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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Técnica Particular de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORÍA
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9 001:2 008 PARA EL PROCESO DE VERIFICACIÓN DEL
INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIÓN-DELEGACIÓN REGIONAL GUAYAS. AÑO 2 010
Tesis de Grado previo la obtención del título de Magíster en Auditoría de Gestión de la Calidad.
Autor (es): Arq. Shirley Amira Tigrero Vera Director: Dr. M. Sc. Patricio Agurto Espinoza
Centro universitario: Guayaquil
2 010
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Dr. M. Sc. Patricio Agurto Espinoza
DIRECTOR DE TESIS
CERTIFICA:
Que el presente trabajo de investigación realizado por la estudiante: Arq. Shirley
Amira Tigrero Vera, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, ajustándose a
las normas establecidas por la Escuela de Contabilidad y Auditoría, Modalidad Abierta
y a Distancia de la Universidad Técnica Particular de Loja; por lo que autorizo su
presentación para los fines legales pertinentes.
Guayaquil, 12 Junio del 2010
______________________________ Dr. M. Sc. Patricio Agurto Espinoza
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ACTA DE DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHO Yo, Arq. Shirley Amira Tigrero Vera, declaro conocer y aceptar la disposición del Art.
67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte
pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la
propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de
grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional
(operativo) de la Universidad”.
______________________________ Arq. Shirley Amira Tigrero Vera
C.I: 0912913043
iv
AUTORÍA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo, son
de exclusiva responsabilidad del autor.
Arq. Shirley Amira Tigrero Vera
C.I: 0912913043
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DEDICATORIA
Este trabajo que ha costado tiempo y dedicación está dedicado a Fernando, mi esposo y a mis pequeñas hijas:
MELISSA Y EMILY
_________________________
Arq. Shirley Amira Tigrero Vera
vi
AGRADECIMIENTO
Siento dentro de mi corazón
Hacer una oración agradeciendo a Dios
I a mis padres que me dieron la vida
Razón para poder llegar al lugar en que me encuentro
Lugar que llena mis conocimientos
En el campo de las normas
Y de la calidad
Nelson y Rosario
Tengo que agradecer también
I con profunda gratitud
Generosidad y paciencia
Ratos de orientación
Entregados por profesionales
Repletos de experiencia
Orientadora y generosa
Al Ing. Pablo Araujo Del Salto
Al Dr. Patricio Agurto Espinoza
A la Dra. Mariana García Falconí
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RESUMEN EJECUTIVO
La época en que vivimos exige sobremanera ser competitivos, pero para lograrlo se
requiere seguir con constancia la ruta hacía la Calidad, la misma que ha recorrido un
largo camino a través del tiempo y ha experimentado cambios que reflejan el avance
de los sistemas de producción desde los días del taylorismo hasta la época actual. A lo
largo de cuatro periodos sucesivos hemos visto cambiar el enfoque de la calidad,
desde la inspección hasta el control y desde el aseguramiento de la calidad hasta la
certificación. Esta progresión ha venido acompañada por una renovación absoluta del
propio concepto de calidad que hoy le concede prioridad al cliente y a su punto de
vista, contrario a lo que sucedía hace 10 o 15 años atrás.
La Norma ISO 9 001, representa un estándar a nivel mundial y se acomoda a los
requerimientos exigidos por cualquier empresa para lograr un sistema de gestión de
calidad que la lleve a la mejora continua y al manejo adecuado de un sistema basado
en proceso. Esta norma no es la única aplicable, pero si es un buen inicio y cuenta con
un buen reconocimiento.
Esta norma representa diversos beneficios, entre los cuáles tenemos:
Dota a las organizaciones de un sistema de gestión actual, centrado en la
recolección y análisis sistemático de información y por tanto, capaz de aportar
visión y datos para la toma de decisiones dentro de la dirección de las
empresas (costes, rendimiento de los procesos, satisfacción del cliente,
funcionamiento de los proveedores, problemas detectados, acciones de mejora
emprendidas, etc.).
Facilita el manejo de los distintos procesos de trabajo, ya que los empleados
conocen que es lo que la alta dirección espera de ellos, qué lugar ocupan y
cuál es la importancia del trabajo que realizan, como tienen que realizar su
trabajo y en qué medida es supervisado, que mecanismos de comunicación
disponen, y, por último, refuerzan el concepto de equipo.
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Refuerzan el contacto con los clientes, para conocer su grado de satisfacción,
sus necesidades, sus reclamaciones, etc.
Aporta a las organizaciones un certificado que les permite mejorar su imagen,
transmitir seguridad y confianza, potenciar sus posibilidades comerciales,
marcar diferencias frente a la competencia,…etc., pero eso sí, entendiendo que
la certificación de una organización no es un fin en sí mismo, sino la
consecuencia directa de la apuesta emprendida para la mejora continua de los
sistemas de gestión de los clientes.
Esta tesis pretende dar los lineamientos para que el INEN de inicio a un proceso de
certificación pues para una institución como el INEN basada en la prestación de
servicios, la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad constituye una
necesidad pues todos sabemos de nuestras propias experiencias como clientes, que
un buen servicio es un enorme beneficio para los clientes, y un mal servicio puede
desencadenar una serie de dificultades. ¡Todos recordamos un mal servicio por mucho
más tiempo que uno bueno, y con razón!
El presente trabajo se ha estructurado en tres capítulos cada uno con una intención
determinada.
El primer capítulo “Fundamentos Conceptuales de Calidad” investiga el concepto de
calidad y el de servicio. Son los dos ejes que se cruzan a lo largo de este trabajo. Se
hace necesaria una revisión de la evolución histórica del concepto de calidad y se
hace énfasis en aquellos modelos que evalúan la calidad en el campo de los servicios.
El segundo capítulo “Diagnóstico de la Situación Actual” hace una descripción de la
organización y ubica al Proceso de Verificación dentro de la institución, así como
también la descripción breve de los procesos involucrados en dicha área, luego se
elaboró un diagnostico para determinar su situación frente a los requerimientos de la
norma.
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En el tercer capítulo “Conformación del Sistema de Gestión de la Calidad se pretende
estructurar y dar los parámetros iniciales para la conformación del SGC con el aporte
y colaboración de la dirección de la institución. En todos los procesos que implica un
cambio en la cultura organización es de vital importancia el liderazgo y apoyo continuo
de la dirección por lo que se hace indispensable establecer el quién, el cómo y el que
se va a controlar.
En el capítulo 4 “Plan de Implementación hacia la Calidad”, encontramos los
lineamientos para la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para el
Proceso de Verificación del Instituto Ecuatoriano de Normalización-Delegación
Regional Guayas mediante un esquema general de los pasos que se debe seguir para
un proceso de implantación. Es importante decir que para esta certificación, además
de optimizar los procesos y llevar un sistema controlado y optimizado enfocado en los
procesos y en la calidad, redundaría en beneficios internos al personal, pero
principalmente en beneficios al cliente. Para las empresas de servicio como el INEN,
donde no se tiene explícitamente un producto tangible, el servicio al cliente y el
seguimiento al mismo, es fundamental para llevar a la institución a mejorar sus
beneficios económicos y mejores relaciones.
Finalmente se ha desarrollado el trabajo práctico y se han detallado cada uno de los
requisitos obligatorios y complementarios establecidos en la norma ISO 9 001 como
son: el Manual de Calidad, los procedimientos necesarios y los registros pertinentes.
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INDICE DE CONTENIDO
1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES SOBRE CALIDAD ........................................ 12
1.1 DEFINICIONES DE CALIDAD ...................................................................... 12 1.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD ............................................. 16
1.2.1 CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCIÓN. ...................................... 16 1.2.2 CONTROL DE LA CALIDAD. ................................................................ 19 1.2.3 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. ............................................. 21 1.2.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL. ..................................................... 23
1.3 CALIDAD EN LOS SERVICIOS. ................................................................... 26 1.3.1 COMPARACIÓN DEL CONCEPTO CALIDAD DESDE EL ÁMBITO DE SERVICIOS Y DESDE EL DE BIENES FÍSICOS. ............................................... 27 1.3.2 LA CALIDAD DESDE LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE. ...................... 31
1.4 MODELO “SERVQUAL”. .............................................................................. 35 1.5 CALIDAD DEL RESULTADO DEL SERVICIO Y CALIDAD DURANTE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO. .............................................................................. 38 1.6 MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE ZPB. .................................... 40 1.7 LA NORMA ISO 9 001:2 008 ........................................................................ 43
1.7.1 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD? ......................... 43 1.7.2 FAMILIA DE NORMAS ISO 9 000 ......................................................... 45
1.8 MOTIVACIÓN PARA LA ADOPCIÓN DE UN MODELO DE CALIDAD. ........ 47 2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................... 49
2.1 MARCO LEGAL ............................................................................................ 49 2.2 FUNCIONES ................................................................................................ 49 2.3 MISIÓN ......................................................................................................... 50 2.4 VISIÓN ......................................................................................................... 51 2.5 ESTRUCTURA POR PROCESOS ............................................................... 51 2.6 DIAGNÓSTICO FODA .................................................................................. 53
2.6.1 CONCLUSIONES .................................................................................. 54 2.7 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VERIFICACIÓN .................................. 55
2.7.1 ACTIVIDADES DEL PROCESO DE VERIFICACIÓN ............................ 55 2.7.2 VERIFICACIÓN DE ROTULADO........................................................... 56 2.7.3 ELABORACIÓN DE LISTA DE VERIFICACIÓN CON RESPECTO A LAS CLAUSULAS DE LA NORMA ISO 9 001. ........................................................... 56
3 CONFORMACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ....................... 75
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3.1 COMITÉ DE CALIDAD ................................................................................. 75 3.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN ...................................................... 75 3.3 CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE LA CALIDAD ...................................... 76 3.4 OBJETIVO DEL COMITÉ DE CALIDAD ....................................................... 76 3.5 ACTIVIDADES DEL COMITÉ DE CALIDAD ................................................. 77 3.6 RESPONSABILIDADES DEL COMITÉ DE CALIDAD .................................. 77 3.7 PLAN DE CAPACITACIÓN PARA AUDITORES INTERNOS ....................... 77 3.8 INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD. ................................ 81
4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN HACIA LA CALIDAD ....................................... 82
4.1 INTEGRACIÓN DEL RECURSO HUMANO AL PROCESO DE IMPLANTACIÓN ..................................................................................................... 82 4.2 FACTORES PARA UNA BUENA GESTION DEL SGC................................. 83 4.3 PROCESO DE IMPLANTACIÓN .................................................................. 84
5 CONCLUSIONES ............................................................................................... 93
6 RECOMENDACIONES ....................................................................................... 95
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 96
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CAPITULO 1
1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES SOBRE CALIDAD
1.1 DEFINICIONES DE CALIDAD La calidad puede definirse como el conjunto de características que posee un
producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad
de satisfacción de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el
producto o servicio debe cumplir con las funciones y especificaciones para los
que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los
consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá que todo ello se
logre con rapidez y al mínimo coste1.
Juran hace referencia a esas dos vertientes que derivan del concepto de
calidad. Por un lado están las características del servicio o producto; por otro
lado la capacidad del servicio de dar satisfacción al cliente. Así Juran dice
textualmente “calidad es el conjunto de características de un producto que
satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen
satisfactorio el producto”2.
La norma ISO 9 000: 2 005, la define como “grado en el que el conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”. Inherente significa que
existe algo como una característica permanente, en contraposición a “asignado”.
La misma norma define “características” y “requisito” para hacer más explícita la
definición de calidad. Así, la norma entiende por “característica” un rasgo
diferenciador. Existen varias clases de características, tales como: físicas (por
ejemplo, características mecánicas, eléctricas, químicas o biológicas);
sensoriales (por ejemplo, las relacionadas con el olfato, el tacto, el gusto, la vista
y el oído); de comportamiento (por ejemplo, cortesía, honestidad, veracidad); de
tiempo (por ejemplo, la puntualidad, la confiabilidad, la disponibilidad);
1 Cuatresacas, L., 1 999. 2 Jurán , J.; Gryna, F. M., 1 993.
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ergonómicas (características fisiológicas, o relacionadas con la seguridad
humana), funcionales (por ejemplo, la velocidad máxima de un avión).
Por tanto la norma concluye que las características de la calidad son aquellas
características inherentes de un producto, proceso o sistema relacionados con
un requisito3.
Debemos ahora fijarnos en el significado de “requisito”. Según interpreta la
norma, requisito es “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita
y obligatoria”. Implícita significa que es habitual que la necesidad o expectativa
esté implícita para la organización, sus clientes y otras partes interesadas.
Aunando estos conceptos dispersos en la norma ISO 9 000: 2 005 podemos
componer una definición de calidad más elaborada.
Grado en el que un conjunto de características inherentes de un producto,
proceso o sistema cumple con las necesidades o expectativas establecidas para
la organización, sus clientes y otras partes interesadas. Estas necesidades o
expectativas se dan generalmente de forma implícita y obligatoria.
Nótese que en esta definición aparecen conceptos como proceso, sistema,
expectativas, clientes.
Cuando se habla de calidad, es todavía común la asociación de calidad con
producto de gama alta en cuanto a precio y prestaciones. Se asocia calidad a “lo
bueno”, “lo que está bien fabricado”, “lo duradero”, “lo que nunca da problemas”.
La normativa ISO se enmarca dentro de una percepción mucho más amplia y
rica de la calidad, en consonancia con las aportaciones recientes por los
expertos en el terreno de la gestión de la calidad. 3 ISO 9 000: 2 005, “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.
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La misma aproximación al concepto de calidad la establece la norma DIN; “la
calidad en el mercado significa el conjunto de todas las propiedades y
características de un producto, que son apropiadas para satisfacer las
exigencias existentes en el mercado al cuál va destinado”. Se echa de menos
una referencia a los servicios. Debe entenderse que cuando se habla de
producto, se incluye también a los servicios. Al igual que ISO 9 000: 2 005, se
habla de dar satisfacción a unas expectativas, exigencias, necesidades…. del
cliente, o en sentido genérico del mercado. Es interesante ver otra vez
confirmada esa proyección hacia el exterior de la empresa para poder definir con
precisión la calidad. La calidad no es por tanto un asunto interno, es algo que
trasciende a la organización, y por tanto, en buena medida, la calidad debe ser
percibida y valorada por el cliente para que de verdad podamos hablar de un
producto o servicio de calidad. Sin esta apertura hacia afuera, no es posible
hablar de calidad.
