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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Tesis previa a la obtención del titulo de: Ingeniera de Empresas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA MUNDO MOTRIZ
AUTORA: VERÓNICA GABRIELA RUEDA GODOY
DIRECTORA: DRA. LUCY ROSERO PEÑA
Quito, Abril 2012
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su
totalidad por la señorita: VERÓNICA GABRIELA RUEDA GODOY
______________________________
Dra. Lucy Rosero Peña
Directora de Tesis
iii
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del
presente trabajo, son de exclusiva responsabilidad de la autora.
___________________________________
Verónica Gabriela Rueda Godoy
C.I.: 172273673-1
iv
DEDICATORIA
Dedico esta tesis de Planificación Estratégica a Dios quien es quien me ha
dado la salud y la vida para seguir adelante, y me ha protegido durante este
largo camino, a él le debo las gracias de tener a mis padres, a quienes sin duda
también va dedicada esta tesis ellos que han sido el pilar fundamental en mi
vida que con su ejemplo de lucha me han sabido guiar. A mi hermana que es
mi compañera mejor amiga y apoyo incondicional. A mis queridos abuelitos
Salomón, Conchita, Mateo, Carmelina sé que desde el cielo estarán felices
tanto como yo por este logro adquirido.
Verónica
v
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a mi Dios por darme las fuerzas para seguir adelante, a mis
padres por ser el apoyo incondicional durante toda mi carrera y al final de la
misma a ellos mis más sinceros agradecimientos gracias por su lucha, por su
apoyo y por la educación que me has sabido dar, a mi hermana quien ha sido
testigo de los días difíciles y que con su apoyo y compañía ha logrado sacar lo
mejor de mí, y a todas las personas que han hecho posible que esta tesis sea
un aporte para mi vida y la sociedad.
Verónica
vi
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
RESUMEN EJECUTIVO
Objetivo de la Planificación estratégica
Sin duda el objetivo de esta Planificación Estratégica es el poder alcanzar los
propósitos y objetivos planteados en la misma, esta Planificación Estratégica es
el punto de partida para establecer una mejor organización dentro de la
empresa.
A través del establecimiento de la situación actual de la empresa se logro
identificar las falencias y problemas que la organización presenta, y mediante la
situación actual establecer medidas que permitan corregir los problemas.
Uno de los objetivos dentro de esta planificación está el de establecer
estrategias que permitan a la empresa el cumplimiento de sus objetivos,
identificar cuáles de las estrategias son las más aplicables a la empresa para
incrementar el desarrollo de la misma.
Metodología
En esta planificación estratégica se aplica una metodología nueva, que ha sido
sugerida por una consultora encargada de su organización.
vii
Capitulo 1 Enunciado del problema
En el Capítulo 1 se menciona brevemente los objetivos de esta Planificación
Estratégica, así como la justificación y formulación del problema.
Capitulo 2 Marco teórico
En el capítulo 2 se menciona aspectos que tienen que ver con la Planificación
Estratégica, definiciones para comprender el significado de la misma, el
proceso de clasificación, los elementos como son la misión y la visión, las
características y la importancia de la Planificación Estratégica que son
aspectos fundamentales.
Dentro del capítulo se desglosa el análisis interno y externo de la empresa y los
tipos de estrategias, se detalla que es la misión y la visión y por ultimo que es
el Mejoramiento Continuo como técnica de cambio, detallando la técnica que se
aplica en la Planificación Estratégica.
Capitulo 3 Marco Referencial
En el capítulo 3 se desarrolla la historia y como empezó la empresa Mundo
Motriz, seguido de la misión, visión, y valores de la empresa.
En este capítulo se desglosa aspectos relacionados con la empresa como son
los servicios, el mercado, la demanda y su estructura organizacional.
viii
Se puntualiza el análisis del ambiente interno establecido por las debilidades y
fortalezas oportunidades y amenazas, el análisis del ambiente externo las
fuerzas culturales políticas sociales así como también las fuerzas tecnológicas
y legales y por ultimo el análisis de la competencia.
Capitulo 4 Estudio de Mercado
En este capitulo se aplico la técnica de las encuesta al cliente externo y al
cliente interno.
Dentro de las encuestas aplicadas a los clientes internos están las realizadas al
área Administrativa y al Área técnica.
Este capitulo es el punto de partida para determinar las falencias que tiene la
empresa y poder establecer correctivos en la propuesta de direccionamiento.
Capitulo 5 Propuesta de direccionamiento Estratégico
En este capítulo como primera instancia se establece la misión y visión así
como también los valores de la empresa.
Se establecen los problemas centrales del negocio seguido de la justificación
de los mismos.
ix
A continuación se realiza un mapa de efectos indeseables en el que se
establece los problemas centrales y de los cuales parten los demás problemas,
a partir de estos problemas centrales se establece objetivos y estrategias que
ayudaran a la resolución de los mismos. Las estrategias a seguir están
aplicadas en nubes que son tres.
Se identifica de los subproblemas de la empresa y de igual manera se
establecen los objetivos y estrategias que ayudaran a la resolución de los
mismos, las estrategias están planteadas en diagramas de Ishikawa.
Luego se establece los objetivos generales y políticas de la empresa, seguido
de esto se tiene un análisis situacional que es indispensable para el nuevo
direccionamiento estratégico, este consta de tres etapas.
Por último en la etapa dos y tres en la cual se establecen las estrategias
aplicarse en la empresa estas son las dos etapas de decisión. Y por ultimo
consta el plan de acción.
x
ÍNDICE
CAPÍTULO I ....................................................................................................... 2
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 2
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ................................................................ 2
1.2 Formulación del problema ......................................................................... 3
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA ........................................ 4
1.4 OBJETIVOS............................................................................................... 5
1.4.1 General .................................................................................................... 5
1.4.2 Específicos .............................................................................................. 5
1.5 HIPÓTESIS................................................................................................ 5
CAPÍTULO II ...................................................................................................... 8
2 MARCO TEÓRICO .................................................................................... 8
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................. 8
2.2 EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................ 9
2.3 PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................. 11
2.3.1 Formulación de la Estrategia ................................................................. 11
2.3.2 Implementación de la Estrategia ........................................................... 11
2.3.3 Evaluación de la Estrategia ................................................................... 12
2.4 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................... 13
2.5 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............. 14
2.6 ¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA? ..................................................................................... 16
2.7 MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .......................... 16
2.7.1 Momento Analítico/Explicativo (¿Qué pasa? ¿Cuál es la
situación?) ............................................................................................. 16
2.7.2 Momento Normativo ¿A dónde queremos llegar? ................................. 17
2.7.3 Momento Estratégico ¿Qué camino ir haciendo? .................................. 17
2.7.4 Momento Táctico/Operacional ¿Cómo hacer para el logro de los
objetivos? .............................................................................................. 18
2.8 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA? .......................... 19
2.9 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA? ........................ 21
xi
2.9.1 El Funcionamiento del Sector ................................................................ 21
2.9.2 La Competencia y Fuerzas Competitivas .............................................. 21
2.10 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS............ 23
2.11 TIPOS DE ESTRATEGIA ........................................................................ 24
2.12 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................... 25
2.12.1 Misión y Visión ....................................................................................... 26
2.13 VISIÓN .................................................................................................... 26
2.14 MEJORAMIENTO CONTINUO COMO TÉCNICA DE CAMBIO .............. 29
2.14.1 Técnicas de Mejoramiento de Procesos Sencillos ................................ 30
CAPÍTULO III ................................................................................................... 33
3 MARCO REFERENCIAL – DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ......................................................................................... 33
3.1 EVALUACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO ............................................... 33
3.2 MISIÓN .................................................................................................... 35
3.3 VISIÓN .................................................................................................... 35
3.4 VALORES DE LA EMPRESA .................................................................. 35
3.5 DIRECCIÓN............................................................................................. 36
3.6 SERVICIOS ............................................................................................. 37
3.7 MERCADO .............................................................................................. 37
3.8 DEMANDA ............................................................................................... 37
3.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................. 38
3.10 TECNOLOGÍA ......................................................................................... 38
3.10.1 Equipamiento Área de Enderezada ....................................................... 39
3.10.2 Área de Pintura ...................................................................................... 40
3.11 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS ............................................................ 40
3.11.1 Taller de Colisiones ............................................................................... 40
3.11.2 Taller de Mecánica ................................................................................ 41
3.11.3 Repuestos ............................................................................................. 41
3.12 COMPONENTE ORGANIZACIONAL ...................................................... 42
3.12.1 Naturaleza Jurídica ................................................................................ 42
3.12.2 Estructura Orgánica ............................................................................... 43
3.12.2.1 Organigrama Estructural ................................................................... 43
3.12.2.2 Organigrama Funcional ..................................................................... 44
xii
3.12.3 Estructura por Procesos ........................................................................ 45
3.13 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE INTERNO ............................................. 46
3.13.1 Fortalezas .............................................................................................. 46
3.13.1.1 Fortaleza Mundo Motriz ..................................................................... 47
3.13.2 Debilidades ............................................................................................ 47
3.13.2.1 Debilidades Mundo Motriz ................................................................. 48
3.13.3 Cuadro del Ambiente Interno y Externo Mundo Motriz .......................... 49
3.14 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO ............................................ 51
3.14.1 Fuerzas Económicas ............................................................................. 51
3.14.1.1 Disponibilidad de Créditos ................................................................. 51
3.14.1.2 Nivel de Ingreso Disponible ............................................................... 52
3.14.1.3 Tendencia de las Personas a Gastar ................................................ 52
3.14.1.4 Factores de Importación .................................................................... 52
3.14.1.5 Porcentaje de Vehículos Asegurados en el País ............................... 53
3.14.2 Fuerzas Culturales, Tecnológicas, Legales ........................................... 53
3.14.3 Factores Culturales, Sociales, Políticos................................................. 54
3.15 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .......................................................... 56
3.15.1 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter ........................... 57
3.15.1.1 Intensidad de la Rivalidad Competitiva ............................................. 57
3.15.2 Entrada de Nuevos Competidores ......................................................... 59
3.15.3 Poder de Negociación de los Proveedores............................................ 61
3.15.4 Poder de Negociación de los Consumidores ......................................... 64
CAPÍTULO IV .................................................................................................. 68
4 ESTUDIO DE MERCADO ....................................................................... 68
4.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 68
4.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ........................... 69
4.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO .......................................... 71
4.4 ESTUDIO DE MERCADO EXTERNO ..................................................... 71
4.5 ESTUDIO DE MERCADO INTERNO ...................................................... 78
4.5.1 Personal Administrativo ......................................................................... 78
4.5.2 Área Técnica ......................................................................................... 81
xiii
CAPÍTULO V ................................................................................................... 86
5 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................... 86
5.1 MISIÓN .................................................................................................... 87
5.2 VISIÓN .................................................................................................... 87
5.2.1 Aplicación de la Visión ........................................................................... 87
5.2.2 Visión 2012 – 2015 ................................................................................ 90
5.3 VALORES DE LA EMPRESA .................................................................. 90
5.4 PROBLEMAS CENTRALES DEL NEGOCIO – EFECTOS
INDESEABLES ........................................................................................ 91
5.4.1 Justificación de los Efectos Indeseables ............................................... 92
5.5 MAPA DE EFECTOS INDESEABLES ................................................... 100
5.5.1 Objetivos Estratégicos para la Resolución de los Efectos
Indeseables Centrales del Negocio ..................................................... 101
5.5.2 Estrategias que ayudaran al cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Específicos...................................................................... 102
5.6 SUBPROBLEMAS DE LA EMPRESA ................................................... 106
5.6.1 Objetivos Estratégicos para la Resolución de los Subproblemas ........ 107
5.6.2 Estrategias que ayudarán al cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Específicos de los Subproblemas ................................... 108
5.7 OBJETIVOS GENERALES .................................................................... 117
5.8 ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS ....................... 117
5.9 ANÁLISIS SITUACIONAL PREVIO A LA DEFINICIÓN DE UN
NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................. 119
5.9.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................. 120
5.9.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .............................. 124
5.10 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN
(SPACE) ................................................................................................ 131
5.11 MATRIZ INTERNA EXTERNA IE .......................................................... 133
5.12 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGICA ................................................ 134
5.12.1 Estratégicas Aplicables a Mundo Motriz .............................................. 135
5.13 PERFIL COMPETITIVO ........................................................................ 137
5.14 DE DECISIÓN ....................................................................................... 139
5.15 PLANES DE ACCIÓN ............................................................................ 141
xiv
CONCLUSIONES .......................................................................................... 145
RECOMENDACIONES .................................................................................. 147
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 150
1
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2
CAPÍTULO I
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
EMPRESA MUNDO AUTOMOTRIZ
1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
SEGUROS EQUINOCCIAL es una empresa aseguradora que lleva en el país
35 años. En los últimos años SEGUROS EQUINOCCIAL ha tenido un
aumento significativo de clientes debido a que el parque automotriz se ha
incrementado notablemente y en la actualidad las personas son más
consientes del peligro que conlleva tener un automóvil es por eso que optan
por asegurarlos.
Un 56% del negocio de Seguros Equinoccial está relacionado con la reparación
de vehículos. Por ello, esta firma decidió abrir su propio taller mecánico
multimarca. Unos $3,5 millones se invirtieron en este proyecto denominado
Mundo Motriz.
SEGUROS EQUINOCCIAL ve la necesidad de crear MUNDO MOTRIZ
empresa que se dedica a la captación de los autos que reportan siniestros
provenientes de Seguros Equinoccial. Además SEGUROS EQUINOCCIAL
determinó que era muy importante para su mejor desarrollo y satisfacción al
3
cliente trabajar con sus propios talleres y de ésta manera tendrían un mejor
control de todos los autos que ingresarían al que es ahora Mundo Motriz.
En la actualidad la empresa cuenta con 15 trabajadores en su administración y
con 25 personas en el taller. A pesar de que MUNDO MOTRIZ es una
empresa que forma parte de Seguros Equinoccial y se encuentra bien
establecida esta no cuenta con identidad, es decir sus objetivos metas, valores
corporativos están compartidos con los de Seguros Equinoccial.
Es donde se ve claramente la necesidad de una Planificación Estratégica. Ya
que la empresa debe tener definida sus aspiraciones propias y la de su
personal así también con lo que tiene que ver con metas y objetivos cabe
recalcar que Mundo Motriz es una empresa mucho más pequeña que Seguros
Equinoccial y a pesar que se desglose de ella no puede ser involucrada
totalmente a esta.
1.2 Formulación del problema
¿El personal de Mundo Motriz tiene actitud de cambio?
¿Cuánto se está dispuesto a cambiar con la Planificación Estratégica?
¿Existe apoyo por parte de los directivos para la planificación?
¿Tiene acogida por parte del personal los cambios en la empresa?
4
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA
En la actualidad, los elementos administrativos claves de cualquier empresa u
organización son los individuos, la estructura, la tecnología, el ambiente
externo y la información; los administradores requieren de ésta última como
fundamento para enfrentarse y superar los cambios del entorno, toda empresa
está enfocada a un mejoramiento contínuo, con el fin de ser completamente
rentable. Sin embargo muchas de éstas empresas enfocan sus esfuerzos en
obtener la rentabilidad sin tener en cuenta que para ello se necesita una serie
de procesos y acciones dentro de la misma. Una de ellas es la Planificación
Estratégica, no importa que tamaño posea la empresa pero se debe tener en
cuenta que en toda entidad es necesario tener una organización que permita
llevar cabo los ideales que se tiene de esta. Si una organización aspira a
permanecer sana debe plantearse objetivos realistas.
