre ruedas o carros, a
tracción humana o mecánica), con instalaciones de guía (rieles), instalaciones de auto
transporte (transportadores de cinta, cadena o rodillo.
• Transporte vertical (ascensores, montacargas).
• Transporte mixto (grúa puente, grúa móvil, grúa manual, robots manipuladores).8
La manipulación es una operación que no agrega valor, pero sí costos, por ello se debe
tratar de minimizar las distancias a recorrer, realizar desplazamientos en línea recta, evitar
excesivas operaciones de carga y descarga y de ser posible aumentar la velocidad del transporte,
aprovechar la fuerza gravitatoria y mantener despejados los lugares de paso.
3.2.5.3. Control del Almacén
El registro de entradas y salidas de los almacenes puede llevarse a cabo en forma manual,
aunque este sistema ha sido ampliamente reemplazado por programas informáticos, todavía se
utiliza en un gran número de pequeñas y micro empresas.
La automatización de los registros permite cargar y descargar materiales de acuerdo a las
normas contables vigentes, facilitando la actualización del inventario y su valorización. Los
sistemas actuales que permiten integrar los datos de los diferentes departamentos de la empresa
ofrecen mayores ventajas en relación a la toma de decisiones, en este caso, de abastecimiento
(planificación de compras, aviso de punto de reorden, emisión automática de órdenes de compra,
entre otros)
Los registros nunca son totalmente exactos, por lo que, en forma periódica y de acuerdo a
las políticas y prácticas vigentes de la empresa, hay que realizar conteos físicos de los
inventarios. Muchas compañías suelen efectuar estos conteos una vez al año, cuando cierran sus
puertas por unos cuantos días para hacer balances. Sin embargo, los conteos cíclicos suelen tener
algunas ventajas sobre el conteo anual.
El conteo cíclico es un método en el cual el personal del almacén cuenta periódica y
frecuentemente un porcentaje del número total de artículos y va corrigiendo todos los errores que
pudiera encontrar. Los grupos de artículos que representan el mayor valor del inventario son
controlados con mayor frecuencia.
24
Aunque parezca costoso, muchas firmas prefieren este sistema al del conteo anual, ya que el
conteo anual implica grandes esfuerzos concentrados en un tiempo reducido y un trabajo
sumamente agitado que puede conducir a errores, además, permite mantener un menor control del
inventario físico. Cualquiera sea el sistema de conteo implementado, las diferencias entre los
valores registrados y el inventario físico deben ser cargados al sistema para que éste refleje la
situación real de los almacenes.
Otra medida básica de control es el establecimiento de normas claras para el retiro de los
artículos del almacén. La asignación de personal exclusivo para el manejo del área favorece la
administración y control de la misma, por lo que se debe evitar la entrada a todo el personal ajeno
al almacén, y, de ser posible, debería existir un único lugar para el retiro de los artículos.
Además de estos controles operativos, una buena gestión de almacenes debe considerar el
monitoreo del desempeño general del área. Para ello se deberán definir parámetros de medición
de resultados, tales como, porcentaje de pedidos internos abastecidos en tiempo, recepciones por
mes, gastos de transportes internos, gasto de energía eléctrica mensual, utilización real respecto a
la capacidad del almacén, total de horas trabajadas en el mes, horas perdidas por accidentes,
productividad de la mano de obra, porcentaje de productos deteriorados, porcentaje de errores en
registros de inventarios en relación a las existencias físicas reales, entre otros.
3.2.5.4. Procedimientos
Los procedimientos son series de labores relacionadas secuencialmente que constituyen la
forma de efectuar un trabajo. Los procedimientos responden al cómo hacer las cosas, son las rutas
secuenciales para realizar los trabajos destinados al cumplimiento de objetivos y deben estar
regidos por las políticas de la empresa.
Los procedimientos contienen las metodologías específicas que permiten ejecutarlos, por lo
tanto, para poder mejorarlos es indispensable contar con la experticia adecuada en ingeniería de
métodos. En toda organización es recomendable que los procedimientos y sus métodos estén
debidamente registrados en manuales, de forma tal que se facilite su comprensión y se evite la
generación aleatoria de metodologías, que más que ayudar, en la mayoría de los casos tienden a
fomentar la confusión entre los miembros de la organización, contribuyendo a aumentar el
desorden administrativo y la pérdida de oportunidades. Ejemplos de procedimientos son:
procedimiento de compras, procedimiento para ejecutar trabajos, etc.
25
Los equipos empleados en la solución de problemas pueden utilizar una amplia variedad de
herramientas para mejorar los procedimientos. Entre ellas se encuentran los diagramas de flujo,
diagramas causa-efecto y el cuestionamiento crítico.
3.2.5.4.1. Diagramas de Flujo
El diagrama de flujo expresa gráficamente las distintas operaciones, que componen un
procedimiento o parte de éste, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o
propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones,
el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
Para lograr la interpretación clara de un diagrama de flujo o flujograma, se han establecido
símbolos convencionales que se utilizan en los gráficos, algunos de ellos se muestran a
continuación en la Figura 7.
Figura 7. Algunos Símbolos de los Diagramas de Flujo
El análisis mediante los diagramas de flujo ayuda a identificar los mejores puntos de
recolección de datos y a aislar y seguir el origen de los problemas entre otros.
3.2.5.4.2. Diagrama Causa-Efecto
Los diagramas causa-efecto son representaciones esquemáticas de todas las causas que
contribuyen a la existencia de un problema9. Este diagrama ayuda a detectar la causa fundamental
del problema, organizando las ideas y reduciendo los costos.
También son conocidos como diagramas de espinas de pescado, puesto que el esquema
genérico parece el esqueleto de un pescado. Así mismo, también son conocidos como diagrama
de Ishikawa, por el nombre de su inventor.
26
La línea central del diagrama representa el problema principal. Los elementos que generan
el problema son representados por las líneas primarias que salen de la principal. A medida que las
causas se definen se añaden líneas secundarias y terciarias. A continuación en la Figura 8 se
muestra un ejemplo del diagrama causa-efecto.
Figura 8. Diagrama Causa-Efecto
3.2.5.4.3. Cuestionamiento Crítico
Esta técnica conocida también como del ¿Por Qué? es útil para identificar la causa de un
problema. Es sencilla y consiste en que el equipo encargado de la solución del problema formule
preguntas del tipo por qué durante un mínimo de cinco minutos al personal que opera en el área
afectada.
3.3. Teoría Básica de Taladros Petroleros
3.3.1. Definiciones Básicas
En la industria petrolera los taladros se pueden dividir según su función en tres tipos
principales: Taladros de perforación, workovers y cabilleros.
Los Taladros de Perforación son un conjunto de equipos empleados para la perforación de
un pozo petrolero, gasífero o acuífero.
27
Los workovers están conformados por una serie de equipos que tienen como objetivo
realizar una gran diversidad de trabajos en pozos petroleros. Estos equipos se encuentran en la
capacidad de reacondicionar un pozo petrolero perforado con anterioridad cuya producción ha
mermado o se ha detenido por taponamiento, pescar (atrapar) escombros que hayan caído al
hoyo, entre otros trabajos.
Los Cabilleros son taladros que presentan una estructura de mucho menor que la de los
anteriores, de hecho, estos equipos llegan a ocupar menos del 40% del área ocupada por un
taladro de perforación. Las funciones que cumple este taladro son entre otras pescar escombros y
tomar medidas de diversas variables en pozos de producción petrolera.
3.3.2. Componentes de un Taladro Petrolero
Los taladros petroleros se encuentran conformados por una serie de equipos que se agrupan
en sistemas. Aunque haya varios tipos de taladro, el principio de operación es el mismo, es decir,
todos están formados por los mismos sistemas: sistema de potencia, sistema de elevación, sistema
circulatorio, sistema rotatorio, sistema de seguridad. Es importante destacar que los taladros de
perforación y workovers presentan todos los sistemas mencionados a continuación, mientras que
el cabillero no presenta sistema rotatorio. A continuación se hace una breve explicación de los
sistemas que conforman un taladro.
3.3.2.1. Sistema de Elevación y Grúas
Su función es la de soportar todo el sistema de rotación mediante la utilización de equipos
apropiados capaces de levantar, bajar y suspender los pesos requeridos por él. Está conformado
por la estructura de la torre y sus accesorios. Los componentes de este sistema son:
• Mástil, cabria o torre de perforación.
• Piso o la plataforma de la torre de perforación.
• El malacate.
• Bloque de corona.
• Bloque viajero.
• El cable de acero.
• Los elevadores.
• Cuñas.
• Llaves de potencia.
28
3.3.2.2. Sistema de Potencia y Transmisión
Es el sistema que genera la fuerza primaria requerida para operar la mayoría de los
componentes de un taladro de perforación. Este sistema suministra potencia a tres operaciones
primordiales: Rotación, elevación y circulación del fluido de perforación. Además, debe
proporcionar energía para otros equipos menores tales como el sistema eléctrico del taladro, los
preventores hidráulicos de reventones, etc. Este sistema está conformado por motores de
generadores y transformadores.
3.3.2.3. Sistema Rotatorio
Es aquel que hace girar la sarta de perforación y permite que la mecha perfore el hoyo
desde la superficie hasta la profundidad programada. Está localizado en el área central del
sistema de perforación y es uno de los componentes más importantes de un taladro. Sus equipos
más resaltantes son: Unión giratoria o Swivel, cuadrante, la mesa rotatoria y la sarta de
perforación, top drive (opcional).
3.3.2.4. Sistema Circulatorio
El sistema circulatorio está formado por una serie de equipos y accesorios que permiten el
movimiento continuo del eje principal en el fluido o lodo de perforación. Este sistema también es
el responsable tanto de la inyección del lodo en el pozo, como de la recirculación del mismo. De
este sistema forman parte las bombas encargadas de la inyección, bombas que mezclan el fluido
después de circulado, equipos de control de sólidos, líneas de alta presión, y tanques.
3.3.2.5. Sistema de Control de Pozos
Conformado por el equipo básico para el control de la presión del pozo. Es un componente
esencial en la seguridad de las operaciones durante la perforación. Este sistema tiene dos
subsistemas uno de cierre manual y otro de cierre remoto. En caso de que haya una disminución
en la presión de perforación y la presión natural salga a la superficie, evento conocido
comúnmente como reventón, el sistema remoto actúa de forma automática cerrando el paso de los
fluidos expulsados, si este sistema falla, el personal pertinente debe accionar los controles
manuales de seguridad. El equipo principal de este sistema es la válvula preventora de reventones
o BOP (Blow Out Preventer).
29
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIVV
4. MARCO METODOLÓGICO
Para alcanzar los objetivos que se plantearon anteriormente en el Capítulo 1, se hizo
necesario establecer un plan de trabajo que garantizara el desempeño exitoso del proyecto. La
metodología se diseñó con miras a que sea posible su aplicación en otras empresas con una
problemática semejante, la misma consta de cinco fases, las cuales se pueden apreciar en la
Figura 9.
Figura 9. Fases de la Metodología Utilizada en el Proyecto
Cada una de las fases señaladas en la Figura 9 presenta una serie de actividades que serán
explicadas en detalle a continuación.
4.1. Estudio de la Empresa
Esta fase persiguió que el pasante entendiera cabalmente las actividades que desempeña la
empresa para prestar sus servicios, además de su compromiso y estructuras organizacionales. Fue
Plantear Sistema de Gestión de Inventarios
Diagnóstico de la Situación Actual
Estudio de la Empresa
Implantar Sistema de Gestión de Inventarios
Mejorar el Sistema de Gestión de Almacén
Plantear Sistema de Gestión de Inventarios
Diagnóstico de la Situación Actual
Estudio de la Empresa
Implantar Sistema de Gestión de Inventarios
Mejorar el Sistema de Gestión de Almacén
Plantear Sistema de Gestión de Inventarios
Diagnóstico de la Situación Actual
Estudio de la Empresa
Implantar Sistema de Gestión de Inventarios
Mejorar el Sistema de Gestión de Almacén
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de vital importancia conocer el rubro en que opera la empresa, los servicios que presta y sus
clientes entre otras cosas para poder realizar este proyecto. Solo conociendo plenamente el
entorno sería posible pasar a la siguiente fase y abarcarla de manera satisfactoria. Esta fase se
comprende por las siguientes etapas:
4.1.1. Conocer los Procesos Operacionales de la Empresa
Esta etapa involucra todo sobre el entendimiento de los procesos operacionales que realiza
la empresa para prestar sus servicios. Para ello, fue necesario seguir diversas modalidades de
investigación. Las herramientas que mejor se ajustan al proyecto son la investigación,
observación directa y entrevistas.
4.1.1.1. Investigación
Para llevar a cabo el proceso de investigación se realizaron búsquedas en fuentes tales
como: libros, manuales de normas y procedimientos, tesis de grado, artículos e Internet. Se revisó
información referente a procedimientos de perforación de pozo petroleros, operación de
workovers y cabilleros.
4.1.1.2. Observación Directa
Se hizo necesario realizar dos tipos de observaciones directas. La primera, se realizó en la
empresa, donde se mantuvo contacto directo con personal de las Gerencias de Apoyo Logístico,
Operaciones, Mantenimiento y Seguridad Higiene y Ambiente (SHA). El segundo tipo de
observación, fueron visitas realizadas a locaciones de taladros. Se visitaron todos los tipos de
taladros que la empresa opera.
4.1.1.3. Entrevistas
Se realizaron entrevistas directas a personal de diversos niveles jerárquicos de los mismos
departamentos en los que se realizó la observación directa. Las entrevistas fueron, en su mayoría,
abiertas y no estructuradas para conocer los procesos bajo un ambiente menos tenso que
propiciara la comunicación.
4.1.2. Conocer los Materiales, Suministros y Repuestos
El objetivo de esta etapa fue familiarizar al pasante con los tipos de materiales, suministros
y repuestos necesarios para la operaciones y el mantenimiento de los equipos de la empresa. Este
paso es muy importante debido a que el objeto de estudio del proyecto son principalmente los
materiales, suministros y repuestos. Para conseguir la meta de esta etapa se utilizaron
31
prácticamente las mismas herramientas de la anterior, variando el foco de estudio. Las
actividades realizadas fueron las siguientes:
4.1.2.1. Observación Directa
En esta oportunidad, la observación directa fueron visitas al almacén de la empresa con el
objeto de mantener contacto directo con los materiales, suministros y repuestos que se manejan.