La satisfacción plena de los clientes implica no tan solo a los consumidores
habituales de un bien o servicio, sino que también deben considerarse todos
aquellos empleados, operarios, directivos, accionistas, propietarios, el resto de la
comunidad en la que esta insertada la organización (ayuntamiento,
administración a distintos niveles, entidades sociales…..) que de alguna manera
interactúan en la organización. También habrá que estudiar el grado de
integración y respeto por el medio ambiente.
El modelo propuesto en “Cuadro de Mando Integral. The Balanced Scorecard”
tiene en cuenta todos estos apartados4. El modelo parte de unos indicadores en
distintos campos, cuyo seguimiento a lo largo del tiempo deben servir a los
directivos para analizar, controlar y tomar las decisiones oportunas con el fin de
avanzar hacia una mejora continua. La aportación de Kaplan es interesante, en
cuanto que explicita las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas e implicadas en una organización, no solo de los clientes.
Evidentemente, uno de los principales grupos de la organización que debe ser
4 (Kaplan, R.; Norton, D., 1 999).
15
tomado en cuenta son los clientes. Es particularmente importante satisfacer sus
necesidades y expectativas para lograr la excelencia de la empresa, pero no es
el único grupo. Hay que conocer también a lo largo del tiempo, que tal
evoluciona el grado de satisfacción de los empleados, que no se medirá
únicamente con el nivel salarial, sino que intervienen otros factores como el
empowerment, la formación que el empleado recibe, el nivel de responsabilidad
y autonomía, el grado de información que el empleado recibe sobre la marcha de
la empresa, proyectos, la colaboración que se le pide al empleado en distintos
aspectos relacionados con su campo….Evidentemente, también habrá que saber
en qué grado los proveedores están a gusto y contentos con la relación
establecida con la organización. Actualmente se tiende a tener a los
proveedores más integrados con la empresa, compartiendo la información,
haciendo proyectos comunes de nuevos lanzamientos, haciendo previsiones
conjuntas…. de forma que la relación cliente-proveedor es cada vez más
estrecha, con la esperanza de obtener mayores beneficios por ambas partes.
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando derivan de la visión y
estrategia de una organización y contemplan la actuación de una organización
desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la
de la formación y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades
de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una
empresa pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean
valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar
las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. El Cuadro
de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas
por los mismos empleados de la organización. A través de la perspectiva
financiera se controla y gestiona la actuación de corto plazo.
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A pesar de todo, todavía hoy en día perduran aspectos erróneos acerca de la
calidad, como por ejemplo que es cara, intangible, no medible o que trae consigo
necesariamente lujo, peso, brillo, tamaño o prestaciones. La calidad bien
entendida y aplicada en consecuencia resulta económica y rentable, aunque
requiera tiempo, inversión y esfuerzo de forma continua.
1.2 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
El concepto de calidad ha ido evolucionando, a lo largo de los años, ampliando
objetivos y variando orientación. Se puede decir que su papel ha tomado una
importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, hasta
convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa
1.2.1 CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCIÓN.
Antes del siglo XX, la producción de bienes era llevada mayoritariamente de
forma artesanal. El mismo operario realiza todas las operaciones, o gran parte
de ellas, para fabricar un producto. El operario es capaz de realizar las distintas
operaciones que se precisan para realizar todo el proceso de fabricación, y a
medida que avanza en el proceso de montaje va inspeccionando los
componentes ya montados. Es una inspección asociada a la producción, y es
una inspección no estandarizada. Así es como trabajan los montadores de la
Panhard y Levassor, ejemplo de cómo funciona la empresa de ensamblaje de
coches en sus inicios, mucho antes de la aportación de Henry Ford con la
introducción de la producción en cadena y la especialización de los
trabajadores.5
En sus orígenes, la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos los
productos defectuosos si era posible, lo que representaba otro costo adicional.
La calidad era responsabilidad exclusiva del departamento de inspección de
5 Womack, J. et al, 1 995
17
calidad. Era la época en que el término calidad estaba totalmente asociado a la
calidad del producto. Toda la atención estaba focalizada en la función de
producción, en la fábrica, en el taller. El objetivo era que el producto cumpliera
con unos requerimientos, unas especificaciones técnicas y evitar que llegara al
mercado un defecto. Esta es la época que se ha conocido, como "Etapa de
control de la calidad por inspección".
El control de la calidad por inspección está enraizado en los talleres de finales
del siglo XIX y principios del XX, donde las labores de producción e inspección
están separadas y son desarrolladas por personas distintas, siendo el inspector
el responsable de calidad. Esta es la concepción de Taylor de inicios del siglo XX
En el sector de la automoción, esta época se va definiendo en la medida que
Ford va introduciendo modificaciones en su sistema de montaje. A principios de
siglo XX, con la aparición del modelo Ford T, disminuye de forma drástica la
cantidad de operaciones asignadas para cada trabajador. Ello lleva a la
especialización a ultranza. Es significativo ver como en pocos años baja el
tiempo de ciclo por trabajador.
La chispa de genio que tuvo Ford en la primavera de 1 913, en su nueva planta
de Highland Park en Detroit, consiste en introducir la cadena de montaje móvil,
que colocaba al coche delante del obrero. Esta innovación redujo el ciclo de 2,3
minutos a 1,19. Hay que notar que se había bajado ya muchísimo en 1 908,
cuando se consigue la perfecta intercambiabilidad de piezas. Antes de la
intercambiabilidad, el ciclo era de 518 minutos, después de 2,3.
El trabajo se hace cada vez más repetitivo, y obviamente más monótono, pero se
consiguen unas reducciones en costo significativas. Con esta especialización en
todos los terrenos, aparecen también los especialistas en control de la calidad.
Aparecen especialistas en mantenimiento, aparece la función del ingeniero
industrial para diseñar máquinas especiales, ingenieros de planta para planificar
producción, equipos de limpieza y otros operarios y trabajadores auxiliares
18
especializados. Así queda claramente separada la función de producción y la de
inspección. El sistema lleva a que la gente de planta tiene como objetivo
principal producir, mejorar índices de productividad. Lo importante por tanto es
no parar la cadena; "que no pare el metal". .De esta forma se da prioridad a la
producción por encima de la calidad. En la misma planta de Ford en Estados
Unidos en la primera mitad de siglo XX había una zona al final de la cadena
dedicada a la reparación de defectos producidos durante el proceso de montaje.
Esta área podía llegar a ocupar un espacio equivalente al 25% de la planta. Era
una actividad del todo necesaria para que no se colaran defectos al mercado, o
para minimizarlos.
Durante los primeros años del siglo XX, se van definiendo las tareas del
inspector y refinándose los métodos de inspección. Esta evolución va desde la
mera observación visual de las tareas realizadas por los aprendices y oficiales
por parte del maestro, hasta el establecimiento de herramientas de medida que
permitan detectar si el producto cumple con las especificaciones y características
establecidas.
La inspección de la calidad abarca una serie de actividades muy limitadas como
recontar, medir y separar las piezas defectuosas. Además, la actividad de
inspección se realiza sobre el producto final y aquellos que no conformes a las
especificaciones son desechados o reparados. Los sistemas primitivos de
inspección no aportan ningún elemento de prevención ni ningún plan de mejora.
A medida que el volumen de producción va aumentando y se va extendiendo la
producción en masa en todos los sectores industriales, la inspección masiva se
hace cada vez más difícil y cara. En estos momentos, a principios de los años
30, un grupo de ingenieros de la Bell Telephone Laboratories en USA desarrolla
unas técnicas estadísticas para reducir el área de insp
19
1.2.2 CONTROL DE LA CALIDAD.
Walter Shewhart, de la Bell Telephone, en 1 931 estudia la manera de conseguir
la mayor cantidad de información sobre la calidad de los productos a partir de la
menor cantidad posible de datos de inspección, así como establecer un método
de representación de los datos de forma que facilite la detección de anomalías.
Aparece la preocupación por el mismo proceso de producción, por el estudio de
los datos que permitan extraer conclusiones más allá de si esta pieza cumple o
no con especificaciones. Con las aportaciones de Shewhart, se podía analizar
cómo se comporta el proceso de producción. Shewhart es el primero en
reconocer que la variabilidad (diferencia entre piezas o productos "idénticos") es
consustancial a la producción industrial. Es algo intrínseco a los procesos
productivos. Existe y se puede medir y controlar. Para ello, Shewhart desarrolla
unas herramientas estadísticas, muy basadas en leyes de probabilidad. El
objetivo inicial no es eliminar esa variabilidad, sino distinguir las fluctuaciones
aceptables, que son pequeñas y no asignables a ninguna causa conocida, de
aquellas variaciones que claramente indican la existencia de algún problema o
anomalía. Una vez detectadas las anomalías "asignables" a una causa, se podía
analizar la causa y establecer alguna medida correctora.
El trabajo de Shewhart se centró en el desarrollo de técnicas estadísticas
simples y métodos de representación gráfica que permitían ver cuando las
fluctuaciones superaban un rango aceptable.
Siguieron otras investigaciones en técnicas de muestreo, para conocer el tamaño
de una muestra que aseguraba un buen conocimiento de la cantidad de defectos
de todo el lote. Estos métodos se popularizaron durante la segunda guerra
mundial en Estados Unidos, donde fueron aplicados de manera masiva,
permitiendo inspeccionar un gran número de piezas a través de muestras de
tamaño relativamente pequeño.
20
También, durante la segunda guerra mundial se extendió el uso de los gráficos
de control de medias y de rangos de Shewhart, ya que era exigencia del ejército
americano para sus proveedores.
Los años comprendidos entre el final de la primera guerra mundial y el final de la
segunda, son años en los que “The War Production Board” (WPB) es el principal
cliente de las empresas americanas. La empresa debe ofrecer unos productos
ajustados a unas especificaciones, y esto prima sobre otras consideraciones o
aspectos. Este organismo promocionó la utilización de las técnicas de Control
Estadístico de Procesos (SPC).
Los proveedores del ejército utilizaron al principio las técnicas SPC para,
complacer al ejército americano, pero sin aprovechar el potencial que dan tales
herramientas. Algo parecido ha ocurrido durante la última década del siglo XX
con la certificación ISO 9 000. Muchas empresas han obtenido la certificación
presionadas por sus clientes. En todo caso, las técnicas de Stewart,
denominadas "Control Estadístico de Procesos", se fueron extendiendo y
popularizando.
Sin embargo, el proceso de control de la calidad basado en métodos estadísticos
sigue siendo responsabilidad del departamento de calidad especializado. El
proceso de detección de errores y corrección sigue siendo reactivo. No se
proponen actividades de prevención. En la época en que se generaliza este tipo
de instrumentación del control de la calidad, la dirección todavía no confía en los
trabajadores de planta para que lleven a cabo el muestreo y las tareas de control
de la calidad.
Es evidente que la era del control de la calidad a través de estas técnicas
estadísticas es un avance significativo respecto a la era de la inspección:
económicamente es más eficiente. Sin embargo adolece todavía de los
problemas del enfoque precedente: es rígido y mecánico, no es preventivo y se
limita a las funciones productivas, no implicando al resto de la organización.
21
El SPC se diferencia de la era anterior basada en la inspección en el enfoque.
Ahora se estudia el propio proceso de fabricación: su variabilidad. Antes, la
atención se centraba en el mismo producto.
Hasta finales de los cincuenta no hay innovaciones importantes. Son unos años
en los que domina la demanda en la economía norteamericana; se vende todo lo
que se produce. El muestreo se convierte en una tarea final de la línea de
producción, ya que prima la producción por encima de la calidad. Las empresas
estaban mucho más preocupadas por aumentar su producción, para satisfacer la
demanda, que en la calidad de lo producido. Esto y la incorrecta aplicación del
SPC provocaron que se volviera a la idea de producir cuanto más, mejor e
inspeccionar al final para separar lo bueno de lo malo.
1.2.3 EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.
Una vez que el control de la variación de los procesos y la detección de los
errores se realice de modo efectivo, los especialistas enfocarán sus esfuerzos
hacia el diseño de métodos de trabajo que permitan evitar errores antes de que
ocurran. Así surgen los enfoques de aseguramiento de la calidad.
Aquí destaca la familia de normas ISO 9 000 de 1 994. De hecho, en aquella
versión se anunciaba en el mismo título que era una normativa para el
aseguramiento de la calidad. En la actual versión se ha quitado el término
"aseguramiento de la calidad". El título de la versión actual es "ISO 9 001.
Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos".
En la actual versión se define el término "aseguramiento de la calidad" como
"parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir
con los requisitos de la calidad”6. Así, el aseguramiento de la calidad es el
desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera datos que indicarán
que el producto o servicio ha sido fabricado según las especificaciones y que 6 ISO 9 000:2 005. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario"
22
cualquier error ha sido detectado y borrado del sistema. El aseguramiento de la
calidad necesita de auditorías para evidenciar la integridad del sistema de
producción a través de inspecciones independientes.
El diseño de los productos, su fiabilidad y rendimiento, pasarán a ser en estos
años factores claves de competitividad. Se exige el trabajo coordinado de todos
los departamentos que intervienen en el diseño, fabricación, instalación y
mantenimiento del producto.
En términos de Garvín (1 988) el aseguramiento de la calidad vio una vía de
evolución que llevó la calidad desde una perspectiva estrecha, totalmente en
manos de los especialistas, a otra mucho más amplia, que incluía una gestión
mucho más extensa. Ya no era eficaz la diferenciación y especialización de los
trabajos. Ahora era necesario un mayor conocimiento de las implicaciones de la
calidad en toda la fuerza trabajadora, en la dirección y, por supuesto, en el
cliente.
La calidad empezó a convertirse en algo más que una preocupación del
especialista. Las mejoras en la calidad no podrían tener lugar sin el compromiso
de los trabajadores de planta. La implicación de todos los departamentos de la
empresa en la función calidad es una de las mayores aportaciones de esta era.
Otra aportación de esta era de la calidad, es el enfoque hacia la prevención. Lo
importante es encontrar las raíces del problema y corregirlas, buscando
soluciones y estandarizando estas soluciones para evitar que vuelvan a
producirse. Esto se logra dirigiendo los esfuerzos de la organización hacia la
planificación de procedimientos de trabajo, así como hacia el diseño de
productos que prevenga errores desde su diseño.
