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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

ESTUDIO PARA LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA PLASTIMEC CÍA.

LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

AUTOR: FERNANDO PATRICIO CEVALLOS AYMACAÑA

DIRECTOR: ING. EDGAR TOAPANTA

Quito, marzo, 2012

i

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2011

Reservados todos los derechos de reproducción

ii

DECLARACIÓN

Yo FERNANDO PATRICIO CEVALLOS AYMACAÑA , declaro que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún

grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

_________________________

FERNANDO CEVALLOS C.I. 171428739-6

iii

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ESTUDIO PARA LA

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN LA

EMPRESA PLASTIMEC CÍA. LTDA., EN LA CIUDAD DE QUITO ” , que, para

aspirar al título de Ingeniero Industrial y de Procesos fue desarrollado por

Fernando Cevallos , bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de

Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el

reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.

___________________

Ing. EDGAR TOAPANTA

DIRECTOR DEL TRABAJO

CI. 1715702856

iv

v

DEDICATORIA

La presente tesis se la dedico a todos los que creyeron en mi, a toda la gente

que me apoyo, a mis amigos y familiares , pero en especial se lo dedico mi

abuelita María Raquel quien con sus enseñanzas y cariño me ha demostrado

que las personas valientes nunca dejan de luchar por alcanzar sus metas.

vi

AGRADECIMIENTO

Agradezco a la Universidad Tecnológica Equinoccial por haberme acogido en

sus aulas y brindado el conocimiento tanto teórico como práctico a través de su

departamento docente, el mismo que he desarrollado en la presente tesis.

De manera muy cordial brindo un agradecimiento al Ing. Jorge Viteri Moya

MBA.-MSc. Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería por su apoyo

incondicional durante mi carrera; a mi Director de Tesis, Ing. Edgar Toapanta

quien con su sabiduría me ha dado las directrices para obtener los mejores

resultados en mi tesis.

Doy gracias a Dios por haberme dejado alcanzar mis más anhelados sueños, a

mis padres por estar apoyándome y aconsejándome en todos mis pasos y

superar los errores en mi vida, a mis hermano que siempre está para animarme

y brindarme su ayuda, amistad y apoyo.

A mi novia por haber estado siempre a mi lado y ser mi gran apoyo en todo

momento

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN

xviii

ABSTRACT xx

CAPÍTULO I 1

1. Introducción 1

1.1. Problema 2

1.2. Sistematización del problema 3

1.3. Objetivos 3

1.4. Justificación 4

1.5. Hipótesis 5

1.6. Alcance 5

1.7. Aspectos metodológicos 5

CAPÍTULO II 7

2. Marco teórico 7

2.1. Manufactura 7

2.2. Lean Manufacturing 8

2.3. Valor agregado vs. No-valor agregado. 27

2.4. Los 7 Desperdicios. 27

2.5 Herramientas del Lean Manufacturing 30

2.6. Puntos a considerar en la implementación de Lean Manufacturing 62

2.7. Mejorar La Calidad 64

2.8. Aplicación De La Metodología Lean Manufacturing 68

CAPÍTULO III 69

3. Introducción a la empresa 69

viii

3.1. PLASTIMEC CÍA.LTDA 69

3.2. Características del Lugar 74

3.3 Recursos De La Empresa 76

3.4. Producción 80

3.5. Selección de la línea de productos del estudio 81

3.6 Análisis de las líneas de productos 84

3.7. Selección de la línea de productos 90

3.8. Análisis del proceso productivo 92

3.9. Medición de indicadores antes de la implementación 96

3.10. Determinación de problemas y desperdicios en la empresa 112

3.11. Selección de herramientas de mejora 120

CAPÍTULO IV 123

4. Plan de mejoras 123

4.1 Primera herramienta Lean: Técnica 5”S” 123

4.2. Segunda herramienta Lean: Trabajo Estandarizado 144

Propuesta adicional: Bitácora de maquinaria 156

4.3. Tercera herramienta Lean: Control Visual 157

4.4. Medición de indicadores después de la implementación de las

herramientas 160

Propuesta Adicional: Contratación De Abastecedor 171

4.5. Análisis de los resultados de los indicadores 179

4.6. Análisis de la eliminación de los desperdicios encontrados 184

CAPÍTULO V 191

5. Conclusiones y recomendaciones 191

5.1 Conclusiones 191

5.2. Recomendaciones 193

BIBLIOGRAFÍA 194

ANEXOS 196

ix

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 2.1. Clasificación del oee 21

Tabla 2.2. Causa de pérdidas de tiempo 40

Tabla 2.3 . Simbología de diagramas de flujo 68

Tabla 3.1 . Distribución del personal 76

Tabla 3.2. Lineas de productos de plastimec cia ltda 80

Tabla 3.3 . Descripción de productos línea folders. 81

Tabla 3.4 . Descripción de productos línea forros 82

Tabla 3.5. Descripción de productos línea protectores. 83

Tabla 3.6 . Resumen de los indicadores de producción 90

Tabla 3.7. Línea de productos por indicador 90

Tabla 3.8. Ponderación de indicadores de producción 91

Tabla 3.9. Calificación de folders 91

Tabla 3.10 . Calificación de forros 91

Tabla 3.11. Calificación de protectores 92

Tabla 3.12 . Líneas de productos ordenados por calificación 92

Tabla 3.13 . Matriz de priorización 93

Tabla 3.14 . Ponderación de indicadores 93

Tabla 3.15. Calificación de corte de materia prima cartón 94

Tabla 3.16 . Calificación de corte de materia prima pvc opaco 94

Tabla 3.17. Calificación de corte de materia prima transparente 94

Tabla 3.18 . Sellado 95

Tabla 3.19. Doblado y empaque 95

Tabla 3.20. Procesos ordenados por calificación 95

x

Tabla 3.21. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de corte de

materia prima (pvc opaco) 98

Tabla 3. 22 . Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de corte de

materia prima (pvc transparente) 100

Tabla 3.23. Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de de corte

de materia prima (cartón) 102

Tabla 3.24 . Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de sellado

104

Tabla 3.25 . Cálculo del porcentaje de valor agregado en proceso de doblado y

empaque 106

Tabla 3.26. Evaluación inicial metodología 5s en el área de producción 107

Tabla 3.27. Tabulación inicial de 5 ”s” 108

Tabla 3.28. Cálculo del oee para los meses de junio y julio del 2011 110

Tabla 3.29 . Actividades y desperdicios encontrados 113

Tabla 3.30 . Actividad y desperdicios encontrados (continuación) 114

Tabla 3.31 . Actividad y desperdicios encontrados (continuación) 115

Tabla 3.32. Diagrama de pareto 115

Tabla 3.33 . Matriz de decisiones 121

Tabla 4.1. Cronograma de actividades 126

Tabla 4.2 Tarjetas rojas colocadas 130

Tabla 4.3 . Resumes de las acciones tomadas 131

Tabla 4.4. Hoja de evaluación 5”s” 142

Tabla 4.5 . Clasificación abc de rotación de repuestos 157

Tabla 4.6 . Análisis de actividades después de la aplicación de las

herramientas 162


herramientas 164

Tabla 4.8. Análisis de actividades después de la aplicación de las

herramientas 166

xi


herramientas 168

Tabla 4.10. Análisis de actividades después de la aplicación de las

herramientas 170

Tabla 4.11. Comparación de la situación de la empresa con la propuesta del

nuevo personal para el area de corte de materia prima (pvc

opaco) 172


nuevo personal para el area de corte de materia prima (pvc

transparente) 172


nuevo personal para el area de corte de materia prima (carton)

173

Tabla 4.14 . Comparación de la situación de la empresa con la propuesta del

nuevo personal para el area sellado 173

Tabla 4.15 . Análisis costo beneficio para la empresa 175

Tabla 4.17 . Resultados de la evaluación 5”s” 177

Tabla 4.18 . Cálculo oee después de la implementación 177

Tabla 4.19. Porcentaje de valor agregado 179

Tabla 4.20 . Análisis de la evaluación 5”s” 180

Tabla 4.22 . Desperdicios eliminados 185

Tabla 4.23. Beneficio económico para la empresa 188

xii

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 2.1 . Proceso de manufactura 7

Figura 2.2. Las claves de la metodología lean 13

Figura 2.3. Pilares del lean manufacturing 18

Figura 2.4 Elementos del oee 20

Figura 2.5. Las actividades que no agregan valor se llaman desperdicio

(muda) 28

Figura 2.6. Pirámide 5”s” 30

Figura 2.7 . Representación de lay out 37

Figura 2.8 . Mantenimiento productivo total 39

Figura 2.9 . Equilibrado de operaciones 43

Figura 2.10. Sistema kanban 46

Figura 2.11 . Esquema sistema justo a tiempo 49

Figura 2.12. Esquema jidoka 53

Figura 2.13 . Indicador andon 55

Figura 2.14 . Dispositivo poka joke 57

Figura 2.15 . Aplicación smed 59

Figura 2.16. Diagrama de pareto 66

Figura 2.17 Diagrama causa-efecto 67

Figura 3.1 . Logo de la empresa 70

Figura 3.2. Organigrama de la empresa 71

Figura 3.3 . Ubicación de la empresa 73

Figura 3.4. Lay out de la planta baja 75

Figura 3.5. Lay out segundo piso 75

xiii

Figura 3.6. Distribución de la maquinaria en la planta 77

Figura 3.7. Máquina selladora de alta frecuencia 78

Figura 3.8. Máquina guillotina de cartón y pvc 78

Figura 3.9 . Máquina perforadora 79

Figura 3.10 . Máquina cortadora de pvs trasparente 79

Figura 3.11 . Nivel de producción 85

Figura 3.12. Diagrama de pareto de la producción de la línea de folder 85

Figura 3.13. Ingresos generados por producto 86

Figura 3.14 . Diagrama de pareto de la producción de folder 87

Figura 3.15 . Nivel de desperdicio en unidades 88

Figura 3.16. Costo de desperdicios 89

Figura 3.17. Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc

opaco) 97

Figura 3.18 . Porcentajes de valor agregado en proceso de corte de materia

prima (pvc transparente) 98

Figura 3.19 . Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc

transparente) 99

Figura 3.20 . Porcentajes de valor agregado en proceso de corte de materia

prima (pvc transparente) 100

Figura 3.21 . Diagrama de flujo del proceso de de corte de materia prima

(cartón) 101

Figura 3.22 . Porcentajes de valor agregado en proceso de de corte de materia

prima (cartón) 102

Figura 3.23 . Diagrama de flujo del proceso de sellado 103

Figura 3.24 . Porcentajes de valor agregado en proceso de sellado 104

Figura 3.25 . Diagrama de flujo del proceso de doblado y empaque 105

Figura 3.26 . Porcentajes de valor agregado en proceso de doblado y empaque

106

Figura 3.27 . Porcentaje de rendimiento 111

xiv

Figura 3.28. Porcentaje de disponibilidad 111

Figura 3.29 . Porcentaje de rendimiento 111

Figura 3.30. Porcentaje de oee 112

Figura 3.31. Diagrama de pareto de la frecuencia de desperdicios 116

Figura 3.32. Diagrama causa-efecto del desperdicio procesos innecesarios 117

Figura 3.33 . Diagrama causa-efecto del desperdicio esperas 118

Figura 3.34 . Diagrama causa-efecto del desperdicio transporte 119

Figura 4.1 . Diagrama de flujo para la clasificación 127

Figura 4.2. Formato de tarjeta roja propuesto 128

Figura 4.3. Ubicación de targetas rojas en el area de produccion 128

Figura 4.4. Líneas divisoras en el área de producción 132

Figura 4.5 . Delimitación de áreas en al piso para la pintura 133

Figura 4.6 . Ubicación de troqueles por familias 136

Figura 4.7. Identificación y clasificación de troqueles 136

Figura 4.8. Mapa 5 “s” 138

Figura 4.9. Formato de check list 5”s” 139

Figura 4.10 . Promocion 5 “s” 141

Figura 4.11. Lecciones para creas disciplina 143

Figura 4.12. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: corte de materia prima

146

Figura 4.13. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: corte de materia prima

(continuación) 147

Figura 4.14. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: sellado 148

Figura 4.15. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: sellado (continuación)

149

Figura 4.16. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: sellado (continuación)

150

Figura 4.17. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: doblado y empaque 151

xv

Figura 4.18. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: doblado y empaque

(continuación) 152

Figura 4.19. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: almacenamiento y

despacho 153

Figura 4.20. Hoja de trabajo estandarizado de proceso: almacenamiento y

despacho (continuación) 154

Figura 4.21. Pizarra de control de producción 159

Figura 4.22. Pizarra del area de doblado 160

Figura 4.23 . Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc

opaco) después de la implementación 161

Figura 4.24. Comparación del tiempo de operación después de la

implementación de herramientas lean 162

Figura 4.25. Diagrama de flujo del proceso de corte de materia prima (pvc

transparente) después de la implementación 163

Figura 4.26 . Comparación del tiempo de operación después de la


Figura 4.27. Diagrama de flujo del proceso de de corte de materia prima

(cartón) después de la implementación 165



Figura 4.29. Diagrama de flujo del proceso sellado después de la

implementación 167



Figura 4.31. Diagrama de flujo del proceso doblado y empaque después de la

implementación 169



Figura 4.33. Porcentaje de disponibilidad después de la implementación 178

xvi

Figura 4.34. Porcentaje de rendimiento después de la implementación 178

Figura 4.35. Porcentaje de calidad después de la implementación 178

Figura 4.36. Porcentaje de oee después de la implementación 179

Figura 4.37. Evidencia fotograficad e la mejora 181

Figura 4.38. Variables del oee después del estudio 183

Figura 4.39. Niveles de producción y productos no conformes antes y después

del implementación 188

Figura 4.40. Beneficio económico para la empresa por el incremento de las

utilidades 189

Figura 4.41. Beneficio económico por reducción de productos no conformes 189

xvii

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO A. 203

Folleto de capacitación 5”S”

ANEXO B. 212

Hoja estándar de pesos

ANEXO C. 216

Formato hoja de control de corte de materia prima

ANEXO D. 217

Formato orden producción

ANEXO E. 218

Hoja de control de calidad

ANEXO F. 219

Carta de ruta

ANEXO G. 220

Esquema de estructural de folder

xviii

RESUMEN

La presente Tesis muestra el estudio para el mejoramiento del proceso

productivo en la empresa Plastimec Cía. Ltda. , mediante la aplicación de

herramientas de Lean Manufacturing para eliminar los desperdicios y

problemas presentes en dicho proceso.

Para alcanzar este mejoramiento se procedió a realizar con los siguientes

pasos, los cuales se muestran en el desarrollo de este trabajo:

Para empezar se realizo un análisis de los productos que fabrica la empresa ya

que la misma tiene más de 30 productos diferentes, y muchos de estos son

productos de temporada o publicitarios es por esa razón que se debía

identificar el producto estrella para la empresa, para lo cual se utilizo datos

históricos proporcionados por la gerencia de la empresa, para este análisis se

tomo en cuenta tres factores; la cantidad de producción, la cantidad de

desperdicios y los ingresos por producción.

Posteriormente se identificaron los principios y herramientas Lean

Manufacturing. También se mostraron los tipos de desperdicio que se pueden

encontrar en cualquier proceso productivo y su clasificación.

1. Si identificaron los problemas que afectaban el proceso productivo de la

empresa y se agruparon de acuerdo a la clasificación de desperdicios

establecida. Para la identificación de problemas se estudió el proceso

productivo de la empresa y se estudió el comportamiento de las ventas,

el movimiento de inventarios y la productividad de la maquinaría.

xix

2. Se hizo un estudio de cada uno de los desperdicios encontrados con el

fin de plantear y analizar posibles soluciones por medio de la aplicación

de las herramientas Lean

3. Posteriormente se formuló un Plan de Implantación de alternativas para

eliminar los desperdicios encontrados.

4. Se realizó la implantación de las alternativas.

5. Se mostraron los resultados obtenidos en el proceso de implantación.

Después de mostrar los resultados se hizo un análisis de los beneficios

monetarios logrados con este estudio.

xx

ABSTRACT

This thesis shows the study for the improvement of the production process

Plastimec company Cia. Ltda., through the application of Lean tools to eliminate

waste and problems present in this process.

To achieve this improvement proceeded to perform the following steps which

are shown in the development of this work:

To start with an analysis of the products manufactured by the company since it

has more than 30 different products, and many of these are seasonal products

or advertising is for this reason that it should identify the flagship for the

company to which uses historical data provided by the management company

for this analysis took into account three factors: the amount of production, the

amount of waste and production revenue.

Subsequently identified the principles and Lean tools. They were also the types

of waste that can be found in any production process and its classification.

1. Was identified the problems affecting the production process of the company

and were grouped according to the classification of waste established. For the

identification of problems studied the production process of the company and

studied the behavior of sales, inventory movement and productivity of the

machinery.

2. A study was made of each of the waste found in order to raise and discuss

possible solutions through the application of lean manufacturing tools.

xxi

3. Subsequently formulated a plan for the implementation of alternatives to

eliminate waste found.

4. We performed the implantation of the alternatives.

5. They were the results of the implementation process.

After displaying the results, an analysis of the monetary benefits achieved with

this implantation

1

CAPÍTULO I

1. Introducción

En un mundo globalizado, como el que existe hoy en día, las empresas en el

Ecuador se enfrentan al desafío de competir no solo con empresas nacionales

sino también con empresas internacionales con lo que no solo deben mejorar

las técnicas de producción mediante la tecnología sino también mejorar sus

procesos y sistemas que agregan valor a sus productos y servicios.

Ante esta realidad existen muchas organizaciones que desean alcanzar la

mejora de sus procesos y aumentar la calidad en sus productos dentro de un

entorno de desorganización y desinformación, produciendo que estos proyectos

tengan un corto alcance, por lo que los administradores consideran más

apropiado continuar con sus costumbres preconcebidas de producción.

Plastimec Cía. Ltda. es una empresa familiar con más de 15 años de

experiencia en el mercado Es una empresa que elabora artículos con base

plástica PVC, manteniendo calidad en sus productos, esa es su característica

principal.

Plastimec Cía. Ltda. ha crecido durante estos años, logrando ubicarse como

una de las principales empresas productoras de artículos de PVC, con lo cual

ha aumentado su cartera de productos, su número de trabajadores y su

infraestructura en general.

2

1.1. Problema

Para identificar los posibles problemas en el área de producción de la empresa,

debemos realizar entrevistas a todos los involucrados en el proceso, desde la

gerencia hasta los operarios, para conocer las fuentes de desperdicio en la

producción.

Después de una reunión con el jefe de producción y uno de los operarios

más antiguos de la empresa se obtuvo información de los problemas dentro

de la planta de producción, los cuales serán confirmados y validados en el

diagnostico inicial de la planta que se realizará a la empresa en el capítulo

tres.

1. Los puestos de trabajo se encuentran en desorden lo que provoca una

pérdida de tiempo de trabajo de entre 15 a 20 minutos los cuales se los

dedica para limpiar las áreas de trabajo lo cual no aporta valor al

proceso

2. Debido a la falta de planificación de materias primas para la fabricación

de los Folder cara/transp. Oficio se pierde entre 10 a 15 minutos ubicar

la materia prima en los puestos para empezar la producción

3. Existen cuellos de botella en el área de corte de materia prima lo cual

provoca una demora en los procesos posteriores, con lo cual no se

cumple las metas diarias de producción, cumpliéndose solo el 80 % de

la producción diaria

4. Debido a la falta de estandarización y manuales de trabajo existe

reproceso en la producción en todos los productos lo cual provoca una

perdida para la empresa

3

1.2. Sistematización del problema

• ¿Se podrá disminuir el desorden en los puestos de trabajo mediante una

capacitación en la utilización de la herramienta de los 5 "s”?

• ¿Se eliminarán los cuellos de botella mediante el balanceo de cargas de

trabajo?

• ¿La estandarización de los puestos de trabajo permitirá la capacitación

de los trabajadores en diferentes tareas?

• ¿Con la realización del estudio de tiempos y movimientos podremos

detectar los cuellos de botella?

• ¿Cuál es el porcentaje de pérdidas ocasionado por los desperdicios?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Realizar un estudio técnico para la aplicación de las herramientas de Lean

Manufacturing en la empresa Plastimec Cía.Ltda para mejorar los procesos

producticos y disminuir los desperdicios.

1.3.2. Objetivos específicos

• Determinar el nivel de desperdicios de manufactura en la realidad actual

de la empresa.

4

• Calcular el OEE (Overall Equipment Effectiveness, o Eficiencia General de

los Equipos de la planta de producción).

• Precisar las herramientas Lean más idóneas en la realidad de la

empresa.

• Implementar las herramientas Lean seleccionadas.

1.4. Justificación

El presente trabajo de investigación se realizará con el principal fin de

informar y capacitar a los miembros de la empresa Plastimec Cía.Ltda tanto

administrativos como operarios sobre las ventajas del uso de las herramientas

de Lean Manufacturing.

La situación actual de la empresa es incierta ya que la empresa no tiene

cuantificado la cantidad de reproceso debido a la falta de plantificación y

control.

Con la realización del estudio se identificara los desperdicios y se disminuirá

el reproceso lo cual convertirá la perdida en ganancia

Lean es reconocido por ser un mecanismo que permite la reducción de

costos, el aumento de la productividad y la rentabilidad. Sin embargo hay

factores que han restringido su implementación en la pequeña y la mediana

industria y siendo uno de estos el miedo al cambio es por esto que es

importante involucrar a todo el personal de la empresa.

5

1.5. Hipótesis

Con el análisis de las fuentes y causas de desperdicios en el proceso

productivo de la empresa Plastimec Cía. Ltda. se podrá diseñar un plan de

mejoras que logren su reducción mediante la aplicación de las técnicas de

Manufactura Esbelta.

1.6. Alcance

Este estudio estará enfocado en el producto clave y área más crítica

considerando los siguientes criterios

• Producción

• Cantidad de desperdicio

• Ganancias

Si se logra demostrar que las herramientas Lean logran disminuir los

desperdicios en el área de producción, el estudio podría ser aplicado en otras

áreas de la empresa donde existe desperdicios

El estudio servirá como medio de consulta para futuras investigaciones

1.7. Aspectos metodológicos

Métodos

• Analítico

• Sintético

• Descriptivo

• Experimental

6

Técnicas

• Observación

• Entrevista

Instrumentos

• Diagrama de flujo

• Análisis de datos

• Índices de productividad

• Índices de rendimiento

• Ayuda visual (fotografías)

• Fuentes de información

7

CAPÍTULO II

2. Marco teórico

En este capítulo se desarrollará el fundamento teórico de la metodología Lean

Manufacturing en donde se describirán sus orígenes, antecedentes, los

beneficios que brinda, así como las principales herramientas que la conforman.

2.1. Manufactura

Para nuestro estudio se definirá a manufactura como la aplicación de

procesos químicos y físicos que alternan la geometría, las propiedades, o

aspectos de un determinado material para elaborar partes o productos

terminados; la manufactura incluye también el ensamble de partes múltiples

para fabricar productos terminados. Los procesos para realizar la manufactura

involucran una combinación de maquinas, herramientas, energía y trabajo

manual. La manufactura se realiza casi siempre como una sucesión de

operaciones. Cada una de ellas lleva al material cada vez más cerca del estado

final deseado1

FIGURA 2.1. PROCESO DE MANUFACTURA

Fuente: Mikell P. Groover; Fundamentos De Manufactura Moderna

Elaborado por: Cevallos Fernando

1 MIKELL P. Groover; “Fundamentos De Manufactura Moderna”; Editorial Prentice – Hall; Primera

edición, Pagina 3

8

2.2. Lean Manufacturing

El término “lean” o “esbelto” se aplica a todos los métodos que contribuyen a

lograr operaciones con un coste mínimo y cero despilfarros.

Si se tiene en cuenta que los principales factores que inhiben a un proceso son

su variabilidad (detrás de la variación, suelen existir causas asignables no

identificadas ni resueltas que deben ser analizadas para eliminarlas de forma

prioritaria), sus pérdidas y su inflexibilidad (es decir, que no se adapta a las

necesidades del cliente), se podría decir que actuando sobre ellos es posible

conseguir una importante mejora en los indicadores de rendimiento (outputs)

como son la calidad, los costes y los plazos y tiempos.

El concepto de Lean Manufacturing

Es el sistema de fabricación desarrollado por Toyota que busca la

optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación

de pérdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso de

fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción

de costes”2

2.2.1 Antecedentes Históricos

El punto de partida de la producción ajustada es la producción en masa.

Durante la primera mitad del siglo xx se contagió a todos los sectores la

producción en masa, inventada y desarrollada en el sector del automóvil. Es

conocida la crisis del modelo de producción en masa, que encontró en el

fordismo y el taylorismo su máxima expresión, pero dejó de ser viable, porque 2 Ohno Taichii, The Machine that Changed the World, 1990

9

no solo significa la producción de objetos en grandes cantidades, sino todo un

sistema de tecnologías, de mercados, economías de escala y reglas rígidas que

colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.3

Fordismo 4

El modelo de producción en masa, conocido como fordismo, tiene su

antecedente en la revolución taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de

principios de siglo XX, que se caracterizaba por la estandarización de las

operaciones, la rigurosa separación entre la oficina de métodos y tiempos y el

taller, entre la concepción del cómo hacer y la ejecución manual, cuyo objetivo

era generalizar el método aparentemente más eficaz para producir (the best

one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en

los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen ganancias de

productividad (eficacia en cada operación) a través de la socialización,

organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce

un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (número de operaciones

realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la “ociosidad” de los

trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a

los operarios por parte de la oficina de métodos y tiempos.

Sin duda, el logro histórico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero

ejercía sobre el cómo hacer el trabajo y los tiempos de producción. En su lugar

se instaló la ley y la norma patronal, por la vía de la administración científica del

trabajo. En la lógica taylorista de la división del trabajo cada fábrica,

departamento o sección persigue su objetivo específico sin molestarse en

buscar prioritariamente la optimización del conjunto de la producción, que es,

sin embargo, el único enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. 3 MIKELL P. Groover; “Fundamentos De Manufactura Moderna”; Editorial Prentice – Hall; Primera

edición, ,Pagina 43 4 RAJADELL CARRERAS Manuel; SÁNCHEZ GARCÍA José Luis; “Lean Manufacturing La Evidencia De Una

Necesidad” Ediciones Díaz de Santos; España, Pagina 45

10

Crecen así los lotes de producción, se acumulan los stocks y el ciclo de

producción se alarga. Estos fenómenos amplificadores son la causa de que, en

una fábrica taylorista, el plazo de producción de, por ejemplo, el cuadro de una

bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las

operaciones de mecanización, soldadura y pintura no llega a una hora.

Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufrió una crisis de

sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la

capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la

implementación de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que

lograba generar un mercado para la gran producción acumulada. En el

fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al

dispositivo automático de las máquinas, o sea, el propio movimiento de las

máquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operación requerida y el

tiempo asignado para su realización.5

El trabajo se simplifica al lograr la división del mismo, la fabricación de

productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el

resultado es una mayor producción y una aparente combinación de incremento

de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.

Después de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansión de las

organizaciones de producción en masa, en parte alentada por la política exterior

norteamericana, que respondía a criterios puramente economicistas de

aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto

generó gigantescas y rígidas estructuras burocráticas. Sin embargo, a fines de

los años 60 del siglo pasado el modelo empezó a erosionarse, la productividad

disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a crecer, lo que entrañó una

disminución de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su límite y era

5 RAJADELL CARRERAS Manuel; SÁNCHEZ GARCÍA José Luis; “Lean Manufacturing La Evidencia De Una


11

necesaria una adaptación. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a

la organización del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta

de flexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa.

Ingenieros y directivos con educación clásica europea y americana se resisten a

admitir que la idea del Lean Manufacturing es únicamente lo que Taiichi Ohno y

sus discípulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta

filosofía de trabajo nació justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor

Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.6

Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a

despedir a una gran parte de la mano de obra después de una larga huelga. En

la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje

de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio

cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los

despilfarros.

Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en aquellos tiempos,

por las siguientes razones:

• El mercado japonés era bastante pequeño y exigía una amplia gama de

distintos tipo de coches.

• Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de

trabajo japonés impedían el despido libre.

• La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponían de capital

para comprar tecnología occidental y su volumen no permitía la reducción

de costes alcanzada por las compañías de EE UU.

Después de la crisis del petróleo de 1973, se impuso en muchos sectores el

nuevo sistema de producción ajustada (Lean Manufacturing), de manera que



12

empezó a transformar la vida económica mundial por la difusión del toyotismo

como sustituto del fordismo y del taylorismo.

El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos

innecesarios en el área de producción para alcanzar reducciones de costes,

cumpliendo con los requerimientos de los clientes.7

Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posición en el

escenario económico mundial; ya que desprovistos de materias primas

energéticas, solo podían contar con ellos mismos para sobrevivir y

desarrollarse. Mientras en la industria automovilística norteamericana se

utilizaba un método de reducción de costes al producir automóviles en

cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de

modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen precio, de pequeños

volúmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr

beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economías de

escala y la estandarización taylorista y fordiana.

La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de “fábrica

mínima”, que propugna la reducción de existencias, materiales, equipos, etc., y

se complementa con el principio de “fábrica flexible”, sustentada en la

asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y la

respuesta rápida a la demanda. El modelo toyotista sintéticamente se resume

en los siguientes puntos:

1. Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.

2. La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los

proveedores elegidos en función de su grado de compromiso en la

colaboración a largo plazo.



13

3. Una importante participación de los empleados en decisiones

relacionadas con la producción: parar la producción, intervenir en tareas

de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.

El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes

posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantación de

elementos para certificar la calidad en cada momento.8

FIGURA 2.2. LAS CLAVES DE LA METODOLOGÍA LEAN

FUENTE: www.leanorg.com

ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

En concreto, el principio fundamental de la metodología Lean es la detección de

pérdidas y su posterior eliminación, o al menos reducción, entendiéndose por

“pérdida” todo aquello que no incrementa el valor del producto tal y como lo

percibe el cliente (es decir, todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto

a pagar).



14

Las pérdidas suelen suponer un amplio porcentaje dentro de lo que sería el

trabajo en una organización y también respecto a lo que realmente viene a ser

un valor añadido en él.

Al aplicar el Lean, la cadena de valor se analizará cuantitativa y

cualitativamente para detectar las pérdidas. Una vez detectadas, se procede a

la búsqueda de las causas raíces y a la adopción de acciones de mejora

(denominadas “palancas”) que ataquen a las causas del problema y eliminen, o

al menos disminuyan, dichas pérdidas.

Un aspecto importante en la metodología Lean es que ésta supone:

• Aprovechar la inteligencia y creatividad de todos los implicados en el

proceso (por ejemplo agrupando a las personas para estudiar los problemas

detectados y buscar soluciones).

• La adopción de un conjunto de herramientas de mejora (como las 5s, just in

time, Kanban, dispositivos poka yoke, etc.)

Así, se puede afirmar que, mediante el Lean la organización adopta una

filosofía de gestión basada en la mejora continua que da sostenibilidad a los

resultados y que implica a todos los niveles de la organización.

2.2.2. Objetivos de Lean Manufacturing 9

La Manufactura Esbelta es un conjunto de varias herramientas, las cuales

buscan eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto

o servicio de la empresa y que solo le agregan tiempo o dinero. Su principal

objetivo es reducir desperdicios y agilizar los procesos, es decir hacer las cosas

más rápido y más barato.

Adaptar los conceptos y el pensamiento Lean en las empresas u

organizaciones trae como consecuencia la mejora continua, una vez que se

conocen las condiciones indeseadas que solo nos generan costos

improductivos la inconformidad de vivir con ellos nos alienta a buscar

9 http://www.leanmanufacturing.org/default.htm?gclid=CN2fgdLk1a4CFUqR7QodPCpcaw

15

eliminarlos, la diversidad de herramientas aplican para procesos de fabricación

y de servicio, incluso para cualquier organización, instituciones y gobierno, ya

sea para reducir tiempos de búsquedas, accesos, cambios, control de

operaciones, inventarios, materiales, seguridad, productividad, tiempos de

entrega, incluso mejorar el servicio al cliente a través de entender lo que valora.

2.2.3. Beneficios del Lean Manufacturing 10

Una vez que se aplica las herramientas de lean podemos ver los siguientes

beneficios

1. Reducción de los costos de producción

Al ejecutar nivelados de producción, ésta se puede ajustar a través de la

programación en forma más eficiente, evitando los cuellos de botella, tiempos

muertos de maquinaria sin utilizarla al máximo rendimiento permitido y mano de

obra ociosa.

2. Reducción de inventarios.

Comprar las materias primas en la cantidad que se necesita por cada orden de

producción, además, de tener proveedores estratégicos que entregan los

pedidos de material en la medida que se va utilizando en producción, permite

mantener inventarios bajos.

3. Reducción de tiempos de entrega.

Se reducen los tiempos de entrega ya que se produce a pedido y al estar mejor

planificada la producción permite cumplir con los tiempos comprometidos.

10 www.lean.org. Lean Entreprise Institute/beneficioslean

16

4. Mejor calidad.

Se disminuye considerablemente la merma y el producto va siendo controlado

en línea y no al final del proceso. Cada operario es un control de calidad, con lo

cual se tiene la certeza que el producto que se fabrica cumple con las

especificaciones técnicas requeridas.

5. Menor mano de obra.

Permite tener dotaciones de personal poli funcional, es decir, personal

capacitado en más de una función como por ejemplo un empleado participando

en las actividades de mantención, producción y calidad.

6. Mayor eficiencia de equipo.

El control que se desarrolla a las maquinas y equipos en cuanto a rendimiento,

mantenimiento y tasas de calidad, permiten mantener un alto nivel de

eficiencia productiva.

7. Disminución de los desperdicios.

La aplicación de Lean permite visualizar todos los puntos de la empresa donde

existen ineficiencias lo cual permite detectar costos y gastos ocultos.

8. Disminución de la sobreproducción.

Se produce solo lo que los clientes necesitan y en las cantidades que ellos los

requieren.

9. Optimización del transporte y de los movimientos

Al existir una producción planificada permite que las actividades de distribución

y despacho actúen en forma coordinada, optimando los despachos y las rutas

de transporte.

17

2.2.4 Principios del pensamiento Lean 11

El pensamiento Lean se fundamenta en cinco principios:

1. Especificar que se entiende por “valor”

Es el concepto principal que sustenta la filosofía Lean. El valor únicamente se

entiende desde el punto de vista del consumidor final. Por lo tanto, es el

productor de cualquier bien o servicio de consumo el que debe adaptarse a las

necesidades del cliente y no a la inversa.

2. Identificar el flujo de valor (value stream)

El flujo de valor la forma el conjunto de todas las actividades requeridas para

diseñar, gestionar y producir un producto o servicio.

3. Fluir.

El producto debe moverse a lo largo del flujo de valor sin ninguna interrupción.

Una vez determinado el valor y conocido el flujo de valor, el objetivo es

conseguir que el valor fluya realmente. Para ello, hay que focalizarse en el

producto o servicio que se está ofreciendo, hacer el ejercicio de obviar los

limites relativos a los puestos de trabajo, las divisiones departamentales y

finalmente replantear o revisar los procedimientos y técnicas utilizadas hasta el

momento para poder eliminar re-procesos, esperas, interrupciones y flujos hacia

atrás.

4. Atracción (pull).

El sistema de fabricación pull se basa en que el cliente es el que “atrae” la

producción según sus necesidades.

Mientras que en el clásico sistema push, es el productor el que “empuja” su

producción hacia el cliente o consumidor.

11

www.lean.org. Lean Entreprise Institute/PrincipiosLean

18

5. Perfección.

Una de las primeras consecuencias que se derivan de la aplicación de los

cuatro fundamentos anteriores es el conocimiento de que existe un amplio

abanico de posibilidades de mejora y de reducción de esfuerzo, tiempo,

espacio, coste etc. Es una filosofía que estimula la cooperación y el

entendimiento global del sistema productivo. La transparencia de los implicados

(distribuidores, subcontratistas, empleados, consumidores, etc.) resulta esencial

para poder lograr una implementación exitosa

FIGURA 2.3. PILARES DEL LEAN MANUFACTURING

FUENTE: WWW.LEAN.ORG.

ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO 2.2.5 Indicadores Lean 12

Cualquier proceso o actividad que se lleva a cabo en una organización, debe

ser medido mediante unos indicadores que permitan realizar un seguimiento

periódico de los objetivos planteados, contribuyendo a mantener un estado de

alerta permanente sobre los factores clave de éxito y sus desviaciones.

12 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 60

19

Asimismo, la definición de unos indicadores para la gestión de un proceso,

permite medir el mismo de forma que se puedan identificar las causas de las

desviaciones y establecer las pautas de corrección de las mismas.

Costo Total

El Costo Total es uno de los indicadores principales a tener en cuenta en una

organización.

Pero sobre éste, existen otros indicadores interrelacionados como podrían ser

el coste de la mano de obra, el coste del transporte, de los materiales, del

inventario, los plazos de entrega, entre otros, que influyen entre sí y que

gestionados correctamente pueden mejorar los resultados globales.

Una inversión en un área puede dar lugar a una reducción mayor de los gastos

de otra. Por ejemplo, el diseño de una pieza o componente con un material de

un mayor coste podría hacerlo más fiable, más fácil de fabricar y a un coste

inferior, reduciendo además los costes de garantía.

En definitiva, cuando una organización decide comenzar la implantación de la

filosofía Lean, es recomendable definir una serie de indicadores de seguimiento

que permitan controlar el desarrollo de dicha implantación y si ésta se está

llevando a cabo en línea con el objetivo de la eliminación de las pérdidas

identificadas. A continuación, se exponen algunos de los indicadores más

usuales a tener en cuenta cuando se decide comenzar con la implantación de la

filosofía Lean en una organización. 13

Eficiencia de un proceso o de equipos (OEE, Overall equipments

efficiency / Eficiencia total de los equipos).


20

Overall Equipment Effectiveness (OEE) es la medida total del rendimiento que

relaciona la disponibilidad del proceso en la productividad y en la calidad. La

medida de OEE muestra, que tan bien una empresa está utilizando sus

recursos, que incluyen el equipo, el trabajo y la habilidad de satisfacer a sus

clientes de la calidad especificada. OEE mide la efectividad de la máquina o

instalación y toma en consideración tres componentes principales en los

procesos de fabricación:

• Disponibilidad

• Rendimiento

• Calidad

Permitiendo ver en forma sencilla el estado en curso del proceso de fabricación

y sus efectos en el proceso productivo

FIGURA 2.4 ELEMENTOS DEL OEE

En donde

T.P.P.: Tiempo Planeado de Paradas

P.P.: Pérdidas por Paradas (Disponibilidad)

P.V.: Pérdidas por Velocidad (Rendimiento)

P.C.: Pérdidas por Calidad (Calidad)

Cálculo del OEE

El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales:

T.P.P

P.P

P.V

P.C

TIEMPO NETO DE OPERACIÓN

TIEMPO REAL PRODUCTIVO

TIEMPO TEÓRICO DE PRODUCCION

TIEMPO PLANEADO DE PRODUCCION

TIEMPO DE OPERACIÓN

21

• La Disponibilidad,

• La Eficiencia

• La Calidad.

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

Clasificación OEE 14

El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda

una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el

nivel de excelencia.

TABLA 2.1. CLASIFICACIÓN DEL OEE

La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de

fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación. La

métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y

enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de

planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones.

Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las

necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación

14 Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009.

OEE CALIFICATIVO CONSECUENCIA

OEE < 65% InaceptableSe producen importantes pérdidas

económicas. Muy baja competitividad.

65% < OEE < 75% Regular.Aceptable sólo si se está en proceso

de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.

75% < OEE < 85% Aceptable

Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class.

Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.

85% < OEE < 95% BuenaEntra en Valores World Class. Buena

competitividad.

OEE > 95% Excelencia.Valores World Class. Excelente

competitividad.

22

anual. Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos

de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000:2000.

La OEE considera 6 grandes pérdidas:

1. Paradas/Averías

2. Configuración y Ajustes

3. Pequeñas Paradas

4. Reducción de velocidad

5. Rechazos por Puesta en Marcha

6. Rechazos de Producción

Las dos primeras grandes pérdidas, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a

la Disponibilidad. Las dos siguientes Grandes Pérdidas; Pequeñas Paradas y

Reducción de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos últimas Grandes

Pérdidas afectan a la Calidad.

Disponibilidad

Incluye:

• Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.

• Pérdidas de Tiempo debidas a configuración y ajustes.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado

produciendo (Tiempo de Operación: TO ) por el tiempo que la máquina podría

haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado

produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO ) es el tiempo total

menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones

23

legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se

denominan Paradas Planificadas15

Disponibilidad = (TO / TPO) x 100

Donde:

TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas

TO= TPO - Paradas y/o Averías

La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente.

Rendimiento 16

Incluye:

• Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.

• Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por

la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas

que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en

producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.

Siendo:

Capacidad Nominal , Se denomina Velocidad Máxima u Óptima equivalente a

Rendimiento Ideal (Máximo / Óptimo) de la línea/máquina. Se mide en Número

de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el

Tiempo de Ciclo Ideal.

Tiempo de Ciclo Ideal , Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mínimo

tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en

circunstancias óptimas.

15

Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009. 16

Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009.

24

Tiempo de CicloIdeal = 1 / Capacidad Nominal

La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser

establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante,

aunque suele ser una aproximación, ya que puede variar considerablemente

según las condiciones en que se opera la máquina o línea.

El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea.

Rendimiento tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad. Se mide en tanto

por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal.

Rendimiento Tiempo De Ciclo Ideal� Tiempo De Operacion

N° Total De Unidades �

Ó

Rendimiento N° Total De Unidades�Tiempo De Operacion � Velocidad Maxima �

Calidad 17

Incluye:

• Pérdidas por Calidad.

Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos

defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, ya que

durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes.

Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:

• Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades malas fabricadas.

• Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas la

unidades defectuosas.

Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser

reprocesadas, incluyen:

• Tiempo de reprocesado.

17

Mantenimiento Total Productivo (TPM)”. Everyoneweb.com, www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Agosto 2009.

25

• Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto

por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número

total de unidades fabricadas.

N° de unidades Conformes Calidad Q N° de unidades conformesN° de unidades totales

Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes,

malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser

reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE sólo considera

Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por

tanto las unidades que posteriormente serán reprocesadas deben considerarse

Rechazos, es decir, malas.

Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total

de piezas producidas incluyendo piezas re trabajadas o desechadas.

La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente.

Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas

buenas que la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.

Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis

de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el

100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo

parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad

total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

Inventario 18


26

Se mide en unidades, rotación de inventario o valor económico del mismo. Este

indicador se calcula mediante el conteo físico de “la pieza maestra” (pieza de

más alto valor económico que se utiliza desde el principio del proceso).

Lead time de proceso 19

Tiempo de Muelle a Muelle o lead time de proceso, se mide en unidades de

tiempo (horas/día). Es el tiempo que tardaría una pieza maestra en atravesar

todo el flujo de producción, incluyendo el tiempo de espera para ser procesada,

tiempo de almacenamiento en inventarios intermedios, tiempo de

almacenamiento en almacenes finales, etc.

Porcentaje de defectos 20

En procesos en los que la calidad tiene unos niveles aceptable se mide en

unidades por millón (PPM), en aquellos otros que la calidad es mala se mide

como una razón porcentual (%.) Es la proporción de piezas malas sobre el total

de piezas producidas. Se entiende por piezas malas aquellas que no son

fabricadas bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas piezas inutilizadas y las

re trabajadas o reparadas entran dentro de este cálculo.

Porcentaje de valor añadido 21

Se mide como una razón porcentual (%.). Se calcula como el sumatorio de

todos los tiempos de las operaciones con valor añadido sobre el tiempo total del

proceso.

En procesos de producción, dependiendo del tipo de industria, la razón

porcentual de valor añadido suele estar sobre el 10%.

19 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 71 20 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 72 21

RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 74

27

Porcentaje de NO valor añadido 22

Se mide como una razón porcentual (%.) Se calcula como el sumatorio de todos

los tiempos de las operaciones de NO valor añadido sobre el tiempo total del

proceso.

2.3. Valor agregado vs. No-valor agregado.

Para un mejor entendimiento del concepto de lean y del valor agregado a

continuación se definen los conceptos de valor agregado y de lo que no es valor

agregado

Actividades Valor Agregado 23

Es todo proceso en el que añadimos al producto que transformamos algo por lo

que nuestro cliente nos paga o está dispuesto a pagar

No-Valor Agregado

Es todo aquello que NO añade valor al producto. Es decir, es todo proceso que

nos cuesta tiempo, capital o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por

ello.

Consumen recursos, pero no contribuyen directamente al producto.

2.4. Los 7 Desperdicios.

Es todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos (materiales, equipos,

personal, tecnología, etc.) para fabricar un producto 24

22 RAJADELL CARRERAS Manuel, SÁNCHEZ GARCÍA José Luis, “LEAN MANUFACTURING La evidencia de una necesidad” Editorial Díaz de Santos, Madrid-España, Página 75 23 LIKER Jeffrey; MEIER David ; “The Toyota Way Fieldbook”; McGraw-Hill; 2006 24

VILLASEÑOR CONTRERAS, Alberto; GALINDO COTA Edber ; “Conceptos Y Reglas De Lean Manufacturing” Editorial Limusa-Wiley, 2da. Edición, 2007, Mexico, Página 17

FIGURA 2.5. LAS

Por lo general en la mayoría de las empresas el 95 % del total del tiempo

empleado para producir no agrega valor por lo cual se convierte en muda

1. Sobreproducción

Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el

cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros

desperdicios.

2. Transporte

Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren

distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o

producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

Movimientos innecesarios

Sobre-procesamiento o

procesos inapropiados

. LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR SE LLAMAN DESPERDICIO

Fuente

Elaborado por



Sobreproducción




ancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o

producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

Sobreproducción

Transporte

Tiempo de

Exceso de inventario

Defectos

Movimientos innecesarios

28

AGREGAN VALOR SE LLAMAN

Fuente www.Leancollege.com

Elaborado por CEVALLOS Fernando






ancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o

Transporte

Tiempo de espera

Tiempo con valor añadodo

29

3. Tiempo de espera

Operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas

por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.

4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados

Realizar procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las

herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos

que los requeridos por el cliente.

5. Exceso de inventario

Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto

terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta

problemas que se presentan en la empresa.

6. Defectos

Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos

no conformes o devueltos por el cliente.

7. Movimientos innecesarios

Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado

al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando

por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar

innecesariamente es un desperdicio.

8. Talento Humano

Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e

inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los

empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en

ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.

30

2.5. Herramientas del Lean Manufacturing

Son muchas las herramientas utilizadas para la eliminación de las pérdidas A

continuación se describen las más representativas indicando para cada una de

ellas cuándo es adecuado aplicarla, la metodología básica y los resultados que

se obtienen. Asimismo, es necesario indicar que todas estas herramientas

pueden aplicarse de forma independiente o complementaria, y que el implantar

la filosofía Lean en una empresa no conlleva la aplicación de todas ellas, ya que

ésta dependerá, en gran parte, de las pérdidas detectadas en el proceso

analizado.

2.5.1. Orden y limpieza: las 5”s”

Es un concepto que hace referencia a la creación y mantenimiento de áreas de

trabajo más limpias, organizadas y seguras; en otras palabras es una

herramienta que le imprime mayor “calidad de vida” al trabajo. 5S es una

estrategia que se orienta a la búsqueda de la calidad total. Las 5S provienen de

términos japoneses que diariamente se ponen en práctica pero que no

corresponden exclusivamente a la cultura japonesa. 25 Las 5S son:

FIGURA 2.6. PIRÁMIDE 5”S”

FUENTE: WWW.LEAN.ORG.

ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO 25

OSADA, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página.22.

31

• Seiri: Organizar o clasificar

• Seiton: Ordenar

• Seiso: Limpiar

• Seiketsu: Estandarizar

• Shitsuke: Disciplinar

Objetivos.

El objetivo central de 5S es lograr un funcionamiento más eficiente y uniforme

de las personas en los respectivos centros de trabajo.

Beneficios.

La implementación de una estrategia de 5S puede generar efectos en diferentes

áreas, algunos de los beneficios que genera son:

• Mayores niveles de seguridad

• Mayor aseguramiento de la calidad

• Tiempos de respuesta más cortos

• Aumento en la vida útil de los equipos

• Genera cultura organizacional

• Reducción en producción de defectos, lo que a su vez disminuye gastos

� Seiri (Clasificar).

Consiste en retirar del área de trabajo aquellos elementos que no son

necesarios para la realización de la labor correspondiente. Se clasifican

elementos innecesarios en utilizables en otra operación y los inútiles que

pueden ser descartados.

Esta herramienta genera un ordenamiento en la liberación de espacio y

permiten eliminar la mentalidad de “por si acaso”.

32

Clasificar consiste en:

• Separar en el lugar de trabajo las cosas realmente necesarias de las

innecesarias, eliminando lo excesivo

• Organizar las herramientas en lugares donde los cambios se puedan realizar

en el menor tiempo posible

• Eliminar elementos que afecten el funcionamiento de los equipos y que

pueden generar averías.

• Eliminar información innecesaria que pueda conducir a errores de

interpretación o actuación.

Beneficios de clasificar.

Al clasificar, los lugares de trabajo se preparan para ser seguros y productivos;

siendo los principales beneficios:

• Liberar espacio útil en plantas y oficinas

• Reducir tiempos de acceso a material, documentos, herramientas, etc.

• Mejorar control visual de inventarios, elementos de producción, planos, etc.

• Eliminar perdidas de productos o elementos que se deterioran por largos

periodos de almacenamiento en lugares inadecuados.

• Facilitar control visual de materias primas que se agotan y se requieren.

• Preparar áreas de trabajo para desarrollo de acciones de mantenimiento.

� Seiton (Ordenar).

Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios de tal forma

que se puedan encontrar con facilidad. El ordenamiento permite ubicar y

mantener cada cosa en su lugar.

33

Ordenar consiste en

• Disponer un lugar adecuado para los elementos utilizados en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos utilizados con baja

frecuencia y para aquellos que no se usarán en el futuro.

• Facilitar identificación visual de la maquinaria (Equipos, alarmas, sentido de

giro, etc.)

• Identificar y marcar sistemas auxiliares del proceso (Tuberías, aire

comprimido, etc.)

Beneficios de ordenar para el trabajador:

• Facilita el acceso rápido a elementos requeridos en el trabajo, liberando

espacio.

• Mejora la información del lugar de trabajo evitando errores y acciones de

riesgo potencial.

• Facilita la realización del aseo y la limpieza.

• Aumenta la responsabilidad y compromiso con el trabajo.

• Aumenta la seguridad al facilitar la demarcación de los diferentes lugares de

la planta.

Beneficios de ordenar para la organización:

• Simplifica sistemas de control visual en los diferentes puntos del proceso.

• Disminuye perdidas por errores.

• Aumenta cumplimiento en órdenes de trabajo.

• Mejora estado de los equipos y disminuye averías.26

26 Osada, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página.22.

34

� Seiso (Limpieza).

Significa eliminar polvo y suciedad de los diferentes lugares de trabajo,

incluyendo diseño de aplicaciones para evitar o disminuir la suciedad haciendo

más seguros los ambientes de trabajo.

Limpiar consiste en:

• Asumir la limpieza como una actividad diaria del mantenimiento autónomo.

• Eliminar diferenciación entre operario de proceso, operario de limpieza y

técnico de mantenimiento.

• Inspeccionar, por lo que aumenta el conocimiento de los equipos.

• Buscar las fuentes de contaminación para no limitarse a eliminar

constantemente la suciedad.

Beneficios de la limpieza:

• Disminuye riesgos potenciales de accidentes.

• Mejora bienestar (físico y mental) del trabajador.

• Incrementa vida útil de los equipos y facilita identificación de posibles daños

en los equipos.

• Reduce mudas de materiales y energía debido a eliminación de fugas y

escapes.

• Mejora calidad de los productos, evitando suciedad y contaminación del

producto y el empaque.27

� Seiketsu (Estandarizar).

Consiste en mantener la limpieza y organización alcanzadas con la aplicación

de las primeras 3S. Solo se obtiene con la aplicación continua de los tres

27 Osada, Takash i, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página 23.

35

principios anteriores. En esta etapa los mismos trabajadores adelantan

programas y diseñan mecanismos para su propio beneficio.

Estandarización consiste en :

• Mantener el estado alcanzado con las tres primeras S.

• Enseñar al trabajador a elaborar normas, apoyado en la dirección y con el

entrenamiento adecuado.

• Generar un modelo de la forma en que se debe mantener el equipo y la

zona de trabajo.

• Verificar el cumplimiento de los estándares establecidos.

Beneficios de estandarizar:

• Permite mantener conocimiento producido durante años de trabajo

• Mejora el bienestar del personal al crear hábitos de limpieza permanentes.

• Los operarios aprenden a conocer con detenimiento los equipos.

• Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades.

• Aumenta la productividad de la planta al disminuir tiempos de procesos.28

� Shitsuke (Disciplina).

Significa evitar que se quebranten los procedimientos ya establecidos. La

disciplina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo.

La disciplina consiste en:

• Respeto a normas y estándares definidos para conservación del lugar de

trabajo.

• Respeto por las normas que regulan el funcionamiento de la organización.

28 Osada, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página.23

36

• Promoción del hábito de autocontrol y reflexión sobre el nivel de

cumplimiento de las normas.

• Comprensión de la importancia del respeto por los demás y por las normas

que se han elaborado con la participación de todo el personal.

Beneficios de la disciplina:

• Crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.

• Permite cambiar hábitos, aumentando el seguimiento de estándares.

• Aumenta los niveles de satisfacción de los clientes.

• Convierte el área de trabajo en un lugar agradable para las personas.29

2.5.2. Lay Out – Distribución En Planta

Podría definirse como la distribución de la maquinaria y equipos en una planta

en función del flujo del proceso, es decir flujo de materiales y de personas.

Esta herramienta se aplica cuando los equipos y maquinarias se distribuyen en

la planta sin tener en cuenta el flujo de producción o éste no está claramente

definido. La distribución supone largos o innecesarios desplazamientos de

materiales o personas, inventarios, esperas, en definitiva, operaciones que no

aportan valor añadido y, como consecuencia, grandes pérdidas de tiempo y

recursos. 30

29 OSADA, Takashi, “The 5S’s: Five Keys to a Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokio, 1991, Página .23 30LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 15

37

FIGURA 2.7. REPRESENTACIÓN DE LAY OUT

FUENTE: WWW.LEAN.ORG. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

Se evidencia con la existencia de:

• Máquinas en espera de material.

• Grandes desplazamientos de los operarios.

• Materia prima alejada de la zona de trabajo.

• Transporte de materiales innecesarios.

Descripción y Metodología:

Se trata de un documento en el que queda plasmada la disposición de los

distintos elementos que componen un sistema productivo, (máquinas y equipos

asociados, áreas de trabajo, inventarios definidos, zonas de paso, etc.), su

relación mutua y en el que pueden identificarse distintos niveles de detalle:

• Posición de los equipamientos.

• Posición de los operarios.

• Posición de los materiales.

• Flujo de los materiales.

• Flujo del proceso.

• Desplazamiento de los operarios.

38

Para la implementación del lay out deben seguirse los siguientes pasos:

1. Disponer de un plano de la planta “en blanco”, únicamente con la ubicación

de las paredes, columnas y puertas.

2. Ubicar la fase final del proceso o procesos a implantar y estudiar distintas

alternativas de flujo de los materiales hacia dicha fase.

Evaluarlas y seleccionar la más conveniente según el caso.

3. Delimitar en el plano de la planta, el área en la que deberá concentrarse el

lay out del proceso o procesos a implantar, disponiendo pasillos para

separar esta área del resto de la planta.

