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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA
DISTRIBUIDORA DE MOTOS, VENTAS DE REPUESTO, Y SERVICIO
TÉCNICO DE LA MARCA “BAJAJ”, EN EL CANTÓN PICHINCHA, PROVINCIA
DE MANABÍ.AÑO 2013.
AUTORA
CINTIA SILVANA LOOR SALTOS
DIRECTORA DE TESIS
ING. ELSYE TERESA COBO LITARDO. M.Sc
Quevedo – Ecuador
2015
ii
CERTIFICACIÓN
Ing. Elsye Teresa Cobo Litardo M.Sc, Docente de la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo, certifico que la
egresada Srta. Cinthia Silvana Loor Saltos, realizó la tesis de grado previo a la
obtención del título de Ingeniera en Gestión Empresarial, titulada: ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA DISTRIBUIDORA DE
MOTOS, VENTAS DE REPUESTO, Y SERVICIO TÉCNICO DE LA MARCA
“BAJAJ”, EN EL CANTÓN PICHINCHA, PROVINCIA DE MANABÍ. AÑO
2013, bajo mi dirección, habiendo cumplido con las disposiciones
reglamentarias para el efecto.
Ing. Elsye Teresa Cobo Litardo. M.Sc
DIRECTORA DE TESIS
iii
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARERRA INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA
DISTRIBUIDORA DE MOTOS, VENTAS DE REPUESTO, Y SERVICIO
TÉCNICO DE LA MARCA “BAJAJ”, EN EL CANTÓN PICHINCHA,
PROVINCIA DE MANABÍ. AÑO 2013
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA
EN GESTIÓN EMPRESARIAL PRESENTADA AL HONORABLE CONSEJO
DIRECTIVO
APROBADO:
__________________________
Lcdo. Bolívar Yepez. M.Sc
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
______________________ _________________________
Ing. Oscar Moncayo. M.Sc Ing. Washington Carreño. M.Sc
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Quevedo- Ecuador
2015
iv
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Cinthia Silvana Loor Saltos, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado, para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que
se incluyen en este documento.
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual por su reglamento y por la normativa vigente.
Egda. Cintia Silvana Loor Saltos
C.I 0926887522
v
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi
carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una
vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad. Le doy gracias a
mis padres Ramón y Leonor por apoyarme en todo momento, por los valores
que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad de tener una
excelente educación en el transcurso de mi vida A mis hermanas Dolores,
Gema y Daniela por ser parte importante de mi vida y representar la unidad
familiar.
A mis amigos por confiar y creer en mí y haber hecho de mi etapa universitaria
un trayecto de vivencias que nunca olvidaré.
A mi gran amigo el Ing. Luis Navia por su apoyo incondicional y valiosa
orientación en el transcurso de este proyecto.
A todas las personas que hicieron todo en la vida para que yo pudiera lograr
mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía que el camino se
terminaba, a ustedes por siempre mi corazón y mi agradecimiento.
Mi más amplio agradecimiento a la Ing. Elsye Cobos, tutora de esta tesis, por
su valiosa orientación y apoyo en la conclusión del mismo.
Mi más amplio agradecimiento a la UTEQ, y a mis estimados maestros, que, a
lo largo de mi carrera, me han transmitido sus amplios conocimientos y sus
sabios consejos; especialmente a la Ing. Elsye Cobo, quien, muy
acertadamente, dirigió esta tesis.
Cintia
vi
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino,
darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se
presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la
dignidad ni desfallecer en el intento.
Para mis padres por ser el pilar fundamental en mi vida, por todo su esfuerzo y
sacrificios, consejos, comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y
por facilitarme los recursos necesarios para estudiar. Me han dado todo lo que
soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi
perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos, gracias a ustedes hoy
puedo alcanzar mi meta.
A mi familia quienes por ellos soy lo que soy, Gracias por haber fomentado en
mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida. Mil palabras no
bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus consejos en los
momentos difíciles.
A todos, espero no defraudarlos y contar siempre con su valioso apoyo, sincero
e incondicional.
Cintia
vii
RESUMEN EJECUTIVO
El estudio de factibilidad busca satisfacer las necesidades de la población del
cantón Pichincha, provincia de Manabí que ven en las motocicletas una
alternativa viable como medio de transporte para realizar sus actividades, el
33% de la población utiliza motos como su principal medio de transporte esto
indica que una distribuidora de motos es de gran importancia para contribuir al
desarrollo socio económico de este cantón manabita.
En dicha localidad no existe una distribuidora de motos, que brinde servicio
técnico o venta de repuestos, en la actualidad hay varios almacenes que
brindan créditos directos a la población pero el malestar persiste en el tiempo
de espera y la documentación requerida por lo que se requiere una empresa
que ofrezca venta directa y asesoría técnica, elaborado los estudios técnicos,
legales, económicos y financiero se muestra que el proyecto es viable, ya que
existe el financiamiento para poner en marcha dicho proyecto.se necesitará
una inversión de $ 54.099,46, para que la distribuidora de motos y venta de
repuestos inicie sus operaciones.
El resultado obtenido del Valor actual neto es de $ 94.612,17, demuestra que
es conveniente invertir en una distribuidora de motos en el cantón Pichincha, la
tasa interna de retorno de este proyecto es del 78%, superando la exigida por
el mercado actual (8.34%), esto nos indica que este estudio de factibilidad es
rentable para sus accionista.
Dicha empresa tendrá un gran impacto a la sociedad ya que ofrecerá puestos
de empleo y contribuirá al desarrollo socio económico del cantón Pichincha.
viii
SUMMARY
The feasibility study seeks to meet the needs of the population of Canton
Pichincha, Manabí province who see motorcycles as a viable alternative means
of transport for their activities, 33% of the population uses bikes as their primary
mode of transportation that indicates that a distributor of motorcycles is very
important to contribute to the socio economic development of this manabita
canton.
In this town there is a distributor of motorcycles that provide service or sell
parts, at present there are several stores that provide direct loans to the
population but the discomfort persisted in waiting time and the required
documentation that is required a company that provides direct marketing and
technical assistance, prepared the technical, legal, economic and financial
studies show that the project is viable, as there is funding to launch this
proyecto.se need an investment of $ 54,099.46, for the distribution of
motorcycles and spare parts begin operations.
The obtained results of the NPV is $ 94,612.17, shows that it is wise to invest in
a motorcycle dealership in Canton Pichincha, the internal rate of return on this
project is 78%, exceeding that required by the current market (8.34%), this
indicates that this feasibility study is profitable for their shareholders.
This company has a huge impact on society as provide jobs and contribute to
the socio economic development of the Canton Pichincha.
ix
INDICE GENERAL
Contenido Página
Portada ................................................................................................................ i
Certificación del Director de Tesis ..................................................................... ii
Miembros del tribunal ........................................................................................ iii
Declaración de autoría y sesión de derecho ..................................................... iv
Agradecimiento ................................................................................................... v
Dedicatoria ........................................................................................................ vi
Resumen ejecutivo ........................................................................................... vii
Summary .......................................................................................................... viii
Índice general .................................................................................................... ix
Índice de cuadros .............................................................................................. xiii
Índice de gráficos .............................................................................................. xv
Índice de anexos .............................................................................................. xvi
Esquema de codificación ................................................................................. xvii
Dublín core...................................................................................................... xviii
CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Introducción .............................................................................................. 2
1.2. Problematización ..................................................................................... 3
1.3. Formulación del problema ....................................................................... 4
1.4. Sistematización del problema ................................................................... 4
1.5. Justificación ............................................................................................. 4
1.6. Objetivos .................................................................................................. 5
1.6.1. General..................................................................................................... 5
1.6.2. Específicos ............................................................................................... 5
1.7. Hipótesis ................................................................................................... 6
1.7.1. Hipótesis general ...................................................................................... 6
1.8. Variables .................................................................................................. 6
1.8.1. Variable independiente ............................................................................. 6
1.8.1. Variable dependiente ............................................................................... 6
x
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Fundamentación Teórica ........................................................................... 8
2.1.1. Factibilidad ............................................................................................... 8
2.1.2. Tipologías de proyectos ........................................................................... 9
2.1.3. Estudio de viabilidad ............................................................................... 10
2.1.4. Estudio de mercado ............................................................................... 11
2.1.5. Mercado proveedor ................................................................................. 12
2.1.6. Mercado competidor ............................................................................... 12
2.1.7. Inversión del proyecto ............................................................................ 13
2.1.8. Plan de negocios .................................................................................... 14
2.1.9. Utilidad del plan de negocios .................................................................. 15
2.1.10. Tipos de planes de negocios ................................................................ 15
2.1.11. Análisis del entorno ............................................................................... 17
2.1.12. Análisis de la industria ......................................................................... 20
2.1.13. Plan estratégico empresarial ................................................................ 20
2.1.14. Análisis FODA ....................................................................................... 21
2.1.15. Estrategia de negocio ........................................................................... 23
2.1.16. Descripción de productos o servicio ..................................................... 23
2.1.17. Estrategias de precios .......................................................................... 23
2.1.18. Estrategia de distribución o plaza ........................................................ 24
2.1.19. Estrategia de promoción ....................................................................... 24
2.1.20. Estrategia de servicio al cliente o postventa ......................................... 25
2.1.21. Estrategias de posicionamiento ............................................................ 25
2.1.22. Plan de operaciones ............................................................................. 26
2.1.23. Objetivos de operaciones ...................................................................... 27
2.1.24. Plan de recursos humanos ................................................................... 27
2.1.25. Plan financiero ...................................................................................... 28
2.1.26. Análisis de costo ................................................................................... 29
2.1.27. Punto de equilibrio ................................................................................ 30
2.1.28. Inversión inicial ..................................................................................... 30
2.1.29. Capital de trabajo .................................................................................. 31
2.1.30. Fuentes de financiamiento ................................................................... 31
xi
2.1.31. Proyección de flujo de caja .................................................................. 32
2.1.32. Análisis de rentabilidad ........................................................................ 33
2.1.33. Análisis de sensibilidad y riesgo de la unidad de negocio..................... 33
2.1.34. Estado de ganancias y pérdidas ........................................................... 34
2.1.35. Balance general .................................................................................... 34
2.2. Fundamentación conceptual .................................................................... 34
2.2.1. Servicio .................................................................................................. 34
2.2.2. Producto ................................................................................................. 35
2.2.3. Evaluación Financiera ............................................................................ 35
2.2.4. Análisis e interpretación de estados financieros ..................................... 35
2.2.5. Áreas de análisis financiero .................................................................... 36
2.2.6. Razones o índices financieros ................................................................ 38
2.2.7. Tasa Interna de Retorno TIR .................................................................. 41
2.2.8. Definición de la TIR ................................................................................. 41
2.2.9. Valor actual neto VAN ............................................................................. 42
2.2.10. Flujo de caja .......................................................................................... 43
2.2.11. Distribuidora ......................................................................................... 44
2.3. Fundamentación legal .............................................................................. 44
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Localización y duración de la investigación ........................................... 46
3.2. Materiales y equipos .......................................................................... 47
3.3. Métodos ................................................................................................ 47
3.4. Técnicas de investigación ..................................................................... 49
3.5. Fuentes de referencias .......................................................................... 49
3.6. Diseño de investigación ....................................................................... 50
3.7. Población y muestra .............................................................................. 50
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Tabulación, e interpretación de las encuestas .......................................... 53
4.2. Discusión ................................................................................................. 65
xii
4.3. Estudio de factibilidad .............................................................................. 66
4.3.1 Las 4 P ................................................................................................... 66
4.3.2. Estudio de mercado .............................................................................. 68
4.3.3. Estudio técnico ........................................................................................ 70
4.3.4. Ingeniería del proyecto ........................................................................... 71
4.3.5. Organización administrativa ................................................................... 72
4.3.6. Análisis ambiental .................................................................................. 74
4.3.7. Factibilidad legal .................................................................................... 74
4.3.8. Estudio económico ................................................................................. 74
4.3.9. Financiamiento ....................................................................................... 78
4.3.10. Ingresos ............................................................................................... 81
4.3.11. Costos ................................................................................................. 85
4.3.12. Estudio financiero ............................................................................... 90
4.3.13. Evaluación de proyectos ...................................................................... 97
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones ........................................................................................... 102
5.2. Recomendaciones ................................................................................... 103
CAPÍTULO VI: BIBLIOGRAFÍA
6.1. Bibliografía .............................................................................................. 105
6.1. Linkografia ............................................................................................... 106
Anexos ............................................................................................................ 107
xiii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Página
1 Materiales y equipos utilizados en el proyecto. .................................... 47
2 Género ................................................................................................. 53
3 Actividad ............................................................................................... 54
4 Ubicación geográfica ............................................................................ 55
5 Medios de transportes .......................................................................... 56
6 Ciudad de preferencia .......................................................................... 57
7 Factores importantes antes de adquirir una moto ................................ 58
8 Marca de moto ..................................................................................... 59
9 Distribuidora de motos. ........................................................................ 60
10 Lugar que adquiere repuestos. ............................................................ 61
11 Revisión posterior ................................................................................ 62
12 Existencia de distribuidora de motos. .................................................. 63
13 Aceptación de distribuidora de motos .................................................. 64
14 Precio y modelo. ................................................................................. 66
15 Repuestos ........................................................................................... 67
16 Demanda futura ................................................................................... 69
17 Oferta ................................................................................................... 69
18 Tecnología ........................................................................................... 75
19 Movilización .......................................................................................... 75
20 Muebles de oficina ............................................................................... 75
21 Depreciación de activos fijos ................................................................ 76
22 Mercaderías motos............................................................................... 76
23 Mercaderías repuestos ........................................................................ 77
24 Resumen de la inversión ...................................................................... 78
25 Financiamiento ..................................................................................... 79
26 Tabla de amortización del crédito ........................................................ 79
27 Venta de motos .................................................................................... 81
28 Ventas de repuestos ........................................................................... 82
29 Proyección de ventas .......................................................................... 84
xiv
30 Costos fijos y variables ......................................................................... 85
31 Costos de ventas de motos ................................................................. 85
32 Costos de ventas de repuestos ............................................................ 86
33 Sueldos y salarios ................................................................................ 88
34 Sueldos y salarios proyectados ........................................................... 89
35 Gastos administrativos ........................................................................ 90
36 Resumen operacional .......................................................................... 90
37 Estado de resultado proyectado ........................................................... 91
38 Flujo de caja proyectado ...................................................................... 93
39 Balance general proyectado ................................................................. 95
40 Relación costo beneficio ...................................................................... 97
41 Punto de equilibrio.............................................................................. 100
xv
ÍNDICE DE GRÁFICO
Gráfico Página
1 Ubicación del cantón Pichincha............................................................. 46
2 Género .................................................................................................. 53
3 Actividad ................................................................................................ 54
4 Ubicación geográfica ............................................................................. 55
5 Medios de transportes ........................................................................... 56
6 Ciudad de preferencia ........................................................................... 57
7 Factores importantes antes de adquirir una moto ................................. 58
8 Marca de moto ...................................................................................... 59
9 Distribuidora de motos. ......................................................................... 60
10 Lugar que adquiere repuestos............................................................... 61
11 Revisión posterior ................................................................................. 62
12 Existencia de distribuidora de motos. ................................................... 63
13 Aceptación de distribuidora de motos ................................................... 64
14 Macro localización ................................................................................. 70
15 Edificios ................................................................................................. 71
16 Organigrama ........................................................................................ 73
xvi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Página
1 Operacionalizacion de la variable ..................................................... 108
2 Encuestas ......................................................................................... 112
3 Fotos ................................................................................................. 116
xvii
ESQUEMA DE CODIFICACIÓN
1 TÍTULO M Estudio de factibilidad para la
implementación de una distribuidora de
motos, ventas de repuesto, y servicio
técnico de la marca “Bajaj”, en el cantón
Pichincha, provincia de Manabí. año 2013
2 CREADOR M Cinthia Silvana Loor Saltos
3 MATERIA M Ciencias Empresariales; Escuela de
Gestión Empresarial
4 DESCRIPCIÓN M Esta investigación se desarrolló en el
cantón Pichincha, provincia de Manabí. El
proyecto es factible porque los métodos de
evaluación de proyectos así lo demuestran.
5 EDITOR M FCE: Carrera Gestión Empresarial; Cinthia
Loor Saltos
6 COLABORADOR O Ninguno
7 FECHA M
8 TIPO M Tesis de Grado; Articulo
9 FORMATO R doc MS Word 2010;pdf
10 IDENTIFICADOR M http://biblioteca.uteq.edu.ec
11 FUENTE O Gestión Empresarial (2014)
12 LENGUAJE M Español
13 RELACIÓN O Ninguno
14 COBERTURA O Dirección. Ubicación del proyecto
15 DERECHOS M Autora
16 AUDIENCIA O Tesis de Pregrado
xviii
DUBLIN CORE
1 TÍTLE M Feasibility study for the implementation of a
distribution of motorcycles, parts sales, and
service of the brand "Bajaj" in the Canton
Pichincha, Manabí province. 2013.
2 CREATOR M Cinthia Silvana Loor Saltos
3 SUBJECT M Business Sciences; School of Management
4 DESCRIPTIÓN M This research was conducted in the Canton
Pichincha, Manabí province. The project is
feasible because the methods of project
evaluation to prove it.