Las visitas eran guiadas por personal especializado perteneciente al almacén o directamente a la
Gerencia de Apoyo Logístico.
4.1.2.2. Revisión de Catálogos
Se procedió a buscar, identificar y revisar catálogos de equipos que representaran de gran
importancia para la gestión de inventarios. Los catálogos que se consideraron importantes fueron
aquellos pertenecientes a ciertos equipos operados por la empresa, los cuales se especifican mas
adelante, sin importar que los equipos fueran propiedad de PERFOALCA o del cliente.
Una vez culminada la fase de conocimiento del entorno en el cual se desempeñará el
pasante para la realización del proyecto, se pasa a la segunda fase.
4.2. Diagnóstico de la Situación Actual
El diagnóstico de la situación actual se realizó con la finalidad de identificar los problemas
o deficiencias específicas que enfrenta el almacén. La fase consistió en levantar la información
necesaria y fundirla lo cual permitió definir las actividades, procedimientos y metodología
utilizada actualmente, detectando fallas que obstaculizan la optimización de los procesos. A
continuación se explican de manera detallada los pasos seguidos en esta fase.
4.2.1. Levantamiento de Información de los Procesos Actuales
Con esta etapa se buscó identificar las condiciones reales en las cuales se encontraba el
desempeño de los procesos del almacén. Para identificar de manera específica las deficiencias
que se experimentaban se realizaron las siguientes actividades:
4.2.1.1. Observación Directa
En este paso la observación se realizó en el almacén de la empresa, de manera distinta a las
a la realizada en la fase anterior. La observación tenía que ser profunda, por lo cual se hizo
necesaria la ubicación a tiempo completo del pasante en las instalaciones del almacén. Es
importante destacar que la finalidad de esta actividad es conocer a fondo no solo los materiales,
32
suministros y repuestos que se encuentran almacenados sino también los procedimientos y
actividades que se desempeñan en el almacén.
Mediante el proceso de observación fue posible identificar los procesos específicos
relacionados con las actividades del almacén. Una vez identificados los procesos, se procedió a
observar el desempeño de los mismos. La observación de los procedimientos debió ser detallada,
tal que permitiera realizar posteriormente un diagnóstico veraz de la situación actual, para lo cual,
el pasante participó de forma directa en las actividades rutinarias, tales como despacho y
recepción de materiales.
En la observación de los procesos también fue necesario analizar el manejo del sistema por
los empleados del almacén y en oportunidades específicas fue necesario consultar el uso del
personal de Apoyo Logístico. Se observaron directamente las personas objeto de estudio
específicamente cuando estaban utilizando la computadora. Esta actividad presentó ciertas
limitaciones debido a la reacción humana de condicionar su comportamiento cuando son
observadas directamente realizando alguna acción. Mediante la aplicación del cuestionamiento
crítico fue posible llegar al fondo de ciertas formas de uso que hacían las personas estudiadas.
4.2.1.2. Recopilación de Información
Cuando se habla de recopilación de información se refiere a reunir datos pertenecientes a
los registros de la empresa relacionados con los materiales, suministros y repuestos que se
adquieren. La información recolectada se obtuvo en su mayoría a partir del sistema de
información que utiliza la compañía.
La data se extrajo por medio de reportes emitidos directamente por el sistema. Los
informes más utilizados en esta actividad fueron el Reporte de Productos, Reporte de
Operaciones de Inventario, Históricos de Productos y Existencia Física entre otros. La
información de estos reportes permitió conocer que materiales se compran realmente en la
organización y su existencia.
4.2.2. Realizar Diagramas de Flujo de los Procedimientos
Se realizaron diagramas de flujo de los procedimientos identificados en la etapa anterior.
Esta herramienta resultó de gran utilidad para determinar deficiencias a nivel de definición de los
procesos y flujo de la información.
33
4.2.3. Estudiar el Sistema de Información
El objetivo de esta parte del proyecto fue reconocer las debilidades y fortalezas del sistema
de información con respecto a la situación actual. Cuando se hace referencia a las debilidades y
fortalezas del sistema, es sobre las especificaciones técnicas de la aplicación.
El análisis se limitó a las opciones del sistema involucradas con los procesos de almacén
que se identificaron en parte anterior. Para llevar a cabo este estudio fue necesario consultar
manuales del usuario experimentación directa con la herramienta informática.
4.2.4. Representar Gráficamente la Distribución Física del Almacén
Se procedió a realizar una representación gráfica de la distribución física actual del
almacén, tomando en cuenta, tanto las estructuras fijas, como las facilidades de almacenamiento
y artículos ubicados fuera de esas zonas. Como apoyo para la graficación del plano se utilizó el
programa Microsoft Visio.
4.2.5. Realizar Diagramas Causa-efecto
Como apoyo para el análisis de los resultados se procedió a graficar un diagrama causa-
efecto de manera que facilitara la detección de las causas de las deficiencias identificadas en los
pasos anteriores.
4.2.6. Presentar Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual
Una vez que se recogió toda la información necesaria para hacer el diagnóstico de la
situación actual, fue necesario hacer un análisis de los resultados obtenidos de los pasos 4.2.1. al
4.2.5. El análisis se realizó como se muestra a continuación.
4.2.6.1. Validar la Información
Para validar la información compilada se realizaron reuniones con equipos
multidisciplinarios que permitieran verificarla recolectada, antes de emitir un diagnóstico
definitivo.
4.2.6.2. Tabular Comparativamente las Fortalezas y Debilidades del Sistema
Con los resultados del análisis del sistema de información se procedió a crear una tabla de
fortalezas y debilidades del mismo. Esta tabla permite evaluar el ajuste del sistema a las
necesidades reales de la empresa.
4.2.6.3. Exponer Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual
En esta etapa se presentan todas las deficiencias o debilidades que se identificaron el los
procedimientos y uso del sistema. Los resultados se presentaron de forma separada según la
34
naturaleza del área diagnosticada. Se listaron o explicaron los problemas y fortalezas más
relevantes identificadas en cada área.
Los renglones tomados en cuenta fueron: Naturaleza de la empresa y el almacén;
Procedimientos; Ambiente Laboral; Personal; Materiales, Suministros y Repuestos; Sistema de
Información; Inventario y Distribución Física.
Con el análisis de los resultados se culminó la fase de Diagnóstico de la situación actual del
almacén. De esta manera se pasa a la siguiente fase.
4.3. Plantear Sistema de Gestión de Inventarios
Plantear un sistema de gestión de inventarios tuvo como finalidad cumplir con uno de los
objetivos principales del proyecto. En esta fase se utilizó la información recolectada con respecto
a materiales, suministros y repuestos, para realizar clasificaciones que permitan escoger el
sistema de inventario mas apto a las necesidades de la empresa.
A partir de ésta fase las actividades se vieron afectadas, por que, la empresa decidió
cambiar el sistema de información que había utilizado hasta el momento. De esta manera el
enfoque de los planteamientos se realizó tomando en cuenta el nuevo sistema.
4.3.1. Clasificación de Materiales, Suministros y Repuestos
Para la clasificación de los materiales y repuestos se utilizaron diversas herramientas a
continuación se explica de manera detallada las actividades que se realizaron para lograr la
clasificación.
4.3.1.1. Aplicar Sistema de Clasificación ABC
El primer criterio de clasificación de materiales y repuestos utilizado fue la Clasificación
ABC, anteriormente en el Capítulo III se habló sobre la misma.
Existen algoritmos desarrollados por diversos autores para la discriminación ABC. Para
efectos del proyecto, se decidió mediante consenso con la Gerencia de Apoyo Logístico no
utilizar ninguno de los algoritmos revisados, debido a que forzaban a la muestra a que la
clasificación fuese exactamente 80% y 20%.
Una de las razones para tomar esta decisión fue esos son valores teóricos aproximados y
que en la realidad, la clasificación se acerca a ellos sin ser necesariamente igual. Por otra parte,
también intervinieron razones de tipo práctico, pues se intentó hacer la clasificación siguiendo
uno de estos algoritmos y los costos límites de los grupos logrados no eran números exactos.
35
Vale destacar, que el rango de costos de la clasificación corresponde al consumo total de cada
artículo, es decir, el precio unitario multiplicado por su consumo.
Los datos estudiados pertenecen a históricos de aproximadamente seis meses. La muestra se
tomó de esta manera considerando que resultaba representativa, por otra parte esos datos estaban
disponibles en el sistema. Tomar por ejemplo, una muestra de datos correspondiente a un año
hubiese representado una elevación desmesurada de tiempo y esfuerzo, pues, el respaldo a esa
información está disponible solamente en físico.
A continuación se presentan los pasos seguidos para realizar la clasificación:
• Se fijaron los rangos de costos de inversión para cada uno de los niveles de
clasificación.
• Con los rangos establecidos se procedió a agrupar con ayuda de una computadora los
productos que pertenecían a cada renglón.
• Una vez establecidos los grupos se contabilizó la cantidad de artículos y el valor
invertido en cada uno.
• Luego se calculó el porcentaje de artículos y valor invertido de cada grupo con
respecto a los valores totales correspondientes.
• A continuación se graficaron los porcentajes, obteniendo así la curva de Pareto
correspondiente a los datos.
De esta manera se obtuvo la clasificación con los artículos que pertenecen a cada grupo y
además se graficaron los resultados.
4.3.1.2. Aplicar Clasificación Basada en Criticidad
El segundo criterio de discriminación que se aplicó a la muestra fue la clasificación basada
en criticidad. Para establecer los criterios se realizaron visitas a equipos y entrevistas a personas
especializadas. Una vez establecidos los criterios de clasificación se procedió a aplicarla. De esta
manera se decidió seguir los siguientes pasos:
• Emitir un Reporte de Productos por el sistema.
• Depurar el reporte.
• Realizar reuniones con grupos multidisciplinarios para definir la criticidad de los
artículos desconocidos.
• Transcribir los resultados de la clasificación.
• Contabilizar los resultados, obteniéndose además sus porcentajes.
36
• Graficar los Resultados.
Una vez obtenida la clasificación por criticidad es posible pasar a la siguiente parte de la
metodología.
4.3.1.3. Aplicar Clasificación ABC-Criticidad
Esta etapa persigue detallar aún mas la información acerca de los materiales, suministros y
repuestos. Además de conseguir mayor detalle de información, también permitió limitar la
muestra. Los pasos seguidos fueron los siguientes:
• Tomar los grupos obtenidos a partir de la clasificación por criticidad y clasificarlos
internamente según el sistema ABC establecido.
• Calcular los porcentajes de las cantidades de artículos por cada grupo con respecto al
total.
• Crear la Matriz ABC-Criticidad con los porcentajes de cada grupo.
• Graficar en tres dimensiones los valores de la matriz ABC-Criticidad.
Una vez realizado esto, culmina la etapa de clasificación de los materiales, suministros y
repuestos.
4.3.1.4. Limitar la Muestra
Por razones de tiempo, dinero y esfuerzo, es necesario realizar un filtro o limitación de la
muestra a la cual se va a aplicar el modelo de inventario. Esto se debe a que la organización
cuenta con una extensa cantidad de productos, lo cual imposibilita la aplicación del modelo de
inventario a todos los artículos y a su vez realizar el resto de las actividades del proyecto.
4.3.2. Escoger Modelo de Gestión de Inventarios
Como herramienta para apoyar la toma de decisión se utilizó un Cuadro Comparativo de
Modelos de Inventario para Materiales con Demanda Independiente que se puede apreciar en la
Tabla 2, el cual fue propuesto por el Profesor Angel Díaz Matalobos10.
Se procedió a ubicar la organización según la criticidad de los materiales y sus capacidades
para manejarlos, dentro de la matriz. Una vez ubicada la empresa en alguna clasificación del
cuadro hay varias opciones de modelos de inventarios a aplicar.
El modelo de inventario final se escogió tomando en cuenta los resultados obtenidos a partir
del cuadro referido anteriormente y las especificaciones del nuevo sistema de información.
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Tabla 2. Matriz de Modelos de Inventarios para Materiales con Demanda Independiente de
Acuerdo al Nivel de Desarrollo de la Empresa
Tipo de Inventario Capacidad Baja Capacidad Media Capacidad Alta
Distribución Alta
Criticidad Q, R básico
Q, R con Tiempos de
Reposición Variable.
Servicio Tipo II
Q, R con Tiempos de
Reposición Variable.
Servicio Tipo II
Optimización Multiunidad
Distribución Criticidad
Media
Período Fijo Básico
Máximos y Mínimos
Período Fijo Básico.
Máximos y Mínimos
Q, R con Tiempos de
Reposición Variable.
Servicio Tipo II
Distribución No Crítica Máximos y Mínimos Período Fijo Básico
Máximos y Mínimos
Período Fijo Básico
Máximos y Mínimos
4.3.3. Crear un Sistema de Codificación
Esta etapa tiene como objetivo proveer a la empresa de un sistema de codificación que
garantice una identificación clara y precisa de los materiales, evitando ambivalencias. Debido a la
gran importancia del proceso de codificación se hizo necesario realizar esta actividad en forma
conjunta con personal especializado y usuarios del sistema.
La codificación se realizó de forma arborizada agrupando los materiales por familias y
subfamilias, según la naturaleza, función o equipo del que formarán parte los artículos.
Fue necesaria la confección de un catálogo que describiera todas las especificaciones del
sistema de codificación, como por ejemplo, el sistema de clasificación, descripción de los
artículos, etc.
Con la creación del sistema de codificación culminó la tercera fase del proyecto: Plantear
un Sistema de Gestión de Inventarios.
4.4. Implantar el Modelo de Gestión de Inventarios
Esta fase tuvo como finalidad efectuar los cambios planteados en la fase anterior. La
implantación fue tanto para el modelo de inventario fijado como para el sistema de codificación.
4.4.1. Definir Parámetros del Modelo de Gestión de Inventarios
Para la implantación del sistema de gestión de inventarios no era suficiente la información
que se manejaba hasta el momento. Se investigaron determinados datos sobre los artículos, tal
38
que permitieran realizar la aplicación del modelo seleccionado de forma efectiva. Esos datos
necesarios se conocen como parámetros del modelo de inventarios.
En esta etapa se definieron los distintos parámetros necesarios para la implantación del
modelo de gestión de inventarios que se seleccionó en la parte anterior. A continuación se lista el
procedimiento seguido.