La Planificación Estratégica está comprometida en la fijación de los objetivos
de la organización y en las formas generales para alcanzarlos. MUNDO
MOTRIZ proviene de una empresa altamente desarrollada y es de gran
importancia establecer posiciones futuras que la empresa puede o debe
alcanzar, con la implementación de una Planificación Estratégica MUNDO
MOTRIZ tendrá un visión más amplia y un camino a seguir.
Esto constituirá la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y objetivos.
5
De esta manera se creara un panorama el cual ayudara al gerente a visualizar
futuras posibilidades y a evaluar los campos clave de una posible participación.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 General
Diseñar una Planificación Estratégica en la empresa MUNDO MOTRIZ para
lograr identidad de la organización y el mejoramiento de la misma.
1.4.2 Específicos
Análisis de la situación actual de la empresa
Análisis competitivo
Análisis de procesos
Establecer Visión, Misión, objetivos
Establecer una solución a problemas internos
Establecer estrategias
Plan de acción
Conclusiones y recomendaciones.
1.5 HIPÓTESIS
El diseño de una Planificación Estratégica contribuirá al mejoramiento tanto en
la organización como en la dirección de la empresa MUNDO MOTRIZ.
6
Variable independiente: elaboración de la Planificación Estratégica
Variable dependiente: el mejoramiento en la organización y dirección de la
empresa MUNDO MOTRIZ.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
8
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definiciones
La Planificación Estratégica es el arte y la ciencia de formular e
implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una
organización lograr sus objetivos, la administración estratégica se enfoca
en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad,
la producción y las operaciones, las actividades de investigación y
desarrollo; así como los sistemas computarizados de información para
lograr el éxito de la organización.
La finalidad de un Planificación Estratégica es aprovechar las
oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro.
La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza
el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la
Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.1
1 Fred R. David Conceptos de Administracion estretegica, Decimo Primera Edicion pag 98
9
La Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección.
La Planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
2.2 EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Sun Tzu, uno de los más antiguo de los estrategas modernos del siglo IV A.C y
que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, no conoció
el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva.
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro "El Príncipe", también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque
hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.2
2 Administracion Proceso Administrativo Teoria Proceso y Practica Editorial Mac Graq Hill
Tercera Edicion pag 110
10
En la época moderna, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran3 controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica. La Planeación Estratégica no es un
tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la
consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya
en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar
las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados
de los años setenta, en aquella época se creía que la planificación estratégica
era la respuesta de todos los problemas.
Durante la década de 1980 el concepto dejo de usarse luego de que diversos
modelos de planeación no reportaron los altos rendimientos que se esperaba.
La década de 1990 trajo consigo un resurgimiento de la planeación estratégica
y en la actualidad el proceso se practica de manera amplia en el mundo
empresarial.
3 Reyes Ponce Administracion Moderna Tercera Edicion pag 122
11
2.3 PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de la Planificación Estrategia consta de tres etapas: formulación,
implementación, y evaluación de la estrategia.
2.3.1 Formulación de la Estrategia
Incluye el desarrollar la misión y la visión, identificar las oportunidades y
amenazas para la organización determinar las fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias particulares que se habrán de seguir. Entre los temas de la
formulación de la estrategia están decidir qué nuevos negocios emprender y
cuales abandonar, cómo asignar los recursos si conviene expandir las
operaciones o diversificarse.
La esencia de la Planeación Estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros.
2.3.2 Implementación de la Estrategia
Esta etapa requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule
políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la práctica las
12
estrategias la implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura
que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva
dirección a los esfuerzos de marketing elaborar presupuestos, desarrollar y
utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el
desempeño de la organización.4
Esta etapa también suele denominarse etapa de acción significa movilizar a los
empleados y gerentes para que pongan en práctica las estrategias formuladas.
Una implementación exitosa depende de la capacidad de los gerentes para
movilizar a sus empleados, lo cual implica más un arte que una ciencia.
Es la etapa en la que se debe decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados, cada división y departamento debe
decidir que repuestas dar a preguntas como: ¿Qué debemos hacer para
implementar la parte que nos corresponde para implementar la estrategia de la
organización? y ¿Qué tan bien podemos hacer el trabajo?. El reto de la
implementación es motivar a los gerentes y empleados a que trabajen con
orgullo y entusiasmo para conseguir los objetivos planteados.
2.3.3 Evaluación de la Estrategia
Esta es la parte final de la planificación estratégica, en esta parte es en donde
los gerentes necesitan saber que estrategias son las que no están funcionando
4 Fred David Conceptos Administración Estratégica Decimo primera Edicion pag. 97 -99
13
bien existen tres actividades fundamentales dentro de la evaluación de la
estrategia:
1.- Revisar los factores internos y externos que son la base de las estrategias
actuales
2.- Medir el desempeño
3.- Realizar acciones correctivas
La evolución de la estrategia es muy importante ya que “el éxito de hoy no
garantiza el éxito de mañana”
2.4 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la
importancia de la Planeación Estratégica para su crecimiento y bienestar a
largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la
misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y
orientación a sus actividades.
Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles
ante un ambiente de constante cambio.
Un punto muy importante de la planificación estratégica es que se ocupa de
cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:
14
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar
activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión
necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.5
2.5 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Dentro de otras características importantes de la Planificación Estratégica se
presentan:
Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta
prioridad.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
5 Serna Gomez Humberto Planificacion y Gestiomn estraetgica, Primera edición Pag 5
15
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión6
6 Administracion y Estrategia Jorge Hermida y Roberto Serra Ediciones Macchi Pag 56
16
2.6 ¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
La Planificación Estratégica es necesaria para que une empresa sea exitosa en
el mundo cambiante, de la la competencia y con revolucionarios aportes
tecnológicos que habilitan a sus clientes o consumidores a tener acceso cada
vez más a una amplitud de información sin precedentes.
Hablar de estrategia es hablar de dirección y propósitos a seguir para lograr la
supervivencia del negocio u organización en el largo plazo y de una manera
rentable.
Es importante que toda empresa ya sea grande o pequeña tenga una dirección
y un propósito que sean las guías para asignar los recursos de la manera más
efectiva, y coordinar las decisiones tomadas por su líderes para lograr los
objetivos establecidos.7
2.7 MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.7.1 Momento Analítico/Explicativo (¿Qué pasa? ¿Cuál es la
situación?)
En esta fase o momento se trata de responder a la cuestión ¿qué pasa?, ¿cuál
es la situación de la que partimos? Este momento es el de la formulación del
diagnóstico. Para elaborar este diagnóstico (llamado situación inicial en la
7 Fred David Conceptos de Administración Estratégica Decimo primera Edición pag 189
17
panificación estratégica, es preciso realizar un ensamble articulado de cuatro
niveles de análisis: Antecedentes: análisis de cómo se ha llegado a esa
situación. Problema en sí, o situación problema que se desea mejorar o
transformar. Tendencias, para identificar las situaciones futuras
predominantes, elaborando diferentes escenarios acerca de lo que sucedería si
las tendencias presentes se mantienen.
2.7.2 Momento Normativo ¿A dónde queremos llegar?
Aquí se trata de responder a la cuestión del “deber ser” del plan; hace
referencia a lo que se quiere llegar. A través de este diseño del “deber ser” se
expresa la situación objetivo y de ella se deriva el arco direccional del plan y las
estrategias de acción. La cuestión fundamental es: ¿a dónde queremos
llegar?, ¿qué camino ir haciendo para transformar la situación inicial de
acuerdo a la situación objetivo a la que se quiere llegar?
El momento normativo viene a ser como un marco referencial que, por una
parte configura un sistema de valores que inspira o proporciona direccionalidad
a la acción y, por otra, ofrece objetivos y finalidades que se sitúan en el
horizonte utópico.
2.7.3 Momento Estratégico ¿Qué camino ir haciendo?
A partir de la situación inicial (momento analítico-explicativo) y teniendo en
cuenta la situación objetivo (momento normativo), habrá que recorrer un
camino que supone un conjunto de acciones que se dan en el sistema social,
18
en un “juego incierto de inter-retroacciones”. Para actuar eficazmente, se hace
necesario el “cálculo situación interactivo entre todos los actores y factores
sociales presentes en la situación, ya sea su papel positivo, negativo o neutro.
2.7.4 Momento Táctico/Operacional ¿Cómo hacer para el logro de los
objetivos?
Es la fase en la que se deben producir los hechos u operaciones que van
provocando el cambio situacional. Se recorre un “arco de coyuntura” que el
citado Matus define como el “camino que media entre la situación inicial y la
situación inmediata siguiente que un actor estima posible. El arco situacional
se refiere a la vía de transición entre dos situaciones inmediatas cualesquiera”
que permiten avanzar hacia el cumplimiento del plan o programa. De lo que se
trata es de establecer “cómo hacer”. Para ello:
Se instrumentaliza e implementa el momento normativo.
Se eligen los medios para el logro de los objetivos.
Se establecen los cursos de acción.
Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e
integralidad de las diferentes decisiones.8
8 Fred R David Conceptos de Administracion Estrategica Decimo Primera Edicion pag 99
19
2.8 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA?
En el proceso de análisis interno se identifican los factores relevantes para
ganar en el mercado competitivo, en los que la compañía es fuerte o débil.
Para este análisis es importante evaluar el desempeño que ha tenido la
compañía, lo cual se muestra en indicadores como satisfacción de los clientes,
calidad del producto o servicios, salud de marca, portafolio de productos,
cultura organizacional. Participación en el mercado.
Existen cuatro preguntas fundamentales que se consideran para analizar las
circunstancias competitivas propias de una empresa y su posición competitiva.9
1) ¿Cómo funciona la estratégia actual de la empresa?
Al evaluar el funcionamiento de la estrategia actual, el administrador debe
empezar con los componentes fundamentales de la estrategia de una
empresa con un solo giro comercial.
Mientras mejor sea el desempeño general de la empresa, menos probable
será que necesite cambios radicales en su estrategia. Es decir mientras
más fuerte sea el desempeño financiero y la posición en el mercado de
una empresa, es más probable que cuente con una estrategia bien
concebida y ejecutada.
99
El Comercio Como Saber mas artículos para emprender tu negocio Modulo 2 Fasciculo 11
20
2) ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de recursos de la empresa,
y sus oportunidades y amenazas externas?
Evaluar las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, así
como sus oportunidades y amenazas externas, lo cual se conoce como
análisis FODA, que proporciona un buen panorama de la salud de la
empresa.
3) ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Una de las señales más importantes y reveladoras de la fortaleza o
precariedad de la posición comercial de la empresa es sus precios y
costos en relación con los rivales de la industria.
Es decir mientras más se eleven los costos de una empresa respecto de
los de sus rivales, será más vulnerable competitivamente.
4) ¿Competitivamente, la empresa es más fuerte o más débil que sus
principales rivales?
Lo más importante es que una empresa competitivamente hábil debe
emplear la evaluación de fortalezas para decidir que acciones
estratégicas aplicar: que fortalezas explotar para ganar ventas de los
rivales y que debilidades competitivas corregir.10
10
Administracion Estrategica Teorica y casos Primera Edicion pag. 113
21
2.9 ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA?
Un análisis externo supone la recogida de información, su análisis propiamente
dicho y la elaboración de conclusiones relevantes. A continuación se detalla
aspectos de los cuales recoger información y algunas preguntas esenciales
que se debería poder contestar, igualmente, dependiendo de cada iniciativa
habrá muchas más preguntas relacionadas con ese aspecto que habremos de
responder.
2.9.1 El Funcionamiento del Sector
¿Conocemos nuestros proveedores y la forma de funcionar? ¿Hay
concentración en pocas empresas?
Los clientes.
¿Quiénes y cómo son ¿Cuáles son sus gustos? ¿Qué elementos de decisión
les llevan a demandar el servicio o producto?
2.9.2 La Competencia y Fuerzas Competitivas
¿Hay mucha o poca? ¿Hay líderes destacados? ¿Cómo lo hacen ellos?
¿Cómo nos afectará la competencia? ¿Y su política de precios y servicio?
22
Se podrá ver que surgen aspectos que nos favorecen (Oportunidades) y que
nos dificultan (Amenazas). Detállelos, nos van a ser útiles.
Para determinar la naturaleza e importancia de las fuerzas competitivas
existentes en la industria automotriz; se debe seguir 3 etapas11
Etapa 1. Identificar las fuerzas competitivas especificas asociadas a cada
una de las cinco fuerzas.
Etapa 2. Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una
de las cinco fuerzas (vigorosa, intensa, de moderada a normal, o débil).
Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas
competitivas permite ganar beneficios atractivos.
Para; esto se toma en cuenta el modelo de la competencia de las cinco
fuerzas: una herramienta básica.
11
Administración Estratégica Teoría y Casos Thompson, pag 56,
23
Empresas de otras industrias que
ofrecen productos
sustitutos.
Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de empresas ajenas a la industria por ganar compradores para sus productos
Proveedores de materias
primas, partes,
componentes u otros
recursos o
insumos.
Presiones
competitivas
del poder de
negociación
del
proveedor y
de la
colaboración
proveedor
vendedor.
Presiones
competitivas
del poder de
negociación
del
comprador y
de la
colaboración
comprador
vendedor.
Compradores
Presiones competitivas de la amenaza de la entrada de nuevos competidores rivales.
Nuevos actores potenciales
Rivalidad entre
vendedores competidores
Presiones competitivas de una mejor posición
en el mercado, mayores ventas y participación de
mercado, y ventajas competitivas.
12
2.10 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
Un ambiente externo e interno de una empresa es un requisito fundamental
para que los gerentes puedan lograr idear una estrategia o varias estrategias
que se ajuste a la situación de su empresa, que puedan construir ventajas
competitivas y presenten perspectivas para impulsar su desempeño.13
12
Administración Estratégica Thompson 15 edición Elaboración Propia 13
El comercio Modulo 3 Saber Más fascículo 10
24
Analizar el
ambiente externo
de la empresa
Analizar el
ambiente interno
de la empresa
2.11 TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de
manera intensiva los mercados actuales de la compañía. Son adecuadas
en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes
aún no han sido explotadas en su totalidad.
Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la
fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para
ejercer control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En
ese sentido, una compañía puede desplazarse hacia atrás, hacia adelante
u horizontalmente.
Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay
pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía.
25
Generalmente, abarcan diversificación horizontal, diversificación en
conglomerado y diversificación concéntrica.
Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías
que dominan en su mercado con productos superiores, eficacia
competitiva, o ambas cosas. Una vez que la compañía logra el liderazgo
en su mercado.
Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías
pueden adoptar contra el líder del mercado.14
2.12 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Primero que nada, es vital un compromiso de la Dirección o Gerencia General
en el aspecto de establecer claramente el rumbo deseado para la organización.
Para poder orientarnos al respecto, es necesario partir de una base: la
información histórica y los índices actuales de desempeño disponibles. Se
requiere contar también con información detallada sobre el medio ambiente en
el que opera la compañía: quienes son los competidores, cuantos servicios
ofrecen, a que costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los
servicios, regulaciones 15
14
Fundamentos de Marketing Editorial Person 6ta Edicion Mexico pag 88 15
Administración Estratégica Fred R. David Decimoprimera Edición pag. 61
26
2.12.1 Misión y Visión
La MISIÓN de una empresa comprende las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos? De esta manera…
La misión identifica a la empresa, los productos o servicios que ofrece, especifica las necesidades que ésta pretende satisfacer, los mercados o clientes que se dedica a atender y su planteamiento para complacerlos.
¿Qué hacemos?
¿Por qué estamos aquí?
2.13 VISIÓN
Para la elaboración de la visión se puede tomar en cuenta el concepto erizo el
cual encierra tres círculos que son importantes para la empresa, mediante la
aplicación del concepto erizo se puede alcanzar una visión la cual englobe los
factores primordiales a los cuales la empresa desea llega.