5 PUBLISHER M FCE: Business Management Career; Cinthia
Loor Saltos
6 CONTRIBUTOR O Neither
7 DATE M
8 TYPE M Degreee Thesis;Article
9 FORMAT R doc. MS Word 2010;pdf
10 IDENTIFIER M http://biblioteca.uteq.edu.ec
11 SOURCE O Business Management (2013)
12 LANGUAJE M Spanish
13 RELATIÓN O Neither
14 COVERAGE O Location Address of Proyects
15 RIGHTS M Author
16 AUDIENCE O Bachelor Thesis
CAPITULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
2
1.1. Introducción
Desde el origen de la dolarización en el Ecuador las empresas buscan ir
innovando y adaptándose a los cambios del entorno y de esta manera tomar
decisiones tales como la puesta en marcha de nuevas sucursales de sus
negocios, para alcanzar un nivel de ventas que le permita mejorar su inversión.
Las grandes, pequeñas y medianas empresas se han visto en la necesidad de
implementar estrategias a largo, mediano o corto plazo para esta manera
fortalecer su capital.
Las estrategias buscan que las empresas mejoren sus niveles de ventas como
repuesta a las necesidades y requerimientos de la población en general, para
esto es necesario realizar un estudio de factibilidad en el cantón Pichincha
provincia de Manabí donde la mayoría de sus habitantes se dedican a la
agricultura y al comercio informal. La falta de vías de acceso en la zona rural ha
obligado a usar medios de transporte más rápidos como las motocicletas
convirtiéndose en una alternativa para la población.
Dentro de este contexto la Distribuidora de motos “Bajaj”, líder en la región por
la venta de dicho medio de transporte, ha direccionado sus comercializaciones
en este cantón manabita, como una respuesta favorable al alto índice de
ventas de motos en cantones aledaños como El Empalme brindando a la
ciudadanía la venta directa de este medio de transporte, para satisfacer sus
necesidades comerciales, escolares entre otros. Este trabajo de investigación
está compuesto de seis capítulos cuyo contenido detallo a continuación:
Capítulo I: Comprende un estudio contextual de la investigación, en lo que
respecta a la principal problemática del mercado de motocicletas del Cantón
Pichincha, se definieron objetivos generales y específicos del actual proyecto.
Capitulo II: Se definió la parte teórica, conceptual y legal abarcando conceptos
y pensamientos de autores especializados en el tema de interés.
3
Capitulo III. Se procedió a realizar un estudio metodológico con el análisis de
los métodos, técnicas a emplear en la investigación, se detalló la población y la
formula a utilizar para el trabajo de campo.
Capitulo IV. En este capítulo se plasmaron los resultados de la investigación
con la tabulación e interpretación de las encuestas desarrolladas, e igual
manera se diseñó la propuesta alternativa misma que es un estudio de
factibilidad para la implementación de una distribuidora de motos.
Capitulo V. Se establecieron conclusiones y recomendaciones
Capítulo VI, VII. En este capítulo se elaboró la parte bibliográfica y anexa.
1.2. Problematización
En el cantón Pichincha, provincia de Manabí se ha incrementado en los últimos
años la venta directa de motos, siendo esta la solución inmediata a la
ausencia de transporte rápidos en la zona rural y en la periferias de la zona
urbana, por lo que este medio se ha constituido en una alternativa donde las
personas de 14 años en adelante incluidos hombres y mujeres satisfacen sus
necesidades comerciales y escolares.
En dicha localidad no existe una distribuidora de motos, que brinde servicio
técnico o venta de repuestos de la misma marca, que permita que los usuarios
acudan hasta estas dependencias para acceder una compra o un crédito
inmediato, causando esto en un problema ya que viajan hasta ciudades lejanas
ocasionando gastos adicionales.
4
1.3. Formulación del problema
¿Cómo incide un estudio de factibilidad para la implementación de una
distribuidora de motos, venta de repuestos, y servicio técnico de la marca
“Bajaj”?, en el cantón Pichincha, provincia de Manabí?
1.4. Sistematización del problema
¿Un estudio de mercado permitirá identificar la necesidad de los habitantes
para la adquisición de motocicletas hindúes con características de alto
rendimiento, repuestos, y servicio técnico de la marca “Bajaj”, en el cantón
Pichincha?
¿Un estudio técnico, permitirá determinar la localización y tamaño del
proyecto?
¿A través de qué mecanismos se determinará la rentabilidad y retorno de la
inversión del proyecto?
1.5. Justificación
Las empresas grandes, medianas y pequeñas en la actualidad se han
convertido en motores principales para el desarrollo del país, el fortalecimiento
de su capital se debe al alto nivel de ventas de sus productos, lo que genera
empleos a la colectividad siendo un motor para el fortalecimiento de la
economía local, provincial y nacional.
La Distribuidora de motos “Bajaj” es una empresa que ha tenido un crecimiento
acelerado en algunas ciudades del país, por lo que se ha visto en la necesidad
de abrir nuevos locales comerciales en sitios estratégicos, donde las personas
utilizan con mayor frecuencia medios de transportes rápidos como son las
5
motos. Una de estas ciudades es Pichincha ubicada en la provincia de Manabí
con 30.475 habitantes tanto en la zona urbana y rural.
La falta de vías de acceso rápidos ha provocado que la ciudadanía opten por
adquirir estos modernos y rápidos medios de transportes, acudiendo a
ciudades lejanas para adquirir estos medios de transporte ya que no existe un
local, almacén o distribuidora donde la ciudadanía haga su adquisición. Por lo
anteriormente expuesto se justifica la realización del presente proyecto donde
se estudiará la factibilidad para implementar una distribuidora de motos en
dicho cantón Manabita.
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Determinar la factibilidad para la implementación de una distribuidora de motos,
venta de repuesto, y servicio técnico de la marca “Bajaj”?, en el cantón
Pichincha, provincia de Manabí.
1.6.2. Específicos
1. Determinar la viabilidad comercial del proyecto.
2. Establecer la localización, el tamaño y factores que deben considerarse
en la adquisición de maquinarias y equipos.
3. Conocer la viabilidad económica y financiera del proyecto.
6
1.7. Hipótesis
1.7.1. General
La implementación de una distribuidora de motos, ventas de repuestos y
servicio técnico en el cantón Pichincha, provincia de Manabí, permitirá el
desarrollo socio económico del cantón.
1.7.2. Especificas
1. El estudio de mercado permitirá conocer la oferta y la demanda de las
ventas de motos.
2. La ingeniería del proyecto permitirá identificar la magnitud de la
empresa en su tamaño y localización.
3. La rentabilidad de la inversión incidirá en el posicionamiento financiero
de la empresa.
1.8. Variables
1.8.1. Variable Independiente
Distribuidora de motos
1.8.2. Variable dependiente
Desarrollo socio económico
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
8
2.1. Fundamentación Teórica
2.1.1. Factibilidad
Sapag (2007). El estudio de factibilidad tiene como propósito identificar todas
las opciones y sus viabilidades como único camino para lograr un óptimo con la
decisión. Para recomendar la aprobación es preciso estudiar un mínimo de
cuatro viabilidades que condicionarán el éxito o fracaso de una inversión: la
viabilidad técnica, organizacional y financiera.
El nivel de factibilidad es esencialmente dinámico es decir proyectan los costos
y beneficios a lo largo del tiempo y los expresa mediante un flujo de caja
estructurado en función de criterios convencionales previamente establecidos.
(Diccionario contable “alegsa.com.ar). El estudio de factibilidad, es una de
las primeras etapas del desarrollo de una inversión
El estudio incluye los objetivos, alcances y restricciones sobre el sistema,
además de un lógico de alto nivel del sistema actual (si existe). A partir de
esto, se crean soluciones alternativas para el nuevo sistema, analizando para
cada una de éstas, diferentes tipos de factibilidades.
Los tipos de factibilidades básicamente son:
* Factibilidad técnica: si existe o está al alcance la necesaria para el sistema.
* Factibilidad económica: relación beneficio costo.
* Factibilidad operacional u organizacional: si el sistema puede funcionar en la
organización.
Para cada solución factible, se presenta una planificación preliminar de su
implementación.
El estudio de factibilidad, es una tarea que suele estar organizada y realizada
por los analistas de sistemas. El estudio consume aproximadamente entre un
9
5% y un10% del costo estimado total del proyecto, y el período de elaboración
del mismo varía dependiendo del tamaño y tipo de sistema a desarrollar.
2.1.2. Tipologías de proyectos
Sapag (2007). Las inversiones independientes son las que pueden realizar sin
depender ni afectar o ser afectadas por otros proyectos. Dos proyectos
independientes pueden conducir a la decisión de hacer ambos, ninguno o solo
uno de ellos. Por ejemplo, la decisión de comprar o alquilar oficinas es
independiente de la decisión que se tome al respecto al sistema informático.
Las inversiones mutuamente excluyentes, como su nombre lo indica,
corresponden a proyectos opcionales,
Una complejidad adicional a las ya mencionadas es la gran diversidad de tipo
de proyectos de modernización que se puede presentar en una empresa en
marcha, cada uno de los cuales requiere consideraciones especiales para su
evaluación.
Una primera clasificación de estos proyectos se realiza en función de la
finalidad de la inversión, es decir, del objetivo de la asignación de los recursos
que permiten distinguir entre proyectos que buscan crear nuevos negocios o
empresas y proyectos que buscan evaluar un cambio, mejora o modernización
en una empresa existente.
Entre estos últimos se identifican, por ejemplo, proyectos que involucran el
outsourcing, la internalización de servicios o elaboración de productos
provistos por empresas externas, la ampliación del nivel de operación de la
empresa, el abandono de ciertas líneas de producción o el simple reemplazo o
renovación de activos que pueden o no implicar cambios en algunos costos,
pero no en los ingresos ni el nivel de operación de la empresa.
10
2.1.3. Estudios de viabilidad
Sapag (2007). La decisión de emprender una inversión, como todo proceso
decisional, tiene cuatro componentes básicos:
a. El decisor, que puede ser un inversionista, financista o analista;
b. Las variables controlables por el decisor, que pueden hacer variar el
resultado de un mismo proyecto dependiendo de quién sea el;
c. Las variables no controlables por el decisor y que influyen en el
resultado del proyecto; y
d. Las opciones o proyectos que se deben evaluar para solucionar un
problema o aprovechar una oportunidad de negocios.
Suponiendo que es viable técnicamente construir un nuevo piso sobre la
estructura actual del edificio, todavía se debe determinar si la nueva altura está
dentro de los rangos permitidos de contractibilidad y de los límites de los
rasantes respectos del área del terreno. La viabilidad económica busca definir,
mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto,
si es rentable la inversión que demanda su implementación. El resto de este
texto se concentra en el análisis de la viabilidad económica de proyectos.
La viabilidad de gestión busca determinar si existen las capacidades
gerenciales internas en la empresa para lograr la correcta implementación y
eficiente administración del negocio. En caso de no ser así, se debe evaluar la
posibilidad de conseguir el personal con las habilidades y capacidades
requeridas en el mercado laboral; por ejemplo, al internalizar un proceso que
involucre tareas muy distintas de las desarrolladas hasta ahora por la empresa.
11
2.1.4. El estudio de mercado
Sapag (2007). El estudio del mercado, en cualquier tipo de proyecto, constituye
una fuente de información de primera importancia tanto para estimar la
demanda como para proyectar los costos y definir precios, aunque es
frecuente, sin embargo, incurrir en el error de considerarlo únicamente como un
análisis de la demanda y de los precios del producto que se fabricara o del
servicio que se ofrecerá.
Para una correcta formulación y preparación del proyecto, más que uno, deben
considerarse cuatro estudios de mercado: el del proveedor, el del competidor,
el del distribuidor y el del consumidor. Cada uno de ellos proporciona una gran
cantidad de información útil para evaluar un proyecto, a la vez que su omisión
puede inducir a graves errores en la decisión de su aprobación o rechazo. La
figura ilustra las relaciones entre estos mercados:
P
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o
v
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Proyecto
Competidor
D
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12
2.1.5. Mercado proveedor
Sapag (2007). En el mercado de los proveedores se deben estudiar tres
aspectos fundamentales: los precios de los insumos, la disponibilidad y la
calidad. El precio de los insumo determinara una parte de los costos del
proyecto e influirá en el monto de las inversiones, tanto de activos fijos como de
capitán operativo. En este sentido, se deberá investigar lo que se denomina
concepto ampliado del precio, el que, además de determinar los valores
actuales en que se transan los insumos en el mercado y sus tendencias a
futuro.
2.1.6. Mercado competidor
Sapag (2007). El estudio del mercado competidor tiene la doble finalidad de
permitir al evaluador conocer el funcionamiento de empresas similares a las
que se instalarían con el proyecto y de ayudarlo a definir una estrategia
comercial competitiva con ellas. Sin embargo, los alcances del estudio van más
allá de la sola determinación de la competencia para atender a un cliente.
Además de conocer al competidor con el objeto de evaluar la posibilidad de
captar a nuevos consumidores, se debe considerar un mercado no tradicional.
Por ejemplo, un proyecto que elaboraría productos agrícolas que requieren un
servicio de frigorizacion puede competir por este servicio con otro que elabora
productos de mar. El estudio del mercado competidor indirecto busca identificar
las relaciones comerciales que deberá asumir el proyecto para lograr contar
con personal especializado, insumos, servicios, distribuidores y proveedores
que garanticen su normal funcionamiento cuando sea implementado.
El mercado competidor directo es, sin duda, la principal fuente de información a
la que una persona no experta en un tema puede recurrir para conocerlo. La
mayoría de los expertos en evaluación de proyectos saben casi nada de
clínicas obstétricas, fábricas de redes de pesca o tratamiento de aguas
servidas, entre muchos otros. Por tal motivo, conocer lo que se hace en
13
empresas similares, a qué tipo de usuario o cliente se atiende, como, con que
tarifas, con qué apoyo promocional, a través de que distribuidor, etcétera, será
una tarea básica en la definición de la propia estrategia comercial del proyecto
que, a su vez, es la que determinara parte importante de las inversiones,
costos y beneficios.
No siempre el paciente elige la mejor clínica por su capacidad resolutiva de la
patología que lo afecta, si no que se preocupa del nombre de la clínica, de que
si tiene habitación individual con baño privado y el televisor, acceso de
visitantes a estacionamientos y precios de atención, entre otros. Es clásico el
caso de muchos hospitales públicos, con capacidades demostradas de
atención de patologías complejas, que reciben más pacientes derivados de
otros establecimientos que por adscripción directa, por la mala imagen
general.
2.1.7. Inversiones del proyecto
Sapag (2007). La mayoría de las inversiones de un proyecto se concentra en
aquellas que se deben realizar antes del inicio de la operación, aunque es
importante de considerar también las que se deben realizarse durante la
operación del proyecto, tanto por la necesidad de remplazar activos como para
enfrentar la ampliación proyectada del nivel de actividad. Las inversiones de
reemplazo se incluirán en función de la vida útil de cada activo, la que se puede
calcular de acuerdo con distintos criterios.
Criterio contable: supone que los activos deberán ser reemplazados en la
misma cantidad de años en que pueden ser depreciados contablemente;
Criterio técnico: define el periodo de reemplazo en función de estándares
predeterminados de uso, que se relacionan con tasas estudiadas de fallas,
obsolescencia de los equipos, horas de trabajo, años, unidades producidas u
otra forman donde primen las características físicas de las inversiones;
14
Criterio comercial: determina el periodo de reemplazo en funcionamiento de
alguna variable comercial generalmente asociada a la imagen corporativa; por
ejemplo, el reemplazo de los vehículos de gerencia o la flota de vehículos que
distribuyen productos congelados para dar a los clientes una imagen de
modernidad, higiene y alta tecnología o renovar muy ocasionalmente los
vehículos en que se transportan vino, para dar una imagen de tradición,
antigüedad e, incluso.
Criterio económico: estima el momento óptimo económico de la sustentación,
es decir, cuando los costos de continuar con un activo son mayores que los de
invertir en uno nuevo.
2.1.8. Plan de negocios
Borello (2006). Podemos definir al plan de negocios como un documento
escrito que define con claridad los objetos de un negocio y describe los
métodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve como el mapa
con el que se guía su compañía. El plan de negocios es un documento único
que reúne toda la información necesaria para evaluar un negocio y los
lineamentos generales para ponerlos en marcha. Presentar este plan es
fundamental para buscar financiamiento, socios empresariales o inversionistas.
En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la
actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrá al accionar
sobre esta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas
en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlos en
marcha.
Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos
días o varios meses, ya que no se trata solo de redactar un documento si no de
imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica.
15
2.1.9. Utilidad de un plan de negocios
Borello (2006). El plan de negocios es una herramienta de comunicación
escrita que tiene esencialmente dos funciones: una que se pueda llamar
administrativa o interna y otra que es conocida como financiera o externa.
Desde el punto de vista interno, el plan de negocios sirve para: Conocer en
detalle el entorno en el cual se desarrollaran las actividades de la empresa.
2.1.10. Tipos de planes de negocio
Borello (2006). Existen muchos tipos de planes de negocio que responden a
las necesidades particulares de cada empresario o cada tipo de empresa. En
algunos casos, es posible desarrollar un mini plan de negocios, con la finalidad
de profundizar luego de su análisis, siempre y cuando logre despertar la
curiosidad y el interés de un inversionista. El análisis de un mini plan de
negocios, o más específicamente de una oportunidad de negocios, se
estructura de la siguiente manera:
Conceptos o idea de la empresa o negocio.
Modelo de la empresa o negocio.
Perfil del mercado objetivo: tamaño del mercado potencial y mercado objetivo,
estrategia del mercado.
Información del entorno que pudiera influir en el modelo de negocio y
desempeño de la organización.
Disponibilidad y acceso a recursos naturales o físicos.