4. Incorporar al lay out las áreas de producción correspondientes a los

procesos a implantar, disponiéndolas de forma que se respete al máximo el

flujo de producto y la superficie estimada como necesaria para tales áreas,

de acuerdo con los equipamientos requeridos por las mismas.

5. Introducir en las superficies previstas las máquinas y elementos de

producción, de acuerdo con una primera solución a ensayar, tratando de

respetar al máximo el flujo ya establecido en etapas anteriores.

6. Representar sobre los elementos incorporados en el lay out el flujo de

producción.

7. Introducir los elementos correspondientes al lay out detallado de cada uno

de los puestos de trabajo.

Beneficios

Los resultados y ventajas de una correcta distribución en planta (lay out ) se

traduce principalmente en una mayor productividad que se refleja en:

• Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad.

• Producir más modelos a menor coste.

• Entregar pedidos completos en el menor plazo.

39

• Facilitar un mayor rendimiento a sus empleados.

• Optimizar el uso de las instalaciones disponibles.

• Minimizar los stocks en curso y los costes de movimiento de materiales.

• Combinar especialización, polivalencia e integración de las personas.

• Lograr entornos de trabajo más cuidados.

2.5.3. Mantenimiento Productivo Total (MPT)

Mantenimiento Productivo Total (MPT), es una nueva filosofía de trabajo en la

cual el operador realiza labores de mantenimiento.

MPT es un cambio de actitud en el operador ya que se le capacita para realizar

un mantenimiento autónomo y conservar en funcionamiento óptimo, su máquina

o equipo.

El operario dentro del MPT realiza labores de limpieza, inspección de rutina y

lubricación para asegurar el funcionamiento adecuado de su máquina y/o

equipo. 31

FIGURA 2.8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL


31

LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 17

40

Objetivo

El proceso MPT ayuda a construir capacidades competitivas desde las

operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la

efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta,

reducción de costos operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

El MPT tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen

sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los

equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el

trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,

todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,

seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Características

Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos procesos productivos

requieren de la utilización de muchos equipos y maquinaria, con un bajo

indicador de eficiencia global de los mismos debido fundamentalmente a la

existencia de las seis grandes pérdidas:

TABLA 2.2. CAUSA DE PÉRDIDAS DE TIEMPO

Pérdidas de los equipos

Tiempos muertos 1. Averías debido a fallos de los equipos.

2. Tiempos de cambio y ajustes

Pérdidas de velocidad 3. Pequeñas paradas

4. Velocidad reducida.

41

Se evidencia si se presentan:

• Numerosas paradas de máquina por averías simples.

• Interrupciones de la fabricación debido a averías importantes.

• Tiempos de cambio y de ajustes de máquina elevados.

• Piezas defectuosas.

• Paradas frecuentes de máquina por limpieza de mecanismos.

• Velocidad de proceso de los equipos por debajo de la recomendada por el

fabricante.

• Elevada dependencia del personal de mantenimiento.

Implantación

La implantación del TPM persigue minimizar las seis grandes pérdidas de los

equipos y se basa en siete pilares básicos:

1. Mejoras enfocadas :

Son las actividades desarrolladas por un equipo de trabajo de diferentes áreas

comprometidas con el proceso productivo, con el objetivo de maximizar la

efectividad global de los equipos y procesos (reducción o eliminación de

pérdidas en general).

2. Mantenimiento autónomo :

Se basa en centrar la atención en el operario de producción como conocedor de

la máquina, sus mecanismos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. y

se persigue hacer partícipe al operario del mantenimiento de su equipo. Para

Defectos

5. Defectos en procesos y retrabajos.

6. Menor rendimiento entre la puesta en

marcha y la producción estable.

42

ello deberán comprender al inicio la importancia de realizar operaciones de

mantenimiento preventivas, con objeto de que en el futuro puedan asumir

acciones de mantenimiento más complejas.

3. Mantenimiento planificado :

Consiste en eliminar, o al menos reducir, los problemas de los equipos a través

de actuaciones de mejora, prevención y predicción.

4. Mantenimiento de calidad :

Consiste en mejorar la calidad del producto actuando sobre aquellos

parámetros de las máquinas que tienen un impacto directo en la calidad.

En definitiva es un mantenimiento preventivo orientado al producto resultante.

5. Prevención de mantenimiento :

Se basa en considerar las fases de diseño, construcción y puesta a punto de las

máquinas con objeto de incorporar aspectos o mejoras que redunden

posteriormente en una reducción de costes de mantenimiento durante su ciclo

de vida útil. Consiste en aplicar técnicas de mantenimiento preventivo que

deben nutrirse de una buena información histórica sobre la frecuencia de las

averías y reparaciones.

6. Mantenimiento en áreas administrativas :

Consiste en gestionar adecuadamente las actividades de mantenimiento para

facilitar que el proceso productivo funcione de forma eficiente. Requiere la

implicación de los departamentos administrativos.

7. Formación y desarrollo de habilidades de operaci ón :

Es un pilar fundamental que consiste en el desarrollo de las competencias

necesarias para actuar de acuerdo a las condiciones establecidas.

43

Beneficios

Los beneficios de la implantación del TPM se traducen en:

• Disminución de las averías en los equipos.

• Disminución de los defectos en la producción.

• Disminución del riesgo de accidentes laborales.

• Mejora de la producción.

• Reducción de los costes.

2.5.4. Yamazumi equilibrado de operaciones

Yamazumi se refiere a un diagrama de columnas apiladas que representa las

formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de los medios productivos

entre producción y problemas. Entendiendo como problema toda parada no

planificada de los medios de producción. 32

Es muy útil para entender rápidamente en qué situación se encuentran los

medios de producción y cuáles son sus problemas principales.

FIGURA 2.9. EQUILIBRADO DE OPERACIONES


32LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 20

44

Características

Procesos productivos que requieren una importante carga de operaciones

manuales por parte de los operarios, existiendo una o más personas realizando

simultáneamente las mismas tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en

los que el trabajo fluye en serie, realizándose las mismas operaciones de

manera sucesiva en cada estación de trabajo.

Se evidencia si se identifican:

• Esperas de operarios en el proceso.

• Excesivo movimiento de piezas y/o de personas.

• Elevado inventario.

• Operarios con carga de trabajo descompensada.

Implementación

El sistema de equilibrado de operaciones, o YAMAZUMI en japonés, se utiliza

para distribuir las operaciones entre los distintos operarios del proceso de la

manera más eficiente.

Las fases de implantación del sistema de equilibrado de operaciones son:

1. Estandarización de las operaciones del proceso.

2. Medición de tiempos de cada una de las operaciones para calcular el valor

medio o estándar de la operación y sus tareas. Normalmente los tiempos se

cronometran sobre dos o tres operarios diferentes y tomando diez medidas

de cada uno. El valor medio de estas medidas es el tiempo considerado

estándar.

3. Se calcula el takt time del proceso, es decir, el ritmo al que hay que producir

para satisfacer la demanda del cliente.

4. Se representa en un gráfico XY:

45

• En el eje Y se representa la escala de tiempo.

• En el X se representa el número de operarios.

• Se marca la línea del takt time.

• Para cada uno de los operarios se representa con un diagrama de barras

el sumatorio de las tareas de las operaciones que tienen asignadas.

En algunos casos se identifican las tareas que no aportan valor añadido y se

representan en color rojo. Las tareas que sí aportan valor añadido suelen

representarse en color verde. Esta práctica se utiliza para identificar

visualmente las oportunidades de mejora.

5. Una vez dibujado el gráfico de barras se observa fácilmente si el proceso

está bien balanceado o no. El objetivo es que el mayor número de operarios

trabajen con un tiempo lo más próximo al valor del takt time.

6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios de la manera más eficiente se

identifican las acciones para eliminar aquéllas que no aportan valor añadido.

7. Finalmente, una vez implantadas estas acciones se volverá a cronometrar y

a equilibrar. Este círculo de mejora continua permitirá realizar las

operaciones más eficientemente y con menos recursos.

Beneficios

Con el equilibrado de operaciones se consiguen los siguientes resultados

• Estandarización de los procesos.

• Reducción o eliminación de esperas en los procesos.

• Reparto equilibrado de tareas entre los operarios.

• Mejora de la eficiencia del proceso.

• Mejoras en la calidad.

• Reducción de costes.

46

2.5.5 Kanban

Es una herramienta de manejo del flujo de materiales en una línea de

ensamble. Es una "etiqueta de instrucción", que contiene información que sirve

como orden de trabajo, siendo un dispositivo de dirección automático que da

información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que

medios, y como transportarlo33.

FIGURA 2.10. SISTEMA KANBAN


Objetivos.

• Controlar la producción: Por control de la producción se entiende la

integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Just in

Time (JIT), en la cual los materiales llegarán en el tiempo y en la cantidad

requerida a cada etapa del proceso, sí es posible incluyendo a los

proveedores.

• Mejorar los procesos: Por mejora de los procesos se entiende la facilitación

de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de

Kanban y técnicas de ingeniería (eliminación de mudas, organización del

33


47

área de trabajo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a

demanda, poka-yoke, reducción de inventarios).

Características.

En esencia los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que

impliquen producción repetitiva.

Reglas de Kanban

1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes. La

continuación de un producto defectuoso en la producción implica costos

innecesarios que no pueden ser recuperados. Por tanto, sí se encuentra un

defecto se deben tomar medidas para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

2. Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al

proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente.

El mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, teniendo en

cuenta:

• No producir más que el número de Kanban’s.

• Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

4. Balancear la producción de manera que se pueda producir solamente la

cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes.

5. Evitar la especulación, Kanban se convierte en fuente de información para

producción y transporte. Ya que los trabajadores dependerán de Kanban

para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se

convierte en un aspecto importante.

48

6. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el

trabajo no está estandarizado y racionalizado, por lo que deben tenerse en

cuenta estos aspectos.

Beneficios

Kanban servirá para lo siguiente:

1. Reducir los niveles de inventario, facilitando el control de materiales.

2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya

empezadas y que se genere exceso de papeleo innecesario.

4. Reducir el WIP (Work in Process).

5. Proveer información rápida y precisa

6. Priorizar la producción, el Kanban con más importancia se pone primero

que los demás.

Implementación. 34

La implementación se puede desarrollar en cuatro etapas:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios y beneficios de usar

Kanban.

Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas

para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El

entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban,

se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos

34


49

son los que mejor conocen el sistema. Es informarles cuando se va estar

trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de

reorden y los niveles de reorden.

2.5.7. Justo A Tiempo

Es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique muda en el

proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. La fabricación

justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores

cantidades posibles y en el último momento posible.

FIGURA 2.11. ESQUEMA SISTEMA JUSTO A TIEMPO

FUENTE www.leanroots.com


Objetivos.

Esta filosofía está orientada a reducir o eliminar buena parte las mudas en las

actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación

(actividades de oficina) en un negocio de manufactura, a fin de mejorar

continuamente dichos procesos y la calidad del producto o servicio

correspondiente.

50

Los elementos de la filosofía Justo a Tiempo.

Para lograr el objetivo de eliminación del desperdicio se utilizan los tres

componentes básicos:

• Calidad: corresponde al concepto de calidad en la fuente, que consiste en

hacer las cosas bien la primera vez en todas las áreas de la organización.

• Flujo: es la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la

siguiente.

• Intervención de los empleados: Se hace necesario crear una cultura de

participación de los empleados y del trabajo en equipo.

Equilibrio, sincronización y Flujo en el proceso .

Se necesita equilibrio para que haya flujo y por tanto, este factor puede tener

incluso más importancia que el factor rapidez. Lo que se debe equilibrar son las

dos ideas del concepto de carga fabril uniforme:

• Tiempo de ciclo: que se refiere al ritmo de producción JIT. Es una medida

del índice de la demanda, que muchas veces se mide por el índice de

ventas. El principio del tiempo de ciclo dice que el ritmo de producción debe

ser igual al índice de la demanda. La producción no debe ser equivalente a

la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita.

• Carga nivelada: que se refiere a la frecuencia de la producción. Es la

producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de carga

nivelada dice que los artículos deben producirse a la frecuencia que el

cliente los pida.

51

Tiempo mínimo de alistamiento.

El JIT requiere agilizar el alistamiento de las máquinas.

Esto prepara el camino para los demás elementos de JIT, desde la nivelación

de la carga hasta las operaciones coincidentes, los sistemas de halar e incluso

la calidad en la fuente.

Tecnología de grupos – operaciones coincidentes.

Es el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en

una instalación fabril. Es necesario que la fábrica se organice físicamente no

por funciones sino por productos. La maquinaria se debe dedicar total o

parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden en que

van a cumplirse las operaciones para esa familia de productos. Para que una

celda sea JIT debe cumplir dos características:

• El producto debe fluir uno cada vez de una máquina a otra.

• Tener flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con

cuadrillas de diferentes tamaños (tiempo de ciclo).

Sistemas de halar.

Un sistema de halar es una manera de conducir el proceso fabril de tal forma

que cada operación, comenzando con los despachos y remontándose hasta el

comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación

anterior solamente a medida que lo necesite. A esta técnica se le ha llamado

Kanban35.

Beneficios de Justo a Tiempo.

35

HAY J. Edward. Justo a Tiempo. (just in time) : La Técnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva. Barcelona ; Bogotá: Norma, 1992.

52

• Disminuye las inversiones para mantener el inventario.

• Aumenta la rotación del inventario.

• Reduce las pérdidas de material, genera menos mudas.

• Mejora la productividad global.

• Disminuye los costos financieros.

• Genera ahorros en los costos de producción, los racionaliza.

• Menor espacio de almacenamiento.

• Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de

coordinación, proveedores no confiables etc.

• Toma de decisiones en el momento justo.

• Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.

• No existen procesos aleatorios ni desordenados.

• Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de

ser utilizados.

2.5.8. Jidoka (Verificación Del Proceso - Automa tización)

Método aplicado en labores manuales y/o automatizadas (o mecánicas) que

permite detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos y

procedimientos que permiten detectar una anomalía en el sistema, llegando al

punto de detener una línea de producción o una máquina para evitar la

elaboración de productos defectuosos. Esto asegura que la calidad sea

controlada por el proceso mismo36.

36


53

FIGURA 2.12. ESQUEMA JIDOKA

Objetivo

Verificar la calidad del producto en forma integrada al proceso de producción.

Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:

• Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo

• Prevención de averías de equipos

• Uso eficaz de la mano de obra

Características .

Jidoka realiza el control de defectos de manera autónoma, de tal forma que se

impide el paso de unidades defectuosas de un proceso al siguiente; para esto

se desarrollan dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no

permitan la producción de más defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor

es producir artículos con defectos.

La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso

de producción, el sistema Jidoka compara los parámetros del proceso de

producción contra los estándares establecidos y hace la comparación, si los

parámetros del proceso no corresponden a los estándares preestablecidos el

proceso se detiene, alertando que existe una situación inestable en el proceso

54

de producción la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la producción

masiva de partes o productos defectuosos, los procesos

Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estándar" contra los

resultados actuales en producción. Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka:

visión, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o

diseño del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la

información que se alimenta como "ideal" o "estándar debe ser el punto óptimo

de calidad del producto.

Jidoka pretende disminuir los costos de implementación de procesos

automatizados que den como resultado la separación del trabajo humano y el

trabajo de las máquinas.

Expresado de otra forma la filosofía Jidoka busca que las máquinas sigan

trabajando de forma autónoma, dando al operador la posibilidad de realizar

otras actividades y operaciones mientras la máquina continua trabajando.

Por lo anterior los sistemas Jidoka se diseñan de forma tal que tengan la

habilidad de detectar errores de forma automática, y desarrollando mecanismos

que permitan interrumpir el trabajo de las máquinas al momento de la detección

de dichos errores. Por tanto, la filosofía Jidoka se apoya en los sistemas Poka

Yoke37, realizando un trabajo conjunto en la disminución y control de defectos

dentro del proceso.

Beneficios.

• Se inspeccionan el 100% de los productos lo que garantiza la calidad de

sus componentes y del producto terminado como tal.

• Se reducen tiempos de fabricación debido a la integración de la inspección

con la línea de producción.

37

Poka Yoke proviene de las palabras japonesas “Poka” (error inadvertido) y “Yoke” (prevenir)

55

• Se reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir también el número

de inspectores de calidad.

• Aumenta la productividad.

2.5.9. Andon 38 (indicador visual)

Es una herramienta que muestra el estado de la producción utilizando señales

de audio y visuales. Andon es un término japonés que significa alarma,

indicador visual o señal. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un

tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro

del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.

Andon significa ayuda.

FIGURA 2.13. INDICADOR ANDON



Objetivos.

Mostrar el estado del proceso de producción por medio de señales visuales y de

audio.

Características.

El Andon puede consistir en una serie de lámparas o señales sonoras que

cubren por completo el área de producción, convirtiéndose en una herramienta

38

http://www.leanmanufacturing.org/andon.html

56

para construir calidad en los productos de la línea de trabajo. Por lo tanto, si se

presenta una dificultad las diferentes señales del Andon alertaran al supervisor

informando que la estación de trabajo tiene un problema. Una vez evaluada la

situación se toman las acciones apropiadas para corregir el respectivo

problema.

Se utilizan los siguientes colores:

• Rojo Máquina descompuesta

• Azul Pieza defectuosa

• Blanco Fin de lote de producción

• Amarillo Esperando por cambio de modelo

• Verde Falta de Material

• No luz Sistema operando normalmente

Beneficios.

• Aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo

• Alerta al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando

menores tiempos de respuesta ante las dificultades.

• Indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de la planta de

producción.

2.5.10. Poka Yoke 39 (Dispositivos Para Prevenir Errores)

En término Poka Yoke proviene de las palabras japonesas “Poka” (error

inadvertido) y “Yoke” (prevenir); lo que significa que un dispositivo Poka Yoke

es cualquier tipo de mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que

39 http://www.leanmanufacturing.org/Pokayoke.html

57

sucedan, o los hace muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija

a tiempo.

FIGURA 2.14. DISPOSITIVO POKA JOKE

FUENTE www.leanroots.com ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

Objetivos.

Eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los

errores que se presentan lo antes posible. Para esto, los sistemas Poka Yoke

poseen dos funciones:

• Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

• Dar retroalimentación en la ocurrencia de anormalidades y generar acciones

correctivas.

Métodos de Control

Corresponden a métodos que apagan las máquinas o bloquean los sistemas de

operación al ocurrir anormalidades para prevenir que se siga generando el

mismo defecto. Por lo tanto este tipo de sistemas ayudan a aumentar la

eficiencia en busca de resultados de cero defectos. No en todos los casos

resulta necesario apagar por completo las máquinas, pero de continuar con el

proceso (esto solo se permite en casos en los que se presentan defectos

aislados) se debe diseñar un mecanismo que asegure que la pieza defectuosa

quede marcada para facilitar su localización y posterior corrección; de esta

58

forma se evita tener que detener por completo la maquina y se puede continuar

el proceso.

Métodos de Advertencia

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. La efectividad

de estos métodos va a depender del trabajador ya el control de anormalidades

va a depender de que el trabajador se haya percatado de las señales de

advertencia. Por lo anterior, el uso de métodos de advertencia puede

considerarse cuando el impacto de las anormalidades es mínimo o cuando

factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de

control una tarea extremadamente difícil.

Características.

Son sistemas simples y baratos. (El uso de sistemas complicados y caros hace

que su uso no sea rentable)

Son parte del proceso lo que asegura y facilita realizar la inspección del 100% a

los productos.

Son ubicados en el lugar cerca del lugar donde ocurre el error para asegurar

una retroalimentación rápida de los errores.

Beneficios.

Se asegura la inspección del 100% de los productos elaborados.

Disminuye la cantidad de defectos que se generan en la línea de

producción.

Genera advertencias y facilita la toma de medidas correctivas para problemas

de la producción.

59

2.5.11. SMED40

SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de

herramienta en (pocos) minutos.

La técnica del SMED se fundamenta en la eliminación de los tiempos muertos

o desperdicios de tiempos durante el cambio de utillaje para iniciar un nuevo

trabajo, esto con el objetivo de mejorar la productividad de las plantas de

producción e implantarlo como un sistema de mejora continua.

Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de

la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza

correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes

físicos de la maquinaria.

El tiempo de montaje es el requerido para mover el utillaje; montar el nuevo

utillaje y correr la máquina hasta que una nueva parte sin defectos sea

producida.

El SMED está basado en la teoría y años de experimentación práctica. Es una

aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación de máquinas

que puede ser aplicada a cualquier fábrica y a cualquier máquina.

FIGURA 2.15. APLICACIÓN SMED



40 SHINGO Shigeo “Una Revolución en la Producción: El Sistema SMED”. 1993 3ra. ed. – TGP

60

Objetivos de SMED

• Facilitar los pequeños lotes de producción.

• Correr cada parte cada día (fabricar).

• Hacer la primera pieza bien cada vez.

• Cambio de modelo en menor tiempo.

Beneficios de SMED

• Producir en lotes pequeños.

• Reducir inventarios.

• Procesar productos de alta calidad.

• Reducir los costos.

• Tiempos de entrega más cortos.

• Ser más competitivos.

• Tiempos de cambio más confiables.

• Carga más equilibrada en la producción diaria.

Tipos De Operaciones

En el momento de realizar un cambio o una preparación de una maquinaria

existen dos tipos de operaciones

Operación interna: Estas actividades se deben realizar mientras el equipo está

apagado o no se encuentra produciendo.

Operación externa : Estas actividades deben ser realizadas mientras el equipo

se encuentra en operación.

Metodología De Implementación SMED

Para la implementación de la metodología SMED existen una serie de pasos a

seguir a continuación se detallaran los mismos

a. Observar y documentar el proceso actual: Antes de iniciar las

actividades de mejora se debe observar el proceso de cambio de modelo,

61

esto incluye: registrar todas las actividades y tiempos empleados en el

cambio.

b. Diferenciar y separar operaciones internas y ext ernas: El principal

objetivo de esta fase es separar la operación interna de la operación

externa, son esenciales los cuatro puntos siguientes:

• Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y

materiales.

• Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento

(TPM).

• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.

c. Convertir operaciones internas en externas: De tal forma muchas

actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada

puede adelantársela mientras ésta está en funcionamiento.

d. Perfeccionar operaciones internas : La unificación de medidas y de

herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el

montaje permitirá hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo

de operaciones internas.

e. Perfeccionar operaciones externas: Gran parte del tiempo se pierde

pensando en lo que hay que hacer después o esperando a que la máquina

se detenga.

Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los

cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qué

personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo

es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar.

La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.

62

Importancia de las cinco “s” en la aplicación del S MED

Las actividades de Clasificación-Orden-Limpieza-Estandarización y Disciplina

son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en

funcionamiento del sistema SMED.

El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los

equipos y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos

visuales que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la

aplicación sistemática de las Cinco “S”.

2.6. Puntos a considerar en la implementación de L ean

Manufacturing

Algunos puntos importantes que deben ser considerados para lograr una

implementación exitosa de Lean Manufacturing son:

• La organización de la empresa debe ser lo más plana posible, habiéndose

organizado para administrar sus principales procesos, con un buen nivel de

comunicación horizontal entre los empleados, manteniendo una burocracia

adecuada donde se escuchen las sugerencias del personal y se reconozcan

los logros, lo cual fomenta el trabajo en equipo. 41

• Debe haber buena comunicación con el sindicato, para lograr una

negociación de categorías multitarea para empleados con diversas

habilidades, rompiendo con los esquemas de tarea única, que implicaban

diversas categorías para los trabajadores.

41 LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 40

63

• Los trabajadores con categorías multi-habilidades deben tener sueldos

decorosos con beneficios y prestaciones excelentes, tales como ambiente

de trabajo agradable, apoyo para mejorar el nivel educativo, apoyos para la

familia, desarrollo personal, gimnasios, etc. Estos empleados proporcionan

la flexibilidad requerida para Lean Manufacturing.

• La organización debe haber implementado un estilo de toma de decisiones

participativo. Las decisiones antes centralizadas en la alta administración,

director, dueño o gerentes, ahora se delegan a los equipos de trabajo,

previa capacitación, además se debe implementar un sistema de

reconocimientos efectivo para los equipos en función de sus resultados.

Entre los reconocimientos que más aprecian los miembros de los equipos

se encuentran, bonos, un porcentaje sobre los beneficios logrados, viajes,

comidas, etc. Esto apoya al desarrollo de los equipos de trabajo.

• Los miembros de los equipos deben ser capacitados en los diferentes

métodos por utilizar y en las dinámicas de trabajo en equipo.

• Los proveedores trabajan en esquemas Justo a tiempo (JIT), tal y como se

observa en los supermercados donde el proveedor es responsable de surtir

los anaqueles conforme los consumidores toman el producto.

Cabe mencionar que los diversos métodos de Lean Manufacturing, requieren

del liderazgo y compromiso de la alta dirección de las empresas y mucho

énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo incluyendo el desarrollo personal,

soportado por un sistema de salarios, beneficios, compensaciones y

reconocimiento que estimule al personal a generar ideas de mejora e

implementarlas.

Lean Manufacturing es el ‘‘adelgazamiento’’ de la empresa haciéndola más

flexible y operando con recursos mínimos para la manufactura, logrando

64

ventajas competitivas en rapidez de respuesta y costos reducidos con lo que se

logra la satisfacción del cliente.42

2.7. Mejorar La Calidad

La calidad es un requisito primordial para el cliente, esto implica controlar el

proceso de producción previniendo la salida de producto no conforme. La

experiencia del personal operativo es fundamental pero debe ir ligado a un

soporte científico que no sea complejo, es por ello que el conocimiento y uso de

las siete herramientas básicas facilitará la recolección de datos y el análisis de

los mismos.

Otro punto importante en la calidad es disminuir el desperdicio, no únicamente

de materiales, sino también recursos usados para la obtención del producto

debido a esto se abarcarán conceptos de manufactura esbelta ligados a

identificar y eliminar los Siete desperdicios.

Hojas de Control o Check List

Una Hoja de Comprobación es un impreso que se diseña como herramienta

para la recogida de datos, de forma que los resultados de la misma puedan ser

más fáciles y rápidamente interpretados a partir de dicho impreso43.

Diagramas de Pareto 44

Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas

o qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello,

cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el

42 REYES, AGUILAR Primitivo, “Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en Empresas Mexicanas: Experiencias y Reflexiones”, Revista Contaduría y Administración, Número 205, Abril – Junio 2002, México 2002, Página. 60 – 61. 43 COSPIN, Oswaldo. [En línea] http://www.scribd.com/doc/19124057/7-Herramientas-de-La-Calidad. 44 NIEBEL Benjamín, “Ingeniería Industrial“, Duodécima Edición, editorial Mc Graw Hill Pagina 18 – 19

65

problema o mejorar la situación. A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista

italiano, observó que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la

riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos

decisivos en una situación son relativamente pocos, mientras que son los

muchos que tienen menor importancia.

Ejemplos:

• El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.

• El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido

a fallas

• El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la

cobranza

Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en

una situación que eliminar por completo los defectos con menor peso.

Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una

situación, así como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores

y también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la gráfica facilita

la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.

66

FIGURA 2.16. DIAGRAMA DE PARETO

FUENTE:www.wikipedia.com


Diagrama Causa – Efecto

Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales

que interviene en una determinada característica de calidad. Desarrollado por el

Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado

o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores

que influyen en él45.

Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la

interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de

algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se

expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:

La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que

convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre

45

NIEBEL Benjamín, “Ingeniería Industrial“, Duodécima Edición, editorial Mc Graw Hill Página 19

67

las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta

primera sección quedan organizados los factores causales.

La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de

calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia

este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto

de factores con respecto a la característica de calidad.

El diagrama causa – efecto, está dividido en 6 grupos de causas denominadas

las 6M: Materiales, Mano de obra, Método, Máquina, Medio ambiente, Moneda.