El aseguramiento de la calidad es un sistema que abarca todas las actividades
comprendidas entre el diseño de un producto o servicio hasta el momento del
envió al cliente o la prestación del servicio. Centra sus esfuerzos en la definición
23
de procesos y actividades que permiten la obtención de productos y servicios
conformes a las especificaciones.
El objetivo es doble: evitar que lleguen defectos al mercado y evitar que los
errores se produzcan de forma repetitiva.
1.2.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL.
La gestión de la calidad ha ido evolucionando hacia una visión cada vez más
global, más orientada hacia los aspectos humanos y hacia la mejora de los
procesos de dirección de las organizaciones.
Atkinson dice en 1 990 que la Gestión de la Calidad Total es el compromiso de
toda la organización para hacer bien las cosas. ¡Qué lejos está este paradigma
de la visión tayloriana de principios de siglo! Atkinson se centra en el
protagonismo de la persona.
La evolución hacia este nuevo enfoque es consecuencia de los retos a los que
tienen que enfrentarse las empresas en los mercados actuales Estos pueden
sintetizarse en los siguientes puntos:
1. Globalización de los mercados, que ha supuesto un aumento de la
competencia al añadir a ésta la dimensión internacional, con una amplitud
no conocida anteriormente.
2. Clientes exigentes, con expectativas y necesidades cambiantes y cada
vez más elevadas.
3. Aceleración del cambio tecnológico, que implica ciclos de vida de
producto cada vez más cortos.
4. Éxito de las formas pioneras más globales y participativas de gestión de
la calidad.
24
Para hacer frente a estas nuevas exigencias no es suficiente con los enfoques
de calidad precedentes. Es necesario un sistema de gestión de la calidad
orientada en su totalidad al mercado; una orientación, que además, ha de tener
carácter multidimensional y ha de ser dinámica
El carácter multidimensional viene dado por la necesidad de competir en un
sector industrial globalizado en diseño, precio, calidad, capacidad de
distribución, imagen.
La orientación dinámica en los nuevos sistemas de gestión de calidad es
necesaria ya que todas las variables que configuran la competitividad están
sometidas a cambios frecuentes.
Ya hemos visto también que la empresa es un sistema abierto en constante
relación con proveedores, clientes y otros stakeholders (accionistas, directivos,
trabajadores, otras empresas, partes de la sociedad que se relacionan con la
empresa…) y debe mantener relaciones equilibradas y estables para satisfacer a
todos estos grupos de interés. El liderazgo de la dirección es aquí indispensable
para implantar un buen sistema de la calidad.
Según Moreno-Luzón (2 000), las diferencias más importantes entre los
enfoques anteriores y la gestión de la calidad total son: por una parte, la
orientación al cliente, que está incardinada en las condiciones de los mercados
actuales: en segundo lugar el liderazgo de la dirección, como requisito
indispensable para implantar el sistema de Gestión de la Calidad Total; en tercer
lugar el establecimiento de formas de dirección, diseño de la organización y
políticas de recursos humanos, que propicien la participación, el compromiso y la
cooperación; en cuarto lugar la aplicación de un enfoque global de dirección.
Moreno-Luzón enumera hasta veinte principios propios de la Gestión de la
Calidad Total, que divide en dos categorías: principios específicos y principios
genéricos.
25
Principios específicos:
1. Atención a la satisfacción del cliente.
2. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad.
3. Participación y compromiso de los miembros de la organización.
4. Cambio cultural.
5. Cooperación en el ámbito interno de la empresa.
6. Trabajo en equipo.
7. Cooperación con clientes y proveedores.
8. Formación
9. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas
de evaluación.
10. Diseño y conformidad de procesos y productos.
11. Gestión de procesos.
12. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y servicios.
Principios genéricos:
13. Enfoque global de dirección y estrategia de la empresa.
14. Objetivos y propósito estratégico de la empresa
15. Visión compartida de los miembros de la organización
16. Clima organizativo.
17. Aprendizaje organizativo.
18. Adecuadas compensaciones a los stakeholders.
19. Asignación de los medios necesarios.
20. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia de la
empresa.
Los problemas surgidos al intentar aplicar la Gestión Total de la Calidad son
considerables. La correcta aplicación significa esencialmente facultar a los
trabajadores ampliando la comunicación, la educación y la formación7 .
7 James, P., 1 997
26
Así que las cuatro eras estudiadas pueden resumirse en el siguiente cuadro:
Era de la calidad o
enfoque
Denominación
Orientación del enfoque
Inspección
Calidad comprobada
Producto
Control
Calidad controlada
Proceso
Aseguramiento de la calidad
Calidad generada y
planificada Sistema
Gestión de la Calidad Total Calidad Gestionada Personas
Tabla 1.- El cuadro aglutina información que aporta James (1 997) y Cuatrecasas (1 991)
Aquí se ha presentado las cuatro eras separadamente para hacer más fácil su
comprensión, pero se han ido solapando a lo largo del tiempo y quizá hoy en día
nos encontramos con los cuatro paradigmas conviviendo en distintas áreas del
planeta
1.3 CALIDAD EN LOS SERVICIOS.
Este capítulo se inicia con una reflexión sobre las diferencias entre los servicios y
la producción de los bienes físicos. Ayudará a entender qué es calidad en el
mundo de los servicios. ¿Cómo percibe el cliente el servicio recibido? A
continuación se describe el modelo de medición de calidad propuesto por el
equipo de profesores Zeithaml, Parasuraman y Berry: el SERVQUAL.
Para analizar el concepto de calidad en la gestión de las empresas de servicios
se ha acudido fundamentalmente al trabajo titulado “Calidad total en la gestión
27
de los servicios”, de Zeithaml, Parasuraman y Berry. También nos hemos
apoyado en otra obra posterior de Berry: “Más allá de la excelencia en el
servicio”.
Otro modelo importante, con elemento en común con SERVQUAL, es el
desarrollado por Gröngroos. De hecho, se pueda hablar de dos escuelas
diferenciadas: la norteamericana y la nórdica.
1.3.1 COMPARACIÓN DEL CONCEPTO CALIDAD DESDE EL ÁMBITO DE SERVICIOS Y DESDE EL DE BIENES FÍSICOS.
Como se ha visto en capítulos anteriores, el concepto calidad nace en el entorno
de la fábrica y del taller. En consecuencia, los principios y prácticas que surgen
alrededor de la calidad los encontramos relacionados con los bienes físicos y
con los procesos industriales. La vinculación “calidad” con “bienes físicos” ha
sido tan fuerte, que incluso la anterior versión de la normativa ISO 9 000, de
1 994, debía ser ligeramente forzada para adaptarla al entorno del mundo de los
servicios.
Recordemos que en esa versión de la normativa ISO 9 000, se debía dar cuenta
obligatoriamente del cumplimiento de los requisitos especificados en cada uno
de los veinte capítulos de su apartado cuarto. Son veinte puntos que definen
bastante bien las distintas actividades que desarrolla una empresa de un sector
industrial, como por ejemplo el del metal. La empresa del metal es una empresa
tipo a la que se ajusta perfectamente la secuencia de los veinte capítulos
mencionados. De hecho, el “Centre Català de la Qualitat” desarrolló una
metodología de implantación de la anterior versión de la norma ISO 9000 en la
que se tomaba como ejemplo una empresa de este sector. Sin embargo, se
encontraban dificultades cuando se pretendía aplicar esta metodología en una
empresa de servicios.
28
Es evidente que algunos de los capítulos de esa versión no tienen la misma
importancia en los servicios que en la fabricación de bienes físicos. A modo de
ejemplo, había un capítulo (apartado 4.15 de las normas 9 000:94) dedicado a la
manipulación, almacenaje, embalaje, conservación y entrega; en una empresa
de servicios se hace difícil establecer procedimientos sobre embalaje. Como
veremos a continuación, uno de los elementos de diferenciación entre bienes y
servicios es que en el mundo de los servicios no se producen stocks; la
producción y el consumos son inseparables. Otro apartado difícil de interpretar
para los servicios de la antigua familia ISO 9 000:94 es el “4.11 Control de los
equipos de inspección, medición y ensayo”.
Esta inadecuación entre el concepto de calidad en el mundo de los bienes físicos
y en el mundo de los servicios surge de las diferencias existentes entre servicios
y bienes físicos. Los autores ZPB dan tres diferencias:
1. Los servicios son básicamente intangibles. Se hace difícil establecer
especificaciones precisas para su elaboración y para estandarizar su
calidad, ya que son prestaciones y experiencias, más que objetos. En la
fabricación de un rodamiento o de un rotulador se pueden hacer
mediciones, chequeos, verificaciones para asegurar y garantizar un
producto de calidad antes de su venta. Esto no es posible en un servicio
de peluquería o en una representación teatral. Además, en el mundo de
los servicios, los criterios que utilizan los consumidores para evaluar la
calidad son complejos y difíciles, y distintos para los distintos
consumidores.
2. Los servicios son heterogéneos. La prestación del servicio varía de un
productor a otro, y más en aquellos servicios que requieren un alto grado
de colaboración humana. La interacción que se produce entre un cliente
de un banco y el empleado que le atiende puede estandarizarse hasta
cierto grado, pero existe un gran componente de esa calidad que
difícilmente puede medirse y registrarse.
29
3. La producción y el consumo de muchos servicios son inseparables. En
términos generales, la calidad de los servicios se produce durante su entrega o
prestación, usualmente como fruto de la interacción entre cliente y proveedor. En
el mundo de los bienes físicos, la calidad puede ser estructurada y controlada en
la planta de producción, lo que permite al fabricante ofrecer un producto a su
cliente sin alteraciones. Los clientes de los servicios frecuentemente están
físicamente en el sitio donde se produce el servicio: la persona que va a la
peluquería recibe la prestación del servicio en la peluquería. El contacto entre
cliente y prestador del servicio es directo.
Según el profesor Costa (1 998), esta diferencia se puede expresar de otra
forma: “el servicio se produce en tiempo real”. Esto lleva a Costa a afirmar que
en el servicio no se puede aplicar un control de calidad. Se refiere al control
entendido como inspección después de fabricación.
Groth (1 999) también hace una relación de factores que explican la
diferenciación entre el mundo de los servicios y el de los bienes físicos. Estos
factores explican la diferencia que existe tanto en el valor percibido por el cliente
como en la percepción de la calidad.
Los productos pueden ser evaluados, comparados, contrastados antes
de que el cliente decida comprar. Los productos se pueden ver, tocar,
oler, medir en el mundo de los servicios, el cliente tiene menos
oportunidad de evaluar antes de comprar. Es la frontera entre lo tangible
versus lo intangible.
Los servicios están directamente ligados con el tiempo, con el momento
en que se efectúa el servicio. El servicio lo recibe el cliente una vez que
se ha producido el evento “fin de prestación del servicio”.
Los servicios no son “retornables”. Ante un producto defectuoso, el
cliente puede volver al proveedor para reclamar un servicio de garantía,
30
una reparación, una reposición del producto por otro en buen estado... En
los servicios no es así. Una vez se ha recibido el servicio, no se puede
cambiar.
La diferencia entre las necesidades del cliente y el servicio realmente
recibido es mayor que las diferencias entre las necesidades y
características del producto. Esto es consecuencia de la diferencia entre
lo tangible y lo intangible. El intangible es más difícil de medir, y por tanto
cabe esperar más discrepancia entre lo recibido y las necesidades.
En el producto, el cliente evalúa directamente los atributos y
características del producto. En contraste, en el mundo de los servicios,
las percepciones del cliente vienen principalmente por las interacciones
con las personas que prestan el servicio, secundariamente del servicio en
sí mismo. Un usuario de un aspirador evalúa la calidad del aparato por
aspectos más bien técnicos. Si la misma persona evalúa el servicio de
limpieza que presta una compañía, tendrá en cuenta tanto el resultado
del servicio (qué tal de limpia ha quedado la moqueta) como la actitud del
personal. Los servicios ofrecen más oportunidad de relación personal
entre cliente y proveedor.
Desde mediados de los ochenta, el equipo de profesores Zeithaml, Parasuraman
y Berry8 recoge distintas aportaciones y contribuciones centradas en la calidad
de los servicios. Entre estas destacan:
1. Para el usuario, la calidad del servicio es más difícil de evaluar que la calidad
de los productos tangibles. En consecuencia, es posible que los criterios que
utilizan los usuarios para evaluar la calidad de un servicio sean más difíciles de
comprender para la organización que presta el servicio. Conocer cómo un cliente
8 Recordamos que en esta tesis se cita frecuentemente a este equipo de profesores con el acrónimo ZPB.
31
evalúa la calidad de un servicio médico recibido es más complicado que saber
cómo evalúa la calidad de un rotulador o de un ordenador portátil.
2. Los usuarios de un servicio miden la calidad desde dos perspectivas: la
calidad del resultado recibido y la calidad durante el proceso de prestación del
servicio. Cuando un cliente de un banco efectúa una transacción en una oficina
bancaria, evalúa el resultado de la transacción (que no haya errores, que se
haya hecho el abono o transferencia de la cantidad exacta, que quede registrado
correctamente la fecha de la operación...) y también evalúa la amabilidad y
corrección de la persona que le ha atendido.
3. Los criterios para evaluar la calidad del servicio los establece el cliente. El
juicio último sobre la calidad lo efectúa el cliente. Veremos que la percepción que
tiene el cliente sobre la calidad del servicio recibido es función de lo bien que lo
ha hecho el servidor, y de las expectativas previas que tenía el cliente. El
profesor Costa concluye que la percepción es altamente subjetiva.
1.3.2 LA CALIDAD DESDE LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE.
ZPB realizaron un estudio exploratorio entre usuarios de servicios en distintos
sectores para analizar el concepto de calidad en los servicios. Se trataba de
encontrar criterios comunes para evaluar la calidad que tienen los usuarios de
distintos servicios. Se efectúo el estudio exploratorio en empresas
pertenecientes a cuatro sectores: banca minorista, tarjetas de crédito, corredores
de valores y empresas de reparación y mantenimiento de aparatos
electrodomésticos.
Una de las primeras conclusiones del estudio fue que la calidad debe ser
estudiada desde el punto de vista del cliente.
Esto mismo lo expresa Berry (1 995) de forma sencilla y clara. Para Berry, el
cliente es el que define la calidad. La conformidad con las especificaciones
32
establecidas por la empresa no es calidad; la calidad es la conformidad con las
especificaciones del cliente.
Para mejorar el servicio, es necesario conocer y entender las percepciones y
expectativas de los clientes (y de los que no lo son, en cuanto son potenciales
clientes).