4.4.1.1. Determinar la Demanda
Para determinar la demanda real, se verificaron las cantidades demandadas que se disponían
de cada uno de los artículos pertenecientes a la muestra limitada. La determinación se realizó
mediante reuniones conjuntas con personal pertenecientes a las Gerencias de Apoyo Logístico,
Operaciones y Mantenimiento. También fue necesario revisar historiales de compras.
4.4.1.2. Determinar Tiempos de Entrega
Para determinar los tiempos de entrega se revisaron los registros de proveedores. El
objetivo primario fue reconocer qué artículos son adquiridos a entes nacionales y cuales a
internacionales. Una vez identificada la procedencia de los artículos, se revisaron los tiempos de
entrega de los proveedores.
4.4.1.3. Aplicar el Modelo de Gestión de Inventarios
Para aplicar el modelo de gestión de inventario se empezó por los artículos que presentaban
alta criticidad y alto valor económico. A medida que se avanzaba en la aplicación del modelo se
pasaba al grupo inferior inmediato en criticidad y así sucesivamente.
4.4.2. Crear Plan de Acción para Implantación del Sistema de Codificación
Para crear el plan de acción para la implantación del sistema de codificación se tomó en
cuenta una serie de implicaciones, entre ellas, hubo que recordar que se va a cambiar el sistema
de información de la empresa. Por lo tanto el plan debe estar ajustado a las especificaciones de
carga del nuevo sistema.
El plan de implantación se creó de una manera metódica con pasos bien definidos, de forma
que permitieran, a la persona que se encargue del proceso de implantación, seguir la metodología,
consiguiendo resultados exitosos.
4.4.3. Asistir en el Proceso de Implantación del Sistema de Codificación
Es importante que la persona que creó el sistema de codificación participe en el proceso de
implantación. De esta manera, se participó en la implementación transmitiendo los fundamentos
del sistema de codificación y supervisando que se cumplan las directrices establecidas.
39
4.5. Mejorar el Sistema de Gestión de Almacén
La finalidad de esta fase es hacer un análisis global con la finalidad de optimizar las
actividades del almacén, para lo cual se utilizó la información recabada y los resultados finales
del Diagnóstico de la Situación Actual.
4.5.1. Proponer Procedimientos de Almacén Mejorados
Con base a las deficiencias detectadas en el Diagnóstico de la Situación Actual, se procedió
a hacer correcciones y mejoras en los procedimientos vinculados con las actividades del almacén.
El procedimiento se llevó a cabo de forma organizada mejorando un solo procedimiento a la vez
y al culminarlo se trabajaba en otro. Se realizaron diagramas de flujo de los procedimientos
mejorados, de manera de evitar inconsistencias.
4.5.2. Plantear Mejoras Físicas del Almacén
Esta etapa del proyecto está estrechamente vinculada con la anterior, pues para realizar
algunas mejoras de procedimientos se necesitaba cambiar la distribución física.
Se realizó un boceto de la planta mediante el software Microsoft Visio. En este boceto se
consideran los espacios ocupados por oficina, columnas, escaleras, puertas y portones. A partir
del boceto realizado para el análisis de la situación actual, se realizaron modificaciones, algunos
de los puntos tomados en cuenta fueron:
• Respetar espacios de los pasillos.
• Reducir la distancia que recorren los artículos y las personas.
• Reducir movimientos.
• Reducir el desperdicio de espacio.
• Distribuir óptimamente los artículos.
• Aprovechar espacios adyacentes inutilizados.
De esta manera se lograron varias propuestas de arreglo físico que se presentaron a la Alta
Gerencia, quien debía aprobar una de las propuestas.
4.5.3. Asistir en la Aplicación de Mejoras Aprobadas
El proceso de asistencia en la aplicación de mejoras de la gestión de almacén se refiere a
actividades de transferencia de la información y supervisión de la implantación.
Con esta actividad culmina la última fase de la metodología planteada para el proyecto.
Todos los resultados obtenidos a partir de esta metodología se explican a continuación en el
Capítulo V: Desarrollo y Resultados.
40
CCAAPPÍÍTTUULLOO VV
5. DESARROLLO Y RESULTADOS
El proceso de planeación e implantación de sistemas de gestión de inventario y almacenes
implica un fuerte impacto en la organización, pues se producen cambios en la esencia de una gran
cantidad de procedimientos, actividades y disciplinas. Es necesario que en un proyecto de esta
envergadura se incluyan a trabajadores de diferentes departamentos, tal que se transmitan los
fines del proyecto y la gente de forma paulatina se adapte a los cambios.
Para la ejecución del proyecto se contó con la colaboración de personas pertenecientes a
diferentes niveles organizacionales, lo cual permitió reunir diferentes puntos de vista e integrarlos
para que las actividades tomaran una dirección que beneficiara a toda la organización.
Este capítulo tiene como propósito exponer, tal como su nombre lo indica, el desarrollo y
resultados que se fueron obteniendo a lo largo de la realización del proyecto. Para explicar el
desarrollo y los resultados se seguirá el mismo esquema planteado en la metodología.
5.1. Estudio de la Empresa
Como se refirió en la metodología, el estudio de la empresa se comprende de dos tipos. El
primer estudio es referido a las actividades y servicios que desempeña la empresa, el segundo es
acerca de los materiales, suministros y repuestos que necesita para una operatividad satisfactoria.
5.1.1. Conocer los Procesos Operacionales de la Empresa
En este paso se entendieron todos los procesos y actividades que se señalan en el Capítulo
II: Descripción de la empresa. Las actividades realizadas permitieron que el pasante se
familiarizara con las actividades rutinarias de los departamentos y locaciones visitadas. Además
se aprendió a manejar el sistema de información utilizado en la empresa: SAINT Tradicional.
Los resultados de esta etapa son intangibles, ya que culmina cuando la persona que ejecuta
el proyecto entiende a cabalidad las actividades de la empresa. La naturaleza de intangibilidad de
los resultados no le resta importancia a esta actividad, pues, el proyecto no se puede iniciar sin
conocer la empresa en la cual se va a aplicar.
41
5.1.2. Conocer los Materiales Suministros y Repuestos
En la empresa se adquiere una gran diversidad de materiales, suministros y repuestos. Para
el estudio fue necesario conocer los tipos de artículos con los que se iba a trabajar. A grandes
rasgos fue posible identificar los siguientes tipos de artículos:
Repuestos para equipos especializados: Se apreció una gran cantidad de repuestos
correspondientes a equipos especializados de los taladros. De este grupo se encontraron repuestos
para equipos tales como la bomba de lodo, el malacate, motores diesel y bombas centrífugas,
entre otros.
Suministros para operaciones de mantenimiento a los equipos: Hay materiales que se
adquieren para hacerles tanto mantenimiento correctivo como preventivo a los equipos. Entre los
insumos necesarios para el mantenimiento se observaron grasas, lubricantes, rolineras y filtros,
entre muchos otros.
Implementos necesarios para las operaciones: De esta manera se llamaron a artículos
tales como equipos de seguridad, herramientas, válvulas, tubos, mangueras, etc.
Consumibles de Operaciones: Los consumibles de operaciones son insumos necesarios
para las operaciones pero que tienen un ciclo de vida corto. Entre estos artículos se encuentran el
detergente industrial, trapo, implementos de seguridad personal, silicón, etc.
Repuestos automotrices: La empresa adquiere una gran variedad de repuestos
automotrices, tales como, conchas de biela, cepillos para limpiaparabrisas, discos de freno, etc.
Misceláneos: Se llamaron misceláneos a aquellos artículos que no encajaban en los grupos
anteriores, entre ellos se encuentran, artículos varios de oficina e implementos para mecánicos,
entre otros.
Vale destacar, que los artículos mencionados anteriormente no corresponden precisamente
con los almacenados, la referencia es global. Además, los grupos nombrados anteriormente no
corresponden a una clasificación definitiva de los materiales, solo se agruparon para nombrar la
naturaleza de los materiales y repuestos que utiliza la organización.
5.2. Diagnóstico de la Situación Actual
Para poder tomar alguna decisión sobre los sistemas de gestión de almacén e inventarios es
necesario conocer primero las condiciones bajo las cuales se desempeñan las actividades
relacionadas con el tema.
42
Es importante señalar para el entendimiento del desarrollo y resultados de esta fase que el
sistema de información que soporta casi todas las actividades de la compañía es SAINT
Tradicional que está constituido por varios módulos. Debido al alcance del proyecto se trabajó
solo con el módulo SAINT Administrativo 7.51, pues éste módulo es el que soporta todas las
actividades relacionadas directamente con los procesos estudiados.
A continuación se presenta la evolución y resultados de las actividades para determinar el
estado actual de los inventarios y el almacén.
5.2.1. Procesos Actuales Vinculados con la Gestión de Almacén e Inventarios
Antes de realizar cualquier diagnóstico fue necesario identificar los procesos vinculados a la
situación objetivo. En esta etapa se identificaron los procesos globales involucrados con las
actividades del almacén. Los procesos globales corresponden a la estructura macro de un
procedimiento que esta subdividido en varias tareas.
Luego de todas las observaciones y entrevistas realizadas se llegó a la conclusión de que los
procesos globales de mayor relevancia que se encuentran vinculados con el almacén y los
inventarios son los que se presentan a continuación:
5.2.1.1. Proceso de Requisición de Materiales
Este proceso como su nombre lo indica se refiere a la solicitud de materiales. Primero, se
presenta la necesidad física o proyectada, la cual, se traduce en una orden de requisición.
Actualmente hay un formato de solicitud de materiales que es llenado de forma manual, es
decir, no lleva ningún registro en el sistema. Los datos más importantes que contempla el formato
de Requisición de Materiales son el ente requirente, descripción de los artículos, cantidad
requerida, dos tipos de prioridad (normal y urgente) y de origen (nacional, importado) del
requerimiento. Sin embargo, durante la recolección de información nunca se llegó a observar
ninguna requisición que llevase una prioridad distinta a “urgente”. Resulta muy difícil, que todos
los requerimientos de las diferentes Gerencias presenten realmente calidad de urgencia.
La requisición puede ser emitida por los superintendentes, mecánicos y supervisores. El
documento debe ir firmado por la persona que lo emite y debe ser aprobado por una persona
autorizada.
No existen normas que rijan los parámetros la estructura de los datos de la solicitud, es
decir, no hay parámetros de descripción o especificaciones necesarias del material requerido.
43
5.2.1.2. Proceso de Codificación de Materiales
El proceso de codificación no se encuentra normalizado. No existen normas para la
asignación de códigos, lo cual implica, que la codificación, descripción y unidad del material no
mantienen un formato predeterminado, simplemente se cargan dependiendo de la persona que lo
esta haciendo.
Actualmente la persona responsable del sistema de codificación es el Jefe de almacén. Sin
embargo, existen personas que tienen acceso a la opción de creación de códigos, sin ningún
control o supervisión.
5.2.1.3. Proceso de Compra
Es importante señalar que existen varios tipos de compras, estas difieren según tres
clasificaciones distintas. La primera clasificación se basa en la calidad de pago: de contado o a
crédito. El segundo tipo de compras es según la procedencia de la mercancía, pueden ser,
compras nacionales o de importación.
La tercera clasificación depende de implicaciones de tipo contractual y puede ser
reembolsable y no reembolsable. Las compras reembolsables son aquellas que se realizan con
respaldo monetario de la empresa y luego se le cobra al cliente, las no reembolsables son
responsabilidad completa de la compañía.
Sin embargo, se va a tratar el proceso de compra global. Éste se inicia en el momento en
que llega un documento de Requisición de Materiales. Con este documento, se realiza un filtro
según el orden de prioridad de la solicitud. Este filtro se encuentra afectado actualmente, debido
al mal uso de este factor.
Luego se realiza el pedido de cotizaciones, por norma se deben buscar tres cotizaciones.
Con las cotizaciones procede a escoger según definiciones técnicas y valor económico. Con la
elección final se genera la Orden de Compra. La Orden de Compra debe ser revisada por el
Gerente de Apoyo Logístico y autorizada por la Gerencia Administrativa, quien la remitirá de
nuevo a Apoyo Logístico para dar efecto a la compra física del material.
El proceso de compra culmina a nivel del sistema en el momento en que la Analista de la
Gerencia de Apoyo Logístico carga al sistema la compra con la Factura del Proveedor. Pero,
resulta de gran importancia estudiar esta etapa de proceso.
Cuando los materiales son comprados de contado llegan a la empresa al mismo tiempo que
la Factura del Proveedor en manos de un Comprador que pertenece a la organización.
44
En las compras a crédito la factura tarda más para llegar a la empresa, pues, los proveedores
entregan el material con la Nota de Entrega y cuando van a realizar el cobro es entregan la
Factura de Compra.
Aquí se presenta una gran deficiencia del proceso, pues la carga al sistema, que
automáticamente suma en el inventario y genera una Cuenta por Pagar, se realiza actualmente
con Factura de Compra del Proveedor. Pero, como se explicó con anterioridad, casi todas las
compras se realizan bajo una necesidad inmediata, es decir, que al llegar el material a la empresa,
este es retirado por el ente requirente, sin importar que el artículo haya sido cargado o no.
5.2.1.4. Proceso de Recepción de Materiales
El primer paso para el proceso de recepción es la llegada de materiales o repuestos al
almacén. Existen dos tipos de recepción de materiales, una se deriva de la compra de materiales
de contado y la otra de la compra de materiales a crédito.
Una deficiencia fuerte que se apreció en el proceso de recepción de materiales fue que
actualmente, en la mayoría de los procesos de recepción el personal de almacén no cuenta con
ningún registro, ya sea, copia de la Requisición de Materiales u Orden de Compra, que avale la
recepción.
Esta situación evita que el personal verifique la entrega contra algún registro que pruebe la
veracidad de la solicitud. Durante la observación directa, se presenció en repetidas oportunidades,
que los proveedores (no se observaron casos con los compradores), traían el material incompleto,
más de lo necesario o que no cumplían las especificaciones técnicas. El personal de almacén no
tiene otra opción que recibir los materiales.
Cuando las compras son de contado, como se dijo anteriormente, el material es recibido en
el almacén de manos de un Comprador de la empresa. Mientras, que en las compras a crédito, los
materiales son recibidos en el almacén mayormente de manos de los proveedores, quienes,
anexan la Nota de Entrega.