Disponibilidad y acceso a recursos humanos calificados.
Tecnología que se empleara para el desarrollo de productos o servicios.
Redes empresariales.
Recursos financieros.
Análisis de la oportunidad.
Cronograma para la puesta en marcha de la idea de negocio.
16
Un plan de negocios, estrictamente hablando, debe mostrar la viabilidad
económica, social, técnica y ambiental de un nuevo negocio, sea para una
empresa en marcha o para la creación de una nueva empresa. A continuación
se presentan solo los tipos de planes de negocio más representativos y
comunes.
2.1.10.1. Plan de negocios para empresas en marchas
Borello (2006). El plan de negocios para una empresa en marcha debe evaluar
la nueva unidad de negocio de manera independiente y además deberá
distribuir los costos fijos de toda la empresa, entre todas las unidades de
negocios, incluida la nueva. Es muy común encontrar que a las nuevas
unidades de negocios no se les asigne costos de seguridad o administrativos,
pues consideran que dichos costos ya son cubiertos por la empresa que ya
está en marcha. Por otro lado, el plan de negocio para una empresa en marcha
deberá mostrar las fortalezas u debilidades de la empresa.
2.1.10.2. Plan de negocios para nuevas empresas
Borello (2006). Para las nuevas empresas, el desarrollo del plan de negocios
se convierte en una herramienta de diseño, y parte de una idea inicial a la cual
se le va dando forma y estructura para su puesta en marcha. En ella se debe
detallar tanto la descripción de la idea en sí misma, como los objetivos a ser
alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los planes de acción respectivos
para lograr las metas propuestas. Este plan, en el futuro, se convertirá en
insumo para retroalimentar el negocio.
2.1.10.3. Plan de negocios para inversionistas
Friend (2008). El plan de negocios debe estar redactado para atraer el interés
de los inversionistas. Por ello, es importante que el documento incorpore toda
la información necesaria sobre la idea o la empresa en marcha y sobretodo,
datos relevantes que determinen la factibilidad financiera del negocio y el
17
retorno de la inversión, que el inversionista puede obtener al apostar por la idea
propuesta. Debe ser claro, sencillo y contener la información relevante para
una evaluación financiera confiable.
2.1.10.4. Plan de negocios para administradores
Friend (2008). El plan de negocios para los administradores debe contener el
nivel de detalle necesario para guiar las operaciones de la empresa. Este plan
suele contener mayor nivel del detalle, pues muestra los objetivos, las
estrategias, las políticas, los procesos, los programas y los presupuestos de
todas las áreas funcionales de la empresa. Mientras que el plan de negocios
para los inversionistas no supera las 30 páginas, el plan de negocios operativo
suele tener una extensión de 50 a 100 páginas, dependiendo de la complejidad
del negocio.
2.1.11. Análisis del entorno
Stutely (2006). Un profundo análisis del entorno permitirá al empresario
identificar las amenazas que dificultarían su ingreso al mercado o la necesidad
de cambiar el rumbo de la empresa. Cuando se hace un análisis del entorno,
por lo general se estudian los siguientes factores: económicos, sociales,
políticos y legales, tecnológicos y ambientales. El análisis del entorno se debe
hacer pensando en: ¿Cuáles son las variables que podrían representar una
oportunidad o una amenaza para la nueva empresa o unidad de negocio?
2.1.11.1. Factores económicos
Borello (2008). El empresario debe conocer: El comportamiento y la tendencia
de la inflación y las tasas de interés, el crecimiento de la producción nacional
por sectores.
El ingreso promedio familiar y la capacidad de ahorro de la población. Los
niveles de empleo y desempleo, así como los índices de empleabilidad, entre
otros.
18
2.1.11.2. Factores socioeconómicos
Borello (2008). Los factores socioeconómicos de mayor impacto en las
empresas son:
El tamaño de la población y la distribución de personas en los niveles
socioeconómicos, de los países donde se encuentra su mercado objetivo. La
estructura de edad de la población y su distribución geográfica. La calidad de la
mano de obra disponible y la calidad técnica y profesional de los trabajadores.
El nivel de educación y cultura de la población y el porcentaje de pobres y
analfabetos. La disposición de compra del público objetivo y los hábitos de
consumo. Los cambios en la estructura social y demográfica del país.
2.1.11.3. Factores políticos y legales
Borello (2008). Deberá tomar en consideración: Los impuestos directos e
indirectos que deberá pagar. Leyes antimonopolio. Preferencias arancelarias.
Las políticas de promoción a la inversión en ciertas zonas del país. Las
disposiciones nacionales e internacionales sobre lo que se pueda o no hacer
en cada país. Las regulaciones y desregulaciones locales. La burocracia local e
internacional y los niveles de corrupción.
2.1.11.4. Factores tecnológicos
Borello (2008). Los cambios en la tecnología han afectado sustancialmente
todas las industrias desde la década de los setenta. En algunos casos los
impactos han sido muy positivos aumentando sustancialmente la
competitividad de las empresas, pero en otros, las empresas han quebrado por
incapacidad de adecuarse a los cambios tecnológicos. La tecnología es
fundamental para analizar las amenazas u oportunidades que puede darse en
una industria. Nivel de inversión en investigación y desarrollo que se está
dando en la industria. Desarrollo y disponibilidad de tecnología moderna o de
19
última generación en el país donde se realiza la producción y en el país de
destino. Costo de cambio y adopción de nuevas tecnologías.
Cambios tecnológicos que con menos tiempo y menor costo, vuelven más
eficientes a las empresas y por lo tanto más competitivas en sus sistemas de
producción, distribución, manejo de recurso humano, servicios logísticos, etc.
Nivel de inversión y periodo de retorno de la inversión, antes que la nueva
tecnología se vuelva obsoleta.
2.1.11.5. Factores ambientales
Borello (2008). En la actualidad existe una gran preocupación por el impacto
de la producción en las condiciones ambientales del planeta. A continuación se
presentan algunos de los impactos que el desarrollo mundial ha generado:
El calentamiento global.
La escasez de agua.
El cambio de cultivos orientados a la alimentación, por cultivos orientados a la
generación de energía.
La contaminación de las aguas.
Los cambios climáticos que vienen generando grandes desastres naturales.
La contaminación del espacio.
La transformación de grandes áreas forestales en áreas agrícolas.
La transformación de áreas agrícolas en zonas urbanas.
El análisis del entorno es fundamental para detectar las oportunidades y
amenazas y por lo general se hace sobre la base de entrevistas en profundidad
a expertos en el sector. Además, gracias a la diversidad y gran calidad de
fuentes secundarias tales como revistas especializadas, informes de mercado e
internet, este análisis puede hacerse rápidamente y con un buen nivel de
profundidad.
20
Todos estos factores e indicadores deben analizarse en la medida que tengan
un impacto, positivo o negativo, sobre el desempeño del negocio. Este análisis
no debe extenderse más allá de la información necesaria para tomar
decisiones, pues no se trata de hacer un análisis sectorial, sino de identificar
aquellas variables o factores que podrían influir en la empresa.
2.1.12. Análisis de la industria
Borello (2008). Se habla de industria, se entiende que es el conjunto de
empresas que fabrican productos que compiten entre ellos o que son sustitutos
cercanos. El análisis de una industria, implica el estudio de aquellas fuerzas
que podrían afectar directamente el desarrollo y desempeño de una empresa.
De acuerdo con el modelo de Michael Porter (2013), estas fuerzas son:
Los competidores actuales.
Los competidores potenciales.
Los productos o servicios sustitutos.
Los clientes.
Los proveedores.
Este análisis debe llevar a el empresario a tomar decisiones por eso no debe
ser una descripción de variables, sino un profundo análisis, que permita a
responder a las siguientes cinco preguntas.
2.1.13. Plan estratégico de la empresa
Borello (2008). El plan estratégico de una empresa comienza con una relación
de las variables que pudieran representar fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA) para ella. Sea para una empresa en marcha o
para una nueva iniciativa empresarial, se comienza con un listado de las
oportunidades y amenazas que fueron identificadas en el análisis del entorno y
en el análisis de la industria, gracias al estudio o sondeo del mercado. Luego
21
se presentan las debilidades y las fortalezas de la empresa o del equipo
gerencial.
Cuando se trata de una empresa en marcha, es necesario mostrar cuáles son
sus recursos, sus capacidades y sus aptitudes centrales que se emplearan
para crear una posición competitiva en el mercado; porque, haciendo uso de
estos elementos las empresas realizan mejores actividades que sus
competidores, diferenciándose y creando un valor mayor valor para sus
clientes. A través de este análisis de los componentes de una organización, el
empresario podrá decidir cuáles son las fortalezas y debilidades internas de la
empresa.
Pero, cuando se trata de una nueva empresa ¿Cómo evaluamos los factores
internos de una organización inexistente? En este caso, la evaluación interna
se basa en el análisis de las capacidades, los conocimientos y los recursos del
equipo empresarial fundador. Por lo tanto, no será la evaluación de una
empresa sino de un equipo de personas.
2.1.14. Análisis FODA
Friend (2008). El análisis FODA o análisis de fortaleza, oportunidades,
debilidades y amenaza es una herramienta que se utiliza para conocer la
situación presente de una empresa, identifica las amenazas y oportunidades
que surgen del ambiente y determinar las fortalezas y debilidades internas de la
organización.
2.1.14.1. Visión
Friend (2008). El Realizado el análisis FODA, el siguiente paso es determinar
la visión de la empresa, es decir, lo que la empresa quiere ser en el futuro. Por
lo general, la visión de la empresa responde a la visión o sueño del empresario
y suele establecerse por un periodo superior a los tres años
22
2.1.14.2. Misión
Friend (2008). El La misión de una empresa es su razón de ser .Para poder
definirla se debe responder a las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿En que creemos?
Si bien son siete preguntas que nos permiten establecer la misión, la idea es
que su redacción sea lo suficientemente corta, para que todos los miembros de
la organización lo recuerden, pero también debe ser lo suficientemente precisa,
para que la empresa pueda diferenciarse claramente de sus competidores.
2.1.14.3. Objetivos estratégicos
Friend (2008). El No hay consenso en cuanto a cuales son las áreas en las
que las empresas competitivas deberían fijar sus objetivos estratégicos. Sin
embargo, se sabe que todo objetivo estratégico debe cumplir con tres
condiciones:
Establecerse para toda la organización.
Establecerse de manera permanente.
Establecerse en términos cuantitativos, en la medida de lo posible.
Los objetivos estratégicos suelen estar expresados en términos cuantitativos,
generalmente son de largo plazo y tienen carácter permanente.
23
2.1.15. Estrategia de negocio
Friend (2008). El Las estrategias se refieren a la forma como las
organizaciones alcanzas sus objetivos. En ese sentido, las estrategias
responden a la siguiente pregunta:
¿Cómo voy a actuar para alcanzar los objetivos propuestos y como voy a
responder a la competencia?
Las PYME, es decir las empresas que tienen una unidad de negocio, solo
tienen cuatro opciones para ingresar a un mercado o mantenerse en él. Estas
son:
Estrategia de liderazgo en costos.
Estrategia de diferenciación.
Estrategia de enfoques en costos.
Estrategias de enfoque en diferenciación.
2.1.16. Descripción de producto o servicio
Friend (2008). El primer elemento de la mezcla de marketing es el producto o
servicio. Cuando se le describe se está haciendo referencia a: su diseño, sus
características, sus bondades, su calidad y la calidad de los servicios anexos;
la cantidad, disponibilidad, y variedades del producto; los atributos del envase y
empaque, el servicio postventa, la marca y los beneficios que aporta.
2.1.17. Estrategia de precio
Friend (2008). Es sumamente importante definir los precios de los bienes o
servicios y además establecer las políticas de fijación de precios. La lista de
precios se fijara en función a las estructura de costo de la empresa, a los
precios de la competencia, a la percepción de los clientes los resultados
económicos esperados por el empresario. Recuerde que sus ventas
representan los ingresos de la empresa.
24
2.1.18. Estrategia de distribución o plaza
Friend (2008). La estrategia de distribución o plaza, también conocida como la
estrategia de lugar, hace referencia a la forma como se llegara al cliente o
consumidor final. En este punto, es necesario analizar cuáles son los canales
de distribución que la industria tiene, es decir:
¿Se vende directamente a los clientes?
¿Se utiliza representantes de ventas, distribuidores o agentes?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender?
¿Cómo accede a clientes “valiosos”?
¿Cuántos distribuidores hay y como están distribuidos geográficamente?
¿Los distribuidores tienen algún poder de negociación?
¿Los distribuidores están asociados?
El canal de distribución puede ser intensivo cuando se utilizan todos los
canales de distribución; puede ser selectivo cuando se usan algunos de los
intermediarios y puede ser exclusivo cuando se llega directamente del
productor al consumidor o usuario final.
2.1.19. Estrategia de promoción
Friend (2008). El objetivo fundamental de la estrategia de promoción es
comunicar y dar a conocer al mercado objetivo las bondades del producto o
servicio que se ofrece. Las estrategias de promoción están relacionadas con:
Actividades de publicidad.
Marketing directo.
Venta personal.
Promociones de ventas.
Cupones.
Sorteos.
Promociones conjuntas.
Programas de fidelidad.
25
Relaciones públicas.
Vender significa convencer a los clientes para que compren el producto o
servicio y para ello, hay que demostrarle que son buenos. Por eso, es
necesario entrenar profesionalmente a los vendedores y hay que definir
quienes coordinaran, supervisaran y controlaran el esfuerzo de los vendedores.
También hay que definir que capacitación se dará a cada vendedor y como se
les transferirá los conocimientos necesarios del producto o servicio y
desarrollar sus habilidades de ventas.
Independientemente de la estrategia o táctica de venta, usted debe asignarle a
cada vendedor un objetivo muy claro y preciso, definiendo la cantidad de
unidades a vender y el total de ingresos que debe generar. Cada vendedor
debe saber muy bien su objetivo en términos de cantidad y tiempo. Es función
del empresario determinar estos objetivos y asegurarse de que los vendedores
los tengan claramente establecidos.
2.1.20. Estrategia de servicio al cliente o postventa
Friend (2008). Cuando se describió el producto, se dijo que actualmente hablar
de producto implica hablar de servicio. La estrategia de servicio al cliente o
servicio postventa ha tenido gran auge o impacto desde los años noventa.
Como consecuencia de la globalización, la liberación comercial y el crecimiento
y desarrollo de los mercados, los productos que se ofrecen son fácilmente
imitables, por lo que la diferenciación entre ellos se dará en el ámbito de los
servicios de pre y postventa, y no necesariamente en el producto en sí mismo.
2.1.21. Estrategia de posicionamiento
Friend (2008). Con la finalidad de ocupar un lugar en la mente del consumidor
o clientes, el empresario buscara diferenciarse para poder ser recordado por
algún atributo en particular. Por lo general, se utiliza algunos de los elementos
de la mezcla de marketing para lograr un posicionamiento diferenciado. Estas
26
diferencias deben ser significativas para que puedan ser fácilmente percibidas
y recordadas por el público objetivos.
Es importante remarcar que para lograr un posicionamiento y ser recordado,
debe existir una demanda lo suficientemente grande, que valore el beneficio
adicional y que sea capaz de reconocer una mejora sustancial respecto a los
productos o servicios ofrecidos por la competencia. Cabe resaltar que estas
mejoras en beneficio de un posicionamiento determinado, deben ser evaluadas
en términos económicos, pues los incrementos de los costos para lograr una
determinada diferenciación, debe ser inferiores al incremento de las utilidades.
Lo fundamental del plan de marketing, es mostrar con claridad que hace al
producto o servicio diferente a los demás, y en qué medida satisface de mejor
manera a las necesidades de los clientes.
2.1.22. Plan de operaciones
Stutely (2006). En las secciones anteriores de su plan de negocios, el
empresario pudo haber convencido al lector que el producto o servicio ofrecido
es superior al de la competencia y que existen los suficientes clientes que
estarían dispuestos a comprarlos a un precio justo. Pero los inversionistas
saben que si el empresario no cuenta con la infraestructura adecuada, en una
ubicación conveniente y si no tiene un sistema eficiente de producción y
distribución.
La ubicación y disposición de las instalaciones y los procesos, para un flujo
productivo ordenado y eficiente. El orden, es la esencia de una producción
eficiente. Cuando las empresas comienzan a crecer, tienden a ser muy flexibles
y por lo tanto sus procesos y flujos se vuelven muy desordenados. Es
responsabilidad del empresario mantener el orden, dentro de una flexibilidad
que le permita satisfacer los requerimientos de sus clientes.
27
Los requerimientos de herramientas, máquinas y equipos, porque si no los
tenemos en las cantidades y funcionalidad adecuadas, el proceso productivo
tendrá problemas para el cumplimiento de los objetivos de plazos y calidad. La
estimación de la capacidad y el tamaño de la producción es importante para
cumplir con las metas empresariales, cuyo logro permite la satisfacción de los
clientes.
La programación del personal de acuerdo con las tareas y objetivos de
producción, es decir el número de personas necesarias para cada actividad, las
necesidades de capacitación, y números de horas de trabajo requeridas. El
control de inventarios, de insumos o materia prima, de productos sami
terminados y de productos terminados, para lograr un abastecimiento
adecuado tanto interna como externamente.
2.1.23. Objetivos de operaciones
Stutely (2006). Los objetivos del proceso de producción deben establecerse
en función a la demanda estimada y a la capacidad de producción disponible.