La definición de calidad que ofrece ZPB, desde la óptica de las percepciones de
los clientes, es:
“Calidad del servicio es la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista
entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones.”
Hay que entrar al estudio tanto de las expectativas como de las percepciones.
1.3.2.1 FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS EXPECTATIVAS.
Los factores que influyen en las expectativas son básicamente cuatro:
1. La comunicación boca-oído. Lo que los usuarios escuchan de otros
usuarios. Las experiencias transmitidas. Hay que tener en cuenta que las
malas experiencias se propagan con más velocidad y se expanden
mucho más que las experiencias positivas. Un cliente insatisfecho suele
comentar su malestar con el servicio recibido a más gente que los
comentarios laudatorios que hace un cliente satisfecho.
Cuando se establece un primer contacto entre consultor y cliente, éste
necesita referencias acerca del consultor. Es normal que pida qué
experiencia aporta el consultor, qué intervenciones ha tenido en
empresas o situaciones similares a la suya.
33
2. Las necesidades personales. La situación personal del usuario en el
momento de recibir el servicio hace que tenga unas expectativas u otras.
En el estudio mencionado de ZPB, mientras algunos usuarios de tarjetas
de crédito pedían que las empresas fueran más generosas en el límite de
crédito ofrecido, otros usuarios pedían que las empresas fueran más
restrictivas. Son muy distintas las expectativas y necesidades de una
empresa que tan sólo se plantea obtener la certificación como fin de la
actuación, o de aquella empresa que vea en ISO 9 000 una oportunidad
para progresar hacia la Gestión de la Calidad Total.
3. La experiencia en el uso del servicio. Los clientes que no han recibido
el servicio en otras ocasiones tienen unas expectativas determinadas, en
cambio, los clientes que acuden de manera repetitiva a un servicio
(aunque no sea el mismo servidor) demandan otras características del
servicio. Una persona que quiere contratar un seguro de automóvil por
primera vez, pide que se le atienda con amabilidad y cortesía, que el trato
sea amistoso. Una persona que ya conoce el servicio y que
anteriormente ha contratado varios seguros similares, da más valor a la
eficacia y conocimiento técnico del empleado.
4. Comunicación externa. Es distinto del factor “comunicación -oído”. Son
los distintos mensajes que emite la empresa que presta un servicio. Son
los anuncios, folletos impresos.
A principios del 2 001, Andersen Consulting cambió la imagen corporativa, con
un nuevo nombre (Accenture). Esto le ha llevado a un enorme esfuerzo para no
confundir al mercado, para que los clientes identifiquen los dos nombres con una
misma entidad, y además aprecien la mejora que puede suponer esta
renovación.
El precio es un factor que subyace en las expectativas en general, pero de
manera particular en la comunicación externa. Con el precio se transmite un
34
mensaje del tipo de servicio que se quiere prestar. Cuando una empresa de
transporte aéreo se anuncia como líder en precio, está configurando las
expectativas de sus clientes. En este caso, los viajeros que acudan a esta
compañía no esperarán demasiados detalles auxiliares durante el vuelo, ni en el
proceso de embarque, facturación, ni en el proceso de compra de billete.
1.3.2.2 CRITERIOS QUE DEFINEN LA CALIDAD EN EL SERVICIO.
El otro aspecto que hay que estudiar con detalle, como nos indica la definición
de calidad apuntada por ZPB, son las dimensiones de la calidad del servicio.
El estudio al que nos referimos de ZPB identificó diez criterios generales o
dimensiones:
1. Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
2. Fiabilidad: habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta: disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido.
4. Profesionalidad: posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la
ejecución del servicio.
5. Cortesía: atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de
contacto.
6. Credibilidad: veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee.
7. Seguridad: inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
35
8. Accesibilidad: accesible y fácil de conectar.
9. Comunicación: mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que
puedan entender, así como escucharles.
10. Comprensión del cliente: hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus
necesidades.
Las diez dimensiones no son necesariamente independientes. La forma de
evaluar cada uno de las diez dimensiones será específica de cada sector.
Diagrama de calidad en los servicios desde la perspectiva del cliente. (Fuente Zeithaml,
Parasuraman and Berry, 1 993).
1.4 MODELO “SERVQUAL”.
El siguiente paso de ZPB fue el diseño de una herramienta para medir la calidad
del servicio. Al instrumento se le conoce como SERVQUAL. Se base en
encuestas a los usuarios del servicio. Comprende dos partes: una para medir
expectativas y otra para medir percepciones. Son 22 declaraciones en cada
parte. Se pide al encuestado que puntúe en escala Likert de 1 a 7 el grado de
1. Elementos tangibles 2. Fiabilidad 3. Capacidad de respuesta 4. Profesionalidad %. Cortesía 6. Credibilidad 7. Seguridad 8. Accesibilidad 9. Comunicación 10. Comprensión del cliente
Comunicación boca-oído
Necesidades personales
Experiencia en el uso
Comunicación externa
Expectativas
Expectativas
Calidad percibida en el servicio
36
conformidad con la afirmación propuesta. Las dos partes del cuestionario son
simétricas. A cada sentencia para medir las expectativas corresponde otra que
mide percepciones.
Una afirmación para calibrar la expectativa que se tiene sobre la fiabilidad de un
servicio puede ser: “Cuando una empresa que presta un servicio de tipo X
promete hacer algo en un tiempo determinado, debe hacerlo”.
La correspondiente afirmación para medir percepción puede ser redactada
como: “Cuando la empresa XYZ promete hacer algo en un tiempo determinado,
lo hace”.
Las expectativas son genéricas, no hacen referencia a ningún servidor o
empresa concreta. Para medirlas, no se hace referencia a ninguna experiencia
concreta. Por el contrario, cuando se habla de percepción entramos en el mundo
de lo concreto, del servicio que alguien ha recibido y por tanto tiene una
experiencia personal. Al hablar de percepciones se debe hacer sobre una
empresa determinada.
Al efectuar dicha medición en empresas de servicios de cinco sectores distintos
(se añadió el sector de conferencias telefónicas de larga distancia respecto a los
sectores en los que se inició el estudio de ZPB) se obtuvieron correlaciones
entre los distintos criterios. Finalmente se consolidaron los diez criterios
originales en cinco dimensiones.
37
Los diez criterios
iniciales en la evaluación de la
calidad del servicio
DIMENSIONES DEFINITIVAS DEL MODELO SERVQUAL Elementos
tangibles
Fiabilidad Capacidad de
respuesta
Seguridad Empatía
Elementos tangibles
X
Fiabilidad X Capacidad de respuesta
X
Profesionalidad Cortesía Credibilidad Seguridad
X
Accesibilidad Comunicación Comprensión de usuario
X
Tabla 2. Relación criterios originales y dimensiones definitivas del modelo SERVQUAL (Fuente
Zeithaml, Parasuraman and Berry, 1 993).
Esta matriz muestra la relación entre los criterios originales y las dimensiones
que definitivamente contempla SERVQUAL.
Los tres criterios primeros originales permanecen intactos. Las definiciones
definitivas de estas dimensiones son:
1. Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
2. Fiabilidad: habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y
cuidadosa.
3. Capacidad de respuesta: disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de
un servicio rápido.
38
En una traducción de un trabajo posterior de Berry (1 995), a esta dimensión se
la denomina “Atención”. Se define exactamente de la misma forma.
4. Seguridad: Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus
habilidades para inspirar credibilidad y confianza.
5. Empatía: Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
consumidores.
Hemos creído interesante describir el proceso de consolidación de los diez
criterios originales en estos cinco definitivos para comprender mejor los dos
últimos de los definitivos.
Evidentemente, los cinco criterios tienen una importancia relativa para los
usuarios de servicios. Al distribuir 100 puntos entre estos cinco criterios para
determinar importancias relativas, ZPB obtienen los siguientes resultados:
1. Fiabilidad 32
2. Capacidad de respuesta 22
3. Seguridad 19
4. Empatía 16
5. Elementos tangibles 11
La preocupación número uno de los usuarios es la fiabilidad: recibir el servicio
que ha sido contratado en los términos que se han establecido entre usuario y
empresa (plazos, extensión del servicio...). La importancia de los elementos
tangibles es tan solo una tercera de la que tiene la fiabilidad.
1.5 CALIDAD DEL RESULTADO DEL SERVICIO Y CALIDAD DURANTE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO.
Berry (1 995) introduce unas consideraciones sobre los cinco criterios
SERVQUAL.
39
Como se ha dicho más arriba, una de las características que diferencias al
servicio del bien físico es que el servicio primero se vende, después se “fabrica”.
La elaboración y consumo están unidos en el tiempo. El servicio no se almacena.
El cliente tiene dos fuentes para emitir un juicio global sobre el servicio: el
resultado del servicio y el mismo proceso de prestación del servicio.
El resultado del servicio en el caso de una implantación de sistema ISO 9 000
sería el propio certificado; o el sistema de calidad que ha quedado plasmado en
unos documentos (el certificado propiamente sería la prueba documental).
El proceso del servicio en este caso son las distintas reuniones y encuentros que
el consultor ha mantenido con su cliente. Durante un período de tiempo ha
habido una relación en la que el cliente ha valorado cantidad de aspectos sobre
el desempeño del consultor. El cliente ha valorado el porte externo del consultor,
su amabilidad, la rapidez con que ha resuelto distintos temas, disponibilidad,
interés mostrado en el desarrollo del proyecto, competencia profesional.
El juicio que hace el cliente sobre el resultado es una valoración sobre la
fiabilidad del servicio. Ya se ha dicho que generalmente es el criterio que más
pesa en la valoración global del cliente. Es la dimensión más importante. El
cliente espera que se le dé el servicio pactado, por tanto es una dimensión “de
mínimos”. Se supone que el prestatario debe dar lo que prometió. Generalmente,
los clientes no dan un mérito especial a aquellas empresas que cumplen lo que
se supone que tienen que hacer. Es una condición necesaria para un buen
servicio. Si falta fiabilidad, las demás dimensiones del criterio SERVQUAL no
darán satisfacción al cliente. Un consultor que tenga un trato amable, cortés, que
responda con rapidez cuando es solicitado por su cliente, pero que no ofrece el
servicio pactado, no satisface.
Por tanto, la fiabilidad está íntimamente ligada al resultado del servicio, y es
condición necesaria para satisfacer.
40
La otra fuente de satisfacción viene por el mismo proceso de prestación del
servicio. Las otras cuatro dimensiones SERVQUAL evalúan aspectos que tienen
que ver con el proceso.
Aunque la fiabilidad es la dimensión más importante para satisfacer expectativas,
las otras cuatro dimensiones son más importantes cuando se desea superar
dichas expectativas. Para superar expectativas es necesario el elemento
sorpresa, y el mejor momento para sorprender es durante el proceso de
prestación del servicio. Es el momento en que se produce el contacto personal
entre cliente y servidor.
Berry insiste en la importancia de sorprender y asombrar al cliente para ofrecer
un servicio excelente; no sólo un buen servicio. El buen servicio se consigue
siendo fiable. El servicio excelente necesita del ingrediente sorpresa.
Gorth (1 999) advierte que el prestador del servicio debe tener en cuenta esta
doble entrada en la valoración de su servicio. Debe conocer en qué porcentaje
será evaluado por el servicio en sí, y en qué medida por la calidad en el proceso
de la prestación del servicio.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE RESULTADO DEL SERVICIO PROCESO DEL SERVICIO
Fiabilidad Elementos tangibles Capacidad de respuesta Seguridad Empatía
Condición necesaria para satisfacer Oportunidades de sorprender y exceder las expectativas
Tabla 3. Relación de dimensiones del servicio en función del momento en que son evaluadas
(Elaboración propia).
1.6 MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE ZPB.
El siguiente diagrama muestra como se deben tener en cuenta tanto a los
clientes como a los proveedores del servicio para determinar la calidad del
41
servicio. Es un modelo usado extensamente durante los noventa, propuesto por
Zeithaml, Parasuraman y Berry.
Deficiencia 5
PROVEEDOR Deficiencia 4
Deficiencia 3
Deficiencia 1
Deficiencia 2
Ilustración.- Modelo conceptual de la calidad del servicio según ZPB (Zeithaml, Parasuraman y
Berry, 1 993).
Como conclusión del mismo trabajo de ZPB citado, se presentan cinco causas
potenciales de deficiencias en los servicios. Las cuatro primeras se generan en
el interior de la empresa.
1. Deficiencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las
percepciones de los directivos. La diferencia entre lo que los directivos creen que
Comunicación boca-oído
Necesidades personales
Experiencia en el uso servicio
Servicio esperado
Servicio recibido
Prestación del servicio
Especificaciones de la calidad de
servicio
Comunicación externa a los
clientes
Percepciones de los directivos sobre las expectativas de
los clientes
42
el consumidor espera de un servicio de calidad y las expectativas reales de los
usuarios.
2. Deficiencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o las normas de calidad. Frecuentemente, es difícil expresar en
especificaciones de servicio el tipo de servicio que los directivos entienden que
les piden sus clientes.
3. Deficiencia 3: Discrepancia entre las especificaciones del servicio de calidad
y la prestación del servicio. Las empresas definen unos estándares de servicio,
que con frecuencia no logran satisfacer.
4. Deficiencia 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación
externa. La empresa hace unas promesas de su servicio a través de su
publicidad y mensajes externos. Cuando el cliente no observa el cumplimiento de
lo prometido, considera que falta calidad.
La quinta deficiencia se diferencia sustancialmente de las cuatro mencionadas.
Esta deficiencia surge de la perspectiva que tiene el usuario sobre calidad, y por
tanto, es una deficiencia que transciende la propia empresa. Esta deficiencia se
genera en el exterior, en el mercado. Es el cliente el que aprecia directamente
esa deficiencia, aunque no la cuantifica. Esta deficiencia deriva directamente de
la definición de calidad que se ha dado más arriba:
5. Deficiencia 5: Discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio
percibido. Insistimos en que esta deficiencia se da fuera de la empresa, al
contrario de las otras cuatro.
El elemento clave para disminuir la deficiencia 5 radica en disminuir las otras
cuatro y mantenerlas en un nivel lo más bajo posible. En la medida en que
existan las Deficiencias 1 a 4, los usuarios percibirán “caídas” en la calidad del
servicio.
