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1
UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORIA
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
CPA.
AUTORA: Teresita del Pilar Arciniegas Paspuel
DIRECTOR: Dr. Eduardo Lara V. Msc.
Ibarra, Enero 2011
TEMA: IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORE CARD (BSC)
PARA LA MEDICION DE LA GESTION ADMINISTRATIVA, TECNICA
Y FINANCIERA DE LA EMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE SA.
PARA EL AÑO 2010
2
DECLARACION
Yo, TERESITA DEL PILAR ARCINIEGAS PASPUEL, declaro bajo juramento que el
trabajo aquí escrito es de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún
grado, ni calificación profesional, y que he consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
……………………………..
FIRMA
3
INFORME DEL DIRECTOR DE TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Asesor del Trabajo de Grado presentado por la egresada Teresita del Pilar
Arciniegas Paspuel, para optar por el título de Ingeniera en Contabilidad Superior y
Auditoría, cuyo tema es “IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORE CARD
(BSC) PARA LA MEDICION DE LA GESTION ADMINISTRATIVA, TECNICA Y
FINANCIERA DE LA EMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE SA. PARA
EL AÑO 2010”.
Considero que el presente trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se
designe.
En la ciudad de Ibarra a los 30 días del mes de noviembre de 2010
Firma
Dr. Eduardo Lara V. Msc.
C.I 1000748317
4
AGRADECIMIENTO
A los Docentes de la Universidad Técnica del Norte por compartir sus invaluables
conocimientos, quienes siempre fomentaron valores como la ética y responsabilidad para
ser puestos en práctica en el desarrollo profesional.
Al Dr. Eduardo Lara V. Msc., tutor del presente trabajo, por su inigualable apoyo,
motivación, orientación y asesoría.
A los Accionistas, Directivos y funcionarios de la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A.
por brindarme apertura para realizar la Implementación Del Balance Score Card (Bsc) Para
La Medición De La Gestión Administrativa, Técnica Y Financiera De La Empresa
Eléctrica Regional Norte S.A. Para El Año 2010.
Pilar.
5
DEDICATORIA
Con todo mi amor a mis padres José y Olguita, mi esposo Jorge, y mis hijos: Naomi Sofía
y Gabriel Sebastián, personas que dan sentido a mi vida y quienes están apoyando siempre
el cumplimiento de mis metas.
Pilar
6
INDICE GENERAL
Portada i
Declaración ii
Informe del Director del Trabajo de Grado iii
Agradecimiento iv
Dedicatoria v
Índice General vi
Índice de Cuadros ix
Resumen Ejecutivo x
Executive Summary xi
Presentación xii
CAPITULO I
1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3
1.3.2.4
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
1.5.5.1
1.5.5.2
1.5.6
1.6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
1.7
1.8
2
2.1
Diagnostico
Antecedentes
Objetivos
General
Específicos
Variables diagnosticas
Identificación de las variables
Aspectos descriptivos de las variables
Instrumentos administrativos
Sistema integrado de información
Indicadores de medición
Financiamiento de obras
Matriz diagnostica
Operaciones del diagnostico
Identificación de la población
Muestra de la población
Información primaria
Información secundaria
Análisis de la información
Encuesta realizada a los accionistas, directores de área, jefes
departamentales y trabajadores de EMELNORTE S.A.
Entrevista al Ing. Marco Lara experto en balance score card
Evaluación de la información
Construcción de la matriz FODA
Fortalezas (internas)
Oportunidades (externas)
Debilidades
Amenazas
Cruce estratégico FA-FO-DO-DA
Identificación del problema diagnostico con causas y efectos
CAPITULO II
Bases teóricas científicas
Empresa Eléctrica Regional Norte
1
2
3
4
5
6
22
24
25
26
27
32
33
7
2.2
2.3
2.3.1
2.4
4.5
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.6
2.6.1
2.6.1.1
2.6.1.2
2.6.1.3
2.6.1.4
2.6.2
2.6.3
2.6.3.1
2.6.4
2.6.5
2.6.6
3
3.1
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.8.1
3.8.2
3.8.3
3.8.4
3.8.5
3.8.6
3.8.7
3.9
3.10
3.11
Normativa
Consejo Nacional de Electricidad CONELEC
Funciones y facultades
Planeación Estratégico
Control de Gestión
Importancia de la gestión
Gestión administrativa
Gestión financiera
Gestión técnica
Tablero de comando
Perspectivas del cuadro de mando integral
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mapa estratégico
Indicadores de gestión KPI
Tipos de indicadores
Iniciativa
Alineamiento
Seguimiento
CAPITULO III
Balance score card en EMELNORTE S.A
Introducción
Metodología del balance score card
Balance score card en EMELNORTE
Visión
Misión
Valores
Temas estratégicos
Perspectivas
Objetivos estratégicos
Mapa estratégico
Matriz de objetivo
Establecimiento de metas de los indicadores
Indicadores
Indicadores desde la estrategia
Indicadores desde el talento humano
Indicadores desde la administración
Indicadores desde el balance
Indicadores desde el producto – servicio
Indicadores desde el entrono económico y social
Parametrizacion de indicadores
Medición de la matriz
Eficacia del objetivo
Eficacia del tablero de comando
34
35
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
52
55
56
58
59
60
61
62
63
64
67
68
71
72
78
90
94
96
104
106
108
110
115
8
3.12
3.13
3.14
3.15
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Gráficos de impacto
Priorizar iniciativas
Asignación de presupuesto
Seguimiento del plan operativo a junio 2010
CAPÍTULO IV
Impactos
Niveles de impacto
Impacto científico
Impacto ético
Impacto económico
Impacto general del proyecto
Conclusiones
Recomendaciones
Glosario
Fuentes de información
Anexos
116
118
121
122
123
124
125
126
127
128
131
134
9
INDICE DE FIGURAS
FIGURA REFERENICA PÁG.
1 Encuesta realizada a los accionistas, Directores de área, Jefes
Departamentales y representante de trabajadores EMELNORTE
6
17 Estructura Organizacional 33
18 Marco del Cuadro de Mando Integral 51
19 Indicador clave del desempeño KPI 54
20 Tipos de indicadores 55
21 Formato de Temas Estratégicos 62
22 Formato Perspectivas 63
23 Objetivos Estratégicos 64
24 Funciones de áreas 65
25 Mapa estratégico 66
26 Matriz de objetivos 67
27 Meta de Objetivos 69
28 Niveles de impacto 121
29 Impacto científico 122
30 Impacto ético 123
31 Impacto Económico 124
32 Impacto general 125
10
RESUMEN EJECUTIVO
La Implementación Del Balance Score Card (Bsc) Para La Medición De La Gestión
Administrativa, Técnica y Financiera se sustenta en la investigación y aplicación efectuada
en la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. cuya actividad principal es la generación,
distribución y comercialización de energía eléctrica para el norte del país. En las encuestas
realizadas a los accionistas, Ejecutivos, Directores, Jefes departamentales y representante
de los trabajadores se identificó las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades; y se
determinó que la empresa no dispone de una herramienta administrativa para realizar la
medición de la Gestión Administrativa, Técnica Y Financiera de La Empresa; por lo que
basándose en principios, normas, conceptos científicos, criterios técnicos se propone LA
IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORECARD PARA LA MEDICIÓN DE LA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA, TÉCNICA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA
ELÉCTRICA REGIONAL NORTE S.A. PARA EL AÑO 2010, en donde se establece
lineamientos en la implementación para la aplicación de esta herramienta administrativa
que servirá para realizar un seguimiento del cumplimiento de metas y objetivos para la
toma de decisiones para optimizar los recursos existentes y brindar un servicio continuo y
de calidad a sus clientes, así como también para entregar informes exigidos por el Consejo
Nacional de Electricidad, Centro Nacional de Control de Energía y Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable, los impactos que este proyecto muestran a nivel
científico, ético y económico que permitirá a la Empresa situarse como una de las mejores
del sector energético.
11
EXECUTIVE SUMMARY
The implementation of the Balanced Score Card (Bsc) for the measurement of the
administrative, technical and financial management sustains in the investigation and
application conducted in the EMELNORTE ELECTRICAL COMPANY whose main
activity is the generation, distribution and commercialization of electrical energy for the
north of country. In the surveys carried out to the shareholders, Directors, Chief
Department, representative of the workers who identified the strengths, opportunities,
threats and weaknesses; and he determined himself that the company does not have an
administrative tool to make the measurement of the administrative Management, reason
why based on ethical principles, norms, concept, technical criteria to the Implementation of
Balanced Score Card, will place EMELNORTE ELECTRICAL COMPANY in the 2010
year, as the best company in the power sector. This will allowa pursuit of the goals and
objectives for the quality and decision making to optimize the existing resources and to
offer a continuous service to their clients, as well as to give information demanded by
CONELEC, CENACE and Ministry of electricity and renewable energy.
12
PRESENTACION
El presente trabajo muestra el contenido y desarrollo de la investigación realizada a la
Implementación Del Balance Score Card (Bsc) Para La Medición De La Gestión
Administrativa, Técnica Y Financiera De La Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. Para
El Año 2010, el mismo que contiene los siguientes aspectos:
CAPITULO I: DIAGNOSTICO.- Se indica la metodología de investigación que se siguió,
en el cual se aplicó encuestas a los accionistas, Ejecutivos, Directores, Jefes
departamentales y representante de los trabajadores de la empresa, la entrevista a un
experto del tema investigado, factores que sirvieron de base para determinar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas para identificar el problema tema de investigación.
CAPITULO II: MARCO TEORICO.- Se describe la fundamentación científica con
conceptos, criterios y más aspectos que son necesario conocer para utilizar en el desarrollo
de la presente investigación, se ha utilizado textos, folletos y páginas Web, entre otros.
CAPITULO III: PROPUESTA.- En este capítulo se describe el proceso de
Implementación del Balance Score Card (Bsc): el que tiene como base el Plan Estratégico
Existente en la empresa, se definió los temas estratégicos, las perspectivas, y los objetivos
estratégicos de acuerdo a las perspectivas, se elaboró el Mapa Estratégico, la matriz de
objetivos, los indicadores para la medición de la gestión Administrativa, Técnica y
Financiera, asignación presupuestaria y metas de cada iniciativa del Plan Operativo y la
parametrización de los mismos utilizando la técnica de semaforización, se obtiene también
la medición de la matriz y la eficacia del tablero de comando y la graficación de los datos.
CAPITULO IV: IMPACTOS.- De acuerdo a la técnica para la valoración de impactos, se
realiza un análisis del proyecto considerando los ámbitos científico, ético y económico.
En la parte final se plantea conclusiones las cuales resumen la profundización de este
trabajo y se plantea recomendaciones a fin de que este proyecto sea considerado como una
base para la medición de la Gestión Administrativa, Técnica Y Financiera de la Empresa
Eléctrica Regional Norte S.A. para el año 2010.
13
CAPITULO I
1. DIAGNOSTICO
1.1. ANTECEDENTES
La Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. es una empresa de servicio dedicada a
la comercialización y distribución de energía eléctrica en un área de 11.979 Km2
distribuidas en las provincias de Imbabura, Carchi y norte de Pichincha, cuenta con 480
empleados permanentes y 99 ocasionales.
El accionista mayoritario es el Ministerio de Electricidad y Energías Renovables con el
67,06%, Los Consejos Municipales y Gobiernos Provinciales tienen el 31,94% y el 1%
corresponde a los accionistas minoritarios.
La elaboración del presente trabajo permitirá evidenciar la situación actual de la empresa,
aplicando técnicas y procedimientos que permitan determinar aspectos relevantes referentes
al funcionamiento administrativo, técnico y financiero para el cumplimiento de las metas y
objetivos institucionales.
EMELNORTE para el cumplimiento de sus metas y objetivos establece lineamientos y
procedimientos, que constan en el plan estratégico y operativo, en el que se refleja los
parámetros establecidos por cada una de las Direcciones y jefaturas departamentales a
cumplirse. Para poder medir el cumplimiento del plan estratégico y operativo se deberá
contar con una herramienta administrativa moderna como es el Balance Score card, que
servirá para mejorar la gestión administrativa, técnica y financiera.
14
En la realización del presente diagnóstico participan directamente los accionistas,
empleados y trabajadores; quienes aportan con información real que se requiere para la
realización de este proyecto en la ciudad de Ibarra oficina principal, y en las diferentes
agencias que tiene la empresa.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. GENERAL
Realizar un diagnóstico situacional de la Empresa Eléctrica Regional Norte
S.A para identificar la metodología que se utiliza en el control de
cumplimiento del plan estratégico y operativo.
1.2.2. ESPECIFICOS
a) Verificar los instrumentos administrativos utilizados en la empresa para
el control de metas y objetivos del plan estratégico.
b) Determinar la existencia de un sistema integrado que permita medir la
gestión administrativa.
c) Identificar los indicadores de medición utilizados en el cumplimiento
de metas.
d) Conocer el financiamiento de obras y proyectos que ejecuta la empresa.
1.3. VARIABLES DIAGNOSTICAS
1.3.1. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES
15
a) Instrumentos administrativa
b) Sistema integrado de información
c) Indicadores de medición
d) Financiamiento de obras
1.3.2. ASPECTOS DESCRIPTIVOS DE LAS VARIABLES
a) Instrumentos administrativa
b) Sistema integrado de información
c) Indicadores de medición
d) Financiamiento de obras
1.3.2.2. INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
a) Plan Estratégico
b) Plan Operativo
1.3.2.3. SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACIÓN
a) Balance Scorecard
b) Software integrado
1.3.2.4. INDICADORES DE MEDICION
a) Administrativos
b) Técnicos
c) Financieros
1.3.2.5. FINANCIAMIENTO DE OBRAS
a) Plan Expansión
b) Valor Agregado de Distribución
c) Presupuesto General del Estado
16
17
1.4. MATRIZ DIAGNOSTICA
OBJETIVOS VARIABLES ASPECTO
INDICADOR FUENTE TECNICAS
PUBLICO
META
Verificar los instrumentos
administrativos utilizados
en la empresa para el
control de metas y objetivos
del plan estratégico
Instrumentos
administrativa
Plan Estratégico
Plan Operativo
Primaria Encuesta
Observación directa
Entrevista
Investigación
documentada
Accionistas
Directivos
Funcionarios
Empleados
Determinar la existencia de
un sistema integrado que
permita medir la gestión
administrativa
Sistema integrado de
información
Balance Score Care
Software integrado
Primaria Encuesta
Observación directa
Entrevista
Opinión de Experto
Accionistas
Directivos
Funcionarios
Empleados
Identificar los indicadores
de medición utilizados en el
cumplimiento de metas.
Indicadores de medición
Administrativos
Técnicos
Financieros
Primaria Encuesta
Observación directa
Entrevista
Investigación
documentada
Directivos
Funcionarios
Empleados
Conocer el financiamiento
de obras y proyectos que
ejecuta la empresa.
Financiamiento de obras
Plan Expansión
Valor Agregado de
Distribución
Presupuesto General del
Estado
Primaria Encuesta
Observación directa
Entrevista
Directivos
Funcionarios
Empleados
18
1.5. OPERACIONES DEL DIAGNOSTICO
1.5.1. IDENTIFICACION DE LA POBLACION
Para determinar la población o universo motivo del presente trabajo se tomará
en cuenta a los Accionistas y funcionarios:
Miembros del Directorio 8,
Presidente Ejecutivo 1,
Directores de Área 8,
Jefes departamentales 19,
Representante de trabajadores 1.
1.5.2. MUESTRA DE LA POBLACION
Para la presente investigación se utilizará el censo en consideración a que la
población a ser investigada es de 37 personas, y al ser un número mínimo se verificará el
100%.
1.5.3. INFORMACIÓN PRIMARIA
En la recopilación de la información se utilizó técnicas como: Encuesta
aplicada a Accionistas, Presidente Ejecutivo, Directores de Área, Jefes departamentales,
jefes de sección, empleados y trabajadores.
1.5.4. INFORMACIÓN SECUNDARIA
Para la obtención del diagnóstico organizacional de EMELNORTE, se tomo
como base el Plan Estratégico de la institución, la normativa interna, Leyes, Reglamentos,
19
Resoluciones de Directorio y Junta, los mismos que contribuyeron con información para el
desarrollo del proyecto.
1.5.5. ANALISIS DE LA INFORMACION
1.5.5.1. ENCUESTA REALIZADA A LOS ACCIONISTAS,
DIRECTORES DE AREA, JEFES DEPARTAMENTALES Y
TRABAJADORES DE EMELNORTE S.A.
P1 ¿Cuenta la Empresa cuenta con una Plan Estratégico?
FIGURA No. 1
OPCION FRECUENCIA
SI 37
NO
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
20
a) ANALISIS
Aplicada la encuesta se puede observar en la figura No. 1 que
todos los encuestados manifiestan que la empresa Eléctrica Regional Norte si tiene un Plan
Estratégico en el que están plasmados Misión, Visión, Políticas institucionales, Objetivos
Institucionales.
P2 ¿Se elabora anualmente los Planes Operativos?
FIGURA No. 2
OPCION FRECUENCIA
SI 37
NO
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
b) ANALISIS
21
La Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. si elabora anualmente
el Plan Operativo como se puede evidenciar en la Figura No.2 en donde el 100%
manifiestan esta respuesta; es decir la empresa cuenta con Planes, Proyectos, los que
incluyen actividades, tiempos y responsables.
P3 ¿El Plan Estratégico y Operativo es difundido en todos los
niveles de la Empresa?
FIGURA No. 3
OPCION FRECUENCIA
SI 2
NO 35
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
c) ANALISIS
En la figura No. 3 podemos observar que la mayoría de los
encuestados manifiestan que el Plan Estratégico y Operativo no es difundido en todos los
niveles de la Empresa, lo que refleja una debilidad ya que si un plan no es difundido a todos
22
los niveles muy difícilmente se estaría trabajando para conseguir los fines perseguidos por
los directivos de la institución en los planes Estratégico y Operativo.
P4 ¿El Plan Estratégico y Operativo es elaborado por:
FIGURA No. 4
OPCION FRECUENCIA
DIRECTIVOS 30
EQUIPO DE ESTRATEGAS 2
CONSULTOR EXTERNO
DIRECTIVOS Y TRABAJADORES 5
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
d) ANALISIS
Estos resultados evidencian la falta de participación de todos los
niveles de la empresa para la elaboración de los planes Estratégico y Operativo lo que es
poco probable que los proyectos se generen con conocimiento de los niveles operativos; y
23
se nota que el plan es elaborado únicamente con los Directores y en muchos casos
desconocen desde los jefes departamentales.
P5 ¿Qué tanto conoce sobre el Balance Scorecard?
FIGURA No. 5
OPCION FRECUENCIA
MUCHO 2
POCO 1
NADA 34
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
e) ANALISIS
Como se puede observar en la Figura No.5 los encuestados en su
mayoría no conoce respecto a la herramienta administrativa financiera de evaluación como
24
es el Balance Scorecard, siendo esto una de las debilidades con las que EMELNORTE tiene
para medir la gestión administrativa, económica y técnica de sus actividades.
P6 ¿Existe una herramienta de control del Plan estratégico y
Operativo como el Balance Scorecard?
FIGURA No. 6
OPCION FRECUENCIA
SI
NO 37
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
f) ANALISIS
El resultado de esta pregunta es que el 100% de los encuestados
manifiestan que en la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. no existe una herramienta de
control para la evaluación del Plan Estratégico y Operativo que tiene la Empresa; por lo que
no se puede controlar ni medir el cumplimiento de los planes estratégico y operativo.
25
P7 ¿Conoce si la Empresa tiene determinados Indicadores de
gestión?
FIGURA No. 7
OPCION FRECUENCIA
SI 14
NO 23
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
g) ANALISIS
El 62,16% de los encuestados responden que la Empresa no tiene
determinado los Indicadores de Gestión, y el 37,84 indican que la Empresa si tiene
determinado los Indicadores de Gestión; lo que evidencia que existe diferencia de criterios
sobre la pregunta planteada siendo una debilidad ya que como directivos debería conocer la
existencia o no de este tipo de indicadores para tener un control en base a esta herramienta.
26
P8 ¿Si la respuesta a la pregunta anterior es SI favor identifique
cuáles indicadores conoce?
FIGURA No. 8
OPCION FRECUENCIA
ADMINISTRATIVOS 10
TECNICOS 5
FINANCIEROS 8
NINGUNO 14
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
h) ANALISIS
La respuesta a esta pregunta planteada tiene diversos criterios ya
que dependiendo de las áreas a las cuales se encuestó fue la respuesta es así que el 27,03%
indican conocer sobre indicadores Administrativos, el 13,51% conocen los indicadores
27
técnicos, el 21,62% conocen los indicadores financieros y el 37,84% que es el mayor
porcentaje manifiesta que la Empresa no tiene identificado los indicadores de gestión e
indican que los indicadores a los que se refieren son los comunes que podrían aplicarse a su
área de trabajo.
P9 ¿Se realiza seguimiento a la ejecución del plan Estratégico y
Operativo?