Otra deficiencia del proceso es que la Nota de Entrega del Proveedor es almacenada en los
archivos de almacén en vez de entregarse a una persona encargada de archivarla de manera
pertinente para efectos legales.
5.2.1.5. Proceso de Almacenamiento de Materiales
El proceso de almacenamiento no se encuentra normado. Se pudo observar que existen
algunas etiquetas viejas que indican espacios asignados en los anaqueles, pero éstas no se toman
45
en cuenta. No hay un buen almacenamiento, los pasillos entre anaqueles están ocupados por
materiales que nunca son almacenados.
Como casi todas las compras se realizan bajo requisición para asignación inmediata, los
almacenistas suelen colocar todo el material que llega para un equipo, es decir, para cada taladro,
en un mismo lugar. Este, puede ser cualquier espacio que se encuentre desocupado para el
momento de la recepción.
Cuando llegan materiales para el stock del almacén, son apilados a un lado del área de
entrada para ser almacenados posteriormente. La única manera de que el procedimiento sea
distinto es cuando llegan materiales en gran cantidad o que ocupan mucho espacio, los cuales son
almacenados de forma inmediata.
5.2.1.6. Proceso de Entrega de Materiales
El proceso de entrega de materiales nace en el momento en que se recibe la Requisición de
Materiales. Con este documento la persona encargada procede a verificar la existencia del pedido,
de no haber existencia la Requisición de Material pasa a Apoyo Logístico y continua con el
Proceso de Compra (ver el inciso 5.2.1.3 de éste Capítulo). El proceso de entrega de materiales
prosigue cuando hay existencia disponible de los materiales o repuestos requeridos.
Es importante señalar que la función de carga la puede utilizar todo el personal del almacén,
sin embargo está deshabilitada. Deshabilitada en el sentido de que realizan variaciones en el
inventario, pero no generan Cuentas por Pagar. Las cargas como se refirió con anterioridad son
realizadas mediante la opción de compra por el Analista de Apoyo Logístico y nadie está
realizando descargas reales en el sistema. Esta situación no se ha vuelto tan inmanejable debido a
que la Gerencia de Apoyo Logístico tiene aproximadamente nueve meses trabajando con el
sistema SAINT Administrativo.
Cuando se van a realizar las entregas, los empleados del almacén proceden a realizar un
Cargo y un Descargo al Depósito que requiere el material. Utilizar estas dos funciones en forma
consecutiva persigue mantener equilibrio en el sistema.
Posteriormente a la identificación de esta situación se indagó sobre la razón de este
procedimiento. La respuesta fue que hay que dejar una constancia de los materiales que son
destinados a cada taladro (depósito) y si se realiza solo el descargo del inventario de almacén el
material desaparece de sistema y no se conoce su destino.
46
Otras deficiencias encontradas en este proceso es que en ciertas oportunidades se realizaban
Descargos sin Cargo, lo cual genera existencias negativas en el sistema.
Para culminar el proceso de entrega de materiales se imprime el Cargo o el Descargo, el
cual debe firmar la persona que retira el material. Este registro es archivado como documento del
almacén.
5.2.1.7. Proceso de Traslado de Materiales
Este procedimiento se refiere a traslado de equipos, es decir, activos. Para la movilización
de materiales existe un sistema que consta de una serie de reglas y formatos que no permiten un
buen flujo de la información.
Es importante tener un procedimiento bien definido de movilización de Equipos.
Actualmente se trasladan equipos usando un documento llamado Traslado de Materiales. Para
sacar equipos de la empresa vigilancia exige este documento, además, sirve de soporte ante
autoridades. La persona que traslada el equipo debe hacer firmar y sellar como recibida por el
ente receptor. Al regresar a la empresa la persona encargada del traslado debe entregar el
documento firmado y sellado como recibido.
Pero existen grandes problemas en el uso de este documento, nunca se sella ni se firma por
el receptor, incluso no regresa a la empresa. Es importante destacar que equipos pertenecientes al
cliente también son trasladados mediante este proceso, lo cual torna aún más delicada la
situación.
Una vez identificados y analizados los procesos involucrados con las actividades del
almacén se prosiguió a la siguiente etapa de graficación de diagramas de flujo.
5.2.2. Realizar Diagramas de Flujo de los Procedimientos
En esta etapa se procedió a realizar el diagrama de flujo de los procesos identificados en la
etapa anterior. Se realizaron estos diagramas con el fin de analizar de forma más detallada los
procesos y apoyar el diagnóstico de la situación actual.
A continuación, por razones de extensión del libro se presentan solamente los diagramas de
flujo de dos de los procesos explicados anteriormente. En la Figura 10 se encuentra el diagrama
de flujo correspondiente al proceso de Recepción de Materiales provenientes de Compras a
Crédito, mientras que en la Figura 11 está plasmado el diagrama de flujo del proceso de Entrega
de Materiales.
47
Figura 10. Diagrama de Flujo del Proceso de Recepción de Materiales Comprados a Crédito
48
Figura 11. Diagrama de Flujo del Proceso de Entrega de Materiales
49
5.2.3. Realizar Diagrama Causa-Efecto
Con el estudio de los procedimientos vinculados con las actividades del Almacén e
inventarios se procedió a realizar un diagrama causa-efecto de la situación. Este diagrama se
puede apreciar a continuación en la Figura 12.
Figura 12 Diagrama Causa Efecto de los Problemas del Almacén
El diagrama causa-efecto de la figura anterior muestra las causas detectadas para las áreas
con mayores problemas en el almacén de PERFOALCA. Las grandes áreas problemáticas, como
se puede ver, fueron: Procedimientos, Materiales, Entorno Laboral, Personal, Inventarios y el
Sistema de Información. Luego de cada área problemática se derivan causas que originan las
dificultades. Los resultados de este diagrama se utilizaron en la presentación de los resultados del
diagnóstico de la situación actual.
5.2.4. Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual
A continuación se presentan los resultados del análisis de la situación actual. Como se
planteó en el capítulo anterior el primer paso de esta etapa es validar la información. La
validación sirvió para comprobar la veracidad de la información levantada. Durante la validación
50
se realizaron algunos ajustes pertinentes pero sin mayores cambios. Con la información depurada,
se procedió entonces a establecer el estado de la situación actual.
5.2.4.1. Tabular Comparativamente las Fortalezas y Debilidades del Sistema de
Información
Los resultados del análisis del sistema SAINT Tradicional, más específicamente el módulo
SAINT Administrativo 7.51 se presentan a continuación en la Tabla 3.
Tabla 3. Cuadro Comparativo de Debilidades y Fortalezas de SAINT Administrativo
Debilidades Fortalezas
• Sistema creado con enfoque a empresas de
venta.
• Interfaz poco amigable, manejada por sistema
de consola en ambiente DOS.
• El Sub-módulo Compras, almacena los
históricos de compras, asignados a los mismos
productos creados para el Inventario.
• Manejo de una sola una categoría de familia de
productos.
• Formatos configurables según las necesidades
de la empresa.
• Configuración de perfiles de usuario.
• Generación de reportes de interés.
• Exportación de reportes a formato txt.
• Control y seguimiento de inventarios.
• Control de Almacenes.
• Control de niveles de precios de productos.
• Manejo de productos compuestos (combos,
juegos, etc.) y productos con seriales.
• Manejo de estadísticas de productos.
• Manejo de histórico de productos.
• Manejo de proyecciones de productos.
• Manejo de límites de máximos y mínimos de
inventarios.
A continuación se presenta una breve explicación de las debilidades detectadas:
• Sistema creado con enfoque a empresas de venta. Todas las funciones del sistema
se encuentran configuradas para empresas de ventas de productos tangibles. Sin
embargo, presenta la facilidad de adaptar sus funciones a empresas de servicios. Las
adaptaciones tienen que ser realizadas por una persona que conozca completamente
los procesos de la empresa.
• Interfaz poco amigable, manejada por sistema operativo DOS. La interfaz de los
sistemas operativos DOS es poco amigable para los usuarios del sistema, ya que no se
51
puede hacer uso del mouse, solo trabajar con los controles que activan las funciones
de la computadora.
• El Sub-módulo Compras, almacena los históricos de compras, asignados a los
mismos productos creados para el Inventario. Esta debilidad se explicará mediante
un ejemplo. Suponiendo que se va a comprar un material, la orden de compra se
genera cargando el código del producto a solicitar. Para efectos de compras es
importante discriminar la marca de los artículos a adquirir, mientras que para efectos
del inventario, lo más correcto es trabajar sin marcas. Si se crean los códigos sin
marcas es posible ampliar las especificaciones en la orden de compra y señalar la
marca deseada. Cuando llegue la compra se cargará al producto llamado en el
momento de la emisión de la Orden de Compra. Pero hay un problema con esta
opción, Los históricos de compras se almacenarán por el producto asignado sin
discriminación de la marca. Es decir, hay información valiosa para la gestión de
compras que no se refleja. El único modo de registrar la información para compras es
crear los códigos de los productos especificando las marcas.
• Manejo de una sola categoría de familia de productos. El sistema maneja una sola
clasificación de productos, es decir, maneja familias, pero no sub-familias o grupos de
productos.
Como se puede apreciar en la Tabla 3, existen una gran serie de beneficios que aporta el
SAINT Administrativo a las actividades vinculadas con el almacén y los inventarios.
5.2.4.2. Resultados del Diagnóstico de la Situación Actual
Por razones de extensión del informe a continuación se presentan los resultados o
conclusiones más resaltantes del Diagnóstico de la Situación Actual.
5.2.4.2.1. En cuanto a la Naturaleza de la Empresa y el Almacén
• La demanda que se presenta en el almacén es de tipo Independiente.
• La empresa maneja un sistema Multiescalón de inventarios, donde el almacén de la
empresa es el proveedor de materiales a diversos taladros, los cuales representan un
nivel secundario de almacenamiento o depósito.
• El enfoque de sistema multiescalón que presenta la empresa actualmente es el de
Halado o Pull.
52
5.2.4.2.2. En Cuanto a los Procedimientos
• Los procedimientos involucrados con las actividades de almacén e inventarios no
están normalizados. Lo cual se deriva en una situación de caos para todas las
actividades.
• Hay un mal flujo de la información. Se toman decisiones importantes sobre las
operaciones y el personal no es informado debidamente para tomar medidas.
• Las actividades se realizan con muy poca o deficiente planificación previa, que trae
como consecuencia constantes ajustes que redundan en tiempo y recursos perdidos.
• Los retrabajos sobrepasan los límites de la Gerencia de Apoyo Logístico.
5.2.4.2.3. En cuanto al Ambiente Laboral
• No hay un ambiente laboral que soporte las actividades diarias. Las temperaturas son
muy altas, alrededor de 32 °C, y no hay sistemas de ventilación en el almacén.
• La iluminación del almacén es deficiente, lo cual dificulta la rápida identificación de
los suministros requeridos.
5.2.4.2.4. En Cuanto al Personal
• Las responsabilidades del personal no están bien definidas.
• Hay personal mal calificado asignados a tareas de vitalidad para el sistema de control
de inventarios y almacén.
• Hay actividades específicas que se realizan dentro del almacén que necesitan de un
entrenamiento determinado, el cual se imparte de una forma deficiente.
• Personal dispuesto a aprender y a mejorar.
5.2.4.2.5. En Cuanto a los Materiales, Suministros y Repuestos
• Hay una gran variedad y cantidad de materiales, suministros y repuestos.
• Existe un bajo control de los artículos del almacén.
• No hay catálogos de especificaciones.
5.2.4.2.6. En Cuanto al Sistema de Información
• El sistema cuenta con muchas funciones que son necesarias y favorecen los
procedimientos.
• Actualmente, muchas funciones no están configuradas según las necesidades de la
empresa.
• Sistema de Información con interfaz poco amigable.
53
• No se cuenta con manuales de uso del sistema.
• Se producen retrabajos debido a que los módulos del sistema no están integrados.
5.2.4.2.7. En Cuanto al Inventario
• No se lleva ningún modelo de gestión de inventario. Las compras se realizan según
requerimientos inmediatos.
• Luego de las observaciones no se halló un solo caso en el que la existencia reflejada
por el sistema fuera consistente con la real.
• No existe una norma para la asignación de códigos de los artículos. Como ejemplo se
puede consultar el extracto del Reporte de Productos que se encuentra en el Anexo 1.
• La asignación de los productos a los departamentos de materiales tampoco sigue una
norma definida, la proporción de asignación es muy desigual. Un ejemplo se puede
ver en el Anexo 2, que presenta un Reporte de Departamentos de Inventario emitido
por el sistema, donde aparece la cantidad de productos asignados a cada cual y su
proporción.
• A pesar de que la mayoría de las compras son para satisfacer requerimientos
inmediatos, se cuenta con un almacén abarrotado de artículos. Muchos de los cuales
llenan el almacén se han convertido en obsoletos, pues no son compatibles con la
tecnología de los equipos que operada actualmente por la empresa.
5.2.4.2.8. En Cuanto a la Distribución Física del Almacén
Se cuenta con unas instalaciones propicias para mantener un buen almacenamiento. Sin
embargo, se encuentra desordenado y las facilidades de almacenamiento mal distribuidas.
Pareciera no haber espacio suficiente pero, entre oficina y estantería, se utiliza
aproximadamente 44% del espacio del cuarto principal del almacén. Los cálculos acerca de los
espacios del almacén se encuentran ampliados en el Anexo 3.
Esto sucede por que no hay una asignación clara de puestos para los materiales, suministros
y repuestos, entonces los artículos son colocados en cualquier parte del almacén. Posteriormente
en la Figura 13 se puede apreciar la distribución física actual del almacén.
Las líneas amarillas que aparecen en el boceto corresponden a áreas de almacenamiento, tal
como se disponen actualmente. Es importante destacar, que el almacén cuenta con los rayados
reglamentarios para zonas de almacenamiento, también, con los sistemas contra incendio
pertinentes.
54
Figura 13. Distribución Física Actual del Almacén
55
Como se puede ver en la figura anterior existen áreas destinadas al almacenamiento que
interfieren en recorridos importantes, no hay definición clara de pasillos principales. Por ejemplo,
cuando se realiza un despacho de material hay que emitir un documento, el cual se emite en la
oficina, el despachador debe caminar de la entrada del almacén donde recibió la Requisición de
Material a la oficina donde emitirá el documento de Cargo o Descargo.