FIGURA 2.17 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

FUENTE: www.wikipedia.com


Diagrama de Flujo de Proceso

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los

transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren

durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable

para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve

para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etc. 46

46

NIEBEL Benjamín, “Ingeniería Industrial“, Duodécima Edición, editorial Mc Graw Hill Página 20

68

TABLA 2.3. SIMBOLOGÍA DE DIAGRAMAS DE FLUJO

FUENTE: MICROSOFT VISIO 2010


2.8. Aplicación De La Metodología Lean Manufactu ring 47

Como ya se ha descrito en este capítulo, la metodología Lean Manufacturing

posee diversas herramientas que ayudan a las empresas a reducir los

diferentes tipos de desperdicios

Sin embargo, la aplicación de las herramientas va a depender del tipo de

problema que se tenga, y en algunas ocasiones también dependerá del tamaño

de la empresa. Por ejemplo en el caso de las microempresas, donde sus

procesos no son complejos, tienen una plantilla conformada hasta por 12

personas, y el presupuesto con el que cuentan es muy reducido, se podrían

utilizar herramientas como mapeo de procesos, 5’S, celdas de manufactura, en

las que no se requiere hacer una gran inversión en tiempo y dinero, aunque si

se requiere de la participación del personal, del sentido común y del

compromiso por mantener los buenos resultados.

47 LIKER Jeffrey K, “Las claves del éxito de Toyota” Ediciones Gestión 2000, Barcelona – España, 2006, Página 47

Se verifica la calidad o la cantidad del producto.

Se interfiere o se retrasa el paso siguiente.

Se guarda o se protege el producto o los materiales.

Operación

Transporte

Inspección

Demora

Almacenaje

ACTIVIDAD SIMBOLO RESULTADO PREDOMINANTE

Se produce o se realiza algo.

Se cambia de lugar o se mueve un objeto.

69

CAPÍTULO III

3. Introducción a la empresa

En el capítulo anterior se realizó un estudio de los elementos y de las

herramientas de la metodología de Lean Manufacturing, las cuales pueden ser

utilizadas para detectar posibilidades de reducción de desperdicios a la largo

del proceso productivo de la empresa

En este capítulo se realiza una descripción de la empresa además de un

análisis de las diferentes etapas del proceso con el fin de dar a conocer cómo

funciona la planta y las etapas en las cuales surgen los problemas.

3.1. PLASTIMEC CÍA.LTDA

Empresa de Plastimec Cía. Ltda. es una empresa familiar establecida en la

ciudad de Quito, dedicada a la fabricación de artículos plásticos de PVC, inicio

sus actividades en el año 1996 bajo la figura jurídica de la Sra. Ruth Omaria

Carrillo Segovia y con el nombre de Produplast, empezó con la producción de

carpetas y folders, con una máquina selladora de alta frecuencia y cuatro

obreros en el sector de Carcelén.

Durante los siguientes años Produplast siguió creciendo y aumentando su

cartera de clientes y su portafolio de productos, y de la misma forma

aumentando su número de máquina y trabajadores.

Con la idea de seguir expandiendo su mercado, y su capital Produplast en

2009 se trasformó en Industria Comercial Plásticos Mendieta Carrillo Cia Ltda.

estableciéndose como compañía ante la superintendencia de compañías con

un capital de cuatrocientos dólares, cuatro accionarios, siete máquinas y una

portafolio de más de diez productos.

70

En la actualidad por motivos de marketing Industria Comercial Plásticos

Mendieta Carrillo figura como Plastimec Cía. Ltda. , es reconocida como la

una de las empresas líderes de plásticos en el Ecuador, manteniendo

asegurado su éxito debido a la fijación que tienen sus clientes con la marca y

calidad.

Maneja más de 25 variados artículos, apoyado su éxito con personal altamente

calificado en todas sus áreas y con una maquinaria de última generación.

FIGURA 3.1. LOGO DE LA EMPRESA

FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA


3.1.1 Objetivo y estrategias de la empresa • Posicionar la marca dentro del Ecuador en el plazo de tres años desde el

2010

• Incrementar el portafolio de productos en cuatro artículos por año.

• Modificar los artículos tradicionales generando nuevos y más llamativos

artículos.

• Incrementar las ventas en un 25% cada año.

3.1.2. Misión de la empresa

Transformar, elaborar y comercializar productos en base plástica de alta calidad

satisfaciendo a nuestros clientes dentro de un mercado altamente competitivo,

con altos estándares de calidad. “calidad en sus manos”

3.1.3. Visión De La Empresa

Convertirnos en la industria líder del mercado de artículos en base plástica PVC

en un plazo de 3 años, brindando un excelente servicio y optima calidad,

transformando materias primas convirtiéndonos en una verdadera industria

plástica.

3.1.4. Organigrama de la empresa

A continuación se muestra el organigrama estructural de la

muestra la división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad

y responsabilidad de cada uno de los miembros de la empresa

FIGURA 3.2

Jefe financiero

Visión De La Empresa




Organigrama de la empresa

A continuación se muestra el organigrama estructural de la

división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad

de cada uno de los miembros de la empresa

FIGURA 3.2. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

FUENTEELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

Junta General

Gerente General

Jefe de ProducciónJefe Administrativo y Ventas

Asistente de Ventas

Jefe financiero

Asistente Contable

Asistente de Gerencia

71




A continuación se muestra el organigrama estructural de la empresa donde se

división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad

de cada uno de los miembros de la empresa

. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


: CEVALLOS FERNANDO

Jefe de Producción

Operario s de área de Sellado de PVC de alta frecuencia

Operarios área de boblado y empaque

72

3.1.4.1 Descripciones de las funciones de cada uno de los puestos

Las funciones de cada puesto de la empresa se describen a continuación para de esta forma poder profundizar la forma de cómo se maneja la empresa

Junta General

Está formada por los socios, es el órgano supremo de la compañía, dentro de

sus funciones son aprobar las políticas de la organización, reunirse para toma

de decisiones acerca de inversiones de la empresa.

Gerente

La gerente fue designada por la Junta General de Accionistas encargada de

orientar a lograr las máximas utilidades generadas por la empresa, planear y

organizar todas las actividades de las jefaturas, reunir cada seis meses a los

accionistas para presentar el balance general, inventario detallado y un estado

de pérdidas y ganancias.

Jefe de Producción.

Encargado de toda la parte de producción, en sus funciones esta manejar

bodegas de materia prima, área de producción en la parte de control de calidad,

seguridad industrial, control de procesos, despachos de materia prima.

Operarios

Para las dos líneas de producción de la empresa cuenta con operarios

capacitados, eficientes, que cumplan con las metas de producción, que

produzcan artículos de calidad, y sean responsables en las actividades

designadas.

Jefe Administrativo y Ventas.

Sus principales funciones son la supervisión, motivación de los vendedores,

elaboración de presupuestos de ventas, elaboración de hojas de ruta,

73

cumplimiento de las metas de ventas, encargado también de tomar decisiones

en parte de créditos a clientes y a proveedores.

Jefe Financiero.

Colaborar con el gerente general en decisiones de adquisiciones, compras de la

organización, la información proporcionada ayuda a dar cumplimiento a la

obligación tributaria de la organización, también tiene a su cargo llevar la

contabilidad, realizar análisis financieros, elaboración de roles de pagos,

manejo de aportes al IESS, presupuestos para todo el año, análisis de costos

de productos.

3.1.5. Ubicación de la empresa

La empresa se ubica en el sector de Calderón en la calle Juana T. Becerra y

panamericana norte lote 4.

FIGURA 3.3. UBICACIÓN DE LA EMPRESA

FUENTE: GOOGLE EARTH REALIZADO POR : CEVALLOS FERNANDO

74

3.2. Características del Lugar

La empresa Plastimec Cía. Ltda. Se encuentra ubicada en el sector nor-

occidental de la ciudad de Quito en una zona con alta incidencia industrial

puesto que en este sector se ubica más de 15 empresas y fabricas lo cual hace

de esta zona un lugar idóneo para el desarrollo de las actividades de la

empresa ya que las vías de acceso estas diseñadas para tráfico pesado.

3.2.1. Área física

El área física en la cual la empresa Plastimec Cía. Ltda. realiza sus funciones

está dividida en dos pisos de la siguiente forma.

• Planta baja:

Área de producción: 340 m2

• Primer piso:

Área administrativa: 98 m2

Bodega de producto terminado: 207 m2

3.2.2. Distribución física de la empresa

La distribución de planta es aquella donde se identifica todos las áreas

especificas de un planta ya sea industrial o de otro giro por lo que es importante

reconocer que la distribución de planta

A continuación se presenta el Lay Out de la empresa donde se pude identificar

las áreas y la ruta de producción.

75

FIGURA 3.4. LAY OUT DE LA PLANTA BAJA

FUENTE: PLASTIMEC CIA LTDA ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

FIGURA 3.5. LAY OUT SEGUNDO PISO


76

3.3 Recursos De La Empresa

La empresa cuenta actualmente con 30 trabajadores, en planta quienes

realizan las diferentes actividades los mismos que además tienen la capacidad

para desempeñar cualquiera de las tareas del proceso de manufactura, sin

embargo una vez que éste inicia, cada empleado opera en una estación de

trabajo.

Además cuenta con 9 trabajadores en el área administrativa

La distribución del personal dentro del área de trabajo se puede observar en la

tabla No 3.2 en donde la primera columna contiene el área de trabajo, la

segunda, las actividades que se realizan y la tercera, el número de personas

necesarios para cada una de las operaciones.

TABLA 3.1. DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL

ÁREA ACTIVIDAD No DE PERSONAS

PRODUCCIÓN Sellado 14

PRODUCCIÓN Corte de materia prima 2

PRODUCCIÓN Bodega 2

PRODUCCIÓN Doblado y empaque 3

TRASPORTACIÓN Transporte de producto terminado

a punto de ventas 2

ADMINISTRATIVA Vendedores 3

ADMINISTRATIVA Asistentes 2

ADMINISTRATIVA Jefatura de área 4


77

Maquinaria y equipo

El área de producción de la empresa cuenta con varias máquinas para la

fabricación de los diferentes productos, la distribución y ubicación de las

maquinas dentro de la planta se muestra en la figura 3.6.

FIGURA 3.6. DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA EN LA PLANTA


78

A continuación se muestras cada una de las máquinas utilizadas en el proceso

de producción.

FIGURA 3.7. MÁQUINA SELLADORA DE ALTA FRECUENCIA


FIGURA 3.8. MÁQUINA GUILLOTINA DE CARTÓN Y PVC


79

FIGURA 3.9. MÁQUINA PERFORADORA


FIGURA 3.10. MÁQUINA CORTADORA DE PVC TRASPARENTE


80

3.4. Producción

El portafolio de productos elaborados por la empresa es muy amplio y está

concebido de acuerdo con los requerimientos de sus clientes lo cual los vuelve

productos de temporada sin embargo la empresa mantiene una producción fija

bajo stock que son productos almacenados necesarios para poder responder a

la demanda frecuente de los clientes, es con estos productos que se realizara el

análisis para seleccionar el producto clave

En la tabla 3.2 se detalla los productos y el tipo de producción de cada uno de ellos

TABLA 3.2. LÍNEAS DE PRODUCTOS DE PLASTIMEC CIA LTDA



LINEA CARACTERÍSTICAS DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN POR TEMPORADA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN POR TEMPORADA

PRODUCCIÓN FIJA

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

PRODUCCIÓN FIJA

BAJO PEDIDO

Catalogo blanco Arg. 3 x 38D 300 hojas A4 . L5 BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

BAJO PEDIDO

ÁLBUMES BAJO PEDIDO

Catalogo blanco Arg. 2 x 38D 300 hojas A4 . L5


Sobre A3

Protector PVC hojas oficio

listado 20 hojas

Catalogo tornillo A4

Protector PVC hojas A4

LINEAS DE PRODUCTOS DE PLASTIMEC CIA LTDA

Forro Dibujo Acad grueso clear

Forro Libreta/ junior grueso clear

Forro parvulario

Carpeta Gama A5 2 argollas diseños

PRODUCTO

Forro cuaderno cosido grueso 100 hojas clear

Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete

Folder cara/transp. A5 grueso con vincha

Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha

Carpeta Oficio 2 argollas

Carpeta Gama Oficio 2 Argollas diseños

Folder cara/transp. Oficio Stylus

Folder cara/transp. A5

Carpeta A5 2 Argollas

Forro Libro grueso clear

Forro académico grueso 100 hojas clear

Forro académico grueso 200 hojas clear


Porta credencial horizontal

Carpeta apoya manos con clip winsort

Carpeta apoya manos

Álbun first moment

Porta credencial luxe horizontal

Porta credencial luxe vertical

Porta credencial eventos

Tarjetero ejecutivo 320 T

Tarjetero ejecutivo 200 T

Porta credencial vertical

CREDENCIALES

TARJETEROS

FORROS

FOLDER

CARPETAS

PROTECTOR DE HOJAS

CATÁLOGOS

81

3.5. Selección de la línea de productos del estudio

Como se muestra en la tabla 3.2 la empresa en estudio tiene definidas 3 líneas

de productos, las cuales se producen durante todo al año estas son:

• Folders

• Forros

• Protectores de hojas

3.5.1. Línea de folders

A continuación se presenta la descripción de la línea de folders en donde se

puede aprecias las características principales de los productos de esta línea

TABLA 3.3. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS LÍNEA FOLDERS.

PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMAGEN

FOLDERS CARA TRASPARENTE OFICIO CON ETIQUETA

• Tapa transparente de PVC. • Base opaca de PVC • Dimensiones 21,59 cm por

35,56 cm • 18 colores • Bolsillo externo para

etiqueta • Bolsillo interno para

colocación de documentos sin perforación

FOLDER CARA TRASPARENTE OFICIO SIN ETIQUETA

• Tapa transparente de PVC. • Base opaca de PVC • Dimensiones 21,59 cm por

35,56 cm • 18 colores • Bolsillo externo para

etiqueta Bolsillo interno para colocación de documentos sin perforación


82

3.5.2. Línea de forros

De las misma forma como se realizo con la línea a folders a continuación se

realizar la descripción de la línea de forros en donde se puede aprecias las

características principales de los productos de esta línea

TABLA 3.4. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS LÍNEA FORROS


FORRO

CUADERNO

COSIDO GRUESO

100 HOJAS CLEAR

Material: PVC

transparente

Dimensiones: 53cm

x 41cm

FORRO DIBUJO

GRUESO CLEAR

Material: PVC

transparente

Dimensiones: 62.5 x

46

FORRO LIBRETA/

JUNIOR GRUESO

CLEAR

Material: PVC

transparente

Dimensiones: 34cm

x 45cm

83

FORRO LIBRO

GRUESO CLEAR

Material: PVC

transparente

Dimensiones: 64cm

x 46 cm

FORRO

ACADÉMICO

GRUESO 100

HOJAS CLEAR

Material: PVC

transparente

Dimensiones: 47cm

x 59.5cm

FORRO

ACADÉMICO

GRUESO 200

HOJAS CLEAR

Material: PVC

transparente

Dimensiones: 49cm

x 61cm


3.5.3. Línea de protectores de hojas

De la misma forma como en la línea de folders y la línea de forros a

continuación se realiza la descripción de los productos de esta familia

TABLA 3.5. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS LÍNEA PROTECTORES.


SOBRE A3

Material: PVC

transparente

Dimensiones:

46cm x 41cm

84

PROTECTOR PVC HOJAS A4

Material: PVC

transparente

Dimensiones:

31.5cm x 49cm

PROTECTOR PVC HOJAS

OFICIO

Material: PVC

transparente

Dimensiones:

49.5cm x 33.5cm



3.6 Análisis de las líneas de productos

Para seleccionar la línea de productos a estudiar se toma en consideración las

siguientes variables:

• Nivel de producción: Cantidad de unidades producidas en un periodo de

tiempo.

• Ingreso generado por volumen de producción

• Nivel de desperdicios: Cantidad de kilos de material desechado en el

proceso productivo

• Costos del desperdicio.- Dinero que se pierde en la fabricación del

producto defectuoso.

En base a una reunión mantenida con los directivos de la empresa se decidió

utilizar datos de los 6 primeros meses del año 2011, es decir de enero a junio,

debido a que no existen datos confiables de años anteriores y con el propósito

de tomar decisiones rápidas.

3.6.1 Nivel de producción

FIGURA

Como se observa en la figura

folders es superior al volumen de las otras líneas de productos, llegando a

583689 contra 342705 de la línea de forros y 185505 de la línea de protectores.

FIGURA 3.12. DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE LA

0

200000

400000

600000

UN

IDA

DES

PR

OD

UC

IDA

S

NIVEL DE PRODUCCIÓN ENERO

326591

0

58368,9

116737,8

175106,7

233475,6

291844,5

350213,4

408582,3

466951,2

525320,1

583689


UNID

ADES

PRO

DUCI

DAS


de tomar decisiones rápidas.

3.6.1 Nivel de producción

FIGURA 3.11. NIVEL DE PRODUCCIÓN

FUENTE

ELABORADO POR

Como se observa en la figura 3.10, el volumen de producción de la línea de



DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE LADE FOLDER

FUENTEELABORADO POR

FORROS FOLDER PROTECTORES

342705

583689

LÍNEAS DE PRODUCTOS

NIVEL DE PRODUCCIÓN ENERO - JUNIO 2011

326591

196343

56%

90%


Folder cara/transp. Oficio grueso con vincha Folder cara/transp. A5 grueso con vincha

LINEA DE PRODUCCION DE FOLDERS

PRODUCCION DE LA LINEA DE FOLDERSENERO - JUNIO 2011

85


. NIVEL DE PRODUCCIÓN

FUENTE: Plastimec Cía. Ltda.

ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando

, el volumen de producción de la línea de



DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE LA LÍNEA



PROTECTORES

185505

JUNIO 2011

60755

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Folder cara/transp. A5 grueso con vincha

En el diagrama de Pareto de la figura

cara/transp. Oficio grueso con vincha con membrete y los Folder cara/transp.

Oficio grueso con vincha representan el 90% de la producción total de esta

línea de productos.

3.6.2. Análisis de ingresos generados por volumen de p

Para poder identificar el producto estrell

realiza un análisis de los ingresos generados por el volumen de producción

FIGURA 3.13

0

50000

100000

150000

200000

DÓ

LAR

ES

INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

En el diagrama de Pareto de la figura 3.11 se muestra que los Folder



.

Análisis de ingresos generados por volumen de p

Para poder identificar el producto estrella de la empresa a continuación

realiza un análisis de los ingresos generados por el volumen de producción

FIGURA 3.13. INGRESOS GENERADOS POR PRODUCTO

FUENTE: ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

FORROS FOLDER PROTECTORES

57009[Dólares]

197758 [Dólares]

80470 [Dólares]

LINEAS DE PRODUCTOS

INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓNENERO - JUNIO 2011

86

se muestra que los Folder



Análisis de ingresos generados por volumen de p roducción

a de la empresa a continuación se

realiza un análisis de los ingresos generados por el volumen de producción.

INGRESOS GENERADOS POR PRODUCTO

: PLASTIMEC CÍA. LTDA. CEVALLOS FERNANDO

PROTECTORES

80470 [Dólares]

INGRESOS POR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN

87

En la figura 3.13 se puede observar que los Folder cara/transp. Oficio grueso

con vincha con membrete representan el primer rubro de ingresos para la

compañía con $197558.

FIGURA 3.14. DIAGRAMA DE PARETO DE LA PRODUCCIÓN DE FOLDER

FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.


En el diagrama de Pareto de la figura 3.14 se puede observar que el 92% de

los ingresos de la producción de la línea de folder es por Folder cara/transp.

Oficio grueso con vincha con membrete y Folder cara/transp. Oficio grueso con

vincha.

88

Se puede asumir que al mejorar los procesos para la línea de productos folders,

se puede aumentar significativamente el nivel de producción e ingresos para la

compañía.

3.6.3 Nivel de desperdicios

Para poder realizar este estudio se analizo el nivel de desperdicios de cada

línea de producción para de esta forma poder identificar la línea de productos

que mas genera desperdicios para poder saber por dónde empezar la mejora.

FIGURA 3.15. NIVEL DE DESPERDICIO EN UNIDADES



Como se observa en la figura 3.15, el nivel de desperdicios generados en la

producción de la línea de folders es superior a los desperdicios de las otras

líneas, llegando a 13560 unidades mal fabricadas de un total de 583689

unidades fabricadas de enero a junio del 2011 las cuales tendrán que ser

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

FOLDERS FORROS PROTECTORES

13560

10560

7560

UN

IDA

DES

MA

L FA

BRI

CA

DA

S

LINAEAS DE PRODUCTOS

NIVEL DE DESPERDICIO ENERO - JUNIO 2011

reprocesadas si es

42.8% del total de desperdicios por productos mal fabricados

El desperdicio registrado por concepto de la línea de forros es de 10560

unidades mal fabricadas

2011. Lo que representa un 33.2 % del total de desperdicios por productos mal

fabricados.

En la línea de protectores, el nivel de desperdicios se ubica en 7560 lo que

representa un 23.9% del

3.6.4. Costo de desperdicios

Una vez analizadas el volumen de desperdicios se procede a analizar los

costos de estos desperdicios ya que muchas veces la relación entre el costo de

desperdicio de ciertos

A continuación se presenta el análisis del costo de desperdicios.

FIGURA 3.16

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

DÓ

LAR

ES

reprocesadas si es posible o caso contario dadas de baja. Esto representa el

42.8% del total de desperdicios por productos mal fabricados


fabricadas de 3427058 unidades fabricadas de enero a junio del

. Lo que representa un 33.2 % del total de desperdicios por productos mal


un 23.9% del total de desperdicios por productos mal fabricados

Costo de desperdicios

vez analizadas el volumen de desperdicios se procede a analizar los


ciertos productos y el nivel de desperdicio


FIGURA 3.16. COSTO DE DESPERDICIOS

FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

FOLDERS FORROS PROTECTORES

6605,64 [Dólares]

2690,136[Dólares]

4442,4 [Dólares]


COSTO DE DESPERDICIOSENERO - JUNIO 2011

89

posible o caso contario dadas de baja. Esto representa el

42.8% del total de desperdicios por productos mal fabricados.


3427058 unidades fabricadas de enero a junio del

. Lo que representa un 33.2 % del total de desperdicios por productos mal


productos mal fabricados.

vez analizadas el volumen de desperdicios se procede a analizar los


desperdicio no es la misma


COSTO DE DESPERDICIOS

: PLASTIMEC CÍA. LTDA. : CEVALLOS FERNANDO

PROTECTORES

4442,4 [Dólares]


90

En la figura 3.16. se detalla el dinero perdido a consecuencia de producto mal

fabricado de cada línea de productos. El mayor costo es el generado por el

desperdicio en la línea de folders, sobrepasando los $ 6605.64 durante el

periodo de enero a junio del 2011, lo que representa el 48.08% del costo total

de los desperdicios. Las otras líneas de productos por tener menor desperdicio

en su producción o por ser su costo de producción más bajo, tienen un costo

menor. Una de las posibles soluciones es enfocarse en la producción de la

línea de folders.

3.7. Selección de la línea de productos

En la tabla 3.6. se puede observar los valores obtenidos en cada ítem del

análisis de las líneas de producción.

TABLA 3.6. RESUMEN DE LOS INDICADORES DE PRODUCCIÓN

LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN [UNIDADES]

INGRESOS [DÓLARES]

DESPERDICIOS [UNIDADES]


[DÓLARES]

FOLDERS 583689 197758 13560 6605,64

FORROS 342705 57009 10560 2690,136

PROTECTORES 185505 80470 7560 4442,4

TOTAL 1111899 335236,372 31680 13738,176 FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.


Al ordenar las líneas de productos según la prioridad en cada indicador, se

puede obtener la tabla 3.7.

TABLA 3.7. LÍNEA DE PRODUCTOS POR INDICADOR

FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORADO POR : CEVALLOS FERNANDO

LÍNEAS DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN [UNIDADES]

INGRESOS [DÓLARES]

DESPERDICIOS [UNIDADES]


[DÓLARES]

FOLDERS 5 5 5 5

FORROS 3 4 4 4

PROTECTORES 2 2 2 2

91

Los números del 1 al 5 representan la calificación de cada producto en cada

indicador, siendo el 5 la mayor calificación y el 1 la calificación más baja. Para

realizar la selección de la línea de productos a estudiar, se va a establecer una

ponderación a cada factor de producción para indicar la importancia de este

ítem en la empresa, lo cual se observa en la tabla 3.8

TABLA 3.8. PONDERACIÓN DE INDICADORES DE PRODUCCIÓN

INDICADORES PONDERACIÓN Producción 25% Ingresos 25% Desperdicios 10% Costo del Desperdicio 40%


Calificando cada línea de productos, se obtienen las siguientes tablas

TABLA 3.9. CALIFICACIÓN DE FOLDERS

LÍNEA DE FOLDERS INDICADORES PONDERACIÓN Producción 25% 5 1,25 Ingresos 25% 5 1,25 Desperdicios 10% 5 0,5 Costo del Desperdicio 40% 5 2 TOTAL 5


TABLA 3.10. CALIFICACIÓN DE FORROS

FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABO RADO POR: CEVALLOS FERNANDO

LÍNEA DE FORROS Indicadores PONDERACIÓN Producción 25% 3 0,75 Ingresos 25% 4 1 Desperdicios 10% 4 0,4 Costo del Desperdicio 40% 4 1,6 TOTAL 3,75

92

TABLA 3.11. CALIFICACIÓN DE PROTECTORES LINEA DE PROTECTORES Indicadores Ponderación Producción 25% 2 0,5 Ingresos 25% 2 0,5 Desperdicios 10% 2 0,2 Costo del Desperdicio 40% 2 0,8 TOTAL 2

FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA. ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO

Al ordenar las líneas de productos según la calificación obtenida, se puede

generar la tabla 3.12.

TABLA 3.12. LÍNEAS DE PRODUCTOS ORDENADOS POR CALIFICACIÓN

LÍNEA DE PRODUCTOS CALIFICACIÓN LÍNEA DE FOLDERS 5 LÍNEA DE FORROS 3,75 LÍNEA DE PROTECTORES 2

En tabla 3.12 se puede observar que la línea de folders es la calificación más

alta con 5 puntos, seguido de la línea de forros con 3,75 puntos y por ultimo

con el puntaje más bajo la línea de protectores con puntos.

De acuerdo al análisis realizado se va a seleccionar a la línea de folders como

la línea de productos a ser mejorado.

3.8. Análisis del proceso productivo

Para seleccionar el proceso crítico de producción se va a realizar una matriz de

priorización tomando en cuenta los siguientes factores.

• Capacidad de producción.

• Nivel de Eficiencia.

• Nivel de desperdicios.

93

• Costo del desperdicio.

• Influencia en la calidad del producto.

TABLA 3.13. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN


ELABORA DO POR: CEVALLOS FERNANDO

La tabla 3.13 muestra la matriz de priorización en donde los valores del 1 al

representan la calificación de cada producto en cada indicador, siendo el 5 la

mayor calificación y el 1 la calificación más baja.

Para realizar la selección del proceso a estudiar, se va a establecer una

ponderación a cada indicador para mostrar la importancia de este ítem en la

empresa, lo cual se observa en la tabla 3.14.

TABLA 3.14. PONDERACIÓN DE INDICADORES



INDICADOR PONDERACIONCapacidad de producción 10%Nivel de Eficiencia 20%Nivel de desperdicios 20%Costo del desperdicio y reproceso 30%Influencia en la calidad del producto 20%

94

Calificando cada proceso productivo, se obtienen las siguientes tablas:

TABLA 3.15. CALIFICACIÓN DE CORTE DE MATERIA PRIMA CARTÓN

CORTE DE MATERIA PRIMA CARTÓN INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 3 0,3 Nivel de Eficiencia 20% 3 0,6 Nivel de desperdicios 20% 2 0,4 Costo del desperdicio y reproceso 30% 3 0,9 Influencia en la calidad del producto 20% 3 0,6

TOTAL 2,8 FUENTE: PLASTIMEC CÍA. LTDA.