FIGURA No. 9
OPCION FRECUENCIA
SI 2
NO 35
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
28
i) ANALISIS
La mayoría de los encuestados manifiestan que no se hace un
seguimiento al Plan Estratégico y Operativo que tiene la Empresa, y un pequeño porcentaje
del 5,4% indican que si se realiza el seguimiento esta respuesta es consecuencia de que el
plan estratégico y operativo no tiene la suficiente difusión en todos los niveles jerárquicos
por lo que desconocen de los avances de esta herramienta administrativa.
P10 ¿Existe personal asignado para el seguimiento del Plan
Estratégico y operativo?
FIGURA No. 10
OPCION FRECUENCIA
SI 18
NO 19
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
29
j) ANALISIS
El resultado de esta pregunta tiene un criterio dividido casi similar
entre el sí y el no con respecto a la existencia de personal asignado para hacer el
seguimiento del Plan Estratégico y Operativo de la Empresa, lo que evidencia una debilidad
por la falta de difusión y de tener un equipo de trabajo designado para este proyecto
importante para la toma de decisiones por parte de la administración.
P11 ¿Cuál es el área de la Empresa encargada de efectuar la
evaluación del Plan Estratégico?
FIGURA No. 11
OPCION FRECUENCIA
PLANIFICACION 37
FINANCIERO
DISTRIBUCION
OTRAS
NO CONOCE
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
30
k) ANALISIS
Todos los encuestados concuerdan que el área responsable para la
elaboración, difusión, control y seguimiento de estos planes es la Dirección de
Planificación pero dentro del orgánico estructural se evidencia que no hay personal
asignado exclusivamente para este trabajo.
P12 El seguimiento de cumplimiento del Plan Estratégico y
Operativo es realizado por:
FIGURA No. 12
OPCION FRECUENCIA
TECNICOS 12
ESPECIALISTAS 14
OTROS 11
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
31
l) ANALISIS
Como se puede evidenciar en esta figura la falta de designación de
un Contoller dentro de la institución hace que las respuestas sean diferentes y no se pueda
identificar claramente al responsable de la ejecución de este trabajo ya que la evaluación se
la realiza una vez al año y no en forma continua por lo que el resultado de este trabajo no
influye para la toma de decisiones de la alta dirección.
P13 ¿Cómo financia el presupuesto EMELNORTE?
FIGURA No. 13
OPCION FRECUENCIA
RECURSOS PROPIOS 14
PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO 19
PARTICULARES 4
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
32
m) ANALISIS
Se plantea esta pregunta ya que primeramente la institución
debería contar con el Plan Estratégico y Operativo, ya esta es la herramienta para poder
definir el presupuesto institucional; pero se lo ha estado haciendo al contrario primero se
define los requerimientos presupuestarios tanto para inversión como para gasto y luego se
lo asocia al Plan Operativo.
P14 ¿Cuál es el financiamiento de las obras a corto plazo que
realiza la empresa?
FIGURA No. 14
OPCION FRECUENCIA
RECURSOS PROPIOS 19
PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO 14
PARTICULARES 4
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
33
n) ANALISIS
Los resultados obtenidos en esta pregunta evidencian que el
presupuesto de EMELNORTE tiene tres fuentes de financiamiento a pesar de haber
diferencia en sus respuesta se determina que éste cuenta con el financiamiento de los
recursos propios provenientes del Valor Agregado de Distribución, Presupuesto General del
Estado y de particulares refiriéndose a las aportaciones de los gobiernos seccionales que
son accionistas de la empresa.
P15 ¿Los proyectos de la Empresa están vinculados dentro de un
Plan de Expansión (largo plazo)?
FIGURA No. 15
OPCION FRECUENCIA
SI 3
NO 34
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
34
ñ) ANALISIS
Aquí podemos observar que para las obras de expansión que están
financiadas con los tres tipos de financiamiento existe un estudio técnico denominado Plan
de Expansión que tiene un horizonte de 10 años, en el que constan las obras necesarias para
brindar un servicio continuo y de calidad.
P16 ¿Cuál es el financiamiento de las obras a largo plazo que
realiza la Empresa?
FIGURA No. 16
OPCION FRECUENCIA
RECURSOS PROPIOS 7
PRESUPUESTO GENERAL DEL ESTADO 28
PARTICULARES 2
TOTAL 37
FUENTE: Encuesta a Accionistas, Directivos y representante de
trabajadores
ELABORACION: Autora de la investigación
35
o) ANALISIS
Podemos concluir que las obras a largo plazo es decir las que
constan en el Plan de Expansión al ser obras grandes y de inversiones altas en su mayoría
tienen financiamiento del Presupuesto General del Estado y para las obras de inversión
pequeñas que son de reposición se asigna los recursos propios de la empresa recibidos a
través del VAD.
1.5.5.2. ENTREVISTA AL ING. MARCO LARA EXPERTO EN
BALANCE SCORE CARD
P1. ¿En su opinión es necesario que al plan estratégico y operativo
se le haga un seguimiento de su ejecución, por qué?
Es necesario hacer el seguimiento de la ejecución del plan estratégico
y operativo de una organización ya que si no se realiza esta actividad es una herramienta
con letra muerta, el cuadro de mando es una moderna herramienta con la que se puede
hacer el seguimiento para la toma de decisiones oportunas por parte de la alta gerencia.
P2. ¿Puede aplicarse el Cuadro de Mando Integral a empresas de
servicios como EMELNORTE?
Si es posible, el cuadro de mando requiere cierta madurez y
sofisticación en la gestión, algunas empresas tendrán que adaptarse al nuevo estilo de
gestión antes de obtener todas las ventajas del cuadro de mando.
P3. ¿Cómo se puede conseguir apoyo para un proyecto de Cuadro
de Mando Integral?
36
Si usted tiene que persuadir a un ejecutivo reticente a que respalde el
Cuadro de Mando Integral, probablemente no va a conseguir el grado de compromiso
necesario, el Cuadro de Mando integral funciona mejor cuando los directivos principales ya
están buscando formas de comunicar más eficazmente la estrategia y los objetivos a sus
unidades de negocio.
P4. ¿Se debe tener una estrategia antes de crear un Cuadro de
Mando Integral?
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de implementación
de la estrategia. A las organizaciones que ya disponen de una herramienta explícita, el
Cuadro de Mando Integral puede ayudar a implementarla más rápido y eficazmente. Puede
utilizar el proceso de creación del cuadro de mando como mecanismo para un proceso
simultaneo que cree la estrategia.
P5. ¿Cuántos indicadores debería haber en un Cuadro de Mando
Integral, y cuál debería ser el mix entre las distintas perspectivas?
El número de indicadores debe estar en función de los Objetivos que
se planteen en cada una de las perspectivas definidas en el cuadro de mando, se debe dar
un mayor peso de la perspectiva interna ya que refleja la importancia de poner énfasis en
los inductores de resultados financieros y del cliente.
P6. ¿Qué beneficios tendría la Empresa si se contara con una
herramienta como el Balance Scorecard o Tablero de Comando?
Contar con el Tablero de Comanda proporciona múltiples beneficios.
El principal objetivo es medir los avances, el cumplimiento y las desviaciones en línea
para la toma de decisiones.
37
P7. ¿En qué se diferencia el Cuadro de Mando Integral de la
Gestión de la Calidad Total?
El Cuadro de mando es perfectamente coherente con los principios de
la gestión de calidad total. Las iniciativas para mejorar la calidad, capacidad de respuesta y
eficiencia de los proceso internos pueden reflejarse en la porción de operaciones de la
perspectiva interna del cuadro de mando.
P8. ¿Debería compartirse el cuadro de Mando Integral con
analistas financieros y accionistas?
Pocas empresas tienen Cuadros de Mando Integral en el nivel global y
para todas sus unidades de negocio, considero que al estructurar la comunicación de la
estrategia entre directivos y accionistas refuerza la credibilidad y en un futuro puede ayudar
a pensar a los analistas y accionista en variables no financieras que sean el resultado de una
estrategia de éxito.
1.5.6. EVALUACION DE LA INFORMACION
Para la evaluación de la información del presente trabajo, se utilizó las
técnicas de investigación científica como la encuesta, entrevista, observación directa; así
como también aplicaciones computacionales como Word y Excel.
1.6. CONSTRUCCION DE LA MATRIZ FODA
Para realizar el diagnóstico situacional de la Empresa Eléctrica Regional Norte
S.A., se utilizó la técnica de la encuesta, la entrevista y la observación directa en el campo,
permitiendo analizar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la entidad.
38
Seguido se establecen: las Fortalezas (F), Oportunidades (O), Debilidades (D) y Amenazas
(A), las mismas que permitirán realizar los cruces estratégicos FA, FO, DO, DA,
identificando el problema diagnóstico con sus causas y efectos.
1.6.1. FORTALEZAS (Internas)
1.6.1.1. Contar con un Plan Estratégico quinquenal y Plan Operativo anual
que se encuentra aprobado por el Directorio y la Junta General de
Accionistas.
1.6.1.2. Estar asignada un área de la empresa como es la Dirección de
Planificación como la responsable para la elaboración, seguimiento y
control tanto del Plan Estratégico como del Operativo.
1.6.1.3. Interés de la máxima autoridad como es la Junta General de
Accionistas para que la empresa utilice una herramienta para el
seguimiento y control de los planes existentes.
1.6.2. OPORTUNIDADES (Externas)
1.6.2.1. Siendo el Tablero de comando una herramienta administrativa
moderna puede ser utilizada para realizar el seguimiento, control y
evaluación del Plan Estratégico y Operativo existentes.
1.6.2.2. Ser la pionera en el sector energético en la utilización de una
herramienta moderna para el seguimiento del Plan –operativo.
1.6.2.3. Establecer los indicadores de gestión que midan la ejecución del plan
estratégico y operativo.
39
1.6.3. DEBILIDADES
1.6.3.1. La falta de difusión del Plan Estratégico y Plan Operativo a todos los
niveles de la empresa ya que si no se difunde es casi imposible que
todos trabajen con el objetivo de dar cumplimiento a esta herramienta
administrativa.
1.6.3.2. La elaboración del Plan Estratégico y Operativo debe ser realizada
con la participación de todos los niveles jerárquicos de la institución
para tener una visión holística de la empresa y no tener un criterio
sesgado al ser elaborado sólo por el grupo de Directivos que en
ciertos casos son transitorios o eventuales por ser de libre remoción.
1.6.3.3. No existe un funcionario asignado exclusivamente para realizar un
seguimiento adecuado utilizando una técnica o herramienta de
control y evaluación para al Plan Estratégico y Operativo existentes.
1.6.4. AMENAZAS
1.6.4.1. La Empresa Eléctrica al tener como mayor accionista al Estado está
considerada como Empresa Pública por lo que se ve afectada su
autonomía administrativa ya que tiene que seguir los lineamientos
que establezca el Gobierno a través del Ministerio de Electricidad y
Energía Renovables.
1.6.4.2. Depender del Presupuesto General del Estado para las obras de
expansión las de largo plazo, teniendo una incertidumbre de la fecha
en que el Ministerio de Fianzas realice las transferencias.
40
1.7. CRUCE ESTRATEGICO FA-FO-DO-DA
FORTALEZAS AMENAZAS FA
Contar con un Plan Estratégico
quinquenal y Plan Operativo anual
que se encuentra aprobado por el
Directorio y la Junta General de
Accionistas.
Estar asignada un área de la
empresa como es la Dirección de
Planificación como la responsable
para la elaboración, seguimiento y
control tanto del Plan Estratégico
como del Operativo.
Interés de la máxima autoridad
como es la Junta General de
Accionistas para que la empresa
utilice una herramienta para el
seguimiento y control de los planes
existentes.
La Empresa Eléctrica al tener como
mayor accionista al Estado está
considerada como Empresa Pública
por lo que se ve afectada su
autonomía administrativa ya que
tiene que seguir los lineamientos
que establezca el Gobierno a través
del Ministerio de Electricidad y
Energía Renovables.
Depender del Presupuesto General
del Estado para las obras de
expansión las de largo plazo,
teniendo una incertidumbre de la
fecha en que el Ministerio de
Fianzas realice las transferencias.
El disponer de una herramienta
administrativa como es el Plan
Estratégico y operativo, permitirá
tener claro el horizonte de la
empresa aunque se tenga que seguir
lineamientos estatales.
Si existe interés de la Junta General
de Accionistas para que en la
empresa se utilice una herramienta
de seguimiento y control, se podría
gestionar para que el Ministerio de
Fianzas realice las transferencias
oportunamente.
41
FORTALEZAS OPORTUNIDADES FO
Contar con un Plan Estratégico
quinquenal y Plan Operativo anual
que se encuentra aprobado por el
Directorio y la Junta General de
Accionistas.
Estar asignada un área de la
empresa como es la Dirección de
Planificación como la responsable
para la elaboración, seguimiento y
control tanto del Plan Estratégico
como del Operativo.
Interés de la máxima autoridad
como es la Junta General de
Accionistas para que la empresa
utilice una herramienta para el
seguimiento y control de los planes
existentes.
Siendo el Tablero de comando una
herramienta administrativa
moderna puede ser utilizada para
realizar el seguimiento, control y
evaluación del Plan Estratégico y
Operativo existentes.
Ser la pionera en el sector
energético en la utilización de una
herramienta moderna para el
seguimiento del Plan –operativo.
Establecer los indicadores de
gestión que midan la ejecución del
plan estratégico y operativo.
Al contar la empresa con un Plan
Estratégico y Operativo y tener un
área responsable de este trabajo,
sería factible la implementación de
una herramienta para el
seguimiento y control.
Al existir interés de la máxima
autoridad para que se utilice una
herramienta de seguimiento y
control del Plan Estratégico y
Operativo se puede establecer los
indicadores.
42
DEBILIDADES AMENAZAS DA
La falta de difusión del Plan
Estratégico y Plan Operativo a
todos los niveles de la empresa ya
que si no se difunde es casi
imposible que todos trabajen con el
objetivo de dar cumplimiento a esta
herramienta administrativa.
La elaboración del Plan Estratégico
y Operativo debe ser realizada con
la participación de todos los niveles
jerárquicos de la institución para
tener una visión holística de la
empresa y no tener un criterio
sesgado al ser elaborado sólo por el
grupo de Directivos que en ciertos
casos son transitorios o eventuales
por ser de libre remoción.
No existe un funcionario asignado
exclusivamente para realizar un
seguimiento adecuado utilizando
una técnica o herramienta de
control y evaluación para al Plan
Estratégico y Operativo existentes.
La Empresa Eléctrica al tener como
mayor accionista al Estado está
considerada como Empresa Pública
por lo que se ve afectada su
autonomía administrativa ya que
tiene que seguir los lineamientos
que establezca el Gobierno a través
del Ministerio de Electricidad y
Energía Renovables.
Depender del Presupuesto General
del Estado para las obras de
expansión las de largo plazo,
teniendo una incertidumbre de la
fecha en que el Ministerio de
Fianzas realice las transferencias.
Por la falta de difusión del Plan
Estratégico y Operativo de la
institución a todos los niveles
jerárquicos, no se puede dar
cumplimiento total de los objetivos
y metas planteadas así como la
incertidumbre de las fechas de
asignación de los desembolsos por
parte del Ministerio de Finanzas.
43
DEBILIDADES OPORTUNIDADES DO
La falta de difusión del Plan
Estratégico y Plan Operativo a
todos los niveles de la empresa ya
que si no se difunde es casi
imposible que todos trabajen con el
objetivo de dar cumplimiento a esta
herramienta administrativa.
La elaboración del Plan Estratégico
y Operativo debe ser realizada con
la participación de todos los niveles
jerárquicos de la institución para
tener una visión holística de la
empresa y no tener un criterio
sesgado al ser elaborado sólo por el
grupo de Directivos que en ciertos
casos son transitorios o eventuales
por ser de libre remoción.
No existe un funcionario asignado
exclusivamente para realizar un
seguimiento adecuado utilizando
una técnica o herramienta de
control y evaluación para al Plan
Estratégico y Operativo existentes.
Siendo el Tablero de comando una
herramienta administrativa
moderna puede ser utilizada para
realizar el seguimiento, control y
evaluación del Plan Estratégico y
Operativo existentes.
Ser la pionera en el sector
energético en la utilización de una
herramienta moderna para el
seguimiento del Plan –operativo.
Establecer los indicadores de
gestión que midan la ejecución del
plan estratégico y operativo.
La falta de asignación de un
funcionario asignado para el
seguimiento y control del Plan
Estratégico y no contar con una
herramienta como el tablero de
comando no permite a la empresa
contar con indicadores de gestión,
lo que impide trabajar en base a
estas metas.
44
AMENAZAS OPROTUNIDADES
FO
RT
AL
EZ
AS
FA
El disponer de una herramienta administrativa
como es el Plan Estratégico y operativo, permitirá
tener claro el horizonte de la empresa aunque se
tenga que seguir lineamientos estatales.
Si existe interés de la Junta General de Accionistas
para que en la empresa se utilice una herramienta
de seguimiento y control, se podría gestionar para
que el Ministerio de Fianzas realice las
transferencias oportunamente.
FO
Al contar la empresa con un Plan Estratégico y
Operativo y tener un área responsable de este trabajo,
sería factible la implementación de una herramienta para
el seguimiento y control.
Al existir interés de la máxima autoridad para que se
utilice una herramienta de seguimiento y control del Plan
Estratégico y Operativo se puede establecer los
indicadores.
DE
BIL
IDA
DE
S
DA
Por la falta de difusión del Plan Estratégico y
Operativo de la institución a todos los niveles
jerárquicos, no se puede dar cumplimiento total de
los objetivos y metas planteadas así como la
incertidumbre de las fechas de asignación de los
desembolsos por parte del Ministerio de Finanzas.
DO
La falta de asignación de un funcionario asignado para el
seguimiento y control del Plan Estratégico y no contar
con una herramienta como el tablero de comando no
permite a la empresa contar con indicadores de gestión,
lo que impide trabajar en base a estas metas.
45
1.8. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA DIAGNOSTICO CON CAUSAS Y
EFECTOS
El área de concesión de EMELNORTE es muy amplia ya que abarca tres
provincias, la carencia de una herramienta administrativa dentro de la empresa para el
seguimiento y control de los Planes Estratégico y Operativo no permite en la actualidad
contar con información indispensable para la toma de decisiones.
Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, proyectos y metas contemplados en el
plan operativo, los procedimientos utilizados son escasos, y no se cuenta con una técnica
que permita optimizar el tiempo y el recurso utilizado para hacer un seguimiento de la
ejecución de todas las actividades, por lo que es importante la implementación del Balance
Scorecard o Tablero de Comando.
La falta de difusión a todos los niveles jerárquicos del Plan Estratégico y Operativo, y al no
contar con una persona responsable limita el cumplimiento de los objetivos, metas y
proyectos; ocasionando que no se aproveche al máximo los recursos existentes.
Por lo expuesto es necesario contar con una herramienta administrativa que permita hacer
un seguimiento y control del Plan Estratégico y Operativo existentes en la empresa, para
que la administración cuente con información oportuna y confiable para la toma de
decisiones que permitan cumplir con los objetivos estratégicos aprobados por la autoridad
máxima; por lo que es urgente realizar la “IMPLEMENTACION DEL BALANCE
SCORE CARD (BSC) PARA LA MEDICION DE LA GESTION
ADMINISTRATIVA, TECNICA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA ELECTRICA
REGIONAL NORTE SA. PARA EL AÑO 2010”.
46
CAPITULO II
2. BASES TEORICAS CIENTIFICAS
2.1. EMPRESA ELECTRICA REGIONAL NORTE
La Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. “EMELNORTE”, fue constituida
mediante escritura pública otorgada en la ciudad de Ibarra, el 25 de Noviembre de 1975,
como Sociedad Anónima Civil y Mercantil, de nacionalidad ecuatoriana, sujeta a la
supervisión de la Superintendencia de Compañías; siendo socios el Misterio de Electricidad
y Energías Renovables, Los Gobiernos Provinciales de Imbabura y Carchi, Los Gobiernos
Municipales de Ibarra, Tulcán, Montufar y accionistas particulares. El capital inicial fue de
S/. 394`139.000. (Sucres); en la actualidad el monto es de USD 1`907.107,84.
En éste contexto la Empresa Eléctrica Regional Norte, compañía con 35 años de existencia
jurídica, cuya tarea fundamental consiste en la distribución, y comercialización de energía
eléctrica, en un mercado cautivo del norte del país.
La estructura organizacional de la empresa es de tipo piramidal. Esta estructura se ha
mantenido desde su formación y tiene los siguientes niveles;
FIGURA 17
ESTRUCTURA ORGANZACIONAL
Junta Genral de accionistas
Directorio
EJECUTIVO (Presidente Ejecutivo)
CONTROL (Auditoria Interna, Externa y Comisario)
ASESOR (Planificación, Asesoría Jurídica)
OPERATIVO (Distribución, Generación, Comercial, Financiero, Sistemas, Recursos Humanos)
47
Según el Manual Orgánico Funcional de EMELNORTE; La Dirección de Planificación
tiene como funciones principales entre otras las siguientes:
a) Preparar los planes y programas de desarrollo de la Empresa a corto, mediano y
largo plazo en coordinación con las demás unidades de la organización y
mantenerlos actualizados.
b) Formular el Plan Estratégico de la Empresa para aprobación de Directorio y
controlar su aplicación.
c) Conocer la proforma presupuestaria y su incidencia en el Plan Estratégico.
d) Impartir las directrices generales y fijar los objetivos e índices de gestión en base a
los cuales debe realizarse la planificación de corto mediano y largo plazo de la
empresa.
e) Integrar la planificación de las diferentes áreas, establecer los índices de gestión que
permitan evaluar el rendimiento obtenido en el proceso global Generación,
Distribución, Comercialización.