43
ZPB proponen una batería de preguntas para medir la brecha entre expectativas
y percepciones. Es una forma de cuantificar la deficiencia 5. A este instrumento
se le ha dado el nombre de SERVQUAL.
El profesor Roure muestra ejemplos de empresas que están utilizando una
adaptación de este modelo (Roure, J.; Rodríguez, M.; 1 999). La división de
cheques de viaje de American Express usa un método de medición llamado
“Service Tracking Report” (STR) para analizar la calidad de sus servicios desde
el punto de vista de sus clientes. A los clientes se les pregunta sobre qué
esperan del servicio, y qué nivel perciben en la calidad del servicio. El sistema
establece 28 indicadores claves, que van evolucionando en el tiempo, y su
análisis permite identificar problemas (a veces problemas potenciales, antes de
que realmente ocurran) y encontrar soluciones.
Domino’s Pizza también tiene un sistema derivado del propuesto por ZPB. Para
recabar la información desde el punto de vista del cliente, usa “compradores
misteriosos” para evaluar el servicio.
1.7 LA NORMA ISO 9 001:2 008
1.7.1 ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD?
Es un sistema que consiste en implicar a todas las estructuras de la empresa en
la consecución de la calidad. Es lo que se conoce con el término de Calidad
integral, y que podemos definir como:
''Todas las actividades y funciones encaminadas a conseguir la calidad"
Puesto que todas y cada una de las actividades de una fabricación o servicio
están directa o indirectamente relacionadas con la calidad del producto / servicio
final, podemos concluir que la calidad deja de estar circunscrita a un
determinado departamento y pasa a ser algo en lo que todo y todos los
procedimientos, equipos, dirigentes y operaciones están implicados.
44
Un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) extiende el tradicional control de
calidad a:
La organización de la empresa
La información del personal
La formación del personal
Las compras y suministros
Los productos / servicios fabricados / prestados
Los procesos de fabricación / prestación de los productos / servicios.
En definitiva de todas las actividades de la empresa.
Un SGC de una empresa es, pues "El conjunto de estructuras,
responsabilidades y procedimientos organizados de tal forma que permita
asegurar que los productos, procesos y/o servicios cumplirán los requisitos de
calidad".
Esto significa que una empresa debe tener un sistema de trabajo que asegure:
El control efectivo de las operaciones.
La eliminación de no-conformidades en todas las etapas.
La filosofía básica que está detrás del SGC, es promover una cultura de
prevención para que los problemas sean previstos y atajados antes de que se
produzcan.
Esta es la diferencia más comprensible e importante entre el enfoque actual de
calidad y el tradicional control de calidad, donde el producto final es
inspeccionado para ver si tiene defectos o un servicio prestado es revisado para
su satisfactorio cumplimiento.
Por tanto, Gestión de Calidad significa:
45
Un sistema formal de calidad.
Prevención antes que detección.
Planificación, no gestión reactiva.
Proporcionar confianza, actuando eficaz y eficientemente.
Conseguir la calidad a la primera, siempre.
Debido a estos motivos, los beneficios que ofrece la gestión de calidad a través
de la implantación de un SGC son:
Calidad más constante.
Reducción del número de errores, con su consiguiente ahorro de costes.
Mejora los procesos y planificación de las empresas.
Menor número de reclamaciones del cliente.
Elevada satisfacción del cliente.
1.7.2 FAMILIA DE NORMAS ISO 9 000
Como ya se ha comentado anteriormente, podemos distinguir entre tres nuevas
normas ISO 9 000
ISO 9 000 Sistema de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
Esta norma específica la terminología y describe los principios básicos
relacionados con los Sistemas de Gestión de Calidad.
ISO 9 001 Sistema de Gestión de Calidad Requisitos.
El propósito básico de esta norma es definir los requisitos mínimos del SGC
necesarios para alcanzar la satisfacción del cliente cumpliendo los
requisitos especificados del producto y puede utilizarse a nivel interno,
para la certificación o con fines contractuales.
ISO 9 004 Sistema de Gestión de Calidad. Directrices para la Mejora del
Desempeño.
46
Esta norma no está pensada como orientación para la implantación de la
ISO 9 001, (es decir, no es una guía) sino para ir más allá de los
requisitos de la norma ISO 9 001 y para que sirva de referencia a las
organizaciones hacia la adopción de una planteamiento más completo
sobre la gestión de la calidad y la mejora del rendimiento.
ISO 9 001 e ISO 9 004 son normas que han sido desarrolladas como un "par
coherente", de manera que puedan usarse conjuntamente o por separado. Para
ello, ambas normas están basadas en los mismos principios y tienen estructura y
secuencia idénticas para permitir una fácil transición entre ellas.
El principal objetivo del "par coherente" es relacionar la gestión moderna de la
calidad con los procesos y actividades de una organización, incluyendo la
promoción de la mejora continua y el logro de la satisfacción del cliente.
De hecho, la ISO 9 001 se centra en la efectividad (eficacia) del SGC, mientras
que la ISO 9 004 presta toda su atención a la eficiencia de este sistema.
Como se ha dicho anteriormente, la norma ISO 9 004 no pretende ser una guía
para implantar la norma ISO 9 001, aunque contiene los requisitos de ésta para
facilitar su consulta.
En resumen: ISO 9 001. Permanece como una norma de requisitos orientada sólo a los
procesos necesarios para dar confianza en el cumplimiento de los
requisitos del cliente sobre la calidad del producto.
ISO 9 004. Lleva a la organización más allá de dicho objetivo y se orienta
a la mejora continua de los procesos de gestión de la calidad que
conduce hacia los modelos de excelencia empresarial.
47
1.8 MOTIVACIÓN PARA LA ADOPCIÓN DE UN MODELO DE CALIDAD.
Se listan a continuación diversos motivos que impulsan a las empresas hacia un
modelo ISO 9 000, algunas de ellas son las siguientes:
Para reducir costes, eliminando la no-calidad y hacer la empresa
competitiva.
Por la necesidad de destacar sobre otras empresas por la calidad, de
tener prestigio y ganar cuota de mercado.
Para crecer como organización y mejorar ésta, así como la planificación y
coordinación interna.
Reducir el número de devoluciones y reclamaciones con sus beneficios y
mejora de imagen.
Para aumentar el prestigio frente a los clientes y la fidelidad de los
mismos.
Para motivar y responsabilizar a todas las personas que integran la
empresa, a cualquier nivel, sobre la totalidad de los procesos de la
empresa.
Exigencia recibida de nuestros clientes, de garantías sobre la calidad de
los productos o servicios.
Por la necesidad de la certificación de la calidad de la empresa, que
puede sernos exigida a nivel nacional o mundial.
Para poder evaluar a los suministradores, concertar calidades evitando
pérdidas de tiempo y energía en revisar o controlar cosas mal hechas por
otros.
Para mejorar al máximo la calidad del conjunto de la actividad
empresarial.
Para mejorar la eficiencia de la gestión comercial.
Para simplificar el comercio y eliminar las barreras técnicas entre países
o grupos.
48
Son algunos de los motivos para adoptar un sistema de calidad basado en los
estándares de la normativa ISO 9 000. No es una lista exhaustiva, pero bastante
completa.
Básicamente se pueden dividir las motivaciones para obtener la certificación ISO
9 000 en dos grandes grupos: motivos externos a la organización y motivos
internos. Los primeros son las exigencias derivadas del mercado (clientes o
administraciones públicas para las que se trabaja) o la búsqueda de un
reconocimiento de un tercero. El segundo grupo de motivadores responde más
bien al deseo por parte de los directivos de mejorar los resultados.
La idea que subyace en los motivadores externos es que la certificación lleva a
un aumento de facturación. En este sentido, es fácil escuchar declaraciones
como “esta empresa tiene a sus trabajadores dados de alta en la Seguridad
Social y posee una ISO 9 000, con lo cual garantiza unos baremos de calidad
mucho más elevada que otra” (Castany, E.; 1 999). Es un argumento que se da
para escoger a una empresa determinada, aún teniendo un precio más elevado.
Para las empresas con motivos “internos” para adaptar un modelo de gestión
ISO 9 000, la norma es vista como un estándar de gestión voluntario. Se acepta
que este estándar forma parte del principal pilar de apoyo del desarrollo y
funcionamiento de la Gestión de la Calidad Total de la organización.
En diferentes estudios de distintos ámbitos geográficos, se observa que los
principales motivos de certificación ISO 9 000 son parecidos.
Así en USA, uno de los principales motivos es la búsqueda de un
reconocimiento por un tercero sobre la efectividad de su sistema de gestión de la
calidad. Se busca la certificación primariamente para dar respuesta a unos
requisitos legales o de clientes. Esto último es importante para empresas que
comercializan con industria regulada por la Unión Europea (Anderson, S. et al.;
1 999).
49
CAPÍTULO 2
2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1 MARCO LEGAL
El Instituto Ecuatoriano de Normalización-INEN fue creado mediante Decreto
Supremo 357 de 1970-08-28, publicado en el Registro oficial No. 54 de 1970-
09-07, como organismo Oficial de la República del Ecuador para la
Normalización, la Certificación y la Metrología con personería jurídica de
derecho privado con finalidad social y pública.
Sus funciones y ámbito de acción están dadas por:
a) Ley Orgánica de Defensa del Consumidor y,
b) Ley del Sistema Ecuatoriano de la calidad, estructurado por:
El Consejo Nacional de la Calidad;
El Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN;
El Organismo de Acreditación Ecuatoriano, OAE; y,
Las entidades e instituciones públicas que en función de sus
competencias, tienen la capacidad de expedir normas, reglamentos
técnicos y procedimientos de evaluación de la conformidad.
El INEN está regido por un Consejo Directivo y el Representante legal que
es el Director General.
2.2 FUNCIONES
a) Cumplir las funciones de organismo técnico nacional competente, en materia
de reglamentación, normalización y metrología, establecidos en las leyes de la
República y en tratados, acuerdos y convenios internacionales;
50
b) Formular, en sus áreas de competencia, luego de los análisis técnicos
respectivos, las propuestas de normas, reglamentos técnicos y procedimientos
de evaluación de la conformidad, los planes de trabajo, así como las propuestas
de las normas y procedimientos metrológicos;
c) Promover programas orientados al mejoramiento de la calidad y apoyar, de
considerarlos necesario, las actividades de promoción ejecutados por terceros.
d) Preparar el Plan Nacional de Normalización que apoye la elaboración de
reglamentos técnicos para productos;
e) Organizar y dirigir las redes o subsistemas nacionales en materia de
normalización, reglamentación técnica y de metrología;
f) Prestar servicios técnicos en las áreas de su competencia;
g) Previa acreditación, certificación y/o designación, actuar como organismo de
evaluación de la conformidad competente a nivel nacional;
h) Homologar, adaptar o adoptar normas internacionales;
i) El INEN coordinara sus acciones con instituciones públicas y privadas dentro
del ámbito de su competencia.
2.3 MISIÓN Organismo técnico nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
en el país, competente en Normalización, Reglamentación Técnica, Metrología y
Certificación de la Conformidad; que contribuye a garantizar el cumplimiento de
los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la vida
y la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio ambiente, la
51
protección del consumidor; y, promueve la cultura de la calidad y el
mejoramiento de la competitividad en la sociedad ecuatoriana.
2.4 VISIÓN Organismo técnico nacional, referente y reconocido por la sociedad ecuatoriana
como competente en la ejecución de los procesos establecidos en el Sistema
Ecuatoriano de la Calidad; que satisface la demanda nacional en los campos de
la Normalización, Reglamentación Técnica, Procedimientos de Evaluación de la
Conformidad, Metrología y Certificación de la Conformidad; que contribuye al
mejoramiento de la competitividad, de la salud y seguridad del consumidor, la
Conservación del medio ambiente y promueve la cultura de la calidad para
alcanzar un comercio justo.
2.5 ESTRUCTURA POR PROCESOS
2.6 DIAGNÓSTICO FODA
54
2.6.1 CONCLUSIONES Una vez realizado el diagnóstico FODA se ha determinado que:
Siendo el INEN la única institución en emitir el Formulario INEN 1, para
productos que no están sujetos a la obtención de: Registro Sanitario,
fitosanitario, zoosanitario e ictosanitario, documento importante para que el
importador nacionalice su mercadería, constituye una de sus mayores fortalezas
que apoyada en el reconocimiento a nivel gubernamental, oportunidad que es
muy bien aprovechada convierte al INEN en un organismo nacional competente,
que le permite afrontar con éxito los cambios de gobierno y las modificaciones
que se dan al intercambio comercial de productos que son regulados.
Otra oportunidad importante es seguir explotando la capacitación del personal
en todos sus niveles, pues por ser el INEN una institución eminentemente
técnica que proporciona un servicio es prioritario contar con profesionales
competentes.
Por el contrario una de sus grandes debilidades ha sido el no contar con un
Sistema de Gestión de Calidad que le permita definir, ejecutar, controlar, medir y
mejorar los procesos de gestión, el cuál de alguna manera ha afectado los
tiempos de respuesta y solución de los tramites generando malestar en los
usuarios de los servicios que presta la institución.
Por tanto se tiene que fortalecer esta debilidad mediante la implementación de
un Sistema de Gestión de Calidad que involucre a todos los procesos que
conforman la institución: Dirección Gerencial, Normalización, Verificación,
Certificación, Servicios Tecnológicos, Asesoría Jurídica, Planificación, Desarrollo
Organizacional y Delegaciones Regionales, así como también a todos los
funcionarios inmersos en cada uno de estos procesos. La evaluación tiene que
ser permanente púes solo así la institución alcanzara una mejora continua.
55
2.7 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE VERIFICACIÓN Le corresponde verificar el cumplimiento de los requisitos de calidad de los
bienes y servicios de acuerdo con normas técnicas, reglamentos, regulaciones y
resoluciones determinados en los cuerpos legales referentes a la actividad
institucional. Los siguientes son los procesos que debe cumplir esta Área
Técnica:
- BIENES Y SERVICIOS SUJETOS A CONTROL - VERIFICACIÓN DE LAS NTE INEN
2.7.1 ACTIVIDADES DEL PROCESO DE VERIFICACIÓN
Las siguientes son las actividades que se dan dentro del proceso de verificación:
2.7.1.1 BIENES Y SERVICIOS IMPORTADOS SUJETOS A CONTROL.
De conformidad con lo establecido en el Articulo 31 de La Ley del Sistema
Ecuatoriano de la Calidad “Previamente a la comercialización de productos
nacionales e importados sujetos a reglamentación técnica, deberá
demostrarse su cumplimiento a través del certificado de conformidad
expedido por un organismo certificador acreditado en el país, o por aquellos
que se hayan emitido en relación a los acuerdos vigentes de reconocimiento
mutuo con el país” y en base a los objetivos legítimos establecidos en el
TBT, el Gobierno Nacional elaboró y puso en vigencia las Resoluciones 9,10
y 13 del CONCAL; considerando que es necesario promover el cumplimiento
de la normalización técnica tanto de la producción nacional como de los
productos importados. Los objetivos son:
Cumplir con los compromisos asumidos por el Ecuador en la Adhesión a
la Organización Mundial de Comercio, O.M.C., particularmente a las
disposiciones del Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos al Comercio, OTC.