ELABOR ADO POR: CEVALLOS FERNANDO

TABLA 3.16. CALIFICACIÓN DE CORTE DE MATERIA PRIMA PVC OPACO

CORTE DE MATERIA PRIMA PVC OPACO INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 3 0,3 Nivel de Eficiencia 20% 3 0,6 Nivel de desperdicios 20% 3 0,6 Costo del desperdicio y reproceso 30% 2 0,6 Influencia en la calidad del producto 20% 3 0,6



TABLA 3.17. CALIFICACIÓN DE CORTE DE MATERIA PRIMA

TRANSPARENTE

CORTE DE MATERIA PRIMA TRANSPARENTE

INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 3 0,3 Nivel de Eficiencia 20% 2 0,4 Nivel de desperdicios 20% 3 0,6 Costo del desperdicio y reproceso 30% 3 0,9

Influencia en la calidad del producto 20% 2 0,4



95

TABLA 3.18. SELLADO


TABLA 3.19. DOBLADO Y EMPAQUE

DOBLEDO Y EMPAQUE

INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 1 0,1 Nivel de Eficiencia 20% 2 0,4 Nivel de desperdicios 20% 2 0,4 Costo del desperdicio y reproceso 30% 2 0,6

Influencia en la calidad del producto 20% 2 0,4



Al ordenar los procesos productivos según la calificación obtenida, se puede

generar la tabla 3.19

TABLA 3.20. PROCESOS ORDENADOS POR CALIFICACIÓN

PROCESOS DE LÍNEA DE FOLDERS CALIFICACIÓN

Corte de materia prima cartón 2,8

Corte de materia prima pvc opaco 2,7

Corte de materia prima transparente 2,7

Sellado 4,5

Doblado y empaque 1,9

SELLADO

INDICADOR PONDERACIÓN CALIFICACIÓN Capacidad de producción 10% 4 0,4 Nivel de Eficiencia 20% 3 0,6 Nivel de desperdicios 20% 5 1 Costo del desperdicio y reproceso 30% 5 1,5

Influencia en la calidad del producto 20% 5 1

TOTAL 4,5

96

En la tabla 3.20 se puede observar que el proceso de sellado tiene la

calificación más alta con 4,5 puntos

De acuerdo al análisis realizado la área más critica por la cual se debería

empezar seria el área de sellado sin descuidar las otras áreas ya que debido al

tipo de producción las otras áreas están íntimamente ligadas unas a otras, y la

mala situación de alguna de estas afectara a alas demás.

3.9. Medición de indicadores antes de la impleme ntación

Una vez identificado la línea de productos y las áreas a ser mejoradas se debe

recordar que antes de realizar cualquier mejora o implementación de alguna de

las herramientas de Lean Manufacturing es importante conocer como se

encuentra en la actualidad para de esta forma identificar los desperdicios

Estas mediciones se denominan indicadores, los cuales se realizarán tanto

antes de la implementación como después para poder compáralas entre si y

analizar las mejoras obtenidas

Los indicadores seleccionados que proporcionan mejor detalle de la situación

actual de proceso de sellado son:

• Porcentaje de valor añadido

• Evaluación inicial metodología 5s

• Calculo de OEE del área de producción de la línea de folder

3.9.1. Porcentaje de valor agradado antes de la im plementación :

Para la realización del cálculo del valor agregado se ha utilizado los diagramas

de flujos en donde se puede identificar las actividades que no generan ningún

valor al proceso productivo

97

Calculo del valor agregado

Para el cálculo se utilizara la siguiente formula

Porcentaje de tiempo de valor agragado Tiempo de valor agregadoTiempo de ciclo ' 100

O

Porcentaje de actividades de valor agragado actividad de valor agregadoTotal No actividades ' 100

A continuación se presentas los diagramas de flujo de los diferentes procesos

productivos de la empresa

FIGURA 3.17. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE

MATERIA PRIMA (PVC OPACO)

Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS

Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC opaco para tapas)

Cantidad 1420 Folders Oficio

Fecha 21 de junio del 2011

Marque el método y tipo apropiados

Método: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina

x x

SI NO

Recibir orden de corte x 30 x

Transportar coche a bodega x 35 5 x

Ubicar el color de rollos de PVC en bodega x 25 x

Colocar rollos de PVC en coche x 25 x

Transportar coche a mesa de corte x 25 5 x

Bajar rollos del cache x 60 x

Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas x 60 x

Revisar medidas para el corte x 15 x

Cambiar cuchilla de estilete x 15 x

Realizar primer corte x 130 x

Transportar planchas a mesa de guillotina x 30 2 x

Apilar x 160 x

Realizar segundo corte x 130 x


Apilar x 35 x

Revisar medidas para el primer corte en guillotina x 15 x

Calibrar medida de guillotina para corte de pieza x 20 x

Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina x 20 2 x

Realizar primer corte de PVC en guillotina x 240 x

Retirar residuos de guillotina x 20 x

Apilar piezas x 260 x

Realizar segundo corte de PVC en guillotina x 50 x


Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso x 30 2 x

Diagrama de flujo de proceso

ACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

AGREGA

VALOR

98



TABLA 3.21. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO EN

PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC OPACO)

FIGURA 3.18. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE

CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)



Actividad Tiempo

Operación 7 695

Transporte 6 170

Demora 5 110

Inspección 3 50

Almacenaje 3 455

Tiempo total 1480

Distancia total 18

Si agrega valor 5 770

No agrega valor 19 710

Resumen de actividadesTotal

Cantidad Porcentaje Tiempo Porcentaje

5 21% 770 52%

19 79% 710 48%

24 100% 1480 100%

Si agrega valor

No agrega valor

TOTAL

Caracteristica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cantidad Tiempo

21%52%

79%48%

No agrega valor

Si agrega valor

99

Como se observa en la figura 3.18. el porcentaje de valor agregado en este

proceso es de 21 % en actividades y 52 % en tiempo lo que nos muestra que

más del 50 % de las actividades que intervienen en este proceso no agregan

ningún tipo de valor

FIGURA 3.19. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE

MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)


Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC transparente )

Cantidad 1420 folders Oficio




x x

SI NO

Recibir orden de corte de tapas x 60 x











Apilar x 160 x



Apilar x 35 x










CORTE DE VINCHAS

Recibir orden de corte de vinchas x 60 x

Ubicar residuos del corte de tapas en el area de corte x 120 x

Colocar residuos del corte de tapas en guillotina x 120 x

Revisar medidas de corte x 30 x


Cortar piezas "vinchas" x 600 x

Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso x 60 2 x

CORTE BOLSILLOS

Recibir orden de corte bolsillos x 60 x

Ubicar residuos del corte forros en el area de corte x 120 x

Colocar residuos del corte forros en guillotina x 120 x



Cortar piezas "bolsillos" x 520 x



AGREGA

VALORACTIVIDAD

CORTE DE TAPAS

SIMBOLOGIAT(s) D(m)

x

x

x

x

x

100



TABLA 3. 22. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO EN

PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)

FIGURA 3.20. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)



Actividad Tiempo

Operación 13 2115

Transporte 8 290

Demora 9 500

Inspección 5 110

Almacenaje 3 455

Tiempo total 3470

Distancia total 22





6 16% 1670 48%

32 84% 1800 52%

38 100% 3470 100%

Si agrega valor

No agrega valor

TOTAL

Característica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cantidad Tiempo

16%

48%

84%

52%

No agrega valor

Si agrega valor

101

FIGURA 3.21. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DE CORTE DE

MATERIA PRIMA (CARTÓN)




Actividad Proceso de corte de materia prima (Cartón)

Cantidad 1420 folders oficio




x x

SI NO



Colocar pacas de cartón en el coche x 15 x

Transportar coche a área de corte x 30 15 x

Colocar pacas en mesa de guillotina x 15 x

Retirar empaque de las pacas x 60 x

Revisar medidas para primer corte x 40 x


Retirar exesos x 60 x


Revisar media para segundo corte x 60 x


Retizar exesos x 60 x

Transportar cartón cortado a área de materia prima en proceso x 180 2 x

Apilar en area de materia prima en proceso x x


AGREGA

VALORACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

x

Actividades Tiempo

4 690

3 238

4 200

2 100

2 180

Tiempo total 1408

Distancia total 32



TotalResumen de actividades

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

102


PROCESO DE DE CORTE DE MATERIA PRIMA (CARTÓN)


DE CORTE DE MATERIA PRIMA (CARTÓN)




2 13% 660 47%

13 87% 748 53%

15 100% 1408 100%

Si agrega valor

No agrega valor

TOTAL

Caracteristica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cantidad Tiempo

13%

47%

87%53%

No agrega valor

Si agrega valor

103

FIGURA 3.23. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SELLADO


Actividad Proceso de sellado





x

SI NO

x 5 0 x

Caminar al área de materia prima en proceso x 10 15 x

Cargar materia prima en proceso (cartón) x 50 0 x

Transportar materia prima (cartón) a puesto de trabajo x 40 15 x

Colocar materia prima (cartón) en puesto de trabajo x 25 0 x


Cargar materia prima en proceso (PCV opaco) x 50 0 x

Transportar materia prima (PVC opaco) a puesto de trabajo x 40 15 x

Colocar materia prima (PCV opaco) en puesto de trabajo x 30 0 x


Cargar materia prima en proceso (PCV transparente) x 45 0 x

Transportar materia prima (PVC transparente) a puesto de trabajo x 30 15 x

Colocar materia prima (PCV transparente) en puesto de trabajo x 25 0 x

x 35500 0 x

Apilar folder en area de sellado x 35500 0 x

Transportar folder a área de doblado y empaque x 21 12 x

Colocar folder en mesa de doblado y empaque x 15 0 x

Apilar folder para dobledo x 300 0 x

x


AGREGA

VALORACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

Recibir orden de producción

Armar cama de folder y sellar

104



TABLA 3.24. CÁLCULO DEL PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO

EN PROCESO DE SELLADO

FIGURA 3.24. PORCENTAJES DE VALOR AGREGADO EN PROCESO DE SELLADO



Actividad Tiempo

8 35740

Transporte 7 161

Demora 1 5

Inspección 0 0

Almacenaje 1 35800

Tiempo total 71706

Distancia total 102



Operación


Caracteristica Cantidad Porcentaje Tiempo Porcentaje

Si agrega valor 1 6% 35500 49%

No agrega valor 16 94% 36346 51%

TOTAL 17 100% 71846 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cantidad Tiempo

6%

49%

94%

51%No agrega valor

Si agrega valor

105

FIGURA 3.25. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DOBLADO Y

EMPAQUE



Ubicación Plastimec Elaborado por FERNANDO CEVALLOS Actividad Proceso de doblado y empaque Cantidad 1420 folders Fecha 21 de junio del 2011Marque el método y tipo apropiadosMétodo: Actual Propuesto Tipo: Obrero Material Maquina

x x

SI NORecepcion de folders x 120 xRegistro de los folders recibidos por cada maquina de sellado x 300 xColocacion de etiquetas x 1420 xDoblado de folders x 710 xLimpieza y empaque de folders x 710 xRegistro de cantidad de folders empacados de cada maquina x 120 xApilar paquetes x 300 xColocar paquetres en cajas x 120 xTrasporte a área de producto terminado x 300 5 x

AGREGA VALOR


ACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

Actividad Tiempo

Operación 4 2960

Transporte 1 300

Demora 3 540

Inspección 0 0

Almacenaje 1 300

Tiempo total 4100

Distancia total 5




106


PROCESO DE DOBLADO Y EMPAQUE


DOBLADO Y EMPAQUE



3.9.2. Evaluación inicial del nivel de 5 “S” en al área de producción .

Para la evaluación del nivel de 5S se realizará un cuestionario en el cual se

medirá cada una de las 5S por medio de 5 preguntas, las cuales serán

ponderadas en una escala de 0 a 5, donde 0 representa muy mal, 1 representa


Si agrega valor 4 44% 2960 72%

No agrega valor 5 56% 1140 28%

TOTAL 9 100% 4100 100%

Caracteristica

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cantidad Tiempo

44%72%

56%

28%

No agrega valor

Si agrega valor

107

mal, 2 representa promedio, 3 representa bueno, 4 representa muy bueno, y 5

representa excelente

En la tabla 3.26 se puede observar los datos obtenidos en el área de

producción de Plastimec cía. Ltda. y en la tabla No 3.26 se presentas los

datos tabulados en porcentajes

TABLA 3.26. EVALUACIÓN INICIAL METODOLOGÍA 5S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


5 "S" No. ARTICULO CHEQUEADO PT

1 Materiales o partes Materiales o partes en exceso de inventario o en proceso? 1

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 2

3 Utilaje, Herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 1

4 Control Visual Exiscencia o no de control visual? 1

5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5S 0

5

6 Indicadores de Lugar Existen áreas de almanaje marcadas? 0

7 Indicadores de Articulos Demarcación de los artículos, lugares? 0

8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 1

9 Vías de acceso e inv. en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje 0

10 Utilaje, Herramientas, etc. Poseen un lugar claramente identificados? 1

2

11 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.? 0

12 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y aceites? 1

13 Limpieza e Inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento? 1

14 Responsabilidad de Limpieza Existe personal responsable de verificar esto? 0

15 Hábito de Limpieza Operador limpia piso y máquinas regularmente? 1

3

16 Notas de mejoramiento Genera nota de mejoramiento regularmente? 0

17 Ideas de mejoramiento Se ha implementado ideas de mejora? 1

18 Procedimientos claves Usa procedimientos escritos, claros y actuales? 0

19 Plan de mejoramiento Tiene plan futuro de mejora para el área? 1

20 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 0

2

21 Entrenamiento Son conocidos los procemientos estándares? 1

22 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 1

23 Control de Stock Ha iniciado un control de Stock? 1

24 Procedimientos Están al día y son regularmente revisados? 2

25 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 2

7

SUBTOTAL

PUNTAJEHOJA DE AUDITORIA PARA 5S

CLA

SIF

ICA

CIÓ

N

INSPECCION INICIAL DE 5 "S"

0=MUY MAL 1=MAL 2=PROMEDIO 3=BUENO 4=MUY BUENO 5=EXCELENTE

SUBTOTAL

SUBTOTAL

DESCRIPCIÓN

EVALUADOR: CEVALLOS FERNANDO

FECHA: 04 de julio 19

DIS

CIP

LIN

AO

RD

EN

LI

MP

IEZ

AE

ST

AN

DA

RIZ

AC

IÓN

SUBTOTAL

SUBTOTAL

108

Como podemos observar en el área de producción de Plastimec se tiene un

nivel 5”S” de 15 % , lo cual es un nivel muy bajo

De la misma forma podemos analizar que la S que tiene mayor aplicación es

“Disciplina”, y la S que obtuvo menos puntos en la evaluación es la de

estandarización, ya que no se posee técnicas para mejorar el proceso no

procesos estandarizados y documentados.

TABLA 3.27. TABULACIÓN INICIAL DE 5 ”S”

La tabla 3.27 nos muestra que la situación inicial es mala ya que se obtuvo un

15 % lo cual nos muestra que en la empresa no se tiene noción de la

metodología 5”S” y de sus herramientas

3.9.3. Cálculo de OEE antes de la implementación

Como se explico en el capítulo 2 el OEE es uno de los indicadores más

completos para poder establecer la situación actual de la empresa ya que para

el cálculo del mismo interviene tres parámetros importantes para una empresa

manufacturera los cuales son: el rendimiento, la calidad y la disponibilidad, los

cuales están íntimamente ligados a los 7 desperdicios, ya que la existencia de

estos desperdicios se van a reflejar al momento de calcular estos tres

parámetros

PUNTAJE MAXIMO PORCENTAJE

CLASIFICACIÓN 5 25 20%

2 25 8%

LIMPIEZA 3 25 12%

ESTANDARIZACIÓN 2 25 8%

DISIPLINA 7 25 28%

19 125 15%

HERRAMIENTA

ORDEN

TOTAL

109

Para realizar el cálculo del OEE se hiso el estudio con los datos obtenidos en el

mes de junio y julio del 2011, cuyos resultados se muestran en la tabla No 3.27,

no se debe olvidar que para el mes de julio la empresa adquirió 4 maquinas

selladoras más en los siguientes aspectos; calidad, rendimiento y disponibilidad,

con respecto a la información otorgada por la empresa de los meses anteriores

Ejemplo del cálculo del OEE para la semana del 6 a l 11 de junio

Disponibilidad Horas de trabajo reales Horas de trabajo plani,icadas ' 100

Disponibilidad 3845 ' 100 84.4 %

Rendimiento Producción total Producción plani,icada ' 100

Rendimiento 5700091000 ' 100 62.6%

Calidad Producción total 8 Productos defectuosos Producción total ' 100

Calidad 57000 8 415 57000 ' 100 99.3 %

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * calidad

OEE = 84.4 % * 62.6% * 99.3% = 52.5 %

110

TABLA 3.28. CÁLCULO DEL OEE PARA LOS MESES DE JUNIO Y JULIO

DEL 2011



El OEE más alto esta se encuentra en el mes de julio en la semana de 11 al 16

en esta semana se obtuvo un OEE del 62.5%, pero según la clasificación del

OEE cuando una empresa obtiene un OEE < 65% significa que la empresa

tiene importantes perdida, para la empresa estas perdida es aparentemente

diminuta ya que debido a la producción anual las perdidas por productos no

conformes y en tiempo son irrelevantes.

Es por eso que después de la aplicación de las herramientas Lean se tratara de

subir estos niveles y demostrar a la gerencia de la empresa las pérdidas que ha

estado presentado en los últimos años

111

FIGURA 3.27. PORCENTAJE DE RENDIMIENTO



FIGURA 3.28. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD



FIGURA 3.29. PORCENTAJE DE RENDIMIENTO



59%

66%

54%

56%

58%

60%

62%

64%

66%

68%

Semana del 6 al 11 de junio



Semana del 26 junio al 2 de

junio

Semana del 4 al 9 de julio




Rendimiento

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





junio





Disponibilidad

99%

99%

99%

99%

99%

99%

99%





junio





Calidad

112

FIGURA 3.30. PORCENTAJE DE OEE



3.10. Determinación de problemas y desperdicios en la

empresa

Al inicio del estudio se realizó una entrevista con el jefe de producción donde se

pudo determinar algunos problemas dentro del área de producción de la

empresa, después de realizar el análisis de la situación actual de la empresa

con el uso de los indicadores planteados podemos detectar y detallar los

desperdicios encontrados en cada uno de los procesos

La siguiente tabla muestra con mayor detalle cuales son las actividades que no

agregan valor y el tipo de desperdicio encontrado en cada una de ellas

53%

46%

52%

57%

56%

63%

51%

54%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%




Semana del 26 junio al 2 de junio





OEE

113

TABLA 3.29. ACTIVIDADES Y DESPERDICIOS ENCONTRADOS

Proceso

Recibir orden de corte

Transportar coche a bodega

Ubicar el color de rollos de PVC en bodega

Transportar coche a mesa de corte

Bajar rollos del cache

Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas

Revisar medidas para el corte

Cambiar cuchilla de estilete

Transportar planchas a mesa de guillotina

Apilar


Apilar

Revisar medidas para el primer corte en guillotina

Calibrar medida de guillotina para corte de pieza

Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina

Retirar residuos de guillotina

Apilar piezas


Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso

Recibir orden de corte de tapas


Ubicar el color de rollos de PVC en bodega

Colocar rollos de PVC en coche

Transportar coche a mesa de corte

Bajar rollos del cache

Colocar rollos de PVC en mesa para el primer corte en planchas

Revisar medidas para el corte

Cambiar cuchilla de estilete


Apilar


Apilar

Revisar medidas para el primer corte en guillotina

Tipo de desperdicio

Proceso innecesarios

Espera

Espera


Inventario

Inventario

Transporte

Espera

Transporte

Espera

Espera

Transporte

Espera

Espera





Transporte

Actividad

Espera


Espera

Transporte



Co

rte

de

mat

eri

a p

rim

a (

PV

C o

pac

o p

ara

tap

as)


Espera



Transporte

Inventario

Transporte



Transporte

Inventario


Espera

Transporte

Inventario


Espera

Transporte

Co

rte

de

mat

eri

a p

rim

a (

PV

C t

ran

spar

en

te )

114

TABLA 3.30. ACTIVIDAD Y DESPERDICIOS ENCONTRADOS (CONTINUACIÓN)

Proceso


Transportar planchas de mesa de guillotina a la guillotina


Apilar piezas


Transportar piezas de PVC a mesa de materia prima en proceso

Recibir orden de corte de vinchas

Ubicar residuos del corte de tapas en el area de corte

Colocar residuos del corte de tapas en guillotina

Revisar medidas de corte


Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso

Recibir orden de corte bolsillos

Ubicar residuos del corte forros en el area de corte

Colocar residuos del corte forros en guillotina

Revisar medidas de corte


Trasportar piezas a mesa de materia prima en proceso

Recibir orden de corte


Colocar pacas de cartón en el coche

Transportar coche a área de corte

Colocar pacas en mesa de guillotina

Retirar empaque de las pacas

Revisar medidas para primer corte

Retirar exesos

Apilar piezas

Revisar media para segundo corte

Retizar exesos

Transportar cartón cortado a área de materia prima en proceso

Apilar en area de materia prima en proceso


Caminar al área de materia prima en proceso

Cargar materia prima en proceso (cartón)

Transportar materia prima (cartón) a puesto de trabajo

Colocar materia prima (cartón) en puesto de trabajo


Cargar materia prima en proceso (PCV opaco)

Transportar materia prima (PVC opaco) a puesto de trabajo

Colocar materia prima (PCV opaco) en puesto de trabajo

Espera

Co

rte

de

mat

eri

a p

rim

a (C

artó

n)

Espera



Transporte


Inventario


Transporte






Transporte

Espera

Espera




Transporte

Espera

Transporte

Transporte

Transporte

Transporte

Espera

Espera


Espera

Inventario

Espera

Inventario


Espera

Transporte

Espera

Espera


Co

rte

de

mat

eri

a p

rim

a (

PV

C t

ran

spar

en

te )

Sell

ado

Actividad Tipo de desperdicio


Transporte


Transporte


115

TABLA 3.31. ACTIVIDAD Y DESPERDICIOS ENCONTRADOS (CONTINUACIÓN)



A continuación se utilizara un diagrama de Pareto para determinar la

importancia y la frecuencia de los desperdicios más comunes dentro del área de

producción.

TABLA 3.32. DIAGRAMA DE PARETO



Proceso


Cargar materia prima en proceso (PCV transparente)

Transportar materia prima (PVC transparente) a puesto de trabajo

Colocar materia prima (PCV transparente) en puesto de trabajo

Apilar folder en area de sellado

Transportar folder a área de doblado y empaque

Colocar folder en mesa de doblado y empaque

Apilar folder para dobledo

Recepcion de folders

Registro de los folders recibidos por cada maquina de sellado

Registro de cantidad de folders empacados de cada maquina

Apilar paquetes

Trasporte a área de producto terminado

Espera

Espera

Do

bla

do

y

em

paq

ue

Inventario

Transporte

Espera



Transporte


Transporte


Inventario

Sell

ado

Actividad Tipo de desperdicio

Transporte


Inventario

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

acumulado

39 38% 38%

27 26% 65%

25 25% 89%

11 11% 100%

0 0% 100%

0 0% 100%

0 0% 100%

Tipo de desperdicio


Espera

Transporte

Inventario

Sobreproduccion

Defectos

Reprocesos

116

FIGURA 3.31. DIAGRAMA DE PARETO DE LA FRECUENCIA DE DESPERDICIOS



El figura 3.31 podemos observar los desperdicios más frecuentes que se

presentan en el área de producción y de acuerdo el análisis de Pareto

podemos definir que los desperdicios en los que nos debemos enfocar son:

procesos innecesarios, espera y trasporte

Los otros desperdicios aunque importantes no generan el impacto que

generaría los primeros antes mencionados.

3.10.1. Identificación de los causas de los desper dicios encontrados

Una vez identificados los desperdicios más importantes procedemos a analizar

la causa de estos mediante la utilización del diagrama de causa efecto para

cada uno de los desperdicios antes mencionados.

38%

65%

89%

100% 100% 100% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

10,2

20,4

30,6

40,8

51

61,2

71,4

81,6

91,8

102


Espera Transporte Inventario Sobreproducción Defectos Reprocesos

117

FIGURA 3.32. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL DESPERDICIO PROCESOS INNECESARIOS


118

FIGURA 3.33. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL DESPERDICIO ESPERAS


119

FIGURA 3.34. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEL DESPERDICIO TRANSPORTE


120

3.11. Selección de herramientas de mejora

Una vez determinadas las causas que más afectan a la empresa se procede a

buscar las técnicas de producción esbelta que más soluciones aporten para

obtener mayores beneficios.

Para realizar esta selección se procedió a mantener una reunión con los dueños

de la empresa, se les presentó el análisis de las causas encontradas

anteriormente y se procedió a realizar una matriz de decisiones la cual permita

encontrar las técnicas más convenientes para ser aplicadas en la empresa y

corregir gran parte de los desperdicios antes mencionados.

Para elaborar la matriz de decisiones se hicieron tres listas, la primera sobre las

diferentes técnicas de producción esbelta que existen y la segunda sobre los

factores más importantes a tomar en cuenta para la selección, a cada factor se

le asignó un peso basándose en la mayor o menor importancia que tenía de

acuerdo al punto de vista de las personas participantes en la reunión.

De la misma manera se elaboró una puntuación que va de 0 (pobre) a 5 (muy

bueno), dicha puntuación se utiliza para calificar cada técnica con respecto al

desperdicio a ser eliminado

Luego, se realiza la sumatoria para cada opción y finalmente las dos técnicas

que tengan mayor puntaje serán aquellas que se aplicarán dentro de la

empresa.

A continuación se presenta la matriz de decisiones:

121

TABLA 3.33. MATRIZ DE DECISIONES



Desperdicio encontrado

sme

d

5 "

S"

Esta

nd

ariz

acio

n

Co

ntr

ol v

isu

al

J.I.

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T.P

.M (

Man

ten

imie

nto

Pre

ven

tivo

To

tal)

AN

DO

N

Falta control de inventario 0 0 3 3 0 3 0 0 0 0 0

Falta control de tiempos 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Falta capacitación 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Desmotivación del personal 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

Falta de orden 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

Falta de mantenimiento 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0

Corredores sucios 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

Corredores con merma de sellado 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

Falta estandarización 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Existe cuellos de botella 0 3 3 0 0 3 0 0 0 0 0

Falta indicadores de calidad 0 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0

Falta indicadores de productividad 0 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0

Falta control de tiempos de ciclo 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Falta señalización en la planta 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

Falta de limpieza 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Puestos de trabajo desordenados 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Basura en puestos de trabajo 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Área de moldes desordenada 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Paradas no programadas 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

Falta mantenimiento preventivo 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

Falta control de calidad 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de materia prima 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Falta herramientas 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Falta cultura laboral 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Falta capacitación 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Desmotivación 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

Falta señalización en la planta 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 0

Entorno sucios 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Entorno desordenado 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0

Calibración manual de maquinas 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

TOTAL 12 78 33 33 0 6 0 0 0 12 0

PROCESOS

INNECESARIOS

Reprocesos

Causas de desperdicios

TRANSPORTE

HERRAMIENTAS LEAN

Falta de planificaciónESPERAS

122

En la Tabla 3.33 de la Matriz de decisiones se observa que las herramientas

Lean que resultarán más beneficiosas para resolver los problemas son las

herramientas de: 5 “S”, Estandarización de trabajo, Control visual Se debe

tomar en cuenta que todas las valoraciones utilizadas en la matriz so

completamente subjetivas, basadas en los intereses de los principales

directivos de la empresa y en sus opiniones sobre los principales problemas a

ser eliminados.