2.2. NORMATIVA
La normativa que rige para la Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. es: La
Constitución de la República, Ley del Régimen del Sector Eléctrico, Ley Orgánica de
Empresas Públicas Ley Orgánica de Defensa del consumidor, Reglamento de Suministro
del servicio de Electricidad, Reglamento General a la Ley Orgánica de Defensa del
Consumidor, Contrato de Concesión, Regulaciones emitidas por el CONELEC, Ley de
Gestión Ambiental, Texto unificado de Legislación ambiental secundario, Reglamento
Ambiental para Actividades eléctricas.
2.3 CONSEJO NACIONAL DE ELECTRICIDAD CONELEC
El Consejo Nacional de Electricidad es el ente regulador del sector eléctrico
ecuatoriano y tiene como funciones las siguientes:
48
2.3.1 FUNCIONES Y FACULTADES
La ley de Régimen del Sector Eléctrico en el artículo 13 otorga
al CONELEC las siguientes funciones y facultades:
a) Regular el sector eléctrico y velar por el cumplimiento de las
disposiciones legales, reglamentarias y demás normas técnicas de
electrificación del país de acuerdo con la política energética
nacional;
b) Elaborar el Plan Maestro de Electrificación, para que
garantice la continuidad del suministro de energía eléctrica, y en particular la de generación
basada en el aprovechamiento óptimo de los recursos naturales, promoviendo su ejecución
oportuna agotando para ello los mecanismos que la Ley le concede. Para tal efecto,
mantendrá actualizado el inventario de los recursos energéticos del país con fines de
producción eléctrica, para ser ejecutados directamente por el Estado, con recursos propios o
asociándose con empresas especializadas de conformidad con la Ley de Inversiones del
Sector Público; o, concesionados de acuerdo al Reglamento de Concesiones, Permisos y
Licencias para la Prestación del Servicio de Energía Eléctrica.
c) Preparar y proponer para su aprobación y expedición por parte
del Presidente de la República el Reglamento General y los
reglamentos especiales que se requieran para la aplicación de
esta Ley;
d) Aprobar los pliegos tarifarios para los servicios regulados de
transmisión y los consumidores finales de distribución, de
conformidad con lo establecido en el Capítulo VIII de esta Ley;
e) Dictar regulaciones a las cuales deberán ajustarse los
generadores, transmisor, distribuidores, el CENACE y clientes del sector eléctrico. Tales
regulaciones se darán en materia de seguridad, protección del medio ambiente, normas y
49
procedimientos técnicos de medición y facturación de los consumos, de control y uso de
medidores, de interrupción y reconexión de los suministros, de acceso a inmuebles de
terceros, de riesgo de falla y de calidad de los servicios prestados; y las demás normas que
determinen la Ley y los reglamentos. A estos efectos las sociedades y personas sujetas a su
control, están obligadas a proporcionar al CONELEC, la información técnica y financiera
que le sea requerida;
f) Publicar las normas generales que deberán aplicar al transmisor y
a los distribuidores en sus respectivos contratos, para asegurar el
libre acceso a sus servicios asegurando el pago del
correspondiente peaje;
g) Dictar las regulaciones que impidan las prácticas que atenten
contra la libre competencia en el sector eléctrico, y signifiquen concentración de mercado
en desmedro de los intereses de los consumidores y de la colectividad, según el artículo 38
de esta Ley;
h) Elaborar las bases para el otorgamiento de concesiones de
generación, transmisión y distribución de electricidad mediante los
procedimientos establecidos en la Ley;
i) Convocar a participar en procedimientos de selección para el
otorgamiento de concesiones y adjudicar los contratos
correspondientes;
j) Resolver la intervención, prórroga o caducidad y la autorización
para la cesión o el reemplazo de las concesiones, en los casos
previstos en la Ley;
k) Regular el procedimiento para la aplicación de las sanciones
que correspondan por violación de disposiciones legales, reglamentarias o contractuales,
50
asegurando que las partes ejerzan debidamente su derecho a la defensa sin perjuicio del
derecho de ellas de acudir a los órganos jurisdiccionales competentes;
l) Presentar en el primer trimestre de cada año al Presidente de
la República, un informe sobre las actividades del año anterior y sugerencias sobre medidas
a adoptar en beneficio del interés público, incluyendo la protección de los clientes y el
desarrollo del sector eléctrico;
m) Sin perjuicio de lo señalado en el artículo 7 de esta Ley,
precautelar la seguridad e intereses nacionales y asumir, a través de terceros, las actividades
de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica cuando los obligados a
ejecutar tales actividades y servicios rehúsen hacerlo, hubieren suspendido el servicio de
forma no justificada o lo presten en condiciones que contravengan las normas de calidad
establecidas por el CONELEC o que constituya incumplimiento de los términos del
contrato de concesión, licencias, autorización o permiso, por cualquier causa o razón que
fuere salvo caso fortuito o fuerza mayor. Para ello, el CONELEC autorizará la utilización
por parte de terceros de los bienes propios de generadores, transmisor y distribuidores,
debiendo si fuere el caso, reconocer en favor de los propietarios los pagos a que tuviesen
derecho por el uso que se haga de sus propiedades.
Esta delegación será solamente temporal hasta tanto se realice un nuevo proceso de
concesión que permita delegar a otro concesionario la prestación del servicio dentro del
marco de esta Ley y sus reglamentos;
n) Otorgar permisos y licencias para la instalación de nuevas
unidades de generación de energía y autorizar la firma de contratos de concesión para
generación, transmisión o distribución al Director Ejecutivo del CONELEC de
conformidad a lo que señale el Reglamento respectivo;
o) Formular y aprobar el presupuesto anual de gastos y
requerimiento de recursos del CONELEC, y remitirlo al Ministerio de Finanzas para su
51
integración y consolidación, en cumplimiento a lo establecido en la Ley de Presupuestos
del Sector Público;
p) Constituir servidumbres necesarias para la construcción y
operación de obras en el sector eléctrico;
q) Declarar de utilidad pública o de interés social de acuerdo con
la Ley y proceder a la expropiación de los inmuebles que se requiera para los fines del
desarrollo del sector eléctrico, en los casos estrictamente necesarios y para la ejecución de
obras directamente vinculadas con la prestación de servicios.
En todos los casos, determinará para estos efectos las medidas necesarias para el
reasentamiento de los propietarios de los predios afectados compensaciones, según lo
determine el Código Civil Ecuatoriano; y,
r) Ejercer las demás atribuciones que establezca esta Ley y su
reglamentación.
2.4 PLANEACION ESTRATEGICA
Espinoza Heisbell (www.monografías.com 2010) señala: “la planificación
estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo y ejecución de
proyectos, es un proceso sistemático, que da sentido de dirección y
continuidad a las actividades diarias de una organización, permitiéndole
visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores
requeridos para transitar desde el presente hacia el futuro, siguiendo para ello
una serie de pasos y estrategias que puedan definir los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.”
52
La Planeación Estratégica es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el
futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr su viabilidad.
Constituye un enfoque alternativo de planificación. La Planificación Estratégica es la más
futurista. Se basa en la misión, visión y los valores de la organización. Se trabaja con la
visión y se elabora estrategias para ponerlas en práctica dentro de un lapso de 3 a 5 años.
2.5 CONTROL DE GESTION
Pérez Alfredo (2000) señala: “Según la Real Academia Española, la definición
de “gestión” es “acción y efecto de administrar”, mientras que “gestionar” es
“hacer diligencias conducentes al logro de un negocio”. Pág.4
De estas definiciones aparentemente simples es posible deducir algunas precisiones: La
gestión es un proceso dinámico, es acción, y esa acción produce constantemente efectos
que la realimentan, generan nuevas acciones y nuevos efectos, es decir es un esquema
sistemático. Se realizan diligencias, trabajos, tareas, con miras al cumplimiento de metas y
objetivos que se plantean para la consecución de una misión y visión de la institución.
Pérez Alfredo (2000) manifiesta: “El control de gestión es una herramienta
invalorable para la gestión organizacional: su diagnóstico y sus
recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la
dirección superior el ejercicio de una de sus máximas atribuciones: la toma de
decisiones estratégicas.”Pag.3
53
En la actualidad el control de gestión en una organización es la herramienta indispensable
para que los niveles jerárquicos superiores puedan tomar decisiones acertadas para el
crecimiento y éxito de la institución.
La enciclopedia libre WIKIPEDIA 2010 dice: “El control de gestión es un
proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla.”
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de
gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo
desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos
mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención
por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que
dote de sentido sus aspectos más operativos.
En conclusión, el control de gestión debe servir de guía para alcanzar eficazmente los
objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (humanos, técnicos,
financieros,). Es un proceso de retroalimentación de información para lograr los objetivos
planteados.
2.5.1 IMPORTANCIA DE LA GESTION
La tarea de construir una sociedad económicamente mejor; normas
sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión administrativa
moderna.
54
La supervisión de las empresas está en función de una administración efectiva; en gran
medida la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y
políticos descansan en la competencia del administrador.
En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos materiales y
humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la administración ocupa una
importancia primordial para la realización de los objetivos.
Este hecho acontece en la administración pública ya que dado su importante papel en el
desarrollo económico y social de un país y cada vez más acentuada de actividades que
anteriormente estaban relegadas al sector privado, las maquinarias administrativas públicas
se han constituido en la empresa más importante de un país.
En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración adquiere su significación más
precisa y fundamental ya sea social, religiosa, política o económica, toda organización
depende de la administración para llevar a cabo sus fines.
2.5.2 GESTION ADMINISTRATIVA
Henry Fayol, (www.monografías.com 2010) definió operativamente
la administración diciendo que la misma consiste en "preveer,
organizar, mandar, coordinar y controlar" además consideró que era
el arte de manejar a los hombres.
George Terry (www.monografías.com 2010) define a la
administración como un proceso distintivo que consiste en planear,
organizada, ejecutar, controlar, desempeñada para determinar y
55
lograr objetivos manifestados mediante el uso de seres humanos y de
otros recursos.
Considerando los conceptos de los autores citados determinan que los
elementos más importantes que están relacionados con la gestión
administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa
y son:
a) Planeación.- La planificación es minimizar el riesgo y aprovechar
las oportunidades por adelantado, es decir que hacer, cómo hacer
cuándo hacer y quién ha de hacerlo.
b) Organización.- El propósito de la organización es ayudar a lograr
que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia
organizacional.
c) Ejecución.- Conocida también como Dirección es la que pone en
marcha los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización
d) Control.- Es comprobar o vigilar lo que se está haciendo para
asegurar que el trabajo está progresando en forma satisfactoria
hacia el cumplimiento de los objetivos planteados.
2.5.3 GESTION FINANCIERA
Pinar Camila (www.monografias.com 2010) manifiesta:”Se denomina
gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos los
procesos que consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea
físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos como
cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que
convierte a la visión y misión en operaciones monetarias”
56
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costos
asociados a los servicios de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con
un uso eficiente de los recursos necesarios.
Es necesario tener claro el concepto de lo económico y lo financiero. El concepto
económico se relaciona con los resultados, las ganancias, y las pérdidas, los costos y lo
financiero se relaciona con el movimiento concreto de los fondos, los ingresos (fuente) o
los egresos (usos).
2.5.4 GESTION TECNICA
(www.itilv3.osiatis.es 2010) “La Gestión Técnica aporta las
habilidades técnicas y los recursos necesarios para dar soporte a la
fase de Operación del servicio. La Gestión Técnica también toma
parte en el diseño, pruebas, despliegue y mejora de los servicios TI.
El papel de la Gestión Técnica es doble:
a) Es la responsable del conocimiento técnico y la experiencia
relacionada con la gestión de la infraestructura. Debe asegurarse
de que el conocimiento requerido para diseñar, probar, gestionar
y mejorar los servicios es identificado, distribuido y
perfeccionado.
b) Proporciona los recursos reales destinados a dar soporte al ciclo de
vida. Así, la Gestión Técnica debe encargarse no sólo de que esos
recursos estén disponibles en la fase de Operación, sino también
57
de que tengan el nivel adecuado y de que realmente se estén
utilizando.”
Es importante el control de la gestión técnica dentro de una organización ya se debe tomar
como la normativa técnica existente para el diseño y construcción de nuevos servicios en el
caso en estudio seria lo relacionado a la normativa existente en cuanto a materiales y
estudios para la construcción de la infraestructura eléctrica del norte del país.
2.6 TABLERO DE COMANDO
El tablero de comando, o tableau de bord, como lo identifica Marcel Moisson,
(citado por Pérez Alfredo 2000) “es la expresión dinámica del diagnóstico de
una organización. En él aparecen ordenados, clasificados y evaluados todos
aquellos indicadores y sensores que significativamente puedan contribuir al
diagnóstico integral de la gestión.”Pág. 35
Para Carlos A. Siroka(citado por Pérez Alfredo 2000), “el tablero de comando
es una herramienta de seguimiento de los objetivos inherentes al negocio, ya
que permite visualizar sistemáticamente los desvíos de las variables más
críticas, permitiendo corregir las estrategias de la organización.” Pág. 35
Para Pérez Alfredo (2000) “El tablero de comando es el producto final de un
sistema integrado de información orientado al control de gestión. Es el
encargado de informar a la dirección superior, por medio de ratios, índices y
evaluaciones, la marcha de la gestión, el grado de cumplimiento de los
objetivos estratégicos, tácticos y operativos y destaca inteligentemente cuándo
el estado y evolución de sensores constituyen una fuerza o una debilidad.”
Pág.35
58
Kaplan (2009) manifiesta: “El Cuadro de Mando Integral proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa,
en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Los procesos de gestión
alrededor del cuadro de Mando permiten que la organización se centre en la
puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el
Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la información.”Pág.39 45
Vogel Mario (2009) señala: “El BSC es un sistema de gestión y una
herramienta estratégica que vuelve operativa la estrategia, sirve para ayudar a
clarificar y traducir la misión y los temas estratégicos de una institución en un
amplio conjunto de objetivos representados gráficamente en un mapa
estratégico. Al convertir la estrategia en objetivos permite comunicarla o todos
los niveles de la organización. Además facilita una retro alimentación para la
revisión permanente a través de un sistema de medición.”Pág.6
Los conceptos citados son claros y abarcan una conceptualización muy amplia y clara por
lo que se puede concluir que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta
administrativa indispensable en toda organización para tener un control adecuado de la
gestión administrativa, técnica y financiera a través de indicadores que permitan ver el
estado de la empresa y poder seguir trabajando con las estrategias fijadas o cambiarlas para
llegar a la visión planteada.
2.6.1 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El BSC (Balance Score card) mide la actuación de la organización
desde cuatro perspectivas balanceadas, estas forman la arquitectura básica del BSC,
balancean todos los factores relevantes en la ejecución de la estrategia de una organización;
en la metodología se han identificado 4 perspectivas que son aplicables en la gran mayoría
59
de las organizaciones:
a) Perspectiva financiera (punto de vista de los socios).
b) Perspectiva del cliente (punto de vista de los clientes).
c) Perspectiva del proceso interno. (punto de vista desde los procesos
internos de la organización)
d) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (incluyendo el punto de
vista del Talento Humanos y Tecnología de información y
comunicación).
Esto no implica que deban ser éstas únicas cuatro perspectivas, esta cantidad se asocia a
como la organización crea valor y como se garantiza el funcionamiento de la misma.
2.6.1.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
Para Kaplan (2009) señala que: “El CMI retiene la
perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros
son valiosos para resumir las consecuencias económicas,
fácilmente mensurables, de acciones que ya se han
realizado. Las medidas de actuación financiera indican si
la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo
aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por
los ingresos de explotación, los rendimientos del capital
empleado, o más recientemente por el valor añadido
económico. “Pág.46
Pérez Alfredo (2010) dice “Los resultados financieros se
consiguen únicamente si los clientes están satisfechos.
60
La perspectiva financiera depende de cómo se construya
la perspectiva del cliente.”Pág.112
Representan el punto de vista de los socios de una organización.
Los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta
en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora de la organización, los objetivos
financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas del BSC.
2.6.1.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Kaplan (2009) dice “En la perspectiva del cliente del Cuadro
de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de
clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de
negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva
acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o
genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la
retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los
segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente debe
incluir también indicadores del valor añadido que la empresa
aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores
de segmentos específicos de los clientes fundamentales
representan esos factores que son críticos para que los clientes
cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.”Pág. 47
Pérez Alfredo (2010) dice: “La propuesta de valor para el
cliente describe el método para generar ventas y
61
consumidores fieles. Se encuentra íntimamente ligada con la
perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes
queden satisfechos.”Pág. 112
Considera el punto de vista del cliente. En esta perspectiva se identifican los segmentos de
cliente y de mercado en que se ha decidido competir, estos segmentos representan las
fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros de la
empresa.
2.6.1.3 PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Kaplan (2009) señala “En la perspectiva del proceso interno,
los ejecutivos los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Estos
procesos permiten a la unidad de negocio:
a) Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán
a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados.
b) Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos
financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los
procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos
financieros de una organización.” Pág. 48
Pérez Alfredo (2010) manifiesta: “Los procesos internos
constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de
valor para el cliente. Sin el respaldo de los activos intangibles
es imposible que funcionen eficazmente.”Pág. 112
62
En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos para poder conseguir los
objetivos financieros y entregar la propuesta de valor a los clientes. Cada Empresa tiene un
conjunto único de procesos que debe administrar con maestría si desea diferenciarse de sus
principales competidores y obtener el beneficio de sus clientes.
2.6.1.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Kaplan (2009) indica: “La cuarta perspectiva del Cuadro de
Mando Integral, la formación o aprendizaje y el crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
perspectivas de cliente y del proceso interno identifican los
factores más críticos para el éxito actual y futuro. Es poco
probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus
objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes
utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la
intensa competencia global exige que las empresas mejoren,
continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus
clientes y accionistas. La formación y el crecimiento de una
organización proceden de tres fuentes principales: las
personas los sistemas y los procedimientos de la organización.
Los objetivos financieros , de clientes y de procesos internos
del Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacios entre
las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los
procedimientos; al mismo tiempo mostrarán que será
necesario para alcanzar una actuación que represente un gran
adelanto Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que
invertir en la recualificación de empleados, potenciar los
63
sistemas y tecnología de la información y coordinar los
procedimientos y rutinas de la organización.” Pág.50
Pérez Alfredo (2010) señala: “Si la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas
(capital humano), qué tecnología (capital de la información) y
qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar
los procesos, la creación de valor no se producirá. Y tampoco
se cumplirán los objetivos financieros.” Pág. 112
En esta perspectiva se define como la empresa aprenderá para poder crecer y soportar la
estrategia por medio de sus procesos y entregar la propuesta a sus clientes. En resumen los
objetivos de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. A pesar de que se
completa de última, es el elemento vital para el logro de la estrategia.
2.6.2 MAPA ESTRATÉGICO
Es la representación gráfica de las relaciones causa efecto que
muestran las hipótesis en que se sustenta la estrategia. Toda estrategia es una hipótesis, una
predicción de los objetivos que paso a paso contribuyen al logro del efecto deseado. De
ahí la importancia de que previo a dibujar el mapa se establezca con claridad la hipótesis en
que se sustentará la estrategia Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar
explícita la hipótesis de la estrategia, con una estructura que la describa y permita
comunicarla de forma coherente, integrada y sistemática, los mapas estratégicos deberían
ser una representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados
planificados para el logro de su estrategia.
64
El mapa estratégico del cuadro del mando integral (Fig.1) proporciona un marco para
ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de
creación de valor.
Marco del Cuadro de Mando integral
Figura 18
Fuente: Norton y Kaplan Mapas Estratégicos Pág. 58
Elaboración: Autora
Pérez Alfredo (2010) señala: “Desde el punto de vista conceptual, es
el aporte más relevante del Balance Scorecard. Es una proyección
del futuro de la compañía. Es el diseño de su estrategia. Es una
primera etapa antes del consenso definitivo, en donde nos
aventuramos a proponer ciertos objetivos de futuro. Acaba siendo un
elemento que combina la Dirección por objetivos y la dirección por
excepción:
65
a) Ubicamos en el Mapa Estratégico los objetivos que queremos que
nos cumplan.
b) Ubicamos únicamente los objetivos a los que queremos prestar
especial atención.
c) Debe transformarse en el elemento que nos comprometa con la
acción diaria.
d) Debe acabar siendo un elemento de discusión y aprendizaje.
e) Es un elemento dinámico, un elemento que evoluciona.” Pág. 114
2.3.2 INDICADORES DE GESTION KPI
(www.definicionabc.com) señala: “Un indicador es, como
justamente lo dice el nombre, un elemento que se utiliza para indicar
o señalar algo. Un indicador puede ser tanto concreto como abstracto,
una señal, un presentimiento, una sensación o un objeto u elemento
de la vida real. Podemos encontrar indicadores en todo tipo de
espacios y momentos, así como también cada ciencia tiene su tipo de
indicadores que son utilizados para seguir un determinado camino de
investigación.”