El concepto de erizo afirma que hay dos maneras de que un líder de nivel
superior puede dirigir la empresa: como un erizo, o como un zorro.
La idea del concepto de erizo se extrae de la fábula de la tortuga y la liebre. En
la historia, la tortuga y la liebre deciden tener una carrera. Parece que la liebre
va a ganar, porque es mucho más rápido, pero se distrae y decide descansar
un rato, la tortuga termina ganando.
27
El concepto de erizo es muy similar. en esta versión, es el zorro que tiene prisa
para salir adelante, se lanza en todo, de una gran idea a la siguiente. Él
siempre está interesado en la próxima gran cosa, algo que podría hacer que su
empresa gane mucho dinero. Fácilmente pasa por alto las consecuencias, él
se distrae fácilmente y está constantemente trabajando en nuevos proyectos.
El erizo, en cambio, se mueve de una manera más lenta y deliberadamente.
Las decisiones que hace que son el resultado de una cuidadosa consideración
sobre lo que es mejor para la compañía. Si un nuevo producto o idea no se
mezcla bien con lo que la empresa ya está haciendo, se descarta. A pesar de
que está abierto a nuevas ideas, y modificar su plan, y la empresa, aquí o allí,
no hay grandes cambios innecesarios.
Se toma todo paso a paso del tiempo, y se concentra en lo que mejor sabe
hacer.
El zorro no tiene metas reales a largo plazo, y no tiene una visión clara de la
dirección que quiere que su empresa siga.
Con su curso lento y constante, la empresa del erizo va a salir adelante. Tenía
un objetivo fijado de que estaba tratando de alcanzar, y un plan de cómo
conseguirlo a cabo. Se ha convertido en un experto en lo que hace, y sabe
cómo dejar que otros sean los expertos en lo que hacen.
28
El erizo sabe lo que es mejor para su empresa, y él hace todo lo posible, a
través de exigentes nuevos métodos, para hacer mejoras.16
El concepto del Erizo está basado en tres círculos, todos de los mismos
tamaños y equitativamente importantes.
Circulo 1
Este círculo involucra en lo que se es mejor, no es una meta, estrategia o plan;
y tampoco es una "competencia esencial". Es el lugar donde la empresa
realmente sobresale; la actividad donde puede convertirse en el mejor del
mundo.
16
http://www.corposol.com/component/content/article/1/67.html
29
Circulo 2
Éste es la parte económica de la ecuación. qué le proveerá a la empresa de un
eficaz flujo de efectivo.
Círculo 3
El gran éxito requiere pasión. Este círculo contiene lo que despierta su pasión.
La idea aquí no es estimular su pasión; si no encontrar lo que realmente lo
hace apasionado.
2.14 MEJORAMIENTO CONTINUO COMO TÉCNICA DE CAMBIO
El mejoramiento continuo ha sido el pilar fundamental para el desarrollo y
evolución de la que ahora se conoce como calidad total.17
El Mejoramiento Continuo se logra a través de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la
satisfacción al cliente. La velocidad del cambio dependerá del número de
acciones de mejoramiento que se lleven a cabo día a día y de la efectividad
con que se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea
una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de la vida.
17
http://www.corposol.com/component/content/article/1/67.html
30
Cuando se habla de Mejoramiento Continuo es necesario definir qué es lo que
se quiere mejorar. Todas las empresas son creadas con algún propósito o un
conjunto de propósitos, y para medir si lo está logrando la alta administración
utiliza indicadores de desempeño.
Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro
tipos: económico-financiero, de productividad en la relación con cada una de
los procesos que componen la operación de la empresa, de la satisfacción de
los clientes, y de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la
empresa.18
2.14.1 Técnicas de Mejoramiento de Procesos Sencillos
Las siete herramientas básicas
Las siete herramientas básicas fueron propuestas por Kaoru Ishikawa en su
libro Guide to Quality Control (Ishikawa 1976) como una respuesta a la
necesidad de los ciclos de calidad japoneses de contar con procedimientos
claros y objetivos para el análisis y la solución de problemas en programas de
mejoramiento continuo. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas se
puede resolver 95% de los problemas que presenta una organización.
Las siete herramientas básicas para el control de la calidad son:
18
Humbert Cantu Delgado Desarrollo de una política de calidad 2da edición pag 220
31
Histograma
Diagrama de Pareto.
Diagrama causa – efecto (también conocido como diagrama de Ishikawa).
Hojas de comprobación o de chequeo.
Graficas de control.
Diagramas de dispersión.
Estratificación
Para la presente investigación se utilizará el Diagrama Causa-Efecto, (también
conocido como diagrama de Ishikawa.
32
CAPÍTULO III
MARCO REFERENCIAL –
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
33
CAPÍTULO III
3 MARCO REFERENCIAL – DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE
LA EMPRESA
3.1 EVALUACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO
La primera piedra para dar comienzo a la construcción de Mundo Motriz fue
colocada en febrero del 2008, para dar comienzo al funcionamiento completo
de la empresa faltaba mucho por organizar pero muchas de las operaciones
tuvieron comienzo el primero de octubre del 2008 comenzaron a reparar pocos
autos y dentro de la empresa la organización no era la correcta pero con el
tiempo esto iría cambiando.
El 9 de Diciembre del 2008 fue la inauguración oficial de la empresa. Andrés
Cordobés, Gerente General de Seguros Equinoccial, afirmó que los clientes,
además de recibir la ayuda mecánica con costos más bajos en relación a los
del mercado, pueden ahorrar también con una disminución en el deducible del
seguro.
Probablemente la imagen que de todos quienes han visitado un taller mecánico
es la misma: manchas de aceite, repuestos regados, ruido de motores. Pero
no todos los talleres tienen que ser así.
34
Por su pulcritud y gran tecnología, Mundo Motriz el taller de Seguros
Equinoccial, busca parecerse a un quirófano.
MUNDO MOTRIZ lleva 4 años en el mercado ecuatoriano en la actualidad la
empresa cuenta con 20 trabajadores en su administración y con 40 personas
en el taller.
Este taller cuenta con equipos de última tecnología, computadoras portátiles en
cada estación de trabajo, brazos robotizados en el área de diagnóstico,
wireless en todo el taller, mesas de estirado con sistemas de medición
analógico capaces de estirar hasta el chasis, horno de aplicación de pintura
con capacidad de secado de 25 minutos.
Pero las máquinas no son todo, el personal es un factor clave para brindar un
servicio de excelencia. Mundo Motriz trabajó con su personal altamente
calificado por mes y medio antes de la apertura.
En la actualidad Mundo Motriz cuenta con el siguiente número de empleados
AÑO PERSONAL
DIRECTIVO
PERSONAL
ADMINISTRATIVO
PERSONAL
OPERATIVO TOTAL
2088 1 4 28 33
2012 Los 6 G 11 50 67
35
3.2 MISIÓN
Somos especialistas comprometidos en dar al cliente la mejor solución ante la
crisis causada por un accidente automotriz. Aplicando las siguientes
condiciones:
Contar con personal idóneo y que trabaja en equipo para servir al cliente.
Conocer las necesidades y expectativas del cliente.
Contar con tecnología de punta.
Tener procesos eficientes.
Contar con una cadena eficiente de proveedores.
3.3 VISIÓN
Seremos la empresa líder en el sector de posventa automotriz, reconocidos por
la excelencia en el servicio al cliente, servicios innovadores y por contar con
personas talentosas, comprometidas y felices.
3.4 VALORES DE LA EMPRESA
Los valores de Mundo Motriz están definidos con el siguiente nombre
H2GREIC que significa:
36
HUMILDAD
Actuar sin arrogancia u orgullo, sin presumir del
éxito o merito propio
HONESTIDAD Y TRANSPARENCIA Decir la verdad e
informar todo lo que es necesario a las personas involucradas en nuestro
negocio
GENEROSIDAD Y
SOLIDARIDAD
Compartir nuestro éxito
financiero con los menos
favorecidos.
INNOVACIÒN Es ir más allá de
donde los demás han ido.
Ejercitar la creatividad, proactivamente
RESPETO A LAS PERSONAS
Tener la debida consideración a las
personas, su dignidad, sus diferencias y
pociones. Ser equitativo y justo; dar a cada uno
lo que se merece en base
a su esfuerzo
EXCELENCIA Es el honor de hacer las cosas bien y cada vez
mejor, con amor, entrega y alegría
COMPROMISO CON LA SUSTENTABILIDAD DEL
MEDIO AMBIENTE Cuidar del medio ambiente, nuestras actividades deben
contemplar las máximas prácticas de conservación del
ambiente
3.5 DIRECCIÓN
Mundo Motriz al momento cuenta con 6 personas denominadas los 6G quienes
son los responsables de la toma de decisiones dentro de la empresa y
desempeñan los siguientes cargos:
GERENTE GENERAL
JEFE DE RRHH Y CONTABILIDAD
GERENTE DE SERVICIOS
JEFE DE REPUESTOS
JEFE COMERCIAL
JEFE DE PROCESOS
37
3.6 SERVICIOS
El servicio que Mundo Motriz ofrece a sus clientes es el servicio de reparación
de automóviles a nivel nacional enfocado principalmente en atraer clientes por
medio de las aseguradoras, brokers y corredores.
Este servicio se caracteriza por dar solución inmediata a sus clientes en el
momento en que ellos han sufrido un siniestro, o alguna colisión mecánica.
3.7 MERCADO
El mercado objetivo con el que cuenta Mundo Motriz es Seguros Equinoccial,
pero también se está enfocando a otras aseguradoras. Pero existe otro
mercado en el cual se están enfocando los esfuerzos con la finalidad de
obtener más clientes este mercado son los brokers, compañía de taxis clientes
particulares y los wincheros.
3.8 DEMANDA
La demanda de Mundo Motriz en el año 2010 fue de 218 autos por mes en éste
año obtuvo un incremento del 18% mensual es decir 258 autos por mes.
Los niveles de productividad están aproximadamente en 115%, lo cual es un
nivel alto en el segmento. Además la tendencia de éste indicador está en
crecimiento. Esto es posible gracias a la mezcla de tecnología y Valores
38
Organizacionales aplicados en el día a día, procesos adecuados, capacitación
y motivación del talento humano.
3.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL
La responsabilidad social es un punto muy importante dentro de la empresa ya
que lo que pretende es aportar con el crecimiento de cada uno de los
trabajadores de Mundo Motriz, así como también creando una cultura de
protección al medio ambiente mediante el reciclaje de basura, utilización de
gestores ambientales, mediante un plan de potenciación de energía, y un plan
de seguridad industrial todo esto con el objetivo de ser participes de la
protección del medio ambiente así como también elevar el nivel de vida de los
trabajadores.
Fotografía por Verónica Rueda
3.10 TECNOLOGÍA
La tecnología es una característica que nos destaca. Nuestro Centro de
Colisiones dispone de infraestructura, equipos, maquinaria y herramientas de
vanguardia.
39
Fotografía por Verónica Rueda
3.10.1 Equipamiento Área de Enderezada
Dos bandas de enderezada
Pony Bench
Sueldas de Punto
Equipos Espotter
Sueldas Mig
Fotografía de Verónica Rueda
40
3.10.2 Área de Pintura
Dos hornos de pintura
Lamparas de secado onda corta
Pistolas HVLP
Sistemas de preparación superficie en seco
Fotografía Verónica Rueda
3.11 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
3.11.1 Taller de Colisiones
Reparación integral: Enderezada, Pintura, Mecánica y Electricidad
relacionada a colisiones.
Pintura al Horno, dos hornos de pintura.
Laboratorio de Colorimetría Interno (Sherwim Williams).
Reparación de Alta exactitud (al milímetro) de Chasis y Compactos en 3D
Servicios Especializados:
41
Software especializado en Peritación (SIPO)
Medición electrónica de Chasis y Compactos.
Desabollado sin pintura.
3.11.2 Taller de Mecánica
Preventiva y Correctiva
Alineación y Balanceo
Carga de Aire Acondicionado
Trabajos en Fibra
Servicios Complementarios:
Lavada Detail
Restauración de Faros
Pulida de Cristales
3.11.3 Repuestos
Administración Completa de la Operación de Repuestos en Mundo Motriz:
Administración de Proveedores a nivel nacional, cuentan con una base de
más de 100 proveedores especializados.
Cotizaciones vía web
Compras on line
Control de Calidad
Administración logística
42
Administración Completa de la Operación de Repuestos Otros Talleres a
Nivel Nacional.
3.12 COMPONENTE ORGANIZACIONAL
3.12.1 Naturaleza Jurídica
Mundo Motriz es una Compañía SOCIEDAD ANÓNIMA con amplia experiencia
y prestigio en el Sector de Posventa Automotriz. Cuyo objetivo principal es dar
las mejores soluciones en atención integral de vehículos siniestrados,
comprometidos con el servicio al cliente.
Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus
metas, misión y políticas.
Liderazgo y responsabilidad
Alineamiento': Vinculando recompensas a la performance
Trabajo en equipo
43
3.12.2 Estructura Orgánica
3.12.2.1 Organigrama Estructural
44
3.12.2.2 Organigrama Funcional
45
3.12.3 Estructura por Procesos
Mundo Motriz trabaja bajo la filosofía de Gestión por Procesos, lo cual hace
que el enfoque se mantenga en la calidad de servicio a los clientes, calidad en
los trabajos realizados y mejoramiento continuo.
Mundo Motriz cuanta con tres grandes Macro procesos que son los primarios,
apoyo y de gestión, dentro de estos macro procesos se deslindan otros
subprocesos, de acuerdo al siguiente mapa de procesos
46
3.13 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE INTERNO
Los elementos internos que se analizan durante el análisis FODA corresponden
a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de
recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y
de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno facilita fijar las fortalezas y debilidades de la organización,
realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos
y procesos con que cuenta el ente.
3.13.1 Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
47
3.13.1.1 Fortaleza Mundo Motriz
La garantía otorgada por la empresa en lo que a pintura y mecánica se
refiere
Los asesores tienen un alto conocimiento sobre vehículos
Posee servicio de wincha
Tiene atención 6 días a la semana
Tiene costos relativamente bajos para las aseguradoras
Experiencia de mecánicos y asesores
3.13.2 Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa no tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden
clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos
de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que constituyen al conocimiento de la empresa y que
facilitan el establecimiento de estrategias de mejoramiento.
48
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
3.13.2.1 Debilidades Mundo Motriz
Inadecuada ubicación para la recepción de vehículos
Tiene la infraestructura requerida pero no la adecuada para un servicio
así
No dispone de sucursales en la ciudad
No poseer una página web
Falta de comunicación y coordinación
Obsolencia en el sistema informático
Insuficiente enfoque en el cliente interno
Insatisfacción del servicio en el cliente externo
Falta de acciones para ejecutar planes e ideas
Falta de pensamiento estratégico.
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,
las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la
organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
49
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los
desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir
hacia el futuro deseable.
3.13.3 Cuadro del Ambiente Interno y Externo Mundo Motriz
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
PREGUNTAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES
¿Qué ventajas tiene la
empresa? Posee servicio de wincha
Incrementar servicios
adicionales
¿Qué hace la empresa
mejor que cualquier otra?
Dar garantía en lo que a pintura y
mecánica se refiere
Incrementar el servicio de
pintura
¿A qué recursos de bajo
coste o de manera única
se tiene acceso?
Tiene costos relativamente bajos
para los clientes de aseguradoras
Realizar convenios con mas
aseguradoras
¿Qué percibe la gente
del mercado como una
fortaleza?