123

CAPÍTULO IV

4. Plan de mejoras

En el capítulo anterior se determinaron las causas que provocan la mayoría de

los problemas y los desperdicios de la empresa Plastimec Cía. Ltda. Luego de

ello mediante la aplicación de una matriz de decisiones se determinó las

técnicas de producción esbelta a utilizarse, estas son: 5”s”, Estandarización,

Control visual

En el presente capítulo se procede a elaborar un plan de mejoras aplicando 5S,

Estandarización de Trabajo y Control Visual con el propósito de eliminar las

causas y con ellas los desperdicios que la empresa enfrenta en la actualidad

4.1 Primera herramienta Lean: Técnica 5”S”

La primera herramienta Lean en implementarse consiste en la técnica 5”s”, la

misma que se aplicará en el área de producción, como se mencionó

anteriormente, para mantener continuamente la clasificación, el orden, la

limpieza y conseguir un lugar de trabajo más limpio y organizado; y a su vez

complemente el resto de las técnicas esbeltas a implementarse ya que el

funcionamiento de las otras herramientas aplicarse depende del buen

funcionamiento de esta

Los pasos a seguir para la correcta implementación de esta herramienta Lean

son:

1. Definición de responsables.

2. Capacitación y difusión sobre la técnica 5”s”.

3. Implantación de técnica 5”s” en el área de producción

4. Auditorias del sistema.

124

A continuación se describe cada uno de los pasos anteriormente mencionados.

1. Definición de responsables

Este paso consiste en definir las personas responsables del proceso de

implementación y las funciones que deben cumplir.

El capacitador será quien se desempeñe como Coordinador, y tendrá las

siguientes funciones:

• Ayudar en la planificación del proceso global de implantación de las 5”s”.

• Coordinar la ejecución de tareas y revisar el ritmo de ejecución.

• Aportar orientación y guía al equipo.

• Informar a la Dirección sobre la evolución del proyecto.

• Velar por el mantenimiento y mejora de la situación alcanzada tras el

proceso de implantación.

Después de realizar una reunión con la gerencia de la empresa se estableció

que no se trabajaría por grupos sino que todo el personal del área de

producción participaría en este proceso ya que de esta forma se lograra

capacitar a todo el personal y se esta forma lograr motivar al mismo ya que en

la planta exista un gran porcentaje de desmotivación por parte de los

trabajadores.

Las funciones básicas del personal de trabajo serán:

• Conocer los conceptos y metodología 5”s”.

• Ejecutar cada fase del proyecto.

• Ayudar al capacitador en las diferentes fases del proceso

• Establecer los planes de acción y ejecutar las acciones acordadas en cada

fase del proceso de implantación.

125

• Proponer acciones correctivas ante las desviaciones negativas del nivel de

Organización, Orden, Limpieza, Disciplina

2. Capacitación y difusión sobre la técnica 5”s”.

Para iniciar la implementación de la técnica 5”s”, se preparo una campaña

denominada “Limpiemos nuestro entorno”. Para este punto el Jefe de

producción deberá establecer el cronograma de capacitación y promover la

campaña 5”s” entre los operarios por medio de anuncios publicados en la

cartelera del área de trabajo, para crear motivación entre los trabajadores.

El capacitador es la persona encargada de impartir la formación y proporcionar

al equipo de trabajo, los medios necesarios para la implementación. La

capacitación estará constituida de las siguientes fases:

Documentación:

Consiste en un folleto con la definición de las 5´s, significado y uso de cada “s”,

clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplinar, este deberá ser entregado

a cada miembro participante de la capacitación. En el anexo se propone el

folleto de capacitación a usarse.

Capacitación:

La capacitación durara tres días y los conocimientos sobre 5S serán impartidos

durante 2 horas diarias de 7:30 a 8:30 de la mañana. La capacitación se

realizara en las oficinas de la empresa Plastimec

En la capacitación se impartieran conocimientos sobre 5”s”, orientados a

entender y familiarizarse con la metodología, los conceptos que se abarcaron

fueron: objetivos de 5”s”,, qué es 5”s”,, en qué consiste el proceso de 5”s”,

cuales son las ventajas de aplicar 5”s”, explicación general de cómo aplicar

5”s”,. Luego de finalizada la capacitación, al tercer día se realizara un pequeño

taller con el fin de comprobar si el personal tanto operativo como administrativo

126

había entendido la metodología 5”s”, y poseía una idea de lo que se buscaba

aplicar dentro de la empresa.

A continuación en la tabla No 4.1 se propone un cronograma de cómo se

realizarán las actividades relacionadas a 5”s” dentro de la empresa en el

periodo de tiempo planificado:

TABLA 4.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES


3. Implantación de técnica 5´s en el área de produc ción

Durante el tercer y último día de la capacitación se elaborara un Plan de Acción

a seguir para ejecutar la implementación de las 5”s”, dentro de la planta. Este

Plan de Acción tomara lugar durante los dos últimos días de la semana

ocupando toda la jornada laboral de 8 horas con el fin de aplicar con calma y

cuidado cada una de las 5”s”. La implementación de las 5”s”, se llevara a cabo

en un plazo relativamente corto, 2 días, debido a que el área de la planta en la

cual se iba a ejecutar la metodología es pequeña y también tomando en cuenta

que la producción no se podría para por más tiempo

Horario Sabado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

7:30

8:30

9:30

10:30

11:30

12:30

13:30

14:30

15:30

16:30

17:30

18:30

Capacitación

general de

5 "s"

Ejecución

de las 5 "s"

CAPACITACIÓN - PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN

Concepto de

5"s"

Concepto de

5"s"

Elaboración

plan de acción

Concepto de

5"s"

Ejecución

5"s"

127

Durante la planificación se determinó que antes de la ejecución de cada una de

las 5”s”, se verificaría que se cuente con los recursos necesarios para su

correcta aplicación.

4.1.1. Aplicación de primera “s”: “Clasificar”

Para la implementación de la primera “s”, primero se procede a identificar los

elementos innecesarios del área de trabajo. Una vez identificados los elementos

innecesarios, se les asigna una tarjeta roja para definir: si se los retira del lugar

de trabajo, se los transfiere a un lugar diferente, o se los elimina.

En la figura 4.1 se muestran el diagrama de flujo para la clasificación y el

formato de tarjeta roja propuesto, respectivamente.

FIGURA 4.1 .DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA CLASIFICACIÓN

FUENTE: WWW.LEANMANAGER.COM ELABORADO POR: CEVALLOS FERNANDO

128

FIGURA 4.2. FORMATO DE TARJETA ROJA PROPUESTO


ELABORAD O POR: CEVALLOS FERNANDO

En la figura 4.2, se muestra un ejemplo de asignación de tarjetas rojas a

algunos elementos innecesarios en el área de producción

FIGURA 4.3. UBICACIÓN DE TARJETAS ROJAS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN



129

Ejecución

Para la ejecución de la primera “s” se utilizaron las tarjetas rojas para identificar

aquel objeto innecesario y mal organizado. El periodo de tiempo destinado a

realizar esta actividad fue de 3 horas.

Los operarios que forman parte de la planta tomaron un grupo de tarjetas rojas

y se recorrieron las distintas partes de la planta colocando las tarjetas según su

criterio. Esta actividad empezó a las 8:00 de la mañana y terminó el mismo día

a las 10:30 am. Aquí se etiquetaron todos los objetos innecesarios existentes

dentro del área y aquellos que eran útiles pero que estaban en lugares

inapropiados o desordenados.

La actividad fue supervisada por el Jefe de Planta quien también colaboró en la

actividad haciéndose cargo de colocar las tarjetas rojas en la bodega de

mantenimiento

Una vez realizada la clasificación de los elementos y materiales del área, se

procede a ubicar todos los elementos con tarjeta roja en un área específica, y

se tabula la cantidad de tarjetas rojas asignadas, y con ayuda del equipo de

trabajo, se procede a evaluar y determinar la acción a seguir con los elementos

innecesarios encontrados. Por último en caso de existir alguna novedad, estas

serán comunicadas al Coordinador, durante la reunión final de la jornada, para

saber que acción correctiva tomar con estos elementos.

130

TABLA 4.2 TARJETAS ROJAS COLOCADAS



Como se puede apreciar en la Tabla 4.2 se colocaron un total de 88 tarjetas

rojas a objetos varios cuyo destino fue eliminarse y organizarse debido a que

no aportaban ningún beneficio al proceso productivo y en ocasiones

interrumpían el trabajo de los operadores. Luego de obtener los resultados

anteriores se presentaron a la gerencia para su aprobación sobre el destino

final que tendrían todos los objetos marcados con tarjetas rojas.

En la tabla 4.3 se observa el resumen de las acciones tomadas con la

utilización de las tarjetas rojas durante esta etapa del proceso de las 5 “s”

131

TABLA 4.3. RESUMEN DE LAS ACCIONES TOMADAS



4.1.2. Aplicación de la segunda “s”: “Orden”

Luego de la aplicación de la técnica de las tarjetas rojas en la planta, se

evidenciaba más espacio dentro de las diferentes áreas; corte, sellado, doblado

y empaque, pero el desorden aún existía. Mediante las tarjetas rojas se separó,

clasifico, eliminó y se señaló todo aquello que debía ser ordenado.

El siguiente paso será la delimitación de las áreas y de las maquinarias

mediante la utilización de pintura

Además de la reorganización y delimitación de las diferentes áreas de la planta,

también se decidió identificar y ordenar estante donde se ubican los troqueles

ya que debido al desorden en que este se encuentra, se demora los procesos

de cambio de troqueles

Ejecución de la Segunda “s”

Para la ejecución de la segunda “s” se empezó con la delimitación de piso

mediante la utilización de pintura, se necesita realizar previamente un análisis

referente al proceso de producción y cuál es el recorrido del mismo dentro del

área. Luego de tener establecido todos los requerimientos tanto de maquinaria

como espacio para el almacenamiento de insumos y producto terminado, se

procede a tomar medidas y se determina la ubicación precisa de acuerdo a las

limitaciones existentes de espacio. Para obtener un entendimiento mejor de lo

que se desea realizar dentro del realizar un esquema en el lay-out de la

empresa

Disposición final Cantidad Porcentaje Eliminar 47 53%

Organizar 34 39%

Tranferir 7 8%

132

FIGURA. 4.4. LÍNEAS DIVISORAS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

FUENTE: Plastimec Cía. Ltda. ELABORADO POR : CEVALLOS Fernando

Vale recalcar que en esta etapa se tubo bastantes inconvenientes, debido a

problemas que existían por la acumulación de material en el piso, que se

producía en el proceso de sellado el cual caía al suelo y este hacia dificultosa

la aplicación de pintura. Para lo cual se procedió a realizar una limpieza previa.

Teniendo listo el piso para pintar y todos los artículos removidos para que no

estorben para realizar esta técnica, se procedió a realizar la delimitación del

piso para poder realizar la pintura.

133

FIGURA 4.5. DELIMITACIÓN DE ÁREAS EN EL PISO PARA LA PINTURA



Una vez delimitadas las áreas se procedió por el reordenamiento de los objetos

existentes dentro de cada área.

Dentro del área que corresponde a la maquinaria se recogieron todos los

implementos señalados con tarjetas rojas cuya disposición final era reubicación

tales como herramientas, folletos, manuales, y demás y se los ubicó en la mesa

en la bodega de mantenimiento.

134

Aquí se colocó de manera ordenada los objetos que se deben tener a la mano,

separado por las diferentes áreas debido a que su uso es bastante frecuente y

los objetos de cada área son diferentes.

En la misma se colocaron:

Para el área de sellado

• Desarmadores para calibrar las camas.

• Rollo de cinta adhesiva vacio ya que para la reposición se necesita

presentar el vacío.

• Folletos de sellado.

• Navajas, estiletes.

Para el área de corte

• Sacabocados para realizar perforación de etiquetas.

• Llaves inglesa utilizados para ajustar la guillotina.

• Martillo para ajustar rieles de mesa de corte.

• Navaja estímate.

• Desarmadores.

Para área de doblado y empaque

• Esferográficos.

• Etiquetas.

• Rollo de cinta adhesiva vacío ya que para la reposición se necesita

presentar el vacio.

• Paquetes de fundas.

Una vez definido los objetos necesarios para cada área se procedió a ubicarlos

en los puestos de trabajo de forma ordenada para lo cual se procedió a colocar

un cajón en cada área en donde los trabajadores tendrán a la mano estos

objetos y de esta forma se evitara que los mismo se pierdan o se ubiquen fuera

de su lugar.

135

Una parte muy importante del área de producciones la bodega de

mantenimiento y accesorios la cual es olvidada ya que para los operarios, esta

no está dentro de sus áreas de trabajo, por lo cual se procedió a organizar he

inventariar las herramientas y retirar cualquier objeto innecesario de este lugar.

Además como se mencionó anteriormente uno de los puntos más críticos en

cuanto al desorden ocurre en el área de almacenamiento de troqueles.

Es por ello que como primer paso se procedió a ordenar los troqueles de

acuerdo a la familia de productos y de la misma forma se procedió a separar los

troqueles que ya no estaban en buenas condiciones o que pertenecían a algún

producto que se había dejado de fabricar para luego con permiso de la

Gerencia eliminarlos o reutilizar las partes que sirvan.

Una vez ordenados los troqueles se procedió a etiquetar la percha de acuerdo a

la familia de productos y la frecuencia de uso, así en las perchas de medio se

colocaron los troqueles de las familias de productos de folder y de forros ya que

estos dos son los que tienen mayor frecuencia de uso, y en las perchas

restantes se procedió a ubicar los troqueles de productos publicitario o de

temporada como lo son libretas de ahorros, agendas de nuevo año entre otros.

Y por último se procedió a colocar un letrero en el cual se indicara la ubicación

de cada troquel para que de esta forma se los pueda ubicar de forma rápida y

efectiva.

136

FIGURA 4.6. UBICACIÓN DE TROQUELES POR FAMILIAS

Ubicación de troqueles por familias

1. Troqueles de productos de temporada.

2. Troqueles de protectores.

3. Troqueles de folder.

4. Troqueles de forros.

5. Troqueles de productos publicitarios.


FIGURA 4.7. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE TROQUELES



137

4.1.3 Aplicación de la Tercera “s”: “Limpieza”

Dentro de las metodología 5”s” hay que enfatizar mucho en lo que es la

limpieza, debido a que no solo se trata de barrer el piso, sino que es una

inspección detallada y continua para mantener el lugar de trabajo en perfectas

condiciones y una manera de ir revisando el funcionamiento de los equipos o

máquinas para evitar daños y averías, es decir, se trata de desarrollar una

cultura de mantenimiento preventivo

Para implementar esta parte de la metodología se determinó utilizar 3

herramientas, la primera realizar una limpieza profunda de cada una de las

áreas de la planta, segundo elaborar un Mapa 5S y finalmente un hoja de

inspección de limpieza.

Implementación

La limpieza se la realizó como una actividad extraordinaria ya que se le había

preparado al personal con la campaña “Limpiemos Nuestro Entorno”, con esto

no se produjo mayor contratiempo debido a que esta era una actividad que

estaba planificada además, se tenía que tomar en cuenta que anteriormente se

realizo una limpieza profundidad para poder implementar la técnica de pintura

del piso.

También se hizo una limpieza rápida de la bodega de mantenimiento en donde

también se encuentran algunos accesorios, la limpieza consistió simplemente

en barrer y recoger cualquier desperdicio que se encontrase en ese momento

en el área ya que en los pasos anteriores se retiro los desperdicios y se ordeno

las herramientas.

Con respecto a la realización de un mapa 5S y la designación de

responsabilidades por medio de este era algo complicado ya que es un área

compartida, entre sellado corte y empaque, por lo que se decidió hacer

responsable al operario solo de sus áreas de almacenamiento y sus maquinas

138

sin interferir la otra sección de trabajo. Con las modificaciones adecuadas el

mapa 5S quedo como se muestra en la figura No 4.8.

FIGURA. 4.8. MAPA 5 “S”



A la par se procedió a entregar un formato para que el operario realice el

chequeo de la limpieza del lugar, donde se analizan todos los puntos básicos en

los que se tiene que realizar una revisión.

139

FIGURA 4.9. FORMATO DE CHECK LIST 5”S”

FUENTE: WWW.MEJORACONTINUA.ORG


140

4.1.4. Aplicación de la cuarta “s”: Estandarizac ión

Esta etapa consiste en conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a

la práctica de las tres primeras "s". Esta cuarta “s” está fuertemente relacionada

con la creación de hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas

condiciones.

Para implantar estandarización en el lugar de trabajo, se requieren de tres

pasos básicos que son:

1. Asignar trabajos y responsabilidades: Anteriormente se elaboro un mapa

5”s” con el cual cada operario debe conocer exactamente cuáles son sus

responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo

hacerlo.

2. Integrar las 3s en los trabajos regulares: este paso sugiere mantener las

3“s” como parte del flujo normal de trabajo.

3. Chequear el nivel de mantenimiento de las 3”s”: para lograrlo se elaboró un

checklist de orden y limpieza que semanalmente, todos los lunes, será

entregado al supervisor de planta para que el mismo lleve el registro

semanal y revise el cumplimiento de las actividades asignadas en el

período en que deben de ser llevadas a cabo. Este checklist permite llevar

un control sobre las actividades que se deben realizar y evitar que por

descuido alguna de las mismas se pase por alto.

Adicionalmente se sugerirá a la gerencia se realice bimestralmente el método

de las tarjetas rojas con el propósito de eliminar y reorganizar aquellos objetos

que en el momento de la inspección se los clasifique como no útiles o mal

ubicados, y según se vea la creación de hábitos esta actividad se vaya

alargando en el tiempo.

141

4.1.5. Aplicación de la Quinta “s”: Disciplinar

La quinta “s”, disciplina, no es visible y no puede medirse a diferencia de la

clasificación, Orden, limpieza y estandarización.

Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta

demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que

estimulen la práctica de la disciplina.

Los tres pilares a seguir para mantener las cinco “s” son:

1. Uso de ayudas visuales.

2. Correcciones

3. 15 lecciones para crear disciplina

1. Uso de ayuda visuales:

Consiste en publicar por medio de un gráfico o cartel, cada una las estrategias

usadas para implantar cada “s”. De esta forma, reforzar entre el equipo de

trabajo cada una de las estrategias usadas y ayudar a mantenerlas. En la figura

No 4.7, se muestra el cartel de las 5”s” visuales que se puede usar.

FIGURA. 4.10. PROMOCION 5 “S”

FUENTE: WWW.MEJORACONTINUA.ORG

ELABORAD O POR: CEVALLOS FERNANDO

142

2. Correcciones:

Este segundo pilar se basa en establecer métodos o técnicas para corregir

algún incidente o falencia dentro de la implantación de cada “s”, para esto se

realizan chequeos inesperados del área de trabajo por medio de las

denominadas patrullas 5s, la cual estará formada por dos operarios de

diferentes aéreas los cuales serán escogidas al azar y el supervisor de

producción quienes usaran la lista de chequeo 5s de esta forma se intentara

crear hábitos ya que en cualquier momento se evaluara la situación de los

puestos de trabajo

Luego de evaluar las áreas indicadas de acuerdo a la lista de chequeo

5”S”, se procede a analizar y comparar los resultados obtenidos cada mes,

luego de realizar la inspección.

TABLA 4.4. HOJA DE EVALUACIÓN 5”S”


143

3. Las 15 Lecciones para crear disciplina:

El tercer pilar para mantener las 5s, consiste en definir lecciones o normas, para

motivar a los operadores a mantener la disciplina de implantación de cada “s”.

Estos 15 puntos serán publicados en la cartela en el área de trabajo, a fin de

que se pongan en práctica y sean captados rápidamente por los operadores. La

figura muestra estos 15 puntos básicos.

FIGURA 4.11. LECCIONES PARA CREAR DISCIPLINA



1. Tratar a los demás como le gusta que lo traten a usted

2. Brindar respeto a todos los compañeros de trabajo

3. Respetar y hacer respetar las normas del sitio de Trabajo.

4. Si tiene un informe de trabajo, llévelo limpio y con orgullo

5.

el ejemplo.

6. Llevar puesto los equipos de protección.

7. Mantener el hábito de limpieza.

8. Inspeccionar antes de trabajar.

9. Aplicar orden al desorden y limpieza a la suciedad

10. Trate la fuente de desorden o suciedad

11. Mantener cada cosa en su lugar de acuerdo a lo mostrado por los indicadores.

12. Conozca como debe corregirse a otros y cómo recibir correcciones de otros.

13. Trabajar en equipo para mantener un buen lugar de trabajo.

14. Practique el concepto “ resolver prácticamente, aquí y ahora”

15. La mejora requiere esfuerzo y el esfuerzo exige entusiasmo

LECCIONES PARA CREAR DISCIPLINA

Ayude a mantener las 5s en el lugar de trabajo con buenas prácticas y con

144

Adicionalmente para promover la disciplina se ha planteado la opción a futuro

de optar por incentivos varios para los operadores de manera mensual siempre

y cuando se mantengan los estándares de 5”s” establecidos anteriormente.

Dichos incentivos podrían ser de carácter económico, convivencias, mañana

deportiva, o algún tipo de actividad recreativa para el personal. Esto será

definido en su momento mediante una reunión con la directiva de la empresa.

Auditorias al sistema

Luego de implantar las 5s, se deben planificar las auditorias, que consiste en

realizar inspecciones en las áreas de trabajo para observar la efectividad de la

Técnica 5’S y promover el cumplimiento de los compromisos y estándares

establecidos. Estas auditorías serán independientes de los checklist que se

realizaran por el jefe o supervisor de producción

4.2. Segunda herramienta Lean: Trabajo Estandariza do

Como definimos al inicio de este capítulo la herramienta 5”s” es la base del

proceso Lean Manufacturing una vez aplicada esta herramienta procedemos a

aplicar la segunda herramienta que para la realidad de la empresa nos va a

ayudar a disminuir o eliminar los desperdicios que aún quedan

El trabajo estándar tiene su fundamento en la estandarización. Propiciar los

medios por los cuales, las operaciones de manufactura se realicen siempre de

una misma forma. Crear procesos estándar, consistentes y predecibles es un

factor que propiciará el control y posterior mejora de los procesos.

Los pasos a seguir para la correcta implementación de esta herramienta Lean

son:

145

1. Elaboración de la hoja de trabajo estandarizado

2. Capacitación al personal

3. Auditoria al sistema

A continuación se describe cada uno de los pasos anteriormente mencionados.

Elaboración de la hoja de trabajo estandarizado

Una hoja de trabajo estandarizado proporciona instrucciones claras y completas

para el operador, es el método de trabajo por el cual se elimina la variación,

desperdicio y el desequilibrio, con mayor facilidad, rapidez y menor costo

teniendo siempre como prioridad la seguridad, asegurando la calidad de los

productos.

A continuación se presentan las hojas de trabajo estándar para las siguientes

áreas

• Corte de materia prima

• Sellado de alta frecuencia

• Doblado y empaque de productos

• Bodega

146

FIGURA 4.12. HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO DE PROCESO:

CORTE DE MATERIA PRIMA

PROCESO ANTERIOR: Recepcion de materia prima FECHA: 01-09-11

PROCESO ACTUAL: Corte de materia prima REALIZADO POR: Cevallos Fernando

PROCESO SIGUENTE: Sellado

PÁGINA: 1 de 2

Informar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de corte de materia

prima PVC, Cartón

El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de corte y ayudante de corte

· Mesa de corte

· Maquina guillotina marca Challenge

· PVC

Trasnparente: BTE trasnparente de 150 Ám

Opaco: Lidatech de 100 Ám

· Cartón gris natural de 0.375 kg

· Estilete

· Regla de 1 metro de largo

1 El operario de corte recibirá la orden de corte de materia prima.

2 El operario revisara la cantidad de querida para solicitar los rollos o pacas de cartón.

3 El operario y su ayudante se dirigirán a la bodega de materia prima y tomaran los rollos las

pacas requeridas.

4.1 Si se va a realizar corte de PVC se colocaran los rollos en la mesa de corte.

4.2 Se revisara el formato de corte de PVC por producto.

4.3 Se estirara los rollos de PVC y se cortara el primer metro ya que este por lo general está

en mal estado.

4.4 Se procederá a realizar el corte de los rollos en plantas de 1 m x 0.7 m.

4.5 Se procederá a realizar corte de planchas en guillotina.

4.2 Se va a realizar corte de Cartón se colocaran los pacas en la mesa de corte.

4.3 Se revisara el formato de corte de cartón por producto.

4.4 Se realizara los cortes en la gullotina

2. Alcance

3. Materiales a utilizarse

4. Procedimiento general

HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

1. Objetivo

147


CORTE DE MATERIA PRIMA (CONTINUACIÓN)

PROCESO ANTERIOR: Recepcion de materia prima FECHA: 01-09-11

PROCESO ACTUAL: Corte de materia prima REALIZADO POR: Cevallos Fernando

PROCESO SIGUENTE: Sellado

PÁGINA: 2 de 2

5.1 Si se realizo corte de PVC opaco se deberá colocar las piezas separados por colores

en el área de materia prima en proceso.

5.2 Si se corto cartón o PVC trasparente se deberá colocar el lugar designado para cada uno en el

área de materia prima en proceso.

6 El operario y su ayudante deberán colocar las mermas de corte en la funda para de

esta forma no ensuciar su puesto de trabajo.

7 Los rollos de PVC y los desperdicios de cartón o PVC deberán ser colocados en fundas

separadas y al final del turno ser llevados al almacén de material de reproceso.

8 Se deberá colocar en el hoja de control de corte el material, la fecha y la cantidad que se corto.

El operario y el ayudante de corte deberán estar en capacidad de operación de esta máquina.

El operario no está autorizado a utilizar la guillotina si presenta estado de embriagues o afectado

por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.

Equipo de seguridad

Botas GuantesFajaMascarilla


5. Recomendaciones de Seguridad

148


SELLADO

PROCESO ANTERIOR: Corte de materia prima FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Sellado REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Doblado y Empaque

PÁGINA: 1 de 3

El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de sellado

· Mesa de trabajo· Maquina selladora por alta frecuencia· PVC : trasparentey opaco

Trasnparente: BTE trasnparente de 150 ÁmOpaco: Lidatech de 100 Ám

· Cartón gris natural de 0.375 kg · Estilete · Cinta adhesiva · Balanza electronica: capacidad de 300 kg, +- 100 kg · Regla metálica de 1 metro de largo

- Revisar la orden de producción entregada por el Jefe de Departamento.- Manipular la materia prima previa al proceso de sellado dependiendo el producto.- Controlar el perfecto funcionamiento de la máquina.- Realizar el proceso de sellado.- Verificar el correcto sellado del producto.- Eliminar el exceso de plástico en el producto (desgarrar).- Ubicar el producto en la mesa de almacenamiento temporal


4. Funciones del sellador


1. ObjetivoInformar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de sellado de folder

2. Alcance

149


SELLADO (CONTINUACIÓN)

PROCESO ANTERIOR: Corte de materia prima FECHA: 01-09-11

PROCESO ACTUAL: Sellado REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Doblado y Empaque

PÁGINA: 2 de 3

5.1.

1

2

3 Montar el troquel usando los tornillos de nivelar.4

5 Usado el pedal hacer bajar el troquel para marcar en la cartulina las esquinas del molde.6

7 Por las líneas trazadas colocar tres filas de masking por cada línea.8 Colorar tres filas de masking donde cae el sello.9 Hacer varias caídas logrando que el masking se marque y se queme un poco.10

11 Colocar los topes para la ubicación de cada pieza que conformara el producto requerido.12

13. Una vez calibrada la máquina continuar sellando.

5.2.

1 El operario de sellado "sellador" recibirá la orden de produccion de foldersNota No 1El Jefe de Departamento debe entregar al inicio de la jornada diaria una orden de producción en la cual se detalla el tipo de producto a sellar, la cantidad y color requerido2 El sellador revisara la cantidad requerida de folders3 El sellador revisara la hoja de peso estandar de materia prima 4 El sellador se dirigira a la mesa de materia prima en proceso y revisara la existencia de

materia prima caso contrario lo informara al jefe de produccion 5 El sellado tomara la cantidad equivalente de materia prima en kilos y los pesara comparanro

con la hoja de pesos estandar de materia prima según sea la cantidad requerida de folders6 El sellador se avasstecera de la materia prima necesaria para trabajar dos veces al dia la primera

al inicio de la jornada de trabajo y la segunda despues del descanso del almuerzo7 El sellador procedera a realizar el sellado por alta frecuecia basandose en el formato de

estructura de folders ya sea este folder Tamaño oficio o folder tamaño A5


Ubicar las piezas dependiendo el producto y bajar la plancha para realizar las primeras pruebas de sellado.