Los indicadores son importantes dentro de la organización ya que nos permiten medir el
desempeño en un tiempo determinado.
KPI son las siglas Key Performance Indicator o en español indicadores claves de
desempeño y nos permite tomar decisiones estratégicas, un indicador no necesariamente es
un inductor o KPI.
66
(www.gestiopolis.com 2010) “Para entender la diferencia entre
indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el propósito
de cada uno de ellos:
Indicadores de resultados (Lag measures)
a. Reflejan resultados de decisiones pasadas
b. Generalmente no son claros para el personal operativo
c. Nadie se siente responsable por el resultado
d. Son equivalentes a las autopsias pues dan información
sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado.
Inductores o Indicadores de Desempeño (Lead measures o drivers)
a) Dicen cómo lo hacemos
b) Muestran pasos a seguir día a día
c) Más accesibles a gente de línea
d) Personal se siente responsable de las variaciones
e) Generalmente miden procesos o el desempeño
En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia,
para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para
mejorar el resultado.”
En la figura 2 se resume lo que es un indicador clave del desempeño KPI
INDICADOR CLAVE DEL DESEMPEÑO KPI
67
Figura 19
Fuente: Planeación y Dirección Estratégica Proaño Edison 2010 Pag.104
Elaboración: Autora
Kaplan 2001 dice: “Después del diseño de un CMI muchos
indicadores no están todavía disponibles. La primera reacción es
predecible:<<si no podemos medir lo que queremos, queramos lo que
podemos medir; utilicemos algún indicador para el cual ya tengamos
datos>>. Esto es un error. Si se ha diseñado el CMI a conciencia, los
indicadores representan la información más importante de la
empresa. Si los indicadores no existen actualmente, es probable que
algunos procesos de dirección clave no estén siendo gestionados. La
organización explorará terrenos en los que todavía tienen que
desarrollarse sistemas y procesos de gestión….. Según nuestra
experiencia, los CMI deberían tener entre veinte y veinticinco
indicadores. Esta es una distribución habitual entre las cuatro
perspectivas:
CLAVE
Fundamental
Estratégico
Enfocar el desempeño
Garantizar impacto
DESEMPEÑO
Impacto crítico y balanceado
Finanzas
clientes
Procesos
Capital tangible
INDICADOR
Medidor
Meta
Frecuencia
Fuente de captura
68
Financiera: cinco indicadores (22%)
Cliente: cinco indicadores (22%)
Interna: de ocho a diez indicadores (34%)
Aprendizaje y crecimiento: cinco indicadores (22%)
El mayor peso de la perspectiva interna refleja la importancia de
poner énfasis en los inductores de resultados financieros y de
cliente.” Pág. 406
2.3.2.1 TIPOS DE INDICADORES
A continuación se presenta un cuadro resumen sobre el
tipo de indicadores que propone Alfredo Pérez:
TIPOS DE INDICADORES
RATIO O
COEFICIENTE
INDICE EVALUACION CAMINO
CRITICO
NUMERADOR
(una o más
variables)
DENOMINADOR
(una o más
variables)
Datos en referencia
a una BASE= 100
Calificación dada a una
situación CUALITATIVA
Indicadores no financieros
Grado de
cumplimiento en el
avance de los
proyectos
ESTRUCTURA DATO DIRECTO IMPACTO
Porcentuales
Proporcionales
Expresión directa de un
dato en particular
Indicadores
impactados por la
ejecución de los
proyectos
Figura 20
Fuente: Indicadores de gestión & Tablero de Comando integral para el sector público 2010 Pag.30
Elaboración: Autora
69
2.3.3 INICIATIVA
Las iniciativas son proyectos, planes o programas de acción
claves requeridos para lograr los objetivos. Considerar que para
lograr una nueva meta es requisito primordial contar con un
nuevo método.
Para la identificación de las iniciativas se debe considerar lo
siguiente:
a) Lo primero es efectuar un inventario de iniciativas actuales
provenientes de otros proyectos establecidos en el
presupuesto, en proyectos de otros Sistemas de Gestión
(ISO) o bien en proyectos de finanzas, informática.
b) Alinear iniciativas con el BSC
c) Relacionar las Iniciativas con los objetivos.
d) Eliminar iniciativas no estratégicas y desarrollar faltantes
e) Utilizar el Análisis FODA
f) Combinar iniciativas que tengan sinergia
g) Priorizar las iniciativas restantes
h) Emplear filtros
2.3.4 ALINEAMIENTO
Kaplan 2007 señala: “El alineamiento no es un acontecimiento
único. La fase inicial del proyecto de implantación de un
programa de BSC en toda la organización alinea la estrategia de
nivel corporativo con las estrategias de las unidades de negocio y
de soporte.” Pág. 291.
70
El alineamiento es hacer que las áreas operativas al momento de
actualizar el plan estratégico no presenten estrategias aisladas a la estrategia corporativa,
sino más bien deben ser estrategias que ayuden en la consecución de ésta.
Kaplan 2007 manifiesta: “Las cuatro perspectivas del BSC
proporcionan la forma natural de clasificar los diversos tipos de
propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con
las sinergias corporativas:
a) Sinergias financieras: Lograr la escala o bien habilidades
especializadas en las negociaciones con entidades externas
tales como gobiernos, sindicatos, inversores y proveedores.
b) Sinergias del cliente: Brindar una propuesta de valor común
de manera consistente a través de una red de puntos de venta
mayorista y minorista geográficamente dispersos.
c) Sinergias del proceso del negocio: Explotar las competencias
centrales que potencian la excelencia de procesos o productos
entre múltiples unidades de negocio.
d) Sinergias de aprendizaje y crecimiento: Mejorar el capital
humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes
en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de
líderes entre las múltiples unidades de negocios. Aprovechar
una tecnología común, como una plataforma líder en la
industria o un canal para que los clientes accedan a un amplio
conjunto de servicios de la compañía, que las diversas
divisiones de servicios y productos puedan compartir.” Pág.
59 y 60
71
Las cuatro perspectiva planteada por Kaplan ayudan en el alineamiento de la estrategia
y ayuda a clarificar y entender de mejor manera cuál es la estrategia corporativo que
con una sinergia o concordancia entre toda la empresa.
2.3.5 SEGUIMIENTO
La alta Dirección debe, a intervalos planificados, revisar el BSC
de la Institución, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La
revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios, incluyendo la visión y los objetivos. La revisión se debe concentrar en
validar si las hipótesis estratégicas están correctas, más que en lograr los objetivos, para
ello son convenientes las técnicas estadísticas como el análisis de correlación.
NOMENCLATURA
LRSE: Ley de Régimen del Sector Eléctrico
LOEP: Ley Orgánica de Empresas Públicas
LODC: Ley Orgánica de Defensa del consumidor
RSSE: Reglamento de Suministro del servicio de Electricidad
RGLODC: Reglamento General a la Ley ORgánica de Defensa del Consumidor
CC: Contrato de Concesión
LGA: Ley de Gestión Ambiental
TULAS: Texto unificado de Legislación ambieltal secundario
RAAE: Reglamento Ambiental para Actividades elécticas
BSC: Balance Score Card
CMI: Cuadro de Mando Integral
72
CAPITULO III
3. BALANCE SCORE CARD EN EMELNORTE S.A
3.1. INTRODUCCION
La necesidad de optimizar el manejo del uso de los recursos, económicos,
materiales, técnicos y humanos para fortalecer los mecanismos de medición y control de la
gestión, enfocada en brindar servicio continuo y de calidad a los clientes, bajo las políticas
establecidas por el MEER, el CONELEC, Junta de accionistas y Directorio, para impulsar
el desarrollo de indicadores de desempeño en las instituciones públicas. Por medio de este
proyecto se siguieren lineamientos para la formulación de objetivos específicos en apoyo a
la gestión estratégica de cada dependencia definiendo sus actividades y tareas de manera
que apunten al desarrollo y materialización de las estrategias.
El objetivo de esta trabajo es establecer un conjunto de elementos y herramientas de
análisis cuantitativo y cualitativo, así como elementos que justifican la necesidad de
enfocar el control y seguimiento, en función de la Misión, Visión y la estrategia de la
Empresa Eléctrica Regional Norte para hacer de esta forma su gestión más eficiente y
transparente hacia los ciudadanos y entes de control interno y externo.
Esta herramienta de apoyo gerencial facilita el entendimiento de que medir y porque medir,
teniendo en cuenta las características de la estrategia, mapas, objetivos e iniciativas
estratégicas, todo ello fundamentado en los planes de acción lo cual concluye la
formulación de indicadores que permitan el seguimiento y control que aporten a la toma de
decisiones por parte de la alta dirección y los responsables de este proceso.
3.2. METODOLOGIA DEL BALANCE SCORE CARD
El cuadro de mando integral es la combinación de medición y gestión que permitir
a la alta dirección tener una visión rápida y completa de la estrategia y la misión traducida
en objetivos y metas concretas que se pueden medir.
73
Esta metodología de gestión permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando
la obtención de resultados a mediano y largo plazo, igualmente permite el seguimiento a la
implementación de la estrategia.
Permite visualizar la estrategia a través de un mapa estratégico (causa-efecto), facilitando
que se ejecute y se monitoree, por medio de alertas tempranas que permite la toma de
decisiones en tiempo real, el BSC establece:
a) Mapa estratégico (causa-efecto)
b) Objetivos estratégicos
c) Indicadores
d) Metas
e) Iniciativas estratégicas
f) Responsables
g) Semáforos
3.3. BALANCE SCORE CARD EN EMELNORTE
El BSC de la Empresa Eléctrica Regional Norte da su inicio con la misión, visión
y la estrategia plasmada en su Plan Estratégico, el que refleja los aspectos más importantes
del entorno, y define los factores críticos de éxito; al igual que aplica los indicadores como
ayuda para medir los objetivos y las áreas críticas de la estrategia. El concepto del BSC
soporta la planificación estratégica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la
organización con los objetivos mediante una relación de Causa - Efecto que facilita la
consecución de la estrategia.
El mapa estratégico institucional, es la representación gráfica de los objetivos estratégicos
mediante la relación de causa y efecto, utilizando las cuatro perspectivas: Financiera,
Clientes, Procesos y Aprendizaje y crecimiento, de tal manera que la Empresa visualice su
estrategia de forma coherente, integrada y sistemática.
74
3.3.1. VISION
EMELNORTE, será una empresa competitiva, técnica, moderna, modelo y
referente del sector eléctrico; por la calidad de sus productos y servicios,
gestión transparente y por su efectiva contribución al desarrollo del país.
3.3.2. MISION
Generar, distribuir y comercializar energía eléctrica bajo estándares de
calidad para satisfacer las necesidades de sus clientes, con servicios de
excelencia, personal calificado y comprometido, contribuyendo al desarrollo
del norte del país.
3.3.3. VALORES
a) Ética,
b) Lealtad,
c) Confianza,
d) Responsabilidad Solidaridad,
e) Compromiso,
f) Comunicación efectiva,
g) Trabajo en equipo,
h) Calidad de producto y de servicio,
i) Innovación,
j) Preocupación por el medio ambiente,
k) Desarrollo humano.
3.3.4. TEMAS ESTRATEGICOS
Se debe definir los temas estratégicos de la Empresa que de acuerdo a su
actividad se puede definir dos la Productividad y el Crecimiento. La productividad
vinculada con la Misión de la empresa, es decir mantener el nivel que mantiene la empresa
en relación a las instalaciones al tipo de servicio y a la calidad de energía entregada a los
clientes, al nivel de talento humano existente; y el crecimiento vinculada con la Visión de
EMELNORTE, es decir a cuales deben ser la estrategias que permitan llegar a la visión
75
planteada para lograr un posicionamiento mejor a nivel nacional y brindar un servicio de
calidad de acuerdo a indicadores establecidos para el sector eléctrico.
FORMATO DE TEMAS ESTRATEGICOS
FIGURA 21
Fuente: Software Tablero de Comando
Elaboración: Autora de la investigación
Los temas estratégicos sirven para vincular la misión y visión con los objetivos
estratégicos institucionales.
3.3.5. PERSPECTIVAS
La Empresa Eléctrica Regional Norte, estructura sus perspectivas de
acuerdo con la naturaleza de su actividad principal que es Generar, Distribuir y
comercializar la energía eléctrica, de esta forma denomina la perspectiva ¨Financiera¨
como Accionistas, refleja y mide los rendimientos sobre inversiones y valor añadido en un
ejercicio económico.
La perspectiva ¨Cliente¨ como Usuario o cliente externo, mide las expectativas de los
clientes con relación a la satisfacción del servicio y del producto recibido. La perspectiva
¨Procesos¨ comprende los procesos internos de transformación en donde se define las
actividades para crear la propuesta de servicio de calidad y continuidad, refleja los
objetivos asociados al financiamiento de la entidad, sus costos e ingresos, con el propósito
de asegurar y garantizar servicio continuo, confiable y de calidad.
La perspectiva ¨Aprendizaje y crecimiento¨ como Potencialidades define como la base
TEMAS ESTRATEGICOS
Mejorar los índices de gestión
PRODUCTIVIDAD CRECIMIENTO
76
intangible para el desarrollo de los procesos, aquí encontramos las habilidades,
capacidades y conocimientos del talento humano, la tecnología que se aplica, el clima y
bienestar de los mismos, es decir, es el conjunto de activos intelectuales que es necesario
(Conocimientos, Destrezas, Actitudes, Motivación) desarrollar para aprender y mejorar
continuamente.
FORMATO DE PERSPECTIVAS
FIGURA 22
Fuente: Software Tablero de Comando
Elaboración: Autora de la investigación
3.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
La Empresa Eléctrica Regional Norte mediante la metodología del Balanced
Scorecard estableció diez objetivos estratégicos los cuales permiten materializar los
resultados esperados en el corto y mediano plazo en sus áreas de responsabilidad.
Todos los programas, proyectos, procesos, actividades, medios y presupuestos de la
Institución están orientados a contribuir en la obtención de estos objetivos. La
transparencia será el común denominador en la consecución de los mismos.
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
Mejorar los índices de gestión
77
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FIGURA 23
Fuente: Plan Estratégico EMELNORTE
Elaboración: Autora de la investigación
3.5. MAPA ESTRATEGICO
Los mapas estratégicos son modelos simples de creación de valor, ofrece una
representación gráfica de la Estrategia institucional, es decir, el modo en que
EMELNORTE construye su estrategia y como se cumplirá. El mapa estratégico fue
estructurado mediante la definición de los compromisos para cada Dirección teniendo en
cuenta su función específica así:
INCREMENTAR ANUALMENTE EN 10% EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO
MEJORAR ANUALMENTE EN 10% EL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL
FORTALECER LA CAPACIDAD TÉCNICA Y TECNOLÓGICA
INCREMENTAR 0.5% EN RECAUDACIÓN Vs. FACTURACIÓN
REDUCIR EN EL SEGUNDO AÑO EL 0.5% DE PÉRDIDAS NO TÉCNICAS
OPTIMIZAR LOS RECURSOS FINANCIEROS
REDUCIR ANUALMENTE EN 0,25% LAS PERDIDAS TÉCNICAS DE ENERGÍA
LOGRAR LOS ÍNDICES DE CONFIABILIDAD EXIGIDOS EN LA REGULACIÓN DEL CONELEC 04 - 01 RELACIONADAS CON LA CALIDAD DE SERVICIO ELECTRICO DE DISTRIBUCIÓN
MANTENER Y MEJORAR LOS NIVELES ACTUALES DE GENERACIÓN DE ENERGÍA.
MEJORAR LOS INDICES DE GESTION
78
FUNCIONES DE AREAS
Figura 24
Fuente: Manual de Clasificación de Puestos
Elaboración: Autora de la investigación
El mapa estratégico de la Empresa tiene dos visiones: visión estructural: responde
principalmente al modelo operativo por medio del cual se reflejan sus objetivos que son
generales y posibles para garantizar su estabilidad.
Visión dinámica: se obtiene introduciendo vectores (estrategias asociadas al Plan de
Desarrollo, a las Políticas del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable y a la
reglamentación emitida por el CONELEC).
Otro concepto que se incorpora a la metodología son los vectores, los cuales son enlaces
para alcanzar los compromisos de las áreas y constituyen una clasificación asociada a los
diez objetivos estratégicos que atraviesa las cuatro perspectivas enunciadas. En general
Planificación
•Elaboración coordinación y mantenimiento de los planes y progrmas de desarrollo de la Empresa a corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a las políticas, objetivos y metas de la empresa y entidades seccionales de desarrollo.
Distribución
•Operación, mantenimiento y expansión del sistema de eléctrico de la empresa
Comercialización
•Programación, organización, coordinación y control de las actividades de comercialización de la energía eléctrica
Asesoría Jurídica
•Asesoramiento e intervención en asuntos legales y jurídicos de la empresa.
Sistemas
•Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de los recursos inmersos en los sistemas informáticos.
Financiero •Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades económico-financieras de la Empresa
Recursos Humanos
•Administración de las labores de diseño, implantación y mantenimiento de los subsistemas de administración de recursos humanos, servicios generales, así como canejo de las relaciones laborales de la Empresa
Generación
•Progrmar, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la operación y mantenimiento de generación a fin de mantener el servicio eléctrico de potencia en condiciones óptimas de servicio y rendimiento.
79
están asociados a dos aspectos fundamentales en la gestión estratégica: garantizar el
funcionamiento actual y crear valor futuro.
En la figura 25 se plantea el Mapa Estratégico para la Empresa Eléctrica Regional Norte
S.A.; en el cual se plasma la misión, Visión, Objetivos Estratégicos en cada una de las
perspectivas.
MAPA ESTRATEGICO EMELNORTE
Figura 25
Fuente: Plan Estratégico EMELNORTE
Elaboración: Autora de la investigación
80
3.6 MATRIZ DE OBJETIVO
En esta hoja aparece lo siguientes campos en donde automáticamente se
despliegan los objetivos estratégicos y se debe escoger uno de los diez objetivos planteados
para ingresar un indicador, un inductor y la iniciativa que puede ser plan programa o
proyecto.
Matriz de Objetivos
81
Figura 26
3.7 ESTABLECIMIENTO DE METAS DE LOS INDICADORES
En el archivo se muestra la siguiente pantalla en donde se despliega la
perspectiva, el objetivo estratégico, el indicador y la iniciativa es aquí donde se definió las
metas con cada área responsable de la ejecución del plan operativo.
82
El trabajo en equipo primeramente se lo hizo por separado con cada una de las áreas
involucradas en cada iniciativa y luego se realizó una sesión conjunta para conocimiento de
todas las metas establecidas para el año 2010.
META DE OBJETIVOS
Figura 27
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR 1 2 3 4 INICIATIVA
01: FinancieraIncrementar 0,5% en Recaudación vs
FacturaciónNúmero de contratos de cartera 1
Incrementar contratos de venta de cartera
01: FinancieraIncrementar 0,5% en Recaudación vs
FacturaciónPuntos de recaudación 8
Alianzas con el sistema financiero para
descentralizar el servicio de recaudación
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Número de sitios interconectados 4Implementar red privada en cada agencia
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje de aplicación normativa 100%Actualización y aplicación de la normativa interna
acorde a la ley vigente
01: Financiera Optimizar los Recursos FinancierosPorcentaje de disminución de accidentes
laborales2%
Ejecuón de la Unidad de Seguridad y salud
laboral
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje de pagos realizados 100%Pago por servicios diversos
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje de recaudación 98%Notificar y tramitar la acción legal a clientes
desconectados con saldo
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje recaudación clientes morosos 98%Sistema de cortes a clientes morosos
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje vehiculos renovados 95%Adquisición de gruas,canastillas y vehículos
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Precio promedio de compra 85%Contratos de compra de energía
ESTABLECIMIENTO DE METAS
83
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR 1 2 3 4 INICIATIVA
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Incremento porcentual del indice de
satisfacción del cliente87%
Difusión del IVR en las agencias
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clienteNúmero de agencias con mantenimiento 5
Mantenimiento edificios de agencias de
Tabacundo, Mira, Bolívar, Tulcán, oficina sur
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clienteNúmero de Agencias construidas 2
Construcción Agencia Urcuqui y El Angel
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Número de agencias instaladas con
seguridad12
Instalación de seguridad y blindaje en agencias
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Porcentaje de avance construccion
edificio matriz100%
Construcción edificio matriz
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Porcentaje de conexión del servicio
eléctrico y del medidor98%
Instalación de servicio a nuevos clientes
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clientePorcentaje de ejecución obras FERUM 100%
Ejecución obras FERUM
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clientePorcentaje de ejecución regeneración 100%
Regeneración urbana del centro de Tulcán
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Porcentaje de incremento del índice de
satisfacción del cliente87%
Crear la unidad de servicio al cliente.