56
Armonizar con la normativa técnica internacional para impedir, que las
normas técnicas se conviertan en obstáculos técnicos al comercio.
Los productos que están sujetos a control constan en la Resolución 9 del
CONCAL, los cuales deben cumplir Con normas y/o Reglamentos técnicos.
Excepto los productos que están sujetos a la obtención de: Registro Sanitario,
fitosanitario, zoosanitario e ictosanitario.
Verificación emite el Certificado de Reconocimiento de Conformidad con Norma
Técnica Ecuatoriana o Reglamento Técnico de Productos Sujetos a Control,
mediante la emisión del Formulario INEN -1.
2.7.2 VERIFICACIÓN DE ROTULADO
Verificar el rotulado mínimo de alimentos de consumo humano en base a lo que
establecen las Normas Técnicas 1334-1 “Rotulado de Productos Alimenticios.
Requisitos”, y 1334-2 “Rotulado de productos alimenticios información
nutricional, tal como consta en el Artículo 14 de la Ley Orgánica de Defensa del
Consumidor.
2.7.3 ELABORACIÓN DE LISTA DE VERIFICACIÓN CON RESPECTO A LAS CLAUSULAS DE LA NORMA ISO 9 001.
La lista de verificación estará basada completamente en cada uno de las
cláusulas de la Norma ISO 9 001 y sirve para realizar un diagnóstico de la
situación actual de la empresa, así como también, evaluar en cualquier parte del
proceso la situación actual en la implementación.
2.7.3.1 FORMULACIÓN DE PREGUNTAS.
Para el diseño de la Lista de verificación se han tomado en cuenta tres puntos
para la formulación de cada pregunta:
57
Estudio y análisis del requisito
Identificación de los elementos a cumplir
Formulación de preguntas
Para realizar un ejemplo para esta metodología se tomo el requisito 4.2
Norma ISO 9 001:2 008
4.2. Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos
de la calidad
b) Un manual de la calidad
c) los procedimientos documentados requeridos por esta norma
internacional
d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la
eficaz planificación, operación y control de sus procesos, y
e) Los registros requeridos por esta Norma internacional,
Donde aparezca el término “procedimiento documentado “dentro de esta
Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido.
La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede
diferir de una organización a otra debido a:
El tamaño de la organización y el tipo de actividades,
La complejidad de los procesos y sus interacciones; y
La competencia del personal
58
Los procedimientos documentados y la documentación puede estar en
cualquier formato o tipo de medio
Ya cumplido el primer paso, se procede a identificar los elementos que se deben
cumplir:
Se deben documentar todos los procedimientos que requiera la norma y
el Sistema de Gestión de la Calidad.
Se debe documentar todo lo requerido para el buen funcionamiento del
proceso lo que incluye la política y los objetivos de calidad del mismo.
Además de la documentación del proceso se debe velar por su
implementación y mantenimiento.
Deben existir procedimientos que permitan una planificación eficaz,
operación y control de procesos.
Cada procedimiento documentado, independientemente de su tamaño y
complejidad, debe contener todos los elementos que permitan su correcto
entendimiento y aplicación en la organización.
Estos elementos se traducen en las siguientes preguntas:
¿Esta documentado el Sistema de Gestión de la Calidad para el proceso de
Verificación?
¿Existe una declaración documentada de la política de calidad?
¿Existe una declaración documentada de los objetivos de calidad?
¿Se cuenta con procedimientos documentados requerido por la Norma ISO 9001
para las siguientes actividades?
Control de documentos
Control de los registros
Auditorías Internas
Control de producto no conforme
Acciones correctivas y preventivas.
¿Son los procedimientos documentados implementados y mantenidos?
59
¿Existen procedimientos documentados necesarios para la eficaz planificación,
operación y control del proceso?
Los procedimientos documentados incluyen
Mapa de proceso
Organigrama
Comunicaciones internas
Planes de Calidad
2.7.3.2 PARAMETROS DE EVALUACIÓN
PARÁMETRO
ABREVIATURA
DEFINICIÓN
Si No
--
Establece la existencia del elemento en el
sistema actual de la calidad
Excluido
EXC
Determina cuando un elemento es aplicable
o no a la organización
Definido
DEF
El elemento se aplica dentro de la
organización
Documentado
DOC
Se tiene evidencia escrita del elemento
Implementado
IMP
Se ejecuta según la documentación
Mantenido
MAN
Se revisa y actualiza a través del tiempo
Tabla No. 4: Parámetros de evaluación
60
2.7.3.3 SISTEMA DE CALIFICACIÓN
Lo primero que se debe realizar es una marcación mediante una X cuando el
elemento cumple o no (SI o NO). A continuación se procede a establecer el
porcentaje de cumplimiento de cada uno de los parámetros de la norma frente al
proceso.
PARÁMETRO
VALOR
EXC
0
DEF
1
DOC
2
IMP
3
MAN
4
Valores asignados a cada parámetro 9
Tabla No. 5: Valores asignados por parámetro
Al evaluar cada factor, se determinará o no si está excluido, en este caso
obtendrá un puntaje de 0 y no será tenido en cuenta, en caso de no ser excluido,
se procede a darle una puntuación de acuerdo a su cumplimiento. El valor de un
factor se determina de acuerdo al acumulado de su nivel, es decir, si un sistema
es mantenido (4), debe estar definido, documentado y mantenido, por lo cual su
puntaje total es de 10 (1+2+3+4). Si un factor está n documentado, debe estar
definido por lo cual su puntaje será de 3 (1+2).
9 Diagnóstico y planeación para la implementación del sistema de calidad en Chemcco & Cía . Ltda., bajo los requisitos de la norma ISO 9 002:1 994 Paula Ruiz Márquez.
61
Para obtener el porcentaje de cumplimiento, se suma el total de los factores que
no se encuentren excluidos, dicho resultados se divide entre el máximo que se
pueda obtener para dicho requisito y finalmente se multiplica por cien y se divide
para la máxima puntuación.
2.7.3.4 CUESTIONARIO.
El principal objetivo de este cuestionario es revisar y analizar con detenimiento
los requisitos aplicables a la organización y cuál es el punto de partida para
establecer un Sistema de Gestión de Calidad. La revisión y análisis fue
desarrollada bajo la supervisión de la Dirección del INEN. Los resultados se
detallan a continuación:
4
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
CUMPLE
EXC
VALOR
SI NO
4.1
¿Está implantada una gestión por
procesos?
X
10
4.2 ¿Está documentado el Sistema de Gestión
de la Calidad de proceso de verificación? X 1
4.3 ¿Hace el proceso referencia a los
procedimientos? X 1
4.4 ¿Se identifica una red de interacción de
procesos? X 10
4.5 ¿Hay un sistema para operar y controlar el
proceso? X 6
4.6 ¿Se dispone de los recursos necesarios
para asegurar la eficacia del proceso? X 1
4.7 ¿Los procesos están sometidos a una X 0
62
metodología de mejora continua? 4.8 ¿Hay constituidos, capacitados, entrenados
y en activo equipos de mejora continua? X 0
4.9 ¿Existe una declaración documentada de la
política de calidad? X 0
4.10 ¿Existe una declaración documentada de
los objetivos de calidad? X 0
4.11 ¿Hay un Manual de Calidad aprobado por
la dirección? X 0
4.12 ¿Hay un manual de procedimientos
generales? X 0
4.13 ¿Existen procedimientos documentados
necesarios para la eficaz planificación,
operación y control del proceso?
X 3
4.14 ¿Se establecen y mantienen registros
como evidencia de la operación eficaz del
sistema?
X 10
4.15 ¿Hay un procedimiento para el control de la
documentación? X 10
4.16 ¿La documentación está al día, revisada y
al alcance de los que la necesitan? X 1
TOTAL
53
% DE CUMPLIMIENTO
33.13 %
63
5
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
CUMPLE
EXC
VALOR SI
NO
5.1 ¿La alta dirección proporciona evidencia de
su compromiso con el sistema de calidad? X 10
5.2 ¿La alta dirección comunica a la
organización la importancia de satisfacer
los requisitos de los clientes?
X 1
5.3 ¿Hay un estilo de liderazgo implicado que
orienta a la organización hacia la calidad,
excelencia y satisfacción del cliente?
X 1
5.4 ¿Hay un compromiso del equipo directivo y
mandos con la mejora continua?
X 1
5.5 ¿Se determinan, encuestan, analizan y
cumplen los requisitos de los clientes con el
propósito de aumentar su satisfacción?
X 6
5.6 ¿Se estudian y analizan las expectativas de
los clientes y la relación interpersonal de
ellos?
X 1
5.7 ¿Hay una política de calidad clara y
documentada? X 0
5.8 ¿Se establecen los objetivos de calidad? X 0
5.9 ¿Hay una planificación documentada del
sistema de calidad? X 1
5.10 ¿Asegura la alta dirección que las
responsabilidades y autoridad están
definidas y comunicadas dentro de la
organización?
X 1
5.11 ¿Hay un organigrama de la organización? X 0
64
5.12 ¿Hay una descripción clara de las
funciones del organigrama en base a las
competencias?
X 0
5.13 ¿Hay un responsable de calidad
dependiente de la alta dirección? X 0
5.14 ¿La alta dirección asegura que se
establecen los procesos apropiados de
comunicación?
X 6
5.15 ¿Está definido el proceso de revisión por la
dirección y se lleva a la práctica? X 1
5.16 ¿Se documentan las reuniones? X 0
5.17 ¿Hay un comité de calidad? X 0
5.18 ¿Hay diseñado un sistema de incentivos y
premios por la calidad? X 0
TOTAL
29
% DE CUMPLIMIENTO
16.11%
65
6
GESTIÓN DE RECURSOS
CUMPLE
EXC
VALOR SI
NO
6.1 ¿Se determinan y proporcionan recursos
para mantener el sistema y mejorar su
eficacia?
X 1
6.2 ¿Se proporcionan recursos para aumentar
la satisfacción del cliente? X 6
6.3 ¿Se controla que todo el personal tenga las
competencias necesarias para desempeñar
su trabajo?
X 1
6.4 ¿Se gestiona en base a competencias? X 1
6.5 ¿Hay un plan anual de formación? X 0
6.6 ¿Tienen los directivos y mandos las
competencias necesarias para liderar? X
10
6.7 ¿Se evalúa el resultado de las acciones en
relación a los recursos humanos? X 1
6.8 ¿Se mantiene al día los registros de
formación, habilidades, experiencia y
competencias?
X 1
6.9 ¿Están los funcionarios motivados y
satisfechos? X 0
6.10 ¿La infraestructura de la empresa es la
adecuada para asegurar el logro de la
satisfacción del cliente?
X 6
6.11 ¿El espacio de trabajo es el adecuado? X 6
6.12 ¿Se siente bien el personal en relación a la
infraestructura y al espacio? X 6
6.13 ¿El ambiente de trabajo es el adecuado? X 1
6.14 ¿Se realizan estudios periódicos? X 0
66
6.15 ¿La dirección implica a los proveedores en
la organización? X 1
6.16 ¿La dirección trata sus recursos financieros
de forma que se mantienen el sistema de
gestión de la calidad?
X 0
6.17 ¿El personal esta concienciado de los
costos de no-calidad? X 0
TOTAL
41
% DE CUMPLIMIENTO
24.11%
67
7
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
CUMPLE
EXC
VALOR SI
NO
7.1
¿Se planifican y desarrollan los procesos
para realizar el producto?
X
1
7.2 ¿La planificación del proceso tiene en
cuenta su relación con otros procesos? X 1
7.3 ¿Se cuenta con procesos de validación,
inspección y prueba? X 0
7.4 ¿Hay registros que proporcionan evidencia
de que el servicio cumplen los requisitos? X 1
7.5 ¿Están documentados los procesos
relacionados con el cliente? X 10
7.6 ¿Hay documentados procesos que incluyan
actividades de entrega?
X 10
7.7 ¿Hay documentados procesos que incluyan
servicio postventa? X 0
7.8 ¿Se revisan los requisitos relacionados con
el producto? X 10
7.9 ¿Están definidos los requisitos del
producto? X 10
7.10 ¿Hay comunicación clara y abierta con el
cliente? X 10
7.11 ¿Se proporciona al cliente información
sobre el producto? X 10
7.12 ¿Hay contratos con el cliente? X 0
7.13 ¿Hay un sistema para tratar las quejas de
los clientes?
X 0
68
7.14
¿Se planifica el diseño y desarrollo del
servicio?
X
0
7.15 ¿Están identificadas las etapas de diseño y
desarrollo? X 0
7.16 ¿Para cada etapa del diseño y desarrollo
hay revisiones, verificaciones y
validaciones?
X 0
7.17 ¿Se establecen las responsabilidades para
el diseño y desarrollo? X 0
7.18 ¿Hay un sistema de coordinación entre los
grupos implicados en el diseño y
desarrollo?
X 0
7.19 ¿Se determinan los elementos de entrada
para el diseño y desarrollo? X 0
7.20 ¿Hay registros sobre los requisitos
funcionales de desempeño legal y
reglamentación aplicables?
X 0
7.21 ¿Los resultados del diseño y desarrollo
permiten verificar las entradas al proceso? X 0
7.22 ¿Los elementos de salida del proceso de
diseño y desarrollo proporcionan
información para la compra de suministros?
X 0
7.23 ¿Los elementos de salida hacen referencia
a los criterios de aceptación del
producto/servicio?
X 0
7.24 ¿Se realizan las revisiones sistemáticas de
diseño y desarrollo para evaluar la
capacidad para cumplir los requisitos?
X 0
7.25 ¿Hay registros de los resultados de las
revisiones? X 0
69
7.26
¿Se realizan verificaciones para contrastar
que los elementos de salida de diseño y
desarrollo satisfacen los elementos de
entrada?