En la parte superior de la cartulina y cubriendo todo el área delimitada por el masking colocar la baquelita y asegurarla en los cuatro extremos.

Procedimientos para realizar el sellado

Una vez marcadas las esquinas con un lapicero trazar las líneas obtenidas con una escuadra.

Procedimiento para la elaboración de las guías o ca mas

Verificar que la plancha de aluminio este completamente limpia, sin pedazos de cinta adhesiva, o cualquier objeto que este en la plancha.De acuerdo al producto que vayan a elaborar deben ver el troquel del producto y revisarlo que este en buen estado.

Colocar una cartulina doblada en la mitad y ubicarla en la plancha, esta debe estar cuadrada con el troquel y sujetada con cinta de embalaje en los cuatro extremos.


150


SELLADO (CONTINUACIÓN)

PROCESO ANTERIOR: Corte de materia prima FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Sellado REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Doblado y Empaque

PÁGINA: 3 de 3

5.3.

Nota No 2Verificar el correcto sellado del producto.

5.4.

El selllador debera estar en capacidad de operación de esta máquina. El sellador no está autorizado a utilizar maquina selladora si presenta estado de embriagues o afectado por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.

Equipo de seguridad

Tapones auditivos

Botas



Cualquier anomalía en el funcionamiento de la maquina reportar al Supervisor de Mantenimiento.

Eliminar el exceso de plástico en el producto (desg arrar).

Controlar el perfecto funcionamiento de la máquina.

Este procedimiento consiste en que una vez sellado el producto se desprende el exceso de plástico que queda en el producto y se lo coloca en el recipiente que cada sellador que tiene en su puesto de trabajo, esta actividad se la llama desgarrar.

Los operarios deben asegurarse que todos los productos este bien sellado y verificar que el producto no se abra en los filos.

El operario de controlar, verificar que los comandos de la máquina estén bien calibrados para tener un buen sellado de los productos.amperímetro de corriente de la placa para tener un sellado bueno y que no se despegue el sellado, además verificar la potencia requerida para ese producto.

151


DOBLADO Y EMPAQUE

PROCESO ANTERIOR: Sellado FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Doblado y Empaque REALIZADO POR: Cevallos FernandoPROCESO SIGUENTE: Almacenamiento y Despacho

PÁGINA: 1 de 2

El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de doblado y empaque

· Mesa de trabajo· Etiquetas para los productos

· folder de PVC

· Cartón · fundas para empaque de productos · Cinta adhesiva

-- Limpiar productos antes de empacar -


4. Funciones del doblador

Revisar la calidad de cualquier tipo de producto

Contar, colocar etiquetas, doblar los folder cara transparente y empacar.

2. Alcance


1. ObjetivoInformar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de doblado y empaque

152


DOBLADO Y EMPAQUE (CONTINUACIÓN)


PÁGINA: 2 de 2

Acabado del producto:

Sellado del producto:

Descripción:

El doblador debe registrar la cantidad de productos doblados en el formato de registroEl doblador debe empacar los folder en paquetes de 20 unidades por funda

El doblador no está autorizado trabajar si se encuentra en estado de embriagues o afectado por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.

Equipo de seguridad

Guantes

Faja



El doblados debe doblar igualando las puntas de los folder para que queden iguales

El personal de doblado debe revisar la calidad del producto teniendo en cuenta algunos parámetros como: acabado del producto, sellado del producto.

El doblador debe colocar etiquetas de forma manual a todos los folder

5.2. Conteo doblado y empaque de productos

Revisar que el producto no tenga puntas o excesos de plástico en los filos, que el producto no esté quemado.

Revisar que los filos estén sellados de los productos y no se despeguen al hacer pruebas como pasar la mano entre la parte sellada para verificar que el producto está bien sellado.

Descripción:


5.1. Revisar la calidad de cualquier tipo de produ cto

153


ALMACENAMIENTO Y DESPACHO


PÁGINA: 1 de 2

El presente procedimiento es para el conocimiento del operario de doblado y empaque

· Mesa de trabajo· Etiquetas para los productos

· folder de PVC

· Cartón · fundas para empaque de productos · Cinta adhesiva

-- Limpiar productos antes de empacar -


4. Funciones del doblador

Revisar la calidad de cualquier tipo de producto

Contar, colocar etiquetas, doblar los folder cara transparente y empacar.

2. Alcance


1. ObjetivoInformar al operario sobre el correcto procedimiento para realizar el proceso de doblado y empaque

154


ALMACENAMIENTO Y DESPACHO (CONTINUACIÓN)

PROCESO ANTERIOR: Doblado y Empaque FECHA: 01-09-11PROCESO ACTUAL: Almacenamiento y Despacho REALIZADO POR: Cevallos Fernando

PROCESO SIGUENTE: ----------

PÁGINA: 2 de 2

El bodeguero debera estar en capacidad de operar el acensor de carga cumpliento las normas de seguridad

Equipo de seguridad

Botas GuantesFajaMascarilla

El bodeguero no esta autorizado a utilizar el acensor de carga ni a trabajar si se encuentra en estado de embriagues o afectado por el uso de cualquier sustancia psicotrópica.

5. PROCEDIMIENTOS DEL BODEGUERO

Trasladar producto empacado al área de bodega de producto terminado.

Descripción:

Verificar las cantidades entregadas por el área de doblado y trasladar todo el producto terminado al área de bodega.



155

Capacitación

Una vez elaboradas las hojas de trabajo estandarizado se procedió a realizar

una revisión de las mismas con el jefe de producción los directivos de la

empresa luego de realizar los cambios planteados, se procede a realizar una

capacitación al personal

Esta capacitación no fue muy larga ya que por cuestiones de producción y

debido a que la temporada de inicio de clases de la sierra empezaría, no se

podía parar más que media hora la producción en esta media hora se les

explico a los trabajadores la forma correcta de realizar sus actividades y se les

entrego una copia de las hojas de trabajo estandarizado a cada uno según su

puesto vale recalcar la acogida de los mismos ya que después de la aplicación

de la primera herramienta, el ambiente de trabajo cambio se podía observar

inquietudes por los cambios y motivación por parte del personal de la planta

Auditoria del sistema

Como se ha mencionado anteriormente la única forma de saber la efectividad

de las herramientas es mediante la realización de un seguimiento en la

aplicación de las mismas, en este caso en particular la persona encargada de

realizar el seguimiento y la auditoria del cumplimiento de esta herramienta es el

jefe de producción ya que es la única persona en la planta con la autoridad para

sancionar a los operarios que no realicen bien su trabajo, ya que antes los

operarios se demoraban y cada uno hacia su trabajo a su modo es ahora

cuando el jefe de producción con la creación de las hojas de trabajo

estandarizado podrá medir a cada uno de los operarios

La severidad de las sanciones deberá ser tomada por el jefe de producción y la

gerencia de la empresa.

156

Propuesta adicional: Bitácora de maquinaria

Adicionalmente se propuso a la gerencia de la empresa la implementación de

una bitácora de maquinaria, en la cual se detallara el proceso de producción,

nombre de la maquina, año de adquisición (si se tuviese esa información)

numero de máquina

En esta bitácora se la colocara la fecha en la cual se procede a realizar una

reparación, o un mantenimiento, el tiempo que estuvo parada la maquina y si es

necesario algún cambio de piezas el nombre de la pieza que se cambio,

además se colocara la razón por la cual se paró la maquina y siempre deberá

llevar la firma del operario que se encuentra a cargo de esa máquina para de

esta forma poder dar un seguimiento a los problemas encontrados.

TABLA 4.5. FORMATO DE LA BITÁCORA DE MAQUINARIA


Nombre ÁreaModelo MarcaSerie

FechaTiempo que

estuvo parada

RazónRepuesto cambiado

Firma

HOJA DE CONTROL DE MAQUINARIA No________

Observaciones

157

Uno de los objetivos principales de registrar esta bitácora es de establecer

cuáles son los problemas que más se presentan y cuáles son los repuestos de

mayor rotación para poder planificar de una manera efectiva el pedido de los

repuestos o tenerlos en la planta como stock, un claro ejemplo de la necesidad

de esta es el cambio de la navaja de la guillotina ya que al momento no se

lleva un seguimiento de su uso y en el momento que esta se quedo sin filo se

para la guillotina hasta mandar a afilar la navaja dejando el proceso de corte

parado

Después de algunos registros llenos se tendrá una base de datos lo

suficientemente fiable para realizar una clasificación de las respuestas en ABC

TABLA 4.5. CLASIFICACIÓN ABC DE ROTACIÓN DE REPUESTOS


Otra de las razones importantes es tener un seguimiento y un mantenimiento

preventivo a la maquinaria ya que en la actualidad y como en muchas empresas

el mantenimiento es de forma correctiva, es decir que se repara el daño una vez

que este se presenta lo cual causa una parada en la producción y la

disponibilidad de la las maquina.

4.3. Tercera herramienta Lean: Control Visual

La tercera y última herramienta Lean que vamos a implantar es la de Controles

Visuales, la finalidad de los controles visuales es que todo este visualizado,

Característica

de rotación Clasificación Acción a tomar

No se necesita un stock mínimo y únicamente su

abastecimiento se lo realiza bajo pedido

A

B

C

Alta

Mediana

Baja

Se requiere un stock mínimo en la permanente

pero su reabastecimiento es mucho menor que el

del tipo A

Se requiere un stock mínimo en la permanente en

la planta

158

apreciado, documentado y reportado con el fin de que todo individuo que

camine por la fábrica lo pueda observar.

La forma en la que se aplico los controles visuales fue la compra de pizarras las

cuales se colocaron:

• La primera pizarra se coloco en el corredor del área de sellado, debido a

que este es un lugar visible desde cualquier punto de la planta.

• La segunda pizarra se coloco junto a la pizarra de control de producción

ya que esta complementara la información de la primera.

• La tercera se coloco en el área de doblado ya que esta es el último punto

del proceso productivo

La primera pizarra servirá para monitorear la producción de cada máquina esta

pizarra estará dividida en 5 columnas; en la primera se registrara el nombre del

operario, en la segunda se registrara la máquina en la cual está trabajando, en

la tercera columna se registrara los productos que va a fabricar, en la cuarta se

anotara la producción de cada día, y en la quinta se registrara las

observaciones o anormalidades de las otras cuatro columnas

En la segunda pizarra, la cual servirá como complemento de la primera, se

colocara cada lunes por parte del jefe de producción una grafica donde

muestre la producción de cada operario en la semana, con el fin de que cada

operario pueda ver su producción semanal y se pueda realizar un seguimiento

a los operarios de su rendimiento en la semana, y al mes, en esta segunda

pizarra también se colocaran los resultados de las auditorias de 5”s” de tal

forma que todo el personal pueda ver sus falencias y pueda tomar acciones

para mejorar

159

FIGURA 4.21. PIZARRA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN



La tercera pizarra estará dividida en tres columnas; en la primera se registrara

en nombre de los dobladores, en la segunda se registrara la cantidad de

productos doblados, en la tercera los pedidos que ya están listos, y finalmente

en la cuarta se colocaran las observaciones sobres los pedidos y los operarios

Esta pizarra tendrá dos objetivos; el primero poder monitorear el trabajo de

cada doblador, paro que, de la misma forma que en el área de sellado, poder

realizar un seguimiento del rendimiento a cada doblador, y el segundo poder

mantener informado al área de despachos y al área de ventas las anomalías en

los pedidos, si existe demoras, o si están listos para que de esta forma se

pueda planificar la entrega de los pedidos a los clientes.

160

FIGURA 4.22. PIZARRA DEL AREA DE DOBLADO



4.4. Medición de indicadores después de la implementación de las herramientas

Luego de la implementación de las herramientas Lean escogidas, se procedió a

comparar indicadores después de la implementación para determinar si la

aplicación de estas herramientas produjeron cambios positivos para la empresa

y lograron minimizar o eliminar los desperdicios encontrados

Como se menciono en el capítulo tres los indicadores seleccionados según la

realidad de la empresa fueron:

• Porcentaje de valor añadido

• Evaluación inicial metodología 5s

• Calculo de OEE del área de producción de la línea de folder

161

4.4.1. Porcentaje del valor agregado después de la implementación de

las herramientas lean

Una vez implantado las mejoras se procede a realizar los diagramas flujo para

de esta forma poder comparar la situación inician y la situación actual de la

empresa y de esta forma poder observar si las mejoras implantadas han

disminuido las actividades que no generan valor.

FIGURA 4.23. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC OPACO) DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN


Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC opaco para tapas)


Fecha 25 de septiembre del 2011


Método: Actual Despues Tipo: Obrero Material Maquina

x x

SI NO












Apilar x 110 x



Apilar x 35 x











ACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

AGREGA

VALOR

162

FIGURA 4.24. COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN



TABLA 4.6. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS



Como se puede observar en la tabla 4.6 después de la implementación de las

herramientas Lean el tiempo de operación se redujo de 1438 segundos a 925

segundos lo cual significa una reducción del 35 % al tiempo total, de la misma

forma podemos observar que la cantidad de actividades que no generan valor

no cambio ya que estas actividades aunque no generen valor son necesarias

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Tiempo de operación

despues de la implemantacion

955 segundos

(65 %)

Tiempo de operación antes de la implementación

1480 segundos

Reducción lograda 525

segundos (35 %)

Actividad Tiempo Actividad Tiempo Tiempo

7 695 7 465 230

6 170 6 85 85

5 110 5 45 65

3 50 3 25 25

3 455 3 305 150

1480 925 555

5 770 5 415 355

19 710 19 510 200

Tiempo total

Si agrega valor

No agrega valor

Mejora

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Antes de la

implementación

Después de la

implementación

163

para esta operación sin embargo con la aplicación de las herramientas se logro

una reducción de 710 segundos en actividades que no generan valor a 510

segundos lo cual corresponde a un 28.16 %

FIGURA 4.25. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE) DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN


Actividad Proceso de corte de materia prima (PVC transparente )

Cantidad 1420 folders Oficio




x x

SI NO

Recibir orden de corte de tapas x 5 x









Apilar x 120 x



Apilar x 20 x








CORTE DE VINCHAS

Recibir orden de corte de vinchas x 5 x

Colocar residuos del corte de tapas en guillotina x 100 x



Cortar piezas "vinchas" x 500 x


CORTE BOLSILLOS

Recibir orden de corte bolsillos x 5 x

Colocar residuos del corte forros en guillotina x 120 x



Cortar piezas "bolsillos" x 450 x


CORTE DE TAPAS


ACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

AGREGA

VALOR

x

x

x

x

164




TABLA 4.7. ANÁLISIS DE ACTIVIDADES DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE

LAS HERRAMIENTAS


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Tiempo despues de la

implementación

2438 (70,24 %)

Tiempo de operación antes

de la

implementación 3470 segundos

Reducción lograda 1032 segundos

(29.74 %)


13 2115 13 1830 285

8 290 8 225 65

9 500 4 25 475

5 110 4 38 72

3 455 3 320 135

3470 2438 1032

6 1670 6 1480 190

32 1800 26 958 842

Tiempo total

Si agrega valor

No agrega valor

Mejora

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Antes de la

implementación

Después de la

implementación

165


herramientas Lean el tiempo para esta operación se redujo de 3470 segundos

(57 minutos), a 2438 segundos (40 minutos), lo cual significa una reducción del

29,74% al tiempo total de operación, de la misma foro reducir el tiempo de las

actividades que no generaban valor pasando de 1800 segundos (30 minutos) a

958 segundos (15 minutos) además se logro una reducción del tiempo de las

actividades que generan valor pasando de 1670 segundos (27 minutos) a 1480

segundos (24 minutos)

FIGURA 4.27. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DE CORTE DE MATERIA PRIMA (CARTÓN) DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN


Actividad Proceso de corte de materia prima (Cartón)

Cantidad 1420 folders




SI NO



Colocar pacas de cartón en el coche x 10 x

Transportar coche a área de corte x 15 15 x

Colocar pacas en mesa de guillotina x 10 x

Retirar empaque de las pacas x 45 x

Revisar medidas para primer corte x 15 x


Retirar exesos x 30 x


Revisar media para segundo corte x 15 x


Retizar exesos x 30 x

Transportar cartón cortado a área de materia prima en proceso x 120 2 x

Apilar en area de materia prima en proceso x 150 x


ACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

AGREGA

VALOR

x

166








herramientas Lean el tiempo de para esta operación se redujo de 1588

segundos (24 minutos) a 1105 segundos (18 minutos) lo cual significa una

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Tiempo de operacion

despues de la

implementacion 1105 segundos

(69.58 %)

Tiempo de operación antes

de la

implementacion 1588 segundos

Reducción lograda

483 segundos

(30,41 %)


4 690 4 520 170

3 238 3 145 93

4 200 4 110 90

2 100 2 30 70

2 360 2 300 60

483

2 660 2 500 160

13 928 13 605 160

1588 1105

Demora

Inspección

Almacenaje

Tiempo total

Si agrega valor

No agrega valor

Antes de la

implementación

Después de la

implementación Mejora

Operación

Transporte

167

reducción del 30,41% al tiempo total para esta operación, en esta operación

como en otras de nuestro análisis la cantidad de actividades se mantiene

constante ya que aunque no agregan ningún valor no se las puede eliminar ya

que son importantes para el proceso, no obstante con la aplicación de la

herramientas Lean se logro reducir el tiempo de las mismas pasando de 928

segundos (15 minutos) a 605 segundos (10 minutos) adicionalmente las

herramientas lean lograron una disminución en el tiempo de las actividades que

si generan valor pasando de 660 segundos (11 minutos) a 500 segundos (8

minutos)

FIGURA 4.29. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO SELLADO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN


Actividad Proceso de sellado





x

SI NO

x 10 0 x


Cargar materia prima en proceso (cartón) x 30 0 x

Transportar materia prima (cartón) a puesto de trabajo x 15 15 x

Colocar materia prima (cartón) en puesto de trabajo x 15 0 x


Cargar materia prima en proceso (PCV opaco) x 30 0 x

Transportar materia prima (PVC opaco) a puesto de trabajo x 15 15 x

Colocar materia prima (PCV opaco) en puesto de trabajo x 20 0 x


Cargar materia prima en proceso (PCV transparente) x 15 0 x

Transportar materia prima (PVC transparente) a puesto de trabajo x 20 15 x

Colocar materia prima (PCV transparente) en puesto de trabajo x 15 0 x

x 25560 0 x

Apilar folder en area de sellado x 25560 0 x

Transportar folder a área de doblado y empaque x 20 12 x

Colocar folder en mesa de doblado y empaque x 15 0 x

Apilar folder para dobledo x 240 0 x


x

ACTIVIDADSIMBOLOGIA

T(s) D(m)

AGREGA

VALOR


Armar cama de folder y sellar

168









segundos (19 horas) caso dos días y medio de trabajo a 51625 segundos (14

horas) lo cual significa una reducción del 28% al tiempo total para esta

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

Tiempo de operación después

de la implementación

51625 segundos

(72%)

Tiempo de

operación antes

de la implementación

71846 segundos

Reducción

lograda20221 segundos

(28%)


8 35740 8 25700 10040

7 246 7 115 131

1 60 1 10 50

0 0 0 0 0

1 35800 1 25800 10000

20221

1 35500 1 25560 9940

17 36346 17 26065 10281

Antes de la

implementación

Después de la


Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Tiempo total 71846 51625

Si agrega valor

No agrega valor

169

operación, en esta operación la cantidad de actividades se mantiene constante

ya que aunque no agregan ningún valor no se las puede eliminar ya que son

importantes para el proceso, no obstante con la aplicación de la herramientas

Lean se logro reducir el tiempo de las mismas pasando de 36346 segundos (10

horas) a 26065 segundos (7 horas) adicionalmente las herramientas lean

lograron una disminución en el tiempo de las actividades que si generan valor

pasando de 35500 segundos (10 minutos) a 25560 segundos (7 horas)

FIGURA 4.31. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DOBLADO Y EMPAQUE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN

170

FIGURA 4.32. COMPARACIÓN DEL TIEMPO DE OPERACIÓN DESPUÉS DE

LA IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN








segundos (68 minutos) a 3230 segundos (53 minutos) lo cual significa una

reducción del 21% al tiempo total para esta operación, en esta operación la

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Tiempo de

operación después de la

implementación

3230 segundos(79%)

Tiempo de

operación antes de la implementación

4100

Reducción lograda 870 segundos

(21%)


4 2960 4 2580 380

1 300 1 200 100

3 540 3 300 240

0 0 0 0 0

1 300 1 150 150

870

4 2960 4 2580 380

5 1140 5 650 2310

Si agrega valor

No agrega valor

Antes de la

implementación

Después de la


Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje


171

cantidad de actividades se mantiene constante, no obstante con la aplicación de

la herramientas Lean se logro reducir el tiempo de actividades que no generan

valor pasando de 1140 segundos (19 minutos) a 650 segundos (11 minutos)

adicionalmente las herramientas lean lograron una disminución en el tiempo de

las actividades que si generan valor pasando de 2960 segundos (49 minutos) a

2580 segundos (43 minutos)

Propuesta Adicional: Contratación De Abastecedor

Después de la aplicación de las herramientas Lean en la empresa, muchas de

las actividades que no generan valor disminuyeron su tiempo de ejecución ya

que estas son vitales para el proceso y la situación actual de la empresa, pero

para una completa eliminación de estas actividades, se planteara a la gerencia

una propuesta, la cual consiste en la contratación de dos personas que se

encarguen de abastecer las líneas de producción ya que muchas de las

actividades que no generan valor es por demora y transporte y de esta forma se

lograra que los procesos no tengan interrupciones ni demoras, logrando así un

proceso continuo, esta persona, encargada de abastecer las líneas puede ser

una persona con algún tipo de discapacidad ya que para este tipo de trabajo no

se necesita ninguna habilidad especial y la empresa colaborara con la

comunidad.

A continuación se muestras algunas tablas comparativas del antes de la

implementación de la situación actual y de la situación con la propuesta del

nuevo personal en las áreas donde existe mayor cantidad de actividades que no

agregan valor el proceso de producción

172

TABLA 4.11. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA DE CORTE DE

MATERIA PRIMA (PVC OPACO)



TABLA 4.12. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA DE CORTE

DE MATERIA PRIMA (PVC TRANSPARENTE)



Actividad Tiempo Actividad Tiempo Actividad Tiempo

Operación 7 695 7 465 4 400

Transporte 6 170 6 85 0 0

Demora 5 110 5 45 4 210

Inspección 3 50 3 25 3 2

Almacenaje 3 455 3 305 2 145

Tiempo total

Si agrega valor 5 770 5 415 4 400

No agrega valor 19 710 19 510 12 385

1480 925 757

Después de la

implementación

Antes de la

implementación

Propuesta

adicional


13 2115 13 1830 11 1780

8 290 8 225 0 0

9 500 4 25 4 25

5 110 4 38 4 160

3 455 3 320 2 300

6 1670 6 1480 6 1480

32 1800 26 958 15 663

Tiempo total

Si agrega valor

No agrega valor

Propuesta adicional

3470 2438 2265

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

Antes de la

implementación

Después de la

implementación

173

TABLA 4.13. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA DE CORTE

DE MATERIA PRIMA (CARTON)



TABLA 4.14. COMPARACIÓN DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA CON LA

PROPUESTA DEL NUEVO PERSONAL PARA EL AREA SELLADO


Como se puede observar en las tablas con la contratación de este nuevo

personal se disminuye las actividades y el tiempo de producción lo cual se

convierte en una ganancia.


4 690 4 520 2 500

3 238 3 145 0 0

4 200 4 110 3 65

2 100 2 30 2 30

2 360 2 300 2 300

2 660 2 500 2 500

13 928 13 605 7 395

Si agrega valor

No agrega valor

Propuesta adicional

895

Demora

Inspección

Almacenaje


Antes de la

implementación

Después de la

implementación

Operación

Transporte


Operación 8 35740 8 28540 1 28400

Transporte 7 246 7 115 0 0

Demora 1 60 1 10 1 10

Inspección 0 0 0 0 0 0

Almacenaje 1 35800 1 28640 1 18933

Tiempo total

Si agrega valor 1 35500 1 28400 1 28400

No agrega valor 17 36346 17 28905 2 18943

71846 57305 47343

Antes de la

implementación

Propuesta

adicional

Después de la

implementación

174

FIGURA 4.33. RUTA DE LOS ABASTECEDORES



La figura anterior nuestra la ruta de los abastecedores; la primera ruta se

encargara de abastecer la materia para el área de corte, mientras que en la

segunda ruta se encargara de abastecer el área de sellado, además debido al

tipo de producción el abastecimiento de materia no será todo el día, es por

esta razón que también serán encargados de la perforación de las vinchas,

transporte de producto terminado a bodega, es decir será personal de apoyo en

cualquier de las áreas que se podrían convertir en cuellos de botella y de esta

forma se tendrá operarios multifuncionales

175

Análisis costo beneficio de esta propuesta

Para que esta propuesta sea completa a continuación se presenta una tabla en

la cuan se podrá identificar el costo beneficio de la contratación de esta nuevo

personal

TABLA 4.15. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO PARA LA EMPRESA



Como se puede apreciar en la tabla la ganancia en cantidad de producción para

la empresa será de 471 dólares, y el sueldo básico mensual de un trabajador

es de 260 dólares, la empresa estaría ganando 211 dólares al mes lo que

significa una ganancia de 2532 dólares al año

Esta contratación será netamente decisión de la gerencia de la empresa ya que

lo principio de Lean Manufacturing es el de reducir las actividades que no

agregan valor a los procesos para agilizarlos y reducir los costos. En otras

palabras, reducir los despilfarros.

4.4.2. Evaluación Después De La Implementación Del Nivel De 5s En

Al Área De Producción.