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Implementación en subestaciones 100%
Ejecutar obras contempladas en el plan de
expansión, implementación en subestaciones
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Número de fallas reducidas 30%
Implementar los programas de mantenimiento
preventivo
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Número de subestaciones automatizadas 2
Automatización en subestaciones
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Número de subestaciones compradas 1
Compra de la subestación móvil
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Número de subestaciones con reposición 2
Ejecutar obras de reposición en subestaciones
contempladas en el Plan de expansión
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de construcción
subestaciones50%
Construcción civil y electromecánica de las
subestaciones Ajaví y Atuntaqui.
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios lineas
de subtransmisión60%
Estudios y diseños de líneas de subtransmisión
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios
SCADA100%
Actualizar e implementar el estudio del sistema
SCADA
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios
subestaciones60%
Estudios y diseños subestaciones La Esperanza,
Sta Barbara, Vacas Galindo
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de reenrutamiento
de clientes30%
Deteminar la energía no suministrada por
interrupciones de servicio
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de fiscalizaciones de
instalaciones de acuerdo a normas85%
Aplicación de normas de instalación de
acometidas y medidores
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Porcentaje de líneas mejoradas 2
Mejorar las líneas de subtransmisión de obras
contempladas en el plan de expansión.
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de repuestos adquiridos para
subestaciones50%
Ejecutar las obras contempladas en el plan de
expansión con cambio de repuestos en
subestaciones
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Porcentaje de subestaciones con mejoras 80%
Ejecutar obras de mejora en subestaciones
contempladas en el plan de expansión
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Contratación de estudio central San
Gabriel1
Contratar trabajos de modernización de la central
hidroeléctrica San Gabriel
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energíaHoras de parada por falla -10%
Mantener las centrales de generación en
condiciones óptimas de generación.
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energíaKw generados y horas de funcionamiento 100%
Optimizar los recursos de generación
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Porcentaje de avance del contrato La
Playa60%
Contratar trabajos de modernización central
hidroeléctrica la Playa
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Porcentaje de avance del proyecto
Buenos Aires60%
Contratar estudios de modernización de la central
hidroeléctrica Buenos Aires
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Porcentaje de contratación de estudio la
Plata1
Contratar estudios Central hidroeléctrica La Plata
ESTABLECIMIENTO DE METAS
84
3.8 INDICADORES
Para la evaluación a través del Balance Score Card es necesario determinar
indicadores cualitativos y cuantitativos.
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR 1 2 3 4 INICIATIVA
03: Procesos Mejorar los índices de gestión Módulos implementados 3Desarrollar un sistema de información integrada
03: Procesos Mejorar los índices de gestiónPorcentaje de ejecución de proyectos de
inversión85%
Seguimiento de disponibilidad económica para
proyectos de inversión
03: Procesos Mejorar los índices de gestiónPorcentaje de ejecución plan de manejo
ambiental100%
Ejecución de estudios de impacto ambiental y
plan de manejo ambiental
03: Procesos Mejorar los índices de gestión Puntos de enlace 8Implementar red privada en subestaciones
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energíaFactor de potencia determinado 0,96
Realizar losestudios para la instalación de
capacitores y reguladores de voltaje en el sistema
de EMELNORTE
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Número de estudios realizados y
aprobados100%
Estudios eléctricos de redes de baja y media
tensión
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Número de transformadores analizados
por mes19
Optimizar la cargabilidad de los transformadores
del sistema de distribución
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energíaPorcentaje de avance de actualización 60%
Actualizar el sistema georeferenciado de
Distribución
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de luminarias cambiadas
respecto al total10%
Cambio de luminarias de mercurio a sodio e
implementación de equipos de reducción de
potencia en avenidas principales
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de normas técnicas
actualizadas100%
Actualizar las normas técnicas
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energíaPorcentaje de obras ejecutadas 100%
Ejecutar las obras de readecuación de redes
aprobadas en la proforma 2010
03: ProcesosReducir en el segundo año el 0,5% de
pérdidas no técnicas
Porcentaje de reducción de pérdidas no
técnicas1,00%
Instalar equipos para reducción y control de
pérdidas de energía
ESTABLECIMIENTO DE METAS
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR 1 2 3 4 INICIATIVA
04: Aprendizaje y
Crecimiento
Fortalecer capacidad técnica y
tecnológica
Porcentaje de equipos actualizados
técnicamente adquiridos80%
Actualizar las características técnicas y compra
de equipos y materiales
04: Aprendizaje y
Crecimiento
Fortalecer capacidad técnica y
tecnológica
Porcentaje de tiempo disponible del
sistema informático85%
Mantener operativos los sistemas y
comunicaciones de la empresa
04: Aprendizaje y
CrecimientoMejorar nivel satisfacción laboral Porcentaje de cumplimiento 90%
Plan de evaluación del desempeño del talento
humano
04: Aprendizaje y
CrecimientoMejorar nivel satisfacción laboral
Porcentaje de cumplimiento de
actividades90%
Realizar y ejecutar programas de salud preventiva
04: Aprendizaje y
CrecimientoMejorar nivel satisfacción laboral
Porcentaje de cumplimiento plan de
capacitación90%
Ejecución del Plan de capacitación
ESTABLECIMIENTO DE METAS
85
En el caso de los aspectos cualitativos a través de cuestionarios que permitan calificar la
situación de EMELNORTE y de esta manera facilitar el control de gestión y determinar los
factores críticos del éxito. En caso de los aspectos cuantitativos se utiliza algunos de ratios
y coeficientes para seguir la evolución del plan operativo.
Se definió la asignación de puntos a los cuestionarios de la siguiente manera:
Los indicadores se los clasifica bajo los siguientes parámetros:
1. INDICADORES DESDE LA ESTRATEGIA
a. Cultura de la organización
1 Existencia de personalidades representativas (héroes) Sí Parc No ¿Los actuales líderes explicitan los valores de la organización?
¿Existe actualmente un liderazgo apoyado en valores permanentes?
¿El ejercicio de liderazgo se encuentra ligado a valores?
¿Existen historias que realcen el comportamiento de los líderes?
¿Existen ceremonias que destaquen los valores de los ex líderes?
2 Existencia de valores y su afirmación en los procesos Sí Parc No ¿Existe correlación entre destino de recursos y valores sustentados?
¿Existe correlación ente el origen de los recursos y los valores sustentados?
¿Se aplican los valores a la política de recursos humanos?
¿Se han incorporado los valores a las apelaciones de marketing?
¿Se respetan los valores en los procedimientos de los distintos procesos?
3 Existencia de historias y narraciones que difunden valores Sí Parc No ¿Conocen todos porqué tiene o ha tenido éxito la organización?
¿Hay una explicación difundida del crecimiento y desarrollo logrados?
Si 2
puntos
Parcialmente 1 punto
No 0
puntos
Calificación máxima
10 puntos
Calificación mínima
0 puntos
86
¿Conocen todos a través de qué comportamiento progresan las personas?
¿Las historias y narraciones del pasado fortifican y enaltecen los valores?
¿Se procura integrar en las narraciones el ámbito interno con el externo?
4 Existencia de ritos que fortifiquen la cultura Sí Parc No ¿Las normas de trabajo se apoyan en los valores de la organización?
¿El estilo personal de los funcionarios medios está de acuerdo a los valores?
¿Se explicitan nítidamente los valores a las personas que ingresan?
¿La forma de trabajar tiene en cuenta la vigencia de los valores?
¿Las formas de actuar, conversar, y vestir están de acuerdo con los valores?
5 Existencia de ceremonias que fortifiquen la cultura Sí Parc No ¿Existen ceremonias que fortifiquen los valores internos institucionales?
¿Existen actos que promuevan la integración de los valores con el medio?
¿Hay en la formación del personal rituales que difundan los valores?
¿Hay gestos y rituales que difundan los valores entre los clientes?
¿Hay gestos y rituales que difundan los valores entre los proveedores?
6 Relación positiva entre culturas y subculturas Sí Parc No ¿Las subculturas existentes contienen los valores integradores?
¿Las diferencias entre las partes surgen sólo en relación con las funciones?
¿Hay sectores culturales que tratan de predominar sobre los demás?
¿Hay una sana y saludable tensión entre las subculturas existentes?
¿Se evita otorgar prioridad a los valores divergentes de una subcultura?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
b. Los ocho atributos de la Excelencia de Peter y Waterman
1 Predisposición para la acción Sí Parc No
¿La dirección maneja invariablemente la premisa”actuar ante todo”?
¿Se procuran procedimientos prácticos para obtener capacidad de respuesta?
¿Se tiene conciencia que en estos momentos detenerse significa “esclerosis”?
¿Se trata de ser analíticos para a partir de allí poder tomar decisiones rápidas?
¿Se atacan entre todos y de inmediato los problemas considerados grandes?
2 Acercamiento al cliente Sí Parc No
¿Se procura aprender del cliente qué es lo que debemos hacer en ventas?
¿Se permite a los clientes involucrarse en los problemas de la empresa?
¿Se persigue sanamente al cliente después de haberlo ganado?
¿Podría imperar en la empresa un lema del tipo “vender significa servicio”?
¿Los cuadros directivos están decididamente inclinados a favor del cliente?
87
3 Autonomía y espíritu empresarial Sí Parc No
¿Saben todos en la empresa que su prosperidad depende de la innovación?
¿Si tuviéramos que designar “campeones de la firma”, los encontraríamos?
¿Detrás de los propios productos o servicios hay “propia tropa” entusiasmada?
¿Se respalda y escucha a quienes aparecen con propuestas innovadoras?
¿Se busca incentivar una suerte de competencia interna de nuevas ideas?
4 Hacia la productividad por el personal Sí Parc No
¿Se trasladan adecuadamente al personal los objetivos de productividad?
¿Se mide n forma concreta las performances de productividad de la gente?
¿Hay en la empresa un estilo francamente orientado al personal?
¿Considera seriamente la firma a sus colaboradores como “asociados”?
¿El contacto con la gente es considerado como un factor de progreso?
5 Movilización a través de valores clave Sí Parc No
¿Se ha definido un sistema de valores de la empresa y lo que ello representa?
¿Conocen todos la historia de éxitos y fracasos de la firma y porqué?
¿Se practica la informalidad para mejorar las comunicaciones?
¿Se persiste, cada vez que es posible, en explicar el sistema de valores?
¿Comparten las nuevas generaciones los valores básicos del fundador?
6 Zapatero a tu zapato Sí Parc No
¿El negocio que explota la firma es precisamente “lo que sabe hacer”?
¿Las opciones de diversificación se apoyan en las habilidades de la firma?
¿Se trata que las diversificaciones mantengan contacto con el área principal?
¿Se procura no arriesgar una marca afianzada en productos divergentes?
¿Si se encaran rubros ajenos, se está en condiciones de absorber lo inusual?
7 Estructura simple y poco personal Sí Parc No
¿Se logra crecer proyectarse sin general mayores complejidades?
¿Los nuevos proyectos se asignan a estructuras simples y flexibles?
¿Existe en la firma una conducción simple y a la vez participativa
democrática?
¿Determina las responsabilidades un organigrama claro y contundente?
¿Se procura simplificar las relaciones entre los diversos niveles de decisión?
8 Flexibilidad y rigor simultáneos Sí Parc No
¿Se ha asentado en la firma una dirección central firme?
¿Se logra preservar una autonomía individual máxima?
¿Se logra ensayar las cosas de una manera “ligeramente desordenada”?
¿Se siente la presencia de cualidades rigurosas, accionadas y controladas?
¿Se procura construir y ampliar horizontes, antes que restringir y limitar?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
88
PROMEDIO…………………………………………………………...
c. Las siete enfermedades mortales de Deming
1 Falta de conciencia en el propósito Sí Parc No
¿Los planes innovadores se apuntan en inversiones y se cumplen?
¿Se cumplen los propósitos de sanos y urgentes cambios estructurales?
¿Los propósitos de mejoras al personal, son cumplidos en el tiempo?
¿Se aplica en los hechos la filosofía de la visión y el credo empresarial?
¿Se concretizan las buenas intenciones de capacitación y reciclaje laboral?
2 Énfasis en las utilidades a corto plazo Sí Parc No
¿Se evita forzar los balances para general beneficios distribuibles?
¿Logra el directorio contener los ímpetus distribucionistas de los accionistas?
¿Se imponen metas de solidez frente a las de beneficio de corto plazo?
¿Se impone en el tiempo el criterio de reinvertir utilidades?
¿Se respetan criterios innovadores a la hora de decidir distribuciones?
3 Evaluaciones de desempeño y evaluaciones por mérito Sí Parc No
¿Evita la dirección realizar y comunicar evaluaciones personales de
actuación?
¿Se evita encasillar al personal por medio de evaluaciones por mérito?
¿Se evita delegar en funcionarios intermedios el análisis del mérito?
¿Se evitan los análisis periódicos de mérito?
¿Se evita fijar las remuneraciones con componentes de mérito?
4 Movilidad de la alta gerencia Sí Parc No
¿Se verifica una escasa rotación de los niveles gerenciales?
¿Están los niveles de staff comprometidos con su propia capacitación?
¿Es baja la deserción en los niveles intermedios del organigrama?
¿Se cuenta con un sistema de promoción progresiva del staff?
¿Facilita la estructura del organigrama la promoción interna de ejecutivos?
5 Manejo de la firma en base a cifras visibles Sí Parc No
¿Se procura diagnosticar la situación con algo más que datos numéricos?
¿Se apoya la dirección en evaluaciones cualitativas profundas y mediatas?
¿Enfatiza la dirección en destacar apoyos conceptuales a su gestión?
¿Combina el control de la gestión información numérica y cualitativa?
¿Se evita un perfil de management basado en “contar el dinero”?
6 Costos médicos excesivos Sí Parc No
¿Se controlan y explican los gastos generados por enfermedades del personal?
89
¿Se logra independizar el ausentismo de las causas de salud?
¿Se cuenta con colaboradores no bloqueados por causas de salud?
¿Decrecen en el tiempo los gastos originados en enfermedades del personal?
¿Se analizan con atención los problemas de salud de los ejecutivos?
7 Costos contenciosos jurídicos excesivos Sí Parc No
¿La organización controla y acota sus gastos por juicios y contenciosos?
¿Se mantiene un bajo nivel de gastos reales por controversias jurídicas?
¿Se procura evitar riesgos potenciales de juicios y contenciosos?
¿Es política de la dirección “mejor un mal arreglo que un buen juicio”?
¿Se basa la dirección en un adecuado asesoramiento preventivo de conflictos?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
d. Gastos Estratégicos
I&D de productos
Capacitación
I&D de mercados
Ciberespacio
Numerador
• Gasto de inversión y desarrollo
Denominador
• Facturación
Numerador
• Gasto en capacitación
Denominador
• Facturación
Numerador
• Gasto de inversión y desarrollo (de mercados)
Denominador
• Facturación
90
e. Coeficiente estratégico de la Empresa
Evaluación de cada pregunta: el criterio de puntuación va desde CERO
(absolutamente deficiente) a CINCO (excelente).
EVALUACIÓN 0 1 2 3 4 5
1. ¿Ha definido la gerencia de la empresa una proyección de corto, mediano y largo
plazo de la organización?
2. ¿De no haber una proyección, existen al menos directrices globales y pautas más
o menos detalladas?
3. ¿Conocen todos los directivos de la empresa la proyección o directrices globales
existentes?
4. ¿Además de conocerlas, los niveles directivos comparten plenamente esas
proyecciones o directrices?
5. ¿Las proyecciones, definen con precisión los mercados a los que ha de dirigirse la
empresa?
6. ¿Se ha descendido hasta el detalle de identificar productos específicos que serán
lanzados por la empresa en el futuro?
7. ¿Poseen todas las áreas directrices particulares en consonancia con el plan global
de la organización?
8. ¿Mantiene la empresa un sistema que le asegure un flujo permanente de
información sobre el consumidor, los competidores, los canales y el entorno
competitivo?
9. ¿Incluye dicha información datos fiables sobre las tendencias futuras de los
diferentes factores
10. ¿Utiliza la empresa dicha información para planificar sus acciones futuras de
mercado?
11. ¿Se posee capacidad gerencial y estructural para cambiar de rumbo cuando las
circunstancias del mercado lo aconsejen?
12. ¿Se han desarrollado habilidades y capacidades internas para trabajar en el área
de la segmentación y el posicionamiento?
13. ¿Se desarrollan nuevos productos en base a un plan sustentado por el trabajo en
equipo?
14. Se han definido claramente las fronteras de las actividades de la empresa en
términos de:
Productos o servicios
Mercados y segmentos
Estructuras de distribución
Objetivos futuros en las diferentes áreas
15. Existe en la empresa:
Un plan de marketing
que sea compatible con el Plan de Negocios corporativo?
que se revise regularmente?
que esté fundamentado en el análisis detallado de los comportamientos
Numerador
• Inversiones en TICs
Denominador
• Facturación
91
pasados y del potencial futuro de los mercados?
16. ¿Existe en la empresa alguna persona, o grupo de personas dedicadas al Control
de Gestión y al Planeamiento?
17. ¿El clima organizacional, permite realizar el análisis sin que se interpreten como
movimientos de lucha por el poder interno?
18. ¿Existen definidas premisas que definan el comportamiento de la empresa en
áreas tales como:
el entorno macroeconómico, social político?
el mercado?
la competencia?
El sector
19. ¿Están claramente definidas las responsabilidades y niveles de autoridad que
tendrán a su cargo la implementación de las directrices globales de la empresa?
20. Se preocupa activamente la gerencia general por los temas, actividades y
estrategias que se desarrollan en el área de Marketing?
21. ¿Se puede detectar fácilmente debilidades en la estructura y organización de la
empresa en el área de planificación?
22. Existen planes de contingencias en caso de que las estrategias básicas no
cumplan con sus cometidos en los plazos especificados?
SUMA TOTAL DE PUNTOS OBTENIDOS
EVALUACION
De 0 a 110 puntos: Su empresa requiere de un análisis muy a fondo si se pretende que la
misma afronte con éxito el futuro y esté capacitada para sustentar
con eficacia un proceso de crecimiento sostenido y rentable.
De 111 a 140
puntos:
Existen áreas que pueden ser mejoradas, pero sin lugar a dudas su
empresa posee las capacidades internas para ir mejorando
progresivamente su nivel de actitud y pensamiento estratégico.
De 140 puntos en
adelante
FELICITACIONES!
2. INDICADORES DESDE EL TALENTO HUMANO
a. Política de recursos humanos
1 Teoría “X”, teoría “Y”, teoría “Z” Sí Parc No
¿Considera la dirección que el trabajo agrada y gratifica al personal?
¿La dirección cree más en el autocontrol que en castigos y amenazas?
¿Cree la dirección que el personal es capaz de asumir sus responsabilidades?
¿Se estimulan la creatividad, el ingenio y la imaginación de la gente?
¿Estima la dirección que el personal no se preocupa solo por su seguridad?
2 Reclutamiento y selección del personal Sí Parc No
¿Existe un área responsable directa del reclutamiento del personal?
92
¿Se efectúan procesos de selección integrales y concienzudos?
¿Se decide la incorporación de personal en comité interdepartamental?
¿Los incorporados de alto nivel son consultados con expertos?
¿Se prescinde del amiguismo y las influencias parar incorporar personal?
3 Manejo de las relaciones institucionales Sí Parc No
¿Existe un funcionario responsable de las relaciones institucionales?
¿Existe un funcionario designado para las relaciones con el sindicato?
¿Las relaciones con los entes sindicales son armónicas y cooperativas?
¿Existe un clima destinado en materia de respeto a los derechos laborales?
¿Se conocen y se cumplen las pautas de convenio referidas a los cargos?
4 Análisis y descripción de cargos Sí Parc No
¿Se analiza con frecuencia el contenido de tareas de cada cargo?
¿Cada cargo del organigrama tiene una descripción detallada de misiones?
¿Se verifica correspondencia entre cada cargo y el contenido de sus misiones?
¿Conoce cada interesado la descripción detallada de su propio cargo?
¿Se han estructurado en detalle las líneas de delegación y dependencia?
5 Evaluación de cargos y desempeño Sí Parc No
¿Se han desarrollado y se usan métodos de evaluación de cargos?
¿Se cuenta con asesoramiento experto respecto a los criterios de evaluación?
¿Se definen métodos de premios y castigos a partir de las evaluaciones?
¿Se cumple puntualmente con los incrementos a partir de las evaluaciones?
¿Se procura efectuar las evaluaciones de manera no discrecional?
6 Plan de beneficios sociales no remunerativos Sí Parc No
¿Cuenta la organización con un plan de beneficios sociales?
¿Se conceden facilidades de alimentación como adicionales?
¿Se conceden facilidades menores de movilidad y representación?
¿Se conceden facilidades de movilidad mayor a los altos niveles?
¿Se conceden facilidades complementarias de turismo y/o vacaciones?
7 Plan interno de carreras y promociones del personal Sí Parc No
¿Existe un plan escrito de carreras y promoción?