X
0
7.27 ¿Se realiza la validación del diseño y
desarrollo? X 0
7.28 ¿Los cambios del diseño y desarrollo se
identifican y registran? X 0
7.29 ¿Hay un proceso de compra? X 1
7.30 ¿Se evalúan los proveedores? X 0
7.31 ¿Se describe el producto a comprar para
que satisfaga los requisitos? X 6
7.32 ¿Se verifican los productos comprados X 1
7.33 ¿Se documenta la verificación de los
productos comprados? X 1
7.34 ¿Hay un control de la de producción y
prestación del servicio? X 10
7.35 ¿Se validan los procesos de producción y
prestación del servicio? X 0
7.36 ¿Existen registros al día sobre la
validación? X 0
7.37 ¿La validación incluye criterios para la
aprobación de procesos, aprobación de
equipos, calificación de personal y
utilización de procedimientos?
X 0
7.38 ¿Cuando sea apropiado ¿La organización
identifica al producto en su trazabilidad? X 10
7.39 ¿Cuida la organización de los bienes del
cliente? ¿Hay procedimientos para ello?
X 0
70
7.40 ¿Se preserva el servicio (manipulación
embalaje, almacenamiento y transporte
para su entrega?
X 0
7.41 ¿Los equipos de medición se controlan?
¿Hay registros de ello? X 0
7.42 ¿Hay procesos para garantizar las
actividades de medición y seguimiento? X 0
7.43 ¿Cuando es necesario, el instrumental de
medición se calibra y verifica comparándolo
con patrones?
X 0
7.44 ¿Se toman las acciones correspondientes
sobre los instrumentos de medida o
productos afectados cuando se detectan no
conformidades con los requisitos?
X 0
TOTAL
93
% DE CUMPLIMIENTO
58.19 %
71
8
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
CUMPLE
EXC
VALOR
SI NO
8.1
¿Hay procesos de medición, análisis y
mejora para demostrar la conformidad del
servicio?
X
10
8.2 ¿Hay procesos de medición, análisis y
mejora para demostrar la conformidad del
sistema de calidad?
X 0
8.3 ¿Hay procesos de medición, análisis y
mejora para mejorar continuamente la
eficacia del sistema de calidad?
X 0
8.4
¿Se mide la satisfacción del cliente?
X
3
8.5 ¿El análisis de la satisfacción del cliente se
usa para la mejora continua? X 0
8.6 ¿Está definido el proceso de auditorías
internas y se lleva a la práctica? X 0
8.7 ¿Las características del producto se miden
y se hace un seguimiento? X 0
8.8 ¿Hay evidencia documentada de criterios
de aceptación? X 0
8.9 ¿Se controlan los productos no conformes? X 10
8.10 ¿Se toman acciones documentadas de
criterios de aceptación? X 1
8.11 ¿Se toman acciones documentadas para
eliminar las no conformidades detectadas? X 0
8.12 ¿Se mantienen registros de la naturaleza
de las no conformidades detectadas? X 10
8.13 ¿Están establecidos y al día los X 0
72
procedimientos y registros para tratar
productos no conformes?
8.14 ¿Se analizan datos sobre la satisfacción
del cliente y conformidad del producto con
los requisitos?
X 0
8.15 ¿Se analizan datos de proveedores y se
tiene en cuenta en los procesos? X 0
8.16 ¿Hay un sistema documentado para
mantener en marcha la mejora continua? X 0
8.17 ¿Hay un proceso documentado para definir
acciones correctoras? X 0
8.18 ¿Hay un procedimiento para el tratamiento
de acciones correctoras? X 0
8.19 ¿Hay un proceso documentado para definir
acciones preventivas? X 0
8.20 ¿Las acciones preventivas tomadas se
revisan, siguen y se registran? X 0
8.21 ¿Se eliminan las causas de las no
conformidades? X 0
TOTAL
34 % DE CUMPLIMIENTO 16.19%
A continuación se presenta gráficamente los resultados generales por cada una
de las cláusulas de la norma.
73
Gráfico No.1 Diagnóstico por cláusulas
En general se puede apreciar un cumplimiento del 29.55 % con respecto a las 5
clausulas de la Norma ISO 9001, correspondiéndole el mejor puntaje a la
cláusula 7 y el menor a la 4. A continuación se presentan las siguientes
conclusiones.
• En cuanto al Sistema de Gestión de Calidad en general (clausula 4) no se
presentan exclusiones. Se cuenta con un cumplimiento de 33.13 %
debido principalmente a que se encuentra implantada una gestión por
procesos, siendo la falta de procedimientos documentados una de sus
principales debilidades.
• En la cláusula 5, Responsabilidad de la Dirección, no se presentan
exclusiones y se refleja un cumplimiento del 16.11 %, esto a pesar que
se tiene compromiso de la Dirección, sin embargo no se ha documentado
dicho interés y se tienen establecido, en general, de manera implícita en
el proceso. No se ha documentado la política de calidad ni los objetivos
74
de calidad, los cuales constituyen el punto de partida para la implantación
de un Sistema de Gestión de Calidad.
• En lo que respecta a la cláusula 6 (Gestión de Recursos) cuenta con un
porcentaje de 24.11% , ya a que por ser una Delegación Regional,
dependemos de los recursos que nos proporciona la sede matriz en
Quito.
• Debido principalmente a la labor tecnificada que se lleva a cabo en el
INEN-DELEGACIÓN REGIONAL GUAYAS, la realización del producto en
general cuenta con la más alta puntuación: 58.19%, hay que considerar
que para esta cláusula si se presentan algunas exclusiones. En esta fase
de diagnóstico, se detecto una fortaleza en lo que respecta a la
documentación de los requisitos relacionados con el cliente.
• Para el caso de la medición, análisis y mejora el producto, existen
variable que se encuentran implícitas pero su bajo puntaje (16.19 %) se
debe a que no existe documentación para la mejora continua.
75
CAPITULO 3
3 CONFORMACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.1 COMITÉ DE CALIDAD
En cualquier cambio de la mentalidad en una organización se requiere nombrar
un grupo de responsables que, adicional a su trabajo, debe realizar un
seguimiento y tomar decisiones respecto al tema tratado. Adicionalmente se
hace necesario relacionar a la dirección en este proceso. Para el INEN-
Delegación Regional Guayas se realizó un proceso de conformación del mismo
con el fin de que las áreas del proceso se relacionaran directamente con el SGC
y contribuir con un aporte al mismo.
3.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
La dirección de la institución teniendo en cuenta su compromiso con el SGC y
que debe asegurar la disponibilidad de recursos necesarios para su
implementación y mantenimiento decidió nombrar un funcionario de la institución
con conocimientos en Calidad al que se le nombrará Jefe de Calidad. Esto
demuestra el alto compromiso que tiene la dirección con el proceso de
elaboración de su SGC.
El Representante de la Dirección tiene la responsabilidad y autoridad para10:
a) Asegurarse que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el SGC
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del SGC y de cualquier
necesidad de mejora.
c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos
del cliente en todos los niveles de la institución, y
d) Convocar reuniones para establecer el estado de la calidad en un
momento determinado.
10 NTE INEN ISO 9001 Sistema de gestión de la calidad: Requisitos, Numeral 55.2 Representante de la Dirección
76
Por otra parte el Jefe de Calidad dentro de sus funciones debe:
a) Coordinar y dirigir las reuniones del Comité de Calidad.
b) Ser el representante de la Calidad para la organización frente a cualquier
ente de certificación con apoyo de la alta dirección de la empresa.
c) Supervisar y controlar las auditorías internas de calidad que se realicen
en el proceso.
d) Ser el facilitador entre el proceso y la dirección con el fin de establecer
canales de comunicación sólidos e incluir la participación de todos para
lograr los objetivos de calidad propuestos
e) Calcular los índices de conformidad de la calidad.
3.3 CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE LA CALIDAD
Posterior a la elección del representante de la dirección, se procedió a la
conformación del Comité de Calidad. Sus integrantes son:
• Director General
• Representante de la Dirección
• Coordinador del Sistema de Gestión de Calidad
Las reuniones para la fase inicial, se planearon semanalmente el día viernes
donde se llevarán a cabo todas las funciones establecidas por el mismo.
3.4 OBJETIVO DEL COMITÉ DE CALIDAD
Asegurar que el sistema de calidad es establecido, implementado y mantenido
de acuerdo a la norma ISO 9 001:2 008 y verificar el cumplimiento de los
objetivos y política de calidad. Todo ello enmarcado en un entendimiento común
del proceso, en la conveniencia del sistema y en actividades que lleven a la
institución a la mejora continua.
77
3.5 ACTIVIDADES DEL COMITÉ DE CALIDAD
Este grupo interdisciplinario de personas realizará las siguientes actividades en
pro del SGC:
• Realiza juntas de seguimiento para revisar el estado que guardo el
sistema de calidad.
• Trabaja para preparar la Revisión directiva establecido, concretamente en
presentar los indicadores establecidos.
• Resuelve problemas relacionados con la calidad.
• Realizar el programa para capacitación de la calidad.
• Revisa los hallazgos de las auditorias.
• Elabora acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento continuo.
• Implementa en su área de trabajo y responsabilidad la parte del sistema
que le corresponde.
• Elaborar un plan de acción para no conformidades y observaciones de
las auditorias.
3.6 RESPONSABILIDADES DEL COMITÉ DE CALIDAD
Es responsabilidad del comité, revisar la documentación aplicable a su área de
trabajo, capacitar al personal a su cargo en los procedimientos (predicar con el
ejemplo), motivar, supervisar y trabajar en base a procedimientos, gestionar las
actividades establecidas en los planes de trabajo, asegurarse que su gente
trabaje bajo sistema, dar las facilidades para auditar y ser auditados, capacitar y
ser capacitados, elaborar indicadores de sus áreas de trabajo, cooperar con el
representante de la dirección.
3.7 PLAN DE CAPACITACIÓN PARA AUDITORES INTERNOS
Un programa de auditoría es una serie de una o más auditorias previstas para
un periodo de tiempo determinado y dirigidas a un fin específico. El concepto de
78
auditoría es “un proceso sistemático, independiente y documentado destinado a
obtener pruebas de auditoría y evaluarlas de forma objetiva con el fin de
determinar la medida en que se satisfacen los criterios de auditoría11. La gestión
de un programa de auditoría necesita: una planificación adecuada, recursos
(económicos/humanos) y procedimientos.
Para el plan de capacitación el primer paso es seleccionar las personas que
realizarán el proceso de auditorías internas. Para ello el proceso que debe ser
llevado a cabo es el siguiente:
11 Extractado de la página http:/iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage
79
Gráfico No. 2: Selección de Auditores internos
INICIO
Se elabora el listado de los posibles candidatos para
realizar auditorias
Revisión de las competencias de los funcionarios para realizar las
auditorías
Listado de posibles
candidatos
Los candidatos cumplen con los requerimientos?
Coordina con el área de RRHH las capacitaciones
en el área de auditoría
Se incluye en la lista de auditores
Realización de prueba a los elegibles para realizar la auditoria
Se elige en la lista definitiva para
auditores internos
Se inicia el plan de capacitación para auditores internos
FIN
¿Pasó la prueba?
NO
SI
SI
80
Ya seleccionadas las personas que serán las encargadas de realizar las
auditorías hacia el interior de la organización, el siguiente paso es determinar los
pasos que serán llevados a cabo para la capacitación de cada uno de los
auditores.
Inicialmente, todos los funcionarios reciben una capacitación básica sobre la
norma ISO 9 001: 2 008 dictada en la misma institución, con talleres prácticos
que facilitan el proceso de implantación y realización de la primera auditoría.
Debido a la competencia de los funcionarios del INEN este proceso se facilita
ampliamente en cuanto a plazos y capacitaciones adicionales. A continuación se
presenta el diagrama para el plan de capacitación de auditores internos:
Gráfico No. 3 Plan de capacitación para auditores Internos
Finalizado el plan de capacitación, se realiza una pre-auditoría apoyada en los
instructores del INEN, como se muestra a continuación:
I Curso básico de ISO 9 001:2 008
II Profundización
en la norma ISO 9 001:2 008
III Capacitación básica
en la norma ISO 19 011
IV Principios de la
ISO 19 011
V Gestión de un programa de
auditorías
VI Actividades de
auditoría
VII Competencia de
auditores
VIII Pre auditoría
en la organización
81
Gráfico No 4: Primera auditoria
De esta forma finaliza la capacitación del plan de auditores internos y se inicia
con el proceso normal de auditorías en la organización y el proceso de
mejoramiento continuo. Cabe aclarar que el INEN realiza un acompañamiento
constante a la organización hasta que llegue la certificación, lo que garantiza una
óptima implementación del sistema.
3.8 INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Ya conformado el Comité de Calidad y los objetivos para la calidad se crearon
los indicadores acordes a la política y objetivos de la calidad. El Comité, en sus
funciones establecidas tiene como compromiso realizar la medición de dichos
indicadores una vez a la semana y realizar su evaluación con el beneficio de
tener herramientas que les permitan implementar medidas para la mejora
continua.
Revisión no conformidades
auditoría anterior
Preparación de la auditoría
Análisis de instructivos y
registros
Registro de no conformidades
Se empieza a realizar después de la primera auditoría como plan de mejoramiento continuo.
Inspección de campo
Análisis de documentos
Recomendación auditoría interna
Plan de mejoramiento
continuo
82
CAPÍTULO 4
4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN HACIA LA CALIDAD
4.1 INTEGRACIÓN DEL RECURSO HUMANO AL PROCESO DE IMPLANTACIÓN
La necesidad de integrar un Sistema de Gestión de la Calidad, surge a partir de
un estudio que realiza el personal de Instituto Ecuatoriano de Normalización-
Delegación Regional Guayas, para poder realizar el grupo de trabajo que se
encargará de un nuevo proyecto, por supuesto son varios aspectos los que
identificaran a cada uno de los integrantes, pero es indispensable que si cada
uno de ellos no cuenta con el conocimiento necesario para cumplir sus objetivos,
se deberá someter a una capacitación de acuerdo a las funciones que se le
encomienden. La formación Técnica y Humana es la base del buen principio de
este proyecto el cuál encierra comunicación y responsabilidad, para poder tener
la capacidad de tomar una decisión acertada en cualquier momento. A
continuación se presenta un diagrama en el que se conforman los pasos o
requisitos para formar el grupo de trabajo que se encargara del buen
funcionamiento del Sistema de Gestión que se implante, por supuesto con el
objetivo común; LA CALIDAD.