Para ello, se establecerá procesos e indicadores que permitan programar las
operaciones de la empresa. Los objetivos de operaciones generalmente están
en función a: La cuota o meta de producción, que tiene como base la
proyección de ventas y la capacidad productiva.
2.1.24. Plan de recursos humanos
Stutely (2006). Una vez definidos los objetivos y estrategias del plan de
marketing y del plan de operaciones, es muy importante que el empresario
desarrolle el plan de recursos humanos. Las personas son el elemento clave
del éxito empresarial y por ello un recurso humano de calidad podría significar
una ventaja para la empresa. El plan de recursos humanos debe considerar:
28
Las empresas podrán diferenciarse por el talento de su gente, pues la
tecnología es accesible a todas ellas por igual, en medida que tenga los
recursos económicos para adquirirla.
2.1.25. Plan financiero
Stutely (2006). El plan financiero es sumamente importante porque permite:
Determinar los recursos económicos necesarios para la realización del plan de
negocios, determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de
producción, ventas y administración determinar el monto de inversión inicial
necesario para dar inicio al negocio, determinar las necesidades de
financiamiento, determinar las fuentes de financiamiento, así como las ventajas
y desventajas de cada alternativa.
Es importante señalar que el plan financiero para una empresa en marcha es
distinto al plan financiero de una nueva iniciativa empresarial. Mientras que el
primero comienza con un análisis de la situación financiera de la empresa, el
segundo comienza identificando los datos, supuestos y políticas que guiaran
las proyecciones económicas y financieras del nuevo emprendimiento.
Cuando se trata de una empresa en marcha que quiere desarrollar un nuevo
producto o una nueva unidad de negocio, es fundamental mostrar la historia
financiera de la empresa de los últimos tres años o desde su fundación.
Esta información debe ser precisa, concreta, confiable y fácil de seguir y de
comprender. Si lo considera pertinente, podría incluir cartas de recomendación
de proveedores o instituciones del sistema financiero, que acrediten su buen
desempeño y el compromiso con sus obligaciones. Cuando el empresario
desarrolla un plan de negocios para una nueva empresa o una nueva unidad
de negocios de una empresa en marcha, es fundamental que precise cuales
son los datos, supuestos y políticas que guiaran las proyecciones.
29
Los datos relevantes para las proyecciones son aquellos objetivos establecidos
a lo largo del plan de negocios. En este sentido, el volumen de ventas
estimado, el precio de venta, el volumen de descuentos estimados, el precio de
venta, el volumen de descuentos estimado, los costos unitarios, los costos
totales, los costos fijos y variables y todos los gastos proyectados, son datos
que deben tomarse en consideración para el plan financiero.
Además de los datos y supuestos, el empresario debe definir cuáles son las
políticas que normaran las operaciones financieras de la empresa. Los
siguientes ejemplos reflejan algunas políticas que pueden establecer las
empresas:
2.1.26. Análisis de costo
Stutely (2006). Componentes de ingresos, costos y gastos, estimados a los
largo del plan de negocios, permitirán hacer un análisis de costos con la
finalidad de proyectar estados financieros y evaluar la rentabilidad del negocio.
¿Cómo se determinan los costos de producción?
Las dos formas más comunes de visualizar los costos son las siguientes:
a) Costo total = Total de costos de producción +
Total de costo de administración +
Total de costo de comercialización (ventas)
b) Costo total = Total de costo variables + Total de costos fijos
El costo de producción está conformado por:
Los materiales directos.
La mano de obra directa.
Los costos indirectos de fabricación.
Los costos de administración.
30
Los costos de comercialización.
Los costos variables.
Los costos fijos.
2.1.27. Punto de equilibrio
Stutely (2006). Una vez determinados los costos fijos y variables, es
importante que el empresario conozca cual es el número mínimo de productos
o servicios que debe vender para que la empresa no pierda dinero, es decir,
para que sus ingresos sean iguales a sus costos. El punto de equilibrio
normalmente se establece en unidades físicas o unidades monetarias, y es
sumamente útil para conocer cuánto es lo mínimo que se debe vender para
que los gastos fijos de la empresa y los gastos variables de las unidades
producidas estén cubiertos.
El empresario tiene que estar muy atento a esta información, pues muchas
veces operar la empresa con bajos niveles de producción genera pérdidas en
lugar de ganancias. El empresario realizara todos los esfuerzos necesarios
para alcanzar su punto de equilibrio en el menor tiempo posible. Solo cuando
los costos fijos y costos unitarios variables hayan sido cubiertos, se comenzara
a generar ganancias.
Margen de contribución por unidad producida = precio de venta – costo
variable unitario.
El punto de equilibrio se calcula resolviendo:
Punto de equilibrio del periodo = Total de costos fijos del periodo
Margen de contribución unitaria
2.1.28. Inversión inicial
Stutely (2006). El presupuesto de inversión inicial incluirá todos los activos
fijos, tangibles e intangibles, que se necesitan para iniciar las operaciones del
31
negocio. Algunos activos fijos pueden ser terrenos, unidades de transporte,
maquinarias, mobiliario, herramientas, computadoras, mientras que algunos
activos intangibles pueden ser licencias de computación, patentes,
transferencias de tecnologías, entre otros.
Dado que esta inversión inicial suele ser alta, el empresario buscara estrategias
para asociarse con proveedores de bienes de capital o alquilar algunos activos
en lugar de comprarlos. En este punto, el empresario desarrollara toda su
creatividad y todas sus redes de contactos para conseguir los recursos
necesarios para la inversión inicial.
2.1.29. Capital de trabajo
Stutely (2006). El capital de trabajo es el recurso económico adicional,
diferente de la inversión inicial, que se requiere para poner en marcha la
empresa. El capital de trabajo sirve para financiar la primera producción de la
empresa antes de recibir sus primeros ingresos por ventas. El capital de trabajo
servirá para financiar materia prima, pagar mano de obra directa, otorgar
créditos en las primeras ventas y contar con ciertos gastos que implica el
negocio.
Para calcular el capital de trabajo necesario para la operación de la empresa,
se debe proceder a comparar los egresos con los ingresos por una unidad de
tiempo, que puede ser semanal, quincenal o mensual. Para un empresario que
está comenzando sus operaciones es fundamental que estime el capital de
trabajo querido para no quedarse sin caja.
2.1.30. Fuentes de financiamiento
Stutely (2006). Una vez calculada la inversión inicial y el capital de trabajo
necesarios hay que determinar las fuentes económicas para financiar las
operaciones de la empresa. En líneas generales, el financiamiento puede venir
de:
32
Redes personales, ahorros personales, préstamos familiares, préstamos de
amigos.
Financiamiento de terceros, financiamientos de proveedores, sociedades
administradoras de fondos de inversión. Sistema financiero, créditos bancarios,
leasing, cajas de ahorro y crédito. Ayuda del estado, CFN, banco del fomento,
banco del estado.
2.1.31. Proyección de flujo de caja
Stutely (2006). El flujo de caja es la herramienta básica de planificación
financiera y de evaluación de proyectos. Sirve para:
Planificar, ordenar y controlar la liquidez de la empresa por un periodo
determinado. Ver si se puede cumplir con los compromisos adquiridos en las
fechas programadas. Evaluar la posibilidad de gestionar un financiamiento
adicional. Evaluar la necesidad de cambiar las condiciones de plazo en el cobro
a clientes y el pago a proveedores. Determinar la utilidad económica del
proyecto y estimar su rentabilidad.
El flujo de caja muestra todos los ingresos y egresos, actuales y futuros, que
tiene o tendrá un plan de negocios. Empieza con la inversión inicial y luego se
incluye la producción de ventas. La cifra de ventas será calculada en base a la
estimación de la demanda hecha como resultado del sondeo de mercado y a
las políticas de precios y descuentos establecidas por el plan de marketing. En
segundo lugar se incluyen los gastos y finalmente el financiero.
En resumen, el flujo de caja debe considerar tres aspectos importantes:
Ingresos: Total de cantidad vendida multiplicada por el precio unitario de venta.
Egresos: Suma de costos de fabricación + costos administrativos + costos de
comercialización. Financiamiento: Amortizaciones de interés y capital. Es decir,
todo aquello que signifique movimiento de dinero en efectivo en un periodo de
tiempo determinado.
33
2.1.32. Análisis de rentabilidad
Stutely (2006). Cualquier persona que invierta en un negocio desea una
rentabilidad, y la cual puede variar en función al riesgo del negocio y a sus
propias expectativas. Sin embargo, cualquier inversionista esperaría una
rentabilidad superior a la tasa de interés que ofrece las entidades bancarias,
pues poner el dinero en del banco tiene un riesgo significativamente menor.
2.1.33. Análisis de sensibilidad y riesgo de la unidad de negocio
Friend (2008). Este proceso consiste en analizar diferentes escenarios, ya
sean muy conservadores o muy optimistas, modificando algunas variables de
flujo de caja, como por ejemplo: el precio de los productos, las tasas de
intereses, la variación de los ingresos, entre otros. Este análisis nos muestra,
dependiendo de los escenarios:
Para hacer un buen análisis de sensibilidad, hay que reconocer que las
empresas también tienen riesgos operativos que son internos a la organización
y que podrían afectar considerablemente a la empresa. Por ejemplo, la
renuncia de personas claves o su contratación por parte de la competencia,
desperfectos en las maquinas que no pueden ser solucionados de inmediatos,
des abastimiento de materia prima por un crecimiento inesperado de la
demanda, por el ingreso de un nuevo e importante competidor a la industria.
También hay riesgos financieros, como la subida de la tasa de interés,
variaciones repentinas en los tipos de cambio que generan fuertes devaluación
y falta de capital de trabajo. No olvidemos los riesgos políticos, como, cambio
en las políticas de comercio exterior entre países, cambios en tasas impositivas
locales e internacionales, sanciones impuestas a un país para evitar el acceso
a clientes y materias primas, entre otros.
Son muchos y muy variados los riesgos que un negocio puede tener, pero el
análisis del entorno y de la industria que el empresario hizo al inicio del plan de
34
negocios, sobre la base de un profundo y exhaustivo estudio de mercado,
debería ayudarlo a minimizar estos riesgos.
2.1.34. Estado de ganancias y pérdidas
Friend (2008). Estado de ganancias y pérdidas, también llamado estado de
resultados, es un estado financiero que muestra la elegancia (utilidad) o
pérdida de un periodo determinado, es decir, la rentabilidad del negocio desde
un punto de vista operativo.
2.1.35. Balance general
Friend (2008). El balance general muestra la situación financiera de una
empresa en un momento determinado. Es una “fotografía” de la empresa que
muestra los activos (lo que la empresa tiene), los pasivos (lo que la empresa
debe) y el patrimonio, es decir lo que la empresa vale (diferencia entre activos y
pasivos).
De las tres herramientas mostradas: el flujo de caja, el estado de resultados y
el balance general, el empresario que recién comienza su empresa debe
preocuparse, fundamentalmente, por el flujo de caja y convertirlos en un flujo
de fondos. Este flujo de caja servirá para hacer un posterior análisis de
sensibilidad.
2.2. Fundamentación conceptual
2.2.1. El servicio
Lovelock (2005). Los gerentes necesitan reconocer que los procesos
operacionales por muy importantes que sean, básicamente solo son medio
para llegar a un fin para los vendedores, la clave es tener una comprensión
clara de los beneficios específicos que proporciona un servicio a los usuarios.
Al identificar el objetivo de servicio o después examinar cómo se modifica o se
35
cambia mediante un proceso de servicio específico, podemos desarrollar una
mejor comprensión de la naturaleza del producto fundamental y de los
beneficios primordiales que ofrece a los clientes.
2.2.2. Producto
Rivas (2009). Producto es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un
mercado el mismo que puede satisfacer un deseo o una necesidad. Sin
embargo, es mucho más que un objeto físico. Es un completo conjunto de
beneficios o satisfacciones que los clientes perciben cuando compran; es la
suma de los atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio. Los
productos pueden ser de consumo (se compran para satisfacer necesidades
personales) e industriales (se adquieren para utilizarse en las operaciones de la
empresa para fabricar otros productos).
2.2.3. Evaluación financiera
Armijos (2013). La evaluación financiera tiene por objeto estudiar la
factibilidad de un proyecto con base en sus resultados financieros. Se evalúa la
medida de rentabilidad de los recursos que se incorporan al proyecto o
rendimiento. Además se toman en consideración las características financieras
del proyecto, para tener la seguridad de que el financiamiento disponible
permitirá que el proyecto se ejecute. Algunos autores, denominan a la
evaluación financiera indistintamente como evaluación económica.
2.2.4. Análisis e interpretación de estados financieros
Armijos (2013). Es un estudio de relaciones y tendencia que ayudan a
determinar si la situación financiera, resultados de operación y el progreso
económico de la empresa son satisfactorios o no, así como para apoyar la
elaboración de proyecciones financieras.
36
2.2.4.1. Objetivos del análisis financiero
a) Examinar información financiera histórica para evaluar el funcionamiento de
la empresa en el pasado y determinar su situación actual en términos de
rentabilidad y condición financiera. b) Revisar las proyecciones financieras de
la empresa con el objeto de anticipar el efecto futuro de las decisiones
actuales. Para que el análisis financiero resulte significativo se debe buscar una
base comparativa para determinar el progreso financiero de la compañía.
2.2.4.2. Bases comparativas
Estándares obtenidos por experiencia personal.
Razones obtenidas en el pasado financiero del negocio.
Razones promedio de la industria a la que pertenece la empresa.
2.2.5. Areas de análisis financiero
Armijos (2013). Dentro del análisis financiero se encuentran las siguientes
áreas que constituyen la parte fundamental de toda empresa.
Liquidez
Rentabilidad
Productividad
Endeudamiento
2.2.5.1. Liquidez: Capacidad para cumplir con las deudas o compromisos que
vencen a corto plazo. Esta capacidad se mide en función del monto y del
tiempo, por ejemplo: una empresa puede tener capacidad en monto si tiene un
inventario alto, pero solo tendrá capacidad en tiempo si puede vender dicho
inventario en un tiempo adecuado.
2.2.5.2. Rentabilidad: Relación de las utilidades logradas con la inversión
requerida para generarlas.
37
2.2.5.3. Productividad: Habilidad para generar ingresos con el menor
consumo de recursos o gastos. Cuando dos empresas tienen el mismo nivel de
gastos, podemos decir que la más productiva de las dos será la que genere
mayores ingresos.
2.2.5.4. Razones financieras
Armijos (2013). Existen dos tipos de razones financieras
2.2.5.4.1. Razones financieras simples. Representan la relación que existe
entre dos cifras de los estados financieros de un mismo año, que se comparan
entre sí mediante la operación de división.
Ejemplo:
UTILIDAD NETA
Margen de utilidad neta= _______________
VENTAS NETAS
2.2.5.4.2. Razones estándar. Representan el valor deseado o meta de una
determinada razón simple, calculada sobre una base interna o una base
externa.
Los estándares internos se obtienen con los datos acumulados de varios
estados financieros a distintas fechas o período de la misma empresa. Los
estándares externos se calculan con los datos acumulados de varios estados
financieros a la misma fecha o período de distintas empresas dedicadas a la
misma actividad
El análisis por medio de razones financieras es reconocido universalmente
como una importante herramienta financiera que usualmente se utiliza:
Por compañías para evaluar el crédito de sus deudores.
38
Por inversionistas para considerar las alternativas de inversión.
Por bancos y otros prestamistas antes de otorgar créditos.
Por auditores, al elaborar revisiones a sus clientes.
2.2.6. Razones o índices financieros
Armijos (2013). A continuación se detallan las siguientes razones o índices
financieros.
LIQUIDEZ
Activo Corriente
RAZÓN CORRIENTE= ________________
Pasivo corriente
Activo Corriente - Inventarios
RAZÓN ÁCIDA= ____________________________
Pasivo Corriente
CAPITAL DE TRABAJO NETO =Activo Corriente - Pasivo Corriente
Ventas a Crédito
ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR = ____________
Promedio C x C
PERIODO CUENTAS POR COBRAR = 360 DÍAS/ Rotación CxC
Compras a Crédito O Costo Ventas
ROT. CTAS POR PAGAR = ________________ ___________
Prom. Ctas.x Pagar Prom. Ctas por Pagar
39
PERIODO CUENTAS POR PAGAR = 360 Días/ Rot. Cuentas por Pagar.
ROTACIÓN DE INVENTARIO = Costo de Ventas/Prom. Inventario
Período Inventario = 360 días/ Rotación de Inventario
CICLO DE EFECTIVO= P. Ctas. Por Cobrar + P. Inventario - P. Ctas x Pagar
TAMBIEN PUEDEN CONSIDERARSE COMO INDICES DE ACTIVIDAD O
EFICIENCIA
EFICIENCIA O ACTIVIDAD
ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES= Ventas Netas/ Promedio de activos
totales
ROTACIÓN DE ACTIVOS FIJOS= Ventas Netas / Promedio de Activos Fijos
Netos
ROTACIÓN DE ACTIVOS CIRCULANTES = Ventas Netas / Promedio Activos
Circ.
RENTABILIDAD (Comercial)
MARGEN BRUTO = Utilidad Bruta / Ventas Netas
MARGEN DE OPERACIÓN = Utilidad de Operación / Ventas Netas
MARGEN DE UTILIDAD NETA = Utilidad Neta / Ventas Netas
RENTABILIDAD
RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES (RAT) = Utilidad Neta /
Promedio de Activos Totales
40
RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL DE LOS ACCIONISTAS (RSC) = Utilidad
Neta / Prom. Capital de los accionistas
ROE = Margen Neto x Rotación de Activos x Multiplicador de Capital
Utilidad Neta x Ventas Netas x Prom. Activos ____________ _____________ _______________ Ventas Netas Promedio Activos Prom. Patrimonio
CAPAC. DE GENERACIÓN DE UTILIDADES = Utilidad de operación / Prom.