¿Se procura la promoción oportuna y efectiva del personal?
¿Se cuenta con un sistema claro de promoción para los sectores jóvenes?
¿Se procura una salida no traumática de los sectores maduros?
¿Se cuenta con asesoramiento experto en carreras y promoción?
8 Tratamiento de la capacitación Sí Parc No
¿Se cuenta y se cumple con presupuestos anuales de capacitación?
¿Se cumplen efectiva y plenamente las metas fijadas de capacitación?
93
¿Se distribuye la capacitación a todos y cada uno de los niveles?
¿Se requiere a los miembros profesionales posgrados, maestrías o cursos?
¿Reconoce la dirección a la capacitación como vital e imperiosa?
9 Plan de entrenamiento Sí Parc No
¿Se procura que los puestos sean cubiertos con un entrenamiento previo?
¿Se dispone internamente de personal idóneo para entregar los cargos?
¿Se ha entrenado personal para prever ausencias circunstanciales?
¿Se evitan situaciones traumáticas frente a eventuales ausencias obligadas?
¿Se usa el entrenamiento como un complemento natural de la capacitación?
10 Visión “Génesis” de las remuneraciones Sí Parc No
¿Se sostienen esquemas equitativos de remuneración entre distintos niveles?
¿Se plantean incentivos por la actuación como miembro del equipo?
¿Se contemplan circunstancias personales en el plan de remuneraciones?
¿Se prevén gratificaciones especiales según los resultados del negocio?
¿Se armonizan criteriosamente las diversas vertientes remunerativas?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
b. Balance Social
Área interna
Características socio laborales del personal
a) Distribución de personal por áreas
DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREAS
AREAS
ESTABLES
TEMPORALES
EVENTUALES PLAZO
FIJO
PASANTES TOTAL PORCENTAJE
Distribución
Comercialización
Generación
Sistemas
Recursos
Humanos
Financiero
94
Planificación
Asesoría Jurídica
Auditoria
b) Distribución por tipo de personal
DISTRIBUCION POR TIPO DE PERSONAL
AREAS ESTABLES TEMPORALES
ADMINISTRATIVO OPERATIVO ADMINISTRATIVO OPERATIVO TOTAL PORCENTAJE
Distribución
Comercialización
Generación
Sistemas
Recursos
Humanos
Financiero
Planificación
Asesoría Jurídica
Auditoria
c) Distribución por nivel académico
INSTRUCCION TRABAJADORES PORCENTAJE
Primario
Medio
Técnico
Superior
Postgrado
TOTAL
d) Distribución Por Estado Civil
95
ESTADO CIVIL TRABAJADORES PORCENTAJE
Soltero
Casado
Unión libre
Divorciado
TOTAL
e) Distribución por lugar de Residencia
LUGAR DE RESIDENCIA TRABAJADORES PORCENTAJE
Ibarra
Atuntaqui
Otavalo
Urcuquí
Cotacachi
Cayambe
Tabacundo
Pimampiro
Mira
Bolívar
El Angel
San Gabriel
Tulcán
TOTAL
f) Distribución por género
GENERO TRABAJADORES PORCENTAJE
Femenino
Masculino
TOTAL
96
g) Distribución por lugar de nacimiento del personal
PROVINCIA TRABAJADORES PORCENTAJE
Carchi
Imbabura
Pichincha
Cotopaxi
Tungurahua
Bolívar
Chimborazo
Cañar
Azuay
Loja
Sto. Domingo de los
Tsachilas
Esmeraldas
Manabí
Guayas
Los Ríos
El oro
Santa Elene
Sucumbíos
Napo
Pastaza
Orellana
Morona Santiago
Zamora Chinchipe
Galápagos
Extranjeros
Total
97
h) Distribución por edades
RANGOS POR EDADES TRABAJADORES PORCENTAJE
DE 18 A 20 AÑOS
DE 21 A 30 AÑOS
DE 31 A 40 AÑOS
DE 41 A 50 AÑOS
DE 51 A 60 AÑOS
DE 61 A 70 AÑOS
DE 71 A 80 AÑOS
TOTAL
i) Tiempo de servicio estable
RANGOS POR AÑOS DE
SERVICIO TRABAJADORES PORCENTAJE
MENOS DE 1 AÑO
DE 1.1 A 5 AÑOS
DE 5.11 A 10 AÑOS
DE 10.1 A 15 AÑOS
DE 15.1 A 20 AÑOS
DE 20.1 A 25 AÑOS
DE 25.1 A 30 AÑOS
DE 30.1 A 35 AÑOS
MAS DE 35 AÑOS
TOTAL
j) Escala de sueldos y salarios
VALOR MENSUAL NUMERO PORCENTAJE
98
TRABAJADORES
MENOS DE 1 AÑO
DE $ 240,00 A $ 300,00
DE $ 300,01 A $ 500,00
DE $ 500,01 A $ 800,00
DE $ 800,01 A $ 1.000,00
DE $ 1.000,01 A $ 1.500,00
DE $ 1.500,01 A $ 2.000,00
MAS DE 2.000,00
TOTAL
k) Jornada laboral
AREAS
JORNADA ORDINARIA JORNADA
EXTRAORDINARIA
TOTAL
HORAS
VNORMALES
VALORES
NORMALES
HORAS
SOBRETIEMPO
VALORES
SOBRETIEMPO
HORAS VALORES
Distribución
Comercialización
Generación
Sistemas
Recursos
Humanos
Financiero
Planificación
Asesoría Jurídica
Auditoria
l) Ausentismo del personal
CAUSAS HORAS PORCENTAJE
99
Incapacidades médicas
Por enfermedad común
Por maternidad
Por paternidad
Por accidente de trabajo
Contractuales, legales y personales
Permisos sindicales
Fallecimiento de familiares
Permisos voluntarios
m) Remuneración a Jubilados
CONCEPTO
NUMERO DE JUBILADOS
AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
VALORES PAGADOS
AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010
Pensión jubilar
XIII sueldo
XIV sueldo
XV sueldo
XVI sueldo
TOTAL
Convenios colectivos vigentes
Firma de actas transaccionales
Firma de Contrato Colectivo Único de Trabajo
Relaciones laborales
a) Participación sindical de los trabajadores
100
Servicios sociales para trabajadores y familiares
c. Encuesta al personal
1 Condiciones económicas de trabajo Sí Parc No
¿Considera satisfactorio el nivel salarial medio vigente en la empresa?
¿Considera satisfactorio el nivel salarial medio de su sector de actividad?
¿Se considera económicamente recompensado por su trayectoria en la firma?
¿Cree que es justo el sistema de retribuciones vigente en la empresa?
¿Cree que es justo el sistema de retribuciones vigente en su sector?
2 Condiciones humanas de trabajo Sí Parc No
¿Considera satisfactorio el régimen de satisfacción a sus reclamos?
¿Considera satisfactorio el régimen de atención a las enfermedades?
¿Considera haber sido bien atendido en momentos de dificultades personales?
¿La higiene y la seguridad son cosas en las que firma se preocupa?
¿Cuenta la firma con comodidades ambientales de alimentación y descanso?
3 Relaciones con los propietarios Sí Parc No
¿El trato conferido por los propietarios es amable y cordial?
¿La disciplina impuesta por los propietarios se basa en la justicia?
¿Se reúnen frecuentemente con los propietarios para analizar planes?
¿Es escuchado en sus inquietudes por parte de los propietarios?
¿Considera que la relación con los propietarios se basa en la confianza?
4 Relaciones entre los colaboradores Sí Parc No
¿Existe una relación franca y abierta entre los miembros del personal?
¿Es justo el trato que recibe de superiores que no son a la vez propietarios?
¿Se intercambian comentarios sobre los objetivos grupales del personal?
¿Considera que la relación con sus iguales se basa en la confianza mutua?
¿Se siente parte de un equipo donde todos se esfuerzan por igual?
Numerador
• # trabajdores afiliados a organización sindical
Denominador
• total de trabajadores
101
5 Percepción del futuro entre el personal Sí Parc No
¿Siente que la permanencia en su puesto es algo seguro y confiable?
¿Cree que para despedir, la firma prescinde de dificultades del momento?
¿Participa de reuniones donde se exponen y analizan proyectos a futuro?
¿Se siente parte de un proyecto compartido que merece ser apoyado?
¿Le agradaría seguir perteneciendo a la firma por muchos años?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
d. Estructura del personal
Personal Masculino
Personal Femenino
Personal maduro
e. Ausentismo y rotación del personal
Numerador
• Personal sexo masculino
Denominador
• Personal sexo masculino + personal sexo femenino
Numerador
• Personal sexo femenino
Denominador
• Personal sexo masculino + personal sexo femenino
Numerador
• Personas mayores de 40 años
Denominador
• Personal sexo masculino + personal sexo femenino
Numerador
• Personal sexo masculino
Denominador
• Personal sexo masculino + personal sexo femenino
102
Ausentismo Producción
Ausentismo Administración
Ausentismo general
Surmenage
Rotación de personal
Numerador
• Horas ausentes producción
Denominador
• Total horas posibles producción
Numerador
• Horas ausentes andministración
Denominador
• Total horas posibles administración
Numerador
•Horas ausentes produción + horas ausentes administración
Denominador
•Total horas posibles producción + total horas posibles administración
Numerador
•visitas médicas gerentes
Denominador
•Visitas médicas previstas
Numerador
• personas retiradas
Denominador
• Total personas ocupadas
103
3. INDICADORES DESDE LA ADMINISTRACIÓN
a. Relevancia del control de gestión
1 Conciencia de la empresa Sí Parc No
¿Existe la función de Control de Gestión en el organigrama?
¿Existe la función de control en los hechos?
¿Se conoce en profundidad de un Tablero de Comando?
¿Se sistematizan al menos veinte indicadores fundamentales?
¿Se distingue claramente entre Auditoría y Control de Gestión?
2 Responsables del Control de Gestión Sí Parc No
¿Hay algún funcionario a cargo del Tablero de Comando?
¿El Controller o cargo similar reporta a la Dirección?
¿Las diferentes áreas suministran habitualmente indicadores a la Dirección?
¿Alguien compagina mensualmente un Tablero de Comando en General?
¿Analizan los máximos responsables los indicadores fundamentales?
3 Rol del Controller o cargo equivalente Sí Parc No
¿El Controller o cargo similar tiene jerarquía Gerencial?
¿El Controller sugiere objetivos tácticos y estratégicos?
¿El Controller es visto como más que un mero suministrador de información?
¿Los sectores gerenciales respetan y valoran las funciones del Controller?
¿Los informes del Tablero generan decisiones a todo nivel?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
b. TICs al servicio de la ofimática
1 Oficina primitiva, oficina industrial o burótica Sí Parc No
¿Cuenta su oficina con procesamiento electrónico de datos generalizado?
¿Se mide la productividad de la oficina más por la calidad que por la
cantidad?
¿LA contabilidad es de diseño moderno y cuenta con rutinas gerenciales?
¿Su oficina está comunicada con el exterior con medios teleinformáticos?
¿Se han informatizado las funciones telefónicas internas y externas?
2 Orientación al trabajo en red Sí Parc No
¿Opera la organización con sistemas informáticos en red?
¿Es concebida la contabilidad como un concentrador último de información?
¿Compartiendo información, se han adoptado normas de confidencialidad?
¿Operando en red, cuenta la empresa con un administrador interno de la red?
¿Aprovechan los niveles de Staff rutinariamente las ventajas de la red?
104
3 Oficina y flujo de información Sí Parc No
¿Existe un adecuado flujo de información interna a través de la red?
¿Existe un adecuado flujo de información con el exterior a través de la red?
¿La información es dosificada por niveles a través de normas de acceso?
¿Se filtra debidamente la información que fluye al Staff bajo normas de
rutina?
¿Se considera al Centro de Cómputo como un proveedor interno?
4 Auditoría de sistemas Sí Parc No
¿Se cuenta con un Plan Maestro de Auditoría, Contable y de Sistemas?
¿Prevé el Plan Auditoría controles contables, administrativos y sistémicos?
¿Se cuenta con informes periódicos de auditoría externa?
¿Se investigan debidamente las salvedades que emergen de los informes?
¿Está informada la firma sobre la existencia de Paquetes de Auditoría?
5 Capacitación en TICs Sí Parc No
¿Se capacita a la gente en el manejo del equipamiento de hardware?
¿Se capacita a la gente en el manejo de las aplicaciones existentes?
¿Se capacita a la gente en el manejo de aplicaciones estándar (Office, etc)?
¿Se capacita a la gente en el manejo de las comunicaciones en red?
¿Se capacita a la gente en el dominio de internet?
6 Aprovisionamiento de equipos informáticos Sí Parc No
¿Al adquirir hardware se toma en cuenta factores extra precios?
¿Se cuenta con proveedores estables de hardware de reconocida idoneidad?
¿Se han centralizado las compras de hardware en personal idóneo?
¿Al instalar nuevo hardware se tiene en cuenta la seguridad física?
¿La recepción del nuevo hardware está a cargo de personal idóneo?
7 Soporte técnico del hardware Sí Parc No
¿Se cuenta con soporte técnico interno para el manejo del hardware?
¿Se cuenta con soporte técnico externo para el manejo del hardware?
¿Se ha contratado regularmente el mantenimiento del hardware?
¿Es satisfactorio el comportamiento del mantenimiento del hardware?
¿Está previsto el mantenimiento de equipos, instalaciones y periféricos?
8 Obsolescencia del hardware Sí Parc No
¿Es razonablemente moderno el nivel del hardware existente?
¿Se avanza razonablemente en la reposición de equipos de avanzada?
¿Se ha superado la obsolescencia en el rubro de impresoras?
¿Se cuenta con los más avanzados equipos de seguridad?
¿Se cuenta con documentación al día en materia de posible obsolescencia?
105
9 Plan maestro de equipamiento de hardware Sí Parc No
¿Se cuenta con un Plan Maestro de reequipamiento de computadoras?
¿Se cuenta con un Plan Maestro de reequipamiento de impresoras?
¿Se cuenta con un Plan Maestro de aplicación de la red?
¿Se destinan partidas presupuestarias para cumplir con el reequipamiento?
¿Se considera el reequipamiento informático como un factor crítico de éxito?
10 Prevención de desastres en el hardware Sí Parc No
¿Se plantean reacciones frente a hipotéticos casos de desastre en hardware?
¿Se cuenta con equipamiento muleto a la medida de las necesidades reales?
¿Se verifican apropiadamente y con asiduidad las instalaciones eléctricas?
¿Se prevén acciones de emergencia frente al caso concreto de un desastre?
¿Hay seguridad en materia de posibles robos o daños intencionales?
11 Integración de los sistemas Sí Parc No
¿Los sistemas instalados cuentan con un aceptable grado de integración?
¿Ventas, clientes, contabilidad y stocks se hallan realmente integrados?
¿Compras, proveedores, stocks, contabilidad, se hallan realmente integrados?
¿Surgen de los sistemas elementales rutinas de Tablero de Comando?
¿Se conoce adecuadamente la oferta de sistemas contables enlatados?
12 Proyección general de software Sí Parc No
¿Está todo el software en uso orientado a rutinas de uso gerencial?
¿Demandan los gerentes disponer de rutinas para la toma de decisiones?
¿Se procura disponer de aplicaciones gerenciales basadas en utilitarios?
¿La búsqueda de nuevo software tiene en cuenta necesidades gerenciales?
¿El perfil del responsable de sistemas apunta al nivel de un C.I.O.?
13 Obsolescencia del software Sí Parc No
¿El criterio de obsolescencia verifica el apoyo a la toma de decisiones?
¿El software contable administrativo está a salvo de la obsolescencia?
¿El software de utilitarios es de última generación?
¿Se cuenta con soporte interno para desarrollar aplicaciones simples?
¿Se cuenta con soporte externo para desarrollar aplicaciones complejas?
14 Soporte técnico del software Sí Parc No
¿Se cuenta con soporte técnico interno relacionado con el software?
¿Se cuenta con soporte técnico externo relacionado con el software?
¿Se ha contratado regularmente el mantenimiento del software?
¿Es satisfactorio el comportamiento del mantenimiento del software?
¿Se cuenta con documentación al día en materia de posible obsolescencia?
15 Prevención de desastres en el software Sí Parc No
106
¿Se cuenta con aplicaciones antivirus de última generación?
¿Se han instalado procesos antivirus preventivos automáticos?
¿Se cuenta con radicaciones paralelas de software para caso de desastres?
¿Se cuenta con instalaciones de software OK en propiedad intelectual?
¿Hay seguridad en materia de posibles robos o daños intencionales?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
c. Gestión presupuestaria y de costos
1 Desarrollo de la gestión presupuestaria Sí Parc No
¿Existe una actitud pre activa en la formulación de los presupuestos?
¿Se preparan como mínimo presupuestos a doce meses?
¿Se hallan todos los sectores comprometidos con las proyecciones?
¿Se plantean convenientemente proyecciones financieras y económicas?
¿La dirección estimula la vigencia de una cultura presupuestaria?
2 Control del presupuesto Sí Parc No
¿Se controlan los desvíos del flujo de fondos?
¿Se controlan los desvíos de las proyecciones económicas?
¿Se responsabiliza convenientemente de los desvíos a los distintos sectores?
¿Los controles se efectúan sobre el desarrollo de los acontecimientos?
¿Se prevén y se aplican los correspondientes ajustes a partir de los desvíos?
3 Desarrollo de la gestión de costos Sí Parc No
¿Rige en la empresa un sistema de costeo conocido por todos?
¿El sistema de costeo responde a las necesidades funcionales de la actividad?
¿Se aplica el costeo directo para las decisiones comerciales a mediano plazo?
¿Se conocen con claridad los puntos de equilibrio de la firma?
¿Se utilizan convenientemente los costos para el ejercicio del “pricing”?
4 Control de los costos Sí Parc No
¿Se controla la ocurrencia de los costos desde la contabilidad?
¿Se informa a la dirección sobre el comportamiento de los costos?
¿Se investigan técnicamente las causas de las variaciones en los costos?
¿Se manejan los costos a partir de escenarios inestables?
¿Se evalúan comportamientos disimétricos de los factores del costo?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
107
4. INDICADORES DESDE EL BALANCE
a. Solvencia
Mide la capacidad de pago que tiene la Empresa para cumplir con las
obligaciones a corto plazo.
b. Liquidez inmediata
Mide la solvencia de la Empresa de una manera más rigurosa, para obtener
en forma inmediata el pago de sus obligaciones ordinarias.
c. Endeudamiento
Informa cuantas veces el patrimonio está comprometido en el pasivo total.
d. Independencia financiera
Demuestra el grado de independencia financiera que posee la empresa frente
a terceros, medido a través del financiamiento de sus activos
Numerador
•Activo Corriente
Denominador
•Pasivo Corriente
Numerador
•Activo Disponible
Denominador
•Pasivo Corriente
Numerador
•Pasivo Total
Denominador
•Patrimonio
108
e. Capital de trabajo
Permite conocer la capacidad financiera de la empresa para continuar con
sus operaciones, bajo el supuesto de que todas sus obligaciones se hayan
cumplido
f. Inversión promedio por abonado
Este índice establece cual es la participación de los clientes en el activo fijo.
g. Ingreso promedio por abonado
Es la cancelación de las planillas que efectúa el cliente por concepto de
consumo de energía.
h. Gasto promedio por abonado
Este relaciona el gasto total de la Empresa con el número de abonados.
Numerador
• Patrimonio
Denominador
• Activo total- Activo Disponible
Operación
•Activo Corriente - Pasivo Corriente
Numerador
•Total Activo Fijo
Denominador
•Núero de clientes
Numerador
• Ingreso Venta de energía
Denominador
•Número de clientes
109
i. Relación abonado por trabajador
Este índice hace referencia al número de abonados atendidos por cada
trabajador de la Empresa.
j. Promedio medio de cobro
Determina en número de días que las planillas de cobro de energía
permanecen pendientes de pago.
5. INDICADORES DESDE EL PRODUCTO – SERVICIO
a. Calidad de producto
Los aspectos de calidad del producto técnico que se controlarán son el nivel
de voltaje, las perturbaciones y el factor de potencia
100*V
VV(%)V
n
nk
k
Donde:
Vk: variación de voltaje, en el punto de medición, en el intervalo k de 10
minutos.
Numerador
•Gasto Total
Denominador
•Número de clientes
Numerador
•Número de clientes
Denominador
•Número de trabajadores
Numerador
•Cuenta Abonados * 360
Denominador
•Venta de energía
110
Vk : voltaje eficaz (rms) medido en cada intervalo de medición k de 10 minutos.
Vn : voltaje nominal en el punto de medición.
Donde:
Pst: Índice de severidad de flicker de corta duración.
P0.1, P1,P3,P10,P50: Niveles de efecto “flicker” que se sobrepasan durante el
0.1%, 1%, 3%, 10%, 50% del tiempo total del periodo de observación.
ARMONICOS
100*V
V'V
n
i
i
100*
V
V
THDn
40
2i
2
i
Donde:
Vi’: factor de distorsión armónica individual de voltaje.