83
Gráfico No 5: Integración del Recurso Humano al SGC.
4.2 FACTORES PARA UNA BUENA GESTION DEL SGC Dentro de la Gestión de la Calidad en la Institución existen factores que
comprenden la justificación de un buen trabajo, el cuál va a demostrar
posteriormente a los auditores el método de trabajo que se llevo a cabo, sus
defectos y los logros obtenidos, en caso de que exista algún error, los auditores
de la empresa certificadora, tienen la obligación de hacer correcciones y dar una
opinión más clara. En el diagrama que se muestra a continuación se consideran
algunos de los factores más importantes, los cuáles proporcionan una división de
trabajo que a su vez tiene que ser en equipo, definiendo el método de trabajo
FORMACIÓN HUMANA: La calidad es cuestión de equipo de actitudes e interrelaciones personales
COMUNICACIÓN Crear un sistema de comunicación e información; pregunta básica. ¿Existe comunicación en la empresa?
DELEGAR Dar participación. Delegar es otorgar poder para decidir, aportar sugerencias y aconsejar mejoras con un
RESPONSABILIDAD No es posible sin Formación previa
EXCELENCIA: Calidad
Dirección de reuniones Técnica de resolución de
problemas. Toma decisiones Fijación y control de
objetivos. Técnica de dirección
mando y liderazgo. Herramienta para la
calidad
Se debe entrenar y reciclar a todos los niveles de la organización
FORMACIÓN TÉCNICA: Ayuda a reducir los fallos del sistema sin necesidad de aludir la palabra “calidad”
84
evaluación del mismo, revisión de los adelantos, involucrar al personal de la
institución y sus recursos
Gráfico No 6: Factores para una buena gestión en el SGC
4.3 PROCESO DE IMPLANTACIÓN En este capítulo se pretende, paso a paso, describir en forma gráfica los puntos
que se deben seguir y de los cuáles se deben desprender los lineamientos que
le permitan al Instituto Ecuatoriano de Normalización-Delegación Regional
Guayas llegar a la certificación del SGC de manera satisfactoria.
Definición del trabajo
Organización por procesos
Elección de un método
Redacción de los procedimientos
Asegurar que existen los RRHH
Utilización de herramientas que limiten la posibilidad de cometer
El Sistema de Gestión de Calidad debe prever un Sistema de
aseguramiento de la Calidad
Ejecución del método de trabajo
Cumplimiento de las
especificaciones
Constancia por escrito de las especificaciones
Analizar el grado de cumplimiento de las
El sistema de calidad implantado
debe tener censores que capten las necesidades del cliente
Satisfacción del cliente
85
Se debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos,
no son estáticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus procesos y sus
productos, y un sistema de este tipo es el modo más eficaz, hasta ahora ideado,
púes proporciona el marca de referencia para la mejora continua con objeto de
satisfacer las necesidades de los clientes. La familia de Normas ISO 9 000, en
su conjunto de normas ha demostrado su eficiencia con la reducción de costos
de operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y
servicios, sobre todo mayor participación en el mercado llámese nacional o
internacional.
Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificación de calidad, es
necesario conocer todo el proceso que llevara a este objetivo, es muy importante
resaltar la flexibilidad de las normas ISO 9 000: 2 008, donde Ecuatoriano de
Normalización-Delegación Regional tomara de estas lo mejor que se adecue a
sus necesidades.
En los diagrama siguientes se muestra el proceso de certificación considerando
la relación existen al exterior de la organización. Tomando en cuenta que existen
siete rubros importantes para su buen desarrollo e implementación:
Idea
Decisión
Compromiso
Actuaciones
Control
Mejora Continua
86
Gráfico No 7: Primer paso en el proceso de implantación
Diagnostico del problema Información sobre el proyecto a todos los empleados.
Formación en las herramientas aplicables al SGC para Tecnoconsulta.com
Formación en herramientas
Voluntad de Cambio IDEA
Formación
DECISIÓN
¿Dónde nos encontramos
Diagnóstico
Organización enfocada al cliente Liderazgo Participación de todo el
personal Enfoque a los procesos Mejora continua Enfoque objetivo hacia la
toma de decisiones. Relaciones mutuamente
benéficas con el proveedor
Área técnica Área económica Área humana
Compromiso Formal COMPROMISO
Principios Básicos del Sistema de
Gestión de Calidad
ACTUACIONES
MEJORA CONTINUA
CONTROL
Sistema Método Planificación Organización Objetivos Medios Constatar que los
objetivos se cumplan
Aplicación de análisis
Aplicación a medidas correctivas y preventivas
87
Gráfico No 8: Proceso de certificación
El proceso de implementación inicia con la idea, que ya se dio a partir de este
trabajo y la necesidad del cambio. En este punto se percibe un alto compromiso
de la Dirección nombrando un jefe de calidad y comprometiéndose a realizar
todas las actividades que sean necesarias para la implementación. El
diagnóstico inicial ya fue realizado.
Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal
proyecto jamás se verán resultados y todo comienza con un plan estratégico el
cuál va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso desde elegir el SGC
hasta la empresa certificadora, posteriormente el manejo de la información, su
difusión y la comprensión del objetivos en todos los niveles.
Diagnóstico de la situación
Organización del proyecto
Compromiso de la
dirección Campaña de la información
Formación y entrenamiento
Indicadores de la Calidad
Manual de Calidad
Auditorías Internas
88
Gráfico No 9: Fase II: Decisión El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa, es otro reto ya que si
alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo exige
la certificación, todo el trabajo caerá y se verá retrasado, así como de perderá
una gran inversión actual y potencial. En el siguiente diagrama se muestra desde
la política de calidad y la fijación de los objetivos hasta la fijación de objetivos
particulares y generales y por otro lado la organización del proyecto el cuál
integrara los comités y grupos con sus respectivos objetivos
Plan estratégico
Plan estratégico
Información Motivación y sensibilización
Desarrollo del plan de información
Plan de información
Seminario para cargos medios
Seminario para directivos
Seminario para cargos bajos
89
Gráfico No 10: Fase III: Compromiso Dentro de la institución una vez que se lleva a cabo la unificación de criterios, la
información debe ser simple y entendible para todo el personal de una
organización. El cronograma identificará las fechas de los eventos y la entrega
de documentos a los auditores de la empresa certificadora.
Política de Calidad
Fijación de Objetivos
Elección de los puntos de
Documentos a crear
Elección del modelo a seguir
Objetivos
Obtención de datos
Definición de funciones y
responsabilidades
Obtención de la documentación Determinación,
formato y estructura del documento
Clasificación de documentos
Completar redacción de documentación con
método de la empresa
Coordinador general: Jefe de Calidad
Planificación de actividades Comité de Calidad
Integrantes
IMPULSO Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA
90
Gráfico No 11: Fase IV: Actuación
El control es quinto paso, se puede definir como:
Verificar si lo realizado se ajusta a lo previsto
Actitud activa de análisis de causas de las desviaciones y toma de
medidas oportunas para corregir el proceso.
El control incluye auditorías internas
El sexto paso, la mejora continua, no se da por sí misma, es todo un trabajo que
puede ser el comienzo de un gran cambio. En el diagrama se da a conocer el
sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo.
Unificación de criterios
Definición del proyecto
Objetivos concretos
Cronograma
Grupo de personas
Medios
Indicadores de calidad
Definición del sistema
91
Gráfico No 12: Fase VI: Actuación
Una vez cumplido este proceso, se realizan las auditorias por parte de la
empresa certificadora, es ahí donde empieza la evaluación formal donde se va
a realizar una pre auditoria lo cuál nos va a proporcionar un diagnóstico claro
de los errores por corregir, en caso de que no existan los auditores de la
empresa certificadora dan su aceptación para llevar a cabo la auditoría final en
la cuál se acepta la certificación o se rechaza. En el siguiente gráfico se muestra
el proceso de certificación a partir del momento en que la empresa lo solicita, es
decir una vez implantado el SGC y haya culminado su revisión interna.
Métricas y objetivos Buscar los indicadores que
reflejen y cuantifiquen el nivel real de la calidad de la empresa
A partir de los indicadores que marcan
los objetivos a seguir Mejora
Revisiones Revisiones periódicas y
eventuales
El sistema debe ser dinámico y debe
mejorarse día a día
Estructura de Mejora
Su objetivo es estudiar los problemas crónicos
de la empresa
Existe actualmente toda una estructura de grupos de mejora y círculos de calidad que se ocupan de esta dinámica
RECONOCIMIENTO - Aspecto de mejora de las
relaciones humanas interior y exteriormente.
- Toda aportación debe ser recompensada con un reconocimiento en este caso de los mismos clientes.
92
Gráfico No 13: Certificación
Como conclusión de todo este proceso, se puede decir que lo principal para
iniciar la implantación del sistema que este trabajo está proponiendo, debe
basarse en un compromiso y decisión seria de cada uno de los integrantes de la
institución y ello se logra con programas de capacitación. Adicionalmente la alta
Dirección del INEN debe estar comprometida y dispuesta a realizar todo el
cambio de cultura organizacional.
Sistema de calidad ya implantado
Solicitud de certificado
Análisis del organismo certificador
Análisis de la documentaci
ón
Establecimiento del programa de
evaluación
Vista Previa
Auditoria
Informe de Auditoria
Propuesta de certificación
CERTIFICADO ISO 9 001: 2 008
93
CAPÍTULO 5
5 CONCLUSIONES
1. Implantar un Sistema de Gestión de Calidad basado en la administración
por procesos permite crear conciencia en la organización de que la
calidad es compromiso de todos, además proporciona una ventaja
competitiva y ayuda a tener bajo control los procesos con la finalidad de
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
2. El conocer el sistema de gestión de la calidad permite a la dirección de la
organización implantar acciones de mejora lo que se traduce en
disminución de cotos de calidad y realizar un manejo más eficiente de los
recursos, es decir generan la mejora que conduce a la eficiencia total de
la organización.
3. Para mejorar los procesos debemos medir sus resultados. Hay una frase
que sintetiza la importancia de la medición “lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controlar no se puede gestionar”, para ello
se han identificado métodos de medición que han permitido evaluar el
desempeño de los procesos de acuerdo con la visión y los objetivos
estratégicos de la organización
4. Con el presente trabajo de grado el INEN cuenta con una herramienta de
calificación frente a la norma ISO 9 001: 2 008 que le permite determinar
la situación del proceso y mediante el análisis FODA atacar los puntos
débiles, explorar sus oportunidades, prever acciones contra las
amenazas y explotar sus fortalezas de tal manera que se busque la
mejora continua de la organización enmarcada en los parámetros de la
Norma ISO.
Con el presente trabajo de grado se pudo establecer que:
94
1. El nivel de cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9 001: 2 008
es bajo y se centra en aspectos específicos.
2. La institución se esfuerza por proporcionar un servicio de calidad, pero la
falta de un Sistema de Gestión de Calidad no permite garantizar la
idoneidad de los procesos llevadas a cabo para proporcionar el servicio.
3. La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad nos permite
tener un estricto control de las actividades requeridas para el
funcionamiento del proceso y de la institución en general y por tanto estar
en capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
clientes.
4. Mediante la documentación de Procesos, Procedimientos y registros de
las actividades se elimina la característica de que un colaborador sea
“imprescindible”, púes sus acciones van a quedar plasmadas en
documentos que permiten la continuidad de las actividades a pesar de su
ausencia temporal o definitiva.
5. El presente trabajo de grado es el principio de un análisis continuo que le
permitirá a la organización atacar sus debilidades para minimizar el
riesgo de error y consolidar sus fortalezas que le posibilitará maximizar
sus beneficios y perfeccionar sus procesos.
95
CAPÍTULO 6
6 RECOMENDACIONES
1. Desarrollar una cultura interna de calidad mediante procesos de
capacitación y programas de concientización de la importancia del
Sistema de Gestión de Calidad como manera de lograr los objetivos
planteados.
2. Es importante que la dirección se comprometa cada vez más con el
Sistema de Gestión de calidad, proporcionando el apoyo económico,
administrativo, técnico y de cultura de calidad, necesario para el
mantenimiento del sistema. .
3. Concientizar que el Sistema de Gestión de Calidad no se lo hace por
una sola vez, sino que es necesario mejorar continuamente para
obtener los resultados esperados y que los mismos se mantengan a
través del tiempo., para ello hay que realizar un trabajo serio,
constante y planificado, es ahí donde empieza el reto para la
organización, que será conseguir que el sistema produzca los
resultados de mejoramiento esperados, de lo contrario todo quedará
en papel, pues como se dice: lo importante no es saber llegar, sino saber mantenerse.
4. La implantación, en la Institución, de la cultura de calidad de una
manera integral, es decir que las partes interesadas palpen realmente
los beneficios del Sistema de Gestión de la Calidad es importante.
Pues considero que la no participación o integración de todos los
niveles de la organización podría ser una causa para que no todos los
sistemas funcionen, por lo que el concepto de calidad debe estar
acompañado de la vocación de servicio (satisfacción del cliente
interno y externo), y algo que es más importante para el logro de los
objetivos del Instituto Ecuatoriano de Normalización INEN.
96
BIBLIOGRAFÍA
Agurto Patricio (2 007). Planificación Empresarial, Segundo Módulo, Maestría en
Auditoria de Gestión de la Calidad.
David Reyes Palacio, Diseño de un Sistema para la Gestión de Calidad en
Tecnoconsulta.com, basado en los Requisitos de la NTC ISO 9 001: 2 000.
Frederick Marimono y Viada (2 002). Tesis Doctoral, “La Consultoría
Especializada en ISO 9 000 en Cataluña: Calidad del Servicio y Beneficios”.
Programa de Cooperación y Asistencia Técnica UE –CAN (2 004). Curso ISO
9 000.
Centro de Comercio Internacional UNCTAD/GATT (1 993). “Sistema de Gestión
de la Calidad ISO 9 001: Directrices para las empresas de países en desarrollo”.
NTE INEN-ISO 9 001:2 008. Sistemas de la Calidad. Requisitos.
NTE INEN-ISO 9 000:2 005. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario
Revistas de Calidad INEN 2 009-2 010
Folletos de Servicios del INEN
Plan Estratégico Institucional Octubre 2 009- Octubre 2 014
Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
Ley de Protección al Consumidor