Gran experiencia de los
mecánicos y asesores
Implementar cursos de
capacitación en la empresa
PREGUNTAS DEBILIDADES AMENAZAS
¿Qué se puede mejorar? La comunicación y la
coordinación interna
Distorsión de la información en
las áreas
¿Que se debería evitar? La insatisfacción del cliente
externo
Abandono de puestos de
trabajo
¿Qué percibe la gente
del mercado como una
debilidad?
La inadecuada ubicación para la
recepción de los vehículos Molestia en los clientes
¿Qué factores reducen
las ventas o el éxito del
proyecto?
No poseer sucursales-
infraestructura inadecuada para
el servicio- no poseer pagina web
Creación de nuevos taller por
parte de la competencia
50
FORTALEZAS Y DEBILIDADES SEGÚN FACTORES INTERNOS
FACTORES INTERNOS CLAVES FORTALEZAS DEBILIDADES
a) Capacidad gerencial y organizacional:
Conocimiento de la empresa y del negocio 5 4 3 2 1
Uso de planes estratégicos 5 4 3 2 1
Adecuada estructura organizacional 5 4 3 2 1
Comunicación y control gerencial 5 4 3 2 1
Desarrollo de programas de capacitación 5 4 3 2 1
Nivel de conocimiento de los roles individuales 5 4 3 2 1
Cultura organizacional para reaccionar proactivamente al
cambio de tecnología cambiante 5 4 3 2 1
b) Capacidad competitiva y de mercados:
Participación del mercado frente a los competidores 5 4 3 2 1
Nivel de satisfacción de los clientes sobre los servicios
prestados 5 4 3 2 1
Realización y uso de investigaciones de mercados (frente
a clientes y competidores) 5 4 3 2 1
Posicionamiento en el sector que compite la empresa 5 4 3 2 1
Objetivos publicitarios definidos. 5 4 3 2 1
Sistemas de planificación de mercados 5 4 3 2 1
c) Capacidad financiera:
Rentabilidad operacional (margen) 5 4 3 2 1
Nivel de liquidez 5 4 3 2 1
Capital de inversión 5 4 3 2 1
Nivel de endeudamiento 5 4 3 2 1
Capacidad de obtener crédito 5 4 3 2 1
Eficiencia en el uso de activos 5 4 3 2 1
Planeación financiera 5 4 3 2 1
d) Capacidad Técnica:
Flujo de operaciones en la prestación de servicios 5 4 3 2 1
Instalaciones adecuadas para la prestación de servicios 5 4 3 2 1
Actualización de tecnología frente al sector 5 4 3 2 1
Proveedores de la empresa 5 4 3 2 1
Sistemas de control de calidad de operaciones y
servicios 5 4 3 2 1
Programas de prevención de accidentes. 5 4 3 2 1
51
3.14 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO
Una evaluación del ambiente externo se orienta a identificar y evaluar las
tendencias y acontecimientos que escapan al control de una sola empresa,
saca a la luz las oportunidades y amenazas claves a los que debe enfrentarse
una organización.
De esta manera Mundo Motriz podrá formular estrategias tendientes a
aprovechar las oportunidades y a evitar o reducir el efecto de las amenazas.
Dentro de las fuerzas externas claves se tiene:
Fuerzas Económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas, ambientales
Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales
Fuerzas Tecnologías
Fuerzas Competitivas
3.14.1 Fuerzas Económicas
3.14.1.1 Disponibilidad de Créditos
Actualmente el crédito automotriz da la posibilidad de estrenar un automovil sin
la necesidad de descapitalizarse, invirtiendo únicamente un enganche y
pagando el resto a plazo de manera cómoda y segura. Existen numerosos
52
financiamientos disponibles para comprar un carro hay diferentes alternativas
para obtenerlo, ésto sin duda se convierte en una oportunidad para Mundo
Motriz, siempre y cuando dedique sus esfuerzos al direccionamiento de esos
autos a sus talleres.
3.14.1.2 Nivel de Ingreso Disponible
Las personas que cuentan con un trabajo fijo, sin duda en el momento de tener
un accidente recurrían al arreglo de su vehículo, se debería enfocar en el
sector jóvenes, ya que hoy en día el porcentaje de jóvenes que posee un auto
es mayor.
3.14.1.3 Tendencia de las Personas a Gastar
Las personas de clase media y alta tienen capacidad adquisitiva para éste tipo
de compras como son la de los vehículos, Mundo Motriz podría convertirse en
un concesionario.
3.14.1.4 Factores de Importación
El impuesto verde que el Gobierno de Rafael Correa aprobó este sin duda es
una ley que afecta a Mundo Motriz ya que la mayoría de los repuesto son
importados con este nuevo arancel los precios subirán y sin duda la mano de
obra también.
53
3.14.1.5 Porcentaje de Vehículos Asegurados en el País
Pichincha es el líder en el porcentaje del comercio de vehículos en este año
vendió 37.148 unidades, el parque automotriz en Quito se incrementa cada año
40000 vehículos, esto podría generar una gran oportunidad si dentro de las
estrategias de Mundo Motriz se encuentra la de realizar convenios con
aseguradoras para re direccionar los autos a Mundo Motriz.
3.14.2 Fuerzas Culturales, Tecnológicas, Legales
Legales
La empresa debe conocer más a fondo en qué ámbito legal se encuentra
es decir conocer las leyes en las que la empresas está envuelta, de esta
manera no experimentar problemas en el desenvolvimiento, y de igual
manera aprovechar este conocimiento para crear oportunidades.
Tecnológicas
Sin duda los avances tecnológicos pueden constituirse una ventaja
competitiva siempre y cuando la empresa pueda obtener tecnología que
ayude al desarrollo de la misma, o saber manejar correctamente la
tecnología que posee, sacando provecho de cada herramienta con las
que cuenta en beneficio de la empresa. Como por ejemplo:
54
Adquisición de un nuevo software para la empresa
Pagina web de Mundo Motriz
El constante cambio tecnológico que caracteriza la economía actual, hace
hiperactiva la actualización permanente de los recursos humanos de la
empresa, la búsqueda y adaptación de tecnología idónea y el obtener y
manejar la información necesaria para aprovechar oportunidades e innovar y,
por lo tanto, competir de manera exitosa dentro de un sistema de apertura de
mercados.
Sin embargo, el sector empresarial ecuatoriano, en su mayoría, sigue viendo a
la innovación como un gasto y no como una inversión. La mayoría de las
empresas en Ecuador no cuentan con investigación y desarrollo interno, y
implementación de nuevas herramientas tecnológicas.
3.14.3 Factores Culturales, Sociales, Políticos
Culturales
La cultura de las personas hoy en día puede ser un punto a favor para
Mundo Motriz ya que el consumismo es parte de la mayoría de la familias,
el parque automotriz no ha disminuido y hoy en día, mas personas son las
que optan por tener un vehículo mas aun en los jóvenes los cuales ven
como necesario ya no tanto por necesidad si no mas por lujo.
55
Sociales
La congestión del tránsito aumenta en el área metropolitana la población,
los hábitos de compra solo es para comprar a incrementado, es muy baja
la actitud ante el ahorro, la calidad de los productos aumenta, así como la
actitud ante los productos extranjeros, los programas de interés social
aumentan.
Políticas
Existen varios puntos de vista de acuerdo a las políticas y decisiones que
ha venido tomado el gobierno actual y que directamente o indirectamente
han afectado a la industria automotriz si no también a toda la economía
del país.
De esta manera podemos señalar y observar las restricciones que se han
ido aumentando a las importaciones que reciben la mayoría de productos
catalogados y calificados como suntuosos. Estas decisiones bien o mal
acertadas han hecho que disminuya o prácticamente desaparezca la
necesidad de promoción de estos bienes y servicios. También se ha
optado por las empresas que se dedican a este giro de negocio a dejar de
importar maquinas y repuestos por su disminución de sus presupuestos y
buscar nuevas alternativas para dar un buen servicio.
56
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS SEGÚN LOS FACTORES EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Inflación 5 4 3 2 1
Acceso a tecnología 5 4 3 2 1
Acceso a capacitación 5 4 3 2 1
Comunicación y control gerencial 5 4 3 2 1
Presión ejercida por la competencia 5 4 3 2 1
Innovación de nuevos servicios 5 4 3 2 1
Incremento de impuestos a las
importaciones. 5 4 3 2 1
Desempeño del gobierno actual 5 4 3 2 1
Costos de tecnología 5 4 3 2 1
Poder de negociación de los proveedores 5 4 3 2 1
Poder de negociación de los clientes 5 4 3 2 1
Posicionamiento en el mercado de la
empresa 5 4 3 2 1
3.15 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
El análisis de la competencia permite definir la atractividad de la industria en la
que compite o competirá la empresa. A través de este análisis se puede
establecer que tan rentable es el sector y de cómo está cambiando y
evolucionando.
Sea la industria nacional o internacional se presenta un modelo de análisis en
las que se evalúan las 5 fuerzas de Porter.
La amenaza de nuevos competidores
La amenaza de nuevos productos o servicios
57
El poder de negociación de los proveedores
poder de negociación de los compradores
Rivalidad competitiva
3.15.1 Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Para determinar la naturaleza e importancia de las fuerzas competitivas
existentes en la industria automotriz, se debe seguir 3 etapas:
Etapa 1. Identificar las fuerzas competitivas específicas asociadas a cada
una de las cinco fuerzas.
Etapa 2. Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una
de las cinco fuerzas en una intensidad, fuerte, normal, y débil.
Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas
competitivas permite ganar beneficios atractivos.
3.15.1.1 Intensidad de la Rivalidad Competitiva
Para analizar este efecto, primero se ha diferenciado a los principales
competidores, estos han sido escogidos y determinados en base a parámetros
como servicios que prestan, giro de negocio similar, y posición del mercado
que ocupan.
58
FACTOR INTENSIDAD
FUERTE NORMAL DÉBIL
Acciones de los competidores para mejorar su
posición en el mercado y su desempeño comercial X
Crecimiento de la demanda X
Crecimiento de la rivalidad X
Diferenciación de los servicios de los rivales. X
Satisfacción de los rivales con su actual posición y
participación en el mercado y estrategias para atraer
más clientes.
X
Estrategias de uno o más rivales que se esfuerzan por
mantenerse vivos en el mercado. X
PUNTAJE DE LA INTENSIDAD 4 2 0
Interpretación: De acuerdo con los resultados de la intensidad la presión
competitiva cae sobre fuerte, en base a la mayoría de los factores que se
consideraron tiene más peso en este nivel.
Toda empresa intenta, mantenerse en el mercado con una buena posición, en
este campo solo un buen posicionamiento en el mercado y un buen servicio se
contrarresta a la competencia fácilmente.
El crecimiento de la demanda tiene una intensidad fuerte es decir que el
mercado es favorable dependiendo de la situación económica en general, la
gente y empresas están invirtiendo en contracción, ya que existen muy buenos
mecanismos de financiamiento.
La rivalidad esta normal ya que se necesita una buena inyección de capital
para crecer sustancialmente.
59
Se puede precisar que la rivalidad se encuentra en nivel normal y que la fuerza
de la empresa se encuentra en un nivel fuerte y adecuado para nuestro
segmento.
3.15.2 Entrada de Nuevos Competidores
Mundo Motriz cuenta con una gran planta para el trabajo automotriz, con la
tecnología y maquinaria necesaria para ingresar como nuevo competidor
dentro del mercado, los competidores directos de Mundo Motriz son compañías
que ya tiene establecidos sus talleres de reparación para direccionamiento de
sus autos, „ Colonial‟ esta es una gran aseguradora una de las principales y con
mayor prestigio en el país los autos que ingresan por siniestros a esta empresa
van a talleres como Autoplaza de igual manera existen fuertes concesionarios
como Automotores Continental quienes son los que direccionan los autos a
diferentes talleres o ellos ya cuentan con talleres propios.
60
FACTOR INTENSIDAD
FUERTE NORMAL DÉBIL
Cantidad de candidatos para ingresar X
Recursos y capacidad de los candidatos X
Barreras de entrada X
Alcance del mercado geográfico por actuales
competidores. X
Ganancias que podrían obtener los recién
entrados X
Respuesta de la industria a la entrada de nuevos
competidores. X
Presencia de economías a escala X
Desventajas de costos y recursos X
Preferencia de marca y lealtad del cliente X
Requisitos de capital X
Políticas regulatorias restrictivas X
Aranceles y estricciones comerciales
internacionales X
Interés de la industria por bloquear la entrada de
nuevos competidores X
PUNTAJE DE LA INTENSIDAD 3 7 3
Interpretación: De acuerdo con los resultados de la intensidad la presión
competitiva cae sobre normal, se puede deducir que la entrada de nuevos
competidores a este mercado puede generarse la empresa deberá estar alerta
en caso de que estos competidores quieran entrar en su mercado.
Por otro lado podrían ingresar nuevos competidores pero se necesitarían un
gran capital y un excelente financiamiento para tener liquidez, para
posicionarse bien en el mercado, lo cual es muy difícil en la economía actual
61
3.15.3 Poder de Negociación de los Proveedores
FACTOR INTENSIDAD
FUERTE NORMAL DÉBIL
Costos al cambiar de proveedores X
Disponibilidad de oferta de insumos necesarios. X
Insumos diferenciados que aumentan la calidad
del servicio o producto. X
Amenazas de proveedores con integrarse a
etapas de producción de la industria y convertirse
en rivales
X
Integración de etapas de producción para fabricar
insumos propios X
PUNTAJE DE LA INTENSIDAD 0 1 4
Interpretación: De acuerdo con los resultados de la intensidad la presión
competitiva cae sobre débil, por lo que se puede señalar que hay muchos
proveedores en esta industria, lo cual se puede optar por el mejor proveedor,
asi como también existen insumos diferentes por lo que se puede optar por
diferentes proveedores.
De esta manera la presión que pueda ejercer sobre la empresa es muy débil.
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de
competencia en una industria, Mundo Motriz cuanta con un sistema de
proveedores llamado SIPOC.
62
Antes:
Mundo Motriz no administraba a los proveedores.
Se realizaban compras exprés a proveedores sin ningún proceso de
licitación.
No existían registros de la mercadería recibida ni de las entregas
pendientes.
Existía demoras en las entregas de repuestos.
Se utilizaban repuestos de mala calidad ocasionando quejas por parte de
los clientes.
Hoy en día Mundo Motriz ya cuenta con un sistema de administración de
proveedores esto ha sido un gran avance para la empresa ya que, el no tener
claro cuáles son los proveedores, los plazos, y la calidad de los repuestos
generaba una gran molestia en los clientes ya que retrasaba el proceso de
entrega de los vehículos.
A continuación se determina como se evalúan y como se maneja ahora la
entrega de repuestos:
63
• Criterios de evaluación para proveedores
Tipo de materia Criterio de evaluación
Repuestos
Calidad
Puntualidad
idoneidad
Materiales
Calidad
Puntualidad
idoneidad
• Atribución de deméritos
CRITERIO OCURRENCIA DEMERITO
CALIDAD SIN RESTRICCION 0
CALIDAD CON FALLA 5
CALIDAD REGRESADO 10
CALIDAD DETECTADO EN EL PROCESO 15
PUNTUALIDAD SIN RETRASO 0
PUNTUALIDAD RETRASO UN DIA 5
PUNTUALIDAD RETRASO DOS DIAS 10
PUNTUALIDAD RETRASO MAYOR DE DOS DIAS 15
• Calificación de Proveedores
CALIDAD PUNTUALIDAD PERFORMACE
MENOR O IGUAL A 30 MENOR O IGUAL A 100 EXELENTE
ENTRE 30 Y 50 ENTRE 100 Y 200 BUENO
MAS DE 50 MAS DE 200 MALO
64
Dentro de los principales proveedores de Mundo Motriz se encuentran:
3.15.4 Poder de Negociación de los Consumidores
FACTOR INTENSIDAD
FUERTE NORMAL DÉBIL
Costos por cambiar a otras marcas o productos
sustitutos. X
Los compradores son grandes y pueden exigir
grandes cantidades. X
Las adquisiciones de grandes compradores son
importantes. X
Crecimiento de la demanda X
Pocos compradores X
Frecuencia de la demanda X
La identidad del comprador añade prestigio a la
lista de clientes. X
Algunos compradores significan una amenaza de
integrarse a las primeras etapas de producción de
los vendedores y convertirse en competidores.