Por otra parte, además del área de almacenamiento, frente a ella se colocó un escritorio en
forma improvisada, obstaculizando aún mas el transito en el área. Es importante destacar, el
espacio ocupado por los pasillos es distinto para cada cual. Y que todas las áreas que aparecen
libres en la Figura 13 no necesariamente lo están, en el Anexo 4, se pueden apreciar fotos, del
estado actual del almacén.
El área de recepción y entrega de materiales es la misma debido a limitaciones
estructurales. Pero, dado que la finalidad del almacén es suministrar materiales y repuestos para
una empresa de servicio petroleros, no de ventas o manufacturera, el flujo de materiales es mucho
menor y esta condición no representa un mayor inconveniente.
El personal de almacén cuenta con facilidades para el manejo de materiales tales como dos
brazos hidráulicos para el movimiento de equipos pesados y dos carruchas.
De esta manera, se culmina la presentación del desarrollo y resultados de la fase de
diagnóstico de la situación actual, pasando a los resultados del desarrollo del planteamiento del
modelo de inventario.
5.3. Planteamiento del Sistema de Gestión de Inventarios
En esta fase se planteó un sistema de gestión de inventarios, compuesto por un modelo de
inventario, clasificación y sistema de codificación de artículos. Durante esta fase, PERFOALCA
decidió cambiar el sistema de información actual, SAINT Tradicional, por el SAINT Enterprise,
de esta manera, todos los planteamientos realizados de ahora en adelante, se hicieron tomando en
cuenta el nuevo sistema.
5.3.1. Clasificación de Materiales, Suministros y Repuestos
A continuación se presentan los resultados de las clasificaciones aplicadas a los materiales,
suministros y repuestos de la empresa.
56
5.3.1.1. Clasificación ABC
El primer paso en la aplicación del sistema de clasificación ABC fue fijar los rangos de
discriminación de los grupos. Se analizaron los costos de inversión por los productos y se decidió
mediante consenso definir los grupos de clasificación tal como se presenta en la Tabla 4.
Tabla 4. Rangos de Costos de Inversión en Bolívares para Clasificación ABC
Grupo Rango de Costos de Inversión (Bs.)
A 10.000.000,00 - En Adelante
B 1.000.000,00 - 9.999.999,99
C 0,00 - 999.999,99
Luego de establecer los rangos de clasificación de los grupos A, B y C, se reunieron todos
los artículos reflejados en el sistema que pertenecían a cada grupo. Los resultados obtenidos se
reflejan en la Tabla 5, donde se puede apreciar la cantidad de artículos, porcentaje de la cantidad
de artículos y porcentaje del dinero total invertido por grupo.
Tabla 5. Resultados de la Clasificación ABC
Grupo Artículos (cant.) % de Artículos % Dinero Invertido
A 60 1,8 13,4
B 466 13,9 38,4
C 2830 84,3 48,1
Total 3356 100,0 100,0
A partir de los datos plasmados en la Tabla 5, se procedió a realizar el diagrama de Pareto.
Vale destacar, que para fines de análisis fue necesario realizar el diagrama para porcentaje de
artículos y para porcentaje de dinero total invertido. Los diagramas se pueden ver a continuación
en las Figuras 14 y 15.
57
Figura 14. Diagrama de Pareto para Clasificación ABC Correspondiente al Porcentaje de Inversión
Económica
Figura 15. Diagrama de Pareto para Clasificación ABC Correspondiente al Porcentaje Cantidad de
Artículos
Como se puede ver en la Figura 14, la suma de los porcentajes de dinero invertido para los
grupos A y B es igual a 86,6%, es decir que, la mayor inversión se ve reflejada en artículos de
48.1
38.4
13.4
100.0
86.6
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A B C
% V
alor
Inve
rtid
o
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% A
cum
ulad
o
84.3
13.9
1.8
100.098.2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
C B A
% d
e A
rtíc
ulos
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% A
cum
ulad
o
58
mayor valor adquisitivo. Además, en la Figura 15 se observa que el 84,3% de los artículos que
adquiere la empresa representan al grupo C, es decir, al grupo de artículos con menor inversión.
De lo anterior se puede concluir que los resultados siguen de forma aproximada la Ley de
Pareto, por cuanto el 86,6% del dinero invertido, corresponde al 15,7% de los artículos
adquiridos por la empresa.
5.3.1.2. Clasificación Basada en Criticidad
Debido al tipo de empresa en la que se realizó el trabajo, se decidió que la forma mas
adecuada de aplicar la criticidad era basándola en el impacto que repercute la carencia de un
artículo en la calidad del servicio y perdidas de la empresa.
Teniendo en cuenta la naturaleza de las operaciones de la organización, así como también la
de los materiales, suministros y repuestos utilizados, se tomó la decisión de establecer la
clasificación por criticidad en tres niveles, que se nombraron de forma numérica, es decir, 1, 2 y
3. Las especificaciones de la clasificación por criticidad se pueden apreciar a continuación en la
Tabla 6, donde la descripción se refiere a las consecuencias que ocasiona la no existencia de un
artículo en el caso de que se necesite.
Tabla 6. Especificaciones para Clasificación por Criticidad
Criticidad Nivel Descripción
1 Alta Parada Operacional o Accidente Inminente
2 Media Afecta las Operaciones y la Seguridad
3 Baja No Afecta las Operaciones
Si se observa la Tabla 6 se puede apreciar que la Criticidad 1 corresponde a artículos que si
se dañan ocurrirán una parada operacional o un accidente. La Criticidad 2 fue asignada a artículos
cuya falla repercute en la velocidad, calidad y seguridad de las operaciones. Cuando estos
artículos son necesarios las operaciones se hacen más propensas a paradas o accidentes. Los
artículos de Criticidad 3 son aquellos cuya inexistencia no representa ningún peligro para las
operaciones ni para las finanzas de la empresa.
Luego aplicar los criterios de clasificación a los productos cargados en el sistema de la
empresa (igual que para la clasificación ABC) se obtuvieron los resultados que se encuentran en
la Tabla 7.
59
Tabla 7. Resultados de la Clasificación Basada en Criticidad
Grupo Artículos (cant.) % de Artículos % Dinero Invertido
Criticidad 1 134 4,0 22,4
Criticidad 2 609 18,1 40,2
Criticidad 3 2613 77,9 37,4
Total 3356 100,0 100,0
Con los resultados de la Tabla 7, al igual que con la clasificación ABC, se procedió a
realizar los diagramas de Pareto para los porcentajes de artículos y para los porcentajes de
inversión económica. La finalidad de los diagramas es llegar a conclusiones sobre el inventario
actual, además, de permitir tomar decisiones futuras.
Figura 16. Diagrama de Pareto para Clasificación Basada en Criticidad Correspondiente al
Porcentaje de Artículos
Como se puede ver en la Figura 16 el 77,9 % de los artículos pertenecen al grupo de
Criticidad 3, es decir, esa proporción de materiales que se adquieren en la organización son de
baja criticidad. Sin embargo, antes de sacar ninguna conclusión, se graficó el diagrama de Pareto
para el porcentaje de inversión en materiales, suministros y repuestos, que se puede ver en la
Figura 17.
77.9
18.1
4.0
100.096.0
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
Criticidad 3 Criticidad 2 Criticidad 1
% d
e A
rtíc
ulos
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
% A
cum
ulad
o
60
Figura 17. Diagrama de Pareto para Clasificación Basada en Criticidad Correspondiente al
Porcentaje Inversión Económica
Con la Gráfica de la Figura 17, se puede concluir que el 62,2% del dinero invertido en
materiales, suministros y repuestos pertenece a los artículos más críticos, los cuales a su vez
representan el 22.1% del total de los artículos adquiridos.
Con estas clasificaciones la empresa cuenta con unos criterios que permitirán tomar
decisiones en el momento de gestionar las compras donde deben mantener mayor grado de
prioridad los artículos pertenecientes al grupo de Criticidad.
Sin embargo, de esta manera se ha conseguido discriminar de dos formas distintas y
desintegradas. A continuación, se procederá a integrar ambas clasificaciones.
5.3.1.3. Clasificación ABC-Criticidad
Con los resultados obtenidos en los pasos 5.3.1.1 y 5.3.1.2, se procedió a relacionar las
clasificaciones de materiales por criticidad con la clasificación ABC. Esta es una forma clara de
identificar el status de cada artículo. Un ejemplo clasificado como C podría ser crítico y
viceversa.
Al relacionar las clasificaciones anteriores se obtiene la Matriz ABC-Criticidad. Esta matriz
se presenta la cantidad de artículos que conforman cada nuevo subgrupo. A continuación, en la
Tabla 8 se puede observar la Matriz ABC-Criticidad obtenida con los porcentajes de artículos.
22.4
40.2 37.4
62.6
100.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
100.0
Criticidad 1 Criticidad 2 Criticidad 3
% d
e V
alor
Inve
rtid
o
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
80.0
90.0
100.0
% A
cum
ulad
o
61
Tabla 8. Matriz ABC-Criticidad Presentada por Porcentajes de Artículos
Criticidad
1 2 3
A 0.4 1.0 0.4
B 1.5 4.7 7.7
C 2.1 12.5 69.7
Como se puede ver en la tabla anterior la densidad de artículos es mayor hacia el cuadrante
inferior izquierdo, es decir, hacia C-3. Con el fin de visualizar mejor los resultados de la Matriz
ABC-Criticidad se realizó un diagrama de barras en tres dimensiones que representa la
distribución de la matriz. Este diagrama se puede visualizar a continuación en la Figura 18.
Figura 18. Distribución ABC-Criticidad
32
1
A
B
C
69.7
12.5
2.17.7
4.71.5
0.41.0
0.40.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
% A
rtíc
ulos
Criticidad
62
En la Figura 18 se puede apreciar la distribución de la Matriz ABC-Criticidad de manera
mas clara. Como se puede observar, aunque en la empresa se realicen las compras según
necesidades inmediatas y sin seguir ningún modelo de gestión de inventarios la distribución de la
matriz es muy balanceada.
5.3.1.4. Limitación de la Muestra
Por razones de esfuerzo, tiempo y dinero fue necesario restringir la aplicación del modelo
de gestión de inventarios. La muestra se limitó según los resultados obtenidos en la Matriz ABC-
Criticidad. En primer lugar, se limitó la muestra a todos los artículos pertenecientes a los grupos
de Criticidad 1 y 2, lo cual representa 22,1% del total de materiales y repuestos manejados por la
empresa. El 22,1% corresponde a un total de 743 artículos.
Debido al tiempo destinado a la pasantía y al resto de objetivos a abarcar se decidió
restringir aún mas la muestra y trabajar solo con los grupos resaltados con color azul de la Tabla
9. Estos artículos representan la mayor criticidad y costo para la organización, de allí la
importancia de su estudio. Sumando el valor de los renglones resaltados se obtiene un 7,5%, lo
cual, equivale a un total de 253 artículos, logrando reducir la muestra inicial a menos de la mitad.
Tabla 9. Limitación de la Muestra Presentada por Porcentaje de Artículos en Matriz ABC-
Criticidad
Criticidad
1 2 3
A 0.4 1.0 0.4
B 1.5 4.7 7.7
C 2.1 12.5 69.7
5.3.2. Modelo de Gestión de Inventario
Para escoger el modelo de gestión de inventarios se utilizó la matriz propuesta por el Prof.
Angel Díaz Matalobos11, la cual toma en cuenta el tipo de inventario de la empresa y la capacidad
de la organización para soportar el sistema de gestión. La capacidad, se refiere a la que presenta
el personal de la empresa para entender y aplicar modelos de gestión y preservar la calidad de los
datos a largo plazo. A continuación, en la Tabla 10 se presenta la matriz referida anteriormente,
señalando los renglones en los que queda clasificada PERFOALCA.
63
Tabla 10. Renglones en los que Clasifica PERFOALCA para Matriz de Modelos de Inventarios para
Materiales con Demanda Independiente de Acuerdo al Nivel de Desarrollo de la Empresa
Tipo de Inventario Capacidad Baja Capacidad Media Capacidad Alta
Distribución Alta
Criticidad Q, R básico
Q, R con Tiempos de
Reposición Variable.
Servicio Tipo II
Q, R con Tiempos de
Reposición Variable.
Servicio Tipo II
Optimización Multiunidad
Distribución Criticidad
Media
Período Fijo Básico
Máximos y Mínimos
Período Fijo Básico.
Máximos y Mínimos
Q, R con Tiempos de
Reposición Variable.
Servicio Tipo II
Distribución No Crítica Máximos y Mínimos Período Fijo Básico
Máximos y Mínimos
Período Fijo Básico
Máximos y Mínimos
En la Tabla 10 se señalan solo los renglones que pertenecen a modelos que responden a
distribuciones de artículos de criticidad alta y media, debido a que esas son las características de
la muestra a tratar según la limitación hecha anteriormente.
Se consideró entonces que la empresa tiene una capacidad media para adaptarse a la
implantación de modelos de gestión de inventarios y garantizar el buen funcionamiento de los
mismos a largo plazo. No se consideró alta por cuanto no hay especialistas en el tema que se
puedan encargar del manejo de modelos de inventarios avanzados, tampoco, se consideró de baja
capacidad, debido a que se cuenta con un personal dispuesto a aprender, además el nuevo sistema
de información a implantar, SAINT Enterprise trae las herramientas para hacer casi todo el
trabajo solo.
Como se puede apreciar en la Tabla 10, uno de los modelos que se ajusta a la organización
para materiales de criticidad media es el de Máximos y Mínimos. Considerando que el SAINT
Enterprise cuenta con funciones para aplicar este modelo de gestión a la muestra, sin realizar
ninguna adaptación, se decidió aplicar este modelo en la empresa. El modelo se aplicó a toda la
muestra a tratar. Los parámetros establecidos para el modelo se presentan a continuación en la
Tabla 11.
64
Tabla 11. Descripción de los Parámetros del Modelo de Gestión de Inventarios Escogido
Parámetro Descripción
Mínimo (Mín.)
Corresponde al Punto de Reorden más un
inventario de seguridad específico para cada
artículo.
Máximo (Máx.) Es la cantidad meta de inventario.
Para la implantación de este modelo necesario teóricamente establecer los tiempos de
revisión del inventario. Para efectos de PERFOALCA, esto no se realizó por cuanto, el sistema
SAINT Enterprise genera una alarma de existencia mínima una vez alcanzada.