Activos Totales
UTILIDAD POR ACCIÓN (UPA) = Utilidad Neta / Número de Acciones
MULTIPLO PRECIO A UTILIDAD POR ACCIÓN = Precio de Mercado /
Utilidad por Acción
ENDEUDAMIENTO
DEUDA A ACTIVOS TOTALES = DEUDA TOTAL / ACTIVOS TOTALES
DEUDA A CAPITAL CONTABLE = DEUDA TOTAL / PATRIMONIO
PATRIMONIO A ACTIVOS = PATRIMONIO / ACTIVOS TOTALES
COBERTURA
COBERTURA DE INTERES = UTILIDAD EN OPERACIÓN / GASTOS POR
INTERESES
COBERTURA DE GASTOS FIJOS = UTILIDAD BRUTA / GASTOS FIJOS
41
a) Costos indirectos
Son aquellos que no se pueden asignar directamente a un producto o servicio,
sino que se distribuyen entre las diversas unidades productivas mediante algún
criterio de reparto. En la mayoría de los costos indirectos son costos fijos.
2.2.7. Tasa interna de retorno
Baca (2007). La tasa interna de retorno (TIR) es una tasa de rendimiento
utilizada en el presupuesto de capital para medir y comparar la rentabilidad de
las inversiones. También se conoce como la tasa de flujo de efectivo
descontado de retorno. En el contexto de ahorro y préstamos a la TIR también
se le conoce como la tasa de interés efectiva. El término interno se refiere al
hecho de que su cálculo no incorpora factores externos (por ejemplo, la tasa de
interés o la inflación).
2.2.8. Definición de la TIR
La tasa interna de retorno de una inversión o proyecto es la tasa efectiva anual
compuesto de retorno o que hace que el valor actual neto de todos los (tanto
positivos como negativos) de una determinada inversión igual a cero. En
términos más específicos, la TIR de la inversión es la tasa de interés a la que el
valor actual neto de los costos (los negativos) de la inversión es igual al de los
beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversión.
Las tasas internas de retorno se utilizan habitualmente para evaluar la
conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna
de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto.
Suponiendo que todos los demás factores iguales entre los diferentes
proyectos, el proyecto de mayor TIR probablemente sería considerado el
primer y mejor realizado.
42
Fórmula de la TIR
Donde
t - el tiempo del flujo de caja (la tasa de rendimiento que se podría ganar en
una inversión en los mercados financieros con un riesgo similar).
Rt - el flujo neto de efectivo (la cantidad de dinero en efectivo, entradas menos
salidas) en el tiempo t. Para los propósitos educativos, R0 es comúnmente
colocado a la izquierda de la suma para enfatizar su papel de (menos) la
inversión.
2.2.9. Valor Actual Neto
Baca (2007). El valor actual neto, más conocido por las siglas de su
abreviación, VAN, es una medida de los excesos o pérdidas en los flujos de
caja, todo llevado al valor presente (el valor real del dinero cambia con el
tiempo). Es por otro lado una de las metodologías estándar que se utilizan para
la evaluación de proyectos, como veremos.
El VAN, o NPV (de las siglas en inglés Net Present Value), en términos
matemáticos, es equivalente a la sumatoria, con n desde 0 hasta N (el número
de períodos), de (In-En) / (1+i) ^n, con In representando a los ingresos, En los
egresos, e "i" como el interés, considerado para efectos de cálculo como un
valor fijo. La clave de la fórmula y su interpretación está en la tasa de interés
considerada; se emplea usualmente el costo promedio del capital, después de
descontar los impuestos, pero los expertos recomiendan usar valores mayores
para tener un margen apropiado para el riesgo - a mayor riesgo, mayor ajuste
de "i".
43
Otro acercamiento para comprender el VAN, consiste en interpretar a "i" como
la tasa de retorno a la inversión que se podría ganar en un mercado financiero
con un riesgo similar. Por ejemplo si una inversión alternativa nos da un 7% de
retorno a la inversión o rentabilidad, podemos usar este valor como "i" para
efectos de cálculo, y poder decidir cuál de las alternativas de proyecto nos
conviene.
Estos resultados por si solos no significan nada; para saber la verdadera
conveniencia de un proyecto, se deben comparar diferentes alternativas. En
general se considera que la que de un mayor VAN, es la más apropiada, pero
hay que analizar caso a caso (pueden haber instancias donde una compañía
se incline por un determinado proyecto de menor VAN debido al valor de la
imagen que el proyecto en cuestión va a aportar a la empresa, o por otros
motivos estratégicos).
2.2.10. Flujo de Caja
Baca (2007). El Flujo de caja es un informe financiero que presenta un detalle
de los flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un
período dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el
cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses, etc. Ejemplos de
egresos o salidas de dinero, son el pago de facturas, pago de impuestos, pago
de sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de deuda, servicios de agua
o luz, etc.
La diferencia entre los ingresos y los egresos se conoce como saldo o flujo
neto, por lo tanto constituye un importante indicador de la liquidez de la
empresa. Si el saldo es positivo significa que los ingresos del período fueron
mayores a los egresos (o gastos); si es negativo significa que los egresos
fueron mayores a los ingresos. El flujo de caja, reflejado de una manera
sencilla en la planilla de la imagen, es el tema que abordamos hoy en nuestros
conceptos de economía.
44
El flujo de caja se caracteriza por dar cuenta de lo que efectivamente ingresa y
egresa del negocio, como los ingresos por ventas o el pago de cuentas
(egresos). En el flujo de caja no se utilizan términos como “ganancias” o
“pérdidas”, dado que no se relaciona con el estado de resultados. Sin embargo,
la importancia del flujo de caja es que nos permite conocer en forma rápida la
liquidez de la empresa, entregándonos una información clave que nos ayuda a
tomar decisiones tales como:
2.2.11. Distribuidora
Definiciones. Com (2014). Es un componente de la el empresario, no se
ponen en contacto directo con los usuarios finales de sus productos, sino que
entrega esta tarea a un especialista. El mayorista es un intermediario entre el
fabricante (o productor) y el usuario.
Se define a las distribuidoras como la empresa encargada de comercializar
productos ya elaborados en todo el segmento del mercado.
2.3. Fundamentación Legal
Para que dicho proyecto inicie sus operaciones es necesario contar con los
siguientes requisitos:
Registro único del contribuyente (Servicios de rentas internas)
Permisos y patentes municipales
Cedula de comerciante
Registros de marcas
Permiso del cuerpo de bomberos municipales
Afiliación de los empleados al Institutito Ecuatoriano de Seguridad social.
45
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
46
3.1. Localización y duración de la investigación
El cantón Pichincha está ubicado al sur este de la provincia de Manabí, a 100
kilómetros de Portoviejo capital de los manabitas. Astronómicamente está
ubicada a 0 grados,38 minutos y 12 segundos de latitud sur y a 79 grados ,53
minutos y 20 segundos de latitud oeste, tiene aproximadamente 33.571
habitantes entre la zona urbana y rural, la mayor parte de la población se
dedican a la agricultura y entre ellos al comercio formal e informal. Tiene los
siguientes límites:
Norte: Cantón Chone y la Manga del Cura (No delimitada).
Sur: Provincia del Guayas.
Este: Provincia del Guayas.
Oeste: Cantones: Portoviejo, Bolívar, Junín y Santa Ana.
La duración del presente proyecto fue de investigación es de 120 días.
Gráfico N° 1
Fuente: G.A.D Provincial de Manabí
Elaborado: Autora
47
3.2. Materiales y Equipos
Cuadro 1
DETALLE CANTIDAD
Equipos
Cámara fotográfica 1
Computadora 1
Flash memory 1
Calculadora 1
Materiales
Resmas-papel bonds tamaño A4 7 1
Carpeta 7
Lápiz 2
Lapicero 2
Borrador 2
Empastados 4
Cd 4
Equipo Humano
Investigador 1
Asesor 1
Fuente : Investigación
Elaborado: Autora
3.3. Métodos
3.3.1. Deductivo
Este método se lo aplicó en el análisis del estudio técnico, financiero y de
mercado que se realizó en el cantón Pichincha, para obtener conclusiones que
permitió viabilizar la factibilidad para la implementación de la distribuidora de
motos.
48
3.3.2. Científico
Consistió en el establecimiento y análisis de variables, para establecer
situaciones reales basadas en el estudio de mercado que se aplicó en el
cantón Pichincha para estudiar la factibilidad para implementar la distribuidora
de motos.
3.3.3. Estadístico
Consistió en un proceso sistemático y organizado, que tuvo como fin tabular,
porcentual, graficar y finalmente analizar e interpretar los resultados,
relacionadas con las diferentes partes de la investigación a través de los
resultados que se obtuvo una vez que se realizó el trabajo de campo.
3.3.4. Cuantitativos
Se aplicó esta técnica dentro de la investigación en el análisis de datos
estadísticos, que se recopilaron a través de información obtenidas a través de
encuestas dirigida a la ciudadanía del cantón Pichincha, de esta manera
obtener datos precisos y confiables.
3.3.5. Cualitativos
Consistió en descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas,
interacciones y comportamientos que fueron parte para la realización de dicho
proyecto.
3.3.6. Inductivo
Permitió destacar la principal parte teórica para luego establecer conclusiones y
recomendaciones al final de la investigación.
49
3.3.7. Sintético
Se lo utilizo en el análisis de los resultados permitiendo establecer una
discusión detallada con autores especializados en la materia.
3.3.8. Analítico
Permitió establecer el objetivo de estudio a través del análisis de cada una de
las variables y esto a la vez logro que se tenga una visión clara de la propuesta
a desarrollar.
3.4. Técnicas de Investigación
3.4.1. Observación
Mediante la observación de la situación económica del cantón Pichincha, se
pudo analizar la viabilidad para el estudio de factibilidad de la distribuidora de
motos.
3.4.2. Encuestas
Se aplicó esta técnica a la ciudanía del cantón Pichincha, para conocer la
importancia que tendría la implementación de una distribuidora de motos con
un cuestionario de preguntas abiertas, mismo que permitió analizar la
factibilidad.
3.5. Fuentes de referencias
3.5.1. Primarias
Se consideró fuentes primarias la información que se obtuvo directamente de la
ciudadanía, mismo que permitió ver si el presente estudio es factible o no.
3.5.2. Secundarias
50
Se recurrió a fuentes de información como el internet, libros, folletos, tesis,
módulos y revistas relacionadas con el presente trabajo de investigación; punto
de partida para desarrollar el mismo.
3.6. Diseño de investigación
La presente investigación para el estudio de la factibilidad para una
distribuidora de motos en el cantón Pichincha, conllevó a la implementación de
una serie de métodos investigativos que permitió que dicho proyecto se ajuste
a parámetros investigativos, se recurrió a fuentes primarias y secundarias que
permitió hacer una investigación más apegada a la realidad.
Se aplicaron técnicas de investigación como entrevista directa a la ciudadanía
del cantón Pichincha, mismo que permitió conocer la factibilidad de dicho
proyecto.
Finalmente con estos antecedentes investigativos se pudo elaborar el proyecto
de factibilidad que con lleva estudios técnicos financieros y legales, para al final
de todas estas etapas evaluar el proyecto para conocer la importancia de
invertir.
3.7. Población y muestra
3.7.1 Población
La población objeto de estudio estuvo conformada por los habitantes del
cantón Pichincha que son de 33.571 habitantes, según la última información del
INEC, de las cuales se ha considerado seleccionar el 20% de la población
económicamente activa ,la cual da un resultado de 6.714 habitantes este será
nuestro universo para calcular.
51
3.7.2. Muestra
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizará la siguiente fórmula:
n= 𝑼𝑶 𝑿 𝑷𝑸(𝒁)𝟐
________________
(UO-1)E2+PQ (Z)2
Encuesta dirigida a la ciudadanía del cantón Pichincha
Dónde
n= Tamaño de la muestra N = Población o
universo
E = Error de la muestra (0.05%)
n = 377.56
n = 378
La encuesta estuvo dirigida a 378 personas.
n = 377.56
n = 378
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
53
4.1. Tabulación e interpretación de los resultados de las
encuestas aplicadas a los habitantes del cantón Pichincha.
1. ¿Cuál es su género?
Cuadro 2
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. MASCULINO 298 79
B. FEMENINO 80 21
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 2
Análisis e interpretación de los resultados: El 79% de los encuestados son
de género masculino, mientras el 21% femenino.
79%
21%
Masulino
Femenino
54
2. ¿Cuál es su principal actividad?
Cuadro 3
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. ESTUDIANTE 22 6
B. COMERCIANTE 145 38
C. EMPLEADO (A) PRIVADO 97 26
D. EMPLEADO (A) PÚBLICO 104 27
E. NO TRABAJA 10 3
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 3
Análisis e interpretación de los resultados: El 38% de la población
manifestó que se dedica al comercio dentro del cantón Pichincha, mientras el
27% son empleados particulares y el 26% privado a esto se suma el 6% que
son estudiantes y el 3 % no trabaja.
6%
38%
26%
27%
3%
ESTUDIANTE
COMERCIANTE
EMPLEADO (A) PRIVADO
EMPLEADO (A) PÚBLICO
NO TRABAJA
55
3. ¿Cuál es su ubicación geográfica?
Cuadro 4
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. ZONA URBANA 301 80
B. ZONA RURAL 77 20
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 4
Análisis e interpretación de los resultados: El 80% de los encuestados
manifestaron que la zona urbana es su ubicación geográfica, mientras el 20%
de la zona rural.
80%
20%
ZONA URBANA
ZONA RURAL
56
4. ¿Qué medio utiliza para transportarse?
Cuadro 5
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. BICICLETAS 11 3
B. AUTOBUSES 115 31
C. MOTOS 125 33
D. VEHÍCULOS PROPIOS 107 28
E. ALQUILA VEHÍCULOS 20 5
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 5
Análisis e interpretación de los resultados: El 33% de la población utiliza
motos como su principal medio de transporte, mientras el 31% prefiere
autobuses y el 28% utilizan sus propios vehículos a esto se suma el 5% que
alquila vehículos y el 3% utiliza bicicletas.
3%
31%
33%
28%
5%
BICICLETAS
AUTOBUSES
MOTOS
VEHÍCULOS PROPIOS
ALQUILA VEHÍCULOS
57
5. ¿Qué ciudad elegiría Usted para realizar la compra de una moto?
Cuadro 6
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. EL EMPALME ( GUAYAS) 94 25
B. PORTOVIEJO 8 2
C. PICHINCHA 148 39
D. QUEVEDO ( LOS RIOS) 120 32
E. OTRA CIUDAD DEL PAÍS 8 2
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 6
Análisis e interpretación de los resultados: El 39% de los encuestados
prefieren la ciudad de Pichincha para realizar la compra de su moto, el 32%
manifestó elegir la ciudad de Quevedo, el 25% la ciudad de El Empalme de la
misma manera el 2% argumento que elegirían Portoviejo y otras ciudades del
país.
25% 2%
39%
32%
2%
EL EMPALME ( GUAYAS)
PORTOVIEJO
PICHINCHA
QUEVEDO ( LOS RIOS)
OTRA CIUDAD DEL PAÍS
58
6. ¿Qué factores considera Usted importante antes de adquirir una moto?
Cuadro 7
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. MARCA 12 3
B. PRECIO 20 5
C. CILINDRAJE 31 8
D. AÑO 24 6
E. MODELO Y COLOR 55 15
F. GARANTÍA 145 39
G. PLAZOS PARA PAGAR 91 24
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 7
Análisis e interpretación de los resultados: El 39% de los encuestados
consideran a la garantía de la moto antes de realizar su adquisición, mientras el
3% manifestaron que es de su preferencia la marca.
3% 5%8%
6%
15%
39%
24%MARCA
PRECIO
CILINDRAJE
AÑO
MODELO Y COLOR
GARANTÍA
PLAZOS PARA PAGAR
59
49%
25%
17%
2%
1% 2% 1% 1% 1% 1%HONDA
YAMAHA
SUZUKI
BAJAJ
OROMOTO
KTM
DUCATI
TRIUMPH
7. ¿Cuál es la marca de motos de su preferencia?
Cuadro 8
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. HONDA 185 49
B. YAMAHA 95 25
C. SUZUKI 64 17
D. BAJAJ 5 2
E. OROMOTO 4 1
F. KTM 7 2
G. DUCATI 5 1
H. TRIUMPH 4 1
I. APRILIA 4 1
J. BMV 5 1
TOTAL 100 100 Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 8
Análisis e interpretación de los resultados: El 49% de los encuetados
prefieren la marca honda mientras el 1 % otras marcas, la marca bajar solo
alcanza el 2% de preferencia en el mercado.
60
8. ¿Le gustaría a Usted una distribuidora de motos que brinde servicio
técnico?
Cuadro 9
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. SI 328 87
B. NO 50 13
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 9
Análisis e interpretación de los resultados: El 87% de los encuestados les
gustaría una distribuidora de motos que brinde servicio técnico en el cantón
Pichincha, mientras el 13% manifestaron que no.
87%
13%
SI
NO
61
9. ¿En caso que su moto se dañe, donde acudiría a comprar los
respectivos repuestos?