X
La reputación de una marca es importante para el
comprador X
PUNTAJE DE LA INTENSIDAD 5 4 1
65
Interpretación: De acuerdo con los resultados de la intensidad producida por
el poder de negociación de los clientes es de normal a fuerte, por lo que se
puede señalar que hay clientes muy potenciales y necesarios para la empresa.
El costo por cambiar a un producto o servicio sustituto, se establece como
normal, esto depende del cliente o de su percepción del servicio que está
recibiendo.
El crecimiento de la demanda se encuentra en fuerte, debido a la economía
actual otorga muchas alternativas de financiamiento.
66
Determinantes del análisis de las cinco fuerzas de Porter en Mundo
Motriz.
FUERZA DETERMINANTES
Intensidad de la rivalidad
competitiva
La competencia es fuerte en este segmento por lo
cual no necesitamos hacer acciones agresivas
contra la competencia.
La demanda tiende a subir vertiginosamente.
La rivalidad es normal
Entrada potencial de nuevos
Competidores.
Pocos candidatos para entrar.
Las barreras de entrada son normales.
Ganancias muy bajas para los recién entrados.
No existe mucho interés de la industria por
impedir la entrada de nuevos competidores.
La desventaja de costos y recursos es fuerte.
La preferencia de marca y lealtad del cliente es
normal.
El requisito de capital es fuerte
Las políticas restrictivas es fuerte.
Desarrollo Potencial de
Productos y Servicios
Sustitutos.
Baja disponibilidad de productos, servicios o
personas sustitutas.
Deficiencia de profesionalidad o conocimiento del
ramo, de las personas sustitutas.
Costos al cambiar personas sustitutas es débil.
Poder de Negociación de los
Proveedores.
Hay una gran diversidad de proveedores.
Hay una gran diversidad de productos.
Poder de Negociación de los
Consumidores.
Una mayor satisfacción al cliente y un alto nivel
de responsabilidad y cumplimiento ante clientes
lograra posicionamiento.
La demanda varía de acuerdo a la economía
actual.
67
CAPÍTULO IV
ESTUDIO DE MERCADO
68
CAPÍTULO IV
4 ESTUDIO DE MERCADO
4.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Es factible establecer dos grandes clases de métodos de investigación los
métodos lógicos y los empíricos. Los primeros son todos aquellos que se
basan en la utilización del pensamiento en sus funciones de deducción,
análisis, mientras que los métodos empíricos se aproximan al conocimiento del
objeto mediante su conocimiento directo y el uso de la experiencia.
Método lógico deductivo
Se aplican los principios descubiertos a casos particulares, a partir de un
enlace de juicios, la deducción tiene a su favor que sigue pasos sencillos
lógicos y obvios que permitan el descubrimiento de algo que hemos
pasado por alto.
Método lógico inductivo
Es el método que saca conclusiones generales de algo particular se eleva
a conocimientos generales. Este método permite la formación de
hipótesis investigación de leyes científicas y las demostraciones. La
inducción puede ser completa o incompleta.
69
Método lógico
Consiste en inferir de las semejanzas de algunas características entre dos
objetos la probabilidad de que las características restantes sean también
semejantes. Los razonamientos analógicos no son siempre validos.
Método histórico
Está vinculado al conocimiento de las distintas etapas de los objetos en
su sucesión cronológica para conocer la evolución y desarrollo del objeto
de investigación. Mediante este método se analiza la trayectoria concreta
de la teoría su condicionamiento a los diferentes periodos de la historia
4.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Observación directa
Es la técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho,
caso o actividad, tomar información y registrarla para su posterior análisis.
Es cuando el investigador interviene en los hechos de forma interna y se
emplea muchas veces para la recolección de datos esta técnica tiene
como fundamento científico la verificación del fenómeno que se estudia.
70
Encuestas
En esta técnica se trata de obtener datos o información de varias
personas en la cual sus opiniones tienen mucha importancia para el
investigador para luego mediante un análisis de tipo cuantitativo sacar las
conclusiones que se correspondan con los datos recogidos. Se utiliza un
listado de preguntas.
Entrevistas
Es una forma específica de interacción social que tiene por objeto
recolectar datos para una indagación mediante la recopilación de
información el entrevistador formula preguntas a personas capaces de
aportarle datos de interés, estableciendo un dialogo peculiar asimétrico.
Consulta a expertos
Consiste en hacer una consulta a expertos y conocedores del tema.
Tratamiento estadístico
Los tratamientos estadísticos se caracterizan por un ir y venir permanente
entre los datos, que son colecciones de cifras medidas, y los modelos
probabilistas que no tienen ninguna realidad física, pero proveen
herramientas para describir la variabilidad de los datos.
71
Análisis de Datos
Es la actividad de transformar un conjunto de datos con el objetivo de
poder verificarlos muy bien dándole al mismo tiempo una razón de ser o
un análisis racionales analizar los datos de un problema e identificarlos.
4.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO
Identificar los problemas más importantes en la empresa
Identificar que variable se debe cambiar
Identificar los factores que afectan la calidad del servicio
Identificar las principales molestias de los clientes
Establecer que procesos del servicio al cliente se deben cambiar
Identificar porque existen clientes insatisfechos
4.4 ESTUDIO DE MERCADO EXTERNO
El estudio de mercado que se realizó en Mudo Motriz, se basó en encuestas
utilizando un formato de encuesta para que los clientes aportaran con su
opinión y de esta manera conocer qué nivel de satisfacción tenían con el
servicio prestado.
72
Ponderación de las preguntas
PUNTAJE PONDERACIÓN
1 MALO
2 REGULAR
3 BUENO
4 MUY BUENO
5 EXELENTE
Preguntas realizadas en la encuestas
1.- ¿ESTÁ CONFORME CON EL SERVICIO PRESTADO POR MUNDO
MOTRIZ?
En el mes de Diciembre se registraron 101 encuestas de las cuales:
73 clientes contestaron que si estaban conformes con todo el servicio prestado
en Mundo Motriz.
23 clientes contestaron que no estaban conformes con el servicio.
5 clientes no respondieron a las encuestas.
El porcentaje perteneciente a cada uno se muestra en el gráfico.
73
Sin duda, el servicio en Mundo Motriz se debería mejorar ya que un 22% es un
porcentaje representativo, se debe tomar acciones correctivas en cuanto al
servicio.
2.- ¿LA ATENCIÓN QUE RECIBIÓ EN EL TALLER FUE?
De las 96 encuestas esta fue la calificación
1 cliente calificó esta pregunta con puntaje 1
3 clientes calificaron con puntaje 2
7 clientes con calificación 3
4 clientes con calificación 4
81 clientes con calificación 5
Se debe hacer un análisis de los problemas que surgieron con los clientes que
calificaron con puntuación baja, y de esta manera establecer que es lo que falta
en el servicio o que se debería eliminar.
74
3.- ¿EL TIEMPO QUE SE DEMORÓ EN LA REPARACIÓN DEL VEHÍCULO
FUE?
De las 96 encuestas realizadas
3 clientes calificaron a esta pregunta con un puntaje de de 1
5 clientes con puntaje 2
13 clientes calificaron con puntaje 3
29 clientes calificación con puntaje 4
46 clientes calificaron con puntaje 5 como excelente.
Esta pregunta muestra el cumplimiento que la empresa tienen en el momento
de ofrecer la entrega del vehículo, se debe tener cuidado en este factor ya que
el cliente confía en la palabra del asesor y podría convertirse en una amenaza
para la empresa si los tiempos de entrega no se cumplen.
75
4.- ¿RECOMENDARÍA NUESTRO SERVICIO?
De las 96 encuestas
89 Clientes contestaron que SI
7 Clientes contestaron que NO
En esta pregunta también se debería identificar que cliente contestaron con un
No para establecer que parámetros los llevo a esta respuesta y tomar
correctivas.
5.- ¿SE CUMPLIÓ LA FECHA DE ENTREGA DEL VEHÍCULO?
De las 96 encuestas
10 contestaron que NO se cumplió la fecha de entrega en la que habían
ofrecido los asesores.
76
Se debe cumplir con la fecha de entrega establecida por lo asesores, el grado
de cumplimiento es muy importante para el cliente.
6.- ¿LE REPARARON BIEN SU VEHÍCULO Y A LA PRIMERA VEZ?
De las 96 encuestas
7 clientes contestaron que NO le repararon bien el vehículo
Es indispensable tomar acciones correctivas para este porcentaje ya que no
debe existir la posibilidad de que un vehículo salga del taller y no esté bien
reparado, sin duda esto se convierte en un punto muy desfavorable para la
empresa, el cliente puede optar por recurrir a otras opciones.
El total de encuestas fueron 96 pero 5 de estas no fueron contestadas es decir
los clientes no llenaron las preguntas
77
De las 96 encuestas existieron 12 clientes que dejaron sugerencias.
Dentro de las sugerencias con más incidencia están:
6 clientes sugirieron que la reparación del vehículo debería ser más
rápida y no dejar al auto tanto tiempo dentro del talle
siguieron rapidez en la entrega de repuestos
clientes sugirieron mayor comunicación de los asesores con los clientes
84 Clientes no dejaron sugerencias
De las sugerencias que se logro obtener se puede realizar un seguimiento de
los motivos por los cuales se causan estos problemas para tomar acciones
correctivas.
QUEJAS
Existieron las siguientes quejas:
Cliente 1: demora en la entrega de los vehículos, re ingreso del vehículo
ya que los trabajos no estuvieron terminados, el auto estuvo sin lavar
Cliente 2: auto no terminado el trabajo no estuvo bien realizado
Cliente 3: tuvo que volver a ingresar el vehículo ya que las luces del
vehículo no servían
Cliente 4: el auto no se encontraba totalmente limpio tenía manchas en
los asientos
78
Cliente 5: el color del guardachoque no era el correcto tuvo que volver a
ingresar el vehículo.
4.5 ESTUDIO DE MERCADO INTERNO
4.5.1 Personal Administrativo
Se realizo una encuesta a las 20 personas del área administrativa.
Las preguntas fueron las siguientes:
1.- ¿CONOCE EN SU TOTALIDAD LA INFORMACIÓN QUE LE
PROPORCIONA EL CARPROCES Y SIPSOl?
De los 20 empleados 10 contestaron a esta pregunta que no conocían en su
totalidad las funciones del sistema.
Los empleados deberían conocer que información les proporciona este sistema
y principalmente los asesores ya que la información es de utilidad de ellos.
79
2.- ¿PIENSA USTED QUE EN SU ÁREA FALTA COMUNICACIÓN Y
COORDINACIÓN?
6 empleados contestaron a esta pregunta con un SI
Se debería realizar actividades que promuevan la comunicación y confianza
entre los colaboradores.
3.- ¿HA TENIDO INCONVENIENTES EN EL MOMENTO DE OBTENER
INFORMACIÓN EN EL SISTEMA?
15 empleados contestaron que No habían tenido problemas
5 empleados que contestaron que Si tuvieron problemas
Se debería hacer un análisis del sofwar que posee Mundo Motriz, y que
beneficios traería obtener uno actualizado.
80
4.- ¿PIENSA USTED QUE LOS JEFES Y DIRECTIVOS SE PREOCUPAN
POR EL BIENESTAR DEL CLIENTE INTERNO?
11 empleados contestaron que si se preocupan por el bienestar
8 Empleados contestaron que a veces.
Los demás consideraron que NO.
Se debe tomar más atención al cliente interno, crear incentivos para crear
fidelidad con la empresa.
5.- ¿CONOCE CUÁLES SON LAS POLÍTICAS Y VALORES DE MUNDO
MOTRIZ?
14 Empleados contestaron a esta pregunta que conocen poco
6 contestaron que conocen todo.
81
Se debe dar a conocer la filosofía de Mundo Motriz, los valores y políticas de la
misma.
6.- ¿CREE USTED QUE LOS PROCESOS DE MUNDO MOYTRIZ SON
CLAROS?
12 Empleados contestaron a esta pregunta con un SI
7 Contestaron con un NO
Se debería implementar un control de procesos y de igual manera realizar una
capacitación para dar a conocer bien los mismos.
4.5.2 Área Técnica
Se realizo encuestas a todo el personal del área técnica que en su totalidad
suman 40.
Las preguntas fueron las siguientes:
82
1.- ¿PIENSA USTED QUE EN SU ÁREA FALTA COMUNICACIÓN Y
COORDINACIÓN?
25 Empleados respondieron que SI a esta pregunta
15 respondieron que NO
Se debe establecer actividades que fomente la comunicación entre los
empleados y con su coordinador, de esta manera aporten con un buen
desempeño laboral.
2.- ¿CREE USTED QUE LOS JEFES Y COORDINADORES SE PREOCUPAN
POR SU BIENESTAR?
15 Empleados contestaron que NO
10 Empleados contestaron que SI
5 Empleados contestaron con a veces
83
Debe existir una persona encargada del área de Recursos Humanos que esté
al tanto de lo que pasa con el personal tanto técnico como administrativo para
crear soluciones que permitan a los empleados estar satisfechos dentro de la
empresa.
3.- ¿CONOCE CUÁLES SON LAS POLÍTICAS Y VALORES DE MUNDO
MOTRIZ?
4.- ¿LOS PROCESOS A SEGUIR EN SU ÁREA SON CLAROS?
26 empleados contestaron a esta pregunta con un Si
12 Empleados contestaron con un NO.
Todos los empleados deben saber qué procesos seguir dentro de su área se
debería implementar un control de procesos y realizar capacitación con los
técnicos.
84
5.- ¿PIENSA USTED QUE EXISTEN DESPERDICIOS DE INSUMOS, PIEZAS
REPUESTOS U OTROS MATERIALES EN SU ÁREA DE TRABAJO?
17 Empleados contestaron que SI existe desperdicios en su área
23 que NO
Se debería hacer un control e inventarios y registrar los insumos y materiales
con los que se cuenta, establecer políticas para el buen uso de los mismos.
85
CAPÍTULO V
PROPUESTA
DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
86
CAPÍTULO V
5 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
87
5.1 MISIÓN
Somos especialistas comprometidos en dar al cliente la mejor solución ante la
crisis causada por un accidente automotriz, utilizando las siguientes
condiciones:
Contar con personal idóneo y que trabaja en equipo para servir al cliente.
Conocer las necesidades y expectativas del cliente
Contar con tecnología de punta
Tener procesos eficientes
Contar con una cadena eficiente de proveedores
5.2 VISIÓN
Una empresa no se define por su nombre, sus estatutos o su acta
constitutiva. Se define por su MISIÓN. Solo una definición clara de la
misión y del propósito de la organización hace posible tener objetivos de
negocio claro y realista.
Peter Druckeer
5.2.1 Aplicación de la visión
La aplicación se basa en tres círculos, todos del mismo tamaño y
equitativamente importante.
88
Circulo 1
Este círculo involucra en lo que se es mejor, no es una meta, estrategia o
plan; y tampoco es una "competencia esencial". Es el lugar donde la
empresa realmente sobresale; la actividad donde puede convertirse en el
mejor del mundo.