Es relevante explicar que se consideró viable aplicar este modelo a los materiales con
criticidad alta, aunque no se encuentra reflejada en la matriz. Las razones fueron las siguientes:
El modelo que se hubiese utilizado era el Q, R con Tiempos de Reposición Variable. Sin
embargo, se trabajó con Máximos y Mínimos donde el punto mínimo que puede alcanzar el
inventario se estableció como el Punto de Reorden (R) más un margen de seguridad específico
para cada artículo. Como punto Máximo se estableció como la meta o necesidad que se desea
cubrir por cierto tiempo. Además, como se explicó en el Capítulo III el modelo de Máximos y
Mínimos es un híbrido que proviene del modelo Q, R con tiempos variables.
5.3.3. Sistema de Codificación
Se clasificaron los artículos por familias y subfamilias de materiales. Para efectos del
proyecto se llaman a las familias “instancias” y a las subfamilias “subinstancias”. Esta
diferenciación se debe a definiciones del sistema SAINT Enterprise en el cual se cargará la
información.
Las instancias se crearon según la función que cumplirá el artículo o al equipo del cual va a
formar parte. La diferencia se discriminó según la forma en que los usuarios necesitan recibir la
información a fin de optimizar los procesos.
El código de cada producto reflejará la instancia y subinstancia a la cual pertenece. Se
decidió trabajar con códigos numéricos para evitar ambigüedades, además en la observación se
reconoció que el personal de apoyo logístico opera muy bien con el sistema de Servicios, cuyos
códigos son numéricos. La constitución de los códigos se realizó tal como muestra la Figura 19.
65
Figura 19. Constitución de los Códigos
Como se puede ver en la Figura 19, se estableció un número progresivo de cuatro caracteres
para cada código. Cuatro caracteres progresivos permiten codificar 104 artículos por
Subinstancia, es decir, 9.999 códigos descontando el 0000. Se decidió que el número progresivo
tuviese cuatro caracteres, a pesar de que los códigos están agrupados y subagrupados, luego de
ver que el sistema presentaba poco más de 3.000 artículos para el inicio del proyecto, esta
cantidad de códigos aumentó considerablemente por la entrada en operación de un nuevo equipo,
alcanzando cerca de 4.700 códigos, cuatro meses luego de iniciar el proyecto. Aunque muchos
códigos estuviesen duplicados, muchos otros se utilizaban para distintos artículos, además, hay
que considerar que la tecnología de taladros de diferentes modelos varía mucho, a pesar de
mantener los mismos principios de operación.
Se estableció un total de veinte Instancias para el sistema de codificación. Cada Instancia
presenta al menos dos Subinstancias asociadas. El sistema de codificación con los nombres de las
Instancias y Subinstancias esta reflejado en el Anexo 5.
5.4. Implantación del Modelo de Gestión de Inventarios
A continuación se explicarán los resultados obtenidos mediante la implantación del modelo
de inventarios escogido. Debido a razones de extensión del libro solo se presentarán solo algunos
casos.
A continuación, en la Tabla 12, se encuentran especificados los parámetros para el cálculo
de los límites de inventario para algunos modelos de camisas para bombas de lodo. Es importante
señalar, que los repuestos presentados a continuación deben ser cambiados aproximadamente
cada 2.000 horas, es decir, cada tres meses aproximadamente, debido a razones de
mantenimiento.
00 - 0000-0000 - 0000-00
Número ProgresivoInstancia Subinstancia Número ProgresivoNúmero ProgresivoInstanciaInstancia SubinstanciaSubinstancia
66
Tabla 12. Resultados de Aplicación del Modelo de Inventario para Algunos Modelos de Camisas
para Bombas de Lodo
Descripción Da Dt d E R Is Mín Máx
Camisa para Bomba de Lodo
National 9P-100 48 12 4 0,5 2 1 3 12
Camisa para Bomba de Lodo
National 8P-80 24 6 2 0,5 1 1 2 6
Camisa para Bomba de Lodo
Continental Emsco FB-1300 60 15 5 0,5 3 2 4 15
Camisa para Bomba de Lodo
Continental Emsco F-1000 48 12 4 0,5 2 1 3 12
A continuación se presenta la leyenda de los parámetros de la Tabla 12:
Da: Demanda Anual del Artículo
Dt: Demanda Trimestral del Artículo
d: Demanda Mensual del Artículo
E: Tiempo de Entrega en Meses
R: Punto de Reorden
Is: Inventario de Seguridad
Mín: Inventario Mínimo
Máx: Inventario Máximo
Vale destacar, que el inventario de seguridad establecido para estos repuestos corresponde
al 10% de la demanda trimestral y se asignó según consenso con Apoyo Logístico.
5.4.1. Plan de Implantación del Sistema de Codificación
Como se hizo referencia con anterioridad PERFOALCA decidió cambiar el software
SAINT Tradicional por el SAINT Enterprise. Esta variación en el entorno trajo una serie de
implicaciones que afectaron directamente al proceso de implantación del sistema de codificación.
Con este panorama había dos opciones diferentes para el plan de acción. La primera opción
era depurar el sistema de codificación actual en el SAINT Tradicional, luego, implantar el
sistema planteado y migrar la base de datos del sistema actual al futuro. La segunda opción era
67
olvidar completamente el sistema de codificación del SAINT Tradicional e implantar desde cero
el sistema en el SAINT Enterprise.
Tomando en cuenta que los códigos cargados actualmente no presentan ninguna norma y
que el SAINT Enterprise se implantará a corto plazo, no se consideró que valiera la pena depurar
el sistema actual. De esta manera, se decidió implantar el sistema de codificación tomando toda la
situación de cero, en el SAINT Enterprise.
El plan de implantación del sistema de codificación se confeccionó tal que se siguieran una
serie de pasos y pruebas, de modo de comprobar la coherencia de los datos. El plan de acción de
la implantación se diseñó de la siguiente manera:
• Instalar el nuevo sistema de información en computadoras específicas.
• Cargar en el sistema las Instancias de materiales con sus Subinstancias respectivas.
• Iniciar el sistema de carga de los artículos al sistema siguiendo las especificaciones de
descripción, unidad, etc. y atribuyendo cada artículo a una Instancia y Subinstancia.
• Realizar pruebas piloto con los datos cargados para detectar posibles fallas.
• Realizar talleres prácticos con el personal que trabajará directamente con el sistema de
gestión de inventarios.
Luego que se instale el nuevo sistema, hay que pasar los datos cargados con anterioridad del
piloto al servidor.
Con la confección del plan de acción para la implantación del sistema de codificación
culminó la cuarta fase del proyecto.
5.5. Mejoras del Sistema de Gestión de Almacén
Para mejorar el sistema de gestión de almacén primero se procedió a proponer
procedimientos optimizados y luego a plantear mejoras físicas.
5.5.1. Procedimientos de Almacén Mejorados
Entre los cambios propuestos para la mejora en los procedimientos del almacén, se
realizaron diversos planteamientos de mejora.
A nivel de procedimientos una de las propuestas mas importantes es sobre el flujo de la
información para el área estudiada. El flujo de la información debe seguir una vía coherente y
consistente para obtener buenos resultados en las actividades de la empresa. En cualquier
empresa es importante que la información quede respaldada, por ello se recurre a la implantación
68
de sistemas de información que la soporten. El SAINT Enterprise es capaz de manejar la
información, almacenando los documentos emitidos asignándoles un número operación
correlativo según cada tipo. El flujo más pertinente de la información apoyándose en el sistema
sería el siguiente:
El proceso se inicia en el momento en que se realiza la Requisición de Materiales, este
procedimiento en vez de realizarlo manualmente, tal como se hace en la actualidad, se realizaría
mediante el SAINT, quedando el pedido almacenado. Con el pedido generado, se verifica la
existencia del mismo en el almacén.
En caso de no presentar existencia el pedido se dirige a la Gerencia de Apoyo Logístico,
donde se procederá a realizar las Ordenes de Cotización cargando la información del pedido con
el número de documento, lo cual consiste en abrir la función Orden de Cotización y llamar al
pedido mediante el número, lo cual cargará inmediatamente la información al nuevo documento.
Luego de recibir las cotizaciones y aprobar una de las propuestas se procede a emitir la
Orden de Compra al proveedor que gane la cotización. El proceso de generación de la Orden de
Compra es similar al de la Orden de Cotización, se carga la información de la Orden de
Cotización llamando al documento por su número de operación.
Al realizar la compra, cuando llega el material al almacén, el personal de interno se
encargará de generar la Recepción de Nota de Entrega del proveedor. Este documento se realiza
cargando la información almacenada en la Orden de Compra, al igual que para los documentos
anteriores. En la Recepción de Nota de Entrega se almacenará el número de Nota de Entrega del
Proveedor. Es importante resaltar que, al realizar esta operación se suma en el inventario los
artículos comprados. Con esta secuencia se eliminaría el problema de despachar materiales que
no estén cargados en el sistema. La Recepción de Nota de Entrega debe ser entregada a Apoyo
Logístico después de procesada.
En el momento que llega la Factura a Apoyo Logístico, se procede a realizar lo que se llama
en el sistema la Compra. La Compra es la operación de cargar la factura que generará una Cuenta
por Pagar. Para generar la Compra se llama a la Recepción de la Nota de Entrega y así se cargará
la información.
Es importante señalar que se pueden generar, por ejemplo, Ordenes de Compra sin llamar a
la Orden de Cotización, esto no tendrá ninguna repercusión en el sistema, solo que se realizará un
69
trabajo extra, pero no se puede generar una Compra sin llamar a la Recepción de Nota de
Entrega.
En caso de que se realice una Compra sin llamar a la Recepción de Nota de Entrega se
estaría cargando dos veces el mismo material, porque la Compra aparte de generar una Cuenta
por Pagar (cosa que no hace la Recepción de Nota de Entrega) también suma el material en el
inventario. De esta manera, se crearía una disparidad inmediata entre el inventario físico y el
electrónico.
En el momento en que el requirente busca el material que ya ha llegado al almacén, éste
genera una Nota de Entrega que a su vez cargará la información llamando a la Compra. Al
generar este documento se realiza una disminución automática en el sistema del material retirado.
Como se puede ver la información sigue toda una secuencia lógica que permite corregir
errores que se realizan actualmente. El hecho de que los documentos se generen cargando el
anterior minimiza la probabilidad de error en los procesos.
Esta es una propuesta de mejora de procedimientos que afecta a nivel macro todos los
procedimientos referidos al almacén y a las compras. Explicar las propuestas para cada uno del
resto de los procedimientos sería muy largo, por eso se procedió a explicar el propuesto para el
flujo total de la información y documentos. Posteriormente en la Figura 20 se puede apreciar el
flujograma correspondiente al proceso de flujo de información y documentos explicado
anteriormente
Sin embargo, es importante plantear que se recomendó realizar un procedimiento sin
precedentes hasta el momento dentro de la empresa, el Inventario Físico. Este proceso se debería
llevar a cabo al realizar todos los cierres de mes del sistema.
70
Figura 20. Diagrama de Flujo de Información Propuesto
71
5.5.2. Mejoras Físicas del Almacén
Para plantear mejoras físicas que contribuyeran con la serie de mejoras propuestas para el
almacén de la empresa, se desarrollaron varios bocetos con la herramienta Microsoft Visio.
Mediante los bocetos se plasmaron las mejoras, alternando la ubicación de las facilidades de
almacenamiento actuales.
Luego de presentar varias propuestas a la Alta Gerencia de la empresa, la ganadora fue la
que se encuentra plasmada en el plano de la Figura 21. Entre las especificaciones mas
importantes se encuentran:
• Como se puede ver en esta propuesta se mejoran los trayectos dentro del almacén, los
espacios de pasillos y el aprovechamiento total del área. La flecha larga azul
representa el pasillo principal del almacén y las flechas pequeñas los pasillos
secundarios.
• Además, también se establecen los espacios para estacionar los vehículos de carga y
descarga, condición obviada hasta ahora. Los vehículos se deben estacionar en
retroceso dentro de los espacios amarillos señalados en el plano.
• La cesta que se encuentra más próxima al pasillo principal esta destinada al
almacenamiento de los guantes que son implementos de muy alta rotación.
• El palet que se encuentra frente a la cesta de guantes, no esta destinado a lo que sería
su uso original, está dispuesto para colocar los sacos de detergente industrial que
forma parte de los consumibles petroleros (detergente industrial, hisopo para engrasar
tuberías, cepillos de alambre, silicones, etc.). Se utiliza un palet para evitar que se
dañen las bolsas con el piso, además, son pesados y siempre se compran en cantidades
grandes, como para colocarlos en un estante.
• Una de las propuestas más interesantes planteadas fue destinar el estante 1, a los
materiales y repuestos en tránsito. Dentro del anaquel debe haber un espacio destinado
a almacenar los materiales y repuestos de requerimiento inmediato para cada uno de
los taladros.
• En el estante 2 se organizarían los artículos conocidos como consumibles petroleros,
los cuales son de rotación fija semanal.
• Queda totalmente prohibida la colocación de materiales, suministros y repuestos en
zonas que no sean de almacenamiento.
72
Figura 21. Plano Final de Distribución Física Propuesta
73
En el Anexo 7 se encuentra el plano de la propuesta teóricamente considerada como la
mejor debido a la distribución de los pasillos, entre otras cosas. Luego del planteamiento de
mejoras físicas para el almacén se realizó la asistencia a las actividades de cambios que todavía
se encuentran en marcha.
74
CCAAPPÍÍTTUULLOO VVII
6. CONCLUSIONES
• La empresa contaba con un sistema de gestión de almacén sin normas ni
procedimientos establecidos. La Gerencia de Apoyo Logístico no manejaba ningún
modelo de gestión de inventarios, las compras se realizaban de forma empírica,
acarreando pérdidas por extensión de tiempos de parada y desprestigio para la
empresa. Por otra parte, el sistema de codificación, no seguía ningún patrón o normas
de asignación y el personal no estaba bien capacitado en el manejo del SAINT
Tradicional, lo cual ocasionó muchos inconvenientes en cuanto a procedimientos.
• El proyecto se enfrentó a una gran limitación. Cuando se había cumplido cerca de la
mitad de los objetivos, la empresa decidió cambiar las aplicaciones que soportaban las
actividades administrativas, incluyendo al sistema de inventario. Esto ocasionó
cambios en los parámetros establecidos hasta ese momento, así como también, en los
tiempos de ejecución de las fases. Sin embargo, la realización del proyecto abarcó
cinco meses y medio, en los cuales se logró alcanzar los objetivos propuestos.