THD: factor de distorsión total por armónicos, expresado en porcentaje
Vi : valor eficaz (rms) del voltaje armónico “i” (para i = 2... 40)
expresado en voltios.
perturbaciones
111
Vn : voltaje nominal del punto de medición expresado en voltios.
b. Calidad de servicio técnico
Frecuencia Media de Interrupción por kVA nominal Instalado (FMIK)
En un período determinado, representa la cantidad de veces que el kVA promedio sufrió
una interrupción de servicio.
inst
i
i
RdkVA
kVAfs
FMIK
Ajinst
i
Aji
AjkVA
kVAfs
FMIK
Tiempo Total de interrupción por kVA nominal Instalado (TTIK)
En un período determinado, representa el tiempo medio en que el kVA promedio
no tuvo servicio.
inst
i
i
i
RdkVA
Tfs*kVAfs
TTIK
Ajinst
Aji
A
i
Aji
AjkVA
Tfs*kVAfs
TTIK
j
112
Donde:
FMIK: Frecuencia Media de Interrupción por kVA nominal instalado,
expresada en fallas por kVA.
TTIK: Tiempo Total de Interrupción por kVA nominal instalado, expresado
en horas por kVA.
i
: Sumatoria de todas las interrupciones del servicio ''i'' con duración
mayor a tres minutos, para el tipo de causa considerada en el período
en análisis.
jA
i
: Sumatoria de todas las interrupciones de servicio en el alimentador
“Aj” en el período en análisis.
kVAfsi: Cantidad de kVA nominales fuera de servicio en cada una de las
interrupciones “i”.
KVAinst: Cantidad de kVA nominales instalados.
Tfsi : Tiempo de fuera de servicio, para la interrupción ''i''
Rd : Red de distribución global
Aj : Alimentador primario de medio voltaje ''j''
Índices para consumidores en AV y MV
a) Si: FMIK > LímFMIK y TTIK < LímTTIK
THPA
ETF*
FMIK
TTIK*)LimFMIKFMIK(ENS
b) Si: FMIK < LímFMIK y TTIK > LímTTIK
THPA
ETF*)LimTTIKTTIK(ENS
c) Si: FMIK > LímFMIK y TTIK > LímTTIK; y, si TTIK
FMIK <
LimTTIK
LimFMIK
113
THPA
ETF*
FMIK
TTIK*)LimFMIKFMIK(ENS
d) Si: FMIK> LímFMIK y TTIK> LímTTIK; y, si TTIK
FMIK
LimTTIK
LimFMIK
THPA
ETF*)LimTTIKTTIK(ENS
Donde:
ENS: Energía No Suministrada por Causas Internas o Externas, en kWh.
ETF: Energía Total Facturada a los consumidores en bajo voltaje
(BV)conectados a la Red de Distribución Global; o, al alimentador primario
considerado, en kWh, en el periodo en análisis.
THPA: Tiempo en horas del periodo en análisis.
FMIK: Índice de Frecuencia media de interrupción por kVA.
TTIK: Índice de Tiempo total de interrupción por kVA.
LimFMIK: Límite Admisible de FMIK.
LimTTIK: Límite Admisible de TTIK
La Energía No Suministrada se calculará para toda la red de distribución y para cada
alimentador primario de medio voltaje (MV).
a) Frecuencia de Interrupciones por número de Consumidores (FAIc)
Representa el número de interrupciones, con duración mayor a tres (3) minutos,
que han afectado al Consumidor ''c'', durante el período de análisis.
NcFAIc
Donde:
FAIc: Frecuencia de las interrupciones que afectaron a cada Consumidor ''c'',
durante el período considerado.
114
Nc: Número de interrupciones, con duración mayor a tres minutos, que afectaron
al Consumidor ''c'', durante el período de análisis.
b) Duración de las Interrupciones por Consumidor (DAIc)
Es la sumatoria de las duraciones individuales ponderadas de todas las
interrupciones en el suministro de electricidad al Consumidor ''c'', durante el
período de control.
i
)dic*Ki(DAIc
Donde:
dic : Duración individual de la interrupción ''i'' al Consumidor ''c'' en horas
Ki : Factor de ponderación de las interrupciones
Ki = 1.0 para interrupciones no programadas
Ki = 0.5 para interrupciones programadas por el Distribuidor, para el
mantenimiento o ampliación de las redes; siempre que hayan sido notificadas a
los Consumidores con una anticipación mínima de 48 horas, con horas precisas
de inicio y culminación de trabajos.
c. Calidad de servicio comercial
a) Conexiones de Servicio
Número de conexiones atendidas respecto a las conexiones solicitadas
b) Calidad de la Facturación
Porcentaje de Errores en la Facturación (PEF)
115
Se considera, mensualmente y por categoría tarifaria, el porcentaje
máximo de refacturaciones de facturas emitidas.
100*Ne
FaPEF
Donde:
Fa: Número de facturas ajustadas con motivo de corregir un error de
lectura o facturación.
Ne: Número total de facturas emitidas
Tratamiento de Reclamos
Porcentaje de reclamos (PRU):
100*Nu
RaPRU
Donde:
Ra: Número total de reclamos o quejas procedentes recibidas
Nu: Número total de consumidores servidos
a) Tiempo promedio de procesamiento de los Reclamos Comerciales (TPR):
Ra
Ta
TPR i
i
Donde:
Tai: tiempo en días para resolver cada reclamo o queja
Ra: número total de reclamos o quejas recibidas
116
b) Porcentaje de resolución (PRR):
100*Ra
NrPRR
Donde:
Nr = Número de casos de reclamos y quejas resueltas
Ra = número total de reclamos o quejas recibidas
a) Rehabilitaciones de Suministro
Se considera el porcentaje de rehabilitaciones de suministros
suspendidos por falta de pago
b) Respuesta a las Consultas de los Consumidores
Se considera el porcentaje de consultas de consumidores que, como
mínimo, deben ser respondidas por escrito
c) Consumidores reconectados después de una interrupción
Para este índice se considera el porcentaje de Consumidores que,
como mínimo, deben ser reconectados
Para evaluar la satisfacción de los Consumidores en relación con el
suministro del servicio, se utilizará la siguiente expresión:
100*T.Com
S.ComISC
Donde:
ISC: Índice de satisfacción de los Consumidores en porcentaje.
117
Com.S: Número de Consumidores, de los encuestados, que se
encuentran satisfechos con el servicio prestado por el
Distribuidor.
Com.T: Número de Consumidores encuestados.
6. INDICADORES DESDE EL ENTRONO ECONÓMICO Y SOCIAL
a. Conciencia Ecológica
TEST DE CONCIENCIA ECOLÓGICA
Preservación ecológica de la seguridad y salud por la práctica de la actividad Si Parc. No
¿El servicio de energía eléctrica que se entrega a nuestros abonados se identifica como preservador de la seguridad y salud?
¿Las actividades de la empresa preservan la seguridad y salud de quienes están involucrados?
¿El servicio de distribución de energía eléctrica preservan la seguridad y salud de los
propios y extraños?
¿El consumo de la energía eléctrica carece de riesgos para los usuarios?
¿Se puede afirmar verazmente que la Empresa defiende la Seguridad y salud?
Preservación ecológica de la naturaleza por la práctica de la actividad Si Parc. No
¿Las actividades generales de la Empresa tienden a preservar la naturaleza?
¿La forma de Generar energía eléctrica preserva ecológicamente la naturaleza?
¿La manera de distribuir la energía eléctrica, preserva ecológicamente la naturaleza?
¿Las instalaciones de EMELNORTE con sus procesos procuran preservar el ambiente natural?
¿Las acciones futuras toman en cuenta la preservación ecológica de lo natural?
Preservación ecológica de la convivencia humana con la actividad Si Parc. No
¿Las actividades de la Empresa eléctrica preservan todas las formas de convivencia?
¿Se evita la generación de ruidos molestos desde las instalaciones de la Empresa?
¿Se evita la generación de ruidos molestos de la distribución de energía eléctrica?
¿Se evita molestar a clientes o vecinos desde las actividades de distribución?
¿Se procura asentar la imagen de la Empresa en el respeto a los usos y costumbres?
118
Previsión del impacto ambiental producido por la actividad Si Parc. No
¿Se prevé la preservación del ambiente al presupuestar las inversiones?
¿Se comparan costos actuales con los de tecnologías y energías renovables?
¿Se repara en que el desarrollo sostenible se basa en tecnologías amigables con el ambiente?
¿Se realizan estudios de impacto ambiental de las actividades realizadas por la Empresa?
¿Se vinculan proyectos del futuro con productos y servicios no contaminantes?
Suma de los puntos parciales …………………….
Promedio …………………….
b. Conciencia de Ciberespacio
1 Estrategias en internet Sí Parc No
¿La empresa cuenta con un sitio en internet?
¿Todos los sectores contribuyen a la actualización del sitio?
¿Son integrales las aplicaciones las aplicaciones dirigidas a la presentación?
¿Se cuenta con aplicaciones dirigidas a la representación?
¿Se cuenta con aplicaciones dirigidas a procesos sustitutos?
2 Estrategias en Extranet Sí Parc No
¿La empresa cuenta con un sitio dedicado a Extranet?
¿Todos los sectores contribuyen a la actualización del sitio?
¿Son integrales las aplicaciones las aplicaciones dirigidas a la presentación?
¿Se cuenta con aplicaciones dirigidas a la representación?
¿Se cuenta con aplicaciones dirigidas a procesos sustitutos?
3 Estrategias en intranet Sí Parc No
¿La empresa cuenta con un sitio dedicado a Intranet?
¿Todos los sectores contribuyen a la actualización del sitio?
¿Son integrales las aplicaciones las aplicaciones dirigidas a la presentación?
¿Se cuenta con aplicaciones dirigidas a la representación?
¿Se cuenta con aplicaciones dirigidas a procesos sustitutos?
SUMA DE LOS PUNTOS PARCIALES……………………………..
PROMEDIO…………………………………………………………...
119
3.8.1 PARAMETRIZACION DE INDICADORES
Para la parametrización de los indicadores se establece los tramos con la
técnica del semáforo en el que color rojo peligro representa debilidad en el logro del
indicador, el amarillo precaución es un estado medio de cumplimiento, el verde meta es una
fortaleza al cumplir con el objetivo y se añade el color azul el que señala que se superó la
meta establecida. En el casillero resultado actual se ingresará el resultado obtenido a
diciembre de 2010 y automáticamente se marcará con los colores del semáforo de acuerdo
al resultado obtenido.
8
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Peligro Precaucion MetaResultado
Actual
Semaforos
Número de agencias con mantenimiento
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Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Peligro Precaucion MetaResultado
Actual
01: FinancieraIncrementar 0,5% en Recaudación vs
FacturaciónNúmero de contratos de cartera 0 0 1
01: FinancieraIncrementar 0,5% en Recaudación vs
FacturaciónPuntos de recaudación 0 0 1
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Número de sitios interconectados 2 3 4
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje de aplicación normativa 95% 98% 100%
01: Financiera Optimizar los Recursos FinancierosPorcentaje de disminución de
accidentes laborales4% 3% 2%
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje de pagos realizados 95% 98% 100%
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje de recaudación 90% 95% 98%
01: Financiera Optimizar los Recursos FinancierosPorcentaje recaudación clientes
morosos90% 95% 98%
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Porcentaje vehiculos renovados 80% 90% 95%
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros Precio promedio de compra 75% 80% 85%
120
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Peligro Precaucion MetaResultado
Actual
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Incremento porcentual del indice de
satisfacción del cliente80% 85% 87%
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clienteNúmero de agencias con mantenimiento 3 4 5
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clienteNúmero de Agencias construidas 0 1 2
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Número de agencias instaladas con
seguridad8 10 12
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Porcentaje de avance construccion
edificio matriz90% 95% 100%
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Porcentaje de conexión del servicio
eléctrico y del medidor90% 95% 98%
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clientePorcentaje de ejecución obras FERUM 90% 95% 100%
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clientePorcentaje de ejecución regeneración 90% 95% 100%
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
cliente
Porcentaje de incremento del índice de
satisfacción del cliente80% 85% 87%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Implementación en subestaciones 90% 95% 100%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Número de fallas reducidas 25% 28% 30%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Número de subestaciones
automatizadas1 1 2
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Número de subestaciones compradas 0 0 1
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Número de subestaciones con
reposición1 1 2
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de construcción
subestaciones40% 45% 50%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios lineas
de subtransmisión50% 55% 60%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios
SCADA90% 95% 100%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios
subestaciones50% 55% 60%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de reenrutamiento
de clientes20% 25% 30%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de fiscalizaciones de
instalaciones de acuerdo a normas80% 83% 85%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01Porcentaje de líneas mejoradas 1 1 2
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de repuestos adquiridos para
subestaciones40% 45% 50%
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de subestaciones con
mejoras70% 75% 80%
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Contratación de estudio central San
Gabriel0 0 1
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energíaHoras de parada por falla 1% -5% -10%
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Kw generados y horas de
funcionamiento90% 95% 100%
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Porcentaje de avance del contrato La
Playa50% 55% 60%
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Porcentaje de avance del proyecto
Buenos Aires50% 55% 60%
02: ClientesMantener y mejorar los niveles actuales
de generación de energía
Porcentaje de contratación de estudio la
Plata0 0 1
121
3.9. MEDICION DE LA MATRIZ
Para la medición de esta matriz se despliega la perspectiva, el objetivo estratégico,
el indicador, el resultado actual, el inductor, la iniciativa y el avance real de la iniciativa
como se muestra en la siguiente figura:
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Peligro Precaucion MetaResultado
Actual
03: Procesos Mejorar los índices de gestión Módulos implementados 1 2 3
03: Procesos Mejorar los índices de gestiónPorcentaje de ejecución de proyectos de
inversión80% 83% 85%
03: Procesos Mejorar los índices de gestiónPorcentaje de ejecución plan de manejo
ambiental90% 95% 100%
03: Procesos Mejorar los índices de gestión Puntos de enlace 6 7 8
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energíaFactor de potencia determinado 0,92 0,94 0,94
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Número de estudios realizados y
aprobados90% 95% 100%
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Número de transformadores analizados
por mes17 18 19
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energíaPorcentaje de avance de actualización 50% 55% 60%
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de luminarias cambiadas
respecto al total6% 8% 10%
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de normas técnicas
actualizadas90% 95% 100%
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energíaPorcentaje de obras ejecutadas 90% 95% 100%
03: ProcesosReducir en el segundo año el 0,5% de
pérdidas no técnicas
Porcentaje de reducción de pérdidas no
técnicas1,00% 0,80% 1,00%
Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Peligro Precaucion MetaResultado
Actual
04: Aprendizaje y CrecimientoFortalecer capacidad técnica y
tecnológica
Porcentaje de equipos actualizados
técnicamente adquiridos70% 75% 80%
04: Aprendizaje y CrecimientoFortalecer capacidad técnica y
tecnológica
Porcentaje de tiempo disponible del
sistema informático80% 83% 85%
04: Aprendizaje y Crecimiento Mejorar nivel satisfacción laboral Porcentaje de cumplimiento 80% 85% 90%
04: Aprendizaje y Crecimiento Mejorar nivel satisfacción laboralPorcentaje de cumplimiento de
actividades80% 85% 90%
04: Aprendizaje y Crecimiento Mejorar nivel satisfacción laboralPorcentaje de cumplimiento plan de
capacitación80% 85% 90%
122
123
3.10 EFICACIA DEL OBJETIVO
En este gráfico se muestra la eficacia por cada objetivo estratégico
planteado, aquí se muestra la perspectiva, el problema, el objetivo estratégico, en inductor,
el indicador, la iniciativa, el Porcentaje de presupuesto disponible y el porcentaje de
ejecución presupuestaria incluido los colores del semáforo para una visualización más
rápida de los logros.
124
125
126
127
128
3.11. EFICACIA DEL TABLERO DE COMANDO
INDICADOR UNICO DEEFICACIA DEL TABLERO DE COMANDO
Logro: DATOS NO CARGADOS / Meta: 100%
01: FINANCIERAPeso: 22,00% - Logro: DATOS NO CARGADOS
02: CLIENTESPeso: 22,00% - Logro: DATOS NO CARGADOS
03: PROCESOSPeso: 34,00% - Logro: DATOS NO CARGADOS
04: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Peso: 22,00% - Logro: DATOS NO CARGADOS
129
3.12. GRAFICOS DE IMPACTO
Se puede graficar los resultados a través de un gráfico similar a un velocímetro
en el que a según los resultados muestra se está en peligro con el color rojo, precaución
color amarillo, logro con el color verde y el azul si ha superado la meta.