Circulo 2
Éste es la parte económica de la ecuación, qué le proveerá a la empresa
de un eficaz flujo de efectivo.
Círculo 3
El gran éxito requiere pasión. Este círculo contiene lo que despierta su
pasión. La idea aquí no es estimular su pasión; si no encontrar lo que
realmente lo hace apasionado.
89
¿Qué les apasiona hacer?
Dar solución a los problemas causados por colisiones mecánicas
¿Qué es lo que pueden hacer mejor que nadie?
Ser innovadores en El servicios (tener una “fábrica” de constante innovación y
mejora continua)
Implementar procesos de “Investigación de Mercado” y “Desarrollo de Nuevos
Productos
90
¿Qué indicador financiero debe maximizar?
El resultado operativo
5.2.2 Visión 2012 – 2015
Ser una empresa líder en el servicio automotriz, preferida en el mercado
Ecuatoriano, por brindar a nuestros clientes soluciones a sus problemas
automotrices, reconocidos por la excelencia, calidad de servicio e innovación y
por contar con personas talentosas, comprometidas y felices.
Lo bueno es enemigo del excelente... La inmensa mayoría de las
empresas nunca se vuelven excelentes justamente porque la inmensa
mayoría se vuelven buenas - y este es su principal problema.”
Jim Collins.
5.3 VALORES DE LA EMPRESA
Los valores de Mundo Motriz están definidos con el siguiente nombre
H2GREIC que significa:
91
HUMILDAD
Actuar sin arrogancia u orgullo, sin presumir del
éxito o merito propio
HONESTIDAD Y TRANSPARENCIA Decir la verdad e
informar todo lo que es necesario a las
personas involucradas en nuestro negocio
GENEROSIDAD Y SOLIDARIDAD
Compartir nuestro éxito financiero con
los menos favorecidos.
RESPETO A LAS PERSONAS
Tener la debida consideración a las
personas, su dignidad, sus diferencias y pociones. Ser
equitativo y justo; dar a cada uno lo que se merece en base a su
esfuerzo
EXCELENCIA Es el honor de hacer las cosas bien y cada vez mejor, con amor,
entrega y alegría
INNOVACIÓN Es ir más allá de donde los demás
han ido. Ejercitar la creatividad,
proactivamente
COMPROMISO CON LA SUSTENTABILIDAD DEL
MEDIO AMBIENTE Cuidar del medio ambiente, nuestras actividades deben
contemplar las máximas prácticas de conservación del
ambiente
5.4 PROBLEMAS CENTRALES DEL NEGOCIO – EFECTOS
INDESEABLES
A través del estudio de mercado se logro identificar problemas dentro y fuera
de la empresa que terminan por ser efectos indeseables ya que la compañía
debe deshacerse de ellos para lograr un cambio y mejorar el manejo de la
misma
92
¿Por qué cambiar?
1. Alto porcentaje de autos con problemas de calidad
2. Existen clientes insatisfechos
3. El tiempo de reparación es alto
4. Existe desperdicio de insumos de repuestos
5. No se cumple con la fecha de entrega a los clientes
6. Existen re procesos
7. El personal está desorientado, falta de comunicación y coordinación.
8. La atención al cliente interno y externo es deficiente
9. No hay control de inventarios
10. Productividad baja
5.4.1 Justificación de los Efectos Indeseables
Efecto 1
Alto porcentaje de autos con problemas de calidad ¿Por qué?
En las encuestas realizadas en el Capítulo 4 en el estudio del cliente externo e
interno se encontro las siguientes respuestas.
Cliente Mónica Subia detalla la molestia que ella sintió ya que se
demoraron en la entrega de su vehículo, y que aparte de eso tuvo que
volver a ingresarlo porque no estaba terminado, el auto se encontraba sin
lavar.
93
Cliente franklin León, su auto no estaba terminado y el trabajo no estuvo
bien realizado.
Cliente Ernesto Falcón, tuvo que volver a ingresar el vehículo ya que las
luces del vehículo no servían.
Cliente Adriana Rigoli no está satisfecha con el trabajo, el auto no se
encuentra limpio y tiene manchas en los asientos.
Cliente Fabián Arcos el color del guardachoque no estuvo nada bien tuve
que ingresar de nuevo el vehículo.
De las 96 encuestas un 5% tuvieron quejas de la calidad en la entrega de los
vehículos.
Efecto 2
Existen clientes insatisfechos
Los resultados del estudio al cliente externo fue:
94
Se registraron 96 encuestas de las cuales 73 clientes contestaron que si
estaban conformes con todo el servicio prestado en Mundo Motriz y 23 clientes
contestaron que no estaban conformes con el servicio.
Efecto 3
El tiempo de reparación es alto
De las 96 encuestas existieron 12 clientes que dejaron sugerencias. Dentro de
las sugerencias con más incidencia está.
6 clientes sugirieron que la reparación del vehículo debería ser más rápida y no
dejar al auto tanto tiempo dentro del taller.
Efecto 4
Existen desperdicios de insumos de repuestos
Existen repuestos y chatarra que puede ser optimizada es decir darle
tratamiento para que esta pueda volverse a utilizar, no existe un control que
95
detalle cuando un repuesto debe darse de baja. En el estudio de mercado
interno al personal del área de técnica se le realizo la siguiente pregunta:
¿PIENSA USTED QUE EXISTEN DESPERDICIOS DE INSUMOS, PIEZAS,
REPUESTOS, o MATERIAL EN SU ÁREA?
17 Empleados contestaron que si existe desperdicios y 23 que no.
Efecto 5
No se cumple con la fecha de entrega de los vehículos a los clientes
De las 96 encuestas 10 clientes contestaron que NO se cumplió la fecha de
entrega que habían ofrecido los asesores.
96
Efecto 6
Existen re procesos
Algunos vehículos han tenido que ingresar nuevamente al taller ya que no se
repara de la manera correcta esto crea re procesos.
El porcentaje de vehículos que no fueron reparados a la primera vez es el
siguiente:
De las 96 encuestas 7 clientes contestaron que NO repararon bien su vehículo
Efecto 7
El personal está desorientado, falta de comunicación y coordinación
En el capítulo 4 se realizo el estudio del mercado internos es decir a los
empleados de la empresa. Los resultados para establecer este efecto
indeseable fueron los siguientes.
Respuestas Área Administrativa
97
¿CONOCE EN SU TOTALIDAD LA INFORMACIÓN QUE LE PROPORCIONA
EL CARPROCES Y SIPSOL?
¿PIENSA USTED QUE EN SU ÁREA FALTA COMUNICACIÓN Y
COORDINACIÓN EN SU ÁREA?
Respuestas Área técnica
¿PIENSA USTED QUE EN SU AREA FALTA COMUNICACIÓN Y
COORDINACIÓN EN SU AREA?
98
Efecto 8
La atención al cliente interno y externo es deficiente
De las 96 encuestas que se realizaron en el capítulo 4 se realizo la siguiente
pregunta
¿LA ATENCIÓN QUE RECIBIÓ EN EL TALLER FUE?
Efecto 9
No hay control de inventarios.
¿PIENSA USTED QUE EXISTEN DESPERDICIOS DE INSUMOS, PIEZAS,
REPUESTOS, O MATERIAL EN SU ÁREA?
99
Efecto 10
Productividad Baja
La productividad baja es la consecuencia de los demás efectos indeseables
debido a que no existe un control de inventarios ni la debida coordinación y
comunicación.
100
5.5 MAPA DE EFECTOS INDESEABLES
EFECTOS INDESEABLES CENTRALES (NUBES)
TIENEN MUCHO DESPERDICIO DE INSUMOS Y REPUESTOS
NO TIENEN
CONTROL DE
INVENTARIOS
EXISTEN REPROCESOS
ALTO PORCENTAJE DE AUTOS CON PROBLEMAS DE
CALIDAD
LA
ATENCION AL CLIENTE
ES DEFICIENTE
EL PERSONAL ESTA
DESORIENTADO
NO SE VENDE LO
SUFICIENTE
LA PRODUCTIVIDAD
ES BAJA
EL TIEMPO DE REPARACION
ES ALTO
NO SE CUMPLE CON LA FECHA
DE ENTREGA DE AUTOS A LOS
CLIENTES
EXISTEN CLIENTES
INSATISFECHOS
101
5.5.1 Objetivos Estratégicos para la Resolución de los Efectos
Indeseables Centrales del Negocio
Tal como se lo muestra en el mapa de efectos indeseables estos son tres:
Alto porcentaje de autos con problemas de calidad
No tienen control de inventarios
El personal está desorientado
Estos objetivos específicos ayudaran y serán guías para poder establecer
estrategias y dar solución a los efectos indeseables que genera la empresa.
OBJETIVOS ESTRETÉGICOS ESPECÍFICOS
Realizar una reparación de los
vehículos de alta calidad.
Cumplimiento de la fecha de entrega
de los vehículos.
Brindar al cliente servicio eficiente,
eficaz.
102
5.5.2 Estrategias que ayudaran al cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Específicos
Las estrategias son aliados fundamentales dentro de lo objetivos estratégicos,
mediante ellas se puede lograr el cumplimiento de los mismos.
A continuación se obtiene tres nubes donde el objetivo estratégico está
planteado para dar solución a los efectos indeseables centrales, estos objetivos
específicos se podrá realizar siempre y cuando se pueda aplicar las diferentes
estrategias planteadas en las nubes.
103
NUBE 1
Efecto indeseable 1
ESTRATÉGIAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
1
ESTRATÉGIAS
TENER PERSONAL IDÓNEO
INVERTIR TIEMPO Y RECUERSOS
EN INFRESTRUCTURA Y
TECNOLOGÍA EN EL TALLER
CONTAR CON TECNOLOGÍA DE
PUNTA
INVERTIR TIEMPO Y RECURSOS EN
PROCESOS Y CAPACITACIÓN DEL
PERSONAL
Realizar una reparación
de los vehículos de alta
calidad.
ALTO PORCENTAJE DE AUTOS CON PROBLEMAS DE CALIDAD
104
NUBE 2
Efecto Indeseable 2
| ESTRATEGIAS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
2
ESTRATEGIAS
NO HAY CONTROL DE INVENTARIOS
ASEGURAR LA PROVICION
SUFICIENTE DE REPUESTOS E
INSUMOS
CONTROL DE PROCESOS
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
CONTROL DE INVENTARIOS
ENTREGAR A TIEMPO EL
VEHICULO AL CLIENTE
EVITAR INTERUPCIONES EN LOS
PROCESOS
105
NUBE 3
Efecto indeseable 3
ESTRATÉGIAS
OBJETIVO ESTRÉGICO
3
ESTRATÉGIAS
EL PERSONAL ESTA DESORIENTADO – FALTA DE COORDINACIÓN Y
COMUNICACIÓN
TENER PERSONAL ALINEADO A
LA MISION DE LA COMPANIA
SOLUCIONAR PROBLEMAS DEL DIA
A DIA
DEDICAR TIEMPO A RESOLVER
PROBLEMAS LABORALES DEL
PERSONAL
IMPLEMENTAR POLITICAS,
PROCESOS Y PERFILES
DAR AL CLIENTE SERVIVIO DE
ALTA CALIDAD
106
5.6 SUBPROBLEMAS DE LA EMPRESA
A parte de encontrar los problemas centrales de la empresas también se pudo
determinar subproblemas, que constituyen las debilidades de la empresa.
Estos subproblemas son:
1.- Falta de convenios
2.- Falta de procesos y políticas claras – Formalidad en el trabajo- falta de
automatización.
3.- Falta de capacitación a los empleados
4.- Falta de acciones para ejecutar planes- ideas – falta de pensamiento
estratégico
5.- Falta de control a las actividades internas – Mediciones internas y externas
6.- Insuficiente enfoque en el cliente interno
7.- Falta de identificación de segmentos de mercado
8.- Falta de innovación y servicios complementarios
107
5.6.1 Objetivos Estratégicos para la Resolución de los Subproblemas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS
Mantener y conseguir nuevos convenios con
aseguradoras, brokers, corredores.
Optimizar los procesos internos para ser eficientes,
eficaces, simples estandarizados y coordinados.
Contar con un equipo profesional comprometido y feliz
con pleno conocimiento de sus funciones y adecuado
conocimiento de las herramientas de trabajo.
Establecer una comunicación veraz entre
empleado,trabajador y viceversa que sea clara y
oportuna veraz Establecer que todos los procesos tengan control y se
cumplan
Establecer y cumplir con los estándares y convenios de
servicio interno
Establecer y cumplir con los estándares y convenios
de servicio interno
Desarrollar una propuesta para cada segmento
prioritario para Mundo Motriz.
Desarrollar un canal de internet como medio de
distribución y venta de productos automotrices.
108
5.6.2 Estrategias que ayudarán al cumplimiento de los Objetivos
Estratégicos Específicos de los Subproblemas
Se estableció en la aplicación diagrama de ISHIKAWA diferentes estrategias
que ayudaran a conseguir los objetivos estratégicos planteados, y de esta
manera y mediante la aplicación de ellos dar solución a los subproblemas que
se presentan en la organización.
109
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 1
SUBPROBLEMA 1: FALTA DE CONVENIOS
Objetivo Estratégico
ESTRATÉGIAS
MANTENER/CONSEGUIR
NUEVOS CONVENIOS CON
ASEGURADORAS/ BROKERS/
CORREDORES
Cumplimiento de todos los
lineamientos de los convenios
con diferentes clientes
Consultas de información en
línea
Visitas a actuales y nuevas
compañías
Envío de información de
Mundo Motriz a posibles
clientes
110
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 2
SUBPROBLEMA 2: FALTA DE PROCESOS Y POLÍTICAS CLARAS –
FORMALIDAD EN EL TRABAJO - DEMASIADO TRABAJO OPERATIVO - FALTA
DE AUTOMATIZACIÓN
Objetivo
Estratégico
ESTRATÉGIAS
Optimizar los procesos internos
para ser eficientes, eficaces,
simples coordinados y
estandarizados
Revisar actualizar y comunicar
las políticas de la compañía
Levantamiento alineación y
optimización de procesos
Automatización de procesos Enfoque de la compañía en
procesos
111
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 3
SUBPROBLEMA 3: FALTA DE CAPACITACION A LOS EMPLEADOS
Objetivo Estratégico
ESTRATÉGIAS
Programa de Reinducción
Esquema de contrataciones
Programa de inducción
Tener un equipo humano
profesional comprometido y feliz,
con pleno conocimiento de sus
funciones y adecuado
conocimiento de las herramientas
de trabajo
Programa de Capacitación
para empleados
112
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 4
SUBPROBLEMAS 4: FALTA DE ACCIONES PARA EJECUTAR PLANES E
IDEAS , FALTA DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Objetivos Estratégico
ESTRATÉGIAS
Establecer una comunicación
entre empleado trabajador y
viceversa que sea clara ,
oportuna y veraz.