• Se logró implantar un modelo de gestión de inventarios que se ajustara a las
necesidades de la organización a los artículos de mayor prioridad. Para ello fue
necesario, establecer un sistema de clasificación y codificación de los materiales,
suministros y repuestos que maneja la empresa. Así, fue posible pasar de un sistema
clasificación de inventarios con doce grupos mal distribuidos a uno más balanceado
con 20 familias de productos que además presentan subgrupos.
• Con el fin de mejorar la gestión del almacén se propusieron procedimientos
reestructurados que permitieran un mejor flujo de la información según las
deficiencias identificadas. Además, se realizaron varias propuestas de distribución
física o layout que aprovecharan mejor el espacio y apoyaran la optimización de las
actividades rutinarias del almacén, de las cuales se escogió una, luego de presentar las
alternativas a la alta gerencia.
• Por medio de la creación de este tipo de proyectos de pasantías se puede conseguir
una fuerte relación empresa-universidad que permita conseguir resultados favorables
para ambos. Por su parte, la empresa logra tener a una persona capaz de desarrollar
75
actividades bajo dedicación exclusiva, lo cual permite una alta compenetración con el
tema estudiado. PERFOALCA, luego crear el proyecto obtuvo un sistema de gestión
de inventarios y almacenes mejorados, donde la información fluye de forma coherente
y se optimizaron los procedimientos involucrados.
• El estudiante logró relacionarse a fondo con el ambiente de trabajo y las
responsabilidades que conlleva. De esta manera, fue posible afianzar los
conocimientos adquiridos en la universidad mediante la aplicación de herramientas y
técnicas aprendidas en las aulas de clases y solo se habían podido practicar hasta el
momento mediante casos ficticios.
76
CCAAPPÍÍTTUULLOO VVIIII
7. RECOMENDACIONES
Existen una serie de recomendaciones que ayudarían a la empresa en el desarrollo y la
evaluación del proceso de implantación de mejoras, así como también, en otras áreas. A
continuación, se presentan algunas sugerencias que se consideran serían de utilidad para la
organización.
7.1. Recomendaciones Sobre el Sistema de Gestión de Inventarios
Es importante para la empresa continuar con la aplicación del modelo de gestión de
inventarios a aquellos artículos de criticidad alta y media pero de bajo costo, pues aunque tengan
un bajo costo su ausencia representa un impacto fuerte en la seguridad y operaciones.
Para garantizar un buen manejo de los inventarios, es importante, confeccionar catálogos
con las especificaciones de los productos según el sistema de codificación. Es recomendable
plantearlo de manera tal que la información quede listada por Códigos, Descripción en forma
alfabética, Instancias y Equipos.
Por otra parte, para disminuir los errores en las compras de repuestos es recomendable la
adquisición del Manual de Fabricante de por lo menos los equipos más importantes. Estos
manuales deben mantenerse bajo la custodia de la Gerencia de Apoyo Logístico.
7.2. Recomendaciones Sobre la Gestión del Almacén
Para garantizar la homogenización y cumplimiento de los procedimientos planteados, es
preciso que se realicen manuales de normas y procedimientos que los describan en detalle, para
lo cual se puede crear un proyecto de pasantías. Es de vital importancia, que los manuales se
encuentren tanto en el almacén como directamente en la Gerencia de Apoyo Logístico, además,
se debe realizar una supervisión a los empleados, de forma tal de velar por el cumplimiento de los
nuevos procedimientos.
Para llevar una mejor gestión del sistema de almacenes es recomendable realizar un
inventario de patio donde se establezcan todos los equipos y artículos que se encuentran fuera de
las fronteras del almacén. Este inventario debería realizarse tomando las especificaciones de cada
equipo, es decir números de parte y seriales, en caso de que los presenten.
77
7.3. Recomendaciones Generales
Según los estudios realizados durante el proyecto muchos de los problemas detectados
estaban fundamentados en el mal manejo del SAINT Tradicional que hacían los empleados. De
esta manera, es importante, ya que se decidió cambiar el sistema, que se realice una buena
capacitación de los empleados para el manejo del SAINT Enterprise.
Es recomendable mantener activos de forma paralela el SAINT Tradicional y el SAINT
Enterprise, por un tiempo mínimo de seis meses, de forma tal que Apoyo Logístico pueda
consultar históricos de compras, ya que no se migraran datos.
Hay que mantener un seguimiento de las acciones que se han encaminado hasta ahora con
el fin de que los resultados sean satisfactorios. Para ello, ese pueden crear indicadores de
desempeño que permitan medir la eficiencia de los nuevos procedimientos.
78
CCAAPPÍÍTTUULLOO VVIIIIII
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARTÍCULOS
1. Fucci, Tomás. El Gráfico ABC como Técnica de Gestión de Inventarios. Revista Web.
Extraído: 15 de Mayo, 2004.
2. Huamani Castro, Fernando. El Petróleo. Universidad Nacional Federico Villarroel, Perú.
Octubre 1999.
3. Monterroso, Elda. La Gestión de Abastecimiento (Inbound Logistic). Revista Web, Extraído:
15 de Abril, 2004.
TEXTOS
4. Díaz Matalobos, A. Gerencia de Inventarios. Ediciones IESA. Primera Edición. Venezuela,
1999.
5. García Cantú, A. Almacenes: Planeación, Organización y Control. Editorial Trillas. Tercera
Edición. México, 1995.
6. Noori, H y Radford, R. Administración de Operaciones y Producción: Calidad Total y
Respuesta Sensible Rápida. Editorial McGraw-Hill. Primera Edición, Colombia, 1997.
7. Render, B y Heizer, J. Principios de Administración de Operaciones. Editorial Pearson
Educación. Primera Edición, 1996.
8. Roux, M. Manual de Logística para la Gestión de Almacenes. Editorial Gestión 2000.
Segunda Edición. España, 2002.
9. SAINT. SAINT Administrativo, Guía del Usuario. Editorial McGraw-Hill. Venezuela, 1997.
10. Sule, D. Instalaciones de Manufactura: Ubicación, Planeación y Diseño. Editorial Thomson
Learning. Segunda Edición. México, 2001.
SITIOS WEB
11. http://www.ingenieroambiental.com/informes/petroleo(ingenieroambiental.com).htm
12. http://www.mipunto.com/telcelnet/sa/sa_aplicaciones.html
13. http://www.umh.es/calidad/es/procesos.htm
14. http://www.higrig.com/hyper/span_e_f.htm
79
REFERENCIAS
1 Díaz. Gerencia de Inventarios, p. 8. 2 Noori y Radford. Administración de Operaciones y Producción: Calidad Total y Respuesta
Sensible Rápida, p. 420. 3 Render y Heizer. Principios de Administración de Operaciones, p. 431. 4 Díaz. Gerencia de Inventarios, p. 189,190. 5 Díaz. Gerencia de Inventarios, p. 194. 6 García. Almacenes: Planeación, Organización y Control, p. 16. 7 Roux. Manual de Logística para la Gestión de Almacenes, p. 132. 8 Sule. Instalaciones de Manufactura: Ubicación, Planeación y Diseño, p. 256. 9 Noori y Radford. Administración de Operaciones y Producción: Calidad Total y Respuesta
Sensible Rápida, p. 322. 10 Díaz. Gerencia de Inventarios, p. 186. 11 Díaz. Gerencia de Inventarios, p. 186.
80
CCAAPPÍÍTTUULLOO IIXX
9. ANEXOS
81
Anexo 1. Extracto de un Reporte de Productos emitido por SAINT Administrativo
Este reporte es emitido por SAINT Administrativo bajo DOS, sin embargo, el sistema
permite exportar la información a un documento con formato de texto, que dado a las
características de la misma es pasada a Excel para facilitar su manejo. Como se puede ver el
reporte presenta el código, la descripción, el costo unitario, la existencia y el costo total en
existencia de cada uno de los artículos almacenados en el sistema. Es importante señalar que el
costo unitario que aparece en el reporte corresponde al último valor registrado para dicho
artículo.
Tabla 13. Extracto de Reporte de Productos Dep¢sito: General
C¢digo Descripci¢n Costo unitario Existencia Costo existencia
---------- ---------------------------------------- - --------------- ---------- ----------------
03-01-25 Bombillo osram 150w claro e27/120v bn150 1,615.99 4 6,463.96
03-25-20 Tubo osram fluorecente 40w tfdld40 l/d t 4,184.96 78 326,426.88
06-18-21 Socate porc. Lum.(800-1500) rig-a-lite 15,387.00 6 92,322.00
08-09-05 Balastro 2*40w 120v 95,720.08 53 5,073,164.08
1 Nevera de 11 ft articold ref.32 3,532.78 253 893,792.62
1/4 DE GAL Pegamento en galon de 1/4 13,350.00 1 13,350.00
1089062113 Valvula selenoide 220 v p/comp. Atlas 482,685.00 0 0
1290195 Diafagma p/linea de succion de bomba 980,000.00 1 980,000.00
13/16*11/2 Abrazadera acero inoxidable 13/16*1 1/2" 2,106.56 56 117,967.64
1934 P/n: 1934 washpipe 369,600.00 0 0
1L2Z6K29AA Guia de cadena 1l2Z-6k297-AA 21,675.00 0 0
1L2Z6K29BA Guia de cadena 4.6 1l2Z-6k297-BA 22,900.00 0 0
1L2Z6M256A Guia de cadena de motor triton 5.4 der 31,570.00 6 189,420.00
1L2ZAA Patin superior 1l2Z-6l253-AA 21,675.00 0 0
1L2ZBA Patin de cadena inferior 1l2Z-6l253-BA 21,675.00 0 0
1L3Z3350AA Brazo loco ford vans 135,000.00 3 405,000.00
1L3ZAA Tensor d/cadena d/tiempo 5.4 derecho 45,800.00 10 458,000.00
23505306 Cyl kit trunk 23505306 (motor 371) 398,016.00 0 0
2L1Z6M256A Guia de cadena motor triton 5.4 izq 29,330.00 6 175,980.00
2L3Z3A130A Terminal izq. Fortaleza 97,581.00 4 390,324.00
2L3Z3A130B Terminal 40,362.44 10 403,624.44
2L3Z6148AA Kit de anillo motor triton 5.4 82,533.00 12 990,396.00
2L3Z6D309H Concha de biela motor triton 5.4 33,726.00 20 674,520.00
2U2Z2V200H Pastilla de freno ford van 169,884.00 6 1,019,304.00
82
Continuación de la Tabla 13. C¢digo Descripci¢n Costo unitario Existencia Costo existencia
---------- ---------------------------------------- - --------------- ---------- ----------------
3 1/2X12 3 1/2" x 12 ft Taurus Grade d Rotary 7,975,800.00 1 7,975,800.00
3147 Pinza digital sperry dsa 740 volt ohm 956,976.00 0 0
3U7Z6051AA Empacadura de camara d/motor 5.4 110,452.00 5 552,260.00
3U7Z6051BA Empacadura de camara 110,452.36 5 552,261.80
450084 Estopera en pulgadas 450084 17,210.00 4 68,840.00
45040 Anillo roscado de 1/2"std 150lbs 3,000.00 0 0
45069 Bushing roscado 3/8"*1/4"std 150-300 3,250.00 8 26,000.00
45072 Bushing roscado 1/2"*3/8"std 150-300 3,000.00 0 0
45233 Niple close 1/2"std shc-40 2,100.00 0 0
455173 Estopera 455173 42,500.00 4 170,000.00
46352 Filtro de aire 46352 135,360.00 0 0
46580 Filtro de aire 46580 190,000.00 13 2,470,000.00
47-A Juego de punzones rectos 47-a 104,000.00 2 208,000.00
470241 Estopera 470241 0 2 0
470565 Estoperas 470565 0 2 0
472041 Estopera 4720401 0 5 0
4972 Juego de Llave Allen nú4972 37,454.55 11 412,000.00
5014 Receptaculo Appleton ADR6034 660,000.00 1 660,000.00
5043 Arrancador Allen Bradrey 609 bew 2,400,000.00 1 2,400,000.00
5108120 Blower kit 5108120 (motor 371) 379,699.20 0 0
6013 1/8 Electrodo 6013 1/8" 4,540.00 20 90,800.00
7/16*2" Abrazadera acero inoxidable 7/16"*2" 1,099.00 0 0
773-1 P/n: 773-1 val. Full-opening 189,124.00 0 0
8011-I Martillo de bola 3kg 18,891.00 4 75,564.00
8547237 Oil cooler 8547237 (motor 8v-92) 1,274,803.20 0 0
86-406 Extencion 1/2*2-1/2 5,946.00 2 11,892.00
AAACOPLE Acople de hierro p00002 coupling flex100 91,017.00 0 0
AABBRAZA Abrazadera refozada de 2" 33-53mm 3,220.00 4 12,880.00
AABRAZA Abrazadera ligera 3/8 19-25 mm 390 6 2,340.00
AADAPT Adapter 1/2" npt n¦8 11,346.67 12 136,160.00
AALLLQQ Alquiler de pailoader montacarga con 700,000.00 16 11,200,000.00
AANNILLOD Anillo de 3/8 pol-plor 1,976.56 128 253,000.00
AASSIEMNTO Asiento de valvula 8P80, 9P100, 10P130 246,074.58 26 6,397,939.20
AAUDDITIVO Auditivo lateral (na+nc) gv2an 11 30,008.00 0 0
AB Abrazadera de 2 1/4" 2,000.00 1 2,000.00
AB-7/8" Abrazadera 7/8" 591.2 40 23,648.00
AB-AI1/2 Abrazadera de acero inoxidable de 1/2" 1,797.14 21 37,740.00
ABARA3/4" Abrazadera ligera de 3/4" 19-25 mm 688.32 35 24,091.10
83
Como se puede observar en el extracto del Reporte de Productos (Tabla 13), los artículos
contenidos en el sistema no siguen un sistema de codificación coherente. El extracto se encuentra
ordenado en orden alfabético según los códigos, los cuales, se encuentran asignados según un
número aleatorio desconocido, el número de parte del fabricante, las medidas de referencia del
artículo, las primeras letras de la descripción del artículo y las medidas. Estos códigos son los
primeros del listado alfabético, la lista se extienden hasta aquellos cuya inicial es la letra Z.