Cuadro 10
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. DENTRO DE PICHINCHA 301 80
B. FUERA DE PICHINCHA 77 20
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 10
Análisis e interpretación de los resultados: El 80% de los encuestados
manifestaron que en caso de que su moto se dañe, los repuestos los
adquirirían dentro de la ciudad de Pichincha y el 20% fuera de ella.
80%
20%
DENTRO DE PICHINCHA
FUERA DE PICHINCHA
62
10. ¿Qué prefiere Usted en caso que su moto presentara algún daño
técnico, donde acudiría para su revisión y arreglo posterior?
Cuadro 11
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. TALLERES PARTICULARES 33 9
B. HACE USO DE LA GARANTÍA DE
LA MOTO 345 91
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 11
Análisis e interpretación de los resultados: El 91% de los encuestados
harían uso de su garantía en caso que su moto presentara algún daño,
mientras el 9% buscarían talleres particulares.
9%
91%
TALLERES PARTICULARES
HACE USO DE LAGARANTÍA DE LA MOTO
63
11. ¿Conoce Usted si existe una distribuidora de motos en el cantón
Pichincha que brinde servicio técnico y venta de repuestos?
Cuadro 12
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. SI 0 0
B. NO 378 100
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 12
Análisis e interpretación de los resultados: El 100% desconoce de una
distribuidora de motos en el cantón Pichincha que brinde servicio técnico y
venta de repuestos.
0%
100%
SI
NO
64
12. ¿Está Usted de acuerdo en que se cree una distribuidora de motos en
el cantón Pichincha que brinde servicio técnico y venta de repuestos?
Cuadro 13
Ítem Detalle Frecuencias
Absoluto Relativo %
A. SI 371 98
B. NO 7 2
TOTAL 378 100
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
Grafico 13
Análisis e interpretación de los resultados: El 98% de los encuestados
están de acuerdo que se cree una distribuidora de motos en el cantón
Pichincha, mientras el 2% no.
98%
2%
SI
NO
65
4.2. Discusión
Una vez que se conocieron los resultados de las encuestas realizadas a la
población del Cantón Pichincha, se evidencio la necesidad de crear una
distribuidora de motos que brinde servicio técnico y venta de repuestos, ya que
el 98% de los encuestados están de acuerdo. Se conoció por parte de la
población la mayoría de la zona urbana y rural que su principal actividad es el
comercio (38%), por lo que su primordial medio de movilización son las
motocicletas ya que el 39% preferirían la ciudad de Pichincha para adquirir una
de ellas, por lo que se considera factible la implementación de una distribuidora
de motos.
Por lo que es necesario el estudio de factibilidad con lo que coincidimos con
(Sapag, Proyecto de Inversión Formulación y Evaluación, 2007) quien
argumenta que el estudio de factibilidad tiene como propósito identificar todas
las opciones y sus viabilidades como único camino para lograr un óptimo con la
decisión. Para recomendar la aprobación es preciso estudiar un mínimo de
cuatro viabilidades que condicionarán el éxito o fracaso de una inversión: la
viabilidad técnica, organizacional y financiera.
A esto se suma la necesidad de realizar un estudio técnico, legal y financiero
que, cuente con los recursos humanos, tecnológicos, entre otros, siendo el
proyecto de inversión un instrumento de decisión que ayuda a comprobar si la
futura inversión debe llevarse a cabo o no, esta decisión que se tome será más
confiable si se logra recabar mayor información del proyecto propuesto, esto
involucra su entorno, competidores, proveedores, consumidores etc.
Se debe considerar para los estudios financieros posteriores la preferencia de
la marca de motos por parte de la población ya que manifestaron que elegirían
la marca Honda y Yamaha, existiendo un interés por la utilización de la garantía
en caso de presentarse algún daño y el uso del servicio técnico ya que el 87%
así lo manifestaron. El presente proyecto de inversión es de gran factibilidad ya
que el 98% de la población está de acuerdo en su ejecución.
66
4.3. Estudio de Factibilidad
4.3.1. Las cuatros P
4.3.1.1. Producto
Nuestra empresa se encargaría de la venta de motos de la marca Bajaj y
repuestos incluyendo adicional el respectivo servicio técnico.
4.3.1.2. Precio
A continuación se detallan los precios que la empresa ofrecerá al mercado por
la venta de motos y repuestos y servicio técnico.
Motos Marca: Bajaj
Cuadro 14
ARTICULO PRECIO UNITARIO USD
MOTOS BAJAJ
PULSAR 220 F 2.700,00
PULSAR 220 S 2.200,00
PULSAR 180 2.200,00
PULSAR 135 2.100,00
AVANGE 220 2.105,00
BAJAJ BOXER 150 1.290,00
PLATINO 125 BAJAB 1.800,00
Fuente: Proveedores
Elaborado: Autora
67
Repuestos
Cuadro 15
DESCRIPCION UNI PREC.VENTA $
BUJIA C8EA O D8EA OKO CHINAS,XL,DR CROSS UNI 1,17
BUJIA CR8E OKO GN,TORNADO,EN UNI 1,51
CABLE C/FUNDA ACELERADOR XL125 HONDA JGO 1,05
CABLE FRENO POSTERIOR 1.5 x 1800 mm UNI 0,19
CADENA 428H 1/2X5/16X132L MOTO UNI 12,17
CADENA 428H 1/2X5/16X142L MOTO UNI 13,10
CATALINA GN-GP/125 4H. 42T. UNI 3,87
CATALINABROS NRX 54T UNI 4,94
CATALINA TS-125 ERZ UNI 4,54
FILTRO ACEITE GN125 UNI 1,07
FILTRO GASOLINA GN125/AX100 UNI 0,40
MANIG.IZQ.C/BASE GY-200/NR200/TRAXX-150 UNI 5,24
PASTILLA F/GY200 S/ASBESTO PAR 3,43
PASTILLA GN125/SINSKI/GS125/SUKIDA 313-0 PAR 1,56
SWITCH ENC.GN-125 6 CABLES UNI 2,64
SWITCH LUCES Y RUN GN-125 C/MANIGUETA UNI 1,38
TEMPLADOR CADENA GN-125 (ARRASTRE) UNI 1,46
TUBO 18 x 2.75/3.00 UNI 5,78
TUBO 18 x 3.75/4.00/4.10 UNI 7,46
UNION CADENA 520 HIERRO NEGRA 3PCS UNI 0,10
ZAPATAS FRENO AX100/A80 PAR 2,46
Fuente: Proveedores
Elaborado: Autora
Servicio Técnico
El servicio técnico se brindara a todos los usuarios que presente molestias con
sus respectivas motos, una vez que los técnicos hayan verificado que se debe
68
a una falla de fábrica, siempre y cuando este dentro del plazo establecido en la
garantía que es de 12 meses.
4.3.1.3. Plaza
La plaza principal de la venta de motos, repuestos y servicio técnico será el
cantón Pichincha provincia de Manabí, además se ofertara los productos a la
ciudad de El Empalme, Quevedo.
4.3.1.4. Promoción
Las actividades de logística y distribución serán otro punto de la estrategia de
mercadeo. Incluye los canales por los cuales se van a distribuir los productos,
las formas de entrega, las alianzas comerciales de venta y todas las
actividades relacionadas con el manejo del producto, su cuidado y su llegada al
consumidor final. El canal de comercialización que se aplicará para la venta del
producto será directamente al consumidor, para este fin se destinarán
exhibiciones de las motos de la marca bajaj para que los usuarios puedan
visualizar el producto.
4.3.2. Estudio de Mercado
4.3.2.1. Demanda
a. Demanda Actual
El 98% de la población están de acuerdo con la implementación de una
distribuidora de motos en el cantón Pichincha, que es la intención principal de
esta investigación.
Pichincha tiene una población actual de 18,298 (según datos del Instituto
Nacional de Estadísticas y Censo INEC), y existe una predisposición del 98%,
por lo que la demanda seria de 17.932 habitantes.
69
b. Demanda futura
Según datos proporcionados por el INEC, en base al último censo del 2010 la
tasa de crecimiento poblacional es de 1.24%, la cual sirvió para proyectar la
demanda futura.
Cuadro 16.
Años Demanda futura
2013 17.932
2014 18.154
2015 18.379
2016 18.607
2017 18.838
2018 19.072
2019 19.308
2020 19.548
2021 19.790
2022 20.035
2023 20.284 Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
4.3.2.2. Oferta
a. Oferta actual
La oferta por parte de las empresas que venden motos en el cantón Pichincha,
está dada de la siguiente manera.
Cuadro 17.
Empresas Total motos vendida anual
Almacenes La Ganga 45
Comercial Mario Donoso 8
Almacenes Alex Darío 10
Moto Fácil 15
Total motos ofertadas 78
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
70
Tal como nos indica el cuadro 16 estas empresas venden anualmente 78
motos a los usuarios, por lo que estas empresas se convierten en la principal
competencia de la futura distribuidora de motos de la marca Bajaj en el cantón
Pichincha.
4.3.3. Estudio técnico
4.3.3.1. Localización
Macro localización
Este proyecto estará localizado en el cantón Pichincha, provincia de Manabí,
República del Ecuador.
Gráfico 14
Fuente: GAD Municipal de Pichincha
Elaborado: Autora
Micro localización
Este proyecto estará localizado en la Av. Luis María Pinto diagonal al Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del cantón Pichincha.
71
4.3.4. Ingeniería del proyecto
4.3.4.1. Descripción del servicio
La empresa se encargara de la venta de motos de la marca Bajaj, venta de
repuestos y servicio técnico, por lo que las ventas se las realizara en el local
destinado para las ventas directamente a los consumidores.
4.3.4.2. Terreno
El local donde funcionara la distribuidora de motos será arrendado por un año
respectivamente renovando el contrato cada año el local tendrá una dimensión
de 6x8 m2 y tendrá una área ventas, contabilidad, y bodega. Se pagara
mensualmente un arriendo de $ 250,00
4.3.4.3. Edificio
La distribución estará acorde a la prestación del servicio que brindará la
empresa distribuidora de motos, venta de repuestos y servicio técnico:
Gráfico 15
8 x 8 m2 8X 8 m2
EXHIBICIÓN Y VENTAS DE MOTOS Y
RESPUESTOS
Contabilidad Créditos y
Cobranza
GERENCIA Administrador
BODEGA
72
4.3.4.4. Tecnología, maquinarias y equipos
Para el funcionamiento del presente proyecto se necesitaran:
a. Tecnología
7 Computadoras de escritorios marca Samsung Corel Duo, 4G memoria,
monitor LCD 16” DVD Writer, mesa de madera, impresora copiadora, scanner,
regulador de voltaje.
1 computadora portátil marca Dell Corel
1 teléfono inalámbrico
1 Central de aire
7 Calculadoras completas
b. Muebles de oficinas
7 escritorios de madera con tres compartimientos, 7 sillas giratorias para
oficina,5 anaqueles de aluminio 5 x 4 metros,2 vitrinas mostrador de 3 x 4
metros,1 caja amplificadora marca Elite, con puerto USB, pantalla LCD.
4.3.5. Organización administrativa
4.3.5.1. Misión
Distribuir motos de la marca bajaj a la zona urbana y rural del cantón Pichincha
ofreciendo un servicio técnico y venta de repuestos altamente calificado.
4.3.5.2. Visión
Ser una distribuidora de motos de la marca bajaj líder en la provincia de
Manabí y el Ecuador, única por su servicio técnico altamente garantizado.
73
4.3.5.3. Recurso humano
Para el funcionamiento de la presente empresa es necesario contar con el
siguiente recurso humano:
1 Gerente general
1 Contador
1 Jefe de créditos y cobranza
1 cobrador
1 Técnico especialistas en motos
2 Vendedores
4.3.5.4. Organigrama
Gráfico 16.
Elaborado: Autora
GERENTE GENERAL
JEFE DE CRÉDITO Y
COBRANZAS CONTADOR JEFE DE BODEGA
COBRADORES
TÉCNICO EN
MOTOS
74
4.3.6. Análisis Ambiental
El presente proyecto de inversión que busca la implementación de una
distribuidora de motos de la marca Bajaj y a la vez ofrecer venta de repuestos
y servicio técnico no afectará al medio ambiente, ya que los residuos sólidos
serán recolectados y en forma diaria serán depositados en los envases de
recolección municipal para su respectivo tratamiento.
4.3.7. Factibilidad Legal
El presente proyecto es factible, ya que cuenta con todos los documentos
necesarios para que inicie sus operaciones, según la normativa legal
ecuatoriana vigente se necesitan los siguientes requisitos:
Registro único del contribuyente
Permisos y patentes municipales
Apertura de patentes municipales
Permiso del cuerpo de bomberos y Aviso de entrada a los empleados en
el IESS
4.3.8. Estudio económico
4.3.8.1. Inversión Fija
A continuación se detallan los rubros que serán necesarios para que la
empresa inicie sus operaciones.
a. Tecnología
Se reflejan los rublos que se necesitaran para adquirir equipos de tecnologías.
75
Cuadro 18
Cantidad Detalle P. Unitario P. Final
7 Computadoras de escritorio 950,00 6.650,00
1 Computadora portátil 1.200,00 1.200,00
1 Teléfono inalámbrico 180,00 180,00
1 Central de aire 750,00 750,00
7 Calculadoras completas 45,00 315,00
TOTAL USD
9.095,00
Fuente: Proveedores locales
Elaborado: Autora
b. Movilización
Cuadro 19
Cantidad Detalle P. Unitario P. Final
2 Motos marca bajaj 2.600 5.200
TOTAL USD
5.200
Fuente: Proveedores locales
Elaborado: Autora
c. Muebles de oficina
Cuadro 20
Cantidad Detalle P. Unitario P. Final
7 Escritorios de madera 250,00 17.50,00
7 Sillas giratorias para oficina 184,00 12.88,00
5 Anaqueles de aluminio 5x 4 m 460,00 23.00,00
2 Vitrinas mostrador 3x 4 m 195,00 390,00
1 Caja amplificadora marca elite 420,00 420,00
TOTAL USD
6.148,00
Fuente: Proveedores locales
Elaborado: Autora
76
d. Depreciación de activos fijos
Cuadro 21
Depreciación de activos fijos Valor
%
Depreciación
Total Depreciación
AÑO
Equipo de computación 7.850,00 33% 2.616,41
Motocicletas ( Vehículos) 5.200,00 20% 1.040,00
Muebles de oficina 6.148,00 10% 614,80
TOTAL USD 4.271.21
Fuente: Proveedores locales
Elaborado: Autora
e. Mercadería: Motos
Cuadro 22
Cantidad Detalle(Modelos de Motos) C. Unitario C. Total
2 PULSAR 220 F 2.400,00 4.800,00
2 PULSAR 220 S 1.800,00 3.600,00
2 PULSAR 180 1.800,00 3.600,00
2 PULSAR 135 1.700,00 3.400,00
2 AVANGE 220 1.700,00 3.400,00
2 BAJAJ BOXER 150 1.000,00 2.000,00
2 PLATINO 125 BAJAB 1.700,00 3.400,00
14 COSTO TOTAL DE MOTOS 24.200,00
Fuente: Proveedores locales
Elaborado: Autora
77
f. Mercadería: Repuestos
Cuadro 23
Cantidad Detalle C. Unitario C.Total
15
BUJIA C8EA O D8EA OKO
CHINAS,XL,DR CROSS 1,00 15,00
15 BUJIA CR8E OKO GN,TORNADO,EN 1,00 15,00
15
CABLE C/FUNDA ACELERADOR
XL125 HONDA 0,90 13,50
15
CABLE FRENO POSTERIOR 1.5 x 1800
mm 0,25 3,75
15 CADENA 428H ½X5/16X132L MOTO 8,00 120,00
15 CADENA 428H ½X5/16X142L MOTO 9,00 135,00
15 CATALINA GN-GP/125 4H. 42T. 2,50 37,50
15 CATALINABROS NRX 54T 2,89 43,35
15 CATALINA TS-125 ERZ 2,89 43,35
15 FILTRO ACEITE GN125 0,90 13,50
15 FILTRO GASOLINA GN125/AX100 4,25 63,75
15
MANIG.IZQ.C/BASE GY-
200/NR200/TRAXX-150 3,25 48,75
15 PASTILLA F/GY200 S/ASBESTO 2,50 37,50
15
PASTILLA
GN125/SINSKI/GS125/SUKIDA 313-0 1,25 18,75
15 SWITCH ENC.GN-125 6 CABLES 1,50 22,50
15
SWITCH LUCES Y RUN GN-125
C/MANIGUETA 1,00 15,00
15
TEMPLADOR CADENA GN-125
(ARRASTRE) 2,69 40,35
15 TUBO 18 x 2.75/3.00 4,50 67,50
15 TUBO 18 x 3.75/4.00/4.10 6,15 92,25
15
UNION CADENA 520 HIERRO NEGRA
3PCS 0,12 1,80
15 ZAPATAS FRENO AX100/A80 1,89 28,35
COSTO TOTAL DE REPUESTOS
876,45 Fuente: Proveedores locales
Elaborado: Autora
78
g. Resumen de la Inversión
Para que la empresa inicie sus operaciones se necesita una inversión de $
54.099,46, misma que comprende tecnología, vehículos, muebles de oficinas,
arriendo y adecuación de local, se considera un valor estimado de $6.380,01
en asesoramiento técnico al inicio de las actividades. Ver cuadro 24.