Aprovechamiento de los
medios de comunicación
interna
Plan y campaña de
endomarketing
Apoyo a procesos
organizacionales
Difusión de la cultura
organizacional
113
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 6
SUBPROBLEMA 6: INSUFICIENTE ENFOQUE EN EL CLIENTE INTERNO
Objetivo Estratégico
ESTRATÉGIAS
Incentivos Capacitación
Servicio
Promover Grupos de Trabajo Actividades que promuevan el
desarrollo personal
Establecer y cumplir con los
convenios y estándares de
servicio interno
114
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 5
SUBPROBLEMA 5: Falta de control a las actividades internas – gestión
(incluyendo mediciones internas y externas
Metas y Objetivos
ESTRATÉGIAS
Identificar los procesos
críticos de la compañía
Evaluar los
procedimientos de
control establecidos
para cada ´proceso
Definir elementos para
realizar una medición
Seguimiento de los
controles establecidos
Crear una unidad de
control de operaciones
Establecer que todos los
procesos tengan respaldos
escritos y se cumplan
Implementación de
controles no existentes
115
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 7
SUBPROBLEMA 7: FALTA DE IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE
MERCADO
Objetivo Estratégico
ESTRATÉGIAS
Metodología y criterios de
segmentación
Desarrollar una propuesta de
valor para cada segmento
prioritario para Mundo Motriz
Analizar e identificar los
segmentos más importantes
Perfiles de los segmentos de
negocio
116
DIAGRAMA DE ISHIKAWA 8
SUBPROBLEMA 8: FALTA DE INNOVACIÓN, SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Objetivo Estratégico
ESTARTÉGIAS
Se comunicaran internamente con
claridad Formalidad y Oportunidad
Desarrollar un canal de internet
como medio de distribución y
venta de productos automotrices
Implementación de la página
web
Análisis de la situación actual
y definición de nuevos
objetivos
Establecer un modelo de
negocio en internet
117
5.7 OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVOS GENERALES
Mantener e incrementar la
participación.en el mercado, realizando
un mejoramiento continuo en los
servicios.
Realizar un mejoramiento continuo en
todos los procesos de la empresa.
Alcanzar un incremento en las ventas
en un 50% cada año, asegurar un
financiamiento eficaz para el
cumplimiento de inversiones y la gestión
operativa para un buen
desenvolvimiento, de los recursos
financieros.
Objetivos de
Mercado
Objetivos
Organizacionales
Objetivos Financieros
5.8 ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
Es necesario dotar a la empresa de políticas estratégicas ya que ayudara a
toda la organización a cumplir y seguir lineamientos para el buen desempeño
de la misma y en beneficio de ella, por lo tanto se determinó 13 Políticas las
cuales se desglosan en el siguiente cuadro:
118
POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
POLÍTICAS DECLARACIÓN
CLIENTES Compromiso con la satisfacción y superación de las expectativas de los clientes, a
través de la mejora continúa en la calidad del servicio entregado.
FINANCIERA
Orientación al logro de efectivas y transparentes soluciones de financiamiento para
cubrir los requerimientos de la estrategia y la gestión empresarial, priorizando la
expansión y reposición de equipos camineros.
CRECIMIENTO
Aprovechamiento de oportunidades en el sector de la construcción y servicio
caminero, condicionado a su viabilidad técnica y financiera, y evaluando alianzas
estratégicas.
GESTIÓN
Orientación al mejoramiento continúo mediante la incorporación de mejores
prácticas de gestión de proyectos, de calidad, de cuidado ambiental, de seguridad y
de salud ocupacional, apoyadas con tecnologías de información.
TECNOLÓGICA
Incorporación de innovaciones tecnológicas que impliquen mejoras en el nivel de
servicio, considerando las consecuencias económicas sobre los clientes y la
sociedad.
GOBIERNO
CORPORATIVO
Gestión entre la administración, el directorio y la junta general de accionistas
basada en reglas claras y transparencia, cumplida con eficiencia por personas
calificadas y sujetas a rendición de cuentas.
CONOCIMIENTO
Compromiso vinculante de explotar, difundir e institucionalizar el conocimiento
organizacional mediante su aplicación continúa en los procesos y servicios
entregados.
ADQUISICIONES
Compromiso con la adquisición ágil, transparente y oportuna de bienes y servicios
requeridos por los planes empresariales, precautelando los intereses de la
compañía y brindando iguales oportunidades a proveedores idóneos.
SOCIO
AMBIENTAL
Minimización de los impactos socio-ambientales y armonización de las operaciones
con las expectativas de las comunidades, cumpliendo la legislación vigente, con la
adhesión de los proveedores a dichos compromisos.
RIESGOS
Compromiso con la identificación oportuna y manejo del riesgo, para minimizar sus
impactos y consecuencias sobre las personas, los activos, el ambiente y los
procesos empresariales.
COMUNICACIÓN
INTERNA
Fomento de un lenguaje común y canales de comunicación que armonicen las
relaciones interpersonales, que agilicen la difusión interna de información, con la
participación activa del personal en el establecimiento de un ambiente de respeto,
apertura y trabajo en equipo.
RECURSOS
HUMANOS
Captación y conservación del capital humano con las competencias requeridas por
la estrategia organizacional, propiciando un ambiente favorable para el desarrollo
laboral, personal y social.
INFORMACIÓN
Compromiso con la administración y protección de la información de la empresa,
considerándola como un activo de valor estratégico, normando su acceso interno y
disponiendo su acceso público de conformidad con la legislación vigente.
119
5.9 ANÁLISIS SITUACIONAL PREVIO A LA DEFINICIÓN DE UN NUEVO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ETAPA 1
FORTALEZAS
La garantía otorgada por la empresa en lo que a pintura y mecánica se refiere
Alto conocimiento de los asesores sobre vehículos
Mecánicos especializados con experiencia
Profesionales en el área administrativa jóvenes
Sistema de proveedores calificado
Servicio de wincha
Servicio de auto por auto
Crecimiento del parque automotriz
convenios con cooperativas de taxis
nuevos clientes
Participación en la implementación de nuevos servicios
Pagina Web
Adquisición de un nuevo sofwar
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
Inadecuada ubicación para la recepción de los vehículos
Tiene la infraestructura requerida pero no la adecuada para un servicio así.
No poseer página Web
Falta de comunicación y coordinación
Insuficiente enfoque en el cliente interno
Falta de acciones para ejecutar planes e ideas
Pérdida de clientes
Tiempo de entrega de repuestos
Costo de tecnología
Desarrollo de tecnologías con mayor capacidad de producción.
Competencia alta.
120
5.9.1 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN TOTAL
PONDERADO
FORTALEZAS
Garantía otorgada por la empresa en
mecánica y pintura 0.09 3 0.27
Asesores con amplio conocimiento sobre
vehículos 0.09 4 0.36
Sistema de proveedores calificado 0.06 3 0.18
Mecánicos especializados con
experiencia 0.09 4 0.36
Profesionales en el área administrativo
jóvenes 0.05 3 0.15
DEBILIDADES
Inadecuada ubicación para la recepción
de vehículos 0.09 4 0.36
Tener la infraestructura requerida pero no
la adecuada 0.09 4 0.36
Falta de pensamiento estratégico 0.08 3 0.24
No poseer un página de internet 0.06 3 0.18
Falta de comunicación y coordinación 0.07 4 0.28
Obsolencias en el sistema informático 0.06 3 0.18
Falta de acciones para ejecutar planes e
ideas 0.08 4 0.32
1 3.24
Calificación:
4 excelente
3 por arriba del promedio
2 promedio
1 deficiente
121
1 3.24 4
Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles internamente, mientras que los puntajes
superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte.
Según la matriz realizada el total ponderado es de 3.24 lo que significa que la
empresa tiene en claro sus fortalezas y sabe utilizarlas, así también debe
aprovecharlas para eliminar o disminuir las debilidades existentes.
FORTALEZAS
1.- Garantía otorgada por la empresa en mecánica y pintura.- Para los
clientes de Mundo Motriz es muy importante saber que la reparación o los
arreglos de sus vehículos tienen una garantía, y que ellos podrían volver en
caso de tener algún inconveniente
2.- Asesores con amplio conocimiento de vehículos.- Dado que los
asesores cuenta con una trayectoria y un curriculum en el cual se detalla la
experiencia adquirida en talleres, tiene mayor capacidad de respuesta a los
cliente y de igual manera de proporcionar ayuda a los mismos
3.- Costos relativamente bajos para Seguros Equinoccial.- Debido a el
vinculo que existe con Seguros Equinoccial brindar precios bajos representa
122
una fortaleza ya que el mayor direccionamiento de autos a Mundo Motriz es
proveniente de ella.
4.- Mecánicos especializados.- Se brinda capacitación a los empleados en
cuanto al ingreso de nuevas tecnologías dentro del talles, esto ayuda a que
todos tenga los mismos conocimientos y puedan manejar correctamente cada
herramienta de trabajo.
5.- Profesionales en el aérea administrativo jóvenes.- Esto se convierte en
una fortaleza ya que es fácil implementar procesos en gente joven, la
aportación de ideas y conocimientos ayudara relativamente a la empresa, se
convierte en un trabajo menos complicado dar a conocer la filosofía de la
empresa al personal joven.
DEBILIDADES
1.- Mala ubicación para la recepción de vehículos.- No existe suficiente
amplitud para el ingreso de los vehículos lo que crea tráfico y molestia a
transeúntes e incluso a los mismos clientes.
2.- Tener una infraestructura requerida pero no la adecuada.- El contar con
un espacio físico un poco reducido dificulta la organización en el trabajo en el
área del taller.
123
3.- Falta de pensamiento estratégico.- No se encuentran planes enfocados
tanto a la organización como para enfrentar a la competencia.
4.- No poseer una página de internet.- Esto podría crear una gran desventaja
frente a la competencia ya que en la actualidad esto es primordial en una
empresa, muchos de los negocios transacciones compras y ventas se la podría
realizar por internet mediante una página de internet
5.- Obsolencias en el sistema informático.- la empresa no ha podido adquirir
software de última generación y así poder hacer frente a la competencia.
6.- falta de acciones para ejecutar planes e ideas.- La empresa puede
poseer grandes ideas pero no existen planes de acción.
124
5.9.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
FACTORES CRÍTICOS PARA EL
ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
TOTAL
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Buena relación con los clientes 0.08 3 0.24
Implementación de nuevos servicios 0.09 2 0.18
Crecimiento del parque automotriz 0.15 2 0.3
Convenios con cooperativas de taxis 0.04 3 0.12
Manejo de desperdicio de chatarra 0.05 4 0.20
Páginas web 0.06 2 0.12
Índice en crecimiento de choques 0.04 3 0.12
Adquisición de un nuevo software 0.08 4 0.32
AMENAZAS
Pérdida de clientes 0.08 3 0.24
Tiempos de entrega repuestos 0.07 3 0.21
Alta competencia 0.06 3 0.18
Direccionamiento de las aseguradoras a
otros talleres 0.06 3 0.18
Desarrollo de tecnologías con mayor
capacidad de producción 0.09 3 0.27
1 2.82
Calificación:
4 excelente
3 por arriba del promedio
2 promedio
1 deficiente
1 2.82 4
125
Una puntuación ponderada total de 4 indica que una organización responde de
manera extraordinaria a las oportunidades y las amenazas existentes en la
industria. En otras palabras que las estrategias de la empresa aprovechan
eficazmente las oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos
adversos de las amenazas.
Una puntuación total de 1 indica que las estrategias de la empresa no están
aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Según la matriz realizada el total ponderado es de 2.82, lo cual muestra que la
empresa aprovecha un parte las oportunidades que se le presentan
disminuyendo en parte el impacto de las amenazas.
OPORTUNIDADES
1.- Buena relación con los clientes.- Muchas veces los asesores crean un
vinculo con los clientes esta es una oportunidad ya que puede crear
idealización con el asesor y al mismo tiempo con la
2.- Participación en la producción de nuevos productos.- Las empresas
cada vez demandan más este servicio puesto que ahora se está considerando
al recurso humano como el recurso más importante dentro de la organización.
3.- Crecimiento del parque automotriz.- El crecimiento de la compra de autos
es un factor de oportunidad ya que existe mayor mercado que puede ser
asegurado y que puede ser direccionado a Mundo Motriz.
126
4.- Convenios con operativas de taxis.- Se puede llegar a convenios con la
cooperativa de taxis que brinda servicios a los clientes de Mundo Motriz para
que ingresen sus vehículos en caso de que necesiten algún mantenimiento o
tengan problemas mecánicos
5.- Manejo de desperdicio de chatarra.- Los desperdicios y la chatarra que se
genera con los autos que ingresan como pérdida total se debería dar una
procedimiento especial para sacar provecho de esta.
6.- Páginas Web.- con la implementación de una página web en la empresa
esta puede atraer nuevos clientes y darse a conocer más.
7.- índice de crecimiento de accidentes.- esto a pesar de ser un factor que
afecta a la población y a las personas podría convertirse en una oportunidad
para Mundo Motriz ya que si existen personas que podrían estar en los lugares
de los accidentes podrían direccionarlos a Mundo Motriz
8.- Adquisición de un nuevo sofwar.- esto sin duda ayudaría a la
optimización del tiempo en algunos procesos y a manejar de mejor manera
ciertas actividades en cada una de las áreas
AMENAZAS
1.- Pérdida de clientes.- Se puede perder clientes si ellos no se encuentran
satisfechos con el servicio prestado.
127
2.- Demora en la entrega de repuestos.- Esto es un factor que afecta
directamente al cliente ya que existe demora en la entrega de algunos
repuestos para la reparación de los vehículos
3.- Alta Competencia.- Debido al crecimiento del mercado tenemos empresas
grandes que poseen mayor acceso a recursos financieros, tecnológicos
convirtiéndose así en nuestra competencia directa.
4.- Direccionamiento de las aseguradoras a otros talleres.- Es importante
establecer vínculos con las aseguradoras para que prefieran a Mundo Motriz
como su primera opción en direccionamiento de autos.
5.- Mayor nivel tecnológico en la competencia.- Algunos de los programas
que brindan soporte para una gestión de recursos humanos deberían ser
actualizados o a su vez adquirir nuevos logrando así poder ser más
competitivos.
La influencia cultural externa se encuentra dirigida a un status en su mayoría
para aseguradoras es decir esta enfocados en los vehículos que en su mayoría
están.
Mundo Motriz definitivamente tiene ciertos aspectos que debería mejorar,
como el de obtener alianzas estratégicas con otras empresa a nivel nacional
como, es por eso que el principal competidor Automotores Continetal se
diferencia de Mundo Motriz ya que cuenta con alianzas estratégicas con
128
diferentes compañías a nivel nacional, y de esa manera ha podido reforzar la
gama de servicios que prestan, y obtener un gran crecimiento en el mercado.
Amenaza de productos sustitutos
Mundo Motriz al igual que otros talleres tienen como amenazas las mecánicas
de barrio ya que muchas veces estas mecánicas están posesionada en la
mente de s las personas que prefieren muchas veces realizar los trabajos de su
vehículo con su mecánico de confianza, en un taller particular y no en Mundo
Motriz.
Poder de negociación de los compradores
Las áreas donde más negociación existe es en el área de repuestos los
proveedores c suelen negociar con Mundo Motriz, las extensiones de crédito y
los plazos de pagos, siempre tratan de llegar a un consenso satisfactorio tanto
para Mundo Motriz como para proveedores.