Para la evaluación del nivel 5”s” se realizo un cuestionario, el cual se lo volverá

a utilizar con la mismo valor asignado a cada pregunta para de esta forma

analizar si la nueva puntuación es mejor y el nivel que se ha alcanzado con la

implementación de las herramientas Lean

DIA MES DIA MES DIA MES DIA MES0,32 0.28 0.04 3887 77738 4453 89056 566 11318 24 471

PRECIO DE VENTA

BENEFICIOS ECONÓMICO PARA LA EMPREA

UTILIDADMEJORACOSTO DE

PRODUCCIÓN UTILIDAD

13 %

PRODUCCIÓN

ACTUAL NUEVA PROPUESTA

176

En la tabla. 4.17 se puede observar los datos obtenidos en el área de

producción de Plastimec Cía. Ltda. Después de la implementación de las

herramientas Lean

TABLA. 4.16. INSPECCIÓN 5”S” DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN



Der la misma forma como se analizó en al capítulo tres se realizara un análisis

de la calificación obtenida en comparación a la situación inicial

La tabla muestra los resultados y las calificaciones obtenidas después de la

implementación

5 "S" No. ARTICULO CHEQUEADO PT

1 Materiales o partes Materiales o partes en exceso de inventario o en proceso? 5

2 Maquinaria u otro equipo Existencia innecesaria alrededor? 4

3 Utilaje, Herramientas, etc. Existencia innecesaria alrededor? 4

4 Control Visual Exiscencia o no de control visual? 5

5 Estándares escritos Tiene establecido los estándares para 5S 5

23

6 Indicadores de Lugar Existen áreas de almanaje marcadas? 5

7 Indicadores de Articulos Demarcación de los artículos, lugares? 5

8 Indicadores de Cantidad Están identificados máximos y mínimos? 5

9 Vías de acceso e inv. en proceso Están identificados líneas de acceso y áreas de almacenaje5

10 Utilaje, Herramientas, etc. Poseen un lugar claramente identificados? 5

25

11 Pisos Están los pisos libres de basura, agua, aceite, etc.? 4

12 Máquinas Están las máquinas libres de objetos y aceites? 5

13 Limpieza e Inspección Realiza inspección de equipos junto con mantenimiento? 1

14 Responsabilidad de Limpieza Existe personal responsable de verificar esto? 5

15 Hábito de Limpieza Operador limpia piso y máquinas regularmente? 5

20

16 Notas de mejoramiento Genera nota de mejoramiento regularmente? 5

17 Ideas de mejoramiento Se ha implementado ideas de mejora? 5

18 Procedimientos claves Usa procedimientos escritos, claros y actuales? 5

19 Plan de mejoramiento Tiene plan futuro de mejora para el área? 4

20 Las primeras 3S Están las primeras 3S mantenidas? 4

23

21 Entrenamiento Son conocidos los procemientos estándares? 5

22 Herramientas y partes Son almacenados correctamente? 5

23 Control de Stock Ha iniciado un control de Stock? 5

24 Procedimientos Están al día y son regularmente revisados? 5

25 Descripción del cargo Están al día y son regularmente revisados? 5

25

PUNTAJE

0=MUY MAL 1=MAL 2=PROMEDIO 3=BUENO 4=MUY BUENO 5=EXCELENTE

SUBTOTAL

SUBTOTAL

DESCRIPCIÓN

EVALUADOR: CEVALLOS FERNANDO

FECHA: 27 de septiembre del 2011 116

DIS

CIP

LIN

AO

RD

EN

LI

MP

IEZA

ESTAN

DAR

IZACIÓ

N

SUBTOTAL

SUBTOTAL

SUBTOTAL

HOJA DE AUDITORIA PARA 5S

CLA

SIF

ICAC

IÓN

INSPECCION INICIAL DE 5 "S"

177

TABLA 4.17. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN 5”S”



La tabla muestra que el porcentaje de Lean en la empresa es de 88% lo cual

nos indica que la empresa ya tiene conocimientos sobre esta metodología

4.4.3. Cálculo del OEE después de la implementaci ón

Como se explico en el capitulo tres este es el ultimo indicador que se aplico y es

uno de de los más completos ya que ahora se va a analizar no solo en entorno

o los procesos sino la disponibilidad la calidad y el rendimiento de la planta,

para realizar este análisis tuvimos que esperar un mes luego de la aplicación e

ir monitoreando día tras día semana tras semana los cambios, los niveles de

producción la cantidad de productos defectuosos

A continuación la tabla 4.14 muestra el cálculo de OEE al mes siguiente de la

aplicación de las herramientas lean

TABLA 4.18. CALCULO OEE DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN



Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE 93,3% 87,9% 99,8% 81,9%

93,3% 84,0% 99,7% 78,2%

93,8% 87,2% 99,8% 81,6%

94,7% 87,6% 99,8% 82,7%

93,3% 84,0% 99,7% 78,2%

94,7% 87,9% 99,8% 82,7%

93,8% 86,7% 99,8% 81,1%

MÁXIMO

PROMEDIO

SemanasSemana del 5 al 9 de septiembre

Semana del 12 al 16 de septiembre



MÍNIMO

178

FIGURA 4.33. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN



FIGURA 4.34. PORCENTAJE DE RENDIMIENTO DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN



FIGURA 4.35. PORCENTAJE DE CALIDAD DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN



92,5%

93,0%

93,5%

94,0%

94,5%

95,0%





Disponibilidad

82,0%

83,0%

84,0%

85,0%

86,0%

87,0%

88,0%

89,0%





Rendimiento

99,7%

99,7%

99,7%

99,7%

99,8%

99,8%

99,8%

99,8%

99,8%

Semana del 5 al 9 de septiembre Semana del 12 al 16 de septiembre



Calidad

179

FIGURA 4.36. PORCENTAJE DE OEE DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN



4.5. Análisis de los resultados de los indicador es Una vez realizado el cálculo de los indicadores luego de la implementación de

las herramientas, procedemos analizar estos resultados, al compararlos con los

indicadores antes de la implementación.

4.5.1. Análisis De Los Resultados Del Porcentaje De Valor Agregado

Para realizar el análisis del valor agregado después de la implementación

utilizamos una tabla comparativa en la cual se puede observar las mejoras.

TABLA 4.19. PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO

En la tabla podemos observar que la producción aumentó pasando de 1420

folders a 1800 folders, de la misma forma se redujo el tiempo de producción

75,0%

76,0%

77,0%

78,0%

79,0%

80,0%

81,0%

82,0%

83,0%

84,0%





OEE

ANTES 1420 82484 18 41560 86 40924

DESPUÉS 1800 65003 18 33375 80 31628

MEJORA 420 17481 0 8185 6 9296

PRODUCCIÓN ACTIVIDADES QUE

GENERAN VALOR

ACTIVIDADES QUE NO

GENERAN VALOR

CANTIDAD

[unidades]

TIEMPO

[segundos]

CANTIDAD

[unidades]

TIEMPO

[segundos]

CANTIDAD

[unidades]

TIEMPO

[segundos]

180

pasando de 82484 segundos a 65003 segundos con lo cual se logro una

mejora del 17481 segundos.

La cantidad de actividades que generan valor no cambio, se mantuvo en 18

actividades, por su parte las actividades que no generan valor tuvieron una

reducción pasando de 86 actividades a 80 actividades, esta reducción no pudo

ser mayor ya que muchas de estas actividades no se las puede eliminar por

más que se intento, muchas de estas resultaron indispensables para el proceso

productivo, pero ya que no podíamos eliminar estas actividades nos enfocamos

a reducir su tiempo con lo cual obtuvimos resultados ya que pasamos de 40920

segundos a 31628 con lo cual se alcanzo una mejora de tiempo de 9296

segundos.

4.5.2. Análisis De La Los Resultados De La Evalua ción De 5”S”

El análisis de las mejoras se lo realizara mediante una tabla comparativa para

de esta forma poder observar las mejoras.

TABLA 4.20. ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN 5”S”



Como se puede observar en la tabla en cambio es notable que antes de la

aplicación de la herramientas Lean se tenía un 15 %, y ahora luego de la

aplicación de las herramientas lean se elevo este nivel a un 88 % además se

puede ver como los operarios cuidan sus puestos de trabajo y sus

ANTES DESPUES ANTES DESPUES

CLASIFICACIÓN 5 22 17 20% 88% 68%ORDEN 2 22 20 8% 88% 80%LIMPIEZA 3 23 20 12% 92% 80%ESTANDARIZACIÓN 2 22 20 8% 88% 80%DISIPLINA 7 21 14 28% 84% 56%TOTAL 19 110 91 15% 88% 73%

Mejora alvanzada

[porcentaje]

PUNTAJE PORCENTAJEHERRAMIENTA

Mejora alvanzada [puntos]

181

herramientas y se empieza a ver muestras de compañerismo ya que se unos a

otros no ensucian sus puestos de trabajo como lo hacían antes de la

implementación

A demás se presentas evidencia fotográfica de las mejoras alcanzadas dentro

de la planta

FIGURA 4.37. EVIDENCIA FOTOGRAFICA DE LA MEJORA


182

4.5.3. Análisis De Los Resultados Del Cálculo Del OEE

Como se mencionó anterior mente el cálculo del OEE es muy importante ya que

es con este indicador que se podrá analizar los beneficios económicos del

estudio para la empresa

A continuación la tabla nos muestra la situación de la empresa con respecto a

este indicador después de la realización del estudio

TABLA 4.21. COMPARACIÓN DEL OEE DESPUÉS DEL ESTUDIO



ANTES DESPUÉS MEJORA

MÍNIMO 82,22% 93,33% 11,11%

MÁXIMO 88,89% 95,11% 6,22%

PROMEDIO 86,11% 93,89% 7,78%


MÍNIMO 62,64% 84,00% 21,36%

MÁXIMO 65,93% 87,89% 21,96%

PROMEDIO 64,29% 86,68% 22,39%


MÍNIMO 99,27% 99,73% 0,47%

MÁXIMO 99,32% 99,78% 0,46%

PROMEDIO 99,30% 99,76% 0,47%

ANTES DESPUES MEJORA

MÍNIMO 51,14% 78,22% 27,08%

MÁXIMO 58,18% 83,10% 24,92%

PROMEDIO 54,99% 81,20% 26,21%

NIVEL

NIVEL

NIVEL

NIVEL

DISPONIBILIDAD

RENDIMIENTO

CALIDAD

OEE

183

FIGURA 4.38. VARIABLES DEL OEE DESPUÉS DEL ESTUDIO



Como se puede observar en la figura 4.35 después de la implementación de

las herramientas Lean en la empresa se obtuvo un mejora en el cálculo de las

variables del OEE y del cálculo final del mismo.

Análisis de la disponibilidad

Antes del estudio la disponibilidad se hallaba en un 86.11%, después del

estudio la disponibilidad subió a 93,89% esto se dio debido a que los operarios

disminuyeron el tiempo de cada proceso y de la misma forma se disminuyo la

parada de maquinaria por razones de avería o de búsqueda de troqueles, se

obtuvo una mejora del 7.78%

Análisis del rendimiento

Con la implementación de las herramientas el ambiente de trabajo mejoro

significativamente, pasando de 64,29% a 86,68%, se obtuvo una mejora del

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS

DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD 0EE

86,11%

64,29%

99,30%

54,99%

7,78%

93,89%

22,39%

86,68%

0,47%

99,76%

26,21%

81,20%

184

22,39% es mejora fue la más significativa de las tres variables, debido a que

los operarios ahora trabajan más y mejor

Análisis de la calidad

Esta variable no tuvo un mayor cambio en su porcentaje ya que antes del

estudio esta se ubicaba en un 99,30% y después del estudio paso a 99,76%

debido a la producción a gran escala que tiene la empresa su reducción la

mejora fue de 0.47%

Análisis del OEE

Al momento de realizar el nuevo cálculo del OEE de la planta se observó una

gran mejora ya que antes el porcentaje del OEE se encontraba en 54,99 lo cual

nos indicaba que la empresa necesitaba un cambio ya que según la

clasificación este resultado era inaceptable para una empresa ya que un

porcentaje de OEE menor a 65% significa que la empresa tiene muchas

pérdidas, después de la implementación de las herramientas la empresa

obtuvo un 81,20%, con lo cual pasamos de Inaceptable a Aceptable, esto

significa que la planta mejoro su eficiencia en un 26,21% lo cual se verá

reflejado al hacer al estudio del beneficio económico para la empresa

4.6. Análisis de la eliminación de los desperdici os encontrados

El objetivo del presente estudio fue encontrar las causas de los desperdicios,

actividades que no generan valor y posteriormente eliminarlas o minimizarlas, a

continuación la tabla 4.21 muestra algunos de los desperdicios que se

encontraron y las acciones que se tomaron para elimininarlos.

185

TABLA 4.22. DESPERDICIOS ELIMINADOS

DESPERDICIOS ANTES AHORADESCRIPCIÓN DE LA

MEJORAE

SP

ER

AS

Y P

RO

CE

SO

S

INN

ES

ES

AR

OS

Organización del área de troqueles con lo cual se

logro disminuir las demoras

DE

MO

RA

S Organización del área de productos en proceso con lo cual se logro la

eliminación de tiempo de búsqueda de piezas

PR

OC

ES

OS

IN

NE

CE

SA

RIO

S

Construcción de estantes para materia

prima para la eliminación de tiempos al momento se sacar metería prima

TR

AN

SP

OR

TE

Y

ES

PE

RA

S

Despeje de las corredores para mayor accesibilidad a puestos

de trabajo

186

ES

PE

RA

S Y

PR

OC

ES

OS

IN

NE

CE

SA

RIO

SMejora del o sistema de

cambio del troqueles con lo que se eliminaron

procesos innecesarios y a su vez se redujo el

tiempo de cambio

ES

PE

RA

S

Organización de materia prima para la

disminución de tiempos

ES

PE

RA

HE

IN

VE

NT

AR

IO

Organización y

señalización del área de

producto terminado con lo

cual se logro una

disminución de tiempos

en el área de despachos

PR

OC

ES

OS

IN

NE

CE

SA

RIO

S Organización del área de

bodega de productos

terminados con los cual se

elimino las actividades

relacionadas con la

búsqueda de los productos

a ser empacados

187


4.7. Análisis del beneficio económico para la empr esa

Una vez realizado el análisis de los indicadores se obtiene la suficiente

información para realizar un análisis del beneficio económico del estudio para la

empresa, debido a que se debe informar a la gerencia de la empresa sobre

estos beneficios.

Para este análisis se realizo un cuadro en el cual se podrá observar la situación

inicial, la situación luego de la implementación de las herramientas y finalmente

se podrá cuantificar en dólares los beneficios obtenidos

TR

AS

PO

RT

E Y

P

RO

CE

SO

S

INN

EC

ES

AR

IOS

Organización de puestos

de trabajo con lo cual se

logro mejorar el ambiente

de trabajo y se redujeron

tiempos

188

TA

BLA

4.2

3. B

EN

EF

ICIO

EC

ON

ÓM

ICO

PA

RA

LA

EM

PR

ES

A

FIG

UR

A 4

.39.

NIV

ELE

S D

E P

RO

DU

CC

IÓN

Y P

RO

DU

CT

OS

NO

CO

NF

OR

ME

S A

NT

ES

Y D

ES

PU

ÉS

DE

L IM

PLE

ME

NT

AC

IÓN

FIGURA 4.40. BENEFICIO ECONÓMICO

FIGURA 4.41. BENEFICIO ECONÓMIC O POR REDUCCIÓN DE

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

0

100

200

300

400

500

600

FIGURA 4.40. BENEFICIO ECONÓMICO PARA LA EMPRESA POR

EL INCREMENTO DE LAS UTILIDADES



PRODUCTOS NO CONFORMES


ANTES AHORA

2408

3234

826

ANTES AHORA

537,6

288

250

189

PARA LA EMPRESA POR

EL INCREMENTO DE LAS UTILIDADES



PRODUCTOS NO CONFORMES


190

Como podemos apreciar en la figura 4.40. se ha empezado a reflejar

un cambio significativo en los ingresos de la empresa ya que antes la

utilidad de la empresa al mes era de 2408 dólares y en el primer mes

después de la implementación se incremento a 3234 dólares logrando

con esto un incremento de 826 dólares.

De la mismo forma la empresa redujo los niveles de productos no

conformes, vale recalcar que al inicio del estudio para la empresa no

significaba una perdida estos reprocesos, pero como se puede

observar en la tabla 4.41, al reducir los niveles de productos no

conformes la empresa ha dejado de perder 250 dólares al mes lo cual

significa un ahorro para la empresa de 3000 dólares al año.

191

CAPÍTULO V

5. Conclusiones y recomendaciones

Una vez culminado el presente trabajo y después de analizar los resultados

obtenidos se puede extraer las siguientes conclusiones y recomendaciones.

5.1 Conclusiones

• Se realizó el levantamiento de información e identificación de las diversas

actividades desarrolladas en el proceso de fabricación de folders, es decir

desde el corte de materia prima hasta la obtención del producto terminado.

• Se realizo un análisis para poder determinar cuál de los productos de la

empresa es el producto estrella al cual se debía enfocar las mejoras.

• A través del uso de diagramas tales como diagramas de proceso,

organigramas, diagramas de Ishikawa, diagrama de Pareto y matriz de

decisiones se logró determinar la situación actual, de la empresa para

luego encontrar las herramientas de Lean Manufacturing más idóneas

según la realidad de la empresa para mejorar la su situación actual.

• Mediante los diagramas de Ishikawa se consiguió identificar cuáles eran los

problemas que afectaban a la empresa, clasificar y determinar cuáles eran

los que más repercusiones tenían en el funcionamiento de la planta y se

determinó que las metodologías 5S Estandarización de trabajo y control

visual como la herramientas Lean adecuadas para eliminar o disminuir

estos problemas.

192

• Se consiguió elaborar un plan de mejoras, y mediante el desarrollo del

mismo se consiguió alcanzar grandes beneficios para la empresa

• A través de las herramientas Lean seleccionadas se logro mejorar los

tiempos de búsqueda de troqueles, disminución del tiempo de transporte,

aumento de la producción.

• Las herramientas Lean pudieron ser implementadas con éxito gracias a la

colaboración de la administración de la empresa así como la completa

participación de los operarios quienes en todo momento se mostraron

dispuestos a aprender lo referente a 5”s”, Estandarización del trabajo,

Control Visual y ponerlo en práctica.

• Se pudo apreciar cómo se rompieron las barreras entre el jefe de

producción y los operarios ya que después de la implementación de las

herramientas Lean los operarios empezaron a aportar con ideas adicionales

para mejorar cada vez más el proceso productivo

• El entusiasmo disminuyó un poco durante la segunda semana después de

la implementación pero con el oportuno apoyo del jefe de producción se

logro recuperar el entusiasmó, con lo cual se consiguió alcanzar cambios

importantes que resultaron beneficiosos para la empresa.

• Se logro comprobar que las herramientas Lean se pueden aplicar en

cualquier tipo de industria, ya sea esta grande, pequeña o mediana, y que

los beneficios van a ser inmediatos, no solo en cuestión de ganancias sino

también en mejora del ambiente laboral lo que promueve la participación del

personal para cualquier otro cambio benéfico para la empresa

193

5.2. Recomendaciones

• Se recomienda que permanentemente se motive a directivos y personal de

la empresa sobre las metodologías de 5S control visual y estandarización

del trabajo mediante charlas y oportunidades de interacción personal entre

los miembros de la empresa.

• Se recomienda establecer cada cierto tiempo auditorías de 5S para evaluar

y darle seguimiento a los planes de acción elaborados de manera

constante, además el jefe de producción deberá realizar un seguimiento al

rendimiento de cada operario

• Se recomienda realizar hojas de trabajo estandarizado para la elaboración

de todos los productos de la empresa ya que mediante la utilización de los

mismo se pudo observar una disminución de los productos no conformes y

con esto se logro reducir los Reprocesos

194

BIBLIOGRAFÍA

• Mikell P. Groover; (1999). Fundamentos De Manufactura Moderna.

Barcelona: Editorial Prentice – Hall.

• Rajadell Carreras M., Sánchez García J. (1997). Lean Manufacturing La

Evidencia De Una Necesidad. Barcelona: Ediciones Díaz De Santos.

• Osada, takashi. (1991). The 5s’s: five keys to a quality environment, Asian

productivity organization, Tokio.

• Liker J.(2006). Las claves del éxito de Toyota. Barcelona – España:

Ediciones Gestión 2000.

• Shingo Shigeo (1993). Una Revolución en la Producción: El Sistema

SMED”. Tokio.

• Reyes, Aguilar P. (2002), Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en

Empresas Mexicanas: Experiencias y Reflexiones, Revista Contaduría y

Administración.

• Niebel B. (2009). Ingeniería Industrial Métodos, estándares y diseño del

trabajo. México D.F.: Editorial Mc Graw Hill

• Hay J.E. (1992). Justo a Tiempo. (just in time): La Técnica Japonesa que

Genera Mayor Ventaja Competitiva. Bogotá: Editorial Norma.

• Villaseñor Contreras A., Galindo Cota E. (2007). Conceptos Y Reglas De

Lean Manufacturing. México D.F. Editorial Limusa-Wiley,

195

• COSPIN, Oswaldo. [En línea] http://www.scribd.com/doc/19124057/7-

Herramientas-de-La-Calidad. Junio 2011

• TPM – Mantenimiento Preventivo Total”. Geocities.com,

www.geocities.com/usmindustrial/tpm.htm, Junio 2011.

• Mantenimiento Total Productivo (TPM). Everyoneweb.com,

www.everyoneweb.com/WA%5CDataFilesutcv%5Ctpm.ppt, Junio 2011

• Lean Manufacturing. leanmanufacturing.org

Http: //www.leanmanufacturing.org/casalean.html, Junio 2011

• Lean enterprise institute, lean.org

http://www.lean.org/WhatsLean/History.cfm. Junio 2011

196

ANEXOS

ANEXO A. Folleto capacitación 5 “s”

FOLLETO DE CAPACITACIÓN 5"S"

FECHA: 01-09-2011

REALIZADO POR: Cevallos Fernando

PÁGINA: 1 de 9

OBJETIVO GENERAL:

Dar a conocer la técnica 5´s como una herramienta útil en el puesto de trabajo,

por medio de capacitación, para mejorar el ambiente y lugar de trabajo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar las características de las 5´s.

• Identificar, conocer y comprender cada una de las 5´s.

• Conocer los beneficios de las 5´s.

• Crear una cultura de mejoramiento continuo entre los operadores, para el

mantenimiento de las 5´s.

¿QUE SIGNIFICAN LAS 5 S?

Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y

que van todos en la misma dirección:

“Conseguir una empresa limpia, ordena y un grato ambiente de trabajo”

197


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: 2 de 0

SEIRI CLASIFICACION

SEINTO Ordenar

SEISO Limpiar

SEIKETSU Estandarizar

SHITSUKE Mantener

¡Separar lo que es necesario de lo que no lo es y t irar lo que es inútil!

¿COMO? :

• Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo.

• Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área de

trabajo.

198


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: 3 de 9

• Desechando las cosas inútiles.

Se obtendrán los siguientes beneficios:

• Más espacio.

• Mejor control de inventario.

• Eliminación del despilfarro.

• Menos accidentalidad.

¡Colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesi ble!

¿COMO? :

Colocar las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad / Calidad /

Eficacia.

199


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: 4 de 9

• Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no

estorben.

• Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan

mezclar, que no se deterioren.

• Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.

• Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.


• Nos ayudará a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo,

economizando tiempos y movimientos.

• Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos

utilizados.

• Ayuda a identificar cuando falta algo.

• Da una mejor apariencia.

Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, se está en

condiciones de empezar a crear procesos, estándares o normas para

mantener la clasificación, orden y limpieza.

200


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: . 5 de 9

Limpiar las partes sucias!

¿COMO? :

• Recogiendo, y retirando lo que estorba.

• Limpiando con un trapo o brocha.

• Barriendo.

• Desengrasando con un producto adaptado y homologado.

• Pasando la aspiradora.

201


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: 6 de 9

Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso.

• Rastrillando.

• Eliminando los focos de suciedad.


• Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.

• Menos probabilidad de contraer enfermedades.

• Menos accidentes.

• Mejor aspecto.

202


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: 7 de 9

¡Mantener constantemente el estado de orden, limpie za e Higiene de nuestro

sitio de trabajo!

¿COMO? :

• Limpiando con la regularidad establecida.

• Manteniendo todo en su sitio y en orden.

• Establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza.


• Se guarda el conocimiento producido durante años.

• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

• Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos

de trabajo.

203


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: 8 de 9

• Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

Laborales innecesarios.

¡Acostumbrarse a aplicar las 5 s en nuestro sitio de trabajo y a respetar las

normas del sitio de trabajo con rigor!

¿COMO? :

• Respetando a los demás.

• Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de Trabajo.

• Llevando puesto los equipos de protección.

• Teniendo el hábito de limpieza.

• Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras eses

204


FECHA: 01-09-2011


PÁGINA: 9 de 9

que se explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las

personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden

crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.


• Se evitan reprimendas y sanciones.

• Mejora nuestra eficacia.

• El personal es mas apreciado por los jefes y

compañeros.

• Mejora nuestra imagen

205

ANEXO B. Hoja estándar de pesos

PRODUCTO: FOLDER OFICIO

PAGINA: 1 DE 2

PESO [Kg]

TAPA PVC OPACO 3,22

TAPA PVC OPACO 6,44

TAPA PVC OPACO 9,66

TAPA PVC OPACO 12,88







TAPA PVC TRANSPARENTE 1,38










BOLSILLO 1,38

BOLSILLO 2,76

BOLSILLO 4,14

BOLSILLO 5,52

BOLSILLO 6,90

BOLSILLO 8,28

BOLSILLO 9,66

BOLSILLO 11,04

BOLSILLO 12,42

BOLSILLO 13,80

HOJA ESTANDAR DE PESOS

TIPO DE PIEZA

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

900

1000

600

700

800

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

100

200

300

400

500

700

800

900

1000

200

300

400

500

600

800

900

1000

100

300

400

500

600

700

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

100

200

CANTIDAD DE PIESAS

[unidades]CANTIDAD DE FOLDERS

[unidades]

200

206

PRODUCTO: FOLDER OFICIO

PAGINA: 2 DE 2

PESO [Kg]

VINCHA 0,10

VINCHA 0,20

VINCHA 0,30

VINCHA 0,40

VINCHA 0,50

VINCHA 0,60

VINCHA 0,70

VINCHA 0,80

VINCHA 0,90

VINCHA 1,00

CARTÓN 3,59

CARTÓN 7,18

CARTÓN 10,77

CARTÓN 14,36

CARTÓN 17,95

CARTÓN 21,54

CARTÓN 25,13

CARTÓN 28,72

CARTÓN 32,31

CARTÓN 35,90

CANTIDAD DE FOLDERS

[unidades]

600

700

800

900

1000

600

700

800

900

1000

200

300

100

200

300

100


TIPO DE PIEZACANTIDAD DE PIESAS

[unidades]

300

400

500

900

1000

100

200

400

500

600

700

800

400

500

1000

100

200

300

400

500

700

800

900

600

207

PRODUCTO: FOLDER TAMAÑO A5

PAGINA: 1 DE 2

PESO [Kg]

TAPA PVC OPACO 1,61

TAPA PVC OPACO 3,22

TAPA PVC OPACO 4,83

TAPA PVC OPACO 6,44

TAPA PVC OPACO 8,05

TAPA PVC OPACO 9,66















BOLSILLO 0,28

BOLSILLO 0,56

BOLSILLO 0,84

BOLSILLO 1,12

BOLSILLO 1,40

BOLSILLO 1,68

BOLSILLO 1,96

BOLSILLO 2,24

BOLSILLO 2,52

BOLSILLO 2,80

800

900 900

1000 1000

500

600 600

700 700

200

300 300

400 400

1000

100 100

700

800 800

900 900

400

500 500

600 600

100

200 200

300 300

900

2000 1000

600

1400 700

1600 800

300

800 400

1000 500

CANTIDAD DE FOLDERS

[unidades]

200 100

400 200



[unidades]

600

1200

1800

100

400

700

1000

200

500

800

208

PRODUCTO: FOLDER TAMAÑO A5

PAGINA: 2 DE 2

PESO [Kg]

VINCHA 0,10

VINCHA 0,20

VINCHA 0,30

VINCHA 0,40

VINCHA 0,50

VINCHA 0,60

VINCHA 0,70

VINCHA 0,80

VINCHA 0,90

VINCHA 1,00

CARTÓN 1,80

CARTÓN 3,59

CARTÓN 5,39

CARTÓN 7,18

CARTÓN 8,98

CARTÓN 10,77

CARTÓN 12,57

CARTÓN 14,36

CARTÓN 16,16

CARTÓN 17,95 1000 1000

700 700

800 800

900 900

400 400

500 500

600 600

100 100

200 200

300 300

800 800

900 900

1000 1000

500 500

600 600

700 700

200 200

300 300

400 400


[unidades]

CANTIDAD DE FOLDERS

[unidades]

100 100


209

ANEXO C. Formato hoja de control de corte de materia prima

FECHA CANTIDAD

HOJA DE CONTROL DE CORTE DE MATERIA PRIMA

NOMBRE DE OPERARIO MATERIAL CORTADO OBSERVACIONES

210

ANEXO D. Formato orden producción

NO ORDEN DE PRODUCCIÓN

CANTIDAD PRODUCTO CLIENTEFECHA DE ENTREGA

FECHA DESPACHO DE MATERIA PRIMA

OBSERVACIONES

ORDEN DE PRODUCCIÓN

211

ANEXO E. Hoja de control de calidad

FIRMA OBSERVACIÓN

INSTRUMENTO UTILIZADO

Jefe Depto. control de calidad

Jefe de planta

HOJA DE CONTROL DE CALIDAD

Responsable del sector proviniente

MEDIDA ESPECIFICA

MEDICIÓN 0

MEDICIÓN 1

MEDICIÓN 2

OPERARIO

212

ANEXO F. Carta de ruta

PRODUCTO FECHA 20/09/2011

CARTA DE RUTA

ESTA CARTA DE RUTA ES PARA LA ELABORACIÓN DE FOLDERS TRANSP/OFICIO

DISEÑADO PORFernando Cevallos

OBSERVACIONES * Para el sellado se deben tener todas pas partes correspondientes del productos

213

ANEXO G. Esquema de estructural de folder

ESQUEMA ESTRUCTURAL DE FOLDER

Documents

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE …repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/5530/1/45769_1.pdf · abuelita María Raquel quien con sus enseñanzas y cariño me