Cuadro 24
DETALLE VALOR
TECNOLOGÍA 9.095,00
VEHÍCULOS 5.200,00
MUEBLES DE OFICINA 6.148,00
MERCADERÍA : MOTOS 24.200,00
ARRIENDO 500,00
ADECUACION DE LOCAL 1200,00
GASTOS DE CONSTITUCIÓN 500,00
ASESORAMIENTO TÉCNICO INICIO ACTIVIDADES 6.380,01
MERCADERÍA: REPUESTOS 876,45
TOTAL RESUMEN DE LA INVERSIÓN 54.099,46
Fuente: Investigación
Elaborado: Autora
4.3.9. Financiamiento
Para que la distribuidora de motos y venta de repuestos inicie sus operaciones,
la autora de este proyecto aportara con $ 37.869,62 de sus propios recursos y
se acudirá a una institución financiera para que financie la cantidad de $
16.229,84 mismos que serán pagados en un lapso de cinco años, ajustándose
a las políticas crediticias de la institución financiera.
79
Cuadro 25
Financiamiento % Total
Aporte propio 70% 37.869,62
Préstamo bancario 30% 16.229,84
TOTAL 100% 54.099,46
Fuente: Proveedores locales
Elaborado: Autora
4.3.7.1. Tabla de amortización del crédito
Tal como se detalla el siguiente cuadro se refleja la tabla de amortización del
crédito.
Cuadro 26
BANCO NACIONAL DE FOMENTO
importe 16.230 PAGOS TOTALES
años 5 PRINCIPAL 16.229,84
comisión de
apertura 0,00% INTERESES 8.498,04
interés
nominal 18,00% COMISIÓN 0,00
periodo de
pago 12 TOTAL 24.727,88
tipo
amortización 1
francés
coste
efectivo 19,56%
80
meses cuota intereses
amortiz
ación amortizado pendiente
0
16.229,84
1 412,13 243,45 168,68 168,68 16.061,16
2 412,13 240,92 171,21 339,90 15.889,94
3 412,13 238,35 173,78 513,68 15.716,16
4 412,13 235,74 176,39 690,07 15.539,77
5 412,13 233,10 179,03 869,10 15.360,74
6 412,13 230,41 181,72 1.050,82 15.179,02
7 412,13 227,69 184,45 1.235,27 14.994,57
8 412,13 224,92 187,21 1.422,48 14.807,36
9 412,13 222,11 190,02 1.612,50 14.617,34
10 412,13 219,26 192,87 1.805,37 14.424,47
11 412,13 216,37 195,76 2.001,14 14.228,70
12 412,13 213,43 198,70 2.199,84 14.030,00
13 412,13 210,45 201,68 2.401,52 13.828,32
14 412,13 207,42 204,71 2.606,23 13.623,61
15 412,13 204,35 207,78 2.814,00 13.415,84
16 412,13 201,24 210,89 3.024,90 13.204,94
17 412,13 198,07 214,06 3.238,95 12.990,89
18 412,13 194,86 217,27 3.456,22 12.773,62
19 412,13 191,60 220,53 3.676,75 12.553,09
20 412,13 188,30 223,83 3.900,58 12.329,26
21 412,13 184,94 227,19 4.127,78 12.102,06
22 412,13 181,53 230,60 4.358,38 11.871,46
23 412,13 178,07 234,06 4.592,44 11.637,40
24 412,13 174,56 237,57 4.830,01 11.399,83
25 412,13 171,00 241,13 5.071,14 11.158,70
26 412,13 167,38 244,75 5.315,89 10.913,95
27 412,13 163,71 248,42 5.564,31 10.665,53
28 412,13 159,98 252,15 5.816,46 10.413,38
29 412,13 156,20 255,93 6.072,39 10.157,45
30 412,13 152,36 259,77 6.332,16 9.897,68
31 412,13 148,47 263,67 6.595,83 9.634,01
32 412,13 144,51 267,62 6.863,45 9.366,39
33 412,13 140,50 271,64 7.135,08 9.094,76
34 412,13 136,42 275,71 7.410,79 8.819,05
35 412,13 132,29 279,85 7.690,64 8.539,20
36 412,13 128,09 284,04 7.974,68 8.255,16
37 412,13 123,83 288,30 8.262,99 7.966,85
38 412,13 119,50 292,63 8.555,62 7.674,22
39 412,13 115,11 297,02 8.852,63 7.377,21
40 412,13 110,66 301,47 9.154,11 7.075,73
41 412,13 106,14 306,00 9.460,10 6.769,74
42 412,13 101,55 310,59 9.770,69 6.459,15
43 412,13 96,89 315,24 10.085,93 6.143,91
44 412,13 92,16 319,97 10.405,90 5.823,94
81
45 412,13 87,36 324,77 10.730,68 5.499,16
46 412,13 82,49 329,64 11.060,32 5.169,52
47 412,13 77,54 334,59 11.394,91 4.834,93
48 412,13 72,52 339,61 11.734,52 4.495,32
49 412,13 67,43 344,70 12.079,22 4.150,62
50 412,13 62,26 349,87 12.429,09 3.800,75
51 412,13 57,01 355,12 12.784,21 3.445,63
52 412,13 51,68 360,45 13.144,66 3.085,18
53 412,13 46,28 365,85 13.510,51 2.719,33
54 412,13 40,79 371,34 13.881,85 2.347,99
55 412,13 35,22 376,91 14.258,76 1.971,08
56 412,13 29,57 382,57 14.641,33 1.588,51
57 412,13 23,83 388,30 15.029,63 1.200,21
58 412,13 18,00 394,13 15.423,76 806,08
59 412,13 12,09 400,04 15.823,80 406,04
60 412,13 6,09 406,04 16.229,84 0,00 Fuente: Banco Nacional de Fomento
Elaborado: Autora
4.3.10. Ingresos
a. Ventas de motos
Cuadro 27
Articulo Precio Unitario Ventas al año
Total
anual
MOTOS BAJAJ
PULSAR 220 F 2,700.00 5 13.500,00
PULSAR 220 S 2,200.00 5 11.000,00
PULSAR 180 2,200.00 5 11.000,00
PULSAR 135 2,100.00 5 10.500,00
AVANGE 220 2,105.00 5 10.525,00
BAJAJ BOXER 150 1,290.00 5 6.450,00
PLATINO 125 BAJAB 1,800.00 5 9.000,00
TOTAL USD 35 71.975,00
Elaborado: Autora
82
b. Ventas de repuestos
Cuadro 28
Articulo Precio Unitario Ventas al año
Total
anual
BUJIA C8EA O D8EA OKO
CHINAS,XL,DR CROSS 1.17
34 39,78
BUJIA CR8E OKO
GN,TORNADO,EN 1.51
34 51,34
CABLE C/FUNDA
ACELERADOR XL125
HONDA
1.05
34 35,70
CABLE FRENO
POSTERIOR 1.5 x 1800 mm 0.19
34 6,46
CADENA 428H
1/2X5/16X132L MOTO 12.17
34 413,78
CADENA 428H
1/2X5/16X142L MOTO 13.1
34 445,40
CATALINA GN-GP/125 4H.
42T. 3.87
34 131,58
CATALINABROS NRX 54T 4.94 34 167,96
CATALINA TS-125 ERZ 4.54 34 154,36
FILTRO ACEITE GN125 1.07 34 36,38
FILTRO GASOLINA
GN125/AX100 0.4
34 13,60
MANIG.IZQ.C/BASE GY-
200/NR200/TRAXX-150 5.24
34 178,16
PASTILLA F/GY200
S/ASBESTO 3.43
34 116,62
PASTILLA
GN125/SINSKI/GS125/SUKI
DA 313-0
1.56
34 53,04
SWITCH ENC.GN-125 6 2.64 34 89,76
83
CABLES
SWITCH LUCES Y RUN GN-
125 C/MANIGUETA 1.38
34 46,92
TEMPLADOR CADENA GN-
125 (ARRASTRE) 1.46
34 49,64
TUBO 18 x 2.75/3.00 5.78 34 196,52
TUBO 18 x 3.75/4.00/4.10 7.46 34 253,64
UNION CADENA 520
HIERRO NEGRA 3PCS 0.1
34 3,40
ZAPATAS FRENO
AX100/A80 2.46
34 83,64
TOTAL USD
2567,68
4.3.10.4. Proyecciones de ventas
A continuación se detallan las proyecciones de ventas, misma que fueron
proyectadas por cinco años, con un crecimiento del 3%. Ver cuadro 29
84
Cuadro 29. 3%
Fuente: Proyecciones financieras
Elaborado: Autora
ARTICULO 2014 2015 2016 2017 2018
VENTA DE MOTOS 71.975,00 74.134,25 76.358,28 78.649,03 81.008,50
MANTENIMIENTO 10.000,00 10.300,00 10.609,00 10927,27 11.255,09
VENTA DE REPUESTOS 2.567,68 2.644,71 2.724,05 2.805,77 2.889,95
TOTAL USD 84.542,68 87.078,96 89.691,33 92.382,07 95.153,53
85
4.3.11. Costos
Costos variables y fijos
Cuadro 30
Detalle Mensual Anual
COSTOS VARIABLES
Supervisión 500,00 6.000.00
Mantenimiento motos 1.000,00 12.000.00
Servicio técnico 3.000,00 36.000.00
TOTAL COSTOS VARIABLES 54.000.00
COSTOS FIJOS
Inversión 54.099.46 54.099.46
TOTAL COSTOS FIJOS USD 162.099.46
Elaborado: Autora
Costo de ventas
a. Costo de ventas de motos
Cuadro 31
CANTIDAD
DETALLE(MODELOS DE
MOTOS)
P.
UNITARIO P. FINAL
2 PULSAR 220 F 2.400,00 4.800,00
2 PULSAR 220 S 1.800,00 3.600,00
2 PULSAR 180 1.800,00 3.600,00
2 PULSAR 135 1.700,00 3.400,00
2 AVANGE 220 1.700,00 3.400,00
2 BAJAJ BOXER 150 1.000,00 2.000,00
2 PLATINO 125 BAJAB 1.700,00 3.400,00
TOTAL USD 24.200,00
Elaborado: Autora
86
b. Costo de ventas de repuestos
Cuadro 32
CANTIDAD DETALLE(REPUESTOS)
P.
UNITARIO P. FINAL
15
BUJIA C8EA O D8EA OKO
CHINAS,XL,DR CROSS 1 15,00
15
BUJIA CR8E OKO
GN,TORNADO,EN 1 15,00
15
CABLE C/FUNDA ACELERADOR
XL125 HONDA 0.9 13,50
15
CABLE FRENO POSTERIOR 1.5
x 1800 mm 0.25 3,75
15
CADENA 428H 1/2X5/16X132L
MOTO 8 120,00
15
CADENA 428H 1/2X5/16X142L
MOTO 9 135,00
15 CATALINA GN-GP/125 4H. 42T. 2.5 37,50
15 CATALINABROS NRX 54T 2.89 43,35
15 CATALINA TS-125 ERZ 2.89 43,35
15 FILTRO ACEITE GN125 0.9 13,50
15
FILTRO GASOLINA
GN125/AX100 4.25 63,75
15
MANIG.IZQ.C/BASE GY-
200/NR200/TRAXX-150 3.25 48,75
15 PASTILLA F/GY200 S/ASBESTO 2.5 37,50
15
PASTILLA
GN125/SINSKI/GS125/SUKIDA
313-0 1.25 18,75
15 SWITCH ENC.GN-125 6 CABLES 1.5 22,50
15
SWITCH LUCES Y RUN GN-125
C/MANIGUETA 1 15,00
15
TEMPLADOR CADENA GN-125
(ARRASTRE) 2.69 40,35
15 TUBO 18 x 2.75/3.00 4.5 67,50
15 TUBO 18 x 3.75/4.00/4.10 6.15 92,25
15
UNION CADENA 520 HIERRO
NEGRA 3PCS 0.12 1,80
15 ZAPATAS FRENO AX100/A80 1.89 28,35
TOTAL USD 876,45 Elaborado: Autora
87
Sueldos y salarios
En el cuadro 33 se detallan los rubros que se necesitaran para la cancelación
de sueldos y salarios, mientras en el cuadro 34, se proyecta esos gastos a
cinco años incluido a partir del año segundo las vacaciones.
88
Cuadro 33.
Elaborado: Autora
CARGO CANTIDAD TIEMPO
SALARIO
MINÍMO
DÈCIMO
CUARTO
DÈCIMO
TERCERO
GASTO
PARCIAL
APORTE
IESS
GASTO
MENSUAL
TOTAL
ANUAL
Gerente General 1 Mensual 500,00 20,00 41,67 561,67 56,75 618,42 7.421,00
Vendedor 2 Mensual 350,00 20,00 29,17 399,17 39,73 438,89 10.533,40
Jefe de créditos y
cobranzas 1 Mensual 400,00 20,00 33,33 453,33 45,40 498,73 5.984,80
Contador 1 Mensual 350,00 20,00 29,17 399,17 39,73 438,89 5.266,70
Jefe de servicio
técnico 1 Mensual 400,00 20,00 33,33 453,33 45,40 498,73 5.984,80
Cobradores 1 Mensual 320,00 20,00 26,67 366,67 36,32 402,99 4.835,84
TOTAL USD 2.896.65 40.026,54
89
Sueldos y salarios proyectados
Cuadro 34.
Cargo Cantidad Tiempo 2014 2015 2016 2017 2018
Gerente General 1 Anual 7.421,00 7.481,42 7.705,86 7.937,04 8.175,15
Vendedor 2 Anual 10.533,40 10.849,40 11.174,88 11.510,13 11.855.43
Jefe de créditos y cobranzas 1 Anual 5.984,80 6.164,34 6.349,27 6.539,75 6.735,95
Contador 1 Anual 5.266,70 5.424,70 5.587,44 5.755,07 5.927,72
Jefe de servicio técnico 1 Anual 5.984,80 6.164,34 6.349,27 6.539,75 6.735,95
Cobradores 1 Anual 4.835,84 4.980,92 5.130,34 5.284,25 5.442,78
TOTAL
40.026,54 46.489,83 47.884,52 49.321,06 50.800,69
Elaborado: Autora
90
Gastos
a. Gastos administrativos
Cuadro 35
Detalle Valor mensual Valor anual
Gastos de agua 12,00 144,00
Gastos de teléfono 25,00 300,00
Gastos de energía eléctrica 45,00 540,00
Gastos de Internet 35,00 420,00
Arriendo del local 200,00 2400,00
TOTAL GASTOS
ADMINISTRATIVOS 3.804,00 Elaborado: Autora
Resumen Operacional
Cuadro 36
Elaborado: Autora
4.3.12. Estudio financiero
4.3.12.1. Estado de resultado proyectado
El estado de resultado de la empresa se proyecta para el año 1 un total de
ventas netas de $ 74.524,68, para el primer año la utilidad netas ascienden a $
3.592,75, con lo que respecta para el año 5 la empresa logra colocar un total
de ventas netas de $ 83.898,44 y de utilidad neta de $ 5.119,86, valores
estimado importante ya que se considera en el estado de resultado el pago al
personal y demás obligaciones.
(+) INGRESOS 84.542,68
(-) COSTOS 25.076,45
(=) TOTAL 59.466,23
(-) GASTOS 28.880,45
RESULTADO OPERACIONAL USD 30.585,78
91
92
Cuadro 37
Elaborado: Autora
RUBROS 2013 2014 2015 2015 2017
Ventas Netas 74.542.68 76.778.96 79.082.33 81.454.80 83.898.44
Costo de Venta 25.076.45 25.828.74 26.603.61 27.401.71 28.223.77
Utilidad bruta en venta 49.466.23 50.950.22 52.478.72 54.053.09 55.674.68
Gastos administrativos 3.804.00 3.918.12 4.035.66 4.156.73 4.281.44
Utilidad Operativa 45.662.23 47.032.10 48.443.06 49.896.35 51.393.24
Sueldos y Salarios 40.026.54 43.362.09 43.362.09 43.362.09 43.362.09
Utilidad antes de participación 5.635.69 3.670.01 5.080.97 6.534.27 8031.16
de impuestos
Menos 15% Trabajadores 845.35 550.50 762.15 980.14 1.204.67
Utilidad antes de Impuesto Renta 4.790.34 3.119.51 4.318.83 5.554.13 6.826.48
Impuesto a la Renta 25% 1.197.58 779.88 1.079.71 1.388.53 1.706.62
UTILIDAD NETA 3.592.75 2.339.63 4.318.83 4.165.59 5.119.86
93
4.3.12.2. Flujo de caja proyectado
Según la información financiera la empresa se proyecta para el año 0 una
inversión inicial de $ 54.099,46, proyectado para el año 1 un flujo de caja neto
de $ 15.253,77 y para el año 5 el flujo de caja neto asciende a $ 73.459,75.
94
Cuadro 38
Rubros Año 0 Año 2014 Año 2015 Año 2016 Año 2017 Año 2018 Total
Ingresos Operativos
Venta de motos y repuestos 74.542.68 76.778.96 79.082.33 81.454.80 83.898.44 395.757.21
Total Ingresos Operativos 0 74.542.68 76.778.96 79.082.33 81.454.80 830898.44
Egresos Operativos
Inversión Inicial 54.099.46
Costos variables 54.000.00 3.918.12 4035.66 4156.73 4281.44
Participación empleados 845.35 550.50 762.15 980.14 1204.67 0.00
Impuesto a la renta 1.197.58 779.88 1079.71 1388.53 1706.62 0.00
TOTAL EGRESOS 56.042.94 5.248.50 5877.52 6525.41 7192.73
Total Flujo Operativo 18.499.74 71.530.46 73204.81 74929.39 76705.71
Flujo Caja de financiamiento
Ingresos no operativos 0 0 0 0 0 0
Préstamo bancario 0 0 0 0 0 0
Total ingreso no operativo 0 0 0 0 0 0
Egresos no operativos
Pago de capital 3.245.97 3.245.97 3245.97 3245.97 3245.97 16.229.84
Pago de interés 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0
TOTAL EGRESOS NO
OPERACIONALES 0 3.245.97 3.245.96 3.245.96 3.245.96 3.245.96 16.229.84
FLUJO DE CAJA NETO -54.099.46 15.253.77 68.284.49 69.958.84 71.683.43 73.459.75
95
4.3.12.3. Balance general proyectado
En base a los resultados financieros el balance general proyectado para el año
2014 nos da como resultado un total de activo de $ 30.680,57 mientras las
obligaciones ascienden a $ 9.516,04 dando un capital contable en el primer año
de 21.164,53, por lo que se considera un valor considerado al inicio del primer
año.