Como se puede ver la descripción de los artículos tampoco sigue ninguna norma, por
ejemplo, si se observa en la Tabla 13, la descripción correspondiente al código 773-1 es P/n 773-
1 val. full opening, esta descripción se refiere a una válvula de apertura completa cuyo número de
parte del fabricante es 773-1. La abreviación val. se presta a ambigüedades, los nombres de los
artículos no deben ser abreviados, pues se debe procurar la clara identificación de los mismos en
el sistema. Por otra parte, también es necesario unificar el idioma de las descripciones.
Otra deficiencia que se detectó en la base de datos de los artículos, fue la inclusión de
códigos correspondientes a servicios, los cuales, se encuentran en una base de datos diferente. En
la Tabla 13 se puede ver que el código AALLLQQ corresponde a un servicio (alquiler de
montacargas), que además no está bien especificado.
84
Anexo 2. Reporte de Departamentos de Inventarios
A continuación en la Tabla 14, se puede observar la cantidad de artículos asignados a cada
Departamento de inventario. Es importante, señalar que un departamento de inventario equivale a
lo que sería una familia de materiales, es decir, que los artículos se asignan a los mismos para ser
clasificados.
Tabla 14. Reporte de Departamentos de Inventario REPORTE DE DEPARTAMENTOS
Co Descripcion Productos Porcentaje
-- ---------------------------------------- ------ ------
01 SEGURIDAD INDUSTRIAL 99 2,5
02 AUTOMOTRIZ 82 2,1
03 REPUESTO PARA MOTOR DIESEL 2 0,1
04 BATERIA Y ACUMULADORES 3 0,1
05 FERRETERIA 1110 28,1
06 LUBRICANTES Y GRASAS 26 0,7
07 REPUESTOS 673 17,1
08 PAPELERIA 86 2,2
10 MANTENIMIENTO 1798 45,6
11 ESTOPERAS Y ROLINERAS 61 1,5
12 ADMINISTRACION 4 0,1
9 MANTENIMIENTO DE TRAILERS 3 0,1
-- ---------------------------------------- ------ ------
Total Departamentos: 12 Total productos: 3947 100,0
Como se puede ver en la Tabla 14 existen doce departamentos de materiales. La familia o
departamento de mantenimiento abarca casi la mitad del total de los artículos. De esta manera, la
distribución de los artículos en los departamentos es poco equitativa, pues, los departamentos de
repuestos para motores diesel, batería y acumuladores, lubricantes y grasas, administración y
mantenimiento de trailers comprenden cada uno menos de un 1% del total de artículos, a pesar de
ser aproximadamente el 42% del total de departamentos.
85
Anexo 3. Espacios del Almacén
El almacén se encuentra dividido en tres espacios principales. Haciendo referencia a la
Figura 13 se llamará Cuarto 1 al salón principal que tiene contacto con el exterior del almacén de,
Cuarto Frío al que se encuentra luego de la puerta interna del Cuarto 1 y hay un tercer cuarto que
no aparece en los planos que se llamará segundo piso. El nombre de cuarto frío se debe a que esta
área se encuentra a una temperatura especial para el almacenamiento adecuado de unas gomas de
costo elevado. El segundo piso es un área de las mismas dimensiones que el cuarto frío a la cual
se tiene acceso por medio de una escalera de espiral que se puede ver también en la Figura 13. La
oficina del almacén se encuentra ubicada dentro del cuarto 1.
A continuación en la Tabla 15 se presentan las dimensiones de cada uno de los cuartos y su
proporción.
Tabla 15. Dimensiones de Cuartos del Almacén
Cuarto 1 Cuarto Frío Segundo Piso Oficina
Ancho (m) 8,6 2,8 2,8 2,9
Largo (m) 11,8 10,8 10,8 2,8
Área (m2) 101,4 30,3 30,3 8,1
% de Área 62,6 18,7 18,7 5,0
El 5% del área que ocupa la oficina del almacén se calculó con respecto al total del área del
almacén y así todos los porcentajes señalados. En cuanto a las facilidades de almacenamiento que
presenta actualmente el almacén posteriormente en la Tabla 16 se encuentra la cantidad y
distribución de la estantería en los cuartos, allí se presenta un estudio que revela el porcentaje de
los estantes que esta siendo utilizada para artículos de alta y mediana rotación.
Tabla 16. Distribución del los Estantes
Cuarto 1 Cuarto Frío Segundo Piso Total
Anaqueles 7,0 6,0 0,0 13,0
Se Usa 2,8 1,0 0,0 3,8
% de Uso 39,3 16,7 0,0 28,8
86
Se considera que hay un uso eficiente del 28,8 del total de las facilidades del
almacenamiento, el resto se considera que está ocupado por materiales obsoletos. El cuarto 1 es el
que presenta mayor proporción del total del espacio, de esta manera, se procedió a estudiar el uso
del área por estantes y pasillos. A continuación, en la Tabla 17 se encuentra la distribución.
Tabla 17. Área Ocupada por Estantes y Pasillos en el Cuarto 1
Estantes y Pasillos Oficina Total
Área (m2) 36,1 8,1 44,2
% de Cuarto 1 35,6 8,0 43,6
Aunque parece no haber espacio suficiente para el almacenamiento, entre estantería,
pasillos y oficina solo se utiliza el 43.6% del espacio, es decir, queda mas de la mitad del Cuarto
1. Por lo cual se puede concluir que los espacios están mal distribuidos y con uso deficiente.
87
Anexo 4. Estado Actual del Almacén
A continuación se presentan una serie de fotos que muestran el estado inicial del almacén.
En estas Figuras se puede evidenciar tal como se expresó anteriormente que los espacios que
estaban destinados a pasillos y áreas despejadas no lo estaban realmente.
Figura 24. Vista de los Pasillos del
Almacén
Figura 23. Vista desde la Entrada del
Almacén
Figura 22. Vista Externa del
Almacén
Figura 25. Entrada a la oficina del
Almacén
88
Como se comentó con anterioridad, en estas fotos se puede apreciar el espacio ocupado por
materiales ocupando espacio no destinado para almacenamiento, que no se veía reflejado en el
plano de la distribución actual del almacén (Figura 13)
En la Figura 22 se puede apreciar la zona de carga y descarga, así como también el portón
que sirve para recepción y despacho de materiales. Como se puede ver en las Figuras 23, 24 y 25
los pasillos se encuentran totalmente obstruidos con materiales sin almacenar, el personal asegura
que la mayoría es material en tránsito, es decir, que llegó recientemente, pero que
inmediatamente será retirado.
A continuación en la Figura 26, se puede ver como el pasillo de entrada al cuarto frío se
encuentra casi totalmente ocupado a amos lados, por materiales muy diversos.
Figura 26. Vista del Pasillo de Entrada al Cuarto Frío
89
Anexo 5. Sistema de Codificación
A continuación en la Tabla 18 se presenta el esquema de clasificación para el sistema de
codificación aplicado a la empresa.
Tabla 18. Estructura del Sistema de Codificación
01 Artículos de Oficina
01 Papelería y Misceláneos
02 Equipos de Oficina
02 Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA)
01 Implementos de Seguridad Personal
02 Equipos de Seguridad
03 Repuestos Automotrices
01 Repuestos Ford
02 Repuestos Chevrolet
03 Otros Repuestos Automotrices
04 Partes Eléctricas
01 Lámparas, Bombillos y Balastos
02 Cables
03 Otras Partes Eléctricas
05 Ferretería
01 Consumibles Petroleros
02 Material Ferroso
03 Otros Materiales Ferreteros
06 Rolineras y Estoperas
07 Herramientas
01 Herramientas Mecánicas
90
02 Herramientas Eléctricas
08 Grasas y Lubricantes
01 Grasas
02 Aceites
03 Otros Lubricantes
09 Conexiones y Acoples
01 Baja Presión
02 Alta Presión
10 Tubos, Tuberías y Mangueras
01 Baja Presión
02 Alta Presión
11 Válvulas
01 Válvulas de Compuerta
02 Válvulas Mariposa
03 Otras Válvulas
12 Filtros
01 Filtros de Aceite
02 Filtros de Aire
03 Filtros de Combustible
04 Otros Filtros
13 Repuestos para Bombas de Lodo
01 Repuestos Gardner Denver
02 Repuestos National
03 Repuestos Continental Emsco
04 Otros
14 Repuestos para Motores Diesel
91
01 Repuestos Caterpillar
02 Repuestos Detroit Diesel
03 Otros
15 Sistema Impidereventones y de Seguridad
01 Repuestos para BOP
02 Válvulas de Alivio
03 Instrumentación
04 Otros
16 Sistema Neumático
01 Válvulas Neumáticas
02 Otros Accesorios Neumáticos
17 Repuestos para el Sistema de Elevación
01 Malacate
02 Cabria
03 Bloque Viajero
04 Elevadores
05 Cuñas
06 Otros
18 Repuestos para el Sistema Rotatorio
01 Swivel
02 Mesa Rotaria
03 Otros
20 Varios
Como se hizo referencia anteriormente, los grupos de primer nivel son conocidos como
instancias y los de segundo nivel como subinstancias para el SAINT Enterprise, que es el sistema
en el cual se va a implantar. Un ejemplo de aplicación del sistema de codificación se encuentra en
92
la Tabla 19, donde se encuentran los códigos asignados a los artículos que se presentaron como
ejemplo de implantación del sistema de gestión de inventarios en la Tabla 12.
Tabla 19. Ejemplos de Códigos
Código Descripción
13-02-0012 Camisa para Bomba de Lodo National 9P-100
13-02-0022 Camisa para Bomba de Lodo National 8P-80
13-03-0021 Camisa para Bomba de Lodo Continental Emsco FB-1300
13-03-0009 Camisa para Bomba de Lodo Continental Emsco F-1000
93
Anexo 6. Implantación del Modelo de Inventario de Máximos y Mínimos a Bragas
La dotación de bragas y botas de seguridad industrial para obreros se realiza de forma
trimestral y vale acotar que para todos los taladros coinciden, es decir, se reparte la misma con un
máximo de veinte días de diferencia. Los pedidos de bragas presentan una peculiaridad muy
importante, que radica en que hay diferentes tallas, y es difícil conocer las tallas de cada uno de
los obreros, ya que muchos ni siquiera son fijos.
Para estimar la cantidad de bragas a pedir por cada talla se procedió a recolectar
información a partir de los cargos registrados para una dotación trimestral para todos los taladros,
obteniendo un total de 1.092 datos, la cual se considera una muestra representativa.
A partir de los datos recolectados, se procedió a establecer un factor o porcentaje del total
de la muestra que representa cada talla de braga. A continuación en la Tabla 20 se presentan los
cálculos de los factores de porcentaje según los datos de la muestra recolectada.
Tabla 20. Cálculo de Factores de Porcentajes para las Tallas de Bragas
Tallas 38 40 42 44 46 48 50 52 Total
Dotación Trim. 52 248 296 228 104 84 68 12 1092
Porcentaje 4,76 22,71 27,11 20,88 9,52 7,69 6,23 1,10 100.0
Factor 0,05 0,23 0,27 0,21 0,10 0,08 0,06 0,01 1.00
Por medio del departamento de Recursos Humanos se obtuvo que el total de obreros reales
trabajando es 450 personas. La cantidad de obreros se multiplicó por dos, debido a que
contractualmente esa es la dotación trimestral que corresponde a cada trabajador, consiguiéndose
una demanda trimestral de 900 bragas, y por lo tanto una anual de 3.600. A la demanda anual real
conseguida, se le aplicó el factor calculado anteriormente y se obtuvo la demanda anual por talla,
luego se procedió a calcular los límites de inventario para cada talla. Estos cálculos no dan unos
resultados exactos de la demanda, pero, son más confiables que las cantidades ordenadas hasta
ahora de forma aleatoria. En la Tabla 21 se encuentran los cálculos referidos.
94
Tabla 21. Cálculo de Límites de Inventario para Bragas
Tallas Factor Da Dt d E R Is Mín Máx
39 0.05 171 43 14 1 14 4 19 47
40 0.23 818 204 68 1 68 20 89 225
41 0.27 976 244 81 1 81 24 106 268
42 0.21 752 188 63 1 63 19 81 207
43 0.10 343 86 29 1 29 9 37 94
44 0.08 277 69 23 1 23 7 30 76
45 0.06 224 56 19 1 19 6 24 62
46 0.01 40 10 3 1 3 1 4 11
Total 1 3600 900 300 1 300 90 390 990
Donde cada sigla significa:
Da: Demanda Anual de Bragas.
Dt: Demanda Trimestral de Bragas.
d: Demanda Mensual de Bragas.
E: Tiempo de Entrega en Meses.
R: Punto de Reorden.
Is: Inventario de Seguridad.
Mín: Inventario Mínimo.
Máx: Inventario Máximo.
Los valores obtenidos en la Tabla 21 para Inventario Mínimo son el resultado de la suma
del punto de reorden mas el inventario de seguridad. Para el cálculo del Inventario Máximo, se
tomó la demanda trimestral más el inventario de seguridad.
95
Anexo 7. Propuesta 2 de Distribución Física del Almacén
Figura 27. Otra Propuesta de Distribución Física del Almacén
96
En la Figura 27 se puede apreciar la propuesta 2 de layout, la cual desde el punto de vista
teórico se consideraba la mejor, pues minimiza todos los recorridos y reduce el número de
pasillos alternos. En esta opción se presenta un solo pasillo principal y pasillos secundarios, no
hay pasillos terciarios. Para el layout se tomó en cuenta un nuevo mueble tipo cesta de cajones
angostos al lado de la cesta de los guantes, el cual se destinaba para el almacenamiento de cables.
Sin embargo, todas las decisiones a tomar tenían que ser sometidas a juicio de la alta
gerencia y luego de analizar las opciones, se rechazó la opción por varias razones. En primer
lugar los estantes estarían dispuestos de forma tal que harían sombra los unos a los otros con la
luz del sol entrante por el portón, lo cual requeriría aumentar la iluminación más de lo necesario
hasta el momento, trayendo como consecuencia elevación en la temperatura del almacén.
Otra razón muy importante es que los estantes se diseñaron originalmente para soportar
piezas de gran peso, por lo tanto, los muebles son muy pesados y la redistribución total hubiese
sido un poco complicada.