3.13. PRIORIZAR INICIATIVAS
En varias reuniones de trabajo con representantes de las diferentes áreas se
estableció la prioridad de los proyectos es decir se dio un peso a cada proyecto y se
estableció las siguientes resultados:
3.14. ASIGNACION DE PRESUPUESTO
Se realiza la asignación presupuestaria en el siguiente formato. Para cada
proyecto determinado en el Plan Operativo se realizó la asignación presupuestaria,
Volver Graficar Imprimir
0,00%
Número de contratos de cartera
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5,00 3,00 2,00 0,00
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO 27 23 8 8 29 50 29 12 2 55 17 29 27 37 17 4 6 12 8 17 7 42 17 42 15 48 29 48 36 42 29 50 42 37 29 37 37 37 47 3 1 54 50
01: FinancieraIncrementar 0,5% en Recaudación vs
FacturaciónIA IA IM IB IN IN IA IA IB IN IB IB IB IB IB IA IB IB IB IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IB IN IN IN
01: Financiera Optimizar los Recursos Financieros IA IM IM IM IB IM IM IA IM IA IB IB IM IB IB IM IB IB IM IM IM IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IM IA IN IN
02: ClientesIncrementar nivel de satisfacción del
clienteIM IA IM IB IB IB IN IB IA IN IA IA IA IB IA IA IA IA IA IM IA IB IA IM IA IB IM IB IB IM IM IB IM IN IB IN IN IN IN IA IA IB IN
02: ClientesLograr los índices de confiabilidad
Regulación CONELEC 004/01IN IB IB IB IN IN IB IM IA IN IN IB IB IN IN IM IB IB IA IA IA IB IB IM IM IB IB IB IA IB IM IM IM IN IN IN IN IN IN IM IB IB IN
02: ClientesMantener y mejorar los niveles
actuales de generación de energíaIN IN IN IN IB IN IN IN IB IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IA IA IA IA IA IA IN IA IN IN
03: ProcesosReducir en el segundo año el 0,5% de
pérdidas no técnicasIN IN IB IB IN IN IB IB IM IN IN IN IN IN IN IM IB IB IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IN IM IN IN
03: ProcesosReducir anualmente en 0,25% las
Pérdidas técnicas de energíaIN IN IN IB IN IN IN IN IB IN IN IN IN IN IN IN IA IM IN IB IB IB IN IN IM IB IN IB IN IM IM IN IB IN IN IN IN IN IN IB IM IN IN
03: Procesos Mejorar los índices de gestión IB IM IB IM IM IB IB IM IM IB IM IB IB IB IB IA IM IB IM IB IA IN IB IB IB IB IM IB IM IN IN IN IN IB IB IB IB IB IB IA IA IM IM
04: Aprendizaje y Crecimiento Mejorar nivel satisfacción laboral IB IN IM IA IA IM IB IB IM IN IB IM IM IM IA IB IB IB IM IB IM IB IA IB IB IN IM IN IB IM IB IB IB IB IB IB IB IB IB IA IA IB IB
04: Aprendizaje y CrecimientoFortalecer capacidad técnica y
tecnológicaIN IN IA IB IB IN IN IN IM IN IA IN IN IM IM IB IM IB IB IB IB IA IA IM IA IM IA IM IM IB IA IM IM IA IA IA IA IA IM IA IM IN IA
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ag
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cias
1
IA : Impacto Alto
IM : Impacto Medio
IB : Impacto Bajo
IN : Impacto Nulo
1
Inicio
Anterior
Siguiente
Actualizar Borrar Evaluacion
Zoom
5
3
2
0 (?) Video Tutorial
130
considerando el presupuesto de inversión para expansión, inversión para reposición y
presupuesto de operación y mantenimiento distribuyéndose de la siguiente manera:
131
3.15. SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO A JUNIO 2010
Para la evaluación y seguimiento del Plan Operativo 2010 se realizó varias
reuniones con las diferentes áreas y con funcionarios de los diferentes niveles jerárquicos
en el cual se determinó en avance de cada uno de los proyectos planteados y utilizando
herramientas computaciones se obtuvo los siguientes resultados:
Seleccionar un Indicador:
Número de agencias con mantenimiento
8
Semaforos Perspectiva Objetivo Estrategico Indicador Peligro Precaucion Meta
Resultado Actual
01: Financiera
Incrementar 0,5% en Recaudación vs Facturación
Número de contratos de cartera
0 0 1 0
01: Financiera
Incrementar 0,5% en Recaudación vs Facturación
Puntos de recaudación
0 0 1 56
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Número de sitios interconectados
2 3 4 4
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Porcentaje de aplicación normativa
95% 98% 100% 15%
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Porcentaje de disminución de accidentes laborales
4% 3% 2% 1%
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Porcentaje de pagos realizados
95% 98% 100% 50%
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Porcentaje de recaudación
90% 95% 98% 99%
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Porcentaje recaudación clientes morosos
90% 95% 98% 99%
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Porcentaje vehiculos renovados
80% 90% 95% 3%
01: Financiera
Optimizar los Recursos Financieros
Precio promedio de compra
75% 80% 85% 85%
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Incremento porcentual del indice de satisfacción del cliente
80% 85% 87% %
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Número de agencias con mantenimiento
3 4 5
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Número de Agencias construidas
0 1 2 0
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Número de agencias instaladas con seguridad
8 10 12 0
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Porcentaje de avance construccion edificio matriz
90% 95% 100% 10%
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Porcentaje de conexión del servicio eléctrico y del medidor
90% 95% 98% 90%
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Porcentaje de ejecución obras FERUM
90% 95% 100% 19%
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Porcentaje de ejecución
90% 95% 100% 5%
132
regeneración
02: Clientes Incrementar nivel de satisfacción del cliente
Porcentaje de incremento del índice de satisfacción del cliente
80% 85% 87%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Implementación en subestaciones
90% 95% 100% 100%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Número de fallas reducidas
25% 28% 30% 25%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Número de subestaciones automatizadas
1 1 2 1
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Número de subestaciones compradas
0 0 1 0
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Número de subestaciones con reposición
1 1 2 2
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de construcción subestaciones
40% 45% 50% 0%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios lineas de subtransmisión
50% 55% 60% 0%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios SCADA
90% 95% 100% 10%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de estudios subestaciones
50% 55% 60% 0%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de avance de reenrutamiento de clientes
20% 25% 30% 23%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de fiscalizaciones de instalaciones de acuerdo a normas
80% 83% 85% 70%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de líneas mejoradas
1 1 2 2
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de repuestos adquiridos para subestaciones
40% 45% 50% 12%
02: Clientes Lograr los índices de confiabilidad Regulación CONELEC 004/01
Porcentaje de subestaciones con mejoras
70% 75% 80% 0%
02: Clientes Mantener y mejorar los niveles actuales de generación de energía
Contratación de estudio central San Gabriel
0 0 1 0
02: Clientes Mantener y mejorar los niveles actuales de generación de energía
Horas de parada por falla
1% -5% -10% -5%
02: Clientes Mantener y mejorar los niveles actuales de generación de energía
Kw generados y horas de funcionamiento
90% 95% 100% 100%
02: Clientes Mantener y mejorar los niveles actuales de generación de energía
Porcentaje de avance del contrato La Playa
50% 55% 60% 0%
02: Clientes Mantener y mejorar los niveles actuales de generación de energía
Porcentaje de avance del proyecto Buenos Aires
50% 55% 60% 30%
02: Clientes Mantener y mejorar los niveles actuales de generación de energía
Porcentaje de contratación de estudio la Plata
0 0 1 0
03: Procesos
Mejorar los índices de gestión
Módulos implementados
1 2 3 2
133
03: Procesos
Mejorar los índices de gestión
Porcentaje de ejecución de proyectos de inversión
80% 83% 85% 0%
03: Procesos
Mejorar los índices de gestión
Porcentaje de ejecución plan de manejo ambiental
90% 95% 100% 50%
03: Procesos
Mejorar los índices de gestión
Puntos de enlace 6 7 8 3
03: Procesos
Reducir anualmente en 0,25% las Pérdidas técnicas de energía
Factor de potencia determinado
0,92 0,94 0,94 0,94
03: Procesos
Reducir anualmente en 0,25% las Pérdidas técnicas de energía
Número de estudios realizados y aprobados
90% 95% 100% 20%
03: Procesos
Reducir anualmente en 0,25% las Pérdidas técnicas de energía
Número de transformadores analizados por mes
17 18 19 19
03: Procesos
Reducir anualmente en 0,25% las Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de avance de actualización
50% 55% 60% 20%
03: Procesos
Reducir anualmente en 0,25% las Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de luminarias cambiadas respecto al total
6% 8% 10% 11%
03: Procesos
Reducir anualmente en 0,25% las Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de normas técnicas actualizadas
90% 95% 100% 95%
03: Procesos
Reducir anualmente en 0,25% las Pérdidas técnicas de energía
Porcentaje de obras ejecutadas
90% 95% 100% 20%
03: Procesos
Reducir en el segundo año el 0,5% de pérdidas no técnicas
Porcentaje de reducción de pérdidas no técnicas
1,00% 0,80% 1,00% 0,50%
04: Aprendizaje y Crecimiento
Fortalecer capacidad técnica y tecnológica
Porcentaje de equipos actualizados técnicamente adquiridos
70% 75% 80% 60%
04: Aprendizaje y Crecimiento
Fortalecer capacidad técnica y tecnológica
Porcentaje de tiempo disponible del sistema informático
80% 83% 85% 99%
04: Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar nivel satisfacción laboral
Porcentaje de cumplimiento
80% 85% 90% 100%
04: Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar nivel satisfacción laboral
Porcentaje de cumplimiento de actividades
80% 85% 90% 70%
04: Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar nivel satisfacción laboral
Porcentaje de cumplimiento plan de capacitación
80% 85% 90% 40%
En el Anexo 3 se detalla el seguimiento más detallado de cada uno de los proyectos
constantes en el Plan Operativo 2010. Este resultado fue puesto en consideración y
aprobado por el Directorio de Empresa en sesión del 23 de septiembre de 2010.
134
CAPITULO IV
4. IMPACTOS
Para la evaluación de los impactos del proyecto y su incidencia sobre el medio que se
ejecutará, se utilizará una matriz de impactos para cada uno de los aspectos y sus elementos
de análisis.
La técnica está basada en la matriz diagnóstica de la Empresa y con criterio de la autora del
proyecto, la misma que consiste en dar valores a los elementos de cada aspecto a analizar y
así determinar el impacto del proyecto propuesto. El análisis de las matrices consiste en
justificar las razones, causas y circunstancias del porqué se origina cada uno de los
indicadores. La valoración se asigna según los niveles de impacto que se establece en la
siguiente figura:
4.1 NIVELES DE IMPACTO
Figura 28
Fuente: Investigación Personal
Elaboración: Autora de la investigación
Luego de valorar estos rangos definidos para cada elemento del aspecto general de análisis
se realiza una sumatoria y el valor obtenido se divide para el número de indicadores
sometidos a juicio, obteniendo de esta forma el impacto que la ejecución del proyecto
dejará sobre el aspecto y sus elementos de análisis.
3 Impacto Positivo Alto
2 Impacto Positivo Medio
1 Impacto Positivo Bajo
0 Impacto Nulo
-1 Impacto Negativo Bajo
-2 Impacto Negativo Medio
-3 Impacto Negativo Alto
135
Al hacer una evaluación de todos los aspectos relacionados con el impacto que el proyecto
tenga sobre su entorno se determina el impacto general del mismo, aspecto fundamental
para la decisión de implementación del proyecto o no.
4.2 IMPACTO CIENTIFICO
Figura 29
í ∑
í
La ejecución de este proyecto consolidará la Teoría de Kaplan y Norton cuando
señalan que el Balance Score Card no es un proceso de gestión independiente, es un paso
de un proceso continuo lógico, que moviliza a una organización desde una declaración de
misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados.
Esta herramienta utilizada en muy pocas empresas ha dado excelentes resultados por lo que
la tendencia es la implementación de una herramienta moderna y comprobada.
IMPACTO CIENTIFICO
INDICADOR
INDICADOR
Herramienta Innovadora
Fuentes de Consulta
Gestión Empresarial
TOTAL
NIVELES DE IMPACTO
-3 -2 -1 0 1 2
X
2
3
X
X
6
136
4.3 IMPACTO ETICO
Figura 30
∑
En el campo ético El desarrollo del presente trabajo ayudará a fortalecer en los
trabajadores de la Empresa Eléctrica regional Norte los valores institucionales como la
ética, lealtad, confianza, responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, comunicación
efectiva.
Al utilizar la herramienta propuesta se podrá medir en las evaluaciones que se realicen y al
ser incluidos todos los niveles jerárquicos habrá un compromiso de los trabajadores para
identificarse con los valores institucionales.
IMPACTO ETICO
INDICADOR
INDICADOR
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
Responsabilidad
Compromiso
TOTAL
NIVELES DE IMPACTO -3 -2 -1 0 1 2
X
2
3
X
X
X
9
137
4.4 IMPACTO ECONOMICO
Figura 31
ó ∑
ó
Las actividades administrativas, financieras y técnicas tendrán un impacto positivo
alto contando con una herramienta adecuada que permita por una parte alcanzar los
objetivos estratégicos empresariales y por otra convertirse en un referente para la
administración del sector energético.
La implantación del Balance Score Card ayudará a optimizar los recursos económicos de la
Empresa Eléctrica Regional Norte puesto que al realizar las evaluaciones periódicas del
Plan Estratégico y Operativo permitirá tomar correctivos para el cumplimiento de las metas
plasmadas en el presupuesto institucional.
IMPACTO ECONOMICO
INDICADOR
INDICADOR
Herramienta toma
decisiones
Evaluación económica
Control presupuestario
TOTAL
NIVELES DE IMPACTO
-3 -2 -1 0 1 2 3
X
X
X
9
138
4.5 IMPACTO GENERAL DEL PROYECTO
Figura 32
∑
Se puede observar que el impacto general del proyecto es positivo, tanto en lo científico,
ético y económico por lo que al realizar la implementación del Tablero de Comando en la
Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. será de gran utilidad y se podrá reflejar y evidenciar
luego de concluido el año 2010 y realizado el seguimiento para la toma de decisiones.
IMPACTO GENERAL
INDICADOR
INDICADOR
Impacto Científico
Impacto Etico
Impacto Económico
TOTAL
NIVELES DE IMPACTO
-3 -2 -1 0 1 2 3
X
X
X
9
139
CONCLUSIONES
En el desarrollo de la presente investigación se ha analizado cuales son los pasos a seguir
para la implementación de del Tablero de Comando en la institución, y en este análisis
teórico ha sido posible detectar que no se cuenta con una herramienta administrativo para el
seguimiento y control del Plan Estratégico y Operativo por lo que se podría concluir que:
1. La Empresa Eléctrica Regional Norte S.A. cuenta con un Plan Estratégico y
Operativo que no es difundido a los niveles jerárquicos existentes por lo que su
efectividad es casi nula.
2. La Empresa no cuenta con una herramienta para el seguimiento y control del Plan
Estratégico y Operativo.
3. La institución cuenta con un área responsable de la elaboración del Plan Estratégico
y Operativo.
4. Al momento la Empresa no cuenta con indicadores que midan la gestión
Administrativa, técnica y financiera.
140
RECOMENDACIONES
Luego del análisis de la información existente en la Empresa se plantea y se hace un ensayo
de la implementación del Balance Score Card, con todos los procedimientos establecidos
para realizar la medición de la gestión Administrativa, Técnica y Financiera por lo que se
sugiere las siguientes recomendaciones:
1. Es necesario la implementación del Tablero de Comando para el seguimiento y
control del Plan Estratégico y Operativo existentes en la Empresa Eléctrica
Regional Norte S.A.
2. Difundir la estrategia a seguir a todos los niveles jerárquicos para lograr el
cumplimiento total del los objetivos, planes y proyectos planteados en el Plan
Estratégico y Operativo.
3. La herramienta propuesta permitirá a través de los indicadores propuestos, medir la
gestión Administrativa, Técnica y Financiera de la institución; información que
servirá a los directivos para la toma de decisiones; por lo que deben ser aprobados
por el organismo correspondiente.
4. En el área responsable de la elaboración del Plan Estratégico, es necesario asignar a
un Controller (responsable de la utilización de esta herramienta) para que realice el
seguimiento y control permanente del Plan Estratégico y Operativo; con la finalidad
de mantener información confiable y oportuna en la toma de decisiones.
141
GLOSARIO
Acciones correctivas Acción implementada para corregir las causas que generaron un
problema o un resultado no acorde con lo esperado, con el
propósito de prevenir su recurrencia.
Accionista Una persona o empresa que posea una o más acciones de una
sociedad.
Actividad Conjunto de tareas ejecutadas por uno o más trabajadores, que
conforman el trabajo de una entidad.
Burótica Mecanización o automatización de los trabajos de oficina por
medios electrónicos. Ofimática.
Control Proceso de monitorear las actividades de la organización para
comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o
desviaciones.
Eficacia Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, es el grado
en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas y
otros efectos que se había propuesto. Este resultado tiene que ver
con los resultados del proceso de trabajo de la entidad, por lo que
debe comprobarse que la producción o el servicio se
complementen con la cantidad y calidad esperadas y que sea
socialmente útil el producto obtenido o el servicio prestado.
Eficiencia Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado, el indicador de eficiencia relaciona dos
variables, permitiendo mostrar la optimización de los insumos
empleados para el cumplimiento de las metas.
Ergonomía Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo,
herramientas y el ambiente físico.
Estrategia Esquema que contiene la determinación de los objetivos o
propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a
seguir. Es la manera de organizar los recursos.
Ética Principios que distinguen al comportamiento correcto del
142
incorrecto.
FULL-COST
PRICING
En contabilidad, método para determinar el coste de los productos
consistente en imputarle (cargar) no sólo sus costes directos, sino
también la parte proporcional de los costes fijos o cargas de
estructura.
Gestión Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otros individuos. Es la capacidad de la
institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el
adecuado uso de los recursos disponibles.
Impacto Técnica la cual consiste en impresionar con un mensaje
promocional a la audiencia.
Management Gestión: es la responsable de la gestión de la operación.
Metas Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y
unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para
lograrlo. Se compone de Verbo + cantidad + unidad de medida +
tiempo + localización. Logros que las compañías se imponen
alcanzar.
Misión Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o
semipermanente una organización, un área o un departamento.
Razón de ser de una organización. Una compañía enuncia las
intenciones incluyendo el área de intereses, sus intenciones,
relaciones internas
Niveles jerárquicos Son los diversos escalones o posiciones que ocupan en la
estructura organizacional los cargos o las personas que ejercen y
que tienen suficiente autoridad y responsabilidad para dirigir o
controlar una o más unidades administrativas.
Objetivos
estratégicos
Son los propósitos de cambio radical hacia los cuales debe estar
enfocada la institución para lograr su desarrollo, son coherentes
con su misión.
Performances Rendimiento del desempeño.
Plan estratégico Conjunto de acciones claves que debe realizar la organización
para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos planteados.
Plan Operativo Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de
mediano y largo plazos. Es el conjunto armónico de políticas,
143
estrategias, objetivos, metas, actividades y el presupuesto
institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un
objetivo.
Políticas Guías para orientar la acción; criterios o lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez en el ambiente de una organización.
Proceso de control Los procedimientos y políticas a parte del ambiente de control y
el sistema de contable establecidos por la máxima autoridad, para
proporcionar una seguridad razonable de lograr objetivos
específicos de la entidad.
Servicio al cliente
Servicio al Cliente es el servicio que proporciona una empresa
para resolver dudas o resolver problemas que pueden surgir con
sus productos o con sus servicios prestados. Existen instalaciones
especializadas en atender los requerimientos de los clientes.
Visión Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en
cuanto se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la
empresa por medio de sus objetivos, metas y misiones a corto,
mediano y largo plazo.
144
FUENTES DE INFORMACION
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edición, Editorial Gestión 2000,
España 2009.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. La Organización Focalizada en la
Estrategia, Editorial Gestión 2000,
España 2000.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos, Editorial Gestión
2000, España 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral, Editorial Gestión 2000,
España 2001.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Execution Premium, Editorial
Gestión 2000, España 2008.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alignment, 2a edición, Editorial
Gestión 2000, España 2007.
LARA, R. Enderson, Taller de Redacción del Trabajo Científico, Editorial
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LUNA, Pablo; Proyectos y Planificación, Imprenta Atahualpa Quito- Ecuador
2004.
PEREZ, A., Alfredo, Control de Gestión y Tablero de Comando, Editorial
Depalma, Argentina 2000.
PEREZ, A., Alfredo, Manual para la Construcción de Indicadores Financieros y
no Financieros, Curso Planeamiento Estratégico 2010 The
Execution Premium, Quito- Ecuador 2009.
PEREZ, A., Alfredo, Indicadores de Gestión y Tablero de Comando integral
para el sector público The Execution Premium, Quito-
Ecuador 2010.
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145
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TAMAYO, T. Mario; El Proceso de la Investigación Científica, Editorial
Limusa, 4ta edición, Mexico 2003.
UNCTAD, Conferencia de las Naciones Unidas “Orientación sobre Indicadores
de la Responsabilidad de las Empresas en los informes anuales”
Ginebra 2008.
VOGEL, Mario; Seminario de Tablero de Comando Quito- Ecuador 2009
ZORRILLA, A. Santiago; TORRES X. Miguel; Guía para Elaborar la Tesis,
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edición Mexico 1992.
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www.gestiopolis.com/.../bsc-tableros-de-mando-balance-scorecard.htm
www.zeusconsult.com.mx
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www.12manage.com/methods_balancedscorecard_es.html
www.cacitgroup.com/.../tcomando/tcomando.htm
www.acape.com.mx
www.degerencia.com/.../el_tablero_de_comando_una_herramienta_a_elegir_sin_t
emor_a_equivocarse
www.scribd.com/.../Tablero-de-Comando-Robert-Kaplan
www.wfbsc2008.com.ar/img/varios/.../di_stefano_tablero_wfbsc.pdf
www.ganaropciones.com/tablero.htm
www.tablero-decomando.com/.../indicadoresfinancieros.htm
www.e-visualreport.com/tablero-comando.html
www.economicas.unlz.edu.ar/.../DiStefano-TableroComando.pdf
www.slideshare.net/.../tablero-de-comando
146
www.cacitgroup.com/.../tcomando/tcomando.htm
/www.biocom.com/sistema/tablero_de_comandos/introduccion.html
147
ANEXO 1
ENCUESTA PARA DETERMINAR LA EXISTENCIA DE ALGUNA HERRAMIENTA
PARA EL CONTROL DEL PLAN ESTRATEGICO Y OPERATIVO DE EMELNORTE
1 ¿Cuenta la empresa con un Plan Estratégico?
SI
NO
2 ¿Se elabora anualmente los Planes Operativos?
SI
NO
3 ¿El plan Estratégico y operativo es difundido en todos los niveles de la empresa?
SI
NO
4 El plan Estratégico y operativo es elaborado por:
Directivos
Equipo de Estrategas
Consultor Externo
Directivos y trabajadores
5 ¿Qué tanto conoce sobre el Balance Scorecard?
Mucho
Poco
Nada
6 ¿Existe una herramienta de control del Plan estratégico y Operativo como el
Balance Scorecard?
SI
NO
7 ¿Conoce si la Empresa tiene determinados Indicadores de gestión?
SI
NO
148
8 ¿Si la respuesta a la pregunta anterior es SI favor identifique cuáles indicadores
conoce?
Administrativos
Técnicos
Financieros
9 ¿Se realiza seguimiento a la ejecución del plan Estratégico y Operativo?
SI
NO
10 ¿Existe personal asignado para el seguimiento del Plan Estratégico y operativo?
SI
NO
11 ¿Cuál es el área de la Empresa encargada de efectuar la evaluación del Plan
Estratégico?
Planificación
Financiero
Distribución
Otras
No conoce
12 ¿El seguimiento de cumplimiento del Plan Estratégico y Operativo es realizado por?
Técnicos
Especialistas
Otros
13 ¿Cómo financia el presupuesto EMELNORTE?
Recursos Propios
Presupuesto General de Estado
Particulares
14 ¿Cuál es el financiamiento de las obras a corto plazo que realiza la empresa?
Recursos Propios (VAD)
Presupuesto General de Estado
Particulares
149
15 ¿Los proyectos de la Empresa están vinculados dentro de un Plan de Expansión
(largo plazo)?
SI
NO
16 ¿Cuál es el financiamiento de las obras a largo plazo que realiza la Empresa?
Recursos Propios (VAD)
Presupuesto General de Estado
Particulares
150
ANEXO 2
ENTREVISTA AL ING. MARCO LARA EXPERTO EN BALANCE SCORECARD
1. ¿En su opinión es necesario que al plan estratégico y operativo se le haga un
seguimiento de su ejecución, por qué?
2. ¿Puede aplicarse el Cuadro de Mando Integral a empresas de servicios como
EMELNORTE?
3. ¿Cómo se puede conseguir apoyo para un proyecto de Cuadro de Mando Integral?
4. ¿Se debe tener una estrategia antes de crear un Cuadro de Mando Integral?
5. ¿Cuántos indicadores debería haber en un Cuadro de Mando Integral, y cuál debería
ser el mix entre las distintas perspectivas?
6. ¿Qué beneficios tendría la Empresa si se contara con una herramienta como el
Balance Scorecard o Tablero de Comando?
7. ¿En qué se diferencia el Cuadro de Mando Integral de la Gestión de la Calidad
Total?
8. ¿Debería compartirse el cuadro de Mando Integral con analistas financieros y
accionistas?