Para el año 2018 la empresa alcanza un total de activos totales de $ 88.886,54
y las obligaciones de la empresa en $ 10.914,94 valor que incluye todas las
obligaciones contraídas, el patrimonio en el año quinto asciende a $ 77.971,60,
por lo que se considera que la empresa al final de año quinto cuenta con un
patrimonio rentable. Ver cuadro 39.
96
Cuadro 39
BALANCE GENERAL PROYECTADO 2014 2015 2016 2017 2018
ACTIVOS
Circulantes
Caja 15.253.77 68.284.49 69.958.84 71.683.43 73.459.75
Total Activo Circulante 15.253.77 68.284.49 69.958.84 71.683.43 73.459.75
Fijos
Equipos de computación 7.850 7850 7850 7850 7850
(-) Depreciación acumulada de equipos de
computación 2616.41 2616.41 2616.41 2616.41 2616.41
Vehículos 5200 5200 5200 5200 5200
(-) Depreciación acumulada de vehículos 1040 1040 1040 1040 1040
Muebles de oficina 6148 6148 6148 6148 6148
(-) Depreciación acumulada de muebles de oficina 614.8 614.8 614.8 614.8 614.8
Total activos fijos 14926.80 14926.80 14926.80 14926.80 14926.80
Diferidos
Gastos de constitución 500 500 500 500 500
Total activos diferidos 500 500 500 500 500
TOTAL ACTIVOS 30680.57 83711.29 85385.64 87110.22 88886.54
PASIVOS
Circulantes
Cuentas por pagar 3245.97 3245.97 3245.97 3245.97 3245.97
Intereses por pagar 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total pasivo circulante 3245.97 3245.968 3245.968 3245.968 3245.968
Fijos
Participación empleados 845.35 550.50 762.15 980.14 1204.67
97
Elaborado: Autora
Impuesto a la renta 1197.58 779.88 1079.71 1388.53 1706.62
Total pasivo fijo 2042.94 1330.38 1841.85 2368.67 2911.29
Otros Pasivos
Provisiones 4227.13 4353.95 4484.57 4619.10 4757.68
Total otros pasivos 4227.13 4353.95 4484.57 4619.10 4757.68
TOTAL PASIVO 9516.04 8930.30 9572.39 10233.74 10914.94
PATRIMONIO
Capital 21164.53 74780.99 75813.25 76876.48 77971.60
Total capital contable 21164.53 74780.99 75813.25 76876.48 77971.60
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 30.680.57 83.711.29 85.385.64 87.110.22 88.886.54
98
4.3.13 Evaluación de proyectos
4.3.13.1 Tasa de descuento
La tasa de descuento que se utilizará para los cálculos económicos y
financieros se obtiene a través de la siguiente formula:
TMAR = Tasa de Interés Real (ir)+ Riesgo País +Tasa de Inflación (f)+ (ir x f
)
Tasa de interés Real = 8.17%
Tasa de inflación estimada año 2013: 4.16 (Fuente Banco central del
Ecuador)
TMAR = 0.0401+0.0416+ (0.0401*0.0416)
TD = TMAR = 8.34%
4.3.13.2 Relación costo beneficio
Cuadro 40
Beneficio
s YB 1 2 3 4 5
(1+i)n 14170.27 67200.99 68875.34 70599.92 72376.24
1.24 1.54 1.91 2.36 2.93
11427.64
43,705.12
36,124.24
29,861.90
24,688.10
145,807.00
Costos C 162099.46 162099.46 162099.46 162099.46 162099.46
(1+i)1 1.24 1.54 1.91 2.36 2.93
130725.37
105,423.69
85,019.10
68,563.79
55,293.38
445,025.33
R B/C
0.33
Fuente: Estudio financiero
Elaborado: Autora
99
En base a la relación costo beneficio del proyecto (Cuadro 40), que consistió en
la toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de resultado, para
determinar cuáles son los beneficios por cada dólar que se sacrifica en el
proyecto, misma que dio un resultado de $ 0.33 centavos de dólar es decir por
cada dólar que se invierte en la empresa queda 0.33 centavos de dólar de
rentabilidad.
4.3.13.3 Valor actual neto
El VAN mide la cantidad total que se prevé que aumentará una inversión en el
valor presente de sus flujos de efectivo potenciales y el costo inicial, por lo que
se procedió al cálculo del VAN en base a la siguiente formula:
Vt = Flujos de caja periodo t
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
15.253,77 68.284,49 69.958,84 71.685,43 73.459,75
Io = -54.099,46
n.= 5
VAN = 94.612,17
El resultado obtenido (94.612,17) demuestra que es conveniente invertir en
una distribuidora de motos en el cantón Pichincha.
100
4.3.13.4 Tasa interna de retorno
TD = TMAR = 8.34%
Calculo del TIR
𝑇𝐼𝑅 = (𝑡𝑟𝑠 − 𝑡𝑟𝑖) + [ 𝑉𝐴𝑁 𝑠
𝑉𝐴𝑁 𝑠 − 𝑉𝐴𝑁 𝑖]
TIR = 78 %
Según el TIR calculado, el proyecto tendrá una rentabilidad del 78%,
superando la exigida por el mercado actual (8.34%)
4.3.13.5 Periodo de recuperación de la inversión
Calculo del PRI
Inversión
Inicial 1 2 3 4 5
-54,099.46 15,253.77 68,284.49 69,958.84 71,683.43 73,459.75
-38,845.69 29,438.81 99,397.65 171,081.08 244,540.82
27,271.80
68,875.34 12 5,739.61
27,271.80 X 0.87
22.20
La inversión se recupera en 1 año, 8 meses y 20 días.
4.3.13.6 Punto de equilibrio
101
Cuadro 41.
Presentación Años
1 2 3 4 5
Unidades
2.700 2.808 2.948 3.125 3.344
Ingresos Venta 0,00 84.542,68 87.078,96 89.691,33 92.382,07 95.153,53
Costos Variable 0,00 54.000,00 54.000,00 54.000,00 54.000,00 54.000,00
Costos Fijos 25.076,45 25.076,45 25.076,45 25.076,45 25.076,45 25.076,45
Costo Totales 25.076,45 25.076,45 25.076,45 25.076,45 25.076,45 25.076,45
Beneficio
59.466,23 62.002,51 64.614,88 67.305,62 70.077,08
Punto de
equilibrio
monetario $
69.412,06 66.012,69 63.016,43 60.356,68 57.980,75
Punto de
equilibrio
monetario %
82,10% 75,81% 70,26% 65,33% 60,93%
Fuente: Estudio financiero
Elaborado: Autora
Punto de equilibrio monetario: 69.412,06
Punto de equilibrio % : 82.10%
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
103
5.1. Conclusiones
1. Determinado la viabilidad comercial del proyecto se conoció que el
mismo cuenta con un amplio canal comercial en el cantón Pichincha, ya que el
38% de los encuestados son comerciantes que necesitan un medio de
transporte moderno, cómodo y rápido que le permita trasladarse a sus lugares
de trabajo, a esto se suma el 87% de la población que está de acuerdo con la
creación de una empresa distribuidora de motos, venta de repuestos y servicio
técnico de la marca bajaj en el cantón, hay que considerar que el 2% de la
población prefieren esta marca.
2. Realizado los estudios económicos se consideró todos los implementos
necesarios tales como activos fijos, circulantes que son de gran utilidad una
vez que la empresa inicie sus operaciones en el cantón Pichincha, se
necesitará una inversión de $ 54.099,46, para que la distribuidora de motos y
venta de repuestos inicie sus operaciones, la autora de este proyecto aportara
con $ 37.869,62 de sus propios recursos y se acudirá a una institución
financiera para que financie la cantidad de $ 16.229,84
3. El proyecto es viable y rentable ya que el resultado obtenido del Valor
actual neto es de $ 94.612,17, demuestra que es conveniente invertir en una
distribuidora de motos en el cantón Pichincha, la tasa interna de retorno de este
proyecto es del 78%, superando la exigida por el mercado actual (8.34%)
104
5.2. Recomendaciones
1. Realizar un plan de marketing que ayude a posicionar la marca bajab en
la mente de los usuarios del cantón y zonas aledañas de esta manera elevar el
nivel de ingresos, ya que en la actualidad existe una variedad de almacenes y
casas comerciales que ofertan motos a bajo costo y sin tantos requisitos
convirtiéndose en una competencia directa para la comercializadora.
2. La empresa comercializadora debe cubrir sus obligaciones financieras
al final del quinto año por lo que se recomienda el pago puntual de los gastos
financieros en los plazos determinado por la institución financiera, para evitar
restructuraciones crediticias y afectar a la liquidez de la empresa.
3. Este proyecto aportará a la economía del cantón Pichincha por lo que se
recomienda que las plazas de trabajo sean de la misma localidad así aportar
con la sociedad, de igual manera para que estén en constante monitoreo de la
vida financiera de la empresa es de gran importancia el uso de herramientas
financieras para su análisis constante y los directivos tomen las mejores
decisiones.
CAPITULO VI
BIBLIOGRAFÍA
106
6.1. Literatura citada
Armijos Eduardo (2013) Maestría en Administración de Empresas MBA,
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Aquino Rita (2010). Evaluación de proyectos, Editorial Clásica, II Edición.
Baca Gabriel (2007) Evaluación de Proyectos de Inversión, quinta edición.
Editorial Arceo.
Borello, Antonio. El Plan de Negocios. De herramienta de evaluación de una
inversión a elaboración de un plan estratégico y operativo. Mc Graw Hill
interamericana S.A Colombia 2008.
Còrdova, M. (2006). Formulación y Evaluación De Proyectos. 2da edicion.
Mexico. 89-91pp
Friend, Graham y Stefan Zehie. Como diseñar un plan de negocios 1ª Edición,
Buenos Aires 2008.
Hair, & Ortinau. (2009). En Investigación De Mercado. México: Edición
Continental, pagina 78.79
Kloter, & Armstrong. (2008). En Marketing (Pág. 289). México: Phh Prentice.
Kloter, & Armstrong. (2006). En Marketing (Pág. 289). México: Phh Prentice.
Kotler, & Hayes. (2008). En El Marketing De Servicios Profesionales (Primera
Ed., Pág. 98). Ediciones Paidos Ibérica S.A.
Kotler, P., & Armstrong, G. (2008). En Fundamentos De Marketing (Sexta Ed.,
Págs. 63-64). Mexico.
107
Malhotra, N. (2009). Investigación De Mercado. En Un Enfoque Aplicado
(Cuarta Ed., Págs. 90-92). Mexico: Pearson Prentice Hall.
Sapag, Proyecto de Inversión Formulación y Evaluación (págs. 488,255), 2007
México: PHH Prentice.Baca, G. (2007). Evaluación de Proyectos. Cuarta ed.
Mexico.Editorial Mc Graw Hill.17-19pp.
Stutely, Richard. Plan de negocios. Edit Prentice Hail. México, 2006
6.2. Linkografia
www.sri.gob.ec
http://www.sri.gob.ec/web/guest/ruc
www.supercias.gob.ec
http://www.supercias.gob.ec/portal/
ANEXOS
109
ANEXO 1: Operacionalización de la
variable
VARIABLE
INDEPENDIENTE
DEFINICIÓN
INDICADORES
SUBINDICADORES
PLAN DE
NEGOCIOS
6.3.1. Estudio de Mercado
6.3.2. Estudio Técnico
6.3.1.1. Mercado
6.3.1.2. Investigación de Mercado
6.3.1.3. Oferta
6.3.1.4. Demanda
6.3.1.5. Producto
6.3.1.6. Precio
6.3.1.7. Marketing
6.3.1.8. Mezcla del Marketing
6.3.1.9. Estrategia de Producto
6.3.1.10. Estrategia de Precios
6.3.1.11. Estrategia de Distribución
6.3.1.12. Estrategia de Promoción
6.3.2.1. Tamaño del Proyecto
Procesos Administrativos
110
DEFINICIÓN
Una sociedad puede
6.3.3. Estudio Organizacional
y Administrativo
6.3.4. Estudio Económico
(Organizacional)
Procesos Productivos
Localización del Proyecto
Ingeniería del Proyecto
6.3.3.1. Estructura Organizacional
6.3.3.2. Administración
Planeación
Organización
Dirección
Control
6.3.4.1. Inversión
6.3.4.2. Ingresos
6.3.4.3. Egresos
6.3.4.4. Costos
6.3.4.5. Costos de Administración
6.3.4.6. Costos de Venta
6.3.4.7. Costos de Operaciones
6.3.4.8. Costos Financieros
6.3.4.9. Capital de Trabajo
111
VARIABLE
DEPENDIENTE
DESARROLLO
SOCIOECONÓMICO
desarrollarse
económicamente, aunque en
sus aspectos sociales no
muestren mejoría alguna. En
tal sentido, la interpretación
del desarrollo económico
adquiere relevancia en la
medida en que se lo compare
con el desarrollo social. Y
resulta importante la
construcción de un Sistema
de Indicadores económico-
social con tres
características: lo que
significa que debe contemplar
todos los aspectos
importantes que estén
directamente vinculados con
el tema, en un conjunto
integrado de medidas, con un
6.3.5. Evaluación Financiera
INDICADORES
6.3.6. Social - Económico
6.3.4.10. Estado de Resultado
6.3.5.1. Estado de flujo de efectivo
6.3.5.2. Valor presente neto
6.3.5.3. Punto de equilibrio
6.3.5.4. Tasa interna de retorno
6.3.5.5. B/C
SUBINDICADORES
6.3.6.1. Población
6.3.6.2. Hogares
6.3.6.3. Educación
6.3.6.4. Salud
6.3.6.5. Vivienda
6.3.6.6. Trabajo
6.3.6.7. Pobreza
6.3.6.8. Cohesión Social
112
enfoque acertado y cubriendo
esa realidad con la menor
cantidad posible de
información.
113
ANEXO 2. Encuestas
ENCUESTAS REALIZADAS A LA CIUDADANIA DEL CANTÓN PICHINCHA
1. ¿Cuál es su género?
Ítem Detalle REPUESTA
A. MASCULINO
B. FEMENINO
2. ¿Cuál es su principal actividad?
Ítem Detalle REPUESTA
A. ESTUDIANTE
B. COMERCIANTE
C. EMPLEADO (A) PRIVADO
D. EMPLEADO (A) PARTICULAR
E. NO TRABAJA
3. ¿Cuál es su ubicación geográfica?
Ítem Detalle REPUESTA
A. ZONA URBANA
B. ZONA RURAL
114
4. ¿Qué medio utiliza para transportarse?
Ítem Detalle REPUESTA
A. BICICLETAS
B. AUTOBUSES
C. MOTOS
D. VEHÍCULOS PROPIOS
E. ALQUILA VEHÍCULOS
5. ¿Qué ciudad elegiría Usted para realizar la compra de una moto?
Ítem Detalle REPUESTA
A. EL EMPALME ( GUAYAS)
B. PORTOVIEJO
C. PICHINCHA
D. QUEVEDO ( LOS RIOS)
E. OTRA CIUDAD DEL PAÍS
6. ¿Qué factores considera Usted importante antes de adquirir una
moto?
Ítem Detalle REPUESTA
A. MARCA
B. PRECIO
C. CILINDRAJE
D. AÑO
E. MODELO Y COLOR
F. GARANTÍA
G. PLAZOS PARA PAGAR
115
7. ¿Cuál es la marca de motos de su preferencia?
8. ¿Le gustaría a Usted una distribuidora de motos que brinde servicio
técnico?
9. ¿En caso que su moto se dañe, donde acudiría a comprar los
respectivos repuestos?
Ítem Detalle REPUESTA
A. DENTRO DE PICHINCHA
B. FUERA DE PICHINCHA
TOTAL
Ítem Detalle REPUESTA
A. HONDA
B. YAMAHA
C. SUZUKI
D. BAJAJ
E. OROMOTO
F. KTM
G. DUCATI
H. TRIUMPH
I. APRILIA
J. BMV
Ítem Detalle REPUESTA
A. SI
B. NO
116
10. ¿Qué prefiere Usted en caso que su moto presentara algún daño
técnico, donde acudiría para su revisión y arreglo posterior?
Ítem Detalle REPUESTA
A. TALLERES PARTICULARES
B. HACE USO DE LA GARANTÍA
DE LA MOTO
11. ¿Conoce Usted si existe una distribuidora de motos en el cantón
Pichincha que brinde servicio técnico y venta de repuestos?
12. ¿Está Usted de acuerdo en que se cree una distribuidora de motos
en el cantón Pichincha que brinde servicio técnico y venta de repuestos?
Ítem Detalle REPUESTA
A. SI
B. NO
Ítem Detalle REPUESTA
A. SI
B. NO
117
ANEXO 3. Fotos
118