129
5.10 ETAPA DE CONCILIACIÓN
ETAPA 2
Matriz foda
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. Garantía otorgada en mecánica y pintura 2. Asesores con amplio conocimiento en vehículos 3. Sistema de proveedores calificado 4. Mecánicos especializados con experiencia 5. Profesionales jóvenes en el área administrativa
1. Mala ubicación para la recepción de vehículos 2. Tener la infraestructura requerida pero no la adecuada 3. Falta de pensamiento estratégico 4.No poseer una página de internet l 5. Falta de comunicación y coordinación. 6.- obsolencias en el sistema informático 7.- Falta de acciones para ejecutar planes e ideas
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. Buena relación con clientes 2. Participacion en la producción de nuevos servicios 3. Crecimiento del parque automotriz de SESA 4. Convenios con coperativas de taxis 5 Manejo de desperdicio de chatarra 6 Pagina Web 7 Adquisicion de un nuevo software
FO1 Insentivar a los clientes que regresan al taller (F1,O7) FO2. Explotar la capacidad y competencias de los colaboradores manteniendo los mismos costos. (F2,F5, O2) FO.3 Liderar en la diferenciación en elmercado. (F4, O6) FO4. Consolidar relaciones con clientes a través de un seguimiento del servicio prestado. (F2,F3, O7) FO5. Lograr que los trabajadores lideren técnicas de atención eficiente al cliente. (F5, O1,O7) FO6. Posicionar la marca en el mercado. (O6,O4,f1, F3)
DO1. Debido al crecimiento de ingreso de vehículos ampliar el area de recpcion de autos. (D1,O2) DO2. Incrementgar servicios que vayan de acuerdo con la capacidad e infraestructura de la compañía. (D2, O4) DO3 El crecimiento de los autos asegurados en Sesa incentivara a la apertura de una pagina web. (F5, O6)
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. Perdida de Clientes 2. Tiempos de entrega de repuestos 3. competencia elevada 4. Direccionamiento de las aseguradoras a otros talleres 5. Desarrollo de tecnologías con mayor capacidad de producción
FA1. Innovar en nuevos servicios para satisfacción de clientes. (F1,,A4) FA2. Capacitar al personal en competencias claves. (F2,,A4) FA4. Desarrollar promociones que profundicen la fidelidad de los clientes. (F5,F1,A4) FA5. Diseñar planes de publicidad. (F3,A5)
DA1. Invertir capital para desarrollar planes estratégicos para las áreas más problemáticas de la organización para que sean más competitivos (D5,,A1) DA2. Propiciar un clima apropiado de confianza, motivación y satisfacción personal mediante la integración de este, logrando hacer frente de manera más eficaz a la competencia agresiva. (D5,A1) DA3. Diseñar planes estratégicos para brindar mayor acceso de los clientes a los servicios (D4,A5)
130
La matriz FODA nos muestra de una manera amplia las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que tiene la organización así como también las
distintas estrategias que se pueden emplear para aprovechar las
oportunidades, eliminar las debilidades y disminuir el impacto de las amenazas.
131
5.11 MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN (SPACE)
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA PUNTAJE POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA PUNTAJE
FORTALEZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
1. Flujo de efectivo
2. Capital de trabajo
3. Liquidez
4. Riesgos implícitos del negocio
4
5
3
3
1. Cambios tecnológicos
2. Precios de los servicios de la competencia
3. Barreras para entrar al mercado
4. Presión de la competencia
-3
-2
-3
-5
Promedio 3.8 Promedio - 3.3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
1. Asesores con conocimiento
2. Mecanicos Especializados
3. Profecionales jóvenes
4. Garantias en el servicio
-4
-1
-1
-4
1. Potencial de crecimiento
2. Conocimientos tecnológicos
3. Facilidad para entrar en el mercado
4. Utilización capacidad del recurso humano
6
4
5
5
Promedio - 2.5 Promedio 5
132
Valores numéricos:
De + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables de las
dimensiones FF y FI.
De -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables de las dimensiones
VC, EA.
3.8-3.3= -0.5 (x) FF
5-2.5 = 2.5 (y) 3.8
2.5
(-0.5; 2.5)
VC
FI
-2.5 -0.5 5
-3.3
La matriz realizada nos revelo que la empresa posee un Perfil
Conservador ha logrado fortaleza financiera en un mercado estable que
no crece, la empresa no tiene ventajas competitivas importantes.
133
5.12 MATRIZ INTERNA EXTERNA IE
EFI EFE
3.24 2.82
Crecer y Edificar Puntuaciones Ponderadas Totales EFI
Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
Alta 3.0 a 4.0 4.0 3.0
Puntuación Ponderada Media 2.0 a 2.99 3.0
Totales EFE
Baja 1.0 a 1.99 2.0
Mantener y Conservar 1.0
I II III
IV V VI
VII VII IX
134
La matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tiene diversas
implicaciones.
Las prescripciones que caen en las celdas I II IV es la de crecer y edificar. Las
estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de productos) o integradoras (integración directa hacia atrás u
horizontal) resultan las más apropiadas para estas divisiones.
Con esto podemos establecer qué Mundo Motriz sin duda debe aplicar esta
clase de estrategias ya que se encuentra en el área de crecer y edificar posee
una posición interna promedio.
5.13 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGICA
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado 1. Desarrollo del mercado 2. Penetración del mercado 2. Penetración del mercado 3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 4. Integración directa 5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal 7. Diversificación relacionada POSICION POSICION COMPETITIVA Competitiva DÉBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Reducción 1. Diversificación relacionada 2. Diversificación relacionada 2. Diversificación no relacionada 3. Diversificación no relacionada 3. Empresas conjuntas 4. Desinversión 5. Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
135
En la matriz de gran estrategia la empresa se ubica en el Cuadrante II, tiene
una posición competitiva débil y un crecimiento rápido del mercado, La
empresa debe determinar que debe hacer para mejorar su competitividad.
5.13.1 Estratégicas Aplicables a Mundo Motriz
Estrategias de integración
Integración Horizontal.- Se desarrollara la estrategia logrando Alianzas
estratégicas con brokers, aseguradoras, corredores de esta manera se
podrá tener control en cierta parte sobre la competencia.
Capacitación.- Para potenciar este servicio se podría implementar
integración hacia atrás, se contratara personal especializado en diferentes
áreas pero principalmente en capacitación, para esto se tendrá que
realizar inversión.
Estratégias Intensivas
Penetración en el mercado.- mediante un estrategias de publicidad
basadas en difundir información sobre el taller y lanzar una campaña de
publicidad basada en tu auto está en casa
136
Desarrollo de productos o servicios.- Mundo Motriz podría desarrollar
nuevos servicios como son las de limpieza de vehículos y servicios que
tengan que ver con la implementación de accesorios en los autos.
137
5.14 PERFIL COMPETITIVO
AUTOMOTORES
CONTINENTAL PROAUTO TALLER AUTO
factores críticos de éxito Ponderación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación Clasificación Puntuación
Publicidad 0.15 4 0.6 | 3 0.45 2 0.30
Calidad del producto 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27
Posición Financiera 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45
Lealtad de Clientes 0.10 3 0.3 2 0.20 3 0.30
Participación en el Mercado 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.30
Estructura de la Organización 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27
Capacidad de Producción 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Experiencia Administrativa 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Servicio al cliente 0.09 4 0.36 3 0.27 4 0.36
3.48 3.08 2.79
138
Valores de las calificaciones:
4 fortaleza principal
3 fortaleza menor
2 debilidad menor
1 debilidad principal
En la matriz el competidor más fuerte es Automotores Continental dado que
este tiene una ponderación de 3.48
139
5.15 DE DECISIÓN
ETAPA 3
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (MPEC)
Penetración en
el Mercado
Desarrollo del
Servicio
Integración
Horizontal
FACTORES CLAVES PESO PA PTA PA PTA PA PTA
OPORTUNIDADES
1. Buena relación con los clientes 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
2. Participacion en el mercado de nuevos
productos 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27
3. Crecimiento del parque automotriz
SESA 0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30
4. Pagina Web 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
5. Convenios con cooperativas de taxis 0.05 1 0.05 1 0.05 - -
AMENAZAS
1. Competencia Alta 0.15 3 0.45 4 0.60 3 0.45
2. Direccionamiento de las aseguradoras
a otros talleres 0.07 3 0.21 3 0.21 1 0.07
3. Desarrollo de tecnologías con mayor
capacidad de producción 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
4. Pérdida de clientes 0.09 3 0.27 2 0.18 2 0.18
5. Tiempo de entrega repuestos 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
FORTALEZAS
1. Personal administrativo joven 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
2. Bajos costos en el servicio para SESA 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
3. Mecánicos especializados con
experiencia 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
4. Asesores con amplio conocimiento en
vehículos 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24
5. Garantía en el servicio recibido 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24
DEBILIDADES
1. Falta de pensamientos estratégicos 0.14 4 0.56 4 0.56 3 0.42
2. obsolencias en el sistema informático 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
3. Infraestructura requerida pero no la
adecuada 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21
4. Falta de comunicación y coordinación 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
5. No poseer una página web 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18
TOTAL 5.72 5.66 3.47
140
Calificación:
1 no aceptable
2 posiblemente aceptable
3 probablemente aceptable
4 la más aceptable
Estrategias Aplicarse
1. Penetración en el mercado
2. Desarrollo del servicio
3. Integración horizontal
Conclusiones:
De acuerdo a la matriz cuantitativa debemos emplear la estrategia de
penetración en el mercado, desarrollando y ofreciendo nuevos servicios para
lograr ser más competitivos. Sin embargo se podría aplicar estrategias como la
de integración horizontal que ayudaría a la empresa a tener mayor participación
en el mercado.
141
5.16 PLANES DE ACCIÓN
PLAN DE ACCION ENTORNO
AL MERCADO
ESTRATEGIAS / PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN
ME
RC
AD
O Incrementar la
satisfacción al cliente
por los servicios
recibidos por la
Establecer un modelo para medición del índice de
satisfacción del cliente realizar una valoración
semestral.
Desarrollo e implementación de un plan para
mejorar la cultura de servicio.
ME
RC
AD
O
Expandir, operar y
mantener los
servicios
automotrices en
función de la
demanda.
Elaborar anualmente un plan de expansión, que
considere los requerimientos del mercado y su
crecimiento.
Implementar en los plazos establecidos en el plan
de expansión que considere los requerimientos del
mercado.
ME
RC
AD
O
Utilizar medios
tecnológicos de
comunicación, como
el Internet y el
comercio electrónico,
para promocionar la
empresa.
Implementar nuevas alternativas de promoción en
las nuevas aplicaciones de Internet.
Aplicar las distintas maneras de publicidad y
conocimiento de los servicios que ofrece la empresa
a nuevos clientes.
Usar de una manera correcta y beneficiosa para la
empresa el comercio electrónico como es el
facebook, twiter, entre otras, como medio de
publicidad.
ME
RC
AD
O
Hacer más
promoción y
publicidad de los
servicios que ofrece
la empresa
Utilizar medios de comunicación masiva para una
mejor promoción de la empresa.
Conocer las necesidades de posibles clientes o
clientes no satisfechos de la competencia, para
ofertar nuestros servicios.
142
PLAN DE ACCION ENTORNO A
LA ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIAS / PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
ES
Sistematizar la gestión
de proyectos, riesgos,
calidad, ambiente, salud,
y seguridad ocupacional,
e incorporadas a los
procesos internos, hasta
finales del 2014
Implementar el sistema integral de gestión de calidad,
ambiente, seguridad y salud ocupacional hasta finales del
2014.
Optimizar el proceso de contrataciones para el cumplimiento
de los objetivos estratégicos desde 2012.
Implementar el sistema de gestión de riesgos hasta finales
del 2013
Programar y proveer oportunamente los recursos humanos
para el cumplimiento de los objetivos estratégicos desde el
2012.
Implementar el sistema de gestión del Talento Humano por
competencias.
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
ES
Desarrollar
continuamente las
competencias del talento
humano y la capacidad
de la organización,
acorde a los objetivos
estratégicos, desde los
inicios del año 2013
Desarrollar las competencias necesarias para sustentar la
estrategia, priorizando la calidad, negociación local l,
finanzas, gestión de proyectos, integración informática,
conocimiento técnico.
Desarrollar un modelo y metodología para la gestión del
conocimiento hasta mediados del 2012 y aplicarlo
inmediatamente.
Elaborar propuesta para modificar la estructura
organizacional encaminada al cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la empresa desde el 2012.
Implementar un proyecto de gestión del cambio que
apalanque el cumplimiento de los objetivos estratégicos de
la compañía desde inicios del 2012
Desarrollar el sistema de seguridad de información hasta
mediados del año 2013.
Establecer la gestión de
Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) a
partir del 2012
Modelar la gestión de la relación con los grupos de interés,
desarrollando las capacidades del personal, hasta finales del
2012.
Establecer la gestión de la estrategia organizacional
soportada por indicadores de desempeño, hasta mediados
del 2012.
Desarrollar el modelo de responsabilidad social empresarial
hasta finales del 2012 y proceder a su implementación
inmediata
Implementar un programa integral de comunicación
organizacional a partir del 2012.
143
PLANES DE ACCIÓN
ENTORNO A LOS
OBJETIVOS FINANCIEROS
ESTRATEGIAS / PLANES DE ACCIÓN
PLANES DE ACCIÓN F
INA
NC
IER
OS
Racionalizar costos
operativos y de
inversiones.
Minimizar costos operacionales hasta mediados del
2013.
Optimizar recursos de costos operativos y designar
recursos necesarios para inversiones.
FIN
AN
CIE
RO
S
Asegurar
financiamiento eficaz
para el cumplimiento
del plan de
inversiones y la
gestión operativa.
Gestionar financiamiento con, proveedores, banca y
organismos de crédito.
Implementar un plan de financiamiento de acuerdo
al plan de inversiones y a la gestión de proyectos.
FIN
AN
CIE
RO
S
Incrementar los
ingresos netos en un
60% anuales hasta el
2014
Incrementar los ingresos del servicio al menos en un
60% anual hasta el 2013
FIN
AN
CIE
RO
S
Otorgar recursos
para capacitación y
acceso tecnológico
Otorgar recursos de acuerdo a los planes de
crecimiento de la empresa
Determinar de acuerdo a los avances tecnológicos
recursos para capacitación y tecnología.
Analizar costos y beneficios de la inversión
tecnológica..
Racionalizar el
presupuesto anual,
dando prioridad a
adquisiciones de
beneficio para la
empresa.
Priorizar en el plan de inversiones y crecimiento, la
adquisición de equipo de acuerdo a la gestión de
proyectos.
Establecer de acuerdo a los impuestos por
importaciones, un rubro anual de contingencia.
144
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
145
CONCLUSIONES
Después de haber realizado un estudio completo a la Empresa Mundo
Motriz podemos concluir lo siguiente:
Mundo Motriz es una empresa que puede ingresar al mercado
competitivo, siempre y cuando tome las acciones correctivas para el
manejo de la misma.
La empresa posee capacidad para competir dentro de los talleres
multimarca.
Mundo Motriz debe establecer bien el camino y las estrategias para
conseguir sus objetivos.
El proceso de la planeación estratégica es más importante que los
documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso,
tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a
la organización.
Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores
responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y
evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el
compromiso con los cambios que se requieren.
146
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base
para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
147
RECOMENDACIONES
Se deben crear procesos eficaces y eficientes para mejorar la calidad del
servicio dentro de la empresa.
Se debe establecer directrices y parámetros en la calidad del servicio ya
que esto beneficiara la calidad del mismo.
Impartir la misión, visión y valores corporativos a todo el personal de la
empresa para crear un compromiso con la misma.
Implementar programas de capacitación tanto para empleados
administrativos, como para el personal técnico, logrando así que aporten
con su conocimiento al desarrollo de la empresa.
Implementar actividades (trabajo en equipo) que promuevan el
compañerismo y un mejor ambiente laboral.
Crear una base de datos para dar el seguimiento a los clientes y en un
momento determinado ofrecer servicios adicionales.
Se recomienda que la EMPRESA MUNDO MOTRIZ tenga en mente
siempre una visión a futuro del negocio y mediante la implementación de
la propuesta del Planificación Estratégica, efectué las diferentes
estrategias planteadas, la cual permitirá ser más competitivos de acuerdo
148
a los constantes cambios en el mercado, agregando mayor valor a sus
clientes internos y externos..
La empresa debe ser capaz de cumplir con su propio modelo de gestión
de innovación tecnológica, basado en sus necesidades, relacionadas con
su sector y tamaño, pero, sobre todo, con su propia estrategia y visión del
futuro.
149
BIBLIOGRAFÍA
150
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